Na základe vyššie uvedeného môžeme povedať, že organizačnú kultúru treba chápať ako súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie.

V moderných teoretických prameňoch vyniká množstvo prvkov. organizačná kultúra vrátane poslania organizácie, hodnôt, cieľov, noriem, zvykov, rituálov.

Poslaním organizácie je súbor koncepčných ustanovení v zovšeobecnenej podobe, ktoré prezrádzajú, čomu sa organizácia rozhodla venovať. Poslanie by malo byť jasne formulované so zapojením personálu a otvorene prezentované všetkým účastníkom organizačných aktivít. Na jej základe sa rozvíjajú ciele a kritériá efektívnosti rozhodnutí.

Organizačné hodnoty určujú, čo sa v danej organizácii považuje za dôležité, sú indikátorom organizačnej kultúry a kľúčovou kategóriou, ktorá určuje úspech, spokojnosť s prácou a profesionálnu prestíž. Formovanie akejkoľvek organizácie začína definovaním základných hodnôt. Medzi popredné individuálne hodnoty patrí úcta ku kolegom, tvorivá spokojnosť, pracovitosť, ústretovosť, spravodlivosť, skromnosť, tolerancia, iniciatíva, súťaživosť.

Cieľ je požadovaný výsledok, ktorý sa organizácia snaží dosiahnuť.

Normy sú prostriedky na reguláciu správania jednotlivcov a skupín, všeobecné pravidlá, ktoré fungujú nepretržite v čase a sú záväzné pre každého; je to požiadavka, predpis, želanie a očakávanie, že určité správanie je iné.

Zvyk je stabilný systém noriem ľudského správania v rôznych sférach verejného života, ktorý sa pevne stal zvykom.

Rituál je systém symbolických aktov správania. Pomocou rôznych rituálnych foriem interakcie je možné oboznámiť všetkých zamestnancov so základnými organizačnými hodnotami a tradíciami, vytvoriť firemného ducha a jednotu všetkých zamestnancov.

Spôsob obliekania, štýl oblečenia je nepostrádateľným atribútom organizačnej kultúry. Práve tomuto prvku organizačnej kultúry venujú odborníci veľkú pozornosť. Formálne pravidlá správania upravujú jednotlivé činnosti zamestnanca a niekedy ich menia na plne regulované postupy.

Tradície sú určité návyky zamestnancov.

Legendy sú potvrdené alebo nezdokumentované príbehy, ktoré opisujú určité hodnoty, „hodnotné“ správanie a pod.

Hrdinovia sú jednotlivci, ktorí pracujú alebo pracovali v podniku a preukázali príkladné správanie, ktoré je jasne vyjadrené a navrhnuté tak, aby posilňovalo základné hodnoty spoločnosti.

Všetky uvedené prvky organizačnej kultúry sa snažia o sebareprodukciu a zachovanie kultúry ako celku. Viaceré zdroje zároveň poznamenávajú, že vzájomnú prepojenosť prvkov je potrebné posudzovať na rôznych úrovniach v závislosti od významu a „hĺbky“ analyzovaných prvkov. E. Shein teda navrhol zvážiť organizačnú kultúru na troch úrovniach (pozri obrázok 1.1)

Obrázok 1.1 - Hlavné prvky organizačnej kultúry

Každá z týchto úrovní sa formuje, podporuje, rozvíja. Zároveň sa využívajú rôzne metódy rozvoja a zlepšovania organizačnej kultúry.

Na vytvorenie prvkov 1. úrovne môžete použiť nasledujúce metódy:

Administratívne - patria sem metódy priameho, oficiálneho označenia zásad, noriem, noriem a pravidiel správania v kombinácii s administratívnymi sankciami zo strany vedenia organizácie, na základe vzťahov moci a podriadenosti, napríklad charta, rozvrh práce, organizácia organizácie. disciplinárne vzťahy, informovanie. Administratívne metódy sa vyznačujú presnosťou, určitosťou, jednoznačnosťou a stabilitou, čo umožňuje zamestnancom rýchlo sa im prispôsobiť, orientovať sa a odvolávať sa na ne v prípade sporov. Administratívne metódy sú v súlade so stratégiou rozvoja organizácie a personálnou politikou, sú veľmi účinné v prípade prevahy normatívnej regulácie činností a používajú sa v spojení s motivačným systémom. Kritériá na výber personálu, rozvoj a vzdelávanie personálu, formovanie poslania a stratégie, štruktúra organizácie, rozdelenie funkcií a zodpovedností možno pripísať administratívnym metódam formovania podnikovej kultúry. , najmä autoritatívnych pracovníkov ( skupinový tlak, ovplyvňovanie), ako aj psychologické spôsoby ovplyvňovania osobnosti a charakteristiky vnímania a osvojovania si potrebných vzorcov správania (infekcia, napodobňovanie, učenie).Už dávno je dokázané, že nové vzorce sa ľudia najlepšie naučia pre seba cez imitácia. Líder by sa mal stať príkladom, vzorom, ukázať príklad takého postoja k podnikaniu, takého správania, od ktorého sa očakáva upevnenie a rozvoj u podriadených. Psychologický dopad možno nielen vytváraním psychického tlaku alebo infekcie. Oboznámenie a demonštrácia účinnosti kultúrnych vzorcov pri „výmene skúseností“, kde reálne vidíte, k čomu vývoj kultúry určitým smerom vedie, formuje presvedčenie a odstraňuje obmedzenia, ktoré „vlastná“ organizačná kultúra ukladá Symbolické metódy pre rozvoj organizačnej kultúry sú spojené s materiálnym stelesnením hlavných myšlienok a hodnôt vo forme symbolov, sloganov, logických a sémantických asociácií, behaviorálnych kultúrnych foriem, priestorového usporiadania atď. Symbolické metódy sú zamerané na vytváranie a používanie kultúrnych foriem, ktorých účelom je zachytiť a preniesť kultúrny zážitok z efektívnej interakcie na ďalšie generácie zamestnancov. Tieto metódy sa vyznačujú veľkou emocionálnou saturáciou, ktorá láka zamestnancov k ich používaniu, vysokou rýchlosťou dopadu, sústredením sémantických a technologických nápadov.Ide o symbolické metódy, ktoré umožňujú oddeliť jednu komunitu od druhej, dať jej jedinečnú príchuť. Vďaka svojej emocionalite je človek ochotnejší nechať sa ovplyvňovať symbolickými metódami. Symbolické metódy sú dobré, pretože v závislosti od smeru, ktorým sa mení organizačná kultúra, môžu byť symbolom priradené rôzne významy bez toho, aby sa zmenil ich vzhľad, čo vytvára pocit Pre ďalší rozvoj a zlepšovanie najjednoduchších a najviditeľnejších prvkov organizačnej kultúry môžete použiť aj nasledujúce metódy. Modelovanie rolí, vzdelávanie a školenia. Aspekty organizačnej kultúry sa podriadení učia prostredníctvom toho, ako by mali vykonávať svoje úlohy. Manažéri môžu zámerne zabudovať dôležité „kultúrne“ signály do tréningových programov a každodennej pomoci podriadeným v práci. Náučný film sa teda môže zamerať na čistotu pracoviska. Sám manažér môže podriadeným preukázať napríklad aj určitý postoj k zákazníkom alebo schopnosť načúvať druhým.

etické komisie. Niektoré organizácie zriaďujú stále etické komisie na hodnotenie každodennej praxe z etického hľadiska, takmer všetci členovia takýchto komisií sú vrcholoví manažéri; iní takéto výbory nevytvárajú, ale najímajú si obchodného etika nazývaného etický právnik. Úlohou takéhoto právnika je vykonávať úsudok o etických otázkach súvisiacich s konaním organizácie, ako aj vykonávať funkciu „sociálneho svedomia“ organizácie.

"Etické karty" - súbor etických pravidiel a odporúčaní, ktoré špecifikujú etický kódex korporácie pre každého zamestnanca spoločnosti. Obsahujú aj meno a telefónne číslo etického poradcu spoločnosti.

Na formovanie a zlepšovanie prvkov 2. úrovne možno použiť nasledujúce metódy. Ekonomické metódy sú spojené s voľno-zmluvnými komoditno-peňažnými vzťahmi na obojstranne výhodnom základe, odrážajú túžbu zamestnancov dosiahnuť hlavný cieľ účasti na činnostiach organizácie. Ekonomické metódy sa využívajú na ovplyvňovanie životných potrieb zamestnancov, znižujú význam materiálnych stimulov, prispievajú k zvýrazneniu potrieb sociálnej, duchovnej, tvorivej roviny. Ekonomická stabilita podniku, účasť na vlastníctve, na ziskoch a/alebo na rozhodovacom procese, bonusy, benefity preukazujú účinnosť princípov, hodnôt, noriem správania presadzovaných manažmentom. Ekonomické metódy zahŕňajú metódu kritérií na určenie odmien a statusov. Kultúre v organizácii sa možno naučiť prostredníctvom systému odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak stanovujú priority pre zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré sú dôležitejšie pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Systém statusových pozícií v organizácii funguje rovnakým smerom. . Takže rozdelenie privilégií naznačuje roly a správanie, ktoré si organizácia viac váži. Prax zároveň ukazuje, že táto metóda sa často nevyužíva naplno a nie systematicky. Metódy používané na formovanie inovatívnej organizačnej kultúry by mali byť používa sa v kombinácii, ktorá ovplyvňuje všetky aspekty života organizácie naraz. Niektoré z nich si budú vyžadovať pomerne veľké náklady, napríklad odmeňovanie určitých foriem správania, rozvoj psychologického školenia alebo pozývanie špecialistov, školenia, vývoj opatrení na ovplyvnenie zamestnancov, ale niektoré z týchto metód si vyžadujú jednorazové vysoké náklady.

Obmenou vyššie uvedenej metódy je metóda výučby etického správania. Ďalším prístupom, ktorý organizácie používajú na zlepšenie výkonu etického správania, je školenie o eickom správaní pre manažérov a zamestnancov. Zamestnanci sa zároveň oboznamujú s etikou podnikania, čo zvyšuje ich náchylnosť na etické problémy, ktoré sa pred nimi môžu objaviť. Začlenenie etiky ako predmetu do kurzov HR a verejnej správy je ďalšou formou výučby etického správania, ktorá pomáha študentom lepšie pochopiť tieto problémy.

Po zvážení problémov organizačnej kultúry Meru LLC je možné navrhnúť nové metódy reorganizácie organizačnej kultúry, ktoré z nej urobia silný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, profesionálov vo svojom odbore pracujúcich v prospech spoločnosti. poslaním Meru LLC dosiahnuť svoje ciele.

Zvážte hlavné opatrenia na rozvoj organizačnej kultúry podniku.

1. Materiálne stimuly pre zamestnancov nie sú vždy efektívnou metódou motivačného systému, preto morálna podpora zohráva významnú úlohu pre záujem personálu o výsledky práce. Pre zlepšenie motivačného systému v Meru LLC je potrebné zaviesť systém výberu personálu na pozície náčelníkov, ako aj náčelníkov a vedúcich špecialistov. Vytvorte jednotný systém výber kandidátov prostredníctvom odborného a psychologického testovania a na základe výsledkov testov rovnocenne pre všetkých uchádzačov výber personálu na vedúce pozície. A tiež vziať do úvahy skúsenosti a zručnosti, zásluhy a ocenenia získané zamestnancami Meru LLC, ktoré im pomôžu posunúť sa na kariérnom rebríčku.

Vďaka zlepšeniu systému výberu zamestnancov budú mať zamestnanci Meru LLC motiváciu dosahovať zásluhy vo svojej práci, kde bude hlavnou motiváciou povýšenie. A to znamená uznanie a rešpekt zo strany kolegov a vedenia, čo zamestnanca pozdvihne v očiach ostatných zamestnancov a povzbudí ostatných zamestnancov k dosiahnutiu podobného úspechu. V tomto prípade má úspech radový zamestnanec aj vedenie Meru LLC, pretože to zvýši efektivitu, inováciu nápadov a povedomie zamestnanca, že táto organizácia bola vytvorená práve pre neho. Kde sa môže realizovať ako človek, využiť svoj potenciál a tým aj vnútornú spokojnosť z práce v Meru LLC.

2. Program hodnotenia výsledkov práce zamestnancov a implementácie efektívny systém bonusy a finančnú pomoc zamestnancom. Každú prácu treba oceniť. A každý úspech je nevyhnutne sprevádzaný bonusom alebo povzbudením. Napríklad na oddeleniach, kde sa vykonáva priama práca s klientmi, je možné odmeňovať zamestnancov za väčší počet prilákaných klientov napríklad mesačne. A motiváciou pre manažérov by malo byť nejaké určité percento alebo bonus k mesačnej mzde. Tu už bude výsledok závisieť od každého zamestnanca a Meru LLC získava benefity v podobe prilákaných zákazníkov, čo sa odrazí aj na konečnom zisku.

3. Program na zvýšenie motivácie a zníženie fluktuácie zamestnancov zlepšením sociálneho zabezpečenia. Okrem povinného zdravotné poistenie všetkých zamestnancov, pre významných zamestnancov je možné poskytnúť predplatné na telocvičňa, kúpalisko, výlet do preventívneho sanatória. Je tu aj možnosť organizovania vonkajších akcií pre deti zamestnancov, ktoré pozitívne ovplyvnia rodinné vzťahy personálu a následne aj samotných zamestnancov.

4. Organizácia voľnočasových aktivít je veľmi dôležitá pre formovanie firemného ducha a súdržného pracovného kolektívu, pretože len súdržný tím môže doviesť výmysel svojho lídra k výšinám úspechu.

Tím zjednotený a dýchajúci spoločným duchom je schopný výkonov, nerozptyľuje ho budovanie vzťahov medzi kolegami – funguje ako jediný mechanizmus. Preto je potrebné dosiahnuť takéhoto podnikového ducha u všetkých zamestnancov organizácie.

Firemný duch a súdržný pracovný tím začína situáciou vo vnútri firmy: kultúrou vzťahov medzi zamestnancami na rôznych úrovniach medzi sebou a vedením, rešpektujúcim prístupom nadriadených k podriadeným. Pre realizáciu tohto programu je potrebné vytvoriť neformálne prostredie, v ktorom sa budú príjemne baviť všetci zamestnanci Meru LLC.

K tomu je potrebné pravidelne organizovať exkurzie v priateľskej atmosfére, napr. výlety mimo mesta, na pikniky a do prírody, vyhladia profesionálnu bariéru medzi radovými zamestnancami a manažérskym tímom Meru LLC. To poskytne príležitosť lepšie sa spoznať, nadviazať kontakt s kolegami a navyše vytvoriť priateľskú atmosféru. Na takýchto stretnutiach je možné organizovať a tímové hry, ktorá pomôže každému cítiť sa ako nevyhnutný článok vo svojom tíme, naučí ho pracovať a dosahovať úspechy ako tím. To všetko je veľkou výhodou konania takýchto podujatí a inšpirovaní zamestnanci sa, samozrejme, budú môcť cítiť ako vo vlastnej rodine, kde ich majú radi a vážia si ich.

Preto by sa k otázke organizovania firemných akcií malo pristupovať premyslene a zodpovedne, keďže ide o jednu z nich efektívne metódy zlúčenie všetkých zamestnancov Meru LLC do jedného subjektu. To výrazne zvyšuje firemného ducha zamestnancov a zlepšuje ich tímovú prácu, v prospech dosiahnutia celkových cieľov organizácie.

5. Podporný program pre mladých odborníkov. Pri rozvíjaní organizačnej kultúry musí Meru LLC podporovať nielen iniciatívu svojich zamestnancov pri realizácii krátkodobých a dlhodobých projektov zameraných na posilnenie firemného ducha a vytváranie inovatívneho prístupu k rozvoju, ale aj chuť zamestnancov vzdelávať sa. viac „mladých“ špecialistov a odovzdávanie vedomostí a skúseností.

Za účelom zjednotenia mladých profesionálov môže vedenie Meru LLC vytvoriť malú divíziu pozostávajúcu zo „starých“ skúsených zamestnancov, ktorí pomôžu vytvárať priaznivé podmienky pre adaptáciu, odborné a osobný rozvoj, ako aj organizovanie voľnočasových aktivít pre zamestnancov Meru LLC. Keďže vzájomná pomoc je dôležitá v každej spoločnosti, pomôcť novým zamestnancom pochopiť ich dôležitosť a postupne prejsť procesom adaptácie v novej organizácii.

Oddelenie podpory mladých profesionálov pomôže pripraviť a pomáhať pri implementácii návrhov na rôzne aspekty odborných aktivít mladých profesionálov Meru LLC, vrátane zlepšovania motivácie, zlepšovania pracovných podmienok a personálnej politiky manažmentu Meru LLC vo vzťahu k mladým profesionálom. . Pretože je veľmi dôležité preukázať organizačnú podporu a pomoc pri realizácii kreatívnych iniciatív nových zamestnancov.

Keďže noví špecialisti, ktorí prišli do novej organizácie, sa budú cítiť obmedzení v komunikácii aj v činnostiach, zapojte ich do účasti na organizovaní kultúrnych podujatí spoločnosti Meru LLC vrátane organizovania športových podujatí, organizácie voľného času a rekreácie pre mladí špecialisti spoločnosti Meru LLC.

Organizácia a usporiadanie konferencií, okrúhlych stolov a brífingov pre mladých špecialistov Meru LLC vám pomôže rýchlo sa prispôsobiť a dostať sa do tempa, ako aj zoznámiť sa s kultúrou spoločnosti, ktorá zahŕňa klímu, hodnoty, štýl, vzťahy v tejto organizácii. Koniec koncov, každá spoločnosť má svoje vlastné charakteristiky, svoje vlastné rituály, formy rešpektu, spôsoby správania v spoločnosti, filozofiu.

Plná identifikácia zamestnanca s firmou totiž znamená, že nielen realizuje ideály firmy, dôsledne dodržiava pravidlá a normy správania sa v organizácii, ale aj vnútorne plne akceptuje firemné hodnoty. V tomto prípade sa kultúrne hodnoty organizácie stávajú individuálnymi hodnotami zamestnanca, ktoré zaujímajú silné miesto v motivačnej štruktúre jeho správania.

Implementácia takejto podpory špecialistov pomôže pri budovaní vzťahov medzi kolegami. Nezabúdajte však, že na prispôsobenie sa už existujúcim osvedčeným firemným hodnotám musí byť zamestnanec flexibilný, zdatný, komunikatívny a samozrejme musí poznať a chápať všetky nuansy a jemnosti formovania organizačnej kultúry v LLC Meru“.

6. Program na podporu iniciatívy zamestnancov. Keďže najcharizmatickejší jednotlivci najviac prispievajú k udržiavaniu a rozvoju organizačnej kultúry, metóda udržiavania iniciatívy zamestnancov je neoddeliteľnou súčasťou zlepšovania organizačnej kultúry. A v tomto prípade by iniciatíva v žiadnom prípade nemala byť potrestaná, ale naopak.

Vedenie spoločnosti Meru LLC by preto malo byť lojálnejšie k svojim podriadeným, vedieť si vypočuť názory ostatných zamestnancov a brať iniciatívu do úvahy. Tomu môžu pomôcť školenia pre manažment, ako aj agitácia antibyrokratického manažmentu v organizácii. Od spoločnosti, ktorá si zakladá na zlepšovaní medziľudských vzťahov, zvyšovaní firemného ducha zamestnancov, rozvíjaní firemných hodnôt. Teda organizácia založená na ľuďoch, kde všetci zamestnanci nie sú len kolegovia, ale členovia veľkej a priateľskej rodiny – striktne hierarchická štruktúra riadenia neexistuje.

Takýto program podpory zamestnaneckej iniciatívy pomôže vybudovať silný tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí dýchajú rovnaký vzduch, a tiež posilní existujúcu organizačnú kultúru, ktorej hlavným účelom je pomôcť zamestnancom produktívnejšie vykonávať svoje povinnosti v organizácii a získať väčšia spokojnosť z toho.

Program rozvoja medziľudských vzťahov medzi zamestnancami, administratívou a verejnými organizáciami. Rozvoj tohto programu umožní nadviazať vzťahy nielen v rámci organizácie, ale aj mimo nej.

Na realizáciu tohto programu je možné organizovať charitatívna nadácia LLC "Meru" za účasti všetkých zamestnancov. Tieto stretnutia by sa mali konať na území charitatívnych inštitúcií s cieľom poskytnúť materiálnu a morálnu podporu sirotám, dôchodcom a zdravotne postihnutým. Podpora verejných organizácií a poskytovanie charitatívnej pomoci tým, ktorí to potrebujú, nepochybne nielen zlepší vzťahy, ale každému zamestnancovi Meru LLC dodá význam aj pre ostatných a tiež zvýši autoritu Meru LLC.

7. Program na zníženie fluktuácie zamestnancov. Samotná implementácia predchádzajúcich programov výrazne zníži fluktuáciu zamestnancov. Veď organizácia, v ktorej sa zamestnanec cíti potrebný, v ktorej je sociálne chránený, kde sa berie do úvahy jeho názor a počúvajú sa návrhy, kde je vítaná každá iniciatíva a podporované úspechy, kde človek môže pracovať s radosťou. a kde je spoločnosť jednou veľkou silou, ktorá môže dosiahnuť úspech spoločnou a dobre zavedenou prácou. To všetko je dôsledkom dobrej organizačnej kultúry, ktorá je dnes hlavnou silou úspešnej organizácie.

8. Firemné vzdelávanie a školenia. Navrhuje sa realizovať nasledovné školiace aktivity zamerané na vytvorenie efektívnej firemnej kultúry Meru LLC.

Tréningový program: Firemná kultúra: budovanie konkurenčných rozdielov spoločnosti.

publikum: Lídri štrukturálne členenia spoločnosti

Formát školenia: 2 dni (16:00)

Tréningové ciele: formovanie manažérskych zručností firemnej kultúry, rozvoj technológií na diagnostikovanie, formovanie a udržiavanie firemnej kultúry vo firme / subdivízii zameranej na zvyšovanie konkurencieschopnosti firmy.

Úlohy:

1. Študovať úlohu firemnej kultúry z hľadiska motivácie zamestnancov a jej vplyv na podnikateľský úspech.

2. Určiť vplyv hodnôt a názorov lídra organizácie na podnikovú kultúru.

3. Študovať vplyv firemnej kultúry v každej fáze rozvoja firmy, jej úlohu na motiváciu zamestnancov a v dôsledku toho aj na interakciu zamestnancov so zákazníkmi a partnermi.

4. Vypracovať technológie vysielania filozofie a hodnôt spoločnosti líniovému personálu.

5. Oboznámiť sa s mechanizmami a technológiami zavádzania a transformácie vnútornej kultúry, ako aj s úlohou a konaním lídrov pri týchto transformáciách.

Plán:

1. Prezentácia účastníkov. Prehľad tréningových princípov

2. Cvičenie: Päť nástrojov na kopírovanie konkurentov: produkt, technológia, technická a výrobná stratégia, marketing, kultúra a filozofia.

3. Teoretický blok: Miesto podnikovej kultúry v štruktúre a činnosti organizácie. Prvky firemnej kultúry. Úrovne firemnej kultúry.

4. Expresná diagnostika firemnej kultúry.

5. Brainstorm: "Dá sa zmeniť kultúra (postoj zamestnancov k práci a k ​​sebe navzájom)?"

6. Obchodná hra: „Čo vyrástlo“ vo vašej štruktúre? Analýza existujúcej firemnej kultúry, metódy jej hodnotenia a korekcie.

7. Cvičenie: "Artefakty zo života firmy."

8. Teoretický blok: Firemné hodnoty a ideológia organizácie: prečo tím funguje.

9. Prípad: Ako zmeniť demoralizovaný tím na tím rovnako zmýšľajúcich ľudí.

10. Teoretický blok: Štruktúra podnikovej kultúry podľa E. Sheina. Ako sa vytvára firemná kultúra: hlavné etapy a postupy.

11. Diskusná hra: „Deklarované poslanie a hodnoty firemnej kultúry“ (Robte poslanie a hodnoty, ktoré firma potrebuje: klady a zápory).

12. Prípad: „Tvár a spodná strana“ (zhoda deklarovaného imidžu organizácie a existujúcej firemnej kultúry).

13. Teoretický blok: Základné inštalácie podnikovej kultúry, vplyv podnikovej kultúry v rôznych fázach rozvoja podniku.

14. Cvičenie: "Firemná plastika".

15. Obchodná hra: Aká firemná kultúra bude vyhovovať vašej spoločnosti: vývoj optimálneho modelu.

16. Zhrnutie dňa.

1. Praktický blok: Metódy diagnostiky firemnej kultúry.

2. Teoretický blok: Štyri druhy plodín podľa Quinna.

3. Obchodná hra: "Diagnostika typu kultúry."

4. Praktický blok: Vypracovanie plánu zavádzania nových prvkov firemnej kultúry a vytesňovania nežiaducich prvkov.

5. Teoretický blok: Motivačný systém a nefinančné stimuly ako prostriedok zavádzania firemnej kultúry. Typy zamestnancov podľa McGregora.

6. Cvičenie: „Zodpovednosť“.

7. Cvičenie: Vypracujte motivačný projekt pre jedného z náročných, ale dôležitých zamestnancov vašej spoločnosti.

8. Praktický blok: Techniky narábania s ničiteľmi kultúry.

9. Miniprípad: Ako zachytiť základné prvky firemnej kultúry.

10. Praktický blok: Interné PR: ako spopularizovať firemné hodnoty a ciele medzi zamestnancami.

11. Obchodná hra: "Kroky vodcu."

12. Koniec seminára. Výmena názorov a záverov.

Tréningový program: Formácia a budovanie tímu

publikum: Tím Meru LLC

Formát školenia: 1 deň (6 hodín)

Účel školenia: Zvýšenie koherencie práce tímu vďaka uvedomeniu si seba samých ako účastníkov ako súčasti tímu, vzniku jasnejšieho porozumenia tímových cieľov a cieľov a ich úlohy pri ich dosahovaní, posilnenie dôvery v partnera.

Hlavné témy:

Interpersonálna interakcia v skupine. Osobná vzdialenosť, záľuby a preferencie.

Faktory skupinovej súdržnosti.

Tímový prístup k riešeniu problémov.

Skupinová a individuálna kreativita.

Firemná kultúra ako faktor zvyšovania súdržnosti.

Okrem toho:

Analyzujú sa situácie vznikajúce v skupine alebo „vyprovokované“ v procese učenia;

Získané konštruktívne behaviorálne zručnosti sú interpretované a prenášané do reality;

Stimuluje sa povedomie o zvyčajnom správaní pri hraní rolí v skupine ao spôsoboch, ako zvýšiť jeho efektivitu.

Pracovné metódy:

Práca v mikroskupinách na jednotlivých témach.

Metóda video analýzy (na žiadosť zákazníka).

Hranie rolí a skupinové cvičenia.

Cvičenie na prepínanie pozornosti, zmenu emocionálneho rozpoloženia, zmiernenie psychického stresu.

Po ukončení školenia sa plánuje zvýšenie súdržnosti tímu a zlepšenie kvality interakcie v skupine.

Tréningový program: Firemná kultúra a komunikačné schopnosti

Firemná kultúra a komunikácia je celý systém medzifunkčné a osobné prepojenia organizácií. Navrhovaným programom je školenie venované problematike obchodnej komunikácie. Program uvažuje o technológiách pre efektívnu komunikáciu v procese implementácie firemných projektov na úrovniach: manažér - podriadený, manažérsky tím, medzifunkčná interakcia, firemné odborné komunity atď.

publikum: Tím Meru LLC

Formát školenia: 3 dni (36 hodín)

Účel školenia: Poskytnúť účastníkom školenia teoretické základy a praktické zručnosti efektívnej komunikácie.

Ciele školenia:

Naučiť účastníkov školenia, ako efektívne komunikovať;

Rozvíjať komunikačné schopnosti;

Rozvíjať schopnosti aktívneho počúvania;

Formovať základné zručnosti na dosiahnutie vzájomného porozumenia medzi účastníkmi školenia.

Hlavné témy školenia:

Všeobecná štruktúra a dialógový algoritmus.

Techniky nadväzovania a udržiavania kontaktu.

Metódy orientácie v probléme.

Techniky na upútanie a udržanie pozornosti.

Techniky na vyrovnávanie napätia v rozhovore.

Typy verbálneho správania.

Neverbálna komunikácia.

Typy spätnej väzby a ich vlastnosti.

Spôsoby budovania záverečnej fázy dialógu.

Technika dialógu z hľadiska obsahu.

Školenie široko využíva metódy aktívneho učenia, vrátane hrania rolí a akčnej analýzy, skupinových diskusií, prípadových štúdií atď.

Tréningový program: Rozvoj vzťahov v tíme

publikum: Tím Meru LLC

Formát školenia: 1 deň (6 hodín)

Účel školenia: najrýchlejšie a najefektívnejšie prispôsobenie sa akémukoľvek tímu a jeho zmenám; operatívne hodnotenie tímu – jeho štruktúra a vnútorné vzťahy; určenie ich efektívnej úlohy v tíme.

V tréningovom programe:

1. Prípad „Štruktúra tímu“.

2. Prípad "Vedúci a úlohy v tíme."

3. Prípad "Ja som šéf, ty si blázon."

4. Stanovenie vášho cieľa komunikácie s týmto tímom.

5. Kolektívna konfliktológia: kyvadla, zotrvačníky, voda, vankúše a škrečky.

6. Metódy motivácie v tíme.

7. Kolektívne Popolušky.

8. Sociálne modely kolektívov.

9. Rozhľad, tím a profesionalita.

10. Záujem ako hnacia sila.

11. Test "Moja úloha v tíme."

Výsledok tréningu: Schopnosť efektívne a správne (z hľadiska účelu byť v tíme) správať sa v akomkoľvek tíme, riešiť akékoľvek zložité situácie bez ujmy na sebe.

Organizácia a vedenie školení o vytvorení pracovného kolektívu Meru LLC si bude vyžadovať celkové náklady 103 000 rubľov.

Akčný plán pre formovanie a implementáciu firemnej kultúry v Meru LLC bude mať nasledovnú podobu.

Tabuľka 3.1.

Plán implementácie firemnej kultúry na rok 2017

č. p / p	Podujatia na objektoch firemnej kultúry	Dokument	Načasovanie	Približné náklady, rub.
	Aktualizácia adaptačného systému pre nových zamestnancov	nariadenia	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Vytvorenie programu na zvýšenie motivácie a zníženie fluktuácie zamestnancov zlepšením sociálneho zabezpečenia	Zoznam výhod a dotácií	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Firemné vzdelávanie a školenia	Aktualizácia predpisov o výcviku	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Firemné akcie	Plán firemných akcií	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Aktualizácia a prijatie nariadenia	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Vytvorenie programu na zníženie fluktuácie zamestnancov	Aktualizácia ustanovenia	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	Vytvorenie programu hodnotenia výsledkov práce zamestnancov a zavedenie efektívneho systému odmien a materiálnej pomoci zamestnancom	Aktualizácia ustanovenia	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Zavedenie morálnej a materiálnej motivácie	Aktualizácia máp motivátorov (vrátane morálnych)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	Realizácia programu na podporu iniciatívy zamestnancov	Aktualizácia nariadenia	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Celkom	166 500,00

Program na vytvorenie firemnej kultúry Meru LLC bude teda trvať 7 mesiacov a náklady na jeho implementáciu budú celkovo 166 500 rubľov. Vypracovaný akčný plán umožní implementáciu kódexu firemnej kultúry do 3 rokov. Táto práca musí byť stála, pozorná a veľmi správna.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKA

FGBOU HPE "ŠTÁTNA UNIVERZITA UDMURT"

Pobočka FGBOU VPO "UdGU" v Nižnej Ture

Práca na kurze

V disciplíne "Teória manažmentu"

na tému: "Tvorba a zlepšovanie organizačnej kultúry"

Vyplnené študentom

gr. ZS(NT)081100-44 (K) napr. Gorinovej

skontrolované

Doktor práv, profesor V.Yu. Voitovič

Dolná Turá 2014

Úvod

Teoretické aspekty riadenia organizačnej kultúry v inštitúcii

2 Úrovne a typy organizačnej kultúry

3 Riadenie formovania, udržiavania a posilňovania organizačnej kultúry

Analýza organizačnej kultúry Mestskej štátnej vzdelávacej inštitúcie doplnkového vzdelávania pre deti „Dom detskej kreativity“ mesta Kushva

2 Analýza organizačnej kultúry MKOU DOD "DDT" mesta Kushva

3 Štúdia postoja zamestnancov k existujúcej organizačnej kultúre inštitúcie

2 Štúdia realizovateľnosti a hodnotenie účinnosti opatrení

Záver

Aplikácie

Úvod

Trhová ekonomika kladie osobitné nároky na obchodné organizácie. Tieto organizácie by mali nielen kompetentne organizovať svoje činnosti, dosahovať vysoké ukazovatele výkonnosti, ale aj riešiť problémy práce s personálom, ktorý sa môže stať silným zdrojom na dosiahnutie cieľov organizácie alebo byť pasívnym pozorovateľom a dokonca vnútorným nepriateľom organizácie. Organizácia.

V tomto smere má v personálnom riadení veľký význam faktor organizačnej kultúry. V ruských podmienkach je jeho špecifickosť pomerne často determinovaná nesúladom medzi kvalifikáciou a všeobecnou vzdelanostnou úrovňou zamestnancov a úrovňou ich kultúry. Problém je, ako skombinovať všetky tieto úrovne. Problém formovania a ďalšieho zlepšovania organizačnej kultúry v organizácii je v ruskej spoločnosti stále málo pochopený a rieši sa najmä situačne, keď dôjde ku konfliktu v personálnom riadení. Vzhľadom na vyššie uvedené sa téma práce v kurze stáva aktuálnou.

Cieľom práce v kurze je analyzovať organizačnú kultúru MKOU DOD "Dom detskej kreativity" mesta Kushva a vypracovať odporúčania na jej zlepšenie.

Účel práce kurzu určil jeho úlohy:

zvážiť podstatu, vlastnosti a prvky organizačnej kultúry podnikov;

analyzovať typy a úrovne organizačnej kultúry;

charakterizovať znaky riadenia tvorby, udržiavania a rozvoja organizačnej kultúry;

analyzovať organizačnú kultúru MKOU DOD "DDT" mesta Kushva;

Predmetom štúdia predmetovej práce je MKOU DOD "DDT".

Predmetom štúdia sú znaky organizačnej kultúry organizácie.

Pri písaní práce boli použité také výskumné metódy ako obsahové - analýza vedeckej literatúry, porovnávanie, porovnávanie, štatistická metóda, prieskumná a konverzačná metóda, porovnávanie, spochybňovanie, zovšeobecňovanie a iné.

Práca v kurze obsahuje úvod, tri kapitoly, záver, bibliografický zoznam a aplikácie.

1. Teoretické aspekty riadenia organizačnej kultúry v inštitúcii

1 Podstata, znaky a prvky organizačnej kultúry

Organizačná kultúra je nová oblasť poznania, ktorá je súčasťou série manažérskych vied. Vyplynulo to aj z relatívne novej oblasti poznania organizačného správania, ktorá študuje všeobecné prístupy, princípy, zákony a vzorce v organizácii.

Organizácia je „komplexný organizmus, ktorého životný potenciál je založený na organizačnej kultúre:

pre čo sa ľudia stali členmi organizácie;

ako sa buduje vzťah medzi nimi;

aké stabilné normy a princípy života a činnosti organizácie zdieľajú;

čo je podľa nich dobré a čo zlé a mnoho ďalších vecí, ktoré súvisia s hodnotami a normami.

To všetko nielenže odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale výrazne podmieňuje aj úspešnosť fungovania a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte.

Na opísanie kultúry organizácie „výskumníci používajú rôzne výrazy, ktoré sú si blízke: „manažérska kultúra“, „priemyselná kultúra“, „kultúra pracovných vzťahov“, „kultúra organizácie“, „kultúra podnikania“, „kultúra podnikania“ , „vnútorná kultúra spoločnosti“, „podniková kultúra“, „organizačná klíma“. V anglickej literatúre sa používajú pojmy „corporate culture“, „corporate climate“, „organizational culture“, „corporate identity“, „business culture“.

F. Harris a R. Moran navrhujú zvážiť organizačnú kultúru založenú na určitých charakteristikách (Príloha 1).

Charakteristiky organizačnej kultúry uvedené v prílohe spoločne „odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra“.

Syntetickou formou kultúry „sú rituály, zvyky, tradície a rituály, t.j. čo sa nazýva vzorce správania. Rituály sú štandardné a opakujúce sa tímové aktivity, ktoré sa konajú v stanovených časoch a pri zvláštnych príležitostiach s cieľom ovplyvniť správanie a chápanie zamestnancov organizačného prostredia. Sila obradu je v jeho emocionálnom a psychologickom vplyve na ľudí.

Rituály sú systémom rituálov. Takéto obrady fungujú ako organizované a plánované akcie, ktoré majú dôležitý „kultúrny“ význam.

Rituály uznania, ako sú výročia, oslavy úspechu v zahraničnej službe, verejné stimuly, účasť na motivačných výletoch - všetky tieto udalosti by mali demonštrovať, aké sú záujmy podniku, čo sa odmeňuje a čo sa slávnostne oslavuje.

Tradície sú „prvky sociálneho a kultúrneho dedičstva, ktoré sa odovzdávajú z generácie na generáciu a dlhodobo uchovávajú v konkrétnej komunite. Tradície fungujú vo všetkých spoločenských systémoch a sú nevyhnutnou podmienkou ich života.

Po zvážení podstaty a prvkov firemnej kultúry prejdime k analýze jej úrovní a typov.

1.2 Úrovne a typy organizačnej kultúry

organizačná kultúra manažment zamestnancov

Organizačná kultúra je „súbor spoločensky progresívnych noriem, pravidiel a štandardov prijatých a podporovaných v oblasti organizačných vzťahov. Organizačné vzťahy sú interakciou, opozíciou alebo neutrálnym postojom prvkov organizácie vo vnútri alebo mimo nej.

E. Shine navrhol zvážiť organizačnú kultúru na troch hlavných úrovniach. Podľa Scheina „poznanie organizačnej kultúry začína na prvej, ‚povrchovej‘ alebo ‚symbolickej‘ úrovni, ktorá zahŕňa napr. vonkajšie faktory, ako aplikovaná technika a architektúra, využitie priestoru a času, metódy verbálnej a neverbálnej komunikácie, slogany a pod., alebo všetko, čo je možné cítiť a vnímať známymi piatimi zmyslami človeka.

Ďalej sa dotýka druhej, „podpovrchovej“, úrovne organizačnej kultúry. „Na tejto úrovni sa študujú hodnoty, presvedčenia a presvedčenia, ktoré zdieľajú členovia organizácie, v súlade s tým, do akej miery sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku, akým spôsobom nesú sémantické vysvetlenie prvej úrovne. , majú vedomú povahu a závisia od túžby ľudí. Druhú úroveň podnikovej kultúry nazval Schein „organizačná ideológia“.

Tretia, „hlboká“ úroveň zahŕňa nové („základné“) predpoklady, ktoré je ťažké realizovať aj pre členov organizácie bez špeciálneho zamerania na túto problematiku. Spomedzi týchto skrytých predpokladov, ktorými sa riadi správanie ľudí v organizácii, Shine vyzdvihol postoj k bytie vo všeobecnosti, vnímanie času a priestoru, všeobecný postoj k človeku a práci.

Podľa toho, ktorá z týchto úrovní sa skúma, sa delí organizačná kultúra: na objektívnu a subjektívnu.

Subjektívna organizačná kultúra zahŕňa hodnoty, presvedčenia, očakávania, etické normy a vnímanie organizačného prostredia, ktoré zdieľajú všetci zamestnanci. Slúži ako základ pre formovanie manažérskej kultúry, teda štýlov vedenia a riešenia problémov manažérmi, ich správania vo všeobecnosti. To vytvára rozdiely medzi zdanlivo podobnými organizačnými kultúrami.

„Objektívna organizačná kultúra sa zvyčajne spája s fyzickým prostredím: budova spoločnosti a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, použitá technológia, zázemie, bufet, parkoviská, uniformy, informačné tabule atď. Všetky tieto v rôznej miere odrážajú hodnoty, ktoré organizácia dodržiava.“

Organizačnú kultúru nemožno chápať ako monolitický blok. V skutočnosti v každej organizácii existujú samostatné skupiny, formálne aj neformálne, ktoré sú ich nositeľmi miestne subkultúr. Administratíva, oddelenia, služby majú spravidla svoje vlastné subkultúry, ktoré môžu koexistovať pokojne aj nepriateľsky „pod strechou“ všeobecnej kultúry spoločnosti. „Nositelia subkultúr“ sú jednotlivci vyjadrujúci podobné záujmy.

Po preštudovaní úrovní a typov firemnej kultúry prejdime k analýze metód na udržanie a posilnenie firemnej kultúry.

1.3 Riadenie formovania, udržiavania a posilňovania organizačnej kultúry

Účel kultúry v organizáciách súvisí s riešením dvoch hlavných problémov: prežitie v danom sociálno-ekonomickom prostredí a zabezpečenie vnútornej integrácie na dosiahnutie cieľov.

Kultúra organizácie „sa formuje v priebehu rokov a neustále sa zlepšuje. Na zlepšenie kultúry je potrebné študovať, ako sa jednotlivé prvky vzájomne ovplyvňujú, aký je medzi nimi vzťah, ako sa navzájom ovplyvňujú. "Rozhodujúci vplyv na proces formovania organizačnej kultúry predstaviteľov vrcholového manažmentu zvyšuje ich zodpovednosť za dôsledky, ktoré môže mať ich štýl riadenia a vlastnosti ich správania na organizačnú kultúru."

Kultúra organizácie, ako už bolo uvedené, zahŕňa tri úrovne: symboly; hodnoty a presvedčenia; základné predpoklady. Vynára sa otázka o možnosti manipulácie kultúry prostredníctvom implementácie zmien na každej z týchto úrovní. Tu môžeme rozlíšiť niekoľko metód: správanie manažéra, vyjadrenia, odvolania, vyhlásenia manažmentu, reakcia manažmentu na správanie sa zamestnancov v kritických situáciách, školenia zamestnancov, motivačný systém, výberové kritériá pre organizáciu, udržiavanie organizácie kultúru v procese implementácie základných manažérskych funkcií, organizačných tradícií a príkazov, širokého zavádzania firemných symbolov, organizačných symbolov a rituálov.

„Existuje pozícia, že bez ohľadu na to, v akom štádiu vývoja sa organizácia nachádza, jej vrcholový manažment môže riadiť kultúru dvoma spôsobmi. Prvá je ako vízia zhora, ktorá by mala vzbudiť nadšenie u väčšiny členov organizácie. Líder-líder inšpiruje a implementuje základné hodnoty organizácie.

Aplikácia druhej metódy začína na druhom konci organizácie, od jej nižších úrovní. Tu sa veľká pozornosť venuje detailom skutočného života v organizácii. Manažéri musia v celej organizácii sledovať, čo sa v nej deje, snažiac sa riadiť kultúru organizácie krok za krokom.

Riadenie kultúry „je pomerne zdĺhavý proces, málo sa podobá rýchlej oprave porúch. Tento proces zahŕňa neustálu socializáciu nových členov organizácie, nekonečné ujasňovanie si toho, v čo veria a čo si na organizácii cenia, neutíchajúcu pozornosť ako všeobecnému abstraktnému pohľadu na veci, tak aj konkrétnym detailom života organizácie, neúnavnú pozornosť venovanú všeobecným abstraktným pohľadom na veci, ako aj konkrétnym detailom života organizácie. a nakoniec, správne plánovanie všetka táto práca."

Po zvážení teoretických aspektov organizačnej kultúry sa obrátime na analýzu organizačnej kultúry Mestského štátneho vzdelávacieho zariadenia pre deti „Dom detskej kreativity“ mesta Kushva.

2. Analýza organizačnej kultúry Mestskej štátnej vzdelávacej inštitúcie doplnkového vzdelávania detí „Dom detskej tvorivosti“ mesta Kushva

1 všeobecné charakteristiky inštitúcií

Všetky vzdelávacie inštitúcie (EI) Kushva sú zahrnuté v jednom vzdelávací systém. Dom detskej tvorivosti je jednou z mála inštitúcií doplnkového vzdelávania.

MKO UDO "Dom detskej tvorivosti" je rozpočtová, nezisková inštitúcia doplnkového vzdelávania, funkcie jej zriaďovateľa vykonáva v rámci prenesenej pôsobnosti odbor školstva mestskej časti Kushvinsky.

Dom detského umenia bol otvorený v roku 1935. Inštitúcia má vlastnú pobočku (Gornyakov ul., 20 A).

Dom detskej tvorivosti ako inštitúcia ďalšieho vzdelávania je inštitúciou, ktorá implementuje princíp variability v rámci jedného mestského vzdelávacieho priestoru mestskej časti Kushvinsky a jedným z centier adaptácie dieťaťa na podmienky. moderný život v mikrospoločnosti a spoločnosti ako celku a svoju činnosť vykonáva na základe diferencovaného, ​​individualizovaného prístupu k dieťaťu v súlade s jeho silnými stránkami a možnosťami a formovaným spoločenským poriadkom.

V súlade s výchovno-vzdelávacím programom inštitúcie základom výchovno-vzdelávacej činnosti Domu detskej tvorivosti je realizácia príp. vzdelávacie programy a služieb pre komplexnú spokojnosť vzdelávacích potrieb občania, spoločnosť, štát.

Výchovno-vzdelávací proces Domu detskej tvorivosti je zameraný na intelektuálny a osobnostný rozvoj, výchovu, vzdelávanie, formovanie kultúry univerzálnych hodnôt, profesijné sebaurčenie, upevňovanie zdravia žiakov a ich fyzický vývoj.

Účelom zariadenia je identifikácia a rozvoj schopností každého dieťaťa, formovanie duchovne bohatého, slobodného, ​​fyzicky zdravého, tvorivo mysliaceho človeka, zameraného na vysoké mravné hodnoty, schopného aktívnej účasti v spoločnosti.

Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

rozvoj individuality, osobnej kultúry, komunikačných schopností dieťaťa;

poskytovanie nevyhnutných podmienok pre osobný rozvoj, sebarealizáciu, profesijné sebaurčenie a tvorivú prácu detí vo veku prevažne od 6 do 18 rokov;

vytváranie podmienok zaručujúcich ochranu a posilnenie zdravia študentov;

výchova k občianstvu, pracovitosť, rešpekt k ľudským právam a slobodám, láska k prírody, Vlasť, rodina;

formovanie sociálnej aktivity žiakov, rozvoj systému samosprávy v detských skupinách;

adaptácia detí a dospievajúcich na život v spoločnosti;

organizovanie zmysluplného trávenia voľného času.

Zvážte organizačnú štruktúru DDT (obr. 1).

Organizačná štruktúra inštitúcie

Organizačná štruktúra DDT má lineárnu - funkčnú formu. Výber tejto štruktúry je odôvodnený počtom zamestnancov a špecifikami činnosti inštitúcie.

Poslanie MKOU DOD "DDT": Rozvoj osobnej motivácie k vedomostiam a kreativite, implementácia príp vzdelávacie služby a programy pre široké pokrytie detí obce "Kushvinsky urban District".

Činnosť detí v Dome detskej tvorivosti sa realizuje v záujmových združeniach rovnakého veku a vekovo zmiešaných.

Hlavnou formou výchovno-vzdelávacej činnosti v Dome detského umenia je vyučovanie v záujmových tvorivých združeniach pre deti a mládež vo veku od 6 do 18 rokov na základe slobodného výberu. Združenia sú vytvárané v súlade so záujmami detí a mládeže s prihliadnutím na sociálno-ekonomický rozvoj mesta, aplikácie vzdelávacích inštitúcií.

Dĺžka vzdelávania detí v Dome detskej tvorivosti je určená načasovaním realizácie doplnkových vzdelávacích programov. Vylúčenie žiakov z Domu detskej tvorivosti sa vykonáva v prípade potreby - rozhodnutím Rady DDT. Práca DDT je ​​organizovaná v obojsmernom režime: počas akademického roka a počas prázdnin prilákaním ďalších finančné zdroje.

Práva a povinnosti žiakov Domu detskej tvorivosti sú uvedené v prílohe 2, práva a povinnosti rodičov žiakov Domu detskej tvorivosti - v prílohe 3.

Hospodárenie Domu detskej tvorivosti prebieha v súlade so Zákonom Ruská federácia"O vzdelávaní", federálny zákon„O základoch systému prevencie nedbanlivosti a kriminality mládeže“, ďalšie legislatívne akty o princípoch demokracie, otvorenosti, prioritách ľudských hodnôt, ochrane ľudského života a zdravia a slobodnom rozvoji jednotlivca.

Činnosť Domu detskej tvorivosti je riadená na základe Licencie na vzdelávaciu činnosť, Charty, Vzdelávacieho programu na akademický rok 2013-2014, Rozvojového programu UDO.

Administratívnu a riadiacu prácu Domu detskej tvorivosti zabezpečujú pracovníci v zmysle personálnej tabuľky: riaditeľ, zástupca riaditeľa pre informačno-metodickú prácu, zástupca riaditeľa pre výchovno-vzdelávaciu prácu. Údaje o riadiacich pracovníkoch inštitúcie sú uvedené v tabuľke. 2.

tabuľka 2

Informácie o riadiacich pracovníkoch inštitúcie

Ukazovatele Údaje o riadiacich pracovníkoch inštitúcie Riaditeľ Zástupca riaditeľa pre informačno-metodickú prácu Zástupca riaditeľa pre pedagogickú prácu Pracovná prax v MKOU DOD "DDT" 20 rokov 6,5 roka 16 rokov Prax na tejto pozícii 1,5 roka 5 rokov 2 roky kategória podľa pozície príp. učiteľ má prvú kvalifikačnú kategóriu podľa funkcie zástupca vedúceho a prvú kvalifikačnú kategóriu podľa funkcie učiteľ - organizátor

Tabuľkové údaje. 2 naznačujú, že riadiaci pracovníci inštitúcie majú dlhoročné pracovné skúsenosti v oblasti ďalšieho vzdelávania a dostatočné pracovné skúsenosti na vedúcich pozíciách.

MKO UDO "Dom detskej tvorivosti" je obsadený 100% pedagogickými zamestnancami, čo umožňuje realizovať vzdelávací program.

Vo vzdelávacej inštitúcii pôsobí 44 pedagogických zamestnancov (z toho 7 brigádnikov). V zložení: riaditeľ, zástupca riaditeľa pre výchovno-vzdelávaciu prácu, zástupca riaditeľa pre informačno-metodickú prácu, 12 učiteľov-organizátorov, 28 učiteľov doplnkového vzdelávania, 1 metodik, 1 korepetítor.

Celkový počet zamestnancov a počet zamestnancov podľa vekových skupín za roky 2013 - 2014 bude uvedený v tabuľke. 3.

Tabuľka 3

Celkový počet zamestnancov inštitúcie

Vekové skupiny zamestnancov, roky Počet 2012 2013 2014 osôb % osôb % osôb do 25611,3612,54926 - 452547,124502045,5 nad 452241,61837,52045,5 Spolu: 510040048

Podľa tabuľky. 3 možno vyvodiť nasledovné závery: celkový počet zamestnancov za roky 2012 - 2014 poklesol o 9 osôb, s čím súvisí aj prechod jednotlivých zamestnancov z rezortu školstva do iných oblastí činnosti. Väčšinu zamestnancov Domu kreativity tvoria v roku 2014 zamestnanci vo veku 26 - 45 rokov a nad 45 rokov; najmenšia časť - pracovníci do 25 rokov.

Údaje o úrovni vzdelania zamestnancov za rok 2014 budú uvedené v tabuľke.

Tabuľka 4

Údaje o úrovni vzdelania zamestnancov

Vzdelanie do 25 rokov, 26 - 45 rokov, osoby nad 45 rokov, osoby osoby % osoby % osoby % vyššie 12.21431.81431.8 stredné odborné 24.5511.3511.3 stredné 12.212.212,2

Podľa tabuľky. 4 vidíme, že v roku 2014 najväčšiu časť z celkového počtu zamestnancov tvorili učitelia s vysokoškolským vzdelaním (29 osôb - 66 %), menšiu časť - učitelia so stredoškolským vzdelaním (3 osoby - 6,8 %).

Údaje o kvalifikačnej kategórii pedagogických zamestnancov Domu kreativity za rok 2014 budú uvedené v tabuľke. 5. Podľa tabuľky. 5 vidíme, že v roku 2014 malo prvú kvalifikačnú kategóriu 86,4 % zamestnancov inštitúcie, 6,8 % - najvyššej kategórie, 2,3 % - druhá kategória. A ďalších 4,5 % pracovníkov nemá kvalifikačnú kategóriu.

Tabuľka 5

Údaje o kvalifikačnej kategórii pedagogických zamestnancov

Údaje o celkových pracovných skúsenostiach personálu MKOU DOD "DDT" za rok 2014 sú uvedené v tabuľke. 6.

Tabuľka 6

Údaje o pracovných skúsenostiach

Pracovné skúsenosti, roky Spolu, os. % z celkový počet pedagogických zamestnancov do 5411,3 od 5 do 1036,8 od 10 do 201022,7 nad 202659

Podľa tabuľky. 6 vidíme, že v roku 2014 má väčšina zamestnancov (59 %) viac ako 20-ročnú prax. Ďalších 22,7 % zamestnancov má prax 10 až 20 rokov.

Ako pozitívum je potrebné uviesť rozvoj sociálneho partnerstva v oblasti poradenskej a metodickej práce, ktorý prispieva k zvyšovaniu postavenia inštitúcie v spoločnosti:

na báze Domu detského umenia sa uskutočňujú mestské semináre - workshopy, funguje klub mladého pedagóga a mestský klub pedagógov doplnkového vzdelávania „Raha“;

semináre a okrúhle stoly pre organizátorov a zástupcov riaditeľa MOÚ;

koordinačné rady pre mestské projekty „Mládežnícka iniciatíva“ a „Sme za pozitívny!“, organizačný výbor festivalu „Mladí intelektuáli stredného Uralu“.

Učitelia Domu detskej tvorivosti realizovali počas akademického roka päťdesiatpäť vzdelávacích programov doplnkového vzdelávania detí. V akademickom roku 2013-2014 študuje v Dome detskej tvorivosti v siedmich oblastiach okolo tri tisíc študentov vo veku 5 až 17 rokov (tab. 7).

Tabuľka 7

Rozdelenie študentov podľa smerov

Názov špecializáciíPočet učiteľov realizujúcich programy DOI: 10.1134/S00051102160200020201020Telesno-rekreačné1010887Kulturologické66567Ekologicko-biologické66206Cestovný ruch-lokálne-historické5206Cestovné552pedagogické5103pedagogické17sociálne 6552 847

Podľa tabuľky 7 vidíme, že inštitúcia poskytuje školenia v siedmich rôznych oblastiach. Najväčšia čo do počtu študentov (1020 osôb) je umelecká a estetická.

Najmenší (12 ľudí) - prirodzene - vedecký.

Vzdelanostná úroveň, kvalifikácia pedagogických a výkonných zamestnancov vzdelávacej inštitúcie teda zodpovedá typu a typu vzdelávacej inštitúcie, spĺňa ciele a zámery realizovaných vzdelávacích programov, ako aj organizáciu kvalitného doplnkového vzdelávania.

Po charakterizácii inštitúcie prejdime k analýze jej organizačnej kultúry.

2.2 Analýza organizačnej kultúry MKOU DOD "DDT" mesta Kushva

Prejdime k charakteristike organizačnej kultúry MKOU DOD "DDT".

Organizačná kultúra inštitúcie môže byť rozdelená do niekoľkých blokov pre ľahšiu charakteristiku.

) Kultúra vzhľadu pracovníkov. Pre výber oblečenia a doplnkov na pracovisko platia nepísané pravidlá. Sú nevyslovené. nezaznamenané v úradných dokumentoch. V prípade porušenia týchto pravidiel nedostane zamestnanec pokarhanie a nebude prepustený z práce. Ale všetci zamestnanci vedia, ako sa obliekať v MKOU DOD "DDT" je možné a potrebné, a ako to nie je akceptované. Tieto pravidlá uvádzame vo forme tabuľky 8.

Vidíme teda, že na vzhľad zamestnancov MKOU DOD "DDT" sú kladené pomerne početné požiadavky. Sú nahlásené zamestnancovi pri prijímaní do zamestnania.

Tabuľka 8

Pravidlá pre vzhľad zamestnancov

Odporúčané Neodporúča sa pre ženy1. Použitie oblečenia v neutrálnych farbách (šedá, čierna, tmavomodrá, hnedá)1. Používanie oblečenia v jasných, "honosných" farbách (červená, zelená, žltá, oranžová atď.) 2. Nosenie nohavicového alebo sukňového kostýmu alebo šiat2. Použitie šortiek, džínsov, topov a tričiek, spoločenských šiat s výstrihom3. Minimum šperkov (náušnice, 1 - 2 prstene, náramok a retiazka)3. Používanie veľkého množstva šperkov 4. Používanie kozmetiky v prírodných odtieňoch 4. Používanie pestrofarebnej kozmetiky 5. Udržiavanie vlasov čistých a upravených (úhľadný strih alebo účes)5. Nosenie provokatívnych strihov a účesov6. Udržiavanie čistých nechtov, manikúra neutrálnej farby6. Použitie jasných farieb manikúryMuži1. Použitie oblečenia v neutrálnych farbách (šedá, čierna, tmavomodrá, hnedá)1. Používanie oblečenia v jasných, "honosných" farbách (červená, zelená, žltá, oranžová atď.) 2. Použitie nohavíc a ľahkej košele2. Použitie šortiek, džínsov, tričiek, tenisiek3. Udržiavanie vlasov čistých a upravených (úhľadný účes) 3. Nosenie provokatívnych účesov 4. Minimálne množstvo šperkov (1 prsteň, náramok a retiazka) 4. Použitie veľkého množstva dekorácií 5. Udržiavanie čistých nechtov, každodenné holenie5. Nedostatok starostlivosti o nechty, neoholené Tieto požiadavky spĺňajú takmer všetci zamestnanci. Ale sú, samozrejme, aj výnimky. Napríklad medzi ženami mladé pracovníčky niekedy zneužívajú šperky (nosia 5-6 prsteňov na rukách, 2-3 náušnice v ušiach, niekoľko retiazok a náramkov) a kozmetiku. Po porušení pravidiel vzhľadu však necítia podporu kolegov v práci. Naopak, cítia nesúhlas (aj ticho). A tieto porušenia sa stávajú izolovanými.

Stanovenie požiadaviek na vzhľad zamestnancov je zamerané na vytváranie pozitívneho obrazu organizácie a minimalizáciu vyrušovania z práce.

) Kultúra komunikácie so zákazníkmi. Potom, čo klient (zvyčajne rodič žiaka) MKOU DOD "DDT" uvidel zamestnanca, začne s ním komunikovať. Preto sa v analyzovanej inštitúcii veľká pozornosť venuje kultúre komunikácie so zákazníkmi.

Ak v zákulisí existujú požiadavky na vzhľad, potom sú pravidlá komunikácie predpísané a schválené príkazom riaditeľa. Navyše sú vytlačené a umiestnené v informačnom kútiku MKOU DOD „DDT“, aby ich zamestnanci mali stále na očiach. Tieto pravidlá uvádzame vo forme tabuľky 9.

Tabuľka 9

Pravidlá komunikácie s klientmi

PovinnéZakázané1. Obráťte sa na klienta na „Vy“1. Odkázať klientovi na „vy“ 2. Zamerajte sa na zákazníka 2. Nechajte sa rozptyľovať cudzími záležitosťami pri komunikácii s klientom 3. Preukázať pozitívny prístup k zákazníkovi 3. Ukážte ľahostajný, nezaujatý postoj ku klientovi 4. Poskytnite klientovi všetky potrebné informácie 4. Skryť pred klientom informácie, ktoré potrebuje. Poskytnite úplné odpovede na otázky zákazníkov 5. Poskytnite neúplné odpovede na otázky zákazníkov, vyhnite sa odpovediam6. V reči používajte zdvorilé slová („ďakujem“, „prosím“, „prepáčte“ atď.) 6. V reči používajte obscénny jazyk 7. Venujte pozornosť klientovi (ponuka si sadnúť a pod.) 7. Ignorovať zákazníka 8. Dohodnite sa bez meškania sporné otázky 8. Riešenie kontroverzných otázok si nechajte na budúcnosť9. Vyhnite sa konfliktným situáciám. Prispieť k vzniku konfliktných situácií

Podľa tabuľky 9 vidíme, že v MKOU DOD „DDT“ je zvykom byť láskavý ku každému klientovi, plne s ním spolupracovať, vytvárať mu všetky podmienky pre pohodlie v inštitúcii.

Za porušenie pravidiel komunikácie s klientmi môžu byť zamestnanci MKOU DOD „DDT“ napomenutí a za systematické porušovanie týchto pravidiel môžu byť dokonca prepustení.

) Kultúra komunikácie s kolegami. Aj v MKOU DOD „DDT“ vládne kultúra komunikácie s kolegami, ktorá sa odráža v pravidlách správania. Tieto pravidlá sú nevyslovené, no zamestnanci inštitúcie sa ich snažia vo svojom správaní dodržiavať.

Uveďme pravidlá komunikácie s kolegami pre zamestnancov MKOU DOD "DDT" formou tabuľky 10.

Tabuľka 10

Kultúra komunikácie s kolegami

PovinnéZakázané1. Odkazujte sa navzájom na „Vy“ s klientom1. Pred klientom sa navzájom oslovujte ako „vy“2. Neprerušujte kolegu počas rozhovoru 2. Prerušenie kolegu počas rozhovoru 3. Zdržať sa pitia čaju na pracovisku 3. Usporiadajte časté čajové večierky počas pracovného dňa 4. Používajte svoj pracovný telefón na osobné účely maximálne 5 minút4. Používajte svoj pracovný telefón na osobné účely dlhšie ako 5 minút5. Pomáhať kolegom v procese práce 5. Odmietajte pomáhať kolegom v procese práce6. Pozdravte kolegov na začiatku pracovného dňa6. Vyhnite sa pozdravom kolegov na začiatku pracovného dňa. Zablahoželajte kolegom k narodeninám a iným významným udalostiam v ich živote7. Vyhnite sa gratuláciám kolegom k narodeninám a iným významným udalostiam v ich živote8. Navštívte kolegov, keď sú chorí. Vyhnite sa návštevám kolegov, keď sú chorí

Tieto pravidlá správania sa nevyvinuli okamžite. Momentálne sa ich v správaní snažia nasledovať takmer všetci zamestnanci MKOU DOD „DDT“.

) Všeobecná kultúra správania. Zamestnanci MKOU DOD "DDT" pri svojej činnosti musia komunikovať nielen medzi sebou a so zákazníkmi, ale aj s tretími stranami. Tieto pravidlá správania možno nazvať univerzálnymi, pretože. môžu ich využívať zamestnanci akéhokoľvek podniku a inštitúcie, nielen zamestnanci MKOU DOD "DDT". Tieto pravidlá zahŕňajú nasledovné: pri komunikácii používajte zdvorilé slová; vyjadriť vďačnosť za pomoc a radu; byť láskavý k ostatným; nedovoliť prejavy hrubosti a hrubosti v komunikácii s ostatnými; byť v interiéri bez vrchného odevu, obuvi a pokrývky hlavy; nezneužívajte pozornosť partnera; schopnosť počúvať partnera.

) Kultúra stravovania zamestnancov. Stravovacia kultúra zamestnancov nie je posledným miestom v organizačnej kultúre inštitúcie. Psychológovia už dávno zistili, že spoločné jedenie ľudí spája a vytvára medzi nimi komunikačné spojenia. V MKOU DOD "DDT" je kultúra jedla. Je to ovplyvnené charakteristikami práce personálu v tejto inštitúcii. Učitelia pracujú podľa svojho rozvrhu v súlade s ich hodinovým úväzkom (napríklad od 10:00 do 14:00 alebo od 14:00 do 18:00). V tejto súvislosti nemôžu byť v ústave súčasne všetci zamestnanci MKOU DOD „DDT“. Preto neexistuje možnosť súčasného jedenia.

V MKOU DOD "DDT" sa nachádza jedáleň, kde majú zamestnanci možnosť raňajkovať alebo obedovať. Čas jedla nie je stanovený: zamestnanci navštevujú jedáleň v čase, ktorý im vyhovuje, keď nie sú zaneprázdnení svojou prácou (napríklad v čase obeda alebo medzi triedami tvorivého združenia).

Možno teda poznamenať, že MKOU DOD "DDT" má svoju vlastnú kultúru stravovania.

) Tradície a zvyky. V MKOU DOD „DDT“, ako aj v tímoch iných inštitúcií a organizácií, majú svoje zvyky a tradície. Poďme si ich popísať.

Tradícia blahoželania pracovníkom k narodeninám. Tým dáva každému zamestnancovi darček za vyzbierané osobné prostriedky. Je zvykom dávať darčeky pre domácnosť - napríklad riad, dekoratívne predmety atď.

Dar sa vyberá s prihliadnutím na vlastnosti každého zamestnanca. Pri výbere darčeka prihliadajú aj na to, aby bol trvácny a zamestnanec ho používal dlhodobo. Takže v inštitúcii nie je obvyklé dávať parfumové súpravy, koňak, sladkosti a iné darčeky, ktoré sa používajú na jedno alebo viackrát. Darček dostane zamestnanec v deň jeho narodenín. A ak narodeniny pripadajú na víkend alebo sviatok, potom na prvý pracovný deň. Oslávenec zasa usporiada čajový večierok pre kolegov, ktorý sa koná v jedálni.

Tradícia pozývania kolegov na výročie. Zamestnanci najčastejšie oslavujú výročie v jedálni alebo kaviarni. Zároveň je v kaviarni, bez ohľadu na počet príbuzných a priateľov, zvykom pozvať tím pracovníkov - všetkých alebo čiastočne, ale bez manželov. Darček zamestnancovi MKOU DOD "DDT" k výročiu sa svojou hodnotou výrazne líši od daru k obyčajným narodeninám. Môže to byť vysávač, mikrovlnná rúra, plynový sporák atď.

Tradícia kolektívneho slávenia kalendárnych sviatkov. Všetci zamestnanci v tomto čase chodia do jedného z rekreačných stredísk, kde firemný večierok. Každý zamestnanec má právo pozvať na základňu najviac dve osoby. Môže to byť manžel alebo manželka, dospelé deti alebo priatelia. Na základni je usporiadaný bufetový stôl, zamestnanci si vopred pripravujú gratulácie, slávnostné čísla, súťaže a fotografujú sa na pamiatku.

Ak teda zhrnieme všetko vyššie uvedené, môžeme konštatovať, že v MKOU DOD „DDT“ existuje organizačná (podniková) kultúra.

Definujme si typ organizačnej kultúry MKOU DOD „DDT“.

Na zistenie charakteristík organizačnej kultúry bol zostavený dotazník, na otázky ktorého odpovedalo 40 zamestnancov MKOU DOD „DDT“ (tab. 11).

Dotazník č. 1 bol zameraný na definovanie individualistickej a kolektivistickej kultúry. Podľa tabuľky 11 vidíme, že podľa 20 % respondentov si zamestnanci MKOU DOD „DDT“ neželajú zasahovanie do svojho osobného života; Podľa 80 % opýtaných zamestnanci očakávajú, že sa organizácia bude podieľať na riešení ich osobných záležitostí.

Tabuľka 11

Výsledky prieskumu

Možnosti odpovede Počet ľudí, ktorí odpovedali% Túžba zamestnancov organizácie zasahovať do ich osobného života Zamestnanci si neželajú zasahovanie do ich osobného života 820 Zamestnanci očakávajú účasť organizácie na riešení ich osobných záležitostí 3280 Vplyv organizácie na blaho zamestnanca organizácia má slabý vplyv na blaho zamestnanca 410 frekvencia vyjadrenia nesúhlasu zo strany podriadených je nízka3690frekvencia vyjadrenia nesúhlasu zo strany podriadených je v inštitúcii vysoká410prevalencia nerovnosti ľudí a rolí v organizácii V inštitúcii prevláda vnímanie nerovnosti ľudí2460V inštitúcii prevláda vnímanie nerovnosti rolí1640Postoj k času v organizácii Postoj k času: zamestnanci majú veľké obavy z budúcnosti1537.5 Preferencia organizácií v závislosti od ich veľkosti Zamestnanci spol. inštitúcie uprednostňujú malé organizácie sociálne roly muži a ženyV ústave je všeobecne uznávaný názor, že muž má zarábať a žena vychovávať deti2460V ústave je všeobecne uznávaný názor, že muž si nemusí zarábať na živobytie, môže vychovávať deti ústavný postoj k slobode - solidarita820

Otázka číslo 2 dotazníka bola zameraná na definovanie individualistickej a kolektivistickej kultúry. Podľa 10 % respondentov má organizácia malý vplyv na pohodu zamestnanca; podľa 90% opýtaných - silný vplyv. Podľa prvého kritéria je teda typ organizačnej kultúry kolektivistický.

Otázka č.3 dotazníka bola zameraná na určenie typu kultúry mocenskou vzdialenosťou. Frekvencia vyjadrenia nesúhlasu zo strany podriadených v inštitúcii je podľa 90 % opýtaných nízka; podľa 10 % opýtaných – vysoká.

Otázka č.4 dotazníka bola zameraná na určenie typu kultúry mocenskou vzdialenosťou. 60 % opýtaných sa domnieva, že v inštitúcii dominuje vnímanie nerovnosti ľudí. Podľa 40 % opýtaných prevláda v inštitúcii vnímanie nerovnosti rolí. Podľa druhého kritéria je teda typom organizačnej kultúry kultúra s vysokou úrovňou mocenského odstupu.

Otázka č. 5 dotazníka bola zameraná na identifikáciu typu kultúry podľa miery vyhýbania sa neistote. Podľa 37,5 % opýtaných v inštitúcii dominuje takýto postoj k času: pripravenosť personálu žiť v prítomnosti. Podľa 62,5 % opýtaných v inštitúcii prevláda tento postoj k času: zamestnanci majú veľké obavy z budúcnosti.

Otázka č. 6 dotazníka bola zameraná na identifikáciu typu kultúry podľa miery vyhýbania sa neistote. Podľa 80 % opýtaných zamestnanci inštitúcie preferujú malé organizácie; podľa 20 % opýtaných – veľké organizácie. Podľa tretieho kritéria je teda typom organizačnej kultúry kultúra s nízkou úrovňou vyhýbania sa neistote.

Otázka č.7 dotazníka mala za cieľ identifikovať prejavy „mužskej“ a „ženskej“ kultúry. Podľa 60 % opýtaných je v ústave všeobecne akceptovaný názor, že muž má zarábať a žena vychovávať deti. Podľa 40 % opýtaných je v ústave všeobecne uznávaný názor, že muž si nemusí zarábať na živobytie, môže sa venovať výchove detí.

Otázka č.8 dotazníka mala za cieľ odhaliť postoj k slobode. Postoj k slobode v inštitúcii je podľa 80 % opýtaných nezávislosť. Postoj k slobode v inštitúcii je podľa 20 % opýtaných solidárny.

Analýza typológie organizačnej kultúry MKOU DOD „DDT“ ukázala, že ide o kolektivistickú kultúru s vysokou úrovňou mocenského odstupu, s nízkou úrovňou vyhýbania sa neistote, typ organizačnej kultúry je „mužský“.

Po charakterizácii organizačnej kultúry inštitúcie sa obraciame na zamestnancov a skúmame ich postoj k existujúcej organizačnej kultúre organizácie.

2.3 Štúdium postoja zamestnancov k existujúcej organizačnej kultúre inštitúcie

Ako už bolo uvedené, organizačnú kultúru MKOU DOD "DDT" predstavuje niekoľko prvkov. V tejto súvislosti je vhodné analyzovať postoj zamestnancov ku každému prvku, pre ktorý bol špeciálne vyvinutý dotazník pozostávajúci z ôsmich blokov (príloha 9). Prieskumu sa zúčastnilo 40 zamestnancov. Poďme analyzovať odpovede na každú z nich.

) Prvý súbor otázok bol zameraný na získanie informácií o samotných účastníkoch prieskumu. Údaje o pohlaví a veku respondentov budú prezentované vo forme tabuľky. Podľa tabuľky. 12 vidíme, že prieskumu sa zúčastnili len ženy. Zamestnanci, ktorí sa zúčastnili prieskumu, sú v rôznych vekových skupinách.

Tabuľka 12

Údaje o pohlaví a veku respondentov

Vek, roky Obyvateľstvo podľa pohlavia skupina muž žena spolu osoba % osoba % osoba % 20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

Najväčšia časť opýtaných (40 %) je vo veku 31 – 40 rokov, najmenšia časť opýtaných (10 %) patrí do vekovej skupiny 51 – 60 rokov. Strednú hodnotu získali vekové skupiny 20-30 rokov (20 %) a 41-50 rokov (30 %). 70 % opýtaných má vysokoškolské vzdelanie, ďalších 30 % má stredoškolské špecializované vzdelanie (tabuľka 13).

Tabuľka 13

Údaje o vzdelaní pracovníkov

VzdelaniePočet ľudí%Vyššie2870Špecializované stredoškolské1230Stredoškolské--

) Druhý blok otázok bol zameraný na odhalenie postoja zamestnancov MKOU DOD „DDT“ ku kultúre vzhľadu.

Otázka č. 4 dotazníka mala zamestnancov zodpovedať na otázku, či považujú štýl oblečenia zamestnancov za prvok organizačnej kultúry (tabuľka 14).

Tabuľka 14

Postoj k štýlu oblečenia ako prvku organizačnej kultúry

Možnosti odpovede Počet ľudí% Áno3280 Nie--Neviem820

Podľa tabuľky 14 vidíme, že väčšina opýtaných (80 %) považuje štýl oblečenia zamestnancov za prvok organizačnej kultúry inštitúcie, ďalším 20 % bolo na túto otázku ťažké odpovedať. Ani jeden z účastníkov prieskumu neodpovedal záporne.

Na otázku, či existujú požiadavky na vzhľad zamestnancov v MKOU DOD "DDT", všetci zamestnanci jednohlasne odpovedali - áno, majú.

V odpovedi na otázky dotazníka zamestnanci zaznamenali, ako často spĺňajú požiadavky na vzhľad zamestnancov organizácie (tabuľka 15).

Tabuľka 15

Dodržiavanie požiadaviek na vzhľad

Podľa tabuľky 15 vidíme, že väčšina respondentov (70 %) vždy spĺňa požiadavky na vzhľad zamestnancov inštitúcie. Ďalších 30 % nie vždy tieto požiadavky spĺňa. Medzi respondentmi neboli žiadni pracovníci, ktorí by vôbec nevyhovovali existujúcim požiadavkám.

Účastníci prieskumu boli požiadaní, aby vyjadrili svoj súhlas alebo nesúhlas s požiadavkami na vystupovanie zamestnancov v inštitúcii (tabuľka 16).

Tabuľka 16

Schválenie alebo nesúhlas s požiadavkami na vystupovanie zamestnancov v inštitúcii

Možnosti odpovede Počet ľudí% Úplne schváliť 2460 Čiastočne schváliť 1640 Neschváliť--

Z údajov v tabuľke 16 vyplýva, že 60 % respondentov schvaľuje existujúce požiadavky na vzhľad zamestnancov. Ďalších 40 % vyjadrilo svoj čiastočný súhlas. Ani jeden pracovník nevyjadril úplný nesúhlas.

) Tretí okruh otázok bol zameraný na zistenie postoja zamestnancov MKOU DOD „DDT“ ku Kódexu komunikácie s klientmi existujúceho v inštitúcii. Postoj respondentov k uvedenému Kódexu ako prvku organizačnej kultúry organizácie je uvedený v tabuľke 17.

Tabuľka 17

Postoj respondentov ku Kódexu komunikácie so zákazníkmi

Podľa tabuľky 17 vidíme, že 90 % účastníkov prieskumu považuje Kódex komunikácie so zákazníkmi za prvok organizačnej kultúry organizácie. Tento výsledok naznačuje, že zamestnanci inštitúcie sú dobre informovaní o prvkoch organizačnej kultúry, ktorá v inštitúcii existuje.

Na otázku, do akej miery zamestnanci dodržiavajú pravidlá kódexu, sme dostali nasledujúce odpovede (tabuľka 18).

Tabuľka 18

Dodržiavanie pravidiel Kódexu komunikácie s klientmi zamestnancami MKOU DOD "DDT"

Možnosti odpovede Počet ľudí %Áno, vždy2870Nie vždy1230Nikdy nevyhovieť--

Podľa tabuľky 3.16 vidíme, že väčšina respondentov (70 %) sa vždy riadi pravidlami Kódexu komunikácie s klientmi. Ďalších 30 % nie vždy tieto pravidlá dodržiava. Medzi respondentmi neboli žiadni zamestnanci, ktorí by vôbec nedodržiavali existujúce pravidlá.

) Štvrtý okruh otázok bol zameraný na objasnenie postoja zamestnancov MKOU DOD „DDT“ k pravidlám komunikácie s kolegami. V prvom rade boli účastníci prieskumu požiadaní, aby odpovedali na otázku o existencii takýchto pravidiel v inštitúcii (tabuľka 19).

Tabuľka 19

Existencia pravidiel pre komunikáciu s kolegami v inštitúcii

Možnosti odpovede Počet ľudí% Áno3690 Nie--Neviem410

Súdiac podľa údajov v tabuľke 22, väčšina respondentov (90 %) odpovedala na položenú otázku kladne. Ani jeden zamestnanec neodpovedal záporne. 4 ľuďom bolo ťažké odpovedať na otázku. Preto môžeme opäť zaznamenať dobrú informovanosť zamestnancov inštitúcie o existujúcich prvkoch organizačnej kultúry organizácie.

Na otázku o dodržiavaní pravidiel komunikácie s kolegami sme dostali nasledujúce odpovede (tabuľka 20).

Tabuľka 20

Dodržiavanie pravidiel komunikácie s kolegami

Možnosti odpovede Počet ľudí %Áno, vždy2870Nie vždy1230Nikdy nevyhovieť--

Podľa tabuľky 23 vidíme, že väčšina opýtaných (70 %) vždy dodržiava pravidlá komunikácie s kolegami. Ďalších 30 % nie vždy tieto pravidlá dodržiava. Medzi respondentmi neboli žiadni zamestnanci, ktorí by vôbec nedodržiavali existujúce pravidlá.

Účastníci prieskumu mali odpovedať na otázku, koľko úsilia (fyzického, duševného, ​​morálneho a pod.) vynakladajú na dodržanie pravidiel komunikácie s kolegami (tabuľka 21).

Tabuľka 21

Snaha o dodržiavanie pravidiel komunikácie s kolegami

Možnosti odpovede Počet ľudí% veľmi veľa – nie veľmi 410 málo 1640 Vôbec nemíňam 2050

Podľa tabuľky vidíme, že 50 % opýtaných nevynakladá vôbec žiadne úsilie na dodržiavanie pravidiel komunikácie s kolegami; 10 % opýtaných nevynakladá veľa úsilia; 40 % opýtaných vynakladá málo úsilia.

) Piaty okruh otázok bol zameraný na zistenie postoja zamestnancov MKOU DOD „DDT“ k pravidlám všeobecnej kultúry správania. Na otázku o dodržiavaní pravidiel všeobecnej kultúry správania sa dostali nasledujúce odpovede (tabuľka 22).

Podľa tabuľky vidíme, že väčšina opýtaných (80 %) vždy dodržiava pravidlá všeobecnej kultúry správania.

Tabuľka 22

Dodržiavanie pravidiel všeobecnej kultúry správania

Možnosti odpovede Počet ľudí% Áno, vždy 3280 Nie vždy 820 Nikdy nevyhoviem--

Ďalších 20 % nie vždy tieto pravidlá dodržiava. Medzi respondentmi neboli žiadni zamestnanci, ktorí by vôbec nedodržiavali existujúce pravidlá.

Účastníci prieskumu mali vyjadriť svoj názor na to, či možno pravidlá všeobecnej kultúry správania nazvať univerzálnymi (tabuľka 23).

Tabuľka 23

Názor respondentov na univerzálnosť pravidiel spoločnej kultúry správania

Možnosti odpovede Počet ľudí% Pravidlá sú univerzálne3280Pravidlá nie sú univerzálne--neviem820

Údaje v tabuľke naznačujú, že pre 80 % účastníkov prieskumu sú pravidlá všeobecnej kultúry správania univerzálne. Ďalších 20 % opýtaných malo problém odpovedať na otázku.

Účastníci prieskumu mali odpovedať na otázku, koľko úsilia (fyzického, duševného, ​​morálneho a pod.) vynakladajú na dodržanie pravidiel všeobecnej kultúry správania (tabuľka 24).

Tabuľka 24

Výdavky síl na dodržiavanie pravidiel všeobecnej kultúry správania

Možnosti odpovede Počet ľudí% veľmi veľa - nie veľmi veľa - málo 1640 nemíňam vôbec 2460

Podľa tabuľky vidíme, že 60 % opýtaných nevynakladá vôbec žiadne úsilie na dodržiavanie pravidiel všeobecnej kultúry správania; 40 % opýtaných vynakladá málo úsilia.

) Šiesty blok otázok bol zameraný na zistenie postoja zamestnancov MKOU DOD „DDT“ ku kultúre stravovania, ktorá v inštitúcii existuje. Účastníci prieskumu vyjadrili svoj postoj ku kultúre stravovania (tabuľka 25).

Tabuľka 25

Postoj zamestnancov ku kultúre stravovania

Možnosti odpovedePočet ľudí%Pozitívny3280Negatívny--Neutrálny820

Z údajov v tabuľke vyplýva, že 80 % opýtaných má pozitívny vzťah k existujúcej stravovacej kultúre v inštitúcii; 20 % vyjadrilo neutrálny postoj; Žiadny z opýtaných pracovníkov nevyjadril negatívny postoj ku kultúre stravovania.

Zamestnanci MKOU DOD „DDT“ vyjadrili svoj postoj k tradičným čajovým večierkom s kolegami (tabuľka 26).

Tabuľka 26

Postoj zamestnancov k pitiu čaju

Možnosti odpovedí Počet ľudí% strata času – príležitosť komunikovať 1640 spôsob, ako zjednotiť tím 2460

Na základe údajov v tabuľke môžeme konštatovať, že pre 60 % opýtaných je pitie čaju s kolegami spôsobom stmelenia kolektívu, 40 % účastníkov prieskumu považuje pitie čaju za príležitosť na komunikáciu; pitie čaju nikto zo zamestnancov ústavu nenazval stratou času.

) Siedmy blok otázok bol zameraný na zistenie postoja zamestnancov MKOU DOD „DDT“ k tradíciám a zvykom, ktoré v inštitúcii existujú. Účastníci prieskumu mali vyjadriť svoj postoj k tradíciám a zvykom, ktoré existujú v organizácii (tabuľka 27).

Tabuľka 27

Postoj zamestnancov k tradíciám a zvykom, ktoré v organizácii existujú

Možnosti odpovedePočet ľudí%Pozitívny3280Negatívny--Neutrálny820

Z týchto tabuliek vyplýva, že 80 % respondentov má pozitívny vzťah k tradíciám a zvykom existujúcim v inštitúcii; 20 % vyjadrilo neutrálny postoj; žiadny z opýtaných pracovníkov nevyjadril negatívny postoj k tradíciám a zvykom.

Účastníci prieskumu mali zvoliť možnosť zmeny tradícií a zvykov, ktoré existujú v MKOU DOD „DDT“ (tabuľka 28).

Tabuľka 28

Zmena tradícií a zvykov, ktoré existujú v inštitúcii

Možnosti odpovede Počet ľudí% zrušiť niektoré tradície - pridať nové tradície 1640 nechať všetko tak, ako je 2460

Podľa tabuľky vidíme, že 60 % opýtaných sa domnieva, že je potrebné ponechať v tíme všetky existujúce tradície a zvyky; 40 % opýtaných – je potrebné pridať nové tradície; nikto z opýtaných pracovníkov nehovoril o zrušení niektorých existujúcich tradícií. Tieto údaje naznačujú, že zamestnanci inštitúcie sú spokojní s existujúcou organizačnou kultúrou v organizácii.

) Ôsmy blok otázok bol zameraný na zistenie názoru zamestnancov MKOU DOD „DDT“ na potrebu rozvoja a zlepšovania existujúcej organizačnej kultúry inštitúcie. V prvom rade boli zamestnanci požiadaní, aby zhodnotili existujúcu organizačnú kultúru (tabuľka 29).

Tabuľka 29

Hodnotenie existujúcej organizačnej kultúry zamestnancami

Možnosti odpovede Počet ľudí% výborný2460dobrý1640uspokojivý--neuspokojivý--

Podľa tabuľky vidíme, že 60 % respondentov hodnotilo existujúcu organizačnú štruktúru ako „vynikajúcu“; 40% respondentov - "dobré"; Hodnotenia „uspokojivý“ a „neuspokojivý“ neboli splnené v žiadnom dotazníku.

Na záver posledná otázka dotazníka vyzvala účastníkov prieskumu, aby vyjadrili svoj názor na potrebu rozvoja a zlepšovania organizačnej kultúry inštitúcie (tabuľka 30).

Tabuľka 30

Názor zamestnancov na potrebu zlepšenia organizačnej kultúry inštitúcie

Z týchto tabuliek vyplýva, že 60 % respondentov vidí potrebu rozvíjať a zlepšovať organizačnú kultúru inštitúcie; 40 % je presvedčených o potrebe zachovať existujúcu organizačnú kultúru.

Po analýze existujúcej organizačnej kultúry MKOU DOD "DDT" je vhodné vypracovať odporúčania na jej zlepšenie.

1 Všeobecná charakteristika udalostí

Štúdia postoja zamestnancov MKOU DOD "DDT" k existujúcej organizačnej kultúre inštitúcie viedla k záveru, že:

existuje organizačná kultúra;

vznikla v priebehu rokov;

v tomto čase možno organizačnú kultúru inštitúcie nazvať vysokou úrovňou;

zamestnanci inštitúcie vysoko oceňujú existujúcu organizačnú kultúru a podieľajú sa na jej formovaní a zachovávaní.

Napriek tomu organizačná kultúra MKOU DOD "DDT" môže a mala by sa rozvíjať a zlepšovať. Na tento účel sa odporúča navrhnúť niekoľko vhodných opatrení. Poďme sa podrobne venovať každej z nich.

) Rozvoj firemnej identity organizácie. V súčasnosti nie je v MKOU DOD „DDT“ viditeľný firemný štýl, ktorý negatívne ovplyvňuje činnosť organizácie a neprispieva k rozvoju jej firemnej kultúry. Ako odporúčanie je potrebné ponúknuť vytvorenie firemnej identity pre MKOU DOD "DDT". Vzhľadom na to, že MKOU DOD „DDT“ nie je veľkou korporáciou, bude postačujúce použiť dva prvky firemnej identity, a to emblém a firemné oblečenie pre zamestnancov.

Znak MKOU DOD „DDT“ má naznačovať, že organizácia je mestskou inštitúciou v oblasti školstva. V tejto súvislosti je vhodné použiť v znaku inštitúcie detské symboly.

Pre znak MKOU DOD "DDT" odporúčame použiť obrázok znázornený na obr. 2.

Obrázok pre logo inštitúcie

Znak musí byť zobrazený na znaku inštitúcie. Náklady na jeho výrobu budú 2 000 rubľov. Znak je vhodné umiestniť aj na hlavičkový papier inštitúcie. Formuláre sa systematicky objednávajú na založenie v tlačiarni N. Tagila. Formulár bude doplnený o znak. Náklady na prípravu formulárov sa nezmenia.

Ďalším prvkom firemnej identity organizácie je značkové oblečenie. Pre MKU MKOU DOD "DDT" je vhodné zamerať sa na značkové oblečenie pre administratívnych pracovníkov (riaditeľ, jeho zástupca, metodici a pod.) - t.j. tí zamestnanci, ktorí pracujú od 8:00 do 17:00 a sú systematicky v priestoroch Domu kreativity. V značkovom oblečení je logické zamerať sa na bordovú farbu. Dáva oblečenie prísnosť, nie je veľmi jasné a nedráždi ostatných. Navrhované možnosti pre značkové oblečenie pre inštitúciu sú znázornené na obrázku 3.

Odporúčaný štýl značkového oblečenia

) Realizácia súťaže „Najlepší pracovník“. Realizácia profesionálnej súťaže v akomkoľvek podniku a v akejkoľvek inštitúcii prispieva k rozvoju zdravej konkurencie medzi zamestnancami a je súčasťou firemnej kultúry. V MKOU DOD "DDT" je potrebné túto súťaž systematicky viesť, aby sa vytvorila priaznivá atmosféra pre zamestnancov a rozvíjala sa firemná kultúra. Súťaže sa môžu zúčastniť všetci zainteresovaní zamestnanci inštitúcie. Podľa výsledkov súťaže musí byť určený jeden výherca, ktorému bude udelená cena.

Súťaž sa musí konať mesačne. Počet účastníkov súťaže by nemal byť obmedzený.

Čas konania súťaže je od 1. do 30. dňa každého mesiaca.

Čas na vyhodnotenie účastníkov súťaže je predposledný deň v mesiaci.

Čas vyhlásenia výsledkov súťaže je posledný deň v mesiaci.

V predposledný deň v mesiaci (napríklad 30. januára) musí každý zamestnanec inštitúcie dostať hodnotiaci hárok a každého účastníka súťaže ohodnotiť päťbodovým systémom.

Víťazovi súťaže by mala byť udelená cena vo výške 3 000 rubľov.

) Vypracovanie plánu firemných akcií. Realizácia takýchto podujatí vždy prispieva k zlepšeniu vzťahov medzi zamestnancami organizácie. Na organizovanie kolektívnych podujatí pre zamestnancov MKOU DOD "DDT" je vhodné vybrať si niekoľko oblastí:

športový smer (držanie športové hry a súťaže)

turistický smer (organizácia a konanie turistických podujatí - túry, výlety a pod.);

kultúrny smer (organizovanie zájazdov do divadla, na koncert a pod.).

Športové smerovanie umožní zamestnancom MKOU DOD „DDT“ cítiť tímového ducha, trápiť sa o členov svojho tímu (tešiť sa spoločne z víťazstiev i prežívať neúspechy).

Turistický smer je možné realizovať organizáciou nezávislých výletov a pomocou cestovných kancelárií. Zamestnanci MKOU DOD "DDT" majú z väčšej časti dopravu, čo uľahčuje organizáciu výletov (napríklad z mesta do prírody). Zároveň je možné využiť služby cestovných kancelárií na organizovanie výletov na veľké vzdialenosti (v regióne Sverdlovsk).

V rámci kultúrneho smerovania je možné:

návšteva kultúrnych podujatí v meste Kushva (napríklad návšteva mestského koncertu);

návšteva kultúrnych podujatí mimo mesta (napríklad zorganizovanie zájazdu do bábkového divadla, cirkusu, činoherného divadla v Jekaterinburgu a pod.).

Pri organizovaní kolektívnych podujatí je potrebné usilovať sa o to, aby na ne prijali maximálny počet zamestnancov MKOU DOD „DDT“. V tomto prípade sa zlepší vzťah všetkých členov tímu, čo priaznivo ovplyvní sociálno-psychologickú klímu v tíme a posilní tímového ducha.

Teda navrhované aktivity budú pozitívny vplyv na atmosfére v kolektíve zamestnancov a zlepšenie sociálno-psychologickej klímy v MKOU DOD „DDT“, ako aj prispieť k rozvoju firemnej kultúry inštitúcie.

Prejdime k hodnoteniu účinnosti navrhovaných opatrení.

3.2 Štúdia uskutočniteľnosti a vyhodnotenie účinnosti opatrení

) Rozvoj firemnej identity organizácie.

Formovanie firemnej identity sa uskutoční vytvorením znaku inštitúcie a zavedením značkového oblečenia.

Logo už bolo spomenuté. Pozrime sa podrobnejšie na značkové oblečenie.

Značkové oblečenie je potrebné objednať pre administratívnych zamestnancov MKOU DOD "DDT" - riaditeľa, zástupcu riaditeľa a vedúcich odborov (8 osôb) v jednom vyhotovení. Firemné oblečenie sa bude zamestnancom vydávať na 2 roky. Po 2 rokoch sa oblečenie zmení na novú kópiu. Oblečenie s expirovanou dobou používania zároveň zostane k dispozícii zamestnancom ústavu.

V prípade potreby (napríklad pri prijímaní nových zamestnancov) sa vyrobia ďalšie kópie oblečenia.

Oblečenie bude zamestnancom vydávané v štandardných veľkostiach, šitie na mieru na individuálne zákazky sa nevyrába. Potrebnú revíziu oblečenia (napríklad strihanie dĺžky) si vykonajú zamestnanci ústavu sami. Obuv nebude vydaná zamestnancom inštitúcie.

Kalkulujeme potrebné náklady na nákup značkového oblečenia pre zamestnancov (tabuľka 31).

Tabuľka 31

Kalkulácia nákladov na nákup značkového oblečenia pre zamestnancov

Názov Množstvo, ks Cena za 1 ks, rub Kalkulácia nákladov Cena celkom, rub. x 7 ks. = 8 400 rub.8 400 Blúzka71 2001 200 rub. x 7 ks. = 8 400 rub. 8 400 Bunda pre ženy 71 7001 700 rub. x 7 ks. = 11 900 rub. 11 900 Nohavice 11 2001 200 rub. x 1 ks. = 1 200 rubľov. 1 200 košeľa 1 800 800 rubľov. x 1 ks. = 800 rub.800Bunda pre mužov12 3002 300 rub. x 1 ks. \u003d 2 300 rubľov. 2 300 Spolu: - 8 400 rubľov. + 8 400 rubľov. + 11 900 rub. + 1 200 rubľov. + 800 rubľov. + 2 300 rubľov. = 33 000 rubľov 33 000

Nákup značkového oblečenia pre zamestnancov bude vyžadovať 33 000 rubľov.

Celkovo si teda vytvorenie firemnej identity inštitúcie (vrátane výroby označenia so znakom) bude vyžadovať 35 000 rubľov. Tieto prostriedky by mali byť vyčlenené z rozpočtu obce, pretože. MKOU DOD „DDT“ je mestská inštitúcia a je financovaná z rozpočtu obce.

) Realizácia súťaže „Najlepší pracovník“.

Potrebné finančné prostriedky na súťaž vypočítame na kalendárny rok. Údaje budú uvedené v tabuľke 32.

Tabuľka 32

Výpočet potrebných finančných prostriedkov na súťaž na kalendárny rok

Hodnota ukazovateľa, rub.

Podľa tabuľky vidíme, že na usporiadanie súťaže „Najlepší zamestnanec“ bude v priebehu roka potrebných 47 844 rubľov.

) Vypracovanie plánu firemných akcií.

Organizáciu a vedenie kolektívnych podujatí pre zamestnancov MKOU DOD "DDT" by mali vykonávať zástupcovia odborovej organizácie alebo zamestnanci inštitúcie, ktorí sa hlásia k aktívnej životnej pozícii.

Plán organizovania kolektívnych podujatí je zostavený tak, aby sa každý mesiac konalo jedno podujatie. V rámci každého smeru sú v priebehu roka navrhnuté štyri podujatia.

Tabuľka 33

Plán kalendára pre usporiadanie kolektívnych akcií v MKOU DOD "DDT"

Termín podujatia Predpokladaný počet účastníkov, ľudí Charakteristika podujatia Športové smerovanie Vedenie volejbalového zápasu Január 2015 30 výlet do aquaparku Jekaterinburg Október 201540Podujatie organizujeme svojpomocne, vlastnou dopravou zamestnancov Turistická destináciaVýlet do lesa na lyžiachFebruár 201520Podujatie je organizovaný na vlastnú päsťVýlet do lesaMáj 201540Podujatie organizujeme svojpomocne, vlastnou dopravou zamestnancovVýlet do mesta VerkhoturyeAugust 201550Podujatie yatie organizované s pomocou cestovnej kancelárie SputnikVýlet do jaskyne Kungur (Kungur) November 201550Podujatie organizujeme s s pomocou cestovnej kancelárie Sputnik Jekaterinburg Činoherné divadlo jún 201540Podujatie organizujeme svojpomocne, vlastnou dopravou našich zamestnancovVýlet do bábkového divadla a zoologickej záhrady v Jekaterinburgu September 201550Podujatie organizujeme s pomocou cestovnej kancelárie SputnikVýlet do opery a baletu Divadlo v Jekaterinburgu December 201535Podujatie je organizované s pomocou cestovnej kancelárie "Sputnik"

Časť podujatí sa plánuje na území Kushvy, časť - za jeho hranicami. Zároveň budú niektoré podujatia organizované a organizované zamestnancami inštitúcie a iné - s pomocou cestovnej kancelárie "Sputnik".

Pokiaľ ide o náklady na organizovanie kolektívnych podujatí, treba poznamenať, že pre samotnú inštitúciu nebudú chýbať, pretože:

niektoré aktivity sú bezplatné (napríklad turistika v lese);

časť aktivít bude realizovaná na osobné náklady zamestnancov MKOU DOD „DDT“ (napríklad zájazd do divadla alebo cirkusu).

MKOU DOD „DDT“ tak nebude potrebovať finančné prostriedky na kolektívne akcie.

Údaje o celkových nákladoch na realizáciu navrhovaných aktivít sú uvedené v tabuľke 33.

Tabuľka 34

Celkové náklady na realizáciu aktivít

Názov podujatia Náklady na realizáciu, rubľov Tvorba firemného štýlu35 000Uskutočnenie súťaže „Najlepší zamestnanec“47 844Uskutočnenie kolektívnych podujatí0Celkovo:82 844

Realizácia všetkých navrhovaných činností bude vyžadovať 82 844 rubľov. V tejto situácii je ťažké povedať, že sa investícia vráti. Vypracované opatrenia nie sú zamerané na zlepšenie finančnej situácie inštitúcie. Zlepšia sociálno-psychologickú klímu v kolektíve zamestnancov inštitúcie a zlepšia podnikovú kultúru. Tento efekt je sociálny. V tomto prípade to nebude mať žiadny ekonomický efekt. Navrhované aktivity sa však zlepšia všeobecné činnosti inštitúcii s cieľom zlepšiť jej kvalitu.

Záver

Organizačná kultúra je definovaná ako súbor dôležitých predpokladov vytvorených členmi spoločnosti. Organizačná kultúra podlieha zmenám. Obyčajne sa mení neustále, počas celého života organizácie, vplyvom vonkajšieho aj vnútorného prostredia. Firemná (organizačná) kultúra sa dá formovať a existujú metódy na jej udržanie a posilnenie: správanie vodcu; vyhlásenia, odvolania, vyhlásenia vedenia; reakcia manažmentu na správanie zamestnancov v kritických situáciách; školenia; motivačný systém; udržiavanie organizačnej kultúry v procese implementácie hlavných riadiacich funkcií; organizačné tradície a postupy; rozsiahle zavádzanie firemných symbolov.

V rámci analýzy organizačnej kultúry Mestskej štátnej vzdelávacej inštitúcie doplnkového vzdelávania pre deti „Dom detskej tvorivosti“ mesta Kushva sa dospelo k týmto záverom:

V MKOU DOD „Dome detskej kreativity“ existuje organizačná kultúra, ktorá pozostáva z viacerých zložiek, a to: kultúra vzhľadu, kultúra komunikácie so zákazníkmi, kultúra komunikácie s kolegami, všeobecná kultúra správania, kultúra jedlo, tradície a zvyky. Analýza typológie organizačnej kultúry ukázala, že je kolektivistická; kultúra s vysokou úrovňou mocenského odstupu; kultúra s nízkou úrovňou vyhýbania sa neistote; "Muž".

Organizačná kultúra MKOU DOD „Dom detskej kreativity“ sa môže a mala by sa rozvíjať a zlepšovať. Práca v kurze ponúka odporúčania pre rozvoj firemnej identity organizácie (emblémy a firemné oblečenie); usporiadania súťaže „Najlepší zamestnanec“ a firemných podujatí (plán bol vypracovaný).

Vyvinuté aktivity zlepšia sociálno-psychologickú klímu v kolektíve zamestnancov inštitúcie a zlepšia podnikovú kultúru. Tento efekt je sociálny.

Zoznam použitých prameňov a literatúry

1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Teória organizácie, kurz prednášok. Machačkala, 2008. 231 s.

2.Antonova E.S. Pojem, obsah a znaky podnikových noriem // Právny svet. 2009. Číslo 11. S. 24 - 28.

.Belkov I.G. Osobnosť vedenia a štýl riadenia. M.: Impulz, 2009. 203 s.

.Botavina R.N. Manažérska etika: učebnica. M.: Financie a štatistika, 2009. 192 s.

5.Vershigora E.E. Vedenie: Proc. príspevok. M.: INFRA-M, 2010. 371 s.

6.Vesnin V.R. Základy manažmentu. M.: Triáda, sro, 2009. 369 s.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica. M.: Gardariki, 2009. 528 s.

.Vlasová N.M. Príručka psychológie manažmentu. Novosibirsk, 2011. 211 s.

.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Personálny manažment a efektívnosť podniku. M.: UNITI, 2008. 365 s.

10.Gerchikova I.N. Zvládanie. Moskva: Banky a zmenárne. UNITI, 2010. 298 s.

.Glukhov V.V. Základy manažmentu. Petrohrad: Špec. literatúra, 20012. 387 s.

.Gribov V.D. Vedenie malých podnikov. M.: Financie a štatistika, 2007. 128 s.

.Doblajev V.L. Teória organizácií. Moskva: Inštitút mládeže, 2009. 174 s.

.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Základy manažmentu: Učebnica pre stredné školy. M.: Centrum, 2009. 432 s.

15.Kabushkin N.I. Základy manažmentu. M.: Impulz, 2010. 359 s.

16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Správanie v organizácii: Učebnica. M.: INFRA-M, 2012. 326 s.

17.Kochetková A.I. Psychologické základy moderného personálneho manažmentu: Proc. úžitok. M.: Mirror, 2010. 369 s.

18.Krichevsky R.L. Ak ste vodca. M.: Delo, 2012. 236 s.

19.Lisitskaya T.A. Organizácia a riadenie tímu. M.: Delo, 2008. 289 s.

.Lukov S. V. Špecifickosť organizačnej kultúry v modernom Rusku // Vedecké práce postgraduálnych študentov a doktorandov. Problém. 2012 8 (45) / Moskva. ľudskosť. un-t. fakulty. vedecko-ped. rámy. M.: Moskovské vydavateľstvo. ľudskosť. un-ta, 2005. S. 13 - 21.

.Lukov Val. A., Lukov S.V. Organizačná kultúra: interpretácia konceptu // Vedecké práce doktorandov a doktorandov. 2012 8 (45) / Moskva. ľudskosť. un-t. fakulty. vedecko-ped. rámy. M.: Moskovské vydavateľstvo. ľudskosť. un-ta, 2005. s. 3 - 13.

22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Zvládanie. M.: Banky a burzy, UNITI, 2008. 411 s.

.Pakhomova N.N. Základy teórie korporátnych vzťahov (právny aspekt). Ekb.: Dane a finančné právo, 2011. 208 s.

24.Peršíková T.N. Interkultúrna komunikácia a firemná kultúra. M.: Logá. 2012. 224 s.

25.Psychológia manažmentu: Kurz prednášok / Ed. vyd. M.V. Udalcov. M.: INFRA-M, 2009. 311 s.

26.Radčenko Ya.V. Teória organizácie. M.: Rytmus, 2010. 269 s.

27.Radygin A. Corporate governance v Rusku: obmedzenia a perspektívy. // Problematika ekonómie. 2009. Číslo 1. S. 101-124.

28.Rožanová V.A. Psychológia manažmentu. Návod. M.: Obchodná škola, 2011. 356 s.

.Romashova L.O. Niektoré aspekty formovania moderného lídra. Zbierka. M.: GUU, 2011. 326 s.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psychológia manažmentu: učebnica. Rostov n/a: Phoenix, 2011. 355 s.

Príloha 1

Atribúty a charakteristiky organizačnej kultúry

Charakteristika organizačnej kultúry v práci Čo a ako zamestnanci jedia stravovanie zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku, dotácie na stravovanie, frekvenciu a trvanie stravovania Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie stupeň presnosť a relatívnosť času medzi zamestnancami, dodržiavanie harmonogramu a povzbudzovanie k tomu Vzťahy medzi ľuďmi podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí Hodnoty a normy, čo si ľudia cenia vo svojom organizačnom živote a akým spôsobom hodnoty sa zachovávajú Viera vo vodcovstvo, úspech, sila, spravodlivosť, etické správanie Proces rozvoja pracovníka Bezmyšlienkovité alebo vedomé vykonávanie práce, spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu, prístupy k vysvetľovaniu dôvodov Pracovná etika a motivácia postoj k práci a zodpovednosť za ňu, kvalita a hodnotenie práce, odmeňovanie

príloha 2

Práva a povinnosti žiakov MOÚ DOD "DDT"

Žiaci DDT majú právo na to, aby žiaci DDT boli povinní - rešpektovať ľudskú dôstojnosť, slobodu svedomia, informácie slobodne vyjadrovať svoje názory a presvedčenie - riadiť sa vnútornými pravidlami DDT, Chartou, rozhodnutiami pedagog. rady, príkazy a príkazy správy DDT - rozvoj svojich schopností a talentu - rešpektovať česť a dôstojnosť ostatných žiakov a zamestnancov detských detských táborov - využívať školiace zariadenia, techniku, inventár, materiál - správať sa dôstojne, dodržiavať kultúru správania a vystupovania, nedovoliť fajčiť, požívať alkoholické nápoje a drogy, nepoužívať vulgárne výrazy - podmienky výcviku zaručujúce ochranu a podporu zdravia - ochrana pred používaním metód fyzického a psychického násilia - svedomito pristupuje k výchovno-vzdelávaciemu procesu, dodržiava disciplínu, navštevuje vyučovanie podľa rozvrhu, nemeškať so začiatkom vyučovania - dobrovoľné zapájanie sa do prác, ktoré nezabezpečuje vzdelávací program - starať sa o majetok DDT a majetok, k nemu presunuté na operatívne riadenie

Príloha 3

Práva a povinnosti rodičov žiakov Domu detskej tvorivosti

Rodičia (ich zákonní zástupcovia) majú právo Rodičia (ich zákonní zástupcovia) sú povinní zabezpečiť kvalitnú výchovu, chrániť život a zdravie svojich detí, zabezpečiť dieťaťu potrebné pomôcky na hodiny DDT, dobrovoľne prispievať a účelové príspevky na rozvoj DDT, prísť na DDT na požiadanie učiteľky alebo správy DDT vo svojom voľnom čase chrániť oprávnené práva a záujmy detí byť slušný k zamestnancom MŠ, k žiakom a ich rodičov k taktickému a priateľskému prístupu zamestnancov MŠ rešpektovať práva učiteliek MŠ, podporovať ich oprávnenie podávať návrhy na zlepšenie práce so žiakmi a žiakmi na náhradu škôd spôsobených dieťaťom voliť detské detské ihrisko zákonom ustanoveným spôsobom voliť spolu s deťmi profil a formy vzdelávania podporovať pravidelnú dochádzku dieťaťa do tried oboznamovať sa s dokumentmi upravujúcimi organizáciu výchovno-vzdelávacieho procesu v súlade so zriaďovacou listinou DDT v prípade nezhody s vyučujúcim na riešení konfliktu, kontaktovať administratívu DDT, aby sa zúčastnila vyučovania (so súhlasom vyučujúceho) pre oboznámenie sa s učebnými osnovami

Úvod

1. Podstata organizačnej kultúry

1.1 Pojem "organizačná kultúra"

1.2 Štruktúra organizačnej kultúry

1.3 Funkcie a typy organizačnej kultúry

2.Organizačná kultúra v organizácii

2.1 Formovanie firemnej kultúry

2.2 Ako sa zamestnanec firmy dozvie o organizačnej kultúre?

2.3 Riadenie organizačnej kultúry

3. Zlepšenie organizačnej kultúry

3.1 Dôvody zmeny organizačnej kultúry

3.2 Spôsoby zlepšenia organizačnej kultúry

Záver

Bibliografia

ÚVOD

Každá organizácia stojí pred potrebou vytvárať si vlastný imidž – určovať si svoje ciele a hodnoty, stratégiu kvality poskytovaných produktov a služieb, civilizované pravidlá správania a morálne zásady zamestnancov, udržiavať si vysokú reputáciu firmy v svet podnikania. Toto všetko, nazývané organizačná kultúra, je úlohou, bez ktorej nie je možné dosiahnuť efektívnu prácu spoločnosti.

Táto kurzová práca je venovaná téme - vplyv organizačnej kultúry na správanie zamestnancov spoločnosti. Silná organizačná kultúra umožňuje zamestnancom stotožniť sa s organizáciou, motivuje ich k dosahovaniu cieľov organizácie, uvedomením si určitých (niekedy nevyslovených) noriem a pravidiel, zjednodušuje rozhodovacie procesy, adaptáciu v tíme nových zamestnancov, zabezpečuje kontinuitu generácie.

Kultúra organizácie môže byť kľúčovým faktorom jej úspechu alebo naopak brzdou jej rozvoja.

Relevantnosť tejto témy spočíva v tom, že manažéri majú dostatok zdrojov a prostriedkov na ovplyvňovanie formovania a rozvoja organizačnej kultúry, no nie vždy majú dostatok vedomostí o tom, ako ju analyzovať a meniť želaným smerom.

Organizácia funguje a vyvíja sa ako komplexný organizmus. Moderná organizácia, ktorá je neustále ovplyvňovaná vonkajším prostredím a prispôsobuje sa zmenám, musí mať schopnosť vytvárať a akumulovať potenciál, ktorý môže poskytnúť nielen včasnú a primeranú reakciu na vplyvy prostredia, ale umožní aj aktívne meniť okolitú realitu. efektívne riadiť fungovanie a rozvoj početných prvkov a subsystémov organizácie. Tento „životný“ potenciál činnosti organizácie poskytuje organizačná kultúra: pre čo sa ľudia stali členmi organizácie; ako sa budujú vzťahy medzi nimi, aké princípy a metódy pracovného výkonu sa využívajú v činnosti organizácie. To spôsobuje nielen rozdielnosť medzi organizáciami, ale určuje aj úspešnosť jej fungovania a prežitie v konkurenčnom boji. V každej organizácii existuje dialóg medzi ľuďmi, nositeľmi organizačnej kultúry na jednej strane a kultúrou, ktorá ovplyvňuje ľudské správanie, na strane druhej.

Existujú rôzne prístupy k štúdiu organizačnej kultúry, určujúce jej štruktúru a miesto v systéme sociálno-psychologických a organizačných javov. Teoretické a praktické aspekty organizačnej kultúry sú venované dielam známych zahraničných a domácich vedcov. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomanidina, V.A. Spivák, P.N. Shikhireva a ďalších.

Väčšina výskumníkov súhlasí s tým, že organizačná kultúra je výsledkom interakcie mnohých faktorov, ako sú charakteristiky odvetvia, ciele, špecifiká manažmentu a historicky ustálené stereotypy správania.

Cieľom mojej práce je študovať vplyv organizačnej kultúry na správanie zamestnancov spoločnosti.

Medzi moje pracovné úlohy patrí:

1. Odhaliť význam organizačnej kultúry.

2. Identifikujte, ako organizačná kultúra ovplyvňuje organizáciu a správanie zamestnancov.

3. Ukázať metódy riadenia a zlepšovania organizačnej kultúry.

V prvej kapitole odhaľujem koncept organizačnej kultúry a predstavujem niektoré teórie známych vedcov, ktorí vyvinuli typológiu kultúr.

Druhá kapitola je venovaná formovaniu manažmentu a metódam prenosu organizačnej kultúry.

V tretej kapitole sa zaoberám príčinami zmeny organizačnej kultúry, ako aj spôsobmi a nástrojmi, ktoré je možné využiť na zlepšenie kultúry organizácie.

1. PODSTATA ORGANIZAČNEJ KULTÚRY

1.1 Pojem "organizačná kultúra"

Všetky organizácie, bez ohľadu na formu vlastníctva a ciele činnosti, sú vytvorené a žijú v určitom prostredí nazývanom kultúra. Do značnej miery určuje zmysel ich existencie, pôsobí zvonka aj zvnútra organizácie.

Prvé zmienky o kultúre siahajú do staroveku, kde bola identifikovaná vzdelaním. V renesancii bola kultúra (duša, myseľ atď.) chápaná ako aktívny tvorivý princíp v človeku, ktorý slúžil ako základ pre jeho harmonický vznešený rozvoj.

V modernom zmysle začal tento termín používať nemecký právnik historiograf S. Pufendorf (1632-1694)

Organizačná kultúra- je to systém hodnôt, presvedčení, presvedčení, noriem, tradícií zdieľaných pracovným kolektívom, ktoré určujú zodpovedajúci stereotyp správania ľudí v oblasti pracovnej činnosti. Organizačná kultúra vyjadruje úroveň sociálnej integrácie a profesionálnej vyspelosti pracovnej sily v procese dosahovania cieľov organizácie. Ako poznamenal V.A. Spivak, organizačná kultúra je „prostredie, atmosféra, v ktorej žijeme, všetko, čo nás obklopuje, s čím as kým sa v práci stretávame“.

Prví ľudia, ktorí hovorili o organizačnej kultúre, boli v roku 1938. C. Barnarda sa však špeciálne ujal až v 80. rokoch. V USA ovplyvnený výskumom v teórii organizácie, strategického manažmentu a individuálneho správania.

Dnes sa kultúra organizácie, ako už bolo uvedené, považuje za hlavný faktor jej konkurencieschopnosti, najmä ak je v súlade so stratégiou.

V modernej literatúre, podobne ako v mnohých iných termínoch organizačných a manažérskych disciplín, nemá organizačná kultúra jediný správny výklad. Každý z autorov sa snaží podať vlastnú definíciu tohto pojmu. Existujú veľmi úzke a veľmi široké výklady toho, čo je kultúra organizácie.

Väčšina autorov súhlasí s tým, že kultúra organizácie je komplexné zloženie dôležitých predpokladov (často neprístupné formulácii), ktoré členovia skupiny alebo organizácie prijímajú a zdieľajú bez dôkazov. Kultúra organizácie je presvedčenie, normy správania, postoje a hodnoty. to sú tie nepísané pravidlá, ktoré určujú, ako by ľudia v organizácii mali pracovať a správať sa.

Organizačná kultúra sa často interpretuje ako filozofia a ideológia manažmentu akceptovaná väčšinou organizácie, hodnotové orientácie, presvedčenia, očakávania, dispozície a normy, ktoré sú základom vzťahov a interakcií v rámci organizácie aj mimo nej. Organizačná kultúra sa prejavuje vo vzťahoch medzi ľuďmi v organizácii.

Napriek zjavnej rôznorodosti definícií a interpretácií organizačnej kultúry majú spoločné body. Vo väčšine definícií sa teda autori odvolávajú na vzory základných predpokladov, ktorých sa členovia organizácie pri svojom správaní a konaní držia. Tieto predpoklady sú často spojené s víziou prostredia jednotlivca (skupina, organizácia, spoločnosť, svet) a premennými, ktoré ho regulujú (príroda, priestor, čas, práca, vzťahy atď.). Často je ťažké sformulovať túto víziu vo vzťahu k organizácii.

Hodnoty (alebo hodnotové orientácie), ktoré môže jednotlivec dodržiavať, sú druhou všeobecnou kategóriou, ktorú autori zahrnuli do definície organizačnej kultúry. Hodnoty usmerňujú jednotlivca, aké správanie by sa malo považovať za prijateľné alebo neprijateľné. Napríklad v niektorých organizáciách sa verí, že „klient má vždy pravdu“, takže je v nich neprijateľné viniť klienta za zlyhanie členov organizácie. V iných to môže byť naopak. V oboch prípadoch však prijatá hodnota pomáha jednotlivcovi pochopiť, ako by mal konať v konkrétnej situácii.

Tretím spoločným atribútom pojmu organizačná kultúra je „symbolizmus“, prostredníctvom ktorého sa hodnotové orientácie „prenášajú“ na členov organizácie. Mnohé firmy majú špeciálne dokumenty určené pre všetkých, v ktorých podrobne popisujú svoje hodnotové orientácie. Obsah a význam toho posledného však pracovník najplnšie odhaľuje prostredníctvom „chodiacich“ príbehov, legiend a mýtov. Sú rozprávané, prerozprávané, interpretované. Výsledkom je, že niekedy majú na jednotlivcov väčší vplyv ako hodnoty, ktoré sú napísané v reklamnej brožúre spoločnosti.

Pomocou spoločného, ​​ktorý je súčasťou mnohých definícií, sa navrhuje chápať organizačnú kultúru nasledovne.

Organizačná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v deklarovaných hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Tieto hodnotové prvky sú prenášané na jednotlivcov prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia.

« Organizačná kultúra“ je mnohými vnímaný ako systém spoločného názoru a táto charakteristika odlišuje jednu organizáciu od druhej. Existuje mnoho prístupov k identifikácii rôznych atribútov, ktoré charakterizujú a identifikujú konkrétnu kultúru, a to na makro aj mikroúrovni. F. Harris a R. Moran teda navrhujú zvážiť špecifickú organizačnú kultúru založenú na 10 charakteristikách:

Uvedomenie si seba samého a svojho miesta v organizácii (niektoré kultúry oceňujú zatajovanie svojich vnútorných nálad zamestnancom, iné podporujú ich vonkajší prejav, v niektorých prípadoch sa samostatnosť a kreativita prejavuje spoluprácou, v iných individualizmom);

Komunikačný systém a jazyk komunikácie (používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónneho zákona“ a otvorenosť komunikácie sa líši od skupiny ku skupine, od organizácie k organizácii; žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčné a územná príslušnosť organizácií);

Vzhľad, oblečenie a sebaobraz v práci (rôzne uniformy a kombinézy, obchodné štýly, upravenosť, kozmetika, účes atď. potvrdzujú prítomnosť mnohých mikrokultúr);

Čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti (stravovanie zamestnancov vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti takýchto miest v podniku; ľudia si nosia jedlo so sebou alebo navštevujú bufet v rámci organizácie alebo mimo nej; dotácie na potraviny; frekvencia a trvanie jedla, či jedia zamestnancov rôznych úrovní spolu alebo oddelene a pod.);

Povedomie o čase, postoj k nemu a jeho využívaniu (miera presnosti a relatívnosti času medzi zamestnancami; dodržiavanie časového harmonogramu a nabádanie k nemu; monochronické alebo polychronické využívanie času);

Vzťahy medzi ľuďmi (podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva atď.; stupeň formalizácie vzťahov, prijatá podpora, spôsoby riešenia konfliktov);

Hodnoty (ako súbor smerníc v tom, čo je dobré a čo zlé) a normy (ako súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania) – to, čo si ľudia cenia vo svojom organizačnom živote (ich postavenie, tituly alebo práca sám atď.) a ako sa tieto hodnoty zachovávajú;

Viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu (viera vo vodcovstvo, úspech, vo vlastné sily, vo vzájomnú pomoc, v etické správanie, v spravodlivosť a pod.; postoj ku kolegom, klientom a konkurentom, k zlu a násiliu, agresivita, atď., vplyv náboženstva a morálky;

Proces rozvoja pracovníka a učenie (bezmyšlienkový alebo vedomý výkon práce; spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu; postupy informovania pracovníkov; uznanie alebo odmietnutie nadradenosti logiky v uvažovaní a konaní; abstrakcia a konceptualizácia v myslení alebo memorovaní; prístupy k vysvetľovaniu dôvodov );

Pracovná etika a motivácia (postoj k práci a zodpovednosť v práci; deľba a suplovanie práce; čistota pracoviska; kvalita práce; pracovné návyky; pracovné hodnotenie a odmeňovanie; vzťahy človek-stroj; individuálna alebo skupinová práca; povýšenie v práci) .

Hodnotením akejkoľvek organizácie na základe týchto desiatich charakteristík môžete získať úplný obraz o organizačnej kultúre, na základe ktorej sa formuje všeobecné vnímanie organizácie zamestnancami.

1.2 Štruktúra organizačnej kultúry

Organizačná kultúra má špecifickú štruktúru, je to súbor predpokladov, hodnôt, presvedčení a symbolov, ktorých skúmanie pomáha ľuďom v organizácii vyrovnať sa s ich problémami. E. Shine teda navrhol zvážiť organizačnú kultúru na troch úrovniach.

Podľa Scheina sa poznanie organizačnej kultúry začína prvou, „povrchovou“ alebo „symbolickou“ úrovňou, ktorá zahŕňa také viditeľné vonkajšie faktory, akými sú aplikovaná technológia a architektúra, využitie priestoru a času, pozorovateľné vzorce správania, metódy verbálna a neverbálna komunikácia, slogany atď., alebo všetko, čo je možné cítiť a vnímať známymi piatimi zmyslami človeka. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, ale je dosť ťažké ich interpretovať z hľadiska organizačnej kultúry bez poznania jej ďalších úrovní.

Tí, ktorí sa snažia porozumieť organizačnej kultúre hlbšie, sa dotýkajú jej druhej, „podpovrchovej“ úrovne. Na tejto úrovni sa študujú hodnoty, presvedčenia a presvedčenia, ktoré zdieľajú členovia organizácie, v súlade s tým, do akej miery sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku, akým spôsobom nesú sémantické vysvetlenie prvej úrovne. . Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžby ľudí. Schein nazval druhú úroveň firemnej kultúry „ideológiou organizácie“. Zdôrazňuje tu úlohu životného kréda lídra firmy – tvorcu či transformátora jej kultúry. Výskumníci sa často obmedzujú na túto úroveň, pretože ďalšia úroveň je takmer neprekonateľná.

Tretia, „hlboká“ úroveň zahŕňa nové („základné“) predpoklady, ktoré je ťažké realizovať aj pre členov organizácie bez špeciálneho zamerania na túto problematiku. Spomedzi týchto implicitných predpokladov, ktoré sa považujú za samozrejmé, ktorými sa riadi správanie ľudí v organizácii, Shine vyzdvihol postoj k bytia vo všeobecnosti, vnímanie času a priestoru, všeobecný postoj k človeku a práci.

Podľa toho, ktorá z týchto úrovní sa skúma, sa delí organizačná kultúra na objektívnu a subjektívnu.

Subjektívna organizačná kultúra zahŕňa hodnoty zdieľané všetkými zamestnancami, presvedčenia, očakávania, etické normy, vnímanie prostredia organizácie. To zahŕňa množstvo prvkov duchovnej časti „symbolizmu“ kultúry: hrdinovia organizácie, mýty, príbehy o organizácii a jej vodcoch, organizačné rituály, rituály a tabu, vnímanie komunikačného jazyka a sloganov. .

Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie manažérskej kultúry, teda štýlov vedenia a riešenia problémov manažérmi, ich správania vo všeobecnosti. To vytvára rozdiely medzi zdanlivo podobnými organizačnými kultúrami.

Objektívna organizačná kultúra zvyčajne spojené s fyzickým prostredím: budova spoločnosti a jej dizajn, umiestnenie, vybavenie a nábytok, použitá technológia, farby a množstvo priestoru, vybavenosť, bufet, parkoviská a samotné autá, uniformy, informačné tabule, brožúry atď. To všetko do určitej miery odráža hodnoty, ktoré organizácia dodržiava.

Aj keď sú oba aspekty organizačnej kultúry dôležité, subjektívny aspekt vytvára viac príležitostí na hľadanie podobností a rozdielov medzi ľuďmi a medzi organizáciami.

Dôležité je vedieť rozlišovať medzi pojmami deklarovaná a skutočná kultúra. Prvý existuje len na papieri vo forme výročných správ, oficiálneho poslania spoločnosti, hesiel, ktoré predkladá, a predstavuje želaný stav vecí. Skutočná kultúra môže byť duchom blízka tej deklarovanej a môže s ňou ostro kontrastovať. V druhom prípade to môže skončiť ostrým konfliktom a v konečnom dôsledku až úplným krachom firmy.

1.3 Funkcie a typy organizačnej kultúry

Vo vzťahu k organizácii vykonáva kultúra množstvo dôležité funkcie:

Bezpečnostnou funkciou je vytvorenie bariéry pred nežiaducimi vonkajšími vplyvmi. Realizuje sa prostredníctvom rôznych zákazov, „tabu“, obmedzujúcich noriem.

Integračná funkcia formuje pocit spolupatričnosti s organizáciou, hrdosť na ňu, túžbu outsiderov zapojiť sa do nej, čo je mimoriadne dôležité pre riešenie personálnych problémov.

Regulačná funkcia udržiava potrebné pravidlá a normy pre správanie sa členov organizácie, ich vzťahy, kontakty s vonkajší svet, ktorý je zárukou stability, znižuje možnosť neželaných konfliktov.

Adaptačná funkcia uľahčuje vzájomné prispôsobovanie ľudí k sebe navzájom a k organizácii. Realizuje sa prostredníctvom všeobecných noriem správania, rituálov, rituálov, prostredníctvom ktorých sa uskutočňuje aj vzdelávanie zamestnancov.

Orientačná funkcia kultúry usmerňuje činnosť organizácie a jej účastníkov potrebným smerom a motivačná funkcia k tomu vytvára potrebné podnety. Je napríklad známe, že veľké ciele prebúdzajú v ľuďoch aktivitu, chuť ich dosahovať, sebarealizáciu.

Napokon, kultúra je charakterizovaná funkciou formovania obrazu organizácie, teda jej obrazu v očiach iných. Tento obraz je výsledkom mimovoľnej syntézy jednotlivých prvkov kultúry organizácie zo strany ľudí do akéhosi neuchopiteľného celku, ktorý má však obrovský vplyv na emocionálne aj racionálne postoje k nej.

Čo sa týka typov organizačnej kultúry, v literatúre je k tomu viacero prístupov.

Zhrnutím najdôležitejších rozdielov G. Hofstede vyčlenil štyri parametre, ktoré charakterizujú manažérov a špecialistov a organizáciu ako celok:

individualizmus/kolektivizmus;

Výkonová vzdialenosť

Snaha vyhnúť sa neistote;

· Mužskosť / ženskosť.

Tieto parametre umožňujú charakterizovať akúkoľvek organizáciu a identifikovať vedúci typ organizačnej kultúry. Na základe rôznych kombinácií týchto parametrov autor uskutočnil kultúrne „mapovanie“ organizácií v mnohých krajinách sveta.

Podľa parametrov výkonová vzdialenosť A individualizmus / kolektivizmus zistilo sa, že Kanada, USA, Spojené kráľovstvo, Holandsko, Nórsko, Švédsko, Dánsko, Austrália majú určitý typ kultúry nízka výkonová vzdialenosť/individualizmus. V krajinách ako Pakistan, Turecko, Taiwan, Kolumbia, Venezuela, Portugalsko, Mexiko, Grécko, Juhoslávia, India, Japonsko prevláda typ kultúry vysoký odstup / kolektivizmus.

Znalosť popredného typu kultúry krajiny a organizácie nám umožňuje posúdiť kompatibilitu kultúr rôznych krajín sveta, predpovedať vývoj ich interakcie a regulovať kontroverzné otázky. Keďže názor G. Hofstedeho bol podrobne rozobratý v literatúre v literatúre, obmedzíme sa na to, čo bolo povedané.

Typológia T.E. Dale a A.A. Kennedy. Je menej známa, existujú štyri hlavné typy firemnej kultúry. Vybrané ako parametre úroveň rizika A miera spätnej väzby. Na základe kombinácie týchto parametrov boli identifikované nasledujúce typy organizačnej kultúry.

1) Kultúra vysokého rizika a rýchlej spätnej väzby. Tento typ dominuje v zábavnom priemysle, polícii, armáde, stavebníctve, manažérskom poradenstve, reklame. TIE. Dale a A.A. Kennedy nazýva tento typ kultúry svetom individualistov, ktorí neustále riskujú a rýchlo dostávajú spätnú väzbu bez ohľadu na to, či sú ich činy správne alebo nie.

2) Kultúra nízkeho rizika a rýchlej spätnej väzby. Zamestnanci podstupujú malé riziko a sú povzbudzovaní, aby sa zapájali do intenzívnych činností s relatívne malým rizikom. Všetky akcie dostávajú rýchlu spätnú väzbu. Klient riadi loptu a určuje všetko. Zákaznícky servis, túžba potešiť ho, je podstatou tejto kultúry. Dôležitý je tím, nie jednotlivec. Tento typ kultúry dominuje predajným organizáciám, predajniam, počítačovým spoločnostiam, masovým spotrebiteľským produktom a poisťovniam.

3) Kultúra vysokého rizika a pomalej spätnej väzby. Vysoké riziko, extrémne vysoké investície, pomalá spätná väzba, dlhé rozhodovacie procesy, odolnosť a dlhodobá perspektíva sú charakteristické znaky podnikov s týmto typom organizačnej kultúry. Rozhodovacie cykly trvajú roky. Tu platí heslo „rob správnu vec“, nie „konanie za každú cenu“. Tento typ kultúry je bežný v ropných a leteckých spoločnostiach, architektonických firmách a verejných službách.

4) Kultúra nízkeho rizika a pomalej spätnej väzby. Malé riziko, pomalá spätná väzba, pozornosť zamestnancov a manažmentu je sústredená na technickú dokonalosť, výpočet rizika, detaily. Nedostatok spätnej väzby spôsobuje, že zamestnanci sa zameriavajú na to, ako veci robia, a nie na to, čo robia. Pozornosť je venovaná evidencii a evidencii dokumentov, evidencií, evidencií a technických zhodnotení. Sloganom takejto spoločnosti môže byť výraz „usilovať sa o technickú dokonalosť v práci“. Tento typ kultúry je typický pre organizácie zaoberajúce sa poisťovníctvom a bankovníctvom, finančnými službami a vládne organizácie.

Typológia R. Ackoff. R. Ackoff analyzoval kultúru organizácií z pohľadu mocenských vzťahov. Identifikoval dve možnosti: stupňa zamestnancov k stanoveniu cieľov v organizácii A miera zapojenia sa do výberu prostriedkov na dosiahnutie týchto cieľov. Na základe porovnania týchto parametrov boli identifikované štyri typy organizačnej štruktúry s charakteristickými mocenskými vzťahmi [A.2 a A.3].

1. firemná kultúra. Vyznačuje sa nízkou mierou zapojenia zamestnancov do stanovovania cieľov a nízkou mierou zapojenia zamestnancov do výberu prostriedkov na dosiahnutie cieľov. Typickým prípadom je tradične riadená korporácia s centralizovanou štruktúrou a jednočlenným riadením, vzťahmi autokracie.

2. poradenský typ kultúry. Vysoká miera zapojenia personálu do stanovovania cieľov organizácie, nízka miera zapojenia zamestnancov do výberu prostriedkov na dosiahnutie cieľov. Tento typ kultúry je bežný v zariadeniach sociálnych a iných služieb, zdravotníckych a vzdelávacích inštitúciách.

3. „partizánsky“ typ kultúry. nízke zapojenie zamestnancov do stanovovania cieľov, vysoký stupeň zapojiť ich do výberu fondov. Tento typ kultúry je autentický pre družstvá a tvorivé zväzy.

4. podnikateľskej kultúry. Vysoká miera zapojenia zamestnancov do stanovovania cieľov, vysoká miera zapojenia personálu do výberu prostriedkov na dosiahnutie cieľov. Vzťahy s demokraciou. Tento typ kultúry je bežný v skupinách a organizáciách riadených výsledkami a cieľmi.

Praktický význam identifikácie rôznych typov organizačných kultúr má dve stránky:

1) znalosť typu organizačnej kultúry, jej vlastnosti umožňujú predvídať správanie organizácie, reakciu zamestnancov na rozhodnutia manažmentu, vonkajšie udalosti;

2) znalosť čŕt, silných a slabých stránok súčasnej organizačnej kultúry, stereotypov správania zamestnancov, akceptovaných hodnôt nám umožňuje rozvíjať manažérske vplyvy s cieľom možnej zmeny, zlepšenia organizačnej kultúry.

Individuálne charakteristiky zamestnancov a rozdiely medzi oddeleniami v rámci organizácie sú považované za denný poriadok. Povýšenie a iné spôsoby odmeňovania sa uplatňujú u tých zamestnancov, ktorí sa významnou mierou pričinili o rozvoj a prosperitu organizácie, aj keď majú neštandardný spôsob myslenia, ale aj správanie a návyky, ktoré nie sú celkom prijateľné pre organizácia.

Výskumy ukazujú, že nie je potrebné hovoriť o organizačnej kultúre ako o monolitickom fenoméne. Uznanie organizačnej kultúry ako reprezentácie, ktorá je rovnako vnímaná všetkými členmi organizácie, vôbec neznamená, že v rámci organizácie neexistujú subkultúry. Väčšina veľkých spoločností má dnes dominantnú kultúru a v nej mnoho subkultúr.

Dominantná kultúra vyjadruje základné hodnoty zdieľané väčšinou. Dominantná kultúra zahŕňa globálne zložky vnímania organizačnej kultúry, ktoré odlišujú jednu organizáciu od druhej.

Subkultúry sa rozšírili vo veľkých organizáciách, v ktorých sa zamestnanci musia prispôsobovať špecifikám svojej činnosti (funkčné služby) alebo miestnym podmienkam (územné úrady). Napríklad obchodné oddelenie akéhokoľvek závodu spolu s dominantnou kultúrou celého závodu má svoju vlastnú subkultúru inherentnú jednotke, ktorá predáva produkty. Svoju subkultúru majú aj pobočky veľkých firiem sídliacich v regiónoch.

Vo všeobecnosti každá jednotka v organizácii, ktorá je oddelená od výkonu jej hlavných výrobných funkcií, má svoju vlastnú „tvár“. Všeobecné pojmy dominantnej kultúry si teda zachovávajú svoj význam, ale sú modifikované v závislosti od konkrétnej situácie.

Ak organizácia nemá „dominantnú kultúru, ale iba nesúrodé subkultúry, potom je jej hodnota nízka.

Tak ako v spoločnosti ako celku, aj v organizácii môže existovať kontrakultúra, ktorá tvrdošijne odmieta to, čo chce organizácia dosiahnuť. Medzi týmito kontrakultúrami možno rozlíšiť tieto typy:

a) priamy odpor k hodnotám dominantnej organizačnej kultúry;

b) opozícia voči mocenskej štruktúre v rámci dominantnej kultúry organizácie;

c) odpor voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou organizačnou kultúrou.

Kontrakultúry v organizácii sa zvyčajne objavujú, keď sú jednotlivci alebo skupiny v podmienkach, o ktorých sa domnievajú, že im nemôžu poskytnúť obvyklé alebo želané uspokojenie. Organizačné kontrakultúry sú v istom zmysle volaním o pomoc v čase stresu alebo krízy, t.j. Kedy existujúci systém podpora skolabovala a ľudia sa snažia získať späť aspoň nejakú kontrolu nad svojím životom v organizácii. Niektoré kontrakultúrne skupiny sa môžu stať dosť vplyvnými v priebehu rozsiahlych transformácií spojených s významnými zmenami v povahe, dizajne a povahe organizácie. Ako názorné príklady možno uviesť rady pracovných kolektívov, svojho času všemocných, ktoré sa teraz objavujú pri privatizácii skupiny vlastníkov kontrolného balíka akcií podniku a obchodných divízií rozpočtových organizácií.

Podľa miery vplyvu sa rozlišuje niekoľko typov kultúr.

Nesporná kultúra sa vyznačuje malým počtom základných hodnôt a noriem, ale požiadavky na orientáciu na ne sú prísne. Ale samotné hodnoty a normy sa v prípade potreby vedome upravujú. Takáto kultúra, ktorá nepripúšťa spontánny vplyv zvonku aj zvnútra, je uzavretá (uzavretosť kultúry je neochota vidieť nedostatky, vynášať špinavú bielizeň z chatrče, túžba zachovať okázalú jednotu). Uzavretá kultúra zahlcuje personál a stáva sa jeho rozhodujúcim motivačným momentom.

Slabá kultúra neobsahuje prakticky žiadne podnikové hodnoty a normy; každý prvok organizácie má svoje vlastné a často protichodné. Normy a hodnoty slabej kultúry sú ľahko prístupné vnútornému a vonkajšiemu vplyvu a menia sa pod jeho vplyvom. Takáto kultúra oddeľuje účastníkov organizácie, stavia ich proti sebe, komplikuje proces riadenia a v konečnom dôsledku vedie k jeho oslabeniu.

Silná kultúra je otvorená ovplyvňovaniu zvnútra aj zvonku. Otvorenosť znamená otvorenosť a dialóg medzi všetkými zúčastnenými organizáciami a outsidermi. Aktívne asimiluje všetko najlepšie, bez ohľadu na to, odkiaľ pochádza, a v dôsledku toho sa len posilňuje.Sila kultúry je určená tromi bodmi: hĺbkou jej prieniku do organizačných vzťahov; šírka distribúcie a stupeň pokrytia členov organizácie; jasnosť stanovených priorít.

2. ORGANIZAČNÁ KULTÚRA V ORGANIZÁCII

2.1 Formovanie organizačnej kultúry

Organizačná kultúra sa formuje pri formovaní podniku, inštitúcie. V čase vzniku a po prvý raz v živote organizácie sa formuje kultúra, ktorá spočiatku zodpovedala predstavám jej tvorcov. Ďalej sa kultúra rozvíja, napĺňa hlbší význam a prijímajú ju noví zamestnanci. Rozhodujúcim prínosom pre rozvoj organizačnej kultúry je jej vyššie vedenie.

Preto je potrebné obrátiť sa na najdôležitejší zdroj formovania organizačnej kultúry - zakladateľov spoločnosti. Tradične práve oni majú rozhodujúci vplyv na formovanie pôvodnej kultúry. Realizáciou a stelesnením svojho sna sa zakladatelia spoločnosti snažia vytvoriť ideálny obraz budúcej organizácie. Tým, že prídu s atraktívnou myšlienkou, ktorá má veľký vplyv na ostatných ľudí, vytvárajú súdržnú organizáciu so silnou kultúrou.

Vonkajšie prostredie má na organizáciu významný vplyv, čo prirodzene ovplyvňuje jej kultúru. Ako však ukazuje prax, dve organizácie pôsobiace v rovnakom prostredí môžu mať veľmi odlišné kultúry. Členovia organizácie totiž prostredníctvom svojich spoločných skúseností riešia rôzne dva veľmi dôležité problémy (podľa E. Scheina): Prvým je vonkajšia adaptácia: čo by mala organizácia urobiť, aby prežila v podmienkach tvrdá vonkajšia konkurencia. Druhým je vnútorná integrácia : ako vnútroorganizačné procesy a vzťahy prispievajú k jej vonkajšej adaptácii.Problémy vonkajšej adaptácie a prežívania zahŕňajú: 1. Poslanie a stratégia (určenie poslania organizácie a jej hlavných úloh; voľba stratégie napĺňania tohto poslania).2. Ciele (stanovenie konkrétnych cieľov a ich interné akceptovanie zamestnancami).3. Prostriedky (zdroje použité na dosiahnutie cieľov; konsolidácia úsilia o dosiahnutie zvoleného cieľa; prispôsobenie organizačnej štruktúry, optimalizácia motivačných a reportingových systémov).4. Kontrola (stanovenie individuálnych a skupinových kritérií efektívneho výkonu; tvorba informačnej infraštruktúry).5. Korekcia správania (vytvorenie systému odmien a trestov spojených s plnením alebo neplnením úloh) V každej organizácii sa zamestnanci musia podieľať na týchto procesoch: 1) odlíšiť od vonkajšieho prostredia, čo je dôležité a nedôležité pre organizácia 2) rozvíjať spôsoby a prostriedky merania dosiahnutých výsledkov 3) nájsť vysvetlenia úspechu a neúspechu pri dosahovaní cieľov Proces vonkajšej adaptácie je neoddeliteľne spojený s vnútornou integráciou, t.j. Vytváranie a udržiavanie efektívnych pracovných vzťahov medzi členmi organizácie. Ide o proces hľadania najefektívnejších spôsobov spolupráce v organizácii. Medzi problémy vnútornej integrácie patria: 1. Vzájomný jazyk a koncepčné kategórie (výber komunikačných metód; 2. Určenie významu použitého jazyka a pojmov. 3. Organizačné hranice a kritériá vstupu a výstupu z nej (stanovenie kritérií členstva v organizácii a jej skupinách). 4. Moc a status (stanovenie pravidiel pre získavanie, udržiavanie a stratu moci, určovanie a rozdeľovanie statusov v organizácii). práca) 6. Odmeny a tresty (určenie základných kritérií pre žiaduce a nežiaduce správanie a im zodpovedajúce dôsledky) 7. Ideológia a náboženstvo (určenie významu a úlohy týchto javov v organizačnom živote).

Formovanie určitej kultúry v organizácii je spojené so špecifikami odvetvia, v ktorom pôsobí, s rýchlosťou technologických a iných zmien, s charakteristikami trhu, spotrebiteľov atď. je známe, že spoločnosti v odvetviach „špičkových technológií“ majú kultúru obsahujúcu „inovatívne“ hodnoty a vieru v „zmenu“. Táto črta sa však môže prejaviť rôzne v spoločnostiach v rovnakom odvetví v závislosti od národnej kultúry, v rámci ktorej organizácia pôsobí.

Zdôraznime tri faktory, ktoré zohrávajú rozhodujúcu úlohu v organizačnej kultúre a jej udržiavaní:

1) výber personálu;

2) činnosti vrcholového manažmentu;

3) metódy, ktoré pomáhajú zamestnancom adaptovať sa na organizačné prostredie (socializácia).

Zvážme ich podrobnejšie.

Výber personálu má špecifický cieľ – identifikovať a zamestnať ľudí so znalosťami, zručnosťami a schopnosťami na úspešné vykonávanie práce. Potrebné predpoklady však spravidla spĺňa viacero uchádzačov. Pri konečnom výbere sa uprednostňujú tí kandidáti, ktorí sú viac kompatibilní s organizačnou kultúrou firmy. Pokus o identifikáciu kompatibility sa prejavuje v túžbe zamestnať ľudí s hodnotovým systémom, ktorý je identický s organizačným systémom.

Zároveň počas výberového konania dostávajú kandidáti úplné informácie o organizácii. Ak kandidát na základe týchto informácií zistí, že jeho hodnotové orientácie sú v rozpore s hodnotami organizácie, sám sa odmietne ďalej zúčastniť súťaže o toto miesto. Výber v tomto ohľade rieši dvojaký problém: na jednej strane pomáha kandidátom určiť, či spĺňajú požiadavky organizácie a na druhej strane má organizácia možnosť vyradiť tých kandidátov, ktorí môžu mať následne deštruktívny vplyv na jej základné hodnoty.

Socializácia. Bez ohľadu na to, ako efektívne sú procesy náboru a výberu organizované, noví zamestnanci nemusia byť oboznámení s organizačnou kultúrou a je nepravdepodobné, že by sa jej okamžite prispôsobili. Preto sa vynakladá úsilie pomôcť novým zamestnancom prispôsobiť sa organizačnej kultúre. Tento adaptačný proces sa nazýva socializácia.

Proces vstupu nových zamestnancov do organizácie je kritickou etapou socializácie. Rozhoduje o úspechu organizácie a neskoršia kariéra pracovník.

Socializácia teda prechádza niekoľkými fázami.

Predbežná fáza, keď sa zamestnanec dozvie o samotnej práci a organizácii pred nástupom do práce. Napríklad jednou z hlavných úloh obchodných škôl je adaptácia budúcich manažérov na podmienky podnikania v moderných firmách. V budúcnosti budú všeobecné požiadavky špecifikované vo výberovom procese pri prijatí do konkrétnej firmy.

V štádiu „kolízie“ je už nový zamestnanec v procese práce pre firmu priamo konfrontovaný s realitou a porovnáva ju so svojimi očakávaniami.

V štádiu „metamorfózy“ dochádza k prispôsobovaniu sa odchýlkam, koordinácii očakávaní s realitou.

Proces socializácie priamo ovplyvňuje výkon zamestnanca, zapojenie sa do organizácie a chuť v nej pracovať.

Aktivity vedenia majú silný vplyv na organizačnú kultúru. Strední manažéri stanovia základné pravidlá a normy správania na základe vyjadrení lídrov a ich reakcií na rôzne situácie. Zoznam týchto pravidiel a nariadení sa ďalej vynecháva na nižšie úrovne. Zamestnanci organizácie sa od nich učia, aké formy správania sú najvýhodnejšie. Podporuje sa napríklad ochota riskovať? Do akej miery majú zamestnanci voľnosť pri riešení otázok súvisiacich s ich priamou prácou? Aké sú požiadavky na vzhľad? Na akých kritériách je založený systém odmeňovania?

V závislosti od úspechov v minulosti si lídri dávajú čoraz ďalekosiahlejšie ciele. Ambiciózne ašpirácie v procese ich realizácie vedú k osobnému rastu. Sú zvyknutí hodnotiť a byť posudzovaní podľa výsledkov.

úlohou lídra je „nakaziť“ ostatných svojím optimizmom.

Okrem toho sa úspešní lídri držia nasledujúcej známej svetskej múdrosti, ku ktorej sa už mnoho rokov hlási veľké množstvo ľudí:

prijímať ľudí takých, akí sú;

vždy sa treba pozerať dopredu. Na chybách sa človek učí, no nemal by pri každom neúspechu znovu prežívať „staré“ chyby;

musíte dôverovať ostatným, pretože cena za nedôveru a neustále podozrievanie je príliš vysoká;

prácu, nie sľuby. Hodnotia sa výsledky, nie reči. Rešpekt je zaslúžený.

Pri dosahovaní pozitívneho vnímania sveta využívali opýtaní lídri nasledovné metódy.

Zamerajte sa skôr na dosiahnutie úspechu ako na vyhýbanie sa neúspechu. To je ekvivalentné rozdielu medzi pozitívnou a negatívnou motiváciou. S pozitívnou motiváciou človek pracuje v záujme dosiahnutia úspechu; má cieľ, teší sa na chvíle triumfu, keď ho dosiahne.

Situácia je iná s negatívnou motiváciou: zlyhanie so všetkými jeho dôsledkami je pred očami človeka, strach z chyby sa zvyšuje, energia je nasmerovaná na to, aby sa vyhol trestu. Pri riešení úlohy pred ním sú to úplne nežiaduce a znervózňujúce komplikácie.

Zhovievavý postoj k chybám a porážkam. Zlyhania sú plne analyzované a brané celkom vážne a realisticky. Učia sa z ich príkladu a nepovažujú ich za koniec sveta.

Pracujte zapojením, nie nátlakom. Okrem toho, že je táto metóda pre každého oveľa príjemnejšia, je aj oveľa užitočnejšia vo všetkých smeroch ako ostatné. Manažéri sa snažia pozitívne motivovať všetkých svojich zamestnancov. Z dlhodobého hľadiska je zapojenie a v prípade potreby aj povzbudzovanie účinnejšie ako nátlak, najmä ak si uvedomíte, že nátlak je spojený s trestom (inak by to nebol trest).

organizačná kultúra

2.2 Ako sa zamestnanec firmy dozvie o organizačnej kultúre?

Organizačná kultúra sa prenáša na zamestnancov v rôznych formách. Najpresvedčivejšie z nich sú príbehy a legendy, rituály, symboly moci spoločnosti, jazyk a symbolické riadenie.

Príbehy a legendy. V jednej spoločnosti sa z úst do úst preniesol zaujímavý príbeh o 22-ročnom nadriadenom, ktorý napadol najmocnejšieho člena predstavenstva T.

Vo firme platilo pravidlo, že zamestnanci, ktorí mali vstup do chráneného priestoru, potrebovali mať identifikačný odznak a doklady preukazujúce ich totožnosť. Jedného dňa T. a jeho sprievod smerovali do chránenej oblasti. Dozorca, ktorý v ten deň strážil oblasť, bola mladá žena, ktorá bola neskôr legendárna. Keď zistila, že Watson a jeho sprievod majú iba oranžové odznaky, ktoré nosia všetci zamestnanci spoločnosti, a nie tie zelené, ktoré dávajú právo vstúpiť do chráneného územia, nenechala si ich ujsť, hoci veľmi dobre vedela, akú povesť a postavenie majú. T. si užíva v spoločnosti. Hlava a skupina jeho pomocníkov sa museli vrátiť po odznaky dávajúce právo vstúpiť do chráneného priestoru.

Na spiatočnej ceste si všetci zamestnanci, ktorí boli prítomní pri rozhovore s mladou supervízorkou Ti, položili otázku: "Nájde postup supervízora podporu mocného člena predstavenstva?" Odpoveď na túto otázku bola daná správou T pre všetkých zamestnancov spoločnosti: „... bez ohľadu na to, akú prácu vykonávate a akú pozíciu v organizácii zastávate, musíte dodržiavať stanovené pravidlá a postupy... "

Takéto príbehy existujú takmer v každej organizácii. Vypovedajú o zakladateľoch organizácie, o skutočnostiach revízie zavedených pravidiel a predpisov, hnutí a propagácií atď. Takéto príbehy poskytujú prepojenie medzi minulosťou, súčasnosťou a budúcnosťou a poskytujú usmernenia, ktoré sú použiteľné v praktickom podnikaní.

Legendy odrážajú predovšetkým históriu a dedičstvo spoločnosti. Podobne ako heslá sprostredkúvajú zdedené hodnotové orientácie.

R. Rüttinger robí nasledujúce rozdelenie všetkých legiend podľa hlavných tém, z ktorých vychádzajú.

Šéf je tiež človek. Túto tému odkrývajú legendy, v ktorých sa člen najvyššieho vedenia ocitá v každodennej situácii spolu s jednoduchým robotníkom. Dramatickosť situácie určuje rozdielnosť postavenia hrdinov legendy. Ak šéf svojim správaním prekoná hierarchickú vzdialenosť (napr. prvý začne konverzáciu), tak sa o ňom ďalej uvažuje normálny človek. Samozrejme, dôležitý je aj zmysel šéfovho prejavu. Ak je šéf nedobytný (napríklad neodpovedá na pozdrav), tak zamestnanci stále pochybujú o jeho ľudských kvalitách.

Jednoduchý zamestnanec sa stáva členom vrcholového manažmentu. V legendách tohto typu sú priamo uvedené kritériá, od ktorých závisí povýšenie. Spravidla sa zdôrazňuje, nakoľko postup závisí od výkonu a schopností a nakoľko od formálneho vzdelania a protekcie. V závislosti od skutočného stavu vecí sa tieto legendy odovzdávajú s obdivom alebo s hnevom.

Prepustenie. Prepúšťanie je vždy dramatická udalosť. O ňom možno povedať najvzrušujúcejšie legendy, ktoré sa zameriavajú na dôvody a okolnosti prepustenia, čo umožňuje rozpoznať štýl podniku.

Reakcia šéfa na chyby. Existujú dva obvyklé konce: buď šéf odpustí, alebo nie. Existuje však aj prechodná možnosť: za chybu je zamestnanec potrestaný, ale keďže jeho činy v konečnom dôsledku viedli k úspechu, je súčasne povzbudzovaný.

Následky katastrofy. Týka sa to akýchkoľvek mimoriadnych okolností spôsobených vonkajšími silami (požiar, vojna atď.), ako aj chybami zamestnancov (zlyhanie plánu predaja atď.). Takéto legendy sú spravidla veľmi krásne a hrdinské (napríklad po druhej svetovej vojne muselo byť všetko vytvorené nanovo).

Niektoré udalosti obsahujú legendárny materiál a niektoré nie. Príbehy, ktoré si medzi sebou priatelia odovzdávajú v skrytej podobe, odrážajú napätie, ktoré vzniká pri strete rôznych hodnotových orientácií a zásadných postojov. Na základnú udalosť legendy sa možno pozerať z opačných hľadísk, ktoré môžu alebo nemusia byť pre podnik žiaduce. Niekedy legenda zmierňuje napätie, ktoré vzniká.

Legendy ako „Šéf je človek“ a „Obyčajný zamestnanec sa stáva členom vrcholového manažmentu“ odrážajú rozdiely v postavení. V spoločnosti, ktorá presadzuje rovnosť, vedie hierarchická štruktúra podniku k nepríjemnej kolízii s nerovnosťou. Prostredníctvom takýchto legiend možno konflikt vyriešiť; šéf je tiež človek a jeho statusu predchádzalo osobné obdarovanie. Ak sa legenda skončí porážkou zamestnanca, potom sa pocit nerovnosti zintenzívni.

Legendy ako „Prepúšťanie“ a „Reakcia šéfa na chyby“ odrážajú individuálnu neistotu spôsobenú schopnosťou členov manažmentu zmeniť život jednotlivca aj organizácie ako celku. Pocit bezpečia je na jednej strane predpokladom dobrej práce mnohých ľudí. Na druhej strane si organizácia musí zachovať právo ohroziť bezpečnosť jednotlivca, ak má prežiť ako celok. Šťastný koniec znamená, že spoločnosť berie do úvahy potrebu zamestnancov po bezpečnosti a snaží sa ju uspokojiť; nešťastný koniec ukazuje, že vedenie podniku sa zaoberá predovšetkým svojimi záujmami.

V legendách ako "Dôsledky katastrofy" sa ukazuje, ako je podnik pripravený na neočakávané. Absolútna pripravenosť je ilúzia a je nemožná. Pozitívne verzie posilňujú presvedčenie, že podnik je natoľko silný, že si poradí s akýmikoľvek ťažkosťami a nájde východisko zo súčasnej situácie. Negatívne verzie posilňujú pocit bezmocnosti a bezmocnosti a nedôveru v schopnosť vedenia efektívne konať v extrémnych situáciách.

Príbehy a legendy vo všeobecnosti nielen informujú o skutočných životných situáciách, ale môžu slúžiť aj ako akýsi ventil na zníženie napätia, ako aj inšpirovať zamestnancov v podmienkach, keď je potrebné odstrániť konflikt hodnôt bez zmeny základných podmienok. (napríklad nerovné vzťahy v mocenskom systéme).mocnosti).

Rituály. Rituál je opakujúca sa sekvencia činností, ktorá vyjadruje základné hodnoty akejkoľvek organizácie zodpovedaním nasledujúcich otázok: „Ktoré stanovené ciele sú najvýznamnejšie?“ "Ktorí ľudia sú pre organizáciu najcennejší a ktorí zatiaľ len priberajú?"

Jedným z najdôležitejších rituálov kozmetickej spoločnosti "Magu Kau" je usporiadanie výročných stretnutí udeľovania cien. Všetci pozvaní na oslavu sú oblečení v pôvabných večerných šatách, ktoré dodávajú udalosti osobitnú eleganciu. Hlavným dôvodom konania takýchto podujatí je oceňovanie konzultantov spoločnosti všemožnými hodnotnými darmi. Môžu to byť zlaté a diamantové brošne, kožušinové kabáty a dokonca aj luxusné autá, v závislosti od objemu predaja spoločnosti.

Táto výstava pôsobí ako motivátor a demonštruje vynikajúce výsledky, ktoré boli dosiahnuté v oblasti obchodu.

V každodennom živote podniku môžu rituály zohrávať dvojakú úlohu: na jednej strane posilňujú štruktúru podniku a na druhej strane, ak je skutočný význam vykonaných akcií zatemnený, môžu ju oslabovať. V pozitívnych prípadoch sú rituály javiskovým predstavením diel rozhodujúceho významu; symbolizujú presvedčenia, ktoré zohrávajú zásadnú úlohu v živote podniku. Rituály vám umožňujú vidieť všeobecný obraz podniku a jeho hodnotovú orientáciu.

Rituály, ktoré vyjadrujú uznanie (jubileá, oslavy úspechov, zápis do zoznamu najlepších, verejné stimuly, kolektívna rekreácia atď.), by mali demonštrovať, aké sú záujmy podniku, aké úspechy sú osobitne oceňované a oslavované. Jedným slovom, rituály slúžia ako prostriedok vizuálnej demonštrácie hodnotových orientácií.

Rituály vykonávané pri vstupe do kolektívu sa nazývajú iniciačné. Novému zamestnancovi musia jasne preukázať, čo si vo firme skutočne váži. Ak absolvent, ktorý vyštudoval elitnú univerzitu, dostane v prvý deň v práci metlu a je pozvaný, aby pozametal priestory, potom je mu dané pochopiť, že firma si necení formálne vzdelanie, ale osobnú účasť na podnikaní. V mnohých podnikoch služieb začína každý nový zamestnanec bez ohľadu na vzdelanie v oddelení služieb zákazníkom. To zdôrazňuje potrebu zamerať sa na potreby spotrebiteľov.

V negatívnych prípadoch sa stráca spojenie medzi rituálmi a hodnotovými orientáciami. Potom sa rituály zmenia na zbytočnú a prvotnú formalitu, pomocou ktorej sa snažia „zabiť“ čas, vyhnúť sa rozhodovaniu, vyhnúť sa konfliktom a konfrontáciám.

Typickým príkladom takéhoto rituálu je vyjednávanie tarifných dohôd, najmä ak im predchádzali prejavy robotníkov. Dospieť k dohode za pár hodín znamená vzdať sa svojej autority. Nová tarifná dohoda sa zvyčajne podpisuje neskoro v noci, takže predstavitelia zväzu a zamestnávateľov predstupujú pred televízne kamery úplne vyčerpaní. Aj v podnikoch sa rituály často menia na samoúčelné, nijako nesúvisiace s filozofiou podniku, stávajú sa zbytočným balastom v procese implementácie smerníc hlavnej činnosti.

Pravidelné zneužívanie rituálov začína, keď sa používajú na zakrytie skutočného stavu vecí (napríklad stretnutia so širokým okruhom pozvaných, ktoré sú spočiatku potrebné na spoločné hľadanie riešení). Diskusia dopadá ako vyjadrenie súhlasu, námietky nikoho nezaujímajú, keďže rozhodnutie je už dávno prijaté. Snaží sa zapôsobiť na prítomných, že sa podieľali na rozhodovaní.

Na záver môžeme povedať, že v kultúre podniku zaberajú rituály dôležité miesto. Je však potrebné neustále kontrolovať, či skutočne sprostredkúvajú hodnotové orientácie, ktoré sú relevantné pre každodennú realitu.

Symboly sily spoločnosti. Niektoré firmy poskytujú svojim zamestnancom firemné vozidlá, často platia náklady na dopravu a poskytujú zamestnancom a ich rodinám dotácie na dovolenku. Stav v spoločnosti, množstvo a kvalita firemných vozidiel poskytovaných pre osobnú potrebu zamestnancov, prítomnosť lietadla k dispozícii spoločnosti je len niekoľko príkladov, ktoré symbolizujú silu spoločnosti.

Ďalšími symbolmi sú veľkosť a umiestnenie kancelárií, prestížne zariadenie, štýl obliekania a reprezentatívnosť personálu. Takéto hmotné symboly zosobňujú aj silu firmy, postavenie každého jej člena v nej a typy správania, ktoré sa od zamestnanca očakávajú, ako aj to, čo a ako presne hodnotí vrcholový manažment.

Jazyk. Mnoho organizácií a ich oddelení používa svoj vlastný jedinečný jazyk na úspešnú implementáciu organizačnej kultúry. Učením sa tohto jazyka novoprichádzajúci zamestnanci preukazujú, že uznávajú kultúru, a tým ju podporujú a zachovávajú. Organizácie majú tiež tendenciu vytvárať jedinečné výrazy na opis vybavenia, kancelárií, zamestnancov, dodávateľov, zákazníkov a produktov, t.j. všetko, čo priamo súvisí s pôsobnosťou organizácie. Nováčikovia sa zoznámia so žargónom, ktorý existuje v organizácii. Zvyčajne po 6 mesiacoch práce môžu voľne pracovať s podmienkami prijatými v organizácii.

Spoločná terminológia alebo jazyk spája ľudí v rámci jednej organizačnej kultúry. Jazyk ako komunikačný prostriedok hrá takmer vždy rozhodujúcu úlohu. Pod podmienkou starostlivého vnímania jazyk umožňuje vyvodzovať závery o kultúre daného podniku a z hľadiska informačného obsahu je ďaleko pred ostatnými prostriedkami prenosu informácií. Podľa psycholingvistov R. Bandlera a D. Grindera stojí za to odpovedať na určitý súbor otázok o jazyku v podniku, aby sme získali celkom úplný obraz o vnútornej kultúre. Ponúkajú nasledujúci súbor otázok: „Ako prebieha rozhovor?“; „Aké pojmy sa pravidelne používajú?“; "Aké opakujúce sa frázy sa používajú?"; "Čo sa nehovorí nahlas?"; "V akých situáciách sa vykonávajú zovšeobecnenia?"; "Keď je realita nesprávne interpretovaná, čo tým chcú dosiahnuť a čomu sa vyhnúť?"

V zásade môže tento zoznam pokračovať donekonečna, hlavnou vecou je analyzovať odpovede na tieto otázky a potom sa kultúra tejto organizácie v mnohých ohľadoch stane jasnou a zrozumiteľnou.

Vo všeobecnosti si nemožno predstaviť analýzu kultúry podniku bez analýzy jazyka tohto podniku. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy, že všeobecná kultúra organizácie a jazyk sa navzájom ovplyvňujú, takže jazyk sa môže a mal by sa stať nielen prostriedkom analýzy, ale aj nástrojom na formovanie požadovaná kultúra.

Symbolické riadenie. Symbolickým riadením sa rozumejú činy, správanie, dramatizácie, ktoré sa bez ďalšieho oboznamujú s ostatnými, jednoznačne vysvetľujú podstatu veci, deklarujú nové priority a kladú dôraz. Napríklad pri nástupe do funkcie vedúci oddelenia ešte pred stretnutím so zamestnancami rozdáva zoznam prioritných oblastí činnosti spoločnosti na nasledujúci rok. Takýto čin jasne demonštruje podstatu pripravovaných zmien.

Vo svetovej praxi podnikania existuje skúsenosť, že firmy zostavujú svoje vlastné kódexy cti alebo kódexy obchodného správania. Pre väčšinu z nich je spoločný princíp rešpektovania cti vlastnej spoločnosti. Chrániť česť spoločnosti, chrániť a brániť jej záujmy, niesť zodpovednosť za činy diskreditujúce spoločnosť – požiadavky, ktoré sú rovnako adresované všetkým jej členom.

Zastavme sa oddelene pri stvorení image spoločnosti Pojem „obraz“ znamená obraz, dojem. Imidž spoločnosti vytvárajú ľudia, ktorí v nej pracujú a jej úspech a prosperita závisí od ich kvalifikácie, zodpovednosti, schopnosti spolupracovať s partnermi a klientmi. Kvalita práce, úroveň všeobecnej kultúry, vysoké princípy podnikateľskej a manažérskej kultúry, spoľahlivosť a efektívnosť činností sú rozhodujúce podmienky pri vytváraní profesionálneho imidžu.

V živote však zakladatelia spoločnosti často nepripisujú dôležitosť tým vonkajším atribútom, ktoré v prvom rade upútajú pozornosť nového človeka, ktorý sa začína zoznámiť so spoločnosťou. Imidž spoločnosti tvorí jednota formy a obsahu, odborná, obchodná, morálna a estetické vlastnosti. Práve ich harmonická kombinácia vytvára stabilnú dôveru a rešpekt k spoločnosti zo strany zákazníkov a partnerov, vytvára dôveru v spoľahlivosť, efektívnosť a bonitu spoločnosti, zaručuje jej dlhodobú úspešnosť a prosperitu.

Dobrú povesť je ťažké získať, dosiahnutie trvá roky a možno ju stratiť okamžite a často kvôli maličkostiam: neodpovedať na telefonát alebo list včas, neposlať očakávaný fax, prejavovať zlé spôsoby v akejkoľvek inej forme.

Obchodná kultúra pomáha udržať zákazníkov lojálnych. Udržať si starých zákazníkov je podľa odborníkov 5-krát lacnejšie ako získať si priazeň nových. Preto musí byť celá firma zhora nadol orientovaná na zákazníka. Na tieto účely by sa pred investovaním do fixného kapitálu malo vynaložiť veľa peňazí, času a úsilia na formovanie kultúry spoločnosti, vzdelávanie jej zamestnancov.

Nemá zmysel investovať obrovské sumy peňazí do predajcu alebo honosnej reklamnej kampane, ktorú môžu ľahko premrhať obchodní byrokrati, neslušná sekretárka alebo temperamentný šéf. Každý zamestnanec by sa mal cítiť zapojený do predaja, pretože mzda sa tvorí na základe príjmu z predaja produktov alebo služieb, a preto je potrebné vážiť si a vychovávať u personálu čestnosť, pozornosť a spoľahlivosť.

Svet podnikania je malý. Každý podnikateľ má veľa priateľov a známych a je možné ich získať alebo stratiť ako potenciálnych zákazníkov. Veľkú úlohu tu zohráva úprimnosť, zdvorilosť a schopnosť rýchlo sa zorientovať. Ak sa mýlite a dokážete sa ospravedlniť priznaním chyby, aj keď to teraz stojí veľa, potom vám to môže v budúcnosti dobre poslúžiť tým, že klientovi ukážete, že sa s vami dá jednať.

Takže ste založili spoločnosť. Teoreticky by po vašich produktoch mal byť dopyt. A predsa neodíde. Čo sa deje? Dôvodov na to môže byť veľa...

Jeden z nich - meno spoločnosti. Mnohí domáci podnikatelia tomu nepripisujú veľký význam. Používa sa široká škála dlhých, bezfarebných, nemotorných, ťažko vysloviteľných a smiešnych mien. V zahraničí zakladatelia firiem vypisujú súťaž a za dobré meno platia nemalé peniaze.

Existuje niekoľko zásad, podľa ktorých si môžete úspešne vybrať názov spoločnosti:

Je žiaduce, aby názov spoločnosti bol spojený s charakterom jej činnosti. Napríklad cestovná kancelária "Meridian", spoločnosť "Rosshina" (predaj a oprava pneumatík), CJSC "Address" (transakcie s nehnuteľnosťami);

Názov by mal byť krátky, eufónny a estetický;

Pri používaní skratiek je potrebné postupovať opatrne (nie sú vždy eufónne);

So všetkou rozmanitosťou mien, postáv Grécka mytológia, história, názvy rastlín a živočíšnych druhov, často sa v jednom meste nachádza niekoľko „Svetlana“, „Brigantin“, „Fregat“;

Prístup k použitiu cudzie slová musí byť veľmi vyvážený. Tieto slová by sa mali použiť, ak v ruštine neexistujú ekvivalenty pre spoločné podniky alebo zahraničné spoločnosti;

Snažte sa nepremenovať firmu bez vážneho dôvodu. Ľudia si na meno zvyknú, uchováva sa v pamäti, čo uľahčuje obchodné kontakty;

Dobre zvolený názov prispieva k vytvoreniu originálneho a krásneho loga firmy, ochrannej známky a pod.

Rovnaké zásady platia aj pre názvy produktov.

TO kancelársky dizajn spoločnosti treba brať veľmi vážne. Ak nie je možné pozvať dizajnéra, mali by to urobiť osoby, ktoré poznajú základné princípy dizajnu, majú naštudovanú odbornú literatúru, prispôsobujú svoje znalosti a vkus finančným možnostiam spoločnosti a čo je najdôležitejšie, profilu na ktoré sa firma špecializuje.

Hlavnou podmienkou ako pre interiér kancelárie, tak aj pre vzhľad pracovníkov v nej je čistota a poriadok (vrátane spoločných priestorov);

Každý zamestnanec musí mať svoje vlastné pracovisko;

Nedostatok dobrého vkusu nie je v žiadnom prípade kompenzovaný vysokými nákladmi. Môžete minúť veľa peňazí na luxusné doplnky a nedosiahnete požadovaný efekt;

· Kancelársky nábytok by mal byť pohodlný, nepreťažovať miestnosť, byť v rovnakom štýle, no nesmie návštevníkov šokovať luxusom.

Treba si však uvedomiť, že hlavnou zložkou, ktorá vytvára profesionálny imidž spoločnosti, sú ľudia, ktorí dokážu organizovať komunikáciu s klientmi a partnermi tak, aby sa stala radostnou a atraktívnou.

Okrem toho treba pamätať na to, že bez ohľadu na to, aký dobrý je prvý dojem z firmy, môže sa zmeniť k horšiemu, keď sa bližšie zoznámite so štýlom a obchodným výkonom jej práce. Každý vie, že prvý dojem môže klamať, a to je bežný jav. Imidž musí neustále upevňovať podstata veci a zručnosť práce s ľuďmi. Sklamanie klienta alebo partnera je obzvlášť silné, keď sa vonkajšia brilantnosť ukáže len ako rekvizita, ktorá maskuje obchodný neúspech, pokrytectvo a podvod. Sila spojení a vzťahov sa vytvára a skúša časom.

Schopnosť vážiť si vlastnú dôstojnosť, prestíž firmy a jej záujmy, benevolentnosť a úctu k ľuďom. To všetko je zahrnuté v koncepte „organizačnej kultúry spoločnosti“.

Aký je vplyv organizačnej kultúry na organizáciu a jej členov?

Odpoveď na túto otázku má pre manažérov veľký význam, nakoľko ovplyvňuje mieru pracovnej spokojnosti. Je užitočné analyzovať, či zamestnanci poznajú organizačnú kultúru svojej spoločnosti, nakoľko sú im jasné ciele, čo od nich organizácia očakáva atď.

Pracovná spokojnosť je definovaná ako efektívna reakcia na životné prostredie. Súvisí to s tým, aký je systém odmeňovania, aké sú spôsoby riešenia konfliktov, čo podľa názoru zamestnanca od neho organizácia očakáva a ako je s tým spokojný.

Napriek tomu, že pojmy „organizačná kultúra“ a „pracovná spokojnosť“ spolu súvisia, treba mať na pamäti, že „organizačná kultúra“ je pojem popisný, kým „pracovná spokojnosť“ je pojem hodnotiaci, t.j. merateľné.

Hodnota organizačnej kultúry pre organizáciu spočíva v tom, že zvyšuje organizačnú súdržnosť a vytvára konzistentnosť v správaní zamestnancov. Z pohľadu zamestnancov slúži organizačná kultúra ako akýsi kompas pre výber správneho typu správania potrebného pre úspešnú prácu v organizácii.

2.3 Riadenie organizačnej kultúry

Organizačná kultúra je považovaná za silnú strategický nástroj, ktorá umožňuje orientovať všetky oddelenia organizácie a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizovať iniciatívu zamestnancov, zabezpečiť lojalitu, uľahčiť komunikáciu.

Kultúru organizácie možno hodnotiť, kontrolovať, riadiť. Kritériá na analýzu organizačnej kultúry sú tieto ukazovatele:

· „hrúbka“ organizačnej kultúry – relatívna hodnota vyjadrujúca podiel určujúcej organizačnej kultúry podniku na celkovom počte kultúr uznávaných členmi organizácie;

· „zdieľané názory“ – ukazovateľ, ktorý charakterizuje množstvo základných ustanovení, noriem, hodnotových orientácií, tradícií a pod., absolútne akceptovaných všetkými členmi organizácie;

„Šírka“ organizačnej kultúry je hodnota, ktorá charakterizuje kvantitatívny pomer členov organizácie, pre ktorých je táto organizačná kultúra dominantná, k celkovému počtu členov organizácie;

konflikt organizačných kultúr – situácia, v ktorej nie je rozhodujúca jedna organizačná kultúra, ale dve (tri);

· „sila“ organizačnej kultúry – miera prejavu organizačnej kultúry a jej vplyv na správanie personálu.

Je zrejmé, že riadenie organizačnej kultúry nie je jednoduché. Hodnotové orientácie by mali byť nielen deklarované, ale mali by sa stať aj integrálnou súčasťou vnútorného života vrcholového manažmentu a vo všetkých detailoch by sa mali prenášať aj na nižšie úrovne organizácie.

Pri riadení kultúry majte na pamäti, že môže slúžiť ako akési „lepidlo“, ktoré drží časti organizácie pohromade. Treba však pamätať na to, že ak sú diely zlé, tak ani to najlepšie „lepidlo“ na svete nespraví celok dostatočne pevným. Zjednotenie hodnôt a každodenná práca manažérov na ich „implementácii“ v živote môže viesť organizáciu k úspechu.

Správa plodín je pomerne zdĺhavý proces a málo sa podobá na rýchle opravy. Základné predpoklady, ktoré sú hlboko v mysliach, presvedčeniach a správaní členov organizácie, sa nedajú zmeniť ďalej. krátkodobý. Tento proces zahŕňa neustálu špecializáciu nových členov organizácie, nekonečné ujasňovanie si toho, v čo veria a čo si na organizácii cenia, neutíchajúcu pozornosť ako všeobecnému abstraktnému pohľadu na vec, tak aj konkrétnym detailom života organizácie, neúnavnú pozornosť venovanú všeobecným abstraktným pohľadom na vec, ako aj konkrétnym detailom života organizácie. a napokon aj správne plánovanie celej tejto práce.

· Venujte zvláštnu pozornosť nehmotným, navonok nepostrehnuteľným aspektom organizačného prostredia. Hlboko zakorenené predpoklady a hodnotové orientácie v ľuďoch si môžu vyžadovať dlhé a náročné zmeny v systéme a štruktúre riadenia. Kultúra je spôsob, ktorý pomáha pochopiť organizáciu „cez zrkadlo“.

· Buďte skeptickí k návrhom požadujúcim rýchlu transplantáciu alebo transformáciu kultúry.

· Snažte sa pochopiť význam dôležitých organizačných symbolov.

· Vypočujte si príbehy rozprávané v organizácii, analyzujte, kto sú ich hrdinovia a čo tieto príbehy odrážajú v kultúre organizácie.

· Pravidelne zavádzajte organizačné rituály na odovzdávanie základných ideálov a zlepšovanie kultúry.

· Implementujte abstraktné ideály priamo a priamo vo svojich každodenných činnostiach. Od manažéra sa vyžaduje, aby pochopil, aké ideály musí dodržiavať a aké kroky by mali tieto ideály znížiť na úrovni organizácie.

Kompatibilita stratégie organizácie a jej kultúry Každá organizácia stojí pred otázkou súladu svojich stratégií s existujúcou kultúrou v organizácii.

3. ZLEPŠOVANIE ORGANIZAČNEJ KULTÚRY

3.1 Dôvody zmeny organizačnej kultúry

Kultúra dáva zmysel mnohým našim činom. Zmeniť niečo v živote ľudí je preto možné len vtedy, ak sa vezme do úvahy tento významný fenomén. Kultúra sa formuje roky a desaťročia, je teda zotrvačná a konzervatívna. A mnohé inovácie sa nepresadia len preto, že sú v rozpore s kultúrnymi normami a hodnotami, ktoré ľudia ovládajú.

Vedenie veľkoobchodu so stavebninami bolo napríklad pred mnohými rokmi toho názoru, že osobný kontakt so zákazníkmi je veľmi dôležitý. Prax ukazuje, že ručne písaný list odoslaný ihneď po návšteve predajcu zvyšuje predaj. Dlhé roky sa agenti firmy riadili touto taktikou. Dnes sa vedenie organizácie domnieva, že takéto listy sú pre obchodnú stratégiu oveľa menej dôležité – na dnešnom trhu je zvyšovanie objemu osobných kontaktov kľúčové. Organizácia preto získala systém, ktorý automatizuje písanie a odosielanie propagačných listov. Ale systém bol nainštalovaný bez podrobného vysvetlenia jeho fungovania a bez podnetov na jeho zvládnutie. Na prekvapenie vedenia predajcovia pokračovali v ručnom písaní listov, ignorujúc fakt, že automatizovaný systém im ušetrí čas na nadväzovanie nových kontaktov a zvýšenie predaja.

V tomto prípade sa stará organizačná (firemná) kultúra dostala do konfliktu s novou stratégiou predaja. Nikomu z vyšších manažérov ani nenapadlo, že zmena určitých pozícií organizačnej kultúry povedie k úspešnému vývoju novej stratégie predaja.

Indikátormi nevyhnutných zmien v organizačnej kultúre sú zvýšenie fluktuácie a absencií, zníženie produktivity, vznik konfliktov medzi zamestnancami a administratívou, organizácie s vládnymi agentúrami atď.

Meniace sa podmienky konkurencie, vládne regulácie, rýchle ekonomické zmeny a nové technológie si vyžadujú zmeny v kultúre organizácie, čo brzdí zvyšovanie jej efektívnosti.

Ak pôvodné ciele organizácie už nie sú relevantné, organizácia je stále v podnikaní. Je pravdepodobné, že sa transformuje a pretvorí, aby zodpovedala novým potrebám.

Táto práca zahŕňa formovanie nového poslania, cieľov organizácie a jej ideológie, model efektívneho vedenia, využitie skúseností z predchádzajúcich aktivít, zakorenených tradícií a postupov a hodnotenie efektívnosti organizácie.

Napríklad pri dopyte po hodinkách od TimexCorp. poklesla, spoločnosť sa rozhodla začať vyrábať produkty spotrebnej elektroniky, t.j. k už vyrábaným hodinkám a počítačom pribudli medicínske produkty - teplomery, prístroje na meranie tlaku a pod. A skutočne, čas ukázal, že toto preorientovanie bolo opodstatnené.

Nasledujúce faktory ovplyvňujú možnosť zmeny kultúry:

organizačná kríza. Spochybňuje existujúce postupy a otvára príležitosti na prijatie nových hodnôt. Príkladom krízy môže byť zhoršenie postavenia organizácie, jej finančné prevzatie inou organizáciou, strata významných zákazníkov, prudký prienik konkurentov na trh organizácie.

Zmena vedenia. Keďže vrcholový manažment je hlavným faktorom pri formovaní kultúry organizácie, výmena jeho vrcholových lídrov prispieva k zavádzaniu nových hodnôt. Samotné nové vedenie však nie je zárukou, že pracovníci prijmú nové hodnoty. Noví lídri musia mať jasnú alternatívnu víziu toho, čím by organizácia mohla byť a ako by mohla byť v pozícii autority.

Etapy životného cyklu organizácie. Je ľahšie zmeniť kultúru organizácie počas prechodných období od jej vzniku k rastu a od zrelosti k úpadku. Keď organizácia vstúpi do fázy rastu, budú potrebné zásadné zmeny organizačnej kultúry. Kultúra organizácie ešte nezapustila korene a zamestnanci prijmú zmeny, ak:

Doterajší úspech organizácie nespĺňa moderné podmienky;

Zamestnanci nie sú spokojní Všeobecná podmienka záležitosti v organizácii;

Imidž zakladateľa (zakladateľa) organizácie a jeho povesť sú pochybné.

Ďalšia príležitosť na zmenu kultúry nastáva, keď sa organizácia dostane do štádia úpadku. V tejto fáze je zvyčajne potrebné znížiť počet zamestnancov, znížiť náklady a prijať ďalšie podobné opatrenia, ktoré zdramatizujú náladu pracovníkov a naznačujú, že organizácia je v kríze.

Vek organizácie. Bez ohľadu na štádium životného cyklu organizácie, čím je mladšia, tým menej sú jej hodnoty ustálené. Zmena kultúry je pravdepodobnejšia v mladej organizácii.

Veľkosť organizácie. V malej organizácii je jednoduchšie zmeniť kultúru, pretože v nej je užšia komunikácia medzi manažérmi a zamestnancami, čo zvyšuje možnosti šírenia nových hodnôt.

kultúrna úroveň.Čím rozšírenejšia je kultúra v organizácii a čím väčšia je súdržnosť tímu, ktorý zdieľa spoločné hodnoty, tým je zmena kultúry náročnejšia. Slabá kultúra je náchylnejšia na zmeny ako silná.

Prítomnosť subkultúr.Čím viac subkultúr je, tým silnejší je odpor voči zmenám v dominantnej kultúre.

Zmena kultúry si vyžaduje špecifickú stratégiu kultúrny manažment V organizácii. Ona navrhuje:

Analýza kultúry, ktorá zahŕňa audit kultúry na posúdenie jej súčasného stavu, porovnanie so zamýšľanou (požadovanou) kultúrou a priebežné hodnotenie jej prvkov, ktoré je potrebné zmeniť;

Vývoj špeciálnych ponúk a opatrení.

Aj keď sú podmienky na zmenu priaznivé, lídri by nemali očakávať rýchle prispôsobenie sa novým kultúrnym hodnotám organizácie. Proces zmeny kultúry v organizácii môže trvať dlho.

3.2 Spôsoby zlepšenia organizačnej kultúry

Navrhovaná metodika pozostáva zo šiestich krokov prijatia, ktorých dodržiavanie pomôže pri plánovaní a realizácii opatrení na zlepšenie organizačnej kultúry. Účelom týchto šiestich krokov je urýchliť zapojenie ľudí do príčiny zmeny kultúry, minimalizovať ich odpor, vysvetliť všetkým zainteresovaným, aké presne budú akcenty novej kultúry, identifikovať, čo zostane v organizácii nezmenené, a navrhnúť systém cielených akcií, ktorých realizácia sa od samého začiatku dotkne hybných síl kultúrnych zmien.

Krok 1. Diagnostika aktuálneho stavu a dosiahnutie konsenzu:

Najprv je potrebné identifikovať popredných odborníkov v oblasti perspektívnych predstáv o organizačnej kultúre ako celku. Budú musieť individuálne posúdiť organizačnú kultúru. Po druhé, títo ľudia by sa mali spojiť, aby vytvorili spoločný pohľad na súčasnú kultúru organizácie. Je dôležité získať názor tých jednotlivcov, ktorí si organizáciu vedia predstaviť odlišne od ostatných.

Ak je počet ľudí zapojených do hodnotenia veľký, je lepšie ich rozdeliť do podskupín a nechať každú podskupinu zostaviť spoločný kultúrny diagram. Je obzvlášť dôležité diskutovať o dôvodoch, ktoré vedú jednotlivca k hodnoteniu kultúry organizácie.

Keď každá podskupina dosiahne konsenzus o definovaní profilu súčasnej organizačnej kultúry, mali by sa zhromaždiť ich zástupcovia a vytvoriť spoločný dohodnutý profil.

Krok 2. Diagnostika a dosiahnutie konsenzu o budúcej kultúre organizácie.

Druhý krok pozostáva z opakovania postupu prvého kroku, ale so zameraním na preferovanú alebo požadovanú plodinu. Diskusia o súčasnej kultúre by sa mala viesť oddelene od diskusie o preferovanej kultúre tak, aby sa obe diskusie navzájom neovplyvňovali. Diskusie sa najlepšie vedú o otázkach, ktoré majú najväčšiu hodnotu pre proces ako celok.

Krok 3. Pochopenie výsledkov.

V tretej etape zlepšovania organizačnej kultúry sa vykresľujú aktuálne a preferované kultúrne profily a rozdiely sú jasne identifikované. Absencia výrazných rozdielov neznamená, že nie sú potrebné zásadné zmeny. Malé zmeny môžu byť rovnako dôležité ako veľké transformácie. Navyše, malé zmeny v určitom type kultúry môžu byť rovnako náročné na implementáciu ako tie veľké. Veľkosť rozdielu medzi typmi súčasnej a preferovanej kultúry, definovaná graficky, jasne naznačuje, na ktoré problémy by sa malo zamerať.

Najdôležitejšou súčasťou tohto kroku je nájsť špecialistov, ktorí dokážu zabezpečiť úspech v kultúrnej transformácii.

Krok 4. Príbehy – ilustrácie.

Najnázornejším spôsobom osvetľujú a ukazujú organizačnú kultúru rôznych druhov histórie. To znamená, že základné hodnoty, ašpiračná orientácia a správanie, ktoré charakterizujú novú organizačnú kultúru, sa poslucháčom zvyčajne jasnejšie oznamujú prostredníctvom príbehov o správaní zamestnancov, ktorí majú tieto vlastnosti. Lekcie prijateľného správania v novej kultúre, ktoré sa zamestnanci učia z opakovaných príbehov, im rýchlo a jednoznačne vtlačia do mysle požadované hodnoty, atribúty správania, morálne zásady.

V tomto kroku by si teda členovia tímu mali vybrať dva alebo tri prípady alebo udalosti, ktoré jasne tvoria hodnoty, ktoré by chceli preniesť do budúcej organizačnej kultúry.

Krok 5. Strategické akcie.

Piaty krok sa zameriava na výber konkrétnych akcií potrebných na urýchlenie zmeny. Keď sa dosiahne konsenzus, tím potrebuje stanoviť, čo treba uviesť do pohybu, čo spomaliť, čo nechať pokračovať, aby sa začal proces zmeny kultúry. Inými slovami, tento krok si vyžaduje jasnú definíciu činností a správania, ktoré budú prijaté ako integrálna súčasť zlepšovania kultúry.

Krok 6. Plán implementácie.

Posledným krokom je vypracovanie plánu implementácie doplneného o tabuľky časových plánov s bodmi podávania správ. Bude to začiatok procesu zlepšovania organizačnej kultúry. Je potrebné identifikovať niekoľko kľúčových ciest, v ktorých možno okamžite podniknúť kroky; Stanovte si ciele pre hlavné témy, ktoré vyplynú z vykonania všetkého, o čom sa hovorilo v krokoch 4 a 5. Nemôže existovať viac ako päť činností, ktoré by mali byť zamerané na energiu a ktorým bude venovaná hlavná časť pozornosti. Je dôležité jasne definovať správanie a kompetencie, ktoré každý člen organizácie potrebuje rozvíjať alebo zlepšovať, aby odrážal novú kultúru.

Transformácia kultúry nenastane, ak sa do procesu nezapoja absolútne všetci členovia organizácie, ak si nevytvoria predispozíciu na zmenu a aktívnu podporu.

Navrhujú sa niektoré konkrétne aktivity na zmenu organizačnej kultúry:

Organizácia súťaží odborných zručností medzi zamestnancami spoločnosti, vytvorenie špeciálneho rituálu na povzbudenie najlepších v profesii, je možné určiť "muž roka" spoločnosti. Hlavná vec je tu systém verejného povzbudzovania, najlepšie s pozvaním rodinných príslušníkov;

Stanovenie benefitov a stimulov pre zamestnancov, ktorí v spoločnosti pracovali určitý počet rokov;

Rozšírenie rozsahu služieb poskytovaných službami organizácie (právne, informačné, technické, dopravné a pod.) svojim zamestnancom;

Založenie narodenín spoločnosti;

Podpora zamestnancov pri vytváraní ich poistných a dôchodkových fondov;

Vytvorenie systému pre zber a realizáciu návrhov a požiadaviek zamestnancov podniku (postup, termíny, príslušné objednávky).

Je jasné, že ide o podmienený zoznam, keďže sú možné aj iné činnosti. Hlavná vec je, že všetky by mali smerovať k budovaniu rešpektu k spoločnosti, s ktorou je spojený život každého zamestnanca, úprimnej túžbe pracovať v nej dlho a plodne.

ZÁVER

Výraz „kultúra“ vo vzťahu k organizáciám časom začal znamenať dominantný systém očakávaní a hodnôt členov organizácie. Možno by sa mala organizačná kultúra vnímať ako dve strany tej istej mince so spoločnými hodnotami a normami správania na jednej strane a očakávaniami na strane druhej. Na povrchu leží jasná kultúra, ktorej prejavom je povaha manažmentu. Pod povrchom je bezpodmienečná kultúra, ktorá zastáva názory vedenia a zamestnancov na to, na čom skutočne záleží. Bezpodmienečná kultúra pravdepodobne jasnejšie odráža realitu.

· Kultúra organizácie plní množstvo dôležitých funkcií: vytvára určitý obraz organizácie, ktorý ju odlišuje od akejkoľvek inej; formuje pocit spolupatričnosti k organizácii, hrdosť na ňu;

zachováva potrebné pravidlá a normy správania pre členov organizácie; atď usmerňuje činnosť organizácie a jej účastníkov potrebným smerom a motivačný k tomu vytvára potrebné podnety.

· Organizačná kultúra sa prenáša na zamestnancov v rôznych formách. Najpresvedčivejšie z nich sú príbehy a legendy, rituály, symboly moci spoločnosti, jazyk a symbolické riadenie.

· Vplyv organizačnej kultúry na správanie zamestnancov spoločnosti, meraný mierou pracovnej spokojnosti. Miera spokojnosti charakterizuje úspech spoločnosti.

· Organizačná kultúra nie je monolit, ale pozostáva z dominantnej kultúry, subkultúr, skupín a kontrakultúr, ktoré posilňujú alebo oslabujú kultúru organizácie ako celku. Sila kultúry je určená tromi bodmi: hĺbkou jej prieniku do organizačných vzťahov; šírka distribúcie a stupeň pokrytia členov organizácie; jasnosť stanovených priorít.

· Existujú rôzne úrovne organizačnej kultúry: povrchná, podpovrchová, hlboká.

· Rozvoj organizačnej kultúry zahŕňa jej formovanie, udržiavanie a zmenu.

Význam organizačnej kultúry pre úspešné fungovanie firmy je všeobecne uznávaný v celom civilizovanom svete. Všetky úspešné spoločnosti bez výnimky vytvorili a udržiavajú silnú organizačnú kultúru, ktorá je najviac v súlade s cieľmi a hodnotami spoločnosti a jasne odlišuje jednu firmu od druhej.

BIBLIOGRAFIA

1. Bazarov T.Yu. Personálny manažment: Učebnica \ Vydavateľstvo: "Academy", 2008, (224 strán).

2. Vesnin V.R. - Základy manažmentu \ Ed.: "Prospect" 2010 (320 strán)

3. Vasilenko S.V. Firemná kultúra ako nástroj efektívneho personálneho manažmentu. \ Ed. "Dashkov and Co", 2009, (136 strán)

4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Manažment: Učebnica / Ed. Ekonóm, 2006, (672 strán).

5. Egorshin A.P. Základy personálneho manažmentu: Proc. Príspevok \ Ed. "Infra-M", 2008, (352 strán)

6. Zaitsev, L.A. Sokolová M. I. Organizačné správanie: Učebnica / Ed. "Majster", 2008, (464 strán)

7. Zakharova L.N. Psychológia manažmentu. \Výukový program. \ Vydavateľ: Logos, 2009 (376 strán)

8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizačné správanie: Učebnica \ Ed. "Infra-M", 2008, (384 strán)

9. Krasovský Yu.D. Organizačné správanie: Proc. príspevok / From "Unity-Dan", 2009, (528 strán)

10. Petrovič M.V. Riadenie organizácie \ Ed .: "Dikta" 2008 (864 strán)

11. Maslova E.L., Semenov A.K. Psychológia a etika manažmentu a podnikania \ učebnica \ Ed.: "Dashkov and K" 2009 (276 strán)

13.M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri - Základy manažmentu \ 3. vydanie \ Ed.: "Williams" 2009. (672 str.)

14. Milner B.Z. Teória organizácie: Učebnica \ Ed. "INFRA-M", 2008 (864 str.)

15. Rezník S.D. - Organizačné správanie \ Učebnica pre vysoké školy \ Ed .: "Infra-M" 2008 (430 strán)

16. Rumyantseva ZP Generálny manažment organizácie. \ Ed. "Infra-M", 2009, (304 strán)

17. Semenov Yu.G. Organizačná kultúra: učebnica. príspevok / Ed. "Trieda", 2006 (256 strán)

18. Sergeev A.M. - Organizačné správanie \ Ed .: "Academy" 2008 (288 strán)

19. Spivák V.A. Organizačné správanie: Proc. príspevok / Ed. "Eksmo", 2009, (320 strán)

20. Shane E. Organizačná kultúra a vedenie: Učebnica / Ed. "Piter", 2008, (336 strán)

Milner B. Z. Teória organizácie. - M .: Infra - M, 2008. - S. 4

Vikhansky O. S., Naumov A. N. Manažment: / Ed. Ekonóm, 2006, (672 strán).

Shane E. Organizačná kultúra a vedenie / Ed. "Piter", 2008, (336 strán)

Shane E. Organizačná kultúra a vedenie: Učebnica / Ed. "Piter", 2008, (336 strán)

Spivak V.A. Organizačné správanie / Ed. "Eksmo", 2009, (320 strán)

Rezník S.D. - Organizačné správanie \ Ed .: "Infra-M" 2008 (430 strán)

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organizačné správanie \ Ed. "Infra-M", 2008, (384 strán)

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Pojem a princípy formovania organizačnej kultúry, jej úloha a význam v činnosti moderného podniku, prvky, modely a typy, manažment. Analýza efektívnosti organizačnej kultúry skúmaného podniku, odporúčania na jej zlepšenie.

práca, pridané 06.05.2014


Charakteristika organizačnej kultúry a jej obsah. Identifikácia miery dôležitosti organizačnej kultúry pre spoločnosť, ako aj najmä pre obchodných partnerov a akcionárov. Analýza činnosti manažérov pri rozvoji organizačnej kultúry.

semestrálna práca, pridaná 30.08.2012


Štúdium sociálno-psychologickej klímy a organizačnej kultúry pomocou analýzy výskumov zahraničnej a domácej psychológie. Komplexná metodika hodnotenia vzťahov v pracovnej sile a ich vplyvu na úroveň organizačnej kultúry.

práca, pridané 17.05.2012


Úrovne a typológie organizačnej kultúry, jej atribúty. Diagnostika podnikov podľa hlavných parametrov kultúry. Analýza súčasnej organizačnej kultúry v spoločnosti "European Trading House "Central", opatrenia na jej zlepšenie.

práca, pridané 26.12.2012


Pojem organizačná kultúra, jej hlavné prvky, princípy, spôsoby formovania a udržiavania. Vývoj opatrení na zlepšenie organizačnej kultúry v Irkutskenergosbyt LLC. Tvorba personálnej zálohy, zloženie a štruktúra personálu.

práca, pridané 14.07.2013


Metódy diagnostiky organizačnej kultúry a skúmania motivačnej klímy organizácie. Všeobecná charakteristika organizácie "StroyTechno". Rozvoj efektívnejšej podnikovej stratégie. Odporúčania na používanie organizačnej kultúry.

test, pridané 10.6.2016


Pojem organizačná kultúra, jej prvky. Objektívne a subjektívne aspekty organizačnej kultúry. Možnosti interakcie medzi manažmentom a organizačnou kultúrou. Analýza organizačnej kultúry v OAO "Kommunenergo" a návrhy na jej rozvoj.

semestrálna práca, pridaná 11.07.2013