Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Úvod

1. Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia funkcia manažmentu

1.1. Úloha plánovania v organizácii. Typy plánov

1.2. Vlastnosti plánovania v trhových podmienkach

2. Strategické plánovanie

2.1. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánovania

3. Taktické plánovanie

3.1. Koncepcia, účel, hlavné fázy taktického plánovania

Záver

Bibliografia

Úvod

Prax ukazuje, že organizácie, ktoré plánujú svoje aktivity, fungujú úspešnejšie ako organizácie, ktoré svoje aktivity neplánujú. V organizácii využívajúcej plánovanie dochádza k zvýšeniu pomeru zisku k objemu tržieb, rozšíreniu rozsahu činností, zvýšeniu miery spokojnosti s prácou špecialistov a pracovníkov.

Väčšina veľkých ruských podnikov má dlhú históriu socialistického plánovania. Prax tohto plánovania mala negatívne dôsledky súvisiace predovšetkým s obmedzením slobody plánovania a slobody konania. Ruské ekonomické reformy vydláždili cestu k ekonomickej slobode podnikov. Výsledkom bolo, že mnohí, ktorí pocítili vzduch slobody, sa čiastočne alebo dokonca úplne pokúsili oslobodiť od „pút“ plánovania. Improvizácia aktivít však neviedla k optimálnym výsledkom. Po založení mnoho malých podnikov neuskutočnilo ani jednu obchodnú transakciu. V súčasnosti ekonomicky nefunguje približne tretina registrovaných malých a stredných podnikov. Ak hovoríme o veľkých podnikoch, potom veľké množstvo z nich je v stave platobnej neschopnosti. Príčin tohto stavu je veľa, no patrí medzi ne aj nedostatok kvalifikovaného plánovania.

Stále však rastúca konkurencia, vznik nových trhov vrátane finančných trhov a opatrenia finančnej stabilizácie vykonávané v našej krajine vedú k tomu, že podniky sú nútené rozvíjať konkurenčné stratégie a plány.

čo je plánovanie?

Plánovanie je jednou z ekonomických metód riadenia, ktorá pôsobí ako hlavný prostriedok využívania ekonomických zákonitostí v procese riadenia. Plánovanie slúži na prípravu rozhodovania.

1. Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia manažérska funkcia

Obsah vnútropodnikového plánovania ako funkcie riadenia veľkého priemyselného podniku spočíva v rozumnom stanovení hlavných smerov a proporcií rozvoja výroby s prihliadnutím na materiálne zdroje jej podpory a dopyt na trhu. Podstata plánovania sa prejavuje v špecifikácii rozvojových cieľov celej spoločnosti a každej jednotky samostatne na stanovené obdobie; stanovenie ekonomických úloh, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť realizácie; identifikácia materiálnych, pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie úloh.

Účelom plánovania ako riadiacej funkcie je teda snažiť sa, pokiaľ je to možné, vopred zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivejšie podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj podnikov, ktoré sú súčasťou firmy. Zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov s prihliadnutím na možnosti čo najefektívnejšieho využívania zdrojov každou výrobnou jednotkou a celým podnikom. Preto je plánovanie navrhnuté tak, aby zabezpečovalo prepojenie medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami spoločnosti, vrátane celého technologického reťazca: výskumu a vývoja, výroby a marketingu. Táto činnosť je založená na identifikácii a prognózovaní spotrebiteľského dopytu, analýze a hodnotení dostupných zdrojov a perspektív vývoja ekonomickej situácie. Preto je potrebné prepojiť plánovanie s marketingom a kontrolou, aby sa údaje o výrobe a predaji neustále prispôsobovali zmenám v dopyte na trhu. Čím vyšší je stupeň monopolizácie trhu, tým presnejšie môžu TNK určiť jeho veľkosť a ovplyvniť jeho vývoj.

Potreba plánovania v moderných nadnárodných korporáciách vyplýva z obrovskej veľkosti socializácie výroby uskutočňovanej v medzinárodnom meradle; špecializácia a kooperácia výroby v rámci rozsiahlych ekonomických komplexov priemyselných firiem; početné štrukturálne členenia v rámci firmy; úzke medzipodnikové väzby s dodávateľmi surovín, polotovarov, komponentov zaradených do jedného technologického procesu, ako aj z požiadaviek vedecko-technického pokroku - rýchlo zohľadniť a osvojiť si najnovšie úspechy veda a technika. V tom istom smere existuje taký faktor, ako je túžba nadnárodných spoločností podrobiť si trh, zvýšiť svoj vplyv na formovanie dopytu na spotrebiteľskom trhu.

Rozvoj plánovania priamo súvisí s narastajúcim trendom centralizácie v riadení TNK a je navrhnutý tak, aby prepojil činnosť všetkých oddelení a podriadil ho jednotnej rozvojovej stratégii. Vnútropodnikové plánovanie v rámci nadnárodných korporácií zahŕňa súčasné aj dlhodobé plánovanie realizované formou prognózovania a programovania.

Ak je plánovanie dopredu určiť všeobecné strategické ciele a smery rozvoja firmy, na to potrebné zdroje a etapy riešenia stanovených úloh, následne sú na jej základe vypracované aktuálne plány zamerané na skutočné dosiahnutie zamýšľaných cieľov na základe konkrétnych podmienok a podmienok na trhu v každom danom štádiu vývoja. Preto súčasné plány dopĺňajú, rozvíjajú a korigujú sľubné smery rozvoja s prihliadnutím na konkrétnu situáciu.

V závislosti od obsahu, cieľov a zámerov možno rozlíšiť tieto formy plánovania a typy plánov:

Formy plánovania v závislosti od dĺžky plánovacieho obdobia:

dlhodobé plánovanie (prognózovanie);

strednodobé plánovanie;

aktuálne (rozpočtové, operatívne) plánovanie.

1.1. Úloha plánovania v organizácii. Typy plánov

Zo všeobecného ekonomického hľadiska je plánovanie mechanizmus, ktorý je vo vnútropodnikovej činnosti (v rámci korporácie) do značnej miery schopný nahradiť ceny a trh. V rámci trhového systému sú ceny hlavným koordinátorom akcií jeho účastníkov. Práve ceny určujú objemy a spôsoby výroby a spotreby tovarov, ktoré sú výhodné pre predajcov a kupujúcich. Podnik ako účastník trhového systému je nútený riadiť sa cenovým mechanizmom, zákonom ponuky a dopytu, keďže nedokáže eliminovať ich účinok. Vo vnútornom prostredí každej ekonomickej jednotky je však cenový mechanizmus nahradený vedomým konaním a racionálnymi rozhodnutiami podnikateľov a manažérov. Preto je vnútorný charakter firmy založený na systéme plánovaných rozhodnutí.

Úspech podnikateľskej činnosti organizácie (podnikov, firiem, spoločností) je predurčený predovšetkým tým, ako starostlivo premyslené a definované ciele podnikania a prostriedky na ich dosiahnutie. Plánovanie je dôležité najmä pre optimalizáciu rozhodnutí, pretože predpokladá systematický prístup k práci. Prijatie práva manažérske rozhodnutia zabezpečenie ich efektívnosti v trhových podmienkach nie je možné bez použitia plánovania. Nie náhodou je plánovanie považované za jednu z kľúčových funkcií manažmentu. Plánovanie funguje ako súbor činností, ako je výskum, analýza a iné, ktoré sa vykonávajú s cieľom určiť súbor rozhodnutí zameraných na dosiahnutie cieľov stanovených organizáciou.

Hlavnou úlohou plánovania je, pokiaľ je to možné za daných podmienok, nájsť optimálne riešenie problémov, ktorým organizácia čelí. Manažér plánuje, pretože musí predvídať a konať vopred. Vyhnete sa tak mnohým chybám a lepšie využijete dostupné príležitosti.

Pomocou plánovania sa eliminuje neistota, jasnejšie sa definujú ciele, ktorým organizácia čelí, opatrenia na ich dosiahnutie; vytvárajú sa podmienky na identifikáciu a rozvoj tvorivého prvku v riadení; pri budúcej práci sa dá vyhnúť chybám; využiť čo najviac konkurenčné výhody aby sa predišlo možným chybám. Plánovanie pomáha sledovať nové trendy vo vývoji trhu, jeho inovatívne nástroje a využívať ich vo svojej činnosti; znížiť vplyv slabých miest, nedostatkov v činnosti podniku; prijať včasné ochranné opatrenia proti rôznym rizikám; presnejšie a vo väčšom rozsahu vyhodnocovať výsledky výrobnej a obchodnej činnosti organizácie; predvídať a konať v nadchádzajúcej situácii na trhu.

Hodnotu plánovania pre podnikanie určuje aj to, že: otvára možnosť hľadania manažérskych riešení na využitie výhodných podmienok v budúcnosti; objasňuje a objasňuje vznikajúce problémy, čo pomáha predchádzať chybným rozhodnutiam; orientuje manažérov na implementáciu vlastných manažérskych rozhodnutí v ich budúcej práci; tvorí základ pre hľadanie a realizáciu riešení, ktoré zabezpečujú koordináciu akcií v organizácii; vytvára predpoklady pre skvalitňovanie prípravy a kvality práce manažérov; rozširuje možnosti v poskytovaní manažmentu podniku o potrebné informácie; prispieva k racionálnejšiemu rozdeľovaniu zdrojov; výrazne uľahčuje a zlepšuje kontrolu nad rozhodnutiami prijímanými v organizácii.

Vo všeobecnosti vám prítomnosť podrobného plánu umožňuje aktívne rozvíjať podnikanie, prilákať investorov, partnerov a úverové zdroje a poskytuje objektívny základ pre výber najlepších riešení.

Typy plánov:

1) v závislosti od obsahu ekonomická aktivita- plány výskumu a vývoja; výroba; predaj; logistika; finančný plán;

2) v závislosti od organizačnej štruktúry podniku - plány pre výrobné oddelenie; pomocné plány.

Úroveň a kvalitu plánovania určujú tieto najdôležitejšie podmienky: kompetentnosť vedenia spoločnosti na všetkých úrovniach riadenia; kvalifikácia odborníkov pracujúcich vo funkčných jednotkách; prítomnosť informačnej základne a poskytovanie počítačového vybavenia.

V závislosti od cieľov existuje niekoľko charakteristických čŕt plánovania:

v amerických firmách ide hlavne o zjednotenie stratégií všetkých oddelení a alokáciu zdrojov;

v anglických firmách - orientácia na distribúciu zdrojov;

v japonských spoločnostiach – zameranie na inovácie a zlepšovanie kvality riešení.

Plánovanie zahŕňa: rozumný výber cieľov; definícia politiky; rozvoj opatrení a činností (spôsob činnosti); metódy na dosiahnutie cieľov; poskytnutie základu pre následné dlhodobé rozhodnutia.

Plánovanie končí pred začatím činností na realizáciu plánu. Plánovanie je počiatočnou fázou riadenia, ale nie je jediným aktom, ale procesom, ktorý pokračuje až do dokončenia plánovaného súboru operácií.

Plánovanie je zamerané na optimálne využitie schopností podniku vrátane čo najlepšieho využitia všetkých druhov zdrojov a predchádzanie chybným činnostiam, ktoré by mohli viesť k zníženiu efektívnosti podniku.

Plánovanie zahŕňa určenie:

konečné a priebežné ciele;

úlohy, ktorých riešenie je nevyhnutné na dosiahnutie cieľov;

prostriedky a spôsoby ich riešenia;

požadované zdroje, ich zdroje a spôsob distribúcie.

V závislosti od smeru a charakteru úloh, ktoré sa majú riešiť, existujú tri typy plánovania: strategické alebo dlhodobé; strednodobý; taktický, alebo aktuálny (rozpočtový).

Strategické plánovanie spočíva najmä v určovaní hlavných cieľov činnosti podniku a je zamerané na stanovenie zamýšľaných konečných výsledkov s prihliadnutím na prostriedky a metódy na dosiahnutie cieľov a zabezpečenie potrebných zdrojov. Zároveň sa rozvíjajú aj nové príležitosti pre spoločnosť, napríklad rozširovanie výrobných kapacít budovaním nových závodov alebo nákupom zariadení, zmenou profilu podniku alebo radikálnou zmenou technológie. Strategické plánovanie pokrýva obdobie 10-15 rokov, má dlhodobé dôsledky, ovplyvňuje fungovanie celého systému riadenia a je založené na obrovských zdrojoch.

Súčasné plánovanie má určiť prechodné ciele na ceste k dosiahnutiu strategických cieľov a cieľov. Zároveň sa podrobne rozvíjajú prostriedky a metódy na riešenie problémov, využívanie zdrojov a zavádzanie nových technológií.

TNK v moderných podmienkach začali venovať čoraz väčšiu pozornosť rozvoju dlhodobého plánovania ako nástroja centralizovaného riadenia. Takéto plánovanie na obdobie 10 až 20 rokov (zvyčajne 10 – 12 rokov) zabezpečuje vypracovanie všeobecných zásad pre orientáciu spoločnosti do budúcnosti (koncepcia rozvoja); určuje strategické smerovanie a programy rozvoja, obsah a postupnosť realizácie najdôležitejších opatrení, ktoré zabezpečujú dosiahnutie stanovených cieľov. Dopredné plánovanie pomáha pri rozhodovaní o zložitých problémoch činnosti spoločnosti v medzinárodnom meradle:

určenie smerov a veľkostí investícií a zdrojov ich financovania;

zavádzanie technických inovácií a progresívnych technológií;

diverzifikácia výroby a obnova produktov;

formy zahraničných investícií v zmysle akvizície nových podnikov;

zlepšenie organizácie riadenia pre jednotlivé divízie a personálnej politiky.

Keďže hodnotenie vyhliadok v podmienkach spontánneho vývoja svetového trhu je mimoriadne neisté, dlhodobé plánovanie nemôže orientovať spoločnosť na dosahovanie kvantitatívnych ukazovateľov, a preto sa zvyčajne obmedzuje na vypracovanie len najdôležitejších kvalitatívnych charakteristík špecifikovaných v programoch alebo prognózach. . Prostredníctvom nich sa uskutočňuje koordinácia perspektívnych oblastí rozvoja všetkých oddelení spoločnosti s prihliadnutím na ich potreby a zdroje. Na základe programu sa vypracúvajú strednodobé plány, ktoré už obsahujú nielen kvalitatívne charakteristiky, ale aj kvantitatívne ukazovatele, podrobné a konkretizované z hľadiska výberu prostriedkov na dosiahnutie vytýčených cieľov v rámci dlhodobého plánovania. .

V systéme dlhodobého plánovania v závislosti od metodiky a cieľov zvyčajne rozlišujú dlhodobé plánovanie a strategické plánovanie.

Systém dlhodobého plánovania využíva metódu extrapolácie, t.j. pomocou výsledkov ukazovateľov minulého obdobia a na základe stanovenia optimistických cieľov rozloženie trochu nafúknutých ukazovateľov pre budúce obdobie. Tu sa očakáva, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť.

V systéme dlhodobého plánovania sa ciele premietajú do akčných programov, taktických plánov a rozpočtov (ročný plán), plánov zisku vypracovaných pre každú z hlavných divízií spoločnosti. Potom tieto jednotky realizujú programy, taktické plány a rozpočty a zisťujú odchýlky skutočných ukazovateľov od plánovaných.

Systémy dlhodobého plánovania sa používajú v 70-80% najväčších japonských korporácií, kde je plánovanie organizované nasledovne:

* Vyberie sa 5-10 kľúčových stratégií a okolo nich sa vytvorí dlhodobá rozvojová politika;

* zároveň sa prijímajú strednodobé plány na spojenie stratégií do jedného celku a prepojenie s alokáciou zdrojov;

* vrcholový manažment definuje ciele pre každú jednotku a ten vypracuje kvantitatívne plány na dosiahnutie týchto cieľov pomocou metódy „zdola nahor“.

Schéma dlhodobého plánovania

Účelom strategického plánovania je komplexne vedecky zdôvodniť problémy, s ktorými sa podnik môže stretnúť v nasledujúcom období a na základe toho vypracovať ukazovatele vývoja podniku na plánovacie obdobie.

Základom pre vypracovanie strategického plánu je:

* analýza perspektív rozvoja spoločnosti, ktorej úlohou je identifikovať trendy a faktory ovplyvňujúce vývoj relevantných trendov;

* analýza pozícií v konkurencii, ktorej úlohou je zistiť, nakoľko sú produkty firmy konkurencieschopné na rôznych trhoch a čo môže firma urobiť pre zlepšenie výkonnosti v konkrétnych oblastiach, ak vo všetkých činnostiach dodržiava optimálne stratégie;

* výber stratégie na základe analýzy perspektív rozvoja podniku v rôznych činnostiach a definovanie priorít pre konkrétne činnosti z hľadiska efektívnosti a dostupnosti zdrojov;

* analýza smerov pre diverzifikáciu aktivít, hľadanie nových viac efektívne typyčinnosti a definovanie očakávaných výsledkov.

Pri výbere stratégie je potrebné mať na zreteli, že nové stratégie, ako v tradičných odvetviach, tak aj v nových oblastiach podnikania, musia zodpovedať akumulovanému potenciálu firmy.

Ako je možné vidieť z diagramu, perspektívy a ciele sú spojené s vypracovaním stratégie. Súčasné programy usmerňujú prevádzkové jednotky v ich každodennej práci s cieľom zabezpečiť trvalú ziskovosť; strategické programy a rozpočty sú základom budúcej ziskovosti, čo si vyžaduje vytvorenie vykonávacieho systému postaveného na riadení projektov.

Strategický plán je vyjadrený stratégiou korporácie. Obsahuje rozhodnutia týkajúce sa oblastí činnosti a voľby nových smerov. Môže uvádzať hlavné projekty a určovať ich priority. Vyvíja sa na úrovni vrcholového manažmentu. Strategický plán zvyčajne neobsahuje kvantitatívne ukazovatele.

Strednodobé plány najčastejšie pokrývajú päťročné obdobie ako najvhodnejšie obdobie na obnovu výrobného aparátu a sortimentu. Formulujú hlavné úlohy na určené obdobie, napríklad výrobnú stratégiu podniku ako celku a každej divízie (rekonštrukcia a rozšírenie výrobných kapacít, vývoj nových produktov a rozšírenie sortimentu); predajná stratégia (štruktúra predajnej siete a jej rozvoj, miera kontroly nad trhom a uvádzanie na nové trhy, realizácia aktivít, ktoré podporujú expanziu predaja); finančná stratégia (objemy a smery investícií, zdroje financovania, štruktúra portfólia cenných papierov); personálna politika (zloženie a štruktúra personálu, jeho príprava a využitie); určenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania s prihliadnutím na vnútropodnikovú špecializáciu a kooperačnú výrobu. Strednodobé plány počítajú s rozvojom v určitom slede opatrení zameraných na dosiahnutie cieľov vytýčených dlhodobým rozvojovým programom.

Strednodobý plán zvyčajne obsahuje kvantitatívne ukazovatele, a to aj vo vzťahu k alokácii zdrojov. Poskytuje podrobnosti podľa produktov, investícií a zdrojov financovania. Vyvíja sa vo výrobných oddeleniach.

Aktuálne plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania (spravidla na jeden rok) operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie v medzinárodnom meradle, najmä marketingové programy, výskumné plány, plány výroby, logistika. Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány (mesačné, štvrťročné, polročné), ktoré sú podrobnou špecifikáciou cieľov a zámerov stanovených dlhodobými a strednodobými plánmi. Harmonogramy výroby sa zostavujú na základe informácií o dostupnosti zákaziek, ich dostupnosti materiálových zdrojov, stupni vyťaženia výrobných kapacít a ich využití s ​​prihliadnutím na stanovené termíny realizácie každej zákazky. Harmonogram výroby zabezpečuje náklady na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov, školenia pracovná sila. Plány predaja a služieb zahŕňajú export produktov, udeľovanie licencií do zahraničia, technické služby a údržbu.

Operačné plány sa realizujú prostredníctvom sústavy rozpočtov alebo finančných plánov, ktoré sa zostavujú spravidla na rok alebo kratšie obdobie pre každú jednotlivú jednotku – ziskové stredisko a následne sa zlučujú do jedného rozpočtu, prípadne finančného plánu podniku. Rozpočet sa tvorí na základe prognózy predaja (hlavne dostupnosti objednávok a alokácie zdrojov), ktorá je potrebná na dosiahnutie plánom plánovaných finančných ukazovateľov (napríklad objem predaja, čistý zisk a miera návratnosti investovaného kapitálu). Pri jeho zostavovaní sa berú do úvahy predovšetkým ukazovatele vypracované v dlhodobých alebo operačných plánoch. Prostredníctvom rozpočtu sa uskutočňuje prepojenie medzi dlhodobým, bežným a iným typom plánovania.

Rozpočet firmy je vyjadrením operačného plánu v peňažných jednotkách; zdá sa, že spája prevádzkové a finančné plány, čím umožňuje predvídať konečný výsledok činnosti, t.j. veľkosť a miera návratnosti. Rozpočtovanie zvyčajne vykonávajú rôzne služby alebo špeciálne sektory. Už pripravený rozpočet posudzujú osobitné výbory zložené z najvyšších správcov. Vedúci firmy schvaľuje rozpočet a zodpovedá za efektívnosť metód jeho vypracovania. Základom rozpočtu je prognóza predaja a kalkulácia výrobných nákladov. Na základe prognózy predaja sa zostavujú plány výroby, zásobovania, zásob, výskumu, kapitálových investícií, financovania a peňažných príjmov. Rozpočet spoločnosti pokrýva všetky aspekty jej činnosti a vychádza z operačných plánov oddelení a podniku spoločnosti, preto slúži aj ako prostriedok na koordináciu práce všetkých zložiek spoločnosti.

1.2. Vlastnosti plánovania v trhových podmienkach

Metodologickým znakom plánovania v rámci TNK je rozšírené používanie prístupu program-cieľ, ktorý počíta s potrebou presne formulovať ciele podniku a spájať ich so zdrojmi. Zvyčajne sú ciele vypracované pre dlhodobú perspektívu a určujú hlavné smery rozvojového programu spoločnosti. Zároveň sú pre každú divíziu spoločnosti formulované jasné úlohy a je určené jej miesto a úloha pri dosahovaní spoločných cieľov. Zisťuje sa najmä nielen celková výška zisku a miera návratnosti, ale aj rôzne regulačné ukazovatele súvisiace s realizáciou funkcií marketingu, financovania atď.

V plánoch vypracovaných firmami, strategickými aj aktuálnymi, sa teda formujú hlavné úlohy hospodárskej politiky na určité obdobie a konkrétne spôsoby ich riešenia: určia sa potrebné materiálne a finančné zdroje, ako aj spôsoby ich najefektívnejšieho riešenia. použitie, berúc do úvahy prevládajúce podmienky v medzinárodnom meradle. Inými slovami, metodika plánovania je zameraná na zabezpečenie prepojenia cieľov so zdrojmi, určenie postupnosti prostriedkov a metód pre čo najefektívnejšie dosiahnutie stanovených cieľov a z nich vyplývajúcich úloh v rámci každej obchodnej jednotky celej spoločnosti.

Organizačne sa proces centrálneho plánovania vo väčšine najväčších firiem uskutočňuje „zhora nadol“. To znamená, že plánovacie smernice sú vypracované na najvyššej úrovni manažmentu. Tu sa určujú ciele, hlavné smery a hlavné ekonomické úlohy rozvoja podniku a pokúšajú sa prepojiť všetky články výrobného mechanizmu. Potom na nižších úrovniach riadenia sú tieto ciele a zámery špecifikované vo vzťahu k činnostiam každej divízie, až po dcérsku spoločnosť a samostatný závod. Ide o čisto technologické plánovanie, ktoré stanovuje proporcie a objemy výroby pre všetky typy produktov. Po vhodnej koordinácii cieľov plánu s konkrétnymi realizátormi sú plány definitívne schválené vrcholovým manažmentom. Takáto organizácia plánovacieho procesu naznačuje centralizáciu najdôležitejších rozhodnutí v oblasti plánovania do vrcholového manažmentu materskej spoločnosti a zároveň poskytuje určitú samostatnosť pre výrobné oddelenia a dcérske spoločnosti pri tvorbe kalendárnych plánov na základe ukazovatele spoločné pre celú spoločnosť.

Aby bolo možné správne určiť ciele a zámery pre každú divíziu, musí mať vrcholový manažment TNC údaje o stave a vývoji každého konkrétneho trhu a každého jednotlivého produktu na trhu.

Tieto údaje sú zvyčajne obsiahnuté v marketingových programoch, ktoré tvoria základ pre vypracovanie plánu vo všetkých oddeleniach.

Súčasťou aparátu, ktorý vykonáva vnútropodnikové plánovanie, sú funkčné jednotky na rôznych úrovniach riadenia. Najvyššiu úroveň plánovacieho systému tvoria výbory pod predstavenstvom. V niektorých spoločnostiach ide o plánovacie výbory, v iných o rozvojové výbory alebo centrálne oddelenia rozvoja. Spravidla sú v nich zástupcovia vrcholového manažmentu spoločnosti, ktorí pripravujú rozhodnutia o najdôležitejších problémoch stratégie a politiky spoločnosti, vykonávajú technické, koordinačné a analytické funkcie a podieľajú sa na formulovaní hlavných cieľov a zámerov spoločnosti. dlhý termín. Nimi vypracované odporúčania predkladajú na posúdenie predstavenstvu a po schválení sú zaradené vo forme konkrétnych opatrení do dlhodobého plánu rozvoja spoločnosti. Dá sa povedať, že na tejto úrovni riadenia sa tvoria počiatočné rezervy na optimálne rozloženie vnútropodnikových zdrojov počas určitého plánovacieho obdobia.

Ďalším článkom v plánovacom aparáte je centrálna plánovacia služba, ktorej funkcie zahŕňajú vypracovanie dlhodobých a aktuálnych plánov, ich koordináciu s výrobnými oddeleniami alebo pobočkami, úpravu a spresnenie plánovaných ukazovateľov a sledovanie ich plnenia. Vypracúva formuláre plánovacej dokumentácie, radí vrcholovému manažmentu v otázkach plánovania. Centrálna plánovacia služba vykonáva svoju činnosť v úzkom kontakte s ostatnými oddeleniami, ako aj s plánovacími službami vo výrobných oddeleniach, pričom od nich dostáva všetky informácie potrebné na vypracovanie plánov.

Služby centrálneho plánovania sú dostupné takmer vo všetkých veľkých spoločnostiach. Organizačne a štrukturálne však môže byť centrálna služba vybudovaná rôznymi spôsobmi a líši sa charakterom vykonávaných funkcií. V niektorých spoločnostiach funkcie centrálnej plánovacej služby vykonávajú plánovacie oddelenia, ktoré sú súčasťou iných centrálnych služieb. Vo výrobných oddeleniach predstavuje plánovací aparát oddelenie plánovania, medzi ktorého funkcie patrí zostavovanie mesačných, štvrťročných, polročných a ročných, súhrnných a aktuálnych plánov výroby pre oddelenie ako celok. Tieto plány zvyčajne zhŕňajú ukazovatele získané z každej jednotky. V dcérskych spoločnostiach alebo jednotlivých závodoch plnia plánovacie funkcie spravidla prevádzkové a aktuálne plánovacie a kontrolné služby, ktorých úlohou je vypracovať plány na každú zmenu, deň, týždeň, mesiac, štvrťrok, polrok, ​​rok s prihliadnutím na obmedzenia, ktoré sú určené podnikovými cieľmi (týka sa to predovšetkým kapitálových investícií, pretože výrobné oddelenia, napríklad v amerických spoločnostiach, majú zvyčajne právo samostatne rozhodovať o kapitálových investíciách vo výške nepresahujúcej 100 000 USD).

Keďže vo výrobnom oddelení sú funkcie operatívneho plánovania a operatívnej kontroly nad realizáciou plánu sústredené do jedného orgánu, umožňuje vám to včas identifikovať odchýlky od plánu a vykonať úpravy v plánovacom procese.

Organizácia plánovacieho procesu v rôznych nadnárodných korporáciách má svoje charakteristické črty v dôsledku rozdielov v organizačnej štruktúre riadenia vo všeobecnosti a charakteru výrobného a technického procesu. Tieto rozdiely sa týkajú tak načasovania plánovacích období, ako aj samotného plánovacieho postupu a funkcií jednotlivých jednotiek zapojených do plánovania. Pri vývoji budúcich plánov firmy často stanovujú rôzne plánovacie obdobia pre materskú spoločnosť a pre jej zahraničné pobočky a dcérske spoločnosti, ako aj rôzne plánovacie obdobia. odlišné typy(napríklad 15-ročný plán výskumu a vývoja a sedemročný strategický plán).

Prax ukazuje, že v amerických spoločnostiach sa plány vypracúvajú spravidla vo výrobných oddeleniach. Podľa niektorých údajov asi 2/3 amerických spoločností plánuje „zdola nahor“, 1/3 – na základe interakcie všetkých úrovní riadenia a vôbec neexistuje plánovanie „zhora nadol“.

Plány vypracované operačnými jednotkami preveruje centrálna plánovacia služba, služba pracovných vzťahov a potom správna rada pod hlavným správcom. Po schválení predstavenstvom nadobúda plán direktívny charakter.

V anglických firmách prevláda aj tvorba plánov vo výrobných oddeleniach, kde sa pripravuje prvotný plán. Plánovacie oddelenie (servis) spoločnosti vypracuje smernice, ktoré smerujú na oddelenie lineárneho plánovania (výrobné oddelenie), aby zohľadnili jeho výkon pri zostavovaní pôvodného plánu. Tu, rovnako ako v amerických spoločnostiach, je plánovanie založené na princípe „zhotoviteľ plánuje“.

Proces prijímania strategických rozhodnutí v japonských spoločnostiach prebieha buď „zhora nadol“, alebo je prepojený vyššou a nižšou úrovňou riadenia.

V japonských spoločnostiach sa inovácie častejšie zavádzajú zhora nadol. Taktiku operatívnych činností zároveň spravidla vypracúva útvar personálneho manažmentu a rozhodovanie má skupinový charakter.

Centrálne plánovacie oddelenie v japonských spoločnostiach zohráva oveľa dôležitejšiu úlohu ako v amerických. Plán zvyčajne vypracuje plánovacie oddelenie s určitými vstupmi od oddelení líniového plánovania a oddelenia ľudských zdrojov. Plán vypracovaný odborom plánovania posudzuje riadiaci výbor a konečné rozhodnutie prijíma riadiaci výbor a prezident, ktorý je zároveň generálnym riaditeľom. V japonských spoločnostiach je to do značnej miery spôsobené tým, že ich stupeň diverzifikácie je nižší ako v prípade amerických a britských spoločností.

Riadiaci výbor v japonských spoločnostiach je najdôležitejším skupinovým rozhodovacím orgánom, je na najvyššej úrovni organizačnej štruktúry. Je charakteristické, že v japonských spoločnostiach sa strategické plány zriedka predkladajú na posúdenie predstavenstvu.

Keďže väčšina členov predstavenstva sú stálymi zamestnancami japonských spoločností, duplikácia rozhodnutí riadiaceho výboru sa nezdá byť potrebná.

Na rozdiel od japonských spoločností v amerických a britských spoločnostiach robí konečné rozhodnutia správna rada alebo generálny riaditeľ (hlavný správca). Úloha výborov pri prijímaní konečných rozhodnutí o plánovaní a rozvoji stratégie je bezvýznamná. Väčšinou však majú 1/3 predstavenstiev zložených z ľudí, ktorí v korporácii nepracujú, takže ich zapojenie do riešenia strategických otázok je nevyhnutné, keďže kapitálové investície, najmä tie významné, priamo ovplyvňujú záujmy akcionárov, a rizikové investičné návrhy v tejto fáze možno odmietnuť.

Ak zhrnieme, čo bolo povedané, môžeme konštatovať, že vnútropodnikové plánovanie v nadnárodných korporáciách sa mení na osobitnú sféru hospodárskej činnosti, objektívne potrebnú pri súčasnej úrovni socializácie výroby.

2. Strategické plánovanie

Trh, ktorý ovplyvňuje činnosť podniku, si vyžaduje nielen plánovanie, ale aj strategické plánovanie, ktoré zahŕňa rozvoj a implementáciu stratégie vo vzťahu k trhu, konkurencii, kupujúcim.

Teória strategického plánovania bola vyvinutá v 60. rokoch. To bol začiatok novej etapy vo vývoji teórie riadenia a plánovania.

Strategické plánovanie, ktoré nahradilo dlhodobé plánovanie, sa od neho líši. Hlavný rozdiel je vo výklade budúcnosti. Systém dlhodobého plánovania predpokladá, že budúcnosť možno predpovedať na základe stanovených trendov rastu. Vedúci organizácií zvyčajne vychádzajú z toho, že v budúcnosti sa výsledky činnosti zlepšia. Preto sa pri plánovaní stanovujú optimistické ciele.

Systém strategického plánovania nepredpokladá, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť a že ju možno študovať premietaním zavedených trendov do nasledujúcich období. V strategickom plánovaní sa preto dôležité miesto venuje analýze perspektív organizácie, objasňujú sa trendy, nebezpečenstvá, príležitosti, ktoré môžu zmeniť súčasné a súčasné trendy.

Ďalším rozdielom je, že stratégia nie je ukazovateľom času, ale smeru vývoja. Stratégia zahŕňa celý súbor globálnych nápadov na rozvoj spoločnosti a nezameriava sa len na konkrétne obdobie.

Plánovanie stratégie stanovuje všeobecný smer, ktorý zabezpečí rast a smerovanie organizácie.

Hlavným princípom strategického plánovania je adaptabilita, z čoho vyplýva existencia alternatívneho plánu a stratégie, ku ktorej organizácia smeruje. Je to reakcia organizácie na zmeny v jej vonkajšom prostredí.

2.1. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánovania

Pojem „stratégia“ prišiel do biznisu z vojenskej oblasti. Podľa armády je stratégia súčasťou vojenského umenia, ktorá určuje všeobecný charakter ozbrojený boj s cieľom dosiahnuť víťazstvo. Veľkým stratégom staroveku bol Alexander Veľký.

Stratégia je súbor pravidiel, ktorými sa organizácia riadi pri prijímaní manažérskych rozhodnutí. Stratégia je zároveň vnímaná ako celkový komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania a dosahovania cieľov organizácie.

Uvádzame nasledujúcu definíciu stratégie.

Stratégia je optimálny súbor pravidiel a techník, ktoré umožňujú realizovať poslanie, dosahovať globálne a lokálne ciele spoločnosti.

Aké je poslanie organizácie?

Poslanie spoločnosti určuje jej postavenie, deklaruje princípy jej fungovania, vyjadrenia, skutočné zámery jej lídrov. Toto je najvšeobecnejší účel podniku, ktorý vyjadruje dôvod jeho existencie. Vyjadruje ašpirácie organizácie do budúcnosti, ukazuje, kam bude smerovať úsilie a aké hodnoty budú uprednostňované.

* popis produktov (služieb) ponúkaných organizáciou;

* definícia hlavných spotrebiteľov, klientov, užívateľov;

* ciele organizácie – prežitie, rast, ziskovosť a pod.;

* technológia: vlastnosti zariadenia, technologických procesov, technologické inovácie;

* filozofia: sú vyjadrené základné názory a hodnoty organizácie;

* interný koncept, ktorý popisuje vlastný názor spoločnosti na seba, zdroje jej sily, faktory prežitia;

* vonkajší imidž firmy, jej imidž, zdôrazňujúci ekonomickú a sociálnu zodpovednosť firmy voči partnerom, spotrebiteľom, spoločnosti ako celku.

Poslanie by nemalo zahŕňať zisk ako cieľ, pretože zisk je interná záležitosť (aj keď veľmi dôležitá). Svojho času G. Ford definoval poslanie firmy Ford ako poskytovanie lacnej dopravy ľuďom. Poznamenal, že v tomto prípade zisk pravdepodobne neprejde. Tu je niekoľko príkladov vyhlásení o poslaní:

1) investičná spoločnosť,

Sme pripravení investovať kapitál do akejkoľvek oblasti, ktorá funguje ziskovo a má potenciál ďalšieho rastu.

2) Mini závod na spracovanie mlieka,

Naším cieľom je poskytnúť riešenie problémov predaja mlieka farmárom, súkromným obchodníkom, stimulovať vznik a rozvoj fariem a súkromných domácností.

Naším cieľom je poskytovať obyvateľom vysokokvalitné, rozmanité a cenovo dostupné produkty.

Význam poslania pre činnosť podniku je osobitný. Spočíva v tom, že poslanie:

* je podkladom pre všetky plánované rozhodnutia spoločnosti, pre ďalšie definovanie jej cieľov a zámerov;

* pomáha zamerať úsilie zamestnancov zvoleným smerom, zjednocuje ich konanie;

* poskytuje porozumenie a podporu medzi externými účastníkmi organizácie (sociálne prostredie). Pri definovaní poslania treba určiť obdobie, v ktorom sa musí realizovať. Termín ukončenia misie musí byť viditeľný, aby súčasná generácia pracovníkov mohla vidieť výsledky svojej práce.

Ďalší proces strategického plánovania je znázornený na diagrame.

Schéma. Etapy procesu strategického plánovania

Tento diagram ukazuje, že proces plánovania pozostáva z po sebe nasledujúcich etáp.

Ak je začiatkom strategického plánovania voľba poslania, potom je na druhom mieste stanovenie cieľov. Vznikajú v rámci poslania a pri jeho rozvoji. Vyjadrujú jednotlivé konkrétne činnosti organizácie; podporiť akékoľvek obchodné rozhodnutie; slúžia ako návod na tvorbu konkrétnych plánovaných ukazovateľov.

Požiadavky na ciele sú:

* konkrétnosť a merateľnosť; ciele by mali odrážať špecifické kľúčové aspekty výroby a mali by mať špecifické číselné vyjadrenie;

* orientácia v čase; všetky ciele musia byť natreté pozdĺž čiar;

* dosiahnuteľné: ciele by mali byť realistické;

* Kompatibilita cieľov spoločnosti ako celku a cieľov jej divízií. V opačnom prípade získate efekt labute, rakoviny a šťuky.

Po definovaných strategických cieľoch je dôležité uprednostniť ich, zoradiť ich, pretože neexistuje spôsob, ako vyriešiť všetky problémy súčasne.

Jedným z najčastejších dôvodov zlyhania plánovania je nedostatok jasného a premysleného stanovenia cieľov.

Hlavnou úlohou v strategickom plánovaní je prispôsobenie sa organizácie vonkajšiemu prostrediu. Nevyhnutnou podmienkou úspešných akcií na prispôsobenie organizácie vonkajšiemu prostrediu je jasná znalosť situácie, jej príležitostí a nebezpečenstiev, ktoré sa v nej skrývajú. Realizácia cieľov organizácie je tiež nemožná bez koncentrácie zdrojov a úsilia v najdôležitejších oblastiach, bez efektívnej vnútornej koordinácie činností. Aby ste to dosiahli, musíte jasne pochopiť situáciu v rámci organizácie, jej silné a slabé stránky a aktívne sily.

Pri analýze vonkajšieho prostredia sa pozornosť venuje predovšetkým zmenám, ktoré môžu ovplyvniť stratégiu organizácie, ako aj faktorom, ktoré na jednej strane môžu predstavovať vážne nebezpečenstvo pre činnosť organizácie a na druhej strane , otvárajú mu ďalšie príležitosti. Zvyčajne sa berú do úvahy ekonomické, technologické, konkurenčné, trhové, sociálne, politické, medzinárodné faktory.

Zároveň sa pomocou špeciálnych koeficientov zisťuje komparatívna významnosť faktorov.

Po vykonaní analýzy vonkajšieho prostredia a získaní údajov o faktoroch, ktoré predstavujú nebezpečenstvo alebo otvárajú nové príležitosti, manažment prejde k analýze vnútorného prostredia. Táto analýza hodnotí, či firma má vnútorné sily využiť príležitosti a aké vnútorné slabé stránky by mohli skomplikovať budúce výzvy, ktoré predstavujú vonkajšie hrozby. Analýza je založená na manažérskom prieskume nasledujúcich funkčných oblastí;

* marketing;

* Financie (účtovníctvo);

* výroba;

* personál;

* organizačná kultúra a imidž organizácie, V dôsledku toho manažment identifikuje tie oblasti, ktoré si vyžadujú okamžitý zásah; tie, na ktoré sa možno spoľahnúť pri tvorbe a implementácii stratégie organizácie.

Po zhodnotení nebezpečenstiev a príležitostí spoločnosť pomocou metód strategickej analýzy formuluje rôzne možnosti stratégie, odhaľuje relatívnu pozíciu každého alternatívneho smeru činnosti. Potom sa vyberie najlepšia stratégia v závislosti od poslania a cieľov spoločnosti, perspektív rozvoja, vnútornej kultúry, environmentálnych faktorov, prijateľnej miery rizika a vypracuje sa konečná verzia strategického plánu spoločnosti.

Možné sú nasledujúce stratégie;

* obmedzený rast;

* zníženie;

* rôzne kombinácie týchto troch alternatív.

Stratégia obmedzeného rastu je strategická alternatíva, ktorá sa vyznačuje cieľmi stanovenými na úrovni minulej výkonnosti, upravenej o infláciu. Najčastejšie sa používa v dobre rozvinutých odvetviach so statickým vonkajším prostredím.

Stratégia rastu – stratégia, pri ktorej sa výrazne zvyšuje úroveň krátkodobých a dlhodobých cieľov každého roka v porovnaní s predchádzajúcim rokom.

Stratégia redukcie je strategická alternatíva, ktorá sa vyznačuje stanovením dosiahnutej úrovne alebo vylúčením určitých činností.

Firmy pôsobiace v rôznych odvetviach zvyčajne používajú kombináciu rôznych stratégií.

V ďalších fázach sa pripravujú strednodobé plány a programy.

Na základe strategického plánu a výsledkov strednodobého plánovania sa vypracúvajú ročné operačné plány a projekty.

V závere sú stanovené predpoklady pre tvorbu nových plánovaných programov na základe toho, čo sa organizácii podarilo pri realizácii plánov dosiahnuť a čo nie.

Vo všeobecnosti je plánovanie uzavretá slučka s priamou väzbou (vývoj stratégie - implementácia a kontrola) a spätnou väzbou (účtovanie výsledkov implementácie - spresnenie plánu).

Strategické plánovanie má zmysel len vtedy, keď je implementované do riadenia organizácie, keď organizácia prepája svoje akcie so svojimi plánmi a alokuje zdroje potrebné na ich realizáciu. Inými slovami, organizácia musí vypracovať jasný akčný program a zaviesť proces implementácie skutočného plánu.

Čo je akčný program?

Ide o program, ktorý zahŕňa účel, načasovanie a postup pri realizácii aktivít, návod na ich realizáciu, celkovú potrebu finančných prostriedkov, personálu a zdrojov, dodatočnú potrebu zdrojov a vybavenia, očakávaný zisk z realizácie programu , finančné výsledky. Výpočty vychádzajú z cieľov stratégie a korigujú sa v súlade s faktormi identifikovanými v priebehu dlhodobého plánovania, ktoré môžu mať pozitívny, resp. zlý vplyv.

Stratégia spoločnosti je implementovaná do operačných plánov. Krátkodobé plány organizácie, vytvorené zo strategických plánov, sú taktikou organizácie, ktorá odráža krátkodobé ciele v súlade s jej dlhodobými cieľmi. Taktika zvyčajne pokrýva krátkodobý a strednodobý horizont.

Taktiku spravidla vyvíja stredný manažment organizácie.

Operačný plán charakterizuje činnosť podniku v konkurenčnom prostredí, odzrkadľuje jeho správanie na trhu, stanovuje opatrenia na výrobu produktov a rentabilitu obchodných operácií, vytvára rámec pre rozvoj systému motivácie práce. V operačnom pláne sú špecifikované nielen ciele a zámery, ale je aj jasne stanovené, ako sa budú úlohy riešiť a kto je za to konkrétne zodpovedný. Operačný plán je podrobný a komplexný dokument. Jeho obsah zahŕňa:

* firemná stratégia;

* stanovenie finančných cieľov premietnutých do štruktúry súvahy a finančných výkazov;

* strategické ciele;

* podrobný akčný plán;

* plán rozvoja ľudských zdrojov.

Neoddeliteľnou súčasťou operatívneho plánovania je podnikateľský plán, finančný plán, marketingový plán, plán výroby a plán obstarávania.

Operačné plány divízií obsahujú hodnotenie stavu podnikania, kľúčové finančné ciele, stratégiu divízie, požiadavky na podporu zo strany ostatných divízií a akčný plán.

Operačný plán jednotky pozostáva z úsekov.

V prvej časti sú uvedené hlavné ekonomické a finančné prognózy založené na štúdiu vonkajšieho prostredia, trhov a konkurencie. Objasňujú sa ekonomické, právne, politické a sociálne faktory, ktoré môžu mať pozitívny a negatívny vplyv na konanie spoločnosti v plánovacom období. Každá jednotka je povinná aj napriek obmedzeniam a prekážkam nájsť príležitosti na bežnú činnosť. Tieto príležitosti by sa mali odraziť v operačnom pláne.

Druhá časť operačného plánu stanovuje stav jednotky, identifikuje jej silné a slabé stránky a zraniteľnosť. Určuje sa produktivita práce, personálne obsadenie; hodnotí sa personál a riadiaci pracovníci.

V operačnom pláne útvaru sú formulované aj požiadavky na jeho podporu zo strany ostatných služieb a divízií podniku.

Oddelenie plánovania koordinuje prácu na organizácii podpory. Potrebné informácie zasiela príslušným vzájomne závislým oddeleniam.

Záverečná časť operačného plánu obsahuje program plnenia plánu: konkrétne úlohy, termíny ich plnenia, osoby zodpovedné za plnenie úloh, formy podávania správ o postupe prác, podmienky plnenia plánu a možné prekážky.

Výsledky realizácie taktických plánov sa môžu dostaviť pomerne rýchlo. Hodnotenie priebehu plánu sa vykonáva mesačne alebo štvrťročne.

Taktické plány je teda možné rýchlo vyhodnotiť a na základe výsledkov hodnotenia vykonať príslušné úpravy akcií a budúcich plánov organizácie.

Široko používanou technológiou pre strategické aj taktické plánovanie je programovo-cieľové plánovanie. Spočíva v tom, že pri tvorbe cieľového programu sa určuje jeho skladba, hlavné činnosti a podprogramy. Potom sa formulujú ciele a zámery hlavných a podporných podprogramov. Potom sa postupne podľa hierarchických úrovní vytvorí strom cieľov.

Napríklad zostavenie programu podľa štvorúrovňového princípu zabezpečuje: program ako celok (všeobecné ciele), podprogramy, bloky aktivít, jednotlivé aktivity (nižšia úroveň stromu cieľov).

Každé podujatie musí spĺňať ciele vyššej hierarchickej úrovne a byť finančne podporované.Pre každé podujatie musia byť stanovené náklady a očakávaný efekt.

Hlavnou črtou cielených programov je, že každé konkrétne podujatie zohráva určitú úlohu pri dosahovaní konkrétneho cieľa, ktorý zabezpečuje dosiahnutie všeobecných cieľov programu.

Okrem strategických a taktických plánov by pri riadení organizácie mala byť definovaná aj jej politika – všeobecný návod na akcie a rozhodnutia zamerané na dosiahnutie cieľov,

Politiku organizácie dlhodobo určuje vrcholový manažment. Obsahuje hlavné metódy a mechanizmy na dosahovanie cieľov, stanovuje politiku v oblasti technologického rozvoja a marketingu a požiadavky na personál. Politika zároveň nie je strnulým odporúčaním rozhodnutí, ktoré treba urobiť, ponechávajúc slobodu voľby konania, chrániac pred krátkozrakými rozhodnutiami,

Uvažovali sme teda o modeli strategického plánovania av praxi sa používajú rôzne schémy strategického plánovania (západné, východné, americké, japonské).

V Japonsku sa napríklad rozšíril štvorstupňový model strategického plánovania.

Etapa 1. Formovanie predpokladov. Zber informácií o životnom prostredí, činnosti priemyselných podnikov, konkurentov. Vytváranie prognóz do budúcnosti. Hodnotenie ohrozenia zvonku. Porovnanie minulej výkonnosti a súčasného stavu firmy.

Etapa 2. Vyhlásenie problémov. Stanovenie tempa rastu spoločnosti (minimálne 10 % ročne). Predpoveď výsledkov podlieha zachovaniu súčasnej politiky. Stanovenie výšky pohľadávok. Porovnávanie, zisťovanie medzier. Vypracovanie stratégie na odstránenie nedostatkov.

Etapa 3. Vypracovanie dlhodobej stratégie. Postup zahŕňa tri aspekty: a) vypracovanie dlhodobých cieľov; b) vypracovanie dlhodobých projektov; c) prijatie kurzu dlhodobej politiky.

Etapa 4. Formulácia strednodobých plánov. Podpora strednodobých projektov, ich prepojenie so zdrojmi. Príprava plánov sortimentu produktov. Príprava plánov rozvoja (výrobná kapacita, personál, zisk).

V Japonsku sa samozrejme používajú aj iné modely. Spoločnosť Hitachi teda prijala päťstupňový model. V prvej fáze sa zbierajú informácie o životnom prostredí a vykonáva sa analýza súčasného stavu spoločnosti. V druhom sú identifikované strategické problémy. V určitom zmysle sa tu používa model „rast spoločnosti – podiel na trhu“. V tretej etape sa formujú ciele spoločnosti a jej výrobná politika. Štvrtá etapa je venovaná vypracovaniu plánov pobočiek: plán predaja každého produktu; plán výroby; plán na rozšírenie výrobnej kapacity; personálny plán; plán zisku. Piatou etapou je príprava dokumentu, ktorý stelesňuje budúcu výrobnú stratégiu spoločnosti.

Všetky variácie však neovplyvňujú strategické nápady a pohľady do budúcnosti. V podstate sú všetky súčasné schémy podobné: stanovenie cieľov, hodnotenie súčasného stavu, voľba stratégie, príprava a realizácia plánu.

Pokiaľ ide o typy stratégií, vynikajú tieto:

* cenové vodcovstvo, pri ktorom sa spoločnosť snaží dostať do čela trhu stanovením cien produktov pod úrovňou cien konkurentov;

* diferenciácia, keď podnik dosiahne konkurencieschopnosť vydaním kvalitnejšieho produktu;

* zameranie – koncentrácia na konkrétny segment trhu.

V závislosti od svojej pozície na trhu môže podnik prijať jednu z niekoľkých konkurenčných stratégií. Stratégia lídra na trhu sa používa na udržanie vedúcej pozície rozširovaním dopytu, ochranou súčasného podielu na trhu a rozširovaním trhu. Stratégiu trhových výziev používa spoločnosť na druhom mieste na dosiahnutie vedúceho postavenia prostredníctvom cenových zliav, upgradov produktov a selektívnej propagácie. Stratégiu pre medzeru na trhu používa spoločnosť, ktorá má záujem o malý medzerový trh, ktorý si väčšie spoločnosti nemôžu všimnúť alebo nahradiť.

Používajú sa aj iné stratégie.

Na záver treba poznamenať, že hlavnou podmienkou efektívneho fungovania strategického plánovania je neustála pozornosť naň zvonka. vedúcich predstaviteľov a zapojenie širokého spektra zamestnancov do formulovania a implementácie stratégií.

Podobné dokumenty

Plánovanie ako dôležitá funkcia manažmentu. Typy plánovania a ich charakteristiky. Úlohy, ktoré rieši plánovanie v manažmente. Vlastnosti strategického a taktického plánovania. Etapy plánovacieho procesu v ekonomickej organizácii.

test, pridaný 14.01.2014


Základy strategického plánovania organizácie. Druhy a štruktúra strategického plánovania. Strategické plánovanie v holdingových spoločnostiach: prax RAO "UES Ruska". Analýza scenárov ako základ pre strategické plánovanie v organizácii.

semestrálna práca, pridaná 16.05.2011


Podstata a obsah plánovacieho procesu, jeho klasifikácia a odrody v organizácii. Vlastnosti strategického a taktického plánovania. Stanovenie významu plánovacej funkcie v procese riadenia a rozhodovania pre dnešok.

ročníková práca, pridaná 20.11.2010


Podstata strategického plánovania. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického plánovania. Plán rozvoja ľudských zdrojov. Rozvoj poslania spoločnosti. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. Zlepšenie súčasného plánovania.

ročníková práca, pridaná 6.10.2013


Plánovanie výroby: princípy, metódy. Typy plánov. Charakteristické črty strategického, taktického a operačného plánovania. Určenie výrobného programu a kapacity. Etapy prípravy novej výroby. Podnikateľský podnikateľský plán.

abstrakt, pridaný 6.12.2011


Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia funkcia moderného modelu riadenia, jeho typy a podmienky aplikácie, znaky implementácie v obchodných podnikoch. Prax vnútropodnikového plánovania ekonomických činností obchodnej organizácie.

semestrálna práca, pridaná 7.12.2012


Etapy procesu strategického plánovania. Hlavné črty strategického plánovania. Rozdiely medzi strategickým riadením a taktickým a operačným riadením. Pojem a hlavné typy cieľov. Stratégia a ciele. Nástroje na analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia.

prezentácia, pridané 01.05.2016


Štúdium rozpočtových, súvahových, regulačných, matematických, štatistických a grafických metód plánovania. Vlastnosti strategického, taktického a operačného plánovania. Analýza praxe plánovania a prognózovania v zahraničných spoločnostiach.

semestrálna práca, pridaná 02.04.2016


Teoretické základy strategického plánovania v podniku. Kľúčové ciele a zámery strategického plánovania. Povaha strategických rozhodnutí v podniku. Zložky strategického manažmentu. Plánovanie a riadenie v unitárnom podniku.

diplomová práca, pridané 20.02.2009


Charakteristika vlastností strategického (dlhodobého) plánovania, ako aj podrobný vývoj operačných (aktuálnych) plánov pre každú divíziu podniku. Systémy alebo typy plánovania trhu: strategické, taktické a operačné.

• Podstata a obsah strategického plánovania činnosti.
• Etapy strategického plánovania rozvoja podniku.
• Štruktúra a obsah strategických plánov.

Podstata a obsah strategického plánovania

Súčasné tempo zmien v ekonomike je také rýchle, že strategické plánovanie sa zdá byť jediným spôsobom, ako formálne predpovedať budúce problémy a príležitosti.

Strategické plánovanie poskytuje vrcholovému manažmentu:

• prostriedky na vytvorenie dlhodobého plánu,
• o základ pre rozhodovanie, ktorý prispieva k zníženiu rizika pri rozhodovaní,
• o integrácia cieľov a zámerov štrukturálnych divízií podniku.

Strategické plánovanie- ide o proces vývoja a implementácie stratégie rozvoja podniku v budúcnosti na základe predpovedania zmien parametrov vonkajšieho prostredia, určovania prioritných oblastí rozvoja a metód efektívneho využívania strategických zdrojov. Zameriava sa na zmeny a inovácie, ich stimuláciu, je založená na činnostiach, ktoré predbiehajú zmeny podmienok prostredia, predvídajú riziká a zachytávajú príležitosti na urýchlenie rozvoja podniku.

Rozdiely medzi strategickým plánovaním a tradičným budúcim plánovaním:

Budúcnosť nie je určená extrapoláciou trendov historického vývoja, ale strategickou analýzou, t.j. identifikácia možných situácií, nebezpečenstiev, šancí podniku, ktoré môžu zmeniť súčasné trendy;

Oveľa zložitejší proces, ale zároveň vedie k významnejším a predvídateľnejším výsledkom.

Proces strategického plánovania v podnikoch zahŕňa nasledujúce vzájomne súvisiace funkcie:

1) stanovenie dlhodobej stratégie, základných ideálov, cieľov a zámerov rozvoja podniku;

2) vytvorenie strategických obchodných jednotiek v podniku;

3) zdôvodnenie a objasnenie hlavných cieľov vykonávania marketingového prieskumu trhu;

4) realizácia situačnej analýzy a voľba smeru ekonomického rastu firmy;

5) rozvoj hlavnej marketingovej stratégie a integrovaného plánovania výroby;

6) výber taktiky a prepracované plánovanie spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľov;

7) kontrola a hodnotenie hlavných výsledkov, úprava zvolenej stratégie a spôsobov jej realizácie.

Strategické plánovanie spolu so všeobecným má špeciálne zásady:

Strategické zameranie environmentálnej analýzy na identifikáciu kľúčových problémov, ktoré významne ovplyvňujú fungovanie podniku, analýzu alternatív rozvoja, identifikáciu príležitostí na zmenu existujúcich a vznikajúcich trendov atď.;

Orientácia na systém riadenia, ktorý sa ľahko prispôsobuje zmenám vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku;

Optimalizácia časového horizontu riešenia strategických problémov;

Zamerať sa na strategické body rastu a prioritné oblasti rozvoja podniku a jeho divízií;

Zabezpečenie optimálnej decentralizácie pri organizovaní plánovania;

Vzťah medzi strategickým a taktickým plánovaním.

Hlavná výhoda strategického plánovania spočíva vo väčšej miere platnosti plánovaných ukazovateľov, väčšej pravdepodobnosti realizácie plánovaných scenárov vývoja udalostí. Spolu so zjavnými výhodami má strategické plánovanie množstvo nevýhod, ktoré obmedzujú jeho rozsah:

1. Strategické plánovanie zo svojej podstaty neposkytuje podrobný popis budúcnosti. Jeho výsledkom je kvalitatívny popis stavu, ku ktorému by sa mal podnik v budúcnosti usilovať, aké postavenie môže a mal by zaujať na trhu, aby odpovedal na hlavnú otázku, či podnik v budúcnosti obstojí alebo nie v konkurencii. .

2. Strategické plánovanie nemá jasný algoritmus na zostavenie a realizáciu plánu. Ciele strategického plánovania zabezpečujú tieto faktory:

vysoká profesionalita a kreativita plánovačov;

 úzke prepojenie podniku s vonkajším prostredím;

aktívna inovačná politika;

zapojenie všetkých zamestnancov podniku do realizácie cieľov a zámerov strategického plánu.

3. Proces strategického plánovania si vyžaduje značné zdroje a čas na jeho realizáciu v porovnaní s tradičným vyspelým technickým a ekonomickým plánovaním.

4. Negatívne dôsledky strategického plánovania sú spravidla oveľa závažnejšie ako tradičné dlhodobé.

5. Samotné strategické plánovanie nemôže priniesť výsledky. Mal by byť doplnený o mechanizmy na implementáciu strategického plánu.

Strategické plány podnikov potrebuje nielen on. Mali by slúžiť ako základ pre vypracovanie a spresnenie prognóz hospodárskeho a sociálneho rozvoja krajiny. Výmena spoľahlivých informácií medzi podnikmi a vyššími orgánmi a trhovou infraštruktúrou by zároveň mala byť dobrovoľná a vzájomne výhodná.

Etapy strategického plánovania rozvoja podniku

Strategické plánovanie má svoju vlastnú technológiu. Proces strategického plánovania zahŕňa nasledujúce kroky:

Definovanie poslania podniku (firmy);

Formulácia cieľov a zámerov fungovania podniku;

Analýza a hodnotenie vonkajšieho prostredia;

Analýza a hodnotenie vnútornej štruktúry podniku;

Vývoj a analýza strategických alternatív;

Výber stratégie.

Strategické plánovanie je podstatnú funkciu strategický manažment. Proces strategického riadenia okrem strategického plánovania zahŕňa aj implementáciu stratégie, hodnotenie a kontrolu implementácie stratégie.

Zvážte hlavné zložky strategického plánovania.

1. Definícia poslania podniku

Tento proces spočíva v stanovení zmyslu existencie podniku, jeho účelu, úlohy a miesta v ňom trhové hospodárstvo.

Strategické poslanie podniku je dôležité pre vnútornú aj vonkajšiu oblasť podniku. V rámci podniku jeho jasne formulované strategické poslanie umožňuje zamestnancom porozumieť podnikovým cieľom a pomáha vytvárať jednotné postavenie, ktoré prispieva k posilňovaniu podnikovej kultúry podniku. Mimo podniku jeho jasne rozvinuté strategické poslanie pomáha posilňovať integrálny imidž podniku a vytvárať jeho jedinečný imidž, vysvetľuje, aké ekonomické a sociálna rola snaží sa hrať a aké vnímanie zo strany kupujúcich dosahuje.

Definícia strategického poslania podniku je založená na štyroch povinných prvkoch:

história podniku;

 oblasti činnosti;

prioritné ciele a obmedzenia;

 základné strategické ašpirácie.

2. Formulácia cieľov a zámerov fungovania podniku

Ciele a zámery by mali odrážať úroveň, na ktorú je potrebné posunúť činnosti v oblasti služieb zákazníkom. Mali by vytvárať motiváciu pre ľudí pracujúcich vo firme.

Požiadavky na ciele sú:

 funkčnosť - ciele musia byť funkčné, aby manažéri na rôznych úrovniach dokázali pretransformovať ciele, ktoré sú stanovené na vyššej úrovni riadenia, na úlohy pre nižšie úrovne;

 selektívnosť – ciele by mali zabezpečiť potrebnú koncentráciu zdrojov a úsilia. V podmienkach obmedzených zdrojov by mali byť pridelené hlavné výrobné úlohy, na ktoré je potrebné sústrediť ľudské, finančné a materiálne zdroje. Ciele by preto mali byť selektívne, nie všetko zahŕňajúce;

 pluralita - je potrebné stanoviť ciele vo všetkých oblastiach, od ktorých závisí životaschopnosť podniku;

dosiahnuteľnosť, realita - nereálny cieľ vedie k demotivácii zamestnancov, k strate ich orientácie, čo negatívne ovplyvňuje činnosť podniku. Ciele by preto mali byť dostatočne napäté, aby zamestnancov neodradili. Zároveň musia byť dosiahnuteľné, to znamená nepresahovať možnosti interpretov;

flexibilita - schopnosť upravovať ciele v súlade so zmenami vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku v procese ich realizácie;

 merateľnosť - možnosť kvantitatívneho a kvalitatívneho hodnotenia cieľov tak v procese ich stanovovania, ako aj v procese implementácie;

Kompatibilita – všetky ciele v systéme musia byť kompatibilné. Dlhodobé ciele by mali zodpovedať poslaniu podniku a krátkodobé - dlhodobé;

 akceptovateľnosť - táto kvalita znamená zlučiteľnosť cieľov spoločnosti s vlastnými záujmami jej vlastníkov a zamestnancov, ako aj zohľadnenie záujmov partnerov, zákazníkov, dodávateľov a spoločnosti ako celku;

 špecifickosť - táto charakteristika cieľov pomáha jednoznačne určiť, akým smerom má podnik pôsobiť, čo je potrebné v dôsledku dosiahnutia cieľa získať, v akom časovom horizonte ho realizovať, kto ho má realizovať.

Existujú dva prístupy k procesu štruktúrovania cieľov v plánovaní: centralizovaný a decentralizovaný;

1. Centralizovaný prístup predpokladá, že systém cieľov na všetkých úrovniach firemnej hierarchie určuje vrcholový manažment.

2. Pri decentralizovanej metóde sa na procese štruktúrovania podieľajú všetky nižšie úrovne spolu s vrcholovým manažmentom.

Z hľadiska technológie zdôvodňovania cieľov zahŕňa algoritmus ich štruktúrovania štyri po sebe nasledujúce etapy:

Identifikácia a analýza trendov vo vonkajšom prostredí;

 Stanovenie konečných cieľov spoločnosti;

 budovanie hierarchie cieľov;

 stanovenie individuálnych (lokálnych) cieľov.

3. Analýza a hodnotenie vonkajšieho prostredia

Analýza vonkajšieho prostredia zahŕňa štúdium jeho dvoch zložiek: makroprostredia a mikroprostredia (prostredie bezprostredného prostredia).

Analýza makroprostredia zahŕňa štúdium vplyvu takých zložiek životného prostredia na firmu, ako sú:

Stav ekonomiky

právna úprava,

Politické procesy, prírodné prostredie a zdroje,

sociálne a kultúrne zložky spoločnosti,

vedecká a technologická úroveň,

Infraštruktúra atď.

Prostredie bezprostredného okolia podniku, t.j. Mikroprostredie podniku tvoria tí účastníci trhu, s ktorými má podnik priame vzťahy:

Dodávatelia zdrojov a spotrebitelia jej produktov,

Sprostredkovatelia - finanční, obchodní, marketingové, štátne ekonomické štruktúry (daňové, poistné a pod.);

konkurenčné firmy,

Masmédiá, spotrebiteľské spoločnosti a pod., ktoré majú určitý vplyv na formovanie imidžu podniku.

4. Analýza a hodnotenie vnútornej štruktúry podniku

Analýza vnútorného prostredia umožňuje určiť interné schopnosti a potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii v procese dosahovania svojich cieľov.

Vnútorné prostredie sa skúma v týchto oblastiach:

Výskum a vývoj,

výroba,

marketing,

zdroje,

Propagácia produktu.

Analýza realizovaná v rámci strategického plánovania je zameraná na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré môžu vzniknúť vo vonkajšom prostredí vo vzťahu k podniku, silné a slabé stránky, ktoré podnik má. Analyzovať vonkajšie a vnútorné prostredie v strategickom plánovaní, metódy ako:

metóda SWOT analýzy,

Matica Thompson a Stickland,

Matica Boston Advisory Group atď.

Najbežnejšou metódou na štúdium vnútorného prostredia podniku je metóda SWOT analýzy. Môže sa vykonávať od 1-2 hodín do niekoľkých dní. V prvom prípade sa závery vyvodzujú na základe expresného prieskumu, v druhom prípade na základe preštudovania dokumentov, vypracovania modelu situácie a podrobnej diskusie o problémoch so zainteresovanými stranami. Kvantitatívne hodnotenie silných a slabých stránok vám zároveň umožňuje určiť priority a na ich základe alokovať zdroje medzi rôznymi smermi hospodársky rast. Ďalej formulujú problémy, ktoré môžu vzniknúť pri každej kombinácii silných a slabých stránok podniku. Získajte teda problémové pole podniku.

Spolu s metódami skúmania hrozieb, príležitostí, silných a slabých stránok firmy možno uplatniť metódu zostavovania jej profilu. S jeho pomocou je možné posúdiť relatívny význam pre podnik jednotlivých faktorov prostredia.

5. Vývoj a analýza strategických alternatív

V tejto fáze strategického plánovania sa prijímajú rozhodnutia o tom, ako firma dosiahne svoje ciele a naplní svoje poslanie. Obsah stratégie závisí od situácie, v ktorej sa podnik nachádza. Pri tvorbe stratégie firma zvyčajne čelí trom otázkam:

1. aké aktivity zastaviť,

2.čo pokračovať,

3.Do akého podniku ísť?

V trhovom hospodárstve existujú tri smery tvorby stratégie:

Dosiahnutie vedúceho postavenia pri minimalizácii výrobných nákladov;

Špecializácia na výrobu určitého druhu produktu (služby);

Fixácia určitého segmentu trhu a sústredenie úsilia firmy na tento segment.

6. Výber stratégie

Aby mohli robiť efektívne strategické rozhodnutia, vedúci pracovníci na najvyššej úrovni musia mať jasnú spoločnú víziu firmy. Preto musí byť strategická voľba definitívna a jednoznačná. V tejto fáze by sa zo všetkých uvažovaných stratégií mala vybrať taká, ktorá najlepšie vyhovuje potrebám spoločnosti.

Uvažované etapy tvorby strategického plánu a forma jeho prezentácie majú všeobecný charakter a možno ich modifikovať v súlade so špecifikami konkrétneho podniku.

Prednáška, abstrakt. Podstata a obsah strategického plánovania - pojem a druhy. Klasifikácia, podstata a vlastnosti.

Štruktúra a obsah strategických plánov

Koncepcia a obsah strategického plánu organizácie

Hlavný dokument strategického plánovania v podniku - strategický plán. Jeho štruktúru môže byť nasledovné:

Predslov (zhrnutie);

1. Ciele podniku

2. Aktuálne aktivity a dlhodobé ciele

3.Marketingová stratégia

4. Stratégia využitia konkurenčných výhod podniku

5. Výrobná stratégia

6. Sociálna stratégia

7.Stratégia podpory zdrojov pre výrobu

8.Strategický finančný plán podniku

9. Stratégia výskumu a vývoja

10.Stratégia zahraničných ekonomických vzťahov podniku

11. Stratégia riadenia

Aplikácia.

Predslov charakterizuje všeobecný stav podniky:

druhy vyrábaných produktov, ich význam z hľadiska konkurencieschopnosti, kvality a bezpečnosť používania,

hlavné technicko-ekonomické ukazovatele výkonnosti za posledných 5 rokov a za plánované obdobie,

stručný popis potenciál zdrojov,

Kľúčové ukazovatele technológie, organizácie, manažmentu.

Predslov by mal byť krátky, vecný, konkrétny. Vypracováva sa ako posledný, po zdôvodnení všetkých častí strategického plánu.

1. V časti „Ciele a zámery podniku“ formulujú ciele podniku, určujú jeho organizačnú a právnu formu, stanovy a znaky.

Najvýznamnejšie v podmienkach trhu sú finančné ciele:

Objem predaja;

Výška zisku;

Miera rastu predaja a zisku;

miera návratnosti všetkého kapitálu (alebo všetkých aktív);

Pomer zisku k objemu predaja.

2. V časti „Aktuálne aktivity a dlhodobé úlohy“:

zverejniť organizačnú štruktúru podniku,

 charakterizovať vyrábaný tovar, jeho konkurencieschopnosť na konkrétnych trhoch,

 ukázať prepojenie firmy s externým prostredím, overenými partnermi,

zohľadniť technické a ekonomické ukazovatele podnikateľskej činnosti za posledných 5 rokov a do budúcnosti.

3. Časť „Marketingová stratégia“ zahŕňa vývoj nasledujúcich komponentov.

 Produktová stratégia - vypracovať štandardné riešenia (prístupy) na úpravu, vytvorenie nového produktu a stiahnutie produktov z trhu.

cielené programy- v praxi ruských podnikov vyvíjajú také cielené programy ako "Zdravie", "Bývanie" atď.;

sociálna ochrana zamestnancov - v podniku je vhodné zaviesť dodatočné kompenzácie pre zamestnancov, dôchodcov, matky na úkor zisku, poskytovať zamestnancom výrobky a základné tovary a vysoký dopyt.

7. V časti „Stratégia podpory zdrojov pre výrobu“ zvýraznite:

zdrojové zabezpečenie výroby a úzke miesta v organizácii využívania výrobného potenciálu;

vývoj novej stratégie na zabezpečenie výroby všetkými druhmi zdrojov;

štúdia uskutočniteľnosti a koordinácia opatrení na realizáciu novej stratégie zabezpečenia výroby.

8. V časti „Strategický finančný plán podniku“ vytvorte a určte použitie finančných prostriedkov na realizáciu stratégie podniku. To vám umožňuje vytvárať a upravovať finančné zdroje, určiť ich racionálne využitie na dosiahnutie cieľov podniku v meniacich sa podmienkach. Vypracovaniu finančnej stratégie by mala predchádzať hĺbková ekonomická analýza podniku, vrátane analýzy ekonomickej činnosti a určenia jeho finančných možností.

9. V časti „Stratégia výskumu a vývoja“ zvážte aktivity podniku zamerané na vytváranie nových technológií a typov produktov. Táto časť zdôrazňuje nasledujúce komponenty:

1. Technologické prognózovanie a plánovanie.

2. Štruktúra výskumu a vývoja.

3. Riadenie výskumu a vývoja.

Špecifiká práce si vyžadujú adekvátny systém riadenia, flexibilný, schopný čo najlepšie využiť kvalifikačný potenciál, s neformálnou organizačnou štruktúrou, pripravenosťou na rýchlu reštrukturalizáciu, prísnou kontrolou načasovania a efektivity práce.

Pri vývoji stratégie vám včasné zachytenie zmien vo vnútornom a vonkajšom prostredí umožňuje znížiť straty alebo získať výhody na základe reakcií. Osobitnú úlohu v mechanizme zachytávania má informačný systém, ktorý by mal byť rovnaký pre celý riadiaci systém.

Reformulácia je proces revízie cieľov a vypracovania upravenej stratégie rozvoja podniku. Reformulácia však nie je procesom tvorby stratégie, pretože neovplyvňuje všetky prvky stratégie, ale iba ju koriguje.

Jedným z najzložitejších procesov v stratégii riadenia je uvedenie stratégie do praxe. Nové ciele nie sú zamestnancami podniku vždy správne vnímané, pretože neovplyvňujú ich záujmy. Ľudia si navyše zvyknú pracovať v podmienkach stability, takže zavedenie novej stratégie naráža na odpor z ich strany. Je potrebné kontrolovať odpor.

Aplikácie zvyčajne obsahujú nasledujúce materiály:

Charakteristiky konkurentov;

Návody, metódy, normy, popisy technológií, programov a iných podporných materiálov;

Počiatočné údaje pre výpočty;

Vysvetlivky atď.

Daná skladba a obsah sekcií strategický plán ukážkový. V konkrétnom podniku manažéri, berúc do úvahy odporúčania plánovacích smerníc, nezávisle zostavujú strategický plán.

Vypracovanie strategického plánu zahŕňa nasledujúce kroky:

• - tvorba cieľov pre dlhodobý rozvoj podniku a ich dezagregácia na súbor úloh;
• - zdôvodnenie koncepcie dlhodobého rozvoja podniku, zabezpečenie dosiahnutia cieľa;
• - stanovenie dlhodobých prognóz rozvoja podniku s rôznymi možnosťami zmeny vonkajšieho prostredia a možnosťou zmeny vnútorného potenciálu;
• - zdôvodnenie smerov a ukazovateľov strategického plánu rozvoja podniku, vrátane podnikateľských plánov pre investičný alebo podnikateľský projekt.

Pozrime sa bližšie na každú z týchto fáz.

1. etapa- formovanie cieľov dlhodobého rozvoja podniku je veľmi dôležité, keďže pri zdôvodňovaní cieľa sa predpokladajú dlhodobé výsledky činnosti podniku, najvšeobecnejšie usmernenia a poslanie rozvoja podniku tvorené.

Základné pravidlá pre odôvodnenie cieľa:

• - musí byť konkrétny a zrozumiteľný (merateľný cieľ);
• - musí byť dosiahnuteľný v dohľadnej dobe (reálny cieľ);
• - dá sa rozložiť na súbor úloh, ktoré zabezpečia dosiahnutie cieľa, t.j. vedieť postaviť „strom cieľov“ (porovnateľnosť cieľov a zámerov);
• - musí formalizovať poslanie (hlavný funkčný účel) podniku v dlhodobom horizonte (špecifickosť cieľa).

Cieľ je formulovaný vrcholovým manažmentom a predurčuje koncentráciu úsilia na jeho realizáciu. Ciele sú dôležité, pretože:

• - sú základom pre plánovanie, riadenie, organizáciu, koordináciu a kontrolu;
• - určiť vyhliadky podnikania;
• - slúžiť ako vodítko pri vytváraní imidžu podniku.

Existuje osem kľúčových oblastí, v rámci ktorých podnik definuje ciele:

• 1. Postavenie na trhu (podiel a konkurencieschopnosť).
• 2. Inovatívne procesy výroby a predaja produktov a služieb.
• 3. Ziskovosť podniku.
• 4. Zdrojová náročnosť produktov a služieb a možnosť dodatočného prilákania zdrojov.
• 5. Mobilita manažmentu: organizačné štruktúry, formy a metódy interakcie, motivácia a pod.
• 6. Kvalifikačné zloženie personálu a možnosť jeho zmeny.
• 7. Spoločenské dôsledky zmien a ich vplyv na úroveň rozvoja podniku.
• 8. Schopnosť kvantifikovať cieľ. Formulovaný cieľ je dezagregovaný cez súbor úloh, následne sú úlohy rozpracované na opatrenia, ktoré sú konkretizované do cieľových štandardov a ukazovateľov, ktoré určujú ideálny budúci stav podniku. Príklad cieľového downscalingu je znázornený na obr. 4.

Ryža. 4. Príklad budovania "stromu cieľov"

• 2 etapa. Zdôvodnenie koncepcie dlhodobého rozvoja. Koncept ako systém pohľadov na vyhliadky podniku je založený na budúcich príležitostiach a rizikách a spolieha sa aj na potenciál zdrojov budúcnosti (technológia, vybavenie, personál atď.). Realizácia stanoveného cieľa zahŕňa zohľadnenie troch základných podmienok pri zdôvodňovaní koncepcie:
  • - udržateľnosť ekonomických vzťahov vo vnútri podniku aj vo vonkajšom prostredí;
  • - efektívnosť podniku vo všetkých štádiách jeho rozvoja;
  • - inovatívnosť strategických smerov.

Tieto podmienky na určenie koncepcie rozvoja podniku sú založené na troch hlavných prístupoch:

• - minimalizácia nákladov na výrobu a predaj výrobkov a služieb a vytváranie konkurenčných výhod na tomto základe je veľmi zraniteľnou stratégiou najmä pre podniky;
• - vysoká miera špecializácie a na tomto základe zvýšenie kvalitatívnych charakteristík výrobkov a služieb;
• - zameranie sa len na jeden segment trhu so štúdiom jeho potrieb a špecializáciou pre ich maximálne uspokojenie.

Na základe toho sa rozlišujú štyri skupiny základných koncepčných stratégií:

• - stratégia koncentrovaného rastu – zahŕňa plány na posilnenie trhových pozícií; hľadať nové trhy pre existujúce tovary a služby; modernizácia produktu alebo služby na predaj na existujúcom trhu;
• - stratégia rastu zvyšovaním počtu štruktúr (integrovaný rast), vrátane horizontálnych fúzií podnikov rovnakého segmentu trhu, výroby alebo predaja (vytvorenie siete podnikov rovnakého profilu); vertikálne fúzie v reťazci výroba – distribúcia – predaj, uskutočňované za rôznych organizačných a právnych podmienok; konglomerátne fúzie podnikov z rôznych sektorov hospodárstva s cieľom diverzifikovať činnosti);
• - stratégia diverzifikovaného rastu prostredníctvom výroby nových tovarov a služieb;
• - stratégia znižovania stavov - zahŕňa plán likvidácie, keď podnik nie je schopný vykonávať existujúcu činnosť, preto predá celý svoj podnik alebo jeho časť.

Okrem toho sú podnikové stratégie rozdelené do úrovní:

• - firemné – ide o upevňovanie pozícií na trhu, formovanie firemných záujmov a cieľov, kultúry;
• - podnikanie (obchodná stratégia) - je rozvíjané podľa druhov a oblastí činnosti na základe podnikovej stratégie;
• - funkčný - manažérsky, teda opodstatnenosť prístupov zabezpečiť efektívne riadenie na implementáciu obchodných stratégií;
• - prevádzková - zahŕňa stratégiu logistiky, obchodu, výroby, predaja, zabezpečenie realizácie obchodnej obchodnej stratégie.
• 3 etapa. Vypracovanie prognóz dlhodobého rozvoja podniku (najmenej tri možnosti). Prognózovanie rozvoja podniku zohľadňuje zmeny vo vonkajšom prostredí, čo znamená:
  • - určenie trhového potenciálu a jeho konjunktúry;
  • - zmena kvalitatívnych potrieb produktov a služieb;
  • - rast príjmov obyvateľstva a smery ich použitia (ako faktora rastu);

zmena vnútorného prostredia:

• - rast výroby a predaja výrobkov a služieb;
• - kvalitatívne a kvantitatívne zmeny v potenciáli zdrojov;
• - konkurencieschopnosť a stabilita podniku.

Prognózovanie je možné realizovať podľa trendových modelov, podľa cieľových štandardov, pomocou ekonomicko-matematického, simulačného a sieťového modelovania.

Praktické úlohy modelovania sú:

• - analýza a prognóza ekonomickej situácie v rámci podniku a mimo neho;
• - analýza a prognózovanie predajných trhov a logistiky;
• - príprava plánovaných rozhodnutí o následných činnostiach podniku.

Každá z metód dáva vlastnú verziu prognózy, ktorá sa následne porovnáva, analyzuje, hodnotí z hľadiska možnosti rozvoja podniku v rôznych variantoch a určuje sa miera kontrolovateľnosti prognózovaných ukazovateľov. Mali by existovať aspoň tri možnosti prognózy: minimálna, maximálna a najpravdepodobnejšia.

Odporúča sa vypracovať prognózy na obdobia presahujúce obdobia dlhodobého (strategického) plánu.

4. etapa. Vypracovanie dlhodobého plánu zahŕňa vyhodnotenie a výber najefektívnejšieho a najreálnejšieho variantu prognózy, jej konkretizáciu. Z dlhodobého hľadiska sú ciele, stratégie vyjadrené v plánovaných ukazovateľoch a úlohách (v rozšírenej forme, niekedy v extrémnych hodnotách).

Rozsah dlhodobých (strategických) plánov zahŕňa:

• 1. Celofiremný konsolidovaný strategický plán:
  • - celopodnikové obchodné portfólio, ktoré definuje perspektívy pre druhy podnikania, oblasti činnosti podniku;
  • - stratégie a kľúčové ukazovatele rozvoj podniku, berúc do úvahy ciele a prognózované výpočty;
  • - plán strategických transformácií (zmena druhov a predmetov činnosti, vytváranie siete podnikov a pod.).
• 2. Plány podľa typu podnikania:
  • - obchodné portfóliá podľa druhov podnikania a činností;
  • - hlavné ukazovatele vývoja druhov podnikania;
  • - plány na nové produkty a technológie.
• 3. Strategické plány rozvoja funkčných oblastí podniku:
  • - obchodné aktivity;
  • - rozvoj výroby;
  • - rozvoj materiálno-technického zásobovania;
  • - rozvoj komplexných funkčných oblastí činnosti (marketingová, personálna atď.).
• 4. Plán na zlepšenie organizačnej štruktúry a právnu formu podniky:
  • - plán reorganizácie podniku ako právnickej osoby (berúc do úvahy zmeny v úlohách, ktoré sa majú riešiť, objem a štruktúru hospodárskej činnosti);
  • - reengineering (redesign) organizačnej štruktúry podniku:
  • 5. Plány na zlepšenie systému riadenia (manažmentu):
  • - umiestnenie a rezerva vedúceho personálu;
  • - Rozvoj zamestnancov;
  • - zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia;
  • - zlepšenie systému motivácie zamestnancov;
  • - vývoj systému riadenia informácií.

Tento približný zoznam strategických (dlhodobých) plánov pre každý podnik je špecifikovaný s prihliadnutím na účel a stratégiu rozvoja podniku, ako aj s prihliadnutím na úplnosť a spoľahlivosť informácií charakterizujúcich budúce podmienky jeho činnosti.

Návrh strategického plánu predkladá na prerokovanie valnému zhromaždeniu akcionárov alebo iným riadiacim orgánom, kde sa považuje za všeobecné smerovanie činnosti podniku. Je vhodné zapojiť radových zamestnancov do diskusie, aby sa podieľali na rozvoji najsľubnejších oblastí činnosti. Strategický plán, schválený najvyšším riadiacim orgánom, nadobúda direktívny charakter a realizuje sa po etapách, najmä prostredníctvom začlenenia strategických ukazovateľov do aktuálnych plánov a zabezpečenia ich plnenia.

Aktuálne plánovanie je krátkodobá stratégia, ktorá realizuje dlhodobý (strategický) plán. Aktuálny plán pripravuje:

• o pri tvorbe strategického plánu;
• o spravidla na všetkých úrovniach riadenia;
• o na kratšiu dobu v porovnaní so strategickým plánom;
• o určiť výsledky implementácie stratégie vo viac krátke rozpätiečas.

V systéme plánov (strategických a aktuálnych) realizácia stratégie znamená:

• o stanovenie ukazovateľov aktuálnych pracovných plánov podniku s prihliadnutím na ich strategické hodnoty;
• o vytvorenie postupov na implementáciu plánovaných ukazovateľov s definovaním konkrétnych zdrojov pre ne, zdôvodnenie súboru úloh pre každú divíziu podniku;
• o akčné plánovanie a vývoj kalendárnych plánov a harmonogramov;
• o kontrolu nad realizáciou strategických a aktuálnych plánov.

Realizácia strategických (dlhodobých) plánov teda zahŕňa ich prepojenie s aktuálnymi a vytvorenie systému plánovania v podniku s rôznym časovým horizontom.

Kontrolné otázky a úlohy

• 1. Aké úlohy rieši strategické plánovanie v podniku?
• 2. Aké sú hlavné metódy plánovania používané pri vytváraní stratégie rozvoja podniku?
• 3. Vymenujte typy stratégií a ich charakteristiky.
• 4. Popíšte kroky spojené s vypracovaním strategického plánu.
• 5. Ako je organizovaná plnenie úloh strategického plánu?

Strategické plánovanie definuje hlavné ciele a smery konania organizácie, zabezpečuje dosiahnutie zvolených cieľov využívaním existujúcich výhod a vytváraním nových. Strategický plán je program integrovaných činností na dosiahnutie stanovených cieľov.

Strategické plánovanie je proces definovania cieľov organizácie a smerov činnosti na ich dosiahnutie. Rozhodujúcim plánovacím rozhodnutím pre organizáciu je formulácia poslania a definovanie konkrétnych cieľov, ktoré zabezpečujú jeho realizáciu. Na základe prijatých cieľov as prihliadnutím na výsledky strategickej analýzy sa prijímajú rozhodnutia o hlavných smeroch činnosti a zodpovedajúcich postupoch riadenia.

Obrázok 17 znázorňuje postupnosť činností, ktoré tvoria strategické plánovanie vo forme cyklu. Tento cyklus začína vývojom poslania a cieľov. Formulované poslanie umožňuje definovať merateľné ciele, vyjadrené v príslušných ukazovateľoch. V praxi sa často po ujasnení cieľov misia znovu špecifikuje a cyklus sa začína odznova.

Ďalším krokom strategického plánovania je určenie parametrov vonkajšieho prostredia, ktoré ovplyvňujú činnosť organizácie. Tento krok strategického plánovania má prieskumný charakter a často ho vykonávajú tretie strany. Výsledky skúmania vonkajšieho prostredia si často vynútia znovu ujasniť poslanie a ciele, takže postup strategického plánovania sa opäť vracia do počiatočnej fázy.

V ďalšej fáze strategického plánovania sa vykonáva SWOT analýza, ktorá odhaľuje pozitívne a negatívne vonkajšie a vnútorné faktory organizácie alebo projektu.

Výsledky SWOT analýzy nás často nútia vrátiť sa k formulácii poslania a cieľov a doplniť štúdium externého prostredia. Je to tento krok v schéme 17, ktorý je znázornený bodkovanými čiarami.

Formulácia poslania, cieľov, SWOT analýza - všetky tieto prvky strategického plánovania sa úspešne využívali a využívajú v praxi nielen komerčnej, ale aj vládne organizácie a používali sa pred niekoľkými storočiami.

Príklad strategického prístupu v verejná správa môže slúžiť ako aktivita Jeana Baptista Colberta, ministra dvora Ľudovíta XIV., ktorý 23 rokov pôsobil ako hlava vlády u „kráľa Slnka“. V mnohých svojich snahách vychádzal z princípov strategického plánovania. Jedna z epizód jeho činnosti je veľmi typická. Podľa jeho pokynov sa vo Francúzsku sadili duby na veľkých plochách. Na území moderné Francúzsko dodnes tu nájdete zvyšky dubových hájov vytvorených na objednávku J.B. Colbert. Tieto výsadky na konci 17. stor. boli vyrobené za jediným účelom: že do polovice XIX storočia. (!) Francúzsko sa stalo vlastníkom najlepšieho sťažňového dreva v Európe a tým by si zabezpečilo najlepší materiál na stavbu lodí.

Colbert sa už od vývoja flotily v 17. storočí zaujímal o vytvorenie nových konkurenčných výhod pre štát ako celok. mala pre krajinu rozhodujúci význam. Všetky prvky strategického plánovania sú viditeľné v Colbertových akciách: definovanie poslania a cieľov, SWOT analýza, rozvoj stratégie a jej implementácia.

Strategické plánovanie a dlhodobé plánovanie nie je to isté, hoci strategické plány majú tendenciu mať dlhodobý charakter. Dlhodobé plány môžu byť strategické aj operatívne. Medzi prvé patria zdôvodnenie cieľov, ich hierarchia, hodnotenie vonkajšie podmienky, vnútorné klady a zápory a hlavné smery činnosti. Tie sa týkajú jednoduchších nástrojov riadenia a zahŕňajú zoznam potrebných činností, kvantitatívne charakteristiky týchto činností, termíny, zodpovednosť za činnosti a kontrolné postupy. operačné plány, bytie podrobné plány akcie, zvyčajne dopĺňajú tie strategické, pričom sú nástrojom na realizáciu strategických plánov. Zároveň nemôžu byť úspešné bez predbežnej analytickej štúdie v štádiu strategického plánovania.

Strategické plánovanie možno vykonávať na rôznych úrovniach hierarchie riadenia. Napríklad vo veľkom obchodná organizácia môžete vytvoriť stratégiu na úrovni spoločnosti ako celku, určiť, do ktorých typov podnikania je najlepšie ísť. V tomto prípade sa budú riešiť najmä otázky diverzifikácie aktivít, integrácie s inými podobnými organizáciami, pohlcovania konkurentov atď. Určuje sa jej medzera na trhu, cenová stratégia, obchodná geografia, inovácie a investičná stratégia. Zároveň sa v rámci každého podniku identifikujú jeho vlastné funkčné stratégie: finančná, výrobná, marketingová stratégia, stratégia výskumu a vývoja, informačná stratégia atď. Tieto stratégie určujú, čo a ako robiť pri implementácii príslušných funkcií.

Rovnakým spôsobom môžeme uvažovať o rôznych úrovniach strategického riadenia štátu: federálnej, regionálnej, komunálnej. Napríklad stratégia rozvoja krajiny sa odráža v programe ekonomických a politických reforiem; každý región si vytvára vlastnú stratégiu v súlade s federálnymi programami a plánmi, pričom zohľadňuje svoje špecifiká sociálno-ekonomického rozvoja a využíva svoje výhody. To isté možno povedať o stratégii mesta vo vzťahu k regionálnej stratégii.

Každá organizácia potrebuje strategický informačný systém na vykonávanie strategickej analýzy. Väčšina veľkých organizácií má špeciálne informačné a analytické jednotky. V malých organizáciách, kde nie je možné mať vlastnú informačno-analytickú jednotku, sa využívajú ich špecifické zdroje strategických informácií, ako sú osobné skúsenosti, správy, knihy, časopisy, noviny, konferencie, odborné stretnutia, podriadení, externé protistrany atď. .

V procese tvorby stratégie je užitočné využívať prognózovanie, vytváranie scenárov a modelov a vytváranie koncepcie rozvoja.

Nie je potrebné sa tu podrobne zaoberať metódami prognózovania. Stačí povedať, že organickou súčasťou vývoja stratégie je prognóza vývoja objektu riadenia za rôznych základných predpokladov. Napríklad na základe variantnej prognózy je možné uvažovať o rôznych scenároch vývoja: čo sa stane, ak sa nič nezmení a naďalej sa bude konať v súlade so starými, zaužívanými prístupmi a metódami riadenia, a čo sa stane, ak sa zmení stratégia možnosti sú implementované.

Je vhodné analyzovať rôzne možnosti rozvoja nielen pre organizáciu ako celok, ale aj pre jej jednotlivé divízie, ako aj jednotlivé aspekty či typy činností.

Zo špeciálnych modelov používaných pri tvorbe stratégií sú široko používané modely stratégie založené na rôznych analytických matriciach vrátane tých, ktoré sú založené na matrici Boston Consulting Group (matica BCG), ktoré sa úspešne používajú na vývoj stratégie a ich analýzu v mnohých komerčných organizáciách. .

Na vypracovanie strategického plánu rozvoja sa veľké aj malé organizácie často uchyľujú k pomoci profesionálnych konzultantov.

Strategické plánovanie pevne vstúpilo do života takmer všetkých komerčných organizácií. Tradičnými technológiami strategického plánovania sú obchodné plány a komerčné projekty. Prax preukázala vysokú efektivitu a v niektorých prípadoch naliehavú potrebu využitia strategického plánovania nielen v komerčných aktivitách, ale aj v iných typoch ľudskej činnosti. IN V poslednej dobe strategické plánovanie sa čoraz viac využíva v praxi neziskových organizácií (nadácie, cirkvi, univerzity) a vo verejnej správe vrátane regionálnej správy.

Je legitímne nastoliť otázku stratégie krajiny ako celku, regiónu či mesta, ministerstva, rezortu. Všetky tieto objekty riadenia sú veľmi odlišné od obchodnej firmy, a preto má ich stratégia rozvoja svoje vlastné charakteristiky. Hlavné prvky stratégie krajiny, regiónu, mesta, ministerstva, rezortu a obchodnej organizácie sú zároveň rovnaké.

Strategické plánovanie sa úspešne využíva v práci univerzít, nemocníc, neziskových organizácií. Obzvlášť plodné je využitie strategického plánovania pri riadení rozvoja regiónu.

Všetky postupy strategického plánovania s príslušným prispôsobením sú aplikovateľné na plánovanie rozvoja regiónov a miest. Strategické plánovanie je možné úspešne využiť nielen pri príprave komplexných plánov sociálno-ekonomického rozvoja, ale aj pri realizácii protikrízových opatrení v regiónoch a mestách, pri riadení rozsiahlych infraštruktúrnych projektov, ako aj pri realizácii investície.

Niektoré techniky strategického plánovania formalizované v podnikateľskom plánovaní sú už široko používané v praxi regionálnych vlád. Všetky konštruktívne prvky strategického plánovania a strategického riadenia však ešte musia byť plne implementované do praxe mestskej a regionálnej správy.

Samotná realizácia projektov rozvoja podnikania ešte nenaznačuje nasadené a rozvinuté strategické riadenie v podniku. V systematicky prežívajúcej a prosperujúcej spoločnosti sa však portfóliá projektov realizujú v súlade so strategickými akčnými plánmi, ktoré sú výsledkom procesov na vyššej úrovni. Strategické plánovanie zaujíma ústredné miesto v procesoch strategického riadenia a realizuje azda najťažšiu časť práce plánovania činností moderného podniku.

Základné aspekty strategického plánovania

Starovekí grécki filozofi považovali stratégiu za „umenie generálov“. Metaforicky možno stratégiu moderného podnikania vnímať ako „veľkolepú cestu k bohatstvu“. Ako aplikovaný jav treba stratégiu podniku posudzovať v širokom a úzkom zmysle. V širšom zmysle sa to týka špeciálnej schopnosti generálneho manažéra z dlhodobého hľadiska predvídať a prijímať vonkajšie a vnútorné výzvy.

V užšom zmysle je stratégia plán dlhodobého rozvoja spoločnosti so stanoveným plánovacím horizontom, ktorý môže viesť podnikanie k významnému úspechu. Pod takýmto úspechom rozumieme kvalitatívne nový stav podnikania vo vzťahu k jeho úlohe a miestu v zosúlaďovaní síl odvetvia. Ak ešte viac zúžime pojem stratégia, konštatujeme, že ide o dokument a táto forma zobrazenia dlhodobého plánu sa stáva modernom svete narastajúceho významu. Tu je niekoľko kritérií pre dobrú stratégiu, ktoré vyplynú z preskúmania dokumentu:

• vyvoláva pocit hrdosti majiteľa na budúci zhmotnený obraz jeho podnikania;
• vykresľuje obraz rastúceho bohatstva majiteľov;
• vytvára obraz zabezpečenia konkurencieschopnosti firmy v krátkodobom aj dlhodobom horizonte;
• tvorí spokojnosť kľúčových zamestnancov spoločnosti.

Strategické plánovanie, ako pojem oveľa špecifickejší ako samotná stratégia organizácie, je vnímané jasnejšie a jednoduchšie. Po prvé, úroveň formalizácie plánovania je oveľa vyššia. Po druhé, zloženie dokumentov vyplývajúcich z procesu je zrejmé. Pod týmto typom plánovania rozumieme systematický postup vypracovania súboru dlhodobých opatrení na vedenie a rozvoj podnikania. Tento komplex by mal garantovať tvorbu zisku získavaním a udržaním konkurenčných výhod v dlhodobom horizonte.

Podstata strategického plánovania spočíva v niekoľkých kľúčových aspektoch samotnej obchodnej stratégie.

1. Po prvé, proces plánovania je navrhnutý tak, aby eliminoval hlavnú príčinu obchodného problému. Problémy sú takmer vždy prítomné v rámci systému riadenia spoločnosti a neumožňujú správne akceptovať a reflektovať vonkajšie výzvy trhu a interné hrozby.
2. Po druhé, strategické plánovanie v podniku je dôležitým postupom na vytvorenie súladu medzi jeho dlhodobými cieľmi, šancami a príležitosťami na minimalizáciu rizikových situácií v budúcnosti.
3. Po tretie, podstata a funkcie strategického plánovania reprodukujú modelovanie budúcnosti podniku na základe vypracovaných cieľov a koncepcie dlhodobého rozvoja.
4. Napokon, po štvrté, strategické plánovanie je postup na pravidelné prispôsobovanie a upravovanie samotných plánov podľa toho, ako sa situácia mení, pri zachovaní rovnakej vízie, poslania, hodnôt a dlhodobých cieľov.

Vzťah medzi strategickým plánovaním a riadením

Rozšírený je koncept funkčného usporiadania riadiacich postupov, v ktorom je jednou z funkcií plánovanie. Proces strategického plánovania je súčasťou strategického manažmentu ako vrcholný prvok riadiaceho systému. Ale šírka tohto plánovania je špecifická.

Zvláštnosti strategického plánovania sťažujú stanovenie deliacej čiary medzi správnym plánovaním, analýzou a organizáciou. Tento systém pravidelne reprodukuje súbor formalizovaných výsledkov z koncepcie strategického rozvoja spoločnosti do plánu strategických iniciatív, ďalej pretavených do projektov. Proces vytvárania výsledkov systému zahŕňa nasledujúce základné kroky.

1. Vytvorenie modelu AS-IS. Situačná analýza vonkajšieho prostredia a zdrojový potenciál podniku.
2. Začiatok prác na modeli AS-TO-BE. Ujasnenie vízie, poslania. Nájdenie koreňového problému. Vypracovanie dlhodobých cieľov spoločnosti a koncepčné dekódovanie plánu ich realizácie. Transformácia kvalitatívnych cieľov na kvantitatívne. ziskové modely.
3. Vypracovanie základnej stratégie na základe vybraných alternatív a prijatých stratégií rozvoja a rastu. Budovanie spoločnosti na najvyššej úrovni.
4. Rozvoj obchodnej stratégie, funkčných, produktových a regionálnych stratégií.
5. Vypracovanie plánu strategických iniciatív a rozšíreného modelu fáz implementácie stratégie.

Účelom plánovania je robiť zásadné a optimálne dlhodobé rozhodnutia, pričom strategické riadenie je zamerané na dosahovanie výsledkov stanovených v stratégii. Výsledky môžu znamenať: podiel na trhu, nové produkty, trhy, technológie atď. Ak hovoríme o strategickom manažmente, máme na mysli predovšetkým organizačné akcie založené na výsledkoch plánovania. Strategické plánovanie je zase analytický a plánovací proces.

Model na začlenenie strategického plánovania do strategického manažmentu

Vyššie je uvedený model procesu strategického riadenia. Na ňom vidíme modrou farbou zvýraznený plánovací blok, ktorý zachytáva štádium implementácie a implementácie stratégie prostredníctvom vypracovania plánu strategických iniciatív. Ďalej sa zdá, že proces sa rozdvojuje (na obrázku to nie je znázornené). Na jednej strane klesá do roviny taktiky, kde sa z pozície investičnej stratégie tvorí korporátne portfólio developerských projektov. Na druhej strane, berúc do úvahy hlavný cieľ strategického riadenia, vďaka činnostiam strategického controllingu je zameranie manažmentu spoločnosti udržiavané na objektovo-časových výsledkoch.

Ciele a zámery strategického plánovania

Strategické plánovanie činnosti podniku sa vyvíja z iniciatívy jeho vlastníkov. Skôr alebo neskôr, v závislosti od štádia životného cyklu obchodnej organizácie, jej organizačnej a právnej formy (PJSC, NAO, LLC), sa akcionári, majitelia podniku stiahnu z operatívneho riadenia podniku alebo sú odstránení zo zákona. . S generálnym riaditeľom spoločnosti je podpísaná zmluva, Kľúčové body ktorá by mala byť vybudovaná v súlade so stratégiou, ktorá slúži ako základ pre prenos zodpovednosti za výsledok na ňu.

Medzi vlastníkmi podnikov a generálnym riaditeľom sa v podstate vytvára „zdokumentovaná hranica“ vo forme stratégie. Končia sa ním kompetencie a právomoci vlastníkov, ktorých zastupuje správna rada, a začínajú práva a povinnosti Štátnej dumy. Úlohou strategického plánovania je pôsobiť ako nástroj takéhoto prenosu zodpovednosti, ktorý zároveň otvára voľnú ruku pre manažérske akcie na dlhé zmluvné obdobie. Berúc do úvahy vyššie uvedené poznámky, označme hlavné ciele plánovania na strategickej úrovni.

1. Vytvárať obraz o perspektívnom stave organizácie, ktorý zodpovedá vízii, poslaniu a výzvam prostredia jej činnosti.
2. Formulovať skladbu úloh pre generálneho riaditeľa na obdobie jeho vedenia spoločnosti podľa zmluvy.

Model cieľovej orientácie strategického plánovania podniku

Uvedené ciele môžeme rozšíriť na úlohy strategického plánovania pomocou modelu uvedeného vyššie. Zároveň je potrebné pripomenúť, že pri implementácii minulých, moderných a budúcich stratégií existujú vnútorné blokujúce body, ktoré majú charakter problémov, ktoré je potrebné diagnostikovať s hľadaním spôsobu ich odstránenia. Medzi úlohy plánovania v strategickom manažmente patria:

• vykonávať dynamickú analýzu vývoja spoločnosti a implementáciu aktuálnej stratégie;
• analyzovať vonkajšie prostredie a vnútorný stav spoločnosti v aktuálnom momente (AS-IS);
• identifikovať základný problém riadenia podniku a schváliť spôsob jeho odstránenia;
• objasniť víziu a poslanie spoločnosti;
• formulovať ciele rozvoja podnikania;
• vypracovať strategickú koncepciu rozvoja spoločnosti;
• robiť zásadné a optimálne rozhodnutia o spôsoboch, metódach a prostriedkoch prechodu firmy do stavu TO-BE;
• vypracovať plán strategických iniciatív;
• objasniť politiky vyplývajúce z hlavných funkčných stratégií: finančnej, marketingovej, personálnej, investičnej atď.

Druhy a funkcie strategického plánovania

V modernom svete sa toky udalostí zrýchľujú. Je na to nejaký limit? Na čo sa spoliehať a v akom časovom horizonte? Zdá sa mi, že zrýchlenie je umelé. Vo firme, ktorej manažment rešpektuje bežnú manažérsku paradigmu, musia byť aj v podmienkach nestability štyri neotrasiteľné veci. Podľa miery nemennosti sú umiestnené zhora nadol, navyše tretia a štvrtá pozícia si môže podľa situácie meniť miesta.

1. Vízia.
2. Misia.
3. Politici.
4. strategické ciele.

Ciele predurčujú akčné programy na implementáciu stratégie, ktoré v závislosti od dynamiky situácie môžu prejsť zmenami. Táto okolnosť je spôsobená variabilitou zloženia zameraní, ktorým by mal manažment venovať pozornosť pri smerovaní k obchodným cieľom. Vonkajšie prostredie sa neustále mení, zloženie zdrojov spoločnosti sa mení a vznikajú nezvratné zásahy vyššej moci. To, tak či onak, formuje druhové rozdiely a špecifický obsah plánovacích činností najvyššieho stupňa hierarchie.

V literatúre sa rozlišujú tieto typy strategického plánovania:

• dlhý termín;
• strednodobý;
• krátkodobý;
• operatívne plánovanie.

Na jednej strane môžeme súhlasiť s tým, že na základe princípov plánovania môže prebiehať hierarchický prístup. To sa mi ale zdá trochu naťahované, pretože ak sa dlhodobé plánovanie niekde prelína so strategickým plánovaním, tak iné typy, aj organizačnou povahou, sa značne líšia od činností súvisiacich so stratégiou. Ďalšou otázkou je, že dichotomický proces strategického plánovania organizácie možno realizovať s pridelením manažérsko-strategickej funkcie alebo bez vytvorenia samostatnej jednotky.

Okrem toho strategické plánovanie v podniku v rámci politiky podnikového manažmentu podlieha iniciácii s danou frekvenciou alebo sa musí začať, keď nastanú významné zmeny vo vonkajšom prostredí. Na základe týchto navrhovaných poznámok by som zdôraznil vhodné typy plánovania. Nedostatok hlbokej metodologickej štúdie tried tohto druhu činnosti však len naznačuje, že vývoj strategického riadenia v Rusku ešte neprešiel fázou „mládeže“. Konkrétnu diferenciáciu činností určuje aj odvetvie hospodárstva, v ktorom podnik pôsobí, a funkčná náplň plánovacieho procesu. Tradične strategické plánovanie plní nasledujúce štyri funkcie.

1. Funkcia mobilizácie a vnútornej koordinácie vedenia spoločnosti.
2. Adaptačná funkcia, ktorá zabezpečuje prispôsobenie sa podniku meniacim sa obchodným podmienkam.
3. Distribučná funkcia existujúcich a perspektívnych obchodných zdrojov.
4. Funkcia rozvoja systémového manažérskeho myslenia.

Základné metodiky strategického plánovania

Metodológia strategického plánovania v dejinách myslenia svetového manažmentu pochádza z Harvardu. Obchodná škola známa svojimi nápadmi v oblasti metódy SWOT analýzy bola vedeckým centrom, v ktorom sa rozvíjala teória modelu strategického plánovania, ktorá sa neskôr stala klasikou. Schéma tohto modelu je uvedená nižšie.

Graf strategického plánovania Harvard Business School

Na základe možností trhového prostredia as využitím svojich silných stránok spoločnosť pristupuje k formulovaniu stratégie. Proces strategického plánovania využíva na jednej strane faktory úspechu, ktoré sa nachádzajú na priesečníku príležitostí a hrozieb, ktoré predstavuje prostredie. Na druhej strane ochota firmy vyrovnať sa so svojím slabiny a využiť potenciál svojej sily pomáha vytvárať a udržiavať jedinečné konkurenčné výhody strategickej úrovni. Metodológia vyvinutá na Harvardskej škole predpisuje používanie špeciálnych princípov strategického plánovania, medzi ktorými sú hlavné.

1. Princíp pridelenia zodpovednosti za vypracovanie stratégie najatému šéfovi spoločnosti. Ten, kto ho bude realizovať, by mal vypracovať strategický plán a predstavenstvo poverené vlastníkmi by ho malo prijať.
2. Princíp systematizovaného a logicky budovaného myslenia stratégie s vylúčením náhlej a spontánnej povahy jej formulácie.
3. Princíp informovanosti. Obsah postupov strategického plánovania by mal byť prístupný, jednoduchý a zároveň koncentrovaný a informatívny.
4. Princíp jedinečnosti a kreativity projektu vypracovania stratégie.
5. Princíp úplnosti produktu procesu strategického plánovania implikuje konečnosť optimálneho výberu stratégie spomedzi možných alternatív.
6. Princíp stručnosti a jednoduchosti vnímania textu stratégie.
7. Princíp realizovateľnosti formulovanej stratégie.

Princípy strategického plánovania formulované pre harvardskú metodiku sú plne vhodné pre všetky nasledujúce modely, ktoré sú v skutočnosti jeho schematickým výkladom. Ďalším tradičným vývojom je model Igora Ansoffa. Znaky strategického plánovania podľa Ansoffa spočívajú vo využívaní čo najviac formalizovaných postupov na formulovanie stratégie na úrovni pomerne podrobného a rigidného vývojového diagramu, v nahradení hodnotového plánu podnikového manažmentu jasným stanovením cieľov. Americký vedec okrem iného vniesol do modelu početné spätné väzby, ktoré umožnili výrazne rozvinúť princíp interaktivity a kontinuity plánovacieho procesu. Zjednodušený model od I. Ansoffa je uvedený nižšie.

Zjednodušená schéma strategického plánovania I. Ansoffa

Inštrumentálny obsah metodiky

Podstata strategického plánovania sa prejavuje kontúrou jeho fázovej implementácie. Kvantitatívne zloženie týchto štádií a ich obsah sa značne líšia v závislosti od faktorov, ako sú:

• forma vlastníctva podniku;
• odvetvie činnosti;
• etapa životného cyklu spoločnosti;
• rozsah činnosti;
• úroveň diferenciácie aktivity;
• typ systému riadenia podniku.

Zovšeobecnená schéma technológie strategického plánovania v podniku

Vo všeobecnosti je moderná technológia plánovania stratégie zabudovaná do určitého technologického reťazca, ktorý je zhrnutý v diagrame vyššie. V našom článku sa nebudeme dotýkať problematiky rozvoja misií, hneď prejdeme k všeobecnej stratégii, ktorá zahŕňa nasledujúce prvky strategického plánovania:

• rozvojové stratégie;
• rastové stratégie;
• firemná stratégia;
• konkurenčná stratégia.

Toto sú štyri hlavné stratégie. A ak sa prvé tri týkajú dlhodobého hľadiska, potom, počnúc konkurenčnou stratégiou, sa plánujú strednodobé plány bližšie k súčasnému okamihu. V súvislosti so stratégiou spoločnosti je potrebné poznamenať, že nejde o stratégiu spoločnosti ako takú a nemá ju každá spoločnosť, pretože ju potrebujú iba diverzifikované, diverzifikované podniky. Inými slovami, podniková stratégia je založená na portfóliu a nevyžaduje sa, ak je podnik jednoznačný.

Vypracovanie konkurenčnej stratégie je založené na hĺbkovej analytickej štúdii prevádzkového prostredia a stavu spoločnosti. Na analýzu sa používa množstvo nástrojov strategického plánovania. Medzi nimi sú typy analýz a modelov známe v teórii a praxi, ktoré sú prezentované pre každý podstatný prvok systému strategickej analýzy v nižšie uvedenom diagrame. Všetky prezentované metódy strategického plánovania, samozrejme, nie sú povinné na použitie pri tvorbe konkrétneho plánu, ale slúžia ako výkonné pomocné zdroje, ktorých výber závisí od manažérskych skúseností a zručností.

Schéma korešpondencie nástrojov používaných vo fáze tvorby konkurenčnej stratégie

Po procedúre výberu strategických alternatív nasleduje vypracovanie funkčných stratégií: rozvoj predaja, výroby, výskumu a vývoja, financií, personálu, marketingu atď. Strategické plánovanie pri každej iterácii končí prijatím a schválením dokumentu nazývaného „strategický plán spoločnosti“, ktorý slúži ako cieľ na minimálne niekoľko rokov pri taktických rozhodnutiach a pre operatívne riadenie. Zhrnutie tohto dokumentu je uvedené nižšie.

Problémy strategického plánovania

Žiaľ, musíme priznať, že moderný systém strategického plánovania, ktorý sa rozvinul v mnohých firmách, spôsobuje medzi vrcholovým manažmentom istý nihilizmus. Vynára sa prirodzená otázka: prešiel vrchol popularity do strategického manažmentu a skutočne existoval? Zdá sa, že nádeje na „zlatú formulku“ stratégie sa vo veľkej miere nenaplnili a má to viacero dôvodov. V tejto súvislosti zvážime niektoré problémy, ktoré viedli mnohých obchodných lídrov k pochopeniu súčasnej situácie s rozvojom tejto zložky riadenia.

1. Najviac hlavný dôvod, podľa mňa spočíva v tom, že postupy na prepojenie dobre formulovaných stratégií s ľudovými projektmi a procesmi prostredníctvom toho istého BSC sa ukázali ako mimoriadne ťažkopádne. Dynamika skutočných udalostí si zároveň vyžaduje pravidelnú úpravu tých istých firemných kariet, na ktoré jednoducho neexistujú žiadne zdroje, a to je jednoducho nerentabilné.
2. Moderné modely dlhodobého plánovania trpia nadmernou mechanickosťou, nedostatkom flexibility, čo je dnes dôležité. Takmer vždy, v medziľahlých momentoch, sa tieto modely do určitej miery ukážu ako irelevantné. Východisko možno dosiahnuť modelovaním scenárov so štúdiom rôznych možností rozvoja podnikania. Je to však aj dosť nákladná úloha, ktorá si vyžaduje pridelenie funkcie plánovania stratégie s príchodom samostatnej štrukturálnej jednotky.
3. Tretí problém má čisto ruské špecifické zafarbenie a súvisí so stratégiou zameranou na rast obchodnej kapitalizácie. Na prvý pohľad na tejto polohe nie je nič zlé. To je veľmi hodný cieľ pre každého majiteľa. V domácej praxi však podiel špekulatívnych investorov často niekoľkonásobne prevyšuje počet „strategických“ akcionárov. Postoje dvoch typov akcionárov k stratégii sú často opačné. Tie prvé sú vždy zamerané na rast kapitalizácie, pretože sa v konečnom dôsledku zameriavajú na predaj svojho podielu. Stratégie vyvinuté s takou nevyslovenou správou od majiteľov do určitej miery znehodnocujú samotnú myšlienku plánovania dopredu.

Znamená všetko, čo je opísané vyššie, že v domácom biznise neexistujú perspektívy strategického plánovania? Vôbec nie. Dokonca by som povedal, že naopak, perspektívy sú a ležia v rovine vlastného vedeckého výskumu a vývoja alternatívnych modelov, a nie v slepom preklade metodológie najlepších príkladov západnej školy. Stratégia ako najvyššia zložka manažmentu smeruje k ideologickému aspektu podnikania. Inými slovami, ideológia hlavných podnikateľov je pre ňu dôležitá, ale nielen.

Moderné spoločnosti sú v otvorenom globálnom systéme, ale ruský biznis je veľmi špecifický a zdá sa mi, že v najbližších desaťročiach sa jeho národné črty len posilnia. A to znamená, že na štátnej ideológii a stratégii rozvoja podnikania možno vybudovať nový produktívny koncept strategického plánovania. Určitý pokrok v tomto smere sa dosiahol, ale nie dostatočný. Domnievam sa, že ak by štát s prihliadnutím na svetové skúsenosti našiel príležitosť objednať novú paradigmu strategického riadenia pre aplikovanú vedu, prielom ruských firiem na medzinárodných trhochčasom by sa stala pravdepodobnejšou a úspešnejšou.