Johdanto

Luku 1. Tehokkaan johtajan yleiset ominaisuudet

1 Tehokkuuden kriteerit johtamistoimintaa

2 Esimiehen ammatillinen pätevyys johtamistoiminnan laadun perustana

kappale 2

1 Esimiehen esimieskompetenssin mallit

2 Johtajan johtamispätevyyden periaatteet

Johtopäätös

Luettelo käytetyistä lähteistä ja kirjallisuudesta

Johdanto

Tutkimuksen relevanssi johtuu siitä, että Venäjän nykyiselle kehitysvaiheelle on ominaista talouskasvun innovatiivisuus, tuotannon modernisointiprosessit, uusimpien teknologioiden kehittäminen ja soveltaminen, tutkimustulosten toteuttaminen sekä kehitystyötä. Yritysten johtajat kohtaavat kysymyksen tuotteidensa (palveluidensa) korkean kilpailukyvyn varmistamisesta. Asetettujen tehtävien ratkaiseminen edellyttää innovatiivisten johtamislähestymistapojen käyttöönottoa, joita käytetään tiimityöskentelyssä, henkistä potentiaalia, nykyaikaisen tieteen ja teknologian kehityksen suuntien tuntemusta. Tänä aikana johtajalle on annettu avainlinkin rooli, jonka kautta kaikki myöhemmät toimet suoritetaan ja nykyaikaiset johtamisongelmat ratkaistaan.

Johtajan on elämässä usein kohdattava tilanne, jossa joukko ongelmia kasvaa jatkuvasti, kun alaiset, yhteistyökumppanit, kilpailijat, valtion virastot esittävät yhä enemmän uusia tehtäviä ja valtavat tietovirrat putoavat johtajan päälle, mikä johtaa jännittyneeseen tilaan, jatkuvaan pelkoon, että unohdat jotain tai missaa aikaa ja ei tee asianmukaisia ​​päätöksiä. Kroonisen ajanpuutteen oireita ovat - hermostuneisuus, ärtyneisyys, kyvyn priorisointi tehtävien ja syntyneiden ongelmien kesken.

Tiedetään, että avain koko yrityksen tehokkuuteen, koko yrityksen kilpailukykyyn on alaisten osaava johtaminen. Joskus johtajan on kuitenkin tehtävä uudelleen alaistensa työ, poistettava puutteet, rakennettava uudelleen johdon organisaatiorakenne, muutettava pelisääntöjä. Joskus sinun täytyy vain sietää sitä tai etsiä uusia, ihanteellisia alaisia. On kuitenkin parempi edetä johdon pätevyyden parantamisen linjalla ja saavuttaa parempia tuloksia johtamalla tavallisia ihmisiä, joiden kanssa olet jo työskennellyt. Tiedetään, että 80 %:n alaisten käyttäytyminen riippuu täysin esimiehen operatiivisen johtamisen laadusta.

Kaikki yllä oleva ratkaisee tutkimuksen merkityksen.

Tutkimuksen aiheena ovat johtajan johtamiskykyyn keskittyneiden tutkijoiden teokset.

Tutkimuksen kohteena on nykyaikaisten organisaatioiden johtajien ja asiantuntijoiden ammatillinen pätevyys.

Tutkimuksen tarkoituksena on pohtia johtajan johtamiskykyä.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi on tarpeen ratkaista seuraavat tehtävät:

tutkia tehokkaan hallintotoiminnan kriteerejä;

pitää johtajan ammatillista pätevyyttä johtamistoiminnan laadun perustana;

analysoida malleja johtamiskykyjä johtaja;

pohtia johtajan johtamisosaamisen periaatteita.

Luku 1. Tehokkaan johtajan yleiset ominaisuudet

.1 Tehokkaan hallinnon kriteerit

Venäjän sosioekonomiset muutokset ovat pahentaneet eri yritysten tai organisaatioiden johtajien riittämättömän ammatillisen pätevyyden ongelmaa. Tältä osin johtajien ammatillisille taidoille, tiedoille, taidoille ja kyvyille alettiin asettaa korkeampia vaatimuksia. Johtamiskäytäntö osoittaa, että riittämättömästi pätevillä esimiehillä on epävarmuutta päätöksenteossa ammatillisia ongelmia, mikä johtaa päättämättömiin ja virheellisiin toimiin johtamispäätösten tekemisessä ja johdon vaikuttavuuden heikkenemiseen.

Johtaja on henkilö, jolle on virallisesti uskottu tiimin johtamisen ja toiminnan organisoinnin tehtävät.

Tällä hetkellä tarve ammatillisen osaamisen tieteelliselle tutkimukselle on luonnollisesti lisääntymässä. Pätevyys - potentiaalinen halukkuus ratkaista ongelmia taidolla, jatkuva tiedon päivittäminen, uuden tiedon hallussa tämän tiedon menestyksekkääseen soveltamiseen tietyissä olosuhteissa.

Monet tämän tiedon alan tutkijat ovat tutkineet ammatillista osaamista, mutta nykyaikaisessa tieteellisessä kirjallisuudessa ilmiön määritelmässä ei ole yhtenäisyyttä. Nykyaikaisia ​​lähestymistapoja"ammatillisen pätevyyden" käsitteen tulkinnat ovat erilaisia.

Ammatillisen pätevyyden tutkijoiden eri näkemysten tulkinnan perusteella on mahdollista tulkita "ammatillisen osaamisen" käsitettä johdon asemasta. Johtajan ammatillinen pätevyys on olennainen ominaisuus johtajan ammatillisille ja henkilökohtaisille ominaisuuksille, jotka perustuvat hankittuihin tietoihin, taitoihin, kykyihin ja ammatillisen toiminnan kokemukseen, mikä edistää tehokkaita johtamisratkaisuja organisaatioongelmiin.

Johtajan johtamistoiminnan tehokkuus riippuu hänen kyvystään ratkaista nopeasti ja kohtuullisesti useita ammatillisia tehtäviä, ja päällikön johtamistoiminnan laatu riippuu tarvittavista pätevyyksistä tai ominaisuuksista, jotka hänellä on ammatillisessa johtamisessaan. toiminta.

Jotta voidaan arvioida, kuinka tehokas tämä tai toinen johtaja on, tarvitaan tietyt kriteerit. Tämän muotoili täydellisimmin Kitov A.I., joka uskoo, että "johtajan toimintaa ei voida arvioida vain joidenkin sen omien parametrien perusteella. Sen todellinen arviointikriteeri on koko tiimin työn lopputulos, jossa sekä johtajan että esiintyjien työn tulokset yhdistyvät orgaanisesti. Jotta tiimiä voitaisiin johtaa todella tehokkaasti, johtajalla on oltava sekä henkilökohtaisia ​​että liiketoiminnallisia ominaisuuksia. Opinnoissa useimmin mainitut johtajan persoonallisuuden piirteet ovat dominanssi, itseluottamus, emotionaalinen tasapaino, stressinsietokyky, luovuus, pyrkimys tavoitteen saavuttamiseen, yrittäjyys, vastuullisuus, luotettavuus, itsenäisyys, sosiaalisuus. Menestyvän johtajan edellyttämiä liiketoiminnallisia ominaisuuksia ovat: pitkäjänteisyys, päättäväisyys, kyky määritellä selkeästi tavoitteet, halu kuunnella muiden mielipiteitä, puolueettomuus, välinpitämättömyys, uskollisuus, kyky käyttää aikansa oikein.

Riippuen näiden ja monien muiden kuhunkin johtajaan sisältyvien ominaisuuksien yhteensopivuuden asteesta, tutkijat ovat tunnistaneet kolme johtamistyyliä, joista on tullut klassisia: autoritaarinen, demokraattinen ja neutraali. Autoritaariselle (direktiiviselle) tyylille on ominaista jäykkä yksilöllinen päätöksenteko sekä heikko kiinnostus työntekijää kohtaan. Demokraattisella (kollegiaalisella) johtamistyylillä johtaja pyrkii kehittämään kollektiivisia päätöksiä samalla, kun hän osoittaa kiinnostusta suhteiden epäviralliseen, inhimilliseen puoleen. Neutraali (salliva) tyyli tarkoittaa, että johtaja on täysin erotettu joukkueen asioista. Luonnollisesti he eivät aina esitä puhtaassa, niin sanotusti "akateemisessa" muodossa.

Kysymystä johtamistyylien ja ryhmän tehokkuuden välisestä suhteesta (eri tutkimuksissa otettiin useimmiten sellaisia ​​parametreja kuin ryhmän tuottavuus ja sen jäsenten tyytyväisyys työhön) tutkivat monet kotimaiset ja ulkomaiset tutkijat. Yleinen tulos, johon tutkijat päätyivät, on tämä: pääsääntöisesti demokraattinen ja autoritaarinen (enimmäkseen näitä tyylejä tutkittu ja vertailtu) johtajuus johtaa suunnilleen yhtäläisiin tuottavuusindikaattoreihin, mutta mitä tulee työtyytyväisyyteen, etu tässä on demokraattinen tyyli oppaita.

Tärkeänä johtajan ominaisuutena tulisi pitää hänen vaikutusvaltaansa ympärillään olevien ihmisten keskuudessa, ts. hänen auktoriteettinsa. Johtajan auktoriteettia on kolme seuraavaa muotoa.

Muodollinen (virallinen, virallinen) auktoriteetti johtuu joukosta valtuuksia ja oikeuksia, jotka asema antaa johtajalle. On selvää, että mahdollisuudet tässä suhteessa eri tasoisille johtajille eri organisaatiot hyvin erilaisia ​​ja niiden ilmenemismuoto on melko laaja. Mitä tulee mahdollisuuteen vaikuttaa alaisiinsa, viranomainen voi tarjota enintään 65 prosenttia tällaisesta vaikutuksesta. Esimies voi saada 100 %:n tuoton työntekijälle vain turvautumalla lisäksi hänen psykologiseen auktoriteettiinsa, joka koostuu moraalisista ja toiminnallisista auktoriteeteista. Moraalisen auktoriteetin perusta on johtajan persoonallisuuden maailmankuva ja moraaliset ominaisuudet. Toiminnallisen auktoriteetin ydin on henkilön osaaminen, hänen erilaiset liiketoiminnalliset ominaisuudet, asenne ammatilliseen toimintaansa.

Mutta johtajan psykologinen auktoriteetti ei ole vain ehto hänen työnsä tehokkuudelle. Tämä on samalla seurausta hänen henkilökohtaisista, tyylillisistä ja muista elämän (organisaation) ilmenemisistä hänen johtamassaan tiimissä, yksi hänen johtamisen tehokkuuden mittareista.

Johtajan psykologisen muotokuvan taustalla on kolme tärkeää muuttujaa: persoonallisuus, johtamistyyli, auktoriteetti. Olla muiden hyväksymä persoonana, tuntea tärkeänsä heille - tämä on tavoite, johon jokaisen johtajan tulisi pyrkiä.

1.2 Esimiehen ammatillinen pätevyys johtamistoiminnan laadun perustana

Yksi johtajan tehokkaan johtamistoiminnan kriteereistä on ammatillisen pätevyyden lisääminen keräämällä tärkeitä henkilökohtaisia ​​ja liiketoiminnallisia ominaisuuksia.

Useimmat johtamistoiminnan tehokkuutta tutkivat asiantuntijat ovat yhtä mieltä siitä, että johtajan persoonallisuus on ennen kaikkea johtajan persoonallisuus, koska kyvyttömyys osoittaa johtajuutta tietyissä tilanteissa johtaa yksiselitteisesti ammatillisen toiminnan auktoriteetin ja tehokkuuden vähenemiseen.

Johtajan johtamisominaisuuksien alkuperästä on kolme pääkäsitettä. Ensimmäisen - karismaattisen - mukaan ihminen syntyy johtajana, hänelle on määrätty johtamaan ihmisiä. Toinen käsite - piirteiden teoria - vaatii, että persoonallisuus itse hankkii tarvittavat johtajan ominaisuudet: korkea älykkyys, laajat tiedot, maalaisjärki, aloitteellisuus, vahva itseluottamus, määrätietoisuus ja vastuu, yhdistettynä vapauteen ja itsemääräämisoikeuteen.

Kaksi nimettyä "äärimmäistä" käsitettä yhdistettiin "synteettiseksi" teoriaksi, jonka mukaan johtamisen tehokkuutta määräytyvät ei niinkään johtajan henkilökohtaiset ominaisuudet kuin hänen käyttäytymistyylinsä alaisia ​​kohtaan. tarvittavat yksilölliset ominaisuudet ja heijastaa kertynyttä elämänkokemusta. Siitä huolimatta johtamisen tehokkuus ja laatu riippuvat johtajan itsensä persoonasta, hänen kyvyistään, ominaisuuksistaan, kyvystään löytää keskinäistä kieltä alaistensa kanssa ja organisoida työt.

Vahvalle johtajalle on tunnusomaista käytettyjen johtamismenetelmien ja -menetelmien suuri heterogeenisuus sekä johtamistaidot. Kyky johtamistoimintaan edellyttää useiden vahvojen johtajien luontaisia ​​johtamisen ominaisuuksia ja taitoja. Tämä on kykyä ratkaista epätyypillisiä tehtäviä, ajatella isosti, kykyä varmistaa johtamisjärjestelmän positiivinen itsesääntely, parantaa henkilöstön toiminnallista sijoittelua. Myös psykologisia ominaisuuksia voidaan erottaa: kyky dominoida ryhmässä, itseluottamus, emotionaalinen tasapaino, vastuullisuus, sosiaalisuus ja itsenäisyys.

Kaikilla näillä ominaisuuksilla johtaja pystyy tulemaan alaistensa johtajaksi ja auktoriteetiksi, organisoimaan työprosessin oikein, rakentamaan organisaation rakenteen, luomaan tiedon kierron ja viestintäprosessin sekä löytämään tapoja tarjota organisaatiolle. tarvittavilla resursseilla ja teknologioilla.

Johtamisen teoriassa huomiota kiinnitetään positiivisten johtamistulosten saavuttamiseen vaikuttavien tekijöiden tutkimiseen. Täällä puhutaan tekijöistä, jotka vaikuttavat johtamistoiminnan tuottavuuteen. Näitä objektiivisia tekijöitä ovat organisaation (yrityksen) koko ja sen työntekijöiden määrä. Ne sisältävät myös tuotantotoiminnan piirteitä. Teollisuusyritys, pörssi, maatalousosuuskunta, tavaratalo tai tutkimuslaitos eroavat toisistaan ​​objektiivisesti työn luonteen, työvoiman laadun ja johtamismekanismien erityispiirteiden osalta. Johtamiseen vaikuttavat suoritettavien tuotantotehtävien ominaisuudet, niiden toteuttamisen ehdot, toimintatavat ja keinot. Puhuttaessa tekijöistä, jotka vaikuttavat esimiestoiminnan tuottavuuteen ja laatuun, ei voi olla mainitsematta koko tiimin toiminnan tuloksia, jotka ovat sen suoran tuottavuuden kriteeri, jossa esimiehen ammatillinen pätevyys on tärkeässä roolissa.

pöytä 1

"ammatillisen pätevyyden" käsitteen tulkinta

Tekijät Lähestymistavat "ammatillisen pätevyyden" käsitteen tulkinta A.A. Derkach Functional-Activity Yksilön ja toiminnan ammattimaisuuden alajärjestelmien pääkomponentti, ammatillisen johtamisen laajuus, ratkaistavien asioiden valikoima, jatkuvasti laajeneva tietojärjestelmä, joka mahdollistaa ammatillisen toiminnan suorittamisen korkealla tuottavuudella. Zeer Työntekijän ammatillisen koulutuksen aste ja tyyppi, hänen tiedot, taidot ja kyvyt, joita tarvitaan tietyn työn suorittamiseen. V.G. Gorb. Bronevitsky Työn kohteen ammatillinen valmius ja kyky täyttää tehtävän tehtävät ja velvollisuudet. A.G. Pashkov Henkilökohtainen aktiivisuus Asiantuntijan liiketoiminnan ja henkilökohtaisten ominaisuuksien olennainen ominaisuus, joka heijastaa tietojen, taitojen, kokemuksen tasoa, joka on riittävä ammatillisen toiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi sekä yksilön sosiaalinen ja moraalinen asema. Markova Psyykkinen tila, jonka avulla voidaan toimia itsenäisesti ja vastuullisesti, henkilöllä on kyky ja kyky suorittaa tiettyjä työtehtäviä, jotka ovat tulosta henkilön työstä.K.M. Kodzhaspirova Asiantuntijalla on hallussaan tarvittava määrä tietoja, taitoja ja kykyjä, jotka ovat perusta ammatillisen toiminnan, viestinnän ja asiantuntijan persoonallisuuden muodostumiselle - tiettyjen arvojen, ihanteiden, tietoisuuden kantajalle.E.P. Tongonogaya Sisäiset persoonallisuuden piirteet, kokemuksen, tiedon, taitojen ja kykyjen seos.A.V. Khutorskoy Joukko toisiinsa liittyviä henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia (tiedot, kyvyt, taidot, toimintatavat), jotka asetetaan tiettyyn kohteiden ja prosessien joukkoon ja ovat välttämättömiä, jotta ne voivat toimia tuottavasti niiden suhteen. N.I. Zaprudsky Tietojen, taitojen ja kykyjen järjestelmä, ammatillisesti merkittäviä persoonallisuuden piirteitä, jotka tarjoavat kyvyn suorittaa tietyn tason ammatillisia tehtäviä.

Riisi. 1. Avaintaidot, jotka muodostavat ammatillisen osaamisen

Näin ollen luvun 1 yhteenvetona on huomioitava seuraava.

Ammatillisen pätevyyden määritelmä sisältää useita toisiinsa liittyviä ominaisuuksia, kuten: gnostinen tai kognitiivinen, mikä heijastaa tarvittavan ammatillisen tiedon olemassaoloa; sääntelyä, mikä mahdollistaa olemassa olevien ammatillista tietämystä ratkaista ammatillisia ongelmia; refleksiivinen-status, joka antaa oikeuden toimia tietyllä tavalla vallan tunnustamisen vuoksi; normatiivinen ominaisuus, joka heijastaa toimeksiantoa, ammatillisen näkemyksen laajuutta; kommunikatiivinen ominaisuus, koska tiedon täydentäminen tai käytännön toiminta tapahtuu aina kommunikoinnin tai vuorovaikutuksen yhteydessä.

Esimiehen ammatillinen pätevyys on johtamistoiminnan laadun tärkein kriteeri ja sillä ymmärretään esimiehen kykyä ja valmiutta johtamistoimintaan, joka perustuu ammatillisesti merkittäviin ja henkilökohtaisiin ominaisuuksiin.

ammatillinen johtamiskyky kilpailukyky

kappale 2

.1 Johdon pätevyyden mallit

Ennen johtajaa, joka tähtää asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen ja kehitettyjen suunnitelmien onnistuneeseen toteuttamiseen, herää väistämättä kysymys keinoista saavuttaa tarkoitus. Erinomaisten esimiesten kokemus osoittaa, että monet heistä menestyivät vain omaan voimaansa, älykkyyteensä ja intuitioonsa luottaen.

Tällä hetkellä suuri määrä johtamista ja johtajien henkilökohtaista tehokkuutta käsitteleviä teoksia kuvailee erinomaisten johtajien, kuten Lee Iacoccan, Henry Fordin, Akio Moritan ja muiden kokemuksia. Parhaiden länsimaisten ja kotimaisten johtajien esimerkki osoittaa, että menestys tulee niille, jotka tekevät niin. ei vain aseta tehtäviä alaisille ja saavuttaa niiden toteuttamisen, ja samalla hänellä on kyky innostaa henkilökuntaa, yhdistyä yhteisellä idealla, muodostaa samanhenkisten ihmisten tiimi. Jokainen johtaja johtamistoiminnassaan luottaa omiin resursseihinsa - yksilön psykologiset ominaisuudet, karisma, hänen luontainen vuorovaikutustyylinsä kanssa, henkilökohtainen kokemus ja opitut tekniikat.

Tämän ohella johtaja käyttää hänelle annettujen tehtävien ja hänelle uskotun tiimin ratkaisemiseksi alaistensa, tiiminsä resursseja: yrityksen organisaatiokulttuurin piirteitä, alaisten luottamusta, yhteisiä arvoja ​ja tiimissä kehittynyt suhdejärjestelmä. Tarkempi kuvaus näistä resursseista on esitetty taulukossa. 2.

taulukko 2

Executive Resources

Esimiehen resurssit YksilöRyhmäPsykologinen: mikä on persoonallisuudelle ominaista; Se, mitä käytetään automaattisesti, ei usein toteudu Karisma, terveys, älykkyys, Johtamispotentiaali, Kommunikointityyli Henkilökohtaiset ominaisuudet Delegointi-, suunnittelu-, ajanhallintataidot jne. Suhdejärjestelmä Halu työskennellä ryhmässä Yhteenkuuluvuus Luottamus Epävirallinen johtaminen Tekniikat, tekniikat, tekniikat jne. P.; Mitä tietoisesti käytetään ja voidaan oppia Viestintätekniikat Vaikutustekniikat Johtajan asettaminen Arvojärjestelmä Yleinen tavoite Vuorovaikutuksen säännöt ryhmässä Organisaatiokulttuurin normit

Sellaisten modernin johtamisen tutkijoiden mukaan kuin M.B. Kurbatova, M.I. Magura ja V.V. Travin, onnistunut johtaminen perustuu kolmeen avaintekijään: haluun, ymmärrykseen ja mahdollisuuksiin.

Halu liittyy motivaatioon parantaa koko organisaation työtä, haluun saavuttaa tavoitteet.

Ymmärtäminen on tietää mitä ja miten tehdä saavuttaaksesi tavoitteesi. Se syntyy sekä kokemuksesta, jonka ihmiset saavat työskennellessään organisaatiossa, että koulutuksen tuloksena. Ihmisten peruskäyttäytymismallien tunteminen organisaatiossa ja sen, miten johdon tulee olla, jotta henkilöstöstä saadaan mahdollisimman paljon irti, johtajat voivat työskennellä määrätietoisesti, mikä luo pohjan tuleville voittoille.

Mahdollisuudet ovat toisaalta puhtaasti aineellisten mahdollisuuksien läsnäolo (rahoitus, tiimin henkinen potentiaali, ainutlaatuiset teknologiat jne.) ja toisaalta johdon ja työntekijöiden välinen luottamus ja yhteistyö.

Halu, ymmärrys ja mahdollisuudet eivät ole vain johtamisprosessin konteksti, vaan johdon ja henkilöstöjohtamisen asiantuntijoiden muodostama ja määrätietoisesti luoma perusta tulevaisuuden menestykselle organisaation tavoitteet huomioiden. Tämän työn onnistunut toteuttaminen edellyttää johdonmukaista perehtymistä henkilöstöjohtamisen sääntöihin, periaatteisiin ja teknologioihin.

Puhuttaessa johtajan potentiaalista, hänen kyvystään ratkaista tulevaisuudessa monimutkaisempia johtamistehtäviä kuin mitä hän kohtasi, on ensinnäkin arvioitava johtamiskompetenssien kehitystaso. Tärkeimmät esimieskompetenssit, jotka määräävät pitkälti esimiehen ammatillisen menestyksen, on esitetty taulukossa. 3.

Taulukko 3

Esimiesosaamisen malli

Näkökyvyn laajuus on oltava hyvin perillä Näkee rajoituksia; Luo ja ylläpitää verkostoja ja virallisia viestintäkanavia yrityksen sisällä ja kanssa ulkopuolinen maailma; Valvoo kilpailijoiden toimintaa; Sillä on yleinen idea mitä tapahtuu ja pitäisi tapahtua Selkeän ymmärtämisen edellyttämä analyysin ja havainnoinnin terävyys Näkee selvästi yhteinen tehtävä; ymmärtää tiedot tarkasti ja nopeasti; Korreloi erilaisia ​​tietoja; Näkee satunnaisia, epäjohdonmukaisia ​​suhteita; Pääsee ongelman ytimeen; ottaa huomioon kaikki asiaan vaikuttavat tekijät; Näkee rajoituksia; Sopeutuu uusien tietojen saamisen seurauksena tapahtuviin muutoksiin Järjestetty työn tuottavuuden varmistamiseksi Asettaa prioriteetit; Suunnitelmat "lopusta" alkaen projektin määräajan päättymisestä; Määrittää tehtävien osat; Jakaa niiden toteuttamisen ajan kuluessa; Ennakoi resurssien tarpeen; Kohdistaa resursseja tehtäviin; Aseta työntekijöille tavoitteita Hallitsee aikaansa ja omaansa Itseluottamus, jota tarvitaan kulkeakseen omaa polkuaan Ilmaisee ja välittää itseluottamusta; Valmis tekemään ja tukemaan päätöksiä; Voit vapaasti kommunikoida johtajien kanssa; Pyrkii ottamaan harkittuja riskejä; Valmis myöntämään virheesi; Arvoinen havaitsee kriittiset huomautukset; Tietää, millä aloilla hänellä ei ole tarpeeksi kokemusta. Pyrkimys tuloksiin Valmis ottamaan riskejä tulosten saavuttamiseksi; Määrittää päätöksenteon hetken ajassa; ottaa käyttöön innovaatioita tai mukauttaa olemassa olevia menetelmiä tuloksen saavuttamiseksi; Ottaa vastuun ongelmien ratkaisemisesta; Henkilökohtaisesti huolissaan ongelmien ratkaisemisesta; Tarjoaa uusia ideoita; Asettaa haastavia tavoitteita; Asettaa omat korkeat tavoitteet; Näkee alueet, joilla itsensä kehittämistä tarvitaan; Hanki uusia tietoja ja taitoja

.2 Johdon pätevyyden periaatteet

Yksi esimiehen resursseista, joka mahdollistaa alaisten toiminnan luovan organisoinnin, vuorovaikutuksen ja kommunikoinnin kollegoiden ja kumppaneiden kanssa asettamien tavoitteiden saavuttamisen, on tietysti delegointiprosessi. Johtamistehtävien kirjon laajentuessa ja monimutkaistuessa on objektiivinen tarve delegoida organisaation työntekijöille yksittäisten töiden ja toimintojen lisäksi myös valtuudet ja vastuualueet, mukaan lukien kyky toimia itsenäisesti ja tehdä päätöksiä. .

Delegointi tarkoittaa sitä, että päällikkö siirtää osan virkatehtävistään alaisilleen puuttumatta aktiivisesti heidän toimintaansa. Tätä optimointitekniikkaa kutsutaan yleensä vallan delegointimenetelmäksi, jonka rooli johtamisessa on niin suuri, että monet tutkijat ja alan ammattilaiset pitävät sitä omana johtamisperiaatteena.

Valtuutuksen periaate tarkoittaa, että johtaja siirtää osan hänelle annetuista valtuuksista, oikeuksista ja velvollisuuksista päteville työntekijöilleen. Johtajalla on edelleen vastuu kokonaisjohtamisjärjestelmästä. Delegointi voidaan suorittaa pitkäksi ajaksi tai rajoittua kertaluonteisiin tilauksiin.

Tässä tapauksessa on noudatettava seuraavia ehtoja: sopivien työntekijöiden valinta (työntekijällä tulee olla pätevyyttä, joka edistää tehtävän ratkaisemista); tarjota heille tehtäviä, tavoitteita, vaadittuja tuloksia, keinoja ja määräaikoja; vastuunjako; koordinoi annettujen tehtävien toteuttamista; alaisten kannustaminen ja neuvominen; säännöllinen palaute (työntekijöiden onnistumisen ja epäonnistumisen arviointi); käänteisten delegointiyritysten estäminen.

Yleensä delegoidaan seuraavat työtyypit: rutiini; erikoistunut toiminta; yksityiset ja merkityksettömät kysymykset; valmisteleva.

Ei delegoitavaa: organisaation strategisten ja pitkän aikavälin tavoitteiden asettaminen; strategisten päätösten kehittäminen ja hyväksyminen; organisaation politiikan kehittäminen; työntekijöiden hallinta ja heidän motivaationsa; korkean riskin tehtävät; luonteeltaan ehdottoman luottamuksellisia tehtäviä.

Edut valtuutuksen delegoinnista: kyky käsitellä tehtäviä, jotka edellyttävät johtajan henkilökohtaista osallistumista; keskittyä strategisiin tavoitteisiin ja pitkän aikavälin suunnitelmiin organisaation kehittämistä varten; delegointiprosessi - Paras tapa luovien ja aktiivisten työntekijöiden motivointi; delegointiprosessi on yksi tehokkaimmista tavoista oppia; delegointiprosessi on tapa kehittää ammatillista uraa.

Toimivallan delegoinnin periaate on tehokas, jos: alaiset todella tietävät ja ymmärtävät, mitä uusia tehtäviä heille on siirretty. Työntekijän myöntävä vastaus kysymykseen, onko kaikki hänelle selvää, ei ole aina totta: hän voi erehtyä tai pelätä myöntää, ettei hän ymmärtänyt kaikkea; työntekijä, jolle valtuutus on siirretty, on valmiina uusiin tehtäviin etukäteen, hänen kykyynsä suorittaa tehtävä luotetaan ja stimulointi- ja motivaatiomekanismi on varmistettu; esittäjä tuntee oikeutensa ja velvollisuutensa selkeästi ja täydellisesti; esiintyjä on vapaa toimissaan: mitä vähemmän havaittavissa johtajan osallistuminen tehtävien toteuttamistapojen valintaan, sitä parempi.

Valtuutuksen saaneen on tiedettävä, että hänen on otettava tili paitsi päätöksistään myös toimimattomuudestaan. Tämä säännös on erityisen tärkeä äärimmäisissä tilanteissa, kriisitilanteissa, jolloin inhimillinen tekijä on erityisen tärkeä, joten luvun 2 yhteenvetona on otettava huomioon seuraava.

Kompetenssimallin avulla on mahdollista luoda kriteerit, jotka liittyvät suoraan laajasti organisaation johtamiseen. Jokainen osaaminen on joukko toisiinsa liittyviä käyttäytymisindikaattoreita, jotka yhdistetään yhdeksi tai useammaksi lohkoksi osaamisen semanttisesta laajuudesta riippuen.

Yllä luetellut kompetenssit eivät kata johtajan työn koko sisältöä. Joissakin tapauksissa johtajan työ voi vaatia organisaation tai johdetun yksikön toiminnan erityispiirteisiin liittyvää lisäkompetenssia.

Delegointiperiaatteen käytännön arvo on siinä, että johtaja vapauttaa aikaansa vähemmän monimutkaisista arjen asioista, rutiinitoiminnoista ja voi keskittää voimansa monimutkaisemman johtamistason ongelmien ratkaisemiseen; samalla, mikä on johtajalle erittäin tärkeää, hallittavuusnormin noudattaminen varmistetaan. Tämän lisäksi delegointiperiaatteen käyttö on määrätietoinen henkilöstön kehittämisen muoto, edistää heidän toiminnan motivaatiota, aloitteellisuuden ja itsenäisyyden ilmenemistä.

Johtopäätös

Johtajan johtamiskyky parantaa yrityksen kilpailukykyä määräytyy useiden komponenttien yhdistelmällä. Johtajan on päästävä eroon kiireistä ja krooniseen ajanpuutteeseen liittyvästä stressistä. Sen sijaan, että yrittäisit pysyä mukana jatkuvasti kasvavassa tietovirrassa, sinun on opittava erottamaan pääasia toissijaisesta ja asetettava sitten selkeät prioriteetit ponnistelujen ja alaisten toiminnan keskittämiselle. Tämä parantaa hallintaa organisaatiorakenne, sekä tyytyväisyys työn prosessiin ja tuloksiin.

Johtajan johtamiskyky riippuu myös kyvystä haastatella ja arvioida kunkin alaisen motivoivia tekijöitä.

Johtajalla tulee olla asianmukaista sinnikkyyttä, jolle on ominaista itsevarma ja itsevarma halu saavuttaa strategisia tavoitteita.

Kaikki nämä peruskohdat liittyivät organisaation johtamiseen ja pyrkivät varmistamaan koko tiimin selkeän ja organisoidun työn, joka on suunniteltu toteuttamaan asetettuja tavoitteita. strategisia tavoitteita, on oltava läsnä jokaisen organisaation inhimillisen kehityksen käytännössä. Ja kyky käyttää sitä järkevästi antaa sinun varmasti saavuttaa korkean tuotantotehokkuuden ja lisätä tiettyjä kilpailuetuja. Jos yritysten johtajat ja heidän henkilöstöjohtamispalvelut hallitsevat nykyaikaiset työkalut inhimillisen potentiaalin muodostamiseen ja tehokkaaseen käyttöön, niin suhteiden rakentamisen ja organisaation edistämisen ongelma kilpailutaistelussa ratkaistaan ​​paljon tehokkaammin.

Luettelo käytetyistä lähteistä ja kirjallisuudesta

1.Ayupov R.G. Johtajan ammatillinen osaaminen johtamistoiminnan laadun perustana // Äly. Innovaatio. Investoinnit. 2012. Nro 4. s. 112-114.

2.Woodcock, M. Esteetön johtaja: päälääkärille: per. englannista. M.: Delo, 2014. 320 s.

.Goneev, A.D. Pedagogiikka ammatillinen koulutus. Ammatillinen koulutus pedagogisena järjestelmänä: oppikirja. korvaus. M.: ITs Academy, 2014. 368 s.

.Gruzina Yu.M. Organisaation kilpailukyvyn parantaminen johtajan johtamisosaamisen perusteella // Lukiotieteen saavutukset. 2013. Nro 6. s. 178-183.

.Derkach, A.A. Akmeologiset perustat ammattilaisen kehittymiselle. M.: MODEK, 2014. 752 s.

.Zaprudsky, N.I. Tehokas koulujohtaminen. M.: Spark, 2014. 345 s.

.Zeer, E.F. Osaamisperusteinen lähestymistapa ammatillisen koulutuksen modernisointiin // Korkeakoulutus Venäjällä. 2014. Nro 4. s. 23-30.

.Kitov A.I. Talousjohtamisen psykologia. M.: NORMA, 2014. 470 s.

.Kodzhaspirova, G.M. Pedagogiikan sanakirja. M.: maaliskuu 2014. 354 s.

.Kurbatova M.B. Johtamispotentiaalin kehittäminen. M. Vanguard, 2014. 845 s.

.Markova, A.K. Ammattimaisuuden psykologia. Moskova: Tieto, 2014.308 s.

.Mitin M.I. Johtamiskompetenssin muodostuminen uusissa sosioekonomisissa olosuhteissa // Opettajan koulutus ja tiede. 2012. Nro 12. s. 4-8.

.Mikhaleva I.M. Tulevan johtajan psykologinen ja johtamiskyky // Almanakka moderni tiede ja koulutus. 2014. Nro 1. s. 163-165.

.Morozova E.N. Leadership Resource Development Training M.: Prior-izdat, 2014. 445 s.

.Tongonogaya E.P. Koulujohtajien jatkokoulutuksen ongelmat. M.: Zertsalo, 2014. 127 s.

Tutorointi

Tarvitsetko apua aiheen oppimisessa?

Asiantuntijamme neuvovat tai tarjoavat tutorointipalveluita sinua kiinnostavista aiheista.
Lähetä hakemus ilmoittamalla aiheen juuri nyt saadaksesi selville mahdollisuudesta saada konsultaatio.

Kun puhutaan kompetenssien tyypeistä, on syytä huomata kaksi tärkeää seikkaa:

• 1) kompetenssien lajien monimuotoisuus ///^-standardien puuttuessa;
• 2) useiden luokittelujen olemassaolo, ts. lajien monimuotoisuus. Ei ole olemassa yhtä kompetenssien luokitusta, niitä on monia erilaisia ​​luokituksia Tekijä: eri perusteilla. Liikkuminen tässä lajivalikoimassa on erittäin ongelmallista. Monet luokitukset ovat hankalia ja epäselviä, mikä tekee niiden soveltamisesta käytännössä erittäin vaikeaa. Mutta tavalla tai toisella nykytilanne vaikuttaa osaamismallin rakentamisen käytäntöön.

Kompetenssiaiheeseen liittyvistä teoreettisista ja käytännön materiaaleista löytyy erilaisia ​​typologioita. Maailmankäytännössä on esimerkkejä yrityksistä kehittää universaaleja typologioita ja osaamismalleja, jotka väittävät olevansa maailman standardi. Siis esimerkiksi yritys SHL- maailman johtava psykometrisen arvioinnin ja ratkaisukehityksen alalla - se julisti jo vuonna 2004, että professori D. Bartramin johtama konsulttiryhmä on luonut universaalin ydinosaamiskehyksen. Perusrakenne sisälsi 112 komponenttia, joita johtaa ns. Big Eight -kompetenssit. On täysin mahdollista, että maailman yhtenäistämissuuntaukset johtavat pian siihen tosiasiaan, että tällainen maailmanstandardi yhtenäistyy //^-käytännössä. Mutta nykyään D. Bartramin malli ei täytä kaikkia yrityksen osaamisrakenteiden erityisvaatimuksia. Lisäksi kompetenssit ovat yrityksen työkalu, joten on käytännössä mahdotonta luoda yhtä osaamiskokonaisuutta, jota mikä tahansa yritys voi käyttää, kun otetaan huomioon kaikki tehtävien erityisvaatimukset.

Tarkastellaan kompetenssien tyyppejä yrityksen mittakaavan (kaiken tyyppisen osaamisen jakautumisasteikko) ja organisaatiotason (organisaation rakenteen taso, jolla minkä tahansa tyyppinen kompetenssi toimii) perusteella: yritys-, ammatillinen ja johtamiskyky. Tämä luokittelu valittiin optimaalisimmaksi osaamismallin rakentamiseen ja sen käyttöön eri ///^-toiminnan alueilla. Lisäksi sen avulla voit valita teknologisia työkaluja osaamisen arviointiin ja sen mukaisesti tehdä osaamisjärjestelmästä helpommin käytettävissä.

Osaamismallista puhuttaessa on tarpeen tunnistaa osaamistyypit.

1. Yritys (tai avain) pätevyyttä voidaan soveltaa mihin tahansa tehtävään organisaatiossa. Yritysosaaminen seuraa organisaation arvoista, jotka on kiinnitetty sellaisiin yritysasiakirjoihin kuin strategia, yritysetiikka jne. Yritysosaamisen kehittäminen on osa työtä organisaation yrityskulttuurin kanssa. Optimaalinen yritysosaaminen on 5-7. Tämä taso sisältää yrityksen käyttäytymisstandardeja- liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka jokaisella organisaation työntekijällä tulee olla asemastaan ​​riippumatta. Yritysosaaminen on yleensä ymmärrettävin, ytimekäs ja helposti tunnistettavissa. He edistävät yrityskulttuurin muodostumista ja organisaation strategisten tavoitteiden toteuttamista.

Yritysosaaminen edustaa henkilöstön osaamista sillä tasolla, joka tarvitaan organisaation päätavoitteiden saavuttamiseksi: taloudellinen, tieteellinen ja tekninen, teollinen ja kaupallinen ja sosiaalinen (kuva 2.5).

Riisi. 2.5.

Yrityskompetenssien järjestelmä (sisäiset vaatimukset ehdokkaille) heijastaa täysin kunkin organisaation erityispiirteitä, sen tuotanto- ja johtamisrakenteiden tavoitteita ja tavoitteita, tämän organisaation organisaatiokulttuuria ja arvoja sekä muita sen organisaatiokäyttäytymisen näkökohtia.

Pätevyyksiä säännellään yleensä hahmoteltujen toimeksiantojen ja pätevyyden haltijan oikeudellisen toiminnan avulla. Ehkä tämä seuraa lakisääteisistä asiakirjoista tai muista yhtiön sisäisistä säännöistä, osittain lainsäädännöstä ja ohjesäännöistä, yrityksen deklaratiivisista tavoitteista, tutkinnon käsikirja tai työnkuvat, määräykset, määräykset jne.

G. Cannac (Ranska) määrittelee yrityskompetenssin "järkeväksi yhdistelmäksi tietoa ja kykyjä, joita tietyn organisaation työntekijöillä on lyhyellä aikavälillä".

• 2. johtavia (tai esimies) pätevyydet ovat välttämättömiä johtajille menestyäkseen liiketoimintatavoitteiden saavuttamiseksi. Ne on kehitetty työntekijöille, jotka työskentelevät johtotehtävissä ja joiden työntekijät ovat lineaarisessa tai toiminnallisessa alaisuudessa. Johtamiskompetenssit voivat olla samanlaisia ​​eri toimialojen johtajilla ja sisältävät esimerkiksi strategisen näkemyksen, liikkeenjohdon, ihmisten kanssa työskentelyn jne. Tämä tyyppi kompetenssit ovat paikallisin ja monimutkaisin tyyppi. Useimmiten yritykset kehittävät monitasoista johtamiskompetenssia. Ylimmällä tasolla ovat pätevyydet, jotka kaikilla organisaation johtajilla tulisi olla. Seuraavaksi - johtamiskompetenssit, jotka vastaavat organisaation johtamistasoja. Viimeiset tässä hierarkiassa ovat tietyt johtamiskompetenssit, jotka ovat ominaisia ​​tietylle tietylle johtoasemalle. Esimiesosaamisen kehittäminen on monimutkaista. On suuri vaara ja houkutus luoda malli ihanteellisesta supermanagementista, jota tuskin on mahdollista toteuttaa käytännössä. Siksi kehitettäessä on suositeltavaa sisällyttää johtamiskompetenssien listaan ​​optimaalinen kokonaisuus, joka perustuu tarpeellisen ja riittävän osaamisen periaatteeseen.
• 3. Ammattilainen (tai tekninen) pätevyydet soveltuvat tiettyyn tehtäväryhmään. Ammatillisen osaamisen laatiminen organisaation kaikille tehtäväryhmille on erittäin työläs ja pitkä prosessi. Tämäntyyppinen pätevyys on joukko henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia sekä tietoja, taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan tehokkaaseen työskentelyyn tietyssä työtehtävässä. On tarpeen erottaa tehtävän ammatillinen pätevyys ja toiminnan tai ammattialojen ammatillinen pätevyys. Ammattitaidot toiminnot ja alueet yleistetään. Ja tehtävän ammatillinen pätevyys on rajoitettu tietyn organisaation laajuuden mukaan.

Ammatillinen pätevyys - se on "työntekijän liiketoiminta- ja henkilökohtaisten ominaisuuksien integroitu ominaisuus, joka heijastaa tavoitteen saavuttamiseen riittävää erikoistuntemuksen, -taitojen ja -kokemuksen tasoa sekä hänen luovaa potentiaaliaan, joka mahdollistaa tarvittavien tehtävien asettamisen ja ratkaisemisen . Työntekijän toiminnan luonteen ja hänen työprosessinsa ominaispiirteiden mukaan erotetaan seuraavat ammatillisen pätevyyden tyypit” (taulukko 2.3).

Ammatillisen osaamisen tyypit

Taulukko 2.3

pätevyyttä	Sisältää
toimiva (ammattilainen, erityinen)	Ammatillinen tietämys, taidot, koulutus, liiketoiminnan luotettavuus, kyky menestyksekkäästi ja täsmällisesti hoitaa virkatoimintaansa ja suunnitella ammatillista jatkokehitystään
ja älykäs	Kyky analyyttiseen ajatteluun, logiikkaan, analyysiin ja synteesiin, hypoteeseihin, henkilökohtaisen itseilmaisu- ja -kehitysmenetelmien hallinta, kyky tieteelliseen perusteluihin ja luovaan ongelmanratkaisuun
tilannekohtainen	Sopeutuva kyky toimia tilanteen mukaisesti, valita erilaisista käyttäytymismalleista tehokkaimmat tietyissä tuotantotilanteissa.
Sosiaalinen	Kommunikointitaidot ja kyky kommunikoida ilman konflikteja, kyky tehdä yhteistyötä, ylläpitää hyviä ihmissuhteita, tarjota sosiaalisia ja psykologista apua, kommunikoi tehokkaasti tiimissä, osoita joustavuutta ja vaikuttamistaitoa, harjoita epävirallista johtajuutta

Yksilöllinen pätevyys"luonnollistaa itsensä toteuttamisen ja yksilöllisyyden kehittämisen menetelmien hallussapitoa ammatin puitteissa, valmiutta ammatilliseen kasvuun, kykyä yksilön itsensä säilyttämiseen, vastustuskykyä ammatilliseen ikääntymiseen, kykyä organisoida rationaalisesti työnsä ilman ylikuormitusta ja vaivaa".

Edellä mainitut pätevyystyypit tarkoittavat henkilön kypsyyttä ammatillisessa toiminnassa, ammatillista viestintää, ammatillisen persoonallisuuden muodostumista, hänen yksilöllisyyttään. Ne eivät välttämättä ole samat yhdessä henkilössä, joka voi olla hyvä kapea asiantuntija, mutta ei pysty kommunikoimaan, ei pysty suorittamaan kehittämistehtäviään. Näin ollen voidaan todeta, että hänellä on korkea erityiskompetenssi ja alempi - sosiaalinen tai henkilökohtainen. Näin ollen vaaditaan henkilöstön pätevyyden sertifiointia, jossa arvioidaan ja vahvistetaan asiantuntijan erityis-, sosiaalinen, henkilökohtainen ja yksilöllinen pätevyys vakiintuneiden normien, vaatimusten ja standardien mukainen. Analogisesti taitojen kehittämisprosessin kanssa voimme erottaa:

• A) tiedostamaton epäpätevyys- alhainen tuottavuus, käsityksen puute rakenneosien tai toimien eroista. Työntekijä ei tiedä, mitä hän ei tiedä, mitä tietoja ja taitoja hän tarvitsee;
• b) tietoinen epäpätevyys- heikko suoritus, puutteiden ja heikkouksien tunnustaminen. Työntekijä on tietoinen siitä, mitä häneltä puuttuu onnistuneeseen työskentelyyn;
• V) tietoista osaamista- parempi suorituskyky, tietoiset pyrkimykset tehokkaampiin toimiin. Työntekijä osaa tietoisesti mukauttaa toimintaansa;
• G) tiedostamaton osaaminen- luonnollinen, integroitu, automaattinen toiminta korkeammalla tuottavuudella. Työntekijä osaa siirtää toiminnan uuteen kontekstiin, muokata sitä muuttuvan tilanteen mukaan. Hankitut kompetenssit eivät tuota toivottua vaikutusta, jos niiden harjoittajat eivät ole kiinnostuneita näiden kompetenssien käytön maksimoinnista. Joten työntekijät tavoittelevat omaan osaamiseensa seuraavia tavoitteita:
  • henkilökohtaisen pätevyyden mukauttaminen aseman (työpaikan) vaatimuksiin;
  • takuut aseman (työpaikan) säilyttämisestä;
  • ammatillisen edistymisen perusteet;
  • oman liikkuvuuden lisääminen työmarkkinoilla;
  • korkean työtulon varmistaminen;
  • lisäävät omaa arvovaltaansa.

Mittakaavaltaan laajin ja organisaatiotason korkein (yrityskompetenssit tyyppinä ovat luontaisia ​​organisaation kaikissa asemissa, jotka sijaitsevat organisaatiorakenteen kaikilla tasoilla, myös korkeimmilla) yritysten osaamista. Tämä tyyppi sisältää yrityksen käyttäytymisstandardeja- liiketoiminnalliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet, jotka kaikilla organisaation työntekijöillä tulee olla asemastaan ​​ja tehtävistään riippumatta. Toisin sanoen nämä ovat pätevyyksiä, jotka jokaisen tämän organisaation työntekijän tulee olla. Yritysosaaminen on yleensä ymmärrettävin, ytimekäs ja helposti tunnistettavissa; suunniteltu tunnistamaan työntekijä, jolla on yrityksen arvot ja organisaation yrityskulttuuri. He edistävät yrityskulttuurin muodostumista ja organisaation strategisten tavoitteiden toteuttamista. Yrityspolitiikka-asiakirjoja, yrityskoodeja tai vain työpaikkailmoituksia lukiessa voi usein nähdä lauseita, kuten "työntekijämme ovat aktiivisessa elämäntehtävässä, pyrkivät henkilökohtaiseen kehitykseen, ovat uskollisia asiakkaille jne.". Itse asiassa samat yrityskompetenssit, joista puhumme, on "kiinnitetty" tällaisiin lauseisiin.

Kuten todellinen esimerkki yrityskompetensseja, voit lainata otteen yrityksen eettisistä säännöistä N.

Yritys arvostaa erityisesti:

• 1) kunnioittaminen työntekijöidemme henkilökohtaiset oikeudet ja edut, asiakkaiden vaatimukset ja liikekumppaneiden ja yhteiskunnan esittämät yhteistyöehdot;
• 2) puolueettomuus joka edellyttää saavutettujen tulosten mukaista palkkaa ja yhtäläiset oikeudet ammatilliseen kasvuun;
• 3) rehellisyys käsiteltäessä ja toimittaessamme työmme kannalta tarpeellisia tietoja;
• 4) tehokkuutta kestävänä korkeimpien mahdollisten tulosten saavuttamisena kaikessa tekemisessämme;
• 5) rohkeutta kohtaavat asiat, joita ei voida hyväksyä, ja ottavat vastuun päätöstensä seurauksista;
• 6) hoito joka ilmenee pyrkimyksissä suojella ihmisiä kaikilta vahingoilta tai uhilta, jotka kohdistuvat heidän elämäänsä ja terveyteensä ja ympäristönsuojeluun;
• 7) luottamusta työntekijöitä, mikä antaa meille mahdollisuuden delegoida valtuuksia ja vastuuta päätöksistä ja niiden täytäntöönpanosta.

Näissä kappaleissa luetellaan organisaation yrityskompetensseja. Tämä esimerkki osoittaa selvästi, että yrityskompetenssit sekoittuvat usein merkitykseltään yritysarvoihin. Lisäksi niiden sarja on lähes identtinen yrityksissä, joilla on täysin erilainen yrityskulttuuri, arvot ja liiketyyli. Yritysosaamisen kehittämisessä on välttämätöntä erottaa todella tarpeelliset kompetenssit iskulauseista ja myös tarkistaa kompetenssien ristiriidat keskenään (ne eivät saa olla ristiriidassa keskenään).

Yritysosaaminen on kokonaisjakauma, ts. pitäisi olla ominaista jokaiselle organisaation työntekijälle, mikä tarkoittaa, että sinun pitäisi tietää mitä lisää listaa Näistä kompetensseista sitä vaikeampaa on varmistaa, että jokaisella työntekijällä on täydellinen sarja. Siksi on suositeltavaa tehdä joukko yrityksen kompetensseja optimaaliseksi: lyhyt, ytimekäs, heijastaa vain sitä, jota ilman työntekijän on erittäin vaikea työskennellä tehokkaasti tässä organisaatiossa.

Lisäksi ei pidä unohtaa, että osaamisen on oltava mitattavissa, eli osaamista esitettäessä on tarkistettava sen arvioinnin mahdollisuus. Tämä on tärkeää muistaa tarkasti yritysosaamisen kehittämisessä, sillä usein on suuri houkutus ottaa mukaan sosiaalisia henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, esimerkiksi oikeudenmukaisuutta. On erittäin ongelmallista mitata tämän osaamisen läsnäoloa työntekijässä, koska käsite "reilu" on suurelta osin suhteellinen ja vaikea tunnistaa.

Ammattitaidot ovat laajuudeltaan vähemmän laajat (eivät kata monia eri tehtäviä, vaan ne on sidottu tiettyihin tehtäviin, aina tiettyyn asemaan liittyviin kompetensseihin asti) ja paikallisia. Yleensä ne on lokalisoitu tiettyihin tehtäviin (ehkä johonkin tiettyyn), mutta tietty joukko ammatillisia pätevyyksiä sisältyy jokaiseen asemaan. Tämäntyyppinen pätevyys on joukko henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia sekä tietoja, taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan tehokkaaseen työskentelyyn tietyssä työtehtävässä. Koska osaamisluokittelumme on rajoitettu yritysrajoihin, ei viran ammatillista pätevyyttä pidä sekoittaa toimintojen tai ammattialojen ammatillisiin pätevyyksiin.

Toimintojen ja alueiden ammatillinen osaaminen on yleistynyt. Ja tehtävän ammatillinen pätevyys on rajoitettu tietyn organisaation laajuuden mukaan. Esimerkiksi pedagogisella alalla voi olla työntekijän pätevyyksiä - ne ovat tyypillisiä kaikille johtaville asiantuntijoille. pedagogista toimintaa, riippumatta siitä, missä organisaatiossa he työskentelevät, ja tietyn koulutusorganisaation opettajalla voi olla ammatillista pätevyyttä. Kun puhutaan ammatillisista pätevyydestä eräänlaisena kompetenssin tyyppinä, tarkoitamme juuri niitä. Useimmiten joukko ammatillisia pätevyyksiä organisaatiossa on virallistettu ns sijaintiprofiili.

Esimiesosaamiset- kaikkein paikallisin ja monimutkaisin kompetenssityyppi. Nämä ovat pätevyyksiä, joita johtohenkilön johtotehtävissä tarvitaan. Useimmiten yritykset kehittävät monitasoista johtamiskompetenssia. Ylimmällä tasolla ovat pätevyydet, jotka kaikilla organisaation johtajilla tulisi olla. Seuraavaksi - johtamiskompetenssit, jotka vastaavat organisaation johtamistasoja. Esimerkiksi huippujohtajien, keskijohtajien jne. johtamiskompetenssit. Viimeiset tässä hierarkiassa ovat tietyt johtamiskompetenssit, jotka ovat ominaisia ​​tietylle tietylle johtoasemalle. Kummallista kyllä, johtamiskompetenssien kehittäminen on vaikeinta - houkutus luoda malli ihanteellisesta supermanagementista on liian suuri, mikä tuskin toteutuu käytännössä. Siksi on suositeltavaa sisällyttää johtamiskompetenssien luetteloon optimaalinen joukko välttämättömyyden ja riittävyyden periaatteella.

Pohditaanpa osaamisperusteisen lähestymistavan tarjoamia mahdollisuuksia tehokkaan henkilöstöjohtamisen järjestämiseen.

1. On tarpeen muistaa ketju "tavoite - toiminta - osaaminen” ja soveltaa tätä mallia strategiseen johtamiseen inhimillisillä resursseilla. Tämä ketju tarkoittaa, että suuremmat tavoitteet vaativat yleensä monimutkaisempaa toimintaa niiden saavuttamiseksi. Monimutkaisemmat toiminnot vaativat korkeampaa erikoisosaamista. Korkeamman osaamisen hankkiminen vie aikaa, usein huomattavan paljon. Loppujen lopuksi yksinkertainenkin taito muodostuu keskimäärin 21 päivässä ja tarvittavia taitoja voi olla useita. Lisäksi henkilökohtaisten ominaisuuksien kehittäminen vaatii paljon enemmän aikaa - joskus se kestää vuosia.

Tapoja tämän ongelman ratkaisemiseksi voivat olla seuraavat:

• toteuttaa organisaatiossa strateginen johtamisjärjestelmä ja strateginen henkilöstöjohtamisjärjestelmä. Ja sitten, kun tiedät, mitä tavoitteita työntekijällä on muutaman vuoden kuluttua ja kuinka hän saavuttaa ne, voit suunnitella pitkän aikavälin ohjelman hänen koulutukselleen ja kehitykselleen;
• pidä työntekijän nykyistä toimintaa paitsi käytännöllisenä, myös opettavaisena. Tässä tapauksessa voimme kääntyä suuren urheilun kokemukseen ja nähdä, että kaikki kilpailut paitsi pääkilpailut (MM-kisat, olympialaiset) ovat valmistavia suurempiin kilpailuihin, ts. urheilija harjoittelee harjoituksensa aikana suoraan olosuhteissa, joissa hän kilpailee tulevaisuudessa ja saa uusia saavutuksia. Siten hän muodostaa ja kehittää joukon niitä kompetensseja, joita hän tarvitsee. Esimerkiksi kilpailut ovat opettavaisia. Ja urheilijan tehtävänä ei ole vain voittaa niitä, vaan myös parantaa taitotasoaan. Lisäksi asenne voittaa kaikki kilpailut on mennyt pitkään - on kannattavampaa hävitä yksinkertaisissa kilpailuissa, mutta samalla opiskella ja valmistautua voittaakseen pääkilpailut.

Soveltamalla tätä käsitettä liiketoimintaan, voit sanoa näin: "Anna työntekijäni tehdä virheitä, jos ne ovat koulutusvirheitä eivätkä huolimattomia. Näistä virheistä aiheutuvat vahingot korvataan moninkertaisesti tulevaisuudessa. Loppujen lopuksi, kun työntekijä nostaa pätevyyttään, hän alkaa tuottaa voittoa, joka on mittaamattomasti suurempi kuin nyt (vaikka hän nyt ei tekisi virheitä).

2. lahjakkuuksien hallinta voidaan muotoilla seuraavasti: jos lahjakkaan työntekijän pätevyys ylittää hänen asemansa pätevyyden ainakin yhdessä parametrissa, työntekijä tuntee olonsa tyytymättömäksi ja hänen pätevyytensä alkaa heikentyä.

Lisäksi, jotta tällainen työntekijä voisi tuntea olonsa onnelliseksi, on tarpeen asettaa hänelle vaatimuksia, jotka ovat korkeammat kuin hänen nykyinen pätevyytensä (ainakin yhdessä parametrissa) hänen asemaansa. Edellytyksiä on luonnollisesti useita: ylimäärän on vastattava asemaa, organisaation tämänhetkisiä tehtäviä ja työntekijän psykologista tyyppiä; hänen on oltava tietoinen tästä erosta ja työskenneltävä sen kanssa ja niin edelleen. Tämä ero on sen kehityksen vyöhyke.

Kaikista vaikeuksista huolimatta tämä johtopäätös avaa kuitenkin monia mahdollisuuksia henkilöstön motivoimiseen ja pitämiseen. Silmiinpistävin (jopa paradoksaalinen) esimerkki: maksujen määrän lisäämisen sijaan voit monimutkaistaa työntekijän ammatillista toimintaa. Tietenkin sinun täytyy tietää, kuinka monimutkaistaa ja kuinka paljon? Tähän kysymykseen vastaamiseksi on tarpeen analysoida tämän työntekijän osaamisprofiili.

Tämä johtopäätös toistaa ajatuksen ihmisen potentiaalin toteuttamisesta. Ajatuksena on, että strategiset suunnat ja tavoitteet määritellään organisaation ensimmäisten henkilöiden päätösten lisäksi myös henkilöstön olemassa olevien realisoitumattomien kompetenssien perusteella (missä taas voidaan auttaa analysoimalla työntekijöiden osaamista). Jos ihmiset kokevat, että organisaatio ei ainoastaan ​​takaa heidän elintasoaan, vaan antaa heille mahdollisuuden myös toteuttaa itseään täydellisemmin, syntyy ilmiö, jota on äskettäin kutsuttu "henkilöstön osallistumiseksi". Mutta henkilöstön osallistuminen ei anna vain psykologista, vaan myös taloudellista vaikutusta. On jo kiistattomasti todistettu, että työntekijöiden vähäisen osallistumisen vuoksi organisaatiot menettävät valtavia rahasummia, joita ei voi verrata laadukkaan henkilöstöjohtamisen kustannuksiin.

Osaamisperusteisen lähestymistavan houkuttelevuus piilee mielestämme erityisessä menetelmässä, jolla analysoidaan ja arvioidaan henkilöstön, erityisesti johtamisosaamisen, kehittymistä organisaation jokaisella hierarkian tasolla, jonka ansiosta nämä ominaisuudet määräytyvät. jotka määräävät tietyn työn hyvän suorituskyvyn.

Osaamisperusteinen lähestymistapa tarkoittaa, että pääpaino ei ole vain opiskelijoiden tiedon ja taitojen hankkimisessa, vaan johtohenkilöstön osaamisen integroidussa kehittämisessä.

Tämä näkyy selvästi kuvasta. 2.6.

Riisi. 2.6.

Motivaatiokykyjä johtohenkilöstöä ovat tavoitteellisuus, aloitteellisuus, itseluottamus, kiinnostus yksilön työhön, vastuullisuus, itsehillintä, itsensä toteuttaminen, työn joustavuus, henkilöstöön vaikuttaminen.

Älylliset kompetenssit johtohenkilöstö perustuu perusperiaatteisiin liittyvään tietoon sekä tietotekniikkaan, päätöksentekoteknologioihin ja innovaatioiden nopeaan havaitsemiseen.

Toiminnalliset kompetenssit johtohenkilöstön osaaminen ilmenee johtohenkilöstön osaamiskokonaisuudessa (itsetietoisuus, johtajuus, ihmisten välinen kommunikaatio, neuvottelukyky, päätöksentekotaidot, delegointi, tiiminrakennus, konfliktien hallinta, tehokas käyttö aika).

Ihmissuhdekompetenssit johtohenkilöstö myötävaikuttaa tasapainoisten suhteiden muodostumiseen, ihmisten väliseen ymmärrykseen, yritykselle omistautumiseen, auttamishalukkuuteen, asiakaslähtöisyyteen, henkilöstön optimismiin jne.

Monet organisaatiot eivät käytä valmiita kehityshankkeita, vaan kulkevat pohjimmiltaan omia polkujaan ja kehittävät omia osaamisrakenteitaan. Tämä voi olla perusteltua vain, jos kokeneet asiantuntijat ovat mukana kehityksessä, koska aloitteleville kehittäjille, jotka ovat usein HR- organisaation esimiehille tämä tehtävä on joko heidän voimiensa ulkopuolella tai uhkaa luoda virheellisen ja tehottomasti toimivan osaamisrakenteen.

• Katso: Kibanov L.Ya. Henkilöstöjohtamisen perusteet: oppikirja. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Työtaloustiede: oppikirja: 2 osaa / toim. ETELÄ. Odegov. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. S. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Johtavan henkilöstön pätevyys ja yrityksen kilpailuetujen muodostuminen // Chelovek i trud. 2010. Nro 7. S. 63-65.

Yritysjärjestöt eivät ole poikkeus. Kuulen usein kuinka vanhempia johtajia Valittaa*:

• vastuun välttäminen;
• muodollisen ylivalta hyödylliseen;
• johtajien passiivinen asema;
• ratkaisujen ja toteutuksen väliset aukot;
• divisioonien läheisyys;
• päällekkäiset toiminnot, aukot vastuussa;
• syyllisen löytäminen ongelmien ratkaisemisen sijaan.

Ratkaisuna konsultit ehdottavat säännöllisen hallinnan perustamista. Mutta usein muodollinen asenne toteutusprosessiin luo vain kasan papereita esimiehen hyllylle. Sillä on tärkeä rooli johtamistoiminnan muuttamisessa. Viimeinen lause kuulostaa liian kuivalta eikä paljasta nimetyn ilmiön koko olemusta. Annetaan sille täyteyttä ja käytännöllisyyttä.

Esimiesosaamisen kehittämisen piirteet esimieskoulutuksen kannalta

Esimiehen työ eroaa oleellisesti insinööriammateista, joissa paljon on kodifioitua, selkeät kaavat, käsikirjoilla säänneltyä ja taitoa voidaan siirtää osana muodollista esimieskoulutusta. G. Mintzbergin mukaan "Koska Frederick Taylor (1916) julisti hänen" tieteellinen metodi» "paras", etsimme tätä "Pyhää Graalin maljaa" tieteen ja ammattitaidon johtamisesta. Nykyään tämä haku jatkuu populaarikirjallisuuden yksinkertaisilla kaavoilla muodossa " strateginen suunnittelu", "arvot osakkeenomistajille" jne. Mutta kerta toisensa jälkeen helpot vastaukset jäävät vaille, ja vain edistyksen illuusio ilmaantuu, kun taas todelliset ongelmat pahenevat sillä välin. » "Tehokas johtaminen tapahtuu siellä, missä taide, käsityö ja tiede kohtaavat." Siksi on aina helppo ymmärtää, onko johtamisopettaja teoreetikko vai harjoittaja. Esimiehen pätevyys hankitaan vain käytännön toiminnassa, jossa:

• erittäin kiireellinen eikä aikaa analysoida tilannetta syvällisesti;
• suuri epävarmuustekijä;
• alaiset eivät ole passiivisia elementtejä, vaan ihmisiä, jotka sopeutuvat mihin tahansa uuteen tilanteeseen;
• korkea tilannekohtaisuus ja tarve tehdä intuitiivisia päätöksiä.

Kehitystä vaikeuttaa se, että se vaikuttaa ihmisten välisiin suhteisiin. Kun olet rakentanut suhteita joidenkin työntekijöiden kanssa, et voi hallita muita samalla tavalla - joudut käyttämään aikaa luottamussuhteiden luomiseen, yhteisen kommunikaatiokielen kehittämiseen, roolien koordinointiin jne. Siitä käy ilmi johtamisosaaminen ei ole niinkään esimiehen taitoa, vaan tiimin ja organisaation taitoa kokonaisuutena. Ja jos organisaatiolla on korkea johtamisen laatu, yhden johtajista lähteminen ei johda organisaation johtamisen merkittävään heikkenemiseen, toisin kuin työntekijän irtisanominen - joka on avain jollakin toiminnallisella alueella.

Klassiset lähestymistavat johtajien kouluttamiseen perustuvat johtajien muodostumiseen eristyksissä työpaikalta. MBA-koulutus ja perinteiset yritysinstituutiot eivät auta rakentamaan siltoja teorian ja käytännön välille tiedon siirron ja tapaustutkimusten avulla.

Joutuessaan yksin tämän tehtävän kanssa kauppakorkeakouluista palaavat johtajat kohtaavat seuraavat pääongelmat:

• suurin osa saadusta tiedosta katoaa "matkalla", koska lähetetty tilavuus ei yksinkertaisesti mahdu "johtajan sisään", ja tajuton näkee niiden käytön kokemuksen puutteen merkityksettömänä tietona;
• kollegat ja yrityskulttuuri yleensä he vastustavat uusia johtamistapoja, arvoja, jotka ovat vastoin yrityksessä kehittyneitä perinteitä;
• operatiivisen työn sujuvuus, jatkuva kiire ei jätä tilaa uusien menetelmien kokeilulle ja aikaa esimieskokemuksen analysointiin.

Tehokas johtajien koulutus – kaikki nerokas on yksinkertaista

Jos olemme samaa mieltä yllä kirjoitetun kanssa, yksinkertainen ratkaisu ehdottaa itseään - kehittyä käytännön toiminnan prosessissa yhdessä kollegoiden kanssa. Sen yksinkertaisuuden takana piilee kunkin organisaation erityispiirteet, mikä ei salli poissaolevan tarkan neuvonnan antamista, miten tämä tehdään. Perustuen tutkimukseen, jonka mukaan esimieskompetenssia hankitaan kolmessa suhteessa (10 % tietoa, 20 % analyysia, 70 % harjoittelua), nostan itselleni esiin seuraavat ominaisuudet, joihin tukeudun etsiessäni ratkaisuja tietylle organisaatiolle:

• työntekijöiden osallistuminen vain henkilökohtaisen edun vuoksi;
• tiedon kutominen käytäntöön, muuttaminen yhteisen toiminnan taidoiksi;
• annosteltu tiedon infuusio: kyky "sulattaa" niitä; apua työssä, ei häiriötä siitä;
• johtajien koulutusprosessin jatkuvuus;
• organisaation taitojen kehittäminen, ei yksittäisen johtajan;
• edellytysten luominen kokemuksen heijastamiselle.

Yleisesti ottaen tämä edustaa seuraava prosessi: ratkaistakseen tiettyjä tärkeitä johtamistehtäviä johtajat saavat uutta tietoa. He analysoivat meneillään olevia prosesseja, ei vain vakiintuneen kokemuksen ja yrityssuhteiden perusteella, vaan ottamalla huomioon nyt avautuneet mahdollisuudet ja uhat. Hankitut tiedot kudotaan osaksi johtajien työtä. Tehdään toiminnan ja tulosten ymmärtäminen.

Tämän seurauksena hankittu kokemus ei tule yksittäisen johtajan omaisuutta, vaan kilpailuetu yritykset.

Onko johtajien koulutus ajanhukkaa?

Perinteisesti organisaation työssä käytetään johtamismenetelmiä, joilla pyritään voittamaan vaikeuksia ja löytämään ratkaisuja. Ajan myötä kehitetään tietty vakiintunut joukko hyödyllisiä menetelmiä, jotka tekivät yrityksestä menestyvän. Kulissien takana niiden tarkistaminen koetaan toisaalta epäilyksi johdon ammattitaidosta, toisaalta "työ on tehtävä, eikä tyhmyydestä ole aikaa häiritä". Mutta ulkoinen ja sisäinen ympäristö muuttuu, ja ilman vakiintuneiden johtamistottumusten analysointia onnea ei voida nähdä. Ja jopa johdon halukkuus aloittaa "uusi elämä maanantaista" voi osoittautua tilapäiseksi ja operatiivisen toiminnan pettää. Tätä varten Heifetz ja Lynskey neuvovat selviytymisoppaassa johtajille löytämään liikkeelle luotettavan tuen, joka voi olla ystävyyttä ihmisten kanssa, jotka tukevat johtajaa kiistanalaisimmissa tilanteissa ja konflikteissa (autoritaarisen tyylin tapauksessa). johtoon, kannattaa hakea tukea organisaation ulkopuolelta).

Onko aina tarpeen kehittää organisaation johtamiskykyä? Minulla ei ole varmaa myönteistä vastausta tähän kysymykseen. Esimerkiksi henkilöstöstä valittaessani minua lähestyi valtion monopolin urakoitsijana toimivan palveluyrityksen johtaja. Kahden viikon ajan mietimme yhdessä ratkaisua. Ja puhtaasti sattumalta piilotettu tieto paljastui - yrityksen liiketoimintamalli rakentuu kahden esimiesten yhteyksille, jotka itse asiassa ovat avainhenkilöitä ja organisaation suoritusindikaattorit ovat 90-prosenttisesti riippuvaisia ​​heidän osaamisestaan. Muiden työntekijöiden pätevyydet vastaavat matala taso heidän palkat. Johtamistaitojen parantaminen tässä tapauksessa ei ole vain tehotonta, koska Niiden merkitys yleisessä menestyksessä ei ole "korjauksen" arvoinen, mutta aiheuttaa myös vakavaa vastustusta organisaatiossa, koska sillä ei ole käytännön hyötyä.

Tätä aihetta käsittelevissä seminaareissa tarjoan osallistujille laskentataulukon organisaation johtamistiedon ja -kokemuksen tarpeen nopeaa arviointia varten**.

• Mitkä ovat ensimmäiset askeleet uuden tiedon ja kokemuksen hankkimiseksi? Aseta määräajat.
• Mitkä ovat mahdolliset esteet näiden vaiheiden toteuttamiselle?
• Kenen kanssa tulisi keskustella vaiheiden toteutuksesta?

* voit huomata yrityksellesi ominaisia ​​ilmiöitä

** laskentataulukko organisaation uuden tiedon ja kokemuksen tarpeen nopeaan arviointiin

Artikkelin ulkopuolella oli sellaisia ​​tärkeitä asioita kuin suorittamisen ehdot tehokkaat luokat, lähestymistapoja työntekijöiden innostukseen, tapoja määrittää oppimiskyky, olemassa olevat menetelmät esimieskompetenssien kehittämiseen jne., joista puhumme ensi kerralla.

Henkilöstö on tärkeä osa mitä tahansa organisaatiota. Yrityksen menestys voi viime kädessä riippua henkilöstöstä, heidän pätevyydestään, henkilökohtaisista asenteista, tiedoista ja taidoista. Tältä osin vaikuttaa erittäin tarkoituksenmukaiselta kehittää sellainen organisaation henkilöstön arviointimalli, jota voitaisiin käyttää eri henkilöstöjohtamisen osa-alueilla: henkilöstön valinta ja ottaminen, sen sertifiointi, ylentäminen jne.

Täydellisimmin asiantuntijan ammatilliset ominaisuudet, tiedot ja taidot voidaan mielestämme määrittää osaamisperusteisen lähestymistavan perusteella, ts. kunkin työntekijän osaamisen tunnistamisen ja tason arvioinnin perusteella.

Pätevyys osaamisperusteisen lähestymistavan pääelementtinä on monitasoinen ja moninäköinen käsite.

Pääasiallinen lähestymistapa kompetenssien määrittelyyn perustuu tämän käsitteen korrelaatioon kohteen tietyn toiminta-alueen kanssa ja luonnehtii tämän toiminnan rajoja, ts. e. toiminnan toteuttamisen ehdot.

Yu.G. Tatur-kompetenssi on ihmisen olennainen ominaisuus, joka luonnehtii hänen halunsa ja kykynsä toteuttaa potentiaalinsa menestyksekkääseen toimintaan tietyllä alueella. Tai kuten S. Widdettin ja S. Hollifordin määritelmästä seuraa, pätevyys on kuvaus työtehtävistä. Ja R. Boyatsiksen mukaan pätevyys on tietyn henkilön kykyjen summa.

Suurin osa yleinen määritelmä pätevyydet antaa A.V. Rastyannikov. Hän pitää pätevyyttä "kohteen kykynä toimia asianmukaisesti, tilanteen olosuhteiden mukaisesti ja tietyn arvon saavuttamisen suuntaan".

Yllä olevasta yhteenvetona totean, että osaaminen on resurssiluonteista, ts. e. on osa toiminnan kohteen ominaisuuksien yhdistelmiä, joita käyttämällä tavoite saavutetaan. Kompetenssi on toisaalta ehdollinen, eli se ilmaisee toiminnan kohteen toiminnan ehtoja, koska se on ympäristön ja kohteen välisen vuorovaikutuksen ominaisuus, ja toisaalta sillä on tuloksena oleva ominaisuus. luonne, eli se on seurausta toiminnan kohteen ilmenemisestä ja resurssien käytöstä, mikä määrittää tämän toiminnan tehokkuuden. Kuten analyysistä voidaan nähdä, kompetenssit ja pätevyys ovat toisiinsa liittyviä ja toisistaan ​​riippuvaisia ​​käsitteitä, mutta eivät identtisiä. Tämän perusteella määritellään osaamiskategorioiden ja kompetenssien välinen suhde (kuva 1).

Riisi.

Kompetenssi on tietojen, taitojen ja kykyjen järjestelmä, joka tietyissä toimintaolosuhteissa tietyillä parametreilla, ts. e. tämän toiminnan tuloksena ilmenevät tehokkuusarviointiin perustuvat pätevyyden rajoitukset (toiminnan kohteiden toimivallan laajuus) tarvittavalla motivaatiotasolla jota toiminnan kohde voi luonnehtia arvioimalla hänen pätevyytensä tasoa. Osaaminen on luonteenomaista yhtenäisyys, kohdistaminen, diskreetti, lojaalisuus organisaatiota kohtaan ja on yksi henkilöstöjohtamisjärjestelmän tärkeimmistä työkaluista.

Analyysiprosessissa tunnistetun osaamisen ja osaamisen käsitteiden olemus ja erot antavat mahdollisuuden rakentaa pätevästi henkilöstöhallinnon osajärjestelmien suhdetta yhtenäisen tehokas järjestelmä henkilöstöjohtaminen.

Kirjoittajan mukaan kompetenssin käsitettä tulisi tarkastella kokonaisvaltaisesti yhdistämällä kaksi lähestymistapaa yhdeksi subjektiiviseksi ja objektiiviseksi, sillä kompetenssi sisältää tiedon saatavuuden ohella taitoja, motivaatioita, eettisiä, sosiaalisia ja käyttäytymiseen liittyviä komponentteja. työpaikka. Jos tiedot, taidot, taidot, jotka ehdottavat toimintaa analogisesti mallin kanssa, niin pätevyys tarkoittaa itsenäisen toiminnan kokemusta, joka perustuu universaaliin tietoon.

Pätevyys on siihen liittyvä osaamisen käsite. Useimmat tutkijat ymmärtävät kompetenssin kompetenssien kokonaisuutena. Kirjoittajan näkökulmasta pätevyys on tuloksena saatu parametri, joka saadaan kahden elementin: osaamisjoukon ja motivoivan komponentin vuorovaikutuksen tuloksena.

Kirjallisuudessa on kuvattu monia kompetenssien luokituksia. Eri toimintoja varten erotetaan erityyppiset kompetenssit (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaja jne.). Kuitenkin I.A. Zimnyaya artikkelissaan "Sosiaalinen ja ammatillinen osaaminen ammatillisen koulutuksen kokonaisvaltaisena tuloksena (idealisoitu malli") korostaa, että mikään luokitteluista ei voi olla täydellinen.

Useimmiten erotetaan ammatillinen (ammattimainen) ja yleinen (avain, perus, universaali, yliammattimainen jne.). Tämä lähestymistapa näkyy koulutusstandardeissa korkeampi koulutus Venäjällä. Uudessa FSES:ssä HE-kompetenssit on jaettu kolmeen ryhmään: yleinen kulttuuri, ammatillinen, yleinen ammatillinen.

Kirjoittajan mukaan yllä oleva luokittelu on tyypillinen koulutusympäristölle. Siirtyessään koulutusympäristöstä tuotantoympäristöön yksilö kohtaa tietyn pätevän ympäristön. Pidämme tarkoituksenmukaisena luokitella tuotantoympäristössä yleiset osaamiset. Näin ollen tuotantoympäristössä peruskompetenssit, erityisiä pätevyyksiä, johtamiskykyjä.

Peruskompetenssit - joukko tietoja, taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan yksinkertaisten työtehtävien toteuttamiseen. Tällaisten taitojen hankkiminen vahvistetaan virallisilla asiakirjoilla (tutkintotodistus, todistus, todistus jne.), joita työnantajat vaativat työnhakiessaan. Perustaidot liittyvät läheisesti psyyken ominaisuuksiin ja sosiaalisiin taitoihin. Ne auttavat sinua menestymään urallasi.

Erityiset pätevyydet - joukko tarvittavia ammatillisen toiminnan toteuttamiseen. Erityiskompetenssit sisältävät tiedot, taidot, työntekijän taidot, esimerkiksi vieraiden kielten taidot, atk-taidot ja muut hankitut taidot.

Johtamiskompetenssit ovat joukko tietoja, taitoja ja kykyjä, joita tarvitaan heidän ammatillisen ja urakehityksensä toteuttamiseen. Henkilökohtaiset ominaisuudet voidaan lukea myös esimiestaitojen ansioksi.

Tässä yhteydessä johtamiskompetenssit ansaitsevat erityistä huomiota urakasvun kannalta välttämättömien ominaisuuksien kokonaisuutena. Usein yliopistot eivät kiinnitä riittävästi huomiota tämän osaamisryhmän tarkoituksenmukaiseen muodostumiseen opiskelijoiden keskuudessa.

Johtaminen on johtamispäätösten kehittämis-, hyväksymis- ja täytäntöönpanoprosessi, jonka tavoitteena on optimoida ihmisten toimintaa taloudellisten, hallinnollisten, psykologisten ja pedagogisten vaikutusten avulla tarpeisiin, arvoorientaatioihin, yksilön, ryhmän, ryhmän asenteisiin ja viime kädessä. , - ammatillisen toiminnan tehokkuuden lisääminen.

Esimiesosaamisesta on tulossa erittäin tärkeä merkitys, ja esimiesosaamisen muodostaminen on yksi ammatillisen koulutuksen tehtävistä, jota toteutetaan erilaisten koulutusohjelmien kehittämisessä.

Esimiesosaamisen ansiosta nuori asiantuntija voi ajoittain keskittyä omaan urakehitykseensä havaintoonsa ja sitten laskea oikein ja tehdä uran läpimurto ajoissa, tuoden hänet odotetulle tasolle urallaan. Tämä tekee hänestä menestyneen urallaan verrattuna niihin, joilla on alhaisempi johtamistaito. Henkilön johtamiskykyjen yhdistelmä määrää hänen jatkokehityspolun, mukaan lukien tietyn uraskenaarion.

Esimiesosaamisen malli sisältää useita kompetensseja, kuten: viestintä; kyky havaita ja käsitellä tietoa; korkeatasoinen liikkuvuus ja sopeutuminen; organisaatio; luottamus; määrätietoisuus; stressin kestävyys; kykyä työskennellä ryhmässä, kykyä delegoida valtaa, luovuutta.

Nykyaikaisessa taloustieteessä on ongelmana henkilöstön pätevyyden arviointi.

Nykyisiä menetelmiä on vaikea toteuttaa. Tutkimuksen aikana kirjoittaja yritti kehittää yleismaailmallisen metodologisen työkalupakin johtamiskompetenssien arviointiin. Tämä tekniikka perustuu luokitusestimaattien menetelmään. Osaamisen merkityksen arvioi asiantuntija. Lopulliset luokitusarvot määritetään laskemalla yhteen kriteeriarvojen tulo ja sen asiantuntija-arvio.

Esimiesosaamisen arvioinnin suorittaa paitsi työntekijä, myös työnantaja (suora esimies). Tämän jälkeen rakennetaan profiili työntekijän ja työnantajan mielipiteiden vastaavuudesta. Kehitetty tekniikka on testattu Biyskin johtavissa yrityksissä. Tutkimukseen osallistui yli 60 henkilöä – yritysten työntekijöitä.

Tutkimuksen tulokset on esitetty taulukossa 2

Taulukko 1 - Tutkimuksen tulokset "X" työntekijä

Graafille rakennetaan työntekijän osaamisperusteinen profiili (erityisesti esimiesosaamiset), ja sen perusteella määritetään urakehitysehdokas.

Tutkimuksen mukaan voidaan päätellä, että tärkeimpiä ovat sellaiset kyvyt kuten korkea liikkuvuus ja sopeutuminen; stressin kestävyys; kykyä työskennellä ryhmässä, kykyä delegoida valtaa, luovuutta.

Nykyaikaisella yliopistolla on mahdollisuus luoda edellytykset järjestelmän muodostumiselle yleispätevyyden kehittämiseksi opiskelijoiden keskuudessa jo oppimisprosessissa, ensimmäisestä vuodesta alkaen.

Kirjallisuus

1. Demin V.A. Asiantuntijan ammatillinen pätevyys: käsite ja tyypit // Koulutusprosessin seuranta. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Refleksiivinen osaamisen kehittäminen modernissa luovuudessa. M.: PERSE, 2002. 320 s.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. Osaamisperusteinen lähestymistapa koulutukseen: mielijohteesta vai välttämättömyydestä? // Koulutuksen standardit ja seuranta. Nro 2. S. 58-62.
4. Raven J. Kompetenssi nyky-yhteiskunnassa: tunnistaminen, kehittäminen ja toteutus. Per. englannista. M.: Kogito-keskus, 2002. 396 s.
5. Labunsky L.V. Intressien ja vastuun tasapainon rooli henkilöstön osaamisen kehittämisessä // Henkilöstöjohtaminen. Nro 4. S. 40-41.

Lukashenko M.A. D. ek. PhD, professori, varapuheenjohtaja ja yrityskulttuurin ja PR:n osaston johtaja, MFPA
Lehti "Modern kilpailu"

Yrittäjän näkökulmasta ammatilliset pätevyydet ovat ammatillisen toiminnan kohteen kykyä tehdä työtä työn vaatimusten mukaisesti. Jälkimmäiset ovat organisaatiossa tai toimialalla hyväksyttyjä tehtäviä ja standardeja niiden toteuttamiseksi. Tämä näkemys on hyvin sopusoinnussa brittiläisen työpsykologian koulukunnan edustajien kannan kanssa, jotka noudattavat pääasiassa toiminnallista lähestymistapaa, jonka mukaan ammatilliset kompetenssit ymmärretään kyvynä toimia työn suoritusstandardien mukaisesti. Tämä lähestymistapa ei ole keskittynyt henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia, mutta suoritusstandardien ja perustuu tehtävien ja odotettujen tulosten kuvaukseen. Amerikkalaisen työpsykologian koulun edustajat puolestaan ​​​​ovat pääsääntöisesti henkilökohtaisen lähestymistavan kannattajia - he asettavat etusijalle ihmisen ominaisuudet, joiden avulla hän voi saavuttaa tuloksia työssä. Heidän näkökulmastaan ​​avaintaitoja voidaan kuvata KSAO-standardeilla, joihin kuuluvat:

• tieto (tieto);
• taidot (taidot);
• kyvyt (kyvyt);
• muut ominaisuudet (muu).

Asiantuntijat huomauttavat, että tällaisen yksinkertaisen kaavan käyttäminen avaintaitojen kuvaamiseen on täynnä vaikeuksia määritellä ja diagnosoida sen kaksi elementtiä: tiedot ja taidot (KS) on paljon helpompi määritellä kuin kyvyt ja muut ominaisuudet (AO) (erityisesti jälkimmäisen abstraktiin luonteeseen). Lisäksi eri aikoina ja eri kirjoittajille kirjain "A" merkitsi erilaisia ​​käsitteitä (esim. asenne - asenne), ja kirjain "O" puuttui lyhenteestä ollenkaan (käytetään kuvaamaan fyysistä kuntoa, käyttäytymistä, jne.).

Aiomme kuitenkin keskittyä erityisesti taitoihin ja kykyihin, koska:

• niillä on valtava rooli tämän johtajan johtaman yrityksen kilpailukyvyn varmistamisessa;
• joko yliopistot eivät opeta tätä ollenkaan (toisin kuin tietoa), tai se otetaan käyttöön yksittäisissä yliopistoissa - ns. yrittäjäyliopistoissa. Tämän seurauksena koulutuspalvelumarkkinat tulvii koulutus- ja koulutusrakenteita, jotka kompensoivat korkeakoulutuksen aukkoja. Muuten, yritysyliopistot harjoittavat ammatillisiin erityispiirteisiin sidottujen erityisten koulutusohjelmien lisäksi myös niin sanottuja pehmeitä taitoja (kirjaimellisesti käännettynä "pehmeitä taitoja" tai toisin sanoen elämäntaitoja - "elämän taitoja"). . Esimerkkejä ovat viestintätaidot - viestintätaidot, neuvottelutaidot - neuvottelutaidot jne.

Nykyaikaisen huippujohtajan avaimet

Tehokas tavoitteiden asettaminen

Joten ensimmäinen avainosaamista on tavoitteiden asettaminen. Jokainen johtamiskurssi – olipa kyseessä yleinen johtaminen, projektinhallinta tai brändinhallinta – opettaa sinulle tavoitteiden asettamisen. Missään ei kuitenkaan opeteta henkilökohtaisen ja yrityksen itsensä tunnistamista, elämän tarkoituksen ja yrityksen olemassaolon tarkoituksen tunnistamista, sekä henkilökohtaisen elämän että yrityksen toiminnan arvopohjan muodostumista. Tästä johtuvat keski-iän kriisit ja pettymykset hänen henkilökohtaisessa elämässään, kun ihminen ajattelee: näyttää siltä, ​​että hän on saavuttanut kaiken, mutta miksi hän eli ja mitä jätän jälkeen, ei ole selvää. Mitä tulee yhtiön toimintaan, niin länsimaisessa lähestymistavassa yrityksen olemassaolon tarkoitus heijastuu sen missiossa. Kuitenkin sisään Venäjän käytäntö Yrityksen tehtävä nähdään usein houkuttelevien kuvantekijöiden muodollisena keksintönä, joka on julkaistu sivustolla. Kukaan ei pysty muistamaan sitä, puhumattakaan toistamaan sitä. Tällainen tehtävä ei sementoi mitään eikä motivoi ketään. Sen pohjalta on mahdotonta asettaa kirkkaita strategisia tavoitteita, jotka voivat sytyttää ja yhdistää joukkueen. Toisaalta yksi yritysten ylimmän johdon vaikeimmista tehtävistä on toimijoiden mukaan organisoida divisioonien taktisten tavoitteiden toteutuminen siten, että sen seurauksena organisaation strategiset tavoitteet toteutuvat. Mutta kuinka ne voidaan saavuttaa, kun strategiset tavoitteet eivät usein ole vain henkilöstön, vaan myös johdon tiedossa. Tapahtuu, että jokaisella ylimmällä johtajalla on oma näkemys yrityksen strategisista tavoitteista ja yleisistä kehityssuunnista. Ei "yhdistetty", tällaiset tavoitteet voivat synnyttää yrityksen klassisen tilanteen: "joutsen, syöpä ja hauki".

Ilman arvopohjan luomista yrityksen toiminnalle on mahdotonta muodostaa sen yrityskulttuuria. Tämä on ilmeistä, sillä yrityskulttuuri on yrityksen yhteisölle luontainen arvo- ja ilmentymäjärjestelmä, joka heijastaa sen persoonallisuutta ja käsitystä itsestään ja muista markkinoilla ja sosiaalisessa ympäristössä ja ilmenee käyttäytymisessä ja vuorovaikutuksessa markkinoiden sidosryhmien kanssa. Yrityskulttuurin tarkoitus on, että yrityksen ja sen työntekijöiden arvot ovat samat. Tämä ei ole päämäärä sinänsä, eikä siinä ole mitään ylevää. Mutta tämä on johtamisen korkeinta taitolentoa, koska jos tavoitteet ja arvot osuvat yhteen, työntekijä "raahaa" koko yritystä eteenpäin saavuttaakseen tavoitteensa ja arvojensa nimissä. Yritys puolestaan ​​​​luo kaikki edellytykset työntekijän ammatilliselle kehittymiselle ja henkilökohtaiselle kasvulle saavuttaakseen markkinatavoitteensa.

Yrityskulttuurin tarkoituksena on varmistaa yrityksen kilpailukyky markkinoilla, toiminnan korkea kannattavuus rakentamalla imagoa ja hyvää mainetta toisaalta sekä parantamalla henkilöstöjohtamista siten, että varmistetaan henkilöstön uskollisuus johdolle ja sen päätöksille, kouluttaminen. työntekijät kohtelevat yritystä omana kotinsa toisaalta. Mistä yrityskulttuuri riippuu? Ilmeisesti ensinnäkin - johdolta. Ei ihme, että tunnettu venäläinen sananlasku sanoo: "Mikä on pappi, sellainen on seurakunta."

Näin ollen huippujohtajan ensimmäinen avaintaito on kyky työskennellä yrityksen tavoitteiden ja arvojen kanssa.

Kommunikaatiokykyä ja työskentelyä avainhenkilöiden kanssa

Toinen avaintaito on kommunikaatiokyky. Suuryritysten huippujohtajien päivittäistä toimintaa analysoimalla paljastui omituinen tosiasia: 70-90 % työajastaan ​​he viettävät vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa sekä organisaatiossa että sen ulkopuolella. Siellä oli jopa erityinen termi: "kävelyhallinta". Siten huippujohtajan ammatillinen toiminta tapahtuu viestinnän kautta. Tämän seurauksena niitä on kaksi avainkohdat parantaa pään kommunikatiivisen toiminnan tehokkuutta. Ensimmäinen liittyy viestinnän täydellisyyden, johdonmukaisuuden ja hallittavuuden varmistamiseen. Toinen riippuu suoraan ylimmän johtajan viestintätaidoista, hänen kyvystään yritysviestintä sellaisenaan tietoliikenneteknologioiden tuntemuksesta ja kyvystä soveltaa niitä oikeassa kontekstissa.

Siten huippujohtajan kommunikaatiokyky muodostuu kahdella tavalla: toisaalta se on viestinnän johtamisen tehokkuutta yrityksen ja markkinoiden sidosryhmien välisen vuorovaikutuksen liiketoimintaprosessina; toisaalta se on henkilökohtaisten kommunikaatiotaitojen kehittymistä, kykyä kuunnella, vakuuttaa ja vaikuttaa keskustelukumppaniin. Johtajalla tulee olla selkeä käsitys oman yritysviestinnän rakenteesta: kenen kanssa hänen tulee kommunikoida, mitä varten ja miten. Niin oudolta kuin se kuulostaakin, juuri nämä yksinkertaisimpia kysymykset saavat harjoittelijat-johtajat ajattelemaan yrityskoulutuksissa, auttavat muodostamaan henkilökohtaisen järjestelmän ulkoisen ja sisäisen viestinnän hallintaan. Kommunikaatiokyky edellyttää, että johtajalla on psykologisia tietoja siinä määrin, mikä on tarpeen ja riittävä ymmärtämään keskustelukumppania oikein, varmistamaan hänen vaikutuksensa häneen ja mikä tärkeintä, vastustamaan muiden ihmisten vaikutusta.

Käytännössä päällikön asenne kommunikatiivisten, mukaan lukien edustajan tehtävien suorittamiseen on hyvin epäselvä - liikekontaktien sulkemisesta itselleen näiden tehtävien delegoimiseen varajäsenille. Tämä ei ole yllättävää, koska johtajat, kuten muutkin työntekijät, kuuluvat erilaisiin psykologisiin tyyppeihin, ja mikä joillekin on iloa, aiheuttaa toisille vakavaa epämukavuutta. Jälkimmäisessä tapauksessa henkilöllä, joka haluaa minimoida (ellei kokonaan välttää) negatiiviset tunteet, on taipumus vähätellä viestinnän roolia sellaisenaan (joka tapauksessa henkilökohtaisen viestinnän roolia). Koska markkinaympäristössä sekä yhteistyön että kilpailun prosessit toteutuvat viestinnän kautta, yritysviestintää toiminnassaan minimoimaan pyrkivä huippujohtaja vaarantaa yrityksensä kilpailukyvyn. Tältä osin huomion arvoinen lähestymistapa, jossa yrityksen kaiken viestinnän strategia ja taktiikka työstetään tarkasti, viestinnän vaikutuskohteet tunnistetaan ja vastuulliset toimeenpanijat nimetään. Muodostetaan kontaktipooli, josta ylin johtaja on suoraan vastuussa, loput delegoidaan, mutta ovat hallinnassa. Lisäksi määritellään luettelo viestintätoimista, joihin ylin johtaja osallistuu.

Kuten tiedät, viestintä on ehdollisesti jaettu ulkoiseen ja sisäiseen. Ulkoinen viestintä sisältää ylimmän johdon viestinnän markkinoiden sidosryhmien – kumppaneiden, kilpailijoiden, asiakkaiden, viranomaisten ja hallintojen kanssa. Tämän viestinnän tulee ennen kaikkea olla strategisen tavoitteen asettamisen kohteita. Sisäinen (yhtiön sisäinen) viestintä heijastaa ylimmän esimiehen ja kollegoiden ja alaisten välisiä vertikaalisia ja horisontaalisia vuorovaikutusprosesseja. Jotta ne olisivat mahdollisimman tehokkaita ja samalla vievät mahdollisimman vähän aikaa johtajalta, on toivottavaa säännellä viestintäprosesseja. Tätä varten yrityksen on ensin päästävä sopimuksiin viestinnän suhteen, minkä jälkeen niiden pohjalta on jo kehitetty viestintäsäännökset (standardit). Muodot ja menetelmät toimeksiantojen antamiseksi alaisille, tehtävien muotoilemiseksi, määräaikojen asettamiseksi toimeksiantojen toteuttamiselle ja välivalvonnan päivämäärille voivat olla standardoinnin kohteena. Esimerkiksi koulutuksissa kuulemme usein ”erämaassa itkevän äänen”, että johtaja ”laskee” säännöllisesti kiireellisen tehtävän juuri ennen työpäivän loppua.

Valtava määrä aikaa sekä johtajalle että hänen alaisilleen menee hukkaan kokousten tehottomasta valmistelusta ja johtamisesta. Selkeä kokousten typologia, asianmukaisten valmistelu- ja johtamisstandardien kehittäminen ja myöhempi noudattaminen, mukaan lukien uusien tieto- ja viestintätekniikoiden, kuten Skype-ohjelmistotuotteen, käyttö, voi merkittävästi lisätä ylimmän johdon sisäisen viestinnän tehokkuutta.

Kolmas, puhtaasti johtamisen osaaminen liittyy läheisesti kommunikatiiviseen osaamiseen - kykyyn valita tarkasti yrityksen avainhenkilöt ja hyödyntää heidän vahvimpia puoliaan liiketoiminnassa. Tämä osaaminen saa erityisen merkityksellisen adhokraattisessa yrityskulttuurissa, johon kuuluu liikkuvien tiimien muodostaminen ja aktiivinen projektitoiminta. Samalla herää taas kysymys: missä määrin tämän osaamisen pitäisi olla tyypillistä ylimmälle esimiehelle, jos on olemassa henkilöstöjohtamispalvelu? Menestyneiden huippujohtajien tulisi kuitenkin mielestämme olla kuin teatteri- tai elokuvaohjaaja: mitä huolellisemmin päärooleihin etsitään esiintyjiä, sitä tarkempi esitys ja sitä suurempi lipputulot. Siksi on suositeltavaa, että johtaja kiinnittää suurta huomiota henkilöstön valintaprosessiin avaintehtäviin, mikä ei suinkaan sulje pois henkilöstöjohtamispalvelun asiantuntijoiden vakavaa valmistelutyötä.

Henkilökohtainen ja yrityksen ajanhallinta

Esimiehen neljäs avainosaamista on oman ja yrityksen työntekijöiden ajan tehokas organisointi, ts. henkilökohtainen ja yrityksen ajanhallinta. Kyky suunnitella aikasi siten, että onnistut ratkaisemaan yrityksen tärkeimmät, ensisijaiset tehtävät, kyky systematisoida ja jäsentää työtä, motivoida itsesi suorittamaan monimutkaisia, suuria, joskus erittäin epämiellyttäviä tehtäviä - tämä ei ole täydellinen luettelo henkilökohtaisen ajanhallintatekniikoiden hallitsemisen tuloksista. Se on erinomainen työkalu henkilökohtaisen tehokkuuden lisäämiseen, mutta se ei riitä varmistamaan yrityksen kilpailukykyä. Tosiasia on, että huippujohtajat voivat yrittää optimoida aikaansa mielivaltaisen pitkän ajan. Mutta aikamme käytön tehokkuus ei valitettavasti riipu vain meistä itsestämme. Jos työskentelemme ihmisten kanssa, jotka eivät osaa tai halua käsitellä omaa ja muiden aikaa tärkeimpänä uusiutumattomana luonnonvarana, kaikki ponnistelumme ovat turhia. Siksi tarvitaan paitsi henkilökohtaista myös yrityksen ajanhallintaa. Ja tämä on erittäin vaikea tehtävä, koska jo vuonna 1920 työvoiman keskusinstituutin johtaja A.K. Gastev osoitti vakuuttavasti, että on lähes mahdotonta pakottaa ihmisiä lisäämään henkilökohtaista tehokkuuttaan. Mutta... he voivat inspiroitua, "tartuntaa" tällä ajatuksella, ja sitten ihmiset itse, ilman mitään pakkoa, alkavat optimoida aikansa kulutusta. A.K. Gastev esitteli jopa termin "organisaation työvoimabasilli", jonka 80 vuotta myöhemmin venäläisen ajanhallintayhteisön luojat omaksuivat ja muuttivat "ajanhallintabasilliksi".

Kyky pätevästi ja "verettömästi" ottaa käyttöön "pelin säännöt" yrityksessä, optimoiden kaikkien yrityksen työntekijöiden aikaa, on toinen huippujohtajan tärkeä osaaminen. Ajanhallinta ei kuitenkaan ole ihmelääke. Koulutuskäytännössämme ei ole harvinaista, että esimiehet ovat vakuuttuneita siitä, että työntekijät eivät organisoi kunnolla työaika, ja koulutuksen aikana käy ilmi, että ongelma ei ole ajanhallinnassa, vaan liiketoimintaprosessien tehottomassa organisoinnissa tai kaoottisessa viestinnässä. Huomaa kuitenkin, että tällainen ongelma vähintään, on helppo tunnistaa ajanhallintatekniikoilla.

Kuten tiedät, päivittäisessä toiminnassa esimiehen on useiden tehtävien ratkaisemisen lisäksi muistettava keskeiset sopimukset, tapaamiset ja toimeksiannot, löydettävä nopeasti tarvittavat tiedot. Keskittyäkseen tärkeimpiin tehtäviin, jotka edistävät yrityksen strategisia tavoitteita, ylimmän johtajan on organisoitava rutiinitehtävien suorittaminen kunnolla niin, että niihin kuluu mahdollisimman vähän aikaa. Tämä tapahtuu delegoimalla tehtäviä ja virtaviivaistamalla sihteeristön työtä. Esimiehen tietotekniikan osaamisen (tämä on viides osaaminen) ansiosta tätä tehtävää yksinkertaistaa huomattavasti ajanhallintatyökalujen käyttöönotto yleisissä toimistoohjelmissa (kuten Outlook / Lotus Notes).

Riisi. 1. Ylimmän johtajan vuorovaikutus sihteeristön kanssa

Ylimmän esimiehen ja sihteeristön välinen vuorovaikutuskaavio, joka minimoi johtajan rutiinitoimintoihin kuluvan ajan, on esitetty kuvassa. 1.

Koko sihteeristön työntekijän vastaanottama saapuva tietovirta kirjataan hänen mukaansa "Sihteeristön sääntöjen" mukaisesti. yhtenäinen järjestelmä Outlook / Lotus Notes. Päällikkö käyttää sopivana ajankohtana yhteen järjestelmään, tarkastelee tietoja puheluista, tapaamisista, ohjeista ja antaa palautetta sihteeristölle tehden tarvittavat muutokset. Kaikki sihteeristön henkilökunnan tekemät muutokset näkyvät välittömästi yhdessä järjestelmässä, jolloin he voivat vahvistaa tai olla vastaamatta kokoukseen, muistuttaa toimeksiannon suorittamisesta, järjestää kokous jne.

Kuten tiedät, kontaktit ovat liiketoiminnan valuutta. Microsoft Outlook/Lotus Notesissa on erityinen osio yhteystietojen tallentamista varten. Sihteerit, jotka saavat uusia käyntikortteja päällikköstä, ohjaavat tietonsa välittömästi "Yhteystiedot"-osioon. Tietojen tallentamista koskevat säännöt tässä tapauksessa olisi määriteltävä "Yhteystietojen käsittelyä ja säilyttämistä koskevissa määräyksissä". Tämän toiminnan tuloksena muodostuu esimiehen yhteystietokanta ja minimoituu tarvittavan kontaktin etsimiseen kuluva aika. Lisäksi tällainen tietokanta sisältää pääsääntöisesti koko yhteydenoton taustan: missä olosuhteissa he tapasivat, mitä keskusteltiin ja hahmoteltiin, mitä asiakirjoja lähetettiin jne.

Jos yritys on ottanut ajansuunnittelustandardin käyttöön Microsoft Outlook/Lotus Notes -kalenterissa, niin esimies voi ajoittaa tapaamista avainhenkilöiden kanssa, joiden aika on yritykselle erittäin kallista, avaamalla heidän kalenterinsa optimaalinen aika kokoukseen ottaen huomioon kaikkien osallistujien työllisyys. "Esimiehen työpäivän suunnittelua koskevien määräysten" kehittäminen on erittäin hyödyllistä, jonka avulla sihteerit, keskeyttämällä johtajaa uudelleen, optimoivat hänen työaikansa, järjestävät tarvittavat kokoukset ja tarjoavat tarvittavan lepoajan.

Kyky rentoutua ja kyky luoda

Kyllä, se on lepoa. Ja tähän liittyy kuudes avaintaito - kyky johtamisortobioosiin. Ortobioosi (gr. orthos - suora, oikea + bios - elämä) - terve, järkevä elämäntapa. Ei ole mikään salaisuus, että ammatillisten työmäärien kasvun, ratkaistavien tehtävien määrän lisääntymisen, jatkuvan ylityön ja ylityön, stressin ja unettomuuden vuoksi johtajan ammatista on tullut yksi riskialttiimmista ja terveydelle vaarallisimmista. XX vuosisadan lopussa. Japanin kielessä on jopa uusi termi "Karoshi-oireyhtymä", joka tarkoittaa kuolemaa ylityöstä työpaikalla. Ja pari vuotta sitten ilmestyi toinen termi - "downshifting" (downshifting) - siirtyminen korkeapalkkaisesta työstä, joka liittyy jatkuvaan stressiin ja loppuunpalamiseen, matalapalkkaiseen työhön, mutta rauhallinen, ei vaadi valtavia vaivaa. Itse asiassa tämä on valinta toisaalta tulojen ja stressin ja toisaalta mielenrauhan välillä pienemmällä palkkiolla. Alasvaihtaja on henkilö, joka on saavuttanut "kädet" (hermostohäiriöt, masennus, kroonisten sairauksien paheneminen, kun lääkkeet eivät auta ja elämä itsessään ei ole iloa). Huomaa, että downshifting ei esiinny yrityksessä yhdessä yössä, vaan se on itse asiassa ylimmän johdon asenteiden aiheuttama. Otetaan esimerkiksi koulutus aiheesta käsittely. Olemme ilmaisseet melko tiukan kannan työntekijöiden jatkuvan käsittelyn tehottomuudesta yritykselle, koska he eivät ehdi toipua, he menevät vähitellen resurssitilasta ja heidän työnsä tehokkuus laskee jatkuvasti. Ehdotimme työajan järjestämistä siten, että töistä lähtee ajoissa ja lepää hyvin. Kahvitauon aikana meitä lähestyi koulutuksessa ollut huippujohtaja ja pyysi painotusta muuttamaan: ”Sen sijaan, että pohdittaisiin työn optimointia sen toteuttamisen kannalta enemmän lyhyt aika, keskitytään tulojen moninkertaiseen kasvuun samalla moninkertaisella aikakustannusten kasvulla. Se on koko johtajien ortobioosi!

On kuitenkin sanottava, että tällä hetkellä liike-elämässä tapahtuu erittäin vakavia myönteisiä muutoksia. Joten useissa yrityksissä on hyväksytty yritysstandardeja, jotka säätelevät viivästysaikaa työssä: johtajille - enintään yksi tunti, tavallisille työntekijöille - enintään puoli tuntia. Jopa (vaikka tämä on toistaiseksi poikkeus säännöstä) liikuntatunnit otetaan käyttöön samalla tavalla kuin teollisuusvoimistelu, joka oli Neuvostoliiton aikana ja joka valitettavasti jäi työläisten enimmäkseen huomiotta.

Kuten aiemmin todettiin, kaikki yrityksessä riippuu ylimmästä johtajasta, joten keskitymme muokkaamaan hänen kykyään rentoutua kunnolla ja tehokkaasti itsenäisesti, vaan myös integroida osaava lepo yrityskulttuurijärjestelmään. Muuten - "He ampuvat ajetut hevoset, eikö niin?"

Lopuksi seitsemänneksi tärkein osaaminen on huippujohtajan kyky etsiä epästandardeja, ei-triviaaleja ratkaisuja. Nykyään tämän piirteen ei välttämättä tarvitse olla synnynnäistä. On olemassa tekniikoita uusien, epätavallisten ratkaisujen löytämiseksi. Nämä ovat esimerkiksi laajalti tunnettuja teknisten asiantuntijoiden keskuudessa, mutta johtopiireissä vähän tunnettuja, TRIZ-teknologiat (kekseliäisten ongelmien ratkaisuteoriat) sekä TRTL (teoriat luovan persoonallisuuden kehittämiseksi). Itse asiassa kyky löytää uusia ratkaisuja liittyy erottamattomasti kykyyn oppia ja oppia uudelleen yleensä. Ja viime vuosisadan 90-luvun alussa amerikkalaiset asiantuntijat tunnustivat jälkimmäisen jokaisen nykyajan tärkeimmäksi pätevyydeksi.

Yliopistojen osallistumisesta avaintaitojen muodostukseen

Missä määrin huippujohtajat ymmärtävät näiden ammatillisten kompetenssien muodostumisen tarpeen? Internetissä lähetettyjen koulutuspalvelujen tarjoamista koskevien ehdotusten suuresta määrästä päätellen pehmeiden taitojen (elämätaitojen) muodostumista koskevien ohjelmien kysyntä on erittäin korkea. Suurissa yrityksissä tähän kysyntään vastaa yritysyliopisto joko sisäisten tai ulkoisten resurssien avulla. Pienissä yrityksissä tällaisia ​​sisäisiä resursseja ei yksinkertaisesti ole. Tästä syystä yhtiö ryhtyy seuraaviin toimiin:

• tiettyjä koulutusohjelmia koskeva pyyntö muodostetaan;
• on palveluntarjoajia (ei yliopistoja!), jotka tarjoavat tarvittavat koulutus- tai konsultointipalvelut;
• palveluntarjoajien ehdotuspakettiin tutustutaan ja tarvittaessa järjestetään tarjouskilpailu;
• koulutuksen järjestäminen ja palautteen vastaanottaminen.

Suurin osa koulutuksesta on suunnattu ylimmille esimiehille, keskijohtajille ja kiinnostuneiden osastojen asiantuntijoille.

Kiinnitetään huomiota koulutusseminaarien osallistujien ikäjakaumaan: suurin osa heistä on nuoria, äskettäin yliopistosta valmistuneita esimiehiä. Jos nämä pätevyydet ovat kuitenkin objektiivisesti tarpeellisia ja kysyttyjä, yliopisto voi varmistaa niiden muodostumisen suoraan opintojakson aikana. koulutusohjelma korkea- tai jatko-ammatillinen koulutus tai luoda yritysyliopistoille tarkoitettu koulutustuote ja järjestää tämän tuotteen promootio tällä markkinasegmentillä. Jälkimmäisessä tapauksessa on tarpeen luoda yliopiston koulutusliittoutumia eri yritysten yritysyliopistojen kanssa. On huomattava, että vuorovaikutuksen aiheena ei ole vain lyhytaikaiset ohjelmat, vaan myös toisen korkeakoulun ohjelmat, mukaan lukien MBA, sekä yritysjohtajien koulutus yliopiston tutkijakoulussa. Käytäntö näyttää nämä tiedot koulutustarpeita ovat melko yleisiä, mutta niitä eivät myöskään voi tyydyttää yritysyliopistot, saati markkinoilla toimivat koulutusrakenteet.

Johtopäätös

Siten ylimmän johtajan avainkompetensseihin kuuluvat:

• kykyä työskennellä yrityksen tavoitteiden ja arvojen kanssa;
• kyky tehokkaaseen ulkoiseen ja sisäiseen viestintään;
• kyky valita tarkasti yrityksen avainhenkilöt ja hyödyntää heidän vahvimpia puoliaan liiketoiminnassa.

Esimiehen tärkeimmät kompetenssit, jotka liittyvät suoraan yrityksen kilpailukyvyn varmistamiseen, ovat nykyään kyky organisoida tehokkaasti omaa ja yrityksen työntekijöiden aikaa, ts. henkilökohtainen ja yrityksen ajanhallinta. On selvää, että pitkäkestoinen hedelmällinen ja tuottava työ on mahdotonta ilman kykyä levätä, ja innovaatiot ovat äärimmäisen ongelmallisia ilman huippujohtajan kykyä löytää ei-triviaaleja ratkaisuja.

Lopettaessamme yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseen vaikuttavien ylimmän johtajan avaintaitojen tarkastelun, huomaamme, että kauan sitten Neuvostoliiton elokuvassa "Magicians" muotoiltiin tärkein - kyky kulkea seinän läpi. Ja jopa suosituksia annettiin - tarkkoja, tehokkaita ja reipas: "Jotta voit kulkea seinän läpi, sinun täytyy nähdä tavoite, uskoa itseesi ja olla huomaamatta esteitä!" Aika relevanttia, eikö?

Bibliografia

1. Altshuller G. Etsi idea: johdatus TRIZiin - kekseliäisen ongelmanratkaisun teoriaan. Moskova: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Yritysten ajanhallinta: Encyclopedia of Solutions. Moskova: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Liiketoiminnan vuorovaikutuksen viestintäosaamisen koulutus. Pietari: Puhe, 2007.

4. Pään johtamisen tehokkuus / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Ammatillinen pätevyys. Älykäs koulutusportaalin materiaalit 23.01.09. Käyttötila: http://www.smart-edu.com

Nämä ja myöhemmät määräykset ovat yritysstandardeja, jotka on erityisesti kehitetty yrityksessä itse ottaen huomioon sen toiminnan ominaisuudet. Säännöissä kuvatuista työsäännöistä tulee yritykseen juurtuessaan osa sen yrityskulttuuria.

Karoshi on japanilaisen kaupungin nimi, jossa kirjattiin ensimmäinen työntekijän ylityöstä johtuva kuolema. 29-vuotias suuren kustantajan työntekijä löydettiin kuolleena työpaikaltaan. Tapaus ei ollut ainoa, lisäksi ajan myötä käsittelystä aiheutuneiden kuolemantapausten määrä vain lisääntyi, joten vuodesta 1987 lähtien Japanin työministeriö on pitänyt tilastoja tämän oireyhtymän ilmenemismuodoista. Niitä tapahtuu 20-60 vuodessa.

Katso esimerkiksi: Altshuller G. Etsi idea: johdatus TRIZiin - kekseliäisen ongelmanratkaisun teoriaan. Moskova: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kuinka tulla neroksi: Luovan ihmisen elämänstrategia. Valko-Venäjä, 1994.