„Nemali by ste porovnávať svoje úspechy
v minulosti a súčasnosti,
a vaše úspechy s úspechmi vašich konkurentov.“
(Donald Kress)

Dnes môžeme konštatovať skutočnosť prechodu hlavných trhov krajiny z fázy „Plnenie prázdnych miest“, v ktorej víťazom bol ten, kto umiestnil tovar do regálov rýchlejšie ako ostatní, do fázy „Shoulder to Shoulder“ silnej konkurencii, kde pre úspešný rozvoj podnikania nestačí len správne usporiadať tovar, ale musíte ho vedieť aj úspešne propagovať a „tlačiť“ na konkurenciu.
V tvrdom boji o úspešné dlhodobé prežitie už nestačí používať len široko používané nástroje finančná analýza potreba myslieť a konať proaktívne sa stáva prvoradou, pravidelne vykonávať strategickú (kvalitatívnu) analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti.
V tejto práci identifikujeme štyri veľké centrá zodpovednosti za komerčný úspech podniku – „Výroba“, „Distribúcia“, „Marketing“, „Financie“. Len kompetentnou projekciou všeobecných rozvojových stratégií na tieto centrá zodpovednosti a optimálnym umiestnením zdrojov a kompetencií potrebných na dosiahnutie vytýčených cieľov do nich prichádza úspech. S týmto prístupom k riadeniu sa vytvára tím, ktorý pracuje za jediným cieľom – dlhodobou tvorbou zisku na úrovni vyššej, ako je priemer odvetvia.
Základom v nami budovaných manažérskych systémoch je strategický model riadenia, ktorý umožňuje predpovedaním budúcnosti a sledovaním zmien vo vonkajšom a vnútornom prostredí stanovovať a dosahovať vysoké ciele.
Tento model v V poslednej dobe Veľa ľudí sa to snaží využiť. Nanešťastie sa však často musíme zaoberať nie aplikáciou modelu, ale vyhlásením o jeho aplikácii. Aj v tých „najvyspelejších“ firmách v otázkach manažmentu často po narýchlo vypracovanej vízii, poslaní a dlhodobom vývoji okamžite prechádzajú k stanovovaniu cieľov, rozvíjaniu stratégií na ich dosiahnutie (a zabúdajú ich premietať do funkčných a prevádzkové úrovne) a konkrétne činnosti, pričom predtým formálne „zhodili“ jednoduchý model SWOT analýzy v rozpore so všetkými pravidlami na jeho implementáciu.
Takéto ignorovanie najdôležitejších a pracne náročných fáz strategického riadenia – diagnostiky (auditu) vonkajšieho a vnútorného prostredia a strategickej analýzy – vedie k tomu, že všetky stratégie rozvoja, a teda aj dianie na trhu, sú založené len na intuícii a improvizácia konkrétnych manažérov (a veľmi obmedzený počet), čo rádovo zvyšuje riziká spoločnosti. Pôvodne nesprávne definovaný vektor obchodného pohybu v konečnom dôsledku (v podmienkach tvrdej konkurencie) z dlhodobého hľadiska nevyhnutne vedie k neúspechu.
Žiaľ, v odbornej literatúre a periodikách (nehovoriac o vzdelávacích programoch vysokých škôl a cvičných firiem) sa týmto otázkam venuje veľmi malá pozornosť. Preto sa v tomto článku zameriame na praktické aspekty vykonávanie strategickej analýzy vnútorné sily manažérov spoločností, metodiku jej vykonávania (krok za krokom, akciu po akcii), pričom sa podrobne venuje piatim povinným pravidlám vykonávania SWOT analýzy.

Strategická analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia je najdôležitejšou etapou rozvoja úspešného dlhodobého programu rozvoja spoločnosti.
Pre úspešný rozvoj podnikania je dôležité nielen definovať ciele, ale aj zvoliť, odrážajúc sa v súbore vzájomne súvisiacich stratégií, taký postup, ktorý zaručí čo najviac efektívnym spôsobom ich úspechy.
Hlavnou fázou pri stanovovaní dlhodobých cieľov a vytváraní efektívnej stratégie je strategická analýza, ktorá by mala poskytnúť reálne posúdenie vlastných zdrojov a schopností vo vzťahu k stavu (a potrebám) vonkajšieho prostredia, v ktorom podnik pôsobí. Na základe tejto analýzy by malo dôjsť k racionálnemu výberu stratégií z možného súboru možností.
Strategická analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku venuje osobitnú pozornosť dvom skupinám faktorov: po prvé, podmienkam v odvetví a konkurencii; po druhé, konkurencieschopnosť, postavenie na trhu, silné a slabé stránky podniku.

Strategická analýza vonkajšieho prostredia spoločnosti
Strategické rozhodnutia súvisia skôr s vonkajšími ako vnútornými problémami spoločnosti, najmä s rozhodnutiami týkajúcimi sa výberu sortimentu a trhových segmentov. Navyše tieto strategické rozhodnutia môžu byť ovplyvnené faktormi v „blízkom“ aj „vzdialenejšom prostredí spoločnosti“.
Externá analýza by preto okrem hodnotenia trhových podmienok mala zahŕňať aj oblasti ako ekonomika, politika, technológia, medzinárodná situácia a sociokultúrne správanie („vzdialené prostredie“), t. j. mala by sa vykonávať v súlade s modelom GETS, ktorý znamená štyri skupiny vonkajších tlakových síl:

vláda - vláda;
ekonomika – ekonomika;
technológia - technológia;
spoločnosť - spoločnosť.

Analýza sa vykonáva v kontexte identifikácie príležitostí a hrozieb zo „vzdialeného prostredia“, ktorých faktory sa posudzujú v rovine: vplyv na podnik - pravdepodobnosť ich realizácie.
Štúdium aktivít podniku v kontexte externého prostredia zahŕňa aj analýzu všeobecnej situácie a konkurenčných podmienok odvetvia („blízke prostredie“). Účelom tejto analýzy je posúdiť sedem kľúčových environmentálnych faktorov:

1. Hlavné ekonomické charakteristiky odvetvia.
Veľkosť a miera rastu trhu, rozsah konkurencie, počet zúčastnených spoločností, ich relatívne veľkosti, podmienky vstupu a výstupu do odvetvia, stupeň vertikálnej integrácie, rýchlosť technologických zmien, rozsah úspor z rozsahu a efektov učenia, stupeň štandardizácia alebo personalizácia produktov konkurenčných firiem, úroveň ziskovosti.

2. Formy a intenzita súťaže.
V odvetví zvyčajne existuje päť faktorov hospodárskej súťaže: rivalita medzi účastníkmi odvetvia, možnosť vstupu nových konkurentov do odvetvia, konkurencia výrobcov substitučného tovaru, vplyv dodávateľov a vplyv spotrebiteľských spoločností. Úlohou analýzy konkurencie v odvetví je zhodnotiť každý faktor, určiť úroveň konkurenčného tlaku a vypracovať stratégiu hospodárskej súťaže, aby sa po prvé v čo najväčšej miere chránila spoločnosť pred účinkami piatich konkurenčných faktorov a po druhé. , využívať pravidlá hospodárskej súťaže v odvetví v prospech podniku, v -Po tretie, dosiahnuť konkurenčnú výhodu.

3. Dôvody zmien v štruktúre konkurencie a vo vonkajšom prostredí.
Podmienky v odvetví a konkurencia sa menia v dôsledku rôznych síl a faktorov. Hlavnými hnacími silami sú zmeny v dlhodobých trendoch ekonomického rastu odvetvia, zmeny v skladbe spotrebiteľov, zavádzanie nových produktov, vstup alebo výstup veľkých spoločností z trhu, globalizácia, zmeny v štruktúre nákladov a úrovne produktivity, rast (pokles) dopytu po personalizovaných alebo štandardných produktoch, zmeny v legislatíve a politike, zmeny v spoločenských hodnotách a životnom štýle, zníženie neistoty a rizika.

4. Silní a slabí konkurenti.
Vypracovanie strategickej mapy skupiny je cenným (ak nie nevyhnutným) nástrojom na hodnotenie a porovnávanie trhových pozícií konkurenčných spoločností. Súperi patriaci do jednej alebo susedných strategických skupín si navzájom aktívne konkurujú a spoločnosti patriace do vzdialených strategických skupín spravidla vôbec nie sú konkurentmi.

5. Možné akcie súťažiacich.
Táto fáza analytickej analýzy zahŕňa analýzu stratégií konkurentov, identifikáciu silných a slabých súperov, posúdenie ich konkurenčných schopností a prognózu ich okamžitých krokov. Dobre zavedený zber informácií o súperovi vám umožňuje predvídať jeho činy, pripravovať účinné protiopatrenia a zahrnúť ich do akčného plánu spoločnosti. Manažéri, ktorí neštudujú konkurentov, riskujú, že dostanú nepríjemné prekvapenie v podobe neočakávaných akcií zo strany súperov. Spoločnosť nemôže očakávať víťazstvo, ak nebude sledovať a predpovedať aktivity konkurentov.

6. Kľúčové faktory úspechu v súťaži.
Kľúčovými faktormi úspechu sú stratégia, konkurenčné schopnosti, výkonnosť, ktorá určuje komerčný úspech alebo neúspech spoločnosti a jej konkurencieschopnosť. Kľúčové faktory úspechu zohrávajú obrovskú úlohu, preto ich musia všetky spoločnosti identifikovať a analyzovať. Jasné pochopenie faktorov, ktoré zohrávajú rozhodujúcu úlohu pri dosahovaní dlhodobej konkurenčnej výhody, prispieva k rozvoju úspešnej stratégie.

7. Všeobecná atraktivita odvetvia a vyhliadky na ziskovosť (faktory atraktivity a neatraktivity, špecifické problémy odvetvia, priaznivé a nepriaznivé vyhliadky na zisk).
Ak je odvetvie považované za atraktívne, má zmysel zvoliť agresívnu stratégiu zameranú na posilnenie konkurenčnej pozície, rozšírenie predaja, rozvoj výrobnej základne a modernizáciu vybavenia. V opačnom prípade by sa mali hľadať iné príležitosti – slabé firmy budú pohltené konkurenciou, zatiaľ čo silné firmy obmedzia investície a zvolia znižovanie nákladov a/alebo inovatívne stratégie na zvýšenie konkurencieschopnosti a zaistenie ziskovosti v dlhodobom horizonte. Niekedy môže všeobecne neatraktívne odvetvie upútať pozornosť dobre postavenej spoločnosti s potrebnými zdrojmi a skúsenosťami na získanie podielu na trhu od slabších konkurentov.

Analýza zdrojov a konkurenčných schopností spoločnosti
Počas procesu analýzy sa pozícia spoločnosti skúma podľa piatich parametrov:

efektívnosť súčasnej stratégie spoločnosti;
silné a slabé stránky spoločnosti, príležitosti a hrozby;
konkurencieschopnosť spoločnosti z hľadiska cien a nákladov;
stabilita konkurenčného postavenia spoločnosti v porovnaní s jej hlavnými konkurentmi;
strategické problémy spoločnosti.

Na zodpovedanie týchto otázok sa používajú štyri typy analýz:

SWOT analýza;
analýza hodnotového reťazca;
strategická analýza nákladov;
komplexné hodnotenie konkurencieschopnosti firmy.

Zjednodušená verzia strategickej analýzy vnútorného prostredia spoločnosti.
Úplná strategická analýza je dostupná len pre veľmi veľké spoločnosti. Avšak v dynamicky sa meniacom prostredí, dokonca aj pre relatívne malé podniky, samotná manažérska intuícia nestačí na úspešné pôsobenie na trhu. To určuje potrebu obmedzených, „lacnejších“ možností rozvoja stratégií v takýchto spoločnostiach.
Preto sa ako hlavný nástroj pravidelného strategického riadenia navrhuje zvoliť maticu „kvalitatívnej“ strategickej analýzy (SWOT).
SWOT analýza- ide o určenie silných a slabých stránok podniku, ako aj príležitostí a hrozieb vychádzajúcich z jeho bezprostredného okolia (vonkajšieho prostredia).

silné stránky - výhody organizácie;
slabé stránky - nedostatky organizácie;
príležitosti (opportunities) - faktory vonkajšieho prostredia, ktorých využitie vytvorí pre organizáciu výhody na trhu;
hrozby – faktory, ktoré by mohli potenciálne zhoršiť postavenie organizácie na trhu.

SWOT analýza v dlhodobom programe rozvoja podniku SWOT analýza je medzičlánkom medzi formulovaním vízie, poslania a dlhodobého smerovania vašej spoločnosti a definovaním jej cieľov a zámerov (obr. 1).

Ryža. 1. Postavenie SWOT analýzy pri tvorbe dlhodobého programu rozvoja organizácie.

Etapy programu dlhodobého rozvoja podniku:

Určenie hlavných smerov rozvoja Vašej spoločnosti (jej vízie, poslania a dlhodobého smerovania rozvoja).
Hodnotenie situácie na trhu s cieľom identifikovať príležitosti a spôsoby, ako sa pohnúť zvoleným smerom (SWOT analýza).
Stanovenie cieľov s prihliadnutím na skutočné možnosti podniku.
Vypracovanie súboru stratégií na dosiahnutie vybraných cieľov.
Vypracovanie funkčných plánov (organizačné, marketingové, obchodné, personálne, výrobné, investičné, finančné a pod.).
Sledovanie a náprava plnenia plánov v prípade predtým nepredvídaných zmien vo vonkajšom prostredí.

Metodika vykonávania SWOT analýzy
Posúdenie silných a slabých stránok podniku vo vzťahu k príležitostiam a hrozbám vonkajšieho prostredia určuje, či má podnik strategické vyhliadky a či je schopný ich realizovať. Je jasné, že v tomto prípade vzniknú prekážky (ohrozenia), ktoré treba prekonať. To znamená „preorientovanie metód riadenia rozvoja podniku od spoliehania sa na predtým dosiahnuté výsledky, zvládnuté tovary a použité technológie (interné faktory) na štúdium obmedzení, ktoré ukladá vonkajšie trhové prostredie (externé faktory).
Metodika zostavenia matice primárnej strategickej analýzy spočíva v rozdelení prostredia na dve časti - vonkajšie prostredie a vnútorné (samotná spoločnosť), a následne udalosti v každej z týchto častí - na priaznivé a nepriaznivé. Vo všeobecnosti sa vykonaním SWOT analýzy vyplní matica (obr. 2).

Ryža. 2. Matica primárnej strategickej analýzy.

V príslušných bunkách matice musíte zadať silné a slabé stránky vášho podniku, ako aj trhové príležitosti a hrozby:

silné stránky podniku sú tie, v ktorých uspeje, alebo nejaká vlastnosť, ktorá mu poskytuje ďalšie príležitosti. Sila môže spočívať vo vašich skúsenostiach, prístupe k jedinečným zdrojom, dostupnosti vyspelých technológií a moderného vybavenia, vysoko kvalifikovanom personále, vysokej kvalite produktov, známosti značky atď.;
slabými stránkami podniku je absencia nejakého dôležitého faktora pre fungovanie podniku alebo niečoho, čo zatiaľ nebolo možné v porovnaní s inými spoločnosťami implementovať, čo vás stavia do nepriaznivej pozície. Medzi slabé stránky patrí príliš úzky sortiment produktov, zlá povesť spoločnosti na trhu, nedostatok financií, nízka úroveň služieb atď.;
trhové hrozby sú udalosti, ktorých výskyt môže mať nepriaznivý dopad. Príklady trhových hrozieb: vstup nových konkurentov na trh, zvýšenie daní, zmena vkusu spotrebiteľov, pokles pôrodnosti atď.;
Trhové príležitosti sú priaznivé okolnosti, ktoré môže spoločnosť využiť na získanie výhody.

Príkladom môže byť zhoršenie pozícií vašich konkurentov, prudký nárast dopytu, vznik nových technológií na výrobu vašich produktov, zvýšenie úrovne príjmov obyvateľstva a pod.. Treba poznamenať, že príležitosti z tzv. z pohľadu SWOT analýzy nie sú všetky priaznivé okolnosti, ktoré existujú na trhu krajiny, ale len tie, ktoré môže vaša spoločnosť využiť.
Dôležitý bod: ten istý faktor môže byť hrozbou aj príležitosťou pre rôzne podniky.

Pravidlá vykonávania SWOT analýzy

Pravidlo 1. Starostlivo definujte rozsah každej SWOT analýzy. Spoločnosti často vykonávajú rozsiahle analýzy pokrývajúce celé ich podnikanie. Pravdepodobne bude príliš všeobecný a málo užitočný pre manažérov zaujímajúcich sa o príležitosti na konkrétnych trhoch alebo segmentoch. Napríklad zameranie SWOT analýzy na konkrétny segment zaisťuje identifikáciu najdôležitejších silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb.

Pravidlo 2. Pochopte rozdiely medzi prvkami SWOT: silné a slabé stránky, príležitosti a hrozby. Silné a slabé stránky sú vnútornými črtami spoločnosti, a preto sú ňou kontrolovateľné. Príležitosti a hrozby súvisia s charakteristikami trhového prostredia a sú mimo vplyvu organizácie.

Pravidlo 3. Silné a slabé stránky možno za také považovať len vtedy, ak ich zákazníci takto vnímajú. Do analýzy by sa mali zahrnúť len najrelevantnejšie silné a slabé stránky. Pamätajte, že musia byť určené na základe návrhov konkurentov. Silná stránka sa bude považovať za takú, len ak ju trh rozpozná. Napríklad kvalita produktu bude silnou stránkou iba vtedy, ak bude vyššia ako kvalita produktov konkurentov. V dôsledku toho môže byť takýchto silných a slabých stránok veľa, takže bude ťažké zistiť, ktoré z nich sú hlavné. Aby sa tomu zabránilo, mali by byť silné a slabé stránky zoradené podľa ich dôležitosti v očiach kupujúcich.

Pravidlo 4. Buďte objektívni a používajte rôzne vstupné informácie. Je jasné, že nie vždy je možné vykonať analýzu založenú na výsledkoch rozsiahleho prieskumu trhu, no na druhej strane ju nemožno zveriť jednej osobe, pretože nebude taká presná a hĺbková ako vykonaná analýza. formou skupinovej diskusie a výmeny nápadov. Je dôležité pochopiť, že SWOT analýza nie je len zoznamom podozrení manažérov. Mala by sa čo najviac zakladať na objektívnych faktoch a výskumných údajoch.

Pravidlo 5. Vyhnite sa dlhým alebo nejednoznačným vyhláseniam. Kvalita SWOT analýzy príliš často trpí vyhláseniami, ktoré pre väčšinu kupujúcich pravdepodobne nič neznamenajú. Čím presnejšie bude znenie, tým užitočnejšia bude analýza.

Dôležitý bod: veľmi často je SWOT analýza manažérmi považovaná za akýsi deklaratívny (alebo reportingový) nástroj, ktorý má ukázať správnosť zvolenej cesty a silu potenciálu firmy. Podľa môjho názoru je skutočnou úlohou SWOT analýzy, ako hlboko interného nástroja spoločnosti pôsobiacej na trhu s intenzívnou konkurenciou, identifikovať problémové oblasti organizácie v porovnaní s konkurenciou pri projekcii príležitostí a hrozieb v externom prostredí. životné prostredie. Preto sa výsledky tejto analýzy neuvádzajú valné zhromaždenia a nie sú správou o vykonanej práci, ale sú v prvom rade základom pre rozvoj prepojených stratégií, konkurenčných opatrení, optimalizácie obchodných procesov atď. zo strany popredných špecialistov spoločnosti.
Kategórie najčastejšie zahrnuté do SWOT analýzy: výroba, manažment, inovácie, marketing, predaj, logistika, financie, personál.

Etapy vykonávania SWOT analýzy

Je vymenovaná riziková skupina, ktorá zahŕňa všetkých popredných funkčných špecialistov (expertov) spoločnosti.
Je určený vedúci skupiny, ktorý odovzdá pripravený „Prehľad a prognóza cieľového trhu“ a výsledky internej diagnostiky všetkým odborníkom na posúdenie. Na preskúmanie dokumentov je stanovený termín.
Na nasledujúcom stretnutí skupiny sa určí zoznam ukazovateľov (odporúča sa použitie knižnice ukazovateľov), podľa ktorých bude každá kategória hodnotená.
Zodpovedná osoba pripraví dotazníky na vyhodnotenie vybraných ukazovateľov v dvoch dimenziách (dôležitosť - efektívnosť pre silné a slabé stránky, dopad na organizáciu - pravdepodobnosť implementácie pre príležitosti a hrozby).
Uskutočňuje sa prieskum medzi odborníkmi.
Zobrazí sa skóre pre každý indikátor.
Na základe výsledkov hodnotenia (registrácia údajov) sa uskutoční workshop. Pre každý z uvažovaných trhov alebo segmentov musíte uviesť najdôležitejšie (najrelevantnejšie/ovplyvňujúce podnikanie) prvky vo všetkých štyroch kategóriách: silné stránky, slabé stránky, príležitosti a hrozby. Všetky formulácie by mali byť zoradené podľa dôležitosti – hrozba číslo jedna je na prvom mieste atď. SWOT analýza by mala byť maximálne zameraná – pre každý trh alebo skupinu kupujúcich je zostavená samostatná tabuľka. Nemá zmysel vypisovať všetko možné aj nemožné. Obmedzte sa len na prvky, ktoré majú najväčší vplyv na vašu spoločnosť. Buďte objektívni. Môžete podložiť svoje tvrdenia dôkazmi (citáty, listy, priemyselné štatistiky, tlačové správy, vládne publikácie, správy predajcov, komentáre zákazníkov)? Pamätajte, že analýza by mala byť zameraná na zákazníka, nie na vnútro organizácie. Pri zvažovaní inej aplikácie je užitočné položiť si otázku ďalšie otázky:

sme si istí, že je to naozaj tak?
Nakoľko sme si istí?
Ako to vieme?
je možné, že sa to čoskoro zmení?
Má toto vyhlásenie význam (význam, význam) pre našich zákazníkov?
Zvažovali sme túto pozíciu vo vzťahu ku konkurencii?

Vyberá sa základná stratégia podniku (diskusia) - korelačná SWOT analýza.

Výber efektívnych stratégií, ktoré zodpovedajú vnútorným parametrom podniku a jeho postaveniu na trhu a vo všeobecnosti aj vo vonkajšom prostredí, sa uskutočňuje zostrojením matíc korelačnej SWOT analýzy (obr. 3).

Ryža. 3. Matica korelačnej analýzy SWOT.

Stratégia podniku je určená na základe porovnania (korelácie) predtým opísaných charakteristík prostredia a podniku pre štyri zóny matice. Pre každú zónu matice dostávame vlastné základné stratégie:

Ľavá dolná zóna matice je charakterizovaná stratégiami zameranými na využitie silných stránok podniku na neutralizáciu hrozieb z vonkajšieho prostredia. Spoločnosť má značné vnútorné sily, ale vonkajšie prostredie je plné mnohých hrozieb. Tu budú najúčinnejšie stratégie zamerané na zmiernenie vonkajších hrozieb na trhu prostredníctvom diverzifikácie (vývoj nových produktov a trhov) a obchodnej integrácie;
pravá horná zóna je charakterizovaná stratégiami zameranými na kompenzáciu slabých stránok spoločnosti prostredníctvom dobrých príležitostí, ktoré poskytuje vonkajšie prostredie (vytváranie spoločných podnikov pre aktívnu prácu na perspektívnom trhu);
pre ľavú hornú zónu matice by najlepšou stratégiou bolo zamerať sa na rast a zvyšovanie predaja;
pre vpravo dole - najrozumnejšie je buď sústredenie sa na úzky segment trhu alebo odchod z trhu.

Porovnanie silných a slabých stránok podniku s príležitosťami a hrozbami trhu (diskusia) vám umožní odpovedať na nasledujúce otázky týkajúce sa ďalšieho rozvoja vášho podnikania:

Ako môžem využiť vznikajúce príležitosti využitím silných stránok spoločnosti?
Aké slabé stránky spoločnosti mi v tom môžu brániť?
Aké silné stránky možno použiť na neutralizáciu existujúcich hrozieb?
Aké hrozby spojené so slabými stránkami podniku by ma mali najviac znepokojovať?

MOŽNOSTI 1. Vznik nového maloobchodnej siete
2. atď. HROZBY 1. Vznik veľkého konkurenta
2. atď.SILNÉ STRÁNKY 1. Vysoko kvalitné produkty
2. …….
3. atď. 1. Ako využiť príležitosti?
Skúste sa stať jedným z dodávateľov novej siete so zameraním na kvalitu našich produktov 2. Ako môžeme znížiť hrozby?
Aby naši zákazníci neprešli ku konkurencii, budeme ich informovať o vysokej kvalite našich produktovSLABÉ STRÁNKY 1. Vysoké výrobné náklady
2. ………..
3. atď. 3. Čo vám môže brániť vo využívaní príležitostí?
Nový reťazec môže odmietnuť nákup našich produktov, pretože naše veľkoobchodné ceny sú vyššie ako ceny konkurencie 4. Aké sú najväčšie hrozby pre spoločnosť?
Začínajúci konkurent môže ponúkať na trhu produkty podobné našim za nižšie ceny

Po vyplnení tejto matice zistíte:
- čo určilo hlavné smery rozvoja vášho podniku (bunka 1 ukazuje, ako môžete využiť vznikajúce príležitosti);
- že ste sformulovali hlavné problémy vášho podniku, ktoré je potrebné čo najrýchlejšie vyriešiť pre úspešný rozvoj podnikania (zostávajúce bunky tabuľky).
Na záver by som chcel upozorniť na dôležitosť vykonávania strategickej analýzy interne manažérmi spoločností. Najatraktívnejšie na opísanej metóde strategickej analýzy je, že informačné pole tvoria priamo manažéri a najkompetentnejší zamestnanci spoločnosti na základe zovšeobecnenia a koordinácie. vlastnú skúsenosť a víziu situácie.
Po vykonaní strategickej analýzy na vlastnú päsť budete mať jasnejšiu predstavu o výhodách a nevýhodách vášho vlastného podniku, ako aj o situácii na trhu. To vám umožní zvoliť si optimálnu cestu rozvoja, vyhnúť sa nebezpečenstvám a čo najefektívnejšie využiť dostupné zdroje a zároveň využiť príležitosti, ktoré ponúka trh. Zároveň nie je potrebné používať výkonné, drahé systémy „kvantitatívnej“ analýzy a zapájať nie menej nákladných odborníkov (konzultantov), ktorí majú menšie znalosti o špecifikách konkrétneho trhu a konkrétneho podniku, môžu v časovej tiesni a neúplných informáciách nanútiť suboptimálne riešenie. Navyše, často, keď ide o poradenské spoločnosti, sú výsledky strategickej analýzy „manipulované“ tak, aby vyhovovali brilantnej intuícii zákazníka (majiteľa), ktorý vždy rád počuje (a teda za to platí peniaze), čo chce počuť.
Vykonanie strategickej analýzy pomocou metodológie opísanej v tomto článku pomôže štruktúrovať informácie o podniku a trhu, nový pohľad na súčasnú situáciu a vyhliadky, stanoviť dosiahnuteľné ciele pre dlhodobý rozvoj, vytvoriť konkurenčný súbor stratégií pre dosiahnutie týchto cieľov, vypracovať a implementovať funkčné plány trhových aktivít.

Literatúra
1. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A., J. Strategický manažment: koncepty a situácie na analýzu - Moskva: Williams Publishing House, 2002.
2. Ansoff I. Strategický manažment. - Moskva: „Delo“, 1989.
3. L. Fahey, R. Randall. Kurz MBA v strategickom manažmente. - Moskva: Alpina Publishing House, 2002.
4. Popov S. A. Strategický manažment: Vízia je dôležitejšia ako vedomosti. - Moskva: „Delo“, 2003.
5. Ansoff I. Nová firemná stratégia. - Petrohrad: „Peter“, 1999.

Strategická analýza externých životné prostredie podniky by sa mali rozdeliť na dva hlavné aspekty: analýza makroprostredia a analýza mikroprostredia Ekonomika podniku (firmy): Workshop / Ed. Prof. V.Ya. Pozdnyakova, docentka V.M. Prudníková. - 2. vyd. - M.: INFRA-M, 2008. - 319 s. (obr. 1).

Ryža. 1

Dlhodobá environmentálna analýza zahŕňa vypracovanie ekonomických, sociálno-politických a technologických prognóz (systém analýzy PEST), ktoré sú potrebné na zdôvodnenie možností dlhodobého rozvoja podniku v kontexte predpovedaných zmien vonkajšieho podnikateľského prostredia. Tieto druhy prognóz môžu vypracovať vládne agentúry, verejné organizácie a súkromné firmy zaoberajúce sa poradenskou činnosťou. Pre našu krajinu by sa organizovanie takýchto centier poradenskej pomoci súvisiacej s vývojom týchto prognóz malo považovať za jednu z najdôležitejších úloh pri vytváraní trhovej infraštruktúry.

Analýza bezprostredného prostredia je spojená s analýzou trhového prostredia podniku. Zahŕňa tieto hlavné prvky:

prognóza výroby;

prognóza štrukturálnych zmien;

konkurenčná prognóza.

Analýza potenciálu zdrojov (vnútorných schopností) podniku je dôležitou etapou strategickej analýzy. Moderné západné metódy hodnotenia vnútorných schopností podniku sú založené na hodnotovom systéme (hodnotový reťazec M. Portera. Basovsky L.E. Modern strategická analýza: učebnica / L.E. Basovsky. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 256 s. ).

Analýza potenciálu zdrojov ruských podnikov v transformujúcej sa ekonomike môže zahŕňať tieto hlavné aspekty:

analýza výrobných a ekonomických činností a efektívnosti využívania zdrojov;

analýza majetkového komplexu podniku;

finančná analýza.

V moderných podmienkach v teórii a praxi strategické plánovanie a manažmentu zatiaľ neexistuje jediná všeobecne akceptovaná klasifikácia metód (modelov) strategickej analýzy.

Medzi najbežnejšie a široko použiteľné metódy strategickej analýzy patrí analýza portfólia, matica BCG, matica McKinsey, model McKinsey 7-S, model PIMS a analýza SWOT.

strategická analýza matica konkurenčný

Metódy strategickej analýzy

metóda SWOT analýzy

Rád by som poznamenal, že zakladateľom teórie bol Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management: trans. z angličtiny / Celkom vyd. a vstup článok od L.I. Evenko. - M.: Delo, 1998. - 799 s. - manažérsky konzultant, USA. A od 80. rokov 20. storočia SWOT analýzu aktívne využívajú profesionáli v oblasti manažmentu a marketingu. Metodika SWOT je takmer jediným nástrojom, ktorý počas svojej existencie v súbore nástrojov manažérov nestratil na aktuálnosti. Senior manažér audítorskej a konzultačnej firmy UNICON A. Serpilin teda tvrdí, že „výsledky SWOT analýzy a benchmarkingu umožňujú komplexné a, čo je veľmi dôležité, pomerne objektívne hodnotenie konkurenčnej pozície spoločnosti v tomto odvetví“. Serpilin A. Základné prístupy k rozvoju a implementácii stratégie rozvoja podniku // Problémy teórie a praxe manažmentu, 2000 - č. 6 V súčasnosti každá obchodná analýza podniku začína hodnotením SWOT.

SWOT analýza je podľa mňa jedným z najefektívnejších nástrojov strategického riadenia. Podstatou SWOT analýzy je analyzovať vnútorné a vonkajšie faktory podniku, posúdiť riziká a konkurencieschopnosť produktu v odvetví.

Pri použití metódy SWOT sa vytvorí matica, ktorá spája silné a slabé stránky organizácie s hrozbami a príležitosťami, ktoré existujú v budúcnosti (obr. 2).

Ako dôležité doplnky k hlavnej matici sa vytvárajú ďalšie matice strategického plánovania. Informácie zhromaždené v nich sa vkladajú do kľúčovej matice a používajú sa na zhrnutie a systematizáciu výsledkov analýzy. Existujú dve z týchto matíc – matica hrozieb a matica príležitostí.

Ryža. 2

Okrem toho v procese implementácie analýzy často vzniká potreba vypracovať environmentálny profil, ktorý vyzerá ako tabuľka obsahujúca environmentálne faktory (externé a interné), ktoré majú alebo môžu mať významný vplyv na činnosť spoločnosti. podniku v budúcnosti.

Na žiadosť manažéra je možné vykonať SWOT analýzu v rôznej miere detailovanie. V tomto prípade môžu byť údaje distribuované buď s jasným priradením k silnej alebo slabej stránke, alebo dodatočne zoradené podľa viacerých kritérií (napríklad podľa toho, či je daný faktor dôležitý – veľký, stredný alebo nevýznamný).

Použitie tejto techniky nám umožňuje získať štruktúrovaný popis určitej situácie, o ktorej je potrebné rozhodnúť. Výsledky analýzy umožňujú zamyslieť sa nad tým, ako čo najlepšie využiť silné stránky a príležitosti, a tiež pomôcť naplánovať kroky na odstránenie slabých stránok a vypracovať hrubý akčný plán v prípade ohrozenia.

SWOT analýzu je možné použiť ako pri analýze činnosti podniku ako celku, tak aj pri určitých produktoch. Keďže však vo všeobecnosti táto technika neobsahuje ekonomické kategórie, objektom SWOT analýzy môžu byť aj celé sektory ekonomiky, segmenty trhu, mestá, vedecká sféra, štátne a verejné inštitúcie, neziskové organizácie, politické strany a dokonca aj jednotlivcov.

Hlavnou úlohou posudzovanej metódy je poskytnúť štruktúrovanú víziu situácie, v súvislosti s ktorou je potrebné urobiť jedno alebo druhé rozhodnutie. Závery vyvodené z výsledkov SWOT analýzy sú čisto opisné a neposkytujú odporúčania ani stanovenie priorít.

Tento prístup sa zvyčajne používa nielen pri analýze aktivít organizácie ako celku, ale aj pri konkrétnych typoch produktov, jednotlivých segmentoch trhu a pod. Spoločnosti často robia SWOT analýzu nielen svojich produktov, ale aj produktov konkurencie. , keďže tento nástroj veľmi prehľadne systematizuje všetky informácie o vnútornom a vonkajšom prostredí akejkoľvek organizácie.

Výhody SWOT analýzy spočívajú v tom, že umožňuje pomerne jednoduchý, správny pohľad na pozíciu firmy, produktu alebo služby v odvetví, a preto je najobľúbenejším nástrojom v manažmente a akceptácii rizík. manažérske rozhodnutia.

Výsledkom SWOT analýzy podniku je akčný plán s uvedením termínov, priorít implementácie a potrebných zdrojov na implementáciu.

Prvky SWOT analýzy

Silné stránky produktu alebo služby. Také vnútorné charakteristiky spoločnosti, ktoré poskytujú konkurenčnú výhodu na trhu alebo výhodnejšiu pozíciu v porovnaní s konkurenciou, inými slovami, tie oblasti, v ktorých sa produkt spoločnosti cíti lepšie a stabilnejšie ako konkurenti.

Význam silných stránok pre podnik v strategickom plánovaní: vďaka silným stránkam môže podnik zvýšiť tržby, zisk a podiel na trhu, silné stránky zaisťujú výhodnú pozíciu produktu alebo služby v porovnaní s konkurenciou. Silné stránky je potrebné neustále posilňovať, zlepšovať a využívať v komunikácii s trhovými spotrebiteľmi.

Slabé stránky alebo nedostatky produktu alebo služby. Také vnútorné charakteristiky spoločnosti, ktoré bránia obchodnému rastu, bránia produktu viesť na trhu a sú na trhu nekonkurencieschopné.

Dôležitosť slabých stránok pre spoločnosť v strategickom plánovaní: slabé stránky spoločnosti bránia rastu tržieb a ziskov a ťahajú spoločnosť späť. V dôsledku slabých stránok môže spoločnosť z dlhodobého hľadiska stratiť podiel na trhu a stratiť konkurencieschopnosť. Je potrebné monitorovať oblasti, v ktorých firma nie je dostatočne silná, zlepšovať ich a vyvíjať špeciálne programy na minimalizáciu rizík vplyvu slabých stránok na efektivitu firmy.

Schopnosti spoločnosti sú priaznivé externé environmentálne faktory, ktoré môžu ovplyvniť rast podnikania v budúcnosti. Význam trhovej príležitosti pre podnik v strategickom plánovaní: Trhová príležitosť predstavuje zdroje obchodného rastu. Príležitosti sa musia analyzovať, posúdiť a vypracovať akčný plán na ich využitie s využitím silných stránok spoločnosti.

Hrozby spoločnosti sú negatívne environmentálne faktory, ktoré môžu v budúcnosti oslabiť konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu a viesť k zníženiu predaja a strate trhového podielu. Význam trhových hrozieb pre podnik v strategickom plánovaní: hrozby znamenajú pre podnik možné riziká v budúcnosti. Každú hrozbu je potrebné posudzovať z hľadiska pravdepodobnosti výskytu v krátkodobom horizonte, z hľadiska možných strát pre podnik. Pre každú hrozbu treba navrhnúť riešenia na jej minimalizáciu.

Rámec strategického plánovania

Strategické plánovanie možno vnímať ako dynamický súbor šiestich vzájomne prepojených procesov riadenia, ktoré na seba logicky nadväzujú. Zároveň existuje stabilná spätná väzba a vplyv každého procesu na ostatné.

Proces strategického plánovania zahŕňa:

Definovanie poslania podniku alebo organizácie;

Formulovanie cieľov a zámerov fungovania podniku alebo organizácie;

Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia;

Hodnotenie a analýza vnútorná štruktúra;

Vývoj a analýza strategických alternatív;

Výber stratégie.

Proces strategického riadenia (okrem strategického plánovania) zahŕňa aj: implementáciu stratégie; hodnotenie a kontrola implementácie stratégie.

Strategické plánovanie je jednou zo zložiek strategického manažmentu. Strategický manažment sa niekedy považuje za synonymum pojmu strategické plánovanie. Avšak nie je. Strategický manažment okrem strategického plánovania obsahuje mechanizmus na realizáciu rozhodnutí.

Hlavné zložky strategického plánovania:

Definovanie poslania organizácie. Tento proces spočíva v stanovení zmyslu existencie spoločnosti, jej účelu, úlohy a miesta v nej trhové hospodárstvo. V zahraničnej literatúre sa tento termín zvyčajne nazýva firemná misia alebo obchodný koncept. Charakterizuje smerovanie podnikania, na ktoré sa firmy zameriavajú na základe potrieb trhu, povahy spotrebiteľov, vlastností produktu a prítomnosti konkurenčných výhod.

Formulácia cieľov a zámerov. Na opísanie povahy a úrovne obchodných ašpirácií, ktoré sú vlastné konkrétnemu typu podnikania, sa používajú výrazy „ciele“ a „ciele“. Ciele a zámery by mali odrážať úroveň zákazníckych služieb. Musia vytvárať motiváciu pre ľudí pracujúcich vo firme. Cieľový obraz musí mať aspoň štyri typy cieľov: kvantitatívne ciele; ciele kvality; strategické ciele; taktické ciele atď.

Ciele pre nižšie úrovne firmy sa považujú za ciele.

Analýza a hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia. Environmentálna analýza sa vo všeobecnosti považuje za pôvodný proces strategického manažmentu, pretože poskytuje základ pre definovanie poslania a cieľov firmy a pre rozvoj stratégií správania, ktoré firme umožnia dosiahnuť svoje poslanie a dosiahnuť svoje ciele.

Jednou z kľúčových úloh každého manažmentu je udržiavať rovnováhu v interakcii organizácie s prostredím. Každá organizácia je zapojená do troch procesov:

Príjem zdrojov z vonkajšieho prostredia (vstup);

Transformácia zdrojov na produkty (transformácia);

Prenos produktu do vonkajšieho prostredia (výstup).

Riadenie je navrhnuté tak, aby poskytovalo rovnováhu medzi vstupom a výstupom. Akonáhle je táto rovnováha v organizácii narušená, nastupuje na cestu smrti. Moderný trh dramaticky zvýšil význam procesu odchodu pri udržiavaní tejto rovnováhy. To sa presne odráža v tom, že v štruktúre strategického manažmentu je prvým blokom blok environmentálnej analýzy.

Analýza prostredia zahŕňa štúdium jeho troch zložiek:

makroprostredie;

Bezprostredné okolie;

Vnútorné prostredie organizácie.

Analýza vonkajšieho prostredia (makro a bezprostredné prostredie) je zameraná na zistenie, s čím môže firma počítať pri úspešnom výkone svojej práce a aké komplikácie ju môžu čakať, ak sa jej nepodarí včas odvrátiť negatívne útoky, ktoré ju môžu predstavovať. prostredie.

Analýza makroprostredia zahŕňa štúdium vplyvu ekonomiky, právnej regulácie a riadenia, politických procesov, prírodného prostredia a zdrojov, sociálnych a kultúrnych zložiek spoločnosti, vedeckého, technického a technologického rozvoja spoločnosti, infraštruktúry a pod.

Bezprostredné prostredie sa analyzuje podľa týchto hlavných komponentov: nákupcovia, dodávatelia, konkurenti, trh práce.

Analýza vnútorného prostredia odhaľuje tie príležitosti, potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii v procese dosahovania svojich cieľov. Rozbor vnútorného prostredia nám tiež umožňuje lepšie pochopiť ciele organizácie a presnejšie formulovať poslanie, t.j. určiť zmysel a smerovanie činnosti spoločnosti. Je mimoriadne dôležité vždy pamätať na to, že organizácia nielen vyrába produkty pre životné prostredie, ale poskytuje svojim členom aj príležitosť na existenciu, dáva im prácu, poskytuje im možnosť podieľať sa na zisku, poskytuje im sociálne záruky atď. .

Vnútorné prostredie je analyzované v nasledujúcich oblastiach: ľudské zdroje; organizácia riadenia; financie; marketing; organizačná štruktúra a pod.

Vývoj a analýza strategických alternatív, voľba stratégie . Rozvoj stratégie sa vykonáva na špičková úroveň riadenie a je založené na riešení vyššie popísaných problémov. V tejto fáze rozhodovania musí manažér zhodnotiť alternatívne spôsoby fungovania spoločnosti a vybrať najlepšie možnosti na dosiahnutie jej cieľov. Na základe analýzy sa v procese tvorby stratégie formuje strategické myslenie diskusiou a dohodou s riadiacim líniovým aparátom koncepcie rozvoja podniku ako celku, odporúčaním nových stratégií rozvoja, formulovaním návrhu ciele, príprava smerníc pre dlhodobé plánovanie, vypracovanie strategických plánov a ich kontrola. Strategický manažment vychádza z predpokladu, že podnik určuje svoje kľúčové pozície do budúcnosti v závislosti od priority svojich cieľov. Firma čelí štyrom hlavným strategickým alternatívam: obmedzený rast, rast, kontrakcia a kombinácia týchto stratégií. Obmedzený rast sleduje väčšina organizácií vo vyspelých krajinách. Charakterizuje ho stanovenie cieľov na základe dosiahnutého, upraveného fúziami firiem v nesúvisiacich odvetviach. Manažéri málokedy volia redukčnú stratégiu. V ňom je úroveň sledovaných cieľov nastavená nižšie, ako bolo dosiahnuté v minulosti. Pre mnohé firmy môže znižovanie znamenať cestu k zefektívneniu a zmene zamerania operácií. V tomto prípade je možných niekoľko možností:

Likvidácia (úplný predaj zásob a majetku organizácie);

Odpočet prebytku (oddelenie niektorých divízií alebo činností firmami);

Zmenšenie a opätovné zameranie (zníženie časti vašich aktivít v snahe zvýšiť zisky).

Stratégie zmenšovania sa najčastejšie používajú, keď sa výkonnosť spoločnosti naďalej zhoršuje, počas hospodárskeho poklesu alebo jednoducho na záchranu organizácie. Stratégiu kombinovania všetkých alternatív budú nasledovať veľké firmy, ktoré pôsobia vo viacerých odvetviach.

Po výbere konkrétnej strategickej alternatívy sa manažment musí obrátiť na konkrétnu stratégiu. Hlavným cieľom je vybrať strategickú alternatívu, ktorá maximalizuje dlhodobú efektivitu organizácie. Na to musia mať manažéri jasnú, spoločnú víziu spoločnosti a jej budúcnosti. Záväzok k určitej voľbe často obmedzuje budúcu stratégiu, takže rozhodnutie musí byť podrobené dôkladnému preskúmaniu a vyhodnoteniu. Strategický výber ovplyvňujú rôzne faktory: riziko (faktor v živote firmy); znalosť minulých stratégií; reakcie akcionárov, ktorí často obmedzujú flexibilitu manažmentu pri výbere stratégie; časový faktor v závislosti od výberu správneho momentu. Rozhodovanie o strategických otázkach sa môže uskutočňovať rôznymi smermi: „zdola nahor“, „zhora nadol“, v interakcii dvoch vyššie uvedených smerov (stratégia sa rozvíja v procese interakcie medzi vrcholovým manažmentom, plánovaním servisné a prevádzkové jednotky). Formovanie stratégie spoločnosti ako celku je čoraz dôležitejšie. Ide o prioritu riešených problémov, určenie štruktúry spoločnosti, opodstatnenosť investícií, koordináciu a integráciu stratégií.

Implementácia stratégie. Realizácia strategického plánu je kritickým procesom, pretože ak je plán skutočne implementovaný, vedie firmu k úspechu. Často sa to stáva naopak: dobre vypracovaný strategický plán môže „zlyhať“, ak sa neprijmú opatrenia na jeho realizáciu. Veľmi často sa vyskytujú prípady, keď firmy nedokážu implementovať zvolenú stratégiu. Stáva sa to buď preto, že analýza bola vykonaná nesprávne a boli vyvodené nesprávne závery, alebo preto, že vo vonkajšom prostredí nastali nepredvídané zmeny. Stratégia však často nie je implementovaná, pretože manažment nedokáže správne pritiahnuť existujúci potenciál spoločnosti na implementáciu stratégie. To platí najmä pre využitie ľudského potenciálu.

Úspešná implementácia stratégie je uľahčená dodržiavaním nasledujúcich požiadaviek:

Ciele a aktivity stratégie musia byť dobre štruktúrované, komunikované so zamestnancami a nimi vnímané;

Na implementáciu stratégie je potrebné mať jasný akčný plán, ktorý zabezpečí zabezpečenie plánu so všetkými potrebnými zdrojmi.

6. Hodnotenie a kontrola stratégie Hodnotenie a kontrola implementácie stratégie je logickým konečným procesom strategického manažmentu. Tento proces poskytuje stabilnú spätnú väzbu medzi postupom v procese dosahovania cieľov a skutočnými cieľmi, ktorým organizácia čelí.

Hlavné úlohy akejkoľvek kontroly sú nasledovné:

Určenie toho, čo a akými ukazovateľmi kontrolovať;

Posúdenie stavu kontrolovaného objektu v súlade s prijatými normami, predpismi alebo inými štandardmi;

Zisťovanie príčin odchýlok, ak nejaké sú odhalené ako výsledok hodnotenia;

V prípade potreby a možného vykonania úprav.

V prípade sledovania implementácie stratégií nadobúdajú tieto úlohy veľmi špecifické špecifikum, a to z toho dôvodu, že strategická kontrola je zameraná na zistenie, do akej miery realizácia stratégie vedie k dosiahnutiu cieľov podniku. Tým sa zásadne odlišuje strategická kontrola od manažérskej či operatívnej kontroly, keďže ju nezaujíma správna implementácia stratégie ani správny výkon jednotlivých úloh, funkcií a operácií. Strategická kontrola je zameraná na zistenie, či je možné v budúcnosti implementovať prijatú stratégiu a či jej realizácia povedie k dosiahnutiu stanovených cieľov. Úpravy na základe výsledkov strategickej kontroly sa môžu týkať tak implementovanej stratégie, ako aj cieľov spoločnosti.

Základné zložky strategického plánovania.

Hlavné zložky strategického plánovania Strategický plán je dôležitý, pretože vám pomáha dôsledne, krok za krokom, načrtnúť kroky, ktoré vaša spoločnosť podnikne na ceste k úspechu. Odhaľuje tiež potenciálne prekážky, ktorým bude spoločnosť čeliť a ako ich prekonať. V niektorých ohľadoch je strategický plán dôležitejší pre malé spoločnosti ako pre veľké korporácie. Dôvodom je, že malé spoločnosti majú oveľa menej peňazí, o ktoré sa môžu oprieť, ak sa niečo pokazí. Čo by však mal obsahovať dobrý strategický plán? Existujú 3 hlavné zložky: - Misia. Každý dobrý strategický plán by mal obsahovať vyhlásenie o poslaní spoločnosti. Mal by byť krátky, výstižný a mal by vysvetľovať dôvod existencie firmy a čo sa snaží dosiahnuť. - Ciele organizácie. Organizačné ciele predstavujú spôsoby, akými plánujete dosiahnuť poslanie spoločnosti. - Stratégie na dosiahnutie cieľov. Tieto stratégie idú o úroveň nižšie a poskytujú plán, ako dosiahnete organizačné ciele. Vypracovanie priemyselnej marketingovej stratégie začína štúdiom priemyselného kupujúceho (skutočného alebo potenciálneho) a jeho špecifických potrieb v oblasti činnosti priemyselného podniku. Potreby priemyselných nákupcov vyplývajú z výrobné procesy a sú sprostredkované potrebami koncových užívateľov produktov. Dôležité vlastnosti produktu pre priemyselného nákupcu budú: - kvalita - vhodnosť pre výrobný proces a použitú technológiu; - spoľahlivosť dodávky (jasne organizovaný systém predaja); - cena a platobné podmienky. Schopnosť firmy vytvárať produkt potrebný pre trh navyše zahŕňa kombináciu dvoch zložiek – zdrojov a štruktúry riadenia firmy. Schopnosť riadiacej štruktúry efektívne využívať dostupné zdroje je dôležitým aspektom schopnosti implementovať stratégiu. Je potrebné prepojiť zdrojové a štrukturálne možnosti spoločnosti s potrebami jej hlavných klientov. Implementácia stratégie zahŕňa rozvoj dlhodobých vzťahov s priemyselnými nákupcami. Súlad medzi schopnosťami dodávateľa a potrebami kupujúceho sa dosahuje interakciou oboch strán. Stratégia priemyselného marketingu teda zahŕňa zameranie sa na vzťahy s každým individuálnym zákazníkom, čo znamená vypracovanie a implementáciu samostatných marketingových stratégií pre každého konkrétneho klienta, vrátane hlavných zložiek marketingových aktivít: - produktová (sortimentná) politika; - politika predaja a služieb; - cenová politika; - komunikačná stratégia.

3. Vplyv moderných trendov ekonomického rozvoja, jeho globalizácie na novú ideológiu plánovania.

Pojem strategické plánovanie v literárnych prameňoch často nemá jednoznačnú definíciu. Je známe, že strategické plánovanie vzniklo a zaznamenalo najväčší rozvoj, predovšetkým vo vojenskej oblasti, a znamenalo „umenie generála nájsť správne cesty k víťazstvu.“ Strategické plánovanie sa v súčasnosti používa aj v iných oblastiach, vrátane ekonomiky. Americký vedec Russell Ackoff teda poznamenáva, že je správnejšie chápať strategické plánovanie ako riadenie určitého súboru problémov, problematického neporiadku. Hlavným účelom plánovacích vrstiev je modelovať budúcnosť úspešné aktivity podnikov. Strategické plány určujú hlavné smery rozvoja podniku, označujú určité medzery pre ekonomické aktivity, ktoré následne podliehajú vyplneniu nástrojmi operatívneho plánovania. Strategické plánovanie sa vyznačuje týmito vlastnosťami:

1.
Neistota a mobilita trhového prostredia vlastná trhovej ekonomike, ktorá si vyžaduje rozvoj vhodného smerovania rozvoja podnikov. Plánovanie umožňuje podniku pokúsiť sa vyhnúť rizikám alebo ich aspoň zmierniť Negatívne dôsledky, ako aj na zabezpečenie jeho ďalšieho rastu, teda plánovanie je nástrojom na prekonávanie neistoty a cestou k vyjasneniu vnútorných a vonkajších podmienok činnosti podniku.

2.
Vedecko-technický pokrok, vedúci k zásadným kvalitatívnym premenám výroby a zvyšovaniu jej vplyvu na konkurencieschopnosť podniku, si vyžaduje predvídať možné výsledky vedecko-technického pokroku a vopred prijímať opatrenia na ich využitie alebo preorientovanie činnosti podniku. Využitie strategického plánovania vytvára najdôležitejšie výhody vo fungovaní podnikov:

1.
v prvom rade je to príprava na zmeny vo vonkajšom prostredí,

2.
po druhé, prepojenie svojich zdrojov so zmenami vo vonkajšom prostredí,

3.
po tretie, objasnenie vznikajúcich problémov,

4.
po štvrté, koordinácia práce rôznych štrukturálne členenia,

5.
po piate, zlepšenie kontroly v podniku

Tieto okolnosti napĺňajú pojem strategické plánovanie novým obsahom a definujú ho aj ako spôsob realizácie stratégie prijatej ekonomickým subjektom. Dnešné zložité a rýchlo sa meniace prostredie, v ktorom organizácia pôsobí, si vyžaduje veľkú flexibilitu systémov plánovania. To prispieva k ich skvalitneniu, zníženiu miery formalizácie, čo vedie ku kratšiemu horizontu plánovania a tým aj k častejším úpravám plánov. Podľa niektorých odhadov má každý tretí ruský podnik takýto dokument ako stratégiu rozvoja podniku na niekoľko rokov. Navyše, väčšina stratového plánovania je rozvinutejšia v podnikoch orientovaných na export, ako aj vo vojensko-priemyselnom komplexe. Ako poznamenáva David Aaker, strategický plán zameraný na úspech musí brať do úvahy medzinárodné podnikateľské prostredie a zároveň objektívne globalizovať interné obchodné procesy. Charakteristická je moderná ekonomika vysoký stupeň globalizácia. Medzi znaky ekonomickej globalizácie patria:

1.
vznik a rozvoj nadnárodných korporácií

2.
vznik super konkurencie

3.
globálna produkcia a globálny marketing

Berúc do úvahy vyššie uvedené, strategické plánovanie podniku treba chápať ako riadiaci proces rozvíjania špecifických stratégií rôzneho stupňa neistoty, časovej orientácie a plánovacieho horizontu na základe porovnávania cieľov, zdrojov a možností podniku.

4. Špecifické črty, prístupy, metódy a modely plánovania stratégov.

Predložené metódy strategickej analýzy poskytovať výskum vo všetkých fázach vývoja a implementácie stratégie. V tomto prípade sa vykonáva analýza vnútorného prostredia spoločnosti podľa riadiacich funkcií, analýza tovarov a služieb spoločnosti a analýza portfólia. Ten zahŕňa analýzu SWOT, analýzu sortimentu a analýzu životného cyklu produktu. Najdôležitejším cieľom analýzy portfólia je koordinácia finančných zdrojov a obchodných stratégií medzi firmami v rámci korporácií alebo v rámci firmy medzi obchodnými jednotkami.

Metóda GAP Analysis dopĺňa analýzu portfólia tým, že poskytuje výskum s cieľom predchádzať medzerám v stanovovaní strategických cieľov a výskumných spôsobov, ako ich dosiahnuť. Táto metóda môže zahŕňať expertné alebo matematické metódy prognózovania.

Metóda CVP-Analýza zabezpečuje detailnú koordináciu finančných zdrojov a rozhodnutí na dosiahnutie strategických cieľov. Práve táto analýza zahŕňa štúdie interakcie nákladov, objemu a ziskov, ktoré by mali zabezpečiť strategický úspech spoločnosti.

Metóda funkčnej analýzy nákladov (Activity Based Costing) dopĺňa CVP-Analýzu, keďže jej hlavným cieľom je zabezpečiť správnu distribúciu finančných prostriedkov alokovaných na výrobu produktov alebo služieb pri priamych alebo nepriamych nákladoch.

To umožňuje najrealistickejšie hodnotenie nákladov spoločnosti na jednotlivé obchodné procesy v súlade s ich plánovanou ziskovosťou. Pomocou tejto metódy môžete rýchlo odhadnúť výšku zisku očakávaného z výroby konkrétneho produktu alebo služby.

Ishikawov diagram alebo metóda štrukturálnej analýzy vzťahov príčin a následkov je grafická metóda, ktorá umožňuje vizualizovať interakciu účinkov a príčin, ktoré ich spôsobili. Práve táto metóda umožňuje analyzovať efektivitu obchodných procesov a faktorov ovplyvňujúcich kvalitu poskytovaných služieb.

Metóda ABC - Analýza poskytuje klasifikáciu objektov spoločnosti, pričom zvýrazňuje najcennejšie (A), stredné (B) a najmenej cenné (C). Práve táto metóda zabezpečuje identifikáciu problémov alebo potrieb zdrojov, ktoré je potrebné prioritne riešiť, a to zvýraznením ich priority. Táto metóda analýzy dopĺňa Ishikawov diagram, pretože vám umožňuje vybrať tie najcennejšie zo súboru faktorov ovplyvňujúcich konečný výsledok. Ekonomický význam výskumu v rámci tejto metódy spočíva v tom, že maximálny efekt sa dosiahne pri výbere faktorov patriacich do skupiny A.

Metóda PEST-Analysis berie do úvahy popis vonkajšieho prostredia (externé makroprostredie). Vzhľadom na deskriptívnu povahu štúdie je táto metóda jednotlivými autormi považovaná za model podobný SWOT analýze a GAP analýze. Preto tieto dve metódy, ako napríklad model piatich síl Michaela Portera, možno klasifikovať ako modely strategickej analýzy.

Modely strategickej analýzy umožňujú: posúdiť konkurencieschopnosť určitých druhov podnikania, strategické pozície a konkurenčné výhody, ako aj štruktúrovať mikroprostredie firmy, jej odvetvia do strategických ekonomických zón, zvoliť riešenie vnútorného prostredia, zdrojov, investícií, technológií, identifikovať stratégie v strategickej ekonomickej zóne. V štádiu analýzy poslania a cieľov je dôležité miesto pripisovať modelom produkčného a ekonomického systému a systému strategického riadenia.

Model SWOT analýzy poskytuje analýzu skutočného a normatívneho strategického potenciálu pri porovnávaní s konkurenciou alebo pri určovaní konkurenčných výhod. Tento model odhaľuje obraz silných a slabých stránok podniku. Silné stránky zároveň definujú kľúčové faktory úspechu ako prostriedky, pomocou ktorých spoločnosť víťazí v konkurencii.

Treba si uvedomiť, že pojmy interné prostredie je potrebné posudzovať súčasne z pozície manažéra a marketéra. Model SWOT analýzy týmto prístupom rozširuje svoj rámec, identifikuje silné a slabé stránky a príležitosti nielen v mikroprostredí, ale aj v makroprostredí (firma a trh). Efektívne fungovanie firmy ako otvoreného systému závisí od organizácie, marketingu, logistiky a predaja.

S týmto prístupom je model piatich síl Michaela Portera tiež nevyhnutným nástrojom na štúdium vnútorného prostredia.

Model BCG (Boston Consulting Group) pomáha pri rozhodovaní o zamýšľaných trhových pozíciách a pri alokovaní strategických zdrojov medzi rôzne obchodné oblasti v budúcnosti. Keďže táto matica je založená na modeli životného cyklu produktu, všetky analyzované zóny strategického riadenia (SZH) musia byť v rovnakej fáze vývoja životného cyklu. Jedná sa o jednofaktorový model (veľkosť matrice 2x2).

Model I. Ansofa a D. Abela (vývoj produktového trhu) popisuje možné stratégie podniku na rastúcom trhu, ktoré môže podnik realizovať a rozhodovať o ich implementácii. V tomto prípade pole možných stratégií spočíva v troch dimenziách: skupiny obsluhovaných zákazníkov, potreby zákazníkov a technológia použitá pri vývoji a výrobe produktu alebo služby.

Model General Electric-McKinsey (GE Mckinsey) je vývojom modelu BCG. Tento dvojfaktorový model je použiteľný pre všetky fázy životného cyklu produktu. Zväčšenie rozmeru matice (3x3) umožňuje podrobnejšiu klasifikáciu analyzovaných podnikov.

Model Shell/DPM (directional policy matrix) je zameraný na výber dlhodobej investičnej stratégie (navonok podobnej modelu GE Mckinsey) na základe viacerých hodnotení kvalitatívnych a kvantitatívnych obchodných parametrov. V tomto modeli je v porovnaní s GE Mckinsey ešte väčší dôraz na kvantitatívne obchodné ukazovatele. Ak by kritérium pre strategickú voľbu v modeli BCG vychádzalo z hodnotenia cash flow (Cash Fiow), ako ukazovateľa v modeli GE Mckinsey - z hodnotenia návratnosti investícií (Return of Investments), ako ukazovateľa dlhej -termínové plánovanie, potom model Shell/DPM používa oba tieto ukazovatele súčasne. Tento model je teda nástrojom pre multiparametrovú strategickú analýzu používanú v kapitálovo náročných odvetviach (chemický priemysel, rafinácia ropy, metalurgia). Tento model kombinuje kvalitatívne a kvantitatívne premenné do jedného parametrického systému. Na rozdiel od matice BCG nezávisí od štatistického vzťahu medzi podielom na trhu a ziskovosťou podnikania.

Model ADL/LC zohľadňuje fázy životného cyklu a postavenie podniku na trhu. Analýza akéhokoľvek podnikania sa vykonáva s prihliadnutím na tieto fázy. Kombináciou dvoch parametrov (etapa životného cyklu - 4. pozície a 5 súťažných pozícií vzniká matica 4x5).

V závislosti od pozície typu podnikania na matici je daný súbor strategických rozhodnutí. Základnou koncepciou modelu ADL je, že obchodné portfólio korporácie, určené fázou životného cyklu a konkurenčnou pozíciou, by malo byť vyvážené. Model ADL okrem zobrazenia konkrétneho postavenia podniku zobrazuje jeho finančný prínos do podnikového portfólia Model sa používa na zobrazenie rozdelenia tržieb, čistého príjmu, aktív a výkonnosti podniku (RONA), ako aj úroveň reinvestície hotovosti (vnútorné prerozdelenie). Hofer/Schendelov model sa opiera o jasné rozlíšenie medzi rôznymi úrovňami strategického plánovania. Hofer a Schendel identifikujú 3 úrovne formulácie stratégie: firemnú, obchodnú úroveň a funkčnú úroveň. Model HOFFER/SCHENDEL je navrhnutý tak, aby vyvážil firemné portfólio obchodných stratégií. Uvažuje o diferenciácii súboru stratégií do 3 úrovní (skupín): podnikové stratégie; obchodné stratégie a funkčné. V tomto prípade je proces strategického plánovania rozdelený na dve úrovne – podnikovú a obchodnú. Po vytvorení požadovaného typu firemného obchodného portfólia sa vytvárajú špecifické obchodné stratégie samostatný typ podnikania. Potom sa prípadné nezrovnalosti medzi podnikovými stratégiami a obchodnými stratégiami riešia konzultáciami medzi manažérmi na dvoch úrovniach. V tomto Modeli (matica 4x4) sú hlavnými parametrami fázy vývoja trhu a relatívna konkurenčná pozícia typu podnikania.

V závislosti od pozície typu podnikania sa odvodzujú stratégie rozvoja podnikania a konkurencie na základe premenných silných stránok podnikania a štádií životného cyklu relevantného trhu.

Model je rozšírením prístupu zhora nadol používaného pre strategickú analýzu diverzifikovaných firiem. Na podnikovej úrovni sa pomocou tohto modelu využívajú smery rozvoja konkurenčných korporácií, ich zraniteľnosti a príležitosti. Model možno použiť na analýzu konkurentov na podnikovej aj obchodnej úrovni.

Alternatívne modely strategickej analýzy skúmajú trh a určujú najvýhodnejšie umiestnenie podnikania spoločnosti na základe jej konkurenčnej pozície, pričom zohľadňujú rôzne parametre.

Model EVA (Economic Value Added Analysis) poskytuje identifikáciu kľúčových hodnotových faktorov (vzájomne prepojené finančné a nefinančné ukazovatele), ktoré umožňujú posúdiť hodnotu podniku a zabezpečiť riadenie efektívnosti jeho rozvoja.

Pridané ekonomická hodnota EVA (Economic Vaiue Added) je univerzálny nákladový ukazovateľ efektívnosti podnikania.

Model strategickej mapy (Balanced Scorecarel) je systém na vypracovanie vyváženej podnikovej stratégie a prenesenie stratégie do operatívnej úrovne činnosti. Tento model poskytuje vyváženú implementáciu modelu EVA.

Je to model strategickej mapy, ktorý zabezpečuje riadenie výkonnosti podniku. Kľúčové ukazovatele výkonnosti uvedené v poslednej časti sú konečnou fázou systému riadenia výkonnosti podniku, ktorý je založený na metódach a modeloch analýzy nákladov a modeli strategickej mapy – kľúčových faktorov úspechu. Kľúčové ukazovatele výkonnosti úzko súvisia s faktormi, ktoré určujú hodnotu podniku.

Kapitola 1. Základy strategickej analýzy.

Všeobecné princípy manažmentu, základné princípy plánovania a špecifické princípy strategického plánovania

Strategické plánovanie a jeho logika sú založené na určitých vzorcoch, ktoré sa nazývajú princípy plánovania. Pod princíp plánovania treba chápať cieľovú kategóriu vedy o plánovaní, ktorá pôsobí ako východiskový základný koncept, ktorý vyjadruje kombinovaný účinok množstva zákonitostí rozvoja tak predmetu plánovania, ako aj samotnej praxe plánovania a určuje úlohy, smer a povahu. vypracovania, možnosti plnenia plánovaných úloh, ako aj kontroly ich plnenia.

Strategické plánovanie je ústredným prvkom systému riadenia spoločnosti a organizácie a vo všeobecnosti sú preň dôležité štyri všeobecné princípy riadenia, medzi ktoré patria:

1) princíp jednoty ekonomiky a politiky s prioritou politiky;

2) princíp jednoty centralizmu a nezávislosti;

3) princíp vedeckej platnosti a účinnosti rozhodnutí manažmentu;

4) princíp spájania všeobecných a miestnych záujmov s prioritou nad záujmami vyššej úrovne a podnecovanie osobného a kolektívneho záujmu pri realizácii rozhodnutí manažmentu.

Vo vzťahu k strategickému plánovaniu majú tieto princípy nasledujúci obsah.

1. Princíp jednoty ekonomiky a politiky s prioritou politiky, ktorej obsahom je požiadavka, aby spracovatelia prognóz, strategických programov a plánov vychádzali z cieľov politiky určených na realizáciu príslušnými riadiacimi subjektmi. Politika nie je nič iné ako organizačne formalizovaný systém záujmov relevantných komunít ľudí. Vyjadruje ich vzťahy medzi nimi a so štátom, smerovanie tejto činnosti smerom, ktorý im umožňuje tieto záujmy realizovať. V systéme záujmov majú ekonomické záujmy ústredné miesto, sú rozhodujúce v porovnaní so všetkými ostatnými a v tomto zmysle je politika koncentrovaným vyjadrením ekonomiky. Navyše, pre nerušený rozvoj ekonomiky sú potrebné vhodné politické podmienky, je potrebný štát so všetkými jeho inštitúciami a orgánmi. V dôsledku toho sa bez priority politiky v hospodárskom riadení nemôže tento úspešne rozvíjať, čo určuje vzťah medzi ekonomikou a politikou. Na mikroúrovni majitelia komerčných subjektov tvoria politiky, ktoré určujú smer ich vývoja, distribúcie finančné výsledkyčinnosti v súlade s ich záujmami.

2. Princíp jednoty centralizmu a nezávislosti je, že návrhy rozhodnutí pripravovaných regulačnými orgánmi vo forme prognóz, strategických programov a plánov by mali na jednej strane vychádzať z informácií o zámeroch podnikateľských subjektov s prihliadnutím na ich záujmy a na druhej strane zabezpečovať vplyv na ich smerom potrebným pre spoločnosť. V rámci spoločnosti nachádza centralizmus a nezávislosť v strategickom plánovaní svoje špecifické uplatnenie v poskytovaní maximálnej možnej slobody hospodárskej činnosti jej pobočkám, a to aj pri plánovaní, avšak v rámci celkovej stratégie rozvoja spoločnosti.

3. princíp vedeckej platnosti a účinnosti prognóz, strategické programy a plány znamená potrebu zohľadniť v procese ich prípravy tieto požiadavky:

a) dodržiavanie celého systému zákonitostí spoločenského vývoja, ktoré určujú obsah a smerovanie jednotlivých prvkov a oblastí činnosti. Pri vypracovávaní prognóz pre návrhy strategických programov a plánov je potrebné vychádzať z podstaty, obsahu a foriem prejavu v praktickej činnosti ekonomických zákonitostí trhovej ekonomiky, zákonitostí rozvoja spoločenských vzťahov a zákonitostí rozvoja spoločnosti. vedy a techniky;

b) hĺbkové štúdium a praktické využitie výdobytkov modernej domácej a zahraničnej vedy a techniky pri plánovaní práce s cieľom včas realizovať štrukturálnu reštrukturalizáciu ekonomiky;

c) schopnosť na základe širokého využívania ekonomických nástrojov orientovať firmy na včasné technické vybavenie a obnovu výroby, flexibilná vnímavosť k výdobytkom vedeckého pokroku a rýchla reakcia na neustále sa meniace potreby spoločnosti;

d) zabezpečenie organickej jednoty strategických a taktických plánov, programov a prognóz v procese strategického plánovania;

e) zvýšenie stupňa spoľahlivosti plánovacích a účtovných informácií, ktoré sú informačnou základňou pre výpočet predpovedných ukazovateľov, strategických programov a plánov;

f) neustále zlepšovanie technológie tvorby všetkých plánovacích dokumentov;

g) zabezpečenie integrovaného využívania všetkých ostatných prvkov metodiky strategického plánovania.

4. Princíp spojenia všeobecných a miestnych záujmov s prioritou záujmov vyššieho rangu a podnecovanie osobného a kolektívneho záujmu o plnenie úloh strategických programov a plánov znamená v prvom rade objektívnu potrebu organicky prepájať záujmy rôznych vrstiev, spoločenských vrstiev, kolektívov obchodných organizácií a jednotlivých pracovníkov do jednotného systému a zabezpečenie v procese riadenia strategických cieľov programov a návrhov plánov, ako aj príprava činností na uľahčenie ich dosiahnutia. Po druhé, pri regulácii výrobných procesov prebiehajúcich v národnom hospodárstve pomocou federálnych a regionálnych cielených komplexných strategických programov a plánov je riešenie týchto problémov založené na priorite posilňovania bezpečnosti spoločnosti a iných univerzálnych hodnôt. Po tretie, vytvorenie (pomocou systému ekonomických stimulov, vo forme rôznych foriem miezd, prémií, daňových a úverových zvýhodnení, poskytovania potrebných materiálnych zdrojov) osobného a kolektívneho záujmu pracovníkov o úspešnú realizáciu plánovaných činností. ciele.

Analýza strategického postavenia podniku na trhu a spôsoby udržania jeho konkurencieschopnosti.

Analytická chémia, jej úlohy a význam. Metódy kvantitatívnej a kvalitatívnej analýzy. Teória elektrolytickej disociácie.

ANATÓMIA ČLOVEKA, BIOLÓGIA INDIVIDUÁLNEHO VÝVOJA, ZÁKLADY IMUNOLÓGIE

Kontrola auditu v Rusku: pojem, druhy, subjekty, základy finančnej a právnej regulácie.

Prostriedkom na transformáciu údajov získaných počas procesu environmentálnej analýzy do strategického plánu organizácie je strategická analýza. Jeho nástrojmi sú kvantitatívne metódy, formálne modely a štúdium špecifík danej organizácie. Strategická analýza zvyčajne prechádza dvoma fázami – porovnávacou, keď sa analyzuje rozdiel medzi cieľmi organizácie a skutočnými príležitosťami, a identifikáciou strategických alternatív, keď sa možné možnosti rozvoj tejto organizácie. Nasleduje záverečná fáza vývoja stratégie, výber najvhodnejšej možnosti a príprava strategického plánu.

Prvá metóda analýzy

Gap analýza je pomerne jednoduchá a je efektívnou metódou v manažmente pri vykonávaní prvej fázy strategickej analýzy. Jeho účelom je určiť medzeru medzi túžbami organizácie a jej schopnosťami, a ak takáto medzera existuje, je potrebné hľadať najefektívnejší spôsob, ako ju vyplniť. Strategická analýza si pri skúmaní takejto medzery vyžaduje určitý algoritmus.

Najprv musíte identifikovať hlavný záujem spoločnosti, ktorý sa prejavuje v zmysle strategického plánovania. Zvýšený predaj napr. Ďalej to zistíme skutočné príležitosti, robí sa strategická analýza prostredia a projektuje sa budúci stav organizácie napríklad do piatich rokov. V strategickom pláne je potrebné určiť konkrétne ukazovatele, ktoré by zodpovedali hlavným záujmom podniku. Potom sa zistí rozdiel medzi identifikovanými ukazovateľmi a možnosťami, ktoré diktuje skutočný stav vecí. A nakoniec sa vyvíjajú špeciálne programy, ktoré obsahujú spôsoby, ako túto medzeru vyplniť.

Druhá metóda analýzy

Druhý spôsob, ako vykonať analýzu rozdielov, zahŕňa určenie rozdielu medzi extrémne skromnými prognózami a najvyššími očakávaniami. Ak manažment napríklad očakáva dvadsaťpercentnú reálnu mieru obratu svojho investovaného kapitálu a výskum ukazuje, že reálne číslo je maximálne pätnásť percent, potom podrobná diskusia o hľadaní finančných prostriedkov a potrebných opatreniach na vyplnenie tejto medzery päť percent.

Môžete ho vyplniť rôznymi spôsobmi. Môže to byť zvýšenie produktivity, kým sa nedosiahne želaných dvadsať percent, alebo vzdanie sa ambícií a spokojnosť s pätnástimi. Ten posledný je určite vtip. Ale v každom prípade strategická analýza organizácie vás určite prinúti nájsť správna cesta aby ste vyplnili existujúcu medzeru medzi tým, čo chcete, a vašimi vlastnými schopnosťami.

Klasický model

Jeden z najefektívnejších modelov strategickej analýzy organizácie sa objavil už v roku 1926, keď sa už skúmala dynamika nákladov a objavovala sa krivka skúseností. IN túto metódu prepojenie medzi definovaním stratégie a dosiahnutím výhody prostredníctvom minimálnych nákladov. Ako sa znížili náklady, ak sa zvýšil objem výroby? Bolo to spôsobené viacerými špecifickými faktormi. U každého z nich bola vykonaná hĺbková interná strategická analýza. V prvom rade sa znížili náklady vďaka rozširovaniu výroby, pri ktorom sa takmer vždy objavia nové technológie, ktoré takúto výhodu poskytujú. Paralelne - výber najviac efektívnym spôsobom organizáciu výroby a školenia personálu s odovzdávaním takýchto skúseností. Týmto spôsobom organizácia dosahuje úspory z rozsahu.

Skúsenostná krivka sa využíva najmä v oblasti materiálovej výroby. V súlade s tým je účelom strategickej analýzy identifikovať hlavné smerovanie stratégie organizácie. Zvyčajne ide o získanie čo najväčšieho podielu na trhu, pretože len najväčší konkurenti majú možnosť dosiahnuť najnižšie náklady, a teda najvyššie zisky. Zníženie nákladov však nemusí byť striktne spojené so zvýšením výroby. Je oveľa dôležitejšie mať špičkové vybavenie, ktoré je navrhnuté pre absolútne akýkoľvek rozsah výroby, vrátane veľmi malých. Dnes napríklad modulárne vybavenie alebo informatizácia prenikli doslova všade a to nemôže zabezpečiť vysokú produktivitu. Hlavná vec je mať schopnosť manévrovať, rýchlo sa prispôsobiť s cieľom vyriešiť najrozmanitejšie a najšpecifickejšie problémy. Tento model, prirodzene, mal postupom času svoje nedostatky. Hlavná je tá, ktorá berie do úvahy iba jeden vnútorný problém organizácie a strategická analýza vonkajšieho prostredia sa vôbec nevykonáva (t. j. ignorujú sa napríklad potreby zákazníkov).

Trh a životný cyklus

Strategické plánovanie a strategická analýza sa nezaobíde bez analýzy dynamiky trhu, na ktorú je potrebné aplikovať známy model, ktorý analogicky so životným cyklom biologického tvora opakuje životný cyklus akéhokoľvek produktu. Na trhu výrobok prechádza aj hlavnými štádiami, z ktorých každá má svoju vlastnú úroveň predaja a mnoho charakteristických marketingových vlastností. Napríklad sa narodí nový detský produkt a ide rovno do života, teda na trh, kde sa od neho spočiatku neočakávajú žiadne veľké úspechy, čiže predaje budú malé a výrobcovia sa budú sústrediť len na rast.

Toto štádium sa môže naťahovať, ale ak je bábätko zdravé a výrobky sú kvalitné, rýchlo vyrastie a predaj sa zvýši. Druhou fázou je fáza rastu, ktorá si vyžaduje inú stratégiu. Ďalej prichádza zrelosť: stratégia sa zameriava na stabilitu, pretože predaj je stabilný. A nakoniec staroba. Trh je týmto produktom presýtený, nastáva pokles, predaj klesá, a preto je vyvinutá redukčná stratégia. Účelom tohto modelu je určiť správnu stratégiu v podnikaní, sledovať cestu produktov na trhu krok za krokom. Existuje obrovské množstvo úprav takýchto životných cyklov, všetko závisí od typu produktu. Moderná strategická analýza však nemôže byť pevne spojená s modelom životného cyklu.

Produkty a trh

V roku 1975 významný ekonóm Steiner navrhol nový model, ktorý je akousi maticou s klasifikáciou trhov, ako aj produktov existujúcich, nových, súvisiacich s existujúcimi a úplne nových. Táto matica môže ukazovať rôzne úrovne rizika a pravdepodobnosti úspešnej výroby a prínosu, berúc do úvahy rôzne kombinácie trhu a produktov. Tento model sa stále používa na vykonávanie analýzy strategického riadenia na určenie pravdepodobnosti úspechu činnosti na samom začiatku, pri výbere typu podnikania, bez straty možnosti vidieť pomer investícií pre rôzne jednotky. To všetko znamená, že je možné pomerne presne zostaviť portfólio cenných papierov organizácie.

K rozvoju strategickej analýzy dochádza pri vytváraní modelov portfólia, pretože vtedy je možné predpovedať súčasnosť aj budúcnosť nového podnikania, zvážiť atraktivitu trhu a schopnosť nových produktov na ňom konkurovať. . Prvý klasický model portfólia prišiel od Boston Consulting Group (BCG). S jeho pomocou boli určené hlavné pozície nového obchodu. Sú štyri z nich:

1. Obchod je vysoko konkurenčný, vytvorený pre rýchlo rastúci trh. Ideálna je poloha – „hviezda“.

2. Podnikanie je tiež vysoko konkurenčné, ale vytvorené pre trhy, ktoré sú už vyspelé a nasýtené, dokonca podliehajú stagnácii. Je to vynikajúci zdroj peňazí pre organizáciu, čo sa nazýva „dojná krava“, „vrecko na peniaze“.

3. Podnik bez dobrého postavenia v konkurencii, ale pôsobiaci na perspektívnom trhu. Toto ešte nie je veľmi dobre definovaná budúcnosť s otáznikom.

4. Podnik so slabou konkurenčnou pozíciou na stagnujúcom trhu. Sú to vyvrhelovia podnikateľského sveta.

Použitie bostonského modelu

Model BCG sa používa na určenie vzájomne súvisiacich záverov o pozíciách podniku, o každej z jeho obchodných jednotiek v rámci organizácie a samozrejme o strategických vyhliadkach. Pomocou tejto matice tvorí manažment organizácie portfólio, keďže sa určujú kombinácie všetkých kapitálových investícií v rôznych odvetviach a obchodných jednotkách. Čo je ešte dobré na tomto modeli: BCG matica ponúka rôzne možnosti stratégií. S nárastom podielu na trhu a rastom podnikania sa „otáznik“ ľahko zmení na „hviezdu“ a podľa stratégie „dojnej kravy“, teda udržania podielu na trhu, si podnik udrží aj príjmy, ktoré sú dôležité pre finančné inovácie a riešenie problémov, ktorým čelí každý rastúci typ podnikania.

Treťou možnosťou je takzvaná „úroda“, kedy podnik získa krátkodobý podiel na maximálnom zisku, aj keď zníži svoj podiel na trhu. Toto nie je stratégia pre silné podniky. Takto fungujú staré „chrobáky“ a „otázniky“, ktoré sa nestihli stať výkričníkom. Ak možnosti investovať do ťažkého podnikania vyschnú a pozícia sa stále nezlepší, existuje stratégia pre tento prípad. Podnik je zlikvidovaný a získané prostriedky sa použijú v iných odvetviach.

Výhody a nevýhody

Výhody modelu BCG spočívajú po prvé v tom, že ho možno použiť na analýzu vzťahov medzi všetkými obchodnými jednotkami, ktoré sú súčasťou organizácie, pri sledovaní dlhodobých cieľov. Po druhé, tento model je schopný analyzovať rôzne štádiá rozvoja podniku ako celku a každej z jeho obchodných jednotiek. A najdôležitejšia výhoda: model je jednoduchý a ľahko pochopiteľný, no napriek tomu ponúka vynikajúci prístup k zostaveniu obchodného portfólia (teda cenných papierov organizácie).

Nevýhody sú dve. Prvým je, že pomocou tohto modelu nie sú obchodné príležitosti vždy presne posúdené a nie všetky príležitosti sú vypočítané. Môžu odporučiť odchod z trhu, keď ešte nie sú dokončené všetky interné a externé zmeny a pozícia podniku by sa ešte mohla veľmi dobre zlepšiť a dokonca sa posunúť k úspešnej. Napríklad istý farmár v sedemdesiatych rokoch sa sotva dostal do módy pre ekologické produkty a jeho podnikanie sa mohlo stať „dojnou kravou“, ale bolo neskoro, bol predaný, pretože model BCG túto možnosť nepočítal. Druhým nedostatkom je prílišná orientácia na peňažné toky (cash), ktoré sú takmer vždy podporované investíciami, táto cesta je oveľa efektívnejšia. Zameranie na ultrarýchly rast tiež nie je také dobré, pretože nevidí možnosti využitia nových a ďalších efektívne metódy manažment pre obnovu podnikania.

Multifaktorová matica

Ide o komplexnejšiu verziu modelu portfólia, ktorý vyvinula McKinsey & Company, známa medzinárodná poradenská spoločnosť pôsobiaca aj v Rusku. Táto matrica bola objednaná spoločnosťou General Electric Corporation. V porovnaní s jednoduchým modelom portfólia má multifaktorová matica mnoho výhod a nemenej významné nevýhody.

V prvom rade ide o zohľadnenie najväčšieho počtu faktorov vonkajšieho aj vnútorného prostredia organizácie. Ale pomocou tohto modelu je tiež nemožné úplne chrániť analýzu pred chybnými závermi. To je pravdepodobne dôvod, prečo neexistujú žiadne špecifické odporúčania týkajúce sa správania pre činnosti na konkrétnom trhu. Možné je aj subjektívne alebo skreslené hodnotenie postavenia podniku na trhu.

Účel strategickej analýzy

Hlavným cieľom je posúdiť najväčšie dopady na súčasnú a budúcu pozíciu analyzovanej organizácie, ale rovnako dôležité je určiť aj konkrétny dopad na strategické rozhodnutia. Na základe identifikovaných cieľov organizácie sú stanovené hlavné úlohy, ktorým organizácia čelí, ktoré pomôžu prezentovať ukazovatele pre strategické plánovanie (navyše úplne bez ohľadu na charakter týchto ukazovateľov - finančný alebo nie).

To znamená, že prvým krokom strategickej analýzy bude určenie nasledujúcich komponentov: hlavný cieľ, hlavné úlohy, očakávania a smerodajné vzťahy v rámci organizácie. Na pozadí cieľa a hlavných cieľov je oveľa jednoduchšie formulovať stratégie a všetky kritériá, podľa ktorých budú musieť byť hodnotené. Cieľom je celý zmysel existencie podniku a povaha činností organizácie. Hlavné ciele stanovujú strednodobé a dlhodobé plány na dosiahnutie tohto cieľa.

Vonkajšie prostredie a vnútorné

Toto je druhá zložka strategickej analýzy – tam, kde organizácia existuje a kde by sa mali preskúmať všetky prvky vonkajšieho prostredia – ekonomické, sociálne, technologické, politické. Keďže vonkajšie prostredie sa neustále pohybuje a je nútené podstúpiť významné zmeny, organizácia bude musieť riešiť kritické strategické problémy hneď, ako sa objavia. Existuje mikro a makro prostredie a sú navzájom prepojené. Mikroprostredie – bezprostredné okolie. Je potrebné analyzovať konkurenčnú štruktúru odvetvia, v ktorom táto organizácia pôsobila, ako aj parametre rozvoja tohto odvetvia. Makroprostredie ponúka na analýzu makroekonomické, sociálne, právne, technologické a medzinárodné faktory, ktoré priamo ovplyvňujú danú organizáciu.

Treťou zložkou strategickej analýzy je vnútorné prostredie organizácie. Tu sa určuje kvalita a úplnosť zdrojov riadených organizáciou, pričom sa zohľadňujú kľúčové nevýhody a výhody daného podnikania. Interná strategická analýza odhaľuje celkový obraz o obmedzeniach a dopadoch, ktoré sú kladené na strategické rozhodnutia, identifikuje silné a slabé stránky organizácie, definuje očakávania a príležitosti ovplyvniť plánovací proces.

Nástroje strategickej analýzy cieľov smerovania. Strategická analýza. Metódy strategickej analýzy