Yhteiskunnassamme valitetaan laajalti hallinnon huonoa laatua. Yritysjärjestöt eivät ole poikkeus. Kuulen usein kuinka vanhempia johtajia Valittaa*:

• vastuun välttäminen;
• muodollisen ylivalta hyödylliseen;
• johtajien passiivinen asema;
• ratkaisujen ja toteutuksen väliset aukot;
• divisioonien läheisyys;
• päällekkäiset toiminnot, aukot vastuussa;
• syyllisen löytäminen ongelmien ratkaisemisen sijaan.

Ratkaisuna konsultit ehdottavat säännöllisen hallinnan perustamista. Mutta usein muodollinen asenne toteutusprosessiin luo vain kasan papereita esimiehen hyllylle. Vaihdossa johtamistoimintaa johtajien koulutusprosessin organisoinnilla on tärkeä rooli. Viimeinen lause kuulostaa liian kuivalta eikä paljasta nimetyn ilmiön koko olemusta. Annetaan sille täyteyttä ja käytännöllisyyttä. Tai voit tutustua infografiaan

Esimiesosaamisen kehittämisen piirteet

Esimiehen työ eroaa oleellisesti insinööriammateista, joissa paljon on kodifioitua, selkeät kaavat, käsikirjoilla säänneltyä ja taitoa voidaan siirtää muodollisen koulutuksen kautta. G. Mintzbergin mukaan "Koska Frederick Taylor (1916) julisti hänen" tieteellinen metodi» "paras", etsimme tätä "Pyhää Graalin maljaa" tieteen ja ammattitaidon johtamisesta. Nykyään tämä haku jatkuu populaarikirjallisuuden yksinkertaisilla kaavoilla muodossa " strateginen suunnittelu", "arvot osakkeenomistajille" jne. Mutta kerta toisensa jälkeen helpot vastaukset jäävät vaille, ja vain edistyksen illuusio ilmaantuu, kun taas todelliset ongelmat pahenevat sillä välin. » "Tehokas johtaminen tapahtuu siellä, missä taide, käsityö ja tiede kohtaavat." Siksi on aina helppo ymmärtää, onko johtamisopettaja teoreetikko vai harjoittaja. Esimiehen pätevyys hankitaan vain käytännön toiminnassa, jossa:

• erittäin kiireellinen eikä aikaa analysoida tilannetta syvällisesti;
• suuri epävarmuustekijä;
• alaiset eivät ole passiivisia elementtejä, vaan ihmisiä, jotka sopeutuvat mihin tahansa uuteen tilanteeseen;
• korkea tilannekohtaisuus ja tarve tehdä intuitiivisia päätöksiä.

Esimiesosaamisen kehittämistä vaikeuttaa se, että se vaikuttaa ihmisten välisiin suhteisiin. Kun olet rakentanut suhteita joidenkin työntekijöiden kanssa, et voi hallita muita samalla tavalla - joudut käyttämään aikaa luottamussuhteiden luomiseen, yhteisen kommunikaatiokielen kehittämiseen, roolien koordinointiin jne. Siitä käy ilmi johtamisosaaminen ei ole niinkään esimiehen taitoa, vaan tiimin ja organisaation taitoa kokonaisuutena. Ja jos organisaatiolla on korkea johtamisen laatu, yhden johtajista lähteminen ei johda organisaation johtamisen merkittävään heikkenemiseen, toisin kuin työntekijän irtisanominen - joka on avain jollakin toiminnallisella alueella.

Klassiset lähestymistavat johtajien kouluttamiseen perustuvat johtajien muodostumiseen eristyksissä työpaikalta. MBA-koulutus ja perinteiset yritysinstituutiot eivät auta rakentamaan siltoja teorian ja käytännön välille tiedon siirron ja tapaustutkimusten avulla.

Joutuessaan yksin tämän tehtävän kanssa kauppakorkeakouluista palaavat johtajat kohtaavat seuraavat pääongelmat:

• suurin osa saadusta tiedosta katoaa "matkalla", koska lähetetty tilavuus ei yksinkertaisesti mahdu "johtajan sisään", ja tajuton näkee niiden käytön kokemuksen puutteen merkityksettömänä tietona;
• kollegat ja yrityskulttuuri yleensä he vastustavat uusia johtamistapoja, arvoja, jotka ovat vastoin yrityksessä kehittyneitä perinteitä;
• operatiivisen työn sujuvuus, jatkuva kiire ei jätä tilaa uusien menetelmien kokeilulle ja aikaa esimieskokemuksen analysointiin.

Kaikki nerokas on yksinkertaista

Jos olemme samaa mieltä siitä, mitä yllä kirjoitettiin, niin yksinkertainen ratkaisu ehdottaa itseään - kehittää johtamiskykyä käytännön toiminnan prosessissa yhdessä kollegoiden kanssa. Sen yksinkertaisuuden takana piilee kunkin organisaation erityispiirteet, mikä ei salli poissaolevan tarkan neuvonnan antamista, miten tämä tehdään. Perustuen tutkimukseen, jonka mukaan esimieskompetenssia hankitaan kolmessa suhteessa (10 % tietoa, 20 % analyysia, 70 % harjoittelua), nostan itselleni esiin seuraavat ominaisuudet, joihin tukeudun etsiessäni ratkaisuja tietylle organisaatiolle:

• työntekijöiden osallistuminen vain henkilökohtaisen edun vuoksi;
• tiedon kutominen käytäntöön, muuttaminen yhteisen toiminnan taidoiksi;
• annosteltu tiedon infuusio: kyky "sulattaa" niitä;
• apua työssä, ei häiriötä siitä;
• oppimisprosessin jatkuvuus;
• organisaation taitojen kehittäminen, ei yksittäisen johtajan;
• edellytysten luominen kokemuksen heijastamiselle.

Yleisesti ottaen tämä edustaa seuraava prosessi: ratkaistakseen tiettyjä tärkeitä johtamistehtäviä johtajat saavat uutta tietoa. He analysoivat meneillään olevia prosesseja, ei vain vakiintuneen kokemuksen ja yrityssuhteiden perusteella, vaan ottamalla huomioon nyt avautuneet mahdollisuudet ja uhat. Hankitut tiedot kudotaan osaksi johtajien työtä. Tehdään toiminnan ja tulosten ymmärtäminen.

Tämän seurauksena hankittu kokemus ei tule yksittäisen johtajan omaisuutta, vaan kilpailuetu yritykset.
Hukkaan mennyt aika

Perinteisesti organisaation työssä käytetään johtamismenetelmiä, joilla pyritään voittamaan vaikeuksia ja löytämään ratkaisuja. Ajan myötä tietty joukko hyödyllisiä menetelmiä mikä teki yrityksestä menestyvän. Kulissien takana niiden tarkistaminen koetaan toisaalta epäilyksi johdon ammattitaidosta, toisaalta "työ on tehtävä, eikä tyhmyydestä ole aikaa häiritä". Mutta ulkoinen ja sisäinen ympäristö muuttuu, ja ilman vakiintuneiden johtamistottumusten analysointia onnea ei voida nähdä. Ja jopa johdon halukkuus aloittaa " uusi elämä maanantaista alkaen" voi olla tilapäistä, ja se voi hävitä operatiivisilla toimilla. Tätä varten Heifetz ja Lynskey neuvovat johtajuuden selviytymisoppaassa löytämään liikkeelle vankan jalan, joka voi olla ystävyyttä ihmisten kanssa, jotka tukevat johtajaa kiistanalaisimmissa tilanteissa ja konflikteissa (jos autoritaarinen tyyli johdon tukea haetaan mielellään organisaation ulkopuolelta).

Onko aina tarpeen kehittää organisaation johtamiskykyä? Minulla ei ole varmaa myönteistä vastausta tähän kysymykseen. Esimerkiksi henkilöstöstä valittaessani minua lähestyi valtion monopolin urakoitsijana toimivan palveluyrityksen johtaja. Kahden viikon ajan mietimme yhdessä ratkaisua. Ja puhtaasti sattumalta piilotettu tieto paljastui - yrityksen liiketoimintamalli rakentuu kahden esimiesten yhteyksille, jotka itse asiassa ovat avainhenkilöitä ja organisaation suoritusindikaattorit ovat 90-prosenttisesti riippuvaisia ​​heidän osaamisestaan. Muiden työntekijöiden osaaminen vastaa heidän alhaista tasoaan palkat. Johtamistaitojen parantaminen tässä tapauksessa ei ole vain tehotonta, koska Niiden merkitys yleisessä menestyksessä ei ole "korjauksen" arvoinen, mutta aiheuttaa myös vakavaa vastustusta organisaatiossa, koska sillä ei ole käytännön hyötyä.

Tätä aihetta käsittelevissä seminaareissa tarjoan osallistujille laskentataulukon organisaation johtamistiedon ja -kokemuksen tarpeen nopeaa arviointia varten**.

Artikkelin soveltamisalan ulkopuolella ovat tärkeitä kysymyksiä, pitoehtoina tehokkaat luokat, lähestymistapoja työntekijöiden innostukseen, tapoja määrittää oppiminen, olemassa olevia menetelmiä esimiesosaamisen kehittäminen jne., josta puhumme ensi kerralla.

————————————————

* voit huomata yrityksellesi ominaisia ​​ilmiöitä
** laskentataulukko organisaation uuden tiedon ja kokemuksen tarpeen nopeaan arviointiin

• Mitkä ovat ensimmäiset askeleet uuden tiedon ja kokemuksen hankkimiseksi? Aseta määräajat.
• Mitkä ovat mahdolliset esteet näiden vaiheiden toteuttamiselle?
• Kenen kanssa tulisi keskustella vaiheiden toteutuksesta?

Kuinka kehittää työntekijöiden osaamista esimerkein, on kirjoitettu huomautuksessa "".

toimitusjohtaja

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Vääristymät johtamisessa ovat seurausta johtajan johtamiskompetenssien epätasaisesta kehityksestä

kenelle: omistajat, ylimmät johtajat, johtajat ja ne, jotka haluavat tulla heiksi

Kuinka katsoa peiliin, jotta se tuo sinulle enemmän rahaa

Artikkeli tarjoaa kattavan luettelo johtamiskompetensseista alaisten tehokkaaseen johtamiseen Alexander Fridmanin mukaan. Lukemisen jälkeen pystyt muodostamaan johtamisen kehittymisen vektorin ja luonnollisena tuloksena ansaitset lisää rahaa itsellesi ja yrityksellesi. Pian satu kehittyy, mutta ei pian teko on tehty. Aloitetaan muutamalla sanoituksella...

"Valvoja! Kuinka paljon tässä äänessä..."

"Valvoja! Kuinka paljon onkaan sulautunut tähän ääneen Venäjän sydämelle! Kuinka paljon se resonoi…”- Anna minun korjata lause Aleksanteri Pushkinin kuuluisasta runosta.

”Johtajana oleminen on kunniallista ja kunniallista. Tunne itsesi, anna käskyjä ja puhkaise poskia", - Nämä ajatukset mielessään monet haaveilevat johtajiksi tulemisesta. Pahinta on, että monet niin he käyttäytyvät, ottaen johtava asema.

Tutut oireet: "Helpompi tehdä se itse", "Luisuminen", "Normaalien huomiotta jättäminen"?

Jumala varjelkoon sinua, katsoessasi johtamiskykyäsi, pettäisit itseäsi!

Totta, tällä lähestymistavalla, eräänä kauniina päivänä yrityksellesi/osastollesi ilmestyy seuraavaa: epämiellyttäviä oireita: "On helpompi tehdä se itse kuin uskoa alaistensa", alkeellisten tehtävien ratkaisuun liittyy merkittävää "liukumista", alaiset jättävät huomioimatta laatustandardit ja työsuoritusteknologiat.

Kuten mainitsin edellisessä artikkelissani "", tällaisessa tilanteessa ensinnäkin täytyy katsoa peiliin ja tehdä johtopäätöksiä.

"Johtaisin muita, anna heidän opettaa minua"

Okei, oletetaan, että olet samaa mieltä (luettuasi artikkelin edellisestä kappaleesta), että johtaja kantaa täyden vastuun kaikista hänen alaistensa toimista. "No, no, se kantaa. Mutta mitä sille tehdä? Miten korjata nykyinen tilanne yrityksessä/divisioonassa?”- kuuli kärsimättömiä huutoja yleisöstä.

Oletko koskaan ajatellut sitä, että tehokkaaseen johtamiseen tarvitaan tiettyjä esimiestaitoja? Valitettavasti niitä ei siirretä salkun mukana. Ja on vain kaksi vaihtoehtoa - joko luottaa pelkästään kokemukseesi (kuten monet tekevät), tai - tietoisesti kehittämään osaamistaan(kokemus tässä tapauksessa on hyvä lisä).

On vain kaksi vaihtoehtoa: joko luottaa pelkästään kokemukseesi (kuten monet tekevät) tai kehittää tarkoituksenmukaisesti osaamistasi

Mutta!.. Jotta jotain voidaan määrätietoisesti kehittää, se on ensin määriteltävä. Hänen ammatillista toimintaa Yritän välttää "pyörän keksimistä uudelleen". Siksi otin johtajien kehittämisen perustaksi "Avoimessa studiossa" Alexander Fridmanin järjestelmä"Joukko johtamiskykyjä alaisten työn tehokkaaseen johtamiseen."

Esimiesosaamiset: kuinka paljon niistä riippuu?

Vaatimaton esimieskokemukseni on osoittanut sen piiri on 100% toimiva. Sen avulla tunnistin alikehittyneimmät (ja jotkin, pelkään sanoa, täysin puuttuvat) kompetenssini. Ja sitten - kaikki on yksinkertaista ja monimutkaista samaan aikaan - hän ryhtyi heidän määrätietoiseen kehittämiseen. Itse asiassa jatkan sen tekemistä säännöllisesti.

Tarkistuslista "Kolme johtamiskompetenssien ryhmää alaisten työn tehokkaaseen johtamiseen Alexander Fridmanin mukaan"

Ryhmätyöskentely on järkevää peräkkäin. Ensinnäkin, aloita kompetenssien kehittäminen "Ryhmästä nro 1", sitten "Ryhmästä nro 2" ja vasta sen jälkeen - ota vakavasti "Ryhmä nro 3".

Kuinka tehdä alla olevasta materiaalista mahdollisimman hyödyllinen itsellesi? Käytä sitä eräänlaisena tarkistuslistana. Listaa kaikki taidot/kompetenssit taulukkoon. Arvioi kunkin hallinnan aste viiden pisteen asteikolla. Kirjoita jokaisen kohteen viereen seuraavat askeleet tämän osaamisen kehittämiseksi.

Niille, jotka haluavat saada minun henkilökohtainen Nykyinen taulukko, tein pienen yllätyksen artikkelin loppuun.

Ryhmä nro 1 "Oman tehokkuuden hallinta"

1. Päätöksenteko
2. Ratkaisuesitys
3. Suunnittelu
4. Itsensä kehittäminen

Tämän ryhmän pätevyyden määrää ensisijaisesti henkilökohtainen tehokkuus johtaja. Ehdotan analysoida jokaista yksityiskohtaisesti.

1.1. Päätöksenteko

Mikä tärkeintä, ennen kuin teet mitään päätöstä, määritellä tavoitteet jonka aiot saavuttaa. Vältä ensimmäistä mieleen tulevaa päätöstä (varaa aina aikaa ajatella).

Harkitse useita vaihtoehtoisia ratkaisuja. Tee luettelo tärkeistä kriteereistä

Ajattele muutama vaihtoehtoisia vaihtoehtoja ratkaisuja. Meikki luettelo tärkeistä kriteereistä, jonka mukaan päätät "kumman vaihtoehdon valitset". Johtamispäätösten laadun parantamiseksi on hyödyllistä hallita perusasiat looginen ajattelu ja laadullisen tiedon analysoinnin menetelmät.

1.2. Ratkaisuesitys

Itse asiassa tämä "myy" ratkaisusi: alaiset, kollegat, esimiehet. Miksi tätä tarvitaan? ”Myydyt” ratkaisut toteutetaan paljon innokkaammin (tehokkaammin).

Tätä osaamista kehitettäessä materiaaleja johtaminen, luominen ja looginen jäsentäminen esityksiä.

1.3. toiminnan suunnittelu

Se on kuin suunnittelua oma työ ja suunnittelun käytöstä kaikille alaisille. Älä kuitenkaan unohda, että myös suunnitelmien toteutumisen seuranta on tärkeää. Tästä lisää alempana "Ryhmän 2" "Ohjaus"-kompetenssissa.

1.4. Itsensä kehittäminen

Täällä kaikki on yksinkertaista. Jatkuvasti pitää kehittyä (kaikki tietävät, mutta kukaan ei) sekä ihmisten johtamisessa että heidän johtamisosaamisensa kohdistetussa kehittämisessä. Työskentele säännöllisesti kuppaus niiden puutteet.

Opi kuuntelemaan huolellisesti rakentavaa kritiikkiä. Älä vain sekoita tavoitteita: tarvitset löytää heikkoutesi niiden jatkokehittämiseksi, eikä "itsekaivamiseen". Osaamisen puitteissa suosittelen käyttämään Vladimir Tarasovin hyviä arvoja: "Valitse horisontaalinen ura" ja "Kerro itsellesi totuus". Voit aloittaa artikkelista "".

Ryhmä nro 2 "Alaisten toiminnan johtaminen"

1. Ryhmän hallinta
2. Säätö
3. valtuuskunta
4. Koordinaatio
5. Ohjaus
6. Toimintamotivaatio

Tämän ryhmän kompetenssit antavat sinun saavuttaa alaisten vaadittava käyttäytyminen hallintajärjestelmän näkökulmasta johtuen "pelisääntöjen" muodostumisesta ja niiden noudattamisen valvonnasta.

2.1. Osaaminen "Tiiminhallinta"

Pitää opiskella sekä ryhmäkäyttäytymisen että ryhmätyön organisoinnin säännöt ja mallit. Missä siitä on hyötyä? Kokousten pitäminen, ryhmäkeskustelut, alaisten kollektiivisen työn johtaminen jne.

Säännöllisesti esiintyvät ääripäät: ohjaava menetelmä ryhmän tai täydellisen anarkian hallintaan. Jos näin on sinun kohdallasi, tämä osoittaa, että johtajan on vakavasti "pumppattava" tätä osaamista.

2.2. Säätö

On välttämätöntä kehittyä sekä itsessäsi että alaisissasi. Niin kauan kuin sääntelemättömät liiketoimintaprosessit pysyvät yrityksessäsi, niiden toteutus riippuu vain työntekijöiden muistin laadusta, tiedosta ja hyvästä tahdosta.

Kaikki virityksen salaisuudet määräysjärjestelmä"palo" artikkelissa "".

2.3. Valtuuskunta

Delegointi on yksityiskohtaisen tehtävän muotoilu, jossa otetaan huomioon alaisen läheisen kehityksen alue, ei vain lyhyitä sanoja"tee se..."

valtuuskunta- työn sekä vastuun ja vallan siirtäminen alaisille. Kun delegoi, harkitse 2 tärkeää tekijää:

• tehtävän monimutkaisuus, uutuus, tuloksen kriittisyys / tärkeys.
• tiedot, kokemus, alaisen henkilökohtaiset ominaisuudet (toisin sanoen työntekijän proksimaalisen kehityksen alue).

Tärkeä seikka: jos tilanne on sellainen, että useimpia tehtäviä EI voi delegoida matala taso näiden tekijöiden konfigurointi alaisuudessa sitä on joko kehitettävä vaaditulle tasolle; tai - jos hän ei halua ja/tai voi kehittyä, - antaa potkut. Lopeta itsepetos - ihme ei tapahdu!

Mielestäni varten tehokas sovellus delegaatio on erittäin hyödyllistä toteuttaa yrityksessäsi/divisioonassasi “ ”. Muuten voit delegoida tehokkaasti, vain tehdyn työn tulokset pettävät sinut uudestaan ​​​​ja uudestaan.

2.4. Koordinaatio

Kyky tukea palautetila alaistensa tehtävien suorittamisessa, tukemaan heitä työprosessissa. Suosittelen erottamaan tuen alaisten yrityksistä "siirtää apina" (palauttaa kokonaan tai osittain heille aiemmin delegoitu työ).

"Apinoiden" siirtäminen on välttämätöntä kitkeä. Ei pidä sulkea pois mahdollisuutta, että alaisesi "siirtävät apinoita", koska he ovat niin tottuneet siihen (sinä itse sallit niille aiemmin!). Yksinkertainen suositus: heti kun kohtaat samanlaisen ongelman, esitä suora kysymys: "Haluatko, että siirrän apinan, tai ehkä ymmärsin jotenkin väärin nykyisen tilanteen?"

Lue lisää siitä, kuinka olla joutumatta "apinoiden uhriksi".

2.5. Ohjaus

Ohjauksen ydin on tehtävän parametrien ja saadun tuloksen välisen vastaavuuden arviointi. Ohjaus on jaettu kolmeen päätyyppiin:

• Käynnistä ohjaus: Varmista vielä kerran, että alaisena on kaikki tarvittava tehtävän suorittamiseen, ja myös hän ymmärsi sen oikein.
• Keskitason ohjaus: arvioida tehtävän oikeellisuutta välivaiheita(on tärkeää järjestää nämä vaiheet niin, ettei ole liian myöhäistä korjata havaittuja poikkeamia).
• Lopullinen kontrolli: lopputuloksen arviointi. Suosittelen kiinnittämään huomiota siihen, että tehtävät eivät ole 99-prosenttisesti valmiita. Tehtävän suorituksen tuloksella voi olla vain 2 vaihtoehtoa: joko se valmistuu kokonaan tai sitä ei ole suoritettu.

Maksaa Erityistä huomiota käynnistys- ja väliohjaukseen. Maalilinjalla on usein liian myöhäistä korjata mitään.

Valvonnan seurauksena sen täytyy olla arvioitu tehdyn työn laatua sekä sen tulosta. Entä jos tulos on negatiivinen? Etsi ensin syy. Ja vasta sitten tunnista ja rankaise syylliset.

2.6. Toimintamotivaatio

Johtajan täytyy ymmärtää motivaation perusteoriat, sekä kaikissa yrityksen motivaatiojärjestelmän ominaisuuksissa. Jos alaiset (ja varsinkin johtaja) eivät ymmärrä motivaatiojärjestelmää, se yksinkertaisesti lakkaa toimimasta.

Siksi johtajan tehtävänä on välittää alaisille (100 %:n ymmärryksen vaiheeseen asti) kaikki yrityksen motivaatiojärjestelmän vivahteet+ lisää henkilökohtaisia ​​toimintamotivaatiomenetelmiä arsenaalistasi täydentäviksi. Lisää yhdestä tehokkaita menetelmiä motivaatio "".

Muuten, hankala kysymys "Kuka on motivoitunut työntekijä?" Tule, ystäväni, emme ole kokeessa. Motivoitunut työntekijä– Tämä on henkilö, joka haluaa tehdä työnsä yrityksen tarvitsemalla tavalla.

Ryhmä nro 3 "Alaisten ajattelun hallinta"

1. Operatiivinen johtajuus
2. Viestintätekniikat
3. valmennus

Jokaisen johtajan unelma on vaikuttaa alaistensa toimintaan ja toimintaan. ajattelunsa kautta. Ja tämän ansiosta saavuttaa haluttu työtulos. No, miksi ei satu?

An, ei! Ei niin yksinkertaista. Kompetenssit alkaen "Ryhmä #3" Suosittelen hallitsemaan ja käyttämään aktiivisesti vasta pätevyyden päivityksen jälkeen "Ryhmä #1" Ja "Ryhmä #2". Ei, no, tietysti voit aloittaa tästä. Anna minun arvata kuka olet: hypnotisoija vai nero?

3.1. Operatiivinen johtajuus

Johtajuus on kykyä vaikuttaa alaisiin käyttämättä valtaansa. Osaamisen rakentamiseksi on järkevää kehittää emotionaalista osamäärää (EQ).

Olen varma, että monet haluaisivat ymmärtää tarkemmin, mitä johtaminen on. Pro johtamismekanismit Vladimir Tarasov kertoo yksityiskohtaisesti äänikurssilla "Personal Management Art". Suosittelen lämpimästi kuuntelemaan, tarkistamaan ja kuuntelemaan uudelleen.

Onko mahdollista tulla toimeen ilman operatiivista johtajuutta? Kyllä sinä voit. Kuitenkin "johtajuudella" yrityksesi/osastosi on ennustettavasti tehokkaampi kuin ilman sitä. Muuten, sana "toiminnallinen" tarkoittaa palvelusuhteesi ammatillisen laajuuden rajoittamaa.

3.2. Viestintätekniikat (viestintä)

Käytetään vahvistaa kaikkia muita taitoja(tapa, jolla kommunikoit alaisten, työtovereiden, johtajien ja muiden kanssa). Juuri viestintä määrittää vuorovaikutuksen tehokkuuden (siis työsi tehokkuuden) kollegoiden, alaistensa ja johdon kanssa. Ilmeinen seuraus: mitä paremmin hallitset viestintätekniikat, sitä enemmän saavutat työssä ja elämässä.

Tietysti on ihmisiä, joilla on viestintää "Jumalalta", mutta mitä tehdä, jos tämä ei koske sinua. Se on okei. Sinun tehtäväsi on ainakin laajentaa tätä osaamista päällä keskitaso . Tämä on enemmän kuin tarpeeksi johtajan tehtävien suorittamiseen. Suosittelen lukemaan "".

3.3. valmennus

Apua alaisille sekä lavastus- että ammatillisten tavoitteiden saavuttamisessa. Mutta tätä osaamista on käytettävä äärimmäisen varovasti. Ennen kuin "otat jonkun valmennukseen", on otettava huomioon monet tekijät: henkilön moraalinen ja psykologinen tila, hänen kykynsä, proksimaalisen kehityksen alue, kokemus jne.

Osaamisen edut - työntekijä voi saavuttaa paljon parempaa tehokkuutta ja tuloksia(harvat ihmiset voittaa vakavia kilpailuja ilman valmentajaa).

Sekä työntekijä että yritys hyötyvät. Molemmat tienaavat enemmän ja ovat kilpailukykyisempiä markkinoilla

Mielestäni oikealla lähestymistavalla saamme tilanteen selville "Win-Win": 1) Alaisen kustannukset työmarkkinoilla kasvavat, hän voi saavuttaa enemmän elämässä. 2) Yritys saa lisävoittoa kokeneemman ja tehokkaamman työntekijän ansiosta.

Mikä on johtajan tärkein vastuu?

Siitä, kumpi johtajan tehtävistä on tärkeämpi, on monia kiistoja. Mielestäni yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä on osallistua johtamiskykynsä säännölliseen kehittämiseen ja parantamiseen.

Monet yrityksesi/osastosi johtamisen vääristymät (ja ne ovat aina olemassa muodossa tai toisessa) ovat seurausta äärimmäisen epätasaisesta suhteesta yllä olevien kompetenssien hallussapitoasteen välillä.

Oletetaan, että sinulla on vakiintunut "suunnittelu" yrityksessä/osastolla. Jos sinulla ei kuitenkaan ole samaan aikaan "Control"-kompetenssia, kaikki suunnittelun edut "menevät hukkaan". Ja jatkuva epäonnistuminen suunnitelmien ja tehtävien toteuttamisessa hyödyn sijaan, heikentää hallintojärjestelmän perustaa ja auktoriteettisi.

Kotitehtävät johtajille

Ota nyt kynä ja kirjoita läksyjäsi muistiin:

1. Tee itsellesi taulukko, jossa on luettelo edellä mainituista johtajan johtamiskompetensseista.
2. Arvioi jokainen niistä viiden pisteen asteikolla.
3. Kirjoita jokaisen kohteen viereen seuraavat askeleet tämän osaamisen kehittämiseksi. Kyllä, mieluiten tietyin määräajoin.

Annan pöytäni hyviin käsiin

Myös tämän artikkelin lukijat lukevat

Kuinka arvioida huippujohtajien ja keskijohtajien johtamiskykyä työhaastattelussa

Verkkosivusto ja LIIKETOIMINNAN edistämis- ja kehittämisstrategia Internetissä liidien luontijärjestelmää ja jatkuvaa lisämyyntiä varten

"Johdon osaaminen

koulun johtajat"

Nykyään henkilö on henkilökohtaisen kilpailukyvyn lisäämiseksi pakotettu opiskelemaan, jatkuvasti parantamaan ammatillista pätevyyttään koko elämänsä ajan. Kysymys henkilökohtaisesta ja ammatillisesta itsetunnosta tulee ajankohtaiseksi. Vielä 1990-luvun puolivälissä Maailmanpankin asiantuntijat totesivat, että nykypäivän nopeasti muuttuvassa maailmassa koulutusjärjestelmän pitäisi muodostaa sellainen laatu kuin ammatillinen universalismi, eli kyky muuttaa toiminta-aloja ja -tapoja. He esittivät mielipiteen, että hyvin koulutetulla ammattilaisella tulisi olla sellaisia ​​ominaisuuksia kuin kyky työskennellä ryhmässä; kyky tehdä itsenäisiä päätöksiä; olla innovaatiokykyinen. Lisäksi hyvän asiantuntija-ammattilaisen tulee olla psykologisesti vakaa, valmis ylikuormitukseen, stressaavia tilanteita ja pystyä pääsemään niistä pois. Nämä ominaisuudet vastaavat ammatillisen pätevyyden merkkejä, joita yksittäiset kirjoittajat pitävät teoreettisten, metodologisten, säännösten ja erityisten tieteellisten tietojen järjestelmänä; organisatoriset, metodologiset ja tekniset taidot, jotka ovat objektiivisesti välttämättömiä henkilön virka- ja toiminnallisten tehtävien suorittamiseen; vastaavia moraalisia ja psykologisia ominaisuuksia.

Muutokset yleissivistävän oppilaitoksen johtajan johtamistoiminnan luonteessa ovat muodostumassa ajallemme ratkaisevia. Sen tulisi keskittyä yhä enemmän ihmisen vapaaseen kehitykseen, luovaan aloitteeseen, itsenäisyyteen, työntekijän ammatilliseen potentiaaliin, hänen varauksiinsa, mahdollisuuksiin ammatilliseen koulutukseen ja itsekoulutukseen. Eli nykyaikaisen johtajan, joka muodostaa viestintää johtamassaan organisaatiossa, on tunnustettava henkilön ensisijaisuus persoonana; ottaa huomioon paitsi ulkoiset indikaattorit työ (menestys, tehokkuus), mutta myös ihmisen sisäinen tila - jatkuva erityinen motivaatio tehokkaaseen työhön, asteittaiseen itsensä kehittämiseen. Tällainen lähestymistapa alaisen persoonallisuutta kohtaan vaatii johtajalta korkean ammatillisen pätevyyden lisäksi myös riittävän korkeaa sosiaalista kypsyyttä. Tutkiessaan yleisten oppilaitosten johtajien johtamistoiminnan kehittämisen ongelmaa T. Sorochan toteaa, että "koulun johtajien johtamistoiminnan ammattimaisuus on joukko kompetensseja, jotka muodostuvat jatko-opintojen yhteydessä opettajan koulutus ja antaa aiheen suorittaa ammattimaisesti johtamistoimintoja nykyaikaisissa sosioekonomisissa olosuhteissa ottaen huomioon pedagogisten ongelmien ratkaisuun liittyvät johtamisobjektin ominaisuudet. Hän huomauttaa, että koulun johtajan johtamistoiminnan ammattimaisuuden sisältöolemus on seuraavissa kompetensseissa:

Toiminnallinen osaaminen, joka koostuu johtamissyklin perinteisen koulupäivän uudelleen luomisesta ja johtamistehtävien suorittamiseen tarvittavien taitojen hallussapidosta;

Sosiaalipedagoginen osaaminen, joka on koulun johtaminen sosiaalinen järjestelmä;

Sosioekonominen osaaminen - koulun johtaminen markkinasuhteiden olosuhteissa, johtamisen ja markkinoinnin hallinta koulutuksessa;

Innovatiivinen osaaminen - keskittyä koulun pedagogisen järjestelmän kehittämiseen innovaatioiden kehittämisen kautta;

Fasilitiivinen kompetenssi on opettajien luovan toiminnan suuntaa alkuperäisen opetuskäytännön luomiseksi.

Joten yleisen oppilaitoksen johtajan ammattitaidon yleinen akmeologinen perusta on taidot, jotka heijastavat koulutuspäällikön johtamistoiminnan erityispiirteitä:

Systemaattinen näkemys koulun työn ongelmista;

Erityisosaamista, jota tarvitaan erityisesti johtamistehtävien tehokkaaseen toteuttamiseen;

Kyky organisoida joukkueen luova toiminta koulun innovatiiviseen suuntaan;

Kyky luoda ympäristö, joka paljastaa koulun johtamisjärjestelmän työntekijöiden ja henkilöstön ammatilliset ominaisuudet;

Viestintätaidot kykynä työskennellä ihmisten kanssa: muodostaa myönteisiä suhteita tiimissä, eli: vaikuttaa, vakuuttaa, selittää, kuunnella, johtaa.

Jotkut venäläiset tutkijat (Veshchikov S., Palchik N., Ezerskaya K.) uskovat, että moderni maailma Kun muutokset tapahtuvat hyvin nopeasti, ei ole tärkeää enää nykyinen erityistaitojen hallinta, vaan kyky oppia nämä taidot nopeasti tarpeen mukaan.

He uskovat, että tätä kykyä ei tarjota ammatillista tietämystä ja taidot, vaan perusosaamiset, jotka ovat erityistiedon hallitsemisen perusta. Peruskompetenssit katsotaan perustaksi, jolle esimiehen esimiestoiminta rakentuu.

Arvokas on johtaja, joka tuntee liiketoimintansa, osaa johtaa hyvin ja saavuttaa tavoitteensa ulkonäöstä ja koulutuksesta riippumatta. Tämä on todellisen johtajan tärkein standardi. Mutta edes kaikilla yllä olevilla taidoilla johtaja ei menesty, jos hän ei järjestä kunnolla aikaa ja työpäivää. Loppujen lopuksi sellainen resurssi kuin aika seisoo rinnalla sellaisten resurssien kuin ihmiset ja talous. Johtaja on aina kolmessa ulottuvuudessa: todellisuudessa, menneisyydessä ja tulevaisuudessa. Et saa aikaa takaisin. Sitä ei voi kerätä, kertoa tai siirtää.

Ajanpuutteen ongelman koko syvyyden ymmärtämiseksi on ensinnäkin ymmärrettävä sen syyt, jotka ovat:

1. Jatkuva kiire. Kiireessä johtajalla ei ole edes aikaa keskittyä ongelmaan, jota hän tällä hetkellä hoitaa. Tämän seurauksena hän ei ajattele muita ratkaisutapoja, jotka olisivat ehkä parempia kuin se, joka hänelle ensin tuli mieleen.

2. Työn kertyminen. Samaan aikaan johtaja alkaa osallistua erilaisiin pieniin ja ei niin tärkeisiin asioihin. Hän ei luokittele työtä selkeästi tärkeysjärjestykseen. Se ei analysoi keskeisiä, lupaavia kysymyksiä.

3. Jatkuvat kodin parannukset. Samaan aikaan lepoon varattu aika kuluu työhön, johtajalla ei ole aikaa levätä, mikä vaikuttaa negatiivisesti hänen suoritukseensa seuraavana päivänä ja johtaa lopulta huonoon terveyteen.

4. Ylityö. Pitkän työn takia jatkuvan kiireen olosuhteissa.

5. Hämmennys. Tämä on seurausta huonosta työpäivän järjestämisestä, joskus se riippuu johtajan impulsiivisuudesta ja ominaisuuksista.

6. Suunnittelematon työ. Se ei ole vain johtajan itsensä elämäntavan, vaan myös tämän organisaation yhteisen elämän tulos.

7. Heikko työmotivaatio. Seurauksena on alhainen työtehtävä, joka kehittyy krooniseksi ajanpuutteeksi.

On tarpeen tehdä usean työpäivän ajan inventointi työtyylisi analysoimiseksi ja ajanpuutteeseen vaikuttavien syiden tunnistamiseksi. Nämä ongelmat voidaan tunnistaa seuraavista merkeistä:

Selkeän työaikataulun puute kuluvalle päivälle (johtaja ei tiedä, mitä hänen tulee tehdä tänään ensin ja mikä toiseksi).

Sihteeri on tietämätön johtajansa asioista (sihteeri on ensisijaisesti johtajansa apulainen).

Myöhäinen vastaus yrityssähköposteihin.

Työ jatkui yrityspaperit kotona (työaikana ei ole tarpeeksi aikaa).

Jatkuva työnteko alaistensa puolesta (johtajan mielestä se on luotettavampaa tällä tavalla).

Jatkuva kiire suoritettaessa tehtäviä korkeamman johdon puolelta.

Tärkeä rooli tavoitteiden saavuttamisessa on työnkulun organisoinnilla.

Työpäivän järjestelyn tulee noudattaa perusperiaatetta: "Työn tulee totella minua, eikä päinvastoin." Sääntöjä on 14, jotka voidaan jakaa 3 ryhmään: päivän alun, pääosan ja päivän lopun säännöt.

Päivän aloitussäännöt:

1. Aloita päivä positiivinen mieliala;

2. Syö hyvä aamiainen äläkä kiirehdi töihin;

3. aloittaa työ samaan aikaan aina kun mahdollista;

4. tarkista päivän suunnitelma;

5. priorisoi tärkeimmät tehtävät;

6. aamulla tehdä vaikeita ja tärkeitä asioita.

Päivän pääosan säännöt:

1. Vältä leviäviä toimia takaisku;

2. Vältä suunnittelemattomia impulsiivisia toimia;

3. lopeta aloittamasi järkevästi;

4. aika ja suunnitelmat.

Säännöt työpäivän päättämiseen:

1. lopeta aina aloittamasi;

2. valvoa alaistensa toiminnan tuloksia ja itsehillintää;

3. Jokaisella päivällä tulisi olla huipentumansa;

4. sinun täytyy päättää päivä hyvä tuuli.

Kaiken edellä olevan perusteella voimme sanoa, että aika on johtajan ainutlaatuinen resurssi. Jokaisen esimiehen tulee suhtautua vakavasti ja tunnollisesti työpäivänsä järjestämiseen ja työajan jakamiseen. Siten tapaukset ja niihin käytetty aika on jaettava niin, että tämä aika riittää kaikkeen, eikä tietenkään pidä unohtaa muuta. Seuraava asia, johon sinun on kiinnitettävä huomiota, on tapausten luokittelu tärkeysjärjestykseen.

Joten yleissivistävän oppilaitoksen johtajan johtamiskyky on ammattimaisen johtajan monimutkainen ominaisuus, joka sisältää tiedot, taidot, psykologiset ominaisuudet ja tietyt henkilökohtaiset ominaisuudet. Se kehittyy vähitellen. Ammattimaisuuden kasvu johtamistoiminnassa ja siten johtamiskompetenssin taso akmeologisen lähestymistavan näkökulmasta tapahtuu:

Sosiaalisen kypsyyden seurauksena, kun henkilö on käynyt läpi elämän koettelemuksia ja oppinut toimimaan mahdollisimman omistautuneesti toivomatta saavansa menestystä palkkiona;

Kun hänellä on älyllisiä, psykologisia, kommunikatiivisia sekä yleisiä kykyjä johtamistoimintoihin;

Kun henkilöllä on sisäinen motivaatio ammatilliseen toimintaan, jota J. Raven pitää osana osaamista;

Kun henkilön kyvyt kehittyvät ja paranevat, mikä antaa hänelle mahdollisuuden hallita onnistuneesti tiettyä toimintaa ja parantaa sitä;

Kun menestyneiden johtajien kokemusta tutkitaan ja omaksutaan ja mallinnetaan onnistuneita kehitysstrategioita henkilökohtaiset ominaisuudet.

Kirjallisuus

1. Veshchikov S., Palchik N., Ezerska K.// Journal “People of Work”, Novosibirsk, 2005, nro 10-s.8-9

2. Derkach A.A. Akmeologiset perustat ammatinharjoittamisen kehittämiseen - M .: Moskovan psykologisen ja sosiaalisen instituutin kustantamo; Voronezh: NPO "MODEK", 2004-75, s. 253

3. Psykologinen sanakirja / ed.-comp. V.N.Koporulina, N.N.Smirnova, N.A.Gordeeva, L.M.Balabanov; Yleisessä toimituksessa. Yu.L. Neimara - Rostov - Donissa: Phoenix, 2003-640s.

4. Sorochan T.M. Koulujen johtajien valmistautuminen johtamistoimintaan: teoria ja käytäntö. Monografia. - Lugansk: Knowledge, 2005. - 384 s.

5. Khrolenko A.T. Itsehallinto: 16-20-vuotiaille - M .: Taloustiede, 1996-139s.

Johtajataidot. Mitä johtajan pitäisi pystyä tekemään ollakseen menestyvä, arvostettu ja kysytty, arvovaltainen? Kuinka ansaita auktoriteetti? Millainen on hyvä pomo? (10+)

Esimiesosaamiset. Mitä hyvä, menestyvä johtaja voi tehdä?

Mikä on "hyvä johtaja"

Ohjeeksi. Hyvä keskijohtaja on sellainen, jolle voidaan antaa tehtävä, joka käyttää mahdollisimman vähän aikaa asettamiseen, varmistua siitä, että henkilö suunnittelee oikein ja pyytää projektin toteuttamiseen tarvittavaa reaaliaikaa ja resursseja, ei vaivaudu pikkuasioihin , mutta tiedottaa ajoissa projektin edistymisestä, onnistumisista ja vaikeuksista, suorittaa tehtävän ajoissa.

Henkilökunnalle. Hyvä johtaja asettaa tavoitteita, suunnittelee, organisoi työn niin, ettei tule kiireitä ja ylikuormituksia. Hän ei anna sinun aloittaa liiketoimintaa, hän tarkkailee, työntää ja auttaa säännöllisesti, seuraa asioiden edistymistä. Vie projekti onnistuneeseen päätökseen. Arvosta panosta. Järjestää kannustimia.

Työntekijä haluaa tietää minne olemme menossa, millä tiellä, miten navigoimme matkan varrella. Työntekijä haluaa uskoa, että saavutamme.

Työntekijöiden motivoimiseksi sinun ei tarvitse olla kaunopuheinen, karismaattinen, sytyttävä, taiteellinen, sinun ei tarvitse jatkuvasti kommunikoida jokaisen työntekijän kanssa, sinun on vain oltava hyvä johtaja, sinulla on oltava tarvittavat taidot, pätevyys ja johtamiskyky.

Pätevyydet, johtajan, pomon, pomon taidot

Niitä on vain viisi:

• tavoitteiden asettaminen
• Suunnittelu
• Ohjaus
• Motivaatio
• Resurssien tarjoaminen

tavoitteiden asettaminen

Työntekijöiden on tiedettävä, minne olemme menossa, milloin meidän pitäisi saapua, mistä tiedämme, että olemme saapuneet, mitä siellä tapahtuu. Tarvitset selkeän tavoiteasetuksen. Sinun on asetettava määräaika. Meidän on ymmärrettävä, miksi jokainen työntekijä tarvitsee meitä saavuttaakseen tämän tavoitteen. Tuleeko bonuksia tai moraalista tyydytystä? Sinun on varmistettava, että työntekijät ymmärtävät tavoitteen ja määräajat.

Jos olet toistaiseksi ainoa työntekijäsi, tarvitset silti tavoitteen, määräajan, vastauksen kysymykseen "Miksi?".

Suunnittelu

Polku tulee jakaa pieniin askeliin, jotka ovat ymmärrettäviä työn laajuuden ja määräaikojen kannalta. Jokaisen työntekijän tulee tietää, mitä ja milloin hänen tulee tehdä. Ihannetapauksessa työntekijät itse osallistuvat suunnitelman valmisteluun. Sitten he jakavat vastuun suunnitelmasta. Mutta se ei ole aina mahdollista. Joka tapauksessa työntekijöiden on hyväksyttävä suunnitelma.

Itsellesi, tapauksissa, joissa vain sinä osallistut, tarvitset myös suunnitelman.

Ohjaus

Meidän on tarkistettava suunnitelma säännöllisesti, ymmärrettävä missä olemme. Jos joku on jäljessä, jotain ei tehdä ajoissa, tämä on hätätilanne. Asiasta on keskusteltava, toimenpiteisiin ryhdyttävä ja tilanne korjataan välittömästi.

Elämässä voin sanoa, että paras johtaja on se, joka ei anna asioiden sujua, säännöllisesti tarkistaa ja vasarat. Yli 80 % nimettömästi kyselyyn vastanneista kutsuu tällaisia ​​johtajia ihanteellisiksi. Kaikki on hyvin yksinkertaista. Jos henkilöä ei hallita, hän on taipuvainen potkimaan, lykkäämään myöhempään, vetämään, liukastumaan. Seurauksena on, että tapauksia kertyy paljon, alkaa kiire, hässäkkää, ylikuormituksen aiheuttamaa epämukavuutta, epäonnistumisia, virheitä, epäonnistumisia. Mutta ihminen ei koskaan ole taipuvainen syyttämään itseään. Se on aina jonkun muun vika. Yleensä johtaja. Ja jos johtaja seuraa säännöllisesti, niin kasa ei kerry, kaikesta kiistellään, kaikki toimii, palkat ja arvosanat kasvavat. Erinomainen johtaja, sellaisen johdolla on helppoa ja miellyttävää työskennellä. Ja salaisuus - tavallisessa kontrollissa.

On ihmisiä, jotka vastustavat kategorisesti suunnitelman suunnittelua ja toteuttamista. On parasta yrittää vakuuttaa tällainen henkilö henkilökohtaisesti, koska suunnittelun ja säännöllisen seurannan puolesta on monia argumentteja. Johto seuraa sinua säännöllisesti, sinun on raportoitava suunnitelman mukaisesti.

Jos argumentit eivät toimi, sinun täytyy ampua ilman katumusta, vaikka kyseessä olisikin erittäin pätevä ja lukenut henkilö. Hän pilaa koko asian. Jos irtisanomismahdollisuutta ei vielä ole, on erityisesti korostettava, ettei tätä henkilöä sisällytetä suunnitelmaan, evätään häneltä osallistuminen yhteiseen asiaan ja vastaavasti onnistumisen ilo ja aineelliset bonukset. Aseman tässä tapauksessa pitäisi olla: Jos et halua työskennellä suunnitelman mukaan, en työskentele kanssasi. Jos voin, niin irtisanoudun, jos en, niin en yksinkertaisesti osallistu työhön. Hanki palkkaa, koska niin tapahtui, kunnes voin irtisanoa sinut, mutta ei bonuksia, ei palkintoja, ei kiitosta, ei taloudellista apua. Et yksinkertaisesti ole paikalla, olet minulle tyhjä paikka, jos et pysty tekemään työtä määräaikaan mennessä.

Motivaatio

Projektin olemuksen, sen toteutettavuuden, vaiheiden ja odotettujen tulosten ymmärtäminen itsessään on vahva motivoiva tekijä. Jos olet jo onnistunut tekemään jotain tämän tiimin kanssa, usko sinuun luo lisämotivaatiota. Lisäksi pidä huolta ihmisistä, arvosta ja kunnioita heitä. Muista, että he eivät ole vain työntekijöitä, he ovat puolisoita, vanhempia, matkailijoita, valokuvaajia jne. Heillä on tekemistä, huolenaiheita ja kiinnostuksen kohteita työn ulkopuolella.

Tunnusta ja kiitä ihmisiä heidän tuestaan, saavutuksistaan ​​ja suunnitelman toteuttamisesta julkisesti, henkilökohtaisesti ja esimiestesi läsnäollessa. Muista, että alaisesi menestys esimiestesi silmissä on myös sinun menestys. Älä pelkää näyttää parhaita otoksiasi johdon edessä. Mutta samalla älä luo itsellesi kilpailijaa johdon silmissä - sinun ei tarvitse kannustaa vain yhtä henkilöä koko ajan. "Tähdet" pitäisi olla useita.

Resurssien tarjoaminen

Hankkeelle tulee olla resurssit. Väkeä, laitteita, raaka-aineita yms. pitäisi olla riittävästi. Toki yksittäisiä töitä on ja joskus pitää tehdä oskilloskooppi itse, mutta ihmisten ei pitäisi jatkuvasti elää töissä ja pilata terveyttään.

Valmistautuminen johtajaksi

Johtoasemassa lueteltuja taitoja ei tarvitse osoittaa. Missä tahansa työpaikassa, missä tahansa liiketoiminnassa, työssä tai henkilökohtaisessa elämässä ihminen on itsensä johtaja. Jos haluat tulla pomoksi, kasvaa urallasi tai olla vain menestyvä ihminen, toimi jatkuvasti menestyvänä johtajana, näytä johtamistaitoja. Se yksinkertaisesti helpottaa elämääsi, vapauttaa aikaa ja tuo lisätuloja.

On teoria, jonka olen henkilökohtaisesti testannut monta kertaa. Jos henkilö haluaa tulla joksikin, hänen on näytettävä, puhuttava ja toimittava kuin tämä joku. Heti kun hän alkaa lähestyä, kuin lukon avain, hän on heti oikeassa paikassa. Joten katso, puhu, ajattele, toimi johtajana, niin sinusta tulee nopeasti sellainen.

Jos tarvitset henkilökohtaiset konsultaatiot uraasioista, uralla etenemisestä, tehokkaasta projektista ja yleinen johto, ottaa yhteyttä .

Valitettavasti artikkeleissa esiintyy ajoittain virheitä, niitä korjataan, artikkeleita täydennetään, kehitetään, uusia valmistellaan. Tilaa uutiset pysyäksesi ajan tasalla.

Jos jokin jäi epäselväksi, kysy!
Kysy kysymys. Artikkelikeskustelu. viestejä.

Kaipasin vähän maassa .... koska. En ole vielä johtaja, mutta olen matkalla kohti tavoitetta. Tarvitsen neuvoja uraani liittyen. Olen 27-vuotias, aloitin toimintani 18-vuotiaana toimistopäällikkönä kustantamossa (työskenteli noin 6 kuukautta). Samaan aikaan hän sai korkeamman taloudellisen koulutuksen.

Ovela menetelmäni kontrolloida ja motivoida...
Säännöllinen henkilökohtainen kontakti, ongelmien analysointi, kiitollisuus onnistumisesta on lähestymistapani...

Keskeiset suoritusindikaattorit, kpi, henkilökohtaiset ominaisuudet. Työntekijä, ra...
Luettelo eri osastojen suoritusindikaattoreista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista....

Kuinka tarkastella työtä? Mitä pukeutua, pukeutua, pukeutua toimistoon? Vaatteita varten...
Uravaatteet. Kuinka näyttää oikealta tulla arvostetuksi ja rakastetuksi toimistossa...

Demotivoivat, destimuloivat, häiritsevät tekijät, työolosuhteet, työ...
Mitkä olosuhteet häiritsevät työtä, demotivoivat, demotivoivat työntekijöitä. Demotivoitunut...

Kuinka kehittää, vahvistaa ja parantaa määrätietoisuutta. Neuvoja....
Puhutaan tarkoituksenmukaisuudesta lukemalla kirja "Tahdonvoima. Kuinka kehittää ja vahvistaa ...

Lisenssit, sertifiointi. Lisenssi, lupa. Vastaanottaminen, vastaanottaminen. L...
Miten saan lisenssin, todistuksen tai luvan? Vaiheittainen ohje....

Monet työnantajat panostavat voimakkaasti johtotehtävissä olevien työntekijöiden kehittämiseen. Mutta joskus koulutukset, seminaarit, koulutusohjelmat eivät tuota toivottua tulosta. Siksi ennen keskeisten kehittämistä on tarpeen suorittaa laadullinen arvio johtotehtävän ehdokkaan taidoista ja henkilökohtaisista ominaisuuksista. Oikea arviointi mahdollistaa juuri ne ominaisuudet, jotka ovat alhaisella tasolla, tai päinvastoin, hylätä valitun ehdokkaan.

Päällikön ammatillinen pätevyys - mitä tarvitaan?

Ennen kuin valitset menetelmän johtajaehdokkaan arviointiin, sinun on päätettävä, mitä johtajan avaintaitoja arvioit. Tietysti jokaisessa yrityksessä päämiehen ammatillinen pätevyys on erilainen. Se riippuu tehtävästä, johon haet hakijaa: linjajohtaja, ylin johto tai projektipäällikkö, sekä yrityksen laajuudesta. Esimerkiksi ylimmälle johdolle, strategiselle ja analyyttiselle ajattelulle kyky hallita suorituskykyä ja muutosta on tärkeitä taitoja. Linjapäällikölle - organisointikyky, kyky delegoida ja asettaa tehtäviä, projektipäällikölle - kyky jakaa strategia selkeästi taktisiin tehtäviin ja asettaa prioriteetteja. Muuten, mitä korkeampi johtajan asema, sitä enemmän henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia vaikuttaa tehokkuuteen. Mitä korkeampi johtoasema, sitä huolellisemmin sinun tulee lähestyä esimiehen johtamiskykyjen ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointia

Koulutuksia esimiehille keskeiset indikaattorit henkilöstön suoritusta johtaa Aleksey Shirokopoyas, johtamiskompetenssien kehittämisen asiantuntija. Kouluttaja-konsultti. Päätoimittaja .

8-926-210-84-19. [sähköposti suojattu]

Määritämme esimiehen avaintaitojen hallintatason

Ymmärtääksesi, mitä keskeisiä johtamistaittoja sinun tulee kehittää, sinun on tunnistettava, millä tasolla ehdokas omistaa ne. Tätä varten on tarpeen määrätä kullekin johtajan ammatilliselle pätevyydelle korkean ja matalan pätevyyden kriteerit ja arvioida sitten hakijan taidot ja henkilökohtaiset ominaisuudet niiden mukaan valitulla tavalla. Ehdotamme pohtimaan, miten johtajan avaintaidot voidaan ilmentää delegoinnin ja stressinkeston esimerkin avulla.

Valtuuskunta. Johtamistehtävissä tämä on johtajan perustaito. Nämä ammatillista osaamista johtajat ovat tärkeimpiä alaistensa kehittymisen kannalta, mikä lisää heidän tehokkuuttaan ja merkitystään yritykselle.

Esimiehen avaintaitojen korkean hallinnan osoittimet: johtaja ei pelkää antaa työntekijöiden ottaa kohtuullisia riskejä ja kokeilla erilaisia ​​ratkaisuja, kannustaa alaisia ​​menemään mukavuusalueen ulkopuolelle ja työskentelemään uusien tehtävien parissa, siirtää helposti valtaansa muille, tukee, vaikka työntekijä tekisi virheen jne.

Esimiesosaamisen alhaisen tason indikaattorit: johtaja puuttuu tehtävän suorittamiseen tai sallii itsensä peruuttaa työntekijöiden päätökset, antaa vain vähän tilaa aloitteelle, delegoi vain vähän riskejä sisältäviä tehtäviä, määrää mielipiteensä jne.

Puhuu: Svetlana Melnikova - HR-osaston johtaja INEK (Moskova):

”Tehokas delegointi edellyttää: tehtävän selkeää ilmaisua, työntekijän valtuuttamista tarvittaviin valtuuksiin, määräaikojen asettamista, tulosten seurantaa ja välttämättä palautetta. Delegointitaitojen olemassaolo voidaan määrittää haastattelussa hakijan kanssa käyttämällä johtajan, liiketoimintatapausten tai arviointikeskuksen avaintaitoja käsitteleviä haastatteluja. Tehottomasta delegoinnin ja valvonnan osoittimia ovat: työntekijän väärinymmärrys tehtävästä, tehtävää ei suoritettu ajoissa, esimiehen liiallinen valvonta tehtävän jokaisessa vaiheessa, esimiehen tarve korjata suoritettua työtä, palautteen puute alaiselta.

Esimiehen avaintaitoja arvioitaessa suosittelemme, että määrität myös hänen johtamistyylinsä. Tämä auttaa tunnistamaan johtajan käyttäytymisen henkilökohtaiset ominaisuudet pomon ja alaisen välisessä suhdejärjestelmässä. Ja ota huomioon myös aiempi työkokemus ja niiden yritysten toimiala, joissa hakija työskenteli

Delegaatiotaitojen esimerkkitapaustutkimus

Keskeisten johtamiskykyjen korkean hallinnan indikaattorit: ehdokas pysyy rauhallisena ja joustavana kaikenlaisessa stressissä, pitää stressiä väistämättömänä ammatillisella alalla ja pystyy sopeutumaan siihen, välttää stressin vaikutusta henkilökohtaiseen elämään, saavuttaa korkean tason laadukasta työtä myös paineen alla.

Esimiesosaamisen heikon osaamisen indikaattorit: stressi ahdistaa, korkean stressin olosuhteissa ihminen hajoaa, painostaa muita tarpeettomasti, kieltäytyy suorittamasta prioriteettitehtäviä, suunnitelmien muutokset tai niiden häiriintyminen aiheuttavat jännitystä ja ahdistusta.

Puhuu: Anna Fomitševa - Pediatrian kandidaatti, apulaisprofessori, henkilöstöasiantuntija (Moskova):

”Mielestäni arviointiprosessissa on hyödyllistä käyttää henkilöstöpäällikön ja itse ehdokkaan ”yhteistä” diagnostiikkatyötä. Tämä kompleksi sisältää testejä persoonallisuuden yleisen suuntautumisen määrittämiseksi, itsetuntotestejä, menetelmiä aiemman kokemuksen tutkimiseksi. Joten esimerkiksi hakijalla on onnistuneita start-up-projekteja, joiden toteutuksessa hän suoritti useita rooleja kerralla (loi ideoita, muodosti tiimin, organisoi vuorovaikutusta, oli "prosessin omistaja" jne.) olosuhteissa rajalliset resurssit, määräajat ja onnistunut odotettu tulos . Voidaan olettaa, että ehdokas oli tavalla tai toisella pakotettu osoittamaan kykyä ottaa vastuuta, valita nopeasti pääasia ja keskittyä siihen sekä olla stressinkestävä. Siksi sitä arvioitaessa on keskityttävä motivaatio- ja mukavuusasteen tunnistamiseen, jatkettava työskentelyä omien ominaisuuksien tason nostamisen ja johtajan johtamisen avaintaitojen kehittämisen parissa.

Esimerkkejä projektiivisistä kysymyksistä stressinkestävyyden arvioimiseksi

Valitsemme menetelmän esimiehen johtamisammatillisen pätevyyden ja hänen henkilökohtaisten ominaisuuksiensa arvioimiseksi

Ensimmäinen johtamistaitojen ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi tapahtuu opiskelujaksojen aikana (sisäisille hakijoille - tutkittaessa hakemusta osallistua kilpailuun avoimen työpaikan sulkemiseksi). Siellä ehdokas pohtii, mitä hän osaa ja osaa. HR-asiantuntijan tehtävänä on tunnistaa esimiehen määriteltyjen avaintaitojen hallinnan aste. Tämä ei tietenkään onnistu ansioluetteloita lukemalla ja edes lähteitä keräämällä. Siksi arvioinnin toinen vaihe on haastattelu hakijan kanssa (muista sisällyttää siihen projektiivisia kysymyksiä), jossa hänelle voidaan tarjota useita käytännön tehtäviä (tapauksen ratkaisu, osallistuminen roolipeli jne.). Arvioinnin kolmas vaihe suoritetaan koeaika, esimerkiksi seuraamalla esimiehen työtä (tulosten perusteella laaditaan käyttäytymisarviointiasteikko), sekä arviointitoimintojen avulla, esimerkiksi 360 asteen arviointi jne.

Puhuu: Anna OVCHINNIKOVA - Teleperformance Russia & Ukrainan rekrytointipalvelun johtaja:

”Ihanteellinen tilanne on, että yrityksellä on hyväksytty malli johtajan johtamisammatillisista pätevyydestä ja suunnitelma niiden arvioimiseksi sekä käytäntö laatia johtoasemaprofiileja, joista käy ilmi onnistuneen työn edellyttämät erityisominaisuudet. Sekä johtajan avaimet että henkilökohtaiset ominaisuudet voidaan määrittää tavallisella elämäkerrallisella haastattelulla, jossa on useita pieniä tapauksia sarjoista "Kuvittele, että sinä ...", "Mitä aiot tehdä?" tai "Kuvaile todellista tilannetta menneisyydessä, jossa osoitit luovuutesi." Jos yrityksellä on riittävästi aikaa ja resursseja ja esimiestehtävä kuuluu korkeimmalle tasolle, on järkevää tehdä täysivaltainen esimiehen ammatillisen osaamisen arviointi, joka sisältää myös tehtäviä tai tilanteita, jotka auttavat tunnistamaan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia. Tämä lähestymistapa vähentää merkittävästi rekrytointivirheiden todennäköisyyttä. Kun arviointi ja haastattelut on tehty, tulokset pitää analysoida ja sopia, ja sitten niiden perusteella tehdä tietoinen rekrytointipäätös."

Puhuu: Liigan tyhjä - Globus-hypermarketin (Klimovsk) henkilöstöosaston päällikkö:

”Esimiehen tehtäviin hakijoiden arvioinnissa käytämme ”esimiehen avaintaitojen arviointi” -menetelmää ja tähän standardoituja tehtäväprofiileja, joissa kaikki esimiehen ammatilliset pätevyydet, niin ammatilliset kuin henkilökohtaiset, on jäsennelty. Lisäksi voit käyttää jäsenneltyä haastattelua, erilaisia ​​tapauksia, testausta. Täydellisin arviointimenettely on arviointi, koska tällainen tapahtuma sisältää erilaisia ​​testejä, jotka auttavat tunnistamaan teoreettisen tiedon lisäksi myös esimiesten tiettyjen avaintaitojen käyttäytymisindikaattoreita. Pääsääntöisesti osallistujat suorittavat arvioinnin aikana monia tehtäviä ryhmässä, jossa kommunikointitaidot ovat erityisen korostuneet. Erilaisten asiantuntijatestien lisäksi on tärkeää ottaa huomioon välittömien esimiesten, alaisten, työtovereiden suositukset eri menetelmin (esim. ”360 astetta”). On myös tarpeen analysoida työn tulos, joka voidaan ilmaista taloudellisilla tai laadullisilla (työ henkilöstön kanssa) indikaattoreilla, mikä on varsin objektiivista.

Esimiehen johtamisammatillisia pätevyyttä arvioitaessa tulee huomioida myös aikaisempi työkokemus ja sen yrityksen toimiala, jossa hakija työskenteli

Huomaa, että tapaustutkimukset auttavat arvioimaan tehokkaasti henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia. Voit tehdä ne itse, tärkeintä on ilmaista selkeästi kriteerit, joilla arvioit ehdokkaan ominaisuuksien ilmaisuastetta.

Puhuu: Eldar Salakhetdinov - BANK ITB:n organisaatio- ja henkilöstöosaston johtaja (Moskova):

”Haastattelussa voit arvioida esimiesehdokkaan henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia esittämällä hänelle projektiivisiä kysymyksiä. Voit myös pyytää hakijaa ratkaisemaan jonkin ennalta laaditun johdon tapauksen, jossa häntä pyydetään johtajana tekemään useita päätöksiä. Pyydä sitten yksityiskohtaisia ​​kommentteja niistä. On myös tarkoituksenmukaista käyttää tällaista työkalua: hakijaa pyydetään muistamaan muutama vaikeita tilanteita käytännöstään, jonka hän ratkaisi onnistuneesti, sekä analysoimaan tapausta, jossa hän ei hänen mielestään selvinnyt tilanteesta. Avointen kysymysten kautta on tarpeen selvittää, mikä auttoi tai esti tilanteen ratkaisua, mitä ominaisuuksia hän käytti, mitä johtopäätöksiä hän teki jne. Yleensä nämä työkalut riittävät arvioimaan henkilökohtaisten ominaisuuksien olemassaoloa ehdokkaassa johtoasemaan.

Lähde Business World