"لا يجب أن تقارن نجاحاتك
في الماضي والحاضر،
ونجاحاتك مع نجاحات منافسيك."
(دونالد كريس)
اليوم يمكننا أن نذكر حقيقة انتقال الأسواق الرئيسية في البلاد من مرحلة “ملء المنافذ الفارغة”، والتي كان الفائز فيها من وضع البضائع على الرفوف بشكل أسرع من غيره، إلى مرحلة “الكتف إلى الكتف” المنافسة الشديدة، حيث لا يكفي لتطوير الأعمال الناجحة مجرد ترتيب البضائع بشكل صحيح، بل يجب أيضًا أن تكون قادرًا على الترويج لها بنجاح، "الدفع" مع المنافسين.
وفي المعركة الصعبة من أجل البقاء الناجح على المدى الطويل، لم يعد يكفي استخدام الأدوات المستخدمة على نطاق واسع فقط تحليل ماليأصبحت الحاجة إلى التفكير والتصرف بشكل استباقي أمرًا بالغ الأهمية، وإجراء تحليل استراتيجي (نوعي) بانتظام للبيئة الخارجية والداخلية للشركة.
في هذا العمل، نحدد أربعة مراكز كبيرة للمسؤولية عن النجاح التجاري للمؤسسة - "الإنتاج"، "التوزيع"، "التسويق"، "التمويل". فقط من خلال الإسقاط الكفء لاستراتيجيات التطوير العامة على مراكز المسؤولية هذه والوضع الأمثل للموارد والكفاءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة، يأتي النجاح. من خلال هذا النهج في الإدارة، يتم إنشاء فريق يعمل لتحقيق هدف واحد - وهو تحقيق أرباح طويلة المدى بمستوى أعلى من متوسط الصناعة.
الأساس في أنظمة الإدارة التي نقوم ببنائها هو نموذج الإدارة الإستراتيجية، الذي يسمح، من خلال التنبؤ بالمستقبل ومراقبة التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية، بوضع وتحقيق أهداف عالية.
هذا النموذج في مؤخرايحاول الكثير من الناس استخدامه. ولكن لسوء الحظ، غالبا ما يتعين على المرء أن لا يتعامل مع تطبيق النموذج، ولكن مع إعلان تطبيقه. حتى في الشركات الأكثر "تقدمًا" في المسائل الإدارية، غالبًا بعد رؤية ورسالة ومسار تطوير طويل الأمد تم تطويرهما على عجل، ينتقلون على الفور إلى تحديد الأهداف، وتطوير استراتيجيات لتحقيقها (ونسين إبرازها على الوظائف الوظيفية) والمستويات التشغيلية) وأنشطة محددة، تم "تجميعها" رسميًا مسبقًا لنموذج بسيط لتحليل SWOT في انتهاك لجميع قواعد تنفيذه.
مثل هذا التجاهل لأهم مراحل الإدارة الإستراتيجية وأكثرها كثافة في العمالة - تشخيص (تدقيق) البيئة الخارجية والداخلية والتحليل الاستراتيجي - يؤدي إلى حقيقة أن جميع استراتيجيات التطوير، وبالتالي أحداث السوق، تعتمد فقط على الحدس والإدراك. ارتجال مديرين محددين (وعدد محدود للغاية)، مما يزيد من مخاطر الشركة بمقدار كبير. إن ناقل الحركة التجارية المحدد بشكل غير صحيح في البداية (في ظروف المنافسة الشرسة) يؤدي حتماً إلى الفشل على المدى الطويل.
ولسوء الحظ، لا يتم إيلاء سوى القليل من الاهتمام لهذه القضايا في الأدبيات والدوريات المتخصصة (ناهيك عن البرامج التعليمية للجامعات وشركات التدريب). ولذلك، في هذه المقالة سوف نركز عليها الجوانب العمليةإجراء التحليل الاستراتيجي القوى الداخليةمديري الشركة، منهجية إجرائها (خطوة بخطوة، إجراء بعد إجراء)، تناول بالتفصيل القواعد الإلزامية الخمس لإجراء تحليل SWOT.
يعد التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية أهم مرحلة في تطوير برنامج ناجح لتطوير الشركة على المدى الطويل.
من أجل تطوير أعمال ناجح، من المهم ليس فقط تحديد الأهداف، ولكن أيضًا اختيار مسار العمل الذي ينعكس في مجموعة من الاستراتيجيات المترابطة، والذي يضمن تحقيق أقصى استفادة على نحو فعالإنجازاتهم.
المرحلة الرئيسية في تحديد الأهداف طويلة المدى وتطوير استراتيجية فعالة هي التحليل الاستراتيجي، الذي ينبغي أن يعطي تقييماً واقعياً لموارد الفرد وقدراته فيما يتعلق بحالة (واحتياجات) البيئة الخارجية التي تعمل فيها الشركة. واستنادا إلى هذا التحليل، ينبغي أن يحدث اختيار عقلاني للاستراتيجيات من بين مجموعة محتملة من الخيارات.
يولي التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة اهتمامًا خاصًا لمجموعتين من العوامل: أولاً، ظروف الصناعة والمنافسة؛ ثانياً، القدرة التنافسية ومكانة الشركة في السوق ونقاط القوة والضعف لدى الشركة.
التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية للشركة
ترتبط القرارات الإستراتيجية بالمشاكل الخارجية وليس الداخلية للشركة، وخاصة القرارات المتعلقة باختيار مجموعة المنتجات وقطاعات السوق. علاوة على ذلك، يمكن أن تتأثر هذه القرارات الإستراتيجية بكلا العاملين في البيئة "القريبة" و"البعيدة" للشركة.
ولذلك، فإن التحليل الخارجي، بالإضافة إلى تقييم ظروف السوق، يجب أن يغطي مجالات مثل الاقتصاد والسياسة والتكنولوجيا والوضع الدولي والسلوك الاجتماعي والثقافي ("البيئة البعيدة")، أي أن يتم إجراؤه وفقًا لنموذج GETS، الذي يعني أربع مجموعات من قوى الضغط الخارجي:
- الحكومة - الحكومة؛
- الاقتصاد - الاقتصاد؛
- التكنولوجيا - التكنولوجيا؛
- المجتمع - المجتمع.
يتم إجراء التحليل في سياق تحديد الفرص والتهديدات من "البيئة البعيدة"، والتي يتم تقييم عواملها في المستوى: التأثير على الشركة - احتمال تنفيذها.
تتضمن دراسة أنشطة الشركة في سياق البيئة الخارجية أيضًا تحليلًا للوضع العام والظروف التنافسية للصناعة ("البيئة القريبة"). الغرض من هذا التحليل هو تقييم سبعة عوامل بيئية رئيسية:
1. الخصائص الاقتصادية الرئيسية للصناعة.
حجم ومعدل نمو السوق، ومدى المنافسة، وعدد الشركات المشاركة، وأحجامها النسبية، وشروط الدخول والخروج في الصناعة، ودرجة التكامل الرأسي، ومعدل التغير التكنولوجي، ومدى وفورات الحجم وتأثيرات التعلم، ودرجة توحيد أو تخصيص منتجات الشركات المنافسة، ومستوى الربحية.
2. أشكال المنافسة وشدتها.
عادة ما تكون هناك خمسة عوامل للمنافسة في الصناعة: التنافس بين المشاركين في الصناعة، وإمكانية دخول منافسين جدد إلى الصناعة، والمنافسة من الشركات المصنعة للسلع البديلة، وتأثير الموردين، وتأثير الشركات الاستهلاكية. تتمثل مهمة تحليل المنافسة في الصناعة في تقييم كل عامل، وتحديد مستوى الضغط التنافسي ووضع استراتيجية المنافسة من أجل، أولاً، إلى أقصى حد ممكن، حماية الشركة من تأثيرات العوامل التنافسية الخمسة، وثانيًا -استخدام قواعد المنافسة في الصناعة لصالح الشركة. -ثالثا تحقيق الميزة التنافسية.
3. أسباب التغيرات في هيكل المنافسة والبيئة الخارجية.
تتغير ظروف الصناعة والمنافسة بسبب القوى والعوامل المختلفة. القوى الدافعة الرئيسية هي التغيرات في الاتجاهات طويلة المدى في النمو الاقتصادي للصناعة، والتغيرات في تكوين المستهلكين، وإدخال منتجات جديدة، ودخول أو خروج الشركات الكبيرة من السوق، والعولمة، والتغيرات في هيكل التكلفة ومستويات الإنتاجية، والنمو (الانخفاض) في الطلب على المنتجات الشخصية أو القياسية، والتغيرات في التشريعات والسياسات، والتغيرات في القيم الاجتماعية وأنماط الحياة، والحد من عدم اليقين والمخاطر.
4. المنافسون الأقوياء والضعفاء.
يعد تطوير خريطة المجموعة الإستراتيجية أداة قيمة (إن لم تكن ضرورية) لتقييم ومقارنة مراكز السوق للشركات المنافسة. المنافسون الذين ينتمون إلى مجموعة استراتيجية واحدة أو مجاورة يتنافسون بنشاط مع بعضهم البعض، والشركات التي تنتمي إلى مجموعات استراتيجية بعيدة، كقاعدة عامة، ليست منافسين على الإطلاق.
5. الإجراءات المحتملة للمنافسين.
تتضمن هذه المرحلة من التحليل التحليلي تحليل استراتيجيات المنافسين، وتحديد المنافسين الأقوياء والضعفاء، وتقييم قدراتهم التنافسية، والتنبؤ بتصرفاتهم الفورية. تتيح لك مجموعة المعلومات الراسخة حول الخصم التنبؤ بأفعاله وإعداد تدابير مضادة فعالة وإدراجها في خطة عمل الشركة. المديرون الذين لا يدرسون المنافسين يخاطرون بتلقي مفاجأة غير سارة في شكل تصرفات غير متوقعة من قبل المنافسين. لا يمكن للشركة أن تتوقع الفوز إذا لم تقم بمراقبة أنشطة المنافسين والتنبؤ بها.
6. العوامل الأساسية للنجاح في المنافسة.
عوامل النجاح الرئيسية هي الإستراتيجية، والقدرات التنافسية، والأداء الذي يحدد النجاح التجاري للشركة أو فشلها، وقدرتها التنافسية. تلعب عوامل النجاح الرئيسية دورًا كبيرًا، لذا يجب على جميع الشركات تحديدها وتحليلها. إن الفهم الواضح للعوامل التي تلعب دورًا حاسمًا في تحقيق الميزة التنافسية طويلة المدى يساهم في تطوير استراتيجية ناجحة.
7. الجاذبية العامة للصناعة وآفاق الربحية (عوامل الجاذبية وعدم الجاذبية، المشاكل المحددة للصناعة، احتمالات الربح المواتية وغير المواتية).
إذا كانت الصناعة تعتبر جذابة، فمن المنطقي اختيار استراتيجية عدوانية تهدف إلى تعزيز الوضع التنافسي، وتوسيع المبيعات، وتطوير قاعدة الإنتاج وتحديث المعدات. وإلا فلابد من البحث عن فرص أخرى ــ فالشركات الضعيفة سوف يستوعبها المنافسون، في حين تعمل الشركات القوية على الحد من الاستثمار واختيار خفض التكاليف و/أو استراتيجيات مبتكرة لزيادة القدرة التنافسية وضمان الربحية في الأمد البعيد. في بعض الأحيان، قد تجذب الصناعة غير الجذابة عمومًا انتباه شركة ذات وضع جيد تتمتع بالموارد والخبرة اللازمة للحصول على حصة في السوق من المنافسين الأضعف.
تحليل موارد الشركة وقدراتها التنافسية
أثناء عملية التحليل، يتم فحص وضع الشركة وفقًا لخمسة معايير:
- فعالية الاستراتيجية الحالية للشركة؛
- نقاط القوة والضعف لدى الشركة، والفرص والتهديدات؛
- القدرة التنافسية للشركة من حيث الأسعار والتكاليف؛
- استقرار الوضع التنافسي للشركة مقارنة بمنافسيها الرئيسيين؛
- المشاكل الاستراتيجية للشركة.
للإجابة على هذه الأسئلة، يتم استخدام أربعة أنواع من التحليل:
- تحليل SWOT؛
- تحليل سلسلة القيمة؛
- تحليل التكلفة الاستراتيجية.
- التقييم الشامل للقدرة التنافسية للشركة.
نسخة مبسطة من التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للشركة.
التحليل الاستراتيجي الكامل متاح فقط للشركات الكبيرة جدًا. ومع ذلك، في بيئة متغيرة ديناميكيًا، حتى بالنسبة للمؤسسات الصغيرة نسبيًا، يصبح حدس المدير وحده غير كافٍ لاتخاذ إجراءات ناجحة في السوق. وهذا ما يحدد الحاجة إلى خيارات محدودة "أرخص" لتطوير الاستراتيجيات في مثل هذه الشركات.
لذلك، باعتبارها الأداة الرئيسية للإدارة الإستراتيجية المنتظمة، يُقترح اختيار مصفوفة التحليل الاستراتيجي "النوعي" (SWOT).
تحليل SWOT- هذا هو تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة، وكذلك الفرص والتهديدات الناشئة عن بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية).
- نقاط القوة - مزايا المنظمة؛
- نقاط الضعف - أوجه القصور في المنظمة؛
- الفرص (الفرص) - عوامل البيئة الخارجية التي سيؤدي استخدامها إلى خلق مزايا للمنظمة في السوق؛
- التهديدات - العوامل التي قد تؤدي إلى تفاقم وضع المنظمة في السوق.
تحليل SWOT في برنامج تطوير المؤسسات طويل المدى يعد تحليل SWOT بمثابة حلقة وصل وسيطة بين صياغة الرؤية والرسالة والمسار طويل المدى لشركتك وتحديد أهدافها وغاياتها (الشكل 1).
أرز. 1. موقف تحليل SWOT في تطوير برنامج التطوير طويل المدى للمنظمة.
مراحل برنامج التطوير طويل المدى للمؤسسة:
- تحديد الاتجاهات الرئيسية لتطوير شركتك (رؤيتها ورسالتها ومسار التطوير طويل المدى).
- تقييم وضع السوق لتحديد الفرص وسبل التحرك في الاتجاه المختار (تحليل SWOT).
- تحديد الأهداف مع الأخذ في الاعتبار القدرات الحقيقية للمؤسسة.
- -وضع مجموعة من الاستراتيجيات لتحقيق الأهداف المختارة.
- تطوير الخطط الوظيفية (التنظيمية، التسويقية، المبيعات، شؤون الموظفين، الإنتاج، الاستثمار، المالية، إلخ).
- مراقبة وتصحيح تنفيذ الخطط في حالة حدوث تغييرات غير متوقعة سابقًا في البيئة الخارجية.
منهجية إجراء تحليل SWOT
يحدد تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة فيما يتعلق بالفرص والتهديدات التي تواجهها البيئة الخارجية ما إذا كانت الشركة لديها آفاق استراتيجية وقدرة على تنفيذها. ومن الواضح أنه في هذه الحالة ستظهر عقبات (تهديدات) يجب التغلب عليها. وهذا يعني "إعادة توجيه أساليب إدارة تطوير المؤسسة من الاعتماد على النتائج التي تم تحقيقها مسبقًا والسلع المتقنة والتقنيات المستخدمة (العوامل الداخلية)، إلى دراسة القيود التي تفرضها بيئة السوق الخارجية (العوامل الخارجية)".
تتمثل منهجية بناء مصفوفة التحليل الاستراتيجي الأولي في تقسيم البيئة إلى قسمين - البيئة الخارجية والداخلية (الشركة نفسها)، ثم الأحداث في كل جزء من هذه الأجزاء - إلى مواتية وغير مواتية. بشكل عام، يتم إجراء تحليل SWOT لملء المصفوفة (الشكل 2).
أرز. 2. مصفوفة التحليل الاستراتيجي الأولي.
في الخلايا المناسبة للمصفوفة، تحتاج إلى إدخال نقاط القوة والضعف في مؤسستك، بالإضافة إلى فرص السوق والتهديدات:
- -
- نقاط القوة في المؤسسة هي تلك التي تنجح فيها أو بعض الميزات التي توفر لها فرصًا إضافية. قد تكمن القوة في تجربتك، والوصول إلى الموارد الفريدة، وتوافر التكنولوجيا المتقدمة والمعدات الحديثة، والموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا، والجودة العالية للمنتجات، والاعتراف بالعلامة التجارية، وما إلى ذلك؛ -
- نقاط الضعف في المؤسسة هي عدم وجود عامل مهم لعمل المؤسسة أو شيء لم يكن من الممكن تنفيذه بعد مقارنة بالشركات الأخرى، مما يضعك في وضع غير مناسب. تشمل أمثلة نقاط الضعف نطاقًا ضيقًا جدًا من المنتجات، وسوء سمعة الشركة في السوق، ونقص التمويل، مستوى منخفضالخدمة، وما إلى ذلك؛ -
- تهديدات السوق هي الأحداث التي قد يكون لحدوثها تأثير سلبي. أمثلة على تهديدات السوق: دخول منافسين جدد إلى السوق، وزيادة الضرائب، وتغيير أذواق المستهلكين، وانخفاض معدل المواليد، وما إلى ذلك؛ -
- فرص السوق هي الظروف المواتية التي يمكن للشركة استخدامها للحصول على ميزة.
تشمل الأمثلة تدهور أوضاع منافسيك، والزيادة الحادة في الطلب، وظهور تقنيات جديدة لإنتاج منتجاتك، وزيادة مستوى دخل السكان، وما إلى ذلك. وتجدر الإشارة إلى أن الفرص المتاحة من وجهة نظر تحليل SWOT ليست جميع الظروف المواتية الموجودة في السوق المحلي، ولكنها فقط تلك التي يمكن لشركتك استخدامها.
نقطة مهمة: نفس العامل يمكن أن يشكل تهديدًا وفرصة للمؤسسات المختلفة.
قواعد إجراء تحليل SWOT
المادة 1.حدد بعناية نطاق كل تحليل SWOT. تقوم الشركات في كثير من الأحيان بإجراء تحليلات واسعة النطاق تغطي أعمالها بأكملها. ومن المرجح أن تكون عامة للغاية وغير مفيدة للمديرين المهتمين بالفرص المتاحة في أسواق أو قطاعات محددة. على سبيل المثال، فإن تركيز تحليل SWOT على شريحة معينة يضمن تحديد أهم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.
القاعدة 2.فهم الاختلافات بين عناصر SWOT: نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات. نقاط القوة والضعف هي سمات داخلية للشركة وبالتالي يمكن التحكم فيها. ترتبط الفرص والتهديدات بخصائص بيئة السوق وهي خارجة عن تأثير المنظمة.
القاعدة 3.لا يمكن اعتبار نقاط القوة والضعف على هذا النحو إلا إذا كانت هذه هي الطريقة التي ينظر بها العملاء إليها. ينبغي تضمين نقاط القوة والضعف الأكثر صلة فقط في التحليل. تذكر أنه يجب تحديدها في ضوء مقترحات المنافسين. لن يتم اعتبار القوة على هذا النحو إلا إذا تم الاعتراف بها من قبل السوق. على سبيل المثال، لن تكون جودة المنتج نقطة قوة إلا إذا كانت أعلى من جودة منتجات المنافسين. نتيجة لذلك، يمكن أن يكون هناك الكثير من نقاط القوة والضعف هذه، لذلك سيكون من الصعب معرفة أي منها هو الرئيسي. ولتجنب ذلك، ينبغي ترتيب نقاط القوة والضعف حسب أهميتها في نظر المشترين.
القاعدة 4.كن موضوعيًا واستخدم معلومات الإدخال المتنوعة. من الواضح أنه ليس من الممكن دائمًا إجراء التحليل بناءً على نتائج أبحاث السوق الشاملة، ولكن من ناحية أخرى، لا يمكن أن يعهد به إلى شخص واحد، لأنه لن يكون دقيقًا ومتعمقًا مثل التحليل الذي يتم إجراؤه وذلك على شكل نقاش جماعي وتبادل الأفكار. من المهم أن نفهم أن تحليل SWOT ليس مجرد قائمة بشكوك المديرين. وينبغي أن يستند قدر الإمكان إلى الحقائق الموضوعية وبيانات البحث.
القاعدة 5.تجنب العبارات الطويلة أو الغامضة. في كثير من الأحيان، تعاني جودة تحليل SWOT من تصريحات لا تعني شيئًا على الأرجح لمعظم المشترين. كلما كانت الصياغة أكثر دقة، كلما كان التحليل أكثر فائدة.
نقطة مهمة: في كثير من الأحيان، يعتبر المديرون تحليل SWOT كنوع من الأدوات التصريحية (أو التقارير) المصممة لإظهار صحة المسار المختار وقوة إمكانات الشركة. في رأيي، فإن المهمة الحقيقية لتحليل SWOT، كأداة داخلية عميقة لشركة تعمل في سوق تشهد منافسة شديدة، هي تحديد مجالات المشاكل في المنظمة مقارنة بالمنافسين في إسقاط الفرص والتهديدات في الخارج. بيئة. ولذلك، لم يتم الإعلان عن نتائج هذا التحليل الاجتماعات العامةوهي ليست تقريرًا عن العمل المنجز، ولكنها في المقام الأول أساس التطوير الذي يقوم به كبار المتخصصين في الشركة لمجموعة مترابطة من الاستراتيجيات والتدابير التنافسية وتحسين العمليات التجارية، وما إلى ذلك.
الفئات الأكثر شيوعًا في تحليل SWOT: الإنتاج والإدارة والابتكار والتسويق والمبيعات والخدمات اللوجستية والتمويل والموظفين.
مراحل إجراء تحليل SWOT
- يتم تعيين مجموعة المشروع، والتي تضم جميع الشركات الرائدة المتخصصين الوظيفيين(خبراء) الشركة.
- يتم تعيين قائد المجموعة الذي يقوم بتوزيع "النظرة العامة والتنبؤات للسوق المستهدفة" المعدة ونتائج التشخيص الداخلي على جميع الخبراء للمراجعة. تم تحديد موعد نهائي لمراجعة الوثائق.
- وفي اجتماع المجموعة التالي، يتم تحديد قائمة المؤشرات (يتم تشجيع استخدام مكتبة المؤشرات) والتي سيتم من خلالها تقييم كل فئة.
- يقوم الشخص المسؤول بإعداد استبيانات لتقييم المؤشرات المختارة في بعدين (الأهمية – الفعالية لنقاط القوة والضعف، التأثير على المنظمة – احتمالية التنفيذ للفرص والتهديدات).
- يتم إجراء مسح للخبراء.
- يتم عرض النتيجة لكل مؤشر.
- يتم عقد ورشة عمل بناء على نتائج التقييم (تسجيل البيانات). بالنسبة لكل من الأسواق أو القطاعات التي يتم النظر فيها، تحتاج إلى إدراج العناصر الأكثر أهمية (الأكثر صلة/تأثيرًا على الأعمال) عبر الفئات الأربع: نقاط القوة ونقاط الضعف والفرص والتهديدات. ينبغي ترتيب كل الصياغة حسب الأهمية - التهديد رقم واحد يأتي أولاً، وهكذا. يجب أن يكون تحليل SWOT مركزًا قدر الإمكان - حيث يتم إنشاء جدول منفصل لكل سوق أو مجموعة مشتريين. لا فائدة من سرد كل ما هو ممكن ومستحيل. اقتصر على العناصر التي لها التأثير الأكبر على شركتك فقط. كن موضوعيا. هل يمكنك دعم ادعاءاتك بالأدلة (الاقتباسات، الرسائل، إحصائيات الصناعة، التقارير الصحفية، المنشورات الحكومية، تقارير التجار، تعليقات العملاء)؟ تذكر أن التحليل يجب أن يركز على العميل، وليس على المستوى الداخلي للمؤسسة. عند التفكير في تقديم طلب آخر، من المفيد أن تسأل نفسك الأسئلة القادمة:
- -
- هل نحن متأكدون من أن هذا هو الحال بالفعل؟ -
- ما مدى ثقتنا؟ -
- كيف نعرف؟ -
- هل من الممكن أن يتغير هذا قريبا؟ -
- هل هذا البيان له أهمية (معنى، معنى) لعملائنا؟ -
- هل أخذنا في الاعتبار هذا الموقف بالنسبة للمنافسين؟
يتم اختيار الاستراتيجيات الفعالة التي تتوافق مع المعايير الداخلية للمؤسسة وموقعها في السوق وبشكل عام في البيئة الخارجية من خلال بناء مصفوفات تحليل الارتباط SWOT (الشكل 3).
أرز. 3. مصفوفة تحليل الارتباط SWOT.
يتم تحديد استراتيجية الشركة بناءً على المقارنة (الارتباط) بين الخصائص الموصوفة مسبقًا للبيئة والمؤسسة للمناطق الأربع للمصفوفة. لكل منطقة من المصفوفة نحصل على استراتيجياتنا الأساسية:
- -
- تتميز المنطقة اليسرى السفلية من المصفوفة باستراتيجيات تهدف إلى استخدام نقاط القوة في المؤسسة لتحييد التهديدات من البيئة الخارجية. تمتلك الشركة قوى داخلية كبيرة، لكن البيئة الخارجية محفوفة بالعديد من التهديدات. وهنا، ستكون الاستراتيجيات الأكثر فعالية هي تلك التي تهدف إلى تخفيف التهديدات الخارجية في السوق من خلال التنويع (تطوير منتجات وأسواق جديدة) وتكامل الأعمال؛ -
- وتتميز المنطقة اليمنى العليا باستراتيجيات تهدف إلى تعويض نقاط الضعف في الشركة من خلال الفرص الجيدة التي توفرها البيئة الخارجية (إنشاء مشاريع مشتركة للعمل النشط في سوق واعدة)؛ -
- للمنطقة اليسرى العليا من المصفوفة أفضل استراتيجيةسيكون هناك تركيز على النمو وزيادة المبيعات؛ -
- بالنسبة إلى الجزء السفلي الأيمن - الشيء الأكثر منطقية هو إما التركيز على شريحة ضيقة من السوق أو مغادرة السوق.
ستسمح لك مقارنة نقاط القوة والضعف في المؤسسة بالفرص والتهديدات في السوق (المناقشة) بالإجابة على الأسئلة التالية فيما يتعلق بمواصلة تطوير عملك:
- كيف يمكنني الاستفادة من الفرص الناشئة من خلال الاستفادة من نقاط القوة في الشركة؟
- ما هي نقاط الضعف في الشركة التي يمكن أن تمنعني من القيام بذلك؟
- ما هي نقاط القوة التي يمكن استخدامها لتحييد التهديدات القائمة؟
- ما هي التهديدات، التي تتفاقم بسبب نقاط الضعف في المؤسسة، التي يجب أن أقلق بشأنها أكثر من غيرها؟
بملء هذه المصفوفة ستجد:
- ما الذي يحدد الاتجاهات الرئيسية لتطوير مؤسستك (الخلية 1 توضح كيف يمكنك الاستفادة من الفرص الناشئة)؛
- أنك قمت بصياغة المشكلات الرئيسية لمؤسستك والتي يجب حلها في أسرع وقت ممكن لتطوير الأعمال بنجاح (الخلايا المتبقية في الجدول).
وفي الختام أود أن ألفت الانتباه إلى أهمية إجراء التحليل الاستراتيجي داخليا من قبل مديري الشركة. الشيء الأكثر جاذبية في الطريقة الموصوفة للتحليل الاستراتيجي هو أن مجال المعلومات يتشكل مباشرة من قبل المديرين والموظفين الأكثر كفاءة في الشركة على أساس التعميم والتنسيق تجربتي الخاصةورؤية الوضع.
بعد إجراء تحليل استراتيجي بنفسك، سيكون لديك فهم أوضح لمزايا وعيوب مؤسستك، بالإضافة إلى وضع السوق. سيسمح لك ذلك باختيار مسار التطوير الأمثل، وتجنب المخاطر وتحقيق الاستخدام الأكثر كفاءة للموارد المتاحة، مع الاستفادة في الوقت نفسه من الفرص التي يوفرها السوق. في الوقت نفسه، ليست هناك حاجة لاستخدام أنظمة قوية ومكلفة للتحليل "الكمي" وإشراك خبراء (استشاريين) لا يقل تكلفة، والذين لديهم معرفة أقل بتفاصيل سوق معينة ومؤسسة معينة، يمكنهم، وفي ظل ضيق الوقت والمعلومات غير الكاملة، فرض حل دون المستوى الأمثل. علاوة على ذلك، في كثير من الأحيان عندما تشارك الشركات الاستشارية، يتم "التلاعب" بنتائج التحليل الاستراتيجي لتتناسب مع الحدس الرائع للعميل (المالك)، الذي يسعده دائمًا أن يسمع (وبالتالي يدفع المال مقابل ذلك) ما يريد سماعه.
إن إجراء تحليل استراتيجي باستخدام المنهجية الموضحة في هذه المقالة سيساعد على تنظيم المعلومات حول المؤسسة والسوق، وإلقاء نظرة جديدة على الوضع الحالي والآفاق، وتحديد أهداف قابلة للتحقيق للتنمية طويلة المدى، وتطوير مجموعة تنافسية من الاستراتيجيات تحقيق هذه الأهداف، ووضع وتنفيذ الخطط الوظيفية لأنشطة السوق.
الأدب
1. طومسون جونيور، آرثر، أ، ستريكلاند الثالث، أ، ج. الإدارة الإستراتيجية: مفاهيم ومواقف للتحليل - موسكو: دار ويليامز للنشر، 2002.
2. أنسوف أ. الإدارة الإستراتيجية - موسكو: "ديلو"، 1989.
3. ل. فاهي، ر. راندال. دورة ماجستير إدارة الأعمال في الإدارة الإستراتيجية - موسكو: دار ألبينا للنشر، 2002.
4. بوبوف إس. إيه. الإدارة الإستراتيجية: الرؤية أهم من المعرفة - موسكو: "ديلو"، 2003.
5. أنسوف إ. الإستراتيجية المؤسسية الجديدة - سانت بطرسبورغ: "بيتر"، 1999.
التحليل الاستراتيجي الخارجي بيئةينبغي تقسيم المؤسسات إلى جانبين رئيسيين: تحليل البيئة الكلية وتحليل اقتصاديات البيئة الجزئية للمؤسسة (الشركة): ورشة عمل / إد. البروفيسور ف.يا. بوزدنياكوفا، أستاذ مشارك ف. برودنيكوفا. - الطبعة الثانية. - م: إنفرا-م، 2008. - 319 ص. (رسم بياني 1).
أرز. 1
يتضمن التحليل البيئي طويل المدى تطوير التنبؤات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية (نظام تحليل PEST) اللازمة لإثبات فرص التنمية طويلة المدى للمؤسسة في سياق التغيرات المتوقعة في بيئة الأعمال الخارجية. يمكن تطوير هذه الأنواع من التوقعات وكالات الحكومةوالمنظمات العامة والشركات الخاصة العاملة في الأنشطة الاستشارية. بالنسبة لبلدنا، ينبغي اعتبار تنظيم مراكز المساعدة الاستشارية المتعلقة بتطوير هذه التوقعات أحد أهم المهام في تشكيل البنية التحتية للسوق.
يرتبط تحليل البيئة المباشرة بتحليل بيئة السوق الخاصة بالمؤسسة. ويتضمن العناصر الرئيسية التالية:
توقعات الإنتاج؛
التنبؤ بالتغيرات الهيكلية؛
توقعات تنافسية.
يعد تحليل إمكانات الموارد (القدرات الداخلية) للمؤسسة مرحلة مهمة في التحليل الاستراتيجي. تعتمد الأساليب الغربية الحديثة لتقييم القدرات الداخلية للمؤسسة على نظام القيمة (سلسلة القيمة لـ M. Porter. Basovsky L.E. التحليل الاستراتيجي الحديث: كتاب مدرسي / L.E. Basovsky. - M.: NIC Infra-M، 2013. - 256 ص. ).
تحليل إمكانات الموارد الشركات الروسيةفي الاقتصاد الانتقالي قد تشمل الجوانب الرئيسية التالية:
تحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وكفاءة استخدام الموارد؛
تحليل المجمع العقاري للمؤسسة.
التحليل المالي.
في الظروف الحديثةفي النظرية والتطبيق تخطيط استراتيجيوالإدارة لا يوجد حتى الآن تصنيف واحد مقبول بشكل عام لأساليب (نماذج) التحليل الاستراتيجي.
تشمل طرق التحليل الاستراتيجي الأكثر شيوعًا والمطبقة على نطاق واسع تحليل المحفظة، ومصفوفة BCG، ومصفوفة ماكينزي، ونموذج ماكينزي 7-S، ونموذج PIMS، وتحليل SWOT.
مصفوفة التحليل الاستراتيجي التنافسية
طرق التحليل الاستراتيجي
طريقة تحليل SWOT
وأود أن أشير إلى أن مؤسس النظرية هو ألبرت همفري مسكون م.، ألبرت م.، خضوري ف. أساسيات الإدارة: ترانس. من الانجليزية / المجموع إد. والدخول مقال بقلم إل.آي. إيفينكو. - م: ديلو، 1998. - 799 ص. - مستشار إداري بالولايات المتحدة الأمريكية. ومنذ الثمانينيات، تم استخدام تحليل SWOT بنشاط من قبل المتخصصين في مجال الإدارة والتسويق. تعد منهجية SWOT تقريبًا الأداة الوحيدة التي لم تفقد أهميتها أثناء وجودها في مجموعة أدوات المديرين. وهكذا، يدعي المدير الأول لشركة التدقيق والاستشارات UNICON A. Serpilin أن "نتائج تحليل SWOT وقياس الأداء تسمح بإجراء تقييم واسع النطاق ومهم للغاية وموضوعي إلى حد ما للوضع التنافسي للشركة في الصناعة". Serpilin A. المناهج الأساسية لتطوير وتنفيذ استراتيجية تطوير المؤسسة // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة ، 2000 - رقم 6 حاليًا تقييمات SWOTيبدأ أي تحليل أعمال للمؤسسة.
تحليل SWOT، في رأيي، هو أحد أكثر الأدوات فعالية في الإدارة الإستراتيجية. يتمثل جوهر تحليل SWOT في تحليل العوامل الداخلية والخارجية للشركة، وتقييم المخاطر والقدرة التنافسية للمنتج في الصناعة.
عند استخدام طريقة SWOT يتم تشكيل مصفوفة تربط نقاط القوة والضعف في المنظمة مع التهديدات والفرص الموجودة في المستقبل (الشكل 2).
وكإضافات مهمة للمصفوفة الرئيسية، يتم تشكيل مصفوفات التخطيط الاستراتيجي الإضافية. يتم إدخال المعلومات التي تم جمعها فيها في مصفوفة رئيسية وتستخدم لتلخيص وتنظيم نتائج التحليل. هناك اثنتان من هذه المصفوفات - مصفوفة التهديد ومصفوفة الفرص.
أرز. 2
بالإضافة إلى ذلك، في عملية تنفيذ التحليل، غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى تطوير ملف تعريف بيئي، والذي يبدو كجدول يحتوي على العوامل البيئية (الخارجية والداخلية) التي لها أو قادرة على إحداث تأثير كبير على أنشطة الشركة. المؤسسة في المستقبل.
يمكن إجراء تحليل SWOT، بناءً على طلب المدير، باستخدام بدرجات متفاوتةتفصيل. في هذه الحالة، يمكن توزيع البيانات إما مع تعيين واضح لنقاط القوة أو الضعف، أو تصنيفها بالإضافة إلى ذلك وفقًا لعدد من المعايير (على سبيل المثال، وفقًا لما إذا كان عامل معين مهمًا - كبير أو متوسط أو غير مهم).
يتيح لنا استخدام هذه التقنية الحصول على وصف منظم لموقف معين يجب اتخاذ قرار أو آخر بشأنه. تتيح نتائج التحليل التفكير في كيفية استخدام نقاط القوة والفرص بأكبر قدر من التأثير، وتساعد أيضًا في تخطيط الخطوات اللازمة للقضاء على نقاط الضعف ووضع خطة عمل تقريبية في حالة التهديدات.
يمكن استخدام تحليل SWOT عند تحليل أنشطة الشركة ككل ومنتجات معينة. ومع ذلك، منذ في منظر عاملا تحتوي هذه المنهجية على فئات اقتصادية؛ يمكن أن يكون موضوع تحليل SWOT أيضًا قطاعات كاملة من الاقتصاد، وقطاعات السوق، والمدن، والمجال العلمي، والمؤسسات الحكومية والعامة، والمنظمات غير الربحية، احزاب سياسيةوحتى الأفراد.
تتمثل المهمة الرئيسية للطريقة قيد النظر في تقديم رؤية منظمة للوضع الذي من الضروري اتخاذ قرار أو آخر بشأنه. الاستنتاجات المستخلصة من نتائج تحليل SWOT هي استنتاجات وصفية بحتة ولا تقدم توصيات أو تحديد الأولويات.
عادة ما يستخدم هذا النهج ليس فقط لتحليل أنشطة المنظمة ككل، ولكن أيضًا لأنواع محددة من المنتجات وقطاعات السوق الفردية وما إلى ذلك. غالبًا ما تقوم الشركات بإجراء تحليل SWOT ليس فقط لمنتجاتها، ولكن أيضًا لمنتجات المنافسين ، نظرًا لأن هذه الأداة تنظم بشكل واضح جدًا جميع المعلومات المتعلقة بالبيئة الداخلية والخارجية لأي منظمة.
تتمثل مزايا تحليل SWOT في أنه يسمح بإلقاء نظرة بسيطة وصحيحة إلى حد ما على وضع الشركة أو المنتج أو الخدمة في الصناعة، وبالتالي فهو الأداة الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر وقبولها قرارات الإدارة.
نتيجة تحليل SWOT للمؤسسة هي خطة عمل تشير إلى المواعيد النهائية وأولوية التنفيذ والموارد اللازمة للتنفيذ.
عناصر تحليل SWOT
نقاط قوة المنتج أو الخدمة. هذه الخصائص الداخلية للشركة التي توفر ميزة تنافسية في السوق أو مكانة أكثر فائدة مقارنة بالمنافسين، وبعبارة أخرى، تلك المجالات التي يبدو فيها منتج الشركة أفضل وأكثر استقرارًا من المنافسين.
أهمية نقاط القوة للشركة في التخطيط الاستراتيجي: بسبب نقاط القوة، يمكن للشركة زيادة المبيعات والأرباح والحصة السوقية، وتضمن نقاط القوة موقعًا متميزًا للمنتج أو الخدمة مقارنة بالمنافسين. ويجب تعزيز نقاط القوة وتحسينها واستخدامها باستمرار في التواصل مع مستهلكي السوق.
نقاط الضعف أو القصور في المنتج أو الخدمة. هذه الخصائص الداخلية للشركة التي تعيق نمو الأعمال، وتمنع المنتج من قيادة السوق، ولا تكون قادرة على المنافسة في السوق.
أهمية نقاط الضعف للشركة في التخطيط الاستراتيجي: نقاط الضعف في الشركة تعيق نمو المبيعات والأرباح، مما يسحب الشركة إلى الخلف. بسبب نقاط الضعف، قد تفقد الشركة حصتها في السوق على المدى الطويل وتفقد قدرتها التنافسية. ومن الضروري مراقبة المجالات التي لا تتمتع فيها الشركة بالقوة الكافية وتحسينها ووضع برامج خاصة لتقليل مخاطر تأثير نقاط الضعف على كفاءة الشركة.
تعد قدرات الشركة عوامل بيئية خارجية مواتية يمكن أن تؤثر على نمو الأعمال في المستقبل. أهمية فرصة السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: تمثل فرصة السوق مصادر نمو الأعمال. يجب تحليل الفرص وتقييمها ووضع خطة عمل لاستغلالها باستخدام نقاط القوة التي تتمتع بها الشركة.
تعتبر تهديدات الشركة من العوامل البيئية السلبية التي قد تضعف القدرة التنافسية للشركة في السوق في المستقبل وتؤدي إلى انخفاض المبيعات وخسارة حصتها في السوق. أهمية تهديدات السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: التهديدات تعني المخاطر المحتملة للشركة في المستقبل. ويجب تقييم كل تهديد من حيث احتمالية حدوثه على المدى القصير، ومن حيث الخسائر المحتملة للشركة. ولكل تهديد، يجب اقتراح حلول لتقليله.
إطار التخطيط الاستراتيجي
يمكن النظر إلى التخطيط الاستراتيجي على أنه مجموعة ديناميكية من ست عمليات إدارية مترابطة والتي تتبع منطقيا بعضها البعض. وفي الوقت نفسه، هناك ردود فعل وتأثيرات مستقرة لكل عملية على العمليات الأخرى.
تتضمن عملية التخطيط الاستراتيجي ما يلي:
تحديد مهمة المؤسسة أو المنظمة؛
صياغة أهداف وغايات عمل مؤسسة أو منظمة؛
تقييم وتحليل البيئة الخارجية؛
التقييم والتحليل الهيكل الداخلي;
تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية.
اختيار الاستراتيجية.
تتضمن عملية الإدارة الإستراتيجية (باستثناء التخطيط الاستراتيجي) أيضًا: تنفيذ الإستراتيجية؛ تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.
التخطيط الاستراتيجي هو أحد مكونات الإدارة الإستراتيجية. تعتبر الإدارة الإستراتيجية في بعض الأحيان مرادفة لمصطلح التخطيط الاستراتيجي. ومع ذلك، فهو ليس كذلك. تحتوي الإدارة الإستراتيجية، بالإضافة إلى التخطيط الاستراتيجي، على آلية لتنفيذ القرارات.
المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي:
تحديد مهمة المنظمة. تتكون هذه العملية من تحديد معنى وجود الشركة والغرض منها ودورها ومكانها إقتصاد السوق. في الأدب الأجنبييُطلق على هذا المصطلح عادة اسم مهمة الشركة أو مفهوم العمل. وهو يصف الاتجاه في الأعمال التجارية الذي تركز عليه الشركات بناءً على احتياجات السوق وطبيعة المستهلكين وميزات المنتج ووجود المزايا التنافسية.
صياغة الأهداف والغايات. لوصف طبيعة ومستوى تطلعات الأعمال المتأصلة في نوع معين من الأعمال، يتم استخدام مصطلحي "الأهداف" و"الأهداف". يجب أن تعكس الأهداف والغايات مستوى خدمة العملاء. يجب عليهم خلق الدافع للأشخاص العاملين في الشركة. يجب أن تحتوي الصورة المستهدفة على ما يلي على الأقل، أربعة أنواع من الأهداف: الأهداف الكمية؛ أهداف الجودة؛ الأهداف الاستراتيجية؛ الأهداف التكتيكية، الخ.
تعتبر أهداف المستويات الأدنى للشركة بمثابة أهداف.
تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية. يعتبر التحليل البيئي عمومًا العملية الأصلية للإدارة الإستراتيجية لأنه يوفر الأساس لتحديد مهمة الشركة وأهدافها ولتطوير الاستراتيجيات السلوكية التي ستمكن الشركة من تحقيق رسالتها وتحقيق أهدافها.
أحد الأدوار الرئيسية لأي إدارة هو الحفاظ على التوازن في تفاعل المنظمة مع البيئة. تشارك كل منظمة في ثلاث عمليات:
تلقي الموارد من البيئة الخارجية (المدخلات)؛
تحويل الموارد إلى منتجات (التحويل)؛
نقل المنتج إلى البيئة الخارجية (الإخراج).
تم تصميم الإدارة لتوفير التوازن بين المدخلات والمخرجات. وبمجرد أن يختل هذا التوازن في منظمة ما، فإنها تأخذ طريق الموت. السوق الحديثوزادت بشكل كبير أهمية عملية الخروج في الحفاظ على هذا التوازن. وينعكس هذا بدقة في حقيقة أن الكتلة الأولى في هيكل الإدارة الإستراتيجية هي كتلة التحليل البيئي.
يتضمن تحليل البيئة دراسة مكوناتها الثلاثة:
البيئة الكلية؛
المحيط المباشر؛
البيئة الداخلية للمنظمة.
يهدف تحليل البيئة الخارجية (البيئة الكلية والمباشرة) إلى معرفة ما يمكن للشركة الاعتماد عليه إذا قامت بعملها بنجاح، وما هي المضاعفات التي قد تنتظرها إذا فشلت في تجنب الهجمات السلبية التي قد تعرضها في الوقت المناسب بيئة.
يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة تأثير الاقتصاد، والتنظيم القانوني والإدارة، والعمليات السياسية، بيئة طبيعيةوالموارد والمكونات الاجتماعية والثقافية للمجتمع والتطوير العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع والبنية التحتية وما إلى ذلك.
ويتم تحليل البيئة المباشرة وفقا للمكونات الرئيسية التالية: المشترين، الموردين، المنافسين، سوق العمل.
يكشف تحليل البيئة الداخلية عن تلك الفرص، والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في المنافسة في عملية تحقيق أهدافها. يتيح لنا تحليل البيئة الداخلية أيضًا فهم أهداف المنظمة بشكل أفضل وصياغة المهمة بشكل أكثر دقة، أي. تحديد معنى واتجاه أنشطة الشركة. من المهم للغاية أن نتذكر دائمًا أن المنظمة لا تنتج منتجات للبيئة فحسب، بل توفر أيضًا فرصة للوجود لأعضائها، ومنحهم العمل، وتزويدهم بفرصة المشاركة في الأرباح، وتزويدهم بالضمانات الاجتماعية، وما إلى ذلك. .
ويتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية: الموارد البشرية؛ تنظيم الإدارة؛ تمويل؛ تسويق؛ الهيكل التنظيمي ، إلخ.
تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية واختيار الاستراتيجية . يتم تنفيذ تطوير الإستراتيجية افضل مستوىالإدارة ويستند إلى حل المشاكل المذكورة أعلاه. في هذه المرحلة من اتخاذ القرار، يحتاج المدير إلى تقييم الطرق البديلة لتشغيل الشركة واختيار أفضل الخيارات لتحقيق أهدافها. بناءً على التحليل، في عملية تطوير الإستراتيجية، يتم تشكيل التفكير الاستراتيجي من خلال المناقشة والاتفاق مع جهاز الإدارة لمفهوم تطوير الشركة ككل، والتوصية باستراتيجيات التطوير الجديدة، وصياغة المسودة الأهداف، وإعداد التوجيهات للتخطيط طويل المدى، ووضع الخطط الإستراتيجية ومراقبتها. تفترض الإدارة الإستراتيجية أن الشركة تحدد مواقعها الرئيسية للمستقبل اعتمادًا على أولوية أهدافها. تواجه الشركة أربعة بدائل استراتيجية رئيسية: النمو المحدود، والنمو، والانكماش، ومجموعة من هذه الاستراتيجيات. ويتبع النمو المحدود معظم المنظمات في البلدان المتقدمة. ويتميز بوضع الأهداف على أساس ما تم تحقيقه، وتعديلها من خلال اندماج الشركات في الصناعات غير ذات الصلة. نادراً ما يختار المديرون استراتيجية التخفيض. في ذلك، يتم تحديد مستوى الأهداف المنشودة أقل مما تم تحقيقه في الماضي. بالنسبة للعديد من الشركات، قد يعني تقليص الحجم طريقًا لتبسيط العمليات وإعادة تركيزها. في هذه الحالة، هناك عدة خيارات ممكنة:
التصفية (البيع الكامل لمخزونات المنظمة وأصولها)؛
خصم الفائض (فصل الشركات لبعض أقسامها أو أنشطتها)؛
التقليص وإعادة التركيز (تقليص جزء من أنشطتك في محاولة لزيادة الأرباح).
تُستخدم إستراتيجيات تقليص الحجم في أغلب الأحيان عندما يستمر أداء الشركة في التدهور، أو أثناء فترة الركود الاقتصادي، أو ببساطة لإنقاذ المنظمة. سيتم اتباع استراتيجية الجمع بين جميع البدائل من قبل الشركات الكبيرة التي تنشط في العديد من الصناعات.
بعد اختيار بديل استراتيجي محدد، يجب على الإدارة أن تتجه إلى استراتيجية محددة. الهدف الرئيسي هو اختيار بديل استراتيجي من شأنه أن يزيد من فعالية المنظمة على المدى الطويل. وللقيام بذلك، يجب أن يكون لدى المديرين رؤية واضحة ومشتركة للشركة ومستقبلها. إن الالتزام باختيار معين غالباً ما يحد من الإستراتيجية المستقبلية، لذلك يجب أن يخضع القرار للفحص والتقييم الدقيق. يتأثر الاختيار الاستراتيجي بعوامل مختلفة: المخاطرة (عامل في حياة الشركة)؛ معرفة الاستراتيجيات السابقة؛ رد فعل المساهمين، الذين غالبا ما يحدون من مرونة الإدارة في اختيار الاستراتيجية؛ عامل الوقت يعتمد على اختيار اللحظة المناسبة. يمكن اتخاذ القرار بشأن القضايا الاستراتيجية في اتجاهات مختلفة: "من الأسفل إلى الأعلى"، "من الأعلى إلى الأسفل"، في تفاعل الاتجاهين المذكورين أعلاه (يتم تطوير الإستراتيجية في عملية التفاعل بين الإدارة العليا والتخطيط الوحدات الخدمية والتشغيلية). تشكيل استراتيجية الشركة ككل يكتسب كل شيء قيمة أعلى. ويتعلق هذا بأولوية المشاكل التي يتعين حلها، وتحديد هيكل الشركة، ومبررات الاستثمارات، وتنسيق الاستراتيجيات وتكاملها.
تنفيذ الاستراتيجية. يعد تنفيذ الخطة الإستراتيجية عملية حاسمة لأنه إذا تم تنفيذ الخطة بالفعل، فإنها تقود الشركة إلى النجاح. غالبًا ما يحدث العكس: يمكن أن "تفشل" الخطة الإستراتيجية المعدة جيدًا إذا لم يتم اتخاذ التدابير اللازمة لتنفيذها. في كثير من الأحيان تكون هناك حالات تكون فيها الشركات غير قادرة على تنفيذ الاستراتيجية المختارة. يحدث هذا بسبب إجراء التحليل بشكل غير صحيح وتم استخلاص استنتاجات غير صحيحة، أو بسبب حدوث تغييرات غير متوقعة في البيئة الخارجية. ومع ذلك، في كثير من الأحيان لا يتم تنفيذ الاستراتيجية لأن الإدارة لا تستطيع جذب إمكانات الشركة الحالية بشكل صحيح لتنفيذ الاستراتيجية. وهذا ينطبق بشكل خاص على استخدام الإمكانات البشرية.
يتم تسهيل التنفيذ الناجح للاستراتيجية من خلال الامتثال للمتطلبات التالية:
يجب أن تكون أهداف وأنشطة الإستراتيجية منظمة بشكل جيد، وأن يتم توصيلها إلى الموظفين وإدراكها من قبلهم؛
ومن الضروري أن تكون هناك خطة عمل واضحة لتنفيذ الإستراتيجية، على أن توفر الخطة كافة الموارد اللازمة.
6. تقييم ومراقبة الإستراتيجية: إن تقييم ومراقبة تنفيذ الإستراتيجية هو العملية النهائية المنطقية التي يتم تنفيذها في الإدارة الإستراتيجية. توفر هذه العملية تغذية راجعة مستقرة بين التقدم في عملية تحقيق الأهداف والأهداف الفعلية التي تواجه المنظمة.
المهام الرئيسية لأي سيطرة هي كما يلي:
تحديد ماذا وبأي مؤشرات يجب التحقق منها؛
تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقا للمعايير أو اللوائح المقبولة أو غيرها من المعايير؛
معرفة أسباب الانحرافات إن وجدت نتيجة للتقييم.
إجراء التعديلات إذا كان ذلك ضروريا وممكنا.
وفي حالة مراقبة تنفيذ الاستراتيجيات، تكتسب هذه المهام خصوصية محددة للغاية، وذلك لأن الرقابة الإستراتيجية تهدف إلى معرفة إلى أي مدى يؤدي تنفيذ الإستراتيجية إلى تحقيق أهداف الشركة. وهذا ما يميز الرقابة الإستراتيجية بشكل أساسي عن الرقابة الإدارية أو التشغيلية، لأنها لا تهتم بالتنفيذ الصحيح للاستراتيجية أو التنفيذ الصحيح للوظائف والوظائف والعمليات الفردية. تركز الرقابة الإستراتيجية على تحديد ما إذا كان من الممكن في المستقبل تنفيذ الإستراتيجية المعتمدة، وما إذا كان تنفيذها سيؤدي إلى تحقيق الأهداف المحددة. قد تتعلق التعديلات المستندة إلى نتائج الرقابة الإستراتيجية بكل من الإستراتيجية التي يتم تنفيذها وأهداف الشركة.
المكونات الأساسية للتخطيط الاستراتيجي.
المكونات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي تعد الخطة الإستراتيجية مهمة لأنها تساعدك باستمرار، خطوة بخطوة، على تحديد الإجراءات التي ستتخذها شركتك في طريق النجاح. كما يكشف عن العقبات المحتملة التي ستواجهها الشركة وكيفية التغلب عليها. في بعض النواحي، يعد وجود خطة استراتيجية أكثر أهمية بالنسبة للشركات الصغيرة منه بالنسبة للشركات الكبيرة. والسبب هو أن الشركات الصغيرة لديها قدر أقل بكثير من الأموال التي يمكنها الاعتماد عليها إذا حدث خطأ ما. ولكن ما الذي يجب أن تتضمنه الخطة الإستراتيجية الجيدة؟ هناك 3 مكونات رئيسية: - المهمة. يجب أن تحتوي كل خطة استراتيجية جيدة على بيان مهمة الشركة. ويجب أن تكون قصيرة وموجزة وتشرح سبب وجود الشركة وما تحاول تحقيقه. - أهداف المنظمة. تمثل الأهداف التنظيمية الطرق التي تخطط بها لتحقيق مهمة الشركة. - استراتيجيات تحقيق الأهداف. تنخفض هذه الاستراتيجيات إلى مستوى واحد وتوفر مخططًا لكيفية تحقيق الأهداف التنظيمية. يبدأ وضع استراتيجية التسويق الصناعي بدراسة المشتري الصناعي (الحقيقي أو المحتمل) واحتياجاته المحددة في مجال نشاط الشركة الصناعية. تنشأ احتياجات المشترين الصناعيين من عمليات الانتاجوتتوسطها احتياجات المستخدمين النهائيين للمنتجات. ستكون خصائص المنتج المهمة للمشتري الصناعي هي: - الجودة - الملاءمة لعملية الإنتاج والتكنولوجيا المستخدمة؛ - موثوقية التسليم (نظام مبيعات منظم بشكل واضح)؛ - السعر وشروط الدفع. بالإضافة إلى ذلك، فإن قدرة الشركة على إنشاء منتج يحتاجه السوق تتضمن مزيجًا من عنصرين - الموارد والهيكل الإداري للشركة. تعد قدرة الهيكل الإداري على الاستخدام الفعال للموارد المتاحة جانبًا مهمًا من القدرة على تنفيذ الإستراتيجية. من الضروري ربط الموارد والقدرات الهيكلية للشركة مع احتياجات عملائها الرئيسيين. يتضمن تنفيذ الإستراتيجية تطوير علاقات طويلة الأمد مع المشترين الصناعيين. ويتم التوفيق بين قدرات المورد واحتياجات المشتري من خلال التفاعل بين الطرفين. وبالتالي، تتضمن استراتيجية التسويق الصناعي التركيز على العلاقات مع كل عميل على حدة، مما يعني تطوير وتنفيذ استراتيجيات تسويق منفصلة لكل عميل محدد، بما في ذلك المكونات الرئيسية للأنشطة التسويقية: - سياسة المنتج (التشكيلة)؛ - سياسة المبيعات والخدمة؛ - سياسة الأسعار؛ - خطة تواصل.
3. التأثير الاتجاهات الحديثةالتنمية الاقتصادية وعولمتها إلى أيديولوجية تخطيط جديدة.
مفهوم التخطيط الاستراتيجي في المصادر الأدبيةفي كثير من الأحيان ليس لديها تعريف واضح. ومن المعروف أن التخطيط الاستراتيجي نشأ وحظي بأكبر قدر من التطور، في المقام الأول في المجال العسكري، وكان يعني "فن الجنرال في إيجاد الطرق الصحيحة لتحقيق النصر". والآن يستخدم التخطيط الاستراتيجي في مجالات أخرى، بما في ذلك الاقتصاد. وهكذا يشير العالم الأمريكي راسل أكوف إلى أنه من الأصح أن نفكر في التخطيط الاستراتيجي باعتباره إدارة مجموعة معينة من المشاكل، أو الفوضى الإشكالية. الغرض الرئيسي من طبقات التخطيط هو نمذجة الأنشطة المستقبلية الناجحة للمؤسسة. تحدد الخطط الإستراتيجية الاتجاهات الرئيسية لتطوير المؤسسة، فهي تشير إلى مجالات معينة للأنشطة الاقتصادية، والتي تخضع لاحقًا لملء أدوات التخطيط التشغيلي. ويتميز التخطيط الاستراتيجي بالميزات التالية:
1.
عدم اليقين والتنقل في بيئة السوق المتأصلة في اقتصاد السوق، الأمر الذي يستلزم تطوير الاتجاه المناسب لتطوير المؤسسات. يسمح التخطيط للمؤسسة بمحاولة تجنب المخاطر أو على الأقل التخفيف منها عواقب سلبيةوكذلك ضمان مزيد من النمو، أي أن التخطيط هو أداة للتغلب على عدم اليقين وطريقة لتوضيح الظروف الداخلية والخارجية لنشاط المؤسسة.
2.
يتطلب التقدم العلمي والتكنولوجي الذي يؤدي إلى تحولات نوعية أساسية في الإنتاج وزيادة تأثيره على القدرة التنافسية للمؤسسة توقع النتائج المحتملة للتقدم العلمي والتقني واتخاذ التدابير مسبقًا لاستخدامها أو إعادة توجيه أنشطة المؤسسة. إن استخدام التخطيط الاستراتيجي يخلق أهم المزايا في عمل المؤسسات:
1.
أولاً: الاستعداد للتغيرات في البيئة الخارجية،
2.
ثانياً: ربط موارده بالتغيرات في البيئة الخارجية،
3.
ثالثا، توضيح المشاكل الناشئة،
4.
رابعا، تنسيق عمل مختلف الانقسامات الهيكلية,
5.
خامسا، تحسين الرقابة في المؤسسة
هذه الظروف تملأ مفهوم التخطيط الاستراتيجي بمحتوى جديد وتعرفه أيضًا كأسلوب لتنفيذ استراتيجية يتبناها كيان اقتصادي. تتطلب بيئة اليوم المعقدة والمتغيرة بسرعة والتي تعمل فيها المنظمة مرونة كبيرة في أنظمة التخطيط. وهذا يساهم في تحسينها، وتقليل درجة إضفاء الطابع الرسمي عليها، مما يؤدي إلى أفق تخطيط أقصر، وبالتالي، تعديلات أكثر تواترا على الخطط. وفقا لبعض التقديرات، فإن كل مؤسسة روسية ثالثة لديها وثيقة مثل استراتيجية تطوير المؤسسة لعدة سنوات. علاوة على ذلك، فإن معظم التخطيط الطبقي أكثر تطوراً في المؤسسات الموجهة للتصدير، فضلاً عن المجمع الصناعي العسكري. وكما لاحظ ديفيد آكر، فإن الخطة الإستراتيجية التي تهدف إلى النجاح يجب أن تأخذ في الاعتبار بيئة الأعمال الدولية مع عولمة العمليات التجارية الداخلية بشكل موضوعي. يتميز الاقتصاد الحديث درجة عاليةالعولمة. ومن علامات العولمة الاقتصادية ما يلي:
1.
ظهور وتطور الشركات عبر الوطنية
2.
ظهور المنافسة الفائقة
3.
الإنتاج العالمي والتسويق العالمي
مع الأخذ في الاعتبار ما ورد أعلاه، ينبغي فهم التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة على أنه عملية إدارية لتطوير استراتيجيات محددة بدرجات متفاوتة من عدم اليقين والتوجه الزمني وأفق التخطيط بناءً على مقارنة أهداف المؤسسة ومواردها وقدراتها.
4. السمات والأساليب والأساليب والنماذج المحددة للتخطيط الاستراتيجي.
مُقَدَّم أساليب التحليل الاستراتيجيتقديم البحوث في جميع مراحل تطوير الاستراتيجية وتنفيذها. وفي هذه الحالة يتم تحليل البيئة الداخلية للشركة وفقاً لوظائف الإدارة، وتحليل سلع وخدمات الشركة، وتحليل المحفظة الاستثمارية. يتضمن الأخير تحليل SWOT وتحليل مجموعة المنتجات وتحليل دورة حياة المنتج. الهدف الأكثر أهمية لتحليل المحفظة هو الموافقة الموارد الماليةواستراتيجيات العمل بين الشركات داخل الشركات أو داخل الشركة بين وحدات الأعمال.
يكمل أسلوب تحليل GAP تحليل المحفظة من خلال توفير الأبحاث لمنع الثغرات في تحديد الأهداف الإستراتيجية وطرق البحث لتحقيقها. قد تتضمن هذه الطريقة أساليب التنبؤ المتخصصة أو الرياضية.
تضمن طريقة تحليل CVP التنسيق التفصيلي للموارد المالية والقرارات المتخذة لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. وهذا التحليل هو الذي يتضمن دراسات عن تفاعل التكاليف والحجم والأرباح، والتي ينبغي أن تضمن النجاح الاستراتيجي للشركة.
إن طريقة تحليل التكلفة الوظيفية (التكلفة على أساس النشاط) تكمل تحليل CVP، حيث أن هدفها الرئيسي هو ضمان التوزيع الصحيح للأموال المخصصة لإنتاج المنتجات أو الخدمات بتكاليف مباشرة أو غير مباشرة.
يتيح ذلك التقييم الأكثر واقعية لتكاليف الشركة للعمليات التجارية الفردية وفقًا للربحية المخطط لها. باستخدام هذه الطريقة، يمكنك تقدير مقدار الربح المتوقع بسرعة من إنتاج منتج أو خدمة معينة.
مخطط إيشيكاوا أو طريقة التحليل الهيكلي لعلاقات السبب والنتيجة هي طريقة رسومية تسمح لك بتصور تفاعل التأثيرات والأسباب التي تسببت فيها. هذه الطريقة هي التي تسمح لك بتحليل فعالية العمليات التجارية والعوامل التي تؤثر على جودة الخدمات المقدمة.
ABC - توفر طريقة التحليل تصنيفًا لأشياء الشركة، مع تسليط الضوء على الأكثر قيمة (A)، والمتوسطة (B)، والأقل قيمة (C). هذه الطريقة هي التي تضمن تحديد المشاكل أو الاحتياجات من الموارد التي يجب معالجتها على سبيل الأولوية، من خلال تسليط الضوء على أولويتها. تكمل طريقة التحليل هذه مخطط إيشيكاوا، لأنها تسمح لك باختيار الأكثر قيمة من بين مجموعة من العوامل التي تؤثر على النتيجة النهائية. يتلخص المعنى الاقتصادي للبحث في إطار هذه الطريقة في حقيقة أن التأثير الأقصى يتحقق عند اختيار العوامل التي تنتمي إلى المجموعة أ.
تأخذ طريقة تحليل PEST في الاعتبار وصف البيئة الخارجية (البيئة الكلية الخارجية). ونظرًا للطبيعة الوصفية للدراسة، يعتبر المؤلفون الأفراد هذه الطريقة نموذجًا مشابهًا لتحليل SWOT وتحليل GAP. ولذلك، يمكن تصنيف هاتين الطريقتين، مثل نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر، كنماذج للتحليل الاستراتيجي.
نماذج التحليل الاستراتيجيتسمح لك بما يلي: تقييم القدرة التنافسية لأنواع معينة من الأعمال والمواقف الاستراتيجية والمزايا التنافسية، فضلاً عن هيكلة البيئة الدقيقة للشركة وصناعتها في مناطق اقتصادية استراتيجية واختيار حل للبيئة الداخلية والموارد والاستثمارات والتقنيات، تحديد الاستراتيجيات في المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية. في مرحلة تحليل الرسالة والأهداف، يتم إعطاء مكان مهم لنماذج النظام الإنتاجي والاقتصادي ونظام الإدارة الاستراتيجية.
يوفر نموذج تحليل SWOT تحليلاً للإمكانات الاستراتيجية الفعلية والمعيارية عند المقارنة مع المنافسين أو تحديد المزايا التنافسية. يكشف هذا النموذج عن صورة لنقاط القوة والضعف في المؤسسة. وفي الوقت نفسه، تحدد نقاط القوة عوامل النجاح الرئيسية باعتبارها الوسيلة التي تفوز بها الشركة في المنافسة.
وتجدر الإشارة إلى أن مفاهيم البيئة الداخلية يجب أن تؤخذ في الاعتبار في وقت واحد من منصبي المدير والمسوق. من خلال هذا النهج، يقوم نموذج تحليل SWOT بتوسيع إطاره، وتحديد نقاط القوة والضعف والفرص ليس فقط في البيئة الدقيقة، ولكن أيضًا في البيئة الكلية (الشركة والسوق). يعتمد الأداء الفعال للشركة كنظام مفتوح على التنظيم والتسويق والخدمات اللوجستية والمبيعات.
وبهذا النهج، يعد نموذج القوى الخمس لمايكل بورتر أيضًا أداة أساسية لدراسة البيئة الداخلية.
يساعد نموذج BCG (Boston Consulting Group) على اتخاذ القرارات بشأن مراكز السوق المقصودة وتخصيص الموارد الإستراتيجية بين مجالات الأعمال المختلفة في المستقبل. وبما أن هذه المصفوفة تعتمد على نموذج دورة حياة المنتج، فإن جميع مناطق الإدارة الإستراتيجية التي تم تحليلها (SZH) يجب أن تكون في نفس مرحلة تطوير دورة الحياة. هذا نموذج ذو عامل واحد (حجم المصفوفة 2 × 2).
يصف نموذج I. Ansof وD. Abel (تطوير سوق المنتجات) الاستراتيجيات المحتملة للشركة في سوق متنامية، والتي يمكن للشركة تنفيذها واتخاذ قرار بشأن تنفيذها. في هذه الحالة، يكمن مجال الاستراتيجيات الممكنة في ثلاثة أبعاد: مجموعات المشترين المخدومين، واحتياجات المشترين، والتكنولوجيا المستخدمة في تطوير وإنتاج منتج أو خدمة.
نموذج جنرال إلكتريك-ماكينزي (GE Mckinsey) هو تطوير لنموذج BCG. ينطبق هذا النموذج المكون من عاملين على جميع مراحل دورة حياة المنتج. تتيح زيادة بُعد المصفوفة (3x3) تصنيفًا أكثر تفصيلاً للأعمال التي تم تحليلها.
يهدف نموذج Shell/DPM (مصفوفة السياسة الاتجاهية) إلى اختيار استراتيجية استثمار طويلة الأجل (تشبه ظاهريًا نموذج GE Mckinsey) بناءً على تقييمات متعددة لمعايير الأعمال النوعية والكمية. وفي هذا النموذج، مقارنة بشركة جنرال إلكتريك ماكينزي، هناك تركيز أكبر على مؤشرات الأعمال الكمية. إذا كان معيار الاختيار الاستراتيجي في نموذج BCG يعتمد على تقييم التدفق النقدي (Cash Fiow)، كمؤشر في نموذج GE Mckinsey - على تقييم العائد على الاستثمار (عائد الاستثمارات)، كمؤشر على المدى الطويل - التخطيط على المدى، فإن نموذج Shell/DPM يستخدم هذين المؤشرين في وقت واحد. وبالتالي، فإن هذا النموذج هو أداة للتحليل الاستراتيجي متعدد العوامل المستخدمة في الصناعات كثيفة رأس المال (الكيميائية، وتكرير النفط، والمعادن). يجمع هذا النموذج بين المتغيرات النوعية والكمية في نظام حدودي واحد. وعلى عكس مصفوفة BCG، فإنها لا تعتمد على العلاقة الإحصائية بين حصة السوق وربحية الأعمال.
يأخذ نموذج ADL/LC في الاعتبار مراحل دورة الحياة وموقع الشركة في السوق. يتم تحليل أي عمل مع مراعاة هذه المراحل. يؤدي الجمع بين معلمتين (مرحلة دورة الحياة - المراكز الرابعة و5 مراكز تنافسية إلى إنشاء مصفوفة 4 × 5).
اعتمادًا على موضع نوع العمل في المصفوفة، يتم تقديم مجموعة من القرارات الإستراتيجية. المفهوم الأساسي لنموذج ADL هو أن محفظة أعمال الشركة، التي تحددها مرحلة دورة حياتها وموقعها التنافسي، يجب أن تكون متوازنة. بالإضافة إلى إظهار الوضع المحدد للشركة، يوضح نموذج ADL مساهمتها المالية في محفظة الشركة، ويستخدم النموذج لإظهار توزيع المبيعات وصافي الدخل والأصول وأداء الأعمال (RONA)، وكذلك مستوى إعادة الاستثمار النقدي (إعادة التوزيع الداخلي). يعتمد نموذج هوفر/شندل على التمييز الواضح بين المستويات المختلفة للتخطيط الاستراتيجي. يحدد هوفر وشيندل ثلاثة مستويات لصياغة الإستراتيجية: المستوى المؤسسي، ومستوى الأعمال، والمستوى الوظيفي. تم تصميم نموذج HOFFER/SCHENDEL لتحقيق التوازن بين مجموعة استراتيجيات الأعمال الخاصة بالشركة. إنها تدرس التمييز بين مجموعة من الاستراتيجيات إلى 3 مستويات (مجموعات): استراتيجيات الشركات؛ استراتيجيات العمل والوظيفية. في هذه الحالة، تنقسم عملية التخطيط الاستراتيجي إلى مستويين - مستوى الشركات ومستوى الأعمال. بعد تحديد النوع المطلوب من محفظة أعمال الشركة، يتم تشكيل استراتيجيات عمل محددة لها نوع منفصلعمل. بعد ذلك، يتم حل أي اختلافات بين استراتيجيات الشركات واستراتيجيات الأعمال من خلال المشاورات بين المديرين على المستويين. في هذا النموذج (مصفوفة 4×4)، تتمثل المعالم الرئيسية في مراحل تطور السوق والوضع التنافسي النسبي لنوع العمل.
اعتمادًا على موقع نوع العمل، يتم استخلاص استراتيجيات تطوير الأعمال والمنافسة، بناءً على متغيرات نقاط قوة العمل ومراحل دورة حياة السوق ذات الصلة.
هذا النموذج هو امتداد للنهج من أعلى إلى أسفل المستخدم للتحليل الاستراتيجي للشركات المتنوعة. على مستوى الشركات، باستخدام هذا النموذج، يتم استخدام اتجاهات تطوير الشركات المنافسة ونقاط ضعفها وفرصها. ويمكن استخدام النموذج لتحليل المنافسين، سواء على مستوى الشركات أو الأعمال.
تقوم نماذج التحليل الاستراتيجي البديلة بفحص السوق وتحديد الوضع الأكثر فائدة لأعمال الشركة بناءً على وضعها التنافسي، مع مراعاة المعايير المختلفة.
يوفر نموذج EVA (تحليل القيمة المضافة الاقتصادية) تحديد عوامل القيمة الرئيسية (المؤشرات المالية وغير المالية المترابطة)، والتي تتيح تقييم قيمة الأعمال التجارية وضمان إدارة فعالية تطويرها.
تمت الإضافة القيمة الاقتصادية EVA (القيمة الاقتصادية المضافة) هو مؤشر تكلفة عالمي لكفاءة الأعمال.
نموذج الخريطة الإستراتيجية (Balanced Scorecarel) هو نظام لتطوير إستراتيجية الشركة المتوازنة وترجمة الإستراتيجية إلى المستوى التشغيلي للنشاط. يوفر هذا النموذج تنفيذًا متوازنًا لنموذج EVA.
إن نموذج الخريطة الإستراتيجية هو الذي يضمن إدارة أداء الأعمال. مؤشرات الأداء الرئيسية الموضحة في القسم الأخير هي المرحلة النهائية لنظام إدارة أداء الأعمال، والتي تعتمد على أساليب ونماذج تحليل التكلفة ونموذج الخريطة الإستراتيجية - عوامل النجاح الرئيسية. ترتبط مؤشرات الأداء الرئيسية ارتباطًا وثيقًا بالعوامل التي تحدد قيمة الشركة.
الفصل الأول. أساسيات التحليل الاستراتيجي.
المبادئ العامة للإدارة والمبادئ الأساسية للتخطيط والمبادئ المحددة للتخطيط الاستراتيجي
يعتمد التخطيط الاستراتيجي ومنطقه على أنماط معينة تسمى مبادئ التخطيط. تحت مبدأ التخطيطينبغي فهم الفئة الموضوعية لعلم التخطيط، والتي تعمل كمفهوم أساسي انطلاقي يعبر عن التأثير المشترك لعدد من قوانين تطوير كل من موضوع التخطيط وممارسة التخطيط نفسه، ويحدد المهام والاتجاه والطبيعة للرسم وإمكانية إنجاز المهام المخططة وكذلك التحقق من تنفيذها.
يعد التخطيط الاستراتيجي عنصرًا أساسيًا في نظام إدارة المجتمع والمنظمة، وله أربعة عناصر مهمة بشكل عام: المبادئ العامةالإدارة، والتي تشمل:
1) مبدأ وحدة الاقتصاد والسياسة مع أولوية السياسة؛
2) مبدأ وحدة المركزية والاستقلال؛
3) مبدأ الصحة العلمية وفعالية القرارات الإدارية.
4) مبدأ الجمع بين المصالح العامة والمحلية مع إعطاء الأولوية للمصالح العليا وتحفيز المصلحة الشخصية والجماعية في تنفيذ قرارات الإدارة.
فيما يتعلق بالتخطيط الاستراتيجي، تحتوي هذه المبادئ على المحتوى التالي.
1. مبدأ وحدة الاقتصاد والسياسة مع أولوية السياسة، محتواها هو شرط أن ينطلق مطورو التنبؤات والبرامج والخطط الإستراتيجية من أهداف السياسة المعدة للتنفيذ من قبل الكيانات الإدارية ذات الصلة. السياسة ليست أكثر من مجرد نظام رسمي تنظيمي لمصالح المجتمعات ذات الصلة من الناس. ويعبر عن علاقاتهم فيما بينهم ومع الدولة، واتجاه هذا النشاط في اتجاه يسمح لهم بتحقيق هذه المصالح. في نظام المصالح، تحتل المصالح الاقتصادية مكانة مركزية، فهي حاسمة بالمقارنة مع جميع المصالح الأخرى، وبهذا المعنى تكون السياسة تعبيرا مركّزا عن الاقتصاد. بالإضافة إلى ذلك، من أجل تنمية الاقتصاد دون عوائق، هناك حاجة إلى الظروف السياسية المناسبة، وهناك حاجة إلى دولة بكل مؤسساتها وسلطاتها. وبالتالي، فمن دون أولوية السياسة في إدارة الاقتصاد، لا يمكن لهذه الأخيرة أن تتطور بنجاح، وهو ما يحدد العلاقة بين الاقتصاد والسياسة. على المستوى الجزئي، يقوم أصحاب الكيانات التجارية بوضع سياسات تحدد اتجاه تطويرهم وتوزيعهم النتائج الماليةالأنشطة بما يتوافق مع اهتماماتهم.
2. مبدأ وحدة المركزية والاستقلال هو أن مشاريع القرارات التي تعدها الهيئات التنظيمية في شكل توقعات وبرامج وخطط استراتيجية، من ناحية، يجب أن تستند إلى معلومات حول نوايا كيانات الأعمال، مع مراعاة مصالحها، ومن ناحية أخرى، ضمان التأثير على لهم في الاتجاه اللازم للمجتمع. داخل الشركة، تجد المركزية والاستقلالية في التخطيط الاستراتيجي تطبيقها المحدد في تزويد فروعها بأقصى قدر ممكن من حرية النشاط الاقتصادي، بما في ذلك التخطيط، ولكن في إطار استراتيجية التطوير الشاملة للشركة.
3. مبدأ الصحة العلمية وفعالية التنبؤات، البرامج والخطط الاستراتيجية تعني ضرورة مراعاة المتطلبات التالية في عملية إعدادها:
أ) الامتثال للنظام الكامل لقوانين التنمية الاجتماعية التي تحدد محتوى واتجاه العناصر الفردية ومجالات النشاط. عند وضع توقعات لمشروعات البرامج والخطط الاستراتيجية، من الضروري الانطلاق من جوهر ومحتوى وأشكال المظاهر في الأنشطة العملية للقوانين الاقتصادية لاقتصاد السوق، وقوانين تطوير العلاقات الاجتماعية وقوانين التنمية. العلوم والتكنولوجيا؛
ب) الدراسة المتعمقة والاستخدام العملي في أعمال التخطيط لإنجازات العلوم والتكنولوجيا الحديثة المحلية والأجنبية من أجل تنفيذ إعادة الهيكلة الهيكلية للاقتصاد في الوقت المناسب؛
ج) القدرة، على أساس الاستخدام الواسع النطاق للأدوات الاقتصادية، على توجيه الشركات نحو إعادة المعدات التقنية في الوقت المناسب وتجديد الإنتاج، والتقبل المرن لإنجازات التقدم العلمي والاستجابة السريعة لاحتياجات المجتمع المتغيرة باستمرار؛
د) ضمان الوحدة العضوية للخطط والبرامج والتنبؤات الاستراتيجية والتكتيكية في عملية التخطيط الاستراتيجي؛
هـ) زيادة درجة موثوقية المعلومات التخطيطية والمحاسبية التي تعتبر قاعدة المعلومات لحساب مؤشرات التنبؤ والبرامج والخطط الإستراتيجية ؛
و) التحسين المستمر للتكنولوجيا لتطوير جميع وثائق التخطيط؛
ز) ضمان الاستخدام المتكامل لجميع العناصر الأخرى لمنهجية التخطيط الاستراتيجي.
4. مبدأ الجمع بين المصالح العامة والمحلية مع أولوية المصالح ذات المرتبة الأعلى وتحفيز الاهتمام الشخصي والجماعي في إنجاز مهام البرامج والخطط الإستراتيجية تعني، أولاً، الحاجة الموضوعية إلى الربط العضوي بين مصالح مختلف الطبقات والطبقات الاجتماعية وفرق المنظمات التجارية و العاملين الأفراد في نظام واحد والتأكد في عملية الإدارة من الأهداف الإستراتيجية للبرامج ومشاريع الخطط، وكذلك إعداد الأنشطة لتسهيل تحقيقها. ثانياً، عند تنظيم عمليات الإنتاج التي تحدث في الاقتصاد الوطني، بمساعدة البرامج والخطط الاستراتيجية الشاملة الاتحادية والإقليمية المستهدفة، فإن حل هذه المشكلات يرتكز على أولوية تعزيز أمن المجتمع والقيم العالمية الأخرى. ثالثًا، خلق (بمساعدة نظام الحوافز الاقتصادية، في شكل أشكال مختلفة من الأجور والمكافآت والمزايا الضريبية والائتمانية، وتوفير الموارد المادية اللازمة) المصلحة الشخصية والجماعية للعمال في التنفيذ الناجح للخطط المخططة. الأهداف.
إن وسيلة تحويل البيانات التي تم الحصول عليها خلال عملية التحليل البيئي إلى الخطة الإستراتيجية للمنظمة هي التحليل الاستراتيجي. أدواتها هي الأساليب الكمية والنماذج الرسمية ودراسة تفاصيل منظمة معينة. عادة، يمر التحليل الاستراتيجي بمرحلتين - المقارنة، عندما يتم تحليل الفجوة بين أهداف المنظمة والفرص الحقيقية، وتحديد البدائل الاستراتيجية، عندما الخيارات الممكنةتطوير هذه المنظمة. ويلي ذلك المرحلة الأخيرة من تطوير الإستراتيجية واختيار الخيار الأنسب وإعداد الخطة الإستراتيجية.
الطريقة الأولى للتحليل
تحليل الفجوة بسيط للغاية، وهذا هو طريقة فعالةفي الإدارة، عندما يتم تنفيذ المرحلة الأولى من التحليل الاستراتيجي. والغرض منه هو تحديد الفجوة بين رغبات المنظمة وقدراتها، وإذا وجدت مثل هذه الفجوة فمن الضروري البحث عن الطريقة الأكثر فعالية لسدها. يتطلب التحليل الاستراتيجي خوارزمية معينة عند دراسة مثل هذه الفجوة.
تحتاج أولاً إلى تحديد الاهتمام الرئيسي للشركة، والذي يتم التعبير عنه من حيث التخطيط الاستراتيجي. زيادة المبيعات مثلا. التالي نكتشف ذلك فرص حقيقية، يتم إجراء تحليل استراتيجي للبيئة ويتم توقع الحالة المستقبلية للمنظمة، على سبيل المثال، في غضون خمس سنوات. من الضروري تحديد مؤشرات محددة في الخطة الإستراتيجية تتوافق مع المصالح الرئيسية للشركة. ومن ثم يتم تحديد الفرق بين المؤشرات المحددة والاحتمالات التي يمليها الوضع الحقيقي. وأخيرا، يجري تطوير برامج خاصة تحتوي على طرق لسد هذه الفجوة.
الطريقة الثانية للتحليل
الطريقة الثانية لإجراء تحليل الفجوات تتضمن تحديد الفرق بين التوقعات المتواضعة للغاية وأعلى التوقعات. على سبيل المثال، إذا كانت الإدارة تتوقع معدل دوران حقيقي بنسبة عشرين بالمائة على رأس مالها المستثمر، وأظهر البحث أن الرقم الحقيقي هو خمسة عشر بالمائة كحد أقصى، فسيتم مناقشة تفصيلية للبحث عن الأموال والإجراءات اللازمة لسد هذه الفجوة خمسة بالمئة ضرورية.
يمكنك ملئه طرق مختلفة. وقد يكون ذلك زيادة في الإنتاجية حتى الوصول إلى نسبة العشرين في المائة المطلوبة، أو التخلي عن الطموحات والرضا عن نسبة الخمسة عشر في المائة. هذا الأخير هو بالتأكيد مزحة. ولكن على أي حال، فإن التحليل الاستراتيجي للمنظمة سوف يجبرك بالتأكيد على العثور عليه الطريق الصحيحلملء الفجوة الموجودة بين ما تريد وقدراتك الخاصة.
النموذج الكلاسيكي
ظهر أحد النماذج الأكثر فعالية للتحليل الاستراتيجي لمنظمة ما في عام 1926، عندما كانت ديناميكيات التكاليف قيد الدراسة بالفعل وكان منحنى الخبرة في طور الظهور. في هذه الطريقةالعلاقة بين تحديد الإستراتيجية وتحقيق الميزة من خلال الحد الأدنى من التكاليف. كيف يتم تقليل التكاليف إذا زاد حجم الإنتاج؟ وكان هذا بسبب عدد من العوامل المحددة. تم إجراء تحليل استراتيجي داخلي متعمق لكل منهم. بادئ ذي بدء، تم تخفيض التكاليف بسبب التوسع في الإنتاج، حيث تظهر التقنيات الجديدة دائما تقريبا، والتي توفر هذه الميزة. بالتوازي - اختيار أكثر على نحو فعالتنظيم الإنتاج وتدريب الموظفين مع نقل هذه الخبرة. وبهذه الطريقة، تحقق المنظمة وفورات الحجم.
يستخدم منحنى الخبرة بشكل رئيسي في مجال إنتاج المواد. وبناء على ذلك فإن الغرض من التحليل الاستراتيجي هو تحديد الاتجاه الرئيسي لاستراتيجية المنظمة. عادةً ما يكون الهدف من ذلك هو الاستحواذ على أكبر قدر ممكن من حصة السوق، لأن أكبر المنافسين فقط لديهم الفرصة لتحقيق أقل التكاليف، وبالتالي أعلى الأرباح. لكن انخفاض التكاليف قد لا يرتبط بشكل صارم بزيادة الإنتاج. والأهم من ذلك بكثير أن يكون لديك معدات عالية التقنية مصممة لأي حجم إنتاج على الإطلاق، بما في ذلك الأحجام الصغيرة جدًا. اليوم، على سبيل المثال، اخترقت المعدات المعيارية أو الحوسبة حرفيا في كل مكان، وهذا لا يمكن إلا أن يضمن إنتاجية عالية. الشيء الرئيسي هو أن تكون لديك القدرة على المناورة والتكيف بسرعة من أجل حل المشكلات الأكثر تنوعًا وتحديدًا. وبطبيعة الحال، كان لهذا النموذج عيوبه مع مرور الوقت. الشيء الرئيسي هو الذي يأخذ في الاعتبار مشكلة داخلية واحدة فقط للمنظمة، ولا يتم إجراء تحليل استراتيجي للبيئة الخارجية على الإطلاق (أي، يتم تجاهل احتياجات العملاء، على سبيل المثال).
السوق ودورة الحياة
لا يمكن للتخطيط الاستراتيجي والتحليل الاستراتيجي الاستغناء عن تحليل ديناميكيات السوق، والتي من الضروري تطبيق نموذج معروف، عن طريق القياس مع دورة حياة مخلوق بيولوجي، يكرر دورة حياة أي منتج. وفي السوق، يمر المنتج أيضًا بمراحل رئيسية، لكل منها مستوى مبيعات خاص بها والعديد من الميزات التسويقية المميزة. على سبيل المثال، يولد منتج جديد للأطفال ويدخل مباشرة إلى الحياة، أي في السوق، حيث لا يُتوقع منه في البداية تحقيق إنجازات كبيرة، أي أن المبيعات ستكون صغيرة، وسيركز المصنعون فقط على النمو.
قد تطول هذه المرحلة، لكن إذا كان الطفل يتمتع بصحة جيدة وكانت المنتجات ذات جودة عالية، فسوف يكبر بسرعة وتزداد المبيعات. المرحلة الثانية هي مرحلة النمو، والتي تتطلب استراتيجية مختلفة. بعد ذلك يأتي النضج: تركز الإستراتيجية على الاستقرار، حيث أن المبيعات مستقرة. وأخيرا الشيخوخة. السوق مشبع بهذا المنتج، ويبدأ الانخفاض، وتتراجع المبيعات، وبالتالي يتم تطوير استراتيجية التخفيض. الغرض من هذا النموذج هو تحديد الإستراتيجية الصحيحة في العمل، وتتبع مسار المنتجات في السوق خطوة بخطوة. هناك عدد كبير من التعديلات على دورات الحياة هذه، كل هذا يتوقف على نوع المنتج. لكن التحليل الاستراتيجي الحديث لا يمكن ربطه بشكل وثيق بنموذج دورة الحياة.
المنتجات والسوق
في عام 1975، اقترح الاقتصادي البارز شتاينر نموذجًا جديدًا، وهو عبارة عن نوع من المصفوفة مع تصنيف للأسواق، بالإضافة إلى المنتجات الحالية والجديدة والمتعلقة بالقائمة والجديدة تمامًا. يمكن أن تظهر هذه المصفوفة مستويات مختلفة من المخاطر ودرجة الاحتمال إنتاج ناجحواكتساب القيمة من خلال النظر في مجموعة متنوعة من مجموعات السوق والمنتجات. لا يزال هذا النموذج يستخدم لإجراء التحليل الإداري الاستراتيجي لتحديد احتمالية نجاح النشاط في البداية، عند اختيار نوع العمل، دون فقدان فرصة معرفة نسبة الاستثمارات للوحدات المختلفة. كل هذا يعني أنه من الممكن تشكيل محفظة الأوراق المالية الخاصة بالمنظمة بدقة تامة.
يحدث تطوير التحليل الاستراتيجي أثناء تكوين نماذج المحفظة، لأنه عندها يصبح من الممكن التنبؤ بكل من حاضر ومستقبل الأعمال الجديدة، والنظر في جاذبية السوق وقدرة المنتجات الجديدة على المنافسة فيه . النموذج الكلاسيكي الأول للمحفظة جاء من مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG). وبمساعدتها، تم تحديد المواقف الرئيسية للأعمال الجديدة. هناك أربعة منهم:
1. يتميز العمل بقدرة تنافسية عالية، وقد تم إنشاؤه لسوق سريع النمو. الموقف مثالي - "النجم".
2. تتميز الأعمال أيضًا بقدرة تنافسية عالية، ولكنها مصممة للأسواق الناضجة والمشبعة بالفعل، وحتى المعرضة للركود. يعد هذا مصدرًا ممتازًا للمال للمنظمة، وهو ما يسمى "البقرة الحلوب"، "حقيبة المال".
3. الأعمال بدون مواقف جيدةفي المنافسة، ولكن تعمل في سوق واعدة. إن هذا المستقبل لم يتم تحديده بشكل جيد بعد، مع علامة استفهام.
4. شركة ذات مركز تنافسي ضعيف في سوق راكدة. إنهم المنبوذون من عالم الأعمال.
باستخدام نموذج بوسطن
يتم استخدام نموذج BCG لتحديد الاستنتاجات المترابطة حول مواقف الشركة، وحول كل وحدة من وحدات أعمالها داخل المنظمة، وبالطبع حول الآفاق الاستراتيجية. باستخدام هذه المصفوفة، تشكل إدارة المنظمة محفظة، حيث يتم تحديد مجموعات من جميع الاستثمارات الرأسمالية في مختلف الصناعات ووحدات الأعمال. ما هو جيد أيضًا في هذا النموذج: توفر مصفوفة BCG خيارات متنوعة للاستراتيجيات. مع زيادة حصة السوق ونمو الأعمال، تتحول "علامة الاستفهام" بسهولة إلى "نجمة"، وباتباع استراتيجية "البقرة الحلوب"، أي الحفاظ على حصتها في السوق، ستحتفظ الشركة أيضًا بالدخل، وهو أمر مهم بالنسبة لها. الابتكار المالي وحل المشكلات التي تواجه كل أنواع الأعمال المتنامية.
الخيار الثالث هو ما يسمى "الحصاد"، عندما تحصل الشركة على حصة قصيرة الأجل من الحد الأقصى للربح، حتى لو خفضت حصتها في السوق. هذه ليست استراتيجية للشركات القوية. هذه هي الطريقة التي تعمل بها "الأخطاء" و"علامات الاستفهام" القديمة، والتي لم تنجح في أن تصبح علامة تعجب. إذا جفت فرص الاستثمار في عمل صعب، ولم يتحسن الوضع بعد، فهناك استراتيجية لهذه الحالة. تتم تصفية الأعمال، وتستخدم الأموال المستلمة في صناعات أخرى.
المميزات والعيوب
مزايا نموذج BCG هي، أولاً، أنه يمكن استخدامه لتحليل العلاقات بين جميع وحدات الأعمال التي تشكل جزءًا من المنظمة، والتي تسعى إلى تحقيق أهداف طويلة المدى. ثانيا، هذا النموذج قادر على تحليل المراحل المختلفة لتطوير الأعمال ككل وكل وحدة من وحدات الأعمال التابعة لها. والميزة الأكثر أهمية: النموذج بسيط وسهل الفهم، ولكنه مع ذلك يقدم أسلوبًا ممتازًا لتجميع محفظة الأعمال (أي الأوراق المالية للمؤسسة).
هناك نوعان من العيوب. الأول هو أنه بمساعدة هذا النموذج، لا يتم دائمًا تقييم فرص العمل بدقة، ولا يتم حساب جميع الفرص. قد ينصحون بمغادرة السوق عندما لا يكون كل شيء داخليًا و التغييرات الخارجيةانتهى، ولا يزال من الممكن أن يتحسن وضع الشركة بل ويتحرك نحو النجاح. على سبيل المثال، بالكاد أصبح مزارع معين في السبعينيات من المألوف بالنسبة للمنتجات العضوية، وكان من الممكن أن تصبح أعماله "بقرة حلوب"، ولكن بعد فوات الأوان، تم بيعه، لأن نموذج BCG لم يتوقع هذا الاحتمال. والعيب الثاني هو التركيز المفرط على التدفقات النقدية (النقدية)، والتي تكون مدعومة دائما بالاستثمارات؛ وهذا المسار أكثر فعالية بكثير. إن التركيز على النمو فائق السرعة ليس جيدًا أيضًا، لأنه لا يرى إمكانيات استخدام الجديد والمزيد طرق فعالةالإدارة لاستعادة الأعمال.
مصفوفة متعددة العوامل
هذه نسخة أكثر تعقيدًا من نموذج المحفظة، الذي طورته شركة ماكينزي آند كومباني، وهي شركة استشارية دولية معروفة تعمل حتى في روسيا. تم طلب هذه المصفوفة من قبل شركة جنرال إلكتريك. بالمقارنة مع نموذج المحفظة البسيط، تتمتع المصفوفة متعددة العوامل بالعديد من المزايا ولا تقل عنها عيوبًا.
بادئ ذي بدء، هذا مع الأخذ في الاعتبار كمية كبيرةعوامل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة. ولكن، باستخدام هذا النموذج، من المستحيل أيضًا حماية التحليل بشكل كامل من الاستنتاجات الخاطئة. ربما هذا هو السبب في عدم وجود محددة التوصيات السلوكيةعلى الأنشطة في سوق معينة. من الممكن أيضًا إجراء تقييم شخصي أو مشوه لوضع الشركة في السوق.
الغرض من التحليل الاستراتيجي
الهدف الرئيسي هو تقييم التأثيرات الأكبر على الوضع الحالي والمستقبلي للمنظمة التي تم تحليلها، ولكن من المهم بنفس القدر تحديد التأثير المحدد على الخيارات الإستراتيجية. بناءً على الأهداف المحددة للمنظمة، يتم تحديد المهام الرئيسية التي تواجه المنظمة، والتي ستساعد في تقديم مؤشرات للتخطيط الاستراتيجي (علاوة على ذلك، بغض النظر تمامًا عن طبيعة هذه المؤشرات - مالية أم لا).
وهذا يعني أن الخطوة الأولى للتحليل الاستراتيجي ستكون تحديد المكونات التالية: الهدف الرئيسي والمهام الرئيسية والتوقعات والعلاقات الرسمية داخل المنظمة. على خلفية الهدف والأهداف الرئيسية، من الأسهل بكثير صياغة الاستراتيجيات وجميع المعايير التي يجب تقييمها من خلالها. الهدف هو المعنى الكامل لوجود العمل وطبيعة أنشطة المنظمة. وتضع الأهداف الرئيسية خططاً متوسطة وطويلة المدى لتحقيق هذا الهدف.
البيئة الخارجية والداخلية
وهذا هو المكون الثاني للتحليل الاستراتيجي - حيث توجد المنظمة، ويجب فحص جميع عناصر البيئة الخارجية - الاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والسياسية. نظرًا لأن البيئة الخارجية تتحرك باستمرار وتضطر إلى الخضوع لتغييرات كبيرة، فسيتعين على المنظمة حل المشكلات الإستراتيجية الحرجة عند ظهورها. هناك بيئة جزئية وكلية، وهي مترابطة. البيئة الدقيقة – البيئة المحيطة المباشرة. من الضروري تحليل الهيكل التنافسي للصناعة التي تعمل فيها هذه المنظمة، وكذلك معايير تطوير هذه الصناعة. توفر البيئة الكلية تحليل العوامل الاقتصادية الكلية والاجتماعية والقانونية والتكنولوجية والدولية التي تؤثر بشكل مباشر على منظمة معينة.
المكون الثالث للتحليل الاستراتيجي هو البيئة الداخلية للمنظمة. هنا يتم تحديد جودة واكتمال الموارد التي تديرها المنظمة، مع الأخذ في الاعتبار العيوب والمزايا الرئيسية لعمل معين. يكشف التحليل الاستراتيجي الداخلي عن الصورة العامة للقيود والآثار التي تفرض على الاختيارات الاستراتيجية، وتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة، وتحديد التوقعات والفرص للتأثير على عملية التخطيط.
