Liiketoimintaprosessien analyysi

Aihe 1.Johdon ajattelun kehitys

Taulukossa 1 on esitetty tärkeimmät koulukunnat, jotka yleensä erotetaan johtamisteoriassa.

Pöytä 1. Johtamistieteen kehitysvaiheet

Suunta Panostus	edustajat
empiirinen koulu (vuodesta 1885) Johtaminen on taidetta, ei tiedettä. Tehokkaita tapoja Vain käytännön kokemus ja intuitio voivat kertoa.	P. Drucker Simons Ford
"Yksiulotteiset" ohjausopetukset
Koulu tieteellinen hallinto (1885-1920) 1. Tieteellisen perustan luominen korvaamaan vanhat puhtaasti käytännön työtavat. 2. Tieteellinen tutkimus jokaisesta työtoiminnasta. 3. Tieteellisen analyysin avulla määrittää parhaita tapoja tehtävän suorittaminen. 4. Tarjoaa työntekijöille resurssit, joita he tarvitsevat tehtävien tehokkaaseen suorittamiseen. 5. Johdon hyväksyntä as itsenäinen muoto toimintaa, tiedettä. 6. Yrityksen järkevä johtaminen "alhaalta". 7. Taloudellisten kannustimien järjestelmällinen käyttö. 8. Työntekijöiden valinta ja koulutus. 9. Suunnittelun, koordinoinnin ja valvonnan erottaminen itse työstä.	F. Taylor F. Gilbert G. Gantt Weber G. Emerson G. Ford G. Grant O.A. Yermansky
Klassinen (hallinnollinen) johtamiskoulu (1920-1950) 1. Johtamisperiaatteiden kehittäminen. 2. Johtamistoimintojen kehittäminen. 3. Järjestelmällinen lähestymistapa koko organisaation johtamiseen.	A. Fayol L. Urwick D. Mooney A. Sloan A. Ginsburg A.G a stev
Human Relations ja Behavioral Sciences -koulu (1930-1950) 1. Ihmissuhteiden hallintatekniikoiden käyttö. 2. Ihmisten käyttäytymistä koskevien tieteiden soveltaminen.	M. Follett E. Mayo Mac Gregor Likert
Määrällinen lähestymistapa 1. Matemaattisten mallien kehittäminen ja soveltaminen johtamisessa. 2. Määrällisten menetelmien kehittäminen päätöksenteossa.	S. Forrester E. Rife S. Simon
Synteettiset johtamisopit
Prosessilähestyminen (vuodesta 1920 nykypäivään) Johtamisen huomioiminen prosessina, ts. sarja jatkuvia toisiinsa liittyviä toimia (ohjaustoiminnot)	F. Taylor R. Churchman W. Woodforth
Järjestelmällinen lähestymistapa (vuodesta 1950 nykypäivään) Organisaatioiden näkeminen eräänlaisena eheydenä, joka koostuu toisiinsa liittyvistä osista, joista jokainen edistää kokonaisuuden kehittymistä. Järjestelmälähestymistapa korostaa, että esimiesten tulisi harkita organisaatio on joukko toisistaan ​​riippuvaisia ​​elementtejä, kuten ihmiset, rakenne, tavoitteet, tavoitteet ja teknologia jotka keskittyvät erilaisten tavoitteiden saavuttamiseen muuttuvassa ympäristössä.	A. Sloan P. dupont R. Scott
tilannekohtainen lähestymistapa (vuodesta 1960 nykypäivään) Tiettyjen johtamistekniikoiden ja käsitteiden linkittäminen tiettyihin erityistilanteisiin organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi eniten tehokkaita tapoja. Tämä lähestymistapa keskittyy siihen, että eri johtamismenetelmien soveltuvuus määräytyy tilanteen mukaan.. Koska organisaatiossa itsessään ja ympäristössä on niin monia tekijöitä, ei ole olemassa yhtä "parasta" tapaa johtaa organisaatiota. eniten tehokas menetelmä V erityinen tilanne on tapaan parhaiten sopiva menetelmä.	P. Drucker W. maaliskuu R. Thompson
Prosessin globalisaatio (vuodesta 1990 nykypäivään) Innovatiiviset ja kansainväliset prosessit - ihmisten toiminnan ja korkean teknologian synteesi (televiestintä- ja Internet-teknologian kehitys; verkkoorganisaatioiden syntyminen jne.), hallinnon vapauttaminen, työntekijöiden osallistuminen pääomavoittoihin; johtamisen kansainvälisen luonteen vahvistaminen.

Tieteellisen johtamisen korkeakoulu (1885-1920)

Huolimatta johtamiskäytännön syntymisen ja kehityksen muinaisesta historiasta, johtamisteoria on suhteellisen nuori ilmiö. Loppujen lopuksi ennen alkua XX vuosisatojen ajan edes tehokkaan johtamisen hyödyn pragmaattinen ilmentymä ei herättänyt tutkijoissa todellista kiinnostusta johtamisen tapojen ja keinojen tutkimiseen.

Esimerkiksi alussa XIX luvulla Robert Owen loi tehtaan Skotlantiin, joka käytti siihen aikaan vallankumouksellisia menetelmiä työntekijöiden motivoimiseen ( asuminen, hyvät työolot, joustava aineellinen kannustinjärjestelmä). Huolimatta siitä, että tehdas oli poikkeuksellisen kannattava, kukaan muu liikemiehistä ei kuitenkaan seurannut perässä.

XX alussa vuosisadalla vain Yhdysvalloissa henkilö voi voittaa alkuperäänsä liittyvät vaikeudet osoittamalla omaa pätevyyttään. Miljoonat eurooppalaiset, jotka pyrkivät parantamaan asemaansa, muuttivat Amerikkaan, luoda valtavat työmarkkinat koostuu ahkerasta ihmisestä. Melkein olemassaolonsa alusta lähtien Yhdysvallat tuki ajatusta koulutuksesta kaikille, Mitä edistänyt niiden ihmisten määrän kasvua, jotka kykenevät johtamaan yritystä.

Lopussa rakennetut mannertenväliset rautatiet XIX vuosisadalla, muutti Amerikan maailman suurimmaksi yhtenäismarkkinaksi. Valtion puuttumattomuus antoi menestyville yrittäjille mahdollisuuden luoda suuria monopoleja, joilla oli monimutkainen hallintorakenne.

Nämä ja muut tekijät mahdollistivat formalisoitujen valvontamenetelmien syntymisen ja ensimmäiset suuret teoreettiset kehityssuunnat tällä alalla.

Vuonna 1911 Frederick Taylor (1856-1915) julkaisi hänen kirja "Tieteellisen johtamisen periaatteet", perinteisesti pidetty tieteen johtamisen ja itsenäisen opiskelualan tunnustamisen alkua.

Frederick Taylor on ensimmäisen johtamiskoulun perustaja, nimeltään "School of Scientific Management" . Häntä pidetään oikeutetusti modernin johtamisen isänä.

Taylor ehdotti tiukkaa tieteellistä tietojärjestelmää työn rationaalisen organisoinnin laeista.

Hänen tutkimuksensa pääidea: esiintyjien työtä tulisi tutkia tieteellisin menetelmin.

Taylorin tärkeimmät innovaatiot :

1. Eriytetty palkkajärjestelmä (osatyöpalkat).

Tämä antoi johdolle mahdollisuuden asettaa mahdolliset tuotantokiintiöt ja maksaa ylimääräistä minimin ylittäneille. Avaintekijä tässä lähestymistavassa oli, että ihmiset, jotka tuottivat enemmän, palkittiin enemmän.

2. Menetelmä ajan ja liikkeiden tutkimiseen (ajoitus), tuotantostandardien kehittäminen.

Taylor ja hänen seuraajansa uskoivat, että havainnointia, mittausta, logiikkaa ja analyysiä käyttämällä monia manuaalisen työn toimintoja voitaisiin parantaa ja suorittaa tehokkaammin. Tieteellisen johtamisen metodologian ensimmäinen vaihe oli työn sisällön analysointi ja sen pääkomponenttien määrittely.

Esimerkki1. Taylor esimerkiksi mittasi huolellisesti rautamalmin ja hiilen määrän, jonka ihminen pystyi nostamaan erikokoisilla lapioilla. Taylor esimerkiksi havaitsi, että suurin määrä rautamalmia ja hiiltä voidaan siirtää, jos työntekijät käyttäisivät lapiota, jonka kapasiteetti on enintään 21 puntaa (noin 8,6 kg). Enempään verrattuna varhainen järjestelmä se antoi todella ilmiömäisen voiton.

3. Ammattimainen ihmisten valinta, heidän koulutus. Tieteellistä johtamista käsittelevien töiden kirjoittajat ymmärsivät myös, että on tärkeää valita työhönsä fyysisesti ja älyllisesti sopivia ihmisiä. hyvin tärkeä oppimista.

4. Stimulaatiomenetelmät ja lepo . Tieteellinen johtaminen ei laiminlyönyt inhimillistä tekijää. Tämän koulun tärkeä panos oli kannustimien järjestelmällinen käyttö työntekijöiden kiinnostamiseksi tuottavuuden ja tuotannon lisäämisessä. Myös mahdollisuus lyhyeen lepoon ja väistämättömiin tuotantokatkoihin otettiin huomioon.

5. ohjekortit (työn suorittamista koskevat säännöt) ja paljon muuta, josta tuli myöhemmin osa niin kutsuttua tieteellistä johtamismekanismia.

6. Purkamis- ja rationalisointimenetelmä työkäytännöt,johtotehtävien osastot organisointi ja suunnittelu työn varsinaisesta toteuttamisesta alkaen. Taylor ja hänen aikalaisensa itse asiassa ymmärsivät, että johtamistyö on erikoisuus ja että organisaatio kokonaisuudessaan hyötyisi, jos jokainen työntekijäryhmä keskittyisi siihen, mitä he osasivat parhaiten. Tämä lähestymistapa erosi jyrkästi vanhasta järjestelmästä, jossa työntekijät suunnittelivat oman työnsä.

Taylor uskoi, että perinteiset johtamisen toiminnot rajoittuvat suunnitteluun ja johtamiseen.

Taylorin järjestelmä tehokas alemmalle johdolle Ja sopii siirtymiseen suur- ja massatuotantoon. A vallan ylemmillä tasoilla suositellaan vallan ja vastuun yhdistämisen periaatetta.

Frank ja Lillian Gilbreth keksi laitteen ja kutsui sitä mikrokronometriksi. He käyttivät sitä yhdessä elokuvakameran kanssa määrittääkseen tarkalleen, mitä liikkeitä tietyissä toiminnoissa tehdään ja kuinka kauan kukin niistä kestää. Jäähdytyskehysten avulla Gilbrethit pystyivät tunnistamaan ja kuvaamaan 17 käden perusliikettä. He kutsuivat näitä liikkeitä terbligeiksi. Tämä nimi tulee sukunimestä Gilbreth, jos luetaan taaksepäin. Saatujen tietojen perusteella he muuttivat työvaiheita tarpeettomien, tuottamattomien liikkeiden poistamiseksi ja vakiomenettelyjä ja laitteita, pyrittiin parantamaan työn tehokkuutta. Gilbrethit ehdottivat uusi menetelmä, joka perustuu yksinkertaisimpien toimintojen tutkimukseen, joka johti luomiseen standardeja tietyille töille.

F. Gilbreth ryhmitteli työntekijöiden tuottavuuteen vaikuttavat tekijät kolmeen luokkaan:

· työntekijän muuttuvat tekijät (fysiikka, terveys, elämäntapa, pätevyys, kulttuuri, koulutus jne.);

· ympäristön, laitteiden ja työkalujen muuttuvat tekijät (lämmitys, valaistus, vaatteet, käytettyjen materiaalien laatu, yksitoikkoisuus ja työn vaikeus, väsymys jne.);

· liikkumisen muuttuvat tekijät (nopeus, suoritetun työn määrä, automaattisuus, liikkeiden suunta ja niiden tarkoituksenmukaisuus, työn hinta jne.).

Tutkimalla kutakin tekijää erikseen ja tunnistamalla sen vaikutusta työn tuottavuuteen Frank tuli siihen tulokseen, että tärkein kategoria on liiketekijöitä.

Työvoiman säännöstelyn soveltaminen on lisännyt merkittävästi työn tuottavuutta, ja sitä käytetään nykyään laajasti monissa maissa.

Teoriassa Taylorin kehitystä perusteli sosiologi ja insinööri Max Weber(1864-1920).

Hän esitti ja systematisoi rationaalisen organisaation rakentamisen periaatteet:

1. Kaikki on rakennettu rationaalisesti;

2. Kaikki toiminnot on määritelty ohjeilla;

3. Kaikki teokset ovat standardoituja;

4. Työnjako ja johtohenkilöstön erikoistuminen;

5. Tehtävien sääntely ja johtajien lukumäärän rajoittaminen;

6. Henkilöstön vuorovaikutus on tavoitteiden alaista ja jokainen on vastuussa teoistaan ​​ylemmille viranomaisille.

Taylorin periaatteita täydennettiin käytännön kehityksellä Henry Ford, joka:

1. suoritti kaikkien tuotantoprosessien standardoinnin,

2. toimintojen jakaminen pieniin osiin,

3. koneistus,

4. synkronointi,

5. linjatuotannon järjestäminen kuljettimella, jolla on vakiintunut tahdikkuus tai liikerytmi.

Tästä johtuen hän sai alhaiset kustannukset, jotka liittyvät tarvittavaan vähän koulutettuun työvoimaan. tariffiluokka, ja säästi koulutuksesta, jonka ansiosta hän pystyi maksamaan hyvää palkkaa jokaiselle työntekijälle (vähintään 6 dollaria päivässä), lyhentämään työaikaa (enintään 48 tuntia viikossa); ylläpitää laitteiden parasta kuntoa, puhtautta ja järjestystä työpaikalla. Kaikki tämä alensi kustannuksia 9 kertaa.

Tab.2. Tieteen positiiviset ja negatiiviset piirteet

lähestymistapa organisaation johtamiseen.

Tieteellisen johtamisen korkeakoulu

Positiiviset ominaisuudet: · Työntekijöiden ja johtajien valinta tieteellisten kriteerien perusteella, heidän ammatillinen valintansa ja ammatillinen koulutus. · Tuotannon toimintojen erikoistuminen, jokaisen työntekijän suorittaminen vain niihin tehtäviin, joihin hän parhaiten sopii, hänen koulutus. · Työntekijöiden aineelliset kannustinjärjestelmät tuottavuuden lisäämiseksi (raha, sosiaaliset innovaatiot jne.). · Kirjanpito ja suoritetun työn valvonta. · Hallinto- ja toimeenpanotyön erottaminen toisistaan. Johtavien työntekijöiden instituutin käyttöönotto. · Yhteistyö hallinnon ja työntekijöiden välillä innovaatioiden käytännön toteutuksessa. · Vastuun jakaminen työntekijöiden ja esimiesten kesken.

Negatiiviset ominaisuudet: · Kiihottavien hetkien vähentäminen ihmisten utilitarististen tarpeiden tyydyttämiseksi. · Mekaaninen lähestymistapa johtamiseen.

Klassinen (hallinnollinen) johtamiskoulu (1920-1950)

Tieteellisestä johtamisesta kirjoittaneet kirjoittajat ovat omistaneet tutkimuksensa pääasiassa niin sanotulle tuotannon johtamiselle. He osallistuivat tehokkuuden parantamiseen johtotason alapuolella.

Adventin kanssa hallintokoulu asiantuntijat alkoivat jatkuvasti kehittää lähestymistapoja parantaakseen koko organisaation hallintoa.

Henri Fayol, jonka nimi liittyy tämän koulun syntymiseen ja jota joskus kutsutaan johdon isäksi, hän työskenteli lähes koko aikuisikänsä (58 vuotta) ranskalaisessa hiilen ja rautamalmin käsittelyyrityksessä. Dindall Urwick oli liikkeenjohdon konsultti Englannissa. James D. Mooney, joka kirjoitti A. K. Reillyn kanssa, työskenteli Alfred P. Sloanin alaisuudessa General Motorsissa.

Tämän koulun päätavoitteena oli tehokkuus sanan laajemmassa merkityksessä - suhteessa koko organisaation työhön.

"Klassikot" yrittivät tarkastella organisaatioita laajemmasta näkökulmasta, yrittää tunnistaa organisaatioiden yhteisiä piirteitä ja malleja.

Klassisen koulukunnan tavoitteena oli Luominen yleiset johtamisperiaatteet. Samalla hän lähti ajatuksesta, että näiden periaatteiden noudattaminen vie organisaatiota epäilemättä menestykseen.

Fayol piti organisaatiota yhtenä organismina, jolle on ominaista 6 tyyppistä toimintaa:

1. Tekninen\tekninen toiminta;

2. Kaupallinen (osto, myynti, vaihto);

3. Rahoitus (pääoman etsiminen ja sen tehokas käyttö);

4. Kirjanpito (omaisuuden, raaka-aineiden, materiaalien inventointi ja kirjanpito);

5. Suojaustoiminto (omaisuuden ja henkilön suojelu);

6. Hallinnollinen (vaikutus henkilöstöön).

Fayolin tärkein panos johtamisteoriaan oli se, että hänen kirjassaan "General and Industrial Administration" (1923) johtamista pidetään universaalina prosessina, joka koostuu useista toisiinsa liittyvistä toiminnoista, kuten suunnittelu, organisointi, motivointi, säätely ja valvonta.

Fayol tunnisti 14 johtamisperiaatetta:

1. Työnjako, joka nostaa pätevyyttä ja työn suoritustasoa. Työnjaon tarkoitus on tehdä enemmän ja parempaa työtä samalla vaivalla. Tämä saavutetaan vähentämällä niiden tavoitteiden määrää, joihin huomiota ja ponnisteluja on suunnattava.

2. Valtuus ja vastuu Valtuus on oikeus antaa käsky, ja vastuu on sen vastakohta. Kun valta annetaan, syntyy vastuuta.

3. Kuri. Kurinalaisuuteen kuuluu yrityksen ja sen työntekijöiden välisten sopimusten tottelevaisuus ja kunnioittaminen. Kurinalaisuus edellyttää myös sovellettujen seuraamusten oikeudenmukaisuutta.

4. Komennon yhtenäisyys. Työntekijän tulee saada määräyksiä vain yhdeltä välittömältä esimieheltä.

5. Suunnan yhtenäisyys. Jokainen alaisuudessa toimiva ryhmä yksi tarkoitus, täytyy yhdistää yksi suunnitelma ja yksi johtaja.

6 Henkilökohtaisten etujen alistaminen yleiselle. Yhden työntekijän tai työntekijäryhmän edut eivät saa olla yrityksen tai organisaation etujen edelle.

7. Henkilöstön palkitseminen. Työntekijöiden uskollisuuden ja tuen varmistamiseksi heidän on saatava palvelustaan ​​reilu palkka.

8. Keskittäminen. Asianmukainen keskittämisaste vaihtelee erityisolosuhteiden mukaan. On välttämätöntä valita oikeat suhteet keskittämisen ja hajauttamisen välillä.

9. Skalaariketju tai vuorovaikutusketju koostuu selkeästä seuraavien komentojen ketjujen rakenteesta johdolta alaisille.

10. Järjestys – jokaisen tulee tietää paikkansa organisaatiossa.

11. Oikeus on ystävällisyyden ja oikeudenmukaisuuden yhdistelmä.

12. Henkilöstön työpaikan vakaus ja henkilöstön kokoonpanon pysyvyys (henkilöstön vaihtuvuus - huono laatu).

13. Aloite, ts. kannustaa työntekijöitä, kun he kehittävät uusia ideoita.

14. Yrityshenki koostuu yrityskulttuurin muodostumisesta normeineen, sääntöineen, filosofineen.

Fayolin tärkein saavutus -yritys tutkia organisaatiorakennetta ja johtopäätöksiä tarpeesta luoda horisontaalisia yhteyksiä, muuten hierarkkinen rakenne vaikeuttaa merkittävästi koordinointia ja päätöksentekoa.

"Fayol asetti tehtäväksi opettaa teollisuusjohtajille sellaista yrityksessä palkattujen työntekijöiden johtamista, joka takaa suurimman yksilöllisen ja kollektiivisen työn tuottavuuden keskittämällä heidän "tahtonsa" yhteen, tiukasti määriteltyyn suuntaan, jonka yrittäjä osoittaa. Jälkimmäinen edellyttää "huolelliseen tutkimukseen ja tieteelliseen kokeiluun" perustuvan ihmisen johtamisen tieteen luomista.

Fayol kehittyi luettelo johtajan henkilökohtaisista ominaisuuksista tarvitaan työskentelyssä henkilöstön kanssa:

· fyysinen terveys;

· älylliset kyvyt;

· moraaliset ominaisuudet;

· koulutus;

· kyky työskennellä ihmisten kanssa;

· pätevyys yrityksen toiminnassa.

Fayol on laatinut joukon vinkkejä ja temppuja uusille esimiehille:

· täydentää teknistä osaamistasi johtamiskyvyllä;

· saada lisätietoa kommunikointiprosessissa johtajien kanssa;

· hallitse sanojasi ja tekojasi kommunikoidessasi alaistensa kanssa, älä tee epäreiluja huomautuksia;

· älä käytä väärin pomon luottamusta;

· yritä lähestyä ympärilläsi olevien ihmisten arviointia mahdollisimman objektiivisesti, jos mahdollista, vältä kritiikkiä tuomioissasi;

· harjoittaa jatkuvasti itseopiskelua, yrittää pysyä ajan tasalla viimeisimmistä tieteellisistä saavutuksista.

Taulukko 3. Positiivisia ja negatiivisia piirteitä

klassinen johtamiskoulu.

Klassinen (hallinnollinen) johtamiskoulu

Positiiviset ominaisuudet: Ø Kysymys tarpeesta korostaa omaa johtamistoimintaansa erityisenä tutkimuskohteena. Ø Johtajan osaamisen ja tiedon tarve. Ø Organisaation kokonaisvaltaisen johtamisjärjestelmän kehittäminen. Ø Yrityksen johtamis- ja organisaatiorakenne työntekijöiden toimesta komennon yhtenäisyyden periaatteen mukaisesti. Ø Organisaation menestymiseen johtavan johtamisperiaatteiden järjestelmän luominen.

Negatiiviset ominaisuudet: ü Huomion puute johtamisen sosiaalisiin näkökohtiin. ü Tarkkailemattomuus inhimilliseen tekijään yrityksessä. ü Uudentyyppisten töiden hallinta henkilökohtaiseen kokemukseen perustuen, ei tieteellisiä menetelmiä käyttäen.

Klassisen johtamiskoulun piirteet:

· Yrityksen järkevä johtaminen "ylhäältä"

· Johtamisen katsominen yleiseksi prosessiksi, joka koostuu useista toisiinsa liittyvistä toiminnoista: tekninen, kaupallinen, rahoitus, vakuutus, kirjanpito, hallinto

· Johtamisen perusperiaatteiden esittely: työnjako, valta ja vastuu, kurinalaisuus, komennon yhtenäisyys, johtamisen yhtenäisyys, palkitseminen, keskittäminen, skalaariketju, aloitteellisuus, yrityshenki, oikeudenmukaisuus jne.

· Koko organisaation johtamisen systematisoidun teorian muotoileminen korostaen johtamista erityisenä toimintamuotona

· Yleisten johtamisasioiden kehittäminen

· Koko organisaation johtamisen systematisoidun teorian muotoileminen siten, että johtaminen allokoidaan erityistoimintona

· Vahvan tahdon hetken jakaminen tuotannon muotoilussa ja käyttöönotossa

Human Relations School (uusklassinen koulu) (1930-1950)

Ihmissuhdeliike syntyi vastauksena epäonnistumiseen täysin ymmärtää inhimillistä elementtiä organisaation tehokkuuden ydinelementtinä. Koska se syntyi reaktiona klassisen lähestymistavan puutteille, ihmissuhteiden koulu joskus kutsutaan uusklassinen koulu.

Kaksi tiedemiestä - Mary Parker Follett(1868-1933) ja Elton Mayo(1880-1949) voidaan kutsua suurimmiksi auktoriteetiksi ihmissuhteiden koulun kehittämisessä johdossa.

Se on neiti Follett määritteli ensimmäisenä johtaminen "työn tekemisenä muiden avulla". Hän uskoi sen menestyäkseen johtamisen kannalta johtajan tulee luopua muodollisesta vuorovaikutuksesta alaistensa kanssa (eli lakata luottamasta julkiseen auktoriteettiin) ja tulla työntekijöiden tunnustamaksi johtajaksi.

Mayo havaitsi, että hyvin suunnitellut työtavat ja hyvät palkat eivät aina lisänneet tuottavuutta, kuten tieteellisen johtamiskoulun edustajat uskoivat. Ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa syntyneet voimat saattoivat ja usein ylittivät johtajan ponnistelut. Joskus työntekijät reagoivat paljon voimakkaammin vertaispaineeseen kuin johdon toiveisiin ja aineellisiin kannustimiin.

Empiiristen tietojen yleistäminen antoi hänelle mahdollisuuden luoda sosiaalisen johtamisfilosofian (ihmissuhdejärjestelmän).

Western Electric Companyn Hortonin tehtaalla 13 vuoden ajan (1927-1939) tehdyt kokeet osoittivat, että Pienen epävirallisen ryhmän järjestämisellä on mahdollista vaikuttaa ihmisten psykologiaan ja muuttaa heidän asennettaan työhön. mayo kehotti aktivoimaan kullekin henkilölle ominaisia ​​henkisiä ärsykkeitä, joista hän piti vahvinta inhimillinen halu jatkuvaan kommunikointiin tovereidensa kanssa työtä varten.

”Kokeilun alussa ryhmä tutkimusinsinöörejä asetti tehtäväksi selvittää valaistuksen vaikutus työntekijöiden työn tuottavuuteen, taukojen kesto ja monet muut työoloja muokkaavat tekijät. Valittiin kuuden työntekijän ryhmä, jotka sijoitettiin tarkkailuun erityiseen huoneeseen, jossa suoritettiin erilaisia ​​kokeita. Kokeiden tulokset olivat silmiinpistäviä ja selittämättömiä tieteellinen hallinto. Kävi ilmi, että työn tuottavuus pysyi keskimääräistä korkeampana eikä läheskään riippunut valaistuksen muutoksista ja muista tutkituista tekijöistä. Mayon johtamaan tutkimukseen osallistuneet tutkijat tulivat siihen tulokseen, että korkea tuottavuus johtui ihmisten välisistä erityissuhteista, heidän yhteisestä työstään. Tämä tutkimus osoitti myös, että ihmisen käyttäytyminen työssä ja hänen työnsä tulokset riippuvat pohjimmiltaan sosiaalisista olosuhteista, joissa hän on työssä, millainen suhde työntekijöillä on keskenään ja myös millainen suhde työntekijöiden ja esimiesten välillä on. . Nämä johtopäätökset poikkesivat pohjimmiltaan tieteellistä hallintoa koskevista määräyksistä, koska huomion painopiste siirtyi työntekijän suorittamista tehtävistä, toiminnoista tai toiminnoista suhdejärjestelmään, ihmiseen, jota ei pidetä enää koneena, vaan sosiaalisena olentona. Toisin kuin Taylor, Mayo ei uskonut, että työntekijä oli luonnostaan ​​laiska. Päinvastoin, hän väitti, että jos sopiva suhde luodaan, henkilö työskentelee kiinnostuneena ja innostuneena. Mayo sanoi, että esimiesten tulisi luottaa työntekijöihin ja keskittyä luomaan suotuisia suhteita tiimissä.

Horton Experiments loi perustan:

1. lukuisia tutkimuksia suhteista organisaatiossa,

2. psykologisten ilmiöiden huomioiminen ryhmissä,

3. tunnistaa työmotivaatiota

4. ihmissuhteiden tutkiminen,

5. korosti yksilön ja pienen ryhmän roolia organisaatiossa.

Näiden havaintojen perusteella psykologisen koulun tutkijat uskoivat, että jos johto pitää enemmän huolta työntekijöistään, niin työntekijöiden tyytyväisyyden tason pitäisi nousta, mikä johtaa tuottavuuden kasvuun. He suosittelivat ihmissuhteiden johtamistekniikoiden käyttöä, mukaan lukien välittömien esimiesten tehokkaampia toimia, työntekijöiden kuulemista ja enemmän mahdollisuuksia kommunikoida työssä.

Käyttäytymistieteiden laitos

suunnilleen 50-luvun lopulta lähtien ihmissuhteiden koulu on muuttunut käyttäytymistieteiden kouluksi, jonka pääpostulaatti ei ole ihmisten välisten suhteiden solmimismenetelmät, vaan yksittäisen työntekijän ja koko organisaation tehokkuuden lisääminen. Tämänsuuntainen tutkimus auttoi 60-luvulla erityisen johtamistoiminnon, nimeltä "henkilöstöjohtaminen", syntymistä. Muutos liittyi psykologian, sosiologian kaltaisten tieteiden kehittymiseen ja tutkimusmenetelmien parantamiseen toisen maailmansodan jälkeen, mikä teki työelämän käyttäytymisen tutkimisesta entistä tiukempaa tieteellistä.

Myöhemmän kehityskauden suurimpia lukuja käyttäytymisen (käyttäytymisen) suunta voidaan mainita Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor ja Frederick Herzberg. Nämä ja muut tutkijat tutkivat:

· sosiaalisen vuorovaikutuksen eri näkökohdat, motivaatio, vallan ja auktoriteetin luonne, organisaatiorakenne,

· viestintää organisaatioissa

johtajuus,

· työn sisällön ja työelämän laadun muutos.

Behavioral Science School on eronnut merkittävästi Human Relations Schoolista, joka keskittyi ensisijaisesti ihmissuhteiden solmimismenetelmiin. Uudella lähestymistavalla pyrittiin auttamaan työntekijää entistä enemmän ymmärtämään omia kykyjään soveltamalla käyttäytymistieteiden käsitteitä organisaatioiden rakentamiseen ja johtamiseen.

Yleisimmillä termeillä tämän koulun päätavoitteena oli parantaa organisaation tehokkuutta lisäämällä sen tehokkuutta henkilöstöhallinto .

Näyttävä käyttäytymiskoulun edustaja on Douglas McGregor(1906-1964), joka kehitti "X":n ja "Y:n" teorian, jonka mukaan johtamista on kahta tyyppiä, jotka heijastavat kahdenlaista asennetta työntekijöihin.

Seuraavat edellytykset ovat tyypillisiä "X"-tyypin organisaatiolle:

· henkilöllä on perinnöllinen inho työhön ja hän yrittää välttää sitä;

· työnteon haluttomuuden vuoksi useimmat ihmiset voivat suorittaa tarvittavat toimet vain rangaistuksen uhalla;

· henkilö haluaa olla hallinnassa, ei halua ottaa vastuuta.

Perustuu näihin alkuoletuksiin autokraatti yleensä:

· keskittää toimivallan niin paljon kuin mahdollista,

· jäsentää alaisten työtä eikä juuri anna heille vapautta tehdä päätöksiä,

· pyrkii yksinkertaistamaan tavoitteita, jakamaan ne pienemmiksi, asettamaan kullekin alaiselle oman tehtävänsä, jolloin sen toteutumista on helppo valvoa, ts. valvoo tarkasti kaikkea toimivaltaansa kuuluvaa työtä

· työn suorittamisen varmistamiseksi saattaa kohdistaa psykologista painetta (uhat).

Teoria Y:n lähtökohdat ovat seuraavat:

· fyysisen ja emotionaalisen ponnistuksen ilmaisu työssä on varsin luonnollista ihmiselle;

· vastuu organisaatiota kohtaan riippuu työntekijän saamasta palkasta;

· tietyllä tavalla kasvatettu henkilö on valmis paitsi ottamaan vastuuta, myös jopa pyrkimään siihen.

Demokraattisen tyylin hallitsemilla organisaatioilla on seuraavat asiat ominaisuudet:

· korkea valtuuksien hajauttaminen;

· alaiset osallistuvat aktiivisesti päätöksentekoon;

· johtaja välttelee tahtonsa pakottamista alaisilleen;

· alaistensa tiukan valvonnan sijaan heidän työssään ruohonjuuritason johtaja odottaa yleensä työn valmistumista arvioidakseen sen;

· johtaja, joka on selittänyt organisaation tavoitteet, antaa alaistensa määrittää omat tavoitteensa muotoilijoidensa mukaisesti;

· Johtaja toimii yhteyshenkilönä, joka varmistaa, että tuotantoryhmän tavoitteet ovat linjassa koko organisaation tavoitteiden kanssa ja varmistaa, että ryhmä saa tarvitsemansa resurssit;

· nauttia laajasta vapaudesta tehtävien suorittamisessa.

McGregor tuli siihen tulokseen, että Y-tyypin johtaminen on paljon tehokkaampaa ja että johtajien tehtävänä on luoda olosuhteet, joissa työntekijä, joka käyttää ponnisteluja organisaation tavoitteiden saavuttamiseen, saavuttaa samalla optimaalisesti henkilökohtaiset tavoitteensa.

Psykologi antoi suuren panoksen johtamisen käyttäytymissuunnan kehittämiseen Abraham Maslow(1908-1970), joka kehitti tarpeiden teorian, joka tunnetaan "tarpeiden pyramidina".

Tämän opetuksen mukaan jokaisella ihmisellä on hierarkkisesti sijoitettu monimutkainen tarpeiden rakenne, ja esimiehen tulee tunnistaa nämä tarpeet sopivilla motivointimenetelmillä.

Maslow jakoi nämä tarpeet perustarpeisiin (elintarvikkeiden tarve, turvallisuus) ja johdannaisiin. Perustarpeet ovat jatkuvia, kun taas johdannaiset muuttuvat.

Johdettujen tarpeiden arvo on sama, joten niillä ei ole hierarkiaa. Ja perusperiaatteet, päinvastoin, on järjestetty hierarkian periaatteen mukaan "alemmasta" (materiaalista) "korkeampaan" (hengelliseen):

· fysiologinen;

· eksistentiaalinen - turvallisuuden tarve, luottamus tulevaisuuteen;

· sosiaalinen - tarve kuulua tiimiin;

· arvostettu - kunnioituksen tarve, itsekunnioitus;

· henkinen - tarve itseilmaisuun, luovuuteen.

Maslow'n tarveteoriaa on käytetty perustana monille nykyaikaisille motivaatiomalleille.

Rancis Likertja kollegat Michiganin yliopistosta kehittivät järjestelmän vertaamalla tehokkaita ja heikosti suoriutuvia ryhmiä eri organisaatioissa.

Kuva 1. Johtajuusorientaatio organisaatiossa.

Työhön keskittyvä johtaja , tunnetaan myös tehtäväkeskeinen johtaja huolehtii ennen kaikkea tehtävän suunnittelusta ja työn tuottavuutta lisäävän palkitsemisjärjestelmän kehittämisestä.

Jatkoksi tutkimukselleen Likert ehdotti neljä perusjohtamistyyliä.

Tab.4. Likert johtamistyylit.

Järjestelmä 1	Järjestelmä 2	Järjestelmä 3	Järjestelmä 4
		neuvoa-antava demokraattinen	perustuen
Johtajilla on autokraatin piirteitä.	johtajat voivat ylläpitää autoritaarisia suhteita alaistensa kanssa, mutta he antavat alaistensa osallistua päätöksentekoon, vaikkakin rajoitetusti. Motivaatio syntyy palkitsemisesta ja joissain tapauksissa rangaistuksesta.	Esimiehet osoittavat huomattavaa, mutta ei täydellistä luottamusta alaisiinsa. Esimiesten ja alaisten välillä on kaksisuuntaista viestintää ja jonkin verran luottamusta. Tärkeät päätökset tehdään huipulla, mutta monet konkreettiset päätökset tekevät alaiset.	Ryhmäpäätökset ja työntekijöiden osallistuminen päätöksentekoon. Likertin mukaan hän on tehokkain. Nämä johtajat luottavat täysin alaisiinsa. Suhde johtajan ja alaisten välillä on ystävällinen ja molemminpuolinen luottamus. päätöksenteko sisään korkein aste hajautettu. Viestintä on kaksisuuntaista ja epätavallista. Lisäksi he ovat ihmislähtöisiä, toisin kuin järjestelmän 1 johtajat, jotka ovat työsuuntautuneita.

Toimialat, kuten palvelu, koulutus, kirjanpito ja vastaavat yritykset, lääketiede, kauppa vaativat toisen lähestymistavan pohjalta työskenteleviä johtajia. Teollisessa tuotannossa tuotantoprosessin painottaminen on oikeampaa ja tehokkaampaa.

Ensimmäisen periaatteen (huomio tuotantoon) mukaan johtaessa loukkaantumisten, sairauksien, poissaolojen taso on paljon korkeampi kuin erilaisella johtamisasenteella, mutta tiimeissä, joissa ei ole selkeää rakennetta ja yhteenkuuluvuutta, kova johtamistyyli on positiivinen tekijä

Ominaisuudet:

· Ihmissuhteiden hallintamenetelmien kehittäminen ja soveltaminen tuottavuuden ja työtyytyväisyyden parantamiseksi.

· Tarveteorian kehittäminen.

· Ihmisen käyttäytymistä koskevien tieteiden käyttö organisaation johtamisessa ja muodostamisessa siten, että työntekijää voidaan hyödyntää hänen potentiaalinsa mukaisesti.

· Ihmissuhteiden ominaisuuksiin keskittyvien menetelmien käyttö johtamisessa.

Tab.5. Tieteen positiiviset ja negatiiviset piirteet

Human Relations School of Human Relations ja School of Behavioral Sciences.

Human Relations ja Behavioral Sciences -koulu

Positiiviset ominaisuudet: Ø Tunnustetaan tarve aktivoida jokaiselle henkilölle ominaisia ​​henkisiä ärsykkeitä. Ø Kustannukset henkilöä kohden ovat yrityksen omaisuutta, jota tulee käyttää oikein. Ø Muotoile perusvaatimukset henkilöiden valinnalle johtotehtäviin. Ø Johtaja keskittyy työntekijöihinsä. Ø Sosiaalisen johtamisen teorian kehittäminen. Ø Halu auttaa työntekijää ymmärtämään omat kykynsä. Ø Ajatus työn ja pääoman harmoniasta, joka saavutetaan oikealla motivaatiolla ja kaikkien sidosryhmien edut huomioon ottaen.

Negatiiviset ominaisuudet: ü Tiukkojen matemaattisten menetelmien puute, spesifinen laskelma. ü Muiden johtamismenetelmien kuin käyttäytymistieteen soveltamisen kelpaamattomuus.

Prosessilähestyminen

Tämä käsite, joka merkitsee suurta käännettä johtamisajattelussa, on nykyään laajalti käytössä (liiketoimintaprosessien hallinnan muodossa).

Prosessilähestymistapaa ehdottivat ensimmäisenä hallintojohtamisen koulun kannattajat, jotka yrittivät kuvata johtajan tehtäviä. .

Johtaminen nähdään prosessina, koska tavoitteiden saavuttaminen muiden avulla ei ole kertaluonteista toimintaa, vaan sarja jatkuvia toisiinsa liittyviä toimia. . Nämä toiminnot, joista jokainen on prosessi itsessään, ovat välttämättömiä organisaation menestykselle. Niitä kutsutaan johtamistoiminnoiksi. Jokainen johtamistoiminto on myös prosessi, koska se koostuu myös sarjasta toisiinsa liittyviä toimia. Ohjausprosessi on kaikkien toimintojen summa.

Henri Fayol, joka on tunnustettu tämän käsitteen alkuperäisestä kehittämisestä, uskoi, että siellä oli 5 alkuperäistä ominaisuutta. Hänen mukaansa "johtaminen tarkoittaa ennustamista ja suunnitella, organisoida, motivoida, koordinoida ja valvoa».

Tieteellisen johtamisen koulun pääperiaatteet:

1. Työn rationaalinen organisointi - tarkoittaa perinteisten työmenetelmien korvaamista useilla työanalyysin perusteella muodostetuilla säännöillä ja sitä seuraavaa työntekijöiden oikeaa sijoittamista ja koulutusta optimaalisiin työmenetelmiin.

2. Organisaation muodollisen rakenteen kehittäminen.

3. Johtajan ja työntekijän välisen yhteistyön toimenpiteiden määrittäminen eli ero toimeenpano- ja johtotehtävien välillä.

Tämän koulun pääsäännöt:

1. Tieteellisen analyysin avulla määritetään paras tapa suorittaa tehtävä.

2. Tehtävien ratkaisemiseen parhaiten soveltuvien työntekijöiden valinta ja koulutus.

3. Tarjoamalla työntekijöille resurssit, joita tarvitaan tehtävien tehokkaaseen suorittamiseen.

4. Taloudellisten kannustimien järjestelmällinen ja oikea käyttö tuottavuuden lisäämiseksi.

5. Suunnittelun erottaminen muista töistä.

F. Taylor (1865-1915) - tieteellisen johtamisen koulun perustaja, amerikkalainen käytännön insinööri ja johtaja. Taylorin mukaan johtamisen päätehtävänä tulisi olla yrittäjän suurimman vaurauden varmistaminen yhdessä jokaisen työntekijän maksimaalisen hyvinvoinnin kanssa. Hän muotoili tieteellisen johtamisen pääsäännöt ja neljä johtamisperiaatetta, kehitti oman johtamisjärjestelmän. Taylor-järjestelmä otettiin käyttöön tehtailla ja toi tuloksensa - työntekijöiden korkean työn tuottavuuden. Taylor uskoi, että ajattelun ja suunnittelun toiminnot tulisi erottaa työn tekemisestä.

Tieteellisen johtamisen koulun muodostuminen perustui kolmeen pääkohtaan, jotka toimivat johtamisen kehittämisen alkuperiaatteina:

1. Työn järkevä organisointi; 2. Organisaation muodollisen rakenteen kehittäminen;

3. Esimiehen ja työntekijän välisen yhteistyön toimenpiteiden määrittäminen.

Koulun tärkeimmät ehdot:

1. Henkilöstön aineellisten kannustimien käyttö tuottavuuden ja tuotantovolyymin lisäämiseksi. 2. Tieteellisen analyysin avulla määritetään parhaat tavat suorittaa tehtäviä (teoksia). 3. Tarjoamalla työntekijöille tehtävien suorittamiseen tarvittavat resurssit. 4. Työntekijöiden valinta tiettyihin tehtäviin ja heidän koulutus. 5. Johtotehtävien erottaminen itsenäiseksi toiminnaksi.

6. Järkevien johtamismenetelmien hyväksyminen, todiste siitä, että tieteellinen johtaminen on mahdollista.

Tieteellisen johtamisen käsite oli merkittävä vedenjakaja, jonka ansiosta johtaminen tunnustettiin laajasti itsenäiseksi tieteellisen tutkimuksen alaksi.

Klassinen (perinteinen) johtamiskoulu: F. W. Taylor, H. Emerson, G. Gant, L. Gilbreth, F. Gilbreth, G. Ford, X. Hathaway, S. Thompson, A. Fayol, L. Gyulik ja L Urwick, J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, M. Follet, R. Shelton.

Tämän tieteellisen koulun tutkijoiden päähuomio kiinnittivät työtehokkuuteen liittyvät kysymykset pääasiassa alemmilla johtamistasoilla:

Tuottavuuden ja työvoiman tehokkuuden lisääminen; työn sääntely;

Työskentely henkilöstön kanssa (rekrytointi, valinta, uudelleenkoulutus); työntekijöiden työmotivaatio;

Yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisu.

Tästä koulusta erottuva erillinen ryhmä tutkijat, joiden huomion herättivät johtamisen yleiset toiminnot ja periaatteet, johtajien ja johtajien tehtävät kaikilla yrityksen johtamisen tasoilla. Hallinnollisen ja toiminnallisen johtamiskoulun tunnetuimpia edustajia ovat A. Fayol, J. Mooney, A. Reilly, L. Gyulik ja L. Urvik, R. Davis, G. Kunts, S. 0 "Donnell, M. Weber , C. Bernard, joka pohti seuraavia kysymyksiä:

Johtamisen perusperiaatteet; perushallinnon toiminnot;

Prosessilähestymistapa johtamiseen; organisaation rakentaminen;

Johdon alemman, keskitason ja ylemmän tason johtajien työperiaatteet;

Vallan keskittäminen ja hajauttaminen; valta ja vastuu; ohjata.

Työmotivaatio ja henkilöstön vakaus; työnjako; maksun oikeudenmukaisuus;

1950-luvun lopulla Jotkut sen edustajista erottuivat "käyttäytymistieteiden" koulusta (behavioristinen koulu), joka ei tutki vain ihmissuhteita, vaan henkilöä itseään.

"Ihmissuhteiden koulu" on velkaa maineensa sellaisten tiedemiesten kuin G. Munsterbergin (1863-1916), M. Follettin (1868-1933), E. Mayon (1880-1949), C. Bernardin (1887- 1961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Rice, D. McGregor, A. Maslow, C. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Ackoff, E. Arnoff.

Tutkijoiden päähuomion kiinnittivät seuraavat ongelmat:

Yritysten sosiaalinen vastuu työntekijöitä kohtaan;

ihmisten tarpeet; työntekijöiden psykologia ja motivaatio;

Konfliktit (toiminnalliset ja toimintahäiriöt);

Varmistaa tiimin jäsenten tavoitteiden ja pyrkimysten yhtenäisyyden;

Viralliset ja epäviralliset organisaatiot; tiimin jäsenten asemat ja roolit;

sosiaalisten, sukupuolten, iän, etnisten ja muiden työn tehokkuuteen vaikuttavien tekijöiden rooli; auktoriteetti ja johtajuus tiimissä;

Alkoi "sosiaalisten järjestelmien" koulukunnan muodostuminen, joka syntyi T. Parsonsin, R. Mertonin kehittämien rakenne-funktionaalisen analyysin käsitteiden sekä yleisen järjestelmäteorian vaikutuksesta (L. Bertalanffy, A. Rapoport). Sen edustajat, kuten C. Bernard (1887-1961), F. Selznick, G. Simon (s. 1916), D. March, A. Etzioni, M. Hayra, teollisuussosiologit E. Trist pitivät sosiaalista organisaatiota monimutkaisena organisaationa järjestelmä, jossa on useita komponentteja:

Yksilöllinen; organisaation muodollinen rakenne;

epävirallinen organisaatiorakenne; organisaation jäsenten asemat ja roolit;

Ulkoinen ympäristö (valtiorakenteet, toimittajat, ostajat, kumppanit, kilpailijat jne.); tekniset työvälineet.

Tämän koulun edustajat tutkivat näiden komponenttien vuorovaikutusta keskenään, ei-additiivisuutta, viestintäyhteyksiä ja organisaatiojärjestelmien tasapainoa, työmotivaatiokysymyksiä ("panoksen" ja "tyytyväisyyden" tasapaino), johtajuutta, strateginen suunnittelu, päätöksenteko, ihmisen ja koneen välinen vuorovaikutus (teollisuussosiologia). Pragmaattisesti suuntautuneet "ammattilaiset" (suurten yritysten ja yritysten johtajat, valtion virastot) uskoivat, että johtamisen tulisi perustua aikaisemman työkokemuksen yleistämiseen käyttäen taloustieteiden, psykologian, sosiologian, tilastotieteen ja matematiikan menetelmiä (ns. "empiirinen"). " suunta tai "johtamiskyky"). Empiristit puhuivat usein tarpeesta luoda yhtenäinen teoria johtamistoiminnasta. "Empiirisen" johtamiskoulun edustajia ovat R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker ja muut.

Matematiikan ja taloudellisten ja matemaattisten menetelmien, järjestelmien teorian ja ohjauksen, kybernetiikka, tietotekniikka kehittyessä 1950-luvun alusta lähtien. johtamisen "uusi koulukunta" alkoi vähitellen muodostua, johon kuuluivat L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rapoport, K ​​Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Akkof, D. Ekman, R. Kalman , L. Zadeh, M. Mesarovich, J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev ja muut.

"Uuden koulun" edustajien huomio keskittyi:

verkon suunnittelu; aikataulutus (resurssien, varastojen vastaanotto ja kuluttaminen, teknisten prosessien kulku); organisaatioresurssien optimointi ja jakaminen (lineaariset, epälineaariset ja dynaamiset menetelmät); resurssivarojen hallinta ja optimointi; "peliteorian" käyttö tehtäessä päätöksiä epävarmuuden ja riskien olosuhteissa (josta myöhemmin kehittyi itsenäinen matematiikan alue - "päätösteoria"); ennustaminen; käyttämällä "jonoteoriaa" jonojen todennäköisyyden ja niiden minimoinnin laskemiseen; järjestelmäanalyysi (käyttämällä tavoitteiden "puuta", tavoitteiden merkityksen kriteerejä ja niiden saavuttamisen todennäköisyyttä); ekonometria (erilaisten makrotaloudellisten mallien ja "tuotantokustannusten" tyyppisten mallien rakentaminen matematiikan avulla); toimintatutkimus erillisenä tieteenalana päätöksenteon suunnittelun, optimoinnin ja ennustamisen ongelmien ratkaisemiseksi; tilastolliset menetelmät eri tilanteiden analysointiin ja arviointiin (yksitekijä, kaksitekijä, klusteri, korrelaatioanalyysi jne.).

Järjestelmällinen lähestymistapa johtamiseen on saavuttanut suurimman merkityksen. Järjestelmäanalyysin tarkoituksena on arvioida organisaation toiminnan vaikutuksia mahdollisimman pienillä resursseilla. Järjestelmäanalyysin päävaiheet ovat:

Tavoitteiden muotoilu (yleensä suuntaa-antavassa muodossa);

tarvittaessa rakennetaan tavoitteiden puu kaikkien tavoitteiden merkityskertoimilla;

Vaihtoehtoisten vaihtoehtojen kehittäminen tavoitteen (tavoitteiden) saavuttamiseksi;

Päätösvaihtoehtojen arviointi (digitaalisessa muodossa);

Arviot kunkin vaihtoehdon vaikutuksista ja kustannuksista;

Parhaan vaihtoehdon valitseminen, joka tarjoaa mahdollisimman pienet kustannukset ja maksimaalisen vaikutuksen.

Siten kaikki ohjauksen opit voidaan jakaa kahteen suureen ryhmään, yksiulotteisiin ja synteettisiin.

Yksiulotteisissa harjoituksissa tarkastellaan erikseen työn, ihmisen, hallinnon jne. prosesseja, kun taas synteettiset harjoitukset tutkivat johtamista monitahoisena, monimutkaisena ja muuttuvana ilmiönä, joka liittyy organisaation sisäiseen ja ulkoiseen ympäristöön.

Synteettisiä opetuksia ovat mm.

"yhteiskunnallisten järjestelmien koulu"; järjestelmällinen lähestymistapa; tavoitteiden mukainen hallinta P. Drucker (MVO);

Tilanneteoriat (johtamismenetelmät muuttuvat tilanteen mukaan, ja siksi johtaminen on taidetta);

Teoria "7-S" (T. Peters, R. Waterman, R. Pascal, E. Athos). Tehokas organisaatio muodostuu 7 toisiinsa liittyvän komponentin pohjalta, joista jokaisen muuttaminen edellyttää vastaavaa muutosta kuudessa muussa: johtamisstrategia, organisaatiorakenne, organisaatioprosessit, henkilöstö, johtamistyyli, henkilöstön pätevyys, yhteiset arvot. Johtamisen päätehtävä on näiden seitsemän osatekijän harmonisointi;

Teoria Z. Japanilaisen johtamiskokemuksen analyysin perusteella U. Ouchi vei kaavan organisaation toiminnan onnistumiselle: pitkäaikainen rekrytointi, ryhmäpäätöksenteko, yksilövastuu, henkilöstön arviointi ja sen maltillinen edistäminen, valvontamenetelmien formalisointi , erikoistumaton ura, kokonaisvaltainen työntekijöiden hoito. Teoria Z on vaihtoehto D. McGregorin behavioristiselle konseptille (joka valitsi kaksi johtamistyyppiä, X ja Y, riippuen johtajan näkemyksistä alaisista). Teorian X ohjaama johtaja uskoo, että henkilö on luonnostaan ​​laiska, altis pakkolle, välttää vastuuta, mikä edellyttää autoritaarisen johtamistyylin käyttöä. Teorian Y ohjaamana johtaja uskoo, että suotuisissa olosuhteissa ihminen pyrkii luovuuteen, ottaa helposti vastuun, harjoittaa itsehillintää, mikä tarkoittaa, että sopivin johtamistyyli on liberaalidemokraattinen tyyli. D. McGregor uskoi, että tyypin Y hallinta on tehokkaampaa.

Tieteellisen johtamisen korkeakoulu

On todettu, että organisaatiosta ja johtamisesta tulee itsenäinen tieteen oppiaine, kun tekniikan ja tekniikan kehitystaso joutuu jyrkästi ristiriitaan vakiintuneen tuotantosuhdejärjestelmän kanssa. Tämä paljastui täysin ilmeisesti aikakaudella, jolloin klassinen kapitalismi siirtyi korkeimpaan, monopolistiseen vaiheeseensa, ts. aikana, jolloin objektiiviset edellytykset tieteellisen johtamisen syntymiselle Yhdysvalloissa ja sen johtajan F.U. Taylor.

Modernin johtamistieteen synty juontaa juurensa 1900-luvun alkuun. Se liittyy FW Taylorin, Frankin ja Lily Gilbrethin sekä Henry Ganttin nimiin. Tämän koulun tärkeä ansio oli kanta, jonka mukaan on mahdollista hallita "tieteellisesti", luottaen taloudelliseen, tekniseen ja sosiaaliseen kokeiluun sekä johtamisprosessin ilmiöiden ja tosiasioiden tieteelliseen analyysiin ja niiden yleistämiseen.

Tätä tutkimusmenetelmää sovelsi ensimmäisen kerran yhteen yritykseen amerikkalainen insinööri F.W. Taylor, jota tulisi pitää tieteellisen tuotannonhallinnan perustajana.

Termiä "tieteellinen johtaminen" ehdotti ensimmäisen kerran vuonna 1910 L. Bridays. Taylorin kuoleman jälkeen nimi on saanut yleistä hyväksyntää suhteessa hänen konseptiinsa.

Taylorin tutkimusmenetelmä koostui fyysisen työn prosessin ja sen organisoinnin jakamisesta sen komponentteihin (työvoiman suorittamiseen ja esimiestyön tekemiseen) ja näiden osien myöhemmäksi analysoimiseksi. Taylorin tavoitteena oli luoda työn tieteellisen organisoinnin järjestelmä, joka perustuu kokeelliseen tietoon ja fyysisen työn prosessien ja sen organisoinnin analyysiin.

Omaa järjestelmää luoessaan Taylor ei rajoittunut vain työntekijöiden työn järkeistämiseen liittyviin kysymyksiin. Taylor kiinnitti paljon huomiota yrityksen tuotantovarojen parhaaseen käyttöön. Järkeistämisvaatimus ulottui myös yrityksen ja työpajojen layoutiin.

Tuotannon elementtien vuorovaikutuksen toteuttamisen toiminnot annettiin yrityksen suunnittelu- tai jakelutoimistolle, joka sai keskeisen paikan Taylor-järjestelmässä.

Taylorin tärkeä panos oli sen tunnustaminen, että esimiestyö on erikoisuus. Taylor piti ehdottamansa järjestelmän päätehtävänä yrityksen koko henkilöstön etujen lähentymistä.

Taylorin järjestelmän filosofinen perusta oli tuolloin laajalle levinnyt ns. talousihmisen käsite. Tämä konsepti perustui väitteeseen, että ihmisten ainoa kannustin on heidän tarpeensa. Taylor uskoi, että sopivan palkkajärjestelmän avulla voidaan saavuttaa maksimaalinen tuottavuus. Toinen Taylor-järjestelmän väärä periaate oli julistaa työntekijöiden ja johtajien taloudellisten etujen yhtenäisyyttä. Tavoitteita ei saavutettu.

F. Taylorin ajatuksia kehittivät hänen seuraajansa, joista ennen kaikkea on mainittava hänen lähin oppilaansa Henry Gantt. Gantt vaikutti merkittävästi johtamisteorian kehittämiseen.

Frank Gilbreth ja hänen vaimonsa Lillian Gilbreth käsittelivät työntekijöiden työn rationalisointia ja mahdollisuuksia lisätä tuotantoa työn tuottavuuden lisäämisen kautta.

G. Emerson antoi merkittävän panoksen Taylor-järjestelmän kehittämiseen. Emerson tutki työtoiminnan periaatteita suhteessa mihin tahansa tuotantoon sen toiminnan tyypistä riippumatta.

Henry Ford jatkoi Taylorin ideoita teollisen organisaation alalla. Taylorin järjestelmää hallitsi ruumiillinen työ. Ford korvasi manuaalisen työn koneilla; otti uuden askeleen Taylor-järjestelmän kehittämisessä.

1800-luvun toinen puoli - Yhdysvaltojen yritystoiminnan rakenteessa ja organisaatiossa tapahtuneiden merkittävien muutosten aikakausi: valtavien kansallisten ja monikansallisten liikenteen ja teollisuuden yritysten luominen, jotka omaksuivat kaiken uuden ja edistyneen.

Päinvastoin, työn organisoinnin muutos liikkeessä ja yrityksessä eteni erittäin hitaasti. Se oli yksi niistä ristiriidoista, jotka määrittelivät tieteellisen johtamisen tarpeen. Itse tehdasjärjestelmässä ei kuitenkaan paljastunut vähemmän ristiriitaa. Siirtyminen 1700-luvun käsityötuotannosta 1800-luvun konetuotantoon oli epätasaista ja pitkittynyt. 1800-luvun jälkipuoliskolla muodostui yleisesti teollisuusjärjestelmä, jota historioitsijat kutsuvat ensimmäiseksi eli vanhaksi tehdasjärjestelmäksi (toista tehdasjärjestelmää kutsutaan 1900-luvun alun rivituotannoksi). Totta, 1900-luvun alussa se ei enää tyydyttänyt yhteiskunnallisen tuotannon tarpeita eikä vastannut niitä viimeaikaiset saavutukset Tiede ja teknologia. vanhentunut ja sosiaalinen organisaatio työvoimaa yrityksessä, jonka päähenkilö oli mestari.

Taylorin ja hänen koulunsa perusperiaatteet voidaan muotoilla seuraavasti:

Tieteellisen lähestymistavan (metodologian) luominen tietyn työn toteuttamisen järjestämiseen. Tähän lähestymistapaan sisältyi työn jakaminen erillisiin osiin ja sen perusteella tieteellisesti perusteltu tapa tehdä se tieteellinen tutkimus jokainen elementti, joka korvaa vanhat perinteiset ja käytännössä vakiintuneet työtavat.

Työntekijöiden valinta tiettyyn työhön tieteellisten kriteerien perusteella, heidän kouluttaminen ja uusien tapojen opettaminen.

Yhteistyö hallinnon ja työntekijöiden välillä tieteellisesti kehitetyn työn organisointijärjestelmän käytännön toteutuksessa.

Työn ja vastuun tasapuolinen jakautuminen johdon ja työntekijöiden välillä.

Tämän koulun tärkeä panos oli kannustimien järjestelmällinen käyttö työntekijöiden motivoimiseksi lisäämään tuottavuutta ja tuotantoa. Tämän lähestymistavan avaintekijä oli, että enemmän tuottavien ihmisten pitäisi saada korkeampia palkkioita.

Siten tieteellisen johtamisen käsitteestä on tullut alkuvaihe johtamisen muodostumisessa ja tunnustamisessa tieteenä ja itsenäisenä tutkimusalana. Tieteellisen johtamisen koulun kehityksen aloitti Taylorin kirja "Tieteellisen johtamisen periaatteet".

Hänen valtansa oli käytännössä rajaton: hän vastasi tuotannon ohjauksesta, tuotantokustannuksista ja henkilöstöhallinnosta. Mestari yksin palkkasi ja irtisanoi työntekijöitä, ylensi tai alensi heitä, kontrolloi työntekijöiden koulutusjärjestelmää, tehtävien jakoa, vastasi kurin ylläpitämisestä, asetti työajat, läsnäoloajat ja tuotantoasteet. On selvää, että hänen todellinen roolinsa tuotannossa ei ollut paljon huonompi kuin johtaja.

Klassinen (hallinnollinen) johtamiskoulu

Johtamisen klassinen tai hallinnollinen koulu kestää ajanjakson 1920-1950. Tämän koulun perustaja on Henri Fayol, ranskalainen kaivosinsinööri, erinomainen käytännön johtaja, yksi johtamisteorian perustajista.

Toisin kuin tieteellisen johtamisen koulu, joka keskittyi pääasiassa yksittäisen työntekijän työn järkevään järjestämiseen ja tuotannon tehokkuuden lisäämiseen, klassisen koulukunnan edustajat alkoivat kehittää lähestymistapoja koko organisaation johtamisen parantamiseksi.

Klassisen koulukunnan tavoitteena oli luoda yleismaailmallisia hallintoperiaatteita. Fayol ja muut kuuluivat organisaatioiden hallintoon, minkä vuoksi klassista koulukuntaa kutsutaan usein hallinnolliseksi.

Fayolin ansio on siinä, että hän jakoi kaikki johtotehtävät yleisiin, mihin tahansa toiminta-alaan liittyviin, ja erityisiin, jotka liittyvät suoraan teollisuusyrityksen johtamiseen.

Fayolin seuraajia, jotka kehittivät ja syvensivät hänen oppinsa päämääräyksiä, ovat Lindal Urvik, L. Gyulik, M. Weber, D. Mooney, Alfred P. Sloan, G. Church.

Fayolin ja hänen seuraajiensa kehityksen perusteella muodostettiin klassinen organisaatiomalli, joka perustuu pääperiaatteisiin:

Työnjako. Erikoistuminen on asioiden luonnollinen järjestys. Työnjaon tarkoitus on tehdä enemmän ja parempaa työtä samalla vaivalla. Tämä saavutetaan vähentämällä niiden tavoitteiden määrää, joihin huomiota ja ponnisteluja on suunnattava.

Auktoriteetti ja vastuu. Auktoriteetti on oikeus antaa käskyjä, ja vastuu on sen vastakohta. Kun valta annetaan, syntyy vastuuta.

Kuri. Kuri tarjoaa kuuliaisuutta ja kunnioitusta yrityksen ja sen työntekijöiden välillä tehtyjä sopimuksia kohtaan. Näiden yritystä ja työntekijöitä sitovien sopimusten solmimisen, joista kurinpitomuodollisuudet johtuvat, tulee pysyä yhtenä johtajien päätehtävistä. Kuri merkitsee myös seuraamusten oikeudenmukaista soveltamista.

Komennon yhtenäisyys. Työntekijän tulee saada määräyksiä vain yhdeltä välittömältä esimieheltä.

suunnan yhtenäisyys. Kutakin saman tavoitteen puitteissa toimivaa ryhmää yhdistää yksi suunnitelma ja sillä on oltava yksi johtaja.

Henkilökohtaisten etujen alistaminen yleiselle. Yhden työntekijän tai työntekijäryhmän edut eivät saa olla suuremmat kuin suuren yrityksen tai organisaation edut.

Henkilökunnan palkka. Työntekijöiden pitäisi saada reilu palkka palvelustaan.

Keskittäminen. Kuten työnjako, myös keskittäminen on asioiden luonnollinen järjestys. Asianmukainen keskittämisaste vaihtelee kuitenkin erityisolosuhteiden mukaan. Siksi herää kysymys oikeasta keskittämisen ja hajauttamisen välisestä suhteesta. Ongelmana on määrittää, mikä toimenpide tuottaa parhaat tulokset.

Skalaariketju. Skalaariketju on joukko ihmisiä seisomassa johtotehtäviin ketjun korkeimmasta asemasta alimmalle tasolle. Olisi virhe hylätä hierarkkinen järjestelmä tarpeettomasti, mutta vielä suurempi virhe olisi säilyttää tämä hierarkia silloin, kun se vahingoittaa liiketaloudellisia etuja.

Tilaus. Paikka kaikelle ja kaikki paikallaan.

Oikeudenmukaisuus. Oikeus on yhdistelmä ystävällisyyttä ja oikeudenmukaisuutta.

Työpaikan vakaus henkilöstölle. Suuri henkilöstön vaihtuvuus heikentää organisaation tehokkuutta. Keskinkertainen johtaja, joka pitää paikkansa, on varmasti parempi kuin erinomainen, lahjakas johtaja, joka lähtee nopeasti eikä pidä kiinni asemastaan.

Aloite. Aloite tarkoittaa suunnitelman laatimista ja sen onnistuneen toteuttamisen varmistamista, mikä antaa organisaatiolle voimaa ja energiaa.

yrityshenkeä. Unioni on se voima, joka syntyy henkilöstön harmoniassa.

Siten A. Fayolin mukaan johtaminen on universaali prosessi, joka koostuu useista toisiinsa liittyvistä toiminnoista. Johtamisen perusperiaatteiden toteuttaminen edistää osaltaan tuotannon hallinnan tehokkuutta.

Kaikki yllä olevat organisaation rakentamisen periaatteet pätevät nykypäivään huolimatta siitä, että tieteen ja teknologian saavutukset ovat jättäneet niihin tietyn jäljen. Näin ollen elektronisten tietokoneiden laaja käyttö käytännön toiminnassa on yksinkertaistanut organisaation hallintoelinten välisiä yhteyksiä (linkkejä) nopeuttamalla tiedonkäsittelyä.

Yleensä klassiselle johtamiskoululle on ominaista ihmisen ja hänen tarpeidensa huomiotta jättäminen. Tästä syystä johtamisen teoreetikot ja harjoittajat arvostelevat koulun edustajia oikeutetusti.

Psykologian ja ihmissuhteiden korkeakoulu

Yksi tieteellisen johtamiskoulun ja klassisen koulukunnan puutteista oli se, että he eivät täysin ymmärtäneet inhimillisen tekijän roolia ja merkitystä, joka viime kädessä on organisaation tehokkuuden päätekijä. Siksi psykologian ja ihmissuhteiden koulukuntaa, joka eliminoi klassisen koulukunnan puutteet, kutsutaan usein uusklassiseksi kouluksi.

Ensimmäisen yrityksen soveltaa psykologista analyysiä tuotannon käytännön ongelmiin teki G. Munsterberg, professori Harvardin yliopistosta Yhdysvalloissa.

Vuosisadamme 20-30-luvulla syntyi ihmissuhteiden koulu, jonka keskiössä on ihminen. "Ihmissuhteiden" opin syntyminen liitetään yleensä amerikkalaisten tiedemiesten E. Mayon ja F. Roethlisbergerin nimiin, jotka tunnetaan työelämän suhteiden sosiologian tutkimuksestaan.

Yksi tärkeimmistä eroista psykologian koulukunnan ja ihmissuhteiden välillä on behaviorismin tuominen siihen, ts. teorioita ihmisen käyttäytymisestä.

Yksi Psykologian ja ihmissuhteiden korkeakoulun perustajista on Harvard University Business Schoolin professori Elton Mayo.

"Ihmissuhteiden" koulukunnan edustajat suosittelivat, että epävirallisen rakenteen muuttamiseen kiinnitetään vakavaa huomiota samalla kun organisaation muodollista rakennetta rakennetaan uudelleen. Muodollisen johtajan tulisi pyrkiä tulemaan epäviralliseksi johtajaksi voittamalla "ihmisten kiintymys". Ei ole yksinkertainen tehtävä vaan "sosiaalinen taide".

Psykologian ja ihmissuhteiden koulun haittoja ovat tuotannon itsehallinnon ja työntekijöiden itseorganisoitumisen asioiden huomiotta jättäminen; tiedemiehet yliarvioivat selvästi työntekijöihin kohdistuvan vaikutuksen tason sosiopsykologisilla menetelmillä.

Huolimatta kritiikistä, jota psykologian ja ihmissuhteiden koulu joutui, sen tärkeimmät säännökset heijastuivat myöhemmin uusiin, monimutkaisempiin ja nykyaikaisempiin johtamiskonsepteihin.

Psykologian ja ihmissuhteiden koulun rinnalla olevien tiedemiesten tutkimuksessa suuri paikka on ihmisten motivoimisen ongelmat organisaatiossa. Näihin ongelmiin huomattavaa huomiota kiinnittäneiden tutkijoiden joukossa ovat: A. Maslow, F. Herzberger, D. McClelland, K. Alderfer.

Motivaatiokäsitteen on johdonmukaisimmin kehittänyt psykologian ja ihmissuhteiden koulun näkyvä edustaja, Michiganin yliopiston johtamiskoulun professori Douglas McGregor. McGregor antoi merkittävän panoksen henkilöresurssien teorian sisällön kehittämiseen keskittyen johtamiseen, johtamistyyliin ja ihmisten käyttäytymiseen organisaatioissa.

Käyttäytymistieteiden ja henkilöstöteorian laitos. Käyttäytymistieteiden laitos syntyi 1930-luvulla. Koulun toiminnan elpyminen osuu 1950-1960-luvuille. Koulu on saanut nimensä tunnetuista psykologisista termeistä "käyttäytyminen", "behaviorismi" (käyttäytyminen, käyttäytymistiede). Behaviorismin peruslähtökohta on, että ei tarvitse tutkia tietoisuutta, vaan ihmisen käyttäytymistä, joka on vastaus ärsykkeeseen.

Johtamisessa tämä lähestymistapa siirtyi työskentelevään ihmiseen ja erityisesti esimiesten ja työntekijöiden väliseen suhteeseen. Näiden suhteiden ydin perustuu siihen, että työntekijä, joka saa hyvän palkkion (aineellisen ja moraalisen) johtajalta, vastaa siihen positiivisella reaktiolla - hyvällä työllä.

Käyttäytymistieteellinen koulukunta voidaan nähdä ihmissuhteiden käsitteen kehittymisenä ja syventymisenä, mutta samalla uuden koulukunnan puitteissa on noussut esiin muitakin käsitteitä, jotka eroavat merkittävästi ihmissuhteiden koulusta.

Uuden johtamistieteen käsitteen alun loi W. Barnard, joka julkaisi teoksen "Administrator's Functions" vuonna 1938. Tämän käsitteen myöhempien seuraajien joukossa on syytä mainita: R. Likert, F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregory. Nämä ja muut tutkijat käsittelivät sosiaalisen vuorovaikutuksen kysymyksiä yrityksessä, tarpeiden motivaatiota, johtamisen luonnetta, viestintämuotoja tiimissä, johtamista organisaatiorakenne. Tämän koulun päätavoitteena oli löytää keinoja lisätä organisaation tehokkuutta tehostamalla sen henkilöstöresursseja. Siksi uutta käsitettä kutsuttiin henkilöresurssien teoriaksi. Uudella lähestymistavalla pyrittiin kehittämään sellaisia ​​johtamistekniikoita, jotka edistäisivät henkilön tietoisuutta kyvyistään perustuen käyttäytymistieteiden peruskäsitteiden soveltamiseen organisaation johtamiseen.

Tämän teorian puitteissa kehitettiin useita käsitteitä ja säännöksiä yksilöstä ja "yhteistyöstä", muodollisista ja epävirallisista järjestelmistä, motivaatiosta ja tarpeista sekä johtajuudesta organisaatiossa.

Siten koulun ansio on tutkia motiivien ja tarpeiden ongelmaa sekä mahdollisuuksia niiden tehokkaaseen käyttöön johtamisessa. Työntekijöiden motivaatiolla on kolme tasoa: tarpeet, tavoitteet, palkkiot. Työntekijän tehokkaan käytön kannalta tulee ottaa huomioon kaksi muuta tekijää: inhimillisen ponnistuksen ja kyvyn tekijät.

Tämän koulun johtopäätös, että ihmisen työ onnistuu, jos positiiviseen motivaatioon liittyy riittävä ponnistus ja tietyt kyvyt, nousi tehokkaan työvoiman johtamisen ohjelmaksi ja tieteellinen käsite tuli tunnetuksi henkilöresurssiteoriana.

Koulut 1940-1960

1940-1960 jolle on ominaista johtamisen kehittyminen useissa muissa kouluissa kuin käyttäytymistieteessä. Nämä koulukunnat olivat: empiirinen tai pragmaattinen johtamiskoulu, teknokraattisen johtamisen teorioihin liittyvät koulukunnat ja johtamistieteen koulu. Nämä koulut jättivät tietyn jäljen johtamisajattelun kehitykseen, mutta pohjimmiltaan ne olivat luonteeltaan tiettyjen alojen ja organisaation johtamisen ongelmien yksityistä kehitystä.

Empiirinen (pragmaattinen) johtamiskoulu. Koulun perustajat: E. Petersen, G. Simon, R. Davis ym.. Koulun kehittämiseen osallistuivat suuryritysten edustajat. Tämän koulun asiantuntijat eivät kiistäneet teoreettisten periaatteiden merkitystä ja tiettyjen tieteiden saavutusten käyttöä, mutta pitivät tärkeämpänä analysoida välitöntä johtamiskokemusta. Koulun tärkein panos johtamisajattelun kehittämiseen voidaan määritellä seuraavasti:

• 1. Sisäisen johtamisen kehittäminen, mukaan lukien suositusten laatiminen johtamisrakenteista, linja- ja toiminnallisten palvelujen organisoinnista, teknisistä ja tiedonhallintajärjestelmistä sekä muista johtamiskysymyksistä.
• 2. Uusien, tehokkaita tekniikoita johtajien koulutus (esimerkki: Sloan School of managers).
• 3. Koulun ideologit yrittivät kehittää useita 70-80-luvulla erityisen tärkeitä ongelmia (johtamisen keskittämis- ja hajauttamiskysymykset, kohdejohtamisen käyttöönotto, johtamistoimintojen luokittelu, työn organisointi). johtajista jne.).
• 4. Johdon ammattimaistaminen.

Teorioita teknokraattisesta johtamisesta. 1950-1960 luvuilla. tunnetuimpia olivat käsitteet (koulut): eliitin teoria, teknokratian teoria ja teollisen yhteiskunnan teoria.

• 1. Eliitin teoria. Tämä konsepti perustuu yhteiskunnan jakautumiseen kaikkivoipaan eliittiin ja sen alaisuudessa olevaan joukkoon, johtamisessa tämä lähestymistapa vastaa pätevien johtajien ja ammattitaidottomien massojen allokaatiota.
• 2. Teknokratian teoria. Konseptin ydin: tuleva aikakausi on tekniikan ja teknisen älykkyyden tilan aikakautta. Tulevaisuuden johtaminen on teknokratian (tieteen ja teknologian edustajien) johtamista.
• 3. Teollisuusyhteiskunnan teoria. Teorioita on kaksi avainkohdat: yhteiskunnan ristiriidat selittyvät ihmisten eri koulutusasteilla, ja johtamisessa johtava rooli annetaan teknokraattiselle johtamiselle. Koulutus on perustekijä yhteiskunnan talouselämässä. Tehokkaan johtamisen ongelmaa ratkaistaessa etusija annetaan ryhmäratkaisulle.

Teknokraattisen johtamisen teoriat ovat tuoneet uusia elementtejä johtamisajatteluun keskittyen yhteiskunnan ja johtamisen laadun (koulutus)tason parantamiseen.

Hallintotieteiden korkeakoulu. Se kehitettiin 50-luvulla soveltavan matematiikan ja insinööritieteiden saavutusten käytön seurauksena johtamisajattelun kehittämisessä. On syytä kiinnittää huomiota eroon näiden kahden käsitteen tieteellinen johtaminen (tieteellinen johtaminen), joka amerikkalaisessa kirjallisuudessa liittyy suoraan Taylor-kouluun ja hänen seuraajiinsa, ja johtamistieteeseen (management science), joka liittyy sen käyttöön. johtamisen määrällisistä menetelmistä.

Kvantitatiivisia menetelmiä yleisnimellä "operaatiotutkimus" kehitettiin sovellettavien ongelmien ratkaisemiseksi toisen maailmansodan aikana. tehokas käyttö ilmapuolustus, sukellusvenesota saattueita saatettaessa, Japanin satamien kaivostoiminta jne.).

Toimintatutkimuksen ytimessä oli tieteellisten tutkimusmenetelmien käyttö johtamisongelmien ratkaisemiseksi tilannemalleihin perustuen. Mallien käyttö on mahdollistanut monimutkaisten ongelmien yksinkertaistamisen niiden syvempää tutkimista ja ymmärtämistä varten.

Johtamistieteen koulun keskeinen piirre on matemaattisten mallien käyttö tutkittavien prosessien ja ongelmien kvantifiointiin ja analysointiin. Kehitys tietokone teknologia vaikutti merkittävästi johtamisen kvantitatiivisten menetelmien kehittämiseen, mikä mahdollisti kehittämisen ja käytön käytännön tutkimuksessa matemaattisia malleja monimutkaisuuden lisääminen, todellisten prosessien lähestyminen.

Siten voimme tehdä seuraavan johtopäätöksen tarkasteltavasta luvusta: tieteellisen johtamisen koulukunta, klassinen (hallinnollinen) koulukunta, psykologian ja ihmissuhteiden koulu, johtamistieteiden koulu (kvantitatiivinen koulu) sekä tieteellisen johtamisen korkeakoulu. nämä koulut, kuten F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo ja muut.

1. Esittely.

2. Tieteellisen johtamisen korkeakoulu (F. Taylor., G. Gunnt, F. ja L. Gilbert.)

2.1 Taylorin 4 tieteellistä periaatetta.

3. Hallinnollinen tai klassinen koulu (G. Fayol, G. Emerson)

3.1 Tiedoston 14 hallintaperiaatetta.

3.2 Emersonin 12 johtamisperiaatetta.

4. Ihmissuhteiden koulu (M. Follet, E. Mayo).

5. Käyttäytymissuhteiden koulu (A. Maslow).

5.1 Tarpeiden pyramidi.

6. Nykyaikaiset johtamisteoriat (D. McGregorin teoriat "X" ja "Y", W. Ouchin teoriat "A" ja "Z".

7. Johtopäätös.

8. Kirjallisuus.

Johdanto

Koko johtamisen kehityksen historia on liitetty kahteen lähestymistapaan johtamiseen:

Ensimmäinen niistä keskittyi toiminnan hallintaan (tuotantoprosessin tekninen puoli)

toinen koskee henkilöresurssien hallintaa, jossa etusijalla ovat psykologiset tekijät, motivaatio ja inhimillisen toiminnan stimulointi. Tarkastellaan johtamisteorian pääkouluja ja johtamisen teorian ja käytännön kuuluisimpien edustajien panosta johtamisen kehittämiseen. Hallintoteoria tieteenä syntyi viime vuosisadan lopulla ja on sen jälkeen kokenut merkittäviä muutoksia.

Tieteellisen johtamisen korkeakoulu (F. Taylor, G. Ford. G. Gannt. et al.)

Frederick Winslow Taylor(1856-1915) pidetään modernin johtamisen perustajana. Toisin kuin monet johtamisen teoreetikot, Taylor ei ollut tutkija tai kauppakorkeakoulun professori, vaan harjoittaja. Taylor sai laajaa mainetta vuonna 1912. Yhdysvaltain edustajainhuoneen erityiskomitean kuulemistilaisuudessa pitämän puheen jälkeen, joka käsitteli myymälöiden hallintajärjestelmiä. Taylorin järjestelmä sai selkeämmät ääriviivat työssään "Control of the Cycle". ja sitä kehitettiin edelleen kirjassa Principles of Scientific Management. Myöhemmin Taylor itse käytti laajasti tätä käsitettä

« johtaminen on oikeaa tiedettä, tukea hyvin määritellyistä laeista, säännöistä ja periaatteista».

Ennen Tayloria tuottavuutta ohjasi porkkanaperiaate. Niinpä Taylor keksi ajatuksen työn organisoinnista, joka sisältää lukuisten sääntöjen, lakien ja kaavojen kehittämisen, jotka korvaavat yksittäisen työntekijän henkilökohtaiset arviot ja joita voidaan soveltaa hyödyllisesti vasta mittauksen tilastollisen selvityksen jälkeen. ja niin edelleen, heidän toimintansa. Niinpä vuosisadan alussa esimiehen rooli päättäessään, mitä tehdä, miten tehdä, missä määrin, kasvoi mittaamatta ja esiintyjän työn säätely otti äärimmäisiä toimenpiteitä.

F. Taylor pilkkoi esiintyjän koko teoksen osiin. Hänen klassisessa teoksessaan, joka julkaistiin ensimmäisen kerran vuonna 1911. , hän systematisoi kaikki tuolloin saavutukset tuotantoprosessin organisoinnin alalla. Yksittäiset saavutukset ajoitettiin ja työpäivä ajoitettiin sekunneissa. Käytännössä F. W. Taylor löysi siis useissa tapauksissa sopivalla tavalla sen määrän työtä, jota tekemällä työntekijä voi järkevimmin antaa työvoimansa pitkäksi aikaa. Hän ehdotti tieteellistä tietojärjestelmää työn rationaalisen organisoinnin laeista, jonka osatekijät ovat matemaattinen menetelmä kustannusten laskemiseksi, eropalkkajärjestelmä, menetelmä ajan ja liikkeiden tutkimiseen, menetelmä työmenetelmien järkeistämiseen, ohjekortit jne., joista tuli myöhemmin osa niin kutsuttua tieteellistä hallintamekanismia.

Taylorismi perustuu neljään tieteelliseen periaatteeseen

1. Tieteellisen perustan luominen, joka korvaa vanhat, puhtaasti käytännön työtavat, kunkin lajin tieteellisen tutkimuksen. työtoimintaa.

2. Työntekijöiden ja johtajien valinta tieteellisten kriteerien perusteella, heidän valintansa ja ammatillinen koulutus.

3. Yhteistyö hallinnon ja työntekijöiden välillä NOT:n käytännön toteutuksessa.

4. Tehtävien (vastuun) tasainen ja oikeudenmukainen jakautuminen työntekijöiden ja johtajien välillä.

taylor tuli tärkeään johtopäätökseen että tärkein syy alhaiseen tuottavuuteen on työntekijöiden epätäydellinen kannustinjärjestelmä. Hän kehitti aineellisen kannustinjärjestelmän. Hän esitti palkinnon paitsi rahallisena palkkiona, myös neuvoi yrittäjiä tekemään myönnytyksiä.

Yksi Taylorin tärkeimmistä opiskelijoista on amerikkalainen insinööri Henry Lawrence Gantt(1861-1919) ei enää ollut kiinnostunut yksittäisistä toiminnoista, vaan tuotantoprosesseista kokonaisuutena. Ganttin mukaan "pääasialliset erot parhaiden järjestelmien välillä nykyään ja menneisyydessä ovat tehtävien aikataulutus ja palkkioiden "tekeminen" jakamisessa. Gantt on edelläkävijä yritysten operatiivisen hallinnan ja aikataulutuksen alalla, hän kehitti kokonaisen järjestelmän suunnitelluista aikatauluista(Gantt-kaaviot), jotka antavat hänen korkean tietoisuutensa ansiosta hallita suunnitelmiaan ja tehdä kalenterisuunnitelmia tulevaisuutta varten. Ganntin organisaatiokuvaan kuuluu hänen palkkajärjestelmänsä aikaelementteineen ja kappaletyöskentelymuotoineen. Tällainen työntekijöiden palkkajärjestelmä lisäsi jyrkästi heidän kiinnostusta korkean normin täyttämiseen ja ylitäyttöön (jos suunniteltua normia ei saavutettu, työntekijöille maksettiin tuntipalkka). Puolisot Frank ja Lily Gilbert analysoidaan pääasiassa fyysinen työ tuotantoprosesseissa eli "liikkeiden tutkimisessa" mittausmenetelmiä ja -laitteita käyttäen.

L. Gilbert loi perustan johtamisen alalle, jota nykyään kutsutaan nimellä "henkilöstöjohtaminen". Hän tutki sellaisia ​​kysymyksiä kuin valinta, sijoittelu ja valmistelu. Tieteellinen johtaminen ei laiminlyönyt inhimillistä tekijää.

Tämän koulun tärkeä panos oli kannustimien järjestelmällinen käyttö työntekijöiden kiinnostamiseksi tuottavuuden ja tuotannon lisäämisessä. Taylor ja hänen aikalaisensa itse asiassa ymmärsivät, että johdon työ oli erikoisuus ja että organisaatio kokonaisuudessaan hyötyisi, jos jokainen työntekijäryhmä keskittyisi siihen, missä he menestyivät parhaiten.

Tämä koulu keskittyi suorituskyvyn parantamiseen johtamistasoa alemmalla tasolla, niin sanotulla ei-johtamistasolla. Tieteellisen johtamisen koulukunnan laatimia ajatuksia kehittivät ja sovellettiin organisaatioiden johtamiseen kokonaisuutena ensisijaisesti hallinnollisen johtamiskoulun edustajat.

Hallinnollinen tai klassinen koulu.

Tämän koulun kehittäminen tapahtui kahteen suuntaan - tuotannon rationalisointiin ja johtamisongelmien tutkimiseen. Tämän koulun edustajien tärkein huolenaihe oli tehokkuus suhteessa koko organisaation työhön. Tämän koulun tavoitteena oli luoda yleismaailmallisia hallintoperiaatteita. Voimme korostaa G. Emersonin työtä. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

F. Taylorin ideoiden kehittämistä jatkoi erinomainen ranskalainen insinööri Henri Fayol.

Taylor oli "teknikko" ja tiesi ongelmat sisältä käsin. Fayol oli johtaja ja, toisin kuin Taylor, kannatti enemmän korkeatasoinen hallinta. Yleis- ja teollisuushallinnossa Fayol hahmotteli hallinnon laajuuden, joka voidaan esittää kuuden alueen muodossa:

1tekninen(teknologiset) toiminnot;

2 kaupallista toiminta (osto, myynti ja vaihto);

3 taloudellinen toiminta (pääoman etsintä ja sen tehokas käyttö);

4 suojaava toiminta (henkilökohtaisen omaisuuden suojelu);

5 kirjanpito toiminta (varasto, taseet, kustannukset, tilastot);

6 hallinto(koskee vain henkilöstöä, vaikuttamatta suoraan materiaaleihin tai mekanismeihin).

Fayol piti hallintoa johtamisen päätehtävänä, sen tärkeimpänä osana. Toisin kuin muut, hän kiinnitti suhteettoman paljon huomiota tämän toiminnon tutkimiseen. Hän loi "hallinnollisen tieteen", joka perustui 14 periaatteeseen.

Henri Fayolin johtamisperiaatteet.

1. Työnjako. Erikoistuminen on asioiden luonnollinen järjestys. Työnjaon tarkoitus on tehdä enemmän ja parempaa työtä samalla vaivalla. Tämä saavutetaan vähentämällä niiden tavoitteiden määrää, joihin huomiota ja ponnisteluja on suunnattava.

2. Auktoriteetti ja vastuu. Auktoriteetti on oikeus antaa käskyjä, ja vastuu on sen vastakohta. Kun valta annetaan, syntyy vastuuta.

3. Kuri. Odottaa tottelevaisuutta ja kunnioitusta yrityksen ja sen työntekijöiden välillä tehtyjä sopimuksia kohtaan. Näiden yritystä ja työntekijöitä sitovien sopimusten solmimisen, joista aiheutuu kurinpidollisia muodollisuuksia, on pysyttävä yhtenä alan johtajien päätehtävistä. Kuri merkitsee myös seuraamusten oikeudenmukaista soveltamista.

4. Komennon yhtenäisyys. Työntekijän tulee saada tilaus vain yhdeltä välittömältä esimieheltä. Se varmistaa näkemysten, toiminnan ja komennon yhtenäisyyden.

5. suunnan yhtenäisyys. Kutakin saman tavoitteen puitteissa toimivaa ryhmää yhdistää yksi suunnitelma ja sillä on oltava yksi johtaja. Kaksoisjohtajuus voi syntyä vain tehtävien perusteettomasta sekoittumisesta ja niiden epätäydellisestä rajaamisesta osastojen välillä.

6. Henkilökohtaisten etujen alistaminen yleiselle. Yhden työntekijän tai työntekijäryhmän edut eivät saa olla yrityksen tai suuremman organisaation etujen edelle .

7. Henkilökunnan palkka. Työntekijöiden uskollisuuden ja tuen varmistamiseksi heidän on saatava palvelustaan ​​reilu palkka.

8. Keskittäminen. Kuten työnjako, se on asioiden luonnollinen järjestys. Keskittämisen asianmukainen taso riippuu kuitenkin erityisolosuhteista. Siksi herää kysymys oikeasta keskittämisen ja hajauttamisen välisestä suhteesta. Ongelmana on määrittää toimenpide, jolla saadaan parhaat mahdolliset tulokset.

9. Skalaariketju--- on joukko johtotehtävissä olevia ihmisiä korkeimmasta asemasta alimpaan johtajaan. Olisi virhe hylätä hierarkkinen järjestelmä ilman selvää tarvetta, mutta vielä suurempi virhe olisi säilyttää tämä hierarkia silloin, kun se on haitallista liiketaloudellisille eduille.

10. Tilaus. Paikka kaikelle ja kaikki paikallaan.

11. Oikeudenmukaisuus. Se on yhdistelmä ystävällisyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Henkilöstön uskollisuus ja omistautuminen tulee varmistaa hallinnon kunnioittavalla ja oikeudenmukaisella asenteella alaisia ​​kohtaan.

12. Työpaikan vakaus henkilöstölle. Suuri henkilöstön vaihtuvuus heikentää organisaation tehokkuutta. Keskinkertainen johtaja, joka pitää paikkansa, on varmasti parempi kuin erinomainen, lahjakas johtaja, joka vaihtaa nopeasti paikkaa.

13. Aloite. Se tarkoittaa työntekijän tai työntekijäryhmän vapaaehtoista tapahtumasuunnitelman kehittämistä ja sen onnistuneen toteuttamisen varmistamista. Tämä antaa organisaatiolle voimaa ja energiaa.

14. yrityshenkeä. Unioni on vahvuus, joka syntyy yrityksen henkilöstön ja johdon harmoniassa.

A. Fayol piti 14 säännöksen järjestelmää paitsi joustavana, myös avoimena, ts. mahdollistaa uusien säännösten lisääminen uudemmat käytännöt huomioon ottaen. Useissa tapauksissa säännökset - A. Fayolin periaatteet eivät vain jatkaneet ja kehittäneet Taylorin postulaatteja, vaan myös ristiriidassa niiden kanssa.

Taylor jakoi esiintyjän työt kahdeksaan osaan, ja työntekijä sai ohjeita kahdeksalta toiminnallisesta asiantuntijasta, joista jokainen vastasi täysin ohjaamastaan ​​suunnasta.

Toisin kuin Taylor, Fayol kiisti tarpeen valtuuttaa toimivia työntekijöitä hallinnollisilla oikeuksilla ja toi ensimmäistä kertaa esiin tarpeen luoda esikuntia, joilla ei pitäisi olla oikeutta johtamiseen, vaan valmistautua tulevaisuuteen ja tunnistaa mahdollisia tapoja parantaa organisaatiota. Erityistä huomiota Fayol omistautui suunnitelman ja ennusteen laatimiseen. Fayolin ansio on myös se johtopäätös, että insinöörien ja teknisten työntekijöiden lisäksi jokainen yhteiskunnan jäsen tarvitsee tavalla tai toisella tietoa hallinnollisen toiminnan periaatteista.

Fayolin näkemyksissä tärkeä paikka on hänen suhtautumisensa organisaatiosuunnittelun käsitteeseen. Hän piti suunnittelua onnistuneen organisoinnin ja johtamisen edellytyksenä, ja hän toi esiin suunnittelun vaikeudet jatkuvasti muuttuvassa markkinaympäristössä. Suunnitelman ei tulisi lähteä ajatuksesta jo tapahtuneiden tapahtumien toistamisesta, vaan ajatuksesta mahdollisista muutoksista, sekä luonnollisista että satunnaisista. Tämä periaate on tällä hetkellä perusta yritys- ja tuotantotoiminnan suunnittelulle ei vain yksittäisten yritysten, vaan myös koko valtioiden tasolla.

On huomattava, että Fayol oli huomattavasti aikaansa edellä ymmärtäessään, että johto teollisuustuotanto olisi rakennettava ottaen huomioon markkinasuhteiden jatkuvat muutokset.

Tämän seurauksena Fayolin tutkimus ei johtanut ainoastaan ​​Taylor-järjestelmän parantamiseen, vaan myös johtamisteorian jakautumiseen. kahteen suuntaan:

¨ itse tuotantoprosessin, työprosessien ja niin edelleen organisointi ja hallinta, eli mitä voidaan kutsua tekninen suunta;

¨ johtamisorganisaation yleisten ongelmien tutkimus.

G. Emerson teoksessaan "Tuottavuuden kaksitoista periaatetta" (1911) tarkastelee ja muotoilee yrityksen johtamisen periaatteet ja perustelee niitä esimerkein paitsi teollisista organisaatioista. Hän esitti ensimmäisenä kysymyksen tuotannon tehokkuudesta laajassa merkityksessä. Tehokkuus on hänen ensimmäistä kertaa käyttöönsä käsite, joka tarkoittaa edullisinta kokonaiskustannusten ja taloudellisen tuloksen suhdetta. G. Emerson esitti ja perusteli kysymyksen integroidun, systemaattisen lähestymistavan tarpeesta ja tarkoituksenmukaisuudesta ratkaista monimutkaisia ​​monitahoisia käytännön tehtäviä tuotannon ohjauksen ja kaiken toiminnan järjestäminen yleensä.

G. Emersonin johtamisperiaatteet:

1. Aseta tarkasti ihanteet tai tavoitteet, joita jokainen johtaja ja hänen alaisensa kaikilla johtamistasoilla pyrkivät saavuttamaan.

2. Tervettä järkeä eli tervettä järkeä jokaisen uuden prosessin analysoinnissa pitkän aikavälin tavoitteet huomioon ottaen;

3. Pätevä neuvonta, eli erityisosaamisen ja asiantuntevan neuvonnan tarve kaikissa tuotantoon ja johtamiseen liittyvissä asioissa. Todella pätevä neuvosto voi olla vain kollegiaalinen;

4. Kuri – joukkueen kaikkien jäsenten alisteisuus vahvistetut säännöt ja rutiini;

5. Henkilökunnan oikeudenmukainen kohtelu.

6. Nopea, luotettava, täydellinen, tarkka ja pysyvä kirjanpito, joka antaa johtajalle tarvittavat tiedot;

7. Lähetys, joka tarjoaa selkeän operatiivisen hallinnan ryhmän toiminnalle;

8. Normit ja aikataulut, joiden avulla voit mitata tarkasti kaikki organisaation puutteet ja vähentää niistä aiheutuvia menetyksiä;

9. Olosuhteiden normalisointi, joka tarjoaa sellaisen ajan, olosuhteiden ja kustannusten yhdistelmän, jossa saavutetaan parhaat tulokset;

10. Toiminnan rationalisointi, joka tarjoaa kunkin toimenpiteen ajan ja järjestyksen määrittämisen;

11. Kirjalliset vakioohjeet, joissa on selkeästi määritelty kaikki työn suorittamista koskevat säännöt;

12. Palkkio suorituksesta, jonka tarkoituksena on kannustaa jokaista työntekijää työntekoon.

Yleensä Taylorin, Fayolin ja muiden ansiot ovat seuraavat tieteellisen hallinnan periaatteet:

1. Tieteellisen analyysin käyttäminen määrittämään tukkutason tapoja suorittaa tehtävä.

2. Tiettyihin tehtäviin sopivimpien työntekijöiden valinta ja heidän koulutus.

3. Tarjoamalla työntekijöille resurssit, joita tarvitaan tehtävien tehokkaaseen suorittamiseen.

4. Taloudellisten kannustimien järjestelmällinen ja oikea käyttö tuottavuuden lisäämiseksi.

5. Suunnittelun ja ajattelun painottaminen erillinen prosessi. Johtamisen hyväksyminen itsenäiseksi tieteen toimintamuodoksi. Hallintotoimintojen muodostaminen.

Ihmissuhteiden koulu.

Klassinen koulukunta, joka on käynyt läpi tietyt kehitysvaiheet, tutkinut täydellisesti tuotantoprosessin teknisen puolen, on suurelta osin käyttänyt kykynsä loppuun.

Käyttäytymiskoulun painopiste oli persoonassa, eli työn johtamisen sijaan henkilöstömuodostuksen johtaminen nostettiin etualalle. Menestyksekkäämpään, kilpailukykyisempään kehitykseen johtajien piti tutkia henkilöä, hänen psykologisia piirteitä, sopeutumiskyky. Alkoi muodostua "ihmissuhteiden koulu", joka tutki ihmisen käyttäytymistä tuotantoympäristössä ja työn tuottavuuden riippuvuutta esiintyjän moraalisesta ja psykologisesta tilasta. Tämän koulun tutkijat lähtivät siitä, että jos johto pitää paljon huolta työntekijöistään, niin työntekijöiden tyytyväisyys kasvaa, mikä luonnollisesti johtaa tuottavuuden kasvuun. Tämän koulun kannattajien tavoitteena oli yrittää selviytyä vaikuttamalla sosiopsykologisten tekijöiden järjestelmään. "Ihmissuhteiden" koulu oli johdon yritys nähdä jokainen organisaatio "" sosiaalinen järjestelmä". Tämä suunta on aloitettu Elton Mayo, joka tuli löydöön tutkimalla työn tuottavuuden riippuvuutta työpaikan valaistustasosta.

Mayo lisäsi valaistustasoa työpaikalla ja havaitsi merkittävän tuottavuuden kasvun. Sitten sisään tieteellisiin tarkoituksiin hän vähensi valaistustasoa, mutta suorituskyky parani jälleen. Lukuisten tutkimusten jälkeen pääteltiin, että työn tuottavuus ei kasva valaistuksen tason vuoksi, vaan sen vuoksi, että esiintyjiin yksinkertaisesti osoitettiin huomiota. Mayo havaitsi, että hyvin suunnitellut työtavat ja hyvät palkat eivät aina lisänneet työn tuottavuutta, kuten klassisen koulukunnan edustajat uskoivat. Voimat, jotka syntyvät ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, saattoivat ja usein ylittivät johtajan ponnistelut. Joskus työntekijät reagoivat paljon voimakkaammin vertaispaineeseen kuin johdon toiveisiin ja aineellisiin kannustimiin. Käyttäytymiskoulun ensimmäinen vakava saavutus oli todiste siitä, että esiintyjän suoritukseen eivät vaikuta vain ja joskus yhtä paljon aineelliset tekijät kuin psykologiset ja osittain sosiaaliset tekijät.

Tässä suhteessa on esitetty Mayon vuosina 1923-1924 suorittama koe. tekstiilitehtaassa. Kehruuosaston vuosiliikevaihto oli 250 % ja tuottavuus pienempi kuin muilla kohteilla. Lisäksi mitkään aineelliset kannustimet eivät voineet korjata tilannetta. Erikoistutkimusten tuloksena Mayo tuli siihen tulokseen, että syyt tähän tilanteeseen olivat kommunikointimahdollisuuden poissulkeva työn organisointi ja ammatin arvovalta, mutta heti kun kaksi kymmenen minuutin lepotaukoa pidettiin otettiin käyttöön, tilanne muuttui välittömästi: työntekijöiden vaihtuvuus laski jyrkästi ja tuotanto kasvoi. Ja johdon tehtävänä on organisaation jäsenten välisten muodollisten riippuvuuksien lisäksi kehittää hedelmällisiä epävirallisia siteitä, jotka vaikuttavat voimakkaasti suorituskykyyn. Näin ollen muodollista organisaatiota täydentäisi epävirallinen rakenne, jota pidettiin välttämättömänä ja olennaisena osana organisaation tehokasta toimintaa. Organisaatiota verrataan jäävuoreen, jonka vedenalaisessa osassa on erilaisia ​​epävirallisen järjestelmän elementtejä ja yläosassa organisaation muodollisia puolia. Tämä korostaa tämän järjestelmän prioriteettia organisaatiossa virallisesti vakiintuneisiin suhteisiin nähden, organisaation sosiopsykologisten ominaisuuksien syvempää määrittelevää luonnetta.

E. Mayo perusti johtopäätöksensä ensisijaisesti hyvin tunnettuihin Hawthorne-kokeisiin, joita tehtiin työryhmissä Western Electric -tehtaan. Nämä johtopäätökset voidaan esittää seuraavasti:

1. Työntekijän suoritus määräytyy ennemminkin ryhmänormien kuin hänen fyysisten kykyjensä mukaan. Ryhmäpakotteilla tuetaan kaikkia normeja, jotka kuvaavat tiettyjä käyttäytymisstandardeja tai henkilön asemaa. Ryhmänormit ovat pohjimmiltaan kirjoittamattomia sääntöjä, jotka ohjaavat epävirallista organisaatiota.

2. Työntekijät toimivat tai tekevät päätöksiä paljon useammin ryhmän jäseninä kuin yksilöinä: heidän käyttäytymisensä määräytyvät useimmiten ryhmän normien mukaan.

3. Epävirallisten johtajien erityinen merkitys ryhmän tavoitteiden saavuttamisessa, ryhmänormien luomisessa ja ylläpitämisessä Ryhmän johtaja on henkilö, jonka toiminta vastaa eniten ryhmänormeja, eli henkilö, jonka käyttäytymistä koetaan eniten sopusoinnussa ryhmän tavoitteiden saavuttamisen kanssa.

Tämän perusteella johtajalla on kaksi tehtävää: taloudellinen ja sosiaalinen. Ensimmäinen tähtää organisaation tarkoituksen maksimointiin, toinen --- tehokkaasti yhdessä toimivien työjärjestöjen ja ryhmien luomiseen ja johtamiseen. Epävirallisen rakenteen analyysin saavutus oli todiste tarpeesta laajentaa organisaatioanalyysin rajoja rakenteen asemien ulkopuolelle. Näiden havaintojen perusteella psykologisen koulun tutkijat uskoivat, että jos johto pitää työntekijöistään suurta huolta, niin työntekijöiden tyytyväisyyden tason pitäisi nousta, mikä johtaa tuottavuuden kasvuun.

Jo ennen kuin Mayo sai käytännön tuloksia, niitä teoriassa odotettiin Mary Follet. Hänen mielestään aihepiiriin kuuluivat sellaiset kategoriat kuin "valta" ja "valta", niiden erottelu ja epävirallinen käsitys, vastuu, vastuun delegointi jne. Hän esitti ajatuksen työn ja pääoman välisestä harmoniasta, joka voitaisiin saavuttaa oikealla motivaatiolla ja kaikkien sidosryhmien edut huomioon ottaen. Follet'n ansio on, että hän yritti yhdistää 3 koulua yhdeksi kokonaisuudeksi: kouluksi. tieteellinen hallinto, hallinto ja ihmissuhteet. Hän uskoi, että menestyksekkään johtamisen kannalta johtajan täytyy luopua muodollisesta vuorovaikutuksesta työntekijöiden kanssa ja olla heidän tunnustama johtaja, ei korkeampien elinten nimittämä. Hän uskoi, että esimiehen pitäisi pärjätä tilanteen mukaan.

Follet määritteli johtamisen "työn tekemiseksi muiden avulla.

Käyttäytymistieteiden laitos.

Tuoreempi tutkimus tehty Abraham Maslow ja muut psykologit auttoivat ymmärtämään tämän ilmiön syitä. He osoittivat, että ihmisten toiminnan motiivina ei ole taloudellisia voimia, vaan erilaisia ​​tarpeita, jotka voidaan tyydyttää vain osittain rahan avulla. Kyse oli siitä, että työntekijöiden tuottavuus ei voinut nousta niinkään palkkojen nousun vuoksi, vaan työntekijöiden ja johtajien välisen suhteen muutoksesta, työntekijöiden tyytyväisyyden lisääntymisestä työhönsä ja ihmissuhteisiin. joukkue.

Hän antoi suuren panoksen johtamisen kehittämiseen A. Maslow joka kehitti tarveteorian, jota myöhemmin käytettiin laajalti johtamisessa, tunnetaan nimellä tarpeiden pyramidille »

itsetuntemus

itsekunnioituksen tarve.

johonkin sosiaaliseen ryhmään kuuluminen.

turvallisuuden tarve.

perus- tai päälava.

Maslowin opetusten mukaan ihmisellä on monimutkainen hierarkkisesti järjestettyjen tarpeiden rakenne. tämän teorian mukaan yksilön tavoitteet asetetaan tärkeysjärjestykseen.

Perustarpeet(ruoan, turvallisuuden jne. tarve) ja tuotanto- tai metatarpeet (oikeudenmukaisuuden tarve, hyvinvointi jne.) Perustarpeet ovat pysyviä ja tuotantotarpeet muuttuvat. Metatarpeiden arvo on sama.

Perusteet on järjestetty hierarkian periaatteen mukaisesti nousevaan järjestykseen "alemmasta" (materiaalista) "korkeampaan" (hengelliseen).

1. fysiologiset ja seksuaaliset tarpeet.

2. eksistentiaaliset tarpeet- olemassaolon turvallisuudesta, luottamuksesta tulevaisuuteen, olosuhteiden vakauteen, elämäntoimintaan, ympäröivän yhteiskunnan tiettyyn pysyvyyteen ja säätelyyn sekä työn alalla - taatussa työsuhteessa, tapaturmavakuutuksessa.

3. sosiaaliset tarpeet- kiintymyksenä, tiimiin kuulumiseen, toisista välittämiseen ja itseensä huomion kiinnittämiseen.

4. arvokkaat tarpeet- "merkittävien henkilöiden" suhteen, uran kasvu, asema (arvo, ammatti ja korkeat arvosanat).

5. henkiset tarpeet--- itseilmaisussa luovuuden kautta.

Perustarpeet ovat motivaatiomuuttujia, jotka ihmisen kasvaessa ja toteutuessaan yksilön sosiaalisen olemassaolon välttämättömänä edellytyksenä seuraavat toisiaan. Ensisijainen (synnynnäinen), 3 muuta - toissijainen (hankittu).

Tarvehierarkian periaatteen mukaan jokainen uusi taso tulee yksilölle merkitykselliseksi vasta aiempien pyyntöjen tyydyttämisen jälkeen. Maslowin tarpeiden hierarkia antaa meille mahdollisuuden tehdä tärkeä johtopäätös rahan motivoivasta voimasta. Raha ei ole tuottavan ja laadukkaan työn ratkaiseva motivaattori. Tehokkain työprosesseja motivoiva tekijä on työtyytyväisyys: ilo työstä, henkilökohtainen kasvu, vapaus valita toimia, kunnioitus johdon taholta.

Niissä tapauksissa, joissa henkilö ei ole tyytyväinen työhönsä, jos se on hänelle taakka, hän kokee ahdistusta silloinkin, kun hänen perustarpeensa täyttyvät. Siksi on niin tärkeää valita oikea ammatti, löytää itsesi työstä, ja juuri siinä pyrit itseilmaisuun. Koska ihmisten mahdollisuudet kasvavat ja laajenevat, itseilmaisun tarvetta ei voida koskaan täysin tyydyttää. Siksi voimme sanoa luottavaisin mielin: ihmisen käyttäytymisen motivointi tarpeiden kautta on loputon.

Tästä johtopäätös: Esimiehen on tutkittava huolellisesti alaisiaan ja ymmärrettävä selvästi, mitkä aktiiviset tarpeet heitä ohjaavat. Inhimillisten tarpeiden dynaamisen luonteen vuoksi on erittäin tärkeää, että johtaja huomaa näiden tarpeiden muutoksen ja muuttaa tarpeiden tyydyttämismenetelmiä sen mukaisesti.

Tätä teoriaa on käytetty monien nykyaikaisten työmotivaatiomallien perustana.

Nykyaikaiset johtamisteoriat

E. Mayon ja muiden näkemyksiä. on kehitetty edelleen töissä Douglas McGregor. Hän analysoi esiintyjän toimintaa työpaikalla ja havaitsi, että johtaja voi hallita seuraavia parametreja, jotka määrittävät esiintyjän toiminnan:

tehtävät, jotka alainen saa

tehtävän laatu

tehtävän vastaanottamisaika

odotettu aika työn suorittamiseen

tehtävään käytettävissä olevat varat

tiimi, jossa alainen työskentelee

alaisten saamia ohjeita

alaisen vakuuttaminen tehtävän toteutettavuudesta ja palkkiosta onnistuneesta työstä.

tehdystä työstä maksettavan korvauksen suuruus

alaisen osallistumisen taso erilaisiin työhön liittyviin ongelmiin.

kaikki nämä tekijät, jotka jossain määrin riippuvat johtajasta, vaikuttavat työntekijään ja määräävät hänen työnsä laadun ja intensiteetin. McGregor muotoili, että näiden tekijöiden perusteella voidaan soveltaa kahta erilaista johtamismallia, joita hän kutsui "X"-teoriaksi ja "Y"-teoriaksi.

Teoria U.

1. Henkilö ei aluksi pidä työstä ja välttää työtä.

2. Koska ihminen ei pidä työstä, häntä tulee pakottaa, valvoa, uhata rangaistuksella, jotta hänet saataisiin työskentelemään organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.

3. Keskivertoihminen pitää mieluummin johdettuna: hän välttää mieluummin vastuuta, hänellä on vähän kunnianhimoa, hän tarvitsee turvaa.

Teoria "X".

1. Työ on ihmiselle yhtä luonnollista kuin leikki.

2. Ulkoinen valvonta ei ole ainoa keino yhdistää ponnisteluja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Ihminen voi harjoittaa itsekunnioitusta ja itsehillintää palvelemalla tavoitteita, joihin hän on sitoutunut: sitoutuminen muodostuu tavoitteen saavuttamiseen liittyvien palkkioiden seurauksena.

3. Keskivertoihminen hakee vastuuta, hänen halunsa välttää vastuuta on yleensä seurausta menneestä pettymyksestä ja johtuu huonosta johtamisesta ylhäältä.

Teoria Y on demokraattinen tyyli johtamiseen ja siihen liittyy valtuuksien delegointi, tiimisuhteiden parantaminen, esiintyjien asianmukainen motivaatio ja psykologiset tarpeet huomioon ottaen, työn sisällön rikastaminen.

McGregorin teorioita ei löydy puhtaassa muodossaan normaalissa tuotantotoiminnassa, mutta niillä on ollut vahva vaikutus johtamisteorian kehitykseen kokonaisuutena. Teoriat "X" ja "Y" kehitettiin yhden henkilön suhteen.

William Ouchi tarjosi oman käsityksensä tarkasteltavasta asiasta, jota kutsutaan teoriaksi "A" ja "Z", jota suurelta osin helpotti johtamiserot Japanin ja Amerikan talouksissa

Nykyaikainen käytäntö suosii teorioita "Y" ja "X". Teorioita "X" ja "Z", teorioita "A" ja "Z" voidaan kutsua myös pehmeiksi ja koviksi johtamistyyliksi, jotka on luonnehdittu melko tarkasti: kova johtamistyyli on tehokkain joko erittäin suotuisassa tai erittäin epäsuotuisa tilanne.

Kova tyyli: johtajalla on enemmän valtaa, hänellä on epävirallinen tuki alaisille, ryhmän tehtävät ovat erittäin selkeät ja se odottaa vain ohjeita.

pehmeä tyyli: samanmielisten ihmisten ryhmä, joka päättää pohjimmiltaan uusi ongelma. Tässä tehtävät eivät ole täysin määriteltyjä, johtaja ei välttämättä ole kaikkien tukena, kannattaa kannustaa keskustelun kehittymiseen.

Johtopäätös.

Johtamisen teorian ja käytännön kehitys on löytänyt sovelluksensa monin eri tavoin. Mutta kaikille näille alueille on ominaista halu yhdistää yksittäisten yritysten johtamisen organisatoristen ja teknisten ongelmien tieteellinen tutkimus markkinatalousjärjestelmän perusongelmien ratkaisuun: vakauden saavuttamiseen. taloudellinen kehitys sosiaalisten ja taloudellisten konfliktien voittaminen.

Kirjallisuus

1. I.N. Gerchikov "johtaminen"

2. R.A. Fatkhutdinov "Hallintajärjestelmä"

3. P.A. Kokhno "Johto" "Rahoitus ja tilastot" 1993.

4. Popov A.V. Teoria ja organisaatiojohtaminen. M., 1991

5. Duncan Jack U. Johtamisen perusideat. M., Delo, 1995

AIHE 2 JOHTAMISTEORIAN KEHITTÄMINEN

Kohde. Kerro opiskelijoille, milloin johtaminen syntyi, milloin ihminen koki johtamisen tarpeen, miten se kehittyi ja mitä muutoksia siinä tapahtui, miten se vaikutti ihmisen itsensä kehitykseen, hänen tuotantotoimintaansa ja koko yhteiskuntaan. Johto käytti kehityksessään läpi useita ajanjaksoja ja käytti tiettyjä tutkimusmenetelmiä.

Aihekysymykset:

1. Tieteellisen johtamisen korkeakoulu.

2. Hallinnollinen (klassinen) koulu.

3. Ihmissuhteiden koulu.

4. Käyttäytymistieteiden laitos.

Tieteellisen johtamisen korkeakoulu.

1900-luvun alussa syntyi yksi ensimmäisistä tieteellisen johtamisen koulu. Sen tekijöinä pidetään Frederick Winslow Tayloria, Frank ja Lillian Gilbertiä, Henry Gantia ja Henry Fordia. (1885-1920)

He uskoivat, että melkein mitä tahansa manuaalista työtä voitaisiin parantaa havainnoinnin, mittauksen, logiikan ja analyysin avulla. Ensin analysoitiin työn sisältö ja määriteltiin sen pääkomponentit (operaatiot, siirtymät, tekniikat, yksittäiset liikkeet. Sitten mitattiin työoperaatioita: poistettiin tarpeettomat, tuottamattomat liikkeet, otettiin niihin vakiomenettelyjä ja -laitteita. Pääsääntöisesti toiminnan parantamisesta saatu hyöty oli ilmeinen, että tiettyihin tehtäviin varatun ajan tulisi olla realistinen ja ottaa huomioon mahdollisuus pieneen lepoon.Samalla tuotantostandardit olivat toteutettavissa ja niiden ylittäjät palkittiin enemmän.

Tämä koulu tunnusti, että on tärkeää valita tehtävään työhön fyysisesti ja älyllisesti sopivia ihmisiä, ja piti koulutusta erittäin tärkeänä. kannatettiin ajattelun ja suunnittelun johtamistoimintojen erottamista suorasta työnteosta (tämä todettiin jyrkästi konttijärjestelmässä, jossa työntekijät itse suunnittelivat työnsä). Tämän koulun kautta johtaminen tunnustettiin laajalti tieteellisen tutkimuksen alana.

Tieteellisen johtamisen koulun panos:

tieteellisen analyysin avulla määritetään paras tapa suorittaa tehtävä;

valitaan tehtäviin parhaiten soveltuvat työntekijät ja tarjotaan heille koulutusta;

tarjota työntekijöille resurssit, joita tarvitaan heidän tehtäviensä tehokkaaseen suorittamiseen;

• taloudellisten kannustimien järjestelmällinen ja oikea käyttö tuottavuuden lisäämiseksi;

Jos tieteellisen johtamisen koulu keskittyi ensisijaisesti tehokkuuden lisäämiseen työpaikkatasolla, niin klassinen (hallinnollinen) koulu (1920-1950) kiinnitti huomiota tehokkuuteen sanan laajemmassa merkityksessä - suhteessa koko organisaation työhön. Henri Fayolin, Lyndall Urwickin, James Mooneyn (1920-1950) sijoittuneet "klassikot" yrittivät tarkastella organisaatiota laajasta näkökulmasta yrittäen määrittää organisaatioiden yleiset ominaisuudet ja mallit.

Henri Fayol johti suurta ranskalaista hiilikaivosyhtiötä ja häntä kutsutaan "johtamisen isäksi". Lindall Urwick on liikkeenjohdon konsultti Englannissa. James Mooney työskenteli General Motorsilla. Tämän koulun kannattajat, kuten edellinen, eivät juurikaan välittäneet hallinnon sosiaalisista näkökohdista. Heidän työnsä perustui suurelta osin henkilökohtaisiin havaintoihin, eikä se perustunut tieteelliseen metodologiaan. Klassisen koulukunnan tavoitteena oli luoda universaaleja johtamisen periaatteita, jotka epäilemättä johtaisivat organisaatiota menestykseen. Fayolin tärkein panos johtamisteoriaan oli se, että hän piti johtamista universaalina prosessina, joka koostuu toisiinsa liittyvistä toiminnoista. Rakentaakseen organisaation rakennetta hän kehitti 14 johtamisperiaatetta. Monet niistä ovat hyödyllisiä tänäkin päivänä.

Klassisen koulukunnan tavoitteena oli luoda yleismaailmalliset hallintoperiaatteet.

Fayolin johtamisperiaatteet:

1. Työnjako; (Erikoistuminen on asioiden luonnollinen järjestys. Työnjaon tavoitteena on tehdä enemmän ja parempaa työtä samalla ponnistelulla. Tämä saavutetaan vähentämällä tavoitteita, joihin huomiota ja ponnistuksia on suunnattava.)

2. Auktoriteetti ja vastuu; (Auktoriteetti on oikeus antaa käsky, ja vastuu on sen vastakohta. Kun valta annetaan, syntyy vastuuta.)

3. Kuri; (Kuri tarkoittaa yrityksen ja sen työntekijöiden välisten sopimusten tottelemista ja kunnioittamista. Se tarkoittaa myös seuraamusten oikeudenmukaista soveltamista.)

4. komennon yhtenäisyys;(Työntekijän tulee saada tilaus vain yhdeltä välittömältä esimieheltä.)

5. Suunnan yhtenäisyys; (Jokaista saman tavoitteen alaisena toimivaa ryhmää tulee yhdistää yksi suunnitelma ja yksi johtaja.)

6. Henkilökohtaisten etujen alistaminen yleiselle; (Yhden työntekijän tai työntekijäryhmän edut eivät saa olla yrityksen tai suuremman organisaation etujen edelle).

7. Palkitseva persoona la; (Työntekijöiden uskollisuuden ja tuen varmistamiseksi heidän on saatava reilu palkka palvelustaan.)

8. Keskittäminen; (Keskitys on asioiden luonnollinen järjestys. Keskittämisen asianmukainen aste vaihtelee erityisolosuhteiden mukaan. Joten herää kysymys oikeasta keskittämisen ja hajauttamisen välisestä suhteesta. Tämä on ongelma sen toimenpiteen määrittämisessä, joka tuottaa parhaat mahdolliset tulokset .)

9. Skalaariketju- joukko henkilöitä johtavissa asemissa korkeimmassa asemassa olevasta henkilöstä ruohonjuuritason johtajaan;

10. Tilaus;(Paikka on kaikelle ja kaikki paikallaan.)

11. Oikeus;(Yhdistelmä ystävällisyyttä ja järjestystä.)

12. Työpaikan vakaus henkilöstölle; (Suuri vaihtuvuus heikentää organisaation tehokkuutta. Keskinkertainen johtaja, joka pitää kiinni asemastaan, on varmasti parempi kuin erinomainen, lahjakas, joka lähtee nopeasti eikä pidä kiinni asemastaan.)

13. aloite;(Tarkoittaa suunnitelman laatimista ja sen onnistuneen toteuttamisen varmistamista. Tämä antaa organisaatiolle voimaa ja energiaa.)

14. yrityshenkeä. (Ammattiliitto on voimaa. Ja se on seurausta henkilöstön harmoniasta.)

Klassisen koulukunnan panos: johtamisperiaatteiden kehittäminen; ohjaustoimintojen kuvaus; järjestelmällinen lähestymistapa koko organisaation johtamiseen.

Ihmissuhteiden koulu 1930-1950 (Mary Parker Follet, Elton Mayo) 1930-luvulla syntyi vastauksena (muiden koulujen) kyvyttömyyteen tunnistaa inhimillistä tekijää organisaation tehokkuuden peruselementiksi.

Kokeellisesti todettiin, että hyvin suunniteltu työtoiminta ja hyvät palkat eivät aina johtaneet työn tuottavuuden kasvuun (kuten tieteellisen johtamisen koulukunnan edustajat ennen uskoivat). Voimat, jotka syntyvät ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, saattoivat ja usein ylittivät johtajan ponnistelut. Joskus työntekijät reagoivat voimakkaammin ryhmän kollegoiden painostukseen kuin johdon toiveisiin ja aineellisiin kannustimiin. Näiden ilmiöiden syynä, kuten kävi ilmi, eivät pääasiassa ole taloudelliset voimat (kuten tieteellisen johtamisen koulukunnan kannattajat uskoivat), vaan erilaiset tarpeet, jotka voidaan tyydyttää vain osittain ja välillisesti rahan avulla.

Tämän koulun tutkijat uskoivat, että jos johto pitää enemmän huolta työntekijöistään, heidän motivaationsa lisääntyy, mikä johtaa tuottavuuden kasvuun. He suosittelivat ihmissuhteiden johtamistekniikoiden käyttöä, mukaan lukien välittömien esimiesten tehokkaampia toimia, työntekijöiden kuulemista ja enemmän mahdollisuuksia kommunikoida työssä.

Käyttäytymistieteiden laitos(1950 tähän hetkeen) (Chris Algiris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg) siirtyi pois ihmissuhteiden koulusta, joka keskittyi ensisijaisesti ihmissuhteiden solmimismenetelmiin. Uudella lähestymistavalla pyrittiin auttamaan työntekijää entistä enemmän ymmärtämään omia kykyjään soveltamalla käyttäytymistieteiden käsitteitä organisaatioiden rakentamiseen ja johtamiseen. Päätavoitteena on lisätä organisaation tehokkuutta tehostamalla sen henkilöstöresursseja. Kuten aikaisemmat koulut, tämä lähestymistapa kannatti "ainoa paras tapa» johtamisongelmien ratkaiseminen. Hänen pääpostulaattinsa oli se oikea sovellus Käyttäytymistiede parantaa aina sekä yksittäisen työntekijän että koko organisaation tehokkuutta. Kävi kuitenkin ilmi, että sellaiset tämän koulun menetelmät kuin työn sisällön muuttaminen ja työntekijän osallistuminen yrityksen johtamiseen ovat tehokkaita vain joillekin työntekijöille.

Avustukset School of Human Relations ja School of Behavioral Sciences:

· Ihmissuhteiden hallintatekniikoiden soveltaminen tyytyväisyyden ja suorituskyvyn parantamiseksi;

· Ihmisen käyttäytymistä koskevien tieteiden soveltaminen organisaation johtamiseen ja muodostamiseen siten, että jokainen työntekijä voidaan hyödyntää täysimääräisesti potentiaalinsa mukaisesti.

Merkittävä panos johtamisen teoriaan varsinkin sodan jälkeisellä kaudella oli matematiikalla, tilastotieteellä, tekniikalla, kvantitatiivisten menetelmien alan tiedolla, ryhmiteltynä yleisnimellä "operaatiotutkimus". Viimeksi mainitut ovat olennaisesti tieteellisten tutkimusmenetelmien soveltamista organisaation toimintaongelmiin. Kun ongelma on muotoiltu, toimintatutkimusryhmä kehittää tilanteesta malleja.

Tällainen malli yksinkertaistaa monimutkaisia ​​ongelmia vähentämällä huomioon otettavien muuttujien määrää hallittavaan määrään. Johtamistieteen (ja samannimisen tieteellisen johtamiskoulun) keskeinen ominaisuus on verbaalisen päättelyn ja kuvailevan analyysin korvaaminen malleilla, symboleilla ja kvantitatiivisilla arvoilla. Tietokoneen myötä operaatiotutkijat ovat rakentaneet yhä monimutkaisempia matemaattisia malleja, jotka ovat lähimpänä todellisuutta ja ovat siksi tarkempia.

Prosessilähestyminen.

Tämä käsite, joka merkitsee suurta käännettä johtamisajattelussa, on nykyään laajalti käytössä. Prosessilähestymistapaa ehdottivat ensimmäisenä klassisen (hallinnollisen) koulukunnan kannattajat, jotka yrittivät kuvata johtajan tehtäviä. Näillä kirjoittajilla oli kuitenkin taipumus pitää tällaisia ​​toimintoja toisistaan ​​riippumattomina. Prosessilähestymistapa sen sijaan pitää johtamistoimintoja toisiinsa liittyvinä.

Johtaminen nähdään prosessina, koska työ tavoitteiden saavuttamiseksi muiden avulla ei ole kertaluonteista toimintaa, vaan sarja jatkuvia toisiinsa liittyviä toimia. Nämä toiminnot, joista jokainen on prosessi itsessään, ovat välttämättömiä organisaation menestykselle. Niitä kutsutaan johtamistoiminnoiksi. Jokainen johtamistoiminto on myös prosessi, koska se koostuu myös sarjasta toisiinsa liittyviä toimia. Ohjausprosessi on kaikkien toimintojen summa.

Järjestelmällinen lähestymistapa.

Järjestelmälähestymistapa tarkastelee kaikkia prosesseja ja ilmiöitä tiettyjen integroitujen järjestelmien muodossa, joilla on uusia ominaisuuksia ja toimintoja, jotka eivät ole luontaisia ​​sen osatekijöille. Kaikilla järjestelmillä on vakaa sisäinen rakenne ja ne koostuvat toisiinsa yhdistetyistä elementeistä (alijärjestelmistä), joilla on tietyt toiminnot.

Järjestelmät jaetaan suljettuihin, ulkoisen ympäristön muutoksista riippumattomasti toimiviin (esimerkiksi kellot) ja avoimiin, ulkomaailmaan liittyviin (kaikki sosioekonomiset objektit - yritykset, organisaatiot, tiimit jne.).

Järjestelmälähestymistapa näkee organisaation avoimena järjestelmänä.

Muunnostulot

Ensimmäinen suuri järjestelmälähestymistapa oli Chester I. Barnard (1886-1961), joka oli läheisessä yhteydessä johtamiskouluun. Hänen peruslähtökohtansa oli, että organisaatio on "tietoisesti koordinoidun toiminnan järjestelmä, jossa johtaja on tärkein strateginen tekijä".

SISÄÄN järjestelmällinen lähestymistapa Korostetaan, että esimiesten tulisi pitää organisaatiota toisiinsa liittyvien elementtien, kuten ihmisten, rakenteen, tehtävien ja teknologian kokonaisuutena, jotka keskittyvät erilaisten tavoitteiden saavuttamiseen muuttuvassa ulkoisessa ympäristössä.