Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Johdanto

1. Yrityksen sisäinen suunnittelu johdon tärkeimpänä tehtävänä

1.1. Suunnittelun rooli organisaatiossa. Suunnitelmatyypit

1.2. Suunnittelun piirteet markkinaolosuhteissa

2. Strateginen suunnittelu

2.1. Strategisen suunnitteluprosessin käsite, tarkoitus ja ominaisuudet

3. Taktinen suunnittelu

3.1. Käsite, tarkoitus, taktisen suunnittelun päävaiheet

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Kokemus osoittaa, että toimintaansa suunnittelevat organisaatiot toimivat menestyksekkäämmin kuin organisaatiot, jotka eivät suunnittele toimintaansa. Suunnittelua käyttävässä organisaatiossa voiton suhde myynnin määrään kasvaa, toiminta-ala laajenee, tyytyväisyys asiantuntijoiden ja työntekijöiden työhön kasvaa.

Useimmilla venäläisillä suurilla yrityksillä on pitkä sosialistisen suunnittelun historia. Tämän suunnittelun käytännöllä oli kielteisiä seurauksia, jotka liittyivät ensisijaisesti suunnittelu- ja toimintavapauden rajoittamiseen. Venäjän talousuudistukset tasoittivat tietä yritysten taloudelliselle vapaudelle. Tämän seurauksena monet vapauden ilmaa tunteessaan yrittivät osittain tai jopa kokonaan vapautua suunnittelun "kahleista". Toiminnan improvisointi ei kuitenkaan johtanut optimaalisiin tuloksiin. Perustuttuaan monet pienet yritykset eivät tehneet yhtään liiketapahtumaa. Nykyään noin kolmasosa rekisteröidyistä pienistä ja keskisuurista yrityksistä ei toimi taloudellisesti. Jos puhumme suurista yrityksistä, niin suuri osa niistä on maksukyvyttömässä tilassa. Tähän tilaan on monia syitä, mutta yksi niistä on pätevän suunnittelun puute.

Mutta silti lisääntyvä kilpailu, uusien markkinoiden, mukaan lukien rahoitusmarkkinat, ilmaantuminen ja maassamme toteutetut rahoituksen vakauttamistoimenpiteet johtavat siihen, että yritykset joutuvat kehittämään kilpailukykyisiä strategioita ja suunnitelmia.

Mitä suunnittelee?

Suunnittelu on yksi taloudellisista johtamismenetelmistä, joka toimii pääasiallisena keinona käyttää talouslakeja johtamisprosessissa. Suunnittelu valmistelee päätöksentekoa.

1. Yrityksen sisäinen suunnittelu tärkeimpänä johtamistoimintona

Yrityksen sisäisen suunnittelun sisältö suuren teollisuusyrityksen johtamisen funktiona muodostuu tuotannon kehittämisen pääsuuntien ja -suhteiden järkevästä määrittelystä ottaen huomioon sen tuen aineelliset lähteet ja markkinakysyntä. Suunnittelun ydin ilmenee koko yrityksen ja kunkin yksikön kehittämistavoitteiden määrittelyssä erikseen asetettu ajanjakso; taloudellisten tehtävien määrittäminen, keinot niiden saavuttamiseksi, toteuttamisen ajoitus ja järjestys; tehtävien ratkaisemiseen tarvittavien aineellisten, työvoima- ja taloudellisten resurssien tunnistaminen.

Suunnittelun tarkoituksena johtamistoimintona on siis pyrkiä ottamaan etukäteen huomioon mahdollisuuksien mukaan kaikki sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka luovat suotuisammat edellytykset yritykseen kuuluvien yritysten normaalille toiminnalle ja kehitykselle. Siinä säädetään toimenpidekokonaisuuden kehittämisestä, joka määrittää tiettyjen tavoitteiden saavuttamisen järjestyksen, ottaen huomioon kunkin tuotantoyksikön ja koko yrityksen mahdollisuudet käyttää resursseja mahdollisimman tehokkaasti. Siksi suunnittelu on suunniteltu yhdistämään yrityksen yksittäiset rakenteelliset osa-alueet, mukaan lukien koko teknologinen ketju: tutkimus ja kehitys, tuotanto ja markkinointi. Tämä toiminta perustuu kuluttajakysynnän tunnistamiseen ja ennustamiseen, käytettävissä olevien resurssien ja taloudellisen tilanteen kehitysnäkymien analysointiin ja arviointiin. Tästä syystä suunnittelu on kytkettävä markkinointiin ja valvontaan, jotta tuotanto- ja myyntilukuja voidaan jatkuvasti mukauttaa markkinoiden kysynnän muutosten mukaan. Mitä korkeampi markkinoiden monopolisoitumisaste on, sitä tarkemmin TNC:t voivat määrittää sen koon ja vaikuttaa sen kehitykseen.

Suunnittelun tarve nykyaikaisissa monikansallisissa yrityksissä johtuu kansainvälisessä mittakaavassa toteutetun tuotannon sosialisoinnin valtavasta laajuudesta; tuotannon erikoistuminen ja yhteistyö teollisuusyritysten laajoissa taloudellisissa komplekseissa; lukuisia rakenteelliset jaot yrityksen sisällä; läheiset yritysten väliset suhteet raaka-aineiden, puolivalmiiden tuotteiden, yhteen teknologiseen prosessiin sisältyvien komponenttien toimittajiin sekä tieteen ja teknologian kehityksen vaatimuksiin - ottaa nopeasti huomioon ja hallita uusimmat saavutukset Tiede ja teknologia. Samaan suuntaan on olemassa sellainen tekijä kuin TNC-yritysten halu alistaa markkinat, lisätä vaikutustaan ​​kuluttajamarkkinoiden kysynnän muodostumiseen.

Suunnittelun kehittäminen liittyy suoraan TNC:n johtamisen lisääntyvään keskittämissuuntaukseen ja on suunniteltu yhdistämään kaikkien osastojen toiminta ja alistamaan se yhdelle kehitysstrategialle. Yrityksen sisäinen suunnittelu TNC:iden puitteissa kattaa sekä nykyisen että pitkän aikavälin suunnittelun, joka toteutetaan ennakoinnin ja ohjelmoinnin muodossa.

Jos tulevaisuuden suunnittelu on määrittää yleinen strategisia tavoitteita ja yrityksen kehityssuunnat, tähän tarvittavat resurssit ja asetettujen tehtävien ratkaisemisen vaiheet, sitten sen pohjalta laaditut nykyiset suunnitelmat keskittyvät asetettujen tavoitteiden todelliseen saavuttamiseen erityisolosuhteiden ja markkinaolosuhteiden perusteella. jokaisessa kehitysvaiheessa. Siksi nykyiset suunnitelmat täydentävät, kehittävät ja korjaavat lupaavia kehityssuuntia ottaen huomioon tilanteen.

Sisällöstä, päämääristä ja päämääristä riippuen voidaan erottaa seuraavat suunnittelumuodot ja suunnitelmatyypit:

Suunnittelumuodot suunnittelujakson kestosta riippuen:

pitkän aikavälin suunnittelu (ennuste);

keskipitkän aikavälin suunnittelu;

nykyinen (budjetti, toiminta) suunnittelu.

1.1. Suunnittelun rooli organisaatiossa. Suunnitelmatyypit

Yleisestä taloudellisesta näkökulmasta katsottuna suunnittelu on mekanismi, joka yrityksen sisäisessä toiminnassa (yhtiön sisällä) pystyy suurelta osin korvaamaan hintoja ja markkinoita. Markkinajärjestelmän puitteissa hinnat ovat sen osallistujien toiminnan pääkoordinaattori. Juuri hinnat määräävät myyjien ja ostajien kannalta hyödyllisten tavaroiden tuotanto- ja kulutusmäärät ja menetelmät. Yritys on markkinajärjestelmän osanottaja pakotettu noudattamaan hintamekanismia, kysynnän ja tarjonnan lakia, koska se ei voi eliminoida niiden vaikutusta. Jokaisen talousyksikön sisäisessä ympäristössä hintamekanismi kuitenkin korvataan yrittäjien ja johtajien tietoisilla toimilla ja rationaalisilla päätöksillä. Siten yrityksen sisäinen luonne perustuu suunniteltujen päätösten järjestelmään.

Organisaation (yritykset, yritykset, yritykset) yrittäjätoiminnan onnistuminen määräytyy ensisijaisesti siitä, kuinka huolellisesti on harkittu ja määritelty liiketoiminnan tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. Suunnittelu on erityisen tärkeää päätösten optimoinnissa, koska se edellyttää systemaattista lähestymistapaa työhön. Oikeuden hyväksyminen johdon päätöksiä, niiden tehokkuuden varmistaminen markkinaolosuhteissa on mahdotonta ilman suunnittelua. Ei ole sattumaa, että suunnittelua pidetään yhtenä johtamisen keskeisistä tehtävistä. Suunnittelu toimii kokonaisuutena toimenpiteitä, kuten tutkimusta, analyysiä ja muita, jotka suoritetaan, jotta voidaan määrittää joukko päätöksiä, joilla pyritään saavuttamaan organisaation asettamat tavoitteet.

Suunnittelun päätehtävänä on mahdollisuuksien mukaan annetuissa olosuhteissa löytää optimaalinen ratkaisu organisaation kohtaamiin ongelmiin. Johtaja suunnittelee, koska hänen on ennakoitava ja toimittava etukäteen. Näin vältytään monilta virheiltä ja hyödynnetään paremmin tarjolla olevia mahdollisuuksia.

Suunnittelun avulla epävarmuus poistetaan, organisaation tavoitteet, toimenpiteet niiden saavuttamiseksi määritellään selkeämmin; luodaan edellytykset luovan elementin tunnistamiselle ja kehittämiselle johtamisessa; virheet voidaan välttää tulevassa työssä; ottaa kaikki irti kilpailuedut mahdollisten virheiden estämiseksi. Suunnittelu auttaa seuraamaan uusia trendejä markkinoiden kehityksessä, sen innovatiivisissa työkaluissa ja hyödyntämään niitä toiminnassaan; vähentää heikkojen kohtien, puutteiden vaikutusta yrityksen toiminnassa; ryhtyä ajoissa suojatoimenpiteisiin erilaisia ​​riskejä vastaan; arvioida organisaation tuotannon ja kaupallisen toiminnan tuloksia tarkemmin ja laajemmin; ennakoida ja toimia tulevassa markkinatilanteessa.

Suunnittelun arvoa liiketoiminnalle määrittää myös se, että se: avaa mahdollisuuden löytää johtamisratkaisuja suotuisten olosuhteiden hyödyntämiseen tulevaisuudessa; selventää ja selventää esiin tulevia ongelmia, mikä auttaa välttämään virheellisiä päätöksiä; ohjaa johtajia omien johtamispäätöstensä toimeenpanoon tulevassa työssään; muodostaa perustan sellaisten ratkaisujen etsimiselle ja toteuttamiselle, jotka varmistavat toiminnan koordinoinnin organisaatiossa; luo edellytykset esimiesten koulutuksen ja työn laadun parantamiselle; laajentaa mahdollisuuksia toimittaa yrityksen johdolle tarvittavat tiedot; edistää resurssien järkevämpää jakamista; helpottaa ja parantaa merkittävästi organisaatiossa tehtyjen päätösten hallintaa.

Yleisesti ottaen yksityiskohtainen suunnitelma mahdollistaa yrittäjyyden aktiivisen kehittämisen, sijoittajien, kumppaneiden ja luottoresurssien houkuttelemisen sekä tarjoaa objektiivisen perustan parhaiden ratkaisujen valinnalle.

Suunnitelmatyypit:

1) sisällöstä riippuen Taloudellinen aktiivisuus- T&K-suunnitelmat; tuotanto; myynti; logistiikka; Taloussuunnitelma;

2) yrityksen organisaatiorakenteesta riippuen - tuotantoosaston suunnitelmat; toissijaisia ​​suunnitelmia.

Suunnittelun tason ja laadun määräävät seuraavat tärkeimmät ehdot: yhtiön johdon pätevyys kaikilla johtamistasoilla; toiminnallisissa yksiköissä työskentelevien asiantuntijoiden pätevyys; tietokannan olemassaolo ja tietokonelaitteiden tarjoaminen.

Suunnittelussa on joitain tunnusomaisia ​​piirteitä tavoitteista riippuen:

amerikkalaisissa yrityksissä tärkeintä on kaikkien osastojen strategioiden yhdistäminen ja resurssien kohdentaminen;

Englannin yrityksissä - suuntautuminen resurssien jakamiseen;

japanilaisissa yrityksissä - keskittyä innovaatioihin ja ratkaisujen laadun parantamiseen.

Suunnitteluun kuuluu: järkevä tavoitteiden valinta; politiikan määrittely; toimenpiteiden ja toimintojen kehittäminen (toimintatapa); menetelmät tavoitteiden saavuttamiseksi; antaa perustan myöhemmille pitkän aikavälin päätöksille.

Suunnittelu päättyy ennen kuin aloitetaan toimenpiteet suunnitelman toteuttamiseksi. Suunnittelu on johtamisen alkuvaihe, mutta se ei ole ainoa teko, vaan prosessi, joka jatkuu suunnitellun toimintakokonaisuuden loppuun asti.

Suunnittelulla pyritään optimaalisesti hyödyntämään yrityksen kykyjä, mukaan lukien kaikenlaisten resurssien paras käyttö ja estämään virheelliset toimet, jotka voivat johtaa yrityksen tehokkuuden heikkenemiseen.

Suunnittelu sisältää:

lopulliset ja välitavoitteet;

tehtävät, joiden ratkaiseminen on tarpeen tavoitteiden saavuttamiseksi;

keinot ja keinot niiden ratkaisemiseksi;

tarvittavat resurssit, niiden lähteet ja jakelutapa.

Ratkaistavien tehtävien suunnasta ja luonteesta riippuen suunnittelua on kolmenlaisia: strateginen tai pitkäaikainen; keskipitkän aikavälin; taktinen tai nykyinen (budjetti).

Strateginen suunnittelu koostuu pääosin yrityksen toiminnan päätavoitteiden määrittämisestä ja keskittyy tavoiteltujen lopputulosten määrittämiseen ottaen huomioon keinot ja menetelmät tavoitteiden saavuttamiseksi sekä tarvittavien resurssien hankkiminen. Samalla yritykselle kehitetään myös uusia mahdollisuuksia, esimerkiksi tuotantokapasiteetin laajentaminen rakentamalla uusia tehtaita tai hankkimalla laitteita, muuttamalla yrityksen profiilia tai muuttamalla radikaalisti teknologiaa. Strateginen suunnittelu kattaa 10-15 vuoden ajanjakson, sillä on pitkäjänteisiä seurauksia, se vaikuttaa koko johtamisjärjestelmän toimintaan ja perustuu valtaviin resursseihin.

Nykyisessä suunnittelussa määritellään välitavoitteet matkalla strategisten päämäärien ja tavoitteiden saavuttamiseen. Samalla kehitetään yksityiskohtaisesti keinoja ja menetelmiä ongelmien ratkaisemiseksi, resurssien käyttöön ja uuden teknologian käyttöönottoon.

Nykyaikaisissa olosuhteissa TNC:t alkoivat kiinnittää yhä enemmän huomiota pitkän aikavälin suunnittelun kehittämiseen keskitetyn hallinnan työkaluna. Tällainen 10–20 vuoden (yleensä 10–12 vuoden) suunnittelu kattaa yleisten periaatteiden kehittämisen yrityksen tulevaisuuteen suuntautumisesta (kehityskonsepti); määrittää strategisen suunnan ja kehittämisohjelmat, tärkeimpien tavoitteiden saavuttamisen varmistavien toimenpiteiden sisällön ja toteutusjärjestyksen. Ennakoiva suunnittelu auttaa tekemään päätöksiä yrityksen toiminnan monimutkaisissa ongelmissa kansainvälisessä mittakaavassa:

investointisuuntien ja -koon sekä niiden rahoituslähteiden määrittäminen;

teknisten innovaatioiden ja edistyneen teknologian käyttöönotto;

tuotannon monipuolistaminen ja tuotteiden uusiminen;

ulkomaisten investointien muodot uusien yritysten hankinnassa;

yksittäisten toimialojen johtamisorganisaation ja henkilöstöpolitiikan parantaminen.

Koska tulevaisuudennäkymien arviointi maailmanmarkkinoiden spontaanin kehityksen olosuhteissa on äärimmäisen epävarmaa, pitkän tähtäimen suunnittelu ei voi suunnata yritystä kvantitatiivisten indikaattoreiden saavuttamiseen ja siksi rajoittuu yleensä vain ohjelmissa tai ennusteissa määriteltyjen tärkeimpien laadullisten ominaisuuksien kehittämiseen. . Niiden kautta toteutetaan yrityksen kaikkien osastojen lupaavien kehitysalueiden koordinointi ottaen huomioon niiden tarpeet ja resurssit. Ohjelman pohjalta kehitetään keskipitkän aikavälin suunnitelmia, jotka sisältävät jo laadullisten tunnusmerkkien lisäksi myös määrällisiä indikaattoreita, jotka on yksityiskohtaiset ja konkretisoituneet keinovalinnalla pitkän aikavälin suunnittelun puitteissa hahmoteltujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmässä menetelmästä ja tavoitteista riippuen yleensä erotetaan pitkän aikavälin suunnittelu ja strateginen suunnittelu.

Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmässä käytetään ekstrapolointimenetelmää, ts. hyödyntämällä menneen jakson indikaattoreiden tuloksia ja optimististen tavoitteiden asettamisen perusteella hajauttaen hieman paisutettuja indikaattoreita tulevalle kaudelle. Tässä odotetaan, että tulevaisuus on parempi kuin menneisyys.

Pitkän aikavälin suunnittelussa tavoitteet muunnetaan toimintaohjelmiksi, taktisiksi suunnitelmiksi ja budjeteiksi (vuosisuunnitelma), tulossuunnitelmiksi, jotka on kehitetty kullekin yhtiön päätoimialalle. Sitten nämä yksiköt toteuttavat ohjelmat, taktiset suunnitelmat ja budjetit ja määritetään todellisten indikaattoreiden poikkeamat suunnitelluista.

Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmiä käytetään 70-80 %:ssa suurimmista japanilaisista yrityksistä, joissa suunnittelu on järjestetty seuraavasti:

* Valitaan 5-10 keskeistä strategiaa ja niiden ympärille muodostetaan pitkän aikavälin kehityspolitiikka;

* Samaan aikaan hyväksytään keskipitkän aikavälin suunnitelmia strategioiden yhdistämiseksi yhdeksi kokonaisuudeksi ja linkittämiseksi resurssien kohdentamiseen.

* Ylin johto määrittelee kullekin yksikölle tavoitteet, ja jälkimmäinen kehittää määrällisiä suunnitelmia näiden tavoitteiden saavuttamiseksi "alhaalta ylös" -menetelmällä.

Pitkän aikavälin suunnittelusuunnitelma

Strategisen suunnittelun tarkoituksena on antaa kattava tieteellinen perustelu yrityksen tuleville ongelmille, joita yritys saattaa kohdata tulevalla kaudella, ja tämän pohjalta kehittää yrityksen kehityksen mittareita suunnittelujaksolle.

Strategisen suunnitelman laatimisen perusta on:

* yrityksen kehitysnäkymien analysointi, jonka tehtävänä on tunnistaa trendit ja trendien kehitykseen vaikuttavat tekijät;

* kilpailupaikkojen analysointi, jonka tehtävänä on selvittää, kuinka kilpailukykyisiä yrityksen tuotteet ovat eri markkinoilla ja mitä yritys voi tehdä suorituskyvyn parantamiseksi tietyillä alueilla, jos se noudattaa kaikessa toiminnassa optimaalisia strategioita;

* strategian valinta, joka perustuu yrityksen eri toimintojen kehitysnäkymien analysointiin ja tiettyjen toimintojen painopisteiden määrittelyyn sen tehokkuuden ja resurssien saatavuuden kannalta;

* toimintojen monipuolistamisohjeiden analysointi, uuden etsiminen tehokkaita tyyppejä toiminnan ja odotettujen tulosten määrittelyn.

Strategiaa valittaessa on otettava huomioon, että uusien strategioiden, niin perinteisillä toimialoilla kuin uusilla toimialoilla, tulee vastata yrityksen kertynyttä potentiaalia.

Kuten kaaviosta näkyy, näkökulmat ja tavoitteet liittyvät strategian kehittämiseen. Nykyiset ohjelmat ohjaavat operatiivisia yksiköitä heidän päivittäisessä työssään jatkuvan kannattavuuden varmistamiseksi; strategiset ohjelmat ja budjetit luovat pohjan tulevalle kannattavuudelle, mikä edellyttää projektinhallintaan rakennetun toteutusjärjestelmän luomista.

Strateginen suunnitelma ilmaistaan ​​yhtiön strategiassa. Se sisältää päätökset toiminta-alueista ja uusien suuntien valinnasta. Se voi luetella suuria hankkeita ja asettaa niiden prioriteetit. Sitä kehitetään ylimmän johdon tasolla. Yleensä strateginen suunnitelma ei sisällä määrällisiä indikaattoreita.

Keskipitkän aikavälin suunnitelmat kattavat useimmiten viiden vuoden ajanjakson, joka on sopivin ajanjakso tuotantolaitteiston ja tuotevalikoiman uusimiselle. He muotoilevat päätehtävät tietylle ajanjaksolle, esimerkiksi koko yrityksen ja kunkin divisioonan tuotantostrategian (tuotantokapasiteetin jälleenrakentaminen ja laajentaminen, uusien tuotteiden kehittäminen ja valikoiman laajentaminen); myyntistrategia (myyntiverkoston rakenne ja sen kehittäminen, markkinoiden hallinnan aste ja uusille markkinoille tulo, myynnin laajentamista edistävien toimien toteuttaminen); rahoitusstrategia (sijoitusten määrät ja suunnat, rahoituslähteet, arvopaperisalkun rakenne); henkilöstöpolitiikka (henkilöstön kokoonpano ja rakenne, koulutus ja käyttö); tarvittavien resurssien määrän ja rakenteen määrittäminen sekä materiaali- ja teknisen tarjonnan muodot ottaen huomioon yhtiön sisäinen erikoistuminen ja osuustoiminnallinen tuotanto. Keskipitkän aikavälin suunnitelmat edellyttävät kehittämistä tietyssä toimenpidesarjassa pitkän aikavälin kehittämisohjelman tavoitteiden saavuttamiseksi.

Keskipitkän aikavälin suunnitelma sisältää yleensä määrällisiä indikaattoreita, mukaan lukien resurssien kohdentamiseen liittyvät indikaattorit. Se sisältää tiedot tuote-, investointi- ja rahoituslähteittäin. Sitä kehitetään tuotantoosastoilla.

Tämänhetkinen suunnittelu toteutetaan kehittämällä yksityiskohtaisesti (yleensä vuodeksi) koko yrityksen ja sen yksittäisten toimialojen toimintasuunnitelmat kansainvälisessä mittakaavassa, erityisesti markkinointiohjelmat, tutkimussuunnitelmat, tuotantosuunnitelmat, logistiikka. Nykyisen tuotantosuunnitelman tärkeimmät linkit ovat kalenterisuunnitelmat (kuukausi-, neljännesvuosi-, puolivuosittaiset), jotka ovat yksityiskohtainen täsmennys pitkän ja keskipitkän aikavälin suunnitelmissa asetetuista päämääristä ja tavoitteista. Tuotantoaikataulut laaditaan tilausten saatavuudesta, niiden materiaaliresurssien saatavuudesta, tuotantokapasiteetin käyttöasteesta ja niiden käytöstä saatujen tietojen perusteella ottaen huomioon kunkin tilauksen toteutumiselle asetetut määräajat. Tuotantoaikataulu sisältää kustannukset olemassa olevien tilojen jälleenrakentamisesta, laitteiden vaihdosta, uusien yritysten rakentamisesta ja koulutuksesta työvoimaa. Myynti- ja palvelusuunnitelmat sisältävät tuotteiden viennin, ulkomaan lisensoinnin, tekniset palvelut ja ylläpidon.

Toimintasuunnitelmat toteutetaan budjetti- tai rahoitussuunnitelmien avulla, jotka yleensä laaditaan vuodeksi tai lyhyemmäksi ajanjaksoksi kullekin yksittäiselle yksikölle - tulosyksikölle ja yhdistetään sitten yhdeksi budjetiksi tai yrityksen taloussuunnitelmaksi. Budjetti muodostuu myyntiennusteen (pääasiassa tilausten saatavuus ja resurssien kohdentaminen) perusteella, mikä on tarpeen suunnitelmassa suunniteltujen taloudellisten tunnuslukujen saavuttamiseksi (esim. nettotulo ja sijoitetun pääoman tuottoaste). Sitä laadittaessa otetaan ennen kaikkea huomioon pitkän aikavälin tai toimintasuunnitelmissa kehitetyt indikaattorit. Budjetin kautta toteutetaan pitkän aikavälin, nykyisen ja muun tyyppisen suunnittelun yhteenliittäminen.

Yrityksen budjetti on toimintasuunnitelman ilmaus rahayksikköinä; se näyttää yhdistävän toiminta- ja rahoitussuunnitelmat, jolloin on mahdollista ennakoida toiminnan lopputulos, ts. koko ja tuottoaste. Budjetointi tehdään yleensä eri palveluiden tai erikoisalojen kesken. Huippujohtajista koostuvat erityiskomiteat käsittelevät jo laadittua budjettia. Toimiston johtaja hyväksyy budjetin ja vastaa sen kehittämismenetelmien tehokkuudesta. Budjetin perustana on myyntiennuste ja tuotantokustannuslaskelma. Myyntiennusteen perusteella laaditaan tuotanto-, toimitus-, varasto-, tutkimus-, pääomasijoitus-, rahoitus- ja kassatulosuunnitelmat. Yhtiön budjetti kattaa kaikki sen toiminnan osa-alueet ja perustuu osastojen ja yrityksen toimintasuunnitelmiin, joten se toimii myös välineenä yrityksen kaikkien osien työn koordinoinnissa.

1.2. Suunnittelun piirteet markkinaolosuhteissa

TNC:n puitteissa tapahtuvan suunnittelun metodologinen piirre on ohjelma-kohdelähestymistavan laaja käyttö, mikä edellyttää yrityksen tavoitteiden täsmällistä muotoilua ja niiden yhdistämistä resursseihin. Yleensä tavoitteet määritellään pitkän tähtäimen näkökulmasta ja määrittävät yrityksen kehitysohjelman pääsuunnat. Samalla kullekin toimialalle muotoillaan selkeät tehtävät ja määritellään sen paikka ja rooli yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa. Erityisesti ei määritetä vain voiton kokonaismäärää ja tuottoprosenttia, vaan myös erilaisia ​​​​sääntelyindikaattoreita, jotka liittyvät markkinoinnin, rahoituksen jne. toimintojen toteuttamiseen.

Siten yritysten laatimissa strategisissa ja ajankohtaisissa suunnitelmissa muodostuvat talouspolitiikan päätehtävät tietylle ajanjaksolle ja konkreettiset tavat ratkaista ne: määritetään tarvittavat aineelliset ja taloudelliset resurssit sekä menetelmät niiden tehostamiseksi. käyttö, ottaen huomioon vallitsevat olosuhteet kansainvälisessä mittakaavassa. Toisin sanoen suunnittelumetodologia keskittyy varmistamaan tavoitteiden ja resurssien linkittäminen, määrittelemään keinojen ja menetelmien järjestys asetettujen tavoitteiden ja niistä aiheutuvien tehtävien tehokkaimmaksi saavuttamiseksi koko yrityksen jokaisessa liiketoimintayksikössä.

Organisatorisesti keskitetty suunnitteluprosessi tapahtuu useimmissa suurimmissa yrityksissä "ylhäältä alaspäin". Tämä tarkoittaa, että suunnitteluohjeet laaditaan korkeimmalla johtamistasolla. Täällä määritellään yrityksen kehityksen tavoitteet, pääsuunnat ja pääasialliset taloudelliset tehtävät ja yritetään yhdistää kaikki tuotantomekanismin linkit toisiinsa. Sitten alemmilla johtotasoilla nämä tavoitteet ja tavoitteet määritellään suhteessa kunkin divisioonan toimintaan aina tytäryhtiöön ja erilliseen tehtaaseen asti. Tämä on puhtaasti teknologista suunnittelua, jossa määritellään tuotannon suhteet ja määrät kaikentyyppisille tuotteille. Suunnitelmien tarkoituksenmukaisen koordinoinnin jälkeen tiettyjen toteuttajien kanssa suunnitelmat hyväksytään lopulta ylimmän johdon toimesta. Tällainen suunnitteluprosessin organisointi viittaa suunnittelualan tärkeimpien päätösten keskittämiseen emoyhtiön ylimpään johtoon ja samalla antaa tuotantoosastoille ja tytäryhtiöille tiettyä riippumattomuutta kalenterisuunnitelmien laatimisessa. koko yritykselle yhteiset indikaattorit.

Jotta TNC:n ylimmällä johdolla voidaan määrittää oikein kunkin divisioonan tavoitteet ja tavoitteet, tulee sillä olla tiedot kunkin tietyn markkinan tilasta ja kehityksestä sekä jokaisesta markkinoilla olevasta yksittäisestä tuotteesta.

Nämä tiedot sisältyvät yleensä markkinointiohjelmiin, jotka muodostavat perustan suunnitelman laatimiselle kaikilla osastoilla.

Yrityksen sisäistä suunnittelua toteuttava laitteisto sisältää toiminnallisia yksiköitä eri johtamistasoilla. Suunnittelujärjestelmän ylimmän tason muodostavat hallituksen alaisuudessa toimivat komiteat. Joissakin yrityksissä nämä ovat suunnittelutoimikuntia, toisissa kehitystoimikuntia tai keskuskehitysosastoja. Heihin kuuluu pääsääntöisesti yhtiön ylimmän johdon edustajia, jotka valmistelevat päätökset yrityksen strategian ja politiikan tärkeimmistä ongelmista, suorittavat teknisiä, koordinoivia ja analyyttisiä tehtäviä sekä osallistuvat yhtiön päätavoitteiden ja -tavoitteiden muotoiluun. pitkäaikainen. Niiden valmistelemat suositukset toimitetaan hallituksen käsiteltäväksi ja ne sisällytetään hyväksynnän jälkeen konkreettisina toimenpiteinä yhtiön pitkän aikavälin kehittämissuunnitelmaan. Voidaan sanoa, että tällä johtamistasolla muodostuu alkuvarauksia yrityksen sisäisten resurssien optimaaliseen jakautumiseen tietyn suunnittelujakson aikana.

Suunnittelulaitteiston seuraava lenkki on keskussuunnittelupalvelu, jonka tehtäviin kuuluu pitkän aikavälin ja ajankohtaisten suunnitelmien laatiminen, niiden koordinointi tuotantoosastojen tai tytäryhtiöiden kanssa, suunniteltujen mittareiden säätö ja selkeyttäminen sekä niiden toteutumisen seuranta. Hän laatii suunnitteludokumenttien lomakkeita, neuvoo ylintä johtoa suunnitteluasioissa. Keskussuunnittelupalvelu harjoittaa toimintaansa tiiviissä yhteydessä muihin osastoihin sekä tuotantoosastojen suunnittelupalveluihin, saaden niiltä kaiken suunnitelmien laatimiseen tarvittavan tiedon.

Keskussuunnittelupalvelut ovat saatavilla lähes kaikissa suurissa yrityksissä. Keskuspalvelu voidaan kuitenkin organisatorisesti ja rakenteellisesti rakentaa eri tavoin ja poiketa suoritettavien toimintojen luonteesta. Joissakin yrityksissä keskussuunnittelupalvelun tehtäviä hoitavat muihin keskuspalveluihin kuuluvat suunnitteluosastot. Tuotantoosastoilla suunnittelukoneistoa edustaa suunnitteluosasto, jonka tehtäviin kuuluu kuukausi-, neljännes-, puolivuotis- ja vuosittaisten yhteenveto- ja ajankohtaisten tuotantosuunnitelmien laatiminen koko osastolle. Yleensä näissä suunnitelmissa on yhteenveto kustakin yksiköstä saadut indikaattorit. Tytäryhtiöissä tai yksittäisissä tehtaissa suunnittelutehtäviä hoitavat yleensä operatiiviset ja nykyiset suunnittelu- ja ohjausyksiköt, joiden tehtävänä on laatia suunnitelmat kullekin vuorolle, päivälle, viikolle, kuukaudelle, vuosineljännekselle, puolivuodelle, vuodelle, ottaen huomioon rajoitukset, jotka määräytyvät yritysten tavoitteiden mukaan ( tämä koskee ensisijaisesti pääomasijoituksia, koska esimerkiksi amerikkalaisten yritysten tuotantoosastoilla on yleensä oikeus tehdä itsenäisiä päätöksiä enintään 100 000 dollarin pääomasijoituksista).

Koska tuotantoosastolla toiminnan suunnittelun ja suunnitelman toteuttamisen toiminnan valvonnan toiminnot on keskitetty yhteen elimeen, tämän avulla voidaan ajoissa tunnistaa poikkeamat suunnitelmasta ja tehdä muutoksia suunnitteluprosessiin.

Suunnitteluprosessin organisoinnilla eri TNC:issä on omat erityispiirteensä, jotka johtuvat eroista johtamisen organisaatiorakenteessa yleensä sekä tuotanto- ja teknisen prosessin luonteessa. Nämä erot liittyvät sekä suunnittelujaksojen ajoitukseen että itse suunnittelumenettelyyn ja suunnitteluasioissa mukana olevien yksittäisten yksiköiden toimintoihin. Tulevaisuussuunnitelmia laatiessaan yritykset asettavat usein emoyhtiölle ja sen ulkomaisille osa- ja tytäryhtiöille erilaisia ​​suunnittelujaksoja sekä erilaisia ​​suunnittelujaksoja. eri tyyppejä(esimerkiksi 15 vuoden tutkimus- ja kehityssuunnitelma ja seitsemän vuoden strateginen suunnitelma).

Käytäntö osoittaa, että amerikkalaisissa yrityksissä suunnitelmat laaditaan pääsääntöisesti tuotantoosastoilla. Joidenkin tietojen mukaan noin 2/3 amerikkalaisista yrityksistä suunnittelee "alhaalta ylöspäin", 1/3 - perustuen kaikkien johtamistasojen vuorovaikutukseen, eikä "ylhäältä alas" -suunnittelua ole ollenkaan.

Toiminnallisten yksiköiden laatimat suunnitelmat käyvät läpi keskussuunnittelupalvelu, työsuhdepalvelu ja sen jälkeen johtokunta päävastaavan alaisuudessa. Kun hallitus on hyväksynyt suunnitelman, se on luonteeltaan ohjeellinen.

Englannin yrityksissä vallitsee myös suunnitelmien tekeminen tuotantoosastoilla, joissa valmistetaan alkuperäinen suunnitelma. Yrityksen suunnitteluosasto (palvelu) laatii ohjeet, jotka menevät lineaariselle suunnitteluosastolle (tuotantoosastolle) ottamaan huomioon sen suorituskyvyn alkuperäistä suunnitelmaa laadittaessa. Täällä, kuten amerikkalaisissa yrityksissä, suunnittelu perustuu periaatteeseen "urakoitsija suunnittelee".

Strategisten päätösten tekoprosessi japanilaisissa yrityksissä tapahtuu joko "ylhäältä alas" tai se on yhdistetty ylempien ja alempien johtamistasojen kanssa.

Japanilaisissa yrityksissä innovaatiot tuodaan useammin ylhäältä alaspäin. Samalla operatiivisen toiminnan taktiikkaa kehittää yleensä henkilöstöjohtamisosasto ja päätöksenteko on ryhmäluonteista.

Japanilaisissa yrityksissä keskussuunnitteluosastolla on paljon tärkeämpi rooli kuin amerikkalaisissa. Suunnitelman laatii yleensä suunnitteluosasto, johon linjasuunnitteluosastot ja HR-osasto osallistuvat. Suunnitteluosaston laatiman suunnitelman käsittelee johtokunta ja lopullisen päätöksen tekevät johtokunta ja toimitusjohtaja, joka on myös toimitusjohtaja. Japanilaisissa yrityksissä tämä johtuu suurelta osin siitä, että niiden hajautusaste on pienempi kuin amerikkalaisten ja brittiläisten yritysten.

Japanilaisissa yrityksissä johtoryhmä on konsernin tärkein päätöksentekoelin, se on organisaatiorakenteen korkeimmalla tasolla. Japanilaisille yrityksille on tyypillistä, että strategisia suunnitelmia harvoin esitetään hallituksen harkittavaksi.

Koska suurin osa hallituksen jäsenistä on japanilaisten yritysten vakituisia työntekijöitä, ei näytä tarpeelliselta toistaa johtokunnan päätöksiä.

Toisin kuin japanilaiset yritykset amerikkalaisissa ja brittiläisissä yrityksissä, lopulliset päätökset tekee hallitus tai toimitusjohtaja (päävastaava). Valiokuntien rooli suunnittelua ja strategian kehittämistä koskevien lopullisten päätösten tekemisessä on merkityksetön. Heillä on kuitenkin yleensä 1/3 hallituksista henkilöitä, jotka eivät työskentele yhtiössä, joten heidän osallistumisensa strategisten kysymysten ratkaisemiseen on välttämätöntä, koska pääomasijoitukset, erityisesti merkittävät, vaikuttavat suoraan osakkeenomistajien etuihin. ja tässä vaiheessa riskialttiit sijoitusehdotukset voidaan hylätä.

Yhteenvetona sanotusta voidaan päätellä, että yrityksen sisäinen suunnittelu TNC:issä on muuttumassa taloudellisen toiminnan erityisalueeksi, joka on objektiivisesti välttämätöntä tuotannon nykyisellä sosialisaatiotasolla.

2. Strateginen suunnittelu

Markkinat, jotka vaikuttavat yrityksen toimintaan, eivät edellytä pelkästään suunnittelua, vaan strategista suunnittelua, joka sisältää strategian kehittämisen ja toteuttamisen suhteessa markkinoihin, kilpailijoihin, ostajiin.

Strategisen suunnittelun teoria kehitettiin 60-luvulla. Tämä oli uuden vaiheen alku johtamisen ja suunnittelun teorian kehityksessä.

Strateginen suunnittelu, joka on tullut korvaamaan pitkän aikavälin suunnittelun, eroaa siitä. Suurin ero on tulevaisuuden tulkinnassa. Pitkän aikavälin suunnittelujärjestelmässä oletetaan, että tulevaisuus voidaan ennustaa vakiintuneiden kasvutrendien perusteella. Järjestöjen johtajat lähtevät yleensä siitä, että jatkossa toiminnan tulokset paranevat. Siksi suunnittelussa asetetaan optimistisia tavoitteita.

Strateginen suunnittelujärjestelmä ei oleta, että tulevaisuus on parempi kuin menneisyys ja että sitä voidaan tutkia projisoimalla vakiintuneita trendejä seuraaville ajanjaksoille. Siksi strategisessa suunnittelussa on tärkeä paikka organisaation tulevaisuudennäkymien analysoinnille, selvitetään trendejä, vaaroja, mahdollisuuksia, jotka voivat muuttaa nykyisiä ja tämänhetkisiä trendejä.

Toinen ero on se, että strategia ei ole ajan, vaan kehityksen suunnan indikaattori. Strategia sisältää koko joukon globaaleja ideoita yrityksen kehittämiseen, eikä se keskity vain tiettyyn ajanjaksoon.

Strategiasuunnittelu määrittää yleisen suunnan, joka varmistaa organisaation kasvun ja suunnan.

Strategisen suunnittelun pääperiaate on sopeutumiskyky, mikä tarkoittaa vaihtoehtoisen suunnitelman ja strategian olemassaoloa, johon organisaatio siirtyy. Se on organisaation vastaus ulkoisen ympäristön muutoksiin.

2.1. Strategisen suunnitteluprosessin käsite, tarkoitus ja ominaisuudet

Termi "strategia" tuli liiketoimintaan sotilasalalta. Armeijan mukaan strategia on osa sotataidetta, joka määrää yleinen luonne aseellista taistelua voiton saavuttamiseksi. Antiikin suuri strategi oli Aleksanteri Suuri.

Strategia on joukko sääntöjä, jotka ohjaavat organisaatiota tehdessään johtamispäätöksiä. Samalla strategia nähdään kokonaisvaltaisena kokonaisvaltaisena suunnitelmana, joka on suunniteltu varmistamaan organisaation mission toteutuminen ja tavoitteiden saavuttaminen.

Annamme seuraavan määritelmän strategialle.

Strategia on optimaalinen joukko sääntöjä ja tekniikoita, joiden avulla voit toteuttaa mission, saavuttaa yrityksen globaalit ja paikalliset tavoitteet.

Mikä on organisaation missio?

Yrityksen tehtävä määrittää sen aseman, ilmoittaa sen toiminnan periaatteet, lausunnot, johtajiensa todelliset aikomukset. Tämä on yrityksen yleisin tarkoitus, joka ilmaisee sen olemassaolon syyn. Se ilmaisee organisaation tulevaisuuden toiveita ja osoittaa, mihin ponnistelut suunnataan ja mitkä arvot asetetaan etusijalle.

* kuvaus organisaation tarjoamista tuotteista (palveluista);

* tärkeimpien kuluttajien, asiakkaiden, käyttäjien määrittely;

* organisaation tavoitteet - selviytyminen, kasvu, kannattavuus jne.;

* tekniikka: laitteiden ominaisuudet, teknisiä prosesseja, teknologian innovaatiot;

* filosofia: organisaation perusnäkemykset ja arvot ilmaistaan;

* sisäinen käsite, joka kuvaa yrityksen omaa mielipidettä itsestään, sen vahvuuden lähteistä, selviytymistekijöistä;

* yrityksen ulkoinen imago, sen imago, korostaen yrityksen taloudellista ja sosiaalista vastuuta kumppaneita, kuluttajia, koko yhteiskuntaa kohtaan.

Tehtävä ei saa sisältää voittoa tavoitteena, koska voitto on sisäinen asia (vaikkakin erittäin tärkeä). Kerran G. Ford määritteli Ford-yhtiön tehtäväksi tarjota ihmisille edullisia kuljetuksia. Hän huomautti, että tässä tapauksessa voitto tuskin jää ohi. Tässä on joitain esimerkkejä tehtävänlausunnoista:

1) sijoitusyhtiö,

Olemme valmiita sijoittamaan pääomaa mihin tahansa kannattavasti toimivaan osa-alueeseen, jossa on kasvupotentiaalia.

2) Pieni maidonkäsittelylaitos,

Tavoitteenamme on tarjota ratkaisu maidon myynnin ongelmiin maanviljelijöille, yksityisille kauppiaille, edistää maatilojen ja kotitalouksien syntymistä ja kehitystä.

Tavoitteenamme on tarjota väestölle laadukkaita, monipuolisia ja edullisia tuotteita.

Tehtävän merkitys yrityksen toiminnalle on erityinen. Se piilee siinä, että tehtävä:

* on perusta kaikille yhtiön suunnitelluille päätöksille, sen päämäärien ja päämäärien tarkempaa määrittelyä varten;

* auttaa keskittämään työntekijöiden ponnistelut valittuun suuntaan, yhdistää heidän toimintansa;

* tarjoaa ymmärrystä ja tukea organisaation ulkopuolisten toimijoiden keskuudessa (sosiaalinen ympäristö). Tehtävää määriteltäessä on määritettävä aika, jonka kuluessa se on toteutettava. Tehtävän suorittamisen määräajan tulee olla näkyvissä, jotta nykyinen työntekijäsukupolvi näkee työnsä tulokset.

Strategisen suunnittelun jatkoprosessi on esitetty kaaviossa.

Kaavio. Strategisen suunnitteluprosessin vaiheet

Tämä kaavio osoittaa, että suunnitteluprosessi koostuu peräkkäisistä vaiheista.

Jos strategisen suunnittelun alku on tehtävän valinta, niin toisella sijalla on tavoitteiden asettaminen. Ne perustetaan tehtävän sisällä ja sen kehittämisessä. Ne ilmaisevat organisaation yksittäisiä erityistoimia; perustaa kaikki liiketoimintapäätökset; toimii oppaana tiettyjen suunniteltujen indikaattoreiden muodostamisessa.

Tavoitteiden vaatimukset ovat:

* konkreettisuus ja mitattavuus; tavoitteiden olisi heijastettava tuotannon tiettyjä keskeisiä näkökohtia ja niillä on oltava erityinen numeerinen ilmaisu;

* ajassa suuntautuminen; kaikki maalit on maalattava viivoja pitkin;

* saavutettavissa: tavoitteiden tulee olla realistisia;

* Koko yrityksen tavoitteiden ja sen divisioonien tavoitteiden yhteensopivuus. Muuten saat joutsenen, syövän ja hauen vaikutuksen.

Kun strategiset tavoitteet on määritelty, on tärkeää priorisoida ne, asettaa ne paremmuusjärjestykseen, koska kaikkia ongelmia ei voida ratkaista samanaikaisesti.

Yksi yleisimmistä syistä suunnittelun epäonnistumiseen on selkeän ja harkitun tavoitteen asettamisen puute.

Strategisen suunnittelun päätehtävä on organisaation sopeutuminen ulkoiseen ympäristöön. Välttämätön edellytys onnistuneelle toiminnalle organisaation sopeuttamiseksi ulkoiseen ympäristöön on selkeä tieto tilanteesta, sen mahdollisuuksista ja siihen liittyvistä vaaroista. Organisaation tavoitteiden toteutuminen on myös mahdotonta ilman resurssien ja ponnistelujen keskittämistä tärkeimpiin alueisiin, ilman tehokasta sisäistä toiminnan koordinointia. Tätä varten sinun on ymmärrettävä selkeästi organisaation tilanne, sen vahvuudet ja heikkoudet sekä aktiiviset voimat.

Ulkoista ympäristöä analysoitaessa kiinnitetään ensisijaisesti huomiota muutoksiin, jotka voivat vaikuttaa organisaation strategiaan, sekä tekijöihin, jotka toisaalta voivat aiheuttaa vakavan vaaran organisaation toiminnalle ja toisaalta , avaa sille lisämahdollisuuksia. Yleensä otetaan huomioon taloudelliset, teknologiset, kilpailulliset, markkinat, sosiaaliset, poliittiset, kansainväliset tekijät.

Samalla määritetään erityisten kertoimien avulla tekijöiden vertaileva merkitys.

Tehtyään ulkoisen ympäristön analyysin ja saatuaan tiedon vaarallisista tai uusia mahdollisuuksia avavista tekijöistä, johto siirtyy sisäisen ympäristön analyysiin. Tämä analyysi arvioi, onko yrityksellä sisäisiä voimia hyödyntää mahdollisuuksia ja mitkä sisäiset heikkoudet voivat vaikeuttaa ulkoisten uhkien tulevia haasteita. Analyysi perustuu seuraavien toiminnallisten alueiden johtamistutkimukseen;

* markkinointi;

* Rahoitus (kirjanpito);

* tuotanto;

* henkilöstö;

* Organisaatiokulttuuri ja -kuva organisaatiosta, Tämän seurauksena johto tunnistaa alueet, jotka vaativat välitöntä puuttumista; ne, joihin voidaan luottaa organisaation strategian kehittämisessä ja toteutuksessa.

Vaarojen ja mahdollisuuksien arvioinnin jälkeen yritys strategisen analyysin menetelmiä käyttäen muotoilee strategialle erilaisia ​​vaihtoehtoja, paljastaa kunkin vaihtoehtoisen toimintasuunnan suhteellisen aseman. Sitten valitaan yrityksen mission ja tavoitteiden, kehitysnäkymien, sisäisen kulttuurin, ympäristötekijöiden, hyväksyttävän riskitason mukaan paras strategia ja laaditaan lopullinen versio yrityksen strategiasuunnitelmasta.

Seuraavat strategiat ovat mahdollisia;

* rajoitettu kasvu;

* vähentäminen;

* näiden kolmen vaihtoehdon erilaisia ​​yhdistelmiä.

Rajoitetun kasvun strategia on strateginen vaihtoehto, jolle on tunnusomaista tavoitteet, jotka asetetaan aiemman tuoton tasolle inflaatiokorjattuina. Useimmiten käytetään hyvin kehittyneillä teollisuudenaloilla, joilla on staattinen ulkoinen ympäristö.

Kasvustrategia - strategia, jossa kunkin vuoden lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteiden tasoa nostetaan merkittävästi edelliseen vuoteen verrattuna.

Vähentämisstrategia on strateginen vaihtoehto, jolle on ominaista saavutetun tason asettaminen tai tiettyjen toimintojen poissulkeminen.

Eri toimialoilla toimivat yritykset käyttävät yleensä eri strategioiden yhdistelmää.

Myöhemmissä vaiheissa laaditaan keskipitkän aikavälin suunnitelmat ja ohjelmat.

Strategisen suunnitelman ja keskipitkän aikavälin suunnittelun tulosten perusteella laaditaan vuosittaiset toimintasuunnitelmat ja hankkeet.

Yhteenvetona voidaan todeta, että uusien suunniteltujen ohjelmien muodostamisen edellytykset määritellään sen perusteella, mitä organisaatio on onnistunut saavuttamaan suunnitelmien toteuttamisessa ja mitä ei.

Yleensä suunnittelu on suljettu silmukka, jossa on suora yhteys (strategian kehittäminen - toteutus ja ohjaus) ja palaute (toteutuksen tulosten huomioon ottaminen - suunnitelman tarkentaminen).

Strategisella suunnittelulla on järkeä vain silloin, kun se toteutetaan organisaation johtamisessa, kun organisaatio linkittää toimintansa suunnitelmiinsa ja allokoi niiden toteuttamiseen tarvittavat resurssit. Toisin sanoen organisaation tulee kehittää selkeä toimintaohjelma ja luoda prosessi varsinaisen suunnitelman toteuttamiseksi.

Mikä on toimintaohjelma?

Tämä on ohjelma, joka sisältää toimintojen tarkoituksen, ajoituksen ja menettelyn, opastuksen niiden toteuttamiseen, kokonaisrahoituksen, henkilöstön ja resurssien tarpeen, resurssien ja laitteiden lisätarpeen, ohjelman toteutuksesta odotetun tuoton , taloudelliset tulokset. Laskelmat perustuvat strategian tavoitteisiin ja niitä korjataan pitkäjänteisen suunnittelun aikana tunnistettujen tekijöiden mukaisesti, joilla voi olla positiivinen tai huono vaikutus.

Yhtiön strategiaa toteutetaan toimintasuunnitelmissa. Strategisten suunnitelmien pohjalta laaditut organisaation lyhyen tähtäimen suunnitelmat ovat organisaation lyhyen tähtäimen tavoitteita heijastavaa taktiikkaa, joka on yhdenmukainen sen pitkän aikavälin tavoitteiden kanssa. Taktiikat kattavat yleensä lyhyen ja keskipitkän aikavälin.

Taktiikkaa kehittää pääsääntöisesti organisaation keskijohto.

Toimintasuunnitelma luonnehtii yrityksen toimintaa kilpailuympäristössä, heijastaa sen käyttäytymistä markkinoilla, sisältää toimenpiteitä tuotteiden tuottamiseksi ja liiketoiminnan kannattavuuden, luo puitteet työvoiman kannustinjärjestelmän kehittämiselle. Toimintasuunnitelmassa ei ole määritelty vain päämääriä ja tavoitteita, vaan on myös selkeästi määritelty, miten tehtävät ratkaistaan ​​ja kuka siitä nimenomaan vastaa. Toimintasuunnitelma on yksityiskohtainen ja kattava asiakirja. Sen sisältöön kuuluu:

* yritysstrategia;

* taseen ja tilinpäätöksen rakenteeseen heijastuvien taloudellisten tavoitteiden asettaminen;

* strategiset tavoitteet;

* yksityiskohtainen toimintasuunnitelma;

* henkilöresurssien kehittämissuunnitelma.

Kiinteä osa toiminnan suunnittelua ovat liiketoimintasuunnitelma, taloussuunnitelma, markkinointisuunnitelma, tuotantosuunnitelma ja hankintasuunnitelma.

Toimialojen toimintasuunnitelmat sisältävät arvion liiketoiminnan tilasta, keskeiset taloudelliset tavoitteet, divisioonan strategia, muiden toimialojen tukitarpeet sekä toimintasuunnitelma.

Yksikön toimintasuunnitelma koostuu osioista.

Ensimmäisessä osassa esitetään tärkeimmät talous- ja rahoitusennusteet, jotka perustuvat ulkoisen ympäristön, markkinoiden ja kilpailun tutkimukseen. Selvitetään taloudelliset, oikeudelliset, poliittiset ja sosiaaliset tekijät, joilla voi olla myönteinen ja negatiivinen vaikutus yrityksen toimintaan suunnittelukaudella. Jokainen yksikkö on velvollinen löytämään mahdollisuudet normaaliin toimintaan myös rajoitusten ja esteiden edessä. Nämä mahdollisuudet tulee näkyä toimintasuunnitelmassa.

Toimintasuunnitelman toisessa osassa määritellään yksikön asema, vahvuudet ja heikkoudet sekä haavoittuvuus. Työn tuottavuus, henkilöstö määritetään; henkilöstö ja johtohenkilöstö arvioidaan.

Yksikön toimintasuunnitelmassa on myös muotoiltu vaatimukset sen tuelle yhtiön muilta palveluilta ja divisioonilta.

Suunnitteluosasto koordinoi tuen järjestämistä. Se lähettää tarvittavat tiedot asiaankuuluville toisistaan ​​riippuvaisille osastoille.

Toimintasuunnitelman viimeinen osa sisältää ohjelman suunnitelman toteuttamiseksi: erityistehtävät, niiden toteuttamispäivämäärät, tehtävien toteuttamisesta vastaavat, lomakkeet työn edistymisestä raportointiin, suunnitelman toteuttamisen ehdot ja mahdollisia esteitä.

Taktisten suunnitelmien toteuttamisen tulokset voivat näkyä melko nopeasti. Suunnitelman etenemisen arviointi suoritetaan kuukausittain tai neljännesvuosittain.

Näin taktiset suunnitelmat voidaan nopeasti arvioida ja arvioinnin tulosten perusteella tehdä tarvittavat muutokset organisaation toimintaan ja tulevaisuuden suunnitelmiin.

Laajalti käytetty tekniikka sekä strategisessa että taktisessa suunnittelussa on ohjelmakohdesuunnittelu. Se johtuu siitä, että kohdeohjelmaa kehitettäessä määritellään sen kokoonpano, päätoiminnot ja alaohjelmat. Tämän jälkeen muotoillaan pää- ja tukialaohjelmien tavoitteet ja tavoitteet. Sitten peräkkäin hierarkkisten tasojen mukaan muodostetaan tavoitteiden puu.

Esimerkiksi ohjelman rakentaminen neljän tason periaatteen mukaan mahdollistaa: ohjelman kokonaisuutena (yleiset tavoitteet), alaohjelmat, toimintalohkot, yksittäiset toiminnot (tavoitepuun alempi taso).

Jokaisen tapahtuman tulee täyttää korkeamman hierarkkisen tason tavoitteet ja olla taloudellisesti tuettu. Jokaiselle tapahtumalle tulee määrittää kustannukset ja odotettu vaikutus.

Kohdennettujen ohjelmien pääominaisuus on, että jokaisella tietyllä tapahtumalla on tietty rooli tietyn tavoitteen saavuttamisessa, mikä varmistaa ohjelman yleisten tavoitteiden saavuttamisen.

Strategisten ja taktisten suunnitelmien lisäksi organisaatiota johtaessa tulee määritellä sen politiikka - yleinen opas tavoitteiden saavuttamiseen tähtääville toimille ja päätöksille,

Ylin johto määrittelee organisaation politiikan pitkäksi aikaa. Se sisältää tärkeimmät menetelmät ja mekanismit tavoitteiden saavuttamiseksi, määrittelee teknologisen kehityksen ja markkinoinnin politiikan sekä henkilöstövaatimukset. Samanaikaisesti politiikka ei ole jäykkä suositus tehtävistä päätöksistä, jättäen valinnanvapauden, suojaa lyhytnäköisiltä päätöksiltä,

Olemme siis tarkastelleet strategisen suunnittelun mallia, jossa käytetään käytännössä erilaisia ​​strategisen suunnittelun järjestelmiä (länsi, itä, amerikkalainen, japanilainen).

Esimerkiksi Japanissa nelivaiheinen strateginen suunnittelumalli on yleistynyt.

Vaihe 1. Esiedellytysten muodostuminen. Tiedonkeruu ympäristöstä, teollisuusyritysten toiminnasta, kilpailijoista. Tulevaisuuden ennusteiden tekeminen. Uhkaarviointi ulkopuolelta. Yrityksen aikaisemman tuloksen ja nykytilan vertailu.

Vaihe 2. Ongelmien selvitys. Yrityksen kasvunopeuden määrittäminen (vähintään 10 % vuodessa). Tulosennuste edellyttää nykyisen politiikan säilyttämistä. Vaatimusten tason määrittäminen. Vertailu, aukkojen havaitseminen. Strategian kehittäminen aukkojen kuromiseksi.

Vaihe 3. Pitkän aikavälin strategian kehittäminen. Menettelyyn kuuluu kolme näkökohtaa: a) pitkän aikavälin tavoitteiden kehittäminen; b) pitkän aikavälin hankkeiden laatiminen; c) pitkän aikavälin politiikan omaksuminen.

Vaihe 4. Keskipitkän aikavälin suunnitelmien laatiminen. Keskipitkän aikavälin hankkeiden edistäminen ja niiden yhdistäminen resursseihin. Tuotevalikoimasuunnitelmien laatiminen. Kehityssuunnitelmien laatiminen (tuotantokapasiteetti, henkilöstö, tulos).

Japanissa tietysti käytetään myös muita malleja. Joten Hitachi-yhtiö otti käyttöön viisivaiheisen mallin. Ensimmäisessä vaiheessa kerätään tietoa ympäristöstä ja tehdään analyysi yrityksen nykytilasta. Toisessa tunnistetaan strategiset ongelmat. Tietyssä mielessä tässä käytetään mallia "yrityksen kasvu - markkinaosuus". Kolmannessa vaiheessa muotoillaan yrityksen tavoitteet ja sen tuotantopolitiikka. Neljäs vaihe on omistettu toimialasuunnitelmien kehittämiseen: suunnitelma kunkin tuotteen myyntiä varten; tuotantosuunnitelma; suunnitelma tuotantokapasiteetin laajentamiseksi; henkilöstösuunnitelma; voittosuunnitelma. Viides vaihe on asiakirjan valmistelu, joka ilmentää yrityksen tulevaa tuotantostrategiaa.

Kaikki muunnelmat eivät kuitenkaan vaikuta strategisiin ideoihin ja näkemyksiin tulevaisuudesta. Pääsääntöisesti kaikki nykyiset suunnitelmat ovat samanlaisia: tavoitteiden asettaminen, nykytilan arviointi, strategian valinta, suunnitelman valmistelu ja toteutus.

Mitä tulee strategioiden tyyppeihin, seuraavat erottuvat:

* hintajohtajuus, jossa yritys pyrkii asettumaan markkinoiden kärkeen asettamalla tuotteille kilpailijoiden hintoja alemmat hinnat;

* eriyttäminen, kun yritys saavuttaa kilpailukyvyn tuomalla markkinoille korkealaatuisemman tuotteen;

* keskittyminen - keskittyminen tiettyyn markkinasegmenttiin.

Markkina-asemastaan ​​riippuen yritys voi omaksua yhden useista kilpailustrategioista. Markkinajohtajastrategiaa käytetään johtavan aseman säilyttämiseen laajentamalla kysyntää, suojelemalla nykyistä markkinaosuutta ja laajentamalla markkinoita. Markkinahaastestrategiaa yhtiö käyttää toiseksi saavuttaakseen johtajuuden hintaalennuksilla, tuotepäivityksillä ja valikoivalla promootiolla. Kapeamarkkinastrategiaa käyttää yritys, joka on kiinnostunut pienestä markkinaraosta, jota suuremmat yritykset eivät pysty huomaamaan tai korvaamaan.

Myös muita strategioita käytetään.

Lopuksi on huomattava, että strategisen suunnittelun tehokkaan toiminnan pääedellytys on siihen jatkuva ulkopuolinen huomio. vanhempia johtajia ja laajan henkilöstön ottaminen mukaan strategioiden muotoiluun ja täytäntöönpanoon.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Suunnittelu tärkeänä johtamisen toimintona. Suunnittelutyypit ja niiden ominaisuudet. Tehtävät, jotka johtamisen suunnittelu ratkaisee. Strategisen ja taktisen suunnittelun piirteet. Suunnitteluprosessin vaiheet talousorganisaatiossa.

testi, lisätty 14.1.2014


Organisaation strategisen suunnittelun perusteet. Strategisen suunnittelun tyypit ja rakenne. Strateginen suunnittelu holdingyhtiöissä: RAO "UES of Russia" -käytäntö. Skenaarioanalyysi organisaation strategisen suunnittelun perustana.

lukukausityö, lisätty 16.5.2011


Suunnitteluprosessin olemus ja sisältö, sen luokittelu ja lajikkeet organisaatiossa. Strategisen ja taktisen suunnittelun piirteet. Suunnittelutoiminnon merkityksen määrittäminen nykypäivän johtamis- ja päätöksentekoprosessissa.

lukukausityö, lisätty 20.11.2010


Strategisen suunnittelun ydin. Strategisen suunnitteluprosessin käsite, tarkoitus ja ominaisuudet. Henkilöstön kehittämissuunnitelma. Yhtiön mission kehittäminen. Sisäisen ja ulkoisen ympäristön analyysi. Nykyisen suunnittelun parantaminen.

lukukausityö, lisätty 10.6.2013


Tuotannon suunnittelu: periaatteet, menetelmät. Suunnitelmatyypit. Strategisen, taktisen ja operatiivisen suunnittelun erityispiirteet. Tuotantoohjelman ja kapasiteetin nimittäminen. Uuden tuotannon valmisteluvaiheet. Yrityksen liiketoimintasuunnitelma.

tiivistelmä, lisätty 12.6.2011


Yrityksen sisäinen suunnittelu nykyaikaisen johtamismallin tärkein toiminto, sen tyypit ja käyttöehdot, toteutuksen ominaisuudet kaupan yrityksissä. Kauppaorganisaation taloudellisen toiminnan yrityksen sisäisen suunnittelun käytäntö.

lukukausityö, lisätty 12.7.2012


Strategisen suunnitteluprosessin vaiheet. Strategisen suunnittelun pääpiirteet. Strategisen johtamisen ja taktisen ja operatiivisen johtamisen erot. Tavoitteiden käsite ja päätyypit. Strategia ja tavoitteet. Työkaluja ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysointiin.

esitys, lisätty 1.5.2016


Budjetin, taseen, sääntelyn, matemaattisten, tilastollisten ja graafisten suunnittelumenetelmien tutkimus. Strategisen, taktisen ja operatiivisen suunnittelun piirteet. Ulkomaisten yritysten suunnittelun ja ennustamisen käytännön analyysi.

lukukausityö, lisätty 4.2.2016


Strategisen suunnittelun teoreettiset perusteet yrityksessä. Strategisen suunnittelun keskeiset tavoitteet ja tavoitteet. Strategisten päätösten luonne yrityksessä. Strategisen johtamisen komponentit. Suunnittelu ja johtaminen yhtenäisessä yrityksessä.

opinnäytetyö, lisätty 20.02.2009


Strategisen (pitkän aikavälin) suunnittelun piirteiden ominaisuudet sekä operatiivisten (nykyisten) suunnitelmien yksityiskohtainen kehittäminen kullekin yrityksen osa-alueelle. Markkinasuunnittelun järjestelmät tai tyypit: strateginen, taktinen ja toiminnallinen.

• Strategisen toiminnan suunnittelun olemus ja sisältö.
• Strategisen suunnittelun vaiheet yrityksen kehittämiseksi.
• Strategisten suunnitelmien rakenne ja sisältö.

Strategisen suunnittelun ydin ja sisältö

Talouden nykyinen muutosvauhti on niin nopea, että strateginen suunnittelu näyttää olevan ainoa tapa ennakoida muodollisesti tulevaisuuden ongelmia ja mahdollisuuksia.

Strateginen suunnittelu tarjoaa ylimmälle johdolle:

• keino luoda pitkän aikavälin suunnitelma,
• o päätöksenteon perusta, joka edistää riskien vähentämistä päätöksenteossa,
• o yrityksen rakenteellisten toimialojen tavoitteiden ja tavoitteiden yhdistäminen.

Strateginen suunnittelu- tämä on prosessi, jossa kehitetään ja toteutetaan tulevaisuuden yrityskehitysstrategiaa, joka perustuu ulkoisen ympäristön parametrien muutosten ennakointiin, kehittämisen painopisteiden ja strategisten resurssien tehokkaan käytön menetelmien määrittämiseen. Se keskittyy muutoksiin ja innovaatioihin, niiden stimuloimiseen, perustuu toimintaan, joka ennakoi ympäristöolosuhteiden muutoksia, ennakoi riskejä ja tarttuu mahdollisuuksiin nopeuttaa yrityksen kehitystä.

Erot strategisen suunnittelun ja perinteisen tulevaisuuden suunnittelun välillä:

Tulevaisuutta ei ratkaise historiallisten kehityssuuntien ekstrapolointi, vaan strateginen analyysi, ts. mahdollisten tilanteiden, vaarojen ja yrityksen mahdollisuuksien tunnistaminen, jotka voivat muuttaa nykytrendejä;

Paljon monimutkaisempi prosessi, mutta johtaa myös merkittävämpiin ja ennakoitaviin tuloksiin.

Strategisen suunnittelun prosessi yrityksissä sisältää seuraavat toisiinsa liittyvät toimintoja:

1) yrityksen kehittämisen pitkän aikavälin strategian, perusihanteiden, päämäärien ja päämäärien määrittely;

2) strategisten liiketoimintayksiköiden luominen yritykseen;

3) markkinatutkimuksen suorittamisen päätavoitteiden perustelu ja selventäminen;

4) tilanneanalyysin toteuttaminen ja yrityksen talouskasvun suunnan valinta;

5) päämarkkinointistrategian ja integroidun tuotannon suunnittelun kehittäminen;

6) taktiikkojen valinta sekä keinojen ja keinojen hienostunut suunnittelu tavoitteiden saavuttamiseksi;

7) päätulosten valvonta ja arviointi, valitun strategian ja sen toteuttamismenetelmien mukauttaminen.

Strategisella suunnittelulla on yleisten ohella erityispiirteitä periaatteita:

Ympäristöanalyysin strateginen fokus tunnistaa yrityksen toimintaan merkittävästi vaikuttavia avainkysymyksiä, analysoida kehitysvaihtoehtoja, tunnistaa mahdollisuuksia muuttaa olemassa olevia ja nousevia trendejä jne.;

Suuntautuminen johtamisjärjestelmään, joka mukautuu helposti yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksiin;

Aikahorisontin optimointi strategisten ongelmien ratkaisemiseksi;

Keskity strategisiin kasvupisteisiin ja painopistealueisiin yrityksen ja sen divisioonien kehittämisessä;

Optimaalisen hajautuksen varmistaminen suunnittelun järjestämisessä;

Strategisen ja taktisen suunnittelun välinen suhde.

Strategisen suunnittelun tärkein etu on suunniteltujen indikaattoreiden suurempi validiteetti, suurempi todennäköisyys suunniteltujen skenaarioiden toteutumiselle tapahtumien kehittymiselle. Ilmeisten etujen lisäksi strategisella suunnittelulla on useita haittoja, jotka rajoittavat sen soveltamisalaa:

1. Strateginen suunnittelu ei luonteensa vuoksi anna yksityiskohtaista kuvausta tulevaisuudesta. Sen tulos on laadullinen kuvaus tilasta, johon yrityksen tulisi pyrkiä tulevaisuudessa, mikä asema sillä voi ja pitäisi olla markkinoilla, jotta se voisi vastata pääkysymykseen selviytyykö yritys tulevaisuudessa kilpailussa vai ei. .

2. Strategisella suunnittelulla ei ole selkeää algoritmia suunnitelman laatimiseen ja toteuttamiseen. Strategisen suunnittelun tavoitteet turvataan seuraavilla tekijöillä:

suunnittelijoiden korkea ammattitaito ja luovuus;

 yrityksen läheinen yhteys ulkoiseen ympäristöön;

aktiivinen innovaatiopolitiikka;

yrityksen kaikkien työntekijöiden ottaminen mukaan strategisen suunnitelman tavoitteiden ja tavoitteiden toteuttamiseen.

3. Strategisen suunnittelun prosessi vaatii merkittäviä resursseja ja aikaa sen toteuttamiseen verrattuna perinteiseen edistyneeseen tekniseen ja taloudelliseen suunnitteluun.

4. Strategisen suunnittelun negatiiviset seuraukset ovat pääsääntöisesti paljon vakavampia kuin perinteisen pitkän aikavälin vaikutukset.

5. Strateginen suunnittelu ei sinänsä tuota tuloksia. Sitä olisi täydennettävä strategisen suunnitelman täytäntöönpanomekanismilla.

Yritysten strategisia suunnitelmia ei tarvitse vain hän. Niiden tulee toimia pohjana maan taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen ennusteiden laatimiselle ja tarkentamiselle. Samalla yritysten ja ylempien viranomaisten sekä markkinainfrastruktuurin välisen luotettavan tiedonvaihdon tulisi olla vapaaehtoista ja molempia osapuolia hyödyttävää.

Yrityksen kehittämisen strategisen suunnittelun vaiheet

Strategisella suunnittelulla on oma tekniikkansa. Strateginen suunnitteluprosessi sisältää seuraavat vaiheet:

Yrityksen (yrityksen) tehtävän määritteleminen;

Yrityksen toiminnan tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilu;

Ulkoisen ympäristön analysointi ja arviointi;

Yrityksen sisäisen rakenteen analyysi ja arviointi;

Strategisten vaihtoehtojen kehittäminen ja analysointi;

Strategian valinta.

Strateginen suunnittelu on olennainen toiminto strateginen johtaminen. Strategisen johtamisen prosessiin kuuluu strategisen suunnittelun lisäksi myös strategian toimeenpano, strategian toteuttamisen arviointi ja valvonta.

Harkitse strategisen suunnittelun pääkomponentit.

1. Yrityksen tehtävän määritteleminen

Tässä prosessissa selvitetään yrityksen olemassaolon tarkoitus, tarkoitus, rooli ja paikka markkinatalous.

Yrityksen strateginen tehtävä on tärkeä sekä yrityksen sisäiselle että ulkoiselle osa-alueelle. Yrityksen sisällä sen selkeästi muotoiltu strateginen missio antaa työntekijöille ymmärryksen yrityksen tavoitteista ja auttaa kehittämään yhtenäistä asemaa, joka vahvistaa yrityksen liiketoimintakulttuuria. Yrityksen ulkopuolella sen selkeästi kehitetty strateginen missio auttaa vahvistamaan yrityksen kokonaiskuvaa ja luomaan sen ainutlaatuista imagoa, selittää mitä taloudellisia ja sosiaalinen rooli se pyrkii leikkiä ja millaisen käsityksen ostajilta se saavuttaa.

Yrityksen strategisen tehtävän määrittely perustuu neljään pakolliseen osaan:

yrityksen historia;

 toiminta-alueet;

prioriteettitavoitteet ja rajoitukset;

 strategiset perustavoitteet.

2. Yrityksen toiminnan tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilu

Tavoitteiden ja tavoitteiden tulee heijastaa tasoa, jolle asiakaspalvelutoiminta on saatettava. Niiden tulee luoda motivaatiota yrityksessä työskenteleville.

Tavoitteiden vaatimukset ovat:

 toiminnallisuus - tavoitteiden tulee olla toimivia, jotta eri tasojen johtajat voivat muuttaa korkeammalle tasolle asetetut tavoitteet alemman tason tehtäviksi;

 valikoivuus – tavoitteiden tulee tarjota tarvittava resurssien ja ponnistelujen keskittäminen. Rajallisten resurssien olosuhteissa on jaettava tärkeimmät tuotantotehtävät, joihin on tarpeen keskittää henkilöresurssit, taloudelliset ja aineelliset resurssit. Siksi tavoitteiden tulee olla valikoivia, ei kaiken kattavia;

 moniarvoisuus - on välttämätöntä asettaa tavoitteita kaikilla aloilla, joista yrityksen elinkelpoisuus riippuu;

 saavutettavuus, todellisuus - epärealistinen tavoite johtaa työntekijöiden demotivaatioon, heidän suuntautumisensa menettämiseen, mikä vaikuttaa negatiivisesti yrityksen toimintaan. Siksi tavoitteiden tulee olla tarpeeksi jännittyneitä, jotta ne eivät lannista työntekijöitä. Samalla niiden on oltava saavutettavissa, eli ne eivät saa ylittää esiintyjien kykyjä;

joustavuus - kyky mukauttaa tavoitteita yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutosten mukaisesti niiden toteuttamisprosessissa;

 mitattavuus - tavoitteiden määrällisen ja laadullisen arvioinnin mahdollisuus sekä niiden asettamisprosessissa että toteutusprosessissa;

Yhteensopivuus – kaikkien järjestelmän kohteiden on oltava yhteensopivia. Pitkän aikavälin tavoitteiden tulee vastata yrityksen tehtävää ja lyhyen aikavälin - pitkän aikavälin tavoitteiden;

 hyväksyttävyys - tämä laatu tarkoittaa yrityksen tavoitteiden yhteensopivuutta sen omistajien ja työntekijöiden omien etujen kanssa sekä kumppaneiden, asiakkaiden, tavarantoimittajien ja koko yhteiskunnan etujen huomioon ottamista;

 spesifisyys - tämä tavoitteiden ominaisuus auttaa yksiselitteisesti määrittämään, mihin suuntaan yrityksen tulisi toimia, mitä tavoitteen saavuttamisen tuloksena on saavutettava, missä ajassa se tulisi toteuttaa, kenen tulisi toteuttaa.

Suunnittelun tavoitteiden jäsentämisprosessissa on kaksi lähestymistapaa: keskitetty ja hajautettu;

1. Keskitetty lähestymistapa olettaa, että ylin johto määrittää tavoitejärjestelmän kaikilla yrityksen hierarkian tasoilla.

2. Hajautetun menetelmän avulla kaikki alemmat tasot osallistuvat strukturointiprosessiin ylimmän johdon kanssa.

Tavoitteen perustelutekniikan näkökulmasta niiden strukturointialgoritmi sisältää neljä peräkkäistä vaihetta:

Ulkoisen ympäristön suuntausten tunnistaminen ja analysointi;

 Yrityksen lopullisten tavoitteiden asettaminen;

 tavoitteiden hierarkian rakentaminen;

 yksilöllisten (paikallisten) tavoitteiden asettaminen.

3. Ulkoisen ympäristön analyysi ja arviointi

Ulkoisen ympäristön analyysi sisältää sen kahden osatekijän: makroympäristön ja mikroympäristön (välittömän ympäristön ympäristö) tutkimuksen.

Makroympäristön analyysi sisältää ympäristön osien vaikutuksen yritykseen, kuten:

Talouden tila

Oikeudellinen sääntely,

Poliittiset prosessit, luonnonympäristö ja luonnonvarat,

Yhteiskunnan sosiaaliset ja kulttuuriset osatekijät,

Tieteellinen ja teknologinen taso,

Infrastruktuuri jne.

Yrityksen välittömän ympäristön ympäristö, ts. Yrityksen mikroympäristö koostuu niistä markkinatoimijoista, joihin yrityksellä on suoria suhteita:

Resurssien toimittajat ja sen tuotteiden kuluttajat,

Välittäjät - rahoitus, kauppa, markkinointi, valtion talousrakenteet (verot, vakuutus jne.);

kilpailevat yritykset,

Joukkotiedotusvälineet, kuluttajayhteiskunnat jne., joilla on tietty vaikutus yrityskuvan muodostumiseen.

4. Yrityksen sisäisen rakenteen analyysi ja arviointi

Sisäisen ympäristön analyysin avulla voit määrittää sisäiset kyvyt ja mahdollisuudet, joihin yritys voi luottaa kilpailussa saavuttaessaan tavoitteitaan.

Sisäistä ympäristöä tutkitaan seuraavilla alueilla:

Tutkimus ja kehitys,

Tuotanto,

Markkinointi,

Resurssit,

Tuotteen edistäminen.

Strategisessa suunnittelussa tehtävän analyysin tavoitteena on tunnistaa ulkoisessa ympäristössä mahdollisesti syntyviä uhkia ja mahdollisuuksia suhteessa yhtiöön, vahvuuksia ja heikkouksia, joita yhtiöllä on. Ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysoimiseksi strategisessa suunnittelussa käytetään mm.

SWOT-analyysimenetelmä,

Thompson ja Stickland matriisi,

Boston Advisory Groupin matriisi jne.

Yleisin menetelmä yrityksen sisäisen ympäristön tutkimiseen on SWOT-analyysimenetelmä. Se voidaan suorittaa 1-2 tunnista useisiin päiviin. Ensimmäisessä tapauksessa johtopäätökset tehdään pikakyselyn perusteella, toisessa tapauksessa asiakirjojen tutkimisen, tilannemallin kehittämisen ja ongelmien yksityiskohtaisen keskustelun perusteella sidosryhmien kanssa. Samalla vahvuuksien ja heikkouksien määrällisen arvioinnin avulla voit priorisoida ja niiden perusteella jakaa resursseja eri suuntiin talouskasvu. Seuraavaksi he muotoilevat ongelmat, joita voi syntyä kunkin yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien yhdistelmän yhteydessä. Hanki siis yrityksen ongelmakenttä.

Yrityksen uhkien, mahdollisuuksien, vahvuuksien ja heikkouksien tutkimismenetelmien rinnalla voidaan soveltaa profiilin laadintamenetelmää. Sen avulla on mahdollista arvioida yksittäisten ympäristötekijöiden suhteellinen merkitys yritykselle.

5. Strategisten vaihtoehtojen kehittäminen ja analysointi

Tässä strategisen suunnittelun vaiheessa tehdään päätöksiä siitä, kuinka yritys saavuttaa tavoitteensa ja toteuttaa yrityksen mission. Strategian sisältö riippuu tilanteesta, jossa yritys sijaitsee. Strategiaa kehitettäessä yritys kohtaa yleensä kolme kysymystä:

1. mitä aktiviteetteja lopettaa,

2. mitä jatkaa,

3. Mihin yritykseen mennä?

Markkinataloudessa strategian muodostamiseen on kolme suuntaa:

Johtavan aseman saavuttaminen tuotantokustannusten minimoinnissa;

Erikoistuminen tietyntyyppisen tuotteen (palvelun) tuotantoon;

Tietyn markkinasegmentin vahvistaminen ja yrityksen ponnistelujen keskittäminen tähän segmenttiin.

6. Strategian valinta

Tehokkaiden strategisten valintojen tekemiseksi ylimmän tason johtajilla on oltava selkeä, yhteinen visio yrityksestä. Siksi strategisen valinnan tulee olla selkeä ja yksiselitteinen. Tässä vaiheessa kaikista harkittuista strategioista tulee valita sellainen, joka parhaiten vastaa yrityksen tarpeita.

Strategisen suunnitelman kehittämisen tarkastelut vaiheet ja sen esitystapa ovat yleisluonteisia ja niitä voidaan muuttaa tietyn yrityksen erityispiirteiden mukaan.

Luento, abstrakti. Strategisen suunnittelun olemus ja sisältö - käsite ja tyypit. Luokittelu, olemus ja ominaisuudet.

Strategisten suunnitelmien rakenne ja sisältö

Organisaation strategisen suunnitelman käsite ja sisältö

Yrityksen strategisen suunnittelun pääasiakirja - strateginen suunnitelma. Hänen rakenne voisi olla seuraava:

Esipuhe (tiivistelmä);

1. Yrityksen tavoitteet

2. Nykyinen toiminta ja pitkän aikavälin tavoitteet

3. Markkinointistrategia

4. Strategia yrityksen kilpailuetujen hyödyntämiseksi

5. Tuotantostrategia

6. Sosiaalinen strategia

7. Tuotannon resurssien tukemisen strategia

8. Yrityksen strateginen rahoitussuunnitelma

9.T&K-strategia

10. Yrityksen ulkomaan taloussuhteiden strategia

11. Johtamisstrategia

Sovellus.

Esipuhe kuvaa yleinen tila yritykset:

valmistettujen tuotteiden tyypit, niiden merkitys kilpailukyvyn, laadun ja käytön turvallisuus,

tärkeimmät tekniset ja taloudelliset suorituskykyindikaattorit viimeisten 5 vuoden ja suunnitellun ajanjakson ajalta,

lyhyt kuvaus resurssipotentiaali,

Teknologian, organisaation, johtamisen avainindikaattorit.

Esipuheen tulee olla lyhyt, asiallinen, täsmällinen. Se kehitetään viimeisenä sen jälkeen, kun strategisen suunnitelman kaikki osat on perusteltu.

1. Kohdassa "Yrityksen tavoitteet ja tavoitteet" he muotoilevat yrityksen tavoitteet, määrittävät sen organisaation ja oikeudellisen muodon, peruskirjan ja ominaisuudet.

Markkinaolosuhteissa merkittävimmät ovat taloudelliset tavoitteet:

Myynnin määrä;

Voiton määrä;

Myynnin ja voiton kasvuvauhti;

Koko pääoman (tai kaikkien omaisuuserien) tuottoprosentti;

Voiton suhde myyntimäärään.

2. Kohdassa "Nykyiset toiminnot ja pitkän aikavälin tehtävät":

 paljastaa yrityksen organisaatiorakenne,

 luonnehtia valmistettuja tuotteita, niiden kilpailukykyä tietyillä markkinoilla,

 näyttää yrityksen yhteydet ulkoiseen ympäristöön, varmennetut yhteistyökumppanit,

pohditaan yrittäjyyden teknisiä ja taloudellisia indikaattoreita viimeisen 5 vuoden ajalta ja tulevaisuutta varten.

3. Osio "Markkinointistrategia" sisältää seuraavien komponenttien kehittämisen.

 Tuotestrategia - kehitetään vakioratkaisuja (lähestymistapoja) muuntamiseen, uuden tuotteen luomiseen ja tuotteiden poistamiseen markkinoilta.

kohdistettuja ohjelmia- venäläisten yritysten käytännössä he kehittävät kohdennettuja ohjelmia kuten "Terveys", "Asuminen" jne.;

työntekijöiden sosiaalinen suojelu - yrityksessä on suositeltavaa perustaa lisäkorvauksia työntekijöille, eläkeläisille, äideille voittojen kustannuksella, tarjota työntekijöille tuotteita ja välttämättömiä tavaroita ja korkea kysyntä.

7. Kohdassa "Tuotannon resurssituotannon strategia" korosta:

tuotannon resurssit ja pullonkaulat tuotantopotentiaalin käytön organisoinnissa;

Uuden strategian kehittäminen tuotannon tarjoamiseksi kaikentyyppisillä resursseilla;

toteutettavuustutkimus ja toimenpiteiden koordinointi uuden tuotannon varmistamisstrategian toteuttamiseksi.

8. Lomake kohdassa "Yrityksen strateginen rahoitussuunnitelma" ja määritä taloudellisten resurssien käyttö yrityksen strategian toteuttamiseen. Näin voit luoda ja muokata taloudelliset resurssit, määrittää niiden järkevän käytön yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi muuttuvissa olosuhteissa. Rahoitusstrategian kehittämistä edeltää yrityksen syvällinen taloudellinen analyysi, mukaan lukien taloudellisen toiminnan analyysi ja sen taloudellisten valmiuksien määrittäminen.

9. Kohdassa "T&K-strategia" tarkastellaan yrityksen toimintaa, jonka tarkoituksena on luoda uusia teknologioita ja tuotetyyppejä. Tässä osiossa korostetaan seuraavia komponentteja:

1. Teknologinen ennustaminen ja suunnittelu.

2. T&K-rakenne.

3. T&K-hallinta.

Työn erityispiirteet edellyttävät riittävää johtamisjärjestelmää, joustavaa, pätevyyspotentiaalia parhaalla mahdollisella tavalla hyödyntävää, epävirallista organisaatiorakennetta, valmiutta nopeaan uudelleenjärjestelyyn, tiukkaa työn ajoituksen ja tehokkuuden valvontaa.

Strategiaa kehitettäessä sisäisen ja ulkoisen ympäristön muutosten oikea-aikainen taltiointi mahdollistaa tappioiden vähentämisen tai hyötyjen saamisen reagointitoimiin perustuen. Erityinen rooli talteenottomekanismissa on tietojärjestelmällä, jonka tulisi olla sama koko ohjausjärjestelmässä.

Reformulaatio on prosessi, jossa tarkistetaan tavoitteet ja kehitetään mukautettu strategia yrityksen kehittämiseksi. Uudelleenmuotoilu ei kuitenkaan ole strategian tekoprosessi, koska se ei vaikuta strategian kaikkiin elementteihin, vaan ainoastaan ​​korjaa sitä.

Yksi monimutkaisimmista johtamisstrategian prosesseista on strategian toteuttaminen. Yrityksen työntekijät eivät aina ymmärrä uusia tavoitteita oikein, koska ne eivät vaikuta heidän etuihinsa. Lisäksi ihmiset tottuvat työskentelemään vakaissa olosuhteissa, joten uuden strategian käyttöönotto kohtaa vastustusta. On tarpeen hallita vastusta.

Hakemukset sisältävät yleensä seuraavia materiaaleja:

Kilpailijoiden ominaisuudet;

Ohjeet, menetelmät, standardit, teknologioiden kuvaukset, ohjelmat ja muut tukimateriaalit;

Alkutiedot laskelmia varten;

Selittäviä huomautuksia jne.

Osioiden annettu koostumus ja sisältö strateginen suunnitelma esimerkillinen. Tietyssä yrityksessä johtajat rakentavat itsenäisesti strategisen suunnitelman ottaen huomioon suunnitteluohjeiden suositukset.

Strategisen suunnitelman laatiminen sisältää seuraavat vaiheet:

• - tavoitteiden muodostaminen yrityksen pitkän aikavälin kehittämiselle ja niiden jakaminen tehtäviin;
• - yrityksen pitkän aikavälin kehittämisen konseptin perustelut varmistaen tavoitteen saavuttamisen;
• - pitkän aikavälin ennusteiden määrittäminen yrityksen kehitykselle erilaisilla ulkoisen ympäristön muuttamisvaihtoehdoilla ja mahdollisuudella muuttaa sisäistä potentiaalia;
• - yrityksen kehittämisen strategisen suunnitelman suuntaviivojen ja indikaattoreiden perustelut, mukaan lukien investointi- tai yritysprojektin liiketoimintasuunnitelmat.

Tarkastellaanpa tarkemmin jokaista näistä vaiheista.

1. vaihe- yrityksen pitkän tähtäimen kehittämisen tavoitteiden muodostaminen on erittäin tärkeää, koska tavoitetta perusteltaessa ennakoidaan yrityksen toiminnan pitkän aikavälin tuloksia, yrityksen kehittämisen yleisimmät suuntaviivat ja missio ovat muodostettu.

Perussäännöt tavoitteen perustelemiseen:

• - on oltava täsmällinen ja ymmärrettävä (mitattavissa oleva tavoite);
• - on oltava saavutettavissa ennakoitavissa olevassa tulevaisuudessa (realistinen tavoite);
• - voidaan jakaa tehtäviksi, jotka varmistavat tavoitteen saavuttamisen, eli pystyvät rakentamaan "tavoitteiden puun" (tavoitteiden ja tavoitteiden vertailukelpoisuus);
• - on muotoiltava yrityksen tehtävä (pääasiallinen toiminnallinen tarkoitus) pitkällä aikavälillä (tavoitteen spesifisyys).

Tavoitteen määrittelee ylin johto ja se määrää ennalta ponnistelujen keskittymisen sen toteuttamiseksi. Tavoitteet ovat tärkeitä, koska ne:

• - ovat suunnittelun, hallinnan, organisoinnin, koordinoinnin ja valvonnan perusta;
• - määrittää liiketoiminnan mahdollisuudet;
• - toimia oppaana yrityskuvan muodostumisessa.

On kahdeksan avainaluetta, joissa yritys määrittelee tavoitteet:

• 1. Markkina-asema (osuus ja kilpailukyky).
• 2. Innovatiiviset tuotteiden ja palveluiden tuotanto- ja myyntiprosessit.
• 3. Yrityksen kannattavuus.
• 4. Tuotteiden ja palveluiden resurssiintensiivisyys ja mahdollisuus resurssien lisävetoon.
• 5. Johdon liikkuvuus: organisaatiorakenteet, vuorovaikutuksen muodot ja menetelmät, motivaatio jne.
• 6. Henkilöstön pätevyyskokoonpano ja sen muuttamismahdollisuus.
• 7. Muutosten sosiaaliset seuraukset ja niiden vaikutukset yrityksen kehitystasoon.
• 8. Kyky kvantifioida tavoite. Muotoiltu tavoite hajautetaan tehtäväsarjan kautta, jonka jälkeen tehtävät täsmennetään toimenpiteiksi, jotka konkretisoidaan tavoitestandardeiksi ja indikaattoreiksi, jotka määrittävät yrityksen ihanteellisen tulevaisuuden tilan. Esimerkki kohteen pienentämisestä on esitetty kuvassa. 4.

Riisi. 4. Esimerkki "tavoitteiden puun" rakentamisesta

• 2 vaiheessa. Pitkän aikavälin kehityksen käsitteen perustelut. Konsepti näkemysjärjestelmänä yrityksen näkymistä perustuu tulevaisuuden mahdollisuuksiin ja riskeihin ja nojautuu myös tulevaisuuden resurssipotentiaaliin (teknologia, laitteet, henkilöstö jne.). Asetetun tavoitteen toteutuminen edellyttää kolmen perusedellytyksen huomioimista konseptin perustelussa:
  • - taloudellisten suhteiden kestävyys sekä yrityksen sisällä että ulkoisessa ympäristössä;
  • - yrityksen tehokkuus sen kaikissa kehitysvaiheissa;
  • - strategisten suuntien innovatiivisuus.

Nämä ehdot yrityksen kehittämisen käsitteen määrittämiselle perustuvat kolmeen päälähestymistapaan:

• - Tuotteiden ja palveluiden tuotannon ja myynnin kustannusten minimointi ja kilpailuetujen muodostaminen sen pohjalta on varsinkin yrityksille erittäin haavoittuva strategia;
• - korkea erikoistuminen ja tämän perusteella tuotteiden ja palvelujen laatuominaisuuksien parantaminen;
• - keskittyä vain yhteen markkinasegmenttiin ja tutkia sen tarpeita ja erikoistua niiden mahdollisimman tyydyttämiseksi.

Tämän perusteella erotetaan neljä käsitteellisten perusstrategioiden ryhmää:

• - keskittynyt kasvustrategia - sisältää suunnitelmia markkina-asemien vahvistamiseksi; etsiä uusia markkinoita olemassa oleville tavaroille ja palveluille; olemassa olevilla markkinoilla myytävän tuotteen tai palvelun päivittäminen;
• - kasvustrategia lisäämällä rakenteiden määrää (integroitu kasvu), mukaan lukien saman markkinasegmentin yritysten horisontaaliset sulautumiset, tuotanto tai myynti (saman profiilin yritysten verkoston luominen); vertikaaliset sulautumiset tuotanto-jakelu-myyntiketjussa, jotka toteutetaan erilaisin organisatorisin ja oikeudellisin ehdoin; talouden eri sektoreiden yritysten ryhmittymäfuusiot toiminnan monipuolistamiseksi);
• - monipuolisen kasvun strategia uusien tavaroiden ja palvelujen tuotannon avulla;
• - supistusstrategia - sisältää selvitystilasuunnitelman, kun yritys ei pysty harjoittamaan olemassa olevaa liiketoimintaa, joten se myy koko liiketoimintansa tai osan siitä.

Lisäksi yritysstrategiat on jaettu tasoihin:

• - yritys - sisältää aseman vahvistamisen markkinoilla, yritysten etujen ja tavoitteiden muodostumisen, kulttuurin;
• - liiketoiminta (liiketoimintastrategia) - kehitetään tyypeittäin ja toiminta-alueittain yrityksen strategian perusteella;
• - toiminnallinen - johdonmukainen, eli lähestymistapojen perustelut sen varmistamiseksi tehokas hallinta liiketoimintastrategioiden toteuttamista varten;
• - toiminta - sisältää logistiikan, kaupan, tuotannon, myynnin strategian, joka varmistaa liiketoimintastrategian toteuttamisen.
• 3 vaiheessa. Ennusteiden laatiminen yrityksen pitkän aikavälin kehitykselle (vähintään kolme vaihtoehtoa). Yrityksen kehityksen ennustamisessa otetaan huomioon muutokset ulkoisessa ympäristössä, mikä tarkoittaa:
  • - markkinapotentiaalin ja sen konjunktuurin määrittäminen;
  • - tuotteiden ja palveluiden laadullisten tarpeiden muutos;
  • - väestön tulojen kasvu ja sen käyttösuunnat (kasvutekijänä);

muutos sisäisessä ympäristössä:

• - tuotteiden ja palveluiden tuotannon ja myynnin kasvu;
• - resurssipotentiaalin laadulliset ja määrälliset muutokset;
• - yrityksen kilpailukyky ja vakaus.

Ennuste voidaan tehdä trendimallien mukaan, tavoitestandardien mukaisesti käyttäen taloudellis-matemaattista, simulaatio- ja verkkomallinnusta.

Mallintamisen käytännön tehtävät ovat:

• - taloudellisen tilanteen analysointi ja ennustaminen yrityksen sisällä ja sen ulkopuolella;
• - myyntimarkkinoiden ja logistiikan analysointi ja ennustaminen;
• - suunniteltujen päätösten valmistelu yrityksen myöhempää toimintaa varten.

Jokainen menetelmä antaa oman versionsa ennusteesta, jota sen jälkeen verrataan, analysoidaan, arvioidaan yrityksen kehittämismahdollisuuksien näkökulmasta eri vaihtoehdoissa ja määritetään ennusteindikaattoreiden hallittavuusaste. Ennustevaihtoehtoja tulee olla vähintään kolme: minimi, maksimi ja todennäköisin.

On suositeltavaa laatia ennusteita ajanjaksoille, jotka ylittävät pitkän aikavälin (strategisen) suunnitelman ajanjaksot.

4. vaihe. Pitkän aikavälin suunnitelman laatimiseen kuuluu tehokkaimman ja realistisimman ennustevaihtoehdon arviointi ja valinta, sen konkretisointi. Pitkällä aikavälillä tavoitteet, strategiat ilmaistaan ​​suunnitelluissa indikaattoreissa ja tehtävissä (suurennetussa muodossa, joskus ääriarvoina).

Pitkän aikavälin (strategiset) suunnitelmat sisältävät:

• 1. Yrityksen laajuinen konsolidoitu strateginen suunnitelma:
  • - yrityksen laajuinen liiketoimintaportfolio, joka määrittelee tulevaisuudennäkymät eri liiketoimintatyypeille, yrityksen toiminta-alueille;
  • - strategiat ja keskeiset indikaattorit yrityksen kehittäminen ottaen huomioon tavoitteet ja ennustelaskelmat;
  • - suunnitelma strategisista muutoksista (toimintatyyppien ja -kohteiden muuttaminen; yritysverkoston luominen jne.).
• 2. Suunnitelmat yritystyypeittäin:
  • - yrityssalkkuja liike- ja toimintatyypeittäin;
  • - liiketoimintatyyppien kehityksen tärkeimmät indikaattorit;
  • - suunnitelmia uusille tuotteille ja teknologioille.
• 3. Strategiset suunnitelmat yrityksen toiminta-alueiden kehittämiseksi:
  • - kaupallinen toiminta;
  • - tuotannon kehittäminen;
  • - materiaalien ja teknisen tarjonnan kehittäminen;
  • - monimutkaisten toiminta-alueiden kehittäminen (markkinointi, henkilöstö jne.).
• 4. Suunnitelma organisaatiorakenteen parantamiseksi ja juridinen lomake yritykset:
  • - suunnitelma yrityksen uudelleenorganisoimiseksi oikeushenkilönä (ottaen huomioon muutokset ratkaistavissa tehtävissä, taloudellisen toiminnan määrä ja rakenne);
  • - yrityksen organisaatiorakenteen uudelleensuunnittelu (uudelleensuunnittelu):
  • 5. Suunnitelmat johtamisjärjestelmän (johtamisen) parantamiseksi:
  • - johtavien henkilöiden sijoittaminen ja reservi;
  • - henkilöstön kehittäminen;
  • - johdon organisaatiorakenteen parantaminen;
  • - henkilöstön kannustusjärjestelmän parantaminen;
  • - tiedonhallintajärjestelmän kehittäminen.

Tämä likimääräinen luettelo kunkin yrityksen strategisista (pitkän aikavälin) suunnitelmista on määritelty ottaen huomioon yrityksen tarkoitus ja kehittämisstrategia sekä sen tulevaa toimintaa kuvaavien tietojen täydellisyys ja luotettavuus.

Strateginen suunnitelmaluonnos toimitetaan yhtiökokouksen tai muiden johtoelinten käsiteltäväksi, jossa se katsotaan yrityksen toiminnan yleiseksi suunnaksi. Tavalliset työntekijät kannattaa ottaa mukaan keskusteluun osallistuakseen lupaavimpien toiminta-alueiden kehittämiseen. Ylimmän hallintoelimen hyväksymä strateginen suunnitelma saa ohjeellisen luonteen ja sitä toteutetaan vaiheittain pääosin sisällyttämällä strategiset indikaattorit nykyisiin suunnitelmiin ja varmistamalla niiden toteutuminen.

Nykyinen suunnittelu on lyhyen aikavälin strategia, joka toteuttaa pitkän aikavälin (strategisen) suunnitelman. Nykyistä suunnitelmaa kehittävät:

• o strategisen suunnitelman kehittämisessä;
• o pääsääntöisesti kaikilla johtamistasoilla;
• o lyhyemmäksi ajaksi strategiseen suunnitelmaan verrattuna;
• o selvittää strategian toimeenpanon tuloksia enemmän lyhyt jänneväli aika.

Suunnitelmajärjestelmässä (strategiset ja nykyiset) strategian toteuttaminen tarkoittaa:

• o yrityksen nykyisten työsuunnitelmien tunnuslukujen määrittäminen ottaen huomioon niiden strategiset arvot;
• o menettelyjen muodostaminen suunniteltujen indikaattoreiden toteuttamiseksi määrittelemällä niille erityiset resurssit, perustelut tehtäväjoukolle kullekin yrityksen osa-alueelle;
• o toiminnan suunnittelu ja kalenterisuunnitelmien ja aikataulujen laatiminen;
• o valvoa strategisten ja nykyisten suunnitelmien toteuttamista.

Siten strategisten (pitkän aikavälin) suunnitelmien toteuttamiseen liittyy niiden yhdistäminen nykyisiin ja suunnittelujärjestelmän muodostaminen eri aikahorisontteja omaavassa yrityksessä.

Hallitse kysymyksiä ja tehtäviä

• 1. Mitä tehtäviä strateginen suunnittelu ratkaisee yrityksessä?
• 2. Mitkä ovat tärkeimmät suunnittelumenetelmät yrityksen kehittämisstrategian kehittämisessä?
• 3. Nimeä strategioiden tyypit ja niiden ominaisuudet.
• 4. Kuvaile strategisen suunnitelman kehittämisen vaiheita.
• 5. Miten strategisen suunnitelman tehtävien toimeenpano on organisoitu?

Strateginen suunnittelu määrittelee organisaation toiminnan päätavoitteet ja suunnat, varmistaa valittujen tavoitteiden saavuttamisen hyödyntämällä olemassa olevia etuja ja luomalla uusia. Strateginen suunnitelma on kokonaisuuksien ohjelma asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Strateginen suunnittelu on prosessi, jossa määritellään organisaation tavoitteet ja toimintalinjat niiden saavuttamiseksi. Organisaation kannalta ratkaiseva suunnittelupäätös on mission muotoilu ja konkreettisten tavoitteiden määrittely, jotka varmistavat sen toteuttamisen. Hyväksyttyjen tavoitteiden perusteella ja strategisen analyysin tulokset huomioon ottaen tehdään päätökset päätoimisuunnista ja niitä vastaavista johtamismenettelyistä.

Kuvassa 17 on esitetty toimintosarja, joka muodostaa strategisen suunnittelun syklin muodossa. Tämä sykli alkaa mission ja tavoitteiden kehittämisellä. Muotoiltu missio antaa sinun määritellä mitattavissa olevia tavoitteita, jotka ilmaistaan ​​asiaankuuluvilla indikaattoreilla. Käytännössä tavoitteiden selkiyttämisen jälkeen tehtävä täsmennetään usein uudelleen ja sykli alkaa alusta.

Strategisen suunnittelun seuraava askel on määritellä organisaation toimintaan vaikuttavat ulkoisen ympäristön parametrit. Tämä strateginen suunnitteluvaihe on luonteeltaan tutkiva, ja sen toteuttavat usein kolmannet osapuolet. Ulkoisen ympäristön tutkimuksen tulokset pakottavat usein tehtävän ja tavoitteet uudelleen selkiytymään, joten strategisen suunnittelun menettely palaa jälleen alkuvaiheeseen.

Strategisen suunnittelun seuraavassa vaiheessa tehdään SWOT-analyysi, joka paljastaa organisaation tai projektin positiiviset ja negatiiviset ulkoiset ja sisäiset tekijät.

SWOT-analyysin tulokset pakottavat usein palaamaan mission ja tavoitteiden muotoiluun ja täydentämään ulkoisen ympäristön tutkimusta. Juuri tämä vaihe kaaviossa 17 on esitetty katkoviivoilla.

Mission muotoilu, tavoitteet, SWOT-analyysi - kaikkia näitä strategisen suunnittelun elementtejä on käytetty menestyksekkäästi ja käytetään käytännössä paitsi kaupallisesti myös valtion järjestöt, ja niitä käytettiin useita vuosisatoja sitten.

Esimerkki strategisesta lähestymistavasta julkishallinto voi toimia Jean Baptiste Colbertin, Ludvig XIV:n tuomioistuimen ministerin, joka toimi "aurinkokuninkaan" hallituksen päämiehenä 23 vuotta. Monissa yrityksissään hän lähti strategisen suunnittelun periaatteista. Yksi hänen toimintansa jaksoista on hyvin tyypillinen. Hänen ohjeensa mukaan tammea istutettiin laajalle alueelle Ranskassa. Alueella moderni Ranska voit edelleen löytää J.B.:n tilauksesta luotujen tammilehtojen jäänteitä. Colbert. Nämä maihinnousut 1600-luvun lopulla. tehtiin vain sitä tarkoitusta varten: XIX vuosisadan puoliväliin mennessä. (!) Ranskasta tuli Euroopan parhaan mastopuun omistaja ja näin se hankkisi itselleen parasta materiaalia laivanrakennusta varten.

Colbert oli kiinnostunut luomaan uusia kilpailuetuja koko valtiolle laivaston kehityksestä lähtien 1600-luvulla. oli maan kannalta ratkaisevan tärkeä. Colbertin toiminnassa näkyvät kaikki strategisen suunnittelun elementit: mission ja tavoitteiden määrittely, SWOT-analyysi, strategian kehittäminen ja toteuttaminen.

Strateginen suunnittelu ja pitkän aikavälin suunnittelu eivät ole sama asia, vaikka strategiset suunnitelmat ovat yleensä pitkäjänteisiä. Pitkän aikavälin suunnitelmat voivat olla sekä strategisia että operatiivisia. Ensimmäiset sisältävät tavoitteiden perustelut, niiden hierarkian, arvioinnin ulkoiset olosuhteet, sisäiset edut ja haitat sekä tärkeimmät toimintalinjat. Jälkimmäiset liittyvät yksinkertaisempiin hallintavälineisiin ja sisältävät luettelon tarvittavista toimista, näiden toimien määrälliset ominaisuudet, määräajat, toimista vastaavat ja valvontamenettelyt. toimintasuunnitelmat, oleminen yksityiskohtaiset suunnitelmat toimet, jotka yleensä täydentävät strategisia toimia ja ovat väline strategisten suunnitelmien toteuttamisessa. Samalla ne eivät voi menestyä ilman alustavaa analyyttistä selvitystä strategisen suunnittelun vaiheessa.

Strategista suunnittelua voidaan tehdä johtamishierarkian eri tasoilla. Esimerkiksi suuressa kaupallinen organisaatio voit kehittää strategian koko yrityksen tasolla ja määrittää, minkä tyyppisiin liiketoimintaan kannattaa ryhtyä. Tällöin pääosin ratkaistaan ​​toiminnan monipuolistaminen, integroituminen muihin vastaaviin organisaatioihin, kilpailijoiden ottaminen vastaan ​​jne.. Sen markkinarako, hinnoittelustrategia, liiketoimintamaantiede, innovaatio- ja sijoitusstrategia määräytyvät. Samanaikaisesti jokaisessa liiketoiminnassa tunnistetaan omat toimintastrategiansa: talous-, tuotanto-, markkinointistrategia, T&K-strategia, tietostrategia jne. Nämä strategiat määräävät, mitä ja miten asiaankuuluvien toimintojen toteutuksessa tehdään.

Samalla tavalla voimme tarkastella valtion strategisen johtamisen eri tasoja: liittovaltion, alueellisen, kunnallisen. Esimerkiksi maan kehitysstrategia näkyy taloudellisten ja poliittisten uudistusten ohjelmassa; kukin alue muodostaa oman strategiansa liittovaltion ohjelmien ja suunnitelmien mukaisesti ottaen huomioon omat sosioekonomisen kehityksensä erityispiirteet ja hyödyntäen omia etujaan. Samaa voidaan sanoa kaupunkistrategiasta suhteessa aluestrategiaan.

Jokainen organisaatio tarvitsee strategisen tietojärjestelmän strategisen analyysin tekemiseen. Useimmissa suurissa organisaatioissa on erityisiä tieto- ja analyyttisiä yksiköitä. Pienissä organisaatioissa, joissa ei ole mahdollista saada omaa tieto- ja analyyttistä yksikköä, käytetään niiden erityisiä strategisen tiedon lähteitä, kuten henkilökohtaisia ​​kokemuksia, raportteja, kirjoja, aikakauslehtiä, sanomalehtiä, konferensseja, ammattikokouksia, alaisia, ulkoisia vastapuolia jne. .

Strategian kehittämisessä on hyödyllistä käyttää ennustamista, skenaarioiden ja mallien rakentamista sekä kehityskonseptin luomista.

Ennustemenetelmiä ei tarvitse tässä käsitellä yksityiskohtaisesti. Riittää, kun todetaan, että strategian kehittämisen orgaaninen osa on ohjausobjektin kehityksen ennuste eri perusoletusten perusteella. Esimerkiksi varianttiennusteen perusteella voidaan pohtia erilaisia ​​kehitysskenaarioita: mitä tapahtuu, jos mitään ei muuteta ja toimitaan vanhojen, vakiintuneiden lähestymistapojen ja johtamismenetelmien mukaisesti, ja mitä tapahtuu, jos strategia on erilainen. vaihtoehtoja toteutetaan.

Erilaisia ​​kehittämisvaihtoehtoja kannattaa analysoida paitsi koko organisaation, myös sen yksittäisten divisioonien sekä yksittäisten näkökohtien tai toimintojen osalta.

Strategian kehittämisessä käytettävistä erikoismalleista ovat laajasti käytössä erilaisiin analyyttisiin matriiseihin, mukaan lukien Boston Consulting Group -matriisiin (BCG-matriisiin) perustuvat strategiamallit, joita käytetään menestyksekkäästi strategian kehittämiseen ja niiden analysointiin monissa kaupallisissa organisaatioissa. .

Sekä suuret että pienet organisaatiot turvautuvat strategisen kehityssuunnitelman laatimiseen usein ammattitaitoisten konsulttien apuun.

Strateginen suunnittelu on tullut lujasti lähes kaikkien kaupallisten organisaatioiden elämään. Perinteisiä strategisen suunnittelun tekniikoita ovat liiketoimintasuunnitelmat ja kaupalliset projektit. Käytäntö on osoittanut korkean tehokkuuden ja joissain tapauksissa strategisen suunnittelun käytön kiireelliseksi tarpeeksi kaupallisen toiminnan lisäksi myös muunlaisessa ihmisen toiminnassa. SISÄÄN Viime aikoina strategista suunnittelua käytetään yhä enemmän voittoa tavoittelemattomien järjestöjen (säätiöt, kirkot, yliopistot) toiminnassa sekä julkishallinnossa, mukaan lukien aluehallinto.

On oikeutettua nostaa esiin kysymys koko maan, alueen tai kaupungin, ministeriön, osaston strategiasta. Kaikki nämä johtamiskohteet ovat hyvin erilaisia ​​kuin kaupalliset yritykset, ja siksi niiden kehittämisstrategialla on omat ominaisuutensa. Samaan aikaan maan, alueen, kaupungin, ministeriön, osaston ja kaupallisen organisaation strategian pääelementit ovat samat.

Strategista suunnittelua käytetään menestyksekkäästi yliopistojen, sairaaloiden ja voittoa tavoittelemattomien järjestöjen työssä. Erityisen hedelmällistä on strategisen suunnittelun käyttö alueen kehittämisen hallinnassa.

Kaikki strategisen suunnittelun menettelyt sopivat soveltuvin osin soveltuvat alue- ja kaupunkikehityssuunnitteluun. Strategista suunnittelua voidaan menestyksekkäästi hyödyntää sosioekonomisen kehityksen kattavien suunnitelmien laatimisen lisäksi myös kriisintorjuntatoimenpiteiden toteuttamisessa alueilla ja kaupungeissa, suurten infrastruktuurihankkeiden hallinnassa sekä investoinnit.

Jotkin liiketoimintasuunnitteluun formalisoidut strategisen suunnittelun tekniikat ovat jo laajalti käytössä aluehallintojen käytännössä. Kaikkia strategisen suunnittelun ja strategisen johtamisen rakentavia elementtejä ei kuitenkaan ole vielä täysin otettu käyttöön kaupunki- ja aluehallinnon käytännössä.

Liiketoiminnan kehittämishankkeiden toteuttaminen ei sinänsä vielä osoita käytössä olevaa ja kehittynyttä strategista johtamista yrityksessä. Järjestelmällisesti selviytyvässä ja menestyvässä yrityksessä projektisalkkuja toteutetaan kuitenkin strategisten toimintasuunnitelmien mukaisesti, jotka ovat tulosta korkeamman tason prosesseista. Strateginen suunnittelu on keskeisellä sijalla strategisen johtamisen prosesseissa ja toteuttaa ehkä vaikeimman osan nykyaikaisen yrityksen toiminnan suunnittelutyöstä.

Strategisen suunnittelun olennaiset näkökohdat

Muinaiset kreikkalaiset filosofit pitivät strategiaa "kenraalien taiteena". Vertauskuvallisesti modernin liiketoiminnan strategiaa voidaan pitää "upea polku vaurauteen". Sovellettavana ilmiönä yrityksen strategiaa tulee tarkastella laajasti ja suppeassa mielessä. Laajassa merkityksessä se viittaa toimitusjohtajan erityistaitoon pitkällä aikavälillä ennakoida ja hyväksyä ulkoisia ja sisäisiä haasteita.

Suppeassa merkityksessä strategia on suunnitelma yrityksen pitkän aikavälin kehittämiseksi, jolla on vakiintunut suunnitteluhorisontti, joka voi johtaa liiketoiminnan merkittävään menestykseen. Tällä menestyksellä tarkoitamme laadullisesti uutta liiketoimintaa suhteessa sen rooliin ja asemaan teollisuuden voimien linjauksessa. Tarkennamme strategian käsitettä entisestään, toteamme, että tämä on asiakirja, ja tämä pitkän aikavälin suunnitelman esittämisen muoto ottaa käyttöön moderni maailma kasvava merkitys. Tässä on muutamia hyvän strategian kriteerejä, jotka ilmenevät asiakirjan tarkastelusta:

• aiheuttaa omistajan ylpeyden tunteen hänen yrityksensä tulevasta materialisoituneesta kuvasta;
• maalaa kuvan omistajien kasvavasta varallisuudesta;
• luo mielikuvaa yrityksen kilpailukyvyn varmistamisesta lyhyellä ja pitkällä aikavälillä;
• muodostaa yhtiön avainhenkilöiden tyytyväisyyden.

Strateginen suunnittelu konseptina, joka on paljon tarkempi kuin organisaation strategia itse, nähdään selkeämmin ja yksinkertaisemmin. Ensinnäkin suunnittelun virallistamisen taso on paljon korkeampi. Toiseksi prosessin tuloksena saatujen asiakirjojen koostumus on ilmeinen. Tämäntyyppisellä suunnittelulla tarkoitamme systemaattista menettelyä pitkän aikavälin toimenpiteiden kehittämiseksi liiketoiminnan harjoittamiseksi ja kehittämiseksi. Tämän kompleksin pitäisi taata voiton luominen saamalla ja säilyttämällä kilpailuetuja pitkällä aikavälillä.

Strategisen suunnittelun ydin on useissa itse liiketoimintastrategian keskeisissä osissa.

1. Ensinnäkin avautuva suunnitteluprosessi on suunniteltu poistamaan liiketoimintaongelman perimmäinen syy. Ongelmat ovat lähes aina läsnä yrityksen johtamisjärjestelmässä, eivätkä ne salli ulkoisten markkinoiden haasteiden ja sisäisten uhkien hyväksymistä ja heijastamista oikein.
2. Toiseksi yrityksen strateginen suunnittelu on tärkeä prosessi, jolla luodaan vastaavuus sen pitkän aikavälin tavoitteiden, mahdollisuuksien ja mahdollisuuksien välillä minimoida riskitilanteet tulevaisuudessa.
3. Kolmanneksi strategisen suunnittelun olemus ja toiminnot toistavat yrityksen tulevaisuuden mallintamisen kehitettyjen tavoitteiden ja pitkän aikavälin kehityksen käsitteen pohjalta.
4. Lopuksi, neljänneksi, strateginen suunnittelu on menettelytapa, jolla itse suunnitelmia mukautetaan ja mukautetaan säännöllisesti tilanteen muuttuessa, samalla kun säilytetään sama visio, missio, arvot ja pitkän aikavälin tavoitteet.

Strategisen suunnittelun ja johtamisen välinen suhde

Yleisesti on levinnyt käsitys johtamismenettelyjen toiminnallisesta asettelusta, jossa yksi tehtävistä on suunnittelu. Strategisen suunnittelun prosessi on osa strategista johtamista valvontajärjestelmän ylimpänä elementtinä. Mutta tämän suunnittelun laajuus on erityinen.

Strategisen suunnittelun erityispiirteet vaikeuttavat rajan vetämistä oikean suunnittelun, analyysin ja organisoinnin välille. Tämä järjestelmä toistaa säännöllisesti joukon virallisia tuloksia yrityksen strategisen kehityksen konseptista strategisten aloitteiden suunnitelmaan, joka muunnetaan edelleen projekteiksi. Järjestelmätulosten luontiprosessi sisältää seuraavat perusvaiheet.

1. AS-IS-mallin muodostuminen. Yrityksen ulkoisen ympäristön ja resurssipotentiaalin tilanneanalyysi.
2. AS-TO-BE-mallin työt alkavat. Vision selkeyttäminen, tehtävä. Ongelman juuren löytäminen. Yrityksen pitkän aikavälin tavoitteiden kehittäminen ja niiden toteuttamissuunnitelman käsitteellinen tulkinta. Laadullisten tavoitteiden muuntaminen määrällisiksi. voittomallit.
3. Perusstrategian kehittäminen valittujen vaihtoehtojen ja hyväksyttyjen kehitys- ja kasvustrategioiden pohjalta. Huipputason yrityksen rakentaminen.
4. Liiketoimintastrategian, toiminta-, tuote- ja aluestrategioiden kehittäminen.
5. Strategisten aloitteiden suunnitelman laatiminen ja laajennettu malli strategian toteuttamisen vaiheista.

Suunnittelun tarkoituksena on tehdä perustavanlaatuisia ja optimaalisia pitkän aikavälin päätöksiä, kun taas strateginen johtaminen keskittyy strategiassa asetettujen tulosten saavuttamiseen. Tulokset voivat tarkoittaa: markkinaosuutta, uusia tuotteita, markkinoita, teknologioita jne. Strategisesta johtamisesta puhuttaessa tarkoitamme ennen kaikkea suunnittelun tuloksiin perustuvia organisatorisia toimia. Strateginen suunnittelu puolestaan ​​on analyyttinen ja suunnitteluprosessi.

Malli strategisen suunnittelun sisällyttämiseksi strategiseen johtamiseen

Yllä on malli strategisesta johtamisprosessista. Siinä näemme sinisellä korostetun suunnittelulohkon, joka kuvaa strategian toteuttamis- ja toimeenpanovaihetta strategisten aloitteiden suunnitelman kehittämisen kautta. Lisäksi prosessi näyttää jakautuvan (tätä ei näy kaaviossa). Toisaalta se laskeutuu taktiikan tasolle, jossa sijoitusstrategian paikasta muodostuu yritysportfolio kehityshankkeista. Toisaalta strategisen johtamisen päätavoite huomioon ottaen strategisen ohjauksen toiminnan ansiosta yhtiön johdon painopiste pysyy olioaikaisissa tuloksissa.

Strategiasuunnittelun tavoitteet ja tavoitteet

Yrityksen toiminnan strategista suunnittelua kehitetään omistajien aloitteesta. Ennemmin tai myöhemmin, riippuen kaupallisen organisaation elinkaaren vaiheesta, sen organisatorisesta ja oikeudellisesta muodosta (PJSC, NAO, LLC), osakkeenomistajat, yrityksen omistajat vetäytyvät yrityksen operatiivisesta johtamisesta tai heidät erotetaan lailla. . Yhtiön toimitusjohtajan kanssa allekirjoitetaan sopimus, avainkohdat joka tulee rakentaa sen strategian mukaisesti, joka toimii perustana sille, että vastuuta tuloksesta siirretään sille.

Pohjimmiltaan "dokumentoitu raja" vedetään yritysten omistajien ja toimitusjohtajan välille strategian muodossa. Se päättää hallituksen edustamien omistajien toimivallan ja valtuudet ja aloittaa valtionduuman oikeudet ja velvollisuudet. Strategisen suunnittelun tehtävänä on toimia sellaisen vastuunsiirron instrumenttina, joka samalla avaa carte blanchea johdon toimenpiteille pitkän sopimuskauden aikana. Ottaen huomioon edellä esitetyt huomiot, nimetään strategisen tason suunnittelun päätavoitteet.

1. Muodostaa kuva organisaation tulevasta tilasta, joka vastaa sen toimintaympäristön visiota, missiota ja haasteita.
2. Muotoile toimitusjohtajan tehtävien kokoonpano sille ajalle, kun hän johtaa yhtiötä sopimuksen mukaisesti.

Yrityksen strategisen suunnittelun tavoitelähtöisyysmalli

Voimme laajentaa esitetyt tavoitteet strategisen suunnittelun tehtäviksi käyttämällä edellä esitettyä mallia. Samalla on muistettava, että menneiden, nykyaikaisten ja tulevien strategioiden toteutuksessa on sisäisiä esteitä, jotka ovat luonteeltaan ongelmia, jotka on diagnosoitava etsimällä keinoa niiden poistamiseen. Strategisen johtamisen suunnittelutehtäviin kuuluvat mm.

• tehdä dynaaminen analyysi yrityksen kehityksestä ja nykyisen strategian toteuttamisesta;
• analysoida ulkoista ympäristöä ja yrityksen sisäistä tilaa tällä hetkellä (SELLAINEN);
• tunnistaa liikkeenjohdon perimmäinen ongelma ja hyväksyä keino sen poistamiseksi;
• selventää yrityksen visiota ja missiota;
• muotoilla liiketoiminnan kehittämistavoitteet;
• kehittää strateginen konsepti yrityksen kehittämiseksi;
• tehdä perustavanlaatuisia ja optimaalisia päätöksiä tavoista, menetelmistä ja keinoista yrityksen siirtymiseksi TO-BE-tilaan;
• laatia suunnitelma strategisia aloitteita varten;
• selventää toimintaperiaatteita, jotka johtuvat tärkeimmistä toimintastrategioista: talous, markkinointi, henkilöstö, sijoitus jne.

Strategiasuunnittelun tyypit ja toiminnot

Nykymaailmassa tapahtumavirrat kiihtyvät. Onko tälle rajaa? Mihin kannattaa luottaa ja missä ajassa? Minusta tuntuu, että kiihtyvyys on keinotekoista. Yrityksessä, jonka johto kunnioittaa säännöllistä johtamisparadigmaa, on epävakaissakin olosuhteissa oltava neljä horjumatonta asiaa. Muuttumattomuuden asteen mukaan ne sijaitsevat ylhäältä alas, lisäksi kolmas ja neljäs asento voivat vaihtaa paikkaa tilanteen mukaan.

1. Näkemys.
2. Tehtävä.
3. Poliitikot.
4. strategisia tavoitteita.

Tavoitteet määräävät ennalta strategian toteuttamisen toimintaohjelmat, jotka tilanteen dynamiikasta riippuen voivat muuttua. Tämä seikka johtuu painopisteiden koostumuksen vaihtelevuudesta, johon johdon tulee kiinnittää huomiota siirtyessään kohti liiketoimintatavoitteita. Ulkoinen ympäristö muuttuu jatkuvasti, yrityksen resurssien koostumus muuttuu ja peruuttamattomia ylivoimaisia ​​esteitä syntyy. Tämä tavalla tai toisella muodostaa hierarkian korkeimman tason suunnittelutoiminnan lajierot ja erityissisällön.

Kirjallisuudessa erotetaan seuraavat strategisen suunnittelun tyypit:

• pitkäaikainen;
• keskipitkän aikavälin;
• Lyhytaikainen;
• toiminnan suunnittelu.

Toisaalta voidaan olla samaa mieltä siitä, että suunnittelun periaatteiden pohjalta voidaan toteuttaa hierarkkinen lähestymistapa. Mutta tämä tuntuu minusta hieman venyvältä, koska jos pitkän aikavälin suunnittelu risteää jossain strategisen suunnittelun kanssa, niin muut tyypit, jopa organisaatioluonteeltaan, eroavat suuresti strategiaan liittyvistä toiminnoista. Toinen ongelma on, että organisaation strategisen suunnittelun kaksijakoinen prosessi voidaan toteuttaa johtamisstrategisen toiminnon allokoinnilla tai ilman erillistä yksikköä.

Lisäksi yrityksen strateginen suunnittelu liikkeenjohdon politiikassa on käynnistettävä tietyllä tiheydellä tai se on aloitettava, kun ulkoisessa ympäristössä tapahtuu merkittäviä muutoksia. Näiden ehdotettujen huomautusten perusteella korostan tarkoituksenmukaisia ​​suunnittelutyyppejä. Kuitenkin syvällisen metodologisen tutkimuksen puute tämäntyyppisen toiminnan luokista osoittaa vain, että strategisen johtamisen kehitys Venäjällä ei ole vielä ohittanut "nuoruuden" vaihetta. Toiminnan eriyttämisen määrää myös se talouden ala, jolla liiketoiminta toimii, ja suunnitteluprosessin toiminnallinen sisältö. Perinteisesti strateginen suunnittelu suorittaa seuraavat neljä toimintoa.

1. Yrityksen johdon mobilisointi ja sisäinen koordinointi.
2. Mukautuva toiminto, joka varmistaa yrityksen sopeutumisen muuttuviin liiketoimintaolosuhteisiin.
3. Nykyisten ja mahdollisten liiketoimintaresurssien jakamisen tehtävä.
4. Järjestelmän johtamisajattelun kehittämisen tehtävä.

Strategian suunnittelun perusmetodologiat

Strategisen suunnittelun metodologia maailmanjohtamisajattelun historiassa on peräisin Harvardista. SWOT-analyysimenetelmän alan ideoistaan ​​tunnettu kauppakorkeakoulu oli tieteellinen keskus, jossa kehitettiin strategisen suunnittelumallin teoriaa, josta tuli myöhemmin klassikko. Tämän mallin kaavio esitetään alla.

Harvard Business Schoolin strategisen suunnittelun kaavio

Markkinaympäristön mahdollisuuksien pohjalta ja vahvuuksiaan hyödyntäen yhtiö etenee strategian laatimisessa. Strategisessa suunnitteluprosessissa hyödynnetään toisaalta ympäristön mahdollisuuksien ja uhkien risteyksessä löytyviä menestystekijöitä. Toisaalta yrityksen halukkuus selviytyä sen kanssa heikkouksia ja hyödyntämällä sen vahvuuden potentiaalia auttaa luomaan ja säilyttämään ainutlaatuisia kilpailuetuja strategisella tasolla. Harvard Schoolissa kehitetty metodologia edellyttää strategisen suunnittelun erityisperiaatteiden käyttöä, joista tärkeimmät ovat seuraavat.

1. Periaate antaa vastuu strategian kehittämisestä palkatulle yrityksen johtajalle. Sen toteuttajan tulee laatia strategiasuunnitelma, ja omistajien valtuuttaman hallituksen tulee hyväksyä se.
2. Strategian systematisoidun ja loogisesti rakennetun ajattelun periaate sulkee pois sen muotoilun äkillisyyden ja spontaanin luonteen.
3. Tiedon periaate. Strategisen suunnittelun menettelyjen sisällön tulee olla saavutettavissa olevaa, yksinkertaista ja samalla keskittynyttä ja informatiivista.
4. Ainutlaatuisuuden ja luovuuden periaate hankkeen strategian kehittämisessä.
5. Strategisen suunnitteluprosessin tuotteen täydellisyyden periaate merkitsee optimaalisen strategian valinnan äärellisyyttä mahdollisten vaihtoehtojen joukossa.
6. Strategian tekstin ytimekkyyden ja yksinkertaisuuden periaate.
7. Muotoillun strategian toteutettavuuden periaate.

Harvardin metodologialle muotoillut strategisen suunnittelun periaatteet soveltuvat täysin kaikkiin myöhemmille malleille, jotka itse asiassa ovat sen kaavamaista tulkintaa. Toinen perinteinen kehityskulku on Igor Ansoffin malli. Strategisen suunnittelun piirteitä Ansoffin mukaan ovat muodollisimpien menettelytapojen käyttäminen strategian muotoilussa melko yksityiskohtaisen ja jäykän vuokaavion tasolla, liikkeenjohdon arvosuunnitelman korvaamisessa selkeällä tavoitteiden asettamisella. Muun muassa amerikkalainen tiedemies toi malliin lukuisia palautteita, jotka mahdollistivat merkittävästi suunnitteluprosessin interaktiivisuuden ja jatkuvuuden periaatteen kehittämisen. Alla on esitetty I. Ansoffin yksinkertaistettu malli.

I. Ansoffin yksinkertaistettu strategisen suunnittelun kaavio

Metodologian instrumentaalinen sisältö

Strategisen suunnittelun olemus ilmenee sen vaiheittaisen toteutuksen ääriviivan kautta. Näiden vaiheiden määrällinen koostumus ja sisältö vaihtelevat suuresti riippuen tekijöistä, kuten:

• yrityksen omistusmuoto;
• toimiala;
• yrityksen elinkaaren vaihe;
• toiminnan laajuus;
• toiminnan eriyttämisen taso;
• tyyppinen liikkeenjohtojärjestelmä.

Strategisen suunnittelun teknologian yleinen kaavio yrityksessä

Yleisesti ottaen nykyaikainen strategiasuunnittelutekniikka on rakennettu tiettyyn teknologiseen ketjuun, joka on tiivistetty yllä olevaan kaavioon. Emme kosketa tehtävän kehittämistä artikkelissamme, siirrymme välittömästi yleiseen strategiaan, joka sisältää seuraavat strategisen suunnittelun elementit:

• kehitysstrategiat;
• kasvustrategiat;
• yritysstrategia;
• kilpailukykyinen strategia.

Nämä ovat neljä päästrategiaa. Ja jos kolme ensimmäistä liittyvät pitkällä aikavälillä, niin kilpailustrategiasta alkaen laaditaan keskipitkän aikavälin suunnitelmat lähempänä nykyhetkeä. Yritysstrategian osalta on huomioitava, että kyseessä ei ole yrityksen strategia sinänsä, eikä kaikilla yrityksillä ole sitä, koska vain monipuoliset ja monipuoliset liiketoiminnat tarvitsevat sitä. Toisin sanoen yrityksen strategia on portfoliopohjainen, eikä sitä vaadita, jos liiketoiminta on yksihahmoista.

Kilpailukykyisen strategian kehittäminen perustuu toimintaympäristön ja yrityksen tilan syvälliseen analyyttiseen tutkimukseen. Analyysissä käytetään lukuisia strategisen suunnittelun työkaluja. Niistä on olemassa teoriassa ja käytännössä tunnettuja analyysityyppejä ja malleja, jotka on esitetty alla olevassa kaaviossa kullekin strategisen analyysijärjestelmän oleelliselle elementille. Kaikki esitetyt strategisen suunnittelun menetelmät eivät tietenkään ole pakollisia käytettäväksi tietyssä suunnitelman kehittämisessä, vaan ne toimivat voimakkaina apuresursseina, joiden valinta riippuu esimieskokemuksesta ja taidoista.

Kilpailustrategian kehittämisvaiheessa käytettävien työkalujen vastaavuuskaavio

Strategisten vaihtoehtojen valintamenettelyn jälkeen seuraa toiminnallisten strategioiden kehittäminen: myynnin, tuotannon, tuotekehityksen, rahoituksen, henkilöstön, markkinoinnin jne. Strateginen suunnittelu kussakin iteraatiossa päättyy "yrityksen strategiseksi suunnitelmaksi" kutsutun asiakirjan hyväksymiseen ja hyväksymiseen, joka toimii vähintään usean vuoden kohteena taktisten päätösten tekemisessä ja operatiivisessa johtamisessa. Tämän asiakirjan tiivistelmä on esitetty alla.

Strategisen suunnittelun ongelmat

Valitettavasti on myönnettävä, että monissa yrityksissä kehittynyt nykyaikainen strategisen suunnittelun järjestelmä aiheuttaa ylimmässä johdossa tiettyä nihilismiä. Herää luonnollinen kysymys: siirtyikö suosion huippu strategiseen johtamiseen ja oliko sitä todella olemassa? Näyttää siltä, ​​että toiveet strategian "kultaisesta kaavasta" eivät suurelta osin toteutuneet, ja tähän on useita syitä. Tässä suhteessa tarkastelemme joitain ongelmia, jotka ovat saaneet monet yritysjohtajat ymmärtämään tämän johtamiskomponentin kehittämisen nykytilanteen.

1. Eniten pääsyy Mielestäni se johtuu siitä, että menettelyt hyvin muotoiltujen strategioiden yhdistämiseksi ruohonjuuritason hankkeisiin ja prosesseihin saman BSC:n kautta osoittautuivat erittäin hankalia. Samanaikaisesti todellisten tapahtumien dynamiikka vaatii samojen yrityskorttien säännöllistä säätöä, jolle ei yksinkertaisesti ole resursseja, ja tämä on yksinkertaisesti kannattamatonta.
2. Nykyaikaiset pitkän aikavälin suunnittelumallit kärsivät liiallisesta mekaanisuudesta, joustavuuden puutteesta, mikä on nykyään tärkeää. Melkein aina, välihetkillä, nämä mallit osoittautuvat jossain määrin merkityksettömiksi. Ulospääsy voidaan saavuttaa skenaariomallinnuksella, jossa tutkitaan erilaisia ​​liiketoiminnan kehittämisen vaihtoehtoja. Tämä on kuitenkin myös melko kallis toimenpide, joka edellyttää strategiasuunnittelutoiminnon allokointia erillisen rakenneyksikön myötä.
3. Kolmas ongelma on puhtaasti Venäjä-spesifinen väritys ja liittyy strategian tavoitteeseen liiketoiminnan pääoman kasvuun. Ensi silmäyksellä tässä asennossa ei ole mitään vikaa. Tämä on erittäin arvokas tavoite kenelle tahansa omistajalle. Kotimaisessa käytännössä spekulatiivisten sijoittajien osuus ylittää kuitenkin usein "strategisten" osakkeenomistajien määrän moninkertaisesti. Molempien osakkeenomistajien näkemykset strategiasta ovat usein vastakkaiset. Ensimmäiset tähtäävät aina pääomituksen kasvattamiseen, koska ne keskittyvät lopulta osuutensa myyntiin. Strategiat, jotka on kehitetty sellaisella omistajien sanomattomalla viestillä, devalvoivat jossain määrin itse ajatusta tulevaisuudesta.

Tarkoittaako kaikki edellä kuvattu sitä, että kotimaisessa liiketoiminnassa ei ole strategista suunnittelua? Ei lainkaan. Sanoisin jopa, että päinvastoin on näkymiä, ja ne ovat oman tieteellisen tutkimuksen ja vaihtoehtoisten mallien kehittämisen tasolla, eivätkä länsimaisen koulukunnan parhaiden esimerkkien metodologian sokeassa käännöksessä. Johtamisen ylimpänä osana strategia painottuu liiketoiminnan ideologiseen puoleen. Toisin sanoen pääyrittäjien ideologia on hänelle tärkeä, mutta ei vain.

Nykyaikaiset yritykset ovat avoimessa globaalissa järjestelmässä, mutta Venäjän liiketoiminta on hyvin spesifistä, ja minusta näyttää siltä, ​​että tulevina vuosikymmeninä sen kansalliset piirteet vain vahvistuvat. Ja tämä tarkoittaa, että valtion ideologian ja liiketoiminnan kehittämisstrategian pohjalta voidaan rakentaa uusi tuottava strategisen suunnittelun konsepti. Jotain edistystä tähän suuntaan on tapahtunut, mutta ei tarpeeksi. Uskon, että jos valtio maailman kokemus huomioon ottaen löytäisi tilaisuuden tilata uuden strategisen johtamisen paradigman soveltavalle tieteelle, venäläisten yritysten läpimurto kansainvälisillä markkinoilla ajan myötä siitä tulee todennäköisempi ja menestyvämpi.