Osa II Työkaluja johtamispäätösten tekemiseen

Luku 5 Metodologinen perusta johdon hyväksymiselle

5.1. Johtamispäätösten ydin Mikä tahansa päätös on aina valinta, jonka ihminen tekee tietoisesti. Johtaja valitsee myös yhden mahdollisia vaihtoehtoja toimia tavoitteen saavuttamiseksi, mutta johdon päätös eroaa pohjimmiltaan valinnasta

5.2. Johtamispäätösten tyypit Johdon päätökset, jotka ovat pääosin samanlaisia, ovat äärimmäisen monimuotoisia, ja niille on ominaista merkittävät erot, jotka jättävät jälkensä niiden valmisteluun, hyväksymiseen ja täytäntöönpanoon. Siksi se näyttää erittäin

Osa III Johdon päätöksenteko Johdon päätösten tekoprosessi Taistelu tiedosta Tiedonhallinta Johdon päätösten tekeminen myrskyisässä ympäristössä Johtamisen kulmakivi on johtamispäätösten tekoprosessi

Luku 13. Johtamispäätösten tekoprosessi Johtamisen teoria tunnistaa useita päävaiheita johtamispäätösten tekoprosessissa: - ongelman diagnoosi - rajoitusten ja kriteerien tunnistaminen - vaihtoehtojen tunnistaminen - vaihtoehtojen arviointi ja valinta

2.6 Johtamispäätösten seurausten analysointi Ensimmäisen kilpailun osallistujille tarjottiin tiettyjä johdon päätöksiä, ja heidän oli arvioitava nämä päätökset niiden mahdollisten seurausten näkökulmasta: sekä myönteisiä että negatiivisia, molemmat läheisiä,

Luku 4 Johtamispäätösten tekeminen Elämässä on monia kiusauksia. Mitä oikein valita? Kuinka olla tekemättä virhettä? Jos tietäisin oston, asuisin Sotšissa! Yksi vaikeimmista johtamistehtävistä on prioriteettien asettaminen. Vaikeus on, että tilanne muuttuu nopeasti ja

A.N. Asaul, I. P. Prince, Yu. V. Korotaeva Teoria ja käytäntö päätöksenteosta saada organisaatiot pois kriisistä Ed. kunniallinen Rakentaa. RF, taloustieteen tohtori. tieteet, prof. A.N. Asaula. – Pietari: ANO “IPEV”, 2007. -224 s.

Luku 1. Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen

1.1. Johdon päätökset: adoption ydin, luokittelu ja tekniikka

”Nykyaikainen johtamisparadigma edellyttää, että johtamisjärjestelmiä tulee kehittää kokonaisvaltaisesti ja hyödyntää kehittyneitä vaikuttamistekniikoita, jotka perustuvat tieteelliseen ennakointiin ja ennustamiseen. Minkä tahansa järjestelmän (objektin) tehokas hallinta suhteessa ihmisen toiminnan eri aloihin on nykyään mahdotonta ilman, että subjekti ennakoi sekä tavoitteen esteitä että sen saavuttamisen seurauksia. Tunnettu ilmaisu "johtaa tarkoittaa ennakoida" viittaa eri alojen asiantuntijoiden toimintaan ja on täynnä vastuullisuuden kannalta merkittävämpää sisältöä.

Kaikki 1900-luvun puolivälissä syntyneet johtamistieteet liittyvät suurelta osin toisiinsa, ja niiden nimet määräävät ensisijaisesti ne johtamisprosessin osa-alueet, joihin pääpaino on.

Päätökset, jotka ovat organisaation vastaus esiin nouseviin ongelmiin, ovat yleismaailmallinen käyttäytymismuoto sekä yksilöille että yhteiskuntaryhmille, ja ne selittyvät ihmisen toiminnan tietoisella ja tarkoituksenmukaisella luonteella. Päätös on toimintaopas, joka valitaan useista vaihtoehdoista, ja se on muotoiltu työsuunnitelmaksi. Käytännössä tehdään valtava määrä hyvin erilaisia ​​päätöksiä, joista jokaisella on erilaiset ominaisuudet. Niitä kuitenkin on yleisiä merkkejä, jolloin tämä joukko voidaan luokitella tietyllä tavalla (Liite A). Minkä tahansa organisaation johtajien tekemät päätökset määräävät paitsi sen toiminnan tehokkuuden, myös kestävän kehityksen ja selviytymisen mahdollisuuden nopeasti kehittyvässä maailmassa.

Tehdä päätöksiä, sekä tiedonvaihto, tämä olennainen osa kaikkia johtamistoimintoja. Päätöksenteon tarve syntyy johtamisprosessin kaikissa vaiheissa ja liittyy kaikkiin osallistujiin ja näkökohtiin johtamistoimintaa ja on sen huippu. Tästä syystä on niin tärkeää ymmärtää päätösten luonne ja olemus.

Ratkaisu– taloudellisten toimien tulos, valtion, alueiden, alueiden, organisaatioiden johtajien toteuttamat toimenpiteet useiden vaihtoehtojen analyysin tuloksena. Näin tehdessään nämä henkilöt ohjaavat tarkoituksenmukaisuutta ja ottavat huomioon käytettävissä olevat resurssit ja tekijät.

Moderni johtamistiede ja sen mukana johtamispäätösten teoria syntyi sen jälkeen, kun organisaatio nykyisessä mielessä ilmaantui.

Organisaatiopäätös– johtajan tekemä valinta, jota hän käyttää toteuttaessaan johtamistehtäviä organisaatioongelmien ratkaisemisessa. Organisaatiopäätös helpottaa etenemistä kohti asetettuja tavoitteita.

Johdon päätös– ohjaava kohdevaikutus ohjausobjektiin, joka perustuu tilanteen analyysiin ja sisältää ohjelman tavoitteen saavuttamiseksi.

Hallintopäätöksen tekeminen– tärkein päätös teknologian hallintasyklissä. Johtamispäätöksen tekee valtuutettu linjajohtaja hänelle myönnettyjen oikeuksien, voimassa olevan lainsäädännön normien ja ylempien johtoelinten ohjeiden rajoissa. Johdon (organisaation) päätösten tunnusomaisia ​​piirteitä ovat, että niillä on seuraavat ominaisuudet: tavoitteet, seuraukset, työnjako ja ammattitaito.

Johdon päätös- tämä on tietty organisaation johtamiseen kuuluva taloudellinen prosessi, jossa on kolme vaihetta - johtamispäätösten valmistelu, hyväksyminen ja toimeenpano, joka sisältää ongelman tunnistamisen lisäksi tehtävien muotoilun, vaihtoehtoisten ratkaisujen vertailun, myös suunnitelman laatiminen ratkaisun toteuttamiseksi ja operatiivisen johtamisen ratkaisujen toteutus.

Johdon päätösten kohde ovat organisaatioiden toiminnan tyyppejä:

Organisaation tekninen kehittäminen;

Pää- ja lisätuotannon organisointi;

Hallintotoiminta;

Markkinointitoiminta;

Talous- ja rahoituskehitys;

Organisaatio palkat ja bonukset;

Sosiaalinen kehitys;

Kirjanpitotoiminta;

Henkilöstö ja muu toiminta.

Johdon päätökset voidaan luokitella sen mukaan erilaisia ​​merkkejä, Esimerkiksi:

1. ajanhallinnan avulla (strateginen, taktinen, toiminnallinen);

3. henkilöstön osallistumisasteen mukaan (yksityishenkilö, yritys).

Viimeisen kriteerin eli henkilöstön osallistumisasteen mukainen luokittelu on esitetty kuvassa. 1.1.

Ongelma on hallitun järjestelmän parametrien todellisten tai ennakoitujen arvojen ja hallinnan tavoitteiden välinen ristiriita. Kolme syytä voi johtaa ongelmatilanteeseen:

Todellisten parametrien poikkeama tavoiteparametreista;

Tällaisen poikkeamisen mahdollisuus tulevaisuudessa, jos ennaltaehkäiseviä toimenpiteitä ei toteuteta;

Muuttavat johtamistavoitteet.

Ongelmia on erilaisia. Sopivin tarkoituksiinmme on G. Simonin ehdottama luokittelu, jonka mukaan kaikki ongelmat on jaettu kolmeen luokkaan:

1. hyvin jäsennellyt tai kvantitatiivisesti muotoillut ongelmat, joissa olennaiset riippuvuudet on selvitetty niin hyvin, että ne voidaan ilmaista numeroina tai symboleina, eli ilmaista numeerisena estimaatina;

2. jäsentämättömät tai laadullisesti ilmaistut ongelmat, jotka sisältävät vain kuvauksen tärkeimmistä resursseista, piirteistä ja ominaisuuksista, joiden väliset määrälliset suhteet ovat täysin tuntemattomia;

3. heikosti jäsennellyt tai sekalaiset ongelmat, jotka sisältävät sekä laadullisia että määrällisiä elementtejä, ja ongelmien laadulliset, vähän tunnetut ja epävarmat näkökohdat ovat yleensä hallitsevia.

Vaikka tämä luokitus ei ole vakaa ja jotkin ongelmat voivat muuttaa niiden luokittelua ajan myötä, se tarjoaa paljon tietoa.

Jokainen yksittäinen johdon päätös on ainutlaatuinen, mutta niiden muodostus- ja toteutusprosessi on sisäisen logiikan alainen, jota usein kutsutaan "päätöstentekosykliksi". .

Organisaation päätöksentekoprosessissa eri lähteet tuovat esiin eri määrän vaiheita, esimerkiksi:

1) ratkaistavan ongelman tunnistaminen (ongelmatilanteen määrittely);

2) tiedon kerääminen ja käsittely johtamispäätösten tekemistä varten;

3) sen toteuttamisen järjestäminen.

Näihin johtamispäätösten kehittämisen päävaiheisiin voit lisätä seuraavat: tiedon hankkiminen tilanteesta, arviointijärjestelmän kehittäminen, skenaarioiden kehittäminen tilanteen kehittymiselle.

Samanlaisia ​​vaiheita löytyy useista artikkeleista ja kirjoista – aina kun puhumme johdonmukaisesta lähestymistavasta monimutkaisten ongelmien pohtimiseen. Pohjimmiltaan uusien ongelmien luovien ratkaisujen "keksijöiden" yleiset reseptit ovat myös hyvin samankaltaisia. Tärkeimmät erot ilmenevät päätöksen täytäntöönpanon vaiheen sisällyttämisestä prosessiin.

Kuvassa Taulukossa 1.2 on esitetty johtamispäätöstyyppien luokittelu 12 kriteerin mukaan, joista yli 40 tyyppiä.

Johtamisprosessi on monipuolinen, mutta siinä näkyy selkeästi toimintajärjestelmä, jota voidaan karkeasti kutsua päätöksentekoteknologiaksi. Päätösten valmistelussa, hyväksymisessä ja täytäntöönpanossa johtajan johtamistyönä on tietty tekniikka - joukko johdonmukaisesti sovellettavia tekniikoita ja tapoja saavuttaa johtamistoiminnan tavoitteet. Samaan aikaan järjestelmän kehittämisestä vastaavalla johtajalla on edessään monia mahdollisia tavoitteita ja merkittävä määrä kilpailevia tapoja ja keinoja, joita voidaan käyttää jokaisen yksittäisen tavoitteen saavuttamiseksi. Mutta ennen kaikkea on tarpeen määrittää tavoitteiden saavuttamisen varmistavien tehtävien sisältö. Nämä tehtävät voidaan esittää ns. ”tehtäväpuun” muodossa.

Päätöstä valmisteltaessa tulee varmistaa, että kaikki sen toteuttamiseen tarvittavat resurssit ovat saatavilla, keskittyen samalla organisaation ennalta määrättyihin päämääriin ja tavoitteisiin.

Kerää tarvittavat tiedot(raaka joukko faktoja ja lukuja eri lähteistä) ja hankkia niiden käsittelyn ja analyysin perusteella tietoa vaihtoehtoisista ratkaisuista. Tietojen tulee sisältää tiedot käytettävissä olevista resursseista (maa, pääoma jne.) ja niiden tarpeesta kunkin vaihtoehdon toteuttamiseksi, lakisääteisistä vaatimuksista ja muista tarvittavista materiaaleista. Laadukas tieto ei ole halpaa, joten sinun on tasapainotettava sen hankintakustannukset odotetun vaikutuksen kanssa.

Arvioi vaihtoehtoisten ratkaisujen käyttöönoton mahdollisia seurauksia. Monessa tapauksessa maalaisjärkeä ja esimiehen käytännön kokemus voi korvata puuttuvan tai kohtuuttoman kalliin tiedon;

Vaihtoehtojen analysointiin käytetty aika riippuu koulutuksesta, kokemuksesta ja koulutuksesta, ja se on kuin taidetta. Mutta on tapauksia, joissa vaihtoehdon valinta varmistetaan aiemmin tehdyllä päätöksellä.

Päättää, jotka ovat organisaation tavoitteiden ja tavoitteiden mukaisia.

Toteuta ratkaisu. Suunnitelman toteuttaminen edellyttää esimieheltä tiettyjä taitoja ja kykyjä. Epävarmuuden tai riittämättömän tiedon olosuhteissa kullakin yksittäisellä päätöksellä voi olla erilainen vaikutus riippuen tekijöistä, jotka eivät kuulu esimiehen toimivaltaan. Mahdolliset adoptiotulokset voidaan ennustaa matemaattisilla menetelmillä.

Ota vastuu tekemästäsi päätöksestä ja ei vain voi nauttia onnistuneiden toimien tuloksista, vaan myös pystyä arvioimaan ja hyväksymään rauhallisesti omien virheidesi kielteiset seuraukset. Usein johtajan toimettomuus johtuu hänen haluttomuudestaan ​​ottaa vastuuta päätös. Nykyaikaisen organisaation johtajan on ymmärrettävä selvästi, että hän on vastuussa sekä teoistaan ​​että toimimattomuudestaan.

Sosiaalinen vastuu – kasvatuksen tuloksena ja yhteiskunnan moraalinormit huomioon ottaessa hankittu persoonallisuuden piirre. Yhteiskunnallisen vastuun muodostumisprosessiin vaikuttavat:

Yksilön kyky ja kyky suorittaa tehtävä hyvin ja kyky selviytyä ongelmista;

Resurssien saatavuus tehtävän suorittamiseen;

Tietty vastuu tuloksista.

Esimiehen sosiaalinen vastuu heijastuu hänen päätöksissään. Tärkeitä sosiaalisen vastuun parametreja ovat leveys, aikaväli, tärkeys ja henkilöstön osallistuminen.

Leveysaste määrittelee joukon toimintoja, joista otetaan sosiaalinen vastuu. Aikaväli voi olla joko rajoittamaton tai rajoitettu tietyksi ajaksi. Liitteenä oleva merkitys voidaan seurata allokoitujen resurssien prioriteettien perusteella, ts. milloin ja kuinka paljon käytetään sosiaalisiin tarkoituksiin. Henkilöstön osallistuminen heijastaa heidän osallistumistaan ​​yhteiskunnallisten tavoitteiden toteuttamiseen. Yleinen mielipide arvioi yhteiskuntavastuuta ja se otetaan käyttöön uuden johtamisparadigman parametrina. Johtamispäätösten valinta ei riipu pelkästään henkisestä, vaan myös yksilön moraalisesta ja eettisestä potentiaalista.

Johtajan moraalinen luonne sisältää järjestelmän ominaisuuksia, jotka on jaettu yleisiin: isänmaallisuus, humanismi, oikeudenmukaisuus; erityiset: kansalaisten omatunto, tahto, kollektiivisuus, vastuullisuus, rohkeus ja rehellisyys; erityiset: kova työ, vaatimattomuus, anteliaisuus, optimismi, ystävällisyys. Moraalisten ominaisuuksien kehitystaso riippuu johtajan yleisestä kulttuurista .

Johtajan moraalinen vastuu päätöksenteossa on kaikkien mielipiteiden - asiantuntijoiden, henkilöstön, kollegiaalisten elinten - täysimääräisessä huomioon ottamisessa, mikä mahdollistaa yhteisen mielipiteen ilmaisemisen ratkaistavasta ongelmasta, yhteisen edun ja vastuun toteuttamisen kasvattamisen. päätöksistä.

Teknologisesta näkökulmasta päätöksentekoprosessi voidaan esittää sarjana vaiheita ja menettelyjä, joilla on suorat ja palauteyhteydet keskenään. Monissa ulkomaisissa lähteissä koko organisaation päätöksentekoprosessia pidetään ongelman, vaihtoehtojen ja päätöksen toimeenpanon funktiona (kuva 1.3). Päätöksentekijän tulee olla mukana päätöksen valmistelu-, teko- ja täytäntöönpanoprosessissa sen kaikissa päävaiheissa.

Johdon päätöksen valmisteluvaiheessa Tilanteesta tehdään taloudellinen analyysi mikro- ja makrotasolla, mukaan lukien tiedon etsiminen, kerääminen ja käsittely sekä ratkaisuja vaativien ongelmien tunnistaminen ja muotoileminen.

Päätöksentekovaiheessa toteutetaan monimuuttujalaskelmien pohjalta toteutettavien vaihtoehtoisten ratkaisujen ja toimintatapojen kehittämistä ja arviointia; valitaan kriteerit optimaalisen ratkaisun valitsemiseksi; valita ja tehdä paras päätös.

Ratkaisun toteutusvaiheessa Päätöksen konkretisoimiseksi ja toimeenpanijoiden tietoon saattamiseksi ryhdytään toimenpiteisiin, sen täytäntöönpanon edistymistä seurataan, tarvittavat mukautukset tehdään ja päätöksen täytäntöönpanon tuloksesta arvioidaan.

Tehtyjen johdon päätösten täytäntöönpanon tehostamiseksi on suositeltavaa noudattaa seuraavia suosituksia:

1) arvioida objektiivisesti esiintyjien kokemusta ja ammattitaitoa;

2) motivoida tekijöitä toteuttamaan johtamispäätökset laadukkaasti;

3) pyrkiä organisatoristen ja teknisten toimenpiteiden suunnitelman tiukkaa täytäntöönpanoa päätöksen täytäntöönpanemiseksi.

Jokaisella johtamispäätöksellä on oma spesifinen tulos, joten johtamistoiminnan tavoitteena on löytää sellaiset muodot, menetelmät, keinot ja työkalut, jotka voivat auttaa saavuttamaan optimaalisen tuloksen tietyissä olosuhteissa ja olosuhteissa.

"Nykyaikainen todellisuutemme on kuitenkin täynnä tosiseikkoja "ennakoimattomista" seurauksista eri johtamistasoilla - kotitaloudesta poliittiseen Olympukseen - tehtyjen päätösten seurauksista. Syyt ovat hyvin erilaisia, mutta tulos on sama - inhimillisten ja aineellisten resurssien menetys. Kaikki tämä todistaa väistämättä siitä, että juuri ennakointikyky puuttuu nykyään asiantuntijoilta, johtajilta ja yleensä ihmisiltä. Vaikka tällaisia ​​tosiasioita on monia, kun yksittäiset johtajat tekevät ennakointia pääasiassa empiirisellä, intuitiivisella tasolla ja saavuttavat hyviä tuloksia. Mutta heidän toimintansa voisi olla tehokkaampaa, jos näiden asiantuntijoiden johdon ennakoinnilla olisi systemaattinen metodologinen ja metodologinen perusta." .

Johdon päätökset voivat olla perusteltuja, tehty taloudellisen analyysin ja monimuuttujalaskelman sekä ammatillisen toiminnan tärkeimmän osatekijän ennakoinnin perusteella.

On selvää, että johtaja on jokaisena hetkenä päätöksentekoprosessin eri vaiheissa niiden ongelmien suhteen, joita hän samanaikaisesti pohtii. Lisäksi kukin päätöstilanne voi vaihdella riippuen mahdollisten voittojen tai tappioiden suuruudesta, toimenpiteen kiireellisyydestä tai liikkumavapauden asteesta. Siksi organisaation johtaja, joka käyttää järjestelmällistä ja johdonmukaista päätöksentekojärjestelmää, saavuttaa todennäköisemmin hyviä tuloksia (Kuva 1.4).

Tällä hetkellä useita tieteellisiä menetelmiä valmistella päätöksiä, jotta johtajat voivat tehdä tietoon perustuvia päätöksiä valitsemalla parhaan mahdollisen vaihtoehdon. Näitä menetelmiä ei kuitenkaan vielä aktiivisesti käytetä johtamiskäytännössä. Tämä selittyy sillä, että merkittävä osa johtajista ei kokemukseensa ja johtamistaitoonsa tukeutuen kiinnitä riittävästi huomiota tieteellisten johtamismenetelmien tutkimiseen ja toteuttamiseen. Itse asiassa on selvää, että juuri taiteen ja tieteellisten menetelmien ja lähestymistapojen samanaikainen käyttö antaa korkeat tulokset johtamistoiminnassa.

Erikoistieteellisessä kirjallisuudessa kuvataan useita laajennettuja vaihtoehtoja johtamisprosessille. Mielestämme Yu.S. on kehittänyt tämän ongelman riittävän yksityiskohtaisesti. Solnyshkov kirjassaan "Päätösten perustelut" .

Liike-elämän ja tieteen alalla termi "päätöksenteko" tulkitaan seuraavasti kertaluonteinen lopullisen valinnan teko, yhden mahdollisista toimintavaihtoehdoista hyväksyminen. Epäilemättä päätöksenteko on vain monimutkaisen monivaiheisen prosessin loppuun saattamista, jossa ensin todettiin tarve vaikuttaa ohjausobjektiin ja sitten kehitetään ja arvioidaan eri tavoilla Toiminnot. Tätä prosessia kutsutaan johtamispäätöksen kehittämiseksi (kuva 1.4.).

Päätösteorialla on kaksi määritelmää: laaja ja kapea. Laajennetussa määritelmässä päätöksenteko identifioidaan koko johtamisprosessiin . Suppeassa merkityksessä päätöksenteko ymmärretään parhaan valitsemisena useista vaihtoehtoisista vaihtoehdoista. Jotkut kirjoittajat eivät ole samaa mieltä päätöksentekoteorian suppeasta määritelmästä, vaan katsovat tarpeelliseksi sisällyttää tähän prosessiin myös tehtyjen päätösten toimeenpanon. Toteutustulosten seuranta ja analysointi ei rajoitu vain parhaan ratkaisun valitsemiseen kohdennetun vaikutuksen aikaansaamiseksi ohjausobjektiin, joka perustuu tilanneanalyysiin ja sisältää ohjelman tavoitteen saavuttamiseksi.

Eri tasojen johtajien päätöksentekoprosessi on lähes aina formalisoitu prosessi, joka sisältää välttämättä sellaisia ​​elementtejä kuin ongelmat, tavoitteet, vaihtoehdot, päätökset ja vastuu tehdyistä päätöksistä.

Riisi. 1.4. – Johtamispäätösten kehittämisen päävaiheet

Tavoitteen valinta on kriittisin vaihe kehitys- ja johtamispäätösten tekemisessä. Valitun tavoitteen mukaisesti muodostetaan organisaation kehittämisstrategia ja -taktiikat, laaditaan ennusteita ja toimintasuunnitelmia sekä arvioidaan tehtyjen päätösten ja toimenpiteiden tuloksia. Toisin sanoen tavoite on ydin, jonka ympärille johtamistoiminta muodostuu.

Helpoin tehtävä on tehdä päätökset matemaattisten laskelmien perusteella, jos mahdollista. Mutta useammin johtaja ei pysty analysoimaan ja selkeästi ymmärtämään intuitiivisesti tehtyä päätöstä. Tässä on hyödyllistä käyttää loogista kaaviota, joka käyttää kattavasti normatiivisia ja kuvailevia malleja: rakentaa monimutkaisia ​​malleja päätösten perustelemiseksi, yhdistämällä toisiaan täydentävien strukturointi-, karakterisointi- ja optimointimenetelmien käyttö; muodollisten ja epävirallisten päätösten perustelemiseen tarkoitettujen menetelmien yhdistelmä, johon kuuluu laajalti asiantuntija-arviointien ja ihmis-kone -menettelyjen käyttö päätösten valmistelussa ja tekemisessä.

Liiketoiminnassa on erilaisia ​​rajoituksia, jotka estävät tehokkaan johdon päätöksenteon. Esimerkiksi: organisaation jäsenten valtuuksien kaventuminen, taloudellisten resurssien puute, riittämätön määrä työntekijöitä, joilla on vaadittu pätevyys ja kokemusta jne. Vaihtoehtoisen vaihtoehdon johtamispäätöksen valitsemiseksi johtajan on määritettävä standardit, joiden mukaan arvioida. Näitä standardeja kutsutaan päätöskriteereiksi.

Ratkaisuille on tunnusomaista viisi pääpiirrettä (kuva 1.5).

Riisi. 1.5. – Ratkaisuille ominaisia ​​pääpiirteitä

Merkitys määräytyy odotetun voiton (tai tappion) perusteella. Taajuus– Jotkut päätökset tehdään kerran elämässä , muut - päivittäin. Kiireellisyys– On asioita, jotka vaativat välitöntä ratkaisua, kun taas toiset voivat odottaa vuoroaan pitkään. Korjattavuus– Jotkut päätökset ovat helposti korjattavissa, toiset ovat joko peruuttamattomia tai niiden muutokseen liittyy suuria menetyksiä. Vaihtoehtojen määrä– Usein on ongelmia, joihin liittyy vain kaksi mahdollista ratkaisua (kyllä ​​- ei, osta - ei osta), mutta on tilanteita, joissa syntyy monia vaihtoehtoja .

Tehtyjen päätösten tasoja luonnehtien asiantuntijat tunnistavat kaksi pääasiallista päätöstä: yksilöllinen– jolle on ominaista itse prosessin sisäinen logiikka ja kollektiivinen – jossa kiinnostus siirtyy päätöksentekoprosessin ympärille ympäristön luomiseen ja se toteutetaan eri toiminta-alojen asiantuntijaryhmistä koostuvien erityisesti luotujen tiimien avulla. Päätöksenteko tällaisessa ryhmässä johtaa tietynlaisen käyttäytymislinjan syntymiseen esiintyjille ja johtajille . Kaikki kollektiivinen luovuus perustuu yksilöllisiin ajatteluprosesseihin, kehitettyjä ratkaisuja arvioidaan ja verrataan yhdessä.

Ryhmäratkaisu on parempi kuin yksittäinen ratkaisu seuraavissa tapauksissa:

Jos päätöstä ei eettisistä syistä voida tehdä kulissien takana;

jos heidän riippumattoman asiantuntijansa arvioinnista on hyötyä päätöksenteossa;

Kun johtajan on vaikea tarjota vaihtoehtoisia ratkaisuja riittävässä määrin jne.

Konsernijohdon päätöksenteolla on myös negatiivinen puoli:

Voi johtaa vaatimustenmukaisuuteen ja "ryhmän samanmielisyyteen";

Liiallinen optimismi ja illuusiot joukkueen riippumattomuudesta;

Kollektiivinen pyrkimys pyyhkiä pois kaikki ryhmän vastaiset vastalauseet;

Ehdoton usko kollektiivin hyväksymiin periaatteisiin, avoin painostus niitä kohtaan, jotka vastustavat ryhmän mielipidettä, enemmistön periaatteeseen perustuva yksimielisyyden illuusio jne.

Välttääkseen nämä negatiiviset seuraukset ja "ryhmän samanmielisyyden" syntymisen, johtajan tulee rohkaista erilaisia ​​mielipiteitä eikä tukahduttaa vähemmistön ääntä, vaan on parempi ottaa neutraali kanta ja säilyttää puolueettomuus.

Tehtyjen päätösten asteitus vaihtoehtojen lukumäärän mukaan L. Plunkettin ja G. Halen kehityksen perusteella , voidaan esittää seuraavassa muodossa:

1) binaarinen päätös (toimille on kaksi vaihtoehtoa - "kyllä" tai "ei");

2) standardiratkaisu, jossa otetaan huomioon pieni valikoima vaihtoehtoja;

3) monivaihtoehtoinen ratkaisu (vaihtoehtoja on erittäin suuri, mutta rajallinen määrä);

4) jatkuva päätös, jossa valitaan ääretön luku jatkuvasti muuttuvien kontrolloitujen suureiden tilat.

Vaihtoehtojen tunnistamisessa ja rajoittamisessa on otettava huomioon seuraavat vaatimukset:

Vaihtoehtojen keskinäinen yksinoikeus;

Varmistetaan samat ehdot vaihtoehtojen kuvaukselle;

Vaihtoehtojoukon täydellisyys .

Niiden luominen ja tehokas toiminta vaatii huomattavia aika- ja taloudellisia kustannuksia, luovaa lähestymistapaa ja suuret tietomäärät vaativat nykyaikaisen tietotekniikan käyttöä.

Keskeisiä kohtia, jotka vaikeuttavat kehitystä ja päätöksentekoa :

Tiedon puute ja harha;

Virheet oma kokemus ja mieltymykset;

Heikko omat johtamiskyvyt;

Kyvyttömyys organisoida päätöksenteko- ja täytäntöönpanoprosesseja.

1) Kehittämis- ja päätöksentekoprosessin tehokkuuden varmistamiseksi on noudatettava seuraavia suosituksia:

1) ihmiset eivät koskaan ota vastuuta vapaaehtoisesti, eikä sitä pidä odottaa heiltä;

2) hyväksymisprosesseja ei pidä jättää sattuman varaan kaikissa vaiheissa, mukaan lukien kokoukset ja kokoukset, jotta vältetään häiritsevien tekijöiden puuttuminen tähän prosessiin;

3) et voi koskaan luottaa muistiin kaikessa; monet asiat on tallennettava muistikirjaan, kannettaviin tietokoneisiin;

4) Koska poliitikoilta, strategeilta, sotilashenkilöstöltä ja liiketalouden asiantuntijoilta vaaditaan korkeinta päätöksentekokykyä, on tämän tason saavuttamiseksi tarpeen hallita ja laajentaa tietämystä johtamispäätösten kehittämisen teoriasta.

Johdon päätökset organisaation taloudellisessa toiminnassa perustuvat suunnittelu-, sääntely-, teknologia-, kirjanpito- ja analyyttisiin tietoihin. Johdon päätösten tulosten arviointi ja vastuu niiden toteuttamisesta varmistetaan sisäisen raportointidatan avulla. Tietyillä tekniikoilla tehtyjen analyyttisten laskelmien avulla suunnitellaan ja koordinoidaan organisaation tulevaa kehitystä. Tehtyjen päätösten tulee välttämättä perustua luotettavaan, ajantasaiseen ja ennustettavaan tietoon, kaikkien päätöksiin vaikuttavien tekijöiden analysointiin, ottaen huomioon sen mahdollisten seurausten ennakointi.

Johtamispäätösten kehittämisen ja tekemisen teknologian ymmärtämiseksi on tarpeen muotoilla perusvaatimukset johtamispäätösten tietotuelle (taulukko 1.1).

Kutsutaan kaiken johtamispäätösten tekemiseen tarvittavan tiedon kokonaisuutta tietojärjestelmä. Se koostuu yleensä seuraavista alajärjestelmistä:

Sisäiset tiedot;

Ulkoiset tiedot;

Ensisijaisten tietojen kerääminen;

Tietojen analysointi.

Primääritiedot ovat tietoja, jotka on juuri saatu tarkasteltavana olevan tietyn ongelman tai kysymyksen käsittelemiseksi. Ne ovat välttämättömiä tapauksissa, joissa toissijaisen tiedon perusteellinen analyysi ei anna tarpeellista tietoa.

Tärkeimmät menetelmät perustietojen keräämiseksi ovat:

1. Strukturoitu ja jäsentämätön.

2. Piilotettu ja piilotettu.

3. Henkilökohtainen (haastattelut) ja ei-henkilökohtainen (kyselyt, tietokoneet).

Ennen varsinaista perustiedon keräämistä on tarpeen kehittää rakenne tai suunnitelma tiedonkeruussa käytettäväksi.

Toissijainen tieto on aiemmin kerättyä tietoa muihin kuin tutkittavan ongelman ratkaisemiseen liittyviin tarkoituksiin.. Riippumatta siitä, riittääkö se ratkaisuksi, se alhainen hinta ja suhteellisen nopea saatavuus edellyttävät, että ensisijaisia ​​tietoja ei kerätä ennen kuin toissijaisen tiedon perusteellinen haku on suoritettu.

Käytännössä näitä osajärjestelmiä pidetään usein itsenäisinä tietojärjestelminä. Tietotyypit johtamispäätösten tekemiseen on esitetty kuvassa. 1.6.

Tiedot, käytetään ohjausjärjestelmissä, täytyy tyydyttää tietyt vaatimukset. Nämä vaatimukset sisältävät:

1. Tarpeellinen ja riittävä tiedon määrä ja laatu, ja laadullinen puoli on hallitseva merkitys.

2. Tietojen luotettavuus ja tarkkuus. Jos tiedot ovat riittämättömiä tai likimääräisiä, voidaan tehdä päätös, jolla on tuhoisat seuraukset. Siksi on täysin mahdotonta hyväksyä epäluotettavien ja epätarkkojen tietojen käyttämistä. Ristiriita on siinä, että ehdottoman luotettavaa ja tarkkaa tietoa ei ole olemassa ja sitä lähestyvästä tiedosta ei ole juurikaan hyötyä johtamispäätösten tekemisessä - se vanhenee melko nopeasti. Tiedon epäluotettavuuden määräävät paitsi sen vastaanottolähteet, virheelliset tai tehottomat käsittelytavat, myös sen muuntamisen tavoitteet ja sen soveltamisen tulkinta.

3. Tiedon vastaanottaminen ajoissa. Tietojen aikaisemman toimittamisen vaatiminen voi usein liittyä merkittäviin aineellisiin ja taloudellisiin kustannuksiin ( lisääntynyt nopeus tietokoneen käsittely- ja viestintäkanavakapasiteetti, tietoryhmien asiantunteva käsittely jne.). Toisaalta myöhästyneillä tiedoilla ei myöskään ole käytännön merkitystä.

4. Tietojen täydellisyys. Johtajalla tulee olla käytettävissään riittävästi tietoa varmistaakseen kaikkien ongelmien tehokkaan ratkaisun. Vähennetty (typistynyt) tieto voi heikentää merkittävästi hallinnan tehokkuutta tai jopa johtaa johtamisvirheisiin. Samalla tiedon täydellisyyden vaatimus voi rajata sen redundanssia. Sekä tiedon täydellisyydellä että sen epätäydellisyydellä ei ole objektiivisia kriteerejä ja rajoituksia, joita ei pitäisi lukea tiedon eduista tai haitoista. Tämä on objektiivinen ristiriita, joka ratkaistaan ​​johtajan luovan työn prosessissa.

5. Tiedon hyödyllisyys. Päätöksen tekemiseen tarvitaan tiettyä, erityistä tietoa, loput muodostavat informaatiokohinaa. Valinta hyödyllistä tietoa melusta johtuva analyyttinen työ on monimutkaista ja kallista.

6. Tiedon teknologiset ominaisuudet, johon tulisi sisältyä sen sijoitustiheys, kyky säästää erilaisissa olosuhteissa, käsittelyn nopeus, haku, tulostus, esittely, palvelumuodot jne. Järjestelmien tekninen ja teknologinen parantaminen, terminologian yhtenäistäminen, menettelytavat Asiakirjojen laatiminen ja niiden esittäminen ovat tässä erittäin tärkeitä. Tiedot tulisi jakaa johtamistasojen ja tasojen sekä normatiivisten, referenssi-, laskenta- ja analyyttisten ja muiden alojen mukaan. Tärkeä ominaisuus on tiedon häiriönkestävyys - kyky kestää sekä aktiivisia että passiivisia häiriöitä. Korkea melunsieto varmistaa vakaan ohjauksen ja sen tarvittavan luottamuksellisuuden (liike- ja valtiosalaisuuksien säilyttäminen). Tietojen kustannukset johtamisjärjestelmissä nousevat jatkuvasti, mikä velvoittaa meidät pyrkimään jatkuvasti parantamaan sen hankinnan ja käytön tehokkuutta.

Minkä tahansa hallintajärjestelmän rakentaminen sisältää kolme pakollista vaihetta:

Ohjaustoimenpiteiden määrittämiseen tarvittavan tietotilan luominen;

Johdon synteesimetodologian kehittäminen (tapauksessamme automatisoitu johdon päätöksenteko);

Lomakkeiden (myös näytöllä) luominen, jossa esitetään tietoa suositelluista johtamispäätöksistä ja annettujen suositusten perusteluista.

Jos tarkkoja laskelmia varten ei ole riittävästi tietoa, ennakointi voi auttaa. Luonnollisesti asenne ennakointiin ei esiinny johtamisaiheessa "ilmasta". Se syntyy jatkuvan tiedon ja hakukokemuksen kertymisen pohjalta.

”Vaikka ennakoiva ajattelutapa on toteutettu intuitiivisella tasolla, sillä on myös todella ”tuntuva” looginen puoli. Sen merkitys on ilmentymä asenteesta dialogiseen ajatteluun, eli vastausten muodostumiseen alitajuisesti nouseviin kysymyksiin: onko mahdollista muokata järjestelmän komponenttia muuttamalla sen määrällisiä ja laadullisia parametreja, toimintoja, muotoa, liiketapaa, nopeutta, väri jne. jne.)? Mitä esineessä voidaan lisätä (vähentää)? Mitä esineessä voidaan korvata - ainesosa, prosessi, energialähde, liikesuunta, muotoilu? Mitä objektissa voidaan muuttaa - komponenttien suhde, layout, toimintosarja, toimintatapa? Mitä esineeseen voidaan kiinnittää? Vastaukset tällaisiin kysymyksiin ovat välttämätön materiaali ensisijaisuuden muodostumiselle kuva ongelmia, muokattu myöhemmin kuva ongelmallinen tilanne" .

On huomattava, että mikä tahansa teknologia on vain työkalu, joka auttaa toteuttamaan kokonaisvaltaisen näkemyksen tavoitteista, joita kohti organisaatio on menossa.

Viimeisten 20 vuoden aikana taloustieteen Nobel on myönnetty kahdesti työstä yleisesti hyväksytyn päätöksenteon käsitteen parantamiseksi - vuonna 1978 G. Simonille hänen tutkimuksensa päätöksentekoprosessista (pääajatuksena on löytää ratkaisut, jotka ovat kaikkien hyväksyttäviä elinkeinoelämässä); vuonna 1986 J. Buchanille taloudellisen ja poliittisen päätöksenteon teorian perusteiden kehittämiseksi (perusajatus päätöksenteosta, joka perustuu tähän prosessiin osallistuvien henkilöiden etuihin)

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka). – SPb.: SPbGASU, 2006. – s. 5

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka). – Pietari: SPbGASU, 2006. – 200 s.

Smirnov E.A. Johtamispäätösten kehittäminen: Oppikirja yliopistoille. – M.: UNITY – DANA, 2000. – 271 s.; Solnyshkov Yu.S. Päätösten perustelut (metodologiset kysymykset). – M.: Taloustiede, 1980. – 168 s.

Litvak B.G. Johdon päätökset. – M.: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys “TANDEM”, EKMOS-kustannus, 1998. – 248 s.

Kuznetsova L.A. Johtamispäätösten kehittäminen: oppikirja. käsikirja - Tšeljabinsk: Chelyabinsk State University, 2001. - P. 55-56

Jaman M.A. Esimiehen rooli kriisinhallinnassa. – Pietari: Pietarin valtion maatalousyliopisto, 2000

Kuznetsova L.A. Johtamispäätösten kehittäminen: oppikirja. Hyöty. – Tšeljabinsk: Tšeljabinskin valtionyliopisto, 2001.

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka) - Pietari: SPbGASU, 2006. - 220 s.

Tässä on huomioitava, että "ennakointi"-käsitettä ei pidä antaa korvata (identifioida) käsitteellä "ennustus", "ennustus" jne.

Gilbert A. Churchill Markkinointitutkimus - Pietari: Peter Publishing House, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Päätösten perustelut (metodologiset kysymykset). – M.: Taloustiede, 1980. – 168 s.

Litvak B.G. Johdon päätökset. – M.: Tekijöiden ja kustantajien yhdistys “TANDEM”, EKMOS-kustannus, 1998. – 248 s.

Galushko V.P. Johdon päätökset ja niiden virallistaminen. – Kiova: Vsh. koulu., 1983. – 127 s.; Golubkov E.P. Markkinointitutkimus: teoria, metodologia ja käytäntö. – M.: Kustantaja ”Finpress”, 1998. – 416 s.; Temnova T.V. Taloudelliset päätökset: strategia ja taktiikka. - M.: Kartta 1998.; Hofer Alfred Graafiset menetelmät johtamisessa: Trans. hänen kanssaan. – M.: Taloustiede, 1971. – 215 s.

Kuten tutkimukset osoittavat, missä tahansa luovassa tiimissä on noin 5 % luovia yksilöitä, 25 % tutkijoita, 20 % analyytikoita ja 50 % tavallisia esiintyjiä. Luovien ryhmien johtajia luonnehditaan demokraateiksi, pessimistiksi, diktaattoreiksi tai järjestäjiksi.

Kuznetsova L.A. Johtamispäätösten kehittäminen: oppikirja. Käsikirja – Tšeljabinsk: Tšeljabinskin valtionyliopisto, 2001.

Plunkett Lorne Johtamispäätösten kehittäminen ja hyväksyminen = Ennakoiva johtaja: Ennakoiva johtaminen: Lyh. kaista englannista / L. Plunkett, G. Hale. – M.: Taloustiede, 1984. – 167 s.

Reilyan Y.R. Analyyttinen perusta johtamispäätösten tekemiselle. – M.: talous ja tilastot, 1989. – 206 s.

Kuznetsova L.A. Johtamispäätösten kehittäminen: oppikirja. korvaus. – Tšeljabinsk: Tšeljabinskin valtionyliopisto, 2001.

Gliznutsin V.E. Yrityksen lähestymistapa johdon päätöksentekoon [Sähköinen resurssi] - Pietari - Pääsytila: http://www.big.spb.ru /publications/ other/strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Johdon ennakointi (metodologia, diagnostiikka, didaktiikka). – Pietari: SPbGASU, 2006. – 220 s.

Menetelmät johtamispäätösten tekemiseen - erittäin ajankohtainen ja tärkeä aihe johtamisteoriassa. Alla käsitellään päätöksenteon ongelmia, esitetään tärkeimmät käytetyt menetelmät ja tekniikat, kuvataan niiden edut ja haitat sekä esitetään kysymyksiä, joiden avulla voit itsenäisesti analysoida henkilöstöongelmia.

Hallinto-ongelmien luonne

Hallinto sisältää kaksi prosessia:

1. tehdä päätöksiä siitä, mitä tehdä, ja
2. tehtyjen päätösten täytäntöönpanosta.

Kyky sietää epävarmuutta

Siksi kyky sietää epävarmuutta helposti, sopeutua siihen ja tehdä tehokkaita päätöksiä epävarmuuden olosuhteissa ovat tärkeimpiä indikaattoreita kyvystä olla esimies-yrittäjä. Epävarmuuden välttämisen aste kuvaa sitä monitulkintaisuuden, epävarmuuden ja jäsentymättömyyden tasoa, jolla tietty yksilö (johtaja) tuntee olonsa psykologisesti mukavaksi.

Kyky siirtyä havainnoinnin toiseen asemaan muodostaa perustan empatialle ja tarkkaavaisuudelle, herkkyydelle ja ystävällisyydelle, kyvylle asettua toisen asemaan, ennakoida toisen tarpeita ja huolehtia näistä tarpeista. Lisäksi kyky siirtyä toiselle sijalle on hyvän tiimijohtamisen ja terveen johdon päätöksenteon perusta.

Laadulliset (oikeat) päätökset riippuvat kahden muuttujan läsnäolosta:

1. täydentävän päätöksentekoryhmän (PAEI) saatavuus,
2. molemminpuolinen kunnioitus päätöksentekotiimin keskuudessa.

Siksi on esitettävä kaksi kysymystä ennustaa tehdyn päätöksen laatua, ovat:

1. jotka työskentelivät johtamispäätösten parissa,
2. missä ilmapiirissä johdon päätös tehtiin.

Jos nämä kaksi ehtoa eivät täyty, voimme ennustaa etukäteen, että tiimi työskenteli väärän ongelman parissa ja teki väärän päätöksen.

Jos tiimi täydensi toisiaan ja kaikki johdon päätöksentekotoiminnot olivat edustettuina, kannattaa kysyä, millainen työilmapiiri oli. Jos päätöksentekoprosessi olisi kovaa kiistanalaista ja kompromissiin päästäisiin vain määräajan noudattamiseksi, ennustettaisiin, että päätös olisi huonolaatuinen, koska päätöksentekoprosessissa ei ollut keskinäisen kunnioituksen ilmapiiriä. Jos ryhmän jäsenet mielipide-eroista huolimatta kuuntelivat toisiaan ja yrittivät ymmärtää toistensa näkökulmaa ja lopulta päätyivät päätökseen, jota ehdottomasti kaikki tukivat, niin tämä päätös on hyvä.

Väärinkäsitys on tärkein organisaation ristiriitojen lähde. Kuvittele, että haluat ymmärtää jonkun kollegasi näkemyksiä tärkeästä liiketoiminnasta. Jotta voit hyötyä hänen mielipiteestään, sinun on tunnettava hänen tyylinsä.

Ongelman analysointimenetelmä

Mikä on "ongelma"?

Ongelma on tilanne, jossa suorituskyky ei täytä odotettua tasoa ja jossa eron syytä ei tunneta. ( Poikkeamat standardista)

Ongelma on nykyisyydessä havaittu seuraus jostakin menneisyydessä sijaitsevasta syystä. ( Ongelman olemuksen selvittämiseksi on tarpeen korreloida havaittu vaikutus sen syyn kanssa.).

Olosuhteiden ja välttämättömyyden paine nopeasti ratkaisut luovat tavan ratkaista nykypäivän ongelmat menneisyydessä käytetyillä ratkaisuilla.

ONGELMA TOIVON JA TODELLISEN AUKKONA (toinen tapa esittää ongelma)

"Ongelmaanalyysi" johdon päätöksentekomenetelmä on jatkuva prosessi, joka koostuu seuraavista vaiheista:

1. Ongelman olemuksen määrittäminen ( epänormaalin toiminnan havaitsemisen kautta)
2. Ongelman kuvaus neljässä ulottuvuudessa: olemus, paikka, aika, poikkeaman aste.
3. Keskeisten tietojen hankkiminen jokaisesta neljästä ulottuvuudesta määritettäväksi mahdollisia syitä
4. Todennäköisimmän syyn määrittäminen
5. Ongelman löydetyn syyn aitouden tarkistaminen

Vaihe 1. Ongelman olemuksen määrittäminen

Ennen kuin aloitat syiden etsimisen, sinun on ensin määritettävä ongelman ydin käyttämällä kuvaukset poikkeamista töissä.

On erittäin tärkeää antaa ongelmalle tarkka määritelmä ja nimetä se oikein, koska siitä riippuu kaiken seuraavissa vaiheissa tehtävän työn laatu.

Voit nimetä ongelman seuraavalla tekniikalla:

• Jos emme ole varmoja siitä, että ongelma on kuvattu tai määritelty mahdollisimman tarkasti, meidän tulee kysyä itseltämme: "Voimmeko heti löytää sen syyn ongelman kuvauksen perusteella?"

• Jos vastaus on kyllä ​​ja syy löytyy välittömästi, sinun tulee etsiä uudelleen ongelman muotoilua.

Vaihe 2. Ongelman kuvaus

Yksityiskohtainen kuvaus ongelmasta neljässä ulottuvuudessa erityisillä kysymyksillä:

1. Pointti: mitä yritämme selittää
2. Sijainti: missä näemme poikkeamia
3. Aika: kun poikkeamia esiintyy
4. Poikkeaman aste/vakavuus: kuinka vakava, voimakas on poikkeama.

Vertaamalla sen järjestelmän tilaa (esim.), jossa vika havaittiin, sen järjestelmän tilaan, jossa toimintahäiriö havaittiin voisi olla, Mutta ei näkyvä.

Vaihe 3. Keskeisten tietojen hankkiminen

Vaihe 4: Selvitä todennäköisin syy

Me listaamme Kaikki mahdollisia syitä.

Vertaamme ongelmatilanteen mahdollisten syiden suhteellista todennäköisyyttä käyttämällä kysymystä: " Jos tämä on ongelman todellinen syy, miten se selittää jokaisen havaitun poikkeaman?»

Hypoteesien esittäminen. Todennäköisin syy selvitetään, mikä selittää kaikki havaitut poikkeamat paremmin kuin muut hypoteesit: ” Jos tämä hypoteesi on havaitun ongelman todellinen syy, kuinka se selittää sen tosiasian, että...?».

Vaihe 5. Todennus

Tämän vaiheen tarkoituksena on vahvistaa syy-seuraus-suhteiden olemassaolo.

Hypoteesin aitous tarkistetaan käyttämällä:

• Lisäkysymykset (esim. saada lisätietoja)
• Lisätoiminnot ( kokeen suorittamiseen)
• Tai tilanne palautetaan alkuperäiseen tilaan ja tarkkaillaan, onko ongelmakäyttäytyminen pysähtynyt.

Menetelmä "Johdon päätöksenteko"

Päätöksentekomenetelmä on järjestelmällinen menettely, joka perustuu ajattelumalleihin, joita me kaikki käytämme valintojen edessä. Tämä ajattelumalli koostuu seuraavista elementeistä:

1. Hyväksymällä tarpeen tehdä valinta ja päätöksen muotoilua (päätä mitä on tehtävä)
2. Erityisten ehtojen huomioon ottaminen, joiden tyydyttäminen johtaa onnistuneeseen valintaan
3. Päätetään toimintavaihtoehdosta, joka täyttää valitut ehdot
4. Valitun lopullisen päätöksen tekemiseen liittyvien riskien huomioiminen ja näiden riskien arviointi suhteessa niiden kykyyn vaikuttaa valittujen toimenpiteiden onnistumiseen ja turvallisuuteen. Mahdollisten negatiivisten seurausten arviointi.
5. Liuoksen formulointi

"Ratkaisun muotoileminen" -vaiheen ja "Ongelman olemuksen tunnistaminen" -vaiheen vertailu

Halutun liuoksen oikean formuloinnin tärkeys määräytyy sen perusteella, että se on:

• voit keskittyä ja rajoittaa mahdollisten ratkaisujen määrää
• auttaa myöhemmässä kriteerien määrittelyssä, hyväksyttävien vaihtoehtojen etsimisessä jne.

2. Kriteerien määrittely

Kriteerien määrittäminen tarkoittaa ehtojen joukon määrittämistä, joiden mukaisesti teemme valinnan, jonka avulla voimme saavuttaa tavoitteemme.

• Kriteerit määritellään ennen ratkaisuvaihtoehtojen tunnistamista.
• Kriteerit auttavat arvioimaan, missä määrin tavoite on saavutettu.
• Tarvittavat ehdot
• Riittävät olosuhteet

Riittävät olosuhteet

Riittävien ehtojen määrittelyn tarkoituksena on tarjota pohja eri mahdollisten ratkaisujen vertailulle keskenään. Vertailuprosessi tapahtuu kahdessa vaiheessa:

1. Jokaiselle ehdolle on määritetty painoarvo, joka määrittää sen suhteellisen arvon ja/tai tärkeyden. Tärkeimmille ehdoille voidaan antaa painoarvo 10. Kaikkien muiden ehtojen painot määritetään suhteessa tähän arvoon välillä 1-10.
2. Vaihe, jossa arvioidaan kunkin ehdon tärkeyttä suhteessa toisiinsa vuorotellen peräkkäin. Seuraavaksi tietyn ehdon paino kerrotaan sen arvioinnilla tämän kriteerin noudattamisesta.

Arvosteluperiaate: Voit antaa sille vaihtoehdolle arvosanan 10 sopii parhaiten olosuhteisiimme muihin verrattuna . Kaikki muut vaihtoehdot arvioidaan tämän mukaan suhteellinen mittakaavassa. Tässä tapauksessa emme etsi ihanteellista ratkaisua, vaan vastausta kysymykseen: "Mikä saatavilla olevista (todellisista ja mahdollisista) ratkaisuista suorittaa tehtävämme parhaiten?"

3. Ratkaisuvaihtoehdot

Ihanteellinen ratkaisu täyttää ehdottomasti kaikki määrittelemämme ehdot.

Kunkin yksittäisen ratkaisun suhteellista arvoa muihin verrattuna arvioidaan vastaamalla kysymykseen: "Mikä ratkaisu parhaiten täyttää annetut ehdot vähiten hyväksyttävin riskein?"

Jos on vain yksi mahdollinen ratkaisu, meidän on arvioitava, onko se tarpeeksi hyvä tehdä ollenkaan.

Jos meidän on valittava olemassa olevan toimintatavan ja jonkin innovaation välillä, meidän on pidettävä niitä erilaisina ratkaisuina.

4. Riskinarviointi

Tässä vaiheessa meistä tulee pessimistejä, kiellämme kaiken, arvostelemme kaikkea.

Etsi kaikkien harkittujen toimintavaihtoehtojen mahdolliset negatiiviset seuraukset. ( Kun päätös on tehty ja pantu täytäntöön, kaikki negatiiviset seuraukset tulee todellisia ongelmia ).

Mitä kauempana tehdyillä päätöksillä on seurauksia, sitä enemmän epävarmuusaste. (Siksi päätöksentekoprosessi riippuu kyvystämme arvioida, arvioida tietoja, kokemuksestamme ja intuitiostamme.).

Mahdollisten (negatiivisten) seurausten arviointi

Luovin ja vaikein vaihe. Sisältää vastauksen (vähintään) viiteen kysymykseen.

Jos valitsemme tämän vaihtoehdon (teemme tämän päätöksen), niin:

1. Mitä menestymisen edellytyksiä olemme saattaneet unohtaa aiemmissa analyysin vaiheissa?
2. Mitkä organisaatiomme toiminnan piirteet (kokemuksen perusteella) voivat häiritä valitun päätöksen tekemistä tai haitata sen toteuttamista?
3. Mitkä muutokset organisaatiossa voivat estää päätöksen onnistuneen toimeenpanon pitkällä aikavälillä?
4. Mikä muuttuu ulkoinen ympäristö(esimerkiksi kilpailijoiden toiminta tai hallituksen päätökset) voivat estää päätöksen onnistuneen toimeenpanon pitkällä aikavälillä?
5. Mikä voi aiheuttaa ongelmia päätöksen täytäntöönpanoprosessissa?

Vaikutusten arviointikriteerit

Ensin arvioimme korkeimmat pisteet saaneen ratkaisun: tarkistamme epäonnistumisten todennäköisyyden ja mahdollisia ongelmia Tulevaisuudessa.

Sitten arvioimme erilaisia ​​mahdollisia Negatiiviset seuraukset niiden suhteellisen vakavuuden ja todennäköisyyden perusteella:

• Mikä on todennäköisyys, että tämä ongelma (negatiivinen seuraus) ilmenee?
• Jos se tapahtuu, kuinka vakava se on?

Kolme tekijää määrää mahdollisten kielteisten seurausten määrän ja merkityksen:

• niiden todennäköisyysaste,
• kykymme tunnistaa ne ja
• valmiutemme käsitellä mahdollisia havaittuja ongelmia

Viisi kysymystä sisältävä opas. Aina kun esimiehen on arvioitava alaisensa ehdottamia suosituksia tai toimintatapoja, hänen tulee esittää viisi kysymystä:

1. Mitkä ovat tämän ehdotuksen tavoitteet?
2. Mitkä ovat tämän ehdotuksen täytäntöönpanon "välttämättömät" ehdot?
3. Mitkä ovat "riittävän" edellytykset?
4. Mitä mahdollisia negatiivisia seurauksia olet tunnistanut?
5. Mitä voit tehdä vähentääksesi niiden kielteisiä vaikutuksia?

Metodologia "mahdollisten ongelmien analyysi"

Erot "Ongelma-analyysi"- ja "Mahdollisten ongelma-analyysi"-metodologian välillä

Mahdollisten ongelmien analyysi

Koostuu neljästä päätoiminnosta:

1. Haavoittuvuusvyöhykkeiden määrittäminen (tunnistaminen) projekteissa, suunnitelmissa, operaatioissa, tapahtumissa jne.
2. Haavoittuvien alueiden erityisten mahdollisten ongelmien tunnistaminen, joiden esiintyminen voi vaikuttaa merkittävästi kielteisesti koko toiminnan onnistumiseen.
3. Näiden mahdollisten ongelmien todennäköisimpien lähteiden (syiden) määrittäminen ja ennaltaehkäisevien toimenpiteiden tunnistaminen niiden esiintymisen estämiseksi.
4. Hätätoimenpiteiden ja menettelytapojen määrittäminen odottamattomien tilanteiden varalle, ts. tapauksissa, joissa ennaltaehkäisevät toimenpiteet eivät auta tai kun ennaltaehkäisevät toimenpiteet eivät ole mahdollisia.

Toimi 1. Tunnista haavoittuvat alueet

Haavoittuvuusalueet löytyvät:

1. Vertaamalla suunniteltua siihen, mitä tapahtuu, jos suunniteltu toimenpide ei syystä tai toisesta toteudu.
2. Analysoimalla suunniteltuja toimia kronologisessa järjestyksessä, ts. korostamalla suunnitelman toteuttamisen peräkkäisiä vaiheita.

Tyypillisiä haavoittuvuusalueita:

• kaikkea mitä kukaan ei ole koskaan ennen tehnyt
• epämääräiset tai päällekkäiset toimivaltuudet ja vastuut
• lyhyet määräajat
• ohjausta etäältä

Toimi 2: Tunnista mahdolliset erityiset ongelmat

Se olettaa vastauksia kysymyksiin MITÄ, MISSÄ, MILLOIN ja MISSÄ RAJOITUKSIA voi tapahtua toisin kuin suunnitelman mukaan on odotettu edellisen analyysin tuloksena jo tunnistetuilla haavoittuvuusvyöhykkeillä.

Jokainen tunnistettu mahdollinen ongelma voidaan sitten kuvata yksityiskohtaisesti ja arvioida erikseen muista: "Missä määrin vakava uhka Onko tämä erityinen mahdollinen ongelma mahdollinen ongelma koko tapahtuman onnistumiselle?

Toimet 3 ja 4. Ennaltaehkäisevät ja hätätoimenpiteet

Mahdollisiin ongelmiin liittyviä ongelmia ratkaistaessa on mahdollista tehdä kahdenlaisia ​​toimia: ennaltaehkäisevä ja hätätilanne.

Toteutuksen tarkoitus ennaltaehkäisevä toimenpide on todennäköisen ongelman syyn osittainen tai täydellinen poistaminen.

Tarkoitus hätä toimenpiteitä on vähentää negatiivinen vaikutus ongelma, jota ei olisi voitu estää.

Ennaltaehkäisevät toimet ovat tehokkaampia ( tapauksissa, joissa ne voidaan tehdä).

Seuraava artikkelissa käsitelty menetelmä on "tilanteen arviointi".

Tehdäksesi optimaalisen johtamispäätöksen sinun on tunnettava alan nykyinen tilanne ja tiedettävä, mitä kilpailijasi tekevät. Venäläistä ja globaalia kokemusta yrityksistä löytyy mm Almanakka "Tuotantohallinta" ».

Metodologia "tilanteen arviointi"

Erot "tilanteenarviointi"-metodologian ja "(mahdollisten) ongelmien analyysin" ja "päätöksenteon" menetelmien välillä

Tilanteen arviointityökalut

Tilannearviointitekniikka antaa johtajalle työkalut, joiden avulla hän voi lisätä osaamistaan ​​seuraavilla alueilla:

1. Tunnistaa vaikeita tilanteita, jotka vaativat puuttumista (nykyinen tai tuleva). "Mistä aloittaa? Mitkä tilanteet vaativat välitöntä toimintaa?
2. Monimutkaisten tilanteiden jakaminen yksittäisiin osiin, joita voidaan arvioida ja hallita. "Kuinka käsitellä useita ongelmia samanaikaisesti?"
3. Prioriteettien asettaminen.
4. Suunnittele ulospääsyä vaikeista tilanteista

1. Tunnistaa tilanteet, jotka vaativat puuttumista

Tällaisia ​​tilanteita on kahdenlaisia:

• Ilmeiset päivittäiset tehtävät: jokainen johtamistilanne, joka on suoraan tai välillisesti johtajan vastuulla ja joka vaatii tiettyjä toimia.
• Mahdolliset ongelmatilanteet: Tehokkaimmat johtajat etsivät jatkuvasti tällaisia ​​tilanteita, koska he eivät halua tuhlata aikaa sellaisten ongelmien ratkaisemiseen, joita he voivat alun perin estää.

Etsi ongelmatilanteita

Jatkuva haku mahdollisia ongelmia tilanteiden ratkaiseminen on vaikea tehtävä, joka helpottuu, jos se jaetaan neljään osaan:

1. Listaa havaitut poikkeamat, uhat ja mahdollisuudet
2. Määritä tehtävien valmistumisaste (suunnitelma-todelliset poikkeamat)
3. Ennakoi odottamattomia tapahtumia (organisaation sisällä ja ulkoisessa ympäristössä; riippuu usein organisaatiorakenteen tyyppi)
4. Etsi tapoja parantaa ja korjata

Käytännöllinen käyttö

Voit tunnistaa vaikeita tilanteita, jotka vaativat puuttumista seuraavien kysymysten avulla:

• Missä emme täytä vakiintuneita standardeja?
• Mitkä viimeisen kuuden kuukauden aikana havaitut ongelmat ovat jääneet ratkaisematta?
• Mitä suosituksia työskentelemme parhaillaan ja mitä meidän on työstettävä lähitulevaisuudessa?
• Mitä päätöksiä pitää tehdä välittömästi?
• Mitä päätöksiä työskentelemme nyt ja mitkä on pantava täytäntöön päätöksen tekemisen jälkeen?
• Mitä merkittäviä hankkeita tai suunnitelmia tulisi toteuttaa lähitulevaisuudessa?

2. Monimutkaisten tilanteiden erottaminen

Monimutkaista tilannetta on vaikea ratkaista tehokkaasti.

Yleensä kaikki tilanteet ovat itse asiassa monimutkaisempia kuin miltä ensi silmäyksellä näyttää.

Vaikka tilanne osoittautuisikin itse asiassa melko yksinkertaiseksi, sen jakaminen yksittäisiin osiin on järkevää, koska se antaa meille luottamusta siihen, että olemme keränneet kaiken tarvittavan tiedon tilanteen arvioimiseksi täydellisesti.

Tämän vaiheen läpi pääseminen mahdollistaa organisaation jäsenten näkemysten yhdistämisen tutkittavan tilanteen ymmärtämiseksi ja arvioimiseksi.

Kysymyksiä tähän vaiheeseen

Ensimmäisessä vaiheessa esitimme kysymyksiä tunnistaaksemme tilanteet, jotka vaativat esimiesvaikutusta. Tässä vaiheessa haluamme jakaa ainesosia ensimmäisessä vaiheessa havaittu tilanne, ja sitä varten etsimme vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

• Onko havaittu ongelmatilanne mahdollista ratkaista yhdellä kohdistetulla interventiolla?
• Puhutaanko yhdestä vai useammasta ongelmasta?
• Ovatko kaikki samaa mieltä siitä, että tunnistettu tilanne on todella ongelma?
• Mitkä merkit kertovat meille, että olemme tekemisissä ongelman kanssa?

Tuntemattomien tilanteen osien tunnistaminen

• Mitä tarkoitamme, kun puhumme...?
• Mitä tässä tilanteessa oikein tapahtuu? Onko jotain muuta meneillään?
• Mitä näemme (kuulemme, tunnemme, tunnemme, haistamme jne.), mikä kertoo meille, että meidän pitäisi ryhtyä tiettyyn toimintaan?
• Mitä on korjattava tavassa, jolla käsittelimme tämän tilanteen?
• Mikä meitä todella huolestuttaa tässä tilanteessa?

Jokainen näistä kysymyksistä paljastaa tilanteen uudesta näkökulmasta. Yhdessä nämä kysymykset antavat meille mahdollisuuden tarkastella syvempää tarkasteltavaa tilannetta ja siirtyä subjektiivisista arvioista objektiiviseen dataan.

Näin varmistetaan, että kaikki sen arviointiin ja ratkaisuun osallistuvat tiimin jäsenet ymmärtävät ongelmatilanteen samalla tavalla.

3. Prioriteettien asettaminen

Prioriteettien valinta on johdonmukaisen ja systemaattisen prosessin tulos. Priorisoinnin näkökulmasta huono kysymys on: "Mikä on tärkein asia, joka meidän on tehtävä ensin?"

Käytännön näkökulmasta ongelmatilanteen eri osien tärkeyden määrittäminen voidaan tehdä systemaattisella prosessilla, jossa tilannetta arvioidaan kolmessa ulottuvuudessa:

• Kuinka paljon vakava onko kyseisen komponentin nykyinen vaikutus yrityksen, henkilöiden ja/tai resurssien suorituskykyyn?
• Mitä aikareservi Onko meillä resursseja ratkaista tämä tilanne?
• Mitkä ovat arviot todennäköisimmästä tilanteen kehittymistä.

Joitakin priorisointitekniikoita

Tapauksissa, joissa monimutkaisia ​​ongelmatilanteita ratkaistaan ​​yhdessä suurella komponenttiluettelolla, ensimmäinen sääntö on: tunnistaa komponentit, joilla on alhaisimmat pisteet kaikissa kolmessa ulottuvuudessa, ja lykkää niiden päätöstä tulevaisuutta varten.

Toinen lähestymistapa on eristää kriittiset komponentit. Suhteelliset prioriteetit määritetään tämän pienen määrän kriittisten komponenttien kesken. Tämä ei tarkoita, että muut ongelmat ratkeaisivat itsestään. Ne yksinkertaisesti työnnetään sivuun, kunnes tulee sopivampi aika. Mitään ei jätetä pois, mutta aikaa ei tuhlata ongelmiin, joilla on alhainen prioriteetti kaikissa kolmessa ulottuvuudessa.

4. Suunnitteluratkaisut

Kolmessa edellisessä vaiheessa olimme kiireisiä tekemällä mitä piti tehdä. Neljännessä vaiheessa keskitymme

• Miten ratkaista havaitut ongelmat parhaalla mahdollisella tavalla,
• WHO tekee tämän ja
• minkälaista etsimme vastauksia.

Tässä vaiheessa ensisijaiset ongelmatilanteet tulee arvioida kohteina (potentiaalisten) ongelmaanalyysi- tai päätöksentekotekniikoiden soveltamiseksi.

Ollaksemme varmoja siitä, mitä olemme valinneet oikea menetelmä Johdon päätöstä tehdessämme meidän on tiedettävä minkälaista Etsimme vastauksia jokaiseen tilanteeseen.

Milloin ongelmaanalyysitekniikkaa käytetään

Jos havaitsemme poikkeaman ja syy on tuntematon, voimme turvautua ongelmaanalyysitekniikan apuun. Tätä varten sinun on saatava myönteisiä vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

• Tarvitseeko tilanne selitystä?
• Onko odotetun ja todellisen toiminnan suorituskyvyn välillä poikkeamaa?
• Tiedämmekö poikkeaman syyn?
• Auttaako tämä tieto meitä tehostamaan toimintaamme?

Milloin käyttää päätöksentekomenetelmiä

• Onko meidän tehtävä valinta tutkittavassa tilanteessa?
• Onko sinun järjestettävä olemassa olevat tavoitteesi, jotta voit ryhtyä toimiin?

Jos näin on, käytämme päätöksentekotekniikkaa.

Milloin mahdollisten ongelmien analysointitekniikkaa kannattaa käyttää

• Onko päätös jo tehty, mutta sitä ei ole vielä pantu täytäntöön, ja meidän on toimittava siten, että vältetään mahdolliset ongelmat tulevaisuudessa?
• Pitäisikö sinun laatia erityinen toimintasuunnitelma suojellaksesi päätöstä tai sen tulevia seurauksia?

Jos näin on, käytämme mahdollisen ongelman analysointitekniikkaa.

"TILANNEARVIOINTI"-tekniikan hyödyllisyys

"IHMISET EI VAIN HALUA TYÖTÄ." ”Ongelma-analyysin” ja ”päätöksenteon” menetelmän soveltaminen henkilöstöjohtamisessa.

Metodologioiden soveltamisen piirteitä henkilöstöjohtamisessa ja apua johtamispäätösten tekotavan valinnassa.

Muita tärkeitä eroja

Yleisimmät henkilöstöongelmat:

• Uuden työntekijän, jolta odotettiin suorituksia, tulokset ovat pettymys.
• Työntekijä, joka kerran suoriutui loistavasti, ei toimi enää hyvin, ainakaan aina tai kaikilla työn osa-alueilla.
• Koko osaston suorituskyky heikkenee vähitellen kuukausittain ilman ilmeistä syytä tälle heikkenemiselle.
• Työntekijät tekevät virheitä koko ajan.
• Työntekijä on ristiriidassa.
• Työntekijä välttää vastuun ottamista kaikin mahdollisin tavoin.
• Työntekijä vaatii antamaan hänelle vastuuta, johon hän ei ole vielä valmis.
• Työntekijä on usein poissa/usein myöhässä.
• Työntekijät osallistuvat juonitteluun unohtaen työn.
• Työntekijät ovat epärehellisiä hoitaessaan tehtäviään.

Poikkeama standardista

Tehokkuuden alenemisen ongelma ilmenee, kun tietystä standardista poikkeaa. Sama pätee henkilöstöongelmiin.

Työntekijöiden, joille standardit ovat tuntemattomia, epäselviä ja joita ei ole selitetty kunnolla, ei pitäisi odottaa täyttävän standardeja.

Kun standardit tunnetaan ja niistä sovitaan, meillä on kriteerit, jotka erottavat tosiasiat subjektiivisista arvioista, objektiiviset tiedot spekuloinnista. Jo tunnetut tekniikat mahdollistavat poikkeamien tunnistamisen neljässä ulottuvuudessa: poikkeaman olemus, paikka, aika ja aste.

Kysymyksiä HR-ongelmien analysoimiseksi

Seuraavat vaiheet

• Vertailu ristiriidalla. Haluamme tietää kuka muu voisi osoittaa samanlaista käytöstä mutta ei Tämä; mikä muu tehtävä voitaisiin suorittaa huonosti, mutta näin ei tapahdu jne.
• Selvitä tärkeät tosiasiat johtavien kysymysten avulla, joiden avulla voit tarkastella tilannetta objektiivisesti, ei tunteiden prisman kautta.
• Etsi merkittäviä poikkeamia ja muotoile hypoteesi.
• Ehdotetun hypoteesin testaaminen käytännössä.

Kaksi tärkeää seurausta

Vertailujen avulla "ristiriitaisesti" pääsimme eroon tunne- ja ei selitä mitään määritelmät "Ihmiset eivät vain halua tehdä työtä".

Testaamalla hypoteesia suojelemme itseämme nopeilta, perusteettomilta tunnepäätöksiltä. Koska kun on ongelmia henkilöstön kanssa, se on ihmiselle luonnollinen ominaisuus huomata enimmäkseen negatiivisia faktoja ja sovita sitten kaikki muut tosiasiat hätäisesti muotoiltuun hypoteesiin.

Johtajat tekevät suurimman osan virheistä johtuen objektiivisen datan puutteesta pikemminkin kuin näiden tietojen virheellisestä tulkinnasta, toisin sanoen päätöksenteosta. huhujen ja oletusten perusteella .

Lisäedut

Vahvempaa tapaa ei välttämättä ole vähentää työntekijöiden tuottavuutta kuin antaa heille tunne, että heitä kohdeltiin epäoikeudenmukaisesti, puolueettomasti, yrittämättä ymmärtää heidän näkemystään ja ymmärrystä tilanteesta.

• Näiden johdon päätöksentekomenetelmien käyttö auttaa sinua kohtelemaan ihmisiä objektiivisesti ja rehellisesti käyttämällä vain vahvistettua tietoa.

• Nämä johdon päätöksentekotekniikat auttavat asettamaan ja viestimään tavoitteita ja työtehtäviä kaikille, jotta kaikki ymmärtävät pelin säännöt.

Henkilöstön tehokkuuteen liittyvien ongelmien ratkaiseminen vaatii esimieheltä jonkin verran empatiaa ja ihmisistä huolehtimista.

Lisää artikkeleita tästä aiheesta löytyy osoitteesta Henkilöstöosasto portaalikirjastot.