Osebje je pomemben del vsake organizacije. Uspeh podjetja je lahko na koncu odvisen od osebja, njegove usposobljenosti, osebnega odnosa, znanja in veščin. V zvezi s tem se zdi zelo pomembno razviti takšen model za ocenjevanje osebja organizacije, ki bi ga lahko uporabili za različna področja upravljanja s kadri: izbor in sprejem kadra, njegovo certificiranje, napredovanje itd.
Najbolj popolno je po našem mnenju mogoče strokovne lastnosti, znanja in veščine specialista določiti na podlagi kompetenčnega pristopa, tj. na podlagi prepoznavanja kompetenc posameznega zaposlenega in ocene njihove ravni.
Kompetenca kot glavni element kompetenčnega pristopa je večnivojski in večvidni koncept.
Glavni pristop k opredelitvi kompetenc temelji na korelaciji tega koncepta z določenim področjem dejavnosti subjekta in označuje meje te dejavnosti, tj. e) pogoji za izvajanje dejavnosti.
Po mnenju Yu.G. Kompetencija Tatur je sestavna lastnost osebe, ki označuje njegovo željo in sposobnost, da uresniči svoj potencial uspešno delovanje na določenem območju. Ali kot izhaja iz definicije S. Widdetta in S. Holliforda, je kompetenca opis delovnih nalog. In po R. Boyatsisu je kompetenca vsota sposobnosti, ki jih ima določena oseba.
večina splošna definicija kompetence podaja A.V. Rastyannikov. Kompetence razume kot »sposobnost subjekta, da deluje ustrezno, v skladu s pogoji situacije in v smeri doseganja rezultatov, ki imajo določeno vrednost« .
Če povzamemo zgoraj navedeno, ugotavljamo, da je kompetenca virske narave, tj. e je sestavni del niza kombinacij lastnosti predmeta dejavnosti, z uporabo katerih se doseže cilj. Kompetencija je po eni strani pogojna, tj. označuje pogoje za delovanje subjekta dejavnosti, saj je značilnost interakcije med okoljem in subjektom, po drugi strani pa ima za posledico To je rezultat manifestacije in uporabe virov s strani subjekta dejavnosti, ki določa učinkovitost te dejavnosti. Kot je razvidno iz analize, sta kompetenca in kompetenca medsebojno povezana in soodvisna pojma, vendar ne enaka. Na podlagi tega označujemo razmerje med kategorijama kompetenc in kompetenc (slika 1).
riž.
Kompetenca je sistem znanja, spretnosti in sposobnosti, ki pod določenimi pogoji delovanja z danimi parametri, tj. e) zaradi te dejavnosti se kažejo omejitve kompetenc (obseg pristojnosti subjektov dejavnosti) s potrebno stopnjo motivacije, ki temelji na oceni učinkovitosti. ki jih lahko označi predmet dejavnosti z oceno stopnje njegove usposobljenosti. Kompetence označuje skladnost, ciljnost, diskretnost, lojalnost organizaciji in je eno glavnih orodij sistema upravljanja s kadri.
Bistvo in razlike med pojmi kompetence in kompetence, ugotovljene v procesu analize, vam bodo omogočile kompetentno izgradnjo odnosa podsistemov upravljanja s kadri, da bi ustvarili enoten učinkovit sistem upravljanje osebja.
Po mnenju avtorja je treba pojem kompetence obravnavati celovito, z združevanjem dveh pristopov v en sam subjektivni in objektivni, saj kompetenca poleg razpoložljivosti znanja, veščin vključuje tudi motivacijske, etične, socialne in vedenjske komponente glede na delovnem mestu. Če znanje, spretnosti in spretnosti vključujejo delovanje po analogiji z modelom, potem kompetenca pomeni izkušnjo neodvisne dejavnosti, ki temelji na univerzalnem znanju.
Kompetencija je soroden koncept kompetence. Večina znanstvenikov razume kompetenco kot skupek kompetenc. Z vidika avtorja je kompetenca končni parameter, ki ga dobimo kot rezultat interakcije dveh elementov: niza kompetenc in motivacijske komponente.
V literaturi je opisanih veliko klasifikacij kompetenc. Za različne dejavnosti dodelite različne vrste kompetenc (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya itd.). Vendar pa je I.A. Zimnyaya v članku "Socialno-poklicna kompetenca kot holistični rezultat poklicno izobraževanje(idealiziran model) poudarja, da nobena od klasifikacij ne more biti popolna.
Najpogosteje ločimo strokovne (profesionalno usmerjene) in splošne (ključne, osnovne, univerzalne, nadstrokovne itd.). Ta pristop se odraža v izobraževalnih standardih višja izobrazba v Rusiji. V novem FZES so kompetence HE razdeljene v tri skupine: splošne kulturne, strokovne, splošne strokovne.
Po mnenju avtorja je zgornja razvrstitev značilna za izobraževalno okolje. Pri prehodu iz izobraževalnega okolja v proizvodno okolje se posameznik sreča s specifičnim kompetentnim okoljem. Menimo, da je primerno razvrstiti kompetence, ki so običajne v proizvodnem okolju. Tako je v proizvodnem okolju osnovne kompetence, specifične kompetence, vodstvene kompetence.
Osnovne kompetence - niz znanja, spretnosti in sposobnosti, potrebnih za izvajanje preprostih delovnih funkcij. Pridobitev tovrstnih znanj potrjujejo uradni dokumenti (diploma, potrdilo, spričevalo ipd.), ki jih delodajalci zahtevajo ob prijavi na delovno mesto. Osnovne veščine so tesno povezane z značilnostmi psihe in socialnimi veščinami. Pomagajo vam uspeti v karieri.
Specifične kompetence – nabor potrebnih za izvedbo poklicna dejavnost. Specifične kompetence vključujejo znanja, veščine, spretnosti zaposlenega, na primer znanje tuji jeziki, računalniško znanje in druge pridobljene sposobnosti.
Vodstvene kompetence so skupek znanj, veščin in zmožnosti, potrebnih za uresničevanje njihove poklicne in karierne rasti. Osebne lastnosti lahko pripišemo tudi vodstvenim kompetencam.
V tem kontekstu Posebna pozornost zasluži vodstvene kompetence kot nabor lastnosti, potrebnih za karierno rast. Univerze pogosto ne posvečajo ustrezne pozornosti namenskemu oblikovanju te skupine kompetenc med študenti.
Upravljanje je proces razvijanja, sprejemanja in izvajanja vodstvene odločitve in je usmerjen v optimizacijo dejavnosti ljudi s pomočjo ekonomskih, upravnih, psiholoških in pedagoških vplivov na potrebe, vrednotne usmeritve, odnos posameznika, skupine, tima in navsezadnje - povečanje učinkovitosti poklicnih dejavnosti.
Vodstvene kompetence postajajo zelo aktualne in oblikovanje vodstvene kompetence je ena od nalog poklicnega izobraževanja, ki se udejanja v razvoju različnih izobraževalnih programov.
Vodstvena usposobljenost mlademu strokovnjaku omogoča, da občasno osredotoči razvoj lastne kariere v svoje dojemanje in nato pravilno izračunati in pravočasno narediti karierni preboj, ki ga pripelje na pričakovano raven v njegovi karieri. Zaradi tega je uspešen v svoji karieri v primerjavi s tistimi, ki imajo nižjo raven vodstvenih kompetenc. Kombinacija vodstvenih kompetenc, ki jih ima oseba, določa njegovo nadaljnja pot razvoj, vključno z določenim kariernim scenarijem.
Model vodstvenih kompetenc vključuje številne kompetence, kot so: komuniciranje; sposobnost zaznavanja in obdelave informacij; visoka stopnja mobilnosti in prilagajanja; organizacija; zaupanje; namenskost; odpornost na stres; sposobnost timskega dela, sposobnost delegiranja pooblastil, kreativnost.
V sodobni ekonomski znanosti se pojavlja problem ocenjevanja usposobljenosti kadrov.
Obstoječe metode je težko izvajati. Med študijo je avtor poskušal razviti univerzalno metodološko orodje za ocenjevanje vodstvenih kompetenc. Ta tehnika na podlagi metode bonitetnih ocen. Pomen kompetenc oceni izvedenec. Končne bonitetne vrednosti se določijo tako, da seštejejo zmnožek merilnih vrednosti in njihove strokovne ocene.
Ocenjevanje vodstvenih kompetenc ne izvaja le zaposleni, ampak tudi delodajalec (neposredni nadrejeni). Nato se zgradi profil korespondence med mnenji zaposlenega in delodajalca. Razvita tehnika je bila preizkušena v vodilnih podjetjih v Biysku. Študija je vključevala več kot 60 ljudi - zaposlenih v podjetjih.
Rezultati študije so predstavljeni v tabeli 2
Tabela 1 - Rezultati študije "X" delavec
Na grafu se zgradi kompetenčni profil zaposlenega (predvsem vodstvene kompetence), na podlagi katerega se določi kandidat za karierno rast.
Glede na študijo je mogoče sklepati, da so najpomembnejše kompetence, kot so visoka stopnja mobilnosti in prilagajanja; odpornost na stres; sposobnost timskega dela, sposobnost delegiranja pooblastil, kreativnost.
Sodobna univerza ima možnost ustvariti pogoje za oblikovanje sistema za razvoj univerzalne kompetence med študenti že v učnem procesu, začenši s prvim letnikom.
Literatura
- Demin V.A. Strokovna usposobljenost specialist: koncept in vrste // Spremljanje izobraževalnega procesa. 2000. № 4.
- Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Refleksivni razvoj kompetenc v sodobni ustvarjalnosti. M.: PERSE, 2002. 320 str.
- Shishov S.E., Agapov I.G. Kompetenčni pristop k izobraževanju: kaprica ali nuja? // Standardi in spremljanje v izobraževanju. št. 2. S. 58-62.
- Raven J. Pristojnost v moderna družba: identifikacija, razvoj in implementacija. per. iz angleščine. M.: Kogito-Center, 2002. 396 str.
- Labunski L.V. Vloga ravnotežja interesov in odgovornosti pri razvoju kadrovskih kompetenc // Kadrovski management. št. 4. S. 40-41.
V naši družbi je razširjeno objokovanje o slabi kakovosti upravljanja. Gospodarske organizacije niso izjema. Pogosto slišim, da se višji vodstveni delavci pritožujejo nad*:
- izogibanje odgovornosti;
- prevlado formalnega nad uporabnim;
- pasiven položaj menedžerjev;
- vrzeli med rešitvami in izvedbo;
- tesnost delitev;
- podvajanje funkcij, vrzeli v odgovornosti;
- iskanje krivcev namesto reševanje problemov.
Kot rešitev svetovalci predlagajo vzpostavitev rednega upravljanja. Toda pogosto formalen odnos do izvedbenega procesa ustvari le kup papirjev na upraviteljevi polici. V spremembi dejavnosti upravljanja pomembno vlogo igra organizacija procesa usposabljanja vodij. Zadnji stavek zveni preveč suhoparno in ne razkrije vsega bistva imenovanega pojava. Dajmo mu polnost in praktičnost. Lahko pa si ogledate infografiko
Značilnosti razvoja vodstvenih kompetenc
Delo menedžerja se bistveno razlikuje od inženirskih poklicev, kjer je veliko kodificiranega, ima jasne formule, urejeno s priročniki, veščino pa je mogoče prenašati s formalnim izobraževanjem. Po mnenju G. Mintzberga, "odkar je Frederick Taylor (1916) razglasil svojo" znanstvena metoda» »najboljši«, iščemo ta »sveti gral« menedžmenta v znanosti in strokovnosti. Danes se to iskanje nadaljuje v preprostih formulah popularne literature v obliki " strateško načrtovanje«, »vrednosti za delničarje« itd. Toda vedno znova preprosti odgovori ne uspejo in pojavi se le iluzija napredka, resnične težave pa se medtem še poslabšajo. » »Učinkovito upravljanje nastane tam, kjer se srečajo umetnost, obrt in znanost.« Zato je vedno lahko razumeti, ali je učitelj managementa teoretik ali praktik. Usposobljenost vodje se pridobi samo v okviru praktičnih dejavnosti, kjer:
- velika nujnost in ni časa za poglobljeno analizo situacije;
- velik element negotovosti;
- podrejeni niso pasivni elementi, ampak ljudje, ki se prilagajajo vsaki novi situaciji;
- velika situacijska odvisnost in potreba po sprejemanju intuitivnih odločitev.
Razvoj vodstvenih kompetenc otežuje dejstvo, da vpliva na odnose med ljudmi. Ko ste vzpostavili odnose z nekaterimi zaposlenimi, drugih ne morete upravljati na enak način - morali boste porabiti čas za vzpostavljanje odnosov zaupanja, razvoj skupnega jezika komunikacije, usklajevanje vlog itd. Izkazalo se je, da vodstvena kompetenca ni toliko veščina vodje kot ekipe in organizacije kot celote. In če ima organizacija visoko kakovost upravljanja, odhod enega od vodij ne vodi do bistvenega poslabšanja upravljanja organizacije, v nasprotju z odpustitvijo zaposlenega - ključnega na nekem funkcionalnem področju.
Klasični pristopi k usposabljanju vodij temeljijo na oblikovanju vodij v izolaciji od delovnega mesta. Izobraževanje MBA in tradicionalne korporativne institucije ne pomagajo graditi mostov med teorijo in prakso s prenosom znanja in študijami primerov.
Ker ostanejo sami s to nalogo, se managerji, ki se vrnejo iz poslovnih šol, soočajo z naslednjimi glavnimi težavami:
- večina pridobljenega znanja se izgubi "na poti", saj preneseni obseg se preprosto ne more prilegati "znotraj upravitelja", pomanjkanje izkušenj pri njihovi uporabi pa nezavedno dojema kot nepomembno informacijo;
- kolegi in organizacijska kultura na splošno se upirajo novim pristopom upravljanja, vrednotam, ki so v nasprotju s tradicijami, ki so se razvile v podjetju;
- potek operativnega dela, nenehna nujnost ne pušča prostora za eksperimentiranje z novimi metodami in časa za analizo vodstvenih izkušenj.
Vse genialno je preprosto
Če se strinjamo z zgoraj napisanim, potem se predlaga preprosta rešitev - razvijati vodstvene kompetence v procesu praktičnih dejavnosti skupaj s sodelavci. Za njegovo preprostostjo se skrivajo posebnosti vsake od organizacij, ki ne omogočajo natančnega nasveta v odsotnosti, kako to storiti. Glede na raziskavo, da se vodstvene kompetence pridobivajo v treh razmerjih (10 % znanje, 20 % analiza, 70 % praksa), zase izpostavljam naslednje lastnosti, na katere se opiram pri iskanju rešitev za posamezno organizacijo:
- sodelovanje zaposlenih le iz osebnega interesa;
- tkanje znanja v prakso, spreminjanje v veščine skupnega delovanja;
- dozirana infuzija znanja: sposobnost njihovega "prebave";
- pomoč pri delu, ne odvračanje od njega;
- stalnost učnega procesa;
- razvijanje veščin organizacije, ne posameznega vodje;
- ustvarjanje pogojev za refleksijo izkušenj.
Na splošno to predstavlja naslednji proces: za reševanje določenih pomembnih managerskih nalog dobijo managerji nova znanja. Analizirajo tekoče procese, ne le na podlagi vzpostavljenih izkušenj in odnosov v podjetju, temveč upoštevajoč priložnosti in nevarnosti, ki so se zdaj odprle. Pridobljeno znanje je vtkano v delo vodij. Izdelano je razumevanje dejavnosti in rezultatov.
Posledično pridobljeno izkušnje ne postanejo last posameznega menedžerja, temveč konkurenčna prednost podjetja.
Zapravljen čas
Tradicionalno delo organizacije uporablja metode upravljanja, namenjene premagovanju težav, iskanju rešitev. Sčasoma se določen niz uporabne metode zaradi česar je podjetje uspelo. V zakulisju se njihova revizija po eni strani dojema kot dvom v strokovnost vodstva, po drugi strani pa »delo je treba opraviti in ni časa, da bi se motili z neumnostjo«. A zunanje in notranje okolje se spreminjata in brez analize ustaljenih vodstvenih navad sreče ni videti. In celo pripravljenost vodstva za začetek " novo življenje od ponedeljka" je lahko začasen in ga bodo premagale operativne dejavnosti. V ta namen Heifetz in Lynskey v vodniku za preživetje voditeljstva svetujeta iskanje trdne podlage za gibanje, ki je lahko prijateljstvo z ljudmi, ki bodo podprli vodjo v najbolj kontroverznih situacijah in konfliktih (v primeru avtoritarni slog podporo vodstva je po možnosti poiskati zunaj organizacije).
Ali je vedno treba razvijati vodstvene kompetence organizacije? Na to vprašanje nimam dokončnega pozitivnega odgovora. Na primer, ko sem se pritoževal nad osebjem, me je obrnil vodja storitvenega podjetja, ki deluje kot izvajalec državnega monopolista. Dva tedna smo skupaj iskali rešitev. In čisto po naključju so se razkrile skrite informacije – poslovni model podjetja je zgrajen na povezavah dveh menedžerjev, ki sta pravzaprav ključna zaposlena in od njunih sposobnosti so v 90 odstotkih odvisni kazalniki uspešnosti organizacije. Kompetence ostalih zaposlenih ustrezajo nizka stopnja njihov plače. Izboljšanje vodstvenih sposobnosti v tem primeru ni le neučinkovito, saj njihov pomen v splošnem uspehu ni vreden »popravljanja«, ampak bo povzročil tudi resen odpor organizaciji, saj nima praktične uporabnosti.
Na seminarjih na to temo udeležencem ponudim delovni list za hitro oceno potreb organizacije po vodstvenih znanjih in izkušnjah**.
Izven obsega članka so pomembna vprašanja, kot pogoje za držanje učinkoviti razredi, pristopi k entuziazmu zaposlenih, načini določanja učenja, obstoječe metode razvoj managerskih kompetenc itd., o čemer bomo govorili prihodnjič.
————————————————
* lahko opazite pojave, ki so neločljivo povezani z vašim podjetjem
** delovni list za hitro oceno potreb organizacije po novih znanjih in izkušnjah
- Kateri so prvi koraki za pridobivanje novega znanja in izkušenj? Postavite roke.
- Katere so možne ovire za izvedbo teh korakov?
- S kom bi se morali pogovoriti o izvajanju korakov?
Kako s primeri razvijati kompetence zaposlenih je zapisano v opombi »«.
Kakšne strategije razvoja kompetenc obstajajo, kakšne so prednosti in omejitve vsake od njih, kako izboljšati veščine zaposlenih v najbolj učinkovite načine, je za portal povedala stranJulija Sinicina, direktorica svetovanja Talent Q .
Kaj so kompetence?
Leta 1973 je David C. McClelland objavil članek, v katerem je trdil, da tradicionalni preizkusi sposobnosti in znanja ter izobrazbene poverilnice ne napovedujejo uspeha pri delu in življenju. Pozval je k iskanju »kompetence« v lastnostih, motivaciji in vedenju človeka, ki bi določale temeljne lastnosti posameznika, ki vnaprej določajo učinkovito obnašanje človeka pri delu. Vsi poznamo situacije, ko velikega strokovnjaka in priznanega strokovnjaka postavijo na čelo sodelavcem, a novim nalogam ni kos. To je pač primer, ko kljub dejstvu, da ima strokovno znanje in spretnosti, ki jih oseba nima modeli upravljanja vedenje (kompetence).
Richard Boyatzis je v svoji knjigi The Competent Manager (1982) kompetenco opredelil takole: »osnovna lastnost osebe, ki je lahko motiv,
osebnostna lastnost, spretnost, vidik samopodobe, družbena vloga ali znanje... Z drugimi besedami, kompetenca je rezultat interakcije takih lastnosti zaposlenega, kot so:
Zmogljivosti
Znanje in veščine
Motivacija
Ponudimo lahko univerzalni model, ki vsebuje kompetence, povezane s tremi področji:
Upravljanje odnosov - odraža, kako oseba komunicira z drugimi.
Upravljanje nalog - odraža človekov pristop k organizaciji dejavnosti, reševanju poslovnih problemov.
Samoupravljanje - odraža značilnosti čustveno-voljne in motivacijske sfere.
Razvoj kompetenc in strategij za njihov razvoj
Vsak človek je individualen. Vendar pa obstaja določena podobnost v tem, da vsakemu od nas ni lahko spoznati in se strinjati s potrebo po spremembi običajnega vedenja - našo "podobo o sebi" podpirajo in krepijo običajne ideje.
Podjetje lahko zagotovi zelo dragocene metodološke informacije o razvoju kompetenc. Vendar je pomembno razumeti, da je za njihov razvoj v celoti odgovoren zaposleni.
Ko boste razvijali katero od kompetenc (ali nekatere njene sestavne dele), je najprej pomembno oceniti, kako akutno zaposleni čuti pomanjkanje razvoja te kompetence za učinkovito delo ali razvoj kariere.
Dejstvo je, da je motivacija »kompetenčni motor«, brez katerega ni mogoče »iti« nikamor. Motivacija praktično ni razvita. Najlažji način za pridobivanje in osvajanje novih znanj in veščin. Razvite so tudi osebnostne lastnosti in sposobnosti, vendar v manjši meri.
Proces razvijanja kompetenc praviloma traja 2 leti. aktivno uporabo pri delu, lahko pa posamezne komponente, predvsem tiste, ki so povezane z znanjem in veščinami (na primer algoritem za postavljanje ciljev), razvijete v krajšem času.
Razviti kompetenco od minimalne ravni do zahtevane, še bolj pa jo pripeljati do avtomatizma, je zelo težka naloga. Obstaja več strategij razvoja kompetenc, vsaka s svojimi prednostmi in omejitvami:
Strategije razvoja kompetenc
1. Razvoj slabosti
Posebnosti:
Izboljševanje najmanj razvitih kompetenc, da bi jih »potegnili« na raven, ki je potrebna za učinkovito opravljanje poklicnih nalog, zmanjšuje verjetnost kritičnih napak pri delu.
Omejitve:
Ne velja za kompetence, ki jih je težko razviti, pri katerih ima prevladujočo vlogo komponenta, kot je "motivacija".
2. Nadomestilo za slabosti skozi aktivno uporabo močan
Posebnosti:
Kompetence, razvite na visoki ravni, se uporabljajo za nadomestitev pomanjkanja razvoja drugih kompetenc.
Omejitve:
Nagnjenost k običajnemu slogu vedenja omejuje sposobnost prilagajanja spreminjajočim se razmeram.
Prevlada vedenjskih manifestacij katere koli kompetence prinaša tveganje (podrobno opisano v prilogi št. 1 »Tipična tveganja pretirane koncentracije na razvoj kompetence« in prilogi št. 2 »Destruktorji kariere«).
3. Kompleksen pristop k razvoju kompetenc
Posebnosti:
Kombinacija ukrepov za »povleči gor« slabosti in jih kompenzira z najbolj razvitimi kompetencami, vam omogoča doseganje najboljših rezultatov z uravnoteženjem izboljšanja vseh kompetenc.
Celovita strategija je tako najučinkovitejša, saj omogoča ne le zanašanje na svoje moči, ampak tudi delo na najmanj razvitih kompetencah, doseganje ravnovesja in harmonije v razvoju ter učinkovitosti v vedenju.
FIRST razvojna načela
Da bi bil proces razvoja kompetenc učinkovit, se je treba držati načela stalni razvoj NAJPREJ:
Osredotočite se na prioritete(osredotočenost na prioritete) - čim bolj natančno opredeliti razvojne cilje, izbrati določeno področje za izboljšave;
izvajati nekaj vsak dan(redno vaditi) - redno izvajati razvojne dejavnosti, uporabljati nova znanja in veščine v praksi, reševati zahtevnejše naloge, ki presegajo »cono udobja«;
Odsevnakajzgodi(ocenite napredek) - nenehno spremljajte spremembe v svojem vedenju, analizirajte svoja dejanja in dosežene rezultate, razloge za uspeh in neuspeh;
Poiščite povratne informacije in podporo(iskati podporo in povratne informacije) - uporabljati povratne informacije in podporo pri učenju strokovnjakov, izkušenih sodelavcev, poslušati njihova mnenja in priporočila;
PrenosučenjevNaslednjikoraki(postavite si nove cilje) - nenehno se izboljšujte, nenehno si postavljajte nove razvojne cilje, ne ustavite se pri tem.
Metode razvoja kompetenc
Kompetence je mogoče razvijati na več načinov. Da bi bilo izboljšanje kompetenc kar najbolj učinkovito, je treba uporabiti razvojne metode iz treh glavnih kategorij, od katerih vsaka vključuje svoj način obvladovanja modelov uspešnega vedenja, ima svoje prednosti, pa tudi nekatere omejitve. :
1. Povej (teorija učenja) - prepoznavanje modelov uspešnega vedenja v procesu samostojno učenje teoretično gradivo (poslovna literatura, video tečaji, iskanje gradiv na internetu itd.), pa tudi med udeležbo na tematskih izobraževalni programi(usposabljanja, seminarji, tečaji, pridobitev druge visokošolske izobrazbe na drugi specialnosti, diplome MBA in drugi izobraževalni programi).
2. Show (učenje iz izkušenj drugih) - prepoznavanje modelov uspešnega vedenja z opazovanjem delovnih situacij ljudi z visoka stopnja razvijanje teh kompetenc, razprava z njimi o načinih in tehnikah, ki jim omogočajo doseganje visokih rezultatov; kot tudi izboljšanje kompetenc z vključevanjem coacha, mentorja, prejemanje povratnih informacij izkušenih ljudi.
3. Naredi (uporaba v praksi) - obvladovanje modelov uspešnega vedenja z redno uporabo pridobljenega teoretičnega znanja v realnih dejavnostih, tako pri opravljanju nalog, ki so del neposrednih zadolžitev zaposlenega, kot pri izvajanju posebnih nalog in projektov, ki so dodatni. glavne naloge ali niso povezane s poklicno dejavnostjo.
Prednosti in omejitve uporabe različne metode razvoj
1. Povej (teorija učenja)
1.1. samoizobraževanje
(poslovna literatura, video tečaji, internet itd.)
Prednosti:
Omogoča pridobitev teoretičnega znanja, potrebnega za razvoj, v primernem času
Omogoča vam, da poglobljeno razumete in izdelate teoretično gradivo, potrebno za razvoj.
Rednost samoizobraževanja je preizkus osebne motivacije
Omejitve:
Za samostojno preučevanje teoretičnega gradiva ni vedno dovolj časa.
Težko je oceniti naglico samorazvoja zaradi pomanjkanja povratnih informacij od drugih ljudi.
Ni vedno jasno, kako je mogoče eno ali drugo tehniko ali pristop uporabiti v resničnem življenju.
1.2. Udeležba na izobraževanjih, seminarjih in drugih izobraževalnih programih
Prednosti:
Omogoča vam pridobitev osnovnega znanja in spretnosti o temi, ki vas zanima.
Omogoča posvetovanje s trenerji, ki so strokovnjaki na tem področju.
Pomaga racionalizirati znanje in veščine, ki jih že imate.
Omejitve:
Med usposabljanjem se uporabljajo naloge, ki simulirajo specifične delovne situacije, vendar ne odražajo celotne kompleksnosti resničnih problemov.
Med usposabljanjem se nove veščine ne utrdijo v celoti; treba jih je razviti v resničnih praktičnih dejavnostih.
2.1. Opazovanje dejanj drugih
Prednosti:
Priložnost za pridobitev informacij o specifičnih praktičnih tehnikah, ki so učinkovite v realnih poslovnih situacijah (vključno z vašim podjetjem).
Sposobnost učenja modelov uspešnega vedenja z opazovanjem vedenja ljudi z visoko stopnjo razvitosti kompetenc, ne glede na to, ali so zaposleni v podjetju.
Omogoča vam, da se posvetujete z izkušenimi kolegi, vprašate za njihovo mnenje in posebna priporočila o najboljši načini delo.
Omejitve:
V svojem okolju ni vedno mogoče najti ljudi, ki so merilo na področju, ki ga razvijate.
Bolj izkušeni sodelavci ali drugi z idealnim vedenjskim vzorcem lahko uspejo na načine, ki vam osebno niso primerni, in jih ne boste mogli uporabiti.
Ne vedno izkušeni izvajalci lahko podrobno povedo o metodah in tehnikah, ki jih uporabljajo za doseganje uspeha, razložijo shemo dejanj.
2. Pokaži (učenje iz izkušenj drugih)
2.2. Pridobivanje povratnih informacij, razvoj z vključevanjem mentorja, coaching razvoj z vključevanjem mentorja, coacha
Prednosti:
Omogoča vam, da ugotovite mnenje ljudi, s katerimi najpogosteje komunicirate v svojih poklicnih dejavnostih, o vašem vedenju (sodelavci, podrejeni, vodja).
Priložnost, da razpravljate in skupaj z izkušenim mentorjem, coachem razvijete akcijske sheme, ki ustrezajo značilnostim vaše dejavnosti.
Predpostavlja individualni pristop, vam daje priložnost, da natančno prilagodite svoje kompetence.
Omejitve:
Povratne informacije, prejete od kolegov, morda niso vedno objektivne.
Nujna je vaša notranja pripravljenost, da slišite kritične ocene.
V podjetju je težko najti zaposlene, ki bodo sistematično in redno pomagali pri razvoju,
izvajati mentorstvo.
3. Naredi (vadi)
3.1. Razvoj na delovnem mestu
Prednosti:
Daje vam priložnost, da utrdite znanje in spretnosti, ki ste jih pridobili med samostojnim učenjem književnosti, opravljanjem usposabljanj in programov usposabljanja, opazovanjem vedenja drugih ljudi itd.
Omogoča redno vadbo potrebnih spretnosti in spretnosti, stilov vedenja v znanih delovnih situacijah.
Zagotavlja visoko vključenost v razvoj, saj lahko opazite povečanje delovnih rezultatov pri uporabi novih znanj in veščin.
Omejitve:
Brez predhodne teoretične priprave ne bo dovolj učinkovito.
Učinkovito v primeru kompleksne uporabe z drugimi metodami individualnega razvoja.
Uporaba nezadostno izoblikovanih in vajenih veščin v realnih delovnih situacijah lahko povzroči napake in začasno zmanjša učinkovitost.
Vaš trenutni uradne dolžnosti in naloge morda ne omogočajo vedno vadbe novega znanja in spretnosti v praksi.
3.2 Posebne naloge/projekti
Prednosti:
Zagotavlja priložnost za vadbo potrebnih veščin in vedenja, kadar za to ni ustreznih pogojev v vaši poklicni dejavnosti.
Omogoča razvijanje potrebnih veščin in vedenja v netipičnih situacijah.
Omejitve:
Takšen projekt bi moral biti potreben in uporabna organizacija ali tebi osebno.
Posebne naloge in projekti vam ne omogočajo redne vadbe veščin, ker. pojavijo občasno.
Gospodarske organizacije niso izjema. Pogosto slišim, da se višji vodstveni delavci pritožujejo nad*:
- izogibanje odgovornosti;
- prevlado formalnega nad uporabnim;
- pasiven položaj menedžerjev;
- vrzeli med rešitvami in izvedbo;
- tesnost delitev;
- podvajanje funkcij, vrzeli v odgovornosti;
- iskanje krivcev namesto reševanje problemov.
Kot rešitev svetovalci predlagajo vzpostavitev rednega upravljanja. Toda pogosto formalen odnos do izvedbenega procesa ustvari le kup papirjev na upraviteljevi polici. Ima pomembno vlogo pri spreminjanju dejavnosti upravljanja. Zadnji stavek zveni preveč suhoparno in ne razkrije vsega bistva imenovanega pojava. Dajmo mu polnost in praktičnost.
Značilnosti razvoja managerskih kompetenc z vidika usposabljanja managerjev
Delo menedžerja je bistveno drugačno od inženirskih poklicev, kjer je veliko kodificiranega, ima jasne formule, je urejeno s priročniki, veščino pa je mogoče prenašati v okviru formalnega menedžerskega usposabljanja. Po besedah G. Mintzberga »Odkar je Frederick Taylor (1916) svojo »znanstveno metodo« razglasil za »najboljšo«, iščemo ta »sveti gral« menedžmenta v znanosti in profesionalizmu. Danes se to iskanje nadaljuje v preprostih formulah popularne literature, v obliki "strateškega načrtovanja", "delničarske vrednosti" itd. Toda vedno znova preprosti odgovori ne uspejo in pojavi se le iluzija napredka, resnične težave pa se medtem še poslabšajo. » »Učinkovito upravljanje nastane tam, kjer se srečajo umetnost, obrt in znanost.« Zato je vedno lahko razumeti, ali je učitelj managementa teoretik ali praktik. Usposobljenost vodje se pridobi samo v okviru praktičnih dejavnosti, kjer:
- velika nujnost in ni časa za poglobljeno analizo situacije;
- velik element negotovosti;
- podrejeni niso pasivni elementi, ampak ljudje, ki se prilagajajo vsaki novi situaciji;
- velika situacijska odvisnost in potreba po sprejemanju intuitivnih odločitev.
Razvoj otežuje dejstvo, da vpliva na odnose med ljudmi. Ko ste vzpostavili odnose z nekaterimi zaposlenimi, drugih ne morete upravljati na enak način - morali boste porabiti čas za vzpostavljanje odnosov zaupanja, razvoj skupnega jezika komunikacije, usklajevanje vlog itd. Izkazalo se je, da vodstvena kompetenca ni toliko veščina vodje kot ekipe in organizacije kot celote. In če ima organizacija visoko kakovost upravljanja, odhod enega od vodij ne vodi do bistvenega poslabšanja upravljanja organizacije, v nasprotju z odpustitvijo zaposlenega - ključnega na nekem funkcionalnem področju.
Klasični pristopi k usposabljanju vodij temeljijo na oblikovanju vodij v izolaciji od delovnega mesta. Izobraževanje MBA in tradicionalne korporativne institucije ne pomagajo graditi mostov med teorijo in prakso s prenosom znanja in študijami primerov.
Ker ostanejo sami s to nalogo, se managerji, ki se vrnejo iz poslovnih šol, soočajo z naslednjimi glavnimi težavami:
- večina pridobljenega znanja se izgubi "na poti", saj preneseni obseg se preprosto ne more prilegati "znotraj upravitelja", pomanjkanje izkušenj pri njihovi uporabi pa nezavedno dojema kot nepomembno informacijo;
- sodelavci in organizacijska kultura kot celota se upirajo novim pristopom upravljanja, vrednotam, ki so v nasprotju s tradicijami, ki so se razvile v podjetju;
- potek operativnega dela, nenehna nujnost ne pušča prostora za eksperimentiranje z novimi metodami in časa za analizo vodstvenih izkušenj.
Učinkovito usposabljanje vodij - vse genialno je preprosto
Če se strinjamo z zgoraj napisanim, potem se predlaga preprosta rešitev - razvijati se v procesu praktične dejavnosti skupaj s kolegi. Za njegovo preprostostjo se skrivajo posebnosti vsake od organizacij, ki ne omogočajo natančnega nasveta v odsotnosti, kako to storiti. Glede na raziskavo, da se vodstvene kompetence pridobivajo v treh razmerjih (10 % znanje, 20 % analiza, 70 % praksa), zase izpostavljam naslednje lastnosti, na katere se opiram pri iskanju rešitev za posamezno organizacijo:
- sodelovanje zaposlenih le iz osebnega interesa;
- tkanje znanja v prakso, spreminjanje v veščine skupnega delovanja;
- dozirana infuzija znanja: sposobnost njihovega "prebave"; pomoč pri delu, ne odvračanje od njega;
- stalnost procesa usposabljanja vodij;
- razvijanje veščin organizacije, ne posameznega vodje;
- ustvarjanje pogojev za refleksijo izkušenj.
V splošnem primeru gre za naslednji proces: za reševanje določenih pomembnih managerskih nalog managerji pridobivajo nova znanja. Analizirajo tekoče procese, ne le na podlagi vzpostavljenih izkušenj in odnosov v podjetju, temveč upoštevajoč priložnosti in nevarnosti, ki so se zdaj odprle. Pridobljeno znanje je vtkano v delo vodij. Izdelano je razumevanje dejavnosti in rezultatov.
Posledično pridobljeno izkušnje ne postanejo last posameznega managerja, temveč konkurenčna prednost podjetja.
Ali je usposabljanje menedžerjev izguba časa?
Tradicionalno delo organizacije uporablja metode upravljanja, namenjene premagovanju težav, iskanju rešitev. Sčasoma se razvije določen nabor uporabnih metod, ki so naredile podjetje uspešno. V zakulisju se njihova revizija po eni strani dojema kot dvom v strokovnost vodstva, po drugi strani pa »delo je treba opraviti in ni časa, da bi se motili z neumnostjo«. A zunanje in notranje okolje se spreminjata in brez analize ustaljenih vodstvenih navad sreče ni videti. In tudi pripravljenost vodstva, da od ponedeljka začne »novo življenje«, se lahko izkaže za začasno in jo premagajo operativne dejavnosti. V ta namen Heifetz in Lynskey v vodniku za preživetje za voditelje svetujeta, da najdemo zanesljivo oporo za gibanje, ki je lahko prijateljstvo z ljudmi, ki bodo podprli vodjo v najbolj kontroverznih situacijah in konfliktih (v primeru avtoritarnega stila). vodstva je bolje poiskati podporo zunaj organizacije).
Ali je vedno treba razvijati vodstvene kompetence organizacije? Na to vprašanje nimam dokončnega pozitivnega odgovora. Na primer, ko sem se pritoževal nad osebjem, me je obrnil vodja storitvenega podjetja, ki deluje kot izvajalec državnega monopolista. Dva tedna smo skupaj iskali rešitev. In čisto po naključju so se razkrile skrite informacije – poslovni model podjetja je zgrajen na povezavah dveh menedžerjev, ki sta pravzaprav ključna zaposlena in od njunih sposobnosti so v 90 odstotkih odvisni kazalniki uspešnosti organizacije. Kompetence ostalih zaposlenih ustrezajo nizki ravni njihovih plač. Izboljšanje vodstvenih sposobnosti v tem primeru ni le neučinkovito, saj njihov pomen v splošnem uspehu ni vreden »popravljanja«, ampak bo povzročil tudi resen odpor organizaciji, saj nima praktične uporabnosti.
Na seminarjih na to temo udeležencem ponudim delovni list za hitro oceno potreb organizacije po vodstvenih znanjih in izkušnjah**.
- Kateri so prvi koraki za pridobivanje novega znanja in izkušenj? Postavite roke.
- Katere so možne ovire za izvedbo teh korakov?
- S kom bi se morali pogovoriti o izvajanju korakov?
* lahko opazite pojave, ki so neločljivo povezani z vašim podjetjem
** delovni list za hitro oceno potreb organizacije po novih znanjih in izkušnjah
Članek je izpustil tako pomembna vprašanja, kot so pogoji za izvajanje učinkovitega pouka, pristopi k navdušenju zaposlenih, načini določanja učne sposobnosti, obstoječe metode za razvoj vodstvenih kompetenc itd., O katerih bomo govorili naslednjič.
Glava na glavo spora (ljudska modrost)
Tema ni več nova, a še vedno aktualna: uspeh organizacije je odvisen od usposobljenosti njenih vodij. Ne le v kriznih časih je zelo pomembno, da se zanesemo na sposobnost managerjev, da se osredotočijo na učinkovitost pri doseganju ciljev, v času državnih zapletov se doda še potreba po veščini upravljanja s čustvenim stanjem tima (čustvena inteligenca). na veščino učinkovitosti. Te veščine so pomembne v vsakem trenutku, zdaj pa je brez njih še posebej težko doseči rezultate.
In hkrati velik odstotek vodij ne more vedno jasno oblikovati cilja, kaj šele oceniti učinkovitost procesa njegovega doseganja. Ne govorim o čustveni inteligenci. Na žalost so do nedavnega ukrajinska podjetja posvečala malo pozornosti razvoju vodstvenih sposobnosti vodij. Mogoče je čas za rast.
Če mislite enako, se pogovorimo o idealni podobi vodje, ki bi jo želelo imeti vsako podjetje. Seveda obstajajo značilnosti menedžerjev v različnih panogah (vodja proizvodnje se bo razlikoval od vodje prodaje ali servisa), zahteve za najvišjega vodjo in srednjega menedžerja bodo različne. Zato predlagam, da zdaj razpravljamo le o splošnih trendih na primeru srednjega vodje. Ta kompetenčni model je mogoče dopolniti ali poenostaviti, odvisno od ravni položaja ali zahtev industrije.
Najprej mora biti vodja profesionalec na svojem področju in imeti strokovno znanje. . Njegovi podrejeni ga bodo spoštovali zaradi njegove strokovnosti. Zato v vodje pogosto napredujejo strokovnjaki na svojem področju. Na primer, "sam se dobro znajde, druge bo znal dobro organizirati." Na žalost to pravilo ne deluje vedno. Ker so strokovne in vodstvene sposobnosti na različnih ravneh. In včasih je sposobnost dobre organizacije procesa pomembnejša od sposobnosti dobrega izvajanja posameznih podprocesov.
Šibek vodja je potencialna grožnja podjetju: ne le da ne more izboljšati učinkovitosti enote, pogosto mu je težko vzdrževati raven produktivnosti, ki je bila pred njim. Včasih novoimenovani vodja začne uporabljati izrazito avtoritarne metode - izdajanje ukazov in navodil, kar močno demotivira podrejene. Včasih se, nasprotno, vodja boji zapletati odnose s podrejenimi in sledi njihovemu vodstvu. Pogosto srečam menedžerje, ki se tako bojijo, da bodo izgubili kadre, ki so jim naloženi, da posledično padejo pod »vodstvo« z manipulacijo nižje zaposlenih. Jasno je, da ko mora podjetje narediti spremembe, ali revidirati procese ali zmanjšati število operacij (kar lahko privede do zmanjšanja števila ljudi), taki vodje aktivno odvračajo od sprememb. Šibki vodje se bojijo sprejemati odločitve in prevzemati odgovornost ter posledično odlašajo ali sabotirajo potrebne spremembe, kar lahko povzroči finančne izgube za celotno podjetje. In končno, šibki vodje se bojijo izpasti šibki - pogosto se niso pripravljeni učiti od kolegov, raje tekmujejo in si prizadevajo pokazati, da se kolegi motijo. To vodi v nezdravo konkurenčno okolje v podjetju in povečuje zgoraj opisane izgube.
Kako izboljšati ekipo in okrepiti njihove vodje? Najprej moramo jasno razumeti, kakšne menedžerje želimo videti v našem podjetju, za to pa lahko uporabimo model kompetenc managerja.
Torej, poleg obvladovanja svojega poklica, dober srednji menedžer mora vedeti :
- Osnove finančne pismenosti, ekonomija. Razumeti mora, kaj so promet, dobiček, plačilne liste, ROI, EBITDA itd.
- orodja za analizo "trenutnega stanja" in načrtovanje "želenega"
Vodja mora uporabite naslednje veščine :
— načrtovalska veščina (globina načrtovanja je odvisna od dejavnosti, strukture podjetja in položaja vodje v strukturi) in proračuna prihajajoča obdobja;
—organizacijske sposobnosti procesov doseganje zastavljenih ciljev. Ta veščina vključuje naslednje veščine:
- postavljanje ciljev
- nadzor in povratne informacije do zaposlenega
- prilagajanje načrtov
- sprejemanje odločitev
— sposobnost doseganja pričakovanega rezultata z optimalno porabo virov. Ta veščina vključuje tudi upravljanje časa in veščine samoupravljanja.
— veščine upravljanja z ljudmi:
— oblikovanje delujoče enote (sprejemanje učinkovitih kadrovskih odločitev, selekcija, razvoj, upravljanje komunikacije)
— motiviranje in navdihovanje podrejenih, izbira pravega stila vodenja
- Komunikacijske sposobnosti
— za zunanje komunikacije: pogajanja, sestanki, predstavitve
– in interno: organiziranje sestankov, vzpostavljanje medsebojnih odnosov, interakcija z drugimi strukturami podjetja
In končno dober vodja ima naslednje osebne kvalitete :
- je odgovoren - ko sprejme nalogo, prevzame odgovornost za njeno izvedbo, da najde vse vire za njeno izvedbo, jasno navede roke za izvedbo naloge, s poudarkom na prave priložnosti;
- Je proaktiven in usmerjen v rezultate (ne na proces). To pomeni, da išče načine za dosego zastavljenih ciljev, ponuja nove rešitve in načine za njihovo uresničitev, v trenutku, ko naleti na zaplete, spremeni taktiko, ne spremeni pa cilja;
- je prilagodljiv in razmišlja pozitivno , kar pomeni, da je v vsaki situaciji pripravljen videti priložnosti za svoj razvoj in razvoj svoje enote. Takšna oseba je pripravljena na spremembe in nenehno samoizpopolnjevanje, učenje;
- je timski igralec – pozna cilje svojih sodelavcev, timske cilje postavlja višje od osebnih, pripravljen je vzpostaviti delovne povezave med oddelki, ceni in si medsebojno pomaga;
- visoko razvita čustvena inteligenca - razume čustva sodelavcev, obvladuje svoja čustva, izbira konstruktivna za dano situacijo, zna dajati in sprejemati povratne informacije ter vplivati na čustveno stanje sodelavcev.
Seveda to niso vse potrebne veščine za vodjo. Vsaka organizacija ima lahko svoje dodatne zahteve za vodje. Tudi zunaj obsega pregleda so bile lastnosti, kot so poštenost, spodobnost itd.
In ob pogledu na ta seznam veščin in osebnih lastnosti se seveda pojavi vprašanje: "kje lahko dobim takšno osebo?". V naslednjih člankih bomo obravnavali načela izbire managerjev in načine njihovega razvoja v podjetju.
Komentarji strokovnjakov:
Marina se je dobro odprla ključne kompetence vodja.
K kompetenci "strokovnost" bi rad dodal nekaj podrobnosti.
To kompetenco rad imenujem nekoliko drugače – »Vznemirjenje pri delu«. Menim, da mora vodja imeti rad svoje delo bolj kot življenje. Zanj bi morala biti na prvem mestu želja po karierni uresničitvi življenjska prioriteta. Zakaj? Vodja bi moral imeti več energije kot vsi njegovi zaposleni. Prav on naj bo njihov »veter v jadra«.
Ni nujno, da se to izraža v dejstvu, da vodja preživi na delovnem mestu več kot 12 ur. Bo pa tak vodja res mislil na delo 24 ur in 7 dni v tednu.
Mihail Pritula,
In približno. HR- direktorja STO
Ta članek odlično odraža splošni portret srednjega managerja.
Strinjam se z avtorjem, da je menedžer predvsem vodja, ki zna strateško razmišljati in voditi ekipo. In drugič, dober strokovnjak na svojem področju. Vsak visokokvalificiran strokovnjak ne bo mogel kompetentno postaviti naloge, motivirati sodelavcev in doseči s tem pozitivne rezultate. Za to mora imeti osebne lastnosti, ki mu to omogočajo uspešno. Ali je mogoče razviti lastnosti vodje? To je drugo vprašanje.
Marina poudarja tudi pomen čustvene inteligence za vodjo. In v tem pogledu sem pripravljen podpreti avtorja. Navsezadnje se vodja kot odločevalec redno srečuje s situacijami, ki zahtevajo nadzor nad čustvenim stanjem sebe in svojih podrejenih.
Ob tem velja dodati, da nestabilnost trenutnih gospodarskih razmer v državi od današnjega menedžerja zahteva razvoj veščin kriznega upravljanja. Imeti mora ne le dobro analitično razmišljanje, ampak sposobnost hitrega odločanja v težkem okolju, sposobnost "poslušati in slišati" sogovornike v konfliktne situacije in se ne bojijo sprejemati nepriljubljenih težkih odločitev.
Julija Kirilova
starejši svetovalec
Osebje ANCOR Ukrajina
Vprašanje prisotnosti globokega strokovnega znanja v svoji specialnosti za vodjo je retorično in nima edine pravilne rešitve. Morda je vse odvisno od področja dejavnosti. Na vodstvenem položaju na tehničnem ali IT področju si je na primer težko predstavljati osebo, ki nima poglobljenega predmetnega znanja. Po eni strani mora namreč znati oceniti uspešnost svojih podrejenih, kar je brez strokovnega znanja nemogoče, po drugi strani pridobiti njihovo avtoriteto, po tretji strani pa biti posrednik med njegov oddelek in drugi, ki praviloma niso nič, ne razumejo posebnosti dela tehničnih strokovnjakov. Takšen vodja mora včasih delovati kot zagovornik svojih podrejenih in drugim oddelkom razložiti celoten pomen dela njegove enote. Hkrati pa obstajajo funkcionalna področja, kjer imajo managerjeve komunikacijske in vodstvene sposobnosti veliko večjo vlogo. V naši praksi je bil primer zelo uspešnega vodje pravne službe, ki je imel nekoliko manj poznavanja prava kot njegovi podrejeni. A hkrati je ta vodja znal zelo kompetentno organizirati njihovo delo, upoštevati interese vseh deležnikov in poskrbeti, da je bil notranji naročnik zadovoljen, kar je v velikem obsegu lahko zelo težko. veliko podjetje kjer interesi razne skupine in oddelki si lahko med seboj nasprotujejo. To je primer odličnega komunikatorja in pogajalca.
Poleg tega je zelo pomembno, da vodja dobro pozna poslovanje podjetja in razume, kako delo njegovega oddelka vpliva na celotno sliko. Vodja mora biti prilagodljiv in zelo odziven na kakršne koli spremembe. zunanje okolje. Pripravljen mora biti na nestandardne in včasih nepriljubljene odločitve v zelo konkurenčnem in hitro spreminjajočem se okolju.
Obstaja več vrst vodij (o tem je pisal Adizes in ne samo). Nekateri imajo zelo močno komponento upravljanja procesov. Ta vrsta vodje je potrebna za podjetje v obdobju stabilne, umirjene rasti, ko je treba zagotoviti doslednost in pravilnost vseh procesov. Pri drugih je inovativna komponenta zelo izrazita. Brez takih ljudi ne gre, ko mora podjetje doseči nova obzorja ali iz krize. Glede na cilje podjetja bodo kompetence vodje nekoliko drugačne. Obseg njegovega vodenja pusti pečat tudi na zahtevah do vodje. Na primer direktor prodaje oz finančni direktor bodo imeli v svojem profilu tako splošne vodstvene kompetence kot tiste, ki jih bo narekovala specifika poklica.
Maria Mikhailyuk
Starejši svetovalec
Agencija za zaposlovanje OSEBJE Izvršni
