Na podlagi zgoraj navedenega lahko rečemo, da je treba organizacijsko kulturo razumeti kot skupek najpomembnejših predpostavk, ki jih sprejemajo člani organizacije in se izražajo v vrednotah, ki jih organizacija deklarira in dajejo ljudem smernice za njihovo vedenje in delovanje.

V sodobnih teoretičnih virih izstopa vrsta elementov. organizacijska kultura, vključno s poslanstvom organizacije, vrednotami, cilji, normami, običaji, obredi.

Poslanstvo organizacije je skupek konceptualnih določil v posplošeni obliki, ki razkriva, čemu se je organizacija odločila posvetiti. Poslanstvo mora biti jasno oblikovano z vključevanjem osebja in odprto predstavljeno vsem udeležencem organizacijskih aktivnosti. Na njegovi podlagi se oblikujejo cilji in merila za učinkovitost odločitev.

Organizacijske vrednote določajo, kaj je v dani organizaciji pomembno, so pokazatelj organizacijske kulture in ključna kategorija, ki določa uspeh, zadovoljstvo pri delu in poklicni prestiž. Oblikovanje vsake organizacije se začne z opredelitvijo osnovnih vrednot. Med vodilnimi vrednotami posameznika so spoštovanje sodelavcev, ustvarjalno zadovoljstvo, delavnost, odzivnost, pravičnost, skromnost, strpnost, iniciativnost, tekmovalnost.

Cilj je želeni rezultat, ki ga želi organizacija doseči.

Norme so sredstva za urejanje vedenja posameznikov in skupin, splošna pravila, ki delujejo neprekinjeno v času in so zavezujoča za vse; je zahteva, predpis, želja in pričakovanje, da je določeno vedenje drugačno.

Običaj je stabilen sistem norm človeškega vedenja na različnih področjih javnega življenja, ki je trdno postal navada.

Ritual je sistem simboličnih vedenjskih dejanj. S pomočjo različnih ritualnih oblik interakcije je mogoče vse zaposlene seznaniti z osnovnimi organizacijskimi vrednotami in tradicijami, oblikovati korporativni duh in enotnost vseh zaposlenih.

Način oblačenja, stil oblačenja je nepogrešljiv atribut organizacijske kulture. Temu elementu organizacijske kulture strokovnjaki namenjajo veliko pozornosti. Formalna pravila obnašanja urejajo posamezna dejanja zaposlenega, ki jih včasih spremenijo v popolnoma urejene postopke.

Tradicije so določene navade zaposlenih.

Legende so potrjene ali nedokumentirane zgodbe, ki opisujejo določene vrednote, »dragoceno« vedenje ipd.

Junaki so posamezniki, ki delajo ali so delali v podjetju in so z zgledom pokazali vedenje, ki je jasno izraženo in zasnovano tako, da krepi temeljne vrednote podjetja.

Vsi našteti elementi organizacijske kulture težijo k samoreprodukciji in ohranjanju kulture kot celote. Hkrati pa številni viri ugotavljajo, da je treba medsebojno povezanost elementov obravnavati na različnih ravneh, odvisno od pomena in »globine« analiziranih elementov. Tako je E. Shein predlagal, da se organizacijska kultura obravnava na treh ravneh (glej sliko 1.1).

Slika 1.1 - Glavni elementi organizacijske kulture

Vsaka od teh ravni se oblikuje, podpira, razvija. Hkrati se uporabljajo različne metode razvoja in izboljšanja organizacijske kulture.

Za oblikovanje elementov 1. stopnje lahko uporabite naslednje metode:

Administrativni - vključujejo metode neposrednega, uradnega označevanja načel, standardov, norm in pravil ravnanja v kombinaciji z upravnimi sankcijami vodstva organizacije, ki temeljijo na odnosih moči in podrejenosti, na primer listina, delovni urnik, organizacija disciplinski odnosi, informiranje. Administrativne metode odlikujejo natančnost, gotovost, nedvoumnost in stabilnost, kar omogoča zaposlenim, da se jim hitro prilagodijo, navigirajo in se nanje obračajo v primeru sporov. Administrativne metode so skladne s strategijo razvoja organizacije in kadrovsko politiko, so zelo učinkovite v primeru prevlade normativne ureditve dejavnosti in se uporabljajo v povezavi s sistemom spodbud. Merila za izbor osebja, razvoj in usposabljanje osebja, oblikovanje poslanstva in strategije, strukturo organizacije, porazdelitev funkcij in odgovornosti lahko pripišemo administrativnim metodam oblikovanja korporativne kulture. , zlasti avtoritativni delavci ( skupinski pritisk, vpliv), pa tudi psihološki načini vplivanja na osebnost in značilnosti zaznavanja in asimilacije potrebnih vzorcev vedenja (okužba, posnemanje, učenje).Že dolgo je dokazano, da se ljudje sami najbolje naučimo novih vzorcev. posnemanje. Vodja bi moral postati zgled, vzornik, pokazati primer takšnega odnosa do posla, takšnega vedenja, ki naj bi ga utrdili in razvili pri podrejenih. Psihološki vpliv morda ne le z ustvarjanjem psihološkega pritiska ali okužbe. Seznanjanje in prikaz učinkovitosti kulturnih vzorcev v »izmenjavi izkušenj«, kjer lahko resnično vidite, kaj vodi razvoj kulture v določeno smer, oblikuje prepričanje in odpravlja omejitve, ki jih nalaga »lastna« organizacijska kultura. za razvoj organizacijske kulture so povezani z materialnim utelešenjem glavnih idej in vrednot v obliki simbolov, sloganov, logičnih in semantičnih asociacij, vedenjskih kulturnih oblik, prostorske ureditve itd. Simbolične metode so usmerjene v proizvodnjo in uporabo kulturne oblike, katerih namen je beleženje in prenos kulturne izkušnje učinkovite interakcije na druge generacije zaposlenih. Te metode odlikuje velika čustvena nasičenost, ki pritegne zaposlene, da jih uporabljajo, visoka hitrost vpliva, koncentracija semantičnih in tehnoloških idej.Simbolične metode vam omogočajo, da ločite eno skupnost od druge, ji daste edinstven okus. Človek je zaradi svoje čustvenosti bolj pripravljen vplivati ​​nanj s simbolnimi metodami.Simbolične metode so dobre, ker lahko glede na smer spreminjanja organizacijske kulture simboli dobijo različne pomene, ne da bi spremenili svoj videz, kar ustvarja občutek kontinuitete in stabilnosti Za nadaljnji razvoj in izboljšanje najbolj enostavnih, vidnih elementov organizacijske kulture lahko uporabite tudi naslednje metode. Zgledovanje, izobraževanje in usposabljanje. Vidikov organizacijske kulture se podrejeni naučijo skozi to, kako naj opravljajo svoje vloge. Vodje lahko namenoma vgradijo pomembne »kulturne« signale v programe usposabljanja in vsakodnevno pomoč podrejenim pri delu. Tako se izobraževalni film lahko osredotoči na čistočo na delovnem mestu. Tudi sam vodja lahko podrejenim pokaže na primer določen odnos do strank ali sposobnost poslušanja drugih.

etične komisije. Nekatere organizacije ustanovijo stalne etične komisije za ocenjevanje vsakdanje prakse z etičnega vidika, skoraj vsi člani takih komisij so najvišji menedžerji; drugi ne oblikujejo takih komisij, ampak najamejo strokovnjaka za poslovno etiko, imenovanega odvetnik za etiko. Vloga takega odvetnika je presojati etična vprašanja, povezana z delovanjem organizacije, pa tudi izpolnjevati funkcijo "družbene zavesti" organizacije.

"Etične kartice" - niz etičnih pravil in priporočil, ki določajo etični kodeks korporacije za vsakega zaposlenega v podjetju. Vsebujejo tudi ime in telefonsko številko etičnega svetovalca podjetja.

Za oblikovanje in izboljšanje elementov 2. stopnje je mogoče uporabiti naslednje metode. Ekonomske metode so povezane z brezplačnimi pogodbenimi blagovno-denarnimi odnosi na vzajemno koristni podlagi, odražajo željo zaposlenih, da dosežejo glavni cilj sodelovanja v dejavnostih organizacije. Ekonomske metode se uporabljajo za vplivanje na vitalne potrebe zaposlenih, zmanjšujejo pomen materialnih spodbud, prispevajo k poudarjanju potreb na socialni, duhovni, ustvarjalni ravni. Ekonomska stabilnost podjetja, udeležba v lastništvu, dobičku in / ali odločanju, bonusi, ugodnosti dokazujejo učinkovitost načel, vrednot, norm vedenja, ki jih spodbuja vodstvo. Ekonomske metode vključujejo metodo meril za določanje nagrad in statusov. Kulture v organizaciji se lahko naučimo s sistemom nagrad in privilegijev. Slednji so navadno vezani na določene vzorce vedenja in tako zaposlenim postavljajo prioritete ter nakazujejo vrednote, ki so pomembnejše za posamezne vodje in organizacijo kot celoto.V isto smer deluje sistem statusnih položajev v organizaciji. Porazdelitev privilegijev torej kaže na vloge in vedenje, ki jih organizacija bolj ceni, hkrati pa praksa kaže, da se ta metoda pogosto ne uporablja v celoti in nesistematično. Metode, ki se uporabljajo za oblikovanje inovativne organizacijske kulture, bi morale biti uporablja v kombinaciji, ki vpliva na vse vidike življenja organizacije hkrati. Nekatere od njih bodo zahtevale precej velike stroške, na primer nagrajevanje določenih oblik vedenja, razvoj psihološkega usposabljanja ali povabilo strokovnjakov, usposabljanje, razvoj ukrepov za vplivanje na zaposlene, vendar nekatere od teh metod zahtevajo enkratne visoke stroške.

Različica zgornje metode je metoda poučevanja etičnega vedenja. Drug pristop, ki ga uporabljajo organizacije za izboljšanje učinkovitosti etičnega ravnanja, je usposabljanje o etičnem vedenju za vodje in zaposlene. Hkrati se zaposleni seznanijo z etiko poslovanja, kar poveča njihovo dovzetnost za etična vprašanja, ki se lahko pojavijo pred njimi. Vključitev etike kot predmeta v tečaje človeških virov in javne uprave je še ena oblika poučevanja etičnega vedenja, ki študentom pomaga bolje razumeti ta vprašanja.

Ob upoštevanju problemov organizacijske kulture Meru LLC je mogoče predlagati nove metode za reorganizacijo organizacijske kulture, ki jo bodo spremenile v močno ekipo podobno mislečih ljudi, strokovnjakov na svojem področju, ki delajo v korist skupnega poslanstvo Meru LLC za dosego svojih ciljev.

Razmislite o glavnih ukrepih za razvoj organizacijske kulture podjetja.

1. Materialne spodbude za zaposlene niso vedno učinkovita metoda motivacijskega sistema, zato ima moralna spodbuda pomembno vlogo pri interesu zaposlenih za rezultate dela. Za izboljšanje motivacijskega sistema v Meru LLC je potrebno vzpostaviti sistem izbire osebja za vodje, pa tudi glavne in vodilne strokovnjake. Ustvari enotni sistem selekcija kandidatov s strokovnim in psihološkim testiranjem ter na podlagi rezultatov testiranj enakopravno za vse kandidate izbira kadre za vodilna delovna mesta. Upoštevajte tudi izkušnje in spretnosti, zasluge in nagrade, ki so jih pridobili zaposleni v Meru LLC, kar jim bo pomagalo pri napredovanju po karierni lestvici.

Zahvaljujoč izboljšavi sistema selekcije kadrov bodo zaposleni v Meru LLC imeli spodbudo za doseganje zaslug pri svojem delu, kjer bo napredovanje glavni motivator. To pa pomeni priznanje in spoštovanje s strani sodelavcev in vodstva, ki bo zaposlenega dvignilo v očeh drugih zaposlenih in spodbudilo druge zaposlene k podobnim uspehom. V tem primeru ima uspeh tako navaden delavec kot vodstvo Meru LLC, saj bo to povečalo učinkovitost, inovativnost idej in zavedanje zaposlenega, da je ta organizacija ustvarjena samo zanj. Kjer se lahko uresniči kot oseba, izkoristi svoje potenciale in s tem notranje zadovoljstvo ob delu v Meru doo.

2. Program ocenjevanja rezultatov dela in realizacije zaposlenih učinkovit sistem bonitete in denarna pomoč zaposlenim. Vsako delo je treba ceniti. In vsak uspeh nujno spremlja bonus ali spodbuda. Na primer, v oddelkih, kjer se izvaja neposredno delo s strankami, je mogoče nagraditi zaposlene za večje število privabljenih strank, na primer na mesec. In spodbuda za menedžerje bi morala biti nek določen odstotek ali dodatek k mesečni plači. Tu bo rezultat že odvisen od vsakega zaposlenega, Meru LLC pa prejme koristi v obliki privabljenih strank, kar bo vplivalo tudi na končni dobiček.

3. Program povečanja motivacije in zmanjšanja fluktuacije kadrov z izboljšanjem socialne varnosti. Poleg obveznega zdravstveno zavarovanje vsem zaposlenim, za ugledne pa je možna naročnina na Telovadnica, bazen, izlet v preventivni sanatorij. Obstaja tudi možnost organizacije dogodkov na prostem za otroke zaposlenih, kar bo pozitivno vplivalo na družinske odnose zaposlenih in posledično na same zaposlene.

4. Organizacija prostočasnih dejavnosti je zelo pomembna za oblikovanje korporativnega duha in povezanega delovnega tima, saj lahko le povezan tim vodi zamisel svojega vodje do višine uspeha.

Ekipa, združena in diha s skupnim duhom, je sposobna podvigov pri delu, ne moti ga vzpostavljanje odnosov med sodelavci - deluje kot en sam mehanizem. Zato je treba doseči tak korporativni duh za vse zaposlene v organizaciji.

Korporativni duh in povezana delovna ekipa se začneta z razmerami v podjetju: s kulturo odnosov med zaposlenimi na različnih ravneh med seboj in z vodstvom, s spoštljivim odnosom nadrejenih do podrejenih. Za izvedbo tega programa je potrebno ustvariti neformalno okolje, v katerem se bodo vsi zaposleni v Meru LLC prijetno zabavali.

Da bi to naredili, je treba redno organizirati izlete v prijateljskem vzdušju, na primer: izleti iz mesta, na piknike in v naravo, bodo zgladili poklicno oviro med navadnimi zaposlenimi in vodstveno ekipo Meru LLC. To bo priložnost, da se bolje spoznamo, vzpostavimo stik s sodelavci in poleg tega ustvarimo prijazno vzdušje. Na takih srečanjih je mogoče organizirati in ekipne igre, ki bo vsakemu pomagala, da se bo počutil nujen člen v svoji ekipi, ga naučila delati in dosegati uspehe kot tim. Vse to je velika prednost tovrstnih dogodkov, seveda pa se bodo navdahnjeni zaposleni počutili kot v svoji družini, kjer so ljubljeni in cenjeni.

Zato je treba k vprašanju prirejanja poslovnih dogodkov pristopiti premišljeno in odgovorno, saj je to eden od učinkovite metode združitev vseh zaposlenih v Meru LLC v eno podjetje. To bistveno dviguje korporativni duh zaposlenih in izboljšuje njihovo timsko delo v korist doseganja splošnih ciljev organizacije.

5. Program podpore mladim strokovnjakom. Z razvojem organizacijske kulture mora Meru LLC podpirati ne le pobudo svojih zaposlenih pri izvajanju kratkoročnih in dolgoročnih projektov, namenjenih krepitvi korporativnega duha in ustvarjanju inovativnega pristopa k razvoju, temveč tudi željo zaposlenih po usposabljanju. več »mladih« strokovnjakov ter prenašanje znanja in izkušenj.

Da bi združili mlade strokovnjake, lahko vodstvo Meru LLC ustvari majhen pododdelek, sestavljen iz "starih" izkušenih zaposlenih, ki bodo pomagali ustvariti ugodne pogoje za prilagajanje, strokovno in osebni razvoj, kot tudi organiziranje prostočasnih aktivnosti za zaposlene v Meru LLC. Ker je medsebojna pomoč pomembna v vsaki družbi, pomagati novim zaposlenim razumeti svoj pomen in postopoma skozi proces prilagajanja v novi organizaciji.

Enota za podporo mladim strokovnjakom bo pomagala pripraviti in pomagati pri izvajanju predlogov o različnih vidikih poklicnih dejavnosti mladih strokovnjakov Meru LLC, vključno z izboljšanjem motivacije, izboljšanjem delovnih pogojev in kadrovsko politiko vodstva Meru LLC v zvezi z mladimi strokovnjaki. . Ker je zelo pomembna organizacijska podpora in pomoč pri uresničevanju kreativnih pobud novozaposlenih.

Ker se bodo novi strokovnjaki, ki so prišli v novo organizacijo, počutili omejene, tako v komunikaciji kot v dejanjih, jih za začetno podporo vključite v sodelovanje pri organizaciji kulturnih dogodkov Meru LLC, vključno s športnimi dogodki, organizacijo prostega časa in rekreacije za mladi strokovnjaki Meru LLC.

Organizacija in izvedba konferenc, okroglih miz in sestankov za mlade strokovnjake Meru LLC vam bo pomagala hitro prilagoditi in pridobiti hitrost ter se seznaniti s kulturo podjetja, kar pomeni podnebje, vrednote, slog, odnose v tej organizaciji. Navsezadnje ima vsako podjetje svoje značilnosti, svoje rituale, oblike spoštovanja, načine obnašanja v družbi, filozofijo.

Navsezadnje popolna identifikacija zaposlenega s podjetjem pomeni, da ne le uresničuje ideale podjetja, dosledno upošteva pravila in norme vedenja v organizaciji, ampak tudi notranje v celoti sprejema korporativne vrednote. V tem primeru kulturne vrednote organizacije postanejo individualne vrednote zaposlenega, ki zavzemajo močno mesto v motivacijski strukturi njegovega vedenja.

Izvedba tovrstne strokovne podpore bo pomagala graditi odnose med sodelavci. Ne pozabite pa, da mora biti zaposleni za prilagajanje že obstoječim, preizkušenim korporativnim vrednotam fleksibilen, sposoben, komunikativen, seveda pa mora poznati in razumeti vse nianse in tankosti oblikovanja organizacijske kulture v LLC Meru ".

6. Program podpore iniciativi zaposlenih. Ker najbolj karizmatični posamezniki največ prispevajo k ohranjanju in razvoju organizacijske kulture, je način ohranjanja iniciativnosti zaposlenih sestavni del izboljšanja organizacijske kulture. In v tem primeru pobuda nikakor ne sme biti kaznovana, ampak obratno.

Zato bi moralo biti vodstvo Meru LLC bolj zvesto svojim podrejenim, znati prisluhniti mnenjem drugih zaposlenih in upoštevati pobudo. K temu lahko pomagajo treningi vodstva, pa tudi spodbujanje antibirokratskega vodenja v organizaciji. Ker je podjetje, ki temelji na izboljšanju medčloveških odnosov, dvigu korporativnega duha zaposlenih, razvoju korporativnih vrednot. To je organizacija, ki temelji na ljudeh, kjer vsi zaposleni niso le sodelavci, ampak člani velike in prijateljske družine - stroga hierarhična struktura upravljanja ne obstaja.

Takšen program podpore iniciativi zaposlenih bo pomagal zgraditi močno ekipo podobno mislečih ljudi, ki dihajo isti zrak, in tudi okrepiti obstoječo organizacijsko kulturo, katere glavni namen je pomagati zaposlenim bolj produktivno opravljati svoje naloge v organizaciji in pridobiti več zadovoljstva od tega.

Program za razvoj medčloveških odnosov med zaposlenimi, upravo in javnimi organizacijami. Razvoj tega programa bo omogočil vzpostavitev odnosov ne le znotraj organizacije, ampak tudi zunaj nje.

Za izvedbo tega programa je možno organizirati dobrodelna fundacija LLC "Meru" s sodelovanjem vseh zaposlenih. Ta srečanja bi morala potekati na ozemlju dobrodelnih ustanov, da bi zagotovili materialno in moralno podporo sirotam, upokojencem in invalidom. Nedvomno podpora javnih organizacij in zagotavljanje dobrodelne pomoči tistim, ki jo potrebujejo, ne bosta le izboljšala odnosov, temveč bosta vsakemu zaposlenemu v Meru LLC dodala pomen za druge in dvignila avtoriteto Meru LLC.

7. Program zmanjševanja fluktuacije osebja. Izvedba dosedanjih programov bo sama po sebi opazno zmanjšala fluktuacijo kadrov. Konec koncev je organizacija, v kateri se zaposleni počuti potrebnega, v kateri je socialno zaščiten, kjer se upošteva njegovo mnenje in se posluša predloge, kjer je vsaka pobuda dobrodošla in uspehi spodbujani, kjer lahko človek dela z veseljem. in kjer je podjetje ena velika sila, ki lahko s skupnim in utečenim delom doseže uspeh. Vse to je posledica dobre organizacijske kulture, ki je danes glavna prednost uspešne organizacije.

8. Korporativno izobraževanje in usposabljanja. Predlaga se izvedba naslednjih dejavnosti usposabljanja, namenjenih ustvarjanju učinkovite korporativne kulture Meru LLC.

Program usposabljanja: Korporativna kultura: grajenje konkurenčnih razlik podjetja.

Občinstvo: Voditelji strukturne delitve podjetja

Oblika usposabljanja: 2 dni (16.00)

Cilji usposabljanja: oblikovanje veščin upravljanja s korporativno kulturo, razvoj tehnologij za diagnosticiranje, oblikovanje in vzdrževanje korporativne kulture v podjetju/oddelku za povečanje konkurenčnosti podjetja.

Naloge:

1. Preučiti vlogo korporativne kulture v smislu motivacije zaposlenih in njen vpliv na poslovno uspešnost.

2. Ugotovite vpliv vrednot in pogledov vodje organizacije na korporativno kulturo.

3. Preučiti vpliv korporativne kulture na vsaki stopnji razvoja podjetja, njeno vlogo na motivacijo zaposlenih in posledično na interakcijo zaposlenih s strankami in partnerji.

4. Izdelati tehnologije oddajanja filozofije in vrednot podjetja linijskemu osebju.

5. Seznaniti se z mehanizmi in tehnologijami za uvajanje in transformacijo notranje kulture ter vlogo in delovanje vodij pri teh transformacijah.

načrt:

1. Predstavitev udeležencev. Pregled principov usposabljanja

2. Vaja: Pet orodij za kopiranje konkurentov: izdelek, tehnologija, tehnična in proizvodna strategija, marketing, kultura in filozofija.

3. Teoretični sklop: Mesto korporativne kulture v strukturi in dejavnostih organizacije. Elementi korporativne kulture. Ravni korporativne kulture.

4. Ekspresna diagnostika korporativne kulture.

5. Brainstorm: "Ali je kulturo (odnos zaposlenih do dela in drug do drugega) mogoče spremeniti?"

6. Poslovna igra: "Kaj je zraslo" v vaši strukturi? Analiza obstoječe korporativne kulture, metode njenega ocenjevanja in popravka.

7. Vaja: "Artefakti iz življenja podjetja."

8. Teoretični blok: Korporativne vrednote in ideologija organizacije: zakaj ekipa deluje.

9. Primer: Kako demoralizirano ekipo spremeniti v ekipo enako mislečih.

10. Teoretični sklop: Struktura korporativne kulture po E. Sheinu. Kako se ustvari korporativna kultura: glavne faze in postopki.

11. Igra za razpravo: »Deklarirano poslanstvo in vrednote korporativne kulture« (Ali poslanstvo in vrednote podjetja potrebujejo: prednosti in slabosti).

12. Primer: "Obraz in spodnja stran" (skladnost deklarirane podobe organizacije in obstoječe korporativne kulture).

13. Teoretični sklop: Osnovne postavitve korporativne kulture, vpliv korporativne kulture na različnih stopnjah razvoja podjetja.

14. Vaja: "Skulptura podjetja".

15. Poslovna igra: Kakšna korporativna kultura bo ustrezala vašemu podjetju: razvoj optimalnega modela.

16. Povzetek dneva.

1. Praktični sklop: Metode za diagnosticiranje korporativne kulture.

2. Teoretični sklop: Štiri vrste poljščin po Quinnu.

3. Poslovna igra: "Diagnoza vrste kulture."

4. Praktični blok: Razvoj načrta za uvedbo novih elementov korporativne kulture in izpodrivanje nezaželenih elementov.

5. Teoretični sklop: Motivacijski sistem in nefinančne spodbude kot sredstvo za uvajanje korporativne kulture. Vrste zaposlenih po McGregorju.

6. Vaja: "Odgovornost".

7. Vaja: Razvijte motivacijski projekt za enega od zahtevnih, a pomembnih zaposlenih v vašem podjetju.

8. Praktični blok: Tehnike ravnanja z uničevalci kulture.

9. Mini primer: Kako zajeti temeljne elemente korporativne kulture.

10. Praktični blok: Notranji PR: kako narediti korporativne vrednote in cilje priljubljene med zaposlenimi.

11. Poslovna igra: "Koraki vodje."

12. Konec seminarja. Izmenjava mnenj in sklepov.

Program usposabljanja: Formacija in team building

Občinstvo: Ekipa Meru LLC

Oblika usposabljanja: 1 dan (6 ur)

Namen usposabljanja: Povečanje koherentnosti timskega dela zaradi zavedanja sebe kot udeležencev kot dela tima, pojav jasnejšega razumevanja timskih ciljev in ciljev ter njihove vloge pri njihovem doseganju, krepitev zaupanja v partnerja.

Glavne teme:

Medosebna interakcija v skupini. Osebna distanca, všečki in preference.

Dejavniki skupinske kohezije.

Timski pristop k reševanju problemov.

Skupinska in individualna ustvarjalnost.

Korporativna kultura kot dejavnik povečevanja kohezije.

Dodatno:

Analizirane so situacije, ki nastanejo v skupini ali »izzvane« v procesu učenja;

Pridobljene konstruktivne vedenjske veščine interpretiramo in prenesemo v realnost;

Spodbuja se zavedanje običajnega vedenja igranja vlog v skupini in načinov za povečanje njegove učinkovitosti.

Metode dela:

Delo v mikroskupinah na posameznih temah.

Metoda video analize (na zahtevo naročnika).

Igranje vlog in skupinske vaje.

Vaje za preklapljanje pozornosti, spreminjanje čustvenega razpoloženja, lajšanje psihološkega stresa.

Po zaključku usposabljanja je predvideno povečanje timske povezanosti in izboljšanje kakovosti interakcije v skupini.

Program usposabljanja: Korporativna kultura in komunikacijske veščine

Korporativna kultura in komunikacija sta celoten sistem navzkrižno funkcionalno in osebne povezave organizacije. Predlagani program je usposabljanje, posvečeno problemom poslovne komunikacije. Program obravnava tehnologije za učinkovito komuniciranje v procesu izvajanja korporativnih projektov na ravneh: vodja - podrejeni, vodstvena ekipa, medfunkcionalna interakcija, korporativne strokovne skupnosti itd.

Občinstvo: Ekipa Meru LLC

Oblika usposabljanja: 3 dni (36 ur)

Namen usposabljanja: Udeležencem usposabljanja dati teoretične osnove in praktične veščine učinkovite komunikacije.

Cilji usposabljanja:

Naučiti udeležence usposabljanja, kako učinkovito komunicirati;

Razviti komunikacijske sposobnosti;

Razviti sposobnosti aktivnega poslušanja;

Oblikovati osnovne veščine za doseganje medsebojnega razumevanja med udeleženci usposabljanja.

Glavne teme usposabljanja:

Splošna struktura in algoritem dialoga.

Tehnike vzpostavljanja in ohranjanja stika.

Metode orientacije v problemu.

Tehnike pritegovanja in zadrževanja pozornosti.

Tehnike za uravnavanje napetosti v pogovoru.

Vrste verbalnega vedenja.

Nebesedna komunikacija.

Vrste povratnih informacij in njihove lastnosti.

Načini za izgradnjo končne faze dialoga.

Vsebinska tehnika dialoga.

Usposabljanje široko uporablja metode aktivnega učenja, vključno z igranjem vlog in akcijsko analizo, skupinskimi razpravami, študijami primerov itd.

Program usposabljanja: Razvoj odnosov v timu

Občinstvo: Ekipa Meru LLC

Oblika usposabljanja: 1 dan (6 ur)

Namen usposabljanja: najhitrejše in najučinkovitejše prilagajanje vsaki ekipi in njenim spremembam; operativna ocena tima – njegova struktura in notranji odnosi; določanje njihove učinkovite vloge v timu.

V programu usposabljanja:

1. Primer "Struktura ekipe".

2. Primer "Vodja in vloge v timu."

3. Primer "Jaz sem šef, ti si norec."

4. Določitev vašega cilja komunikacije s to ekipo.

5. Kolektivna konfliktologija: nihala, vztrajniki, voda, blazine in hrčki.

6. Metode motivacije v timu.

7. Kolektivne Pepelke.

8. Socialni modeli kolektivov.

9. Pogled, tim in profesionalnost.

10. Zanimanje kot gibalo.

11. Test "Moja vloga v ekipi."

Rezultat treninga: Sposobnost učinkovitega in pravilnega (z vidika namena biti v timu) obnašanja v kateri koli ekipi, reševanja težkih situacij brez škode za sebe.

Organizacija in izvedba usposabljanja o oblikovanju delovnega kolektiva Meru LLC bo zahtevala skupne stroške 103.000 rubljev.

Akcijski načrt za oblikovanje in izvajanje korporativne kulture v Meru LLC bo imel naslednjo obliko.

Tabela 3.1.

Načrt izvajanja korporativne kulture za leto 2017

Št. p / str	Dogodki na objektih korporativne kulture	Dokument	Časovna razporeditev	Približni stroški, rub.
	Posodobitev sistema prilagajanja novozaposlenih	Predpisi	13.01.2017-24.01.2017	7 000,00
	Oblikovanje programa za povečanje motivacije in zmanjšanje fluktuacije kadrov z izboljšanjem socialne varnosti	Seznam ugodnosti in subvencij	25.01.2017-02.02.2017	3 000,00
	Korporativno izobraževanje in usposabljanje	Posodobitev pravilnika o usposabljanju	02.02.2017-02.03.2017	103 000,00
	Poslovni dogodki	Načrt poslovnih dogodkov	05.03.2017-12.03.2017	10 000,00
		Posodobitev in uveljavitev uredbe	16.03.2017-23.03.2017	6 000, 00
	Oblikovanje programa za zmanjšanje fluktuacije osebja	Aktualizacija rezervacije	06.04.2017-13.04.2017	4 000, 00
	Oblikovanje programa ocenjevanja rezultatov dela zaposlenih in uvedba učinkovitega sistema nagrajevanja in materialne pomoči zaposlenim.	Aktualizacija rezervacije	20.04.2017-11.05.2017	11 000,00
	Uvedba moralne in materialne motivacije	Posodabljanje zemljevidov motivatorjev (vključno z moralnimi)	12.05.2017-02.06.2017	15 500,00
	Izvajanje programa za podporo iniciativi zaposlenih	Posodobitev uredbe	05.06.2017-22.06.2017	7 000, 00
Skupaj	166 500,00

Tako bo program za oblikovanje korporativne kulture Meru LLC trajal 7 mesecev, stroški njegovega izvajanja pa bodo znašali 166.500 rubljev. Razvit akcijski načrt bo omogočil implementacijo kodeksa korporativne kulture v treh letih. To delo mora biti stalno, pozorno in zelo korektno.

MINISTRSTVO ZA IZOBRAŽEVANJE IN ZNANOST RUSIJE

FGBOU HPE "UDMURTSKA DRŽAVNA UNIVERZA"

Podružnica FGBOU VPO "UdGU" v Nizhnyaya Tura

Tečajna naloga

V disciplini "Teorija managementa"

na temo: "Oblikovanje in izboljšanje organizacijske kulture"

Izpolnil študent

gr. ZS(NT)081100-44 (K) Npr. Gorinova

preverjeno

Doktor prava, profesor V.Yu. Voitovich

Spodnje Ture 2014

Uvod

Teoretični vidiki upravljanja organizacijske kulture v instituciji

2 Ravni in tipi organizacijske kulture

3 Upravljanje oblikovanja, vzdrževanja in krepitve organizacijske kulture

Analiza organizacijske kulture občinskega državnega izobraževalnega zavoda za dodatno izobraževanje otrok "Hiša otroške ustvarjalnosti" mesta Kushva

2 Analiza organizacijske kulture MKOU DOD "DDT" mesta Kushva

3 Študija odnosa zaposlenih do obstoječe organizacijske kulture zavoda

2 Študija izvedljivosti in ocena učinkovitosti ukrepov

Zaključek

Aplikacije

Uvod

Tržno gospodarstvo pred poslovne organizacije postavlja posebne zahteve. Te organizacije ne bi smele le kompetentno organizirati svojih dejavnosti, dosegati visoke kazalnike uspešnosti, temveč tudi reševati težave pri delu s kadri, ki lahko postanejo močan vir za doseganje ciljev organizacije ali pa pasivni opazovalec in celo notranji sovražnik organizacija.

V zvezi s tem je dejavnik organizacijske kulture velikega pomena pri upravljanju kadrov. V ruskih razmerah je njegova posebnost pogosto določena z neskladjem med kvalifikacijami in splošno izobrazbeno stopnjo osebja ter stopnjo njihove kulture. Problem je, kako združiti vse te ravni. Problem oblikovanja in nadaljnjega izboljšanja organizacijske kulture v organizaciji je v ruski družbi še vedno slabo razumljen in se rešuje predvsem situacijsko, ko pride do konflikta pri upravljanju osebja. Glede na zgoraj navedeno postane tema tečaja pomembna.

Namen tečaja je analizirati organizacijsko kulturo MKOU DOD "Hiša otroške ustvarjalnosti" mesta Kushva in razviti priporočila za njeno izboljšanje.

Namen tečaja je določil njegove naloge:

obravnavati bistvo, značilnosti in elemente organizacijske kulture podjetij;

analizirati vrste in ravni organizacijske kulture;

opredeliti značilnosti vodenja oblikovanja, vzdrževanja in razvoja organizacijske kulture;

analizirati organizacijsko kulturo MKOU DOD "DDT" mesta Kushva;

Predmet študija tečaja je MKOU DOD "DDT".

Predmet proučevanja so značilnosti organizacijske kulture organizacije.

Pri pisanju dela so bile uporabljene raziskovalne metode, kot so vsebinska analiza znanstvene literature, primerjava, primerjava, statistična metoda, metoda ankete in pogovora, primerjava, spraševanje, posploševanje in druge.

Predmetno delo obsega uvod, tri poglavja, zaključek, bibliografski seznam in aplikacije.

1. Teoretični vidiki upravljanja organizacijske kulture v instituciji

1 Bistvo, značilnosti in elementi organizacijske kulture

Organizacijska kultura je novo področje znanja, ki je del serije management sciences. Izhaja tudi iz relativno novega področja znanja o organizacijskem vedenju, ki preučuje splošne pristope, principe, zakonitosti in vzorce v organizaciji.

Organizacija je »kompleksen organizem, katerega življenjski potencial temelji na organizacijski kulturi:

za kaj so ljudje postali člani organizacije;

kako je zgrajen odnos med njimi;

katere stabilne norme in načela življenja in dejavnosti organizacije si delijo;

kaj je po njihovem mnenju dobro in kaj slabo ter marsikaj drugega, kar se nanaša na vrednote in norme.

Vse to ne le razlikuje eno organizacijo od druge, ampak pomembno določa uspešnost delovanja in dolgoročno preživetje organizacije.

Za opis kulture organizacije »raziskovalci uporabljajo različne po pomenu podobne izraze: »vodstvena kultura«, »industrijska kultura«, »kultura delovnih odnosov«, »organizacijska kultura«, »poslovna kultura«, »podjetniška kultura« , “notranja kultura podjetja”, “korporativna kultura”, “organizacijska klima”. V angleški literaturi se uporabljajo izrazi "korporativna kultura", "podjetniška klima", "organizacijska kultura", "korporativna identiteta", "poslovna kultura".

F. Harris in R. Moran predlagata obravnavo organizacijske kulture na podlagi določenih značilnosti (Priloga 1).

Značilnosti organizacijske kulture, navedene v dodatku, skupaj »odražajo in dajejo pomen konceptu organizacijske kulture«.

Sintetična oblika kulture »so obredi, šege, tradicije in obredi, tj. kar imenujemo vzorci vedenja. Rituali so standardne in ponavljajoče se timske dejavnosti, ki se izvajajo ob določenem času in ob posebnih priložnostih, da bi vplivali na vedenje in razumevanje zaposlenih v organizacijskem okolju. Moč obreda je v čustvenem in psihološkem vplivu na ljudi.

Rituali so sistem obredov. Takšni obredi delujejo kot organizirana in načrtovana dejanja, ki imajo pomemben »kulturni« pomen.

Rituali priznanja, kot so obletnice, praznovanja uspehov v zunanji službi, javne spodbude, udeležba na incentive potovanjih - vsi ti dogodki bi morali pokazati, kaj so interesi podjetja, kaj se nagrajuje in kaj slovesno proslavlja.

Izročila so »elementi družbene in kulturne dediščine, ki se prenašajo iz roda v rod in se v določeni skupnosti ohranjajo dolgo časa. Tradicije delujejo v vseh družbenih sistemih in so nujen pogoj za njihovo življenje.

Ko smo preučili bistvo in elemente korporativne kulture, se obrnemo na analizo njenih ravni in vrst.

1.2 Stopnje in tipi organizacijske kulture

organizacijska kultura upravljanje zaposlenih

Organizacijska kultura je »niz družbeno progresivnih norm, pravil in standardov, sprejetih in podprtih na področju organizacijskih odnosov. Organizacijski odnosi so interakcija, nasprotje ali nevtralen odnos elementov organizacije znotraj ali zunaj nje.

E. Shine je predlagal obravnavanje organizacijske kulture na treh glavnih ravneh. Po Scheinu se »poznavanje organizacijske kulture začne na prvi, 'površinski' ali 'simbolični' ravni, ki vključuje npr. zunanji dejavniki, kot so uporabna tehnologija in arhitektura, raba prostora in časa, metode verbalne in neverbalne komunikacije, slogani ipd., oziroma vse, kar lahko čutimo in zaznavamo s poznanimi petimi čutili človeka.

Nadalje se dotaknemo druge, "podpovršinske" ravni organizacijske kulture. »Na tej ravni se preučujejo vrednote, prepričanja in prepričanja, ki si jih delijo člani organizacije, v skladu s tem, v kolikšni meri se te vrednote odražajo v simbolih in jeziku, na kakšen način nosijo semantično razlago prve ravni. , so zavestne narave in odvisni od želja ljudi. Drugo raven korporativne kulture je Schein poimenoval "organizacijska ideologija".

Tretja, »globoka« raven vključuje nove (»temeljne«) predpostavke, ki jih je težko uresničiti tudi članom organizacije brez posebne pozornosti na tem vprašanju. Med temi skritimi predpostavkami, ki vodijo vedenje ljudi v organizaciji, je Shine izpostavil odnos do bivanja nasploh, dojemanje časa in prostora, splošen odnos do človeka in dela.

Glede na to, katero od teh ravni preučujemo, delimo organizacijsko kulturo: na objektivno in subjektivno.

Subjektivna organizacijska kultura vključuje vrednote, prepričanja, pričakovanja, etične norme in dojemanja organizacijskega okolja, ki si jih delijo vsi zaposleni. Služi kot osnova za oblikovanje menedžerske kulture, to je stilov vodenja in reševanja problemov menedžerjev, njihovega vedenja na splošno. To ustvarja razlike med na videz podobnimi organizacijskimi kulturami.

»Objektivna organizacijska kultura je običajno povezana s fizičnim okoljem: stavba podjetja in njena zasnova, lokacija, oprema in pohištvo, uporabljena tehnologija, objekti, kavarne, parkirišča, uniforme, informacijske table itd. Vse to v eni ali drugi meri odraža vrednote, ki jih organizacija spoštuje.«

Organizacijske kulture ne moremo razumeti kot monolitnega bloka. V resnici so v vsaki organizaciji ločene skupine, tako formalne kot neformalne, ki so nosilci svojih lokalni subkulture. Tako imajo uprava, oddelki, službe praviloma svoje subkulture, ki lahko mirno in sovražno sobivajo "pod streho" splošne kulture podjetja. »Nosilci subkultur« so posamezniki, ki izražajo podobne interese.

Ko smo preučili ravni in vrste korporativne kulture, se obrnemo na analizo metod za vzdrževanje in krepitev korporativne kulture.

1.3 Vodenje oblikovanja, vzdrževanja in krepitve organizacijske kulture

Namen kulture v organizacijah je povezan z reševanjem dveh glavnih problemov: preživetje v danem družbeno-ekonomskem okolju in zagotavljanje notranje integracije za doseganje ciljev.

Kultura organizacije »se oblikuje z leti in se nenehno izboljšuje. Za izboljšanje kulture je treba preučiti, kako posamezni elementi medsebojno delujejo, kakšen je odnos med njimi, kako vplivajo drug na drugega. »Odločilni vpliv na proces oblikovanja organizacijske kulture predstavnikov najvišjega vodstva povečuje njihovo odgovornost za posledice, ki jih imajo lahko njihov stil vodenja in značilnosti njihovega vedenja na organizacijsko kulturo.«

Kultura organizacije, kot smo že omenili, vključuje tri ravni: simbole; vrednote in prepričanja; osnovne predpostavke. Postavlja se vprašanje o možnosti manipulacije s kulturo z izvajanjem sprememb na vsaki od teh ravni. Tu lahko ločimo številne metode: obnašanje vodje, izjave, pozivi, izjave vodstva, odziv vodstva na vedenje zaposlenih v kritičnih situacijah, usposabljanje osebja, sistem spodbud, merila za izbor organizacije, vzdrževanje organizacijske kultura v procesu izvajanja osnovnih funkcij upravljanja, organizacijske tradicije in ukazi, razširjena uvedba korporativnih simbolov, organizacijskih simbolov in ritualov.

»Obstaja stališče, da ne glede na to, v kateri fazi razvoja je organizacija, lahko njeno najvišje vodstvo upravlja kulturo na dva načina. Prvi je kot vizija od zgoraj, ki naj bi zbudila navdušenje pri večini članov organizacije. Vodja-vodja navdihuje in izvaja temeljne vrednote organizacije.

Uporaba druge metode se začne z drugega konca organizacije, z njenih nižjih ravni. Tu se veliko pozornosti posveča podrobnostim resničnega življenja v organizaciji. Vodje morajo v celotni organizaciji spremljati, kaj se v njej dogaja, in skušajo korak za korakom upravljati kulturo organizacije.

Upravljanje s kulturo »je precej dolgotrajen proces, malo spominja na hitro popravilo napak. Ta proces vključuje nenehno socializacijo novih članov organizacije, neskončno razčiščevanje, v kaj verjamejo in kaj cenijo v organizaciji, neusmiljeno pozornost tako splošnemu abstraktnemu pogledu na stvari kot specifičnim podrobnostim življenja organizacije, in končno, pravilno načrtovanje vse to delo."

Po preučitvi teoretičnih vidikov organizacijske kulture se obrnemo na analizo organizacijske kulture občinskega državnega izobraževalnega zavoda za dodatno izobraževanje otrok "Hiša otroške ustvarjalnosti" mesta Kushva.

2. Analiza organizacijske kulture občinskega državnega izobraževalnega zavoda za dodatno izobraževanje otrok "Hiša otroške ustvarjalnosti" mesta Kushva

1 splošne značilnosti institucije

Vse izobraževalne ustanove (EI) Kushve so vključene v eno samo izobraževalni sistem. Hiša otroške ustvarjalnosti je ena redkih ustanov dodatnega izobraževanja.

MKO UDO "Hiša otroške ustvarjalnosti" je proračunska, neprofitna ustanova dodatnega izobraževanja, funkcije njenega ustanovitelja v okviru prenesenih pooblastil opravlja oddelek za izobraževanje mestnega okrožja Kushvinsky.

Hiša otroške umetnosti je bila odprta leta 1935. Institucija ima svojo podružnico (ul. Gornyakov, 20 A).

Hiša otroške ustvarjalnosti kot ustanova dodatnega izobraževanja je ustanova, ki izvaja načelo variabilnosti v okviru enotnega občinskega izobraževalnega prostora mestnega okrožja Kushvinsky in eden od centrov za prilagajanje otroka razmeram. moderno življenje v mikrodružbi in družbi kot celoti ter svoje delovanje izvaja na podlagi diferenciranega, individualiziranega pristopa do otroka v skladu z njegovimi močmi in zmožnostmi ter oblikovano družbeno ureditvijo.

V skladu z izobraževalnim programom zavoda je osnova vzgojno-izobraževalne dejavnosti Hiše otroške ustvarjalnosti izvajanje dodatnih izobraževalni programi in storitve za celovito zadovoljstvo izobraževalne potrebe državljani, družba, država.

Izobraževalni proces Hiše otroške ustvarjalnosti je namenjen intelektualnemu in osebnemu razvoju, izobraževanju, usposabljanju, oblikovanju kulture univerzalnih vrednot, poklicni samoodločbi, krepitvi zdravja učencev in njihovega telesni razvoj.

Namen zavoda je prepoznavanje in razvijanje sposobnosti vsakega otroka, oblikovanje duhovno bogate, svobodne, telesno zdrave, ustvarjalno misleče osebe, usmerjene k visokim moralnim vrednotam, sposobne aktivnega sodelovanja v družbi.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

razvoj individualnosti, osebne kulture, komunikacijskih sposobnosti otroka;

zagotavljanje potrebnih pogojev za osebni razvoj, samouresničevanje, poklicno samoodločanje in ustvarjalno delo otrok, starih predvsem od 6 do 18 let;

ustvarjanje pogojev, ki zagotavljajo varovanje in krepitev zdravja študentov;

vzgoja državljanstva, delavnosti, spoštovanja človekovih pravic svoboščin, ljubezni do narave, domovina, družina;

oblikovanje družbene aktivnosti študentov, razvoj sistema samoupravljanja v otroških skupinah;

prilagajanje otrok in mladostnikov življenju v družbi;

organiziranje vsebinskega preživljanja prostega časa.

Razmislite o organizacijski strukturi DDT (slika 1).

Organizacijska struktura zavoda

Organizacijska struktura DDT ima linearno-funkcionalno obliko. Izbira te strukture je utemeljena s številom osebja in posebnostmi dejavnosti institucije.

Poslanstvo MKOU DOD "DDT": Razvoj osebne motivacije za znanje in ustvarjalnost, izvajanje dodatnih izobraževalne storitve in programi za široko pokritost otrok občine "mestno okrožje Kushvinsky".

Dejavnosti otrok v Hiši otroške ustvarjalnosti potekajo v interesnih društvih istostarih in mešanih starosti.

Glavna oblika izobraževalne dejavnosti v Hiši otroške umetnosti so pouk v interesnih ustvarjalnih združenjih za otroke in mladostnike, stare od 6 do 18 let, na podlagi proste izbire. Društva so ustvarjena v skladu z interesi otrok in mladostnikov, ob upoštevanju socialno-ekonomskega razvoja mesta, vlog izobraževalnih ustanov.

Trajanje izobraževanja otrok v Hiši otroške ustvarjalnosti je določeno s časom izvajanja dodatnih izobraževalnih programov. Izključitev učencev iz Hiše otroške ustvarjalnosti se izvede po potrebi - s sklepom Sveta DDT. Delo DDT je ​​organizirano dvosmerno: med študijskim letom in med počitnicami s privabljanjem dodatnih finančnih sredstev.

Pravice in obveznosti učencev Hiše otroške ustvarjalnosti so predstavljene v prilogi 2, pravice in obveznosti staršev učencev Hiše otroške ustvarjalnosti - v prilogi 3.

Upravljanje Hiše otroške ustvarjalnosti poteka v skladu z zakonom Ruska federacija"O izobraževanju", zvezni zakon"O osnovah sistema preprečevanja zanemarjanja in mladoletniškega prestopništva", drugi zakonodajni akti o načelih demokracije, odprtosti, prioritet človeških vrednot, varstva življenja in zdravja ljudi ter svobodnega razvoja posameznika.

Dejavnost Hiše otroške ustvarjalnosti se izvaja na podlagi Licence za opravljanje vzgojno-izobraževalne dejavnosti, Listine, Izobraževalnega programa za študijsko leto 2013-2014, Razvojnega programa UDO.

Administrativno in vodstveno delo Hiše otroške ustvarjalnosti v skladu s kadrovsko razporeditvijo zagotavljajo: direktor, namestnik direktorja za informacijsko in metodološko delo, namestnik direktorja za vzgojno-izobraževalno delo. Podatki o vodstvenih kadrih zavoda so predstavljeni v tabeli. 2.

tabela 2

Podatki o vodstvenem osebju zavoda

Kazalniki Podatki o vodstvenem osebju zavoda Direktor Namestnik direktorja za informacijsko in metodološko delo Namestnik direktorja za vzgojno delo Delovne izkušnje v MKOU DOD "DDT" 20 let 6,5 let 16 let Delovne izkušnje na tem delovnem mestu 1,5 let 5 let 2 leti kategorija po delovnem mestu dop. učiteljica

Podatki tabele. 2 kaže, da ima vodstveni delavec zavoda dolgoletne delovne izkušnje na področju dodatnega izobraževanja in dovolj delovnih izkušenj na vodstvenih položajih.

MKO UDO "Hiša otroške ustvarjalnosti" zaposluje 100% pedagoškega osebja, kar omogoča izvajanje izobraževalnega programa.

V vzgojno-izobraževalnem zavodu je zaposlenih 44 pedagoških delavcev (od tega 7 honorarnih delavcev). Zaposleni so: ravnatelj, namestnik direktorja za vzgojno-izobraževalno delo, namestnik direktorja za informacijsko in metodološko delo, 12 učiteljev organizatorjev, 28 učiteljev dodatnega izobraževanja, 1 metodičar, 1 korepetitor.

Skupno število zaposlenih in število zaposlenih po starostnih skupinah za obdobje 2013 - 2014 bo prikazano v tabeli. 3.

Tabela 3

Skupno število zaposlenih v zavodu

Starostne skupine zaposlenih, leta Število 2012 2013 2014 oseb % oseb % oseb do 25611.3612.54926 - 452547.124502045.5 nad 452241.61837.52045.5 Skupaj: 531004810044100

Glede na tabelo. 3 je mogoče ugotoviti naslednje: skupno število zaposlenih se je v letih 2012 - 2014 zmanjšalo za 9 oseb, kar je povezano s prehodom posameznih zaposlenih iz izobraževalne dejavnosti na druga področja dejavnosti. Večina zaposlenih v Hiši ustvarjalnosti v letu 2014 je zaposlenih od 26 do 45 let in nad 45 let; najmanjši del - delavci, mlajši od 25 let.

Podatki o stopnji izobrazbe zaposlenih za leto 2014 bodo predstavljeni v tabeli.

Tabela 4

Podatki o stopnji izobrazbe zaposlenih

Izobrazba do 25 let, 26 - 45 let, osebe nad 45 let, osebe osebe % osebe % osebe % višja 12.21431.81431.8 srednja poklicna 24.5511.3511.3 srednja 12.212.212.2

Glede na tabelo. 4 vidimo, da so v letu 2014 največji del vseh zaposlenih predstavljali visokošolski učitelji (29 oseb – 66 %), manjši del pa srednješolski učitelji (3 osebe – 6,8 %).

Podatki o kvalifikacijski kategoriji pedagoškega osebja Hiše ustvarjalnosti za leto 2014 bodo predstavljeni v tabeli. 5. Glede na tabelo. 5 vidimo, da je imelo v letu 2014 86,4% zaposlenih v instituciji prvo kvalifikacijsko kategorijo, 6,8% - najvišjo kategorijo, 2,3% - druga kategorija. In še 4,5% delavcev nima kvalifikacijske kategorije.

Tabela 5

Podatki o kvalifikacijski kategoriji pedagoškega osebja

Podatki o skupnih delovnih izkušnjah osebja MKOU DOD "DDT" za leto 2014 so predstavljeni v tabeli. 6.

Tabela 6

Podatki o delovnih izkušnjah

Delovne izkušnje, leta Skupaj, pers.% od skupno število pedagoško osebje do 5411,3 od 5 do 1036,8 od 10 do 201022,7 nad 202659

Glede na tabelo. 6 vidimo, da ima v letu 2014 večina zaposlenih (59 %) več kot 20 let delovnih izkušenj. Še 22,7 % zaposlenih ima delovne izkušnje od 10 do 20 let.

Kot pozitivno točko je treba omeniti razvoj socialnega partnerstva na področju svetovalnega in metodološkega dela, ki prispeva k dvigu statusa institucije v družbi:

na podlagi Hiše otroške umetnosti potekajo mestni seminarji - delavnice, delujeta klub mladega učitelja in mestni klub učiteljev dodatnega izobraževanja "Range";

seminarji in okrogle mize za organizatorje in namestnike direktorjev MOU;

koordinacijski sveti mestnih projektov "Mladinska pobuda" in "Mi smo za pozitivno!", Organizacijski odbor festivala "Mladi intelektualci Srednjega Urala".

Pedagogi Hiše otroške ustvarjalnosti so v študijskem letu izvedli petinpetdeset izobraževalnih programov dodatnega izobraževanja otrok. V študijskem letu 2013–2014 se v Hiši otroške ustvarjalnosti izobražuje približno tri tisoč dijakov, starih od 5 do 17 let, na sedmih področjih (tabela 7).

Tabela 7

Razporeditev študentov po smereh

Ime specializacij Število učiteljev, ki izvajajo programe DOI: 10.1134/S00051100150200020201020Telesno-rekreacijski1010887Kulturološki66567Ekološko-biološki66206Turistično-lokalni55103Socialno-pedagoški7755Naravoslovni211 2 Skupaj: 5 6552 847

Iz tabele 7 vidimo, da zavod izobražuje na sedmih različnih področjih. Največji po številu učencev (1020 oseb) je umetniško-estetski.

Najmanjši (12 ljudi) - naravno - znanstven.

Tako izobrazbena raven, kvalifikacije pedagoških in vodilnih delavcev izobraževalne ustanove ustrezajo vrsti in vrsti izobraževalne ustanove, izpolnjujejo cilje in cilje izobraževalnih programov, ki se izvajajo, ter organizacijo visokokakovostnega dodatnega izobraževanja.

Ko smo opredelili institucijo, preidimo na analizo njene organizacijske kulture.

2.2 Analiza organizacijske kulture MKOU DOD "DDT" mesta Kushva

Obrnemo se na značilnosti organizacijske kulture MKOU DOD "DDT".

Organizacijsko kulturo institucije lahko zaradi lažje opredelitve razdelimo na več blokov.

) Kultura videza delavcev. Pri izbiri oblačil in dodatkov za delovno mesto veljajo nenapisana pravila. So neizgovorjeni. ni zapisano v uradnih dokumentih. V primeru kršitve teh pravil delavec ne bo prejel opomina in ne bo odpuščen z dela. Toda vsi zaposleni vedo, kako je oblačenje v MKOU DOD "DDT" možno in potrebno in kako ni sprejeto. Ta pravila predstavljamo v obliki tabele 8.

Tako vidimo, da so glede videza zaposlenih v MKOU DOD "DDT" naložene precej številne zahteve. Delavcu se jih sporoči ob zaposlitvi.

Tabela 8

Pravila za videz zaposlenih

Priporočeno Ni priporočljivo za ženske1. Uporaba oblačil nevtralnih barv (siva, črna, mornarsko modra, rjava)1. Uporaba oblačil v svetlih, "kričečih" tonih (rdeča, zelena, rumena, oranžna itd.) 2. Nošenje hlačnega ali krilnega kostima ali obleke2. Uporaba kratkih hlač, kavbojk, majic in majic, večernih oblek z izrezom3. Minimalni nakit (uhani, 1-2 prstana, zapestnica in verižica)3. Uporaba velikega števila nakita 4. Uporaba kozmetike v naravnih odtenkih 4. Uporaba kozmetike svetlih barv 5. Ohranjanje las čistih in urejenih (urejena frizura ali pričeska)5. Nošenje provokativnih odbitkov in frizur6. Ohranjanje nohtov čistih, manikura nevtralnih barv6. Uporaba svetlih barv manikure za moške1. Uporaba oblačil nevtralnih barv (siva, črna, mornarsko modra, rjava)1. Uporaba oblačil v svetlih, "kričečih" tonih (rdeča, zelena, rumena, oranžna itd.) 2. Uporaba hlač in svetle srajce2. Uporaba kratkih hlač, kavbojk, majic, superg3. Ohranjanje las čistih in urejenih (urejena frizura) 3. Nošenje provokativnih pričesk 4. Minimalni nakit (1 prstan, zapestnica in verižica) 4. Uporaba velikega števila okraskov 5. Vzdrževanje čistih nohtov, dnevno britje5. Pomanjkanje nege nohtov, neobrit Te zahteve izpolnjujejo skoraj vsi zaposleni. So pa seveda tudi izjeme. Tako na primer med ženskami mladi delavci včasih zlorabljajo nakit (nosijo 5-6 prstanov na rokah, 2-3 uhane v ušesih, več verižic in zapestnic) in kozmetiko. Toda, ko so kršili pravila videza, ne čutijo podpore kolegov na delovnem mestu. Nasprotno, čutijo neodobravanje (tudi tiho). In te kršitve postanejo izolirane.

Vzpostavitev zahtev za videz zaposlenih je namenjena ustvarjanju pozitivne podobe organizacije in zmanjšanju motenj pri delu.

) Kultura komuniciranja s strankami. Ko stranka (običajno starš učenca) MKOU DOD "DDT" vidi zaposlenega, začne z njim komunicirati. Zato se v analizirani ustanovi veliko pozornosti posveča kulturi komuniciranja s strankami.

Če zahteve za videz obstajajo v ozadju, potem so pravila komunikacije predpisana in odobrena z odredbo direktorja. Poleg tega so natisnjeni in postavljeni v informacijski kotiček MKOU DOD "DDT", tako da jih imajo zaposleni vedno na vpogled. Ta pravila predstavljamo v obliki tabele 9.

Tabela 9

Pravila za komuniciranje s strankami

RequiredForbidden1. Obrnite se na stranko na "Vi"1. Obrnite se na stranko na "vi" 2. Osredotočite se na stranko 2. Naj vas med komunikacijo s stranko zamotijo ​​tuje zadeve 3. Pokažite pozitiven odnos do stranke 3. Pokažite ravnodušen, nezainteresiran odnos do stranke 4. Stranki zagotovite vse potrebne informacije 4. Skrijte podatke od stranke, ki jih potrebuje. Zagotovite popolne odgovore na vprašanja strank 5. Zagotovite nepopolne odgovore na vprašanja strank, izogibajte se odgovorom6. V govoru uporabljajte vljudne besede (»hvala«, »prosim«, »oprostite« itd.) 6. V govoru uporabljajte nespodoben jezik 7. Bodite pozorni na stranko (ponudite, da se usede itd.) 7. Neupoštevanje stranke 8. Dogovor brez odlašanja sporna vprašanja 8. Pustite reševanje spornih vprašanj za prihodnost9. Izogibajte se konfliktnim situacijam. Prispevajte k nastanku konfliktnih situacij

Glede na tabelo 9 vidimo, da je v MKOU DOD "DDT" običajno biti prijazen do katere koli stranke, v celoti sodelovati z njim, ustvariti vse pogoje za njegovo udobje v ustanovi.

Zaposleni v MKOU DOD "DDT" lahko zaradi kršitve pravil komuniciranja s strankami dobijo opomine, za sistematično kršitev teh pravil pa jih lahko celo odpustijo.

) Kultura komunikacije s sodelavci. Tudi v MKOU DOD "DDT" obstaja kultura komunikacije s sodelavci, ki se odraža v pravilih obnašanja. Ta pravila so neizrečena, vendar se jih zaposleni v zavodu trudijo upoštevati v svojem obnašanju.

Predstavimo pravila komuniciranja s sodelavci za zaposlene v MKOU DOD "DDT" v obliki tabele 10.

Tabela 10

Kultura komunikacije s sodelavci

RequiredForbidden1. S stranko1 se pogovarjajte na "Vi". Pred stranko se naslavljajte na »ti«2. Ne prekinjaj sodelavca med pogovorom 2. Prekinjanje kolega med pogovorom 3. Izogibajte se pitju čaja na delovnem mestu 3. Organizirajte pogoste čajanke med delovnim dnem 4. Za osebne namene službeni telefon ne uporabljajte več kot 5 minut4. Uporabljajte službeni telefon za osebne namene več kot 5 minut5. Pomagati sodelavcem pri delu 5. Zavračajo pomoč kolegom v procesu dela6. Pozdravite kolege na začetku delovnega dne6. Izogibajte se pozdravljanju sodelavcev na začetku delovnega dne. Čestitajte sodelavcem za njihove rojstne dneve in druge pomembne dogodke v njihovem življenju7. Izogibajte se čestitanju sodelavcem za njihove rojstne dneve in druge pomembne dogodke v njihovem življenju8. Obiščite sodelavce, ko so bolni. Izogibajte se obiskom sodelavcev, ko so bolni

Ta pravila obnašanja se niso razvila takoj. Trenutno jim skoraj vsi zaposleni v MKOU DOD "DDT" poskušajo slediti v svojem vedenju.

) Splošna kultura obnašanja. Zaposleni v MKOU DOD "DDT" morajo v okviru svojih dejavnosti komunicirati ne le med seboj in s strankami, temveč tudi s tretjimi osebami. Ta pravila obnašanja lahko imenujemo univerzalna, ker. jih lahko uporabljajo zaposleni v katerem koli podjetju in ustanovi, ne le zaposleni v MKOU DOD "DDT". Ta pravila vključujejo naslednje: pri komunikaciji uporabljajte vljudnostne besede; izrazite hvaležnost za pomoč in nasvete; bodite prijazni do drugih; ne dovoliti manifestacije nesramnosti in nesramnosti v komunikaciji z drugimi; biti v zaprtih prostorih brez vrhnjih oblačil, čevljev in pokrival; ne zlorabljajte pozornosti sogovornika; sposobnost poslušanja sogovornika.

) Prehranska kultura delavcev. Prehranska kultura zaposlenih ni zadnje mesto v organizacijski kulturi zavoda. Psihologi že dolgo ugotavljajo, da skupno prehranjevanje ljudi zbližuje in med njimi vzpostavlja komunikacijske vezi. V MKOU DOD "DDT" je kultura hrane. Na to vplivajo značilnosti dela osebja v tej ustanovi. Učitelji delajo po urniku v skladu z urnimi obremenitvami (npr. od 10.00 do 14.00 ali od 14.00 do 18.00). V zvezi s tem vsi zaposleni v MKOU DOD "DDT" ne morejo biti v ustanovi hkrati. Zato ni možnosti hkratnega prehranjevanja.

V MKOU DOD "DDT" je jedilnica, kjer imajo zaposleni možnost zajtrka ali kosila. Čas obrokov ni določen: zaposleni obiščejo jedilnico ob primernem času, ko niso zaposleni z delom (na primer v času kosila ali med poukom ustvarjalnega društva).

Tako je mogoče opozoriti, da ima MKOU DOD "DDT" svojo kulturo prehrane.

) Tradicije in običaji. V MKOU DOD "DDT", pa tudi v ekipah drugih ustanov in organizacij, obstajajo svoje navade in tradicije. Opišimo jih.

Tradicija čestitanja delavcem za rojstni dan. Ekipa vsakemu zaposlenemu podari darilo za zbrana osebna sredstva. Običajno je dajati darila za dom - na primer posodo, okrasje itd.

Darilo je izbrano ob upoštevanju značilnosti vsakega zaposlenega. Pri izbiri darila upoštevajo tudi to, da je obstojno in da ga zaposleni dolgo uporablja. Torej v ustanovi ni običajno dajati kompletov parfumov, konjaka, sladkarij in drugih daril, ki se uporabljajo enkrat ali večkrat. Darilo prejme zaposleni ob rojstnem dnevu. In če rojstni dan pade na vikend ali praznik, potem na prvi delovni dan. Rojstni deček pa poskrbi za čajanko za sodelavce, ki poteka v jedilnici.

Tradicija povabiti sodelavce na obletnico. Najpogosteje zaposleni praznujejo obletnico v menzi ali kavarni. Hkrati je v kavarni, ne glede na število sorodnikov in prijateljev, običajno povabiti ekipo delavcev - vse ali delno, vendar brez zakoncev. Darilo zaposlenemu v MKOU DOD "DDT" za obletnico se po vrednosti bistveno razlikuje od darila za preprost rojstni dan. Lahko je sesalnik, mikrovalovna pečica, plinski štedilnik itd.

Tradicija kolektivnega praznovanja koledarskih praznikov. Tem času vsi zaposleni odpravijo v eno od rekreacijskih centrov, kjer poslovna zabava. Vsak zaposleni ima pravico, da v bazo povabi največ dve osebi. Lahko je mož ali žena, odrasli otroci ali prijatelji. V bazi je urejena bifejska miza, zaposleni vnaprej pripravijo čestitke drug drugemu, praznične številke, tekmovanja in se fotografirajo za spomin.

Če torej povzamemo vse prej povedano, lahko sklepamo, da v MKOU DOD "DDT" obstaja organizacijska (korporativna) kultura.

Opredelimo vrsto organizacijske kulture MKOU DOD "DDT".

Za ugotavljanje značilnosti organizacijske kulture je bil sestavljen vprašalnik, na katerega vprašanja je odgovorilo 40 zaposlenih v MKOU DOD "DDT" (tabela 11).

Vprašalnik št. 1 je bil namenjen opredelitvi individualistične in kolektivistične kulture. Glede na tabelo 11 vidimo, da po mnenju 20% anketirancev zaposleni v MKOU DOD "DDT" ne želijo vmešavanja v njihovo osebno življenje; Po mnenju 80 % anketirancev zaposleni pričakujejo sodelovanje organizacije pri reševanju njihovih osebnih zadev.

Tabela 11

Rezultati ankete

Možnosti odgovorov Število oseb, ki so odgovorile % Želja zaposlenih v organizaciji po vmešavanju v njihova osebna življenja Zaposleni ne želijo vmešavanja v njihova osebna življenja 820 Zaposleni pričakujejo, da bo organizacija sodelovala pri reševanju njihovih osebnih zadev 3280 Vpliv organizacije na dobro počutje zaposlenega Organizacija slabo vpliva na počutje zaposlenega 410 pogostost izražanja nestrinjanja s strani podrejenih je nizka3690 Pogostost izražanja nestrinjanja s strani podrejenih je v instituciji visoka 410 Razširjenost neenakosti ljudi in vlog v organizacijiV instituciji prevladuje percepcija neenakosti ljudi2460V instituciji prevladuje percepcija neenakosti vlog1640Odnos do časa v organizaciji Odnos do časa: zaposleni imajo veliko zaskrbljenost glede prihodnosti1537,5 Prednost organizacijam glede na njihovo velikost Zaposleni v imajo raje majhne organizacije socialne vloge moški in ženskeV zavodu je splošno sprejeto mnenje, da naj moški zasluži, ženska pa naj vzgaja otroke2460Splošno mnenje v zavodu je, da se moškemu ni treba preživljati, lahko vzgaja otroke zavod odnos do svobode - solidarnost820

Vprašanje številka 2 vprašalnika je bilo namenjeno opredelitvi individualistične in kolektivistične kulture. Po mnenju 10 % anketirancev organizacija malo vpliva na počutje zaposlenega; po mnenju 90% anketirancev - močan vpliv. Tako je po prvem kriteriju tip organizacijske kulture kolektivističen.

Vprašanje št. 3 vprašalnika je bilo namenjeno ugotavljanju vrste kulture z distanco moči. Po mnenju 90 % anketirancev je pogostost izražanja nestrinjanja s strani podrejenih v instituciji majhna; po mnenju 10 % vprašanih - visoko.

Vprašanje št. 4 vprašalnika je bilo namenjeno ugotavljanju tipa kulture z distanco moči. 60 % vprašanih meni, da v instituciji prevladuje percepcija neenakosti ljudi. Po mnenju 40 % anketirancev v instituciji prevladuje percepcija neenakopravnosti vlog. Tako je po drugem kriteriju tip organizacijske kulture kultura z visoko stopnjo distance moči.

Vprašanje št. 5 vprašalnika je bilo namenjeno prepoznavanju vrste kulture po stopnji izogibanja negotovosti. Po mnenju 37,5 % anketirancev v zavodu prevladuje takšen odnos do časa: pripravljenost zaposlenih na življenje v sedanjosti. Po mnenju 62,5 % anketirancev v zavodu prevladuje takšen odnos do časa: zaposleni imajo veliko zaskrbljenost glede prihodnosti.

Vprašanje št. 6 vprašalnika je bilo namenjeno ugotavljanju vrste kulture po stopnji izogibanja negotovosti. Po mnenju 80 % anketirancev imajo zaposleni v zavodu raje majhne organizacije; po mnenju 20% anketirancev - velike organizacije. Tako je po tretjem kriteriju tip organizacijske kulture kultura z nizko stopnjo izogibanja negotovosti.

Vprašanje št. 7 vprašalnika je bilo namenjeno prepoznavanju manifestacij »moške« in »ženske« kulture. Po mnenju 60 % vprašanih je splošno sprejeto mnenje v zavodu, da naj moški služi denar, ženska pa vzgaja otroke. Po mnenju 40 % anketirancev je splošno sprejeto mnenje v zavodu, da se človeku ni treba preživljati, lahko se ukvarja z vzgojo otrok.

Vprašanje št. 8 vprašalnika je imelo namen razkriti odnos do svobode. Odnos do svobode v zavodu je po mnenju 80 % anketiranih neodvisnost. Po mnenju 20 % anketirancev je odnos do svobode v zavodu solidarnosten.

Analiza tipologije organizacijske kulture MKOU DOD »DDT« je pokazala, da gre za kolektivistično kulturo z visoko stopnjo distance moči, z nizko stopnjo izogibanja negotovosti, tip organizacijske kulture je »moški«.

Po karakterizaciji organizacijske kulture institucije se obrnemo na zaposlene in izvedemo študijo njihovega odnosa do obstoječe organizacijske kulture organizacije.

2.3 Študija odnosa zaposlenih do obstoječe organizacijske kulture zavoda

Kot smo že omenili, organizacijsko kulturo MKOU DOD "DDT" predstavlja več elementov. V zvezi s tem je priporočljivo analizirati odnos zaposlenih do vsakega elementa, za kar je bil posebej razvit vprašalnik osmih blokov (Priloga 9). V anketi je sodelovalo 40 zaposlenih. Analizirajmo odgovore na vsakega od njih.

) Prvi sklop vprašanj je bil namenjen pridobivanju informacij o samih udeležencih ankete. Podatki o spolu in starosti anketirancev bodo predstavljeni v obliki tabele. Glede na tabelo. 12 vidimo, da so v anketi sodelovale le ženske. Zaposleni, ki so sodelovali v anketi, so v različnih starostnih skupinah.

Tabela 12

Podatki o spolu in starosti anketirancev

Starost, leta Prebivalstvo po spolu skupina moški ženski skupaj oseba % oseba % oseba %20 - 30--82082031 - 40--1640164041 - 50--1230123051 - 60--410410

Največji del anketiranih (40 %) je starih od 31 do 40 let, najmanjši del anketiranih (10 %) pa spada v starostno skupino od 51 do 60 let. Vmesno vrednost sta dosegli starostni skupini 20-30 let (20 %) in 41-50 let (30 %). Visokošolsko izobrazbo ima 70 % anketirancev, 30 % pa srednješolsko (tabela 13).

Tabela 13

Podatki o izobrazbi delavcev

IzobrazbaŠtevilo ljudi%Višje2870Specializirano Srednje1230Srednje--

) Drugi sklop vprašanj je bil namenjen razkrivanju odnosa zaposlenih v MKOU DOD "DDT" do kulture videza.

Vprašanje št. 4 anketnega vprašalnika je zahtevalo, da zaposleni odgovorijo na vprašanje, ali se jim zdi stil oblačenja zaposlenih element organizacijske kulture (Tabela 14).

Tabela 14

Odnos do stila oblačenja kot elementa organizacijske kulture

Možnosti odgovorov Število oseb % Da3280 Ne--ne vem820

Iz tabele 14 vidimo, da večina anketirancev (80 %) meni, da je stil oblačenja zaposlenih element organizacijske kulture zavoda, še 20 % jih je na to vprašanje težko odgovorilo. Nihče od udeležencev ankete ni dal negativnega odgovora.

Na vprašanje, ali obstajajo zahteve za videz zaposlenih v MKOU DOD "DDT", so vsi zaposleni soglasno odgovorili - da, obstajajo.

V odgovorih na vprašanja vprašalnika so zaposleni ugotovili, kako pogosto izpolnjujejo zahteve glede videza zaposlenih v organizaciji (tabela 15).

Tabela 15

Skladnost z zahtevami glede videza

Glede na tabelo 15 vidimo, da večina anketirancev (70 %) vedno upošteva zahteve glede videza zaposlenih v zavodu. Drugih 30 % teh zahtev ne izpolnjuje vedno. Med anketiranci ni bilo delavcev, ki sploh ne bi izpolnjevali obstoječih zahtev.

Udeleženci ankete so bili pozvani, da izrazijo svoje strinjanje ali nestrinjanje z zahtevami po videzu zaposlenih v zavodu (Tabela 16).

Tabela 16

Odobritev ali zavrnitev zahtev za videz zaposlenih v ustanovi

Možnosti odgovorov Število oseb % Popolnoma odobrim 2460 Delno odobrim 1640 Ne odobrim--

Podatki v tabeli 16 kažejo, da 60 % anketirancev odobrava obstoječe zahteve glede videza zaposlenih. Drugih 40 % jih je izrazilo delno odobravanje. Niti en delavec ni izrazil popolnega nestrinjanja.

) Tretji sklop vprašanj je bil namenjen ugotavljanju odnosa zaposlenih v MKOU DOD »DDT« do Kodeksa komuniciranja s strankami, ki velja v zavodu. Odnos anketiranih do navedenega kodeksa kot elementa organizacijske kulture organizacije je predstavljen v tabeli 17.

Tabela 17

Odnos respondentov do Kodeksa komuniciranja s strankami

Glede na tabelo 17 vidimo, da 90 % udeležencev ankete meni, da je Kodeks komuniciranja s strankami element organizacijske kulture organizacije. Ta rezultat kaže, da so zaposleni v instituciji dobro obveščeni o elementih organizacijske kulture, ki obstaja v instituciji.

Na vprašanje, v kolikšni meri zaposleni upoštevajo pravila kodeksa, smo prejeli naslednje odgovore (Tabela 18).

Tabela 18

Spoštovanje pravil Kodeksa komuniciranja s strankami zaposlenih v MKOU DOD "DDT"

Možnosti odgovorov Število oseb % Da, vedno2870Ne vedno1230Nikoli ne upoštevam--

Iz tabele 3.16 vidimo, da večina anketirancev (70 %) vedno upošteva pravila Kodeksa komuniciranja s strankami. Drugih 30 % teh pravil ne upošteva vedno. Med anketiranci ni zaposlenih, ki sploh ne bi upoštevali obstoječih pravil.

) Četrti sklop vprašanj je bil namenjen razjasnitvi odnosa zaposlenih v MKOU DOD »DDT« do pravil komuniciranja s sodelavci. Anketirance smo najprej prosili, naj odgovorijo na vprašanje o obstoju tovrstnih pravil v zavodu (Tabela 19).

Tabela 19

Obstoj pravil komuniciranja s sodelavci v zavodu

Možnosti odgovorov Število oseb % Da3690 Ne--ne vem410

Sodeč po podatkih v tabeli 22 je večina anketiranih (90 %) na zastavljeno vprašanje odgovorila pozitivno. Niti en zaposleni ni dal negativnega odgovora. 4 osebe so težko odgovorile na vprašanje. Zato lahko ponovno ugotavljamo dobro osveščenost zaposlenih v zavodu o obstoječih elementih organizacijske kulture organizacije.

Na vprašanje o spoštovanju pravil komuniciranja s sodelavci smo prejeli naslednje odgovore (Tabela 20).

Tabela 20

Skladnost s pravili komunikacije s sodelavci

Možnosti odgovorov Število oseb % Da, vedno2870Ne vedno1230Nikoli ne upoštevam--

Glede na tabelo 23 vidimo, da večina anketiranih (70 %) vedno upošteva pravila komuniciranja s sodelavci. Drugih 30 % teh pravil ne upošteva vedno. Med anketiranci ni zaposlenih, ki sploh ne bi upoštevali obstoječih pravil.

Udeleženci ankete so morali odgovoriti na vprašanje, koliko truda (fizičnega, duševnega, moralnega ipd.) vložijo, da spoštujejo pravila komuniciranja s sodelavci (Tabela 21).

Tabela 21

Prizadevanje za upoštevanje pravil komunikacije s sodelavci

Možnosti odgovorov Število ljudi % zelo veliko - malo 410 malo 1640 Sploh ne zapravljam 2050

Glede na tabelo vidimo, da se 50% anketirancev sploh ne trudi spoštovati pravil komunikacije s sodelavci; 10 % vprašanih se ne trudi veliko; 40 % vprašanih porabi malo truda.

) Peti sklop vprašanj je bil namenjen ugotavljanju odnosa zaposlenih v MKOU DOD »DDT« do pravil splošne kulture obnašanja. Na vprašanje o spoštovanju pravil splošne kulture vedenja smo prejeli naslednje odgovore (Tabela 22).

Glede na tabelo vidimo, da večina anketirancev (80 %) vedno upošteva pravila splošne kulture obnašanja.

Tabela 22

Spoštovanje pravil splošne kulture obnašanja

Možnosti odgovorov Število oseb % Da, vedno 3280 Ne vedno 820 Nikoli ne upoštevam--

Drugih 20 % teh pravil ne upošteva vedno. Med anketiranci ni zaposlenih, ki sploh ne bi upoštevali obstoječih pravil.

Udeležence ankete smo prosili, da izrazijo svoje mnenje o tem, ali lahko pravila splošne kulture vedenja imenujemo univerzalna (Tabela 23).

Tabela 23

Mnenje respondentov o univerzalnosti pravil skupne kulture obnašanja

Možnosti odgovorov Število oseb % Pravila so univerzalna3280Pravila niso univerzalna--ne vem820

Podatki v tabeli kažejo, da so za 80 % sodelujočih v anketi pravila splošne kulture obnašanja univerzalna. Drugih 20 % vprašanih je težko odgovorilo na vprašanje.

Anketirance smo prosili, da odgovorijo na vprašanje, koliko napora (fizičnega, duševnega, moralnega ipd.) vložijo v izpolnjevanje pravil splošne kulture vedenja (Tabela 24).

Tabela 24

Izdatki sil za spoštovanje pravil splošne kulture vedenja

Možnosti odgovorov Število ljudi % zelo veliko - ne zelo veliko - malo 1640 Sploh ne zapravljam 2460

Glede na tabelo vidimo, da se 60 % vprašanih sploh ne trudi, da bi spoštovali pravila splošne kulture obnašanja; 40 % vprašanih porabi malo truda.

) Šesti blok vprašanj je bil namenjen ugotavljanju odnosa zaposlenih v MKOU DOD "DDT" do prehranske kulture, ki obstaja v ustanovi. Udeleženci ankete so izrazili svoj odnos do kulture prehranjevanja (Tabela 25).

Tabela 25

Odnos zaposlenih do kulture prehranjevanja

Možnosti odgovora Število ljudi %Pozitivno3280Negativno--Nevtralno820

Podatki v tabeli kažejo, da ima 80 % anketirancev pozitiven odnos do obstoječe kulture prehranjevanja v ustanovi; 20 % jih je izrazilo nevtralen odnos; Nihče od anketiranih delavcev ni izrazil negativnega odnosa do kulture prehranjevanja.

Zaposleni v MKOU DOD "DDT" so s sodelavci izrazili svoj odnos do tradicionalnih čajank (tabela 26).

Tabela 26

Odnos zaposlenih do pitja čaja

Možnosti odgovorov Število ljudi % izguba časa - priložnost za komuniciranje 1640 način združevanja ekipe 2460

Na podlagi podatkov v tabeli lahko sklepamo, da je za 60 % anketirancev pitje čaja s sodelavci način združevanja ekipe, 40 % udeležencev raziskave meni, da je pitje čaja priložnost za komunikacijo; pitja čaja nihče od zaposlenih v zavodu ni označil za izgubljanje časa.

) Sedmi sklop vprašanj je bil namenjen ugotavljanju odnosa zaposlenih v MKOU DOD "DDT" do tradicij in običajev, ki obstajajo v ustanovi. Udeleženci ankete so bili pozvani, da izrazijo svoj odnos do tradicije in običajev, ki obstajajo v organizaciji (Tabela 27).

Tabela 27

Odnos zaposlenih do tradicij in običajev, ki obstajajo v organizaciji

Možnosti odgovora Število ljudi %Pozitivno3280Negativno--Nevtralno820

Te tabele kažejo, da ima 80% anketirancev pozitiven odnos do tradicij in običajev, ki obstajajo v ustanovi; 20 % jih je izrazilo nevtralen odnos; nobeden od anketiranih delavcev ni izrazil negativnega odnosa do tradicije in običajev.

Udeleženci ankete so bili pozvani, da izberejo možnost spremembe tradicije in običajev, ki obstajajo v MKOU DOD "DDT" (Tabela 28).

Tabela 28

Spreminjanje tradicij in običajev, ki obstajajo v ustanovi

Možnosti odgovorov Število ljudi % prekliči nekaj tradicij - dodaj nove tradicije 1640 pusti vse, kot je 2460

Glede na tabelo vidimo, da 60% anketirancev meni, da je treba v ekipi zapustiti vse obstoječe tradicije in običaje; 40% vprašanih - treba je dodati nove tradicije; nihče od intervjuvanih delavcev ni rekel o ukinitvi nekaterih obstoječih tradicij. Ti podatki kažejo, da so zaposleni v zavodu zadovoljni z obstoječo organizacijsko kulturo v organizaciji.

) Osmi sklop vprašanj je bil namenjen ugotavljanju mnenja zaposlenih v MKOU DOD »DDT« o potrebi po razvoju in izboljšanju obstoječe organizacijske kulture zavoda. Zaposlene smo najprej prosili, naj ocenijo obstoječo organizacijsko kulturo (tabela 29).

Tabela 29

Ocenjevanje obstoječe organizacijske kulture s strani zaposlenih

Možnosti odgovorov Število oseb % odlično2460dobro1640zadovoljivo--nezadovoljivo--

Glede na tabelo vidimo, da je 60 % anketirancev ocenilo obstoječo organizacijsko strukturo kot »odlično«; 40% anketirancev - "dobro"; Ocene »zadovoljivo« in »nezadovoljivo« ni bilo v nobenem vprašalniku.

Zadnje vprašanje vprašalnika je udeležence ankete povabilo, da izrazijo svoje mnenje o potrebi po razvoju in izboljšanju organizacijske kulture zavoda (Tabela 30).

Tabela 30

Mnenje zaposlenih o nujnosti izboljšanja organizacijske kulture zavoda

Te tabele kažejo, da 60 % vprašanih vidi potrebo po razvoju in izboljšanju organizacijske kulture institucije; 40 % jih je prepričanih, da je treba ohraniti obstoječo organizacijsko kulturo.

Po analizi obstoječe organizacijske kulture MKOU DOD "DDT" je priporočljivo razviti priporočila za njeno izboljšanje.

1 Splošne značilnosti dogodkov

Študija odnosa zaposlenih v MKOU DOD "DDT" do obstoječe organizacijske kulture zavoda je pripeljala do zaključka, da:

organizacijska kultura obstaja;

nastajala je z leti;

v tem trenutku lahko organizacijsko kulturo institucije imenujemo visoka;

zaposleni v zavodu visoko cenimo obstoječo organizacijsko kulturo in sodelujemo pri njenem oblikovanju in ohranjanju.

Kljub temu je organizacijsko kulturo MKOU DOD "DDT" mogoče in treba razvijati in izboljšati. V ta namen je priporočljivo predlagati vrsto ustreznih ukrepov. O vsakem od njih se podrobneje posvetimo.

) Razvoj celostne grafične podobe organizacije. Trenutno v MKOU DOD "DDT" korporativni slog ni viden, kar negativno vpliva na dejavnosti organizacije in ne prispeva k razvoju njene korporativne kulture. Kot priporočilo je treba ponuditi izdelavo celostne grafične podobe MKOU DOD "DDT". Glede na to, da MKOU DOD "DDT" ni velika korporacija, bo zadostovala uporaba dveh elementov korporativne grafične podobe, in sicer emblema in korporativnih oblačil za osebje.

Emblem MKOU DOD "DDT" mora označevati, da je organizacija občinska ustanova na področju izobraževanja. V zvezi s tem je priporočljivo uporabiti otroške simbole v emblemu ustanove.

Za emblem MKOU DOD "DDT" predlagamo uporabo slike, prikazane na sl. 2.

Slika za logotip ustanove

Znak mora biti prikazan na znaku zavoda. Stroški njegove izdelave bodo 2000 rubljev. Priporočljivo je tudi, da emblem postavite na pisemsko glavo institucije. Obrazci se sistematično naročajo za vzpostavitev v tiskarni N. Tagil. Obrazec bo dopolnjen z emblemom. Stroški priprave obrazcev se ne bodo spremenili.

Drug element celostne grafične podobe organizacije so oblačila z blagovno znamko. Za MKU MKOU DOD "DDT" je priporočljivo, da se osredotočite na blagovno znamko oblačil za administrativno osebje (direktor, njegov namestnik, metodologi itd.) - t.j. tisti zaposleni, ki delajo od 8.00 do 17.00 in so sistematično v prostorih Hiše ustvarjalnosti. Pri oblačilih z blagovno znamko se je logično osredotočiti na bordo barvo. Oblačilom daje strogost, ni zelo svetla in ne draži drugih. Predlagane možnosti za blagovno znamko oblačil za institucijo so prikazane na sliki 3.

Predlagani stil oblačil z blagovnimi znamkami

) Izvedba tekmovanja "Najboljši delavec". Izvajanje strokovnega tekmovanja v katerem koli podjetju in v kateri koli ustanovi prispeva k razvoju zdrave konkurence med zaposlenimi in je sestavni del korporativne kulture. V MKOU DOD "DDT" je potrebno sistematično izvajati to tekmovanje, da bi ustvarili ugodno vzdušje za zaposlene in razvili korporativno kulturo. Natečaja se lahko udeležijo vsi zainteresirani delavci zavoda. Glede na rezultate natečaja je treba določiti enega zmagovalca, ki bo prejel nagrado.

Tekmovanje mora biti mesečno. Število udeležencev v tekmovanju ne sme biti omejeno.

Čas tekmovanja je od 1. do 30. dne vsakega meseca.

Čas za ocenjevanje udeležencev natečaja je predzadnji dan v mesecu.

Čas razglasitve rezultatov natečaja je zadnji dan v mesecu.

Predzadnji dan v mesecu (na primer 30. januarja) mora vsak zaposleni v zavodu prejeti ocenjevalni list in vsakega udeleženca tekmovanja oceniti po pettočkovnem sistemu.

Zmagovalec tekmovanja mora biti nagrajen z nagrado v višini 3000 rubljev.

) Razvoj načrta za poslovne dogodke. Izvedba tovrstnih dogodkov vedno prispeva k izboljšanju odnosov med zaposlenimi v organizaciji. Za izvedbo kolektivnih dogodkov za zaposlene v MKOU DOD "DDT" je priporočljivo izbrati več področij:

športna smer (drž športne igre in tekmovanja)

turistična usmeritev (organizacija in izvedba turističnih prireditev – pohodov, izletov ipd.);

kulturna usmeritev (organizacija izletov v gledališče, na koncert itd.).

Športna usmeritev bo zaposlenim v MKOU DOD "DDT" omogočila, da začutijo duh ekipe, skrbijo za člane svoje ekipe (da se skupaj veselijo zmag in doživijo neuspehe).

Turistična usmeritev se lahko uresničuje z organizacijo samostojnih potovanj in s pomočjo potovalnih podjetij. Zaposleni v MKOU DOD "DDT" imajo večinoma prevoz, kar olajša organizacijo izletov (na primer iz mesta v naravo). Hkrati je mogoče storitve potovalnih podjetij uporabiti za organizacijo potovanj na dolge razdalje (v regiji Sverdlovsk).

V okviru kulturne smeri je možno:

obisk kulturnih dogodkov v mestu Kushva (na primer obisk mestnega koncerta);

obisk kulturnih dogodkov zunaj mesta (na primer organizacija izleta v lutkovno gledališče, cirkus ali dramsko gledališče v Jekaterinburgu itd.).

Pri organizaciji kolektivnih dogodkov si je treba prizadevati, da sprejmejo največje število zaposlenih v MKOU DOD "DDT". V tem primeru se bodo odnosi med vsemi člani tima izboljšali, kar bo ugodno vplivalo na socialno-psihološko klimo v timu in krepilo timski duh.

Tako bodo predlagane aktivnosti pozitiven vpliv na vzdušje v kolektivu zaposlenih in izboljšati socialno-psihološko klimo v MKOU DOD "DDT", pa tudi prispevati k razvoju korporativne kulture institucije.

Preidimo k oceni učinkovitosti predlaganih ukrepov.

3.2 Študija izvedljivosti in ocena učinkovitosti ukrepov

) Razvoj celostne grafične podobe organizacije.

Oblikovanje celostne grafične podobe bo potekalo z ustvarjanjem emblema institucije in uvedbo oblačil z blagovno znamko.

Logotip je bil že omenjen. Oglejmo si podrobneje oblačila z blagovno znamko.

Za administrativne uslužbence MKOU DOD "DDT" - direktorja, namestnika direktorja in vodje oddelkov (8 oseb) je treba naročiti oblačila z blagovno znamko v enem izvodu. Poslovna oblačila bodo zaposlenim izdana za 2 leti. Po 2 letih se bodo oblačila spremenila v novo kopijo. Ob tem bodo oblačila s pretečenim rokom uporabe ostala na razpolago zaposlenim v zavodu.

Po potrebi (na primer ob zaposlovanju novih sodelavcev) bodo izdelane dodatne kopije oblačil.

Oblačila bodo zaposlenim izdana v standardnih velikostih, krojenja po individualnih naročilih ne bodo izdelana. Potrebno revizijo oblačil (na primer rezanje dolžine) bodo izvedli zaposleni v zavodu sami. Čevljev zaposlenim v zavodu ne bomo izdali.

Izračunamo potrebne stroške za nakup oblačil blagovnih znamk za zaposlene (Tabela 31).

Tabela 31

Izračun stroškov za nakup blagovnih znamk za zaposlene

Ime Količina, kos Cena za 1 kos, rub. Izračun stroškov Skupna cena, rub. x 7 kosov. = 8 400 rub.8 400Bluza71 2001 200 rub. x 7 kosov. = 8 400 rub.. 8 400 Jakna za ženske 71 7001 700 rub. x 7 kosov. = 11 900 rub.. 11 900 Hlače 11 2001 200 rub. x 1 kos. = 1.200 rubljev 1.200 srajca 1.800.800 rubljev. x 1 kos. = 800 rub.800Jakna za moške12 3002 300 rub. x 1 kos. \u003d 2300 rubljev 2300 Skupaj: - 8400 rubljev. + 8400 rubljev. + 11 900 rub. + 1200 rubljev. + 800 rub. + 2300 rubljev. = 33.000 rubljev 33.000

Nakup oblačil z blagovno znamko za zaposlene bo zahteval 33.000 rubljev.

Skupaj bo oblikovanje celostne grafične podobe ustanove (vključno z izdelavo znaka z emblemom) zahtevalo 35.000 rubljev. Naj bi ta sredstva namenila iz občinskega proračuna, saj. MKOU DOD »DDT« je občinski zavod in se financira iz občinskega proračuna.

) Izvedba tekmovanja "Najboljši delavec".

Potrebna sredstva za tekmovanje bomo izračunali za koledarsko leto. Podatki bodo predstavljeni v tabeli 32.

Tabela 32

Izračun potrebnih sredstev za natečaj za koledarsko leto

Indikator Vrednost kazalnika, rub.3000Novembrski bonus3000Decembrski bonus3000Časovne razmejitve stanja za leto11844Skupaj:47844

Glede na tabelo vidimo, da bo za izvedbo tekmovanja "Najboljši zaposleni" med letom potrebnih 47.844 rubljev.

) Razvoj načrta za poslovne dogodke.

Organizacijo in izvedbo kolektivnih dogodkov za zaposlene v MKOU DOD "DDT" naj izvajajo predstavniki sindikata ali zaposleni v ustanovi, ki se držijo aktivnega življenjskega položaja.

Načrt izvedbe kolektivnih dogodkov je sestavljen tako, da se vsak mesec izvede en dogodek. V okviru posamezne smeri so med letom predlagani štirje dogodki.

Tabela 33

Koledarski načrt za izvedbo kolektivnih dogodkov v MKOU DOD "DDT"

Datum dogodka Predvideno število udeležencev, ljudi Značilnosti dogodka Športna usmeritev Izvedba odbojkarske igre januar 2015 30 izlet v aquapark Jekaterinburg oktober 201540Dogodek organiziramo sami, z lastnim prevozom zaposlenihTuristična destinacijaIzlet v gozd na smučehfebruar 201520Dogodek je organiziramo samiIzlet v gozdMaj 201540Dogodek organiziramo sami, z lastnim prevozom zaposlenihIzlet v mesto Verkhoturye Avgust 201550Dogodek organiziramo s pomočjo potovalne agencije SputnikIzlet v jamo Kungur (Kungur) november 201550Dogodek organiziramo z pomoč potovalne agencije Sputnik Jekaterinburško dramsko gledališče junij 201540Dogodek organiziramo sami, z lastnim prevozom naših zaposlenihIzlet v lutkovno gledališče in živalski vrt v Jekaterinburgu september 201550Dogodek organiziramo s pomočjo potovalnega podjetja SputnikIzlet v opero in balet Gledališče v Jekaterinburgu december 201535 Dogodek je organiziran s pomočjo potovalnega podjetja "Sputnik"

Del dogodkov je načrtovan na ozemlju Kušve, del - zunaj njenih meja. Hkrati bodo nekateri dogodki organizirani in izvedeni s strani osebja institucije, drugi pa s pomočjo potovalnega podjetja "Sputnik".

Ko govorimo o stroških izvedbe kolektivnih dogodkov, je treba opozoriti, da jih za samo institucijo ne bo, ker:

nekatere aktivnosti so brezplačne (na primer pohodništvo v gozdu);

del dejavnosti se bo izvajal na osebne stroške zaposlenih v MKOU DOD "DDT" (na primer izlet v gledališče ali cirkus).

Tako MKOU DOD "DDT" ne bo potreboval sredstev za kolektivne dogodke.

Podatki o skupnih stroških za izvedbo predlaganih aktivnosti so podani v tabeli 33.

Tabela 34

Skupni stroški za izvedbo dejavnosti

Ime dogodka Stroški izvedbe, rubljev Oblikovanje korporativnega sloga35 000 Izvedba tekmovanja "Najboljši zaposleni" 47 844 Izvedba kolektivnih dogodkov0 Skupaj: 82 844

Izvedba vseh predlaganih dejavnosti bo zahtevala 82.844 rubljev. V tej situaciji je težko reči, da se bo investicija povrnila. Razviti ukrepi niso usmerjeni v izboljšanje finančnega stanja zavoda. Izboljšali bodo socialno-psihološko klimo v osebju zavoda in izboljšali korporativno kulturo. Ta učinek je socialen. Ekonomskega učinka v tem primeru ne bo. Vendar se bodo predlagane dejavnosti izboljšale splošne dejavnosti institucija za izboljšanje njene kakovosti.

Zaključek

Organizacijska kultura je opredeljena kot skupek pomembnih predpostavk, ki jih sprejmejo člani podjetja. Organizacijska kultura se spreminja. Običajno se nenehno spreminja skozi celotno življenjsko dobo organizacije pod vplivom tako zunanjega kot notranjega okolja. Korporativno (organizacijsko) kulturo je mogoče oblikovati, obstajajo pa tudi metode za njeno vzdrževanje in krepitev: vedenje vodje; izjave, pritožbe, izjave vodstva; odziv vodstva na obnašanje zaposlenih v kritičnih situacijah; usposabljanje; sistem spodbud; vzdrževanje organizacijske kulture v procesu izvajanja glavnih funkcij upravljanja; organizacijske tradicije in prakse; razširjena uvedba korporativnih simbolov.

Med analizo organizacijske kulture občinskega državnega izobraževalnega zavoda za dodatno izobraževanje otrok "Hiša otroške ustvarjalnosti" mesta Kushva so bili sprejeti naslednji zaključki:

V MKOU DOD "Hiša otroške ustvarjalnosti" obstaja organizacijska kultura, ki jo sestavlja več komponent, in sicer: kultura videza, kultura komuniciranja s strankami, kultura komuniciranja s sodelavci, splošna kultura obnašanja, kultura hrana, tradicija in običaji. Analiza tipologije organizacijske kulture je pokazala, da je ta kolektivistična; kultura z visoko stopnjo distance moči; kultura z nizko stopnjo izogibanja negotovosti; "moški".

Organizacijsko kulturo MKOU DOD "Hiša otroške ustvarjalnosti" je mogoče in treba razvijati in izboljšati. Tečajno delo ponuja priporočila za razvoj celostne grafične podobe organizacije (emblemi in poslovna oblačila); izvedba tekmovanja "Najboljši zaposleni" in korporativnih dogodkov (razvit je bil načrt).

Razvite dejavnosti bodo izboljšale socialno-psihološko klimo v osebju institucije in izboljšale korporativno kulturo. Ta učinek je socialen.

Seznam uporabljenih virov in literature

1.Aliev V.G., Varfolomeev V.P. Teorija organizacije, tečaj predavanj. Mahačkala, 2008. 231 str.

2.Antonova E.S. Pojem, vsebina in značilnosti korporativnih norm // Pravni svet. 2009. št. 11. S. 24 - 28.

.Belkov I.G. Osebnost vodenja in slog vodenja. M.: Impulz, 2009. 203 str.

.Botavina R.N. Etika upravljanja: učbenik. M.: Finance in statistika, 2009. 192 str.

5.Veršigora E.E. Upravljanje: Proc. dodatek. M.: INFRA-M, 2010. 371 str.

6.Vesnin V.R. Osnove managementa. M.: Triada, LTD, 2009. 369 str.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: učbenik. M.: Gardariki, 2009. 528 str.

.Vlasova N.M. Priročnik psihologije upravljanja. Novosibirsk, 2011. 211 str.

.Galenko V.P., Strakhova O.A., Faybushevich S.I. Upravljanje osebja in učinkovitost podjetja. M.: UNITI, 2008. 365 str.

10.Gerčikova I.N. Upravljanje. Moskva: Banke in menjalnice. UNITI, 2010. 298 str.

.Glukhov V.V. Osnove managementa. Sankt Peterburg: Spec. leposlovje, 20012. 387 str.

.Gribov V.D. Vodenje malih podjetij. M.: Finance in statistika, 2007. 128 str.

.Doblaev V.L. Teorija organizacij. Moskva: Mladinski inštitut, 2009. 174 str.

.Zaitseva O.A., Radugin A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Osnove managementa: učbenik za srednje šole. M.: Center, 2009. 432 str.

15.Kabuškin N.I. Osnove managementa. M.: Impulz, 2010. 359 str.

16.Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Vedenje v organizaciji: Učbenik. M.: INFRA-M, 2012. 326 str.

17.Kochetkova A.I. Psihološki temelji sodobnega upravljanja s kadri: Proc. Korist. M.: Ogledalo, 2010. 369 str.

18.Kričevski R.L. Če ste vodja. M.: Delo, 2012. 236 str.

19.Lisitskaya T.A. Organizacija in vodenje ekipe. M.: Delo, 2008. 289 str.

.Lukov S. V. Posebnosti organizacijske kulture v sodobni Rusiji // Znanstvena dela podiplomskih in doktorskih študentov. Težava. 2012 8 (45) / Moskva. humanit. un-t. fakulteta. znanstveno-ped. okvirji. M.: Moskovska založba. humanit. un-ta, 2005. S. 13 - 21.

.Lukov Val. A., Lukov S.V. Organizacijska kultura: interpretacija koncepta // Znanstvena dela podiplomskih in doktorskih študentov. 2012 8 (45) / Moskva. humanit. un-t. fakulteta. znanstveno-ped. okvirji. M.: Moskovska založba. humanit. un-ta, 2005. str. 3 - 13.

22.Maksimtsov M.M., Ignatieva A.V. Upravljanje. M.: Banke in borze, UNITI, 2008. 411 str.

.Pakhomova N.N. Osnove teorije korporativnih razmerij (pravni vidik). Ekb.: Davki in finančno pravo, 2011. 208 str.

24.Persikova T.N. Medkulturna komunikacija in korporativna kultura. M.: Logos. 2012. 224 str.

25.Psihologija managementa: Tečaj predavanj / Ed. izd. M.V. Udalcov. M.: INFRA-M, 2009. 311 str.

26.Radchenko Ya.V. Organizacijska teorija. M.: Ritem, 2010. 269 str.

27.Radygin A. Korporativno upravljanje v Rusiji: omejitve in možnosti. // Vprašanja ekonomije. 2009. št. 1. S. 101-124.

28.Rozanova V.A. Psihologija managementa. Vadnica. M.: Poslovna šola, 2011. 356 str.

.Romashova L.O. Nekateri vidiki oblikovanja sodobnega voditelja. Zbirka. M.: GUU, 2011. 326 str.

.Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologija managementa: učbenik. Rostov n/a: Phoenix, 2011. 355 str.

Priloga 1

Atributi in značilnosti organizacijske kulture

Značilnosti organizacijske kulture pri delu Kaj in kako zaposleni jedo Catering za zaposlene, vključno s prisotnostjo ali odsotnostjo takšnih prostorov v podjetju, subvencijami za prehrano, pogostostjo in trajanjem obrokov Zavedanje časa, odnos do njega in njegova poraba točnost in relativnost časa med zaposlenimi, skladnost z urnikom in spodbujanje k temu Odnosi med ljudmi glede na starost in spol, status in moč, modrost in inteligenco, izkušnje in znanje Vrednote in norme, kaj ljudje cenijo v svojem organizacijskem življenju in kako te ohranjajo se vrednote Vera v vodenje, uspeh, moč, pravičnost, etično vedenje Proces razvoja delavca Nepremišljeno ali zavestno opravljanje dela, zanašanje na inteligenco ali moč, pristopi k pojasnjevanju razlogov Delovna etika in motivacija Odnos do dela in odgovornost zanj, kakovost in vrednotenje dela, nagrajevanje

Dodatek 2

Pravice in obveznosti učencev MOU DOD "DDT"

Dijaki DDT imajo pravico do Dijaki DDT so dolžni - spoštovati človekovo dostojanstvo, svobodo vesti, obveščenost in svobodno izražanje lastnih stališč in prepričanj - upoštevati notranja pravila DDT, listino, sklepe DDT. pedagoški svet, ukazi in odredbe uprave DDT - razvoj njihovih sposobnosti in talentov - spoštovati čast in dostojanstvo drugih učencev in zaposlenih v otroških otroških taboriščih - uporaba prostorov za usposabljanje, opreme, inventarja, materialov - obnašati se dostojanstveno , upoštevajte kulturo vedenja in videza, ne dovolite kajenja, uživanja alkoholnih pijač in drog, ne uporabljajte grdih jezikov - pogoji za usposabljanje, ki zagotavljajo zaščito in krepitev zdravja - zaščita pred uporabo metod fizičnega in psihičnega nasilja - vestno obravnava izobraževalni in izobraževalni proces, spoštuje disciplino, obiskuje pouk po urniku, ne zamuja na začetek pouka - prostovoljno vključuje delo, ki ni predvideno z izobraževalnim programom - skrbi za lastnino DDT in premoženje , mu prenesena v operativno vodenje

Priloga 3

Pravice in obveznosti staršev učencev Hiše otroške ustvarjalnosti

Starši (njihovi zakoniti zastopniki) imajo pravico Starši (njihovi zakoniti zastopniki) so dolžni zagotoviti kakovostno izobraževanje, varovati življenje in zdravje svojih otrok, otroku zagotoviti potrebne pripomočke za pouk DDT, prostovoljno prispevati in namenskih prispevkov za razvoj DDT, da prihajajo v DDT na željo vzgojitelja ali uprave DDT v svojem prostem času, da varujejo legitimne pravice in interese otrok, da so vljudni do zaposlenih v vrtcu, do učencev in njihovim staršem na taktičen in prijazen odnos zaposlenih v vrtcu, da spoštujejo pravice vzgojiteljic in vzgojiteljev, da podpirajo njihovo avtoriteto, da dajejo predloge za izboljšanje dela z učenci in dijaki, da nadomestijo škodo, ki jo otrok izbere. otroško otroško igrišče na način, ki ga določa zakon, skupaj z otroki izberejo profil in oblike izobraževanja za spodbujanje rednega obiskovanja pouka otroka, da se seznanijo z dokumenti, ki urejajo organizacijo izobraževalnega in vzgojnega procesa v skladu z listino DDT v primeru nesoglasja z učiteljem za rešitev spora se obrnite na upravo DDT, da se udeležite pouka (s soglasjem učitelja), da se seznanite z učnimi načrti

Uvod

1. Bistvo organizacijske kulture

1.1 Koncept "organizacijske kulture"

1.2 Struktura organizacijske kulture

1.3 Funkcije in vrste organizacijske kulture

2.Organizacijska kultura v organizaciji

2.1 Oblikovanje korporativne kulture

2.2 Kako zaposleni v podjetju spoznava organizacijsko kulturo?

2.3 Upravljanje organizacijske kulture

3. Izboljšanje organizacijske kulture

3.1 Razlogi za spremembo organizacijske kulture

3.2 Načini izboljšanja organizacijske kulture

Zaključek

Bibliografija

UVOD

Vsaka organizacija se sooča s potrebo po oblikovanju lastne podobe – določiti svoje cilje in vrednote, strategijo kakovosti izdelkov in storitev, civilizirana pravila obnašanja in moralna načela zaposlenih, ohranjanje visokega ugleda podjetja v podjetju. poslovni svet. Vse to, imenovano organizacijska kultura, je naloga, brez katere ni mogoče doseči učinkovitega delovanja podjetja.

To delo je posvečeno temi - vplivu organizacijske kulture na vedenje zaposlenih v podjetju. Močna organizacijska kultura omogoča zaposlenim, da se poistovetijo z organizacijo, jih motivira za doseganje organizacijskih ciljev, preko zavedanja določenih (včasih neizgovorjenih) norm in pravil, poenostavlja procese odločanja, prilagajanja v timu novih zaposlenih, zagotavlja kontinuiteto generacije.

Kultura organizacije je lahko ključni dejavnik njenega uspeha ali pa postane zavora njenega razvoja.

Aktualnost te tematike je v tem, da imajo vodje dovolj virov in sredstev, da vplivajo na oblikovanje in razvoj organizacijske kulture, nimajo pa vedno dovolj znanja, kako jo analizirati in spreminjati v želeno smer.

Organizacija deluje in se razvija kot kompleksen organizem. Ker je sodobna organizacija nenehno pod vplivom zunanjega okolja in se prilagaja spremembam, mora biti sposobna oblikovati in kopičiti potencial, ki lahko zagotovi ne le pravočasen in ustrezen odziv na vplive okolja, temveč tudi omogoča aktivno spreminjanje okoliške realnosti. , učinkovito upravljati delovanje in razvoj številnih elementov in podsistemov organizacije. Ta »življenjski« potencial delovanja organizacije zagotavlja organizacijska kultura: za kaj so ljudje postali člani organizacije; kako so zgrajeni odnosi med njimi, kakšna načela in metode opravljanja dela se uporabljajo v dejavnostih organizacije. To ne povzroča samo razlike med organizacijami, ampak tudi določa uspešnost njenega delovanja in preživetje v konkurenčnem boju. V vsaki organizaciji poteka dialog med ljudmi, nosilci organizacijske kulture na eni strani in kulturo, ki vpliva na človekovo vedenje, na drugi strani.

Obstajajo različni pristopi k preučevanju organizacijske kulture, določanju njene strukture in mesta v sistemu socialno-psiholoških in organizacijskih pojavov. Teoretičnim in praktičnim vidikom organizacijske kulture so posvečena dela znanih tujih in domačih znanstvenikov. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, S.K. Roščina, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva in drugi.

Večina raziskovalcev se strinja, da je organizacijska kultura rezultat interakcije številnih dejavnikov, kot so značilnosti panoge, cilji, posebnosti upravljanja in zgodovinsko uveljavljeni stereotipi vedenja.

Namen mojega dela je proučevanje vpliva organizacijske kulture na vedenje zaposlenih v podjetju.

Moje delovne naloge vključujejo:

1. Razkrijte pomen organizacijske kulture.

2. Ugotovite, kako organizacijska kultura vpliva na organizacijo in obnašanje zaposlenih.

3. Prikaz načinov upravljanja in izboljšanja organizacijske kulture.

V prvem poglavju razkrivam koncept organizacijske kulture in predstavljam nekaj teorij znanih znanstvenikov, ki so razvili tipologijo kultur.

Drugo poglavje je posvečeno oblikovanju managementa in metodam prenosa organizacijske kulture.

V tretjem poglavju obravnavam vzroke za spremembo organizacijske kulture ter načine in orodja, s katerimi lahko kulturo organizacije izboljšamo.

1. BISTVO ORGANIZACIJSKE KULTURE

1.1 Koncept "Organizacijska kultura"

Vse organizacije, ne glede na obliko lastništva in cilje delovanja, nastajajo in živijo v določenem okolju, ki se imenuje kultura. V veliki meri določa smisel njihovega obstoja, deluje tako od zunaj kot znotraj organizacije.

Prva omemba kulture sega v antiko, kjer so jo prepoznavali po izobrazbi. V renesansi so kulturo (dušo, um itd.) razumeli kot aktivno ustvarjalno načelo v človeku, ki je služilo kot osnova za njegov harmoničen vzvišeni razvoj.

V sodobnem pomenu je ta izraz začel uporabljati nemški pravnik zgodovinopisec S. Pufendorf (1632-1694)

Organizacijska kultura- to je sistem vrednot, prepričanj, prepričanj, norm, tradicij, ki si jih deli delovni kolektiv, ki določajo ustrezen stereotip vedenja ljudi na področju delovne dejavnosti. Organizacijska kultura izraža stopnjo socialne vključenosti in poklicne zrelosti delovne sile v procesu doseganja ciljev organizacije. Kot ugotavlja V.A. Spivak, organizacijska kultura je »okolje, vzdušje, v katerem živimo, vse, kar nas obdaja, s čim in s kom imamo opravka pri delu«.

O dejstvu organizacijske kulture so prvi spregovorili leta 1938. C. Barnarda pa se je posebej lotila šele v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. V ZDA pod vplivom raziskav teorije organizacij, strateškega menedžmenta in vedenja posameznikov.

Danes kultura organizacije, kot smo že omenili, velja za glavni dejavnik njene konkurenčnosti, še posebej, če je skladna s strategijo.

V sodobni literaturi tako kot mnogi drugi izrazi organizacijskih in managerskih disciplin organizacijska kultura nima enotne pravilne razlage. Vsak od avtorjev skuša podati svojo definicijo tega pojma. Obstajajo zelo ozke in zelo široke interpretacije kulture organizacije.

Večina avtorjev se strinja, da je kultura organizacije kompleksna sestava pomembnih predpostavk (pogosto ni mogoče oblikovati), ki jih člani skupine ali organizacije sprejemajo in delijo brez dokazov. Organizacijska kultura so prepričanja, norme vedenja, stališča in vrednote. to so tista nenapisana pravila, ki določajo, kako naj ljudje v organizaciji delajo in se obnašajo.

Organizacijska kultura se pogosto razlaga kot filozofija in ideologija vodenja, ki jo sprejema večina organizacije, vrednotne usmeritve, prepričanja, pričakovanja, dispozicije in norme, ki so osnova odnosov in interakcij tako znotraj organizacije kot zunaj nje. Organizacijska kultura se kaže v odnosih med ljudmi v organizaciji.

Kljub očitni raznolikosti definicij in interpretacij organizacijske kulture imajo te skupne točke. Tako se avtorji v večini definicij sklicujejo na vzorce osnovnih predpostavk, ki se jih člani organizacije držijo v svojem vedenju in delovanju. Te predpostavke so pogosto povezane z vizijo posameznikovega okolja (skupina, organizacija, družba, svet) in spremenljivk, ki ga uravnavajo (narava, prostor, čas, delo, odnosi itd.). Pogosto je težko oblikovati to vizijo v zvezi z organizacijo.

Vrednote (ali vrednotne usmeritve), ki se jih posameznik lahko drži, so druga splošna kategorija, ki jo avtorji vključujejo v definicijo organizacijske kulture. Vrednote usmerjajo posameznika, kakšno vedenje je sprejemljivo ali nesprejemljivo. V nekaterih organizacijah na primer velja, da ima »stranka vedno prav«, zato je v njih nesprejemljivo kriviti stranko za neuspeh članov organizacije. Pri drugih je lahko ravno obratno. Vendar pa v obeh primerih sprejeta vrednota posamezniku pomaga razumeti, kako naj ravna v določeni situaciji.

Tretji skupni atribut pojma organizacijska kultura je »simbolizem«, preko katerega se vrednostne usmeritve »prenašajo« na člane organizacije. Mnoga podjetja imajo posebne dokumente, namenjene vsem, v katerih podrobno opisujejo svoje vrednostne usmeritve. Vsebino in pomen slednjih pa delavec najpopolneje razkrije skozi »hodeče« zgodbe, legende in mite. Pripovedujejo, pripovedujejo, interpretirajo. Posledično imajo včasih večji vpliv na posameznike kot vrednote, ki so zapisane v reklamni knjižici podjetja.

Z uporabo skupnega, ki je del številnih definicij, predlagamo, da organizacijsko kulturo razumemo na naslednji način.

Organizacijska kultura je skupek najpomembnejših predpostavk, ki jih sprejemajo člani organizacije in so izražene v deklariranih vrednotah organizacije, ki ljudem dajejo smernice za njihovo vedenje in delovanje. Ti vrednotni elementi se na posameznike prenašajo s »simboličnimi« sredstvi duhovnega in materialnega znotrajorganizacijskega okolja.

« Organizacijska kultura” mnogi dojemajo kot sistem skupnega mnenja in ta značilnost razlikuje eno organizacijo od druge. Obstaja veliko pristopov k prepoznavanju različnih lastnosti, ki označujejo in identificirajo določeno kulturo, tako na makro kot mikro ravni. Torej, F. Harris in R. Moran predlagata, da se upošteva posebna organizacijska kultura, ki temelji na 10 značilnostih:

Zavedanje sebe in svojega mesta v organizaciji (nekatere kulture cenijo prikrivanje svojih notranjih razpoloženj s strani zaposlenega, druge spodbujajo njihovo zunanjo manifestacijo; ponekod se samostojnost in ustvarjalnost kaže s sodelovanjem, ponekod z individualizmom);

Komunikacijski sistem in jezik komunikacije (uporaba ustne, pisne, neverbalne komunikacije, »telefonskega prava« in odprtost komunikacije se razlikuje od skupine do skupine, od organizacije do organizacije; žargon, okrajšave, geste se razlikujejo glede na panogo, funkcionalno in teritorialna pripadnost organizacij);

Videz, oblačenje in samopodoba na delovnem mestu (različne uniforme in kombinezoni, poslovni stili, urejenost, kozmetika, pričeska ipd. potrjujejo prisotnost številnih mikrokultur);

Kaj in kako ljudje jedo, navade in tradicije na tem področju (catering za zaposlene, vključno s prisotnostjo ali odsotnostjo takih prostorov v podjetju; ljudje prinašajo hrano s seboj ali obiščejo okrepčevalnico znotraj ali zunaj organizacije; subvencije za hrano; pogostost in trajanje obrokov; ali jedo zaposleni na različnih nivojih skupaj ali ločeno itd.);

Zavedanje časa, odnos do njega in njegova poraba (stopnja točnosti in relativnosti časa med zaposlenimi; upoštevanje urnika in spodbujanje k temu; monokrona ali polikrona poraba časa);

Odnosi med ljudmi (po starosti in spolu, statusu in moči, modrosti in inteligenci, izkušnjah in znanju, rangu in protokolu, veri in državljanstvu itd.; stopnja formalizacije odnosov, prejeta podpora, načini reševanja konfliktov);

Vrednote (kot niz smernic, kaj je dobro in kaj slabo) in norme (kot niz predpostavk in pričakovanj glede določene vrste vedenja) – kaj ljudje cenijo v svojem organizacijskem življenju (njihov položaj, naslovi ali delo). sama itd.) in kako se te vrednosti ohranjajo;

Vera v nekaj in odnos ali razpoloženje do nečesa (vera v vodstvo, uspeh, v lastne moči, v medsebojno pomoč, v etično vedenje, v pravičnost itd.; odnos do sodelavcev, strank in tekmecev, do zla in nasilja, agresije, itd., vpliv vere in morale;

Razvojni proces in učenje delavca (nepremišljeno ali zavestno opravljanje dela; zanašanje na inteligenco ali moč; postopki informiranja delavcev; prepoznavanje ali zavračanje primata logike v razmišljanju in delovanju; abstrahiranje in konceptualizacija v mišljenju ali pomnjenju; pristopi k razlagi razlogov );

Delovna etika in motivacija (odnos do dela in odgovornost pri delu; delitev in nadomeščanje dela; čistoča delovnega mesta; kakovost dela; delovne navade; vrednotenje in nagrajevanje dela; odnosi med človekom in strojem; individualno ali skupinsko delo; napredovanje na delovnem mestu) .

Z ocenjevanjem katere koli organizacije po teh desetih značilnostih lahko dobite popolno sliko organizacijske kulture, na podlagi katere se oblikuje splošna percepcija zaposlenih o organizaciji.

1.2 Struktura organizacijske kulture

Organizacijska kultura ima specifično strukturo, saj je skupek predpostavk, vrednot, prepričanj in simbolov, katerih raziskovanje pomaga ljudem v organizaciji pri soočanju s težavami. Tako je E. Shine predlagal obravnavanje organizacijske kulture na treh ravneh.

Po Scheinu se poznavanje organizacijske kulture začne na prvi, »površinski« ali »simbolični« ravni, ki vključuje tako vidne zunanje dejavnike, kot so uporabljena tehnologija in arhitektura, uporaba prostora in časa, opazni vzorci vedenja, metode verbalna in neverbalna komunikacija, slogani ipd. .p., oziroma vse, kar lahko čutimo in zaznavamo skozi znanih pet človekovih čutov. Na tej ravni je stvari in pojave enostavno zaznati, težko pa jih je interpretirati v smislu organizacijske kulture brez poznavanja njenih drugih ravni.

Tisti, ki poskušajo globlje razumeti organizacijsko kulturo, se dotaknejo njene druge, »podpovršinske« ravni. Na tej ravni se preučujejo vrednote, prepričanja in prepričanja, ki si jih delijo člani organizacije, v skladu s tem, v kolikšni meri se te vrednote odražajo v simbolih in jeziku, na kakšen način nosijo semantično razlago prve ravni. . Dojemanje vrednot in prepričanj je zavestno in odvisno od želja ljudi. Schein je drugo raven korporativne kulture poimenoval "organizacijska ideologija". Tu poudarja vlogo življenjskega kreda vodje podjetja - ustvarjalca ali transformatorja njegove kulture. Raziskovalci se pogosto omejijo na to raven, saj je naslednja skoraj nepremagljiva.

Tretja, »globoka« raven vključuje nove (»temeljne«) predpostavke, ki jih je težko uresničiti tudi članom organizacije brez posebne pozornosti na tem vprašanju. Med temi implicitnimi samoumevnimi predpostavkami, ki vodijo vedenje ljudi v organizaciji, je Shine izpostavil odnos do bivanja nasploh, dojemanje časa in prostora, splošen odnos do človeka in dela.

Glede na to, katero od teh ravni preučujemo, delimo organizacijsko kulturo na objektivno in subjektivno.

Subjektivna organizacijska kultura vključuje vrednote, ki si jih delijo vsi zaposleni, prepričanja, pričakovanja, etične standarde, dojemanje organizacijskega okolja. To vključuje številne elemente duhovnega dela »simbolike« kulture: junake organizacije, mite, zgodbe o organizaciji in njenih voditeljih, organizacijske rituale, rituale in tabuje, dojemanje jezika komunikacije in sloganov. .

Subjektivna organizacijska kultura služi kot osnova za oblikovanje vodstvene kulture, to je stilov vodenja in reševanja problemov vodij, njihovega vedenja na splošno. To ustvarja razlike med na videz podobnimi organizacijskimi kulturami.

Objektivna organizacijska kultura običajno povezana s fizičnim okoljem: stavba podjetja in njena zasnova, lokacija, oprema in pohištvo, uporabljena tehnologija, barve in količina prostora, oprema, kavarna, parkirišča in sami avtomobili, uniforme, informacijske table, brošure itd. Vse to do neke mere odraža vrednote, ki jih organizacija spoštuje.

Čeprav sta oba vidika organizacijske kulture pomembna, pa subjektivni vidik ustvarja več možnosti za iskanje tako podobnosti kot razlik med ljudmi in med organizacijami.

Pomembno je znati razlikovati med pojmoma deklarirane in prave kulture. Prvi obstaja samo na papirju v obliki letnih poročil, uradnega poslanstva podjetja, sloganov, ki jih postavlja, in predstavlja želeno stanje stvari. Prava kultura je lahko po duhu blizu deklarirane in v ostrem kontrastu z njo. V slednjem primeru se to lahko konča z ostrim konfliktom in na koncu s popolnim propadom podjetja.

1.3 Funkcije in vrste organizacijske kulture

Kultura v odnosu do organizacije opravlja številne pomembne funkcije:

Varnostna funkcija je ustvariti pregrado pred neželenimi zunanjimi vplivi. Izvaja se z različnimi prepovedmi, »tabuji«, omejevalnimi normami.

Integracijska funkcija oblikuje občutek pripadnosti organizaciji, ponos do nje, željo zunanjih sodelavcev, da se ji pridružijo, kar je izjemno pomembno za reševanje kadrovskih problemov.

Regulativna funkcija vzdržuje potrebna pravila in norme za vedenje članov organizacije, njihove odnose, stike z zunanji svet, ki je zagotovilo stabilnosti, zmanjšuje možnost neželenih konfliktov.

Prilagoditvena funkcija omogoča medsebojno prilagajanje ljudi drug drugemu in organizaciji. Izvaja se skozi splošne norme obnašanja, obrede, obrede, preko katerih poteka tudi izobraževanje zaposlenih.

Usmerjevalna funkcija kulture usmerja dejavnosti organizacije in njenih udeležencev v potrebno smer, motivacijska funkcija pa ustvarja potrebne spodbude za to. Znano je na primer, da veliki cilji v ljudeh prebudijo aktivnost, željo po njihovem doseganju, samouresničitev.

Končno je za kulturo značilna funkcija oblikovanja podobe organizacije, torej njene podobe v očeh drugih. Ta podoba je rezultat neprostovoljne sinteze posameznikov posameznih elementov kulture organizacije v nekakšno izmuzljivo celoto, ki pa ima velik vpliv tako na čustveni kot racionalni odnos do nje.

Kar zadeva tipe organizacijske kulture, obstaja v literaturi več pristopov k temu.

Če povzamemo najpomembnejše razlike, je G. Hofstede izpostavil štiri parametre, ki označujejo vodje in strokovnjake ter organizacijo kot celoto:

Individualizem/kolektivizem;

Razdalja moči

Prizadevanje za izogibanje negotovosti;

· Moškost / ženskost.

Ti parametri omogočajo karakterizacijo katere koli organizacije in prepoznajo vodilno vrsto organizacijske kulture. Na podlagi različnih kombinacij teh parametrov je avtor izvedel kulturno »mapiranje« organizacij v številnih državah sveta.

Po parametrih razdalja moči in individualizem / kolektivizem ugotovljeno je bilo, da imajo Kanada, ZDA, Združeno kraljestvo, Nizozemska, Norveška, Švedska, Danska, Avstralija vrsto kulture nizka distanca moči/individualizem. V državah, kot so Pakistan, Turčija, Tajvan, Kolumbija, Venezuela, Portugalska, Mehika, Grčija, Jugoslavija, Indija, Japonska, prevladuje tip kulture velika distanca / kolektivizem.

Poznavanje vodilne vrste kulture države in organizacije nam omogoča, da ocenimo združljivost kultur različnih držav sveta, predvidimo razvoj njihove interakcije in uredimo sporna vprašanja. Ker je bilo stališče G. Hofstedeja podrobno analizirano v literaturi v literaturi, se omejujemo na povedano.

Tipologija T.E. Dale in A.A. Kennedy. Manj znano je, da obstajajo štiri glavne vrste korporativne kulture. Izbrano kot parameter stopnjo tveganja in stopnja povratne informacije. Na podlagi kombinacije teh parametrov so bile identificirane naslednje vrste organizacijske kulture.

1) Kultura visokega tveganja in hitre povratne informacije. Ta vrsta prevladuje v zabavni industriji, policiji, vojski, gradbeništvu, svetovanju pri upravljanju, oglaševanju. TISTE. Dale in A.A. Kennedy tovrstno kulturo imenuje svet individualistov, ki nenehno tvegajo in hitro dobijo povratne informacije, ne glede na to, ali so njihova dejanja pravilna ali ne.

2) Kultura nizkega tveganja in hitre povratne informacije. Zaposleni tvegajo malo in se spodbujajo k intenzivnim dejavnostim z relativno majhnim tveganjem. Vsa dejanja prejmejo hitre povratne informacije. Stranka vlada in določa vse. Storitev za stranke, želja po tem, da bi jim ugodili, je bistvo te kulture. Pomembna je ekipa, ne posameznik. Ta vrsta kulture prevladuje v prodajnih organizacijah, trgovinah, računalniških podjetjih, izdelkih široke potrošnje in zavarovalnicah.

3) Kultura visokega tveganja in počasnih povratnih informacij. Visoko tveganje, izjemno visoke investicije, počasne povratne informacije, dolgi procesi odločanja, odpornost in dolgoročna perspektiva so značilnosti podjetij s tovrstno organizacijsko kulturo. Cikli odločanja trajajo leta. Moto tukaj je "naredi pravo stvar", ne "ukrepaj za vsako ceno". Ta vrsta kulture je pogosta v naftnih in letalskih podjetjih, arhitekturnih podjetjih in javnih službah.

4) Kultura nizkega tveganja in počasnih povratnih informacij. Majhno tveganje, počasne povratne informacije, pozornost zaposlenih in vodstva je osredotočena na tehnično odličnost, izračun tveganja, podrobnosti. Pomanjkanje povratnih informacij povzroči, da se zaposleni osredotočajo na to, kako stvari delajo, in ne na to, kaj počnejo. Pozornost je namenjena evidentiranju in arhiviranju dokumentov, evidenc, evidenc in tehničnih izboljšav. Slogan takšnega podjetja je lahko izraz "prizadevati si za tehnično odličnost pri delu." Ta vrsta kulture je značilna za organizacije, ki se ukvarjajo z zavarovalništvom in bančništvom, finančnimi storitvami in vladnimi organizacijami.

Tipologija R. Ackoff. R. Ackoff je analiziral kulturo organizacij z vidika razmerij moči. Identificiral je dve možnosti: stopnja zaposlenih do postavljanja ciljev v organizaciji in stopnja vpletenosti v izbiro sredstev za doseganje teh ciljev. Na podlagi primerjave teh parametrov so bili identificirani štirje tipi organizacijske strukture z značilnimi razmerji moči [A.2 in A.3].

1. kultura podjetja. Zanjo je značilna nizka stopnja vključenosti zaposlenih v postavljanje ciljev in nizka stopnja vključenosti zaposlenih v izbiro sredstev za doseganje ciljev. Tipičen primer je tradicionalno vodena korporacija s centralizirano strukturo in enoličnim upravljanjem, avtokracijami.

2. svetovalni tip kulture. Visoka stopnja vključenosti osebja v postavljanje ciljev organizacije, nizka stopnja vključenosti zaposlenih v izbiro sredstev za doseganje ciljev. Ta vrsta kulture je pogosta v ustanovah socialnih in drugih storitev, zdravstvenih in izobraževalnih ustanovah.

3. »partizanski« tip kulture. Nizka vključenost zaposlenih v postavljanje ciljev, visoka stopnja vključite jih v izbiro sredstev. Ta vrsta kulture je avtentična za zadruge in ustvarjalne zveze.

4. podjetniška kultura. Visoka stopnja vključenosti zaposlenih v postavljanje ciljev, visoka stopnja vključenosti osebja v izbiro sredstev za doseganje ciljev. Odnosi z demokracijo. Ta vrsta kulture je pogosta v skupinah in organizacijah, ki jih vodijo rezultati in cilji.

Praktični pomen prepoznavanja različnih vrst organizacijskih kultur ima dve plati:

1) poznavanje vrste organizacijske kulture, njenih značilnosti omogoča napovedovanje vedenja organizacije, odziv zaposlenih na odločitve vodstva, zunanje dogodke;

2) poznavanje značilnosti, prednosti in slabosti trenutne organizacijske kulture, stereotipov vedenja zaposlenih, sprejetih vrednot nam omogoča razvijanje vodstvenih vplivov s ciljem morebitnih sprememb, izboljšanja organizacijske kulture.

Individualne značilnosti zaposlenih in razlike med oddelki znotraj organizacije so na prvem mestu. Napredovanje in drugi načini nagrajevanja se uporabljajo za tiste zaposlene, ki so pomembno prispevali k razvoju in blaginji organizacije, tudi če imajo nestandardno razmišljanje, pa tudi vedenje in navade, ki zanje niso povsem sprejemljive. organizacija.

Raziskave kažejo, da ni treba govoriti o organizacijski kulturi kot o monolitnem fenomenu. Prepoznavanje organizacijske kulture kot reprezentacije, ki jo vsi člani organizacije enako dojemajo, nikakor ne pomeni, da znotraj organizacije ni subkultur. Večina velikih podjetij ima danes prevladujočo kulturo in številne subkulture v njej.

Dominantna kultura izraža temeljne vrednote, ki jih deli večina. Dominantna kultura vključuje globalne komponente dojemanja organizacijske kulture, ki eno organizacijo razlikujejo od druge.

Subkulture so postale zelo razširjene v velikih organizacijah, v katerih se morajo zaposleni prilagoditi posebnostim svojih dejavnosti (funkcionalne službe) ali lokalnim razmeram (teritorialni uradi). Na primer, prodajni oddelek katerega koli obrata ima skupaj s prevladujočo kulturo celotnega obrata svojo subkulturo, ki je neločljivo povezana z enoto, ki prodaja izdelke. Podružnice velikih podjetij v regijah imajo tudi svojo subkulturo.

Na splošno ima vsaka enota v organizaciji, ki je ločena od opravljanja svojih glavnih proizvodnih funkcij, svoj "obraz". Tako splošni koncepti prevladujoče kulture ohranjajo svoj pomen, vendar se spreminjajo glede na specifično situacijo.

Če organizacija nima »dominantne kulture, ampak samo različne subkulture, potem je njena vrednost nizka.

Tako kot v družbi kot celoti lahko tudi v organizaciji obstaja kontrakultura, ki trmasto zavrača tisto, kar organizacija želi doseči. Med takšnimi kontrakulturami lahko ločimo naslednje vrste:

a) neposredno nasprotovanje vrednotam prevladujoče organizacijske kulture;

b) nasprotovanje strukturi moči znotraj prevladujoče kulture organizacije;

c) nasprotovanje vzorcem odnosov in interakcij, ki jih podpira prevladujoča organizacijska kultura.

Protikulture v organizaciji se običajno pojavijo, ko so posamezniki ali skupine v razmerah, za katere menijo, da jim ne morejo zagotoviti običajnega ali želenega zadovoljstva. V nekem smislu so organizacijske kontrakulture klic na pomoč v času stresa ali krize, tj. Kdaj obstoječi sistem podpora je propadla in ljudje poskušajo ponovno pridobiti vsaj del nadzora nad svojim življenjem v organizaciji. Nekatere protikulturne skupine lahko postanejo precej vplivne med obsežnimi transformacijami, povezanimi s pomembnimi spremembami v naravi, zasnovi in ​​naravi organizacije. Kot ilustrativne primere lahko navedemo svetove delovnih kolektivov, vsemogočne v svojem času, ki se zdaj pojavljajo v procesu privatizacije skupine lastnikov kontrolnega deleža v podjetju in komercialnih oddelkov proračunskih organizacij.

Glede na stopnjo vpliva ločimo več vrst kultur.

Za nesporno kulturo je značilno majhno število temeljnih vrednot in norm, vendar so zahteve za usmeritev k njim stroge. Toda same vrednote in norme se po potrebi zavestno prilagodijo. Takšna kultura, ki ne dopušča spontanega vpliva tako od zunaj kot od znotraj, je zaprta (zaprtost kulture je nepripravljenost videti pomanjkljivosti, vzeti umazano perilo iz koče, želja po ohranjanju navidezne enotnosti). Zaprta kultura potlači osebje in postane odločilen moment motivacije.

Šibka kultura praktično ne vsebuje korporativnih vrednot in norm; vsak element organizacije ima svoje in pogosto protislovne. Norme in vrednote šibke kulture so zlahka podvržene notranjemu in zunanjemu vplivu in se pod njegovim vplivom spreminjajo. Takšna kultura ločuje udeležence v organizaciji, jih nasprotuje drug drugemu, otežuje proces upravljanja in na koncu vodi v njegovo oslabitev.

Močna kultura je odprta za vpliv tako od znotraj kot od zunaj. Odprtost pomeni odprtost in dialog med vsemi sodelujočimi organizacijami in zunanjimi sodelavci. Aktivno asimilira vse najboljše, ne glede na to, od kod prihaja, in se posledično samo krepi.Moč kulture določajo tri točke: globina njenega prodora v organizacijske odnose; širina distribucije in stopnja pokritosti članov organizacije; jasnost navedenih prednostnih nalog.

2. ORGANIZACIJSKA KULTURA V ORGANIZACIJI

2.1 Oblikovanje organizacijske kulture

Organizacijska kultura se oblikuje med nastankom podjetja, ustanove. Ob nastanku in prvič v življenju organizacije se oblikuje kultura, ki je na začetku ustrezala zamislim njenih ustvarjalcev. Nadalje se kultura razvija, polni z globljim pomenom in jo sprejemajo novi zaposleni. K razvoju organizacijske kulture odločilno prispeva njeno višje vodstvo.

Zato se je treba obrniti na najpomembnejši vir oblikovanja organizacijske kulture – ustanovitelje podjetja. Tradicionalno imajo prav oni odločilen vpliv pri oblikovanju izvorne kulture. Z uresničevanjem in utelešenjem svojih sanj ustanovitelji podjetja poskušajo ustvariti idealno podobo prihodnje organizacije. Ko pridejo do privlačne ideje, ki ima velik vpliv na druge ljudi, ustvarijo kohezivno organizacijo z močno kulturo.

Zunanje okolje ima pomemben vpliv na organizacijo, kar seveda vpliva na njeno kulturo. Vendar, kot kaže praksa, imata lahko dve organizaciji, ki delujeta v istem okolju, zelo različni kulturi. To pa zato, ker člani organizacije s skupnimi izkušnjami na različne načine rešujejo dva zelo pomembna problema (po E. Scheinu): Prvi je zunanja prilagoditev: kaj naj organizacija stori, da preživi v razmerah huda zunanja konkurenca, drugi pa je notranja integracija : kako znotrajorganizacijski procesi in odnosi prispevajo k njenemu zunanjemu prilagajanju.Problemi zunanjega prilagajanja in preživetja vključujejo naslednje: 1. Poslanstvo in strategija (določitev poslanstva organizacije in njenih glavnih nalog; izbira strategije za izpolnjevanje tega poslanstva).2. Cilji (postavljanje specifičnih ciljev in interno sprejemanje le-teh s strani zaposlenih).3. Sredstva (sredstva, uporabljena za doseganje ciljev; konsolidacija prizadevanj za dosego izbranega cilja; prilagoditev organizacijske strukture, optimizacija sistemov spodbud in poročanja).4. Nadzor (vzpostavitev individualnih in skupinskih kriterijev za učinkovito delovanje; oblikovanje informacijske infrastrukture).5. Korekcija vedenja (vzpostavitev sistema nagrajevanja in kaznovanja, vezanega na izpolnjevanje ali neizpolnjevanje nalog) V vsaki organizaciji morajo zaposleni sodelovati v naslednjih procesih: 1) ločiti od zunanjega okolja, kaj je pomembno in nepomembno za organizacija 2) razviti načine in sredstva za merjenje doseženih rezultatov 3) najti razlage za uspeh in neuspeh pri doseganju ciljev Proces zunanjega prilagajanja je neločljivo povezan z notranjo integracijo, t.j. Vzpostavljanje in vzdrževanje učinkovitih delovnih odnosov med člani organizacije. Gre za proces iskanja najučinkovitejših načinov za sodelovanje v organizaciji.Med problemi notranje integracije so naslednji:1. Medsebojni jezik in pojmovne kategorije (izbor komunikacijskih metod; 2. Določitev pomena uporabljenega jezika in pojmov. 3. Organizacijske meje in kriteriji za vstop in izstop iz nje (postavitev kriterijev za članstvo v organizaciji in njenih skupinah). 4. Moč in status (postavitev pravil za pridobivanje, ohranjanje in izgubo moči, določanje in porazdelitev statusov v organizaciji).delo) 6. Nagrade in kazni (določanje osnovnih kriterijev zaželenega in nezaželenega vedenja ter njim pripadajočih posledic) 7. Ideologija in religija (ugotavljanje pomena in vloge teh pojavov v življenju organizacije).

Oblikovanje določene kulture v organizaciji je povezano s specifiko panoge, v kateri deluje, s hitrostjo tehnoloških in drugih sprememb, z značilnostmi trga, potrošnikov itd. znano je, da imajo podjetja v panogah "visoke tehnologije" kulturo, ki vsebuje "inovativne" vrednote in vero v "spremembo". Vendar pa se ta lastnost lahko različno kaže v podjetjih v isti panogi, odvisno od nacionalne kulture, znotraj katere organizacija deluje.

Izpostavimo tri dejavnike, ki igrajo odločilno vlogo pri in ohranjanju organizacijske kulture:

1) izbira osebja;

2) dejavnosti najvišjega vodstva;

3) metode, ki zaposlenim pomagajo pri prilagajanju na organizacijsko okolje (socializacija).

Razmislimo o njih podrobneje.

Izbor kadrov ima točno določen cilj – prepoznati in zaposliti ljudi z znanjem, veščinami in sposobnostmi za uspešno opravljanje dela. Zahtevane pogoje pa praviloma izpolnjuje več kandidatov. Pri končnem izboru imajo prednost tisti kandidati, ki so bolj kompatibilni z organizacijsko kulturo podjetja. Poskus identifikacije kompatibilnosti se kaže v želji po zaposlovanju ljudi s sistemom vrednot, ki je enak organizacijskim.

Hkrati kandidati med selekcijo prejmejo popolne informacije o organizaciji. Če kandidat na podlagi teh podatkov ugotovi, da so njegove vrednostne usmeritve v nasprotju z vrednotami organizacije, sam zavrne nadaljnje sodelovanje v razpisu za to mesto. Selekcija v tem pogledu rešuje dvojen problem: po eni strani pomaga kandidatom ugotoviti, ali izpolnjujejo zahteve organizacije, po drugi strani pa organizacija dobi možnost, da izloči tiste kandidate, ki imajo lahko posledično destruktivno vpliv na njegove temeljne vrednote.

Socializacija. Ne glede na to, kako učinkovito so organizirani postopki zaposlovanja in izbire, novi zaposleni morda ne bodo seznanjeni z organizacijsko kulturo in se ji verjetno ne bodo takoj prilagodili. Zato si prizadevamo pomagati novim zaposlenim pri prilagajanju na organizacijsko kulturo. Ta proces prilagajanja se imenuje socializacija.

Proces vstopa novih zaposlenih v organizacijo je kritična stopnja socializacije. To bo določilo uspeh organizacije in poznejšo kariero delavec.

Torej gre socializacija skozi več stopenj.

Predhodna faza, ko se zaposleni seznani s samo službo in organizacijo, preden se zaposli. Ena glavnih nalog poslovnih šol je na primer prilagajanje bodočih menedžerjev razmeram poslovanja v sodobnih podjetjih. V prihodnosti se splošne zahteve določijo v izbirnem postopku ob sprejemu v določeno podjetje.

V fazi »trka« se novozaposleni že neposredno sooči z realnostjo v procesu dela v podjetju in jo primerja s svojimi pričakovanji.

Na stopnji "metamorfoze" pride do prilagajanja odstopanjom, usklajevanja pričakovanj z realnostjo.

Proces socializacije neposredno vpliva na uspešnost zaposlenega, vključenost v organizacijo in željo po delu v njej.

Aktivnosti vodenja močno vplivajo na organizacijsko kulturo. Srednji menedžerji bodo postavili osnovna pravila in norme obnašanja na podlagi izjav vodij in njihovih odzivov na različne situacije. Seznam teh pravil in predpisov je nadalje izpuščen na nižje ravni. Zaposleni v organizaciji se od njih učijo, katere oblike vedenja so najprimernejše. Ali se na primer spodbuja pripravljenost za tveganje? Koliko svobode imajo zaposleni pri reševanju vprašanj, povezanih z njihovim neposrednim delom? Kakšne so zahteve za videz? Na kakšnih kriterijih temelji sistem nagrajevanja?

Glede na pretekle uspehe si vodje postavljajo vedno bolj daljnosežne cilje. Ambiciozne težnje v procesu njihovega uresničevanja vodijo v osebno rast. Navajeni so ocenjevati in soditi po rezultatih.

naloga vodje je, da s svojim optimizmom »okuži« druge.

Poleg tega se uspešni voditelji držijo naslednje znane svetovne modrosti, ki se ji že vrsto let približuje veliko število ljudi:

sprejemati ljudi takšne, kot so;

vedno moraš gledati naprej. Na napakah se človek uči, vendar ne bi smeli ob vsakem neuspehu podoživljati »starih« napak;

drugim morate zaupati, saj je cena nezaupanja in nenehnega suma previsoka;

delo, ne obljube. Cenijo se rezultati, ne govorjenje. Spoštovanje je zasluga.

Pri doseganju pozitivnega dojemanja sveta so intervjuvani voditelji uporabljali naslednje metode.

Osredotočite se na doseganje uspeha in ne na izogibanje neuspehu. To je enakovredno razliki med pozitivno in negativno motivacijo. Pri pozitivni motivaciji človek dela zaradi doseganja uspeha; ima cilj, veseli se trenutkov zmage, ko ga doseže.

Pri negativni motivaciji je drugače: neuspeh z vsemi njegovimi posledicami je pred očmi osebe, poveča se strah pred napako, energija je usmerjena v izogibanje kazni. Pri reševanju naloge, ki je pred njim, so to povsem nezaželeni in moteči zapleti.

Prizanesljiv odnos do napak in porazov. Neuspehi so v celoti analizirani in jemljeni zelo resno in realno. Učijo se iz njihovega zgleda in jih ne smatrajo za konec sveta.

Delajte z vpletenostjo, ne s prisilo. Tudi poleg tega, da je ta metoda veliko bolj prijetna za vse, je tudi veliko bolj uporabna v vseh pogledih od ostalih. Vodje poskušajo pozitivno motivirati vse zaposlene. Dolgoročno je vključevanje in po potrebi tudi spodbujanje učinkovitejše od prisile, sploh če pomislite, da je prisila povezana s kaznovanjem (sicer ne bi bila kazen).

organizacijska kultura

2.2 Kako zaposleni v podjetju spoznava organizacijsko kulturo?

Organizacijska kultura se na zaposlene prenaša v različnih oblikah. Med njimi so najbolj prepričljive zgodbe in legende, obredi, simboli moči podjetja, jezik in simbolno upravljanje.

Zgodbe in legende. V nekem podjetju se je od ust do ust prenašala zanimiva zgodba o 22-letnem nadzorniku, ki je izzval najmočnejšega člana uprave T.

V podjetju je veljal pravilnik, po katerem so morali zaposleni, ki so imeli dostop do vhoda v varovano območje, imeti identifikacijsko priponko in dokumente, ki dokazujejo njihovo istovetnost. Nekega dne se je T. s spremstvom odpravljal na zavarovano območje. Nadzornica, ki je tisti dan stražila območje, je bila mlada ženska, ki je kasneje postala legendarna. Ko je ugotovila, da imajo Watson in njegovo spremstvo samo oranžne značke, ki jih nosijo vsi zaposleni v podjetju, in ne zelenih, ki dajejo pravico do vstopa na zaščiteno območje, jih ni spregledala, čeprav je dobro vedela, kakšen ugled in položaj T. uživa v družbi. Vodja in skupina njegovih pomočnikov so se morali vrniti po priponke, ki so omogočale vstop na zavarovano območje.

Na poti nazaj so si vsi zaposleni, ki so bili prisotni na pogovoru mladega nadzornika Tija, zastavili vprašanje: "Ali bo nadzornikovo dejanje naletelo na podporo močnega člana uprave?" Odgovor na to vprašanje je bil podan v sporočilu, ki ga je T poslal vsem zaposlenim v podjetju: "... ne glede na to, kakšno delo opravljate in na katerem položaju v organizaciji, morate upoštevati uveljavljena pravila in postopke ... "

Takšne zgodbe obstajajo v skoraj vsaki organizaciji. Povedo o ustanoviteljih organizacije, o dejstvih revizije uveljavljenih pravil in predpisov, gibanjih in promocijah itd. Takšne zgodbe zagotavljajo povezave med preteklostjo, sedanjostjo in prihodnostjo ter zagotavljajo smernice, ki so uporabne za praktično poslovanje.

Legende odražajo predvsem zgodovino in dediščino podjetja. Tako kot slogani posredujejo podedovane vrednostne usmeritve.

R. Rüttinger naredi naslednjo razdelitev vseh legend glede na glavne teme, na katerih temeljijo.

Tudi šef je človek. Ta tema se razkriva v legendah, v katerih se član najvišjega vodstva znajde v vsakdanji situaciji skupaj s preprostim delavcem. Dramatičnost situacije določa razlika v statusu junakov legende. Če šef s svojim vedenjem preseže hierarhično distanco (npr. prvi začne pogovor), potem je nadalje upoštevan. normalna oseba. Seveda pa je pomemben tudi pomen šefovega govora. Če je šef nepremagljiv (na primer ne odgovori na pozdrav), potem zaposleni še vedno dvomijo o njegovih človeških lastnostih.

Preprost zaposleni postane član višjega vodstva. V legendah te vrste so merila, od katerih je odvisno napredovanje, neposredno navedena. Praviloma je poudarjeno, koliko je napredovanje odvisno od uspešnosti in sposobnosti ter koliko od formalne izobrazbe in pokroviteljstva. Odvisno od resničnega stanja stvari se te legende prenašajo z občudovanjem ali z jezo.

Odpuščanje. Odpuščanje je vedno dramatičen dogodek. O njem je mogoče povedati najbolj vznemirljive legende, ki se osredotočajo na razloge in okoliščine odpuščanja, kar omogoča prepoznavanje sloga podjetja.

Reakcija šefa na napake. Običajna konca sta dva: ali šef odpusti ali pa ne. Obstaja pa tudi vmesna možnost: za storjeno napako je delavec kaznovan, a ker so njegova dejanja na koncu privedla do uspeha, se hkrati spodbuja.

Posledice katastrofe. To se nanaša na morebitne izredne okoliščine, tako nastale zaradi zunanjih sil (požar, vojna ipd.), kot napake zaposlenih (neuspeh v načrtu prodaje ipd.). Takšne legende so praviloma zelo lepe in junaške (npr. po drugi svetovni vojni je bilo treba vse ustvariti na novo).

Nekateri dogodki vsebujejo legende, nekateri pa ne. Zgodbe med prijatelji v skriti obliki odsevajo napetost, ki nastane ob trku različnih vrednostnih usmeritev in temeljnih stališč. Na osnovni dogodek legende je mogoče gledati z nasprotujočih si zornih kotov, ki so za podjetje lahko zaželeni ali ne. Včasih legenda razbremeni nastalo napetost.

Legende, kot sta "Šef je človek" in "Navaden zaposleni postane član višjega vodstva", odražajo razlike v statusu. V družbi, ki spodbuja enakost, vodi hierarhična struktura podjetja v neprijetno kolizijo z neenakostjo. S takšnimi legendami je mogoče rešiti konflikt; tudi šef je oseba in pred njegovim statusom je bila osebna obdaritev. Če se legenda konča s porazom zaposlenega, se občutek neenakosti stopnjuje.

Legende, kot sta "Odpuščanje" in "Šefova reakcija na napake", odražajo individualno negotovost, ki jo povzroča sposobnost članov vodstva, da spremenijo življenje tako posameznika kot organizacije kot celote. Po eni strani je občutek varnosti predpogoj za dobro delo mnogih ljudi. Po drugi strani pa mora organizacija obdržati pravico do ogrožanja varnosti posameznika, če želi preživeti kot celota. Srečen konec pomeni, da podjetje upošteva potrebo zaposlenih po varnosti in jo poskuša zadovoljiti; nesrečen konec kaže, da vodstvo podjetja skrbi predvsem za svoje interese.

V legendah, kot je "Posledice katastrofe", se izkaže, kako pripravljeno je podjetje na nepričakovano. Absolutna pripravljenost je iluzija in nemogoča. Pozitivne različice krepijo prepričanje, da je podjetje dovolj močno, da se spopade s kakršnimi koli težavami in najde izhod iz trenutne situacije. Negativne različice krepijo občutek nemoči in nemoči ter nevero v sposobnost vodstva za učinkovito ukrepanje v ekstremnih situacijah.

Na splošno zgodbe in legende ne le obveščajo o resničnih življenjskih situacijah, ampak lahko služijo tudi kot nekakšen ventil za zmanjšanje napetosti, pa tudi navdihujejo zaposlene v razmerah, ko je treba odpraviti konflikt vrednot, ne da bi spremenili temeljne pogoje. (npr. neenakopravna razmerja v elektroenergetskem sistemu).oblast).

Rituali. Ritual je ponavljajoče se zaporedje dejavnosti, ki izraža temeljne vrednote katere koli organizacije z odgovorom na naslednja vprašanja: "Kateri zastavljeni cilji so najpomembnejši?" "Kateri ljudje so za organizacijo najbolj dragoceni in kateri zaenkrat le pridobivajo na teži?"

Eden najpomembnejših ritualov kozmetičnega podjetja "Magu Kau" je letna podelitev nagrad. Vsi povabljeni na praznovanje so oblečeni v očarljive večerne obleke, ki dajejo dogodku poseben šik. Glavni razlog za izvedbo tovrstnih dogodkov je nagrajevanje svetovalcev podjetja z najrazličnejšimi dragocenimi darili. Lahko so zlate in diamantne broške, krzneni plašči in celo luksuzni avtomobili, odvisno od obsega prodaje podjetja.

Ta oddaja deluje kot motivator, ki prikazuje izjemne rezultate, ki so bili doseženi na področju trgovine.

V vsakdanjem življenju podjetja lahko rituali igrajo dvojno vlogo: po eni strani krepijo strukturo podjetja, po drugi strani pa lahko, če je pravi pomen izvedenih dejanj zakrit, oslabijo. V pozitivnih primerih so rituali odrska uprizoritev del odločilnega pomena; simbolizirajo prepričanja, ki igrajo bistveno vlogo v življenju podjetja. Rituali vam omogočajo, da vidite splošno podobo podjetja in njegovo vrednostno usmeritev.

Obredi, ki izražajo priznanja (obletnice, praznovanja dosežkov, vpis v seznam najboljših, javne spodbude, kolektivna rekreacija itd.), naj pokažejo, kakšni so interesi podjetja, kateri dosežki se posebej nagrajujejo in slavijo. Z eno besedo, rituali služijo kot sredstvo za vizualno predstavitev vrednotnih usmeritev.

Obredi, ki se izvajajo ob vstopu v kolektiv, se imenujejo iniciacija. Novozaposlenemu morajo jasno pokazati, kaj se v podjetju zares ceni. Če diplomantu, ki je diplomiral na elitni univerzi, prvi delovni dan dajo metlo in ga povabijo, da pomete prostore, potem razume, da podjetje ne ceni formalne izobrazbe, ampak osebno sodelovanje v poslu. V številnih storitvenih podjetjih se vsak na novo zaposleni, ne glede na izobrazbo, začne v oddelku za pomoč uporabnikom. To poudarja potrebo po osredotočenju na potrebe potrošnikov.

V negativnih primerih se izgubi povezava med rituali in vrednotnimi usmeritvami. Takrat se obredi spremenijo v nepotrebno in primarno formalnost, s pomočjo katere skušajo »ubiti« čas, se izmikati odločanju, izogibati se konfliktom in soočenjem.

Tipičen primer takšnega rituala so pogajanja o tarifnih dogovorih, še posebej, če so pred njimi nastopili govori delavcev. Dogovoriti se v nekaj urah pomeni opustiti avtoriteto. Nova tarifna pogodba je običajno podpisana pozno zvečer, tako da predstavniki sindikata in delodajalcev pred televizijske kamere stopijo popolnoma izčrpani. Tudi v podjetjih rituali pogosto postanejo sami sebi namen, ki nikakor niso povezani s filozofijo podjetja, postanejo nepotreben balast v procesu uresničevanja glavnih usmeritev dejavnosti.

Redna zloraba obredov se začne, ko se z njimi prikriva resnično stanje (na primer srečanja z najrazličnejšimi povabljenci, ki so sprva potrebni za skupno iskanje rešitev). Razprava se izkaže za izraz odobravanja, ugovori nikogar ne zanimajo, saj je odločitev že dolgo sprejeta. Na prisotne se poskuša narediti vtis, da so sodelovali pri odločanju.

Na koncu lahko rečemo, da znotraj kulture podjetja zasedajo rituali pomembno mesto. Vendar pa je treba nenehno preverjati, ali res posredujejo vrednostne usmeritve, ki so relevantne za vsakdanjo realnost.

Simboli moči podjetja. Nekatera podjetja svojim zaposlenim zagotavljajo službena vozila, pogosto plačajo stroške prevoza in dajo subvencije za dopust zaposlenim in njihovim družinam. Stanje v podjetju, količina in kakovost službenih vozil za osebno uporabo zaposlenih, prisotnost letala, s katerim podjetje razpolaga, je le nekaj primerov, ki simbolizirajo moč podjetja.

Drugi simboli vključujejo velikost in lokacijo pisarn, prestižno opremo, stil oblačenja in predstavljivost osebja. Takšni materialni simboli poosebljajo tudi moč podjetja, položaj vsakega njegovega člana v njem in vrste vedenja, ki se pričakuje od zaposlenega, pa tudi, kaj in kako natančno ocenjuje najvišje vodstvo.

Jezik. Številne organizacije in njihovi sestavni oddelki uporabljajo svoj lasten edinstven jezik za uspešno uvajanje organizacijske kulture. Z učenjem tega jezika novoprispeli zaposleni izkazujejo, da prepoznajo kulturo in jo tako podpirajo ter ohranjajo. Organizacije prav tako težijo k razvoju edinstvenih izrazov za opis opreme, pisarn, zaposlenih, dobaviteljev, strank in izdelkov, tj. vse, kar je neposredno povezano z obsegom organizacije. Novinci se seznanijo z žargonom, ki obstaja v organizaciji. Običajno lahko po 6 mesecih dela prosto delujejo pod pogoji, sprejetimi v organizaciji.

Skupna terminologija ali jezik povezuje ljudi znotraj enotne organizacijske kulture. Jezik kot komunikacijsko sredstvo ima skoraj vedno odločilno vlogo. Pod pogojem natančnega dojemanja jezik omogoča sklepanje o kulturi določenega podjetja, po vsebini informacij pa je daleč pred drugimi sredstvi prenosa informacij. Po mnenju psiholingvistov R. Bandlerja in D. Grinderja je vredno odgovoriti na določen niz vprašanj o jeziku v podjetju, da bi dobili dokaj popolno sliko notranje kulture. Ponujajo naslednji sklop vprašanj: "Kako poteka pogovor?"; “Kateri koncepti se redno uporabljajo?”; "Kateri ponavljajoči se stavki so uporabljeni?"; "Kaj se ne pove na glas?"; "V katerih situacijah se izvajajo posplošitve?"; "Kadar se resničnost napačno interpretira, kaj želijo s tem doseči in čemu se izogniti?"

Načeloma se ta seznam lahko nadaljuje za nedoločen čas, glavna stvar je analizirati odgovore na ta vprašanja, nato pa bo kultura te organizacije v mnogih pogledih postala jasna in razumljiva.

Na splošno si ni mogoče zamisliti analize kulture podjetja brez analize jezika tega podjetja. Poleg tega je treba upoštevati, da splošna kultura organizacije in jezik medsebojno vplivata drug na drugega, tako da jezik lahko in mora postati ne le sredstvo analize, temveč tudi orodje za oblikovanje želeno kulturo.

Simbolično upravljanje. Simbolni menedžment razumemo kot dejanja, obnašanja, dramatizacije, ki brez nadaljnjega postanejo jasni drugim, nedvoumno razložijo bistvo zadeve, razglasijo nove prioritete in postavijo poudarke. Na primer, vodja oddelka ob prevzemu položaja še pred sestankom z zaposlenimi razdeli seznam prednostnih področij dejavnosti podjetja za prihodnje leto. Takšno dejanje jasno pokaže bistvo načrtovanih sprememb.

V svetovni poslovni praksi obstaja izkušnja, da podjetja sestavljajo lastne kodekse časti ali kodekse poslovnega ravnanja. Večini je skupno načelo spoštovanja časti lastnega podjetja. Zaščititi čast družbe, zaščititi in braniti njene interese, prevzeti odgovornost za dejanja, ki diskreditirajo družbo - zahteve, ki so enako naslovljene na vse njene člane.

Ločeno se posvetimo ustvarjanju imidž podjetja Pojem "podoba" pomeni podobo, vtis. Podobo podjetja ustvarjajo ljudje, ki v njem delajo, njegov uspeh in blaginja pa sta odvisna od njihove usposobljenosti, odgovornosti, sposobnosti dela s partnerji in strankami. Kakovost dela, stopnja splošne kulture, visoka načela podjetniške in vodstvene kulture, zanesljivost in učinkovitost delovanja so odločilni pogoji za oblikovanje profesionalne podobe.

Vendar pa v življenju ustanovitelji podjetja pogosto ne pripisujejo pomena tistim zunanjim lastnostim, ki najprej padejo v oči novi osebi, ki se začne seznanjati s podjetjem. Podobo podjetja sestavlja enotnost oblike in vsebine, strokovnega, poslovnega, moralnega in estetske lastnosti. Njihova harmonična kombinacija utrjuje zaupanje in spoštovanje do podjetja s strani strank in partnerjev, ustvarja zaupanje v zanesljivost, učinkovitost in kreditno sposobnost podjetja, zagotavlja njegov dolgoročni uspeh in blaginjo.

Dober ugled je težko pridobiti, traja leta, da ga dosežemo, izgubimo pa ga lahko v trenutku in pogosto zaradi malenkosti: neodgovarjanja na telefonski klic ali pisma pravočasno, ne pošiljanja pričakovanega faksa, nevljudnosti v kateri koli drugi obliki.

Poslovna kultura pomaga ohranjati zveste stranke. Po mnenju strokovnjakov je obdržati stare stranke 5-krat ceneje kot pridobiti naklonjenost novih. Zato mora biti celotno podjetje od vrha do dna usmerjeno h kupcu. Za te namene je treba pred vlaganjem v osnovni kapital porabiti veliko denarja, časa in truda za oblikovanje kulture podjetja, usposabljanje zaposlenih.

Nima smisla vlagati ogromnih količin denarja v prodajno osebje ali razkošno oglaševalsko kampanjo, če ga zlahka zapravijo prodajni birokrati, nesramna tajnica ali srhljiv šef. Vsak zaposleni se mora čutiti vpletenega v prodajo, saj se plača oblikuje na podlagi prihodkov od prodaje izdelkov ali storitev, zato je treba pri zaposlenih ceniti in vzgajati poštenost, pozornost in zanesljivost.

Poslovni svet je majhen. Vsak poslovnež ima veliko prijateljev in znancev, ki jih je mogoče pridobiti ali izgubiti kot potencialne stranke. Tu igrajo veliko vlogo poštenost, vljudnost in sposobnost hitrega orientiranja. Če se motite in ste se sposobni opravičiti tako, da priznate svojo napako, tudi če to zdaj veliko stane, vam lahko v prihodnosti dobro služi, saj stranki pokažete, da je z vami mogoče ravnati.

Torej, ustvarili ste podjetje. Teoretično bi moralo biti povpraševanje po vaših izdelkih. In vendar ne gre. Kaj je narobe? Razlogov za to je lahko veliko ...

En od njih - ime podjetja. Mnogi domači podjetniki temu ne pripisujejo velikega pomena. V uporabi so najrazličnejša dolga, brezbarvna, okorna, težko izgovorljiva in smešna imena. V tujini ustanovitelji podjetij razpišejo natečaj in plačajo veliko denarja za dobro ime.

Obstaja več načel, po katerih lahko uspešno izberete ime podjetja:

Zaželeno je, da je ime podjetja povezano z naravo njegove dejavnosti. Na primer, potovalna agencija "Meridian", podjetje "Rosshina" (prodaja in popravilo pnevmatik), CJSC "Address" (transakcije z nepremičninami);

Ime naj bo kratko, blagozvočno in estetsko;

Pri uporabi okrajšav bodimo previdni (niso vedno evfonične);

Z vso raznolikostjo imen, likov Grška mitologija, zgodovina, imena rastlin in živalskih vrst, pogosto v enem mestu obstaja več "Svetlana", "Brigantin", "Fregates";

Pristop k uporabi tuje besede mora biti zelo uravnotežen. Te besede je treba uporabiti, če v ruščini ni ustreznic za skupna podjetja ali tuja podjetja;

Poskusite ne preimenovati podjetja brez resnega razloga. Ljudje se navadijo na ime, ostane v spominu, kar olajša poslovne stike;

Dobro izbrano ime prispeva k ustvarjanju izvirnega in lepega logotipa podjetja, blagovne znamke itd.

Ista načela veljajo za imena izdelkov.

TO oblikovanje pisarn podjetja je treba jemati zelo resno. Če ni mogoče povabiti oblikovalca, naj to storijo osebe, ki poznajo osnovna načela oblikovanja, preučijo posebno literaturo, prilagodijo svoje znanje in okus finančnim zmožnostim podjetja in, kar je najpomembneje, profilu za katere je podjetje specializirano.

Glavni pogoj tako za notranjost pisarne kot za videz zaposlenih v njej je čistoča in urejenost (vključno s skupnimi prostori);

Vsak zaposleni mora imeti svoje delovno mesto;

Pomanjkanje dobrega okusa nikakor ni kompenzirano z visokimi stroški. Lahko porabite veliko denarja za luksuzne dodatke in ne dosežete želenega učinka;

· Pisarniško pohištvo mora biti udobno, ne sme preobremeniti prostora, biti v istem slogu, vendar ne sme šokirati obiskovalcev s svojim razkošjem.

Vendar se je treba zavedati, da so glavna sestavina, ki ustvarja profesionalno podobo podjetja, ljudje, ki lahko svojo komunikacijo s strankami in partnerji organizirajo tako, da postane vesela in privlačna.

Ne pozabite tudi, da se ne glede na to, kako dober je prvi vtis o podjetju, lahko spremeni na slabše, ko se bolje seznanite s slogom in poslovno uspešnostjo njegovega dela. Vsi vemo, da je prvi vtis lahko varljiv in to je pogost pojav. Podobo je treba nenehno krepiti z bistvom zadeve in veščino dela z ljudmi. Razočaranje naročnika ali partnerja je še posebej močno, ko se zunanji blišč izkaže le za rekvizit, ki prikriva poslovni neuspeh, hinavščino in prevaro. Moč povezav in odnosov ustvarja in preizkuša čas.

Sposobnost vrednotenja lastnega dostojanstva, prestiža podjetja in njegovih interesov, dobronamernosti in spoštovanja do ljudi. Vse to je vključeno v koncept "organizacijske kulture podjetja".

Kakšen je vpliv organizacijske kulture na organizacijo in njene člane?

Odgovor na to vprašanje je za vodje zelo pomemben, saj vpliva na stopnjo zadovoljstva pri delu. Koristno je analizirati, ali zaposleni poznajo organizacijsko kulturo svojega podjetja, kako jasni so jim cilji, kaj organizacija od njih pričakuje itd.

Zadovoljstvo pri delu definiramo kot učinkovit odziv na okolju. Povezano je s tem, kakšen je sistem nagrajevanja, kakšni so načini reševanja konfliktov, kaj po mnenju zaposlenega organizacija pričakuje od njega in kako je s tem zadovoljen.

Kljub temu, da sta pojma »organizacijska kultura« in »zadovoljstvo z delom« medsebojno povezana, je treba upoštevati, da je »organizacijska kultura« opisni izraz, medtem ko je »zadovoljstvo z delom« ocenjevalni izraz, tj. bolj merljivo.

Vrednost organizacijske kulture za organizacijo je, da krepi organizacijsko kohezijo in ustvarja doslednost v vedenju zaposlenih. Z vidika zaposlenih je organizacijska kultura nekakšen kompas za izbiro pravega vedenja, potrebnega za uspešno delo v organizaciji.

2.3 Upravljanje organizacijske kulture

Organizacijska kultura velja za močno strateško orodje, ki vam omogoča, da usmerite vse oddelke organizacije in posameznike k skupnim ciljem, mobilizirate iniciativnost zaposlenih, zagotovite lojalnost, olajšate komunikacijo.

Organizacijsko kulturo je mogoče oceniti, nadzorovati, upravljati. Kriteriji za analizo organizacijske kulture so naslednji indikatorji:

· »debelina« organizacijske kulture – relativna vrednost, ki kaže delež opredeljujoče organizacijske kulture podjetja v skupnem številu kultur, ki jih priznavajo člani organizacije;

· "skupni pogledi" - kazalnik, ki označuje število osnovnih določb, norm, vrednotnih usmeritev, tradicij itd., Ki jih absolutno sprejemajo vsi člani organizacije;

»Širina« organizacijske kulture je vrednost, ki označuje kvantitativno razmerje med člani organizacije, za katere je ta organizacijska kultura prevladujoča, in skupnim številom članov organizacije;

konflikt organizacijskih kultur - situacija, v kateri ni odločilna ena organizacijska kultura, temveč dve (tri);

· »moč« organizacijske kulture – stopnja izraženosti organizacijske kulture in njen vpliv na vedenje zaposlenih.

Očitno upravljanje organizacijske kulture ni enostavno. Vrednotne usmeritve ne bi smele biti le deklarirane, ampak tudi postati sestavni del notranjega življenja najvišjega vodstva in se v vseh podrobnostih prenašati na nižje ravni organizacije.

Pri upravljanju kulture ne pozabite, da lahko služi kot nekakšno »lepilo«, ki drži dele organizacije skupaj. Vendar si je treba zapomniti, da če so deli slabi, tudi najboljše "lepilo" na svetu ne bo naredilo celote dovolj trdne. Poenotenje vrednot in vsakodnevno delo menedžerjev, da jih »implementirajo« v življenje, lahko vodi organizacijo do uspeha.

Upravljanje pridelka je precej dolgotrajen proces in je malo podoben hitrim popravkom. Osnovne predpostavke, ki ležijo globoko v glavah, prepričanjih in vedenju članov organizacije, ni mogoče spremeniti več kot kratkoročno. Ta proces vključuje nenehno specializacijo novih članov organizacije, neskončno razčiščevanje, v kaj verjamejo in kaj cenijo v organizaciji, neusmiljeno pozornost tako splošnemu abstraktnemu pogledu na stvari kot specifičnim podrobnostim življenja organizacije, in končno pravilno načrtovanje vsega tega dela.

· Posebno pozornost posvetite nematerialnim, navzven nezaznavnim vidikom organizacijskega okolja. Globoko zakoreninjene predpostavke in vrednotne usmeritve v ljudeh lahko zahtevajo dolgotrajne in težke spremembe v sistemu in strukturi upravljanja. Kultura je način, ki pomaga razumeti organizacijo »skozi ogledalo«.

· Bodite skeptični do predlogov, ki zahtevajo hitro presaditev ali preobrazbo kulture.

· Poskusite razumeti pomen pomembnih organizacijskih simbolov.

· Poslušajte zgodbe, ki jih pripovedujejo v organizaciji, analizirajte, kdo so njihovi junaki in kaj te zgodbe odražajo v kulturi organizacije.

· Občasno uvedite organizacijske obrede za prenos osnovnih idealov in krepitev kulture.

· Implementirajte abstraktne ideale neposredno in neposredno v svoje dnevne aktivnosti. Vodja mora razumeti, kakšnih idealov se mora držati in katera dejanja naj bi te ideale popeljala navzdol po nivojih organizacije.

Združljivost strategije organizacije in njene kulture Vsaka organizacija se sooča z vprašanjem skladnosti svojih strategij z obstoječo kulturo v organizaciji.

3. IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE

3.1 Razlogi za spremembo organizacijske kulture

Kultura daje pomen mnogim našim dejanjem. Zato je mogoče nekaj spremeniti v življenju ljudi le, če se upošteva ta pomemben pojav. Kultura se oblikuje leta in desetletja, zato je inercijska in konservativna. In številne novosti se ne uveljavijo samo zato, ker so v nasprotju s kulturnimi normami in vrednotami, ki jih obvladajo ljudje.

Vodstvo veletrgovca z gradbenim materialom je bilo na primer pred mnogimi leti mnenja, da je osebni stik s kupci zelo pomemben. Izkušnje kažejo, da ročno napisano pismo, poslano takoj po obisku prodajalca, poveča prodajo. Dolga leta so agenti podjetja sledili tej taktiki. Danes vodstvo organizacije meni, da so takšna pisma veliko manj pomembna za strategijo trgovanja – na današnjem trgu je povečanje obsega osebnih stikov ključnega pomena. Zato je organizacija pridobila sistem, ki avtomatizira pisanje in pošiljanje promocijskih pisem. Toda sistem je bil nameščen brez natančne razlage njegovega delovanja in brez spodbude za obvladovanje. Na presenečenje vodstva so prodajalci pisma še naprej pisali na roko, pri tem pa niso upoštevali dejstva, da bi jim avtomatiziran sistem prihranil čas za navezovanje novih stikov in povečanje prodaje.

V tem primeru je stara organizacijska (korporativna) kultura prišla v konflikt z novo prodajno strategijo. Nobenemu od višjih menedžerjev ni padlo na misel, da bi sprememba določenih položajev organizacijske kulture vodila k uspešnemu razvoju nove prodajne strategije.

Indikatorji potrebnih sprememb v organizacijski kulturi so povečanje fluktuacije in absentizma, zmanjšanje produktivnosti, nastanek konfliktov med zaposlenimi in upravo, organizacijami z državnimi agencijami ipd.

Spreminjajoči se pogoji konkurence, državna regulacija, hitre gospodarske spremembe in nove tehnologije zahtevajo spremembe v kulturi organizacije, kar zavira povečanje njene učinkovitosti.

Če prvotni cilji organizacije niso več relevantni, organizacija še vedno posluje in se bo verjetno preoblikovala in preoblikovala, da bo ustrezala novim potrebam.

To delo vključuje oblikovanje novega poslanstva, ciljev organizacije in njene ideologije, modela učinkovitega vodenja, uporabo izkušenj iz prejšnjih aktivnosti, zakoreninjene tradicije in postopkov ter oceno učinkovitosti organizacije.

Na primer, ko povpraševanje po urah podjetja TimexCorp. zmanjšala, se je podjetje odločilo začeti s proizvodnjo potrošniške elektronike, tj. že izdelanim uram in računalnikom so dodali medicinske izdelke - termometre, naprave za merjenje pritiska itd. In čas je res pokazal, da je bila ta preusmeritev upravičena.

Na možnost spremembe kulture vplivajo naslednji dejavniki:

organizacijska kriza. Izziva obstoječe prakse in odpira možnosti za sprejemanje novih vrednot. Primeri krize so lahko poslabšanje položaja organizacije, njen finančni prevzem s strani druge organizacije, izguba večjih kupcev, močan preboj konkurentov na trg organizacije.

Menjava vodstva. Ker je najvišje vodstvo pomemben dejavnik pri oblikovanju kulture organizacije, zamenjava njenih najvišjih vodij prispeva k uvajanju novih vrednot. Toda samo novo vodstvo ni zagotovilo, da bodo delavci sprejeli nove vrednote. Novi vodje morajo imeti jasno alternativno vizijo o tem, kakšna bi lahko bila organizacija, in biti v položaju avtoritete.

Faze življenjskega cikla organizacije. Lažje je spremeniti kulturo organizacije v prehodnih obdobjih od njenega nastanka do rasti in od zrelosti do zatona. Ko organizacija vstopi v fazo rasti, bodo potrebne velike spremembe organizacijske kulture. Kultura organizacije še ni zaživela in zaposleni bodo sprejeli spremembe, če:

Dosedanja uspešnost organizacije ne ustreza sodobnim razmeram;

Zaposleni niso zadovoljni splošno stanje zadeve v organizaciji;

Podoba ustanovitelja (ustanovitelja) organizacije in njegov ugled sta pod vprašajem.

Druga priložnost za spremembo kulture se pojavi, ko organizacija preide v fazo zatona. Na tej stopnji je običajno treba zmanjšati število zaposlenih, zmanjšati stroške in sprejeti druge podobne ukrepe, ki dramatizirajo razpoloženje delavcev in nakazujejo, da je organizacija v krizi.

Starost organizacije. Ne glede na stopnjo življenjskega cikla organizacije, mlajša kot je, manj uveljavljene bodo njene vrednote. Sprememba kulture je bolj verjetna v mladi organizaciji.

Velikost organizacije. Kulturo je v majhni organizaciji lažje spreminjati, saj je v njej komunikacija med vodji in zaposlenimi tesnejša, kar povečuje možnosti za širjenje novih vrednot.

raven kulture. Bolj ko je kultura v organizaciji razširjena in večja kot je kohezija ekipe, ki deli skupne vrednote, težje je kulturo spreminjati. Šibka kultura je bolj dovzetna za spremembe kot močna.

Prisotnost subkultur. Več kot je subkultur, močnejši je odpor do sprememb v dominantni kulturi.

Sprememba kulture zahteva posebno strategijo kulturni menedžment V organizaciji. Predlaga:

Analiza kulture, ki vključuje revizijo kulture za oceno trenutnega stanja, primerjavo s predvideno (želeno) kulturo in vmesno oceno njenih elementov, ki jih je treba spremeniti;

Razvoj posebnih ponudb in ukrepov.

Tudi če so pogoji za spremembe ugodni, vodje ne bi smeli pričakovati, da se bodo hitro prilagodili novim kulturnim vrednotam organizacije. Proces spreminjanja kulture v organizaciji lahko traja dolgo.

3.2 Načini izboljšanja organizacijske kulture

Predlagana metodologija je sestavljena iz šestih korakov sprejema, katerih upoštevanje bo pomagalo načrtovati in izvajati ukrepe za izboljšanje organizacijske kulture. Namen teh šestih korakov je pospešiti vključevanje ljudi v vzrok za spremembo kulture, zmanjšati njihov odpor, razložiti vsem deležnikom, kaj točno bodo poudarki nove kulture, identificirati, kaj bo v organizaciji ostalo nespremenjeno, in oblikovati sistem usmerjenih akcij, katerih izvajanje se bo že na samem začetku dotaknilo gibalnih sil kulturnih sprememb.

1. korak. Diagnoza trenutnega stanja in doseganje konsenza:

Najprej je treba identificirati vodilne strokovnjake na področju perspektivnih idej o organizacijski kulturi kot celoti. Individualno bodo morali oceniti organizacijsko kulturo. Drugič, te ljudi je treba združiti, da razvijejo skupen pogled na trenutno kulturo organizacije. Pomembno je pridobiti mnenje tistih posameznikov, ki si organizacijo predstavljajo drugačno od drugih.

Če je število ljudi, ki sodelujejo pri ocenjevanju, veliko, jih je najbolje razdeliti v podskupine in naj vsaka podskupina sestavi skupni kulturni diagram. Posebej pomembno je razpravljati o razlogih, ki posameznika vodijo k ocenjevanju kulture organizacije.

Ko vsaka podskupina doseže soglasje o opredelitvi profila trenutne organizacijske kulture, je treba zbrati njihove predstavnike in zgraditi skupni dogovorjeni profil.

Korak 2. Diagnoza in doseganje soglasja o prihodnji kulturi organizacije.

Drugi korak je sestavljen iz ponovitve postopka prvega koraka, vendar se osredotoča na prednostni ali želeni pridelek. Razpravo o trenutni kulturi je treba voditi ločeno od razprave o želeni kulturi, tako da obe razpravi ne vplivata druga na drugo. Razprave je najbolje voditi o vprašanjih največje vrednosti za proces kot celoto.

Korak 3. Razumevanje rezultatov.

V tretji fazi izboljšanja organizacijske kulture se izrišejo trenutni in želeni kulturni profili ter jasno identificirajo razlike. Odsotnost bistvenih razlik ne pomeni, da ni potrebe po večjih spremembah. Majhni premiki so lahko prav tako pomembni kot velike transformacije. Poleg tega je lahko majhne spremembe v določeni vrsti kulture prav tako težko izvesti kot velike. Grafično opredeljena velikost neskladja med tipi trenutne in priljubljene kulture jasno nakazuje, na katera vprašanja se je treba osredotočiti.

Najpomembnejša komponenta tega koraka je najti strokovnjake, ki lahko zagotovijo uspeh pri kulturni preobrazbi.

Korak 4. Zgodbe - ilustracije.

Na najbolj vizualen način osvetljujejo in prikazujejo organizacijsko kulturo različnih vrst zgodovine. To pomeni, da so temeljne vrednote, aspiracijska usmeritev in vedenja, ki so značilni za novo organizacijsko kulturo, poslušalcem običajno bolj jasno posredovani z zgodbami o vedenju zaposlenih, ki imajo te lastnosti. Nauki sprejemljivega vedenja v novi kulturi, ki se jih zaposleni naučijo iz ponavljajočih se zgodb, jim hitro in nedvoumno vtisnejo v zavest želene vrednote, lastnosti vedenja, moralna načela.

Tako naj člani ekipe na tem koraku izberejo dva ali tri primere oziroma dogodke, ki jasno oblikujejo vrednote, ki bi jih radi prenesli v bodočo organizacijsko kulturo.

Korak 5. Strateški ukrepi.

Peti korak se osredotoča na izbiro posebnih ukrepov, potrebnih za pospešitev sprememb. Ko je doseženo soglasje, mora ekipa ugotoviti, kaj je treba sprožiti, kaj upočasniti, čemu dovoliti nadaljevanje, da se začne proces spreminjanja kulture. Z drugimi besedami, ta korak zahteva jasno opredelitev dejanj in vedenj, ki bodo sprejeti kot sestavni del izboljšanja kulture.

Korak 6. Izvedbeni načrt.

Zadnji korak je razvoj izvedbenega načrta, skupaj s tabelami časovnic, ki prikazujejo točke poročanja. To bo začetek procesa izboljšanja organizacijske kulture. Določiti je treba več ključnih poti, na katerih je mogoče takoj ukrepati; Določite cilje za glavne teme, ki se bodo pojavile pri izvajanju vsega, o čemer smo razpravljali v 4. in 5. koraku. Ne sme biti več kot pet dejanj, ki naj bodo usmerjena v energijo in ki bodo deležna glavnega deleža pozornosti. Ključnega pomena je jasno opredeliti vedenje in kompetence, ki jih mora vsak član organizacije razviti ali izboljšati, da odražajo novo kulturo.

Transformacija kulture se ne bo zgodila, če absolutno vsi člani organizacije ne bodo vključeni v proces, če ne bodo ustvarili predispozicije za spremembe in aktivne podpore.

Predlaganih je nekaj posebnih dejavnosti za spremembo organizacijske kulture:

Organizacija tekmovanj v strokovnih spretnostih med zaposlenimi v podjetju, vzpostavitev posebnega rituala za spodbujanje najboljših v poklicu, možno je določiti "moškega leta" podjetja. Pri tem je poglaviten sistem javnega spodbujanja, po možnosti s povabilom družinskih članov;

Vzpostavitev ugodnosti in stimulacij za zaposlene, ki so delali v podjetju določeno število leta;

Razširitev obsega storitev, ki jih službe organizacije (pravne, informacijske, tehnične, transportne itd.) zagotavljajo svojim zaposlenim;

Ustanovitev rojstnega dne podjetja;

Podpora zaposlenim pri oblikovanju njihovih zavarovalnih in pokojninskih skladov;

Vzpostavitev sistema za zbiranje in izvajanje predlogov in zahtev zaposlenih v podjetju (postopek, roki, ustrezna naročila).

Jasno je, da gre za pogojno naštevanje, saj so možne tudi druge dejavnosti. Glavna stvar je, da morajo biti vsi usmerjeni v ustvarjanje spoštovanja do podjetja, s katerim je povezano življenje vsakega zaposlenega, iskrene želje po dolgotrajnem in plodnem delu v njem.

ZAKLJUČEK

Izraz "kultura" v zvezi z organizacijami je sčasoma začel pomeniti prevladujoč sistem pričakovanj in vrednot članov organizacije. Morda bi morali na organizacijsko kulturo gledati kot na dve plati istega kovanca, s skupnimi vrednotami in normami vedenja na eni strani ter pričakovanji na drugi. Na površini leži jasna kultura, katere manifestacija je narava upravljanja. Pod površjem je brezpogojna kultura, ki ima vodstvo in osebje mnenja o tem, kaj je res pomembno. Brezpogojna kultura verjetno bolj jasno odraža realnost.

· Kultura organizacije opravlja vrsto pomembnih funkcij: ustvarja določeno podobo organizacije, ki jo razlikuje od katere koli druge; oblikuje občutek pripadnosti organizaciji, ponos nanjo;

vzdržuje potrebna pravila in norme obnašanja za člane organizacije; itd. usmerja dejavnosti organizacije in njenih udeležencev v potrebno smer, motivacijska pa ustvarja potrebne spodbude za to.

· Organizacijska kultura se na zaposlene prenaša v različnih oblikah. Med njimi so najbolj prepričljive zgodbe in legende, obredi, simboli moči podjetja, jezik in simbolno upravljanje.

· Vpliv organizacijske kulture na obnašanje zaposlenih v podjetju, merjeno s stopnjo zadovoljstva pri delu. Stopnja zadovoljstva označuje uspeh podjetja.

· Organizacijska kultura ni monolit, ampak je sestavljena iz prevladujoče kulture, subkultur, skupin in kontrakultur, ki krepijo ali slabijo kulturo organizacije kot celote. Moč kulture določajo tri točke: globina njenega prodora v organizacijske odnose; širina distribucije in stopnja pokritosti članov organizacije; jasnost navedenih prednostnih nalog.

· Obstajajo različne ravni organizacijske kulture: površinska, podpovršinska, globoka.

· Razvoj organizacijske kulture vključuje njeno oblikovanje, vzdrževanje in spreminjanje.

Pomen organizacijske kulture za uspešno delovanje podjetja je splošno priznan v celem civiliziranem svetu. Vsa uspešna podjetja, brez izjeme, so ustvarila in ohranjajo močno organizacijsko kulturo, ki je najbolj skladna s cilji in vrednotami podjetja in jasno razlikuje eno podjetje od drugega.

BIBLIOGRAFIJA

1. Bazarov T.Yu. Kadrovski management: Učbenik \ Založnik: "Akademija", 2008, (224 strani).

2. Vesnin V.R. - Osnove managementa \ Ed .: "Prospect" 2010 (320 strani)

3. Vasilenko S.V. Korporativna kultura kot orodje za učinkovito upravljanje s kadri. \ Ed. "Dashkov in Co", 2009, (136 strani)

4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Management: učbenik / Ed. Ekonomist, 2006, (672 strani).

5. Egorshin A.P. Osnove upravljanja s kadri: Proc. Dodatek \ Ed. "Infra-M", 2008, (352 strani)

6. Zaitsev, L.A. Sokolova M. I. Organizacijsko vedenje: Učbenik / Ed. "Master", 2008, (464 strani)

7. Zakharova L.N. Psihologija managementa. \Vadnica. \ Založba: Logos, 2009 (376 strani)

8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko vedenje: učbenik \ ur. "Infra-M", 2008, (384 strani)

9. Krasovski Yu.D. Organizacijsko vedenje: Proc. dodatek / Iz Unity-Dan, 2009, (528 strani)

10. Petrovič M.V. Upravljanje organizacije \ Ed .: "Dikta" 2008 (864 strani)

11. Maslova E.L., Semenov A.K. Psihologija in etika upravljanja in poslovanja \ učbenik \ Ed .: "Dashkov in K" 2009 (276 strani)

13.M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri - Osnove managementa \ 3. izdaja \ Ed .: "Williams" 2009. (672 str.)

14. Milner B.Z. Organizacijska teorija: učbenik \ Ed. "INFRA-M", 2008 (864 str.)

15. Reznik S.D. - Organizacijsko vedenje \ Učbenik za univerze \ Ed .: "Infra-M" 2008 (430 strani)

16. Rumyantseva ZP Splošno vodenje organizacije. \ Ed. "Infra-M", 2009, (304 strani)

17. Semenov Yu.G. Organizacijska kultura: učbenik. dodatek / ur. "Razred", 2006 (256 strani)

18. Sergejev A.M. - Organizacijsko vedenje \ Ed .: "Akademija" 2008 (288 strani)

19. Spivak V.A. Organizacijsko vedenje: Proc. dodatek / ur. "Eksmo", 2009, (320 strani)

20. Shane E. Organizacijska kultura in vodenje: Učbenik / Ed. "Piter", 2008, (336 strani)

Milner B. Z. Teorija organizacije. - M .: Infra - M, 2008. - S. 4

Vikhansky O. S., Naumov A. N. Upravljanje: / Ed. Ekonomist, 2006, (672 strani).

Shane E. Organizacijska kultura in vodenje / Ed. "Piter", 2008, (336 strani)

Shane E. Organizacijska kultura in vodenje: Učbenik / Ed. "Piter", 2008, (336 strani)

Spivak V.A. Organizacijsko vedenje / Ed. "Eksmo", 2009, (320 strani)

Reznik S.D. - Organizacijsko vedenje \ Ed .: "Infra-M" 2008 (430 strani)

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Organizacijsko vedenje \ Ed. "Infra-M", 2008, (384 strani)

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Koncept in načela oblikovanja organizacijske kulture, njena vloga in pomen v dejavnostih sodobnega podjetja, elementi, modeli in vrste, upravljanje. Analiza učinkovitosti organizacijske kulture proučevanega podjetja, priporočila za njeno izboljšanje.

diplomsko delo, dodano 06.05.2014


Značilnosti organizacijske kulture in njena vsebina. Identifikacija stopnje pomembnosti organizacijske kulture za podjetje, predvsem pa za poslovne partnerje in delničarje. Analiza aktivnosti menedžerjev pri razvoju organizacijske kulture.

seminarska naloga, dodana 30.08.2012


Proučevanje socialno-psihološke klime in organizacijske kulture z analizo raziskav tuje in domače psihologije. Celovita metodologija za ocenjevanje odnosov v delovni sili in njihovega vpliva na raven organizacijske kulture.

diplomsko delo, dodano 17.05.2012


Ravni in tipologije organizacijske kulture, njeni atributi. Diagnostika podjetij glede na glavne parametre kulture. Analiza trenutne organizacijske kulture v podjetju "European Trading House "Central", ukrepi za njeno izboljšanje.

diplomsko delo, dodano 26.12.2012


Koncept organizacijske kulture, njeni glavni elementi, načela, metode oblikovanja in vzdrževanja. Razvoj ukrepov za izboljšanje organizacijske kulture v Irkutskenergosbyt LLC. Oblikovanje kadrovske rezerve, sestava in struktura osebja.

diplomsko delo, dodano 14.7.2013


Metode za diagnosticiranje organizacijske kulture in raziskovanje motivacijske klime organizacije. Splošne značilnosti organizacije "StroyTechno". Razvoj učinkovitejše strategije podjetja. Priporočila za uporabo organizacijske kulture.

test, dodan 06.10.2016


Pojem organizacijske kulture, njeni elementi. Objektivni in subjektivni vidiki organizacijske kulture. Možnosti interakcije med managementom in organizacijsko kulturo. Analiza organizacijske kulture v OAO "Kommunenergo" in predlogi za njen razvoj.

seminarska naloga, dodana 7.11.2013