Projektna dejavnost je transparentna in predvidljiva, njeni rezultati pa obvladljivi in ​​merljivi. To poenostavlja razvoj motivacijskega sistema ...

Motivacijski sistem

Projektna dejavnost je transparentna in predvidljiva, njeni rezultati pa obvladljivi in ​​merljivi. To poenostavlja razvoj motivacijskega sistema.

Motivacijski sistem lahko odlično deluje v pogojih normalnega delovanja. Toda organizacija se je odločila narediti kvalitativni preskok in doseči novo raven. Pogosto se zaradi te odločitve začne projekt. Denar je dodeljen, roki so določeni, odgovorna oseba je imenovana. "Sprehodite se po oddelkih, zberite si ekipo in pojdite!" - omogoča namestitev top managerja. Vodja projekta ne brez težav zbere potrebne strokovnjake, vendar čez nekaj časa presenečen ugotovi, da nihče razen njega ne želi polno delati v korist projekta. To je zato, ker ko se izvaja, običajni motivacijski sistem preneha delovati.

Da človek dela v projektu ne dojema kot »vezo«, mora vedeti, da je takšna aktivnost priložnost, da bistveno izboljša svoj finančni položaj. Dejansko bo poleg plače, ki mu je nihče ne bo vzel, v projektu prejel tudi vredne bonuse. Ta dejavnik vedno povzroči spremembo korporativne kulture: zaposleni oblikujejo trdno idejo, da je projektna dejavnost prestižna, biti izbran v projektno skupino je dosežek sam po sebi.

Kako zgraditi sistem materialne motivacije za projektno skupino? Nihče ne bo dal dokončnega odgovora na to vprašanje. Slepo kopiranje izkušenj nekoga ni varno za posel, saj ima vsako podjetje svoje specifike, izkušnje in nianse upravljanja. Kljub temu obstajajo načela, ki so skupna vsaki organizaciji za izgradnjo sistema materialne motivacije za projektne skupine. nam je povedal o njih Darina Veretenko, namestnik generalnega direktorja podjetja Spider Management Technologies Ukrajina.

Spodbujajte že od vsega začetka

Osnovno načelo motiviranja ljudi, ki sodelujejo pri projektu, je, da morajo biti nagrajeni za konkretne rezultate, ne pa za procese, porabljen čas in pretekle storitve podjetju (kot se pogosto dogaja v poslovanju). Projektna dejavnost je, če je pravilno organizirana, zelo transparentna in predvidljiva, njeni rezultati pa obvladljivi, merljivi in ​​vnaprej znani tistim, ki sodelujejo pri projektu.

Na začetku je pri uvajanju tega sistema pomembno, da se na ravni podjetja razvijejo standardi projektnega vodenja, ki bi jasno opredelili, po katerih kriterijih je mogoče delo enega ali drugega člana ekipe šteti za uspešno. Ta merila morajo biti specifična in merljiva.

Spodbujati morate od samega začetka, začenši z načrtovanjem projekta. Bolje ko je načrtovanje opravljeno, bolj predvidljivi bodo rezultati, natančneje je izračunan koledarski urnik, izračunan je proračun.

Toda ne glede na to, kako dobro je načrt sestavljen, bo pri izvajanju projekta vedno prišlo do odstopanja od dejstva. To ni problem, če odstopanja pravočasno zasledimo in načrt takoj prilagodimo. Zato je pomembno ljudi spodbujati k pravočasnemu zagotavljanju zanesljivih informacij.

Oseba mora razumeti, da je vsaka oddaja poročila fiksna in stane določen znesek denarja. V enem izmed podjetij, kjer smo uvedli sistem korporativnega vodenja projektov, je obstajala interna spletna stran, z dostopom do katere je lahko vsak udeleženec projekta videl seznam kriterijev za svojo motivacijo. Vsak predmet je imel svojo vrednost in oseba je lahko razumela, koliko denarja lahko zasluži. Če zaposleni v določenem roku ni naredil ničesar, se možni znesek plačil samodejno zmanjša.

Zgodi se tudi, da na koncu projekta njegove udeležence nagradi vrhunski vodja ali vodja podjetja na podlagi njihovega subjektivnega mnenja, ki ga vodi edino merilo: všeč ali ne. Vendar sistem motivacije ne sme biti subjektiven. Vodja seveda lahko nagradi posamezni ljudje ali celotno projektno skupino po lastni presoji, vendar preko tega, kar jim je sistem že dal.

Za kaj plačati denar

Ločena spodbuda zahteva dosledno upoštevanje tehnologije, saj so nanjo vezani vsi viri in finance podjetja. Če kdo od članov ekipe razume, da je priporočljivo popraviti tehnologijo, potem mora oblikovati zahtevo za spremembo, z njo priti v projektno pisarno (analitično službo), sodelovati z analitikom, vnesti nove podatke in prestaviti preostalo delo. Če je gospodarski učinek sprememb pomemben, je zaželeno spodbujati tega zaposlenega.

Prav tako je treba spodbujati spoštovanje dogovorjenega reda dela. To zmanjšuje tveganja, povezana s pomanjkanjem nadzora nad viri.

Med možnimi kriteriji za spodbujanje je tudi znižanje stroškov opravljanja dela, to je znižanje dejanskih stroškov v primerjavi z načrtovanimi. Tiste, ki so varčevali (seveda ne na račun tehnologije), je treba nagraditi.

Pomembno merilo je upoštevanje časovnih standardov za proizvodnjo dela. Morate se držati določene stopnje produktivnosti dela, določene z načrtom, recimo, polaganje, kot je predpisano, treh kubičnih metrov betona na izmeno in ne dveh.

Norma časa je, ko načrtujejo ne samo proizvodnih procesov, temveč tudi organizacijsko, ki določa vrstni red interakcije med strukturnimi enotami. Na primer, en oddelek je od drugega zahteval nekaj informacij. Koliko časa bo trajalo, da bo zahteva izpolnjena? Da se takšno vprašanje ne bi pojavilo, udeleženci projekta sprejmejo časovne norme in jih vnesejo v korporativne standarde. Spodbujati je treba tudi dosledno spoštovanje teh sprejetih standardov.

Drugo merilo je skladnost z normami porabe materialov. Da bi razumeli, koliko tega ali onega materiala je treba porabiti na enoto obsega proizvodnje, mora podjetje razviti interne stopnje porabe - realne, ne povprečne.

Pri stimulaciji logističnega oddelka je pomemben kriterij kakovosti dela pravočasnost in popolnost dobav.

Kako se izogniti navzkrižju interesov

Če v podjetju vzporedno sobivajo funkcionalni oddelki in projektni timi (in to se ponavadi zgodi), neizogibno pride do konflikta njihovih interesov. Na čelo pride vodja projekta strukturna enota in prosi za dodelitev strokovnjaka za projekt. Vodja oddelka je lahko povsem razumno ogorčen: "Dal vam bom svojega zaposlenega in kdo bo opravljal njegovo delo?". A ker je vseeno treba koga izpostaviti, bodo v projektni tim »izstrelili« tistega, ki je na oddelku najmanj zahtevan. In kaj lahko pričakujemo od ekipe, ki je sestavljena po rezidualnem principu?

Da bi bil konflikt interesov čim manjši ali popolnoma izginil, mora vodja projekta finančno stimulirati ne le izvajalca, ampak tudi njegovega vodjo. Sklad finančne spodbude za udeležence projekta bi se lahko razdelil v naslednjem razmerju: 60% - izvajalcem, 40% - funkcionalnim enotam, iz katerih so bila sredstva "odvzeta". S temi 40% lahko vodja razpolaga samostojno: v celoti jih obdrži zase ali jih del nameni za spodbujanje tistih zaposlenih, ki so prevzeli naloge začasno odsotnega sodelavca. Toda vodja oddelka bo prejel svoj del nagrade le, če je njegov podrejeni uspešno opravil svojo vlogo v projektu in dosegel načrtovane rezultate.

Nagrada za vodjo projekta

Kako finančno stimulirati vodjo projekta, da bodo njegovi cilji sovpadali s cilji podjetja? Eno podjetje plača določen odstotek proračuna projekta, drugo fiksno plačo, tretje pa plačo plus dodatke. Katera metoda je najprimernejša?

Naleteli smo na situacijo, ko je investitor finančne spodbude upravljavca neposredno vezal na proračun projekta. Hkrati je imel investitor cilj - pravočasno zgraditi objekt za najmanj denarja. Toda menedžerja je zanimalo, da se je proračun projekta povečal. Seveda je, kolikor je bilo mogoče, skušal povečati stroške in napihniti proračun. Plačilo vodje seveda lahko vežete na proračun projekta, vendar ga morate hkrati postaviti v določene meje: če je proračun precenjen, boste kaznovani.

Če bo vodja projekta prejemal fiksno plačo, ga ne bodo zanimali rezultati, še bolj pa izpolnjevanje projektnih rokov. Navsezadnje je veliko bolj prijetno prejemati dober denar ne eno leto, ampak leto in pol.

Sistem »plača plus bonusi« je bolj prilagodljiv in učinkovit, vendar je glavna težava pri tem ravnotežje njegovih delov.

Ne le vsakemu, ampak vsem skupaj

Dragi, si danes dobil bonus za tista nadura, zaradi katerih te nisem videl zvečer in ponoči?

Kako vsakega udeleženca projekta zainteresirati za interakcijo z drugimi? Za nemoteno delo projektne skupine je potrebna motivacija ekipe, ko se ljudje spodbujajo skupni rezultat. Projektna skupina mora biti nagrajena za doseganje načrtovanih rezultatov v določenem časovnem okviru ob upoštevanju predhodno dogovorjenega proračuna. Lahko se nagrajuje za pravočasno dokončanje faz projekta in za pravočasno dokončanje projekta kot celote. Kateri je najboljši način za to? Vodja projekta ima finančno spodbudni sklad. Del tega denarja (na primer 50-60%) bo razdeljen udeležencem po uspešnem zaključku projekta. Ostali se v enakih delih razdelijo ekipi na koncu vsake stopnje. Če načrtovano delo ni opravljeno do predvidenega datuma, ekipa izgubi bonus. Ni pa nujno, da ta denar izgine. Če bo ekipa v naslednji fazi intenzivno delala in dohitela urnik, bo prejela bonuse za dve obdobji.

Ekipo je treba spodbujati, če je projekt zaključila ne le pravočasno, ampak tudi v okviru načrtovanih stroškov. Stroškovna cena je proračun projekta minus rezerva za upravljanje. Manj ko je presenečenj, ki požrejo več denarja, več sredstev bo ostalo na razpolago vodji projekta. Da bi bil vsak član ekipe zainteresiran za to, se lahko razvijejo posebni bonusi, povezani s prihranki.

Pravila za izvajanje sistema

Pri uvedbi motivacijskega sistema priporočamo, da denarnih spodbud ne uporabite takoj: vodstvo podjetja bo čez nekaj časa nenadoma ugotovilo, da je postalo preveč radodarno. Kaj potem storiti, zmanjšati plačila? Ni treba posebej poudarjati, kako bo to vplivalo na razpoloženje in željo po delu. Da se to ne bi zgodilo, morate preizkusiti sistem motivacije na pilotnem projektu in namesto denarja uporabiti točke ali nekakšne žetone - nekaj pogojnega. To bo precej razburljivo, kot bi igrali Monopoly. Toda sistem z žetoni je enostavno prilagoditi, ljudje ga ne bodo sprejeli tako boleče, kot če bi šlo za pravi denar.

Motivacijske izkušnje, pridobljene v pilotnem projektu, lahko enostavno prenesemo v prihodnje pravi projekti in poslujejo s pravim denarjem.

Ne, ni mi dal bonusa. Dal mi je še eno pohvalo...

Plačila morajo biti primerljiva z osnovno plačo. Na primer, oseba dela po stopnji 1000 USD na mesec. Če so ljudje nagrajeni za sodelovanje v projektu vsake tri mesece, mora biti znesek bonusa 2500-3000 $. Če je bistveno manj, se bo mnogim ustrezno zmanjšala želja po naprezanju.

Upoštevati je treba pogostost plačil. Plačati morate, ko dosežete merilo: če ne mesečno, pa vsaj četrtletno. Če plačate enkrat na leto, bo takšna spodbuda neučinkovita in bo ljudi odvrnila.

Pomembno je, da bonus ustreza področju odgovornosti osebe. Zaposleni naj prejme plačilo za opravljanje svojih neposrednih nalog in ne za opravljeno delo, ki mu je v projektni skupini najbolj všeč.

Za uvedbo sistema motiviranja projektnih skupin na organizacijski ravni je treba razviti pravilnik o motivaciji ekipe za vodenje projekta, ki navaja: kakšna naj bo ta ekipa, katere funkcije mora opravljati, kakšen motivacijski sklad je zagotovljen v odstotkih od proračuna projekta. V tej določbi je potrebno opisati tudi kriterije motiviranja (koga za kaj spodbujati). Ko bo sistem zaživel in deloval, se bodo seveda pokazale nekatere pomanjkljivosti in ga bo treba izboljšati. Novosti bo treba tudi pisno urediti z vnosom v uredbo.

Pogoste napake

Podjetja, ki razvijajo sisteme motivacije projektnih skupin, pogosto delajo naslednje napake:

Plačajo "zato", ne "zato". Sistem motiviranja se spreminja v tipičen sistem nagrajevanja, ki je osredotočen na pretekle dosežke udeležencev projekta in jih ne spodbuja k boljšemu delu;
ne motivirajo izbranih kriterijev. V enem podjetju so pri reviziji motivacijskega sistema ugotovili, da je plačilo tajnice vezano na mejni dohodek podjetja, torej na kazalnik, na katerega ona osebno nikakor ni mogla neposredno vplivati. Bi lahko to osebo motiviralo za boljše delo?
plača ni uravnotežena glede na trg dela;
Med nagrado in kaznijo ni ravnovesja. Na splošno je treba globe obravnavati previdno. Boljši sistem nagrade in kazni temeljijo na dejstvu, da oseba bodisi zasluži dodatne bonuse bodisi ne.

Inga Lavrinenko,
"Comp & Nion" št. 39 (503), 29.09.-10.5.2006
« »

objavljeno v razdelku:

poiščite več člankov

Vsi IT projekti uporabljajo človeške vire kot glavni vir. Poenostavljeno povedano, vse delo opravijo ljudje, udeleženci projekta, vsi glavni stroški gredo nanje, uspeh projekta pa je v 90 % odvisen tudi od ljudi. Glede na to je težko preceniti vlogo udeležencev projekta s strani izvajalca - svetovalcev in vodij projektov. Veliko, če ne vse, je odvisno od njihovih kvalifikacij in vpliva. In medtem ko je zdaj mogoče najti usposobljene svetovalce, jih je veliko težje motivirati za učinkovito delo v projektu. Konec koncev je to timsko delo in poleg individualne motivacije članov projektne skupine bi morala obstajati "kolektivna motivacija", to je osredotočenost ne le na posamezne dosežke, temveč tudi na doseganje rezultatov za projekt kot celoto, razpoloženje za produktivno sodelovanje znotraj tima, pozitivne odnose s predstavniki strank itd. Doseči takšno stanje ekipe ni enostavno. Navsezadnje je ekipa sestavljena iz osebnosti, poleg tega pogosto težkih osebnosti, ljudi z dobro izobrazbo, dobrim zaslužkom in visoko samopodobo. Enostavna administracija tukaj ne deluje. Zato je ena izmed glavnih nalog vodje projekta zgraditi pravo motivacijsko politiko znotraj projektne skupine za doseganje maksimalne sinergije, visoka učinkovitost skupno delo kar bo posledično pripeljalo do uspešnega zaključka celotnega projekta.

Vrste motivacije

Vrste motivacije, ki so obravnavane v tem članku, na splošno ustrezajo Maslowjevi piramidi. Tukaj so:

• Motivacija za nagrado
• Bonus (bonusi za uspešnost)
• Varnost zaposlitve
• Nadgradnja statusa
• Strokovna rast, pridobivanje projektnih izkušenj
• Občutek odgovornosti za rezultat
• Občutek pomena osebnega prispevka k splošnemu uspehu
• Zadovoljstvo z rezultatom.

Na ta seznam lahko dodate motivatorje ekip:

• Občutek varnosti v ekipi.
• Partnerstvo.

Zdaj lahko preidemo na podrobnejši opis teh dejavnikov.

Motivacija za nagrado

Motivacija nagrajevanja je začetni motivacijski dejavnik. Seveda, če plačate malo, potem nihče ne bo sprejel službe. In to ni dovolj - glede na povprečne tržne kazalnike. Ko pa se zaposleni vključi v projekt, motivacijski učinek denarnih nagrad močno oslabi. Zaposleni se resno odzove na nenadne (vsaj 25%) spremembe. Toda ta reakcija je kratkotrajna. Torej, če povečate plačo svetovalca, no, recimo, 1,5-krat, potem bo največ prvi mesec delal bolj intenzivno, nato pa se vrne v običajen ritem. To pomeni, da bo učinek navajanja deloval. Trajno dvigovati plače ni mogoče, saj finančnih sredstev so vedno omejeni, zlasti pri projektih z omejenim proračunom.

Upoštevati je treba tudi dejstvo, da se zaposleni odzivajo na relativno zvišanje prejemkov in ne na absolutno. Višji kot so torej izhodiščni pogoji plače, težje je nosilec projekta motivirati zaposlene za njeno zvišanje. Jasno je, da če je plača 1000, potem je povečanje na 1500 resno motivirano, čeprav le enkrat. In če je plača 5000, potem povečanje na 5500 praktično ne motivira zaposlenega. Hkrati se mesečni stroški sponzorja povečajo v obeh primerih za 500.

Zaključek: nagrada (oz plača) zadostne velikosti zagotavlja, da se k projektu pritegnejo potrebni kvalificirani viri. Toda ta dejavnik malo vpliva na povečanje učinkovitosti zaposlenih. Zato ga ni mogoče upoštevati učinkovita orodja motivacija osebja.

Bonus motivacija

Bonusna motivacija (nagrade za uspešnost) je skoraj enaka motivaciji za nagrajevanje. Je pa to bolj učinkovit mehanizem za motivacijo zaposlenih pri projektnem delu. V tem primeru morajo biti izpolnjeni naslednji pogoji:

• Velikost bonusa (bonusa) mora biti pomembna glede na plačo (vsaj 50% mesečne plače);
• Velikost bonusa (bonusa) mora biti zaposleni vnaprej seznanjena;
• Pogoji za prejem bonusa (bonusa) morajo biti zaposleni seznanjeni vnaprej, najbolje bi bilo, če bi bili ti pogoji določeni v posebnem dokumentu (na primer v pismu o bonusu);
• Pogoji za prejem nagrade (bonusa) morajo biti jasni in dosegljivi;
• Pogoji za prejem individualnega bonusa (bonusa) morajo biti odvisni od individualnega truda zaposlenega;
• Pogoji za prejem ekipnega bonusa (bonusa) morajo biti odvisni od ekipnega truda;
• Tak bonus je treba izplačati vsaj enkrat na šest mesecev (v nasprotnem primeru se bo produktivnost dela povečala le nekaj mesecev pred načrtovanim datumom prejema bonusa);
• Če so izpolnjeni vsi pogoji, mora biti prejem premije (bonusa) zagotovljen.

To pomeni, da mora biti v podjetju, ki izvaja projekt, dobro razvit sistem projektnih bonusov.

Še ena točka - na nek način "vrednost za denar": trud, vložen v prejem nagrade, mora ustrezati sami nagradi. Ne smete pričakovati, da bodo zaposleni sedeli ponoči, če bonus ne pomaga vsaj pri organizaciji dobre počitnice, plačati dejavnosti za obnovo zdravja.

Zaključek: Motivacijskega učinka bonusov ne gre precenjevati. Poleg tega tukaj veljajo vse omejitve glede plač - proračun projekta je vedno omejen. Toda z jasnim sistemom bonusov je ta mehanizem motivacije učinkovit.

Motivacija za varnost zaposlitve

Motivacija z varnostjo zaposlitve - v obdobju gospodarskega okrevanja zelo malo motivira ljudi, saj se vedno najde kam iti. V času recesije, krize – motivira veliko več. Toda hkrati mora zaposleni jasno razumeti, da ga bo izboljšanje kakovosti projektnih nalog rešilo pred odpuščanjem in obratno. Žal v času krize ni vse odvisno od truda zaposlenih. In če ljudje menijo, da je od njihovega truda malo odvisno, jih grožnja izgube službe demotivira. V tem primeru deluje enak učinek zasvojenosti, vendar zdaj na "slabo".

Zaključek: ta metoda motiviranja z grožnjami vodi v poslabšanje morale v projektu. Ne naredite te metode motivacije za glavno. Vendar ga ni mogoče popolnoma opustiti. Poleg priložnosti morajo zaposleni čutiti tudi grožnje.

Motivacija za napredovanje statusa

Motivacija z dvigom statusa je precej pomemben dejavnik. Seveda vpliva na zaposlene na različne načine, saj obstajajo ljudje z jasno opredeljenimi kariernimi (v dobrem pomenu besede) željami, in obstajajo ljudje, ki so do tega nekoliko brezbrižni. V sodobnem Ruska podjetja ta mehanizem je deklariran, vendar se slabo uporablja. Mogoče sem imel samo smolo, a v nobenem podjetju osebno nisem dobil jasnega načrta za svoje razvoj kariere. Na žalost je edini resen način za napredovanje v karieri prehod v drugo podjetje. A to ni tema tega članka.

Menim, da je treba ta motivacijski dejavnik aktivno uporabljati v projektih, vendar je treba upoštevati naslednje omejitve in zahteve:

• Povečanje statusa (razred, položaj itd.) pogosto vodi do povečanja stroškov tega vira. In načrtovani proračun projekta se ne spreminja. Zato mora vodja projekta ali obljubiti takšne spremembe ob zaključku projekta ali pa prevzeti v projekt podcenjene perspektivne sodelavce in jim nato med projektom dvigniti status na načrtovanega v začetnem proračunu projekta.
• Pogoji za dvig statusa morajo biti za zaposlenega razumljivi in ​​dosegljivi.
• Pogoje za povišanje statusa zaposlenega mora vodja projekta poznati in razumeti.
• Dvig statusa (predvsem imenovanje na višji položaj) lahko dragocenega zaposlenega odvzame iz projekta. To je značilno za matrične strukture upravljanja podjetij.

Zaključek: to je učinkovit dejavnik, ki ga je treba uporabiti v projektu, ob upoštevanju pravila "ne škodi".

Motivacija s strokovno rastjo, pridobivanje projektnih izkušenj

Motivacija s strokovno rastjo, pridobivanje projektnih izkušenj je zelo učinkovit motivator, pod pogojem, da projekt zaposlenemu res omogoča strokovno rast in pridobivanje potrebnih projektnih izkušenj. Dobro deluje za začetnike in vmesne. Za njih je vse novo in neznano. Vsak dan na projektu tem zaposlenim daje nova znanja. Z izkušenimi in visoko usposobljenimi zaposlenimi je težje – projekt mora biti res inovativen ali pa mora biti zelo pregledno, zgledno voden in podobno. Če visokokvalificiran delavec v projektu ne najde ničesar novega zase, ga bo to demotiviralo.

V enem od mojih projektov je izkušeni svetovalec, ki je prišel k njemu, takoj izjavil, da je projekt zelo običajen, vendar je čakal na dobro raven projektnega vodenja, ker je pred tem sodeloval pri projektih s povprečnim vodenjem. To je primer povratne informacije (svetovalec je stimuliral vodjo projekta, vodja projekta bo lahko stimuliral svetovalca).

Zaključek: to je učinkovit dejavnik, ki ga je treba uporabiti v projektu in ga jasno razlikovati glede na stopnjo vsakega zaposlenega. Hkrati se mora vodja projekta potruditi, da bo projekt dobro voden, uporabljati inovativne tehnologije ipd. No, zaželeno je, da ima projekt dobre možnosti za uspešen zaključek.

Motivacija z odgovornostjo za rezultat

Motivacija z odgovornostjo za rezultat je na nek način »negativen« motivator. Če pa ga uporabimo konstruktivno, je ta mehanizem lahko zelo stimulativen za zaposlene. Če zaposleni ni podvržen le rednemu preverjanju rezultatov njegovega dela s strani vodje, ampak čuti potrebo po njegovem delu, čuti, da so rezultati njegovega dela potrebni za projekt, da jih sodelavci čakajo, da »če ne on, potem nihče«, bo zaposleni (če ni nepoboljšljiv saboter) prisiljen v dodatno prizadevanje za dosego potrebnih ciljev. Tu je skoraj vse odvisno od vodje projekta, od sistema vodenja, ki ga je ustvaril, od notranje atmosfere projekta.

Zaključek: je nujen motivator, jedro celotnega sistema projektne motivacije. Brez te metode postane vse ostalo nesmiselno. Za pravilno uporabo tega mehanizma je odgovoren vodja projekta. Vse je odvisno od njegove profesionalnosti.

Motiviran z občutkom pomena osebnega prispevka k splošnemu uspehu

Motivacija z občutkom pomena osebnega prispevka k splošnemu uspehu je razvoj predhodnega mehanizma. Vsak zaposleni mora vedeti, da njegovo delo ni ostalo neopaženo, da je prispevalo k skupnemu rezultatu, da je njegov trud pripeljal do skupnega uspeha. Vodja projekta naj to poudari, omeni dosežke vsakega zaposlenega. In potem se bo zaposleni še dolgo spominjal sladkega okusa vpletenosti v zmago in naslednjič bo delal z največjo učinkovitostjo.

Zaključek: Vodja naj ne pozabi zabeležiti prispevka vsakega zaposlenega, vključenega v projektno skupino. In v prihodnosti bo obrodilo sadove. Na splošno morajo vodje čim pogosteje komunicirati z ekipo, z vsemi skupaj in posamezno, spodbujati zaposlene, jih pohvaliti ipd. Seveda ob upoštevanju pravilnih razmerij.

Motivacija z zadovoljstvom z rezultatom

Motivacija z zadovoljstvom zaradi rezultata temelji na ustvarjalnosti osebe. Glavna stvar je, da to ne sme biti opazno samo za zaposlenega, ampak tudi za njegove sodelavce. Opustiti je treba skeptičen odnos do inovativnih predlogov in spodbujati zaposlene h ustvarjalnosti. Pri IT projektih brez tega ne gre. Spet, ne da bi pozabili na glavno nalogo projekta - doseganje rezultatov.

Zaključek: mehanizem je treba aktivno uporabljati na projektih, a jasno nadzorovati, da ustvarjalni proces ne zapade v »avtogeneracijo«, torej v generiranje idej, ki ne vodijo do rezultata. Vse je v rokah menedžerja.

Demotivacijski dejavniki (notranji in zunanji)

Demotivacijske dejavnike lahko razdelimo na notranje (obvladovane) in zunanje ( večinoma neupravljano). V skladu s tem je v vsakem primeru treba zagotoviti mehanizem za obvladovanje dejavnikov oziroma blažitev njihovega vpliva na zaposlene.

Pojdimo k notranjim dejavnikom. Tukaj je skoraj zrcalni odsev linije motivacijskih dejavnikov:

• Nizko plačilo
• Slab sistem nagrajevanja
• Pomanjkanje perspektive
• Slabo vodenje projektov, pomanjkanje spremljanja rezultatov
• Neupoštevanje zaposlenih.

Oglejmo si vsakega posebej in mehanizem za obvladovanje teh dejavnikov.

Nizko plačilo

Če je plača zaposlenega »pod tržno«, če se v tem smislu počuti podcenjenega, ga je težko prisiliti k delu. »Lačen trebuh« je gluh za vse. Na žalost ima običajno projektni vodja malo vpliva na višino plačila. Vendar pa morajo vodje, ki običajno določajo višino plač, jasno razumeti: majhna plača bo pripeljala do dejstva, da bodo na projektu ostali zaposleni, ki ustrezajo temu. nizka stopnja in rezultat projekta bo nedosegljiv. Vodja projekta mora zaznati te trenutke in takoj sporočiti ustreznemu linijskemu vodji. To pomeni, da plača ne sme biti nizka, ne sme biti visoka, mora biti zadostna, da privabi potrebne zaposlene k projektu.

Zaključek: vodja projekta naj, če je le mogoče, spremlja višino nagrajevanja zaposlenih in ob prvem znaku nezadovoljstva zaposlenih z njihovo nizko plačo to situacijo signalizira vodji.

Slab sistem nagrajevanja

Nejasen sistem nagrajevanja, brez jasnih pravil in zneskov, na zaposlene deluje depresivno. Zaposleni se začenjajo zavedati, da bo pridobitev bonusa tako težka kot zadetek na loteriji. V najboljšem primeru bo produktivnost dela ostala na enaki ravni, najverjetneje pa se bo zmanjšala. Tukaj mora tudi vodja projekta začutiti takšne trenutke in takoj signalizirati ustreznemu linijskemu vodji. Res je, na žalost vodja projekta morda ne ve ničesar o bonusih za člane svoje ekipe in na izračun bonusa vpliva le posredno. Naloga linijskih vodij podjetja kot celote je razviti in uporabiti jasen sistem bonusov. Zahteve zanjo so podane v opisu bonus motivacije.

Zaključek:če je možno vplivati ​​na sistem nagrajevanja zaposlenih, naj to stori vodja projekta.

Pomanjkanje perspektive

Če zaposleni ne ve, kaj se bo z njim zgodilo po projektu, si ne bo prizadeval, da bi ga dokončal v roku. Če zaposleni ne razume, kako bo uspeh projekta vplival na njegov napredek, si ne bo prizadeval za učinkovito delo. Če projekt zaposlenemu strokovno nič ne da, če njegov vpliv na rast plače ni jasen, od tega zaposlenega nihče ne bo pričakoval dobrega dela na projektu.

Zaključek: vodja projekta mora razjasniti vsa pravila z vodji in jih posredovati članom svoje ekipe, tako da jasno razumejo svoje perspektive. Zaželeno je, da je ekipa izbrana tako, da ima vsak zaposleni priložnost za rast med projektom.

Slabo vodenje projektov, pomanjkanje spremljanja rezultatov

Slabo vodenje projektov, predvsem pa pomanjkanje spremljanja rezultatov dela vsakega člana projektne skupine, bo privedlo do tega, da se zaposleni ne bodo več trudili za doseganje rezultatov. Imeli bodo jasen občutek, da nič ni odvisno od njih, njihovo delo na projektu ni posebej potrebno, namesto njih lahko delo opravi nekdo drug. Posledično bo vodja čez nekaj časa z žalostjo opazil katastrofalno zamudo pri terminih, zaposleni pa bodo večino svojega delovnega časa preživeli na internetu.

Zaključek: vse je v rokah vodje projekta. Z oblikovanjem jasnega sistema projektnega vodenja, delovanjem v ciklu Načrtuj-Izvedi-Preveri-Ukrepaj, ustreznim vzdrževanjem projektne dokumentacije bo vodja lahko obrnil situacijo.

Rutinsko delo, nezmožnost pridobivanja novih znanj in veščin

Kot že omenjeno, svetovalci potrebujejo nove izzive, nova obzorja za svojo strokovno rast. Seveda projekt ne more brez rutine, vendar je treba takšno delo ustrezno prerazporediti med zaposlene v timu, pri čemer upoštevamo njihove kvalifikacije, nagnjenja in značajske lastnosti.

Zaključek: Vodja projekta mora pravilno razdeliti naloge med člane projektne skupine.

Neupoštevanje zaposlenih

Ne smemo pozabiti, da ljudje delajo naokoli in cenijo, ko so deležni pozornosti. Če s svetovalci komunicirate suhoparno, jih ne hvalite, ne spodbujate, potem bo morala ekipe padla. Treba je združevati dnevno spodbujanje in občasno javno priznanje dosežkov zaposlenih. V tem primeru je treba upoštevati značilnosti vsakega člana ekipe.

Zaključek: Vodja projekta mora poznati svoje ljudi in jim posvetiti potrebno pozornost.

Upoštevajte zunanje demotivacijske dejavnike. Ali so povezani z oz splošno stanje gospodarnost ali z ekonomskim stanjem podjetja naročnika in/ali podjetja izvajalca. Situacije višje sile ne bodo upoštevane.

To so dejavniki:

• Recesija v gospodarstvu
• Poslabšanje finančnega položaja stranke
• Poslabšanje finančnega položaja izvajalca.

Teh dejavnikov vodja projekta ne more nadzorovati. Seveda bi bilo lepo imeti kakšno "zračno blazino", a v sodobnih IT-projektih si redek kupec lahko privošči takšno razkošje. Vsekakor pa se mora vodja projekta truditi, da projekt in ekipo obdrži do zadnjega možnega. Ljudje bodo to cenili in bodo na splošno delali bolje. No, če postane situacija kritična, morate ljudi pravočasno in pošteno opozoriti.

Motivacijska politika vodje projekta

Obstaja veliko različnih stilov vodenja projektov. Med naslednjimi skrajnostmi - trdo upravljanje, mehko upravljanje, centralizacija, decentralizacija, absolutno formalizirano upravljanje, neformalno kreativno upravljanje in podobno - si vsak projektni vodja izbere svojo zlato sredino, odvisno od osebnih lastnosti vodje, kulture podjetja, v katerem dela, zahtev višjega vodstva ipd.

Na enak način vodja projekta izbere motivacijsko politiko in izbere potrebna "orodja" v svoj motivacijski paket. »Zlatega recepta« za to ni in ga ne more biti. Zapomniti si morate le, da so glavni viri v projektih ljudje z vso njihovo kompleksnostjo. Zato je treba uporabiti več načinov za motiviranje zaposlenih v projektni skupini, ki jih je treba uporabljati prožno glede na situacijo in osebne lastnosti posameznega zaposlenega.

Za uspešno motivacijo je po mojem mnenju glavna komunikacija z zaposlenimi v projektni skupini. Vodja projekta mora čim pogosteje komunicirati s svojo ekipo, individualno in skupinsko, na formalne načine (dopisovanje, sestanki, seminarji, konference itd.) in neformalne načine (pogovori, skupne večerje, timski dogodki itd.). Članom tima je treba pojasniti, da niso podrejeni, ampak sodelavci, spodbujati njihovo aktivnost in samostojnost. No, ne smemo pozabiti na osnovne metode motivacije, torej na materialno plat stvari.

Na splošno po mojem mnenju mora vsak vodja projekta določiti svojo motivacijsko politiko na projektu, najbolje je, da si jo zapiše in se ji poskuša slediti pri projektnem delu. Hkrati pa te motivacijske politike ni treba objaviti.

Team building v pravem pomenu besede

Izraz team building se je v vsakdanjem življenju iz nekega razloga zreduciral na identifikacijo z ekipnimi dogodki zabavne narave. Pravzaprav je to zelo kompleksen proces, ki je v celoti na ramenih vodje projekta. V dokaj kratkem času je treba iz heterogene skupine zaposlenih, dodeljenih projektu, ustvariti sposoben projektni organizem, spremeniti navadne ljudi v ekipo, ki je sposobna skupaj reševati kompleksne probleme. Naloga je zelo težka in v tem članku se je bom dotaknil le rahlo v smislu motivacije.

Gradnja ekipe bi morala potekati v projektu nenehno. Osebna komunikacija ima pri tem veliko vlogo. Za reševanje zapletenih problemov je treba redno organizirati skupščine, uporabiti seje možganske nevihte. Če je mogoče, je treba prisiliti, da se o problematičnih vprašanjih pogovorite na osebnem srečanju in se ne ukvarjate z neskončno "neželeno" e-poštno korespondenco. Takrat bodo ljudje čutili drug drugega, razumeli koristnost in učinkovitost timskega dela. In skupne aktivnosti, pregledne in razumljive, jih bodo motivirale za boljše delo.

Kar zadeva timske aktivnosti zabavne narave, so te nujne. Toda te aktivnosti morajo biti strogo odmerjene in vezane na določene dogodke (začetek projekta, zaključek večje faze projekta, uspešen zaključek celotnega projekta itd.). V tem primeru bodo zaposleni ta dogodek dojeli kot nagrado, kot pozornost vodstva do sebe, kot oceno svojih zaslug. In potem se bodo naslednjič trudili delati tako, da si bodo zaslužili tak dogodek.

Nabiranje izkušenj

Kot vse projektne aktivnosti je tudi motiviranje udeležencev projekta kompleksen in večvariaten proces. Orodij je veliko, uporabljajo se lahko na različne načine, vsak primer ima svoje nianse. Vodja projekta mora nabrati te izkušnje, analizirati svoje uspehe in neuspehe ter prilagoditi motivacijsko politiko. In potem bo na naslednjih projektih motivacija zaposlenih vse uspešnejša.

Pogovor

V tem članku nisem poskušal ničesar naučiti. To je samo moja izkušnja, je plod komunikacije s kolegi. Po mojem mnenju je sodelovanje z udeleženci projekta zelo pomembno za njegov uspeh. Podcenjevanje pomeni povečanje tveganja neuspeha projekta.

Najverjetneje sem naštel majhen del motivacijska orodja. Toda te metode sem preizkusil in jih lahko ocenim.

Če v svojih povratnih informacijah o tem članku delite svoje izkušnje pri motiviranju projektne skupine, vam bom zelo hvaležen.

Ogledi: 15 226

Naloge izgradnje učinkovitega sistema projektnega vodenja in ustvarjanja prav tako učinkovitega sistema motivacije zaposlenih so tako pomembne, da lahko celo prihranite čas na obveznih besedah ​​dolgočasnega uvoda, namenjenega privabljanju pozornosti na članek.

Pa pojdimo takoj k bistvu.

Tukaj predlagana priporočila veljajo za projekte katere koli kompleksnosti in tematske usmeritve. Priporočila za izgradnjo sistema motivacije za projektne skupine so različna, za vsako možnost so podani komentarji o učinkovitosti njihovega izvajanja v pogojih določenih projektov.

Takoj apeliram na skeptike, ki radi trdijo: »Projekti so različni projekti! In kako je mogoče v enem članku govoriti o RAZVOJNIH PROJEKTIH (običajno izrečenih v vzvišenih poetičnih tonih) in o nekih malenkostih. organizacijski razvoj?!”. Odgovoril bom kategorično: "Možno je!".

• osebno sodelovanje pri projektih: R&R, projekti zunanjega svetovanja, projekti organizacijskega razvoja v velikih podjetjih
• razvoj sistemov vodenja projektov za razvojna podjetja in podjetja naftnopredelovalne industrije
• kratko, a zelo produktivno sodelovanje s PMI Project Management Institute

Zdaj - k bistvu ...

Uvod. Projektno vodenje – Konceptualni dejavniki, ki jih je pomembno razumeti

Če berete Ta članek, potem si že služabnik usode. Usoda vam je dala priložnost, da postanete strokovnjak na enem najbolj iskanih področij vodenja za denar delodajalskega podjetja. Dinamika sprememb v našem življenju je takšna, da tudi najbolj predelovalna/linijska proizvodnja dobiva vse bolj jasne znake projektnega vodenja.

Ne glede na projekt, pri katerem trenutno sodelujete, vam priporočam, da se takoj osredotočite na tisto, kar je »konceptualno trdno«, da bi kar najbolje izkoristili svoje trenutno delo v smislu osebne poklicne rasti - na to, po čem so si različni projekti podobni in po čem natančno se razlikujejo.

Strukturno so vsi projekti enaki!

Projekt je vedno

• Strukturirano, obseg dela, ki:
  • lahko poteka vzporedno oz
  • je treba izvajati strogo zaporedno
• Nabor sredstev za izvajanje dela, ki izhajajo iz stroškov, ki tvorijo proračun projekta.

Kaj daje resnično ekskluzivnost projektom ...

Obseg projekta

Prav ta parameter daje pomen razvojnim projektom. Da, res, spoštuje se uspešna izvedba dolgega in dragega projekta. Če pa se vrnemo posebej k vprašanju izgradnje sistema za vodenje projektov, je edina težava, ki je povezana z obsežnim projektom, zahteve po podrobnostih dela in pošteni opredelitvi kritične poti z nadaljnjo izgradnjo sistema spremljanja.

Pravzaprav je treba razumljivo tehnologijo gradnje / postavitve nečesa premakniti v obliko vodenja projektov. Zahtevani viri so jasni in splošno dostopni. Večino osnovnega dela je mogoče racionalizirati.

Pravi problem, s katerim se lahko soočimo, je izgradnja zanesljivega sistema za spremljanje izvajanja projekta, ki zagotavlja ažurne podatke o poteku del in nastalih stroških.

Pri obsežnem panožno specifičnem projektu vodstvo zahteva široko delegiranje pooblastil in porazdelitev odgovornosti za izvajanje določenih faz dela. Da, vodja projekta je odgovoren za projekt kot celoto, vendar morda nima specializiranih kompetenc, ki bi mu omogočale sprejemanje posebnih odločitev, upravljanje napredka dela.

V resnici se to dogaja v podjetjih - vodja projekta sodeluje z določenim številom strokovnjakov, od katerih je vsak odgovoren za učinkovitost projekta v določeni fazi. Učinkovitost se meri:

• Čas (pogoji in dejansko trajanje)
• Denar (porabljen proračun)
• Kakovost opravljenega dela

Zanesljivo znanje o napredku projekta se porazdeli med centre odločanja (z drugimi besedami, shranjeno v številnih glavah). In na splošno se naloga vodenja obsežnega projekta zmanjša na organizacijo informacijskega prostora, ki zagotavlja visoko kakovostno koordinacijo interakcije udeležencev in dobavo virov.Sistem spremljanja je osnova takšnega informacijskega prostora. O tem je spodaj ločen razdelek ...

Na žalost dolg seznam dragih, dolgih, zapleteno prepletenih, a razumljivih del projektu ne doda super-ekskluzivnosti. Delo je razumljivo, dela je veliko, dolgotrajno delo je dobra garancija za dolgoročna delovna razmerja med udeleženci projekta in njihovim delodajalcem.

Ko pa obseg dela ni očiten, ampak so očitni le roki in, če ni posrečeno, odobren proračun ...

Stopnja negotovosti

Negotovosti je več kot dovolj pri raziskovalno-razvojnih projektih (raziskovalno-razvojno delo). Ti projekti med drugim vključujejo:

• projekti, povezani s posodobitvijo proizvodnje
• kompleksne organizacijske razvojne projekte, ki trpijo tudi zaradi pomanjkanja popolne gotovosti,
• in če mislimo na razvoj, razvoj nove serije večstanovanjska stavba– to bo dolg projekt z zelo visoko stopnjo negotovosti.
• in seznam, prepričan sem, da lahko nadaljujete.

Kako je videti:

• obstaja naloga projekta - zahteve za rezultat, ki ga je treba dobiti na izhodu. Na primer, določen izdelek.
• obstaja skupno razumevanje, kaj je treba storiti, da bi dosegli želeni rezultat
• obstaja pomanjkanje razumevanja, kako bomo nekatere izvajali vmesni koraki. Pomanjkanje razumevanja je opredeljeno z:
  • ali tehnološko/metodološko multivariantnost. Jasnost se bo pojavila šele po zaključku prejšnjih stopenj ali pa je mogoče popraviti samo nalogo
  • ali pa, če nimamo sreče, imamo sredi projekta nekaj belih lis v znanosti: “Ustvariti nekaj, česar še nisi videl, o čemer ni nikjer brati, pa naj deluje na tak in tak način in ima takšne in drugačne dimenzije ...”
• in obstaja priporočen (sploh ne posrečen - odobren) proračun za ustvarjanje oblikovalskega čudeža

Tukaj ni pretiravanja s problemom, takšni projekti so osnova delovanja mnogih podjetij. In te projekte je treba voditi.

Negotovost pri organizaciji projektnega dela nalaga resne zahteve glede ekskluzivnosti strokovnih znanj, potrebnih za reševanje projektnih problemov. Pri projektih sodelujejo dragi strokovnjaki, ki jih na trgu dela ni tako veliko in morate imeti resne argumente, da jih zainteresirate za svoje projekte.

In zdaj imamo Kratek opis popolna lepota:

• negotovost postopka izvajanja, pomnožena s
• želja po verovanju v doseganje želenega rezultata in vse to je vgrajeno
• stopnja obveznih naložb, ki jih je težko analizirati glede njihove učinkovitosti.

Projekt za projektom, projekt poganja ...

No, zdaj pa se spomnimo, da dejavnosti podjetja niso omejene na izvedbo enega samega projekta:

• Glavna dejavnost je lahko projektna - podjetje zasluži z izvajanjem projektov. Stroški projekta tvorijo proračun podjetja. Plačilna lista projektne skupine se približuje celotni plačilni listi podjetja (večina osebja je vključena v projekte)
• Podjetje se razvija z izvajanjem projektov organizacijskega razvoja. Stroški izvedbe tovrstnih projektov predstavljajo pritisk na proračun podjetja in so naložba
• Podjetje mora vzdrževati proizvodne zmogljivosti v zdravem stanju, ki varčuje z viri - proračun kapitalskih izdatkov za programe posodobitve in popravil, ki so "pojdite izračunati, koliko so narejeni", ko eno dejavnost nenadoma zamenja druga ...
• Podjetje ustvarja nove produkte, izvaja trženjske programe, ki prav tako ali imajo učinek, ali pa se učinek zmanjša na to, da proračun ni presežen ...

In vse to upravljajo super-ljudje - TOP managerji podjetja. Ki naj ima v mislih celostno sliko o učinkovitosti vseh aktivnosti, nadzoruje finančne tokove podjetja, da zagotovi vse, kar vre in brbota.

• preživeti čas na proizvodnih sestankih, poslušati vsakega vodjo o napredku in težavah njegovega projekta,
• pogled na vodstvene računovodske tabele, iskanje območij finančne lakote,
• v svojih pisarnah obešajo urnike za izvedbo projektov (vedno mi je bila uganka, kdo te urnike ažurira in kako pogosto),
• sprejemati odločitve o prerazporeditvi sredstev med projekti na spletu.

Ti so prvi, ki potrebujejo učinkovit sistem spremljanja uspešnosti podjetja, ki vključuje informacije o izvajanju tekočih projektov.

Sistem spremljanja izvajanja projekta.

Gor in dol ...

Zahteve za integracijo in konsolidacijo.

TOP menedžerji so končni uporabniki sistema za spremljanje izvajanja projektov. Za njih je seveda vsak projekt zanimiv in pomemben, vendar potrebujejo sliko kot celoto, z možnostjo, da dobijo zahtevano stopnjo podrobnosti.

Če gre za prodajo, potem je pomembno imeti predstavo o prihodkih, prejetih od predelovalnih dejavnosti in od projektnih dejavnosti. Če so to kazalniki mejne dobičkonosnosti oziroma dobička upravljanja, je še toliko bolj pomembno vedeti, od kod nam ta dobičkonosnost/dobiček. Načela računovodenja so drugačna, a v povzeti obliki mora biti vse predstavljeno v obliki, ki je prebavljiva za analizo.

To lahko uresničimo z integracijo sistema projektnega vodenja s sistemom upravljanja uspešnosti podjetja – z vgradnjo sistema za spremljanje izvajanja projektov v celovit KPI model dejavnosti podjetja.

Slika 01. Integracija sistema vodenja projektov v model KPI dejavnosti podjetja

Prav integracija in ne preprost prenos nekih podatkov o izvajanju projektov bo omogočila hiter dostop do popolnih informacij o izvajanju projektov:

Slika 02. Podrobne informacije o izvajanju projekta.

Ne glede na to, ali vam je naslednja misel všeč ali ne, če so dejavnosti vašega podjetja polne projektov, boste morali razmisliti o izbiri specializiranega avtomatiziranega sistema za upravljanje poslovne uspešnosti, ki temelji na kpi. Sistemi so na trgu in njihova cena je neprimerljivo nizka v primerjavi z izgubami, ki jih imajo podjetja pri konceptualnem vodenju projektov (management “po konceptih”).

Zahteva 1. K sistemu za spremljanje izvajanja projektov - popolna integracija s sistemom vodenja poslovanja v celoti.

Vodja projekta pomembno je imeti posodobljene informacije o napredku projekta kot celote. Te informacije lahko dobi samo od svojih podrejenih strokovnjakov, odgovornih za izvedbo določenih faz (takoj obravnavamo obsežen projekt z visoko stopnjo negotovosti). proizvodni sestanki in telefonski klici- to je super, vendar potrebujete konsolidirano sliko.

Oseba, odgovorna za izvedbo faze projekta, ima dodatno nalogo - opozoriti vodjo projekta na informacije o napredku dela. In to posredovanje informacij lahko zahteva napor in stroške dela nič manj kot dejansko opravljanje poklicnih nalog za usklajevanje dela.

Na žalost je večina avtomatiziranih sistemov za vodenje projektov slabo prilagojena organizaciji zbiranja potrebnih informacij.

Projekt se v sistem prenese kot en nedeljiv objekt. In, "da nihče ne bi ničesar zlomil in nikogar ne bi zavedel", so podjetja v praksi prisiljena ustvariti namenske enote za zbiranje in prenos informacij o napredku projektnega dela v avtomatiziran sistem. Jejte čudovito ime podobne enote...

Projektna pisarna in zahteve za organizacijo zbiranja informacij.

Toda poglejte funkcionalnost te enote ... Iskreno in na glas naštejte, kaj delajo strokovnjaki projektne pisarne:

• ustvarjanje projektov v avtomatiziranem sistemu
• beležijo dejanske podatke o poteku projektov na podlagi informacij, ki so jim bile posredovane

Kaj še zapolnjuje njihovo življenje:

• Izdelava informacijskih obrazcev za posredovanje podatkov o izvajanju projektov
• Razjasnitev napak in netočnosti v končnih podatkih o izvedbi projekta. Na žalost se zelo pogosto napake odkrijejo na proizvodnih sestankih, ko top managerji in vodje projektov operirajo z različnimi podatki.

Nastane Začaran krog: za zmanjšanje napak so potrebne nove zahteve po informacijah. Napake med drugim nastanejo zaradi pogostega spreminjanja formatov podajanja informacij (tiskarske napake končnih izvajalcev) in/ali nezadostne usposobljenosti zaposlenega, ki podatke vnaša neposredno v sistem.

Kako prekiniti ta začarani krog – zbirati podatke neposredno na mestih njihovega nastanka.

Banalnost? - Da!

Zakaj se to ne izvaja? Razlogi žal niso nič manj banalni:

• Če podjetje nima avtomatiziranega sistema vodenja projektov, potem ga ni kam vpisati. Podatki so konsolidirani v datotekah MSOffice, njihovi predstavitveni formati se nenehno spreminjajo, le namenska skupina strokovnjakov lahko podpira ta proces
• Če ima podjetje uveden avtomatiziran sistem vodenja projektov:
  • podjetje prihrani pri licencah, saj članom omogoči le dostop do informacij
  • avtomatiziran sistem ne omogoča zagotavljanja dostopa do sprememb v podatkih izbrane faze projekta (projekt je monoliten in lahko spremenite katero koli informacijo ali nič)

Zahteva 2. Do sistema za spremljanje izvajanja projektov - vsak vodja projekta mora imeti popoln dostop do sistema, vključno z možnostjo vnosa ažurnih podatkov o poteku projekta in prilagajanja obsega projekta.

Seveda govorimo o zagotavljanju dostopa do tistega dela projekta, ki je pod nadzorom vodilnega udeleženca.

Dostop do spremembe obsega dela projektne faze je potreben za vodenje projektov z visoko stopnjo negotovosti. Bodisi se bodo projektna pisarna in visoko plačani projektni strokovnjaki zapletli v večno dogovarjanje, kako naj bi izgledala faza projekta, ali pa bo strokovnjak v okviru svojih pristojnosti projekt dokončal sam.

Projektna pisarna se iz klicnega centra preoblikuje v analitični center. Analitiki projektne pisarne bodo vedno imeli posodobljene informacije:

• zahteva le dodatno potrditev/odobritev finančne službe
• dovolj za izdelavo analitičnih poročil za najvišje menedžerje s priporočili o prerazporeditvi virov

Strinjam se, da je ta vloga bolj častna kot vloga središča stalno delajočih napak (po mnenju kolegov) operaterjev.

Takšen pristop bo prispeval k učinkovitosti procesa razvoja same strukture projekta. Pa pojdiva spet na poštenost...

Najpogosteje so znani ključni izvajalci-strokovnjaki, ki bodo vključeni v projekt. Jasno je tudi, kako so razporejeni po stopnjah. Dajte jim nalogo, določite rok, do katerega morajo podati svojo vizijo, kaj in kako je treba narediti, da bi dosegli želeni rezultat, ter jim dajte možnost, da oblikujejo načrt dela in izračunajo proračun, za katerega bodo odgovorni.

Slika 03. Oblikovanje strukture projekta ob upoštevanju porazdelitve odgovornosti med ključnimi udeleženci (izvajalci).

Organizirati boste morali še en končni sestanek projektne skupine, da potrdite končni načrt izvajanja projekta in opravite potrebne prilagoditve.

Dobro vprašanje je: “Kako doseči, da bodo udeleženci projekta pravočasno vnesli pravilne podatke o poteku del?”

In tukaj se obrnemo na vprašanje motivacije udeležencev projekta.

Motivacija projektne ekipe.

Udeleženci projekta bodo pravočasno posodabljali podatke o poteku dela, če bodo s to posodobitvijo lahko nadzorovali obračunavanje svojega osebnega bonusa.

Če lahko takoj po posodobitvi pogledajo v svojo bonus kartico in se seznanijo s trenutno oceno njihove uspešnosti, kar neposredno vpliva na njihov bonus ...

Slika 04. Primer predstavitve konsolidirane ocene projektne uspešnosti zaposlenega

…Potrebne zanesljive podatke bodo vnesli zelo natančno in pravočasno.

Zakaj so podatki veljavni? Ker projektna pisarna ni bila preklicana in osebje pisarne skrbno opazuje. In ugotovljene napake so lahko razlog za znižanje ocene skladnosti z regulativno disciplino, ta ocena pa je tudi del bonus kartice.

Kako zgraditi sistem nagrajevanja zaposlenih iz sodelovanja v projektih.

Možnost 1. Slabo, a sprejemljivo na začetku uvajanja sistema vodenja projektov.

Uporabite dobljeno konsolidirano oceno uspešnosti na povzetku bonus kartice. Morda je videti takole:

Slika 05. Primer bonus kartice, ki vključuje oceno uspešnosti projekta

Pravzaprav ne govorimo o pridobivanju dodatnega bonusa za sodelovanje v projektih. Ocena za sodelovanje pri projektih vpliva na višino obračunanega osnovnega dodatka.

Bolj ali manj podoben pristop je sprejemljiv za ocenjevanje za sodelovanje v organizacijskih razvojnih projektih, še posebej, če se izvajajo konstantno (torej, da je glavna dejavnost zaledne službe izvajanje razvojnih projektov).

Zelo slaba odločitev je uporaba tega pristopa pri projektih osnovne dejavnosti. Takoj se bodo vklopili demotivacijski dejavniki. Glavna stvar, ki je ta koncept ne upošteva, je obseg delovne obremenitve zaposlenih v projektih. Najučinkovitejši zaposleni bodo imeli največ dela, manj učinkovitim pa bo zaupan manjši in preprostejši obseg dela. In vsi bodo enaki pred bonus kartico. žalostno?

Seveda je mogoče situacijo popraviti z dodajanjem popravne ocene vodje, vendar je to že ročno upravljanje z vsemi svojimi čari reševanja konfliktov.

Možnost 2. Poštena ocena uspešnosti in nagrajevanje bonusa ob izvedbi projektnega dela

Če se odločite za to možnost, potem za popolnost ni meja.

Bonus udeležencu projekta se lahko nabere:

1. Za dejstvo izvajanja določenega dela ob upoštevanju ocene uspešnosti dela(proračun, rok, kakovost)

Osnova za bonus je lahko:

• Izravnani stroški dela (če je delo primerno za racionalizacijo)
• Pogodbena vrednost - določimo višino bonusa, ki se izplača ob 100% uspešnosti

2. Za dejstvo zapiranja otroških del odra- za zaposlene, odgovorne za izvedbo etape. To vodjo motivira, da se po svojih najboljših močeh potrudi rešiti vsa organizacijska vprašanja.

Bonus osnova:

Določen znesek bonusa za izvedbo celotne etape

% bonus sklada za dela, ki tvorijo oder

3. Za dejstvo zaprtja odra / odrov, katerega del je delo - ta bonus komponenta vključuje interes ekipe za izvedbo projekta. Osnova za izračun nagrade je dejansko obračunana nagrada za opravljanje dela (upošteva osebno uspešnost delavca)

4. Za uspešen zaključek projekta. Kot obračunsko osnovo vzamemo dejansko obračunano boniteto zaposlenemu za izvedbo projektnega dela, pri katerem je sodeloval.

Ta pristop udeležencem v projektu doda največji zagon in ohrani zagon do zaključka vseh del.

Treba je nekaj ponoviti, nekomu pomagati - edino odvračilno sredstvo je osebna škodljivost zaposlenega.

Glavna stvar je, da imate denarni "pinarik" pred očmi - bodisi čakamo na SMS obvestilo, da je denar padel na kartico, ali pa ne čakamo:

Slika 06. Primer prikaza informacij o obračunavanju bonusov

Edina stvar, ki lahko prestraši izvedbo predlagane možnosti za izgradnjo sistema motivacije za projektne skupine, je strah, da bi lahko "ne morem"štetje.

Ampak, oprostite, v članku so risbe, kar pomeni, da lahko računate.

Bolje se osredotočite na prednosti:

• Transparenten sistem nadzora izvajanja projektov.
• Sistem motivacije je zgrajen v strogem skladu s sistemom vrednotenja izvajanja projekta.

Ni razloga za spore z zaposlenimi - vidijo tako oceno izvajanja projekta kot oceno lastne uspešnosti in svoj bonus.

Celovit sistem motivacije zaposlenih

Celovit sistem motivacije zaposlenih vključuje vse sestavine materialne motivacije, katerih nabor se lahko razlikuje glede na kategorijo zaposlenega.

Lahko bi bilo:

• Nagrada za izvedbo bonus kartice.
• Ločeno plačilo za izvedbo nalog/naročil.
• Izvedba projekta.
• Dodatni bonus za posebne zasluge ali ustvarjen z razdelitvijo konsolidiranega sklada bonusov podjetja/divizije.

Slika 07. Primer prikaza podatka o obračunu skupnega bonusa.

Najpomembnejše:

• Pravilno določite velikost osnovnega bonusa:
  • Bonus sklad projekta mora biti skladen s pričakovano finančno in ekonomsko uspešnostjo projekta kot celote. Preprosto povedano – ni obremenjujoče za podjetje.
  • Velikost bonitetnega sklada podjetja (ki naj bi pripadal zaposlenim) je treba izračunati glede na dejansko pokritost s finančnimi viri. 100-odstotna uspešnost osebja, izračunana na podlagi bonus kartic in ob predpostavki obračunavanja 100-odstotnega bonusa, naj bi pomenila najmanj 100-odstotno finančno in ekonomsko uspešnost podjetja.
• Zaposlenemu morajo biti jasna pravila za izračun dodatka in kazalniki, na katerih temelji izračun plačila.

Pri projektih razvoja programske opreme, pa tudi pri številnih drugih IT projektih, je glavni vir kader, katerega učinkovitost je v veliki meri odvisna od motivacije.

Pri projektih razvoja programske opreme, pa tudi pri številnih drugih IT projektih, je glavni vir kader, katerega učinkovitost je v veliki meri odvisna od motivacije. Članek govori o izkušnjah uporabe nekaterih motivacijskih mehanizmov v projektno usmerjenem podjetju in njihovem strukturiranju v obliki posebnih projektov - motivacijskih programov.

Za razliko od drugih vrst virov, ki jih je mogoče pridobiti s potrebnimi sredstvi, je kadre težje izbrati in učinkovito uporabiti. Obstoječe metode selekcije kadrov pri zaposlovanju omogočajo natančno določitev znanja, spretnosti in izkušenj, ki jih kandidat ima. Hkrati pa je skoraj nemogoče ugotoviti, ali jih bo kandidat učinkovito uporabljal pri opravljanju dela. V zvezi s tem se povečuje vloga motivacije osebja za povečanje učinkovitosti reševanja zastavljenih nalog.

O različnih orodjih za spodbujanje kadrov je bilo že veliko povedanega in napisanega, obstaja vrsta teorij in veliko praktičnih dosežkov.

Članek obravnava nekatere metode in mehanizme motiviranja ter izkušnje njihove uporabe pri razvoju in izvajanju motivacijskih programov v projektno usmerjenem podjetju.

Koncept in struktura motivacijskega programa

Motivacija je proces spodbujanja zaposlenih k določenemu vedenju.

To je le ena od možnih definicij motivacije. Ostanimo na njem, saj je primeren za nadaljnjo predstavitev. Iz te definicije izhaja, da je za motiviranje zaposlenih potrebno določiti:

1. želeno vedenje zaposlenih;
2. spodbujevalni proces, to je sistem pravil, postopkov, spodbujevalnih mehanizmov.

Pod motivacijskim programom razumemo sistem aktivnosti, ki se izvajajo v določenem časovnem obdobju in so namenjene spodbujanju določenih zaposlenih k določenemu vedenju.

Izdelava programa vam omogoča upravljanje motivacijskih dejavnosti kot projektov. Dejansko so v motivacijskem programu za vsako obdobje opredeljeni cilji, deležniki (vodstvo in zaposleni v organizaciji), čas je omejen, opredeljene so dejavnosti, kar vam omogoča razvoj koledarskih načrtov in proračunov ter ovrednotenje rezultatov. Ker ima podjetje lahko več motivacijskih programov, namenjenih različnim skupinam zaposlenih, jih vodenje kot projekte omogoča finančno, časovno in vsebinsko usklajevanje.

Motivacijski program vključuje:

1. cilji (k čemu je potrebno stimulirati zaposlene);
2. pokritost (kategorije zaposlenih in projekti, na katere se nanaša);
3. obdobje veljavnosti (na primer šest mesecev ali leto);
4. kriteriji, postopki ocenjevanja in nosilci ocenjevanja vedenja za različne kategorije zaposlenih;
5. sistem nagrad in kazni;
6. koledarski načrt dogodkov;
7. odgovornost za njihovo izvajanje;
8. proračun motivacijskega programa.

Najpogosteje je cilj motivacijskega programa povečanje učinkovitosti ob ohranjanju zahtevane ravni kakovosti. Hkrati sta za vsako kategorijo zaposlenih učinkovitost in kakovost opredeljeni in ovrednoteni drugače (glej tabelo 1).

Podobno sta pojma kakovost in učinkovitost dešifrirana za vse kategorije zaposlenih, ki sodijo v motivacijski program.

Upoštevali bomo motivacijske mehanizme za dve kategoriji zaposlenih: navadne, to je tiste, od katerih je odvisno samo delo, ki jim je dodeljeno, in ključne - vodje projektov in tehnične vodje, od katerih je odvisen uspeh celotnega projekta. Izbor teh dveh kategorij nikakor ni v nasprotju z dejstvom, da je v projektnem timu uspeh projekta odvisen od vsakega udeleženca (o čemer se veliko govori in piše). Večina zaposlenih ima lokalne naloge, njihov prispevek k uspehu projekta pa je odvisen od uspešnosti njihovega dela, za projekt kot celoto pa so odgovorni vodja projekta in eden ali več strokovnjakov, ki sprejemajo ključne tehnične odločitve (na primer o arhitekturi sistema, ki se razvija).

Izločimo naslednje vloge v projektno usmerjeni organizaciji (ali podjetniški IT storitvi, obravnavani v tem smislu):

• delavec, odgovoren za opravljanje le svoje naloge, ki mu jo naloži vodja projekta;
• tehnični vodja odgovoren za ključne tehnične rešitve v projektu;
• vodja projekta, odgovoren za izvedbo projekta;
• projektni direktor, odgovoren za celoten portfelj projektov in upravljanje virov.

Motivacija projektnih in tehničnih vodij

Osnovno načelo motiviranja je, da se delavca spodbuja ali kaznuje le za rezultate dela, ki mu je neposredno zaupano. Zato bi morali biti vodje projektov in tehnični vodje nagrajeni za uspešnost projekta kot celote.

Najpogosteje uporabljeni mehanizmi finančnih spodbud predvidevajo izračun bonusov na podlagi naslednjih kazalnikov:

• dobiček (razlika med prihodki projekta in stroški, izračunani z metodo alokacije polnih stroškov) ali mejni dobiček (razlika med prihodki projekta in stroški, izračunani z uporabo spremenljivih stroškov);
• prihranek stroškov.

Izbira ene ali druge metode je odvisna od vloge in prispevka projektnih vodij. Če sodelujejo pri prodaji, tj. prihodki projekta so odvisni od njih, potem bonusi temeljijo na dobičku. Če so vodja projekta in tehnični vodje odgovorni samo za izvedbo projekta, dobiček pa je od rezultata njihovega dela odvisen le posredno (saj so odgovorni za stroške projekta), potem naj bi bonusi temeljili na prihrankih. Ker se dobiček med projekti razlikuje, lahko nagrade, ki temeljijo na njih, povzročijo konkurenco za bolj "dobičkonosne" projekte. V nekaterih primerih ima to pozitivno vlogo, ni pa vedno manj donosen projekt manj pomemben. V podjetniških IT storitvah so bonusi na podlagi prihranka stroškov edina možna možnost, saj IT služba s prodajo svojih storitev nima dobička.

Oblikovanje bonus sklada za projekt

Bonus sklad za projekt se oblikuje na podlagi doseženih prihrankov stroškov, zato bomo najprej obravnavali proces njihovega načrtovanja.

Pri načrtovanju projekta se izračuna ocenjena cena izvedenih del (cena stroškov) in določijo tveganja. Za njihovo pokritje se izračuna rezerva, imenovana tudi »rezerva za znane neznanke« (rezerva). Nadalje se ocena stroškov projekta in rezerva dogovorita z vodjo projekta. Na podlagi vrste projekta, zgodovine odnosov z naročnikom in drugih parametrov vodja projekta določi »rezervo za neznane neznanke« (rezervo vodenja). Na podlagi ocene stroškov, rezerve in rezerve za upravljanje se oblikuje proračun projekta (budget), ki je razporeditev stroškov po časovnih obdobjih.

Revizija ocenjenih stroškov, proračuna in rezerv se izvede samo ob večjih spremembah v projektu. Revizijski kriterij se določi ob otvoritvi projekta (npr. sprememba načrtovanih stroškov za več kot 50 % rezerve za upravljanje).

Vrednost bonus sklada (PF) se lahko izračuna na naslednji način:

PF = (ocena stroškov + rezerva + vodstvena rezerva - dejanski stroški) * (1 - zamuda * faktor zamude).

dejanski stroški- dejansko nastali stroški projekta;

zamuda- zamuda pri dokončanju projekta v obdobjih (na primer v dneh ali tednih);

faktor zamude- delež, za katerega se zmanjša bonitetni sklad za eno zamudno obdobje (npr. 0,1).

Projektno računovodstvo je mogoče organizirati tako v stroških kot v naravi, na primer v delovnih urah. Računovodska shema v naravni indikatorji dovoljeno v primerih, ko:

1. režijski stroški podjetja bistveno višji od neposrednih proizvodnih stroškov, zato Skupni stroški enote vira so šibko odvisne od stroškov njihove pridobitve, na primer stopnje plač;
2. stroški enot virov, uporabljenih v projektu, so približno enaki.

Pri fizičnem obračunavanju je treba bonusni sklad preračunati vrednostno po določeni stopnji.

Porazdelitev projektnega bonus sklada

Bonitetni sklad se glede na projekt in situacijo v podjetju razdeli med vodjo projekta in tehnične vodje po odločitvi vodje projekta ali direktorja projekta. Hkrati se del sredstev lahko nameni za nagrajevanje zaposlenih, ki so se izkazali pri izvajanju projekta, ki niso strokovni vodje. Ta del določi bodisi direktor projekta bodisi vodja projekta v dogovoru s tehničnimi vodji.

Na sl. Slika 1 prikazuje, kdo je neposredno ali posredno vpleten v odločitve, ki vodijo v stroške in prerazporeditev.

Ocenjevanje prispevka zaposlenih

Če je cilj motivacijskega programa povečati učinkovitost ob ohranjanju kakovosti, je treba določiti pravila za ocenjevanje teh kazalnikov.

Merjenje učinkovitosti vključuje izračun razmerja med rezultatom in stroški. Stroški, ki jih nadzirajo zaposleni, so običajno izraženi kot stroški dela. (Če želite izvedeti, kako zgraditi sistem za njihovo načrtovanje, merjenje in nadzor, si lahko preberete na primer v članku "Upravljanje virov portfelja projektov za zagotavljanje storitev na podlagi stroškov dela", objavljenem v reviji "Direktor informacijske službe" št. 7-8 za leto 2002.)

Kompleksnost ustvarjanja programskih izdelkov se pogosto meri s številom vrstic kode, na primer v okviru metod Personal Software Process in Team Software Process. (Mimogrede, definicija tega, kaj se šteje za vrstico kode, sama po sebi ni trivialna.) Hkrati je treba jasno opredeliti merila kakovosti kode in pravila kodiranja, uvesti mehanizme nadzora, saj praksa kaže, da se programerji zelo hitro naučijo nerazumno povečati število vrstic. Poleg tega same vrstice kode niso merilo rezultata - ni pomembna velikost programskega izdelka, temveč njegova funkcionalnost in kakovostne značilnosti.

Kako ovrednotiti te kazalnike za programski izdelek kot celoto, je bolj ali manj znano. Obstaja metoda funkcijske točke (opisana v Priročniku praks štetja funkcijskih točk, ki ga je objavila Mednarodna skupina uporabnikov funkcijskih točk) in metoda za ocenjevanje značilnosti kakovosti (na primer ISO 9126). O njihovih prednostih in slabostih tukaj ne bomo razpravljali, omenili bomo le, da je z njihovo pomočjo veliko težje (če ne nemogoče) ovrednotiti prispevek posameznega programerja kot meriti programski izdelek kot celoto.

Še težje je meriti zahtevnost pridobivanja drugih rezultatov razvoja programske opreme (modeli, zahteve, projektna in operativna dokumentacija). Pri zahtevnejših projektih, kot so razvoj IT strategije, uvedba sistemov vodenja ali uvedba raziskav in razvoja, je praktično nemogoče ponuditi ustrezne metrike za prispevek zaposlenih.

Ker učinkovitosti ni mogoče kvantitativno izmeriti, jo je potrebno kvalitativno ovrednotiti. To je mogoče storiti takole:

• vnesite lestvico uspešnosti (na primer "nizko", "normalno", "visoko" ali v točkah od 1 do 5);
• opredeliti seznam značilnosti, ki podrobno opisujejo koncept učinkovitosti;
• za vsako od lastnosti oblikujte lestvice več vrednosti, ki za vsako navedejo pogoj za njeno doseganje;
• določite pravilo za izračun vrednosti učinkovitosti na podlagi ocen učinkovitosti.

To metodo je mogoče izvesti z uvedbo značilnih uteži, na primer od 0 do 1. V tem primeru bo ocena uspešnosti v točkah izračunana po formuli:

učinkovitost = nyo (karakteristična teža) * (značilna ocena)

Zgornja ocena je podobna modelom kakovosti, ki podrobno opisujejo ta koncept v obliki značilnosti. Najbolj znan med temi modeli je standard ISO 9126, ki opredeljuje kakovostne značilnosti programskega orodja.

Če pa formalizacija ni potrebna, se merila ocenjevanja lahko oblikujejo v obliki tabele, katere korenski stolpec vsebuje ocene učinkovitosti, korenska vrstica vsebuje imena karakteristik, njihove možne ocene pa so zapisane v celicah (glej sl. zavihek. 2).

Takšne tabele, čeprav ne opredeljujejo formalnega postopka ocenjevanja, bodo uporabne tako za zaposlene, ki bodo imeli jasnejšo predstavo o tem, kaj se od njih zahteva, kot za vodje, ki jih ocenjujejo in bodo lahko dali bolj argumentirane ocene.

Običajno so značilnosti združene v pare, ki jih je treba ogrožati. Tako sta si na primer lastnosti »zmogljivost« in »kakovost« v nasprotju – višja kot je kakovost, nižja je zmogljivost in obratno. Prav tako značilnost »delo z odstopanji« poskrbi za pravočasno stopnjevanje problemov, značilnost »samostojnost« pa njihovo samostojno reševanje. Oblikovanje takšnih parov po eni strani ne daje enoznačnih usmeritev za zaposlene, po drugi strani pa jim ne omogoča prilagajanja formalnim kriterijem, ki so v večini primerov pomanjkljivi in ​​pogosto privedeni do absurda. Treba je opozoriti, da v kateri koli metodologiji ocenjevanja osebja obstaja element podrejanja, stopnja njegove formalizacije pa je določena z obsegom tega podrejanja.

Oceno doseganja ciljev motivacijskega programa izvede vodja projekta, ki jo v dogovoru s strokovnimi vodji utemelji vodji projekta.

Spodbude in kazni za zaposlene

Na podlagi ocene uspešnosti v skladu z motivacijskim programom se vsakemu zaposlenemu dodeli dodatek za vsak projekt, ki odraža prispevek k njegovi izvedbi. Premijo je mogoče določiti na podlagi dveh dejavnikov:

• znesek sodelovanja pri projektu (lahko se izrazi v stroških dela);
• učinkovitost sodelovanja v projektu (izražena kot ocena rezultatov aktivnosti, določena v skladu z motivacijskim programom).

Projektni bonus za zaposlenega se lahko izračuna po formuli:

premija = h h * koeficient ots * stopnja.

h h- število delovnih ur, ki jih je zaposleni porabil za opravljanje nalog v okviru projekta;

koeficient ots- koeficient, dodeljen vsaki vrednosti ocene rezultatov motivacijskega programa (na primer za "nizko" oceno - 0; za "normalno" - 1, za "visoko" - 2);

ponudba- bonitetna stopnja za efektivno opravljeno delovno uro.

Upoštevajte, da je za "nizko" oceno mogoče določiti negativni koeficient, ki bo ustrezal kazni.

Ta shema izračuna lahko privede do dejstva, da bodo zaposleni precenili stroške dela za projekte. Vendar obstajajo dejavniki, ki to preprečujejo:

• visoki stroški dela lahko kažejo na pomanjkanje učinkovitosti zaposlenih;
• evalvacijo uspešnosti izvajajo vodje projektov in tehnični vodje, ki so motivirani za znižanje stroškov projekta.

Za zaposlene se lahko bonusi naberejo ob zaključku projektov/faz. Ta mehanizem omogoča:

• zmanjšati tveganja, povezana z odhodom zaposlenih pred zaključkom projekta (faza);
• spodbujati zaposlene, da ne izkazujejo zahtevanega vedenja v kratkih obdobjih, ampak da prispevajo k izvedbi projekta (faze) kot celote.

Izvedba motivacijskega programa

Motivacijski programi se lahko razvijejo za določeno obdobje, na primer v naslednjem vrstnem redu.

1. Ocena. Izvajamo anketo zaposlenih, da ugotovimo zadovoljstvo s trenutnim programom motiviranja in ugotovimo, kateri mehanizmi delujejo bolje. Zbirajo se predlogi, analizirajo se drugi viri informacij in določi smer nadaljnjega razvoja motivacijskega programa.
2. Razvoj. Določeno trajanje in proračun nov program motivacija. Temelji razpoložljiva sredstva določeni so spodbujevalni mehanizmi.
3. Predstavitev. Program motiviranja se predstavi zaposlenim, zbirajo se komentarji. Po potrebi se revidira in ponovno predloži.
4. Izvedba. Izvaja se motivacijski program. Ob koncu obdobja veljavnosti se vrednotenje ponovno izvede.

Zaključek

Opozoriti je treba, da predlagani motivacijski mehanizmi zahtevajo kakovostno načrtovanje in obračunavanje vseh stroškov projekta. Po drugi strani pa spodbujajo k previdnejši uporabi metod vodenja projektov. Višina premij je odvisna od natančnosti načrtovanja in računovodstva. Če je med načrtovanjem vodja projekta »prezaložil«, bodo ocenjeni stroški in rezerve med izvajanjem projekta popravljeni in skladno s tem se bo bonusni sklad zmanjšal. Če vodja projekta ni predvidel vseh stroškov, bodo rezerve šle za kritje nepredvidenih stroškov, kar bo povzročilo tudi zmanjšanje bonus sklada. Pri takšnem motivacijskem programu se projektnemu vodji ne izplača dovoliti, da bi neprojektne stroške ali stroške drugih projektov odpisali na njegov projekt – s tem se mu zmanjša bonus. Zaposleni so tudi postavljeni v določene meje: tako precenjevanje stroškov dela, ki vodi v znižanje ocene uspešnosti, kot njihovo podcenjevanje, ki vodi v zmanjšanje obsega sodelovanja v projektu, prispevata k zmanjšanju bonusa.

Ker je dobiček projektno usmerjenega podjetja sestavljen iz dobička posameznih projektov, ta pa je odvisen od stroškov le-teh, predlagani motivacijski mehanizmi postavljajo projektne bonuse v odvisnost od prispevka njihovih vodij, tehničnih vodij in zaposlenih k skupnemu finančni rezultati podjetja.

Ta članek ne trdi, da je popoln in metodičen; hkrati pa avtor upa, da bodo opisane metode, obdelane v praksi, uporabne tudi za druga podjetja in IT storitve podjetij. Predlagani pristop se je rodil v projektno usmerjenem podjetju (to je »fNIS lab«, kjer avtor dela), lahko pa ga uporabimo tudi za druge vrste podjetij, ki izvajajo projekte. Predlagani mehanizmi spodbud so tesno povezani z metodami vodenja projektov, same programe spodbud pa je mogoče voditi kot projekte.

Položaj

o sistemu motiviranja udeležencev projekta.

1. Splošne določbe.

1.1. Ta pravilnik je sestavljen z namenom ureditve sistema motiviranja udeležencev razvojnih projektov »__________________« (v nadaljevanju družba).

1.2. Sistem motiviranja udeležencev razvojnih projektov je mehanizem stimuliranja in nagrajevanja zaposlenih v podjetju, ki so uspešno zaključili razvojni projekt.

1.3. Uredba deluje kot regulativni in organizacijski dokument, njeno izvajanje pa je obvezno za vse udeležence v razvojnih projektih družbe.

1.4. Položaj se lahko izboljša pod vplivom dejavnikov zunanje okolje ter upoštevanje notranjih sprememb v dejavnosti družbe.

1.5. Uporabniki Pravilnika so:

razvojni svet;

Direktorat za razvoj;

Skrbnik sistema za vodenje projektov;

Projektne delovne skupine (PWG), ki izvajajo razvojne projekte;

upravljavci RGP;

kustosi RSE;

Vodje oddelkov podjetja.

2. Cilji sistema motivacije udeležencev
razvojne projekte.

2.1. Povečanje aktivnosti in materialnega interesa zaposlenih v družbi za uspešno izvedbo razvojnih projektov.

2.2. Povečanje aktivnosti zaposlenih v podjetju za generiranje predlogov za razvoj podjetja.

3. Procesi sistema motivacije udeležencev
razvojne projekte.

3.1. Izračun motivacijskega sklada za razvojne projekte.

3.2. Izračun in izvedba motivacijskih plačil v okviru projekta udeležencem v razvojnih projektih.

4. Opis procesov sistema motivacije udeležencev
razvojne projekte.

4.1. Izračun motivacijskega sklada za razvojne projekte.

4.1.1. Izračun motivacijskega sklada razvojnega projekta naredi vodja projekta ob izdelavi načrta projekta.

4.1.2. Vrednost projektnega motivacijskega sklada se izračuna glede na načrt projekta po formuli:

Fp \u003d ZPsr x H x Tp x Kp, kjer

Фп – sklad za motivacijo projekta;

ЗПср - povprečna mesečna plača članov projektne skupine;

N - število zaposlenih zaposlenih pri izvajanju projekta;

Tp načrtovano obdobje za izvedbo etape (meseci);

Kp - koeficient, ki označuje pomembnost in kompleksnost projekta. Kp lahko sprejme vrednosti od 0,1 do 1,5.

4.1.3. Ta izračun je dogovorjen z Direktoratom za razvoj.

4.1.4. Višino motivacijskega sklada za razvojne projekte potrdi razvojni svet.

4.1.5. Za vsak razvojni projekt se oblikuje rezervni sklad za dodatno vključitev zaposlenih v podjetju v višini 20% vrednosti sklada materialnih spodbud.

4.2. Izračun in izvedba motivacijskih plačil udeležencem v razvojnih projektih.

4.2.1. Izračun motivacijskih plačil udeležencem razvojnega projekta opravi vodja projekta.

4.2.2. Ta izračun je dogovorjen z direktorati za razvoj.

4.2.3. Motivacijski sklad razvojnega projekta razdeli vodja projekta in ga predstavi v odobreni obliki po vsaki zaključeni fazi.

4.2.4. Pri izračunu motivacijskega sklada razvojnega projekta se vrednotijo ​​le izvedene aktivnosti.

4.2.5. Na podlagi ocene prispevka k izvajanju dejavnosti posameznega udeleženca v razvojnem projektu se za vsakega izvajalca izračunajo motivacijska plačila.

4.2.6. Proračun za motivacijska plačila za posamezen razvojni projekt temelji na predpostavki, da se 50 % izplačil izvede ob uspešno zaključeni eni ali drugi aktivnosti v okviru razvojnega projekta.

4.2.7. Preostalih 50% izplačil v okviru projekta se izvrši ob uspešnem zaključku celotnega projekta kot celote.

4.2.8. Konsolidirano načrtovanje proračunov za motivacijska plačila za razvojne projekte in obračunavanje dejanskega izvajanja projektnih aktivnosti izvajamo v Direktoratu za razvoj.

4.2.9. Potrditev opravljenih aktivnosti poteka mesečno z zapisnikom seje Razvojnega sveta.

4.2.10. Razvojni svet ima pravico zmanjšati izplačila motivacijskega sklada za posamezno fazo razvojnega projekta v primeru slabega opravljanja dela članov projektne skupine za največ 30 % načrtovanega zneska.

4.2.11. Znesek, za katerega se zmanjša motivacijski sklad za posamezno stopnjo razvojnega projekta, se izplača po odpravi pripomb Razvojnega sveta.

4.2.12. Rezervni sklad vodja projekta razdeli med dodatno vključene zaposlene v podjetju.

4.2.13. Po potrditvi poročila o delu projektne skupine za vsako fazo vodja projekta pripravi memorandum, naslovljen na direktorja razvoja, z razdelitvijo motivacijskega sklada med udeležence projekta, pa tudi z razdelitvijo rezervnega sklada med dodatno vključene zaposlene v podjetju.

4.2.14. Direktorat za razvoj na podlagi memoranduma vodje projekta pripravi osnutek odredbe o razdelitvi motivacijskega sklada projekta.

4.2.15. Naročilo odobri generalni direktor družbe.

Direktor razvoja.

____________________/IN. O.F. / "__" __________ 200__