Sprejemanje odločitev. Modeli in metode sprejemanja managerskih odločitev ter njihova uporaba v domačem managementu

A.N. Asaul, I. P. Knyaz, Yu. V. Korotaeva Teorija in praksa odločanja o izhodu organizacij iz krize Ed. počaščen Gradi. Ruska federacija, doktor ekonomije znanosti, prof. A.N. Asaula. - Sankt Peterburg: ANO "IPEV", 2007. -224p.

Poglavje 1. Metodologija sprejemanja managerskih odločitev

1.1. Upravljavske odločitve: bistvo, klasifikacija in tehnologija sprejemanja

»Sodobna paradigma vodenja nakazuje, da je treba sisteme vodenja celovito razvijati in uporabljati napredne tehnologije, ki temeljijo na procesih znanstvenega predvidevanja in napovedovanja. Učinkovito upravljanje vseh sistemov (predmetov) v zvezi z različnimi sferami človeške dejavnosti danes ni mogoče, če njegov subjekt ne predvideva samih ovir na poti do cilja in posledic njegovega doseganja. Dobro znani izraz "upravljati pomeni predvideti" se nanaša na dejavnosti strokovnjakov na različnih področjih in je napolnjen z večjo težo vsebine v smislu odgovornosti.

Vse managerske vede, ki so se razvile sredi 20. stoletja, so v veliki meri medsebojno povezane, njihova specifična imena pa določajo predvsem tiste vidike managerskega procesa, na katerih je dan glavni poudarek.

Odločitve kot organizacijski odziv na nastajajoče probleme so univerzalna oblika vedenja tako posameznika kot družbenih skupin in jih pojasnjuje zavestna in namenska narava človekovega delovanja. Odločitev je vodilo za ukrepanje, izbrano med številnimi alternativami v obliki delovnega načrta. V praksi se sprejema ogromno najrazličnejših odločitev z različnimi lastnostmi. Vendar pa obstaja nekaj skupnih značilnosti, ki omogočajo, da se ta niz razvrsti na določen način (Dodatek A). Odločitve, ki jih sprejmejo vodje katere koli organizacije, ne določajo le učinkovitosti njenih dejavnosti, temveč tudi možnost trajnostnega razvoja, preživetja v hitro razvijajočem se svetu.

Sprejemanje odločitev, prav tako izmenjavo informacij, je sestavni del vsake vodstvene funkcije. Potreba po odločanju se pojavi na vseh stopnjah procesa upravljanja, povezana je z vsemi udeleženci in vidiki. dejavnosti upravljanja in je njen vrhunec. Zato je tako pomembno razumeti naravo in bistvo odločitev.

rešitev- rezultat gospodarskih dejanj, ukrepov, ki so jih sprejeli voditelji države, regij, regij, organizacij kot rezultat analize več možnosti. Pri tem pa te osebe vodijo premisleki o smotrnosti in upoštevajo razpoložljiva sredstva in dejavnike.

Sodobna veda o managementu in s tem teorija menedžerskih odločitev je nastala po pojavu organizacije v sodobnem pomenu besede.

Organizacijska odločitev- izbira vodje, ki jo uporablja v procesu izvajanja vodstvenih funkcij pri reševanju organizacijskih problemov. Organizacijska odločitev prispeva k napredovanju k zastavljenim ciljem.

Odločitev vodstva- direktivna izbira ciljnega vpliva na objekt nadzora, ki temelji na analizi stanja in vsebuje program za dosego cilja.

Sprejemanje vodstvene odločitve- glavna odločitev v tehnološkem ciklu vodenja. Poslovodno odločitev sprejme pooblaščeni linijski vodja v mejah pravic, ki so mu podeljene, norm veljavne zakonodaje in navodil višjih vodstvenih organov. Posebnosti vodstvenih (organizacijskih) odločitev so, da imajo naslednje značilnosti: cilje, posledice, delitev dela in strokovnost.

Odločitev vodstva- to je določen ekonomski proces, ki se izvaja v okviru vodenja organizacije, ki ima tri stopnje - pripravo, sprejemanje in izvajanje managerskih odločitev, ki vključujejo poleg identifikacije problema, oblikovanje nalog, primerjavo alternativnih rešitev, tudi risanje. izdelati načrt implementacije rešitve in operativno vodenje implementacije rešitve.

Objekt upravljavskih odločitev so vrste dejavnosti organizacij:

Tehnični razvoj organizacije;

Organizacija glavne in pomožne proizvodnje;

Upravljavske dejavnosti;

Tržne dejavnosti;

Gospodarski in finančni razvoj;

Organizacija plač in bonusov;

družbeni razvoj;

Računovodske dejavnosti;

Kadrovske in druge dejavnosti.

Vodstvene odločitve lahko razvrstimo glede na razna znamenja, Na primer:

1. upravljanje časa (strateško, taktično, operativno);

3. po stopnji kadrovske udeležbe (fizične, pravne).

Razvrstitev po zadnji značilnosti, in sicer glede na stopnjo udeležbe osebja, je predstavljena na sl. 1.1.

Problem je neskladje med dejanskimi ali predvidenimi vrednostmi parametrov nadzorovanega sistema in cilji upravljanja.. Trije razlogi lahko povzročijo težavno situacijo:

Odstopanje dejanskih parametrov od ciljnih;

Možnost takšnega odstopanja v prihodnosti v primeru neupoštevanja kakršnih koli preventivnih ukrepov;

Spreminjanje ciljev upravljanja.

Obstajajo različne vrste težav. Za naše namene je najbolj primerna klasifikacija, ki jo je predlagal G. Simon, po kateri so vsi problemi razdeljeni v tri razrede:

1. dobro strukturirani ali kvantificirani problemi, pri katerih so pomembne odvisnosti razjasnjene tako dobro, da jih je mogoče izraziti s številkami ali simboli, to je izraženo v numerični oceni;

2. nestrukturirani ali kvalitativno izraženi problemi, ki vsebujejo le opis najpomembnejših virov, lastnosti in značilnosti, katerih kvantitativna razmerja so popolnoma neznana;

3. Šibko strukturirani ali mešani problemi, ki vsebujejo kvalitativne in kvantitativne elemente, pri čemer prevladujejo kvalitativni, malo znani in negotovi vidiki problemov.

Čeprav ta klasifikacija ni dobro uveljavljena in lahko nekatere težave sčasoma spremenijo svojo pripadnost določenemu razredu, vam omogoča, da veliko razumete.

Vsaka posamezna upravljavska odločitev je unikatna, vendar je proces njihovega oblikovanja in izvajanja podvržen notranji logiki, ki jo pogosto imenujemo »cikel odločanja«. .

V procesu sprejemanja odločitev v organizaciji različni viri razlikujejo različno število stopenj, npr.

1) opredelitev problema, ki ga je treba rešiti (opredelitev problemske situacije);

2) zbiranje in obdelava informacij za sprejemanje upravljavske odločitve;

3) organizacija njegove izvedbe.

Tem glavnim fazam razvoja upravljavskih odločitev lahko dodate naslednje: pridobivanje informacij o situaciji, razvoj sistema ocenjevanja, razvoj scenarijev za razvoj situacije.

Podobne stopnje najdemo v najrazličnejših člankih in knjigah – povsod, kjer gre za dosleden pristop k obravnavi kompleksnih problemov. Zelo podobni so tudi splošni recepti za "izumitelje" kreativnih rešitev za bistveno nove probleme. V bistvu se razlike pojavljajo pri vprašanju vključitve v proces faze, povezane z implementacijo rešitve.

Na sl. 1.2 prikazuje razvrstitev vrst upravljavskih odločitev po 12 kriterijih, ki vključuje več kot 40 vrst.

Proces upravljanja je večplasten, vendar se v njem jasno pojavlja sistem ukrepov, ki ga lahko pogojno imenujemo tehnologija odločanja. Priprava, sprejemanje in izvajanje odločitev kot proces vodstvenega dela vodje ima določeno tehnologijo - niz dosledno uporabljenih tehnik in metod za doseganje ciljev vodstvene dejavnosti. Hkrati se upravljavec, odgovoren za razvoj sistema, sooča s številnimi možnimi cilji in z velikim številom konkurenčnih načinov in sredstev, s katerimi je mogoče doseči vsak posamezen cilj. Najprej pa je treba določiti vsebino nalog, ki zagotavljajo doseganje ciljev. Te naloge je mogoče predstaviti v obliki tako imenovanega "drevesa opravil".

Pri pripravi rešitve je potrebno zagotoviti, da so na voljo vsi viri, potrebni za njeno izvedbo, pri tem pa se osredotočiti na vnaprej določene cilje in cilje organizacije.

Zberite potrebne podatke(surov nabor dejstev in številk iz različnih virov) ter na podlagi njihove obdelave in analize pridobiti informacije o alternativnih rešitvah. Informacije morajo vsebovati informacije o razpoložljivih virih (zemljišče, kapital itd.) in potrebi po njih za izvedbo posamezne alternative, zakonske zahteve in druge potrebne materiale. Kakovostne informacije niso poceni, zato je treba uskladiti stroške njihovega pridobivanja s pričakovanim učinkom.

Ocenite možne posledice izvajanja alternativnih rešitev. V mnogih primerih zdrava pamet in praktične izkušnje vodje lahko nadomestijo manjkajoče ali nerazumno drage informacije;

Čas, porabljen za analizo alternativ, je odvisen od usposobljenosti, izkušenj in izobrazbe ter je podoben umetnosti. Toda obstajajo primeri, ko je izbira alternative zagotovljena s predhodno sprejeto odločitvijo.

Odločite se ki ustrezajo ciljem in ciljem organizacije.

Izvedite rešitev. Izvedba načrta od upravitelja zahteva določeno spretnost in sposobnost. V pogojih negotovosti ali pomanjkanja informacij ima lahko vsaka posamezna odločitev drugačen učinek, odvisno od dejavnikov, ki so izven pristojnosti vodje. Možne rezultate posvojitve je mogoče predvideti z matematičnimi metodami.

Prevzemite odgovornost za svojo odločitev in ne samo, da bi se znali veseliti rezultatov svojih uspešnih dejanj, temveč tudi, da bi znali trezno oceniti in mirno sprejeti neugodne posledice lastnih napak. Pogosto je neaktivnost vodje posledica njegove nepripravljenosti, da prevzame odgovornost za sprejeto odločitev. Sodobni vodja organizacije se mora jasno zavedati, da je odgovoren tako za svoja dejanja kot za izkazano neukrepanje.

Družbena odgovornost - osebnostna lastnost, pridobljena z vzgojo in ob upoštevanju moralnih norm družbe. Na proces oblikovanja družbene odgovornosti vplivajo:

Sposobnost in sposobnost posameznika za dobro opravljanje naloge in sposobnost obvladovanja težav;

Razpoložljivost virov za dokončanje naloge;

Dodeljena stopnja odgovornosti za rezultate.

Družbena odgovornost managerja se kaže v njegovih odločitvah. Pomembni parametri družbene odgovornosti so širina, časovni interval, pomembnost, vključenost kadrov.

Zemljepisna širina opredeljuje obseg funkcij, za katere prevzema družbeno odgovornost. Časovni interval je lahko neomejen ali omejen na določeno obdobje. Pripisan pomen je mogoče slediti po prioritetah dodeljenih virov, tj. kdaj in koliko se porabi za socialne namene. Vključenost kadrov odraža stopnjo njihovega sodelovanja pri uresničevanju družbenih ciljev. Družbeno odgovornost ocenjuje javno mnenje in uvaja kot parameter nove paradigme upravljanja. Izbira menedžerske odločitve ni odvisna samo od intelektualnega, temveč tudi od moralno-etičnega potenciala posameznika.

Moralna podoba voditelja vključuje sistem lastnosti, ki jih delimo na splošne: domoljubje, humanizem, pravičnost; posebne: državljanska zavest, volja, kolektivizem, odgovornost, pogum in načelnost; specifične: delavnost, skromnost, velikodušnost, optimizem, prijaznost. Stopnja razvoja moralnih lastnosti je odvisna od splošne kulture vodje .

Moralna odgovornost vodje pri odločanju je v najbolj popolnem upoštevanju vseh mnenj - strokovnjakov, kolektivov, kolegijev, kar omogoča izražanje skupnega mnenja o problemu, ki se rešuje, spodbujanje skupnega interesa in odgovornosti za izvajanje odločitev. .

S tehnološkega vidika lahko proces odločanja predstavimo kot zaporedje stopenj in postopkov, ki imajo med seboj neposredne in povratne povezave. V številnih tujih virih je celoten proces odločanja v organizaciji obravnavan kot funkcija problema, alternativ in izvedbe odločitve (slika 1.3). Postopek priprave, sprejema in izvajanja odločitve v vseh glavnih fazah nujno vključuje osebo, ki odloča.

V fazi priprave upravljavske odločitve izvedena je ekonomska analiza stanja na mikro in makro ravni, vključno z iskanjem, zbiranjem in obdelavo informacij, ter identificirani in oblikovani problemi, ki jih je treba rešiti.

V fazi odločanja razvoj in vrednotenje alternativnih rešitev in smeri ukrepanja na podlagi multivariantnih izračunov; izbrani so kriteriji za izbiro optimalne rešitve; izbrati in sprejeti najboljšo odločitev.

V fazi izvajanja rešitve sprejmejo se ukrepi za določitev odločitve in njeno predložitev izvršiteljem, nadzor nad potekom njenega izvajanja, potrebne prilagoditve in ovrednotenje rezultata, pridobljenega z izvajanjem odločbe.

Za izboljšanje učinkovitosti izvajanja sprejetih odločitev upravljanja je priporočljivo upoštevati naslednja priporočila:

1) objektivno oceniti izkušnje in strokovnost izvajalcev;

2) motivirati izvajalce za kakovostno izvajanje upravljavskih odločitev;

3) doseči dosledno izvajanje načrta organizacijskih in tehničnih ukrepov za izvedbo sklepa.

Vsaka poslovodska odločitev ima svoj specifičen rezultat, zato je cilj poslovodne dejavnosti najti takšne oblike, metode, sredstva in orodja, ki bi lahko pripomogli k doseganju optimalnega rezultata v določenih pogojih in okoliščinah.

»Vendar je naša sodobna realnost polna dejstev o »nepredvidenih« posledicah odločitev, sprejetih na različnih ravneh oblasti - od gospodinjstva do političnega Olimpa. Razlogi so zelo različni, rezultat pa je enak – izguba človeških in materialnih virov. Vse to neizogibno priča o tem, da je ravno sposobnost predvidevanja tisto, kar danes manjka strokovnjaku, vodji in človeku nasploh. Čeprav je takih dejstev veliko, ko posamezni vodje izvajajo predvidevanje predvsem na empirični, intuitivni ravni in ob tem dosegajo dobre rezultate. Toda njihove dejavnosti bi lahko bile učinkovitejše, če bi imelo vodstveno predvidevanje teh strokovnjakov sistematično metodološko in metodološko podlago. .

Vodstvene odločitve so lahko utemeljene, sprejete na podlagi ekonomske analize in multivariantnega izračuna ter predvidevanja kot bistvene sestavine poklicne dejavnosti.

Očitno je, da je vodja v vsakem trenutku na različnih stopnjah odločanja o problemih, ki jih hkrati obravnava. Poleg tega se lahko vsaka situacija odločitve razlikuje glede na obseg možnih dobičkov ali izgub, nujnost ukrepa ali stopnjo svobode manevriranja. Zato je večja verjetnost, da bo vodja organizacije, ki uporablja urejeno in dosledno shemo odločanja, dosegel dobre rezultate. (slika 1.4).

Trenutno je število znanstvene metode pripraviti odločitve, tako da lahko vodje sprejemajo informirane odločitve in izberejo najboljšo možno možnost. Vendar se te metode še vedno ne uporabljajo aktivno v upravljavski praksi. To je posledica dejstva, da velik del menedžerjev, ki se zanašajo na svoje izkušnje in svoje vodstvene sposobnosti, ne posvečajo ustrezne pozornosti preučevanju in izvajanju znanstvenih metod upravljanja. Pravzaprav je jasno, da prav hkratna uporaba umetniških in znanstvenih metod in pristopov daje visoko uspešnost pri upravljanju.

Specializirana znanstvena literatura opisuje več razširjenih možnosti za proces upravljanja. Po našem mnenju je to vprašanje dovolj podrobno razvil Yu.S. Solnyshkov v svoji knjigi "Utemeljitev odločitev" .

V gospodarstvu in znanosti se izraz "odločanje" razlaga kot enkratno dejanje končne izbire, odobritev ene od možnih možnosti ukrepanja. Nedvomno je odločanje le zaključek zapletenega večstopenjskega procesa, v katerem je bila potreba po vplivu na objekt nadzora najprej ugotovljena, nato pa razvita in ovrednotena. različne načine dejanja. Ta proces se imenuje razvoj upravljavske odločitve (slika 1.4.).

Obstajata dve definiciji teorije odločanja: razširjena in ozka. V razširjeni definiciji se odločanje identificira s celotnim procesom vodenja. . V ožjem smislu je odločanje razumljeno kot izbira najboljše izmed številnih alternativnih možnosti. Nekateri avtorji se ne strinjajo z ozko definicijo teorije odločanja, menijo, da je treba v ta proces vključiti tudi izvršitev sprejetih odločitev. Kontrola in analiza rezultatov delovanja ni omejena na izbiro najboljše rešitve ciljnega vpliva na objekt kontrole, ki temelji na analizi stanja in vsebuje program za dosego cilja.

Proces odločanja menedžerjev na različnih ravneh je skoraj vedno formaliziran proces, ki nujno vključuje elemente, kot so problemi, cilji, alternative, odločitve in odgovornost za sprejete odločitve.

riž. 1.4. – Glavne faze razvoja upravljavskih odločitev

Izbira cilja je najpomembnejša faza v procesu razvoja in sprejemanja managerskih odločitev. V skladu z izbranim ciljem se oblikuje strategija razvoja organizacije, taktika, razvijajo se napovedi in akcijski načrti, ocenjujejo se rezultati sprejetih odločitev in izvedeni ukrepi. Z drugimi besedami cilj je jedro, okoli katerega se oblikuje managerska dejavnost.

Najlažje je sprejemati odločitve na podlagi matematičnih izračunov, če je le mogoče. Toda pogosteje vodja ne more analizirati in jasno razumeti intuitivno sprejete odločitve. Pri tem je koristno uporabiti logično shemo, ki celovito uporablja normativne in deskriptivne modele: gradnja kompleksnih modelov za utemeljitev odločitev, ki združujejo uporabo komplementarnih metod strukturiranja, karakterizacije in optimizacije; kombinacija formalnih in neformalnih metod utemeljevanja odločitev, ki vključuje široko uporabo strokovnih ocen in postopkov človek-stroj za pripravo in sprejemanje odločitev.

V poslovni praksi obstajajo različne vrste omejitev, ki ovirajo učinkovito sprejemanje managerskih odločitev. Na primer: zožitev pooblastil članov organizacije, pomanjkanje finančnih sredstev, premajhno število zaposlenih z zahtevanimi kvalifikacijami in izkušnjami itd. Za alternativno izbiro vodstvene odločitve mora vodja določiti standarde, po katerih bo ocenjeval. Ti standardi se imenujejo merila odločanja.

Obstaja pet glavnih značilnosti, ki označujejo odločitve (slika 1.5).

riž. 1.5. – Glavne lastnosti, ki označujejo rešitve

Pomembnost je določena z velikostjo pričakovanega dobička (ali izgube). Pogostost- nekatere odločitve se sprejmejo enkrat v življenju , drugi so dnevni. Nujnost- obstajajo vprašanja, ki zahtevajo takojšnjo rešitev, medtem ko lahko druga dolgo čakajo, da pridejo na vrsto. popravljivost- nekatere odločitve je mogoče enostavno popraviti, druge so nepopravljive ali pa je njihova sprememba povezana z velikimi izgubami. Število alternativ- pogosto obstajajo težave, ki vključujejo le dve možni rešitvi (da - ne, kupi - ne kupi), vendar obstajajo situacije, ko obstaja veliko alternativ .

Pri opisovanju ravni sprejetih odločitev strokovnjaki razlikujejo dve glavni: posameznik- za katero je značilna notranja logika samega procesa in kolektivno - kjer se interes preusmeri k ustvarjanju okolja okoli procesa odločanja in se izvaja s pomočjo posebej ustvarjenih skupin, ki jih sestavljajo skupine strokovnjakov z različnih področij dejavnosti. Odločanje v takšni skupini vodi v nastanek določene linije vedenja izvajalcev in menedžerjev. . Vsaka kolektivna ustvarjalnost temelji na individualnih miselnih procesih, razvite rešitve pa skupaj ocenjujemo in primerjamo.

Skupinska odločitev je boljša od individualne v naslednjih primerih:

Če zaradi etičnih razlogov odločitve ni mogoče sprejeti v zakulisju;

Če je njihov neodvisni strokovni pregled koristen pri sprejemanju odločitev;

Ko vodja težko ponudi alternativne rešitve v zadostnih količinah itd.

Skupinsko odločanje ima negativno stran:

Lahko povzroči videz konformizma in "skupinskega soglasja";

Pretiran optimizem in iluzije o neodvisnosti ekipe;

Kolektivno prizadevanje, da pomete z vsemi ugovori, ki so nasprotni skupini;

Brezpogojna vera v načela, ki jih je sprejel kolektiv, odkrit pritisk na tiste, ki se upirajo skupinskemu mnenju, iluzija soglasja po načelu velike večine itd.

Da bi se izognili tem negativnim posledicam in nastanku »skupinskega konsenza«, bi moral vodja spodbujati različna mnenja in ne zatirati glasu manjšine, bolje je zavzeti nevtralen položaj in ohraniti nepristranskost.

Gradacija odločitev glede na število alternativ, ki temelji na razvoju L. Plunketta in G. Halea , lahko predstavimo v naslednji obliki:

1) binarna odločitev (obstajata dve možnosti ukrepanja - "da" ali "ne");

2) standardna odločitev, pri kateri se upošteva majhen izbor alternativ;

3) večalternativna rešitev (obstaja zelo veliko, a končno število alternativ);

4) zvezna rešitev, pri kateri se izbira med neskončnim številom stanj zvezno spreminjajočih se nadzorovanih spremenljivk.

V procesu identifikacije in omejevanja alternativ je treba upoštevati naslednje zahteve:

Medsebojno izključujoče se alternative;

Zagotavljanje enakih pogojev za opisovanje alternativ;

Popolnost nabora alternativ .

Njihovo ustvarjanje in učinkovito delovanje zahteva znatne časovne in finančne stroške, ustvarjalni pristop in velike količine informacij določajo uporabo sodobnih računalniških tehnologij.

Glavne točke, ki otežujejo razvoj in proces odločanja :

Pomanjkanje in pristranskost informacij;

Napake lastnih izkušenj in preferenc;

Šibke lastne vodstvene sposobnosti;

Nezmožnost organizacije procesov sprejemanja in izvajanja odločitev.

1) Za zagotovitev učinkovitosti procesa razvoja in odločanja je treba upoštevati naslednja priporočila:

1) ljudje nikoli ne prevzamejo odgovornosti prostovoljno in tega od njih ne bi smeli pričakovati;

2) postopki usklajevanja ne bi smeli biti prepuščeni naključju na vseh stopnjah, vključno s sestanki in zasedanji, da bi se izognili motnjam motečih dejavnikov v tem procesu;

3) nikoli se ne moreš zanašati na spomin za vse, marsikaj mora biti zabeleženo v zvezku, prenosnikih;

4) glede na to, da je za politike, stratege, vojake, strokovnjake za poslovno administracijo potrebna najvišja raven veščin odločanja, je za dosego te ravni potrebno obvladati in dopolniti znanje iz teorije razvoja menedžerskih odločitev.

Vodstvene odločitve v gospodarskih dejavnostih organizacije temeljijo na načrtovanih, regulativnih, tehnoloških, računovodskih in analitičnih informacijah. Vrednotenje rezultatov poslovodskih odločitev in odgovornost za njihovo uresničevanje se preverja na podlagi internega poročanja. Analitični izračuni, narejeni s posebnimi tehnikami, se uporabljajo za načrtovanje in usklajevanje prihodnjega razvoja organizacije. Sprejete odločitve morajo nujno temeljiti na zanesljivih, aktualnih in predvidljivih informacijah, analizi vseh dejavnikov, ki vplivajo na odločitve, ob upoštevanju predvidevanja njihovih možnih posledic.

Za razumevanje tehnologije razvoja in sprejemanja upravljavskih odločitev je potrebno oblikovati temeljne zahteve za informacijsko podporo upravljavskih odločitev (tabela 1.1).

Imenuje se celota vseh informacij, potrebnih za sprejemanje vodstvenih odločitev informacijski sistem. Običajno je sestavljen iz naslednjih podsistemov:

notranje informacije;

zunanje informacije;

Zbiranje primarnih informacij;

Analiza informacij.

Primarni podatki so informacije, ki so bile pravkar pridobljene za rešitev določene težave ali vprašanja, ki se preiskuje. Potrebni so v primerih, ko temeljita analiza sekundarnih informacij ne zagotovi potrebnih informacij.

Glavne metode zbiranja primarnih informacij so:

1. Strukturirano in nestrukturirano.

2. Skrito in neskrito.

3. Osebni (intervjuji) in neosebni (vprašalniki, računalniki).

Pred dejanskim zbiranjem primarnih podatkov je treba razviti okvir oziroma načrt, ki bo uporabljen pri zbiranju informacij.

Sekundarne informacije so podatki, predhodno zbrani za namene, ki niso povezani z reševanjem problema, ki se preiskuje.. Ne glede na to, ali zadostuje za rešitev ali ne, njegova nizka cena in razmeroma hitra razpoložljivost zahtevata, da se primarni podatki ne zbirajo, dokler ni opravljeno temeljito iskanje sekundarnih informacij.

V praksi se ti podsistemi pogosto obravnavajo kot neodvisni informacijski sistemi. Vrste informacij za sprejemanje vodstvenih odločitev so predstavljene na sl. 1.6.

Informacije uporablja se v krmilnih sistemih, mora zadovoljiti določene zahteve. Te zahteve vključujejo:

1. potrebno in zadostno količino in kakovost informacij, prevladuje pa kvalitativna stran.

2. Zanesljivost in točnost informacij. Če so informacije nezadostne ali približne, lahko pride do odločitve s katastrofalnimi posledicami. Zato je uporaba nezanesljivih in netočnih informacij popolnoma nesprejemljiva. Protislovje je v tem, da absolutno zanesljive in točne informacije ne obstajajo, informacije, ki se jim približajo, pa so malo uporabne za sprejemanje vodstvenih odločitev - hitro postanejo zastarele. Nezanesljivost informacij določajo ne le viri njihovega prejema, nepravilna ali neučinkovita metoda obdelave, temveč tudi cilji njihovega preoblikovanja, razlaga njihove uporabe.

3. Pravočasnost pridobivanja informacij. Zahteva po zgodnejši predložitvi informacij je lahko pogosto povezana z znatnimi materialnimi in finančnimi stroški ( povečana hitrost računalniška obdelava in prepustnost komunikacijski kanali, strokovna obdelava informacijskih nizov itd.). Po drugi strani pa pozne informacije tudi nimajo praktičnega pomena.

4. Popolnost informacij. Vodja mora imeti na razpolago dovolj informacij za učinkovito reševanje vseh težav. Zmanjšane (okrnjene) informacije lahko drastično zmanjšajo učinkovitost upravljanja ali celo povzročijo napake pri vodenju. Hkrati lahko zahteva po popolnosti informacij meji na njihovo redundanco. Tako popolnost informacij kot njihova nepopolnost nimata objektivnih kriterijev in omejitev, ki jih ne smemo pripisati prednostim ali slabostim informacij. To je objektivno protislovje, ki se razreši v procesu ustvarjalnega dela vodje.

5. Uporabnost informacij. Za odločitev so potrebne določene, specifične informacije, ostalo tvori informacijski šum. Izbira koristne informacije od hrupa je zapleteno analitično delo in drago.

6. Informacije o tehnoloških značilnostih, ki naj vključuje gostoto njegove postavitve, možnost shranjevanja v različnih pogojih, hitrost obdelave, iskanja, tiskanja, predstavljanja, oblike storitve itd. Tu so tehnično-tehnološke izboljšave sistemov, poenotenje terminologije, postopka za sestavljanje dokumentov in njihovo predstavitev zelo pomembna. Informacije je treba razdeliti po nivojih in povezavah upravljanja ter po normativno-referenčnih, računsko-analitičnih in drugih področjih. Pomembna značilnost je odpornost informacij proti hrupu - sposobnost, da prenese aktivne in pasivne motnje. Visoka odpornost proti hrupu zagotavlja stabilen nadzor, njegovo potrebno zaupnost (ohranjanje poslovnih in državnih skrivnosti). Stroški informacij v sistemih vodenja nenehno naraščajo, kar nas zavezuje k nenehnemu izboljševanju učinkovitosti njihovega prejemanja in uporabe.

Konstrukcija katerega koli nadzornega sistema vključuje tri obvezne korake:

Ustvarjanje informacijskega prostora, potrebnega za določitev nadzornih ukrepov;

Razvoj metodologije sinteze managementa (v našem primeru avtomatiziranega upravljavskega odločanja);

Izdelava obrazcev (tudi zaslonskih) za prikaz informacij o priporočenih odločitvah upravljanja in utemeljitev podanih priporočil.

Če ni dovolj informacij za natančen izračun, lahko pomaga predvidevanje. Seveda se nastavitev za predvidevanje ne pojavi v predmetu upravljanja "iz nič". Nastaja na podlagi nenehnega kopičenja znanja in izkušenj iskanja.

»Čeprav je nastavitev za predvidevanje realizirana na intuitivni ravni, ima tudi resnično »občuteno« logično plat. Njegov pomen je manifestacija odnosa do dialoškega mišljenja, to je oblikovanje odgovorov na podzavestno porajajoča se vprašanja: ali je mogoče spremeniti komponento sistema s spreminjanjem njegovih kvantitativnih in kvalitativnih parametrov, funkcij, oblike, načina gibanja, hitrosti, barva itd. drugi)? Kaj lahko pri objektu povečamo (zmanjšamo)? Kaj lahko nadomestimo v objektu - sestavino, proces, vir energije, smer gibanja, strukturo? Kaj lahko v objektu preoblikujemo - razmerje komponent, postavitev, zaporedje operacij, način delovanja? Kaj lahko pritrdimo na predmet? Odgovori na takšna vprašanja so potrebno gradivo za oblikovanje primarne slika težave, spremenjene pozneje v slika problematična situacija" .

Treba je opozoriti, da je vsaka tehnologija le orodje, ki pomaga uresničevati celostno vizijo ciljev, h katerim se organizacija premika.

V zadnjih 20 letih je bila Nobelova nagrada za ekonomijo podeljena dvakrat za delo na izboljšanju splošno sprejetega koncepta odločanja - leta 1978 G. Simon za raziskovanje procesa odločanja (glavna ideja je iskanje odločitev v gospodarske organizacije, ki so sprejemljive za vse); leta 1986 J. Buchanu za razvoj temeljev teorije ekonomskega in političnega odločanja (glavna ideja odločanja na podlagi interesov oseb, ki sodelujejo v tem procesu)

Skidanov I.P. Managersko predvidevanje (metodologija, diagnostika, didaktika). - Sankt Peterburg: SPbGASU, 2006. - Str. 5

Skidanov I.P. Managersko predvidevanje (metodologija, diagnostika, didaktika). - Sankt Peterburg: SPbGASU, 2006. - 200 str.

Smirnov E.A. Razvoj upravljavskih odločitev: Učbenik za univerze. - M.: UNITI - DANA, 2000. - 271 str.; Solnyshkov Yu.S. Utemeljitev odločitev (metodološka vprašanja). - M.: Ekonomija, 1980. - 168 str.

Litvak B.G. Vodstvene odločitve. - M .: Združenje avtorjev in založnikov "TANDEM", Založba EKMOS, 1998. - 248 str.

Kuznetsova L.A. Razvoj poslovodske odločitve: učbenik. dodatek - Chelyabinsk: Chelyabinsk State University, 2001. - S. 55-56

Jaman M.A. Vloga managerja v kriznem upravljanju. - SPb: SPbGAU, 2000

Kuznetsova L.A. Razvoj poslovodske odločitve: učbenik. Korist. - Čeljabinsk: Čeljabinska državna univerza, 2001.

Skidanov I.P. Vodstveno predvidevanje (metodologija, diagnostika, didaktika) - Sankt Peterburg: SPbGASU, 2006. - 220 str.

Pri tem je treba opozoriti, da ne bi smeli dovoliti zamenjave (identifikacije) pojma "predvidevanje" s pojmom "napoved", "prerokba" itd.

Gilbert A. Churchill Marketing Research - St. Petersburg: Piter Publishing House, 2000. - 752

Solnyshkov Yu.S. Utemeljitev odločitev (metodološka vprašanja). - M.: Ekonomija, 1980. - 168 str.

Litvak B.G. Vodstvene odločitve. - M .: Združenje avtorjev in založnikov "TANDEM", Založba EKMOS, 1998. - 248 str.

Galuško V.P. Vodstvene odločitve in njihova formalizacija. - Kijev: Vsh. šola., 1983. - 127p.; Golubkov E.P. Trženjske raziskave: teorija, metodologija in praksa. - M .: Založba "Finpress", 1998. - 416 str.; Temnova T.V. Finančne odločitve: strategija in taktika. - M .: Zemljevid 1998.; Hofer Alfred Grafične metode v managementu: Per. z njim. - M .: Ekonomija, 1971. - 215 str.

V vsaki ustvarjalni ekipi, kot kažejo raziskave, je približno 5% ustvarjalnih posameznikov, 25% eruditov, 20% analitikov in 50% navadnih izvajalcev. Vodje ustvarjalnih skupin so označeni kot demokrati, pesimisti, diktatorji ali organizatorji.

Kuznetsova L.A. Razvoj poslovodske odločitve: učbenik. Dodatek - Čeljabinsk: Čeljabinska državna univerza, 2001.

Lorne Plunkett Razvoj in odločanje o upravljanju = The proactive manager: Advanced management: Abbr. per. iz angleščine. / L. Plunkett, G. Hale. - M .: Ekonomija, 1984. - 167 str.

Reylyan Ya.R. Analitične podlage za sprejemanje managerskih odločitev. - M .: finance in statistika, 1989. - 206 str.

Kuznetsova L.A. Razvoj poslovodske odločitve: učbenik. dodatek. - Čeljabinsk: Čeljabinska državna univerza, 2001.

Gliznutsin V.E. Korporativni pristop k upravljavskemu odločanju [Elektronski vir] - St. Petersburg - Način dostopa: http://www.big.spb.ru /publications/ other/ strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

Skidanov I.P. Managersko predvidevanje (metodologija, diagnostika, didaktika). - Sankt Peterburg: SPbGASU, 2006. - 220 str.

Obstajajo različni načini sprejemanja managerskih odločitev. Formalizirano, neformalizirano, z uporabo matematičnega aparata ali na podlagi ustvarjalnega potenciala uma. Vsi imajo skupen niz pravil, ki pomagajo pravilno in ustrezno delovati. Pogovorimo se o tem v članku.

Algoritem za rešitev katere koli težave

Nizka prodaja, fluktuacija osebja, padajoča donosnost podjetja, negativne povratne informacije od stranke - vse to so težave, ki jih je treba rešiti (glej npr. kako narediti napoved prodaje v excelu ). Vsak vodja izhaja iz svojega kroga znanja, izkušenj, funkcionalnosti in avtoritete, da bi našel najučinkovitejšo rešitev, ki bo prinesla največjo korist.

Višja kot je stopnja odgovornosti vodje, težje so naloge, ki jih je treba rešiti. Zato se za iskanje vodstvene odločitve uporablja določen algoritem dejanj. Že dolgo je formaliziran, preizkušen v praksi, na njem delajo najuspešnejše ekipe.

Algoritem odločanja o upravljanju je sestavljen iz naslednjih elementov:

1. Opišite problem, kaj vam v trenutnih okoliščinah ne ustreza, kako podjetje deluje, kako dela kader, kakšne rezultate dosega.

2. Opišite, kaj želite dobiti, kako spremeniti situacijo. Z eno besedo, postavite si cilj. povečanje prodaje, zmanjšati fluktuacijo osebja za 90 %, osvojite 50 % trga. Čim jasneje je navedeno in čim podrobneje so zapisane naloge, ki jih je treba opraviti, tem lažje bo sprejeti pravo vodstveno odločitev. Če so cilji zamegljeni, bo razvoj trajal neomejeno dolgo, saj vsak udeleženec tega dela ne bo razumel, kaj mora storiti.

3. Zberite informacije, ki so pomembne za obravnavani problem. Zbrati je treba čim več informacij. Kakšno nalogo je treba rešiti, kaj je na voljo, kaj je treba pridobiti, kakšne veščine in kompetence ima osebje, kakšni delovni pogoji spremljajo gibanje proti cilju. Če želite to narediti, morate podrobno odgovoriti na vprašanja - kaj ima podjetje v lasti, kje se nahaja, kje in kako pridobiti dodatna sredstva, ali že obstajajo podobni projekti v podjetju ali konkurentih ali v svetovni praksi. Druga pomembna stopnja dela s podatki je njihova analiza, kritična refleksija, odstranjevanje odvečnega, razvrščanje na glavno in stransko. Tukaj se morate osredotočiti na to, kaj je potrebno za delo in kaj je mogoče odrezati.

4. Razviti nekaj rešitev za upravljanje. Treba je natančno izbrati, kako se bodo razvili, kakšna mehanika bo uporabljena. Vsak cilj ima svojo metodo razvoja. Če je metoda izbrana nepravilno, je mogoče razviti napačen akcijski načrt ali pa ga sploh ne razviti.

5. Izberite in implementirajte sprejeto odločitev upravljanja. Vsebovati mora podrobnosti o tem, kdo počne kaj, kako, kdaj, kje in s čim. Običajno izbere in sprejme odgovorna oseba, ki določi cilj, razdeli celoten kompleks nalog na posamezne segmente, jih razdeli med izvajalce, jim zagotovi sredstva za izvedbo in nadzoruje njihovo izvajanje.

6. Prilagodite odločitev glede na rezultate ugotovljenega obdobja dela. Hitreje kot se izvajajo spremembe, bolj je sistem obvladljiv. Za to so povratne informacije. Po začetku dela na novem načrtu upravljanja je potrebno ponovno zbrati podatke, jih analizirati in prilagoditi delo ob upoštevanju načinov sprejemanja upravljavskih odločitev. V idealnem primeru se ta proces nikoli ne ustavi. Podatki se vedno zbirajo, vedno analizirajo in vedno se razvijajo nova vedenja.

Nato se pogovorimo o tem, katere metode se uporabljajo za razvoj upravljavskih odločitev. Teoretična znanost deli metode sprejemanja menedžerskih odločitev na dve vrsti - formalizirane in neformalizirane. Obstajajo tudi mešane, ko se prva dva uporabljata v različnih razmerjih.

Formalizirane metode sprejemanja managerskih odločitev

Skratka, formalizirane metode sprejemanja menedžerskih odločitev temeljijo na matematičnem aparatu. Glavni način dela je modeliranje realnosti in njena analiza.

Formalizirane metode vključujejo razvoj ekonomskih in matematičnih modelov, ki vam omogočajo odkrivanje in opisovanje delov posameznega sistema, v katerem obstaja težava. Vključujejo tudi strokovna mnenja usposobljenih strokovnjakov, ki lahko dajo razumne napovedi o tem, kako se bodo dogodki razvijali, kateri dejavniki bodo vplivali, kateri pojavi bodo vplivali na dogodke.

Te metode so primerne za strukturirane probleme, ki jih je mogoče rešiti na podlagi statistike in drugih kvantitativnih kazalcev.

Naj na kratko naštejemo glavne skupine metod odločanja o upravljanju, ki jih odlikujejo praktični znanstveniki:

1. Statistične metode. V svetu se je nabralo ogromno statističnih podatkov, ki jih je mogoče uporabiti pri iskanju ustrezne upravljavske odločitve. Če se prvotni nabor podatkov v podjetju ujema z obstoječim, potem z visoko stopnjo verjetnost je, da se bodo dogodki odvijali na enak način. In to pomeni, da se morate osredotočiti na podobno izkušnjo. Poleg tega je mogoče pridobiti statistične podatke tako med lastno delo podjetij in med statističnim modeliranjem. Te metode vključujejo metodo statističnih testov in sekvenčne analize. V prvem primeru se situacija modelira v virtualnem prostoru, v drugem pa se zaporedno testira več hipotez.

2. Analitične metode. Njihova posebnost je, da med pogoji problema in rešitvijo problema obstaja dobro znana formula. To je v bistvu samo enačba, kjer morate izbrati prave spremenljivke, da dobite normalen rezultat. V to skupino metod spada teorija verjetnosti, ki raziskuje naključne pojave in v njih odkriva vzorce. Obstaja tudi teorija čakalne vrste, zasnovana je za naloge, ki se pojavljajo v množičnih in rednih procesih. Za opis naključnih procesov v času se uporablja teorija Markovljevih verig.

3. Metode matematičnega programiranja. Uporabljajo se za ustvarjanje najbolj racionalnega načrta delovanja in optimalno razporeditev tistih virov, ki jih podjetje trenutno ima. Te metode so primerne za naloge z veliko spremenljivkami, dejanji, katerih rezultat ni vnaprej znan. Sem spadajo mrežno načrtovanje, dinamično, linearno in nelinearno programiranje. Mrežno načrtovanje se uporablja, ko je veliko medsebojno povezanih dejanj in je treba nalogo rešiti čim hitreje in učinkoviteje. Linearno programiranje - v primeru, ko lahko pogoje za izvedbo načrta opišemo s sistemom nelinearnih enačb. Če so odvisnosti nelinearne, se uporabi nelinearna metoda. Če je akcijski načrt sestavljen iz več faz, ki so odvisne ena od druge, potem se uporabi dinamična metoda.

4. Za sprejemanje vodstvenih odločitev v pogojih negotovosti se uporabljajo metode teorije iger - teorija statističnih odločitev in teorija iger. Prva teorija je primerna za reševanje problemov objektivne narave v negotovem zunanjem okolju. Če je ta negotovost ustvarjena namerno, na primer - tekmovalni boj, ko nihče ne ve, kaj namerava tekmec, potem se uporabi teorija iger.

Neformalizirani in mešani načini sprejemanja managerskih odločitev

Neformalizirane metode vključujejo tiste metode, ki se uporabljajo v primeru, ko matematični aparat ni uporaben. Tej vključujejo:

brainstorming in njegovi analogi ( Gordonova metoda, "635", "zbirni zvezek" in drugi). Vsi se razlikujejo po podrobnostih, vsi uporabljajo skupinsko delo v pogojih kolektivne razprave in iščejo različne možnosti delovanja, do najbolj nepričakovanih, spornih ali nerealnih;
proste asociacije, ko se prekine običajni asociativni niz pristopa k problemu in se oblikujejo novi, prej prezrti pristopi;
morfološka analiza Zwickyja - je razdeliti zapleteno nalogo na kombinacijo majhnih in enostavno dosegljivih nalog;
analogna metoda, pri kateri se proučuje predmet z neznanimi lastnostmi po analogiji z delom znanega predmeta;
metoda inverzije, ko se med delom trditev vprašanja spremeni v nasprotno, se problem obrne na glavo. To pomaga, da se znebite standardnega pristopa, izstopite iz "nerealnega" slepe ulice.

Mešane metode vključujejo

ekspertna metoda, ko rešitev razvija skupina strokovnjakov v pogojih negotovosti, brez možnosti gradnje matematični model za naloge gospodarske in znanstvene narave ali pri delu na problematiki povečana kompleksnost. Vključuje metodo hevrističnega napovedovanja in metodo scenarijev;
SWOT analiza je prepoznati prednosti slabosti, priložnosti in nevarnosti ter izgradnja sistema ukrepov na podlagi pridobljenih podatkov.
Odločitveno drevo se uporablja pri razvoju kompleksnih sistemov z veliko negotovostjo, ko je proces razdeljen na več vej in v vsaki veji je navedena rešitev in možen izid.

Katere so možne napake pri sprejemanju managerskih odločitev

Napake in težave se vedno pojavljajo, idealnih ali edino pravih rešitev ni. Navajamo najpogostejše težave, ki se pojavljajo v procesu sprejemanja managerskih odločitev:

1. Postavljanje ciljev. Cilj naj bo jasen, dosegljiv, merljiv, ustrezen, z določenim rokom za izvedbo. Postanite najboljša družba- to ni cilj. Cilj je zaslužiti sto milijonov dolarjev.

2. Napačna razporeditev časa. Po eni strani prekratki roki slabšajo kakovost informacij in njihovo analizo, po drugi strani pa, če se delo izvaja predolgo, se izgubi njihova relevantnost.

3. Nezadostna usposobljenost ekipe. Aroganca, precenjevanje kompetenc, zanemarjanje analitičnih podatkov na trgu, ignoriranje izkušenj konkurentov, tekmovalnost med odločevalci, napačna izbira modela odločanja menedžmenta.

4. Perfekcionizem. Dobra delujoča rešitev je boljša od idealne, ki se nenehno razvija, a ne izvaja.

5. Pomanjkanje povratnih informacij. Sprejeti akcijski načrt je treba popraviti, a se na to pogosto pozablja in se raje ravna po enkrat izdelanih predpisih. Posledično postane težava kompleksnejša in za njeno odpravo je potrebnih več sredstev.

6. Paradoksalne pasti. To je povsem psihološka težava, ki ovira sprejemanje in izvajanje ustreznih ukrepov. Nagnjenost k čezmernemu tveganju, nerazumno računanje malo verjetnega ugodnega izida dogodkov in drugi paradoksi človeške izbire. Teh je ogromno, omenimo paradoks Montyja Halla o treh vratih in nagradi, peterburški paradoks o najvišjem pologu in možnosti neskončnega dobitka, »napako preživelega«, ko se osredotočijo na en pozitiven primer, ignoriranje tisoč negativnih. Sem sodijo tudi vsi načini menedžerskih odločitev, ki temeljijo na subjektivnih izkušnjah ali samozavesti - »Mislim, da imam prav«, »Jaz tako hočem«, »Imam srečo«, »Glavno je začeti in potem bomo ugotovili." "Vedno je bilo tako" konzervativizem je tudi slab managerski pomočnik.

Eden od kazalnikov uspešnosti managerja je njegova sposobnost sprejemanja pravih odločitev. Pri opravljanju štirih funkcij upravljanja (organizacija, motivacija in nadzor) se managerji ukvarjajo s stalnim tokom odločitev za vsako izmed njih. Razvoj in odločanje je kreativen proces v dejavnostih vodij.

Za odločanje je značilno:

zavestno in namensko, ki ga izvaja oseba;
vedenje, ki temelji na dejstvih in vrednostnih usmeritvah;
proces interakcije med člani organizacije;
izbira alternativ v okviru družbenega in političnega stanja organizacijskega okolja;
del celoten proces upravljanje;
stalni del vsakodnevno delo vodja
zagon vseh drugih nadzornih funkcij.

Vodstveno odločitev je treba razumeti kot ustvarjalno, voljno dejanje subjekta upravljanja, ki temelji na poznavanju zakonov delovanja sistema upravljanja in analizi informacij o njegovem stanju v določenem trenutku, ki je sestavljeno iz izbire cilja, programa. in metode delovanja ekipe za reševanje problema.

Načela sprejemanja managerskih odločitev

Obstaja 10 načel, ki bi morala voditi vsako odločitev:

Preden se spustite v podrobnosti, si poskusite predstavljati problem kot celoto.
Ne sprejemajte odločitev, dokler ne pretehtate vseh svojih možnosti.
Dvom.
Poskusite pogledati na problem z različnih zornih kotov.
Poiščite analogijo, ki vam bo pomagala bolje razumeti bistvo problema, ki ga rešujete.
Postavite čim več vprašanj.
Ne zadovoljite se s prvo rešitvijo, ki vam pride na misel.
Prisluhnite mnenjem drugih, preden sprejmete dokončno odločitev.
Ne zanemarjajte svojih občutkov.
Ne pozabite, da vsaka oseba gleda na nastajajoče težave s svojega zornega kota.

Zahteve za odločitve vodstva

Vsaka upravljavska odločitev, sprejeta v sistemu vodenja v skladu s svojim namenom, mora izpolnjevati naslednje zahteve:

imeti jasen cilj (sicer je nemogoče sprejemati zdrave in racionalne odločitve);
biti upravičen, tj. vsebujejo kvantitativno, izračunano osnovo, ki pojasnjuje motiv za izbiro prav te rešitve izmed številnih drugih možnih;
imajo naslovnika in roke, tj. imeti fokus na konkretne izvršitelje in določene datume za izvršitev odločb;
biti dosleden, tj. popolnoma v skladu z notranjimi in zunanjimi okoliščinami ter prejšnjimi in prihajajočimi odločitvami;
biti upravičen, tj. zanašajo se na zahteve pravnih aktov, regulativnih dokumentov, navodil in ukazov vodij ter upoštevajo dolžnosti in pravice vodstva in podrejenih;
biti učinkovit, tj. najboljši možni glede na pričakovani rezultat glede na stroške;
biti natančen, tj. odgovoriti na vprašanja, kako, kdaj in kje ukrepati;
biti pravočasen, tj. sprejeti takrat, ko izvajanje te odločitve še lahko vodi do cilja;
imeti zadostno popolnost, kratkost, jasnost, biti razumljiv izvajalcem brez dodatnih pojasnil in pojasnil.

Pristopi k upravljavskemu odločanju

Vodja mora pri svojem delu razlikovati med vrstami odločitev, organizacija kot celota pa mora imeti določen pristop k odločanju. V zvezi s tem dodelite

Centraliziran pristop (priporoča, da vzamete čim več več odločitve na najvišji ravni vodstva) in decentraliziran pristop (spodbuja menedžerje k prenosu odgovornosti za odločanje na najnižjo raven vodstva)

Timski pristop (vodja in eden ali več zaposlenih sodelujejo pri istem vprašanju) in individualni pristop(samo odločanje upravitelja)

Participacijski sistemski pristop (vodja opravi razgovor z ljudmi, ki bodo sodelovali pri odločanju, vendar si pridržuje pravico, da pove zadnja beseda) in "sistem nesodelovanja" (menedžerji ne predvidevajo zunanjega sodelovanja v sistemu odločanja in raje zbirajo informacije, ocenjujejo alternative in sprejemajo odločitve brez vključevanja zunanjih sodelavcev)

Demokratični pristop (odločitve se sprejemajo v korist večine) in posvetovalni pristop (v odločanje je vključenih veliko ljudi in išče se kompromis med vsemi mnenji)

Faze sprejemanja managerske odločitve

Razjasnitev problema (zbiranje informacij, razjasnitev relevantnosti, določitev pogojev, pod katerimi bo ta problem rešen).
Izdelava načrta rešitve (razvoj alternativnih rešitev, primerjava možnosti rešitve z razpoložljivimi viri, ocena alternativnih rešitev za družbene posledice, ocena alternativnih rešitev za ekonomska učinkovitost, izdelava programov rešitev, izdelava in izdelava podrobnega načrta rešitev).
Izvedba odločbe (seznanitev odločb z določenimi izvršitelji, razvoj spodbud in kazni, nadzor nad izvajanjem odločb).

Razvoj in proces odločanja

Proces razvoja rešitve je pomemben dejavnik zagotavljanje njegove kakovosti v veliki meri določa stroške časa in denarja. Oseba, ki vodi razvoj rešitve, mora: opredeliti problem in naloge pri njegovi rešitvi, cilje rešitve in načine za njihovo doseganje, razdelitev dela za pripravo rešitve, določiti odgovorne osebe za njihovo izvedbo.

Proces razvoja rešitve pri tradicionalnem upravljanju vključuje naslednje korake:

Detekcija in formulacija problema. V izvoru vsake rešitve je problemska situacija, ki jo je treba rešiti.
Zbiranje in informacije o problemu, ki ga je treba rešiti.
Razvoj merila za ocenjevanje učinkovitosti rešitve Optimalna rešitev je možnost, ki vam omogoča učinkovito reševanje problema v skladu z razvitim merilom. Neučinkovitih in racionalnih rešitev je lahko veliko, optimalna pa je le ena.
Razvoj alternativnih rešitev, analiza možnih rešitev. Analizo je treba izvesti na nizu parametrov učinka, ki ustrezajo vsaki možnosti, pravila za analizo možnih rešitev pa so vnaprej določena z danim kriterijem za ocenjevanje učinkovitosti. Vsako odločitev je mogoče ovrednotiti z vsaj tremi parametri učinka: ciljni učinek (dobiček, produktivnost dela itd.); stroški doseganja tega učinka (čas, drugi viri); varnost.
- kako realna je alternativa glede na zastavljene cilje in sredstva;
- kakšna je nevarnost dodatnih težav;
- kakšen učinek bo alternativa prinesla na drugih področjih organizacije, tj. pridobiti mnenje podrejenih.

Pri izbiri alternative mora upravitelj razumeti:

Implementacija optimalne rešitve. Implementacija rešitve lahko vključuje naslednja dva koraka:
- seznanitev odločitve z izvajalci;
- organizacija izvajanja odločbe.
- Če vodja odločitve ni jasno izrazil;
- Če je bila odločitev jasno in jasno oblikovana, vendar je izvajalec ni dobro razumel;
- Odločitev je jasno oblikovana in jo je izvajalec dobro razumel, vendar ni imel potrebnih pogojev in sredstev za njeno izvedbo;
- Odločitev je bila pravilno oblikovana, izvajalec se je z njo seznanil in imel vsa potrebna sredstva za njeno izvedbo, ni pa imel internega soglasja z rešitvijo, ki jo je predlagal upravnik. Izvajalec ima lahko v tem primeru svojo, bolj učinkovito, a po njegovem mnenju rešitev tega problema.

Seznanitev izvajalcev se običajno začne z razdelitvijo rešitve na skupinske in individualne naloge ter izborom izvajalcev. Posledica tega je, da vsak zaposleni dobi svojo specifično nalogo, ki je neposredno odvisna od njegove službene dolžnosti in številnih drugih objektivnih in subjektivnih dejavnikov. Menijo, da je sposobnost prenosa nalog na izvajalce glavni vir učinkovitosti odločitve. V zvezi s tem obstajajo štirje glavni razlogi za neupoštevanje odločb:

Nadzor nad postopkom izvajanja sprejete odločitve poteka v obliki povratnih informacij, preko katerih lahko dobite informacije o izvajanju odločitve, doseganju ciljev organizacije.
Glavni namen nadzora je pravočasno odkrivanje možna odstopanja iz podanega programa za izvedbo rešitve, kot tudi pravočasno sprejetje ukrepov za njihovo odpravo. V procesu nadzora se začetni cilji organizacije lahko spreminjajo, izpopolnjujejo in spreminjajo ob upoštevanju prejetih dodatnih informacij o izvajanju sprejetih odločitev. Tisti. Glavna naloga nadzora je pravočasno ugotavljanje in predvidevanje pričakovanih odstopanj od zadanega programa izvajanja managerskih odločitev.

S pomočjo nadzora se ne odkrijejo le odstopanja od nalog, oblikovanih v sklepih, temveč se ugotovijo tudi vzroki teh odstopanj.

METODE POSLOVODSKEGA ODLOČANJA

Število možnih konkretnih metod in modelov je skoraj tako veliko kot število managerskih problemov, za katere so bili razviti.

TEORIJA IGR je metoda modeliranja vrednotenja vpliva odločitve v pogojih negotovosti, na primer na konkurente.

MODELI TEORIJE čakalnih vrst ali optimalni servisni model se uporablja za določitev optimalnega števila servisnih kanalov glede na povpraševanje po njih.

Z MODELI VODENJA ZALOG določamo časovno razporeditev naročil sredstev in njihovo količino ter maso končnih izdelkov v skladiščih.

MODEL LINEARNEGA PROGRAMIRANJA - Definicija Najboljši način distribucija redkih virov ob prisotnosti konkurenčnih potreb.

ODLOČILNO DREVO je model, predstavljen v grafični obliki. Vsi koraki, ki jih je treba upoštevati pri ocenjevanju različnih alternativ, so narisani na grafu.

SIMULACIJSKO MODELIRANJE - proces izdelave modela in njegove eksperimentalne uporabe za ugotavljanje sprememb v realni situaciji.

EKONOMSKA ANALIZA - metode za oceno stroškov in ekonomskih koristi ter relativne donosnosti podjetja. Na primer analiza preloma.

Izplačilna matrika je ena izmed metod statistične teorije odločanja, metoda, ki lahko managerju pomaga pri izbiri ene od več možnosti.

NAPOVEDOVANJE je tehnika, ki uporablja pretekle izkušnje in trenutne predpostavke o prihodnosti, da jo določi.

Metoda Delphi - strokovnjakom, ki se med seboj ne poznajo, se postavljajo vprašanja v zvezi z reševanjem problema, mnenje manjšine strokovnjakov se približa mnenju večine. Večina se mora s to odločitvijo bodisi strinjati bodisi jo ovreči. Če se večina ne strinja, se njihovi argumenti posredujejo manjšini in tam analizirajo. Ta postopek se ponavlja, dokler vsi strokovnjaki ne pridejo do istega mnenja ali pa gredo na dejstvo, da izstopajo skupine, ki si ne premislijo. Ta metoda se uporablja za doseganje učinkovitosti.

Običajno ločimo tri skupine:

I. Neformalne metode (hevristične) – temeljijo na analitičnih sposobnostih vodij. To je nabor logičnih tehnik in metod za izbiro optimalnih rešitev s teoretično primerjavo alternativ ob upoštevanju nabranih izkušenj. Na podlagi predvsem menedžerjeve intuicije je njihova prednost učinkovitost; slabost je sprejetje napačne (neučinkovite) odločitve, saj lahko intuicija odpove.

Za neformalne metode se uporabljajo viri:

1) Verbalne (ustne) informacije – najpogosteje uporabljene pri analizi zunanje okolje. Viri: radijske in televizijske oddaje, potrošniki, dobavitelji, konkurenti, strokovna srečanja, strokovne organizacije, pravniki, računovodje in finančni revizorji, svetovalci.

2) Pisne informacije - viri: časopisi, strokovne revije, glasila, strokovne revije, letna poročila.

3) Industrijsko vohunjenje - nezakonito pridobivanje informacij (zbiranje podatkov o dejanjih konkurentov z naknadno uporabo za preoblikovanje ciljev organizacije).

II. Kolektivne metode razprave in odločanja.

Osnovni trenutki:

1) Določi se krog oseb – udeležencev v tem postopku;

2) Glavna merila za oblikovanje takšne skupine:

Pristojnost;

Sposobnost reševanja ustvarjalnih problemov;

Konstruktivno razmišljanje;

Družabnost.

3) Oblike skupinskega dela: srečanje, srečanje, delo v komisiji in drugo.

Najpogostejši način kolektivne priprave managerskih odločitev je: »Brainstorming« ali »Brainstorming« (skupno ustvarjanje idej in kasnejše odločanje). Uporablja se v primerih, ko je na voljo minimum informacij o problemu, ki se rešuje, in so postavljeni kratki roki za njegovo rešitev.

Obstajata dva načina izvajanja "Brainstorminga" - ustni in pisni. Prednost ima ustna, saj vzame manj časa, vendar je pisna metoda bolj temeljita.

Različica metode "Brainstorming" - mnenje žirije. Bistvo: strokovnjaki z različnih področij dejavnosti, ki sodelujejo med seboj, so vključeni v razpravo o problemu (na primer: menedžerji proizvodnih, komercialnih in finančnih oddelkov podjetja sodelujejo pri odločitvi o izdaji novega izdelka). Uporaba metode prispeva k ustvarjanju novih idej in alternativ.

Metoda »Delphi« (ime izvira iz grškega mesta »Delphi«, ki je znano po tam živečih modrecih – napovedovalcih prihodnosti) je večstopenjski postopek anketiranja. Po vsakem krogu se podatki finalizirajo, rezultati pa se poročajo strokovnjakom z navedbo lokacije oznak. Ko se ocene stabilizirajo, se raziskava zaključi in sprejme odločitev, ki jo predlagajo strokovnjaki oziroma popravljena odločitev.

Metode strokovnih ocen - študija kompleksnih posebna vprašanja v fazi razvoja vodstvenih odločitev osebe s posebnim znanjem in izkušnjami z namenom pridobitve zaključkov, mnenj, priporočil in ocen. Strokovno mnenje je sestavljeno v obliki dokumenta, beleži ekonomske raziskave in njihove rezultate, uporablja se na primer: pri napovedovanju trendov v razvoju trgovalnega sistema, pri vrednotenju alternativnih rešitev.

III. kvantitativne metode.

Temelji na znanstveno-praktičnem pristopu, ki vključuje izbiro optimalnih rešitev z obdelavo velikih količin informacij z uporabo računalnika.

1) Analiza časovnih vrst – temelji na predpostavki, da dogajanje v preteklosti daje dokaj dober približek pri oceni prihodnosti. Ta metoda analiza se pogosto uporablja za oceno:

povpraševanje po blagu in storitvah,

Ocene potreb po inventarju,

Napovedovanje strukture prodaje,

Kadrovske potrebe.

2) Vzročno modeliranje. Najbolj domiselna in matematično zapletena kvantitativna metoda. Je poskus napovedovanja, kaj se bo zgodilo v podobnih situacijah, s preučevanjem statistične povezave med zadevnim faktorjem in drugimi spremenljivkami.

Primer: napovedovanje povpraševanja - ravni osebnih dohodkov, demografske spremembe, novi konkurenti itd.

3) Teorija iger - metoda modeliranja, ocenjevanje vpliva odločitve na tekmece (prvotno jo je razvila vojska, da bi v strategiji upoštevala dejanja nasprotnikov).

Primer: če vodstvo trgovskega podjetja s pomočjo teorije iger pride do zaključka, da v primeru zvišanja cen izdelka konkurenti ne bodo storili enako, potem je priporočljivo opustiti odločitev o zvišanju cen tako, da da ne pridejo v neugoden položaj.

4) Matematično modeliranje. Uporabljajo se v primerih, ko se upravljavska odločitev sprejme na podlagi obsežnih digitalnih informacij.

Vprašanja za utrjevanje:

1. Kaj se nanaša na neformalne metode sprejemanja managerskih odločitev?

2. Kateri viri se uporabljajo pri neformalnih metodah odločanja?

3. Katere so glavne točke kvantitativnih metod odločanja?

4. Kdaj uporabiti metodo nevihte možganov

5. Na čem temeljijo kvantitativne metode sprejemanja managerskih odločitev?

1. Katere so tri skupine metod za sprejemanje managerskih odločitev? (Prosimo izberite en napačen odgovor):

A) neformalne metode (hevristične)

B) kolektivne metode razprave in odločanja

C) kvalitativne metode

D) kvantitativne metode

Izberite en pravilen odgovor:

2. Neformalne metode (hevristične):

3. Kolektivne metode razprave in odločanja:

A) temeljijo na skupnem ustvarjanju idej in kasnejšem odločanju

B) temeljijo na preučevanju kompleksnih posebnih vprašanj na stopnji razvoja vodstvenih odločitev

C) temeljijo na izbiri optimalnih rešitev z njihovo računalniško obdelavo

D) temeljijo na analitičnih sposobnostih managerjev

Metode vodstvenega odločanja

Vrste upravljavskih odločitev

Vodstvena odločitev je premišljen korak, katerega rezultat je izvedba akcije za dosego cilja organizacije ali opustitev le-tega. Je sestavni del menedžerskega dela. Ta pojem se obravnava kot: stalni upravni akt, sklep, ukaz itd.; proces razvoja in implementacije rešitve problema; izbira alternativ za rešitev problema.

Predmet upravljavskih odločitev so praviloma problemi, povezani z reševanjem teoretičnih in praktičnih vprašanj.

Zahteve za odločitve vodstva:

Celovita veljavnost odločitev (prisotnost potrebe in možnost njene zadovoljitve);

Legitimnost (skladnost odločitve z zakonodajo);

Doslednost (novo sprejete odločitve ne smejo biti v nasprotju z obstoječimi in jih podvajati);

Pravočasnost (sprejetje odločitve v trenutku, ko jo je mogoče in treba izvesti);

Razpoložljivost virov;

Jasnost in jedrnatost (nedopustnost dvoumne razlage odločitev in pretirane zgovornosti).

Klasifikacija upravljavskih odločitev.

1. Glede na stopnjo vpliva na prihodnost organizacije:

Strateški - določajo splošne smeri razvoja organizacije in njene dolgoročne cilje;

Taktično (posebne metode za doseganje prvega).

2. Po lestvici:

Globalno - pokrivajo celotno organizacijo kot celoto;

Lokalno - vpliva na nekatere vidike podjetja.

3. Po trajanju izvedbenega obdobja:

Dolgoročno (več kot pet let);

Srednjeročno (od enega leta do pet let);

Kratkoročno (manj kot eno leto).

4. Glede na smer udarca: zunanji, notranji.

5. Z obveznostjo izvedbe:

Direktiva - sprejema jih najvišje vodstvo in je obvezna za izvedbo;

Usmerjanje - določite eno smer dejavnosti podsistemov organizacije.

6. Po funkcionalnem namenu:

Regulativni - določajo način izvajanja dejanj;

Usklajevanje - osredotočite se na problem;

Kontroling - namenjen ocenjevanju rezultatov.

7. Po širini pokritosti:

Splošno - velja za celotno podjetje kot celoto;

Posebno - upoštevajte posamezna vprašanja.

8. Glede na stopnjo programiranja:

Programirani - so sprejeti v standardnih situacijah, ne zahtevajo posebne ustvarjalne napetosti;

Neprogramirani - so sprejeti v novih nenavadnih pogojih.

9. Po področju izvajanja: znanstvene in tržne raziskave, proizvodnja, prodaja blaga (storitev), kadrovsko delo itd.

10. Glede na metode sprejemanja:

Intuitivni - sprejema jih vodja na podlagi njegove sposobnosti predvidevanja rezultatov;

Prilagodljivi - sprejema jih vodja v skladu s svojim strokovnim in osebnim znanjem, življenjskimi izkušnjami;

Racionalno - temelji na znanstveni analizi problema.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Cikli razvoja, sprejemanja in izvajanja upravljavskih odločitev

Razvoj, sprejetje in izvajanje odločitve upravljanja pomeni obstoj sistema, sestavljenega iz petih stopenj.

1. Stopnja oblikovanja cilja. Zastavljeni cilj mora biti velik in dosegljiv glede na razpoložljiva sredstva.

2. Faza analize in iskanja rešitev. Najprej je treba razumeti problem, s katerim se sooča organizacija, ugotoviti njegovo naravo in pomen. Problem je odstopanje dejanskih parametrov od ciljnih, možnost takšnega odstopanja v prihodnosti, če se ne ukrepa, sprememba ciljev upravljanja. V procesu razumevanja problema je treba določiti nabor dejavnikov, ki vplivajo na končni rezultat, tolerance, podatke o virih itd. Obstajajo težave:

Standardno. Za njihovo reševanje so potrebna navodila in vodenje;

Togo strukturiran. Rešitev - uporaba ekonomsko-matematičnih modelov;

Slabo strukturiran. Rešitev je izdelava sistemske analize;

Brez strukture (novo). Odločitev - strokovne ocene in mnenja.

Metode za ugotavljanje vzrokov težav:

prepoznavanje dejavnikov, katerih pojav sovpada s trenutkom problema;

identifikacija predmetov, podobnih obravnavanemu, kjer se tak problem ni pojavil;

diagram ribje kosti (diagram vzroka in posledice), njegov tvorec je Ishikawa.

Ugotovljene vzroke je treba razvrstiti po pomembnosti. Tukaj lahko uporabite Pareto pravilo: odprava 20% vzrokov lahko reši problem za 80%.

3. Faza odločanja. Pri odločanju se vzpostavi alternativa, to je situacija, v kateri je treba izbrati eno ali več možnosti. Če želite izbrati alternativo (možnosti rešitve), morate:

1) oblikovati sistem kazalnikov (kvalitativnih in kvantitativnih) z uporabo metode skaliranja;

2) oblikovati merilno osnovo. Merilo vam omogoča, da odgovorite na eno od naslednjih vprašanj:

ali je alternativa sprejemljiva;

je alternativa zadovoljiva,

ali je alternativa optimalna;

katera od obeh primerjanih alternativ je boljša;

3) izberite (sprejmite odločitev) ob upoštevanju tveganj in priložnosti za izvedbo. "Slab skrbnik predlaga pravo rešitev, dober administrator pa predlaga izvedljivo."

4. Stopnja vpliva. Metode vplivanja na izvajalce so ekonomske, organizacijske in vzgojne. Posledično obstaja motivacija za implementacijo razvite rešitve.

5. Faza izvajanja in vrednotenja. Organizacija proizvodnega procesa z lastnimi standardi. Vrednotenje dejanskega rezultata, primerjava s standardnimi kazalci in ocena odstopanja. Pridobivanje povratnih informacij.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Tipologija razvoja upravljavskih odločitev

Vodstvena odločitev je dejanje namenske spremembe situacije, rešitev problema, možnost vplivanja na sistem in procese, ki se v njem odvijajo. Vodstvene odločitve vključujejo vodstvene ukrepe, ki vodijo k razrešitvi protislovja in spremenijo situacijo. Vsaka odločitev temelji na analizi podatkov, ki označujejo stanje, opredelitvi ciljev in ciljev ter vsebuje program, algoritem ukrepov za izvedbo ukrepov.

Razvoj upravljavskih odločitev je proces, v katerem odločevalec izbere najučinkovitejšo možnost izmed številnih alternativ. .

Ta proces je dejavnost, ki se izvaja v skladu z določeno tehnologijo z uporabo različnih metod in tehničnih sredstev, katerih cilj je razrešiti določeno situacijo upravljanja z oblikovanjem in nato izvajanjem vpliva na predmet nadzora. Z organizacijskega vidika je ta proces skupek faz, ki si naravno sledijo v določenem časovnem in logičnem zaporedju faz, med katerimi obstajajo kompleksne neposredne in povratne povezave. Vsaka stopnja ustreza določenemu delovne dejavnosti usmerjen v razvoj in implementacijo rešitev.

Tipologija razvoja upravljavskih odločitev vključuje naslednjih 10 metod:

2. Diagnostika - iskanje najpomembnejših podrobnosti v problemu, ki se najprej rešijo. Uporablja se z omejenimi viri;

3. Strokovne ocene - poljubne ideje se oblikujejo, obravnavajo, ocenjujejo, primerjajo;

4. Delphi metoda - strokovnjakom, ki se med seboj ne poznajo, se postavljajo vprašanja v zvezi z reševanjem problema, mnenje manjšine strokovnjakov se približa mnenju večine. Večina se mora s to odločitvijo bodisi strinjati bodisi jo ovreči. Če se večina ne strinja, se njihovi argumenti posredujejo manjšini in tam analizirajo. Ta postopek se ponavlja, dokler vsi strokovnjaki ne pridejo do istega mnenja ali pa gredo na dejstvo, da izstopajo skupine, ki si ne premislijo. Ta metoda se uporablja za doseganje učinkovitosti;

5. Nespecialistična metoda - vprašanje rešujejo osebe, ki se nikoli niso ukvarjale s tem problemom, vendar so strokovnjaki na sorodnih področjih;

6.Linearno programiranje;

7. Simulacijsko modeliranje;

8. Metoda teorije verjetnosti;

9. Metoda teorije iger - naloge se rešujejo v pogojih popolne negotovosti;

10. Metoda analogij - iskanje možnih rešitev problemov, ki temeljijo na izposoji iz drugih predmetov nadzora.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Pogoji za zagotavljanje izvajanja odločitev uprave

Pogoji za uspešno izvedbo poslovodne odločitve se ustvarijo v fazi njene priprave in sprejema. Že v odločbi mora biti navedeno: kdo, kje, kdaj in kako bo opravil določeno nalogo. S tem so ustvarjeni potrebni organizacijski predpogoji za implementacijo rešitve.

Izvedba sprejetega sklepa zahteva izdelavo organizacijskega načrta za doseganje cilja tega sklepa. Organizacijsko je celoten obseg dela razdeljen na predmete, naloge in časovne intervale. Za izvedbo vsake skupine del so vključeni izvajalci ustreznih kvalifikacij in v zahtevani količini. Posebno pozornost je treba nameniti izbiri vodij dela.

Po izdelavi organizacijskega načrta se delo pripelje do izvajalcev. Pojasnjena sta smisel in pomen odločitve, njeni možni rezultati. Za dokončanje rešitve je pogosto potrebno učenje novih načinov dela.

Pri implementaciji rešitve ima pomembno vlogo nadzor nad kakovostjo njene izvedbe. Namen nadzora ni samo pravočasno odkrivanje odstopanj od zadanega programa, ampak tudi njihovo preprečevanje. Učinkovit nadzor je nemogoč brez upoštevanja dela na realizaciji sklepov. Uporabljajo se vse vrste računovodstva: statistično, računovodsko, operativno. Dobro vzpostavljen nadzor je tista povratna informacija v sistemu vodenja, brez katere si ni mogoče zamisliti normalnega procesa regulacije, pravočasnega odpravljanja nastalih težav in ozkih grl.

Med nadzorom se lahko zgodi, da bo treba sprejeto odločitev prilagoditi, včasih pa tudi sprejeti novo odločitev. V primerih, ko odločitev izgubi svojo učinkovitost, jo mora vodja spremeniti. Popravek odločitve ni nujno povezan z nastankom neugodne situacije. Med implementacijo rešitve se lahko odprejo nove, nepredvidene priložnosti za izboljšanje rezultatov, kar zahteva tudi prilagoditve.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Nadzor nad izvajanjem odločitev poslovodstva

Nadzor je ena glavnih funkcij upravljanja, ki je zagotoviti doseganje ciljev, ki jih je zastavila organizacija, izvajanje sprejetih odločitev upravljanja. S pomočjo nadzora vodstvo organizacije ugotavlja pravilnost svojih odločitev in ugotavlja potrebo po njihovi prilagoditvi.

Namen nadzora je pravočasno odkrivanje odstopanj, slabosti, nestrokovnosti in njihova hitra odprava, s čimer se proces implementacije rešitve spravi v normo.

Obstajajo naslednje vrste nadzora:

1. predhodni nadzor. Izvedeno pred dejanskim začetkom del. Glavno sredstvo izvajanja predhodnega nadzora je izvajanje določenih pravil, postopkov in linij ravnanja. Uporablja se na treh področjih v zvezi s človeškimi, materialnimi in finančnimi viri.

2. tekoči nadzor. Izvaja se neposredno med delom. Objekt so podrejeni zaposleni.

3. Končna kontrola. Temelji na povratnih informacijah. Nadzorni sistemi v organizaciji imajo odprto povratno informacijo, t.j. menedžer, ki je zunanji element v odnosu do sistema, lahko posega v njegovo delo, spreminja tako cilje sistema kot naravo njegovega dela.

Nadzor nad izvajanjem upravljavskih odločitev je posledica številnih razlogov:

1) Negotovost. Glavni razlog za potrebo po nadzoru je negotovost, ki je sestavni del prihodnosti in je neločljivo povezana z vsako odločitvijo vodstva, katere izvedba se pričakuje v prihodnosti. Obstajajo naslednje negotovosti:

Časovni interval med sprejetjem in izvedbo odločitve - med predvidenim razvojem situacije ob sprejemanju menedžerske odločitve in dejanskim razvojem situacije odločanja je vedno neizogiben določen razkorak, nekatera odstopanja, odkar je odločitev sprejeta. na podlagi takšne ali drugačne vizije situacije, enega ali drugega modela situacije, ki je vedno nepopoln;

Organizacijsko osebje. Izvrševalci sprejetih odločitev so ljudje in ne stroji. Med izvajanjem sprejetih odločitev so možna odstopanja, zato je lahko na primer interakcija dela med različnimi oddelki znotraj organizacije neučinkovita, naloga morda ni pravilno razumljena, nazadnje lahko pade izvajalec. bolan, ga lahko premami tekmec itd.

2) Preprečevanje kriznih razmer. Pomanjkanje zanesljivega nadzornega sistema in posledično učinkovitih povratnih informacij lahko organizacijo pripelje v krizno situacijo. Pomanjkanje učinkovitih povratnih informacij je povzročilo propad številnih velikih in majhnih organizacij.

Če se je prej sprejeta odločitev izkazala za nezadostno učinkovito ali napačno, potem je dobro delujoč sistem nadzora tisti, ki lahko to pravočasno ugotovi in prilagodi delovanje organizacije.

3) Vzdrževanje uspeha. Nadzorni sistem vam omogoča, da prepoznate tiste pozitivne vidike in prednosti, ki so bile ugotovljene pri izvajanju njegovih dejavnosti. S primerjavo dejanskih doseženih rezultatov z načrtovanimi lahko vodstvo organizacije ugotovi, kje je organizacija uspela in kje zatajila.

Nabor ukrepov za organizacijo nadzora mora vsebovati naslednje elemente.

Izbira koncepta krmiljenja. (Upravitelj se mora odločiti, ali naj podjetje uporablja celovit sistem načrtovanja, nadzora, poročanja in vodenja – “kontroling” ali naj organizira nadzorne dejavnosti z uporabo zasebnih pregledov in kontrol).

Določitev namena kontrole. (Vodja na tej stopnji oblikovanja nadzornega sistema vzpostavi kriterije ustreznosti, pravilnosti, pravilnosti in učinkovitosti nadzornih ukrepov).

Opredelitev predmetov nadzora. (Pri načrtovanju kontrolnih ukrepov izven okvira kontrolinga mora vodja določiti smer kontrolnih ukrepov. Kot predmeti nadzora so lahko potenciali, metode, rezultati, vmesni in končni kazalniki dejavnosti podjetja).

Opredelitev nadzorovanih norm. (So predmet uradnih ali funkcionalnih dolžnosti, kot so etični, pravni, proizvodni in primerjalni standardi, cilji, cilji, dejavnosti podjetja.

Opredelitev subjektov nadzora. Ta ukrep vključuje izbiro vrste nadzora po kriteriju "odvisnosti od procesa".

Opredelitev metod nadzora.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Kakovost in učinkovitost vodstvenih odločitev

Menedžerska odločitev je na splošno rezultat menedžerjeve dejavnosti. Učinkovitost vodstvene odločitve je opredeljena kot razmerje med rezultati in stroški njene izvedbe. Učinkovitost menedžerja pa določa kakovost. O kakovosti upravljavskih odločitev pričajo lastnosti, ki igrajo določeno vlogo v procesu upravljanja.

V skladu z bistvom in namenom ločimo več kakovostnih značilnosti:

veljavnost je v stopnji poznavanja in uporabe dejansko delujočih zakonov in načel, na njihovi osnovi se razvija organizacija;

pravočasnost pomeni, da večja kot je potreba po določeni odločitvi ob njenem sprejetju, večja je stopnja njene učinkovitosti;

opolnomočenje bistveno izboljša kakovost vodstvenih odločitev;

racionalnost - značilnost kakovosti upravljavskih odločitev v smislu minimiziranja naložb v njen razvoj in izvajanje;

kratkost predstavitve in razumljivost za izvajalca je v kratkosti in jasnosti odločitve;

skladnost sprejetih odločitev z že obstoječimi odločitvami in regulativnimi dokumenti, ki urejajo dejavnosti organizacije.

Visoka kakovost vodstvenih odločitev je zagotovljena v primeru sistematičnega pristopa k reševanju problema. Pri tem je treba uporabiti z dokazi podprte metode in modele za njihovo izvajanje. Z uporabo novejših informacijskih tehnologij se povečuje kakovost managerskih odločitev. Osebje organizacije, njegova kvalitativna sestava ima velik vpliv na sprejeto odločitev.

Odločitev o upravljanju mora biti čim bolj prožna, tako da ima podjetje možnost uporabiti metode in tehnologije za njeno izvajanje z minimalnimi izgubami.

Kljub dejstvu, da je kakovost upravljavske odločitve (učinkovitost) njena glavna značilnost, je določanje njene ravni povezano s številnimi težavami.

Učinkovitost upravljavskih odločitev (RM) je učinkovitost virov, pridobljena kot rezultat razvoja ali implementacije RM v organizaciji. Učinkovitost SD delimo na organizacijsko, ekonomsko, socialno, tehnološko, psihološko, pravno, okoljsko.

Organizacijsko - to je dejstvo doseganja organizacijskih ciljev (v organizaciji življenja in varnosti, v upravljanju, stabilnosti, urejenosti) z manjšim številom zaposlenih ali v krajšem času.

Socialno je doseganje družbenih ciljev (človekove potrebe po informacijah, znanju, ustvarjalnem delu, samoizražanju, komunikaciji, rekreaciji) za več ljudi in družbe za več. kratek čas manj zaposlenih, z nižjimi finančnimi stroški.

Tehnološki - to je dejstvo doseganja določenih rezultatov (panoga, nacionalna ali svetovna tehnološka raven proizvodnje), načrtovanih v poslovnem načrtu, v kratkem času ali z nižjimi finančnimi stroški.

Psihološki - gre za dejstvo doseganja psiholoških ciljev (človekova potreba po ljubezni, družini, prostem času) večjega števila zaposlenih v krajšem času, z manj zaposlenimi ali z manjšimi finančnimi stroški.

Pravno - to je doseganje zakonskih ciljev (človekove potrebe po varnosti in redu) organizacije in osebja v krajšem času, z manj zaposlenimi ali z nižjimi finančnimi stroški.

Okoljsko je dejstvo doseganja okoljskega cilja (varnost, zdravje) organizacije in osebja.

Učinkovitost poslovodne odločitve določajo naslednji parametri:

Odločitev izhaja iz resničnih ciljev;

Za izvedbo rešitve obstaja zahtevani znesekčas in sredstva;

Lahko se uporabi za specifične pogoje povprečne organizacije;

Tvegane situacije so premišljene vnaprej;

Odločitev o napovedih ne ustvarja konfliktnih situacij;

Upoštevana je možnost sprememb poslovnega okolja in ozadja vodstvene odločitve;

Zagotavlja priložnost v smislu nadzora izvajanja.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Dejavniki, ki določajo kakovost in učinkovitost upravljavskih odločitev

Kakovost upravljavskih odločitev je treba razumeti kot stopnjo njihove skladnosti z naravo nalog delovanja in razvoja, ki jih je treba rešiti. proizvodni sistemi. Z drugimi besedami, v kolikšni meri SD zagotavlja nadaljnje poti za razvoj proizvodnega sistema v pogojih oblikovanja tržnih odnosov.

Dejavnike, ki določajo kakovost in učinkovitost upravljavskih odločitev, lahko razvrstimo po različnih kriterijih – tako dejavnike notranje narave (povezane z nadzornimi in upravljanimi sistemi), kot dejavnike notranje narave. zunanji dejavniki(vpliv okolja). Ti dejavniki vključujejo:

zakonitosti objektivnega sveta, povezane s sprejemanjem in izvajanjem SD;

jasna navedba cilja – zakaj se sprejema SD, kakšne dejanske rezultate je mogoče doseči, kako meriti, korelirati cilj in dosežene rezultate;

obseg in vrednost razpoložljivih informacij - za uspešno sprejetje SD glavna stvar ni obseg informacij, temveč vrednost, ki jo določajo stopnja strokovnosti, izkušnje, intuicija osebja;

Čas razvoja SD - menedžerska odločitev se praviloma vedno sprejme v pogojih časovne stiske in izrednih okoliščin (pomanjkanje sredstev, aktivnost konkurentov, razmere na trgu, nedosledno ravnanje politikov);

organizacijske strukture upravljanja;

oblike in metode izvajanja dejavnosti upravljanja;

metode in tehnike za razvoj in izvajanje SD (npr. če je podjetje vodilno, je metodologija ena, če sledi drugim, je drugačna);

subjektivnost ocene možnosti izbire rešitve. Bolj ko je SD izjemen, bolj subjektivna je ocena.

stanje nadzornih in upravljanih sistemov (psihološka klima, avtoriteta vodje, strokovna in kvalifikacijska sestava osebja itd.);

sistem strokovnih ocen ravni kakovosti in učinkovitosti SD.

Vodstvene odločitve bi morale temeljiti na objektivnih zakonitostih in vzorcih družbenega razvoja. Po drugi strani pa je SD bistveno odvisen od številnih subjektivnih dejavnikov – logike razvijanja rešitev, kakovosti ocenjevanja stanja, strukturiranja nalog in problemov, določene stopnje kulture upravljanja, mehanizma izvajanja odločitev, izvajalske discipline itd. Hkrati se je treba vedno zavedati, da so lahko tudi skrbno premišljene odločitve neučinkovite, če ne morejo predvideti morebitnih sprememb situacije, stanja proizvodnega sistema.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Standardne upravljavske odločitve in metode za njihovo utemeljitev

Najpogostejša vrsta odločitve je standardna odločitev.

Večino resničnih vodstvenih situacij lahko skrčimo na niz tako imenovanih standardnih ali osnovnih. Postopki za razvoj in izvajanje vodstvenih odločitev za standardne situacije so podrobno razviti, dejanja vodje v teh primerih pa so dobro znana iz prakse.

Če vodstvena situacija ne sodi v celoti v okvir standarda, se preučuje možnost razdelitve na standardni in nestandardni del. Za nestandardni del situacije je potrebna posebna analiza, da bi našli posebno, posebno rešitev za ta primer.

Glede na tujo prakso se približno 90% odločitev sprejme glede na tipične situacije. Takšne situacije vključujejo tiste, povezane z nakupom blaga, oblikovanjem asortimana, izbiro osebja itd.

Standardne odločitve so odločitve, ki so že znane iz preteklih izkušenj in so rutinske, stereotipne, ustrezna dejanja subjektov in objektov upravljanja pa se takoj uporabijo ali izračunajo po danem algoritmu.

Za standardne rešitve je značilen omejen in fiksen nabor alternativ. Standardne odločitve se sprejemajo v ponavljajočih se situacijah, kjer se spreminjajo samo kvantitativni parametri (na primer odločitev o prevzemu serije blaga).

Pogosto se pojavi potreba po standardnih odločitvah, zato je priporočljivo razviti standardne metode za njihovo pripravo in izvajanje. Poleg tega je pomemben del razvoja takšnih rešitev mogoče formalizirati, torej mehanizirati in avtomatizirati.

Standardne vodstvene odločitve praktično ne vključujejo uporabe ustvarjalnega potenciala vodje, uporabe posebnih metod za utemeljitev odločitev. Primer takšnih odločitev so odločitve o zaposlovanju in odpuščanju, katerih utemeljitev vodijo jasni zakoni in predpisi, merila, ki označujejo primernost kandidatov za določene zahteve.

Pri sprejemanju standardnih vodstvenih odločitev lahko managerji izhajajo iz logičnih presoj in lastnih življenjskih izkušenj.

Metode sprejemanja managerskih odločitev. Vloga komuniciranja pri upravljavskih odločitvah

Komunikacijske in upravljavske odločitve so zelo tesno povezane.

Komunikacija je izmenjava informacij, na podlagi katere vodstvo prejme podatke, potrebne za sprejemanje učinkovitih odločitev, in sprejete odločitve posreduje zaposlenim v podjetju.

Komunikacije služijo pomembna povezava pri urejanju dejavnosti organizacijskih enot omogoča pridobivanje potrebnih informacij v vseh fazah poslovodnega odločanja.

Študije kažejo, da sodobni vodja porabi od 50 do 90% svojega delovnega časa za izmenjavo informacij, ki se pojavljajo v procesu sestankov, sestankov, sestankov, pogovorov, pogajanj, sprejemanja obiskovalcev, sestavljanja in branja različnih dokumentov itd. In to je življenjska nujnost, saj so danes informacije postale najpomembnejši vir družbeno-ekonomskega, tehničnega, tehnološkega razvoja vsakega podjetja.

Komunikacija vam omogoča doseganje naslednjih ciljev:

Organizirajte izmenjavo informacij med subjektom in objektom upravljanja.

Vzpostavite proces čustvene in intelektualne izmenjave informacij o upravljanju.

Vzpostavite odnose med ljudmi v organizaciji.

Oblikujte splošne poglede na notranje okolje organizacije.

Organizirati skupno delo timov za izpolnjevanje nalog organizacije.