Personál je dôležitou súčasťou každej organizácie. Úspech podniku môže v konečnom dôsledku závisieť od personálu, jeho kvalifikácie, osobných postojov, vedomostí a zručností. V tejto súvislosti sa javí ako veľmi relevantné vyvinúť taký model hodnotenia personálu organizácie, ktorý by sa dal použiť pre rôzne oblasti personálneho manažmentu: výber a prijímanie personálu, jeho certifikácia, povýšenie atď.
Najplnšie sa podľa nášho názoru dajú odborné kvality, vedomosti a zručnosti špecialistu určiť na základe kompetenčného prístupu, t.j. na základe identifikácie kompetencií každého konkrétneho zamestnanca a posúdenia ich úrovne.
Kompetencia ako hlavný prvok prístupu založeného na kompetenciách je viacúrovňový a mnohostranný koncept.
Hlavný prístup k vymedzeniu kompetencií je založený na korelácii tohto pojmu s určitou oblasťou činnosti subjektu a charakterizuje hranice tejto činnosti, t.j. e) podmienky na vykonávanie činností.
Podľa Yu.G. Tatur kompetencia je integrálnou vlastnosťou človeka, ktorá charakterizuje jeho túžbu a schopnosť realizovať svoj potenciál úspešná činnosť v určitej oblasti. Alebo, ako vyplýva z definície S. Widdetta a S. Holliforda, kompetencia je opis pracovných úloh. A podľa R. Boyatsisa je kompetencia súhrn schopností, ktorými disponuje konkrétny človek.
Väčšina všeobecná definícia kompetencie dáva A.V. Rastyannikov. Kompetenciu považuje za „schopnosť subjektu konať primerane, v súlade s podmienkami situácie a v smere dosahovania výsledkov, ktoré majú určitú hodnotu“ .
Zhrnutím vyššie uvedeného konštatujeme, že kompetencia má zdrojový charakter, t.j. je zložkou súboru kombinácií vlastností predmetu činnosti, pomocou ktorej sa cieľ dosahuje. Kompetencia je na jednej strane podmienená, t. j. označuje podmienky fungovania predmetu činnosti, keďže ide o charakteristiku interakcie medzi prostredím a subjektom, a na druhej strane má za následok charakteru, t.j. je výsledkom prejavu a použitia prostriedkov predmetom činnosti, ktorý určuje efektívnosť tejto činnosti. Ako je možné vidieť z analýzy, kompetencie a kompetencie sú vzájomne prepojené a vzájomne závislé pojmy, nie však totožné. Na základe toho označujeme vzťah medzi kategóriami kompetencie a kompetencií (obr. 1).
Ryža.
Kompetencia je sústava vedomostí, zručností a schopností, ktoré za určitých podmienok činnosti s danými parametrami, t.j. e) obmedzenia kompetencie (rozsahu oprávnení subjektov činnosti) s potrebnou mierou motivácie sa prejavujú v dôsledku tejto činnosti na základe hodnotenia efektívnosti ktoré možno charakterizovať predmetom činnosti prostredníctvom posúdenia úrovne jeho spôsobilosti. Kompetencia je charakterizovaná kongruenciou, cielenosťou, diskrétnosťou, lojalitou k organizácii a je jedným z hlavných nástrojov systému personálneho manažmentu.
Podstata a rozdiely pojmov kompetencie a kompetencie identifikované v procese analýzy vám umožnia kompetentne vybudovať vzťah medzi subsystémami personálneho manažmentu s cieľom vytvoriť jednotný efektívny systém personálny manažment.
Koncept kompetencie by sa mal podľa autora posudzovať komplexne, spájať dva prístupy do jediného subjektívneho a objektívneho, keďže kompetencia zahŕňa spolu s dostupnosťou vedomostí, zručností, motivačných, etických, sociálnych a behaviorálnych komponentov vo vzťahu k pracovisko. Ak vedomosti, zručnosti a zručnosti, ktoré zahŕňajú činnosť analogicky s modelom, potom kompetencia zahŕňa skúsenosť nezávislej činnosti založenej na univerzálnych znalostiach.
Kompetencia je príbuzný pojem kompetencie. Väčšina vedcov chápe kompetenciu ako súbor kompetencií. Kompetencia je z pohľadu autora výsledný parameter získaný ako výsledok interakcie dvoch prvkov: súboru kompetencií a motivačnej zložky.
V literatúre je popísaných veľa klasifikácií kompetencií. Na rôzne činnosti prideľte rôzne druhy kompetencie (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya atď.). Avšak I.A. Zimnyaya v článku „Sociálno-profesionálna kompetencia ako holistický výsledok odborné vzdelanie(idealizovaný model) zdôrazňuje, že žiadna z klasifikácií nemôže byť dokonalá.
Najčastejšie sa rozlišujú profesionálne (profesionálne orientované) a všeobecné (kľúčové, základné, univerzálne, nadprofesionálne atď.). Tento prístup sa odráža vo vzdelávacích štandardoch vyššie vzdelanie v Rusku. V novom FSEV sú kompetencie VŠ rozdelené do troch skupín: všeobecné kultúrne, odborné, všeobecné odborné.
Uvedená klasifikácia je podľa autora typická pre vzdelávacie prostredie. Pri prechode zo vzdelávacieho prostredia do produkčného prostredia sa jednotlivec stretáva so špecifickým kompetentným prostredím. Považujeme za vhodné klasifikovať kompetencie bežné v produkčnom prostredí. Vo výrobnom prostredí teda základné kompetencie, špecifické kompetencie, manažérske kompetencie.
Základné kompetencie - súbor vedomostí, zručností a schopností potrebných na vykonávanie jednoduchých pracovných funkcií. Získanie takýchto zručností je potvrdené úradnými dokladmi (diplom, certifikát, certifikát a pod.), ktoré zamestnávatelia vyžadujú pri uchádzaní sa o prácu. Základné zručnosti úzko súvisia s charakteristikami psychiky a sociálnych zručností. Pomáhajú vám uspieť vo vašej kariére.
Špecifické kompetencie – súbor nevyhnutných pre realizáciu odborná činnosť. Špecifické kompetencie zahŕňajú vedomosti, zručnosti, zručnosti zamestnanca, napríklad vedomosti cudzie jazyky, počítačové zručnosti a iné získané schopnosti.
Manažérske kompetencie sú súborom vedomostí, zručností a schopností potrebných na realizáciu ich odborného a kariérneho rastu. Osobné kvality možno pripísať aj manažérskym kompetenciám.
V tomto kontexte Osobitná pozornosť si zaslúži manažérske kompetencie ako súbor vlastností potrebných pre kariérny rast. Vysoké školy často nevenujú patričnú pozornosť cieľavedomému formovaniu tejto skupiny kompetencií medzi študentmi.
Manažment je proces vývoja, prijatia a implementácie manažérske rozhodnutia a je zameraná na optimalizáciu činnosti ľudí pomocou ekonomických, administratívnych, psychologických a pedagogických vplyvov na potreby, hodnotové orientácie, postojov jednotlivca, skupiny, tímu a v konečnom dôsledku - zvýšenie efektivity odborných činností.
Manažérske kompetencie sa stávajú vysoko relevantnými a formovanie manažérske kompetencie je jednou z úloh odborného vzdelávania, realizovaná pri tvorbe rôznych vzdelávacích programov.
Manažérska kompetencia umožňuje mladému špecialistovi pravidelne zameriavať svoj vlastný kariérny vývoj v jeho vnímaní a potom správne vypočítať a včas urobiť kariérny prielom, čím sa dostane na očakávanú úroveň v jeho kariére. Vďaka tomu je v kariére úspešný v porovnaní s tými, ktorí majú nižšiu úroveň manažérskych kompetencií. Kombinácia manažérskych kompetencií, ktorými človek disponuje, určuje jeho ďalším spôsobom rozvoja vrátane určitého kariérneho scenára.
Model manažérskych kompetencií zahŕňa množstvo kompetencií, ako sú: komunikácia; schopnosť vnímať a spracovávať informácie; vysoká úroveň mobility a adaptácie; Organizácia; dôvera; cieľavedomosť; odolnosť voči stresu; schopnosť pracovať v tíme, schopnosť delegovať právomoci, kreativita.
V modernej ekonomickej vede existuje problém hodnotenia spôsobilosti personálu.
Existujúce metódy sa ťažko implementujú. Počas štúdie sa autor pokúsil vypracovať univerzálny metodický nástroj zameraný na hodnotenie manažérskych kompetencií. Táto technika na základe metódy ratingových odhadov. Význam kompetencií posudzuje odborník. Konečné hodnoty hodnotenia sa určujú súčtom súčinu hodnôt kritéria a jeho odborného posúdenia.
Posudzovanie manažérskych kompetencií vykonáva nielen zamestnanec, ale aj zamestnávateľ (priamy nadriadený). Následne sa vytvorí profil korešpondencie medzi názormi zamestnanca a zamestnávateľa. Vyvinutá technika bola testovaná v popredných podnikoch v Biysku. Štúdie sa zúčastnilo viac ako 60 ľudí – zamestnancov podnikov.
Výsledky štúdie sú uvedené v tabuľke 2
Tabuľka 1 - Výsledky štúdie "X" pracovník
Na grafe je vybudovaný kompetenčný profil zamestnanca (najmä manažérske kompetencie) a na základe toho je určený kandidát na kariérny rast.
Podľa štúdie možno konštatovať, že najdôležitejšie sú také kompetencie ako vysoká úroveň mobility a adaptácie; odolnosť voči stresu; schopnosť pracovať v tíme, schopnosť delegovať právomoci, kreativita.
Moderná univerzita má možnosť vytvárať podmienky na vytvorenie systému rozvoja univerzálnej kompetencie medzi študentmi už v procese učenia, počnúc prvým ročníkom
Literatúra
- Demin V.A. Odborná spôsobilosťšpecialista: koncept a typy // Monitorovanie vzdelávacieho procesu. 2000. № 4.
- Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Reflexívny rozvoj kompetencií v modernej kreativite. M.: PERSE, 2002. 320 s.
- Shishov S.E., Agapov I.G. Kompetenčný prístup k vzdelávaniu: rozmar alebo nevyhnutnosť? // Štandardy a monitoring vo vzdelávaní. č. 2. S. 58-62.
- Raven J. Kompetencia v moderná spoločnosť: identifikácia, vývoj a implementácia. Za. z angličtiny. M.: Kogito-Centre, 2002. 396 s.
- Labunský L.V. Úloha rovnováhy záujmov a zodpovednosti pri rozvoji personálnych kompetencií // Personálny manažment. č. 4. S. 40-41.
V našej spoločnosti je rozšírený nárek o zlej kvalite riadenia. Obchodné organizácie nie sú výnimkou. Často počujem vedúcich pracovníkov sťažovať sa na*:
- vyhýbanie sa zodpovednosti;
- prevaha formálneho nad užitočným;
- pasívna pozícia manažérov;
- medzery medzi riešeniami a implementáciou;
- blízkosť rozdelenia;
- zdvojenie funkcií, medzery v zodpovednosti;
- hľadanie vinníka namiesto riešenia problémov.
Ako riešenie konzultanti navrhujú nastavenie pravidelného manažmentu. No často formálny postoj k procesu implementácie vytvorí len kopu papierov na manažérskej poličke. V zmene riadiace činnosti dôležitú úlohu zohráva organizácia procesu vzdelávania manažérov. Posledná veta vyznieva príliš sucho a neprezrádza celú podstatu menovaného javu. Dajme tomu plnosť a praktickosť. Alebo si môžete pozrieť infografiku
Vlastnosti rozvoja manažérskych kompetencií
Práca manažéra sa zásadne líši od inžinierskych profesií, kde je veľa kodifikovaného, má jasné vzorce, je regulované príručkami a zručnosť sa dá preniesť formálnym školením. Podľa G. Mintzberga „Odkedy Frederick Taylor (1916) vyhlásil svoje“ vedecká metóda» „naj“, tento „svätý grál“ manažmentu hľadáme vo vede a profesionalite. Dnes toto hľadanie pokračuje v jednoduchých vzorcoch populárnej literatúry vo forme „ strategické plánovanie““, „hodnoty pre akcionárov“ atď. Ale znova a znova sa jednoduché odpovede míňajú a objavuje sa len ilúzia pokroku, zatiaľ čo skutočné problémy sa medzitým zhoršujú. » "Efektívne riadenie vzniká tam, kde sa stretáva umenie, remeslo a veda." Preto je vždy ľahké pochopiť, či je učiteľ manažmentu teoretik alebo praktik. Spôsobilosť manažéra sa získava len v rámci praktických činností, kde:
- vysoká naliehavosť a nedostatok času na hĺbkovú analýzu situácie;
- veľký prvok neistoty;
- podriadení nie sú pasívne prvky, ale ľudia prispôsobujúci sa akejkoľvek novej situácii;
- vysoká situácia a potreba intuitívneho rozhodovania.
Rozvoj manažérskych kompetencií je komplikovaný tým, že ovplyvňuje vzťahy medzi ľuďmi. Po vybudovaní vzťahov s niektorými zamestnancami nemôžete rovnakým spôsobom riadiť ostatných – budete musieť tráviť čas nadväzovaním vzťahov založených na dôvere, rozvíjaním spoločného komunikačného jazyka, koordináciou rolí atď. Ukazuje sa, že manažérska kompetencia nie je ani tak zručnosťou manažéra, ako skôr tímu a organizácie ako celku. A ak má organizácia vysokú kvalitu riadenia, odchod jedného z vedúcich nevedie k výraznému zhoršeniu riadenia organizácie, na rozdiel od prepustenia zamestnanca – kľúčového v nejakej funkčnej oblasti.
Klasické prístupy k vzdelávaniu lídrov sú postavené na formovaní manažérov v izolácii od pracoviska. Vzdelávanie MBA a tradičné firemné inštitúcie nepomáhajú budovať mosty medzi teóriou a praxou prostredníctvom prenosu vedomostí a prípadových štúdií.
Manažéri, ktorí sa vracajú z obchodných škôl, zostávajú na túto úlohu sami a čelia týmto hlavným problémom:
- väčšina získaných vedomostí sa stratí „na ceste“, pretože prenášaný objem sa jednoducho nezmestí „do manažéra“ a nedostatok skúseností s ich používaním nevedomie vníma ako nedôležitú informáciu;
- kolegovia a organizačná kultúra vo všeobecnosti odolávajú novým manažérskym prístupom, hodnotám, ktoré sú v rozpore s tradíciami, ktoré sa v spoločnosti vyvinuli;
- tok operatívnej práce, neustála naliehavosť nenecháva priestor na experimentovanie s novými metódami a čas na analýzu manažérskych skúseností.
Všetko dômyselné je jednoduché
Ak súhlasíme s vyššie napísaným, tak sa ponúka jednoduché riešenie – rozvíjať manažérske kompetencie v procese praktických činností spolu s kolegami. Za jeho jednoduchosťou sa skrývajú osobitosti každej z organizácií, ktoré nedovoľujú v neprítomnosti poskytovať presné rady, ako na to. Na základe výskumu, že manažérske kompetencie sa získavajú v troch pomeroch (10% znalosti, 20% analýza, 70% prax), pre seba vyčleňujem tieto vlastnosti, na ktoré sa spolieham pri hľadaní riešení pre konkrétnu organizáciu:
- účasť zamestnancov len z osobného záujmu;
- tkanie vedomostí do praxe, ich premena na zručnosti spoločnej činnosti;
- dávkovaná infúzia vedomostí: schopnosť ich „stráviť“;
- pomoc pri práci, nie odvádzanie od nej;
- stálosť vzdelávacieho procesu;
- rozvíjanie zručností organizácie, nie individuálneho manažéra;
- vytváranie podmienok pre reflexiu skúseností.
Vo všeobecnosti to predstavuje ďalší proces: na riešenie konkrétnych dôležitých manažérskych úloh získavajú manažéri nové poznatky. Analyzujú prebiehajúce procesy nielen na základe nadobudnutých skúseností a vzťahov v spoločnosti, ale zohľadňujú aj príležitosti a hrozby, ktoré sa teraz otvorili. Získané poznatky sú votkané do práce lídrov. Dochádza k pochopeniu činností a výsledkov.
V dôsledku toho získané skúsenosti sa nestávajú majetkom individuálneho manažéra, ale konkurenčná výhoda spoločnosti.
Premrhaný čas
V práci organizácie sa tradične využívajú metódy riadenia zamerané na prekonávanie ťažkostí, hľadanie riešení. Postupom času určitý súbor užitočné metódy vďaka čomu bola spoločnosť úspešná. V zákulisí je ich revízia na jednej strane vnímaná ako pochybnosť o profesionalite vedenia, na druhej strane „práca sa musí urobiť a nie je čas nechať sa rozptyľovať hlúposťou“. Ale vonkajšie a vnútorné prostredie sa mení a bez analýzy zabehnutých manažérskych návykov sa šťastie nevidí. A dokonca aj ochota vedenia začať “ nový život od pondelka“ môže byť dočasný a môže byť porazený operačnými činnosťami. Za týmto účelom Heifetz a Lynskey v príručke prežitia vodcovstva radia nájsť pevnú základňu pre hnutie, ktorou môže byť priateľstvo s ľuďmi, ktorí podporia vodcu v najkontroverznejších situáciách a konfliktoch (v prípade autoritársky štýl podpora manažmentu sa prednostne hľadá mimo organizácie).
Je vždy potrebné rozvíjať manažérske kompetencie organizácie? Na túto otázku nemám jednoznačnú kladnú odpoveď. Napríklad, keď som sa sťažoval na personál, oslovil ma šéf servisnej spoločnosti, ktorá pôsobila ako dodávateľ pre štátny monopol. Dva týždne sme spolu riešili riešenie. A čírou náhodou boli skryté informácie odhalené – obchodný model spoločnosti je postavený na spojení dvoch manažérov, v skutočnosti sú kľúčovými zamestnancami a ukazovatele výkonnosti organizácie sú na 90 percent závislé od ich schopností. Kompetencie ostatných zamestnancov zodpovedajú nízky level ich mzdy. Zdokonaľovanie manažérskych zručností je v tomto prípade nielen neefektívne, pretože ich význam pre celkový úspech nestojí za „opravu“, ale spôsobí aj vážny odpor organizácie, pretože nemá praktické využitie.
Na seminároch na túto tému ponúkam účastníkom pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie na manažérske znalosti a skúsenosti**.
Mimo rozsahu článku sú dôležité otázky, ako podmienky držby efektívne triedy, prístupy k nadšeniu zamestnancov, spôsoby určovania učenia, existujúce metódy rozvoj manažérskych kompetencií a pod., o ktorých si povieme nabudúce.
————————————————
* môžete si všimnúť javy, ktoré sú vlastné vašej spoločnosti
** pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie získať nové znalosti a skúsenosti
- Aké sú prvé kroky na získanie nových vedomostí a skúseností? Stanovte si termíny.
- Aké sú možné prekážky pri realizácii týchto krokov?
- S kým by ste mali diskutovať o implementácii krokov?
Ako rozvíjať kompetencie zamestnancov s príkladmi je napísané v poznámke „“.
Aké stratégie rozvoja kompetencií existujú, aké sú výhody a obmedzenia každej z nich, ako čo najviac zlepšiť zručnosti zamestnancov efektívnymi spôsobmi, uviedla stránka pre portálJulia Sinitsyna, riaditeľ poradenstva Talent Q .
Čo sú kompetencie?
V roku 1973 David C. McClelland publikoval článok, v ktorom tvrdil, že tradičné testy schopností a vedomostí a vzdelanie nepredpovedajú úspech v práci a živote. Nabádal hľadať vo vlastnostiach, motivácii a správaní človeka „kompetencie“, ktoré by určovali základné vlastnosti jednotlivca, predurčujúce efektívne správanie človeka v práci. Každý pozná situácie, keď kolegom dostane na starosti veľký profesionál a uznávaný odborník, ktorý však nové úlohy nezvláda. To je práve prípad, keď napriek tomu, že má odborné znalosti a zručnosti, ktoré človek nemá modely riadenia správanie (kompetencie).
Richard Boyatzis vo svojej knihe Kompetentný manažér (1982) definoval kompetenciu takto: „základná charakteristika človeka, ktorá môže byť motívom,
osobnostná črta, zručnosť, aspekt sebaobrazu, sociálna rola alebo vedomosti... Inými slovami, kompetencia je výsledkom interakcie takých vlastností zamestnanca, ako sú:
Schopnosti
Vedomosti a zručnosti
Motivácia
Môžeme ponúknuť univerzálny model, ktorý obsahuje kompetencie týkajúce sa troch oblastí:
Riadenie vzťahov – odráža spôsob interakcie človeka s ostatnými.
Riadenie úloh – odráža prístup človeka k organizovaniu činností, riešeniu obchodných problémov.
Sebariadenie – odráža znaky emocionálno-vôľovej a motivačnej sféry.
Rozvoj kompetencií a stratégií na ich rozvoj
Každý človek je individuálny. Je tu však určitá podobnosť v tom, že pre každého z nás nie je ľahké uvedomiť si a súhlasiť s potrebou zmeniť zaužívané správanie – náš „obraz o sebe“ je podporovaný a utužovaný zaužívanými predstavami.
Spoločnosť môže poskytnúť pomerne cenné metodické informácie o rozvoji kompetencie. Je však dôležité pochopiť, že za ich rozvoj je plne zodpovedný zamestnanec.
Keď sa chystáte rozvíjať niektorú z kompetencií (alebo niektorú z jej súčastí), je v prvom rade dôležité posúdiť, ako akútne zamestnanec pociťuje nedostatok rozvoja tejto kompetencie pre efektívnu prácu alebo kariérny rozvoj.
Faktom je, že motivácia je „motor kompetencií“, bez ktorého nie je možné nikam „ísť“. Motivácia sa prakticky nerozvíja. Najjednoduchší spôsob, ako získať a osvojiť si nové vedomosti a zručnosti. Rozvíjajú sa aj osobné vlastnosti a schopnosti, ale v menšej miere.
Proces rozvoja kompetencie trvá spravidla 2 roky. aktívne používanie v práci, ale jednotlivé zložky, najmä tie, ktoré súvisia so znalosťami a zručnosťami (napríklad algoritmus stanovovania cieľov), môžete rozvíjať v kratšom čase.
Rozvinúť kompetenciu z minimálnej úrovne na požadovanú a ešte viac ju priviesť k automatizácii je veľmi náročná úloha. Existuje niekoľko stratégií rozvoja kompetencií, z ktorých každá má svoje výhody a obmedzenia:
Stratégie rozvoja kompetencií
1. Vývoj slabiny
Zvláštnosti:
Zlepšovanie najmenej rozvinutých kompetencií s cieľom „potiahnuť“ ich na úroveň potrebnú na efektívne vykonávanie odborných úloh znižuje pravdepodobnosť kritických chýb v práci.
Obmedzenia:
Neplatí pre ťažko rozvíjateľné kompetencie, v ktorých hrá dominantnú úlohu taká zložka ako „Motivácia“.
2. Kompenzácia slabých stránok prostredníctvom aktívne používanie silný
Zvláštnosti:
Kompetencie vyvinuté na vysokej úrovni sa uplatňujú s cieľom kompenzovať nedostatok rozvoja iných kompetencií.
Obmedzenia:
Tendencia dodržiavať zaužívaný štýl správania obmedzuje schopnosť prispôsobiť sa meniacim sa podmienkam.
Prevaha prejavov správania niektorej kompetencie so sebou nesie riziká (podrobne popísané v Prílohe č. 1 „Typické riziká nadmernej koncentrácie na rozvoj kompetencie“ a Prílohe č. 2 „Deštruktori kariéry“).
3. Komplexný prístup k rozvoju kompetencií
Zvláštnosti:
Kombinácia činností na „vytiahnutie“ slabých stránok a ich kompenzáciu prostredníctvom najrozvinutejších kompetencií vám umožňuje dosiahnuť najlepšie výsledky vyvážením zlepšenia všetkých kompetencií.
Najúčinnejšia je teda komplexná stratégia, ktorá umožňuje nielen spoliehať sa na svoje silné stránky, ale pracovať aj na najmenej rozvinutých kompetenciách, dosiahnuť rovnováhu a harmóniu vo vývoji, ako aj efektivitu v správaní.
PRVÉ zásady rozvoja
Aby bol proces rozvoja kompetencií efektívny, je potrebné dodržiavať zásadu neustály vývoj NAJPRV:
Zamerajte sa na priority(zamerať sa na priority) - definovať ciele rozvoja čo najpresnejšie, vybrať konkrétnu oblasť na zlepšenie;
implementovať niečo každý deň(pravidelne cvičiť) - pravidelne vykonávať rozvojové aktivity, aplikovať nové poznatky a zručnosti v praxi, riešiť zložitejšie úlohy, ktoré presahujú „zónu komfortu“;
Reflektovaťnačosa stane(hodnotiť pokrok) - neustále sledovať zmeny, ktoré prebiehajú vo vašom správaní, analyzovať svoje činy a dosiahnuté výsledky, dôvody úspechu a neúspechu;
Hľadajte spätnú väzbu a podporu(hľadať podporu a spätnú väzbu) - využívať spätnú väzbu a podporu pri učení od odborníkov, skúsených kolegov, počúvať ich názory a odporúčania;
PrestupučeniedoĎalšiekroky(stanov si nové ciele pre seba) - neustále sa zdokonaľuj, definuj si stále nové ciele rozvoja, nezastavuj sa tam.
Metódy rozvoja kompetencií
Kompetencie je možné rozvíjať niekoľkými spôsobmi. Aby bolo zlepšovanie kompetencií čo najefektívnejšie, je potrebné používať metódy rozvoja z troch hlavných kategórií, z ktorých každá zahŕňa vlastný spôsob osvojenia si modelov úspešného správania, vyznačuje sa svojimi výhodami, ako aj určitými obmedzeniami. :
1. Tell (teória učenia) - identifikácia modelov úspešného správania v procese samoštúdium teoretický materiál (obchodná literatúra, videokurzy, vyhľadávanie materiálov na internete a pod.), ako aj počas účasti na tematických vzdelávacie programy(školenia, semináre, kurzy, získanie druhého vysokoškolského vzdelania v inej špecializácii, tituly MBA a iné vzdelávacie programy).
2. Prehliadka (učenie sa zo skúseností iných) – identifikácia modelov úspešného správania prostredníctvom pozorovania v pracovných situáciách ľudí s vysoký stupeň rozvíjať tieto kompetencie, diskutovať s nimi o spôsoboch a technikách, ktoré im umožňujú dosahovať vysoké výsledky; ako aj zlepšovanie kompetencií so zapojením kouča, mentora, získavaním spätnej väzby od skúsených ľudí.
3. Robiť (aplikácia v praxi) - osvojenie si modelov úspešného správania pravidelným aplikovaním získaných teoretických vedomostí v reálnych činnostiach, a to ako pri plnení úloh, ktoré sú súčasťou priamych povinností zamestnanca, ako aj pri plnení špeciálnych úloh a projektov, ktoré sú doplnkové. k hlavným povinnostiam alebo nesúvisia s profesionálnou činnosťou.
Výhody a obmedzenia aplikácie rôzne metódy rozvoj
1. Povedz (teória učenia)
1.1. sebavzdelávanie
(obchodná literatúra, video kurzy, internet atď.)
Výhody:
Poskytuje možnosť získať teoretické vedomosti potrebné pre rozvoj vo vhodnom čase
Umožňuje vám do hĺbky pochopiť a vypracovať teoretický materiál potrebný na vývoj.
Pravidelnosť sebavzdelávacích aktivít je skúškou osobnej motivácie
Obmedzenia:
Nie vždy je dostatok času na samostatné štúdium teoretického materiálu.
Je ťažké posúdiť uponáhľanosť sebarozvoja kvôli nedostatku spätnej väzby od iných ľudí.
Nie je vždy jasné, ako sa dá tá či oná technika alebo prístup uplatniť v reálnom živote.
1.2. Účasť na školeniach, seminároch a iných vzdelávacích programoch
Výhody:
Umožňuje vám získať základné vedomosti a zručnosti o téme, ktorá vás zaujíma.
Poskytuje možnosť konzultácie s trénermi, ktorí sú odborníkmi v danej oblasti.
Pomáha zefektívniť vedomosti a zručnosti, ktoré už máte.
Obmedzenia:
Počas školenia sa používajú úlohy, ktoré simulujú konkrétne pracovné situácie, ale neodrážajú celú zložitosť skutočných problémov.
Počas školenia nie sú nové zručnosti plne konsolidované, je potrebné ich vypracovať v reálnych praktických činnostiach.
2.1. Pozorovanie činov iných
Výhody:
Príležitosť získať informácie o konkrétnych praktických technikách, ktoré sú účinné v reálnych obchodných situáciách (vrátane vašej spoločnosti).
Schopnosť naučiť sa modely úspešného správania pozorovaním správania ľudí s vysokou úrovňou rozvoja kompetencií bez ohľadu na to, či sú zamestnancami spoločnosti.
Umožňuje konzultovať so skúsenými kolegami, pýtať sa na ich názor a konkrétne odporúčania o najlepšie spôsoby práca.
Obmedzenia:
Nie vždy je možné nájsť vo svojom okolí ľudí, ktorí sú meradlom v oblasti, na ktorú sa zameriavate.
Skúsenejší kolegovia alebo iní s ideálnym vzorom správania môžu uspieť spôsobmi, ktoré pre vás osobne nie sú vhodné a nebudete ich vedieť uplatniť.
Nie vždy skúsení umelci vedia podrobne povedať o metódach a technikách, ktoré používajú na dosiahnutie úspechu, vysvetliť schému akcií.
2. Ukázať (učiť sa zo skúseností iných)
2.2. Získavanie spätnej väzby, rozvoj so zapojením mentora, rozvoj koučingu so zapojením mentora, kouča
Výhody:
Umožňuje vám zistiť názor ľudí, s ktorými sa najčastejšie stretávate vo svojich profesionálnych činnostiach, na vaše správanie (kolegovia, podriadení, manažér).
Možnosť diskutovať a spolu so skúseným mentorom, koučom vypracovať akčné schémy, ktoré zodpovedajú charakteristike vašej činnosti.
Predpokladá individuálny prístup, dáva vám možnosť doladiť si kompetencie.
Obmedzenia:
Spätná väzba od kolegov nemusí byť vždy objektívna.
Vaša vnútorná pripravenosť počuť kritické hodnotenia je nevyhnutná.
V rámci spoločnosti môže byť náročné nájsť zamestnancov, ktorí budú systematicky a pravidelne pomáhať rozvíjať
vykonávať mentoring.
3. Robiť (cvičiť)
3.1. Rozvoj na pracovisku
Výhody:
Dáva vám možnosť upevniť si vedomosti a zručnosti, ktoré ste získali samoštúdiom literatúry, absolvovaním školení a tréningových programov, pozorovaním správania iných ľudí a pod.
Umožňuje pravidelne precvičovať potrebné zručnosti a schopnosti, štýly správania v známych pracovných situáciách.
Poskytuje vysoké zapojenie do vývoja, pretože môžete zaznamenať zvýšenie pracovných výsledkov pri uplatňovaní nových vedomostí a zručností.
Obmedzenia:
Bez predbežnej teoretickej prípravy to nebude dostatočne účinné.
Účinné v prípade komplexnej aplikácie s inými metódami individuálneho rozvoja.
Využívanie nedostatočne formovaných a nacvičených zručností v reálnych pracovných situáciách môže viesť k chybám a dočasne znížiť efektivitu.
Vaša aktuálna úradné povinnosti a úlohy nemusia vždy umožniť precvičovanie nových vedomostí a zručností v praxi.
3.2 Špeciálne úlohy/projekty
Výhody:
Poskytuje možnosť precvičiť si potrebné zručnosti a správanie, keď na to vo vašej profesionálnej činnosti nie sú vhodné podmienky.
Umožňuje vám vypracovať si potrebné zručnosti a správanie v atypických situáciách.
Obmedzenia:
Takýto projekt by mal byť potrebný a užitočná organizácia alebo vám osobne.
Špeciálne úlohy a projekty vám neumožňujú pravidelne precvičovať zručnosti, pretože. sa z času na čas objavia.
Obchodné organizácie nie sú výnimkou. Často počujem vedúcich pracovníkov sťažovať sa na*:
- vyhýbanie sa zodpovednosti;
- prevaha formálneho nad užitočným;
- pasívna pozícia manažérov;
- medzery medzi riešeniami a implementáciou;
- blízkosť rozdelenia;
- zdvojenie funkcií, medzery v zodpovednosti;
- hľadanie vinníka namiesto riešenia problémov.
Ako riešenie konzultanti navrhujú nastavenie pravidelného manažmentu. No často formálny postoj k procesu implementácie vytvorí len kopu papierov na manažérskej poličke. Hrá dôležitú úlohu pri zmene riadiacich činností. Posledná veta vyznieva príliš sucho a neprezrádza celú podstatu menovaného javu. Dajme tomu plnosť a praktickosť.
Vlastnosti rozvoja manažérskych kompetencií z hľadiska vzdelávania manažérov
Práca manažéra sa zásadne líši od inžinierskych profesií, kde je veľa kodifikovaného, má jasné vzorce, je regulované príručkami a zručnosť je možné preniesť v rámci formálneho manažérskeho vzdelávania. Podľa G. Mintzberga „Odkedy Frederick Taylor (1916) vyhlásil svoju „vedeckú metódu“ za „najlepšiu“, hľadáme tento „svätý grál“ manažmentu vo vede a profesionalite. Dnes toto hľadanie pokračuje v jednoduchých vzorcoch populárnej literatúry, vo forme „strategického plánovania“, „hodnoty akcionárov“ atď. Ale znova a znova sa jednoduché odpovede míňajú a objavuje sa len ilúzia pokroku, zatiaľ čo skutočné problémy sa medzitým zhoršujú. » "Efektívne riadenie vzniká tam, kde sa stretáva umenie, remeslo a veda." Preto je vždy ľahké pochopiť, či je učiteľ manažmentu teoretik alebo praktik. Spôsobilosť manažéra sa získava len v rámci praktických činností, kde:
- vysoká naliehavosť a nedostatok času na hĺbkovú analýzu situácie;
- veľký prvok neistoty;
- podriadení nie sú pasívne prvky, ale ľudia prispôsobujúci sa akejkoľvek novej situácii;
- vysoká situácia a potreba intuitívneho rozhodovania.
Vývoj je komplikovaný tým, že ovplyvňuje vzťahy medzi ľuďmi. Po vybudovaní vzťahov s niektorými zamestnancami nemôžete rovnakým spôsobom riadiť ostatných – budete musieť tráviť čas nadväzovaním vzťahov založených na dôvere, rozvíjaním spoločného komunikačného jazyka, koordináciou rolí atď. Ukazuje sa, že manažérska kompetencia nie je ani tak zručnosťou manažéra, ako skôr tímu a organizácie ako celku. A ak má organizácia vysokú kvalitu riadenia, odchod jedného z vedúcich nevedie k výraznému zhoršeniu riadenia organizácie, na rozdiel od prepustenia zamestnanca – kľúčového v nejakej funkčnej oblasti.
Klasické prístupy k vzdelávaniu lídrov sú postavené na formovaní manažérov v izolácii od pracoviska. Vzdelávanie MBA a tradičné firemné inštitúcie nepomáhajú budovať mosty medzi teóriou a praxou prostredníctvom prenosu vedomostí a prípadových štúdií.
Manažéri, ktorí sa vracajú z obchodných škôl, zostávajú na túto úlohu sami a čelia týmto hlavným problémom:
- väčšina získaných vedomostí sa stratí „na ceste“, pretože prenášaný objem sa jednoducho nezmestí „do manažéra“ a nedostatok skúseností s ich používaním nevedomie vníma ako nedôležitú informáciu;
- kolegovia a organizačná kultúra ako celok odolávajú novým manažérskym prístupom, hodnotám, ktoré sú v rozpore s tradíciami, ktoré sa v spoločnosti vyvinuli;
- tok operatívnej práce, neustála naliehavosť nenecháva priestor na experimentovanie s novými metódami a čas na analýzu manažérskych skúseností.
Efektívne školenie manažérov – všetko dômyselné je jednoduché
Ak súhlasíme s tým, čo bolo napísané vyššie, potom sa ponúka jednoduché riešenie - rozvíjať sa v procese praktickej činnosti spolu s kolegami. Za jeho jednoduchosťou sa skrývajú osobitosti každej z organizácií, ktoré nedovoľujú v neprítomnosti poskytovať presné rady, ako na to. Na základe výskumu, že manažérske kompetencie sa získavajú v troch pomeroch (10% znalosti, 20% analýza, 70% prax), pre seba vyčleňujem tieto vlastnosti, na ktoré sa spolieham pri hľadaní riešení pre konkrétnu organizáciu:
- účasť zamestnancov len z osobného záujmu;
- tkanie vedomostí do praxe, ich premena na zručnosti spoločnej činnosti;
- dávkovaná infúzia vedomostí: schopnosť ich „stráviť“; pomoc pri práci, nie odvádzanie od nej;
- stálosť procesu vzdelávania manažérov;
- rozvíjanie zručností organizácie, nie individuálneho manažéra;
- vytváranie podmienok pre reflexiu skúseností.
Vo všeobecnom prípade ide o nasledujúci proces: pri riešení konkrétnych dôležitých manažérskych úloh manažéri získavajú nové poznatky. Analyzujú prebiehajúce procesy nielen na základe nadobudnutých skúseností a vzťahov v spoločnosti, ale zohľadňujú aj príležitosti a hrozby, ktoré sa teraz otvorili. Získané poznatky sú votkané do práce lídrov. Dochádza k pochopeniu činností a výsledkov.
V dôsledku toho získané skúsenosti sa nestávajú majetkom individuálneho manažéra, ale konkurenčnou výhodou spoločnosti.
Je školenie manažérov stratou času?
V práci organizácie sa tradične využívajú metódy riadenia zamerané na prekonávanie ťažkostí, hľadanie riešení. Postupom času sa vyvinula určitá osvedčená sada užitočných metód, vďaka ktorým bola spoločnosť úspešná. V zákulisí je ich revízia na jednej strane vnímaná ako pochybnosť o profesionalite vedenia, na druhej strane „práca sa musí urobiť a nie je čas nechať sa rozptyľovať hlúposťou“. Ale vonkajšie a vnútorné prostredie sa mení a bez analýzy zabehnutých manažérskych návykov sa šťastie nevidí. A dokonca aj ochota vedenia začať „od pondelka nový život“ sa môže ukázať ako dočasná a operatívne aktivity ju prekazia. Za týmto účelom Heifetz a Lynskey v príručke prežitia pre vodcov radia nájsť pre hnutie spoľahlivú podporu, ktorou môže byť priateľstvo s ľuďmi, ktorí podporia vodcu v najkontroverznejších situáciách a konfliktoch (v prípade autoritárskeho štýlu manažmentu, je lepšie hľadať podporu mimo organizácie).
Je vždy potrebné rozvíjať manažérske kompetencie organizácie? Na túto otázku nemám jednoznačnú kladnú odpoveď. Napríklad, keď som sa sťažoval na personál, oslovil ma šéf servisnej spoločnosti, ktorá pôsobila ako dodávateľ pre štátny monopol. Dva týždne sme spolu riešili riešenie. A čírou náhodou boli skryté informácie odhalené – obchodný model spoločnosti je postavený na spojení dvoch manažérov, v skutočnosti sú kľúčovými zamestnancami a ukazovatele výkonnosti organizácie sú na 90 percent závislé od ich schopností. Kompetencie ostatných zamestnancov zodpovedajú nízkej úrovni ich platov. Zdokonaľovanie manažérskych zručností je v tomto prípade nielen neefektívne, pretože ich význam pre celkový úspech nestojí za „opravu“, ale spôsobí aj vážny odpor organizácie, pretože nemá praktické využitie.
Na seminároch na túto tému ponúkam účastníkom pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie na manažérske znalosti a skúsenosti**.
- Aké sú prvé kroky na získanie nových vedomostí a skúseností? Stanovte si termíny.
- Aké sú možné prekážky pri realizácii týchto krokov?
- S kým by ste mali diskutovať o implementácii krokov?
* môžete si všimnúť javy, ktoré sú vlastné vašej spoločnosti
** pracovný list na rýchle posúdenie potreby organizácie získať nové znalosti a skúsenosti
Článok vynechal také dôležité otázky, ako sú podmienky vedenia efektívnych hodín, prístupy k nadšeniu zamestnancov, spôsoby zisťovania schopnosti učiť sa, existujúce metódy rozvoja manažérskych kompetencií atď., o ktorých si povieme nabudúce.
Hlava k hlave sporu (ľudová múdrosť)
Téma už nie je nová, ale stále aktuálna: úspech organizácie závisí od kompetencií jej vedúcich. Nielen v čase krízy je veľmi dôležité spoliehať sa na schopnosť manažérov sústrediť sa na efektivitu pri dosahovaní cieľov, v časoch stavových komplikácií sa pridáva potreba zručnosti zvládania emočného stavu tímu (emocionálna inteligencia). na zručnosť efektívnosti. Tieto zručnosti sú dôležité kedykoľvek, ale teraz je obzvlášť ťažké dosiahnuť nejaké výsledky bez nich.
A zároveň veľké percento manažérov nie vždy dokáže jasne sformulovať cieľ, nieto ešte vyhodnotiť efektivitu procesu jeho dosahovania. Nehovorím o emocionálnej inteligencii. Žiaľ, až donedávna ukrajinské firmy nevenovali rozvoju manažérskych zručností manažérov veľkú pozornosť. Možno je čas rásť.
Ak to cítite rovnako, poďme diskutovať o ideálnom obraze Lídra, ktorý by chcela mať každá spoločnosť. Samozrejme, existujú vlastnosti manažérov v rôznych odvetviach (vedúci výroby sa bude líšiť od vedúceho obchodného alebo servisného oddelenia), požiadavky na najvyššieho vedúceho a stredného manažéra budú odlišné. Preto navrhujem teraz diskutovať len o všeobecných trendoch na príklade stredného manažéra. V závislosti od úrovne pozície alebo požiadaviek odvetvia možno tento kompetenčný model doplniť alebo zjednodušiť.
V prvom rade musí byť líder profesionálom vo svojom odbore a mať odborné znalosti. . Práve pre jeho profesionalitu si ho budú podriadení vážiť. Preto sú to často profesionáli vo svojom odbore, ktorí sú povýšení na lídrov. Ako napríklad „sám sa má dobre, bude schopný dobre organizovať ostatných“. Bohužiaľ, toto pravidlo nie vždy funguje. Pretože profesionálne a manažérske schopnosti sú na rôznych úrovniach. A niekedy je schopnosť dobre organizovať proces dôležitejšia ako schopnosť dobre vykonávať jednotlivé čiastkové procesy.
Slabý vodca je potenciálnou hrozbou pre spoločnosť: nielenže nedokáže zlepšiť efektivitu jednotky, ale často je pre neho ťažké udržať úroveň produktivity, ktorá bola pred ním. Niekedy novovymenovaný vodca začne používať ostro autoritárske metódy - vydávanie príkazov a pokynov, čo značne demotivuje podriadených. Niekedy sa naopak vedúci bojí komplikovať vzťahy s podriadenými a nasleduje ich vedenie. Často sa stretávam s manažérmi, ktorí majú taký strach, že prídu o prevedený personál, že v dôsledku toho spadajú pod „manažment“ manipuláciou s nižšími zamestnancami. Je jasné, že keď spoločnosť potrebuje urobiť zmeny, alebo revidovať procesy, alebo znížiť počet operácií (čo môže viesť k redukcii ľudí), takíto lídri aktívne odrádzajú od vykonávaných zmien. Slabí lídri sa boja rozhodovať a niesť zodpovednosť a podľa toho odďaľovať alebo sabotovať potrebné zmeny, čo môže viesť k finančným stratám celej spoločnosti. A napokon, slabí lídri sa obávajú, že budú vyzerať ako slabí – často nie sú pripravení učiť sa od kolegov, skôr súťažia a snažia sa ukázať, že kolegovia sa mýlia. To vedie k nezdravému konkurenčnému prostrediu v rámci spoločnosti a prehlbuje vyššie opísané straty.
Ako zlepšiť tím a posilniť jeho lídrov? Po prvé, musíme jasne pochopiť, akých manažérov chceme vidieť v našej spoločnosti, a na to môžeme použiť manažérsky kompetenčný model.
Takže okrem zvládnutia svojej profesie aj dobrý stredný manažér musí vedieť :
- Základy finančnej gramotnosti, ekonómia. Musí pochopiť, aký obrat, zisk, mzdy, ROI, EBITDA atď.
- nástroje na analýzu „súčasnej situácie“ a plánovanie „požadovaného“
Vedúci musí uplatniť nasledujúce zručnosti :
— plánovacia zručnosť (hĺbka plánovania závisí od podnikania, štruktúry spoločnosti a pozície vedúceho v štruktúre) a rozpočtovanie nadchádzajúce obdobia;
—schopnosti organizovať procesy dosiahnutie stanovených cieľov. Táto zručnosť zahŕňa nasledujúce zručnosti:
- stanovovanie si cieľov
- kontrola a spätná väzba zamestnancovi
- úprava plánov
- robiť rozhodnutia
— schopnosť dosiahnuť očakávaný výsledok s optimálnym využitím zdrojov. Táto zručnosť zahŕňa aj schopnosti riadenia času a sebariadenia.
— schopnosť riadiť ľudí:
— vytvorenie fungujúcej jednotky (efektívne personálne rozhodnutia, výber, rozvoj, riadenie komunikácie)
— motivovanie a inšpirovanie podriadených, výber správneho štýlu riadenia
- komunikačné schopnosti
— pre externú komunikáciu: rokovania, stretnutia, prezentácie
– a pre interné: organizovanie stretnutí, budovanie medziľudských vzťahov, interakcia s inými podnikovými štruktúrami
A nakoniec dobrý vodca má nasledovné osobné kvality :
- je zodpovedný - akceptuje úlohu, preberá zodpovednosť za jej realizáciu, za nájdenie všetkých zdrojov na jej realizáciu, jasne uvádza termíny dokončenia úlohy so zameraním na skutočné príležitosti;
- Je proaktívny a orientovaný na výsledky (nie na proces). To znamená, že hľadá cesty k dosiahnutiu vytýčených cieľov, ponúka nové riešenia a spôsoby ich realizácie, v momente, keď narazí na komplikácie, mení taktiku, ale nemení cieľ;
- je flexibilný a myslí pozitívne , čo znamená, že v každej situácii je pripravený vidieť príležitosti pre svoj rozvoj a rozvoj svojej jednotky. Takýto človek je pripravený na zmeny a neustále sebazdokonaľovanie, učenie sa;
- je tímový hráč – pozná ciele svojich kolegov, uprednostňuje tímové ciele vyššie ako tie osobné, je pripravený nadväzovať pracovné prepojenia medzi oddeleniami, oceňuje a poskytuje si vzájomnú pomoc;
- vysoko rozvinutá emocionálna inteligencia - rozumie pocitom kolegov, zvláda svoje emócie, volí konštruktívne pre danú situáciu, vie dávať a prijímať spätnú väzbu a ovplyvňuje emocionálny stav kolegov.
Samozrejme, toto nie sú všetky potrebné zručnosti pre vodcu. Každá organizácia môže mať svoje vlastné dodatočné požiadavky na vedúcich. Mimo rámca recenzie boli také vlastnosti ako čestnosť, slušnosť atď.
A pri pohľade na tento zoznam zručností a osobných vlastností prirodzene vyvstáva otázka: „Kde môžem získať takého človeka? V nasledujúcich článkoch sa budeme zaoberať princípmi výberu manažérov a spôsobmi ich rozvoja v rámci spoločnosti.
Komentáre odborníkov:
Marina sa dobre otvorila kľúčové kompetencie vodca.
Rád by som doplnil niektoré detaily ku kompetencii „profesionalita“.
Rád túto kompetenciu nazývam trochu inak – „Vzrušenie v práci“. Verím, že líder by mal milovať svoju prácu viac ako život. Pre neho by mala byť prvoradá túžba realizovať sa v kariére životná priorita. prečo je to tak? Manažér by mal mať viac energie ako všetci jeho zamestnanci. Práve on by mal byť ich „vietorom do plachiet“.
Nemusí to byť vyjadrené tým, že manažér strávi v práci viac ako 12 hodín. Ale takýto líder bude naozaj myslieť na prácu 24 hodín a 7 dní v týždni.
Michail Prytula,
A o. HR- riaditeľ ŠTB
Tento článok dokonale odráža všeobecný portrét stredného manažéra.
Súhlasím s autorom, že manažér je v prvom rade líder, ktorý vie strategicky myslieť a viesť tím. A po druhé, dobrý profesionál vo svojom odbore. Nie každý vysokokvalifikovaný špecialista bude schopný kompetentne stanoviť úlohu, motivovať kolegov a dosiahnuť to pozitívne výsledky. Na to musí mať osobné vlastnosti, ktoré mu to umožňujú úspešne. Je možné rozvíjať kvality lídra? Toto je ďalšia otázka.
Marina tiež zdôrazňuje dôležitosť emocionálnej inteligencie pre lídra. A v tomto smere som pripravený autora podporiť. Manažér sa totiž ako človek s rozhodovacou právomocou pravidelne stretáva so situáciami, ktoré si vyžadujú kontrolu nad emocionálnym stavom jeho a jeho podriadených.
Je vhodné dodať, že nestabilita súčasnej ekonomickej situácie v krajine si vyžaduje, aby si dnešný manažér rozvíjal schopnosti krízového manažmentu. Musí mať nielen dobré analytické myslenie, ale aj schopnosť rýchlo sa rozhodovať v náročnom prostredí, schopnosť „počúvať a počuť“ účastníkov rozhovoru. konfliktné situácie a neboja sa robiť nepopulárne ťažké rozhodnutia.
Júlia Kirillová
senior konzultant
Zamestnanci ANCOR Ukrajina
Otázka prítomnosti hlbokých odborných znalostí v ich špecializácii pre manažéra je rétorická a nemá jediné správne riešenie. Možno to všetko závisí od oblasti činnosti. Napríklad na manažérskej pozícii v technickej alebo IT oblasti si len ťažko vieme predstaviť človeka, ktorý nemá hlboké predmetové znalosti. Na jednej strane totiž potrebuje vedieť ohodnotiť výkon svojich podriadených, a to nie je možné bez odborných znalostí, na druhej strane získať ich autoritu a na tretej strane pôsobiť ako sprostredkovateľ medzi jeho oddelenie a iní, ktorí spravidla nie sú ničím, nerozumejú špecifikám práce technických špecialistov. Takýto vedúci musí niekedy pôsobiť ako obhajca svojich podriadených a vysvetľovať ostatným oddeleniam plný význam práce svojej jednotky. Zároveň existujú funkčné oblasti, v ktorých zohrávajú oveľa väčšiu úlohu komunikačné a manažérske schopnosti manažéra. V našej praxi bol príkladom veľmi úspešný vedúci právneho oddelenia, ktorý mal o niečo menšie znalosti práva ako jeho podriadení. Tento manažér však zároveň dokázal veľmi kompetentne organizovať ich prácu, zohľadňovať záujmy všetkých zainteresovaných strán a postarať sa o to, aby bol interný klient spokojný, a to môže byť vo veľkom meradle veľmi náročné. veľká spoločnosť kde záujmy rôzne skupiny a oddelenia môžu byť navzájom v konflikte. Toto je príklad skvelého komunikátora a vyjednávača.
Okrem toho je veľmi dôležité, aby sa manažér dobre orientoval v podnikaní spoločnosti a chápal, ako práca jeho oddelenia ovplyvňuje celkový obraz. Líder musí byť flexibilný a veľmi citlivý na akékoľvek zmeny. vonkajšie prostredie. Musí byť pripravený robiť neštandardné a niekedy aj nepopulárne rozhodnutia vo vysoko konkurenčnom a rýchlo sa meniacom prostredí.
Existuje niekoľko typov vodcov (a nielen o tom písal Adizes). Niektoré majú veľmi silnú zložku riadenia procesov. Tento typ lídra je pre firmu nevyhnutný v období stabilného pokojného rastu, kedy je potrebné zabezpečiť konzistentnosť a pravidelnosť všetkých procesov. V iných je inovatívna zložka veľmi výrazná. Bez takýchto ľudí sa nezaobídete, keď firma potrebuje dosiahnuť nové obzory alebo sa dostať z krízy. Na základe cieľov spoločnosti bude kompetencia vedúceho trochu iná. Rozsah jeho vedenia zanecháva stopy aj na požiadavkách na vedúceho. Napríklad obchodný riaditeľ resp finančný riaditeľ budú mať vo svojom profile tak všeobecné manažérske kompetencie, ako aj tie, ktoré budú diktované špecifikami profesie.
Mária Michajjuk
Senior konzultant
Personálna agentúra PERSONÁL výkonný
