1 ORGANISAATIOKULTTUURIN TEOREETTISET NÄKÖKOHDAT JOHTOJÄRJESTELMÄSSÄ

1.1 Organisaatiokulttuurin käsite ja ydin

1.2 Organisaatiokulttuurin muotojen kehittäminen.

1.3 Organisaatiokulttuurin ja organisaation suorituskyvyn välinen suhde

2 METODOLOGISTA KEHITYSTÄ ORGANISAATIOKULTTUURIN JA SEN VAIKUTUKSEN TUTKIMUKSESTA

ORGANISAATIO TEHOKKUUDESTA.

2.1 Organisaatiokulttuurin hallitsevan tyypin määrittäminen.

2.2 Organisaatiokulttuurin merkittävimpien ominaisuuksien tunnistaminen.

2.3 Organisaatiokulttuurin vaikutus organisaation tehokkuuteen

3 ORGANISAATIOKULTTUURIN JA SEN VAIKUTUKSEN ORGANISAATIOKULTTUURIN ARVIOINTIMENETELMIEN HYVÄKSYNTÄ ESIMERKIN KÄYTTÖÖN

KULUTTAJAYHTEISÖT JA YHTIÖT

3.1 Kuluttajayhteistyöjärjestöjen piirteet

3.2 Organisaatiokulttuurin analyysi ja arviointi.

3.3 Kulttuurillisten ominaisuuksien vaikutuksen määrittäminen organisaation tehokkuuteen.;.

Väitöskirjan johdanto (osa tiivistelmää) aiheesta "Organisaatiokulttuuri organisaation tehokkuutta lisäävänä tekijänä"

Väitöskirjan tutkimusaiheen relevanssi. Radikaalien sosioekonomisten muutosten yhteydessä organisaatiokulttuurista on tullut merkittävä organisaatioiden tehokkuuteen ja kilpailukykyyn vaikuttava tekijä. Ulkomaiset tutkijat ovat havainneet, että vauraille organisaatioille on ominaista korkea organisaatiokulttuurin kehitystaso.

Koti erottuva piirre nämä menestyvät yritykset ovat niiden tärkein kilpailuetu"Vaikein tekijä, jonka he kaikki korostavat menestyksensä avaintekijänä, on heidän kulttuurinsa."

Yrityskulttuuri yhdistää kaikki toiminnot ja kaikki suhteet organisaatiossa vaikuttaen sen tehokkuuteen. Kyky analysoida ja arvioida organisaatiokulttuuria antaa johtajille mahdollisuuden tehdä päätöksiä, jotka varmistavat heidän korkean tehokkuutensa. Siksi, jos et määrätietoisesti ja sinnikkäästi käsittele organisaatiokulttuurin kysymyksiä, "mitään ei tapahdu, vaikka kuinka radikaalisti hierarkkiset suhteet korvattaisiin markkinasuhteilla, vaikka uusia järjestelmiä kehitettäisiin kuinka huolellisesti. Pehmeneminen, kulttuurin surkastuminen johtamistyökaluna, välinpitämättömyys sitä kohtaan - tämä on polku romahdukseen uusissa olosuhteissa."

Kiistaton tosiasia on myös se, että nykyaikaiset venäläiset yrittäjät kokevat tarpeen kehittää metodologisia lähestymistapoja organisaatiokulttuurin analysointiin ja arviointiin tehokas hallinta Sinun asiasi.

Ongelman kehitysaste. Väitöskirjaa valmisteltaessa tutkittiin ulkomaisten ja kotimaisten kirjailijoiden teoksia, organisaatiokulttuurin olemuksen määrittämisen lähestymistapojen kehitystä yhdessä johtamiskoulujen kehittämisen kanssa. Niissä pohdittiin organisaatiokulttuurin muodostumista, kehittämistä, tyypin määrittelyä ja sen arviointia tieteellisiä töitä ulkomaiset tutkijat: R. Ackoff, R. Amstrong, C. Barnard, P.JI. Daft, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J. Newstrom, W.G. Ouchi, R. Ruettinger, J. Stoner, C. Handy, F. Harris, G. Hofstaedt, E. Shane, et ai.

Organisaatiokulttuurin vaikutusta organisaatioiden tehokkuuteen esitellään ulkomaisten tutkijoiden julkaisuissa: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sathe, R. Waterman, K. Fey . Mutta samaan aikaan he eivät paljastaneet teknologiaa ja metodologisia lähestymistapoja organisaatiokulttuurin ominaisuuksien vaikutuksen määrittämiseen suorituskykyindikaattoreihin.

Merkittävän panoksen organisaatiokulttuurin teorian ja käytännön kehittämiseen antoivat seuraavat tutkijat: P.B. Weill, O.S. Vikhansky, V. Groshev, S.A. Ilinykh, O.V. Kozhevina, G.K. Kopeikin, M.I. Magura, M.A. Makarchenko,

A. Maksimenko, E.D. Malinin, I.V. Minaeva, A.I. Naumov, L.E. Nikiforova,

B.A. Pogrebnyak, H.H. Pusenkova, Yu.M. Reznik, O.A. Rodin, J.I.C. Savchenko, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak, O.E. Steklova, J.I.E. Teplova, O.G. Tikhomirov, V.V. Tomilov, M.V. Udaltsova, A.D. Chanko et ai.

Kaikki nämä kirjoittajat tutkivat yksittäisiä organisaatiokulttuuriin suoraan tai epäsuorasti liittyviä ongelmia. Samalla organisaatiokulttuurin ja sen vaikutuksen venäläisten organisaatioiden suorituskykyyn analysointi ja arviointi vaatii lisätutkimusta. Menetelmien puute analysoida ja arvioida organisaatiokulttuurin vaikutusta organisaatioiden vaikuttavuuteen, niiden käytännön tarve määritti väitöstutkimuksen tarkoituksen ja tavoitteet.

Väitöstutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet. Väitöstutkimuksen tarkoituksena on kehittää metodologisia työkaluja, joilla arvioidaan organisaatiokulttuurin vaikutusta organisaation tehokkuuteen. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on asetettu seuraavat tehtävät: organisaatiokulttuurin käsitteellisten perusteiden tutkiminen organisaation tehokkuutta lisäävänä tekijänä;

Perustelut tarpeesta parantaa tieteellisiä ja käytännön työkaluja organisaation toiminnan tehokkuuden arvioimiseksi ottaen huomioon markkinaolosuhteet;

Metodologian muuttaminen hallitsevan organisaatiokulttuurityypin määrittämiseksi kriteerien laajentamisen perusteella;

Metodologian kehittäminen organisaatiokulttuurin merkittävimpien ominaisuuksien tunnistamiseksi luokittelutavan muutokseen perustuen;

Metodologisen lähestymistavan kehittäminen organisaation kulttuurin vaikutuksen arvioimiseksi organisaation tehokkuuteen.

Tutkimuksen kohteena on organisaatiokulttuurin johtamisprosessi.

Tutkimuksen aiheena on metodologiset lähestymistavat organisaatiokulttuurin arvioimiseen organisaation johtamisjärjestelmässä.

Tarkkailukohteita olivat Novosibirskin kauppayritykset LLC "Sibirskaya Chasha" ja LLC "Merkuri", Irkutskin ja Novosibirskin alueiden kuluttajajärjestöt ja liitot.

Opintolinja. Väitöskirjan sisältö vastaa koulutusalaa 10.14. "Yrityskulttuuri. Organisaatiokulttuurin vaikutus talouden ja sosiaalinen käyttäytyminen ihmisistä. Sosiokulttuuriset, sosiopoliittiset ja sosioekonomiset tekijät organisaatiokulttuurin kehityksessä. Organisaatiokulttuurin tutkimuksen metodologiset kysymykset" Tieteellisten työntekijöiden erikoisalojen nimikkeistön passit (taloustieteet).

Tutkimuksen teoreettinen ja metodologinen perusta. Tutkimuksen teoreettisena perustana olivat johtavien kotimaisten ja ulkomaisten organisaatiokulttuurin, systeemiteorian ja taloudellisen analyysin tutkimuksen alan johtavien tutkijoiden perusteoksiin sisältyvät tieteelliset perusteet. Tutkimuksen metodologinen perusta on dialektinen kognition menetelmä. Tutkimus perustuu yleisiin tieteellisiin menetelmiin: induktio ja deduktio, analyysi ja synteesi, analogia, systeemilähestymistapa, havainnointi, vertailu, mallintaminen, sovelletut taloudelliset ja tilastolliset menetelmät, tietojen yhteenveto ja ryhmittely, dynamiikan ja suhteiden tutkimus). Tutkimustulosten keräämiseen, tallentamiseen, käsittelyyn ja esittämiseen käytettiin nykyaikaista tietotekniikkaa.

Informag (ioninen tutkimusperusta ovat normatiivisia ja oikeudellisia toimia Venäjän federaatio, tutkittujen organisaatioiden sisäiset sääntelyasiakirjat, jotka mahdollistavat taloudellisen ja organisaatio-oikeudellisen muodostumisen ja organisaatiokulttuurin kehittämisen piirteiden tutkimisen, tieteellisiä julkaisuja, tieteellisten ja käytännön konferenssien materiaalit, viitetiedot, kirjanpito ja tilastoraportointi sekä kyselyjen ja vastaajakyselyiden tuloksista saatu asiatieto.

Väitöstutkimuksen tulosten tieteellinen uutuus on seuraava: organisaation suoritustehokkuuden käsite organisaation indikaattorina, joka ottaa huomioon kaikkien organisaation menestymisestä kiinnostuneiden oppiaineiden tyytyväisyysasteen, on selkeytetty;

K. Cameronin ja R. Quinnin OCA1-metodologiaa organisaation hallitsevan kulttuurin tyypin määrittämiseksi on muokattu laajentamalla keskeisten kriteerien joukkoa ja muuttamalla algoritmia pisteiden jakamiseksi kilpailevien väitteiden välillä;

BOSM D. Denison -metodologiaa organisaation kulttuurin arvioimiseksi on muokattu perustuen avainominaisuuksien tunnistamiseen ja integroidun indikaattorin käyttöönotolle; Korrelaatioanalyysiin perustuen on ehdotettu algoritmia organisaatiokulttuurin vaikutuksen arvioimiseksi organisaation tehokkuuteen.

Tutkimustulosten hyväksyntä. Väitöskirja heijastaa tuloksia K. Cameronin ja R. Quinnin, D. Denisonin parannettujen OCA1-menetelmien testaamisesta Novosibirskin LLC "Mercury" ja LLC "Sibirskaya Chasha" kauppajärjestöissä sekä 29 Irkutskin ja Irkutskin kuluttajajärjestöissä ja liitoissa. Novosibirskin alueiden organisaatiokulttuurin, organisaation tehokkuuden ja niiden välisen viestinnän luomisen analysoimiseksi ja arvioimiseksi.

Tutkimuksen tärkeimmät säännökset ja tulokset raportoitiin ja niistä keskusteltiin SibUPK:n tieteellisessä ja käytännön konferenssissa " Todellisia ongelmia Taloustiede ja johtaminen" (Novosibirsk, 2001), kansainväliset tieteelliset konferenssit: "Nuoret taloustieteilijät Venäjän tulevaisuudelle" (Stavropol, 2009), "Modernin yhteiskunnan talousjärjestelmän uudistamisen yhteiskuntapoliittiset näkökohdat" (Saratov, 2009), " Taloustieteiden ajankohtaisia ​​kysymyksiä" (Novosibirsk, 2010).

Väitöstutkimukseen sisältyvät testatut menetelmät, tutkimustulokset ja suositukset on otettu käyttöön Novosibirskin alueen kuluttajajärjestöjen ja -liittojen käytäntöön (Novosibirskin alueellisen kuluttajayhdistysliiton hallituksen täytäntöönpanolaki 2.12.09 nro 11 ), Irkutskin alue (Irkutskin alueliiton kuluttajajärjestöjen täytäntöönpanolaki, 24.2.2010 nro 16), kauppaverkosto "Siberian Chasha" (Siberian Chasha LLC) (täytäntöönpanolaki 24.12.2009 nro. 24/12), osakeyhtiö "Mercury" (laki täytäntöönpanosta alkaen

22.12.2009 nro 42), sekä in koulutusprosessi AHO "Russian Academy of Entrepreneurship" Novosibirskin haara (toteutustodistus alkaen

15.2.2010 nro 30).

Julkaisujen määrä ja määrä. Väitöstutkimuksen tulosten perusteella julkaistiin 10 teosta, joiden kokonaisvolyymi oli 12,2 pp, mukaan lukien tekijän teokset - 6,8 s. Kolme tiedeartikkeleita julkaistu Higher Attestation Commissionin suosittelemissa tieteellisissä julkaisuissa, volyymi 1,8 s. sisältäen tekijän - 1,3 s.

Väitöskirjan laajuus ja rakenne muodostetaan ottaen huomioon aineiston looginen esitysjärjestys, syy-seuraus-suhteen sekä tutkittavien ongelmien ja objektien tekijöiden ja elementtien vuorovaikutus. Väitöskirja koostuu johdannosta, kolmesta luvusta, johtopäätöksestä, 135 otsikkoa sisältävästä bibliografiasta ja 17 liitteestä. Opinnäytetyö sisältää 142 sivua koneella kirjoitettua tekstiä, sisältää 35 taulukkoa ja 30 kuvaa.

Väitöskirjan johtopäätös aiheesta "Kansantalouden taloustiede ja johtaminen: talousjärjestelmien hallinnan teoria; makrotaloustiede; taloustiede, yritysten, toimialojen, kompleksien organisointi ja johtaminen; innovaatiojohtaminen; aluetaloustiede; logistiikka; työtaloustiede", Nepomnyashchy, Anatoli Vasilievich

Tutkimuksen tulokset kullekin kuluttajayhteiskunnalle ja yleisesti kaikille kuluttajayhteiskunnille esitetään arvotaulukoina, joissa on kaksitoista indikaattoria ja neljä organisaatiokulttuurin ominaisuutta (organisaation sopeutumiskyky, strateginen johtaminen, toimien koordinointi ja kehitys inhimillinen pääoma), organisaatiokulttuurin indeksit ja sen graafiset profiilit.

Alla on tulokset Irkutskin alueen kuluttajayhteiskuntien kulttuuritutkimuksesta. Taulukossa Kuvassa 15 on esitetty "organisaation sopeutumiskykyä" koskevan vastaajakyselyn tulokset, jotka on käsitelty aiemmin kuvatun metodologian mukaisesti.

PÄÄTELMÄ

Organisaatiokulttuurin tutkijoiden keskuudessa käydään keskustelua siitä, onko organisaatiokulttuurin kvantitatiiviseen arviointiin ylipäätään mahdollista ja hyväksytäänkö se yleisesti vai voidaanko kulttuuria arvioida laadullisten lähestymistapojen perusteella? Nykyään mikään olemassa olevista organisaatiokulttuurin arviointimenetelmistä ei tarjoa tapaa tunnistaa sen hallitsevaa tyyppiä, merkittävimpiä ominaisuuksia ja mekanismia, jolla määritetään kulttuuristen ominaisuuksien vaikutus organisaation suorituskykyindikaattoreihin.

Väitöstutkimuksessa ratkaistaan ​​olemassa olevia ristiriitoja ja ongelmia, jotka liittyvät organisaatiokulttuurin arviointiin ja sen vaikutuksen selvittämiseen organisaation suorituskykymittareihin. Väitöstutkimuksen aikana saavutettiin asetettu tavoite parantaa metodologisia työkaluja, joilla arvioidaan organisaatiokulttuurin vaikutusta organisaation tehokkuuteen.

Tutkimusprosessissa saavutettiin tavoitteiden mukaisesti seuraavat tulokset. Organisaatiokulttuurin määritelmien ja tulkintojen analyysin perusteella tunnistetaan yleisesti tunnustetut ja eniten käytetyt elementit. Tällaisia ​​elementtejä ovat arvot, tehtävä, tavoitteet, käyttäytymisnormit, perinteet ja rituaalit. Selvennetään, että organisaatiokulttuuri on joukko aineellisia, henkisiä ja sosiaalisia arvoja, jotka heijastavat tietyn organisaation yksilöllisyyttä ja ominaisuuksia.

On todettu, että organisaation kulttuuri on monitoiminen järjestelmä. Organisaatiokulttuurin yksittäisten toimintojen prioriteetti ja merkitys muuttuu riippuen sen ominaisuuksista, tavoitteista, kehitysvaiheesta, parametrien vaikutuksesta ulkoinen ympäristö. Organisaatiokulttuurin olemus paljastuu toteuttamalla yhdeksän toimintoa: identifiointi, arvioiva-normatiivinen-sääntely, lisääntyminen, kognitiivinen, arvoa muodostava, kommunikaatio, virkistys, motivoiva ja vakauttava. Paljastui, että tietyssä historiallisessa kehitysvaiheessa organisaatiokulttuurilla oli seuraavat muodot: mekanistinen, rationaalinen, byrokraattinen, liberaali, pragmaattinen, sosiaalisesti suuntautunut, realistinen tai johtajuus.

Tutkittuaan ja arvioituaan kriittisesti olemassa olevia ulkomaisia ​​ja kotimaisia ​​menetelmiä ja metodologisia lähestymistapoja organisaatiokulttuurin ja organisaation tehokkuuden arvioimiseksi väitöskirjassa todettiin, että niiden perusteella on mahdotonta luotettavasti arvioida organisaatiokulttuurin kehitystasoa, tunnistaa vallitsevaa kulttuurityyppiä ja määrittää. kulttuurin merkittävimmät ominaisuudet, joilla on suurin vaikutus suoritusindikaattoreihin. Tästä syystä väitöskirjakandidaatti muutti OCA1- ja EOSM-menetelmiä.

Modifioitu OCA1-metodologia on soveltuva paremmin venäläisten organisaatioiden kulttuurin arvioimiseen ja analysointiin. Se eroaa alkuperäisestä metodologiasta siinä, että organisaatiokulttuurin kuuden keskeisen ulottuvuuden (organisaation tärkeimmät ominaisuudet, organisaation yleinen johtamistyyli, työntekijöiden johtaminen, organisaation yhdistävä ydin, strategiset tavoitteet ja menestyskriteerit) sijaan , esitellään kaksi keskeistä ominaisuutta ("joustavuus-vakaus" ja "sisäinen suuntautuminen - ulkoinen suuntautuminen") ja viisi ominaisuutta (organisaation yhdistävä ydin, strategiset tavoitteet, yleinen johtamistyyli, johtamistyyli työntekijöiden johtamisessa ja menestyskriteerit). lisää. 100 pisteen jakauma kustakin 24 väittämästä neljän vaihtoehdon kesken, jotka edustavat neljää kilpailevaa organisaatiokulttuurityyppiä (klaani, adhokratia, markkina- ja byrokraattinen) korvattiin 100 %:n jakautumisella pareittain kilpailevien kulttuurityyppien välillä (klaani ja markkinat, adhokratia). ja byrokraattinen). Kilpaileva arvokehys, joka on nelikulmainen ja sisältää kaksi akselia, korvataan ympyrällä, jossa on 12 akselia (kaksi pääakselia ja kymmenen lisäakselia), jotka on sijoitettu tasaisesti 15 asteen kulmaan ja kulkevat ympyrän keskustan läpi. Ympyrän säteen pituus vastaa 100 %, ja kummallekin akselille piirretään tulokset 100 %:n jakautumisesta kahden kilpailevan tyypin välillä. Kyselyn rakennetta ja sisältöä on muutettu radikaalisti. Seitsemän sitä erikseen kuvaavaa organisaatiokulttuurin nelikulmaista profiilia on korvattu yhdellä 20-nelikulmaisella profiililla, joka kuvaa organisaation kulttuuria kattavammin ja informatiivisemmin. Hallitseva viljelykasvityyppi määräytyy satotyyppiindeksillä, joka lasketaan tiettyä viljelykasvityyppiä vastaavan satoprofiilin kunkin osan pinta-alan suhteena koko satoprofiilin pinta-alaan, ei suurin määrä Tietylle kulttuurityypille kyselyssä annettuja pisteitä.

Modifioitu BOSM-metodologia eroaa alkuperäisestä metodologiasta siinä, että se ottaa käyttöön kiinteän organisaatiokulttuurin kehitystason indikaattorin (kulttuuriindeksin), joka lasketaan keskiarvona. aritmeettinen arvo organisaatiokulttuurin ominaisuuksien indeksit, joita muutetaan. Sopeutumiskyvyn, mission, vuorovaikutuksen ja osallistumisen sijaan esitellään seuraavat ominaisuudet: organisaation sopeutumiskyky, strateginen johtaminen, toiminnan johdonmukaisuus ja inhimillisen pääoman kehittäminen. Nämä kulttuurin ominaispiirteiden nimet tulivat vastaajille ymmärrettävämmiksi. Jokainen kyselylomakkeen kulttuurin ominaisuus vastaa 15 kysymystä, joiden arviointi perustuu laadullisen vastausvaihtoehdon valintaan viidestä ehdotetusta vaihtoehdosta, jotka sitten muunnetaan pisteiksi 0-1 käyttämällä erityistä taulukkoa.

Organisaatiokulttuurin merkittävimpien ominaisuuksien tunnistaminen lähtee siitä, että ne arvioidaan ensin modifioidun BOSM-metodologian perusteella ja sitten niiden merkitys määritetään kunkin kulttuurin ominaisuuden suhteelliseksi painoarvoksi kaikkien ominaisuuksien kokonaissummassa.

Irkutskin ja Novosibirskin alueiden kuluttajayhdistysten ja -liittojen organisaatiokulttuuria tutkittiin muunnetuilla ja mukautetuilla menetelmillä. Muunnetun OCA1-metodologian perusteella tunnistettiin Irkutskin alueen kuluttajayhteiskuntien hallitseva organisaatiokulttuurityyppi, byrokraattinen tyyppi. Modifioidun BOSM-metodologian soveltamisen tulokset osoittivat, että Irkutskin ja Novosibirskin alueiden kuluttajayhteiskunnissa ja -liitoissa organisaatiokulttuuri on keskitaso kehitys, organisaatiokulttuurin merkittävimmät ominaisuudet ovat "strateginen johtaminen" ja "inhimillisen pääoman kehittäminen".

Tässä tutkimuksessa käytetyillä menetelmillä on korkea luotettavuus, joka todettiin Cronbachin alfa-kertoimen laskennan perusteella. Luotettavia menetelmiä ovat ne, joiden Cronbachin alfa-kerroin on suurempi kuin 0,5. D. Denisonin parannetulla tekniikalla on korkea luotettavuus, keskimääräinen Cronbachin alfa-kerroin on 0,96. Parannetun OCA1-tekniikan keskimääräinen Cronbachin alfa oli 0,65 (liite U).

Irkutskin ja Novosibirskin alueiden kuluttajayhdistysten ja -liittojen organisatorisen tehokkuuden määrää neljä indikaattoria: bruttovoiton, tulojen, pääoman ja reservien kasvuvauhti sekä henkilöstön tyytyväisyys. Organisaation tehokkuuden tason arvioimiseen käytettiin tehokkuusindeksiä, joka määritettiin normatiivisen indikaattorijärjestelmän ja Spearmanin ja Kendallin rankkorrelaatiokertoimien matemaattisten laskelmien perusteella. Ne organisaatiot katsotaan tehokkaiksi, jos niiden organisaation tehokkuusindeksi on yhtä suuri kuin 1. Organisaation tehokkuusindeksin keskiarvo Irkutskin alueen kuluttajayhteiskunnissa on 0,60 ja Novosibirskin alueen kuluttajajärjestöissä ja -liitoissa 0,47. Kuluttajayhdistykset ja -liitot eivät yleensä ole tehokkaita järjestöjä.

Väitöskirjassa ehdotetaan työkaluja kulttuuristen ominaisuuksien vaikutuksen selvittämiseen organisaation tehokkuuden mittareihin. Tällaisia ​​työkaluja ovat Spearmanin rankkorrelaatiokertoimien laskenta ja laskentatulosten esittäminen taulukoiden ja graafisen profiilin muodossa. On todettu, että organisaatiokulttuurin ominaisuuksilla on tietty vaikutus kuluttajayhteiskuntien ja -liittojen tulosindikaattoreiden muutoksiin. Suurin vaikutus organisaation tehokkuuden indikaattoreihin on Irkutskin alueen kuluttajayhteiskuntien kulttuurisilla ominaisuuksilla "organisaation sopeutumiskyky" ja "strateginen johtaminen" sekä Novosibirskin alueen kuluttajayhteiskunnissa ja -liitoissa - "strateginen johtaminen" ja "yhteiskunta". Toiminnot".

Väitöskirjan lähdeluettelo Taloustieteiden kandidaatti Nepomnyashchiy, Anatoli Vasilievich, 2011

1. Akimova T.A. Organisaatioteoria. M.: Unity, 2003. - 367 s.

2. Ackoff R. Yhtiön tulevaisuuden suunnittelu. M;: Sirin, 2002, 255 s.

3. Armstrong M. Strateginen henkilöstöjohtaminen: trans. englannista -M.: Infra-M, 2002. 327 s.

4. Balashov A.P. Kuluttajayhteistyöjärjestöjen kehittämisen johtaminen. Novosibirsk: SibUPES, 2007. - 172 s.

5. Barnard Ch. Johtajan tehtävät: valta, kannustimet ja arvot organisaatiossa / trans. englannista V. Koshkina. M.: Socium, 2008. - 332 s.

6. Bernwald A.R. Tehdään yhteenveto // Siperian yhteistyö. Novosibirsk, 2010.-№26.

7. Suuri tietosanakirja / toim. OLEN. Prokhorova. - 2. painos -M.: Great Russian Encyclopedia, 1998. - 1433 s.

8. Big Economic Dictionary / toim. A.N. Azriliyana. - 4. painos, lisäys. ja käsitelty - M.: Institute of New Economics, 1999. - 1248 s.

9. Suuri kaupallinen sanakirja. -M.: Eks-Mo, 1996. 588 s.

10. Weber M. Suosikit. Yhteiskunnan kuva. -M., 1994. 569 s.

11. Veill Peter. Johtamisen taito / käänn. englannista Kozyreva I.B. - M.: Uutiset, 1993. 224 s.

12. Vico J. Uuden tieteen perusteet kansakuntien yleisluonteesta. M. - K.: REEL - BOOR ISA, 1994. - 656 s.

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto. - M.: Gardariki, 2003. - 527 s.

14. Gastev A.K. Kuinka työskennellä. Käytännön johdatus työorganisaatiotieteeseen. - M.: Taloustiede, 1972. 279 s.

15. Gvishiani D.M. Organisaatio ja johtaminen. M.: Nauka, 1972. - 185 s.

16. Gibson J. L., Ivantsevich D. M., Donnelly D. H. Jr. Organisaatiot: käyttäytyminen, rakenne, prosessit: trans. englannista 8. painos -M.: Infra-M, 2000. - 662 s.

17. Groshev I.V., Emelyanov P.V., Jurjev V.M. Yrityskulttuuri. M.: Unity-Dana, 2004. - 288 s.

18. Groshev I.V. Organisaatiokulttuuri nykyaikaisen venäläisen yrittäjyyden johtamisjärjestelmässä: dis. . Taloustieteen tohtori Tieteet: 08.00.05. Tambov: RSL, 2007.-493 s.

19. Daft R. Management. Pietari: Pietari, 2000. - 823 s.

20. Daft R. Organisaatioteoria / käänn. englannista muokannut EM. Korotkova. -M.: Unity, 2006. 736 s.

21. Deming E. Ulos kriisistä: Uusi paradigma ihmisten, järjestelmien ja prosessien hallintaan. -M.: Alpina Business Books, 2007. 418 s.

22. Diehl T., Kennedy A. Yritysklikit: kulttuurien määrittely // Tehokas johtaja: näkymät ja kuvitukset / toim. toim. D. Billsberry. -M.: MIM Link, 1999. 364 s.

23. Drucker P. Tehokas hallinta. Talousongelmat, optimaaliset ratkaisut / trans. englannista Kotelnikova. M.: Fair Press, 2002. - 288 s.

24. Ermolaev O.Yu. Matemaattiset tilastot psykologeille. - M.: FLINTA, 2003.-336 s.

25. Ilyinykh S.A. Organisaatiokulttuurin sukupuolikäsite: Monografia. Novosibirsk: NGUEU, 2009. - 234 s.

26. Kazantsev A.K., Krupanin A.A. Yrittäjyyden etiikka ja kulttuuri. -M.: Infra-M, 2003. 230 s.

27. Cameron K., Quinn R. Organisaatiokulttuurin diagnoosi ja muutos. Pietari: Pietari, 2001. - 320 s.

28. Kant I. Puhtaan järjen kritiikki / käänn. hänen kanssaan. N. Lossky. M.: Eksmo, 2007.-734 s.

29. Kant I. Arviointikyvyn kritiikki. M.: Taide, 1994. - 365 s.

30. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Strategiasta toimintaan. -M.: Olimp-Business, 2003. 304 s.

31. Karpov A.B., Skityaeva I.M., Volkova N.V., Jamštšikov I.A. Organisaatiokulttuuri: käsite ja todellisuus: oppikirja. korvaus. - M.: Institute of Psychology RAS, 2002. 152 s.

32. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organisaatiokäyttäytyminen: oppikirja. -M.: Infra-M, 2007. 382 s.

33. Kovalev V.V. Talousanalyysi: menetelmät ja menettelyt. M.: Rahoitus ja tilastot, 2002. - 560 s.

34. Kozhevina O.V. Organisaation kehittämisen johtaminen: teoria, metodologia, käytäntö. Barnaul, 2008. - 237 s.

35. Kozlov V.D. Organisaatiokulttuurin hallinta. - M.: Moscow State University Publishing House, 2001.-297 s.

36. Kozlov V.V. Yrityskulttuuri: kokemus, ongelmat ja kehitysnäkymät: Monografia. -M.: Infra-M, 2001. 324 s.

37. Kopeikin G.K. Organisaatiokulttuuri työkaluna henkilöstön yrityskäyttäytymisen hallintaan // Henkilöstöjohtaminen. Tieteelliset muistiinpanot. Kirja 1. Pietari: Pietari, 2003. - s. 62-68.

38. Lutens F. Yrityksen käyttäytyminen. - M.: Infra-M, 1999. 264 s.

39. Magura M.I. Organisaatiokulttuuri keinona organisaatiomuutosten onnistuneeseen toteuttamiseen // Henkilöstöjohtaminen. 2002. - nro 1. - s. 24-29.

40. Magura M.I., Kurbatova M.B. Nykyaikaiset henkilöstötekniikat. -M.: JSC “Business School “Intel-Sintez””, 2003. 388 s.

41. Mayorov A.N. Koulutusjärjestelmän testien luomisen teoria ja käytäntö. M.: Intellect Center, 2001. - 296 s.

42. Makarchenko M.A. Pietarin yritysten organisaatiokulttuurin tutkimus // Bulletin of St. Petersburg University. Ser. 8. Voi. 3 (nro 24). 2004. - 220 s.

43. Makarchenko M.A. Organisaatiokulttuurin muodostumisen teoria ja metodologia yrityksen johtamisen rakenteen ja menetelmien kehittämisen tekijänä: dis. . Taloustieteen tohtori Tieteet: 08.00.05. Pietari: RSL, 2005.-354 s.

44. Makarchenko M.A. Menetelmät ja tekniikat yrityksen kulttuurin suunnitteluun joustavien organisoitujen rakenteiden luomisessa. Pietari: SPbUEiF, 2004. - 159 s.

45. Makeeva V.G. Yrittäjyyden kulttuuri: oppikirja. korvaus. M.: Infra-M, 2002.-218 s.

46. ​​Maksimenko A. Organisaatiokulttuuri: systeeminen psykologinen kuvaus. Kostroma: KSU nimetty. PÄÄLLÄ. Nekrasova, 2003. - 168 s.

47. Malinin E.D. Organisaatiokulttuuri ja yrittäjyysetiikka. Novosibirsk: NSU, 2001. - 176 s.

48. Menard K. Organisaatioiden taloustiede. M.: INFRA-M, 1996. s. 127-134.

49. Merton R. Viiteryhmä ja sosiaalinen rakenne. M.: Nuorisoinstituutti, 1991. - 256 s.

50. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Johtamisen perusteet. M.: Delo, 1997.-494 s.

51. Minaeva I.V. Suuren organisaatiokulttuurin muodostuminen ja kehittäminen kauppaa harjoittava yritys: dis. . Ph.D. ekonomi. Tieteet: 08.00.05. Pietari: RSL, 2006. - 166 s.

52. Mintzberg G. Rakenne nyrkkiin: Tehokkaan organisaation luominen / trans. englannista muokannut Yu.N. Kapturevsky. Pietari: Pietari, 2002. - 512 s.

53. Mitin A.N. Johtamiskulttuuri: oppikirja. korvaus. - UAGS-Jekaterinburg: Uralvneshtorgizdat, 2000. 526 s.

54. Moll E.G. Organisaatiokäyttäytyminen. - M.: Talous ja tilastot, 2000.- 154 s.

55. Neely Andy, Adam Chris, Kennerly Mike. Tehokkuusprisma: Tasapainoinen tuloskortti liiketoiminnan menestyksen mittaamiseen ja hallintaan: Per. englannista Dnepropetrovsk: Balance-Club, 2003 - 400 s.

56. Uusin filosofinen sanakirja. 3. painos, rev. - Mn.: Kirja. talo. 2003.- 1280 s.

57. Newstrom J., Davis K. Organisaation käyttäytyminen / käänn. englannista muokannut Yu.N. Kapturevsky. Pietari: Pietari, 2000. - 406 s.

58. Organisaation käyttäytyminen taulukoissa ja kaavioissa / tieteellinen. toim. G.R. Latfullina, O.N. Ukkosta. -M.: Iris-press, 2002. - 288 s.

59. Ouchi U. Tuotannon organisointimenetelmät: "Z"-teoria: Japanilaiset ja amerikkalaiset lähestymistavat: lyhenne. kaista englannista -M.: Taloustiede, 1984. 183 s.

60. Parsons T. Modernien yhteiskuntien järjestelmät / käänn. englannista J.I.A. Sedova, A.D. Kovaleva. -M.: Aspect-press, 1997. 270 s.

61. Parsons T. Toiminnan koordinaattijärjestelmä ja toimintajärjestelmien yleinen teoria: kulttuuri, persoonallisuus ja sosiaalisten järjestelmien paikka // Tietoja sosiaaliset järjestelmät/ yleisen alla toim. V.F. Chesnokova, S.A. Belanovsky. - M.: Akateeminen projekti, 2002. 832 s.

62. Peters T., Waterman Jr. R. Etsii tehokasta johtamista. M.: Progress, 1986.-418 s.

63. Peters T., Waterman Jr. R. Täydellisyyttä etsimässä. Oppitunnit Amerikan menestyneimmiltä yrityksiltä. -M.: Williams, 2008. - 558 s.

64. Pogoradze A.A. Tuotantokulttuuri: olemus ja kehitystekijät. -Novosibirsk: Tiede. Sib. osasto, 1990. -208 s.

65. Pogrebnyak V.A. Organisaatiokulttuuri säännöllisen johtamisen kohteena // Yrityksen johtamisen kysymyksiä. 2005. - nro 1(13) - s. 59.

66. Popova E.P. Organisaation kehittämiskriteerien ongelma: selviytyminen tai tehokkuus // SOCIS. 2004. - nro 5. - s. 108-116.

67. Prigozhy A.I. Organisaatioiden kehittämismenetelmät. M.: MCFR, 2003. -863 s.

68. Prigozhy A.I. Yrityskulttuuri: vertaileva analyysi// SOSIS. - 1995. -Nro 9. -S. 74-80.

69. Pusenkova N.H. Yrityskulttuuri // Eco. - 1991. - Nro 36. S. 42-53.

70. Pufendorf S. Johdatus Euroopan merkittävimpien valtioiden historiaan muistiinpanojen ja poliittisten näkökohtien kera. Osa 2 / per. hänen kanssaan. B. Volkov. SPb.: osoitteessa Imp. Akateemikko Tieteet, 1777. - 632 s.

71. Radchenko A.I. Hallituksen perusteet ja kunnanhallitus: systeeminen lähestymistapa. Rostov n/d: “MarT”, 2007. - 608 s.

72. Reznik Yu.M., Kravchenko K.A. Yrityskulttuurin ydin moderni organisaatio// Henkilöstöjohtaminen. 1998. - nro 8. - s. 63-69.

73. Rodin O.A. Organisaatiokulttuurin käsite: alkuperä ja olemus // Johtaminen. - 1998. - Nro 7. S. 69.

74. Rumyantseva Z.P. Organisaation yleinen johtaminen. Teoria ja käytäntö: Oppikirja. M.: Infra - M, 2007. - 304 s.

75. Rousseau J. Yhteiskuntasopimuksesta: traktaatit. -M.": Kanon-press-C. Terra-Kn. club, 2000. 542 s.

76. Ruettinger R. Yrittäjyyden kulttuuri. - M.: Ekom, 1992. 228 s.

77. Savchenko JI.C. Tekijät tehokkaan organisaatiokulttuurin muodostumiseen // Taloustiede ja johtaminen. 2004. - nro 1. - s. 138-141.

78. Simon G., Smithsburg D., Thompson V. Johtaminen organisaatiossa. -M.: Taloustiede, 1995. 335 s.

79. Semenov G.V., Nikolaev M.V., Savelichev M.V. Johtamisjärjestelmien organisatorisen tehokkuuden tutkimus ja arviointi. - Kazan: Kazan Publishing House, University, 2004. 184 s.

80. Sidorenko E.V. Matemaattisen käsittelyn menetelmät psykologiassa. - Pietari: Rech LLC, 2001. 349 s.

81. Sink D.S. Suorituskyvyn hallinta: suunnittelu, mittaaminen ja arviointi, valvonta ja parantaminen. -M.: Edistystä. 1989. - 528 s.

82. Sobolevskaya A.A. Organisaatiokulttuuri ja työnhallinta // Työvoima ulkomailla. 2003. - nro 1. - s. 71-91.

83. Solomanidina T.O. Yrityksen organisaatiokulttuuri. M.: Henkilöstöjohtaminen, 2007. - 623 s.

84. Solomanidina T.O. Organisaatiokulttuuri henkilöstöhallinnon sosioekonomisena tilana: dis. . Taloustieteen tohtori Tieteet: 08.00.05. -M.: RSL, 2003.-356 s.

85. Solomanidina T.O., Volgina O.N. Organisaatiokulttuuri taulukoissa, testeissä, tapauksissa ja kaavioissa. - M.: Infra-M, 2007. 393 s.

86. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Henkilöstön motivaation hallinta (taulukoissa, kaavioissa, testeissä, tapauksissa). M.: LLC "Journal - Henkilöstöjohtaminen", 2005. - 128 s.

87. Sorokina M.V. Kauppayrityksen johtaminen. Pietari: Pietari, 2003.-528 s.

88. Spivak V.A. Yrityskulttuuri. Pietari: Pietari, 2001. - 352 s.

89. Spivak V.A. Organisaatiokäyttäytyminen ja henkilöstöjohtaminen. - Pietari: Pietari, 2000. 416 s.

90. Steklova O.E. Yrityskulttuuri. Uljanovsk: UlSTU, 2007. - 127 s.

91. Sukhorukova M. "Arvot organisaatiokulttuurin avainelementtinä" // Henkilöstöjohtaminen. 2000. - nro 11(53). - s. 39^12.

92. Syroezhin I.M. Tehokkuus- ja laatuindikaattoreiden järjestelmän parantaminen. -M.: Taloustiede, 1980. 192 s.

93. Syroezhin I.M. Talousjärjestelmien suorituskyvyn (tehokkuuden) analysoinnin teoreettiset perusteet. L.: LFEI, 1981. - 74 s.

94. Tylor E.B. Primitiivinen kulttuuri. - M.: Politizdat, 1989. 572 s.

95. Taylor F.W. Tieteellisen johtamisen periaatteet / käänn. englannista A.I. Zach. -M.: "Hallitseva"-lehti. Publishing House of Standards, 1991. 104 s.

96. Teplova L.E. Tarve kehittää konsepti kuluttajayhteistyön organisaatiokulttuurin kehittämiseksi // Rostovin osavaltion yliopiston taloustiedote. - 2005. - T. 3, nro 1. - P. 128-135.

97. Teplova L.E. Kuluttajayhteistyön organisaatiokulttuurin kehittämisen johtamisen teoria ja metodologia: dis. . Taloustieteen tohtori Tieteet: 08.00.05. -M.: RSL, 2005. 504 s.

98. Tikhomirova O.G. Organisaatiokulttuuri: muodostuminen, kehittäminen ja arviointi. Pietari: ITMO, 2008. - 154 s.

99. Tomilov V.V. Yrittäjyyskulttuuri. St. Petersburg: Peter, 2004. -368 s.

100. Ohut A.C. Tehokkaan yritystalouden hallinnan mallinnus. Monografia. Jekaterinburg - Izhevsk: Taloustieteen instituutti, Venäjän tiedeakatemian Uralin haara, 2006.-200 s.

101. Ohut A.S. Referenssikehitysdynamiikan muodostaminen perustana heikkouksien tunnistamiselle rahoitustoimintaa yritykset // Rahoitus ja luotto. -2005. -Nro 21. S. 46-54.

102. Fayol A. Yleinen ja teollinen hallinto. M.: Journal "Controlling", 1992. -111 s.

103. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Johtaminen on tiedettä ja taidetta. -M.: Tasavalta, 1992. - 349 s.

104. Fey K., Denison D. Organisaatiokulttuuri ja tehokkuus: Venäjän konteksti // Economic Issues. 2005. - nro 4. - s. 15-32.

105. Hall R.H. Organisaatiot: rakenteet, prosessit, tulokset. Pietari: Pietari, 2001.-P. 396-431.

106. Chanko A.D. Kokemus venäläisten yritysten organisaatiokulttuurin diagnosoinnista // Russian Journal of Management. 2005. - T. 3, nro 4. - S. 29-54.

107. Cherednikova JI.E. Strateginen muutoksenhallinta: metodologiset lähestymistavat ja työkalut. Novosibirsk: SAFBD, 2009. - 362 s.

108. Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus / käänn. englannista S. Zhiltsova. SPb.: Peter: Printing Yard nimetty. A. M. Gorki, 2007. - 330 s.

109. Shekshnya S.V. Nykyaikaisen organisaation henkilöstöjohtaminen. -M.: Kauppakoulu. "Intel-synthesis", 1997. -328 s.

110. Scholz K. Organisaatiokulttuuri: illuusion ja todellisuuden välillä // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmia. 1995. - nro 3. - s. 111-114.

111. Elvesson M. Organisaatiokulttuuri: käänn. englannista X.: Humanitaarinen keskus, 2005. - 460 s.

112. Brockhausin ja Efronin tietosanakirja. T. 17. Pietari: "Terra", 1992. - 473 s.

113. Janz T. Tehokkaan työkulttuurin mittaaminen ja luominen: frontaalihyökkäys tai sivuliike. -M.: Taloustiede, 1991.-181 s.

114. Dalton M. Man Who Manage, N.Y., Wiley, 1959.

115. Denison D.R. Yrityskulttuuri ja organisaation tehokkuus. - New York: John Wiley & Sons, 1990. 237 s.

116. Hampton D. Organisaation Behavior and the Practice of Management.: Scott, Foresman and company, 1968. 758 s.

117. Kätevä Ch. Johtamisen jumalat: Organisaatioiden muuttuva työ. Oxford University Press, USA, 1993. - 272 s.

118. Harris P.R., Moran R.T. Kulttuurierojen hallinta. Houston: Gulf Publishing Co., 1991.

119. Hofstede G. Kulttuuriset rajoitteet johtamisteorioissa // Academy of Management Executive. 1993. Voi. 7. -Nro 1.

120. Jagues E. Tehtaan muuttuva kulttuuri. -Routlede, 2007. 368 s.

121. Kotter T. Heskett J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

122. Likert R., Roslow S., Murphy G. Yksinkertainen ja luotettava menetelmä Thurstonen asenneasteikkojen pisteytykseen // Journal of Social Psychology. 1934. - Voi. 5. -P. 228-238.

124. Porter M. Kilpailustrategia. New York: Free Press, 1998. - 368 s.

125. Quinn Robert E., Rohrbaugh John. Tehokkuuskriteerien tilamalli: Kohti kilpailevaa arvolähestymistapaa organisaatioanalyysiin. Johtamistiede, 1983.

126. Sathe V. Kulttuuri ja rento yritystodellisuudet. Richard. Irvin, Inc., 1985.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall. 1922. - s. 226.

128. Thomas E. Dawson. Klassisen testiteorian peruskäsitteet.

129. Trise H., Beyer J. Organisaatiokulttuurien tutkiminen rituaalien ja seremonioiden avulla. Academy of Management Review. 1984. - Voi. 9, nro 4. - P. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop

Huomaa, että yllä esitetyt tieteelliset tekstit on julkaistu vain tiedoksi ja ne on saatu alkuperäisen väitöskirjan tekstintunnistuksen (OCR) avulla. Siksi ne voivat sisältää virheitä, jotka liittyvät epätäydellisiin tunnistusalgoritmeihin. Toimittamiemme väitöskirjojen ja tiivistelmien PDF-tiedostoissa ei ole tällaisia ​​virheitä.

Avain tehokkaaseen muutokseen ovat seuraavat organisaation kulttuurin parametrit.

1. Työntekijöiden luovan toiminnan ja innovatiivisuuden tukeminen ja kannustaminen.

2. Seuraa toimialan kehityksen dynamiikkaa oman organisaatiosi muutosten optimaalisen tahdin ja rytmin valitsemiseksi.

3. Yrityksen uskontunnustuksen muodostuminen (organisaation tehtävä, toiminnan tarkoitus, perusperiaatteet, työtapa, velvoitteet asiakkaita, osakkeenomistajia, yhteistyökumppaneita, henkilöstöä, yhteiskuntaa kohtaan).

Monentyyppiset yritykset eivät voi menestyä, jos sopivaa yrityskulttuuria ei voida luoda. Tämä koskee ensisijaisesti palvelusektoria (hotellitoiminta, pankit, catering) sekä teknisesti ja teknisesti monimutkaisten tuotteiden massatuotantoa (kulutuselektroniikka, autot).

Viime vuosien johtamistutkimukset osoittavat, että johtaville yrityksille on ominaista niiden yrityskulttuurin yhteiset elementit, mikä mahdollistaa niiden tunnistamisen korkean suorituskyvyn tekijöiksi.

T. Peters ja R. Waterman loivat suoran yhteyden kulttuurin ja menestyksen välille organisaatiossa. Ottaen menestyviä amerikkalaisia ​​yrityksiä mallina ja kuvaillen johtamiskäytäntöjä, he tunnistivat joukon organisaatiokulttuurin arvoja, jotka johtivat nämä yritykset menestykseen:

Usko toimintaan (päätökset tehdään tiedon puuttuessakin; päätösten lykkääminen merkitsee niiden tekemättä jättämistä);

Viestintä kuluttajan kanssa (kuluttajalta tuleva tieto, niin sanottu keskittyminen kuluttajaan – arvo kaikille työntekijöille);

Kannustetaan itsenäisyyttä ja yrittäjyyttä (suuret ja keskisuuret yritykset koostuvat usein tytäryhtiöistä, joille on annettu tietty määrä itsemääräämisoikeutta luovuuden ja kohtuullisen riskinoton mahdollistamiseksi);

Ihmisten pitäminen tuottavuuden ja tehokkuuden päälähteenä (ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara, joten he ovat huomion keskipiste ja investointikohde);

Tieto siitä, mitä hallitset (johtajat eivät hallitse toimistostaan, vaan käymällä jatkuvasti sivustoilla);

Keskittyminen ydintoiminnan ympärille (liian hajautus ydinliiketoiminnan ulkopuolelle ei ole hyväksyttävää);

Yksinkertainen rakenne ja pieni johtohenkilöstö (vähimmäismäärä työntekijöitä on tervetullut johdon ylimmälle tasolle);

Organisaation joustavuuden ja jäykkyyden samanaikainen yhdistelmä (joustavuus ja sopeutumiskyky tietyissä toimissa saavutetaan melko inertialla ja jäykällä yhteisten kulttuuriarvojen järjestelmällä).

Organisaation kulttuuria muutoksen ja kehityksen vaikuttavuuden tekijänä tulisi tarkastella paljon laajemmin, nimittäin yrityskulttuurin kontekstissa, ts. liikesuhteiden kulttuuri, voiton kulttuuri. Tässä yhteydessä on aiheellista puhua valtion roolista yrityskulttuurin muodostumisessa ja kehittämisessä. Parafrasoidakseni kuuluisa sanonta Neuvostoliiton fyysikko B. Artsimovich tieteen suhteen voidaan väittää, että myös organisaatiokulttuuri "on valtion kämmenellä ja sen lämmöstä lämmittää".

Valtiolta ja sen viranomaisilta yhteiskunta ei odota vain liike-elämän ja valtion suhteiden keventämistä, vaan myös talouden kohtuullista säätelyä; toteutus eettisiä standardeja yrittäjyyden käytäntöön; yrittäjyyden tukeminen kansainvälisessä toiminnassa; suuntautuminen koko koulutusjärjestelmän organisaatiokulttuurin kehittämiseen; ehkä erikoispalkinnon perustaminen - valtion palkinto yrittäjille "Isänmaan palveluksesta".

Lisää aiheesta Organisaatiokulttuuri tehokkuuden tekijänä:

1. 3.2.2. Organisaatioprosessien tehokkaan hallinnan tekijät
2. Yrityskulttuuri kriisinhallinnan tarpeena ja tekijänä

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Organisaatiokulttuurin ilmiö, sen tutkimus tieteessä. Lähestymistapoja organisaatiokulttuurin tutkimukseen. Organisaatiokulttuurin käsite. Organisaatiokulttuurin osat. Organisaatiokulttuurin ylläpitäminen ja kehittäminen. Organisaatiokäyttäytyminen.

tiivistelmä, lisätty 18.1.2008


Organisaatiokulttuurin käsite ja lähteet. Organisaatiokulttuurin monitasoinen malli. Organisaatiokulttuurin ominaisuudet ja periaatteet, rakenteet ja tyypit. Muutos ja suositukset organisaatiokulttuurin muuttamiseen. Kulttuurijohtaminen.

kurssityö, lisätty 11.02.2008


Organisaatiokulttuurin käsite, arvot ja normit. Lähestymistapoja organisaatiokulttuurin tutkimukseen. Menetelmät organisaatiokulttuurin muodostamiseen. Organisaatiokulttuurin ideologian muodostuminen sektorikohtaisen lähestymistavan pohjalta FermaStroyKomplekt LLC:ssä.

opinnäytetyö, lisätty 5.2.2012


Organisaatiokulttuurin peruskäsitteet, sen olemus, toiminnot ja rakenne. Menetelmät ja lähestymistavat organisaatiokulttuurin diagnosointiin. Perustelut tarpeelle kehittää organisaatiokulttuuria KAMAZzhilbyt CJSC:ssä. Luonnos organisaatiokulttuurista.

opinnäytetyö, lisätty 21.11.2010


Mikä on organisaatio? Analyyttinen lähestymistapa organisaatiokulttuuriin. Organisaatiokulttuurin rakenne ja sisältö. Organisaatiokulttuurin muodostuminen. Kulttuurin vaikutus organisaation tehokkuuteen. Organisaatiokulttuurin muutos.

kurssityö, lisätty 10.09.2006


Käsitteen ominaisuudet, elementtien tutkiminen, tekijöiden kuvaus ja organisaatiokulttuurin olemuksen paljastaminen. Yksittäisten yrittäjien organisaatiokulttuurin tason määrittäminen ja analyysi Reshetnikov N.F. Ohjeita yritysten organisaatiokulttuurin optimointiin.

opinnäytetyö, lisätty 29.8.2012


Organisaatiokulttuurin rakenne ja sisältö. Organisaatiokulttuurin muodostuminen. OAO Sibneftin organisaatiokulttuurin rakenne. Kulttuurijohtaminen. Muutosten tekeminen. Suosituksia organisaatiorakenteen muuttamiseksi.

kurssityö, lisätty 17.8.2004

Avain tehokkaaseen muutokseen ovat seuraavat organisaation kulttuurin parametrit.

1. Työntekijöiden luovan toiminnan ja innovatiivisuuden tukeminen ja kannustaminen.

2. Seuraa toimialan kehityksen dynamiikkaa oman organisaatiosi muutosten optimaalisen tahdin ja rytmin valitsemiseksi.

3. Yrityksen uskontunnustuksen muodostuminen (organisaation tehtävä, toiminnan tarkoitus, perusperiaatteet, työtapa, velvoitteet asiakkaita, osakkeenomistajia, yhteistyökumppaneita, henkilöstöä, yhteiskuntaa kohtaan).

Monentyyppiset yritykset eivät voi menestyä, jos sopivaa yrityskulttuuria ei voida luoda. Tämä koskee ensisijaisesti palvelusektoria (hotellitoiminta, pankit, catering) sekä teknisesti ja teknisesti monimutkaisten tuotteiden massatuotantoa (kulutuselektroniikka, autot).

Viime vuosien johtamistutkimukset osoittavat, että johtaville yrityksille on ominaista niiden yrityskulttuurin yhteiset elementit, mikä mahdollistaa niiden tunnistamisen korkean suorituskyvyn tekijöiksi.

T. Peters ja R. Waterman loivat suoran yhteyden kulttuurin ja menestyksen välille organisaatiossa. Ottaen menestyviä amerikkalaisia ​​yrityksiä mallina ja kuvaillen johtamiskäytäntöjä, he tunnistivat joukon organisaatiokulttuurin arvoja, jotka johtivat nämä yritykset menestykseen:

Usko toimintaan (päätökset tehdään tiedon puuttuessakin; päätösten lykkääminen merkitsee niiden tekemättä jättämistä);

Viestintä kuluttajan kanssa (kuluttajalta tuleva tieto, niin sanottu keskittyminen kuluttajaan – arvo kaikille työntekijöille);

Kannustetaan itsenäisyyttä ja yrittäjyyttä (suuret ja keskisuuret yritykset koostuvat usein tytäryhtiöistä, joille on annettu tietty määrä itsemääräämisoikeutta luovuuden ja kohtuullisen riskinoton mahdollistamiseksi);

Ihmisten pitäminen tuottavuuden ja tehokkuuden päälähteenä (ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara, joten he ovat huomion keskipiste ja investointikohde);

Tieto siitä, mitä hallitset (johtajat eivät hallitse toimistostaan, vaan käymällä jatkuvasti sivustoilla);

Keskittyminen ydintoiminnan ympärille (liian hajautus ydinliiketoiminnan ulkopuolelle ei ole hyväksyttävää);

Yksinkertainen rakenne ja pieni johtohenkilöstö (vähimmäismäärä työntekijöitä on tervetullut johdon ylimmälle tasolle);

Organisaation joustavuuden ja jäykkyyden samanaikainen yhdistelmä (joustavuus ja sopeutumiskyky tietyissä toimissa saavutetaan melko inertialla ja jäykällä yhteisten kulttuuriarvojen järjestelmällä).

Organisaation kulttuuria muutoksen ja kehityksen vaikuttavuuden tekijänä tulisi tarkastella paljon laajemmin, nimittäin yrityskulttuurin kontekstissa, ts. liikesuhteiden kulttuuri, voiton kulttuuri. Tässä yhteydessä on aiheellista puhua valtion roolista yrityskulttuurin muodostumisessa ja kehittämisessä. Neuvostoliiton fyysikon B. Artsimovitšin kuuluisaa tiedettä koskevaa lausuntoa mukaillen voidaan väittää, että myös organisaatiokulttuuri "on valtion kämmenellä ja sitä lämmittää tämän kämmenen lämpö".

Valtiolta ja sen viranomaisilta yhteiskunta ei odota vain liike-elämän ja valtion suhteiden keventämistä, vaan myös talouden kohtuullista säätelyä; eettisten standardien käyttöönotto liiketoiminnassa; yrittäjyyden tukeminen kansainvälisessä toiminnassa; suuntautuminen koko koulutusjärjestelmän organisaatiokulttuurin kehittämiseen; ehkä erikoispalkinnon perustaminen - valtion palkinto yrittäjille "Isänmaan palveluksesta".

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

ORGANISAATIOKULTTUURI JOHDON TEHOKKUUDEN LISÄÄMISEEN

Sisältö

• Johdanto
• 1.1 Hallintajärjestelmä
• 3.2 Taloudellinen arviointi organisaatiokulttuurin parantamiseksi tehtyjen ehdotusten sosiaalinen tehokkuus
• Johtopäätös
• Luettelo käytetyistä lähteistä

Johdanto

Organisaatio on monimutkainen organismi, jonka elämänpotentiaalin perusta on organisaatiokulttuuri - mitä varten ihmiset liittyivät organisaation jäseniksi, miten heidän välilleen rakennetaan suhteita, mitä vakaita normeja ja periaatteita organisaation elämässä he jakavat, mitä onko heidän mielipiteensä hyvä vai huono organisaatiossa. Kaikki tämä ei ainoastaan ​​erota organisaatiota toisesta, vaan myös ratkaisee merkittävästi organisaation toiminnan ja selviytymisen menestystä pitkällä aikavälillä.

Organisaatiokulttuurin kantajia ovat ihmiset. Mutta organisaatioissa, joissa on vakiintunut organisaatiokulttuuri, se näyttää erottuvan ihmisistä ja siitä tulee organisaation attribuutti, osa sitä, joka vaikuttaa aktiivisesti organisaation jäseniin ja muuttaa heidän käyttäytymistään normien ja arvojen mukaiseksi. jotka muodostavat sen perustan.

Koska organisaatiokulttuurilla on tärkeä rooli organisaation elämässä, sen tulee olla johdon tiiviin huomion kohteena. Johtaminen ei vain vastaa organisaatiokulttuuria, riippuu siitä, vaan voi puolestaan ​​vaikuttaa organisaatiokulttuurin muodostumiseen ja kehittymiseen.

Nykyään kehittynyt organisaatiokulttuuri ei ole vain ylpeyden lähde yritykselle (organisaatio, yritys, yritys) ja keino houkutella korkealuokkaisia ​​ammattilaisia, vaan se mahdollistaa myös sellaisen sosioekonomisen tilan luomisen organisaatioon, joka varmistaa korkein tuottavuus, organisaation menestys ja työntekijöiden sitoutuminen siihen . Tämä määrittää aiheen merkityksen kurssityötä.

Minkä tahansa organisaation johtajat ymmärtävät vahvan organisaatiokulttuurin valtavat edut, mutta harvat heistä ovat mukana rakentamassa ja kehittämässä sitä. Organisaatiokulttuurin muodostamisen kysymykset ovat kiistanalaisia, sillä organisaatiokulttuuri itsessään on pitkälti subjektiivinen kategoria: jokaisella työntekijällä, johtajalla ja johtajalla on oma käsityksensä siitä, mitä sen pitäisi olla ja mitä sen kehittämiseksi pitäisi tehdä. Erot työntekijöiden älykkyydessä, koulutuksessa ja käsityksissä määräävät erilaisia ​​lähestymistapoja ja vaatimuksia organisaation organisaatiokulttuurille ja sen yksittäisille elementeille.

Kurssityön tarkoituksena on perehtyä yrityksen organisaatiokulttuurin teoreettisiin ja käytännön näkökohtiin. Kurssityön tavoitteet ovat:

yrityksen johtamisjärjestelmän huomioon ottaminen;

Lestorg-Service LLC:n toiminnan ja hallinnon toimialakohtaisten piirteiden määrittäminen;

organisaatiokulttuurin roolin tutkiminen johtamisjärjestelmässä;

Lestorg-Service LLC:n rahoitus-, talous- ja johtamistoimintojen suoritusindikaattoreiden analyysi, yrityksen organisaatiorakenteen arviointi;

tämän yrityksen johtamisen organisaatiokulttuurin tutkimus;

ehdotusten laatiminen yrityksen organisaatiokulttuurin parantamiseksi.

Kurssityön tutkimuskohteena on Lestorg-Service LLC, aiheena tämän yrityksen organisaatiokulttuuri. Kurssityössä analysoidut raportointitiedot esitetään vuosilta 2006-2008.

1. Nykyaikaiset johtamiskonseptit

1.1 Hallintajärjestelmä

Johtaminen tehtävistä talousteoria on sama resurssi kuin muutkin, jonka käyttö tapahtuu tulosten ja kustannusten korreloinnin puitteissa (rajoissa). Siksi hallinnon tehokkuuden lisäämisen ongelma käytännöllinen kone näkyy seuraavassa muodossa: on tarpeen määrittää hallinnan käytön tulos ja siihen liittyvät kustannukset ja verrata niitä. Näin ollen johto toimii toisaalta lisätulosten lähteenä organisaation toiminnassa, ja toisaalta siihen liittyy lisäkustannuksia.

Tämä johtaa perustavanlaatuisiin johtopäätöksiin: johtaminen ei itsessään takaa organisaation tehokkuuden kasvua, ei aina eikä kaikkialla ole tarpeellista käyttää johtamista keinona tehostaa organisaation työtä.

Yleisesti ottaen yritysjohdoksi kutsuttu toiminta-alue voidaan jakaa erillisiin toimintoihin, jotka on keskittynyt kolmeen pääryhmään:

yleinen johtaminen (säädösten vaatimusten ja johtamispolitiikan määrittely, innovaatiopolitiikka, suunnittelu, työn organisointi, motivointi, koordinointi, valvonta, vastuullisuus);

yrityksen rakenteen hallinta (sen perustaminen, toiminnan kohde, oikeudelliset muodot, yhteydet muihin yrityksiin, alueelliset kysymykset, organisaatio, jälleenrakennus, selvitystila);

tietyt johtamisen osa-alueet (markkinointi, T&K, tuotanto, henkilöstö, rahoitus, käyttöomaisuus).

Johtamistieteen systeemilähestymistavan puitteissa erotetaan seuraavat järjestelmien tyypit ja määritelmät.

Järjestelmä on kokoelma yksittäisiä elementtejä, joita tarkastellaan vuorovaikutuksessa yhtenä kokonaisuutena. Ohjausjärjestelmä puolestaan ​​on järjestelmä, joka toteuttaa prosessin tavoitteen saavuttamiseksi. Johtamisjärjestelmä on järjestelmä politiikkojen ja tavoitteiden kehittämiseksi ja näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.

Siten johtamisjärjestelmä on järjestelmä ihmisten ja teknisten välineiden johtamiseksi johtamisen kohteina ennalta määrättyjen tavoitteiden saavuttamiseksi näillä hallintaobjekteilla. Nykyaikaiset järjestelmät Organisaatioiden johtamisjärjestelmät koostuvat tietyn ominaisuuden, esimerkiksi hallitun järjestelmän tyypin, mukaisista ohjausjärjestelmistä. Organisaation johtamisjärjestelmän jakaminen useisiin komponenttihallintajärjestelmiin tehdään yleisen johtamisen monimutkaisuuden vähentämiseksi ja tuloksena olevien osajärjestelmien hallittavuuden lisäämiseksi. Koko organisaation johtamisen laatu riippuu usein siitä, missä määrin nämä (erilliset) johtamisjärjestelmät vuorovaikuttavat yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa.

E. Fayolin ja O. Shildonin perustama johtamisen toiminnallinen suuntaus piti johtamista universaalina prosessina, joka sisältää seuraavat toiminnot:

suunnittelu,

organisaatio,

hallinta,

koordinaatio,

ohjata.

Tämän johdon tieteellisen ajattelun suunnan puitteissa näitä toimintoja kutsuttiin elementeiksi, mutta nykyään klassisissa johtamisen oppikirjoissa johtamisen elementit määritellään yrityksen sisäisen organisaation näkökulmasta.

Johtamisjärjestelmän jäsentäminen voidaan toteuttaa eri kriteerien mukaan riippuen sen tutkimuksen tarkoituksesta. Yleisesti ottaen hallintajärjestelmässä on neljä alajärjestelmää:

kohdealijärjestelmä, mukaan lukien:

parantaa valmistettujen tavaroiden ja palveluiden laatua,

resurssien säästäminen,

tuotemarkkinoiden laajentaminen,

tuotannon organisatorinen ja tekninen kehittäminen,

joukkueen sosiaalinen kehitys ja ympäristönsuojelu;

tarjoaa alijärjestelmän, mukaan lukien:

metodologinen tuki,

resurssien tarjoaminen,

Tietotuki;

oikeudellinen tuki;

toiminnallinen osajärjestelmä, mukaan lukien:

markkinointi,

suunnittelu,

prosessien organisointi,

kirjanpito ja valvonta,

motivaatio;

säätö.

ohjausosajärjestelmä, mukaan lukien:

henkilöstöjohtaminen,

johtamisen sosiologia ja psykologia,

johtamispäätösten kehittäminen ja täytäntöönpano,

analyysi ja ennustaminen päätöksenteossa.

Useimmiten koulutusjulkaisut analysoivat johtamisjärjestelmän toiminnallista organisaatiota korostaen asiaankuuluvia elementtejä.

Jotkut tutkijat ehdottavat kolmen alajärjestelmän erottamista hallintajärjestelmästä:

rakenteellinen - toiminnallinen osajärjestelmä;

tieto-käyttäytymisen osajärjestelmä;

ohjausjärjestelmän itsensä kehittämisen osajärjestelmä.

Kansainvälinen standardi ISO 72 "Johtamisjärjestelmien yhteiset elementit" tarjoaa seuraavan johtamisjärjestelmän rakenteen:

organisaation yhtenäinen politiikka;

resurssien optimaalinen käyttö;

kattava toiminnan valvonta ja yleinen asiakirjojen hallinta;

yleiset tieto- ja tukijärjestelmät;

yleinen henkilöstön koulutus- ja kehitysjärjestelmä;

organisaatiorakenne ja raportointirakenne;

mittaus- ja seurantajärjestelmät;

kirjaaminen ja raportointi;

yksittäinen tarkastus.

Siten johtamisjärjestelmä on järjestelmä politiikkojen ja tavoitteiden kehittämiseksi ja näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtamisjärjestelmän elementti on toiminnallinen osa yrityksen johtamisjärjestelmää (alajärjestelmää), joka toteuttaa organisaatiossa omat tavoitteensa ja muodostaa yhdessä muiden elementtien kanssa kokonaisvaltaisen johtamisjärjestelmän.

1.2 Yrityksen toiminnan toimialakohtaiset piirteet

Lestorg-Service LLC harjoitti alun perin materiaalien ja laitteiden tukkumyyntiä rakennusorganisaatioille, tarjosi palveluita materiaalien valintaan, peruslaskelmien tuottamiseen niiden tarpeesta sekä tehokkaimman ja taloudellisimman rakentamisen valinnassa. Tuotteet. Nykyään yrityksen päätoimiala on kuivien rakennusseosten tuotanto. Tavalla tai toisella tämä yritys toimii rakennusteollisuuden tuotannon tukemisen alalla ja on siksi akuutisti riippuvainen rakennusmateriaalien myyntimarkkinoiden kysynnästä.

Tämän toimialan dynamiikan määräävät kiinteistömarkkinoiden kysynnän ja tarjonnan muutokset. Taulukossa 1 on esitetty tietoja asuinrakennusten käyttöönotosta (Venäjän tilastopalvelun mukaan).

Taulukko 1 - Asuinrakennusten käyttöönotto, tuhat neliömetriä. m kokonaispinta-ala

Taulukkoa analysoitaessa on huomioitava kiinteistömarkkinoiden heterogeenisuus Venäjän federaation eri hallinnollis-alueellisissa yksiköissä. Siten Keski-Federaalipiirissä, erityisesti Moskovan alueen markkinoilla, on suurin ero asuntojen kysynnän ja tarjonnan välillä. Pääkaupunki houkuttelee potentiaalisia kuluttajia muilta alueilta. Moskovan markkinoiden käytäntö on paljastanut paisuneet kustannukset ja paisuneet voitot, mikä johtaa kohtuuttoman korkeiden hintojen sanelemiseen.

On huomionarvoista, että tämän indikaattorin kasvu vuonna 2008 väistyi Keski-liittovaltion piirissä, kun taas muissa liittovaltiopiireissä indikaattori oli positiivinen.

Asuntojen kokonaispinta-ala keskimääräistä Venäjän asukasta kohti oli vuoden 2006 lopussa 21,2 neliömetriä. m., vuonna 2007 21,5 neliömetriä. m., vuonna 2008 - 22 neliömetriä. m. On huomionarvoista, että Keski-Federaalipiirissä tämä luku on jatkuvasti korkeampi kuin Venäjän federaation keskiarvo (22,9, 23,5 ja 24 neliömetriä, vastaavasti) ja Oryolin alueella - hieman pienempi kuin Venäjän federaation keskiarvo. Keski Liittovaltion piiri(22,1, 22,6 ja 23,1 neliömetriä/henkilö). Nämä indikaattorit on esitetty selkeästi kuvassa 1.

Kuva 1 - Asuntojen kokonaispinta-ala keskimääräistä Venäjän asukasta kohti, neliömetriä m.

Siten vuoteen 2008 asti rakennusala kehittyi nopeasti sekä Venäjällä että Orjolin alueella. Finanssikriisin aikana rakennus- ja viimeistelymateriaalien kysyntä alkoi kuitenkin laskea, mikä asetti toimitusteollisuuden yrityksille vaikean valinnan.

On selvää, että tukitoimialojen yritysten johtamisen toimialakohtaiset piirteet vaativat nykyään laajaa toiminnan monipuolistamista ja keskittymistä yksityisen rakentamisen tarpeisiin.

Luonnollisesti nykyaikaisen Venäjän talouden olosuhteissa, joissa markkinat ovat täynnä erilaisia ​​tavaroita, sekä alkuperältään että laadultaan, jokainen valmistusyritys, voidakseen vaikuttaa liiketoimintaansa, se on velvollinen hankkimaan ostajan, joten tuotannon ottamista organisaation toimintaan ensimmäisissä vaiheissa johto päätti käyttää tuotteiden valmistuksessa uusimpia polymeerilisäaineita, jotka on kehitetty saksalainen WACKERS-yhtiö parantaakseen rakennusseosten hyödyllisiä ominaisuuksia. Yrityksen toimittajiin kuuluu siis myös ulkomaisia ​​kumppaneita, jotka tekevät yhteistyötä Venäjän edustustonsa kautta. Yhtiön urakoitsijoiden-toimittajien määrä ei ole suuri, koska yhteistyötä tehdään pääasiassa luotettavien organisaatioiden kanssa, joihin kuuluvat LLC PromStroyServis - korkealaatuisen sementin tuotanto ja myynti, LLC MC KRAFT - paperisäiliöiden - pussien valmistus, LLC Kartush - painoyhtiö" ja muut.

Vastapuolten - ostajien - piiri on varsin monipuolinen, ja heidän joukossaan erityinen paikka on Oryolin alueen suurin tukikohta, MUP-rakennustuotepohja Lesotorgovaya, myymälät tältä pohjalta Umelets ja StroyDvor, useat pienemmät liikkeet paitsi Orelin kaupungissa, mutta myös koko Orelin alueella, sekä tilojen rutiinikorjauspalveluita tarjoavat yritykset ja suuret rakennusyritykset Oryolin kaupungissa.

Siten Lestorg-Service LLC:llä on nykyään omat myyntimarkkinat, ja vastaavasti tuotannon kasvuvauhti tällaisella tuotteiden kysynnällä kasvaa.

1.3 Organisaatiokulttuuri johtamisjärjestelmässä

Yritykset ovat olemassa aineellisten hyödykkeiden ja palvelujen tuottamiseksi. Tämä tuotanto on kytketty tiettyyn teknologiseen ketjuun. Tämän ketjun kaikkien linkkien aktivoimiseksi yrityksellä on hallinto- tai johtamisjärjestelmä, jossa koko henkilöstö suorittaa esimiesten ja alaisten tehtäviä. Organisaation toimintaa ei kuitenkaan voi harjoittaa pelkästään teknologian tai johtamishierarkian pohjalta. Yrityksissä ja organisaatioissa ihmiset toimivat, mikä tarkoittaa, että heitä ohjaavat tietyt arvot, suorittavat tiettyjä rituaaleja jne. Tässä mielessä jokainen yritys tai yritys on kulttuuritila. Organisaatiokulttuuri itsessään on perusta minkä tahansa yrityksen elämälle, miksi ihmisistä tulee organisaation jäseniä; kuinka heidän välinen suhde rakennetaan; mitä kestäviä normeja ja yrityksen toiminnan periaatteita he jakavat; mikä heidän mielestään on hyvää ja mikä huonoa, ja paljon muuta arvoihin ja normeihin liittyvää.

Organisaatiokulttuuri koostuu siis:

Ensinnäkin niistä perusoletuksista, joita organisaation jäsenet pitävät käytöksessään ja toimissaan. Nämä oletukset liittyvät pääasiassa näkemykseen yksilöä ympäröivästä ympäristöstä ja sitä säätelevistä muuttujista (luonto, tila, aika, työ jne.);

toiseksi arvoista, jotka ohjaavat yksilöä siihen, mitä käyttäytymistä pitäisi pitää hyväksyttävänä tai ei-hyväksyttävänä. Organisaation kyky luoda ydinarvoja, jotka yhdistävät sen kaikkien rakenteiden ponnistelut, on yksi yrityksen syvimmistä menestyksen lähteistä. Yrityksen avainarvojen muodostamisen päätavoitteena on niiden luominen ympäristöön ja sen työntekijöiden silmissä lopullinen imago tai "yrityskuva".

Yrityksen organisaatiokulttuuri sisältää globaalien normien ja sääntöjen lisäksi myös voimassa olevat toimintasäännöt. Poikkeaminen näistä normeista vaikuttaa suuresti henkilöön, sekä positiivisesti että negatiivisesti. Tämä johtuu työn organisoinnista työpaikalla, aineellisten ja moraalisten kannustimien järjestelmästä, johtamistyylistä, ohjausjärjestelmästä, vaatteista ja asenteesta luonteenpiirteisiin. Organisaatiokulttuuri perustuu ensisijaisesti vallan, roolin, käyttäytymisen ja persoonallisuuden kulttuuriin. Valtakulttuurin määrää johtamisen ammattimaisuus ja alaisten uskollisuus. Organisatorinen toimintakulttuuri perustuu yksilön ja yhteiskunnan tarpeisiin ja etuihin, henkilökohtaisen etusijalle yleisöön nähden. Työntekijän roolikulttuuri määräytyy työohjeiden ja määräysten avulla. Kaikilla näillä organisaatiokulttuurin osa-alueilla on tärkeä rooli yrityksen menestyksessä, ja kulttuurin ja organisaation suorituskyvyn välinen suhde riippuu ensisijaisesti tietyn yrityksen vahvistamien arvojen sisällöstä.

Organisaatiokulttuuri jaetaan yleensä subjektiiviseen ja objektiiviseen. Subjektiivinen organisaatiokulttuuri syntyy työntekijöiden yhteisistä esimerkillisistä oletuksista, uskomuksista ja odotuksista sekä ryhmänäkemyksistä organisaation ympäristöstä sen arvoineen, normeineen ja rooleineen, jotka ovat olemassa yksilön ulkopuolella. Tämä sisältää useita "symbolismin" elementtejä: organisaation sankareita, myyttejä, tarinoita yrityksestä ja sen johtajista, organisaation tabuja, rituaaleja, kommunikaatiokielen käsitystä ja iskulauseita. Subjektiivinen organisaatiokulttuuri toimii perustana johtamiskulttuurin muodostumiselle, ts. johtamistyylit ja miten johtajat ratkaisevat ongelmia ja käyttäytymistään yleensä. Tämä luo eroja näennäisesti samankaltaisten organisaatiokulttuurien välille.

Objektiivinen organisaatiokulttuuri liittyy yleensä organisaatiossa luotuun fyysiseen ympäristöön: itse rakennukseen ja sen suunnitteluun, sijaintiin, varusteisiin ja kalusteisiin, tilan väriin ja tilavuuteen, mukavuuksiin, kahviloihin, vastaanottotiloihin, parkkipaikkoihin ja itse autoihin.

On olemassa monia tapoja tunnistaa erilaisia ​​ominaisuuksia, jotka luonnehtivat tiettyä kulttuuria sekä makro- että mikrotasolla. Esimerkiksi F. Harris ja R. Moran pitävät organisaatiokulttuuria kymmeneen ominaisuuteen perustuvana:

tietoisuus itsestään ja paikastaan ​​organisaatiossa. Jotkut kulttuurit arvostavat työntekijän sisäisten mielialojensa salailua, kun taas toiset kannustavat niiden ulkoiseen ilmenemiseen; joissakin tapauksissa itsenäisyys ja luovuus ilmenevät yhteistyön kautta ja toisissa individualismin kautta;

viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli (suullisen, kirjallisen, ei-sanallisen viestinnän käyttö, sen avoimuuden aste sekä ammattikieltä, lyhenteet, eleet vaihtelevat toimialan, organisaation toiminnallisen ja alueellisen kuuluvuuden mukaan);

ihmisten väliset suhteet (ikä ja sukupuoli, asema ja voima, viisaus ja älykkyys, kokemus ja tieto, arvo ja protokolla, uskonto ja kansalaisuus; suhteiden virallistamisaste, saatu tuki, konfliktien ratkaisutavat);

arvot ja normit, joita ihmiset arvostavat organisaatioelämässään (heidän asemansa, arvonimensä tai itse tehtävänsä);

usko johonkin ja asenne tai taipumus johonkin (usko johtajuuteen, menestymiseen, omiin vahvuuksiin, keskinäiseen apuun, eettiseen käyttäytymiseen, oikeudenmukaisuuteen jne.; asenne työtovereihin, asiakkaisiin ja kilpailijoihin, aggressiivisuuteen; uskonnon vaikutus ja moraali);

työntekijän kehittymis- ja oppimisprosessi (mielitön tai tietoinen työn suorittaminen, älykkyyteen tai vahvuuteen luottaminen, työntekijöiden tiedottamismenettelyt, lähestymistavat syiden selittämiseen);

työetiikka ja motivaatio (työasenne ja vastuu työstä, työnjako ja korvaaminen, työpaikan siisteys, työn laatu, sen arviointi ja palkitseminen, työssä edistäminen);

tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön (ajan tarkkuus ja suhteellisuus työntekijöiden keskuudessa, aikataulujen noudattaminen ja siihen kannustaminen);

ulkonäkö, pukeutuminen ja itsensä esittely työssä (univormujen ja työvaatteiden monimuotoisuus, liiketyypit, siisteys, kosmetiikka jne. vahvistavat monien mikrokulttuurien olemassaolon);

mitä ja miten ihmiset syövät, tavat ja perinteet tällä alueella (työntekijöiden aterioiden järjestäminen, mukaan lukien tällaisten paikkojen olemassaolo tai puuttuminen yrityksessä; ruokatuet, aterioiden tiheys ja kesto; syövätkö eri tason työntekijät yhdessä vai erikseen) .

Yllä olevat organisaatiokulttuurin ominaisuudet yhdessä heijastavat ja antavat merkityksen organisaatiokulttuurin käsitteelle.

Jaetun kokemuksen kautta organisaation jäsenet kehittävät yhteisiä lähestymistapoja, jotka auttavat heitä työssään. Ihmisten on tiedettävä yrityksen todellinen tehtävä, mikä auttaa heitä ymmärtämään panoksensa yritykselle. Seuraava ryhmä Asiat liittyvät tavoitteiden asettamiseen ja niiden saavuttamiseen tarvittavien keinojen valintaan, jolloin työntekijät voivat joko osallistua näihin prosesseihin tai jäädä sivuun.

Sisäinen integraatioprosessi liittyy tehokkaiden työsuhteiden luomiseen ja ylläpitämiseen organisaation jäsenten välillä. Se on prosessi, jossa etsitään tapoja työskennellä yhdessä ja elää yhdessä yrityksen sisällä. Kommunikoimalla ja vuorovaikutuksessa sen jäsenet pyrkivät kuvailemaan itse ympärillään olevaa organisaatiomaailmaa. He voivat tehdä itselleen tiettyjä johtopäätöksiä ja ehkä tehdä joitain innovaatioita, jos uskovat pystyvänsä tekemään tärkeitä muutoksia ympäristössä.

Organisaatiokulttuuri on erittäin joustava kategoria, joka riippuu monista tekijöistä, kuten maan ja yrityksen kehityksestä. Sen sisältö on vastaus ulkoisen ja sisäisen ympäristön organisaatiolle aiheuttamiin ongelmiin, minkä vuoksi kulttuurin tulee olla johdon tiiviin huomion kohteena.

Organisaation kaikissa kehitysvaiheissa sen johtajan johtamiskulttuuri (hänen henkilökohtaiset uskomukset, arvot ja tyyli) voi suurelta osin määrittää itse organisaation kulttuurin. Yrityksen johtajan tai perustajan vaikutus organisaatiokulttuuriin tuntuu erittäin suurelta osin, jos hän on vahva persoona ja yritystä ollaan vasta luomassa.

On olemassa seuraavat menetelmät kulttuurin ylläpitämiseksi organisaatiossa, ja ne eivät johdu vain oikeiden ihmisten palkkaamiseen ja tarpeettomien ihmisten erottamiseen:

huomion kohteet ja kohteet, arviointi, johtajien valvonta. Tämä on yksi tehokkaimmista menetelmistä ylläpitää kulttuuria organisaatiossa, koska johtaja kertoo toistuvin toimin työntekijöille, mikä on tärkeää ja mitä heiltä odotetaan.

johdon vastaus kriittisiin tilanteisiin ja organisaation kriiseihin. Tällaisten tilanteiden syvyys ja laajuus voivat edellyttää organisaatiolta joko nykyisen kulttuurin vahvistamista tai uusien arvojen ja normien käyttöönottoa, jotka muuttavat sitä jossain määrin. Samalla johtajat ja heidän alaisensa löytävät itselleen muita organisaatiokulttuurin ominaisuuksia.

roolimalli, opetus ja koulutus. Alaistensa sisäistää organisaatiokulttuurin näkökohtia sen kautta, miten heidän odotetaan hoitavan roolinsa. Esimiehet voivat tarkoituksella rakentaa tärkeitä "kulttuurisia" vihjeitä koulutusohjelmiin ja alaisten päivittäiseen työapuun. Näin opetuselokuva voi kiinnittää huomion työpaikan siisteyteen. Johtaja itse voi osoittaa alaisilleen esimerkiksi tiettyä asennetta asiakkaisiin tai kykyä kuunnella muita.

perusteet palkan ja aseman määrittämiseksi. Organisaation kulttuuri sisältää palkkioiden ja etuoikeuksien järjestelmän. Viimeksi mainitut ovat yleensä sidottu tiettyihin käyttäytymismalleihin ja siten asettavat työntekijöille prioriteetteja ja osoittavat arvoja, joilla on korkeampi arvo yksittäisille esimiehille ja koko organisaatiolle. Yrityksen asemapaikkajärjestelmä toimii samaan suuntaan.

palkkaamisen, ylennyksen ja irtisanomisen kriteerit. Tämä on yksi tärkeimmistä tavoista ylläpitää kulttuuria organisaatiossa. Se, mistä yritys ja sen johto koko henkilöstöprosessia säänteleessään etenevät, tulee jäsenten tiedoksi nopeasti organisaation sisällä liikkuvien työntekijöiden kautta. Henkilöstöpäätösten kriteerit voivat auttaa tai haitata yrityksen olemassa olevan kulttuurin vahvistumista.

organisaation symbolit ja rituaalit. Monet organisaation kulttuurin taustalla olevat uskomukset ja arvot ilmaistaan ​​paitsi legendojen ja saagojen kautta, jotka tulevat osaksi organisaation kansanperinnettä, myös erilaisten rituaalien, riitojen, perinteiden ja seremonioiden kautta. Rituaaleihin kuuluu tavanomaisia ​​ja toistuvia ryhmätilaisuuksia, jotka järjestetään tiettyinä aikoina ja erityisissä tilaisuuksissa, jotka vaikuttavat työntekijöiden käyttäytymiseen ja organisaatioympäristön ymmärtämiseen. Rituaalit ovat rituaalien järjestelmä. Jopa tietyistä johdon päätöksistä voi tulla organisaation rituaaleja, joita työntekijät tulkitsevat osaksi organisaatiokulttuuria. Tällaiset rituaalit toimivat organisoituina ja suunniteltuina toimina, joilla on tärkeä "kulttuurinen" merkitys. Rituaalien, riitojen ja seremonioiden noudattaminen vahvistaa työntekijöiden itsemääräämisoikeutta.

Organisaatiokulttuurilla on siis tärkeä rooli minkä tahansa yrityksen toiminnassa, mutta siitä voi tulla sen tärkein vahvuus vain silloin, kun se on sopusoinnussa yrityksen strategian kanssa.

2. Lestorg-service LLC:n taloudellisen ja taloudellisen toiminnan kattava analyysi

2.1 Yrityksen organisatoriset ja taloudelliset ominaisuudet

Osakeyhtiö "Lestorg-Service" on toiminut markkinoilla suhteellisen hiljattain - vuoden 2006 lopusta lähtien. Järjestön pääasiallinen toiminta on tukkukauppa teollisuustuotteet, puutavara, saniteettilaitteet (OKVED 51,53). Vuonna 2007 Yhtiö harjoitti materiaalien ja laitteiden tukkumyyntiä rakennusorganisaatioille, tarjosi palveluita materiaalien valintaan, peruslaskelmien tuottamiseen niiden tarpeesta sekä tehokkaimpien ja taloudellisimpien rakennustuotteiden valintaan.

Kuitenkin vuoden 2008 alussa Yhtiön perustajien kokous päätti yhdessä johtajan kanssa muuttaa organisaation pääasiallista toimintatapaa sekä muuttaa perustamisasiakirjoja toisen osallistujan liittymisen yhteydessä. yritykseen. Päätöksen jälkeen julkaistiin uusi versio Lestorg-Service LLC:n peruskirjasta, jossa yksilöitiin kaksi perustajaa, uutta lajia toiminta (kuivien rakennusseosten tuotanto) sekä 20 000 ruplan osakepääoma.

Verojärjestelmä on tunnustettu oikeushenkilöiden yleiseksi verotusjärjestelmäksi, jonka mukaan yritys on arvonlisäveron, henkilötuloveron, yhtenäisen sosiaaliveron sekä yhteisöveron maksaja.

Kirjanpito suoritetaan automaattisesti 1C: Basic version 8.0 lisensoidulla versiolla.

Tuotannon ja taloudellisen toiminnan arvioimiseksi on tarpeen analysoida taseen rakenteen muutoksia (liitteet A, B) vuosina 2007-2008 (kuva 2).

Kuva 2 - Yrityksen omaisuusrakenteen dynamiikka vuosina 2007-2008

Kuvassa näkyy yrityksen omaisuuden dynamiikka. Vuonna 2008 yrityksen vaihto-omaisuuden arvo laski, kun pysyvien vastaavien tunnusluku oli suhteellisen vakaa. Tämä voi viitata yrityksen taloudellisen toiminnan vähenemiseen.

Velkojen rakenne vuosina 2007-2008 on esitetty kuvassa 3.

Näin ollen oma pääoma muodostaa suurimman osan organisaation vastuista. On huomattava, että organisaation lainapääoman määrä väheni merkittävästi.

On huomattava, että lähes kaikissa tase-erissä oli yleinen kasvu vuonna 2008 verrattuna vuoteen 2007. Vuonna 2008 verrattuna vuoteen 2007 tapahtui yrityksen pitkäaikaisten varojen lisäys ja vaihto-omaisuuden vähennys sekä lainapääoman pieneneminen ja oman pääoman lisäys, millä oli positiivinen vaikutus yrityksen riippumattomuuteen. yritystä.

Kuva 3 - Yrityksen vastuiden rakenteen dynamiikka vuosina 2007-2008.

Yrityksen taloudellisen tilanteen arvioimiseksi laskemme ohjattavuuden, vakavaraisuuden, autonomian, nykyisen ja absoluuttisen likviditeetin kertoimet sekä rahoitusvakauden kertoimet. Laskelmissa käytämme Lestorg-Service LLC:n tilinpäätöstietoja (liitteet A-D).

Agilitykerroin oli katsauskauden lopussa vuonna 2007 0,7 ja vuoden 2008 raportointikauden lopussa 0,97. Näin ollen yrityksen oman pääoman osuus on sellaisessa muodossa, että se ei salli niiden vapaata liikkuvuutta, mikä lisää raaka-aineiden hankintaa.

Taloudellinen autonomiakerroin oli katsauskauden lopussa vuonna 2007 0,27 ja vuonna 2008 0,37. Tämän suhteen vakaa kasvu 0,1 prosentilla osoittaa organisaation taloudellisen riippumattomuuden tietyn, vaikkakaan ei merkittävän, kasvun.

Pääoman vaihtuvuussuhde oli 2,269 vuonna 2008, mikä on 0,17 % pienempi kuin vastaavana aikana vuonna 2007.

Nykyinen likviditeettisuhde oli 1,58 vuonna 2008, mikä on 1,61 % korkeampi kuin vuonna 2007.

(1)

Vakavaraisuuden palautuskertoimen arvo vuonna 2007 ei vastannut standardia (>1). Tämä osoittaa, että organisaation on lisättävä liikevaihdon ja noudatettava kohtuullista luotto- ja rahoituspolitiikkaa, jolloin seuraavina aikoina vakavaraisuus palautuu. Vuonna 2008 tämä kerroin oli yli yhden.

Teemme yhteenvedon lasketuista indikaattoreista taulukossa 2.

Taulukko 2 - Lestorg-Service LLC:n taloudellisen tilanteen tunnuslukujen analyysi

Näin ollen laskettujen kertoimien perusteella voimme päätellä, että organisaation taloudellinen tilanne on vakaa. Kuitenkin taloudellinen autonomia kerroin, kerroin nykyinen likviditeetti eivät täytä standardia. Eräiden tase-erien pienentymisen myötä keskeiset taloudellisen tilanteen tunnusluvut ovat hieman nousussa. Tämä voi johtua parantuneesta taserakenteesta.

Yrityksen taloudellisen toiminnan lopputulos on voitto, se edustaa kannattavasti syntyneen nettotulon realisoitunutta osaa.

Liiketoiminnassa käytetään seuraavia tulosindikaattoreita:

1. Myyntivoitto = (2)

2. Kirjan voitto = (3)

3. Nettotulos = (4)

Lasketaan nämä indikaattorit vuoden 2007 raportointikaudelle:

Vuonna 2008 myyntivoitto oli 1 509 tuhatta ruplaa, taseen voitto oli 1 263 tuhatta ruplaa, nettotulo 1046 tuhatta ruplaa

Lestorg-Service LLC:n tulosindikaattoreiden dynamiikka on esitetty kuvassa 4.

Kannattavuusindikaattori kuvaa yrityksen tuotantotoiminnan kannattavuuden (kannattamattomuuden) tasoa.

Seuraavat kannattavuustyypit erotellaan:

Myyntituotto = (5)

Tuotannon kannattavuus = (6)

Oman pääoman tuotto = (7)

Kuva 4 - Lestorg-Service LLC:n tulosindikaattoreiden dynamiikka

Lasketaan nämä kertoimet vuoden 2007 raportointikaudelle:

myynnin tuotto

tuotannon kannattavuus =

oman pääoman tuotto

Vuonna 2008 nämä indikaattorit olivat:

myynnin tuotto - 41,6 %

tuotetuotannon kannattavuus - 71,2 %

oman pääoman tuotto - 109 %

Kannattavuusindikaattoreiden dynamiikka on selkeästi esitetty kuvassa 5.

Tuotannon kannattavuus kuvaa vaihto-omaisuuden käytön tehokkuutta vuonna 2007 9,8 ja vuonna 2008 71,2 %.

Myynnin tuotto on laadullinen mittari ja osoittaa, että voiton osuus jokaisesta ruplasta vuonna 2008 oli 41,6 %, mikä on 32,64 % enemmän kuin vuonna 2007.

Oman pääoman tuotto osoittaa oman pääoman käytön tehostumisen 140 % vuonna 2008 verrattuna vuoden 2007 vastaavaan ajanjaksoon.

Kuva 5 - Yrityksen kannattavuusindikaattoreiden dynamiikka

Kannattavuustason nostaminen saavutetaan seuraavilla menetelmillä:

tukkuhintojen nousu parantuneen tuotteiden laadun vuoksi;

tuotantomäärien lisääminen sisäisten tuotantoreservien ansiosta ilman lisäpääomasijoituksia:

parantamalla OPF:n käyttöä ja käyttöpääomaa.

Näin ollen voidaan päätellä, että oman pääoman tuotto on korkea, joka vuonna 2007 oli 39 % ja vuonna 2008 nousi 109 %:iin. Myynnin tuotto vuonna 2008 nousi vuoteen 2007 verrattuna 8,96 %:sta 41,6 %:iin, mikä kertoo korkeasta voiton osuudesta jokaista ansaittua ruplaa kohden.

Tarkastellaanpa yrityksen kustannusrakennetta ja -dynamiikkaa verrattuna hallintokuluihin vuosina 2007-2008, jotka on selkeästi esitetty taulukossa 3.

Taulukko 3 - Lestorg-Service LLC:n kustannusrakenne, tuhat ruplaa.

Tästä taulukosta näkyy, että yrityksen kustannukset ovat laskussa, millä on positiivinen vaikutus yrityksen tulokseen, jonka dynamiikka näkyy selvästi kuvassa 6. Vuonna 2008 kustannukset laskivat vuoteen 2007 verrattuna. 15 prosentilla.

Analysoimme yrityksen työvoimaresurssien tarjontaa sekä työn tuottavuutta ja yrityksen palkkarahastoa. Teemme yhteenvedon lasketuista indikaattoreista taulukoissa 4 ja 5.

Näin ollen taulukosta 5 käy ilmi, että Lestorg-Service LLC:n henkilöstön vaihtuvuus ei ylitä normia ja henkilöstön pysyvyys on yksi. Samanaikaisesti muutoksia henkilöstömäärässä tapahtuu vain työntekijöiden omasta pyynnöstä. Henkilöstötaulukosta (Liite D) käy selvästi ilmi, että yleistyöntekijän ja kuormaajan tehtävissä on muutoksia. Näissä asennoissa tehtävä työ on fyysisesti raskasta ja tässä yrityksessä valmistettujen tuotteiden erityispiirteet huomioon ottaen pölyistä, mikä vaikeuttaa työntekijöiden hengittämistä. Näillä henkilöillä ei ole riittävästi hengityssuojaimia ja suojavaatetusta.

Lasketaan työn tuottavuusindikaattori vuonna 2007 kaavalla:

missä Q on tuotannon määrä, tuhatta ruplaa.

Tästä taulukosta käy siis selvästi ilmi, että vuonna 2007 tuotanto oli 4 181 ruplaa työntekijää kohden. Samaan aikaan työn tuottavuuden kasvuvauhdin dynamiikka vuonna 2008 verrattuna vuoteen 2007 on 3 % korkeampi kuin palkkarahaston kasvuvauhti.

Taulukko 4 - Yrityksen työvoiman tarjonnan analyysi

Indikaattorit			Abs. vinossa	Suh. pois (08/07)
1. Työntekijöiden määrä vuoden alussa
2. Hyväksytyt työntekijät
3. Eläkkeellä olevat työntekijät, mukaan lukien: omasta pyynnöstäsi
4. Työntekijöiden määrä vuoden lopussa
5. Keskimääräinen koostumus
6. Koko vuoden palkkalistoilla olevien työntekijöiden lukumäärä
7. Henkilöstön vaihtuvuus maahanpääsyä varten
8. Henkilöstön vaihtuvuus eläkkeelle siirtymisen mukaan
9. Henkilöstön pysyvyysaste

Lestorg-Service LLC:n resurssien käytön laadulliset indikaattorit paranevat työvoimaresurssien käytön tehokkuuden lisääntymisen vuoksi (työntekijöiden työn tuottavuus nousi 4181 tuhannesta ruplasta 4818 tuhanteen ruplaan), mutta toiminta hidastuu merkittävästi. käyttöpääoman kiertoa.

Yrityksen taloudelliselle tilanteelle on ominaista suhteellinen vakaus. Lestorg-Service LLC:n taloudellinen autonomiasuhde ja nykyinen likviditeettisuhde eivät kuitenkaan täytä standardia.

2.2 Johtamisjärjestelmän johtamisanalyysi

Tällä hetkellä Lestorg-Service LLC:n rakenne koostuu seuraavista divisioonoista:

hallintoosasto

talousosasto

osto-osasto

markkinointi osasto.

Hallintoosastoon kuuluvat johtaja, hänen sihteerinsä ja henkilöstöosaston johtaja.

Johtaja hoitaa tiettyjä toimenkuvassa säänneltyjä tehtäviä, mukaan lukien nykyisen lainsäädännön mukainen johtaminen, yrityksen tuotanto, taloudellinen ja rahoitus-taloudellinen toiminta, vastuu tehtyjen päätösten seurauksista, yrityksen omaisuuden turvallisuus ja tehokas käyttö, yritystoiminnan järjestäminen. kaikkien rakenteellisten yksiköiden, myymälöiden ja tuotantoyksiköiden työ ja tehokas vuorovaikutus, niiden toiminnan suuntaus tuotannon kehittämiseen ja parantamiseen ottaen huomioon sosiaaliset ja markkinoiden prioriteetit, yrityksen tehokkuuden lisääminen, myyntivolyymien lisääminen ja voittojen kasvattaminen, laatu valmistettujen tuotteiden kilpailukyky ja kilpailukyky ja paljon muuta.

Henkilöstöosaston päällikkö vastaa yrityksen henkilöstöpolitiikasta, uusien työntekijöiden valinnasta avoimiin tehtäviin, työnkuvan kehittämisestä yrityksen erityispiirteet huomioon ottaen, työntekijöiden tuotantoaikataulujen ylläpidosta, työntekijöiden rekisteröinnistä palkkaamisen yhteydessä. , ylläpitää työntekijän henkilökorttia ja valvoo myös voimassa olevan työlainsäädännön noudattamista.

Pääkirjanpitäjä kuuluu johtajien luokkaan ja edustaa yrityksen talousosastoa. Hän on jatkuvasti yhteydessä suoraan johtajaan ja kaikkiin palveluihin. Hänen työtehtäviinsä kuuluu toteuttaminen ja organisointi kirjanpito yrityksen taloudellinen ja taloudellinen toiminta sekä aineellisten, työvoima- ja taloudellisten resurssien taloudellisen käytön, yrityksen omaisuuden turvallisuuden valvonta, kirjanpitolainsäädännön mukaisten laskentaperiaatteiden muodostaminen rakenteeseen ja ominaisuuksiin perustuen yrityksen toiminnasta, tarve varmistaa sen taloudellinen vakaus, veroilmoitusten laatiminen ja toimittaminen laissa säädetyltä ajanjaksolta, inventoinnin suorittaminen jne.

Markkinointijohtaja koordinoi markkinointiosaston ja siihen kuuluvan myyntipalvelun toimintaa. Markkinointijohtajan tehtävät ovat seuraavat:

1. Yrityksen markkinointipolitiikan kehittäminen perustuen tuotteen kuluttajaominaisuuksien analysointiin ja tuotteen kuluttajakysynnän ennustamiseen.

2. Välittömän valvonnan alaisten osastojen osallistumisen varmistaminen pitkän aikavälin ja nykyisten tavaroiden osto- ja myyntisuunnitelmien mukaisesti.

3. Uusien markkinoiden ja tuotteen uusien kuluttajien tunnistaminen.

4. Tavaramerkin muodostamista koskevien ehdotusten valmistelu

5. Myynti- ja markkinointiosaston suunnittelu- ja raportointimenettelyjen toteuttaminen.

Yllä oleva yrityksen rakenne on siis esitetty kuvassa 6.

Lestrog-Service LLC:n henkilöstömäärä on pieni. Johdon henkilöstömäärä vuonna 2008 oli 4: toimitusjohtaja, pääkirjanpitäjä, markkinointijohtaja, henkilöstöosaston johtaja.

kuva 6 - Organisaatiorakenne Lestorg-Service LLC

Analysoidaan Lestorg-Service LLC:n johtamisen tehokkuuden pääindikaattoreita vuosina 2006-2008. Yrityksen hallintokulujen dynamiikka ja rakenne on esitetty taulukossa 5.

Taulukkotietoja analysoimalla voidaan päätellä, että katsauskaudella työvoimakustannusten osuus hallintokulujen rakenteessa kasvoi, kun taas Lestroh-Service LLC:n hallintokulut absoluuttisesti laskivat. Tämä johtuu johdon työntekijöiden määrän vähentämisestä (pääinsinöörin virka poistettiin henkilöstötaulukosta vuonna 2008 tapahtuneen tuotannon uudelleenjärjestelyn vuoksi) ja pääkirjanpitäjän siirtymisestä kokopäivätyöstä osaksi. -aikatyötä.

Taulukko 5 - Lestrog-Service LLC:n hallintokulujen dynamiikka ja rakenne vuosina 2006-2008.

Johdon kaluston hankinta- ja poistokustannusten aleneminen vuonna 2008 on seurausta siitä, että yritys perustettiin vuonna 2006, joten johtamislaitteiston tekniset laitteet saivat keskeisen roolin. Myöhemmin henkilöstö valmistui, tekniset laitteet ostettiin, ohjelmistot asennettiin ja ne toimivat kunnolla, mikä ei vaatinut lisäinvestointeja.

Yleisesti ottaen Lestorg-Service LLC:n johtohenkilöiden palkkarahastosta maksettavien sosiaaliturvamaksujen osuus oli 86 % vuonna 2006, 93 % vuonna 2007 ja 99 % vuonna 2008.

Kuvassa 7 näkyy selkeästi arvon muutosten dynamiikka täysi hinta yrityksen tuotteet viimeisen kolmen vuoden ajalta myytyjen tavaroiden kustannusten ja hallintokulujen osalta.

Kuva 7 - Lestorg-Service LLC:n kustannusdynamiikka

Taulukko 6 - Hallintokulujen osuus tuloista

Taulukkotietojen analyysi osoittaa, että hoitokulujen osuus liikevaihdosta vaihtelee 6-7 %:n välillä, kun se on laskenut hieman katsauskaudella. Tämä osoittaa, että ne ovat suhteellisen vakioita tuotanto- ja myyntimääristä riippuen.

Lestorg-Service LLC:n johtamisjärjestelmän tehokkuuden kvantifioimiseksi laskemme taseen voiton volyymin hallinnointikustannusyksikköä kohti - johtamisen taloudellisen tehokkuuden.

Määritetään tämän indikaattorin arvot vuosille 2006-2008:

EM 2006 = 115 tuhatta. hieroa. / 395 tuhatta ruplaa. = 0,29 hieroa. /hieroa.;

EM 2007 = 59 tuhatta ruplaa. / 338 tuhatta ruplaa. = 0,17 hieroa. /hieroa.;

EM 2008 = 1263 tuhatta ruplaa. /234 tuhatta hieroa. = 5,40 hieroa. /hieroa.

Ryhmittelemme tulokset taulukkoon 7.

Taulukko 7 - Johtamisen taloudellinen tehokkuus

Taulukon tunnuslukuja analysoimalla voidaan päätellä, että johtamisen tehokkuus parani vuonna 2008, mikä johtui taseen tuloksen kasvusta sekä hallintokulujen pienenemisestä.

Siten Lestorg-Service LLC:n hallintajärjestelmälle on ominaista korkea tehokkuus. Pääosin yhtiön johtajien palkkakustannuksista koostuvien johtamiskulujen volyymin pieneneminen voi kuitenkin johtaa yhtiön johtohenkilöstön vaihtuvuuden kasvuun, heidän kiinnostuksensa alenemiseen yhtiön tavoitteiden saavuttamista kohtaan. Lestorg-Service LLC:n toimintaa ja muita negatiivisia ilmentymiä.

2.3 Yritysjohtamisen organisaatiokulttuuri

Lestorg-Service LLC:n pieni koko kertoo organisaatiokulttuurin lisääntyneestä roolista yrityksen johtamisjärjestelmän tehokkuuden tekijänä.

Yksi vaihtoehto organisaatiokulttuurin tutkimuksen tekemiseen on organisaation johtamisen kartoitus. Tätä menetelmää käytettiin tutkittavassa yrityksessä Lestorg-Service LLC. Tätä kyselyä tehtäessä asetettiin seuraavat tehtävät:

saada tietoa siitä, mitä tietoa yrityksen johdolla on organisaatiokulttuurista;

saada objektiivista tietoa tietyn yrityksen organisaatiokulttuurin myönteisistä ja negatiivisista puolista;

ehdottaa tapoja hallita organisaatiokulttuuria tehokkaammin.

Kurssityön osana tutkimukseen osallistui kahdeksan henkilöä, sekä johtohenkilöitä että esiintyjiä. Kyselylle tyypillistä oli johdon rakentava, tasapainoinen asenne esitettyihin kysymyksiin sekä luottamus epätavallisen tapahtuman hyödyllisyyteen ja tarpeellisuuteen.

Tutkimustulokset osoittavat, että yrityksen johto on tietoinen organisaatiokulttuurin olemassaolosta yrityksen johtamisjärjestelmän tehokkuutta lisäävänä tekijänä, ymmärtää oikein sen syntymisen ja muodostumisen syyt sekä pitää tarpeellisena kehittää sitä. .

Lestorg-Service LLC:ssä tehty tutkimus osoitti, että organisaatiokulttuurin johtamisella tässä organisaatiossa on seuraavat positiiviset näkökohdat:

yrityksen johto uskoo, että organisaatiokulttuuri voi auttaa muodollista organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa;

Ennen minkään johdon päätöksen tekemistä suurin osa vastaajista laskee mahdollisen negatiivisen vaikutuksen muihin tiimin jäseniin ja tekee päätökset sen mukaisesti;

Yrityksellä on johtajien klubi, joille järjestetään konferensseja ja tapaamisia eri aiheista. Johdon asenne esiintyjiin on jonkin verran "pehmeämpi" kuin yrityksen johtohenkilöstöä kohtaan.

Lestorg-Service LLC:n tiimi uskoo, että vain koska "keskijohdon" johtajan uskollisuutta ei voitu saavuttaa, häntä ei tarvitse vaihtaa. Tätä ongelmaa ei ole vielä ilmennyt johtamiskäytännössä. Jos "keskijohdon" johtajan uskollisuus alaisilleen kuitenkin häiritsee yrityksen toimintaa, organisaation johto pitää tarpeellisena vaihtaa hänet.

Yritystiimi uskoo, että työntekijöiden siirtäminen työpaikalta toiseen (sekä alueellisessa että hierarkkisessa mittakaavassa) on yksi keino hallita organisaatiokulttuuria tehokkaasti. Tätä menetelmää käytetään yrityksessä. Siten myyjät suorittavat määräajoin pääkirjanpitäjän tehtäviä hänen poissa ollessaan, täyttämällä tarvittavat asiakirjat ja hallitsemalla automaattisen kirjanpitojärjestelmän.

Lestorg-Service LLC:n organisaatiokulttuurin johtamisen negatiiviset puolet ovat:

Tutkittavassa yrityksessä ei järjestetä tai suunnitteilla yleisötilaisuuksia. Organisaation johto uskoo, että tälle ei ole tarvetta ja se vain kääntää ihmisten huomion pois omista asioistaan;

tehdäkseen päätöksen, osa vastaajista vastasi, että he eivät ota organisaation jäseniä mukaan keskusteluun näistä asioista, toiset ottavat heidät mukaan, kun he katsovat sen tarpeelliseksi itselleen;

yrityksen henkilökunta uskoo, että toimistojen sijoittelu ei vaikuta organisaation jäsenten käyttäytymiseen, ja näin ollen ei käytä tätä johtamismenetelmää yrityksessä - kaikki johtohenkilöstö johtajaa lukuun ottamatta sijaitsee yhdessä toimistossa ;

organisaation johto tuntee yrityksen epävirallisten ryhmien luonnolliset johtajat, mutta ei käytä mitään yhteistyötapoja heidän kanssaan;

Lestorg-Service LLC -yhtiön johto pitää mahdollisena tehostaa vaikutusvaltaansa organisaatiokulttuurin muodostumiseen erilaisten tiedonvälityskanavien joustavan käytön avulla, mutta epävirallisia tiedonvälityskanavia ei käytetä organisaatiokulttuuriin vaikuttamiseen.

Lestorg-Service LLC:n organisaatiokulttuurin piirteitä ovat mikroryhmien muodostaminen tiimissä, mukaan lukien:

Internet-sivuston "Odnoklassniki" osallistujat ja aktiiviset käyttäjät;

kirjanpitotyöntekijöiden ja myyjien muodostama ryhmä (esimerkkejä epävirallisista tapahtumista - kuntosalilla käynti, yhteisten lomapäivien pitäminen, kirjojen vaihto).

Organisaatiokulttuurin johtaminen ei siis Lestorg-Service LLC:ssä ole säännöllistä, vaan se muodostuu spontaanisti työntekijöiden välisen epävirallisen vuorovaikutuksen ja työtehtävien suorittamista koskevan viestinnän tuloksena.

3. Lestorg-service LLC:n organisaatiokulttuurin parantaminen

3.1 Ehdotukset organisaatiokulttuurin parantamiseksi

Analyysi osoitti, että Lestorg-Service LLC:ssä ei käytännössä ole epämuodollisen organisaatiokulttuurin elementtejä.

Tämä ei täytä uuden johtamisparadigman vaatimuksia, johtaa yrityksen johtamisen tehokkuuden laskuun ja vähentää työntekijöiden kiinnostusta organisaation perimmäisten tavoitteiden saavuttamiseen. Johtamisen tehokkuuden parantamiseksi laadimme perussuosituksia Lestorg-Service LLC:n organisaatiokulttuurin parantamiseksi. Teemme yhteenvedon suosituksista taulukkoon 7.

Taulukko 7 - Lestorg-Service LLC:n suosittelemat organisaatiokulttuurin attribuuttien ominaisuudet

Attribuutit
1. Arvot ja normit	Johdon on asetettava etusijalle työntekijöiden motivaatio. Lestorg-Service LLC:ssä havaittu suhteellisen joustava työaikataulu, mikäli aineellisten kannustimien taso laskee, voi johtaa johdon työntekijöiden irtisanomiseen.
2. Työntekijöiden kehittämis- ja oppimisprosessi	Myyjien osaamisen parantaminen automatisoitujen kirjanpito- ja analyysiohjelmien käytössä, työntekijöiden osallistuminen seminaareihin, messuihin ja näyttelyihin, erikoiskirjallisuuden tilaaminen
3. Työmoraali ja motivaatio	On suositeltavaa, että Lestorg-Service LLC:n työntekijät kiinnittävät enemmän huomiota työpaikan siisteyteen
4. Tietoisuus itsestäsi ja paikkastasi organisaatiossa	Tiimilähestymiseen ja laajaan valtuuksien delegointiin perustuva johtamisen organisointi, jossa jokaisella tiimin jäsenellä on oikeus ilmaista näkemyksensä organisaation ongelmasta
5. Viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli	Suullisen puheen käytön rajojen laajentaminen dokumenttivirran vähentämiseksi johtamiskäytännössä
6. Ihmisten väliset suhteet	Johdon suunnatut pyrkimykset muodostaa rakentavasti vuorovaikutuksessa olevia epävirallisia ryhmiä ottaen huomioon tutkimuksessa tunnistetut ryhmät
7. Usko johonkin ja taipumus johonkin	Usko johtajuuteen, menestymiseen, omiin vahvuuksiin, keskinäiseen apuun, eettiseen käyttäytymiseen, oikeudenmukaisuuteen jne.; asenne työtovereihin ja asiakkaisiin
8. Ulkomuoto, vaatteet ja itsensä esittely työssä	Työntekijöiden mielipiteiden huomioon ottaminen virkapukuja tilattaessa, johtohenkilöiden liiketoiminnallisen vaatetuksen säilyttäminen
9. Mitä ja miten ihmiset syövät, tavat ja perinteet tällä alueella	Yrityksen johdon olisi suositeltavaa harkita työntekijöiden yhteisten aterioiden järjestämistä lounasaikaan läheisessä ruokalassa
10. Tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön	Aikataulujen noudattamisen tarkkuuden lisääminen, toimenpiteet viivästysten torjumiseksi

Kehitettäessä toimenpiteitä Lestorg-Service LLC:n organisaatiokulttuurin muodostamiseksi suunniteltiin, että se hoitaisi johtamisjärjestelmässä seuraavat toiminnot:

turvatoiminto. Koostuu esteen luomisesta, joka suojaa organisaatiota ei-toivotuilta ulkoisilta vaikutuksilta;

integroiva toiminto. Muodostaa organisaatioon kuulumisen tunteen, ylpeyden siitä ja ulkopuolisten halun liittyä siihen. Tämä helpottaa henkilöstöongelmien ratkaisemista;

säätelytoiminto. Tukee tarvittavia organisaation jäsenten käyttäytymissääntöjä ja -normeja, heidän suhteitaan, kontaktejaan ulkomaailmaan, mikä takaa sen vakauden ja vähentää ei-toivottujen konfliktien mahdollisuutta;

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Organisaatiokulttuuri nykyaikaisessa johtamisessa organisaation johtamisen tekijänä. Yrityskulttuurin johtamisen piirteet kansallisissa johtamismalleissa. Organisaatiokulttuurin johtamisjärjestelmän suunnittelu venäläisessä organisaatiossa.

tiivistelmä, lisätty 24.8.2010


Organisaatiokulttuurin elementtien ominaisuudet. Organisaatiokulttuurimallien analyysi ja niiden vaikutus yrityksen tehokkuuteen. Malli kaupunkialueiden aluehallinnon organisaatiokulttuurista. Gramoteino, tapoja parantaa työnsä tehokkuutta.

kurssityö, lisätty 23.4.2012


Organisaatiokulttuurin toiminnot ja tyypit, sen elementit ja tasot. Kulttuurin vaikutus sisäisiin prosesseihin, jotka varmistavat yrityksen tehokkuuden. Analyysi Venäjän valtionhallinnon organisaatiokulttuurin eduista ja haitoista.

kurssityö, lisätty 20.11.2013


Organisaatiokulttuurin olemus ja käsite. Sen toiminnot, elementit, muodostumisen ominaisuudet ja ominaisuudet. Organisaatiokulttuurin nykyaikainen tietotekniikka. Menetelmät sen vaihtamiseen. Organisaatiokulttuuri ja yrityksen johtamisstrategiat.

kurssityö, lisätty 14.2.2012


Organisaatiokulttuurin käsite ja ominaisuudet uusissa taloudellisissa olosuhteissa. Ulkoinen sopeutumis- ja selviytymisprosessi. Sisäisen integraation ongelmat. Menetelmät organisaatiokulttuurin ylläpitämiseksi. Coca-Cola-yrityksen organisaatiokulttuuri.

kurssityö, lisätty 1.6.2014


Teoreettiset näkökohdat, organisaatiokulttuurin sisältö ja rakenne. Kulttuurin vaikutuksen piirteet yrityksen organisaation tehokkuuteen. LLC PF "TTS-5" toiminnan yleiset ominaisuudet. Organisaatiokulttuurin analyysi tietyssä yrityksessä.

kurssityö, lisätty 21.10.2011


Organisaatiokulttuurin olennainen osa. Organisaatiokulttuurin mallit. Moderni venäläinen organisaatiokulttuuri: alkuperä ja sisältö. Yrityskulttuuri. Organisaatiokulttuurien typologia. Vallankumousta edeltävä organisaatiokulttuuri.

luento, lisätty 25.2.2009


"Organisaatiokulttuurin" käsite. Organisaatiokulttuuri ja yrityksen johtamisstrategiat. Organisaatiokulttuuri ulkomaisessa taloudellisessa yhteistyössä. Organisaatiokulttuurin paikka ja rooli yrityksen kriisinvastaisessa johtamisessa.

kurssityö, lisätty 12.09.2006


Johtamisen tehokkuuden ja vaikuttavuuden käsite sekä niihin vaikuttavat tekijät. Sosiaalinen vastuu ja organisaatiokulttuuri. Taloudelliset tehokkuusindikaattorit ja johtamisen tuottavuus. Hallinnan tehokkuuden ongelmat.

kurssityö, lisätty 12.09.2016


Yrityksen talouskulttuurin diagnoosi, merkitys. Yrityksen organisaatiokulttuurin mallien ja tyyppien tunnusmerkit ulkomaisen ja ukrainalaisen kirjallisuuden kontekstissa. Työkaluja organisaatiokulttuurin arviointiin, toimenpiteiden ja ulottuvuuksien valintaan.