Henkilöstö on tärkeä osa mitä tahansa organisaatiota. Yrityksen menestys voi viime kädessä riippua henkilöstöstä, heidän pätevyydestään, henkilökohtaisista asenteista, tiedoista ja taidoista. Tältä osin vaikuttaa erittäin tarkoituksenmukaiselta kehittää sellainen organisaation henkilöstön arviointimalli, jota voitaisiin käyttää eri henkilöstöjohtamisen osa-alueilla: henkilöstön valinta ja ottaminen, sen sertifiointi, ylentäminen jne.

Täydellisimmin asiantuntijan ammatilliset ominaisuudet, tiedot ja taidot voidaan mielestämme määrittää osaamisperusteisen lähestymistavan perusteella, ts. kunkin työntekijän osaamisen tunnistamisen ja tason arvioinnin perusteella.

Pätevyys osaamisperusteisen lähestymistavan pääelementtinä on monitasoinen ja moninäköinen käsite.

Pääasiallinen lähestymistapa kompetenssien määrittelyyn perustuu tämän käsitteen korrelaatioon kohteen tietyn toiminta-alueen kanssa ja luonnehtii tämän toiminnan rajoja, ts. e. toiminnan toteuttamisen ehdot.

Yu.G. Tatur-kompetenssi on ihmisen olennainen ominaisuus, joka luonnehtii hänen halunsa ja kykynsä toteuttaa potentiaalinsa onnistunutta toimintaa tietyllä alueella. Tai kuten S. Widdettin ja S. Hollifordin määritelmästä seuraa, pätevyys on kuvaus työtehtävistä. Ja R. Boyatsiksen mukaan pätevyys on tietyn henkilön kykyjen summa.

Suurin osa yleinen määritelmä pätevyydet antaa A.V. Rastyannikov. Hän pitää pätevyyttä "kohteen kykynä toimia asianmukaisesti, tilanteen olosuhteiden mukaisesti ja tietyn arvon saavuttamisen suuntaan".

Yllä olevasta yhteenvetona totean, että osaaminen on resurssiluonteista, ts. e. on osa toiminnan kohteen ominaisuuksien yhdistelmiä, joita käyttämällä tavoite saavutetaan. Kompetenssi on toisaalta ehdollinen, eli se ilmaisee toiminnan kohteen toiminnan ehtoja, koska se on ympäristön ja kohteen välisen vuorovaikutuksen ominaisuus, ja toisaalta sillä on tuloksena oleva ominaisuus. luonne, eli se on seurausta toiminnan kohteen ilmenemisestä ja resurssien käytöstä, mikä määrittää tämän toiminnan tehokkuuden. Kuten analyysistä voidaan nähdä, kompetenssit ja pätevyys ovat toisiinsa liittyviä ja toisistaan ​​riippuvaisia ​​käsitteitä, mutta eivät identtisiä. Tämän perusteella määritellään osaamiskategorioiden ja kompetenssien välinen suhde (kuva 1).

Riisi.

Kompetenssi on tietojen, taitojen ja kykyjen järjestelmä, joka tietyissä toimintaolosuhteissa tietyillä parametreilla, ts. e. tämän toiminnan tuloksena ilmenevät tehokkuusarviointiin perustuvat pätevyyden rajoitukset (toiminnan kohteiden toimivallan laajuus) tarvittavalla motivaatiotasolla jota toiminnan kohde voi luonnehtia arvioimalla hänen pätevyytensä tasoa. Osaaminen on luonteenomaista yhtenäisyys, kohdistaminen, diskreetti, lojaalisuus organisaatiota kohtaan ja on yksi henkilöstöjohtamisjärjestelmän tärkeimmistä työkaluista.

Analyysiprosessissa tunnistetun osaamisen ja osaamisen käsitteiden olemus ja erot antavat mahdollisuuden rakentaa pätevästi henkilöstöhallinnon osajärjestelmien suhdetta yhtenäisen tehokas järjestelmä henkilöstöjohtaminen.

Kirjoittajan mukaan kompetenssin käsitettä tulisi tarkastella kokonaisvaltaisesti yhdistämällä kaksi lähestymistapaa yhdeksi subjektiiviseksi ja objektiiviseksi, sillä kompetenssi sisältää tiedon saatavuuden ohella taitoja, motivaatioita, eettisiä, sosiaalisia ja käyttäytymiseen liittyviä komponentteja. työpaikka. Jos tiedot, taidot ja taidot, jotka edellyttävät toimintaa mallin kanssa analogisesti, pätevyys tarkoittaa itsenäisen toiminnan kokemusta, joka perustuu universaaliin tietoon.

Pätevyys on siihen liittyvä osaamisen käsite. Useimmat tutkijat ymmärtävät kompetenssin kompetenssien kokonaisuutena. Kirjoittajan näkökulmasta pätevyys on tuloksena saatu parametri, joka saadaan kahden elementin: osaamisjoukon ja motivoivan komponentin vuorovaikutuksen tuloksena.

Kirjallisuudessa on kuvattu monia kompetenssien luokituksia. Varaa eri toimintoihin erilaisia kompetenssit (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya jne.). Kuitenkin I.A. Zimnyaya artikkelissa "Sosiaalis-ammatillinen osaaminen kokonaisvaltaisena tuloksena ammatillinen koulutus(idealisoitu malli) korostaa, että mikään luokitteluista ei voi olla täydellinen.

Useimmiten erotetaan ammatillinen (ammattimainen) ja yleinen (avain, perus, universaali, yliammattimainen jne.). Tämä lähestymistapa näkyy koulutusstandardeissa korkeampi koulutus Venäjällä. Uudessa FSES:ssä HE-kompetenssit on jaettu kolmeen ryhmään: yleinen kulttuuri, ammatillinen, yleinen ammatillinen.

Kirjoittajan mukaan yllä oleva luokittelu on tyypillinen koulutusympäristölle. Siirtyessään koulutusympäristöstä tuotantoympäristöön yksilö kohtaa tietyn pätevän ympäristön. Pidämme tarkoituksenmukaisena luokitella tuotantoympäristössä yleiset osaamiset. Näin ollen tuotantoympäristössä peruskompetenssit, erityisiä pätevyyksiä, johtamiskykyjä.

Peruskompetenssit - joukko tietoja, taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan yksinkertaisten työtehtävien toteuttamiseen. Tällaisten taitojen hankkiminen vahvistetaan virallisilla asiakirjoilla (tutkintotodistus, todistus, todistus jne.), joita työnantajat vaativat työnhakiessaan. Perustaidot liittyvät läheisesti psyyken ominaisuuksiin ja sosiaalisiin taitoihin. Ne auttavat sinua menestymään urallasi.

Erityiset kompetenssit - joukko täytäntöönpanoa varten tarvittavia kompetensseja ammatillista toimintaa. Spesifisiä kompetensseja ovat tiedot, taidot, työntekijän taidot, esimerkiksi tiedot vieraat kielet, tietokonetaidot ja muut hankitut taidot.

Johtamiskompetenssit ovat joukko tietoja, taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan heidän ammatillisen ja urakehityksensä toteuttamiseen. Henkilökohtaiset ominaisuudet voidaan lukea myös esimiestaitojen ansioksi.

Tässä asiayhteydessä Erityistä huomiota ansaitsee johtamisosaamisen joukkona urakehityksen kannalta välttämättömiä ominaisuuksia. Usein yliopistot eivät kiinnitä riittävästi huomiota tämän osaamisryhmän tarkoituksenmukaiseen muodostumiseen opiskelijoiden keskuudessa.

Hallinta on prosessi, jossa kehitetään, hyväksytään ja toteutetaan johdon päätöksiä ja sen tarkoituksena on optimoida ihmisten toimintaa taloudellisten, hallinnollisten, psykologisten ja pedagogisten tarpeisiin vaikuttavien vaikutusten avulla, arvoorientaatiot, yksilön, ryhmän, ryhmän asenteet ja viime kädessä - ammatillisen toiminnan tehokkuuden lisääminen.

Esimiesosaamisesta on tulossa erittäin tärkeä, ja muodostumista johtamiskykyjä on yksi ammatillisen koulutuksen tehtävistä, jota toteutetaan erilaisten koulutusohjelmien kehittämisessä.

Esimiesosaamisen ansiosta nuori asiantuntija voi ajoittain keskittyä omaan urakehitykseensä havaintoonsa ja sitten laskea oikein ja tehdä uran läpimurto ajoissa, tuoden hänet odotetulle tasolle urallaan. Tämä tekee hänestä menestyneen urallaan verrattuna niihin, joilla on alhaisempi johtamistaito. Henkilön johtamiskykyjen yhdistelmä määrittää hänen pidemmälle tielle kehitystä, mukaan lukien tietty uraskenaario.

Esimiesosaamisen malli sisältää useita kompetensseja, kuten: viestintä; kyky havaita ja käsitellä tietoa; korkea liikkuvuus ja sopeutuminen; organisaatio; luottamus; määrätietoisuus; stressin kestävyys; kykyä työskennellä ryhmässä, kykyä delegoida valtaa, luovuutta.

Nykyaikaisessa taloustieteessä on ongelmana henkilöstön pätevyyden arviointi.

Nykyisiä menetelmiä on vaikea toteuttaa. Tutkimuksen aikana kirjoittaja yritti kehittää yleismaailmallisen metodologisen työkalupakin johtamiskompetenssien arviointiin. Tämä tekniikka arviointimenetelmän perusteella. Osaamisen merkityksen arvioi asiantuntija. Lopulliset luokitusarvot määritetään laskemalla yhteen kriteeriarvojen tulo ja sen asiantuntija-arvio.

Esimiesosaamisen arvioinnin suorittaa paitsi työntekijä, myös työnantaja (suora esimies). Tämän jälkeen rakennetaan profiili työntekijän ja työnantajan mielipiteiden vastaavuudesta. Kehitetty tekniikka on testattu Biyskin johtavissa yrityksissä. Tutkimukseen osallistui yli 60 henkilöä – yritysten työntekijöitä.

Tutkimuksen tulokset on esitetty taulukossa 2

Taulukko 1 - Tutkimuksen tulokset "X" työntekijä

Graafille rakennetaan työntekijän osaamisperusteinen profiili (erityisesti esimiesosaamiset), ja sen perusteella määritetään urakehitysehdokas.

Tutkimuksen mukaan voidaan päätellä, että tärkeimpiä ovat sellaiset kyvyt kuten korkea liikkuvuus ja sopeutuminen; stressin kestävyys; kykyä työskennellä ryhmässä, kykyä delegoida valtaa, luovuutta.

Nykyaikaisella yliopistolla on mahdollisuus luoda edellytykset järjestelmän muodostumiselle yleispätevyyden kehittämiseksi opiskelijoiden keskuudessa jo oppimisprosessissa, ensimmäisestä vuodesta alkaen.

Kirjallisuus

1. Demin V.A. Ammatillinen pätevyys asiantuntija: käsite ja tyypit // Koulutusprosessin seuranta. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Refleksiivinen osaamisen kehittäminen modernissa luovuudessa. M.: PERSE, 2002. 320 s.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. Osaamisperusteinen lähestymistapa koulutukseen: mielijohteesta vai välttämättömyydestä? // Koulutuksen standardit ja seuranta. Nro 2. S. 58-62.
4. Raven J. Pätevyys sisään moderni yhteiskunta: tunnistaminen, kehittäminen ja toteutus. Per. englannista. M.: Kogito-keskus, 2002. 396 s.
5. Labunsky L.V. Intressien ja vastuun tasapainon rooli henkilöstön osaamisen kehittämisessä // Henkilöstöjohtaminen. Nro 4. S. 40-41.

Yhteiskunnassamme valitetaan laajalti hallinnon huonoa laatua. Yritysjärjestöt eivät ole poikkeus. Kuulen usein ylimmän johdon valittavan*:

• vastuun välttäminen;
• muodollisen ylivalta hyödylliseen;
• johtajien passiivinen asema;
• ratkaisujen ja toteutuksen väliset aukot;
• divisioonien läheisyys;
• päällekkäiset toiminnot, aukot vastuussa;
• syyllisen löytäminen ongelmien ratkaisemisen sijaan.

Ratkaisuna konsultit ehdottavat säännöllisen hallinnan perustamista. Mutta usein muodollinen asenne toteutusprosessiin luo vain kasan papereita esimiehen hyllylle. Vaihdossa johtamistoimintaa johtajien koulutusprosessin organisoinnilla on tärkeä rooli. Viimeinen lause kuulostaa liian kuivalta eikä paljasta nimetyn ilmiön koko olemusta. Annetaan sille täyteyttä ja käytännöllisyyttä. Tai voit tutustua infografiaan

Esimiesosaamisen kehittämisen piirteet

Esimiehen työ eroaa oleellisesti insinöörin ammateista, joissa paljon on kodifioitua, siinä on selkeät kaavat, ohjataan käsikirjoilla ja taitoa voidaan siirtää muodollisen koulutuksen kautta. G. Mintzbergin mukaan "Koska Frederick Taylor (1916) julisti hänen" tieteellinen metodi» "paras", etsimme tätä "Pyhää Graalin maljaa" tieteen ja ammattitaidon johtamisesta. Nykyään tämä haku jatkuu populaarikirjallisuuden yksinkertaisilla kaavoilla muodossa " strateginen suunnittelu", "arvot osakkeenomistajille" jne. Mutta kerta toisensa jälkeen helpot vastaukset jäävät vaille, ja vain edistyksen illuusio ilmaantuu, kun taas todelliset ongelmat pahenevat sillä välin. » "Tehokas johtaminen tapahtuu siellä, missä taide, käsityö ja tiede kohtaavat." Siksi on aina helppo ymmärtää, onko johtamisopettaja teoreetikko vai harjoittaja. Esimiehen pätevyys hankitaan vain käytännön toiminnassa, jossa:

• erittäin kiireellinen eikä aikaa analysoida tilannetta syvällisesti;
• suuri epävarmuustekijä;
• alaiset eivät ole passiivisia elementtejä, vaan ihmisiä, jotka sopeutuvat mihin tahansa uuteen tilanteeseen;
• korkea tilannekohtaisuus ja tarve tehdä intuitiivisia päätöksiä.

Esimiesosaamisen kehittämistä vaikeuttaa se, että se vaikuttaa ihmisten välisiin suhteisiin. Kun olet rakentanut suhteita joidenkin työntekijöiden kanssa, et voi hallita muita samalla tavalla - joudut käyttämään aikaa luottamussuhteiden luomiseen, yhteisen kommunikaatiokielen kehittämiseen, roolien koordinointiin jne. Siitä käy ilmi johtamisosaaminen ei ole niinkään esimiehen taitoa, vaan tiimin ja organisaation taitoa kokonaisuutena. Ja jos organisaatiolla on korkea johtamisen laatu, yhden johtajista lähteminen ei johda organisaation johtamisen merkittävään heikkenemiseen, toisin kuin työntekijän irtisanominen - joka on avain jollakin toiminnallisella alueella.

Klassiset lähestymistavat johtajien kouluttamiseen perustuvat johtajien muodostumiseen eristyksissä työpaikalta. MBA-koulutus ja perinteiset yritysinstituutiot eivät auta rakentamaan siltoja teorian ja käytännön välille tiedon siirron ja tapaustutkimusten avulla.

Joutuessaan yksin tämän tehtävän kanssa kauppakorkeakouluista palaavat johtajat kohtaavat seuraavat pääongelmat:

• suurin osa saadusta tiedosta katoaa "matkalla", koska lähetetty tilavuus ei yksinkertaisesti mahdu "johtajan sisään", ja tajuton näkee niiden käytön kokemuksen puutteen merkityksettömänä tietona;
• kollegat ja yrityskulttuuri yleensä he vastustavat uusia johtamistapoja, arvoja, jotka ovat vastoin yrityksessä kehittyneitä perinteitä;
• operatiivisen työn sujuvuus, jatkuva kiire ei jätä tilaa uusien menetelmien kokeilulle ja aikaa esimieskokemuksen analysointiin.

Kaikki nerokas on yksinkertaista

Jos olemme samaa mieltä siitä, mitä yllä kirjoitettiin, niin yksinkertainen ratkaisu ehdottaa itseään - kehittää johtamiskykyä käytännön toiminnan prosessissa yhdessä kollegoiden kanssa. Sen yksinkertaisuuden takana piilee kunkin organisaation erityispiirteet, mikä ei salli poissaolevan tarkan neuvonnan antamista, miten tämä tehdään. Perustuen tutkimukseen, jonka mukaan esimieskompetenssia hankitaan kolmessa suhteessa (10 % tietoa, 20 % analyysia, 70 % harjoittelua), nostan itselleni esiin seuraavat ominaisuudet, joihin tukeudun etsiessäni ratkaisuja tietylle organisaatiolle:

• työntekijöiden osallistuminen vain henkilökohtaisen edun vuoksi;
• tiedon kutominen käytäntöön, muuttaminen yhteisen toiminnan taidoiksi;
• annosteltu tiedon infuusio: kyky "sulattaa" niitä;
• apua työssä, ei häiriötä siitä;
• oppimisprosessin jatkuvuus;
• organisaation taitojen kehittäminen, ei yksittäisen johtajan;
• edellytysten luominen kokemuksen heijastamiselle.

Yleisesti ottaen tämä edustaa seuraava prosessi: ratkaistakseen tiettyjä tärkeitä johtamistehtäviä johtajat saavat uutta tietoa. He analysoivat meneillään olevia prosesseja, ei vain vakiintuneen kokemuksen ja yrityssuhteiden perusteella, vaan ottamalla huomioon nyt avautuneet mahdollisuudet ja uhat. Hankitut tiedot kudotaan osaksi johtajien työtä. Tehdään toiminnan ja tulosten ymmärtäminen.

Tämän seurauksena hankittu kokemus ei tule yksittäisen johtajan omaisuutta, vaan kilpailuetu yritykset.
Hukkaan mennyt aika

Perinteisesti organisaation työssä käytetään johtamismenetelmiä, joilla pyritään voittamaan vaikeuksia ja löytämään ratkaisuja. Ajan myötä tietty joukko hyödyllisiä menetelmiä mikä teki yrityksestä menestyvän. Kulissien takana niiden tarkistaminen koetaan toisaalta epäilyksi johdon ammattitaidosta, toisaalta "työ on tehtävä, eikä tyhmyydestä ole aikaa häiritä". Mutta ulkoinen ja sisäinen ympäristö muuttuu, ja ilman vakiintuneiden johtamistottumusten analysointia onnea ei voida nähdä. Ja jopa johdon halukkuus aloittaa " uusi elämä maanantaista alkaen" voi olla tilapäistä, ja se voi hävitä operatiivisilla toimilla. Tätä varten Heifetz ja Lynskey neuvovat johtajuuden selviytymisoppaassa löytämään liikkeelle vankan jalan, joka voi olla ystävyyttä ihmisten kanssa, jotka tukevat johtajaa kiistanalaisimmissa tilanteissa ja konflikteissa (jos autoritaarinen tyyli johdon tukea haetaan mielellään organisaation ulkopuolelta).

Onko aina tarpeen kehittää organisaation johtamiskykyä? Minulla ei ole varmaa myönteistä vastausta tähän kysymykseen. Esimerkiksi henkilöstöstä valittaessani minua lähestyi valtion monopolin urakoitsijana toimivan palveluyrityksen johtaja. Kahden viikon ajan mietimme yhdessä ratkaisua. Ja puhtaasti sattumalta piilotettu tieto paljastui - yrityksen liiketoimintamalli rakentuu kahden esimiesten yhteyksille, jotka itse asiassa ovat avainhenkilöitä ja organisaation suoritusindikaattorit ovat 90-prosenttisesti riippuvaisia ​​heidän osaamisestaan. Muiden työntekijöiden pätevyydet vastaavat matala taso heidän palkat. Johtamistaitojen parantaminen tässä tapauksessa ei ole vain tehotonta, koska Niiden merkitys yleisessä menestyksessä ei ole "korjauksen" arvoinen, mutta aiheuttaa myös vakavaa vastustusta organisaatiossa, koska sillä ei ole käytännön hyötyä.

Tätä aihetta käsittelevissä seminaareissa tarjoan osallistujille laskentataulukon organisaation johtamistiedon ja -kokemuksen tarpeen nopeaa arviointia varten**.

Artikkelin soveltamisalan ulkopuolella ovat tärkeitä kysymyksiä, pitoehtoina tehokkaat luokat, lähestymistapoja työntekijöiden innostukseen, tapoja määrittää oppiminen, olemassa olevia menetelmiä esimiesosaamisen kehittäminen jne., josta puhumme ensi kerralla.

————————————————

* voit huomata yrityksellesi ominaisia ​​ilmiöitä
** laskentataulukko organisaation uuden tiedon ja kokemuksen tarpeen nopeaan arviointiin

• Mitkä ovat ensimmäiset askeleet uuden tiedon ja kokemuksen hankkimiseksi? Aseta määräajat.
• Mitkä ovat mahdolliset esteet näiden vaiheiden toteuttamiselle?
• Kenen kanssa tulisi keskustella vaiheiden toteutuksesta?

Kuinka kehittää työntekijöiden osaamista esimerkein, on kirjoitettu huomautuksessa "".

Millaisia ​​osaamisen kehittämisstrategioita on olemassa, mitkä ovat niiden edut ja rajoitukset, miten henkilöstön osaamista voidaan parantaa eniten tehokkaita tapoja, sivusto kertoi portaalilleJulia Sinitsyna, konsultointijohtaja Talent Q .

Mitä ovat kompetenssit?

Vuonna 1973 David C. McClelland julkaisi artikkelin, jossa hän väitti, että perinteiset soveltuvuus- ja tietotestit ja koulutustodistukset eivät ennustaneet menestystä työssä ja elämässä. Hän kehotti etsimään "kompetensseja" ihmisen ominaisuuksista, motivaatiosta ja käytöksestä, jotka määrittäisivät yksilön perusominaisuudet, ennalta määrittäen henkilön tehokkaan käyttäytymisen työssä. Kaikki tietävät tilanteet, joissa hyvä ammattilainen ja tunnustettu asiantuntija laitetaan kollegoiden johtoon, mutta hän ei selviä uusista tehtävistä. Tämä on vain tapaus, kun hän on siitä huolimatta ammatillista tietämystä ja taitoja, joita henkilöllä ei ole johtamismallit käyttäytyminen (kompetenssit).

Kirjassaan The Competent Manager (1982) Richard Boyatzis määritteli kompetenssin seuraavasti: "ihmisen perusominaisuus, joka voi olla motiivi,

persoonallisuuden piirre, taito, minäkuvan puoli, sosiaalinen rooli tai tietoa... Toisin sanoen pätevyys on tulosta työntekijän ominaisuuksien vuorovaikutuksesta, kuten:

Ominaisuudet

persoonallisuuden piirteet

Tietoa ja taitoja

Motivaatio

Voimme tarjota universaalin mallin, joka sisältää kolmeen osa-alueeseen liittyvää osaamista:

Suhteenhallinta - heijastaa sitä, kuinka henkilö on vuorovaikutuksessa muiden kanssa.

Tehtävien hallinta - heijastaa henkilön lähestymistapaa toimintojen järjestämiseen, yritysongelmien ratkaisemiseen.

Itsehallinta - heijastaa tunne-tahto- ja motivaatioalan piirteitä.

Osaamisen ja niiden kehittämisstrategioiden kehittäminen

Jokainen ihminen on yksilöllinen. Tiettyä samankaltaisuutta on kuitenkin siinä, että meidän jokaisen ei ole helppoa oivaltaa ja yhtyä tarpeeseen muuttaa tottunutta käyttäytymistä - "kuvaamme itsestämme" tukevat ja vahvistavat tottuneet ajatukset.

Yritys voi tarjota varsin arvokasta metodologista tietoa osaamisen kehittämisestä. On kuitenkin tärkeää ymmärtää, että työntekijä on täysin vastuussa kehityksestään.

Kun aiot kehittää jotakin osaamista (tai osaa sen osista), on ensisijaisesti tärkeää arvioida, kuinka akuutisti työntekijä kokee tämän kompetenssin kehittymisen puutteen tehokkaan työn tai urakehityksen kannalta.

Tosiasia on, että motivaatio on "kompetenssimoottori", jota ilman on mahdotonta "mennä" minnekään. Motivaatiota ei käytännössä kehitetä. Helpoin tapa hankkia ja hallita uusia tietoja ja taitoja. Myös henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia ja kykyjä kehitetään, mutta vähäisemmässä määrin.

Pääsääntöisesti osaamisen kehittämisprosessi kestää 2 vuotta. aktiivista käyttöä työssä, mutta yksittäisiä komponentteja, erityisesti tietoon ja taitoihin liittyviä (esim. tavoitteen asettamisalgoritmi), voit kehittyä lyhyemmässä ajassa.

Osaamisen kehittäminen minimitasolta vaaditulle tasolle ja vielä varsinkin automatismiin saattaminen on erittäin vaikea tehtävä. On olemassa useita osaamisen kehittämisstrategioita, joista jokaisella on omat etunsa ja rajoituksensa:

Osaamisen kehittämisstrategiat

1. Kehittäminen heikkouksia

Ominaisuudet:

Vähiten kehittyneiden kompetenssien parantaminen niiden "vetämiseksi ylös" ammattitehtävien tehokkaan suorittamisen edellyttämälle tasolle vähentää kriittisten virheiden todennäköisyyttä työssä.

Rajoitukset:

Sitä ei voida soveltaa vaikeasti kehitettäviin kompetensseihin, joissa sellainen komponentti kuin "motivaatio" on hallitsevassa roolissa.

2. Korvaus heikkouksista kautta aktiivista käyttöä vahva

Ominaisuudet:

Korkealle tasolle kehitettyjä kompetensseja sovelletaan kompensoimaan muiden kompetenssien kehittymisen puutetta.

Rajoitukset:

Taipumus noudattaa tavanomaista käyttäytymistyyliä rajoittaa kykyä sopeutua muuttuviin olosuhteisiin.

Minkä tahansa kompetenssin käyttäytymisilmiöiden vallitsevuus sisältää riskejä (kuvattu yksityiskohtaisesti liitteessä nro 1 "Tyypilliset riskit liiallisesta keskittymisestä osaamisen kehittämiseen" ja liitteessä nro 2 "Uran tuhoajat").

3. Monimutkainen lähestymistapa osaamisen kehittämiseen

Ominaisuudet:

Toimien yhdistelmä heikkouksien "vetämiseksi ylös" ja niiden kompensoimiseksi kehittyneimpien kompetenssien avulla mahdollistaa parhaiden tulosten saavuttamisen tasapainottamalla kaikkien kompetenssien parantamista.

Näin ollen kokonaisvaltainen strategia on tehokkain, sillä se mahdollistaa paitsi vahvuuksiin luottamisen, myös vähiten kehittyneiden kykyjen parissa työskentelyn, tasapainon ja harmonian saavuttamisen kehityksessä sekä tehokkuuden käyttäytymisessä.

ENSIMMÄISET kehitysperiaatteet

Jotta osaamisen kehittämisprosessi olisi tehokas, on periaatetta noudatettava jatkuvaa kehitystä ENSIMMÄINEN:

Keskity prioriteetteihin(keskittyy prioriteetteihin) - määrittele kehitystavoitteet mahdollisimman tarkasti, valitse tietty parannusalue;

toteuttaa jotain joka päivä(harjoittele säännöllisesti) - suorita säännöllisesti kehitystoimintoja soveltamalla uusia tietoja ja taitoja käytännössä, ratkaisemalla monimutkaisempia tehtäviä, jotka ylittävät "mukavuusalueen";

Heijastaapäällämitätapahtuu(arvioi edistymistä) - seuraa jatkuvasti käyttäytymisessäsi tapahtuvia muutoksia, analysoi toimintaasi ja saavutettuja tuloksia, onnistumisen ja epäonnistumisen syitä;

Pyydä palautetta ja tukea(etsi tukea ja palautetta) - käytä palautetta ja tukea oppimiseen asiantuntijoilta, kokeneilta kollegoilta, kuuntele heidän mielipiteitään ja suosituksiaan;

SiirtääoppimistasisäänSeuraavaaskeleet(aseta itsellesi uusia tavoitteita) - paranna jatkuvasti, määritä jatkuvasti uusia kehitystavoitteita itsellesi, älä pysähdy tähän.

Osaamisen kehittämismenetelmät

Osaamista voidaan kehittää useilla tavoilla. Jotta osaamisen kehittäminen olisi tehokkainta, on tarpeen käyttää kolmen pääkategorian kehittämismenetelmiä, joista jokaiseen sisältyy oma tapansa hallita onnistuneen käyttäytymisen malleja, joille on ominaista omat edut sekä joitain rajoituksia. :

1. Kerro (oppimisteoria) - tunnistaa mallit onnistuneesta käyttäytymisestä prosessissa Itsenäinen opiskelu teoreettinen materiaali (yrityskirjallisuus, videokurssit, materiaalin haku Internetistä jne.) sekä temaattiseen työhön osallistumisen aikana koulutusohjelmia(koulutukset, seminaarit, kurssit, toisen korkeakoulutuksen hankkiminen toisella erikoisalalla, MBA-tutkinnot ja muut koulutusohjelmat).

2. Show (toisten kokemuksista oppiminen) - onnistuneen käyttäytymisen mallien tunnistaminen havainnoinnin avulla ihmisten työtilanteissa korkeatasoinen kehittää näitä taitoja, keskustella heidän kanssaan tavoista ja tekniikoista, joiden avulla he voivat saavuttaa korkeita tuloksia; sekä osaamisen parantaminen valmentajan, mentorin, kokeneiden ihmisten palautteen avulla.

3. Tee (soveltaminen käytännössä) - onnistuneen käyttäytymisen mallien hallitseminen soveltamalla hankittua teoreettista tietoa säännöllisesti todelliseen toimintaan, sekä suoritettaessa tehtäviä, jotka kuuluvat työntekijän suoriin tehtäviin, että suoritettaessa erityistehtäviä ja projekteja, jotka ovat lisätyötä. päätehtäviin tai ei liity ammatilliseen toimintaan.

Sovelluksen edut ja rajoitukset erilaisia ​​menetelmiä kehitystä

1. Kerro (oppimisteoria)

1.1. itsekoulutukseen

(yrityskirjallisuus, videokurssit, Internet jne.)

Edut:

Tarjoaa mahdollisuuden hankkia kehittämiseen tarvittavat teoreettiset tiedot sopivana ajankohtana

Mahdollistaa kehittämiseen tarvittavan teoreettisen materiaalin syvällisen ymmärtämisen ja työstämisen.

Itseopiskelutoiminnan säännöllisyys on henkilökohtaisen motivaation testi

Rajoitukset:

Aika ei aina riitä teoreettisen materiaalin itsenäiseen opiskeluun.

Itsensä kehittämisen kiirettä on vaikea arvioida, koska muilta ihmisiltä puuttuu palautetta.

Aina ei ole selvää, miten yhtä tai toista tekniikkaa tai lähestymistapaa voidaan soveltaa tosielämässä.

1.2. Osallistuminen koulutuksiin, seminaareihin ja muihin koulutusohjelmiin

Edut:

Voit hankkia perustiedot ja -taidot kiinnostavasta aiheesta.

Tarjoaa mahdollisuuden konsultoida alan asiantuntijoita kouluttajia.

Auttaa virtaviivaistamaan jo olemassa olevia tietoja ja taitoja.

Rajoitukset:

Koulutuksessa käytetään tehtäviä, jotka simuloivat tiettyjä työtilanteita, mutta eivät heijasta todellisten ongelmien kokonaisuutta.

Harjoittelun aikana uudet taidot eivät vakiinnu täysin, vaan niitä pitää kehittää todellisessa käytännön toiminnassa.

2.1. Toisten tekojen tarkkaileminen

Edut:

Mahdollisuuden hankkia tietoa tietyistä käytännön tekniikoista, jotka ovat tehokkaita todellisissa liiketoimintatilanteissa (mukaan lukien yrityksesi).

Kyky oppia onnistuneen käyttäytymisen malleja tarkkailemalla korkeasti kehittyneiden pätevyyden omaavien ihmisten käyttäytymistä riippumatta siitä, ovatko he yrityksen työntekijöitä.

Voit neuvotella kokeneiden kollegoiden kanssa, kysyä heidän mielipiteitään ja erityisiä suosituksia aiheesta parhaita tapoja tehdä työtä.

Rajoitukset:

Aina ei ole mahdollista löytää ympäristöstäsi ihmisiä, jotka ovat benchmark alalla, johon olet keskittynyt.

Kokeneemmat kollegat tai muut ihanteellisen käyttäytymismallin omaavat voivat menestyä tavoilla, jotka eivät henkilökohtaisesti sovi sinulle, etkä pysty soveltamaan niitä.

Aina kokeneet esiintyjät eivät voi kertoa yksityiskohtaisesti menetelmistä ja tekniikoista, joita he käyttävät saavuttaakseen menestystä, selittää toimintasuunnitelman.

2. Näytä (toisten kokemuksista oppiminen)

2.2. Palautteen saaminen, kehittäminen mentorin kanssa, valmennuskehitys mentorin, coachin kanssa

Edut:

Mahdollistaa niiden ihmisten mielipiteen, joiden kanssa olet eniten vuorovaikutuksessa ammatillisessa toiminnassasi, mielipiteesi käyttäytymisestäsi (kollegat, alaiset, johtaja).

Mahdollisuus keskustella ja yhdessä kokeneen mentorin, valmentajan kanssa kehittää toimintasuunnitelmia, jotka vastaavat toimintasi ominaispiirteitä.

olettaa yksilöllinen lähestymistapa, se antaa sinulle mahdollisuuden hienosäätää osaamistasi.

Rajoitukset:

Työkavereilta saatu palaute ei välttämättä aina ole objektiivista.

Sisäinen valmiutesi kuulla kriittisiä arvioita on välttämätöntä.

Yrityksestä voi olla vaikea löytää työntekijöitä, jotka järjestelmällisesti ja säännöllisesti auttaisivat kehittämään
toteuttaa mentorointia.

3. Tee (harjoittele)

3.1. Kehitystä työpaikalla

Edut:

Se antaa sinulle mahdollisuuden lujittaa tietoja ja taitoja, joita olet hankkinut kirjallisuuden itseopiskelussa, koulutusten ja koulutusohjelmien läpäisyssä, muiden ihmisten käyttäytymisen tarkkailussa jne.

Voit harjoitella säännöllisesti tarvittavia taitoja ja kykyjä, käyttäytymistyylejä tutuissa työtilanteissa.

Tarjoaa korkean osallistumisen kehitykseen, koska voit huomata työtulosten paranemisen uutta tietoa ja taitoa soveltaessa.

Rajoitukset:

Se ei ole tarpeeksi tehokas ilman alustavaa teoreettista valmistautumista.

Tehokas monimutkaisissa sovelluksissa muiden yksilöllisen kehityksen menetelmien kanssa.

Riittämättä muodostuneiden ja harjoiteltujen taitojen käyttö todellisissa työtilanteissa voi johtaa virheisiin ja tilapäisesti heikentää tehokkuutta.

Sinun nykyinen virallisia tehtäviä ja tehtävät eivät välttämättä aina mahdollista uusien tietojen ja taitojen harjoittelua käytännössä.

3.2 Erikoistoimeksiannot/projektit

Edut:

Se tarjoaa mahdollisuuden harjoitella tarvittavia taitoja ja käyttäytymistä, kun ammatillisessa toiminnassasi ei ole siihen sopivia edellytyksiä.

Mahdollistaa tarvittavien taitojen ja käytöksen harjoittamisen epätyypillisissä tilanteissa.

Rajoitukset:

Tällaisen hankkeen pitäisi olla tarpeen ja hyödyllinen organisaatio tai sinulle henkilökohtaisesti.

Erikoistehtävät ja projektit eivät salli sinun harjoitella säännöllisesti taitoja, koska. ilmestyvät silloin tällöin.

Yritysjärjestöt eivät ole poikkeus. Kuulen usein ylimmän johdon valittavan*:

• vastuun välttäminen;
• muodollisen ylivalta hyödylliseen;
• johtajien passiivinen asema;
• ratkaisujen ja toteutuksen väliset aukot;
• divisioonien läheisyys;
• päällekkäiset toiminnot, aukot vastuussa;
• syyllisen löytäminen ongelmien ratkaisemisen sijaan.

Ratkaisuna konsultit ehdottavat säännöllisen hallinnan perustamista. Mutta usein muodollinen asenne toteutusprosessiin luo vain kasan papereita esimiehen hyllylle. Sillä on tärkeä rooli johtamistoiminnan muuttamisessa. Viimeinen lause kuulostaa liian kuivalta eikä paljasta nimetyn ilmiön koko olemusta. Annetaan sille täyteyttä ja käytännöllisyyttä.

Esimiesosaamisen kehittämisen piirteet esimieskoulutuksen kannalta

Esimiehen työ eroaa oleellisesti insinööriammateista, joissa paljon on kodifioitua, selkeät kaavat, käsikirjoilla säänneltyä ja taitoa voidaan siirtää osana muodollista esimieskoulutusta. G. Mintzbergin mukaan siitä lähtien, kun Frederick Taylor (1916) julisti "tieteellisen menetelmänsä" "parhaaksi", olemme etsineet tätä johtamisen "pyhää maljaa" tieteestä ja ammattitaidosta. Nykyään tämä haku jatkuu populaarikirjallisuuden yksinkertaisilla kaavoilla "strategisen suunnittelun", "osakasarvon" ja niin edelleen muodossa. Mutta kerta toisensa jälkeen helpot vastaukset jäävät vaille, ja vain edistyksen illuusio ilmaantuu, kun taas todelliset ongelmat pahenevat sillä välin. » "Tehokas johtaminen tapahtuu siellä, missä taide, käsityö ja tiede kohtaavat." Siksi on aina helppo ymmärtää, onko johtamisopettaja teoreetikko vai harjoittaja. Esimiehen pätevyys hankitaan vain käytännön toiminnassa, jossa:

• erittäin kiireellinen eikä aikaa analysoida tilannetta syvällisesti;
• suuri epävarmuustekijä;
• alaiset eivät ole passiivisia elementtejä, vaan ihmisiä, jotka sopeutuvat mihin tahansa uuteen tilanteeseen;
• korkea tilannekohtaisuus ja tarve tehdä intuitiivisia päätöksiä.

Kehitystä vaikeuttaa se, että se vaikuttaa ihmisten välisiin suhteisiin. Kun olet rakentanut suhteita joidenkin työntekijöiden kanssa, et voi hallita muita samalla tavalla - joudut käyttämään aikaa luottamussuhteiden luomiseen, yhteisen kommunikaatiokielen kehittämiseen, roolien koordinointiin jne. Siitä käy ilmi johtamisosaaminen ei ole niinkään esimiehen taitoa, vaan tiimin ja organisaation taitoa kokonaisuutena. Ja jos organisaatiolla on korkea johtamisen laatu, yhden johtajista lähteminen ei johda organisaation johtamisen merkittävään heikkenemiseen, toisin kuin työntekijän irtisanominen - joka on avain jollakin toiminnallisella alueella.

Klassiset lähestymistavat johtajien kouluttamiseen perustuvat johtajien muodostumiseen eristyksissä työpaikalta. MBA-koulutus ja perinteiset yritysinstituutiot eivät auta rakentamaan siltoja teorian ja käytännön välille tiedon siirron ja tapaustutkimusten avulla.

Joutuessaan yksin tämän tehtävän kanssa kauppakorkeakouluista palaavat johtajat kohtaavat seuraavat pääongelmat:

• suurin osa saadusta tiedosta katoaa "matkalla", koska lähetetty tilavuus ei yksinkertaisesti mahdu "johtajan sisään", ja tajuton näkee niiden käytön kokemuksen puutteen merkityksettömänä tietona;
• kollegat ja organisaatiokulttuuri kokonaisuudessaan vastustavat uusia johtamistapoja, arvoja, jotka ovat ristiriidassa yrityksessä kehittyneiden perinteiden kanssa;
• operatiivisen työn sujuvuus, jatkuva kiire ei jätä tilaa uusien menetelmien kokeilulle ja aikaa esimieskokemuksen analysointiin.

Tehokas johtajien koulutus – kaikki nerokas on yksinkertaista

Jos olemme samaa mieltä yllä kirjoitetun kanssa, yksinkertainen ratkaisu ehdottaa itseään - kehittyä käytännön toiminnan prosessissa yhdessä kollegoiden kanssa. Sen yksinkertaisuuden takana piilee kunkin organisaation erityispiirteet, mikä ei salli poissaolevan tarkan neuvonnan antamista, miten tämä tehdään. Perustuen tutkimukseen, jonka mukaan esimieskompetenssia hankitaan kolmessa suhteessa (10 % tietoa, 20 % analyysia, 70 % harjoittelua), nostan itselleni esiin seuraavat ominaisuudet, joihin tukeudun etsiessäni ratkaisuja tietylle organisaatiolle:

• työntekijöiden osallistuminen vain henkilökohtaisen edun vuoksi;
• tiedon kutominen käytäntöön, muuttaminen yhteisen toiminnan taidoiksi;
• annosteltu tiedon infuusio: kyky "sulattaa" niitä; apua työssä, ei häiriötä siitä;
• johtajien koulutusprosessin jatkuvuus;
• organisaation taitojen kehittäminen, ei yksittäisen johtajan;
• edellytysten luominen kokemuksen heijastamiselle.

Yleisesti ottaen tämä edustaa seuraavaa prosessia: tiettyjen tärkeiden johtamistehtävien ratkaisemiseksi johtajat hankkivat uutta tietoa. He analysoivat meneillään olevia prosesseja, ei vain vakiintuneen kokemuksen ja yrityssuhteiden perusteella, vaan ottamalla huomioon nyt avautuneet mahdollisuudet ja uhat. Hankitut tiedot kudotaan osaksi johtajien työtä. Tehdään toiminnan ja tulosten ymmärtäminen.

Tämän seurauksena hankittu Kokemus ei ole yksittäisen johtajan omaisuutta, vaan yrityksen kilpailuetu.

Onko johtajien koulutus ajanhukkaa?

Perinteisesti organisaation työssä käytetään johtamismenetelmiä, joilla pyritään voittamaan vaikeuksia ja löytämään ratkaisuja. Ajan myötä kehitetään tietty vakiintunut joukko hyödyllisiä menetelmiä, jotka tekivät yrityksestä menestyvän. Kulissien takana niiden tarkistaminen koetaan toisaalta epäilyksi johdon ammattitaidosta, toisaalta "työ on tehtävä, eikä tyhmyydestä ole aikaa häiritä". Mutta ulkoinen ja sisäinen ympäristö muuttuu, ja ilman vakiintuneiden johtamistottumusten analysointia onnea ei voida nähdä. Ja jopa johdon halukkuus aloittaa "uusi elämä maanantaista" voi osoittautua tilapäiseksi ja operatiivisen toiminnan pettää. Tätä varten Heifetz ja Lynskey neuvovat selviytymisoppaassa johtajille löytämään liikkeelle luotettavan tuen, joka voi olla ystävyyttä ihmisten kanssa, jotka tukevat johtajaa kiistanalaisimmissa tilanteissa ja konflikteissa (autoritaarisen tyylin tapauksessa). johtoon, kannattaa hakea tukea organisaation ulkopuolelta).

Onko aina tarpeen kehittää organisaation johtamiskykyä? Minulla ei ole varmaa myönteistä vastausta tähän kysymykseen. Esimerkiksi henkilöstöstä valittaessani minua lähestyi valtion monopolin urakoitsijana toimivan palveluyrityksen johtaja. Kahden viikon ajan mietimme yhdessä ratkaisua. Ja puhtaasti sattumalta piilotettu tieto paljastui - yrityksen liiketoimintamalli rakentuu kahden esimiesten yhteyksille, jotka itse asiassa ovat avainhenkilöitä ja organisaation suoritusindikaattorit ovat 90-prosenttisesti riippuvaisia ​​heidän osaamisestaan. Muiden työntekijöiden osaaminen vastaa heidän palkkatasoaan. Johtamistaitojen parantaminen tässä tapauksessa ei ole vain tehotonta, koska Niiden merkitys yleisessä menestyksessä ei ole "korjauksen" arvoinen, mutta aiheuttaa myös vakavaa vastustusta organisaatiossa, koska sillä ei ole käytännön hyötyä.

Tätä aihetta käsittelevissä seminaareissa tarjoan osallistujille laskentataulukon organisaation johtamistiedon ja -kokemuksen tarpeen nopeaa arviointia varten**.

• Mitkä ovat ensimmäiset askeleet uuden tiedon ja kokemuksen hankkimiseksi? Aseta määräajat.
• Mitkä ovat mahdolliset esteet näiden vaiheiden toteuttamiselle?
• Kenen kanssa tulisi keskustella vaiheiden toteutuksesta?

* voit huomata yrityksellesi ominaisia ​​ilmiöitä

** laskentataulukko organisaation uuden tiedon ja kokemuksen tarpeen nopeaan arviointiin

Artikkelista jätettiin pois sellaiset tärkeät kysymykset kuin edellytykset tehokkaiden luokkien pitämiselle, lähestymistavat työntekijöiden innostukseen, tapoja määrittää oppimiskyky, olemassa olevat menetelmät johtamiskykyjen kehittämiseksi jne., joista puhumme ensi kerralla.

Riitapäällikön päällikkö (kansanviisaus)

Aihe ei ole enää uusi, mutta edelleen ajankohtainen: organisaation menestys riippuu sen johtajien osaamisesta. Ei vain kriisiaikoina on erittäin tärkeää luottaa johtajien kykyyn keskittyä tehokkuuteen tavoitteiden saavuttamisessa, tilan komplikaatioiden aikana lisätään tarve hallita tiimin emotionaalista tilaa (emotionaalista älykkyyttä). tehokkuuden taitoon. Nämä taidot ovat tärkeitä milloin tahansa, mutta nyt ilman niitä on erityisen vaikeaa saavuttaa tuloksia.

Ja samaan aikaan suuri osa johtajista ei aina pysty selkeästi muotoilemaan tavoitetta, saati arvioimaan sen saavuttamisprosessin tehokkuutta. En puhu tunneälystä. Valitettavasti ukrainalaiset yritykset ovat viime aikoihin asti kiinnittäneet vain vähän huomiota johtajien johtamistaitojen kehittämiseen. Ehkä on aika kasvaa.

Jos sinusta tuntuu samalta, keskustellaan siitä ihannekuvasta johtajasta, jonka mikä tahansa yritys haluaisi. Tietysti eri toimialoilla on johtajien piirteitä (tuotantopäällikkö eroaa myynti- tai palveluosaston johtajasta), vaatimukset ylimmän tason johtajalle ja keskijohtajalle ovat erilaiset. Siksi ehdotan, että nyt keskustellaan vain yleisistä trendeistä keskijohtajan esimerkin avulla. Tehtävätason tai toimialan vaatimusten mukaan tätä osaamismallia voidaan täydentää tai yksinkertaistaa.

Ensinnäkin johtajan on oltava alansa ammattilainen ja hänellä on oltava ammatillinen tietämys. . Hänen alaisensa kunnioittavat häntä ammattitaitonsa vuoksi. Siksi johtajiksi ylennetään usein oman alansa ammattilaiset. Kuten "hän pärjää hyvin itse, hän pystyy järjestämään muut hyvin." Valitettavasti tämä sääntö ei aina toimi. Koska ammatilliset ja johtamistaidot ovat eri tasoilla. Ja joskus kyky organisoida prosessi hyvin on tärkeämpää kuin kyky suorittaa yksittäisiä osaprosesseja hyvin.

Heikko johtaja on mahdollinen uhka yritykselle: Hän ei vain pysty parantamaan yksikön tehokkuutta, vaan hänen on usein vaikea ylläpitää sitä tuottavuustasoa, joka oli ennen häntä. Joskus vasta nimitetty johtaja alkaa käyttää jyrkästi autoritaarisia menetelmiä - antaa komentoja ja ohjeita, mikä demotivoi suuresti alaisia. Joskus päinvastoin, johtaja pelkää monimutkaistaa suhteita alaistensa kanssa ja seuraa heidän esimerkkiään. Tapaan usein esimiehiä, jotka pelkäävät niin paljon menettävänsä heille siirretyn henkilöstön, että he joutuvat "johtamisen" alle alemman tason työntekijöiden manipuloinnin kautta. On selvää, että kun yrityksen on tehtävä muutoksia, tarkistettava prosesseja tai vähennettävä toimintojen määrää (mikä voi johtaa ihmisten määrän vähenemiseen), tällaiset johtajat estävät aktiivisesti tehtävistä muutoksista. Heikot johtajat pelkäävät tehdä päätöksiä ja ottaa vastuuta ja vastaavasti viivyttää tai sabotoida tarvittavia muutoksia, mikä voi johtaa taloudellisiin tappioihin koko yritykselle. Ja lopuksi, heikot johtajat pelkäävät näyttävänsä heikolta - usein he eivät ole valmiita oppimaan kollegoilta, he pikemminkin kilpailevat ja pyrkivät osoittamaan, että kollegat ovat väärässä. Tämä johtaa epäterveeseen kilpailuympäristöön yrityksen sisällä ja pahentaa edellä kuvattuja tappioita.

Kuinka parantaa tiimiä ja vahvistaa sen johtajia? Ensinnäkin meidän on ymmärrettävä selkeästi, millaisia ​​johtajia haluamme nähdä yrityksessämme, ja tähän voimme käyttää esimieskompetenssimallia.

Joten ammattisi hallitsemisen lisäksi hyvä keskijohtaja täytyy tietää :

- Talouslukutaidon perusteet, taloustiede. Hänen on ymmärrettävä, mikä liikevaihto, voitto, palkkasumma, ROI, käyttökate jne.

- työkalut "nykytilanteen" analysoimiseen ja "toivotun" suunnitteluun

Johtajan täytyy soveltaa seuraavia taitoja :

— suunnittelutaitoa (suunnittelun syvyys riippuu liiketoiminnasta, yrityksen rakenteesta ja päällikön asemasta rakenteessa) ja budjetointi tulevat kaudet;

—prosessin organisointitaidot asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Tämä taito sisältää seuraavat taidot:

- asettaa tavoitteita

- valvonta ja palaute työntekijälle

- suunnitelmien muuttaminen

- tehdä päätöksiä

— kyky saavuttaa odotettu tulos optimaalisella resurssien käytöllä. Tämä taito sisältää myös ajanhallinta- ja itsehallintataidot.

— ihmisten johtamistaidot:

— toimivan yksikön muodostaminen (tehokkaiden henkilöstöpäätösten tekeminen, valinta, kehittäminen, viestintäjohtaminen)

— alaisten motivointi ja innostaminen, oikean johtamistyylin valinta

- kommunikointitaidot

— ulkoinen viestintä: neuvottelut, kokoukset, esittelyt

– ja sisäisille: kokousten pitäminen, ihmissuhteiden rakentaminen, vuorovaikutus muiden yritysrakenteiden kanssa

Ja lopuksi hyvällä johtajalla on seuraavat asiat henkilökohtaiset ominaisuudet :

- hän on vastuussa - ottaa vastaan ​​tehtävän, hän ottaa vastuun sen toteuttamisesta, löytää kaikki resurssit sen toteuttamiseen, hän osoittaa selkeästi tehtävän suorittamisen määräajat, keskittyen todellisia mahdollisuuksia;

– Hän on aktiivinen ja tuloshakuinen (ei prosessia kohti). Tämä tarkoittaa, että hän etsii tapoja saavuttaa asetettuja tavoitteita, tarjoaa uusia ratkaisuja ja tapoja toteuttaa niitä, sillä hetkellä, kun hän kohtaa komplikaatioita, hän muuttaa taktiikkaa, mutta ei muuta tavoitetta;

- Hän on joustava ja ajattelee positiivisesti , mikä tarkoittaa, että hän on kaikissa tilanteissa valmis näkemään mahdollisuuksia omalle ja yksikkönsä kehitykselle. Tällainen henkilö on valmis muutoksiin ja jatkuvaan itsensä kehittämiseen, oppimiseen;

– Hän on joukkuepelaaja – tuntee kollegoidensa tavoitteet, priorisoi tiimitavoitteita henkilökohtaisia ​​tavoitteita korkeammalle, on valmis luomaan toimivia yhteyksiä osastojen välille, arvostaa ja auttaa toisiaan;

- erittäin kehittynyt tunneäly - Hän ymmärtää kollegoiden tunteet, hallitsee tunteitaan valitessaan rakentavia tiettyyn tilanteeseen, osaa antaa ja vastaanottaa palautetta sekä vaikuttaa kollegoiden tunnetilaan.

Nämä eivät tietenkään ole kaikki johtajan välttämättömät taidot. Jokaisella organisaatiolla voi olla omat lisävaatimukset johtajille. Arvostelun ulkopuolelle jäivät myös sellaiset ominaisuudet kuin rehellisyys, säädyllisyys jne.

Ja kun tarkastellaan tätä luetteloa taidoista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista, herää luonnollisesti kysymys: "Mistä saan sellaisen henkilön?". Seuraavissa artikkeleissa pohditaan esimiesvalinnan periaatteita ja tapoja kehittää heitä yrityksessä.

Asiantuntijan kommentit:

Marina avautui hyvin keskeiset pätevyydet johtaja.

Haluaisin lisätä joitakin yksityiskohtia "ammattimaisuus"-kompetenssiin.

Tykkään kutsua tätä kompetenssia hieman eri tavalla - "Jännitys työssä". Olen sitä mieltä, että johtajan tulee rakastaa työtään enemmän kuin elämää. Hänelle halun toteutua uralla tulisi olla ensimmäinen elämän prioriteetti. Miksi niin? Johtajalla pitäisi olla enemmän energiaa kuin kaikilla hänen työntekijöillään. Hänen pitäisi olla heidän "tuulinsa purjeissa".

Tämän ei tarvitse ilmaistua siinä, että johtaja viettää töissä yli 12 tuntia. Mutta tällainen johtaja todella ajattelee työtä 24 tuntia ja 7 päivää viikossa.

Mihail Prytula,

Ja noin. HR- STB:n johtaja

Tämä artikkeli heijastaa täydellisesti keskijohtajan yleiskuvaa.

Olen samaa mieltä kirjoittajan kanssa siitä, että johtaja on ennen kaikkea johtaja, joka osaa ajatella strategisesti ja johtaa tiimiä. Ja toiseksi hyvä ammattilainen alansa. Jokainen korkeasti koulutettu asiantuntija ei pysty pätevästi asettamaan tehtävää, motivoimaan kollegoita ja saavuttamaan tämän kautta positiivisia tuloksia. Tätä varten hänellä on oltava henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, joiden avulla hän voi tehdä tämän onnistuneesti. Onko mahdollista kehittää johtajan ominaisuuksia? Tämä on toinen kysymys.

Marina korostaa myös emotionaalisen älykkyyden merkitystä johtajalle. Ja tässä näkökulmassa olen valmis tukemaan kirjoittajaa. Päätöksentekijänä johtaja kohtaahan säännöllisesti tilanteita, jotka vaativat oman ja alaistensa tunnetilan hallintaa.

On syytä lisätä, että maan nykyisen taloustilanteen epävakaus edellyttää tämän päivän johtajalta kriisinhallintataitojen kehittämistä. Hänellä tulee olla paitsi hyvä analyyttinen ajattelu, myös kyky tehdä päätöksiä nopeasti vaikeassa ympäristössä, kyky "kuunnella ja kuulla" keskustelukumppaneita. konfliktitilanteita eivätkä pelkää tehdä epäsuosittuja vaikeita päätöksiä.

Julia Kirillova

vanhempi konsultti

ANCOR Staff Ukraina

Kysymys syvän ammatillisen tietämyksen läsnäolosta heidän erikoisalassaan johtajalle on retorinen, eikä sillä ole ainoaa oikeaa ratkaisua. Ehkä kaikki riippuu toiminta-alasta. Esimerkiksi johtoasemassa teknisellä tai IT-alalla on vaikea kuvitella henkilöä, jolla ei ole syvällistä aihetietoa. Hänen onkin toisaalta kyettävä arvioimaan alaistensa suoritusta, mikä on mahdotonta ilman ammatillista tietämystä, toisaalta saada heidän auktoriteettinsa ja toisaalta toimia välittäjänä hänen osastonsa ja muut, jotka pääsääntöisesti eivät ole mitään, eivät ymmärrä teknisten asiantuntijoiden työn erityispiirteitä. Tällaisen johtajan on toisinaan toimittava alaistensa puolestapuhujana ja selitettävä muille osastoille yksikkönsä työn koko merkitys. Samalla on toiminnallisia alueita, joissa esimiehen kommunikaatio- ja johtamistaidoilla on paljon suurempi rooli. Käytännössämme oli esimerkki erittäin menestyneestä lakiosaston johtajasta, jolla oli jonkin verran vähemmän lain tuntemusta kuin hänen alaisillaan. Mutta samaan aikaan tämä johtaja pystyi organisoimaan työnsä erittäin pätevästi, ottamaan huomioon kaikkien sidosryhmien edut ja varmistamaan, että sisäinen asiakas oli tyytyväinen, ja tämä voi olla erittäin vaikeaa tehdä suuressa mittakaavassa. iso yhtiö missä kiinnostaa erilaisia ​​ryhmiä ja osastot voivat olla ristiriidassa keskenään. Tämä on esimerkki loistavasta kommunikaattorista ja neuvottelijasta.

Lisäksi on erittäin tärkeää, että johtaja tuntee hyvin yrityksen liiketoimintaa ja ymmärtää, miten hänen osastonsa työ vaikuttaa kokonaiskuvaan. Johtajan tulee olla joustava ja hyvin reagoiva kaikkiin muutoksiin. ulkoinen ympäristö. Hänen on oltava valmis tekemään epätyypillisiä ja joskus epäsuosittuja päätöksiä kovassa kilpailussa ja nopeasti muuttuvassa ympäristössä.

Johtajia on useita tyyppejä (Adizes kirjoitti tästä eikä vain). Joissakin on erittäin vahva prosessinhallintakomponentti. Tämäntyyppinen johtaja on välttämätön yritykselle vakaan, rauhallisen kasvun aikana, jolloin on tarpeen varmistaa kaikkien prosessien johdonmukaisuus ja säännöllisyys. Toisissa innovatiivinen komponentti on erittäin voimakas. Ilman tällaisia ​​ihmisiä ei tule toimeen, kun yrityksen on päästävä uusiin näkemyksiin tai selviytyä kriisistä. Yrityksen tavoitteiden perusteella päällikön osaaminen on hieman erilainen. Hänen johtajuutensa laajuus jättää jälkensä myös johtajalle asetettuihin vaatimuksiin. Esimerkiksi myyntijohtaja tai talousjohtaja Heillä on profiilissaan sekä yleisiä esimieskompetensseja että ammatin erityispiirteiden määräämiä pätevyyksiä.

Maria Mikhailyuk

Vanhempi konsultti

Rekrytointitoimisto HENKILÖSTÖ Johtaja