V jadre strategické plánovanie je koncept stratégie. Odráža hlavné ciele spoločnosti, ako je rozširovanie podielu na trhu, zvyšovanie ziskov, vykonávanie pokročilého vedeckého a technického výskumu, ktorý zabezpečuje vysokú konkurencieschopnosť atď. Stratégia je podľa A. Chandlera (A. B. Chandlera) definovaním hlavného dlhého -termínové ciele a zámery organizácie, prijatie postupu a alokácia zdrojov potrebných na splnenie týchto cieľov.

Strategický plán plní svoj účel, ak zabezpečuje, že správanie firmy zostane čo najflexibilnejšie. Tvorí všeobecnú predstavu o budúcnosti bez ovplyvnenia jej detailov a komponentov.

Strategické plánovanie je proces modelovania budúcnosti vrátane definovania cieľov a formulácie koncepcie dlhodobého rozvoja. Možno ho vnímať aj ako prvok riadiaceho procesu zameraného na vytváranie a udržiavanie strategickej rovnováhy medzi cieľmi spoločnosti, jej potenciálom a pravdepodobnými perspektívami rozvoja. Strategický plán je flexibilný a umožňuje:

a) pravidelné úpravy plánovaných cieľov;

b) revízia systému opatrení na realizáciu týchto plánov na základe priebežného sledovania a vyhodnocovania prebiehajúcich zmien v činnosti spoločnosti.

Strategický plán by mal zabezpečiť poskytovanie týchto typov zdrojov:

1) finančné, ktoré sú potrebné na tvorbu kapitálu a obežných aktív; podniky využívajú zdroje ako vlastný kapitál, bankové úvery, predaj dlhopisov;

2) ľudské zdroje reprezentované zamestnancami s odborným vzdelaním; zabezpečujú zvýšenie ziskovosti vyrábaných produktov a vykonávajú proces riadenia (marketéri, manažéri, inžiniersky a technický personál a ostatní zamestnanci); zdrojom týchto zdrojov je trh práce;

3) materiálne zdroje - pozemky, budovy, priemyselné priestory, zariadenia, zásoby atď.;

4) intelektuálne zdroje – know-how, patenty, licencie, značky, patentované vzory, logá, tajné receptúry a receptúry, komerčné komunikačné siete, databázy atď.

Základom strategického plánu je definovanie poslania podniku, jeho všeobecných cieľov a globálnych programov činnosti. Ciele strategickej úrovne sa týkajú podniku ako celku, svojou povahou sú všeobecného charakteru, formujú sa na základe zmyslu existencie podniku a určujú jeho miesto v podnikateľskom prostredí.

V trhovom hospodárstve by sa strategické plánovanie malo vykonávať s prihliadnutím na vplyv vonkajšieho prostredia, ktoré sa vyznačuje rôznymi druhmi rýchlych zmien: trhové podmienky, úroveň nasýtenia odbytových trhov, vznik nových tovarov (služieb) . Tieto výkyvy vytvárajú pre podnik vysoký stupeň neistoty pri rozhodovaní. Rastú teda ekonomické riziká.

Len za prítomnosti strategického plánu sa možno vyhnúť takým negatívnym javom, ako je situácia, keď každá štrukturálna jednotka podniku začína hľadať vlastné spôsoby riešenia problémov, ktoré nie sú v súlade s celkovou činnosťou podniku. Napríklad pri absencii jednotného strategického plánu môže dôjsť k nesúladu medzi cieľmi rôznych štrukturálnych jednotiek.

Vždy existuje nebezpečenstvo premeny strategického plánu na formálny dokument byrokratického procesu, keď sa neprejavia jeho potenciálne schopnosti a participácia zamestnancov spoločnosti na jeho realizácii sa stáva mechanickou, bez kreatívneho dosahovania cieľov konkrétnymi interpretmi. Aby sa zabránilo takémuto priebehu udalostí, je potrebné prijať vhodné preventívne opatrenia vo všetkých fázach strategického plánovania.

Hodnota metód strategického plánovania je obzvlášť vysoká, keď:

a) komplexná vnútorná štruktúra a rôznorodosť činností podniku;

b) výrazná neistota a intenzívna dynamika vonkajšieho prostredia.

Strategické plánovanie umožňuje cielenejšie a prepojenejšie riadenie zdrojov, čo znižuje materiálne a finančné straty pri dosahovaní cieľov.

Vychádza z niekoľkých základných koncepčných ustanovení:

¦ východiskovým usmernením pre vypracovanie strategického plánu je poslanie (účel) podniku, teda súhrn hlavného účelu podniku na dostatočne dlhé obdobie jeho rozvoja;

¦ strategický plán najefektívnejším spôsobom prispieva k poslaniu podniku;

¦ v najviac všeobecný pohľad možno si predstaviť, že obsahom strategického plánu, jeho kľúčovými komponentmi sú nasledovné komponenty - súbor daných strategických cieľov, projektov a akčných programov z dlhodobého hľadiska;

¦ strategické plánovanie je založené na predbežnej konštrukcii stromu cieľov, definovaní všeobecných smerov konania, ktoré dlhodobo zabezpečujú rozvoj a upevňovanie pozície podniku;

¦ strategický plán vzniká v podmienkach neúplných informácií o variantoch rozvoja, keď nie je možné predvídať všetky možnosti konkrétnych podmienok; pri vypracovaní strednodobých a krátkodobých plánov sa dosiahne konkretizácia;

¦ strategický plán obsahuje všeobecné usmernenia vo forme cieľov, ktoré musia byť vzájomne dohodnuté;

¦ najperspektívnejší je princíp práce na zostavovaní celopodnikových strategických plánov podľa schémy „z budúcnosti do súčasnosti“, teda proti prúdu času. Je to spôsobené tým, že strategické plánovanie je nástrojom, ktorý poskytuje schopnosť priviesť spoločnosť do kvalitatívne nového stavu s prihliadnutím na nové podnikateľské podmienky a nové oblasti kapitálových investícií počas obdobia strategického plánu;

¦ Zachovanie tradičného princípu strategického plánovania podľa schémy „z minulosti do budúcnosti“, založeného na extrapolačnej metóde, je možné pre firmy so stabilným sortimentom produktov a technológií. Tieto firmy by mali byť v týchto fázach životný cyklus ako štádium rastu alebo nasýtenia a byť dobre známy na trhu;

¦ najúčinnejší je strategický plán zameraný na identifikáciu nevyužitých oblastí (medzier) na domácom a zahraničnom trhu, ktorý je spoľahlivým základom pre potenciálny rast spoločnosti. Dosahuje sa tak vytváranie nových hodnôt a efektívnejšie využitie a prerozdelenie kapitálu a iných zdrojov podniku.

Pri všetkej nepochybnej relevantnosti strategického plánovania skúsenosti zahraničných firiem ukázali, že jeho zavedenie do manažérskej praxe bolo často sprevádzané nielen úspechmi, ale aj neúspechmi. Hlavné dôvody tohto výsledku boli zvyčajne tieto:

¦ porušenie rovnováhy síl a zodpovednosti za vypracovanie strategického plánu medzi líniovými manažérmi a plánovacími oddeleniami podniku;

¦ strategický plán nie je vybavený mechanizmami na jeho praktickú realizáciu, t. j. chýba plnohodnotné organizačné zabezpečenie realizácie strategických programov;

¦ nie je zabezpečená koordinácia prijatých administratívnych rozhodnutí s udržiavaním strategického plánu;

¦ nedostatočná profesionalita vedúcich na rôznych úrovniach riadenia, neschopnosť riadiť sa vo svojej činnosti bodmi strategického plánu;

¦ neusporiadaný rytmus aktuálnych aktivít sťažuje dôsledné zameranie sa na dlhodobé úlohy zakotvené v strategickom pláne, t.j. pozornosť na realizáciu strategických plánov sa znižuje;

¦ nedostatky samotného strategického plánu, ktorý nedefinuje konkrétne, jasné, prakticky dosiahnuteľné, kontrolovateľné ciele.

Strategický plán je dlhodobým akčným programom, ktorý zohľadňuje vyhliadky na meniace sa trhové podmienky, povahu konkurencie a posuny v schopnostiach vlastných zdrojov. Ide o zovšeobecnený model správania podniku v dlhodobom horizonte. Strategický plán definuje hlavné ciele podniku, všeobecné činnosti a hlavné spôsoby ich dosiahnutia.

Podstata strategického plánovania sa odhaľuje v jeho funkčných charakteristikách. Strategický plán je:

¦ prostriedok na dosiahnutie konečného výsledku podniku;

¦ nástroj, ktorý zabezpečuje zjednotenie všetkých častí organizácie a hlavných aspektov činnosti spoločnosti do jednotného celku;

¦ dokument definujúci postavenie podniku v prostredí;

¦ výsledok analýzy silných a slabých stránok podniku a hodnotenia príležitostí a prekážok rozvoja podniku v budúcnosti;

¦ proaktívny projekt reakcie firmy na zmeny vonkajšieho prostredia.

Strategický plán má tieto vlastnosti:

¦ je komplexný, pokrýva rôznorodosť typov plánovaných aktivít podniku;

¦ je inovatívny;

¦ slúži ako podklad pre vypracovanie operačných plánov, podnikateľských plánov;

¦ integruje do jedného celku rôzne oblasti riadenia spoločnosti: financie, výroba, marketing atď.;

¦ je založená na systematickom prístupe k hodnoteniu silných a slabých stránok podniku;

¦ stanovuje riadiace parametre krok za krokom pre následné monitorovanie;

¦ zabezpečuje mechanizmy spätnej väzby v procese implementácie plánu.

3.2. Stratégia podniku ako základ pre tvorbu strategického plánu

Celá škála strategických plánov je diferencovaná predovšetkým v závislosti od typu stratégie rozvoja, ktorú si podnik zvolil. Vo výberovom konaní sa organizácia zameriava na určitý typ správania v oblasti konkurencie, vývoja nových technológií, investičnej a cenovej politiky a pod.

Na problematiku typických firemných stratégií existuje široká škála pohľadov a autorských koncepcií. Uvažujme o niektorých z nich.

Existuje klasifikácia stratégií s rozdielom medzi týmito typmi:

¦ vnútroodborové;

¦ medzisektorové;

¦ medzipodniková;

¦ medzinárodné.

M. Porter (Michael E. Porter) uvažuje o piatich hlavných konkurenčných stratégiách v oblasti správania firmy na trhu:

1) stratégia nákladového vodcovstva zameraná na zníženie celkových nákladov na výrobu produktu alebo služby;

2) široká diferenciačná stratégia zameraná na vytváranie produktov s individuálnymi vlastnosťami, ktoré ich odlišujú od podobných produktov konkurenčných firiem s cieľom prilákať kupujúcich;

3) nákladovo efektívna stratégia, ktorá umožňuje kupujúcim získať vyššiu hodnotu za svoje peniaze; zároveň sa spoločnosť snaží poskytnúť kombináciu nízkych nákladov a nižších cien ako výrobcovia produktov s podobnými vlastnosťami a kvalitou;

4) cielená stratégia, alebo stratégia pre medzeru na trhu postavená na nízkych nákladoch a zameraná na úzky segment kupujúcich, kde spoločnosť predbieha svojich konkurentov z dôvodu nižších výrobných nákladov;

5) cielená stratégia alebo stratégia pre medzeru na trhu založená na diferenciácii produktov; Cieľom spoločnosti je poskytnúť kupujúcim vybraného segmentu trhu tovar alebo služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich vkusu a požiadavkám.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) a A. J. Strickland (A. J. Strickland) navrhujú rozlišovať medzi týmito typmi stratégií: útočné stratégie, defenzívne stratégie, vertikálne integračné stratégie, konkurenčné stratégie a podnikové diverzifikačné stratégie.

Útočné stratégie sa používajú na udržanie konkurenčnej výhody a môžu sa zamerať na:

¦ akcie zamerané na odolanie silným stránkam konkurenta alebo ich prekonanie;

¦ akcie zamerané na využitie slabých stránok konkurenta;

¦ súčasná ofenzíva na viacerých frontoch;

¦ zachytenie neobsadených priestorov;

¦ partizánska vojna;

¦ preventívne údery.

Defenzívne stratégie sú navrhnuté tak, aby chránili konkurenčnú výhodu a ich cieľom je udržať pozíciu spoločnosti na trhu, znížiť riziko napadnutia, vydržať útok konkurenta s menšou stratou a vyvíjať tlak na vyzývateľov, aby ich preorientovali na boj s inými konkurentmi.

Stratégia vertikálnej integrácie spočíva v tom, že firma môže rozširovať svoje aktivity vo vzťahu k dodávateľom (spätne) a (alebo) vo vzťahu k spotrebiteľovi (vpred).

Konkurenčná stratégia môže mať nasledujúce možnosti v závislosti od konkurenčnej situácie v odvetví.

1. Podniky patriace do nových priemyselných odvetví so sídlom na skoré štádium vývoj, v štádiu vzniku, sú v podmienkach veľkej neistoty. Firmy musia vo svojej konkurenčnej stratégii určiť:

a) spôsoby financovania podniku v počiatočnej fáze vstupu na trh;

b) ktoré trhové segmenty propagovať produkty a aké konkurenčné výhody využiť na získanie vedúcej pozície.

2. Podniky patriace do odvetví, ktoré sú v štádiu zrelosti, musia uplatňovať agresívne metódy konkurencie. Po tovare vyrábanom týmito podnikmi nie je vysoký spotrebiteľský dopyt, čo vedie k intenzívnej konkurencii medzi spoločnosťami o podiel na trhu. Bežným vzorom pre organizácie tohto typu je komplikácia inovačného procesu, zvýšená medzinárodná konkurencia, pokles ziskovosti atď.

3. Ak firma patrí do odvetvia, ktoré je v štádiu stagnácie, tak najvhodnejšou stratégiou je „úroda“, ktorá zabezpečuje maximálnu výšku hotovosti pre krátke obdobiečas.

4. Podniky patriace do takzvaných fragmentovaných odvetví by mali dodržiavať stratégiu, ktorá by zabezpečila konkurencieschopnosť pri nízkych prekážkach vstupu, nemožnosti ušetriť náklady na rozsah výroby a geograficky obmedzeného odbytového trhu tovaru atď.

5. Je dosť ťažké zvoliť efektívnu stratégiu pre firmy, ktoré sú „na vedľajšej koľaji“. Ich stratégia by mala byť zameraná na nájdenie a zaplnenie voľného miesta atď.

6. Stratégia pre slabé, krízové, nekonkurenčné podnikanie by mala byť mimoriadne opatrná a vyvážená. Takéto radikálne strategické rozhodnutia sú možné ako „predať sa“ inej firme alebo zmeniť typ činnosti s prechodom do iného odvetvia.

Stratégie podnikovej diverzifikácie môžu byť stratégie:

¦ vstup do nového odvetvia prostredníctvom akvizičných mechanizmov, práca od nuly, vytvorenie spoločného podniku;

¦ diverzifikácia do príbuzných odvetví;

¦ diverzifikácia do nesúvisiacich odvetví;

¦ reštrukturalizácia, ozdravenie a úspory;

¦ mnohonárodná diverzifikácia.

AI Panov, IO Korobeinikov považujú za potrebné rozlíšiť nasledujúce štyri skupiny stratégií rozvoja podnikania.

Do prvej skupiny patria koncentrované rastové stratégie, ktorých spoločnou vlastnosťou je orientácia na produktové a (alebo) zmeny trhu. Špecifickými mechanizmami implementácie týchto stratégií je zmena politiky na trhu alebo zlepšenie starého alebo vývoj nového produktu pri zachovaní jeho príslušnosti k starému odvetviu. Táto skupina zahŕňa nasledujúce stratégie:

¦ stratégia posilňovania pozícií na trhu, keď firma podniká rozhodné opatrenia za účelom zisku najlepšie pozície pri predaji vášho produktu;

¦ stratégia „rozvoja trhu“ zameraná na nájdenie nových trhov pre už vyrobený produkt, navrhnutá na zabezpečenie rastu predaja zavedením existujúcich produktov na nové trhy;

¦ stratégia „vývoja produktu“, ktorá zahŕňa organizáciu výroby nového produktu, ktorý sa bude predávať na trhu, ktorý spoločnosť predtým ovládala.

Druhá skupina kombinuje integrované stratégie rastu, ktoré môžu byť najúspešnejšie pre firmy, ktoré sú „silným biznisom“. Špecifické mechanizmy integrovaného rastu spočívajú v získavaní nového majetku alebo vo vnútornom rozširovaní výroby. Obe možnosti poskytujú zmenu v postavení firmy v rámci odvetvia. Táto skupina zahŕňa nasledujúce stratégie:

¦ zabezpečenie spätnej vertikálnej integrácie, ktorá je zameraná na rast spoločnosti, prostredníctvom akvizície alebo vytvorenia dcérskej spoločnosti, ktorá plní funkciu dodávateľa;

¦ vytvorenie doprednej vertikálnej integrácie, ktorá spočíva v raste spoločnosti prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi spoločnosťou a konečným spotrebiteľom; takéto štruktúry sú sprostredkovateľskými organizáciami.

Tretia skupina kombinuje diverzifikované stratégie rastu. Používajú ich firmy, ktoré nie sú schopné ďalej úspešne pôsobiť na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Táto skupina zahŕňa nasledujúce stratégie:

¦ stratégia koncentrickej diverzifikácie, ktorá je založená na hľadaní a využívaní dodatočných príležitostí na výrobu nových produktov;

¦ stratégia horizontálnej diverzifikácie, ktorá zahŕňa hľadanie príležitostí pre rozvoj firmy na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré si vyžadujú novú technológiu odlišnú od používanej;

¦ stratégia konglomerátnej diverzifikácie, ktorá spočíva v tom, že firma expanduje prostredníctvom nových produktov, ktoré technologicky nesúvisia s už vyrobenými, ktoré sa predávajú na nových trhoch.

Do štvrtej skupiny patria stratégie „cieleného znižovania“. Tieto stratégie sa implementujú vtedy, keď spoločnosť potrebuje preskupiť sily po dlhom období rastu alebo kvôli potrebe zvýšiť efektivitu, keď dochádza k recesiám a dramatickým zmenám v ekonomike. Existujú štyri typy cielených stratégií redukcie:

¦ stratégia likvidity – vykonáva sa vtedy, keď podnik nemôže ďalej podnikať;

¦ „úrodová“ stratégia – odmietnutie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie príjmu v krátkodobom horizonte; aplikované na neperspektívny podnik, ktorý nemožno predať so ziskom, ale môže generovať príjem počas „žatvy“;

¦ redukčná stratégia – podnik zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií alebo podnikov s cieľom uskutočniť dlhodobú zmenu hraníc podnikania; realizuje sa aj vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo na rozbeh nových, viac v súlade s dlhodobými cieľmi podnikania spoločnosti;

¦ stratégia znižovania nákladov je pomerne blízka stratégii znižovania, keďže jej hlavnou myšlienkou je hľadať možnosti na znižovanie nákladov a vykonávať vhodné opatrenia na znižovanie nákladov.

V reálnej praxi môže firma súčasne implementovať niekoľko stratégií; v tomto prípade sa hovorí, že firma sleduje kombinovanú stratégiu.

I. V. Lyasko navrhuje klasifikovať stratégie s nasledujúcimi typmi.

1. Stratégia rastu podniku – je zameraná na využitie príležitostí, ktoré poskytuje trh. Tieto príležitosti možno realizovať prácou so starým produktom na starom trhu alebo vstupom na nový trh s existujúcim produktom alebo vývojom nového produktu. Stratégia rastu podniku je implementovaná špecifickou formou v malých, stredných a veľkých firmách.

2. Stabilizačná stratégia – zahŕňa organizáciu obmedzujúcu rozsah výroby rýchlosťou pomalého, prísne kontrolovaného rozvoja, to znamená jednoduchého pokračovania podnikania.

3. Stratégia údržby – zameraná na udržanie stability. Úspech tejto stratégie sa dosahuje zlepšením kvality produktu a služby, úpravou ceny tovaru v rozsahu potrebnom na udržanie objemu predaja alebo podielu na trhu.

4. Stratégia znižovania aktivity podniku – využíva sa v prípadoch, keď je ohrozené prežitie podniku. Stratégie redukcie zvyčajne zahŕňajú aktivity na podporu zdravia. finančná situácia podnikov. Takéto aktivity predstavujú prvky protikrízového manažmentu. Stratégia znižovania činnosti podniku má nasledujúce odrody.

"Stratégia sústruženia" - používa sa v podmienkach neefektívnej prevádzky podniku, spočíva v odmietnutí výroby nerentabilných produktov, znižovaní nadbytočnej pracovnej sily a v hľadaní efektívnejších spôsobov využívania zdrojov. Ak takáto stratégia prinesie pozitívny výsledok, potom spoločnosť v budúcnosti prejde na stratégiu rastu.

„Stratégia secesie“ spočíva v predaji neefektívneho podniku (štrukturálnej jednotky). Táto stratégia sa nazýva aj stratégia zmenšovania. V praxi sa pri jeho realizácii upúšťa od vlastníctva, teda odpredaja podniku, ktorý pre spoločnosť prestal hrať ústrednú úlohu. Táto stratégia zahŕňa predaj majetku spoločnosti. Slúži na akumuláciu finančných prostriedkov na udržanie a posilnenie zostávajúcich aktivít spoločnosti.

„Stratégia likvidácie“ spočíva v predaji podniku za cenu rovnajúcu sa zostatkovej hodnote jeho majetku, čo znamená ukončenie existencie podniku.

"Stratégie obnovy a reštrukturalizácie portfólia" sa používajú v súvislosti so zhoršujúcimi sa ekonomickými ukazovateľmi v určitých oblastiach činnosti podniku. Nízka efektívnosť podniku môže byť spôsobená výraznou nerentabilnosťou jednej alebo viacerých činností, čo vedie k zníženiu finančnej výkonnosti podniku ako celku.

5. Konkurenčné stratégie – realizujú sa výberom spôsobu formovania ekonomického portfólia podniku. Výsledok činnosti podniku závisí od konkurencieschopnosti produktu, ktorú možno regulovať implementáciou nasledujúcich troch typov konkurenčných stratégií:

Stratégia cenovej konkurencie je najvhodnejšia vtedy, keď podnik pôsobí na stabilných trhoch vysoko štandardizovaných surovín;

Diferenciácia tovaru je dávať vyrobené výrobky jedinečné vlastnosti t.j. pri vytváraní novej kvality, zmene životnosti produktu, zvyšovaní úrovne služieb, zlepšovaní záručných podmienok, zlepšovaní imidžu produktu, vytváraní nových kanálov na propagáciu produktu na trhu;

Koncentračná stratégia sa uskutočňuje formou intenzívneho rozvoja špecifického segmentu trhu v určitej geografickej oblasti; možno dosiahnuť znížením cien alebo politikou diferenciácie.

6. Cenová stratégia – spočíva vo výbere konkrétnej taktiky podniku na zmenu ceny tovaru, ktorá zabezpečuje dosiahnutie cieľov podniku.

7. Funkčné stratégie – určené na implementáciu hlavných a konkurenčných stratégií a zahŕňajú nasledujúce typy stratégií:

Marketing;

výroba;

Personál;

Financie;

Obstarávanie;

Spôsoby propagácie produktov na trhu.

8. Strategické plánovanie financovania podniku – spočíva vo vypracovaní stratégie tvorby predštartového a štartovacieho kapitálu, v stanovení stratégie financovania rozvoja a expanzie podniku, ako aj v prijímaní strategických rozhodnutí o financovaní podniku. prechod spoločnosti na vyššiu právnu formu. Implementácia týchto stratégií sa môže uskutočniť riešením nasledujúcich úloh:

Zlepšenie finančnej situácie predajom akcií;

Použitie akcií na absorpciu, t. j. získanie cenných papierov iných firiem;

Používanie akcií ako prostriedku na stimuláciu zamestnancov a prilákanie popredných odborníkov;

Zvýšenie prestíže spoločnosti medzi investormi a obchodnými zástupcami.

L.P. Vladimirova navrhuje rozlíšiť stratégie spoločnosti podľa týchto kľúčových znakov: úroveň riadenia, smer rozvoja, vek trhu a tovaru, povaha vplyvu a vývoja, výber činností, úroveň konkurencie atď.

1. Podľa úrovne riadenia sa typy stratégií delia na nasledujúce.

Firemná stratégia, ktorá je všeobecným plánom riadenia firmy a uplatňuje sa najmä v diverzifikovanej spoločnosti. Jeho rozvoj umožňuje opatrenia na vytvorenie investičných priorít, zlepšenie celkovej výkonnosti firmy, získanie synergií medzi príbuznými firmami a premenu tohto efektu na konkurenčnú výhodu.

Obchodná stratégia, ktorej cieľom je vybudovať a posilniť dlhodobé konkurenčné postavenie firmy na trhu. Charakterizujú ju tieto oblasti činnosti: včasná reakcia na zmeny v priemysle, v ekonomike ako celku, v politike; rozvoj konkurenčných opatrení a akcií, ktoré môžu poskytnúť trvalú výhodu nad konkurentmi; konsolidácia strategických iniciatív funkčných útvarov.

Funkčná stratégia implementovaná podľa akčného plánu manažmentu v rámci jednotky alebo kľúčovej funkčnej oblasti: marketing, predaj, výroba, služby, zásobovanie, financie, personál atď. Vo všeobecnosti je samostatná funkčná stratégia akčný plán na dosiahnutie cieľov. obchodných a funkčných stratégií.

Operatívna stratégia, ktorá označuje ešte špecifickejšie prístupy v riadení kľúčových prevádzkových divízií spoločnosti pri riešení aktuálnych úloh strategického významu (reklamné kampane, nákup surovín, riadenie zásob, preventívna údržba, preprava produktov a pod.). Tieto stratégie dopĺňajú a dopĺňajú celkový obchodný plán firmy.

2. Podľa smeru vývoja môže byť stratégia podniku technologická a produktová.

Technologická stratégia sa vyznačuje preorientovaním firmy na prevažne technologické páky na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy a zahŕňa: a) analýzu a posúdenie súčasnej technologickej úrovne výroby, určenie špeciálnych opatrení pre výber technológií, ktoré dokážu zabezpečiť konkurencieschopnosť výrobkov na domácom a svetovom trhu; b) vytvorenie mechanizmu na transformáciu strategických rozhodnutí v oblasti techniky do konkrétneho zoznamu akcií.

Produktová stratégia priamo súvisí s vývojom nového produktu. Zahŕňa: a) štúdium povahy nového produktu (miera jeho novosti, kvality, stupňa diferenciácie produktov); b) identifikácia typov trhov a zloženia spotrebiteľov potrebných na implementáciu nového produktu (možnosti rozšírenia trhových vzťahov, úroveň konkurencie a pod.); c) vývoj technológie na výrobu tohto produktu; d) hodnotenie účinnosti programu vývoja nového produktu.

3. V závislosti od veku trhu a produktu môže byť stratégia spoločnosti týchto typov:

Stratégia hlbokého prieniku – používa sa v podmienkach, keď trh ešte nie je nasýtený;

Stratégia rozšírenia trhu – pomáha firme zvýšiť predaj existujúcich produktov na nových trhoch;

Stratégia vývoja produktu je účinná, keď má firma množstvo úspešných značiek;

Stratégia diverzifikácie – používa sa na odstránenie závislosti firmy od akéhokoľvek produktu na trhu.

4. Stratégia spoločnosti môže byť podľa charakteru dopadu:

Ofenzívna stratégia zameraná na získanie a rozšírenie podielu na trhu;

obranná stratégia zameraná na udržanie existujúceho podielu na trhu;

Stratégia odchodu, ktorá pozostáva z opustenia trhu alebo likvidácie tohto typu podnikania.

5. Stratégia spoločnosti môže byť podľa charakteru rozvoja:

a) obmedzený rast;

c) skratky;

d) kombinácie vyššie uvedených troch stratégií.

Táto klasifikácia je podobná predchádzajúcej, ale nie je zameraná na zmenu podielu na trhu, ale na reguláciu objemu aktivít a kapitálu.

6. Podľa voľby smeru činnosti sa stratégie podniku delia na nasledovné.

Diferenciačná stratégia charakterizovaná úpravami spotrebiteľských vlastností produktu-tovaru a realizovaná na základe silného marketingu, produktového inžinierstva, zvyšovania imidžu spoločnosti a silnej spolupráce.

Stratégia koncentrácie, čo je vývoj akcií pre vysoko špecializovaný a úzko zameraný segment trhu a založený na skúsenostiach a zdrojoch. Medzi hlavné organizačné požiadavky tohto typu patrí kombinácia predchádzajúcich vyššie uvedených stratégií na dosiahnutie konkrétneho cieľa.

7. Modelové medzinárodné stratégie zahŕňajú akcie ako:

a) predaj technologických licencií zahraničným firmám;

b) vytvorenie výrobnej základne na národnej úrovni v jednej krajine a vývoz tovaru na zahraničné trhy;

c) využívanie konkurenčných stratégií na domácich trhoch mnohých krajín;

d) využitie globálnej stratégie nízkych nákladov;

e) používanie globálnej špecializovanej stratégie.

8. Stratégia firmy vo vzťahu k marketingu môže byť:

a) hmotnosť;

b) komoditne diferencované;

c) cieľ;

d) prevádzkové;

e) celkom atď.

9. Podľa úrovne konkurencie môže byť stratégia spoločnosti:

a) včasný vývoj nového produktu;

b) zamerať sa na výrobu homogénnych produktov;

c) zamerať sa na diferenciáciu tovaru a trhov, na zisťovanie potrieb spotrebiteľov;

d) umelé zastarávanie produktov, obnova produktov, segmentácia trhu.

R. A. Fatkhutdinov identifikuje tieto stratégie:

¦ marketing;

¦ medzinárodné aktivity spoločnosti;

¦ zlepšenie kvality;

¦ cenotvorba a úspora zdrojov;

¦ organizačný, technický a sociálny rozvoj podniku;

¦ zlepšenie personálneho manažmentu.

a) produktovú stratégiu;

b) funkčné stratégie vrátane:

Marketingová stratégia;

Finančná stratégia;

Inovačná stratégia;

Výrobná stratégia;

Sociálna stratégia;

Stratégia organizačných zmien;

Ekologická stratégia.

Vyššie uvedený (zďaleka nie úplný) zoznam možností klasifikácie stratégií svedčí o rozdielnych prístupoch k rozlišovaniu rôznych typov stratégií. Na pozadí takejto rôznorodosti teoretických prístupov k definovaniu stratégie sa prax strategického plánovania vyznačuje jednoznačnými a špecifickými rozhodnutiami, t. j. firmy vo svojich praktických činnostiach vyberajú najracionálnejšie a najrelevantnejšie aspekty stratégie.

Strategické plánovanie by sa malo chápať ako súbor rozhodnutí prijatých manažmentom podniku s cieľom vyvinúť špecifické stratégie určené na dosiahnutie cieľov podniku. Strategické plánovanie je teda nástrojom zameraným na zlepšenie efektívnosti podniku.

3.3. Prognóza ako základ pre vypracovanie strategického plánu podniku

Hodnotenie vyhliadok rozvoja podniku sa vykonáva na základe ekonomických prognóz, ktoré sú základom pre plánovanie, a teda pre prijímanie všetkých typov manažérskych rozhodnutí - od prevádzkových až po ultra dlhodobé. Strategické plánovanie je založené na dlhodobých prognózach, ktoré predstavuje všeobecná prognóza vývoja spoločnosti ako celku, ako aj súkromné ​​prognózy pre jednotlivé oblasti činnosti a štrukturálne divízie spoločnosti.

Existujú aj typy prognóz klasifikovaných podľa takých znakov, ako je účel a rozsah prognózy. Prognózy možno podľa účelu rozdeliť na: vedecké a technické (vývoj výskumu a vývoja, tvorba nových materiálov alebo typov výrobkov); finančné aktivity spoločnosti; personálny manažment; podpora zdrojov; rozvoj materiálno-technickej základne výroby; Prognózy, ktoré sa líšia svojim účelom, sú konkrétne prognózy, ktoré vo svojom celku tvoria jedinú komplexnú prognózu rozvoja organizácie a líšia sa rozsahom pôsobenia: sú to prognózy pre každú funkčnú jednotku.

Predpokladom vedecky podloženej prognózy je dodržiavanie základných princípov určovania budúcich trendov, ktoré už boli dostatočne podrobne rozobraté v § 2.2.

Kľúčovým krokom pri prognózovaní je výber prediktívneho modelu. moderná veda poskytuje širokú škálu typov modelov: formálno-matematické, ekonometrické, simulačné, expertné, situačné. Prognózovanie rozvoja podniku sa zvyčajne vykonáva na základe rešeršných alebo normatívnych metód.

Prognózy vyhľadávania sú založené na analýze fungovania podniku v predchádzajúcich rokoch a na tomto základe sa vytvárajú hypotézy o budúcich trendoch a mechanizmoch rozvoja. Prieskumné predpovede majú extrapolatívny charakter a sú implementované metódami matematického modelovania.

Normatívne prognózovanie sa opiera o skutočnosť, že konečný cieľ rozvoja organizácie je predbežne stanovený ku koncu horizontu prognózy. Obsahom prognózy je definovanie súkromných spôsobov, prostriedkov a načasovania dosiahnutia tohto cieľa a výpočet hodnôt predpovedaných ukazovateľov pre medziobdobia: od aktuálneho okamihu po konečný dátum. Prognóza sa v tomto prípade vykonáva od daného cieľa (konečné hodnoty ukazovateľov) akoby v priebehu času. Normatívne a prieskumné prognózy sú vzájomne prepojené, keďže prieskumná prognóza určuje potenciálnu možnosť dosiahnutia stanoveného cieľa.

Prognóza vplyvu faktorov na rozvoj organizácie zahŕňa definíciu zoznamu najvýznamnejších z nich a výpočet kvantitatívnych opatrení komunikácie. Hlavné vonkajšie faktory rozvoja organizácie, ktoré sa berú do úvahy v súčasnom období a sú predpovedané do budúcnosti, sú:

¦ celkový stav ekonomiky krajiny;

¦ stav finančného systému krajiny a situácia na finančnom trhu (miera inflácie, úroková miera, výmenný kurz, stav akciového a investičného trhu);

¦ stav národného a medzinárodného trhu vrátane úrovne efektívneho dopytu po tovaroch a službách, trhu práce;

¦ obraz podniku na národnom a medzinárodnom trhu atď.

Uvádzajú sa hlavné vnútorné faktory nasledujúce skupiny:

¦ ekonomické podmienky a predpoklady výroby vrátane: objemu výroby; bezpečnosť a stupeň využitia takých zdrojov, ako je fixný a prevádzkový kapitál, personál podniku; úroveň výrobných nákladov;

¦ organizačná štruktúra podniku - organizačná a právna forma, povaha obchodnej interakcie štruktúr, stupeň organizačnej pripravenosti funkčných útvarov podniku na dosahovanie cieľov;

¦ finančné, určenie zabezpečenia podniku finančnými zdrojmi, úroveň finančnej stability, bonita a pod.

¦ inovačné programy vrátane intenzity obnovy produktov, výšky výdavkov na výskum a vývoj atď.;

¦ technická a technologická - úroveň progresívnosti techniky a vybavenia, pomer kapitálu a práce pracovníkov a pod.;

¦ informácie - úroveň informačných a komunikačných technológií v toku interných dokumentov a pod.

Na základe vytvoreného súboru faktorov sa vykonávajú ekonomické a matematické výpočty, aby sa zmeral vplyv každého faktora jednotlivo a skupiny faktorov na výsledky podniku. Môžu sa použiť modely rôzneho stupňa zložitosti a rôznych úrovní agregácie informácií.

Po preštudovaní faktorov sa určí typ prediktívneho modelu, vypracujú sa hypotézy o budúcich akciách a vykoná sa postup vývoja možností scenára vývoja. Pri konštrukcii prediktívneho scenára sa reprodukuje očakávaná situácia podniku v budúcnosti, pričom sa zohľadňuje trend vývoja v predchádzajúcich rokoch a príčinné súvislosti, ako aj možné zmeny charakteristík vonkajšieho prostredia.

Vo všeobecnosti je scenár základom pre vypracovanie strategického plánu organizácie. Presnosť a úroveň podrobnosti scenára závisí od času prípravy prognózy. Pri dlhšom horizonte prognózy je miera jej neistoty významnejšia. Práve to určuje potrebu vypracovať niekoľko variantov možného scenára vývoja pre strednodobé a dlhodobé prognózy. Hlavnými faktormi neistoty budúceho vývoja podniku sú podmienky a obmedzenia, v rámci ktorých má byť rozvoj podniku. Vyrobené matematické modelovanie vplyv hlavných vonkajších a vnútorných faktorov ovplyvňujúcich dosahovanie stanovených strategických cieľov.

V procese tvorby prognózy sa uskutočňuje výber vhodných metód prognózy, od ktorých závisí interval spoľahlivosti prognózy a veľkosť chýb prognózy. Riešenie tohto problému je určené charakterom predpovedaných procesov, horizontom prognózy a kvalitou počiatočných údajov. Súbor prognostických metód zahŕňa metódy ako faktografické, expertné, kombinované atď.

Faktografické metódy sa vyznačujú relatívnou jednoduchosťou a objektívnosťou a vychádzajú z faktografických informačných materiálov o minulom a súčasnom vývoji podniku. Najčastejšie sa používa pri prognózovaní vyhľadávania. Faktografické metódy prognózovania sa prednostne používajú v podmienkach vysokej stability vplyvu faktorov. Spoľahlivosť a presnosť prognóz založených na faktických metódach možno zvýšiť ich kombináciou s expertnými metódami.

Existujú dva hlavné druhy faktografických metód: štatistické a vedúce. Posledne menované zohrávajú podpornú úlohu a sú založené na analýze vedeckých publikácií o skúmanom probléme rozvoja podnikov, ktoré môžu odrážať vznikajúce trendy.

Štatistické metódy sú založené na analýze časových radov, extrapolačných a interpolačných metódach, korelačnej a regresnej analýze, ekonometrických metódach. V štatistike sú široko používané metódy matematickej štatistiky: metóda najmenších štvorcov a jej modifikácie, metóda exponenciálneho vyhladzovania, metóda pravdepodobnostného modelovania a metóda adaptívneho vyhladzovania. Správny výber najlepšej rovnice trendu dynamiky hrá zásadnú úlohu. Na základe trendovej rovnice sa určí interval spoľahlivosti prognózy. Viac jednoduchá metóda detekcia trendu je výpočet kĺzavých a exponenciálnych priemerov za účelom vyhladenia časového radu.

Tvorba prognózy rozvoja podniku je, ako je znázornené na diagrame na obr. 2, komplexný súbor operácií založených na ekonomických a matematických výpočtoch. Všetky postupy výpočtu sú rozdelené do dvoch blokov. Prvý blok výpočtov spočíva v analytickom spracovaní číselných informácií za niekoľko predchádzajúcich rokov. Získané výsledky charakterizujú vzorce vývoja a trendy vzťahov v retrospektíve. Druhým blokom výpočtov je určenie sústavy ukazovateľov na najbližšie roky. Základom sú číselné charakteristiky určujúce východiskovú situáciu, odborné posudky odborníkov na predpokladanú intenzitu procesov v budúcnosti a materiály zo spätnej analýzy.

Pri vykonávaní týchto výpočtov sa používajú ekonomické a matematické modely a algoritmy na zostavovanie ukazovateľov vyvinuté v takých oblastiach vedy, ako je matematická štatistika, ekonometria a teória štatistiky.

Voľba konkrétneho matematického aparátu je daná problémami prognózovania. Prognóza sa spravidla robí s cieľom získať komplexný popis budúceho stavu podniku. Základné prognózy zvyčajne zahŕňajú:

¦ údaje o výrobe každého typu výrobku vo fyzickom vyjadrení;

¦ celkový príjem z predaja produktov;

¦ výška nákladov na výrobu a predaj tovaru (služby, práce);

¦ zisk z predaja výrobkov;

¦ súvahový zisk;

¦ čistý zisk;

¦ ziskovosť produktov;

¦ náklady na fixný kapitál;

¦ rentabilita fixného kapitálu a pod.

Spresnenie sústavy ukazovateľov sa dosahuje špecifickými charakteristikami pre jednotlivé oblasti činnosti, pre divízie podniku.

Pre každý ukazovateľ sa vykonáva monitoring, počas ktorého sa zaznamenávajú hodnoty ukazovateľov za niekoľko predchádzajúcich rokov. To vám umožňuje merať intenzitu zmien, ktoré prebiehajú. Hlavné ukazovatele charakterizujúce intenzitu dynamiky za predchádzajúce roky sú:

¦ priemerný ročný absolútny rast (A);

¦ priemerná ročná miera rastu (T);

¦ priemerná ročná miera rastu (T - 1);

¦ priemerná absolútna hodnota zvýšenia o 1 % (A);

¦ koeficient olova (Ko).

Na výpočet týchto zovšeobecňujúcich ukazovateľov dynamiky sa používajú tieto matematické vzorce:

kde y n je hodnota ukazovateľa ku konečnému dátumu; y 1 je hodnota ukazovateľa k počiatočnému dátumu; n je počet rokov medzi dátumom začiatku a konca; T 1 - priemerná ročná miera rastu pre prvý ukazovateľ; T 2 - priemerná ročná miera rastu pre druhý ukazovateľ.

Zvážte postup výpočtu týchto ukazovateľov na číselnom príklade. Nech čistý zisk spoločnosti v roku 2001 predstavuje 85 miliónov rubľov a priemerné náklady na fixný kapitál - 121 miliónov rubľov. Podľa výsledkov za rok 2005 - 105 a 140 miliónov rubľov. resp. Urobme výpočty ukazovateľov intenzity zmien v priemere za rok.

Výsledky výpočtu nám umožňujú vyvodiť nasledujúce závery. Čistý zisk podniku za posledné štyri roky vzrástol v priemere ročne o 5 miliónov rubľov alebo o 5,4 % ročne. Fixný kapitál vzrástol ročne o 4,75 milióna rubľov alebo o 3,7 % ročne. Koeficient predstihu ukazuje, že nárast čistého zisku je intenzívnejší ako nárast fixného kapitálu, čo naznačuje zvýšenie efektívnosti využívania výrobných zdrojov v podniku. Toto boli vzorce rozvoja podniku v nasledujúcich rokoch. Tieto informácie môžu slúžiť ako vodítko pri určovaní trendov na najbližšie roky.

Predpokladajme, že chcete urobiť prognózu hlavných produkčných ukazovateľov podniku na obdobie do roku 2008 na základe metódy extrapolácie, ktorá spočíva v tom, že trendy minulých rokov sa rozšíria aj na nasledujúce roky. Ako zjednodušenú metódu predpovedania môžete použiť metódu extrapolácie trendu na základe ukazovateľov priemerného ročného absolútneho rastu alebo priemernej ročnej miery rastu.

Na základe hypotézy, že v nasledujúcich troch rokoch zostane tempo rastu čistého zisku a fixného kapitálu podniku nezmenené, je potrebné použiť nasledujúci výpočtový algoritmus:

Vypočítajme si očakávaný čistý zisk.

Stanovme veľkosť základného imania na najbližšie tri roky.

Podľa prognózy na základe hypotézy konštantných mier rastu tak spoločnosť v roku 2008 získa čistý zisk 122,95 milióna rubľov. a zvýšiť výšku fixného kapitálu na 156,12 milióna rubľov. Zároveň sa ukazuje, že priemerný ročný absolútny prírastok ukazovateľov za obdobie 2005–2008. vyššia ako v období 2001–2005, čo potvrdzujú nasledujúce výpočty:

Zvyšuje sa aj v rokoch 2005–2008. absolútna hodnota 1 % priemerného ročného rastu:

Podobne možno trendy vývoja extrapolovať na základe ukazovateľa priemerného ročného absolútneho rastu:

Metóda extrapolácie trendu, ktorú sme použili na základe priemerných mier rastu a priemerného ročného absolútneho rastu, je najjednoduchší algoritmus prediktívne výpočty, ktoré možno použiť len v obmedzenom chronologickom rámci. S narastajúcim horizontom prognózy sa zvyšuje pravdepodobnosť zmien intenzity ekonomických procesov. Za týchto podmienok by sme sa mali obrátiť na pokročilejšie ekonomické a matematické modely.

Ekonomické a matematické modelovanie zahŕňa dve skupiny regresných metód: statické a dynamické modelovanie. Pri statickom modelovaní sa meria vplyv množstva faktorov (x 1, x 2, x 3 ... x n) na skúmaný ukazovateľ (Y). Ak sa študuje ukazovateľ čistého zisku, potom budú ako faktory pôsobiť také charakteristiky ako úroveň jednotkových výrobných nákladov, úroveň trhových cien produktov, daňové sadzby, úroveň transakčných nákladov atď.. Táto závislosť je vyjadrená ako matematická funkcia Y = f(х 1, x 2, x 3 ... x n), pomocou ktorej sa získa kvantitatívna miera sily vplyvu každého faktora. Charakteristiky sily spojenia, nazývané regresné koeficienty, sa určujú pri konštrukcii regresných rovníc a ukazujú, o koľko jednotiek sa zmení hodnota študovaného ukazovateľa-dôsledku (Y) so zvýšením hodnoty ukazovateľa-faktora (x ) po jednom. Konštrukcia regresných rovníc sa uskutočňuje na základe výpočtovej techniky pomocou aplikačných softvérových balíkov (APP). Konkrétny popis metodických vlastností takýchto výpočtov je uvedený v kurze Ekonometria.

Pri zohľadnení získaných regresných koeficientov metóda expertných hodnotení vytvára hypotézy o očakávanej sile vplyvu každého faktora pre každý rok prognózovaného obdobia. Ak dosadíme tieto hypotetické hodnoty regresných koeficientov do regresnej rovnice a vykonáme príslušné výpočty, dostaneme očakávanú hodnotu ukazovateľa Y pre každý nadchádzajúci rok v horizonte prognózy.

Dynamické metódy ekonomického a matematického modelovania sú založené na využití informácií prezentovaných vo forme časových radov. Úrovne dynamických radov sa posudzujú ako funkcia trendu (trendu) a rôznych druhov fluktuácií. V procese vyrovnávania výkyvov dynamického rozsahu je možné merať parametre, ktoré určujú trend vývoja objektu. V dôsledku toho sa vypočítajú hodnoty predpokladaných ukazovateľov pre nadchádzajúce dátumy. Pomocou špeciálneho matematického aparátu sa vyberie matematická funkcia, ktorá najpresnejšie popisuje trend v každom konkrétnom časovom rade. Najjednoduchšia je lineárna funkcia:

kde a 0, a 1 sú koeficienty regresnej rovnice; t je čas; y t je hodnota skúmaného parametra.

Trend je možné charakterizovať aj pomocou paraboly druhého stupňa, paraboly tretieho stupňa a ďalších funkcií.

Pri príprave analytických materiálov a výpočte hodnôt predpovedaných ukazovateľov sa okrem korelačných a regresných metód využíva množstvo ďalších ekonomických a matematických metód. Užitočným nástrojom je metóda zhlukovej analýzy, ktorá umožňuje klasifikovať skúmané objekty. Pri odkazoch na charakteristiky, ktoré nemajú číselnú formu vyjadrenia (povolanie, odvetvie, druh činnosti), sa používajú neparametrické metódy analýzy.

Už skôr bolo povedané, že súbor prognostických metód zahŕňa metódy ako faktografické, expertné, kombinované atď. Komplex faktografických metód sme uvažovali na príklade niektorých štatistických modelov. V praxi sa pri prognózovaní používajú štatistické metódy v kombinácii s expertnými metódami.

Znalecké (intuitívne) metódy sú založené na využití posudkov expertov. Prognózovanie metódou expertných hodnotení je v súlade s normatívnym prognózovaním procesov rozvoja podniku. Metódy expertného predpovedania sú založené na úsudkoch špecialistov, ktorí formulujú svoje závery prostredníctvom integrovaného využívania akumulovaných vedecké poznatky a najvšeobecnejšie faktické informácie. Ako odborníci sú zapojení najuznávanejší praktici a vedci. Expertné skupiny môžu byť vytvorené v rôznom počte. Ako odborníci môžu pôsobiť tak zamestnanci podniku, ako aj odborníci zvonku. Existujú rôzne metódy na zhrnutie informácií získaných ako výsledok.

Expertné metódy sa zvyčajne používajú v podmienkach, keď skúmané procesy nie sú prístupné matematickej formalizácii, t. j. je ťažké pre ne vyvinúť adekvátny model. Spomedzi metód expertného prognózovania je najznámejšia metóda Delphi.

Charakteristickým rysom metódy Delphi je, že dotazníkový prieskum medzi odborníkmi prebieha v niekoľkých kolách. V každom kole odborníci, ktorí sa oboznámili s výsledkami predchádzajúceho, znova vykonajú hodnotenie. Postupne sa dosahuje vyššia konzistencia odpovedí a vytvára sa výsledné hodnotenie, ktoré zodpovedá názoru väčšiny odborníkov. V procese hodnotenia sa odborníci riadia striktne logickou analýzou, intuíciou a skúsenosťami. Táto metóda nevyžaduje osobnú komunikáciu odborníkov. Priame debaty sú nahradené postupnými individuálnymi anketami podľa starostlivo navrhnutého programu. Nevýhodou metódy Delphi je náročnosť formulovania dotazníkových otázok, dĺžka časového úseku vyšetrenia.

Je možná kombinovaná metóda realizovaná spoločným využitím expertných a faktografických metód.

Každá predpoveď má pravdepodobnostný charakter a získané konečné ukazovatele obsahujú určitú chybu, ktorej zdrojom môže byť: nepresnosť počiatočných údajov, nevhodnosť zvolenej metódy prognózy, chyby vo výpočte, náhodné chyby. Okrem hodnotenia chybovosti prognózy sa na základe osobitných hodnotiacich kritérií vykonáva aj všeobecné preskúmanie kvality prognózy ako celku.

Západné firmy vo svojej praxi pripisujú veľký význam funkcii ekonomického prognózovania a vytvárajú špeciálne služby na prognózovanie vývoja firmy, ktoré pri svojej činnosti využívajú metódy controllingu. To poskytuje flexibilné riadenie podniku.

Možnosti prognózy sú konečným produktom prognostických aktivít. V dôsledku situačného modelovania sa získa niekoľko variantov scenárov vývoja: vysoký, stredný a nízky. Ich komparatívna analýza sa vykonáva s cieľom posúdiť ich súlad so strategickými cieľmi organizácie, hlavnými faktormi a podmienkami rozvoja podniku v budúcnosti, t. j. očakávanými podmienkami a obmedzeniami fungovania organizácie. Ďalej sa uskutoční výber najvýhodnejšieho z nich. Efektívnosť prediktívneho scenára vývoja je stanovená na základe posúdenia očakávanej návratnosti budúcich investícií a identifikácie očakávaného efektu z dosiahnutia strategických cieľov pre vybraný scenár.

Osobitným smerom pri analýze variantov scenára vývoja je ich overovanie vo vzťahu k rizikovým faktorom – možným budúcim extrémnym situáciám vnútorného a vonkajšieho prostredia. Získané závery predstavujú nevyhnutný aspekt zdôvodnenia výberu variantu scenára. Po konečnom výbere scenára sa určia potrebné opatrenia na zabezpečenie ekonomickej bezpečnosti podniku do budúcnosti.

3.4. Hlavné prístupy k určovaniu obsahu strategického plánu

Potreba strategického plánovania ako funkcie podnikového manažmentu bola prvýkrát uznaná počas globálnej ekonomická kríza keď sa ukázali slabé stránky niektorých organizácií a silné stránky iných. V období krízy je konkurencia mimoriadne vyhrotená, v ktorej víťazia tie podniky, ktorým sa podarilo dosiahnuť veľké konkurenčné výhody. Pri neefektívnej správe podniku sa plytvajú obrovské zdroje bez dosahovania očakávaných výsledkov.

Ak sa na Západe metódy konkurenčného boja a prežitie podnikov v drsných podmienkach trhovej ekonomiky formovali desaťročia, potom ruské podnikanie vstúpilo do sféry trhových vzťahov bez praktických skúseností a spoľahlivého teoretického základu. Preto v 90. rokoch. Ruské podniky fungovali a sústredili sa iba na riešenie prevádzkových problémov. Hlavným problémom bolo, že v podmienkach ekonomickej nezávislosti podnikov a nestability vonkajšieho prostredia nie je možné obmedziť sa na taktické rozhodnutia bez zamerania sa na strategické plány. Ruskí obchodní lídri si čoskoro uvedomili naliehavú potrebu využiť strategické plánovanie. Okrem uznania relevantnosti strategického plánovania je dôležité určiť optimálny prístup k tvorbe obsahu strategického plánu.

Strategické plánovanie je relatívne novým prvkom v riadení ruských podnikov. Prax dlhodobého plánovania v ZSSR do určitej miery uľahčila ruským podnikateľom pochopiť potrebu osvojiť si metódy strategického plánovania a určiť štruktúru strategického plánu. Užitočné bolo aj štúdium prác zahraničných autorov o teórii strategického plánovania, ktoré poskytujú užitočné odporúčania o plánovaní rozdelenia zdrojov, o spôsoboch dosiahnutia konkurenčných výhod. Zároveň v zahraničnej literatúre neexistuje jednotný výklad problematiky strategického plánovania, jeho metód a obsahu.

V skorších prácach západných autorov bol prezentovaný klasický prístup, ktorý ako hlavný obsah strategického plánu predpokladal hodnotenie silných a slabých stránok firmy na základe odborných znalostí a empirických závislostí. Prax však nepotvrdila účinnosť tohto prístupu, neumožnila odhaliť slabé a silné stránky organizácie, keďže tejto teórii chýbal koncept systematického prístupu.

Iba v rámci systematického prístupu, keď sa podnik považuje za otvorený systém, je možné úplne jednotne preskúmať všetky štrukturálne prvky podniku a všetky vnútorné vzťahy, ako aj výmenné procesy medzi ním a prostredím. . Hlavným problémom implementácie systematického prístupu do riadenia podniku je vytvorenie takej metodiky strategického plánovania, ktorá by zabezpečila čo najracionálnejšie využitie potenciálnych schopností systematického prístupu. V súlade so zásadami systematického prístupu by obsah strategického plánu mal pokrývať všetky hlavné štrukturálne prvky podniku vrátane činností, druhov zdrojov, stavu manažérskych vzťahov, štrukturálnych oddelení podniku.

Spomedzi rôznych koncepcií strategického plánovania je prezentovaný prístup, v ktorom sa pozornosť sústreďuje na výsledky štúdia vonkajšieho a vnútorného podnikateľského prostredia. Výsledky takejto analýzy by mali pomôcť podniku využiť jeho silné stránky a minimalizovať jeho slabé stránky. Hlavným kritériom pre vypracovanie optimálnej stratégie je dôraz na tie typy výrobných činností, ktoré organizácia obzvlášť úspešne vykonáva.

Pri vypracúvaní strategického plánu sa teda predpokladá, že zo všetkých typov podnikových činností si vyberie len tie, ktoré poskytujú konkurenčné výhody. Zohľadnenie silných stránok podniku je preto dôležité z nasledujúcich dôvodov:

a) umožňuje maximálne využitie predchádzajúcich skúseností;

b) poskytuje príležitosť získať konkurenčné výhody;

c) je základom stratégie podniku ako celku.

S týmto prístupom by strategický plán mal zabezpečiť implementáciu systematického prístupu, to znamená zohľadniť všetky hlavné aspekty fungovania podniku.

V teórii strategického plánovania je prezentovaný jeden z prístupov, nazývaný jednotná stratégia rozvoja podniku na základe modelu 7C. Tento model poskytuje mechanizmy na interakciu siedmich hlavných sociálno-ekonomických faktorov, medzi ktoré patria:

¦ rozvojová stratégia;

¦ zdieľané hodnoty;

¦ súbor schopností;

¦ štruktúra;

¦ systém;

¦ zamestnancov;

Interakcia týchto siedmich prvkov by mala byť zabezpečená potrebnými vnútornými zdrojmi a dostatočne priaznivými vonkajšími podmienkami. Finančné zdroje musia spĺňať napríklad tieto požiadavky:

1) zabezpečiť realizáciu zvolenej stratégie;

2) postačovať na realizáciu ďalších potrebných projektov podniku;

3) byť atraktívny pre investorov a iné finančné kruhy.

V strategickom pláne má prioritu časť finančného plánu, keďže práve finančné zdroje rozhodujú o dosiahnutí kľúčových konečných výsledkov aktivít. Takýto prístup si však vyžaduje určitú opatrnosť, pretože existuje riziko narušenia rovnováhy medzi súčasnými a dlhodobými riešeniami v oblasti finančnej politiky. Pri zameraní sa primárne na finančné ukazovatele by sme nemali strácať zo zreteľa otázky udržania konkurencieschopnosti a dosahovania vedúceho postavenia v dlhodobom horizonte. Preto aj v kontexte priority konkrétnej strategickej úlohy treba zachovať víziu rozvoja podniku ako celku a brať do úvahy všetky hlavné vnútorné a vonkajšie vzťahy.

Pri stanovení celkových požiadaviek na obsah strategického plánu je potrebné mať na pamäti nasledovné.

1. Strategický plán musí dať konkrétne odpovede na otázky, aké výsledky a kedy dosiahnuť a kto je za to zodpovedný. Charakteristiky plánovaných výsledkov musia byť kvantifikovateľné, len za tejto podmienky možno v podniku riadiť ekonomické procesy.

2. Pri tvorbe strategického plánu treba brať do úvahy, že každá nová stratégia spôsobuje „materiálny odpor“, t.j. je spojená so zmenou typu vzťahov v spoločnosti, so zmenou štruktúry právomocí, a môže sa dokonca dostať do konfliktu s tradičnou politikou riadenia. Tento efekt môže brániť úspešnej implementácii strategického plánu. Preto je v strategickom pláne dôležité zabezpečiť neutralizáciu takéhoto negatívneho vplyvu.

3. Strategický plán musí obsahovo zodpovedať existujúcej úrovni informačnej podpory. Ukazovatele plánu musia byť vedecky podložené a založené na spoľahlivých informáciách, čo zabezpečuje reálnosť a dosiahnuteľnosť strategických cieľov.

4. Pri určovaní obsahu strategického plánu je potrebné brať do úvahy súčasné a budúce zabezpečenie podniku kompetentnými odborníkmi schopnými implementovať stratégiu v súčasných podmienkach.

5. Pri zostavovaní strategického plánu a stanovení obsahu je potrebné počítať s možnosťou jeho konkretizácie v taktických plánoch. Dlhodobé ciele sa realizujú len prostredníctvom taktických plánov.

6. Pri zostavovaní plánu je potrebné brať do úvahy nielen vnútorné možnosti a zdroje podniku, ale aj podmienky vonkajšieho prostredia vrátane makroekonomických charakteristík (HDP, inflácia, nezamestnanosť, úrokové miery, export a dovoz, výmenný kurz, verejný dlh). Len takýto prístup uľahčí pochopenie situácie na trhu, čo je dôležité najmä pri tvorbe dlhodobých plánov.

7. Strategický plán by mal pokrývať všetky aspekty podniku. Preto v praxi existuje systém plánov, vrátane plánov konkrétnych činností, oddelení. Napríklad komplexný plán rozvoja podniku zahŕňa marketingový plán. Marketingový plán zas predstavuje súbor súkromných plánov marketingových aktivít (výroba, predaj, reklama a pod.). Súkromné ​​plány tvoria jeden systém a musia byť koordinované z hľadiska času, miesta, udalostí, účinkujúcich. Základom marketingového plánu sú marketingové ciele a ciele.

8. V štruktúre plánovaných ukazovateľov je potrebné zabezpečiť rezervné zdroje podľa určitých štandardov na kompenzáciu rizík spojených s neistotou dosiahnutia konečných výsledkov a potrebou flexibilného prispôsobovania sa meniacim sa podmienkam v budúcnosti.

9. Vypracovanie strategického plánu môžu vykonávať tak zamestnanci podniku, ako aj so zapojením konzultantov alebo externých odborníkov. Práca na pláne si vyžaduje vysokú odbornú úroveň pracovníkov plánovacích služieb, keďže kvalita plánovania do značnej miery závisí od intelektuálnej úrovne a kompetencie zamestnancov.

3.5. Prax strategického plánovania

Proces zvládnutia praxe strategického plánovania v ruskom obchode v počiatočných fázach vytvárania trhovej ekonomiky bol pomerne zložitý a kontroverzný. Rôzne skupiny organizácie v rôznych časoch ovládali metódy strategického plánovania. Bolo to spôsobené osobitosťami ekonomickej situácie podnikov, ktoré záviseli od dostupnosti zdrojov informácií o metódach strategického plánovania, schopnosti vyčleniť na to potrebné finančné zdroje a od dostupnosti vyškoleného personálu odborníkov v oblasti ekonomika. Vyskytli sa ťažkosti čisto praktického charakteru, ako napríklad nemožnosť rozdeliť plánovacie funkcie medzi zamestnancov a určiť zodpovedných za túto prácu, nemožnosť využiť služby profesionálov v oblasti strategického plánovania atď.

Postupne sa začal rozširovať okruh podnikov, pre ktoré sa strategické plánovanie stalo neoddeliteľnou súčasťou riadenia. Súčasná prax strategického plánovania odhaľuje významné rozdiely v tomto procese v rôznych podnikoch. V malých podnikoch riadených samotným vlastníkom sa tak príprava stratégie uskutočňuje v obmedzenom rozsahu a neobsahuje všetky plánovacie postupy v plnom rozsahu a samotný plán je pomerne krátky kvôli relatívne jednoduchej štruktúre podniku. a obmedzené typy činností. Vo veľkých podnikoch sú vypracované podrobnejšie strategické plány, ktoré podrobne definujú systém plánovaných ukazovateľov, spôsoby dosiahnutia plánovaných výsledkov a termíny realizácie jednotlivých etáp prác. Manažéri veľkých podnikov by sa mali zamerať na komparatívnu analýzu alternatívnych stratégií a informovaný výber optimálnej stratégie pre špecifické podmienky daného podniku.

Existuje niekoľko základných prístupov k tvorbe strategického plánu.

1. "Hlavný strategický prístup", v ktorom vedúcu úlohu pri príprave strategického plánu v organizácii má vedúci alebo vlastník podniku. V tomto prípade je plánovací systém prísne centralizovaný. Výsledok takejto plánovacej organizácie do značnej miery závisí od profesionality „prvej osoby“, čo je významnou nevýhodou tohto prístupu.

2. Prístup „delegovania právomocí“. Hlavná prednosť Tento prístup spočíva v tom, že zodpovedný manažér poverí vypracovaním strategického plánu tím špecialistov, no zároveň systematicky sleduje postup prác na zostavovaní strategického plánu a podieľa sa na prijímaní zásadných rozhodnutí o plánovaní. problémy.

3. „Spoločný prístup“. Podstatou tohto prístupu je, že funkciu vypracovania strategického plánu a funkciu organizácie jeho implementácie vykonáva tá istá skupina špecialistov. To je veľká výhoda, keďže tvorcovia zámeru majú priamy záujem na čo najkompletnejšom zvážení všetkých podmienok a možností jeho realizácie. Tento prístup k tvorbe strategického plánu je zároveň spojený s určitým rizikom, ktoré spočíva v „podnecovaní“ kompromisnej pozície, v nedostatku odvážnej tvorivej iniciatívy v dôsledku pokušenia zjednodušiť úlohu implementácie plánu. pre seba.

4. „Iniciatívny prístup“. Tento prístup predpokladá, že všetky funkcie a zodpovednosť za prípravu strategického plánu sú delegované na vývojový tím. Manažér, ktorý sa zaujíma o vysokú kvalitu strategického plánu, povzbudzuje manažérov na všetkých úrovniach, aby proaktívne a tvorivo pracovali na príprave plánu, a to už od nižších organizačných štruktúr. V tomto prípade je proces vývoja plánu nasmerovaný zdola nahor. Účinok tohto prístupu je znížený, čiastočne kvôli tomu, že iniciatívne nápady prichádzajúce z rôznych oddelení podniku sa veľmi ťažko integrujú do jedného, ​​logicky súvislého modelu.

Analýza súčasnej globálnej praxe strategického plánovania ukazuje, že zvyčajne existuje množstvo obmedzení v obsahu plánu v porovnaní s jeho ideálnym modelom. Najbežnejšie obmedzenia sú nasledujúce.

1. Strategické plány sú zvyčajne zamerané na implementáciu iba jednej stratégie pre nadchádzajúce akcie. Spravidla neexistujú programy, ktoré by poskytovali možné riešenia v prípade zmeny pôvodnej stratégie.

2. Strategické plány vychádzajú z prognózovaných údajov len pre hlavné súhrnné ukazovatele, prognózy zvyčajne neobsahujú podrobnejšiu charakteristiku očakávanej situácie v budúcnosti.

3. Strategické plány zriedka poskytujú informácie s hodnoteniami rizík a projektmi možnosti akcie v prípade rizikovej udalosti.

4. Významným nedostatkom je prevládajúca prax prílišnej formalizácie obsahu ustanovení o strategických cieľoch organizácie. Dôsledkom toho je nedostatok želaného efektu z implementácie strategického plánu, najmä ak sa vykonáva byrokratickými metódami.

Nasledujúce možno zaznamenať ako pozitívne prvky všeobecne akceptovanej praxe strategického plánovania v moderných podmienkach.

1. Strategické plány sú založené na zhodnotení všetkých silných a slabých stránok spoločnosti, na analýze možných priaznivých vyhliadok alebo nebezpečných udalostí v životnom prostredí.

2. Strategické plány sa budujú na základe plánovaných strategických cieľov podniku, medzi ktorými zohrávajú vedúcu úlohu najdôležitejšie ukazovatele finančnej výkonnosti podniku.

3. Strategické plány obsahujú informácie o investíciách potrebných v budúcnosti, očakávaných príjmoch a výdavkoch a budúcich výplatách dividend v dlhodobom horizonte.

4. Strategický plán obsahuje časť obsahujúcu projekty na diverzifikáciu podniku, ku ktorej môže dôjsť v dôsledku prípadných fúzií a akvizícií firiem na trhu.

Osobitnú pozornosť si vyžaduje otázka organizácie a rozdelenia funkcií pri tvorbe a realizácii strategického plánu. V prvom rade treba predpokladať, že proces strategického plánovania si vyžaduje formálne aj neformálne implementačné postupy. V procese prípravy a implementácie plánu je dôležité vybrať najlepšiu možnosť pre účasť a interakciu obchodných jednotiek pri výkone týchto funkcií. Do tejto práce by sa okrem vývojárov plánu mali zapojiť aj strední manažéri, ktorí sa však veľmi neradi nechávajú rozptyľovať riešením strategických problémov.

V integrovanej forme môže byť komplex funkcií a úloh vykonávaných skupinou strategického plánovania prezentovaný vo forme typického deskriptívneho modelu. Najúspešnejšiu verziu tohto modelu vytvorili Yu. P. Aniskin a A. M. Pavlova. Na základe vývoja tohto autora je možné zhrnutie prezentovať hlavné funkcie a úlohy vykonávané skupinou pre strategické plánovanie nasledovne.

1. Vypracovanie strategického plánu rozvoja podniku. Hlavné časti strategického plánu:

a) analýza situácie, vyhliadok a stavu cieľových trhov;

b) posúdenie existujúceho ekonomického potenciálu podniku;

c) vytvorenie stromu cieľov pre realizáciu strategických úloh v hlavných oblastiach činnosti podniku;

d) stanovenie systému strategických cieľov marketingových aktivít;

e) zostavenie plánu celkového objemu predaja, jeho rozdelenia podľa druhu produktu a podľa odbytových trhov – vnútroštátnych a medzinárodných;

f) stanovenie kritérií na hodnotenie obsahu a kvality práce predajných a podporných služieb podniku, sietí technickej podpory pre implementáciu stratégie.

2. Vypracovanie častí strategického plánu pre hlavné oblasti činnosti:

a) vypracovanie cielených programov na realizáciu strategických cieľov;

b) tvorba číselných hodnôt referenčných hodnôt pre hlavné charakteristiky podniku - objem výroby, výška nákladov atď.;

c) posúdenie súboru vnútorných a vonkajších podmienok potrebných na realizáciu strategického plánu;

d) integrácia vytvorených úsekov do jedného, ​​konsolidovaného strategického plánu.

3. Štúdium potenciálu podniku pre implementáciu strategického plánu alebo hodnotenia:

a) organizačná a technologická úroveň pripravenosti výroby na realizáciu strategických úloh;

b) možnosti rastu výrobného potenciálu podniku;

c) finančné a obchodné príležitosti na realizáciu strategického plánu;

d) vplyv možných vonkajších faktorov vplyvu na činnosť podniku;

e) ekonomické riziko diferencované podľa strategických smerov podniku.

4. Stanovenie potreby zdrojov na realizáciu strategických rozhodnutí:

a) tvorba požiadaviek na kvalitu a kvantitu potrebných zdrojov;

b) určenie objemov a zdrojov financovania;

c) vytváranie zdrojov zásobovania zdrojmi, berúc do úvahy ekonomické riziko;

d) rozdelenie zdrojov podľa strategických cieľov podniku.

5. Realizácia organizačného a finančného zabezpečenia strategického plánu:

a) vytvorenie systému opatrení na realizáciu plánu;

b) organizácia strategického controllingu;

c) nadviazanie vzťahov medzi farmami na poskytovanie zdrojov (spolupráca, zmluvy atď.);

d) určenie postupu použitia finančných prostriedkov vyčlenených na realizáciu strategického plánu;

e) plánovanie všetkých operácií;

f) vypracovanie systému kontrolných opatrení s vymedzením termínov, úloh a zodpovedných osôb;

g) prepojenie cieľov vyššej úrovne implementácie strategického plánu so strategickými cieľmi útvarov podniku podľa charakteru účasti na plánovacom procese; o vzťahu medzi plánovaním a rozpočtovaním.

Prezentovaný algoritmus implementácie procesu strategického plánovania je typickou schémou, z ktorej však nevyplýva povinné striktné dodržiavanie tejto postupnosti postupov tvorby strategického plánu. Najúčinnejšia je taká organizácia práce, ktorá zabezpečuje vzájomnú konzistentnosť rozhodnutí prijatých vo všetkých bodoch plánu. To znamená účelnosť paralelného vývoja položiek plánu, možnosť úpravy už vytvorených rozhodnutí, ba aj zmeny (doplnenie, zmenšenie) prijatej štruktúry strategického plánu. Napríklad Yu. P. Aniskin a A. M. Pavlova navrhujú, aby tieto špecifické postupy na prípravu a tvorbu strategického plánu vykonávali súčasne rôzni umelci:

1) zber a spracovanie informácií o vonkajšom prostredí (trh, spotrebitelia, dodávatelia atď.) a vnútornom stave podniku;

2) vypracovanie stratégie a alternatívnych smerov rozvoja podniku;

3) analýza situácie, stanovenie strategických cieľov a kľúčových podmienok úspechu v každej oblasti podnikania;

4) analýza konkurencieschopnosti spoločnosti a rozvoj stratégie vo vzťahu ku konkurencii;

5) analýza a hodnotenie zdrojov potrebných na úspech v konkurenčnom prostredí;

6) modelovanie a analýza vplyvu vonkajších faktorov na rozvoj aktivít a hodnotenie ekonomických rizík;

7) vypracovanie možností pre strategické plány s prihliadnutím na možné zmeny kľúčových podmienok;

8) analýza možností plánu a výber optimálneho variantu strategického plánu;

9) analýza očakávanej účinnosti strategického plánu;

10) plánovanie organizačnej a finančnej podpory implementácie strategického plánu.

Podniky s rôznym množstvom ekonomického potenciálu majú rôzne príležitosti na organizovanie pravidelných služieb. Vo veľkej spoločnosti zohráva plánovacia služba dôležitú úlohu v procese strategického plánovania. Táto služba funguje v kontakte s vedúcimi linkových služieb. Pomáha manažmentu pri rozdeľovaní zdrojov medzi obchodné jednotky, je hlavnou vývojárkou a konzultantkou pri implementácii strategického plánu. Organizácia systému plánovania v podniku by mala zabezpečiť konzistentnosť a interakciu oddelení pri realizácii plánovaných cieľov.

Realizácia strategických plánov sa uskutočňuje prostredníctvom aktuálnych plánov. Strategický plán je teda na jednej strane kľúčovým nástrojom na realizáciu dlhodobej stratégie podniku. Na druhej strane je takáto realizácia možná len prostredníctvom implementácie strategických cieľov v systéme aktuálnych plánov. Vzhľadom na dôležitosť súčasného plánovania ako mechanizmu implementácie strategického plánu je tejto problematike venovaná samostatná kapitola školiaceho manuálu.

Kontrolné otázky

1. Formulujte pojem stratégia.

2. Aké druhy zdrojov sú potrebné na realizáciu strategického plánu?

3. Aké environmentálne faktory ovplyvňujú činnosť podniku?

4. Rozšíriť koncepčné základy budovania strategického plánu.

5. Aké okolnosti môžu spôsobiť ťažkosti pri implementácii strategického plánu?

6. Uveďte hlavné funkcie strategického plánu.

7. Uveďte hlavné konkurenčné stratégie.

8. Identifikujte typické vlastnosti koncentrovaných rastových stratégií.

9. Aké sú znaky skupiny stratégií „cieleného znižovania“?

10. Rozšírte podstatu útočných a obranných stratégií.

11. Rozšíriť podstatu stratégie rastu firmy, stabilizáciu, udržanie a redukciu aktivít firmy.

12. Ako sa klasifikujú prognózy podľa ich účelu?

13. Aké sú vlastnosti regulačných a vyhľadávacích prognóz?

14. Na čo slúžia ekonomické a matematické výpočty?

15. Aké vonkajšie faktory by sa mali brať do úvahy pri tvorbe prognózy?

16. Popíšte komplex vonkajších faktorov, ktorých vplyv sa meria pomocou ekonomických a matematických metód.

17. Aké štatistické metódy možno použiť pri prognózovaní?

18. Aké ukazovatele dynamiky merajú intenzitu zmien charakteristík v čase?

19. Čo znamená metóda extrapolácie ekonomických ukazovateľov?

20. Čo znamenajú pokročilé a expertné metódy prognózovania?

21. Čo je podstatou metódy Delphi?

22. Čo sa rozumie pod pojmom strategické plánovanie?

23. Čo je obsahom modelu 7C?

24. Definujte hlavné požiadavky na strategický plán.

25. Čo je podstatou metódy „delegovania právomoci“ pri tvorbe strategického plánu?

26. Čo môže brániť implementácii ideálneho modelu strategického plánu?

27. Ktoré časti by mali byť zdôraznené v strategickom pláne?

28. Aké sú možnosti organizácie plánovacích služieb v podniku?

Proces strategického plánovania je nástroj, ktorý pomáha vedeniu spoločnosti robiť správne strategické rozhodnutia a v súlade s nimi prispôsobovať každodenný život organizácie.

Strategické plánovanie je súbor rozhodnutí a činností vykonávaných manažmentom firmy s cieľom dosiahnuť ciele organizácie.

Strategické plánovanie zahŕňa štyri hlavné typy manažérskych činností:

Prideľovanie zdrojov: rozdelenie dostupných finančných prostriedkov, vysokokvalifikovaného personálu, ako aj technologických a vedeckých skúseností dostupných v organizácii.

Adaptácia na vonkajšie prostredie: akcie, ktoré zlepšujú vzťah firmy s vonkajším prostredím, t.j. vzťahy s verejnosťou, vládou, rôznymi vládnymi agentúrami.

Vnútorná koordinácia práce všetkých oddelení a divízií. Táto fáza zahŕňa identifikáciu silných a slabých stránok firmy, aby sa dosiahla efektívna integrácia operácií v rámci organizácie.

Uvedomenie si stratégií organizácie. Zohľadňuje skúsenosti z minulých strategických rozhodnutí, čo umožňuje predpovedať budúcnosť organizácie.

Jednou z kľúčových zložiek strategického riadenia je stratégia, čo je podrobný komplexný komplexný plán. Malo by sa rozvíjať skôr z pohľadu celej spoločnosti ako konkrétneho jednotlivca. Je zriedkavé, že si zakladateľ spoločnosti môže dovoliť kombinovať osobné plány s organizačnými stratégiami. Stratégia zahŕňa vypracovanie primeraných opatrení a plánov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov, ktoré by mali zohľadňovať vedecký a technický potenciál spoločnosti a jej výrobné a marketingové potreby.

Na základe analýzy vykonanej v procese tvorby stratégie sa formuje strategické myslenie diskusiou a dohodou s manažérskym lineárnym aparátom na koncepcii rozvoja podniku ako celku, odporúčaním nových stratégií rozvoja, formulovaním návrhov cieľov. , príprava smerníc pre dlhodobé plánovanie, vypracovanie strategických plánov a ich kontrola.

Strategický manažment predpokladá, že si firma určuje svoje kľúčové pozície do budúcnosti v závislosti od priority cieľov.

Firma čelí štyrom hlavným strategickým alternatívam: obmedzený rast, rast, znižovanie počtu zamestnancov a kombinácia týchto stratégií.

Obmedzený rast sleduje väčšina organizácií vo vyspelých krajinách. Charakterizuje ho stanovenie cieľov z dosiahnutých, upravených združení firiem v nesúvisiacich odvetviach.

Je menej pravdepodobné, že lídri si zvolia stratégiu znižovania počtu zamestnancov. V ňom je úroveň sledovaných cieľov stanovená pod úrovňou dosiahnutou v minulosti. Pre mnohé firmy môže znižovanie stavu znamenať cestu k racionalizácii a preorientovaniu prevádzky. V tomto prípade je možných niekoľko možností: likvidácia (úplný predaj zásob a majetku organizácie); odpočet prebytku (oddelenie niektorých divízií alebo činností firmami); redukcia a reorientácia (zníženie časti svojich aktivít v snahe zvýšiť zisk).

Stratégia zmenšovania sa najčastejšie používa, keď sa výkonnosť spoločnosti naďalej zhoršuje, počas hospodárskeho poklesu alebo jednoducho na záchranu organizácie.

Stratégie kombinovania všetkých alternatív budú presadzovať veľké firmy pôsobiace vo viacerých odvetviach.

Po výbere určitej strategickej alternatívy sa manažment musí obrátiť na konkrétnu stratégiu. Hlavný cieľ: výber strategickej alternatívy, ktorá maximalizuje dlhodobú efektivitu organizácie. Aby to dosiahli, lídri musia mať jasnú, spoločnú víziu spoločnosti a jej budúcnosti. Záväzok k určitej voľbe často obmedzuje budúcu stratégiu, takže rozhodnutie musí byť dôkladne preskúmané a vyhodnotené. Na strategickú voľbu vplýva množstvo faktorov: riziko (faktor v živote spoločnosti); znalosť minulých stratégií; reakcia vlastníkov akcií, ktorá často obmedzuje flexibilitu manažmentu pri výbere stratégie; časový faktor, v závislosti od výberu správneho momentu.

Rozhodovanie o strategických otázkach sa môže uskutočňovať rôznymi smermi: „zdola nahor“, „zhora nadol“, v interakcii vyššie uvedených dvoch smerov (stratégia sa vyvíja v procese interakcie medzi vrcholovým manažmentom, plánovacou službou). a prevádzkové jednotky).

Formovanie stratégie podniku ako celku je čoraz dôležitejšie. Týka sa to priority riešených problémov, definovania štruktúry firmy, platnosti kapitálových investícií, koordinácie a integrácie stratégií.

Strategický plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi. Preto je potrebné neustále zbierať a analyzovať obrovské množstvo informácií o odvetviach národného hospodárstva, trhu, konkurencii atď. Strategický plán navyše dáva firme istotu, osobnosť, ktorá jej umožňuje prilákať určité typy zamestnancov a pomáhať pri predaji produktov alebo služieb.

Samotné strategické plánovanie nezaručuje úspech a organizácia, ktorá vytvára strategické plány, môže zlyhať kvôli chybám v organizácii, motivácii a kontrole. Formálne plánovanie však môže vytvoriť množstvo významných priaznivých faktorov pre organizáciu podniku. Vedieť, čo chce organizácia dosiahnuť, pomáha objasniť najvhodnejší postup.

Manažment prijímaním informovaných a systematických plánovacích rozhodnutí znižuje riziko, že urobí nesprávne rozhodnutie v dôsledku chybných alebo nespoľahlivých informácií o schopnostiach organizácie alebo vonkajšej situácii. Týmto spôsobom plánovanie pomáha vytvárať jednotu spoločného účelu v rámci organizácie.

Tvorba strategického plánu je dôkladná, systematická príprava na budúce aktivity podniku (firmy), ktorú vykonáva vrcholový manažment a zahŕňa nasledujúce položky: výber poslania; tvorba cieľov (dlhodobé, strednodobé, krátkodobé); rozvoj podporných plánov (politika, stratégia, postupy, pravidlá, rozpočty).

Po vypracovaní stratégie organizácie začína etapa jej implementácie.

Hlavné fázy implementácie stratégie sú: taktika, politika, postupy a pravidlá.

Taktika je krátkodobý plán činnosti v súlade so strategickým plánom. Na rozdiel od stratégie, ktorú častejšie vytvára vrcholový manažment, taktiku vytvárajú strední manažéri; taktika je krátkodobejšia ako stratégia; výsledky taktiky sa dostavia oveľa rýchlejšie ako výsledky stratégie.

Rozvoj politiky je ďalším krokom pri implementácii strategického plánu. Obsahuje všeobecné usmernenia pre činnosť a rozhodovanie na uľahčenie dosiahnutia cieľov organizácie. Politika je dlhodobá. Politika je vytvorená s cieľom vyhnúť sa odchýlkam pri každodenných manažérskych rozhodnutiach od hlavných cieľov organizácie. Ukazuje prijateľné spôsoby, ako tieto ciele dosiahnuť.

Po vypracovaní politiky organizácie manažment vypracuje postupy, pričom zohľadní predchádzajúce skúsenosti s rozhodovaním. Postup sa používa v prípade častého opakovania situácie. Obsahuje popis konkrétnych opatrení, ktoré sa majú v danej situácii vykonať.

Tam, kde je účelná úplná nesloboda výberu, manažment vytvára pravidlá. Používajú sa na zabezpečenie toho, aby zamestnanci presne plnili svoje povinnosti konkrétnu situáciu. Pravidlá, na rozdiel od postupu, ktorý opisuje postupnosť opakujúcich sa situácií, sa aplikujú na konkrétnu jedinú situáciu.

Dôležitou fázou plánovania je vypracovanie rozpočtu. Je to spôsob čo najefektívnejšieho rozdeľovania zdrojov, vyjadrený v číselnej forme a zameraný na dosiahnutie určitých cieľov.

Efektívna metóda riadenia je metóda riadenia podľa cieľov.

Pozostáva zo štyroch krokov: formulovanie jasných a stručných cieľov; vypracovanie najlepších plánov na dosiahnutie týchto cieľov; kontrola, analýza a hodnotenie výsledkov práce; úprava výsledkov v súlade s plánovaným .

Vypracovanie cieľov sa uskutočňuje v zostupnom poradí pozdĺž hierarchie od vrcholového manažmentu po nasledujúce úrovne riadenia. Ciele podriadeného manažéra by mali zabezpečiť dosiahnutie cieľov jeho šéfa. V tejto fáze tvorby cieľov je povinná spätná väzba, teda obojsmerná výmena informácií, ktorá je potrebná na ich koordináciu a zabezpečenie konzistentnosti.

Plánovanie určuje, čo je potrebné urobiť na dosiahnutie daného cieľa. Existuje niekoľko fáz plánovania:

Identifikácia úloh, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie cieľov;

Stanovenie postupnosti operácií, vytvorenie harmonogramu;

Objasnenie právomocí personálu vykonávať každý typ činnosti;

Odhad časových nákladov;

Stanovenie nákladov na zdroje potrebné na vykonávanie operácií prostredníctvom vypracovania rozpočtu;

Úprava akčných plánov.

O výbere organizačnej štruktúry rozhoduje vrcholový manažment organizácie. Stredná a nižšia úroveň riadenia poskytuje prvotné informácie a niekedy ponúka aj vlastné možnosti štruktúry svojich podriadených jednotiek. Za najlepšiu štruktúru organizácie sa považuje taká štruktúra, ktorá umožňuje optimálne interagovať s vonkajším a vnútorným prostredím, napĺňať potreby organizácie a najefektívnejšie dosahovať jej ciele. Stratégia organizácie by mala vždy určovať organizačnú štruktúru a nie naopak.

Proces výberu organizačnej štruktúry pozostáva z troch krokov:

Rozdelenie organizácie na zväčšené bloky horizontálne, v súlade s vykonávanými činnosťami;

Stanovenie pomeru právomocí miest;

Vymedzenie pracovných povinností a pridelenie ich vykonávania konkrétnym osobám.

Typy organizačných štruktúr:

Funkčné (klasické). Takáto štruktúra zahŕňa rozdelenie organizácie na samostatné funkčné prvky, z ktorých každý má jasnú špecifickú úlohu a zodpovednosti. Takáto štruktúra je typická pre stredne veľké firmy alebo organizácie, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený sortiment produktov, pôsobia v stabilnom externom prostredí a kde najčastejšie postačujú štandardné manažérske rozhodnutia.

Divízny. Ide o rozdelenie organizácie na prvky a bloky podľa druhu tovaru alebo služieb, alebo podľa skupín spotrebiteľov, prípadne podľa regiónov, kde sa tovar predáva.

Potraviny. Touto štruktúrou sa právomoc výroby a marketingu akéhokoľvek produktu prenáša na jedného lídra. Táto štruktúra je najefektívnejšia pri vývoji, rozvoji výroby a organizácii predaja nových produktov.

Regionálne. Táto štruktúra poskytuje najlepšie riešenie problémov spojených so zohľadnením osobitostí miestnej legislatívy, ako aj tradícií, zvykov a potrieb spotrebiteľov. Štruktúra je určená najmä na propagáciu tovaru do odľahlých regiónov krajiny.

Štruktúra orientovaná na zákazníka. Vďaka tejto štruktúre sú všetky oddelenia zjednotené okolo určitých skupín spotrebiteľov, ktorí majú podobné alebo špecifické potreby. Účelom takejto štruktúry je čo najúplnejšie uspokojiť tieto potreby.

Dizajn. Ide o dočasne vytvorenú štruktúru na riešenie konkrétneho problému alebo na realizáciu zložitého projektu.

Matrix. Ide o štruktúru, ktorá vyplýva z presadzovania štruktúry projektu funkčnej a znamená princíp „dvojitej“ podriadenosti (funkčnému manažérovi aj manažérovi projektu).

konglomerát. Ide o prepojenie rôznych divízií a oddelení, ktoré fungujú funkčne, no zamerané na dosahovanie cieľov iných organizačných štruktúr konglomerátu. Najčastejšie sa takáto štruktúra používa vo veľkých národných a medzinárodných korporáciách.

Dôležitú úlohu zohráva miera centralizácie organizačnej štruktúry. V centralizovanej organizácii sú všetky riadiace funkcie sústredené vo vrcholovom manažmente. Výhodou tejto štruktúry je vysoký stupeň kontroly a koordinácie činností organizácie. V decentralizovanej organizácii sú niektoré riadiace funkcie prenesené na jej pobočky, oddelenia a pod. Táto štruktúra sa používa, keď je vonkajšie prostredie charakterizované silnou konkurenciou, dynamickými trhmi a rýchlo sa meniacou technológiou.

Pre efektívnejšiu prácu personálu v organizácii je jeho motivácia povinná. Motivácia je proces podnecovania iných ľudí, aby konali s cieľom dosiahnuť ciele organizácie.

Moderné teórie motivácie sú rozdelené do dvoch kategórií: obsah a proces. Obsahové teórie motivácie vychádzajú z definície potreby. Potreba je pocit nedostatku, absencie niečoho. Na motiváciu zamestnanca k činnosti manažéri využívajú odmeny: externé (peňažné, kariérny postup) a vnútorné (pocit úspechu). Procesné teórie motivácie sú založené na prvkoch psychológie v ľudskom správaní.

Kontrola je proces, ktorý zabezpečuje, že firma dosahuje svoje ciele. Riadenie možno rozdeliť na: predbežné riadenie, riadenie prúdu, konečné riadenie.

Vo všeobecnosti kontrola pozostáva zo stanovenia noriem, merania dosiahnutých výsledkov, vykonania úprav, ak sa dosiahnu výsledky, ktoré sa líšia od stanovených noriem.

Pred začiatkom práce organizácie sa vykonáva predbežná kontrola. Používa sa v troch odvetviach: v teréne ľudské zdroje(nábor); materiálne zdroje (výber dodávateľov surovín); finančné zdroje (tvorba rozpočtu firmy).

Bežná kontrola sa vykonáva priamo v priebehu práce a každodenných činností organizácie a zahŕňa pravidelnú kontrolu podriadených zamestnancov, ako aj diskusiu o vznikajúcich problémoch. Zároveň je potrebná spätná väzba medzi oddeleniami a vyšším manažmentom spoločnosti pre zabezpečenie jej úspešného fungovania.

Konečná kontrola sa vykonáva po vykonaní práce. Poskytuje informácie vedúcemu spoločnosti pre lepšie plánovanie a realizáciu podobných úloh v budúcnosti.

Správanie zamestnancov, zamerané na prítomnosť kontroly, dáva viac efektívne výsledky. Musia však existovať mechanizmy na odmeňovanie a trestanie. Zároveň sa treba vyhnúť prílišnej kontrole, ktorá môže obťažovať zamestnancov a personál. Efektívna kontrola musí byť strategická, musí odrážať celkové priority firmy a podporovať výkonnosť organizácie. Konečným cieľom kontroly je nielen schopnosť identifikovať problém, ale aj úspešne riešiť úlohy zadané organizácii. Kontrola musí byť včasná a flexibilná. Veľmi dôležitá je jednoduchosť a efektívnosť kontroly a jej nákladová efektívnosť. Prítomnosť informačného manažérskeho systému v organizácii pomáha zvyšovať efektívnosť kontroly a plánovania činností spoločnosti. Systém riadenia informácií by mal obsahovať informácie o minulosti, súčasnosti a budúcnosti organizácie. Tieto informácie umožňujú vedeniu spoločnosti robiť optimálne rozhodnutia.

Mandrik Alina Alexandrovna, študentka 3. ročníka Fakulty ekonomiky a manažmentu, predseda Vedeckej študentskej spoločnosti FSBEI HPE "Oryol State Institute of Economics and Trade", Orel [e-mail chránený]

Strategické plánovanie podniku

Anotácia Najdôležitejšou úlohou strategického plánovania v trhovom prostredí je vytvoriť príležitosť pre podnik (firmu) dosiahnuť potrebnú výhodu nad ostatnými konkurentmi použitím najefektívnejších prostriedkov. Tento článok odhaľuje koncept strategického plánovania, jeho pôvod a význam v súčasnosti. Zohľadňujú sa aj ciele a zámery strategického plánovania v podniku, jeho proces. Osobitná pozornosť sa venuje fázam tvorby strategického plánu. Kľúčové slová: strategické plánovanie, konkurencia, analýza, potenciál podniku, makroprostredie a mikroprostredie firmy.

Najrozvinutejšou časťou strategického riadenia v podniku je strategické plánovanie. Definícia hlavných dlhodobých cieľov, schválenie postupu a alokácia zdrojov potrebných na dosiahnutie týchto cieľov - to všetko je stratégia rozvoja podniku. Strategické plánovanie rozvoja podniku sa preto stotožňuje s umením výskumu, prognózovania, kalkulácií a výberu najlepších alternatív. V tomto prípade by stratégia podniku mala byť postavená na hierarchickom základe. Navyše jednoduchá organizácia môže mať jednu stratégiu, zložitá môže mať niekoľko stratégií na rôznych úrovniach činnosti. Strategické plánovanie je teda prostriedkom na dosiahnutie cieľov podniku. Takéto plánovanie znamená súbor akcií a rozhodnutí, ktoré prijíma manažment a poskytuje rozvoj špecifických stratégií s cieľom pomôcť organizácii dosiahnuť jej globálne ciele. Úlohou strategického plánovania je zabezpečiť inovácie a zmeny v organizácii v správnom čase a v potrebnom rozsahu. Proces strategického plánovania je tiež pomocníkom pri prijímaní správnych manažérskych rozhodnutí. Samotný pojem „strategické plánovanie“ sa objavil na prelome 60. a 70. rokov 20. storočia. s cieľom rozlíšiť súčasné plánovanie na úrovni výroby a plánovanie na najvyššej úrovni. Bolo to nevyhnutné, aby sa prešlo na nový model rozvoja organizácie v meniacom sa prostredí, aby sa zabezpečila jej efektívna a udržateľná prevádzka. Faktory, ktoré určujú relevantnosť nového prístupu, sú nasledovné: - zvýšenie počtu úloh, ktoré boli spôsobené vnútornými a vonkajšími zmenami v druhej polovici 20. storočia. V dôsledku toho sa väčšina z nich nedala vyriešiť tradičné metódy- zvýšená nestabilita vonkajšieho prostredia, ktorá viedla k zvýšeniu pravdepodobnosti náhlych strategických zmien, ich nepredvídateľnosť, - rozšírenie geografického záberu aktivít národných ekonomík, získanie medzinárodného charakteru podnikaním, - zvýšenie ceny odplaty za nesprávnu strategickú voľbu, za chyby nesprávnej prognózy pre organizácie, ktoré si zvolili nealternatívnu cestu plánovania.

Účelom strategického plánovania je určiť najperspektívnejšie oblasti činnosti organizácie, ktoré zabezpečujú jej rast a prosperitu. Tento pojem bol zavedený aj v zahraničí s cieľom odlíšiť tento pojem od dlhodobého plánovania a odrážať rozdiel medzi plánovaním, ktoré sa uskutočňuje na úrovni riadenia organizácie ako celku alebo jej samostatných podnikateľských jednotiek, od plánovania, ktoré sa nachádza na nižších úrovniach riadenia. „Strategické riadenie“ zahŕňa takú integrálnu súčasť, akou je strategické plánovanie. V manažmente sa zvyčajne rozlišujú štyri jeho zovšeobecnené funkcie – plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola. V každom z nich je vo väčšej či menšej miere zastúpená strategická orientácia, keď sa uvažuje o strategickom manažmente. Ale v najväčšej miere to platí práve pre plánovanie, v ktorom sa rozlišuje jeho špeciálny typ - strategické plánovanie. Samotný pojem „strategické plánovanie“ bol u nás objavený v 70. rokoch v preložených knihách západných odborníkov. U nás sa zaužíval termín „dlhodobé dopredu plánovanie“. Medzi týmito dvoma pojmami bol zásadný rozdiel. Hlavná myšlienka, ktorá bola základom vývoja dlhodobých plánov bola: „Dnes je lepšie ako včera a zajtra bude lepšie ako dnes“ a akákoľvek neistota bola popretá. Preto nasleduje hlavný princíp plánovanie – vypracovanie cieľov plánu „z toho, čo bolo dosiahnuté“, často v rámci možností dostupných zdrojov jednoduchou extrapoláciou. Zároveň, čím viac sa zvýšila produkcia tohto alebo toho produktu, tým lepšie. Verilo sa tiež, že zmena vonkajšieho prostredia sa prakticky nemení. Dôraz bol kladený na analýzu vnútorných možností a zdrojov organizácie. S týmto prístupom môže organizácia určiť, koľko produktov môže vyrobiť a aké náklady na to vynaloží. Hodnota nákladov a objem výroby však nespĺňajú takú požiadavku, ako veľmi dokáže vytvorený produkt akceptovať trh, ktorý u nás v tom čase absentoval. Len trh môže určiť, koľko sa bude nakupovať a za akú cenu. O takýchto otázkach sa v netrhovej ekonomike diskutovalo.V strategickom pláne, ktorý charakterizuje činnosť organizácií pôsobiacich v trhovom prostredí, sa používa iné tvrdenie: „Zajtrajšok nemusí byť nutne lepší ako dnes.“ A ak situačná analýza odhalila pokles dopytu po nejakom produkte, aj keď sú potrebné zdroje k dispozícii, manažment tohto podniku nezvýši produkciu, ale zvolí stratégie na zníženie produkcie alebo prechod na výrobu iných produktov. Jednoduchá extrapolácia do budúcnosti, ako sa v minulosti používala pri dlhodobom plánovaní, zo skúmaných vývojových trendov je teda nevhodná. Základom pre vypracovanie strategického plánu je analýza perspektív rozvoja organizácie za určitých predpokladov o zmenách vonkajšieho prostredia, v ktorom pôsobí. Základným prvkom tejto analýzy je určenie pozície organizácie v súťaži o trhy pre jej produkty. Na jeho základe sa formujú samostatné oblasti výroby a hospodárskej činnosti a vyberajú sa stratégie na dosiahnutie cieľov. V rámci strategického plánovania sa riešia otázky, ktoré z existujúcich oblastí treba eliminovať a ktoré rozvíjať. Kým dlhodobé a ročné plány organizácie zahŕňajú plánovanie zvolených smerov rozvoja organizácie. Strategické plánovanie sa vyznačuje zameraním na prispôsobovanie činností organizácie neustále sa meniacim podmienkam prostredia a na využívanie nových príležitostí.

Bohužiaľ, strategické plánovanie nedokáže úplne predpovedať budúcnosť. Obraz budúcnosti, ktorý tvorí jeho opis podľa scenára, ktorý má pravdepodobnostný charakter. Nie je ťažké vidieť, že neúplne nedokonalý opis budúcnosti je oveľa lepší ako žiadny. Vo všeobecnosti je strategické plánovanie symbiózou intuície a umenia vrcholového manažmentu organizácie pri stanovovaní a dosahovaní strategických cieľov, ktoré sú založené na vypracovaní strategických plánov a vlastnení špecifických metód predplánovej analýzy a. Vypracovanie strategického plánu je často hlavnou úlohou pri implementácii strategického plánovania. Jeho najdôležitejšou súčasťou je aj realizácia strategického plánu. Čo zahŕňa po prvé vytvorenie organizačnej (podnikovej) kultúry, ktorá umožňuje dosiahnuť určitú flexibilitu v organizácii, zvolené stratégie, vytvorenie systémov motivácie a organizácie práce, to znamená využitie všetkých strategických nástroje riadenia. Hlavným cieľom každej spoločnosti je získať vysokú návratnosť investície. Aby boli investície výnosnejšie ako investície konkurentov, konkurenčná výhoda musí byť udržateľná. Tovary a služby poskytované spotrebiteľom sú vysoké. Aby bola ziskovosť udržateľná, musíte investovať do rozvoja výrobných kapacít, ktoré udržia vašu konkurenčnú výhodu do budúcnosti. Stratégia teda závisí od definície konkurenčnej výhody, od rozvoja zdrojov a výrobných kapacít, ktoré poskytujú udržateľnú prevahu v tomto meniacom sa svete. Stratégia je ukazovateľom účasti podniku v konkurencii. Stratégia vytvára odvetvové pozície spoločnosti a zabezpečuje vnútornú konzistentnosť jej politík, ktoré sú zamerané na dosiahnutie týchto pozícií. Stratégia navyše určuje smer vývoja a to, čo bude spoločnosť robiť. Domáci výskumníci procesov strategického plánovania v rámci ekonomickej stratégie podniku definujú dynamický systém vzájomne prepojených pravidiel a techník, ktoré zabezpečujú efektívne vytváranie a dlhodobé udržanie konkurenčných výhod podniku na domácom a zahraničnom trhu individuálnych a verejných statkov. moderné dejiny podnikania, autor jednej z prác z oblasti strategického plánovania A. Chandler navrhuje, že stratégia je „definícia hlavných dlhodobých cieľov a zámerov podniku a schválenie postupu, pridelenie zdrojov potrebných na dosiahnutie týchto cieľov“. Tento výklad je klasickým pohľadom na samotnú podstatu stratégie. Strategické plánovanie možno považovať za dynamický súbor vzájomne prepojených procesov riadenia, ktoré logicky plynú jeden z druhého. Zároveň je opakovane badateľná existencia stabilnej spätnej väzby a vplyv každého procesu na ostatné.Obrázok 1 ukazuje schematický diagram osnovy strategického plánovania.

Obr. 1. Schéma obrysu strategického plánovania

Proces strategického plánovania teda zahŕňa: 1) definovanie poslania podniku, organizácie; 2) formulovanie cieľov a zámerov fungovania podniku, organizácie; 3) hodnotenie a analýzu vonkajšieho prostredia; 4) hodnotenie a analýza vnútorného prostredia, 5) vývoj a analýza strategických alternatív, 6) voľba stratégie Proces strategického riadenia (okrem strategického plánovania) zahŕňa aj: 1) implementáciu stratégie, 2) hodnotenie a kontrolu implementácia stratégie Hlavné zložky strategického plánovania sú nasledovné: 1. Definícia poslania organizácie. Tento proces má určiť zmysel existencie spoločnosti, jej účel a akú úlohu a miesto zastáva v trhovej ekonomike. Smer, ktorým sa firmy orientujú na základe potrieb trhu, povahy spotrebiteľov, vlastností produktov a prítomnosti konkurenčných výhod, je charakterizovaný prostredníctvom tohto procesu.2. Formulácia cieľov a zámerov. Na opis povahy a úrovne obchodných nárokov sa používajú výrazy „ciele“ a „ciele“. Ciele a zámery by mali odrážať úroveň zákazníckych služieb. Mali by byť motiváciou pre ľudí pracujúcich vo firme. Cieľový obraz by mal mať aspoň štyri typy cieľov: - kvalitatívne ciele, - kvantitatívne ciele, - strategické ciele, za úlohy sa považujú ciele pre nižšie úrovne podniku. 2) hierarchická štruktúra; 3) dosiahnuteľnosť, 4) stimulácia na dosiahnutie požadovaného výsledku; 5) flexibilita, 6) jasnosť znenia.3. Analýza a hodnotenie vonkajšieho prostredia. Strategická analýza si vyžaduje jasné pochopenie toho, v akej fáze vývoja sa spoločnosť nachádza. Na určenie „súčasnej situácie“ a identifikáciu podmienok pre ďalšie fungovanie a rozvoj podniku sa využívajú metódy strategickej analýzy, ktoré umožňujú systematicky analyzovať faktory vonkajšieho prostredia a zdrojový potenciál podniku. Hlavným účelom strategickej analýzy je informovať o postupe strategického plánovania a riadenia. Vyhodnotenie týchto informácií umožňuje efektívne realizovať proces stanovovania cieľov a výberu strategických alternatív, keďže tento proces poskytuje základ pre vypracovanie stratégie správania, považuje sa za počiatočný proces strategického plánovania. Analýza prostredia zahŕňa štúdium jeho dvoch zložiek: – makroprostredie, – bezprostredné prostredie. Analýza makroprostredia zahŕňa štúdium vplyvu takých zložiek životného prostredia na spoločnosť, ako sú: - politické procesy, - prírodné prostredie a zdroje, - stav ekonomiky, - právna regulácia, - sociálne a kultúrne zložky spoločnosti, - sociálne a kultúrne zložky spoločnosti. - vedecká a technologická úroveň Bezprostredné prostredie sa analyzuje podľa týchto hlavných zložiek: - kupujúci, - dodávateľ, - konkurenti, - trh práce. Analýza a hodnotenie vnútorného prostredia Analýza vnútorného prostredia určuje vnútorné schopnosti a potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii v procese dosahovania svojich cieľov. Umožňuje tiež formulovať poslanie spoločnosti a lepšie pochopiť jej ciele. Vnútorné prostredie sa skúma v nasledujúcich oblastiach: - financie, - marketing, - personálny potenciál, - výroba, - organizačná štruktúra, atď.5. Vývoj a analýza strategických alternatív, výber stratégie (5., 6. etapa) V tejto fáze sa rozhoduje o tom, ako podnik dosiahne svoje ciele a naplní svoje poslanie. Vyšší manažéri musia mať spoločnú víziu firmy, aby mohli robiť efektívne strategické rozhodnutia. Strategická voľba musí byť definitívna a jednoznačná.Je potrebné poznamenať, že vo fáze strategickej voľby sú: 1) vypracovanie základnej (podnikateľskej) stratégie rozvoja podniku ako celku; 2) rozvoj jeho funkčných stratégií, ktoré poskytujú podporu a implementáciu základnej stratégie Vývojový cyklus podniku ukazuje, že v procese jeho fungovania nastáva situácia, keď s niektorými vonkajšími hrozbami a vnútornými slabinami prechádza z úspešného vývoja až po zhoršenie jej finančnej a hospodárskej činnosti, t.j. prechádza týmito fázami. Úlohou vedenia podniku je preto minimalizovať čas na absolvovanie druhej a tretej etapy a maximalizovať čas ekonomického rastu.

V súlade s vývojovým cyklom podniku sa rozlišujú tri základné stratégie: rast, stabilizácia a prežitie.Jednoduchú stratégiu rastu možno realizovať pomocou matice príležitostí I. Ansoffa, ktorá zahŕňa použitie štyroch stratégií (obrázok 2).

Obr.2. Opportunity Matrix od I. Ansoffa

Stabilizačná stratégia sa uplatňuje v štádiu nestability, má obranný charakter a je zameraná na prechod do štádia rastu. K jej implementácii dochádza najčastejšie prostredníctvom úspor nákladov a štrukturálnej reštrukturalizácie finančných a ekonomických aktivít.Stratégia prežitia má čisto defenzívny charakter a používa sa v štádiu prežitia, pričom si kladie za cieľ dosiahnuť stabilný režim fungovania. Táto stratégia nemôže byť dlhodobá, keďže si vyžaduje rozhodné a rýchla akcia v podmienkach prísnej centralizácie riadenia a je spojená s radikálnou reštrukturalizáciou celej činnosti podniku.6. Implementácia stratégie. Realizácia strategického plánu je kritický proces, pretože v prípade skutočného plánu vedie spoločnosť k úspechu. Stáva sa to aj naopak: dobre navrhnutý strategický plán môže „zlyhať“, ak sa nepodniknú kroky na jeho realizáciu. Existuje mnoho prípadov, keď firmy nedokážu implementovať zvolenú stratégiu. Dôvodom môžu byť: - nepredvídané zmeny vo vonkajšom prostredí - nesprávna analýza a chybné závery - neschopnosť spoločnosti zapojiť svoj vnútorný potenciál do implementácie stratégie Je potrebné mať jasný akčný plán pre implementáciu stratégie, ktorá zabezpečuje zabezpečenie plánu všetkými potrebnými zdrojmi.7. Hodnotenie a kontrola stratégie. Táto etapa je charakterizovaná poskytovaním spätnej väzby medzi procesom dosahovania cieľov, ktoré stanovuje strategický plán, a samotnými cieľmi. Hlavnou úlohou takejto kontroly je zistiť, do akej miery vedie realizácia stratégie k dosiahnutiu cieľov a poslania podniku. Preto sa úprava na základe výsledkov strategickej kontroly môže týkať cieľov podniku aj stratégie.V súlade s vyššie uvedeným možno pri tvorbe strategického plánu rozlíšiť nasledujúce hlavné etapy (tabuľka 1).

Tabuľka 1 Etapy tvorby strategického plánu

№ p / p Názov 1. Strategická analýza: - analýza vonkajšieho podnikateľského prostredia - analýza zdrojového potenciálu podniku (vnútorné schopnosti) 2. Stanovenie podnikovej politiky (stanovenie cieľov) výber strategických alternatív. 4. Formulácia funkčných stratégií: - marketingová stratégia, - finančná stratégia, - stratégia výskumu a vývoja, - výrobná stratégia, - sociálna stratégia, - stratégia organizačných zmien, - environmentálna stratégia 5. Formulácia produktovej stratégie (podnikateľské projekty).

Kroky 13 možno jednoznačne pripísať strategickému plánovaniu, vrátane základnej stratégie podniku. Proces formovania funkčných a produktových stratégií možno označiť aj ako proces strategického riadenia (45) Plán je definovaný ako pripravený program sociálno-ekonomického rozvoja podniku (firmy) a všetkých jeho divízií na určité obdobie. . Preto možno konštatovať, že plán podniku je zároveň konečným cieľom podniku, vodítkom správania sa personálu, zoznamom hlavných druhov vykonávaných prác a služieb, vyspelou technológiou a organizáciou výroby, potrebnými prostriedkami. a ekonomické zdroje.V procese generovania plánu vedúci každého riadiaceho spojenia načrtnú spoločný program svojich činností, stanovia hlavný cieľ a výsledok spoločnej práce, určujú účasť každého oddelenia alebo zamestnanca na spoločných aktivitách, kombinujú jednotlivé časti plánu do jednotného ekonomického systému, koordinovať prácu všetkých plánovačov a vypracovávať rozhodnutia o jednotnej línii pracovného správania v procese implementácie prijatých plánov. Pri zostavovaní hlavného plánu a výbere smerov správania všetkých zamestnancov je potrebné nielen zabezpečiť dodržiavanie určitých pravidiel a zásad plánovania, ale aj dosiahnuť prijaté plány a zvolené ciele v budúcnosti. Každý plán by mal byť zostavený čo najpresnejšie. ako si to samotná organizácia želá, berúc do úvahy jej finančnú situáciu a postavenie na trhu a mnohé ďalšie faktory. Inými slovami, akýkoľvek stupeň presnosti plánov je možný, ale je dôležité nezabúdať na zabezpečenie prijateľnej efektivity výroby. Vo väčšine prípadov ju určuje aplikovaná odborná príprava ekonómov plánovača, metódy plánovania a presnosť regulačného rámca. Pri operatívnom alebo krátkodobom plánovaní vyžadujú vyššiu mieru presnosti plánovaných ukazovateľov (57 %), pri strategickom alebo dlhodobom plánovaní sa obmedzujú na výber spoločného cieľa a robia približné výpočty s chybou (2030 %). Výsledkom práce na strategickom plánovaní podniku je dokument s názvom „Strategický podnikový plán“ a obsahuje nasledovné časti: 1) Ciele a zámery podniku;

2) súčasné operácie a dlhodobé úlohy, 3) podniková stratégia (základná stratégia, hlavné strategické alternatívy), 4) funkčné stratégie, 5) najvýznamnejšie projekty (programy), 6) neekonomické aktivity, 7) kapitálové investície a alokácia zdrojov, 8) Plánovanie prekvapení (tvorba záložných stratégií, „systémov rýchlej odozvy) Štúdium zahraničnej literatúry o strategickom plánovaní ukázalo, že počet, obsah etáp zostavovania strategického plánu, ako aj jeho forma môžu sa výrazne líšia a sú určené mnohými faktormi, z ktorých hlavné sú: 1) forma vlastníctva podniku; 2) typ podniku (špecializovaný alebo diferencovaný); 3) odvetvová príslušnosť podniku; 4) veľkosť podniku 5) Systém riadenia v podniku Neexistuje ani všeobecný horizont strategického plánovania. Ako zdôrazňujú známi odborníci v oblasti strategického plánovania D. Cleland a W. King, dĺžka intervalu strategického plánovania má veľký metodický význam. Plánovacie obdobie by malo byť často založené na ekonomických projekciách, ktoré zohľadňujú skôr spoločné trendy než cyklické výkyvy v ekonomike. Organizáciu treba predpokladať z takej perspektívy, ktorá je pre ňu užitočná, ale nie viac, ako je primerane presné. Je to axióma: čím ďalej je plánovanie v budúcnosti, tým je predpoveď menej spoľahlivá. Napríklad British Steel Corporation robí plány na 10 rokov, americké spoločnosti väčšinou používajú päťročné plány, zatiaľ čo Japonsko používa trojročné plány. Americkí špecialisti venujú pozornosť skutočnosti, že časové horizonty plánov rôznych firiem, ktoré sú rovnaké, závisia od sektorovej príslušnosti firiem a úrovne ich technického vybavenia. R. Weber zdôrazňuje, že „odevná spoločnosť vyžaduje dlhodobé plánovanie na 6 mesiacov, rovnako ako General Motors vyžaduje desaťročný plán“. Vo všeobecnosti musíte pochopiť, že horizont plánovania závisí od:

priemerný čas od vytvorenia nápadu po jeho realizáciu;

trvanie vplyvu rozhodnutí;

miera predvídateľnosti budúcnosti.Preto tieto schémy tvorby a forma prezentácie strategického plánu majú najvšeobecnejší charakter a možno ich meniť v závislosti od charakteristík konkrétneho podniku. Zdôrazňujeme len, že sa obmedzujeme na zváženie strategického plánu rozvoja podniku ako celku. Často sa používajú tri hlavné schémy dlhodobého plánovania: 1) zdola nahor (decentralizované); 2) zhora nadol (centralizované). 3) interaktívne (v interakcii). Plánovanie „zdola nahor“ “ (typické pre diverzifikované spoločnosti) určuje, že ciele oddelení, ich rozvojové stratégie, výrobné plány sú určené prevádzkovými divíziami podniku. Výhodou plánovacieho oddelenia podniku je vytvorenie formulárov plánovacích dokumentov a rozloženie plánovaných činností prevádzkových jednotiek. Napriek tomu sú hlavné prvky stratégie (najmä finančné ukazovatele) nejakým spôsobom vyvinuté vrcholovým manažmentom.Pri plánovaní „zhora nadol“ (typické pre podniky špecializované na výrobu špeciálnych produktov) sa základné informácie, úlohy všetkých oddelení a kľúčové stratégie sa tvoria na úrovni podniku ako celok a slúžia ako vodiaca línia pre prevádzkové jednotky. Tí si vytvárajú prinajlepšom strednodobé plány vlastného rozvoja Interaktívne plánovanie (v súčasnosti najbežnejšie) zahŕňa niečo medzi dvoma vyššie popísanými schémami. V tomto prípade sa nápady vytvárajú v procese interakcie medzi vrcholovým manažmentom, plánovacím oddelením podniku a jeho prevádzkovými jednotkami. Vrcholový manažment určuje ciele a smerovanie podniku. Stratégie sa vypracúvajú v procese vertikálnej interakcie podľa špeciálne vyvinutých postupov. Samostatné stratégie, ktoré nemožno priradiť k žiadnej jednotke, vytvára oddelenie plánovania alebo oddelenie vývoja a implementujú sa na úrovni podniku ako celku.D. Hussey na základe svojich praktických skúseností identifikoval množstvo otázok, odpovede čo vám umožní skontrolovať prípadné elementárne chyby v strategickom pláne. Môžeme teda konštatovať, že najdôležitejšou úlohou strategického plánovania v trhových podmienkach je vytvorenie príležitosti pre podnik (firmu) dosiahnuť potrebnú výhodu oproti ostatným konkurentom využitím najefektívnejších prostriedkov. schopný zaviesť svoj vlastný dlhodobý konkurenčný vývojový cyklus, mal by rásť rýchlejšie, ako sa zvýši potenciál jeho hlavných konkurentov. Potenciál podniku je definovaný ako súbor ukazovateľov alebo faktorov, ktoré charakterizujú jeho silu, schopnosti, rezervy, prostriedky, zdroje, schopnosti, zdroje a mnohé iné výrobné rezervy, ktoré možno využiť v hospodárskej činnosti. Potenciál každého podniku má najväčší vplyv ako na konečné výsledky akejkoľvek jeho činnosti, tak aj na limity ekonomického rastu a štrukturálneho rozvoja celej organizácie Voľba smeru alebo stratégie rozvoja potenciálu podniku závisí najmä od na skladbe, štruktúre a kvalite dostupných ekonomických zdrojov, úrovni konkurencieschopnosti vykonávaných prác a služieb, aktuálnej pozícii na trhu a budúcich cieľoch, napr.: stať sa lídrom, presadiť sa medzi konkurentmi, vyhnúť sa bankrotu.

Odkazy na zdroje 1. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. Strategický manažment: učebnica [pre univerzity] // 4. vydanie, Ster. M.: KNORUS, 2012. 496 s. 2.BayazitovT. Stratégia: určité aspekty formulácie a aplikácie [Elektronický zdroj]

Režim prístupu: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Dátum prístupu: 02.07.16] 3. Petrova A. N. Strategický manažment: učebnica pre univerzity // .5th ed. Peter, 2013. 368 str.4. Pipko E.G. Obsah plánovania v systéme strategického riadenia // Moderné podnikanie: sociálno-ekonomický rozmer / ed. O.I. Kirikov. Kniha 5. Voronezh: Voronezh State Pedagogical University, 2012. S. 19325. KruglovaN. Yu Strategický manažment [Text]: učebnica pre univerzity //–2. vyd., prepracovaná M .: Vysokoškolské vzdelávanie, 2013. 492 s. 6. Rezvyakov A. V. Strategické indikatívne plánovanie v systéme riadenia sociálno-ekonomického rozvoja regiónu. dis. pre súťaž vedec krok. cand. hospodárstva Vedy /A.V. Rezvjakov. -Kursk, 2014. -22 s.

Strategické plánovanie stanovuje sľubné smery rozvoja podniku, určuje hlavné typy jeho činností, umožňuje prepojiť marketingové, dizajnérske, výrobné a finančné činnosti do jedného systému. Strategický plán zabezpečuje adaptáciu podniku na vonkajšie prostredie, na alokáciu zdrojov a vnútornú koordináciu činností s cieľom identifikovať silné a slabé stránky. Strategický plán pre veľké podniky je zvyčajne dlhodobý. Časové obdobie strategického plánu pre rôzne podniky však môže byť odlišné a to, čo je pre jeden podnik dlhodobé, môže byť pre iný krátkodobé. Strategické plánovanie v podnikoch by malo byť zamerané na ich dlhodobý rozvoj, dosahovanie vysokých temp ekonomického rastu. Rozvoj je proces, v ktorom sa zvyšuje schopnosť a túžba podniku uspokojiť svoje túžby a potreby spotrebiteľov. Strategické plánovanie je teda navrhnuté tak, aby zabezpečilo potrebný ekonomický rast a želanú úroveň rozvoja podniku na najbližšie dlhodobé obdobie.

Prvým a najdôležitejším rozhodnutím v strategickom plánovaní je voľba poslania a cieľov podniku. Poslanie odhaľuje zmysel existencie podniku, v ktorom sa prejavujú rozdiely medzi týmto podnikom a podobnými. Inými slovami, poslanie je hlavným cieľom podniku. Poslanie a ciele - slúžia ako návod pre všetky nasledujúce etapy plánovania a zároveň ukladajú určité obmedzenia na smerovanie činnosti podniku pri analýze alternatív rozvoja. Poslaním podniku môže byť dobytie trhu s produktmi, rozšírenie geografického alebo produktového trhu, zlepšenie kvality produktov a zníženie ich cien. Ciele sú dlhodobé, strednodobé a krátkodobé. Vznikajú a zakladajú sa v rámci poslania a pri jeho rozvoji. Ciele sú zároveň kľúčovou súčasťou strategického plánovania.

Strategické plány sa vypracúvajú najmä na strednodobé obdobie, zvyčajne na tri roky. Dlhodobé strategické plány majú nízku presnosť alebo spoľahlivosť, pretože odrážajú súhrnné hodnotenie cieľov a možností ich dosiahnutia z dôvodu nedostatku dostatočne objektívnych informácií.

Strategický plán stanovuje sľubný smer rozvoja podniku, definuje hlavné činnosti, umožňuje vám prepojiť všetky hlavné oblasti činnosti do jedného systému a tiež vám umožňuje lepšie pochopiť štruktúru potrieb, procesy plánovania. , propagácia a marketing produktov, mechanizmy tvorby trhových cien. Stanovuje špecifické a jasné ciele pre každú divíziu podniku, ktoré sú v súlade s celkovou stratégiou rozvoja podniku. Zabezpečuje koordináciu úsilia všetkých funkčných služieb podniku. Strategický prístup povzbudzuje podnikových manažérov, aby lepšie zhodnotili svoje silné a slabé stránky z hľadiska konkurentov, príležitostí, obmedzení a environmentálnych zmien. Plán definuje alternatívne opatrenia podniku z dlhodobého hľadiska a vytvára základ pre alokáciu obmedzených ekonomických zdrojov. Ukazuje možnosť reálneho uplatnenia základných funkcií plánovania, organizovania, riadenia, monitorovania a hodnotenia činnosti podniku ako jednotného systému moderného riadenia.

Proces strategického plánovania v podniku zahŕňa implementáciu nasledujúcich vzájomne súvisiacich funkcií:

• 1) stanovenie dlhodobej stratégie, hlavných cieľov a zámerov rozvoja podniku;
• 2) vytvorenie strategických obchodných jednotiek v podniku;
• 3) zdôvodnenie a objasnenie hlavných cieľov vykonávania marketingového prieskumu trhu;
• 4) realizácia situačnej analýzy a voľba smeru ekonomického rozvoja podniku;
• 5) rozvoj hlavnej marketingovej stratégie a integrovaného plánovania výroby;
• 6) výber taktiky a prepracované plánovanie spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľov;
• 7) kontrola a hodnotenie hlavných výsledkov, úprava zvolenej stratégie a spôsobov jej realizácie.

V procese strategického plánovania sú hlavné ciele podniku stanovené vrcholovým manažmentom a dohodnuté so všetkými oddeleniami. Po ich zvážení útvary predkladajú svoje návrhy a tým sa vytvárajú potrebné predpoklady pre rozvoj spoločných cieľov strategického plánovania. Schválené plány zabezpečujú všeobecné ciele podniku, jeho miesto na trhu, organizačnú štruktúru riadenia, finančné výsledky a pod.

Hlavnou úlohou strategického plánovania v podnikoch je teda zdôvodniť najdôležitejšie ciele a vypracovať správnu stratégiu dlhodobého rozvoja. V modernej teórii plánovania je zvykom rozlišovať osem hlavných oblastí činnosti, v rámci ktorých každý podnik definuje svoje hlavné ciele. Týmito oblasťami sú postavenie podniku na trhu, inovácie, úroveň produktivity, dostupnosť výrobných zdrojov, stupeň stability, systém riadenia, profesionalita zamestnancov a spoločenská zodpovednosť. Strategické plánovanie je dynamický proces definovania poslania a cieľov organizácie, hľadania konkrétnych stratégií výberu a získavania potrebných ekonomických zdrojov, ich prideľovania a využívania s cieľom zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie v dohľadnej dobe.

Hlavné úlohy plánovania práce organizácie sú:

výber optimálnej stratégie organizácie do budúcnosti s prihliadnutím na prognózy alternatívnych možností strategického marketingu. Zabezpečenie stability fungovania a rozvoja organizácie.

Formovanie optimálneho portfólia inovácií z hľadiska nomenklatúry a sortimentu na základe vedeckých prístupov. Štruktúrovanie cieľov organizácie. Komplexná podpora pri realizácii plánov. Rozvoj organizačných, technických a sociálno-ekonomických opatrení na zabezpečenie efektívnej realizácie plánov.

Koordinácia realizácie plánov z hľadiska termínov, kvality práce, zdrojov, vykonávateľov. Morálne a materiálne stimuly na realizáciu plánov. Proces strategického plánovania zahŕňa nasledujúce kroky:

1) Formovanie misie.

Hlavný celkový cieľ organizácie – jasne vyjadrený dôvod jej existencie – sa označuje ako jej poslanie. Na uskutočnenie tohto poslania sú stanovené ciele. Hodnotu vhodného poslania, ktoré je formálne vyjadrené a efektívne prezentované zamestnancom organizácie, nemožno preceňovať. Ciele vypracované na jej základe slúžia ako kritériá pre celý nasledujúci proces manažérskeho rozhodovania. Ak lídri nevedia, aký je hlavný účel ich organizácie, potom nebudú mať logické východisko pre výber najlepšej alternatívy. Bez definovania poslania ako usmernenia by lídri mali ako základ pre rozhodovanie len svoje individuálne hodnoty. Výsledkom môže byť skôr obrovské rozšírenie úsilia než jednota účelu nevyhnutná pre úspech organizácie.

Poslanie podrobne popisuje stav firmy a poskytuje smer a referenčné hodnoty pre stanovovanie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach. Poslanie organizácie by malo obsahovať nasledovné:

• 1. Poslanie firmy z hľadiska jej hlavných služieb alebo produktov, jej hlavných trhov a jej hlavných technológií. Inými slovami, akým druhom obchodných aktivít sa firma zaoberá?
• 2. Vonkajšie prostredie vo vzťahu k firme, ktoré určuje princípy fungovania firmy.
• 3. Kultúra organizácie. Aký typ pracovného prostredia existuje vo firme? Aký typ ľudí priťahuje toto podnebie?
• 2) Stanovenie cieľa

Firemné ciele sú formulované a stanovené na základe celkového poslania organizácie a určitých hodnôt a cieľov, ktorými sa riadi vrcholový manažment. Aby ciele skutočne prispeli k úspechu organizácie, musia mať niekoľko charakteristík:

Po prvé, ciele musia byť konkrétne a merateľné. Vyjadrením svojich cieľov v konkrétnych, merateľných pojmoch manažment vytvára jasnú základňu pre budúce rozhodnutia a pokrok. Strední manažéri budú mať usmernenie na rozhodnutie, či by sa malo venovať viac úsilia školeniu a vzdelávaniu zamestnancov. Bude tiež jednoduchšie určiť, ako dobre organizácia pracuje na dosahovaní svojich cieľov.

Po druhé, ciele musia byť orientované na čas. Špecifický horizont prognózy je ďalšou charakteristikou efektívnych cieľov. Mala by špecifikovať nielen to, čo chce organizácia dosiahnuť, ale aj vo všeobecnosti, kedy sa má dosiahnuť výsledok. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia.

Po tretie, cieľ musí byť dosiahnuteľný, aby slúžil na zvýšenie efektívnosti organizácie. Stanovenie cieľa, ktorý presahuje kapacitu organizácie, či už v dôsledku nedostatočných zdrojov alebo v dôsledku vonkajších faktorov, môže viesť ku katastrofálnym následkom.

Napokon, aby boli ciele organizácie efektívne, musia sa vzájomne podporovať: akcie a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa nesmú zasahovať do dosahovania iných cieľov.

3) Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia

Po stanovení svojho poslania a cieľov by manažment mal začať diagnostickú fázu procesu strategického plánovania. Prvým krokom je štúdium vonkajšieho prostredia. Manažéri hodnotia vonkajšie prostredie podľa troch parametrov:

• 1. Vyhodnoťte zmeny, ktoré ovplyvňujú rôzne aspekty súčasnej stratégie. Napríklad rastúce ceny raketového paliva spôsobili leteckým spoločnostiam rôzne problémy. Ten musí neustále hodnotiť dynamiku cien palív v rámci procesu strategického plánovania.
• 2. Určiť, ktoré faktory predstavujú hrozbu pre súčasnú stratégiu firmy. Kontrola aktivít konkurentov umožňuje manažmentu pripraviť sa na potenciálne hrozby.
• 3. Určte, ktoré faktory poskytujú viac príležitostí na dosiahnutie celopodnikových cieľov úpravou plánu.

Environmentálna analýza je proces, pomocou ktorého strategickí plánovači kontrolujú faktory mimo organizácie, aby identifikovali príležitosti a hrozby pre firmu.

Analýza vonkajšieho prostredia pomáha získať dôležité výsledky. Organizácii poskytuje čas na predvídanie príležitostí, čas na plánovanie nepredvídaných udalostí, čas na vývoj systému včasného varovania pred možnými hrozbami a čas na vývoj stratégií, ktoré môžu minulé hrozby premeniť na akúkoľvek ziskovú príležitosť.

Hrozby a príležitosti, ktorým organizácia čelí, možno vo všeobecnosti rozdeliť do siedmich oblastí. Týmito oblasťami sú ekonomika, politika, trh, technológia, konkurencia, medzinárodné postavenie a sociálne správanie.

4) Manažérsky prieskum vnútorných silných a slabých stránok organizácie.

Ďalšou výzvou, ktorej bude manažment čeliť, bude určiť, či má firma vnútornú silu na využitie vonkajších príležitostí, ako aj identifikovať vnútorné slabé stránky, ktoré môžu znásobiť výzvy, ktoré predstavujú externé riziká. Proces, ktorým sa robí diagnóza vnútorných problémov, sa nazýva manažérsky prieskum.

Manažérsky prieskum je metodické hodnotenie funkčných oblastí organizácie určené na identifikáciu jej strategických silných a slabých stránok.

5) Skúmanie strategických alternatív

Keď vedenie zváži vonkajšie hrozby a príležitosti s vnútornými silnými a slabými stránkami, môže určiť stratégiu, ktorú bude sledovať. Organizácia čelí štyrom hlavným strategickým možnostiam: obmedzený rast, rast, znižovanie počtu zamestnancov alebo kombinácia týchto troch stratégií.

6) Výber stratégie

Potom, čo manažment zváži dostupné strategické alternatívy, prejde na konkrétnu stratégiu. Cieľom je vybrať strategickú alternatívu, ktorá maximalizuje dlhodobý výkon organizácie. Zatiaľ čo výber celkovej stratégie je právom aj zodpovednosťou vrcholového manažmentu, konečný výber má hlboký vplyv na celú organizáciu. Aby mohli robiť efektívne strategické rozhodnutia, vedúci predstavitelia musia mať jasnú spoločnú víziu firmy a jej budúcnosti. Strategická voľba musí byť definitívna a jednoznačná. Záväzok k určitej voľbe často obmedzuje budúcu stratégiu, takže rozhodnutie musí byť dôkladne preskúmané a vyhodnotené.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Dobrá práca na stránku">

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Úvod

1. Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia funkcia manažmentu

1.1. Úloha plánovania v organizácii. Typy plánov

1.2. Vlastnosti plánovania v trhových podmienkach

2. Strategické plánovanie

2.1. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánovania

3. Taktické plánovanie

3.1. Koncepcia, účel, hlavné fázy taktického plánovania

Záver

Bibliografia

Úvod

Prax ukazuje, že organizácie, ktoré plánujú svoje aktivity, fungujú úspešnejšie ako organizácie, ktoré svoje aktivity neplánujú. V organizácii využívajúcej plánovanie dochádza k zvýšeniu pomeru zisku k objemu tržieb, rozšíreniu rozsahu činností, zvýšeniu miery spokojnosti s prácou špecialistov a pracovníkov.

Väčšina veľkých ruských podnikov má dlhú históriu socialistického plánovania. Prax tohto plánovania mala negatívne dôsledky súvisiace predovšetkým s obmedzením slobody plánovania a slobody konania. Ruské ekonomické reformy vydláždili cestu k ekonomickej slobode podnikov. Výsledkom bolo, že mnohí, ktorí pocítili vzduch slobody, sa čiastočne alebo dokonca úplne pokúsili oslobodiť od „pút“ plánovania. Improvizácia aktivít však neviedla k optimálnym výsledkom. Po založení mnoho malých podnikov neuskutočnilo ani jednu obchodnú transakciu. V súčasnosti ekonomicky nefunguje približne tretina registrovaných malých a stredných podnikov. Ak hovoríme o veľkých podnikoch, potom veľké množstvo z nich je v stave platobnej neschopnosti. Príčin tohto stavu je veľa, no patrí medzi ne aj nedostatok kvalifikovaného plánovania.

Stále však rastúca konkurencia, vznik nových trhov vrátane finančných trhov a opatrenia finančnej stabilizácie vykonávané v našej krajine vedú k tomu, že podniky sú nútené rozvíjať konkurenčné stratégie a plány.

čo je plánovanie?

Plánovanie je jednou z ekonomických metód riadenia, ktorá pôsobí ako hlavný prostriedok využívania ekonomických zákonitostí v procese riadenia. Plánovanie slúži na prípravu rozhodovania.

1. Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia manažérska funkcia

Obsah vnútropodnikového plánovania ako funkcie riadenia veľkého priemyselného podniku spočíva v rozumnom stanovení hlavných smerov a proporcií rozvoja výroby s prihliadnutím na materiálne zdroje jej podpory a dopyt na trhu. Podstata plánovania sa prejavuje v špecifikácii rozvojových cieľov celej spoločnosti a každej jednotky samostatne na stanovené obdobie; stanovenie ekonomických úloh, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť realizácie; identifikácia materiálnych, pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie úloh.

Účelom plánovania ako riadiacej funkcie je teda vopred, pokiaľ je to možné, zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivejšie podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj podnikov, ktoré sú súčasťou podniku. Zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov s prihliadnutím na možnosti čo najefektívnejšieho využívania zdrojov každou výrobnou jednotkou a celým podnikom. Preto je plánovanie navrhnuté tak, aby zabezpečovalo prepojenie medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami spoločnosti, vrátane celého technologického reťazca: výskumu a vývoja, výroby a marketingu. Táto činnosť je založená na identifikácii a prognózovaní spotrebiteľského dopytu, analýze a hodnotení dostupných zdrojov a perspektív vývoja ekonomickej situácie. Preto je potrebné prepojiť plánovanie s marketingom a kontrolou, aby sa údaje o výrobe a predaji neustále prispôsobovali zmenám v dopyte na trhu. Čím vyšší je stupeň monopolizácie trhu, tým presnejšie môžu TNK určiť jeho veľkosť a ovplyvniť jeho vývoj.

Potreba plánovania v moderných nadnárodných korporáciách vyplýva z obrovskej veľkosti socializácie výroby uskutočňovanej v medzinárodnom meradle; špecializácia a kooperácia výroby v rámci rozsiahlych ekonomických komplexov priemyselných firiem; prítomnosť mnohých štrukturálnych divízií v rámci spoločnosti; úzke medzipodnikové väzby s dodávateľmi surovín, polotovarov, komponentov zaradených do jedného technologického procesu, ako aj z požiadaviek vedecko-technického pokroku - rýchlo zohľadniť a osvojiť si najnovšie úspechy veda a technika. V tom istom smere existuje taký faktor, ako je túžba nadnárodných spoločností podrobiť si trh, zvýšiť svoj vplyv na formovanie dopytu na spotrebiteľskom trhu.

Rozvoj plánovania priamo súvisí s narastajúcim trendom centralizácie v riadení TNK a je navrhnutý tak, aby prepojil činnosť všetkých oddelení a podriadil ho jednotnej rozvojovej stratégii. Vnútropodnikové plánovanie v rámci nadnárodných korporácií zahŕňa súčasné aj dlhodobé plánovanie realizované formou prognózovania a programovania.

Ak je dlhodobé plánovanie určené na určenie všeobecných strategických cieľov a smerov rozvoja spoločnosti, zdrojov potrebných na to a fáz riešenia stanovených úloh, potom sú súčasné plány vypracované na jeho základe zamerané na skutočné dosiahnutie zamýšľaných cieľov na základe špecifických podmienok a trhových podmienok v každej danej fáze vývoja. Preto súčasné plány dopĺňajú, rozvíjajú a korigujú sľubné smery rozvoja s prihliadnutím na konkrétnu situáciu.

V závislosti od obsahu, cieľov a zámerov možno rozlíšiť tieto formy plánovania a typy plánov:

Formy plánovania v závislosti od dĺžky plánovacieho obdobia:

dlhodobé plánovanie (prognózovanie);

strednodobé plánovanie;

aktuálne (rozpočtové, operatívne) plánovanie.

1.1. Úloha plánovania v organizácii. Typy plánov

Zo všeobecného ekonomického hľadiska je plánovanie mechanizmus, ktorý je vo vnútropodnikovej činnosti (v rámci korporácie) do značnej miery schopný nahradiť ceny a trh. V rámci trhového systému sú ceny hlavným koordinátorom akcií jeho účastníkov. Práve ceny určujú objemy a spôsoby výroby a spotreby tovarov, ktoré sú výhodné pre predajcov a kupujúcich. Podnik ako účastník trhového systému je nútený riadiť sa cenovým mechanizmom, zákonom ponuky a dopytu, keďže nedokáže eliminovať ich účinok. Vo vnútornom prostredí každej ekonomickej jednotky je však cenový mechanizmus nahradený vedomým konaním a racionálnymi rozhodnutiami podnikateľov a manažérov. Preto je vnútorný charakter firmy založený na systéme plánovaných rozhodnutí.

Úspech podnikateľská činnosť organizácie (podniky, firmy, spoločnosti) je predurčené predovšetkým tým, ako dôkladne premyslené a definované ciele podnikania a prostriedky na ich dosiahnutie. Plánovanie je dôležité najmä pre optimalizáciu rozhodnutí, pretože predpokladá systematický prístup k práci. Robiť správne manažérske rozhodnutia, zabezpečiť ich efektívnosť v podmienkach trhu je nemožné bez použitia plánovania. Nie náhodou je plánovanie považované za jednu z kľúčových funkcií manažmentu. Plánovanie funguje ako súbor činností, ako je výskum, analýza a iné, ktoré sa vykonávajú s cieľom určiť súbor rozhodnutí zameraných na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou.

Hlavnou úlohou plánovania je, pokiaľ je to možné za daných podmienok, nájsť optimálne riešenie problémov, ktorým organizácia čelí. Manažér plánuje, pretože musí predvídať a konať vopred. Vyhnete sa tak mnohým chybám a lepšie využijete dostupné príležitosti.

Pomocou plánovania sa eliminuje neistota, jasnejšie sa definujú ciele, ktorým organizácia čelí, opatrenia na ich dosiahnutie; vytvárajú sa podmienky na identifikáciu a rozvoj tvorivého prvku v riadení; pri budúcej práci sa dá vyhnúť chybám; maximalizovať konkurenčné výhody, predchádzať možným chybám. Plánovanie pomáha sledovať nové trendy vo vývoji trhu, jeho inovatívne nástroje a využívať ich vo svojej činnosti; znížiť vplyv slabých miest, nedostatkov v činnosti podniku; prijať včasné ochranné opatrenia proti rôznym rizikám; presnejšie a vo väčšom rozsahu vyhodnocovať výsledky výrobnej a obchodnej činnosti organizácie; predvídať a konať v nadchádzajúcej situácii na trhu.

Hodnotu plánovania pre podnikanie určuje aj to, že: otvára možnosť hľadania manažérskych riešení na využitie výhodných podmienok v budúcnosti; objasňuje a objasňuje vznikajúce problémy, čo pomáha predchádzať chybným rozhodnutiam; orientuje manažérov na implementáciu vlastných manažérskych rozhodnutí v ich budúcej práci; tvorí základ pre hľadanie a realizáciu riešení, ktoré zabezpečujú koordináciu akcií v organizácii; vytvára predpoklady pre skvalitňovanie prípravy a kvality práce manažérov; rozširuje možnosti v poskytovaní manažmentu podniku o potrebné informácie; prispieva k racionálnejšiemu rozdeľovaniu zdrojov; výrazne uľahčuje a zlepšuje kontrolu nad rozhodnutiami prijímanými v organizácii.

Vo všeobecnosti vám prítomnosť podrobného plánu umožňuje aktívne rozvíjať podnikanie, prilákať investorov, partnerov a úverové zdroje a poskytuje objektívny základ pre výber najlepších riešení.

Typy plánov:

1) v závislosti od obsahu ekonomickej činnosti - plány výskumu a vývoja; výroba; predaj; logistika; finančný plán;

2) v závislosti od organizačnej štruktúry podniku - plány pre výrobné oddelenie; pomocné plány.

Úroveň a kvalitu plánovania určujú tieto najdôležitejšie podmienky: kompetentnosť vedenia spoločnosti na všetkých úrovniach riadenia; kvalifikácia odborníkov pracujúcich vo funkčných jednotkách; prítomnosť informačnej základne a poskytovanie počítačového vybavenia.

V závislosti od cieľov existuje niekoľko charakteristických čŕt plánovania:

v amerických firmách ide hlavne o zjednotenie stratégií všetkých oddelení a alokáciu zdrojov;

v anglických firmách - orientácia na distribúciu zdrojov;

v japonských spoločnostiach – zameranie na inovácie a zlepšovanie kvality riešení.

Plánovanie zahŕňa: rozumný výber cieľov; definícia politiky; rozvoj opatrení a činností (spôsob činnosti); metódy na dosiahnutie cieľov; poskytnutie základu pre následné dlhodobé rozhodnutia.

Plánovanie končí pred začatím činností na realizáciu plánu. Plánovanie je počiatočnou fázou riadenia, ale nie je jediným aktom, ale procesom, ktorý pokračuje až do dokončenia plánovaného súboru operácií.

Plánovanie je zamerané na optimálne využitie schopností podniku vrátane čo najlepšieho využitia všetkých druhov zdrojov a predchádzanie chybným činnostiam, ktoré by mohli viesť k zníženiu efektívnosti podniku.

Plánovanie zahŕňa určenie:

konečné a priebežné ciele;

úlohy, ktorých riešenie je nevyhnutné na dosiahnutie cieľov;

prostriedky a spôsoby ich riešenia;

požadované zdroje, ich zdroje a spôsob distribúcie.

V závislosti od smeru a charakteru úloh, ktoré sa majú riešiť, existujú tri typy plánovania: strategické alebo dlhodobé; strednodobý; taktické, alebo aktuálne (rozpočtové).

Strategické plánovanie spočíva najmä v určovaní hlavných cieľov činnosti podniku a je zamerané na stanovenie zamýšľaných konečných výsledkov s prihliadnutím na prostriedky a metódy na dosiahnutie cieľov a zabezpečenie potrebných zdrojov. Zároveň sa rozvíjajú aj nové príležitosti pre spoločnosť, napríklad rozširovanie výrobných kapacít budovaním nových závodov alebo nákupom zariadení, zmenou profilu podniku alebo radikálnou zmenou technológie. Strategické plánovanie pokrýva obdobie 10-15 rokov, má dlhodobé dôsledky, ovplyvňuje fungovanie celého systému riadenia a je založené na obrovských zdrojoch.

Súčasné plánovanie má určiť prechodné ciele na ceste k dosiahnutiu strategických cieľov a cieľov. Zároveň sa podrobne rozvíjajú prostriedky a metódy na riešenie problémov, využívanie zdrojov a zavádzanie nových technológií.

TNK v moderných podmienkach začali venovať čoraz väčšiu pozornosť rozvoju dlhodobého plánovania ako nástroja centralizovaného riadenia. Takéto plánovanie na obdobie 10 až 20 rokov (zvyčajne 10 – 12 rokov) zabezpečuje vypracovanie všeobecných zásad pre orientáciu spoločnosti do budúcnosti (koncepcia rozvoja); určuje strategické smerovanie a programy rozvoja, obsah a postupnosť realizácie najdôležitejších opatrení, ktoré zabezpečujú dosiahnutie stanovených cieľov. Dopredné plánovanie pomáha pri rozhodovaní o zložitých problémoch činnosti spoločnosti v medzinárodnom meradle:

určenie smerov a veľkostí investícií a zdrojov ich financovania;

zavádzanie technických inovácií a progresívnych technológií;

diverzifikácia výroby a obnova produktov;

formy zahraničných investícií v zmysle akvizície nových podnikov;

zlepšenie organizácie riadenia pre jednotlivé divízie a personálnej politiky.

Keďže hodnotenie vyhliadok v podmienkach spontánneho vývoja svetového trhu je mimoriadne neisté, dlhodobé plánovanie nemôže orientovať spoločnosť na dosahovanie kvantitatívnych ukazovateľov, a preto sa zvyčajne obmedzuje na vypracovanie len najdôležitejších kvalitatívnych charakteristík špecifikovaných v programoch alebo prognózach. . Prostredníctvom nich sa uskutočňuje koordinácia perspektívnych oblastí rozvoja všetkých oddelení spoločnosti s prihliadnutím na ich potreby a zdroje. Na základe programu sa vypracúvajú strednodobé plány, ktoré už obsahujú nielen kvalitatívne charakteristiky, ale aj kvantitatívne ukazovatele, spresnené a konkretizované z hľadiska výberu prostriedkov na dosiahnutie vytýčených cieľov v rámci dlhodobého plánovania.

V systéme dlhodobého plánovania v závislosti od metodiky a cieľov zvyčajne rozlišujú dlhodobé plánovanie a strategické plánovanie.

Systém dlhodobého plánovania využíva metódu extrapolácie, t.j. pomocou výsledkov ukazovateľov minulého obdobia a na základe stanovenia optimistických cieľov rozloženie trochu nafúknutých ukazovateľov pre budúce obdobie. Tu sa očakáva, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť.

V systéme dlhodobého plánovania sa ciele premietajú do akčných programov, taktických plánov a rozpočtov (ročný plán), plánov zisku vypracovaných pre každú z hlavných divízií spoločnosti. Potom tieto jednotky realizujú programy, taktické plány a rozpočty a zisťujú odchýlky skutočných ukazovateľov od plánovaných.

Systémy dlhodobého plánovania sa používajú v 70-80% najväčších japonských korporácií, kde je plánovanie organizované nasledovne:

* Vyberie sa 5-10 kľúčových stratégií a okolo nich sa vytvorí dlhodobá rozvojová politika;

* zároveň sa prijímajú strednodobé plány na spojenie stratégií do jedného celku a prepojenie s alokáciou zdrojov;

* vrcholový manažment definuje ciele pre každú jednotku a ten vypracuje kvantitatívne plány na dosiahnutie týchto cieľov pomocou metódy „zdola nahor“.

Schéma dlhodobého plánovania

Účelom strategického plánovania je komplexne vedecky zdôvodniť problémy, s ktorými sa podnik môže stretnúť v nasledujúcom období a na základe toho vypracovať ukazovatele vývoja podniku na plánovacie obdobie.

Základom pre vypracovanie strategického plánu je:

* analýza perspektív rozvoja spoločnosti, ktorej úlohou je identifikovať trendy a faktory ovplyvňujúce vývoj relevantných trendov;

* analýza pozícií v konkurencii, ktorej úlohou je zistiť, nakoľko sú produkty firmy konkurencieschopné na rôznych trhoch a čo môže firma urobiť pre zlepšenie výkonnosti v konkrétnych oblastiach, ak vo všetkých činnostiach dodržiava optimálne stratégie;

* výber stratégie na základe analýzy perspektív rozvoja podniku v rôznych činnostiach a definovanie priorít pre konkrétne činnosti z hľadiska efektívnosti a dostupnosti zdrojov;

* analýza smerov pre diverzifikáciu činností, hľadanie nových efektívnejších činností a definovanie očakávaných výsledkov.

Pri výbere stratégie je potrebné mať na zreteli, že nové stratégie, ako v tradičných odvetviach, tak aj v nových oblastiach podnikania, musia zodpovedať akumulovanému potenciálu firmy.

Ako je možné vidieť z diagramu, perspektívy a ciele sú spojené s vypracovaním stratégie. Súčasné programy usmerňujú prevádzkové jednotky v ich každodennej práci s cieľom zabezpečiť trvalú ziskovosť; strategické programy a rozpočty sú základom budúcej ziskovosti, čo si vyžaduje vytvorenie vykonávacieho systému postaveného na riadení projektov.

Strategický plán je vyjadrený stratégiou korporácie. Obsahuje rozhodnutia týkajúce sa oblastí činnosti a voľby nových smerov. Môže uvádzať hlavné projekty a určovať ich priority. Vyvíja sa na úrovni vrcholového manažmentu. Strategický plán zvyčajne neobsahuje kvantitatívne ukazovatele.

Strednodobé plány najčastejšie pokrývajú päťročné obdobie ako najvhodnejšie obdobie na obnovu výrobného aparátu a sortimentu. Formulujú hlavné úlohy na určené obdobie, napríklad výrobnú stratégiu podniku ako celku a každej divízie (rekonštrukcia a rozšírenie výrobných kapacít, vývoj nových produktov a rozšírenie sortimentu); predajná stratégia (štruktúra predajnej siete a jej rozvoj, miera kontroly nad trhom a uvádzanie na nové trhy, realizácia aktivít, ktoré podporujú expanziu predaja); finančná stratégia (objemy a smery investícií, zdroje financovania, štruktúra portfólia cenných papierov); personálna politika (zloženie a štruktúra personálu, jeho príprava a využitie); určenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania s prihliadnutím na vnútropodnikovú špecializáciu a kooperačnú výrobu. Strednodobé plány počítajú s rozvojom v určitom slede opatrení zameraných na dosiahnutie cieľov vytýčených dlhodobým rozvojovým programom.

Strednodobý plán zvyčajne obsahuje kvantitatívne ukazovatele, a to aj vo vzťahu k alokácii zdrojov. Poskytuje podrobnosti podľa produktov, investícií a zdrojov financovania. Vyvíja sa vo výrobných oddeleniach.

Aktuálne plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania (spravidla na jeden rok) operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie v medzinárodnom meradle, najmä marketingové programy, výskumné plány, výrobné plány, logistika. Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány (mesačné, štvrťročné, polročné), ktoré sú podrobnou špecifikáciou cieľov a zámerov stanovených dlhodobými a strednodobými plánmi. Harmonogramy výroby sa zostavujú na základe informácií o dostupnosti zákaziek, ich dostupnosti materiálových zdrojov, stupni vyťaženia výrobných kapacít a ich využití s ​​prihliadnutím na stanovené termíny realizácie každej zákazky. Výrobné plány zahŕňajú výdavky na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov a školenie pracovnej sily. Plány predaja a služieb zahŕňajú export produktov, udeľovanie licencií do zahraničia, technické služby a údržbu.

Operačné plány sa realizujú prostredníctvom sústavy rozpočtov alebo finančných plánov, ktoré sa zostavujú spravidla na rok alebo kratšie obdobie pre každú jednotlivú jednotku – ziskové stredisko a následne sa zlučujú do jedného rozpočtu, prípadne finančného plánu podniku. Rozpočet sa tvorí na základe prognózy predaja (hlavne dodávky objednávok a alokácie zdrojov), ktorá je potrebná na dosiahnutie plánom plánovaných finančných ukazovateľov (napríklad objem predaja, čistý príjem a miera návratnosť investovaného kapitálu). Pri jeho zostavovaní sa berú do úvahy predovšetkým ukazovatele vypracované v dlhodobých alebo operačných plánoch. Prostredníctvom rozpočtu sa uskutočňuje prepojenie medzi dlhodobým, bežným a iným typom plánovania.

Rozpočet firmy je vyjadrením operačného plánu v peňažných jednotkách; zdá sa, že spája prevádzkové a finančné plány, čím umožňuje predvídať konečný výsledok činnosti, t.j. veľkosť a miera návratnosti. Rozpočtovanie zvyčajne vykonávajú rôzne služby alebo špeciálne sektory. Už pripravený rozpočet posudzujú osobitné výbory zložené z najvyšších správcov. Vedúci firmy schvaľuje rozpočet a zodpovedá za efektívnosť metód jeho vypracovania. Základom rozpočtu je prognóza predaja a kalkulácia výrobných nákladov. Na základe prognózy predaja sa zostavujú plány výroby, zásobovania, zásob, výskumu, kapitálových investícií, financovania a peňažných príjmov. Rozpočet spoločnosti pokrýva všetky aspekty jej činnosti a vychádza z operačných plánov oddelení a podniku spoločnosti, preto slúži aj ako prostriedok na koordináciu práce všetkých zložiek spoločnosti.

1.2. Vlastnosti plánovania v trhových podmienkach

Metodologickým znakom plánovania v rámci TNK je rozšírené používanie prístupu program-cieľ, ktorý počíta s potrebou presne formulovať ciele podniku a spájať ich so zdrojmi. Zvyčajne sú ciele vypracované pre dlhodobú perspektívu a určujú hlavné smery rozvojového programu spoločnosti. Zároveň sú pre každú divíziu spoločnosti formulované jasné úlohy a je určené jej miesto a úloha pri dosahovaní spoločných cieľov. Zisťuje sa najmä nielen celková výška zisku a miera návratnosti, ale aj rôzne regulačné ukazovatele súvisiace s realizáciou funkcií marketingu, financovania atď.

V plánoch vypracovaných firmami, či už strategickými alebo aktuálnymi, sa teda formujú hlavné úlohy hospodárskej politiky na určité obdobie a konkrétne spôsoby ich riešenia: potrebný materiál a finančné zdroje, ako aj spôsoby ich najefektívnejšieho využitia s prihliadnutím na prevládajúce podmienky v medzinárodnom meradle. Inými slovami, metodika plánovania je zameraná na zabezpečenie prepojenia cieľov so zdrojmi, určenie postupnosti prostriedkov a metód pre čo najefektívnejšie dosiahnutie stanovených cieľov a z nich vyplývajúcich úloh v rámci každej obchodnej jednotky celej spoločnosti.

Organizačne sa proces centrálneho plánovania vo väčšine najväčších firiem uskutočňuje „zhora nadol“. To znamená, že plánovacie smernice sú vypracované na najvyššej úrovni manažmentu. Tu sa určujú ciele, hlavné smery a hlavné ekonomické úlohy rozvoja podniku a pokúšajú sa prepojiť všetky články výrobného mechanizmu. Potom na nižších úrovniach riadenia sú tieto ciele a zámery špecifikované vo vzťahu k činnostiam každej divízie, až po dcérsku spoločnosť a samostatný závod. Ide o čisto technologické plánovanie, ktoré stanovuje proporcie a objemy výroby pre všetky typy produktov. Po vhodnej koordinácii cieľov plánu s konkrétnymi realizátormi sú plány definitívne schválené vrcholovým manažmentom. Takáto organizácia plánovacieho procesu naznačuje centralizáciu najdôležitejších rozhodnutí v oblasti plánovania do vrcholového manažmentu materskej spoločnosti a zároveň poskytuje určitú samostatnosť pre výrobné oddelenia a dcérske spoločnosti pri tvorbe kalendárnych plánov na základe ukazovatele spoločné pre celú spoločnosť.

Aby bolo možné správne určiť ciele a zámery pre každú divíziu, musí mať vrcholový manažment TNC údaje o stave a vývoji každého konkrétneho trhu a každého jednotlivého produktu na trhu.

Tieto údaje sú zvyčajne obsiahnuté v marketingových programoch, ktoré tvoria základ pre vypracovanie plánu vo všetkých oddeleniach.

Súčasťou aparátu, ktorý vykonáva vnútropodnikové plánovanie, sú funkčné jednotky na rôznych úrovniach riadenia. Najvyššiu úroveň plánovacieho systému tvoria výbory pod predstavenstvom. V niektorých spoločnostiach ide o plánovacie výbory, v iných o rozvojové výbory alebo centrálne oddelenia rozvoja. Spravidla sú v nich zástupcovia vrcholového manažmentu spoločnosti, ktorí pripravujú rozhodnutia o najdôležitejších problémoch stratégie a politiky spoločnosti, vykonávajú technické, koordinačné a analytické funkcie a podieľajú sa na formulovaní hlavných cieľov a zámerov spoločnosti. dlhý termín. Nimi vypracované odporúčania sa predkladajú na posúdenie predstavenstvu a po schválení sú zaradené vo forme konkrétnych opatrení do dlhodobého plánu rozvoja spoločnosti. Dá sa povedať, že na tejto úrovni riadenia sa tvoria počiatočné rezervy na optimálne rozloženie vnútropodnikových zdrojov počas určitého plánovacieho obdobia.

Ďalším článkom v plánovacom aparáte je centrálna plánovacia služba, ktorej funkcie zahŕňajú vypracovanie dlhodobých a aktuálnych plánov, ich koordináciu s výrobnými oddeleniami alebo pobočkami, úpravu a spresnenie plánovaných ukazovateľov a sledovanie ich plnenia. Vypracúva formuláre plánovacej dokumentácie, radí vrcholovému manažmentu v otázkach plánovania. Centrálna plánovacia služba vykonáva svoju činnosť v úzkom kontakte s ostatnými oddeleniami, ako aj s plánovacími službami vo výrobných oddeleniach, pričom od nich dostáva všetky informácie potrebné na vypracovanie plánov.

Služby centrálneho plánovania sú dostupné takmer vo všetkých veľkých spoločnostiach. Organizačne a štrukturálne však môže byť centrálna služba vybudovaná rôznymi spôsobmi a líši sa charakterom vykonávaných funkcií. V niektorých spoločnostiach funkcie centrálnej plánovacej služby vykonávajú plánovacie oddelenia, ktoré sú súčasťou iných centrálnych služieb. Vo výrobných oddeleniach predstavuje plánovací aparát oddelenie plánovania, medzi ktorého funkcie patrí zostavovanie mesačných, štvrťročných, polročných a ročných, súhrnných a aktuálnych plánov výroby pre oddelenie ako celok. Tieto plány zvyčajne zhŕňajú ukazovatele získané z každej jednotky. V dcérskych spoločnostiach alebo jednotlivých závodoch plnia plánovacie funkcie spravidla prevádzkové a aktuálne plánovacie a kontrolné služby, ktorých úlohou je vypracovať plány na každú zmenu, deň, týždeň, mesiac, štvrťrok, polrok, ​​rok s prihliadnutím na obmedzenia, ktoré sú určené podnikovými cieľmi (týka sa to predovšetkým kapitálových investícií, pretože výrobné oddelenia, napríklad v amerických spoločnostiach, majú zvyčajne právo samostatne rozhodovať o kapitálových investíciách vo výške nepresahujúcej 100 000 USD).

Keďže vo výrobnom oddelení sú funkcie operatívneho plánovania a operatívnej kontroly nad realizáciou plánu sústredené do jedného orgánu, umožňuje vám to včas identifikovať odchýlky od plánu a vykonať úpravy v plánovacom procese.

Organizácia plánovacieho procesu v rôznych nadnárodných korporáciách má svoje charakteristické črty v dôsledku rozdielov v organizačnej štruktúre riadenia vo všeobecnosti a charakteru výrobného a technického procesu. Tieto rozdiely sa týkajú tak načasovania plánovacích období, ako aj samotného plánovacieho postupu a funkcií jednotlivých jednotiek zapojených do plánovania. Pri príprave budúcich plánov firmy často stanovujú rôzne obdobia plánovania pre materskú spoločnosť a pre jej zahraničné pobočky a dcérske spoločnosti, ako aj rôzne obdobia pre rôzne typy plánov (napríklad 15-ročný plán výskumu a vývoja a sedemročný strategický plán). ).

Prax ukazuje, že v amerických spoločnostiach sa plány vypracúvajú spravidla vo výrobných oddeleniach. Podľa niektorých údajov asi 2/3 amerických spoločností plánuje „zdola nahor“, 1/3 – na základe interakcie všetkých úrovní riadenia a vôbec neexistuje plánovanie „zhora nadol“.

Plány vypracované operačnými jednotkami preveruje centrálna plánovacia služba, služba pracovných vzťahov a potom správna rada pod hlavným správcom. Po schválení predstavenstvom nadobúda plán direktívny charakter.

V anglických firmách prevláda aj tvorba plánov vo výrobných oddeleniach, kde sa pripravuje prvotný plán. Plánovacie oddelenie (servis) spoločnosti vypracuje smernice, ktoré smerujú na oddelenie lineárneho plánovania (výrobné oddelenie), aby zohľadnili jeho výkon pri zostavovaní pôvodného plánu. Tu, rovnako ako v amerických spoločnostiach, je plánovanie založené na princípe „zhotoviteľ plánuje“.

Proces prijímania strategických rozhodnutí v japonských spoločnostiach prebieha buď „zhora nadol“, alebo je prepojený vyššími a nižšími úrovňami riadenia.

V japonských spoločnostiach sa inovácie častejšie zavádzajú zhora nadol. Taktiku operatívnych činností zároveň spravidla vypracúva útvar personálneho manažmentu a rozhodovanie má skupinový charakter.

Centrálne plánovacie oddelenie v japonských spoločnostiach zohráva oveľa dôležitejšiu úlohu ako v amerických. Plán zvyčajne vypracuje plánovacie oddelenie s určitými vstupmi od oddelení líniového plánovania a oddelenia ľudských zdrojov. Plán vypracovaný odborom plánovania posudzuje riadiaci výbor a konečné rozhodnutie prijíma riadiaci výbor a prezident, ktorý je zároveň generálnym riaditeľom. V japonských spoločnostiach je to do značnej miery spôsobené tým, že ich stupeň diverzifikácie je nižší ako v prípade amerických a britských spoločností.

Riadiaci výbor v japonských spoločnostiach - najdôležitejším orgánom skupinové rozhodovanie, je to na najvyššej úrovni organizačnej štruktúry. Je charakteristické, že v japonských spoločnostiach sa strategické plány zriedka predkladajú na posúdenie predstavenstvu.

Keďže väčšina členov predstavenstva sú stálymi zamestnancami japonských spoločností, duplikácia rozhodnutí riadiaceho výboru sa nezdá byť potrebná.

Na rozdiel od japonských spoločností v amerických a britských spoločnostiach robí konečné rozhodnutia správna rada alebo generálny riaditeľ (hlavný správca). Úloha výborov pri prijímaní konečných rozhodnutí o plánovaní a rozvoji stratégie je bezvýznamná. Väčšinou však majú 1/3 predstavenstiev zložených z ľudí, ktorí v korporácii nepracujú, takže ich zapojenie do riešenia strategických otázok je nevyhnutné, keďže kapitálové investície, najmä tie významné, priamo ovplyvňujú záujmy akcionárov, a rizikové investičné návrhy v tejto fáze možno odmietnuť.

Ak zhrnieme, čo bolo povedané, môžeme konštatovať, že vnútropodnikové plánovanie v nadnárodných korporáciách sa mení na osobitnú sféru hospodárskej činnosti, objektívne potrebnú pri súčasnej úrovni socializácie výroby.

2. Strategické plánovanie

Trh, ktorý ovplyvňuje činnosť podniku, si vyžaduje nielen plánovanie, ale aj strategické plánovanie, ktoré zahŕňa rozvoj a implementáciu stratégie vo vzťahu k trhu, konkurencii, kupujúcim.

Teória strategického plánovania bola vyvinutá v 60. rokoch. To bol začiatok novej etapy vo vývoji teórie riadenia a plánovania.

Strategické plánovanie, ktoré nahradilo dlhodobé plánovanie, sa od neho líši. Hlavný rozdiel je vo výklade budúcnosti. Systém dlhodobého plánovania predpokladá, že budúcnosť možno predpovedať na základe stanovených trendov rastu. Vedúci organizácií zvyčajne vychádzajú z toho, že v budúcnosti sa výsledky činnosti zlepšia. Preto sa pri plánovaní stanovujú optimistické ciele.

Systém strategického plánovania nepredpokladá, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť a že ju možno študovať premietaním zavedených trendov do nasledujúcich období. V strategickom plánovaní sa preto dôležité miesto venuje analýze perspektív organizácie, objasňujú sa trendy, nebezpečenstvá, príležitosti, ktoré môžu zmeniť súčasné a súčasné trendy.

Ďalším rozdielom je, že stratégia nie je ukazovateľom času, ale smeru vývoja. Stratégia zahŕňa celý súbor globálnych nápadov na rozvoj spoločnosti a nezameriava sa len na konkrétne obdobie.

Plánovanie stratégie stanovuje všeobecný smer, ktorý zabezpečí rast a smerovanie organizácie.

Hlavným princípom strategického plánovania je adaptabilita, z čoho vyplýva existencia alternatívneho plánu a stratégie, ku ktorej organizácia smeruje. Je to reakcia organizácie na zmeny v jej vonkajšom prostredí.

2.1. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánovania

Pojem „stratégia“ prišiel do biznisu z vojenskej oblasti. Podľa armády je stratégia súčasťou vojenského umenia, ktorá určuje všeobecný charakter ozbrojeného boja s cieľom dosiahnuť víťazstvo. Veľkým stratégom staroveku bol Alexander Veľký.

Stratégia je súbor pravidiel, ktorými sa organizácia riadi pri prijímaní manažérskych rozhodnutí. Stratégia je zároveň vnímaná ako celkový komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania a dosahovania cieľov organizácie.

Uvádzame nasledujúcu definíciu stratégie.

Stratégia je optimálny súbor pravidiel a techník, ktoré umožňujú realizovať poslanie, dosahovať globálne a lokálne ciele spoločnosti.

Aké je poslanie organizácie?

Poslanie spoločnosti určuje jej postavenie, deklaruje princípy jej fungovania, vyjadrenia, skutočné zámery jej lídrov. Toto je najvšeobecnejší účel podniku, ktorý vyjadruje dôvod jeho existencie. Vyjadruje ašpirácie organizácie do budúcnosti, ukazuje, kam bude smerovať úsilie a aké hodnoty budú uprednostňované.

* popis produktov (služieb) ponúkaných organizáciou;

* definícia hlavných spotrebiteľov, klientov, užívateľov;

* ciele organizácie – prežitie, rast, ziskovosť a pod.;

* technológia: charakteristika zariadení, technologické postupy, inovácie v technológii;

* filozofia: sú vyjadrené základné názory a hodnoty organizácie;

* interný koncept, ktorý popisuje vlastný názor spoločnosti na seba, zdroje jej sily, faktory prežitia;

* vonkajší imidž firmy, jej imidž, zdôrazňujúci ekonomickú a sociálnu zodpovednosť firmy voči partnerom, spotrebiteľom, spoločnosti ako celku.

Poslanie by nemalo zahŕňať zisk ako cieľ, pretože zisk je interná záležitosť (aj keď veľmi dôležitá). Svojho času G. Ford definoval poslanie firmy Ford ako poskytovanie lacnej dopravy ľuďom. Poznamenal, že v tomto prípade zisk pravdepodobne neprejde. Tu je niekoľko príkladov vyhlásení o poslaní:

1) investičná spoločnosť,

Sme pripravení investovať kapitál do akejkoľvek oblasti, ktorá funguje ziskovo a má potenciál ďalšieho rastu.

2) Mini závod na spracovanie mlieka,

Naším cieľom je poskytnúť riešenie problémov predaja mlieka farmárom, súkromným obchodníkom, stimulovať vznik a rozvoj fariem a súkromných domácností.

Naším cieľom je poskytovať obyvateľom vysokokvalitné, rozmanité a cenovo dostupné produkty.

Význam poslania pre činnosť podniku je osobitný. Spočíva v tom, že poslanie:

* je podkladom pre všetky plánované rozhodnutia spoločnosti, pre ďalšie definovanie jej cieľov a zámerov;

* pomáha zamerať úsilie zamestnancov zvoleným smerom, zjednocuje ich konanie;

* poskytuje porozumenie a podporu medzi externými účastníkmi organizácie (sociálne prostredie). Pri definovaní poslania treba určiť obdobie, v ktorom sa musí realizovať. Termín ukončenia misie musí byť viditeľný, aby súčasná generácia pracovníkov mohla vidieť výsledky svojej práce.

Ďalší proces strategického plánovania je znázornený na diagrame.

Schéma. Etapy procesu strategického plánovania

Tento diagram ukazuje, že proces plánovania pozostáva z po sebe nasledujúcich etáp.

Ak je začiatkom strategického plánovania voľba poslania, potom je na druhom mieste stanovenie cieľov. Vznikajú v rámci poslania a pri jeho rozvoji. Vyjadrujú jednotlivé konkrétne činnosti organizácie; podporiť akékoľvek obchodné rozhodnutie; slúžia ako návod na tvorbu konkrétnych plánovaných ukazovateľov.

Požiadavky na ciele sú:

* konkrétnosť a merateľnosť; ciele by mali odrážať špecifické kľúčové aspekty výroby a mali by mať špecifické číselné vyjadrenie;

* orientácia v čase; všetky ciele musia byť natreté pozdĺž čiar;

* dosiahnuteľné: ciele by mali byť realistické;

* Kompatibilita cieľov spoločnosti ako celku a cieľov jej divízií. V opačnom prípade získate efekt labute, rakoviny a šťuky.

Po definovaných strategických cieľoch je dôležité uprednostniť ich, zoradiť ich, pretože neexistuje spôsob, ako vyriešiť všetky problémy súčasne.

Jedným z najčastejších dôvodov zlyhania plánovania je nedostatok jasného a premysleného stanovenia cieľov.

Hlavnou úlohou v strategickom plánovaní je prispôsobenie sa organizácie vonkajšiemu prostrediu. Nevyhnutná podmienkaúspešné akcie na prispôsobenie organizácie vonkajšiemu prostrediu je jasná znalosť situácie, jej príležitostí a nebezpečenstiev, ktoré v nej číhajú. Realizácia cieľov organizácie je tiež nemožná bez koncentrácie zdrojov a úsilia v najdôležitejších oblastiach, bez efektívnej vnútornej koordinácie činností. Aby ste to dosiahli, musíte jasne pochopiť situáciu v rámci organizácie, jej silné a slabé stránky a aktívne sily.

Pri analýze vonkajšieho prostredia sa pozornosť venuje predovšetkým zmenám, ktoré môžu ovplyvniť stratégiu organizácie, ako aj faktorom, ktoré na jednej strane môžu predstavovať vážne nebezpečenstvo pre činnosť organizácie a na druhej strane , otvárajú mu ďalšie príležitosti. Zvyčajne sa berú do úvahy ekonomické, technologické, konkurenčné, trhové, sociálne, politické, medzinárodné faktory.

Zároveň sa pomocou špeciálnych koeficientov zisťuje komparatívna významnosť faktorov.

Po vykonaní analýzy vonkajšieho prostredia a získaní údajov o faktoroch, ktoré predstavujú nebezpečenstvo alebo otvárajú nové príležitosti, manažment prejde k analýze vnútorného prostredia. Táto analýza hodnotí, či má firma vnútornú silu využiť príležitosti a aké vnútorné slabé stránky môžu skomplikovať budúce výzvy z vonkajších hrozieb. Analýza je založená na manažérskom prieskume nasledujúcich funkčných oblastí;

* marketing;

* Financie (účtovníctvo);

* výroba;

* personál;

* organizačná kultúra a imidž organizácie, V dôsledku toho manažment identifikuje tie oblasti, ktoré si vyžadujú okamžitý zásah; tie, na ktoré sa možno spoľahnúť pri tvorbe a implementácii stratégie organizácie.

Po zhodnotení nebezpečenstiev a príležitostí spoločnosť pomocou metód strategickej analýzy formuluje rôzne možnosti stratégie, odhaľuje relatívnu pozíciu každého alternatívneho smeru činnosti. Potom sa vyberie najlepšia stratégia v závislosti od poslania a cieľov spoločnosti, perspektív rozvoja, vnútornej kultúry, environmentálnych faktorov, prijateľnej miery rizika a vypracuje sa konečná verzia strategického plánu spoločnosti.

Možné sú nasledujúce stratégie;

* obmedzený rast;

* zníženie;

* rôzne kombinácie týchto troch alternatív.

Stratégia obmedzeného rastu je strategická alternatíva, ktorá sa vyznačuje cieľmi stanovenými na úrovni minulej výkonnosti, upravenej o infláciu. Najčastejšie sa používa v dobre rozvinutých odvetviach so statickým vonkajším prostredím.

Stratégia rastu – stratégia, pri ktorej sa výrazne zvyšuje úroveň krátkodobých a dlhodobých cieľov každého roka v porovnaní s predchádzajúcim rokom.

Stratégia redukcie je strategická alternatíva, ktorá sa vyznačuje stanovením dosiahnutej úrovne alebo vylúčením určitých činností.

Firmy pôsobiace v rôznych odvetviach zvyčajne používajú kombináciu rôznych stratégií.

V ďalších fázach sa pripravujú strednodobé plány a programy.

Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania sa vypracúvajú ročné operačné plány a projekty.

V závere sú stanovené predpoklady pre tvorbu nových plánovaných programov na základe toho, čo sa organizácii podarilo pri realizácii plánov dosiahnuť a čo nie.

Vo všeobecnosti je plánovanie uzavretá slučka s priamou väzbou (vývoj stratégie - implementácia a kontrola) a spätnou väzbou (účtovanie výsledkov implementácie - spresnenie plánu).

Strategické plánovanie má zmysel len vtedy, keď je implementované do riadenia organizácie, keď organizácia prepája svoje akcie so svojimi plánmi a alokuje zdroje potrebné na ich realizáciu. Inými slovami, organizácia musí vypracovať jasný akčný program a zaviesť proces implementácie skutočného plánu.

Čo je akčný program?

Ide o program, ktorý zahŕňa cieľ, načasovanie a postup realizácie aktivít, usmernenie k ich realizácii, celkovú potrebu finančných prostriedkov, personálu a zdrojov, dodatočnú potrebu zdrojov a vybavenia, očakávaný zisk z realizácie programu, finančné výsledky. Výpočty vychádzajú z cieľov stratégie a korigujú sa v súlade s faktormi identifikovanými v priebehu dlhodobého plánovania, ktoré môžu mať pozitívny, resp. zlý vplyv.

Stratégia spoločnosti je implementovaná do operačných plánov. Krátkodobé plány organizácie, vypracované na základe strategických plánov, sú taktikou organizácie, ktorá odráža krátkodobé ciele v súlade s jej dlhodobými cieľmi. Taktika zvyčajne pokrýva krátkodobý a strednodobý horizont.

Taktiku spravidla vyvíja stredný manažment organizácie.

Operačný plán charakterizuje činnosť podniku v konkurenčnom prostredí, odzrkadľuje jeho správanie na trhu, stanovuje opatrenia na výrobu produktov a rentabilitu obchodných operácií, vytvára rámec pre rozvoj systému motivácie práce. V operačnom pláne sú špecifikované nielen ciele a zámery, ale je aj jasne stanovené, ako sa budú úlohy riešiť a kto je za to konkrétne zodpovedný. Operačný plán je podrobný a komplexný dokument. Jeho obsah zahŕňa:

* firemná stratégia;

* stanovenie finančných cieľov premietnutých do štruktúry súvahy a finančných výkazov;

* strategické ciele;

* podrobný akčný plán;

* plán rozvoja ľudských zdrojov.

Neoddeliteľnou súčasťou operatívneho plánovania je podnikateľský plán, finančný plán, marketingový plán, plán výroby a plán obstarávania.

Operačné plány divízií obsahujú hodnotenie stavu podnikania, kľúčové finančné ciele, stratégiu divízie, požiadavky na podporu zo strany ostatných divízií a akčný plán.

Operačný plán jednotky pozostáva z úsekov.

V prvej časti sú uvedené hlavné ekonomické a finančné prognózy založené na štúdiu vonkajšieho prostredia, trhov a konkurencie. Ekonomické, právne, politické a sociálne faktory, čo môže mať pozitívny aj negatívny vplyv na konanie firmy v plánovacom období. Každá jednotka je povinná aj napriek obmedzeniam a prekážkam nájsť príležitosti na bežnú činnosť. Tieto príležitosti by sa mali odraziť v operačnom pláne.

Druhá časť operačného plánu stanovuje stav jednotky, identifikuje jej silné a slabé stránky a zraniteľnosť. Určuje sa produktivita práce, personálne obsadenie; hodnotí sa personál a riadiaci pracovníci.

V operačnom pláne útvaru sú formulované aj požiadavky na jeho podporu zo strany ostatných služieb a divízií podniku.

Oddelenie plánovania koordinuje prácu na organizácii podpory. Potrebné informácie zasiela príslušným vzájomne závislým oddeleniam.

Záverečná časť operačného plánu obsahuje program plnenia plánu: konkrétne úlohy, termíny ich plnenia, osoby zodpovedné za plnenie úloh, formy podávania správ o postupe prác, podmienky plnenia plánu a možné prekážky.

Výsledky realizácie taktických plánov sa môžu dostaviť pomerne rýchlo. Hodnotenie priebehu plánu sa vykonáva mesačne alebo štvrťročne.

Taktické plány je teda možné rýchlo vyhodnotiť a na základe výsledkov hodnotenia vykonať príslušné úpravy akcií a budúcich plánov organizácie.

Široko používanou technológiou pre strategické aj taktické plánovanie je programovo-cieľové plánovanie. Spočíva v tom, že pri tvorbe cieľového programu sa určuje jeho skladba, hlavné činnosti a podprogramy. Potom sa formulujú ciele a zámery hlavných a podporných podprogramov. Potom sa postupne podľa hierarchických úrovní vytvorí strom cieľov.

Napríklad zostavenie programu podľa štvorúrovňového princípu zabezpečuje: program ako celok (všeobecné ciele), podprogramy, bloky aktivít, jednotlivé aktivity (nižšia úroveň stromu cieľov).

Každé podujatie musí spĺňať ciele vyššej hierarchickej úrovne a byť finančne podporované.Pre každé podujatie musia byť stanovené náklady a očakávaný efekt.

Hlavnou črtou cielených programov je, že každé konkrétne podujatie zohráva určitú úlohu pri dosahovaní konkrétneho cieľa, ktorý zabezpečuje dosiahnutie všeobecných cieľov programu.

Okrem strategických a taktických plánov by pri riadení organizácie mala byť definovaná aj jej politika – všeobecný návod na akcie a rozhodnutia zamerané na dosiahnutie cieľov,

Politiku organizácie dlhodobo určuje vrcholový manažment. Obsahuje hlavné metódy a mechanizmy na dosahovanie cieľov, stanovuje politiku v oblasti technologického rozvoja a marketingu a požiadavky na personál. Politika zároveň nie je strnulým odporúčaním rozhodnutí, ktoré treba urobiť, ponechávajúc slobodu voľby konania, chrániac pred krátkozrakými rozhodnutiami,

Uvažovali sme teda o modeli strategického plánovania av praxi sa používajú rôzne schémy strategického plánovania (západné, východné, americké, japonské).

V Japonsku sa napríklad rozšíril štvorstupňový model strategického plánovania.

Etapa 1. Formovanie predpokladov. Zber informácií o životnom prostredí, činnosti priemyselných podnikov, konkurentov. Vytváranie prognóz do budúcnosti. Hodnotenie ohrozenia zvonku. Porovnanie minulej výkonnosti a súčasného stavu firmy.

Etapa 2. Vyhlásenie problémov. Stanovenie tempa rastu spoločnosti (minimálne 10 % ročne). Predpoveď výsledkov podlieha zachovaniu súčasnej politiky. Stanovenie výšky pohľadávok. Porovnávanie, zisťovanie medzier. Vypracovanie stratégie na odstránenie nedostatkov.

Etapa 3. Vypracovanie dlhodobej stratégie. Postup zahŕňa tri aspekty: a) vypracovanie dlhodobých cieľov; b) vypracovanie dlhodobých projektov; c) prijatie kurzu dlhodobej politiky.

Etapa 4. Formulácia strednodobých plánov. Podpora strednodobých projektov, ich prepojenie so zdrojmi. Príprava plánov sortimentu produktov. Príprava plánov rozvoja (výrobná kapacita, personál, zisk).

V Japonsku sa samozrejme používajú aj iné modely. Spoločnosť Hitachi teda prijala päťstupňový model. V prvej fáze sa zbierajú informácie o životnom prostredí a vykonáva sa analýza súčasného stavu spoločnosti. V druhom sú identifikované strategické problémy. V určitom zmysle sa tu používa model „rast spoločnosti – podiel na trhu“. V tretej etape sa formujú ciele spoločnosti a jej výrobná politika. Štvrtá etapa je venovaná vypracovaniu plánov pobočiek: plán predaja každého produktu; plán výroby; plán na rozšírenie výrobnej kapacity; personálny plán; plán zisku. Piatou etapou je príprava dokumentu, ktorý stelesňuje budúcu výrobnú stratégiu spoločnosti.

Všetky variácie však neovplyvňujú strategické nápady a pohľady do budúcnosti. V podstate sú všetky súčasné schémy podobné: stanovenie cieľov, hodnotenie súčasného stavu, voľba stratégie, príprava a realizácia plánu.

Pokiaľ ide o typy stratégií, vynikajú tieto:

* cenové vodcovstvo, pri ktorom sa spoločnosť snaží dostať do čela trhu stanovením cien produktov pod úrovňou cien konkurentov;

* diferenciácia, keď podnik dosiahne konkurencieschopnosť vydaním kvalitnejšieho produktu;

* zameranie – koncentrácia na konkrétny segment trhu.

V závislosti od svojej pozície na trhu môže podnik prijať jednu z niekoľkých konkurenčných stratégií. Stratégia lídra na trhu sa používa na udržanie vedúcej pozície rozširovaním dopytu, ochranou súčasného podielu na trhu a rozširovaním trhu. Stratégiu trhových výziev používa spoločnosť na druhom mieste na dosiahnutie vedúceho postavenia prostredníctvom cenových zliav, upgradov produktov a selektívnej propagácie. Stratégiu pre medzeru na trhu používa spoločnosť, ktorá má záujem o malý medzerový trh, ktorý si väčšie spoločnosti nemôžu všimnúť alebo nahradiť.

Používajú sa aj iné stratégie.

Na záver treba poznamenať, že hlavnou podmienkou efektívneho fungovania strategického plánovania je neustála pozornosť zo strany vrcholových manažérov a zapájanie širokého spektra zamestnancov do tvorby a implementácie stratégií.

Podobné dokumenty

Plánovanie ako dôležitá funkcia manažmentu. Typy plánovania a ich charakteristiky. Úlohy, ktoré rieši plánovanie v manažmente. Vlastnosti strategického a taktického plánovania. Etapy plánovacieho procesu v ekonomickej organizácii.

test, pridaný 14.01.2014


Základy strategického plánovania organizácie. Druhy a štruktúra strategického plánovania. Strategické plánovanie v holdingových spoločnostiach: prax RAO "UES Ruska". Analýza scenárov ako základ pre strategické plánovanie v organizácii.

semestrálna práca, pridaná 16.05.2011


Podstata a obsah plánovacieho procesu, jeho klasifikácia a odrody v organizácii. Vlastnosti strategického a taktického plánovania. Stanovenie významu plánovacej funkcie v procese riadenia a rozhodovania pre dnešok.

ročníková práca, pridaná 20.11.2010


Podstata strategického plánovania. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánovania. Plán rozvoja ľudských zdrojov. Rozvoj poslania spoločnosti. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. Zlepšenie súčasného plánovania.

ročníková práca, pridaná 6.10.2013


Plánovanie výroby: princípy, metódy. Typy plánov. Charakteristické črty strategického, taktického a operačného plánovania. Určenie výrobného programu a kapacity. Etapy prípravy novej výroby. Podnikateľský podnikateľský plán.

abstrakt, pridaný 6.12.2011


Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia funkcia moderného modelu riadenia, jeho typy a podmienky aplikácie, znaky implementácie v obchodných podnikoch. Prax vnútropodnikového plánovania ekonomických činností obchodnej organizácie.

semestrálna práca, pridaná 7.12.2012


Etapy procesu strategického plánovania. Hlavné črty strategického plánovania. Rozdiely medzi strategickým riadením a taktickým a operačným riadením. Pojem a hlavné typy cieľov. Stratégia a ciele. Nástroje na analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia.

prezentácia, pridané 01.05.2016


Štúdium rozpočtových, súvahových, regulačných, matematických, štatistických a grafických metód plánovania. Vlastnosti strategického, taktického a operačného plánovania. Analýza praxe plánovania a prognózovania v zahraničných spoločnostiach.

semestrálna práca, pridaná 02.04.2016


Teoretické základy strategického plánovania v podniku. Kľúčové ciele a zámery strategického plánovania. Povaha strategických rozhodnutí v podniku. Zložky strategického manažmentu. Plánovanie a riadenie v unitárnom podniku.

diplomová práca, pridané 20.02.2009


Charakteristika vlastností strategického (dlhodobého) plánovania, ako aj podrobný vývoj operačných (aktuálnych) plánov pre každú divíziu podniku. Systémy alebo typy plánovania trhu: strategické, taktické a operačné.