Kilpailukyky on subjektin tila (statiikassa) tai kyky (dynamiikassa), jonka tavoitteena on olla johtaja, kilpailla menestyksekkäästi kilpailijoidensa kanssa tietyillä markkinoilla tiettynä aikana saman tavoitteen saavuttamiseksi.

Kohteet voivat olla:

a) hyödykkeiden tuottajille - tavaroiden myynti lyhyessä ajassa parhaaseen hintaan;
b) henkilöstölle - heidän tarpeitaan vastaavan työn saaminen;
c) organisaatiolle ei järjestelmänä, vaan sosioekonomisen järjestelmän kohteena - tehokkaan lisääntymispolitiikan ylläpitäminen kaikilla alueilla, kattavan turvallisuuden ja henkilöstön kunnollisen elintason varmistaminen, osallistuminen yhteiskunnan elämän tukemiseen ja muiden sosiaalisten ongelmien ratkaiseminen;
d) maalle sosioekonomisen maailmanjärjestelmän kohteena - sama kuin organisaatiolle, plus suvereniteetin varmistaminen, sulautuminen maailman suhdejärjestelmään jne.

Kilpailukyky syntetisoi monia tekijöitä: poliittisia, oikeudellisia, teknisiä, ympäristöllisiä, taloudellisia, sosiaalisia, psykologisia, hallinnollisia jne. Huomioon otettavien tekijöiden määrä riippuu seuraavista:

a) kohteen monimutkaisuus ja yksilölliset ominaisuudet;
b) kohteen ulkoisen ympäristön ominaisuudet ja piirteet;
c) prosessikokonaisuuden ominaisuudet kohteiden hallitsemiseksi tilassa ja ajassa;
d) tutkittavan ammatillinen ja psykologinen valmius hallita kohdetta tehokkaasti tietyillä markkinoilla;
e) institutionaalisen ympäristön ja infrastruktuurin parametrit, oikeus-, vero-, tulli-, rahoitus- ja luottojärjestelmien laatu, kilpailun voimakkuus tietyillä markkinoilla ja muut tekijät.

Kohteen (objektin) kilpailuetu on mikä tahansa yksinomainen arvo, joka sillä on.

Kilpailu on prosessi, jossa seurataan ja hallitaan sekä yhteisöön että sen kilpailijoihin kohdistuvia kilpailuetuja, heikkouksia ja ulkoisia uhkia saman tavoitteen saavuttamiseksi, esimerkiksi todellisen kilpailukyvyn saavuttamiseksi tietyllä markkinoilla tiettynä ajankohtana.

Yrityksen kilpailuedun käsite

Arvoketjuanalyysiin perustuva arvio yrityksen toimialan houkuttelevuudesta ja kilpailukyvystä mahdollistaa yrityksen aseman selvittämisen toimialalla sekä sen todellisen kilpailuedun, joka ilmenee toimialan keskimääräisen kannattavuustason ylittämisessä.

Yrityksen kilpailuetuja tarjotaan kilpailussa niin sanotun viiden kilpailuvoiman (suunnan) kanssa, toisin sanoen muiden samankaltaisten tuotteiden myyjien, yritysten - mahdollisten kilpailijoiden, korvikkeiden valmistajien, resurssien toimittajien, sen tuotteiden ostajien kanssa. Niitä voidaan pitää tärkeimpinä markkinavoimina.

Tärkeimpien kilpailuvoimien vaikutuksen analyyttinen käsite voidaan esittää seuraavana kaaviona (ks. liite 1).

Kilpailun viisi voimaa (suuntaa) -malli on tehokas tapa analysoida tärkeimpiä kilpailuvoimia, jotka vaikuttavat yrityksen asemaan markkinoilla. Tämän mallin avulla on mahdollista arvioida määrätietoisemmin markkinoiden kilpailutilannetta ja tämän perusteella kehittää yrityksen pitkän aikavälin strategiasta sellainen variantti, joka antaa sille suurimman suojan kilpailuvoimien vaikutuksilta ja samalla edistää lisäkilpailuetujen syntymistä.

Taloudellisten resurssien toimittajien kilpailukyky määräytyy ensisijaisesti hintatason ja toimitettavien resurssien laadun perusteella. Tämä kilpailun suunta on erityisen tärkeä silloin, kun ostettujen resurssien osuus tuotantokustannuksista on suuri ja yrityksen lopputuotteen laatu riippuu suuresti niiden laadusta. Resurssitoimittajien asema vahvistuu myös niiden tarjonnan ollessa rajallinen, mikä mahdollistaa resurssien toimittamisen ostajille epäedullisin ehdoin. Resurssien kuluttajien yritysten kilpailuaseman vahvistaminen puolestaan myötävaikuttaa tavarantoimittajien valikoiman laajentamiseen, mukaan lukien mahdollisuus vaihtaa yritystä edullisemmilla ehdoilla tuomaan resursseja.

Yksi tehokkaimmista tavoista vahvistaa resurssien ostajayritysten asemaa on sellaisen strategian toteuttaminen, jonka tavoitteena on saada määräysvalta raaka-aineita tuottaviin yrityksiin tai komponenttien toimittajiin perustamalla vertikaalisesti integroituneita yrityksiä. Vertikaalisen integraation myönteisiä puolia ovat: parempi suoja resurssien hintojen vaihteluilta, suurempi toimitusvarmuus sekä tuotannon eri vaiheiden tehokkaampi koordinointi yhdeksi teknologiseksi ketjuksi yhdistettynä. Modernin Venäjän olosuhteissa vertikaalista integraatiota kehitetään merkittävästi perustamalla holding-yhtiöitä tai rahoitus- ja teollisuusryhmiä.

Ostajien kilpailuvoima syntyy siitä, että ostajat (kauppa- ja välitysyritykset, yritykset-sijoitushyödykkeiden kuluttajat sekä yksityishenkilöt - kulutustavaroiden loppuostajat) kohdistavat paineita valmistaviin yrityksiin, pyrkivät monissa tapauksissa syventämään tuotteidensa erilaistumista saadakseen markkinoille uusia markkinarakoja ja vähentämään riippuvuuttaan suurista tavaramääristä ensisijaisesti ostajista.

Ei vähäistä merkitystä, varsinkin Venäjällä, on suorien toimitusten laajentaminen yrityksiltä, ohittaen kauppa- ja välitysverkosto, maksulykkäysten tarjoaminen asiakkaiden ostamille tuotteille, erilaisten järjestelmien käyttö etuuslainaa varten tavaroiden fyysisille loppukäyttäjille.

Yksi tehokkaimmista keinoista vahvistaa valmistusyritysten asemaa suhteessa ostajiin on strategian käyttö yritysten laajuuden laajentamiseksi ostamalla kauppa- ja välittäjäyrityksiä tai ottamalla hallintaan yritysten ja tuotteidensa loppukäyttäjien väliset rakenteet eli jakeluverkosto (myyntikanavat).

Tietyille tavaroiden ja palveluiden markkinoille mahdollisesti valmiiden yritysten vahvuus määräytyy sen perusteella, että uusien yritysten ilmaantuminen niille johtaa markkinoiden (tai sen segmentin) uudelleen jakautumiseen, kilpailun lisääntymiseen ja hintojen laskuun. Uusien yritysten markkinoille pääsyn todellisuus riippuu markkinoille pääsyn esteiden tasosta, jotka estävät tällaisen tunkeutumisen. Niiden ydin on, että ne voivat lisätä alkuinvestoinnin kokoa tai lisätä uusien yritysten riskiastetta. Markkinoille pääsyn esteitä ovat markkinoiden monopolisoituminen, mittakaavaedut (tuotannon kasvaessa tuotantoyksikön kokonaistuotantokustannukset pienenevät), avainteknologioiden ja taitotiedon patenttisuoja ja lisenssisuoja, rajoitettujen taloudellisten resurssien valvonta ja paremmat jakelukanavat. Venäjän olosuhteissa rikolliseen vaikuttamiseen markkinoille liittyy lisäesteitä, mukaan lukien vaikutuspiirien jakaminen rikollisten rakenteiden välillä.

Korvaavia tavaroita valmistavien yritysten kilpailuvoima riippuu ensisijaisesti alkuperäisten ja korvaavien tavaroiden hintojen suhteesta sekä niiden laadullisten ominaisuuksien eroista. Korvaavien tuotteiden kilpailua vastustetaan ennen kaikkea valmistettujen tuotteiden laadun parantamista, alkuperäisten tuotteiden hintojen pitämistä hyväksyttävällä tasolla sekä sellaisten ainutlaatuisten ominaisuuksien antamista, jotka vaikeuttavat korvaavien tuotteiden käyttöön siirtymistä. Venäjällä korvaavien tavaroiden suurimman uhan aiheuttaa sellaisten tavaroiden tuonnin lisääntyminen, joiden tuotantoa kotimaiset tuottajat eivät ole hallinneet, ja erityisesti tietyntyyppisten elintarvikkeiden, lääkkeiden, audio- ja videolaitteiden sekä teollisuuslaitteiden tuonnin kasvu.

Kilpailun päävoima (suunta) on samankaltaisia tavaroita ja palveluita tuottavien yritysten välisen kilpailun vahvuus, sillä se paljastaa keskittyneimmässä muodossa yrityksen onnistumiset ja epäonnistumiset lisäkilpailuetujen tarjoamisessa. Samaan aikaan yritysten välinen kilpailu saa erityispiirteitä useista tekijöistä riippuen. Luovin ja hedelmällisin se on, jos markkinoille on jo kehittynyt kilpailuympäristö, koska näissä olosuhteissa kilpailu johtaa siihen, että yritykset tuovat markkinoille uudentyyppisiä tuotteita, laajentavat tarjoamiensa palveluiden valikoimaa ja ottavat käyttöön uusia teknologioita. Venäjällä kilpailuympäristö on kuitenkin vasta hahmottumassa, ja monilla talouden sektoreilla hallinnollisesta komentojärjestelmästä peritty oligopolistinen markkinarakenne säilyy edelleen.

Kilpailu saa selvästi näkyvän hyökkäävän, aggressiivisen luonteen, kun uudentyyppisten tavaroiden tultua muodostuu uusia markkinasegmenttejä, joihin tunkeutuminen lupaa mahdollisuuden saada suuria voittoja. Näissä olosuhteissa suuret yritykset, jotka pyrkivät kasvattamaan markkinaosuuttaan, toimivat aggressiivisesti, ostavat pienempiä yrityksiä, tuovat niille uusia teknologioita ja laajentavat tuotteiden tuotantoa omalla tuotemerkillään. Venäjällä samankaltaista kilpailua syntyy niillä toistaiseksi harvoilla talouden sektoreilla, jotka ovat nousseet kriisistä muita aikaisemmin (ns. kasvupisteet), jotka ovat keskittyneet todelliseen tehokkaaseen kysyntään ja joissa kilpailutaistelu tältä osin muuttuu aggressiiviseksi. Lopuksi kilpailu on ankarinta ja dramaattisinta lamaantuneilla toimialoilla, joilla on korkeat poistumisesteet, toisin sanoen kun markkinoilta poistumisen kustannukset (tuotannon tuhoaminen, irtisanotun henkilöstön korvaukset jne.) ylittävät kilpailun jatkamiseen liittyvät kustannukset. Taloudellisesti vaikeuksissa olevat yritykset joutuvat noudattamaan puolustusstrategiaa, yrittäen pysyä pinnalla, säilyttää markkinarakonsa, vaikka kannattavuus laskee ja pääoman tuotto ei ole. Tämä tilanne on tyypillinen monille nykyaikaisen Venäjän haaroille.

Kaikki yritysten kilpailuaseman vahvistamisen pääsuunnat näkyvät niiden pitkän aikavälin strategian kehittämisessä, jolla on nykyaikaisissa Venäjän olosuhteissa useita piirteitä verrattuna kehittyneessä ympäristössä toimivien yritysten strategioihin. markkinatalous. Ensinnäkin yritysten tavoitteena ei ole usein pelkästään kestävien voittojen turvaaminen, vaan myös työllisyyden säilyttäminen, jotta vältetään sosiaalisten jännitteiden paheneminen. Toiseksi tehtyjen päätösten riskien jyrkästi lisääntynyt aste ja erityisluonne, jotka sisältävät ensisijaisesti yksityisiä muutoksia valtion rahoitus- ja luotto-, vero- ja tullipolitiikassa sekä yrityksen tuotteiden ostajien, mukaan lukien ministeriöt ja laitokset, alhainen vakavaraisuus.

Kilpailuedun lähteet

Kilpailuetu saavutetaan sen perusteella, miten yritys järjestää ja suorittaa tietyt toiminnot. Esimerkiksi myyjät soittavat puheluita, huoltoteknikot tekevät korjauksia asiakkaan pyynnöstä, tutkijat laboratoriossa kehittävät uusia tuotteita tai prosesseja ja rahoittajat keräävät pääomaa. Näillä toimillaan yritykset luovat arvoa asiakkailleen. Yrityksen luoma lopullinen arvo määräytyy sen mukaan, kuinka paljon asiakkaat ovat valmiita maksamaan yrityksen tarjoamista tuotteista tai palveluista. Jos tämä summa ylittää kaikkien tarvittavien toimintojen kokonaiskustannukset, yritys on kannattava. Kilpailuedun saavuttamiseksi yrityksen on joko tarjottava asiakkaille suunnilleen samaa arvoa kuin kilpailijansa, mutta tuotettava tuote halvemmalla (alempikustannusstrategia) tai toimittava siten, että asiakkaalle saadaan arvokkaampi tuote, joka on saatavissa korkeammalla hinnalla (differentiointistrategia).

Minkä tahansa toimialan kilpailulliset toiminnot voidaan jakaa kategorioihin (katso liite 2). Ne on ryhmitelty ns. arvoketjuun. Kaikki arvoketjun toimet edistävät asiakasarvoa. Ne voidaan karkeasti jakaa kahteen luokkaan: ensisijaiset toiminnot (pysyvä tuotanto, markkinointi, tavaroiden toimitus ja palvelu) ja toissijaiset (tuotantokomponenttien, kuten teknologian, henkilöresurssien jne., tarjoaminen tai muita toimintoja tukevien infrastruktuuritoimintojen tarjoaminen), eli tukitoiminnot. Jokainen toiminta vaatii ostettuja "komponentteja", henkilöresursseja, tiettyjen teknologioiden yhdistelmää, ja se perustuu yrityksen infrastruktuuriin, kuten johtamiseen ja taloudelliseen toimintaan.

Yrityksen valitsema kilpailustrategia määrää sen tavan, jolla yritys suorittaa yksittäisiä toimintoja ja koko arvoketjua. Eri toimialoilla tietyt tyypit toimilla on erilaisia vaikutuksia kilpailuedun saavuttamiseen.

Mutta yritys ei ole vain kaikkien toimintojen summa. Yrityksen arvoketju on toisiinsa liittyvien toimintojen järjestelmä. Nämä linkit syntyvät, kun yhden toiminnon menetelmä vaikuttaa muiden kustannuksiin tai tehokkuuteen. Suhteet johtavat usein siihen, että yksittäisten toimintojen "sovittamisesta" aiheutuvat lisäkustannukset maksavat itsensä takaisin tulevaisuudessa. Esimerkiksi kalliimmat mallit ja komponentit tai tiukempi laadunvalvonta voivat alentaa huoltokustannuksia. Yritysten on kannettava tällaisia kustannuksia strategiansa mukaisesti kilpailuedun nimissä.

Linkkien olemassaolo edellyttää myös erilaisten toimintojen koordinointia. Jotta toimitusaika ei häiriintyisi, on välttämätöntä, että tuotanto, raaka-aineiden ja komponenttien saannin varmistaminen sekä aputoiminnot ovat hyvin koordinoituja. Selkeä koordinointi varmistaa tavaran oikea-aikaisen toimituksen asiakkaalle ilman kalliiden toimitustapojen tarvetta (eli suuri ajoneuvokanta, kun pienellä pärjää jne.). Koordinaatio sidottu ystävä muiden toimintojen kanssa vähentää transaktioiden kustannuksia, antaa selkeämpää tietoa (mikä helpottaa hallintaa) ja mahdollistaa korvaamisen kalliita operaatioita toisessa toiminnassa halvemmalla. Se on myös tehokas tapa lyhentää eri toimintojen suorittamiseen kuluvaa kokonaisaikaa, mikä on yhä tärkeämpää kilpailuedun kannalta.

Huolellinen suhteiden hallinta voi olla kriittinen kilpailuedun lähde. Monet näistä linkeistä ovat hienovaraisia, eivätkä kilpailevat yritykset välttämättä huomaa niitä. Näistä yhteyksistä hyötyminen vaatii sekä monimutkaisia organisatorisia menettelytapoja että kompromissipäätösten tekemistä tulevien etujen nimissä, myös tapauksissa, joissa organisaation linjat eivät risteä (tällaiset tapaukset ovat harvinaisia).

Kilpailuedun saavuttamiseksi arvoketjua tulee lähestyä järjestelmänä, ei komponenttien kokonaisuutena. Arvoketjun muuttaminen järjestämällä uudelleen, ryhmittelemällä tai jopa poistamalla siitä tiettyjä toimintoja johtaa usein merkittävään kilpailuaseman paranemiseen. Yksittäisen yrityksen arvoketju tietyllä toimialalla kilpailuun sovelletuna on osa suurempaa toimintajärjestelmää, jota voidaan kutsua arvojärjestelmäksi (ks. liite 3). Se sisältää raaka-aineiden, komponenttien, laitteiden ja palvelujen toimittajat. Matkalla loppukuluttajalle yrityksen tuote kulkee usein jakelukanavien arvoketjun läpi. Loppujen lopuksi tuotteesta tulee aggregaattielementti ostajan arvoketjussa, joka käyttää sitä liiketoiminnassaan.

Kilpailuetu määräytyy yhä enemmän sillä, kuinka hyvin yritys pystyy organisoimaan koko järjestelmän. Yllä olevat linkit eivät vain yhdistä erityyppisiä yrityksen toimintoja, vaan määrittävät myös yrityksen, alihankkijoiden ja jakelukanavien keskinäisen riippuvuuden. Yritys voi saada kilpailuetua järjestämällä näitä yhteyksiä paremmin. Säännölliset ja oikea-aikaiset toimitukset voivat vähentää yrityksen toimintakustannuksia ja mahdollistaa alhaisemman varastotason. Säästömahdollisuudet linkkien kautta eivät kuitenkaan rajoitu toimitusten varmistamiseen ja tilausten vastaanottamiseen; se sisältää myös T&K:n, huoltopalvelun ja monia muita toimintoja. Yritys itse, sen alihankkijat ja jakeluverkosto voivat hyötyä, jos ne tunnistavat ja hyödyntävät tällaisia yhteyksiä. Tietyn maan yritysten kyky käyttää yhteyksiä maansa toimittajiin ja ostajiin selittää suurelta osin maan kilpailuasemaa vastaavalla toimialalla.

Arvoketju tarjoaa paremman käsityksen kustannushyötyjen lähteistä. Kustannushyöty määräytyy kustannusten määrän perusteella kaikissa tarpeellisissa toimissa (verrattuna kilpailijoihin), ja se voi syntyä missä tahansa sen vaiheessa. Monet johtajat katsovat kustannuksia liian suppeasti ja keskittyvät tuotantoprosessiin. Kustannusjohtavat yritykset voivat kuitenkin voittaa myös kehittämällä uusia, halvempia tuotteita, käyttämällä halvempaa markkinointia, alentamalla palvelukustannuksia, eli saamalla kustannushyötyä kaikista arvoketjun lenkeistä. Lisäksi kustannushyödyn saamiseksi huolellista "säätöä" vaaditaan useimmiten paitsi suhteissa tavarantoimittajiin ja jakeluverkostoon myös yrityksen sisällä.

Arvoketju auttaa myös ymmärtämään erilaistumisen mahdollisuuksia. Yritys luo ostajalle erityistä arvoa (ja tämä on eriyttämisen tarkoitus), jos se antaa ostajalle sellaisia säästöjä tai sellaisia kuluttajaominaisuuksia, joita hän ei voi saada ostamalla kilpailijan tuotetta. Pohjimmiltaan eriyttäminen on tulosta siitä, kuinka tuote, oheispalvelut tai muut yrityksen toiminnot vaikuttavat ostajan toimintaan. Yrityksellä ja sen asiakkailla on monia kosketuspisteitä, joista jokainen voi olla eriytymisen lähde. Näistä ilmeisin osoittaa, kuinka tuote vaikuttaa asiakkaan toimintaan, jossa tuotetta käytetään (esim. tilausten vastaanottamiseen käytetty tietokone tai pyykinpesuaine). Lisäarvon luomista tällä tasolla voidaan kutsua ensimmäisen asteen erottamiseksi. Mutta melkein kaikilla tuotteilla on paljon monimutkaisempi vaikutus ostajaan. Siten asiakkaan ostamaan tuotteeseen sisältyvä rakenteellinen elementti on hyvitettävä ja koko tuotteessa vian sattuessa korjattava osana loppuasiakkaalle myytyä tuotetta. Tämän tuotteen epäsuoran vaikutuksen ostajan toimintaan jokaisessa vaiheessa avautuu uusia mahdollisuuksia erilaistumiseen. Lisäksi lähes kaikki yrityksen toiminta vaikuttaa tavalla tai toisella ostajaan. Esimerkiksi tytäryhtiön kehittäjät voivat auttaa rakentamaan komponenttituotteen lopputuotteeksi. Tällaiset korkeatasoiset suhteet yrityksen ja asiakkaiden välillä ovat toinen mahdollinen erottumisen lähde.

Eri toimialoilla on erilaiset perusteet erottamiselle, ja tämä on erittäin tärkeää maiden kilpailuedun kannalta. Yritys-asiakassuhteita on useita erilaisia, ja eri maiden yritykset käyttävät erilaisia lähestymistapoja parantaakseen niitä. Ruotsalaiset, saksalaiset ja sveitsiläiset yritykset menestyvät usein aloilla, jotka vaativat tiivistä yhteistyötä asiakkaiden kanssa ja korkeaa huoltopalvelua. Sitä vastoin japanilaiset ja amerikkalaiset yritykset menestyvät siellä, missä tuote on standardoitumpi.

Arvoketjun käsite antaa mahdollisuuden ymmärtää paremmin paitsi kilpailuedun tyyppejä, myös kilpailun roolia sen saavuttamisessa. Kilpailun laajuus on tärkeä, koska se määrää yrityksen suunnan, tavan, jolla nämä toiminnot suoritetaan, ja arvoketjun kokoonpanon. Siten valitsemalla kapea kohdemarkkinasegmentti yritys voi hienosäätää toimintansa tämän segmentin vaatimuksiin ja siten saada kustannushyötyä tai erottua laajemmilla markkinoilla toimiviin kilpailijoihin verrattuna. Toisaalta laajalle markkinoille kohdistaminen voi tarjota kilpailuedun, jos yritys pystyy toimimaan eri toimialoilla tai jopa useilla niihin liittyvillä toimialoilla. Näin ollen saksalaiset kemianyhtiöt (BASF, Bayer, Hoechst ja muut) kilpailevat useiden kemiallisten tuotteiden tuotannossa, mutta tietyt tuoteryhmät valmistetaan samoissa tehtaissa ja niillä on yhteiset jakelukanavat.

Aika moni tärkeä syy kilpailuetu - siinä, että yritys valitsee kilpailualueen, joka poikkeaa kilpailijoiden valitsemasta (muu markkinasegmentti, maailman alue), tai yhdistämällä toisiinsa liittyvien toimialojen tuotteita. Toinen yleinen tekniikka kilpailuedun lisäämiseksi on olla ensimmäisten yritysten joukossa, jotka siirtyvät globaaliin kilpailuun, kun taas muut kotimaiset yritykset rajoittuvat edelleen kotimarkkinoille. Kotimaalla on tärkeä rooli näiden kilpailuerojen ilmenemisessä.

Kilpailuetujen säilyttäminen

Korkeamman asteen edut (omistettu teknologia, ainutlaatuisiin tuotteisiin tai palveluihin perustuva erottuminen, tehostettuihin markkinointiponnisteluihin perustuva yrityksen maine tai läheiset asiakassuhteet, joita vahvistavat toimittajan vaihtamisesta aiheutuvat kustannukset asiakkaalle) voidaan säilyttää pidempään. Niissä on tiettyjä ominaisuuksia.

Ensinnäkin tällaisten etujen saavuttaminen edellyttää suuria taitoja ja kykyjä - erikoistunutta ja koulutetumpaa henkilöstöä, asianmukaisia teknisiä laitteita ja monissa tapauksissa läheisiä suhteita avainasiakkaisiin.

Toiseksi korkeatasoiset edut ovat yleensä mahdollisia pitkäaikaisilla ja intensiivisillä pääomasijoituksilla tuotantolaitoksiin, henkilöstön erikoiskoulutukseen, usein riskiin liittyvään markkinointiin liittyvään T&K-toimintaan. Tiettyjen toimintojen (mainonta, tuotteiden myynti) suorittaminen luo aineellisia ja aineettomia arvoja - yrityksen mainetta, hyvät asiakassuhteet ja erityisosaamisen pohjan. Usein muuttuneeseen tilanteeseen reagoi ensimmäisenä yritys, joka on investoinut näihin toimintoihin kilpailijoita pidempään. Kilpailijoiden on investoitava yhtä paljon, ellei enemmän, saadakseen samat edut tai keksiä tapoja saavuttaa ne ilman suuria kustannuksia. Lopuksi, pisimpään kestävät hyödyt ovat suurten pääomasijoitusten ja paremman suorituskyvyn yhdistelmä, mikä tekee hyödyistä dynaamisia. Jatkuva panostaminen uuteen teknologiaan, markkinointiin, brändätyn palveluverkoston kehittämiseen ympäri maailmaa tai uusien tuotteiden nopea kehitys vaikeuttaa kilpailijoiden toimintaa entisestään. Korkeamman asteen edut eivät vain kestä pidempään, vaan ne liittyvät myös korkeampaan tuottavuustasoon.

Pelkästään kustannuksiin perustuvat hyödyt eivät yleensä ole yhtä pysyviä kuin eriyttämiseen perustuvat hyödyt. Yksi syy tähän on, että mikä tahansa kustannusten alentamisen lähde, olipa se kuinka yksinkertainen tahansa, voi ryöstää yritykseltä kustannusedun kerralla. Siten, jos työvoima on halpaa, on mahdollista päihittää paljon korkeamman tuottavuuden omaava yritys, kun taas eriyttämisen tapauksessa kilpailijan päihittämiseksi on yleensä tarpeen tarjota samaa tuotesarjaa, ellei enemmänkin. Lisäksi kustannusedut ovat haavoittuvampia, koska uusien tuotteiden markkinoille tuominen tai muut erilaistumismuodot voivat tuhota vanhojen tuotteiden valmistuksesta saadun edun.

Toinen, joka määrää kilpailuedun säilymisen, on yritysten käytettävissä olevien selkeiden kilpailuedun lähteiden määrä. Jos yritys luottaa vain yhteen etuun (esimerkiksi halvempaan suunnitteluun tai halvempien raaka-aineiden saatavuuteen), kilpailijat yrittävät riistää siltä tämän edun tai löytää tavan kiertää se hyödyntämällä jotain muuta. Vuosia johtoasemassa olleet yritykset pyrkivät turvaamaan itselleen mahdollisimman monia etuja arvoketjun kaikissa lenkeissä. Yrityksen läsnäolo lisää edut kilpailijoihin verrattuna vaikeuttavat merkittävästi viimeksi mainitun tehtävää.

Kolmas ja tärkein syy kilpailuedun säilyttämiseen on tuotannon ja muun toiminnan jatkuva modernisointi. Jos johtaja, saavuttanut edun, lepää laakereillaan, kilpailijat kopioivat lopulta melkein minkä tahansa edun. Jos haluat säilyttää edun, et voi pysyä paikallaan: yrityksen on luotava uusia etuja vähintään yhtä nopeasti kuin kilpailijat voivat kopioida olemassa olevia.

Päätehtävänä on jatkuvasti parantaa yrityksen suorituskykyä olemassa olevien etujen vahvistamiseksi, esimerkiksi tehostaa tuotantolaitosten käyttöä tai tarjota joustavampaa asiakaspalvelua. Silloin kilpailijoiden on vielä vaikeampi kiertää sitä, koska tätä varten heidän on kiireellisesti parannettava omaa suorituskykyään, mihin heillä ei yksinkertaisesti ole voimaa tehdä.

Pitkällä aikavälillä kilpailuedun säilyttämiseksi on kuitenkin tarpeen laajentaa sen lähteiden joukkoa ja parantaa niitä, siirtyä korkeamman tason etuihin, jotka kestävät pidempään. Muutosta tarvitaan edun säilyttämiseksi; Yritysten on hyödynnettävä alan trendejä jättämättä niitä huomiotta. Yritysten on myös investoitava suojellakseen kilpailulle alttiita alueita.

Säilyttääkseen asemansa yritysten on joskus luovuttava olemassa olevista eduista saadakseen uusia. Kuitenkin, jos yritys ei ota tätä askelta, vaikka se näyttää kuinka vaikealta ja intuitiiviselta, kilpailijat tekevät sen sen puolesta ja lopulta voittaa.

Syy, miksi harvat yritykset onnistuvat säilyttämään johtajuuden, on se, että menestyvän organisaation on erittäin vaikeaa ja turhauttavaa muuttaa strategiaa. Menestys synnyttää omahyväisyyttä; onnistuneesta strategiasta tulee rutiinia; sen muuttavan tiedon etsiminen ja analysointi lakkaa. Vanha strategia saa pyhyyden ja erehtymättömyyden auran ja juurtuu syvästi yrityksen ajattelutapaan. Kaikki muutosehdotukset nähdään lähes yrityksen etujen pettämisenä Menestyvät yritykset etsivät usein vakauden ennustettavuutta; he ovat täysin töissä saavutettujen asemien säilyttämisessä, ja muutosten tekemistä rajoittaa se, että yrityksellä on menetettävää. Vasta kun vanhoista eduista ei ole enää mitään jäljellä, he miettivät vanhojen etujen korvaamista tai uusien lisäämistä. Ja vanha strategia on jo luullut, ja kun toimialan rakenteessa tapahtuu muutoksia, johtajuus vaihtuu. Innovaattorit ja uudet johtajat ovat pieniä yrityksiä, joiden käsiä historia ja aiemmat investoinnit eivät sido. Lisäksi strategian muutosta estää myös se, että yrityksen aiempi strategia näkyy osaamisessa. organisaatiorakenteet, erikoislaitteet ja yrityksen maine, ja uudella strategialla he eivät ehkä ansaitse. Se ei ole yllättävää, koska juuri tällaiseen erikoistumiseen edun saaminen perustuu. Arvoketjun uudelleenrakentaminen on vaikea ja kallis prosessi. Lisäksi suurissa yrityksissä yrityksen pelkkä koko vaikeuttaa strategioiden muuttamista. Strategian muutosprosessi vaatii usein taloudellisia uhrauksia ja hankalia, usein tuskallisia yrityksen uudelleenjärjestelyjä. Yrityksille, joita vanha strategia ja aiemmat investoinnit eivät rasita, on todennäköisesti halvempaa ottaa uusi strategia käyttöön (puhtaasti taloudellisesti, puhumattakaan vähemmän organisaatioongelmista). Tämä on yksi syy siihen, miksi edellä mainitut ulkopuoliset toimivat hyödykkeinä.

Lisäksi taktiikka, jolla pyritään säilyttämään alalla jalansijaa saaneiden yritysten kilpailuetu, on monella tapaa jotain luonnotonta. Useimmiten yritykset ylittävät ajattelun hitauden ja etujen kehittämisen esteet kilpailijoiden paineen, ostajien vaikutuksen tai puhtaasti teknisten vaikeuksien alaisena. Harvat yritykset tarjoavat merkittäviä etuja tai muuttavat strategiaa vapaaehtoisesti; useimmat tekevät sen pakosta, ja se tapahtuu pääasiassa ulkopuolisen (eli ulkoisen ympäristön) paineen alla, ei sisältä.

Kilpailuetuja omaavien yritysten johtaminen on aina jonkin verran hämmentävässä tilassa. Se aistii akuutisti yrityksensä johtoasemaan kohdistuvan uhan ulkopuolelta ja ryhtyy vastatoimiin. Maan tilanteen vaikutus yritysten johdon toimintaan on tärkeä kysymys.

Strateginen johtaminen on suunniteltu varmistamaan yrityksen selviytyminen pitkällä aikavälillä. Kun on kyse selviytymisestä kilpailluissa markkinaympäristöissä, ei tietenkään ole epäilystäkään siitä, että yritys voi venyttää surkeaa olemassaoloa. On erittäin tärkeää ymmärtää, että heti kun joku yritykseen liittyvistä ihmisistä ei muutu iloksi, hän siirtyy pois yrityksestä, ja hetken kuluttua se kuolee. Pitkällä aikavälillä selviytyminen tarkoittaa siis automaattisesti sitä, että yritys selviää varsin menestyksekkäästi tehtävistään, tuoden tyytyväisyyttä niille, jotka tulevat sen liiketoimintaan sen toiminnan kanssa. Ensinnäkin tämä koskee asiakkaita, yrityksen työntekijöitä ja sen omistajia.

Kilpailuedun käsite

Miten organisaatio voi varmistaa pitkän tähtäimen selviytymisensä, jonka tulee olla sille luontaista, jotta se pystyy selviytymään tehtävistään? Vastaus tähän kysymykseen on ilmeinen: organisaation on tuotettava tuote, joka löytää jatkuvasti ostajia. Tämä tarkoittaa, että tuotteen on ensinnäkin oltava ostajalle niin kiinnostava, että hän on valmis antamaan siitä rahaa, ja toiseksi kiinnostavampi ostajalle kuin muiden yritysten valmistama kuluttajaominaisuuksiltaan samanlainen tai samankaltainen tuote. Jos tuotteella on nämä kaksi ominaisuutta, tuotteella sanotaan olevan kilpailuedut.

Siksi yritys voi menestyä ja kehittyä vain, jos sen tuotteella on kilpailuetuja. Strategista johtamista vaaditaan luomaan kilpailuetuja.

Kilpailuetujen luomista ja säilyttämistä koskevaa kysymystä pohdittaessa analysoidaan kolmen markkinaympäristön subjektin suhdetta ja vastaavasti vuorovaikutusta. Ensimmäinen kohde on "meidän" yrityksemme, joka valmistaa tiettyä tuotetta. Toinen aihe on ostaja, joka voi ostaa tämän tuotteen tai olla ostamatta sitä. tarve sekä "meidän" yrityksemme valmistama tuote. Tärkein asia tässä markkinoiden "rakkaus"kolmiossa on ostaja. Siksi tuotteen kilpailuetuja ovat tuotteen sisältämä arvo ostajalle, mikä kannustaa häntä ostamaan tämän tuotteen. Kilpailuetua ei välttämättä synny vertaamalla "meidän" yrityksemme tuotetta kilpailijoiden tuotteisiin. Voi olla, että markkinoilla ei ole kilpailukykyistä tuotetta tarjoavia yrityksiä, mutta "meidän" yrityksemme tuote ei ole myynnissä. Tämä tarkoittaa, että sillä ei ole tarpeeksi arvoa ostajalle tai kilpailuetuja.

Kilpailuetujen tyypit

Mikä luo kilpailuetua? Uskotaan, että tähän on kaksi mahdollisuutta. Ensinnäkin itse tuotteella voi olla kilpailuetuja. Eräs tuotteen kilpailuetu on sen hinta ominaisuus. Hyvin usein ostaja ostaa tuotteen vain siksi, että se on halvempi kuin muut tuotteet, joilla on samanlaiset kuluttajaominaisuudet. Joskus tuote ostetaan vain siksi, että se on erittäin halpa. Tällaisia ostoja voi tapahtua, vaikka tuotteesta ei olisi ostajalle hyötyä.

Toinen kilpailuedun tyyppi on erilaistuminen. Tässä tapauksessa puhumme siitä, että tuotteella on erityispiirteitä, jotka tekevät siitä houkuttelevan ostajalle. Erottaminen ei välttämättä liity tuotteen kuluttajaominaisuuksiin (hyödyllisiin) ominaisuuksiin (luotettavuus, helppokäyttöisyys, hyvät toiminnalliset ominaisuudet jne.). Se voidaan saavuttaa sellaisten ominaisuuksien kustannuksella, joilla ei ole mitään tekemistä sen utilitaaristen kuluttajaominaisuuksien kanssa, esimerkiksi tuotemerkin kustannuksella.

Toiseksi, sen lisäksi, että yritys luo tuotteessa kilpailuetua, se voi yrittää luoda kilpailuetua tuotteessaan. kauppapaikka. Tämä saavutetaan turvaamalla ostaja tai toisin sanoen monopolisoimalla osa markkinoista. Periaatteessa tämä tilanne on ristiriidassa markkinasuhteiden kanssa, koska siinä ostajalta riistetään mahdollisuus valita. Käytännössä monet yritykset eivät kuitenkaan onnistu ainoastaan luomaan tällaista kilpailuetua tuotteelleen, vaan myös säilyttämään sen pitkään.

Strategia kilpailuedun luomiseksi

Kilpailuedun luomiseen on kolme strategiaa. Ensimmäinen strategia on hintajohtajuutta. Tällä strategialla yrityksen painopiste tuotteen kehittämisessä ja tuotannossa on kustannukset. Tärkeimmät hintaetujen luomisen lähteet ovat:

Kertyneeseen kokemukseen perustuva järkevä liiketoiminnan johtaminen;

Mittakaavaedut alentamalla tuotantoyksikkökohtaisia kustannuksia tuotantomäärän kasvun myötä;

Säästöt monimuotoisuudessa kustannusten alenemisen seurauksena synergistisen vaikutuksen ansiosta, joka syntyy eri tuotteiden valmistuksessa;

Yrityksen sisäisen viestinnän optimointi, mikä auttaa vähentämään yhtiön laajuisia kustannuksia;

Jakeluverkkojen ja toimitusjärjestelmien integrointi;

Yrityksen toiminnan optimointi ajoissa;

Yrityksen toiminnan maantieteellinen sijainti, jonka avulla voidaan saavuttaa kustannussäästöjä paikallisia ominaisuuksia hyödyntämällä.

Eloon herättäminen tse uusi strategia Luodakseen tuotteelle kilpailuetua yrityksen ei pidä unohtaa, että sen tuotteen on samalla täytettävä tietty erilaistumisaste, vain tässä tapauksessa hintajohtajuudella voi olla merkittävä vaikutus. Jos hintajohtajan tuotteen laatu on merkittävästi huonompi kuin vastaavien tuotteiden laatu, hintakilpailuedun luomiseksi voi olla tarpeen alentaa hintaa niin paljon, että se voi johtaa negatiivisia seurauksia yritykselle. On kuitenkin pidettävä mielessä, että hintajohtajuusstrategiaa ja eriyttämisstrategiaa ei pidä sekoittaa, eikä varsinkaan yrittää toteuttaa niitä samanaikaisesti.

Erilaistuminenon toinen strategia kilpailuedun luomiseksi. Tällä strategialla yritys pyrkii antamaan tuotteelle jotain erottuvaa, epätavallista, josta ostaja saattaa pitää ja josta ostaja on valmis maksamaan. Erottautumisstrategian tavoitteena on tehdä tuotteesta erilainen kuin kilpailijoiden tekemä. Tämän saavuttamiseksi yrityksen on ylitettävä tuotteen toiminnalliset ominaisuudet.

Yritykset eivät välttämättä käytä eriyttämistä saadakseen hintapreemion. Eriyttäminen voi auttaa laajentamaan myyntiä lisäämällä myytyjen tuotteiden määrää tai vakauttamalla kulutusta markkinoiden kysynnän vaihteluista riippumatta.

Kun toteutetaan strategiaa kilpailuetujen luomiseksi eriyttämisen kautta, on erittäin tärkeää keskittyä kuluttajien prioriteetteihin ja ostajan etuihin. Aiemmin sanottiin, että eriyttämisstrategiassa luodaan tuote, joka on omalla tavallaan ainutlaatuinen, kilpailijoiden tuotteista poikkeava. Mutta on tärkeää muistaa, että kilpailuedun saavuttamiseksi on välttämätöntä, että tuotteen epätavallisuus, uutuus tai ainutlaatuisuus on ostajalle arvokasta. Siksi eriyttämisstrategian lähtökohtana on kuluttajan etujen tutkiminen. Tätä varten tarvitset:

Riittää, kun esitellään selkeästi paitsi kuka ostaja on, myös kuka tekee ostopäätöksen;

Tutkia kuluttajan kriteerejä, joiden mukaan valinta tehdään tuotetta ostettaessa (hinta, toiminnalliset ominaisuudet, takuut, toimitusaika jne.);

Selvitä tekijät, jotka muokkaavat ostajan käsitystä tuotteesta (tietolähteet tuotteen ominaisuuksista, imago jne.).

Tämän jälkeen yritys voi alkaa kehittää ja valmistaa tuotetta, joka perustuu kykyyn luoda tuote, jolla on asianmukainen erilaistumisaste ja sopiva hinta (hinnan pitäisi antaa ostajalle mahdollisuus ostaa erilainen tuote).

Kolmas strategia, jolla yritys voi luoda kilpailuetua tuotteessaan, on keskittyä tiettyjen kuluttajien etuihin. Tässä tapauksessa yritys luo tuotteensa erityisesti tietyille asiakkaille. Keskittynyt tuotteen luominen liittyy siihen, että joko tyydytetään tietyn ihmisryhmän epätavallinen tarve (tässä tapauksessa yrityksen tuote on hyvin erikoistunut) tai luodaan erityinen pääsy tuotteeseen (tuotteen myynti- ja toimitusjärjestelmä). Noudattamalla kilpailuetujen keskittyneen luomisen strategiaa yritys voi käyttää samanaikaisesti sekä ostajien hintavetoa että eriytymistä.

Kuten voidaan nähdä, kaikilla kolmella kilpailuetujen luomisstrategialla on merkittäviä erityispiirteitä, joiden perusteella voidaan päätellä, että yrityksen on itse määriteltävä selkeästi, mitä strategiaa se aikoo toteuttaa, eikä missään tapauksessa sekoita näitä strategioita. Samalla on huomattava, että näiden strategioiden välillä on tietty suhde, joka myös yritysten tulee ottaa huomioon luodessaan kilpailuetuja.

Navigointi

« »

Kurssityöt

Yrityksen kilpailuedut

Johdanto

1. Teoreettinen perusta yrityksen kilpailuetuja

1.1 Kilpailuetujen käsite ja ydin

2.2 Arnestin OJSC:n organisaatiorakenne

Johtopäätös

Koska tyypillinen virhe tämän ongelman analysoinnissa on kilpailukyvyn ja kilpailuedun käsitteiden sekavuus, selvennämme näitä käsitteitä.

”Tuotteiden kilpailukyky on olennainen osa Vertailevat ominaisuudet tuote, kattava arvio sen parametreista (kuluttaja, taloudellinen, organisatorinen ja kaupallinen) suhteessa markkinoiden vaatimuksiin tai vastaavien tuotteiden parametreihin. Tuotteen todellinen kilpailukyky määräytyy vain vertaamalla sen kuluttajien kannalta merkittäviä parametreja vastaavien kilpailevien tuotteiden ominaisuuksiin ja myyntiehtoihin. ”

”Kilpailukyky on esineen ominaisuus, jolle on tunnusomaista se, missä määrin se tosiasiallisesti tai potentiaalisesti tyydyttää tietyn tarpeen verrattuna markkinoilla oleviin vastaaviin esineisiin. Kilpailukyky määrittää kyvyn kestää kilpailua verrattuna vastaaviin kohteisiin tietyillä markkinoilla. ”

Yrityksen kilpailukyky - kyky kilpailla markkinoilla muiden vastaavien tuotteiden valmistajien ja toimittajien kanssa sekä siinä, missä määrin heidän tavaransa tai palvelunsa vastaavat asiakkaiden erityistarpeita, että liiketoiminnan tehokkuuden kannalta. Sen arvioivat useimmiten yrityksen asiantuntijat, ja kilpailuetuja arvioivat kuluttajat, jotka vertailevat yrityksen ja sen kilpailijoiden tarjouksia. Tässä mielessä kilpailuedun käsite on myös suhteellinen. Kilpailuedut mahdollistavat suuremman kuluttajauskollisuuden, joten ne määräävät pitkälti yrityksen kilpailustrategian, ts. miten hän kilpailee.

”Kilpailuetu on yrityksen ja sen tuotteen erityispiirteet kuluttajien silmissä. ”

"Aiheiden kilpailuedut voivat olla perinnöllisiä, rakentavia, teknologisia, informaatioon liittyviä, pätevyyttä, johtamista, luonnollisia ja ilmastollisia jne."

”Järjestelmän kilpailuetu on mikä tahansa järjestelmällä oleva eksklusiivinen arvo, joka antaa sille ylivoiman kilpailijoihinsa nähden. ”

”Kilpailun keskeisiä menestystekijöitä kutsutaan yleisesti markkinoiden vaatimuksista johtuviksi tekijöiksi, jotka voivat antaa yritykselle etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden. ”

”Kilpailu olemassa olevien kilpailijoiden välillä perustuu usein pyrkimykseen saavuttaa edullinen asema kaikin keinoin käyttämällä hintakilpailutaktiikoita, tuotteen promootiota markkinoilla ja intensiivistä mainontaa. "

”Yrityksen kykyjen ja kilpailuvaikutusten lähteiden tunteminen auttaa tunnistamaan alueita, joilla yritys voi mennä avoimeen yhteenottoon kilpailijoiden kanssa ja missä se voi välttää sen. Jos yritys on edullinen tuottaja, se pystyy vastustamaan kuluttajien valtaa, koska se voi myydä heille tuotteita, jotka eivät ole alttiita korvaaville tuotteille. ”

Kilpailuedun lähteet ovat erilaisia, mutta useimmiten ne perustuvat:

Toiminnan tehokkuudesta, ts. vastaavien toimintojen suorittaminen kilpailijoita paremmin (palvelun tai tuotteen laatu, aukioloajat ja sijainti, palvelun nopeus, kustannusetu jne.);

Strateginen asemointi, ts. kilpailijoista erillään olevan toiminnan harjoittaminen tai vastaavan toiminnan harjoittaminen, mutta muulla tavalla. Strateginen asemointi perustuu kilpailuetuun (avainkilpailuetu). Tämä voi olla tuotteen tai palvelun ainutlaatuisuus, tuotekuva, teknologinen johtajuus, ainutlaatuinen toimintojen yhdistelmä jne.

Yrityksen tarjouksen on siis oltava kuluttajille mielekäs, jotta se luokitellaan kilpailueduksi. Merkitysaste vaihtelee kuitenkin.

”Jotta tietystä tekijästä tulee yritykselle kilpailuetu, sen tulee olla kuluttajille keskeinen ja samalla perustua yrityksen liiketoiminnan ainutlaatuisuuteen. ”

Eniten siteerattu kirjailija ulkomailla ja kotimaista kirjallisuutta kilpailuteorian mukaan kilpailuetujen hallinta on M. Porter. Seuraavassa kappaleessa tutkielma Michael Porterin teoriaa kilpailuedusta tarkastellaan.

1.2 Michael Porterin kilpailuedun teoria

Selviytyäkseen tai voittaakseen kovassa kilpailussa millä tahansa järjestelmällä on oltava tiettyjä etuja kilpailijoihinsa nähden. Viime vuosina lähes jokaisessa kilpailua, kilpailuetua tai kilpailukykyä käsittelevässä kirjassa on viitattu Michael Porterin merkittävään kirjaan International Competition.

M. Porter ehdotti joukon tyypillisiä strategioita, jotka perustuvat ajatukseen, että jokainen niistä perustuu kilpailuetuun ja yrityksen on saavutettava se valitsemalla oma strategiansa. Sen on päätettävä, millaista kilpailuetua se haluaa saada ja millä alueella.

”Tässä mallissa strategisen valinnan ensimmäinen osatekijä on siis kilpailuetu, joka jakautuu kahteen päätyyppiin: alhaisempiin kustannuksiin ja tuotteiden eriyttämiseen. ”

”Alhaiset kustannukset heijastavat yrityksen kykyä kehittää, valmistaa ja myydä vertailukelpoinen tuote halvemmalla kuin kilpailija. Myydessään tavaroita samalla (tai suunnilleen samalla) hinnalla kuin kilpailijat, yritys saa tässä tapauksessa suuren voiton. ”

Erottautuminen on kykyä tarjota asiakkaalle ainutlaatuinen ja suurempi arvo uuden tuotteen laadun, erityisten kuluttajaominaisuuksien tai huoltopalveluiden muodossa. Eriyttäminen antaa yritykselle mahdollisuuden sanella korkeita hintoja, mikä tuottaa suurempia voittoja kilpailijoiden kanssa samoilla kustannuksilla.

Vaikeaa, mutta silti mahdollista saada kilpailuetua sekä alhaisempien kustannusten että erilaistumisen perusteella. Jokaisessa tehokkaassa strategiassa on kuitenkin kiinnitettävä huomiota kaikentyyppisiin kilpailuetuihin, vaikka niitä ei tiukasti noudatetakaan. Alhaisiin kustannuksiin keskittyvän yrityksen on silti tarjottava hyväksyttävää laatua ja palvelua, samoin kuin eriytetyn yrityksen tuote ei saa olla niin kallis, että se olisi yritykselle haitallista.

”Yrityksen kilpailuetu määräytyy sen mukaan, kuinka selkeästi se pystyy järjestämään suhteita tavarantoimittajiin ja asiakkaisiin. Järjestämällä nämä yhteydet paremmin yritys voi saada kilpailuetua. Säännölliset ja oikea-aikaiset toimitukset voivat vähentää yrityksen toimintakustannuksia ja varaston tarvetta. Nämä linkit syntyvät, kun yhden toiminnon menetelmä vaikuttaa muiden kustannuksiin tai tehokkuuteen. »

Suhteet johtavat usein siihen, että yksittäisten toimintojen "sovittamisesta" aiheutuvat lisäkustannukset maksavat itsensä takaisin tulevaisuudessa. Yritysten on kannettava tällaisia kustannuksia strategiansa mukaisesti kilpailuedun nimissä.

M. Porter toteaa, että yritykset saavat kilpailuedun:

Perustuu maihin, jotka mahdollistavat nopeimman erikoisresurssien ja taitojen keräämisen;

Jos yrityksen kotimaassa on helpommin saatavilla olevaa ja tarkempaa tietoa tavaroiden ja teknologioiden tarpeista;

Jos pysyvä sijoitus on mahdollista;

Jos omistajien, johtajien ja henkilökunnan edut kohtaavat.

”Siksi monien organisaatioiden yksi päätavoitteista on saavuttaa etua suoriin kilpailijoihinsa nähden. Keskeinen kysymys on tämä: miten organisaatio saa tämän edun? M. Porter vastaa tähän tärkeään kysymykseen korostamalla keskeisiä yleisiä strategioita. ”

Kolme tällaista strategiaa ovat kustannusjohtaminen, yksilöllistyminen ja keskittyminen. Jokaisesta niistä keskustellaan kurssityön seuraavassa osassa.

1.3 Strategiat kilpailuedun saavuttamiseksi M. Porterin mukaan

Kilpailuetujen saavuttamiseen tähtäävät strategiat kuuluvat kilpailustrategioiden ryhmään, joka sisältää myös strategiat käyttäytymiseen kilpailuympäristössä. Jokainen näistä strategioista perustuu tarpeeseen saavuttaa tietty kilpailuetu.

”Kilpailuetulla tarkoitetaan tässä yrityksen ainutlaatuista aineellista tai aineetonta omaisuutta tai erityisosaamista tälle liiketoiminnalle tärkeillä toiminta-alueilla (laitteet, tavaramerkki, raaka-aineiden omistus, joustavuus, sopeutumiskyky, henkilöstön pätevyys jne.). ”

Huomaa, että nykyaikaisten yritysten kilpailuedut eivät aina liity tuotantoteknologiaan, vaan usein ne siirtyvät markkinoinnin, palvelun, tuotekehityksen, johtamis- ja talousinnovaatioiden vaiheeseen. Kilpailuedut toteutuvat yleensä strategisten liiketoimintayksiköiden tasolla. Harkitse tärkeimpien strategioiden ominaisuuksia kilpailuetujen saavuttamiseksi.

Kilpailuympäristön analysointi ja organisaation kilpailuaseman määrittäminen edellyttää kilpailuympäristön monimutkaisuuden ja dynaamisuuden määrittämistä. Universaalit menetelmät tällaiselle analyysille ovat M. Porterin viiden voiman malli ja kilpailijoiden kustannusanalyysi.

Viiden voiman malli sisältää rakenteellisen analyysin, joka perustuu kilpailun intensiteetin määrittämiseen ja potentiaalisten kilpailijoiden markkinoille tulon uhan, ostajien, toimittajien voiman, tuotteen tai palvelun korvikkeiden aiheuttaman uhan tutkimiseen.

Kilpailijakustannusanalyysi tiivistyy kustannuksia ohjaavien strategisten tekijöiden tunnistamiseen, itse kustannusanalyysiin ja kilpailijoiden kustannusmallinnukseen.

”Kilpailuedun saamiseksi yritys voi käyttää kolmea yleistä kilpailustrategiaa: kustannusjohtajuus (tavoitteena on saavuttaa kustannusjohtajuus tietyllä alueella niitä hillitsevien toimenpiteiden avulla), individualisointi (sillä on tarkoitus saada organisaation tuote tai palvelu erottumaan kilpailijoiden tuotteista tai palveluista tällä alueella), fokusointi (tavoite on keskittyä tiettyyn ryhmään, markkina-alueeseen tai maantieteelliseen alueeseen). ”

Kustannusjohtajuus. Tätä strategiaa toteutettaessa tehtävänä on saavuttaa alansa kustannusjohtajuus toiminnallisilla toimenpiteillä, joilla pyritään ratkaisemaan juuri tämä ongelma. Strategiana se sisältää kustannusten ja yleiskustannusten tiukan hallinnan, menojen minimoimisen sellaisilla aloilla kuin tutkimus- ja kehitystyö, mainonta jne. Tarvitaan myös kokonainen ostajakerros, joka tuntee edun alhaisista kustannuksista ilmaistuna hinnoissa.

Edullinen asema antaa organisaatiolle toimialallaan hyvän tuoton, vaikka alalla vallitsee kova kilpailu. Kustannusjohtajuusstrategia luo usein uuden pohjan kilpailulle toimialoilla, joilla on jo syntynyt kovaa kilpailua eri muodoissa.

Yksilöllistäminen. Tämä strategia sisältää organisaation tuotteen tai palvelun erottamisen alan kilpailijoiden tarjoamista tuotteista. Kuten Porter osoittaa, lähestymistapa personointiin voi olla monia muotoja, mukaan lukien imago, brändi, tekniikka, erityispiirteet, erityinen asiakaspalvelu ja niin edelleen.

Räätälöinti vaatii vakavaa tutkimusta ja kehitystä sekä markkinointia. Lisäksi ostajien tulee antaa mieltymyksensä mistä tahansa tuotteesta ainutlaatuisena. Strategian mahdollinen riski on kilpailijoiden käynnistämä muutos markkinoilla tai analogien vapautuminen, mikä tuhoaa yrityksen jo saavuttaman kilpailuedun.

”Painopistestrategiassa valitaan toimialalta kapea segmentti tai segmenttiryhmä ja vastataan sen tarpeisiin tehokkaammin kuin laajempaa markkinasegmenttiä palvelevat kilpailijat pystyvät siihen. Fokusstrategiaa voivat soveltaa sekä tiettyä segmenttiä palveleva kustannusjohtaja että markkinasegmentin erityisvaatimukset täyttävä erottaja korkean hinnoittelun mahdollistavalla tavalla. ”

Yritykset voivat siis kilpailla laajasti (palvelee useita segmenttejä) tai keskittyä kapeasti (kohdennettu toiminta). Molemmat fokusstrategian vaihtoehdot perustuvat kohde- ja muiden toimialasegmenttien välisiin eroihin. Juuri näitä eroja voidaan kutsua syyksi sellaisen segmentin muodostumiseen, jota kilpailijat palvelevat huonosti, jotka harjoittavat laajamittaista toimintaa ja joilla ei ole kykyä mukautua tämän segmentin erityistarpeisiin. Kustannuskeskeinen yritys voi menestyä paremmin kuin kuluttajalähtöinen yritys sen kyvyllä eliminoida "ylimäärät", joita ei arvosteta kyseisessä segmentissä.

Jos tämä strategia valitaan, päätehtävänä on keskittyä tiettyyn kuluttajaryhmään, markkinasegmenttiin tai maantieteellisesti eristyneisiin markkinoihin. Ajatuksena on palvella tiettyä kohdetta hyvin, ei koko toimialaa.

Organisaation oletetaan siten pystyvän palvelemaan kapeaa kohderyhmää kilpailijoitaan paremmin. Tämä asema suojaa kaikkia kilpailuvoimia vastaan. Keskittäminen voi tarkoittaa myös kustannusjohtajuutta tai tuotteen/palvelun räätälöintiä.

1.4 Strategiat kilpailuedun saavuttamiseksi F. Kotlerin mukaan

F. Kotler tarjoaa oman kilpailustrategioiden luokittelunsa yrityksen (yrityksen) omistaman markkinaosuuden perusteella:

1. "Johtaja"-strategia. Tuotemarkkinoiden "johtavalla" yrityksellä on määräävä asema, jonka myös sen kilpailijat tunnustavat. Johtavalla yrityksellä on käytössään joukko strategisia vaihtoehtoja:

Ensisijaisen kysynnän laajentaminen, jolla pyritään löytämään tuotteelle uusia kuluttajia, laajentamaan sen käyttöaluetta, lisäämään tuotteen kertakäyttöä, mikä on yleensä suositeltavaa soveltaa tuotteen elinkaaren alkuvaiheessa puolustusstrategiaa, jonka innovaattori käyttää suojellakseen markkinaosuuttaan vaarallisimmilta kilpailijoilta;

Hyökkäävä strategia, joka useimmiten koostuu kannattavuuden lisäämisestä maksimoimalla kokemusvaikutus. Kuten käytäntö osoittaa, on kuitenkin olemassa tietty raja, jonka ylittyessä markkinaosuuden kasvattaminen edelleen muuttuu kannattamattomaksi;

Demarkkinoinnin strategia, johon kuuluu markkinaosuuden pienentäminen monopolisyytösten välttämiseksi.

2. "Haaste"-strategia. Yritys, joka ei ole määräävässä asemassa, voi hyökätä johtajan kimppuun, ts. haasta hänet. Tämän strategian tarkoituksena on ottaa johtajan paikka. Tällöin avainasemassa on kahden tärkeimmän tehtävän ratkaisu: ponnahduslaudan valinta johtajan hyökkäämiselle ja hänen reaktio- ja puolustusmahdollisuuksien arvioiminen.

3. Strategia "seurata johtajaa". "Seuraa johtajaa" on kilpailija, jolla on pieni markkinaosuus ja joka valitsee mukautuvan käyttäytymisen ja linjaa päätöksensä kilpailijoiden tekemien päätösten kanssa. Tällainen strategia on tyypillisin pienille yrityksille, joten tarkastellaan tarkemmin mahdollisia strategisia vaihtoehtoja, jotka tarjoavat pienyrityksille hyväksyttävimmän kannattavuustason.

Luovien markkinoiden segmentointi. Pienen yrityksen tulisi keskittyä vain tiettyihin markkinasegmentteihin, joilla se voi paremmin harjoittaa osaamistaan tai jolla on suurempi ketteryys välttää suuria kilpailijoita.

Käytä T&K-toimintaa tehokkaasti. Koska pienet yritykset eivät pysty kilpailemaan suurten yritysten kanssa perustutkimuksen alalla, niiden on keskitettävä T&K teknologian parantamiseen kustannusten alentamiseksi.

Pysy pienenä. Menestyneet pienyritykset keskittyvät voittoon myynnin tai markkinaosuuden kasvattamisen sijaan, ja niillä on taipumus erikoistua sen sijaan, että ne monipuolistuvat.

Vahva johtaja. Johtajan vaikutus tällaisissa yrityksissä ylittää strategian laatimisen ja sen välittämisen työntekijöille, ja se kattaa myös yrityksen nykyisen toiminnan johtamisen.

4. Erikoisstrategia, "Specialisti" keskittyy pääasiassa vain yhteen tai useampaan markkinasegmenttiin, eli häntä kiinnostaa enemmän markkinaosuuden laadullinen puoli.

Näyttää siltä, että tämä strategia liittyy läheisimmin M. Porterin keskittymisstrategiaan. Lisäksi huolimatta siitä, että "asiantuntijayritys" hallitsee markkinarakoaan tietyllä tavalla, tämän tuotteen (laajassa merkityksessä) markkinoiden näkökulmasta kokonaisuutena, sen on samanaikaisesti toteutettava "johtajan seuraamisen" strategia.

1.5 Organisaation kilpailuetujen luokittelu

Yrityksen kilpailuetujen hallinta tapahtuu samojen johtamistoimintojen mukaisesti kuin muidenkin kohteiden hallinta.

”Organisaation kilpailuedun tekijät jakautuvat ulkoisiin, joiden ilmeneminen riippuu vähäisessä määrin organisaatiosta, ja sisäisiksi, jotka ovat lähes kokonaan organisaation johdon määräämiä. »

Taulukko 1.1 Luettelo organisaation kilpailuedun ulkoisista tekijöistä

Organisaation kilpailuedun ulkoinen tekijä	Mitä pitää tehdä kilpailuedun saavuttamiseksi ja hyödyntämiseksi Venäjällä
Maan kilpailukyvyn taso	Avaa organisaatio korkean kilpailukyvyn maassa tai lisää maasi kilpailukykyä
Teollisuuden kilpailukyvyn taso	Ryhdy toimenpiteisiin alan kilpailukyvyn lisäämiseksi tai jätä se jollekin toiselle, kilpailukykyisemmälle toimialalle
Alueen kilpailukyvyn taso	Ryhdy toimenpiteisiin alueen kilpailukyvyn lisäämiseksi tai jätä se toiselle, kilpailukykyisemmälle alueelle
Valtion tuki pienille ja keskisuurille yrityksille maassa ja alueilla	kierrättää lainsäädäntökehystä pienille ja keskisuurille yrityksille keskittymällä tehokkaaseen ja lainkuuliaiseen liiketoimintaan
Maan ja alueiden talouden toiminnan oikeudellinen sääntely	Muotoile uudelleen lainsäädäntökehystä talouden toimimiseksi koodien ja oikeuksien järjestelmänä (kilpailukykyinen, monopolien vastainen, hallinnollinen, työvoima jne.)
Yhteiskunnan ja markkinoiden avoimuus	Kansainvälisen yhteistyön ja integraation kehittäminen, kansainvälinen vapaa kilpailu
Maan, teollisuuden, alueen jne. talouden johtamisen tieteellinen taso, uuden talouden työkalujen soveltuvuus	Aiheissa 2-5 käsiteltyjen markkinasuhteiden toiminnan taloudellisten lakien soveltaminen, staattisen ja dynamiikan organisoinnin lait, 20 tieteellistä lähestymistapaa johtamiseen ja erilaisten objektien hallinnan erityisperiaatteet, johtamismenetelmät hierarkian kaikilla tasoilla. Jos johtaja ei hallitse tieteellisiä menetelmiä, esiintyjä tuskin hallitsee niitä.
Kansallinen standardointi- ja sertifiointijärjestelmä	Työn aktivointi tällä alalla, kansainvälisten standardien ja sopimusten noudattamisen valvonnan vahvistaminen, oikeudellinen tuki kansainvälisen järjestelmän kanssa yhdenmukaistamiselle
Valtion tuki inhimilliseen kehitykseen	Venäjän budjetin koulutus-, terveydenhuolto- ja sosiaalimenoja kymmenkertaistaa
Valtion tuki tieteelle ja innovaatioille	Parannetaan siirtojärjestelmää (innovaatioiden kehittäminen, innovaatiot ja levittäminen), kymmenkertaistetaan tieteen budjettimenoja
Johtamistietojen tuen laatu kaikilla hierarkian tasoilla	Yhtenäisten kansallisten tietokeskusten luominen uusinta tieteen ja teknologian tasoa vastaaville kansantalouden aloille tai aloille
Integraation taso maan sisällä ja globaalissa yhteisössä	Venäjän liittyminen kansainvälisiin järjestöihin ja kehitys kansainvälisten lakien mukaisesti
Veroprosentit maassa ja alueilla	Tarkista verojärjestelmä, jos mahdollista, kiinnitä ja yhtenäistä verokannat
Korot maassa ja alueilla	Harkitse uudelleen korkojärjestelmää kaikilla johtamistasoilla ja sijoitusalueilla
Saatavilla olevien ja halpojen luonnonvarojen saatavuus	Valtion louhittujen luonnonvarojen ja maaperän osuuden nostaminen vähintään 50 prosenttiin. Parantaa valtion valvontaa resurssien käytön suhteen
Johtohenkilöstön koulutus- ja uudelleenkoulutusjärjestelmä maassa	Kansainvälisten, valtion ja sponsorisijoitusten vastaanottamisen ja niiden kulutuksen tulee olla valtion hallinnassa ja antaa konkreettinen tulos.
Maan tai alueen ilmasto-olosuhteet ja maantieteellinen sijainti	Suojella luontoa, parantaa elinympäristön laatua ja kehittää kilpailuetuja tällä alueella
Kilpailun taso kaikilla toiminta-alueilla maassa	Muodostaa ja toteuttaa kokonaisvaltaisesti markkinasuhteita

Taulukko 1.2 Luettelo organisaation kilpailuedun sisäisistä tekijöistä

Organisaation kilpailuedun sisäinen tekijä	Mitä pitää tehdä kilpailuedun saavuttamiseksi ja hyödyntämiseksi
organisaation tuotantorakenne	Suunnittele organisaatioita joustaviin tuotantojärjestelmiin automatisoiduista moduuleista ja järjestelmistä
järjestön tehtävä	Tehtävän tulee sisältää alkuperäinen idea, eksklusiivinen toiminta-alue, kilpailukykyinen tuote, suosittu tavaramerkki, brändi jne.
organisaation organisaatiorakenne	Organisaatiorakenne tulisi rakentaa organisaation tavoitepuun pohjalle, jossa johtaja koordinoi horisontaalisesti kaikkea tiettyä tuotetta koskevaa työtä (ongelma-kohdeorganisaatiorakenne)
Tuotannon erikoistuminen	Suorita organisaation suunnittelu rakenteiden ja prosessien järkeistämisen periaatteiden analysointiin mallinnusmenetelmiä käyttäen
valmistettujen tuotteiden yhtenäistämisen ja standardoinnin taso ja osat tuotantoon	Suorita kaikki työt erilaisten objektien yhdistämiseksi ja standardoimiseksi niiden virtaviivaistamiseksi standardikokojen, tyyppien, menetelmien jne. mukaan.
tuotantoprosessien kirjanpito ja säätely	Sisällytä organisaation rakenteeseen automatisointityökalut suhteellisuuden, jatkuvuuden, rinnakkaisuuden ja yksittäisten prosessien kulkurytmin periaatteiden noudattamiseen
henkilöstöä	Valita jatkuvasti henkilöstöä, parantaa heidän pätevyyttään ja luoda edellytyksiä etenemiselle, motivoida laadukasta ja tehokasta työtä henkilöstön kilpailukyvyn varmistamiseksi
johtamisen informaatio ja normatiivis-metodinen perusta	Rakenteita suunniteltaessa ja kehitettäessä tietojärjestelmiin tulee sisältyä laadukkaat tiedot sekä sääntely- ja metodologiset asiakirjat
kilpailun voimakkuus järjestelmän lähdössä ja syötössä	Kun valitset toimialaa ja raaka-aineiden, materiaalien, komponenttien, laitteiden, henkilöstön toimittajia, analysoi kilpailun vahvuus ja valitse kilpailukykyiset toimittajat
Resurssi: toimittajat korkealaatuisten halpojen raaka-aineiden ja muiden resurssien saatavuus	Analysoi jatkuvasti kilpailuympäristöä, toimittajien määrää, niiden välisen kilpailun vahvuutta ja kilpailukykyä valitaksesi parhaat. Seuraa markkinaparametreja, jotta et menetä mahdollisuutta saada korkealaatuisia ja halpoja raaka-aineita
kaikenlaisten resurssien käytön kirjanpito ja analysointi organisaation suurten kohteiden elinkaaren kaikissa vaiheissa	Edistää tällaisen analyysin suorittamista, koska tulevaisuudessa heidän tuotteidensa kuluttajien resurssien säästäminen on organisaation prioriteetti, kilpailuedun tekijä.
resurssitehokkuuden optimointi	Tue resurssien optimointityötä, sillä kilpailun globaali tavoite on resurssien säästäminen ja elämänlaadun parantaminen
Tekniset: tavarat	Jatka työtä keksintöjen ja patenttien määrän lisäämiseksi
patentoitu tekniikka ja laitteet	Lisää progressiivisten osuutta teknisiä laitteita, alentaa sen keski-ikää
työn laatu	Käytä nykyaikaisia laadunvalvonta- ja edistämismenetelmiä kilpailuedun säilyttämiseksi
Johtaja: johtajat	Kasvata kilpailukykyisten johtajien osuutta
organisaation lakien täytäntöönpanon analyysi	Organisaation lakien analyysin tulosten perusteella tulisi kehittää ja toteuttaa toimenpiteitä prosessien parantamiseksi
raaka-aineiden ja materiaalien toimittamisen järjestäminen "just in time" -periaatteen mukaisesti	Tämän kilpailuedun säilyttäminen vaatii suurta kurinalaisuutta koko materiaalikierron ajan.
organisaation johtamisjärjestelmän toimivuus (kilpailukyky).	Kehitä ja toteuta järjestelmä
laatujärjestelmän toimivuus organisaatiossa	Tämän kilpailuedun säilyttäminen edelleen edellyttää korkeasti koulutettua henkilöstöä, tieteellisten johtamismenetelmien käyttöä
tuotteiden ja järjestelmien sisäisen ja ulkoisen sertifioinnin suorittaminen	Laadunhallintajärjestelmän tulee olla kansainvälisten ISO 9000:2000 -standardien mukainen. tieteelliset lähestymistavat ja laadunhallinnan periaatteet
Markkinat: pääsy markkinoille organisaation tarvitsemille resursseille	Tämän edun saavuttamiseksi on tarpeen tutkia markkinoiden parametreja järjestelmän (organisaation) sisäänmenolla ja sen ylläpitämiseksi on tarpeen seurata markkinoiden infrastruktuuria
markkinajohtajan asema	Tämän pääedun säilyttämiseksi on jatkuvasti ryhdyttävä toimenpiteisiin organisaation kaikkien kilpailuedujen säilyttämiseksi.
organisaation tuotteen yksinoikeus	Tämä etu saavutetaan tuotteiden korkealla patentoitavuudella, mikä puolestaan varmistaa niiden kilpailukyvyn korvaaviin tuotteisiin verrattuna.
jakelukanavan yksinoikeus	Tämä etu saavutetaan korkealla logistiikan tasolla, jota ylläpitävät kilpailukykyiset markkinoijat ja myyntityöntekijät.
organisaation tuotteiden mainonnan yksinoikeus	Edun säilyttäminen edellyttää korkeasti koulutettuja mainosalan työntekijöitä ja riittäviä varoja siihen.
tehokas myynninedistämis- ja huoltopalvelujärjestelmä	Edun saavuttavat korkeasti koulutetut taloustieteilijät, psykologit ja organisaation johtajat. tietysti tarvittavat keinot
Hinnoittelupolitiikan ja markkinainfrastruktuurin ennustaminen	Tämän kilpailuedun säilyttämiseksi on tarpeen analysoida kysynnän, tarjonnan, kilpailun jne. lain vaikutuksia tuotteisiisi, olla laadukas tietokanta ja päteviä asiantuntijoita.
Organisaation toiminnan tehokkuus: Kannattavuusindikaattorit (tuotteiden, tuotannon, pääoman, myynnin kannattavuussuhteiden mukaan)	Taloudelliset indikaattorit määrittävät organisaation toiminnan laadun kaikilla osa-alueilla ja alueilla. Siksi organisaation on parannettava johtamisen tieteellistä tasoa säilyttääkseen kilpailuetunsa.
Pääoman käytön intensiteetti (resurssi- tai pääomatyyppien vaihtuvuussuhteiden mukaan)	Organisaation toiminnan kannattavuus, pääoman käytön intensiteetti ja taloudellinen vakaus määritetään yksilöllisesti
organisaation taloudellinen kestävyys	Mitä voimakkaampi kilpailu alalla on, sitä alhaisempi on tavaroiden kannattavuus ja kustannukset, mutta sitä korkeampi on tavaroiden laatu.
Osuus tiedeintensiivisten tavaroiden viennistä	Kilpailu on myös tekijä, joka lisää kaikkien resurssien käytön tehokkuutta.

Listattu taulukossa. 1.1 ja 1.2 organisaation kilpailuedun ulkoiset ja sisäiset tekijät ovat abstraktille organisaatiolle maksimi mahdollisia. Tietyn yrityksen kilpailuetujen määrä voi olla mikä tahansa.

”Jokaisen hyödyn arvo voidaan mitata ja analysoida ajan myötä. On kuitenkin tuskin mahdollista yhdistää kaikkia etuja yhdeksi indikaattoriksi. ”

Periaatteessa mitä enemmän organisaatiolla on kilpailuetuja nykyisiin ja mahdollisiin kilpailijoihin verrattuna, sitä parempi on sen kilpailukyky, selviytymiskyky, tehokkuus ja näkymät. Tätä varten on parannettava johtamisen tieteellistä tasoa, hankittava uusia kilpailuetuja ja katsottava rohkeammin tulevaisuuteen.

1.6 Keskeiset kilpailun menestystekijät

Keskeisiksi menestystekijöiksi kutsutaan yleisesti niitä markkinoiden vaatimuksista johtuvia tekijöitä, jotka voivat antaa yritykselle etulyöntiaseman kilpailijoihin nähden.

Avaintekijä voi olla esimerkiksi "niche", eli olemassa olevien valmistajien tyydyttämättömät tarpeet, jotka voidaan tyydyttää ehdotetulla tuotteella (tai useammin, jolle olisi kehitettävä kokonaan uusi tuote).

Siten jokainen yritys löytää markkinasegmentin, joka ei ole tällä hetkellä miehitetty, ja asettuu sille, mikä takaa kaupallisen menestyksen. Luonnollisesti joka kerta "ekologinen markkinarako" oli merkittävästi erilainen.

Keskeisiä menestystekijöitä voivat olla myös muutokset jakeluverkostossa, hyödyketuotantojärjestelmän valintapolitiikassa jne.

”Avaintekijät paljastuvat aina vertaamalla tuotettasi ja yritystäsi kilpailijoihin. Vertailun jälkeen ylin hallinto päättää, millä indikaattoreilla sen tulee menestyä kilpailijoitaan paremmin ja millä indikaattoreilla sen pitäisi pysyä sen tasolla tai jopa antaa jollain tavalla tulosta. ”

On muistettava, että joskus keskeiset menestystekijät ovat luonteeltaan sellaisia, että yritys ei pysty omistamaan niitä yksin. Tämä asettaa vakavasti kyseenalaiseksi näille markkinoille pääsyn tarkoituksenmukaisuuden, ja siihen tulisi kiinnittää yrityksen johdon erityistä huomiota.

”Avaintekijöitä hallittaessa on ensinnäkin selvitettävä, mikä markkinoinnin ”ulkoinen ympäristö” tai ”sisäinen ympäristö” on vastuussa keskeisten menestystekijöiden käytön esteiden syntymisestä. Seuraavaksi päätetään, pystyykö yritys muuttamaan nykyistä tilannetta; jos kyllä, kehitä muutosohjelma, ja jos ei, ota selvää mahdollisuudesta työskennellä toisella markkina- tai sektorilla. ”

Yrityksen sisäisen rakenteen elementtien, joita kutsutaan "vastuukeskuksiksi", rooli on tässä asiassa erittäin merkittävä. Hyvin usein tähän piilotetaan keskeiset menestystekijät. Vastuukeskukset ovat yksiköitä, joille on osoitettu erityistehtäviä suunnitellun taloudellisen suorituskyvyn saavuttamiseksi.

Kustannuspaikat ovat tuotantoyksiköitä, jotka asettavat standardit materiaalien ja työvoimaresurssien kulutukselle. Näiden keskusten johtajien tavoitteena on minimoida todellisten kustannusten poikkeamat suunnitelluista.

Myyntikeskukset ovat myyntiyksiköitä, jotka eivät saa laskea hintoja myynnin lisäämiseksi, mutta jotka on määrätty pyrkimään maksimimyyntivolyymiin.

Harkinnanvaraiset keskukset ovat hallinnollisia jakoja, joissa ei ole mahdollista asettaa tiukasti "kustannus / tulos" -normeja: tässä on varmistettava toiminnan mahdollisimman korkea laatu markkinointibudjetin menoerän joustavuudella.

Voittokeskukset - yleensä kaikki divisioonat, tavalla tai toisella "tuotesuuntautuneisuuden" rakenteen linjoihin sidottuna, ja voiton määrä asetetaan niiden markkinoinnin elementtien perusteella, joita vastaava divisioona todella pystyy hallitsemaan.

sijoituskeskuksia. Niissä suoritusindikaattorina on "pääoman tuotto" (voitto miinus sijoitetun pääoman verot) Kaikille näille keskuksille (yritysosastoille) annetaan sellaiset oikeudet, jotta ne voivat maksimoida resurssiensa käytön. Näin ollen kilpailukyvyn avaintekijät tuovat yritykselle kilpailuetuja, mikä selittää niiden käytön tarpeen yrityksen toiminnassa.

2. Kilpailuetujen hallinta organisaatiossa

2.1 Arnest OJSC:n toiminnan ominaispiirteet

Arnest-yhtiö on Venäjän johtava aerosoliliiketoiminnan korkean teknologian, tuotantomäärien ja tuotemyynnin alalla. Yritys käyttää paljon aikaa ja rahaa sosiaalisten ohjelmien toteuttamiseen. Yli 30 vuoden ajan Arnest on valmistanut kosmeettisia tuotteita ja kotitalouskemikaaleja.

Omistusmuoto: yksityinen omaisuus. Organisaatio- ja oikeudellinen muoto: avoin osakeyhtiö.

”Osakeyhtiö on yhtiö, jonka osakepääoma on jaettu tiettyyn määrään osakkeita. Osakkeenomistajat, ts. tämän yhtiön osakkeiden omistajat eivät ole vastuussa sen velvoitteista, vaan kantavat osakkeidensa arvon puitteissa yhtiön toimintaan liittyvän tappion riskin, ts. on rajoitettu vastuu. ”

”Osakeyhtiöt jaetaan avoimiin ja suljettuihin. Ensimmäisessä tapauksessa yhtiön osakkaat voivat luovuttaa osakkeensa ilman muiden osakkeenomistajien suostumusta, toisessa tapauksessa osakkeet jaetaan vain osallistujien kesken. Avoimen osakeyhtiön osakkeenomistajien lukumäärä on rajoittamaton. ”

Tunnetuista tuotemerkeistä: "Charm", "Symphony", "Lyra", "Deadly Force", "Garden", "Mebelux" jne. Näitä tuotemerkkejä aktiivisesti kehittämällä yhtiö on perinteisesti säilyttänyt johtavan aseman hiusten muotoilutuotteiden, ilmanraikasteiden, yleiskäyttöisten hyönteismyrkkyjen ja kiillotusaineiden markkinoilla.

Yrityksen valikoimaa kehitetään jatkuvasti ja sillä on nykyään yli 350 tuotenimeä. Tuotteiden korkea laatu on toistuvasti vahvistettu arvostetuimmilla palkinnoilla.

Yritys on varustettu johtavien eurooppalaisten yritysten uusimmilla ja laadukkailla laitteilla. Tuotantokapasiteetti on 150 miljoonaa aerosolipakkausta ja 15 miljoonaa polymeeripulloa vuodessa.

"Arnest" astui ensimmäisenä Venäjällä tuotannon ja tuotteiden laadunvalvonnan kansainväliselle tasolle, sillä on laatujärjestelmäsertifikaatti ISO 9001 ja ympäristösertifikaatti ISO 14001-98 -standardin noudattamisesta.

Tähän mennessä yhtiön tuotteet ovat edustettuina kaikissa Venäjän, IVY-maiden, Baltian ja Iranin kaupungeissa. Yrityksen keskeisiä kumppaneita ovat maailmankuulut hajuvesi- ja kosmetiikkayritykset Euroopassa: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever sekä venäläinen konsertti Kalina.

Arnest-yhtiö on keskittynyt korkealaatuisten tuotteiden tuotantoon ja pyrkii vastaamaan mahdollisimman hyvin kuluttajien tarpeisiin. Nykyaikaisimpien innovatiivisten teknologioiden käyttö mahdollistaa Arnestin johtajuuden säilyttämisen Venäjällä.

Yrityksen tärkeimmät tehtävät ovat:

Johtoaseman säilyttäminen ja parantaminen aerosolimarkkinoiden pääsegmenteillä,

Yhtiön kaikkien työntekijöiden yhdistäminen yhteisten liiketoimintatavoitteiden, yritysarvojen, periaatteiden, normien ja sääntöjen pohjalta,

Jatkuva läsnäolon laajentaminen kosmetiikassa, kotitalouskemikaaleissa ja hyönteismyrkkyissä maantieteellisen laajentumisen ja uusien, mahdollisesti houkuttelevien markkinoiden ja segmenttien kautta.

Arnest-yritys tarjoaa täyden valikoiman palveluita tuotteen valmistukseen:

Pääkomponenttien (aerosolipurkki tai polymeeripullo) ja ryhmäpakkausten hankinta tai tuotanto yrityksessä;

Kaikenlaisten raaka-aineiden hankinta parhailta valmistajilta kaikkialta maailmasta tai työskentely raaka-aineiden kanssa;

Lisäsiivous itse yrityksessä ja hiilivetyponneaineiden saattaminen vaadittuun paineeseen;

Vaikuttavan aineen ainesosien sekoittaminen ja täyttäminen aerosolitölkkeihin ja polymeeripulloihin eurooppalaisten valmistajien linjoilla;

Prepress-valmistelu ja suunnitelmien mukauttaminen Venäjän lainsäädännön vaatimuksiin;

Reseptien kehittäminen kuluttajien esittämien pyyntöjen mukaan;

Valmiin tuotteen sertifiointi suorittamalla kaikki tarvittavat asiakirjat;

Valmiin tuotteen varastointi omissa varastoissamme;

Optimaalisten logistiikkasuunnitelmien kehittäminen valmiin tuotteen toimittamiseksi asiakkaan varastoihin.

Tutkittava organisaatio toimii organisaation kehittämisstrategian ja erityisesti maltillisen kasvustrategian puitteissa, jonka käyttö edellyttää ketteryyttä; ulkoisten resurssien käyttö; liiketoiminnan monipuolistaminen; perustutkimuksen laajentaminen; panostukset innovaatioiden toteuttamiseen.

JSC "Arnestin" jatkokehitysnäkymät johtuvat venäläisten ja ulkomaisten ostajien tuotteiden kulutuksen kasvusta.

Valmistettujen tuotteiden volyymin kasvusta huolimatta yritys ei ole vielä saavuttanut vaadittua toteutustasoa, jonka ansiosta tiimi pystyy johdonmukaisesti ja määrätietoisesti ratkaisemaan edessään olevia kilpailuetujen hallinnan tehtäviä.

2.2 OJSC:n organisaatiorakenne"Arnest"

Yrityksen toiminnan johtamistehtäviä toteuttavat johtamislaitteiston osastot ja yksittäiset työntekijät, jotka samalla solmivat taloudellisia, organisatorisia, sosiaalisia, psykologisia suhteita keskenään.

Henkilöstöjohtamisjärjestelmän organisaatiorakenne on joukko henkilöstöjohtamisjärjestelmän ja virkamiesten toisiinsa liittyviä osastoja.

Hallinnon keskittäminen on korkeaa. Johtamisperiaatteet, jotka muodostavat organisaatiorakenteen perustan:

Johtamistasojen hierarkia, jossa jokaista alempaa tasoa hallitsee korkeampi ja joka on sille alisteinen;

Johdon työntekijöiden valtuuksien ja vastuiden vastaavuus heidän asemaansa hierarkiassa;

Työprosessin jakaminen erillisiin toimintoihin ja työntekijöiden erikoistuminen suoritettujen toimintojen mukaan;

Toiminnan virallistaminen ja standardointi, työntekijöiden tehtävien suorittamisen yhdenmukaisuuden varmistaminen ja erilaisten ongelmien ratkaisemisen koordinointi.

Johtokuntaa johtaa toimitusjohtaja ja se koostuu useista hallituksen nimeämistä jäsenistä. Se johtaa tiettyjä työalueita, sen jäsenet osallistuvat asioiden ratkaisemiseen hallituksen kokouksissa. Hallitus antaa yhtiökokoukselle vuosikertomuksen, taseen ja voitonjakosuunnitelman. Hallituksen tehtävät: nykyinen suunnittelu; tutkimustyön, tuotannon, myynnin hallinta; tietyn toimintatavan, ohjelmien ja menetelmien kehittäminen; päätöksenteko organisaation johtamismuodoista; vallan siirtäminen alempien johtamistasojen virkamiehille; henkilöstöpolitiikan täytäntöönpano; kunnon valvonta taloudellinen tilanne yritykset; yrityksen budjettien hyväksyminen; toiminnan kannattavuuden valvonta; yritysten välisen viestinnän ja selvitysten varmistaminen.

Hallituksen työn laadun tärkeimmät kriteerit ovat vakaan tuloksen varmistaminen, optimaalinen myyntivolyymi, tuotteiden korkea laatu ja uutuus sekä kuluttajalle tarjottavat palvelut.

Keskitason johto on suunniteltu varmistamaan yrityksen toiminnan ja kehityksen tehokkuus koordinoimalla kaikkien osastojen toimintaa.

Keskuspalvelut ovat toimivia palveluita, jotka suorittavat olennaiset toiminnot hallinta: markkinointi, suunnittelu, koordinointi, kirjanpito ja valvonta, tieteellisten, teknisten ja tuotanto- ja markkinointitoimintojen tarjoamisen hallinta. Keskuspalvelujen toiminta perustuu tuotantoosastojen asianomaisten osastojen työn koordinointiin. Keskuspalvelujen päätoimiala on toiminnallisten linkkien toteuttaminen:

Alempi johtamistaso keskittyy taloudellisen toiminnan organisoinnin tehtävien operatiiviseen ratkaisuun rakennejakojen puitteissa, joiden päätehtävänä on täyttää asetetut tehtävät tuotteiden tuottamiseksi ja voiton saamiseksi.

Tuotantoosastot sisältävät pienempiä divisioonaa - osastoja, sektoreita. Osastoja johtavat johtajat, jotka ovat täysin riippumattomia ajankohtaisten ongelmien ratkaisemisessa.

2.3 Arnest OJSC:n markkinointistrategia ja tavoitteet

Markkinasuhteiden kehittymisen olosuhteissa Arnest CJSC kiinnittää erityistä huomiota yrityksen markkinointitoiminnan eri näkökohtien operatiiviseen ja lähes päivittäiseen analysointiin.

Yrityksen korkein, päätavoite markkinataloudessa on voittojen maksimointi. Tietyissä organisaation kehityksen ja toiminnan vaiheissa on kuitenkin välitavoitteita, esimerkiksi: varmistaa kannattavuus; voittaa suuri osuus tavaroiden ja palveluiden markkinoilla; säädellä tuotetarjontaa kysynnän mukaisesti; laajentaa myyntimarkkinoita; varmistaa maksimi korkeus indikaattorit;

Jokainen näistä välitavoitteista toimii aina keinona saavuttaa pää (pää) tavoite. JSC "Arnestin" tärkein strateginen tavoite on säilyttää pitkän aikavälin kilpailukyky aerosoliliiketoiminnan Venäjän markkinoilla. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi Arnest OJSC toteuttaa seuraavia strategioita:

1. Suuntautuminen Venäjän markkinoille ja IVY-markkinoille, kasvu kehittymällä kotimarkkinoiden laajentuessa.

2. Vientituotteiden myynnin määrän ja osuuden lisääminen.

3. Asiakaslähtöinen kehitysstrategia - yritystilausten toteuttaminen tuotteiden valmistukseen, alennusjärjestelmien luominen, alennusten kehittäminen ja toteuttaminen yritysmyymälöiden kanta-asiakkaille.

OAO “Arnestin” markkinointistrategia:

Myynnin määrän lisääminen vähentäen samalla tuotantokustannuksia;

Keskittyminen lupaavaan markkinasegmenttiin;

Tuotteiden eriyttäminen;

Alennusjärjestelmien ja asiakaskorttien kehittäminen ostajille;

Samanhenkisten asiakkaiden klubin perustaminen;

Asiakaslähtöisen strategian luominen.

2.4 Analyysi OJSC ”Arnestin” markkinoista ja kilpailuympäristöstä

Kilpailuympäristön jatkuva seuranta on välttämätön edellytys markkinatilanteen analyyttiselle arvioinnille ja tuotannon suuntaamiselle vastaamaan markkinoiden tarpeita mahdollisimman tehokkaasti.

Laadunhallinnan varmistamiseksi yrityksessä tulee kehittää lupaavia strategioita kilpailukyvyn alalla sekä tarvittavat organisatoriset toimenpiteet talouden johtamisen kaikille osa-alueille.

Yrityksen tärkeimmät kilpailijat ovat: "Zavodbytovoykhimii" LLC, "Dzerzhinsky Plant of Household Chemistry" CJSC, "Spektr" CJSC, "Vershina" LLC, "Household Chemicals Factory" CJSC. Kuvassa näkyy Arnest OJSC:n käytössä oleva osuus aerosolituotteiden valmistajien markkinoista sekä sen tärkeimpien kilpailijoiden osuus.

Riisi. Markkinaosuuksien jakautuminen

Kilpailun lisääntyminen ja samalla aerosolituotteiden markkinoiden laajentaminen luo lisävaatimuksia valikoiman päivittämiselle ja tuotteiden laadun parantamiselle. Kilpailijoiden edut voivat johtaa asiakkaiden menetykseen, sekä olemassa olevien että potentiaalisten asiakkaiden; ja johtaa myös markkinaosuuden menettämiseen.

Tämän estämiseksi yrityksen on löydettävä ja poistettava syyt kilpailijoiden jälkeen jäämiseen sekä yritettävä "kiertää" kilpailija muilla eduilla.

”Kuluttajajärjestöillä on yleensä selkeät ohjeet tavaroiden ostamiseen tällaisilta markkinoilta. Näitä ovat tavaroiden suosio, myyjän luotettavuus, laadun vakaus, toimitusvarmuus, hintojen saatavuus. Tietyissä olosuhteissa tietyt erityiset tekijät voivat kuitenkin saada suuremman merkityksen. ”

Pohjimmiltaan ylivoima kilpailijoihin nähden saavutetaan innovaatiolla, ja siksi kyky tuoda yrityksen toimintaan uusia teknisiä ja teknologisia elementtejä, jotka tarjoavat markkinaetuja, on välttämätön osa yrityksen kilpailukykyä. Kovassa kilpailuympäristössä ylivoima laadussa, hinnassa ja myyntialueilla on nykyään elämää ylläpitävä tekijä menestymiselle markkinoilla.

2.5 JSC "Arnestin" laatupolitiikka kilpailuetuna

JSC "Arnest" ensisijaisena tavoitteena on vastata kuluttajien ja muiden sidosryhmien vaatimuksiin ja odotuksiin, ylläpitää tältä pohjalta yrityksen imagoa ja lisätä tuotteiden kilpailukykyä.

Tämän tavoitteen saavuttamiseksi JSC "Arnest" suorittaa:

Jatkuva valikoiman päivitys, uudentyyppisten tuotteiden tuotannon lisääminen;

Uusien nykyaikaisiin laitteisiin perustuvien teknologioiden käyttöönotto;

Ympäristölainsäädännön vaatimusten ja muiden ekologian alan pakollisten vaatimusten noudattaminen;

Vähentää toiminnan kielteisiä vaikutuksia ympäristöön;

Henkilöstön ekologisen kulttuurin muodostuminen;

Kaikkien työntekijöiden koulutus laatu- ja ympäristökysymyksissä;

Henkilöstön osallistuminen laadun parantamiseen;

molempia osapuolia hyödyttävien kumppanuuksien muodostaminen kaikkien sidosryhmien kanssa;

JSC "Arnestin" integroidun laadunhallintajärjestelmän parantaminen hajuvesien ja kosmeettisten tuotteiden sekä kotitalouskemikaalien osalta GOST R ISO 9001-2001 ja GOST R 14001-98 vaatimusten mukaisesti.

OJSC "Arnest":n johto sitoutuu noudattamaan tätä politiikkaa ja tarjoamaan tarvittavat resurssit ja edellytykset sen toteuttamiseksi kaikille työntekijöille.

Venäläinen yritys "ARNEST" julisti itsensä korkean tason yritykseksi saatuaan vuonna 2000 todistuksen kansainvälisen laatustandardin ISO 9001-96 vaatimusten noudattamisesta.

Huhtikuussa 2003 laatujärjestelmä sertifioitiin uudelleen uusi versio ISO 9000 -sarjan standardit.

Joulukuussa 2004 JSC "Arnestin" ympäristöjärjestelmä sertifioitiin ISO 14000 -sarjan vaatimusten mukaisesti.

Näiden sertifikaattien saaminen tarkoittaa, että yritys välittää tuotteidensa laadun lisäksi myös alueen ympäristötilanteesta.

Tuotteiden luotettavuus varmistetaan yrityksessä olemassa olevilla valvontatyypeillä raaka-aineiden ja materiaalien syöttövalvonnasta valmiiden tuotteiden valvontaan.

Tuotteiden, puolivalmiiden tuotteiden, osien, raaka-aineiden kansainvälisten standardien mukaisuutta valvotaan laajan dokumentaatioverkoston avulla. Tuotteille on annettu pakolliset vaatimukset:

Pakkauksen luotettavuus ja tuotteen koostumus takaavat asiakkaiden hengen ja terveyden turvallisuuden.

Tuotteiden valmistus otsoniystävällisellä ponneaineella edistää ympäristönsuojelua.

2.6 Arnest Companyn kilpailuedut

Arnestin tärkeimmät kilpailuedut ovat:

Omien vahvojen tuotemerkkien läsnäolo päämarkkina-alueilla;

ISO 9001-2001 (laadunhallintajärjestelmä), ISO 14001-2000 (ekologia) saatavuus;

Omaa alumiinisylinterien tuotantoa. Venäjällä OAO "Arnestia" lukuun ottamatta tällaista tuotantoa on vain yhdessä tehtaassa. On syytä korostaa, että lähes puolet aerosolituotteista voidaan täyttää vain alumiinitölkkeihin. Tämä koskee muotoiluvaahtoja (vaahtoja), deodorantteja ja antiperspirantteja, useita antistaattisia aineita, joitakin puhdistusaineita ja kaikkia muita aggressiivisen koostumuksen tuotteita. Alumiinisylinterien ainutlaatuisuuden lisäksi niiden valmistuksessa on paljon suurempi liikkuvuus verrattuna tinasylintereiden valmistukseen, joka perustuu tinalle tehtävään alkupainatukseen ja sitä seuraavaan valssattujen arkkien taittamiseen ja juottamiseen;

Oma tuotanto eurooppalaisten standardien venttiilejä ja ruiskutuslaitteita, mukaan lukien usean kokoonpanon päät, useat eri tyyppiset korkit ja ruiskutulpat. JSC "Arnest" on toteuttanut venttiilien ja suuttimien täyden tuotantosyklin, joka mahdollistaa täyttötarpeiden täyttämisen lisäksi myös myynnin asiakkaille erikseen. Valmistettujen venttiilien ja korkkien laatu täyttää monikansallisten asiakkaiden vaatimukset;

Tölkin valmistus. JSC "Arnest" alueella on saksalainen yritys, joka valmistaa tinasylinterejä, joiden kapasiteetti on jopa 100 miljoonaa kappaletta. vuonna. Tuotteiden laatu tekee tästä valmistajasta ainoan yrityksen Venäjällä, jonka tuotteet vastaavat monikansallisten asiakkaiden tinapakkausten kysyntää aerosolien sopimustäyttöön;

Moderni UVP (hiilivetyponneaineiden) varasto ja laitteet UVP:n puhdistamiseen. Koko tuotevalikoimalle valmistetaan 8 eri painetta ja seosta.

JSC "Arnest" -yhtiöllä on oma tehdas ponneaineiden tuotantoa varten, kun taas yhdelläkään venäläisistä aerosolien valmistajista ja jopa 90 prosentilla maailman valmistajista ei ole näitä ominaisuuksia, vaan ne ostavat valmiita seoksia. Lisäksi vakava kilpailuetu on UVP-puhdistusjärjestelmä, jonka avulla voit ostaa puhdistamattoman halvan isobutaanifraktion ja jolla on yksi aerosolien pääkomponenteista vähintään 40% halvempi kuin kilpailijoilla;

Omat varastot raaka-aineille ja valmiille tuotteille: "L" Orealin logistiikkavarasto, oma väliaikaisen varaston varasto (väliaikaisen varaston varasto) tuontitavaroiden tulliselvitystä varten. Varastoterminaali (11 tuhatta neliömetriä) on valmistumassa;

Oma STC (tieteellinen ja tekninen keskus) - reseptien kehittäminen, sertifiointi, valtio. rekisteröinti. Oma akkreditoitu kemiallinen analyysilaboratorio;

Toteutettu MS Axapta ERP-järjestelmä;

Laaja ja kehittyvä jakeluverkosto, johon kuuluu tällä hetkellä yli 100 yritystä Venäjällä ja ulkomailla;

Vahva johtoryhmä keskittyi lopputulokseen.

Edellä esitetyn Arnest-yrityksen kilpailuetujen analyysin perusteella voidaan päätellä, että yritys toimii menestyksekkäästi aerosolituotteiden tuotannossa ja myynnissä muun muassa sen vuoksi, että se kestää kilpailua vastaaviin kohteisiin näillä markkinoilla.

Johtopäätös

Yhteenvetona voidaan todeta, että selviytyäkseen tai voittaakseen kovassa kilpailussa millä tahansa organisaatiolla on oltava tiettyjä etuja kilpailijoihinsa nähden.

Yrityksen kykyjen ja kilpailuvaikutusten lähteiden tunteminen auttaa tunnistamaan alueita, joilla yritys voi mennä avoimeen yhteenottoon kilpailijoiden kanssa ja missä se voi välttää sen.

Mitä enemmän organisaatiolla on kilpailuetuja nykyisiin ja mahdollisiin kilpailijoihin verrattuna, sitä parempi on sen kilpailukyky, selviytymiskyky, tehokkuus ja näkymät. Tätä varten on parannettava johtamisen tieteellistä tasoa, hankittava uusia kilpailuetuja.

Arnest-yhtiö on Venäjän johtava aerosoliliiketoiminnan korkean teknologian, tuotantomäärien ja tuotemyynnin alalla.

Yrityksen strategiana on löytää parhaat tavat tarjota kuluttajille laadukkaimpia tuotteita. Organisaatio laajentaa jatkuvasti tuotevalikoimaansa ja pyrkii kehittämään liiketoiminnan markkinointikomponenttia.

Myös Arnest OJSC:n ensisijaisena tavoitteena on vastata kuluttajien ja muiden sidosryhmien vaatimuksiin ja odotuksiin, ylläpitää tältä pohjalta yrityksen imagoa ja lisätä tuotteiden kilpailukykyä.

Arnest-yrityksen kilpailuetujen tutkimus osoittaa yrityksen menestyksekkään työn aerosolituotteiden valmistuksen ja myynnin osalta muun muassa siitä syystä, että yrityksellä on tiettyjä etuja kilpailijoihinsa nähden näillä markkinoilla.

Bibliografia

1) Beljajev V.I. Markkinointi: teorian ja käytännön perusteet. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Markkinoinnin hallinta. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Hammas A.T. Strateginen johtaminen. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Yrityksen johtajan hakemisto. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Markova V.D. Markkinoinnin hallinta. - M. Omega-L, 2007. - 204 s.

6) Okeanova Z.K. Markkinointi. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Markkinointi. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strateginen johtaminen. - M.: KNORUS, 2007. - 496 s.

9) Petrov A.N. Strateginen johtaminen. - Pietari: Piter, 2007. - 496 s.

10) Porter M.E. Kilpailu. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Organisaatioiden (yritysten) hallinta. - M.: Tentti, 2006. - 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisalaan "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Pienyritysmarkkinointi. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Yritystalous. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strateginen johtaminen. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Organisaation kilpailukyvyn hallinta. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Markkinoinnin perusteet. - M.: Tentti, 2005. - 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisuuteen "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 s.

Markova V.D. Markkinoinnin hallinta. - M. Omega-L, 2007. - 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisuuteen "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Johdatus erikoisuuteen "Markkinointi". - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 s.

Lapusta M.G. Yrityksen johtajan hakemisto. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 s.

Titov V.I. Yritystalous. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanova Z.K. Markkinointi. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Rehellisesti, kilpailuedut Tämä on aihe, josta olen kaksijakoinen. Toisaalta yrityksen rakentaminen uudelleen kilpailijoista markkinoilla on erittäin mielenkiintoinen tehtävä. Varsinkin kun yritys on ensi silmäyksellä kuin kaikki muutkin, eikä erotu millään erityisellä tavalla. Minulla on tässä asiassa periaatteellinen kanta. Olen vakuuttunut siitä, että mikä tahansa yritys voidaan rakentaa uudelleen, vaikka se olisi yksi tuhannesta ja käy kauppaa markkinoiden keskiarvon yläpuolella.

Kilpailuetujen tyypit

Perinteisesti minkä tahansa organisaation kaikki kilpailuedut voidaan jakaa kahteen luokkaan. suuria ryhmiä.

Luonnollinen (hinta, ehdot, toimitusehdot, viranomainen, asiakkaat jne.)
Keinotekoinen (henkilökohtainen lähestymistapa, takuut, ylennykset jne.)

Luonnollisilla hyödyillä on enemmän painoarvoa, koska ne ovat faktatietoa. Keinotekoiset edut ovat enemmän manipulointia, joka oikein käytettynä voi vahvistaa merkittävästi ensimmäistä ryhmää. Palaamme molempiin ryhmiin alla.

Ja nyt mielenkiintoisin. Vaikka yritys pitää itseään samana kuin kaikki muut, hintojen suhteen kilpailijoita huonompi ja uskoo, ettei se erotu millään tavalla, sillä on silti luonnollisia etuja, ja voit tehdä keinotekoisia. Sinun tarvitsee vain käyttää vähän aikaa löytääksesi ne ja muotoillaksesi ne oikein. Ja tässä kaikki alkaa kilpailuanalyysistä.

Kilpaileva analyysi, joka ei ole

Tiedätkö mikä on hämmästyttävintä Runetissa? 80-90 % yrityksistä ei tee kilpailuanalyysiä eivätkä korosta yrityksen etuja tulosten perusteella. Kaikkea, mutta useimmissa tapauksissa aika ja energia riittää katsomaan kilpailijoita ja repimään niistä joitain elementtejä. Siinä koko kokoonpano. Ja juuri täällä, harppauksin, kliseet kasvavat. Kuka arvelet ensimmäisenä keksineen lauseen "Nuori ja dynaamisesti kehittyvä yritys"? Ei sillä ole väliä. Monet ovat ottaneet ja ... hiljaa adoptoivat. Melun alla Samoin kliseitä ilmestyi:

Yksilöllinen lähestymistapa
Korkeasti koulutettua ammattitaitoa
Korkealaatuinen
Ensiluokkaista palvelua
Kilpailukykyiset hinnat

Ja monet muut, jotka eivät itse asiassa ole kilpailuetuja. Jopa vain siksi, ettei yksikään hyvässä kunnossa oleva yritys sano, että amatöörit työskentelevät sen hyväksi, ja laatu on hieman huonompi kuin ei yhtään.

Olen yleensä yllättynyt joidenkin liikemiesten asenteesta. Kommunikoit heidän kanssaan - kaikki "jostain" toimii heille, tilaukset "jostain" menevät, voittoa on - ja se on hyvä. Miksi keksiä, kuvailla ja laskea jotain? Mutta heti kun asiat alkavat kirittyä, silloin kaikki muistavat markkinoinnin, kilpailijoista irtautumisen ja yrityksen edut. On huomionarvoista, että kukaan ei laske rahoja, joita ei saatu tällaisen kevytmielisen lähestymistavan vuoksi. Mutta se on myös voittoa. Voisi olla...

80-90 %:ssa tapauksista Runet-liiketoiminta ei tee kilpailuanalyysia eikä näytä yrityksen etuja asiakkailleen.

Kaikella tässä on kuitenkin positiivinen puoli. Kun kukaan ei näytä etujaan, on helpompi rakentaa uudelleen. Tämä tarkoittaa, että on helpompi houkutella uusia asiakkaita, jotka etsivät ja vertailevat.

Tuotteiden (tavaroiden) kilpailuedut

On toinenkin virhe, jonka monet yritykset tekevät, kun ne muotoilevat etuja. Mutta tässä on heti syytä mainita, että tämä ei koske monopoleja. Virheen ydin on, että asiakkaalle näytetään tuotteen tai palvelun edut, mutta ei yritykselle. Käytännössä se näyttää tältä.

Siksi on erittäin tärkeää korostaa oikein ja tuoda esille ne hyödyt ja tunteet, joita ihminen saa ja kokee työskennellessään organisaation kanssa, ei itse tuotteen ostamisesta. Tämä ei taaskaan koske monopoleja, jotka tuottavat heihin erottamattomasti liittyvän tuotteen.

Tärkeimmät kilpailuedut: luonnollinen ja keinotekoinen

On aika palata etujen lajikkeisiin. Kuten sanoin, ne voidaan jakaa kahteen suureen ryhmään. Täällä he ovat.

Ryhmä #1: Luonnolliset (todelliset) edut

Tämän ryhmän edustajat ovat olemassa yksinään. Vain monet ihmiset eivät kirjoita niistä. Jotkut pitävät sitä itsestään selvänä, toiset siksi, että he piiloutuvat yrityskliseiden taakse. Ryhmään kuuluu:

Hinta- yksi vahvimmista kilpailueduista (varsinkin kun muita ei ole). Jos hintasi ovat alhaisemmat kuin kilpailijoiden, kirjoita kuinka paljon. Nuo. ei "alhaisia hintoja", vaan "hinnat 20% alempia kuin markkinat". Tai "tukkumyyntihinnat". Numeroilla on keskeinen rooli, varsinkin kun työskentelet yrityssegmentissä (B2B).

Ajoitus (aika). Jos toimitat tavaroita päivästä tähän päivään - kerro siitä meille. Jos toimitat maan syrjäisille alueille 2-3 päivässä, kerro siitä meille. Hyvin usein toimitusaikakysymys on erittäin akuutti, ja jos olet laatinut logistiikan perusteellisesti, kirjoita tarkasti, minne ja kuinka paljon voit toimittaa tavarat. Vältä jälleen abstrakteja kliseitä, kuten "nopea/nopea toimitus".

Kokea. Jos työntekijäsi "söivät koiran" myymistäsi asioista ja tietävät kaikki yrityksesi yksityiskohdat, kirjoita siitä. Ostajat haluavat työskennellä ammattilaisten kanssa, joita voidaan kuulla. Lisäksi ostaessaan tuotteen tai palvelun kokeneelta myyjältä asiakkaat tuntevat olonsa turvallisemmaksi, mikä tuo heidät lähemmäksi ostamista sinulta.

Erityisolosuhteet. Jos sinulla on erityisiä toimitusehtoja (lykkäysmaksu, jälkimaksu, alennukset, näyttelytilojen saatavuus, maantieteellinen sijainti, laaja varastoohjelma tai valikoima jne.). Kaikki mitä kilpailijoilla ei ole, sopii.

viranomainen. Sertifikaatit, diplomit, suuret asiakkaat tai toimittajat, osallistuminen näyttelyihin ja muut todistukset, jotka lisäävät yrityksesi merkitystä. Suuri apu on tunnustetun asiantuntijan asema. Tällöin yrityksen työntekijät puhuvat konferensseissa, heillä on mainostettu YouTube-kanava tai haastatteluja erikoistuneessa mediassa.

Kapea erikoistuminen. Kuvittele, että sinulla on Mercedes-auto. Ja edessäsi on kaksi korjaamoa: erikoispalvelu, joka käsittelee vain Mercedesiä, ja moniprofiilinen huolto, joka korjaa kaiken UAZ:ista traktoreihin. Mihin palveluun haet? Lyön vetoa ensimmäisestä, vaikka sen hinnat ovat korkeammat. Tämä on yksi ainutlaatuisen myyntiehdotuksen (USP) lajikkeista - katso alla.

Muut todelliset edut. Sinulla voi esimerkiksi olla laajempi valikoima kuin kilpailijoillasi. Tai erikoistekniikka, jota muilla ei ole (tai joka kaikilla on, mutta josta kilpailijat eivät kirjoita). Täällä voi olla mitä tahansa. Pääasia, että sinulla on jotain, mitä muilla ei ole. Tosiasiana. Tämä on myös sinun USP.

Ryhmä #2: Keinotekoiset edut

Pidän tästä ryhmästä erityisesti, koska se auttaa paljon tilanteissa, joissa asiakkaan yrityksellä ei sinänsä ole etuja. Tämä pätee erityisesti seuraavissa tapauksissa:

Nuorella yrityksellä, joka on juuri tulossa markkinoille, ei ole asiakkaita, ei tapauksia, ei arvosteluja. Vaihtoehtoisesti asiantuntijat lähtevät suuremmasta yrityksestä ja järjestävät oman.
Yrityksellä on markkinarako jossain keskellä: sillä ei ole laajaa valikoimaa, kuten suurilla vähittäiskauppaketjuilla, eikä kapeaa erikoistumista ole. Nuo. myy tavaroita, kuten kaikki muutkin, hinnoilla, jotka ovat hieman markkinoiden keskiarvoa korkeampia.
Yrityksellä on viritys, mutta sama kuin kilpailijoilla. Nuo. jokainen markkinarako käyttää samoja todellisia etuja: alennuksia, kokemusta jne.

Kaikissa kolmessa tapauksessa keinotekoisten etujen käyttöönotto auttaa. Nämä sisältävät:

Lisäarvo. Esimerkiksi myyt kannettavia tietokoneita. Mutta et voi kilpailla hinnalla suuremman myyjän kanssa. Sitten siirryt temppuun: asenna käyttöjärjestelmä ja perusohjelmat kannettavaan tietokoneeseen myymällä sitä hieman enemmän. Toisin sanoen luot lisäarvoa. Tämä sisältää myös erilaisia tarjouksia a la "Osta ja voita ...", "Asuntoa ostettaessa - T-paita lahjaksi" jne.

Henkilökohtainen säätö. Se toimii hienosti, kun kaikki ympärillä piiloutuvat yrityskliseiden taakse. Sen ydin on, että näytät yrityksen kasvot (esimerkiksi johtajat) ja sitoudut. Toimii loistavasti melkein missä tahansa markkinarakossa: lasten lelujen myynnistä panssaroituihin oviin.

Vastuullisuus. Erittäin vahva etu, jota käytän aktiivisesti laboratorioni alueella. Yhdistetty täydellisesti edelliseen kappaleeseen. Ihmiset rakastavat työskennellä sellaisten ihmisten kanssa, jotka eivät pelkää ottaa vastuuta myymistään tuotteista ja/tai palveluista.

Arvostelut. Niin kauan kuin ne ovat todellisia. Mitä arvovaltaisempi henkilö, joka antaa sinulle palautetta, sitä voimakkaampi vaikutus yleisöön on (katso laukaisinta). Kirjelomakkeet, joissa on sinetti ja allekirjoitus, toimivat paremmin.

Esittely. Paras esitys on esittely. Oletetaan, että sinulla ei ole muita etuja. Tai on, mutta implisiittisesti. Tee visuaalinen esitys myymistäsi asioista. Jos nämä ovat palveluita, näytä, kuinka tarjoat niitä, kuvaa video. Samanaikaisesti on tärkeää sijoittaa aksentit oikein. Jos esimerkiksi tarkistat kunkin tuotteen suorituskyvyn, kerro siitä meille. Ja tämä on etu yrityksellesi.

Tapaukset. Tämä on eräänlainen visuaalinen esitys ratkaistuista tehtävistä (valmiit projektit). Suosittelen aina kuvailemaan niitä, koska ne toimivat hyvin myynnissä. Mutta on tilanteita, joissa tapauksia ei ole. Tämä koskee erityisesti nuoria yrityksiä. Sitten voit tehdä niin sanottuja keinotekoisia koteloita. Lopputulos on yksinkertainen: tee itsellesi palvelus tai olet hypoteettinen asiakas. Vaihtoehtona - todelliselle asiakkaalle nettomääräisesti (palvelun tyypistä riippuen, jos mahdollista). Joten sinulla on tapaus, jossa voit näyttää ja osoittaa asiantuntemuksesi.

Ainutlaatuinen myyntiehdotus. Olemme jo puhuneet siitä hieman korkeammalla. Sen olemus on, että annat tietoja tai paljastat tietoja, jotka erottavat sinut kilpailijoistasi. Tässä, ota minut. Tarjoan tekstinkirjoituspalveluita. Mutta monet asiantuntijat tarjoavat laajan valikoiman copywriting-palveluita. Ja USP:ni on siinä, että annan takuun tuloksesta numeroina ilmaistuna. Nuo. Työskentelen numeroiden kanssa objektiivisena suorituskyvyn mittarina. Ja se tarttuu. Voit lukea lisää USP:stä osoitteessa.

Kuinka löytää ja kuvata oikein yrityksen edut

Kuten aiemmin sanoin, uskon vakaasti, että jokaisella yrityksellä on omat etunsa (ja haitansa, mutta ei sillä nyt ole väliä :)). Vaikka hän on vahva keskitalonpoika ja myy kaiken kuten kaikki muutkin. Ja vaikka sinusta näyttäisikin, että yrityksesi ei erotu millään tavalla, helpoin tapa ymmärtää tilanne on kysyä suoraan asiakkailta, jotka jo työskentelevät kanssasi. Varaudu kuitenkin siihen, että vastaukset voivat yllättää sinut.

Helpoin tapa selvittää yrityksesi vahvuudet on kysyä asiakkailta, miksi he valitsivat sinut.

Jotkut sanovat työskentelevänsä kanssasi, koska olet lähempänä (maantieteellisesti). Joku sanoo, että herätät luottamusta, mutta joku vain piti sinusta. Kerää ja analysoi nämä tiedot ja se lisää voittoasi.

Mutta siinä ei vielä kaikki. Ota paperi ja kirjoita ylös yrityksesi vahvuudet ja heikkoudet. Objektiivisesti. Kuten hengessä. Toisin sanoen mitä sinulla on ja mitä sinulla ei ole (tai ei vielä ole). Yritä samalla välttää abstraktioita ja korvata ne erityisillä. Katso esimerkkejä.

Kaikista eduista ei voi eikä pidä kirjoittaa samalle sivustolle. Tässä vaiheessa tehtävänä on kuitenkin kirjoittaa mahdollisimman monta yrityksen vahvuutta ja heikkoutta. Tämä on tärkeä lähtökohta.

Ota kynä, paperi. Jaa arkki kahteen sarakkeeseen ja kirjoita yhteen edut ja toiseen yrityksen haitat. Voit juoda kupin kahvia. Älä katso pihlajaa, se on täällä niin, seurueelle.

Kyllä meillä on, mutta tämä

Katso esimerkkejä:

Virhe	Muuttuu eduksi
Toimisto laitamilla	Kyllä, mutta toimisto ja varasto ovat samassa paikassa. Voit nähdä kohteen heti. Ilmainen pysäköinti jopa kuorma-autoille.
Hinta on korkeampi kuin kilpailijoilla	Kyllä, mutta runsas varustus: tietokone + asennettu käyttöjärjestelmä + joukko perusohjelmia + lahja.
Pitkä toimitus tilauksesta	Kyllä, mutta ei ole vain vakiokomponentteja, vaan myös harvinaisia mittatilaustyönä valmistettuja varaosia.
Nuori ja kokematon yritys	Kyllä, mutta liikkuvuutta, korkeaa tehokkuutta, joustavuutta ja byrokraattisten viivästysten puuttumista on olemassa (nämä kohdat on tuotava esiin yksityiskohtaisesti).
Pieni valikoima	Kyllä, mutta brändi on erikoistunut. Syvempi tieto siinä. Mahdollisuus neuvoa paremmin kuin kilpailijat.

Sait idean. Joten sinulla on useita kilpailuetuja kerralla:

Luonnollinen (olemassasi olevat tosiasiatiedot, jotka erottavat sinut kilpailijoistasi)
Keinotekoiset (vahvistimet, jotka myös erottavat sinut kilpailijoista - takuut, henkilökohtainen lähestymistapa jne.)
"Muutokset" ovat puutteita, jotka muuttuvat hyveiksi. Ne täydentävät kahta ensimmäistä kohtaa.

pieni temppu

Käytän tätä temppua silloin tällöin, kun ihmisarvoa ei voi osoittaa täysillä, sekä useissa muissa tapauksissa, kun tarvitaan jotain "painokkaampaa". Silloin en vain kirjoita yrityksen etuja, vaan yhdistän ne etuihin, joita asiakas saa tuotteesta tai palvelusta. Siitä tulee eräänlainen "räjähtävä seos".

Katso miltä se näyttää käytännössä.

Oli: Kokemusta 10 vuotta
Se tuli: Budjettisäästöt jopa 80 % 10 vuoden kokemuksen ansiosta

Tai toinen esimerkki.

Oli: Matalat hinnat
Se tuli: Hinta on 15 % alempi, plus 10 % alennus kuljetuskustannuksissa oman kalustomme ansiosta.

Voit oppia yksityiskohtaisesti siitä, kuinka hyödyt luodaan oikein.

Yhteenveto

Tänään tarkastelimme yrityksen tärkeimpien kilpailuetujen tyyppejä ja analysoimme esimerkkien avulla, kuinka ne muotoillaan oikein. Samalla on tärkeää ymmärtää, että kaiken, mitä teimme tänään, pitäisi oletuksena olla osa kilpailustrategiaa (jos sellainen on kehitteillä). Toisin sanoen kaikki toimii paremmin, kun se on sidottu yhteen järjestelmään.

Toivon todella, että tämän artikkelin tiedot laajentavat mahdollisuuksiasi ja mahdollistavat tehokkaamman kilpailuanalyysin tekemisen. Toisaalta, jos sinulla on kysyttävää - kysy ne kommenteissa.

Olen varma, että onnistut!

Yritykset kilpailevat kansainvälisillä markkinoilla, eivät maissa. On välttämätöntä ymmärtää, kuinka yritys luo ja ylläpitää kilpailuetua, jotta ymmärtää maan roolia tässä prosessissa. Tällä hetkellä yritysten kilpailukykyä eivät rajoita kotimaan rajat. Globaalien strategioiden rooliin kilpailuedun luomisessa tulee kiinnittää erityistä huomiota, sillä nämä strategiat muuttavat täysin kotimaan roolia.

Aloitetaan kilpailustrategian perusperiaatteista. Kilpailussa kotimaisilla ja kansainvälisillä markkinoilla monet periaatteet osuvat yhteen. Sitten tarkastellaan tapoja lisätä kilpailuetua globaalin kilpailun avulla.

Kilpailukykyinen strategia

Kilpailun luonteen ymmärtämiseksi perusyksikkönä on toimiala (jopa jalostus- tai palvelusektorilta tuleva), eli joukko kilpailijoita, jotka tuottavat tavaroita tai palveluita ja kilpailevat suoraan keskenään. Strategisesti merkittävä toimiala sisältää tuotteet, joilla on samanlaiset kilpailuedun lähteet. Esimerkkejä tästä ovat telekopiot, polyeteeni, raskaat kuorma-autot ja muovin ruiskuvalulaitteet. Lisäksi voi olla lähialoja, joiden tuotteilla on samat ostajat, tuotantoteknologia tai jakelukanavat, mutta ne asettavat omat kilpailuedunsa. Käytännössä toimialojen väliset rajat ovat aina hyvin epämääräisiä.

Monissa kauppaa ja kilpailua koskevissa keskusteluissa käytetään liian yleisiä toimialojen määritelmiä, kuten "pankkitoiminta", "kemikaalit" tai "tekniikka". Tämä on erittäin laaja lähestymistapa, koska sekä kilpailun luonne että kilpailuedun lähteet vaihtelevat huomattavasti kunkin tällaisen ryhmän sisällä. Esimerkiksi konepajateollisuus ei ole yksittäinen toimiala, vaan kymmeniä toimialoja, joilla on erilaisia strategioita, kuten kudontateollisuuden laitteiden valmistus, kumituotteiden valmistus tai painaminen, ja jokaisella on omat erityisvaatimukset kilpailuedun saavuttamiseksi.

Kilpailustrategiaa kehittämällä yritykset pyrkivät löytämään ja toteuttamaan tavan kilpailla toimialallaan kannattavasti ja pitkällä aikavälillä. Ei ole olemassa universaalia kilpailustrategiaa; Vain strategia, joka on yhdenmukainen tietyn toimialan olosuhteiden, tietyn yrityksen osaamisen ja pääoman kanssa, voi tuoda menestystä.

Kilpailustrategian valinnan määrää kaksi pääkohtaa. Ensimmäinen on sen toimialan rakenne, jolla yritys toimii. Kilpailun olemus eri toimialoilla vaihtelee suuresti, ja pitkän aikavälin voittojen todennäköisyys eri toimialoilla ei ole sama. Esimerkiksi lääke- ja kosmetiikkateollisuuden keskimääräinen kannattavuus on erittäin korkea, mutta ei teräs- ja monentyyppisten vaatteiden osalta. Toinen pääkohta on asema, joka yrityksellä on alalla. Jotkut tehtävät ovat kannattavampia kuin toiset, riippumatta toimialan keskimääräisestä kannattavuudesta.

Jokainen näistä hetkistä ei yksinään riitä strategian valintaan. Siten erittäin kannattavan toimialan yritys ei välttämättä tee paljon voittoa, jos se valitsee väärän aseman alalla. Sekä toimialan rakenne että asema siinä voivat muuttua. Toimialasta voi tulla enemmän (tai vähemmän) "houkutteleva" ajan myötä, kun maan olosuhteet kyseisen toimialan luomiselle tai muut toimialan rakenteen elementit muuttuvat. Asema alalla - heijastus loputtomasta kilpailijoiden sodasta.

Yritys voi vaikuttaa sekä toimialan rakenteeseen että asemaan "rivitaulukossaan". Hyvin menestyvät yritykset eivät vain reagoi "ympäristön" muutoksiin, vaan myös yrittävät muuttaa sitä omaksi edukseen. Merkittävä muutos kilpailuasemassa merkitsee muutoksia toimialan rakenteessa tai uuden kilpailuedun perustan syntymistä. Näin ollen japanilaisista televisioita valmistavista yrityksistä on tullut maailman johtavia yrityksiä, koska suuntaus kohti kompakteja, kannettavia televisioita ja lampun elementtipohjan korvaaminen puolijohteella. Yhden maan yritykset ottavat johtoaseman toisen maan yrityksiltä, jos ne pystyvät paremmin vastaamaan tällaisiin muutoksiin.

Toimialojen rakenneanalyysi

Kilpailustrategian tulee perustua alan rakenteen ja sen muutosprosessin kokonaisvaltaiseen ymmärtämiseen. Millä tahansa talouden sektorilla - ei ole väliä toimiiko se vain kotimarkkinoilla vai myös ulkomailla - kilpailun olemusta ilmaisee viisi voimaa: 1) uusien kilpailijoiden ilmaantumisen uhka; 2) uhka tavaroiden tai palvelujen - korvikkeiden - ilmestymisestä; 3) komponenttien jne. toimittajien kyky neuvotella; 4) ostajien kyky tinkiä; 5) olemassa olevien kilpailijoiden välinen kilpailu (katso kuva 1).

Kuva 1. Viisi voimaa, jotka määräävät alan kilpailun

Kunkin viiden voiman merkitys vaihtelee toimialoittain ja ratkaisee viime kädessä toimialojen kannattavuuden. Toimialoilla, joilla nämä voimat toimivat suotuisasti (esim. virvoitusjuomien valmistuksessa, teollisuustietokoneissa, ohjelmistokaupassa, lääkkeet tai kosmetiikka), useat kilpailijat voivat ansaita korkean tuoton sijoitetulle pääomalle. Aloilla, joilla yksi tai useampi voima on epäsuotuisa (kuten kumi, alumiini, monet metallituotteet, puolijohteet ja henkilökohtaiset tietokoneet), hyvin harvat yritykset menestyvät. pitkään aikaan säilyttää korkeat voitot.

Viisi kilpailuvoimaa määräävät toimialan kannattavuuden, koska ne vaikuttavat hintoihin, joita yritykset voivat periä, kustannuksiin, joita niille on aiheutettava, ja pääomasijoitusten määrään, joita tarvitaan kilpailemaan alalla. Uusien kilpailijoiden uhka heikentää alan yleistä kannattavuuspotentiaalia, koska ne tuovat alalle uutta valmistuskapasiteettia ja hakevat markkinaosuutta vähentäen siten asemavoittoja. Tehokkaat ostajat tai toimittajat hyötyvät ja vähentävät yrityksen voittoja neuvottelemalla. Alan kova kilpailu heikentää kannattavuutta, koska pysyäkseen kilpailukykyisenä joutuu maksamaan (mainonta-, markkinointi-, tutkimus- ja kehityskulut (T&K) tai voittoa "vuotaa" ostajalle halvempien hintojen takia.

Korvaavien tuotteiden saatavuus rajoittaa hintaa, jonka alalla kilpailevat yritykset voivat periä; korkeammat hinnat rohkaisevat ostajia etsimään korvaavaa tuotetta ja vähentämään teollisuuden tuotantoa.

Jokaisen viiden kilpailuvoiman merkityksen määrää alan rakenne, eli sen tärkeimmät taloudelliset ja tekniset ominaisuudet. Esimerkiksi ostajavaikutus heijastaa sellaisia kysymyksiä kuin: kuinka monta ostajaa yrityksellä on; mikä osa myyntimäärästä on yhden ostajan osuus; Onko tuotteen hinta merkittävä osa ostajan kokonaiskustannuksia (jolloin tuote on "hintaherkkä")? Uusien kilpailijoiden uhka riippuu siitä, kuinka vaikeaa uuden kilpailijan on "tunkeutua" toimialalle (määrittävät indikaattorit, kuten merkkiuskollisuus, talouden koko ja tarve liittyä välittäjäverkostoon).

Jokainen talouden ala on ainutlaatuinen ja sillä on oma rakenne. Esimerkiksi uuden kilpailijan on vaikea tunkeutua lääketeollisuuteen, koska se vaatii valtavia T&K-kustannuksia ja laajamittaista taloutta myydessään tuotteita lääkäreille. Tehokkaan lääkkeen korvikkeen kehittäminen kestää kauan, ja ostajat eivät milloinkaan pelkää korkeita hintoja. Toimittajien vaikutus ei ole merkittävä. Lopuksi totean, että kilpailijoiden välinen kilpailu on ollut ja on edelleen maltillista eikä keskittynyt hintojen leikkaamiseen, joka alentaa koko toimialan voittoa, vaan muihin muuttujiin, kuten T&K-toimintaan, jotka lisäävät toimialan laajuista tuotantoa. Patenttien olemassaolo lannistaa myös niitä, jotka aikovat kilpailla kopioimalla jonkun toisen tuotetta. Lääketeollisuuden rakenne tarjoaa eräitä korkeimmista pääomasijoituksista suurilla toimialoilla.

Toimialan rakenne on suhteellisen vakaa, mutta se voi silti muuttua ajan myötä. Esimerkiksi useissa Euroopan maissa meneillään oleva jakelukanavien yhdistäminen lisää ostovoimaa. Strategiansa avulla yritykset voivat myös muuttaa kaikkia viittä voimaa suuntaan tai toiseen. Esimerkiksi tietokonetietojärjestelmien käyttöönotto lentoyhtiöissä vaikeuttaa uusien kilpailijoiden pääsyä markkinoille, koska tällainen järjestelmä maksaa satoja miljoonia dollareita.

Toimialan rakenne on tärkeä kansainväliselle kilpailulle useista syistä. Ensinnäkin, kun otetaan huomioon eri toimialojen erilaiset rakenteet, eri vaatimukset on täytettävä menestyäkseen kilpaillakseen. Kilpaileminen niin hajanaisella toimialalla kuin vaatetusteollisuus vaatii aivan erilaisia resursseja ja taitoja kuin lentokonevalmistus. Maan kilpailuolosuhteet ovat joillakin toimialoilla suotuisammat kuin toisilla.

Toiseksi korkealle elintasolle tärkeät alat ovat usein houkuttelevan rakenteen omaavat alat. Alat, joilla on houkutteleva rakenne ja kohtuuhintaiset olosuhteet uusille kilpailijoille (teknologian, erikoisosaamisen, jakelukanavien pääsyn, tuotemerkin maineen jne. osalta), liittyvät usein korkeaan työn tuottavuuteen ja tarjoavat suuren tuoton sijoitetulle pääomalle. Elintaso riippuu suurelta osin maan yritysten kyvystä päästä menestyksekkäästi kannattavaan rakenteeseen. Luotettavat indikaattorit toimialan "houkutettavuudesta" eivät ole mittakaava, kasvuvauhti tai teknologian uutuus (liikemiesten tai hallituksen suunnittelijoiden usein korostamia piirteitä), vaan toimialan rakenne. Kehitysmaat käyttävät usein väärin resursseja, joita heillä ei ole paljoakaan kohdistamalla kohteeksi rakenteellisesti heikommassa asemassa oleville aloille.

Lopuksi toinen syy toimialan rakenteen tärkeydelle kansainvälisessä kilpailussa on se, että muuttuva rakenne luo maalle todellisia mahdollisuuksia astua uusille toimialoille. Niinpä japanilaiset kopiolaitteita valmistavat yritykset alkoivat kilpailla menestyksekkäästi tällä alalla amerikkalaisten johtajien (erityisesti - Xerox ja IBM) kanssa, koska he kääntyivät markkinasektoriin, jäivät lähes huomiotta (pienikokoiset kopiolaitteet), käyttivät uutta lähestymistapaa ostajaan (myynti jälleenmyyjien kautta suoramyynnin sijaan), muuttivat tuotantoa (massatuotanto hinnoittelun sijaan (myynti maksaa kalliin sijasta asiakas). Tämä uusi strategia on helpottanut alalle tuloa ja heikentänyt entisen johtajan etua. Se, miten kotimaiset olosuhteet osoittavat tien tai pakottavat yritykset tunnistamaan rakenteen muutokset ja reagoimaan niihin, on ratkaisevan tärkeää "menestysmallien" ymmärtämiseksi kansainvälisessä kilpailussa.

Asema toimialalla

Yritysten on paitsi reagoitava toimialan rakenteen muutoksiin ja pyrittävä muuttamaan se omaksi edukseen, vaan myös valittava asema toimialan sisällä. Tämä käsite sisältää koko yrityksen lähestymistavan kilpailuun. Esimerkiksi suklaan valmistuksessa amerikkalaiset yritykset (Hershey, M & M "s / Mars jne.) kilpailevat tuottamalla ja myymällä valtavia määriä suhteellisen pieniä suklaalajikkeita. Sitä vastoin sveitsiläiset yritykset (Lindt, Sprungli, Tobler / Jacobs jne.) tuottavat enimmäkseen tämän prosessin jalostettuja ja kalliimpia tuotteita. Ne myyvät enimmäkseen jalostettuja ja kalliimpia tuotteita. He esimerkiksi satoja jakelukanavia kautta kapeamman ja erikoistuneen jakelukanavan. osoittaa, että asema toimialalla on yrityksen yleinen lähestymistapa kilpailuun, ei vain sen tuotteet tai kenelle se on tarkoitettu.

Aseman alalla määrää kilpailuetu. Lopulta yritykset menestyvät kilpailijoitaan paremmin, jos niillä on vahva kilpailuetu. Kilpailuetu on jaettu kahteen päätyyppiin: alhaisemmat kustannukset ja tuotteiden erilaistuminen. Alhaiset kustannukset heijastavat yrityksen kykyä kehittää, valmistaa ja myydä vertailukelpoinen tuote kilpailijoitaan halvemmalla. Myydessään tavaroita samalla (tai suunnilleen samalla) hinnalla kuin kilpailijat, yritys saa tässä tapauksessa suuren voiton. Näin ollen korealaiset teräs- ja puolijohdelaitteita valmistavat yritykset voittivat ulkomaisia kilpailijoita tällä tavalla. Ne tuottavat vertailukelpoisia tavaroita erittäin alhaisin kustannuksin käyttämällä matalapalkkaista mutta erittäin tuottavaa työvoimaa sekä ulkomailta ostettua tai lisenssillä valmistettua nykyaikaista teknologiaa ja laitteita.

Erottautuminen on kykyä tarjota asiakkaalle ainutlaatuinen ja suurempi arvo uuden tuotteen laadun, erityisten kuluttajaominaisuuksien tai huoltopalveluiden muodossa. Esimerkiksi saksalaiset työstökoneyritykset kilpailevat käyttämällä eriyttämisstrategiaa, joka perustuu tuotteen korkeaan suorituskykyyn, luotettavuuteen ja nopeaan kunnossapitoon. Eriyttäminen antaa yritykselle mahdollisuuden sanella korkeat hinnat, mikä kilpailijoiden kanssa samoilla kustannuksilla tuottaa jälleen suuren voiton.

Minkä tahansa tyyppinen kilpailuetu antaa korkeamman tuottavuuden kuin kilpailijat. Yritys, jonka tuotantokustannukset ovat alhaiset, tuottaa tietyn arvon halvemmalla kuin kilpailijat; Yrityksellä, jolla on erilainen tuote, on suurempi voitto tuotantoyksikköä kohti kuin sen kilpailijat. Kilpailuetu liittyy siis suoraan kansantulon muodostumiseen.

Vaikeaa, mutta silti mahdollista saada kilpailuetua sekä alhaisempien kustannusten että eriytymisen perusteella6. Tämä on vaikeaa, koska erittäin korkeiden kuluttajaominaisuuksien, laadun tai erinomaisen palvelun tarjoaminen johtaa väistämättä tavaroiden hinnan nousuun; se maksaa enemmän kuin jos vain yrität olla kilpailijoiden tasolla. Tietenkin yritykset voivat parantaa teknologiaa tai tuotantomenetelmiä tavalla, joka sekä alentaa kustannuksia että lisää erilaistumista, mutta viime kädessä kilpailijat tekevät samoin ja pakottavat päätöksen millaiseen kilpailuetuun keskittyvät.

Jokaisen tehokkaan strategian on kuitenkin kiinnitettävä huomiota molempiin kilpailuetutyyppeihin, vaikkakin tiukasti toista niistä kiinni pitäen. Alhaisiin kustannuksiin keskittyvän yrityksen on silti tarjottava hyväksyttävää laatua ja palvelua. Samalla tavalla eriytettyjä tuotteita valmistavan yrityksen tuote ei saisi olla niin kallis kuin kilpailijoiden tuotteet, että se olisi yrityksen vahingoksi.

Toinen tärkeä muuttuja, joka määrittää aseman toimialalla, on kilpailun laajuus tai yrityksen tarkoituksen laajuus toimialallaan. Yrityksen on itse päätettävä, kuinka monta lajiketta se tuottaa, mitä jakelukanavia se käyttää, mitä asiakaskuntaa se palvelee, missä päin maailmaa se myy tuotteitaan ja millä siihen liittyvillä toimialoilla se kilpailee.

Yksi syy kilpailualueen tärkeyteen on toimialojen segmentoituminen. Lähes jokaisella toimialalla on hyvin määritellyt tuotelajikkeet, useita jakelu- ja jakelukanavia sekä monenlaisia ostajia. Segmentointi on tärkeää, koska eri markkina-alueilla on erilaisia vaatimuksia: tavallinen ilman mainontaa myytävä miesten paita ja tunnetun muotisuunnittelijan luoma paita on suunniteltu ostajille, joilla on hyvin erilaiset tarpeet ja kriteerit. Molemmissa tapauksissa meillä on paitoja, mutta jokaisella on oma ostajatyyppi. Eri markkina-alueet vaativat erilaisia strategioita ja erilaisia kykyjä; vastaavasti myös kilpailuedun lähteet eri markkinasektoreilla ovat hyvin erilaisia, vaikka näitä aloja "palvelee" sama toimiala. Ja tilanne, jossa yhden maan yritykset menestyvät yhdellä markkina-alalla (esimerkiksi taiwanilaiset yritykset halpojen nahkakenkien tuotannossa) ja toisessa maassa saman toimialan yritykset toisella sektorilla (italialaiset nahkamallien valmistajat), ei ole harvinaista.

Kilpailun laajuus on tärkeä myös siksi, että yritykset voivat joskus saada kilpailuetua asettamalla suuria tavoitteita kilpailemalla maailmanlaajuisesti tai hyödyntämällä toimialan yhteyksiä kilpailemalla niihin liittyvillä toimialoilla. Esimerkiksi Sony hyötyy suuresti siitä, että laaja valikoima radioelektroniikkatuotteita valmistetaan ympäri maailmaa sen tuotemerkillä, sen teknologiaa käyttäen ja jaetaan sen kanavien kautta. Selkeästi rajattujen toimialojen keskinäiset suhteet syntyvät yhteisyyden vuoksi tärkeitä lajeja näillä aloilla kilpailevien yritysten toimintaa tai taitoja. Alla käsitellään kilpailuedun lähteitä maailmanlaajuisesti.

Samalla toimialalla toimivat yritykset voivat valita eri kilpailualueita. Lisäksi on tyypillistä, että saman toimialan eri maiden yritykset valitsevat eri kilpailualueita. Pohjimmiltaan valinta on: kilpailla "laajalla rintamalla" tai tähdätä mihin tahansa markkinoiden alaan. Näin ollen saksalaiset yritykset tarjoavat pakkauslaitteiden tuotannossa laitelinjoja monenlaisiin tarkoituksiin, kun taas italialaiset yritykset pyrkivät keskittymään pitkälle erikoistuneisiin laitteisiin, joita käytetään vain tietyillä markkinasektoreilla. Autoteollisuudessa johtavat amerikkalaiset ja japanilaiset yritykset tuottavat laajan valikoiman eri luokkien autoja, kun taas BMW ja Daimler-Benz (Saksa) valmistavat pääasiassa tehokkaita, nopeita ja kalliita korkealuokkaisia autoja ja urheiluautoja, kun taas korealaiset Hyundai ja Daewoo ovat keskittyneet pieniin ja ultrapieniin autoihin.

Kilpailuedun tyyppi ja alue, jolla se saavutetaan, voidaan yhdistää tyypillisten strategioiden käsitteeksi, eli täysin erilaisiksi lähestymistavoiksi siitä, mitä korkea suorituskyky alalla on. Jokainen näistä kuviossa 2 kuvatuista arkkityyppisistä strategioista edustaa olennaisesti erilaista käsitystä siitä, kuinka kilpailla ja menestyä kilpailussa. Esimerkiksi laivanrakennuksessa japanilaiset yritykset ovat omaksuneet eriyttämisstrategian ja tarjoavat laajan valikoiman korkealaatuisia aluksia korkeaan hintaan. Korealaiset laivanrakennusyritykset ovat valinneet kustannusjohtajuusstrategian ja tarjoavat myös erilaisia laivoja, mutta eivät korkeimpia, vaan vain hyvälaatuisia; Korealaisten alusten hinta on kuitenkin pienempi kuin japanilaisten. Menestyvien skandinaavisten telakoiden strategia on keskittynyt eriyttämiseen: ne rakentavat pääasiassa erikoistyyppejä laivoja, kuten jäänmurtajia tai risteilyaluksia. Ne valmistetaan erikoisteknologialla, ja niitä myydään erittäin korkealla hinnalla perustellakseen työvoimakustannuksia, joita arvostetaan Skandinavian maissa. Lopuksi kiinalaiset laivanrakentajat, jotka ovat viime aikoina tulleet aktiivisesti kilpailemaan maailmanmarkkinoilla (strategia - kustannustasoon keskittyminen), tarjoavat suhteellisen yksinkertaisia ja tavallisia aluksia jopa halvemmalla ja jopa halvemmalla kuin korealaiset.

Kuva 2. Mallistrategiat

Tyypillisten strategioiden esimerkin avulla käy selväksi, että mikään strategia ei sovellu ehdottomasti kaikille toimialoille. Päinvastoin, monilla toimialoilla useita strategioita yhdistetään täydellisesti. Lisäksi toimialan rakenne rajoittaa valintaa vaihtoehtoja strategiaa, mutta et löydä toimialaa, jolla vain yksi strategia voi tuoda menestystä. Lisäksi on olemassa vaihtoehtoja tyypillisille strategioille eri tavoilla erottelu tai keskittyminen.

Mallistrategioiden käsite perustuu ajatukseen, että jokainen niistä perustuu kilpailuetuun ja että sen saavuttamiseksi yrityksen on valittava strategiansa. Yrityksen on päätettävä, millaista kilpailuetua se haluaa saada ja millä alueella se on mahdollista.

Suurin strateginen virhe on halu "jahdata kaikkia jäniksiä", eli käyttää kaikkia kilpailustrategioita samanaikaisesti. Tämä on varma tapa strategiseen keskinkertaisuuteen ja huonoon tulokseen, koska yritys, joka yrittää käyttää kaikkia strategioita yhtä aikaa, ei pysty käyttämään oikein mitään niistä niiden "sisäänrakennettujen" ristiriitaisuuksien vuoksi. Esimerkki tästä on sama laivanrakennus: espanjalaiset ja brittiläiset laivanrakennusyritykset ovat laskussa, koska niiden tuotteiden kustannukset ovat korkeammat kuin korealaisten, niillä ei ole perusteita erottelulle japanilaisiin verrattuna (eli ne eivät tuota mitään, mitä japanilaiset eivät tuottaisi), eivätkä he löytäneet markkinasegmenttejä, joilla voisi saada kilpailuetua (kuten esimerkiksi Suomi jäänmurtajamarkkinoilla). Näin ollen niillä ei ole kilpailuetua, ja ne saavat tukea pääasiassa valtion tilauksista.

Kilpailuedun lähteet

Kilpailuetu saavutetaan sen perusteella, miten yritys järjestää ja suorittaa tietyt toiminnot. Minkä tahansa yrityksen toiminta on jaettu eri tyyppeihin. Esimerkiksi myyjät soittavat puheluita, huoltoteknikot tekevät korjauksia asiakkaan pyynnöstä, tutkijat laboratoriossa kehittävät uusia tuotteita tai prosesseja ja rahoittajat keräävät pääomaa.

Näillä toimillaan yritykset luovat arvoa asiakkailleen. Yrityksen luoma lopullinen arvo määräytyy sen mukaan, kuinka paljon asiakkaat ovat valmiita maksamaan yrityksen tarjoamista tuotteista tai palveluista. Jos tämä summa ylittää kaikkien tarvittavien toimintojen kokonaiskustannukset, yritys on kannattava. Kilpailuedun saavuttamiseksi yrityksen on joko tarjottava asiakkaille suunnilleen samaa arvoa kuin kilpailijansa, mutta tuotettava tuote halvemmalla (alempikustannusstrategia) tai toimittava siten, että asiakkaalle saadaan arvokkaampi tuote, joka on saatavissa korkeammalla hinnalla (differentiointistrategia).

Minkä tahansa toimialan kilpailulliset toiminnot voidaan luokitella kuvan 3 mukaisesti. Ne on ryhmitelty niin kutsuttuun arvoketjuun. Kaikki arvoketjun toiminnot edistävät arvon käyttöä. Ne voidaan karkeasti jakaa kahteen luokkaan: ensisijaiset toiminnot (pysyvä tuotanto, markkinointi, tavaroiden toimitus ja palvelu) ja toissijaiset (tuotantokomponenttien, kuten teknologian, henkilöresurssien jne., tarjoaminen tai muita toimintoja tukevien infrastruktuuritoimintojen tarjoaminen), eli tukitoiminnot. Jokainen toiminta vaatii ostettuja "komponentteja", henkilöresursseja, tiettyjen teknologioiden yhdistelmää, ja se perustuu yrityksen infrastruktuuriin, kuten johtamiseen ja taloudelliseen toimintaan.

Yrityksen valitsema kilpailustrategia määrää sen tavan, jolla yritys suorittaa yksittäisiä toimintoja ja koko arvoketjua. Eri toimialoilla tietyillä toimilla on erilainen merkitys kilpailuedun saavuttamisessa. Siten painokoneiden valmistuksessa tekniikan kehittäminen, rakennuslaatu ja huoltopalvelu ovat menestyksen kannalta välttämättömiä; pesuaineiden valmistuksessa mainonnalla on tärkeä rooli, koska valmistusprosessi on täällä yksinkertainen, eikä huoltopalvelusta ole kysymys.

Yritykset saavat kilpailuetua kehittämällä uusia tapoja toimia, ottamalla käyttöön uusia teknologioita tai panoksia. Esimerkiksi japanilainen yritys Makita on noussut johtavaksi sähkötyökalujen valmistuksessa käyttämällä uusia, halvempia materiaaleja ja myymällä vakiotyökalumalleja yhdestä tehtaasta maailmassa. Sveitsiläiset suklaayritykset ovat saavuttaneet maailmanlaajuista tunnustusta ensimmäisinä, jotka ovat ottaneet käyttöön useita uusia reseptejä (mukaan lukien kermainen suklaa) ja soveltaneet uusia teknologioita (esimerkiksi suklaamassan jatkuva sekoitus), mikä paransi merkittävästi valmiin tuotteen laatua.

Kuva 3 Arvoketjun

Mutta yritys ei ole vain kaikkien toimintojensa summa. Yrityksen arvoketju on toisistaan riippuvaisten toimintojen järjestelmä, jonka välillä on linkkejä. Nämä linkit syntyvät, kun yhden toiminnon menetelmä vaikuttaa muiden kustannuksiin tai tehokkuuteen. Suhteet johtavat usein siihen, että yksittäisten toimintojen ”sovittamisen” lisäkustannukset tulevat tulevaisuudessa takaisin. Esimerkiksi kalliimmat mallit ja komponentit tai tiukempi laadunvalvonta voivat alentaa huoltokustannuksia. Yritysten on kannettava tällaisia kustannuksia strategiansa mukaisesti kilpailuedun nimissä.

Linkkien olemassaolo edellyttää myös erilaisten toimintojen koordinointia. Jotta esimerkiksi toimitusaika ei häiriintyisi, on välttämätöntä, että tuotanto, raaka-aineiden ja komponenttien saannin varmistaminen, oheistoiminnot (esim. käyttöönotto) ovat hyvin koordinoituja. Selkeä koordinointi varmistaa tavaran oikea-aikaisen toimituksen asiakkaalle ilman kalliita toimitustapoja (eli suurta ajoneuvokantaa kun pärjää pienellä jne.). Liitännäisten toimintojen yhdistäminen vähentää transaktiokustannuksia, antaa selkeämpää tietoa (mikä helpottaa hallintaa) ja mahdollistaa kalliiden tapahtumien korvaamisen yhdessä toiminnassa halvemmilla tapahtumilla toisessa. Se on myös tehokas tapa lyhentää eri toimintojen suorittamiseen kuluvaa kokonaisaikaa, mikä on yhä tärkeämpää kilpailuedun kannalta. Tällainen koordinointi esimerkiksi lyhentää merkittävästi uusien tuotteiden kehittämiseen ja lanseeraukseen sekä tilausten vastaanottamiseen ja toimittamiseen kuluvaa aikaa.

Huolellinen suhteiden hallinta voi olla kriittinen kilpailuedun lähde. Monet näistä yhteyksistä ovat hienovaraisia, eivätkä kilpailevat yritykset välttämättä huomaa niitä. Näistä siteistä hyötyminen vaatii sekä monimutkaisia organisatorisia menettelyjä että kompromissipäätösten tekemistä tulevien etujen nimissä, myös tapauksissa, joissa organisaatiorajat eivät risteä (tällaiset tapaukset ovat harvinaisia). Japanilaiset yritykset ovat olleet erityisen hyviä linkkien hallinnassa. Niiden jättämisen myötä suosituksi tuli uusien tuotteiden kehitysvaiheiden keskinäinen "päällekkäisyys" niiden julkaisun yksinkertaistamiseksi ja kehitysajan lyhentämiseksi sekä tehostettu laadunvalvonta "on stream" -palvelun kustannusten vähentämiseksi.

Kilpailuedun saavuttamiseksi arvoketjua tulee lähestyä järjestelmänä, ei komponenttien kokonaisuutena. Arvoketjun muuttaminen järjestämällä uudelleen, ryhmittelemällä tai jopa poistamalla siitä tiettyjä toimintoja johtaa usein merkittävään kilpailuaseman paranemiseen. Esimerkki tästä on kodinkoneiden valmistus. Tämän alueen italialaiset yritykset muuttivat täysin valmistusprosessia ja käyttivät täysin uutta jakelukanavaa, minkä ansiosta niistä tuli maailman vientijohtajia 1960- ja 1970-luvuilla. Japanilaisista valokuvauslaitteita valmistavista yrityksistä on tullut maailman johtavia yrityksiä ottamalla käyttöön yksilinssiset refleksikamerat, ottamalla käyttöön automatisoidun massatuotannon ja ensimmäistä kertaa maailmassa tällaisten kameroiden massamyynnin.

Tietyn toimialan kilpailuun sovellettu yksittäisen yrityksen arvoketju on osa suurempaa toimintajärjestelmää, jota voidaan kutsua arvojärjestelmäksi (ks. kuva 4). Se sisältää raaka-aineiden, komponenttien, laitteiden ja palvelujen toimittajat. Matkalla loppukuluttajalle yrityksen tuote kulkee usein jakelukanavien arvoketjun läpi. Viime kädessä tuotteesta tulee aggregaattielementti sen asiakkaan arvoketjussa, joka käyttää sitä liiketoimintansa hoitamiseen.

Kuva 4 Arvojärjestelmä

Kilpailuetu määräytyy yhä enemmän sillä, kuinka hyvin yritys pystyy organisoimaan koko järjestelmän. Yllä olevat linkit eivät vain yhdistä erityyppisiä yrityksen toimintoja, vaan määrittävät myös yrityksen, alihankkijoiden ja jakelukanavien keskinäisen riippuvuuden. Yritys voi saada kilpailuetua järjestämällä näitä yhteyksiä paremmin. Säännölliset ja oikea-aikaiset toimitukset (käytäntö, joka otettiin käyttöön ensimmäisen kerran Japanissa ja jota kutsutaan siellä "kenbaniksi") voivat vähentää yrityksen toimintakustannuksia ja antaa sen alentaa varastotasoja. Säästömahdollisuudet linkkien kautta eivät kuitenkaan rajoitu toimitusten varmistamiseen ja tilausten vastaanottamiseen; se sisältää myös T&K:n, huoltopalvelun ja monia muita toimintoja. Yritys itse, sen alihankkijat ja jakeluverkosto voivat hyötyä, jos ne tunnistavat ja hyödyntävät tällaisia yhteyksiä. Tietyn maan yritysten kyky käyttää yhteyksiä maansa toimittajiin ja ostajiin selittää suurelta osin maan kilpailuasemaa vastaavalla toimialalla.

Arvoketju tarjoaa paremman käsityksen kustannushyötyjen lähteistä. Kustannushyöty määräytyy kustannusten määrän perusteella kaikissa tarpeellisissa toimissa (verrattuna kilpailijoihin), ja se voi syntyä missä tahansa sen vaiheessa. Monet johtajat katsovat kustannuksia liian suppeasti ja keskittyvät tuotantoprosessiin. Kustannuksia alentamalla johtavat yritykset kuitenkin voittaa myös kehittämällä uusia, halvempia tuotteita, käyttämällä halvempaa markkinointia, alentamalla palvelukustannuksia, eli saamalla kustannushyötyä kaikista arvoketjun lenkeistä. Lisäksi kustannushyödyn saavuttamiseksi vaaditaan huolellista "säätöä" useimmiten paitsi suhteissa tavarantoimittajien ja jakeluverkoston kanssa myös yrityksen sisällä.

Arvoketju auttaa myös ymmärtämään erilaistumisen mahdollisuuksia. Yritys luo ostajalle erityistä arvoa (ja tämä on eriyttämisen tarkoitus), jos se antaa ostajalle sellaisia säästöjä tai sellaisia käyttöominaisuuksia, joita hän ei voi saada ostamalla kilpailijan tuotetta. Pohjimmiltaan eriyttäminen on tulosta siitä, kuinka tuote, oheispalvelut tai muut yrityksen toiminnot vaikuttavat ostajan toimintaan. Yrityksellä ja sen asiakkailla on monia kosketuspisteitä, joista jokainen voi olla eriytymisen lähde. Näistä ilmeisin osoittaa, kuinka tuote vaikuttaa asiakkaan toimintaan, jossa tuotetta käytetään (esim. tilausten vastaanottamiseen käytetty tietokone tai pyykinpesuaine). Lisäarvon luomista tällä tasolla voidaan kutsua ensimmäisen asteen erottamiseksi. Mutta melkein kaikilla tuotteilla on paljon monimutkaisempi vaikutus ostajiin. Siten asiakkaan ostamaan tuotteeseen sisältyvä rakenteellinen elementti on hyvitettävä ja koko tuotteessa vian sattuessa korjattava osana loppuasiakkaalle myytyä tuotetta. Tämän tuotteen epäsuoran vaikutuksen ostajan toimintaan jokaisessa vaiheessa avautuu uusia mahdollisuuksia erilaistumiseen. Lisäksi lähes kaikki yrityksen toiminta vaikuttaa tavalla tai toisella ostajaan. Esimerkiksi tytäryhtiön kehittäjät voivat auttaa rakentamaan komponenttituotteen lopputuotteeksi. Tällaiset korkeatasoiset suhteet yrityksen ja asiakkaiden välillä ovat toinen mahdollinen erottumisen lähde.

Arvoketjun käsite antaa mahdollisuuden ymmärtää paremmin paitsi kilpailuedun tyyppejä, myös kilpailun roolia sen saavuttamisessa. Kilpailun laajuus on tärkeä, koska se määrää yrityksen suunnan, tavan, jolla nämä toiminnot suoritetaan, ja arvoketjun kokoonpanon. Siten valitsemalla kapea kohdemarkkinasegmentti yritys voi hienosäätää toimintansa tämän segmentin vaatimuksiin ja siten saada kustannushyötyä tai erottua laajemmilla markkinoilla toimiviin kilpailijoihin verrattuna. Samalla laajalle markkinoille pyrkiminen voi tarjota kilpailuetua, jos yritys pystyy toimimaan eri toimialoilla tai jopa useilla toisiinsa liittyvillä toimialoilla. Näin ollen saksalaiset kemianyhtiöt (BASF, Bayer, Hoechst jne.) kilpailevat useiden kemiallisten tuotteiden tuotannossa, mutta tietyt tuoteryhmät valmistetaan samoissa tehtaissa ja niillä on yhteiset jakelukanavat. Samoin japanilaiset kulutuselektroniikkayritykset, kuten Sony, Matsushita ja Toshiba, hyötyvät sisarteollisuudestaan (televisiot, äänilaitteet ja videonauhurit). He käyttävät samoja tuotenimiä, maailmanlaajuisia jakelukanavia, yhteistä teknologiaa ja yhteishankintoja näille tuotteille.

Tärkeä syy kilpailuedulle on se, että yritys valitsee eri kilpailualan kuin kilpailijoiden valitsema (muu markkinasegmentti, maailman alue) tai yhdistämällä toisiinsa liittyvien toimialojen tuotteita. Esimerkiksi sveitsiläiset kuulolaiteyritykset ovat keskittyneet suuritehoisiin kuulokojeisiin ihmisille, joilla on vakava kuulovamma, ja ne ovat päihittäneet laajemmat amerikkalaiset ja tanskalaiset kilpailijat. Toinen yleinen tekniikka kilpailuedun lisäämiseksi on olla ensimmäisten yritysten joukossa, jotka siirtyvät globaaliin kilpailuun, kun taas muut kotimaiset yritykset rajoittuvat edelleen kotimarkkinoille. Kotimaalla on tärkeä rooli näiden kilpailuerojen ilmenemisessä.

Yritykset saavuttavat kilpailuetua etsimällä uusia tapoja kilpailla alallaan ja astumalla niiden kanssa markkinoille, mikä voidaan tiivistää yhteen sanaan "innovaatio". Laajassa mielessä innovaatio sisältää sekä teknologian parantamisen että liiketoiminnan tapojen ja menetelmien parantamisen. Tarkemmin sanottuna päivitys voi ilmaistua tuotteen tai tuotantoprosessin muutoksena, uusina lähestymistapoina markkinointiin, uusina tavoina tuotteen jakeluun ja uusina kilpailualueen konsepteina. Innovatiiviset yritykset eivät ainoastaan tartu muutokseen, vaan myös nopeuttavat sitä. Tarkkaan ottaen suurin osa muutoksista on evolutionaarisia, ei radikaaleja; usein pienten muutosten kertyminen tuottaa enemmän kuin suuri teknologinen läpimurto. Lisäksi usein vahvistetaan totuus, että "uusi on hyvin unohdettua vanhaa": monet uudet ideat eivät todellakaan ole niin uusia, niitä ei vain ole kehitetty kunnolla. Innovaatiot ovat myös seurausta parantuneesta organisaatiorakenteesta ja tuotekehityksestä. Siihen liittyy aina panostus taitoihin ja tietoon, ja useimmiten käyttöomaisuuteen ja lisämarkkinointiin.

Innovaatiot johtavat kilpailujohtajuuden muutokseen, jos muut kilpailijat eivät ole vielä tunnistaneet uutta tapaa toimia tai eivät pysty tai halua muuttaa lähestymistapaansa. Tähän on monia syitä: omahyväisyys ja omahyväisyys, ajattelun inertia (varovainen asenne uutta kohtaan), erikoisrahastoihin ja laitteisiin sijoitetut varat (tämä "sitoo kädet") ja lopuksi, voi olla "sekalaisia" motiiveja. Juuri tällaisia "sekalaisia" motiiveja sveitsiläisillä kelloyrityksillä oli esimerkiksi silloin, kun amerikkalainen Timex heitti markkinoille halpoja kelloja, joita ei voitu korjata, ja sveitsiläiset pelkäsivät heikentää kellonsa imagoa laadun ja luotettavuuden vastineena. Lisäksi heidän tehtaansa osoittautuivat täysin sopimattomiksi halpojen tuotteiden massatuotantoon. Ilman uutta lähestymistapaa kilpailuun haastaja kuitenkin harvoin menestyy (ellei hän muuta kilpailun luonnetta). Vakiintuneet johtajat kostavat useimmiten välittömästi ja "kostavat itsensä".

Kansainvälisillä markkinoilla kilpailuetua tuottavat innovaatiot ennakoivat uusia tarpeita sekä kotimaassa että ulkomailla. Niinpä ruotsalaiset Volvo, Atlas Copco, AGA ja muut ovat menestyneet maailmanlaajuisesti kasvavassa tuoteturvallisuushuolessa, koska he näkivät tämän kehityksen etukäteen. Kotimarkkinoiden erityistilanteen johdosta tehdyillä innovaatioilla voi kuitenkin olla haluttu päinvastainen vaikutus - maan menestymisen jarruttaminen kansainvälisillä markkinoilla!

Mahdollisuudet uusiin kilpailutapoihin syntyvät yleensä jonkinlaisesta "vajeesta" tai toimialan rakenteen muutoksesta. Ja niin tapahtui, että tällaisten muutosten myötä ilmaantuneet mahdollisuudet jäivät huomaamatta pitkään.

Tässä ovat tyypillisimmät syyt kilpailuetua antaville innovaatioille:

Uudet teknologiat. Teknologian muutos voi luoda uusia mahdollisuuksia tuotekehitykseen, uusia tapoja markkinoida, valmistaa tai toimittaa sekä parantaa niihin liittyviä palveluita. Juuri tämä edeltää useimmiten strategisesti tärkeitä innovaatioita. Uusia toimialoja syntyy, kun teknologian muutos mahdollistaa uuden tuotteen. Näin saksalaisista yrityksistä tuli ensimmäisiä röntgenlaitteiden markkinoilla, koska röntgensäteet löydettiin Saksasta. Johdonvaihdokset tapahtuvat todennäköisimmin aloilla, joilla äkillinen teknologian muutos vanhenee alan entisten johtajien tietämyksen ja varat. Esimerkiksi samassa röntgenkuvauksessa ja muissa tähän tarkoitukseen tarkoitetuissa lääketieteellisissä laitteissa (tomografit jne.) Japanilaiset yritykset ohittivat saksalaiset ja amerikkalaiset kilpailijat uusien elektroniikkapohjaisten tekniikoiden ilmaantumisen vuoksi, jotka mahdollistivat perinteisen röntgensäteiden korvaamisen.

Vanhaan teknologiaan juurtuneiden yritysten on vaikea ymmärtää uuden nousevan teknologian merkitystä ja vielä vaikeampaa vastata siihen. Joten johtavat amerikkalaiset radioputkia tuottavat yritykset - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - osallistuivat puolijohdelaitteiden tuotantoon, ja kaikki turhaan! Samat yritykset, jotka aloittivat puolijohdelaitteiden valmistuksen tyhjästä (esim. Texas Instruments), osoittautuivat sitoutuneemmiksi uuteen teknologiaan, sopeutuneempiin siihen henkilöstön ja johdon suhteen ja heillä oli oikea lähestymistapa tämän tekniikan kehittämiseen.

Uusia tai muuttuneita asiakaspyyntöjä. Usein kilpailuetu syntyy tai vaihtuu, kun ostajilla on täysin uusia vaatimuksia tai heidän näkemyksensä siitä, mikä on hyvää ja mikä huonoa, muuttuvat dramaattisesti. Markkinoille jo juurtuneet yritykset eivät välttämättä huomaa tätä tai eivät pysty vastaamaan kunnolla, koska näihin pyyntöihin vastaaminen edellyttää uuden arvoketjun luomista. Esimerkiksi amerikkalaiset pikaruokayritykset ovat saaneet etua monissa maissa, koska asiakkaat halusivat halpaa ja aina saatavilla olevaa ruokaa, ja ravintolat ovat olleet hitaita vastaamaan tähän kysyntään, koska pikaruokaketju toimii aivan eri tavalla kuin perinteinen ravintola.
Uuden toimialan synty. Toinen mahdollisuus kilpailuetuihin syntyy, kun muodostuu kokonaan uusi toimialasegmentti tai ryhmitellään olemassa olevia segmenttejä uudelleen. Täällä on mahdollisuus paitsi tavoittaa uusi ostajaryhmä, myös löytää uusi, tehokkaampi tapa tuottaa tietyntyyppisiä tuotteita tai uusia lähestymistapoja tietylle ostajaryhmälle. Näyttävä esimerkki tästä on trukkien valmistus. Japanilaiset yritykset ovat löytäneet huomiotta jääneen segmentin – pienet monikäyttöiset trukit – ja ovat ottaneet sen käyttöön. Samalla he saavuttivat mallien yhdistämisen ja pitkälle automatisoidun tuotannon. Tämä esimerkki osoittaa, kuinka uuden segmentin ottaminen voi muuttaa arvoketjua dramaattisesti, mikä voi olla melkoinen haaste markkinoille jo vakiintuneille kilpailijoille.
Muutos tuotantokomponenttien hinnassa tai saatavuudessa. Kilpailuetu vaihtaa usein omistajaa komponenttien, kuten työvoiman, raaka-aineiden, energian, kuljetuksen, viestinnän, median tai laitteiden absoluuttisten tai suhteellisten kustannusten muutosten vuoksi. Tämä tarkoittaa muutosta toimittajien olosuhteissa tai mahdollisuutta käyttää uusia tai muita komponentteja niiden laadussa. Yritys saa kilpailuetua sopeutumalla uusiin olosuhteisiin, kun taas kilpailijoita sitovat käsistä ja jaloista pääomasijoitukset ja vanhoihin oloihin sovelletut taktiikat.

Klassinen esimerkki on työvoimakustannussuhteen muutos maiden välillä. Näin ollen Koreasta ja nyt muista Aasian maista on tullut vahvoja kilpailijoita suhteellisen mutkattomissa kansainvälisissä rakennusprojekteissa, kun palkat ovat nousseet voimakkaasti kehittyneemmissä maissa. Viime aikoina liikenteen ja viestinnän hintojen jyrkkä lasku avaa mahdollisuuksia organisoida yritysten johtamista uudella tavalla ja saada siten kilpailuetua, esimerkiksi kykyä luottaa erikoistuneisiin alihankkijoihin tai laajentaa tuotantoa ympäri maailmaa.

Muutos hallituksen asetukseen. Muutokset hallituksen politiikassa sellaisilla aloilla kuin standardit, ympäristönsuojelu, uudet teollisuuden vaatimukset ja kaupan rajoitukset ovat toinen yleinen kannustin innovaatioille kilpailuedun tuomiseksi. Nykyiset markkinajohtajat ovat sopeutuneet tiettyihin hallituksen "pelisääntöihin", ja kun nämä säännöt yhtäkkiä muuttuvat, he eivät ehkä pysty vastaamaan näihin muutoksiin. Amerikkalaiset pörssit hyötyivät muiden maiden arvopaperimarkkinoiden sääntelyn purkamisesta, koska Yhdysvallat otti ensimmäisenä käyttöön tämän käytännön, ja kun se levisi ympäri maailmaa, amerikkalaiset yritykset olivat jo sopeutuneet siihen.

On tärkeää reagoida nopeasti muuttuviin toimialan rakenteisiin

Yllä oleva voi antaa yrityksille kilpailuetua, jos yritykset ymmärtävät niiden merkityksen ajoissa ja ryhtyvät päättäväiseen hyökkäykseen. Nämä varhaiset toimijat ovat pitäneet johtoasemaa monilla toimialoilla vuosikymmeniä. Näin ollen saksalaiset ja sveitsiläiset väriaineyritykset - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba ja Geigy (myöhemmin sulautuivat Ciba-Geigyksi) - ottivat johtoaseman jo ennen ensimmäistä maailmansotaa eivätkä ole menettäneet jalansijaa tähän asti. Procter & Gamble, Unilever ja Colgate ovat olleet pesuaineiden johtajia maailmassa 1930-luvulta lähtien.

Early birder hyötyy siitä, että hän hyötyy ensimmäisenä mittakaavaeduista, alentaa kustannuksia intensiivisellä henkilöstökoulutuksella, rakentaa tuotekuvaa ja asiakassuhteita aikana, jolloin kilpailu ei vielä ole kovaa, voi valita jakelukanavia tai hankkia kannattavimman tehtaan sijainnin ja kannattavimmat raaka-ainelähteet ja muut tuotannontekijät. Nopea reagointi uuteen tilanteeseen voi tarjota yritykselle toisenlaisen edun, joka voi olla helpompi säilyttää. Kilpailijat voivat kopioida itse innovaation, mutta siitä saatavat hyödyt jäävät usein keksijälle.

Early birders hyötyvät eniten aloilla, joilla mittakaavaedut ovat tärkeitä ja joilla asiakkailla on vahva ote alihankkijoistaan. Tällaisissa olosuhteissa vakiintuneen kilpailijan on erittäin vaikea haastaa. Se, kuinka kauan etukäteisyrityksellä voi olla etua, riippuu siitä, kuinka nopeasti toimialan rakenteessa tapahtuu muutoksia, jotka kumoavat tämän edun. Esimerkiksi kuluttajapakkausteollisuudessa asiakkaiden uskollisuus jollekin tuotemerkille on erittäin vahvaa ja tilanne ei juurikaan muutu. Yritykset, kuten Ivory Soap, M&M's / Mars, Lindt, Nestle ja Persil, ovat säilyttäneet asemansa useamman kuin yhden sukupolven ajan.

Jokainen suuri muutos toimialan rakenteessa luo mahdollisuuden uusille varhain nouseville. Näin ollen kelloteollisuudessa uusien jakelukanavien, massamarkkinoinnin ja massatuotannon ilmaantuminen 1950- ja 1960-luvuilla mahdollisti amerikkalaisten Timex- ja Bulova-yritysten ohittamaan sveitsiläiset kilpailijansa myynnin suhteen. Myöhemmin siirtyminen mekaanisista kelloista elektronisiin loi "läpimurron", jonka ansiosta japanilaiset yritykset Seiko, Citizen ja sitten Casio pääsivät johtoon. Toisin sanoen teknologian tai tuotteen yhdessä sukupolvessa voittavat "early birds" voivat hyvinkin olla häviäjiä sukupolvenvaihdoksessa, koska heidän pääomasijoituksensa ja osaamisensa ovat luonteeltaan erikoistuneita.

Mutta tämä esimerkki kelloteollisuudesta paljastaa myös toisen tärkeän periaatteen: varhaiset linnut menestyvät vain, jos he pystyvät ennustamaan oikein tekniikan muutoksia. Amerikkalaiset yritykset (esim. Pulsar, Fairchild ja Texas Instruments) aloittivat elektronisten kellojen valmistuksen ensimmäisten joukossa niiden aseman perusteella puolijohteiden tuotannossa. Mutta he luottivat kelloihin, joissa oli LED-indikaattori (LDI), ja LEDit olivat huonompia kuin nestekidenäyttö (LCD) halvemmissa kellomalleissa ja perinteinen käsinäyttö yhdistettynä kvartsiliikkeeseen kalliimmissa ja arvostetuimmissa malleissa. Yritys Seiko päätti olla valmistamatta LED-kelloja, vaan se keskittyi alusta alkaen LCD- ja kvartsikelloihin. Nestekidenäyttöjen ja kvartsiliikkeiden käyttöönotto on antanut Japanille johtoaseman kellojen massamyynnissä ja Seikon maailman johtavaksi alalla.

Tunnista uusi ja toteuta se

Tiedolla on suuri rooli uudistumisprosessissa: tieto, jota kilpailijat eivät etsi; tiedot, jotka eivät ole heidän käytettävissään; tieto on kaikkien saatavilla, mutta käsitelty uudella tavalla. Joskus se saadaan investoimalla markkinatutkimukseen tai tuotekehitykseen. Ja silti yllättävän usein keksijät ovat yrityksiä, jotka vain katsovat oikeista paikoista mutkistamatta elämäänsä tarpeettomilla perusteluilla.

Usein innovaatiot tulevat alan ulkopuolisilta. Innovaattori voi olla uusi yritys, jonka perustaja tuli alalle epätavallisella tavalla tai jota vanha perinteinen yritys ei yksinkertaisesti arvostanut. Tai innovaattorin roolissa voivat olla esimiehiä ja johtajia, jotka eivät ole aiemmin työskennelleet alalla ja pystyvät siten paremmin näkemään mahdollisuuden innovaatioon ja toteuttamaan näitä innovaatioita aktiivisemmin. Lisäksi innovaatiota voi syntyä, kun yritys laajentaa toimintaansa ja tuo uusia resursseja, taitoja tai näkökulmia toiselle toimialalle. Toinen maa, jolla on erilaiset kilpailuolosuhteet tai -tavat, voi toimia innovaatioiden lähteenä.

"Ulkopuoliset" ihmiset tai yritykset näkevät usein todennäköisemmin uusia mahdollisuuksia tai niillä on erilaisia taitoja ja resursseja kuin pitkäaikaisilla kilpailijoilla - juuri oikeat kilpailijat uusilla tavoilla. Innovatiivisten yritysten johtajat ovat usein ulkopuolisia piilossa, sosiaalisessa mielessä (ei siinä mielessä, että he olisivat yhteiskunnan roskia), he eivät vain kuulu teolliseen eliittiin, heitä ei edes tunnusteta täysivaltaisiksi kilpailijoiksi, ja siksi he eivät epäröi rikkoa vakiintuneita normeja tai jopa käyttää epäreiluja kilpailumenetelmiä.

Harvinaisia poikkeuksia lukuun ottamatta innovaatiot tulevat valtavien ponnistelujen kustannuksella. Menestyksen uusien tai parannettujen kilpailumenetelmien soveltamisessa saavuttaa yritys, joka itsepäisesti taivuttaa linjaansa kaikista vaikeuksista huolimatta. Tässä tulee esiin yksinäisen susin tai pienen ryhmän strategia. Tämän seurauksena innovaatiot ovat usein seurausta välttämättömyydestä ja jopa romahduksen uhkasta: epäonnistumisen pelko on paljon kannustavampi kuin voiton toivo.

Edellä mainituista syistä innovaatiot eivät usein tule tunnustetuilta johtajilta tai edes suurilta yrityksiltä. Suuryritysten käsissä olevat t&k:n mittakaavaedut eivät ole niin tärkeitä, koska monet innovaatiot eivät vaadi monimutkaista teknologiaa ja suuret yritykset eivät usein eri syistä pysty näkemään tilanteen muutosta ja reagoimaan siihen nopeasti. Tutkimuksessamme analysoitiin suurten yritysten ohella myös pienempiä. Tapauksissa, joissa suuret yritykset ovat olleet innovoijia, ne ovat usein toimineet uusina tulokkaina toisella toimialalla, kun heillä on vahva jalansija toisella.

Miksi jotkut yritykset pystyvät tunnistamaan uusia tapoja kilpailla, kun taas toiset eivät? Miksi jotkut yritykset arvaavat nämä tavat ennen toisia? Miksi jotkut yritykset arvaavat paremmin, mihin suuntaan teknologia kehittyy? Miksi uusien tapojen löytämiseksi tehdään niin suuria ponnisteluja? Nämä kiehtovat kysymykset ovat keskeisiä myöhemmissä luvuissa. Vastauksia tulee etsiä esimerkiksi yrityksen päätoimien suunnan valinnasta, tarvittavien resurssien ja osaamisen saatavuudesta sekä muutokseen vaikuttaneista voimista. Kaikessa tässä kansallisella ympäristöllä on tärkeä rooli. Lisäksi se, missä määrin kotimaiset olosuhteet suosivat edellä mainittujen kotimaisten ulkopuolisten ilmaantumista ja estävät siten ulkomaisia yrityksiä ottamasta maan johtoa olemassa olevilla tai uusilla toimialoilla, määrää suurelta osin kansallisen vaurauden.

Pidä etu

Se, kuinka kauan kilpailuetua voidaan säilyttää, riippuu kolmesta tekijästä. Ensimmäinen tekijä määräytyy edun lähteen mukaan. On olemassa kokonainen hierarkia kilpailuedun lähteistä säilyttämisen kannalta. Kilpailijat voivat helposti saada matalan tason edut, kuten halvan työvoiman tai raaka-aineet. He voivat kopioida näitä etuja etsimällä toisen halvan työvoiman tai raaka-aineiden lähteen, tai he voivat kumota ne valmistamalla tuotteitaan tai hankkimalla resursseja samasta paikasta kuin johtaja. Esimerkiksi kulutuselektroniikan tuotannossa Japanin työvoimakustannusetu on siirtynyt jo kauan sitten Korealle ja Hongkongille. Heidän yrityksiään puolestaan uhkaa jo Malesiassa ja Thaimaassa työvoiman halpeneminen. Siksi japanilaiset elektroniikkayritykset siirtävät tuotantoaan ulkomaille. Myös hierarkian pohjalla on etu, joka perustuu yksinomaan kilpailijoilta otettujen (tai heidän saatavillaan olevien) teknologioiden, laitteiden tai menetelmien käyttöön. Tällaiset mittakaavaedut katoavat, kun uusi tekniikka tai menetelmät tekevät vanhoista vanhentuneita (samaan tapaan, kun uutta lajia tavarat).

Toiseksi suuremmat hyödyt ovat yleensä mahdollisia pitkäaikaisilla ja intensiivisillä investoinneilla tuotantolaitoksiin, erikoistuneeseen, usein riskialttiiseen henkilöstön koulutukseen, T&K-toimintaan tai markkinointiin. Tiettyjen toimintojen (mainonta, myynti, tuotekehitys) suorittaminen luo aineellisia ja aineettomia arvoja - yrityksen mainetta, hyvät asiakassuhteet ja erikoisosaamisen pohjan. Usein muuttuneeseen tilanteeseen reagoi ensimmäisenä yritys, joka on investoinut näihin toimintoihin kilpailijoita pidempään. Kilpailijoiden on investoitava yhtä paljon, ellei enemmän, saadakseen samat edut tai keksiä tapoja saavuttaa ne ilman suuria kustannuksia. Lopuksi, pisimpään kestävät hyödyt ovat suurten pääomasijoitusten ja paremman suorituskyvyn yhdistelmä, mikä tekee hyödyistä dynaamisia. Jatkuva panostaminen uuteen teknologiaan, markkinointiin, brändätyn palveluverkoston kehittämiseen ympäri maailmaa tai uusien tuotteiden nopea kehitys vaikeuttaa kilpailijoiden toimintaa entisestään. Korkeamman asteen edut eivät vain kestä pidempään, vaan ne liittyvät myös korkeampaan tuottavuustasoon.

Pelkästään kustannuksiin perustuvat edut ovat yleensä vähemmän kestäviä kuin erotteluun perustuvat edut. Yksi syy tähän on se, että mikä tahansa uusi kustannussäästön lähde, olipa se kuinka yksinkertainen tahansa, voi välittömästi viedä yrityksen kustannusedun. Siten, jos työvoima on halpaa, on mahdollista päihittää paljon korkeamman työn tuottavuuden omaava yritys, kun taas eriyttämisen tapauksessa kilpailijan päihittämiseksi on yleensä tarjottava samaa tuotesarjaa, ellei enemmänkin. Lisäksi kustannusedut ovat haavoittuvampia, koska uusien tuotteiden markkinoille tuominen tai muut erilaistumismuodot voivat tuhota vanhojen tuotteiden valmistuksesta saadun edun.

Toinen kilpailuedun säilyttämisen määräävä tekijä on yritysten käytettävissä olevien selkeiden kilpailuedun lähteiden määrä. Jos yritys luottaa vain yhteen etuun (esimerkiksi halvempaan suunnitteluun tai halvempien raaka-aineiden saatavuuteen), kilpailijat yrittävät riistää siltä tämän edun tai löytää tavan kiertää se hyödyntämällä jotain muuta. Vuosia johtoasemassa olleet yritykset pyrkivät turvaamaan itselleen mahdollisimman monia etuja arvoketjun kaikissa lenkeissä. Esimerkiksi japanilaisissa pienikokoisissa kopiokoneissa on modernit suunnitteluominaisuudet, jotka parantavat käyttöä, ne ovat halpoja valmistaa korkean joustavan automaation ansiosta ja niitä myydään laajan agenttiverkoston (jälleenmyyjien) kautta - tämä tarjoaa suuremman asiakaskunnan kuin perinteinen suoramyynti. Lisäksi niillä on korkea luotettavuus, mikä vähentää huoltopalveluiden kustannuksia. Se, että yrityksellä on suuri määrä etuja kilpailijoihin verrattuna, vaikeuttaa merkittävästi viimeksi mainittujen tehtävää.

Päätehtävänä on jatkuvasti parantaa yrityksen suorituskykyä olemassa olevien etujen lisäämiseksi, esimerkiksi tehostaa tuotantolaitosten käyttöä tai tarjota joustavampaa asiakaspalvelua. Silloin kilpailijoiden on vielä vaikeampi kiertää sitä, koska tätä varten heidän on kiireellisesti parannettava omaa suorituskykyään, mihin heillä ei yksinkertaisesti ole voimaa tehdä.

Pitkällä aikavälillä kilpailuedun säilyttämiseksi on kuitenkin tarpeen laajentaa sen lähteiden joukkoa ja parantaa niitä, siirtyä korkeamman tason etuihin, jotka kestävät pidempään. Juuri näin japanilaiset autoyritykset tekivät: alun perin he tulivat ulkomaisille markkinoille edullisilla pienluokan autoilla ja riittävän laadukkailla, menestyen halvalla työvoimalla. Mutta silloinkin, vaikka japanilaiset autonvalmistajat alkoivat parantaa strategiaansa, vaikka heillä oli edelleen tämä etu. He alkoivat investoida voimakkaasti suurten ja nykyaikaisten tilojen rakentamiseen ja hyötyvät mittakaavaetuista, minkä jälkeen he alkoivat innovoida teknologiaa ottamalla ensimmäisenä käyttöön just-in-time-ratkaisun ja useita muita menetelmiä laadun ja tehokkuuden parantamiseksi. Tämä toi ulkomaisia kilpailijoita korkeamman laadun ja sen seurauksena luotettavuuden ja asiakastyytyväisyyden tuotteisiin. Viime aikoina japanilaisista autoyrityksistä on tullut johtavia teknologian yrityksiä ja ne tuovat markkinoille uusia merkkejä, joilla on parannetut kuluttajaominaisuudet.

Muutosta tarvitaan edun säilyttämiseksi; Yritysten on hyödynnettävä alan trendejä jättämättä niitä huomiotta. Yritysten on myös investoitava suojellakseen kilpailulle alttiita alueita. Jos biotekniikka uhkaa muuttaa lääketeollisuuden tutkimuksen suuntaa, kilpailuetua säilyttävän lääkeyrityksen on välittömästi luotava kilpailijoitaan ylittävä bioteknologiapohja. Kilpailijan uuden teknologian epäonnistumisen toivominen, uuden markkinasegmentin tai jakelukanavan huomiotta jättäminen ovat selkeitä merkkejä kilpailuedun karkaamisesta. Ja sellainen reaktio, valitettavasti, tapahtuu koko ajan!

Säilyttääkseen asemansa yritysten on joskus luovuttava olemassa olevista eduista saadakseen uusia. Esimerkiksi korealaiset laivanrakentajat nousivat maailman johtajiksi vasta, kun he lisäsivät dramaattisesti telakoiden kapasiteettia, lisäsivät dramaattisesti tehokkuutta uusien teknologioiden avulla vähentäen samalla työvoiman tarvetta ja hallitsivat monimutkaisempien alustyyppien tuotannon. Kaikki nämä toimenpiteet vähensivät työvoimakustannusten merkitystä, vaikka Korealla oli vielä tuolloin tässä suhteessa etua. Näennäinen paradoksi luopua entisistä eduista on usein pelottava. Kuitenkin, jos yritys ei ota tätä askelta, vaikka se näyttää kuinka vaikealta ja intuitiiviselta, kilpailijat tekevät sen sen puolesta ja lopulta voittaa. Siitä, kuinka maan "ympäristö" rohkaisee yrityksiä tällaisiin toimiin, käsitellään myöhemmin.

Syy siihen, että harvat yritykset onnistuvat säilyttämään johtajuuden, on se, että menestyvän organisaation on erittäin vaikeaa ja epämiellyttävää muuttaa strategiaa. Menestys synnyttää omahyväisyyttä; onnistuneesta strategiasta tulee rutiinia; lopeta sellaisten tietojen etsiminen ja analysointi, jotka voivat muuttaa sitä. Vanha strategia saa pyhyyden ja erehtymättömyyden auran ja juurtuu syvästi yrityksen ajattelutapaan. Kaikki muutosehdotukset katsotaan lähes yrityksen etujen pettämiseksi. Menestyvät yritykset etsivät usein ennustettavuutta ja vakautta; he ovat täysin töissä saavutettujen asemien säilyttämisessä, ja muutosten tekemistä rajoittaa se, että yrityksellä on menetettävää. Vasta kun vanhoista eduista ei ole enää mitään jäljellä, he miettivät vanhojen etujen korvaamista tai uusien lisäämistä. Ja vanha strategia on jo luullut, ja kun toimialan rakenteessa tapahtuu muutoksia, johtajuus vaihtuu. Innovaattorit ja uudet johtajat ovat pieniä yrityksiä, joiden käsiä historia ja aiemmat investoinnit eivät sido.

Lisäksi strategian muutosta estää myös se, että yrityksen vanha strategia sisältyy yrityksen osaamiseen, organisaatiorakenteisiin, erikoislaitteisiin ja maineeseen, eivätkä uudella strategialla välttämättä toimi. Tämä ei ole yllättävää, koska juuri tällaiseen erikoistumiseen edun saaminen perustuu. Arvoketjun uudelleenrakentaminen on vaikea ja kallis prosessi. Lisäksi suurissa yrityksissä yrityksen pelkkä koko vaikeuttaa strategian vaihtamista. Strategian muutosprosessi vaatii usein taloudellisia uhrauksia ja hankalia, usein tuskallisia muutoksia yrityksen organisaatiorakenteessa. Yrityksille, joita vanha strategia ja aikaisemmat pääomasijoitukset eivät rasita, uuden strategian ottaminen käyttöön tulee todennäköisesti maksamaan vähemmän (puhtaasti taloudellisesti, organisatoristen ongelmien vähentämisestä puhumattakaan). Tämä on yksi syy siihen, miksi edellä mainitut ulkopuoliset toimivat innovoijina.

Lisäksi taktiikka, jolla pyritään säilyttämään alalla jalansijaa saaneiden yritysten kilpailuetu, on monella tapaa jotain luonnotonta. Useimmiten yritykset ylittävät ajattelun hitauden ja etujen kehittämisen esteet kilpailijoiden paineen, ostajien vaikutuksen tai puhtaasti teknisten vaikeuksien alaisena. Harvat yritykset tekevät merkittäviä parannuksia tai muuttavat strategiaa vapaaehtoisesti; useimmat tekevät sen pakosta, ja se tapahtuu pääasiassa ulkopuolisen (eli ulkoisen ympäristön) paineen alla, ei sisältä.

Kilpailuetua omistavien yritysten johtaminen on aina jonkin verran hämmentävässä tilanteessa. Se aistii akuutisti yrityksensä johtoasemaan kohdistuvan uhan ulkopuolelta ja ryhtyy vastatoimiin. Kansallisen ympäristön vaikutus yrityksen johdon toimintaan on tärkeä kysymys, jota käsitellään yksityiskohtaisesti seuraavissa luvuissa.

Kilpailee globaaleilla markkinoilla

Edellä mainitut kilpailustrategian perusperiaatteet ovat olemassa riippumatta siitä, toimiiko yritys kotimaisilla vai kansainvälisillä markkinoilla. Mutta kun analysoidaan maan roolia kilpailuedun muodostumisessa, ensisijaisesti kiinnostavat ne toimialat, joilla kilpailu on luonteeltaan kansainvälistä. On ymmärrettävä, miten yritykset saavuttavat kilpailuetua kansainvälisillä markkinoilla toimimisen strategian avulla ja miten tämä lisää kotimaan markkinoilla saavutettuja etuja.

Kansainvälisen kilpailun muodot vaihtelevat merkittävästi eri toimialoilla. Kilpailumuotojen kirjon toisessa päässä on muoto, jota voidaan kutsua "monikansalliseksi" (multidomestic). Kilpailu kussakin maassa tai pienessä ryhmässä maita etenee itse asiassa itsenäisesti; tarkasteltava toimiala on olemassa monissa maissa (esim. Koreassa, Italiassa ja Yhdysvalloissa on säästöpankkeja), mutta jokainen niistä kilpailee omalla tavallaan. Pankin maineella, asiakaskunnalla ja pääomalla yhdessä maassa on vain vähän tai ei ollenkaan vaikutusta sen toiminnan menestykseen muissa maissa. Myös monikansalliset yhtiöt voivat olla kilpailijoiden joukossa, mutta niiden kilpailuedut rajoittuvat useimmissa tapauksissa sen maan rajoihin, jossa nämä yritykset toimivat. Kansainvälinen teollisuus on siis ikään kuin joukko toimialoja (kukin omassa maassaan). Tästä johtuu termi "monikansallinen" kilpailu. Aloja, joilla kilpailu perinteisesti esiintyy tässä muodossa, ovat monentyyppinen kauppa, elintarviketuotanto, tukkukauppa, henkivakuutus, säästöpankit, yksinkertaiset laitteistot ja syövyttävät kemikaalit.

Spektrin vastakkaisessa päässä ovat globaalit toimialat, joissa yrityksen kilpailuasema yhdessä maassa vaikuttaa merkittävästi sen asemaan muissa maissa. Täällä kilpailu on aidosti globaalia, ja kilpailevat yritykset luottavat maailmanlaajuisesta toiminnasta koituviin etuihin. Yritykset yhdistävät kotimaassaan saavuttamansa edut muihin maihin osallistumisen kautta saamiinsa etuihin, kuten mittakaavaedut, kyky palvella asiakkaita monissa maissa tai toisessa maassa vakiinnutettava maine. Globaalia kilpailua on sellaisilla aloilla kuin siviililentokoneet, televisiot, puolijohteet, kopiokoneet, autot ja kellot. Teollisuuden globalisaatio kiihtyi erityisesti toisen maailmansodan jälkeen.

"Monikansallisen" teollisuuden äärimmäisessä ilmaisussa kansallisen edun tai kilpailukyvyn saavuttaminen kansainvälisillä markkinoilla ei ole edes kysymys. Melkein joka maassa on tällaisia toimialoja. Suurin osa (jos ei kaikki) näillä aloilla kilpailevista yrityksistä on paikallisia, koska kun jokaisella maalla on omat kilpailusäännöt, ulkomaisten yritysten on erittäin vaikea saada kilpailuetua. Kansainvälinen kauppa näillä aloilla on vaatimatonta, ellei olematonta. Jos yritys on ulkomaisen yrityksen omistuksessa (mikä on harvinaista), ulkomaisella omistajalla on hyvin vähän määräysvaltaa sen pääkonttorista. Työpaikkojen tarjoaminen ulkomaisessa tytäryhtiössä, "paikallisen yrityskansalaisen" asema ja tarvittavan tutkimuksen sijainti (kotimaassa tai ulkomailla) eivät ole hänen huolensa: kansallinen tytäryhtiö hallitsee kaikkia tai melkein kaikkia kilpailuaseman varmistamiseksi tarvittavia toimintoja. Kaupan tai metallien valmistuksen kaltaisilla toimialoilla ei yleensä käydä kiivasta keskustelua kaupan kysymyksistä.

Päinvastoin, globaalit teollisuudenalat ovat eri maiden yritysten taisteluareena, jossa kilpailua käydään tavalla, joka vaikuttaa merkittävästi maiden taloudelliseen vaurauteen. Maan yritysten kyky saada kilpailuetua globaaleilla teollisuudenaloilla on lupaava sekä kaupalle että ulkomaisille investoinneille.

Globaaleilla toimialoilla yritysten on kilpaileva kansainvälisesti saadakseen tai ollakseen menettämättä kilpailuetua kriittisillä toimialoilla. Totta, tällaisilla aloilla voi hyvinkin olla puhtaasti kansallisia segmenttejä, koska tällaisten segmenttien ainutlaatuisten tarpeiden vuoksi vain tämän maan yritykset voivat kukoistaa. Mutta ensisijaisesti kotimarkkinoille keskittyminen, globaalilla toimialalla toimiminen on vaarallista bisnestä riippumatta siitä, missä maassa yritys sijaitsee.

Kilpailuetujen saavuttaminen globaalin strategian avulla

Globaalia voidaan kutsua strategiaksi, jossa yritys myy tuotteitaan useisiin maihin soveltaen yhtä lähestymistapaa. Pelkästään ylikansallisuuden tosiasia ei automaattisesti tarkoita globaalin strategian olemassaoloa; Jos monikansallisilla yhtiöillä on itsenäisesti toimivia sivuliikkeitä ja kukin omassa maassaan, tämä ei ole vielä globaali strategia. Siten monet eurooppalaiset monikansalliset yhtiöt, kuten Brown Boveri (nykyisin Asea-Brown Boveri) ja Phillips, ja jotkut amerikkalaiset, kuten General Motors ja ITT, ovat aina kilpailleet tällä tavalla, mutta tämä kuitenkin heikensi niiden kilpailuetua antaen kilpailijoille mahdollisuuden päästä niitä edellä.

Globaalilla strategialla yritys myy tuotettaan kaikissa maissa (tai joka tapauksessa useimmissa maissa), jotka ovat sen tuotteille tärkeitä markkinoita. Tämä luo mittakaavaetuja, jotka vähentävät T&K-kustannustaakkaa ja mahdollistavat edistyneen valmistusteknologian käytön. Pääasia on arvoketjun eri lenkkien sijoittaminen ja sen toimivuuden varmistaminen siten, että yrityksen tuotetta voidaan myydä ympäri maailmaa.

Globaalissa strategiassa on kaksi erillistä menetelmää, joilla yritys voi saavuttaa kilpailuetua tai kompensoida erilaisia maan olosuhteista johtuvia haittoja. Ensimmäinen on eri toimintojen edullisin sijainti eri maissa palvellakseen parhaiten globaaleja markkinoita. Toinen on globaalin yrityksen kyky koordinoida eri puolilla maailmaa olevien tytäryhtiöiden toimintaa. Asiakkaaseen suoraan liittyvien linkkien sijoittaminen arvoketjussa (markkinointi, jakelu ja huoltopalvelu) on yleensä sidottu asiakkaan sijaintiin. Siten voidakseen myydä tuotetta Japanissa yrityksellä on yleensä oltava siellä myyntiedustajia tai jakelijoita, jotka tarjoavat myynnin jälkeistä palvelua paikallisesti. Lisäksi muun toiminnan sijainti voi olla sidottu ostajan sijaintiin korkeiden kuljetuskustannusten tai läheisen vuorovaikutuksen tarpeen vuoksi ostajan kanssa. Joten monilla toimialoilla tuotanto, toimitus ja markkinointi tulisi toteuttaa mahdollisimman lähellä ostajaa. Useimmiten tällaista toimintojen fyysistä sitomista asiakkaaseen vaaditaan kaikissa maissa, joissa yritys toimii.

Päinvastoin, toiminnot, kuten raaka-aineiden tuotanto ja toimittaminen, sekä oheistoiminnot (teknologian kehittäminen tai hankinta jne.) voidaan sijoittaa asiakkaan sijainnista riippumatta - tällaisia toimintoja voidaan suorittaa missä tahansa. Osana globaalia strategiaa yritys paikantaa nämä toiminnot hyötyäkseen alhaisemmista kustannuksista tai eriyttämisestä maailmanlaajuisesti. Se voi esimerkiksi rakentaa yhden suuren tehtaan maailmanlaajuisille markkinoille hyötyen mittakaavaeduista. Sellaisenaan vain harvoja toimintoja tarvitsee suorittaa vain yrityksen kotimaassa.

Vain globaaliin strategiaan kuuluvat päätökset voidaan jakaa kahteen olennaiseen osa-alueeseen:

Kokoonpano. Missä ja kuinka monessa maassa kukin arvoketjutoiminto tapahtuu? Esimerkiksi, valmistavatko Sony ja Matsushita videonauhureita samassa suuressa tehtaassa Japanissa vai rakentavatko ne lisää tehtaita Yhdysvaltoihin ja Isoon-Britanniaan?
Koordinaatio. Miten hajautettua toimintaa (eli eri maissa toteutettavia toimia) koordinoidaan? Esimerkiksi, käyttävätkö eri maat samaa brändiä ja markkinointitaktiikoita vai käyttävätkö kukin toimiala omaa brändiään ja paikallisiin olosuhteisiin mukautettuja taktiikoita?

Monikansallisessa kilpailussa monikansallisilla yrityksillä on itsenäiset sivukonttorit kussakin maassa ja ne hoitavat niitä pitkälti samalla tavalla kuin pankit arvopapereita. Globaalissa kilpailussa yritykset yrittävät saada paljon suurempaa kilpailuetua läsnäolollaan eri maissa asettamalla toimintansa globaaliin painopisteeseen ja koordinoimalla sitä selkeästi.

Globaalin strategian toimintomääritys

Suunnitellessaan toimintaansa eri puolilla maailmaa tällä toimialalla, yritys kohtaa tarpeen valita kahdesta suunnasta. Ensinnäkin, pitäisikö toiminta keskittää yhteen tai kahteen maahan vai hajauttaa se useisiin maihin? Toiseksi: mihin maihin tämä tai tuo toiminta sijoitetaan?

Aktiivisuuden keskittyminen. Joillakin toimialoilla kilpailuetua saadaan keskittämällä toimintaa johonkin maahan ja viemällä valmiita tuotteita tai osia ulkomaille. Tämä tapahtuu seuraavissa tapauksissa: kun tietyn toiminnan suorittamisessa on laajamittainen vaikutus; kun tuotantokustannukset laskevat jyrkästi uuden tuotteen kehittämisessä, minkä vuoksi on kannattavaa valmistaa tuotteita yhdessä tehtaassa; kun on edullista sijoittaa toisiinsa liittyvät toiminnot samaan paikkaan, mikä helpottaa niiden harmonisointia. Vientiin keskittyvä tai vientiin perustuva globaali strategia on tyypillistä toimialoille, kuten lentokoneille, raskaalle konepajalle, rakennemateriaaleille tai maataloustuotteille. Pääsääntöisesti yrityksen toiminta keskittyy kotimaahan.

Kohdistettu globaali strategia on erityisen ominaista joillekin maille. Se on yleinen Koreassa ja Italiassa. Nykyään näissä maissa suurin osa tuotteista kehitetään ja tuotetaan maan sisällä, ja vain markkinointi on tarkoitettu ulkomaille. Japanissa tätä strategiaa noudattavat useimmat toimialat, joilla maa menestyy kansainvälisesti, vaikka japanilaiset yritykset hajottavatkin nyt nopeasti eri syistä erilaisia toimintoja, kuten raaka-aineiden hankintaa tai kokoonpanotoimintaa. Kansainvälisen kilpailustrategian tyyppi, jota maassa edistetään ja kehitetään, määrää niiden toimialojen luonteen, joilla maa kilpailee menestyksekkäästi kansainvälisillä markkinoilla.

Toiminnan hajautus. Muilla toimialoilla ne saavat kilpailuetua tai neutraloivat kotimaan olosuhteiden haittoja hajauttamalla toimintaa. Hajottaminen vaatii suoria ulkomaisia investointeja. Sitä suositellaan toimialoilla, joilla korkeat kuljetus-, viestintä- tai varastointikustannukset tekevät keskittymisestä kannattamatonta tai se on riskialtista useista syistä (poliittiset motiivit, epäsuotuisat valuuttakurssit tai toimituskatkoksen vaara).

Dispersio on suositeltavampi myös silloin, kun paikalliset tarpeet eri tuotteille vaihtelevat suuresti. Tästä johtuva tarve räätälöidä tuotteet huolellisesti paikallisten markkinoiden mukaan vähentää mittakaavaetuja tai kustannusten laskua käyttöönoton myötä, kun käytetään yhtä suurta tehdasta tai laboratoriota uusien tuotteiden kehittämiseen. Toinen tärkeä syy hajaantumiseen on halu parantaa markkinointia ulkomailla; Tällä tavoin yritys korostaa sitoutumistaan asiakkaiden etuihin ja/tai reagoi nopeammin ja joustavammin muuttuviin paikallisiin olosuhteisiin. Lisäksi toiminnan hajaantuminen moniin maihin antaa yritykselle arvokasta kokemusta ja ammattitaitoa, joka saadaan analysoimalla tietoa eri puolilta maailmaa (vaikka yrityksen on kyettävä koordinoimaan toimialojensa toimintaa).

Joillakin toimialoilla valtio voi erittäin tehokkaasti saada yrityksen valitsemaan hajautusstrategian tariffeilla, ei-tariffiesteillä ja kansallisilla ostoilla. Hyvin usein hallitus haluaa yrityksen sijoittavan koko arvoketjun maahansa (he sanovat, että tämä tuo maalle lisäetua). Lopuksi, joidenkin toimintojen hajaantuminen antaa joskus mahdollisuuden hyötyä muiden keskittymisen kustannuksella. Näin ollen omassa maassa loppukokoonpanoa suorittamalla voidaan "levytellä" hallitusta ja saada vapaampaa komponenttien tuontia suurilta ulkomailla sijaitsevilta keskitetyiltä komponenttitehtailta.

Lopulta valinta konsentraation ja dispersion välillä riippuu suoritetun toiminnan tyypistä. Kuorma-autojen valmistuksessa johtavat yritykset, kuten Daimler-Benz, Volvo ja Saab-Scania, tekevät suurimman osan tuotekehityksestään itse, ja kokoonpano tapahtuu muissa maissa. Parhaat vaihtoehdot keskittymiseen-diffuusioon eri toimialoilla ovat erilaisia, ne voivat olla erilaisia jopa saman toimialan eri segmenteillä.

Tässä on esimerkki yllä olevasta päättelystä. Ruotsalaiset yritykset useilla kaivosteollisuuteen liittyvillä aloilla noudattavat vahvaa hajautusstrategiaa, koska alan asiakkaat arvostavat läheistä yhteistyötä palvelua ja teknistä apua tarjoavien laitetoimittajien kanssa. Lisäksi kaivosteollisuus on lähes kaikkialla valtion omistuksessa tai julkisen sektorin vaikutuspiirissä. Siksi yrityksellä on poliittisista syistä oltava sivuliikkeitä ulkomailla, koska muiden maiden hallitukset haluavat mieluummin laitetoimittajan maassa kuin tuoda laitteita. Ruotsalaisilla yrityksillä, kuten SKF (kuulalaakerit) tai Electrolux (kodinkoneet), on taipumus omaksua erittäin hajallaan oleva strategia, jolla on suuria suoria ulkomaisia sijoituksia ja pääosin itsenäisiä tytäryhtiöitä. Tämä johtuu maiden välisistä tuotetarpeiden eroista, tiiviin vuorovaikutuksen tarpeesta asiakkaiden kanssa markkinoinnin ja palvelun alalla sekä niiden maiden hallitusten painostuksesta, joissa yritys toimii. Sveitsiläisillä yrityksillä on myös taipumus hajauttaa toimintaansa monille aloille, mukaan lukien kauppa, lääketeollisuus, elintarvike- ja väriaineet.

Maailmanlaajuinen hajautusstrategia suurilla ulkomaisilla investoinneilla pätee myös sellaisilla aloilla kuin kuluttajapakkaukset, sairaanhoito, tietoliikenne ja monet palvelut.

Toiminnan sijainti. Sen lisäksi, että valitaan paikat, joissa tietty toiminta suoritetaan, on myös tarpeen valita maa (tai maat). Yleensä kaikki toiminta keskittyy ensin kotimaahan. Globaalilla strategialla yritys voi kuitenkin suorittaa kokoonpanotoimintoja, valmistaa komponentteja ja osia tai jopa harjoittaa T&K-toimintaa missä tahansa valitsemassaan maassa - missä se on kannattavinta.

Asumisen edut näkyvät usein hyvin määritellyissä toiminnassa. Yksi globaalin yrityksen suurista eduista on kyky jakaa erityyppisiä toimintoja maiden välillä sen mukaan, missä jonkin tyyppistä toimintaa on parempi harjoittaa. Siten on mahdollista esimerkiksi valmistaa tietokonekomponentteja Taiwanissa, kirjoittaa ohjelmia Intiassa ja tehdä pääasiallinen tuotekehitys Kalifornian Piilaaksossa.

Klassinen syy tietyn toiminnan sijoittamiseen tiettyyn maahan on tuotantotekijöiden alhaisemmat kustannukset. Kokoonpanotoimintaa tehdään siis Taiwanissa tai Singaporessa, jotta voidaan hyötyä hyvin koulutetun, motivoituneen, mutta halvan työvoiman käytöstä. Pääomaa kerätään mahdollisuuksien mukaan edullisimmilla ehdoilla. Esimerkiksi japanilainen yritys NEC ei rahoittanut vaihtovelkakirjalainaa Japanissa, jossa tämä käytäntö ei ole yleinen, vaan Euroopassa laajentaakseen puolijohdelaitteiden tuotantokapasiteettia. On huomattava, että maailmanlaajuinen kilpailu aiheuttaa toiminnan lisääntyvää hajauttamista juuri tällaisiin näkökohtiin perustuen. Monet amerikkalaiset yritykset siirtävät tuotantoaan Kaukoitä(esimerkiksi melkein kaikki amerikkalaisten yritysten levyasemat valmistetaan siellä), ja japanilaiset ompelukoneiden, urheiluvälineiden, radiokomponenttien ja joidenkin muiden tavaroiden valmistajat investoivat aktiivisesti Koreaan, Hongkongiin, Taiwaniin ja nyt Thaimaahan sijoittaen tuotannon sinne.

Viime aikoina on ollut suuntaus siirtää toimintaa ulkomaille, ei vain hyödyntääkseen siellä olevia tuotantokustannuksia, vaan myös tehdäkseen tutkimus- ja kehitystyötä, päästäkseen käsiksi näissä maissa saatavilla olevaan erikoisosaamiseen tai kehittääkseen suhteita avainasiakkaisiin.

Esimerkiksi saksalaiset yritykset, jotka valmistavat laitteita muovien valmistukseen, ja sveitsiläiset yritykset, jotka valmistavat mittauslaitteita Yhdysvaltoihin suunnittelutoimistot elektronisten ohjausyksiköiden kehittämiseen. SKF:llä (Ruotsi), maailman johtavalla kuulalaakereiden valmistajalla, on nyt tuotanto- ja suunnittelutukikohta Saksassa lähellä monia saksalaisia tehtaita - johtavia eri tekniikan aloilla ja autoteollisuudessa, joka kuluttaa kuulalaakereita suuressa mittakaavassa.

Yritykset sijoittuvat toimintansa ulkomaille ja mikäli tämä on välttämätön edellytys niiden liiketoiminnalle kussakin maassa. Joillakin toimialoilla tietyn maan yrityksen suorittama kokoonpano-, markkinointi- tai palvelutoiminta on välttämätöntä tuotteidensa ja palveluidensa myymiseksi asiakkaille kyseisessä maassa. Hyvä esimerkki on teollisuusilmastointilaitteiden tuotanto korkealla teknologialla: alan johtavat yritykset (yhdysvaltalaiset yritykset, kuten Carrier ja Trane) toimivat monissa maissa mukauttaakseen tuotteet parhaiten paikallisiin olosuhteisiin ja täyttävät korkeita huoltovaatimuksia.

Hallituksen määräykset vaikuttavat myös toiminnan sijaintiin. Niinpä monet japanilaiset investoinnit Yhdysvaltoihin ja Eurooppaan (esim. autojen ja niiden varaosien tuotantoon, kulutuselektroniikkaan jne.) johtuvat nykyisistä tai mahdollisista tuontirajoituksista Japaniin. Samoin monet ruotsalaiset, sveitsiläiset ja amerikkalaiset yritykset siirsivät toimintansa ulkomaille ennen toista maailmansotaa, koska silloin kaupan rajoitukset olivat tärkeämpiä ja kuljetuskustannukset korkeammat (siksi ne toimivat usein hajautetummin kuin japanilaiset tai saksalaiset saman toimialan yritykset). Kun yritys on kerran hajallaan, sitä on vaikea saada yhden kontrollin alle, sillä eri maiden sivukonttoreiden johtajat yrittävät säilyttää sivuliikkeidensä vallan ja autonomian. Tästä johtuva yrityksen kyvyttömyys siirtyä keskittyneempiin ja johdonmukaisempiin strategioihin, joita tarvitaan kilpailuedun saavuttamiseksi, on yksi syy siihen, miksi kilpailuetu menetetään joillakin toimialoilla.

Tämä ei kuitenkaan ole kaikki perustelut tietyntyyppisen toiminnan parhaalle sijoittamiselle. Lopulta valinta paras paikka Yrityksen kotimaan määrittävien toimintojen (ensisijaisesti strategian kehittäminen, T&K ja monimutkaisimmat tuotantoprosessit) paikantaminen on yksi tämän kirjan pääkysymyksistä. Riittää, kun todetaan, että motiivit maiden valinnalle tämän tai toisen toiminnan harjoittamiseen eivät suinkaan rajoitu tässä annettuihin klassisiin selityksiin.

Globaali koordinointi

Toinen tärkeä keino saavuttaa kilpailuetua globaalin strategian avulla on yritysten toiminnan koordinointi eri maissa. Toiminnan koordinointi (koordinointi) sisältää tiedonvaihdon, vastuunjaon ja yrityksen toiminnan koordinoinnin. Se voi tarjota joitain etuja; yksi niistä on hankitun tiedon ja kokemuksen kertyminen eri paikkoja. Jos yritys oppii organisoimaan tuotantoa paremmin Saksassa, tämän kokemuksen siirtäminen voi olla hyödyllistä tämän yrityksen tehtailla Yhdysvalloissa ja Japanissa. Olosuhteet eri maissa ovat aina erilaiset, mikä antaa pohjan vertailulle ja mahdollisuuden arvioida eri maissa hankittua tietoa.

Eri maiden tiedot antavat tietoa tuotteesta tai sen valmistustekniikasta, mutta myös asiakkaiden toiveista ja markkinointitavoista. Koordinoimalla kaikkien toimialojensa markkinointitoimintaa aidosti globaalin strategian omaava yritys voi saada ennakkovaroituksen toimialarakenteen odotetuista muutoksista, nähdä pisteviivat toimialan trendit ennen kuin ne tulevat kaikille ilmeisiksi. Toiminnan koordinointi sen hajauttamisen aikana voi tuottaa mittakaavaetuja jakamalla tehtävän erillisiin tehtäviin toimialoilla, jotka määrittävät niiden erikoistumisen. Esimerkiksi SKF-yhtiö (Ruotsi) valmistaa jokaisella ulkomaisella tehtaallaan erilaisia kuulalaakerisarjoja ja varmistaa maiden välisiä keskinäisiä toimituksia järjestämällä koko tuotevalikoiman saatavuuden kussakin niistä.

Toimintojen hajautus, jos siitä sovitaan, voi antaa yritykselle mahdollisuuden reagoida nopeasti valuuttakurssien tai tekijäkustannusten muutoksiin. Näin ollen tuotannon asteittainen lisääminen maassa, jonka valuuttakurssi on suotuisa, voi alentaa kokonaiskustannuksia. Japanilaiset yritykset käyttivät tätä taktiikkaa 1980-luvun lopulla useilla toimialoilla, koska Japanin jeni oli silloin korkealla.

Lisäksi koordinointi voi tehostaa tuotteiden eriyttämistä yrityksessä, jonka asiakkaat ovat liikkuvia tai monikansallisia ostajia. Johdonmukaisuus tietyn tuotteen tuotannon sijainnissa ja toimintatavassa globaalissa mittakaavassa vahvistaa brändin mainetta. Kyky palvella monikansallisia tai mobiiliasiakkaita siellä, missä he haluavat, on usein erittäin tärkeää. Eri maissa sijaitsevien tytäryhtiöiden toiminnan yhteensovittaminen voi helpottaa yrityksen vaikuttamista näiden maiden hallituksiin, jos yrityksellä on mahdollisuus laajentaa tai supistaa toimintaa yhdessä maassa muiden kustannuksella.

Lopuksi toiminnan koordinointi eri maissa mahdollistaa joustavan reagoinnin kilpailijoiden toimintaan. Globaali yritys voi valita missä ja miten taistella kilpailijaa vastaan. Se voi esimerkiksi antaa hänelle välienselvittelyn siellä, missä hänellä on eniten tuotantoa tai kassavirtaa, ja siten vähentää kilpailijan resursseja, joita tarvitaan kilpailemaan muissa maissa. IBM ja Caterpillar käyttivät juuri tätä puolustustaktiikkaa Japanissa. Vain kotimarkkinoille keskittyvällä yrityksellä ei ole tällaista joustavuutta.

Maittain dramaattisesti erilaiset asiakkaiden tarpeet ja paikalliset olosuhteet vaikeuttavat toimintojen yhdenmukaistamista eri maissa, jolloin yhdessä maassa saatu kokemus ei sovellu muihin maihin. Tällaisissa olosuhteissa alasta tulee monikansallinen.

Vaikka koordinoinnista on merkittäviä etuja, sen saavuttaminen globaalissa strategiassa on organisatorisesti haastavaa sen mittakaavan, kielimuurien, kulttuuristen erojen ja avoimen ja luotettavan tiedon korkean tason jakamisen vuoksi. Toinen vakava vaikeus on yrityksen sivukonttoreiden johtajien etujen yhteensovittaminen koko yrityksen etujen kanssa. Oletetaan, että yrityksen saksalainen sivuliike ei halua tiedottaa Yhdysvaltain sivuliikkeelle uusimmasta teknologian edistymisestä, koska se pelkää, että Yhdysvaltojen sivuliike ohittaa sen vuosikatsauksessa. Toisin sanoen yrityksen sivuliikkeet eri maissa eivät usein näe toisiaan liittolaisina vaan kilpailijoina. Nämä ärsyttävät organisatoriset ongelmat tekevät täydellisestä koordinaatiosta globaaleissa yrityksissä pikemminkin poikkeuksen kuin säännön.

Edut sijoituksesta ja yrityksen rakenteesta

Globaalin yrityksen kilpailuetu voidaan jakaa hyödyllisesti kahteen tyyppiin: toimintojen sijainnin perusteella (missä maassa se sijaitsee) ja sijainnista riippumattomaan (perustuu yrityksen toimintajärjestelmään ympäri maailmaa). Edut, jotka perustuvat toiminnan sijaintiin tietyssä maassa, tulevat joko yrityksen kotimaasta tai muista maista, joissa yritys toimii. Maailmanlaajuinen yritys pyrkii hyödyntämään kotimaassa saavutettuja etuja päästäkseen ulkomaisille markkinoille, ja se voi myös hyödyntää tiettyjen toimintojen suorittamisesta ulkomailla saatuja etuja lisätäkseen etuja tai kompensoidakseen haittoja kotimaassa.

Yrityksen rakenteeseen perustuvat edut johtuvat yrityksen kaupan kokonaisvolyymistä, tuotekehityksen nopeudesta kaikilla yrityksen tehtailla ympäri maailmaa sekä yrityksen kyvystä koordinoida toimintaa "kotimaalla" ja ulkomailla. Tuotannon tai tuotekehityksen mittakaavaedut eivät sinänsä ole sidottu maahan - suuri tehdas tai tutkimuskeskus voi sijaita missä tahansa.

Globaalin kilpailun käynnistämiseksi joidenkin yritysten on saavutettava omassa maassaan etu, joka mahdollistaa pääsyn ulkomaisille markkinoille. Yksinomaan yrityksen kotimaassa saavutettu kilpailuetu riittää käynnistämään globaalin kilpailun. Ajan myötä menestyvät globaalit yritykset alkavat kuitenkin yhdistää "kotona" saavutettuja etuja tiettyjen toimintojen sijoittamisen muihin maihin ja yrityksen toimintajärjestelmästä eri puolilla maailmaa oleviin etuihin. Nämä lisäedut yhdistettynä saavutettuun "kotiin" tekevät jälkimmäisestä kestävämmän ja samalla kompensoivat kotimaan tilanteen epäedullisia hetkiä. Näin eri lähteiden edut lisääntyvät toisiaan. Yleiset mittakaavaedut maailmanlaajuisesti ovat antaneet esimerkiksi saksalaisille Zeiss- (optiikka) ja Schott (lasi) yrityksille mahdollisuuden kohdentaa enemmän varoja T&K-toimintaan ja hyödyntää paremmin kotimaansa teknologiaa ja kysyntää.

Käytäntö osoittaa, että yritykset, jotka eivät käytä ja kehitä kotimaan etuja globaalin strategian avulla, ovat haavoittuvia kilpailijoille. Kansainvälistä menestystä syntyy kotimaan olosuhteista, tiettyjen toimintojen sijainnista ulkomailla ja yrityksen globaalista toimintajärjestelmästä saatavien etujen yhdistelmä, ei kukin erikseen.

Nyt kun kilpailun globalisoituminen on yleistynyt, on keskitytty yritysrakenteen ja toiminnan sijoittamisen muihin maihin tuomiin etuihin. Itse asiassa kotimaan olosuhteiden edut ovat yleensä tärkeämpiä kuin muut (aihe, johon palaamme myöhemmissä luvuissa).

Globaalin strategian valinta

Ei ole olemassa yhtä globaalia strategiaa. On monia tapoja kilpailla, ja jokainen vaatii valinnan, missä aktiviteetteja järjestetään ja miten niitä koordinoidaan. Jokaisella toimialalla on oma optimaalinen yhdistelmänsä. Useimmat globaalit strategiat ovat erottamaton yhdistelmä kauppaa ja suoria ulkomaisia sijoituksia. Valmiita tuotteita viedään komponentteja tuovista maista ja päinvastoin. Ulkomaiset investoinnit kuvastavat valmistus- ja markkinointitoimintojen sijoittamista. Kauppa ja ulkomaiset investoinnit täydentävät toisiaan eivätkä korvaa toisiaan.

Globalisaation aste vaihtelee usein eri toimialoilla, ja optimaalinen globaali strategia vaihtelee sen mukaan. Esimerkiksi voiteluöljyjen tuotannossa on kaksi erillistä strategiaa. Autojen moottoriöljyjen tuotannossa kilpailu on luonteeltaan monikansallista, eli se toteutetaan jokaisessa maassa erikseen. Liikenteen luonne, ilmasto-olosuhteet ja paikallinen lainsäädäntö ovat kaikkialla erilaisia. Tuotannon aikana sekoitetaan eri merkkisiä perusöljyjä ja lisäaineita. Mittakaavaedut ovat pienet ja kuljetuskustannukset korkeat. Kilpailumenestyksen kannalta erittäin tärkeät jakelu- ja jakelukanavat vaihtelevat suuresti maittain. Useimmissa maissa kotimaiset yritykset (esim. Quaker State ja Pennzoil Yhdysvalloissa) tai monikansalliset yhtiöt, joilla on itsenäisiä tytäryhtiöitä (esim. Castrol Isossa-Britanniassa), johtavat tietä. Laivojen moottoreiden öljytuotannossa kaikki on erilaista: tässä - globaali strategia; laivat liikkuvat vapaasti maasta toiseen, ja on välttämätöntä, että jokaisessa satamassa, johon ne saapuvat, on saatavilla oikean merkkistä öljyä. Tästä syystä brändin maineesta on tullut globaali, ja menestyksekkäästi toimivat laivojen moottoreiden öljyjä valmistavat yritykset (Shell, Exxon, British Petroleum jne.) ovat globaaleja yrityksiä.

Toinen esimerkki on hotelliala: kilpailu monilla segmenteillä on monikansallista, koska useimmat arvoketjun lenkit ovat sidoksissa asiakkaan sijaintiin, ja maiden väliset tarpeet ja olosuhteet vähentävät toiminnan koordinoinnin hyötyjä. Jos kuitenkin harkitsemme korkeimman luokan tai ensisijaisesti liikemiehille suunniteltuja hotelleja, kilpailu on globaalimpaa. Maailmanlaajuisilla kilpailijoilla, kuten Hiltonilla, Marriottilla tai Sheratonilla, on kiinteistöjä hajallaan ympäri maailmaa, mutta ne käyttävät yhtä brändiä, yhtä ilmettä, yhtä palvelutasoa ja järjestelmää huonevarausjärjestelmästä mistä päin maailmaa tahansa, mikä antaa heille edun jatkuvasti ympäri maailmaa matkustavien liikematkustajien palvelemisessa.

Kun tuotantoprosessi jaetaan vaiheisiin, on myös usein erilaisia globalisaation asteita ja malleja. Siten alumiinintuotannon alkuvaiheet (metallin rikastus ja sulatus) ovat globaaleja toimialoja. Myöhempi vaihe (puolivalmiiden tuotteiden, kuten valukappaleiden tai meistojen valmistus alumiinista) on jo useita toimialoja, joilla on monikansallista kilpailua. Eri tuotteiden kysyntä vaihtelee maittain, kuljetuskustannukset ovat korkeat, myös asiakaspalveluvaatimukset paikan päällä ovat korkeat. Mittakaavaedut koko arvoketjussa ovat varsin vaatimattomia. Yleensä raaka-aineiden ja komponenttien tuotanto on yleensä globaalimpaa kuin valmiiden tuotteiden tuotanto.

Erot teollisuuden eri segmenttien globalisaatiotyypeissä, tuotantoprosessin vaiheissa ja maaryhmissä luovat mahdollisuuden laatia kohdennettuja globaaleja strategioita, jotka on suunnattu tietylle toimialan segmentille maailmanlaajuisesti. Siten Daimler-Benz ja BMW, jotka valitsivat tällaisen strategian, keskittyivät huippuluokan ja bisnesluokan ajoneuvoihin, joilla on korkea tekninen suorituskyky, kun taas japanilaiset yritykset Toyota, Isuzu, Hino ja muut keskittyivät kevyisiin kuorma-autoihin.

Kohdistettua globaalia strategiaa noudattava yritys keskittyy johonkin alan segmenttiin, jonka laajan erikoistumisen yritykset unohtavat ansaitsemattomasti. Globaali kilpailu voi synnyttää täysin uusia teollisuuden segmenttejä, koska millä tahansa toimialallaan eri puolilla maailmaa toimiva yritys voi saavuttaa mittakaavaetuja tällä perusteella. Tämän strategian syyt voivat vaihdella. Esimerkiksi on kannattamatonta työskennellä tällä alan segmentillä vain yhdessä maassa korkeiden kustannusten vuoksi. Joillakin toimialoilla tämä on ainoa oikea strategia, koska globalisaation hyödyt ovat saavutettavissa vain yhdellä segmentillä (esimerkiksi kalliit hotellit liikemiehille).

Globaali keskittyminen voisi olla ensimmäinen askel kohti laajempaa globaalia strategiaa. Yritys astuu globaaliin kilpailuun tietyllä segmentillä, kun sillä on ainutlaatuisia etuja kotimaassaan. Esimerkiksi autoteollisuudessa, trukkeissa ja televisioissa japanilaiset yritykset saivat aluksi jalansijaa keskittymällä huomiotta jätettyyn markkinasegmenttiin – joka on näiden teollisuudenalojen kompakteimpi tuote. Sitten he laajensivat tuotevalikoimaansa ja nousivat omilla toimialoillaan maailman johtajiksi.

Suhteellisen pienet yritykset, eivät vain suuret, voivat myös kilpailla maailmanlaajuisesti. Pienet ja keskisuuret yritykset muodostavat merkittävän osan kansainvälisestä kaupasta erityisesti sellaisissa maissa kuin Saksassa, Italiassa ja Sveitsissä. Ne keskittyvät usein kapeisiin toimialoihin tai toimivat suhteellisen pienimuotoisilla toimialoilla. Kohdistettu globaali strategia on ominaista myös pienten maiden, kuten Suomen tai Sveitsin, monikansallisille yrityksille sekä kaikkien maiden pienille ja keskisuurille yrityksille. Esimerkiksi Montblanc-yritys (Saksa) noudattaa tällaista politiikkaa kalliiden kirjoitusvälineiden valmistuksessa, ja useimmat italialaiset kenkiä, vaatteita ja huonekaluja valmistavat yritykset kilpailevat myös maailmanlaajuisesti kapealla alallaan.

Pienillä ja keskisuurilla yrityksillä on tapana rakentaa strategiansa pääasiassa vientiin – ulkomaiset suorat sijoitukset ovat vaatimattomia. Siitä huolimatta keskikäden MNC-yritysten määrä kasvaa. Esimerkiksi Tanskassa, Sveitsissä ja Saksassa on monia suhteellisen vaatimattomia monikansallisia yrityksiä, jotka keskittyvät tiettyihin toimialojensa segmentteihin. Pienillä yrityksillä on vaikeuksia päästä ulkomaisille markkinoille, tunnistaa näiden markkinoiden tarpeita ja tarjota huoltopalvelua, koska resurssit ovat rajalliset. Eri toimialoilla nämä ongelmat ratkaistaan eri tavoin. Yksi tapa on myydä tavaroita myyntiedustajien tai heidän maahantuojiensa kautta (tyypillinen italialaisille yrityksille), toinen on toimia jakelijoiden tai kauppayritysten kautta (tyypillistä japanilaisille ja korealaisille yrityksille). Toinen tapa on käyttää toimialajärjestöjä yhteisen myyntiinfrastruktuurin luomiseen, messujen järjestämiseen ja markkinatutkimukseen. Näin ollen ilman osuuskuntia Tanskan maatalousteollisuuden menestys ei olisi ollut mahdollista. Viime aikoina pienet yritykset ovat solmineet liittoutumia ulkomaisten yritysten kanssa voidakseen kilpailla maailmanlaajuisesti.

Toimialan globalisaatioprosessi

Toimialojen globalisoituminen johtuu siitä, että teknologian, asiakkaiden kysynnän, hallituksen politiikan tai infrastruktuurin muutos maan sisällä mahdollistaa yhden maan yritysten "irtautumisen" muiden maiden kilpailijoista tai lisää globaalista strategiasta saatavien hyötyjen arvoa. Esimerkiksi autoteollisuudessa globalisaatio alkoi, kun japanilaiset yritykset saivat merkittävää kilpailuetua laadun ja tuottavuuden kautta, autotarpeet eri maiden välillä muuttuivat samanlaisiksi (vähintään Yhdysvaltojen korkeampien polttoainekustannusten vuoksi) ja kansainväliset kuljetuskustannukset laskivat (muutamia mainitakseni).

Strateginen innovaatio itsessään avaa usein mahdollisuuksia teollisuuden globalisoitumiselle. Kansainvälinen johtajuus alalla on usein seurausta siitä, että yritys löytää tavan tehdä globaalista strategiasta elinkelpoinen. Se voi esimerkiksi löytää tavan kustannustehokkaasti mukauttaa yhdessä paikassa suunniteltu ja valmistettu tuote eri maiden olosuhteisiin (esimerkiksi muuttamalla vakiotuote paikallisen sähköverkon eri jännitteeseen). Joten sisäpuhelinjärjestelmien, tietokoneiden ja muiden tietoliikenteessä käytettävien järjestelmien tuotannossa Northern Telecom, NEC ja Ericsson voittivat valmistettujen laitteiden suunnittelun ansiosta, joka mahdollistaa modulaarisen ohjelmiston käytön ja vaatii vain pieniä muutoksia yhdistämisen paikalliseen puhelinverkkoon. Lisäksi yritys voi kehittää uuden tuotteen, joka on laajalti suosittu, tai markkinointimenetelmän, joka tekee tuotteesta suositun. Lopuksi voidaan löytää innovatiivisia ratkaisuja globaalin strategian esteiden poistamiseksi. Esimerkiksi amerikkalaiset yritykset eivät ainoastaan tuottaneet ensimmäisiä muovisia kertakäyttöruiskuja, jotka saivat heti suuren suosion, vaan myös pienensivät kuljetuskustannuksia lasiruiskuihin verrattuna ja saavuttivat mittakaavaetuja valmistamalla tuotteita yhdessä maailmanlaajuisessa tehtaassa.

Nousevat johtajat globaaleilla teollisuudenaloilla aloittavat aina jollain "kotona" saavutetulla edulla, olipa kyse edistyneemmästä suunnittelusta, paremmasta työstä, uudesta markkinointimenetelmästä tai kustannusten noususta. Mutta sääntönä on, että edun säilyttämiseksi yrityksen on mentävä pidemmälle: "kotona" saavutetusta edusta on tultava väline ulkomaan markkinoille pääsyssä. Ja kun siellä on perustettu, menestyvät yritykset rakentavat alkuperäisiä etuja uusilla, jotka perustuvat mittakaavaetuihin tai brändin maineeseen, joka on saavutettu toiminnasta ympäri maailmaa. Ajan myötä kilpailuetu vahvistuu (tai haitat tasoitetaan) sijoittamalla tiettyjä toimintoja ulkomaille.

Vaikka kotimaassa saavutettuja etuja on vaikea ylläpitää, globaali strategia voi täydentää ja vahvistaa niitä. Hyvä esimerkki on kulutuselektroniikka. Matsushita, Sanyo, Sharp ja muut japanilaiset yritykset keskittyivät aluksi alhaisiin kustannuksiin yksinkertaisilla kannettavilla televisioilla. Tulemalla ulkomaisille markkinoille ne ovat saaneet mittakaavaetuja ja alentaneet kustannuksia entisestään vähentämällä uusien mallien kehittämiskustannuksia. Kaupankäynnin kautta kaikkialla maailmassa he pystyivät sitten investoimaan voimakkaasti markkinointiin, uusiin laitteisiin ja tuotekehitykseen sekä teknologian omistukseen. Japanilaiset yritykset ovat jo kauan sitten siirtyneet pois kustannuskeskeisestä strategiasta, ja ne tuottavat nyt laajan valikoiman yhä erottuvampia televisioita, videonauhureita ja vastaavia käyttämällä korkealaatuisimpia materiaaleja ja tekniikkaa. Ja tänään heidän korealaiset kilpailijansa - Samsung, Gold Star jne. - ovat omaksuneet kustannuksiin keskittymisen strategian ja julkaisevat yksinkertaisempia, vakiomalleja käyttämällä halpaa työvoimaa.

Tekijäkustannus on alhainen tilausetu ja myös erittäin vaihteleva sekä kotimaassa että kansainvälisesti kilpailukykyisellä yrityksellä. Tämä näkyy toimialoilla, kuten räätälöinnissa tai rakentamisessa. Ulkoistamalla globaalin strategian omaava yritys voi neutraloida tai jopa hyödyntää maansa etuja vahingoittavat tekijäkustannusten muutokset. Esimerkiksi ruotsalaiset raskaita kuorma-autoja valmistavat yritykset (Volvo ja Saab-Scania) ovat pitkään siirtäneet osan tuotannostaan esimerkiksi Brasiliaan ja Argentiinaan. Lisäksi yritykset, joiden ainoa etu on tekijäkustannusten nousu, nousevat harvoin uusiksi alan johtajiksi. Johtajien jäljittelystrategia on liian helppo tehdä tehottomaksi siirtämällä offshore-tuotantoon tai offshore-provisiointiin. Yritykset, joiden tuotantokustannukset ovat alhaiset, voivat nousta johtajiksi vain, jos ne yhdistävät tämän edun keskittymiseen johonkin johtajien huomiotta jättämään tai käyttämättömään toimialasegmenttiin ja/tai pääomasijoittamiseen suuriin tehtaisiin, jotka on varustettu tällä hetkellä uusimmalla teknologialla. Ja he voivat säilyttää etunsa vain globaalisti kilpailemalla ja jatkuvasti vahvistamalla tätä etua. Maan olosuhteiden vaikutus yritysten alkuetuihin, yritysten kyky kehittää näitä etuja globaalin strategian avulla, yritysten kyky ja tahto saavuttaa uusia etuja ajan myötä ovat seuraavien lukujen pääaiheita.

Maailmanlaajuisen strategian edelläkävijä

Välitön reagointi teollisuuden rakenteen muutoksiin on globaalissa kilpailussa yhtä tärkeää kuin kotimaisessa kilpailussa, ellei jopa enemmän. Viime kädessä johtajia monilla globaaleilla toimialoilla ovat ne yritykset, jotka tunnistavat ensimmäisenä uuden strategian ja soveltavat sitä maailmanlaajuisesti. Esimerkiksi Boeing oli ensimmäinen, joka sovelsi globaalia strategiaa lentokoneiden, Honda - moottoripyörien, IBM - tietokoneiden ja Kodak - valokuvafilmien tuotannossa. Amerikkalaiset ja brittiläiset yritykset, jotka tuottavat monenlaisia pakattuja kulutustavaroita, säilyttävät johtajuutensa suurelta osin, koska ne omaksuivat ensimmäisenä maailmanlaajuisen strategian.

Maailmanlaajuinen kilpailu vahvistaa nopean muutokseen reagoimisen etuja. Early Birds on ensimmäinen, joka levittää toimintaansa ympäri maailmaa; tämä lisäarvo puolestaan johtaa maine-, mittakaava- ja käyttöönottoetuihin. Ja jo tällaisten etujen perusteella voitetut paikat voidaan säilyttää vuosikymmeniä ja jopa pidempään. Kyllä tuotannossa. tupakkatuotteet, viskiä ja korkealaatuista posliinia, englantilaiset yritykset ovat johtaneet jo yli vuosisadan, vaikka koko Ison-Britannian talous on heikentynyt. Vastaavia esimerkkejä pitkäaikaisesta johtajuudesta löytyy Saksasta (painokoneet, kemikaalit), Yhdysvalloista (virvoitusjuomat, elokuvat, tietokoneet) ja käytännössä kaikista muista kehittyneistä maista.

Syyt maiden aseman muuttamiseen kilpailussa ovat samat kuin edellä käsitellyissä yleisemmissä tapauksissa. Vakiintuneet kansainväliset johtajat menettävät jalansijaa, jos he eivät reagoi toimialan rakenteen muutoksiin, mikä antaa muille yrityksille mahdollisuuden ohittaa ne siirtymällä nopeasti uusiin teknologioihin tai tuotteisiin. Näin menetetään mittakaavaedut, maine ja yhteydet vakiintuneiden johtajien jakelukanaviin. Niinpä joidenkin toimialojen perinteiset johtajat ovat antaneet tietä japanilaisille yrityksille niillä aloilla, jotka ovat suuresti muuttuneet elektroniikan tulon myötä (esimerkiksi työstökoneiden ja työkalujen valmistus) tai joilla massatuotanto on korvannut perinteisen pientuotannon (kameroiden, trukkien jne.). Myös nykyiset johtajat epäonnistuvat, jos muut yritykset löytävät uusia markkinasegmenttejä, jotka johtajat ovat jättäneet huomioimatta. Siten italialaiset kodin sähkölaitteita valmistavat yritykset näkivät mahdollisuuden valmistaa kompakteja, yhtenäisiä malleja massatuotannossa ja myydä ne aloitteleville vähittäiskauppaketjuille myymään ne omalla tuotemerkillään. Tätä nopeasti kasvavaa uutta segmenttiä aktiivisesti kehittämällä italialaisista kodinkonevalmistajista on tullut Euroopan johtavia yrityksiä. Ensimmäisenä toimialarakenteen muutoksia hyödyntävistä yrityksistä tulee usein uusia johtajia, koska ne hyötyvät seuraavasta toimialarakenteen muutoksesta. Kotimaa vaikuttaa merkittävästi yritysten kykyyn vastata näihin muutoksiin, ja kuten jo mainittiin, yhden tai kahden maan yrityksistä tulee usein alan globaaleja johtajia.

Yritysten kyky säilyttää vanhasta strategiasta saadut hyödyt on usein seurausta pelkästä tuurista, nimittäin siitä, ettei toimialalla tapahdu suuria muutoksia. Mutta silti, useammin se on seurausta jatkuvasta päivityksestä, jotta voidaan mukautua muuttuviin olosuhteisiin. Seuraavissa luvuissa tarkastellaan yksityiskohtaisesti maiden ominaispiirteitä, jotka selittävät tämän sopeutumiskyvyn. Voimat, joiden avulla maan yritykset voivat säilyttää saavutettuaan kilpailuedun, ovat maan vaurauden pääpilari.

Allianssit ja globaali strategia

Strategiset liittoumat, joita voidaan kutsua myös koalitioiksi, ovat tärkeä väline globaalien strategioiden toteuttamisessa. Nämä ovat yritysten välisiä pitkäaikaisia sopimuksia, jotka menevät tavallista kauppaa pidemmälle, mutta eivät mene niin pitkälle kuin sulautuvat yritykset. Termi "liittoutuma" viittaa useisiin yhteistyömuotoihin, mukaan lukien yhteisyritykset, lisenssien myynti, pitkäaikaiset toimitussopimukset ja muun tyyppiset yritysten väliset suhteet24. Niitä löytyy monilta teollisuudenaloilta, mutta ne ovat erityisen yleisiä autoteollisuudessa, lentokoneissa, lentokoneiden moottoreissa, teollisuusroboteissa, kulutuselektroniikassa, puolijohteissa ja lääkkeissä.

Kansainväliset liittoutumat (saman toimialan yritykset eri maissa) ovat yksi globaalin kilpailun väline. Allianssilla jaetaan arvoketjuun kuuluvien toimintojen kumppaneiden kesken ympäri maailmaa. Liittoja on käytetty jo jonkin aikaa, mutta niiden luonne on muuttunut ajan myötä. Aikaisemmin kehittyneiden maiden yritykset muodostivat liittoutumia vähemmän kehittyneiden maiden yritysten kanssa markkinoidakseen (usein tällainen toimenpide vaadittiin päästäkseen markkinoille). Nyt yhä useammat yritykset pitkälle kehittyneistä maista tekevät liittoutumia työskennelläkseen yhdessä suurilla alueilla tai ympäri maailmaa. Lisäksi liittoutumia solmitaan nyt paitsi markkinoinnin, myös muun toiminnan osalta. Siten kaikilla amerikkalaisilla autoyhtiöillä on liittoutumia japanilaisten (ja joissakin tapauksissa korealaisten) yritysten kanssa Yhdysvalloissa myytävien autojen tuottamiseksi.

Yritykset solmivat liittoutumia saadakseen etuja. Yksi niistä on mittakaavaedut tai kehitysajan ja -kustannusten vähennykset, jotka saavutetaan markkinoinnissa, komponenttien valmistuksessa tai tiettyjen valmiiden tuotteiden mallien kokoamisessa. Toinen etu on pääsy paikallisille markkinoille, tarvittavat teknologiat tai sen maan hallituksen vaatimusten täyttäminen, jossa yritys toimii, että maassa toimiva yritys kuuluu kyseiseen maahan. Esimerkiksi General Motors Corporationin liittoutuman Toyotan kanssa - NUMMI - suunnitteli General Motors oppiakseen Toyotan valmistuskokemuksesta. Toinen allianssien etu on riskien jakaminen. Jotkut lääkeyritykset ovat esimerkiksi solmineet ristiinlisensointisopimuksia uusien lääkkeiden kehittämisessä vähentääkseen riskiä, että kunkin yrityksen tutkimus epäonnistuu. Lopuksi yritykset, joilla on monimutkaisia ja kehittyneitä tekniikoita, käyttävät usein liittoutumia vaikuttaakseen kilpailun luonteeseen alalla (esimerkiksi lisensoimalla teknologiaa, jolle on suuri kysyntä standardoinnin saavuttamiseksi). Liittoumat voivat kompensoida kilpailuhaittoja, olipa kyse sitten kalliista tuotantopanoksista tai vanhentuneesta teknologiasta, samalla kun ne säilyttävät yrityksen riippumattomuuden ja eliminoivat kalliiden fuusioiden tarpeen.

Allianssit ovat kuitenkin kalliita sekä strategisesti että organisatorisesti. Otetaan aluksi aivan todelliset ongelmat riippumattomien kumppaneiden toiminnan koordinoinnissa, joilla on olennaisesti erilaisia ja jopa ristiriitaisia tavoitteita. Koordinointijärjestyksen vaikeudet vaarantavat globaalin strategian edut. Lisäksi tämän päivän kumppanit voivat hyvinkin olla huomisen kilpailijoita; Tämä koskee erityisesti kumppaneita, joilla on vahvempi tai nopeammin kehittyvä kilpailuetu. Japanilaiset yritykset ovat vahvistaneet tämän ajatuksen monta kertaa. Kaiken lisäksi kumppani saa osuuden yrityksen voitoista, joskus varsin huomattavankin. Liitot ovat hauraita ja voivat hajota tai romahtaa. Usein kaikki alkaa loistavasti, mutta pian liitto hajoaa tai päättyy yritysten sulautumiseen.

Allianssit ovat usein väliaikaisia, ne ovat yleisiä toimialoilla, joilla on käynnissä rakennemuutos tai kiristynyt kilpailu, ja yritysten johtajat pelkäävät, etteivät he pärjää yksin. Allianssit ovat seurausta yritysten epäluottamuksesta kykyihinsä, ja niitä löytyy useimmiten toissijaisista yrityksistä, jotka yrittävät kuroa kiinni johtajia; Aluksi ne antavat heikoille kilpailijoille toivoa pysyä itsenäisinä, mutta lopulta se voi hyvinkin johtua yrityksen myynnistä tai sen sulautumisesta toiseen.

Kuten yllä olevasta voidaan nähdä, liitto ei ole ihmelääke. Ja pysyäkseen kilpailun kärjessä yrityksen on kehitettävä sisäisiä varantoja niillä alueilla, jotka ovat kilpailuedun saavuttamisen kannalta tärkeimpiä. Tämän seurauksena maailman johtajat luottavat harvoin, jos koskaan, kumppaneihin, kun he tarvitsevat varoja ja taitoja, joita he tarvitsevat saavuttaakseen kilpailuetua alallaan.

Menestyneimmät liittoutumat ovat hyvin erityisiä. Maailman johtajien, kuten IBM:n, Novo Industryn (insuliiniyhtiö) ja Canonin muodostamat liittoumat keskittyvät kapeasti ja keskittyvät tietyille markkinoille tai tiettyjen teknologioiden käyttöön. Liittoumat ovat yleensä keino lisätä kilpailuetua, mutta ne ovat harvoin tehokas keino luoda sitä.

Kansallisten olosuhteiden vaikutus kilpailun menestykseen

Edellä esitetyt kilpailustrategian periaatteet osoittavat, kuinka paljon on otettava huomioon kotimaan roolin korostamisessa kansainvälisessä kilpailussa. varten eri toimialoilla erilaiset strategiat sopivat paremmin, koska toimialojen rakenne ja kilpailuedun lähteet niillä eivät ole samat. Ja samalla toimialalla yritykset voivat valita (ja menestyksekkäästi soveltaa) erilaisia strategioita, jos ne etsivät erilaisia kilpailuetuja tai kohdistavat alan eri segmentteihin.

Maa menestyy, kun maan olosuhteet ovat suotuisat toimialaa tai segmenttiä varten parhaan strategian toteuttamiseen. Tässä maassa hyvin toimivan strategian pitäisi johtaa kilpailuetuihin. Monet maan ominaisuudet helpottavat tai päinvastoin vaikeuttavat tietyn strategian toteuttamista. Nämä piirteet ovat heterogeenisia - yritysten johtamismenetelmiä määrittävistä käyttäytymisnormeista tietyntyyppisen ammattitaitoisen työvoiman olemassaoloon tai puuttumiseen maassa, kysynnän luonteeseen kotimarkkinoilla ja paikallisten sijoittajien itselleen asettamiin tavoitteisiin.

Kilpailuetujen saavuttaminen monimutkaisilla toimialoilla vaatii parantamista ja innovaatioita – uusien, parempien kilpailutapojen löytämistä ja niiden soveltamista kaikkialla sekä jatkuvaa tuotteiden ja teknologian parantamista. Maa menestyy näillä aloilla, jos sen olosuhteet ovat suotuisat sellaiselle toiminnalle. Edun saaminen edellyttää uusien kilpailutapojen ennakointia ja halukkuutta ottaa riskejä (ja sijoittaa riskialttiisiin hankkeisiin). Ja menestyvät maat, joiden ympäristö antaa yrityksille ainutlaatuisen mahdollisuuden tunnistaa uusia kilpailustrategioita ja kannustimen soveltaa näitä strategioita välittömästi. Ne maat, joiden yritykset eivät reagoi asianmukaisesti tilanteen muutoksiin tai joilla ei ole tarvittavia valmiuksia, ovat häviäjiä.

Kilpailuedun säilyttäminen pitkään edellyttää sen lähteiden parantamista. Reunan parantaminen vaatii puolestaan kehittyneempää teknologiaa, osaamista ja tuotantomenetelmiä sekä jatkuvaa panostusta. Maat menestyvät aloilla, joilla niillä on taidot ja resurssit muuttaa strategiaansa. Yritykset, jotka lepäävät laakereillaan ja käyttävät kerta kaikkiaan kiinteää kilpailuedun käsitettä, menettävät nopeasti jalansijaa, kun kilpailijat kopioivat tekniikoita, joiden ansiosta nämä yritykset pääsivät aikoinaan eteenpäin.

Kilpailuedun säilyttämisen edellyttämä jatkuva muutos on sekä hankalaa että organisatorisesti vaikeaa. Maat menestyvät aloilla, joilla yrityksillä on paineita voittaa inertia ja sitoutua jatkuvaan parantamiseen ja innovaatioihin sen sijaan, että he jäävät toimettomana. Ja niillä toimialoilla, joilla yritysten kehitys lakkaa, maa häviää.

Maa menestyy niillä toimialoilla, joilla sen edut kansallisena perustana ovat painoarvoa muissa maissa ja joissa parannukset ja innovaatiot edeltävät kansainvälisiä tarpeita. Kansainvälisen menestyksen saavuttamiseksi yritysten on muutettava kotimainen johtajuus kansainväliseksi johtajuudeksi. Tämä mahdollistaa "kotona" saavutettujen etujen vahvistamisen globaalin strategian avulla. Maat menestyvät aloilla, joilla kotimaiset yritykset kilpailevat maailmanlaajuisesti hallituksen rohkaisemana tai pakotteen alaisena. Kun etsitään maan kilpailuedun määrääviä tekijöitä eri toimialoilla, on tunnistettava maan olosuhteet, jotka edistävät kilpailullista menestystä.

Organisaation kilpailuedut ja niiden tyypit. Kilpailuedut

Kilpailuedun käsite

Navigointi

1.2 Michael Porterin kilpailuedun teoria

1.3 Strategiat kilpailuedun saavuttamiseksi M. Porterin mukaan

1.4 Strategiat kilpailuedun saavuttamiseksi F. Kotlerin mukaan

1.5 Organisaation kilpailuetujen luokittelu

1.6 Keskeiset kilpailun menestystekijät

2. Kilpailuetujen hallinta organisaatiossa

2.1 Arnest OJSC:n toiminnan ominaispiirteet

2.2 OJSC:n organisaatiorakenne"Arnest"

2.3 Arnest OJSC:n markkinointistrategia ja tavoitteet

2.4 Analyysi OJSC ”Arnestin” markkinoista ja kilpailuympäristöstä

2.5 JSC "Arnestin" laatupolitiikka kilpailuetuna

2.6 Arnest Companyn kilpailuedut

Johtopäätös

Bibliografia

Kilpailuetujen tyypit

Kilpaileva analyysi, joka ei ole

Tuotteiden (tavaroiden) kilpailuedut

Tärkeimmät kilpailuedut: luonnollinen ja keinotekoinen

Ryhmä #1: Luonnolliset (todelliset) edut

Ryhmä #2: Keinotekoiset edut

Kuinka löytää ja kuvata oikein yrityksen edut

pieni temppu

Yhteenveto

Kilpailukykyinen strategia

Toimialojen rakenneanalyysi

Asema toimialalla

Kilpailuedun lähteet

On tärkeää reagoida nopeasti muuttuviin toimialan rakenteisiin

Tunnista uusi ja toteuta se

Pidä etu

Kilpailee globaaleilla markkinoilla

Kilpailuetujen saavuttaminen globaalin strategian avulla

Globaalin strategian toimintomääritys

Globaali koordinointi

Edut sijoituksesta ja yrityksen rakenteesta

Globaalin strategian valinta

Toimialan globalisaatioprosessi

Maailmanlaajuisen strategian edelläkävijä

Allianssit ja globaali strategia

Kansallisten olosuhteiden vaikutus kilpailun menestykseen

Kirjoittamisen alkuperä ja kehitys - abstrakti

Säveltäjä Raimonds Pauls: elämäkerta, henkilökohtainen elämä, luovuus Raimonds Pauls - elämäkerta