organisaatiorakenne terveyskeskus voidaan esittää tässä taulukossa. Seuraavaksi tarkastelemme jokaista luokkaa yksityiskohtaisemmin.

Johtaja

Vastaa keskuksen sujuvasta toiminnasta. Sisältää vastuun keskuksen työhön liittyvistä riskeistä yleensä ja lääkäreistä erityisesti. Valitse tämä työntekijä kaikella huolellisuudella, koska hän on se, joka ilmoitetaan luvassa suorittaa lääketieteellisiä palveluja.

Työaika maanantaista perjantaihin klo 8.00-17.00. Lauantai - klo 10.00-14.00.

Palkka - 50 000 ruplaa kuukaudessa.

Varatalousjohtaja (pääkirjanpitäjä)

Hallitsee kirjanpitotyötä, tekee inventaarioita, suorittaa yrityksen talousanalytiikkaa.

Palkka - 30 000 ruplaa kuukaudessa.

Teknisten asioiden apulaisjohtaja ( ylilääkäri)

On toivottavaa, että tämän paikan täyttää klinikanne pätevin asiantuntija. Moitteettoman maineensa ansiosta se luo terveyskeskuksesi tilan. Siksi jatkuva ammatillinen kehittyminen, korkeakoulututkinto sekä ylilääkärin organisointikyky ovat kilpailuetusi. Tällä asiantuntijalla tulisi myös olla tietty koskemattomuus asioidessaan lääkeyhtiöiden kanssa, kyettävä lobbaamaan potilaiden etuja. Ylilääkärin kommunikointitaitojen ansiosta lääkäriasemallasi voi olla maksimaaliset alennukset uusimmista lääkkeistä.

Työajat: arkisin klo 8.00-17.00.

Hoitohenkilökunta (lääkärit)

Kaikilla keskuksesi asiantuntijoilla on oltava lääketieteellisen koulutuksen tutkintotodistus, vähintään 3 vuoden työkokemus, erinomaiset asiakkaiden arvostelut. Tehokkaan työn vuoksi keskuksesi lääkäreiden on jatkuvasti parannettava pätevyyttään, ja sinun on annettava heille kaikki tässä asiassa. tarvittavat ehdot: taloudelliset kannustimet, erikoiskirjallisuus.

Työajat: henkilökohtainen.

Palkka - 40 000 ruplaa.

Ensihoitohenkilöstö (sairaanhoitajat)

Koska hoitaja on eniten vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa, hänen tulee olla pätevä, kohtelias ja suvaitsevainen jokaista potilasta kohtaan. Työkokemus ja positiiviset suositukset aiemmalta työpaikalta ovat pakollisia ehtoja ennen päätöstä työsopimus. Ensihoitohenkilöstön määrä määräytyy 1:2 perusteella, jossa ensimmäinen luku on lääkäreiden lukumäärä keskuksessa.

Aikataulu: 2 työpäivää 2 vapaapäivän jälkeen, työajat: 08:00-20:00.

Palkka - 25 000 ruplaa kuukaudessa.

Nuorempi hoitohenkilökunta (sairaanhoitaja)

Varmistaa siisteyden ja järjestyksen keskuksen kaikilla alueilla.

Aikataulu: 2 työpäivää 2 vapaapäivän jälkeen. Aukioloajat - klo 8.00-20.00.

Teknisten asioiden apulaisjohtaja (pääinsinööri)

Laitteiden, valaistuksen ja muiden teknisten asioiden tulee olla yhden henkilön toimivallan alaisia. Tiettyjen lääkinnällisten laitteiden huolto tulee tietysti suorittaa palkattujen asiantuntijoiden tehtävänä. Laitteiston kunnon valvonnasta, työntekijöiden etsinnästä ja vianetsintäprosessin johtamisesta tulee kuitenkin huolehtia konepäällikkö. Lisäksi tämä työntekijä ratkaisee itsenäisesti pienet toimintahäiriöt, jotka eivät vaadi asiantuntijoiden väliintuloa.

Insinöörin työaika on arkisin klo 8-17.

Palkka - 25 000 ruplaa.

Rekisteri (järjestelmänvalvojat)

Keskuksen avaamisen alkuvaiheessa näillä työntekijöillä on monia tehtäviä: puheluiden vastaanottaminen, potilaiden nauhoittaminen, lääkäreille tiedottaminen tapaamisista, potilaiden tapaaminen. Siksi heidän työmääräänsä on seurattava huolellisesti: jos työn alkuvaiheessa järjestelmänvalvojat voivat jopa vaihtaa kassan, niin kun keskus saavuttaa täyden kapasiteettinsa, kaikki nämä tehtävät tulisi jakaa kolmen työntekijän kesken: ylläpitäjä, kassa, vastaanottovirkailija.

Ylläpitäjän työaikataulu: 2 vapaapäivää 2 työpäivän jälkeen, työajat - klo 8.00-20.00.

Palkka - 18 000 ruplaa.

Kassa (kassa)

Vastaanotto Raha potilailla asiakirjojen, varojen kirjanpidon ja perinnän perusteella. Aikataulu: 2 työpäivää 2 vapaapäivän jälkeen. Aukioloajat - klo 8.00-20.00.

Palkka - 20 000 ruplaa.

Muista, että ehdottomasti kaikilla terveyskeskuksen työntekijöillä on oltava henkilökohtaiset lääketieteelliset kirjat. Tämä ehto on pakollinen SES:n (sanitaarisen ja epidemiologisen aseman) päätelmän saamiseksi.

kiinteät kustannukset	Palkka	Työntekijöiden määrä	Summa
Johtaja	50 000	1	50 000
ylilääkäri	40 000	1	40 000
pääkirjanpitäjä	30 000	1	30 000
Tekniikan apulaisjohtaja. ongelmia	25 000	1	25 000
Lääkäri	40 000	2	80 000
Sairaanhoitaja	25 000	2	50 000
Sairaanhoitaja	18 000	2	36 000
Järjestelmänvalvoja	18 000	2	36 000
Kassa	20 000	1	20 000
Palkkasumma yhteensä			477 100

Koko palkkalaskelma vakuutusmaksut huomioiden on esitetty rahoitusmallissa.

toimitusjohtaja ohjaa klinikan työtä, ratkaisee kaikki laitoksen pysyvään työhön liittyvät taloudelliset asiat sekä osan voiton käyttöön liittyvät taloudelliset ja organisatoriset kysymykset sekä seuran kehittämisen suuntaukset ratkaistaan ​​yhdessä yhdistyksen perustajien kanssa. yhtiö. Tekee asiakkaiden kanssa sopimuksia palveluiden tuottamisesta.

Sijainen toimitusjohtaja Toimii poissa ollessaan johtajana. Järjestää yrityksen kaikkien työntekijöiden työn. Suorittaa ostot määrätyillä hinnoilla aiemmin määritellyissä toimituspaikoissa.

talousjohtaja ylläpitää yhtiön kirjanpitoa, irrottaa kassakoneen, laatii talousraportit yhdessä varatoimitusjohtajan kanssa ja maksaa palkat.

Järjestelmänvalvoja Klinikka ottaa vastaan ​​hakemuksia yksityisiltä asiakkailta, yrityksiltä, ​​laatii luettelon kaikesta ostoon tarvittavasta ja välittää sen apulaiskenraalille. johtaja. Antaa tarvittaessa tietoa klinikan toiminnasta ja tekee sovittelut vierailijoiden kanssa.

Lääkäri Klinikka tarjoaa luettelon palveluista, joita klinikka tarjoaa. Valmistelee tietokonetietokannan, joka sisältää tiedot omistajista, eläimen historiasta, palveluista ja sairauksista. Sekä terveys- ja epidemiologisten töiden suorittaminen asiakkaan luona.

Hunaja. sisko ja apulainen avustaa lääkäriä, suorittaa testejä hänen kanssaan, suorittaa yksinkertaisia ​​​​käsittelyjä, kirjoittaa reseptejä ja lääkärin ollessa kiireinen suorittaa tarvittavat neuvottelut.

Myyjä kaupassa suorittaa tavaroiden myynnin, luovuttaa tuotot päivän päätteeksi kirjanpitäjälle ja laatii luettelon myymälässä ostoon tarvittavista tarpeista ja siirtää tämän luettelon ylläpitäjälle.

Siivooja suorittaa klinikan kaikkien tilojen siivouksen, käytettyjen materiaalien ja työkalujen poiston toimistoista. Suorittaa jatkuvan wc-tilojen siivouksen, jättää tilaukset tarvittavista tarvikkeista hankintapäällikön mukaan.

Vaatekaapin hoitaja hoitaa asiakkaiden päällysvaatteiden vastaanottoa ja toimitusta sekä on mukana töissä syys-toukokuussa.

Klinikka on avoinna klo 10.00-19.00.

Kaikkien etulinjan työntekijöiden on oltava siistejä, ja lääkärillä ja muulla hoitohenkilöstöllä on oltava ulkomuoto vastaa heidän asemaansa. Johtohenkilökunta ja kirjanpitäjä tulevat töihin joka päivä. Hoitohenkilökunta tulee töihin työaikataulun mukaisesti. Korkeat pätevyysvaatimukset asetetaan sekä hoitohenkilökunnalle että klinikan työn organisoijille ja varmistajille.

Kaikille työntekijöille maksetaan kiinteää palkkaa tehtävästä riippuen.

Kuten usein tapahtuu, lääkäriasemaa avattaessa sen perustajat eivät huolehtineet suunnittelujärjestelmän luomisesta.

Tässä ovat tämän järjestelmän tärkeimmät elementit:

Johtamisjärjestelmän suunnittelu, ts. lääketieteellisen keskuksen johtaminen alkaa sen tehtävän määrittelystä.

Seuraava askel pitäisi olla lääkärikeskuksen/klinikan organisaatiorakenteen määritteleminen.

Organisaatiorakenteen määrittämisen tulos on asiakirja, joka heijastaa keskuksen / klinikan lääketieteellisen keskuksen työntekijöiden hallinnollista alisteisuutta - Lääketieteen organisaatiorakenteen kaavio.

keskus/klinikka. Henkilöstön tulee olla organisaatiokaavion mukainen.

Mukaisesti toiminnan hunajaa. Keskus / klinikka määrittää lääketieteen prosessit ja menettelyt. Keskus/klinikka sekä prosessi- ja toimenpidekartta kehitetään, jonka pohjalta kehitetään organisaation standardit prosesseille ja toimenpiteille. Jokaiselle prosessille on nimetty vastuuhenkilö - prosessin omistaja, vastuuhenkilöt myös valvomaan toimenpiteiden toteutusta.

Esimerkki kartasta lääketieteellisen keskuksen prosesseista ja toimenpiteistä

Perustuu prosessien ja menettelyjen standardeihin ja hunajan organisaatiorakenteeseen. Keskuksia/klinikoita kehitetään

Lääketieteellisten palvelujen myyntisuunnitelman kehittäminen. Keskus/poliklinikka määrittelee palvelutyypit ja niiden hinnan (Lääkäriaseman/klinikan palvelujen hinnasto), suunnittelee terveyskeskuksen/klinikan tilojen kuormituksen ja työaikataulun lääkintähenkilöstölle.

varten tehokas hallinta lääketieteen työntekijöitä. Keskus/klinikka määritettävä keskeiset indikaattorit kullekin työntekijäryhmälle hunaja. Keskusta / klinikka ja hunajan työntekijöiden palkitsemista koskevia sääntöjä kehitetään. Keskus/klinikka ottaen huomioon suoritusindikaattorit.

Suoritusmittarit on merkitty lääkintäalan työntekijöiden toimenkuvaan. Keskus / klinikka kohdassa "Vastuu" (katso esimerkki, kehitetty ottaen huomioon terveyskeskuksen hallintajärjestelmän prosessit ja menettelyt).

Tuloksena oleva lääkäriasemasuunnittelujärjestelmän asiakirja on , joka viittaa taloussuunnittelu lääkärikeskuksen tai klinikan toiminta.

Auttaaksemme terveyskeskusten/klinikan johtajia rakentamaan oikein lääketieteellisen keskuksen hallintajärjestelmän, olemme kehittäneet

Organisaation standardi "Kaupallisen lääketieteellisen keskuksen / klinikan hallinta"

Standardin "Kaupallisen lääketieteellisen keskuksen / klinikan hallinta:

Tässä standardissa kuvataan yksityiskohtaisesti kaikki kaupallisen lääketieteellisen keskuksen / klinikan johtamisen päämenettelyt pääalueilla:

• Lääkärikeskuksen/klinikan työn suunnittelu ja valvonta.

• Terveyskeskuksen/klinikan taloushallinto ja johdon kirjanpito

Lohko "Lääkärikeskuksen työn suunnittelu ja valvonta"

— Toimiston käyttöasteen analysointi ja suunnittelu.

- Lääkärikeskuspalvelujen myyntisuunnitelman laatiminen.

— Henkilökohtaisten myyntisuunnitelmien laatiminen lääkäreiden palveluille.

— Lääkärin/klinikan henkilöstön suoritusindikaattoreiden määrittäminen.

– Lääkärinhenkilökunnan ja terveyskeskuksen ylläpitäjien palkitsemisjärjestelmän kehittäminen tulosindikaattoreita huomioiden.

- operatiivisten kokousten pitäminen lääkintähenkilöstön kanssa

- operatiivisten kokousten pitäminen lääketieteellisen keskuksen johtajien kanssa.

Lohko "Lääkärikeskuksen taloushallinto ja johdon valvonta"

Toimitetaan asiakirjalomakkeet ja kuvataan seuraavat menettelyt:

— Lääkärikeskuksen/klinikan tulo- ja menobudjetin (BDR) kehittäminen.

— BDR:n toteutuksen ja säädön valvonta

— Lääkärin/klinikan toiminnan hallinnollisen kirjanpidon toiminnallisen yhteenvedon muodostaminen.

Toimitetaan asiakirjalomakkeet ja kuvataan seuraavat menettelyt:

— Tehokkaan henkilöstön nopea haku ja rekrytointi: esimerkkejä seuraavista asiakirjoista

1. Ohje: "Työpaikkailmoitus"
2. Ohjeet: Puhelinhaastattelu työnhakijan kanssa
3. Ohjeet "Alkuhaastattelun suorittaminen"
4. Ohje "Haastattelun tekeminen lääketieteellisen keskuksen johtajan pätevyydestä"
5. Ohje. "Päätöksenteko ehdokkaan valinnassa."
6. Ohje "Kieltäytyminen palkkaamasta ehdokasta, joka ei läpäissyt karsintakilpailua"
7. Ohje "Valitun ehdokkaan kutsuminen ja rekisteröinti työhön"
8. Ohjeet hoitohenkilökunnan pätevyyden uudelleenarviointiin. Keskusta
9. Terveyskeskuksen/klinikan henkilöstön toimenkuvat.

Henkilöstön mukauttamismenettely sisältää seuraavat materiaalit:

Suunnitelma valmistelevat toimet ennen uuden työntekijän tuloa

Valmistelevat toimet ennen uuden työntekijän tuloa

Henkilökunnan sopeutumisohjelma

Ohje "Ensimmäisen sopeutumispäivän tapahtumien johtaminen".

Työntekijän ensimmäisen sopeutumisviikon toimintojen suorittaminen - "Johdatus tehtävään"

Perehdytyssuunnitelma

Ohje "Työntekijän ensimmäisen sopeutumiskuukauden tapahtumien järjestäminen"

Ensimmäisen sopeutumiskuukauden arviointilomake

Ohje "Uuden työntekijän työn arviointi."

- Aloittelijan kyselylomake.

Opetus Osaamisen uudelleenarviointi

— Terveyskeskuksen/klinikan henkilöstön motivointijärjestelmä.

Standardin hinta on 10 400 ruplaa

Päällä nykyinen vaihe terveydenhuollon sosioekonominen kehitys sen yleisessä järjestelmässä, ensisijainen rooli terveydenhuolto V yhteinen prosessi ihmisten terveyden parantaminen, josta viime kädessä riippuu koko yhteiskunnan työn tuottavuuden kokonaiskasvu. Tämän ongelman ratkaisemisen perustana tulee olla terveydenhuollon hallinnon tehokas organisointi ja ennen kaikkea sen alemmat tasot - lääketieteelliset ja ennaltaehkäisevät laitokset.

Nykyinen monitieteisen sairaalan toiminnan johtamisen organisaatiorakenne on tyypillinen jäykän hallinto-komentojohtamistyylin järjestelmä. Tämän hallintajärjestelmän avulla toiminnalliset viestintälinjat poikkeavat keskustasta reunaosastoihin (pystysuuntaisiin yhteyksiin). Alaosastoilla ei ole muodostettuja yhteyksiä keskenään, mikä tarkoittaa, että horisontaalisia viestintälinjoja ei käytännössä ole.

Ryhmän toiminnan ajankohtaisia ​​asioita säätelevät kaikentyyppisiä kiinteitä laitoksia koskevat viranomaismääräykset ja niissä työskenteleviä virkamiehiä koskevat määräykset. Sairaalan hallintoa, potilaiden vastaanotto- ja poistumismenettelyä, lääkintähenkilöstön oikeuksia ja velvollisuuksia säännellään erityissäännöksillä hallituksen määräyksiä, määräykset ja ohjeet . Näillä asiakirjoilla on kuitenkin organisatorinen vaikutus pääasiassa sairaalan tiimin tuotanto- (hoito)toimintaan. Yksikön nykyiseen toimintaan liittyvät ongelmat, jotka ylittävät voimassa olevan määräyksen, voidaan ratkaista vain ottamalla yhteyttä ylempään viranomaiseen. Useimmat näistä kysymyksistä ovat resurssiluonteisia. Lisäksi alaryhmien välisiä suhteita ei voida ratkaista käytännössä ilman ylempien viranomaisten väliintuloa. Siten nykyisen organisaatiojärjestelmän johtamisyhteyksien pystysuorat linjat ovat tarpeettomasti ylikuormitettuja. Merkittävä osa tästä kuormituksesta on asioita, jotka voidaan ratkaista lääkintätyöntekijöiden tai osastojen välillä keskinäisten velvoitteiden perusteella, eli horisontaalisten siteiden aktiivista kehittämistä ja vertikaalisten johtamissiteiden purkamista.

Eritasoisten johtajien vapautunut aika voidaan puolestaan ​​ohjata lupaavien ongelmien ratkaisemiseen, kuten terveydenhuollon työntekijöiden työn organisoinnin parantamiseen, parhaiden käytäntöjen käyttöönottoon, yhteyksien laajentamiseen muihin organisaatioihin ja yrityksiin, liikesuhteiden solmimiseen sukulaisten kanssa. ja muut mahdolliset yhteistyökumppanit.

Vakiintuneen perinteen mukaan monitieteisessä sairaalassa on 4 toiminnallista pääosastoa: johto, sairaala, poliklinikka sekä hallinnollinen ja taloudellinen osa. Jokainen toiminnallinen yksikkö puolestaan ​​koostuu useista rakenneyksiköistä. Sairaalan johtamiseen kuuluu siis ylilääkärin ja hänen sijaistensa (sairaala, poliklinikka, organisatorinen ja metodologinen työ, hallinto- ja talousosa) lisäksi kirjanpito, henkilöstöosasto, kirjaaminen, yli- ja ylilääkäripalvelu sairaanhoitajat jne. Sairaala koostuu erikoistuneesta vastaanottoosastosta osaston osastot, leikkauslohko jne., poliklinikka - erikoislääkäreiden neuvontatoimistoista ja terapeuttisista alueista sekä päiväsairaalasta. Hoito- ja diagnostiikkapalvelut esitetään erikseen sekä poliklinikalle että poliklinikalle ja ne sisältävät monenlaisia laboratoriot ja toimistot: diagnostiikka, röntgen, kliininen laboratorio, fysioterapiapalvelu jne. AHS sisältää korjaus- ja huoltoryhmän, ravintolayksikön, pesulan, varastot, MTS:n, autotallin, komentajan jne. Sen yhteydessä, kun monialaiselle sairaalalle osoitettiin alueen kaikkien lääketieteellisten ja ennaltaehkäisevien laitosten hallintotehtäviä, sen rakenteeseen otettiin lisäksi organisatorinen ja metodologinen osasto, joka sisältää metodologiset, tilastolliset huoneet ja arkiston. Seuraavat perusperiaatteet luotiin perustaksi uuden organisaatiorakenteen luomiselle monitieteisen sairaalan johtamiseksi uuden lääketieteellisen ja taloudellisen mekanismin olosuhteissa:

Hierarkkisten tasojen määrän rajoittamisen periaate. Kolmi- ja nelitasoisen johtamisjärjestelmän (lääketieteen osastopäällikkö - osastopäällikkö - hoitoosasto) korvaaminen kaksitasoisella järjestelmällä (hallinto - hoitoosasto) voi yksinkertaistaa huomattavasti nykyistä johtamisjärjestelmää. Samaan aikaan sairaalan hallinnon ja hoitoyksikön välistä suhdetta säännellään molemminpuolisten sopimusvelvoitteiden perusteella;

Ohjauksen tai hallinnan optimoinnin periaate. Tämän periaatteen pääideana on parantaa johtamisen tehokkuutta optimoimalla suorien raporttien määrää. Hyväksyttyjen standardien mukaan kaikki yhteensä AMS:n ja toiminnallisten palveluiden johtajien alaisten määrä ei saa ylittää 7-9 henkilöä ja olla vähintään 5 (ns. Muller-numero 7+ (-) 2), ja sairaalan hoitoosastojen päällikköillä alkaen 6–12 henkilöä tulisi perustaa työn määrästä ja erityispiirteistä riippuen;

Komennon yhtenäisyyden periaate: kukaan ei saa vastaanottaa käskyjä ja raportoida useammalle kuin yhdelle johtajalle;

Optimaalisen työnjaon periaate. Kaikki sairaalan toimintatoiminnot tulee jakaa selkeästi kaikkien rakenneyksiköiden kesken, jotta vältetään niiden päällekkäisyys sekä "ei kenenkään" toimintojen olemassaolo. Siksi eri tasojen johtoelinten päällekkäisyyksien tehokkaaksi johtamiseksi ja poistamiseksi on tarpeen kehittää sääntelymateriaaleja - määräyksiä laitoksista, niiden jaoista sekä työ kuvaukset(määräykset) kaikille sairaalan henkilökunnalle.

Uusissa olosuhteissa, verrattuna nykyiseen johtamisorganisaatiojärjestelmään, avautuu laadullisesti uusia mahdollisuuksia lääkintätyöntekijöiden tiimin kohtaamien ongelmien ratkaisemiseen. Näiden mahdollisuuksien mittakaava ei ole pysyvästi asetettu arvo, ja pinnallisten työtehokkuuden reservien kehittyessä paljastuu vähitellen myöhempiä syvälle juurtuneita mahdollisuuksia sen parantamiseen ja laadullisesti uusien tehokkaiden lähestymistapojen saavuttamiseen. Jos jokainen laitoksen työntekijä ymmärtää tällaisen kehitysmekanismin oikein, työyhteisöjen halu kehittyy objektiivisesti tehokkuusreservien nopeimpaan toteuttamiseen jokaisella työpaikalla.

Työyhteisöjen aloitteellisuuden ja aktiivisuuden kehittäminen erittäin tehokkaaseen työhön ei puolestaan ​​onnistu jäykän hallinto-komentojohtamisjärjestelmän puitteissa, jolloin jokainen liike tai asia on koordinoitava ja niiden toteuttamiseen on pyydettävä lupa alkaen. korkeampi organisaatio. Tällaiset esteet on poistettava ja toimintatilaa on tarjottava itsenäisyyden kehittymiselle. Tässä suhteessa itsehallinnon demokraattisten perusteiden rooli kasvaa, kun johtotehtäviä siirretään asteittain hallinnosta sairaalan lääketieteellisille ja apuosastoille.

Monitieteisen sairaalan tärkeä rakenteellinen alaosasto on ylilääkärin alainen lääkärineuvosto, johon kuuluvat: ylilääkäri, hänen sijaisensa, osastojen päälliköt sekä terveydenhuollon apulaisryhmän jäsen tai kaupunginhallinnon edustaja. sekä alueen yritysten, yhdistysten ja yhdistysten edustajia.

Ylilääkärin alaisuudessa toimivaa lääkärineuvostoa kutsutaan ratkaisemaan seuraavat kaupungin terveydenhuollon kehittämiseen tähtäävät tehtävät:

1. Määrittää sairauksien hoidon ja ehkäisyn organisatoristen muotojen kehittämisen näkymät,

2. Luo suhteita ja koordinoi päätoimintaa asiaan liittyvien laitosten toiminnan kanssa, muodostaa siteitä sairaalan ja yritysten ja organisaatioiden välille luovan yhteisön ja sopimusten perusteella.

3. Toteuttaa NTP:n saavutukset sairaalan käytännössä,

4. Ratkaise sairaalan aineellisen ja teknisen perustan kehittämiseen liittyvät kysymykset, mukaan lukien uusien lääketieteellisten laitteiden hakeminen.

Tässä kehitysvaiheessa tällainen sairaalan rakenne, johon kuuluu ylilääkärin alainen lääkärineuvonta, on edistynein ja pystyy mobilisoimaan tiimin ponnistelut kiinteänä elimenä parantamaan lääketieteellisten toimintojen tehokkuutta. . Esitetty lääkärineuvolan rakenne on joustava ja dynaaminen, jos se on aseistettu sen toimintaa koskevalla säännöksellä, joka eliminoi päällekkäisyydet ja varmistaa jokaisen riippumattomuuden säilymisen. rakenteelliset jaot.

Itsehallinnon asteittainen parantaminen varmistaa horisontaalisten suhteiden aktiivisen toiminnan, mikä tarkoittaa osastojen vuorovaikutusta ilman hallinnon väliintuloa. Näiden suhteiden tulee perustua objektiivisiin, laillistettuihin normeihin ja standardeihin, ja niihin olisi liitettävä tarkasti harkittu kirjanpito- ja valvontajärjestelmä. Tärkeä edellytys uuden järjestelmän tehokkaalle toiminnalle on suuren työyhteisön jokaisen jäsenen kaikin tavoin varsin selkeä käsitys työoloista ja suhteiden toteuttamisesta uuden järjestelmän puitteissa.

Organisaation ja johtamisen painopiste on siirrettävä hallinto-komentojärjestelmästä taloudellisia menetelmiä hallinta.

Yksi keskeisistä kohdista ACCH:n toiminnan parantamisessa ja sairaalan oikeuksien laajentamisessa on korjaus- ja kunnossapitoosuuskunnan perustaminen sen alaisuuteen. Samaan aikaan sairaalan ja osuuskunnan välistä suhdetta hoidetaan sopimuksen perusteella tietyntyyppisistä töistä AHS:n suorassa ohjauksessa ja osallisuudessa. ACH:n uudelleenorganisointi ja supistaminen, joka liittyy tiettyjen toimintojen siirtämiseen osuuskunnalle, puolestaan ​​mahdollistaa sen, että sairaalan henkilökunta voi käyttää säästetyt varat sairaalan aineellisen ja teknisen perustan kehittämiseen.

Mielestämme varsin järkevää on riippumattoman asiantuntijakomitean ja oikeudellisen palvelun perustaminen sairaalan rakenteeseen tutkimaan alueen väestön oikeudellista ja sosiaalista suojelua.

Taloudellisiin johtamismenetelmiin siirtymisen yhteydessä organisaation johtamisrakenteita tulee jatkuvasti parantaa ja edistää kaikkien sairaalatiimin jäsenten johtamisen lukutaidottomuuden asteittaista poistamista.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta:

1. Baida V.D. Laadunhallintajärjestelmä lääketieteellinen prosessi sairaalassa // Tieteellinen organisaatio suuressa monitieteisessä sairaalassa: Tiivistelmä: All-Union Conference. Vroenezh, 1981.

2. Baida V.D., Pshenichkina V.D., Smelyanchuk L.I. ja muut Sairaalan virheetön työskentelyjärjestelmä. Kiova: Terveys 1984-54 s.

3. Zhuzzhanov O.T. Terveydenhuollon uudistukset Kazakstanissa markkinaolosuhteet. Kilpailun opinnäytetyö tutkinnon lääketieteen tohtorit - Orenburg, 1992-48s.

4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. jne. Kustannuslaskenta ja tehokkuuskysymykset hammasklinikat Kazakstanin SSR:n terveysministeriö, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-nro 75-20s.

5. Johtamisen parantamisen ja tuotannon tehokkuuden lisäämisen ongelmat. Tieteellisten teosten kokoelma.-M: SSR:n ministerineuvoston alainen kansantalouden akatemia-1983-234 s.

6. Terveydenhuollon rakenteen uudelleenjärjestely uusissa taloudellisissa olosuhteissa / Kucherenko VZ, Mylnikova /, Neuvostoliiton lääketiede.-1990.-№5.-s.60-63.

Tiivistelmä: Artikkelissa käsitellään ja analysoidaan perusperiaatteita monitieteisten lääketieteellisten laitosten toiminnan johtamisrakenteen organisoinnissa markkinaolosuhteissa.

Tiivistelmä: Työssä tarkasteltiin ja analysoitiin rakenteellisen organisoinnin perusperiaatteita, monialaisten terveydenhuollon tarjoajien johtamista, markkinatilannetta.

Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy kөp profieldi medicinelyk mekemelerdin қyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan.

Luokka "organisaatio" on erottamaton "järjestelmän" käsitteestä. Sanan "organisaatio" käyttö modernissa tieteessä ja käytännössä on yhtä yleisesti hyväksyttyä kuin monipuolista. Useammin emme kuitenkaan näe organisaatiota kokonaisuutena, vaan sen tuotteet, palvelut, työntekijät, tilat. Itse organisaatiosta meillä on vain eniten yleinen idea.

Sillä välin kaikkea, mikä meitä ympäröi tai mitä voidaan kuvitella, me jotenkin ajattelemme järjestelmän ja organisaation näkökulmasta. Termin "organisaatio" ymmärtämisessä on mahdollista erottaa tietty määrä itsenäisiä ja useimmin tavattuja määritelmiä, jotka kuvastavat melko laajaa valikoimaa yleisesti hyväksyttyjä ideoita ja sovelluksia. Termiä "organisaatio" voidaan ensinnäkin tarkastella staattisen ja dynamiikan näkökulmasta: koulu, yliopisto, apteekki, klinikka, sairaala, valtion virasto.

Arkipäiväisessä (koti)käytössä organisaatiolla tarkoitetaan siis virallista instituutiota tai yhteiskuntarakennetta, ts. todella olemassa oleva, tarkoituksenmukaisesti toimiva sosioekonominen järjestelmä.

Samaan aikaan, kun tutkimme, analysoimme ja kuvailemme tavoitteita, muotoja, rakenteen sisäistä järjestelyä, menettelytapoja ja mekanismeja sellaisen organisaation muodostumiselle, toimimiselle ja vuorovaikutukselle muiden subjektien kanssa, käytämme ilmaisua "järjestelmän organisaatio". , tarkoittaa jotain muuta kuin itse muodostelmaa. Tässä mielessä organisaation käsitettä käytetään heijastamaan instituution sisäistä rakennetta, edustamaan sen komponentteja niiden suhteissa ja riippuvuuksissa.

Tämän käsitteen "organisaatio" valinnan ja käytön tarkoituksena on määritellä ja edustaa sisäinen rakenne, rakenne, toiminnallinen ja menettelyllinen jako, jakautuminen, erikoistuminen, yhteenliittäminen ja vuorovaikutus tarkasteltavana olevan järjestelmän osatekijöiden ja osajärjestelmien välillä, mukaan lukien terveydenhuolto.

Toisaalta organisaatio näyttää olevan yleisin määrätietoisen inhimillisen toiminnan tyyppi, jonka on tavalla tai toisella varmistettava, tehokas ratkaisu mikä tahansa tehtävä hänen edessään. Kaikki, mitä ihminen suorittaa, on jotenkin hänen tai muiden subjektien järjestämä suhteessa häneen. Tässä mielessä organisaatio on tietyllä tavalla henkilön, asiantuntijan suunnittelema ja toteuttama, suhteiden, yhteyksien, riippuvuuksien, muotojen ja menettelytapojen rakentamisen prosessi, ts. itse johtamisprosessi (tavoite - tilanne - ongelma - ratkaisu).

Organisaation prosessina ydin on määrällisten, laadullisten, ajallisten, tilallisten ja muiden linkkien luominen yksittäisten komponenttien välille. On selvää, että tällaisten linkkien määrittelyn ja luomisen pääkohde, tarvittavasta järjestyksestä annettujen erityisideoiden mukaisesti, tulee asiantuntijajohtajaksi, joka tuo heille subjektiivisen, älyllisen alkunsa.

Järjestelmää etsimässä, keräämässä, rakentamassa ja soveltamassa tieteellinen tietämys tutkija tutkii määrätietoisesti ilman hänen osallistumistaan ​​ja vastoin tahtoaan luodun organisaatiota. Hän määrittelee ja tutkii ulkoisen ympäristön esineiden ulkoisia muotoja, rakenteita, ominaisuuksia niiden organisaation selkeyttämisen, formalisoinnin ja luokittelun näkökulmasta.

Jo tällainen melko pinnallinen, ensisijainen analyysi johtaa siihen johtopäätökseen, että poikkeuksellisen laaja ja monipuolinen "organisaatio"-termin käsitys, ymmärtäminen ja soveltaminen heijastelee ilmiöitä ja tapahtumia. Ne voivat olla sekä prosessi että järjestelmä, niillä voi olla sekä subjektiivinen että objektiivinen, sekoitettu luonne; ilmenee aineellisissa, älyllisissä ja sekamuodoissa.

Lääketieteellinen organisaatio on siis suhteellisen itsenäinen tietyn profiilin asiantuntijoiden ryhmä, jolla on selkeästi jäsennelty yhteistoiminta ja määritetyt rajat ja joka luodaan tai on olemassa mission ja yhteisen päämäärän saavuttamiseksi - diagnoosin, hoidon, kuntoutuksen toteuttamisen ja terveyttä parantavia prosesseja. Riippumatta johtamisen kohteesta, olipa kyseessä sitten terveydenhuollon organisaatio, apteekkiverkosto tai lääkealan yritys, tarvitaan siis yleinen käsitys organisaation johtamisrakenteista tehokkaana ja tehokkaana johtamisvipuna minkä tahansa tason johtaja.

Organisaatiorakennetta suunniteltaessa tai muutettaessa jokaisen organisaation tulee toimia tietyt säännöt tai huomioida niiden rakentamisen periaatteet sekä huomioida sisäisen ja ulkoisen ympäristön tekijät.

Organisaation sisäinen ympäristö- olennainen osa ammatillista liiketoimintaympäristöä, jossa organisaatio sijaitsee. Hänellä on jatkuva ja suora vaikutus organisaation kaikkeen toimintaan. Organisaation sisäinen ympäristö sisältää joukon organisaation keskeisiä prosesseja ja elementtejä, joiden tila ja kokonaisuus määrää sen potentiaalin.

Organisatorisen (eettis-deontologisen) kulttuurin läpäisevät ikään kuin sisäisen ympäristön pääelementit, sen resurssit. Organisaation tehokkaan toiminnan kannalta johtamisen näkökulmasta on tarpeen ennakoida sekä vaikeuksia että uusien mahdollisuuksien ilmaantumista, mikä selvittää strategista johtamista.

Organisaation potentiaali, sen pääelementit. Staattisen ja dynaamisen tilan näkökulmasta organisaation sisäisellä ympäristöllä on tietty potentiaali. Esimiesten on tunnistettava tämä potentiaali ja muutettava se todellisiksi resursseiksi saavuttaakseen organisaation tavoitteet. Organisaation potentiaalin tärkeimmät elementit on esitetty kuvassa. 6.

Riisi. 6. Organisaatiokyvyn keskeiset elementit

Järjestön perusta- henkilöresurssien potentiaali - arvoorientoituneet asiantuntijat ja heidän ryhmänsä. Viimeisten 20-30 vuoden aikana johdon asenne henkilöstöresursseihin on muuttunut merkittävästi, mikä näkyy monissa johtamisen käsitteissä ja teorioissa. Tehokkaan työskentelyn saavuttamiseksi organisaatiot ovat hallinneet valtavan arsenaalin työkaluja ja menetelmiä kommunikoida henkilöstön kanssa, "tasapainottaa" teknokraattisten ja humanististen lähestymistapojen välillä.

Teknokraattisen lähestymistavan suuri potentiaali ja houkuttelevuus perustuu tietokoneistamiseen, automaatioon ja robotisaatioon, jotka liittyvät tuotannon siirtymiseen. työvoimaa eivätkä perustele itseään asianmukaisesti.

Vaikka humanistinen lähestymistapa on "kallimpi" ja ei aina kätevä (ja joskus ristiriitainen), juuri hän antaa sinun ylläpitää ja parantaa organisaatiorakenteiden suorituskykyä tehokkaammin.

Siksi käytännössä jokaisen johtajan on pakko löytää tasapaino teknokraattisten ja humanististen lähestymistapojen välillä.

Yksilö, ryhmä, organisaatio ja niiden vuorovaikutuksen luonne. Tämän vuorovaikutuksen eri näkökohdat liittyvät eri intresseihin: mitä, milloin, missä, missä määrissä ajassa ja tilassa (määrällisesti ja laadullisesti), missä olosuhteissa asiantuntija toimii ja mitä hän saa ryhmältä ja organisaatiolta? Nämä ja muut tekijät määräävät henkilön tyytyväisyyden asteen vuorovaikutuksesta organisaation ja sen subjektien kanssa sekä hänen asenteensa heitä kohtaan.

Yksilöiden erot ilmenevät epäilemättä heidän ominaisuuksiensa monimuotoisuudessa. Jokaisella ihmisellä on vakaa joukko piirteitä ja ominaisuuksia, jotka muodostavat hänen persoonallisuutensa. Mutta ajan myötä henkilön yksilöllisyyden vakaus voi muuttua merkittävästi kollektiivin vaikutuksesta.

Monien tieteenalojen edustajat ovat mukana tässä monimutkaisessa prosessissa. Samalla asiantuntijat erottavat seuraavat ryhmät tekijät:

yksilön perinnöllisyys ja fysiologiset ominaisuudet;

Kasvatusympäristö (perhe, kulttuuri, kuuluminen tiettyihin ryhmiin ja organisaatioihin);

Yksilön aktiivinen rooli omassa kehityksessään.

Konfliktien, skandaalien ja ihmisten kommunikaatio- ja vuorovaikutusvaikeuksien ytimessä ovat usein esimiehen väärät johtopäätökset työntekijän yksilöllisyydestä, joka on raskasta sekä hänelle itselleen että koko organisaatiolle.

Ryhmän työntekijöitä organisaatiossa. Organisaation henkilö tekee työtään vuorovaikutuksessa ihmisten kanssa, kuuluen vastaavaan ryhmään.

Ryhmä- suhteellisen eristäytynyt ihmisten liitto, jotka ovat melko vakaassa vuorovaikutuksessa melko pitkän ajan. Ryhmän jäsenten vuorovaikutus perustuu yhteisiin etuihin ja liittyy tiettyyn päämäärään. Samalla ryhmässä on synergiapotentiaalia.

Työntekijäryhmän tilan ja toiminnan määräävät sen rakenteelliset ja tilannekohtaiset ominaisuudet sekä yksittäisten yksilöiden ominaisuudet.

Lyhyesti rakenteelliset ominaisuudet ryhmät kattavat:

Hänen kommunikaationsa ja käyttäytymisnorminsa;

asema ja roolit;

Henkilökohtaiset pitävät ja ei-tykkäyksiä sekä yksittäisten ryhmän jäsenten että sen virallisten ja epävirallisten johtajien välillä;

Vaikutusvoima ja konformismi.

Tilanneryhmän ominaisuuksia ovat:

Bändin koko;

Ryhmän jäsenten tilajärjestelyt;

Ratkaistavien tehtävien luonne;

Ryhmäpalkitsemisjärjestelmät.

Yksi tärkeimmistä tuloksista ryhmän jäsenen vuorovaikutuksessa organisaation, ryhmien, niiden johtajien ja johtajien kanssa on tietoisuus omasta asemastaan. Tämä seikka heijastuu hänen käyttäytymiseensä, hänen sopeutumisensa organisaatioon yhdellä tai toisella motivaatiolla.

Sosiopsykologinen ilmapiiri joukkueessa- monimutkaisin ilmiö, jolla on oma rakenne, sosiodemografisten ja ammatillisten pätevyysominaisuuksien vuorovaikutus, todennäköisyyspohjaiset dynaamiset yhteydet ja vuorovaikutus jäsenten ja yksittäisiä ryhmiä tiimi. Jokainen yksilö rikastuttaa kollektiivia ja rikastuttaa itseään.

Ryhmän sosiopsykologinen ilmapiiri on moraalisten ja eettisten (deontologisten) suhteiden järjestelmä tiimin jäsenten välillä, jotka syntyvät tuotanto- ja ei-tuotantosuhteista.

Jos johtaja ei kiinnitä riittävästi huomiota joukkueen sosiopsykologiseen ilmapiiriin, syntyy monenlaisia ​​konflikteja. Yleisesti ottaen sosiopsykologinen ilmapiiri arvioidaan lukujen perusteella konfliktitilanteita ja kurin taso.

Konflikti- tämä on puolueiden, mielipiteiden ja voimien avoin yhteentörmäys, joka liittyy arvoasenteiden eroihin, käsityksiin tavoitteista, tavoista ja tavoista saavuttaa niitä, tehtävien luonteesta ja niiden ratkaisutavoista. Konfliktit ovat hyvin erilaisia ​​vahvuudeltaan, kestoltaan, niihin osallistuvien työntekijöiden lukumäärältä, seurauksilta (sekä tuhoisilta että mahdollisesti luovilta).

Motivaation stimulointi. Yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä on motivoida, ts. organisoi työntekijään luovan vaikuttamisen prosessi siten, että hän saa aikaan tiettyjä motiiveja organisaation päämäärien ja tavoitteiden toteuttamiseksi.

Motivaatio- tämä on halu saavuttaa jotain, joukko sisäisiä ja ulkoisia liikkeellepanevia voimia, jotka kannustavat työntekijää toteuttamaan tiettyjä tehtäviä.

Perinteisten taloudellisten kannustimien (kuten bonukset, progressiivinen palkkajärjestelmä, voitonjako jne.) lisäksi johtajalla on mahdollisuus kannustaa jokaista organisaation työntekijää siten, että hän tuntee kunnioitusta itseään ja osallisuuttaan kohtaan. järjestön yleiset asiat.

Johtamismenetelmien järjestelmän on tarkoitus edistää näiden ongelmien ratkaisemista. Empiirisesti kehitetyt käsitteet ja sopivat lähestymistavat motivaatioongelmien ratkaisemiseen, tämän sisältö monimutkainen prosessi. Samalla kiinnitetään päähuomiota siihen, miten erilaiset tarpeet vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen.

Johtamispotentiaali voimavarana. Henkilöstöjohtamisen konseptin tehokas soveltaminen tietyssä organisaatiossa määräytyy pitkälti sen perusteella, missä määrin sekä esimiesten että työntekijöiden johtamispotentiaali toteutuu.

Johtaja- tämä on henkilö, joka osaa vakuuttaa työntekijät tarpeesta saavuttaa yhteiset tavoitteet ja ratkaista tehtäviä heidän omista alkuperäisistä aikeistaan ​​riippumatta. Jokaisella organisaatiolla on johtamispotentiaalia, koska jokainen tiimin jäsen voi tietyissä olosuhteissa ja tilanteissa vaikuttaa muihin työntekijöihin. Ongelma

koostuu tämän potentiaalin paljastamisesta, sen asianmukaisesta käytöstä ja sen muuntamisesta resurssiksi. Johtamisen taito ei ole vain annettu tai hankittu. Samalla se annetaan syntymästä lähtien ja hankitaan yhteistyössä tiimin kanssa sekä jatkuvan koulutuksen ja itsekoulutuksen järjestelmässä. Mutta edes tiedon hallussapito, ammatillisten ominaisuuksien optimaalinen joukko ei takaa johtajuutta. Johtamisessa ammattimaisessa liiketoimintaympäristössä (kuten "kuplittava vesi") tilaisuus ei ole vähemmän tärkeä, mahdollisuus näyttää tietonsa ja ominaisuudet. Ja johtajan tehtävänä on luoda mahdollisuudet ja olosuhteet työntekijöiden itsensä toteuttamiselle, heidän potentiaalinsa ilmentymiselle.

Ihminen on sosiaalinen olento, ja yksi vahvimmista työn tuomista psykologisista motiiveista ja tuloksista on kuulumisen tunne toimintaprosessiin. Asiaankuuluvat kiinnostuksen kohteet ja tarpeet voidaan vastata työntekijäkeskeisellä johtamistyylillä.

Johtamistyyli- Tämä on järjestelmä olemassa olevista suhteista johtajan ja tiimin välillä koskien johtamisprosessin toteuttamista. Johtamistyylille ei ole olemassa valmiita reseptejä: jokainen tilanne ja jokainen esimies on ainutlaatuinen. Suuntaviksi on olemassa erilaisia ​​johtamistyylien luokituksia. Mutta oma ja riittävä (sopiva) tyyli riippuu ensisijaisesti johtajasta ihmisenä ja tilanteesta, organisaation mittakaavasta, kurin tasosta ja sen kehitysvaiheesta. elinkaari. Samanaikaisesti puhumme sellaisista johtamistyylien lajikkeista kuin autoritaarinen (valvomaton), liberaali (suojeleva) tai demokraattinen (konsultoiva-osallistuva).

Lääketieteellinen organisaatio on avoin järjestelmä, joka kehittyy ja mukautuu nopeasti muuttuvaan sisäiseen ja ulkoiseen ympäristöön relevanttien tekijöiden ja olosuhteiden vaikutuksesta. Systemaattinen lähestymistapa auttaa ymmärtämään terveysalan organisaatioiden ja yritysten koko kirjoa, sen toiminnan piirteitä.

Järjestelmälähestymistapa antaa johtajalle mahdollisuuden luoda erilaisia ​​organisaatioita tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi ottaen huomioon järjestelmien tärkeimmät lait ja periaatteet. Tällä lähestymistavalla jokainen ilmiö ja rakenteellinen muodostuminen tarkastellaan kokonaisuutena ottaen huomioon kaikki niiden suhteet; järjestelmän tavoitteet ja tavoitteet on muotoiltu selkeästi, kaikki näiden ongelmien ratkaisemiseen liittyvät olosuhteet huomioidaan. Järjestelmällinen lähestymistapa perustuu järjestelmän yleiseen tavoitteeseen ja peräkkäinen alisteisuus tämä tavoite monien osajärjestelmien kehittämiseen.

Organisaatio avoimena järjestelmänä on vuorovaikutuksessa ammatillisen liiketoimintaympäristön kanssa. Joten se saa resursseja ympäristöstä ihmispotentiaalin, rahoituksen, energian, tiedon jne. muodossa. Tiettyihin teknologioihin (lääketieteellinen diagnostiikka, teollinen) perustuvat resurssit muunnetaan organisaatioiksi palveluiden, tuotteiden, tiedon muodossa ja siirretään ulkoiseen ympäristöön (kuva 7). Siten missä tahansa organisaatiossa toteutetaan kolme prosessia: resurssien hankkiminen ulkoisesta ympäristöstä, tuotteen valmistus ja sen siirtäminen ulkoiseen ympäristöön. Samaan aikaan tuotantoprosessiin kuuluu muutakin kuin vain tuotteiden valmistus: arvoja lisätään (vaikutus tai hyöty) siihen, mitä prosessoidaan.

Riisi. 7. Lääketieteellinen organisaatio avoimena järjestelmänä

Monista elementeistä (jaostoista) luodut organisaatiot ovat itse suurempien järjestelmien (palvelut, yksiköt, sektorit) alijärjestelmiä. On myös superjärjestelmiä (superjärjestelmiä): taloudellisia, sosiaalisia, ympäristöllisiä, teknisiä jne. Samalla organisaatio voi olla minkä tahansa yhdistyksen (lääketieteellinen, vakuutus, lääketieteellinen) tai yhdistyksen (tieteellinen ja teollinen) alajärjestelmä.

Minkä tahansa tason ja tason terveydenhuollon johtaja käsittelee erilaisia ​​järjestelmiä: biolääketieteellinen (potilas kliinisessä ja biologisessa käsitteessään, bioteknologinen), sosioekonominen (organisaatiot, liittovaltion ja kunnalliset yhteisöt, ministeriöt jne.), tekninen (tietokoneet, laitteet).

Järjestelmän ensisijainen linkki on elementti - esine, jota ei jaeta edelleen osiin. Itse elementtiä puolestaan ​​voidaan pitää tiettynä järjestelmänä. Lääketieteellisessä organisaatiossa voidaan erottaa seuraavat tärkeimmät elementit: henkilöstö, laitteet, lääkkeet ja materiaalit, rahoitus, energia, tiedot.

Organisaation elementtien joukko muodostaa tietyn alajärjestelmän:

Hallittu (objekti) ja johtaminen (aihe);

Sosiaalinen - organisaatiossa työskentelevien työntekijöiden joukko, jonka välillä on monimutkainen joukko suhteita. Tämän osajärjestelmän perustana on henkilöstötyön prosessi: henkilöstön rekrytointi, valinta, valinta ja sijoittaminen; heidän koulutuksensa ja kehittymisensä, palkkauksensa ja asianmukaisten työolojen tarjoaminen;

Tuotanto ja teknologia - materiaalit ja taloudelliset resurssit, lääketieteelliset-diagnostiset ja laboratoriolaitteet, materiaalit, työkalut, energia. Osajärjestelmä varmistaa ulkoiselle ympäristölle tarjottujen palvelujen (tuotteiden) muodossa saapuvien resurssien käsittelyn;

Tieto - joukko organisatorisia ja teknisiä keinoja, jotka tarjoavat organisaation kanaville ja verkostoille, sen ulkoinen ammatillinen ja liiketoimintaympäristö huomioon ottaen, asiaankuuluvaa tietoa tehokasta viestintää organisaation johtamisessa;

Lääketieteellinen ja taloudellinen - joukko organisaatiossa tapahtuvia taloudellisia prosesseja: kassavirta, kustannus-hyötysuhde, muut kliiniset ja taloudelliset indikaattorit;

Markkinointi - potilaiden tarpeiden täyttäminen palveluissa (tuotteissa lääketieteelliseen tarkoitukseen) tutkimalla lääke- ja lääkemarkkinoita, luomalla järjestelmän niiden toteuttamiseen, järjestämällä optimaalisen hinnoittelun ja tehokkaan mainonnan sekä vaikuttamalla aktiivisesti olemassa olevaan kysyntään markkinaosuuden kasvattamiseksi ja myynnin kannattavuuden lisäämiseksi. Organisaation sisäinen ympäristö on orgaaninen yhdistelmä sellaisia ​​komponentteja tai sisäisiä muuttujia kuin tavoitteet, rakenne, hoito, diagnostiset ja kuntoutustekniikat, henkilöstö, organisaation eettinen ja deontologinen kulttuuri sekä varat.

Sisäisen ympäristön pääelementit, sen resurssit ovat ikään kuin organisaation eettisen ja deontologisen kulttuurin, ammatillisten periaatteiden läpäisemiä. Jotta organisaatio selviytyisi tehokkaasti pitkällä aikavälillä, sen on ennakoitava sekä vaikeuksia että uusien ilmaantumista. innovatiivisia mahdollisuuksia. Siksi strateginen johtaminen tunnistaa ulkoista ympäristöä tutkiessaan sekä mahdollisia uhkia että lisämahdollisuuksia sisäisen ympäristön parantamiseen.

Organisaation tarkoitus. On suositeltavaa pitää organisaatiota keinona saavuttaa tavoitteet, jolloin henkilöstö voi toteuttaa kollektiivisesti asioita, joita kukin yksittäinen ei pysty saavuttamaan. Tavoitteena on organisaation toiminnan lopputila tai haluttu tulos.

Organisaatiolla ja sen osastoilla on erilaisia ​​pitkälle erikoistuneita (profiili)tavoitteita. Organisaation johtaja koordinoi ja ohjaa osastojen tavoitteiden toteutumista koko organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi välttäen niiden ristiriitaa.

Organisaation sisäisen ympäristön resurssit. Jotta organisaatio saavuttaisi tavoitteensa, ulkoisesta ympäristöstä saatavien resurssien kustannukset ovat välttämättömiä. Resurssit- organisaation sisäisen ympäristön tärkein osa; niillä on suora vaikutus sen toiminnan tehokkuuteen.

Organisaation sisäinen ympäristö on suhteellisen itsenäinen ja riippuu ulkoisesta ympäristöstä. Ulkoisesta ympäristöstä peräisin olevat resurssit määrittävät sisäisen ympäristön toimien sen sisäisinä muuttujina. Siksi sellaisia ​​komponentteja kuin henkilöstö, diagnostiikka- ja hoitoteknologiat, talous jne. analysoidaan organisaation resurssien kautta.

Organisaation resurssit - käytettävissä olevat tai vaaditut varat, valmiudet, laitteet, arvot, jotka varmistavat organisaation vakaan toiminnan sen päätavoitteiden saavuttamiseksi. Vain henkilöresurssit pystyvät tuottamaan sosioekonomisia tuloksia. Muuntyyppiset resurssit noudattavat mekaniikan lakeja. Niitä voidaan käyttää paremmin, mutta niiden tuotto ei koskaan ole suurempi kuin tulojen summa. Organisaatiolla on vähintään seuraavantyyppiset resurssit: henkilöstö, materiaalit ja taloudelliset, lääketieteelliset ja tekniset, tiedot, aika jne.

Henkilöresurssit voidaan määritellä valeogeenisen ja luovan energian potentiaaliksi, ammatillista tietämystä ja taidot. Siksi niitä tarkastellaan eri näkökulmista: motivoiva, älyllinen, johtamis-, organisatorinen, kommunikatiivinen, tiedollinen,

kilpailukykyinen, sosiopsykologinen, ekologinen ja hygieeninen, demografinen, aktiivinen, strateginen, tieteellinen ja innovatiivinen.

Muiden resurssien joukossa tiedot tulisi korostaa. Se on kokoelma tietoa ja tietoa, joka on järjestelmän organisoinnin mitta. Organisaation johtamisjärjestelmän tehokkuus riippuu tiedon keruu-, keräämis-, tallennus-, haku-, siirto- ja käsittelyprosessien organisointitasosta.

Rahoitusresurssien liikkuminen ja muodostuminen yleensä, niiden jakautuminen alijärjestelmien ja organisaation elementtien välillä, investointiprojektien rahoittaminen, selvitykset kuluttajien ja toimittajien kanssa jne. ovat päivittäistä hallinnon tehtävää taloudellisten resurssien puutteen olosuhteissa.

Tietyntyyppisten käyttöomaisuushyödykkeiden (laitteet ja materiaalit) käyttömahdollisuus riippuu taloudellinen tilanne järjestöt. Samaan aikaan tämäntyyppisten resurssien kustannusten osuus palveluiden (tuotteiden) kustannuksista on kasvanut voimakkaasti viime kaudella.

Lääketieteellis-teknologisen prosessin kehitys johtaa palveluiden ja lääketieteellisten tuotteiden tuotannon laajentamiseen. Organisaation kaikentyyppisten resurssien käytön tehokkuus riippuu palveluiden tuotantoon ja johtamiseen sovellettujen teknologioiden tasosta, jonka määräävät sen tekniset resurssit. Kliininen tekniikka sisältää joukon työkaluja tietyssä yhdistelmässä. Täysin uusien teknologioiden (biotekniikka, informaatio jne.) syntyminen edellyttää innovatiivisia lähestymistapoja johtamiseen. Yhtä tärkeää ei ole teknologian vaikutus ilmastoon organisaatiossa, sen organisaatiokulttuuriin.

Aika on sama rajallinen lähde kuin materiaalit, talous ja raaka-aineet. Se on peruuttamaton; sitä ei voi venyttää tai palauttaa. Siksi johtajan on olennaisen tärkeää hallita sekä omaa että muiden aikaa. Ja ajanhallinta koskee siis enemmän työajan järjestämistä kuin sen taloudellisuutta.

Esimiehen tulee hallita eri tavoin resurssien kustannuksia kriisitilanteessa, vakautta ja tulevaisuudennäkymiä. Mutta sisään erityinen tilanne sen tehtävänä on saavuttaa sellainen suhde ja resurssien mobilisointi, joka johtaisi tavoitteen saavuttamiseen pienin kustannuksin. Ratkaisu tähän ongelmaan annetaan johdolle.

Toimenpidejärjestelmä kustannusten (kustannusten) vähentämiseksi organisaatiossa toteutetaan seuraavan algoritmin mukaisesti.

1. Ongelman kuvaus. Tehtävä on ratkaistu sekä koko organisaatiolle ja sen divisioonalle että kaikenlaisille palveluille (tuotteille). Samanaikaisesti analyysin aikajakso on tärkeä kausivaihteluiden tunnistamiseksi.

2. Kustannusrakenteen analyysi, suurimman osuuden omaavien erien tunnistaminen. Yleisin tapa on kaavio kustannuserien mukaan. Yksinkertaisin analyysi osoittaa selvästi, millä kustannuserillä on suurin osuus. Yleensä merkittäviä artikkeleita ei ole niin paljon; hallitsevat kustannukset palkat, varusteet, yleishyödyllisistä palveluista, materiaalit, energiaresurssit tarjottavien palvelujen (tuotteiden) tyypistä riippuen.

3. Toimenpiteiden kehittäminen kustannusten vähentämiseksi. Tehtäväsarja, suoritettu analyysi ja artikkelit tunnistettiin eniten

kustannusten avulla voit hahmotella tärkeimmät toimenpiteet niiden vähentämiseksi ja kehittää pysyvä mekanismi resurssikustannusten hallintaan (ottaen huomioon "pienten asioiden vaikutus").

Rakenne heijastaa järjestelmän (organisaation) rakennetta, ts. sen elementtien koostumus, niiden integroinnin taso ja tämän perusteella vuorovaikutuksen aste, kytkentätapa. Kaikki nämä ominaisuudet yhdessä kuvaavat terveydenhuoltolaitoksen organisaatiotasoa.

Strukturoitu- minkä tahansa järjestelmän ominaisuus, jonka elementit muodostavat kokonaisuuden niiden välisten yhteyksien ansiosta. Organisaation rakenne yhdistää aina sen sisäisen ja ulkoisen ympäristön muuttujat. Organisaatiorakenne- tämä on joukko johtamisyksiköitä, joiden työntekijöiden välille on perustettu suhdejärjestelmä, joka on suunniteltu varmistamaan erilaisten töiden toteuttaminen, johtamistoiminnot ja prosessien toteuttaminen tietyn koulutuksen tavoitteiden saavuttamiseksi (laitos, elin) terveydenhuollossa.

Organisaatiorakenteessa erotetaan seuraavat elementit: linkit (jaostot, osastot, laboratoriot jne.), tasot (johtamistasot) ja yhteydet - vaaka- ja pystysuuntaiset. Vaakasuuntaiset linkit ovat luonteeltaan koordinointia ja ovat pääsääntöisesti yksitasoisia. Pystysuuntaiset linkit ovat alisteisia linkkejä. Niiden tarve syntyy, kun johtamistasoja tai tasoja (hierarkia) on useita. Linkit rakenteessa voivat olla lineaarisia ja toiminnallisia, muodollisia ja epävirallisia.

Organisaatiorakenteita rakentavat tekijät. Organisaation suunnitteluun tai luomiseen liittyy toimintotyyppien ja niiden suorittajien yhdistäminen tietyllä tavalla. Tällä yhteydellä on staattinen puoli, joka ilmenee organisaatiorakenteessa, ja dynaaminen aspekti, joka ilmaistaan ​​lääketieteellis-farmaseuttisessa ja teollisuustuotanto, ohjaus.

Toimivissa organisaatioissa organisaatiorakenteen muutosprosessia tulee käsitellä pysyvänä uudelleenjärjestelynä, joka edellyttää organisaation ja talouden muuttujien tehokkaimman yhdistelmän etsimistä, ts. tekijät ja olosuhteet. Nämä muuttujat tai tekijät (ehdot) eivät ole vakioita ja ovat luonteeltaan tilannekohtaisia.

On suositeltavaa erottaa seuraavat toisiinsa liittyvien tilannetekijöiden pääryhmät, jotka vaikuttavat organisaatiorakenteeseen, määrittävät sen tyypin, osastojen kokoonpanon, keskittämisasteen ja muut ominaisuudet:

Ulkoisen ammatti- ja liiketoimintaympäristön tila, ts. kaikki, mikä ympäröi organisaatiota;

Hallinto- ja palvelujen tarjoamisen teknologia (farmaseuttinen tuotanto);

Organisaation johdon strateginen valinta suhteessa sen tavoitteisiin;

Työntekijöiden organisaatiokäyttäytyminen.

Organisaation on organisaatiorakennetta suunniteltaessa tai muuttaessaan noudatettava tiettyjä sääntöjä tai noudatettava niiden rakentamisen periaatteita, otettava huomioon sisäisen ja ulkoisen ympäristön tekijät. Näitä ovat byrokratian rakentamisen klassiset periaatteet

ikaalisia (hierarkkisia) rakenteita, jotka muotoiltiin viime vuosisadan alussa ja joille rakennetaan suuria ja supersuuria organisaatiorakenteita vielä tänäkin päivänä. Tärkeimmät ovat seuraavat:

1. Työnjaon periaate. Työnjako tai erikoistuminen (ammattimaistaminen) on erityisen tärkeä ja luonnollinen terveydenhuollon menetelmä, joka mahdollistaa parempien ja enemmän palveluiden tarjoamisen halvemmalla. Erikoistuminen antaa sinun vähentää kohteiden (potilaiden) määrää, joihin lääkintähenkilöstön ponnistelut tulisi suunnata. Samalla työnjaolla on rajansa.

2. Keskittämisen ja hajauttamisen periaate- edellyttää optimaalista keskittämisen ja hajauttamisen yhdistelmää ottaen huomioon erityistilanteen ja organisaation terveysviranomaisten, osastojen, osastojen toimintaa koordinoimaan nimitetyn johtajan kyvyt.

3. Vallan ja vastuun periaate- liittyy läheisesti edelliseen periaatteeseen ja vahvistaa johtajan vallan ja vastuun välisen läheisen yhteyden ja tasa-arvon tarpeen. Periaatteen vaatimukset ovat erityisen tärkeitä valtuuksien delegoinnissa valvontavertailua pitkin.

4. Tarkoituksen ja suunnan yhtenäisyyden periaate. Työnjakoprosessissa (periaate 1) erottuvien työn tyyppien on oltava yhteensovitettuja ja suuntautuvia yhteen päämäärään. Periaate osoittaa, että johtajalla on tarve koordinoida toisistaan ​​riippuvaisia ​​toimia.

5. Piirin periaate toimii edellä olevien neljän periaatteen vaatimusten seurauksena; vahvistaa tarpeen luoda alisteinen johtajien ketju "korkeimmasta vallan tasosta alimpaan", ts. keino vertikaalisille yhteyksille organisaatiossa. On tärkeää, että kaikki viestintä alimmalta tasolta kulkee jokaisen komentoketjun johtajan kautta.

Käsitellyt periaatteet määrittelevät tärkeimmät vaatimukset tehtävien ja valtuuksien yhdistelmän luomiselle tai tarkistamiselle (organisaatiorakenteiden uudistamiselle). Ne eivät tietenkään ole tiukasti kiinteitä sääntöjä, vaan korostavat pääasiat ja hahmottavat pääsuunnat johtajien toiminnassa.

Organisaatiorakenteen suunnittelu ja muuttaminen tähtää organisaation päätavoitteiden saavuttamiseen ja ongelmien ratkaisemiseen sen strategisten suunnitelmien pohjalta. Rakenteen rakentamisen lähtökohtana on työn ja työpaikkojen suunnittelu, joka riippuu työorganisaation muodosta. Hierarkkisesti linkitettyjen ja jatkuvassa tuotannon vuorovaikutuksessa olevien rakenneyksiköiden allokointi on seuraava askel organisaation rakenteen muodostumisessa. Johdon tärkeä rooli, päällikkö, on määrittää rakenneyksiköiden (laitokset, yritykset) organisaation koko, niiden oikeudet, velvollisuudet ja vastuut. Tärkeää on vuorovaikutus- ja viestintäjärjestelmä muiden yksiköiden kanssa sekä tavoitteiden ja tavoitteiden oikea määrittely, rakenteiden varustaminen tarvittavilla resursseilla.

Organisaatiorakenteiden suunnittelussa erotetaan seuraavat vaiheet:

1. Organisaation jako horisontaalisesti laajoihin lohkoihin, jotka vastaavat sen tärkeimpiä toiminta-alueita strategisessa suunnitelmassa. Toiminnan jakautuminen rivi- ja henkilöstöyksiköittäin.

2. Eri henkilöstötehtävien valtuussuhteen säätely hallittavuuden normit huomioiden.

3. Tietyille henkilöille tiettyjen tehtävien ja toimintojen määrittäminen.

Organisaation toiminnan aikana on tarvetta muuttaa (uudistaa) organisaatiorakennetta ulkoisten ja sisäiset olosuhteet. Organisaation tehokkuudessa ratkaiseva tekijä on usein sen rakenteen rationaalisuus. Siksi sellaiset käsitteet kuin uudelleenjärjestely, uudelleenjärjestely, uudistaminen kuuluvat ensisijaisesti koko organisaation rakenteen luokkaan. Tämä ei sulje pois organisaation yksittäisten elementtien (henkilöstö, laitteet) ja osajärjestelmien (taloudellinen ja teknologinen, tieto jne.) uudelleenjärjestelyä.

Selaa tyypillisiä ongelmia organisaatioiden jäsentämistä

1. Organisaation jäsentäminen ei perustu sen työn suunnitteluun.

2. Organisaation monitieteisyys (hajauttamisaste) tekee johtamisesta vaikeaa.

3. Hallittavuuden normeja ei noudateta ja analysoida.

4. Yksittäisiä ohjaustoimintoja ei suoriteta tai kopioida.

5. Osa-alueita ja virkamiehiä koskevia määräyksiä ei ole tai ne ovat vanhentuneet.

6. Rakenne on erittäin "jäykkä", ei osoita joustavuutta ja reagoi huonosti meneillään oleviin muutoksiin.

7. Epäsuhta yksiköiden lukumäärässä ja kuormassa.

Jos rakenteiden organisatoriseen luonteeseen liittyy samanlaisia ​​tai muita ongelmia, suositellaan:

Päivitä "byrokraattinen laitteisto" säännöllisesti;

Järjestää henkilöstöä uudelleen ja vaihda heidän tehtäviään tarvittavan liikkuvuuden (liikkuvuuden) saamiseksi;

Poista syyt toiminnan vähenemiseen johtamisjärjestelmässä - sen rakenteessa.

Jos jotkut organisaatiot ovat enemmän kuin jäykästi rakenteellisia mekanismeja, toiset muistuttavat elävää organismia. Se riippuu ensisijaisesti organisaatiorakenteen tyypistä (taulukko 6).

Taulukko 6 Organisaation johtamisrakenteiden vertailuominaisuudet

Pöydän loppu. 6

Lineaariset organisaatiorakenteet

Tunnetun periaatteen mukaan jokainen työntekijä kiipeää omaa epäpätevyyttään ja pysyy siellä sinnikkäästi, kun hierarkkisissa portaissa on riittävästi aikaa ja askelia. Tämä seikka johtuu suurelta osin niin kutsuttujen lineaaristen organisaatiorakenteiden luonteesta ja ominaisuuksista.

Tarkasteltavat rakenteet ovat byrokraattisia (mekanistisia). Lineaarisen rakenteen käsite liittyy organisaation vertikaaliseen jakautumiseen ylhäältä alas, joka perustuu alemman johtamisen tiukkaan alisteiseen alistukseen korkeimmalle (kuva 8). Niille on ominaista selkeä komennon yhtenäisyys - jokainen johtaja, jokainen työntekijä on vain yhden esimiehen alainen.

Riisi. 8. Lineaarinen ohjausrakenne

Päällikkö on siten täysin vastuussa alaistensa toiminnan tuloksista. Lineaaristen rakenteiden rakentamisen hallitseva periaate on vertikaalinen hierarkia, joka varmistaa alisteisuuden yksinkertaisuuden ja selkeyden. Siksi jokaisen tällaisen rakenteen johtajan on oltava erittäin pätevä asiantuntija, hänellä on oltava monipuolinen, ei vain kapea ammatillinen tietämys.

Markkinasuhteiden olosuhteissa lineaariset rakenteet eivät läheskään aina pysty tarjoamaan ratkaisua monimutkaisiin ongelmiin, jotka liittyvät johtamishierarkian tasojen lukumäärän, alisteisten yksiköiden lukumäärän ja niiden erilaisiin toiminnallisiin orientaatioihin. Tällaisissa olosuhteissa puhtaiden lineaaristen rakenteiden käyttö on tietysti rajoitettua jopa erilaisissa yhdistelmissä. Joustavuuden ja sopeutumiskyvyn puute ei salli näiden rakenteiden ratkaista monimutkaisia ​​teollisuuden uudistustehtäviä.