A.N. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Päätöksenteoria ja käytäntö organisaatioiden irtautumisessa kriisistä Ed. kunnioitettu Rakentaa. Venäjän federaatio, taloustieteen tohtori tieteet, prof. A.N. Asaula. - Pietari: ANO "IPEV", 2007. -224 s.

Luku 1. Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen

1.1. Johdon päätökset: adoption ydin, luokittelu ja tekniikka

”Nykyaikainen johtamisparadigma ehdottaa, että johtamisjärjestelmien tulisi olla kokonaisvaltaisesti kehitettyjä ja hyödyntäviä edistyksellisiä teknologioita, jotka perustuvat tieteellisen ennakoinnin ja ennustamisen prosesseihin. Minkä tahansa järjestelmän (objektin) tehokas hallinta suhteessa ihmisen toiminnan eri osa-alueisiin on nykyään mahdotonta ilman, että sen subjekti ennakoi sekä itse tavoitteen tiellä olevia esteitä että sen saavuttamisen seurauksia. Tunnettu ilmaisu "johtaa tarkoittaa ennakoida" viittaa eri alojen asiantuntijoiden toimintaan ja on täynnä vastuullisuuden kannalta painavampaa sisältöä.

Kaikki 1900-luvun puolivälissä kehittyneet johtamistieteet ovat suurelta osin sidoksissa toisiinsa, ja niiden erityiset nimet määräävät ennen kaikkea ne johtamisprosessin osa-alueet, joihin pääpaino on.

Päätökset, jotka ovat organisaation vastaus esiin nouseviin ongelmiin, ovat yleismaailmallinen käyttäytymismuoto sekä yksilölle että sosiaalisille ryhmille, ja ne selittyvät ihmisen toiminnan tietoisella ja tarkoituksenmukaisella luonteella. Päätös on toimintaopas, joka valitaan useista vaihtoehdoista työsuunnitelman muodossa. Käytännössä tehdään valtava määrä mitä monipuolisimpia päätöksiä erilaisilla ominaisuuksilla. On kuitenkin joitain yhteisiä piirteitä, joiden avulla tämä joukko voidaan luokitella tietyllä tavalla (Liite A). Minkä tahansa organisaation johtajien tekemät päätökset määräävät paitsi sen toiminnan tehokkuuden, myös kestävän kehityksen mahdollisuuden, selviytymisen nopeasti kehittyvässä maailmassa.

Tehdä päätöksiä, samoin kuin tiedonvaihto, on olennainen osa kaikkia johtamistehtäviä. Päätöksenteon tarve syntyy johtamisprosessin kaikissa vaiheissa, liittyy kaikkiin osallistujiin ja näkökohtiin johtamistoimintaa ja on sen huippu. Siksi on niin tärkeää ymmärtää päätösten luonne ja olemus.

Ratkaisu- taloudellisten toimien tulos, valtion, alueiden, alueiden, organisaatioiden johtajien toteuttamat toimenpiteet useiden vaihtoehtojen analyysin tuloksena. Samalla näitä henkilöitä ohjaavat tarkoituksenmukaisuusnäkökohdat ja he ottavat huomioon käytettävissä olevat resurssit ja tekijät.

Moderni johtamistiede ja sen mukana johtamispäätösten teoria syntyivät sen jälkeen, kun organisaatio nykyisessä mielessä ilmaantui.

Organisaatiopäätös- päällikön tekemä valinta, jota hän soveltaa johtamistehtävien toteuttamisessa organisaatioongelmien ratkaisemisessa. Organisaatiopäätökset edistävät etenemistä kohti asetettuja tavoitteita.

Johdon päätös- ohjattava kohdennetun vaikutuksen valinta ohjausobjektiin, joka perustuu tilanteen analyysiin ja sisältää ohjelman tavoitteen saavuttamiseksi.

Hallintopäätöksen tekeminen- tärkein päätös valvonnan teknisessä syklissä. Johtamispäätöksen tekee valtuutettu linjajohtaja hänelle myönnettyjen oikeuksien, voimassa olevan lainsäädännön normien ja ylempien johtoelinten ohjeiden rajoissa. Johdon (organisaation) päätöksille on tunnusomaista, että niillä on seuraavat ominaisuudet: tavoitteet, seuraukset, työnjako ja ammattitaito.

Johdon päätös- tämä on tietty organisaation johtamisen puitteissa suoritettava taloudellinen prosessi, jossa on kolme vaihetta - johdon päätösten valmistelu, hyväksyminen ja toimeenpano, joka sisältää ongelman tunnistamisen lisäksi tehtävien muotoilun, vaihtoehtoisten ratkaisujen vertailun, myös piirtämisen laatia suunnitelma ratkaisun toteuttamiseksi ja operatiivisen johtamisen ratkaisujen toteutus.

Johdon päätösten kohde ovat organisaatioiden toiminnan tyyppejä:

Organisaation tekninen kehittäminen;

Pää- ja lisätuotannon organisointi;

Hallintotoiminta;

Markkinointitoiminta;

Talous- ja rahoituskehitys;

Palkkojen ja bonusten järjestäminen;

sosiaalinen kehitys;

Kirjanpitotoiminta;

Henkilöstö ja muu toiminta.

Johdon päätökset voidaan luokitella sen mukaan erilaisia ​​merkkejä, Esimerkiksi:

1. ajanhallinta (strateginen, taktinen, toiminnallinen);

3. henkilöstön osallistumisasteen mukaan (yksityishenkilö, yritys).

Luokittelu viimeisen ominaisuuden mukaan, eli henkilöstön osallistumisasteen mukaan, on esitetty kuvassa. 1.1.

Ongelma on ristiriita ohjatun järjestelmän parametrien todellisten tai ennustettujen arvojen ja hallinnan tavoitteiden välillä.. Kolme syytä voi johtaa ongelmatilanteeseen:

Todellisten parametrien poikkeama tavoiteparametreista;

Tällaisen poikkeamisen mahdollisuus tulevaisuudessa, jos ennaltaehkäiseviä toimenpiteitä ei tehdä;

Muuttavat johtamistavoitteet.

Ongelmia on erilaisia. Sopivin tarkoituksiinmme on G. Simonin ehdottama luokittelu, jonka mukaan kaikki ongelmat on jaettu kolmeen luokkaan:

1. hyvin jäsennellyt tai kvantifioidut ongelmat, joissa merkittävät riippuvuudet on selvitetty niin hyvin, että ne voidaan ilmaista numeroina tai symboleina, toisin sanoen ilmaistaan ​​numeerisessa arvioinnissa;

2. jäsentämättömät tai laadullisesti ilmaistut ongelmat, jotka sisältävät vain kuvauksen tärkeimmistä resursseista, piirteistä ja ominaisuuksista, joiden väliset määrälliset suhteet ovat täysin tuntemattomia;

3. Heikosti jäsennellyt tai sekaongelmat, jotka sisältävät sekä laadullisia että määrällisiä elementtejä, ja ongelmien laadulliset, vähän tunnetut ja epävarmat näkökohdat ovat yleensä hallitsevia.

Vaikka tämä luokittelu ei ole vakiintunut ja jotkin ongelmat voivat muuttaa kuulumistaan ​​tiettyyn luokkaan ajan myötä, sen avulla voit ymmärtää paljon.

Jokainen yksittäinen johdon päätös on ainutlaatuinen, mutta niiden muodostus- ja toteutusprosessi on sisäisen logiikan alainen, jota kutsutaan usein "päätöstentekosykliksi". .

Päätöstentekoprosessissa organisaatiossa eri lähteet erottavat eri määrän vaiheita, esimerkiksi:

1) ratkaistavan ongelman tunnistaminen (ongelmatilanteen määrittely);

2) tiedon kerääminen ja käsittely johtamispäätöksen tekemistä varten;

3) sen toteuttamisen järjestäminen.

Näihin johtamispäätösten kehityksen päävaiheisiin voit lisätä seuraavat: tiedon hankkiminen tilanteesta, arviointijärjestelmän kehittäminen, skenaarioiden kehittäminen tilanteen kehittymiselle.

Samanlaisia ​​vaiheita löytyy monenlaisista artikkeleista ja kirjoista - kaikkialta, missä on kysymys johdonmukaisesta lähestymistavasta monimutkaisten ongelmien käsittelyyn. Myös pohjimmiltaan uusien ongelmien luovien ratkaisujen "keksijöiden" yleiset reseptit ovat hyvin samanlaisia. Pohjimmiltaan erot syntyvät ratkaisun toteuttamiseen liittyvän vaiheen sisällyttämisestä prosessiin.

Kuvassa 1.2 näyttää johtamispäätöstyyppien luokituksen 12 kriteerin mukaan, joka sisältää yli 40 tyyppiä.

Johtamisprosessi on monitahoinen, mutta siinä syntyy selkeästi toimintajärjestelmä, jota voidaan ehdollisesti kutsua päätöksentekoteknologiaksi. Päätösten valmistelussa, hyväksymisessä ja täytäntöönpanossa johtajan johtamistyönä on tietty tekniikka - joukko johdonmukaisesti sovellettavia tekniikoita ja menetelmiä johtamistoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi. Samanaikaisesti järjestelmän kehittämisestä vastaavalla johtajalla on edessään monia mahdollisia tavoitteita ja huomattava määrä kilpailevia tapoja ja keinoja, joita voidaan käyttää jokaisen yksittäisen tavoitteen saavuttamiseksi. Mutta ennen kaikkea on määritettävä tehtävien sisältö, joka varmistaa tavoitteiden saavuttamisen. Nämä tehtävät voidaan esittää ns. "tehtäväpuun" muodossa.

Ratkaisua valmisteltaessa tulee varmistaa, että kaikki sen toteuttamiseen tarvittavat resurssit ovat saatavilla, keskittyen samalla organisaation ennalta määrättyihin päämääriin ja tavoitteisiin.

Kerää tarvittavat tiedot(raaka joukko faktoja ja lukuja eri lähteistä) ja hankkia niiden käsittelyn ja analyysin perusteella tietoa vaihtoehtoisista ratkaisuista. Tietojen tulee sisältää tiedot käytettävissä olevista resursseista (maa, pääoma jne.) ja niiden tarpeesta kunkin vaihtoehdon toteuttamiseksi, lakisääteisistä vaatimuksista ja muista tarvittavista materiaaleista. Laadukas tieto ei ole halpaa, joten sinun on tasapainotettava sen hankintakustannukset odotetun vaikutuksen kanssa.

Arvioi vaihtoehtoisten ratkaisujen käyttöönoton mahdollisia seurauksia. Monessa tapauksessa maalaisjärkeä ja esimiehen käytännön kokemus voi korvata puuttuvan tai kohtuuttoman kalliin tiedon;

Vaihtoehtojen analysointiin käytetty aika riippuu koulutuksesta, kokemuksesta ja koulutuksesta, ja se on kuin taidetta. Mutta on tapauksia, joissa vaihtoehdon valinta perustuu aiemmin tehtyyn päätökseen.

Päättää vastaa organisaation tavoitteita ja tavoitteita.

Toteuta ratkaisu. Suunnitelman toteuttaminen vaatii esimieheltä tiettyä taitoa ja kykyä. Epävarmuuden tai tiedon puutteen olosuhteissa jokaisella yksittäisellä päätöksellä voi olla erilainen vaikutus riippuen tekijöistä, jotka eivät ole johtajan toimivaltaa. Adoption mahdolliset seuraukset voidaan ennustaa matemaattisilla menetelmillä.

Ota vastuu päätöksestäsi eikä vain voida iloita onnistuneiden toimiensa tuloksista, vaan myös pystyä arvioimaan ja hyväksymään rauhallisesti omien virheidensa kielteiset seuraukset. Usein johtajan toimettomuus johtuu hänen haluttomuudestaan ​​ottaa vastuuta tehdystä päätöksestä. Nykyaikaisen organisaation johtajan on ymmärrettävä selvästi, että hän on vastuussa sekä teoistaan ​​että osoittamasta toimimattomuudesta.

Sosiaalinen vastuu - kasvatuksen tuloksena ja yhteiskunnan moraalinormit huomioon ottaen hankittu persoonallisuusominaisuus. Yhteiskunnallisen vastuun muodostumisprosessiin vaikuttavat:

Yksilön kyky ja kyky suorittaa tehtävänsä hyvin ja kyky selviytyä ongelmista;

Resurssien saatavuus tehtävän suorittamiseen;

Määrätty vastuun aste tuloksista.

Esimiehen sosiaalinen vastuu näkyy hänen päätöksissään. Tärkeitä sosiaalisen vastuun parametreja ovat leveys, aikaväli, tärkeys, henkilöstön osallistuminen.

Leveysaste määrittelee joukon toimintoja, joista otetaan sosiaalinen vastuu. Aikaväli voi olla joko rajoittamaton tai rajoitettu tiettyyn ajanjaksoon. Tärkeys liitteenä voidaan seurata allokoitujen resurssien prioriteettien perusteella, ts. milloin ja kuinka paljon käytetään sosiaalisiin tarkoituksiin. Henkilöstön osallistuminen heijastaa heidän osallistumistaan ​​yhteiskunnallisten tavoitteiden toteuttamiseen. Yleinen mielipide arvioi yhteiskuntavastuuta ja se otetaan käyttöön uuden johtamisparadigman parametrina. Johdon päätösten valinta ei riipu pelkästään henkisestä, vaan myös yksilön moraalisesta ja eettisestä potentiaalista.

Johtajan moraalinen kuva sisältää ominaisuuksien järjestelmän, joka on jaettu yleisiin: isänmaallisuus, humanismi, oikeudenmukaisuus; erityiset: kansalaistunto, tahto, kollektiivisuus, vastuullisuus, rohkeus ja periaatteiden noudattaminen; erityisiä: ahkeruus, vaatimattomuus, anteliaisuus, optimismi, ystävällisyys. Moraalisten ominaisuuksien kehitystaso riippuu johtajan yleisestä kulttuurista .

Johtajan moraalinen vastuu päätöksenteossa on kaikkien mielipiteiden - asiantuntijoiden, kollektiivien, kollegiaalisten elinten - täydellisimmässä huomioon ottamisessa, mikä mahdollistaa yhteisen mielipiteen ilmaisemisen ratkaistavasta ongelmasta, edistää yhteistä etua ja vastuuta päätösten täytäntöönpanosta. .

Teknologisesta näkökulmasta päätöksentekoprosessi voidaan esittää sarjana vaiheita ja menettelyjä, joiden välillä on suorat ja palauteyhteydet. Monissa ulkomaisissa lähteissä koko organisaation päätöksentekoprosessia pidetään ongelman, vaihtoehtojen ja päätöksen toimeenpanon funktiona (kuva 1.3). päätöksen valmistelu-, hyväksymis- ja täytäntöönpanoprosessin kaikissa päävaiheissa päätöksentekijä on välttämättä mukana.

Johdon päätöksen valmisteluvaiheessa Tilanteesta tehdään taloudellinen analyysi mikro- ja makrotasolla sisältäen tiedon etsimisen, keräämisen ja käsittelyn sekä selvitetään ja muodostetaan ratkaisua vaativat ongelmat.

Päätösvaiheessa vaihtoehtoisten ratkaisujen ja toimintatapojen kehittäminen ja arviointi monimuuttujalaskelmien pohjalta; valitaan kriteerit optimaalisen ratkaisun valitsemiseksi; valita ja tehdä paras päätös.

Ratkaisun toteutusvaiheessa ryhdytään toimenpiteisiin päätöksen täsmentämiseksi ja saattamiseksi toimeenpanijoiden käsiin, sen täytäntöönpanon edistymisen valvomiseksi, tarvittavien muutosten tekemiseksi ja päätöksen täytäntöönpanon tuloksen arvioimiseksi.

Tehtyjen johdon päätösten täytäntöönpanon tehostamiseksi on suositeltavaa noudattaa seuraavia suosituksia:

1) arvioida objektiivisesti esiintyjien kokemusta ja ammattitaitoa;

2) motivoida esiintyjiä johtamispäätösten laadulliseen toteuttamiseen;

3) saavuttaa päätöksen täytäntöönpanon organisatoristen ja teknisten toimenpiteiden suunnitelman tiukka täytäntöönpano.

Jokaisella johtamispäätöksellä on oma spesifinen tulos, joten johtamistoiminnan tavoitteena on löytää sellaiset muodot, menetelmät, keinot ja työkalut, jotka voivat auttaa saavuttamaan optimaalisen tuloksen tietyissä olosuhteissa ja olosuhteissa.

"Nykyaikainen todellisuutemme on kuitenkin täynnä tosiseikkoja "ennakoimattomista" seurauksista eri hallintotasoilla - kotitalouksista poliittiseen Olympukseen. Syyt ovat hyvin erilaisia, mutta tulos on sama - inhimillisten ja aineellisten resurssien menetys. Kaikki tämä todistaa väistämättä siitä, että juuri kyky ennakoida on juuri se, mitä asiantuntijalta, johtajalta ja ihmiseltä yleensä puuttuu. Vaikka tällaisia ​​tosiasioita on monia, yksittäiset johtajat tekevät ennakointia pääasiassa empiirisellä, intuitiivisella tasolla ja saavuttavat samalla hyviä tuloksia. Mutta heidän toimintansa voisi olla tehokkaampaa, jos näiden asiantuntijoiden johdon ennakoinnilla olisi systemaattinen metodologinen ja metodologinen perusta. .

Johdon päätökset voivat olla perusteltuja, tehty taloudellisen analyysin ja monimuuttujalaskelman ja ennakoinnin perusteella ammatillisen toiminnan olennaisena osana.

On selvää, että jokaisena hetkenä johtaja on päätöksentekoprosessin eri vaiheissa niiden ongelmien suhteen, joita hän samanaikaisesti pohtii. Lisäksi kukin päätöksentekotilanne voi vaihdella riippuen mahdollisten voittojen tai tappioiden suuruudesta, toimenpiteen kiireellisyydestä tai liikkumavapauden asteesta. Siksi organisaation johtaja, joka käyttää järjestelmällistä ja johdonmukaista päätöksentekojärjestelmää, saavuttaa todennäköisemmin hyviä tuloksia. (Kuva 1.4).

Tällä hetkellä useita tieteellisiä menetelmiä valmistella päätöksiä, jotta johtajat voivat tehdä tietoon perustuvia päätöksiä valitsemalla parhaan mahdollisen vaihtoehdon. Näitä menetelmiä ei kuitenkaan vielä käytetä aktiivisesti johtamiskäytännössä. Tämä johtuu siitä, että merkittävä osa johtajista kokemukseensa ja johtamistaitoihinsa tukeutuen ei kiinnitä riittävästi huomiota tieteellisten johtamismenetelmien tutkimiseen ja toteuttamiseen. Itse asiassa on selvää, että juuri taiteen ja tieteellisten menetelmien ja lähestymistapojen samanaikainen käyttö antaa korkean suorituskyvyn johtamistoiminnassa.

Erikoistieteellisessä kirjallisuudessa kuvataan useita laajennettuja vaihtoehtoja johtamisprosessille. Mielestämme Yu.S. on kehittänyt tämän ongelman riittävän yksityiskohtaisesti. Solnyshkov kirjassaan "Päätösten perustelut" .

Liiketoiminnassa ja tieteessä termi "päätöksenteko" tulkitaan näin kertaluonteinen lopullisen valinnan teko, yhden mahdollisista toimintavaihtoehdoista hyväksyminen. Epäilemättä päätöksenteko on vain monimutkaisen monivaiheisen prosessin loppuun saattamista, jossa ensin todettiin tarve vaikuttaa ohjausobjektiin ja sitten kehitettiin ja arvioitiin eri tavoilla Toiminnot. Tätä prosessia kutsutaan johtamispäätöksen kehittämiseksi (kuva 1.4.).

Päätösteorialla on kaksi määritelmää: laajennettu ja kapea. Laajennetussa määritelmässä päätöksenteko identifioidaan koko johtamisprosessiin. . Suppeassa merkityksessä päätöksenteko ymmärretään niin, että useista vaihtoehtoisista vaihtoehdoista valitaan paras. Jotkut kirjoittajat eivät ole samaa mieltä päätöksentekoteorian kapeasta määritelmästä, he pitävät tarpeellisena sisällyttää tähän prosessiin tehtyjen päätösten täytäntöönpano. Suoritustulosten valvonta ja analysointi ei rajoitu siihen, että valitaan paras ratkaisu kohdennetun vaikutuksen aikaansaamiseksi ohjausobjektiin, joka perustuu tilanneanalyysiin ja sisältää ohjelman tavoitteen saavuttamiseksi.

Eri tasojen johtajien päätöksentekoprosessi on lähes aina formalisoitu prosessi, joka sisältää välttämättä sellaisia ​​elementtejä kuin ongelmat, tavoitteet, vaihtoehdot, päätökset ja vastuu tehdyistä päätöksistä.

Riisi. 1.4. – Johtamispäätösten kehittämisen päävaiheet

Tavoitteen valinta on tärkein vaihe kehitys- ja johtamispäätösten tekemisessä. Valitun tavoitteen mukaisesti muotoillaan organisaation kehittämisstrategiaa, taktiikkaa, laaditaan ennusteita ja toimintasuunnitelmia, arvioidaan tehtyjen päätösten tuloksia ja toteutettuja toimia. Toisin sanoen tavoite on ydin, jonka ympärille johtamistoiminta muodostuu.

Helpoin tehtävä on tehdä päätökset matemaattisten laskelmien perusteella, jos mahdollista. Mutta useammin johtaja ei pysty analysoimaan ja selkeästi ymmärtämään intuitiivisesti tehtyä päätöstä. Tässä on hyödyllistä käyttää loogista mallia, joka käyttää kattavasti normatiivisia ja kuvailevia malleja: rakentaa monimutkaisia ​​malleja päätösten perustelemiseksi, joissa yhdistyvät toisiaan täydentävien strukturointi-, karakterisointi- ja optimointimenetelmien käyttö; muodollisten ja epävirallisten päätösten perustelumenetelmien yhdistelmä, johon kuuluu laajalti asiantuntija-arviointien ja ihmisen ja koneen välisten menettelyjen käyttö päätösten valmistelussa ja tekemisessä.

Liiketoiminnassa on erilaisia ​​rajoituksia, jotka estävät johdon päätösten tehokasta hyväksymistä. Esimerkiksi: organisaation jäsenten valtuuksien kaventuminen, taloudellisten resurssien puute, riittämätön määrä työntekijöitä, joilla on vaadittu pätevyys ja kokemus jne. Vaihtoehtoisen johtamispäätöksen valintaa varten johtajan on määriteltävä standardit, joiden mukaan arvioida. Näitä standardeja kutsutaan päätöskriteereiksi.

Päätöksille on tunnusomaista viisi pääpiirrettä (kuva 1.5).

Riisi. 1.5. – Pääpiirteet, jotka luonnehtivat ratkaisuja

Merkitys määräytyy odotetun voiton (tai tappion) koon mukaan. Taajuus- Jotkut päätökset tehdään kerran elämässä , muut ovat päivittäin. Kiireellisyys- On asioita, jotka vaativat välitöntä ratkaisua, kun taas toiset voivat odottaa vuoroaan pitkään. korjattavuus- Jotkut päätökset ovat helposti korjattavissa, toiset ovat joko peruuttamattomia tai niiden muutokseen liittyy suuria tappioita. Vaihtoehtojen määrä- Usein on ongelmia, joissa on vain kaksi mahdollista ratkaisua (kyllä ​​- ei, osta - älä osta), mutta on tilanteita, joissa on monia vaihtoehtoja .

Tehtyjen päätösten tasoja kuvaillessaan asiantuntijat erottavat kaksi pääasiallista päätöstä: yksilöllinen- jolle on ominaista itse prosessin sisäinen logiikka, ja kollektiivinen - jossa kiinnostus siirtyy päätöksentekoprosessin ympärille ympäristön luomiseen ja se toteutetaan erityisesti luotujen ryhmien avulla, jotka koostuvat eri toiminta-alojen asiantuntijaryhmistä. Päätöksenteko tällaisessa ryhmässä johtaa tietynlaisen käyttäytymislinjan syntymiseen esiintyjille ja johtajille. . Kaikki kollektiivinen luovuus perustuu yksilöllisiin ajatteluprosesseihin, kehitettyjä ratkaisuja arvioidaan ja verrataan yhdessä.

Ryhmäpäätös on parempi kuin yksittäinen päätös seuraavissa tapauksissa:

Jos päätöstä ei eettisistä syistä voida tehdä kulissien takana;

Jos heidän riippumattomasta vertaisarvioinnistaan ​​on hyötyä päätöksenteossa;

Kun johtajan on vaikea tarjota vaihtoehtoisia ratkaisuja riittävässä määrin jne.

Ryhmäpäätöksenteolla on negatiivinen puoli:

Voi johtaa konformismiin ja "ryhmän yksimielisyyteen";

Liiallinen optimismi ja illuusiot joukkueen riippumattomuudesta;

Kollektiivinen pyrkimys pyyhkiä pois kaikki ryhmän vastaiset vastalauseet;

Ehdoton usko kollektiivin omaksumiin periaatteisiin, avoin painostus niitä kohtaan, jotka vastustavat ryhmän mielipidettä, illuusio yksimielisyydestä ylivoimaisen enemmistön periaatteen mukaisesti jne.

Näiden kielteisten seurausten ja "ryhmäkonsensuksen" syntymisen välttämiseksi johtajan tulee rohkaista erilaisia ​​mielipiteitä eikä tukahduttaa vähemmistön ääntä, on parempi ottaa neutraali kanta ja säilyttää puolueettomuus.

Tehtyjen päätösten asteikko vaihtoehtojen lukumäärän mukaan L. Plunkettin ja G. Halen kehityksen perusteella , voidaan esittää seuraavassa muodossa:

1) binaarinen päätös (toimia on kaksi vaihtoehtoa - "kyllä" tai "ei");

2) vakiopäätös, jossa otetaan huomioon pieni valikoima vaihtoehtoja;

3) monivaihtoehtoinen ratkaisu (vaihtoehtoja on erittäin suuri, mutta rajallinen määrä);

4) jatkuva ratkaisu, jossa valinta tehdään äärettömästä määrästä jatkuvasti vaihtuvien ohjattujen muuttujien tiloja.

Vaihtoehtojen tunnistamisessa ja rajoittamisessa on otettava huomioon seuraavat vaatimukset:

Toisensa poissulkevat vaihtoehdot;

Varmistetaan samat ehdot vaihtoehtojen kuvaukselle;

Vaihtoehtojoukon täydellisyys .

Niiden luominen ja tehokas toiminta vaatii huomattavia aika- ja taloudellisia kustannuksia, luovaa lähestymistapaa ja suuret tietomäärät määräävät nykyaikaisen tietotekniikan käytön.

Pääkohdat, jotka vaikeuttavat kehitystä ja päätöksentekoa :

Tiedon puute ja harha;

Omien kokemusten ja mieltymysten virheitä;

Heikko omat johtamiskyvyt;

Kyvyttömyys organisoida päätösten teko- ja täytäntöönpanoprosesseja.

1) Kehittämis- ja päätöksentekoprosessin tehokkuuden varmistamiseksi tulee noudattaa seuraavia suosituksia:

1) ihmiset eivät koskaan ota vastuuta vapaaehtoisesti, eikä sitä pidä odottaa heiltä;

2) koordinointiprosesseja ei pidä jättää sattuman varaan kaikissa vaiheissa, mukaan lukien kokoukset ja istunnot, jotta vältetään häiritsevien tekijöiden puuttuminen tähän prosessiin;

3) et voi koskaan luottaa muistiin kaikessa, monet asiat on tallennettava muistikirjaan, kannettaviin tietokoneisiin;

4) Koska poliitikoilta, strategeilta, armeijan, liiketalouden asiantuntijoilta vaaditaan korkeinta tasoa päätöksentekotaidot, on tämän tason saavuttamiseksi tarpeen hallita ja täydentää tietämystä johtamispäätösten kehittämisen teoriassa.

Johdon päätökset organisaation taloudellisessa toiminnassa perustuvat suunniteltuun, sääntelyyn, teknologiseen, kirjanpitoon ja analyyttiseen tietoon. Johdon päätösten tulosten arviointi ja vastuu niiden toteuttamisesta varmistetaan sisäisen raportoinnin mukaisesti. Tietyillä tekniikoilla tehtyjä analyyttisiä laskelmia käytetään organisaation tulevan kehityksen suunnittelussa ja koordinoinnissa. Tehtyjen päätösten tulee välttämättä perustua luotettavaan, ajantasaiseen ja ennustettavaan tietoon, kaikkien päätöksiin vaikuttavien tekijöiden analyysiin, ottaen huomioon sen mahdollisten seurausten ennakointi.

Johtamispäätösten kehittämis- ja hyväksymisteknologian ymmärtämiseksi on tarpeen muodostaa perusvaatimukset johtamispäätösten tietotuelle (taulukko 1.1).

Kutsutaan kaiken johtamispäätösten tekemiseen tarvittavan tiedon kokonaisuutta tietojärjestelmä. Se koostuu yleensä seuraavista alajärjestelmistä:

sisäpiiritieto;

ulkoiset tiedot;

Ensisijaisten tietojen kerääminen;

Tietojen analysointi.

Ensisijaiset tiedot ovat tietoja, jotka on juuri saatu tietyn tutkittavana olevan ongelman tai ongelman ratkaisemiseksi. Ne ovat välttämättömiä tapauksissa, joissa toissijaisen tiedon perusteellinen analyysi ei anna tarpeellista tietoa.

Tärkeimmät menetelmät perustietojen keräämiseksi ovat:

1. Strukturoitu ja jäsentämätön.

2. Piilotettu ja piilotettu.

3. Henkilökohtainen (haastattelut) ja ei-henkilökohtainen (kyselyt, tietokoneet).

Ennen varsinaista perustiedon keräämistä on tarpeen kehittää viitekehys tai suunnitelma, jota käytetään tiedonkeruussa.

Toissijaiset tiedot ovat tietoja, jotka on kerätty aiemmin muihin kuin tutkittavan ongelman ratkaisemiseen liittyviin tarkoituksiin.. Riippumatta siitä, riittääkö se ratkaisuksi vai ei, sen edullinen hinta ja suhteellisen nopea saatavuus edellyttävät, että primääritietoja ei kerätä ennen kuin perusteellinen toissijaisen tiedon haku on suoritettu.

Käytännössä näitä osajärjestelmiä pidetään usein itsenäisinä tietojärjestelminä. Kuvassa on esitetty tietotyypit johtamispäätöksen tekemistä varten. 1.6.

Tiedot käytetään ohjausjärjestelmissä, pitäisi tyydyttää tietyt vaatimukset. Nämä vaatimukset sisältävät:

1. tarpeellista ja riittävää tiedon määrä ja laatu, ja laadullinen puoli on hallitseva.

2. Tietojen luotettavuus ja tarkkuus. Jos tiedot ovat riittämättömiä tai likimääräisiä, voidaan tehdä päätös, jolla on tuhoisat seuraukset. Siksi on täysin mahdotonta hyväksyä epäluotettavien ja epätarkkojen tietojen käyttöä. Ristiriita on siinä, että ehdottoman luotettavaa ja tarkkaa tietoa ei ole olemassa ja sitä lähestyvästä tiedosta on vähän hyötyä esimiespäätösten tekemisessä - se vanhenee nopeasti. Tiedon epäluotettavuuden määräävät paitsi sen vastaanottolähteet, virheellinen tai tehoton käsittelymenetelmä, myös sen muuntamisen tavoitteet, sen soveltamisen tulkinta.

3. Tiedon hankinnan oikea-aikaisuus. Tietojen aikaisemman toimittamisen vaatiminen voi usein liittyä merkittäviin aineellisiin ja taloudellisiin kustannuksiin ( lisääntynyt nopeus tietokonekäsittely ja läpijuoksu viestintäkanavat, tietoryhmien asiantunteva käsittely jne.). Toisaalta myöhästyneillä tiedoilla ei myöskään ole käytännön merkitystä.

4. Tietojen täydellisyys. Päällikön käytettävissä tulee olla riittävästi tietoa kaikkien ongelmien tehokkaan ratkaisun varmistamiseksi. Vähennetty (typistynyt) informaatio voi heikentää merkittävästi johtamisen tehokkuutta tai jopa johtaa virheisiin johtamisessa. Samalla tiedon täydellisyyden vaatimus voi rajata sen redundanssia. Sekä tiedon täydellisyydellä että sen epätäydellisyydellä ei ole objektiivisia kriteerejä ja rajoituksia, joita ei pitäisi lukea tiedon eduista tai haitoista. Tämä on objektiivinen ristiriita, joka ratkaistaan ​​johtajan luovan työn prosessissa.

5. Tiedon hyödyllisyys. Päätöksen tekemiseen tarvitaan tiettyä, erityistä tietoa, loput muodostavat informaatiokohinaa. Valinta hyödyllistä tietoa melusta johtuva analyyttinen työ on monimutkaista ja kallista.

6. Tietoa teknisistä ominaisuuksista, johon tulisi sisältyä sen sijoittelun tiheys, kyky säästää eri olosuhteissa, käsittelyn nopeus, haku, tulostus, esittäminen, palvelumuodot jne. Tässä järjestelmien tekninen ja teknologinen parantaminen, terminologian yhtenäistäminen, menettely asiakirjojen kokoamisessa ja niiden esittämisessä ovat erittäin tärkeitä. Tieto tulee jakaa johtamisen tasojen ja linkkien mukaan sekä normatiivisten viite-, laskenta-analyyttisten ja muiden alojen mukaan. Tärkeä ominaisuus on tiedon häiriönkestävyys - kyky kestää sekä aktiivisia että passiivisia häiriöitä. Korkea melunsieto varmistaa vakaan ohjauksen, sen tarvittavan luottamuksellisuuden (liike- ja valtiosalaisuuksien säilyttäminen). Tietojen kustannukset hallintajärjestelmissä kasvavat jatkuvasti, mikä velvoittaa meidät pyrkimään jatkuvasti parantamaan sen vastaanottamisen ja käytön tehokkuutta.

Minkä tahansa ohjausjärjestelmän rakentaminen sisältää kolme pakollista vaihetta:

Ohjaustoimenpiteiden määrittämiseen tarvittavan tietotilan luominen;

Johdon synteesimetodologian kehittäminen (tapauksessamme automatisoitu johdon päätöksenteko);

Lomakkeiden (mukaan lukien näyttölomakkeet) luominen suositusten johdon päätösten esittämiseen ja tehtyjen suositusten perustelemiseen.

Jos tarkkoja laskelmia varten ei ole riittävästi tietoa, ennakointi voi auttaa. Luonnollisesti ennakoinnin puitteet eivät esiinny johtamisen aiheessa "tyhästä". Se syntyy jatkuvan tiedon ja hakukokemuksen kertymisen pohjalta.

”Vaikka ennakointi on toteutettu intuitiivisella tasolla, on siinä myös todella ”tuntuva” looginen puoli. Sen merkitys on ilmentymä asenteesta dialogiseen ajatteluun, eli vastausten muodostumiseen alitajuisesti nouseviin kysymyksiin: onko mahdollista muokata järjestelmän komponenttia muuttamalla sen määrällisiä ja laadullisia parametreja, toimintoja, muotoa, liiketapaa, nopeutta, väri jne. muut)? Mitä esineessä voidaan lisätä (vähentää)? Mitä esineessä voidaan korvata - ainesosan, prosessin, energialähteen, liikesuunnan, rakenteen? Mitä objektissa voidaan muuntaa - komponenttien suhdetta, asettelua, toimintosarjaa, toimintatapaa? Mitä esineeseen voidaan kiinnittää? Vastaukset tällaisiin kysymyksiin ovat välttämätön materiaali ensisijaisuuden muodostumiselle kuva ongelmia, muokattu myöhemmin kuva ongelmallinen tilanne" .

On huomattava, että mikä tahansa teknologia on vain työkalu, joka auttaa toteuttamaan kokonaisvaltaisen näkemyksen tavoitteista, joita kohti organisaatio on menossa.

Viimeisten 20 vuoden aikana taloustieteen Nobel on myönnetty kahdesti työstä yleisesti hyväksytyn päätöksenteon käsitteen parantamiseksi - vuonna 1978 G. Simonille päätöksentekoprosessin tutkimuksesta (pääajatuksena on löytää päätöksiä taloudelliset organisaatiot, jotka ovat kaikkien hyväksyttäviä); vuonna 1986 J. Buchanille taloudellisen ja poliittisen päätöksenteon teorian perusteiden kehittämisestä (pääidea päätösten tekemisestä tässä prosessissa mukana olevien henkilöiden etujen perusteella)

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka). - Pietari: SPbGASU, 2006. - s. 5

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka). - Pietari: SPbGASU, 2006. - 200 s.

Smirnov E.A. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja yliopistoille. - M.: UNITI - DANA, 2000. - 271 s.; Solnyshkov Yu.S. Päätösten perustelut (metodologiset kysymykset). - M.: Taloustiede, 1980. - 168 s.

Litvak B.G. Johdon päätökset. - M .: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys "TANDEM", EKMOS Publishing House, 1998. - 248 s.

Kuznetsova L.A. Johtamispäätöksen kehittäminen: oppikirja. lisä - Tšeljabinsk: Chelyabinsk State University, 2001. - S. 55-56

Jaman M.A. Esimiehen rooli kriisinhallinnassa. - SPb: SPbGAU, 2000

Kuznetsova L.A. Johtamispäätöksen kehittäminen: oppikirja. Hyöty. - Tšeljabinsk: Tšeljabinskin valtionyliopisto, 2001.

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka) - Pietari: SPbGASU, 2006. - 220 s.

Tässä on huomattava, että ei pidä sallia "ennakointi"-käsitteen korvaamista (identifiointia) käsitteellä "ennustus", "ennustus" jne.

Gilbert A. Churchill Markkinointitutkimus - Pietari: Piter Publishing House, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Päätösten perustelut (metodologiset kysymykset). - M.: Taloustiede, 1980. - 168 s.

Litvak B.G. Johdon päätökset. - M .: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys "TANDEM", EKMOS Publishing House, 1998. - 248 s.

Galushko V.P. Johdon päätökset ja niiden virallistaminen. - Kiova: Vsh. koulu., 1983. - 127s.; Golubkov E.P. Markkinointitutkimus: teoria, metodologia ja käytäntö. - M.: Kustantaja "Finpress", 1998. - 416 s.; Temnova T.V. Taloudelliset päätökset: strategia ja taktiikka. - M.: Kartta 1998.; Hofer Alfred Graafiset menetelmät johtamisessa: Per. hänen kanssaan. - M.: Taloustiede, 1971. - 215 s.

Kuten tutkimukset osoittavat, missä tahansa luovassa tiimissä on noin 5 % luovia yksilöitä, 25 % oppineita ihmisiä, 20 % analyytikoita ja 50 % tavallisia esiintyjiä. Luovien ryhmien johtajia luonnehditaan demokraateiksi, pessimistiksi, diktaattoreiksi tai järjestäjiksi.

Kuznetsova L.A. Johtamispäätöksen kehittäminen: oppikirja. Korvaus - Tšeljabinsk: Chelyabinsk State University, 2001.

Lorne Plunkett Kehitys- ja johtamispäätöksenteko = Ennakoiva johtaja: Edistynyt johtaminen: Lyh. per. englannista. / L. Plunkett, G. Hale. - M.: Taloustiede, 1984. - 167 s.

Reylyan Ya.R. Analyyttinen perusta johtamispäätösten tekemiselle. - M.: talous ja tilastot, 1989. - 206 s.

Kuznetsova L.A. Johtamispäätöksen kehittäminen: oppikirja. korvaus. - Tšeljabinsk: Tšeljabinskin valtionyliopisto, 2001.

Gliznutsin V.E. Yrityksen lähestymistapa johdon päätöksentekoon [Sähköinen resurssi] - Pietari - Pääsytila: http://www.big.spb.ru /publications/ other/strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka). - Pietari: SPbGASU, 2006. - 220 s.

On olemassa erilaisia ​​​​menetelmiä johtamispäätösten tekemiseen. Formalisoitu, ei-formalisoitu, käyttäen matemaattista laitteistoa tai perustuen mielen luovaan potentiaaliin. Kaikilla niillä on yhteiset säännöt, jotka auttavat toimimaan oikein ja asianmukaisesti. Puhutaanpa siitä artikkelissa.

Algoritmi minkä tahansa ongelman ratkaisemiseksi

Alhainen myynti, henkilöstön vaihtuvuus, yrityksen kannattavuuden heikkeneminen, negatiivinen palaute asiakkaalta - kaikki nämä ovat ongelmia, jotka on ratkaistava (katso esim. kuinka tehdä myyntiennusteita excelissä ). Jokainen johtaja lähtee omasta tietämys-, kokemus-, toiminnallisuus- ja auktoriteettipiiristään löytääkseen tehokkaimman ratkaisun, joka tuo suurimman hyödyn.

Mitä korkeampi esimiehen vastuutaso on, sitä vaikeampia tehtäviä ratkaistaan. Siksi johdon päätöksen etsimiseen käytetään tiettyä toiminta-algoritmia. Se on pitkään virallistettu, testattu käytännössä, menestyneimmät tiimit työskentelevät sen parissa.

Johdon päätöksentekoalgoritmi koostuu seuraavista osista:

1. Kuvaile ongelmaa, kaikkea mikä ei sovi sinulle nykyisessä tilanteessa, miten yritys toimii, miten henkilökunta toimii, mitä tuloksia sillä saavutetaan.

2. Kuvaile mitä haluat saada, kuinka muuttaa tilannetta. Sanalla sanoen, aseta tavoite. kasvata myyntiä, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta 90 %, voittaa 50 % markkinoista. Mitä selkeämmin se ilmaistaan ​​ja mitä yksityiskohtaisemmin täsmennetään suoritettavat tehtävät, sitä helpompi on tehdä oikea johtamispäätös. Jos tavoitteet hämärtyvät, kehitys vie rajattomasti aikaa, koska jokainen tähän työhön osallistuva ei ymmärrä, mitä hänen on tehtävä.

3. Kerää tietoa, joka liittyy käsillä olevaan ongelmaan. On tarpeen kerätä mahdollisimman paljon tietoa. Mikä tehtävä ratkaistaan, mitä on tarjolla, mitä on hankittava, mitä taitoja ja pätevyyttä henkilökunnalla on, mitkä työolot seuraavat kohti tavoitetta. Tätä varten sinun on vastattava yksityiskohtaisesti kysymyksiin - mitä yritys omistaa, missä se sijaitsee, mistä ja miten saada lisäresursseja, onko yrityksessä tai kilpailijoissa jo samanlaisia ​​projekteja tai maailmankäytäntö. Toinen tärkeä vaihe tietojen kanssa työskentelyssä on niiden analysointi, kriittinen pohdiskelu, ylimääräisen poistaminen, sijoittelu pää- ja toissijaisiksi. Täällä sinun on keskityttävä siihen, mitä työhön tarvitaan ja mitä voidaan katkaista.

4. Kehitä joitain hallintaratkaisuja. On tarpeen valita tarkasti, kuinka niitä kehitetään, mitä mekaniikkaa käytetään. Jokaisella tavoitteella on oma kehitystapansa. Jos menetelmä valitaan väärin, on mahdollista kehittää väärä toimintasuunnitelma tai jättää sitä kehittämättä.

5. Valitse ja toteuta hyväksytty hallintopäätös. Sen tulee sisältää tiedot siitä, kuka tekee mitä, miten, milloin, missä ja mitä. Yleensä vastuuhenkilö valitsee ja tekee päätöksen, joka määrittelee tavoitteen, jakaa koko tehtäväkokonaisuuden erillisiin segmentteihin, jakaa ne suorittajien kesken, antaa heille välineet toteuttamiseen ja valvoo sen toteutumista.

6. Muokkaa päätöstä vahvistetun työajan tulosten perusteella. Mitä nopeammin muutokset tehdään, sitä paremmin hallittava järjestelmä on. Sitä varten palaute on. Uuden hoitosuunnitelman työskentelyn alkamisen jälkeen on tarpeen kerätä tietoja uudelleen, analysoida niitä ja mukauttaa työtä ottaen huomioon johtamispäätösten tekotavat. Ihannetapauksessa tämä prosessi ei lopu koskaan. Tietoja kerätään, analysoidaan jatkuvasti ja uusia käyttäytymismalleja kehitetään jatkuvasti.

Seuraavaksi puhutaan siitä, mitä menetelmiä käytetään johtamispäätösten kehittämiseen. Teoreettinen tiede jakaa menetelmät johtamispäätösten tekemiseen kahteen tyyppiin - formalisoituihin ja ei-formallisiin. On myös sekoitettuja, kun kahta ensimmäistä käytetään eri suhteissa.

Viralliset menetelmät johtamispäätösten tekemiseen

Lyhyesti sanottuna formalisoidut menetelmät johtamispäätösten tekemiseksi perustuvat matemaattiseen laitteistoon. Pääasiallinen työskentelytapa on todellisuuden mallintaminen ja sen analysointi.

Formalisoidut menetelmät sisältävät taloudellisten ja matemaattisten mallien kehittämisen, joiden avulla voit havaita ja kuvata yhden järjestelmän osia, joissa on ongelma. Ne sisältävät myös pätevien asiantuntijoiden asiantuntijalausuntoja, jotka voivat antaa järkeviä ennusteita siitä, miten tapahtumat kehittyvät, mitkä tekijät vaikuttavat, mitkä ilmiöt vaikuttavat tapahtumiin.

Nämä menetelmät soveltuvat strukturoituihin ongelmiin, jotka voidaan ratkaista tilastojen ja muiden määrällisten indikaattoreiden perusteella.

Listataan lyhyesti johtamisen päätöksentekomenetelmien pääryhmät, jotka käytännön tutkijat erottavat:

1. Tilastolliset menetelmät. Maailmaan on kertynyt valtava määrä tilastotietoa, jota voidaan soveltaa riittävän johtamispäätöksen etsimiseen. Jos yrityksen alkuperäinen tietojoukko vastaa olemassa olevaa, niin kanssa korkea tutkinto on mahdollista, että tapahtumat etenevät samalla tavalla. Ja tämä tarkoittaa, että sinun on keskityttävä samanlaiseen kokemukseen. Lisäksi tilastotietoja voidaan saada molempien aikana oma työ yrityksissä ja tilastollisen mallintamisen yhteydessä. Näihin menetelmiin kuuluvat tilastolliset testit ja jaksollinen analyysi. Ensimmäisessä tapauksessa tilanne mallinnetaan virtuaalitilassa, toisessa testataan useita hypoteeseja peräkkäin.

2. Analyyttiset metodit. Niiden erikoisuus on, että ongelman ehtojen ja ongelman ratkaisun välillä on hyvin tunnettu kaava. Eli pohjimmiltaan se on vain yhtälö, jossa sinun on valittava oikeat muuttujat saadaksesi normaali tulos. Tähän menetelmäryhmään kuuluu todennäköisyysteoria, joka tutkii satunnaisia ​​ilmiöitä ja löytää niistä kuvioita. On myös jonotuksen teoria, se on suunniteltu massa- ja säännöllisissä prosesseissa ilmeneviin tehtäviin. Satunnaisprosessien kuvaamiseen ajassa käytetään Markovin ketjujen teoriaa.

3. Matemaattisen ohjelmoinnin menetelmät. Niiden avulla luodaan järkevin toimintasuunnitelma ja optimaalinen resurssien allokointi, joita yrityksessä tällä hetkellä on. Nämä menetelmät sopivat tehtäviin, joissa on monia muuttujia, toimintoja, joiden lopputulosta ei tiedetä etukäteen. Näitä ovat verkon suunnittelu, dynaaminen, lineaarinen ja epälineaarinen ohjelmointi. Verkkosuunnittelua käytetään silloin, kun toisiinsa liittyviä toimintoja on paljon ja tehtävä on ratkaistava mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti. Lineaarinen ohjelmointi - siinä tapauksessa, että suunnitelman toteuttamisen ehdot voidaan kuvata epälineaaristen yhtälöiden järjestelmällä. Jos riippuvuudet ovat epälineaarisia, käytetään epälineaarista menetelmää. Jos toimintasuunnitelma koostuu useista toisistaan ​​riippuvaisista vaiheista, käytetään dynaamista menetelmää.

4. Johtamispäätösten tekemiseen epävarmuuden olosuhteissa käytetään peliteoreettisia menetelmiä - tilastollisten päätösten teoriaa ja peliteoriaa. Ensimmäinen teoria soveltuu objektiivisten ongelmien ratkaisemiseen epävarmassa ulkoisessa ympäristössä. Jos tämä epävarmuus luodaan tarkoituksella, esimerkiksi - kilpailutaistelu, kun kukaan ei tiedä mitä kilpailija tekee, niin peliteoriaa käytetään.

Epämuodolliset ja sekalaiset tavat tehdä johtamispäätöksiä

Ei-formalisoidut menetelmät sisältävät ne menetelmät, joita käytetään silloin, kun matemaattista laitteistoa ei voida soveltaa. Nämä sisältävät:

• aivoriihi ja sen analogit ( Gordonin menetelmä, "635", "kollektiivinen muistikirja" ja muut). Yksityiskohdilta poikkeavasti he kaikki käyttävät ryhmätyötä kollektiivisen keskustelun olosuhteissa ja etsivät erilaisia ​​toimintavaihtoehtoja odottamattomimpiin, kiistanalaisimpiin tai epärealistisimpiin asti.
• vapaat assosiaatiot, kun ongelmaan tavallinen assosiatiivinen lähestymissarja katkeaa ja syntyy uusia, aiemmin huomiotta jätettyjä lähestymistapoja;
• Zwickyn morfologinen analyysi - on hajottaa monimutkainen tehtävä pienten ja helposti saavutettavien tehtävien yhdistelmäksi;
• analogiamenetelmä, kun tutkittavaa kohdetta, jolla on tuntemattomia ominaisuuksia, tutkitaan analogisesti tunnetun kohteen työn kanssa;
• inversiomenetelmä, kun työn aikana kysymyksen lause muutetaan päinvastaiseksi, ongelma käännetään ylösalaisin. Tämä auttaa pääsemään eroon tavanomaisesta lähestymistavasta, pääsemään pois "epärealistisesta" umpikujasta.

Sekamenetelmiä ovat mm

• asiantuntijamenetelmä, kun ratkaisua kehittää asiantuntijaryhmä epävarmuuden olosuhteissa ilman rakentamismahdollisuutta matemaattinen malli taloudellisiin ja tieteellisiin tehtäviin tai asioiden käsittelyyn lisääntynyt monimutkaisuus. Se sisältää heuristisen ennustamisen menetelmän ja skenaarioiden menetelmän;
• SWOT-analyysi on tunnistaa vahvuudet heikkouksia mahdollisuudet ja uhat sekä toimintajärjestelmän rakentaminen saatujen tietojen perusteella.
• Päätöspuuta käytetään monimutkaisten järjestelmien kehittämisessä suurella epävarmuudella, kun prosessi on jaettu useaan haaraan ja jokaisessa haarassa ilmoitetaan ratkaisu ja mahdollinen lopputulos.

Mitkä ovat mahdolliset virheet johtamispäätösten tekemisessä?

Virheitä ja ongelmia syntyy aina, ei ole ihanteellisia tai aitoja ratkaisuja. Listaamme yleisimmät ongelmat, joita ilmenee johtamispäätösten tekoprosessissa:

1. Tavoitteen asettaminen. Tavoitteen tulee olla selkeä, saavutettavissa oleva, mitattavissa oleva, riittävä ja sen toteuttamiselle on asetettu tietty määräaika. Tulla paras yritys- Se ei ole tavoite. Tavoitteena on tienata sata miljoonaa dollaria.

2. Väärä ajanjako. Toisaalta liian lyhyet määräajat heikentävät tiedon ja sen analysoinnin laatua, toisaalta jos työtä tehdään liian pitkään, sen relevanssi menetetään.

3. Joukkueen riittämätön pätevyys. Ylimielisyys, osaamisen yliarviointi, markkinoiden analyyttisen tiedon laiminlyönti, kilpailijoiden kokemuksen huomioimatta jättäminen, kilpailu päättäjien välillä, väärä johdon päätöksentekomallin valinta.

4. Perfektionismi. Hyvä toimiva ratkaisu on parempi kuin ihanteellinen, jota kehitetään jatkuvasti, mutta ei toteuteta.

5. Palautteen puute. Hyväksytty toimintasuunnitelma kaipaa korjausta, mutta se unohtuu usein ja mieluummin noudatetaan kerran laadittuja määräyksiä. Tämän seurauksena ongelmasta tulee monimutkaisempi ja sen korjaaminen vaatii enemmän resursseja.

6. Paradoksaaliset ansat. Tämä on puhtaasti psykologinen ongelma, joka häiritsee asianmukaisten toimien toteuttamista ja toteuttamista. Taipumus liialliseen riskiin, kohtuuton laskelma tapahtumien epätodennäköisestä suotuisasta lopputuloksesta ja muut ihmisen valinnan paradoksit. Niitä on paljon, voidaan mainita Monty Hallin paradoksi kolmesta ovesta ja palkinnosta, Pietarin paradoksi maksimitalletuksesta ja loputtomien voittojen mahdollisuudesta, "selviytyjän virhe", kun he keskittyvät yhteen positiiviseen esimerkkiin, unohtamatta tuhat negatiivista. Tämä sisältää myös kaikki subjektiiviseen kokemukseen tai itseluottamukseen perustuvat johtamispäätökset - "Mielestäni olen oikeassa", "Haluan sen niin", "Olen onnekas", "pääasia on aloittaa ja sitten selvitetään." "Näin on aina ollut" konservatiivisuus on myös huono johtajan avustaja.

Yksi esimiehen suoritusindikaattoreista on hänen kykynsä tehdä oikeita päätöksiä. Suorittaessaan neljää johtamistoimintoa (organisaatio, motivaatio ja valvonta) johtajat tekevät jatkuvaa päätösvirtaa jokaisen kohdalla. Kehittäminen ja päätöksenteko on luova prosessi johtajien toiminnassa.

Päätöksentekoa luonnehditaan seuraavasti:

• tietoinen ja määrätietoinen, henkilön suorittama;
• tosiasioihin ja arvoorientaatioihin perustuva käyttäytyminen;
• organisaation jäsenten välinen vuorovaikutusprosessi;
• vaihtoehtojen valinta organisaatioympäristön sosiaalisen ja poliittisen tilan puitteissa;
• Osa kokonaisprosessi hallinta;
• vakio osa päivittäinen työ johtaja
• kaikkien muiden ohjaustoimintojen käynnistys.

Johdon päätös tulee ymmärtää johtamiskohteen luovana, vapaaehtoisena toimintona, joka perustuu johtamisjärjestelmän toiminnan lakien tuntemiseen ja sen tilasta tiettynä ajankohtana olevien tietojen analysointiin, joka koostuu tavoitteen, ohjelman valinnasta. ja ryhmän toiminnan menetelmät ongelman ratkaisemiseksi.

Johdon päätösten tekemisen periaatteet

On 10 periaatetta, joiden pitäisi ohjata päätöksentekoa:

• Ennen kuin menet yksityiskohtiin, yritä kuvitella ongelma kokonaisuutena.
• Älä tee päätöstä ennen kuin olet harkinnut kaikkia vaihtoehtojasi.
• Epäillä.
• Yritä tarkastella ongelmaa eri näkökulmista.
• Etsi tai analogia, joka auttaa sinua ymmärtämään paremmin ratkaistavan ongelman olemuksen.
• Kysy niin monta kysymystä kuin mahdollista.
• Älä tyydy ensimmäiseen mieleesi tulevaan ratkaisuun.
• Kuuntele muiden mielipiteitä ennen lopullisen päätöksen tekemistä.
• Älä unohda tunteitasi.
• Muista, että jokainen ihminen tarkastelee esiin tulevia ongelmia omasta näkökulmastaan.

Johdon päätöksiä koskevat vaatimukset

Jokaisen johtamisjärjestelmässä tarkoituksensa mukaisesti tehdyn johtamispäätöksen tulee täyttää seuraavat vaatimukset:

• on selkeä tavoite (muuten on mahdotonta tehdä järkeviä päätöksiä);
• olla perusteltu, ts. sisältää kvantitatiivisen laskennallisen perustan, joka selittää motiivin tämän tietyn ratkaisun valitsemiseen useiden muiden mahdollisten ratkaisujen joukosta;
• on vastaanottaja ja määräajat, ts. keskittyä tiettyihin toimeenpanijoihin ja tiettyihin päivämääriin päätösten täytäntöönpanoa varten;
• olla johdonmukaisia, ts. täysin johdonmukainen sekä sisäisten että ulkoisten olosuhteiden sekä aikaisempien ja tulevien päätösten kanssa;
• olla kelvollinen, ts. luottaa lakien, säädösten, johtajien ohjeiden ja määräysten vaatimuksiin sekä ottaa huomioon johdon ja alaisten velvollisuudet ja oikeudet;
• olla tehokas, ts. paras mahdollinen suhteessa odotettuun lopputulokseen kustannuksiin nähden;
• olla täsmällinen, ts. vastaa kysymyksiin kuinka, milloin ja missä toimia;
• olla ajoissa, ts. tehdään, kun tämän päätöksen täytäntöönpano voi vielä johtaa tavoitteeseen;
• oltava riittävän täydellisiä, lyhyitä, selkeitä, oltava esittäjille ymmärrettäviä ilman lisäselvityksiä ja selityksiä.

Lähestymistavat johdon päätöksentekoon

Johtajan tulee työssään erottaa erityyppiset päätökset ja organisaatiolla kokonaisuutena on oltava tietty lähestymistapa päätöksentekoon. Tässä suhteessa jakaa

Keskitetty lähestymistapa (suosittelee ottamaan niin paljon kuin mahdollista lisää ylimmän johdon päätökset) ja hajautettu lähestymistapa (kannustaa johtajia siirtämään päätöksentekovastuun alimmalle johtotasolle)

Tiimilähestymistapa (johtaja ja yksi tai useampi työntekijä työskentelevät yhdessä saman asian parissa) ja yksilöllinen lähestymistapa(vain johtaja tekee päätöksen)

Osallistumisjärjestelmälähestymistapa (johtaja haastattelee ihmisiä, jotka ovat mukana päätöksessä, mutta pidättää oikeuden sanoa viimeinen sana) ja "osallistumattomuusjärjestelmä" (johtajat eivät tarjoa ulkopuolista osallistumista päätöksentekojärjestelmään ja haluavat mieluummin kerätä tietoa, arvioida vaihtoehtoja ja tehdä päätöksiä ilman ulkopuolisia)

Demokraattinen lähestymistapa (päätökset tehdään enemmistön hyväksi) ja deliberatiivinen lähestymistapa (päätöksentekoon osallistuu monia ihmisiä ja kaikkien mielipiteiden välillä etsitään kompromissia)

Johdon päätöksenteon vaiheet

1. Ongelman selventäminen (tietojen kerääminen, merkityksellisyyden selvittäminen, olosuhteiden määrittäminen, joilla tämä ongelma ratkaistaan).
2. Ratkaisusuunnitelman laatiminen (vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittäminen, ratkaisuvaihtoehtojen vertailu käytettävissä oleviin resursseihin, vaihtoehtoisten ratkaisujen arviointi sosiaalisia seurauksia, vaihtoehtoisten ratkaisujen arviointi taloudellinen tehokkuus, ratkaisuohjelmien laatiminen, yksityiskohtaisen ratkaisusuunnitelman kehittäminen ja laatiminen).
3. Päätöksen toimeenpano (päätösten tuominen tietyille toimeenpanijoille, kannustimien ja rangaistusten kehittäminen, päätösten täytäntöönpanon valvonta).

Kehitys- ja päätöksentekoprosessi

Ratkaisukehitysprosessi on tärkeä tekijä sen laadun varmistaminen määrää suurelta osin ajan ja rahan kustannukset. Ratkaisun kehittämistä johtavan henkilön tulee: määritellä ongelma ja tehtävät sen ratkaisussa, ratkaisun tavoitteet ja keinot sen saavuttamiseksi, työnjako ratkaisun valmistelemiseksi, määritettävä niiden toteuttamisesta vastuussa olevat henkilöt.

Ratkaisukehitysprosessi perinteisessä hallinnassa sisältää seuraavat vaiheet:

1. Ongelman havaitseminen ja muotoilu. Minkä tahansa ratkaisun lähteenä on ongelmatilanne, joka on ratkaistava.
2. Keräys ja tiedot ratkaistavasta ongelmasta.
3. Ratkaisun tehokkuuden arviointikriteerin kehittäminen Optimaalinen ratkaisu on vaihtoehto, jonka avulla voit ratkaista ongelman tehokkaasti kehitetyn kriteerin mukaisesti. Tehottomia ja järkeviä ratkaisuja voi olla monia, mutta optimaalinen ratkaisu on vain yksi.
4. Vaihtoehtoisten ratkaisujen kehittäminen, mahdollisten ratkaisujen analysointi. Analyysi tulisi suorittaa kutakin vaihtoehtoa vastaavalle vaikutusparametrijoukolle, ja mahdollisten ratkaisujen analysoinnin säännöt määräytyvät ennalta määrätyllä tehokkuuden arviointikriteerillä. Mitä tahansa päätöstä voidaan arvioida käyttämällä vähintään kolmea vaikutusparametria: tavoitevaikutus (voitto, työn tuottavuus jne.); tämän vaikutuksen saavuttamisen kustannukset (aika, muut resurssit); turvallisuus.
   • kuinka realistinen vaihtoehto on asetettujen tavoitteiden ja resurssien suhteen;
   • mikä on lisäongelmien riski;
   • mitä vaikutusta vaihtoehdolla on muilla organisaation osa-alueilla, ts. saada alaisten mielipide.

Vaihtoehtoa valitessaan johtajan on ymmärrettävä:

5. Optimaalisen ratkaisun toteutus. Ratkaisun käyttöönotto voi sisältää seuraavat kaksi vaihetta:
   • päätöksen saattaminen esiintyjille;
   • päätöksen täytäntöönpanon järjestäminen.
   • Jos johtaja ei selvästi ilmaissut päätöstä;
   • Jos päätös oli selkeästi ja selkeästi muotoiltu, mutta esiintyjä ei ymmärtänyt sitä hyvin;
   • Päätös on selkeästi muotoiltu, ja esiintyjä ymmärsi sen hyvin, mutta hänellä ei ollut tarvittavia ehtoja ja keinoja sen toteuttamiseen;
   • Päätös muotoiltiin oikein, esiintyjä oppi sen ja hänellä oli kaikki tarvittavat keinot sen toteuttamiseen, mutta hänellä ei ollut sisäistä sopimusta johtajan ehdottaman ratkaisun kanssa. Urakoitsijalla voi tässä tapauksessa olla oma, tehokkaampi, mutta hänen mielestään ratkaisu tähän ongelmaan.

Päätösten tuominen toteuttajille alkaa yleensä ratkaisun jakamisesta ryhmä- ja yksittäisiin tehtäviin sekä toimeenpanijoiden valinnalla. Tämän seurauksena jokainen työntekijä saa tietyn oman tehtävänsä, joka on suoraan riippuvainen hänen virkatehtävistään ja useista muista objektiivisista ja subjektiivisista tekijöistä. Uskotaan, että kyky siirtää tehtäviä esiintyjille on pääasiallinen lähde päätöksen tehokkuudelle. Tältä osin on neljä pääasiallista syytä päätösten noudattamatta jättämiseen:

6. Tehdyn päätöksen toimeenpanoprosessin valvonta Se tapahtuu palautteena, jonka kautta saat tietoa päätöksen toimeenpanosta, organisaation tavoitteiden saavuttamisesta.

   Valvonnan päätarkoitus on havaita ajoissa mahdollisia poikkeamia annetusta ohjelmasta ratkaisun toteuttamiseksi sekä toimenpiteiden oikea-aikaisesta toteuttamisesta niiden poistamiseksi. Valvontaprosessissa organisaation alkuperäisiä tavoitteita voidaan muokata, jalostaa ja muuttaa ottaen huomioon tehtyjen päätösten toimeenpanosta saatu lisätieto. Nuo. valvonnan päätehtävänä on tunnistaa ja ennakoida ajoissa odotettavissa olevat poikkeamat annetusta ohjelmasta johdon päätösten toteuttamiseksi.

Valvonnan avulla päätöksissä muotoiltuista tehtävistä poikkeamien lisäksi selvitetään myös näiden poikkeamien syyt.

JOHDON PÄÄTÖKSENTEKOMENETELMÄT

Mahdollisia konkreettisia menetelmiä ja malleja on lähes yhtä paljon kuin niitä johtamisongelmia, joihin ne on kehitetty.

PELITEORIA on menetelmä, jolla mallinnetaan päätöksen vaikutuksen arviointia epävarmuuden olosuhteissa esimerkiksi kilpailijoihin.

JONOTEORIAMALLEJA eli optimaalista palvelumallia käytetään palvelukanavien optimaalisen määrän määrittämiseen suhteessa niiden kysyntään.

VARASTONHALLINTAMALLEILLA määritetään resurssien tilausten ajoitus ja niiden määrä sekä valmiiden tuotteiden massa varastoissa.

LINEAARINEN OHJELMOINTI - Määritelmä Paras tapa niukkojen resurssien jakaminen kilpailevien tarpeiden kanssa.

PÄÄTÖSPUU on graafisessa muodossa esitetty malli. Kaikki vaiheet, jotka on otettava huomioon eri vaihtoehtoja arvioitaessa, on piirretty kaavioon.

SIMULATION MALLING - mallin luomisprosessi ja sen kokeellinen sovellus todellisen tilanteen muutosten määrittämiseksi.

TALOUDELLINEN ANALYYSI - menetelmät kustannusten ja taloudellisen hyödyn sekä yrityksen suhteellisen kannattavuuden arvioimiseksi. Esimerkiksi kannattavuusanalyysi.

Voittomatriisi on yksi tilastollisen päätösteorian menetelmistä, menetelmä, joka voi auttaa johtajaa valitsemaan yhden useista vaihtoehdoista.

ENNUSTAMINEN on tekniikka, joka käyttää sekä aiempia kokemuksia että tämänhetkisiä oletuksia tulevaisuudesta määrittääkseen sen.

Delphi-menetelmä - asiantuntijoille, jotka eivät tunne toisiaan, annetaan kysymyksiä, jotka liittyvät ongelman ratkaisemiseen, asiantuntijoiden vähemmistön mielipide tuodaan enemmistön mielipiteeseen. Enemmistön on joko hyväksyttävä tämä päätös tai kiistettävä se. Jos enemmistö on eri mieltä, heidän väitteensä välitetään vähemmistölle ja analysoidaan siellä. Tätä prosessia toistetaan, kunnes kaikki asiantuntijat ovat samaa mieltä tai tulevat siihen tosiasiaan, että ryhmät erottuvat joukosta, jotka eivät muuta mieltään. Tätä menetelmää käytetään tehokkuuden saavuttamiseen.

Perinteisesti erotetaan kolme ryhmää:

I. Epämuodolliset menetelmät (heuristiset) - perustuvat johtajien analyyttisiin kykyihin. Tämä on joukko loogisia tekniikoita ja menetelmiä optimaalisten ratkaisujen valitsemiseksi vaihtoehtojen teoreettisella vertailulla, ottaen huomioon kertynyt kokemus. Pääasiassa esimiehen intuitioon perustuen heidän etuna on tehokkuus; Haittapuolena on virheellisen (tehottoman) päätöksen tekeminen, koska intuitio voi epäonnistua.

Epävirallisiin menetelmiin käytetään lähteitä:

1) Sanallinen (suullinen) tieto - käytetään useimmiten analyysissä ulkoinen ympäristö. Lähteet: Radio- ja televisiolähetykset, kuluttajat, toimittajat, kilpailijat, kauppakokoukset, ammattijärjestöt, lakimiehet, kirjanpitäjät ja tilintarkastajat, konsultit.

2) Kirjallinen tieto - lähteet: sanomalehdet, ammattilehdet, uutiskirjeet, ammattilehdet, vuosikertomukset.

3) Teollinen vakoilu - tietojen hankkiminen laittomasti (tiedon kerääminen kilpailijoiden toiminnasta, jota käytetään myöhemmin organisaation tavoitteiden muotoilemiseen).

II. Kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät.

Perushetkiä:

1) Henkilöpiiri - tämän menettelyn osallistujat määritetään;

2) Pääkriteerit tällaisen ryhmän muodostamiselle:

Pätevyys;

Kyky ratkaista luovia ongelmia;

rakentava ajattelu;

Sosiaalinen.

3) Ryhmätyön muodot: kokous, tapaaminen, työskentely komissiossa ja paljon muuta.

Yleisimmät menetelmät johdon päätösten kollektiiviseen valmisteluun ovat: "Aivoriihi" tai "Aivoriihi" (yhteinen ideoiden generointi ja myöhempi päätöksenteko). Sitä käytetään tapauksissa, joissa ratkaistavasta ongelmasta on saatavilla mahdollisimman vähän tietoa ja sen ratkaisulle on asetettu lyhyet määräajat.

"Aivoriihi" on kaksi tapaa - suullinen ja kirjallinen. Etusija on suullinen, koska se vie vähemmän aikaa, mutta kirjallinen menetelmä on perusteellisempi.

Muunnelma "Aivoriihi" -menetelmästä - tuomariston mielipide. Pohjimmiltaan: Eri toiminta-alojen asiantuntijat, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään, ovat mukana ongelman keskustelussa (esimerkiksi: yrityksen tuotannon, kaupallisen ja taloudellisen osaston johtajat ovat mukana päätöksenteossa uuden tuotteen julkaisemisesta). Menetelmän soveltaminen edistää uusien ideoiden ja vaihtoehtojen syntymistä.

"Delphi"-menetelmä (nimi tulee kreikkalaisesta Delphi-kaupungista, joka on kuuluisa siellä asuneista viisaista - tulevaisuuden ennustajista) on monitasoinen kyselymenettely. Jokaisen kierroksen jälkeen tiedot viimeistellään ja tulokset raportoidaan asiantuntijoille, joissa ilmoitetaan pisteiden sijainti. Arvioiden vakiintuttua tutkimus lopetetaan ja asiantuntijoiden ehdottama päätös tai korjattu päätös tehdään.

Asiantuntijaarviointimenetelmät - monimutkaisten tutkimusten erityiskysymyksiä erityistietoa ja kokemusta omaavien henkilöiden johtamispäätösten kehittämisvaiheessa päätelmien, mielipiteiden, suositusten ja arvioiden saamiseksi. Asiantuntijalausunto laaditaan asiakirjan muodossa, se tallentaa taloustutkimuksen ja sen tulokset, esimerkiksi sitä käytetään: ennakoitaessa kaupankäyntijärjestelmän kehityssuuntia, arvioitaessa vaihtoehtoisia ratkaisuja.

III. määrälliset menetelmät.

Se perustuu tieteelliseen ja käytännönläheiseen lähestymistapaan, jossa valitaan optimaaliset ratkaisut käsittelemällä suuria tietomääriä tietokoneella.

1) Aikasarjaanalyysi - perustuu olettamukseen, että menneisyydessä tapahtuva antaa melko hyvän likiarvon tulevaisuutta arvioitaessa. Tämä menetelmä analyysiä käytetään usein arvioimaan:

tavaroiden ja palveluiden kysyntä,

Arviot inventaarion tarpeesta,

Myynnin rakenteen ennustaminen,

Henkilöstön tarpeet.

2) Syy-mallinnus. Nerokkain ja matemaattisesti monimutkaisin kvantitatiivinen menetelmä. Se on yritys ennustaa, mitä tapahtuu vastaavissa tilanteissa tarkastelemalla kyseisen tekijän ja muiden muuttujien välistä tilastollista suhdetta.

Esimerkki: kysynnän ennustaminen - henkilökohtainen tulotaso, väestörakenteen muutokset, uudet kilpailijat jne.

3) Peliteoria - mallinnusmenetelmä, jolla arvioidaan päätöksen vaikutusta kilpailijoihin (alunperin armeijan kehittämä ottaakseen huomioon vastustajien toimet strategiassa).

Esimerkki: jos kauppayhtiön johto tulee peliteoriaa käyttäen siihen tulokseen, että tuotteen hinnannousussa kilpailijat eivät tee samoin, on suositeltavaa luopua päätöksestä nostaa hintoja. olla joutumatta epäedulliseen asemaan.

4) Matemaattinen mallinnus. Niitä käytetään tapauksissa, joissa johdon päätös tehdään laajan digitaalisen tiedon perusteella.

Yhdistämistä koskevia kysymyksiä:

1. Mitä epävirallisilla menetelmillä tehdä johtamispäätöksiä?

2. Mitä lähteitä käytetään epävirallisissa päätöksentekomenetelmissä?

3. Mitkä ovat kvantitatiivisten päätöksentekomenetelmien pääkohdat?

4. Milloin aivoriihimenetelmää kannattaa käyttää

5. Mikä on johtamispäätösten kvantitatiivisten menetelmien taustalla?

1. Mitkä ovat kolme menetelmäryhmää johtamispäätösten tekemiseen? (Valitse yksi väärä vastaus):

A) epäviralliset menetelmät (heuristiset)

B) kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät

C) laadulliset menetelmät

D) kvantitatiiviset menetelmät

Valitse yksi oikea vastaus:

2. Epämuodolliset menetelmät (heuristiset):

3. Kollektiiviset keskustelu- ja päätöksentekomenetelmät:

A) perustuvat yhteiseen ideoiden synnyttämiseen ja myöhempään päätöksentekoon

B) perustuvat monimutkaisten erityiskysymysten tutkimukseen johdon päätösten kehitysvaiheessa

C) perustuvat optimaalisten ratkaisujen valintaan käsittelemällä niitä tietokoneella

D) perustuvat esimiesten analyyttisiin kykyihin

Johdon päätöksentekomenetelmät

Johtamispäätösten tyypit

Johdon päätös on harkittu askel, jonka tuloksena toiminnan toteuttaminen organisaation tavoitteen saavuttamiseksi tai siitä pidättäytyminen. Se on olennainen osa esimiestyötä. Tätä käsitettä pidetään: kiinteä hallintotoimi, päätös, määräys jne.; prosessi, jossa kehitetään ja toteutetaan ratkaisu ongelmaan; vaihtoehtojen valinta ongelman ratkaisemiseksi.

Johdon päätösten kohteena ovat pääsääntöisesti ongelmat, jotka liittyvät teoreettisten ja käytännön asioiden ratkaisemiseen.

Johdon päätöksiä koskevat vaatimukset:

Päätösten kokonaisvaltainen pätevyys (tarpeen olemassaolo ja mahdollisuus tyydyttää se);

Legitiimiys (päätöksen yhteensopivuus lainsäädännön kanssa);

Johdonmukaisuus (äskettäin tehdyt päätökset eivät saa olla ristiriidassa olemassa olevien päätösten kanssa ja toistaa niitä);

Ajantasaisuus (päätöksen tekeminen sillä hetkellä, kun se voidaan ja pitäisi panna täytäntöön);

Resurssien saatavuus;

Selkeys ja ytimellisyys (päätösten epäselvä tulkinta ja liiallinen kaunopuheisuus).

Johdon päätösten luokittelu.

1. Organisaation tulevaisuuteen vaikuttamisen asteen mukaan:

Strateginen - määrittää organisaation yleiset kehityssuunnat ja sen pitkän aikavälin tavoitteet;

Taktinen (erityiset menetelmät edellisen saavuttamiseksi).

2. Asteikon mukaan:

Globaali - kattaa koko organisaation kokonaisuutena;

Paikallinen - vaikuttaa joihinkin yrityksen osa-alueisiin.

3. Toteutusjakson keston mukaan:

Pitkäaikainen (yli viisi vuotta);

Keskipitkän aikavälin (yhdestä vuodesta viiteen vuoteen);

Lyhytaikainen (alle vuosi).

4. Iskun suunnan mukaan: ulkoinen, sisäinen.

5. Täytäntöönpanovelvoitteen mukaan:

ohje - ovat ylimmän johdon hyväksymiä ja pakollisia täytäntöönpanoa varten;

Suuntautuminen - määritä organisaation alajärjestelmien yksi toimintasuunta.

6. Toiminnallisen tarkoituksen mukaan:

Sääntely - määritä toimintojen suoritustapa;

Koordinointi - keskittää ponnistelut ongelman ympärille;

Controlling - tavoitteena on arvioida tuloksia.

7. Kattavuuden mukaan:

Yleistä - koskee koko yritystä kokonaisuutena;

Erityiset - harkitse yksittäisiä asioita.

8. Ohjelmointiasteen mukaan:

Ohjelmoitu - hyväksytään vakiotilanteissa, eivät vaadi erityistä luovaa jännitystä;

Ohjelmoimattomat - hyväksytään uusissa epätavallisissa olosuhteissa.

9. Toteutusalueittain: tieteellinen ja markkinointitutkimus, tuotanto, tavaroiden (palveluiden) myynti, henkilöstötyöt jne.

10. Hyväksymistapojen mukaan:

Intuitiivinen - johtaja hyväksyy ne kykynsä ennakoida tuloksia perusteella;

Mukautuva - pää hyväksyy ne ammatillisten ja henkilökohtaisten tietojensa, elämänkokemuksensa mukaisesti;

Rational - perustuu ongelman tieteelliseen analyysiin.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Johtamispäätösten kehittämis-, hyväksymis- ja täytäntöönpanosyklit

Johtamispäätöksen kehittäminen, hyväksyminen ja täytäntöönpano edellyttää viidestä vaiheesta koostuvan järjestelmän olemassaoloa.

1. Tavoitteen muodostumisen vaihe. Asetetun tavoitteen on oltava merkittävä ja saavutettavissa käytettävissä olevilla resursseilla.

2. Analyysivaihe ja ratkaisujen etsiminen. Ensinnäkin on tarpeen ymmärtää organisaation kohtaama ongelma, määrittää sen luonne ja merkitys. Ongelmana on todellisten parametrien poikkeaminen tavoitearvoista, tällaisen poikkeaman mahdollisuus tulevaisuudessa, jos toimenpiteisiin ei ryhdytä, johdon tavoitteiden muutos. Ongelman ymmärtämisen yhteydessä on tarpeen määrittää joukko tekijöitä, jotka vaikuttavat lopputulokseen, toleranssit, resurssitiedot jne. Ongelmia on:

Vakio. Niiden ratkaisemiseen tarvitaan ohjeita ja opastusta;

Jäykkärakenteinen. Ratkaisu - taloudellisten ja matemaattisten mallien soveltaminen;

Heikosti jäsennelty. Ratkaisu on tehdä järjestelmäanalyysi;

Strukturoimaton (uusi). Päätös - asiantuntija-arviot ja lausunnot.

Menetelmät ongelmien syiden tunnistamiseksi:

tunnistaa tekijöitä, joiden ilmaantuminen osuu yhteen ongelman hetken kanssa;

tarkasteltavan kohteen kaltaisten kohteiden tunnistaminen, jos tällaista ongelmaa ei ole ilmennyt;

kalanruotokaavio (syy-seurauskaavio), sen tekijä on Ishikawa.

Tunnistetut syyt on järjestettävä tärkeysjärjestykseen. Täällä voit käyttää Pareto-sääntöä: poistamalla 20% syistä voi ratkaista ongelman 80%.

3. Päätöksentekovaihe. Päätöstä tehtäessä vakiinnutetaan vaihtoehto, eli tilanne, jossa on valittava yksi tai useampi vaihtoehto. Jos haluat valita vaihtoehdon (ratkaisuvaihtoehdot), sinun on:

1) muodostaa indikaattorijärjestelmän (laadullinen ja määrällinen) skaalausmenetelmällä;

2) muodostaa kriteeripohja. Kriteeri antaa sinun vastata johonkin seuraavista kysymyksistä:

onko vaihtoehto hyväksyttävä;

onko vaihtoehto tyydyttävä,

onko vaihtoehto optimaalinen;

kumpi kahdesta verratusta vaihtoehdosta on parempi;

3) tehdä valinta (päätös) ottaen huomioon riskit ja toteutusmahdollisuudet. "Huono ylläpitäjä ehdottaa oikeaa ratkaisua, mutta hyvä ylläpitäjä ehdottaa toteuttamiskelpoista."

4. Vaikutusaste. Esiintyjiin vaikuttamisen keinot ovat taloudellisia, organisatorisia ja kasvatuksellisia. Tuloksena on motivaatiota kehitetyn ratkaisun toteuttamiseen.

5. Toteutus- ja arviointivaihe. Tuotantoprosessin organisointi luontaisine standardeineen. Todellisen tuloksen arviointi, sen vertailu standardiindikaattoreihin ja poikkeaman arviointi. Palautteen saaminen.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Johtamispäätösten kehityksen typologia

Johdon päätös on tilanteen määrätietoinen muutos, ongelman ratkaisu, muunnelma järjestelmään ja siinä tapahtuviin prosesseihin vaikuttamisesta. Johdon päätökset sisältävät johdon toimia, jotka johtavat ristiriidan ratkaisemiseen ja muuttavat tilannetta. Kaikki päätökset perustuvat tilannetta kuvaavan tiedon analysointiin, päämäärien ja päämäärien määrittelyyn ja sisältävät ohjelman, toiminta-algoritmin toimenpiteiden toteuttamiseksi.

Johdon päätösten kehittäminen on prosessi, jossa päätöksentekijä valitsee useista vaihtoehdoista tehokkaimman vaihtoehdon. .

Tämä prosessi on tietyn tekniikan mukaisesti eri menetelmillä ja teknisin keinoin suoritettu toiminta, jonka tarkoituksena on ratkaista tietty hallintatilanne muodostamalla ja sitten toteuttamalla vaikutus ohjausobjektiin. Organisatorisesti tämä prosessi on joukko vaiheita, jotka luonnollisesti seuraavat toisiaan tietyssä ajallisessa ja loogisessa vaihesarjassa, joiden välillä on monimutkaisia ​​suoria ja palautelinkkejä. Jokainen vaihe vastaa tiettyä työvoimatoimintaa tavoitteena on kehittää ja toteuttaa ratkaisuja.

Johtamispäätösten kehittämisen typologia sisältää seuraavat 10 menetelmää:

2. Diagnostiikka - ongelman tärkeimpien yksityiskohtien etsiminen, jotka ratkaistaan ​​ensin. Käytetään rajoitetuilla resursseilla;

3. Asiantuntijaarvioinnit - ideoita muodostetaan, harkitaan, arvioidaan, verrataan;

4. Delphi-menetelmä - asiantuntijoille, jotka eivät tunne toisiaan, esitetään ongelman ratkaisemiseen liittyviä kysymyksiä, asiantuntijoiden vähemmistön mielipide tuodaan enemmistön kannalle. Enemmistön on joko hyväksyttävä tämä päätös tai kiistettävä se. Jos enemmistö on eri mieltä, heidän väitteensä välitetään vähemmistölle ja analysoidaan siellä. Tätä prosessia toistetaan, kunnes kaikki asiantuntijat ovat samaa mieltä tai tulevat siihen tosiasiaan, että ryhmät erottuvat joukosta, jotka eivät muuta mieltään. Tätä menetelmää käytetään tehokkuuden saavuttamiseen;

5. Ei-asiantuntijamenetelmä - ongelman ratkaisevat henkilöt, jotka eivät ole koskaan käsitelleet tätä ongelmaa, mutta ovat asiantuntijoita vastaavilla aloilla;

6.Lineaarinen ohjelmointi;

7. Simulaatiomallinnus;

8. Todennäköisyyslaskennan menetelmä;

9. Peliteorian menetelmä - tehtävät ratkaistaan ​​täydellisen epävarmuuden olosuhteissa;

10. Analogioiden menetelmä - mahdollisten ratkaisujen etsiminen ongelmiin perustuen lainaamiseen muista ohjausobjekteista.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Johdon päätösten toimeenpanon varmistamisen edellytykset

Edellytykset johdon päätöksen onnistuneelle toimeenpanolle luodaan sen valmistelu- ja hyväksymisvaiheessa. Jo päätöksessä tulee ilmoittaa: kuka, missä, milloin ja miten tietty tehtävä suorittaa. Tämä luo tarvittavat organisatoriset edellytykset ratkaisun toteuttamiselle.

Hyväksytyn päätöksen toimeenpano edellyttää organisaatiosuunnitelman laatimista tämän päätöksen tavoitteen saavuttamiseksi. Organisaation kannalta koko työn laajuus on jaettu objekteihin, tehtäviin ja aikaväleihin. Jokaisen työryhmän suorittamiseen osallistuu tarvittavan pätevyyden omaavia ja vaaditussa määrässä suorittajia. Erityistä huomiota tulee kiinnittää työnjohtajien valintaan.

Organisaatiosuunnitelman laatimisen jälkeen työ tuodaan esiintyjille. Niissä selitetään päätöksen merkitys ja merkitys, sen mahdolliset tulokset. Usein ratkaisun saavuttaminen edellyttää uusien työskentelytapojen oppimista.

Sen toteutuksen laadun valvonta on tärkeässä roolissa ratkaisun toteutuksessa. Valvonnan tarkoituksena ei ole vain tunnistaa ajoissa tietystä ohjelmasta poikkeamat, vaan myös estää niitä. Tehokas valvonta on mahdotonta ilman, että oteta huomioon päätösten täytäntöönpanoon liittyvää työtä. Käytetään kaikenlaista kirjanpitoa: tilastollista, kirjanpitoa, operatiivista. Vakiintunut valvonta on sitä palautetta johtamisjärjestelmässä, jota ilman normaali sääntelyprosessi, esiin tulevien vaikeuksien ja pullonkaulojen oikea-aikainen poistaminen on mahdotonta ajatella.

Valvonnan aikana voi tulla tarpeelliseksi tehdä muutoksia tehtyyn päätökseen ja joskus tehdä uusi päätös. Tapauksissa, joissa päätös menettää tehokkuutensa, johtajan on tehtävä siihen muutoksia. Päätöksen oikaisu ei välttämättä liity epäsuotuisan tilanteen syntymiseen. Ratkaisun käyttöönoton aikana voi avautua uusia, ennakoimattomia mahdollisuuksia tulosten parantamiseen, mikä vaatii myös säätöjä.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Hallintopäätösten täytäntöönpanon valvonta

Valvonta on yksi johtamisen päätehtävistä, jonka tarkoituksena on varmistaa organisaation asettamien tavoitteiden saavuttaminen, tehtyjen johtamispäätösten täytäntöönpano. Valvonnan avulla organisaation johto määrittelee päätöstensä oikeellisuuden ja toteaa niiden muuttamisen tarpeen.

Valvonnan tarkoituksena on poikkeamien, heikkouksien, epäpätevyyden havaitseminen ajoissa ja niiden nopea poistaminen, jolloin ratkaisun toteutusprosessi saadaan normaaliksi.

Ohjaustyyppejä on seuraavat:

1. esitarkastus. Toteutettu ennen varsinaista työn alkamista. Pääasiallinen alustavan valvonnan keino on tiettyjen sääntöjen, menettelyjen ja toimintatapojen täytäntöönpano. Käytetään kolmella osa-alueella suhteessa henkilöresursseihin, aineellisiin ja taloudellisiin resursseihin.

2. virransäätö. Se suoritetaan suoraan työn aikana. Kohteena ovat alaiset työntekijät.

3. Lopullinen valvonta. Se perustuu palautteeseen. Organisaation ohjausjärjestelmillä on avoin palaute, ts. johtaja, joka on järjestelmään nähden ulkoinen elementti, voi puuttua sen työhön muuttaen sekä järjestelmän tavoitteita että sen työn luonnetta.

Johdon päätösten täytäntöönpanon valvonta johtuu monista syistä:

1) Epävarmuus. Pääsyy valvonnan tarpeeseen on epävarmuus, joka tulevaisuuden olennaisena osatekijänä sisältyy kaikkiin johdon päätöksiin, joiden toimeenpanoa odotetaan tulevaisuudessa. On seuraavat epävarmuustekijät:

Aikaväli päätöksen tekemisen ja toimeenpanon välillä - johtamispäätöstä tehtäessä tilanteen ennustetun kehityksen ja päätöksentekotilanteen todellisen kehityksen välillä, tietty aukko on aina väistämätön, joitain poikkeamia, koska päätös tehdään yhden tai toisen tilannenäkemyksen perusteella tilannemalli, joka on aina epätäydellinen;

Organisaation henkilökunta. Tehtyjen päätösten toimeenpanijat ovat ihmisiä, eivät koneita. Poikkeamat ovat mahdollisia tehtyjen päätösten toimeenpanon aikana ja tästä syystä esimerkiksi organisaation eri osastojen välinen työn vuorovaikutus voi olla tehotonta, tehtävää ei ehkä ymmärretä oikein, lopulta suorittaja voi kaatua. sairas, kilpailija saattaa houkutella hänet jne.

2) Kriisitilanteen ehkäisy. Luotettavan valvontajärjestelmän puute ja sitä kautta toimiva palaute voi johtaa organisaation kriisitilanteeseen. Tehokkaan palautteen puute on aiheuttanut monien suurten ja pienten organisaatioiden romahtamisen.

Jos aiemmin tehty päätös osoittautui riittämättömäksi tai virheelliseksi, niin se on hyvin toimiva valvontajärjestelmä, jonka avulla tämä voidaan todeta oikea-aikaisesti ja muuttaa organisaation toimintaa.

3) Menestyksen ylläpitäminen. Valvontajärjestelmän avulla voit tunnistaa ne positiiviset puolet ja vahvuudet, jotka on tunnistettu sen toimintojen toteutuksessa. Vertaamalla toteutuneita tuloksia suunniteltuihin tuloksiin organisaation johto pystyy määrittämään, missä organisaatio on onnistunut ja missä epäonnistunut.

Valvonnan järjestämiseen tarkoitettujen toimien sarjan tulisi sisältää seuraavat elementit.

Ohjauskonseptin valinta. (Esimiehen on päätettävä, tuleeko yrityksen soveltaa kattavaa suunnittelu-, valvonta-, raportointi- ja johtamisjärjestelmää - "valvontaa" vai järjestää valvontatoimet yksityisiä tarkastuksia ja valvontaa käyttäen).

Valvonnan tarkoituksen määrittäminen. (Tässä valvontajärjestelmän muodostuksen vaiheessa johtaja määrittää kriteerit valvontatoimenpiteiden asianmukaisuudesta, oikeellisuudesta, säännöllisyydestä ja tehokkuudesta).

Valvontaobjektien määritelmä. (Suunnitellessaan valvontatoimenpiteitä kontrolloinnin ulkopuolella, johtajan on määritettävä ohjaustoimenpiteiden suunta. Valvonnan kohteina voivat toimia yrityksen toiminnan mahdollisuudet, menetelmät, tulokset, väli- ja loppuindikaattorit).

Valvottujen normien määritelmä. (Ne ovat virallisten tai toiminnallisten velvollisuuksien kohteita, kuten eettisiä, oikeudellisia, tuotanto- ja vertailustandardeja, tavoitteita, päämääriä, yrityksen toimintaa.

Valvontakohteiden määritelmä. Tämä toimenpide sisältää ohjaustyypin valinnan "riippuvuus prosessista" -kriteerin mukaan.

Valvontamenetelmien määritelmä.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Johtamispäätöksen laatu ja tehokkuus

Johdon päätös on yleensä johtajan toiminnan tulos. Johtamispäätöksen tehokkuus määritellään tulosten suhteeksi sen toteuttamisen kustannuksiin. Ja johtajan tehokkuus puolestaan ​​määrää laadun. Johtamispäätösten laadusta kertovat ne ominaisuudet, joilla on tietty rooli johtamisprosessissa.

Olemuksen ja tarkoituksen mukaisesti erotetaan useita laatuominaisuuksia:

pätevyys on tosiasiallisesti toimivien lakien ja periaatteiden tuntemuksen ja käytön tasossa, niiden perusteella organisaatio kehittyy;

oikea-aikaisuus tarkoittaa, että mitä suurempi tarve tietylle päätökselle on sen hyväksymishetkellä, sitä suurempi on sen tehokkuus;

voimaannuttaminen parantaa merkittävästi johtamispäätösten laatua;

rationaalisuus - johtamispäätösten laadun ominaisuus sen kehittämisen ja täytäntöönpanon investointien minimoimisen kannalta;

esityksen lyhyys ja esittäjän ymmärrettävyys piilee päätöksen lyhyydestä ja selkeydestä;

tehtyjen päätösten johdonmukaisuus jo olemassa olevien päätösten ja organisaation toimintaa säätelevien säädösten kanssa.

Johdon päätösten korkea laatu varmistetaan järjestelmällisellä ongelmanratkaisulla. Tässä tulee käyttää näyttöön perustuvia menetelmiä ja malleja niiden toteuttamiseen. Johdon päätösten laatua parantaa uudempien tietoteknologioiden käyttö. Organisaation henkilöstöllä, sen laadullisella kokoonpanolla on valtava vaikutus päätökseen.

Johdon päätöksen tulee olla mahdollisimman joustava, jotta yrityksellä oli mahdollisuus soveltaa menetelmiä ja tekniikoita sen toteuttamiseen minimaalisilla tappioilla.

Huolimatta siitä, että johtamispäätöksen laatu (tehokkuus) on sen pääominaisuus, sen tason määrittämiseen liittyy useita vaikeuksia.

Johdon päätösten tehokkuus (RM) on resurssitehokkuutta, joka saavutetaan RM:n kehittämisen tai käyttöönoton seurauksena organisaatiossa. SD:n tehokkuus jaetaan organisatoriseen, taloudelliseen, sosiaaliseen, teknologiseen, psykologiseen, oikeudelliseen ja ympäristölliseen.

Organisaatio - tämä on tosiasia organisaation tavoitteiden saavuttamisesta (elämän ja turvallisuuden järjestämisessä, johtamisessa, vakaudessa, järjestyksessä) pienemmällä määrällä työntekijöitä tai lyhyemmässä ajassa.

Sosiaalinen on sosiaalisten tavoitteiden (ihmisen tiedon, tiedon, luovan työn, itseilmaisun, kommunikoinnin, virkistäytymisen tarpeet) saavuttamista useammalle ihmiselle ja yhteiskunta enemmän. lyhyt aika vähemmän työntekijöitä ja pienemmät taloudelliset kustannukset.

Teknologisella tarkoitetaan liiketoimintasuunnitelmassa suunniteltujen tulosten (toimialan, kansallisen tai maailmanlaajuisen tuotannon teknologisen tason) saavuttamista lyhyessä ajassa tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla.

Psykologinen - tämä on tosiasia, että psykologiset tavoitteet (ihmisen tarve rakkaudelle, perheelle, vapaa-ajalle) saavutetaan suuremmalla määrällä työntekijöitä lyhyemmässä ajassa, pienemmällä määrällä työntekijöitä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla.

Laki - tämä on organisaation ja henkilöstön oikeudellisten tavoitteiden saavuttaminen (inhimilliset turvallisuuden ja järjestyksen tarpeet) lyhyemmässä ajassa, vähemmällä työntekijämäärällä tai pienemmillä taloudellisilla kustannuksilla.

Ympäristö on organisaation ja henkilöstön ympäristötavoitteen (turvallisuus, terveys) saavuttamista.

Johdon päätöksen tehokkuus määräytyy seuraavien parametrien perusteella:

Päätös tulee todellisista tavoitteista;

Ratkaisun toteuttamiseksi on olemassa vaadittava määrä aikaa ja resursseja;

Sitä voidaan soveltaa keskimääräisen organisaation erityisolosuhteisiin;

Riskitilanteet harkitaan etukäteen;

Päätös ennusteista ei luo konfliktitilanteita;

Johdon päätöksen liiketoiminta- ja taustaympäristön muutosmahdollisuudet huomioidaan;

Se tarjoaa mahdollisuuden täytäntöönpanon hallinnan kannalta.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Tekijät, jotka määräävät johtamispäätösten laadun ja tehokkuuden

Johtamispäätösten laatu tulee ymmärtää sen asteena, että se vastaa ratkaistavien toiminta- ja kehitystehtävien luonnetta. tuotantojärjestelmät. Toisin sanoen, missä määrin SD tarjoaa lisäkeinoja tuotantojärjestelmän kehittämiseen markkinasuhteiden muodostumisen olosuhteissa.

Tekijät, jotka määräävät johtamispäätösten laatua ja tehokkuutta, voidaan luokitella eri kriteerien mukaan - sekä sisäisiä tekijöitä (liittyvät valvonta- ja hallintajärjestelmiin) että ulkoiset tekijät(ympäristövaikutus). Näitä tekijöitä ovat:

SD:n hyväksymiseen ja täytäntöönpanoon liittyvät objektiivisen maailman lait;

selkeä ilmaisu tavoitteesta - miksi kestävää kehitystä omaksutaan, mitä todellisia tuloksia voidaan saavuttaa, kuinka mitata, korreloida tavoite ja saavutetut tulokset;

saatavilla olevan tiedon määrä ja arvo - SD:n onnistuneessa käyttöönotossa tärkeintä ei ole tiedon määrä, vaan arvo, jonka määrää henkilöstön ammattitaidon, kokemuksen ja intuition taso;

SD-kehitysaika - pääsääntöisesti johdon päätös tehdään aina aikapaineen ja hätätilanteiden olosuhteissa (resurssien puute, kilpailijoiden aktiivisuus, markkinaolosuhteet, poliitikkojen epäjohdonmukainen käyttäytyminen);

johtamisen organisaatiorakenteet;

johtamistoimintojen toteuttamismuodot ja -menetelmät;

menetelmät ja tekniikat kestävän kehityksen kehittämiseksi ja toteuttamiseksi (esimerkiksi jos yritys on edelläkävijä, metodologia on yksi, jos se seuraa muita, se on erilainen);

ratkaisuvaihtoehdon arvioinnin subjektiivisuus. Mitä poikkeuksellisempi SD on, sitä subjektiivisempi arviointi on.

valvonta- ja hallittujen järjestelmien tila (psykologinen ilmapiiri, johtajan auktoriteetti, henkilöstön ammatillinen ja pätevä kokoonpano jne.);

asiantuntija-arviointijärjestelmä kestävän kehityksen laadun ja tehokkuuden tasosta.

Johdon päätösten tulee perustua objektiivisiin yhteiskunnallisen kehityksen lakeihin ja malleihin. Toisaalta SD riippuu merkittävästi monista subjektiivisista tekijöistä - ratkaisujen kehittämisen logiikasta, tilanteen arvioinnin laadusta, tehtävien ja ongelmien jäsentämisestä, tietyn tason johtamiskulttuurista, päätösten toimeenpanomekanismista, toimeenpanon kurinalaisuudesta jne. Samalla on aina muistettava, että huolellisesti harkitutkin päätökset voivat olla tehottomia, jos niillä ei pystytä ennakoimaan mahdollisia muutoksia tilanteessa, tuotantojärjestelmän tilassa.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Vakiojohtamispäätökset ja niiden perustelut

Yleisin tehty päätös on vakiopäätös.

Suurin osa todellisista johtamistilanteista voidaan tiivistää joukkoon niin sanottuja vakio- tai perustilanteita. Standarditilanteiden johdon päätösten kehittämisen ja toimeenpanon menettelytavat on kehitetty yksityiskohtaisesti, ja esimiesten toimet näissä tapauksissa ovat käytännössä tunnettuja.

Jos johtamistilanne ei mahdu täysin standardin kehykseen, tutkitaan mahdollisuutta jakaa se vakio- ja epästandardeihin osiin. Tilanteen epätyypilliseen osaan tarvitaan erityinen analyysi, jotta tähän tapaukseen löydetään erityinen, erityinen ratkaisu.

Ulkomaisen käytännön mukaan noin 90 % päätöksistä tehdään tyypillisten tilanteiden mukaan. Tällaisia ​​tilanteita ovat esimerkiksi tavaroiden ostoon, valikoiman muodostamiseen, henkilöstön valintaan liittyvät tilanteet.

Vakiopäätökset ovat päätöksiä, jotka ovat jo tiedossa aikaisemmasta kokemuksesta ja ovat rutiininomaisia, stereotyyppisiä, ja subjektien ja ohjattavien kohteiden vastaavat toiminnot soveltuvat välittömästi tai lasketaan tietyn algoritmin mukaan.

Vakioratkaisuille on ominaista rajoitettu ja kiinteä joukko vaihtoehtoja. Vakiopäätökset tehdään toistuvissa tilanteissa, joissa vain määrälliset parametrit muuttuvat (esimerkiksi päätös tavaraerän vastaanottamisesta).

Tarve tehdä vakiopäätöksiä syntyy usein, joten niiden valmisteluun ja toteuttamiseen kannattaa kehittää vakiomenetelmiä. Lisäksi merkittävä osa tällaisten ratkaisujen kehittämisestä voidaan formalisoida ja siten mekanisoida ja automatisoida.

Vakiojohtamispäätökset eivät käytännössä sisällä johtajan luovan potentiaalin käyttöä, erityisten menetelmien käyttöä päätösten perustelemiseen. Esimerkkejä tällaisista päätöksistä ovat palkkaamis- ja irtisanomispäätökset, joiden perusteluja ohjaavat selkeät lait ja määräykset, kriteerit, jotka kuvaavat hakijoiden soveltuvuutta tiettyihin vaatimuksiin.

Tehdessään tavanomaisia ​​johtamispäätöksiä johtajat voivat perustua loogisiin arvioihin ja omaan elämänkokemukseensa.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen. Viestinnän rooli johdon päätöksissä

Viestintä ja johtamispäätökset liittyvät läheisesti toisiinsa.

Viestintä on tiedonvaihtoa, jonka pohjalta johto saa tehokkaan päätöksenteon kannalta tarpeelliset tiedot ja tuo tehdyt päätökset yrityksen työntekijöille.

Viestintä palvelee tärkeä linkki organisaatioyksiköiden toiminnan säätelyssä mahdollistaa tarvittavan tiedon hankinnan kaikissa johdon päätöksenteon vaiheissa.

Tutkimukset osoittavat, että nykyaikainen johtaja viettää 50–90% työajastaan ​​tietojen vaihtoon, joka tapahtuu kokouksissa, kokouksissa, kokouksissa, keskusteluissa, neuvotteluissa, vierailijoiden vastaanottamisessa, erilaisten asiakirjojen laatimisessa ja lukemisessa jne. Ja tämä on elintärkeää, koska tiedosta on nykyään tullut tärkein resurssi minkä tahansa yrityksen sosioekonomiselle, tekniselle ja teknologiselle kehitykselle.

Viestinnän avulla voit saavuttaa seuraavat tavoitteet:

Järjestä tiedonvaihto subjektin ja hallinnan kohteen välillä.

Perustaa prosessi emotionaalista ja älyllistä johtamistietojen vaihtoa varten.

Luo suhteita organisaation ihmisten välille.

Muotoile yleisiä näkemyksiä organisaation sisäisestä ympäristöstä.

Järjestää tiimien yhteistä työtä organisaation tehtävien suorittamiseksi.