1 TEORETICKÉ ASPEKTY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY V SYSTÉME RIADENIA

1.1 Pojem a podstata organizačnej kultúry

1.2 Rozvoj foriem organizačnej kultúry.

1.3 Vzťah medzi organizačnou kultúrou a výkonnosťou organizácie

2 METODICKÉ RÁMCE PRE VÝSKUM ORGANIZAČNEJ KULTÚRY A JEJ VPLYVU

O EFEKTÍVNOSTI ORGANIZÁCIE.

2.1 Určenie dominantného typu organizačnej kultúry.

2.2 Identifikácia najvýznamnejších charakteristík organizačnej kultúry.

2.3 Vplyv organizačnej kultúry na efektívnosť organizácie

3 SCHVAĽOVANIE METÓD HODNOTENIA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY A JEJ VPLYVU NA EFEKTÍVNOSŤ ORGANIZÁCIE NA PRÍKLADE

SPOTREBITEĽSKÉ SPOLOČNOSTI A ODBORY

3.1 Charakteristiky organizácií spotrebiteľskej spolupráce

3.2 Analýza a hodnotenie organizačnej kultúry.

3.3 Určenie vplyvu kultúrnych charakteristík na efektívnosť organizácie.;.

Úvod dizertačnej práce (časť abstraktu) na tému "Organizačná kultúra ako faktor zvyšovania efektívnosti organizácie"

Relevantnosť výskumnej témy dizertačnej práce. V kontexte radikálnych sociálno-ekonomických transformácií sa organizačná kultúra stala významným faktorom ovplyvňujúcim efektivitu a konkurencieschopnosť organizácií. Zahraniční vedci zistili, že prosperujúce organizácie sa vyznačujú tým vysoký stupeň rozvoj organizačnej kultúry.

Domov charakteristický znak tieto úspešné spoločnosti, ich najdôležitejšie konkurenčná výhoda"Najsilnejším faktorom, ktorý všetci zdôrazňujú ako kľúčový komponent ich úspechu, je ich kultúra."

Organizačná kultúra zjednocuje všetky činnosti a všetky vzťahy v rámci organizácie, ovplyvňuje jej efektivitu. Schopnosť analyzovať a vyhodnocovať organizačnú kultúru umožňuje manažérom prijímať rozhodnutia, ktoré zabezpečujú ich vysokú efektivitu. Ak sa teda nebudete cielene a vytrvalo zaoberať otázkami organizačnej kultúry, tak sa „nič nestane, akokoľvek radikálne sú hierarchické vzťahy nahradené trhovými, akokoľvek starostlivo sa vyvíjajú nové systémy. Zmäkčenie, atrofia kultúry ako nástroja riadenia, nevšímavosť k nej – to je cesta ku kolapsu v nových podmienkach.“

Nesporným faktom je aj to, že moderní ruskí podnikatelia cítia potrebu vyvinúť metodologické prístupy k analýze a hodnoteniu organizačnej kultúry na účely efektívne riadenie tvoja vec.

Stupeň rozvoja problému. Pri príprave dizertačnej práce sa študovali práce zahraničných a domácich autorov, skúmal sa vývoj prístupov k určovaniu podstaty organizačnej kultúry v kombinácii s rozvojom manažérskych škôl. Zaoberali sa otázkami formovania, rozvoja, určovania typu organizačnej kultúry a jej hodnotenia vedeckých prác zahraniční výskumníci: R. Ackoff, R. Amstrong, C. Barnard, P.JI. Daft, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J. Newstrom, W.G. Ouchi, R. Ruettinger, J. Stoner, C. Handy, F. Harris, G. Hofstaedt, E. Shane a kol.

Vplyv organizačnej kultúry na efektivitu organizácií je prezentovaný v publikáciách zahraničných vedcov: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sathe, R. Waterman, K. Fey . Zároveň však nezverejnili technológiu a metodické prístupy k určovaniu vplyvu charakteristík organizačnej kultúry na ukazovatele výkonnosti.

Významný príspevok k rozvoju teórie a praxe organizačnej kultúry mali títo výskumníci: P.B. Weill, O.S. Vikhansky, V. Groshev, S.A. Ilinykh, O.V. Koževina, G.K. Kopeikin, M.I. Magura, M.A. Makarchenko,

A. Maksimenko, E.D. Malinin, I.V. Minaeva, A.I. Naumov, L.E. Nikiforova,

B.A. Pogrebnyak, H.H. Pusenková, Yu.M. Rezník, O.A. Rodin, J.I.C. Savčenková, T.O. Solomanidin, V.A. Spivák, O.E. Šteklová, J.I.E. Teplová, O.G. Tichomirov, V.V. Tomilov, M.V. Udaltsová, A.D. Chanko a spol.

Všetci títo autori skúmali jednotlivé problémy priamo alebo nepriamo súvisiace s organizačnou kultúrou. Zároveň si analýza a hodnotenie organizačnej kultúry, jej vplyvu na výkonnosť ruských organizácií, vyžaduje ďalší výskum. Nedostatok metód na analýzu a hodnotenie vplyvu organizačnej kultúry na efektivitu organizácií, ich praktická potreba určila účel a ciele dizertačného výskumu.

Účel a ciele dizertačného výskumu. Cieľom dizertačnej rešerše je zlepšiť metodologické nástroje na hodnotenie vplyvu organizačnej kultúry na efektivitu organizácie. Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy: štúdium koncepčných základov organizačnej kultúry ako faktora zvyšovania efektívnosti organizácie;

Zdôvodnenie potreby zlepšenia vedeckých a praktických nástrojov na hodnotenie efektívnosti činností organizácie, berúc do úvahy trhové podmienky;

Úprava metodiky určovania dominantného typu organizačnej kultúry na základe rozšírenia kritérií;

Vývoj metodiky identifikácie najvýznamnejších charakteristík organizačnej kultúry na základe zmeny prístupu k ratingu;

Vývoj metodického prístupu k hodnoteniu vplyvu kultúry organizácie na efektívnosť organizácie.

Predmetom štúdia je proces riadenia organizačnej kultúry.

Predmetom štúdia sú metodologické prístupy k hodnoteniu organizačnej kultúry v systéme riadenia organizácie.

Objektmi pozorovania boli obchodné podniky LLC "Sibirskaya Chasha" a LLC "Merkuri" v Novosibirsku, spotrebiteľské spoločnosti a zväzy regiónov Irkutsk a Novosibirsk.

Odbor. Obsah dizertačnej práce zodpovedá študijnému odboru 10.14. "Organizačná kultúra. Vplyv organizačnej kultúry na ekonomické a sociálne správanie z ľudí. Sociokultúrne, sociálno-politické a sociálno-ekonomické faktory rozvoja organizačnej kultúry. Metodologické otázky pri štúdiu organizačnej kultúry“ Pasy nomenklatúry odborností vedeckých pracovníkov (ekonomické vedy).

Teoretický a metodologický základ štúdie. Teoretickým základom štúdia boli vedecké poznatky obsiahnuté v základných prácach popredných domácich a zahraničných vedcov v oblasti výskumu organizačnej kultúry, teórie systémov a ekonomickej analýzy. Metodologickým základom štúdia je dialektická metóda poznania. Výskum je založený na všeobecných vedeckých metódach: indukcia a dedukcia, analýza a syntéza, analógia, systémový prístup, pozorovanie, porovnávanie, modelovanie, aplikované ekonomické a štatistické metódy, sumarizácia a zoskupovanie údajov, štúdium dynamiky a vzťahov). Na zhromažďovanie, uchovávanie, spracovanie a prezentáciu výsledkov výskumu sa využívali moderné počítačové technológie.

Informag (iónové základy výskumu sú normatívne a právne úkony Ruská federácia, interné regulačné dokumenty skúmaných organizácií, ktoré umožňujú študovať znaky ekonomického a organizačno-právneho formovania a rozvoja organizačnej kultúry, vedecké publikácie, materiály vedeckých a praktických konferencií, referenčné údaje, účtovné a štatistické výkazníctvo, ako aj faktografické údaje získané z výsledkov dotazníkov a prieskumov medzi respondentmi.

Vedecká novinka výsledkov dizertačného výskumu je nasledovná: objasnil sa pojem efektívnosti výkonnosti organizácie ako organizačného ukazovateľa, ktorý zohľadňuje mieru spokojnosti všetkých subjektov zainteresovaných na úspechu organizácie;

Metodika OCA1 K. Camerona a R. Quinna na určenie dominantného typu kultúry organizácie bola upravená na základe rozšírenia súboru kľúčových kritérií a zmeny algoritmu rozdeľovania bodov medzi konkurenčné výroky;

Metodológia BOSM D. Denison na hodnotenie kultúry organizácie bola upravená na základe identifikácie kľúčových charakteristík a zavedenia integrálneho ukazovateľa; Bol navrhnutý algoritmus na hodnotenie vplyvu organizačnej kultúry na efektívnosť organizácie na základe korelačnej analýzy.

Schvaľovanie výsledkov výskumu. Dizertačná práca odzrkadľuje výsledky testovania vylepšených metód OCA1 K. Camerona a R. Quinna, D. Denisona v obchodných organizáciách LLC "Mercury" a LLC "Sibirskaya Chasha" v Novosibirsku a v 29 spotrebiteľských spoločnostiach a zväzoch Irkutska a Novosibirské regióny na analýzu a hodnotenie ich organizačnej kultúry, efektívnosti organizácie a nadviazania komunikácie medzi nimi.

Hlavné ustanovenia a výsledky štúdie boli oznámené a prediskutované na vedeckej a praktickej konferencii SibUPK " Skutočné problémy Ekonomika a manažment“ (Novosibirsk, 2001), medzinárodné vedecké konferencie: „Mladí ekonómovia pre budúcnosť Ruska“ (Stavropol, 2009), „Sociálno-politické aspekty reformy ekonomického systému modernej spoločnosti“ (Saratov, 2009), „ Aktuálne otázky ekonomických vied“ (Novosibirsk, 2010).

Testované metódy, výsledky výskumu a odporúčania obsiahnuté vo výskume dizertačnej práce boli zavedené do praxe spotrebiteľských spoločností a zväzov regiónu Novosibirsk (akt implementácie predstavenstva Novosibirskej regionálnej únie spotrebiteľských spoločností zo dňa 2.12.09 č. 11 ), Irkutská oblasť (akt implementácie Irkutskej regionálnej únie spotrebiteľských spoločností z 24.2.2010 č. 16), obchodná sieť „Sibirskaya Chasha“ (LLC „Sibirskaya Chasha“) (akt implementácie z 24.12.09 č.24/12), spoločnosti s s ručením obmedzeným„Ortuť“ (implementačný akt z

22.12.09 č. 42), ako aj v vzdelávací proces Novosibirská pobočka AHO „Ruská akadémia podnikania“ (osvedčenie o implementácii z r.

15.02.2010 č. 30).

Počet a objem publikácií. Na základe výsledkov dizertačnej rešerše bolo publikovaných 10 prác v celkovom objeme 12,2 p. b., vrátane autorských prác - 6,8 p. Tri vedecké články publikované vo vedeckých publikáciách odporúčaných Vyššou atestačnou komisiou, náklad 1,8 s., vrátane autorskej - 1,3 s.

Rozsah a štruktúra dizertačnej práce je tvorená s prihliadnutím na logickú postupnosť prezentácie materiálu, vytvorenie vzťahu príčina-následok a interakciu faktorov a prvkov skúmaných problémov a objektov. Dizertačná práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru, bibliografie so 135 titulmi a 17 príloh. Práca obsahuje 142 strán strojom písaného textu, obsahuje 35 tabuliek a 30 obrázkov.

Záver dizertačnej práce na tému "Ekonomika a manažment národného hospodárstva: teória riadenia ekonomických systémov; makroekonómia; ekonomika, organizácia a riadenie podnikov, odvetví, komplexov; inovačný manažment; regionálna ekonomika; logistika; ekonomika práce", Nepomnyashchy, Anatoly Vasilievich

Výsledky štúdie pre každú spotrebiteľskú spoločnosť a pre všetky spotrebiteľské spoločnosti vo všeobecnosti sú prezentované vo forme tabuliek hodnôt dvanástich ukazovateľov a štyroch charakteristík organizačnej kultúry (organizačná adaptabilita, strategické riadenie, koordinácia činností a rozvoj ľudský kapitál), indexy organizačnej kultúry a jej grafické profily.

Nižšie sú uvedené výsledky štúdie kultúry v konzumných spoločnostiach v regióne Irkutsk. V tabuľke Na obrázku 15 sú uvedené výsledky prieskumu medzi respondentmi o charakteristike „organizačná adaptabilita“, spracované podľa vyššie opísanej metodiky.

ZÁVER

Medzi výskumníkmi organizačnej kultúry prebieha diskusia o tom, či je vôbec nejaký metodologický prístup ku kvantitatívnemu hodnoteniu organizačnej kultúry možný a či bude všeobecne akceptovaný, alebo či možno kultúru hodnotiť na základe kvalitatívnych prístupov? V súčasnosti žiadna z existujúcich metód hodnotenia organizačnej kultúry neponúka spôsob, ako identifikovať jej dominantný typ, najvýznamnejšie charakteristiky a mechanizmus na určenie vplyvu kultúrnych charakteristík na ukazovatele výkonnosti organizácie.

Výskum dizertačnej práce rieši existujúce rozpory a problémy spojené s hodnotením organizačnej kultúry a určovaním jej vplyvu na ukazovatele výkonnosti organizácie. Počas dizertačného výskumu sa podarilo dosiahnuť stanovený cieľ, zlepšenie metodických nástrojov na hodnotenie vplyvu organizačnej kultúry na efektivitu organizácie.

V procese výskumu sa v súlade s cieľmi dosiahli nasledujúce výsledky. Na základe analýzy definícií a interpretácií organizačnej kultúry sa identifikujú prvky, ktoré sú všeobecne uznávané a najpoužívanejšie. Takými prvkami sú hodnoty, poslanie, ciele, normy správania, tradície a rituály. Objasňuje sa, že organizačná kultúra je súbor materiálnych, duchovných a sociálnych hodnôt, ktoré odrážajú individualitu a charakteristiky konkrétnej organizácie.

Zistilo sa, že kultúra organizácie je multifunkčný systém. Priorita a význam jednotlivých funkcií organizačnej kultúry sa mení v závislosti od jej charakteristík, cieľov, stupňa rozvoja, vplyvu parametrov vonkajšie prostredie. Podstata organizačnej kultúry sa odhaľuje prostredníctvom implementácie deviatich funkcií: identifikačnej, hodnotiacej-normačno-regulačnej, reprodukčnej, kognitívnej, hodnototvornej, komunikačnej, rekreačnej, motivačnej a stabilizačnej. Ukázalo sa, že v špecifickej historickej etape svojho vývoja mala organizačná kultúra tieto podoby: mechanistická, racionalistická, byrokratická, liberálna, pragmatická, sociálne orientovaná, realistická či vodcovská.

Po kritickej analýze a posúdení existujúcich zahraničných a domácich metód a metodických prístupov k hodnoteniu organizačnej kultúry a efektívnosti organizácie dospela dizertačná práca k záveru, že na ich základe nie je možné spoľahlivo posúdiť úroveň rozvoja organizačnej kultúry, identifikovať dominantný typ kultúry a určiť najvýznamnejšie charakteristiky kultúry, ktoré majú najväčší vplyv na ukazovatele výkonnosti. Preto kandidát dizertačnej práce modifikoval metódy OCA1 a EOSM.

Modifikovaná metodika OCA1 sa stala vhodnejšou na hodnotenie a analýzu kultúry ruských organizácií. Od pôvodnej metodiky sa líši tým, že namiesto šiestich kľúčových dimenzií organizačnej kultúry (najdôležitejšie charakteristiky organizácie, celkový štýl vedenia v organizácii, riadenie zamestnancov, spájacia podstata organizácie, strategické ciele a kritériá úspechu) , sú predstavené dve kľúčové charakteristiky („flexibilita-stabilita“ a „vnútorná orientácia – externá orientácia“) a päť charakteristík (spájacia podstata organizácie, strategické ciele, celkový štýl vedenia, štýl riadenia pri riadení zamestnancov a kritériá úspešnosti) klasifikovaných ako dodatočné. Pridelenie 100 bodov za každé z 24 tvrdení medzi štyri alternatívy reprezentujúce štyri konkurenčné typy organizačnej kultúry (klanová, adhokracia, trhová a byrokratická) bolo nahradené pridelením 100 % medzi párovo si konkurujúce typy kultúry (klanová a trhová, adhokracia). a byrokratické). Rámec konkurenčných hodnôt, ktorý má štvoruholníkový tvar a obsahuje dve osi, je nahradený kruhom s 12 osami (dve hlavné a desať dodatočných), rovnomerne rozmiestnených po 15 stupňoch a prechádzajúcimi stredom kruhu. Dĺžka polomeru kruhu zodpovedá 100 % a na každej osi sú vynesené výsledky rozdelenia 100 % medzi dva konkurenčné typy. Štruktúra a obsah dotazníka sa radikálne zmenili. Sedem štvoruholníkových profilov organizačnej kultúry, ktoré ju samostatne charakterizujú, bolo nahradených jedným dvadsaťštvorhranným profilom, ktorý plnšie a informatívnejšie charakterizuje kultúru organizácie. Dominantný druh plodiny je určený indexom druhu plodiny, ktorý sa vypočíta ako pomer plochy každej časti profilu plodiny zodpovedajúcej určitému druhu plodiny k ploche celého profilu plodiny, a nie najväčší počet body pridelené konkrétnemu typu kultúry v prieskume.

Modifikovaná metodika BOSM sa od pôvodnej metodiky líši tým, že zavádza integrálny ukazovateľ úrovne rozvoja organizačnej kultúry (kultúrny index), vypočítaný ako priemer aritmetická hodnota indexy charakteristík organizačnej kultúry, ktoré sa menia. Namiesto adaptability, poslania, interakcie a zapojenia sa zavádzajú tieto charakteristiky: organizačná adaptabilita, strategické riadenie, konzistentnosť konania a rozvoj ľudského kapitálu. Tieto názvy kultúrnych charakteristík sa stali pre respondentov zrozumiteľnejšími. Každej charakteristike kultúry v dotazníku zodpovedá 15 otázok, ktorých hodnotenie je založené na výbere kvalitatívnej možnosti odpovede z piatich navrhnutých, ktoré sa následne prepočítajú na body od 0 do 1 pomocou špeciálnej tabuľky.

Identifikácia najvýznamnejších charakteristík organizačnej kultúry spočíva v tom, že sa najskôr posúdia na základe modifikovanej metodiky BOSM a následne sa ich významnosť určí ako relatívna váha každej kultúrnej charakteristiky v celkovom súčte všetkých charakteristík.

Na štúdium organizačnej kultúry spotrebiteľských spoločností a odborov v regiónoch Irkutsk a Novosibirsk boli použité upravené a prispôsobené metódy. Na základe modifikovanej metodiky OCA1 bol identifikovaný dominantný typ organizačnej kultúry v spotrebiteľských spoločnostiach regiónu Irkutsk, ktorým je byrokratický typ. Výsledky aplikovania modifikovanej metodiky BOSM ukázali, že v spotrebiteľských spoločnostiach a zväzoch Irkutskej a Novosibirskej oblasti sa organizačná kultúra priemerná úroveň vývoj, väčšina významné vlastnosti organizačnej kultúry sú „strategické riadenie“ a „rozvoj ľudského kapitálu“.

Metódy použité v tejto štúdii majú vysokú spoľahlivosť, ktorá bola stanovená na základe výpočtu Cronbachovho koeficientu alfa. Spoľahlivé metódy sú tie s Cronbachovým koeficientom alfa väčším ako 0,5. Vylepšená technika D. Denisona má vysokú spoľahlivosť, priemerný Cronbachov koeficient alfa je 0,96. Zlepšená technika OCA1 mala priemerné Cronbachovo alfa 0,65 (príloha U).

Organizačnú efektívnosť spotrebiteľských spoločností a odborov regiónov Irkutsk a Novosibirsk určujú štyri ukazovatele: miera rastu hrubého zisku, výnosov, kapitálu a rezerv a spokojnosť zamestnancov. Na posúdenie úrovne efektívnosti organizácie bol použitý index efektívnosti, ktorý bol stanovený na základe normatívneho systému ukazovateľov a matematických výpočtov Spearmanových a Kendallových koeficientov poradovej korelácie. Tieto organizácie sa považujú za efektívne, ak sa ich index organizačnej efektivity rovná 1. Priemerná hodnota indexu organizačnej efektivity v spotrebiteľských spoločnostiach regiónu Irkutsk je 0,60 av spotrebiteľských spoločnostiach a odboroch regiónu Novosibirsk je 0,47. Vo všeobecnosti spotrebiteľské spoločnosti a odbory nie sú efektívne organizácie.

Dizertačná práca navrhuje nástroje na zistenie vplyvu kultúrnych charakteristík na ukazovatele efektívnosti organizácie. Takýmito nástrojmi sú výpočet Spearmanových koeficientov poradovej korelácie a prezentácia výsledkov výpočtu vo forme tabuliek a grafického profilu. Zistilo sa, že charakteristiky organizačnej kultúry majú určitý vplyv na zmeny ukazovateľov výkonnosti spotrebiteľských spoločností a odborov. Najväčší vplyv na ukazovatele efektívnosti organizácie majú kultúrne charakteristiky v spotrebiteľských spoločnostiach regiónu Irkutsk „organizačná adaptabilita“ a „strategické riadenie“ a v spotrebiteľských spoločnostiach a odboroch regiónu Novosibirsk – „strategické riadenie“ a „súdržnosť akcie“.

Zoznam odkazov na výskum dizertačnej práce Kandidát ekonomických vied Nepomnyashchiy, Anatolij Vasilievich, 2011

1. Akimová T.A. Teória organizácie. M.: Jednota, 2003. - 367 s.

2. Ackoff R. Plánovanie budúcnosti korporácie. M;: Sirin, 2002,255 s.

3. Armstrong M. Strategický manažment ľudskými zdrojmi: za. z angličtiny -M.: Infra-M, 2002. 327 s.

4. Balashov A.P. Riadenie rozvoja organizácií spotrebiteľskej spolupráce. Novosibirsk: SibUPES, 2007. - 172 s.

5. Barnard Ch. Funkcie lídra: moc, stimuly a hodnoty v organizácii / trans. z angličtiny V. Koškina. M.: Socium, 2008. - 332 s.

6. Bernwald A.R. Zhrňme si // Sibírska spolupráca. Novosibirsk, 2010.-№26.

7. Veľký encyklopedický slovník / vyd. A.M. Prochorovej. - 2. vyd. -M.: Veľká ruská encyklopédia, 1998. - 1433 s.

8. Veľký ekonomický slovník / vyd. A.N. Azriliyana. - 4. vyd., dod. a spracované - M.: Inštitút novej ekonómie, 1999. - 1248 s.

9. Veľký komerčný slovník. -M.: Eks-Mo, 1996. 588 s.

10. Weber M. Obľúbené. Obraz spoločnosti. -M., 1994. 569 s.

11. Závoj Peter. The Art of Management / prekl. z angličtiny Kozyreva I.B. - M.: Novinky, 1993. 224 s.

12. Vico J. Základy novej vedy o všeobecnej povahe národov. M. - K.: REEL - BOOR ISA, 1994. - 656 s.

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. - M.: Gardariki, 2003. - 527 s.

14. Gastev A.K. Ako pracovať. Praktický úvod do vedy o organizácii práce. - M.: Ekonomika, 1972. 279 s.

15. Gvishiani D.M. Organizácia a riadenie. M.: Nauka, 1972. - 185 s.

16. Gibson J. L., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Jr. Organizácie: správanie, štruktúra, procesy: trans. z angličtiny 8. vyd. -M.: Infra-M, 2000. - 662 s.

17. Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuryev V.M. Organizačná kultúra. M.: Unity-Dana, 2004. - 288 s.

18. Grošev I.V. Organizačná kultúra v systéme riadenia moderného ruského podnikania: dis. . Doktor ekonómie Vedy: 08.00.05. Tambov: RSL, 2007.-493 s.

19. Daft R. Manažment. Petrohrad: Peter, 2000. - 823 s.

20. Daft R. Teória organizácie / prekl. z angličtiny upravil EM. Korotkovej. -M.: Jednota, 2006. 736 s.

21. Deming E. Z krízy: Nová paradigma riadenia ľudí, systémov a procesov. -M.: Alpina Business Books, 2007. 418 s.

22. Diehl T., Kennedy A. Corporate cliques: defining cultures // Efektívny manažér: názory a ilustrácie / ed. vyd. D. Billsberry. -M.: MIM Link, 1999. 364 s.

23. Drucker P. Efektívny manažment. Ekonomické problémy, optimálne riešenia / prekl. z angličtiny Koteľníková. M.: Fair Press, 2002. - 288 s.

24. Ermolajev O.Yu. Matematická štatistika pre psychológov. - M.: FLINTA, 2003.-336 s.

25. Ilyinykh S.A. Rodová koncepcia organizačnej kultúry: Monografia. Novosibirsk: NGUEU, 2009. - 234 s.

26. Kazantsev A.K., Krupanin A.A. Etika a kultúra podnikania. -M.: Infra-M, 2003. 230 s.

27. Cameron K., Quinn R. Diagnostika a zmena organizačnej kultúry. Petrohrad: Peter, 2001. - 320 s.

28. Kant I. Kritika čistého rozumu / prekl. s ním. N. Losský. M.: Eksmo, 2007.-734 s.

29. Kant I. Kritika schopnosti súdiť. M.: Umenie, 1994. - 365 s.

30. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Od stratégie k akcii. -M.: Olimp-Business, 2003. 304 s.

31. Karpov A.B., Skityaeva I.M., Volkova N.V., Yamshchikov I.A. Organizačná kultúra: pojem a realita: učebnica. príspevok. - M.: Psychologický ústav RAS, 2002. 152 s.

32. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizačné správanie: učebnica. -M.: Infra-M, 2007. 382 s.

33. Kovalev V.V. Finančná analýza: metódy a postupy. M.: Financie a štatistika, 2002. - 560 s.

34. Koževina O.V. Riadenie rozvoja organizácie: teória, metodológia, prax. Barnaul, 2008. - 237 s.

35. Kozlov V.D. Riadenie organizačnej kultúry. - M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 2001.-297 s.

36. Kozlov V.V. Firemná kultúra: skúsenosti, problémy a perspektívy rozvoja: Monografia. -M.: Infra-M, 2001. 324 s.

37. Kopeikin G.K. Organizačná kultúra ako nástroj riadenia firemného správania personálu // Personálny manažment. Vedecké poznámky. Kniha 1. Petrohrad: Peter, 2003. - s. 62-68.

38. Lutens F. Korporátne správanie. - M.: Infra-M, 1999. 264 s.

39. Magura M.I. Organizačná kultúra ako prostriedok úspešnej implementácie organizačné zmeny// Personálny manažment. 2002. - č. 1. - s. 24-29.

40. Magura M.I., Kurbatová M.B. Moderné personálne technológie. -M.: JSC „Obchodná škola „Intel-Sintez“, 2003. 388 s.

41. Mayorov A.N. Teória a prax tvorby testov pre vzdelávací systém. M.: Intellect Center, 2001. - 296 s.

42. Makarchenko M.A. Štúdium organizačnej kultúry petrohradských podnikov // Bulletin Petrohradskej univerzity. Ser. 8. Vol. 3 (č. 24). 2004. - 220 s.

43. Makarchenko M.A. Teória a metodika formovania organizačnej kultúry ako faktora rozvoja štruktúry a metód riadenia podniku: dis. . Doktor ekonómie Vedy: 08.00.05. Petrohrad: RSL, 2005.-354 s.

44. Makarchenko M.A. Metodika a techniky navrhovania firemnej kultúry v procese vytvárania flexibilných organizovaných štruktúr. Petrohrad: SPbUEiF, 2004. - 159 s.

45. Makeeva V.G. Kultúra podnikania: učebnica. príspevok. M.: Infra-M, 2002.-218 s.

46. ​​​​Maksimenko A. Organizačná kultúra: systémový psychologický popis. Kostroma: KSU pomenovaná po. NA. Nekrašová, 2003. - 168 s.

47. Malinin E.D. Organizačná kultúra a podnikateľská etika. Novosibirsk: NSU, 2001. - 176 s.

48. Menard K. Ekonomika organizácií. M.: INFRA-M, 1996. s. 127-134.

49. Merton R. Referenčná skupina a sociálna štruktúra. M.: Inštitút mládeže, 1991. - 256 s.

50. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. M.: Delo, 1997.-494 s.

51. Minaeva I.V. Formovanie a rozvoj organizačnej kultúry veľ obchodný podnik: dis. . Ph.D. ekon. Vedy: 08.00.05. Petrohrad: RSL, 2006. - 166 s.

52. Mintzberg G. Štruktúra v pästi: Vytvorenie efektívnej organizácie / prekl. z angličtiny upravil Yu.N. Kapturevsky. Petrohrad: Peter, 2002. - 512 s.

53. Mitin A.N. Kultúra riadenia: učebnica. príspevok. - UAGS-Jekaterinburg: Uralvneshtorgizdat, 2000. 526 s.

54. Moll E.G. Organizačné správanie. - M.: Financie a štatistika, 2000.- 154 s.

55. Neely Andy, Adam Chris, Kennerly Mike. Hranol efektívnosti: Vyvážený ukazovateľ na meranie a riadenie obchodného úspechu: Per. z angličtiny Dnepropetrovsk: Balance-Club, 2003 - 400 s.

56. Najnovšie filozofický slovník. 3. vydanie, rev. - Mn.: Kniha. dom. 2003.- 1280 s.

57. Newstrom J., Davis K. Organizačné správanie / prekl. z angličtiny upravil Yu.N. Kapturevsky. Petrohrad: Peter, 2000. - 406 s.

58. Organizačné správanie v tabuľkách a diagramoch / pod vede. vyd. G.R. Latfullina, O.N. Hromový. -M.: Iris-press, 2002. - 288 s.

59. Ouchi U. Metódy organizácie výroby: Teória „Z“: japonský a americký prístup: skr. pruh z angličtiny -M.: Ekonomika, 1984. 183 s.

60. Parsons T. Systems moderné spoločnosti/ jazdný pruh z angličtiny J.I.A. Sedová, A.D. Kovaleva. -M.: Aspect-press, 1997. 270 s.

61. Parsons T. Súradnicový systém konania a všeobecná teória akčných systémov: kultúra, osobnosť a miesto sociálnych systémov // O sociálnych systémov/ pod všeobecným vyd. V.F. Chesnoková, S.A. Belanovský. - M.: Akademický projekt, 2002. 832 s.

62. Peters T., Waterman Jr. R. Pri hľadaní efektívneho manažmentu. M.: Progress, 1986.-418 s.

63. Peters T., Waterman Jr. R. Pri hľadaní dokonalosti. Lekcie od najúspešnejších amerických spoločností. -M.: Williams, 2008. - 558 s.

64. Pogoradze A.A. Výrobná kultúra: podstata a faktory rozvoja. -Novosibirsk: Veda. Sib. odbor, 1990. -208 s.

65. Pogrebnyak V.A. Organizačná kultúra ako objekt bežného riadenia // Problematika riadenia podniku. 2005. - č. 1(13) - str. 59.

66. Popova E.P. Problém kritérií Organizačný rozvoj: prežitie alebo efektívnosť // SOCIS. 2004. - Číslo 5. - S. 108-116.

67. Prigozhy A.I. Metódy rozvoja organizácií. M.: MCFR, 2003. -863 s.

68. Prigozhy A.I. Obchodná kultúra: komparatívna analýza// SOCIS. - 1995. -Č.9. -S. 74-80.

69. Pušenková N.H. Korporačná kultúra // Eco. - 1991. - Číslo 36. S. 42-53.

70. Pufendorf S. Úvod do dejín najvýznamnejších európskych štátov s poznámkami a politickými úvahami. Časť 2 / os. s ním. B. Volkov. SPb.: Pri Imp. Akademik vedy, 1777. - 632 s.

71. Radčenko A.I. Základy vlády a samospráva: systémový prístup. Rostov n/d: “MarT”, 2007. - 608 s.

72. Reznik Yu.M., Kravchenko K.A. Podstata firemnej kultúry v moderná organizácia// Personálny manažment. 1998. - Číslo 8. - S. 63-69.

73. Rodin O.A. Koncept organizačnej kultúry: pôvod a podstata // Manažment. - 1998. - Číslo 7. S. 69.

74. Rumyantseva Z.P. Všeobecné vedenie organizácie. Teória a prax: Učebnica. M.: Infra - M, 2007. - 304 s.

75. Rousseau J. O spoločenskej zmluve: Traktáty. -M.": Kanon-press-C. Terra-Kn. klub, 2000. 542 s.

76. Ruettinger R. Kultúra podnikania. - M.: Ekom, 1992. 228 s.

77. Savčenková JI.C. Faktory formovania efektívnej organizačnej kultúry // Ekonomika a manažment. 2004. - Číslo 1. - S. 138-141.

78. Simon G., Smithsburg D., Thompson V. Manažment v organizácii. -M.: Ekonomika, 1995. 335 s.

79. Semenov G.V., Nikolaev M.V., Savelichev M.V. Výskum a hodnotenie organizačnej efektívnosti systémov manažérstva. - Kazaň: Vydavateľstvo Kazaň, Univerzita, 2004. 184 s.

80. Sidorenko E.V. Metódy matematického spracovania v psychológii. - Petrohrad: Rech LLC, 2001. 349 s.

81. Drez D.S. Riadenie výkonnosti: plánovanie, meranie a vyhodnocovanie, kontrola a zlepšovanie. -M.: Pokrok. 1989. - 528 s.

82. Sobolevskaya A.A. Organizačná kultúra a manažment práce // Práca v zahraničí. 2003. - Číslo 1. - S. 71-91.

83. Solomanidina T.O. Organizačná kultúra spoločnosti. M.: Personálny manažment, 2007. - 623 s.

84. Solomanidina T.O. Organizačná kultúra ako socioekonomický priestor riadenia ľudských zdrojov: dis. . Doktor ekonómie Vedy: 08.00.05. -M.: RSL, 2003.-356 s.

85. Solomanidina T.O., Volgina O.N. Organizačná kultúra v tabuľkách, testoch, prípadoch a diagramoch. - M.: Infra-M, 2007. 393 s.

86. Solomanidin T.O., Solomanidin V.G. Riadenie motivácie zamestnancov (v tabuľkách, diagramoch, testoch, prípadoch). M.: LLC "Journal - Personálny manažment", 2005. - 128 s.

87. Sorokina M.V. Vedenie obchodnej spoločnosti. Petrohrad: Peter, 2003.-528 s.

88. Spivak V.A. Firemná kultúra. Petrohrad: Peter, 2001. - 352 s.

89. Spivák V.A. Organizačné správanie a personálny manažment. - Petrohrad: Peter, 2000. 416 s.

90. Šteklová O.E. Organizačná kultúra. Uljanovsk: UlSTU, 2007. - 127 s.

91. Sukhorukova M. „Hodnoty ​​ako kľúčový prvok organizačnej kultúry“ // Personálny manažment. 2000. - č. 11(53). - S. 39^12.

92. Syroezhin I.M. Zlepšenie systému ukazovateľov efektívnosti a kvality. -M.: Ekonomika, 1980. 192 s.

93. Syroezhin I.M. Teoretické základy analýzy výkonnosti (efektívnosti). ekonomické systémy. L.: LFEI, 1981. - 74 s.

94. Tylor E.B. Primitívna kultúra. - M.: Politizdat, 1989. 572 s.

95. Taylor F.W. Zásady vedeckého manažmentu / prekl. z angličtiny A.I. Zach. -M.: Časopis „Controlling“. Vydavateľstvo noriem, 1991. 104 s.

96. Teplová L.E. Potreba vypracovať koncepciu rozvoja organizačnej kultúry spotrebiteľskej spolupráce // Ekonomický bulletin Rostovskej štátnej univerzity. - 2005. - T. 3, č. 1. - S. 128-135.

97. Teplová L.E. Teória a metodika riadenia rozvoja organizačnej kultúry spotrebiteľskej spolupráce: dis. . Doktor ekonómie Vedy: 08.00.05. -M.: RSL, 2005. 504 s.

98. Tikhomirova O.G. Organizačná kultúra: formovanie, rozvoj a hodnotenie. Petrohrad: ITMO, 2008. - 154 s.

99. Tomilov V.V. Podnikateľská kultúra. Petrohrad: Peter, 2004. -368 s.

100. Tenký A.C. Modelovanie efektívneho riadenia podnikových financií. Monografia. Jekaterinburg - Iževsk: Ekonomický inštitút, Uralská pobočka Ruskej akadémie vied, 2006.-200 s.

101. Tenký A.S. Formovanie dynamiky referenčného vývoja ako základ pre identifikáciu slabých stránok v finančné aktivity podniky // Financie a úvery. -2005. -Číslo 21. S. 46-54.

102. Fayol A. Všeobecné a priemyselné riadenie. M.: Časopis "Controlling", 1992. -111 s.

103. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Manažment je veda a umenie. -M.: Republika, 1992. - 349 s.

104. Fey K., Denison D. Organizačná kultúra a efektívnosť: ruský kontext // Ekonomické problémy. 2005. - č. 4. - S. 15-32.

105. Sála R.H. Organizácie: štruktúry, procesy, výsledky. Petrohrad: Peter, 2001.-S. 396-431.

106. Chanko A.D. Skúsenosti s diagnostikou organizačnej kultúry Ruské spoločnosti// Ruský časopis manažmentu. 2005. - T. 3, č. 4. - S. 29-54.

107. Čeredníková JI.E. Strategické riadenie zmien: metodologické prístupy a nástroje. Novosibirsk: SAFBD, 2009. - 362 s.

108. Shane E. Organizačná kultúra a vedenie / prekl. z angličtiny S. Žilcovová. SPb.: Peter: Tlačiarenský dvor pomenovaný po. A. M. Gorkij, 2007. - 330 s.

109. Shekshnya S.V. Personálny manažment modernej organizácie. -M.: Obchodná škola. "Intel-synthesis", 1997. -328 s.

110. Scholz K. Organizačná kultúra: medzi ilúziou a realitou // Problémy teórie a praxe manažmentu. 1995. - č. 3. - S. 111-114.

111. Elvesson M. Organizačná kultúra: prekl. z angličtiny X.: Humanitárne centrum, 2005. - 460 s.

112. Encyklopedický slovník Brockhausa a Efrona. T. 17. Petrohrad: “Terra”, 1992. - 473 s.

113. Janz T. Meranie a vytváranie efektívnej pracovnej kultúry: frontálny útok alebo manéver zo strany. -M.: Ekonomika, 1991.-181 s.

114. Dalton M. Man Who Manage, N.Y., Wiley, 1959.

115. Denison D.R. Firemná kultúra a efektívnosť organizácie. - New York: John Wiley & Sons, 1990. 237 s.

116. Hampton D. Organisational Behavior and the Practice of Management.: Scott, Foresman and company, 1968. 758 s.

117. Šikovný Ch. Bohovia manažmentu: Meniaca sa práca organizácií. Oxford University Press, USA, 1993. - 272 s.

118. Harris P.R., Moran R.T. Zvládanie kultúrnych rozdielov. Houston: Gulf Publishing Co., 1991.

119. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. -Č.1.

120. Jagues E. Meniaca sa kultúra továrne. -Routlede, 2007. 368 s.

121. Kotter T. Heskett J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

122. Likert R., Roslow S., Murphy G. Jednoduchá a spoľahlivá metóda hodnotenia Thurstoneových stupníc postojov // Journal of Social Psychology. 1934. - Sv. 5. -P. 228-238.

124. Porter M. Konkurenčná stratégia. New York: Free Press, 1998. - 368 s.

125. Quinn Robert E., Rohrbaugh John. Priestorový model kritérií efektívnosti: Smerom k prístupu konkurenčných hodnôt k organizačnej analýze. Veda o manažmente, 1983.

126. Sathe V. Kultúra a uvoľnená firemná realita. Richard. Irvin, Inc., 1985.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall. 1922. - S. 226.

128. Thomas E. Dawson. Základné pojmy v klasickej teórii testov.

129. Trise H., Beyer J. Štúdium organizačných kultúr prostredníctvom obradov a obradov. Academy of Management Review. 1984. - Zv. 9, č. 4. - S. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop

Upozorňujeme, že vyššie uvedené vedecké texty sú zverejnené len na informačné účely a boli získané prostredníctvom rozpoznávania textu pôvodnej dizertačnej práce (OCR). Preto môžu obsahovať chyby spojené s nedokonalými rozpoznávacími algoritmami. V súboroch PDF dizertačných prác a abstraktov, ktoré dodávame, sa takéto chyby nevyskytujú.

Kľúčom k efektívnej zmene sú nasledujúce parametre kultúry organizácie.

1. Podpora a podnecovanie tvorivej činnosti a inovácie zamestnancov.

2. Sledovanie dynamiky rozvoja priemyslu pre výber optimálneho tempa a rytmu zmien vo vlastnej organizácii.

3. Formovanie kréda spoločnosti (poslanie organizácie, účel činnosti, základné princípy, štýl práce, záväzky voči klientom, akcionárom, partnerom, zamestnancom, spoločnosti).

Mnohé typy podnikov nemôžu byť úspešné, ak nie je možné vytvoriť vhodnú firemnú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb (hotelový biznis, banky, stravovanie) a masovej výrobe technicky a technologicky zložitých výrobkov (spotrebná elektronika, automobily).

Manažérske štúdie v posledných rokoch naznačujú, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje identifikovať ich ako faktory vysokej výkonnosti.

T. Peters a R. Waterman vytvorili priame spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Keď si vzali za vzor úspešné americké spoločnosti a opísali postupy riadenia, identifikovali množstvo hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v akciu (rozhodnutia sa prijímajú aj bez informácií; odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu);

Komunikácia so spotrebiteľom (informácie prichádzajúce od spotrebiteľa, tzv. zameranie na spotrebiteľa – hodnota pre všetkých zamestnancov);

Podpora autonómie a podnikania (veľké a stredné podniky sú často tvorené dcérskymi spoločnosťami, ktoré dostávajú určitú mieru autonómie, aby umožnili kreativitu a primerané riziko);

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti (ľudia sú najdôležitejším aktívom firmy, preto sú stredobodom pozornosti a predmetom investície);

Znalosť toho, čo riadite (manažéri riadia nie zo svojich kancelárií, ale neustálym navštevovaním stránok);

Koncentrácia okolo hlavnej činnosti (príliš veľká diverzifikácia mimo hlavnej činnosti je neprijateľná);

jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál (minimálny počet zamestnancov je vítaný na najvyššej úrovni manažmentu);

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii (flexibilita a prispôsobivosť v konkrétnych činnostiach sa dosahuje pomerne zotrvačným a rigidným systémom zdieľaných kultúrnych hodnôt).

Kultúru organizácie ako faktor efektívnosti zmien a rozvoja treba posudzovať oveľa širšie, a to v kontexte podnikateľskej kultúry, t.j. kultúra obchodných vzťahov, kultúra zisku. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o úlohe štátu pri formovaní a rozvoji podnikateľskej kultúry. Aby som to parafrázoval slávny výrok Pokiaľ ide o vedu sovietskeho fyzika B. Artsimoviča, možno tvrdiť, že organizačná kultúra je tiež „v dlani štátu a je ohrievaná teplom tejto dlane“.

Od štátu a jeho predstaviteľov spoločnosť očakáva nielen zefektívnenie vzťahov medzi biznisom a vládou, ale aj primeranú mieru regulácie ekonomiky; implementáciu etické normy do praxe podnikania; poskytovanie podpory pre podnikanie v medzinárodných aktivitách; orientácia na rozvoj organizačnej kultúry celého vzdelávacieho systému; možno zriadenie špeciálnej ceny - štátnej ceny pre podnikateľov „Za službu vlasti“.

Viac k téme Organizačná kultúra ako faktor efektivity:

1. 3.2.2. Faktory efektívneho riadenia organizačných procesov
2. Firemná kultúra ako potreba a faktor krízového manažmentu

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Fenomén organizačnej kultúry, jej výskum vo vede. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Pojem organizačná kultúra. Zložky organizačnej kultúry. Udržiavanie a rozvoj organizačnej kultúry. Organizačné správanie.

abstrakt, pridaný 18.01.2008


Pojem a zdroje organizačnej kultúry. Viacúrovňový model organizačnej kultúry. Vlastnosti a princípy organizačnej kultúry, štruktúry a typy. Zmena a odporúčania na zmenu organizačnej kultúry. Manažment kultúry.

kurzová práca, pridané 11/02/2008


Pojem organizačná kultúra, hodnoty a normy. Prístupy k štúdiu organizačnej kultúry. Metódy formovania organizačnej kultúry. Formovanie ideológie organizačnej kultúry založenej na sektorovom prístupe vo FermaStroyKomplekt LLC.

práca, pridané 02.05.2012


Základné pojmy organizačnej kultúry, jej podstata, funkcie a štruktúra. Metódy a prístupy k diagnostike organizačnej kultúry. Zdôvodnenie potreby rozvoja organizačnej kultúry v KAMAZzhilbyt CJSC. Návrh Kódexu organizačnej kultúry.

práca, pridané 21.11.2010


čo je organizácia? Analytický prístup k organizačnej kultúre. Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Vplyv kultúry na efektivitu organizácie. Zmena organizačnej kultúry.

kurzová práca, pridané 10.9.2006


Charakteristika konceptu, štúdium prvkov, popis faktorov a odhalenie podstaty organizačnej kultúry. Stanovenie úrovne a analýza prvkov organizačnej kultúry jednotlivých podnikateľov Reshetnikov N.F. Pokyny na optimalizáciu organizačnej kultúry podnikov.

práca, pridané 29.08.2012


Štruktúra a obsah organizačnej kultúry. Formovanie organizačnej kultúry. Štruktúra organizačnej kultúry OAO Sibneft. Manažment kultúry. Vykonávanie zmien. Odporúčania na zmenu organizačnej štruktúry.

kurzová práca, pridané 17.08.2004

Kľúčom k efektívnej zmene sú nasledujúce parametre kultúry organizácie.

1. Podpora a podnecovanie tvorivej činnosti a inovácie zamestnancov.

2. Sledovanie dynamiky rozvoja priemyslu pre výber optimálneho tempa a rytmu zmien vo vlastnej organizácii.

3. Formovanie kréda spoločnosti (poslanie organizácie, účel činnosti, základné princípy, štýl práce, záväzky voči klientom, akcionárom, partnerom, zamestnancom, spoločnosti).

Mnohé typy podnikov nemôžu byť úspešné, ak nie je možné vytvoriť vhodnú firemnú kultúru. Týka sa to predovšetkým sektora služieb (hotelový biznis, banky, stravovanie) a masovej výroby technicky a technologicky zložitých produktov (spotrebná elektronika, automobily).

Manažérsky výskum v posledných rokoch naznačuje, že popredné spoločnosti sa vyznačujú spoločnými prvkami ich firemnej kultúry, čo im umožňuje identifikovať ich ako faktory vysokej výkonnosti.

T. Peters a R. Waterman vytvorili priame spojenie medzi kultúrou a úspechom v organizácii. Keď si vzali za vzor úspešné americké spoločnosti a opísali postupy riadenia, identifikovali množstvo hodnôt organizačnej kultúry, ktoré viedli tieto spoločnosti k úspechu:

Viera v akciu (rozhodnutia sa prijímajú aj bez informácií; odkladanie rozhodnutí sa rovná ich nerobeniu);

Komunikácia so spotrebiteľom (informácie prichádzajúce od spotrebiteľa, tzv. zameranie na spotrebiteľa – hodnota pre všetkých zamestnancov);

Podpora autonómie a podnikania (veľké a stredné podniky sú často tvorené dcérskymi spoločnosťami, ktoré dostávajú určitú mieru autonómie, aby umožnili kreativitu a primerané riziko);

Považovať ľudí za hlavný zdroj produktivity a efektívnosti (ľudia sú najdôležitejším aktívom firmy, preto sú stredobodom pozornosti a predmetom investície);

Znalosť toho, čo riadite (manažéri riadia nie zo svojich kancelárií, ale neustálym navštevovaním stránok);

Koncentrácia okolo hlavnej činnosti (príliš veľká diverzifikácia mimo hlavnej činnosti je neprijateľná);

jednoduchá štruktúra a malý riadiaci personál (minimálny počet zamestnancov je vítaný na najvyššej úrovni manažmentu);

Súčasná kombinácia flexibility a rigidity v organizácii (flexibilita a prispôsobivosť v konkrétnych činnostiach sa dosahuje pomerne zotrvačným a rigidným systémom zdieľaných kultúrnych hodnôt).

Kultúru organizácie ako faktor efektívnosti zmien a rozvoja treba posudzovať oveľa širšie, a to v kontexte podnikateľskej kultúry, t.j. kultúra obchodných vzťahov, kultúra zisku. V tejto súvislosti je vhodné hovoriť o úlohe štátu pri formovaní a rozvoji podnikateľskej kultúry. Aby sme parafrázovali slávny výrok sovietskeho fyzika B. Artsimoviča o vede, možno tvrdiť, že organizačná kultúra je tiež „v dlani štátu a je ohrievaná teplom tejto dlane“.

Od štátu a jeho predstaviteľov spoločnosť očakáva nielen zefektívnenie vzťahov medzi biznisom a vládou, ale aj primeranú mieru regulácie ekonomiky; zavádzanie etických noriem do obchodnej praxe; poskytovanie podpory pre podnikanie v medzinárodných aktivitách; orientácia na rozvoj organizačnej kultúry celého vzdelávacieho systému; možno zriadenie špeciálnej ceny - štátnej ceny pre podnikateľov „Za službu vlasti“.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

ORGANIZAČNÁ KULTÚRA AKO FAKTOR ZVYŠOVANIA EFEKTÍVNOSTI RIADENIA

Obsah

• Úvod
• 1.1 Systém riadenia
• 3.2 Ekonomické hodnotenie a sociálnej účinnosti návrhov na zlepšenie organizačnej kultúry
• Záver
• Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Organizácia je komplexný organizmus, ktorej základom životného potenciálu je organizačná kultúra - pre čo sa ľudia stali členmi organizácie, ako sa medzi nimi budujú vzťahy, aké stabilné normy a princípy života organizácie zdieľajú, čo je podľa nich dobré, resp. zle v organizácii. To všetko nielenže odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale výrazne podmieňuje aj úspešnosť fungovania a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte.

Nositeľmi organizačnej kultúry sú ľudia. V organizáciách so zavedenou organizačnou kultúrou sa však zdá, že je oddelená od ľudí a stáva sa atribútom organizácie, jej súčasťou, ktorá má aktívny vplyv na členov organizácie, modifikuje ich správanie v súlade s normami a hodnotami. ktoré tvoria jeho základ.

Keďže organizačná kultúra hrá dôležitú úlohu v živote organizácie, mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia. Manažment nielenže korešponduje s organizačnou kultúrou, závisí od nej, ale naopak môže ovplyvňovať formovanie a rozvoj organizačnej kultúry.

Vyspelá organizačná kultúra je v súčasnosti nielen zdrojom hrdosti firmy (organizácie, podniku, firmy) a prostriedkom na prilákanie špičkových odborníkov, ale umožňuje v rámci organizácie vytvárať aj socioekonomický priestor, ktorý zabezpečuje najvyššiu produktivitu, úspešnosť organizácie a angažovanosť zamestnancov voči nej . To určuje relevantnosť témy kurzová práca.

Lídri akejkoľvek organizácie chápu obrovské výhody silnej organizačnej kultúry, no len málo z nich sa zapája do jej budovania a rozvoja. Otázky formovania organizačnej kultúry sú kontroverzné, pretože samotná organizačná kultúra je do značnej miery subjektívnou kategóriou: každý zamestnanec, manažér a vodca má svoju vlastnú predstavu o tom, čo by malo byť a čo by sa malo urobiť na jej rozvoj. Rozdielnosť v inteligencii, vzdelaní a vnímaní zamestnancov určuje rôznorodosť prístupov a požiadaviek na organizačnú kultúru organizácie a jej jednotlivých prvkov.

Cieľom predmetovej práce je študovať teoretické a praktické aspekty organizačnej kultúry podniku. Ciele práce v kurze sú:

zohľadnenie systému riadenia podniku;

určenie odvetvových špecifických vlastností fungovania a riadenia Lestorg-Service LLC;

štúdium úlohy organizačnej kultúry v systéme riadenia;

analýza ukazovateľov výkonnosti finančných, ekonomických a manažérskych činností spoločnosti Lestorg-Service LLC, hodnotenie organizačnej štruktúry podniku;

štúdium organizačnej kultúry riadenia tohto podniku;

vypracovanie návrhov na zlepšenie organizačnej kultúry podniku.

Predmetom výskumu v práci v kurze je Lestorg-Service LLC, predmetom je organizačná kultúra tohto podniku. Údaje zo správ analyzované v práci v kurze sú prezentované za roky 2006-2008.

1. Moderné koncepcie riadenia

1.1 Systém riadenia

Riadenie z pozícií ekonomická teória je rovnaký zdroj ako ostatné, ktorého využitie sa vyskytuje v rámci (hraníc) korelácie výsledkov a nákladov. Preto problém zvyšovania efektívnosti riadenia v praktické lietadlo sa objavuje v nasledovnej podobe: je potrebné zistiť výsledok využívania hospodárenia a náklady s ním spojené a porovnať ich. V dôsledku toho manažment pôsobí na jednej strane ako zdroj získavania dodatočných výsledkov v činnosti organizácie a na druhej strane sú s tým spojené dodatočné náklady.

Z toho vyplývajú zásadné závery: manažment sám o sebe nezaručuje zvýšenie efektívnosti organizácie, nie vždy a nie všade je potrebné využívať manažment ako spôsob zefektívnenia práce organizácie.

Vo všeobecnosti možno oblasť činnosti nazývanú manažment spoločnosti rozdeliť do samostatných funkcií, ktoré sú sústredené do troch hlavných skupín:

všeobecné riadenie (stanovenie regulačných požiadaviek a politík riadenia, inovačných politík, plánovania, organizácie práce, motivácie, koordinácie, kontroly, zodpovednosti);

riadenie štruktúry podniku (jeho vznik, predmet činnosti, právne formy, prepojenie s inými podnikmi, územná problematika, organizácia, rekonštrukcia, likvidácia);

špecifické oblasti manažmentu (marketing, R&D, výroba, personalistika, financie, fixné aktíva).

V rámci systémového prístupu k vede o manažmente sa rozlišujú nasledujúce typy a definície systémov.

Systém je súbor jednotlivých prvkov, ktoré sa v interakcii považujú za jeden celok. Riadiaci systém je zasa systém, ktorý implementuje proces na dosiahnutie cieľa. Manažérsky systém je systém rozvoja politík a cieľov a dosahovanie týchto cieľov.

Systém manažérstva je teda systém riadenia ľudí a technických prostriedkov, ako predmetov riadenia, na dosiahnutie vopred stanovených cieľov týmito predmetmi riadenia. Moderné systémy systémy riadenia v organizáciách pozostávajú zo súborov systémov riadenia podľa určitej charakteristiky, napríklad podľa typu riadeného systému. Rozdelenie systému riadenia organizácie na niekoľko komponentov systému riadenia sa uskutočňuje s cieľom znížiť zložitosť všeobecného riadenia a zvýšiť ovládateľnosť výsledných subsystémov. Kvalita riadenia celej organizácie často závisí od miery interakcie týchto (oddelených) systémov riadenia pri dosahovaní spoločných cieľov.

Funkčný smer v manažmente, ktorý založili E. Fayol a O. Shildon, považoval manažment za univerzálny proces, zahŕňajúci výkon nasledujúcich funkcií:

plánovanie,

Organizácia,

zvládanie,

koordinácia,

ovládanie.

V rámci tohto smeru vedeckého myslenia manažmentu sa tieto funkcie nazývali prvky, ale dnes sú v klasických učebniciach manažmentu prvky manažmentu definované z hľadiska vnútornej organizácie podniku.

Štruktúrovanie systému manažérstva sa môže vykonávať podľa rôznych kritérií v závislosti od účelu jeho štúdie. Vo všeobecnosti existujú štyri podsystémy systému riadenia:

cieľový subsystém vrátane:

zlepšenie kvality vyrábaných tovarov a služieb,

úspora zdrojov,

rozšírenie trhu produktov,

organizačný a technický rozvoj výroby,

sociálny rozvoj tímu a ochrana životného prostredia;

poskytovanie subsystému vrátane:

metodická podpora,

poskytovanie zdrojov,

informačná podpora;

právna podpora;

funkčný subsystém, vrátane:

marketing,

plánovanie,

organizácia procesov,

účtovníctvo a kontrola,

motivácia;

regulácia.

riadiaci subsystém, vrátane:

personálny manažment,

sociológia a psychológia manažmentu,

vývoj a implementácia manažérskych rozhodnutí,

analýzy a prognózy pri rozhodovaní.

Vzdelávacie publikácie najčastejšie analyzujú funkčnú organizáciu systému riadenia a zdôrazňujú príslušné prvky.

Niektorí vedci navrhujú rozlišovať tri podsystémy v systéme riadenia:

štruktúrno - funkčný subsystém;

informačno-behaviorálny subsystém;

samorozvojový subsystém riadiaceho systému.

Medzinárodná norma ISO 72 „Spoločné prvky systémov manažérstva“ poskytuje nasledujúcu štruktúru systému manažérstva:

jednotná politika organizácie;

optimálne využitie zdrojov;

komplexné prevádzkové kontroly a celková správa dokumentov;

všeobecné informačné a podporné systémy;

všeobecný systém školenia a rozvoja personálu;

organizačná štruktúra a štruktúra podávania správ;

meracie a monitorovacie systémy;

záznamy a podávanie správ;

jednotný audit.

Manažérsky systém je teda systém rozvoja politík a cieľov a dosahovanie týchto cieľov. Prvok systému manažérstva je funkčná súčasť systému manažérstva (subsystému) podniku, ktorá realizuje svoje špecifické ciele v organizácii a spolu s ostatnými prvkami tvorí ucelený systém manažérstva.

1.2 Odvetvové špecifické črty fungovania podniku

Spoločnosť Lestorg-Service LLC sa spočiatku zaoberala veľkoobchodnou dodávkou materiálov a zariadení stavebným organizáciám, poskytovala služby pri výbere materiálov, výrobe základných výpočtov ich potreby, ako aj výbere najefektívnejších a najhospodárnejších stavieb. Produkty. Dnes je hlavnou činnosťou podniku výroba suchých stavebných zmesí. Tak či onak, tento podnik pôsobí v oblasti podpory výroby stavebníctva, a preto je akútne závislý od dopytu na trhu s predajom stavebných materiálov.

Dynamiku tohto odvetvia určujú zmeny v ponuke a dopyte na trhu s nehnuteľnosťami. Tabuľka 1 uvádza údaje o uvádzaní obytných budov do prevádzky (podľa Ruskej štatistickej služby).

Tabuľka 1 - Uvedenie obytných budov do prevádzky, tisíc metrov štvorcových. m.celková plocha

Pri analýze tabuľky je potrebné poznamenať heterogenitu trhov s nehnuteľnosťami v rôznych administratívno-územných subjektoch. Ruská federácia. Áno, centrála Federálny dištrikt, najmä trh moskovského regiónu, vykazuje najväčší rozdiel medzi dopytom po bytoch a ich ponukou. Hlavné mesto láka potenciálnych spotrebiteľov z iných regiónov. Prax moskovského trhu odhalila nafúknuté náklady a nafúknuté zisky, čo vedie k diktátu neoprávnene vysokých cien.

Je pozoruhodné, že rast tohto ukazovateľa v roku 2008 ustúpil poklesu v centrálnom federálnom okruhu, zatiaľ čo v ostatných federálnych okresoch bol ukazovateľ pozitívny.

Celková plocha obytných priestorov na priemerného obyvateľa Ruska na konci roku 2006 bola 21,2 metrov štvorcových. m., v roku 2007 21,5 m2. m., v roku 2008 - 22 m2. Je pozoruhodné, že v Centrálnom federálnom okruhu je toto číslo trvalo vyššie ako priemer v Ruskej federácii (22,9, 23,5 a 24 metrov štvorcových, v uvedenom poradí) a v regióne Oryol - o niečo nižší ako priemer za Rusko. Centrálny federálny obvod (22,1, 22,6 a 23,1 m2/osoba). Tieto ukazovatele sú jasne znázornené na obrázku 1.

Obrázok 1 - Celková plocha obytných priestorov na priemerného obyvateľa Ruska, m2. m.

Až do roku 2008 sa teda stavebný priemysel rozvíjal rýchlym tempom v Rusku aj v regióne Oryol. Počas finančnej krízy však začal klesať dopyt po stavebných a dokončovacích materiáloch, čo postavilo podniky v dodávateľských odvetviach pred ťažkú ​​voľbu.

Je zrejmé, že odvetvové špecifiká riadenia podnikov v podporných odvetviach si dnes vyžadujú širokú diverzifikáciu činností a orientáciu na potreby súkromnej výstavby.

Prirodzene, v podmienkach modernej ruskej ekonomiky, kde je trh nasýtený rôznorodým tovarom, a to tak pôvodom, ako aj kvalitou, každý výrobný podnik, aby mala efekt zo svojej podnikateľskej činnosti, je povinná získať kupca.Preto sa vedenie v prvých fázach zavádzania výroby do činnosti organizácie rozhodlo pri výrobe produktov používať najnovšie polymérne prísady, vyvinuté nemeckou spoločnosťou WACKERS na vylepšenie užitočné vlastnosti stavebné zmesi. Medzi dodávateľov spoločnosti teda patria aj zahraniční partneri, ktorí spolupracujú prostredníctvom svojho zastúpenia v Rusku. Počet dodávateľov Spoločnosti nie je veľký, pretože spolupráca prebieha najmä s dôveryhodnými organizáciami, medzi ktoré patrí LLC PromStroyServis - výroba a predaj vysokokvalitného cementu, LLC MC KRAFT - výroba papierových obalov - vriec, LLC Kartush - tlačiarenská spoločnosť“ a ďalšie.

Okruh protistrán - kupujúcich je pomerne rôznorodý, medzi nimi osobitné miesto zaberá najväčšia základňa v regióne Oryol, základňa MUP stavebných výrobkov Lesotorgovaya, predajne z tejto základne Umelets a StroyDvor, množstvo menších predajní nielen v mesto Orel, ale aj v celom Orelskom regióne, ako aj podniky poskytujúce služby pri bežných opravách priestorov a veľké stavebné firmy v meste Oryol.

Spoločnosť Lestorg-Service LLC má dnes svoj vlastný predajný trh, a preto by sa tempo rastu výroby s takýmto dopytom po produktoch malo zvýšiť.

1.3 Organizačná kultúra v systéme manažérstva

Podniky existujú na výrobu materiálnych tovarov a služieb. Táto výroba je napojená na určitý technologický reťazec. Na aktiváciu všetkých článkov v tomto reťazci má podnik administratívny alebo riadiaci systém, v ktorom všetci zamestnanci vykonávajú funkcie manažérov a podriadených. Činnosť organizácie však nemožno vykonávať len na základe technológie alebo hierarchie riadenia. V podnikoch a organizáciách ľudia konajú, čo znamená, že sa riadia určitými špecifickými hodnotami, vykonávajú určité rituály atď. V tomto zmysle je ním každý podnik alebo spoločnosť kultúrny priestor. Samotná organizačná kultúra je základom života každej spoločnosti, dôvodom, prečo sa ľudia stávajú členmi organizácie; ako sa buduje vzťah medzi nimi; aké udržateľné normy a princípy fungovania spoločnosti zdieľajú; čo si myslia, že je dobré a čo zlé, a ešte oveľa viac, čo sa týka hodnôt a noriem.

Organizačná kultúra teda pozostáva z:

po prvé, zo základných predpokladov, ktoré členovia organizácie zastávajú vo svojom správaní a konaní. Tieto predpoklady súvisia najmä s víziou prostredia obklopujúceho jednotlivca a premenných, ktoré ho regulujú (príroda, priestor, čas, práca atď.);

po druhé, z hodnôt, ktoré usmerňujú jednotlivca, aké správanie by sa malo považovať za prijateľné alebo neprijateľné. Schopnosť organizácie vytvárať základné hodnoty, ktoré zjednotia úsilie všetkých jej štruktúr, je jedným z najhlbších zdrojov úspechu spoločnosti. Formovanie kľúčových hodnôt spoločnosti má za svoj hlavný cieľ tvorbu životné prostredie a v očiach jej zamestnancov konečný imidž alebo „imidž spoločnosti“.

Organizačná kultúra spoločnosti zahŕňa nielen globálne normy a pravidlá, ale aj aktuálne prevádzkové predpisy. Odchýlka od týchto noriem človeka veľmi ovplyvňuje, a to pozitívne aj negatívne. Je to spôsobené organizáciou práce na pracovisku, systémom materiálnych a morálnych stimulov, štýlom vedenia, systémom kontroly, oblečením a postojom k charakterovým vlastnostiam. Organizačná kultúra je založená predovšetkým na kultúre moci, roly, správania a osobnosti. Kultúru moci určuje profesionalita riadenia a lojalita podriadených. Organizačná kultúra konania je založená na potrebách a záujmoch jednotlivca a spoločnosti, na uprednostňovaní osobného pred verejným. Kultúru roly zamestnanca určuje súbor pracovných pokynov a predpisov. Všetky tieto aspekty organizačnej kultúry zohrávajú dôležitú úlohu v úspechu spoločnosti a vzťah medzi kultúrou a výkonnosťou organizácie závisí predovšetkým od obsahu hodnôt, ktoré konkrétna spoločnosť potvrdzuje.

Organizačná kultúra sa zvyčajne delí na subjektívnu a objektívnu. Subjektívna organizačná kultúra vychádza zo zdieľaných vzorových predpokladov, presvedčení a očakávaní zamestnancov, ako aj zo skupinového vnímania organizačného prostredia s jeho hodnotami, normami a rolami, ktoré existujú mimo jednotlivca. To zahŕňa množstvo prvkov „symbolizmu“: hrdinovia organizácie, mýty, príbehy o spoločnosti a jej lídroch, organizačné tabu, rituály, vnímanie komunikačného jazyka a slogany. Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie kultúry riadenia, t.j. štýly vedenia a ako lídri riešia problémy a ich správanie vo všeobecnosti. To vytvára rozdiely medzi zdanlivo podobnými organizačnými kultúrami.

Objektívna organizačná kultúra je zvyčajne spojená s fyzickým prostredím vytvoreným v organizácii: samotná budova a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, farby a objem priestoru, vybavenie, bufety, recepcie, parkoviská a samotné autá.

Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú konkrétnu kultúru na makro aj mikroúrovni. Napríklad F. Harris a R. Moran zvažujú organizačnú kultúru založenú na desiatich charakteristikách:

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii. Niektoré kultúry oceňujú zamestnancovo zatajovanie svojich vnútorných nálad, zatiaľ čo iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa samostatnosť a kreativita prejavujú spoluprácou a v iných individualizmom;

komunikačný systém a jazyk komunikácie (využívanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, miera jej otvorenosti, ako aj žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácie);

vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, spôsoby riešenia konfliktov);

hodnoty a normy, ktoré si ľudia cenia vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo samotná práca);

viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, v spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, ku klientom a konkurentom, k agresivite; vplyv náboženstva a morálka);

proces rozvoja a učenia zamestnancov (bezduchý alebo vedomý výkon práce, spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu, postupy informovania zamestnancov, prístupy k vysvetľovaniu dôvodov);

pracovná etika a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť za prácu, deľba a nahrádzanie práce, čistota pracoviska, kvalita práce, jej hodnotenie a odmeňovanie, postup v práci);

povedomie o čase, postoj k nemu a jeho využívaniu (miera presnosti a relativity času medzi pracovníkmi, dodržiavanie časových harmonogramov a povzbudzovanie k tomu);

vzhľad, oblečenie a prezentácia v práci (rozmanitosť uniforiem a pracovných odevov, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika atď. potvrdzuje prítomnosť mnohých mikrokultúr);

čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti (organizácia stravovania pracovníkov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; dotácie na stravu, frekvencia a dĺžka stravovania; či zamestnanci rôznych úrovní jedia spoločne alebo oddelene) .

Vyššie uvedené charakteristiky kultúry organizácie ako celok odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra.

Prostredníctvom zdieľaných skúseností si členovia organizácie rozvíjajú spoločné prístupy, ktoré im pomáhajú v ich práci. Ľudia potrebujú poznať skutočné poslanie spoločnosti, čo im pomôže rozvinúť pochopenie ich prínosu pre spoločnosť. Ďalšia skupina otázky sa týkajú stanovenia cieľov a výberu prostriedkov na ich dosiahnutie, keď sa zamestnanci môžu buď zúčastniť na týchto procesoch, alebo zostať bokom.

Proces vnútornej integrácie sa týka vytvárania a udržiavania efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Je to proces hľadania spôsobov spolupráce a koexistencie v rámci spoločnosti. Komunikáciou a interakciou sa jej členovia snažia opísať organizačný svet okolo seba. Môžu vyvodiť určité závery pre seba a možno aj urobiť nejaké inovácie, ak veria, že dokážu urobiť dôležité zmeny v životnom prostredí.

Organizačná kultúra je veľmi flexibilná kategória, ktorá závisí od mnohých faktorov, vrátane rozvoja krajiny a spoločnosti. Jeho obsah je reakciou na problémy, ktoré organizácii kladie vonkajšie a vnútorné prostredie, a preto by kultúra mala byť zo strany manažmentu predmetom veľkej pozornosti.

Vo všetkých fázach rozvoja organizácie môže kultúra riadenia jej vodcu (jeho osobné presvedčenie, hodnoty a štýl) do značnej miery určovať kultúru samotnej organizácie. Vo veľmi veľkej miere je vplyv lídra alebo zakladateľa firmy na organizačnú kultúru cítiť, ak ide o výraznú osobnosť a firma sa len vytvára.

Existujú nasledujúce metódy udržiavania kultúry v organizácii, ktoré nespočívajú len v najímaní správnych ľudí a prepúšťaní nepotrebných ľudí:

objekty a subjekty pozornosti, hodnotenie, kontrola zo strany manažérov. Toto je jedna z najúčinnejších metód udržiavania kultúry v organizácii, pretože prostredníctvom opakovaných akcií manažér dáva zamestnancom vedieť, čo je dôležité a čo sa od nich očakáva.

reakcie manažmentu na kritické situácie a organizačné krízy. Hĺbka a rozsah takýchto situácií môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy, ktoré ju do určitej miery menia. Manažéri a ich podriadení zároveň pre seba objavujú ďalšie kvality organizačnej kultúry.

modelovanie rolí, vyučovanie a školenie. Aspekty organizačnej kultúry sú internalizované podriadenými prostredníctvom toho, ako sa od nich očakáva, že budú vykonávať svoje úlohy. Manažéri môžu zámerne zabudovať dôležité „kultúrne“ podnety do školiacich programov a do každodennej pracovnej pomoci pre podriadených. Náučný film tak môže zamerať pozornosť na čistotu pracoviska. Sám manažér môže svojim podriadeným demonštrovať napríklad určitý postoj ku klientom alebo schopnosť načúvať druhým.

kritériá na určenie odmeny a postavenia. Kultúra v organizácii zahŕňa systém odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak stanovujú priority pre zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré majú vyššiu hodnotu pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje aj systém statusových pozícií v spoločnosti.

kritériá pre prijímanie do zamestnania, povýšenie a prepúšťanie. Toto je jeden z hlavných spôsobov udržiavania kultúry v organizácii. Z čoho firma a jej vedenie vychádza pri regulácii celého personálneho procesu sa jej členovia rýchlo dozvedia pohybom zamestnancov v rámci organizácie. Kritériá pre personálne rozhodnutia môžu pomôcť alebo môžu brániť posilňovaniu existujúcej kultúry spoločnosti.

organizačné symboly a rituály. Mnohé z presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sú vyjadrené nielen prostredníctvom legiend a ság, ktoré sa stávajú súčasťou organizačného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych rituálov, obradov, tradícií a obradov. Rituály zahŕňajú štandardné a opakujúce sa tímové udalosti, ktoré sa konajú v stanovených časoch a pri zvláštnych príležitostiach, aby ovplyvnili správanie zamestnancov a pochopenie organizačného prostredia. Rituály sú systémom rituálov. Dokonca aj určité manažérske rozhodnutia sa môžu stať organizačnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť organizačnej kultúry. Takéto rituály fungujú ako organizované a plánované akcie, ktoré majú dôležitý „kultúrny“ význam. Dodržiavanie rituálov, obradov a obradov posilňuje sebaurčenie pracovníkov.

Organizačná kultúra teda hrá dôležitú úlohu v činnosti každej spoločnosti, ale jej hlavnou silou sa môže stať len vtedy, keď je v súlade so stratégiou spoločnosti.

2. Komplexná analýza finančných a ekonomických aktivít Lestorg-service LLC

2.1 Organizačná a ekonomická charakteristika podniku

Spoločnosť s ručením obmedzeným „Lestorg-Service“ pôsobí na trhu pomerne nedávno – od konca roku 2006. Hlavnou činnosťou organizácie je veľkoobchod priemyselný tovar, drevo, sanitárne zariadenia (OKVED 51,53). V roku 2007 Spoločnosť sa zaoberala veľkoobchodnými dodávkami materiálov a zariadení stavebným organizáciám, poskytovala služby pri výbere materiálov, výrobe základných výpočtov ich potreby, ako aj pri výbere najefektívnejších a najhospodárnejších stavebných produktov.

Začiatkom roka 2008 však zhromaždenie zakladateľov Spoločnosti spolu s riaditeľom rozhodlo o zmene hlavného druhu činnosti organizácie, ako aj o zmene zakladajúcich dokumentov v súvislosti so vstupom ďalšieho účastníka. do spoločnosti. Po prijatí rozhodnutia bolo vydané nové vydanie Charty Lestorg-Service LLC, ktoré identifikovalo dvoch zakladateľov, nový druhčinnosti (výroba suchých stavebných zmesí), ako aj Overený kapitál vo výške 20 000 rubľov.

Daňový režim je uznaný ako Všeobecný režim zdaňovania právnických osôb, podľa ktorého je podnik platiteľom dane z pridanej hodnoty, dane z príjmov fyzických osôb, jednotnej sociálnej dane, ako aj dane z príjmov právnických osôb.

Účtovníctvo sa vykonáva automaticky pomocou licencovanej verzie 1C: Základná verzia 8.0.

Pre posúdenie výrobných a ekonomických činností je potrebné analyzovať zmeny v štruktúre súvahy (prílohy A, B) v rokoch 2007-2008 (obrázok 2).

Obrázok 2 - Dynamika štruktúry majetku podniku v rokoch 2007-2008

Obrázok znázorňuje dynamiku aktív podniku. V roku 2008 došlo k poklesu hodnoty obežného majetku podniku, pričom ukazovateľ neobežného majetku bol relatívne stabilný. To môže naznačovať pokles ekonomickej aktivity podniku.

Štruktúra pasív v rokoch 2007-2008 je uvedená na obrázku 3.

Vlastné imanie teda tvorí väčšinu záväzkov organizácie. Je potrebné poznamenať, že došlo k výraznému zníženiu výšky požičaného kapitálu organizácie.

Je potrebné poznamenať, že v roku 2008 došlo v porovnaní s rokom 2007 k všeobecnému nárastu takmer všetkých položiek súvahy. V roku 2008 oproti roku 2007 došlo k nárastu vonku obežný majetok podniku a zníženie obežného majetku, ako aj zníženie cudzieho kapitálu a zvýšenie vlastného kapitálu, čo malo pozitívny vplyv na nezávislosť podniku.

Obrázok 3 - Dynamika štruktúry záväzkov podniku v rokoch 2007-2008.

Na posúdenie finančnej situácie podniku vypočítame koeficienty agility, solventnosti, samostatnosti, bežnej a absolútnej likvidity a koeficient finančnej stability. Na výpočty používame údaje z účtovnej závierky spoločnosti Lestorg-Service LLC (prílohy A-D).

Koeficient agility bol na konci sledovaného obdobia v roku 2007 0,7 a na konci sledovaného obdobia v roku 2008 bola táto hodnota 0,97. V dôsledku toho je podiel vlastného kapitálu podniku vo forme, ktorá im neumožňuje voľne manévrovať, čím sa zvyšuje nákup surovín.

Koeficient finančnej autonómie bol na konci vykazovaného obdobia v roku 2007 0,27 a v roku 2008 0,37. Stabilný rast tohto pomeru o 0,1 % naznačuje určité, aj keď nie výrazné, zvýšenie finančnej nezávislosti organizácie.

Ukazovateľ obratu kapitálu bol v roku 2008 2,269, čo je o 0,17 % menej ako v rovnakom období roku 2007.

Aktuálny ukazovateľ likvidity bol v roku 2008 1,58, čo je o 1,61 % viac ako v roku 2007.

(1)

Hodnota koeficientu obnovenia platobnej schopnosti v roku 2007 nespĺňala normu (>1). To naznačuje, že organizácia musí zvýšiť obchodný obrat a presadzovať primeranú úverovú a finančnú politiku, potom sa v nasledujúcich obdobiach platobná schopnosť obnoví. V roku 2008 bol tento koeficient vyšší ako jedna.

Vypočítané ukazovatele zhrnieme v tabuľke 2.

Tabuľka 2 – Analýza pomerov finančnej situácie spoločnosti Lestorg-Service LLC

Na základe vypočítaných koeficientov teda môžeme konštatovať, že finančná situácia organizácie je stabilná. Avšak koeficient finančnej autonómie, koeficient bežná likvidita nespĺňajú normu. S redukciou niektorých súvahových položiek dochádza k miernemu nárastu hlavných ukazovateľov finančný stav. Dôvodom môže byť zlepšená štruktúra súvahy.

Konečným výsledkom finančnej činnosti podniku je zisk, predstavuje realizovanú časť čistého zisku vytvoreného ziskovým spôsobom.

V obchodnej praxi sa používajú tieto ukazovatele zisku:

1. Zisk z predaja = (2)

2. Účtovný zisk = (3)

3. Čistý zisk = (4)

Vypočítajme tieto ukazovatele za vykazované obdobie roku 2007:

V roku 2008 zisk z predaja dosiahol 1 509 tisíc rubľov, bilančný zisk bol 1 263 tisíc rubľov, čistý zisk 1046 tisíc rubľov

Dynamika ukazovateľov zisku spoločnosti Lestorg-Service LLC je znázornená na obrázku 4.

Ukazovateľ rentability charakterizuje úroveň rentability (nerentability) výrobných činností podniku.

Rozlišujú sa tieto typy ziskovosti:

Návratnosť predaja = (5)

Ziskovosť výroby = (6)

Návratnosť vlastného kapitálu = (7)

Obrázok 4 - Dynamika ukazovateľov zisku spoločnosti Lestorg-Service LLC

Vypočítajme tieto koeficienty za vykazované obdobie roku 2007:

návratnosť predaja

rentabilita výroby =

rentabilita vlastného kapitálu

V roku 2008 boli tieto ukazovatele:

návratnosť predaja – 41,6 %

rentabilita výroby produktu - 71,2 %

návratnosť vlastného kapitálu - 109%

Dynamika ukazovateľov ziskovosti je prehľadne znázornená na obrázku 5.

Rentabilita produkcie vypovedá o efektívnosti využitia obežných aktív v roku 2007 na úrovni 9,8 av roku 2008 na úrovni 71,2 %.

Návratnosť tržieb je kvalitatívny ukazovateľ a ukazuje, že podiel zisku v každom rubli zarobený v roku 2008 bol 41,6 %, čo je o 32,64 % viac ako v roku 2007.

Rentabilita vlastného kapitálu naznačuje zvýšenie efektívnosti použitia vlastného kapitálu v roku 2008 v porovnaní s rovnakým obdobím roku 2007 o 140 %.

Obrázok 5 - Dynamika ukazovateľov ziskovosti podniku

Zvýšenie úrovne ziskovosti sa dosahuje nasledujúcimi metódami:

zvýšenie veľkoobchodných cien v dôsledku zlepšenej kvality produktov;

zvýšenie objemu výroby v dôsledku vnútorných výrobných rezerv bez prilákania dodatočných kapitálových investícií:

zlepšením využitia a prevádzkového kapitálu OPF.

Môžeme teda konštatovať, že je vysoká návratnosť vlastného kapitálu, ktorá v roku 2007 dosiahla 39 % av roku 2008 vzrástla na 109 %. Návratnosť tržieb v roku 2008 vzrástla v porovnaní s rokom 2007 z 8,96 % na 41,6 %, čo naznačuje vysoký podiel zisku v každom zarobenom rubli.

Zoberme si štruktúru a dynamiku nákladov v podniku v porovnaní s administratívnymi nákladmi v rokoch 2007-2008, ktoré sú prehľadne uvedené v tabuľke 3.

Tabuľka 3 - Štruktúra nákladov pre Lestorg-Service LLC, tisíc rubľov.

Z tejto tabuľky je vidieť, že náklady podniku klesajú, čo má pozitívny vplyv na zisk podniku, ktorého dynamiku názorne vidieť na obrázku 6. V roku 2008 v porovnaní s rokom 2007 náklady klesli. o 15 %.

Budeme analyzovať ponuku pracovných zdrojov podniku, ako aj produktivitu práce a mzdový fond podniku. Vypočítané ukazovatele zhrnieme v tabuľkách 4 a 5.

Z tabuľky 5 je teda zrejmé, že miera fluktuácie zamestnancov v spoločnosti Lestorg-Service LLC neprekračuje normu a miera udržania zamestnancov má tendenciu k jednej. Zároveň k zmenám v počte zamestnancov dochádza len na vlastnú žiadosť zamestnancov. Z personálnej tabuľky (príloha D) je zrejmé, že dochádza k zmenám na pozíciách obecný pracovník a nakladač. Práca na týchto pozíciách je fyzicky náročná a vzhľadom na špecifiká produktov vyrábaných v tomto podniku prašná, čo sťažuje dýchanie pracovníkov. Tento personál nie je dostatočne vybavený respirátormi a ochranným odevom.

Vypočítajme ukazovateľ produktivity práce v roku 2007 pomocou vzorca:

kde Q je objem výroby, tisíc rubľov.

Z tejto tabuľky je teda zrejmé, že v roku 2007 pripadalo na jedného zamestnanca 4 181 rubľov produkcie. Dynamika tempa rastu produktivity práce v roku 2008 oproti roku 2007 je zároveň vyššia ako tempo rastu mzdového fondu o 3 %.

Tabuľka 4 - Analýza ponuky pracovnej sily podniku

Ukazovatele			Abs. vypnuté	Rel. vypnuté (08/07)
1. Počet pracovníkov na začiatku roka
2. Prijatí pracovníci
3. Pracovníci na dôchodku vrátane: na vlastnú žiadosť
4. Počet pracovníkov na konci roka
5. Priemerné zloženie
6. Počet zamestnancov na výplatnej páske za celý rok
7. Miera personálnej fluktuácie pri prijatí
8. Miera fluktuácie zamestnancov do dôchodku
9. Miera udržania zamestnancov

Kvalitatívne ukazovatele využívania zdrojov spoločnosti Lestorg-Service LLC sa zlepšujú v dôsledku zvýšenej efektívnosti využívania pracovných zdrojov (produktivita práce pracovníkov sa zvýšila zo 4181 tisíc rubľov na 4818 tisíc rubľov), dochádza však k výraznému spomaleniu obrat pracovného kapitálu.

Finančná situácia podniku sa vyznačuje relatívnou stabilitou. Pomer finančnej autonómie spoločnosti Lestorg-Service LLC a aktuálny ukazovateľ likvidity však nespĺňajú štandard.

2.2 Manažérska analýza manažérskeho systému

V súčasnosti sa štruktúra Lestorg-Service LLC skladá z nasledujúcich divízií:

riadiace oddelenie

finančné oddelenie

nákupné oddelenie

marketingové oddelenie.

Do riadiaceho odboru patrí riaditeľ, jeho sekretárka a vedúci personálneho oddelenia.

Riaditeľ vykonáva niektoré funkcie upravené náplňou práce, medzi ktoré patrí riadenie v súlade s platnou legislatívou, výrobná, ekonomická a finančno-ekonomická činnosť podniku, zodpovednosť za dôsledky prijatých rozhodnutí, bezpečnosť a efektívne využívanie majetku podniku, organizovanie prácu a efektívnu interakciu všetkých štrukturálnych divízií, predajní a výrobných jednotiek, smerovanie ich aktivít k rozvoju a zlepšovaniu výroby, zohľadňujúc sociálne a trhové priority, zvyšovanie efektívnosti podniku, zvyšovanie objemu predaja a zvyšovanie zisku, kvalitu a konkurencieschopnosť vyrábaných produktov a ďalšie.

Vedúci oddelenia ľudských zdrojov je zodpovedný za personálnu politiku podniku, výber nových zamestnancov na voľné pozície, vypracovanie popisov práce s prihliadnutím na špecifiká podniku, vedenie výrobných časových výkazov pre zamestnancov, registráciu zamestnancov pri prijímaní zamestnancov. , vedenie osobnej karty zamestnanca a zároveň kontroluje dodržiavanie platnej pracovnoprávnej úpravy.

Hlavný účtovník patrí do kategórie manažérov a zastupuje finančné oddelenie podniku. Je v neustálom kontakte priamo s riaditeľom a všetkými službami. Medzi jeho pracovné povinnosti patrí realizácia a organizovanie účtovníctvo hospodársku a finančnú činnosť podniku, ako aj kontrolu hospodárneho využívania materiálu, práce a finančné zdroje, bezpečnosť majetku podniku, tvorba účtovnej politiky v súlade s právnymi predpismi o účtovníctve, vychádzajúc zo štruktúry a charakteristík činnosti podniku, potreby zabezpečenia jeho finančnej stability, zostavovania a podávania daňových výkazov za obdobie ustanovené v § 2 ods. zo zákona, vykonanie inventarizácie a pod.

Marketingový riaditeľ koordinuje činnosť marketingového oddelenia a v ňom obsiahnutej obchodnej služby. Povinnosti marketingového riaditeľa sú nasledovné:

1. Vývoj marketingovej politiky spoločnosti na základe analýzy spotrebiteľských vlastností produktu a prognózy spotrebiteľského dopytu po produkte.

2. Zabezpečenie účasti oddelení pod priamym dohľadom v súlade s dlhodobými a aktuálnymi plánmi nákupu a predaja tovaru.

3. Identifikácia nových trhov a nových spotrebiteľov produktu.

4. Príprava návrhov na vznik ochrannej známky

5. Implementácia plánovacích a reportingových postupov pre obchodné a marketingové oddelenie.

Vyššie uvedená štruktúra podniku je teda znázornená na obrázku 6.

Počet zamestnancov spoločnosti Lestrog-Service LLC je malý. Počet riadiacich zamestnancov v roku 2008 bol 4: generálny riaditeľ, hlavný účtovník, marketingový riaditeľ, vedúci oddelenia ľudských zdrojov.

Obrázok 6 - Organizačná štruktúra Lestorg-Service LLC

Analyzujme hlavné ukazovatele efektívnosti riadenia spoločnosti Lestorg-Service LLC v rokoch 2006-2008. Dynamiku a štruktúru nákladov na riadenie podniku uvádza tabuľka 5.

Analýza tabuľkových údajov umožňuje konštatovať, že v sledovanom období sa zvýšil podiel mzdových nákladov v štruktúre nákladov na riadenie, zatiaľ čo v absolútnom vyjadrení sa náklady na riadenie Lestroh-Service LLC znížili. Dôvodom je znižovanie počtu riadiacich zamestnancov (miesto hlavného inžiniera bolo z dôvodu reorganizácie výroby v roku 2008 odobraté z pracovného stola) a presun hlavného účtovníka z plného úväzku na súčiastku. - práca na čas.

Tabuľka 5 - Dynamika a štruktúra nákladov na riadenie spoločnosti Lestrog-Service LLC v rokoch 2006-2008.

Zníženie nákladov na obstaranie a odpisy techniky pre manažérske účely v roku 2008 je dôsledkom toho, že spoločnosť bola založená v roku 2006, teda technické vybavenie riadiaceho aparátu dostalo kľúčovú úlohu. Neskôr sa doplnil personál, nakúpilo sa technické vybavenie, nainštaloval sa a správne fungoval softvér, čo si nevyžadovalo ďalšie investície.

Celkový podiel mzdy a sociálne príspevky z mzdového fondu riadiacich zamestnancov spoločnosti Lestorg-Service LLC dosiahli v roku 2006 86 %, v roku 2007 93 % a v roku 2008 99 %.

Obrázok 7 jasne ukazuje dynamiku zmien hodnoty plné náklady produktov podniku za posledné tri roky z hľadiska nákladov na predaný tovar a administratívnych nákladov.

Obrázok 7 - Dynamika nákladov v Lestorg-Service LLC

Tabuľka 6 - Podiel nákladov na riadenie na výnosoch

Z analýzy tabuľkových údajov vyplýva, že podiel nákladov na riadenie na výnosoch sa pohybuje na úrovni 6 – 7 %, pričom celkovo za sledované obdobie mierne klesol. To naznačuje ich relatívne stály charakter v závislosti od objemu výroby a predaja.

Za účelom vyčíslenia efektívnosti manažérskeho systému Lestorg-Service LLC vypočítame objem bilančného zisku na jednotku nákladov na riadenie - ekonomickú efektívnosť hospodárenia.

Stanovme hodnoty tohto ukazovateľa na roky 2006-2008:

EM 2006 = 115 tis. trieť. / 395 tisíc rubľov. = 0,29 rub. /rub.;

EM 2007 = 59 tisíc rubľov. / 338 tisíc rubľov. = 0,17 rub. /rub.;

EM 2008 = 1263 tisíc rubľov. /234 tisíc rub. = 5,40 rub. /rub.

Výsledky zoskupujeme v tabuľke 7.

Tabuľka 7 - Ekonomická efektívnosť hospodárenia

Analýzou tabuľkových ukazovateľov môžeme konštatovať, že efektívnosť riadenia sa v roku 2008 zvýšila, čo bolo spôsobené zvýšením bilančného zisku spolu so znížením nákladov na riadenie.

Systém riadenia spoločnosti Lestorg-Service LLC sa teda vyznačuje vysokou účinnosťou. Pokles objemu nákladov na riadenie, pozostávajúci najmä z nákladov na odmeňovanie manažérov spoločnosti, však môže viesť k zvýšeniu fluktuácie riadiacich pracovníkov spoločnosti, zníženiu miery ich záujmu o dosahovanie cieľov spoločnosti. činnosti Lestorg-Service LLC a iné negatívne prejavy.

2.3 Organizačná kultúra riadenia podniku

Malá veľkosť Lestorg-Service LLC naznačuje zvýšenú úlohu organizačnej kultúry ako faktora efektívnosti systému riadenia podniku.

Jednou z možností, ako uskutočniť výskum organizačnej kultúry, je prieskum manažmentu organizácie. Táto metóda bola použitá v skúmanom podniku Lestorg-Service LLC. Pri realizácii tohto prieskumu boli stanovené tieto úlohy:

získať údaje o tom, aké informácie o organizačnej kultúre má vedenie podniku;

získať objektívne informácie o pozitívnych a negatívnych aspektoch organizačnej kultúry v danom podniku;

navrhnúť spôsoby, ako efektívnejšie riadiť organizačnú kultúru.

Štúdie sa v rámci kurzov zúčastnilo osem ľudí, riadiacich pracovníkov aj výkonných umelcov. Charakteristickým znakom prieskumu bol konštruktívny, vyvážený prístup vedenia k kladeným otázkam spolu s dôverou v užitočnosť a nevyhnutnosť nevšednej udalosti.

Výsledky prieskumu naznačujú, že vedenie spoločnosti si uvedomuje prítomnosť organizačnej kultúry ako faktora zvyšovania efektívnosti systému riadenia podniku, správne chápe príčiny jej vzniku a formovania a zároveň považuje za potrebné ju zlepšiť. .

Prieskum vykonaný v Lestorg-Service LLC ukázal, že riadenie organizačnej kultúry v tejto organizácii má tieto pozitívne aspekty:

manažment podniku verí, že organizačná kultúra môže pomôcť formálnej organizácii dosiahnuť jej ciele;

pred prijatím akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia prevažná väčšina respondentov vypočítava možnosť negatívneho dopadu na ostatných členov tímu a v súlade s tým sa rozhoduje;

Spoločnosť má klub pre vedúcich pracovníkov, konajú sa pre nich konferencie a stretnutia k rôznym otázkam. Postoj manažmentu k účinkujúcim je o niečo „mäkší“ ako k manažmentu podniku.

Tím Lestorg-Service LLC je presvedčený, že len preto, že nebolo možné dosiahnuť lojalitu manažéra „stredného manažmentu“, nie je potrebné ho nahradiť. Tento problém sa v manažérskej praxi zatiaľ nevyskytol. Ak však lojalita manažéra „stredného manažmentu“ k jeho podriadeným zasahuje do činnosti podniku, vedenie organizácie bude považovať za potrebné nahradiť ho.

Podnikový tím verí, že presun zamestnancov z jedného pracoviska na druhé (v územnom aj hierarchickom meradle) je jednou z metód efektívneho riadenia organizačnej kultúry. Táto metóda sa používa v podniku. Predajcovia teda pravidelne vykonávajú funkcie hlavného účtovníka v jeho neprítomnosti, vypĺňajú príslušnú dokumentáciu a ovládajú automatizovaný účtovný systém.

Negatívne aspekty riadenia organizačnej kultúry v Lestorg-Service LLC sú:

V skúmanom podniku sa nekonajú ani neplánujú žiadne verejné podujatia. Vedenie organizácie sa domnieva, že to nie je potrebné a iba odvráti pozornosť ľudí od ich vlastných záležitostí;

pri rozhodovaní niektorí z respondentov odpovedali, že nezapájajú členov organizácie do diskusie o týchto otázkach, iní ich zapájajú, keď to považujú za potrebné pre seba;

zamestnanci podniku sa domnievajú, že umiestnenie kancelárií neovplyvní správanie členov organizácie, a preto tento spôsob riadenia v podniku neuplatňuje - všetci riadiaci pracovníci s výnimkou riaditeľa sa nachádzajú v jednej kancelárii ;

vedenie organizácie pozná prirodzených vodcov neformálnych skupín v podniku, ale neuplatňuje s nimi žiadne metódy spolupráce;

Vedenie spoločnosti Lestorg-Service LLC považuje za možné posilniť svoj vplyv na formovanie organizačnej kultúry flexibilným využívaním rôznych kanálov prenosu informácií, ale na ovplyvňovanie organizačnej kultúry sa nepoužívajú neformálne kanály prenosu informácií.

Medzi črty organizačnej kultúry spoločnosti Lestorg-Service LLC patrí vytváranie mikroskupín v tíme vrátane:

účastníci a aktívni používatelia internetovej stránky „Odnoklassniki“;

skupina tvorená účtovnými zamestnancami a obchodníkmi (príklady neformálnych akcií – návšteva fitnescentra, spoločné dovolenky, výmena kníh).

V spoločnosti Lestorg-Service LLC teda riadenie organizačnej kultúry nemá pravidelný charakter, ale vzniká spontánne ako výsledok neformálnej interakcie medzi zamestnancami a komunikácie týkajúcej sa plnenia pracovných povinností.

3. Zlepšenie organizačnej kultúry Lestorg-service LLC

3.1 Návrhy na zlepšenie organizačnej kultúry

Analýza ukázala, že v Lestorg-Service LLC prakticky neexistujú žiadne prvky neformálnej organizačnej kultúry.

To nespĺňa požiadavky novej manažérskej paradigmy, vedie to k zníženiu efektívnosti riadenia podniku a znižuje sa záujem zamestnancov o dosahovanie konečných cieľov organizácie. Na zlepšenie efektívnosti riadenia sformulujeme základné odporúčania na zlepšenie organizačnej kultúry Lestorg-Service LLC. Odporúčania zhrňujeme v tabuľke 7.

Tabuľka 7 – Charakteristiky atribútov organizačnej kultúry odporúčané spoločnosťou Lestorg-Service LLC

Atribúty
1. Hodnoty a normy	Vedenie musí uprednostňovať motiváciu zamestnancov. Poskytnutie relatívne flexibilného pracovného harmonogramu v Lestorg-Service LLC, s výhradou zníženia úrovne materiálnych stimulov, môže viesť k prepusteniu riadiacich zamestnancov.
2. Proces rozvoja a učenia zamestnancov	Zdokonaľovanie zručností predajcov v používaní automatizovaných účtovných a analytických programov, účasť zamestnancov na seminároch, veľtrhoch a výstavách, predplatné odbornej literatúry
3. Pracovná morálka a motivácia	Je vhodné odporučiť, aby zamestnanci Lestorg-Service LLC venovali väčšiu pozornosť čistote pracoviska
4. Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii	Organizácia riadenia založená na tímovom prístupe a širokom delegovaní právomocí, kde každý člen tímu má právo vyjadriť svoj názor na problém organizácie
5. Komunikačný systém a dorozumievací jazyk	Rozšírenie hraníc používania ústnej reči s cieľom znížiť tok dokumentov v manažérskej praxi
6. Vzťahy medzi ľuďmi	Riadené úsilie manažmentu vytvoriť konštruktívne interagujúce neformálne skupiny, berúc do úvahy skupiny identifikované počas prieskumu
7. Viera v niečo a sklon k niečomu	Viera vo vodcovstvo, úspech, vlastné silné stránky, vzájomná pomoc, etické správanie, spravodlivosť atď.; postoj ku kolegom a klientom
8. Vzhľad, oblečenie a sebaprezentácia v práci	Zohľadnenie názorov zamestnancov pri objednávaní uniforiem, dodržiavanie obchodného štýlu oblečenia riadiacimi zamestnancami
9. Čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti	Bolo by vhodné, aby vedenie podniku zvážilo otázku organizácie spoločného stravovania zamestnancov v čase obeda v neďalekej jedálni
10. Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu	Zvýšenie presnosti dodržiavania časových harmonogramov, opatrenia na boj proti meškaniam

Pri vývoji opatrení na formovanie organizačnej kultúry spoločnosti Lestorg-Service LLC sa plánovalo, že v systéme riadenia bude vykonávať tieto funkcie:

bezpečnostná funkcia. Pozostáva z vytvorenia bariéry, ktorá chráni organizáciu pred nežiaducimi vonkajšími vplyvmi;

integračná funkcia. Vytvára pocit spolupatričnosti s organizáciou, hrdosť na ňu a túžbu outsiderov pripojiť sa k nej. To uľahčuje riešenie personálnych problémov;

regulačná funkcia. Podporuje potrebné pravidlá a normy správania sa členov organizácie, ich vzťahy, kontakty s vonkajším svetom, čo zaručuje jej stabilitu a znižuje možnosť neželaných konfliktov;

Podobné dokumenty

Organizačná kultúra v modernom manažmente ako faktor riadenia organizácie. Vlastnosti riadenia podnikovej kultúry v národných modeloch riadenia. Navrhovanie systému riadenia organizačnej kultúry v ruskej organizácii.

abstrakt, pridaný 24.08.2010


Charakteristika prvkov organizačnej kultúry. Analýza modelov organizačnej kultúry a ich vplyv na efektivitu podniku. Model organizačnej kultúry územného riadenia mestských sídiel. Gramoteino, spôsoby, ako zlepšiť efektivitu jeho práce.

kurzová práca, pridané 23.04.2012


Funkcie a typy organizačnej kultúry, jej prvky a úrovne. Vplyv kultúry na interné procesy, ktoré zabezpečujú efektívnosť podniku. Analýza výhod a nevýhod organizačnej kultúry ruskej štátnej služby.

kurzová práca, pridané 20.11.2013


Podstata a koncept organizačnej kultúry. Jeho funkcie, prvky, formačné znaky a vlastnosti. Moderné informačné technológie organizačná kultúra. Spôsoby, ako to zmeniť. Organizačná kultúra a stratégie riadenia podniku.

kurzová práca, pridané 14.02.2012


Pojem a charakteristika organizačnej kultúry v nových ekonomických podmienkach. Proces vonkajšej adaptácie a prežitia. Problémy vnútornej integrácie. Metódy udržiavania organizačnej kultúry. Organizačná kultúra podniku Coca-Cola.

kurzová práca, pridané 01.06.2014


Teoretické aspekty, obsah a štruktúra organizačnej kultúry. Charakteristiky vplyvu kultúry na organizačnú efektivitu podniku. všeobecné charakteristikyčinnosti LLC PF "TTS-5". Analýza organizačnej kultúry v danom podniku.

kurzová práca, pridané 21.10.2011


Podstatný aspekt organizačnej kultúry. Modely organizačnej kultúry. Moderná ruská organizačná kultúra: pôvod a obsah. Firemná kultúra. Typológia organizačných kultúr. Predrevolučná organizačná kultúra.

prednáška, pridané 25.02.2009


Pojem „organizačná kultúra“. Organizačná kultúra a stratégie riadenia podniku. Organizačná kultúra v zahraničnej ekonomickej spolupráci. Miesto a úloha organizačnej kultúry v protikrízovom riadení podniku.

kurzová práca, pridané 9.12.2006


Pojem efektívnosť a efektívnosť riadenia, ako aj faktory, ktoré ich ovplyvňujú. Spoločenská zodpovednosť a organizačná kultúra. Ukazovatele ekonomická efektívnosť a výkon manažmentu. Problémy efektívnosti riadenia.

kurzová práca, pridané 12.09.2016


Diagnostika ekonomická kultúra podnik, jeho význam. Charakteristika modelov a typov organizačnej kultúry podniku v kontexte zahraničnej a ukrajinskej literatúry. Nástroje na hodnotenie organizačnej kultúry, výber opatrení a dimenzií.