”Onnistumisia ei tarvitse verrata
menneisyys ja nykyisyys
ja heidän menestyksensä kilpailijoiden menestysten kanssa.
(Donald Kress)

Tänään voimme todeta maan päämarkkinoiden siirtymisen "tyhjien markkinarakojen täyttäminen" -vaiheesta, jossa voitti se, joka laittoi tavarat hyllyille muita nopeammin, "olkapäähän" -vaiheeseen. tiukan kilpailun vaihe, jossa onnistuneeseen liiketoiminnan kehittämiseen ei riitä vain tavaroiden oikea järjestäminen, vaan sitä on myös pystyttävä menestyksekkäästi edistämään kilpailijoiden kanssa "hölkkäämällä".
Kovassa taistelussa selviytyäkseen menestyksekkäästi pitkällä aikavälillä ei enää riitä pelkkien laajalti käytettyjen työkalujen käyttö talousanalyysi, etusijalla on tarve ajatella ja toimia ennakoivasti ja tehdä säännöllisesti strateginen (laadullinen) analyysi yrityksen ulkoisesta ja sisäisestä ympäristöstä.
Tässä työssä nostamme esiin neljä suurta yrityksen kaupallisen menestyksen vastuualuetta - "Tuotanto", "Jakelu", "Markkinointi", "Rahoitus". Menestystä tulee vain yleisten kehittämisstrategioiden asiantuntevalla projisoinnilla näihin vastuukeskuksiin ja optimaalisella resurssien ja osaamisen sijoittelulla asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tällä lähestymistavalla johtamisessa luodaan tiimi, joka työskentelee yhden tavoitteen saavuttamiseksi – pitkän aikavälin tuoton alan keskiarvoa korkeammalla tasolla.
Rakentamamme johtamisjärjestelmien perusta on strateginen johtamismalli, jonka avulla tulevaisuutta ennakoimalla ja ulkoisen ja sisäisen ympäristön muutoksia seuraamalla voidaan asettaa ja saavuttaa korkeita tavoitteita.
Tämä malli sisään Viime aikoina monet yrittävät käyttää. Mutta valitettavasti usein ei tarvitse käsitellä mallin soveltamista, vaan sen soveltamisen julistamista. Jopa johtamisen "edistyneimmissä" yrityksissä, usein hätäisesti kehitetyn vision, mission ja pitkän aikavälin kehityskurssin jälkeen, ryhdytään välittömästi asettamaan tavoitteita, kehittämään strategioita niiden saavuttamiseksi (ja unohtamatta projisoida ne toiminnallisiksi ja toiminnallisiksi). tasot) ja erityisiä toimintoja, muodollisesti "heittämällä" ennen tätä yksinkertaista mallia SWOT-analyysistä, joka rikkoo kaikkia sen täytäntöönpanosääntöjä.
Tällainen strategisen johtamisen tärkeimpien ja aikaavievimpien vaiheiden - ulkoisen ja sisäisen ympäristön diagnosoinnin (auditoinnin) ja strategisen analyysin - laiminlyöminen johtaa siihen, että kaikki kehitysstrategiat ja siten myös markkinatapahtumat perustuvat vain intuitioon ja tiettyjen johtajien improvisointi (ja hyvin rajallinen määrä), mikä lisää yrityksen riskejä suuruusluokkaa. Aluksi virheellisesti asetettu liiketoiminnan liikkeen vektori seurauksena (kovassa kilpailussa) johtaa väistämättä epäonnistumiseen pitkällä aikavälillä.
Valitettavasti alan kirjallisuudessa ja aikakauslehdissä näihin asioihin kiinnitetään vain vähän huomiota (puhumattakaan yliopistojen ja koulutusyritysten opetussuunnitelmista). Siksi tässä artikkelissa keskitymme käytännön näkökohtia strategisen analyysin tekeminen sisäisiä voimia yrityksen johtajat, sen täytäntöönpanon metodologia (askel askeleelta, toiminta toimenpiteeltä), tarkastelemalla yksityiskohtaisesti viittä pakollista sääntöä SWOT-analyysin suorittamiseksi.

Ulkoisen ja sisäisen ympäristön strateginen analyysi on tärkein vaihe onnistuneen pitkän aikavälin yrityksen kehitysohjelman kehittämisessä.
Yrityksen menestyksekkään kehityksen kannalta on tärkeää paitsi määrittää tavoitteet, myös valita toisiinsa liittyvien strategioiden joukossa toimintatapa, joka takaa eniten tehokas tapa heidän saavutuksiaan.
Päävaihe pitkän aikavälin tavoitteiden asettamisessa ja tehokkaan strategian kehittämisessä on strateginen analyysi, jonka tulee antaa todellinen arvio omista resursseista ja kyvyistä suhteessa sen ulkoisen ympäristön tilaan (ja tarpeisiin), jossa yritys toimii. . Tämän analyysin perusteella olisi tehtävä järkevä strategioiden valinta mahdollisista vaihtoehdoista.
Yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön strategisessa analyysissä kiinnitetään erityistä huomiota kahteen tekijäryhmään: ensinnäkin alan olosuhteet ja kilpailu; toiseksi kilpailukyky, markkina-asema, yrityksen vahvuudet ja heikkoudet.

Yrityksen ulkoisen ympäristön strateginen analyysi
Strategiset päätökset liittyvät pikemminkin yrityksen ulkoisiin kuin sisäisiin ongelmiin, erityisesti tuotevalikoiman ja markkinasegmenttien valintaan liittyviin päätöksiin. Lisäksi näihin strategisiin päätöksiin voivat vaikuttaa sekä yrityksen "läheisen" että "kaukaisen" ympäristön tekijät.
Siksi ulkoisen analyysin tulisi markkinatilanteen arvioinnin lisäksi kattaa sellaiset osa-alueet kuin talous, politiikka, teknologia, kansainvälinen asema ja sosiokulttuurinen käyttäytyminen ("kaukainen ympäristö"), eli se on tehtävä GETS-mallin mukaisesti, joka tarkoittaa neljää ulkoisten painevoimien ryhmää:

hallitus - hallitus;
talous - talous;
tekniikka - tekniikka;
yhteiskunta - yhteiskunta.

Analyysi suoritetaan "kaukaisen ympäristön" mahdollisuuksien ja uhkien tunnistamisen yhteydessä, jonka tekijöitä arvioidaan tasossa: vaikutus yritykseen - niiden toteutumisen todennäköisyys.
Yrityksen toiminnan tutkiminen ulkoisen ympäristön kontekstissa sisältää myös alan yleisen tilanteen ja kilpailuolosuhteiden analyysin ("sisäinen ympäristö"). Tämän analyysin tarkoituksena on arvioida seitsemän keskeistä ympäristötekijää:

1. Toimialan tärkeimmät taloudelliset ominaisuudet.
Markkinoiden koko ja kasvuvauhti, kilpailun laajuus, osallistuvien yritysten määrä, niiden suhteellinen koko, alalle tulon ja sieltä poistumisen edellytykset, vertikaalisen integraation aste, teknologisen muutoksen nopeus, mittakaavaetujen ja oppimisvaikutusten laajuus, kilpailevien yritysten tuotteiden standardointi tai personointi, kannattavuuden taso.

2. Kilpailun muodot ja intensiteetti.
Toimialalla on yleensä viisi kilpailutekijää: alan toimijoiden välinen kilpailu, uusien kilpailijoiden mahdollisuus tulla alalle, kilpailu korvaavien tavaroiden valmistajien kanssa, tavarantoimittajien vaikutus ja kuluttajayritysten vaikutus. Alan kilpailun analysoinnin tehtävänä on arvioida jokainen tekijä, määrittää kilpailupaineen taso ja kehittää kilpailustrategia, jotta ensinnäkin suojellaan yritystä mahdollisuuksien mukaan viiden kilpailutekijän vaikutuksilta. toiseksi käyttää kilpailusääntöjä alalla yrityksen eduksi, kolmanneksi saavuttaa kilpailuetua.

3. Kilpailurakenteen ja ulkoisen ympäristön muutosten syyt.
Toimialan olosuhteet ja kilpailu muuttuvat erilaisten voimien ja tekijöiden vaikutuksesta. Keskeisiä tekijöitä ovat muutokset alan pitkän aikavälin talouskasvutrendissä, muutokset kuluttajien koostumuksessa, uusien tuotteiden markkinoilletulo, suurten yritysten tulo tai poistuminen, globalisaatio, muuttuvat kustannusrakenteet ja tuottavuustasot, personoitujen tai vakiotuotteiden kysynnän kasvu (pienenevä) , muutokset lainsäädännössä ja politiikassa, muuttuvat sosiaaliset arvot ja elämäntavat, vähentävät epävarmuutta ja riskejä.

4. Vahvat ja heikot kilpailijat.
Strategisen konsernikartan kehittäminen on arvokas (ellei välttämätön) työkalu kilpailevien yritysten markkina-asemien arvioinnissa ja vertailussa. Yhteen tai viereiseen strategiseen ryhmään kuuluvat kilpailijat kilpailevat aktiivisesti keskenään, eivätkä kaukaisiin strategisiin ryhmiin kuuluvat yritykset pääsääntöisesti ole kilpailijoita ollenkaan.

5. Kilpailijoiden mahdolliset toimet.
Tämä analyyttisen analyysin vaihe sisältää kilpailijoiden strategioiden analyysin, vahvojen ja heikkojen kilpailijoiden tunnistamisen, heidän kilpailukyvyn arvioinnin ja välittömien toimien ennusteen. Vakiintuneen tietokokoelman avulla voit ennustaa hänen toimiaan, valmistella tehokkaita vastatoimia ja sisällyttää ne yrityksen toimintasuunnitelmaan. Johtajat, jotka eivät tutki kilpailijoita, ovat vaarassa saada epämiellyttävän yllätyksen kilpailijoiden odottamattomien toimien muodossa. Yritys ei voi odottaa voittavansa, jos se ei seuraa ja ennusta kilpailijoiden toimintaa.

6. Keskeiset menestystekijät kilpailussa.
Keskeisiä menestystekijöitä ovat strategia, kilpailukyvyt, yrityksen kaupallisen menestyksen tai epäonnistumisen määräävä suorituskyky ja kilpailukyky. Menestystekijöillä on valtava rooli, joten kaikkien yritysten tulee tunnistaa ja analysoida ne. Selkeä ymmärrys niistä tekijöistä, joilla on ratkaiseva rooli pitkän aikavälin kilpailuedun saavuttamisessa, edistää onnistuneen strategian kehittämistä.

7. Toimialan yleinen houkuttelevuus ja kannattavuusnäkymät houkuttelevuuden ja epäsuotuisuuden tekijät, toimialan erityisongelmat, suotuisat ja epäsuotuisat voittonäkymät).
Jos ala tunnustetaan houkuttelevaksi, on järkevää valita aggressiivinen strategia, jolla pyritään vahvistamaan kilpailuasemaa, laajentamaan myyntiä, kehittämään tuotantopohjaa ja päivittämään laitteita. Muussa tapauksessa on etsittävä muita mahdollisuuksia - heikot yritykset nielevät kilpailijoita, kun taas vahvat rajoittavat investointeja ja ottavat käyttöön säästö- ja/tai innovatiivisia strategioita parantaakseen kilpailukykyä ja varmistaakseen pitkän aikavälin kannattavuuden. Joskus yleisesti ottaen epämiellyttävä toimiala voi kiinnittää huomion sellaiseen yritykseen, jolla on hyvät asemat ja jolla on resurssit ja kokemusta voittaa markkinaosuuksia heikommilta kilpailijoilta.

Yrityksen resurssien ja kilpailumahdollisuuksien analyysi
Analyysiprosessissa yrityksen asemaa tarkastellaan viiden parametrin mukaan:

yrityksen nykyisen strategian tehokkuus;
yrityksen vahvuudet ja heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat;
yrityksen kilpailukyky hintojen ja kustannusten suhteen;
yrityksen kilpailuaseman vakaus verrattuna sen tärkeimpiin kilpailijoihin;
yhtiön strategisista asioista.

Näihin kysymyksiin vastaamiseen käytetään neljää analyysityyppiä:

SWOT-analyysi;
arvoketjun analyysi;
strateginen kustannusanalyysi;
kattava arvio yrityksen kilpailukyvystä.

Yksinkertaistettu versio yrityksen sisäisen ympäristön strategisesta analyysistä.
Täysi strateginen analyysi on saatavilla vain erittäin suurille yrityksille. Kuitenkin dynaamisesti muuttuvassa ympäristössä, edes suhteellisen pienille yrityksille, johtajan intuitio ei yksin riitä onnistuneeseen toimintaan markkinoilla. Tämä edellyttää rajoitettujen, "halvempien" vaihtoehtojen käyttöönottoa strategioiden kehittämiseksi tällaisissa yrityksissä.
Siksi säännöllisen strategisen johtamisen päätyökaluksi ehdotetaan "laadullisen" strategisen analyysin (SWOT) matriisin valitsemista.
SWOT-analyysi- tämä on yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien sekä sen välittömästä ympäristöstä (ulkoinen ympäristö) kumpuavien mahdollisuuksien ja uhkien määritelmä.

vahvuudet (vahvuudet) - organisaation edut;
heikkoudet (heikkoudet) - organisaation puutteet;
mahdollisuudet (mahdollisuudet) - ympäristötekijät, joiden hyödyntäminen luo organisaatiolle etua markkinoilla;
uhkat - tekijät, jotka voivat mahdollisesti heikentää organisaation asemaa markkinoilla.

SWOT-analyysi yrityksen pitkän aikavälin kehittämisohjelmassa SWOT-analyysi on välilinkki yrityksesi vision, mission ja pitkän tähtäimen suunnan määrittelyn ja sen päämäärien määrittelyn välillä (kuva 1).

Riisi. 1. SWOT-analyysin asema organisaation pitkän aikavälin kehittämisohjelman kehittämisessä.

Pitkän aikavälin yrityskehitysohjelman vaiheet:

Yrityksesi tärkeimpien kehityssuuntien määrittely (visio, missio ja pitkän aikavälin kehityskulku).
Markkinatilanteen arviointi mahdollisuuksien ja tapojen tunnistamiseksi valittuun suuntaan (SWOT-analyysi).
Tavoitteiden asettaminen yrityksen todellisten kykyjen perusteella.
Strategioiden kehittäminen valittujen tavoitteiden saavuttamiseksi.
Toimintasuunnitelmien kehittäminen (organisaatio, markkinointi, myynti, henkilöstö, tuotanto, investoinnit, rahoitus jne.).
Suunnitelmien toteutumisen valvonta ja korjaus, mikäli ulkoisessa ympäristössä tapahtuu odottamattomia muutoksia.

Metodologia SWOT-analyysin suorittamiseksi
Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien arviointi suhteessa ulkoisen ympäristön mahdollisuuksiin ja uhkiin määrittää, onko yrityksellä strategisia näkymiä ja mahdollisuuksia niiden toteuttamiseen. On selvää, että tässä tapauksessa on esteitä (uhkia), jotka on voitettava. Tämä tarkoittaa "yrityskehityksen johtamismenetelmien uudelleensuuntaamista aiemmin saavutettujen tulosten, hallittujen tavaroiden ja käytettyjen teknologioiden (sisäiset tekijät) perusteella ulkoisen markkinaympäristön (ulkoiset tekijät) asettamien rajoitusten tutkimiseksi".
Metodologia primaarisen strategisen analyysin matriisin rakentamiseksi koostuu ympäristön jakamisesta kahteen osaan - ulkoiseen ympäristöön ja sisäiseen (yritys itse), ja sitten tapahtumat kussakin näistä osista - suotuisiin ja epäsuotuisiin. Yleensä SWOT-analyysin suorittaminen tarkoittaa matriisin täyttämistä (kuva 2).

Riisi. 2. Ensisijaisen strategisen analyysin matriisi.

Matriisin sopiviin soluihin sinun on syötettävä yrityksesi vahvuudet ja heikkoudet sekä markkinamahdollisuudet ja uhat:

yrityksen vahvuudet - jotain, jossa se onnistui, tai jokin ominaisuus, joka tarjoaa sille lisämahdollisuuksia. Vahvuutesi voivat olla kokemuksesi, ainutlaatuisten resurssien käyttömahdollisuus, edistynyt teknologia ja nykyaikaiset laitteet, erittäin pätevä henkilöstö, korkealaatuiset tuotteet, bränditietoisuus jne.;
yrityksen heikkouksia ovat jonkin yrityksen toiminnan kannalta tärkeän tekijän puuttuminen tai jokin, jota ei ole vielä voitu toteuttaa muihin yrityksiin verrattuna ja joka asettaa sinut epäedulliseen asemaan. Esimerkkinä heikkouksista voidaan mainita liian kapea tuotevalikoima, yrityksen huono maine markkinoilla, rahoituksen puute, alhainen palvelutaso jne.;
markkinauhkat - tapahtumat, joiden toteutumisella voi olla haitallisia vaikutuksia. Esimerkkejä markkinauhkista: uusien kilpailijoiden tulo markkinoille, veronkorotukset, kuluttajien maun muuttuminen, syntyvyyden lasku jne.;
markkinamahdollisuudet - suotuisat olosuhteet, joita yritys voi hyödyntää saadakseen etua.

Esimerkkinä on kilpailijoiden aseman heikkeneminen, kysynnän jyrkkä kasvu, uusien teknologioiden ilmaantuminen tuotteidesi tuotantoon, väestön tulotason nousu jne. On huomattava, että alkaen SWOT-analyysin kannalta ei kaikkia markkinoilla olevia suotuisia olosuhteita, vaan vain sellaisia, joita yrityksesi voi käyttää.
Tärkeä seikka: sama tekijä eri yrityksille voi olla sekä uhka että mahdollisuus.

SWOT-analyysin suorittamisen säännöt

Sääntö 1 Määritä kunkin SWOT-analyysin laajuus huolellisesti. Yritykset tekevät usein yleisen analyysin, joka kattaa koko liiketoimintansa. Se on todennäköisesti liian yleinen ja hyödytön niille johtajille, jotka ovat kiinnostuneita mahdollisuuksista tietyillä markkinoilla tai segmenteillä. Esimerkiksi SWOT-analyysin keskittäminen tiettyyn segmenttiin varmistaa, että tärkeimmät vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat tunnistetaan.

Sääntö 2 Ymmärrä SWOT-elementtien erot: vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Vahvuudet ja heikkoudet ovat yrityksen sisäisiä piirteitä, joten ne ovat sen hallinnassa. Mahdollisuudet ja uhat liittyvät markkinaympäristön ominaisuuksiin eivätkä ole organisaation vaikutuksen alaisia.

Sääntö 3 Vahvuuksia ja heikkouksia voidaan pitää sellaisina vain, jos ostajat pitävät ne sellaisina. Vain tärkeimmät vahvuudet ja heikkoudet tulisi ottaa mukaan analyysiin. Muista, että ne on määritettävä kilpailijoiden tarjousten perusteella. Vahva puoli katsotaan sellaiseksi vain, jos markkinat tunnistavat sen. Esimerkiksi tuotteen laatu on vahvuus vain, jos se on kilpailijoiden tuotteita korkeampi. Tämän seurauksena tällaisia vahvuuksia ja heikkouksia voi olla paljon, joten on vaikeaa selvittää, mitkä niistä ovat tärkeimmät. Tämän välttämiseksi vahvuudet ja heikkoudet tulee luokitella niiden tärkeyden mukaan ostajien silmissä.

Sääntö 4 Ole objektiivinen ja käytä monipuolisesti saapuvaa tietoa. On selvää, että laajan markkinointitutkimuksen tulosten perusteella ei aina ole mahdollista tehdä analyysiä, mutta toisaalta sitä ei voi uskoa yhdelle henkilölle, koska se ei ole yhtä tarkkaa ja syvällistä kuin tehty analyysi. ryhmäkeskustelun ja ajatustenvaihdon muodossa. On tärkeää ymmärtää, että SWOT-analyysi ei ole vain luettelo johtajien epäilyksistä. Sen tulee perustua mahdollisimman pitkälle objektiivisiin faktoihin ja tutkimustietoihin.

Sääntö 5 Vältä pitkiä ja moniselitteisiä lausuntoja. Liian usein SWOT-analyysin laatu kärsii väitteistä, jotka eivät todennäköisesti merkitse mitään useimmille ostajille. Mitä tarkemmat formulaatiot, sitä hyödyllisempi analyysi on.

Tärkeä seikka: johtajat pitävät SWOT-analyysiä hyvin usein eräänlaisena deklaratiivisena (tai raportoinnin) työkaluna, joka on suunniteltu osoittamaan valitun polun oikeellisuutta ja yrityksen potentiaalin voimaa. Mielestäni SWOT-analyysin todellinen tehtävä tiukan kilpailun markkinoilla toimivan yrityksen syvästi sisäisenä työkaluna on tunnistaa organisaation ongelma-alueet kilpailijoihin verrattuna ulkoisen ympäristön mahdollisuuksien ja uhkien projisoinnissa. Siksi tämän analyysin tuloksia ei ilmoiteta yleiskokoukset eivätkä ne ole raportti tehdystä työstä, vaan ovat ensinnäkin perusta yrityksen johtavien asiantuntijoiden kehittämiselle toisiinsa yhdistetyille strategioille, kilpailutoimille, liiketoimintaprosessien optimoinnille jne.
SWOT-analyysiin yleisimmin sisällytetyt kategoriat ovat: tuotanto, johtaminen, innovaatiot, markkinointi, myynti, logistiikka, rahoitus, henkilöstö.

SWOT-analyysin suorittamisen vaiheet

Nimetään venture-ryhmä, johon kuuluvat kaikki yhtiön johtavat toiminnalliset asiantuntijat (asiantuntijat).
Nimitetään tiiminvetäjä, joka jakaa kaikille asiantuntijoille tutustuttavaksi valmistetun "Kohdemarkkinoiden yleiskatsauksen ja ennusteen" sekä sisäisen diagnostiikan tulokset. Asiakirjoihin tutustumisen määräaika määritellään.
Ryhmän seuraavassa kokouksessa määritellään luettelo indikaattoreista (indikaattorikirjaston käyttö on tervetullutta), jonka perusteella kutakin luokkaa arvioidaan.
Vastuuhenkilö laatii kyselylomakkeita arvioidakseen valittuja indikaattoreita kahdessa ulottuvuudessa (tärkeys - tehokkuus vahvuuksiksi ja heikkouksiksi, vaikutus organisaatioon - toteutumisen todennäköisyys mahdollisuuksien ja uhkien osalta).
Asiantuntijoille tehdään kysely.
Jokaisen indikaattorin pistemäärä näytetään.
Arvioinnin tuloksista järjestetään työpaja (tietojen rekisteröinti). Luettele kunkin tarkastellun markkinan tai segmentin tärkeimmät (oleellisimmat/liiketoimintaan vaikuttavat) elementit kaikissa neljässä kategoriassa: vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Kaikki lausunnot on järjestettävä tärkeysjärjestykseen - uhka numero yksi on ensin ja niin edelleen. SWOT - analyysin tulee olla mahdollisimman fokusoitua - jokaiselle markkinalle tai ostajaryhmälle rakennetaan erillinen taulukko. Ei ole mitään järkeä luetella kaikkea mahdollista ja mahdotonta. Rajoita itsesi elementteihin, joilla on suurin vaikutus yritykseesi. Ole objektiivinen. Voitko perustella väitteesi todisteilla (lainaukset, kirjeet, alan tilastot, lehdistötiedotteet, hallituksen julkaisut, jälleenmyyjien raportit, asiakkaiden kommentit)? Muista, että analyysin tulee keskittyä asiakkaaseen, ei organisaation sisälle. Kun tarkastelemme toista lausuntoa, on hyödyllistä kysyä itseltämme seuraavat kysymykset:

Olemmeko varmoja, että näin on todellakin?
kuinka varmoja olemme?
mistä tiedämme?
onko mahdollista, että tämä muuttuu pian?
onko tällä lausunnolla merkitystä (merkitystä, merkitystä) asiakkaillemme?
Olemmeko miettineet tätä asemaa suhteessa kilpailijoihin?

Yrityksen perusstrategia valitaan (keskustelu) - korrelaatio-SWOT-analyysi.

Tehokkaiden strategioiden valinta, jotka vastaavat yrityksen sisäisiä parametreja ja sen asemaa markkinoilla ja yleensä ulkoisessa ympäristössä, tehdään rakentamalla korrelaatio-SWOT-analyysimatriiseja (kuva 3).

Riisi. 3. Korrelaatio-SWOT-analyysin matriisi.

Yrityksen strategia määräytyy matriisin neljälle vyöhykkeelle aiemmin kuvattujen ympäristön ja yrityksen ominaisuuksien vertailun (korrelaation) perusteella. Jokaiselle matriisin vyöhykkeelle saamme omat perusstrategiamme:

matriisin vasemmalle alapuolelle on ominaista strategiat, joiden tarkoituksena on käyttää yrityksen vahvuuksia neutraloimaan ulkoisen ympäristön uhkia. Yrityksellä on merkittäviä sisäisiä vahvuuksia, mutta ulkoinen ympäristö on täynnä uhkia. Tehokkaimmat strategiat ovat tässä strategiat, joilla pyritään lieventämään markkinoiden ulkoisia uhkia monipuolistamalla (uusien tuotteiden ja markkinoiden kehittäminen) ja yritysten integraatiolla.
oikealle ylävyöhykkeelle on ominaista strategiat, joilla pyritään kompensoimaan yrityksen heikkouksia ulkoisen ympäristön tarjoamien hyvien mahdollisuuksien kustannuksella (yhteisyritysten perustaminen aktiiviseen työhön lupaavilla markkinoilla);
matriisin vasemmalle ylävyöhykkeelle paras strategia olisi keskittyä kasvuun ja lisäämään myyntiä;
alaoikealle joko keskittyminen kapeaan markkinasegmenttiin tai markkinoilta poistuminen on järkevintä.

Vertaamalla yrityksen vahvuuksia ja heikkouksia markkinoiden mahdollisuuksiin ja uhkiin (keskustelu) saat vastauksen seuraaviin yrityksesi jatkokehitystä koskeviin kysymyksiin:

Miten voin hyödyntää avautuvia mahdollisuuksia hyödyntäen yrityksen vahvuuksia?
Mitkä yrityksen heikkoudet voivat estää minua tekemästä tätä?
Mitä vahvuuksia voidaan käyttää olemassa olevien uhkien neutraloimiseen?
Mitä uhkia, joita yrityksen heikkoudet pahentavat, minun pitäisi olla varovaisin?

MAHDOLLISUUDET 1. Uuden syntyminen vähittäismyyntiverkosto
2. jne. UHAT 1. Suuren kilpailijan ilmestyminen
2. jne.VAHVUUDET 1. Korkealaatuiset tuotteet
2. …….
3. jne. 1. Kuinka tarttua tilaisuuksiin?
Yritä tulla uuden verkoston toimittajaksi keskittymällä tuotteidemme laatuun 2. Miten uhkia voidaan vähentää?
Estä asiakkaitamme vaihtamasta kilpailijaa kertomalla heille tuotteidemme korkeasta laadustaHEIKOT PUOLET 1. Korkeat tuotantokustannukset
2. ………..
3. jne. 3. Mikä voi estää sinua hyödyntämästä mahdollisuuksia?
Uusi ketju voi kieltäytyä ostamasta tuotteitamme, koska tukkuhinnamme ovat korkeammat kuin kilpailijoiden 4. Mitkä ovat yrityksen suurimmat vaarat?
Nouseva kilpailija voi tarjota markkinoille meidän kaltaisiamme tuotteita halvemmalla.

Täyttämällä tämän matriisin löydät:
- mikä määritti yrityksesi kehittämisen pääsuunnat (solu 1 näyttää, kuinka voit hyödyntää avautuvia mahdollisuuksia);
- mikä muotoili yrityksesi tärkeimmät ongelmat, jotka on ratkaistava mahdollisimman pian liiketoiminnan onnistuneen kehityksen kannalta (taulukon loput solut).
Lopuksi haluan kiinnittää huomion siihen, kuinka tärkeää on tehdä yritysjohtajien sisäisten voimien strateginen analyysi. Kuvatussa strategisen analyysin menetelmässä houkuttelevin asia on se, että tietokentän muodostavat suoraan yrityksen johtajat ja pätevimmat työntekijät yleistyksen ja koordinoinnin perusteella. oma kokemus ja näkemys tilanteesta.
Tehtyäsi itse strategisen analyysin saat selkeämmän käsityksen oman yrityksesi eduista ja haitoista sekä markkinatilanteesta. Näin voit valita parhaan kehityspolun, välttää vaaroja ja käyttää käytettävissä olevia resursseja mahdollisimman tehokkaasti hyödyntäen markkinoiden tarjoamia mahdollisuuksia. Samaan aikaan ei ole tarvetta käyttää tehokkaita kalliita "kvantitatiivisen" analyysin järjestelmiä ja ottaa mukaan yhtä kalliita asiantuntijoita (konsultteja), jotka tietäessään vähemmän tietyn markkinoiden ja tietyn yrityksen erityispiirteistä voivat määrätä ei -optimaalinen ratkaisu aikarajoitusten ja puutteellisten tietojen vuoksi. Lisäksi usein konsulttiyritysten ollessa mukana strategisen analyysin tulokset "takerrataan" asiakkaan (omistajan) nerokkaan intuitioon, joka on aina iloinen kuullessaan (ja siksi maksaa siitä rahaa), mitä hän haluaa kuulla.
Strategisen analyysin tekeminen tässä artikkelissa kuvatun metodologian mukaisesti auttaa jäsentämään tietoa yrityksestä ja markkinoista, näkemään nykytilanteen ja tulevaisuudennäkymiä tuoreella tavalla, asettamaan saavutettavissa olevia pitkän aikavälin kehitystavoitteita, kehittämään kilpailukykyisiä strategioita niiden saavuttamiseksi. näitä tavoitteita, kehittää ja toteuttaa toimintasuunnitelmia markkinatapahtumia varten.

Kirjallisuus
1. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A., J. Strateginen johtaminen: käsitteitä ja tilanteita analysointia varten - Moskova: Williams Publishing House, 2002.
2. Ansoff I. Strateginen johtaminen - Moskova: Delo, 1989.
3. L. Faey, R. Randell. Strategisen johtamisen MBA-kurssi - Moskova: Kustantaja Alpina, 2002.
4. Popov S. A. Strateginen johtaminen: Visio on tärkeämpää kuin tieto - Moskova: Delo, 2003.
5. Ansoff I. Uusi yritysstrategia - Pietari: "Piter", 1999.

Strateginen analyysi ulkoisista ympäristöön Yritykset tulisi jakaa kahteen päänäkökohtaan: makroympäristön analyysi ja mikroympäristön analyysi Yrityksen (yrityksen) taloustiede: Workshop / Toim. Prof. V.Ya. Pozdnyakova, apulaisprofessori V.M. Prudnikov. - 2. painos - M.: INFRA-M, 2008. - 319 s. (Kuva 1).

Riisi. 1

Kaukaisen ympäristön analyysi mahdollistaa taloudellisten, sosiopoliittisten ja teknologisten ennusteiden kehittämisen (PEST-analyysijärjestelmä), jotka ovat tarpeen yrityksen pitkän aikavälin kehitysmahdollisuuksien perustelemiseksi ulkoisen liiketoimintaympäristön ennustettujen muutosten olosuhteissa. Tällaisia ennusteita voivat laatia valtion virastot, julkiset organisaatiot ja konsultointitoimintaa harjoittavat yksityiset yritykset. Maallemme tällaisten näiden ennusteiden kehittämiseen liittyvien konsultointiapukeskusten järjestämistä tulisi pitää yhtenä tärkeimmistä tehtävistä markkinainfrastruktuurin muodostuksessa.

Lähiympäristön analyysi liittyy yrityksen markkinaympäristön analyysiin. Se sisältää seuraavat pääelementit:

tuotannon ennuste;

rakenteellisten muutosten ennuste;

kilpailukykyinen ennuste.

Yrityksen resurssipotentiaalin (sisäisten valmiuksien) analyysi on tärkeä askel strategisessa analyysissä. Nykyaikaiset länsimaiset menetelmät yrityksen sisäisten kykyjen arvioimiseksi perustuvat arvojärjestelmään (M. Porter Basovsky L.E.:n arvoketju Moderni strateginen analyysi: Oppikirja / L.E. Basovsky. - M .: NIC Infra-M, 2013. - 256 p .).

Resurssipotentiaalin analyysi venäläisiä yrityksiä siirtymätaloudessa voi sisältää seuraavat pääasiat:

tuotannon ja taloudellisen toiminnan analysointi ja resurssien käytön tehokkuus;

yrityksen kiinteistökompleksin analyysi;

taloudellinen analyysi.

Nykyaikaisissa olosuhteissa teoriassa ja käytännössä strateginen suunnittelu strategisen analyysin menetelmille (malleille) ei ole olemassa yhtä yleisesti tunnustettua luokittelua.

Portfolioanalyysi, BCG-matriisi, McKinsey-matriisi, McKinsey7-S-malli, PIMS-malli, SWOT-analyysi ovat yleisimpiä ja käytännössä käytettyjä strategisen analyysin menetelmiä.

strategisen analyysin matriisi kilpailukykyinen

Strategisen analyysin menetelmät

SWOT-analyysimenetelmä

Haluaisin huomauttaa, että teorian perustaja oli Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Hedouri F. Johtamisen perusteet: per. englannista. / kaikki yhteensä toim. ja intro. artikkeli L.I. Evenenko. - M.: Delo, 1998. - 799 s. - liikkeenjohdon konsultti, USA. Ja 1980-luvulta lähtien SWOT-analyysiä ovat käyttäneet aktiivisesti johtamisen ja markkinoinnin ammattilaiset. SWOT-metodologia on lähes ainoa työkalu, joka ei ole menettänyt merkitystään olemassaolonsa aikana esimiesten työkalupakkissa. Siten UNIKONin tilintarkastus- ja konsulttiyrityksen vanhempi johtaja A. Serpilin väittää, että "SWOT-analyysin ja benchmarkingin tulokset mahdollistavat täyden mittakaavan ja, mikä on erittäin tärkeää, melko objektiivisen arvioinnin yrityksen toiminnasta. kilpailuasema alalla." Serpilin A. Peruslähestymistapoja yrityksen kehittämisstrategian kehittämiseen ja toteuttamiseen // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmia, 2000 - nro 6 Tällä hetkellä yrityksen liiketoiminta-analyysi alkaa SWOT-arvioinnista.

SWOT-analyysi on mielestäni yksi tehokkaimmista työkaluista strategisessa johtamisessa. SWOT-analyysin ydin on yrityksen sisäisten ja ulkoisten tekijöiden, riskien arvioinnin ja alan tuotteiden kilpailukyvyn analysointi.

SWOT-menetelmää käytettäessä muodostuu matriisi, joka yhdistää organisaation vahvuudet ja heikkoudet niihin uhkiin ja mahdollisuuksiin, joita tulevaisuudessa tapahtuu (kuva 2).

Tärkeänä lisäyksenä päämatriisiin muodostetaan lisää strategisia suunnittelumatriiseja. Niihin kerätty tieto syötetään avainmatriisiin, jonka avulla tiivistetään ja systematisoidaan analyysin tulokset. Näitä matriiseja on kaksi - uhkien matriisi ja mahdollisuuksien matriisi.

Riisi. 2

Lisäksi analyysin toteutusvaiheessa on usein tarpeen kehittää ympäristöprofiili, joka näyttää taulukolta, joka sisältää ympäristötekijät (ulkoiset ja sisäiset), joilla on tai voi olla merkittävä vaikutus yrityksen toimintaan tulevaisuudessa.

SWOT-analyysi voidaan suorittaa johtajan pyynnöstä vaihtelevassa määrin yksityiskohta. Tässä tapauksessa tiedot voidaan jakaa joko selkeällä osoituksella vahvalle tai heikolle puolelle tai lisäksi luokitella useiden kriteerien mukaan (esimerkiksi sen mukaan, millä tällä tekijällä on merkitystä - suuri, keskikokoinen tai merkityksetön).

Tämän tekniikan avulla voit saada jäsennellyn kuvauksen tietystä tilanteesta, josta sinun on tehtävä päätös. Analyysin tulokset antavat mahdollisuuden pohtia vahvuuksien ja mahdollisuuksien maksimoimista, sekä auttaa suunnittelemaan toimia heikkouksien poistamiseksi ja laatia karkea toimintasuunnitelma uhkien varalta.

SWOT-analyysiä voidaan käyttää sekä koko yrityksen toiminnan analysoinnissa että tiettyjen tuotteiden osalta. Koska tämä metodologia ei kuitenkaan yleensä sisällä taloudellisia luokkia, SWOT-analyysin kohteena voi olla myös koko talouden sektori, markkinasegmentit, kaupungit, korkeakoulut, julkiset laitokset, voittoa tavoittelemattomat organisaatiot, poliittiset puolueet ja jopa yksilöitä.

Tarkasteltavan menetelmän päätehtävänä on tarjota jäsennelty näkemys tilanteesta, jonka suhteen on tarpeen tehdä yksi tai toinen päätös. SWOT-analyysin tuloksista tehdyt johtopäätökset ovat puhtaasti kuvailevia eivätkä sisällä suosituksia tai priorisointia.

Tätä lähestymistapaa ei yleensä käytetä pelkästään organisaation toimintojen analysointiin kokonaisuutena, vaan myös tietyntyyppisten tuotteiden, yksittäisten markkinasegmenttien jne. osalta. Yritykset tekevät usein SWOT-analyysin paitsi oman tuotteensa, myös kilpailijoidensa tuotteista. , koska tämä työkalu systematisoi erittäin selkeästi kaikki tiedot minkä tahansa organisaation sisäisestä ja ulkoisesta ympäristöstä.

SWOT-analyysin etuna on, että sen avulla voit tarkastella yrityksen, tuotteen tai palvelun asemaa toimialalla yksinkertaisesti, oikeassa kontekstissa, ja siksi se on suosituin työkalu riskienhallinnassa ja päätöksenteossa. johdon päätöksiä.

Yrityksen SWOT-analyysin tuloksena on toimintasuunnitelma, josta käy ilmi aikataulut, toteutuksen tärkeysjärjestys ja toteuttamiseen tarvittavat resurssit.

SWOT-analyysin elementit

Tuotteen tai palvelun vahvuudet. Ne yrityksen sisäiset ominaisuudet, jotka tarjoavat kilpailuedun markkinoilla tai edullisemman aseman kilpailijoihin verrattuna, toisin sanoen ne osa-alueet, joilla yrityksen tuote tuntuu kilpailijoita paremmalta ja vakaammalta.

Yrityksen vahvuuksien merkitys strategisessa suunnittelussa: vahvuuksien ansiosta yritys voi kasvattaa myyntiä, voittoa ja markkinaosuutta, vahvuudet varmistavat tuotteen tai palvelun voittoaseman kilpailijoihin verrattuna. Vahvuuksia on jatkuvasti vahvistettava, parannettava, käytettävä viestinnässä markkinoiden kuluttajan kanssa.

Tuotteen tai palvelun heikkoudet tai puutteet. Sellaiset yrityksen sisäiset ominaisuudet, jotka estävät liiketoiminnan kasvua, estävät tuotetta johtamasta markkinoita, ovat kilpailukyvyttömiä markkinoilla.

Heikkouksien merkitys yritykselle strategisessa suunnittelussa: yrityksen heikkoudet haittaavat myynnin ja tuloksen kasvua, vetävät yritystä takaisin. Heikkoudesta johtuen yritys voi menettää markkinaosuuttaan pitkällä aikavälillä ja menettää kilpailukykyään. On tarpeen seurata alueita, joilla yritys ei ole tarpeeksi vahva, kehittää niitä, kehittää erityisohjelmia, joilla minimoidaan riskit heikkouksien vaikutuksesta yrityksen tehokkuuteen.

Yrityksen valmiudet ovat suotuisia ympäristötekijöitä, jotka voivat vaikuttaa liiketoiminnan kasvuun tulevaisuudessa. Markkinamahdollisuuksien merkitys yritykselle strategisessa suunnittelussa: markkinamahdollisuudet ovat liiketoiminnan kasvun lähteitä. Mahdollisuuksia on analysoitava, arvioitava ja niiden hyödyntämiselle laadittava toimintasuunnitelma yrityksen vahvuuksia hyödyntäen.

Uhkia yhtiölle ovat negatiiviset ympäristötekijät, jotka voivat tulevaisuudessa heikentää yhtiön kilpailukykyä markkinoilla ja johtaa myynnin laskuun ja markkinaosuuden menettämiseen. Markkinauhkien merkitys yritykselle strategisessa suunnittelussa: uhat tarkoittavat mahdollisia riskejä yritykselle tulevaisuudessa. Jokainen uhka tulee arvioida lyhyen aikavälin toteutumisen todennäköisyyden, yrityksen mahdollisten tappioiden kannalta. Jokaista uhkia vastaan on ehdotettava ratkaisuja niiden minimoimiseksi.

Strategisen suunnittelun rakenne

Strateginen suunnittelu voidaan nähdä kuuden toisiinsa liittyvän johtamisprosessin dynaamisena kokonaisuutena, jotka seuraavat loogisesti toisiaan. Samalla jokaisesta prosessista on vakaa palaute ja vaikutus muihin.

Strateginen suunnitteluprosessi sisältää:

Yrityksen, organisaation tehtävän määrittely;

Yrityksen, organisaation toiminnan tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilu;

Ulkoisen ympäristön arviointi ja analysointi;

Arviointi ja analyysi sisäinen rakenne;

Strategisten vaihtoehtojen kehittäminen ja analysointi;

Strategian valinta.

Strategisen johtamisen prosessi (paitsi strateginen suunnittelu) sisältää myös: strategian toteuttamisen; strategian täytäntöönpanon arviointi ja valvonta.

Strateginen suunnittelu on yksi strategisen johtamisen osatekijöistä. Strateginen johtaminen nähdään joskus synonyyminä termille "strateginen suunnittelu". Se ei kuitenkaan ole. Strateginen johtaminen sisältää strategisen suunnittelun lisäksi mekanismin päätösten toimeenpanoa varten.

Strategisen suunnittelun pääkomponentit:

Organisaation tehtävän määritelmä. Tässä prosessissa selvitetään yrityksen olemassaolon tarkoitus, tarkoitus, rooli ja paikka markkinatalous. Ulkomaisessa kirjallisuudessa tätä termiä kutsutaan yleensä yritystehtäväksi tai liiketoimintakonseptiksi. Se luonnehtii liiketoiminnan suuntaa, johon yrityksiä ohjataan markkinoiden tarpeiden, kuluttajien luonteen, tuotteiden ominaisuuksien ja kilpailuetujen perusteella.

Tavoitteiden ja tavoitteiden muotoilu. Tietylle liiketoiminnalle ominaisten liikevaatimusten luonteen ja tason kuvaamiseen käytetään termejä "tavoitteet" ja "tavoitteet". Tavoitteiden ja tavoitteiden tulee heijastaa asiakaspalvelun tasoa. Niiden tulee luoda motivaatiota yrityksessä työskenteleville. Kohdekuvassa tulee olla vähintään neljän tyyppisiä kohteita: määrälliset tavoitteet; laatutavoitteet; strategiset tavoitteet; taktiset tavoitteet jne.

Yrityksen alemmille tasoille asetetut tavoitteet nähdään tavoitteina.

Ulkoisen ja sisäisen ympäristön analysointi ja arviointi. Ympäristöanalyysiä pidetään yleensä strategisen johtamisen alkuprosessina, koska se tarjoaa sekä perustan yrityksen mission ja tavoitteiden määrittelemiselle että sellaisen käyttäytymisstrategian kehittämiselle, jonka avulla yritys voi täyttää tehtävänsä ja saavuttaa tavoitteensa.

Yksi johtamisen avainrooleista on ylläpitää tasapainoa organisaation ja ympäristön vuorovaikutuksessa. Jokainen organisaatio on mukana kolmessa prosessissa:

Resurssien saaminen ulkoisesta ympäristöstä (panos);

Resurssien muuttaminen tuotteeksi (muunnos);

Tuotteen siirto ulkoiseen ympäristöön (poistuminen).

Hallinta on suunniteltu tarjoamaan panosten ja tulosten tasapaino. Heti kun tämä tasapaino organisaatiossa häiriintyy, se lähtee kuoleman tielle. Modernit markkinat lisäsi jyrkästi irtautumisprosessin merkitystä tämän tasapainon ylläpitämisessä. Tämä näkyy juuri siinä, että strategisen johtamisen rakenteen ensimmäinen lohko on ympäristöanalyysin lohko.

Ympäristön analyysi sisältää sen kolmen osatekijän tutkimuksen:

makroympäristöt;

välitön ympäristö;

Organisaation sisäinen ympäristö.

Ulkoisen ympäristön (makro- ja välittömän ympäristön) analyysin tavoitteena on selvittää, mihin yritys voi luottaa, jos se suorittaa työn onnistuneesti, ja mitä komplikaatioita voi odottaa, jos se ei pysty torjumaan negatiivisia hyökkäyksiä ajoissa, mikä voi antaa hänelle ympäristö.

Makroympäristön analyysi sisältää talouden vaikutusten, oikeudellisen sääntelyn ja hallinnon, poliittisten prosessien, luonnonympäristön ja resurssien, yhteiskunnan sosiaalisten ja kulttuuristen komponenttien, yhteiskunnan tieteellisen, teknisen ja teknologisen kehityksen, infrastruktuurin jne. tutkimuksen.

Lähiympäristöä analysoidaan seuraavien pääkomponenttien mukaan: ostajat, toimittajat, kilpailijat, työmarkkinat.

Sisäisen ympäristön analyysi paljastaa ne mahdollisuudet, mahdollisuudet, joihin yritys voi luottaa kilpailutaistelussa tavoitteidensa saavuttamisessa. Sisäisen ympäristön analyysi mahdollistaa myös organisaation tavoitteiden paremman ymmärtämisen, mission oikeamman muotoilun, ts. määrittää yrityksen merkityksen ja suunnan. On äärimmäisen tärkeää aina muistaa, että organisaatio ei ainoastaan tuota tuotteita ympäristölle, vaan tarjoaa myös jäsenilleen mahdollisuuden olemassaoloon, antaa heille työtä, antaa heille mahdollisuuden osallistua voittoihin, antaa heille sosiaalisia takeita jne. .

Sisäistä ympäristöä analysoidaan seuraavilla alueilla: henkilöstöresurssit; hallinto-organisaatio; Rahoittaa; markkinointi; organisaatiorakenne jne.

Strategisten vaihtoehtojen kehittäminen ja analysointi, strategian valinta . Strategian kehitystyötä tehdään korkein taso ja perustuu edellä mainittujen ongelmien ratkaisuun. Tässä päätöksenteon vaiheessa johtajan on arvioitava yrityksen vaihtoehtoisia toimintatapoja ja valittava parhaat vaihtoehdot tavoitteidensa saavuttamiseksi. Strategian kehittämisprosessissa tehdyn analyysin perusteella strategista ajattelua muodostetaan keskustelemalla ja sopimalla johdon lineaarisen laitteiston kanssa koko yrityksen kehittämiskonseptista, suosittelemalla uusia kehitysstrategioita, muotoilemalla tavoitteita, ohjeiden laatiminen pitkän aikavälin suunnittelua varten, strategisten suunnitelmien laatiminen ja niiden valvonta. Strateginen johtaminen edellyttää, että yritys määrittelee tulevaisuuden avainasemansa tavoitteiden prioriteetin mukaan. Yrityksellä on edessään neljä strategista päävaihtoehtoa: rajoitettu kasvu, kasvu, supistaminen ja näiden strategioiden yhdistelmä. Useimmat kehittyneiden maiden organisaatiot seuraavat rajallista kasvua. Sille on ominaista tavoitteiden asettaminen saavutetuista, ja niitä mukauttavat toisiinsa liittymättömien toimialojen yritysten yhdistykset. Johtajat eivät todennäköisesti valitse supistusstrategiaa. Siinä tavoiteltujen tavoitteiden taso asetetaan alle aiemmin saavutetun. Monille yrityksille supistaminen voi tarkoittaa polkua toiminnan rationalisointiin ja uudelleensuuntaamiseen. Tässä tapauksessa useita vaihtoehtoja on mahdollista:

Selvitystila (organisaation varastojen ja varojen täydellinen myynti);

Ylijäämän vähentäminen (yritysten suorittama joidenkin osa-alueidensa tai toimintojensa erottaminen toisistaan);

Vähentäminen ja uudelleen suuntaaminen (osan toiminnastaan supistaminen yrityksenä lisätä voittoa).

Leikkausstrategiaa käytetään useimmiten silloin, kun yrityksen suorituskyky heikkenee edelleen, talouden taantuman aikana tai yksinkertaisesti organisaation pelastamiseksi. Useilla toimialoilla toimivat suuret yritykset noudattavat strategioita kaikkien vaihtoehtojen yhdistämiseksi.

Valittuaan tietyn strategisen vaihtoehdon johdon on käännyttävä tiettyyn strategiaan. Päätavoitteena on valita strateginen vaihtoehto, joka maksimoi organisaation pitkän aikavälin tehokkuuden. Tätä varten johtajilla on oltava selkeä, yhteinen näkemys yrityksestä ja sen tulevaisuudesta. Tiettyyn valintaan sitoutuminen rajoittaa usein tulevaa strategiaa, joten päätöstä on tutkittava ja arvioitava huolellisesti. Strategiseen valintaan vaikuttavat monet tekijät: riski (tekijä yrityksen elämässä); aiempien strategioiden tuntemus; osakkeenomistajien reaktio, joka usein rajoittaa johdon joustavuutta strategian valinnassa; aikatekijä oikean hetken valinnan mukaan. Strategisten asioiden päätöksentekoa voidaan tehdä eri suuntiin: "alhaalta ylös", "ylhäältä alas", edellä mainittujen kahden suunnan vuorovaikutuksessa (strategiaa kehitetään ylimmän johdon, suunnittelupalvelun vuorovaikutuksessa ja operatiiviset yksiköt). Yrityksen strategian muodostaminen kokonaisuutena on yhä tärkeämpää. Tämä koskee ratkaistavien ongelmien tärkeysjärjestystä, yrityksen rakenteen määrittelyä, pääomasijoitusten pätevyyttä, strategioiden koordinointia ja integrointia.

Strategian täytäntöönpano. Strategisen suunnitelman toteuttaminen on kriittinen prosessi, koska todellisen suunnitelman tapauksessa se johtaa yrityksen menestykseen. Usein se tapahtuu päinvastoin: hyvin suunniteltu strateginen suunnitelma voi "epäonnistua", jos sen toteuttamiseksi ei ryhdytä toimiin. Hyvin usein on tapauksia, joissa yritykset eivät pysty toteuttamaan valittua strategiaa. Tämä johtuu joko siitä, että analyysi on suoritettu väärin ja siitä on tehty vääriä johtopäätöksiä tai koska ulkoisessa ympäristössä on tapahtunut odottamattomia muutoksia. Usein strategiaa ei kuitenkaan toteuteta myös siksi, että johto ei pysty kunnolla houkuttelemaan yrityksen potentiaalia strategian toteuttamiseen. Tämä koskee erityisesti inhimillisen potentiaalin käyttöä.

Strategian onnistunutta toteuttamista helpottaa seuraavien vaatimusten noudattaminen:

Strategian tavoitteiden ja toimintojen tulee olla hyvin jäsenneltyjä, työntekijöille kommunikoituja ja heidän hyväksymiä;

Strategian toteuttamiseksi on oltava selkeä toimintasuunnitelma, joka sisältää kaikki tarvittavat resurssit.

6. Strategian arviointi ja valvonta Strategian toimeenpanon arviointi ja valvonta on loogisesti lopullinen strategisen johtamisen prosessi. Tämä prosessi tarjoaa vakaan palautteen tavoitteiden saavuttamisprosessin etenemisen ja organisaation todellisten tavoitteiden välillä.

Minkä tahansa valvonnan päätehtävät ovat seuraavat:

Sen määrittäminen, mitä ja millä indikaattoreilla tarkistetaan;

Valvottavan kohteen tilan arviointi hyväksyttyjen standardien, määräysten tai muiden vertailuarvojen mukaisesti;

Mahdollisten poikkeamien syiden selvitys paljastuu arvioinnin tuloksena;

Tarvittaessa ja mahdollista säätöjen tekeminen.

Strategioiden toimeenpanon seurannassa nämä tehtävät saavat varsin spesifisen spesifisyyden johtuen siitä, että strategisella ohjauksella pyritään selvittämään, missä määrin strategian toteuttaminen johtaa yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen. Tämä erottaa pohjimmiltaan strategisen ohjauksen johdon tai operatiivisesta ohjauksesta, koska sitä ei kiinnosta strategian oikea toteutus tai yksittäisten töiden, toimintojen ja toimintojen oikea toteutus. Strateginen ohjaus keskittyy selvittämään, onko hyväksyttyä strategiaa mahdollista toteuttaa tulevaisuudessa ja johtaako sen toteuttaminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen. Strategisen ohjauksen tuloksiin perustuva säätö voi koskea sekä toteutettua strategiaa että yrityksen tavoitteita.

Strategisen suunnittelun pääkomponentit.

Strategisen suunnittelun keskeiset osat Strateginen suunnitelma on tärkeä, koska sen avulla voit hahmotella askel askeleelta toimenpiteitä, joita yrityksesi aikoo toteuttaa tiellään kohti menestystä. Se paljastaa myös mahdolliset esteet, joita yritys kohtaa ja kuinka ne voidaan voittaa. Tietyssä mielessä strateginen suunnitelma on tärkeämpää pienille yrityksille kuin suurille yrityksille. Syynä on se, että pienillä yrityksillä on paljon vähemmän rahaa, johon luottaa, jos jokin menee pieleen. Mutta mitä hyvän strategisen suunnitelman pitäisi sisältää? Siinä on 3 pääkomponenttia: - Missio. Jokaiseen hyvään strategiseen suunnitelmaan tulee sisältyä yrityksen missio. Sen tulee olla lyhyt, ytimekäs, selittää, miksi yritys on olemassa ja mitä se yrittää saavuttaa. - Organisaation tavoitteet. Organisaation tavoitteet ovat tapoja, joilla aiot toteuttaa yrityksen tehtävän. - Strategiat tavoitteiden saavuttamiseksi. Nämä strategiat menevät tasolle ja tarjoavat suunnitelman siitä, kuinka saavutat organisaation tavoitteet. Teollisen markkinointistrategian kehittäminen alkaa teollisen ostajan (todellisen tai potentiaalisen) ja hänen erityistarpeidensa tutkimisesta teollisuusyrityksen toimialalla. Teollisuuden ostajien tarpeet syntyvät tuotantoprosessit ja tuotteiden loppukäyttäjien tarpeiden välittämänä. Teollisen ostajan kannalta tärkeitä tuotteen ominaisuuksia ovat: - laatu - soveltuvuus tuotantoprosessiin ja käytettyyn teknologiaan; - toimitusvarmuus (selvästi organisoitu myyntijärjestelmä); - hinta ja maksuehdot. Lisäksi yrityksen kyky luoda markkinoille tarvittava tuote sisältää kahden komponentin - resurssien ja yrityksen johtamisrakenteen - yhdistelmän. Johtorakenteen kyky käyttää käytettävissä olevia resursseja tehokkaasti on tärkeä osa strategian toteuttamiskykyä. Yrityksen resurssit ja rakenteelliset valmiudet on linkitettävä avainasiakkaiden tarpeisiin. Strategian toteuttamiseen kuuluu pitkäaikaisten suhteiden kehittäminen teollisten ostajien kanssa. Toimittajan kykyjen ja ostajan tarpeiden yhteensopivuus saavutetaan molempien osapuolten vuorovaikutuksen kautta. Teollisen markkinoinnin strategiaan kuuluu siis keskittyminen suhteisiin jokaisen yksittäisen asiakkaan kanssa, mikä tarkoittaa yksilöllisten markkinointistrategioiden kehittämistä ja toteuttamista kullekin asiakkaalle, mukaan lukien markkinointitoiminnan pääkomponentit: - tuote (lajitelma)politiikka; - myynti- ja palvelupolitiikka; - hintapolitiikka; - viestintästrategia.

3. Modernien trendien vaikutus talouden kehitykseen, sen globalisaatio uuteen suunnitteluideologiaan.

Strategisen suunnittelun käsitteellä kirjallisuudessa ei useinkaan ole selkeää määritelmää. Tiedetään, että strateginen suunnittelu sai alkunsa ja sai suurimman kehityksen ensisijaisesti sotilaallisella alalla ja tarkoitti "kenraalin taitoa löytää oikeat tavat voittoon", nyt strategista suunnittelua käytetään muilla aloilla, mukaan lukien talous. Joten amerikkalainen tiedemies Russell Ackoff huomauttaa, että on oikeampaa ajatella strategista suunnittelua tietyn ongelmajoukon, ongelmallisen sotkun hallitsemiseksi. Kerrostumien suunnittelun päätarkoitus on mallintaa tulevaisuutta onnistunutta toimintaa yrityksille. Strategiset suunnitelmat määrittelevät yrityksen tärkeimmät kehityssuunnat, ne osoittavat tietyt taloudellisen toiminnan markkinaraot, jotka tulevaisuudessa täytetään toiminnan suunnittelun työkaluilla. Strategiselle suunnittelulle on ominaista seuraavat ominaisuudet:

1.
Markkinataloudelle ominaista epävarmuus, markkinaympäristön liikkuvuus, mikä edellyttää sopivan suunnan kehittämistä yritysten kehitykselle. Suunnittelun avulla yritys voi yrittää välttää riskejä tai ainakin vähentää niitä. Negatiiviset seuraukset, sekä sen jatkokasvun turvaamiseksi, eli suunnittelu on työkalu epävarmuuden voittamiseksi ja keino selkeyttää yritysten sisäisiä ja ulkoisia olosuhteita.

2.
Tieteellinen ja teknologinen kehitys, joka johtaa tuotannon perustavanlaatuisiin laadullisiin muutoksiin ja vahvistaa sen vaikutusta yrityksen kilpailukykyyn, edellyttää tieteellisen ja teknisen kehityksen mahdollisten tulosten ennakointia ja toimenpiteitä etukäteen niiden hyödyntämiseksi tai yrityksen toiminnan uudelleensuuntaamiseksi. . Strategisen suunnittelun käyttö luo tärkeimmät edut yritysten toiminnassa:

1.
Ensinnäkin se on valmistautumista ulkoisen ympäristön muutoksiin,

2.
toiseksi resurssien yhdistäminen ulkoisen ympäristön muutoksiin,

3.
kolmanneksi esiin tulevien ongelmien selvittäminen,

4.
neljänneksi eri tahojen työn koordinointi rakenteelliset jaot,

5.
viidenneksi, yrityksen hallinnan parantaminen

Nämä olosuhteet täyttävät strategisen suunnittelun käsitteen uudella sisällöllä ja määrittelevät sen tavan toteuttaa taloudellisen kokonaisuuden omaksumaa strategiaa. Nykypäivän monimutkainen ja nopeasti muuttuva ympäristö, jossa organisaatio toimii, vaatii paljon joustavuutta suunnittelujärjestelmissä. Tämä edistää niiden parantamista, vähentää virallistamisastetta, mikä johtaa lyhyempään suunnitteluhorisonttiin ja vastaavasti useampaan suunnitelmien mukauttamiseen. Joidenkin arvioiden mukaan joka kolmannella Venäjän yrityksellä on tällainen dokumentti yrityksen kehittämisstrategiana useiden vuosien ajan. Lisäksi enimmäkseen kerrossuunnittelu on kehittyneempää vientiin suuntautuneissa yrityksissä sekä sotilas-teollisessa kompleksissa. Kuten David Aaker huomauttaa, strategisessa menestyssuunnitelmassa tulee ottaa huomioon liiketoiminnan kansainväliset olosuhteet ja samalla objektiivisesti globalisoida sisäiset liiketoimintaprosessit. Nykytaloudelle on ominaista korkea tutkinto globalisaatio. Merkkejä talouden globalisaatiosta ovat mm.

1.
monikansallisten yritysten synty ja kehitys

2.
superkilpailun syntyminen

3.
maailmanlaajuinen tuotanto ja globaali markkinointi

Edellä esitetyn perusteella yrityksen strateginen suunnittelu tulee ymmärtää johtamisprosessina, jossa kehitetään eriasteisia epävarmuutta, aikasuuntautuneisuutta ja suunnitteluhorisonttia omaavia strategioita, jotka perustuvat yrityksen tavoitteiden, resurssien ja valmiuksien vertailuun.

4. Suunnitelmastrategin erityispiirteet, lähestymistavat, menetelmät ja mallit.

Edustettuna strategisen analyysin menetelmät tarjota tutkimusta strategian kehittämisen ja toteuttamisen kaikissa vaiheissa. Samalla tehdään yrityksen sisäisen ympäristön analyysi johtamistoimintojen avulla, yrityksen tavaroiden ja palveluiden analysointi, portfolioanalyysi. Jälkimmäinen sisältää SWOT-analyysin, tavaralajittelun ja tavaroiden elinkaarianalyysin. Salkkuanalyysin tärkein tavoite on harmonisoida taloudellisia resursseja ja liiketoimintastrategioita yritysten välillä yritysten sisällä tai yrityksen sisällä liiketoimintayksiköiden välillä.

GAP-Analysis-menetelmä täydentää portfolioanalyysiä tarjoamalla tutkimusta strategisten tavoitteiden asettamisen aukkojen ehkäisemiseksi ja tutkimalla tapoja niiden saavuttamiseksi. Tämä menetelmä voi sisältää asiantuntija- tai matemaattisia ennustavia menetelmiä.

CVP-analyysimenetelmä tarjoaa yksityiskohtaisen koordinaation taloudellisista resursseista ja strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi tehdyistä päätöksistä. Juuri tämä analyysi sisältää tutkimuksia kustannus-, volyymi- ja tuottovuorovaikutuksista, joiden pitäisi varmistaa yrityksen strateginen menestys.

Toiminnallisen kustannusanalyysin menetelmä (Activity Based Costing) täydentää CVP-analyysiä, sillä sen päätavoitteena on varmistaa tuotteiden tai palveluiden tuotantoon kohdistettujen varojen oikea kohdentaminen suorilla tai välillisillä kustannuksilla.

Tämä mahdollistaa yrityksen yksittäisten liiketoimintaprosessien kustannusten realistisimman arvioinnin niiden suunnitellun kannattavuuden mukaisesti. Tällä menetelmällä voit nopeasti arvioida tietyn tuotteen tai palvelun tuotannosta odotettavissa olevan voiton määrän.

Ishikawa-kaavio eli syy-seuraus-suhteiden rakenneanalyysin menetelmä on graafinen menetelmä, jonka avulla voit visualisoida seurausten ja niitä aiheuttaneiden syiden vuorovaikutuksen. Juuri tällä menetelmällä on mahdollista analysoida liiketoimintaprosessien tehokkuutta ja tarjottujen palvelujen laatuun vaikuttavia tekijöitä.

ABC-analyysimenetelmä luo yrityksen kohteiden luokittelun, jossa korostetaan arvokkaimmat (A), keskitasot (B) ja vähiten arvokkaat (C). Juuri tällä menetelmällä varmistetaan ongelmien kohdentaminen tai resurssien tarve, jotka on käsiteltävä ensin korostamalla niiden prioriteettia. Tämä analyysimenetelmä täydentää Ishikawan kaaviota, koska sen avulla voit valita arvokkaimmat lopputulokseen vaikuttavien tekijöiden kokonaisuudesta. Tämän menetelmän puitteissa tehdyn tutkimuksen taloudellinen merkitys on, että maksimaalinen vaikutus saavutetaan valittaessa ryhmään A kuuluvia tekijöitä.

PEST-analyysimenetelmä ottaa huomioon ulkoisen ympäristön (ulkoisen makroympäristön) kuvauksen. Tutkimuksen kuvailevan luonteen vuoksi yksittäiset kirjoittajat pitävät tätä menetelmää mallina analogisesti SWOT-analyysin ja GAP-analyysin kanssa. Siksi nämä kaksi menetelmää, kuten Michael Porterin Five Forces -malli, voidaan luokitella strategisiksi analyysimalleiksi.

Strategisen analyysin mallit mahdollistaa: arvioinnin tietyntyyppisten strategisten asemien ja kilpailuetujen liiketoiminnan kilpailukyvystä sekä yrityksen, sen toimialan mikroympäristön jäsentämisestä strategisiksi liiketoiminta-alueiksi, valita vaihtoehto sisäisen ympäristön ratkaisemiseksi , resurssit, investoinnit, teknologiat, strategioiden tunnistaminen strategisella liiketoiminta-alueella. Tehtävän ja tavoitteiden analyysivaiheessa tuotanto- ja talousjärjestelmän sekä strategisen johtamisjärjestelmän mallit ovat tärkeässä asemassa.

SWOT-analyysimalli tarjoaa analyysin todellisesta ja normatiivisesta strategisesta potentiaalista, kun sitä verrataan kilpailijoihin tai tunnistetaan kilpailuetuja. Tämä malli paljastaa kuvan yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista. Samalla vahvuudet määrittävät keskeiset menestystekijät, joilla yritys voittaa kilpailussa.

On huomioitava, että sisäisen ympäristön käsitteitä on tarkasteltava samanaikaisesti johtajan ja markkinoijan asemasta. Tällä lähestymistavalla SWOT-analyysimalli laajentaa soveltamisalaansa tunnistamalla vahvuudet, heikkoudet ja mahdollisuudet paitsi mikroympäristössä myös makroympäristössä (yritys ja markkinat). Yrityksen tehokas toiminta avoimena järjestelmänä riippuu organisaatiosta, markkinoinnista, logistiikasta ja myynnistä.

Tällä lähestymistavalla Michael Porterin Five Forces -malli on myös tärkein työkalu sisäisen ympäristön tutkimiseen.

BCG (Boston Consulting Group) -malli auttaa tekemään päätöksiä aiotuista markkina-asemista ja strategisten resurssien allokoinnista eri toimialojen välillä tulevaisuudessa. Koska tämä matriisi perustuu tuotteen elinkaarimalliin, kaikkien analysoitujen strategisten talousalueiden (SZH) tulisi olla samassa elinkaarikehityksen vaiheessa. Tämä on yksitekijäinen malli (matriisin koko on 2x2).

I. Ansofin ja D. Abelin malli (hyödykemarkkinoiden kehitys) kuvaa yrityksen mahdollisia strategioita kasvavilla markkinoilla, joita yritys voi toteuttaa ja päättää niiden toteuttamisesta. Samalla mahdollisten strategioiden kenttä on kolmessa ulottuvuudessa: palveltavat asiakasryhmät, asiakkaiden tarpeet sekä tuotteen tai palvelun kehittämisessä ja tuotannossa käytettävä teknologia.

GE Mckinsey -malli on BCG-mallin kehitystyö. Tämä kaksitekijäinen malli soveltuu tuotteen elinkaaren kaikkiin vaiheisiin. Matriisin mittaa (3x3) suurentamalla saat tarkemman luokituksen analysoiduista liiketoiminnoista.

Shell/DPM-mallin (Directed Policy Matrix) tavoitteena on valita pitkän aikavälin sijoitusstrategia (ulkoisesti samanlainen kuin GE Mckinseyn malli), joka perustuu useisiin kvalitatiivisten ja määrällisten liiketoimintaparametrien arvioihin. Tässä mallissa GE Mckinseyyn verrattuna liiketoiminnan kvantitatiivisia indikaattoreita painotetaan vielä enemmän. Jos strateginen valintakriteeri BCG-mallissa perustui kassavirran arviointiin (Cash Fiow), indikaattorina GE Mckinsey -mallissa - sijoitetun pääoman tuoton arviointiin (Return of Investments), indikaattorina pitkän- termisuunnittelua, sitten Shell/DPM-malli käyttää molempia indikaattoreita samanaikaisesti . Tämä malli on siis työkalu moniparametriseen strategiseen analyysiin, jota käytetään pääomavaltaisilla aloilla (kemianteollisuus, öljynjalostus, metallurgia). Tämä malli yhdistää laadulliset ja kvantitatiiviset muuttujat yhdeksi parametrijärjestelmäksi. Toisin kuin BCG-matriisi, se ei riipu markkinaosuuden ja liiketoiminnan kannattavuuden välisestä tilastollisesta suhteesta.

ADL/LC-malli ottaa huomioon elinkaaren vaiheet ja liiketoiminnan aseman markkinoilla. Minkä tahansa liiketoiminnan analyysi suoritetaan ottaen huomioon nämä vaiheet. Kahden parametrin (elinkaarivaihe - 4. sija ja 5 kilpailuasemaa) yhdistelmä muodostaa 4x5-matriisin.

Riippuen liiketoiminnan tyypin sijainnista matriisissa, annetaan joukko strategisia päätöksiä. ADL-mallin perusajatuksena on, että yrityksen elinkaaren vaiheen ja kilpailuaseman määrittelemän liiketoimintaportfolion tulee olla tasapainossa. Sen lisäksi, että ADL-malli näyttää tietyn liiketoiminnan aseman, se näyttää sen taloudellisen panoksen yrityssalkkuun Mallilla havainnollistetaan liikevaihdon, nettotulon, varojen ja liiketoiminnan jakautumista (RONA-indikaattori). ), sekä käteisvarojen uudelleensijoittamisen taso (sisäinen uudelleenjako). Hofer/Schendel-malli perustuu selkeään eroon strategisen suunnittelun eri tasojen välillä. Hofer ja Schendel erottavat strategian muotoilun kolme tasoa: yritys-, liiketoiminta- ja toiminnallinen taso. HOFFER/SCHENDEL-malli on suunniteltu tasapainottamaan yritysten liiketoimintastrategioita. Siinä tarkastellaan strategiajoukon eriyttämistä 3 tasoon (ryhmiin): yritysstrategiat; liiketoimintastrategia ja toimiva. Samalla strateginen suunnitteluprosessi on jaettu kahteen tasoon - yritys- ja liiketoimintatasoon. Kun halutun tyyppinen yritysportfolio on muodostettu, laaditaan erityiset liiketoimintastrategiat erilliset lajit liiketoimintaa. Sen jälkeen mahdolliset ristiriidat yritysstrategioiden ja liiketoimintastrategioiden välillä ratkaistaan kahden tason johtajien välisillä neuvotteluilla. Tässä mallissa (4x4-matriisi) pääparametrit ovat markkinoiden kehityksen vaiheet ja liiketoimintatyypin suhteellinen kilpailuasema.

Liiketoiminnan tyypin asemasta riippuen johdetaan liiketoiminnan kehittämis- ja kilpailustrategiat, jotka perustuvat liiketoiminnan vahvuuksien muuttujiin ja relevanttien markkinoiden elinkaarivaiheisiin.

Malli on laajennus ylhäältä alas -lähestymistapalle, jota käytetään hajautettujen yritysten strategisessa analyysissä. Yritystasolla tämän mallin avulla hyödynnetään kilpailijoiden yritysten kehityssuuntia, haavoittuvuuksia ja mahdollisuuksia. Mallin avulla voidaan analysoida kilpailijoita sekä yritys- että liiketoimintatasolla.

Vaihtoehtoiset strategiset analyysimallit tutkivat markkinoita ja määrittävät yrityksen liiketoiminnan edullisimman aseman sen kilpailuaseman perusteella eri parametrit huomioiden.

EVA (Economic Value Added Analysis) -malli mahdollistaa tärkeimpien arvoajureiden tunnistamisen (keskeiset taloudelliset ja ei-taloudelliset indikaattorit), jotka mahdollistavat liiketoiminnan arvioinnin ja sen kehittämisen tehokkuuden hallinnan.

Lisätty taloudelliset kustannukset EVA (Economic Vaiue Added) on liiketoiminnan tehokkuuden yleinen kustannusindikaattori.

Strategisten karttojen malli (Balanced Scorecarel) on järjestelmä tasapainoisen yritysstrategian kehittämiseen ja strategian siirtämiseen operatiiviselle toimintatasolle. Tämä malli tarjoaa tasapainoisen toteutuksen EVA-mallille.

Strateginen karttamalli tarjoaa liiketoiminnan suorituskyvyn hallinnan. Viimeisessä osiossa esitellyt tunnusluvut ovat kustannusanalyysimenetelmiin ja -malleihin sekä strategiakarttamalliin keskeisinä menestystekijöinä nojaavan liiketoiminnan suoritusjohtamisjärjestelmän loppuvaihe. Keskeiset tunnusluvut liittyvät läheisesti yrityksen arvon määrääviin tekijöihin.

Luku 1. Strategisen analyysin perusteet.

Johtamisen yleiset periaatteet, suunnittelun perusperiaatteet ja suunnittelustrategin erityisperiaatteet

Strateginen suunnittelu, sen logiikka perustuu tiettyihin kaavoihin, joita kutsutaan suunnittelun periaatteiksi. Alla suunnitteluperiaate tulee ymmärtää suunnittelutieteen objektiivinen kategoria, joka toimii lähtökohtana peruskäsitteenä, joka ilmaisee useiden sekä suunnittelun kohteen että itse suunnittelukäytännön kehityslakien kumulatiivisen vaikutuksen ja määrittelee tehtävät, kokoamisen suunta ja luonne, suunnitelman tavoitteiden saavuttamisen mahdollisuus sekä niiden toteutumisen varmistaminen.

Strateginen suunnittelu on keskeinen osa yhteiskunnan, organisaation johtamisjärjestelmää ja sille on yleensä tärkeitä neljä yleistä johtamisen periaatetta, joihin kuuluvat:

1) talouden ja politiikan yhtenäisyyden periaate politiikan prioriteetin kanssa;

2) sentralismin ja riippumattomuuden yhtenäisyyden periaate;

3) hallintopäätösten tieteellisen pätevyyden ja tehokkuuden periaate;

4) periaate, jonka mukaan yleiset ja paikalliset edut yhdistetään korkeamman tason etujen etusijalle ja edistetään henkilökohtaista ja kollektiivista etua johtamispäätösten täytäntöönpanossa.

Strategisen suunnittelun osalta näillä periaatteilla on seuraava sisältö.

1. Periaate talouden ja politiikan yhtenäisyydestä politiikan prioriteetin kanssa, jonka sisältönä on vaatimus, että ennusteiden, strategisten ohjelmien ja suunnitelmien laatijat lähtevät johtamisen asianomaisten tahojen toimeenpantavaksi suunnitteleman politiikan tavoitteista. Politiikka ei ole muuta kuin vastaavien ihmisyhteisöjen institutionalisoitunut etujärjestelmä. Se ilmaisee heidän suhteensa toisiinsa ja valtioon, tämän toiminnan suuntaa suuntaan, joka mahdollistaa näiden etujen toteuttamisen. Etujärjestelmässä taloudelliset edut ovat keskeisellä sijalla, ne ovat ratkaisevia muihin verrattuna, ja tässä mielessä politiikka on talouden keskittynyt ilmentymä. Lisäksi talouden esteettömään kehitykseen tarvitaan asianmukaiset poliittiset olosuhteet, valtio kaikkine instituutioineen ja viranomaisineen. Näin ollen ilman politiikan ensisijaista alkua talouden johtamisessa ei jälkimmäinen voi kehittyä menestyksekkäästi, mikä määrää talouden ja politiikan välisen suhteen. Mikrotasolla kaupallisten yksiköiden omistajat muodostavat politiikan, joka määrää niiden kehityksen, jakelun suunnan taloudelliset tulokset etujen mukaista toimintaa.

2. Sentralismin ja itsenäisyyden yhtenäisyyden periaate on, että sääntelyviranomaisten ennusteiden, strategisten ohjelmien ja suunnitelmien muodossa laatimien päätösluonnosten tulee toisaalta perustua tietoihin taloudellisten yksiköiden aikomuksista niiden edut huomioon ottaen ja toisaalta varmistaa, että että heihin vaikutetaan yhteiskunnan kannalta tarpeelliseen suuntaan. Yrityksessä centralismi ja autonomia strategisessa suunnittelussa löytävät konkreettisen sovelluksensa antamalla tytäryhtiöilleen suurimman mahdollisen vapauden taloudelliseen toimintaan, suunnittelu mukaan lukien, mutta yrityksen yleisen kehitysstrategian puitteissa.

3. Ennusteiden tieteellisen pätevyyden ja tehokkuuden periaate, strategisilla ohjelmilla, suunnitelmilla tarkoitetaan tarvetta ottaa huomioon seuraavat vaatimukset niiden valmisteluprosessissa:

a) yhteiskunnan kehityksen koko lakijärjestelmän noudattaminen, joka määrää yksittäisten elementtien ja toiminta-alueiden sisällön ja suunnan. Strategisten ohjelmien ja suunnitelmien hankkeiden ennusteita laadittaessa on lähdettävä markkinatalouden taloudellisten lakien, yhteiskunnallisten suhteiden kehityksen lakien ja talouselämän lakien olemuksesta, sisällöstä ja ilmenemismuodoista käytännön toiminnassa. tieteen ja teknologian kehittäminen;

b) nykyaikaisen kotimaisen ja ulkomaisen tieteen ja teknologian saavutusten syvällinen tutkiminen ja käytännön käyttö suunnitellussa työssä talouden rakenteellisen uudelleenjärjestelyn toteuttamiseksi ajoissa;

c) kyky, joka perustuu taloudellisten välineiden laajaan käyttöön, suunnata yrityksiä oikea-aikaiseen tekniseen laitteistoon ja tuotannon uusimiseen, joustavaan alttiuteen tieteen edistyksen saavutuksiin ja nopeaan reagointiin yhteiskunnan jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin;

d) strategisten ja taktisten suunnitelmien, ohjelmien ja ennusteiden orgaanisen yhtenäisyyden varmistaminen strategisen suunnittelun prosessissa;

e) ennusteiden, strategisten ohjelmien ja suunnitelmien indikaattoreiden laskennan tietopohjana olevan suunnittelu- ja kirjanpitotiedon luotettavuuden lisääminen;

f) teknologian jatkuva parantaminen kaikkien suunnitteluasiakirjojen kehittämistä varten;

g) varmistaa kaikkien muiden strategisen suunnittelun metodologian osien integroitu käyttö.

4. Yleisten ja paikallisten etujen yhdistämisen periaate korkeamman tason etujen etusijalla ja henkilökohtaisen ja yhteisen kiinnostuksen herättämisessä strategisten ohjelmien ja suunnitelmien tehtävien täyttämiseen, se tarkoittaa ensinnäkin objektiivista tarvetta yhdistää orgaanisesti eri luokkien, sosiaalisten kerrosten, kaupallisten organisaatioiden ryhmien ja yksittäiset työntekijät yhdeksi järjestelmäksi ja varmistavat, että johtamisprosessissa ohjelmien strategiset tavoitteet ja suunnitelmaluonnokset sekä niiden saavuttamista edistävien toimintojen valmistelu. Toiseksi säädettäessä kansantaloudessa tapahtuvia tuotantoprosesseja liittovaltion ja alueellisesti kohdennettujen monimutkaisten strategisten ohjelmien ja suunnitelmien avulla näiden ongelmien ratkaisu perustuu yhteiskunnan turvallisuuden ja muiden yleismaailmallisten arvojen vahvistamiseen. Kolmanneksi työntekijöiden henkilökohtaisen ja yhteisen edun luominen (taloudellisten kannustinjärjestelmän avulla erilaisten palkkojen, bonusten, vero- ja luottoetujen muodossa, mikä tarjoaa tarvittavat aineelliset resurssit) työntekijöiden henkilökohtaisen ja yhteisen edun saavuttamiseksi. suunnitellut tavoitteet.

Yrityksen strategisen aseman analyysi markkinoilla ja tapoja säilyttää kilpailukykynsä.

Analyyttinen kemia, sen tehtävät ja merkitys. Kvantitatiivisen ja kvalitatiivisen analyysin menetelmät. Elektrolyyttisen dissosiaation teoria.

IHMISEN ANATOMIA, IHMISEN KEHITTYMISBIOLOGIA, IMMUNOLOGIAN PERUSTEET

Tilintarkastajan valvonta Venäjällä: taloudellisen ja oikeudellisen sääntelyn käsite, tyypit, aiheet, perusteet.

Strateginen analyysi on keino muuttaa ympäristön analysointiprosessissa saadut tiedot organisaation strategiasuunnitelmaksi. Sen työkaluja ovat kvantitatiiviset menetelmät, muodolliset mallit ja tietyn organisaation erityispiirteiden tutkiminen. Tyypillisesti strateginen analyysi käy läpi kaksi vaihetta - vertailevan, jolloin analysoidaan organisaation tavoitteiden ja todellisten mahdollisuuksien välistä kuilua, ja strategisten vaihtoehtojen tunnistamisen, kun mahdollisia vaihtoehtoja tämän organisaation kehittämiseen. Tätä seuraa strategian kehittämisen viimeinen vaihe, sopivimman vaihtoehdon valinta ja strategisen suunnitelman laatiminen.

Ensimmäinen tapa analysoida

Gap-analyysi on melko yksinkertainen, ja se on tehokas menetelmä johtamisessa, kun strategisen analyysin ensimmäinen vaihe suoritetaan. Sen tarkoituksena on määrittää kuilu organisaation toiveiden ja sen kykyjen välillä, ja jos sellainen aukko on olemassa, on tarpeen etsiä sille tehokkain täyttö. Strateginen analyysi vaatii tietyn algoritmin tällaisen aukon tutkimisessa.

Ensin sinun on tunnistettava yrityksen pääintressi, joka ilmaistaan strategisen suunnittelun kannalta. Myynnin lisääminen esim. Selvitetty tarkemmin todellisia mahdollisuuksia, tehdään ympäristön strateginen analyysi ja ennustetaan organisaation tulevaa tilaa esimerkiksi viiden vuoden kuluttua. Strategisessa suunnitelmassa on tarpeen määritellä tietyt indikaattorit, jotka vastaisivat yrityksen pääintressejä. Sitten määritetään ero tunnistettujen indikaattoreiden ja todellisen asiaintilan sanelemien mahdollisuuksien välillä. Ja lopuksi kehitetään erityisiä ohjelmia, jotka sisältävät tapoja täyttää tämä aukko.

Toinen tapa analysoida

Toinen tapa tehdä aukkoanalyysi on määrittää ero erittäin vaatimattomien ennusteiden ja korkeimpien odotusten välillä. Jos johto odottaa esimerkiksi kahdenkymmenen prosentin todellista tuottoa sijoitetulle pääomalle ja tutkimus osoittaa, että reaalikorko on enintään viisitoista prosenttia, niin yksityiskohtainen keskustelu varainhankinnasta ja tarvittavista toimenpiteistä tuon viiden prosentin aukon täyttämiseksi on tarvittu.

Voit täyttää sen eri tavoin. Se voi olla tuottavuuden lisääminen halutun kahdenkymmenen prosentin saavuttamiseksi tai kunnianhimosta luopumista ja tyytyväisyyttä viidestätoista. Viimeinen on ehdottomasti vitsi. Mutta joka tapauksessa, organisaation strateginen analyysi saa sinut varmasti löytämään oikea tapa täyttääkseen olemassa olevan aukon haluttujen ja omien kykyjensä välillä.

klassinen malli

Yksi tehokkaimmista organisaation strategisen analyysin malleista syntyi jo vuonna 1926, jolloin jo kustannusdynamiikkaa tutkittiin ja kokemuskäyrä hämärtyi. SISÄÄN tätä menetelmää strategian määrittelyn ja hyötyjen saavuttamisen yhdistäminen minimaalisin kustannuksin. Miten kustannukset laskivat, jos tuotannon määrä kasvoi? Tämä johtui useista erityisistä tekijöistä. Jokaisesta niistä tehtiin syvällinen sisäinen strateginen analyysi. Ensinnäkin kustannukset pienenivät tuotannon laajentamisen vuoksi, jossa lähes aina ilmaantuu uusia tekniikoita, jotka antavat tällaisen edun. Samanaikaisesti - valinta eniten tehokas tapa tuotannon järjestäminen ja henkilöstön koulutus tällaisen kokemuksen siirrolla. Tällä tavalla organisaatio saavuttaa mittakaavaetuja.

Kokemuskäyrää sovelletaan pääasiassa materiaalituotannon alalla. Näin ollen strategisen analyysin tarkoituksena on tunnistaa organisaation strategian pääsuunta. Yleensä se on mahdollisimman suuren markkinaosuuden valtaamista, koska vain suurimmilla kilpailijoista on mahdollisuus saavuttaa alhaisimmat kustannukset ja siten suurimmat voitot. Mutta kustannusten aleneminen ei välttämättä liity pelkästään tuotannon kasvuun. On paljon tärkeämpää, että sinulla on korkean teknologian laitteet, jotka on suunniteltu ehdottomasti kaikkiin tuotantomääriin, mukaan lukien hyvin pieni. Nykyään esimerkiksi modulaariset laitteet tai atk-tekniikka ovat tunkeutuneet kirjaimellisesti kaikkialle, ja tämä ei voi muuta kuin tarjota korkeaa suorituskykyä. Tärkeintä on, että on mahdollisuudet ohjaamiseen, nopeaan uudelleenjärjestelyyn, jotta voidaan ratkaista mitä monipuolisimmat ja tarkimmat tehtävät. Tämä malli tietysti paljasti lopulta puutteet. Pääasiallinen on sellainen, jossa otetaan huomioon vain yksi organisaation sisäinen ongelma, ja ulkoisen ympäristön strategista analyysiä ei tehdä ollenkaan (eli esimerkiksi asiakkaiden tarpeet jätetään huomiotta).

Markkinat ja elinkaari

Strateginen suunnittelu ja strateginen analyysi ei tule toimeen ilman markkinadynamiikan analyysiä, johon on tarpeen soveltaa hyvin tunnettua mallia, joka toistaa analogisesti biologisen olennon elinkaaren kanssa minkä tahansa tuotteen elinkaaren. Markkinoilla tuote käy läpi myös suuret vaiheet, joista jokaisella on oma jakelutasonsa ja monia erilaisia markkinoinnin piirteitä. Esimerkiksi uusi vauvatuote syntyy ja astuu välittömästi elämään eli markkinoille, jolta ei aluksi odoteta suuria saavutuksia, eli myynti jää pieneksi ja valmistajat keskittyvät vain kasvuun.

Tämä vaihe voi viivästyä, mutta jos vauva on terve ja tuotteet ovat laadukkaita, hän kasvaa nopeasti ja myynti kasvaa. Toinen vaihe on kasvuvaihe, joka vaatii erilaisen strategian. Seuraavaksi tulee kypsyys: strategia keskittyy vakauteen, koska myynti on vakaata. Ja lopuksi vanhuus. Markkinat ovat kyllästyneet tällä tuotteella, lasku tapahtuu, myynti laskee, ja siksi vähennysstrategiaa kehitetään. Tämän mallin tarkoituksena on määrittää oikea liikestrategia ja seurata tuotteiden polkua markkinoilla askel askeleelta. Tällaisiin elinkaariin on tehty paljon muutoksia, kaikki riippuu tuotteen tyypistä. Mutta nykyaikaista strategista analyysiä on mahdotonta sitoa tiukasti elinkaarimalliin.

Tuotteet ja markkinat

Vuonna 1975 tunnettu taloustieteilijä Steiner ehdotti uutta mallia, joka on eräänlainen matriisi markkinoiden luokittelun sekä jo olemassa olevien, uusien, olemassa oleviin liittyvien ja täysin uusien tuotteiden kanssa. Tämä matriisi voi näyttää erilaisia riskitasoja ja onnistuneen tuotannon ja voiton todennäköisyyksiä, kun otetaan huomioon erilaiset markkina- ja tuoteyhdistelmät. Tätä mallia käytetään vielä tänäkin päivänä strategisen johtamisen analyysin tekemiseen onnistumisen todennäköisyyden määrittämiseksi heti alkuvaiheessa, liiketoimintatyyppiä valittaessa menettämättä kykyä nähdä eri yksiköiden investointien suhde. Kaikki tämä tarkoittaa, että organisaation arvopaperisalkku on mahdollista muodostaa tarkasti.

Strategisen analyysin kehittäminen tapahtuu portfoliomallien muodostuksen aikana, sillä silloin on mahdollista ennustaa sekä aloittavan yrityksen nykyhetkeä että tulevaisuutta, pohtia markkinoiden houkuttelevuutta ja uusien tuotteiden kilpailukykyä. sen päällä. Ensimmäinen klassinen portfoliomalli tuli Boston Consulting Groupilta (BCG). Sen avulla määritettiin uuden yrityksen pääasemat. Niitä on neljä:

1. Erittäin kilpailukykyinen liiketoiminta, joka on suunniteltu nopeasti kasvaville markkinoille. Asento on ihanteellinen - "tähti".

2. Liiketoiminta on myös erittäin kilpailukykyistä, mutta se on luotu jo kypsille ja kylläisille markkinoille, jotka ovat jopa alttiita pysähtyneisyydelle. Tämä on erinomainen käteisen lähde organisaatiolle, jota kutsutaan - "käteislehmä", "rahapussi".

3. Liiketoimintaa ilman hyviä kilpailuasemia, mutta toiminta lupaavilla markkinoilla. Tämä ei ole vielä kovin tarkasti määritelty tulevaisuus, jossa on kysymysmerkki.

4. Yritys, jolla on heikko kilpailuasema pysähtyneillä markkinoilla. Nämä ovat liike-elämän hylkijät.

Bostonin mallin käyttö

BCG-mallin avulla määritetään toisiinsa liittyviä johtopäätöksiä yrityksen asemasta, jokaisesta sen liiketoimintayksiköstä organisaatiossa ja tietysti strategisista näkökulmista. Tämän matriisin avulla organisaation johtaminen muodostaa portfolion, koska kaikkien eri toimialojen ja liiketoimintayksiköiden pääomasijoitusten yhdistelmät määritetään. Mitä muuta hyvää tässä mallissa on: BCG-matriisi tarjoaa erilaisia strategioita. Markkinaosuuden kasvun ja liiketoiminnan kasvun myötä "kysymysmerkki" muuttuu helposti "tähdeksi", ja "cash cow" -strategiaa noudattaen, eli säilyttämällä markkinaosuutta, säilyy myös liiketoiminnalle tärkeät tulot. rahoitusinnovaatioita ja kunkin kasvavan liiketoiminnan haasteiden ratkaisemista.

Kolmas vaihtoehto on ns. "sato", jolloin yritys saa lyhyen aikavälin voittoosuuden maksimikokonaan, vaikka se pienentäisi markkinaosuutta. Tämä strategia ei ole vahvoille yrityksille. Näin toimivat vanhat "lehmät" ja "kysymysmerkit", joista ei tullut huutomerkkiä. Jos mahdollisuudet sijoittaa vaikeaan liiketoimintaan kuivuvat, eikä asema vieläkään parane, tähän tapaukseen on olemassa strategia. Yritys puretaan ja tuotto käytetään muihin toimialoihin.

Hyödyt ja haitat

BCG-mallin etuja ovat ensinnäkin se, että sen avulla voidaan analysoida kaikkien organisaation muodostavien liiketoimintayksiköiden välisiä suhteita ja pyrkiä pidemmän aikavälin tavoitteisiin. Toiseksi tämä malli pystyy analysoimaan koko liiketoiminnan ja sen kunkin liiketoimintayksikön eri kehitysvaiheita. Ja tärkein etu: malli on yksinkertainen ja helposti ymmärrettävä, mutta tarjoaa kuitenkin erinomaisen tavan kerätä yrityssalkkua (eli organisaation arvopapereita).

Siinä on kaksi haittaa. Ensimmäinen on, että tämän mallin avulla liiketoimintamahdollisuuksia ei aina arvioida tarkasti, kaikkia mahdollisuuksia ei lasketa. He saattavat neuvoa markkinoilta poistumista, kun kaikkia sisäisiä ja ulkoisia muutoksia ei ole vielä saatu päätökseen ja yrityksen asemaa voitaisiin vielä oikaista ja jopa nousta onnistuneeseen. Esimerkiksi eräs maanviljelijä 70-luvulla tuskin ja sitten meni luomutuotteiden muotiin, ja hänen yrityksestään saattoi tulla "käteislehmä", mutta liian myöhään hänet myytiin, koska BCG-malli ei ennakoinut tätä mahdollisuutta. Toinen haittapuoli on liiallinen keskittyminen kassavirtoihin (käteiseen), ja itse asiassa niitä tukevat lähes aina investoinnit, tämä tapa on paljon tehokkaampi. Huippunopeaan kasvuun keskittyminen ei myöskään ole niin hyvä, koska se ei näe mahdollisuuksia uuden ja paremman soveltamiseen tehokkaita menetelmiä liiketoiminnan elvyttämisen hallinta.

Monitekijämatriisi

Tämä on kehittyneempi versio Venäjälläkin toimivan tunnetun kansainvälisen konsulttiyrityksen McKinsey & Companyn kehittämästä portfoliomallista. Tämän matriisin tilasi General Electric Corporation. Yksinkertaisen portfoliomallin lisäksi monitekijämatriisilla on monia etuja ja yhtä merkittäviä haittoja.

Ensinnäkin se ottaa huomioon suurimman joukon tekijöitä, sekä organisaation ulkoista että sisäistä ympäristöä. Mutta tätä mallia käyttämällä on myös mahdotonta suojata analyysiä täysin virheellisiltä johtopäätöksiltä. Ehkä tästä syystä tietyillä markkinoilla ei ole erityisiä käyttäytymissuosituksia toiminnalle. Myös subjektiivinen tai vääristynyt arvio yrityksen asemasta markkinoilla on mahdollista.

Strategisen analyysin tarkoitus

Päätavoitteena on arvioida suurimmat vaikutukset analysoitavan organisaation nykyiseen ja tulevaan asemaan, yhtä tärkeää on määrittää konkreettinen vaikutus strategiseen valintaan. Organisaation tunnistettujen tavoitteiden perusteella määritellään myös organisaation päätehtävät, jotka auttavat tarjoamaan indikaattoreita strategista suunnittelua varten (lisäksi täysin riippumatta näiden indikaattoreiden luonteesta - onko kyseessä taloudellinen vai ei).

Näin ollen ensimmäinen askel strategisessa analyysissä on seuraavien komponenttien määrittely: päätavoite, päätehtävät, odotukset ja voimaantumissuhteet organisaation sisällä. Tavoitteen ja päätehtävien taustalla on paljon helpompi muotoilla strategioita ja kaikkia kriteerejä, joiden mukaan niitä tulee arvioida. Tavoitteessa - yrityksen olemassaolon ja organisaation luonteen koko merkitys. Päätehtävät ovat keskipitkän ja pitkän aikavälin suunnitelmat, jotta tämä tavoite saavutetaan.

Ulkoinen ympäristö ja sisäinen

Tämä on strategisen analyysin toinen komponentti - missä organisaatio on olemassa ja kaikki ulkoisen ympäristön elementit - taloudellinen, sosiaalinen, teknologinen, poliittinen - tulisi tutkia. Koska ulkoinen ympäristö on jatkuvasti vaihteleva ja pakotettu käymään läpi merkittäviä muutoksia, organisaation on ratkaistava tärkeimmät strategiset ongelmat sitä mukaa, kun niitä ilmenee. On olemassa mikro- ja makroympäristö, ja ne ovat yhteydessä toisiinsa. Mikroympäristö on välitön ympäristö. On tarpeen analysoida tämän toimialan kilpailurakennetta, jossa tämä organisaatio on työskennellyt, sekä tämän alan kehitysparametreja. Makroympäristö tarjoaa analysoitavaksi makrotaloudellisia, sosiaalisia, juridisia, teknologisia, kansainvälisiä tekijöitä, jotka vaikuttavat suoraan tähän organisaatioon.

Strategisen analyysin kolmas komponentti on organisaation sisäinen ympäristö. Se määrittää organisaation käytettävissä olevien resurssien laadun ja täydellisyyden ottaen huomioon tämän liiketoiminnan tärkeimmät haitat ja edut. Sisäinen strateginen analyysi paljastaa kokonaiskuvan strategisten valintojen rajoituksista ja vaikutuksista, tunnistaa organisaation vahvuudet ja heikkoudet, tunnistaa odotukset ja mahdollisuudet vaikuttaa toiminnan suunnitteluprosessiin.

Strategisten tavoitteiden analysointityökalut. Strateginen analyysi. Strategisen analyysin menetelmät