Ytimessä strateginen suunnittelu on strategian käsite. Se heijastaa yrityksen päätavoitteita, kuten markkinaosuuden kasvattaminen, voittojen kasvattaminen, korkean kilpailukyvyn takaavan edistyneen tieteellisen ja teknisen tutkimuksen tekeminen jne. A. Chandlerin (A. B. Chandler) mukaan strategia on pääpitkän määritelmä. -organisaation aikavälin tavoitteet ja tavoitteet, toimintatavan hyväksyminen ja näiden tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien resurssien allokointi.

Strateginen suunnitelma palvelee tarkoitustaan, jos sillä varmistetaan, että yrityksen toiminta pysyy mahdollisimman joustavana. Se muodostaa yleiskäsityksen tulevaisuudesta vaikuttamatta sen yksityiskohtiin ja komponentteihin.

Strateginen suunnittelu on tulevaisuuden mallinnusprosessia, johon sisältyy tavoitteiden määrittely ja pitkän aikavälin kehityksen käsitteen muotoilu. Sitä voidaan pitää myös osana johtamisprosessia, jonka tavoitteena on luoda ja ylläpitää strateginen tasapaino yrityksen tavoitteiden, sen mahdollisten ja todennäköisten kehitysnäkymien välillä. Strateginen suunnitelma on joustava ja mahdollistaa:

a) säännölliset mukautukset suunnitelman tavoitteisiin;

b) näiden suunnitelmien toimeenpanon toimenpidejärjestelmän tarkistaminen yhtiön toiminnassa tapahtuvien muutosten jatkuvan seurannan ja arvioinnin perusteella.

Strategisessa suunnitelmassa on määrättävä seuraavantyyppisten resurssien tarjoamisesta:

1) taloudelliset, jotka ovat välttämättömiä pääoman ja vaihto-omaisuuden muodostamiseksi; yritykset käyttävät lähteitä, kuten oman pääoman pankkilainat, joukkovelkakirjojen myynti;

2) henkilöstöresurssit, joita edustavat ammatillisen koulutuksen saaneet työntekijät; ne lisäävät valmistettujen tuotteiden kannattavuutta ja suorittavat johtamisprosessin (markkinoijat, johtajat, insinööri- ja tekninen henkilöstö ja muut työntekijät); näiden resurssien lähde on työmarkkinat;

3) aineelliset resurssit - maa, rakennukset, teollisuustilat, laitteet, varastot jne.;

4) henkiset resurssit - osaaminen, patentit, lisenssit, tuotemerkit, patentoidut mallit, logot, salaiset kaavat ja reseptit, kaupalliset viestintäverkot, tietokannat jne.

Strategisen suunnitelman perustana on yrityksen mission, yleisten tavoitteiden ja globaalien toimintaohjelmien määrittely. Strategisen tason tavoitteet liittyvät yritykseen kokonaisuutena, luonteeltaan ne ovat yleisluonteisia, muodostuvat yrityksen olemassaolon merkityksen perusteella ja määrittävät sen paikan liiketoimintaympäristössä.

Markkinataloudessa strateginen suunnittelu tulee tehdä ottaen huomioon ulkoisen ympäristön vaikutukset, jolle on ominaista erilaiset nopeat muutokset: markkinaolosuhteet, myyntimarkkinoiden kyllästyminen, uusien tavaroiden (palvelujen) ilmaantuminen. . Nämä vaihtelut luovat suuren epävarmuuden yritykselle päätöksenteossa. Näin ollen taloudelliset riskit kasvavat.

Vain strategisen suunnitelman läsnä ollessa voidaan välttää sellaiset negatiiviset ilmiöt kuin tilanne, jossa yrityksen jokainen rakenneyksikkö alkaa etsiä omia tapojaan ratkaista ongelmia, jotka eivät ole johdonmukaisia ​​yrityksen yleisen toiminnan kanssa. Esimerkiksi yhtenäisen strategisen suunnitelman puuttuessa eri rakenneyksiköiden tavoitteet voivat poiketa toisistaan.

On aina olemassa vaara, että strateginen suunnitelma muuttuu byrokraattisen prosessin muodolliseksi asiakirjaksi, kun sen potentiaaliset kyvyt eivät ilmene ja yrityksen henkilöstön osallistuminen sen toteuttamiseen muuttuu mekaaniseksi ilman, että tietyt toimijat saavuttavat luovia tavoitteita. Tällaisten tapahtumien estämiseksi on tarpeen ryhtyä asianmukaisiin ennaltaehkäiseviin toimenpiteisiin strategisen suunnittelun kaikissa vaiheissa.

Strategisten suunnittelumenetelmien arvo on erityisen korkea, kun:

a) yrityksen monimutkainen sisäinen rakenne ja monimuotoisuus;

b) ulkoisen ympäristön merkittävä epävarmuus ja intensiivinen dynamiikka.

Strateginen suunnittelu mahdollistaa kohdennetumman ja yhteenliitetymmän resurssienhallinnan, mikä vähentää aineellisia ja taloudellisia menetyksiä tavoitteiden saavuttamisessa.

Se perustuu useisiin käsitteellisiin perussäännöksiin:

¦ strategisen suunnitelman kehittämisen alustava ohjenuora on yrityksen missio (tarkoitus), eli tiivistelmä yrityksen päätarkoituksesta riittävän pitkältä kehitysjaksolta;

¦ strateginen suunnitelma edistää yrityksen tehtävää tehokkaimmalla tavalla;

¦ eniten yleisnäkymä voidaan kuvitella, että strategisen suunnitelman sisältö, sen keskeiset osat ovat seuraavat osat - joukko annettuja strategisia tavoitteita, hankkeita ja toimintaohjelmia pitkällä aikavälillä;

¦ strateginen suunnittelu perustuu tavoitepuun alustavaan rakentamiseen, yleisten toimintasuuntien määrittelyyn, jotka varmistavat yhtiön pitkän aikavälin kehityksen ja aseman vahvistumisen;

¦ strateginen suunnitelma laaditaan olosuhteissa, joissa kehitysvaihtoehdoista ei ole täydellistä tietoa, kun on mahdotonta ennakoida kaikkia tiettyjen ehtojen mahdollisuuksia; konkretisointi saavutetaan keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnitelmien kehittämisessä;

¦ strateginen suunnitelma sisältää yleiset suuntaviivat tavoitteiden muodossa, joista on sovittava keskenään;

¦ lupaavin on periaate työskennellä yrityksen laajuisten strategisten suunnitelmien laatimiseksi suunnitelman mukaan "tulevaisuudesta nykypäivään", eli ajan virtaa vastaan. Tämä johtuu siitä, että strateginen suunnittelu on työkalu, joka tarjoaa mahdollisuuden viedä yritys laadullisesti uuteen tilaan ottaen huomioon uudet liiketoimintaolosuhteet ja uudet pääomasijoitusalueet strategiasuunnitelman aikana;

¦ Perinteisen strategisen suunnittelun periaatteen säilyttäminen ekstrapolointimenetelmään perustuvan suunnitelman mukaan "menneisyydestä tulevaisuuteen" on mahdollista yrityksille, joilla on vakaa tuote- ja teknologiavalikoima. Näiden yritysten pitäisi olla näissä vaiheissa elinkaari kasvun tai kyllästymisen vaiheena ja olla tunnettu markkinoilla;

¦ tehokkain on strateginen suunnitelma, joka keskittyy hyödyntämättömien alueiden (niches) tunnistamiseen koti- ja ulkomaisilla markkinoilla, mikä on luotettava perusta yrityksen kasvupotentiaalille. Näin saavutetaan uusien arvojen muodostuminen sekä yrityksen pääoman ja muiden resurssien tehokkaampi käyttö ja uudelleenjako.

Kaikesta strategisen suunnittelun kiistattomasta merkityksestä huolimatta ulkomaisten yritysten kokemus on osoittanut, että sen käyttöönottoon johtamiskäytäntöön liittyi usein paitsi onnistumisia myös epäonnistumisia. Pääasialliset syyt tähän tulokseen olivat yleensä seuraavat:

¦ yrityksen linjajohtajien ja suunnitteluosastojen välisen vallan ja vastuun tasapainon rikkominen strategisen suunnitelman laatimisessa;

¦ strategisessa suunnitelmassa ei ole mekanismeja sen käytännön toteuttamiseksi, eli strategisten ohjelmien toteuttamiselle ei ole olemassa täysimittaista organisatorista tukea;

¦ hyväksyttyjen hallintopäätösten yhteensovittamista strategisen suunnitelman ylläpidon kanssa ei ole järjestetty;

¦ johtamisen eri tasojen johtajien riittämätön ammattitaito, kyvyttömyys ohjata toimintaansa strategisen suunnitelman kohdista;

¦ nykyisen toiminnan epäjärjestynyt rytmi vaikeuttaa johdonmukaista keskittymistä strategiseen suunnitelmaan kirjattuihin pitkän aikavälin tehtäviin, eli huomio strategisten suunnitelmien toteuttamiseen vähenee;

¦ itse strategisen suunnitelman puutteet, joissa ei ole määritelty konkreettisia, selkeitä, käytännössä saavutettavissa olevia, hallittavia tavoitteita.

Strateginen suunnitelma on pitkän tähtäimen toimintaohjelma, joka ottaa huomioon markkinatilanteen muuttumisen näkymät, kilpailun luonteen ja omien resurssien kyvyn muutokset. Se on yleinen malli yrityksen käyttäytymisestä pitkällä aikavälillä. Strategisessa suunnitelmassa määritellään yrityksen päätavoitteet, yleiset toiminnot ja päätavat niiden saavuttamiseksi.

Strategisen suunnittelun ydin paljastuu sen toiminnallisissa ominaisuuksissa. Strateginen suunnitelma on:

¦ keino saavuttaa yrityksen lopputulos;

¦ työkalu, joka varmistaa kaikkien organisaation osien ja yrityksen toiminnan pääpiirteiden yhdistämisen yhdeksi kokonaisuudeksi;

¦ asiakirja, joka määrittelee yrityksen aseman ympäristössä;

¦ yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien analyysin ja yrityksen tulevan kehityksen mahdollisuuksien ja esteiden arvioinnin tulos;

¦ ennakoiva projekti yrityksen reagoinnista ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Strategisessa suunnitelmassa on seuraavat ominaisuudet:

¦ on monimutkainen, ja se kattaa erilaisia ​​yrityksen suunniteltuja toimintoja;

¦ on innovatiivinen;

¦ toimii perustana toimintasuunnitelmien, liiketoimintasuunnitelmien laatimiselle;

¦ yhdistää yhdeksi kokonaisuudeksi yrityksen johtamisen eri osa-alueet: rahoitus, tuotanto, markkinointi jne.;

¦ perustuu systemaattiseen lähestymistapaan yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien arvioinnissa;

¦ määrittää vaiheittaiset ohjausparametrit myöhempää valvontaa varten;

¦ tarjoaa palautemekanismeja suunnitelman toteuttamisprosessissa.

3.2. Yrityksen strategia strategisen suunnitelman muodostamisen perustana

Strategisten suunnitelmien koko kirjo erottuu ensisijaisesti yrityksen valitseman kehittämisstrategian tyypin mukaan. Valintaprosessissa organisaatio keskittyy tietyntyyppiseen käyttäytymiseen kilpailun alalla, uusien teknologioiden kehittämiseen, investointi- ja hintapolitiikkaan jne.

Tyypillisistä yritysstrategioista on olemassa monenlaisia ​​näkökulmia ja kirjoittajan käsityksiä. Tarkastellaanpa joitain niistä.

Strategioilla on luokitus, jossa erotetaan seuraavat tyypit:

¦ haaran sisäinen;

¦ alojen välinen;

¦ sisäinen yhtiö;

¦ kansainvälinen.

M. Porter (Michael E. Porter) tarkastelee viittä tärkeintä kilpailustrategiaa yrityksen käyttäytymisen alalla markkinoilla:

1) kustannusjohtajuusstrategia, joka keskittyy tuotteen tai palvelun tuotannon kokonaiskustannusten vähentämiseen;

2) laaja eriyttämisstrategia, jonka tavoitteena on luoda tuotteita, joilla on yksilölliset ominaisuudet, jotka erottavat ne kilpailevien yritysten vastaavista tuotteista ostajien houkuttelemiseksi;

3) kustannustehokas strategia, jonka avulla ostajat voivat saada enemmän vastinetta rahoilleen; samalla yritys pyrkii tarjoamaan alhaisten kustannusten ja alhaisempien hintojen yhdistelmän kuin ominaisuuksiltaan ja laadultaan samanlaisten tuotteiden valmistajat;

4) fokusoitu strategia tai alhaisiin kustannuksiin rakennettu markkinarakostrategia, joka on keskittynyt kapeaan ostajasegmenttiin, jossa yritys on kilpailijoitaan edellä alhaisempien tuotantokustannusten ansiosta;

5) fokusoitu strategia tai tuotteiden eriyttämiseen perustuva markkinarakostrategia; Yhtiön tavoitteena on tarjota valitun markkinasegmentin ostajille heidän makuun ja tarpeitaan parhaiten vastaavat tavarat tai palvelut.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) ja A. J. Strickland (A. J. Strickland) ehdottavat eron seuraavien strategioiden välillä: hyökkäävät strategiat, puolustusstrategiat, vertikaaliset integraatiostrategiat, kilpailustrategiat ja yritysten monipuolistamisstrategiat.

Hyökkääviä strategioita käytetään kilpailuedun säilyttämiseen, ja ne voidaan keskittyä:

¦ toimet, joiden tarkoituksena on vastustaa kilpailijan vahvuuksia tai ylittää ne;

¦ toimet, joilla pyritään hyödyntämään kilpailijan heikkouksia;

¦ samanaikainen hyökkäys useilla rintamilla;

¦ tyhjien tilojen talteenotto;

¦ sissisota;

¦ ennalta ehkäisevät lakot.

Puolustusstrategiat on suunniteltu suojelemaan kilpailuetua ja pyrkimään säilyttämään yrityksen markkina-asema, vähentämään hyökkäyksen riskiä, ​​kestämään kilpailijan hyökkäyksen pienemmillä tappioilla ja painostamaan haastajia suuntaamaan heidät taistelemaan muita kilpailijoita vastaan.

Vertikaalisen integraation strategiana on, että yritys voi laajentaa toimintaansa suhteessa tavarantoimittajiin (taaksepäin) ja (tai) suhteessa kuluttajaan (eteenpäin).

Kilpailustrategiassa voi olla seuraavat vaihtoehdot alan kilpailutilanteesta riippuen.

1. Yritykset, jotka kuuluvat uusiin toimialoihin, jotka sijaitsevat aikainen vaihe kehitysvaiheessa ovat suuren epävarmuuden olosuhteissa. Yritysten on määritettävä kilpailustrategiassaan:

a) tapoja rahoittaa yritystä markkinoille tulon alkuvaiheessa;

b) millä markkinasegmenteillä tuotteita markkinoidaan ja mitä kilpailuetuja hyödyntää johtavan aseman saavuttamiseksi.

2. Kypsymisasteella oleville toimialoille kuuluvien yritysten on käytettävä aggressiivisia kilpailumenetelmiä. Näiden yritysten valmistamilla tuotteilla ei ole suurta kulutuskysyntää, mikä aiheuttaa yritysten välistä kovaa kilpailua markkinaosuuksista. Yleinen malli tämän tyyppisille organisaatioille on innovaatioprosessin monimutkaisuus, lisääntynyt kansainvälinen kilpailu, laskeva kannattavuus jne.

3. Jos yritys kuuluu toimialalle, joka on pysähtyneisyydessä, niin sopivin strategia on "sato", joka varmistaa suurimman mahdollisen rahamäärän lyhyt aika aika.

4. Niin sanottuihin pirstoutuneisiin toimialoihin kuuluvien yritysten tulee noudattaa strategiaa, joka takaa kilpailukyvyn matalilla markkinoille pääsyn esteillä, mahdottomuus säästää kustannuksia tuotannon mittakaavassa ja maantieteellisesti rajoitetut tavaroiden myyntimarkkinat jne.

5. On melko vaikeaa valita tehokasta strategiaa yrityksille, jotka ovat "syrjässä". Heidän strategiansa tulisi keskittyä vapaan markkinaraon löytämiseen ja täyttämiseen jne.

6. Strategian heikon, kriisin ja kilpailukyvyttömän liiketoiminnan tulee olla erittäin varovainen ja tasapainoinen. Tällaiset radikaalit strategiset päätökset ovat mahdollisia, kuten "itsensä myyminen" toiselle yritykselle tai toiminnan tyypin muuttaminen siirtymällä toiseen toimialaan.

Yritysten monipuolistamisstrategiat voivat olla strategioita:

¦ siirtyminen uudelle toimialalle hankintamekanismien kautta, työskentely tyhjästä, yhteisyrityksen perustaminen;

¦ monipuolistaminen siihen liittyville aloille;

¦ monipuolistaminen etuyhteydettömille teollisuudenaloille;

¦ uudelleenjärjestely, elpyminen ja säästöt;

¦ monikansallinen monipuolistaminen.

AI Panov, IO Korobeinikov pitävät tarpeellisena erottaa seuraavat neljä liiketoiminnan kehittämisstrategioiden ryhmää.

Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat keskittyneet kasvustrategiat, joiden yhteisenä ominaisuutena on suuntautuminen tuote- ja (tai) markkinoiden muutoksiin. Näiden strategioiden toteuttamismekanismit ovat markkinoiden politiikan muuttaminen tai vanhan parantaminen tai uuden tuotteen kehittäminen säilyttäen samalla sen kuuluvuus vanhaan toimialaan. Tämä ryhmä sisältää seuraavat strategiat:

¦ strategia aseman vahvistamiseksi markkinoilla, kun yritys ryhtyy päättäväisiin toimiin voiton saamiseksi parhaat paikat kun myyt tuotettasi;

¦ "markkinoiden kehittämisstrategia", jonka tavoitteena on löytää uusia markkinoita jo valmistetulle tuotteelle ja jonka tarkoituksena on varmistaa myynnin kasvu tuomalla olemassa olevia tuotteita uusille markkinoille;

¦ "tuotekehityksen" strategia, johon kuuluu uuden tuotteen tuotannon järjestäminen, joka myydään yrityksen aiemmin hallitsemilla markkinoilla.

Toinen ryhmä yhdistää integroidut kasvustrategiat, jotka voivat olla menestyneimpiä yrityksille, jotka ovat "vahvaa liiketoimintaa". Integroidun kasvun erityisiä mekanismeja ovat uuden kiinteistön hankinta tai tuotannon sisäinen laajentaminen. Molemmat vaihtoehdot tarjoavat muutoksen yrityksen asemaan toimialalla. Tämä ryhmä sisältää seuraavat strategiat:

¦ varmistetaan käänteinen vertikaalinen integraatio, joka on suunnattu yrityksen kasvuun hankkimalla tai perustamalla tytäryhtiö, joka suorittaa toimitustehtävän;

¦ eteenpäin suuntautuvan vertikaalisen integraation muodostuminen, joka koostuu yrityksen kasvusta hankkimalla tai vahvistamalla määräysvaltaa yrityksen ja loppukuluttajan välillä sijaitsevissa rakenteissa; tällaiset rakenteet ovat välittäjäorganisaatioita.

Kolmas ryhmä yhdistää monipuoliset kasvustrategiat. Niitä käyttävät yritykset, jotka eivät pysty jatkamaan menestyksellistä toimintaa tietyillä markkinoilla tietyn tuotteen kanssa tietyllä toimialalla. Tämä ryhmä sisältää seuraavat strategiat:

¦ samankeskisen monipuolistamisen strategia, joka perustuu lisämahdollisuuksien etsimiseen ja käyttöön uusien tuotteiden tuotantoon;

¦ horisontaalisen hajauttamisen strategia, johon kuuluu yrityksen kehitysmahdollisuuksien etsiminen olemassa olevilla markkinoilla uusilla tuotteilla, jotka edellyttävät uutta, käytetystä poikkeavaa teknologiaa;

¦ ryhmittymien monipuolistamisen strategia, joka koostuu siitä, että yritys laajenee uusilla tuotteilla, jotka eivät liity jo valmistettuihin teknologisesti ja joita myydään uusille markkinoille.

Neljänteen ryhmään kuuluvat "kohdennetut vähentämisstrategiat". Näitä strategioita toteutetaan, kun yrityksen on ryhmitettävä voimia uudelleen pitkän kasvujakson jälkeen tai tehostamistarpeen vuoksi taantumien ja dramaattisten muutosten taloudessa. Kohdennettuja vähentämisstrategioita on neljää tyyppiä:

¦ likviditeettistrategia - toteutetaan, kun yritys ei voi harjoittaa liiketoimintaa;

¦ "sadonkorjuu" -strategia - pitkän aikavälin näkemyksen hylkääminen liiketoiminnasta tulojen maksimoimiseksi lyhyellä aikavälillä; sovelletaan lupaamattomaan liiketoimintaan, jota ei voida myydä kannattavasti, mutta joka voi tuottaa tuloja "sadonkorjuun" aikana;

¦ vähentämisstrategia - yritys sulkee tai myy jonkin divisioonansa tai liiketoiminnoistaan ​​toteuttaakseen pitkän aikavälin muutoksen liiketoiminnan rajoissa; sitä toteutetaan myös silloin, kun on tarpeen hankkia varoja lupaavampien liiketoimintojen kehittämiseen tai uuden, yrityksen pitkän aikavälin tavoitteita paremmin vastaavan liiketoiminnan aloittamiseen;

¦ kustannussäästöstrategia on melko lähellä säästöstrategiaa, koska sen pääideana on etsiä mahdollisuuksia kustannusten alentamiseksi ja toteuttaa asianmukaisia ​​toimenpiteitä kustannusten vähentämiseksi.

Käytännössä yritys voi toteuttaa samanaikaisesti useita strategioita; tässä tapauksessa yrityksen sanotaan noudattavan yhdistettyä strategiaa.

I. V. Lyasko ehdottaa strategioiden luokittelua seuraavien tyyppien mukaan.

1. Yrityksen kasvustrategia - tähtää markkinoiden tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntämiseen. Nämä mahdollisuudet voidaan toteuttaa työskentelemällä vanhan tuotteen kanssa vanhoilla markkinoilla tai siirtymällä uudelle markkinoille olemassa olevalla tuotteella tai kehittämällä uutta tuotetta. Yrityksen kasvustrategiaa toteutetaan tietyssä muodossa pienissä, keskisuurissa ja suurissa yrityksissä.

2. Vakautusstrategia - tarkoittaa, että organisaatio rajoittaa tuotannon mittakaavaa hitaalla, tiukasti kontrolloidulla kehityksellä, eli yksinkertaisella liiketoiminnan jatkamisella.

3. Ylläpitostrategia - tavoitteena on ylläpitää vakautta. Tämän strategian menestys saavutetaan parantamalla tuotteen ja palvelun laatua, sopeuttamalla tavaroiden hintoja siinä määrin kuin on tarpeen myyntivolyymin tai markkinaosuuden ylläpitämiseksi.

4. Yrityksen toiminnan vähentämisstrategia - käytetään tapauksissa, joissa yrityksen selviytyminen on uhattuna. Vähentämisstrategiat sisältävät tyypillisesti terveyttä edistäviä toimia. taloudellinen tilanne yrityksille. Tällaiset toimet ovat osa kriisinhallintaa. Yrityksen toiminnan vähentämisstrategialla on seuraavat lajikkeet.

"Kääntymisstrategia" - käytetään yrityksen tehottoman toiminnan olosuhteissa, se koostuu kannattamattomien tuotteiden tuotannon hylkäämisestä, ylimääräisen työvoiman vähentämisestä ja tehokkaampien resurssien käyttötapojen etsimisestä. Jos tällainen strategia antaa positiivisen tuloksen, yritys siirtyy tulevaisuudessa kasvustrategiaan.

"Secessiostrategia" koostuu tehottoman liiketoiminnan (rakenneyksikön) myynnistä. Tätä strategiaa kutsutaan myös supistusstrategiaksi. Käytännössä sen toteutuessa luovutaan omistuksesta eli yrityksen keskeisestä roolista lakanneen yrityksen myyntiin. Tämä strategia sisältää yrityksen omaisuuden myynnin. Sillä kerätään varoja yrityksen jäljellä olevan toiminnan ylläpitämiseen ja vahvistamiseen.

Likvidaatiostrategiassa yritys myydään hintaan, joka vastaa sen varojen jäännösarvoa, mikä tarkoittaa yrityksen olemassaolon päättymistä.

"Portfolion elvytys- ja uudelleenjärjestelystrategioita" käytetään taloudellisten indikaattoreiden heikkenemisen yhteydessä tietyillä yrityksen toiminnan alueilla. Yrityksen heikko tehokkuus voi johtua yhden tai useamman toiminnan merkittävästä kannattamattomuudesta, mikä johtaa koko yrityksen taloudellisen tuloksen heikkenemiseen.

5. Kilpailustrategiat - toteutetaan valitsemalla yrityksen taloudellisen salkun muodostustapa. Yrityksen toiminnan tulos riippuu tuotteen kilpailukyvystä, jota voidaan säädellä seuraavan kolmentyyppisen kilpailustrategian avulla:

Hintakilpailustrategia on tarkoituksenmukaisin silloin, kun yritys toimii vakailla pitkälle standardoitujen raaka-aineiden markkinoilla;

Tavaroiden eriyttäminen on valmistettujen tuotteiden antamista ainutlaatuisia ominaisuuksia ts. uuden laadun luomisessa, tuotteen käyttöiän muuttamisessa, palvelun tason nostamisessa, takuuehtojen parantamisessa, tuotteen imagon parantamisessa, uusien kanavien luomisessa tuotteen edistämiseksi markkinoille;

Keskittymisstrategia toteutetaan tietyn markkinasegmentin intensiivisen kehittämisen muodossa tietyllä maantieteellisellä alueella; voidaan toteuttaa alentamalla hintoja tai soveltamalla eriyttämispolitiikkaa.

6. Hinnoittelustrategia - koostuu siitä, että yritys valitsee tietyn taktiikan tavaroiden hinnan muuttamiseksi, mikä varmistaa yrityksen tavoitteiden saavuttamisen.

7. Toiminnalliset strategiat - suunniteltu toteuttamaan tärkeimmät ja kilpailulliset strategiat ja sisältävät seuraavan tyyppisiä strategioita:

Markkinointi;

tuotanto;

Henkilökunta;

Rahoittaa;

Hankinnat;

Tapoja markkinoida tuotteita markkinoille.

8. Yritysrahoituksen strateginen suunnittelu - koostuu strategian laatimisesta alku- ja käynnistyspääoman muodostamiseksi, strategian määrittämisestä yrityksen kehityksen ja laajentumisen rahoittamiseksi sekä strategisten päätösten tekemisestä yrityksen rahoittamiseksi. yrityksen siirtyminen korkeampaan juridiseen muotoon. Näiden strategioiden toteuttaminen voidaan suorittaa ratkaisemalla seuraavat tehtävät:

Taloudellisen tilanteen parantaminen myymällä osakkeita;

Osakkeiden käyttö absorptioon, eli muiden yritysten arvopapereiden hankintaan;

Osakkeiden käyttö keinona kannustaa työntekijöitä ja houkutella johtavia asiantuntijoita;

Yrityksen arvostuksen kasvattaminen sijoittajien ja yritysten edustajien keskuudessa.

L.P. Vladimirova ehdottaa yrityksen strategioiden erottamista seuraavien avainominaisuuksien mukaan: johtamisen taso, kehityksen suunta, markkinoiden ja tavaroiden ikä, vaikutuksen ja kehityksen luonne, toimintojen valinta, taso kilpailusta jne.

1. Johtamisen tason mukaan strategiatyypit on jaettu seuraaviin.

Yritysstrategia, joka on yrityksen johtamisen yleinen suunnitelma ja jota sovelletaan pääasiassa hajautetussa yrityksessä. Sen kehittäminen sisältää toimenpiteitä investointiprioriteettien luomiseksi, yrityksen yleisen suorituskyvyn parantamiseksi, synergiaetujen saavuttamiseksi lähiyritysten välillä ja tämän vaikutuksen kääntämiseksi kilpailueduksi.

Liiketoimintastrategia, jonka tavoitteena on vakiinnuttaa ja vahvistaa yrityksen pitkän aikavälin kilpailuasemaa markkinoilla. Sille on tunnusomaista seuraavat toiminta-alueet: oikea-aikainen reagointi muutoksiin teollisuudessa, koko taloudessa, politiikassa; kilpailukykyisten toimenpiteiden ja toimien kehittäminen, jotka voivat tarjota kestävän edun kilpailijoihin nähden; toiminnallisten osastojen strategisten aloitteiden yhdistäminen.

Johdon toimintasuunnitelman mukaisesti toteutettu toimintastrategia yksikössä tai keskeisellä toiminta-alueella: markkinointi, myynti, tuotanto, palvelu, tarjonta, talous, henkilöstö jne. Erillinen toimintastrategia on yleensä toimintasuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi. liiketoiminta- ja toimintastrategioista.

Toimintastrategia, joka viittaa entistä tarkempiin lähestymistapoihin yrityksen keskeisten toiminnallisten yksiköiden johtamisessa ajankohtaisten strategisesti tärkeiden tehtävien (mainoskampanjat, raaka-aineiden hankinta, varastonhallinta, ennakoiva huolto, tuotteiden kuljetukset jne.) ratkaisemisessa. Nämä strategiat täydentävät ja täydentävät yrityksen yleistä liiketoimintasuunnitelmaa.

2. Kehityksen suunnan mukaan yrityksen strategia voi olla teknologinen ja tuote.

Teknologiselle strategialle on ominaista yrityksen suuntautuminen pääosin teknologisiin vipuihin yrityksen kilpailukyvyn varmistamiseksi ja se sisältää: a) tuotannon nykyisen teknologisen tason analysoinnin ja arvioinnin, erityistoimenpiteiden määrittämisen sellaisten teknologioiden valitsemiseksi, joilla voidaan varmistaa. tuotteiden kilpailukyky koti- ja maailmanmarkkinoilla; b) mekanismin muodostaminen teknologia-alan strategisten päätösten muuntamiseksi erityisiksi toimien luetteloiksi.

Tuotestrategia liittyy suoraan uuden tuotteen kehittämiseen. Se sisältää: a) uuden tuotteen luonteen tutkimuksen (sen uutuuden mitta, laatu, tuotteiden erilaistumisaste); b) tunnistaa uuden tuotteen toteuttamiseen tarvittavat markkinatyypit ja kuluttajien kokoonpano (markkinasuhteiden laajentamismahdollisuudet, kilpailun tasot jne.); c) teknologian kehittäminen tämän tuotteen tuotantoa varten; d) uuden tuotteen kehittämisohjelman tehokkuuden arviointi.

3. Markkinoiden ja tuotteen iästä riippuen yrityksen strategia voi olla seuraavan tyyppistä:

Syvän tunkeutumisen strategia - käytetään olosuhteissa, joissa markkinat eivät ole vielä kyllästyneet;

Markkinoiden laajentamisstrategia - auttaa yritystä lisäämään olemassa olevien tuotteiden myyntiä uusilla markkinoilla;

Tuotekehitysstrategia on tehokas, kun yrityksellä on useita menestyneitä brändejä;

Hajautusstrategia - käytetään poistamaan yrityksen riippuvuus mistä tahansa markkinoiden tuotteesta.

4. Vaikutuksen luonteen mukaan yrityksen strategia voi olla:

Hyökkäävä strategia, jolla pyritään saamaan ja laajentamaan markkinaosuutta;

Puolustusstrategia, jonka tavoitteena on säilyttää nykyinen markkinaosuus;

Irtautumisstrategia, joka koostuu markkinoilta poistumisesta tai tämäntyyppisen liiketoiminnan lopettamisesta.

5. Kehittämisen luonteen mukaan yrityksen strategia voi olla:

a) rajoitettu kasvu;

c) lyhenteet;

d) edellä mainittujen kolmen strategian yhdistelmät.

Tämä luokittelu on samanlainen kuin edellinen, mutta se ei ole keskittynyt markkinaosuuden muuttamiseen, vaan toiminnan määrän ja pääoman säätelyyn.

6. Toimintasuunnan valinnan mukaan yrityksen strategiat on jaettu seuraaviin.

Erottautumisstrategia, jolle on tunnusomaista tuotteen kuluttajaominaisuuksien muuttaminen ja joka toteutetaan vahvan markkinoinnin, tuotesuunnittelun, yrityskuvan vahvistamisen ja vahvan yhteistyön pohjalta.

Keskittymisstrategia, joka on kokemusten ja resurssien pohjalta toimenpiteiden kehittämistä pitkälle erikoistuneelle ja kapeasti fokusoituneelle markkinasegmentille. Tämän tyyppiset tärkeimmät organisaatiovaatimukset sisältävät edellä mainittujen strategioiden yhdistelmän tietyn tavoitteen saavuttamiseksi.

7. Kansainväliset mallistrategiat sisältävät toimia, kuten:

a) teknologialisenssien myynti ulkomaisille yrityksille;

b) kansallisen tuotantopohjan luominen yhteen maahan ja tavaroiden vienti ulkomaisille markkinoille;

c) kilpailustrategioiden käyttö monien maiden kotimarkkinoilla;

d) alhaisten kustannusten maailmanlaajuisen strategian käyttö;

e) globaalin markkinaraon strategian käyttäminen.

8. Markkinoinnin suhteen yrityksen strategia voi olla:

a) massa;

b) hyödykekohtaisesti eriytetty;

c) kohde;

d) toiminnallinen;

e) yhteensä jne.

9. Kilpailun tason mukaan yrityksen strategia voi olla:

a) uuden tuotteen oikea-aikainen kehittäminen;

b) keskittyä homogeenisten tuotteiden tuotantoon;

c) keskittyä tavaroiden ja markkinoiden eriyttämiseen, kuluttajien tarpeiden tunnistamiseen;

d) tuotteiden keinotekoinen vanheneminen, tuotteiden uusiminen, markkinoiden segmentointi.

R. A. Fatkhutdinov tunnistaa seuraavat strategiat:

¦ markkinointi;

¦ yhtiön kansainvälinen toiminta;

¦ laadun parantaminen;

¦ hinnoittelu ja resurssien säästäminen;

¦ yrityksen organisatorinen, tekninen ja sosiaalinen kehitys;

¦ henkilöstöhallinnon parantaminen.

a) tuotestrategia;

b) toiminnalliset strategiat, mukaan lukien:

Markkinointistrategia;

Rahoitusstrategia;

Innovaatiostrategia;

Tuotantostrategia;

Sosiaalinen strategia;

Organisaation muutosstrategia;

Ekologinen strategia.

Yllä oleva (kaukaan epätäydellinen) luettelo strategioiden luokitteluvaihtoehdoista osoittaa, että erityyppisten strategioiden erottamisessa on erilaisia ​​lähestymistapoja. Strategian määrittelyyn liittyvien teoreettisten lähestymistapojen taustalla strategisen suunnittelun käytännölle on ominaista yksiselitteiset ja konkreettiset päätökset, eli yritykset valitsevat käytännön toiminnassaan strategian järkevimmät ja oleellisimmat näkökohdat.

Strateginen suunnittelu tulee ymmärtää joukkona päätöksiä, jotka yrityksen johto tekee kehittääkseen erityisiä strategioita, jotka on suunniteltu yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu on siis työkalu, jolla pyritään parantamaan yrityksen tehokkuutta.

3.3. Ennustaminen yrityksen strategisen suunnitelman laatimisen perustana

Yrityksen kehitysnäkymien arviointi tehdään taloudellisten ennusteiden perusteella, jotka ovat pohjana suunnittelulle ja siten kaikenlaisten johtamispäätösten tekemiselle - operatiivisesta erittäin pitkäkestoiseen. Strateginen suunnittelu perustuu pitkän aikavälin ennusteisiin, joita edustaa yleinen ennuste yrityksen kehityksestä kokonaisuutena sekä yksityiset ennusteet yrityksen yksittäisille toiminta-alueille ja rakenteellisille jaloille.

On myös ennustetyyppejä, jotka on luokiteltu ennusteen tarkoituksen ja laajuuden mukaan. Tarkoituksensa mukaan ennusteet voidaan jakaa: tieteellisiin ja teknisiin (T&K-toiminnan kehittäminen, uusien materiaalien tai tuotetyyppien luominen); yrityksen rahoitustoiminta; henkilöstöjohtaminen; resurssien tuki; tuotannon materiaalisen ja teknisen perustan kehittäminen; Tuotos jne. Tarkoituksensa poikkeavat ennusteet ovat yksittäisiä ennusteita, jotka kokonaisuutena muodostavat yhden kokonaisvaltaisen ennusteen organisaation kehitykselle ja eroavat toiminnan laajuudeltaan: nämä ovat ennusteita kullekin toiminnalliselle yksikölle.

Tieteellisesti perustellun ennustamisen edellytyksenä on tulevaisuuden kehityssuuntien määrittelyn perusperiaatteiden noudattaminen, jota on jo käsitelty riittävän yksityiskohtaisesti kohdassa 2.2.

Keskeinen vaihe ennustamisessa on ennustavan mallin valinta. moderni tiede tarjoaa laajan valikoiman erilaisia ​​malleja: muodollis-matemaattisia, ekonometrisiä, simulaatioita, asiantuntija- ja tilannemalleja. Yrityksen kehityksen ennustaminen tapahtuu yleensä haku- tai normatiivisten menetelmien perusteella.

Hakuennusteet perustuvat analyysiin yrityksen toiminnasta aikaisempina vuosina ja sen pohjalta muodostetaan hypoteeseja tulevaisuuden trendeistä ja kehitysmekanismeista. Tutkivat ennusteet ovat luonteeltaan ekstrapolatiivisia, ja ne toteutetaan matemaattisilla mallinnusmenetelmillä.

Normatiivinen ennustaminen perustuu siihen, että organisaation kehityksen lopullinen tavoite asetetaan alustavasti ennustehorisontin päättymispäivänä. Ennusteen sisältö on yksityisten tapojen, keinojen ja ajoituksen määrittely tämän tavoitteen saavuttamiseksi sekä ennustettujen indikaattoreiden arvojen laskeminen välipäiville: nykyisestä hetkestä päättymispäivään. Ennustaminen suoritetaan tässä tapauksessa tietystä tavoitteesta (indikaattorien loppuarvot) ikään kuin kohti ajan kulumista. Normatiiviset ja selvittävät ennusteet liittyvät toisiinsa, koska selvittävä ennuste määrittää mahdollisen mahdollisuuden asetetun tavoitteen saavuttamiseen.

Ennuste tekijöiden vaikutuksesta organisaation kehitykseen sisältää luettelon määrittelyn niistä merkittävimmistä ja viestinnän kvantitatiivisten mittareiden laskennan. Organisaation kehityksen tärkeimmät ulkoiset tekijät, jotka otetaan huomioon tällä kaudella ja ennustetaan tulevaisuutta varten, ovat:

¦ maan talouden yleinen tila;

¦ maan rahoitusjärjestelmän tila ja rahoitusmarkkinoiden tilanne (inflaatio, korko, valuuttakurssi, osakemarkkinoiden ja sijoitusmarkkinoiden tila);

¦ kansallisten ja kansainvälisten markkinoiden tila, mukaan lukien tavaroiden ja palveluiden todellisen kysynnän taso, työmarkkinat;

¦ yrityksen imago kansallisilla ja kansainvälisillä markkinoilla jne.

Tärkeimmät sisäiset tekijät esitetään seuraavat ryhmät:

¦ taloudelliset olosuhteet ja tuotannon edellytykset, mukaan lukien: tuotantomäärä; tällaisten resurssien, kuten kiinteän ja käyttöpääoman, turvallisuus ja käyttöaste, yrityksen henkilöstö; tuotantokustannusten taso;

¦ yrityksen organisaatiorakenne - organisaatio- ja oikeudellinen muoto, rakenteiden liiketoiminnallisen vuorovaikutuksen luonne, yrityksen toiminnallisten osastojen organisatorisen valmiuden aste tavoitteiden saavuttamiseksi;

¦ taloudellinen, yrityksen turvallisuuden määrittäminen taloudellisilla resursseilla, taloudellisen vakauden taso, luottokelpoisuus jne.

¦ innovatiiviset ohjelmat, mukaan lukien tuotteiden uusimisen intensiteetti, T&K-menojen taso jne.;

¦ tekninen ja teknologinen - tekniikan ja laitteiden edistysaste, työntekijöiden pääoma-työsuhde jne.;

¦ tiedot - tieto- ja viestintätekniikan taso sisäisessä asiakirjavirrassa jne.

Muodostuneen tekijäjoukon perusteella tehdään taloudellisia ja matemaattisia laskelmia, joilla mitataan kunkin tekijän ja tekijäryhmän vaikutusta yrityksen tuloksiin erikseen. Voidaan käyttää erilaisia ​​monimutkaisia ​​malleja ja eri tasoisia tiedon aggregaatiota.

Tekijöiden tutkimisen jälkeen määritetään ennustusmallin tyyppi, kehitetään hypoteeseja tulevaisuuden toimista ja tehdään menettely kehitysskenaarioiden vaihtoehtojen kehittämiseksi. Ennustavaa skenaariota laadittaessa toistetaan yrityksen odotettu tilanne tulevaisuudessa ottaen huomioon aikaisempien vuosien kehityssuunta ja syy-yhteydet sekä mahdolliset muutokset ulkoisen ympäristön ominaisuuksissa.

Yleisesti ottaen skenaario on pohjana organisaation strategisen suunnitelman kehittämiselle. Skenaarion tarkkuus ja yksityiskohtaisuus riippuu ennusteen läpimenoajasta. Pidemmällä ennustehorisontilla sen epävarmuusaste on merkittävämpi. Tämä määrittää tarpeen kehittää useita vaihtoehtoja mahdolliselle kehitysskenaariolle keskipitkän ja pitkän aikavälin ennusteille. Yrityksen tulevan kehityksen pääasialliset epävarmuustekijät ovat ehdot ja rajoitukset, joissa yrityksen kehittämisen tulee olla. Tuotettu matemaattinen mallinnus tärkeimpien ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutus asetettujen strategisten tavoitteiden saavuttamiseen.

Ennusteen muodostusprosessissa valitaan sopivia ennustemenetelmiä, joista riippuvat ennusteen luottamusväli ja ennustevirheiden suuruus. Ratkaisun tähän ongelmaan määrää ennustettujen prosessien luonne, ennustehorisontti ja lähtötietojen laatu. Ennustemenetelmien joukkoon kuuluu muun muassa faktografisia, asiantuntija-, yhdistettyjä jne.

Faktografiset menetelmät eroavat suhteellisen yksinkertaisuutensa ja objektiivisuutensa vuoksi ja perustuvat tosiasialliseen tietoaineistoon yrityksen menneisyydestä ja nykyisestä kehityksestä. Useimmiten käytetty hakuennusteissa. Faktografisia ennustamismenetelmiä käytetään edullisesti olosuhteissa, joissa tekijöiden vaikutuksen vakaus on korkea. Faktamenetelmiin perustuvien ennusteiden luotettavuutta ja tarkkuutta voidaan lisätä yhdistämällä niitä asiantuntijamenetelmiin.

Faktografisia menetelmiä on kaksi päätyyppiä: tilastollinen ja johtava. Jälkimmäisillä on tukirooli, ja ne perustuvat tieteellisten julkaisujen analyysiin, jotka koskevat tutkittavana olevaa yrityskehityksen ongelmaa, mikä voi heijastaa nousevia suuntauksia.

Tilastolliset menetelmät perustuvat aikasarjojen analysointiin, ekstrapolointi- ja interpolointimenetelmiin, korrelaatio- ja regressioanalyysiin sekä ekonometrisiin menetelmiin. Matemaattisten tilastojen menetelmät ovat laajasti käytössä tilastoissa: pienimmän neliösumman menetelmä ja sen muunnelmat, eksponentiaalinen tasoitusmenetelmä, todennäköisyysmallinnusmenetelmä ja adaptiivinen tasoitusmenetelmä. Parhaan dynamiikan trendiyhtälön oikea valinta on olennainen rooli. Trendiyhtälön perusteella määritetään ennusteen luottamusväli. Lisää yksinkertainen menetelmä trendin havaitseminen on liikkuvien ja eksponentiaalisten keskiarvojen laskemista aikasarjojen tasoittamiseksi.

Yrityksen kehitysennusteen muodostus on kuvan 2 kaavion mukainen. 2, monimutkainen operaatiosarja, joka perustuu taloudellisiin ja matemaattisiin laskelmiin. Kaikki laskentatoimet on jaettu kahteen lohkoon. Ensimmäinen laskentalohko koostuu useiden aikaisempien vuosien numeeristen tietojen analyyttisestä käsittelystä. Saadut tulokset kuvaavat suhteiden kehitysmalleja ja suuntauksia takautuvasti. Toinen laskentalohko on tulevien vuosien indikaattorijärjestelmän määritteleminen. Lähtökohtana ovat lähtötilanteen määrittävät numeeriset ominaisuudet, asiantuntijoiden asiantuntija-arviot prosessien odotettavissa olevasta intensiteetistä tulevaisuudessa sekä retrospektiivisen analyysin materiaalit.

Näitä laskelmia suoritettaessa käytetään taloudellisia ja matemaattisia malleja ja algoritmeja indikaattoreiden muodostamiseen, jotka on kehitetty sellaisilla tieteenaloilla kuin matemaattinen tilasto, ekonometria ja tilastoteoria.

Tietyn matemaattisen laitteiston valinnan määräävät ennustamisen ongelmat. Ennuste tehdään pääsääntöisesti, jotta saadaan kattava kuvaus yrityksen tulevasta tilasta. Perusennusteet sisältävät yleensä:

¦ tiedot kunkin tuotetyypin tuotannosta fyysisesti;

¦ tuotteiden myynnistä saatu kokonaistulo;

¦ tavaroiden (palvelujen, töiden) tuotannon ja myynnin kustannusten määrä;

¦ voitto tuotteiden myynnistä;

¦ taseen voitto;

¦ nettotulo;

¦ tuotteiden kannattavuus;

¦ kiinteän pääoman kustannukset;

¦ kiinteän pääoman tuotto jne.

Indikaattorijärjestelmän tarkentaminen saavutetaan yksittäisten toimialojen, yrityksen divisioonien erityisominaisuuksien avulla.

Jokaiselle indikaattorille suoritetaan seurantaa, jonka aikana tunnuslukujen arvot kirjataan useiden aikaisempien vuosien ajalta. Tämän avulla voit mitata tapahtuvien muutosten voimakkuutta. Tärkeimmät indikaattorit, jotka kuvaavat dynamiikan voimakkuutta aikaisempina vuosina:

¦ keskimääräinen vuotuinen absoluuttinen kasvu (A);

¦ keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti (T);

¦ keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti (T - 1);

¦ 1 %:n lisäyksen keskimääräinen absoluuttinen arvo (A);

¦ lyijykerroin (Ko).

Näiden yleistävien dynamiikan indikaattoreiden laskemiseen käytetään seuraavia matemaattisia kaavoja:

missä y n on indikaattorin arvo lopetuspäivänä; y 1 on indikaattorin arvo aloituspäivänä; n on alkamis- ja päättymispäivän välisten vuosien lukumäärä; T 1 - ensimmäisen indikaattorin keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti; T 2 - toisen indikaattorin keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti.

Harkitse näiden indikaattoreiden laskemista numeerisessa esimerkissä. Olkoon yrityksen nettovoitto vuonna 2001 85 miljoonaa ruplaa ja kiinteän pääoman keskimääräiset kustannukset - 121 miljoonaa ruplaa. Vuoden 2005 tulosten mukaan - 105 ja 140 miljoonaa ruplaa. vastaavasti. Tehdään laskelmia muutosten voimakkuuden indikaattoreista vuoden keskiarvolla.

Laskentatulosten perusteella voimme tehdä seuraavat johtopäätökset. Yrityksen nettotulos viimeisen neljän vuoden aikana on kasvanut keskimäärin 5 miljoonaa ruplaa vuodessa eli 5,4 % vuodessa. Kiinteä pääoma kasvoi vuosittain 4,75 miljoonaa ruplaa eli 3,7 % vuodessa. Johtokerroin osoittaa, että nettotuloksen kasvu on voimakkaampaa kuin kiinteän pääoman kasvu, mikä viittaa tuotantoresurssien käytön tehostumiseen yrityksessä. Nämä olivat yrityksen tulevien vuosien kehitysmalleja. Nämä tiedot voivat toimia oppaana tulevien vuosien trendien määrittämisessä.

Oletetaan, että haluat tehdä ennusteen yrityksen tärkeimmistä tuotantoindikaattoreista ajanjaksolle 2008 saakka ekstrapolointimenetelmän perusteella, joka koostuu siitä, että menneiden vuosien trendit ulotetaan tuleville vuosille. Yksinkertaistettuna ennustemenetelmänä voidaan käyttää trendin ekstrapolointimenetelmää, joka perustuu keskimääräisen vuosittaisen absoluuttisen kasvun tai keskimääräisen vuotuisen kasvuvauhdin indikaattoreihin.

Oletuksena, että seuraavan kolmen vuoden aikana yrityksen nettotuloksen ja kiinteän pääoman kasvuvauhti säilyy ennallaan, tulee käyttää seuraavaa laskenta-algoritmia:

Lasketaan odotettu nettotulos.

Päätetään osakepääoman koko seuraavalle kolmelle vuodelle.

Näin ollen ennusteen mukaan jatkuvan kasvun hypoteesin perusteella yritys saa vuonna 2008 nettovoittoa 122,95 miljoonaa ruplaa. ja nostaa kiinteän pääoman määrä 156,12 miljoonaan ruplaan. Samalla käy ilmi, että vuosien 2005–2008 indikaattoreiden keskimääräinen vuotuinen absoluuttinen nousu. korkeampi kuin kaudella 2001–2005, minkä vahvistavat seuraavat laskelmat:

Se kasvaa myös vuosina 2005–2008. itseisarvo 1 % keskimääräisestä vuosikasvusta:

Vastaavasti kehityssuunnat voidaan ekstrapoloida keskimääräisen vuosittaisen absoluuttisen kasvun indikaattorin perusteella:

Käyttämämme trendin ekstrapolointimenetelmä, joka perustuu keskimääräisiin kasvunopeuksiin ja keskimääräiseen vuosittaiseen absoluuttiseen kasvuun, on yksinkertaisin algoritmi ennustavia laskelmia, joita voidaan käyttää vain rajoitetussa kronologisessa kehyksessä. Ennustehorisontin pidentyessä taloudellisten prosessien intensiteetin muutosten todennäköisyys kasvaa. Näissä olosuhteissa pitäisi kääntyä edistyneempien taloudellisten ja matemaattisten mallien puoleen.

Taloudellinen ja matemaattinen mallinnus sisältää kaksi regressiomenetelmien ryhmää: staattisen ja dynaamisen mallinnuksen. Staattisessa mallintamisessa mitataan useiden tekijöiden (x 1, x 2, x 3 ... x n) vaikutusta tutkittuun indikaattoriin (Y). Jos nettovoiton indikaattoria tutkitaan, niin tekijöinä toimivat sellaiset ominaisuudet kuin tuotannon yksikkökustannustaso, tuotteiden markkinahintojen taso, verokannat, transaktiokustannusten taso jne. Tämä riippuvuus ilmaistaan matemaattisena funktiona Y = f(x 1, x 2, x 3 ... x n), jonka avulla saadaan kvantitatiivinen mitta kunkin tekijän vaikutuksen voimakkuudesta. Yhteyden vahvuuden ominaisuudet, joita kutsutaan regressiokertoimiksi, määritetään muodostettaessa regressioyhtälöitä ja ne osoittavat kuinka monta yksikköä tutkitun indikaattori-seurauksen (Y) arvo muuttuu indikaattoritekijän (x) arvon kasvaessa. ) yhdellä. Regressioyhtälöiden rakentaminen tapahtuu tietotekniikan pohjalta sovellusohjelmistopakettien (APP) avulla. Konkreettinen kuvaus tällaisten laskelmien metodologisista piirteistä on Econometrics-kurssilla.

Ottaen huomioon saadut regressiokertoimet asiantuntija-arviointimenetelmä muodostaa hypoteeseja kunkin tekijän vaikutuksen odotetusta vahvuudesta ennustejakson kullekin vuodelle. Jos korvaamme nämä hypoteettiset regressiokertoimien arvot regressioyhtälöön ja teemme asianmukaiset laskelmat, saamme Y-indikaattorin odotetun arvon jokaiselle tulevalle vuodelle ennustehorisontin sisällä.

Taloudellisen ja matemaattisen mallinnuksen dynaamiset menetelmät perustuvat aikasarjojen muodossa esitetyn tiedon käyttöön. Dynaamisten sarjojen tasoja tarkastellaan trendin (trendin) ja erilaisten vaihteluiden funktiona. Dynaamisen alueen vaihtelujen tasoitusprosessissa on mahdollista mitata parametrit, jotka määrittävät kohteen kehitystrendin. Tämän seurauksena lasketaan tulevien päivämäärien ennustettujen indikaattoreiden arvot. Erityisen matemaattisen laitteiston avulla valitaan matemaattinen funktio, joka parhaiten kuvaa kunkin tietyn aikasarjan trendiä. Yksinkertaisin on lineaarinen funktio:

jossa a 0, a1 ovat regressioyhtälön kertoimet; t on aika; y t on tutkittavan parametrin arvo.

Trendiä voidaan myös karakterisoida käyttämällä toisen asteen paraabelia, kolmannen asteen paraabelia ja muita funktioita.

Analyyttisten materiaalien valmistuksen ja ennustettujen indikaattoreiden arvojen laskemisen aikana käytetään korrelaatio- ja regressiomenetelmien lisäksi useita muita taloudellisia ja matemaattisia menetelmiä. Hyödyllinen työkalu on klusterianalyysimenetelmä, joka mahdollistaa tutkittavien kohteiden luokittelun. Kun viitataan ominaisuuksiin, joilla ei ole numeerista ilmaisumuotoa (ammatti, toimiala, toiminnan tyyppi), käytetään ei-parametrisia analyysimenetelmiä.

Aiemmin sanottiin, että ennustemenetelmien joukkoon kuuluu muun muassa faktografisia, asiantuntija-, yhdistettyjä jne. Faktografisten menetelmien kompleksia tarkasteltiin joidenkin tilastollisten mallien esimerkin avulla. Käytännössä ennustamisessa käytetään tilastollisia menetelmiä yhdessä asiantuntijamenetelmien kanssa.

Asiantuntija(intuitiiviset) menetelmät perustuvat asiantuntija-asiantuntijoiden arvioiden käyttöön. Ennustaminen asiantuntija-arvioinnilla on johdonmukaisempaa yritysten kehitysprosessien normatiivisen ennustamisen kanssa. Asiantuntijaennustemenetelmät perustuvat asiantuntijoiden arvioihin, jotka muodostavat johtopäätöksensä käyttämällä kertyneitä tieteellinen tietämys ja yleisin asiatieto. Asiantuntijoina ovat mukana arvovaltaisimmat toimijat ja tiedemiehet. Asiantuntijaryhmiä voidaan muodostaa eri määrin. Asiantuntijoina voivat toimia sekä yrityksen työntekijät että ulkopuoliset asiantuntijat. Tuloksena saadun tiedon tiivistämiseen on useita menetelmiä.

Yleensä asiantuntijamenetelmiä käytetään olosuhteissa, joissa tutkittavat prosessit eivät sovellu matemaattiseen formalisointiin, eli niille on vaikea kehittää sopivaa mallia. Asiantuntijaennustemenetelmistä tunnetuin on Delphi-menetelmä.

Delphi-menetelmän ominaisuus on, että asiantuntijoiden kyselytutkimus tehdään useissa kierroksissa. Jokaisella kierroksella asiantuntijat, tutustuttuaan edellisen kierroksen tuloksiin, suorittavat arvioinnin uudelleen. Vähitellen saadaan aikaan suurempi vastausten johdonmukaisuus ja muodostuu lopullinen arvio, joka vastaa asiantuntijoiden enemmistön mielipidettä. Arviointiprosessissa asiantuntijoita ohjaa tiukasti looginen analyysi, intuitio ja kokemus. Tämä menetelmä ei vaadi asiantuntijoiden henkilökohtaista yhteydenpitoa. Suorat keskustelut korvataan peräkkäisillä yksittäisillä kyselyillä huolellisesti suunnitellun ohjelman mukaisesti. Delphi-menetelmän haittana on kyselylomakkeen kysymysten muotoilun vaikeus, tutkimusajanjakson pituus.

Yhdistelmämenetelmä on mahdollinen, joka toteutetaan asiantuntija- ja faktografisten menetelmien yhteiskäytöllä.

Mikä tahansa ennuste on luonteeltaan todennäköisyyspohjainen, ja saadut lopulliset indikaattorit sisältävät tietyn virheen, jonka lähde voi olla: lähtötietojen epätarkkuus, valitun ennustemenetelmän riittämättömyys, laskentavirheet, satunnaiset virheet. Ennustevirheen arvioinnin lisäksi tehdään ennusteen laadun yleinen tarkastelu kokonaisuutena erityisten arviointikriteerien perusteella.

Länsimaiset yritykset pitävät käytännössä erittäin tärkeänä talousennusteen toimintaa ja luovat yrityksen kehityksen ennustamiseen erikoispalveluja, jotka käyttävät toiminnassaan kontrollointimenetelmiä. Tämä tarjoaa joustavan yrityksen hallinnan.

Ennustevaihtoehdot ovat ennustetoiminnan lopputuote. Tilannemallinnuksen tuloksena saadaan useita kehitysskenaarioiden muunnelmia: korkea, keskitaso ja matala. Niiden vertaileva analyysi tehdään, jotta voidaan arvioida niiden yhteensopivuutta organisaation strategisten tavoitteiden kanssa, yrityksen tulevan kehityksen päätekijöitä ja edellytyksiä eli organisaation toiminnan odotettavissa olevia olosuhteita ja rajoituksia. Seuraavaksi valitaan niistä suosituin. Ennustavan kehitysskenaarion tehokkuus määritetään tulevaisuuden investointien odotetun tuoton arvioinnin ja valitun skenaarion strategisten tavoitteiden saavuttamisen odotetun vaikutuksen tunnistamisen perusteella.

Erityinen suunta kehitysskenaarioiden vaihtoehtojen analysoinnissa on niiden todentaminen suhteessa riskitekijöihin - mahdollisiin tulevaisuuden sisäisen ja ulkoisen ympäristön ääritilanteisiin. Saadut johtopäätökset ovat välttämätön näkökohta skenaariovaihtoehdon valinnan perustelemisessa. Skenaarion lopullisen valinnan jälkeen määritetään tarvittavat toimenpiteet yrityksen taloudellisen turvallisuuden varmistamiseksi tulevaisuutta varten.

3.4. Tärkeimmät lähestymistavat strategisen suunnitelman sisällön määrittämiseen

Strategisen suunnittelun tarve yrityksen johtamisen funktiona huomattiin ensimmäisen kerran globaalin aikana talouskriisi kun joidenkin organisaatioiden heikkoudet ja toisten vahvuudet tulivat ilmi. Kriisin aikana kilpailu kiristyy äärimmäisen rajusti, jolloin voittajat ovat yritykset, jotka ovat onnistuneet saavuttamaan suuria kilpailuetuja. Tehottomalla yritysjohtamisella tuhlataan valtavia resursseja ilman, että odotettuja tuloksia saavuteta.

Jos lännessä kilpailutaistelun ja yritysten selviytymisen menetelmät markkinatalouden ankarissa olosuhteissa muodostuivat vuosikymmenten aikana, niin Venäjän liike-elämä astui markkinasuhteiden piiriin ilman käytännön kokemusta tai luotettavaa teoreettista perustaa. Siksi 90-luvulla. Venäläiset yritykset työskentelivät keskittyen vain operatiivisten ongelmien ratkaisemiseen. Suurin ongelma oli se, että yritysten taloudellisen riippumattomuuden ja ulkoisen ympäristön epävakauden olosuhteissa on mahdotonta rajoittua taktisiin päätöksiin keskittymättä strategisiin suunnitelmiin. Venäjän yritysjohtajat ymmärsivät pian, että strategista suunnittelua on käytettävä kiireellisesti. Strategisen suunnittelun merkityksen tunnistamisen lisäksi on tärkeää määrittää optimaalinen lähestymistapa strategisen suunnitelman sisällön muodostukseen.

Strateginen suunnittelu on suhteellisen uusi elementti venäläisten yritysten johtamisessa. Neuvostoliiton pitkän aikavälin suunnittelun käytäntö helpotti jossain määrin venäläisten yrittäjien ymmärtämistä tarpeesta hallita strategisen suunnittelun menetelmät ja määrittää strategisen suunnitelman rakenne. Lisäksi osoittautui hyödylliseksi tutkia ulkomaisten kirjailijoiden strategisen suunnittelun teoriaa koskevia teoksia, jotka antavat hyödyllisiä suosituksia resurssien jaon suunnitteluun, kilpailuetujen saavuttamiseen. Samaan aikaan ulkomaisessa kirjallisuudessa ei ole yhtenäistä tulkintaa strategisesta suunnittelusta, sen menetelmistä ja sisällöstä.

Aiemmissa länsimaisten kirjoittajien teoksissa esitettiin klassista lähestymistapaa, jossa strategisen suunnitelman pääsisällöksi oletettiin yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien arviointia asiantuntijatiedon ja empiiristen riippuvuuksien perusteella. Käytäntö ei kuitenkaan vahvistanut tämän lähestymistavan tehokkuutta, ei antanut paljastaa sekä organisaation heikkouksia että vahvuuksia, koska tästä teoriasta puuttui systemaattisen lähestymistavan käsite.

Vain systemaattisen lähestymistavan puitteissa, kun yritystä tarkastellaan avoimena järjestelmänä, on mahdollista tutkia kokonaisuutena yhtenäisyydessä kaikki yrityksen rakenteelliset elementit ja kaikki sisäiset suhteet sekä sen ja ympäristön väliset vaihtoprosessit. . Suurin ongelma systemaattisen lähestymistavan toteuttamisessa yrityksen johtamisessa on sellaisen strategisen suunnittelun metodologian muodostaminen, joka varmistaisi systemaattisen lähestymistavan mahdollisten kykyjen järkiperäisimmän käytön. Strategisen suunnitelman sisällön tulee systemaattisen lähestymistavan periaatteiden mukaisesti kattaa kaikki yrityksen tärkeimmät rakenteelliset elementit, mukaan lukien toiminnot, resurssityypit, johtamissuhteiden tila, yrityksen rakenteelliset jaot.

Strategisen suunnittelun eri käsitteiden joukossa esitetään lähestymistapa, jossa keskitytään ulkoisen ja sisäisen liiketoimintaympäristön tutkimuksen tuloksiin. Tällaisen analyysin tulosten pitäisi auttaa yritystä hyödyntämään vahvuuksiaan ja minimoimaan heikkoutensa. Optimaalisen strategian kehittämisen pääkriteeri on niiden tuotantotoimintojen korostaminen, joita organisaatio suorittaa erityisen menestyksekkäästi.

Strategista suunnitelmaa laadittaessa on siis tarkoitus valita kaikista yritystoiminnoista vain sellaisia, jotka tarjoavat kilpailuetuja. Yrityksen vahvuuksien huomioiminen on siis tärkeää seuraavista syistä:

a) mahdollistaa aikaisemman kokemuksen maksimaalisen käytön;

b) tarjoaa mahdollisuuden saada kilpailuetuja;

c) on koko yrityksen strategian perusta.

Tällä lähestymistavalla strategisen suunnitelman tulisi mahdollistaa systemaattisen lähestymistavan toteuttaminen, toisin sanoen ottaa huomioon kaikki yrityksen toiminnan pääasiat.

Strategisen suunnittelun teoriassa esitetään yksi lähestymistavasta, jota kutsutaan yhtenäiseksi 7C-malliin perustuvaksi yrityksen kehittämisstrategiaksi. Tämä malli tarjoaa mekanismeja seitsemän tärkeimmän sosioekonomisen tekijän vuorovaikutukselle, joita ovat:

¦ kehitysstrategia;

¦ yhteiset arvot;

¦ joukko kykyjä;

¦ rakenne;

¦ järjestelmä;

¦ työntekijät;

Näiden seitsemän elementin vuorovaikutukseen tulisi turvata tarvittavat sisäiset resurssit ja riittävän suotuisat ulkoiset olosuhteet. Esimerkiksi taloudellisten resurssien on täytettävä seuraavat vaatimukset:

1) varmistaa valitun strategian toteuttaminen;

2) oltava riittävä yrityksen muiden tarpeellisten hankkeiden toteuttamiseen;

3) oltava houkutteleva sijoittajille ja muille rahoituspiireille.

Strategisessa suunnitelmassa rahoitussuunnitelman osa on etusijalla, koska taloudelliset resurssit määräävät toiminnan keskeisten lopputulosten saavuttamisen. Tällainen lähestymistapa vaatii kuitenkin varovaisuutta, koska on olemassa vaara, että nykyisten ja pitkän aikavälin ratkaisujen välinen tasapaino häiriintyy. rahoituspolitiikka. Kun keskitytään ensisijaisesti taloudellisiin indikaattoreihin, ei pidä unohtaa kilpailukyvyn säilyttämistä ja johtajuuden saavuttamista pitkällä aikavälillä. Siksi myös tietyn strategisen tehtävän prioriteetin yhteydessä tulee säilyttää visio yrityksen kehityksestä kokonaisuutena ja ottaa huomioon kaikki tärkeimmät sisäiset ja ulkoiset suhteet.

Strategisen suunnitelman sisällön kokonaisvaatimuksia määritettäessä on syytä pitää mielessä seuraava.

1. Strategisen suunnitelman tulee antaa täsmälliset vastaukset kysymyksiin, mitä tuloksia ja milloin saavutetaan ja kuka tästä vastaa. Suunniteltujen tulosten ominaisuuksien tulee olla mitattavissa, vain tällä ehdolla voidaan hallita taloudellisia prosesseja yrityksessä.

2. Strategista suunnitelmaa laadittaessa tulee ottaa huomioon, että mikä tahansa uusi strategia aiheuttaa "aineellista vastustusta", eli se liittyy yrityksen suhteiden tyypin muutokseen, auktoriteettirakenteen muutokseen, ja saattaa jopa olla ristiriidassa perinteisen johtamispolitiikan kanssa. Tämä vaikutus voi haitata strategisen suunnitelman onnistunutta toteuttamista. Siksi strategisessa suunnitelmassa on tärkeää huolehtia tällaisen kielteisen vaikutuksen neutraloinnista.

3. Strategisen suunnitelman tulee sisällöltään vastata olemassa olevaa tietotuen tasoa. Suunnitelman tunnuslukujen tulee olla tieteellisesti perusteltuja ja luotettavaan tietoon perustuvia, mikä varmistaa strategisten tavoitteiden todellisuuden ja saavutettavuuden.

4. Strategisen suunnitelman sisältöä määritettäessä on otettava huomioon yrityksen nykyinen ja tuleva saatavuus pätevillä asiantuntijoilla, jotka kykenevät toteuttamaan strategian nykyisissä olosuhteissa.

5. Strategista suunnitelmaa laadittaessa ja sen sisältöä määriteltäessä on varauduttava mahdollisuuteen konkretisoida se taktisissa suunnitelmissa. Pitkän aikavälin tavoitteet toteutuvat vain taktisilla suunnitelmilla.

6. Suunnitelmaa laadittaessa on otettava huomioon yrityksen sisäisten valmiuksien ja resurssien lisäksi myös ulkoisen ympäristön olosuhteet, mukaan lukien makrotaloudelliset ominaisuudet (BKT, inflaatio, työttömyys, korot, vienti ja tuonti, valuuttakurssi, julkinen velka). Vain tällainen lähestymistapa helpottaa markkinatilanteen ymmärtämistä, mikä on erityisen tärkeää pitkän aikavälin suunnitelmia laadittaessa.

7. Strategisen suunnitelman tulee kattaa kaikki yrityksen osa-alueet. Siksi käytännössä on olemassa suunnitelmajärjestelmä, joka sisältää suunnitelmat tietyille toimille, osastoille. Esimerkiksi kattava yrityksen kehittämissuunnitelma sisältää markkinointisuunnitelman. Markkinointisuunnitelma puolestaan ​​edustaa joukkoa yksityisiä markkinointisuunnitelmia (tuotanto, myynti, mainonta jne.). Yksityiset suunnitelmat muodostavat yhden järjestelmän, ja ne on koordinoitava ajan, paikan, tapahtumien ja esiintyjien suhteen. Markkinointisuunnitelman perustana ovat markkinoinnin tavoitteet ja tavoitteet.

8. Suunniteltujen indikaattoreiden rakenteessa on tarpeen säätää tiettyjen standardien mukaisista reserviresursseista kompensoimaan riskejä, jotka liittyvät lopputulosten saamisen epävarmuuteen ja tarpeeseen sopeutua joustavasti muuttuviin olosuhteisiin tulevaisuudessa.

9. Strategisen suunnitelman laatimisen voivat tehdä sekä yrityksen työntekijät että konsulttien tai ulkopuolisten asiantuntijoiden kanssa. Suunnitelman tekeminen vaatii korkeaa ammattitaitoa suunnittelupalveluiden työntekijöiltä, ​​koska suunnittelun laatu riippuu pitkälti työntekijöiden älyllisestä tasosta ja osaamisesta.

3.5. Strategisen suunnittelun käytäntö

Strategisen suunnittelun käytännön hallinta Venäjän liiketoiminnassa markkinatalouden luomisen alkuvaiheessa oli melko monimutkainen ja kiistanalainen. Erilaisia ​​ryhmiä organisaatiot hallitsivat eri aikoina strategisen suunnittelun menetelmät. Tämä johtui yritysten taloudellisen tilanteen erityispiirteistä, jotka riippuivat strategisen suunnittelun menetelmiä koskevien tietolähteiden saatavuudesta, kyvystä osoittaa tarvittavat taloudelliset resurssit tähän sekä koulutetun alan asiantuntijoiden saatavuudesta. taloustiede. Esiintyi puhtaasti käytännöllisiä vaikeuksia, kuten kyvyttömyys jakaa suunnittelutoimintoja työntekijöiden kesken ja määrittää tästä työstä vastuullisia, kyvyttömyys käyttää strategisen suunnittelun ammattilaisten palveluita jne.

Vähitellen niiden yritysten joukko, joiden strategisesta suunnittelusta on tullut olennainen osa johtamista, alkoi laajentua. Nykyinen strategisen suunnittelun käytäntö paljastaa merkittäviä eroja tässä prosessissa eri yrityksissä. Näin ollen omistajan itsensä johtamissa pienissä yrityksissä strategian kehittäminen tapahtuu rajoitetusti, eikä se sisällä kaikkia suunnittelumenettelyjä kokonaisuudessaan, ja itse suunnitelma on melko lyhyt yrityksen suhteellisen yksinkertaisen rakenteen vuoksi. ja rajoitetut toimintatyypit. Suurissa yrityksissä laaditaan tarkempia strategisia suunnitelmia, joissa määritellään yksityiskohtaisesti suunniteltujen indikaattoreiden järjestelmä, tavat saavuttaa suunniteltuja tuloksia sekä määräajat yksittäisten työvaiheiden toteuttamiselle. Suuryritysten johtajien tulisi keskittyä vaihtoehtoisten strategioiden vertailevaan analyysiin ja tietoon perustuvaan optimaalisen strategian valintaan tietyn yrityksen erityisolosuhteisiin.

Strategisen suunnitelman muodostamiseen on useita peruslähestymistapoja.

1. "Tärkein strateginen lähestymistapa", jossa johtava rooli strategisen suunnitelman valmistelussa organisaatiossa on yrityksen johtajalla tai omistajalla. Tässä tapauksessa suunnittelujärjestelmä on tiukasti keskitetty. Tällaisen suunnitteluorganisaation tulos riippuu suurelta osin "ensimmäisen henkilön" ammattitaidosta, mikä on tämän lähestymistavan merkittävä haittapuoli.

2. "Toimivallan siirron" lähestymistapa. pääominaisuus Tämä lähestymistapa koostuu siitä, että vastuullinen johtaja uskoo strategisen suunnitelman kehittämisen asiantuntijatiimille, mutta samalla hän seuraa systemaattisesti strategisen suunnitelman laatimistyön etenemistä ja osallistuu suunnittelua koskevien perustavanlaatuisten päätösten tekemiseen. ongelmia.

3. "Yhteinen lähestymistapa". Tämän lähestymistavan ydin on, että strategisen suunnitelman kehittämistä ja sen täytäntöönpanon organisointia suorittaa sama asiantuntijaryhmä. Tämä on suuri etu, koska suunnitelman kehittäjät ovat suoraan kiinnostuneita siitä, että kaikki sen toteuttamisen ehdot ja mahdollisuudet otetaan mahdollisimman kattavasti huomioon. Samaan aikaan tämä lähestymistapa strategisen suunnitelman muodostamiseen liittyy tiettyyn riskiin, joka koostuu kompromissiaseman "kannustamisesta", rohkean luovan aloitteen puutteesta, joka johtuu kiusauksesta yksinkertaistaa suunnitelman toteuttamista. itselleen.

4. "Aloituslähestymistapa". Tämä lähestymistapa edellyttää, että kaikki strategisen suunnitelman valmistelun toiminnot ja vastuu on delegoitu kehitystiimille. Strategisen suunnitelman korkeasta laadusta kiinnostunut johtaja rohkaisee johtajia kaikilla tasoilla työskentelemään ennakoivasti ja luovasti suunnitelman valmistelussa alemmista organisaatiorakenteista alkaen. Tässä tapauksessa suunnitelman kehitysprosessi ohjataan alhaalta ylöspäin. Tämän lähestymistavan vaikutus vähenee, mikä johtuu osittain siitä, että yrityksen eri osastoilta lähteviä aloitteellisia ideoita on erittäin vaikea integroida yhdeksi, loogisesti yhtenäiseksi malliksi.

Nykyisen globaalin strategisen suunnittelun analyysi osoittaa, että suunnitelman sisällössä on yleensä useita rajoituksia sen ideaaliseen malliin verrattuna. Yleisimmät rajoitukset ovat seuraavat.

1. Yleensä strategiset suunnitelmat tähtäävät vain yhden strategian toteuttamiseen tulevia toimia varten. Pääsääntöisesti ei ole olemassa ohjelmia, jotka tarjoaisivat mahdollisia ratkaisuja, jos alkuperäistä strategiaa muutetaan.

2. Strategiset suunnitelmat perustuvat vain tärkeimpien kokonaisindikaattoreiden ennustetietoihin, ennusteet eivät yleensä sisällä tarkempia tunnusmerkkejä tulevaisuuden odotettavissa olevasta tilanteesta.

3. Strategiset suunnitelmat tarjoavat harvoin tietoa riskinarvioinneista ja projekteista vaihtoehtoja toimia riskitapahtuman sattuessa.

4. Merkittävä haittapuoli on organisaation strategisia tavoitteita koskevien määräysten sisällön liiallinen virallistaminen. Seurauksena on, että strategisen suunnitelman toteuttamisesta ei saada toivottua vaikutusta, varsinkin jos se toteutetaan byrokraattisin menetelmin.

Seuraavaa voidaan pitää myönteisinä elementteinä yleisesti hyväksytystä strategisen suunnittelun käytännöstä nykyaikaisissa olosuhteissa.

1. Strategiset suunnitelmat perustuvat yrityksen kaikkien vahvuuksien ja heikkouksien arviointiin, mahdollisten suotuisten näkymien tai ympäristön vaarallisten tapahtumien analysointiin.

2. Strategiset suunnitelmat rakennetaan yrityksen suunniteltujen strategisten tavoitteiden pohjalta, joiden joukossa yrityksen taloudellisen suorituskyvyn tärkeimmät indikaattorit ovat johtavassa asemassa.

3. Strategiset suunnitelmat sisältävät tietoa tulevaisuuden investoinneista, odotettavissa olevista tuotoista ja kuluista sekä tulevista osingonmaksuista pitkällä aikavälillä.

4. Strateginen suunnitelma sisältää osion, joka sisältää hankkeita yrityksen monipuolistamiseksi, joita voi syntyä markkinoiden mahdollisten yritysfuusioiden ja yritysostojen seurauksena.

Strategisen suunnitelman muodostamisen ja toteuttamisen organisointi ja toimintojen jakaminen vaatii erityistä huomiota. Ensinnäkin on oletettava, että strateginen suunnitteluprosessi vaatii sekä virallisia että epävirallisia täytäntöönpanomenettelyjä. Suunnitelman kehittämisessä ja toteutuksessa on tärkeää valita paras vaihtoehto liiketoimintayksiköiden osallistumiselle ja vuorovaikutukselle näiden toimintojen suorittamisessa. Suunnitelman kehittäjien lisäksi tähän työhön tulisi osallistua keskijohtajia, jotka eivät kuitenkaan ole kovin halukkaita joutumaan strategisten ongelmien ratkaisemiseen.

Integroidussa muodossa strategisen suunnitteluryhmän suorittamien toimintojen ja tehtävien kokonaisuus voidaan esittää tyypillisen kuvailevan mallin muodossa. Tämän mallin menestynein versio oli Yu. P. Aniskin ja A. M. Pavlova. Tämän kirjoittajan kehityksen perusteella on mahdollista yhteenveto esittää strategisen suunnitteluryhmän tärkeimmät tehtävät ja tehtävät seuraavasti.

1. Strategisen suunnitelman laatiminen yrityksen kehittämiseksi. Strategisen suunnitelman pääkohdat:

a) analyysi kohdemarkkinoiden tilanteesta, näkymistä ja tilasta;

b) yrityksen olemassa olevan taloudellisen potentiaalin arviointi;

c) tavoitepuun muodostaminen strategisten tehtävien toteuttamiseksi yrityksen päätoimialoilla;

d) markkinointitoiminnan strategisten tavoitteiden järjestelmän määrittäminen;

e) suunnitelman laatiminen myynnin kokonaismäärästä, sen jakautumisesta tuotetyypeittäin ja myyntimarkkinoiden mukaan - kansallisesti ja kansainvälisesti;

f) yrityksen myynti- ja tukipalveluiden työn sisällön ja laadun arviointikriteerien määrittäminen, tekniset tukiverkostot strategian toteuttamiseksi.

2. Strategisen suunnitelman osien kehittäminen päätoiminta-alueille:

a) kohdennettujen ohjelmien kehittäminen strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi;

b) vertailuarvojen numeeristen arvojen muodostaminen yrityksen pääominaisuuksille - tuotannon määrä, kustannusten määrä jne.;

c) strategisen suunnitelman toteuttamisen edellyttämien sisäisten ja ulkoisten edellytysten arviointi;

d) muodostettujen osien yhdistäminen yhdeksi, konsolidoiduksi strategiasuunnitelmaksi.

3. Yrityksen potentiaalin tutkiminen strategisen suunnitelman tai arvioinnin toteuttamiseksi:

a) tuotannon organisatorinen ja teknologinen valmius strategisten tehtävien toteuttamiseen;

b) yrityksen tuotantopotentiaalin kasvumahdollisuudet;

c) taloudelliset ja kaupalliset mahdollisuudet strategisen suunnitelman toteuttamiseksi;

d) mahdollisten ulkoisten vaikutustekijöiden vaikutus yrityksen toimintaan;

e) taloudellinen riski, joka on eriytetty yrityksen strategisten suuntaviivojen mukaan.

4. Strategisten päätösten toteuttamisen resurssien tarpeen määrittäminen:

a) vaatimusten määrittäminen tarvittavien resurssien laadulle ja määrälle;

b) rahoitusmäärien ja -lähteiden määrittäminen;

c) resurssien hankintalähteiden muodostaminen ottaen huomioon taloudellinen riski;

d) resurssien jakautuminen yrityksen strategisten tavoitteiden mukaisesti.

5. Strategisen suunnitelman organisatorisen ja taloudellisen tuen toteuttaminen:

a) toimenpidejärjestelmän muodostaminen suunnitelman toteuttamiseksi;

b) strategisen valvonnan järjestäminen;

c) maatilojen välisten suhteiden luominen resurssien hankkimiseksi (yhteistyö, sopimukset jne.);

d) strategiasuunnitelman toteuttamiseen osoitettujen taloudellisten resurssien käyttömenettelyn määrittäminen;

e) kaikkien toimintojen aikataulut;

f) valvontatoimenpiteiden järjestelmän kehittäminen, jossa määritellään määräajat, tehtävät ja vastuuhenkilöt;

g) strategisen suunnitelman toteuttamisen ylemmän tason tavoitteiden yhdistäminen yrityksen toimialojen strategisiin tavoitteisiin suunnitteluprosessiin osallistumisen luonteen mukaan; suunnittelun ja budjetoinnin välisestä suhteesta.

Esitetty strategisen suunnitteluprosessin toteuttamisalgoritmi on tyypillinen kaava, joka ei kuitenkaan edellytä pakollista tiukkaa noudattamista strategisen suunnitelman laatimisessa. Tehokkain on sellainen työn organisointi, joka varmistaa suunnitelman kaikissa kohdissa tehtyjen päätösten keskinäisen johdonmukaisuuden. Tämä tarkoittaa suunnitelmakohtien rinnakkaisen kehittämisen tarkoituksenmukaisuutta, mahdollisuutta muuttaa jo tehtyjä päätöksiä ja jopa muuttaa (lisätä, pienentää) strategisen suunnitelman hyväksyttyä rakennetta. Joten esimerkiksi Yu. P. Aniskin ja A. M. Pavlova ehdottavat, että seuraavat erityiset menettelyt strategisen suunnitelman laatimiseksi ja muodostamiseksi suoritettaisiin samanaikaisesti useiden esiintyjien toimesta:

1) ulkoista ympäristöä (markkinat, kuluttajat, toimittajat jne.) ja yrityksen sisäistä tilaa koskevien tietojen kerääminen ja käsittely;

2) strategian ja vaihtoehtoisten suuntaviivojen kehittäminen yrityksen kehittämiseksi;

3) tilanteen analysointi, strategisten tavoitteiden ja menestymisen avainedellytysten määrittäminen kullakin liiketoiminta-alueella;

4) yrityksen kilpailukyvyn analysointi ja strategian kehittäminen suhteessa kilpailijoihin;

5) kilpailuympäristössä menestymiseen tarvittavien resurssien analysointi ja arviointi;

6) ulkoisten tekijöiden vaikutuksen mallinnus ja analysointi toiminnan kehittämiseen ja taloudellisten riskien arviointi;

7) strategisten suunnitelmien vaihtoehtojen kehittäminen ottaen huomioon mahdolliset muutokset keskeisissä olosuhteissa;

8) suunnitelmavaihtoehtojen analysointi ja strategisen suunnitelman optimaalisen vaihtoehdon valinta;

9) analyysi strategisen suunnitelman odotetusta tehokkuudesta;

10) strategisen suunnitelman toteuttamisen organisatorisen ja taloudellisen tuen suunnittelu.

Yrityksillä, joilla on erilaiset taloudelliset mahdollisuudet, on erilaiset mahdollisuudet järjestää reittiliikennettä. Suuressa yrityksessä suunnittelupalvelulla on tärkeä rooli strategisessa suunnitteluprosessissa. Tämä palvelu toimii yhteydessä linjapalveluiden päälliköihin. Hän avustaa johtoa resurssien jakamisessa liiketoimintayksiköiden välillä, on pääkehittäjä ja konsultti strategisen suunnitelman toteuttamisessa. Yrityksen suunnittelujärjestelmän organisoinnin tulee varmistaa osastojen johdonmukaisuus ja vuorovaikutus suunniteltujen tavoitteiden toteuttamisessa.

Strategisten suunnitelmien toteuttaminen tapahtuu nykyisten suunnitelmien kautta. Siten toisaalta strateginen suunnitelma on keskeinen työkalu yrityksen pitkän aikavälin strategian toteuttamisessa. Toisaalta tällainen toteutus on mahdollista vain toteuttamalla strategisia tavoitteita nykyisten suunnitelmien järjestelmässä. Ottaen huomioon nykyisen suunnittelun merkityksen strategisen suunnitelman toteuttamismekanismina, koulutuskäsikirjassa on erillinen luku tälle aiheelle.

Kontrollikysymykset

1. Muotoile strategian käsite.

2. Millaisia ​​resursseja tarvitaan strategisen suunnitelman toteuttamiseen?

3. Mitkä ympäristötekijät vaikuttavat yrityksen toimintaan?

4. Laajenna strategisen suunnitelman rakentamisen käsitteellistä perustaa.

5. Mitkä olosuhteet voivat aiheuttaa vaikeuksia strategisen suunnitelman toteuttamisessa?

6. Listaa strategisen suunnitelman päätoiminnot.

7. Listaa tärkeimmät kilpailustrategiat.

8. Tunnista keskittyneiden kasvustrategioiden tyypilliset ominaisuudet.

9. Mitkä ovat "kohdennettujen vähennysten" strategiaryhmän piirteet?

10. Laajenna hyökkäävien ja puolustavien strategioiden ydintä.

11. Laajenna yrityksen kasvustrategian ydintä, yrityksen toiminnan vakauttamista, ylläpitoa ja vähentämistä.

12. Miten ennusteet luokitellaan niiden tarkoituksen mukaan?

13. Mitä ominaisuuksia sääntely- ja hakuennusteilla on?

14. Mikä on taloudellisten ja matemaattisten laskelmien tarkoitus?

15. Mitkä ulkoiset tekijät tulee ottaa huomioon ennustetta laadittaessa?

16. Kuvaa ulkoisten tekijöiden kompleksi, jonka vaikutusta mitataan taloudellisilla ja matemaattisilla menetelmillä.

17. Mitä tilastollisia menetelmiä voidaan käyttää ennustamisessa?

18. Mitkä dynamiikan indikaattorit mittaavat ominaisuuksien muutosten voimakkuutta ajan kuluessa?

19. Mitä tarkoitetaan taloudellisten indikaattoreiden ekstrapolointimenetelmällä?

20. Mitä edistyneillä ja asiantuntevilla ennustemenetelmillä tarkoitetaan?

21. Mikä on Delphi-menetelmän ydin?

22. Mitä strategisen suunnittelun käsite tarkoittaa?

23. Mikä on 7C-mallin sisältö?

24. Määrittele strategisen suunnitelman päävaatimukset.

25. Mikä on "vallan delegointi" -menetelmän ydin strategisen suunnitelman muodostamisessa?

26. Mikä voi estää strategisen suunnitelman ihanteellisen mallin toteuttamisen?

27. Mitä kohtia strategisessa suunnitelmassa tulisi korostaa?

28. Mitä vaihtoehtoja on suunnittelupalvelujen järjestämiseen yrityksessä?

Strateginen suunnitteluprosessi on työkalu, joka auttaa yrityksen johtoa tekemään oikeita strategisia päätöksiä ja sopeuttamaan organisaation arkea niiden mukaan.

Strateginen suunnittelu on joukko päätöksiä ja toimia, joita yrityksen johto suorittaa organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Strateginen suunnittelu sisältää neljä päätyyppiä johtamistoimintoja:

Resurssien allokointi: käytettävissä olevien varojen allokointi, korkeasti koulutettu henkilöstö sekä organisaatiossa käytettävissä oleva teknologinen ja tieteellinen kokemus.

Sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön: toimenpiteet, jotka parantavat yrityksen suhdetta ulkoiseen ympäristöön, ts. suhteet yleisöön, hallitukseen, eri valtion virastoihin.

Kaikkien osastojen ja osastojen työn sisäinen koordinointi. Tässä vaiheessa tunnistetaan yrityksen vahvuudet ja heikkoudet toimintojen tehokkaan integroinnin saavuttamiseksi organisaation sisällä.

Tietoisuus organisaation strategioista. Siinä otetaan huomioon aiempien strategisten päätösten kokemus, mikä mahdollistaa organisaation tulevaisuuden ennustamisen.

Yksi strategisen johtamisen keskeisistä osista on strategia, joka on yksityiskohtainen kokonaisvaltainen kokonaissuunnitelma. Sitä tulisi kehittää koko yrityksen, ei yksittäisen yksilön näkökulmasta. On harvinaista, että yrityksen perustajalla on varaa yhdistää henkilökohtaiset suunnitelmat organisaatiostrategioihin. Strategiassa kehitetään järkeviä toimenpiteitä ja suunnitelmia asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, joissa tulee ottaa huomioon yrityksen tieteellinen ja tekninen potentiaali sekä tuotanto- ja markkinointitarpeet.

Strategian kehittämisprosessissa tehdyn analyysin perusteella strategista ajattelua muodostetaan keskustelemalla ja sopimalla johdon lineaarisen koneiston kanssa yrityksen kokonaiskehityskonseptista, suosittelemalla uusia kehitysstrategioita, muotoilemalla tavoitteita. , ohjeiden laatiminen pitkän aikavälin suunnittelua varten, strategisten suunnitelmien laatiminen ja niiden valvonta.

Strateginen johtaminen edellyttää, että yritys määrittelee tulevaisuuden avainasemansa tavoitteiden prioriteetin mukaan.

Yrityksellä on edessään neljä strategista päävaihtoehtoa: rajoitettu kasvu, kasvu, supistaminen ja näiden strategioiden yhdistelmä.

Useimmat kehittyneiden maiden organisaatiot seuraavat rajallista kasvua. Sille on ominaista tavoitteiden asettaminen saavutetuista, mukautetuista yhdistyksistä riippumattomien toimialojen yritysten kanssa.

Johtajat eivät todennäköisesti valitse supistusstrategiaa. Siinä tavoiteltujen tavoitteiden taso asetetaan alle aiemmin saavutetun. Monille yrityksille supistaminen voi tarkoittaa polkua toiminnan rationalisointiin ja uudelleensuuntaamiseen. Tässä tapauksessa useita vaihtoehtoja ovat mahdollisia: selvitystila (organisaation varastojen ja varojen täydellinen myynti); ylijäämän vähentäminen (yritysten suorittama joidenkin osa-alueidensa tai toimintojensa erottaminen toisistaan); vähentäminen ja uudelleen suuntaaminen (osan toiminnastaan ​​supistaminen yrityksenä lisätä voittoa).

Leikkausstrategiaa käytetään useimmiten silloin, kun yrityksen suorituskyky heikkenee edelleen, talouden taantuman aikana tai yksinkertaisesti organisaation pelastamiseksi.

Useilla toimialoilla toimivat suuret yritykset noudattavat strategioita kaikkien vaihtoehtojen yhdistämiseksi.

Valittuaan tietyn strategisen vaihtoehdon johdon on käännyttävä tiettyyn strategiaan. Päätavoite: strategisen vaihtoehdon valinta, joka maksimoi organisaation pitkän aikavälin tehokkuuden. Tätä varten johtajilla on oltava selkeä, yhteinen näkemys yrityksestä ja sen tulevaisuudesta. Tiettyyn valintaan sitoutuminen rajoittaa usein tulevaa strategiaa, joten päätöstä on tutkittava ja arvioitava huolellisesti. Strategiseen valintaan vaikuttavat monet tekijät: riski (tekijä yrityksen elämässä); aiempien strategioiden tuntemus; osakkeenomistajien reaktio, joka usein rajoittaa johdon joustavuutta strategian valinnassa; aikatekijä oikean hetken valinnan mukaan.

Strategisten asioiden päätöksentekoa voidaan tehdä eri suuntiin: "alhaalta ylös", "ylhäältä alas", edellä mainittujen kahden suunnan vuorovaikutuksessa (strategiaa kehitetään ylimmän johdon, suunnittelupalvelun vuorovaikutuksessa ja operatiiviset yksiköt).

Yrityksen strategian muodostaminen kokonaisuutena on yhä tärkeämpää. Tämä koskee ratkaistavien ongelmien tärkeysjärjestystä, yrityksen rakenteen määrittelyä, pääomasijoitusten pätevyyttä, strategioiden koordinointia ja integrointia.

Strategisen suunnitelman on tuettava laajaa tutkimusta ja näyttöä. Siksi on jatkuvasti kerättävä ja analysoitava valtava määrä tietoa kansantalouden sektoreista, markkinoista, kilpailusta jne. Lisäksi strateginen suunnitelma antaa yritykselle varmuuden, persoonallisuuden, jonka avulla se voi houkutella tietyntyyppisiä työntekijöitä ja auttaa myymään tuotteita tai palveluita.

Pelkkä strateginen suunnittelu ei takaa menestystä, ja strategisia suunnitelmia laativa organisaatio voi epäonnistua organisointi-, motivaatio- ja kontrollivirheiden vuoksi. Muodollinen suunnittelu voi kuitenkin luoda useita merkittäviä myönteisiä tekijöitä yrityksen organisaatiolle. Tietäen, mitä organisaatio haluaa saavuttaa, auttaa selvittämään sopivimman toimintatavan.

Tekemällä tietoisia ja systemaattisia suunnittelupäätöksiä johto vähentää riskiä tehdä vääriä päätöksiä virheellisen tai epäluotettavan tiedon johdosta organisaation kyvyistä tai ulkoisesta tilanteesta. Tällä tavalla suunnittelu auttaa luomaan yhteisen tarkoituksen yhtenäisyyttä organisaatiossa.

Strategisen suunnitelman laatiminen on ylimmän johdon suorittamaa perusteellista, systemaattista valmistautumista yrityksen (yrityksen) tulevaan toimintaan ja se sisältää seuraavat asiat: tehtävän valinta; tavoitteiden muodostaminen (pitkän aikavälin, keskipitkän aikavälin, lyhyen aikavälin); tukisuunnitelmien kehittäminen (politiikka, strategia, menettelyt, säännöt, budjetit).

Organisaation strategian kehittämisen jälkeen alkaa sen toteutusvaihe.

Strategian toteuttamisen päävaiheet ovat: taktiikka, politiikat, menettelyt ja säännöt.

Taktiikka on lyhyen aikavälin toimintasuunnitelma, joka on linjassa strategisen suunnitelman kanssa. Toisin kuin strategia, joka on useammin ylimmän johdon kehittämä, taktiikkaa kehittävät keskijohdot; taktiikka on lyhyempi kuin strategia; taktiikan tulokset näkyvät paljon nopeammin kuin strategian tulokset.

Politiikan kehittäminen on seuraava askel strategisen suunnitelman toteuttamisessa. Se sisältää yleiset toiminta- ja päätöksentekoohjeet organisaation tavoitteiden saavuttamisen helpottamiseksi. Politiikka on pitkäjänteistä. Politiikka muotoillaan välttämään poikkeamat päivittäisten johtamispäätösten tekemisessä organisaation päätavoitteista. Se näyttää hyväksyttäviä tapoja saavuttaa nämä tavoitteet.

Organisaation politiikan kehittämisen jälkeen johto kehittää toimintatapoja ottaen huomioon aiemman päätöksentekokokemuksen. Menettelyä käytetään, jos tilanne toistuu usein. Se sisältää kuvauksen tietyssä tilanteessa suoritettavista erityisistä toimista.

Siellä missä valinnanvapauden täydellinen puute on tarkoituksenmukaista, johto kehittää sääntöjä. Niitä käytetään varmistamaan, että työntekijät suorittavat tehtävänsä tarkasti erityinen tilanne. Toisin kuin menettely, joka kuvaa toistuvien tilanteiden sarjaa, sääntöjä sovelletaan tiettyyn yksittäiseen tilanteeseen.

Tärkeä vaihe suunnittelussa on budjetin laatiminen. Se on keino resurssien tehokkaimpaan allokointiin, joka ilmaistaan ​​numeerisessa muodossa ja jolla pyritään tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen.

Tehokas johtamismenetelmä on tavoitteiden mukainen johtamismenetelmä.

Se koostuu neljästä vaiheesta: selkeiden ja ytimekkäiden tavoitteiden muotoilu; parhaiden suunnitelmien kehittäminen näiden tavoitteiden saavuttamiseksi; työtulosten valvonta, analysointi ja arviointi; tulosten mukauttaminen suunnitellusti .

Tavoitteiden kehittäminen tapahtuu hierarkiassa laskevassa järjestyksessä ylimmästä johdosta seuraaville johtamistasoille. Alaisen johtajan tavoitteiden tulisi varmistaa pomonsa tavoitteiden saavuttaminen. Tässä tavoitteiden kehittämisvaiheessa palaute on pakollista, eli kahdensuuntaista tiedonvaihtoa, joka on tarpeen niiden koordinoimiseksi ja johdonmukaisuuden varmistamiseksi.

Suunnittelu määrittää, mitä on tehtävä tietyn tavoitteen saavuttamiseksi. Suunnittelussa on useita vaiheita:

Tehtävien tunnistaminen, jotka on ratkaistava tavoitteiden saavuttamiseksi;

Toimintojen järjestyksen määrittäminen, aikataulun luominen;

Henkilöstön valtuuksien selventäminen kunkin toiminnan tyypin suorittamiseen;

Aikakustannusten arviointi;

Toiminnan suorittamiseen tarvittavien resurssien kustannusten määrittäminen budjetin laatimisen avulla;

Toimintasuunnitelmien mukauttaminen.

Päätöksen organisaatiorakenteen valinnasta tekee organisaation ylin johto. Keski- ja alemmat johtotasot antavat alkutiedot ja tarjoavat joskus omia vaihtoehtoja alaistensa rakenteen suhteen. Organisaation parhaana rakenteena pidetään sellaista rakennetta, jonka avulla voit olla optimaalisesti vuorovaikutuksessa ulkoisen ja sisäisen ympäristön kanssa, vastata organisaation tarpeisiin ja saavuttaa sen tavoitteet tehokkaimmin. Organisaation strategian tulee aina määrittää organisaatiorakenne, eikä päinvastoin.

Organisaatiorakenteen valintaprosessi koostuu kolmesta vaiheesta:

Organisaation jakaminen laajennettuihin lohkoihin horisontaalisesti suoritetun toiminnan mukaisesti;

virkojen valtuuksien suhteen määrittäminen;

Työtehtävien määrittely ja niiden toimeenpanon osoittaminen tietyille henkilöille.

Organisaatiorakenteiden tyypit:

Toimiva (klassinen). Tällainen rakenne sisältää organisaation jakamisen erillisiin toiminnallisiin osiin, joilla jokaisella on selkeä erityistehtävä ja vastuu. Tällainen rakenne on tyypillinen keskisuurille yrityksille tai organisaatioille, jotka tuottavat suhteellisen rajoitetun tuotevalikoiman, toimivat vakaassa ulkoisessa ympäristössä ja joissa tavalliset johtamispäätökset useimmiten riittävät.

Divisional. Tämä on organisaation jako elementteihin ja lohkoihin tavara- tai palvelutyypin tai kuluttajaryhmien tai alueiden mukaan, joilla tavaroita myydään.

Päivittäistavarakauppa. Tällä rakenteella minkä tahansa tuotteen tuotanto- ja markkinointivalta siirtyy yhdelle johtajalle. Tämä rakenne on tehokkain uusien tuotteiden kehittämisessä, tuotannon kehittämisessä ja myynnin organisoinnissa.

Alueellinen. Tämä rakenne tarjoaa parhaan ratkaisun ongelmiin, jotka liittyvät paikallisen lainsäädännön erityispiirteiden sekä kuluttajien perinteiden, tapojen ja tarpeiden huomioimiseen. Rakenne on suunniteltu pääasiassa tavaroiden edistämiseen maan syrjäisille alueille.

Asiakaslähtöinen rakenne. Tämän rakenteen avulla kaikki osastot yhdistyvät tiettyjen kuluttajaryhmien ympärille, joilla on samanlaisia ​​tai erityisiä tarpeita. Tällaisen rakenteen tarkoituksena on tyydyttää nämä tarpeet mahdollisimman täydellisesti.

Design. Tämä on tilapäisesti luotu rakenne tietyn ongelman ratkaisemiseksi tai monimutkaisen projektin toteuttamiseksi.

Matriisi. Tämä on rakenne, joka on seurausta projektirakenteen pakottamisesta toiminnalliseen rakenteeseen ja sisältää "kaksinkertaisen" alisteisuuden periaatteen (sekä toiminnallisen johtajan että projektipäällikön suhteen).

konglomeraatti. Siihen liittyy eri toimialojen ja osastojen yhdistäminen, jotka toimivat toiminnallisesti, mutta keskittyvät ryhmittymän muiden organisaatiorakenteiden tavoitteiden saavuttamiseen. Useimmiten tällaista rakennetta käytetään suurissa kansallisissa ja kansainvälisissä yrityksissä.

Tärkeä rooli on organisaatiorakenteen keskittämisasteella. Keskitetyssä organisaatiossa kaikki johtamistoiminnot on keskitetty ylimmälle johdolle. Tämän rakenteen etuna on korkeatasoinen organisaation toiminnan valvonta ja koordinointi. Hajautetussa organisaatiossa osa johtamistehtävistä siirtyy sen sivukonttoreille, osastoille jne. Tätä rakennetta käytetään, kun ulkoiselle ympäristölle on ominaista kova kilpailu, dynaamiset markkinat ja nopeasti muuttuva teknologia.

Organisaation henkilöstön työskentelyn tehostamiseksi sen motivointi on pakollista. Motivaatio on prosessi, jolla saatetaan muut ihmiset toimimaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

Nykyaikaiset motivaatioteoriat jaetaan kahteen luokkaan: sisältöön ja prosessiin. Motivoinnin sisältöteoriat perustuvat tarpeenmäärittelyyn. Tarve on ihmisen puutteen tunne, jonkin puuttuminen. Motivoidakseen työntekijää toimintaan johtajat käyttävät palkkioita: ulkoisia (raha, eteneminen uralla) ja sisäisiä (menestyksen tunne). Motivaatioprosessien teoriat perustuvat ihmisen käyttäytymisen psykologian elementteihin.

Valvonta on prosessi, jolla varmistetaan, että yritys saavuttaa tavoitteensa. Ohjaus voidaan jakaa: esiohjaus, virtasäätö, loppusäätö.

Yleisesti ottaen valvonta koostuu standardien asettamisesta, saavutettujen tulosten mittaamisesta ja säätöjen tekemisestä, jos saavutetaan vahvistetuista standardeista poikkeavia tuloksia.

Alustava valvonta suoritetaan ennen organisaation toiminnan aloittamista. Sitä käytetään kolmella toimialalla: kentällä henkilöstöhallinto(rekrytointi); aineelliset resurssit (raaka-aineiden toimittajien valinta); taloudelliset resurssit (yrityksen budjetin muodostaminen).

Nykyinen ohjaus tapahtuu suoraan työn ja organisaation päivittäisen toiminnan yhteydessä, ja se sisältää alaisen henkilöstön säännöllisen tarkastuksen sekä keskustelun esiin nousevista ongelmista. Samalla palaute yksiköiden ja yrityksen ylemmän johdon välillä on välttämätöntä sen onnistuneen toiminnan varmistamiseksi.

Lopputarkastus tehdään työn jälkeen. Se tarjoaa tietoa yrityksen johtajalle vastaavien tehtävien suunnittelua ja toteuttamista varten tulevaisuudessa.

Työntekijöiden käyttäytyminen, joka keskittyy kontrollin läsnäoloon, antaa enemmän tehokkaita tuloksia. On kuitenkin oltava palkitsemis- ja rankaisemismekanismeja. Samalla on vältettävä liiallista valvontaa, joka voi ärsyttää työntekijöitä ja henkilökuntaa. Tehokkaan valvonnan tulee olla strategista, heijastaa yrityksen yleisiä prioriteetteja ja tukea organisaation toimintaa. Ohjauksen perimmäinen tavoite ei ole vain kyky tunnistaa ongelma, vaan myös onnistuneesti ratkaista organisaatiolle osoitetut tehtävät. Valvonnan tulee olla oikea-aikaista ja joustavaa. Ohjauksen yksinkertaisuus ja tehokkuus sekä sen kustannustehokkuus ovat erittäin tärkeitä. Tiedonhallintajärjestelmän läsnäolo organisaatiossa auttaa tehostamaan yrityksen toiminnan valvontaa ja suunnittelua. Tiedonhallintajärjestelmän tulee sisältää tietoa organisaation menneisyydestä, nykyisyydestä ja tulevaisuudesta. Näiden tietojen avulla yrityksen johto voi tehdä optimaalisia päätöksiä.

Mandrik Alina Alexandrovna, kauppatieteiden tiedekunnan 3. vuoden opiskelija, FSBEI HPE "Oryol State Institute of Economics and Trade" -tieteellisen opiskelijaseuran puheenjohtaja, Orel [sähköposti suojattu]

Yrityksen strateginen suunnittelu

Annotaatio: Strategisen suunnittelun tärkein tehtävä markkinaympäristössä on luoda yritykselle (yritykselle) mahdollisuus saavuttaa tarvittava etu muihin kilpailijoihin verrattuna tehokkaimpia keinoja käyttämällä. Tämä artikkeli paljastaa strategisen suunnittelun käsitteen, sen alkuperän ja merkityksen tällä hetkellä. Lisäksi tarkastellaan yrityksen strategisen suunnittelun tavoitteita ja tavoitteita, sen prosessia. Erityistä huomiota kiinnitetään strategisen suunnitelman muodostusvaiheisiin. Avainsanat: strateginen suunnittelu, kilpailu, analyysi, yrityspotentiaali, yrityksen makro- ja mikroympäristö.

Yrityksen strategisen johtamisen kehittynein osa on strateginen suunnittelu. Pitkän aikavälin päätavoitteiden määrittely, toimintatapojen hyväksyminen ja näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien resurssien allokointi - kaikki tämä on yrityksen kehittämisstrategiaa. Siksi yrityksen kehittämisen strateginen suunnittelu rinnastetaan tutkimuksen, ennustamisen, laskennan ja parhaiden vaihtoehtojen valintaan. Tässä tapauksessa yrityksen strategia tulee rakentaa hierarkkiselle pohjalle. Lisäksi yksinkertaisella organisaatiolla voi olla yksi strategia, monimutkaisella voi olla useita strategioita eri toimintatasoilla. Strateginen suunnittelu on siis keino saavuttaa yrityksen tavoitteet. Tällainen suunnittelu tarkoittaa joukkoa toimia ja päätöksiä, jotka johto tekee ja jotka tarjoavat erityisten strategioiden kehittämisen auttamaan organisaatiota saavuttamaan globaalit tavoitteensa. Strategisen suunnittelun tehtävänä on tarjota innovaatioita ja muutoksia organisaatiossa oikeaan aikaan ja siinä määrin kuin se on tarpeen. Strategisen suunnittelun prosessi on myös apulainen oikeiden johtamispäätösten tekemisessä. Itse termi "strateginen suunnittelu" ilmestyi 1960- ja 1970-lukujen vaihteessa. nykyisen tuotantotason suunnittelun ja huipputason suunnittelun erottamiseksi toisistaan. Tämä oli välttämätöntä organisaation uuteen kehitysmalliin siirtymiseksi muuttuvassa ympäristössä, sen tehokkaan ja kestävän toiminnan varmistamiseksi. Uuden lähestymistavan relevanssia määrittävät seuraavat tekijät: - sisäisten ja ulkoisten muutosten aiheuttamien tehtävien lisääntyminen 1900-luvun jälkipuoliskolla. Tämän seurauksena useimpia niistä ei voitu ratkaista perinteisiä menetelmiä- ulkoisen ympäristön lisääntynyt epävakaus, joka johti äkillisten strategisten muutosten todennäköisyyden kasvuun, niiden ennakoimattomuuteen; - kansantalouksien toiminnan maantieteellisen laajenemisen, yritysten kansainvälistymisen; - kasvun kostohinnassa väärästä strategisesta valinnasta, virheellisen ennusteen virheistä organisaatioille, jotka eivät valitse vaihtoehtoista suunnittelupolkua.

Strategisen suunnittelun tarkoituksena on määrittää organisaation toiminnan lupaavimmat osa-alueet, jotka varmistavat sen kasvun ja vaurauden. Myös tämä termi otettiin käyttöön ulkomailla, jotta tämä käsite voidaan erottaa pitkän aikavälin suunnittelusta ja kuvastaa eroa koko organisaation tai sen itsenäisten liiketoimintayksiköiden johdon tasolla tehtävän suunnittelun ja suunnittelun välillä. sijaitsee alemmilla hallintotasoilla. "Strateginen johtaminen" sisältää sellaisen kiinteän osan kuin strateginen suunnittelu. Johtamisessa erotetaan yleensä neljä sen yleistä toimintoa - suunnittelu, organisointi, motivointi ja valvonta. Jokaisessa niistä on enemmän tai vähemmän edustettuna strateginen suuntaus, kun tarkastellaan strategista johtamista. Mutta suurimmassa määrin tämä koskee juuri suunnittelua, jossa sen erityinen tyyppi erotetaan - strateginen suunnittelu. Juuri termi "strateginen suunnittelu" löydettiin maastamme 70-luvulla länsimaisten asiantuntijoiden käännetyistä kirjoista. Maassamme käytettiin termiä "pitkän aikavälin tulevaisuuden suunnittelu". Näiden kahden käsitteen välillä oli perustavanlaatuinen ero. Pääajatuksena pitkän aikavälin suunnitelmien kehittämisen taustalla oli: "Tänään on parempi kuin eilen, ja huomenna on parempi kuin tänään" ja kaikki epävarmuus kiellettiin. Tästä seuraa pääperiaate suunnittelu - suunnitelman tavoitteiden kehittäminen "saavutetun perusteella", usein käytettävissä olevien resurssien puitteissa yksinkertaisella ekstrapoloinnilla. Samaan aikaan, mitä enemmän tämän tai toisen tuotteen tuotantoa lisättiin, sitä parempi se oli. Myös ulkoisen ympäristön muutoksen uskottiin olevan käytännössä ennallaan. Painopiste oli organisaation sisäisten valmiuksien ja resurssien analysoinnissa. Tällä lähestymistavalla organisaatio voi määrittää, kuinka paljon tuotetta se voi tuottaa ja mitä kustannuksia siitä aiheutuu. Mutta kustannusten arvo ja tuotannon määrä eivät täytä sellaista vaatimusta, kuinka paljon luotu tuote voidaan hyväksyä markkinoilla, jota maassamme tuolloin ei ollut. Vain markkinat voivat määrittää, kuinka paljon ostetaan ja millä hinnalla. Tällaisia ​​kysymyksiä ei käsitelty ei-markkinataloudessa, vaan markkinaympäristössä toimivien organisaatioiden toimintaa kuvaavassa strategiasuunnitelmassa käytetään toista lausetta: "Huomenna ei välttämättä ole parempi kuin tänään." Ja jos tilanneanalyysi paljasti jonkin tuotteen kysynnän laskun, vaikka tarvittavat resurssit olisivat käytettävissä, tämän yrityksen johto ei lisää tuotantoaan, vaan valitsee strategioita tuotannon vähentämiseksi tai siirtymiseksi muiden tuotteiden tuotantoon. Näin ollen yksinkertainen ekstrapolointi tulevaisuuteen, sellaisena kuin sitä on käytetty aiemmin pitkän aikavälin suunnittelussa, tutkituista kehityssuunnista, ei sovellu. Strategisen suunnitelman laatimisen lähtökohtana on organisaation kehitysnäkymien analysointi tietyillä olettamuksilla sen ulkoisen toimintaympäristön muutoksista. Organisaation aseman määrittäminen kilpailussa tuotteidensa markkinoista on olennainen osa tätä analyysiä. Sen pohjalta muodostetaan erilliset tuotannon ja taloudellisen toiminnan alueet ja valitaan strategiat tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategisen suunnittelun puitteissa pohditaan, mitkä olemassa olevista osa-alueista tulisi poistaa ja mitä kehittää. Organisaation pitkän tähtäimen ja vuosisuunnitelmiin kuuluu organisaation valittujen kehityssuuntien suunnittelu. Strategiselle suunnittelulle on ominaista keskittyminen organisaation toiminnan sopeuttamiseen jatkuvasti muuttuviin ympäristöolosuhteisiin ja uusien mahdollisuuksien hyödyntämiseen.

Valitettavasti strateginen suunnittelu ei voi täysin ennustaa tulevaisuutta. Tulevaisuuden kuva, jonka hän muodostaa kuvauksensa skenaarion mukaan, joka on luonteeltaan todennäköisyys. Ei ole vaikea nähdä, että epätäydellinen tulevaisuuden kuvaus on paljon parempi kuin ei ollenkaan. Yleisesti ottaen strateginen suunnittelu on symbioosi intuitiosta ja organisaation ylimmän johdon taidosta strategisten tavoitteiden asettamisessa ja saavuttamisessa, jotka perustuvat strategisten suunnitelmien kehittämiseen ja erityisten esisuunnitelma-analyysimenetelmien hallussapitoon. Usein strategisen suunnitelman laatiminen on päätehtävä strategisen suunnittelun toteutuksessa. Sen tärkein osa on myös strategisen suunnitelman toteuttaminen. Mihin kuuluu ensinnäkin organisaation (yritys)kulttuurin luominen, joka mahdollistaa tietyn joustavuuden saavuttamisen organisaatiossa, valitut strategiat, motivaatiojärjestelmien muodostaminen ja työn organisointi, eli kaiken strategisen käytön. hallintatyökalut. Minkä tahansa yrityksen päätavoite on saada korkea tuotto sijoitukselle. Jotta investoinnit olisivat kilpailijoita kannattavampia, kilpailuedun on oltava kestävää. Kuluttajille tarjottavat tavarat ja palvelut ovat korkealla tasolla. Jotta kannattavuus olisi kestävää, sinun on investoitava tuotantokapasiteetin kehittämiseen, joka säilyttää kilpailuetusi tulevaisuutta varten. Strategia riippuu siis kilpailuedun määrittelystä, resurssien ja tuotantokyvyn kehittämisestä, jotka tarjoavat kestävän ylivoiman tässä muuttuvassa maailmassa. Strategia on indikaattori yrityksen osallistumisesta kilpailuun. Strategia luo yhtiön toimialan asemat ja varmistaa näiden asemien saavuttamiseen tähtäävien politiikkojen sisäisen johdonmukaisuuden. Lisäksi strategia määrittelee kehityksen suunnan ja sen, mitä yritys tekee. Yrityksen talousstrategian strategisen suunnittelun prosessien kotimaiset tutkijat määrittelevät dynaamisen toisiinsa liittyvien sääntöjen ja tekniikoiden järjestelmän, joka varmistaa yrityksen kilpailuetujen tehokkaan muodostumisen ja pitkäaikaisen säilymisen yksittäisten ja julkisten hyödykkeiden koti- ja ulkomaisilla markkinoilla. moderni historia Business, yhden strategisen suunnittelun alan teoksen kirjoittaja A. Chandler, ehdottaa, että strategia on "yrityksen pitkän aikavälin tärkeimpien tavoitteiden ja päämäärien määrittäminen ja toimintatavan hyväksyminen, allokointi tarvittavat resurssit näiden tavoitteiden saavuttamiseksi." Tämä tulkinta on klassinen näkemys strategian olemuksesta. Strateginen suunnittelu voidaan nähdä dynaamisena joukkona toisiinsa liittyviä johtamisprosesseja, jotka loogisesti virtaavat toisistaan. Samalla stabiilin palautteen olemassaolo ja kunkin prosessin vaikutus muihin on toistuvasti havaittavissa Kuvassa 1 on kaavamainen kaavio strategisen suunnittelun linjauksesta.

Kuva 1. Strategisen suunnittelun ääriviiva

Strategisen suunnittelun prosessi sisältää siis: 1) yrityksen, organisaation mission määrittelemisen 2) yrityksen, organisaation toiminnan päämäärien ja tavoitteiden muotoilun 3) ulkoisen ympäristön arvioinnin ja analysoinnin 4) arvioinnin ja sisäisen ympäristön analysointi 5) strategisten vaihtoehtojen kehittäminen ja analysointi 6) strategian valinta Strategisen johtamisen prosessiin (strategisen suunnittelun lisäksi) kuuluu myös: 1) strategian toteuttaminen 2) strategian arviointi ja valvonta. Strategisen suunnittelun pääkomponentit ovat seuraavat: 1. Organisaation tehtävän määritelmä. Tällä prosessilla selvitetään yrityksen olemassaolon tarkoitus, tarkoitus ja rooli ja asema markkinataloudessa. Tämä prosessi luonnehtii yritysten suuntaa markkinoiden tarpeiden, kuluttajien luonteen, tuotteiden ominaisuuksien ja kilpailuetujen perusteella.2. Tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilu. Liiketoimintavaatimusten luonteen ja tason kuvaamiseen käytetään termejä "tavoitteet" ja "tavoitteet". Tavoitteiden ja tavoitteiden tulee heijastaa asiakaspalvelun tasoa. Niiden pitäisi olla yrityksessä työskentelevien ihmisten motivaatio. Tavoitekuvassa tulee olla vähintään neljän tyyppistä tavoitetta: - laadulliset tavoitteet - määrälliset tavoitteet - strategiset tavoitteet Yrityksen alempien tasojen tavoitteet katsotaan tehtäviksi. 2) hierarkkinen rakenne; 3) saavutettavuus 4) stimulointi halutun tuloksen saavuttamiseksi; 5) joustavuus 6) sanamuodon selkeys.3. Ulkoisen ympäristön analyysi ja arviointi. Strateginen analyysi edellyttää selkeää ymmärrystä siitä, missä kehitysvaiheessa yritys on. "Nykytilanteen" määrittämiseksi ja yrityksen toiminnan ja kehittämisen edellytysten tunnistamiseksi käytetään strategisen analyysin menetelmiä, joiden avulla voit järjestelmällisesti analysoida ulkoisen ympäristön tekijöitä ja yrityksen resurssipotentiaalia. Strategisen analyysin päätarkoituksena on informoida strategisen suunnittelun ja johtamisen menettelyä. Näiden tietojen arviointi mahdollistaa tavoitteiden asettamisen ja strategisten vaihtoehtojen valintaprosessin tehokkaan toteuttamisen, koska tämä prosessi antaa pohjan käyttäytymisstrategian kehittämiselle, sitä pidetään strategisen suunnittelun alkuprosessina. Ympäristön analyysi sisältää sen kahden osatekijän tutkimuksen: – makroympäristön – välittömän ympäristön. Makroympäristön analyysi sisältää ympäristön osatekijöiden vaikutuksen yritykseen, kuten: - poliittiset prosessit - luonnonympäristö ja luonnonvarat - talouden tila - oikeudellinen sääntely - yhteiskunnan sosiaaliset ja kulttuuriset osatekijät - yhteiskunnan sosiaaliset ja kulttuuriset osatekijät. - tieteellinen ja teknologinen taso Välitön ympäristö analysoidaan seuraavien pääkomponenttien mukaan: -ostaja -toimittaja -toimittaja -kilpailijat -työmarkkinat.4. Sisäisen ympäristön analysointi ja arviointi Sisäisen ympäristön analyysi määrittelee sisäiset kyvyt ja mahdollisuudet, joihin yritys voi luottaa kilpailussa tavoitteidensa saavuttamisessa. Sen avulla voit myös muotoilla yrityksen mission ja ymmärtää paremmin sen tavoitteita. Sisäistä ympäristöä tutkitaan seuraavilla alueilla: - rahoitus - markkinointi - henkilöstöpotentiaali - tuotanto - organisaatiorakenne jne.5. Strategisten vaihtoehtojen kehittäminen ja analysointi, strategian valinta (vaiheet 5, 6) Tässä vaiheessa tehdään päätökset siitä, miten yritys saavuttaa tavoitteensa ja toteuttaa yrityksen mission. Ylimmillä johtajilla on oltava yhteinen näkemys yrityksestä voidakseen tehdä tehokkaita strategisia valintoja. Strategisen valinnan tulee olla selvä ja yksiselitteinen.On huomattava, että strategisen valinnan vaiheessa on: 1) perus(liiketoiminta)strategian kehittäminen koko yrityksen kehittämiseksi; 2) sen toimintastrategioiden kehittäminen, jotka tarjoavat tukea ja perusstrategian toteuttamista Yrityksen kehityssykli osoittaa, että sen toiminnan prosessissa on tilanne, jossa se siirtyy joidenkin ulkoisten uhkien ja sisäisten heikkouksien vuoksi onnistuneesta kehitystä sen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan heikkenemiseen, ts. käy läpi nämä vaiheet. Siksi yrityksen johdon tehtävänä on minimoida toisen ja kolmannen vaiheen läpimenoaika ja maksimoida talouskasvun aika.

Yrityksen kehityssyklin mukaisesti erotetaan kolme perusstrategiaa: kasvu, vakiintuminen ja selviytyminen Yksinkertainen kasvustrategia voidaan toteuttaa käyttämällä I. Ansoffin mahdollisuusmatriisia, jossa käytetään neljää strategiaa (kuva 2).

Kuva 2. Mahdollisuusmatriisi, kirjoittanut I. Ansoff

Vakautusstrategiaa sovelletaan epävakauden vaiheessa, se on luonteeltaan puolustava ja suunnattu siirtymiseen kasvuvaiheeseen. Sen toteuttaminen tapahtuu useimmiten kustannussäästöjen ja rahoitus- ja taloustoiminnan rakenteellisten uudelleenjärjestelyjen kautta Selviytymisstrategia on luonteeltaan puhtaasti defensiivinen ja sitä käytetään selviytymisvaiheessa asettaen itselleen tavoitteeksi vakaan toimintatavan saavuttaminen. Tämä strategia ei voi olla pitkäaikainen, koska se vaatii päättäväistä ja nopea toiminta hallinnon tiukan keskittämisen olosuhteissa ja liittyy yrityksen koko toiminnan radikaaliin uudelleenjärjestelyyn.6. Strategian täytäntöönpano. Strategisen suunnitelman toteuttaminen on kriittinen prosessi, koska todellisen suunnitelman tapauksessa se johtaa yrityksen menestykseen. Se tapahtuu myös toisinpäin: hyvin suunniteltu strateginen suunnitelma voi "epäonnistua", jos sen toteuttamiseksi ei ryhdytä toimiin. On monia tapauksia, joissa yritykset eivät pysty toteuttamaan valittua strategiaa. Syitä tähän voivat olla: - odottamattomat muutokset ulkoisessa ympäristössä - virheelliset analyysit ja virheelliset johtopäätökset - yrityksen kyvyttömyys ottaa sisäistä potentiaaliaan mukaan strategian toteuttamiseen Tarvitaan selkeä toimintasuunnitelma strategian toimeenpano, joka tarjoaa suunnitelmalle kaikki tarvittavat resurssit.7. Strategian arviointi ja valvonta. Tälle vaiheelle on ominaista palautteen antaminen strategisessa suunnitelmassa asetettujen tavoitteiden saavuttamisprosessin ja itse tavoitteiden välillä. Tällaisen valvonnan päätehtävänä on selvittää, missä määrin strategian toteuttaminen johtaa yrityksen tavoitteiden ja tehtävän saavuttamiseen. Näin ollen strategisen ohjauksen tuloksiin perustuva sopeutus voi liittyä sekä yrityksen tavoitteisiin että strategiaan.. Edellä esitetyn mukaisesti strategisen suunnitelman muodostuksessa voidaan erottaa seuraavat päävaiheet (taulukko 1).

Taulukko 1 Strategisen suunnitelman laatimisen vaiheet

№ p / p Vaiheen nimi 1. Strateginen analyysi: - ulkoisen liiketoimintaympäristön analyysi - yrityksen resurssipotentiaalin (sisäiset valmiudet) analyysi 2. Yrityspolitiikan määrittely (tavoitteiden asettaminen) strategisten vaihtoehtojen valinta. 4. Toiminnallisten strategioiden muotoilu: - markkinointistrategia - rahoitusstrategia - tutkimus- ja kehitysstrategia - tuotantostrategia - sosiaalinen strategia - organisaatiomuutosstrategia - ympäristöstrategia 5. Tuotestrategian muotoilu (liikeprojektit).

Vaiheet 13 voidaan selkeästi liittää strategiseen suunnitteluun, joka sisältää myös yrityksen perusstrategian. Toiminta- ja tuotestrategioiden muodostusprosessia voidaan kutsua myös strategisen johtamisen prosessiksi (45) Suunnitelma määritellään tietyksi ajanjaksoksi laadituksi ohjelmaksi yrityksen (yrityksen) ja sen kaikkien toimialojen sosioekonomista kehittämistä varten. . Siksi voidaan todeta, että yrityksen suunnitelma on myös yrityksen perimmäinen tavoite, henkilöstökäyttäytymisen ohjaava linja, luettelo tärkeimmistä suoritettujen töiden ja palveluiden tyypeistä, edistynyt tekniikka ja tuotannon organisointi, tarvittavat keinot Suunnitelman laatimisprosessissa kunkin johdon linkin johtajat hahmottelevat yhteisen toimintaohjelmansa, määrittävät yhteisen työn päätavoitteen ja tuloksen, määrittävät kunkin osaston tai työntekijän osallistumisen yhteiseen toimintaan, yhdistävät yksittäisiä suunnitelman osat yhdeksi talousjärjestelmäksi, koordinoi kaikkien suunnittelijoiden työtä ja kehittää päätöksiä yhdestä työkäyttäytymislinjasta hyväksyttyjen suunnitelmien täytäntöönpanoprosessissa. Yleissuunnitelmaa laadittaessa ja kaikkien työntekijöiden toimintalinjoja valittaessa tulee paitsi varmistaa tiettyjen suunnittelusääntöjen ja -periaatteiden noudattaminen, myös saavuttaa hyväksytyt suunnitelmat ja valitut tavoitteet tulevaisuudessa. Kaikki suunnitelmat tulee laatia yhtä tarkasti kuten organisaatio itse haluaa, ottaen huomioon sen taloudellisen tilanteen ja aseman markkinoilla sekä monet muut tekijät. Toisin sanoen mikä tahansa suunnitelmien tarkkuus on mahdollista, mutta on tärkeää unohtaa hyväksyttävä tuotantotehokkuus. Useimmissa tapauksissa sen määrää suunnittelijoiden ekonomistien sovellettu ammatillinen koulutus, suunnittelumenetelmät ja sääntelykehyksen tarkkuus. Operatiivisessa tai lyhyen aikavälin suunnittelussa ne edellyttävät suunnitelluilta indikaattoreilta suurempaa tarkkuutta (57 %), strategisessa tai pitkän aikavälin suunnittelussa rajoittuvat yhteisen tavoitteen valintaan ja likimääräisten laskelmien tekemiseen virheellä (2030 %). Yrityksen strategista suunnittelua koskevan työn tulos on asiakirja nimeltä "Strateginen yrityssuunnitelma", joka sisältää seuraavat osat: 1) Yrityksen tavoitteet ja tavoitteet;

2) Nykyinen toiminta ja pitkän aikavälin tehtävät 3) Yritysstrategia (perusstrategia, keskeiset strategiset vaihtoehdot) 4) Toiminnalliset strategiat 5) Merkittävimmät hankkeet (ohjelmat) 6) Ei-taloudellinen toiminta 7) Pääomasijoitukset ja resurssien allokointi 8) Yllätyksiä suunnittelussa (varastrategioiden muodostaminen, "nopeat reagointijärjestelmät") Strategisen suunnittelun ulkomaisen kirjallisuuden tutkiminen osoitti, että strategisen suunnitelman laatimisvaiheiden määrä, sisältö ja muoto voivat vaihtelevat merkittävästi ja määräytyvät monien tekijöiden perusteella, joista tärkeimmät ovat: 1) Yrityksen omistusmuoto; 2) Yrityksen tyyppi (erikoistunut tai eriytetty); 3) Yrityksen toimiala; 4) Yrityksen koko 5) Yrityksessä olemassa oleva johtamisjärjestelmä Ei myöskään ole olemassa yleistä strategisen suunnittelun horisonttia. Kuten strategisen suunnittelun alan tunnetut asiantuntijat D. Cleland ja W. King korostavat, strategisen suunnittelun intervallin pituudella on suuri metodologinen merkitys. Usein suunnittelujakson tulee perustua talousennusteisiin, joissa otetaan huomioon yhteiset trendit eikä talouden suhdannevaihtelut. Organisaatiota tulee olettaa sellaisesta näkökulmasta, joka on sille hyödyllinen, mutta ei enempää kuin on kohtuullisen tarkkaa. Se on aksiooma: mitä pidemmälle tulevaisuuden suunnittelu ulottuu, sitä vähemmän luotettava ennuste on. Esimerkiksi British Steel Corporation tekee suunnitelmia 10 vuodeksi, amerikkalaiset yritykset käyttävät enimmäkseen viisivuotissuunnitelmia, kun taas Japani käyttää kolmen vuoden suunnitelmia. Amerikkalaiset asiantuntijat kiinnittävät huomiota siihen, että eri yhtiöiden tarkoituksenmukaisten suunnitelmien aikahorisontit riippuvat viimeksi mainittujen toimialasta ja teknisen varustuksen tasosta. R. Weber korostaa, että "vaateyritys vaatii pitkän aikavälin suunnittelua 6 kuukaudelle, aivan kuten General Motors vaatii kymmenen vuoden suunnitelman." Yleensä sinun on ymmärrettävä, että suunnitteluhorisontti riippuu:

keskimääräinen aika idean luomisesta sen toteuttamiseen;

päätösten vaikutusten kesto;

Tulevaisuuden ennustettavuusaste, joten nämä muodostussuunnitelmat ja strategisen suunnitelman esitystapa ovat luonteeltaan yleisimpiä ja niitä voidaan muuttaa tietyn yrityksen ominaisuuksien mukaan. Korostamme vain, että rajoitamme tarkastelemaan strategista suunnitelmaa yrityksen kehittämiseksi kokonaisuutena. Pitkän aikavälin suunnittelussa käytetään usein kolmea päämallia: 1) alhaalta ylös (hajautettu) 2) ylhäältä alas (keskitetty) 3) vuorovaikutteinen (vuorovaikutuksessa) Suunnittelu "alhaalta ylös" ” (tyypillistä monimuotoisille yrityksille) määrittää, että osastojen tavoitteet, niiden kehittämisstrategiat, tuotantosuunnitelmat määräytyvät yrityksen toiminnallisten osastojen toimesta. Yrityksen suunnitteluosaston etuna on suunnitteluasiakirjojen lomakkeiden laatiminen ja toimintayksiköiden suunnitellun toiminnan jakaminen. Siitä huolimatta strategian pääelementit (erityisesti taloudelliset indikaattorit) ovat jollain tapaa ylimmän johdon kehittämiä. "ylhäältä alas" suunniteltaessa (tyypillistä erikoistuotteiden tuotantoon erikoistuneille yrityksille) perustiedot, kaikkien osastojen tehtävät ja keskeiset strategiat muodostuvat yritystasolla kokonaisuutena ja toimivat ohjenuorana toimintayksiköille. Jälkimmäiset tekevät parhaimmillaan keskipitkän aikavälin suunnitelmia omalle kehitykselleen.Vuorovaikutteinen suunnittelu (tällä hetkellä yleisin) sisältää jotain näiden kahden edellä kuvatun suunnitelman väliltä. Tällöin ideat syntyvät ylimmän johdon, yrityksen suunnitteluosaston ja sen toimintayksiköiden vuorovaikutuksessa. Ylin johto ilmaisee yrityksen tavoitteet ja suunnat. Strategiat laaditaan vertikaalisen vuorovaikutuksen prosessissa erityisesti kehitettyjen menettelytapojen mukaisesti. Erilliset strategiat, joita ei voi kohdistaa mihinkään yksikköön, tuotetaan suunnitteluosastolla tai kehitysosastolla ja ne toteutetaan koko yrityksen tasolla.D. Hussey tunnisti käytännön kokemuksensa perusteella useita kysymyksiä, vastauksia jonka avulla voit tarkistaa mahdolliset perusvirheet strategisessa suunnitelmassa. Siten voidaan päätellä, että strategisen suunnittelun tärkein tehtävä markkinaolosuhteissa on luoda yritykselle (yritykselle) mahdollisuus saavuttaa tarvittava etu muihin kilpailijoihin nähden tehokkaimpia keinoja käyttämällä. pystyä luomaan oman pitkän aikavälin kilpailukykyisen kehityssyklinsä, sen pitäisi kasvaa nopeammin kuin sen tärkeimpien kilpailijoiden potentiaali kasvaa. Yrityksen potentiaali määritellään joukoksi indikaattoreita tai tekijöitä, jotka kuvaavat sen vahvuutta, kykyjä, resursseja, keinoja, lähteitä, kykyjä, resursseja ja monia muita taloudellisessa toiminnassa käytettäviä tuotantovaroja. Minkä tahansa yrityksen potentiaalilla on suurin vaikutus sekä sen toiminnan lopputulokseen että koko organisaation taloudellisen kasvun ja rakenteellisen kehityksen rajoihin. Yrityksen potentiaalin kehittämisen suunnan tai strategian valinta riippuu pääasiassa käytettävissä olevien taloudellisten resurssien koostumuksesta, rakenteesta ja laadusta, suoritetun työn ja palveluiden kilpailukykytasosta, nykyisestä markkina-asemasta ja tulevaisuuden tavoitteista, esimerkiksi: nousta johtajaksi, saada jalansijaa kilpailijoiden joukossa, välttää konkurssi.

Linkit lähteisiin 1. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. Strateginen johtaminen: oppikirja [yliopistoille] // 4. painos, Ster. M .: KNORUS, 2012. 496 s. 2.BayazitovT. Strategia: tietyt muotoilun ja soveltamisen näkökohdat [Sähköinen resurssi]

Käyttötapa: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Pääsypäivä: 02.07.16] 3. Petrova A. N. Strateginen johtaminen: oppikirja yliopistoille // 5. painos Peter, 2013. 368 s.4. Pipko E.G. Suunnittelun sisältö strategisen johtamisen järjestelmässä // Moderni yrittäjyys: sosioekonominen ulottuvuus / toim. O.I. Kirikov. Kirja 5. Voronezh: Voronezh State Pedagogical University, 2012. S. 19325. KruglovaN. Yu Strateginen johtaminen [Teksti]: oppikirja yliopistoille //–2. painos, tarkistettu M .: Higher Education, 2013. 492 s. 6. Rezvyakov A. V. Strateginen suuntaa-antava suunnittelu alueen sosioekonomisen kehityksen hallintajärjestelmässä. dis. kilpailua varten tiedemies askel. cand. taloutta Tieteet /A.V. Rezvjakov. -Kursk, 2014. -22 s.

Strateginen suunnittelu asettaa lupaavat suunnat yrityksen kehitykselle, määrittää sen toiminnan päätyypit, mahdollistaa markkinoinnin, suunnittelun, tuotannon ja rahoitustoiminnan yhdistämisen yhdeksi järjestelmäksi. Strateginen suunnitelma varmistaa yrityksen sopeutumisen ulkoiseen ympäristöön, resurssien allokointiin ja toiminnan sisäisen koordinoinnin vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamiseksi. Suuryritysten strateginen suunnitelma on yleensä pitkäaikainen. Strategisen suunnitelman ajanjakso voi kuitenkin eri yrityksillä olla erilainen, ja se, mikä on yhdelle yritykselle pitkäkestoista, voi olla toiselle lyhytaikaista. Yritysten strategisen suunnittelun tulee suunnata niiden pitkän aikavälin kehitykseen ja korkeaan talouskasvuun. Kehitys on prosessi, jossa yrityksen kyky ja halu täyttää toiveensa ja kuluttajien tarpeet kasvavat. Näin ollen strategisella suunnittelulla pyritään varmistamaan tarvittava talouskasvu ja haluttu yrityskehitystaso tulevalle pitkällä aikavälillä.

Ensimmäinen ja tärkein päätös strategisessa suunnittelussa on yrityksen mission ja tavoitteiden valinta. Tehtävä paljastaa yrityksen olemassaolon merkityksen, jossa ilmenevät erot tämän yrityksen ja vastaavien välillä. Toisin sanoen missio on yrityksen päätavoite. Missio ja tavoitteet - toimivat ohjenuorana kaikissa myöhemmissä suunnitteluvaiheissa ja asettavat samalla tiettyjä rajoituksia yrityksen toiminnan suunnalle kehitysvaihtoehtoja analysoitaessa. Yrityksen tehtävänä voi olla valloittaa tuotemarkkinoita, laajentaa maantieteellisiä tai tuotemarkkinoita, parantaa tuotteiden laatua ja alentaa niiden hintoja. Tavoitteet ovat pitkän, keskipitkän ja lyhyen aikavälin. Niitä muodostetaan ja perustetaan tehtävän puitteissa ja sen kehittämisessä. Samalla tavoitteet ovat keskeinen osa strategista suunnittelua.

Strategiset suunnitelmat laaditaan pääasiassa keskipitkälle aikavälille, yleensä kolmelle vuodelle. Pitkän aikavälin strategisilla suunnitelmilla on alhainen tarkkuus tai luotettavuus, koska ne heijastavat aggregoitua arviota tavoitteista ja niiden saavuttamismahdollisuuksista riittävän objektiivisen tiedon puutteen vuoksi.

Strateginen suunnitelma asettaa lupaavan suunnan yrityksen kehitykselle, määrittelee päätoiminnot, antaa sinun yhdistää kaikki päätoiminta-alueet yhdeksi järjestelmäksi ja antaa myös mahdollisuuden ymmärtää paremmin tarpeiden rakennetta, suunnitteluprosesseja. , tuotteiden edistäminen ja markkinointi, markkinahintojen muodostusmekanismit. Se asettaa yrityksen jokaiselle osa-alueelle tarkat ja selkeät tavoitteet, jotka ovat johdonmukaisia ​​yrityksen yleisen kehitysstrategian kanssa. Se koordinoi yrityksen kaikkien toiminnallisten palveluiden toimia. Strateginen lähestymistapa kannustaa yritysjohtajia arvioimaan paremmin vahvuuksiaan ja heikkouksiaan kilpailijoiden, mahdollisuuksien, rajoitusten ja ympäristömuutosten suhteen. Suunnitelma määrittelee yrityksen vaihtoehtoisia toimia pitkällä aikavälillä ja luo pohjan rajallisten taloudellisten resurssien allokoinnille. Osoittaa mahdollisuuden tosiasiallisesti soveltaa yrityksen toiminnan suunnittelun, organisoinnin, johtamisen, seurannan ja arvioinnin perustoimintoja yhtenäisenä nykyaikaisen johtamisjärjestelmänä.

Strategisen suunnittelun prosessi yrityksessä sisältää seuraavien toisiinsa liittyvien toimintojen toteuttamisen:

• 1) pitkän aikavälin strategian, yrityksen kehittämisen päätavoitteiden ja päämäärien määrittely;
• 2) strategisten liiketoimintayksiköiden luominen yritykseen;
• 3) markkinatutkimuksen suorittamisen päätavoitteiden perustelu ja selventäminen;
• 4) tilanneanalyysin toteuttaminen ja yrityksen taloudellisen kehityksen suunnan valinta;
• 5) päämarkkinointistrategian ja integroidun tuotannon suunnittelun kehittäminen;
• 6) taktiikkojen valinta sekä keinojen ja keinojen hienostunut suunnittelu tavoitteiden saavuttamiseksi;
• 7) päätulosten valvonta ja arviointi, valitun strategian ja sen toteuttamismenetelmien mukauttaminen.

Strategisessa suunnittelussa yrityksen päätavoitteet asetetaan ylimmän johdon toimesta ja sovitaan kaikkien osastojen kanssa. Harkinnan jälkeen yksiköt tekevät ehdotuksensa ja näin luodaan tarvittavat edellytykset strategisen suunnittelun yhteisten tavoitteiden kehittämiseen. Hyväksytyt suunnitelmat sisältävät yrityksen yleiset tavoitteet, sen paikan markkinoilla, johdon organisaatiorakenteen, taloudelliset tulokset jne.

Siten yritysten strategisen suunnittelun päätehtävänä on perustella tärkeimmät tavoitteet ja kehittää oikea strategia pitkän tähtäimen kehittämiseen. Nykyaikaisessa suunnitteluteoriassa on tapana erottaa kahdeksan päätoiminta-aluetta, joiden sisällä kukin yritys määrittelee päätavoitteensa. Näitä osa-alueita ovat yrityksen asema markkinoilla, innovaatio, tuottavuus, tuotantoresurssien saatavuus, vakausaste, johtamisjärjestelmä, henkilöstön ammattitaito ja sosiaalinen vastuu. Strateginen suunnittelu on dynaaminen prosessi, jossa määritellään organisaation missio ja tavoitteet, etsitään konkreettisia strategioita tarvittavien taloudellisten resurssien valitsemiseksi ja hankkimiseksi, kohdennetaan ja hyödynnetään organisaation tehokkaan toiminnan varmistamiseksi lähitulevaisuudessa.

Organisaation työn suunnittelun päätehtävät ovat:

organisaation tulevaisuuden optimaalisen strategian valinta ottaen huomioon strategisen markkinoinnin vaihtoehtoisten vaihtoehtojen ennusteet. Organisaation toiminnan ja kehityksen vakauden varmistaminen.

Optimaalisen innovaatioportfolion muodostaminen nimikkeistön ja valikoiman kannalta tieteellisten lähestymistapojen pohjalta. Organisaation tavoitteiden jäsentäminen. Kattava tuki suunnitelmien toteuttamiselle. Organisatoristen, teknisten ja sosioekonomisten toimenpiteiden kehittäminen suunnitelmien tehokkaan täytäntöönpanon varmistamiseksi.

Suunnitelmien toteuttamisen koordinointi määräaikojen, työn laadun, resurssien, esiintyjien suhteen. Moraaliset ja aineelliset kannustimet suunnitelmien toteuttamiseen. Strateginen suunnitteluprosessi sisältää seuraavat vaiheet:

1) Tehtävän muodostaminen.

Organisaation pääasiallista yleistä tavoitetta - selkeästi ilmaistua syytä sen olemassaololle - kutsutaan sen missioksi. Tavoitteita kehitetään tämän tehtävän toteuttamiseksi. Asianmukaisen tehtävän arvoa, joka ilmaistaan ​​muodollisesti ja esitellään tehokkaasti organisaation työntekijöille, ei voi yliarvioida. Sen pohjalta kehitetyt tavoitteet toimivat kriteereinä koko myöhemmälle johtamispäätösten tekoprosessille. Jos johtajat eivät tiedä, mikä heidän organisaationsa päätarkoitus on, heillä ei ole loogista lähtökohtaa parhaan vaihtoehdon valitsemiselle. Ilman mission määrittelyä ohjenuoraksi johtajilla olisi vain omat yksilölliset arvonsa perustana päätöksenteolle. Tuloksena saattaa olla valtava ponnistelujen leviäminen pikemminkin kuin organisaation menestyksen kannalta välttämätön tarkoituksen yhtenäisyys.

Tehtävä kertoo yrityksen tilan ja tarjoaa suuntaa ja vertailukohtaa tavoitteiden ja strategioiden asettamiseen organisaation eri tasoilla. Organisaation toiminta-ajatuksen tulee sisältää seuraavat tiedot:

• 1. Yrityksen tehtävä sen tärkeimpien palvelujen tai tuotteiden, päämarkkinoiden ja tärkeimpien teknologioiden osalta. Toisin sanoen millaista liiketoimintaa yritys harjoittaa?
• 2. Yritykseen liittyvä ulkoinen ympäristö, joka määrää yrityksen toimintaperiaatteet.
• 3. Organisaation kulttuuri. Millainen työilmapiiri yrityksessä vallitsee? Millaisia ​​ihmisiä tämä ilmasto houkuttelee?
• 2) Tavoitteiden asettaminen

Yrityksen tavoitteet muotoillaan ja asetetaan organisaation kokonaistehtävän ja tiettyjen arvojen ja tavoitteiden pohjalta, joita ylin johto ohjaa. Jotta tavoitteet todella edistävät organisaation menestystä, niillä on oltava useita ominaisuuksia:

Ensinnäkin tavoitteiden on oltava täsmällisiä ja mitattavissa. Ilmaisemalla tavoitteensa täsmällisin, mitattavissa olevin termein johto luo selkeän perustan tuleville päätöksille ja edistymiselle. Keskijohtajilla on ohjeistus päättää, pitäisikö työntekijöiden kouluttamiseen panostaa enemmän. On myös helpompi määrittää, kuinka hyvin organisaatio työskentelee tavoitteidensa saavuttamiseksi.

Toiseksi tavoitteiden on oltava aikasuuntautuneita. Erityinen ennustehorisontti on toinen tehokkaiden tavoitteiden ominaisuus. Sen tulee määritellä paitsi mitä organisaatio haluaa saavuttaa, vaan myös yleisesti, milloin tulos on saavutettava. Tavoitteet asetetaan yleensä pitkälle tai lyhyelle ajanjaksolle.

Kolmanneksi tavoitteen on oltava saavutettavissa, jotta se palvelee organisaation tehokkuuden lisäämistä. Organisaation kapasiteetin ylittävän tavoitteen asettaminen joko riittämättömien resurssien tai ulkoisten tekijöiden vuoksi voi johtaa tuhoisiin seurauksiin.

Lopuksi, ollakseen tehokkaita, organisaation tavoitteiden tulee olla toisiaan tukevia: yhden tavoitteen saavuttamiseksi tarvittavat toimet ja päätökset eivät saa häiritä muiden tavoitteiden saavuttamista.

3) Ulkoisen ympäristön arviointi ja analysointi

Tehtävänsä ja tavoitteensa vahvistamisen jälkeen johdon tulisi aloittaa strategisen suunnitteluprosessin diagnostinen vaihe. Ensimmäinen askel on ulkoisen ympäristön tutkiminen. Esimiehet arvioivat ulkoista ympäristöä kolmen parametrin mukaan:

• 1. Arvioi muutokset, jotka vaikuttavat nykyisen strategian eri puoliin. Esimerkiksi nousevat rakettipolttoaineiden hinnat ovat aiheuttaneet erilaisia ​​ongelmia lentoyhtiöille. Viimeksi mainitun on jatkuvasti arvioitava polttoaineiden hintojen dynamiikkaa osana strategista suunnitteluprosessia.
• 2. Selvitä, mitkä tekijät uhkaavat yrityksen nykyistä strategiaa. Kilpailijoiden toiminnan hallinta mahdollistaa johdon varautumisen mahdollisiin uhkiin.
• 3. Selvitä suunnitelmaa muokkaamalla, mitkä tekijät tarjoavat enemmän mahdollisuuksia saavuttaa yrityksen laajuiset tavoitteet.

Ympäristöanalyysi on prosessi, jossa strategiset suunnittelijat hallitsevat organisaation ulkopuolisia tekijöitä tunnistaakseen yrityksen mahdollisuuksia ja uhkia.

Ulkoisen ympäristön analysointi auttaa saamaan tärkeitä tuloksia. Se antaa organisaatiolle aikaa ennakoida mahdollisuuksia, aikaa suunnitella ennakoimattomia tilanteita, aikaa kehittää ennakkovaroitusjärjestelmä mahdollisia uhkia varten ja aikaa kehittää strategioita, jotka voivat muuttaa aiemmat uhat kannattaviksi mahdollisuuksiksi.

Organisaation kohtaamat uhat ja mahdollisuudet voidaan yleensä luokitella seitsemään alueeseen. Näitä alueita ovat talous, politiikka, markkinat, teknologia, kilpailu, kansainvälinen asema ja sosiaalinen käyttäytyminen.

4) Johdon kysely organisaation sisäisistä vahvuuksista ja heikkouksista.

Seuraava johdon kohtaama haaste on selvittää, onko yrityksellä sisäistä voimaa hyödyntää ulkoisia mahdollisuuksia, sekä tunnistaa sisäiset heikkoudet, jotka voivat pahentaa ulkoisten vaarojen aiheuttamia haasteita. Prosessia, jolla sisäiset ongelmat diagnosoidaan, kutsutaan johtamiskyselyksi.

Johdon kysely on organisaation toiminta-alueiden menetelmällinen arviointi, jonka tarkoituksena on tunnistaa sen strategiset vahvuudet ja heikkoudet.

5) Strategisten vaihtoehtojen tutkiminen

Kun johtajuus on punninnut ulkoiset uhat ja mahdollisuudet sisäisiin vahvuuksiin ja heikkouksiin, se voi määrittää strategian, jota se noudattaa. Organisaatiolla on edessään neljä strategista päävaihtoehtoa: rajoitettu kasvu, kasvu, supistaminen tai näiden kolmen strategian yhdistelmä.

6) strategian valinta

Kun johto on harkinnut käytettävissä olevia strategisia vaihtoehtoja, se siirtyy sitten tiettyyn strategiaan. Tavoitteena on valita strateginen vaihtoehto, joka maksimoi organisaation pitkän aikavälin suorituskyvyn. Vaikka kokonaisstrategian valinta on sekä ylimmän johdon oikeus että vastuu, lopullisella valinnalla on syvällinen vaikutus koko organisaatioon. Tehokkaiden strategisten valintojen tekemiseksi ylimmillä johtajilla on oltava selkeä ja yhteinen näkemys yrityksestä ja sen tulevaisuudesta. Strategisen valinnan tulee olla selkeä ja yksiselitteinen. Tiettyyn valintaan sitoutuminen rajoittaa usein tulevaa strategiaa, joten päätöstä on tutkittava ja arvioitava huolellisesti.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Hyvää työtä sivustolle">

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Johdanto

1. Yrityksen sisäinen suunnittelu johdon tärkeimpänä tehtävänä

1.1. Suunnittelun rooli organisaatiossa. Suunnitelmatyypit

1.2. Suunnittelun piirteet markkinaolosuhteissa

2. Strateginen suunnittelu

2.1. Strategisen suunnitteluprosessin käsite, tarkoitus ja ominaisuudet

3. Taktinen suunnittelu

3.1. Käsite, tarkoitus, taktisen suunnittelun päävaiheet

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Kokemus osoittaa, että toimintaansa suunnittelevat organisaatiot toimivat menestyksekkäämmin kuin organisaatiot, jotka eivät suunnittele toimintaansa. Suunnittelua käyttävässä organisaatiossa voiton suhde myynnin määrään kasvaa, toiminta-ala laajenee, tyytyväisyys asiantuntijoiden ja työntekijöiden työhön kasvaa.

Useimmilla venäläisillä suurilla yrityksillä on pitkä sosialistisen suunnittelun historia. Tämän suunnittelun käytännöllä oli kielteisiä seurauksia, jotka liittyivät ensisijaisesti suunnittelu- ja toimintavapauden rajoittamiseen. Venäjän talousuudistukset tasoittivat tietä yritysten taloudelliselle vapaudelle. Tämän seurauksena monet vapauden ilmaa tunteessaan yrittivät osittain tai jopa kokonaan vapautua suunnittelun "kahleista". Toiminnan improvisointi ei kuitenkaan johtanut optimaalisiin tuloksiin. Perustuttuaan monet pienet yritykset eivät tehneet yhtään liiketapahtumaa. Nykyään noin kolmasosa rekisteröidyistä pienistä ja keskisuurista yrityksistä ei toimi taloudellisesti. Jos puhumme suurista yrityksistä, niin suuri osa niistä on maksukyvyttömässä tilassa. Tähän tilaan on monia syitä, mutta yksi niistä on pätevän suunnittelun puute.

Mutta silti lisääntyvä kilpailu, uusien markkinoiden, mukaan lukien rahoitusmarkkinat, ilmaantuminen ja maassamme toteutetut rahoituksen vakauttamistoimenpiteet johtavat siihen, että yritykset joutuvat kehittämään kilpailukykyisiä strategioita ja suunnitelmia.

Mitä suunnittelee?

Suunnittelu on yksi taloudellisista johtamismenetelmistä, joka toimii pääasiallisena keinona käyttää talouslakeja johtamisprosessissa. Suunnittelu valmistelee päätöksentekoa.

1. Yrityksen sisäinen suunnittelu tärkeimpänä johtamistoimintona

Yrityksen sisäisen suunnittelun sisältö suuren teollisuusyrityksen johtamisen funktiona muodostuu tuotannon kehittämisen pääsuuntien ja -suhteiden järkevästä määrittelystä ottaen huomioon sen tuen aineelliset lähteet ja markkinakysyntä. Suunnittelun ydin ilmenee koko yrityksen ja kunkin yksikön kehittämistavoitteiden määrittelyssä erikseen asetettu ajanjakso; taloudellisten tehtävien määrittäminen, keinot niiden saavuttamiseksi, toteuttamisen ajoitus ja järjestys; tehtävien ratkaisemiseen tarvittavien aineellisten, työvoima- ja taloudellisten resurssien tunnistaminen.

Suunnittelun tarkoituksena johtamistoimintona on siten ottaa etukäteen huomioon mahdollisuuksien mukaan kaikki sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka luovat suotuisammat edellytykset yhtiöön kuuluvien yritysten normaalille toiminnalle ja kehitykselle. Siinä säädetään toimenpidekokonaisuuden kehittämisestä, joka määrittää tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen järjestyksen, ottaen huomioon kunkin tuotantoyksikön ja koko yrityksen mahdollisuudet käyttää resursseja mahdollisimman tehokkaasti. Siksi suunnittelu on suunniteltu yhdistämään yrityksen yksittäiset rakenteelliset osa-alueet, mukaan lukien koko teknologinen ketju: tutkimus ja kehitys, tuotanto ja markkinointi. Tämä toiminta perustuu kuluttajakysynnän tunnistamiseen ja ennustamiseen, käytettävissä olevien resurssien ja taloudellisen tilanteen kehitysnäkymien analysointiin ja arviointiin. Tästä syystä suunnittelu on kytkettävä markkinointiin ja valvontaan, jotta tuotanto- ja myyntilukuja voidaan jatkuvasti mukauttaa markkinoiden kysynnän muutosten mukaan. Mitä korkeampi markkinoiden monopolisoitumisaste on, sitä tarkemmin TNC:t voivat määrittää sen koon ja vaikuttaa sen kehitykseen.

Suunnittelun tarve nykyaikaisissa monikansallisissa yrityksissä johtuu kansainvälisessä mittakaavassa toteutetun tuotannon sosialisoinnin valtavasta laajuudesta; tuotannon erikoistuminen ja yhteistyö teollisuusyritysten laajoissa taloudellisissa komplekseissa; lukuisten rakenteellisten osastojen läsnäolo yrityksessä; läheiset yritysten väliset suhteet raaka-aineiden, puolivalmiiden tuotteiden, yhteen teknologiseen prosessiin sisältyvien komponenttien toimittajiin sekä tieteen ja teknologian kehityksen vaatimuksiin - ottaa nopeasti huomioon ja hallita uusimmat saavutukset Tiede ja teknologia. Samaan suuntaan on olemassa sellainen tekijä kuin TNC-yritysten halu alistaa markkinat, lisätä vaikutustaan ​​kuluttajamarkkinoiden kysynnän muodostumiseen.

Suunnittelun kehittäminen liittyy suoraan TNC:n johtamisen lisääntyvään keskittämissuuntaukseen ja on suunniteltu yhdistämään kaikkien osastojen toiminta ja alistamaan se yhdelle kehitysstrategialle. Yrityksen sisäinen suunnittelu TNC:iden puitteissa kattaa sekä nykyisen että pitkän aikavälin suunnittelun, joka toteutetaan ennakoinnin ja ohjelmoinnin muodossa.

Jos pitkän tähtäimen suunnittelun tarkoituksena on määrittää yrityksen yleiset strategiset kehitystavoitteet ja -suunnat, tähän tarvittavat resurssit ja asetettujen tehtävien ratkaisemisen vaiheet, niin sen pohjalta laaditut nykyiset suunnitelmat keskittyvät todelliseen saavutukseen. aiotuista tavoitteista kunkin tietyn kehitysvaiheen erityisolosuhteiden ja markkinaolosuhteiden perusteella. Siksi nykyiset suunnitelmat täydentävät, kehittävät ja korjaavat lupaavia kehityssuuntia ottaen huomioon tilanteen.

Sisällöstä, päämääristä ja päämääristä riippuen voidaan erottaa seuraavat suunnittelumuodot ja suunnitelmatyypit:

Suunnittelumuodot suunnittelujakson kestosta riippuen:

pitkän aikavälin suunnittelu (ennuste);

keskipitkän aikavälin suunnittelu;

nykyinen (budjetti, toiminta) suunnittelu.

1.1. Suunnittelun rooli organisaatiossa. Suunnitelmatyypit

Yleisestä taloudellisesta näkökulmasta katsottuna suunnittelu on mekanismi, joka yrityksen sisäisessä toiminnassa (yhtiön sisällä) pystyy suurelta osin korvaamaan hintoja ja markkinoita. Markkinajärjestelmän puitteissa hinnat ovat sen osallistujien toiminnan pääkoordinaattori. Juuri hinnat määräävät myyjien ja ostajien kannalta hyödyllisten tavaroiden tuotanto- ja kulutusmäärät ja menetelmät. Yritys on markkinajärjestelmän osanottaja pakotettu noudattamaan hintamekanismia, kysynnän ja tarjonnan lakia, koska se ei voi eliminoida niiden vaikutusta. Jokaisen talousyksikön sisäisessä ympäristössä hintamekanismi kuitenkin korvataan yrittäjien ja johtajien tietoisilla toimilla ja rationaalisilla päätöksillä. Siten yrityksen sisäinen luonne perustuu suunniteltujen päätösten järjestelmään.

Menestys yritystoimintaa organisaation (yritykset, yritykset, yhtiöt) määrää ensisijaisesti se, kuinka huolellisesti on harkittu ja määritelty liiketoiminnan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Suunnittelu on erityisen tärkeää päätösten optimoinnissa, koska se edellyttää systemaattista lähestymistapaa työhön. Oikeiden johtamispäätösten tekeminen ja niiden tehokkuuden varmistaminen markkinaolosuhteissa on mahdotonta ilman suunnittelun käyttöä. Ei ole sattumaa, että suunnittelua pidetään yhtenä johtamisen keskeisistä tehtävistä. Suunnittelu toimii kokonaisuutena toimenpiteitä, kuten tutkimusta, analyysiä ja muita, jotka suoritetaan, jotta voidaan määrittää joukko päätöksiä, joilla pyritään saavuttamaan organisaation asettamat tavoitteet.

Suunnittelun päätehtävänä on mahdollisuuksien mukaan annetuissa olosuhteissa löytää optimaalinen ratkaisu organisaation kohtaamiin ongelmiin. Johtaja suunnittelee, koska hänen on ennakoitava ja toimittava etukäteen. Näin vältytään monilta virheiltä ja hyödynnetään paremmin tarjolla olevia mahdollisuuksia.

Suunnittelun avulla epävarmuus poistetaan, organisaation tavoitteet, toimenpiteet niiden saavuttamiseksi määritellään selkeämmin; luodaan edellytykset luovan elementin tunnistamiselle ja kehittämiselle johtamisessa; virheet voidaan välttää tulevassa työssä; maksimoida kilpailuetu, estää mahdolliset virheet. Suunnittelu auttaa seuraamaan uusia trendejä markkinoiden kehityksessä, sen innovatiivisissa työkaluissa ja hyödyntämään niitä toiminnassaan; vähentää heikkojen kohtien, puutteiden vaikutusta yrityksen toiminnassa; ryhtyä ajoissa suojatoimenpiteisiin erilaisia ​​riskejä vastaan; arvioida organisaation tuotannon ja kaupallisen toiminnan tuloksia tarkemmin ja laajemmin; ennakoida ja toimia tulevassa markkinatilanteessa.

Suunnittelun arvoa liiketoiminnalle määrittää myös se, että se: avaa mahdollisuuden löytää johtamisratkaisuja suotuisten olosuhteiden hyödyntämiseen tulevaisuudessa; selventää ja selventää esiin tulevia ongelmia, mikä auttaa välttämään virheellisiä päätöksiä; ohjaa johtajia omien johtamispäätöstensä toimeenpanoon tulevassa työssään; muodostaa perustan sellaisten ratkaisujen etsimiselle ja toteuttamiselle, jotka varmistavat toiminnan koordinoinnin organisaatiossa; luo edellytykset esimiesten koulutuksen ja työn laadun parantamiselle; laajentaa mahdollisuuksia toimittaa yrityksen johdolle tarvittavat tiedot; edistää resurssien järkevämpää jakamista; helpottaa ja parantaa merkittävästi organisaatiossa tehtyjen päätösten hallintaa.

Yleisesti ottaen yksityiskohtainen suunnitelma mahdollistaa yrittäjyyden aktiivisen kehittämisen, sijoittajien, kumppaneiden ja luottoresurssien houkuttelemisen sekä tarjoaa objektiivisen perustan parhaiden ratkaisujen valinnalle.

Suunnitelmatyypit:

1) taloudellisen toiminnan sisällöstä riippuen - T&K-suunnitelmat; tuotanto; myynti; logistiikka; Taloussuunnitelma;

2) yrityksen organisaatiorakenteesta riippuen - tuotantoosaston suunnitelmat; toissijaisia ​​suunnitelmia.

Suunnittelun tason ja laadun määräävät seuraavat tärkeimmät ehdot: yhtiön johdon pätevyys kaikilla johtamistasoilla; toiminnallisissa yksiköissä työskentelevien asiantuntijoiden pätevyys; tietokannan olemassaolo ja tietokonelaitteiden tarjoaminen.

Suunnittelussa on joitain tunnusomaisia ​​piirteitä tavoitteista riippuen:

amerikkalaisissa yrityksissä tärkeintä on kaikkien osastojen strategioiden yhdistäminen ja resurssien kohdentaminen;

Englannin yrityksissä - suuntautuminen resurssien jakamiseen;

japanilaisissa yrityksissä - keskittyä innovaatioihin ja ratkaisujen laadun parantamiseen.

Suunnitteluun kuuluu: järkevä tavoitteiden valinta; politiikan määrittely; toimenpiteiden ja toimintojen kehittäminen (toimintatapa); menetelmät tavoitteiden saavuttamiseksi; antaa perustan myöhemmille pitkän aikavälin päätöksille.

Suunnittelu päättyy ennen kuin aloitetaan toimenpiteet suunnitelman toteuttamiseksi. Suunnittelu on johtamisen alkuvaihe, mutta se ei ole ainoa teko, vaan prosessi, joka jatkuu suunnitellun toimintakokonaisuuden loppuun asti.

Suunnittelulla pyritään optimaalisesti hyödyntämään yrityksen kykyjä, mukaan lukien kaikenlaisten resurssien paras käyttö ja estämään virheelliset toimet, jotka voivat johtaa yrityksen tehokkuuden heikkenemiseen.

Suunnittelu sisältää:

lopulliset ja välitavoitteet;

tehtävät, joiden ratkaiseminen on tarpeen tavoitteiden saavuttamiseksi;

keinot ja keinot niiden ratkaisemiseksi;

tarvittavat resurssit, niiden lähteet ja jakelutapa.

Ratkaistavien tehtävien suunnasta ja luonteesta riippuen suunnittelua on kolmenlaisia: strateginen tai pitkäaikainen; keskipitkän aikavälin; taktinen tai nykyinen (budjetti).

Strateginen suunnittelu koostuu pääosin yrityksen toiminnan päätavoitteiden määrittämisestä ja keskittyy tavoiteltujen lopputulosten määrittämiseen ottaen huomioon keinot ja menetelmät tavoitteiden saavuttamiseksi sekä tarvittavien resurssien hankkiminen. Samalla yritykselle kehitetään myös uusia mahdollisuuksia, esimerkiksi tuotantokapasiteetin laajentaminen rakentamalla uusia tehtaita tai hankkimalla laitteita, muuttamalla yrityksen profiilia tai muuttamalla radikaalisti teknologiaa. Strateginen suunnittelu kattaa 10-15 vuoden ajanjakson, sillä on pitkäjänteisiä seurauksia, se vaikuttaa koko johtamisjärjestelmän toimintaan ja perustuu valtaviin resursseihin.

Nykyisessä suunnittelussa määritellään välitavoitteet matkalla strategisten päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseen. Samalla kehitetään yksityiskohtaisesti keinoja ja menetelmiä ongelmien ratkaisemiseksi, resurssien käyttöön ja uuden teknologian käyttöönottoon.

Nykyaikaisissa olosuhteissa TNC:t alkoivat kiinnittää yhä enemmän huomiota pitkän aikavälin suunnittelun kehittämiseen keskitetyn hallinnan työkaluna. Tällainen 10–20 vuoden (yleensä 10–12 vuoden) suunnittelu kattaa yleisten periaatteiden kehittämisen yrityksen tulevaisuuteen suuntautumisesta (kehityskonsepti); määrittää strategisen suunnan ja kehittämisohjelmat, tärkeimpien tavoitteiden saavuttamisen varmistavien toimenpiteiden sisällön ja toteutusjärjestyksen. Ennakoiva suunnittelu auttaa tekemään päätöksiä yrityksen toiminnan monimutkaisissa ongelmissa kansainvälisessä mittakaavassa:

investointisuuntien ja -koon sekä niiden rahoituslähteiden määrittäminen;

teknisten innovaatioiden ja edistyneen teknologian käyttöönotto;

tuotannon monipuolistaminen ja tuotteiden uusiminen;

ulkomaisten investointien muodot uusien yritysten hankinnassa;

yksittäisten toimialojen johtamisorganisaation ja henkilöstöpolitiikan parantaminen.

Koska tulevaisuudennäkymien arviointi maailmanmarkkinoiden spontaanin kehityksen olosuhteissa on äärimmäisen epävarmaa, pitkän tähtäimen suunnittelu ei voi suunnata yritystä kvantitatiivisten indikaattoreiden saavuttamiseen ja siksi rajoittuu yleensä vain ohjelmissa tai ennusteissa määriteltyjen tärkeimpien laadullisten ominaisuuksien kehittämiseen. . Niiden kautta toteutetaan yrityksen kaikkien osastojen lupaavien kehitysalueiden koordinointi ottaen huomioon niiden tarpeet ja resurssit. Ohjelman pohjalta kehitetään keskipitkän aikavälin suunnitelmia, jotka sisältävät jo laadullisten tunnusmerkkien lisäksi myös määrällisiä indikaattoreita, jotka on yksityiskohtaiset ja konkretisoituneet keinovalinnalla pitkän aikavälin suunnittelun puitteissa hahmoteltujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmässä menetelmästä ja tavoitteista riippuen yleensä erotetaan pitkän aikavälin suunnittelu ja strateginen suunnittelu.

Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmässä käytetään ekstrapolointimenetelmää, ts. hyödyntämällä menneen jakson indikaattoreiden tuloksia ja optimististen tavoitteiden asettamisen perusteella hajauttaen hieman paisutettuja indikaattoreita tulevalle kaudelle. Tässä odotetaan, että tulevaisuus on parempi kuin menneisyys.

Pitkän aikavälin suunnittelussa tavoitteet muunnetaan toimintaohjelmiksi, taktisiksi suunnitelmiksi ja budjeteiksi (vuosisuunnitelma), tulossuunnitelmiksi, jotka on kehitetty kullekin yhtiön päätoimialalle. Sitten nämä yksiköt toteuttavat ohjelmat, taktiset suunnitelmat ja budjetit ja määritetään todellisten indikaattoreiden poikkeamat suunnitelluista.

Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmiä käytetään 70-80 %:ssa suurimmista japanilaisista yrityksistä, joissa suunnittelu on järjestetty seuraavasti:

* Valitaan 5-10 keskeistä strategiaa ja niiden ympärille muodostetaan pitkän aikavälin kehityspolitiikka;

* Samaan aikaan hyväksytään keskipitkän aikavälin suunnitelmia strategioiden yhdistämiseksi yhdeksi kokonaisuudeksi ja linkittämiseksi resurssien kohdentamiseen.

* Ylin johto määrittelee kullekin yksikölle tavoitteet, ja jälkimmäinen kehittää määrällisiä suunnitelmia näiden tavoitteiden saavuttamiseksi "alhaalta ylös" -menetelmällä.

Pitkän aikavälin suunnittelusuunnitelma

Strategisen suunnittelun tarkoituksena on antaa kattava tieteellinen perustelu yrityksen tuleville ongelmille, joita yritys saattaa kohdata tulevalla kaudella, ja tämän pohjalta kehittää yrityksen kehityksen mittareita suunnittelujaksolle.

Strategisen suunnitelman laatimisen perusta on:

* yrityksen kehitysnäkymien analysointi, jonka tehtävänä on tunnistaa trendit ja trendien kehitykseen vaikuttavat tekijät;

* kilpailupaikkojen analysointi, jonka tehtävänä on selvittää, kuinka kilpailukykyisiä yrityksen tuotteet ovat eri markkinoilla ja mitä yritys voi tehdä suorituskyvyn parantamiseksi tietyillä alueilla, jos se noudattaa kaikessa toiminnassa optimaalisia strategioita;

* strategian valinta, joka perustuu yrityksen eri toimintojen kehitysnäkymien analysointiin ja tiettyjen toimintojen painopisteiden määrittelyyn sen tehokkuuden ja resurssien saatavuuden kannalta;

* toiminnan monipuolistamissuuntien analysointi, uusien tehokkaampien toimintojen etsiminen ja odotettujen tulosten määrittely.

Strategiaa valittaessa on otettava huomioon, että uusien strategioiden, niin perinteisillä toimialoilla kuin uusilla toimialoilla, tulee vastata yrityksen kertynyttä potentiaalia.

Kuten kaaviosta näkyy, näkökulmat ja tavoitteet liittyvät strategian kehittämiseen. Nykyiset ohjelmat ohjaavat operatiivisia yksiköitä heidän päivittäisessä työssään jatkuvan kannattavuuden varmistamiseksi; strategiset ohjelmat ja budjetit luovat pohjan tulevalle kannattavuudelle, mikä edellyttää projektinhallintaan rakennetun toteutusjärjestelmän luomista.

Strateginen suunnitelma ilmaistaan ​​yhtiön strategiassa. Se sisältää päätökset toiminta-alueista ja uusien suuntien valinnasta. Se voi luetella suuria hankkeita ja asettaa niiden prioriteetit. Sitä kehitetään ylimmän johdon tasolla. Yleensä strateginen suunnitelma ei sisällä määrällisiä indikaattoreita.

Keskipitkän aikavälin suunnitelmat kattavat useimmiten viiden vuoden ajanjakson, joka on sopivin ajanjakso tuotantolaitteiston ja tuotevalikoiman uusimiselle. He muotoilevat päätehtävät tietylle ajanjaksolle, esimerkiksi koko yrityksen ja kunkin divisioonan tuotantostrategian (tuotantokapasiteetin jälleenrakentaminen ja laajentaminen, uusien tuotteiden kehittäminen ja valikoiman laajentaminen); myyntistrategia (myyntiverkoston rakenne ja sen kehittäminen, markkinoiden hallinnan aste ja uusille markkinoille tulo, myynnin laajentamista edistävien toimien toteuttaminen); rahoitusstrategia (sijoitusten määrät ja suunnat, rahoituslähteet, arvopaperisalkun rakenne); henkilöstöpolitiikka (henkilöstön kokoonpano ja rakenne, koulutus ja käyttö); tarvittavien resurssien määrän ja rakenteen määrittäminen sekä materiaali- ja teknisen tarjonnan muodot ottaen huomioon yhtiön sisäinen erikoistuminen ja osuustoiminnallinen tuotanto. Keskipitkän aikavälin suunnitelmat edellyttävät kehittämistä tietyssä toimenpidesarjassa pitkän aikavälin kehittämisohjelman tavoitteiden saavuttamiseksi.

Keskipitkän aikavälin suunnitelma sisältää yleensä määrällisiä indikaattoreita, mukaan lukien resurssien kohdentamiseen liittyvät indikaattorit. Se sisältää tiedot tuote-, investointi- ja rahoituslähteittäin. Sitä kehitetään tuotantoosastoilla.

Tämänhetkinen suunnittelu toteutetaan kehittämällä yksityiskohtaisesti (yleensä vuodeksi) koko yrityksen ja sen yksittäisten toimialojen toimintasuunnitelmat kansainvälisessä mittakaavassa, erityisesti markkinointiohjelmat, tutkimussuunnitelmat, tuotantosuunnitelmat, logistiikka. Nykyisen tuotantosuunnitelman tärkeimmät linkit ovat kalenterisuunnitelmat (kuukausi-, neljännesvuosi-, puolivuosittaiset), jotka ovat yksityiskohtainen täsmennys pitkän ja keskipitkän aikavälin suunnitelmissa asetetuista päämääristä ja tavoitteista. Tuotantoaikataulut laaditaan tilausten saatavuudesta, niiden materiaaliresurssien saatavuudesta, tuotantokapasiteetin käyttöasteesta ja niiden käytöstä saatujen tietojen perusteella ottaen huomioon kunkin tilauksen toteutumiselle asetetut määräajat. Tuotantoaikataulut sisältävät menot olemassa olevien tilojen saneeraukseen, kaluston uusimiseen, uusien yritysten rakentamiseen ja työvoiman koulutukseen. Myynti- ja palvelusuunnitelmat sisältävät tuotteiden viennin, ulkomaan lisensoinnin, tekniset palvelut ja ylläpidon.

Toimintasuunnitelmat toteutetaan budjetti- tai rahoitussuunnitelmien avulla, jotka yleensä laaditaan vuodeksi tai lyhyemmäksi ajanjaksoksi kullekin yksittäiselle yksikölle - tulosyksikölle ja yhdistetään sitten yhdeksi budjetiksi tai yrityksen taloussuunnitelmaksi. Budjetti muodostetaan myyntiennusteen (pääasiassa tilausten saanti ja resurssien kohdentaminen) perusteella, mikä on tarpeen suunnitelmassa suunniteltujen taloudellisten tunnuslukujen saavuttamiseksi (esim. myyntivolyymi, nettotulo ja myyntiaste sijoitetun pääoman tuotto). Sitä laadittaessa otetaan ennen kaikkea huomioon pitkän aikavälin tai toimintasuunnitelmissa kehitetyt indikaattorit. Budjetin kautta toteutetaan pitkän aikavälin, nykyisen ja muun tyyppisen suunnittelun yhteenliittäminen.

Yrityksen budjetti on toimintasuunnitelman ilmaus rahayksikköinä; se näyttää yhdistävän toiminta- ja rahoitussuunnitelmat, jolloin on mahdollista ennakoida toiminnan lopputulos, ts. koko ja tuottoaste. Budjetointi tehdään yleensä eri palveluiden tai erikoisalojen kesken. Huippujohtajista koostuvat erityiskomiteat käsittelevät jo laadittua budjettia. Toimiston johtaja hyväksyy budjetin ja vastaa sen kehittämismenetelmien tehokkuudesta. Budjetin perustana on myyntiennuste ja tuotantokustannuslaskelma. Myyntiennusteen perusteella laaditaan tuotanto-, toimitus-, varasto-, tutkimus-, pääomasijoitus-, rahoitus- ja kassatulosuunnitelmat. Yhtiön budjetti kattaa kaikki sen toiminnan osa-alueet ja perustuu osastojen ja yrityksen toimintasuunnitelmiin, joten se toimii myös välineenä yrityksen kaikkien osien työn koordinoinnissa.

1.2. Suunnittelun piirteet markkinaolosuhteissa

TNC:n puitteissa tapahtuvan suunnittelun metodologinen piirre on ohjelma-kohdelähestymistavan laaja käyttö, mikä edellyttää yrityksen tavoitteiden täsmällistä muotoilua ja niiden yhdistämistä resursseihin. Yleensä tavoitteet määritellään pitkän tähtäimen näkökulmasta ja määrittävät yrityksen kehitysohjelman pääsuunnat. Samalla kullekin toimialalle muotoillaan selkeät tehtävät ja määritellään sen paikka ja rooli yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa. Erityisesti ei määritetä vain voiton kokonaismäärää ja tuottoprosenttia, vaan myös erilaisia ​​​​sääntelyindikaattoreita, jotka liittyvät markkinoinnin, rahoituksen jne. toimintojen toteuttamiseen.

Siten yritysten laatimissa strategisissa ja ajankohtaisissa suunnitelmissa muodostuvat talouspolitiikan päätehtävät tietylle ajanjaksolle ja konkreettiset tavat ratkaista ne: tarvittava materiaali ja taloudelliset resurssit, sekä menetelmiä niiden tehokkaimpaan käyttöön ottaen huomioon vallitsevat olosuhteet kansainvälisessä mittakaavassa. Toisin sanoen suunnittelumetodologia keskittyy varmistamaan tavoitteiden ja resurssien linkittäminen, määrittelemään keinojen ja menetelmien järjestys asetettujen tavoitteiden ja niistä aiheutuvien tehtävien tehokkaimmaksi saavuttamiseksi koko yrityksen jokaisessa liiketoimintayksikössä.

Organisatorisesti keskitetty suunnitteluprosessi tapahtuu useimmissa suurimmissa yrityksissä "ylhäältä alaspäin". Tämä tarkoittaa, että suunnitteluohjeet laaditaan korkeimmalla johtamistasolla. Täällä määritellään yrityksen kehityksen tavoitteet, pääsuunnat ja pääasialliset taloudelliset tehtävät ja yritetään yhdistää kaikki tuotantomekanismin linkit toisiinsa. Sitten alemmilla johtotasoilla nämä tavoitteet ja tavoitteet määritellään suhteessa kunkin divisioonan toimintaan aina tytäryhtiöön ja erilliseen tehtaaseen asti. Tämä on puhtaasti teknologista suunnittelua, jossa määritellään tuotannon suhteet ja määrät kaikentyyppisille tuotteille. Suunnitelmien tarkoituksenmukaisen koordinoinnin jälkeen tiettyjen toteuttajien kanssa suunnitelmat hyväksytään lopulta ylimmän johdon toimesta. Tällainen suunnitteluprosessin organisointi viittaa suunnittelualan tärkeimpien päätösten keskittämiseen emoyhtiön ylimpään johtoon ja samalla antaa tuotantoosastoille ja tytäryhtiöille tiettyä riippumattomuutta kalenterisuunnitelmien laatimisessa. koko yritykselle yhteisiä indikaattoreita.

Jotta TNC:n ylimmällä johdolla voidaan määrittää oikein kunkin divisioonan tavoitteet ja tavoitteet, tulee sillä olla tiedot kunkin tietyn markkinan tilasta ja kehityksestä sekä jokaisesta markkinoilla olevasta yksittäisestä tuotteesta.

Nämä tiedot sisältyvät yleensä markkinointiohjelmiin, jotka muodostavat perustan suunnitelman laatimiselle kaikilla osastoilla.

Yrityksen sisäistä suunnittelua toteuttava laitteisto sisältää toiminnallisia yksiköitä eri johtamistasoilla. Suunnittelujärjestelmän ylimmän tason muodostavat hallituksen alaisuudessa toimivat komiteat. Joissakin yrityksissä nämä ovat suunnittelutoimikuntia, toisissa kehitystoimikuntia tai keskuskehitysosastoja. Heihin kuuluu pääsääntöisesti yhtiön ylimmän johdon edustajia, jotka valmistelevat päätökset yrityksen strategian ja politiikan tärkeimmistä ongelmista, suorittavat teknisiä, koordinoivia ja analyyttisiä tehtäviä sekä osallistuvat yhtiön päätavoitteiden ja -tavoitteiden muotoiluun. pitkäaikainen. Niiden valmistelemat suositukset toimitetaan hallituksen käsiteltäväksi ja ne sisällytetään hyväksynnän jälkeen konkreettisina toimenpiteinä yhtiön pitkän aikavälin kehittämissuunnitelmaan. Voidaan sanoa, että tällä johtamistasolla muodostuu alkuvarauksia yrityksen sisäisten resurssien optimaaliseen jakautumiseen tietyn suunnittelujakson aikana.

Suunnittelulaitteiston seuraava lenkki on keskussuunnittelupalvelu, jonka tehtäviin kuuluu pitkän aikavälin ja ajankohtaisten suunnitelmien laatiminen, niiden koordinointi tuotantoosastojen tai tytäryhtiöiden kanssa, suunniteltujen mittareiden säätö ja selkeyttäminen sekä niiden toteutumisen seuranta. Hän laatii suunnitteludokumenttien lomakkeita, neuvoo ylintä johtoa suunnitteluasioissa. Keskussuunnittelupalvelu harjoittaa toimintaansa tiiviissä yhteydessä muihin osastoihin sekä tuotantoosastojen suunnittelupalveluihin, saaden niiltä kaiken suunnitelmien laatimiseen tarvittavan tiedon.

Keskussuunnittelupalvelut ovat saatavilla lähes kaikissa suurissa yrityksissä. Keskuspalvelu voidaan kuitenkin organisatorisesti ja rakenteellisesti rakentaa eri tavoin ja poiketa suoritettavien toimintojen luonteesta. Joissakin yrityksissä keskussuunnittelupalvelun tehtäviä hoitavat muihin keskuspalveluihin kuuluvat suunnitteluosastot. Tuotantoosastoilla suunnittelukoneistoa edustaa suunnitteluosasto, jonka tehtäviin kuuluu kuukausi-, neljännes-, puolivuotis- ja vuosittaisten yhteenveto- ja ajankohtaisten tuotantosuunnitelmien laatiminen koko osastolle. Yleensä näissä suunnitelmissa on yhteenveto kustakin yksiköstä saadut indikaattorit. Tytäryhtiöissä tai yksittäisissä tehtaissa suunnittelutehtäviä hoitavat yleensä operatiiviset ja nykyiset suunnittelu- ja ohjausyksiköt, joiden tehtävänä on laatia suunnitelmat kullekin vuorolle, päivälle, viikolle, kuukaudelle, vuosineljännekselle, puolivuodelle, vuodelle, ottaen huomioon rajoitukset, jotka määräytyvät yritysten tavoitteiden mukaan ( tämä koskee ensisijaisesti pääomasijoituksia, koska esimerkiksi amerikkalaisten yritysten tuotantoosastoilla on yleensä oikeus tehdä itsenäisiä päätöksiä enintään 100 000 dollarin pääomasijoituksista).

Koska tuotantoosastolla toiminnan suunnittelun ja suunnitelman toteuttamisen toiminnan valvonnan toiminnot on keskitetty yhteen elimeen, tämän avulla voidaan ajoissa tunnistaa poikkeamat suunnitelmasta ja tehdä muutoksia suunnitteluprosessiin.

Suunnitteluprosessin organisoinnilla eri TNC:issä on omat erityispiirteensä, jotka johtuvat eroista johtamisen organisaatiorakenteessa yleensä sekä tuotanto- ja teknisen prosessin luonteessa. Nämä erot liittyvät sekä suunnittelujaksojen ajoitukseen että itse suunnittelumenettelyyn ja suunnitteluasioissa mukana olevien yksittäisten yksiköiden toimintoihin. Tulevaisuussuunnitelmia laatiessaan yritykset asettavat usein emoyhtiölle ja sen ulkomaisille osakkuus- ja tytäryhtiöille eri suunnittelujaksot sekä eri jaksot erityyppisille suunnitelmille (esimerkiksi 15 vuoden T&K-suunnitelma ja seitsemän vuoden strateginen suunnitelma). ).

Käytäntö osoittaa, että amerikkalaisissa yrityksissä suunnitelmat laaditaan pääsääntöisesti tuotantoosastoilla. Joidenkin tietojen mukaan noin 2/3 amerikkalaisista yrityksistä suunnittelee "alhaalta ylöspäin", 1/3 - perustuen kaikkien johtamistasojen vuorovaikutukseen, eikä "ylhäältä alas" -suunnittelua ole ollenkaan.

Toiminnallisten yksiköiden laatimat suunnitelmat käyvät läpi keskussuunnittelupalvelu, työsuhdepalvelu ja sen jälkeen johtokunta päävastaavan alaisuudessa. Kun hallitus on hyväksynyt suunnitelman, se on luonteeltaan ohjeellinen.

Englannin yrityksissä vallitsee myös suunnitelmien tekeminen tuotantoosastoilla, joissa valmistetaan alkuperäinen suunnitelma. Yrityksen suunnitteluosasto (palvelu) laatii ohjeet, jotka menevät lineaariselle suunnitteluosastolle (tuotantoosastolle) ottamaan huomioon sen suorituskyvyn alkuperäistä suunnitelmaa laadittaessa. Täällä, kuten amerikkalaisissa yrityksissä, suunnittelu perustuu periaatteeseen "urakoitsija suunnittelee".

Strategisten päätösten tekoprosessi japanilaisissa yrityksissä tapahtuu joko "ylhäältä alas" tai se on yhdistetty ylempien ja alempien johtamistasojen kanssa.

Japanilaisissa yrityksissä innovaatiot tuodaan useammin ylhäältä alaspäin. Samalla operatiivisen toiminnan taktiikkaa kehittää yleensä henkilöstöjohtamisosasto ja päätöksenteko on ryhmäluonteista.

Japanilaisissa yrityksissä keskussuunnitteluosastolla on paljon tärkeämpi rooli kuin amerikkalaisissa. Suunnitelman laatii yleensä suunnitteluosasto, johon linjasuunnitteluosastot ja HR-osasto osallistuvat. Suunnitteluosaston laatiman suunnitelman käsittelee johtokunta ja lopullisen päätöksen tekevät johtokunta ja toimitusjohtaja, joka on myös toimitusjohtaja. Japanilaisissa yrityksissä tämä johtuu suurelta osin siitä, että niiden hajautusaste on pienempi kuin amerikkalaisten ja brittiläisten yritysten.

Japanilaisten yritysten johtoryhmä - tärkein elin ryhmäpäätöksenteossa, se on organisaatiorakenteen korkeimmalla tasolla. Japanilaisille yrityksille on tyypillistä, että strategisia suunnitelmia harvoin esitetään hallituksen harkittavaksi.

Koska suurin osa hallituksen jäsenistä on japanilaisten yritysten vakituisia työntekijöitä, ei näytä tarpeelliselta toistaa johtokunnan päätöksiä.

Toisin kuin japanilaiset yritykset amerikkalaisissa ja brittiläisissä yrityksissä, lopulliset päätökset tekee hallitus tai toimitusjohtaja (päävastaava). Valiokuntien rooli suunnittelua ja strategian kehittämistä koskevien lopullisten päätösten tekemisessä on merkityksetön. Heillä on kuitenkin yleensä 1/3 hallituksista henkilöitä, jotka eivät työskentele yhtiössä, joten heidän osallistumisensa strategisten kysymysten ratkaisemiseen on välttämätöntä, koska pääomasijoitukset, erityisesti merkittävät, vaikuttavat suoraan osakkeenomistajien etuihin. ja tässä vaiheessa riskialttiit sijoitusehdotukset voidaan hylätä.

Yhteenvetona sanotusta voidaan päätellä, että yrityksen sisäinen suunnittelu TNC:issä on muuttumassa taloudellisen toiminnan erityisalueeksi, joka on objektiivisesti välttämätöntä tuotannon nykyisellä sosialisaatiotasolla.

2. Strateginen suunnittelu

Markkinat, jotka vaikuttavat yrityksen toimintaan, eivät edellytä pelkästään suunnittelua, vaan strategista suunnittelua, joka sisältää strategian kehittämisen ja toteuttamisen suhteessa markkinoihin, kilpailijoihin, ostajiin.

Strategisen suunnittelun teoria kehitettiin 60-luvulla. Tämä oli uuden vaiheen alku johtamisen ja suunnittelun teorian kehityksessä.

Strateginen suunnittelu, joka on tullut korvaamaan pitkän aikavälin suunnittelun, eroaa siitä. Suurin ero on tulevaisuuden tulkinnassa. Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmässä oletetaan, että tulevaisuus voidaan ennustaa vakiintuneiden kasvutrendien perusteella. Järjestöjen johtajat lähtevät yleensä siitä, että jatkossa toiminnan tulokset paranevat. Siksi suunnittelussa asetetaan optimistisia tavoitteita.

Strateginen suunnittelujärjestelmä ei oleta, että tulevaisuus on parempi kuin menneisyys ja että sitä voidaan tutkia projisoimalla vakiintuneita trendejä seuraaville ajanjaksoille. Siksi strategisessa suunnittelussa on tärkeä paikka organisaation tulevaisuudennäkymien analysoinnille, selvitetään trendejä, vaaroja, mahdollisuuksia, jotka voivat muuttaa nykyisiä ja tämänhetkisiä trendejä.

Toinen ero on se, että strategia ei ole ajan, vaan kehityksen suunnan indikaattori. Strategia sisältää koko joukon globaaleja ideoita yrityksen kehittämiseen, eikä se keskity vain tiettyyn ajanjaksoon.

Strategiasuunnittelu määrittää yleisen suunnan, joka varmistaa organisaation kasvun ja suunnan.

Strategisen suunnittelun pääperiaate on sopeutumiskyky, mikä tarkoittaa vaihtoehtoisen suunnitelman ja strategian olemassaoloa, johon organisaatio siirtyy. Se on organisaation vastaus ulkoisen ympäristön muutoksiin.

2.1. Strategisen suunnitteluprosessin käsite, tarkoitus ja ominaisuudet

Termi "strategia" tuli liiketoimintaan sotilasalalta. Armeijan mukaan strategia on osa sotataidetta, joka määrittää voittoa tavoittelevan aseellisen taistelun yleisen luonteen. Antiikin suuri strategi oli Aleksanteri Suuri.

Strategia on joukko sääntöjä, jotka ohjaavat organisaatiota tehdessään johtamispäätöksiä. Samalla strategia nähdään kokonaisvaltaisena kokonaisvaltaisena suunnitelmana, joka on suunniteltu varmistamaan organisaation mission toteutuminen ja tavoitteiden saavuttaminen.

Annamme seuraavan määritelmän strategialle.

Strategia on optimaalinen joukko sääntöjä ja tekniikoita, joiden avulla voit toteuttaa mission, saavuttaa yrityksen globaalit ja paikalliset tavoitteet.

Mikä on organisaation missio?

Yrityksen tehtävä määrittää sen aseman, ilmoittaa sen toiminnan periaatteet, lausunnot, johtajiensa todelliset aikomukset. Tämä on yrityksen yleisin tarkoitus, joka ilmaisee sen olemassaolon syyn. Se ilmaisee organisaation tulevaisuuden toiveita ja osoittaa, mihin ponnistelut suunnataan ja mitkä arvot asetetaan etusijalle.

* kuvaus organisaation tarjoamista tuotteista (palveluista);

* tärkeimpien kuluttajien, asiakkaiden, käyttäjien määrittely;

* organisaation tavoitteet - selviytyminen, kasvu, kannattavuus jne.;

* tekniikka: laitteiden ominaisuudet, teknologiset prosessit, teknologian innovaatiot;

* filosofia: organisaation perusnäkemykset ja arvot ilmaistaan;

* sisäinen käsite, joka kuvaa yrityksen omaa mielipidettä itsestään, sen vahvuuden lähteistä, selviytymistekijöistä;

* yrityksen ulkoinen imago, sen imago, korostaen yrityksen taloudellista ja sosiaalista vastuuta kumppaneita, kuluttajia, koko yhteiskuntaa kohtaan.

Tehtävä ei saa sisältää voittoa tavoitteena, koska voitto on sisäinen asia (vaikkakin erittäin tärkeä). Kerran G. Ford määritteli Ford-yhtiön tehtäväksi tarjota ihmisille edullisia kuljetuksia. Hän huomautti, että tässä tapauksessa voitto tuskin jää ohi. Tässä on joitain esimerkkejä tehtävänlausunnoista:

1) sijoitusyhtiö,

Olemme valmiita sijoittamaan pääomaa mihin tahansa kannattavasti toimivaan osa-alueeseen, jossa on kasvupotentiaalia.

2) Pieni maidonkäsittelylaitos,

Tavoitteenamme on tarjota ratkaisu maidon myynnin ongelmiin maanviljelijöille, yksityisille kauppiaille, edistää maatilojen ja kotitalouksien syntymistä ja kehitystä.

Tavoitteenamme on tarjota väestölle laadukkaita, monipuolisia ja edullisia tuotteita.

Tehtävän merkitys yrityksen toiminnalle on erityinen. Se piilee siinä, että tehtävä:

* on perusta kaikille yhtiön suunnitelluille päätöksille, sen päämäärien ja päämäärien tarkempaa määrittelyä varten;

* auttaa keskittämään työntekijöiden ponnistelut valittuun suuntaan, yhdistää heidän toimintansa;

* tarjoaa ymmärrystä ja tukea organisaation ulkopuolisten toimijoiden keskuudessa (sosiaalinen ympäristö). Tehtävää määriteltäessä on määritettävä aika, jonka kuluessa se on toteutettava. Tehtävän suorittamisen määräajan tulee olla näkyvissä, jotta nykyinen työntekijäsukupolvi näkee työnsä tulokset.

Strategisen suunnittelun jatkoprosessi on esitetty kaaviossa.

Kaavio. Strategisen suunnitteluprosessin vaiheet

Tämä kaavio osoittaa, että suunnitteluprosessi koostuu peräkkäisistä vaiheista.

Jos strategisen suunnittelun alku on tehtävän valinta, niin toisella sijalla on tavoitteiden asettaminen. Ne perustetaan tehtävän sisällä ja sen kehittämisessä. Ne ilmaisevat organisaation yksittäisiä erityistoimia; perustaa kaikki liiketoimintapäätökset; toimii oppaana tiettyjen suunniteltujen indikaattoreiden muodostamisessa.

Tavoitteiden vaatimukset ovat:

* konkreettisuus ja mitattavuus; tavoitteiden olisi heijastettava tuotannon tiettyjä keskeisiä näkökohtia ja niillä on oltava erityinen numeerinen ilmaisu;

* ajassa suuntautuminen; kaikki maalit on maalattava viivoja pitkin;

* saavutettavissa: tavoitteiden tulee olla realistisia;

* Koko yrityksen tavoitteiden ja sen divisioonien tavoitteiden yhteensopivuus. Muuten saat joutsenen, syövän ja hauen vaikutuksen.

Kun strategiset tavoitteet on määritelty, on tärkeää priorisoida ne, asettaa ne paremmuusjärjestykseen, koska kaikkia ongelmia ei voida ratkaista samanaikaisesti.

Yksi yleisimmistä syistä suunnittelun epäonnistumiseen on selkeän ja harkitun tavoitteen asettamisen puute.

Strategisen suunnittelun päätehtävä on organisaation sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön. Tarpeellinen kunto onnistunut toiminta sopeuttaa organisaatiota ulkoiseen ympäristöön on tilanteen, sen mahdollisuuksien ja siihen piilevien vaarojen selkeä tunteminen. Organisaation tavoitteiden toteutuminen on myös mahdotonta ilman resurssien ja ponnistelujen keskittämistä tärkeimpiin alueisiin, ilman tehokasta sisäistä toiminnan koordinointia. Tätä varten sinun on ymmärrettävä selkeästi organisaation tilanne, sen vahvuudet ja heikkoudet sekä aktiiviset voimat.

Ulkoista ympäristöä analysoitaessa kiinnitetään ensisijaisesti huomiota muutoksiin, jotka voivat vaikuttaa organisaation strategiaan, sekä tekijöihin, jotka toisaalta voivat aiheuttaa vakavan vaaran organisaation toiminnalle ja toisaalta , avaa sille lisämahdollisuuksia. Yleensä otetaan huomioon taloudelliset, teknologiset, kilpailulliset, markkinat, sosiaaliset, poliittiset, kansainväliset tekijät.

Samalla määritetään erityisten kertoimien avulla tekijöiden vertaileva merkitys.

Tehtyään ulkoisen ympäristön analyysin ja saatuaan tiedon vaarallisista tai uusia mahdollisuuksia avavista tekijöistä, johto siirtyy sisäisen ympäristön analyysiin. Tämä analyysi arvioi, onko yrityksellä sisäistä voimaa hyödyntää mahdollisuudet ja mitkä sisäiset heikkoudet voivat vaikeuttaa ulkoisten uhkien tulevia haasteita. Analyysi perustuu seuraavien toiminnallisten alueiden johtamistutkimukseen;

* markkinointi;

* Rahoitus (kirjanpito);

* tuotanto;

* henkilöstö;

* Organisaatiokulttuuri ja -kuva organisaatiosta, Tämän seurauksena johto tunnistaa alueet, jotka vaativat välitöntä puuttumista; ne, joihin voidaan luottaa organisaation strategian kehittämisessä ja toteutuksessa.

Vaarojen ja mahdollisuuksien arvioinnin jälkeen yritys strategisen analyysin menetelmiä käyttäen muotoilee strategialle erilaisia ​​vaihtoehtoja, paljastaa kunkin vaihtoehtoisen toimintasuunnan suhteellisen aseman. Sitten valitaan yrityksen mission ja tavoitteiden, kehitysnäkymien, sisäisen kulttuurin, ympäristötekijöiden, hyväksyttävän riskitason mukaan paras strategia ja laaditaan lopullinen versio yrityksen strategiasuunnitelmasta.

Seuraavat strategiat ovat mahdollisia;

* rajoitettu kasvu;

* vähentäminen;

* näiden kolmen vaihtoehdon erilaisia ​​yhdistelmiä.

Rajoitetun kasvun strategia on strateginen vaihtoehto, jolle on tunnusomaista tavoitteet, jotka asetetaan aiemman tuoton tasolle inflaatiokorjattuina. Useimmiten käytetään hyvin kehittyneillä teollisuudenaloilla, joilla on staattinen ulkoinen ympäristö.

Kasvustrategia - strategia, jossa kunkin vuoden lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden tasoa nostetaan merkittävästi edelliseen vuoteen verrattuna.

Vähentämisstrategia on strateginen vaihtoehto, jolle on ominaista saavutetun tason asettaminen tai tiettyjen toimintojen poissulkeminen.

Eri toimialoilla toimivat yritykset käyttävät yleensä eri strategioiden yhdistelmää.

Myöhemmissä vaiheissa laaditaan keskipitkän aikavälin suunnitelmat ja ohjelmat.

Strategisen suunnitelman ja keskipitkän aikavälin suunnittelun tulosten perusteella laaditaan vuosittaiset toimintasuunnitelmat ja hankkeet.

Yhteenvetona voidaan todeta, että uusien suunniteltujen ohjelmien muodostamisen edellytykset määritellään sen perusteella, mitä organisaatio on onnistunut saavuttamaan suunnitelmien toteuttamisessa ja mitä ei.

Yleensä suunnittelu on suljettu silmukka, jossa on suora yhteys (strategian kehittäminen - toteutus ja ohjaus) ja palaute (toteutuksen tulosten huomioon ottaminen - suunnitelman tarkentaminen).

Strategisella suunnittelulla on järkeä vain silloin, kun se toteutetaan organisaation johtamisessa, kun organisaatio linkittää toimintansa suunnitelmiinsa ja allokoi niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit. Toisin sanoen organisaation tulee kehittää selkeä toimintaohjelma ja luoda prosessi varsinaisen suunnitelman toteuttamiseksi.

Mikä on toimintaohjelma?

Tämä on ohjelma, joka sisältää toiminnan tavoitteen, ajoituksen ja toteutusmenettelyn, opastuksen niiden toteuttamiseen, kokonaisrahoituksen, henkilöstön ja resurssien tarpeen, lisäresurssien ja kaluston tarpeen, ohjelman toteutuksesta odotetun tuoton, taloudellisen tuloksen. Laskelmat perustuvat strategian tavoitteisiin ja niitä korjataan pitkäjänteisen suunnittelun aikana tunnistettujen tekijöiden mukaisesti, joilla voi olla positiivinen tai huono vaikutus.

Yhtiön strategiaa toteutetaan toimintasuunnitelmissa. Strategisten suunnitelmien pohjalta laaditut organisaation lyhyen tähtäimen suunnitelmat ovat organisaation lyhyen tähtäimen tavoitteita heijastavaa taktiikkaa, joka on yhdenmukainen sen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Taktiikat kattavat yleensä lyhyen ja keskipitkän aikavälin.

Taktiikkaa kehittää pääsääntöisesti organisaation keskijohto.

Toimintasuunnitelma luonnehtii yrityksen toimintaa kilpailuympäristössä, heijastaa sen käyttäytymistä markkinoilla, sisältää toimenpiteitä tuotteiden tuottamiseksi ja liiketoiminnan kannattavuuden, luo puitteet työvoiman kannustinjärjestelmän kehittämiselle. Toimintasuunnitelmassa ei ole määritelty vain päämääriä ja tavoitteita, vaan on myös selkeästi määritelty, miten tehtävät ratkaistaan ​​ja kuka siitä nimenomaan vastaa. Toimintasuunnitelma on yksityiskohtainen ja kattava asiakirja. Sen sisältö sisältää:

* yritysstrategia;

* taseen ja tilinpäätöksen rakenteeseen heijastuvien taloudellisten tavoitteiden asettaminen;

* strategiset tavoitteet;

* yksityiskohtainen toimintasuunnitelma;

* henkilöresurssien kehittämissuunnitelma.

Kiinteä osa toiminnan suunnittelua ovat liiketoimintasuunnitelma, taloussuunnitelma, markkinointisuunnitelma, tuotantosuunnitelma ja hankintasuunnitelma.

Toimialojen toimintasuunnitelmat sisältävät arvion liiketoiminnan tilasta, keskeiset taloudelliset tavoitteet, divisioonan strategia, muiden toimialojen tukitarpeet sekä toimintasuunnitelma.

Yksikön toimintasuunnitelma koostuu osioista.

Ensimmäisessä osassa esitetään tärkeimmät talous- ja rahoitusennusteet, jotka perustuvat ulkoisen ympäristön, markkinoiden ja kilpailun tutkimukseen. Taloudellinen, oikeudellinen, poliittinen ja sosiaaliset tekijät, jolla voi olla positiivinen ja negatiivinen vaikutus yrityksen toimintaan suunnittelukaudella. Jokainen yksikkö on velvollinen löytämään mahdollisuudet normaaliin toimintaan myös rajoitusten ja esteiden edessä. Nämä mahdollisuudet tulee näkyä toimintasuunnitelmassa.

Toimintasuunnitelman toisessa osassa määritellään yksikön asema, vahvuudet ja heikkoudet sekä haavoittuvuus. Työn tuottavuus, henkilöstö määritetään; henkilöstö ja johtohenkilöstö arvioidaan.

Yksikön toimintasuunnitelmassa on myös muotoiltu vaatimukset sen tuelle yhtiön muilta palveluilta ja divisioonilta.

Suunnitteluosasto koordinoi tuen järjestämistä. Se lähettää tarvittavat tiedot asiaankuuluville toisistaan ​​riippuvaisille osastoille.

Toimintasuunnitelman viimeinen osa sisältää ohjelman suunnitelman toteuttamiseksi: erityistehtävät, niiden toteuttamispäivämäärät, tehtävien toteuttamisesta vastaavat, lomakkeet työn edistymisestä raportointiin, suunnitelman toteuttamisen ehdot ja mahdollisia esteitä.

Taktisten suunnitelmien toteuttamisen tulokset voivat näkyä melko nopeasti. Suunnitelman etenemisen arviointi suoritetaan kuukausittain tai neljännesvuosittain.

Näin taktiset suunnitelmat voidaan nopeasti arvioida ja arvioinnin tulosten perusteella tehdä tarvittavat muutokset organisaation toimintaan ja tulevaisuuden suunnitelmiin.

Laajalti käytetty tekniikka sekä strategisessa että taktisessa suunnittelussa on ohjelmakohdesuunnittelu. Se johtuu siitä, että kohdeohjelmaa kehitettäessä määritellään sen kokoonpano, päätoiminnot ja alaohjelmat. Tämän jälkeen muotoillaan pää- ja tukialaohjelmien tavoitteet ja tavoitteet. Sitten peräkkäin hierarkkisten tasojen mukaan muodostetaan tavoitteiden puu.

Esimerkiksi ohjelman rakentaminen neljän tason periaatteen mukaan mahdollistaa: ohjelman kokonaisuutena (yleiset tavoitteet), alaohjelmat, toimintalohkot, yksittäiset toiminnot (tavoitepuun alempi taso).

Jokaisen tapahtuman tulee täyttää korkeamman hierarkkisen tason tavoitteet ja olla taloudellisesti tuettu. Jokaiselle tapahtumalle tulee määrittää kustannukset ja odotettu vaikutus.

Kohdennettujen ohjelmien pääominaisuus on, että jokaisella tietyllä tapahtumalla on tietty rooli tietyn tavoitteen saavuttamisessa, mikä varmistaa ohjelman yleisten tavoitteiden saavuttamisen.

Strategisten ja taktisten suunnitelmien lisäksi organisaatiota johtaessa tulee määritellä sen politiikka - yleinen opas tavoitteiden saavuttamiseen tähtääville toimille ja päätöksille,

Ylin johto määrittelee organisaation politiikan pitkäksi aikaa. Se sisältää tärkeimmät menetelmät ja mekanismit tavoitteiden saavuttamiseksi, määrittelee teknologisen kehityksen ja markkinoinnin politiikan sekä henkilöstövaatimukset. Samanaikaisesti politiikka ei ole jäykkä suositus tehtävistä päätöksistä, jättäen valinnanvapauden, suojaa lyhytnäköisiltä päätöksiltä,

Olemme siis tarkastelleet strategisen suunnittelun mallia, jossa käytetään käytännössä erilaisia ​​strategisen suunnittelun järjestelmiä (länsi, itä, amerikkalainen, japanilainen).

Esimerkiksi Japanissa nelivaiheinen strateginen suunnittelumalli on yleistynyt.

Vaihe 1. Esiedellytysten muodostuminen. Tiedonkeruu ympäristöstä, teollisuusyritysten toiminnasta, kilpailijoista. Tulevaisuuden ennusteiden tekeminen. Uhkaarviointi ulkopuolelta. Yrityksen aikaisemman tuloksen ja nykytilan vertailu.

Vaihe 2. Ongelmien selvitys. Yrityksen kasvunopeuden määrittäminen (vähintään 10 % vuodessa). Tulosennuste edellyttää nykyisen politiikan säilyttämistä. Vaatimusten tason määrittäminen. Vertailu, aukkojen havaitseminen. Strategian kehittäminen aukkojen kuromiseksi.

Vaihe 3. Pitkän aikavälin strategian kehittäminen. Menettelyyn kuuluu kolme näkökohtaa: a) pitkän aikavälin tavoitteiden kehittäminen; b) pitkän aikavälin hankkeiden laatiminen; c) pitkän aikavälin politiikan omaksuminen.

Vaihe 4. Keskipitkän aikavälin suunnitelmien laatiminen. Keskipitkän aikavälin hankkeiden edistäminen ja niiden yhdistäminen resursseihin. Tuotevalikoimasuunnitelmien laatiminen. Kehityssuunnitelmien laatiminen (tuotantokapasiteetti, henkilöstö, tulos).

Japanissa tietysti käytetään myös muita malleja. Joten Hitachi-yhtiö otti käyttöön viisivaiheisen mallin. Ensimmäisessä vaiheessa kerätään tietoa ympäristöstä ja tehdään analyysi yrityksen nykytilasta. Toisessa tunnistetaan strategiset ongelmat. Tietyssä mielessä tässä käytetään mallia "yrityksen kasvu - markkinaosuus". Kolmannessa vaiheessa muotoillaan yrityksen tavoitteet ja sen tuotantopolitiikka. Neljäs vaihe on omistettu toimialasuunnitelmien kehittämiseen: suunnitelma kunkin tuotteen myyntiä varten; tuotantosuunnitelma; suunnitelma tuotantokapasiteetin laajentamiseksi; henkilöstösuunnitelma; voittosuunnitelma. Viides vaihe on asiakirjan valmistelu, joka ilmentää yrityksen tulevaa tuotantostrategiaa.

Kaikki muunnelmat eivät kuitenkaan vaikuta strategisiin ideoihin ja näkemyksiin tulevaisuudesta. Pääsääntöisesti kaikki nykyiset suunnitelmat ovat samanlaisia: tavoitteiden asettaminen, nykytilan arviointi, strategian valinta, suunnitelman valmistelu ja toteutus.

Mitä tulee strategioiden tyyppeihin, seuraavat erottuvat:

* hintajohtajuus, jossa yritys pyrkii asettumaan markkinoiden kärkeen asettamalla tuotteille kilpailijoiden hintoja alemmat hinnat;

* eriyttäminen, kun yritys saavuttaa kilpailukyvyn tuomalla markkinoille korkealaatuisemman tuotteen;

* keskittyminen - keskittyminen tiettyyn markkinasegmenttiin.

Markkina-asemastaan ​​riippuen yritys voi omaksua yhden useista kilpailustrategioista. Markkinajohtajastrategiaa käytetään johtavan aseman säilyttämiseen laajentamalla kysyntää, suojelemalla nykyistä markkinaosuutta ja laajentamalla markkinoita. Markkinahaastestrategiaa yhtiö käyttää toiseksi saavuttaakseen johtajuuden hintaalennuksilla, tuotepäivityksillä ja valikoivalla promootiolla. Kapeamarkkinastrategiaa käyttää yritys, joka on kiinnostunut pienestä markkinaraosta, jota suuremmat yritykset eivät pysty huomaamaan tai korvaamaan.

Myös muita strategioita käytetään.

Yhteenvetona on huomattava, että strategisen suunnittelun tehokkaan toiminnan pääedellytys on huippujohtajien jatkuva huomio siihen ja laajan henkilöstön osallistuminen strategioiden kehittämiseen ja toteuttamiseen.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Suunnittelu tärkeänä johtamisen toimintona. Suunnittelutyypit ja niiden ominaisuudet. Tehtävät, jotka johtamisen suunnittelu ratkaisee. Strategisen ja taktisen suunnittelun piirteet. Suunnitteluprosessin vaiheet talousorganisaatiossa.

testi, lisätty 14.1.2014


Organisaation strategisen suunnittelun perusteet. Strategisen suunnittelun tyypit ja rakenne. Strateginen suunnittelu holdingyhtiöissä: RAO "UES of Russia" -käytäntö. Skenaarioanalyysi organisaation strategisen suunnittelun perustana.

lukukausityö, lisätty 16.5.2011


Suunnitteluprosessin olemus ja sisältö, sen luokittelu ja lajikkeet organisaatiossa. Strategisen ja taktisen suunnittelun piirteet. Suunnittelutoiminnon merkityksen määrittäminen nykypäivän johtamis- ja päätöksentekoprosessissa.

lukukausityö, lisätty 20.11.2010


Strategisen suunnittelun ydin. Strategisen suunnitteluprosessin käsite, tarkoitus ja ominaisuudet. Henkilöstön kehittämissuunnitelma. Yhtiön mission kehittäminen. Sisäisen ja ulkoisen ympäristön analyysi. Nykyisen suunnittelun parantaminen.

lukukausityö, lisätty 10.6.2013


Tuotannon suunnittelu: periaatteet, menetelmät. Suunnitelmatyypit. Strategisen, taktisen ja operatiivisen suunnittelun erityispiirteet. Tuotantoohjelman ja kapasiteetin nimittäminen. Uuden tuotannon valmisteluvaiheet. Yrityksen liiketoimintasuunnitelma.

tiivistelmä, lisätty 12.6.2011


Yrityksen sisäinen suunnittelu nykyaikaisen johtamismallin tärkein toiminto, sen tyypit ja käyttöehdot, toteutuksen ominaisuudet kaupan yrityksissä. Kauppaorganisaation taloudellisen toiminnan yrityksen sisäisen suunnittelun käytäntö.

lukukausityö, lisätty 12.7.2012


Strategisen suunnitteluprosessin vaiheet. Strategisen suunnittelun pääpiirteet. Strategisen johtamisen ja taktisen ja operatiivisen johtamisen erot. Tavoitteiden käsite ja päätyypit. Strategia ja tavoitteet. Työkaluja ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysointiin.

esitys, lisätty 1.5.2016


Budjetin, taseen, sääntelyn, matemaattisten, tilastollisten ja graafisten suunnittelumenetelmien tutkimus. Strategisen, taktisen ja operatiivisen suunnittelun piirteet. Ulkomaisten yritysten suunnittelun ja ennustamisen käytännön analyysi.

lukukausityö, lisätty 4.2.2016


Strategisen suunnittelun teoreettiset perusteet yrityksessä. Strategisen suunnittelun keskeiset tavoitteet ja tavoitteet. Strategisten päätösten luonne yrityksessä. Strategisen johtamisen komponentit. Suunnittelu ja johtaminen yhtenäisessä yrityksessä.

opinnäytetyö, lisätty 20.02.2009


Strategisen (pitkän aikavälin) suunnittelun piirteiden ominaisuudet sekä toimintasuunnitelmien (nykyisten) yksityiskohtainen kehittäminen kullekin yrityksen divisioonalle. Markkinasuunnittelun järjestelmät tai tyypit: strateginen, taktinen ja toiminnallinen.