»Ne bi smeli primerjati svojih uspehov
preteklost in sedanjost
in vaše uspehe z uspehi vaših konkurentov.«
(Donald Kress)

Danes lahko navedemo dejstvo, da so glavni trgi države prešli iz faze "zapolnjevanja praznih niš", v kateri je bil zmagovalec tisti, ki je blago na police postavil hitreje kot drugi, v fazo "z ramo ob rami". močne konkurence, kjer za uspešen razvoj poslovanja ni dovolj le pravilno razporediti blago, ampak ga je treba znati tudi uspešno promovirati in se »porivati« s konkurenti.
V težkem boju za uspešno dolgoročno preživetje ni več dovolj, da uporabljamo samo široko uporabljena orodja finančna analiza, potreba po proaktivnem razmišljanju in delovanju postane najpomembnejša, redno izvajanje strateških (kvalitativnih) analiz zunanjega in notranjega okolja podjetja.
V tem delu identificiramo štiri velike centre odgovornosti za komercialni uspeh podjetja - "Proizvodnja", "Distribucija", "Trženje", "Finance". Le s kompetentno projekcijo splošnih razvojnih strategij na te centre odgovornosti in vanje optimalno umestitvijo virov in kompetenc, potrebnih za doseganje zastavljenih ciljev, pride do uspeha. S takšnim pristopom vodenja se ustvari ekipa, ki deluje za en sam cilj – dolgoročno ustvarjanje dobička na nivoju višjem od povprečja panoge.
Osnova v sistemih vodenja, ki jih gradimo, je strateški model vodenja, ki omogoča s predvidevanjem prihodnosti in spremljanjem sprememb v zunanjem in notranjem okolju zastavljanje in doseganje visokih ciljev.
Ta model v Zadnje čase Mnogi ljudje ga poskušajo uporabiti. Toda na žalost se pogosto ni treba ukvarjati z uporabo modela, temveč z izjavo o njegovi uporabi. Tudi v upravljavsko najbolj »naprednih« podjetjih pogosto po naglo oblikovani viziji, poslanstvu in dolgoročni poti razvoja takoj preidejo na postavljanje ciljev, razvoj strategij za njihovo doseganje (in jih pozabijo projicirati na funkcionalne in operativne ravni) in specifičnih dejavnosti, pri čemer je predhodno formalno "sestavil" preprost model SWOT analize v nasprotju z vsemi pravili za njegovo izvajanje.
Takšno ignoriranje najpomembnejših in delovno najintenzivnejših faz strateškega upravljanja - diagnostike (revizije) zunanjega in notranjega okolja ter strateške analize - vodi v to, da vse razvojne strategije in s tem dogajanje na trgu temeljijo le na intuiciji in improvizacija določenih menedžerjev (in zelo omejenega števila), kar povečuje tveganja podjetja za red velikosti. Sprva nepravilno definiran vektor gibanja poslovanja na koncu (v razmerah ostre konkurence) dolgoročno neizogibno vodi v propad.
Na žalost se tem vprašanjem posveča zelo malo pozornosti v strokovni literaturi in periodiki (da ne omenjamo izobraževalnih programov univerz in podjetij za usposabljanje). Zato se bomo v tem članku osredotočili na praktični vidiki izvajanje strateških analiz notranje sile vodje podjetij, metodologijo za njeno izvedbo (korak za korakom, dejanje za dejanjem), podrobno se osredotočite na pet obveznih pravil za izvedbo SWOT analize.

Strateška analiza zunanjega in notranjega okolja je najpomembnejša faza pri oblikovanju uspešnega dolgoročnega programa razvoja podjetja.
Za uspešen poslovni razvoj ni pomembno le določiti ciljev, temveč tudi izbrati način delovanja, ki se odraža v naboru med seboj povezanih strategij, ki zagotavlja največ. učinkovit način njihove dosežke.
Glavna faza pri postavljanju dolgoročnih ciljev in oblikovanju učinkovite strategije je strateška analiza, ki naj poda realno oceno lastnih virov in zmožnosti glede na stanje (in potrebe) zunanjega okolja, v katerem podjetje deluje. Na podlagi te analize naj bi prišlo do racionalne izbire strategij iz možnega nabora možnosti.
Strateška analiza zunanjega in notranjega okolja podjetja namenja posebno pozornost dvema skupinama dejavnikov: prvič, razmeram v panogi in konkurenci; drugič, konkurenčnost, tržni položaj, prednosti in slabosti podjetja.

Strateška analiza zunanjega okolja podjetja
Strateške odločitve so bolj povezane z zunanjimi kot notranjimi problemi podjetja, predvsem odločitve glede izbire proizvodnega programa in tržnih segmentov. Poleg tega lahko na te strateške odločitve vplivajo dejavniki v »bližnjem« in »oddaljenem okolju podjetja«.
Zato bi morala zunanja analiza poleg ocene tržnih razmer zajemati področja, kot so ekonomija, politika, tehnologija, mednarodni položaj in družbeno-kulturno vedenje (»oddaljeno okolje«), torej izvajati v skladu z modelom GETS, ki pomeni štiri skupine zunanjih tlačnih sil:

vlada - vlada;
gospodarstvo – ekonomija;
tehnologija - tehnologija;
družba – družba.

Analiza se izvaja v kontekstu prepoznavanja priložnosti in nevarnosti iz »oddaljenega okolja«, katerih dejavnike ocenjujemo v ravnini: vpliv na podjetje - verjetnost njihove uresničitve.
Preučevanje dejavnosti podjetja v kontekstu zunanjega okolja vključuje tudi analizo splošne situacije in konkurenčnih pogojev panoge (»bližnje okolje«). Namen te analize je oceniti sedem ključnih okoljskih dejavnikov:

1. Glavne ekonomske značilnosti industrije.
Velikost in stopnja rasti trga, obseg konkurence, število sodelujočih podjetij, njihova relativna velikost, pogoji za vstop in izstop iz industrije, stopnja vertikalne integracije, stopnja tehnoloških sprememb, obseg ekonomije obsega in učinkov učenja, stopnja standardizacija ali personalizacija izdelkov konkurenčnih podjetij, stopnja donosnosti.

2. Oblike in intenzivnost konkurence.
V industriji je običajno pet dejavnikov konkurence: rivalstvo med udeleženci v panogi, možnost vstopa novih konkurentov v panogo, konkurenca proizvajalcev nadomestnega blaga, vpliv dobaviteljev in vpliv potrošniških podjetij. Naloga analize konkurence v panogi je ovrednotiti vsak dejavnik, določiti stopnjo konkurenčnega pritiska in razviti konkurenčno strategijo, da bi, prvič, v največji možni meri zaščitili podjetje pred učinki petih konkurenčnih dejavnikov, in drugič , uporabljati pravila konkurence v panogi v korist podjetja, v -Tretjič, doseči konkurenčno prednost.

3. Vzroki za spremembe v strukturi konkurence in zunanjega okolja.
Pogoji v industriji in konkurenca se spreminjajo zaradi različnih sil in dejavnikov. Glavne gonilne sile so spremembe dolgoročnih trendov gospodarske rasti panoge, spremembe v sestavi potrošnikov, uvajanje novih izdelkov, vstop ali izstop velikih podjetij s trga, globalizacija, spremembe v strukturi stroškov. in ravni produktivnosti, rast (zmanjšanje) povpraševanja po personaliziranih ali standardnih izdelkih, spremembe zakonodaje in politike, spremembe družbenih vrednot in življenjskih slogov, zmanjšanje negotovosti in tveganja.

4. Močni in šibki konkurenti.
Izdelava strateškega načrta skupine je dragoceno (če ne nujno) orodje za ocenjevanje in primerjavo tržnih položajev konkurenčnih podjetij. Tekmeci, ki pripadajo eni ali sosednjim strateškim skupinam, aktivno tekmujejo med seboj, podjetja, ki pripadajo oddaljenim strateškim skupinam, pa praviloma sploh niso konkurenti.

5. Možna dejanja konkurentov.
Ta stopnja analitične analize vključuje analizo strategij konkurentov, identifikacijo močnih in šibkih tekmecev, oceno njihovih konkurenčnih sposobnosti in napoved njihovih takojšnjih ukrepov. Dobro vzpostavljeno zbiranje informacij o nasprotniku vam omogoča, da predvidite njegova dejanja, pripravite učinkovite protiukrepe in jih vključite v akcijski načrt podjetja. Vodje, ki ne preučujejo konkurentov, tvegajo neprijetno presenečenje v obliki nepričakovanih dejanj tekmecev. Podjetje ne more pričakovati zmage, če ne spremlja in napoveduje aktivnosti konkurentov.

6. Ključni dejavniki za uspeh na tekmovanju.
Ključni dejavniki uspeha so strategija, konkurenčne sposobnosti, uspešnost, ki določa poslovni uspeh ali neuspeh podjetja, in njegova konkurenčnost. Ključni dejavniki uspeha igrajo veliko vlogo, zato jih morajo vsa podjetja prepoznati in analizirati. Jasno razumevanje dejavnikov, ki igrajo odločilno vlogo pri doseganju dolgoročne konkurenčne prednosti, prispeva k razvoju uspešne strategije.

7. Splošna privlačnost panoge in možnosti dobičkonosnosti (dejavniki privlačnosti in neprivlačnosti, specifični problemi panoge, ugodni in neugodni obeti dobička).
Če se panoga šteje za privlačno, je smiselno izbrati agresivno strategijo, usmerjeno v krepitev konkurenčnega položaja, širitev prodaje, razvoj proizvodne baze in posodabljanje opreme. V nasprotnem primeru je treba iskati druge priložnosti – šibka podjetja bodo prevzeli konkurenti, močna podjetja pa bodo omejila naložbe in izbrala varčevalne in/ali inovativne strategije za povečanje konkurenčnosti in dolgoročno zagotavljanje donosnosti. Včasih lahko na splošno neprivlačna panoga pritegne pozornost dobro pozicioniranega podjetja s potrebnimi viri in izkušnjami za pridobitev tržnega deleža od šibkejših konkurentov.

Analiza virov in konkurenčnih sposobnosti podjetja
V procesu analize se položaj podjetja preverja po petih parametrih:

učinkovitost trenutne strategije podjetja;
prednosti in slabosti podjetja, priložnosti in nevarnosti;
konkurenčnost podjetja v cenovnem in stroškovnem smislu;
stabilnost konkurenčnega položaja podjetja v primerjavi z glavnimi konkurenti;
strateški problemi podjetja.

Za odgovor na ta vprašanja se uporabljajo štiri vrste analiz:

SWOT analiza;
analiza vrednostne verige;
strateška analiza stroškov;
celovito oceno konkurenčnosti podjetja.

Poenostavljena različica strateške analize notranjega okolja podjetja.
Popolna strateška analiza je na voljo le zelo velikim podjetjem. Vendar pa v dinamično spreminjajočem se okolju tudi za razmeroma majhna podjetja samo menedžerjeva intuicija ne zadošča za uspešno delovanje na trgu. To določa potrebo po omejenih, »cenejših« možnostih za razvoj strategij v takih podjetjih.
Zato se kot glavno orodje rednega strateškega upravljanja predlaga izbira matrike »kvalitativne« strateške analize (SWOT).
SWOT analiza- to je določitev prednosti in slabosti podjetja, pa tudi priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz njegovega neposrednega okolja (zunanje okolje).

prednosti – prednosti organizacije;
slabosti – pomanjkljivosti organizacije;
priložnosti (priložnosti) - dejavniki zunanjega okolja, katerih uporaba bo ustvarila prednosti za organizacijo na trgu;
grožnje – dejavniki, ki bi potencialno lahko poslabšali položaj organizacije na trgu.

SWOT analiza v dolgoročnem programu razvoja podjetja SWOT analiza je vmesni člen med oblikovanjem vizije, poslanstva in dolgoročne usmeritve vašega podjetja ter definiranjem njegovih ciljev (slika 1).

riž. 1. Položaj SWOT analize pri razvoju dolgoročnega razvojnega programa organizacije.

Faze dolgoročnega razvojnega programa podjetja:

Določitev glavnih smeri razvoja vašega podjetja (njegove vizije, poslanstva in dolgoročne smeri razvoja).
Ocena stanja na trgu za prepoznavanje priložnosti in načinov premikanja v izbrani smeri (SWOT analiza).
Postavljanje ciljev ob upoštevanju dejanskih zmožnosti podjetja.
Razvoj nabora strategij za doseganje izbranih ciljev.
Izdelava funkcionalnih načrtov (organizacijski, marketinški, prodajni, kadrovski, proizvodni, investicijski, finančni itd.).
Spremljanje in korigiranje uresničevanja načrtov v primeru predhodno nepredvidenih sprememb v zunanjem okolju.

Metodologija za izvedbo SWOT analize
Ocena prednosti in slabosti podjetja glede na priložnosti in nevarnosti zunanjega okolja določa, ali ima podjetje strateške perspektive in sposobnost, da jih uresniči. Jasno je, da se bodo v tem primeru pojavile ovire (grožnje), ki jih je treba premagati. To pomeni "preusmeritev metod za upravljanje razvoja podjetja od zanašanja na predhodno dosežene rezultate, obvladane dobrine in uporabljene tehnologije (notranji dejavniki) na preučevanje omejitev, ki jih nalaga zunanje tržno okolje (zunanji dejavniki)."
Metodologija za izdelavo matrike primarne strateške analize je sestavljena iz razdelitve okolja na dva dela - zunanjega okolja in notranjega (podjetje samo), nato pa dogodke v vsakem od teh delov - na ugodne in neugodne. Na splošno se izvajanje SWOT analize zmanjša na izpolnjevanje matrike (slika 2).

riž. 2. Matrika primarne strateške analize.

V ustrezne celice matrike morate vnesti prednosti in slabosti vašega podjetja ter tržne priložnosti in nevarnosti:

prednosti podjetja so tiste, v katerih je uspešno, ali neka lastnost, ki mu nudi dodatne priložnosti. Moč je lahko v vaših izkušnjah, dostopu do edinstvenih virov, razpoložljivosti napredne tehnologije in sodobne opreme, visoko usposobljenem osebju, visoki kakovosti izdelkov, prepoznavnosti blagovne znamke itd.;
Slabosti podjetja so odsotnost nekega pomembnega dejavnika za delovanje podjetja ali nekaj, česar v primerjavi z drugimi podjetji še ni bilo mogoče izvesti, kar vas postavlja v neugoden položaj. Primeri slabosti so preozek nabor izdelkov, slab ugled podjetja na trgu, pomanjkanje financiranja, nizka raven storitev itd.;
tržne grožnje so dogodki, katerih pojav lahko negativno vpliva. Primeri tržnih groženj: vstop novih konkurentov na trg, zvišanje davkov, spreminjanje okusa potrošnikov, zmanjšanje rodnosti itd.;
Tržne priložnosti so ugodne okoliščine, ki jih lahko podjetje izkoristi za pridobitev prednosti.

Primeri vključujejo poslabšanje položaja vaših konkurentov, močno povečanje povpraševanja, pojav novih tehnologij za proizvodnjo vaših izdelkov, povečanje ravni dohodka prebivalstva itd. Treba je opozoriti, da priložnosti iz z vidika SWOT analize niso vse ugodne okoliščine, ki obstajajo na trgu države, ampak le tiste, ki jih vaše podjetje lahko izkoristi.
Pomembna točka: isti dejavnik je lahko grožnja in priložnost za različna podjetja.

Pravila za izvajanje SWOT analize

1. pravilo Previdno določite obseg vsake analize SWOT. Podjetja pogosto izvajajo široke analize, ki zajemajo celotno poslovanje. Verjetno bo preveč splošno in malo uporabno za menedžerje, ki jih zanimajo priložnosti na določenih trgih ali segmentih. Na primer, osredotočanje analize SWOT na določen segment zagotavlja, da so prepoznane najpomembnejše prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti.

2. pravilo Razumeti razlike med elementi SWOT: prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. Prednosti in slabosti so notranje značilnosti podjetja, zato jih lahko nadzoruje. Priložnosti in nevarnosti so povezane z značilnostmi tržnega okolja in so izven vpliva organizacije.

3. pravilo Prednosti in slabosti je mogoče obravnavati kot take le, če jih stranke tako dojemajo. V analizo je treba vključiti samo najpomembnejše prednosti in slabosti. Ne pozabite, da jih je treba določiti glede na predloge konkurentov. Moč bo obravnavana kot taka le, če jo bo trg priznal. Na primer, kakovost izdelka bo prednost le, če bo višja od kakovosti izdelkov konkurentov. Posledično je lahko takšnih prednosti in slabosti veliko, zato bo težko ugotoviti, katere so glavne. Da bi se temu izognili, je treba prednosti in slabosti razvrstiti glede na njihov pomen v očeh kupcev.

Pravilo 4 Bodite objektivni in uporabljajte različne vhodne informacije. Jasno je, da analize na podlagi rezultatov obsežne tržne raziskave ni vedno mogoče izvesti, po drugi strani pa je ni mogoče zaupati eni osebi, saj ne bo tako natančna in poglobljena, kot je opravljena analiza. v obliki skupinske razprave in izmenjave idej. Pomembno je razumeti, da analiza SWOT ni le seznam sumov menedžerjev. Temeljiti mora čim bolj na objektivnih dejstvih in podatkih raziskav.

5. pravilo Izogibajte se dolgim ali dvoumnim izjavam. Prepogosto kakovost analize SWOT trpi zaradi izjav, ki večini kupcev verjetno ne pomenijo nič. Bolj kot je natančno besedilo, bolj uporabna bo analiza.

Pomembna točka: zelo pogosto SWOT analizo menedžerji obravnavajo kot nekakšno deklarativno (ali poročevalsko) orodje, namenjeno prikazu pravilnosti izbrane poti in moči potenciala podjetja. Po mojem mnenju je prava naloga SWOT analize, kot globoko notranjega orodja podjetja, ki deluje na trgu z močno konkurenco, prepoznati problemska področja organizacije v primerjavi s konkurenti v projekciji priložnosti in nevarnosti v zunanjih razmerah. okolju. Zato rezultati te analize niso objavljeni skupščine in niso poročilo o opravljenem delu, ampak so predvsem osnova za razvoj med seboj povezanih strategij, konkurenčnih ukrepov, optimizacije poslovnih procesov itd., s strani vodilnih strokovnjakov podjetja.
Kategorije, ki so najpogosteje vključene v analizo SWOT: proizvodnja, management, inovativnost, marketing, prodaja, logistika, finance, kadri.

Faze izvedbe SWOT analize

Imenovana je tvegana skupina, ki vključuje vse vodilne funkcionalne strokovnjake (strokovnjake) podjetja.
Imenuje se vodja skupine, ki pripravljen »Pregled in napoved ciljnega trga« in rezultate interne diagnostike razdeli vsem strokovnjakom v pregled. Določen je rok za pregled dokumentov.
Na naslednjem sestanku skupine se določi seznam kazalnikov (spodbuja se uporaba knjižnice kazalnikov), s katerimi bo ocenjena posamezna kategorija.
Odgovorna oseba pripravi vprašalnike za ovrednotenje izbranih indikatorjev v dveh dimenzijah (pomembnost - učinkovitost za prednosti in slabosti, vpliv na organizacijo - verjetnost uveljavitve za priložnosti in nevarnosti).
Izvaja se anketa strokovnjakov.
Prikaže se rezultat za vsak indikator.
Na podlagi rezultatov ocenjevanja (vpis podatkov) se izvede delavnica. Za vsakega od obravnavanih trgov ali segmentov morate navesti najpomembnejše (najbolj relevantne/vplivne na poslovanje) elemente v vseh štirih kategorijah: prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti. Vse besedilo je treba razvrstiti po pomembnosti – grožnja številka ena je na prvem mestu in tako naprej. SWOT analiza mora biti čim bolj osredotočena - za vsak trg ali skupino kupcev je izdelana ločena tabela. Nima smisla naštevati vsega mogočega in nemogočega. Omejite se samo na elemente, ki imajo največji vpliv na vaše podjetje. Bodite objektivni. Ali lahko svoje trditve podkrepite z dokazi (citati, pisma, statistični podatki industrije, tiskovna poročila, vladne objave, poročila trgovcev, komentarji strank)? Ne pozabite, da mora biti analiza osredotočena na stranko, ne znotraj organizacije. Ko razmišljate o drugi prijavi, se je koristno vprašati naslednja vprašanja:

smo prepričani, da je res tako?
Kako samozavestni smo?
Kako vemo?
ali je možno, da se bo to kmalu spremenilo?
Ali ima ta izjava relevantnost (pomen, pomen) za naše stranke?
Ali smo to stališče upoštevali v odnosu do konkurentov?

Izbrana je osnovna strategija podjetja (razprava) - korelacijska SWOT analiza.

Izbira učinkovitih strategij, ki ustrezajo notranjim parametrom podjetja in njegovemu položaju na trgu in na splošno v zunanjem okolju, se izvede z izgradnjo korelacijskih matric SWOT analize (slika 3).

riž. 3. SWOT matrika korelacijske analize.

Strategija podjetja je določena na podlagi primerjave (korelacije) predhodno opisanih značilnosti okolja in podjetja za štiri cone matrike. Za vsako cono matrike dobimo lastne osnovne strategije:

Za spodnje levo območje matrike so značilne strategije, katerih cilj je uporaba prednosti podjetja za nevtralizacijo groženj iz zunanjega okolja. Podjetje ima pomembne notranje sile, vendar je zunanje okolje polno številnih groženj. Pri tem bodo najbolj učinkovite strategije, ki bodo usmerjene v blaženje zunanjih groženj na trgu z diverzifikacijo (razvoj novih izdelkov in trgov) in poslovnim povezovanjem;
za zgornje desno območje so značilne strategije, katerih cilj je kompenzacija slabosti podjetja z dobrimi priložnostmi, ki jih ponuja zunanje okolje (ustvarjanje skupnih podjetij za aktivno delo na obetajočem trgu);
za zgornje levo območje matrike bi bila najboljša strategija osredotočanje na rast in povečanje prodaje;
za spodnji desni - najbolj razumna stvar je koncentracija na ozek segment trga ali izstop s trga.

Primerjava prednosti in slabosti podjetja s priložnostmi in nevarnostmi trga (razprava) vam bo omogočila odgovoriti na naslednja vprašanja v zvezi z nadaljnjim razvojem vašega podjetja:

Kako lahko izkoristim nastajajoče priložnosti z izkoriščanjem prednosti podjetja?
Katere slabosti podjetja mi lahko preprečijo to početje?
Katere prednosti je mogoče uporabiti za nevtralizacijo obstoječih groženj?
Katere grožnje, ki jih spremljajo slabosti podjetja, me morajo najbolj skrbeti?

MOŽNOSTI 1. Nastanek novega maloprodajna mreža
2. itd. GROŽNJE 1. Pojav velikega konkurenta
2. itd.PREDNOSTI 1. Visokokakovostni izdelki
2. …….
3. itd. 1. Kako izkoristiti priložnosti?
Poskusite postati eden od dobaviteljev novega omrežja in se osredotočite na kakovost naših izdelkov. 2. Kako lahko zmanjšamo nevarnosti?
Preprečiti naše stranke, da bi prestopile h konkurentu, tako da jih obveščamo o visoki kakovosti naših izdelkovŠIBKE STRANI 1. Visoki proizvodni stroški
2. ………..
3. itd. 3. Kaj vam lahko prepreči, da bi izkoristili priložnosti?
Nova veriga lahko zavrne nakup naših izdelkov, ker so naše veleprodajne cene višje od konkurence 4. Katere so največje grožnje podjetju?
Nastajajoči konkurent lahko trgu ponudi izdelke, podobne našim, po nižjih cenah

Če izpolnite to matriko, boste ugotovili:
- kaj je določilo glavne smeri razvoja vašega podjetja (celica 1 prikazuje, kako lahko izkoristite nastajajoče priložnosti);
- da ste oblikovali glavne probleme vašega podjetja, ki jih je treba čim hitreje rešiti za uspešen razvoj poslovanja (preostale celice tabele).
Za zaključek želim opozoriti na pomen internega izvajanja strateških analiz s strani menedžerjev podjetja. Najbolj privlačno pri opisani metodi strateške analize je, da informacijsko polje oblikujejo neposredno vodje in najbolj kompetentni zaposleni v podjetju na podlagi posploševanja in usklajevanja. lastne izkušnje in videnje situacije.
Po samostojni izvedbi strateške analize boste bolj jasno razumeli prednosti in slabosti lastnega podjetja ter situacijo na trgu. Tako boste lahko izbrali optimalno razvojno pot, se izognili nevarnostim in čim bolj učinkovito izkoristili razpoložljive vire, hkrati pa izkoristili priložnosti, ki jih ponuja trg. Hkrati ni treba uporabljati zmogljivih, dragih sistemov "kvantitativne" analize in vključevati nič manj dragih strokovnjakov (svetovalcev), ki lahko z manj znanja o posebnostih posameznega trga in določenega podjetja, v časovnih omejitvah in nepopolnih informacijah vsilijo neoptimalno rešitev. Še več, pogosto, ko gre za svetovalna podjetja, so rezultati strateške analize »zmanipulirani« tako, da ustrezajo briljantni intuiciji kupca (lastnika), ki vedno z veseljem sliši (in zato za to plača), kar želi slišati.
Izvajanje strateške analize z metodologijo, opisano v tem članku, bo pomagalo strukturirati informacije o podjetju in trgu, na novo pogledati trenutno situacijo in obete, postaviti dosegljive cilje za dolgoročni razvoj, razviti konkurenčen nabor strategij za za doseganje teh ciljev razvijati in izvajati funkcionalne načrte tržnih dejavnosti.

Literatura
1. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A., J. Strateško upravljanje: koncepti in situacije za analizo - Moskva: Založba Williams, 2002.
2. Ansoff I. Strateško upravljanje - Moskva: "Delo", 1989.
3. L. Fahey, R. Randell. MBA tečaj strateškega managementa - Moskva: Založba Alpina, 2002.
4. Popov S. A. Strateško upravljanje: vizija je pomembnejša od znanja - Moskva: "Delo", 2003.
5. Ansoff I. Nova strategija podjetja - Sankt Peterburg: "Peter", 1999.

Strateška analiza zunanjega okolju podjetij je treba razdeliti na dva glavna vidika: analizo makrookolja in analizo mikrookolja. Ekonomika podjetja (podjetja): Delavnica / Ed. prof. V.Ya. Pozdnyakova, izredni profesor V.M. Prudnikova. - 2. izd. - M.: INFRA-M, 2008. - 319 str. (slika 1).

riž. 1

Dolgoročna okoljska analiza vključuje izdelavo ekonomskih, socialno-političnih in tehnoloških napovedi (analizni sistem PEST), ki so potrebne za utemeljitev dolgoročnih razvojnih možnosti podjetja v kontekstu predvidenih sprememb v zunanjem poslovnem okolju. Tovrstne napovedi lahko pripravijo vladne agencije, javne organizacije in zasebna podjetja, ki se ukvarjajo s svetovalnimi dejavnostmi. Za našo državo je treba organizacijo takšnih centrov svetovalne pomoči, povezane z razvojem teh napovedi, obravnavati kot eno najpomembnejših nalog pri oblikovanju tržne infrastrukture.

Analiza neposrednega okolja je povezana z analizo tržnega okolja podjetja. Vključuje naslednje glavne elemente:

napoved proizvodnje;

napoved strukturnih sprememb;

konkurenčna napoved.

Analiza potenciala virov (notranjih zmogljivosti) podjetja je pomembna faza strateške analize. Sodobne zahodne metode za ocenjevanje notranjih zmožnosti podjetja temeljijo na sistemu vrednosti (M. Porterjeva vrednostna veriga. Basovsky L.E. Sodobna strateška analiza: učbenik / L.E. Basovsky. - M .: NIC Infra-M, 2013. - 256 str. ).

Analiza potenciala virov Ruska podjetja v tranzicijskem gospodarstvu lahko vključuje naslednje glavne vidike:

analiza proizvodnih in gospodarskih dejavnosti ter učinkovitosti rabe virov;

analiza premoženjskega kompleksa podjetja;

finančno analizo.

V sodobnih razmerah v teoriji in praksi strateško načrtovanje in managementa še ni enotne splošno sprejete klasifikacije metod (modelov) strateške analize.

Najpogostejše in široko uporabne metode strateške analize vključujejo analizo portfelja, matriko BCG, matriko McKinsey, model McKinsey 7-S, model PIMS in analizo SWOT.

matrika strateške analize konkurenčna

Metode strateške analize

Metoda analize SWOT

Rad bi omenil, da je bil utemeljitelj teorije Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa: prev. iz angleščine / skupaj izd. in vstop članek L.I. Evenko. - M.: Delo, 1998. - 799 str. - management management, ZDA. In od osemdesetih let prejšnjega stoletja SWOT analizo aktivno uporabljajo strokovnjaki na področju managementa in trženja. Metodologija SWOT je skoraj edino orodje, ki v času svojega obstoja v orodju menedžerjev ni izgubilo pomembnosti. Tako višji direktor revizijske in svetovalne družbe UNICON A. Serpilin trdi, da "rezultati SWOT analize in primerjalne analize omogočajo popolno in, kar je zelo pomembno, dokaj objektivno oceno konkurenčnega položaja podjetja v industriji." Serpilin A. Osnovni pristopi k razvoju in izvajanju strategije razvoja podjetja // Problemi teorije in prakse upravljanja, 2000 - št. 6 Trenutno se vsaka poslovna analiza podjetja začne z oceno SWOT.

SWOT analiza je po mojem mnenju eno najučinkovitejših orodij strateškega upravljanja. Bistvo SWOT analize je analiza notranjih in zunanjih dejavnikov podjetja, ocena tveganj in konkurenčnosti izdelka v panogi.

Pri uporabi metode SWOT se oblikuje matrika, ki povezuje prednosti in slabosti organizacije z grožnjami in priložnostmi, ki obstajajo v prihodnosti (slika 2).

Kot pomembne dopolnitve glavne matrike se oblikujejo dodatne matrike strateškega načrtovanja. V njih zbrane informacije se vnesejo v ključno matriko in uporabijo za povzemanje in sistematizacijo rezultatov analize. Obstajata dve od teh matric – matrika nevarnosti in matrika priložnosti.

riž. 2

Poleg tega je v procesu izvajanja analize pogosto treba razviti okoljski profil, ki je videti kot tabela, v kateri so okoljski dejavniki (zunanji in notranji), ki imajo ali lahko pomembno vplivajo na dejavnosti podjetja. podjetje v prihodnosti.

SWOT analizo na željo upravitelja lahko izvedemo s v različnih stopnjah detajliranje. V tem primeru se lahko podatki porazdelijo z jasno dodelitvijo prednosti ali slabosti ali pa jih dodatno rangirajo po številnih kriterijih (na primer glede na to, ali je določen dejavnik pomemben - velik, srednji ali nepomemben).

Uporaba te tehnike nam omogoča, da pridobimo strukturiran opis določene situacije, glede katere je treba sprejeti eno ali drugo odločitev. Rezultati analize omogočajo razmišljanje o tem, kako čim bolj učinkovito izkoristiti prednosti in priložnosti, pomagajo pa tudi pri načrtovanju korakov za odpravo slabosti in pripravi okvirnega načrta ukrepanja v primeru groženj.

SWOT analizo lahko uporabimo tako pri analizi dejavnosti podjetja kot celote kot za določene izdelke. Ker pa ta tehnika na splošno ne vsebuje ekonomskih kategorij, so lahko predmet SWOT analize tudi celotni sektorji gospodarstva, tržni segmenti, mesta, znanstvena sfera, državne in javne ustanove, neprofitne organizacije, politične stranke in celo posamezniki.

Glavna naloga obravnavane metode je zagotoviti strukturirano vizijo situacije, v zvezi s katero je treba sprejeti eno ali drugo odločitev. Sklepi iz rezultatov analize SWOT so zgolj opisni in ne dajejo priporočil ali prednostnega razvrščanja.

Ta pristop se običajno uporablja ne le za analizo dejavnosti organizacije kot celote, temveč tudi za posamezne vrste izdelkov, posamezne tržne segmente itd. Podjetja pogosto izvajajo SWOT analizo ne samo svojih izdelkov, ampak tudi izdelkov konkurentov. , saj to orodje zelo jasno sistematizira vse informacije o notranjem in zunanjem okolju katere koli organizacije.

Prednosti SWOT analize so v tem, da omogoča dokaj enostaven, pravilen pogled na položaj podjetja, izdelka ali storitve v panogi in je zato najbolj priljubljeno orodje pri obvladovanju in sprejemanju tveganj. vodstvene odločitve.

Rezultat SWOT analize podjetja je akcijski načrt z navedbo rokov, prioritete izvedbe in potrebnih sredstev za izvedbo.

Elementi SWOT analize

Prednosti izdelka ali storitve. Take notranje značilnosti podjetja, ki zagotavljajo konkurenčno prednost na trgu ali ugodnejši položaj v primerjavi s konkurenti, z drugimi besedami, tista področja, na katerih se izdelek podjetja počuti bolje in stabilneje od konkurentov.

Pomen prednosti za podjetje pri strateškem načrtovanju: zaradi prednosti lahko podjetje poveča prodajo, dobiček in tržni delež, prednosti zagotavljajo ugoden položaj izdelka ali storitve v primerjavi s konkurenti. Prednosti je treba nenehno krepiti, izboljševati in uporabljati v komunikaciji s tržnimi potrošniki.

Slabosti ali pomanjkljivosti izdelka ali storitve. Takšne notranje značilnosti podjetja, ki ovirajo rast poslovanja, onemogočajo izdelku vodilni položaj na trgu in so na trgu nekonkurenčne.

Pomen slabosti za podjetje pri strateškem načrtovanju: Slabosti podjetja zavirajo rast prodaje in dobička, podjetje vlečejo nazaj. Zaradi slabosti lahko podjetje dolgoročno izgubi tržni delež in izgubi konkurenčnost. Treba je spremljati področja, na katerih podjetje ni dovolj močno, jih izboljševati in razvijati posebne programe za zmanjšanje tveganja vpliva slabosti na učinkovitost podjetja.

Zmogljivosti podjetja so ugodni dejavniki zunanjega okolja, ki lahko vplivajo na rast poslovanja v prihodnosti. Pomen tržne priložnosti za podjetje pri strateškem načrtovanju: Tržna priložnost predstavlja vir poslovne rasti. Priložnosti je treba analizirati, oceniti in razviti akcijski načrt za njihovo izkoriščanje z uporabo prednosti podjetja.

Grožnje podjetju so negativni okoljski dejavniki, ki lahko v prihodnosti oslabijo konkurenčnost podjetja na trgu in povzročijo zmanjšanje prodaje in izgubo tržnega deleža. Pomen tržnih nevarnosti za podjetje pri strateškem načrtovanju: nevarnosti pomenijo možna tveganja za podjetje v prihodnosti. Vsako nevarnost je treba oceniti z vidika verjetnosti nastanka v kratkem času, z vidika možnih izgub za podjetje. Za vsako grožnjo je treba predlagati rešitve za njeno zmanjšanje.

Okvir strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje lahko razumemo kot dinamičen sklop šestih med seboj povezanih procesov upravljanja, ki logično sledijo drug iz drugega. Hkrati obstaja stabilna povratna informacija in vpliv vsakega procesa na druge.

Proces strateškega načrtovanja vključuje:

Opredelitev poslanstva podjetja ali organizacije;

Oblikovanje ciljev in ciljev delovanja podjetja ali organizacije;

Ocena in analiza zunanjega okolja;

Ocena in analiza notranja struktura;

Razvoj in analiza strateških alternativ;

Izbira strategije.

Proces strateškega upravljanja (razen strateškega načrtovanja) vključuje tudi: izvajanje strategije; ocenjevanje in nadzor izvajanja strategije.

Strateško načrtovanje je ena od komponent strateškega managementa. Strateško upravljanje včasih velja za sinonim za izraz strateško načrtovanje. Vendar pa ni. Strateško upravljanje poleg strateškega načrtovanja vsebuje mehanizem za izvajanje odločitev.

Glavne komponente strateškega načrtovanja:

Opredelitev poslanstva organizacije. Ta proces je sestavljen iz ugotavljanja smisla obstoja podjetja, njegovega namena, vloge in mesta v njem tržno gospodarstvo. V tuji literaturi ta izraz običajno imenujemo korporativno poslanstvo ali poslovni koncept. Označuje smer poslovanja, na katero se podjetja osredotočajo na podlagi potreb trga, narave potrošnikov, lastnosti izdelka in prisotnosti konkurenčnih prednosti.

Oblikovanje ciljev in ciljev. Za opis narave in ravni poslovnih želja, ki so del določene vrste poslovanja, se uporabljata izraza "cilji" in "cilji". Cilji in cilji morajo odražati raven storitev za stranke. Ustvariti morajo motivacijo za zaposlene v podjetju. Ciljna slika mora imeti vsaj štiri vrste ciljev: kvantitativne cilje; cilji kakovosti; strateški cilji; taktični cilji itd.

Cilji za nižje ravni podjetja se štejejo za cilje.

Analiza in ocena zunanjega in notranjega okolja. Analiza okolja se na splošno šteje za izvirni proces strateškega upravljanja, ker zagotavlja osnovo za opredelitev poslanstva in ciljev podjetja ter za razvoj vedenjskih strategij, ki bodo podjetju omogočile uresničevanje poslanstva in ciljev.

Ena ključnih vlog vsakega managementa je ohranjanje ravnovesja v interakciji organizacije z okoljem. Vsaka organizacija je vključena v tri procese:

Prejemanje virov iz zunanjega okolja (input);

Preoblikovanje virov v produkte (transformacija);

Prenos produkta v zunanje okolje (output).

Upravljanje je zasnovano tako, da zagotavlja ravnovesje med vhodom in izhodom. Takoj ko se to ravnovesje v organizaciji poruši, stopi na pot smrti. Sodoben trg dramatično povečal pomen izstopnega procesa pri ohranjanju tega ravnovesja. To se odraža prav v tem, da je v strukturi strateškega vodenja prvi blok okoljska analiza.

Analiza okolja vključuje preučevanje njegovih treh komponent:

Makrookolje;

Neposredna okolica;

Notranje okolje organizacije.

Analiza zunanjega okolja (makro in neposrednega okolja) je namenjena ugotavljanju, na kaj lahko podjetje računa, če bo uspešno opravljalo svoje delo, in kakšni zapleti ga lahko čakajo, če ne bo pravočasno odvrnilo negativnih napadov, ki ga lahko predstavljajo. okolje.

Analiza makrookolja zajema preučevanje vpliva gospodarstva, pravne ureditve in upravljanja, političnih procesov, naravnega okolja in virov, socialnih in kulturnih komponent družbe, znanstvenega, tehničnega in tehnološkega razvoja družbe, infrastrukture itd.

Neposredno okolje analiziramo glede na naslednje glavne komponente: kupci, dobavitelji, konkurenti, trg dela.

Analiza notranjega okolja razkrije tiste priložnosti, potenciale, na katere lahko podjetje računa v konkurenci pri doseganju svojih ciljev. Analiza notranjega okolja nam omogoča tudi boljše razumevanje ciljev organizacije in natančnejše oblikovanje poslanstva, t.j. določiti pomen in usmeritev dejavnosti podjetja. Izjemno pomembno je, da se vedno spomnimo, da organizacija ne proizvaja samo izdelkov za okolje, ampak svojim članom nudi tudi priložnost za obstoj, jim daje delo, jim omogoča udeležbo pri dobičku, jim zagotavlja socialna jamstva itd. .

Notranje okolje analiziramo na naslednjih področjih: kadri; organizacija upravljanja; finance; trženje; organizacijska struktura itd.

Razvoj in analiza strateških alternativ, izbira strategije . Razvoj strategije se izvaja na najvišji nivo upravljanje in temelji na reševanju zgoraj opisanih problemov. Na tej stopnji odločanja mora vodja oceniti alternativne načine delovanja podjetja in izbrati najboljše možnosti za doseganje svojih ciljev. Na podlagi analize se v procesu razvoja strategije oblikuje strateško razmišljanje skozi razpravo in dogovor z vodstvenim aparatom o konceptu razvoja podjetja kot celote, priporočilo novih razvojnih strategij, oblikovanje osnutka cilji, priprava usmeritev za dolgoročno načrtovanje, izdelava strateških načrtov in njihov nadzor. Strateški management predpostavlja, da podjetje glede na prioriteto svojih ciljev določi svoje ključne pozicije za prihodnost. Podjetje se sooča s štirimi glavnimi strateškimi alternativami: omejeno rastjo, rastjo, krčenjem in kombinacijo teh strategij. Omejeni rasti sledi večina organizacij v razvitih državah. Zanj je značilno postavljanje ciljev na podlagi doseženega, prilagojenega z združitvijo podjetij v nepovezanih panogah. Vodje redko izberejo strategijo zmanjševanja. V njej je raven zasledovanih ciljev postavljena nižje od dosežene v preteklosti. Za številna podjetja lahko zmanjševanje pomeni pot do racionalizacije in preusmeritve poslovanja. V tem primeru je možnih več možnosti:

Likvidacija (popolna prodaja zalog in sredstev organizacije);

Odbitek presežka (ločitev nekaterih svojih oddelkov ali dejavnosti s strani podjetij);

Zmanjšanje in preusmeritev (zmanjšanje dela vaših dejavnosti v poskusu povečanja dobička).

Strategije zmanjševanja se najpogosteje uporabljajo, ko se uspešnost podjetja še naprej slabša, med gospodarsko recesijo ali preprosto za rešitev organizacije. Strategiji združevanja vseh alternativ bodo sledila velika podjetja, ki delujejo v več panogah.

Po izbiri določene strateške alternative se mora vodstvo obrniti na določeno strategijo. Glavni cilj je izbrati strateško alternativo, ki bo povečala dolgoročno učinkovitost organizacije. Za to morajo imeti menedžerji jasno, skupno vizijo podjetja in njegove prihodnosti. Zavezanost določeni izbiri pogosto omejuje prihodnjo strategijo, zato je treba odločitev skrbno preučiti in oceniti. Na strateško izbiro vplivajo različni dejavniki: tveganje (dejavnik v življenju podjetja); poznavanje preteklih strategij; odziv delničarjev, ki vodstvu pogosto omejujejo fleksibilnost pri izbiri strategije; časovni faktor v odvisnosti od izbire pravega trenutka. Odločanje o strateških vprašanjih lahko poteka v različnih smereh: »od spodaj navzgor«, »od zgoraj navzdol«, v interakciji obeh zgoraj omenjenih smeri (strategija se razvija v procesu interakcije med najvišjim vodstvom, načrtovanjem servisne in operativne enote). Vse pomembnejše postaja oblikovanje strategije podjetja kot celote. To zadeva prioriteto reševanja problemov, določitev strukture podjetja, upravičenost naložb, koordinacijo in integracijo strategij.

Implementacija strategije. Izvedba strateškega načrta je kritičen proces, saj če se načrt dejansko izvaja, vodi podjetje do uspeha. Pogosto se zgodi obratno: dobro razvit strateški načrt lahko »propade«, če se ne sprejmejo ukrepi za njegovo izvedbo. Zelo pogosto se zgodi, da podjetja ne morejo izvajati izbrane strategije. To se zgodi zato, ker je bila bodisi analiza izvedena nepravilno in so bili narejeni napačni zaključki bodisi ker je prišlo do nepredvidenih sprememb v zunanjem okolju. Pogosto pa se strategija ne izvaja, ker vodstvo ne more ustrezno pritegniti obstoječega potenciala podjetja za izvajanje strategije. To še posebej velja za uporabo človeškega potenciala.

Uspešno izvajanje strategije omogoča izpolnjevanje naslednjih zahtev:

Cilji in aktivnosti strategije morajo biti dobro strukturirani, posredovani zaposlenim in le-ti zaznani;

Za uresničevanje strategije je potreben jasen akcijski načrt, ki predvideva oskrbo načrta z vsemi potrebnimi viri.

6. Ocena in kontrola strategije Ocena in kontrola izvajanja strategije je logični zaključni proces, ki se izvaja v strateškem managementu. Ta proces zagotavlja stabilno povratno informacijo med potekom procesa doseganja ciljev in dejanskimi cilji, ki so pred organizacijo.

Glavne naloge vsakega nadzora so naslednje:

Določanje, kaj in po katerih indikatorjih je treba preveriti;

Ocena stanja nadzorovanega objekta v skladu s sprejetimi standardi, predpisi ali drugimi merili;

Ugotavljanje vzrokov za odstopanja, če se na podlagi presoje ugotovijo;

Izvedba prilagoditev, če je potrebno in mogoče.

V primeru spremljanja uresničevanja strategij dobijo te naloge zelo specifično specifičnost, saj je cilj strateškega nadzora ugotoviti, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev podjetja. To bistveno razlikuje strateški nadzor od vodstvenega ali operativnega nadzora, saj ga ne zanima pravilno izvajanje strategije ali pravilno izvajanje posameznih del, funkcij in operacij. Strateški nadzor je usmerjen v ugotavljanje, ali je v prihodnosti možno uresničevati sprejeto strategijo in ali bo njena implementacija vodila k doseganju zastavljenih ciljev. Prilagoditve na podlagi rezultatov strateškega nadzora se lahko nanašajo tako na strategijo, ki se izvaja, kot na cilje podjetja.

Osnovne sestavine strateškega načrtovanja.

Glavne sestavine strateškega načrtovanja Strateški načrt je pomemben, ker vam pomaga dosledno, korak za korakom, začrtati ukrepe, ki jih bo vaše podjetje izvajalo na poti do uspeha. Razkriva tudi morebitne ovire, s katerimi se bo soočilo podjetje, in kako jih premagati. Na nek način je strateški načrt bolj pomemben za mala podjetja kot za velike korporacije. Razlog je v tem, da imajo mala podjetja veliko manj denarja, ki bi ga lahko uporabila, če gre kaj narobe. Kaj pa mora vsebovati dober strateški načrt? Obstajajo 3 glavne komponente: - Misija. Vsak dober strateški načrt mora vsebovati izjavo o poslanstvu podjetja. Biti mora kratek, jedrnat in pojasnjevati razloge za obstoj podjetja ter kaj želi doseči. - Cilji organizacije. Organizacijski cilji predstavljajo načine, kako nameravate doseči poslanstvo podjetja. - Strategije za doseganje ciljev. Te strategije gredo eno raven nižje in zagotavljajo načrt, kako boste dosegli organizacijske cilje. Razvoj strategije industrijskega trženja se začne s preučevanjem industrijskega kupca (resničnega ali potencialnega) in njegovih specifičnih potreb na področju dejavnosti industrijskega podjetja. Potrebe industrijskih kupcev izhajajo iz proizvodnih procesov in jih posredujejo potrebe končnih uporabnikov izdelkov. Pomembne lastnosti izdelka za industrijskega kupca bodo: - kakovost - primernost za proizvodni proces in uporabljeno tehnologijo; - zanesljivost dobave (pregledno urejen sistem prodaje); - ceno in plačilne pogoje. Poleg tega sposobnost podjetja, da ustvari izdelek, ki ga potrebuje trg, vključuje kombinacijo dveh komponent - virov in strukture upravljanja podjetja. Sposobnost vodstvene strukture za učinkovito uporabo razpoložljivih virov je pomemben vidik sposobnosti izvajanja strategije. Potrebno je povezati vire in strukturne zmožnosti podjetja s potrebami njegovih glavnih strank. Izvajanje strategije vključuje razvoj dolgoročnih odnosov z industrijskimi kupci. Ujemanje zmožnosti dobavitelja s potrebami kupca se doseže s sodelovanjem obeh strani. Tako strategija industrijskega trženja vključuje osredotočanje na odnose z vsakim posameznim kupcem, kar pomeni razvoj in izvajanje ločenih tržnih strategij za vsakega posameznega odjemalca, vključno z glavnimi sestavinami trženjskih aktivnosti: - proizvodno (asortimentno) politiko; - prodajna in servisna politika; - cenovna politika; - komunikacijska strategija.

3. Vpliv sodobnih trendov v gospodarskem razvoju, njegove globalizacije na novo ideologijo planiranja.

Pojem strateško načrtovanje v literarnih virih pogosto nima jasne definicije. Znano je, da je strateško načrtovanje nastalo in dobilo največji razvoj predvsem na vojaškem področju in je pomenilo »umetnost generala iskati prave poti do zmage«. Zdaj se strateško načrtovanje uporablja na drugih področjih, tudi v gospodarstvu. Tako ameriški znanstvenik Russell Ackoff ugotavlja, da je strateško načrtovanje pravilneje razumeti kot obvladovanje določenega sklopa problemov, problematične zmešnjave. Glavni namen načrtovanja stratumov je modeliranje prihodnosti uspešne dejavnosti podjetja. Strateški načrti določajo glavne smeri razvoja podjetja, nakazujejo določene niše za gospodarske dejavnosti, ki jih je treba pozneje zapolniti z orodji operativnega načrtovanja. Za strateško načrtovanje so značilne naslednje značilnosti:

1.
Negotovost in gibljivost tržnega okolja sta neločljivo povezani s tržnim gospodarstvom, kar zahteva razvoj ustrezne smeri razvoja podjetij. Načrtovanje omogoča podjetju, da se poskuša izogniti tveganjem ali jih vsaj ublažiti Negativne posledice, pa tudi za zagotovitev njegove nadaljnje rasti, torej je načrtovanje orodje za premagovanje negotovosti in način za razjasnitev notranjih in zunanjih pogojev delovanja podjetja.

2.
Znanstveni in tehnološki napredek, ki vodi v temeljne kvalitativne spremembe v proizvodnji in povečuje njegov vpliv na konkurenčnost podjetja, zahteva predvidevanje možnih rezultatov znanstvenega in tehničnega napredka ter vnaprejšnje ukrepanje za njihovo uporabo ali preusmeritev dejavnosti podjetja. Uporaba strateškega načrtovanja ustvarja najpomembnejše prednosti pri delovanju podjetij:

1.
prvič, to je priprava na spremembe v zunanjem okolju,

2.
drugič, povezovanje svojih virov s spremembami v zunanjem okolju,

3.
tretjič, razjasnitev nastajajočih problemov,

4.
četrtič, koordinacija dela različnih strukturne delitve,

5.
petič, izboljšanje nadzora v podjetju

Te okoliščine polnijo pojem strateško načrtovanje z novo vsebino in ga opredeljujejo tudi kot način uresničevanja strategije, ki jo sprejme gospodarski subjekt. Današnje kompleksno in hitro spreminjajoče se okolje, v katerem deluje organizacija, zahteva veliko fleksibilnost sistemov načrtovanja. To prispeva k njihovemu izboljšanju, zmanjšanju stopnje formalizacije, krajšemu načrtovalskemu horizontu in posledično pogostejšemu prilagajanju načrtov. Po nekaterih ocenah ima vsako tretje rusko podjetje tak dokument, kot je večletna strategija razvoja podjetja. Poleg tega je večina stratumskega načrtovanja bolj razvita v izvozno usmerjenih podjetjih, pa tudi v vojaško-industrijskem kompleksu. Kot ugotavlja David Aaker, mora strateški načrt, usmerjen v uspeh, upoštevati mednarodno poslovno okolje in hkrati objektivno globalizirati notranje poslovne procese. Sodobno gospodarstvo je značilno visoka stopnja globalizacija. Znaki gospodarske globalizacije vključujejo:

1.
pojav in razvoj transnacionalnih korporacij

2.
pojav super konkurence

3.
globalna proizvodnja in globalno trženje

Ob upoštevanju zgoraj navedenega je treba strateško načrtovanje podjetja razumeti kot proces upravljanja razvoja specifičnih strategij različnih stopenj negotovosti, časovne naravnanosti in obzorja načrtovanja na podlagi primerjave ciljev, virov in zmožnosti podjetja.

4.Posebnosti, pristopi, metode in modeli strateškega načrtovanja.

Oddano metode strateške analize zagotoviti raziskave na vseh stopnjah razvoja in izvajanja strategije. V tem primeru se izvaja analiza notranjega okolja podjetja po funkcijah upravljanja, analiza blaga in storitev podjetja ter analiza portfelja. Slednja vključuje SWOT analizo, analizo ponudbe izdelkov in analizo življenjskega cikla izdelka. Najpomembnejši cilj analize portfelja je usklajevanje finančnih virov in poslovnih strategij med podjetji znotraj korporacij ali znotraj podjetja med poslovnimi enotami.

Metoda GAP Analysis dopolnjuje analizo portfelja z zagotavljanjem raziskav za preprečevanje vrzeli pri določanju strateških ciljev in raziskovanju načinov za njihovo doseganje. Ta metoda lahko vključuje ekspertne ali matematične metode napovedovanja.

Metoda CVP-Analysis zagotavlja natančno usklajevanje finančnih virov in odločitev za doseganje strateških ciljev. Prav ta analiza vključuje študije interakcije stroškov, obsega in dobička, ki naj bi zagotovila strateški uspeh podjetja.

Metoda funkcionalne stroškovne analize (Activity Based Costing) dopolnjuje CVP-Analysis, saj je njen glavni cilj zagotoviti pravilno porazdelitev sredstev, namenjenih za proizvodnjo izdelkov ali storitev po neposrednih ali posrednih stroških.

To omogoča najbolj realno oceno stroškov podjetja za posamezne poslovne procese v skladu z njihovo načrtovano donosnostjo. S to metodo lahko hitro ocenite znesek dobička, ki ga pričakujete od proizvodnje določenega izdelka ali storitve.

Ishikawa diagram ali metoda strukturne analize vzročno-posledičnih razmerij je grafična metoda, ki vam omogoča vizualizacijo interakcije učinkov in vzrokov, ki so jih povzročili. Ta metoda vam omogoča analizo učinkovitosti poslovnih procesov in dejavnikov, ki vplivajo na kakovost opravljenih storitev.

Metoda ABC – Analysis zagotavlja razvrstitev predmetov podjetja, pri čemer izpostavlja najbolj vredne (A), vmesne (B) in najmanj vredne (C). Ta metoda zagotavlja identifikacijo problemov ali potreb po virih, ki jih je treba prednostno obravnavati, s poudarjanjem njihove prioritete. Ta metoda analize dopolnjuje diagram Ishikawa, saj vam omogoča, da izberete najbolj dragocene iz niza dejavnikov, ki vplivajo na končni rezultat. Ekonomski pomen raziskave v okviru te metode je v tem, da je največji učinek dosežen pri izbiri dejavnikov, ki pripadajo skupini A.

Metoda PEST-Analysis upošteva opis zunanjega okolja (zunanje makrookolje). Glede na deskriptivno naravo študije, to metodo posamezni avtorji obravnavajo kot model, podoben analizi SWOT in analizi vrzeli. Zato lahko ti dve metodi, tako kot model petih sil Michaela Porterja, uvrstimo med modele strateške analize.

Modeli strateške analize omogočajo: oceno konkurenčnosti posameznih vrst poslovanja, strateških položajev in konkurenčnih prednosti ter strukturiranje mikrookolja podjetja, njegove panoge v strateške gospodarske cone, izbiro rešitve notranjega okolja, virov, investicij, tehnologij, opredeliti strategije v strateški gospodarski coni. V fazi analize poslanstva in ciljev je pomembno mesto namenjeno modelom proizvodno-ekonomskega sistema in sistema strateškega upravljanja.

Model SWOT Analysis omogoča analizo dejanskega in normativnega strateškega potenciala pri primerjavi s konkurenti ali ugotavljanju konkurenčnih prednosti. Ta model razkriva sliko prednosti in slabosti podjetja. Hkrati prednosti opredeljujejo ključne dejavnike uspeha kot sredstva, s katerimi podjetje zmaguje v konkurenci.

Treba je opozoriti, da je treba koncepte notranjega okolja obravnavati hkrati s stališča menedžerja in tržnika. S tem pristopom model analize SWOT širi svoj okvir, ugotavlja prednosti, slabosti in priložnosti ne le v mikrookolju, temveč tudi v makrookolju (podjetje in trg). Učinkovito delovanje podjetja kot odprtega sistema je odvisno od organizacije, marketinga, logistike in prodaje.

S tem pristopom je model petih sil Michaela Porterja tudi bistveno orodje za preučevanje notranjega okolja.

Model BCG (Boston Consulting Group) pomaga pri odločanju o nameravanih tržnih položajih in razporejanju strateških virov med različna poslovna področja v prihodnosti. Ker ta matrika temelji na modelu življenjskega cikla izdelka, morajo biti vse analizirane cone strateškega upravljanja (SZH) v isti fazi razvoja življenjskega cikla. To je enofaktorski model (velikost matrice 2x2).

Model I. Ansofa in D. Abela (razvoj produktnega trga) opisuje možne strategije podjetja na rastočem trgu, ki jih podjetje lahko izvaja in odloča o njihovi implementaciji. V tem primeru je polje možnih strategij tridimenzionalno: skupine kupcev, ki so oskrbovani, potrebe kupcev in tehnologija, uporabljena pri razvoju in proizvodnji izdelka ali storitve.

Model General Electric-McKinsey (GE Mckinsey) je razvoj modela BCG. Ta dvofaktorski model je uporaben za vse faze življenjskega cikla izdelka. Povečanje dimenzije matrike (3x3) omogoča podrobnejšo klasifikacijo analiziranih podjetij.

Model Shell/DPM (directional policy matrix) je namenjen izbiri dolgoročne naložbene strategije (navzven podobna modelu GE Mckinsey) na podlagi večkratnih ocen kvalitativnih in kvantitativnih parametrov poslovanja. V tem modelu je v primerjavi z GE Mckinsey še večji poudarek na kvantitativnih kazalnikih poslovanja. Če bi merilo strateške izbire v modelu BCG temeljilo na oceni denarnega toka (Cash Fiow), kot indikatorju v modelu GE Mckinsey - na oceni donosnosti naložbe (Return of Investments), kot indikatorju dolgo -term načrtovanja, potem model Shell/DPM uporablja oba kazalnika hkrati. Tako je ta model orodje za večparametrsko strateško analizo, ki se uporablja v kapitalsko intenzivnih panogah (kemija, rafinerija nafte, metalurgija). Ta model združuje kvalitativne in kvantitativne spremenljivke v en sam parametrični sistem. Za razliko od matrike BCG ni odvisna od statističnega razmerja med tržnim deležem in dobičkonosnostjo poslovanja.

Model ADL/LC upošteva faze življenjskega cikla in položaj podjetja na trgu. Analiza katerega koli podjetja se izvaja ob upoštevanju teh stopenj. Kombinacija dveh parametrov (faza življenjskega cikla - 4. položaji in 5 konkurenčnih položajev ustvari matriko 4x5).

Glede na položaj vrste poslovanja na matriki je podan niz strateških odločitev. Osnovni koncept modela ADL je, da mora biti poslovni portfelj družbe, ki ga določata stopnja življenjskega cikla in konkurenčni položaj, uravnotežen. Model ADL poleg prikaza specifičnega položaja podjetja prikazuje njegov finančni prispevek k portfelju podjetja.Model se uporablja za prikaz porazdelitve prodaje, čistega dobička, sredstev in uspešnosti poslovanja (RONA) ter raven reinvestiranja denarnih sredstev (notranja prerazporeditev). Model Hofer/Schendel sloni na jasnem razlikovanju med različnimi ravnmi strateškega načrtovanja. Hofer in Schendel identificirata 3 ravni oblikovanja strategije: korporativno, poslovno in funkcionalno raven. Model HOFFER/SCHENDEL je zasnovan za uravnoteženje korporativnega portfelja poslovnih strategij. Upošteva diferenciacijo sklopa strategij na 3 nivoje (skupine): korporativne strategije; poslovne strategije in funkcionalne. V tem primeru je proces strateškega načrtovanja razdeljen na dve ravni – korporativno in poslovno. Po vzpostavitvi želene vrste poslovnega portfelja podjetja se oblikujejo specifične poslovne strategije ločena vrsta posel. Nato se morebitna neskladja med strategijami podjetja in poslovnimi strategijami rešujejo s posvetovanji med menedžerji na dveh ravneh. V tem modelu (matrika 4x4) so glavni parametri stopnje razvoja trga in relativni konkurenčni položaj vrste podjetja.

Glede na položaj vrste poslovanja se izpeljejo poslovne razvojne in konkurenčne strategije, ki temeljijo na spremenljivkah poslovnih prednosti in stopnjah življenjskega cikla relevantnega trga.

Model je razširitev pristopa od zgoraj navzdol, ki se uporablja za strateško analizo raznovrstnih podjetij. Na korporativni ravni se s tem modelom uporabljajo razvojne usmeritve konkurenčnih korporacij, njihove ranljivosti in priložnosti. Model se lahko uporablja za analizo konkurentov, tako na podjetniški kot poslovni ravni.

Alternativni modeli strateške analize preučujejo trg in ugotavljajo najugodnejše pozicioniranje poslovanja podjetja glede na njegov konkurenčni položaj ob upoštevanju različnih parametrov.

Model EVA (Economic Value Added Analysis) omogoča identifikacijo ključnih dejavnikov vrednosti (medsebojno povezanih finančnih in nefinančnih kazalnikov), ki omogočajo oceno vrednosti podjetja in zagotavljajo obvladovanje učinkovitosti njegovega razvoja.

Dodano ekonomska vrednost EVA (Economic Vaiue Added) je univerzalni stroškovni indikator učinkovitosti poslovanja.

Model strateške karte (Balanced Scorecarel) je sistem za razvoj uravnotežene strategije podjetja in prenos strategije na operativni nivo dejavnosti. Ta model zagotavlja uravnoteženo izvedbo modela EVA.

Model strateškega zemljevida zagotavlja upravljanje poslovne uspešnosti. Ključni kazalniki uspešnosti, predstavljeni v zadnjem poglavju, so zadnja faza sistema upravljanja poslovne uspešnosti, ki temelji na metodah in modelih stroškovne analize ter modelu strateške karte - ključnih dejavnikih uspeha. Ključni kazalniki uspešnosti so tesno povezani z dejavniki, ki določajo vrednost podjetja.

Poglavje 1. Osnove strateške analize.

Splošna načela upravljanja, temeljna načela načrtovanja in posebna načela strateškega načrtovanja

Strateško načrtovanje in njegova logika temeljita na določenih vzorcih, ki jih imenujemo načela načrtovanja. Spodaj princip načrtovanja razumeti je treba objektivno kategorijo načrtovalske znanosti, ki deluje kot izhodiščni temeljni koncept, ki izraža skupni učinek številnih zakonov razvoja tako predmeta načrtovanja kot prakse načrtovanja same ter določa naloge, smer in naravo. izdelave, možnost izpolnjevanja načrtovanih nalog ter preverjanje njihovega izvajanja.

Strateško načrtovanje je osrednji element sistema upravljanja družbe in organizacije, zanj pa so v splošnem pomembna štiri splošna načela upravljanja, ki vključujejo:

1) načelo enotnosti gospodarstva in politike s prednostjo politike;

2) načelo enotnosti centralizma in neodvisnosti;

3) načelo znanstvene utemeljenosti in učinkovitosti upravljavskih odločitev;

4) načelo združevanja splošnih in lokalnih interesov s prednostjo pred interesi višjega ranga ter spodbujanje osebnega in skupnega interesa pri uresničevanju upravljavskih odločitev.

V zvezi s strateškim načrtovanjem imajo ta načela naslednjo vsebino.

1. Načelo enotnosti gospodarstva in politike s prednostjo politike, katerega vsebina je zahteva, da morajo snovalci napovedi, strateških programov in načrtov izhajati iz ciljev politike, ki naj bi jo izvajali ustrezni subjekti upravljanja. Politika ni nič drugega kot organizacijsko formaliziran sistem interesov relevantnih skupnosti ljudi. Izraža njihove odnose med njimi in z državo, usmerjanje te dejavnosti v smer, ki jim omogoča uresničevanje teh interesov. V sistemu interesov zavzemajo ekonomski interesi osrednje mesto, odločilni so v primerjavi z vsemi drugimi, in v tem smislu je politika koncentriran izraz gospodarstva. Poleg tega so za nemoten razvoj gospodarstva potrebne ustrezne politične razmere, potrebna je država z vsemi svojimi institucijami in oblastmi. Posledično se brez prioritete politike v upravljanju gospodarstva le-to ne more uspešno razvijati, kar določa razmerje med ekonomijo in politiko. Na mikro ravni lastniki gospodarskih subjektov oblikujejo politike, ki določajo smer njihovega razvoja, distribucije finančni rezultati dejavnosti v skladu s svojimi interesi.

2. Načelo enotnosti centralizma in neodvisnosti je, da morajo osnutki odločitev, ki jih pripravijo regulatorni organi v obliki napovedi, strateških programov in načrtov, po eni strani temeljiti na informacijah o namerah poslovnih subjektov ob upoštevanju njihovih interesov, po drugi strani pa zagotavljati vpliv na v smeri, ki je potrebna za družbo. Centralizem in neodvisnost v strateškem načrtovanju znotraj podjetja najdeta svojo posebno uporabo v tem, da svojim podružnicam zagotovi čim večjo svobodo gospodarskega delovanja, tudi pri načrtovanju, vendar v okviru celovite razvojne strategije podjetja.

3. Načelo znanstvene veljavnosti in učinkovitosti napovedi, strateških programov in načrtov pomeni, da je treba pri njihovi pripravi upoštevati naslednje zahteve:

a) skladnost s celotnim sistemom zakonitosti družbenega razvoja, ki določajo vsebino in usmeritev posameznih elementov in področij delovanja. Pri pripravi napovedi za osnutke strateških programov in načrtov je treba izhajati iz bistva, vsebine in oblik manifestacije v praktičnem delovanju ekonomskih zakonitosti tržnega gospodarstva, zakonitosti razvoja družbenih odnosov in zakonitosti razvoja znanosti in tehnologije;

b) poglobljeno preučevanje in praktično uporabo pri načrtovanju dosežkov sodobne domače in tuje znanosti in tehnologije za pravočasno izvedbo strukturnega prestrukturiranja gospodarstva;

c) sposobnost, ki temelji na široki uporabi ekonomskih instrumentov, usmerjati podjetja v pravočasno tehnično prenovo in obnovo proizvodnje, fleksibilno sprejemanje dosežkov znanstvenega napredka in hitro odzivanje na nenehno spreminjajoče se potrebe družbe;

d) zagotavljanje organske enotnosti strateških in taktičnih načrtov, programov in napovedi v procesu strateškega načrtovanja;

e) povečevanje stopnje zanesljivosti plansko-računovodskih informacij, ki so informacijska podlaga za izračun kazalnikov napovedi, strateških programov in načrtov;

f) nenehno izboljševanje tehnologije za izdelavo vseh planskih dokumentov;

g) zagotavljanje celostne uporabe vseh drugih elementov metodologije strateškega načrtovanja.

4. Načelo združevanja splošnih in lokalnih interesov s prednostjo interesov višjega ranga in spodbujanje osebnega in kolektivnega interesa pri izpolnjevanju nalog strateških programov in načrtov pomeni, prvič, objektivno potrebo po organskem povezovanju interesov različnih razredov, družbenih slojev, kolektivov gospodarskih organizacij in povezovanje posameznih delavcev v enoten sistem in zagotavljanje v procesu upravljanja strateških ciljev programov in osnutkov načrtov ter priprava aktivnosti za njihovo doseganje. Drugič, pri urejanju proizvodnih procesov, ki se pojavljajo v nacionalnem gospodarstvu, s pomočjo zveznih in regionalnih ciljnih celovitih strateških programov in načrtov reševanje teh problemov temelji na prednostni nalogi krepitve varnosti družbe in drugih univerzalnih vrednot. Tretjič, ustvarjanje (s pomočjo sistema ekonomskih spodbud, v obliki različnih oblik plač, bonusov, davčnih in kreditnih ugodnosti, zagotavljanja potrebnih materialnih sredstev) osebnega in kolektivnega interesa delavcev za uspešno uresničevanje načrtovanega. tarče.

Analiza strateškega položaja podjetja na trgu in načinov ohranjanja njegove konkurenčnosti.

Analitska kemija, njene naloge in pomen. Metode kvantitativne in kvalitativne analize. Teorija elektrolitske disociacije.

ANATOMIJA ČLOVEKA, BIOLOGIJA INDIVIDUALNEGA RAZVOJA, OSNOVE IMUNOLOGIJE

Revizijski nadzor v Rusiji: koncept, vrste, predmeti, osnove finančne in pravne ureditve.

Način preoblikovanja podatkov, pridobljenih med postopkom okoljske analize, v strateški načrt organizacije je strateška analiza. Njegovo orodje so kvantitativne metode, formalni modeli in preučevanje posebnosti dane organizacije. Običajno gre strateška analiza skozi dve stopnji - primerjalno, ko se analizira razkorak med cilji organizacije in dejanskimi priložnostmi, in prepoznavanje strateških alternativ, ko možne možnosti razvoj te organizacije. Sledi zadnja faza razvoja strategije, izbira najprimernejše možnosti in priprava strateškega načrta.

Prva metoda analize

Analiza vrzeli je dokaj enostavna in je učinkovita metoda pri vodenju pri izvajanju prve stopnje strateške analize. Njegov namen je ugotoviti vrzel med željami organizacije in njenimi zmožnostmi, in če ta obstaja, je treba poiskati najučinkovitejši način za njeno zapolnitev. Strateška analiza zahteva določen algoritem pri preučevanju takšne vrzeli.

Najprej je treba prepoznati glavni interes podjetja, ki se izraža v smislu strateškega načrtovanja. Povečana prodaja, na primer. Naprej ugotovimo prave priložnosti, se izvede strateška analiza okolja in predvidi prihodnje stanje organizacije, na primer čez pet let. V strateškem načrtu je treba določiti konkretne kazalnike, ki bi ustrezali glavnim interesom podjetja. Nato se ugotovi razlika med ugotovljenimi indikatorji in možnostmi, ki jih narekuje realno stanje. In končno, razvijajo se posebni programi, ki vsebujejo načine za zapolnitev te vrzeli.

Druga metoda analize

Drugi način analize vrzeli je ugotavljanje razlike med izjemno skromnimi napovedmi in najvišjimi pričakovanji. Če na primer vodstvo pričakuje dvajsetodstotno realno stopnjo obračanja svojega vloženega kapitala, raziskave pa kažejo, da je realna številka največ petnajst odstotkov, potem je treba podrobno razpravljati o iskanju sredstev in potrebnih ukrepih za zapolnitev te vrzeli. potrebnih pet odstotkov.

Izpolnite ga lahko na različne načine. To je lahko dvig produktivnosti do želenih dvajsetih odstotkov ali pa odpoved ambicijam in zadovoljstvo s petnajstimi. To zadnje je vsekakor šala. A v vsakem primeru vas bo strateška analiza organizacije zagotovo prisilila k iskanju prava pot da zapolnite obstoječo vrzel med tem, kar želite, in lastnimi zmožnostmi.

Klasičen model

Eden najučinkovitejših modelov strateške analize organizacije se je pojavil leta 1926, ko se je že proučevala dinamika stroškov in je nastajala krivulja izkušenj. IN ta metoda povezava med definiranjem strategije in doseganjem prednosti z minimalnimi stroški. Kako so se zmanjšali stroški, če se je obseg proizvodnje povečal? To je bilo posledica številnih posebnih dejavnikov. Opravljena je bila poglobljena notranja strateška analiza vsakega izmed njih. V prvi vrsti so se stroški znižali zaradi širitve proizvodnje, med katero se skoraj vedno pojavijo nove tehnologije, ki zagotavljajo takšno prednost. Vzporedno - izbira največ učinkovit način organizacija proizvodnje in usposabljanje osebja s prenosom takšnih izkušenj. Na ta način organizacija dosega ekonomijo obsega.

Krivulja izkušenj se uporablja predvsem na področju materialne proizvodnje. V skladu s tem je namen strateške analize ugotoviti glavno usmeritev strategije organizacije. Običajno gre za zavzetje čim večjega tržnega deleža, saj imajo le največji konkurenti možnost doseči najnižje stroške in s tem največje dobičke. Toda zmanjšanje stroškov morda ni povezano izključno s povečanjem proizvodnje. Veliko bolj pomembno je imeti visokotehnološko opremo, ki je zasnovana za absolutno vsak obseg proizvodnje, vključno z zelo majhnimi. Danes je na primer modularna oprema ali informatizacija prodrla dobesedno povsod in to ne more zagotoviti visoke produktivnosti. Glavna stvar je sposobnost manevriranja, hitrega prilagajanja za reševanje najrazličnejših in najbolj specifičnih problemov. Ta model je imel seveda skozi čas svoje pomanjkljivosti. Glavna je tista, ki upošteva samo en notranji problem organizacije, strateška analiza zunanjega okolja pa se sploh ne izvaja (torej zanemarjajo se npr. potrebe strank).

Trg in življenjski cikel

Strateško načrtovanje in strateška analiza ne moreta brez analize tržne dinamike, za kar je treba uporabiti dobro znani model, ki po analogiji z življenjskim ciklom biološkega bitja ponavlja življenjski cikel katerega koli izdelka. Na trgu gre izdelek tudi skozi glavne faze, od katerih ima vsaka svojo stopnjo prodaje in številne značilne marketinške značilnosti. Na primer, nov otroški izdelek se rodi in gre naravnost v življenje, torej na trg, kjer sprva od njega ni pričakovati velikih dosežkov, to pomeni, da bo prodaja majhna, proizvajalci pa se bodo osredotočali le na rast.

Ta faza se lahko zavleče, a če je otrok zdrav in so izdelki kakovostni, bo hitro odrasel in prodaja se bo povečala. Druga stopnja je faza rasti, ki zahteva drugačno strategijo. Sledi zrelost: strategija se osredotoča na stabilnost, saj je prodaja stabilna. In končno starost. Trg je zasičen s tem izdelkom, sledi padec, padec prodaje, zato se razvije strategija zmanjševanja. Namen tega modela je določiti pravilno strategijo v poslovanju, korak za korakom slediti poti izdelkov na trg. Obstaja ogromno modifikacij takih življenjskih ciklov, vse je odvisno od vrste izdelka. Toda sodobne strateške analize ni mogoče trdno vezati na model življenjskega cikla.

Izdelki in trg

Leta 1975 je ugledni ekonomist Steiner predlagal nov model, ki je nekakšna matrika s klasifikacijo trgov, pa tudi produktov na obstoječe, nove, sorodne obstoječim in popolnoma nove. Ta matrika lahko prikaže različne ravni tveganja in verjetnosti uspešne proizvodnje in koristi, ob upoštevanju različnih kombinacij trga in izdelkov. Ta model se še vedno uporablja za izvajanje strateške analize upravljanja za ugotavljanje verjetnosti uspeha dejavnosti na samem začetku, pri izbiri vrste posla, ne da bi izgubili možnost videti razmerje naložb za različne enote. Vse to pomeni, da je mogoče precej natančno oblikovati portfelj vrednostnih papirjev organizacije.

Razvoj strateške analize se pojavi med oblikovanjem portfeljskih modelov, saj je takrat mogoče predvideti sedanjost in prihodnost novega posla, upoštevati privlačnost trga in sposobnost novih izdelkov, da na njem konkurirajo. . Prvi klasični model portfelja je prišel iz Boston Consulting Group (BCG). Z njegovo pomočjo so bili določeni glavni položaji novega posla. Štirje so:

1. Podjetje je visoko konkurenčno, ustvarjeno za hitro rastoči trg. Položaj je idealen - "zvezda".

2. Posel je tudi zelo konkurenčen, a ustvarjen za trge, ki so že zreli in zasičeni, celo podvrženi stagnaciji. To je odličen vir denarja za organizacijo, kar imenujemo "mozna krava", "vreča denarja".

3. Podjetje brez dobrega položaja v konkurenci, vendar deluje na obetajočem trgu. To še ni zelo dobro definirana prihodnost z vprašajem.

4. Podjetje s šibkim konkurenčnim položajem na stagnirajočem trgu. So izobčenci poslovnega sveta.

Uporaba bostonskega modela

Model BCG se uporablja za ugotavljanje medsebojno povezanih zaključkov o položajih podjetja, o posameznih njegovih poslovnih enotah znotraj organizacije in seveda o strateških perspektivah. S pomočjo te matrike vodstvo organizacije oblikuje portfelj, saj so določene kombinacije vseh kapitalskih naložb v različnih panogah in poslovnih enotah. Kaj je še dobro pri tem modelu: matrika BCG ponuja različne možnosti za strategije. S povečevanjem tržnega deleža in rastjo poslovanja se »vprašaj« zlahka spremeni v »zvezdo«, po strategiji »mozne krave«, torej ohranjanju tržnega deleža, pa bo podjetje ohranilo tudi prihodke, kar je pomembno za finančne inovacije in reševanje težav, s katerimi se sooča vsaka rastoča vrsta poslovanja.

Tretja možnost je tako imenovana "žetev", ko podjetje prejme kratkoročni delež največjega dobička, tudi če zmanjša svoj tržni delež. To ni strategija za močna podjetja. Tako delujejo stari »hrošči« in »vprašali«, ki niso uspeli postati klicaj. Če priložnosti za vlaganje v težko podjetje usahnejo, položaj pa se še vedno ne izboljša, obstaja strategija za ta primer. Podjetje se likvidira, prejeta sredstva pa se porabijo v drugih panogah.

Prednosti in slabosti

Prednosti modela BCG so predvsem v tem, da je z njim mogoče analizirati razmerja med vsemi poslovnimi enotami, ki so del organizacije, ki sledijo dolgoročnim ciljem. Drugič, ta model lahko analizira različne stopnje razvoja podjetja kot celote in vsake njegove poslovne enote. In najpomembnejša prednost: model je enostaven in razumljiv, a kljub temu ponuja odličen pristop k sestavljanju poslovnega portfelja (torej vrednostnih papirjev organizacije).

Slabosti sta dve. Prvi je, da s pomočjo tega modela poslovne priložnosti niso vedno natančno ocenjene in niso izračunane vse priložnosti. Lahko svetujejo izstop s trga, ko še niso končane vse notranje in zunanje spremembe, položaj podjetja pa bi se lahko še zelo izboljšal in se celo premaknil k uspešnemu. Na primer, neki kmet je v sedemdesetih letih komaj prišel v modo za ekološke izdelke in bi lahko njegov posel postal »mozna krava«, a je bilo prepozno, bil je prodan, saj model BCG te možnosti ni predvidel. Druga pomanjkljivost je pretirana osredotočenost na denarne tokove (gotovina), ki so skoraj vedno podprti z naložbami, ta pot je veliko bolj učinkovita. Osredotočenost na ultrahitro rast tudi ni tako dobra, ker ne vidi možnosti uporabe novih in več učinkovite metode upravljanje za oživitev poslovanja.

Večfaktorska matrika

To je bolj zapletena različica portfeljskega modela, ki ga je razvila McKinsey & Company, znana mednarodna svetovalna družba, ki deluje tudi v Rusiji. To matrico je naročilo podjetje General Electric Corporation. V primerjavi s preprostim modelom portfelja ima večfaktorska matrika številne prednosti in nič manj pomembne pomanjkljivosti.

Najprej je to upoštevanje največjega števila dejavnikov tako v zunanjem kot notranjem okolju organizacije. Toda z uporabo tega modela je tudi nemogoče popolnoma zaščititi analizo pred napačnimi sklepi. Verjetno zato ni posebnih vedenjskih priporočil za dejavnosti na posameznem trgu. Možna je tudi subjektivna ali izkrivljena ocena položaja podjetja na trgu.

Namen strateške analize

Glavni cilj je oceniti največje vplive na sedanji in prihodnji položaj analizirane organizacije, enako pomembno pa je določiti konkretne vplive na strateške izbire. Na podlagi identificiranih ciljev organizacije se določijo glavne naloge, s katerimi se sooča organizacija, ki bodo pomagale predstaviti kazalnike za strateško načrtovanje (poleg tega popolnoma ne glede na naravo teh kazalnikov - finančne ali ne).

To pomeni, da bo prvi korak strateške analize določitev naslednjih komponent: glavni cilj, glavne naloge, pričakovanja in avtoritativna razmerja znotraj organizacije. Glede na cilj in glavne cilje je veliko lažje oblikovati strategije in vse kriterije, po katerih jih bo treba ovrednotiti. Cilj je celoten pomen obstoja podjetja in narava dejavnosti organizacije. Glavni cilji določajo srednjeročne in dolgoročne načrte za dosego tega cilja.

Zunanje okolje in notranje

To je druga komponenta strateške analize - kjer organizacija obstaja, je treba preučiti vse elemente zunanjega okolja - ekonomske, socialne, tehnološke, politične. Ker se zunanje okolje nenehno spreminja in je prisiljeno v pomembne spremembe, bo morala organizacija reševati kritične strateške probleme, ko se bodo pojavili. Obstaja mikro in makro okolje, ki sta med seboj povezana. Mikrookolje – neposredna okolica. Analizirati je treba konkurenčno strukturo panoge, v kateri je ta organizacija delovala, ter parametre za razvoj te panoge. Makrookolje ponuja v analizo makroekonomske, socialne, pravne, tehnološke in mednarodne dejavnike, ki neposredno vplivajo na določeno organizacijo.

Tretja komponenta strateške analize je notranje okolje organizacije. Tu se ugotavljata kakovost in popolnost virov, s katerimi upravlja organizacija, ob upoštevanju ključnih slabosti in prednosti določenega posla. Notranja strateška analiza razkriva celotno sliko omejitev in vplivov, ki so naloženi strateškim odločitvam, ugotavlja prednosti in slabosti organizacije, opredeljuje pričakovanja in priložnosti za vplivanje na proces načrtovanja.

Orodja za strateško analizo ciljev in usmeritev. Strateška analiza. Metode strateške analize