Edellä olevan perusteella voidaan sanoa, että organisaatiokulttuuri tulee ymmärtää joukkona tärkeimpiä oletuksia, jotka organisaation jäsenet ovat hyväksyneet ja jotka ilmaistaan ​​organisaation julistamissa arvoissa, jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa.

Useat elementit erottuvat nykyaikaisista teoreettisista lähteistä. yrityskulttuuri, mukaan lukien organisaation tehtävä, arvot, tavoitteet, normit, tavat, rituaalit.

Organisaation missio on joukko käsitteellisiä määräyksiä yleistetyssä muodossa, joka paljastaa, mihin organisaatio on päättänyt omistautua. Tehtävä on muotoiltava selkeästi henkilöstön mukaan ja esitettävä avoimesti kaikille organisaation toimintaan osallistuville. Sen pohjalta kehitetään päätösten tehokkuuden tavoitteet ja kriteerit.

Organisaation arvot määrittelevät, mitä pidetään tärkeänä tietyssä organisaatiossa, ovat organisaatiokulttuurin indikaattori ja avainkategoria, joka määrittää menestyksen, työtyytyväisyyden ja ammatillisen arvostuksen. Minkä tahansa organisaation muodostuminen alkaa perusarvojen määrittelystä. Johtavia yksilöllisiä arvoja ovat työtovereiden kunnioittaminen, luova tyytyväisyys, ahkeruus, reagointikyky, oikeudenmukaisuus, vaatimattomuus, suvaitsevaisuus, aloitteellisuus, kilpailukyky.

Tavoite on haluttu tulos, jonka organisaatio pyrkii saavuttamaan.

Normit ovat yksilöiden ja ryhmien käyttäytymisen säätelykeinoja, yleisiä sääntöjä, jotka toimivat jatkuvasti ajassa ja sitovat kaikkia; se on vaatimus, määräys, toive ja odotus, että tietty käyttäytyminen on erilaista.

Custom on vakaa ihmisten käyttäytymisnormien järjestelmä julkisen elämän eri aloilla, josta on tullut vakiintunut tapa.

Rituaali on symbolisten käyttäytymistoimien järjestelmä. Erilaisten rituaalisten vuorovaikutusmuotojen avulla on mahdollista perehdyttää kaikki työntekijät organisaation perusarvoihin ja perinteisiin, muodostaa koko henkilöstön yrityshenkeä ja yhtenäisyyttä.

Pukeutumistapa, pukeutumistyyli on organisaatiokulttuurin välttämätön ominaisuus. Asiantuntijat kiinnittävät suurta huomiota juuri tähän organisaatiokulttuurin elementtiin. Muodolliset menettelysäännöt säätelevät työntekijän yksittäisiä toimia, toisinaan muuttaen ne täysin säännellyiksi menettelyiksi.

Perinteet ovat työntekijöiden tiettyjä tapoja.

Legendat ovat vahvistettuja tai dokumentoimattomia tarinoita, jotka kuvaavat tiettyjä arvoja, "arvokasta" käyttäytymistä ja niin edelleen.

Sankarit ovat henkilöitä, jotka työskentelevät tai ovat työskennelleet yrityksessä ja ovat osoittaneet esimerkillään käyttäytymistä, joka on selkeästi ilmaistu ja suunniteltu vahvistamaan yrityksen perusarvoja.

Kaikki listatut organisaatiokulttuurin elementit tähtäävät itsensä lisääntymiseen ja säilyttävät kulttuurin kokonaisuutena. Samanaikaisesti useat lähteet huomauttavat, että elementtien keskinäistä yhteyttä on tarkasteltava eri tasoilla riippuen analysoitavien elementtien merkityksestä ja "syvyydestä". Joten E. Shein ehdotti, että organisaatiokulttuuria tarkastellaan kolmella tasolla (katso kuva 1.1).

Kuva 1.1 - Organisaatiokulttuurin pääelementit

Jokainen näistä tasoista muodostuu, tuetaan, kehitetään. Samalla käytetään erilaisia ​​menetelmiä organisaatiokulttuurin kehittämiseen ja parantamiseen.

Voit muodostaa 1. tason elementtejä seuraavilla tavoilla:

Hallinnollinen - näihin kuuluvat menetelmät periaatteiden, standardien, normien ja käyttäytymissääntöjen suoraksi, viralliseksi ilmoittamiseksi yhdessä organisaation johdon hallinnollisten seuraamusten kanssa, jotka perustuvat valta- ja alasuhteisiin, esimerkiksi peruskirja, työaikataulu, organisaatio kurinpidolliset suhteet, tiedottaminen. Hallinnollisille menetelmille on ominaista tarkkuus, varmuus, yksiselitteisyys ja vakaus, minkä ansiosta työntekijät voivat nopeasti sopeutua niihin, navigoida ja vedota niihin riitatilanteissa. Hallintomenetelmät ovat johdonmukaisia ​​organisaation ja henkilöstöpolitiikan kehittämisstrategian kanssa, ovat erittäin tehokkaita toiminnan normatiivisen säätelyn vallitsevassa vallitsevassa tapauksessa ja niitä käytetään yhdessä kannustinjärjestelmän kanssa. Henkilöstön valinnan, henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen, mission ja strategian muodostumisen, organisaation rakenteen, tehtävien ja vastuiden jakamisen kriteerit voidaan katsoa yrityskulttuurin muodostamisen hallinnollisten menetelmien ansioksi. , erityisesti arvovaltaiset työntekijät ( ryhmäpaine, vaikuttaminen) sekä psykologiset keinot vaikuttaa persoonallisuuksiin ja tarvittavien käyttäytymismallien (tarttuminen, jäljittely, oppiminen) havainnointi- ja assimilaatio-ominaisuudet.On jo pitkään todistettu, että ihmiset oppivat parhaiten uusia malleja itselleen kautta. jäljitelmä. Johtajasta tulee olla esimerkki, roolimalli, joka näyttää esimerkkiä sellaisesta asenteesta liiketoimintaan, sellaisesta käytöksestä, jonka odotetaan vahvistuvan ja kehittyvän alaisissa. Psykologinen vaikutus ei ehkä vain luomalla psykologista painetta tai infektiota. Kulttuurimallien tehokkuuden tutustuminen ja demonstrointi "kokemusten vaihdossa", jossa näkee todella, mihin kulttuurin kehitys johtaa tiettyyn suuntaan, muodostaa vakaumusta ja poistaa "oman" organisaatiokulttuurin asettamia rajoituksia. Symboliset menetelmät organisaatiokulttuurin kehittämiseksi liittyvät pääideoiden ja arvojen aineelliseen ilmentymiseen symbolien, iskulauseiden, loogisten ja semanttisten assosiaatioiden, käyttäytymiskulttuuristen muotojen, tilajärjestelyn jne. muodossa. Symbolisten menetelmien tarkoituksena on tuottaa ja käyttää kulttuurin muotoja, joiden tarkoituksena on vangita ja siirtää tehokkaan vuorovaikutuksen kulttuurikokemusta muille sukupolville. Näille menetelmille on tunnusomaista suuri emotionaalinen kylläisyys, joka houkuttelee työntekijöitä käyttämään niitä, suuri vaikutusnopeus, semanttisten ja teknisten ideoiden keskittyminen.Symbolisten menetelmien avulla voit erottaa yhteisön toisesta, antaa sille ainutlaatuisen maun. Tunteellisuudestaan ​​johtuen henkilö on halukkaampi vaikuttamaan symbolisilla menetelmillä Symboliset menetelmät ovat hyviä, koska organisaatiokulttuurin muutossuunnasta riippuen symboleille voidaan antaa erilaisia ​​merkityksiä muuttamatta niiden ulkonäköä, mikä luo tunteen Organisaatiokulttuurin yksinkertaisimpien, näkyvimpien elementtien edelleen kehittämiseen ja parantamiseen voit käyttää myös seuraavia menetelmiä. Roolimalli, koulutus ja koulutus. Alaiset oppivat organisaatiokulttuurin näkökohtia sen kautta, miten heidän tulee hoitaa roolinsa. Esimiehet voivat tietoisesti rakentaa tärkeitä "kulttuurisia" signaaleja koulutusohjelmiin ja päivittäiseen alaistensa apuun työssä. Opetuselokuva voi siis keskittyä työpaikan siisteyteen. Johtaja itse voi myös osoittaa alaisille esimerkiksi tiettyä asennetta asiakkaisiin tai kykyä kuunnella muita.

eettiset toimikunnat. Jotkut organisaatiot perustavat pysyviä eettisiä toimikuntia arvioimaan päivittäistä käytäntöä eettisestä näkökulmasta, lähes kaikki tällaisten komiteoiden jäsenet ovat huipputason johtajia; toiset eivät muodosta tällaisia ​​valiokuntia, vaan palkkaavat yrityseettisen asiantuntijan, jota kutsutaan eettiseksi asianajajaksi. Tällaisen asianajajan tehtävänä on arvioida organisaation toimintaan liittyviä eettisiä kysymyksiä sekä suorittaa organisaation "sosiaalisen omantunnon" tehtävä.

"Eettiset kortit" - joukko eettisiä sääntöjä ja suosituksia, jotka määrittelevät yrityksen eettiset säännöt jokaiselle yrityksen työntekijälle. Ne sisältävät myös yrityksen eettisen neuvonantajan nimen ja puhelinnumeron.

Seuraavia menetelmiä voidaan käyttää 2. tason elementtien muodostamiseen ja parantamiseen. Taloudelliset menetelmät liittyvät vapaisiin sopimuksiin perustuviin hyödyke-raha-suhteisiin molempia osapuolia hyödyttävin perustein, ja ne heijastavat työntekijöiden halua saavuttaa päätavoite osallistua organisaation toimintaan. Taloudellisia menetelmiä käytetään vaikuttamaan työntekijöiden elintärkeisiin tarpeisiin vähentäen aineellisten kannustimien merkitystä, ne osaltaan korostavat sosiaalisen, henkisen, luovan tason tarpeita. Yrityksen taloudellinen vakaus, osallistuminen omistukseen, voittoon ja/tai päätöksentekoprosessiin, bonukset, edut osoittavat johdon edistämien periaatteiden, arvojen, käyttäytymisnormien tehokkuuden. Taloudellisiin menetelmiin kuuluu palkkioiden ja statusten määrittämisen kriteerien menetelmä. Organisaation kulttuuria voidaan oppia palkitsemis- ja etuoikeusjärjestelmän kautta. Jälkimmäiset ovat yleensä sidottu tiettyihin käyttäytymismalleihin ja siten asettavat työntekijöille prioriteetteja ja osoittavat yksittäisille esimiehille ja koko organisaatiolle tärkeämpiä arvoja. Organisaation statusasemajärjestelmä toimii samaan suuntaan Etuoikeuksien jakauma osoittaa siis roolit ja käyttäytyminen, jota organisaatio arvostaa enemmän. Samalla käytäntö osoittaa, että tätä menetelmää ei usein käytetä täysimääräisesti eikä systemaattisesti. käytetään yhdessä, mikä vaikuttaa organisaation kaikkiin elämän osa-alueisiin kerralla. Jotkut niistä vaativat melko suuria kustannuksia, esimerkiksi tiettyjen käyttäytymismuotojen palkitseminen, psykologisen koulutuksen kehittäminen tai asiantuntijoiden kutsuminen, koulutus, työntekijöiden vaikuttamistoimenpiteiden kehittäminen, mutta osa näistä menetelmistä vaatii kertaluonteisia korkeita kustannuksia.

Yllä olevan menetelmän muunnelma on menetelmä opettaa eettistä käyttäytymistä. Toinen organisaatioiden käyttämä lähestymistapa parantaakseen eettistä käyttäytymistä on esimiesten ja työntekijöiden eettisen käyttäytymisen koulutus. Samalla työntekijät tutustuvat liiketoiminnan etiikkaan, mikä lisää alttiutta eteen tuleville eettisille ongelmille. Eettisten asioiden sisällyttäminen HR- ja julkishallinnon kursseille on toinen eettisen käyttäytymisen opetusmuoto, joka auttaa opiskelijoita ymmärtämään näitä asioita paremmin.

Meru LLC:n organisaatiokulttuurin ongelmat huomioiden on mahdollista ehdottaa uusia menetelmiä organisaatiokulttuurin uudelleen organisoimiseksi, mikä tekee siitä vahvan samanmielisten, oman alansa ammattilaisten tiimin, jotka työskentelevät yhteisen hyväksi. Meru LLC:n tehtävänä saavuttaa tavoitteensa.

Harkitse tärkeimpiä toimenpiteitä yrityksen organisaatiokulttuurin kehittämiseksi.

1. Työntekijöiden aineelliset kannustimet eivät aina ole tehokas motivaatiojärjestelmän menetelmä, joten moraalisella kannustuksella on merkittävä rooli henkilöstön kiinnostuksen kannalta työn tuloksia kohtaan. Meru Oy:n motivaatiojärjestelmän parantamiseksi on tarpeen luoda järjestelmä päälliköiden sekä pää- ja johtavien asiantuntijoiden tehtäviin. Luoda yksittäinen järjestelmä hakijoiden valinta ammatillisilla ja psykologisilla testeillä ja testien tulosten perusteella tasavertaisesti kaikille hakijoille valitaan henkilöstö johtaviin tehtäviin. Ota myös huomioon Meru LLC:n työntekijöiden hankkimat kokemukset ja taidot, ansiot ja palkinnot, jotka auttavat heitä nousemaan uraportailla.

Henkilöstönvalintajärjestelmän parantamisen ansiosta Meru Oy:n työntekijöitä kannustetaan saavuttamaan ansioita työssään, jossa ylennys on tärkein motivaattori. Ja tämä tarkoittaa kollegoiden ja johdon tunnustusta ja kunnioitusta, mikä nostaa työntekijän muiden työntekijöiden silmissä ja rohkaisee muita työntekijöitä saavuttamaan samanlaisen menestyksen. Tässä tapauksessa sekä tavallinen työntekijä että Meru LLC:n johto menestyvät, koska tämä lisää tehokkuutta, ideoiden innovatiivisuutta ja työntekijän tietoisuutta siitä, että tämä organisaatio on luotu juuri häntä varten. Siellä hän voi toteuttaa itsensä ihmisenä, käyttää potentiaaliaan ja sitä kautta sisäistä tyytyväisyyttä Meru LLC:ssä työskentelystä.

2. Työntekijöiden työn tulosten ja toimeenpanon arviointiohjelma tehokas järjestelmä bonuksia ja taloudellista tukea työntekijöille. Jokaista työtä pitää arvostaa. Ja kaikkiin menestykseen liittyy välttämättä bonus tai rohkaisu. Esimerkiksi osastoilla, joissa tehdään suoraa työtä asiakkaiden kanssa, on mahdollista palkita työntekijöitä suuremmasta määrästä houkutettuja asiakkaita esimerkiksi kuukaudessa. Ja johtajien kannustimen pitäisi olla jokin tietty prosenttiosuus tai bonus kuukausipalkasta. Täällä tulos riippuu jo jokaisesta työntekijästä, ja Meru LLC saa etuja houkuteltujen asiakkaiden muodossa, mikä vaikuttaa myös lopulliseen tulokseen.

3. Ohjelma motivaation lisäämiseksi ja henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseksi sosiaaliturvaa parantamalla. Pakollisen lisäksi terveysvakuutus kaikille työntekijöille, ansioituneille työntekijöille on mahdollista tehdä tilauksia kuntosali, uima-allas, matka ennaltaehkäisevään parantolaan. Myös työntekijöiden lapsille on mahdollista järjestää ulkotilaisuuksia, jotka vaikuttavat positiivisesti henkilöstön perhesuhteisiin ja siten myös työntekijöihin itseensä.

4. Vapaa-ajan toiminnan järjestäminen on erittäin tärkeää yrityshengen ja yhtenäisen työporukan muodostumiselle, koska vain yhtenäinen tiimi voi viedä johtajansa aivotuolen menestyksen korkeuksiin.

Yhtenäinen ja yhteishenkeä hengittävä tiimi kykenee synnytykseen, se ei häiritse työtovereiden välisiä suhteita - se toimii yhtenä mekanismina. Siksi on välttämätöntä saavuttaa tällainen yrityshenki kaikille organisaation työntekijöille.

Yrityshenki ja yhtenäinen työtiimi lähtevät yrityksen sisäisestä tilanteesta: eri tasoisten työntekijöiden keskinäisen ja johdon välisestä suhdekulttuurista, esimiesten kunnioittavasta asenteesta alaisiaan kohtaan. Tämän ohjelman toteuttamiseksi on tarpeen luoda epävirallinen ympäristö, jossa kaikilla Meru LLC:n työntekijöillä on miellyttävää aikaa.

Tätä varten on tarpeen järjestää säännöllisesti retkiä ystävällisessä ilmapiirissä, esimerkiksi: matkat pois kaupungista, piknikille ja luontoon, tasoittavat ammatillista estettä tavallisten työntekijöiden ja Meru LLC:n johtoryhmän välillä. Tämä antaa mahdollisuuden tutustua toisiinsa paremmin, luoda kontakteja kollegoihin ja lisäksi luoda ystävällisen ilmapiirin. Tällaisissa kokouksissa on mahdollista järjestää ja joukkuepelejä, joka auttaa jokaista tuntemaan olevansa välttämätön lenkki tiimissään, opettaa työskentelemään ja menestymään joukkueena. Kaikki tämä on suuri etu tällaisten tapahtumien järjestämisestä, ja tietysti inspiroidut työntekijät voivat tuntea olonsa omaksi perheensä, jossa heitä rakastetaan ja arvostetaan.

Siksi yritystilaisuuksien järjestämiseen tulee suhtautua harkiten ja vastuullisesti, koska tämä on yksi tehokkaita menetelmiä Meru LLC:n kaikkien työntekijöiden yhdistäminen yhdeksi kokonaisuudeksi. Tämä nostaa merkittävästi työntekijöiden yrityshenkeä ja parantaa heidän tiimityöskentelyään organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

5. Nuorten ammattilaisten tukiohjelma. Organisaatiokulttuuria kehittävän Meru LLC:n on tuettava paitsi työntekijöidensä oma-aloitteisuutta yrityshengen vahvistamiseen ja innovatiivisen lähestymistavan luomiseen tähtäävien lyhyt- ja pitkäaikaisten projektien toteuttamisessa, myös henkilöstön halu kouluttautua. lisää "nuoria" asiantuntijoita ja siirtää tietoa ja kokemusta.

Nuorten ammattilaisten yhdistämiseksi Meru LLC:n johto voi luoda pienen divisioonan, joka koostuu "vanhoista" kokeneista työntekijöistä, jotka auttavat luomaan suotuisat olosuhteet sopeutumiseen, ammatilliseen ja henkilökohtaista kehitystä sekä järjestää vapaa-ajan toimintaa Meru LLC:n työntekijöille. Koska keskinäinen avunanto on tärkeää missä tahansa yhteiskunnassa, uusien työntekijöiden auttaminen ymmärtämään tärkeyttä ja käymään vähitellen läpi sopeutumisprosessin uudessa organisaatiossa.

Nuorten ammattilaisten tukiyksikkö auttaa valmistelemaan ja toteuttamaan ehdotuksia Meru LLC:n nuorten ammattilaisten ammatillisen toiminnan eri näkökohdista, mukaan lukien motivaation parantaminen, työolojen parantaminen sekä Meru LLC:n johdon henkilöstöpolitiikka suhteessa nuoriin ammattilaisiin. . Koska on erittäin tärkeää osoittaa organisaation tukea ja apua uusien työntekijöiden luovien aloitteiden toteuttamisessa.

Koska uuteen organisaatioon tulleet uudet asiantuntijat tuntevat olevansa rajoittuneita sekä viestinnässä että toiminnassa ensituen saamiseksi, ota heidät mukaan Meru LLC:n kulttuuritapahtumien järjestämiseen, mukaan lukien urheilutapahtumien pitäminen, vapaa-ajan ja virkistyksen järjestäminen. Meru LLC:n nuoret asiantuntijat.

Meru LLC:n nuorille asiantuntijoille suunnattujen konferenssien, pyöreän pöydän ja tiedotustilaisuuksien järjestäminen ja pitäminen auttaa sinua nopeasti sopeutumaan ja pääsemään vauhtiin sekä tutustumaan yrityksen kulttuuriin, joka viittaa ilmastoon, arvoihin, tyyliin, ihmissuhteisiin tässä organisaatiossa. Loppujen lopuksi jokaisella yrityksellä on omat ominaisuutensa, omat rituaalinsa, kunnioituksen muodot, käyttäytymistavat yhteiskunnassa, filosofia.

Loppujen lopuksi työntekijän täydellinen samaistuminen yritykseen tarkoittaa, että hän ei vain ymmärrä yrityksen ihanteita, noudattaa tiukasti organisaation käyttäytymissääntöjä ja -normeja, vaan myös hyväksyy sisäisesti täysin yrityksen arvot. Tässä tapauksessa organisaation kulttuuriarvoista tulee työntekijän yksilöllisiä arvoja, joilla on vahva paikka hänen käyttäytymisensä motivaatiorakenteessa.

Tällaisen asiantuntijatuen toteuttaminen auttaa rakentamaan kollegoiden välisiä suhteita. Mutta älä unohda, että jo olemassa olevien, hyväksi havaittujen yritysarvojen mukauttamiseksi työntekijän on oltava joustava, työkykyinen, kommunikoiva ja tietysti hänen on tiedettävä ja ymmärrettävä kaikki organisaatiokulttuurin muodostumisen vivahteet ja hienovaraisuus. LLC Meru ".

6. Ohjelma työntekijöiden aloitteellisuuden tukemiseksi. Koska karismaattisimmat yksilöt antavat suurimman panoksen organisaatiokulttuurin ylläpitämiseen ja kehittämiseen, työntekijän oma-aloitteisuuden ylläpitäminen on olennainen osa organisaatiokulttuurin parantamista. Ja tässä tapauksessa aloitetta ei missään nimessä pidä rangaista, vaan päinvastoin.

Siksi Meru LLC:n johdon tulee olla uskollisempi alaisilleen, pystyä kuuntelemaan muiden työntekijöiden mielipiteitä ja ottamaan aloitteellisuutta huomioon. Tätä voivat auttaa johtamisen koulutustilaisuudet sekä antibyrokraattisen johtamisen agitointi organisaatiossa. Koska yritys, joka perustuu ihmissuhteiden parantamiseen, työntekijöiden yrityshengen nostamiseen, yritysarvojen kehittämiseen. Eli ihmisiin perustuva organisaatio, jossa kaikki työntekijät eivät ole vain työtovereita, vaan suuren ja ystävällisen perheen jäseniä - tiukasti hierarkkista johtamisrakennetta ei ole olemassa.

Tällainen työntekijän oma-aloitteinen tukiohjelma auttaa rakentamaan voimakkaan samanmielisten ihmisten tiimin, jotka hengittävät samaa ilmaa ja vahvistavat myös olemassa olevaa organisaatiokulttuuria, jonka päätarkoituksena on auttaa työntekijöitä suorittamaan tehtäviään tuottavammin organisaatiossa ja siitä enemmän tyytyväisyyttä.

Ohjelma työntekijöiden, hallinnon ja julkisten organisaatioiden välisten ihmissuhteiden kehittämiseen. Tämän ohjelman kehittäminen mahdollistaa suhteiden luomisen paitsi organisaation sisällä, myös sen ulkopuolella.

Tämän ohjelman toteuttamiseksi on mahdollista järjestää hyväntekeväisyyssäätiö LLC "Meru" kaikkien työntekijöiden osallistumiseen. Nämä kokoukset tulisi pitää hyväntekeväisyysjärjestöjen alueella, jotta orvoille, eläkeläisille ja vammaisille tarjotaan aineellista ja moraalista tukea. Epäilemättä julkisten järjestöjen tuki ja hyväntekeväisyysavun tarjoaminen apua tarvitseville ei vain paranna suhteita, vaan lisää myös Meru LLC:n jokaisen työntekijän merkitystä muille ja nostaa myös Meru LLC:n arvovaltaa.

7. Ohjelma henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseksi. Aiempien ohjelmien toteuttaminen sinänsä vähentää henkilöstön vaihtuvuutta tuntuvasti. Onhan se organisaatio, jossa työntekijä kokee itsensä tarpeelliseksi, jossa hänet on sosiaalisesti suojattu, jossa hänen mielipiteensä otetaan huomioon ja ehdotuksia kuunnellaan, jossa kaikki aloitteet ovat tervetulleita ja menestymiseen kannustetaan, jossa ihminen voi työskennellä mielellään. ja jossa yritys on yksi iso voima, joka voi menestyä yhteisellä ja vakiintuneella työllä. Kaikki tämä on seurausta hyvästä organisaatiokulttuurista, joka puolestaan ​​on menestyvän organisaation tärkein vahvuus nykyään.

8. Yritysten koulutus ja koulutus. Meru LLC:n tehokkaan yrityskulttuurin luomiseksi ehdotetaan seuraavan koulutustoiminnan toteuttamista.

Koulutusohjelma: Yrityskulttuuri: yrityksen kilpailuerojen rakentaminen.

Yleisö: Johtajat rakenteelliset jaot yritykset

Koulutuksen muoto: 2 päivää (16.00)

Harjoittelun tavoitteet: yrityskulttuurin johtamistaitojen muodostuminen, yrityskulttuurin diagnosointiin, muodostamiseen ja ylläpitämiseen tarkoitettujen teknologioiden kehittäminen yrityksessä/alaryhmässä yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseksi.

Tehtävät:

1. Tutkia yrityskulttuurin roolia työntekijöiden motivaatiossa ja sen vaikutusta liiketoiminnan menestykseen.

2. Selvitä organisaation johtajan arvojen ja näkemysten vaikutus yrityskulttuuriin.

3. Tutkia yrityskulttuurin vaikutusta yrityksen kussakin kehitysvaiheessa, sen roolia henkilöstön motivaatioon ja sitä kautta henkilöstön vuorovaikutukseen asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa.

4. Selvittää teknologiat yrityksen filosofian ja arvojen välittämiseksi linjahenkilöstölle.

5. Tutustua sisäisen kulttuurin käyttöönoton ja muuttamisen mekanismeihin ja teknologioihin sekä johtajien rooliin ja toimintaan näissä muutoksissa.

Suunnitelma:

1. Osallistujien esittely. Yleiskatsaus koulutusperiaatteisiin

2. Harjoitus: Viisi työkalua kilpailijoiden kopioimiseen: tuote, teknologia, tekninen ja tuotantostrategia, markkinointi, kulttuuri ja filosofia.

3. Teoreettinen lohko: Yrityskulttuurin paikka organisaation rakenteessa ja toiminnassa. Yrityskulttuurin elementtejä. Yrityskulttuurin tasot.

4. Yrityskulttuurin pikadiagnostiikka.

5. Aivoriihi: "Voiko kulttuuria (työntekijöiden asennetta työhön ja toisiinsa) muuttaa?"

6. Liiketoimintapeli: "Mikä on kasvanut" rakenteessasi? Olemassa olevan yrityskulttuurin analyysi, sen arviointi- ja korjausmenetelmät.

7. Harjoitus: "Artefakteja yrityksen elämästä."

8. Teoreettinen lohko: Yrityksen arvot ja organisaation ideologia: mitä tiimi työskentelee.

9. Case: Kuinka tehdä demoralisoituneesta tiimistä samanhenkisten ihmisten tiimi.

10. Teoreettinen lohko: Yrityskulttuurin rakenne E. Sheinin mukaan. Miten yrityskulttuuri syntyy: päävaiheet ja toimintatavat.

11. Keskustelupeli: "Yrityskulttuurin julistettu missio ja arvot" (Tee yrityksen missio ja arvot: plussat ja miinukset).

12. Tapaus: "Kasvot ja alapuoli" (organisaation julistetun kuvan ja olemassa olevan yrityskulttuurin vastaavuus).

13. Teoreettinen lohko: Yrityskulttuurin perusinstallaatiot, yrityskulttuurin vaikutukset yrityksen kehityksen eri vaiheissa.

14. Harjoitus: "Yritysveistos".

15. Liiketoimintapeli: Millainen yrityskulttuuri sopii yrityksellesi: optimaalisen mallin kehittäminen.

16. Päivän yhteenveto.

1. Käytännön lohko: Yrityskulttuurin diagnosointimenetelmät.

2. Teoreettinen lohko: Neljä viljelykasvityyppiä Quinnin mukaan.

3. Liiketoimintapeli: "Kulttuurityypin diagnoosi."

4. Käytännön lohko: Suunnitelman kehittäminen yrityskulttuurin uusien elementtien käyttöönottamiseksi ja ei-toivottujen elementtien syrjäyttämiseksi.

5. Teoreettinen lohko: Motivaatiojärjestelmä ja ei-taloudelliset kannustimet yrityskulttuurin esittelykeinona. McGregorin mukaan työntekijätyypit.

6. Harjoitus: "Vastuu".

7. Harjoitus: Kehitä motivaatioprojekti yhdelle yrityksesi vaikealle mutta tärkeälle työntekijälle.

8. Käytännön lohko: Tekniikat kulttuurin tuhoajien käsittelyyn.

9. Mini-case: Kuinka vangita yrityskulttuurin peruselementit.

10. Käytännön lohko: Sisäinen PR: kuinka tehdä yrityksen arvoista ja tavoitteista suosittuja työntekijöiden keskuudessa.

11. Liiketoimintapeli: "Johtajan askeleet."

12. Seminaarin loppu. Mielipiteiden ja johtopäätösten vaihto.

Koulutusohjelma: Muodostaminen ja tiimin rakentaminen

Yleisö: Meru LLC -tiimi

Koulutuksen muoto: 1 päivä (6 tuntia)

Koulutuksen tarkoitus: Tiimin työn johdonmukaisuuden lisääminen johtuen tietoisuudesta itsestään osallistujina osana tiimiä, selkeämmän ymmärryksen syntymistä tiimin tavoitteista ja niiden roolista niiden saavuttamisessa, vahvistaa luottamusta kumppaniin.

Pääteemat:

Ihmisten välinen vuorovaikutus ryhmässä. Henkilökohtainen etäisyys, mieltymykset ja mieltymykset.

Ryhmän yhteenkuuluvuuden tekijät.

Joukkueen lähestymistapa ongelmanratkaisuun.

Ryhmä- ja yksilöllinen luovuus.

Yrityskulttuuri koheesiota lisäävänä tekijänä.

Lisäksi:

Ryhmässä syntyviä tai oppimisprosessissa "provosoituneita" tilanteita analysoidaan;

Saadut rakentavat käyttäytymistaidot tulkitaan ja siirretään todellisuuteen;

Edistetään tietoisuutta ryhmän tavanomaisesta roolipelikäyttäytymisestä ja tavoista lisätä sen tehokkuutta.

Työtavat:

Työskentele mikroryhmissä yksittäisten aiheiden parissa.

Videoanalyysimenetelmä (asiakkaan pyynnöstä).

Roolileikkejä ja ryhmäharjoituksia.

Harjoituksia huomion vaihtamiseksi, emotionaalisen mielialan muuttamiseen, psykologisen stressin lievittämiseen.

Koulutuksen päätyttyä on tarkoitus lisätä joukkueen koheesiota ja parantaa vuorovaikutuksen laatua ryhmässä.

Koulutusohjelma: Yrityskulttuuria ja viestintätaitoja

Yrityskulttuuri ja viestintä on koko järjestelmä poikkitoiminen ja henkilökohtaisia ​​yhteyksiä järjestöt. Ehdotettu ohjelma on koulutus, joka on omistettu yritysviestinnän ongelmiin. Ohjelmassa tarkastellaan tehokkaan viestinnän tekniikoita yritysprojektien toteuttamisprosessissa tasoilla: johtaja - alainen, johtoryhmä, poikkitoiminnallinen vuorovaikutus, yritysten ammatilliset yhteisöt jne.

Yleisö: Meru LLC -tiimi

Koulutuksen muoto: 3 päivää (36 tuntia)

Koulutuksen tarkoitus: Antaa koulutukseen osallistujille tehokkaan viestinnän teoreettiset perusteet ja käytännön taidot.

Koulutuksen tavoitteet:

Opettaa koulutuksen osallistujia kommunikoimaan tehokkaasti;

Kehitä viestintätaitoja;

Kehitä aktiivisen kuuntelun taitoja;

Muodostaa perustaidot keskinäisen ymmärryksen saavuttamiseksi koulutukseen osallistuvien kesken.

Koulutuksen pääaiheet:

Yleinen rakenne ja dialogialgoritmi.

Tekniikat yhteyden muodostamiseen ja ylläpitämiseen.

Menetelmät orientoitumiseen ongelmassa.

Tekniikat huomion herättämiseksi ja pitämiseksi.

Tekniikoita jännityksen tasapainottamiseen keskustelussa.

Verbaalisen käyttäytymisen tyypit.

Sanaton viestintä.

Palautteen tyypit ja niiden ominaisuudet.

Tapoja rakentaa vuoropuhelun viimeinen vaihe.

Dialogin tekniikka sisällön suhteen.

Koulutuksessa käytetään laajasti aktiivisia oppimismenetelmiä, mukaan lukien roolipelit ja toiminta-analyysit, ryhmäkeskustelut, tapaustutkimukset jne.

Koulutusohjelma: Suhteiden kehittäminen tiimissä

Yleisö: Meru LLC -tiimi

Koulutuksen muoto: 1 päivä (6 tuntia)

Koulutuksen tarkoitus: nopein ja tehokkain sopeutuminen mihin tahansa joukkueeseen ja sen muutoksiin; ryhmän toiminnallinen arviointi - sen rakenne ja sisäiset suhteet; määrittää heidän tehokkaan roolinsa tiimissä.

Koulutusohjelmassa:

1. Tapaus "Tiimin rakenne".

2. Tapaus "Johtaja ja roolit joukkueessa."

3. Tapaus "Minä olen pomo, sinä olet typerys."

4. Tämän tiimin kanssa kommunikointitavoitteesi määrittäminen.

5. Kollektiivinen konfliktologia: heilurit, vauhtipyörät, vesi, tyynyt ja hamsterit.

6. Motivointimenetelmät tiimissä.

7. Collective Cinderellas.

8. Kollektiivien sosiaaliset mallit.

9. Näkymä, tiimi ja ammattitaito.

10. Kiinnostus liikkeellepanevana voimana.

11. Testi "Oma roolini joukkueessa."

Harjoittelun tulos: Kyky tehokkaasti ja oikein (ryhmässä olemisen tarkoituksen kannalta) käyttäytyä missä tahansa joukkueessa, ratkaista vaikeita tilanteita vahingoittamatta itseään.

Meru LLC:n työyhteisön muodostamista koskevien koulutusten järjestäminen ja toteuttaminen vaatii 103 000 ruplan kokonaiskustannuksia.

Toimintasuunnitelma Meru Oy:n yrityskulttuurin muodostamiseksi ja toteuttamiseksi on seuraavanlainen.

Taulukko 3.1.

Yrityskulttuurin toteutussuunnitelma vuodelle 2017

Nro p / s	Tapahtumat yrityskulttuurin kohteissa	Asiakirja	Ajoitus	Likimääräiset kustannukset, hiero.
	Uusien työntekijöiden sopeutumisjärjestelmän päivitys	määräyksiä	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Ohjelman muodostaminen motivaation lisäämiseksi ja henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseksi sosiaaliturvaa parantamalla	Luettelo eduista ja tuista	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Yritysten koulutus ja koulutus	Päivitetään koulutusta koskevia sääntöjä	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Yritystapahtumat	Yritystapahtumien suunnitelma	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Asetuksen päivittäminen ja voimaan saattaminen	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Laaditaan ohjelma henkilöstön vaihtuvuuden vähentämiseksi	Varauksen toteutuminen	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	Ohjelman muodostaminen työntekijöiden työn tulosten arvioimiseksi ja tehokkaan palkkio- ja aineellisen avun järjestelmän käyttöönotto työntekijöille	Varauksen toteutuminen	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Moraalisen ja aineellisen motivaation esittely	Motivaattorikarttojen päivittäminen (mukaan lukien moraaliset)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	Työntekijöiden oma-aloitteisuutta tukevan ohjelman toteuttaminen	Asetuksen päivitys	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Kaikki yhteensä	166 500,00

Näin ollen Meru LLC:n yrityskulttuurin muodostusohjelma kestää 7 kuukautta ja sen toteuttamiskustannukset ovat yhteensä 166 500 ruplaa. Kehitetty toimintasuunnitelma mahdollistaa yrityskulttuurikoodin toteuttamisen 3 vuodessa. Tämän työn tulee olla jatkuvaa, tarkkaavaista ja erittäin oikeaa.

VENÄJÄN OPETUS- JA TIETEMINISTERIÖ

FGBOU HPE "UDMURT STATE UNIVERSITY"

FGBOU VPO "UdGU":n sivuliike Nizhnyaya Turassa

Kurssityöt

Tieteellä "Johtamisen teoria"

aiheesta: "Organisaatiokulttuurin muodostuminen ja parantaminen"

Opiskelijan suorittama

gr. ZS(NT)081100-44 (K) ESIM. Gorinova

tarkistettu

Oikeustieteen tohtori, professori V.Yu. Voitovich

Ala-Tura 2014

Johdanto

Organisaatiokulttuurin johtamisen teoreettiset näkökohdat laitoksessa

2 Organisaatiokulttuurin tasot ja tyypit

3 Organisaatiokulttuurin muodostumisen, ylläpidon ja vahvistamisen johtaminen

Kushvan kaupungin valtion lasten lisäkoulutuslaitoksen "Lasten luovuuden talo" organisaatiokulttuurin analyysi

2 Kushvan kaupungin MKOU DOD "DDT":n organisaatiokulttuurin analyysi

3 Tutkimus työntekijöiden asenteesta laitoksen olemassa olevaan organisaatiokulttuuriin

2 Toteutettavuustutkimus ja toimenpiteiden tehokkuuden arviointi

Johtopäätös

Sovellukset

Johdanto

Markkinatalous asettaa yritysorganisaatioille erityisiä vaatimuksia. Näiden organisaatioiden ei pitäisi vain organisoida pätevästi toimintansa, saavuttaa korkeat suoritusindikaattorit, vaan myös ratkaista henkilöstön kanssa työskentelyn ongelmat, joista voi tulla voimakas resurssi organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi tai olla passiivinen tarkkailija ja jopa sisäinen vihollinen organisaatiolle. organisaatio.

Tässä mielessä organisaatiokulttuurin tekijä on erittäin tärkeä henkilöstöjohtamisessa. Venäjän olosuhteissa sen spesifisyyden määrää varsin usein henkilöstön pätevyyden ja yleisen koulutustason sekä kulttuurin tason välinen ero. Ongelmana on, kuinka yhdistää kaikki nämä tasot. Organisaatiokulttuurin muodostumisen ja edelleen parantamisen ongelma organisaatiossa on vielä huonosti ymmärretty venäläisessä yhteiskunnassa ja se ratkaistaan ​​lähinnä tilannekohtaisesti, kun henkilöstöjohtamisessa on ristiriita. Edellä olevan valossa opintojakson aiheesta tulee ajankohtainen.

Kurssityön tarkoituksena on analysoida Kushvan kaupungin MKOU DOD "Lasten luovuuden talo" organisaatiokulttuuria ja kehittää suosituksia sen parantamiseksi.

Kurssityön tarkoitus määritti sen tehtävät:

ottaa huomioon yritysten organisaatiokulttuurin ydin, piirteet ja elementit;

analysoida organisaatiokulttuurin tyyppejä ja tasoja;

luonnehtia organisaatiokulttuurin muodostumisen, ylläpidon ja kehittämisen johtamisen piirteitä;

analysoida Kushvan kaupungin MKOU DOD "DDT" -organisaatiokulttuuria;

Kurssityön kohde on MKOU DOD "DDT".

Tutkimuksen kohteena ovat organisaation organisaatiokulttuurin piirteet.

Työn kirjoittamisen aikana käytettiin sellaisia ​​tutkimusmenetelmiä kuin sisältöanalyysi - tieteellisen kirjallisuuden analyysi, vertailu, vertailu, tilastollinen menetelmä, kysely- ja keskustelumenetelmä, vertailu, kyseenalaistaminen, yleistäminen ja muut.

Kurssityö sisältää johdannon, kolme lukua, johtopäätöksen, bibliografisen luettelon ja sovelluksia.

1. Organisaatiokulttuurin johtamisen teoreettiset näkökohdat laitoksessa

1 Organisaatiokulttuurin olemus, piirteet ja elementit

Organisaatiokulttuuri on uusi tiedon kenttä, joka kuuluu johtamistieteiden sarjaan. Se syntyi myös suhteellisen uudesta organisaatiokäyttäytymisen tietämyksestä, joka tutkii yleisiä lähestymistapoja, periaatteita, lakeja ja malleja organisaatiossa.

Organisaatio on "monimutkainen organismi, jonka elämänpotentiaali perustuu organisaatiokulttuuriin:

minkä vuoksi ihmiset tulivat organisaation jäseniksi;

kuinka heidän välinen suhde rakennetaan;

mitä vakaita normeja ja periaatteita jakavan organisaation elämän ja toiminnan periaatteet ovat;

mikä heidän mielestään on hyvää ja mikä huonoa, ja monet muut arvoihin ja normeihin liittyvät asiat.

Kaikki tämä ei ainoastaan ​​erota organisaatiota toisesta, vaan myös ratkaisee merkittävästi organisaation toiminnan ja selviytymisen menestystä pitkällä aikavälillä.

Organisaation kulttuurin kuvaamiseksi "tutkijat käyttävät erilaisia ​​termejä, jotka ovat merkitykseltään läheisiä: "johtamiskulttuuri", "teollinen kulttuuri", "työsuhteiden kulttuuri", "organisaatiokulttuuri", "liiketoimintakulttuuri", "yrittäjyyskulttuuri". , "yrityksen sisäinen kulttuuri", "yrityskulttuuri", "organisaatioilmapiiri". Englanninkielisessä kirjallisuudessa käytetään termejä "yrityskulttuuri", "yritysilmasto", "organisaatiokulttuuri", "yritysidentiteetti", "liiketoimintakulttuuri".

F. Harris ja R. Moran ehdottavat organisaatiokulttuurin harkitsemista tiettyjen ominaisuuksien perusteella (Liite 1).

Liitteessä esitetyt organisaatiokulttuurin ominaisuudet yhdessä "heijastavat ja antavat merkityksen organisaatiokulttuurin käsitteelle".

Kulttuurin synteettinen muoto ”ovat rituaaleja, tapoja, perinteitä ja rituaaleja, ts. mitä kutsutaan käyttäytymismalleiksi. Rituaalit ovat tavanomaisia ​​ja toistuvia ryhmäaktiviteetteja, joita pidetään tiettyinä aikoina ja erityisissä tilaisuuksissa, joilla pyritään vaikuttamaan työntekijöiden käyttäytymiseen ja ymmärrykseen organisaatioympäristöstä. Ritin vahvuus on sen emotionaalisessa ja psykologisessa vaikutuksessa ihmisiin.

Rituaalit ovat rituaalien järjestelmä. Sellaiset riitit toimivat organisoituina ja suunniteltuina toimina, joilla on tärkeä "kulttuurinen" merkitys.

Tunnustusrituaalit, kuten vuosipäivät, ulkomaanpalveluksessa menestymisen juhliminen, julkiset kannustimet, kannustinmatkoille osallistuminen - kaikkien näiden tapahtumien tulee osoittaa, mitkä ovat yrityksen edut, mitä palkitaan ja mitä juhlallisesti juhlitaan.

Perinteet ovat ”sosiaalisen ja kulttuurisen perinnön osia, jotka siirtyvät sukupolvelta toiselle ja joita säilytetään tietyssä yhteisössä pitkään. Perinteet toimivat kaikissa yhteiskuntajärjestelmissä ja ovat välttämätön edellytys heidän elämälleen.

Otettuaan huomioon yrityskulttuurin olemuksen ja elementit, siirrytään sen tasojen ja tyyppien analyysiin.

1.2 Organisaatiokulttuurin tasot ja tyypit

organisaatiokulttuurin henkilöstöjohtaminen

Organisaatiokulttuuri on "joukko sosiaalisesti edistyksellisiä normeja, sääntöjä ja standardeja, jotka on hyväksytty ja tuettu organisaatiosuhteiden alalla. Organisaatiosuhteet ovat organisaation elementtien vuorovaikutusta, vastustusta tai neutraalia asennetta sen sisällä tai ulkopuolella.

E. Shine ehdotti, että organisaatiokulttuuria tarkastellaan kolmella päätasolla. Scheinin mukaan "organisaatiokulttuurin tunteminen alkaa ensimmäiseltä, "pinnallisesta" tai "symbolisesta" tasosta, joka sisältää mm. ulkoiset tekijät, soveltavana teknologiana ja arkkitehtuurina, tilan ja ajan käyttöä, verbaalisen ja ei-verbaalisen kommunikoinnin menetelmiä, iskulauseita jne., tai kaikkea, mitä ihmisen tunnetuilla viidellä aistilla voi tuntea ja havaita.

Lisäksi käsitellään organisaatiokulttuurin toista, "subsurface" -tasoa. ”Tällä tasolla tutkitaan organisaation jäsenten yhteisiä arvoja, uskomuksia ja uskomuksia sen mukaan, missä määrin nämä arvot heijastuvat symboleissa ja kielessä, millä tavalla ne sisältävät semanttisen selityksen ensimmäisestä tasosta. , ovat luonteeltaan tietoisia ja riippuvat ihmisten halusta. Schein kutsui yrityskulttuurin toista tasoa "organisaatioideologiaksi".

Kolmas, "syvä" taso sisältää uusia ("fundamentaalisia") oletuksia, joita on vaikea toteuttaa jopa organisaation jäsenille ilman erityistä huomiota. Näistä piilotetuista olettamuksista, jotka ohjaavat ihmisten käyttäytymistä organisaatiossa, Shine nosti esiin asenteen olemiseen yleensä, ajan ja tilan käsityksen, yleisen asenteen ihmiseen ja työhön.

Sen mukaan, mitä näistä tasoista tutkitaan, organisaatiokulttuuri on jaettu: objektiiviseen ja subjektiiviseen.

Subjektiivinen organisaatiokulttuuri sisältää kaikkien työntekijöiden yhteiset arvot, uskomukset, odotukset, eettiset normit ja käsitykset organisaatioympäristöstä. Se toimii perustana johtamiskulttuurin muodostumiselle eli esimiesten johtamistyylille ja ongelmanratkaisulle, heidän käyttäytymiselle yleensä. Tämä luo eroja näennäisesti samankaltaisten organisaatiokulttuurien välillä.

”Objektiivinen organisaatiokulttuuri liittyy yleensä fyysiseen ympäristöön: yrityksen rakennukseen ja sen suunnitteluun, sijaintiin, varusteisiin ja kalusteisiin, käytettävään teknologiaan, tiloihin, kahvilaan, parkkipaikat, virkapuvut, opastaulut jne. Kaikki nämä vaihtelevissa määrin heijastavat arvoja, joita organisaatio noudattaa."

Organisaatiokulttuuria ei voida ymmärtää monoliittisena lohkona. Todellisuudessa jokaisessa organisaatiossa on erillisiä ryhmiä, sekä muodollisia että epävirallisia, jotka ovat kantajiaan paikallinen alakulttuureista. Siten hallinnolla, osastoilla, palveluilla on pääsääntöisesti omat alakulttuurinsa, jotka voivat elää rinnakkain sekä rauhanomaisesti että vihamielisesti yrityksen yleisen kulttuurin "katon alla". "Subkulttuurien kantajat" ovat henkilöitä, jotka ilmaisevat samanlaisia ​​kiinnostuksen kohteita.

Yrityskulttuurin tasoja ja tyyppejä tutkittuaan siirrytään yrityskulttuurin ylläpitämisen ja vahvistamisen menetelmien analyysiin.

1.3 Organisaatiokulttuurin muodostumisen, ylläpidon ja vahvistamisen johtaminen

Organisaatioiden kulttuurin tarkoitus liittyy kahden pääongelman ratkaisuun: selviytymiseen tietyssä sosioekonomisessa ympäristössä ja sisäisen integraation varmistamiseen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Organisaation kulttuuri ”muodostuu vuosien varrella ja sitä kehitetään jatkuvasti. Kulttuurin parantamiseksi on tarpeen tutkia, miten yksittäiset elementit ovat vuorovaikutuksessa, mikä on niiden välinen suhde, miten ne vaikuttavat toisiinsa. "Ylimmän johdon edustajien ratkaiseva vaikutus organisaatiokulttuurin muodostumisprosessiin lisää heidän vastuutaan seurauksista, joita heidän johtamistyylinsä ja käyttäytymisensä ominaisuudet voivat aiheuttaa organisaatiokulttuurille."

Kuten jo todettiin, organisaation kulttuuri sisältää kolme tasoa: symbolit; arvot ja uskomukset; perusoletukset. Herää kysymys mahdollisuudesta manipuloida kulttuuria toteuttamalla muutoksia kaikilla näillä tasoilla. Tässä voidaan erottaa useita menetelmiä: johtajan käyttäytyminen, lausunnot, vetoomukset, johdon lausunnot, johdon reaktio työntekijöiden käyttäytymiseen kriittisissä tilanteissa, henkilöstön koulutus, kannustinjärjestelmä, organisaation valintakriteerit, organisaation ylläpitäminen. kulttuurin toteuttamisprosessissa perusjohtamisen toiminnot, organisaation perinteet ja tilaukset, yrityssymbolien, organisaatiosymbolien ja rituaalien laaja käyttöönotto.

”On asento, että riippumatta siitä, missä kehitysvaiheessa organisaatio on, sen ylin johto voi hallita kulttuuria kahdella tavalla. Ensimmäinen on kuin näkemys ylhäältä, jonka pitäisi herättää innostusta enemmistössä organisaation jäsenistä. Johtaja-johtaja inspiroi ja toteuttaa organisaation ydinarvoja.

Toisen menetelmän soveltaminen alkaa organisaation toisesta päästä, sen alemmista tasoista. Täällä kiinnitetään paljon huomiota organisaation todellisen elämän yksityiskohtiin. Esimiesten on seurattava koko organisaatiossa, mitä siinä tapahtuu, yrittäen hallita organisaation kulttuuria askel askeleelta.

Kulttuurijohtaminen ”on melko pitkä prosessi, se ei juurikaan muistuta vikojen nopeasta korjaamisesta. Tämä prosessi sisältää organisaation uusien jäsenten jatkuvan sosialisoinnin, loputtoman selkiyttämisen siitä, mihin he uskovat ja mitä he arvostavat organisaatiossa, jatkuvaa huomiota sekä yleiseen abstraktiin näkemykseen asioista että organisaation elämän erityisiin yksityiskohtiin, ja lopuksi, oikea suunnittelu kaikki tämä työ."

Otettuaan huomioon organisaatiokulttuurin teoreettiset näkökohdat, siirrytään Kushvan kaupungin valtion lasten lisäkoulutuslaitoksen "Lasten luovuuden talo" organisaatiokulttuurin analyysiin.

2. Kushvan kaupungin Valtion lasten lisäkoulutuslaitoksen "Lasten luovuuden talo" organisaatiokulttuurin analyysi

1 Yleiset luonteenpiirteet toimielimiin

Kaikki Kushvan oppilaitokset (EI) sisältyvät yhteen Opetusjärjestelmä. Lasten luovuuden talo on yksi harvoista lisäkoulutuslaitoksista.

MKO UDO "Lasten luovuuden talo" on budjettitaloudellinen voittoa tavoittelematon lisäkoulutuslaitos, jonka perustajan tehtävät suorittaa Kushvinskyn kaupunkialueen koulutusosasto valtuutettujen valtuuksien puitteissa.

Lastentaiteen talo avattiin vuonna 1935. Laitoksella on oma sivukonttori (Gornyakov st., 20 A).

Lasten luovuuden talo lisäkoulutuslaitoksena on laitos, joka toteuttaa vaihtelevuuden periaatetta Kushvinskyn kaupunkialueen yhden kunnallisen koulutustilan puitteissa ja yksi lapsen sopeuttamiskeskuksista olosuhteisiin. moderni elämä mikroyhteiskunnassa ja koko yhteiskunnassa ja harjoittaa toimintaansa eriytyneen, yksilöllisen lähestymistavan pohjalta lapseen hänen vahvuuksiensa ja kykyjensä sekä muodostuneen yhteiskuntajärjestyksen mukaisesti.

Laitoksen koulutusohjelman mukaisesti Lasten luovuuden talon koulutustoiminnan perusta on lisätoimien toteuttaminen. koulutusohjelmia ja palvelut kokonaisvaltaiseen tyytyväisyyteen koulutustarpeita kansalaiset, yhteiskunta, valtio.

Lasten luovuuden talon koulutusprosessi on suunnattu henkiseen ja henkilökohtaiseen kehitykseen, koulutukseen, koulutukseen, yleismaailmallisten arvojen kulttuurin muodostumiseen, ammatilliseen itsemääräämiseen, opiskelijoiden ja heidän terveyden vahvistamiseen. fyysinen kehitys.

Laitoksen tarkoituksena on tunnistaa ja kehittää jokaisen lapsen kykyjä, henkisesti rikkaan, vapaan, fyysisesti terveen, luovasti ajattelevan, korkeisiin moraalisiin arvoihin keskittyneen, aktiivisesti yhteiskunnalliseen osallistumiseen kykenevän ihmisen muodostumista.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

lapsen yksilöllisyyden, henkilökohtaisen kulttuurin ja viestintätaitojen kehittäminen;

tarvittavien edellytysten tarjoaminen pääasiassa 6–18-vuotiaiden lasten henkilökohtaiselle kehitykselle, itsensä toteuttamiselle, ammatilliselle itsemääräämisoikeudelle ja luovalle työlle;

opiskelijoiden terveyden suojelun ja vahvistamisen takaavien edellytysten luominen;

kansalaisuuskasvatus, ahkeruus, ihmisoikeuksien ja vapauksien kunnioittaminen, rakkaus luonto, Isänmaa, perhe;

opiskelijoiden sosiaalisen toiminnan muodostuminen, itsehallintojärjestelmän kehittäminen lastenryhmissä;

lasten ja nuorten sopeuttaminen yhteiskunnalliseen elämään;

mielekkään vapaa-ajan järjestäminen.

Harkitse DDT:n organisaatiorakennetta (kuva 1).

Laitoksen organisaatiorakenne

DDT:n organisaatiorakenteella on lineaarinen - toiminnallinen muoto. Tämän rakenteen valinta on perusteltu henkilöstömäärän ja laitoksen toiminnan erityispiirteiden vuoksi.

MKOU DOD "DDT":n missio: Henkilökohtaisen tiedon ja luovuuden motivaation kehittäminen, lisätoimien toteuttaminen koulutuspalvelut ja ohjelmia Kushvinskyn kaupunkialueen kunnan lasten laajalle kattamiselle.

Lasten luovuuden talon lasten toimintaa harjoitetaan saman- ja seka-ikäisten kiinnostuksen järjestöissä.

Lastentaiteen talon opetustoiminnan päämuoto on 6-18-vuotiaille lapsille ja nuorille suunnatut luovien yhdistysten tunnit vapaan valinnan perusteella. Yhdistyksiä perustetaan lasten ja nuorten etujen mukaisesti ottaen huomioon kaupungin sosioekonominen kehitys, oppilaitosten hakemukset.

Lasten koulutuksen kesto Lasten luovuuden talossa määräytyy lisäkoulutusohjelmien toteuttamisajankohdan mukaan. Oppilaiden karkottaminen Lasten luovuuden talosta toteutetaan tarvittaessa - DDT:n valtuuston päätöksellä. DDT:n työ järjestetään kaksisuuntaisesti: lukuvuoden ja lomien aikana houkuttelemalla lisää taloudelliset resurssit.

Lasten luovuuden talon oppilaiden oikeudet ja velvollisuudet on esitetty liitteessä 2, Lasten luovuuden talon oppilaiden vanhempien oikeudet ja velvollisuudet - liitteessä 3.

Lasten luovuuden talon hallinto tapahtuu lain mukaisesti Venäjän federaatio"Koulutuksesta", liittovaltion laki"Laiminlyönnin ja nuorisorikollisuuden ehkäisyjärjestelmän perusteista", muut säädökset demokratian, avoimuuden, inhimillisten arvojen prioriteettien, ihmisten elämän ja terveyden suojelun sekä yksilön vapaan kehityksen periaatteista.

Lasten luovuuden talon toimintaa ohjataan koulutustoimintaluvan, peruskirjan, lukuvuoden 2013-2014 koulutusohjelman sekä UDO:n kehittämisohjelman pohjalta.

Lasten luovuuden talon hallinto- ja johtamistyöstä vastaavat henkilöstötaulukon mukaisesti seuraavat henkilöt: johtaja, tiedotus- ja menetelmätyön apulaisjohtaja, kasvatustyön apulaisjohtaja. Laitoksen johtohenkilöstön tiedot on esitetty taulukossa. 2.

taulukko 2

Tietoja laitoksen johtohenkilöstöstä

Indikaattorit Tiedot laitoksen johtohenkilöstöstä Johtaja tiedotus- ja menetelmätyön apulaisjohtaja Koulutustyön apulaisjohtaja Työkokemus MKOU:ssa DOD "DDT" 20 vuotta 6,5 ​​vuotta 16 vuotta Työkokemus tästä tehtävästä 1,5 vuotta 5 vuotta 2 vuotta kategorioittain lisäksi opettajalla on ensimmäinen pätevyysluokka viran apulaisjohtajan mukaan ja ensimmäinen pätevyysluokka tehtävän opettaja - järjestäjä mukaan

Taulukon tiedot. 2 osoittavat, että laitoksen johtohenkilöillä on pitkä työkokemus lisäkoulutusalalta ja riittävä työkokemus johtotehtävistä.

MKO UDO "Lasten luovuuden talo" työllistää 100 % opetushenkilöstöstä, mikä mahdollistaa koulutusohjelman toteuttamisen.

Oppilaitoksessa työskentelee 44 opettajaa (7 heistä osa-aikaisia). Henkilökuntaan kuuluu: johtaja, kasvatustyön apulaisjohtaja, tiedotus- ja menetelmätyön apulaisjohtaja, 12 opettaja-järjestäjää, 28 lisäkoulutuksen opettajaa, 1 metodologi, 1 säestäjä.

Henkilöstön kokonaismäärä ja henkilöstömäärä ikäryhmittäin vuosina 2013 - 2014 esitetään taulukossa. 3.

Taulukko 3

Laitoksen työntekijöiden kokonaismäärä

Työntekijöiden ikäryhmät, vuodet Lukumäärä 2012 2013 2014 henkilöä % henkilöä % henkilöä enintään 25611.3612.54926 - 452547.124502045.5 yli 452241.61837.52045.5 Yhteensä: 5310441040

Taulukon mukaan. 3, voidaan tehdä seuraavat johtopäätökset: Henkilöstön kokonaismäärä vuosina 2012 - 2014 laski 9 henkilöllä, mikä liittyy yksittäisten työntekijöiden siirtymiseen koulutusalalta muille toimialoille. Suurin osa Luovuuden talon henkilöstöstä vuonna 2014 on 26 - 45-vuotiaita ja yli 45-vuotiaita; pienin osa - alle 25-vuotiaat työntekijät.

Tiedot henkilöstön koulutustasosta vuodelta 2014 esitetään taulukossa.

Taulukko 4

Tiedot työntekijöiden koulutustasosta

Koulutus alle 25-vuotiaat, 26-45-vuotiaat, yli 45-vuotiaat, henkilöä henkilöä % henkilöä % henkilöä % korkeampi 12.21431.81431.8 keskiasteen ammatillinen 24.5511.3511.3 toisen asteen 12.212.212.2

Taulukon mukaan. 4 näemme, että vuonna 2014 suurin osa henkilöstön kokonaismäärästä oli korkeasti koulutettuja opettajia (29 henkilöä - 66 %), pienempi osa - toisen asteen opettajia (3 henkilöä - 6,8 %).

Luovuuden talon opetushenkilöstön pätevyysluokan 2014 tiedot esitetään taulukossa. 5. Taulukon mukaan. 5 näemme, että vuonna 2014 laitoksen työntekijöistä 86,4 %:lla oli ensimmäinen tutkintoluokka, 6,8 % - korkein luokka, 2,3 % - toinen luokka. Ja toisella 4,5 prosentilla työntekijöistä ei ole pätevyysluokkaa.

Taulukko 5

Tiedot opetushenkilöstön pätevyysluokista

Tiedot MKOU DOD "DDT":n henkilöstön kokonaistyökokemuksesta vuodelta 2014 on esitetty taulukossa. 6.

Taulukko 6

Työkokemustiedot

Työkokemus, vuodetYhteensä, hs.% of kokonaismäärä opetushenkilöstö enintään 5411,3 5-1036,8 10-201022,7 yli 202659

Taulukon mukaan. 6 näemme, että vuonna 2014 suurimmalla osalla työntekijöistä (59 %) on yli 20 vuoden työkokemus. Toisella 22,7 prosentilla työntekijöistä on 10–20 vuoden työkokemus.

Positiivisena asiana on huomioitava työmarkkinaosapuolten välisen kumppanuuden kehitys konsultoinnin ja metodologisen työn alalla, mikä osaltaan kohottaa instituution asemaa yhteiskunnassa:

Lasten taiteen talon pohjalta järjestetään kaupunkiseminaareja - työpajoja, toimii nuoren opettajan klubi ja lisäkoulutuksen opettajien kaupunkikerho "Range";

seminaarit ja pyöreän pöydän keskustelut MOU:n järjestäjille ja apulaisjohtajille;

kaupungin hankkeiden "Youth Initiative" ja "Olemme positiivista!" koordinointineuvostot, "Keski-Uralin nuoret intellektuaalit" -festivaalin järjestelykomitea.

Lasten luovuuden talon opettajat toteuttivat lukuvuoden aikana viisikymmentäviisi lasten lisäkoulutuksen koulutusohjelmaa. Lukuvuonna 2013-2014 Lasten luovuuden talossa opiskelee noin kolme tuhatta 5-17-vuotiasta opiskelijaa seitsemällä alueella (taulukko 7).

Taulukko 7

Opiskelijoiden jakautuminen ohjeiden mukaan

Erikoisalojen nimet Ohjelmia toteuttavien opettajien lukumäärä DOI: 10.1134/S00051100150200020201020Fyysinen ja virkistys1010887Kulttuuri66567Ekologinen-biologinen66206Matkailu-paikallishistoria21-5-510 Yhteensä: 5 6552 847

Taulukon 7 mukaan oppilaitos tarjoaa koulutusta seitsemällä eri alueella. Opiskelijamäärältään suurin (1020 henkilöä) on taiteellista ja esteettistä.

Pienin (12 henkilöä) - luonnollisesti - tieteellinen.

Siten oppilaitoksen pedagogisten ja johtavien työntekijöiden koulutustaso, pätevyys vastaavat oppilaitoksen tyyppiä ja tyyppiä, täyttävät toteutettavien koulutusohjelmien tavoitteet ja tavoitteet sekä laadukkaan lisäkoulutuksen järjestämisen.

Kun on luonnehdittu instituutiota, siirrytään sen organisaatiokulttuurin analysointiin.

2.2 Kushvan kaupungin MKOU DOD "DDT":n organisaatiokulttuurin analyysi

Siirrytään MKOU DOD "DDT" -organisaatiokulttuurin ominaisuuksiin.

Toimielimen organisaatiokulttuuri voidaan jakaa useisiin lohkoihin luonnehdinnan helpottamiseksi.

) Työntekijöiden ulkonäkökulttuuri. Vaatteiden ja asusteiden valinnassa työpaikalle on kirjoittamattomia sääntöjä. Ne ovat sanomattomia. ei kirjata virallisiin asiakirjoihin. Jos näitä sääntöjä rikotaan, työntekijä ei saa varoitusta eikä häntä irtisanota työstä. Mutta kaikki työntekijät tietävät kuinka pukeutua MKOU DOD "DDT" on mahdollista ja tarpeellista, ja miten sitä ei hyväksytä. Esitämme nämä säännöt taulukon 8 muodossa.

Näin ollen näemme, että MKOU DOD:n "DDT" työntekijöiden ulkonäölle asetetaan melko monia vaatimuksia. Niistä ilmoitetaan työntekijälle palkkaamisen yhteydessä.

Taulukko 8

Työntekijöiden ulkonäköä koskevat säännöt

SuositeltavaEi suositella naisille1. Neutraalin väristen vaatteiden käyttö (harmaa, musta, laivastonsininen, ruskea)1. Vaatteiden käyttö kirkkaissa, "räikeissä" väreissä (punainen, vihreä, keltainen, oranssi jne.) 2. Päällään housu- tai hamepuku tai mekko2. Käytä shortseja, farkkuja, toppeja ja T-paitoja, iltapukuja, joissa on pääntie3. Minimikorut (korvakorut, 1-2 sormusta, rannekoru ja ketju)3. Useiden korujen käyttö 4. Kosmetiikan käyttö luonnollisissa sävyissä 4. Kirkkaanvärisen kosmetiikan käyttö 5. Hiusten pitäminen puhtaina ja siistinä (siisti leikkaus tai kampaus)5. Käyttää provosoivia kampauksia ja kampauksia6. Kynsien pitäminen puhtaana, neutraalin värinen manikyyri6. Manikyyrin kirkkaiden värien käyttöMiesten1. Neutraalin väristen vaatteiden käyttö (harmaa, musta, laivastonsininen, ruskea)1. Vaatteiden käyttö kirkkaissa, "räikeissä" väreissä (punainen, vihreä, keltainen, oranssi jne.) 2. Housujen ja kevyen paidan käyttö2. Shortsien, farkkujen, T-paitojen, tennarien käyttö3. Hiusten pitäminen puhtaina ja siistinä (siisti hiustenleikkaus) 3. provosoivien hiusten käyttäminen 4. Korujen vähimmäismäärä (1 sormus, rannekoru ja ketju) 4. Useiden koristeiden käyttö 5. Kynsien pitäminen puhtaina, päivittäinen parranajo5. Puutteellinen kynsien hoito, karvaamaton Lähes kaikki työntekijät täyttävät nämä vaatimukset. Mutta toki poikkeuksiakin löytyy. Joten esimerkiksi naisten keskuudessa nuoret työntekijät käyttävät joskus väärin koruja (heillä on 5-6 sormusta käsissään, 2-3 korvakorua korvissaan, useita ketjuja ja rannekoruja) ja kosmetiikkaa. Mutta ulkonäkösääntöjen rikkomisen jälkeen he eivät tunne kollegoiden tukea työssä. Päinvastoin, he tuntevat paheksuntaa (jopa hiljaa). Ja nämä rikkomukset eristyvät.

Työntekijöiden ulkoasua koskevien vaatimusten asettamisella pyritään luomaan positiivinen mielikuva organisaatiosta ja minimoimaan häiriötekijöitä työstä.

) Viestinnän kulttuuri asiakkaiden kanssa. Kun asiakas (yleensä oppilaan vanhempi) MKOU DOD "DDT" näki työntekijän, hän alkaa kommunikoida hänen kanssaan. Siksi analysoitavassa laitoksessa kiinnitetään paljon huomiota asiakkaiden kanssa kommunikointikulttuuriin.

Jos ulkonäkövaatimukset ovat olemassa kulissien takana, viestintäsäännöt määrätään ja hyväksytään ohjaajan määräyksellä. Lisäksi ne tulostetaan ja sijoitetaan MKOU DOD "DDT" -tietonurkkaan, jotta työntekijät voivat aina olla näkyvissä. Esitämme nämä säännöt taulukon 9 muodossa.

Taulukko 9

Asiakkaiden kanssa kommunikoinnin säännöt

PakollinenKielletty1. Kysy asiakkaalta "Sinä"1. Ota yhteyttä asiakkaaseen "sinä" 2. Keskity asiakkaaseen 2. Vie huomiosi vieraista asioista kommunikoidessasi asiakkaan kanssa 3. Osoita positiivista asennetta asiakasta kohtaan 3. Osoita välinpitämätöntä, välinpitämätöntä asennetta asiakasta kohtaan 4. Anna asiakkaalle kaikki tarvittavat tiedot 4. Piilota asiakkaalta tarvitsemansa tiedot. Anna täydelliset vastaukset asiakkaiden kysymyksiin 5. Anna epätäydelliset vastaukset asiakkaiden kysymyksiin, vältä vastaamista6. Käytä puheessa kohteliaita sanoja ("kiitos", "ole hyvä", "anteeksi" jne.) 6. Käytä puheessa säädytöntä kieltä 7. Kiinnitä huomiota asiakkaaseen (tarjoa istua alas jne.) 7. Jätä asiakas huomioimatta 8. Sovi viipymättä kiistanalaisia ​​asioita 8. Jätä kiistanalaisten asioiden ratkaiseminen tulevaisuuteen9. Vältä konfliktitilanteita. Osallistu konfliktitilanteiden syntymiseen

Taulukon 9 mukaan näemme, että MKOU DOD "DDT":ssä on tapana olla ystävällinen kaikille asiakkaille, tehdä täydellistä yhteistyötä hänen kanssaan, luoda kaikki olosuhteet hänen mukavuudelleen laitoksessa.

Asiakkaiden kanssa käytävää viestintää koskevien sääntöjen rikkomisesta MKOU DOD "DDT":n työntekijöitä voidaan nuhdella, ja näiden sääntöjen järjestelmällisestä rikkomisesta heidät voidaan jopa erottaa.

) Viestintäkulttuuri kollegoiden kanssa. Myös MKOU DOD "DDT:ssä" vallitsee kommunikaatiokulttuuri kollegoiden kanssa, mikä näkyy käytännesäännöissä. Nämä säännöt ovat sanattomia, mutta laitoksen työntekijät yrittävät noudattaa niitä käytöksessään.

Esitetään MKOU DOD "DDT" -työntekijöiden kanssakäymisen säännöt kollegoiden kanssa taulukon 10 muodossa.

Taulukko 10

Kulttuuri kommunikoida kollegoiden kanssa

PakollinenKielletty1. Kerro toisilleen "Sinä" asiakkaan kanssa1. Osoittakaa toisianne "sinä" asiakkaan edessä2. Älä keskeytä kollegaa keskustelun aikana 2. Työtoverin keskeyttäminen keskustelun aikana 3. Vältä teen juomista työpaikalla 3. Järjestä usein teejuhlia työpäivän aikana 4. Käytä työpuhelintasi henkilökohtaisiin tarkoituksiin enintään 5 minuuttia4. Käytä työpuhelintasi henkilökohtaisiin tarkoituksiin yli 5 minuuttia5. Auta työtovereita työprosessissa 5. Kieltäytyä auttamasta kollegoita työprosessissa6. Tervehdi kollegoita työpäivän alussa6. Vältä työtovereiden tervehtimistä työpäivän alussa. Onnittele työtovereita heidän syntymäpäivistään ja muista merkittävistä tapahtumista heidän elämässään7. Vältä onnittelemasta työtovereita heidän syntymäpäivistään ja muista merkittävistä tapahtumista heidän elämässään8. Käy työtovereiden luona, kun he ovat sairaita. Vältä käymästä työtovereiden luona, kun he ovat sairaita

Nämä käyttäytymissäännöt eivät kehittyneet heti. Tällä hetkellä lähes kaikki MKOU DOD "DDT":n työntekijät yrittävät seurata heitä käyttäytymisessä.

) Yleinen käyttäytymiskulttuuri. MKOU DOD "DDT":n työntekijöiden on toimintansa aikana kommunikoitava paitsi keskenään ja asiakkaiden kanssa myös kolmansien osapuolten kanssa. Näitä käyttäytymissääntöjä voidaan kutsua yleismaailmallisiksi, koska. niitä voivat käyttää minkä tahansa yrityksen ja laitoksen työntekijät, eivät vain MKOU DOD "DDT" -yrityksen työntekijät. Nämä säännöt sisältävät seuraavat: käytä kohteliaita sanoja kommunikoinnissa; ilmaista kiitollisuutta avusta ja neuvoista; ole ystävällinen muille; olla sallimatta töykeyden ja töykeyden ilmenemistä kommunikaatiossa muiden kanssa; sisätiloissa ilman päällysvaatteita, kenkiä ja päähineet; älä käytä väärin keskustelukumppanin huomiota; kyky kuunnella keskustelukumppania.

) Työntekijöiden ruokakulttuuri. Työntekijöiden ruokakulttuuri ei ole viimeinen sija laitoksen organisaatiokulttuurissa. Psykologit ovat jo pitkään todenneet, että yhdessä syöminen tuo ihmiset yhteen ja luo kommunikaatioyhteyksiä heidän välilleen. MKOU DOD "DDT" on ruokakulttuuri. Siihen vaikuttavat tämän laitoksen henkilöstön työn ominaispiirteet. Opettajat työskentelevät oman aikataulunsa mukaan tuntityönsä mukaisesti (esim. 10.00-14.00 tai 14.00-18.00). Tältä osin kaikki MKOU DOD "DDT": n työntekijät eivät voi olla laitoksessa samanaikaisesti. Siksi samanaikaiseen syömiseen ei ole mahdollisuutta.

MKOU DOD "DDT":ssä on ruokasali, jossa työntekijöillä on mahdollisuus nauttia aamiaista tai lounasta. Ateria-aikaa ei ole asetettu: työntekijät käyvät ruokasalissa heille sopivana aikana, kun he eivät ole kiireisiä työssään (esimerkiksi lounasaikaan tai luovan yhdistyksen tuntien välissä).

Siten voidaan todeta, että MKOU DOD "DDT":llä on oma ruokakulttuurinsa.

) Perinteet ja tavat. MKOU DOD "DDT:ssä" sekä muiden instituutioiden ja järjestöjen ryhmissä on omat tavat ja perinteet. Kuvataanpa niitä.

Perinne onnitella työntekijöitä syntymäpäivän johdosta. Tiimi antaa jokaiselle työntekijälle lahjan kerätyille henkilökohtaisille varoille. Kotiin on tapana antaa lahjoja - esimerkiksi astioita, sisustusesineitä jne.

Lahja valitaan ottaen huomioon kunkin työntekijän ominaisuudet. Lahjaa valittaessa huomioidaan myös, että se on kestävä ja että työntekijä käyttää sitä pitkään. Joten laitoksessa ei ole tapana antaa hajuvesisarjoja, konjakkia, makeisia ja muita lahjoja, joita käytetään yhteen tai useampaan käyttökertaan. Lahja annetaan työntekijälle syntymäpäivänä. Ja jos syntymäpäivä osuu viikonloppuun tai lomalle, niin ensimmäisenä työpäivänä. Syntymäpäiväpoika puolestaan ​​järjestää kollegoille teejuhlan, joka pidetään ruokasalissa.

Perinne kutsua kollegoita vuosipäivään. Useimmiten työntekijät juhlivat vuosipäivää ruokalassa tai kahvilassa. Samaan aikaan kahvilassa, sukulaisten ja ystävien lukumäärästä riippumatta, on tapana kutsua työntekijöitä - kaikki tai osittain, mutta ilman puolisoita. Lahja MKOU DOD "DDT":n työntekijälle vuosipäiväksi eroaa arvoltaan merkittävästi yksinkertaisesta syntymäpäivälahjasta. Se voi olla pölynimuri, mikroaaltouuni, kaasuliesi jne.

Kalenteripäivien kollektiivisen viettämisen perinne. Tällä hetkellä kaikki työntekijät menevät johonkin virkistyskeskuksista, joissa yritysjuhla. Jokaisella työntekijällä on oikeus kutsua tukikohtaan enintään kaksi henkilöä. Se voi olla aviomies tai vaimo, aikuiset lapset tai ystävät. Tukikohdassa järjestetään buffetpöytä, työntekijät valmistavat etukäteen onnittelut toisilleen, juhlanumerot, kilpailut ja valokuvataan muistoksi.

Siten yhteenvetona kaiken aiemmin sanotun, voimme päätellä, että MKOU DOD "DDT":ssä on organisaatio (yritys)kulttuuri.

Määritellään MKOU DOD:n "DDT" organisaatiokulttuurin tyyppi.

Organisaatiokulttuurin ominaisuuksien selvittämiseksi laadittiin kyselylomake, jonka kysymyksiin vastasi 40 MKOU DOD "DDT":n työntekijää (taulukko 11).

Kyselyn nro 1 tarkoituksena oli määritellä individualistinen ja kollektivistinen kulttuuri. Taulukon 11 mukaan näemme, että 20 % vastaajista MKOU DOD "DDT":n työntekijät eivät halua puuttua henkilökohtaiseen elämäänsä; Vastaajista 80 %:n mukaan työntekijät odottavat organisaation osallistuvan heidän henkilökohtaisten asioidensa ratkaisemiseen.

Taulukko 11

Tutkimustulokset

Vastausvaihtoehdot Vastanneiden määrä % Organisaation työntekijöiden halu puuttua henkilökohtaiseen elämäänsä Työntekijät eivät halua puuttua henkilökohtaiseen elämäänsä 820 Työntekijät odottavat organisaatiolta osallistuvan heidän henkilökohtaisten asioidensa ratkaisemiseen 3280 Organisaation vaikutus henkilökohtaisiin asioihinsa työntekijän hyvinvointi Organisaatiolla on heikko vaikutus työntekijän hyvinvointiin 410 alaisten erimielisyyksien ilmaisutaajuus on alhainen3690Alaisten erimielisyyksien ilmaisutaajuus on korkea laitoksessa410Ihmisten ja roolien eriarvoisuuden esiintyvyys organisaatiossa Ihmisten eriarvoisuuden käsitys vallitsee laitoksessa2460Roolien epätasa-arvoisuus vallitsee laitoksessa1640Asenne aikaan organisaatiossa asenne aikaan: työntekijät ovat suuressa huolissaan tulevaisuudesta1537.5 Organisaatioiden mieltymys koostaan ​​riippuen. laitos suosii pieniä organisaatioita sosiaalisia rooleja miehet ja naiset Laitoksessa yleisesti hyväksytty näkemys on, että miehen tulee ansaita ja naisen kasvattaa lapset2460Yleisesti hyväksytty näkemys laitoksessa on, että miehen ei tarvitse ansaita elantoa, hän voi kasvattaa lapsia laitoksen asenne vapauteen - solidaarisuus820

Kyselylomakkeen kysymys numero 2 oli suunnattu individualistisen ja kollektivistisen kulttuurin määrittelyyn. 10 % vastaajista arvioi, että organisaatiolla on vain vähän vaikutusta työntekijän hyvinvointiin; mukaan 90% vastaajista - vahva vaikutus. Ensimmäisen kriteerin mukaan organisaatiokulttuurin tyyppi on siis kollektivistinen.

Kyselyn kysymys nro 3 oli suunnattu kulttuurin tyypin määrittämiseen voimaetäisyyden perusteella. Vastaajista 90 %:n mukaan toimielimen alaisten erimielisyyksien ilmaisutaajuus on alhainen; 10 % vastaajista - korkea.

Kyselylomakkeen kysymys nro 4 oli suunnattu kulttuurin tyypin määrittämiseen voimaetäisyyden perusteella. 60 % vastaajista uskoo, että instituutiota hallitsee käsitys ihmisten eriarvoisuudesta. 40 % vastaajista uskoo, että laitoksessa vallitsee roolien epätasa-arvoisuus. Siten toisen kriteerin mukaan organisaatiokulttuurin tyyppi on kulttuuri, jossa on korkea valtaetäisyys.

Kyselylomakkeen kysymyksellä nro 5 pyrittiin tunnistamaan kulttuurityyppi epävarmuuden välttämisen tason perusteella. Vastaajista 37,5 %:n mukaan laitosta hallitsee tällainen asenne aikaan: henkilöstön valmius elää nykyhetkessä. Vastaajista 62,5 %:n mukaan laitoksessa vallitsee tämä asenne aikaan: työntekijöillä on suuri huoli tulevaisuudesta.

Kyselylomakkeen kysymyksellä nro 6 pyrittiin tunnistamaan kulttuurityyppi epävarmuuden välttämisen tason perusteella. Vastaajista 80 %:n mukaan laitoksen työntekijät suosivat pieniä organisaatioita; mukaan 20% vastaajista - suuria organisaatioita. Kolmannen kriteerin mukaan organisaatiokulttuurin tyyppi on siis kulttuuri, jossa epävarmuuden välttäminen on vähäistä.

Kyselylomakkeen kysymyksen nro 7 tarkoituksena oli tunnistaa "mies" ja "nainen" kulttuurin ilmenemismuotoja. Vastaajista 60 %:n mukaan laitoksessa yleisesti hyväksytty mielipide on, että miehen pitää ansaita rahaa ja naisen kasvattaa lapsia. 40 % vastaajista laitoksessa yleisesti hyväksytty mielipide on, että miehen ei tarvitse ansaita toimeentuloa, hän voi olla mukana kasvattamassa lapsia.

Kyselylomakkeen kysymys nro 8 pyrki paljastamaan suhtautumisen vapauteen. 80 % vastaajista suhtautuu laitoksen vapauteen riippumattomuuteen. 20 % vastaajista suhtautuu laitoksessa vapauteen solidaarisuuteen.

MKOU DOD "DDT":n organisaatiokulttuurin typologian analyysi osoitti, että se on kollektivistinen kulttuuri, jossa on korkea valtaetäisyys, alhainen epävarmuuden välttäminen, organisaatiokulttuurin tyyppi on "mies".

Kun olemme luonnehtineet laitoksen organisaatiokulttuuria, käännymme työntekijöiden puoleen ja teemme tutkimuksen heidän suhtautumisestaan ​​organisaation olemassa olevaan organisaatiokulttuuriin.

2.3 Tutkimus työntekijöiden asenteesta laitoksen olemassa olevaan organisaatiokulttuuriin

Kuten aiemmin todettiin, MKOU DOD "DDT":n organisaatiokulttuuria edustavat useat elementit. Tältä osin on suositeltavaa analysoida työntekijöiden asenne jokaiseen elementtiin, jota varten kehitettiin erityisesti kahdeksan lohkon kyselylomake (Liite 9). Kyselyyn osallistui 40 työntekijää. Analysoidaan vastauksia jokaiseen niistä.

) Ensimmäisen kysymyksen tarkoituksena oli saada tietoa kyselyyn osallistuneista itsestään. Vastaajien sukupuoli- ja ikätiedot esitetään taulukon muodossa. Taulukon mukaan. 12 havaitsemme, että vain naiset osallistuivat kyselyyn. Kyselyyn osallistuneet työntekijät ovat eri ikäryhmissä.

Taulukko 12

Vastaajien sukupuoli- ja ikätiedot

Ikä, vuodet Väestö sukupuolen mukaan miehet naiset yhteensä henkilö% henkilö% henkilö%20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

Suurin osa vastaajista (40 %) on 31-40-vuotiaita, pienin osa vastaajista (10 %) kuuluu 51-60-vuotiaiden ikäryhmään. Väliarvo saatiin ikäryhmiltä 20-30 vuotta (20 %) ja 41-50 vuotta (30 %). Vastaajista 70 %:lla on korkea-asteen koulutus ja 30 %:lla keskiasteen erikoiskoulutus (taulukko 13).

Taulukko 13

Tietoa työntekijöiden koulutuksesta

Koulutus Henkilömäärä %Korkeakoulu2870Toissijainen erikoistumisaste1230Toissijainen--

) Toisen kysymyssarjan tarkoituksena oli paljastaa MKOU DOD "DDT":n työntekijöiden asenne ulkonäkökulttuuriin.

Kyselyn kysymyksessä 4 työntekijöitä pyydettiin vastaamaan kysymykseen, pitävätkö he työntekijöiden pukeutumistyyliä osana organisaatiokulttuuria (taulukko 14).

Taulukko 14

Suhtautuminen pukeutumistyyliin osana organisaatiokulttuuria

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % Kyllä3280 Ei – En tiedä820

Taulukon 14 mukaan näemme, että suurin osa vastaajista (80 %) pitää työntekijöiden pukeutumistyyliä osana laitoksen organisaatiokulttuuria, 20 %:lla oli vaikea vastata tähän kysymykseen. Kukaan kyselyyn osallistuneista ei antanut kielteistä vastausta.

Kysymykseen siitä, onko työntekijöiden esiintymiselle vaatimuksia MKOU DOD "DDT:ssä", kaikki työntekijät vastasivat yksimielisesti - kyllä, he tekevät.

Vastatessaan kyselylomakkeen kysymyksiin työntekijät totesivat, kuinka usein he noudattavat organisaation työntekijöiden ulkonäkövaatimuksia (taulukko 15).

Taulukko 15

Ulkonäkövaatimusten noudattaminen

Taulukon 15 mukaan näemme, että suurin osa vastaajista (70 %) noudattaa aina laitoksen työntekijöiden ulkonäköä koskevia vaatimuksia. Toiset 30 prosenttia ei aina täytä näitä vaatimuksia. Vastaajien joukossa ei ollut työntekijöitä, jotka eivät täyttäneet olemassa olevia vaatimuksia ollenkaan.

Kyselyyn osallistujia pyydettiin ilmaisemaan hyväksyvänsä tai paheksuvansa laitoksen työntekijöiden ulkonäkövaatimuksia (taulukko 16).

Taulukko 16

Työntekijöiden laitoksessa esiintymistä koskevien vaatimusten hyväksyminen tai hylkääminen

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % Hyväksy kokonaan 2460 Hyväksy osittain 1640 Hylkää--

Taulukon 16 tiedot osoittavat, että 60 % vastaajista hyväksyy nykyiset vaatimukset työntekijöiden ulkonäölle. Toiset 40 prosenttia ilmoitti hyväksyvänsä osittain. Yksikään työntekijä ei ilmaissut täydellistä paheksuntaa.

) Kolmannella kysymyssarjalla pyrittiin tunnistamaan MKOU DOD "DDT":n työntekijöiden asenne laitoksessa olemassa oleviin asiakasviestintäohjeisiin. Taulukossa 17 on esitetty vastaajien asenne määriteltyyn koodiin osana organisaation organisaatiokulttuuria.

Taulukko 17

Vastaajien suhtautuminen asiakasviestintäohjeisiin

Taulukon 17 mukaan näemme, että 90 % kyselyyn osallistuneista pitää asiakasviestintäkoodia osana organisaation organisaatiokulttuuria. Tämä tulos osoittaa, että laitoksen työntekijät ovat hyvin perillä oppilaitoksessa vallitsevan organisaatiokulttuurin elementeistä.

Kysymykseen siitä, missä määrin työntekijät noudattavat koodin sääntöjä, saatiin seuraavat vastaukset (taulukko 18).

Taulukko 18

MKOU DOD "DDT" työntekijöiden asiakkaiden kanssa käytävän viestinnän sääntöjen noudattaminen

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % Kyllä, aina2870Ei aina1230Ei koskaan noudata--

Taulukon 3.16 mukaan näemme, että suurin osa vastaajista (70 %) noudattaa aina Asiakasviestintäsäännöstön sääntöjä. Toiset 30 prosenttia eivät aina noudata näitä sääntöjä. Vastaajien joukossa ei ollut yhtään työntekijää, joka ei noudattanut voimassa olevia sääntöjä ollenkaan.

) Neljännen kysymyssarjan tarkoituksena oli selventää MKOU DOD "DDT":n työntekijöiden asennetta työtovereiden kanssa käytäviin sääntöihin. Ensinnäkin kyselyyn osallistuneita pyydettiin vastaamaan kysymykseen tällaisten sääntöjen olemassaolosta laitoksessa (taulukko 19).

Taulukko 19

Säännöt kommunikaatiosta oppilaitoksen kollegoiden kanssa

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % Kyllä3690 Ei – En tiedä410

Taulukon 22 tietojen perusteella suurin osa vastaajista (90 %) vastasi esitettyyn kysymykseen myöntävästi. Yksikään työntekijä ei antanut kielteistä vastausta. 4 henkilön oli vaikea vastata kysymykseen. Siksi voimme jälleen kerran todeta laitoksen työntekijöiden hyvän tietoisuuden organisaation organisaatiokulttuurin olemassa olevista elementeistä.

Kysymykseen kommunikointisääntöjen noudattamisesta työtovereiden kanssa saatiin seuraavat vastaukset (taulukko 20).

Taulukko 20

Viestintäsääntöjen noudattaminen kollegoiden kanssa

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % Kyllä, aina2870Ei aina1230Ei koskaan noudata--

Taulukon 23 mukaan näemme, että suurin osa vastaajista (70 %) noudattaa aina työtovereiden kanssa kommunikoinnin sääntöjä. Toiset 30 prosenttia eivät aina noudata näitä sääntöjä. Vastaajien joukossa ei ollut yhtään työntekijää, joka ei noudattanut voimassa olevia sääntöjä ollenkaan.

Kyselyyn osallistujia pyydettiin vastaamaan kysymykseen, kuinka paljon vaivaa (fyysistä, henkistä, moraalista jne.) he käyttävät noudattaakseen kommunikointisääntöjä työtovereiden kanssa (taulukko 21).

Taulukko 21

Pyrkii noudattamaan työtovereiden kanssa käytävää viestintää koskevia sääntöjä

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % erittäin paljon - ei kovin paljon 410 vähän 1640 En kuluta ollenkaan 2050

Taulukon perusteella näemme, että 50 % vastaajista ei käytä lainkaan vaivaa noudattaakseen kommunikointisääntöjä työtovereiden kanssa; 10 % vastaajista ei käytä paljon vaivaa; 40 prosenttia vastaajista käyttää vain vähän vaivaa.

) Viidennen kysymyssarjan tarkoituksena oli tunnistaa MKOU DOD "DDT":n työntekijöiden asenne yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöihin. Kysymykseen yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjen noudattamisesta saatiin seuraavat vastaukset (taulukko 22).

Taulukon mukaan näemme, että suurin osa vastaajista (80 %) noudattaa aina yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjä.

Taulukko 22

Yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjen noudattaminen

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % Kyllä, aina 3280 Ei aina 820 En koskaan noudata--

Toinen 20 % ei aina noudata näitä sääntöjä. Vastaajien joukossa ei ollut yhtään työntekijää, joka ei noudattanut voimassa olevia sääntöjä ollenkaan.

Kyselyyn osallistujia pyydettiin ilmaisemaan mielipiteensä siitä, voidaanko yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjä kutsua universaaliksi (taulukko 23).

Taulukko 23

Vastaajien mielipide yhteisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjen universaalisuudesta

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % Säännöt ovat yleisiä3280Säännöt eivät ole yleisiä -- en tiedä820

Taulukon tiedot osoittavat, että 80 %:lle kyselyyn osallistuneista yleisen käyttäytymiskulttuurin säännöt ovat universaaleja. Toisen 20 prosentin vastaajista oli vaikea vastata kysymykseen.

Kyselyyn osallistujia pyydettiin vastaamaan kysymykseen, kuinka paljon vaivaa (fyysistä, henkistä, moraalista jne.) he käyttävät noudattaakseen yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjä (taulukko 24).

Taulukko 24

Voimien menot yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjen noudattamiseksi

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % erittäin paljon - ei kovin paljon - vähän 1640 En kuluta ollenkaan 2460

Taulukon mukaan 60 % vastaajista ei ponnistele lainkaan noudattaakseen yleisen käyttäytymiskulttuurin sääntöjä; 40 prosenttia vastaajista käyttää vain vähän vaivaa.

) Kuudennen kysymyslohkon tarkoituksena oli tunnistaa MKOU DOD "DDT":n työntekijöiden asenne laitoksessa vallitsevaan ruokakulttuuriin. Kyselyyn osallistuneet ilmaisivat suhtautumisensa ruokakulttuuriin (taulukko 25).

Taulukko 25

Työntekijöiden suhtautuminen ruokakulttuuriin

Vastausvaihtoehdot Ihmisten määrä %Positiivinen3280Negatiivinen--Neutraali820

Taulukon tiedot osoittavat, että 80 % vastaajista suhtautuu myönteisesti laitoksen olemassa olevaan ruokakulttuuriin; 20 % ilmaisi neutraalin asenteen; Kukaan haastatelluista työntekijöistä ei ilmaissut negatiivista suhtautumista ruokakulttuuriin.

MKOU DOD "DDT":n työntekijät ilmaisivat suhtautumisensa perinteisiin teejuhliin kollegoiden kanssa (taulukko 26).

Taulukko 26

Työntekijöiden asenne teen juomiseen

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % ajanhukkaa - mahdollisuus kommunikoida 1640 tapa yhdistää tiimi 2460

Taulukon tietojen perusteella voidaan päätellä, että teen juominen kollegoiden kanssa on 60 %:lle vastaajien tapa yhdistää tiimiä, 40 % kyselyyn osallistuneista pitää teen juomista mahdollisuutena kommunikoida, ja teen juominen on vuorovaikutustaitoa. Yksikään laitoksen työntekijä ei kutsunut teen juomista ajanhukkaaksi.

) Seitsemännen kysymyslohkon tarkoituksena oli tunnistaa MKOU DOD "DDT:n" työntekijöiden asenne laitoksessa vallitseviin perinteisiin ja tapoihin. Kyselyyn osallistujia pyydettiin ilmaisemaan suhtautumisensa organisaatiossa vallitseviin perinteisiin ja tapoihin (taulukko 27).

Taulukko 27

Työntekijöiden asenne organisaatiossa vallitseviin perinteisiin ja tapoihin

Vastausvaihtoehdot Ihmisten määrä %Positiivinen3280Negatiivinen--Neutraali820

Nämä taulukot osoittavat, että 80 % vastaajista suhtautuu myönteisesti laitoksessa vallitseviin perinteisiin ja tapoihin; 20 % ilmaisi neutraalin asenteen; kukaan haastatelluista työntekijöistä ei ilmaissut kielteistä suhtautumista perinteisiin ja tapoihin.

Kyselyyn osallistujia pyydettiin valitsemaan vaihtoehto MKOU DOD "DDT":n perinteiden ja tapojen muuttamiseen (taulukko 28).

Taulukko 28

Muutetaan laitoksessa vallitsevia perinteitä ja tapoja

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % peruuttaa joitain perinteitä - lisää uusia perinteitä 1640 jätä kaikki ennalleen 2460

Taulukon mukaan 60 % vastaajista uskoo, että kaikki olemassa olevat perinteet ja tavat on jätettävä tiimiin; 40 % vastaajista - on tarpeen lisätä uusia perinteitä; kukaan haastatelluista työntekijöistä ei sanonut joidenkin olemassa olevien perinteiden lakkauttamisesta. Nämä tiedot osoittavat, että laitoksen työntekijät ovat tyytyväisiä organisaation olemassa olevaan organisaatiokulttuuriin.

) Kahdeksannen kysymyslohkon tarkoituksena oli tunnistaa MKOU DOD "DDT":n työntekijöiden mielipide tarpeesta kehittää ja parantaa laitoksen olemassa olevaa organisaatiokulttuuria. Ensinnäkin työntekijöitä pyydettiin arvioimaan olemassa olevaa organisaatiokulttuuria (taulukko 29).

Taulukko 29

Työntekijöiden arviointi olemassa olevasta organisaatiokulttuurista

Vastausvaihtoehdot Henkilömäärä % erinomainen2460hyvä1640tyydyttävä--epätyydyttävä--

Taulukon mukaan näemme, että 60 % vastaajista piti olemassa olevaa organisaatiorakennetta "erinomainen"; 40% vastaajista - "hyvä"; "tyydyttävä" ja "epätyydyttävä" arvosanat eivät täyttyneet missään kyselylomakkeessa.

Lopuksi kyselyn viimeinen kysymys kehotti kyselyyn osallistuneita ilmaisemaan mielipiteensä oppilaitoksen organisaatiokulttuurin kehittämisen ja parantamisen tarpeesta (taulukko 30).

Taulukko 30

Työntekijöiden mielipide tarpeesta parantaa laitoksen organisaatiokulttuuria

Nämä taulukot osoittavat, että 60 % vastaajista näkee tarpeen kehittää ja parantaa laitoksen organisaatiokulttuuria; 40 % luottaa tarpeeseen säilyttää olemassa oleva organisaatiokulttuuri.

MKOU DOD "DDT:n" olemassa olevan organisaatiokulttuurin analysoinnin jälkeen on suositeltavaa kehittää suosituksia sen parantamiseksi.

1 Tapahtumien yleiset ominaisuudet

Tutkimus MKOU DOD "DDT:n" työntekijöiden asenteesta laitoksen olemassa olevaan organisaatiokulttuuriin johti johtopäätökseen, että:

organisaatiokulttuuri on olemassa;

se muodostui vuosien varrella;

tällä hetkellä laitoksen organisaatiokulttuuria voidaan kutsua korkeaksi;

laitoksen työntekijät arvostavat korkeasti olemassa olevaa organisaatiokulttuuria ja osallistuvat sen muodostamiseen ja säilyttämiseen.

Siitä huolimatta MKOU DOD "DDT":n organisaatiokulttuuria voidaan ja pitää kehittää ja parantaa. Tätä varten on suositeltavaa ehdottaa useita asianmukaisia ​​toimenpiteitä. Tarkastellaan jokaista niistä yksityiskohtaisesti.

) Organisaation yritysidentiteetin kehittäminen. Tällä hetkellä yritystyyli ei ole näkyvissä MKOU DOD "DDT:ssä", mikä vaikuttaa kielteisesti organisaation toimintaan eikä edistä sen yrityskulttuurin kehitystä. On tarpeen tarjota suosituksena yritysidentiteetin luominen MKOU DOD "DDT" -yritykselle. Koska MKOU DOD "DDT" ei ole suuri yritys, riittää, että käytetään kahta yritysidentiteetin elementtiä, nimittäin henkilökunnan tunnuksen ja yritysvaatteiden käyttöä.

MKOU DOD "DDT" -tunnuksen tulee osoittaa, että organisaatio on kunnallinen koulutusalan laitos. Tältä osin on suositeltavaa käyttää lasten symboleja laitoksen tunnuksessa.

MKOU DOD "DDT" -tunnuksessa suosittelemme käyttämään kuvassa näkyvää kuvaa. 2.

Kuva oppilaitoksen logolle

Tunnus on oltava laitoksen kyltissä. Sen valmistuskustannukset ovat 2000 ruplaa. Tunnus on suositeltavaa sijoittaa myös oppilaitoksen kirjelomakkeeseen. Lomakkeita tilataan järjestelmällisesti perustettaviksi N. Tagilin kirjapainoon. Lomaketta täydennetään tunnuksella. Lomakkeiden valmistelukustannukset eivät muutu.

Toinen elementti organisaation yritysidentiteetissä on merkkivaatteet. MKU MKOU DOD "DDT":lle on suositeltavaa keskittyä hallintohenkilöstön (johtaja, hänen sijaisensa, metodologit jne.) merkkivaatteisiin - ts. ne työntekijät, jotka työskentelevät klo 8.00-17.00 ja ovat systemaattisesti Luovuuden talon tiloissa. Merkkivaatteissa on loogista keskittyä viininpunaiseen väriin. Se antaa vaatteille ankaruutta, ei ole kovin kirkas eikä ärsytä muita. Ehdotetut vaihtoehdot laitoksen merkkivaatteille on esitetty kuvassa 3.

Suositeltu merkkivaatetyyli

) "Paras työntekijä" -kilpailun toteuttaminen. Ammattikilpailun järjestäminen missä tahansa yrityksessä ja missä tahansa laitoksessa edistää terveen kilpailun kehittymistä työntekijöiden välillä ja on osa yrityskulttuuria. MKOU DOD "DDT":ssä on välttämätöntä järjestää tämä kilpailu systemaattisesti työntekijöille suotuisan ilmapiirin luomiseksi ja yrityskulttuurin kehittämiseksi. Kaikki kiinnostuneet laitoksen työntekijät voivat osallistua kilpailuun. Kilpailun tulosten perusteella on selvitettävä yksi voittaja, joka palkitaan.

Kilpailu tulee järjestää kuukausittain. Kilpailun osallistujamäärää ei pidä rajoittaa.

Kilpailuaika on kunkin kuukauden 1. - 30. päivä.

Kilpailun osallistujien arvioinnin aika on kuukauden toiseksi viimeinen päivä.

Kilpailun tulosten julkistamisen aika on kuukauden viimeinen päivä.

Kuukauden toiseksi viimeisenä päivänä (esim. 30. tammikuuta) jokaisen oppilaitoksen työntekijän on saatava arviointilomake ja arvioitava jokainen kilpailuun osallistuja viiden pisteen järjestelmässä.

Kilpailun voittajalle on annettava 3000 ruplan palkinto.

) Suunnitelman laatiminen yritystapahtumia varten. Tällaisten tapahtumien toteuttaminen edistää aina organisaation työntekijöiden välisten suhteiden paranemista. MKOU DOD "DDT:n" työntekijöiden kollektiivisten tapahtumien järjestämiseksi on suositeltavaa valita useita alueita:

urheilusuunta (pito urheilupelit ja kilpailut)

matkailun suunta (turistitapahtumien järjestäminen ja pitäminen - retket, matkat jne.);

kulttuurinen suunta (teatterimatkojen järjestäminen, konsertti jne.).

Urheilusuunta antaa MKOU DOD "DDT":n työntekijöille mahdollisuuden tuntea joukkueen hengen, olla huolissaan joukkueensa jäsenistä (iloutua voitoista ja kokea epäonnistumisia yhdessä).

Turistisuunta voidaan toteuttaa itsenäisten matkojen järjestämisellä ja matkatoimistojen avulla. MKOU DOD "DDT":n työntekijöillä on suurimmaksi osaksi kuljetus, mikä helpottaa matkojen järjestämistä (esim. pois kaupungista luontoon). Samaan aikaan matkayritysten palveluita voidaan käyttää kaukomatkojen järjestämiseen (Sverdlovskin alueella).

Osana kulttuurisuuntausta on mahdollista:

kulttuuritapahtumissa vieraileminen Kushvan kaupungissa (esimerkiksi kaupungin konserttiin osallistuminen);

kulttuuritapahtumien vierailu kaupungin ulkopuolella (esimerkiksi matkan järjestäminen nukketeatteriin, sirkukseen tai draamateatteriin Jekaterinburgissa jne.).

Ryhmätapahtumia järjestettäessä on pyrittävä varmistamaan, että he saavat mahdollisimman paljon MKOU DOD "DDT" -työntekijöitä. Tällöin kaikkien joukkueen jäsenten suhdetta parannetaan, mikä vaikuttaa suotuisasti joukkueen sosiopsykologiseen ilmapiiriin ja vahvistaa tiimihenkeä.

Näin ollen ehdotetut toimet tulevat voimaan positiivinen vaikutus työntekijöiden tiimin ilmapiiriin ja parantaa sosiopsykologista ilmapiiriä MKOU DOD "DDT:ssä" sekä edistää laitoksen yrityskulttuurin kehittämistä.

Siirrytään ehdotettujen toimenpiteiden tehokkuuden arviointiin.

3.2 Toteutettavuustutkimus ja toimenpiteiden tehokkuuden arviointi

) Organisaation yritysidentiteetin kehittäminen.

Yritysidentiteetin muodostus toteutetaan luomalla laitoksen tunnus ja ottamalla käyttöön merkkivaatteita.

Logo on mainittu aiemmin. Tarkastellaanpa tarkemmin merkkivaatteita.

Merkkivaatteet on tilattava MKOU DOD "DDT" -hallinnon työntekijöille - johtajalle, apulaisjohtajalle ja osastojen päälliköille (8 henkilöä) yhtenä kappaleena. Yritysvaatteita myönnetään työntekijöille 2 vuoden ajaksi. 2 vuoden kuluttua vaatteet vaihtuvat uuteen. Samanaikaisesti vanhentuneet vaatteet jäävät laitoksen työntekijöiden käyttöön.

Tarvittaessa (esimerkiksi uusia työntekijöitä palkattaessa) vaatteista tehdään lisäkopioita.

Työntekijöille toimitetaan vaatteet vakiokokoisina, räätälöityjä yksittäisiin tilauksiin ei tehdä. Vaatteiden tarvittavat tarkistukset (esimerkiksi pituuden leikkaaminen) tekevät laitoksen työntekijät itse. Kenkiä ei myönnetä laitoksen työntekijöille.

Laskemme tarvittavat kustannukset työntekijöiden merkkivaatteiden hankintaan (taulukko 31).

Taulukko 31

Työntekijöiden merkkivaatteiden hankintakustannusten laskeminen

Nimi Määrä, kpl Hinta 1 kpl, hiero Kustannuslaskelma Kokonaishinta, hiero. x 7 kpl. = 8 400 ruplaa.8 400 Pusero71 2001 200 hieroa. x 7 kpl. = 8 400 hieroa 8 400 Naisten takki 71 7001 700 hieroa. x 7 kpl. = 11 900 hieroa. 11 900 housut 11 2001 200 hieroa. x 1 kpl. = 1 200 ruplaa 1 200 paita 1 800 800 ruplaa. x 1 kpl. = 800 ruplaa.800 Miesten takki12 3002 300 ruplaa. x 1 kpl. \u003d 2 300 ruplaa 2 300 Yhteensä: - 8 400 ruplaa. + 8 400 hieroa. + 11 900 hieroa. + 1200 ruplaa. + 800 ruplaa. + 2300 ruplaa. = 33 000 ruplaa 33 000

Merkkivaatteiden ostaminen työntekijöille vaatii 33 000 ruplaa.

Yhteensä laitoksen yritysidentiteetin muodostaminen (mukaan lukien tunnuksella varustetun kyltin valmistus) vaatii siis 35 000 ruplaa. Nämä varat olisi osoitettava kunnan budjetista, koska. MKOU DOD "DDT" on kunnallinen laitos ja se rahoitetaan kunnan budjetista.

) "Paras työntekijä" -kilpailun toteuttaminen.

Laskemme kilpailuun tarvittavat varat kalenterivuodelle. Tiedot esitetään taulukossa 32.

Taulukko 32

Kilpailuun tarvittavien varojen laskeminen kalenterivuodeksi

Indikaattori Indikaattorin arvo, rub. 3 000 marraskuun bonus3 000 joulukuun bonus 3 000 saldokertymät vuodelta 11 844 Yhteensä: 47 844

Taulukon mukaan näemme, että "Paras työntekijä" -kilpailun järjestämiseen kuluu vuoden aikana 47 844 ruplaa.

) Suunnitelman laatiminen yritystapahtumia varten.

MKOU DOD "DDT" -työntekijöiden kollektiivisten tapahtumien järjestäminen ja toteuttaminen tulisi suorittaa ammattiliiton edustajien tai laitoksen työntekijöiden, jotka noudattavat aktiivista elämänasemaa.

Yhteistilaisuuksien järjestämissuunnitelma on suunniteltu siten, että joka kuukausi järjestetään yksi tapahtuma. Jokaisen suunnan puitteissa ehdotetaan neljää tapahtumaa vuoden aikana.

Taulukko 33

Kalenterisuunnitelma kollektiivisten tapahtumien järjestämiseksi MKOU DOD "DDT":ssä

Tapahtuma Päivämäärä Arvioitu osallistujamäärä, henkilöt Tapahtuman ominaisuudet Urheilusuunta Lentopallo-ottelu tammikuu 2015 30 matka Jekaterinburgin vesipuistoon lokakuu 201540Tapahtuma järjestetään omatoimisesti, omalla henkilöstökuljetuksellammeMatkailukohde retkeily metsässä suksilla Helmikuu 201520Tapahtuma järjestetään meidän omaMatka metsään toukokuu 201540Tapahtuma järjestetään omilla henkilöstökuljetuksillammeMatka Verhoturyen kaupunkiin Elokuu 201550Tapahtuma yatie järjestetään Sputnik-matkatoimiston avullaMatka Kungurin luolaan (Kungur) Marraskuu 201550Tapahtuma järjestetään avustuksella Sputnik-matkatoimisto Jekaterinburgin draamateatteriKesäkuu 201540Tapahtuman järjestämme omatoimisesti, työntekijöidemme omalla kulkuneuvollaMatka nukketeatteriin ja eläintarhaan Jekaterinburgiin syyskuu 201550Tapahtuma järjestetään Sputnik-matkatoimiston avustuksella Matka Jekaterinburgin ooppera- ja balettiteatteriinDecember 201535Tapahtuma järjestetään matkatoimisto "Sputnik" avulla

Osa tapahtumista on suunniteltu Kushvan alueelle, osa - sen rajojen ulkopuolelle. Samaan aikaan laitoksen henkilökunta järjestää ja järjestää joitakin tapahtumia ja toiset - Sputnik-matkatoimiston avulla.

Kun puhutaan kollektiivisten tapahtumien järjestämisen kustannuksista, on huomattava, että ne puuttuvat itse laitokselta, koska:

osa toiminnoista on ilmaisia ​​(esimerkiksi retkeily metsässä);

osa toiminnasta toteutetaan MKOU DOD "DDT" -yhtiön työntekijöiden henkilökohtaisella kustannuksella (esimerkiksi matka teatteriin tai sirkukseen).

Näin ollen MKOU DOD "DDT" ei tarvitse varoja kollektiivisiin tapahtumiin.

Tiedot ehdotettujen toimien toteuttamisen kokonaiskustannuksista on esitetty taulukossa 33.

Taulukko 34

Toimien toteuttamisen kokonaiskustannukset

Tapahtuman nimi Toteutuskustannukset, ruplaa Yritystyylin muodostuminen35 000Paras työntekijä -kilpailun järjestäminen47 844Yhteistilaisuuksien järjestäminen0Yhteensä:82 844

Kaikkien ehdotettujen toimien toteuttaminen vaatii 82 844 ruplaa. Tässä tilanteessa on vaikea sanoa, että investointi maksaa itsensä takaisin. Kehitetyillä toimenpiteillä ei pyritä parantamaan laitoksen taloudellista tilaa. Ne parantavat laitoksen henkilöstön sosiopsykologista ilmapiiriä ja yrityskulttuuria. Tämä vaikutus on sosiaalinen. Taloudellisia vaikutuksia ei tässä tapauksessa ole. Ehdotetut toimet kuitenkin paranevat yleistä toimintaa parantamaan laatuaan.

Johtopäätös

Organisaatiokulttuuri määritellään joukoksi tärkeitä oletuksia, joita yrityksen jäsenet tekevät. Organisaatiokulttuuri voi muuttua. Yleensä se muuttuu jatkuvasti, koko organisaation elinkaaren ajan, sekä ulkoisen että sisäisen ympäristön vaikutuksesta. Yrityskulttuuria (organisaatiokulttuuria) voidaan muodostaa, ja sen ylläpitämiseen ja vahvistamiseen on menetelmiä: johtajan käyttäytyminen; lausunnot, vetoomukset, julistukset johtajuudesta; johdon reaktio työntekijöiden käyttäytymiseen kriittisissä tilanteissa; koulutus; kannustinjärjestelmä; organisaatiokulttuurin ylläpitäminen tärkeimpien johtamistoimintojen toteuttamisprosessissa; organisaation perinteet ja käytännöt; yrityssymbolien laajaa käyttöönottoa.

Kushvan kaupungin valtion lasten lisäkoulutuslaitoksen "Lasten luovuuden talo" organisaatiokulttuurin analyysin aikana tehtiin seuraavat johtopäätökset:

MKOU DOD:ssa "House of Children's Creativity" on organisaatiokulttuuri, joka koostuu useista komponenteista, nimittäin: ulkonäkökulttuurista, kommunikaatiokulttuurista asiakkaiden kanssa, kommunikointikulttuurista kollegoiden kanssa, yleisestä käyttäytymiskulttuurista, ruokaa, perinteitä ja tapoja. Organisaatiokulttuurin typologian analyysi osoitti, että se on kollektivistista; kulttuuri, jolla on korkea tehoetäisyys; kulttuuri, jossa epävarmuuden välttäminen on vähäistä; "Uros".

MKOU DOD:n "House of Children's Creativity" organisaatiokulttuuria voidaan ja pitää kehittää ja parantaa. Kurssityö tarjoaa suosituksia organisaation yritysidentiteetin kehittämiseen (tunnukset ja yritysvaatteet); "Paras työntekijä" -kilpailun ja yritystapahtumien järjestäminen (suunnitelma on laadittu).

Kehitettävä toiminta parantaa laitoksen henkilöstön sosiopsykologista ilmapiiriä ja yrityskulttuuria. Tämä vaikutus on sosiaalinen.

Luettelo käytetyistä lähteistä ja kirjallisuudesta

1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Organisaation teoria, luentokurssi. Makhatshkala, 2008. 231 s.

2.Antonova E.S. Yritysnormien käsite, sisältö ja piirteet // Oikeusmaailma. 2009. Nro 11. S. 24-28.

.Belkov I.G. Johtamispersoonallisuus ja johtamistyyli. M.: Impulssi, 2009. 203 s.

.Botavina R.N. Johtamisen etiikka: Oppikirja. M.: Talous ja tilastot, 2009. 192 s.

5.Vershigora E.E. Hallinto: Proc. korvaus. M.: INFRA-M, 2010. 371 s.

6.Vesnin V.R. Johtamisen perusteet. M.: Triada, LTD, 2009. 369 s.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Hallinto: Oppikirja. M.: Gardariki, 2009. 528 s.

.Vlasova N.M. Johtamispsykologian käsikirja. Novosibirsk, 2011. 211 s.

.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Henkilöstöjohtaminen ja yrityksen tehokkuus. M.: UNITI, 2008. 365 s.

10.Gerchikova I.N. Hallinto. Moskova: Pankit ja pörssit. UNITI, 2010. 298 s.

.Glukhov V.V. Johtamisen perusteet. Pietari: Spec. kirjallisuus, 20012. 387 s.

.Gribov V.D. Pienyrityksen johtaminen. M.: Talous ja tilastot, 2007. 128 s.

.Doblaev V.L. Organisaatioiden teoria. Moskova: Nuorisoinstituutti, 2009. 174 s.

.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Johtamisen perusteet: Oppikirja lukioille. M.: Center, 2009. 432 s.

15.Kabushkin N.I. Johtamisen perusteet. M.: Impulssi, 2010. 359 s.

16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Käyttäytyminen organisaatiossa: Oppikirja. M.: INFRA-M, 2012. 326 s.

17.Kochetkova A.I. Nykyaikaisen henkilöstöjohtamisen psykologiset perusteet: Proc. Hyöty. M.: Mirror, 2010. 369 s.

18.Krichevsky R.L. Jos olet johtaja. M.: Delo, 2012. 236 s.

19.Lisitskaya T.A. Joukkueen organisointi ja johtaminen. M.: Delo, 2008. 289 s.

.Lukov S. V. Organisaatiokulttuurin erityispiirteet nyky-Venäjällä // Jatko-opiskelijoiden ja tohtoriopiskelijoiden tieteelliset teokset. Ongelma. 2012 8 (45) / Moskova. humanit. un-t. henkilöstö. tieteellinen ped. kehyksiä. M.: Moskovan kustantamo. humanit. un-ta, 2005. S. 13-21.

.Lukov Val. A., Lukov S.V. Organisaatiokulttuuri: käsitteen tulkinta // Jatko-opiskelijoiden ja jatko-opiskelijoiden tieteelliset teokset. 2012 8 (45) / Moskova. humanit. un-t. henkilöstö. tieteellinen ped. kehyksiä. M.: Moskovan kustantamo. humanit. un-ta, 2005. s. 3-13.

22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Hallinto. M.: Pankit ja pörssit, UNITI, 2008. 411 s.

.Pakhomova N.N. Yrityssuhteiden teorian perusteet (oikeudellinen puoli). Kb.: Verot ja rahoituslaki, 2011. 208 s.

24.Persikova T.N. Kulttuurienvälinen viestintä ja yrityskulttuuri. M.: Logot. 2012. 224 s.

25.Johtamisen psykologia: Luentokurssi / Toim. toim. M.V. Udaltsov. M.: INFRA-M, 2009. 311 s.

26.Radchenko Ya.V. Organisaatioteoria. M.: Rhythm, 2010. 269 s.

27.Radygin A. Yritysten hallinto Venäjällä: rajoitukset ja näkymät. // Taloustieteen kysymyksiä. 2009. Nro 1. S. 101-124.

28.Rozanova V.A. Johtamisen psykologia. Opastus. M.: Business School, 2011. 356 s.

.Romashova L.O. Jotkut modernin johtajan muodostumisen näkökohdat. Kokoelma. M.: GUU, 2011. 326 s.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Johtamisen psykologia: Oppikirja. Rostov n/a: Phoenix, 2011. 355 s.

Liite 1

Organisaatiokulttuurin ominaisuudet ja ominaisuudet

Organisaatiokulttuurille ominaista työpaikalla Mitä ja miten työntekijät syövät työntekijöiden tarjoilua, mukaan lukien tällaisten paikkojen olemassaolo tai puuttuminen yrityksessä, ateriatuet, ruokailujen tiheys ja kesto Tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöaste ajan tarkkuus ja suhteellisuus työntekijöiden kesken, aikataulun noudattaminen ja kannustus tähän Ihmisten väliset suhteet iän ja sukupuolen mukaan, asema ja voima, viisaus ja älykkyys, kokemus ja tieto Arvot ja normit, joita ihmiset arvostavat organisaatioelämässään ja miten nämä arvot säilyvät Usko johtajuuteen, menestymiseen, vahvuuteen, oikeudenmukaisuuteen, eettiseen käyttäytymiseen Työntekijän kehitysprosessi Ajattelematon tai tietoinen työnteko, luottaminen älykkyyteen tai vahvuuteen, lähestymistapoja syiden selittämiseen Työmoraali ja motivaatio asenne työhön ja vastuu siitä, työn laatu ja arviointi, palkkaus

Liite 2

MOU DOD "DDT" oppilaiden oikeudet ja velvollisuudet

DDT:n oppilailla on oikeus DDT:n oppilailla on velvollisuus - kunnioittaa ihmisarvoa, omantunnonvapautta, tiedonsaantia sekä vapaata näkemyksensä ja uskomusten ilmaisemista - noudattaa DDT:n sisäisiä sääntöjä, peruskirjaa, valtuuston päätöksiä. pedagoginen neuvosto, DDT:n hallinnon käskyt ja käskyt - kykyjensä ja kykyjensä kehittäminen - kunnioittaa muiden opiskelijoiden ja lastenleirien työntekijöiden kunniaa ja ihmisarvoa - harjoitustilojen, laitteiden, inventaarion, materiaalien käyttö - käyttäytyä ihmisarvoisesti , noudattaa käyttäytymis- ja ulkonäkökulttuuria, ei salli tupakointia, alkoholijuomien ja huumeiden käyttöä, älä käytä rumaa kieltä - koulutusolosuhteet, jotka takaavat terveyden suojelun ja edistämisen - suojautuminen fyysisen ja henkisen väkivallan menetelmien käytöltä - suhtautuu tunnollisesti opetus- ja kasvatusprosessiin, noudattaa kurinalaisuutta, osallistuu tunnille aikataulun mukaisesti, ei myöhästy tuntien alkamisesta - vapaaehtoisesti osallistuu työhön, jota koulutusohjelma ei sisällä - huolehtii DDT:n omaisuudesta ja omaisuudesta , siirrettiin hänelle operatiiviseen johtamiseen

Liite 3

Lasten luovuuden talon oppilaiden vanhempien oikeudet ja velvollisuudet

Vanhemmilla (laillisilla edustajilla) on oikeus Vanhemmat (heidän lailliset edustajansa) ovat velvollisia varmistamaan laadukkaan koulutuksen, suojelemaan lastensa henkeä ja terveyttä, tarjoamaan lapselle tarvittavat tarvikkeet DDT-tunteja varten, tekemään vapaaehtoisia lahjoituksia ja määrärahoja DDT:n kehittämiseen, tulla DDT:lle opettajan tai DDT:n hallinnon pyynnöstä vapaa-ajallaan suojellakseen lasten laillisia oikeuksia ja etuja olla kohtelias päiväkodin työntekijöitä, oppilaita ja oppilaita kohtaan. heidän vanhempansa päiväkodin työntekijöiden taktiseen ja ystävälliseen asenteeseen kunnioittaa päiväkodin opettajien oikeuksia, tukea heidän valtuuksiaan tehdä ehdotuksia työskentelyn parantamiseksi opiskelijoiden ja oppilaiden kanssa korvatakseen lapsen aiheuttaman vahingon. lasten lasten leikkipaikka laissa määrätyllä tavalla, valita yhdessä lasten kanssa, profiili ja koulutusmuodot edistääkseen lapsen säännöllistä osallistumista luokkiin tutustuakseen opetus- ja kasvatusprosessin järjestämistä sääteleviin asiakirjoihin peruskirjan noudattamiseksi DDT:n, jos opettajan kanssa on erimielisyyttä konfliktin ratkaisemiseksi, ota yhteyttä DDT:n hallintoon osallistuaksesi tunneille (opettajan suostumuksella) tutustuaksesi opetussuunnitelmiin

Johdanto

1. Organisaatiokulttuurin ydin

1.1 "Organisaatiokulttuurin" käsite

1.2 Organisaatiokulttuurin rakenne

1.3 Organisaatiokulttuurin toiminnot ja tyypit

2. Organisaatiokulttuuri organisaatiossa

2.1 Yrityskulttuurin muodostuminen

2.2 Miten yrityksen työntekijä oppii organisaatiokulttuurista?

2.3 Organisaatiokulttuurin hallinta

3. Organisaatiokulttuurin parantaminen

3.1 Syitä organisaatiokulttuurin muutokseen

3.2 Keinot parantaa organisaatiokulttuuria

Johtopäätös

Bibliografia

JOHDANTO

Jokaisella organisaatiolla on tarve muodostaa oma imagonsa - määrittää tavoitteensa ja arvonsa, tarjottujen tuotteiden ja palveluiden laatustrategia, työntekijöiden sivistyneet käyttäytymissäännöt ja moraaliset periaatteet, yrityksen korkean maineen ylläpitäminen bisnes maailma. Kaikki tämä, jota kutsutaan organisaatiokulttuuriksi, on tehtävä, jota ilman on mahdotonta saavuttaa tehokasta yrityksen toimintaa.

Tämä kurssityö on omistettu aiheeseen - organisaatiokulttuurin vaikutus yrityksen työntekijöiden käyttäytymiseen. Vahva organisaatiokulttuuri mahdollistaa työntekijöiden identifioinnin organisaation kanssa, motivoi heitä saavuttamaan organisaation tavoitteita tiedostamalla tietyt (joskus ääneen lausumattomat) normit ja säännöt, yksinkertaistaa päätöksentekoprosesseja, sopeutumista uusien työntekijöiden tiimiin, varmistaa organisaation jatkuvuuden. sukupolville.

Organisaation kulttuuri voi olla avaintekijä sen menestyksessä tai päinvastoin jarruttaa sen kehitystä.

Tämän aiheen relevanssi piilee siinä, että esimiehillä on riittävästi resursseja ja keinoja vaikuttaa organisaatiokulttuurin muodostumiseen ja kehittämiseen, mutta heillä ei aina ole riittävästi tietoa analysoida ja muuttaa sitä haluttuun suuntaan.

Organisaatio toimii ja kehittyy monimutkaisena organismina. Ulkoisen ympäristön jatkuvan vaikutuksen ja muutoksiin sopeutuneena nykyaikaisen organisaation on kyettävä muodostamaan ja keräämään potentiaalia, joka ei ainoastaan ​​tarjoa oikea-aikaista ja riittävää vastausta ympäristövaikutuksiin, vaan mahdollistaa myös ympäröivän todellisuuden aktiivisen muuttamisen. hallita tehokkaasti organisaation lukuisten elementtien ja alajärjestelmien toimintaa ja kehitystä. Tämän organisaation toiminnan "elämän" potentiaalin tarjoaa organisaatiokulttuuri: mitä varten ihmiset tulivat organisaation jäseniksi; miten niiden välisiä suhteita rakennetaan, mitä työn suoritusperiaatteita ja menetelmiä organisaation toiminnassa käytetään. Tämä ei aiheuta vain organisaatioiden välistä eroa, vaan määrää myös sen toiminnan onnistumisen ja selviytymisen kilpailussa. Jokaisessa organisaatiossa käydään dialogia ihmisten, organisaatiokulttuurin kantajien ja toisaalta ihmisten käyttäytymiseen vaikuttavan kulttuurin välillä.

Organisaatiokulttuurin tutkimukseen on olemassa erilaisia ​​lähestymistapoja, jotka määrittävät sen rakenteen ja paikan sosiopsykologisten ja organisaatioilmiöiden järjestelmässä. Organisaatiokulttuurin teoreettiset ja käytännölliset näkökohdat on omistettu kuuluisien ulkomaisten ja kotimaisten tutkijoiden töille. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva ja muut.

Useimmat tutkijat ovat yhtä mieltä siitä, että organisaatiokulttuuri on seurausta monien tekijöiden, kuten toimialan ominaisuuksien, tavoitteiden, johdon erityispiirteiden ja historiallisesti vakiintuneiden käyttäytymisstereotypioiden, vuorovaikutuksesta.

Työni tarkoituksena on tutkia organisaatiokulttuurin vaikutusta yrityksen työntekijöiden käyttäytymiseen.

Työtehtäviini kuuluvat:

1. Paljasta organisaatiokulttuurin merkitys.

2. Tunnista, miten organisaatiokulttuuri vaikuttaa työntekijöiden organisaatioon ja käyttäytymiseen.

3. Esittele organisaatiokulttuurin johtamisen ja parantamisen menetelmiä.

Ensimmäisessä luvussa paljastan organisaatiokulttuurin käsitteen ja esitän joitain teorioita kuuluisista tiedemiehistä, jotka ovat kehittäneet kulttuuritypologian.

Toinen luku on omistettu johtamisen muodostumiselle ja organisaatiokulttuurin siirtämisen menetelmille.

Kolmannessa luvussa tarkastelen organisaatiokulttuurin muutoksen syitä sekä tapoja ja työkaluja, joilla organisaation kulttuuria voidaan parantaa.

1. ORGANISAATIOKULTTUURIN YDIN

1.1 "Organisaatiokulttuurin" käsite

Kaikki organisaatiot, riippumatta omistusmuodosta ja toiminnan tavoitteista, luodaan ja elävät tietyssä ympäristössä, jota kutsutaan kulttuuriksi. Se määrittää suurelta osin niiden olemassaolon merkityksen, toimii sekä organisaation ulkopuolelta että sisällä.

Ensimmäinen maininta kulttuurista juontaa juurensa antiikista, jolloin se tunnistettiin koulutuksen perusteella. Renessanssissa kulttuuri (sielu, mieli jne.) ymmärrettiin aktiivisena luovana periaatteena ihmisessä, joka toimi perustana hänen harmoniselle ylevälle kehitykselleen.

Nykyisessä merkityksessä tätä termiä alkoi käyttää saksalainen lakimies historiografi S. Pufendorf (1632-1694)

Yrityskulttuuri- tämä on työyhteisön jakamien arvojen, uskomusten, uskomusten, normien, perinteiden järjestelmä, joka määrittää vastaavan stereotyypin ihmisten käyttäytymisestä työelämän alalla. Organisaatiokulttuuri ilmaisee työvoiman sosiaalisen integroitumisen ja ammatillisen kypsyyden tasoa organisaation tavoitteiden saavuttamisprosessissa. Kuten V.A. Spivakin mukaan organisaatiokulttuuri on "ympäristö, ilmapiiri, jossa elämme, kaikki mikä meitä ympäröi, mitä ja kenen kanssa olemme tekemisissä työssämme."

Ensimmäiset ihmiset, jotka puhuivat organisaatiokulttuurista, olivat vuonna 1938. C. Barnard kuitenkin otettiin erityisesti käyttöön vasta 1980-luvulla. Yhdysvalloissa organisaatioteorian, strategisen johtamisen ja yksilön käyttäytymisen tutkimuksen vaikutuksen alaisina.

Nykyään organisaation kulttuuria, kuten jo todettiin, pidetään sen kilpailukyvyn päätekijänä, varsinkin jos se on strategian mukainen.

Nykykirjallisuudessa, kuten monissa muissakin organisaation ja johtamisen tieteenalojen termeissä, organisaatiokulttuurilla ei ole ainoaa oikeaa tulkintaa. Jokainen kirjoittaja pyrkii antamaan oman määritelmänsä tälle käsitteelle. Organisaation kulttuurista on hyvin kapeat ja hyvin laajat tulkinnat.

Useimmat kirjoittajat ovat yhtä mieltä siitä, että organisaation kulttuuri on monimutkainen yhdistelmä tärkeitä olettamuksia (usein niitä ei voida muotoilla), jotka ryhmän tai organisaation jäsenet hyväksyvät ja jakavat ilman todisteita. Organisaatiokulttuuri on uskomuksia, käyttäytymisnormeja, asenteita ja arvoja. ne ovat ne kirjoittamattomat säännöt, jotka määräävät, kuinka organisaation ihmisten tulee työskennellä ja käyttäytyä.

Organisaatiokulttuuri tulkitaan usein organisaation enemmistön hyväksymäksi johtamisen filosofiaksi ja ideologiaksi, arvoorientaatioiksi, uskomuksiksi, odotuksiksi, asetuksiksi ja normeiksi, jotka ovat taustalla suhteita ja vuorovaikutuksia sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella. Organisaatiokulttuuri ilmenee ihmisten välisissä suhteissa organisaatiossa.

Organisaatiokulttuurin määritelmien ja tulkintojen ilmeisestä moninaisuudesta huolimatta niillä on yhteisiä kohtia. Siten kirjoittajat viittaavat useimmissa määritelmissä perusoletusten malleihin, joita organisaation jäsenet noudattavat käytöksessään ja toimissaan. Nämä oletukset liittyvät usein visioon yksilön ympäristöstä (ryhmä, organisaatio, yhteiskunta, maailma) ja sitä sääteleviin muuttujiin (luonto, tila, aika, työ, ihmissuhteet jne.). Tätä visiota on usein vaikea muotoilla suhteessa organisaatioon.

Arvot (tai arvoorientaatiot), joita yksilö voi noudattaa, ovat toinen yleinen luokka, jonka kirjoittajat sisällyttävät organisaatiokulttuurin määritelmään. Arvot ohjaavat yksilöä siihen, mikä käyttäytyminen on hyväksyttävää tai ei-hyväksyttävää. Esimerkiksi joissakin organisaatioissa uskotaan, että "asiakas on aina oikeassa", joten niissä ei ole hyväksyttävää syyttää asiakasta organisaation jäsenten epäonnistumisesta. Toisissa se voi olla päinvastoin. Kuitenkin molemmissa tapauksissa hyväksytty arvo auttaa yksilöä ymmärtämään, kuinka hänen tulisi toimia tietyssä tilanteessa.

Organisaatiokulttuuri-termin kolmas yhteinen ominaisuus on "symbolismi", jonka kautta arvoorientaatiot "välitetään" organisaation jäsenille. Monilla yrityksillä on kaikille tarkoitetut erityisasiakirjat, joissa ne kuvaavat yksityiskohtaisesti arvosuuntautumisiaan. Viimeksi mainitun sisällön ja merkityksen paljastaa kuitenkin työläinen parhaiten "kävelevien" tarinoiden, legendojen ja myyttien kautta. Niitä kerrotaan, kerrotaan uudelleen, tulkitaan. Tästä johtuen niillä on joskus enemmän vaikutusvaltaa yksilöihin kuin arvoilla, jotka on kirjoitettu yrityksen mainoslehtiseen.

Käyttämällä yhteistä, joka sisältyy moniin määritelmiin, ehdotetaan, että organisaatiokulttuuri ymmärretään seuraavasti.

Organisaatiokulttuuri on joukko tärkeimpiä organisaation jäsenten hyväksymiä oletuksia, jotka ilmaistaan ​​organisaation julistamissa arvoissa ja jotka antavat ihmisille suuntaviivat heidän käyttäytymiseensä ja toimintaansa. Nämä arvoelementit välittyvät yksilöille henkisen ja aineellisen organisaation sisäisen ympäristön "symbolisten" keinojen kautta.

« Yrityskulttuuri” on monien mielestä yhteinen mielipidejärjestelmä, ja tämä ominaisuus erottaa organisaation toisesta. On olemassa monia tapoja tunnistaa erilaisia ​​ominaisuuksia, jotka luonnehtivat ja tunnistavat tiettyä kulttuuria, sekä makro- että mikrotasolla. Joten F. Harris ja R. Moran ehdottavat, että harkitaan tiettyä organisaatiokulttuuria, joka perustuu 10 ominaisuuteen:

Tietoisuus itsestään ja paikkastaan ​​organisaatiossa (jotkut kulttuurit arvostavat sisäisten mielialojensa piilottamista työntekijän toimesta, toiset kannustavat niiden ulkoiseen ilmenemiseen; joissain tapauksissa itsenäisyys ja luovuus ilmenevät yhteistyön kautta, toisissa individualismin kautta);

Viestintäjärjestelmä ja viestintäkieli (suullisen, kirjallisen, ei-sanallisen viestinnän käyttö, "puhelinlaki" ja viestinnän avoimuus vaihtelevat ryhmästä toiseen, organisaatiosta toiseen; ammattikieltä, lyhenteet, eleet vaihtelevat toimialan, toiminnallisen organisaatioiden alueellinen kuuluvuus);

Ulkonäkö, vaatteet ja minäkuva työssä (erilaiset univormut ja haalarit, liiketyypit, siisteys, kosmetiikka, kampaus jne. vahvistavat monien mikrokulttuurien olemassaolon);

Mitä ja miten ihmiset syövät, tavat ja perinteet tällä alueella (työntekijöiden ruokailu, mukaan lukien tällaisten paikkojen olemassaolo tai puuttuminen yrityksessä; ihmiset tuovat ruokaa mukanaan tai vierailevat kahvilassa organisaation sisällä tai sen ulkopuolella; ruokatuet; tiheys ja aterioiden kesto, syövätkö he eri tasoisia työntekijöitä yhdessä vai erikseen jne.);

Tietoisuus ajasta, suhtautuminen siihen ja sen käyttöön (ajan tarkkuus ja suhteellisuus työntekijöiden keskuudessa; aikataulun noudattaminen ja siihen kannustaminen; ajan monokrooninen tai monikrooninen käyttö);

Ihmisten väliset suhteet (iän ja sukupuolen, aseman ja voiman, viisauden ja älykkyyden, kokemuksen ja tiedon, arvo- ja protokolla, uskonto ja kansalaisuus jne. mukaan; suhteiden virallistamisaste, saatu tuki, konfliktien ratkaisutavat);

Arvot (joukko ohjeistusta siitä, mikä on hyvää ja mikä on pahaa) ja normit (joukko oletuksia ja odotuksia tietyntyyppisestä käyttäytymisestä) - mitä ihmiset arvostavat organisaatioelämässään (asemansa, tittelinsä tai työnsä itse jne.) ja kuinka nämä arvot säilytetään;

Usko johonkin ja asenne tai taipumus johonkin (usko johtajuuteen, menestymiseen, omiin vahvuuksiin, keskinäiseen apuun, eettiseen käyttäytymiseen, oikeudenmukaisuuteen jne.; suhtautuminen työtovereihin, asiakkaisiin ja kilpailijoihin, pahuuteen ja väkivaltaan, aggressio, jne. uskonnon ja moraalin vaikutus;

Työntekijän kehitysprosessi ja oppiminen (ajattelematon tai tietoinen työn suorittaminen; luottaminen älykkyyteen tai voimaan; menettelyt työntekijöille tiedottamiseen; logiikan ensisijaisuuden tunnustaminen tai hylkääminen päättelyssä ja toiminnassa; abstraktio ja käsitteellistäminen ajattelussa tai muistamisessa; lähestymistavat syiden selittämiseen );

Työetiikka ja motivaatio (asenne työhön ja vastuullisuus työssä; työnjako ja korvaaminen; työpaikan siisteys; työn laatu; työtottumukset; työn arviointi ja palkitseminen; ihmis-kone -suhteet; yksilö- tai ryhmätyö; ylennys työssä) .

Arvioimalla mitä tahansa organisaatiota näiden kymmenen ominaisuuden perusteella, saat kokonaiskuvan organisaatiokulttuurista, jota vasten työntekijöiden yleinen käsitys organisaatiosta muodostuu.

1.2 Organisaatiokulttuurin rakenne

Organisaatiokulttuurilla on erityinen rakenne, se on joukko olettamuksia, arvoja, uskomuksia ja symboleja, joiden tutkiminen auttaa organisaatiossa olevia ihmisiä selviytymään ongelmistaan. Niinpä E. Shine ehdotti organisaatiokulttuurin harkitsemista kolmella tasolla.

Scheinin mukaan organisaatiokulttuurin tuntemus alkaa ensimmäisestä, "pinnallisesta" tai "symbolisesta" tasosta, joka sisältää sellaiset näkyvät ulkoiset tekijät kuin sovellettu teknologia ja arkkitehtuuri, tilan ja ajan käyttö, havaittavissa olevat käyttäytymismallit, verbaalinen ja ei-verbaalinen kommunikaatio, iskulauseet jne. .s., tai kaikki mikä voidaan tuntea ja havaita ihmisen tunnetuilla viidellä aistilla. Tällä tasolla asiat ja ilmiöt on helppo havaita, mutta niitä on melko vaikea tulkita organisaatiokulttuurin kannalta ilman sen muita tasoja.

Ne, jotka yrittävät ymmärtää organisaatiokulttuuria syvemmin, koskettavat sen toista, "alaista" tasoa. Tällä tasolla tutkitaan organisaation jäsenten yhteisiä arvoja, uskomuksia ja uskomuksia sen mukaan, missä määrin nämä arvot heijastuvat symboleissa ja kielessä, millä tavalla ne kantavat ensimmäisen tason semanttista selitystä. . Arvojen ja uskomusten käsitys on tietoista ja riippuu ihmisten halusta. Schein kutsui yrityskulttuurin toista tasoa "organisaatioideologiaksi". Hän korostaa tässä yrityksen johtajan - sen kulttuurin luojan tai muuntajan - elämänkredon roolia. Tutkijat rajoittuvat usein tälle tasolle, koska seuraava taso on lähes ylitsepääsemätön.

Kolmas, "syvä" taso sisältää uusia ("fundamentaalisia") oletuksia, joita on vaikea ymmärtää jopa organisaation jäsenille ilman erityistä huomiota. Näistä itsestäänselvyytenä pidetyistä implisiittisistä oletuksista, jotka ohjaavat ihmisten käyttäytymistä organisaatiossa, Shine nosti esiin asenteen olemiseen yleensä, ajan ja tilan käsityksen, yleisen asenteen ihmiseen ja työhön.

Sen mukaan, mitä näistä tasoista tutkitaan, organisaatiokulttuuri on jaettu objektiiviseen ja subjektiiviseen.

Subjektiivinen organisaatiokulttuuri sisältää kaikkien työntekijöiden yhteiset arvot, uskomukset, odotukset, eettiset standardit ja käsitykset organisaatioympäristöstä. Tämä sisältää useita kulttuurin "symbolismin" henkisen osan elementtejä: organisaation sankarit, myytit, tarinat organisaatiosta ja sen johtajista, organisaation rituaaleja, rituaaleja ja tabuja, kommunikaatiokielen käsitystä ja iskulauseita. .

Subjektiivinen organisaatiokulttuuri toimii perustana johtamiskulttuurin muodostumiselle, eli esimiesten johtamistyylit ja ongelmanratkaisut, heidän käyttäytymisensä ylipäätään. Tämä luo eroja näennäisesti samankaltaisten organisaatiokulttuurien välillä.

Objektiivinen organisaatiokulttuuri yleensä liittyy fyysiseen ympäristöön: yrityksen rakennus ja sen suunnittelu, sijainti, laitteet ja kalusteet, käytetty tekniikka, värit ja tilan määrä, mukavuudet, kahvila, parkkipaikat ja itse autot, univormut, infotaulut, esitteet jne. Kaikki nämä vaihtelevissa määrin heijastavat arvoja, joita organisaatio noudattaa.

Vaikka organisaatiokulttuurin molemmat puolet ovat tärkeitä, subjektiivinen puoli luo kuitenkin enemmän mahdollisuuksia löytää yhtäläisyyksiä ja eroja ihmisten ja organisaatioiden välillä.

On tärkeää pystyä erottamaan julistetun ja todellisen kulttuurin käsitteet. Ensimmäinen on olemassa vain paperilla vuosikertomusten, yrityksen virallisen tehtävän, sen esittämien iskulauseiden muodossa ja edustaa toivottua asioiden tilaa. Todellinen kulttuuri voi olla sekä hengeltään lähellä julistttua että jyrkästi sen vastakohtaa. Jälkimmäisessä tapauksessa tämä voi päättyä terävään konfliktiin ja viime kädessä yrityksen täydelliseen romahtamiseen.

1.3 Organisaatiokulttuurin toiminnot ja tyypit

Suhteessa organisaatioon kulttuuri suorittaa useita tärkeitä toimintoja:

Turvatoimintona on luoda este ei-toivotuilta ulkoisilta vaikutuksilta. Se toteutetaan erilaisten kieltojen, "tabujen" ja rajoittavien normien kautta.

Integroiva toiminto muodostaa organisaatioon kuulumisen tunteen, ylpeyden siitä, ulkopuolisten halun liittyä siihen, mikä on erittäin tärkeää henkilöstöongelmien ratkaisemisen kannalta.

Sääntelytoiminto ylläpitää tarvittavia sääntöjä ja normeja organisaation jäsenten käyttäytymiselle, heidän suhteilleen, yhteyksille ulkopuolinen maailma, joka on tae vakaudesta, vähentää ei-toivottujen konfliktien mahdollisuutta.

Mukautumistoiminto helpottaa ihmisten keskinäistä sopeutumista toisiinsa ja organisaatioon. Se toteutetaan yleisten käyttäytymisnormien, rituaalien, rituaalien kautta, joiden kautta myös työntekijöiden koulutus toteutetaan.

Kulttuurin orientoiva toiminto ohjaa organisaation ja sen osallistujien toimintaa tarvittavaan suuntaan ja motivoiva toiminto luo tähän tarvittavat kannustimet. Tiedetään esimerkiksi, että suuret tavoitteet herättävät ihmisissä aktiivisuuden, halun saavuttaa ne, itsensä toteuttamisen.

Lopuksi kulttuurille on ominaista tehtävä muodostaa organisaation imagoa, eli sen imagoa muiden silmissä. Tämä mielikuva on seurausta ihmisten tahattomasta syntetisoinnista organisaation kulttuurin yksittäisistä elementeistä jonkinlaiseksi vaikeaselkoiseksi kokonaisuudeksi, jolla on kuitenkin valtava vaikutus sekä emotionaalisiin että rationaalisiin asenteisiin sitä kohtaan.

Mitä tulee organisaatiokulttuurin tyyppeihin, kirjallisuudessa on useita lähestymistapoja tähän.

Yhteenvetona tärkeimmistä eroista G. Hofstede nosti esiin neljä parametria, jotka luonnehtivat johtajia ja asiantuntijoita sekä organisaatiota kokonaisuutena:

Individualismi/kollektivismi;

Tehon etäisyys

Pyrkimys välttää epävarmuutta;

· Maskuliinisuus / naisellisuus.

Nämä parametrit mahdollistavat minkä tahansa organisaation luonnehdinnan ja johtavan organisaatiokulttuurin tunnistamisen. Näiden parametrien eri yhdistelmien perusteella kirjoittaja suoritti organisaatioiden kulttuurisen "kartoituksen" monissa maailman maissa.

Parametrien mukaan tehoetäisyys Ja individualismi / kollektivismi havaittiin, että Kanadassa, Yhdysvalloissa, Isossa-Britanniassa, Alankomaissa, Norjassa, Ruotsissa, Tanskassa ja Australiassa on eräänlainen kulttuuri pieni tehoetäisyys/individualismi. Maissa, kuten Pakistan, Turkki, Taiwan, Kolumbia, Venezuela, Portugali, Meksiko, Kreikka, Jugoslavia, Intia, Japani, kulttuurityyppi vallitsee pitkä etäisyys / kollektivismi.

Maan ja organisaation johtavan kulttuurin tuntemus antaa mahdollisuuden arvioida maailman eri maiden kulttuurien yhteensopivuutta, ennustaa niiden vuorovaikutuksen kehittymistä ja säännellä kiistanalaisia ​​kysymyksiä. Koska G. Hofsteden näkökulmaa on analysoitu yksityiskohtaisesti kirjallisuuden kirjallisuudessa, rajoitamme vain sanomaan.

Typologia T.E. Dale ja A.A. Kennedy. On vähemmän tunnettua, että yrityskulttuuria on neljä päätyyppiä. Valittu parametreiksi riskitaso Ja palauteprosentti. Näiden parametrien yhdistelmän perusteella tunnistettiin seuraavat organisaatiokulttuurityypit.

1) Suuren riskin ja nopean palautteen kulttuuri. Tämä tyyppi hallitsee viihdeteollisuutta, poliisia, armeijaa, rakentamista, liikkeenjohdon konsultointia ja mainontaa. NUO. Dale ja A.A. Kennedy kutsuu tällaista kulttuuria individualistien maailmaksi, jotka ottavat jatkuvasti riskejä ja saavat nopeasti palautetta riippumatta siitä, ovatko heidän toimintansa oikein vai eivät.

2) Pienen riskin ja nopean palautteen kulttuuri. Työntekijät ottavat vähän riskejä ja heitä kannustetaan harjoittamaan intensiivistä toimintaa suhteellisen pienellä riskillä. Kaikki toimet saavat nopeaa palautetta. Asiakas hallitsee palloa ja määrää kaiken. Asiakaspalvelu, halu miellyttää häntä, on tämän kulttuurin ydin. Joukkue on tärkeä, ei yksilö. Tämäntyyppinen kulttuuri hallitsee myyntiorganisaatioita, liikkeitä, tietokoneyrityksiä, massamarkkinoiden kuluttajatuotteita ja vakuutusyhtiöitä.

3) Suuren riskin ja hitaan palautteen kulttuuri. Suuri riski, erittäin suuri investointi, hidas palaute, pitkät päätöksentekoprosessit, joustavuus ja pitkäjänteisyys ovat tämäntyyppisen organisaatiokulttuurin omaavia yrityksiä. Päätöksentekosyklit kestävät vuosia. Motto tässä on "tee oikein", ei "toimia hinnalla millä hyvänsä". Tämäntyyppinen kulttuuri on yleinen öljy- ja lentoyhtiöissä, arkkitehtuuritoimistoissa ja julkisissa laitoksissa.

4) Pienen riskin ja hitaan palautteen kulttuuri. Pieni riski, hidas palaute, työntekijöiden ja johdon huomio keskittyy tekniseen huippuosaamiseen, riskien laskemiseen, yksityiskohtiin. Palautteen puute saa työntekijät keskittymään siihen, miten he tekevät asioita, eivät siihen, mitä he tekevät. Huomiota kiinnitetään asiakirjojen, arkiston, arkiston ja teknisten parannusten rekisteröintiin ja arkistointiin. Tällaisen yrityksen iskulause voi olla ilmaisu "pyrkiä tekniseen huippuosaamiseen työssä". Tämäntyyppinen kulttuuri on tyypillistä vakuutus- ja pankkitoimintaa, rahoituspalveluja ja valtion järjestöjä harjoittaville organisaatioille.

Typologia R. Ackoff. R. Ackoff analysoi organisaatioiden kulttuuria valtasuhteiden näkökulmasta. Hän tunnisti kaksi vaihtoehtoa: työntekijöiden aste organisaation tavoitteiden asettamiseen Ja osallistumisaste näiden tavoitteiden saavuttamiseksi tarvittavien keinojen valintaan. Näiden parametrien vertailun perusteella tunnistettiin neljä tyyppistä organisaatiorakennetta, joissa on ominaisia ​​voimasuhteita [A.2 ja A.3]

1. yrityskulttuuri. Sille on ominaista työntekijöiden vähäinen osallistuminen tavoitteiden asettamiseen ja työntekijöiden vähäinen osallistuminen tavoitteiden saavuttamisen keinojen valintaan. Tyypillinen tapaus on perinteisesti johdettu yhtiö, jossa on keskitetty rakenne ja yhden miehen johtaminen, itsevaltiussuhteet.

2. neuvoa-antava kulttuuri. Henkilöstön korkea osallistumisaste organisaation tavoitteiden asettamiseen, työntekijöiden vähäinen osallistuminen keinojen valintaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämäntyyppinen kulttuuri on yleinen sosiaali- ja muissa palvelulaitoksissa, lääketieteellisissä ja koulutuslaitoksissa.

3. "puolueellinen" kulttuuri. Työntekijöiden vähäinen osallistuminen tavoitteiden asettamiseen, korkea aste ottaa heidät mukaan rahastojen valintaan. Tämäntyyppinen kulttuuri on aito osuuskunnille ja luoville liitoille.

4. yrittäjyyskulttuuria. Työntekijöiden korkea osallistuminen tavoitteiden asettamiseen, henkilöstön korkea osallistuminen tavoitteiden saavuttamisen keinojen valintaan. Demokratian suhteet. Tämäntyyppinen kulttuuri on yleinen tulosten ja tavoitteiden ohjaamissa ryhmissä ja organisaatioissa.

Erilaisten organisaatiokulttuurien tunnistamisen käytännön merkityksellä on kaksi puolta:

1) tieto organisaatiokulttuurin tyypistä, sen ominaisuuksista mahdollistaa organisaation käyttäytymisen, työntekijöiden reaktion johdon päätöksiin, ulkoisiin tapahtumiin ennustamisen;

2) tuntemus nykyisen organisaatiokulttuurin piirteistä, vahvuuksista ja heikkouksista, stereotypioista työntekijöiden käyttäytymisestä, hyväksytyistä arvoista mahdollistaa johtamisvaikutusten kehittämisen mahdollisen muutoksen, organisaatiokulttuurin parantamisen tavoitteena.

Työntekijöiden yksilölliset ominaisuudet ja organisaation osastojen väliset erot katsotaan päivänselviksi. Ylennystä ja muita palkitsemismenetelmiä sovelletaan niihin työntekijöihin, jotka ovat merkittävästi myötävaikuttaneet organisaation kehitykseen ja menestymiseen, vaikka heillä olisikin epätyypillinen ajattelutapa sekä käyttäytyminen ja tottumukset, jotka eivät ole täysin hyväksyttäviä. organisaatio.

Tutkimukset osoittavat, että organisaatiokulttuurista ei tarvitse puhua monoliittisena ilmiönä. Organisaatiokulttuurin tunnustaminen edustukseksi, jonka kaikki organisaation jäsenet näkevät tasapuolisesti, ei tarkoita ollenkaan sitä, ettei organisaatiossa olisi alakulttuureja. Useimmilla suurilla yrityksillä on nykyään hallitseva kulttuuri ja monet alakulttuurit sen sisällä.

Hallitseva kulttuuri ilmaisee enemmistön jakamia ydinarvoja. Hallitseva kulttuuri sisältää organisaatiokulttuurin käsityksen globaaleja komponentteja, jotka erottavat organisaation toisesta.

Alakulttuurit ovat yleistyneet suurissa organisaatioissa, joissa työntekijöiden on mukauduttava toimintansa erityispiirteisiin (toiminnalliset palvelut) tai paikallisiin olosuhteisiin (aluetoimistot). Esimerkiksi minkä tahansa tehtaan myyntiosastolla ja koko tehtaan hallitsevalla kulttuurilla on oma alakulttuurinsa, joka on luontainen tuotteita myyvälle yksikölle. Alueilla sijaitsevilla suuryritysten sivuliikkeillä on myös oma alakulttuurinsa.

Yleensä jokaisella organisaation yksiköllä, joka on erotettu sen tärkeimmistä tuotantotehtävistä, on omat "kasvonsa". Siten hallitsevan kulttuurin yleiset käsitteet säilyttävät merkityksensä, mutta ne muuntuvat tilanteen mukaan.

Jos organisaatiolla ei ole ”dominoivaa kulttuuria, vaan vain erilaisia ​​alakulttuureja, niin sen arvo on alhainen.

Aivan kuten koko yhteiskunnassa, organisaatiossa voi olla vastakulttuuria, joka hylkää itsepintaisesti sen, mitä organisaatio haluaa saavuttaa. Tällaisista vastakulttuureista voidaan erottaa seuraavat tyypit:

a) suora vastustus hallitsevan organisaatiokulttuurin arvoille;

b) vastustus valtarakenteeseen organisaation hallitsevan kulttuurin sisällä;

c) vastustus hallitsevan organisaatiokulttuurin tukemille ihmissuhde- ja vuorovaikutusmalleille.

Vastakulttuurit organisaatiossa ilmenevät yleensä silloin, kun yksilöt tai ryhmät ovat sellaisissa olosuhteissa, etteivät he kokevat pystyvän tarjoamaan heille tavanomaista tai toivottua tyydytystä. Organisaation vastakulttuurit ovat tietyssä mielessä avunhuuto stressin tai kriisin aikoina, ts. Kun olemassa oleva järjestelmä tuki on romahtanut ja ihmiset yrittävät saada ainakin jonkin verran kontrollia elämästään organisaatiossa. Jotkut vastakulttuuriset ryhmät voivat tulla varsin vaikuttaviksi laajamittaisten muutosten yhteydessä, jotka liittyvät merkittäviin muutoksiin organisaation luonteessa, suunnittelussa ja luonteessa. Havainnollistavina esimerkkeinä voidaan mainita aikansa kaikkivoimien työyhteisöjen neuvostot, jotka nyt ilmestyvät yrityksen määräysvallan omistajien ryhmän ja budjettijärjestöjen kaupallisten osastojen yksityistämisen yhteydessä.

Vaikutusasteen mukaan erotetaan useita kulttuureja.

Kiistattomalle kulttuurille on ominaista pieni määrä ydinarvoja ja normeja, mutta niihin suuntautumisen vaatimukset ovat tiukat. Mutta itse arvot ja normit tarvittaessa mukautetaan tietoisesti. Sellainen kulttuuri, joka ei salli spontaania vaikutusta sekä ulkopuolelta että sisältä, on suljettu (kulttuurin sulkeutuneisuus on haluttomuus nähdä puutteita, ottaa likaiset liinavaatteet kotasta, halu säilyttää näyttävä yhtenäisyys). Suljettu kulttuuri valtaa henkilöstön ja siitä tulee sen ratkaiseva motivaatiohetki.

Heikko kulttuuri ei käytännössä sisällä yrityksen arvoja ja normeja; jokaisella organisaation elementillä on omat ja usein ristiriitaiset. Heikon kulttuurin normit ja arvot ovat helposti alttiina sisäiselle ja ulkoiselle vaikutukselle ja muuttuvat sen vaikutuksen alaisena. Tällainen kulttuuri erottaa organisaation osallistujat, vastustaa heidät toisiaan vastaan, monimutkaistaa johtamisprosessia ja johtaa lopulta sen heikkenemiseen.

Vahva kulttuuri on avoin vaikutuksille sekä sisältä että ulkoa. Avoimuus tarkoittaa avoimuutta ja dialogia kaikkien osallistuvien organisaatioiden ja ulkopuolisten välillä. Se omaksuu aktiivisesti kaiken parhaan riippumatta siitä, mistä se tulee, ja sen seurauksena vain vahvistuu Kulttuurin vahvuuden määrää kolme asiaa: sen tunkeutumisen syvyys organisaatiosuhteisiin; jakelun laajuus ja organisaation jäsenten kattavuus; painopisteiden selkeys.

2. ORGANISAATIOKULTTUURI JÄRJESTÄMISESSÄ

2.1 Organisaatiokulttuurin muodostuminen

Organisaatiokulttuuri muodostuu yrityksen, laitoksen muodostumisen yhteydessä. Luomisen yhteydessä ja ensimmäistä kertaa organisaation elämässä muodostuu kulttuuri, joka alun perin vastasi sen tekijöiden ajatuksia. Lisäksi kulttuuri kehittyy, täyttyy syvemmällä merkityksellä ja uusien työntekijöiden hyväksymä. Organisaatiokulttuurin kehittämisessä ratkaiseva panos on sen korkealla johdolla.

Siksi on tarpeen kääntyä organisaatiokulttuurin tärkeimmän muodostumisen lähteen - yrityksen perustajien - puoleen. Perinteisesti heillä on ratkaiseva vaikutus alkuperäisen kulttuurin muodostumiseen. Yrityksen perustajat yrittävät toteuttaa ja toteuttaa unelmansa ja luoda ihanteellisen kuvan tulevasta organisaatiosta. Keksimällä houkuttelevan idean, jolla on suuri vaikutus muihin ihmisiin, he luovat yhtenäisen organisaation, jolla on vahva kulttuuri.

Ulkoisella ympäristöllä on merkittävä vaikutus organisaatioon, mikä luonnollisesti vaikuttaa sen kulttuuriin. Kuitenkin, kuten käytäntö osoittaa, kahdella samassa ympäristössä toimivalla organisaatiolla voi olla hyvinkin erilaiset kulttuurit. Tämä johtuu siitä, että organisaation jäsenet ratkaisevat yhteisen kokemuksensa kautta kaksi erittäin tärkeää ongelmaa eri tavoin (E. Scheinin mukaan): Ensimmäinen on ulkoinen sopeutuminen: mitä organisaation tulisi tehdä selviytyäkseen Toinen on sisäinen integraatio : miten organisaation sisäiset prosessit ja suhteet vaikuttavat sen ulkoiseen sopeutumiseen. Ulkoisen sopeutumisen ja selviytymisen ongelmiin kuuluvat seuraavat: 1. Missio ja strategia (organisaation mission ja sen päätehtävien määrittäminen; strategian valinta tämän tehtävän toteuttamiseksi).2. Tavoitteet (tiettyjen tavoitteiden asettaminen ja niiden sisäinen hyväksyntä työntekijöiden taholta).3. Keinot (tavoitteiden saavuttamiseen käytetyt resurssit; ponnistelujen yhdistäminen valitun tavoitteen saavuttamiseksi; organisaatiorakenteen mukauttaminen, kannustin- ja raportointijärjestelmien optimointi).4. Valvonta (henkilökohtaisten ja ryhmäkriteerien määrittäminen tehokkaalle suorituskyvylle; tietoinfrastruktuurin luominen).5. Käyttäytymisen korjaaminen (tehtävien suorittamiseen tai suorittamatta jättämiseen liittyvän palkkio- ja rangaistusjärjestelmän luominen) Jokaisessa organisaatiossa työntekijöiden tulee osallistua seuraaviin prosesseihin: 1) erottaa ulkoisesta ympäristöstä se, mikä on tärkeää ja ei-tärkeää organisaation kannalta. organisaatio 2) kehittää tapoja ja keinoja mitata saavutettuja tuloksia 3) löytää selityksiä onnistumiselle ja epäonnistumiselle tavoitteiden saavuttamisessa Ulkoinen sopeutumisprosessi liittyy erottamattomasti sisäiseen integraatioon, ts. Tehokkaiden työsuhteiden luominen ja ylläpitäminen organisaation jäsenten välille. Se on prosessi, jossa etsitään tehokkaimmat tavat työskennellä yhdessä organisaatiossa. Sisäisen integraation ongelmiin kuuluvat seuraavat: 1. Keskinäinen kieli ja käsitteelliset kategoriat (viestintämenetelmien valinta; 2. Käytetyn kielen ja käsitteiden merkityksen määrittäminen. 3. Organisaation rajat ja siihen liittymisen ja sieltä poistumisen kriteerit (kriteerien asettaminen organisaatioon ja sen ryhmiin kuulumiselle) 4. Valta- ja status (sääntöjen asettaminen vallan hankkimiselle, ylläpitämiselle ja menettämiselle, aseman määrittäminen ja jakaminen organisaatiossa). työ) 6. Palkinnot ja rangaistukset (suotuisan ja ei-toivotun käyttäytymisen peruskriteerien määrittäminen ja niitä vastaavat seuraukset) 7. Ideologia ja uskonto (näiden ilmiöiden merkityksen ja roolin määrittäminen organisaation elämässä).

Tietyn kulttuurin muodostuminen organisaatiossa liittyy sen toimialan erityispiirteisiin, jolla se toimii, teknisten ja muiden muutosten nopeuteen, markkinoiden ominaisuuksiin, kuluttajiin jne. tiedetään, että "korkean teknologian" teollisuuden yrityksillä on "innovatiivisia" arvoja sisältävä kulttuuri ja usko "muutokseen". Tämä piirre voi kuitenkin ilmetä eri tavoin saman toimialan yrityksissä riippuen siitä, missä kansallisessa kulttuurissa organisaatio toimii.

Nostetaan esiin kolme tekijää, joilla on ratkaiseva rooli organisaatiokulttuurissa ja sen ylläpitämisessä:

1) henkilöstön valinta;

2) ylimmän johdon toiminta;

3) menetelmät, jotka auttavat työntekijöitä sopeutumaan organisaatioympäristöön (sosialisaatio).

Tarkastellaanpa niitä tarkemmin.

Henkilöstön valinnalla on erityinen tavoite - tunnistaa ja palkata ihmisiä, joilla on tiedot, taidot ja kyvyt menestyäkseen tehtävässä. Yleensä kuitenkin useampi kuin yksi ehdokas täyttää vaadittavat vaatimukset. Lopullisessa valinnassa etusijalle asetetaan ne hakijat, jotka sopivat paremmin yrityksen organisaatiokulttuuriin. Yhteensopivuuden tunnistamisyritys ilmenee haluna palkata ihmisiä, joiden arvojärjestelmä on identtinen organisaation arvojärjestelmän kanssa.

Samalla hakijat saavat valintaprosessin aikana täydelliset tiedot organisaatiosta. Tämän tiedon perusteella, jos ehdokas huomaa, että hänen arvosuuntautumisensa ovat ristiriidassa organisaation arvojen kanssa, hän itse kieltäytyy jatkossa osallistumasta kilpailuun. Tämä paikka. Valinta tässä suhteessa ratkaisee kaksinkertaisen ongelman: toisaalta se auttaa hakijoita määrittämään, täyttävätkö he organisaation vaatimukset, ja toisaalta organisaatiolla on mahdollisuus karsia pois ne ehdokkaat, joilla voi myöhemmin olla tuhoisa. vaikutusta sen perusarvoihin.

Sosialisointi. Riippumatta siitä, kuinka tehokkaasti rekrytointi- ja valintaprosessit on järjestetty, uudet työntekijät eivät välttämättä tunne organisaatiokulttuuria eivätkä todennäköisesti heti mukaudu siihen. Siksi uusia työntekijöitä pyritään auttamaan sopeutumaan organisaatiokulttuuriin. Tätä sopeutumisprosessia kutsutaan sosialisaatioksi.

Uusien työntekijöiden tulo organisaatioon on sosiaalistumisen kriittinen vaihe. Se ratkaisee organisaation menestyksen ja myöhempi ura työntekijä.

Sosialisaatiossa on siis useita vaiheita.

Esivaihe, jossa työntekijä tutustuu itse työtehtävään ja organisaatioon ennen työhön tuloaan. Esimerkiksi yksi kauppakorkeakoulujen päätehtävistä on tulevien johtajien sopeuttaminen nykyaikaisten yritysten liiketoiminnan olosuhteisiin. Jatkossa yleiset vaatimukset määritellään valintaprosessissa tiettyyn yritykseen hyväksymisen yhteydessä.

"törmäysvaiheessa" uusi työntekijä kohtaa jo suoraan todellisuuden työskennellessään yrityksessä ja vertaa sitä odotuksiinsa.

"Metamorfoosin" vaiheessa on sopeutuminen poikkeamiin, odotusten yhteensovittaminen todellisuuden kanssa.

Sosialisaatioprosessi vaikuttaa suoraan työntekijän suoritukseen, osallistumiseen organisaatioon ja haluun työskennellä siinä.

Johtamistoiminnalla on vahva vaikutus organisaatiokulttuuriin. Keskijohtajat asettavat johtajien lausuntojen ja eri tilanteiden reaktioiden perusteella perussäännöt ja käyttäytymisnormit. Näiden sääntöjen ja määräysten luettelo on edelleen jätetty pois alemmille tasoille. Organisaation työntekijät oppivat heiltä, ​​mitkä käyttäytymismuodot ovat edullisimpia. Kannustetaanko esimerkiksi riskinottohalua? Kuinka paljon vapautta työntekijöille annetaan heidän välittömään työhönsä liittyvien asioiden käsittelyssä? Mitkä ovat ulkonäön vaatimukset? Mihin kriteereihin palkitsemisjärjestelmä perustuu?

Riippuen menneisyydestä, johtajat asettavat itselleen yhä kauaskantoisempia tavoitteita. Kunnianhimoiset pyrkimykset niiden toteuttamisprosessissa johtavat henkilökohtaiseen kasvuun. He ovat tottuneet arvioimaan ja arvioimaan tuloksia tulosten perusteella.

johtajan tehtävänä on "tartuttaa" muita optimismillaan.

Lisäksi menestyneet johtajat noudattavat seuraavaa tunnettua maallista viisautta, jota monet ihmiset ovat pyrkineet monien vuosien ajan:

hyväksy ihmiset sellaisina kuin he ovat;

aina pitää katsoa eteenpäin. Virheistä oppii, mutta "vanhoja" virheitä ei pidä elää jokaisen epäonnistumisen yhteydessä;

sinun on luotettava muihin, koska epäluottamuksen ja jatkuvan epäilyn hinta on liian korkea;

työtä, ei lupauksia. Tuloksia arvostetaan, ei puhetta. Kunnioitus on ansiota.

Myönteisen maailmankuvan saavuttamiseksi haastatellut johtajat käyttivät seuraavia menetelmiä.

Keskity menestykseen epäonnistumisen välttämisen sijaan. Tämä vastaa positiivisen ja negatiivisen motivaation eroa. Positiivisella motivaatiolla henkilö työskentelee menestyäkseen; hänellä on tavoite, hän odottaa voiton hetkiä saavuttaessaan sen.

Negatiivisen motivaation kanssa tilanne on toinen: epäonnistuminen seurauksineen on ihmisen silmien edessä, virheen tekemisen pelko lisääntyy, energiaa ohjataan rangaistuksen välttämiseen. Hänen edessään olevan tehtävän ratkaisemisessa nämä ovat täysin ei-toivottuja ja ahdistavia komplikaatioita.

Alentuva asenne virheisiin ja tappioihin. Epäonnistuminen analysoidaan täysin ja otetaan melko vakavasti ja realistisesti. He oppivat esimerkistään eivätkä pidä heitä maailmanloppuna.

Työskentele osallistumalla, ei pakottamalla. Sen lisäksi, että tämä menetelmä on paljon miellyttävämpi kaikille, se on myös paljon hyödyllisempi kaikin tavoin kuin muut. Esimiehet yrittävät motivoida kaikkia työntekijöitään positiivisesti. Pitkällä aikavälillä osallistuminen ja tarvittaessa rohkaisu on tehokkaampaa kuin pakottaminen, varsinkin jos ajatellaan, että pakottaminen liittyy rangaistukseen (muuten se ei olisi rangaistus).

yrityskulttuuri

2.2 Miten yrityksen työntekijä oppii organisaatiokulttuurista?

Organisaatiokulttuuri välittyy työntekijöille eri muodoissa. Näistä vakuuttavimmat ovat tarinat ja legendat, rituaalit, yrityksen voiman symbolit, kieli ja symbolinen johtaminen.

Tarinoita ja legendoja. Eräässä yrityksessä kiehtova tarina välitettiin suusta suuhun 22-vuotiaasta esimiehestä, joka haastoi hallituksen vaikutusvaltaisimman jäsenen T.

Yrityksellä oli sääntö, jonka mukaan suojelualueen sisäänkäynnille pääsevillä työntekijöillä oli oltava henkilöllisyystodistus ja henkilöllisyytensä todistavat asiakirjat. Eräänä päivänä T. ja hänen seurueensa olivat matkalla suojelualueelle. Aluetta sinä päivänä vartioinut valvoja oli nuori nainen, joka oli myöhemmin legendaarinen. Saatuaan tietää, että Watsonilla ja hänen lähipiirillään oli vain oranssit merkit, joita kaikki yrityksen työntekijät pitivät, eikä vihreitä, jotka antavat oikeuden päästä suoja-alueelle, hän ei jäänyt kaipaamaan niitä, vaikka hän tiesi varsin hyvin, mikä maine ja asema T. viihtyy seurassa. Päällikkö ja joukko hänen avustajiaan joutuivat palaamaan saadakseen suojelualueelle pääsyn oikeuttavan tunnuksen.

Paluumatkalla kaikki nuoren esimies Ti:n keskustelussa olleet työntekijät esittivät itselleen kysymyksen: "Löytääkö esimiehen toiminta vahvan hallituksen jäsenen tuen?" Vastaus tähän kysymykseen tuli T:n kaikille yrityksen työntekijöille lähettämässä viestissä: "... riippumatta siitä, mitä työtä teet ja missä asemassa olet organisaatiossa, sinun on noudatettava vahvistettuja sääntöjä ja menettelytapoja ... "

Tällaisia ​​tarinoita on lähes kaikissa organisaatioissa. He kertovat organisaation perustajista, vakiintuneiden sääntöjen ja määräysten tarkistamisesta, liikkeistä ja ylennyksistä jne. Tällaiset tarinat tarjoavat yhteyksiä menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden välille sekä suuntaviivat, jotka soveltuvat käytännön liiketoiminnan harjoittamiseen.

Legendat heijastavat ensisijaisesti yrityksen historiaa ja perintöä. Kuten iskulauseet, ne välittävät perinnöllisiä arvoorientaatioita.

R. Rüttinger tekee seuraavan jaon kaikista legendoista niiden taustalla olevien pääteemojen mukaan.

Myös pomo on ihminen. Tämä teema paljastuu legendoissa, joissa ylimmän johdon jäsen joutuu arkiseen tilanteeseen yksinkertaisen työntekijän kanssa. Tilanteen dramaattisuuden määrää legendan sankarien aseman ero. Jos pomo ylittää hierarkkisen etäisyyden käyttäytymisellään (esimerkiksi ensimmäinen aloittaa keskustelun), häntä harkitaan edelleen normaali ihminen. Tietysti myös pomon puheen merkitys on tärkeä. Jos pomo on voittamaton (esimerkiksi ei vastaa tervehdykseen), työntekijät epäilevät edelleen hänen inhimillisiä ominaisuuksiaan.

Yksinkertaisesta työntekijästä tulee ylimmän johdon jäsen. Tämän tyyppisissä legendoissa luetellaan suoraan kriteerit, joista ylennys riippuu. Pääsääntöisesti korostetaan, kuinka paljon edistyminen riippuu suorituksista ja kyvyistä ja kuinka paljon muodollisesta koulutuksesta ja holhouksesta. Asian todellisesta tilasta riippuen nämä legendat välitetään ihaillen tai suuttuneena.

Hylkääminen. Irtisanominen on aina dramaattinen tapahtuma. Hänestä voidaan kertoa jännittävimpiä legendoja keskittyen irtisanomisen syihin ja olosuhteisiin, mikä mahdollistaa yrityksen tyylin tunnistamisen.

Pomon reaktio virheisiin. On kaksi tavallista loppua: joko pomo antaa anteeksi tai ei. On kuitenkin olemassa myös välivaihtoehto: tehdystä virheestä työntekijää rangaistaan, mutta koska hänen toimintansa johti lopulta menestykseen, häntä samalla rohkaistaan.

Katastrofin seuraukset. Tämä tarkoittaa kaikkia poikkeuksellisia olosuhteita, jotka ovat aiheutuneet ulkoisista voimista (tulipalo, sota jne.) ja työntekijöiden virheistä (myyntisuunnitelman epäonnistuminen jne.). Yleensä tällaiset legendat ovat erittäin kauniita ja sankarillisia (esimerkiksi toisen maailmansodan jälkeen kaikki oli luotava uudelleen).

Jotkut tapahtumat sisältävät legendamateriaalia ja jotkut eivät. Ystävien kesken kätketyssä muodossa kulkeneet tarinat heijastavat jännitteitä, joita syntyy, kun erilaiset arvoorientaatiot ja perusasenteet törmäävät. Legendan taustalla olevaa tapahtumaa voidaan tarkastella vastakkaisista näkökulmista, mikä voi olla yritykselle toivottavaa tai ei. Joskus legenda lievittää syntyvää jännitystä.

Legendat, kuten "Pomo on ihminen" ja "Tavallinen työntekijä tulee ylimmän johdon jäseneksi", kuvastavat aseman eroa. Tasa-arvoa edistävässä yhteiskunnassa yrityksen hierarkkinen rakenne johtaa epämiellyttävään törmäykseen eriarvoisuuden kanssa. Sellaisten legendojen avulla konflikti voidaan ratkaista; pomo on myös henkilö, ja hänen asemaansa edelsi henkilökohtainen lahjoittaminen. Jos legenda päättyy työntekijän tappioon, epätasa-arvon tunne voimistuu.

Legendat, kuten "Ampuminen" ja "Päällikön reaktio virheisiin", heijastavat yksilöllistä turvattomuutta, joka johtuu johdon jäsenten kyvystä muuttaa sekä yksilön että koko organisaation elämää. Toisaalta turvallisuuden tunne on monen hyvän työn edellytys. Toisaalta organisaatiolla on säilytettävä oikeus vaarantaa yksilön turvallisuus, jos se haluaa selviytyä kokonaisuutena. Onnellinen loppu tarkoittaa, että yritys ottaa huomioon työntekijöiden turvallisuustarpeen ja pyrkii tyydyttämään sen; onneton loppu osoittaa, että yrityksen johto on ensisijaisesti kiinnostunut sen omista eduista.

Legendoissa, kuten "Castrofen seuraukset", käy ilmi, kuinka valmistautunut yritys on odottamattomiin. Absoluuttinen valmius on illuusio ja mahdoton. Positiiviset versiot vahvistavat uskoa siihen, että yritys on tarpeeksi vahva selviytymään mahdollisista vaikeuksista ja löytämään tie ulos nykyisestä tilanteesta. Negatiiviset versiot vahvistavat voimattomuuden ja avuttomuuden tunnetta ja epäuskoa johdon kykyyn toimia tehokkaasti äärimmäisissä tilanteissa.

Yleensä tarinat ja legendat eivät vain kerro tosielämän tilanteista, vaan voivat myös toimia eräänlaisena venttiilinä jännityksen vähentämiseksi sekä innostaa työntekijöitä olosuhteissa, joissa on tarpeen poistaa arvojen ristiriita muuttamatta perusehtoja (esimerkiksi epätasa-arvoiset suhteet sähköjärjestelmässä). auktoriteetti).

Rituaalit. Rituaali on toistuva toimintosarja, joka ilmaisee minkä tahansa organisaation ydinarvot vastaamalla seuraaviin kysymyksiin: "Mitkä asetetut tavoitteet ovat merkittävimpiä?" "Mitkä ihmiset ovat organisaatiolle arvokkaimpia ja ketkä ovat toistaiseksi vain lihomassa?"

Yksi kosmetiikkayrityksen "Magu Kau" tärkeimmistä rituaaleista on vuosittaisten palkintokokousten pitäminen. Kaikki juhlaan kutsutut ovat pukeutuneet viehättäviin iltapukuihin, mikä antaa tapahtumalle erityisen tyylikkyyden. Pääsyy tällaisten tapahtumien järjestämiseen on yrityksen konsulttien palkitseminen kaikenlaisilla arvokkailla lahjoilla. Se voi olla kulta- ja timanttirintakoruja, turkisia ja jopa luksusautoja yrityksen myyntivolyymista riippuen.

Tämä esitys toimii motivaattorina ja osoittaa kaupan alalla saavutetut erinomaiset tulokset.

Yrityksen jokapäiväisessä elämässä rituaaleilla voi olla kaksinkertainen rooli: toisaalta ne vahvistavat yrityksen rakennetta ja toisaalta, jos toimien todellinen merkitys jää hämärään, ne voivat heikentää sitä. Positiivisissa tapauksissa rituaalit ovat ratkaisevan tärkeitä teosten näyttämöesityksiä; ne symboloivat uskomuksia, joilla on olennainen rooli yrityksen elämässä. Rituaalien avulla voit nähdä yrityksen yleiskuvan ja sen arvosuuntautuneen.

Tunnustusta ilmaisevien rituaalien (merkkipäivät, saavutusten juhliminen, parhaiden listalle ilmoittautuminen, julkiset kannustimet, kollektiivinen virkistys jne.) tulee osoittaa, mitkä ovat yrityksen edut, mitä saavutuksia erityisesti palkitaan ja juhlitaan. Sanalla sanoen rituaalit toimivat arvoorientaatioiden visuaalisen esittelyn välineenä.

Kollektiiviin liittymisen yhteydessä suoritettuja rituaaleja kutsutaan vihkimisiksi. Heidän tulee osoittaa uudelle työntekijälle selkeästi, mitä yrityksessä todella arvostetaan. Jos huippuyliopistosta valmistuneelle annetaan luuta ensimmäisenä työpäivänä ja hänet kutsutaan lakaisemaan tilat, niin hänelle annetaan ymmärtää, että yritys ei arvosta muodollista koulutusta, vaan henkilökohtaista osallistumista liiketoimintaan. Monissa palveluyrityksissä jokainen uusi palkkaus koulutuksesta riippumatta alkaa asiakaspalvelusta. Tämä korostaa tarvetta keskittyä kuluttajien tarpeisiin.

Negatiivisissa tapauksissa yhteys rituaalien ja arvoorientaatioiden välillä katoaa. Sitten rituaalit muuttuvat tarpeettomaksi ja alkeelliseksi muodollisuudeksi, jonka avulla he yrittävät "tappaa" aikaa, välttää päätöksentekoa, välttää konflikteja ja yhteenottoja.

Tyypillinen esimerkki tällaisesta rituaalista on tariffisopimusten neuvottelu, varsinkin jos niitä edelsi työläisten puheet. Sopimuksen tekeminen muutamassa tunnissa tarkoittaa auktoriteettisi luopumista. Uusi tariffisopimus allekirjoitetaan yleensä myöhään illalla, jolloin liiton ja työnantajien edustajat ilmestyvät tv-kameroiden eteen täysin uupuneina. Myös yrityksissä rituaalit muuttuvat usein päämääräksi sinänsä, eivät millään tavalla liity yrityksen filosofiaan, niistä tulee tarpeeton painolasti päätoimintaohjeiden toimeenpanoprosessissa.

Säännöllinen rituaalien väärinkäyttö alkaa, kun niitä käytetään asioiden todellisen tilan piilottamiseen (esimerkiksi tapaamiset monenlaisten kutsuttujen kanssa, jotka ovat alun perin välttämättömiä yhteisen ratkaisun etsimiseksi). Keskustelu osoittautuu hyväksynnän ilmaisuksi, kukaan ei ole kiinnostunut vastalauseista, koska päätös on tehty pitkään. Läsnäolijoihin yritetään tehdä vaikutus, että he osallistuivat päätökseen.

Yhteenvetona voidaan sanoa, että yrityksen kulttuurissa rituaalit hallitsevat tärkeä paikka. On kuitenkin jatkuvasti tarkistettava, välittävätkö ne todella arkitodellisuuteen liittyviä arvoorientaatioita.

Yrityksen voiman symbolit. Jotkut yritykset tarjoavat työntekijöilleen yritysajoneuvoja, maksavat usein kuljetuskustannuksista ja antavat lomatukea työntekijöille ja heidän perheilleen. Yrityksen tilanne, työntekijöiden henkilökohtaiseen käyttöön tarkoitettujen yritysajoneuvojen määrä ja laatu, lentokoneen olemassaolo yrityksen käytössä ovat vain muutamia esimerkkejä, jotka symboloivat yrityksen valtaa.

Muita symboleja ovat toimistojen koko ja sijainti, arvostetut kalusteet, pukeutumistyyli ja henkilökunnan esillepanokyky. Tällaiset materiaalisymbolit persoonallistavat myös yrityksen voimaa, kunkin sen jäsenen asemaa siinä ja millaista käyttäytymistä työntekijältä odotetaan sekä mitä ja miten ylin johto tarkalleen arvioi.

Kieli. Monet organisaatiot ja niihin kuuluvat osastot käyttävät omaa ainutlaatuista kieltään organisaatiokulttuurin menestyksekkääseen toteuttamiseen. Oppimalla tämän kielen uudet työntekijät osoittavat tunnustavansa kulttuurin ja tukevat ja säilyttävät sitä siten. Organisaatioilla on myös tapana kehittää ainutlaatuisia termejä kuvaamaan laitteita, toimistoja, työntekijöitä, toimittajia, asiakkaita ja tuotteita, ts. kaikki mikä liittyy suoraan organisaation laajuuteen. Uusille tulokkaille tutustutaan organisaatiossa esiintyvään ammattislangiin. Yleensä 6 kuukauden työskentelyn jälkeen he voivat toimia vapaasti organisaatiossa hyväksytyillä ehdoilla.

Yhteinen terminologia tai kieli yhdistää ihmiset yhden organisaatiokulttuurin sisällä. Kielellä viestintävälineenä on lähes aina ratkaiseva rooli. Huolellisen havainnoinnin ehdolla kieli antaa mahdollisuuden tehdä johtopäätöksiä tietyn yrityksen kulttuurista, ja se on tietosisällöltään paljon muita tiedonvälityskeinoja edellä. Psykolingvistien R. Bandlerin ja D. Grinderin mukaan yrityksen sisällä kannattaa vastata tiettyihin kielenkysymyksiin, jotta saadaan melko täydellinen kuva sisäisestä kulttuurista. He tarjoavat seuraavan joukon kysymyksiä: "Miten keskustelu käydään?"; "Mitä käsitteitä käytetään säännöllisesti?"; "Mitä toistuvia lauseita käytetään?"; "Mitä ei sanota ääneen?"; "Missä tilanteissa yleistyksiä tehdään?"; "Kun todellisuus tulkitaan väärin, mitä he haluavat saavuttaa ja välttää tekemällä niin?"

Periaatteessa tätä listaa voidaan jatkaa loputtomiin, tärkeintä on analysoida vastaukset näihin kysymyksiin, ja sitten tämän organisaation kulttuuri tulee monilta osin selväksi ja ymmärrettäväksi.

Yleensä on mahdotonta kuvitella yrityksen kulttuurin analysointia ilman tämän yrityksen kielen analyysiä. Lisäksi on otettava huomioon, että yleisellä organisaation kulttuurilla ja kielellä on molemminpuolinen vaikutus toisiinsa, joten kielestä voi ja sen tulee tulla paitsi analyysin väline, myös väline organisaation muodostamiseen. haluttu kulttuuri.

Symbolinen hallinta. Symbolisella johtamisella tarkoitetaan toimintaa, käyttäytymistä, dramatisointeja, jotka ilman pitkiä puheita tulevat selväksi muille, selittävät yksiselitteisesti asian olemuksen, julistavat uusia prioriteetteja ja korostavat. Esimerkiksi osaston päällikkö jakaa virkaan astuessaan jo ennen tapaamistaan ​​työntekijöiden kanssa listan, jossa on painopistealueet yrityksen tulevalle toiminnalle. Tällainen teko osoittaa selvästi suunniteltujen muutosten olemuksen.

Liiketoiminnan maailmankäytännössä on kokemusta siitä, että yritykset laativat omat kunniasäännöstönsä tai liiketapasäännöt. Useimmille yhteistä on oman yrityksen kunnian kunnioittamisen periaate. Suojella yhtiön kunniaa, suojella ja puolustaa sen etuja, kantaa vastuuta yhtiötä halventavista teoista - vaatimukset, jotka on kohdistettu tasapuolisesti kaikille sen jäsenille.

Pysähdytään luomiseen erikseen yrityksen imagoa Käsite "image" tarkoittaa kuvaa, vaikutelmaa. Yrityksen imagon luovat siinä työskentelevät ihmiset, ja sen menestyminen ja menestyminen riippuvat heidän pätevyydestään, vastuullisuudestaan, kyvystään työskennellä kumppaneiden ja asiakkaiden kanssa. Työn laatu, yleiskulttuurin taso, yrittäjä- ja johtamiskulttuurin korkeat periaatteet, toiminnan luotettavuus ja tehokkuus ovat ratkaisevia edellytyksiä ammattikuvan luomiselle.

Kuitenkin elämässä varsin usein yrityksen perustajat eivät kiinnitä huomiota niihin ulkoisiin ominaisuuksiin, jotka ennen kaikkea kiinnittävät huomiota uuteen henkilöön, joka aloittaa tutustumisen yritykseen. Yrityksen imago koostuu muodon ja sisällön yhtenäisyydestä, ammatillisesta, liiketoiminnallisesta, moraalisesta ja esteettiset ominaisuudet. Niiden harmoninen yhdistelmä vahvistaa asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden luottamusta ja kunnioitusta yhtiötä kohtaan, luo luottamusta yrityksen luotettavuuteen, tehokkuuteen ja luottokelpoisuuteen, takaa sen pitkän aikavälin menestyksen ja vaurauden.

Hyvä maine on vaikea saavuttaa, sen saavuttaminen kestää vuosia, ja se voidaan menettää välittömästi ja usein pienistäkin asioista: puheluun tai kirjeeseen vastaamatta jättäminen ajoissa, odotettavissa olevan faksin lähettämättä jättäminen, huonojen käytösten osoittaminen missään muussa muodossa.

Yrityskulttuuri auttaa pitämään asiakkaat uskollisina. Asiantuntijoiden mukaan vanhojen asiakkaiden säilyttäminen on viisi kertaa halvempaa kuin uusien suosion saaminen. Siksi koko yrityksen tulee olla asiakaslähtöistä ylhäältä alas. Näitä tarkoituksia varten ennen kiinteään pääomaan sijoittamista tulisi käyttää paljon rahaa, aikaa ja vaivaa yrityksen kulttuurin muodostumiseen, työntekijöiden kouluttamiseen.

Ei ole järkevää sijoittaa valtavia summia myyntiin tai ylenpalttiseen mainoskampanjaan, jos myyntibyrokraatit, töykeä sihteeri tai kiivas pomo hukkaavat sen helposti. Jokaisen työntekijän tulee tuntea olevansa mukana myynnissä, sillä palkka muodostuu tuotteiden tai palveluiden myynnistä saatujen tulojen perusteella, joten rehellisyyttä, tarkkaavaisuutta ja luotettavuutta tulee arvostaa ja kasvattaa henkilöstössä.

Yritysmaailma on pieni. Jokaisella liikemiehellä on paljon ystäviä ja tuttavia, ja heitä on mahdollista saada tai menettää potentiaalisina asiakkaina. Rehellisyys, kohteliaisuus ja kyky löytää nopeasti suuntasi ovat tärkeitä tässä. Jos olet väärässä ja osaat pyytää anteeksi myöntämällä virheesi, vaikka se nyt maksaisikin paljon, niin se voi jatkossa palvella sinua hyvin näyttämällä asiakkaalle, että sinua voidaan käsitellä.

Olet siis perustanut yrityksen. Teoriassa tuotteillasi pitäisi olla kysyntää. Ja silti hän ei mene. Mikä hätänä? Syitä tähän voi olla monia...

Yksi heistä - Yrityksen nimi. Monet kotimaiset yrittäjät eivät pidä sitä kovinkaan tärkeänä. Käytössä on laaja valikoima pitkiä, värittömiä, kömpelöitä, vaikeasti lausuttavia ja naurettavia nimiä. Ulkomailla yritysten perustajat julistavat kilpailun ja maksavat paljon rahaa hyvästä nimestä.

On olemassa useita periaatteita, joiden mukaan voit valita yrityksen nimen onnistuneesti:

On toivottavaa, että yrityksen nimi yhdistetään sen toiminnan luonteeseen. Esimerkiksi matkatoimisto "Meridian", yritys "Rosshina" (renkaiden myynti ja korjaus), CJSC "Address" (kiinteistökaupat);

Nimen tulee olla lyhyt, eufoninen ja esteettinen;

On oltava varovainen käytettäessä lyhenteitä (ne eivät aina ole eufonisia);

Kaikilla erilaisilla nimillä, hahmoilla kreikkalainen mytologia, historia, kasvien ja eläinlajien nimet, usein yhdessä kaupungissa on useita "Svetlana", "Brigantine", "Frigatteja";

Lähestymistapa käyttöön vieraita sanoja on oltava hyvin tasapainoinen. Näitä sanoja tulee käyttää, jos venäjän kielellä ei ole vastaavia yhteisyrityksiä tai ulkomaisia ​​yrityksiä;

Yritä olla nimeämättä yritystä uudelleen ilman vakavaa syytä. Ihmiset tottuvat nimeen, se säilyy muistissa, mikä helpottaa liikekontakteja;

Hyvin valittu nimi auttaa luomaan omaperäisen ja kauniin yrityksen logon, tavaramerkin jne.

Samat periaatteet koskevat tuotteiden nimiä.

TO yrityksen toimiston suunnittelu pitäisi ottaa erittäin vakavasti. Jos suunnittelijaa ei ole mahdollista kutsua, niin tämän tulee tehdä henkilöiden, jotka tuntevat suunnittelun perusperiaatteet, ovat opiskelleet erikoiskirjallisuutta, mukauttavat omaa tietämyksensä ja makunsa yrityksen taloudellisiin mahdollisuuksiin ja ennen kaikkea profiiliin. johon yritys on erikoistunut.

Pääehto sekä toimiston sisustukselle että siinä työskentelevien ulkonäölle on siisteys ja siisteys (mukaan lukien yhteiset tilat);

Jokaisella työntekijällä tulee olla oma työpaikka;

Hyvän maun puutetta ei kompensoi korkea hinta. Voit käyttää paljon rahaa ylellisiin lisävarusteisiin etkä saavuta haluttua vaikutusta;

· Toimistokalusteiden tulee olla mukavia, ei ylikuormita huonetta, olla samaa tyyliä, mutta eivät järkytä kävijöitä ylellisyydellään.

On kuitenkin hyvä muistaa, että pääasiallinen osa, joka luo ammatillista imagoa yrityksestä, ovat ihmiset, jotka pystyvät organisoimaan viestinnän asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa niin, että siitä tulee iloista ja houkuttelevaa.

Lisäksi tulee muistaa, että olipa ensivaikutelma yrityksestä kuinka hyvä tahansa, se voi muuttua huonompaan suuntaan, kun sen työn tyyliin ja liiketoimintaan perehtyy paremmin. Kaikki tietävät, että ensivaikutelma voi pettää, ja tämä on yleistä. Imagoa pitää jatkuvasti vahvistaa asian ydin ja ihmisten kanssa työskentelyn taidot. Asiakkaan tai kumppanin pettymys on erityisen voimakas, kun ulkoinen loisto osoittautuu vain rekvisiitta, joka peittää liiketoiminnan epäonnistumisen, tekopyhyyden ja petoksen. Yhteyksien ja suhteiden vahvuus on ajan luoma ja testaama.

Kyky arvostaa omaa ihmisarvoa, yrityksen arvovaltaa ja sen etuja, hyväntahtoisuutta ja ihmisten kunnioittamista. Kaikki tämä sisältyy käsitteeseen "yrityksen organisaatiokulttuuri".

Mikä vaikutus organisaatiokulttuurilla on organisaatioon ja sen jäseniin?

Vastaus tähän kysymykseen on erittäin tärkeä esimiehille, sillä se vaikuttaa työtyytyväisyyteen. On hyödyllistä analysoida, tuntevatko työntekijät yrityksensä organisaatiokulttuurin, kuinka selkeitä tavoitteet ovat heille, mitä organisaatio heiltä odottaa jne.

Työtyytyväisyys määritellään tehokkaaksi vastaukseksi ympäristöön. Se liittyy siihen, mikä on palkkajärjestelmä, mitkä ovat konfliktien ratkaisutavat, mitä organisaatio työntekijän mielestä odottaa häneltä ja kuinka tyytyväinen hän on tähän.

Huolimatta siitä, että käsitteet "organisaatiokulttuuri" ja "työtyytyväisyys" liittyvät toisiinsa, on pidettävä mielessä, että "organisaatiokulttuuri" on kuvaava termi, kun taas "työtyytyväisyys" on arvioiva termi, ts. mitattavampi.

Organisaatiokulttuurin arvo organisaatiolle on, että se lisää organisaation koheesiota ja luo johdonmukaisuutta työntekijöiden käyttäytymiseen. Työntekijöiden näkökulmasta organisaatiokulttuuri toimii eräänlaisena kompassina oikeanlaisen käyttäytymisen valinnassa, jota tarvitaan menestyksekkääseen työskentelyyn organisaatiossa.

2.3 Organisaatiokulttuurin hallinta

Organisaatiokulttuuri nähdään voimakkaana strateginen työkalu, jonka avulla voit suunnata kaikki organisaation osastot ja yksilöt kohti yhteisiä tavoitteita, mobilisoida työntekijöiden aloitteellisuutta, varmistaa lojaalisuuden, helpottaa viestintää.

Organisaatiokulttuuria voidaan arvioida, hallita, johtaa. Organisaatiokulttuurin analysoinnin kriteerit ovat seuraavat indikaattorit:

· organisaatiokulttuurin "paksuus" - suhteellinen arvo, joka osoittaa yrityksen määrittelevän organisaatiokulttuurin osuuden organisaation jäsenten tunnustaman kulttuurin kokonaismäärästä;

· "yhteiset näkemykset" - indikaattori, joka luonnehtii kaikkien organisaation jäsenten ehdottomasti hyväksymien perussäännösten, normien, arvoorientaatioiden, perinteiden jne. määrää;

Organisaatiokulttuurin "leveys" on arvo, joka luonnehtii niiden organisaation jäsenten määrällistä suhdetta, joille tämä organisaatiokulttuuri on hallitseva, suhteessa organisaation jäsenten kokonaismäärään;

organisaatiokulttuurien konflikti - tilanne, jossa ei yksi organisaatiokulttuuri ole ratkaiseva, vaan kaksi (kolme);

· Organisaatiokulttuurin "vahvuus" - organisaatiokulttuurin ilmenemisaste ja sen vaikutus henkilöstön käyttäytymiseen.

Organisaatiokulttuurin hallinta ei tietenkään ole helppoa. Arvoorientaatioita ei tule vain julistaa, vaan niistä tulee myös olla olennainen osa ylimmän johdon sisäistä elämää ja välittää organisaation alemmille tasoille kaikissa yksityiskohdissaan.

Kulttuuria johtaessa tulee muistaa, että se voi toimia eräänlaisena "liimana", joka pitää organisaation osia yhdessä. On kuitenkin muistettava, että jos osat ovat huonoja, niin maailman paraskaan "liima" ei tee kokonaisuudesta tarpeeksi vahvaa. Arvojen yhdistäminen ja esimiesten päivittäinen työ niiden "toteuttamiseksi" elämässä voi johtaa organisaation menestykseen.

Viljanhoito on melko pitkä prosessi, ja se ei juurikaan muistuta nopeita korjauksia. Perusoletuksia, jotka ovat syvällä organisaation jäsenten mielissä, uskomuksissa ja käyttäytymisessä, ei voida muuttaa pidemmälle kuin Lyhytaikainen. Tähän prosessiin kuuluu organisaation uusien jäsenten jatkuva erikoistuminen, loputon selvitys siitä, mihin he uskovat ja mitä he arvostavat organisaatiossa, jatkuva huomio sekä yleiseen abstraktiin näkemykseen asioista että organisaation elämän erityisiin yksityiskohtiin, ja lopuksi kaiken tämän työn oikea suunnittelu.

· Kiinnitä erityistä huomiota organisaatioympäristön aineettomiin, ulkoisesti käsittämättömiin puoliin. Ihmisiin syvälle juurtuneet oletukset ja arvoorientaatiot voivat vaatia pitkiä ja vaikeita muutoksia johtamisjärjestelmässä ja -rakenteessa. Kulttuuri on tapa, joka auttaa ymmärtämään organisaatiota "lasin läpi".

· Suhtaudu skeptisesti ehdotuksiin, joissa vaaditaan nopeaa elinsiirtoa tai kulttuurin muuntamista.

· Yritä ymmärtää tärkeiden organisaatiosymbolien merkitys.

· Kuuntele organisaatiossa kerrottuja tarinoita, analysoi heidän sankareitaan ja mitä nämä tarinat heijastelevat organisaation kulttuurissa.

· Ota säännöllisesti käyttöön organisatorisia rituaaleja perusihanteiden välittämiseksi ja kulttuurin parantamiseksi.

· Toteuta abstrakteja ihanteita suoraan ja suoraan päivittäisissä toimissasi. Johtajan on ymmärrettävä, mitä ihanteita hänen tulee noudattaa ja millä toimilla nämä ihanteet viedään alas organisaation tasoilla.

Organisaation strategian ja sen kulttuurin yhteensopivuus Jokaisen organisaation edessä on kysymys strategioidensa yhteensopivuudesta organisaatiossa vallitsevan kulttuurin kanssa.

3. ORGANISAATIOKULTTUURIN PARANTAMINEN

3.1 Syitä organisaatiokulttuurin muutokseen

Kulttuuri antaa merkityksen monille toimillemme. Siksi ihmisten elämässä on mahdollista muuttaa jotain vain, jos tämä merkittävä ilmiö otetaan huomioon. Kulttuuri muodostuu vuosien ja vuosikymmenten aikana, joten se on inertiaa ja konservatiivista. Ja monet innovaatiot eivät juurru vain siksi, että ne ovat ristiriidassa ihmisten hallitsemien kulttuuristen normien ja arvojen kanssa.

Esimerkiksi monta vuotta sitten rakennusmateriaalien tukkuliikkeen johto oli sitä mieltä, että henkilökohtainen yhteydenpito asiakkaisiin on erittäin tärkeää. Kokemus on osoittanut, että heti myyjän käynnin jälkeen lähetetty käsin kirjoitettu kirje lisää myyntiä. Useiden vuosien ajan yrityksen edustajat noudattivat tätä taktiikkaa. Nykyään organisaation johto uskoo, että tällaiset kirjeet ovat paljon vähemmän tärkeitä kaupankäyntistrategialle - nykypäivän markkinoilla henkilökohtaisten kontaktien määrän lisääminen on ratkaisevan tärkeää. Siksi organisaatio hankki järjestelmän, joka automatisoi mainoskirjeiden kirjoittamisen ja lähettämisen. Mutta järjestelmä asennettiin ilman yksityiskohtaista selitystä sen toiminnasta ja ilman kannustimia hallita sitä. Johdon yllätykseksi myyjät jatkoivat kirjeiden kirjoittamista käsin ottamatta huomioon, että automatisoitu järjestelmä säästäisi aikaa uusien kontaktien solmimiseen ja myynnin kasvattamiseen.

Tässä tapauksessa vanha organisaatio (yritys)kulttuuri joutui ristiriitaan uuden myyntistrategian kanssa. Yhdellekään ylimmälle johtajalle ei ole tullut mieleen, että tiettyjen organisaatiokulttuuritehtävien vaihtaminen johtaisi uuden myyntistrategian onnistuneeseen kehittämiseen.

Organisaatiokulttuurin tarpeellisten muutosten indikaattoreita ovat vaihtuvuuden ja poissaolojen lisääntyminen, tuottavuuden lasku, konfliktien syntyminen työntekijöiden ja hallinnon välillä, organisaatiot valtion virastojen kanssa jne.

Muuttuvat kilpailuolosuhteet, valtion sääntely, nopeat taloudelliset muutokset ja uudet teknologiat edellyttävät muutoksia organisaation kulttuuriin, mikä estää sen tehokkuuden kasvun.

Jos organisaation alkuperäiset tavoitteet eivät enää ole merkityksellisiä, organisaatio on edelleen toiminnassa ja todennäköisesti muuttuu ja muotoutuu uusiin tarpeisiin.

Tämä työ sisältää uuden mission muodostamisen, organisaation tavoitteet ja sen ideologian, tehokkaan johtamisen mallin, aikaisemman toiminnan kokemuksen, juurtuneiden perinteiden ja toimintatapojen hyödyntämisen sekä organisaation tehokkuuden arvioinnin.

Esimerkiksi, kun TimexCorp. laski, yhtiö päätti aloittaa kulutuselektroniikkatuotteiden valmistuksen, ts. jo valmistettuihin kelloihin ja tietokoneisiin lisättiin lääketieteellisiä tuotteita - lämpömittareita, paineenmittauslaitteita jne. Ja todellakin, aika on osoittanut, että tämä uudelleen suuntaaminen oli perusteltua.

Kulttuurimuutoksen mahdollisuuteen vaikuttavat seuraavat tekijät:

organisaatiokriisi. Se haastaa olemassa olevat käytännöt ja avaa mahdollisuuksia uusien arvojen omaksumiselle. Esimerkkejä kriisistä voivat olla organisaation aseman heikkeneminen, sen taloudellinen haltuunotto jollekin muulle organisaatiolle, suurten asiakkaiden menetys, kilpailijoiden jyrkkä läpimurto organisaation markkinoilla.

Johdon vaihto. Koska ylin johto on tärkeä tekijä organisaation kulttuurin muovaamisessa, sen ylimpien johtajien vaihtuminen edistää uusien arvojen käyttöönottoa. Mutta uusi johtajuus ei yksinään takaa sitä, että työntekijät omaksuvat uudet arvot. Uusilla johtajilla tulee olla selkeä vaihtoehtoinen visio siitä, mikä organisaatio voisi olla ja olla auktoriteettiasemassa.

Organisaation elinkaaren vaiheet. Organisaation kulttuuria on helpompi muuttaa siirtymävaiheessa sen perustamisesta kasvuun ja kypsyydestä laskuun. Kun organisaatio siirtyy kasvuvaiheeseen, tarvitaan suuria organisaatiokulttuurin muutoksia. Organisaation kulttuuri ei ole vielä juurtunut, ja työntekijät hyväksyvät muutokset, jos:

Organisaation aiempi menestys ei täytä nykyaikaisia ​​olosuhteita;

Työntekijät eivät ole tyytyväisiä yleiskunto asiat organisaatiossa;

Organisaation perustajan (perustajan) imago ja hänen maineensa ovat kyseenalaisia.

Toinen mahdollisuus kulttuurin muutokseen syntyy, kun organisaatio astuu taantumaan. Tässä vaiheessa on yleensä tarpeen vähentää henkilöstöä, alentaa kustannuksia ja ryhtyä muihin vastaaviin toimenpiteisiin, jotka dramatisoivat työntekijöiden mielialaa ja osoittavat organisaation olevan kriisissä.

Organisaation ikä. Riippumatta organisaation elinkaaren vaiheesta, mitä nuorempi se on, sitä vähemmän vakiintuneet sen arvot ovat. Kulttuurimuutos on todennäköisempää nuoressa organisaatiossa.

Organisaation koko. Pienessä organisaatiossa kulttuuria on helpompi muuttaa, koska siinä kommunikointi esimiesten ja työntekijöiden välillä on tiiviimpää, mikä lisää mahdollisuuksia uusien arvojen levittämiseen.

kulttuurin tasolla. Mitä laajempaa kulttuuria organisaatiossa on ja mitä suurempi on yhteisiä arvoja jakavan tiimin koheesio, sitä vaikeampaa on kulttuurin muuttaminen. Heikko kulttuuri on alttiimpi muutokselle kuin vahva.

Alakulttuurien läsnäolo. Mitä enemmän alakulttuureja on, sitä vahvempi on hallitsevan kulttuurin muutosvastarinta.

Kulttuurimuutos vaatii erityistä strategiaa kulttuurin hallinta Organisaatiossa. Hän ehdottaa:

Kulttuurianalyysi, joka sisältää kulttuurin auditoinnin sen nykytilan arvioimiseksi, vertailun aiottuun (toivottuun) kulttuuriin ja väliarvioinnin sen muutettavista osista;

Erikoistarjousten ja toimenpiteiden kehittäminen.

Vaikka muutoksen olosuhteet olisivat suotuisat, johtajien ei pidä odottaa sopeutuvansa nopeasti organisaation uusiin kulttuuriarvoihin. Kulttuurin muutosprosessi organisaatiossa voi kestää kauan.

3.2 Keinot parantaa organisaatiokulttuuria

Ehdotettu metodologia koostuu kuudesta sisäänpääsyvaiheesta, joiden noudattaminen auttaa suunnittelemaan ja toteuttamaan toimia organisaatiokulttuurin parantamiseksi. Näiden kuuden askeleen tarkoituksena on nopeuttaa ihmisten osallistumista kulttuurinmuutoksen aikaansaamiseen, minimoida heidän vastustuskykynsä, selittää kaikille sidosryhmille, mitkä ovat uuden kulttuurin aksentit, tunnistaa, mikä organisaatiossa pysyy ennallaan ja suunnitella. kohdennettujen toimien järjestelmä, jonka toteuttaminen koskettaa alusta alkaen kulttuurinmuutoksen liikkeellepanevaa voimaa.

Vaihe 1. Nykyisen tilan diagnoosi ja yhteisymmärryksen saavuttaminen:

Ensinnäkin on tarpeen tunnistaa johtavat asiantuntijat organisaatiokulttuurin näkökulmasta kokonaisuutena. Heidän on arvioitava yksilöllisesti organisaatiokulttuuri. Toiseksi nämä ihmiset tulisi koota yhteen muodostamaan yhteinen näkemys organisaation nykykulttuurista. On tärkeää saada mielipide niiltä henkilöiltä, ​​jotka voivat kuvitella organisaation erilaiseksi kuin muut.

Jos arvioinnissa mukana olevien henkilöiden määrä on suuri, on parempi jakaa heidät alaryhmiin ja antaa jokaiselle alaryhmälle yhteinen kulttuurikaavio. Erityisen tärkeää on keskustella syistä, jotka saavat yksilön luokittelemaan organisaation kulttuurin.

Kun jokainen alaryhmä pääsee yksimielisyyteen nykyisen organisaatiokulttuurin profiilin määrittelemisestä, niiden edustajat tulisi koota ja yhteinen profiili rakentaa.

Vaihe 2. Diagnoosi ja yhteisymmärryksen saavuttaminen organisaation tulevaisuuden kulttuurista.

Toinen vaihe koostuu ensimmäisen vaiheen menettelyn toistamisesta, mutta keskittyen haluttuun tai haluttuun satoon. Keskustelu nykykulttuurista tulisi käydä erillään keskustelusta suosituimmasta kulttuurista siten, että kumpikaan keskustelu ei vaikuta toisiinsa. Keskusteluja käydään parhaiten asioista, jotka ovat arvokkaimpia koko prosessin kannalta.

Vaihe 3. Tulosten ymmärtäminen.

Organisaatiokulttuurin kehittämisen kolmannessa vaiheessa piirretään nykyiset ja suositut kulttuuriprofiilit ja erot tunnistetaan selkeästi. Merkittävien erojen puuttuminen ei tarkoita, etteikö suuria muutoksia tarvitsisi. Pienet muutokset voivat olla yhtä tärkeitä kuin suuret muutokset. Lisäksi pienet muutokset tietyntyyppisessä kulttuurissa voivat olla yhtä vaikeita toteuttaa kuin suuret muutokset. Nykyisen ja suositellun kulttuurin tyyppien välisen eron suuruus graafisesti määriteltynä antaa selkeän osoituksen siitä, mihin asioihin tulisi keskittyä.

Tämän vaiheen tärkein osa on löytää asiantuntijoita, jotka voivat varmistaa menestyksen kulttuurinmuutoksessa.

Vaihe 4. Tarinat - kuvitukset.

Visuaalisimmalla tavalla ne valaisevat ja esittelevät erilaisten historian organisaatiokulttuuria. Toisin sanoen uudelle organisaatiokulttuurille ominaiset ydinarvot, pyrkimyssuuntautuminen ja käyttäytyminen välitetään kuulijoille yleensä selvemmin tarinoiden kautta näiden ominaisuuksien omaavien työntekijöiden käyttäytymisestä. Uuden kulttuurin hyväksyttävän käyttäytymisen opetukset, jotka työntekijät oppivat toistuvista tarinoista, painavat nopeasti ja yksiselitteisesti heidän mieleensä halutut arvot, käyttäytymisen ominaisuudet, moraaliset periaatteet.

Tässä vaiheessa tiimin jäsenten tulee siis valita kaksi tai kolme tapausta tai tapahtumaa, jotka selkeästi muodostavat arvot, joita he haluavat siirtää tulevaan organisaatiokulttuuriin.

Vaihe 5. Strategiset toimet.

Viides vaihe keskittyy muutosten nopeuttamiseen tarvittavien erityisten toimien valitsemiseen. Kun yhteisymmärrykseen päästään, tiimin on selvitettävä, mitä pitää saada liikkeelle, mitä hidastaa, minkä sallitaan jatkaa, jotta kulttuurin muutosprosessi voidaan aloittaa. Toisin sanoen tämä vaihe vaatii selkeän määritelmän toimista ja käyttäytymismalleista, jotka otetaan käyttöön olennaisena osana kulttuurin parantamista.

Vaihe 6. Toteutussuunnitelma.

Viimeinen vaihe on laatia toteutussuunnitelma, joka sisältää raportointipisteet osoittavat aikataulutaulukot. Se on alku organisaatiokulttuurin parantamisprosessille. On tunnistettava useita keskeisiä polkuja, joilla voidaan ryhtyä toimiin välittömästi. Aseta tavoitteet pääteemoille, jotka nousevat esiin, kun tehdään kaikki vaiheissa 4 ja 5 käsitelty. Energiaan suuntautuvaa toimintaa voi olla enintään viisi ja jotka saavat suurimman osan huomiosta. On tärkeää määritellä selkeästi käytöstavat ja kompetenssit, joita jokaisen organisaation jäsenen on kehitettävä tai parannettava heijastaakseen uutta kulttuuria.

Kulttuurin muutos ei tapahdu, elleivät prosessissa ole mukana ehdottoman kaikki organisaation jäsenet, elleivät he luo muutokseen taipumusta ja aktiivista tukea.

Joitakin erityistoimia organisaatiokulttuurin muuttamiseksi ehdotetaan:

Ammattitaitokilpailujen järjestäminen yrityksen työntekijöiden kesken, erityisen rituaalin perustaminen ammatin parhaiden kannustamiseksi, on mahdollista määrittää yrityksen "vuoden mies". Tärkeintä tässä on julkinen kannustusjärjestelmä, mieluiten perheenjäsenten kutsulla;

Etujen ja kannustimien perustaminen yrityksessä työskennelleille työntekijöille tietty määrä vuotta;

Organisaation palveluiden (laki-, tiedotus-, tekninen, kuljetus jne.) työntekijöille tarjoamien palveluiden valikoiman laajentaminen;

Yrityksen syntymäpäivän perustaminen;

Tuki työntekijöille heidän vakuutus- ja eläkerahastojensa perustamisessa;

Järjestelmän luominen ehdotusten ja pyyntöjen keräämiseksi ja toteuttamiseksi yrityksen työntekijöiltä (menettely, määräajat, asiaankuuluvat tilaukset).

On selvää, että tämä on ehdollinen luettelo, koska muut toiminnot ovat mahdollisia. Tärkeintä on, että niiden kaikkien tarkoituksena on rakentaa kunnioitusta yritykselle, johon jokaisen työntekijän elämä liittyy, vilpitön halu työskennellä siinä pitkään ja hedelmällisesti.

PÄÄTELMÄ

Ilmaisu "kulttuuri" suhteessa organisaatioihin on ajan myötä alkanut tarkoittaa organisaation jäsenten hallitsevaa odotus- ja arvojärjestelmää. Ehkä organisaatiokulttuuria pitäisi nähdä saman kolikon kahdena puolena, joiden toisella puolella ovat yhteiset arvot ja käyttäytymisnormit ja toisella puolella odotukset. Pinnalla on selkeä kulttuuri, jonka ilmentymä on johtamisen luonne. Pinnan alla on ehdoton kulttuuri, joka pitää hallussaan johdon ja henkilökunnan mielipiteitä siitä, mikä on todella tärkeää. Ehdoton kulttuuri heijastaa todennäköisesti todellisuutta selvemmin.

· Organisaation kulttuuri suorittaa useita tärkeitä tehtäviä: se luo organisaatiosta tietyn kuvan, joka erottaa sen muista; muodostaa organisaatioon kuulumisen tunteen, ylpeyden siitä;

ylläpitää tarvittavia sääntöjä ja normeja organisaation jäsenille; jne. ohjaa organisaation ja sen osallistujien toimintaa tarvittavaan suuntaan ja motivoiva luo siihen tarvittavat kannustimet.

· Organisaatiokulttuuria välitetään työntekijöille eri muodoissa. Näistä vakuuttavimmat ovat tarinat ja legendat, rituaalit, yrityksen voiman symbolit, kieli ja symbolinen johtaminen.

· Organisaatiokulttuurin vaikutus yrityksen työntekijöiden käyttäytymiseen työtyytyväisyydellä mitattuna. Tyytyväisyys luonnehtii yrityksen menestystä.

· Organisaatiokulttuuri ei ole monoliitti, vaan se koostuu hallitsevasta kulttuurista, alakulttuureista, ryhmistä ja vastakulttuureista, jotka vahvistavat tai heikentävät koko organisaation kulttuuria. Kulttuurin vahvuuden määrää kolme asiaa: sen tunkeutumisen syvyys organisaatiosuhteisiin; jakelun laajuus ja organisaation jäsenten kattavuus; painopisteiden selkeys.

· Organisaatiokulttuurissa on eri tasoja: pinnallinen, pinnanalainen, syvä.

· Organisaatiokulttuurin kehittämiseen kuuluu sen muodostuminen, ylläpito ja muuttaminen.

Organisaatiokulttuurin merkitys yrityksen menestyksekkäälle toiminnalle tunnustetaan yleisesti kaikkialla sivistyneessä maailmassa. Kaikki menestyvät yritykset poikkeuksetta ovat luoneet ja ylläpitäneet vahvoja organisaatiokulttuureja, jotka ovat parhaiten sopusoinnussa yrityksen tavoitteiden ja arvojen kanssa ja erottavat yrityksen selkeästi toisistaan.

KIRJASTUS

1. Bazarov T.Yu. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja \ Kustantaja: "Academy", 2008, (224 sivua).

2. Vesnin V.R. - Johtamisen perusteet \ Toim.: "Prospect" 2010 (320 sivua)

3. Vasilenko S.V. Yrityskulttuuri tehokkaan henkilöstöjohtamisen työkaluna. \ toim. "Dashkov and Co", 2009, (136 sivua)

4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Hallinto: Oppikirja / Toim. Economist, 2006, (672 sivua).

5. Egorshin A.P. Henkilöstöjohtamisen perusteet: Proc. Korvaus \ Toim. "Infra-M", 2008, (352 sivua)

6. Zaitsev, L.A. Sokolova M. I. Organisaatiokäyttäytyminen: Oppikirja / Toim. "Mestari", 2008, (464 sivua)

7. Zakharova L.N. Johtamisen psykologia. \Opetusohjelma. \ Kustantaja: Logos, 2009 (376 sivua)

8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organisaation käyttäytyminen: oppikirja \ toim. "Infra-M", 2008, (384 sivua)

9. Krasovsky Yu.D. Organisaation käyttäytyminen: Proc. korvaus / From "Unity-Dan", 2009, (528 sivua)

10. Petrovich M.V. Organisaation johtaminen \ Toim.: "Dikta" 2008 (864 sivua)

11. Maslova E.L., Semenov A.K. Johtamisen ja liiketoiminnan psykologia ja etiikka \ oppikirja \ Toim.: "Dashkov ja K" 2009 (276 sivua)

13.M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri - Johtamisen perusteet \ 3. painos \ Toim.: "Williams" 2009. (672 sivua)

14. Milner B.Z. Organisaatioteoria: Oppikirja \ Ed. "INFRA-M", 2008 (864 s.)

15. Reznik S.D. - Organisaatiokäyttäytyminen \ Yliopistojen oppikirja \ Toim.: "Infra-M" 2008 (430 sivua)

16. Rumyantseva ZP Organisaation yleinen johto. \ toim. "Infra-M", 2009, (304 sivua)

17. Semenov Yu.G. Organisaatiokulttuuri: oppikirja. korvaus / toim. "Luokka", 2006 (256 sivua)

18. Sergeev A.M. - Organisaation käyttäytyminen \ Toim.: "Akatemia" 2008 (288 sivua)

19. Spivak V.A. Organisaation käyttäytyminen: Proc. korvaus / toim. "Eksmo", 2009, (320 sivua)

20. Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus: Oppikirja / Toim. "Piter", 2008, (336 sivua)

Milner B. Z. Organisaation teoria. - M .: Infra - M, 2008. - S. 4

Vikhansky O. S., Naumov A. N. Johto: / Toim. Economist, 2006, (672 sivua).

Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus / Toim. "Piter", 2008, (336 sivua)

Shane E. Organisaatiokulttuuri ja johtajuus: Oppikirja / Toim. "Piter", 2008, (336 sivua)

Spivak V.A. Organisaation käyttäytyminen / Toim. "Eksmo", 2009, (320 sivua)

Reznik S.D. - Organisaation käyttäytyminen \ Toim.: "Infra-M" 2008 (430 sivua)

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organisaation käyttäytyminen \ toim. "Infra-M", 2008, (384 sivua)

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Organisaatiokulttuurin muodostumisen käsite ja periaatteet, rooli ja merkitys nykyaikaisen yrityksen toiminnassa, elementit, mallit ja tyypit, johtaminen. Tutkittavan yrityksen organisaatiokulttuurin tehokkuuden analyysi, suositukset sen parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 6.5.2014


Organisaatiokulttuurin ominaisuudet ja sen sisältö. Organisaatiokulttuurin tärkeysasteen tunnistaminen yritykselle ja erityisesti liikekumppaneille ja osakkeenomistajille. Esimiesten toiminnan analyysi organisaatiokulttuurin kehittämisessä.

lukukausityö, lisätty 30.8.2012


Sosiaalipsykologisen ilmaston ja organisaatiokulttuurin tutkimus analysoimalla ulkomaisen ja kotimaisen psykologian tutkimusta. Kattava metodologia työvoimasuhteiden ja niiden vaikutuksen arvioimiseen organisaatiokulttuurin tasoon.

opinnäytetyö, lisätty 17.5.2012


Organisaatiokulttuurin tasot ja typologiat, sen ominaisuudet. Yritysten diagnostiikka kulttuurin pääparametrien mukaan. Yrityksen "European Trading House "Central" nykyisen organisaatiokulttuurin analyysi, toimenpiteet sen parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 26.12.2012


Organisaatiokulttuurin käsite, sen pääelementit, periaatteet, muodostus- ja ylläpitomenetelmät. Toimenpiteiden kehittäminen Irkutskenergosbyt LLC:n organisaatiokulttuurin parantamiseksi. Henkilöstöreservin muodostaminen, henkilöstön kokoonpano ja rakenne.

opinnäytetyö, lisätty 14.7.2013


Menetelmiä organisaatiokulttuurin diagnosointiin ja organisaation motivaatioilmapiirin tutkimiseen. Organisaation "StroyTechno" yleiset ominaisuudet. Tehokkaamman yritysstrategian kehittäminen. Suosituksia organisaatiokulttuurin käyttöön.

testi, lisätty 10.6.2016


Organisaatiokulttuurin käsite, sen elementit. Organisaatiokulttuurin objektiiviset ja subjektiiviset näkökohdat. Vaihtoehdot johtamisen ja organisaatiokulttuurin vuorovaikutukseen. OAO "Kommunenergon" organisaatiokulttuurin analyysi ja ehdotukset sen kehittämiseksi.

lukukausityö, lisätty 11.7.2013