Uvod

Relevantnost preučevanega problema. Načrtovanje ima vodilno vlogo v sistemu vodenja organizacije. To je aksiom, ki je že dolgo preizkušen v praksi v razvitih državah. Vendar pa je bilo zaradi tržnih preobrazb ruskega gospodarstva načrtovanje kot institucija praktično odpravljeno na vseh ravneh upravljanja. Toda življenje je pokazalo, da je to ena strateških napak reforme. In danes je vprašanje načrtovanja postalo pereče na vseh ravneh upravljanja. Izboljšanje sistema upravljanja sodobne organizacije je ena glavnih usmeritev za povečanje učinkovitosti družbene proizvodnje.

Tako je izboljšanje upravljanja sodobnih organizacij v različnih panogah pereč problem, katerega rešitev zahteva ustvarjanje kvalitativno novih učinkovitih sistemov upravljanja: to naj bodo sistemi v realnem času, sistemi »hitrega odziva«, sistemi za operativno upravljanje organizacij. , in končno sistemi za operativno inovativno upravljanje.

Namen tega dela je analizirati in izboljšati upravljanje v podjetju.

Raziščite teoretične vidike dejavnosti upravljanja podjetja; - oceniti dejavnosti upravljanja podjetja; - razvijati vodstvene odločitve za izboljšanje dejavnosti podjetja.

Predmet študije je razvoj ukrepov za izboljšanje učinkovitosti upravljavskih dejavnosti podjetja. Predmet študije je bilo podjetje Virtek LLC.

Teoretične osnove za izboljšanje sistema vodenja

Upravljavska dejavnost kot družbeno-ekonomski pojav

Upravljavska dejavnost je kompleksen in raznolik družbeno-ekonomski pojav in ima številne značilnosti, ki jo ločujejo kot poseben predmet ekonomskega raziskovanja. Vodstveno delo na eni strani deluje kot sredstvo družbene proizvodnje in je odvisno od stopnje razvoja produktivnih sil, na drugi strani pa izraža družbene odnose ljudi v razmerah delovnega sodelovanja in s tem odraža specifično naravo produkcijskih odnosov dane formacije. Do nedavnega v ekonomski literaturi ni bilo enotnega pristopa k opredelitvi bistva managerskega dela. Torej N.P. Beljatski poudarja, da je "vodstveno delo proces porabe vodstvenih lastnosti, pozitivne ustvarjalne dejavnosti, njegovo vsebino pa" lahko predstavimo kot strukturo porabe duševne in fiziološke energije delavcev pri opravljanju delovnih funkcij. O.S.Vikhansky, A.I.Naumova opredeljuje vodstveno delo kot proces izvajanja določene vrste medsebojno povezanih dejanj za oblikovanje in uporabo virov organizacije za doseganje svojih ciljev.Vključuje tiste funkcije in dejanja, ki so povezana z usklajevanjem in vzpostavljanjem interakcijo znotraj organizacije, s spodbudo za izvajanje proizvodne dejavnosti, s ciljno usmerjenostjo te dejavnosti ... B. Milnerjeva vsebina vodstvenega dela vključuje sposobnost in zmožnost razvijanja ciljev, določanja vrednot, usklajevanja izvajanja nalog in funkcij. , usposabljati zaposlene in dosegati učinkovite rezultate njihovega delovanja.

"Vsebina vodstvenega dela je zagotoviti splošno upravljanje procesa delovanja in razvoja sistema upravljanja ter izpolniti njegove funkcije v zvezi s predmetom upravljanja - proizvodnjo," piše G.Kh. Popov. Dejavnost upravljanja po Fayolu vsebuje predvidevanje, organizacijo, vodenje, koordinacijo in nadzor, prav izvajanje funkcij upravljanja pa je z njegovega vidika vir učinkovitosti sistema vodenja. Drugi znanstveniki dajejo podobno definicijo, ki vključuje "proces načrtovanja, organiziranja, motiviranja in nadzora, ki je potreben za oblikovanje in doseganje ciljev organizacije." Definicija vsebine managerjevega dela se postopoma spreminja v definicijo samega managementa, zlasti Drucker P. meni: "Management je posebna vrsta dejavnosti, ki spremeni neorganizirano množico v učinkovito, osredotočeno in produktivno skupino."

Upravljanje je sposobnost iskanja najboljše rešitve v vsaki specifični situaciji z uporabo večvariantnega sistema vplivanja na druge.

Različna mnenja, ki še obstajajo o tem vprašanju, kažejo, da je menedžersko delo vrsta delovna dejavnost, za katero je značilna predvsem težavnost ugotavljanja takojšnjih rezultatov, saj je povezana z organizacijo in vodenjem delavcev, ki neposredno ustvarjajo materialne vrednosti.

Vodstveno delo predpostavlja skupno delovanje vodstvenega osebja, izraža potrebo po vzpostavitvi določenih povezav med njimi in delavci, ki so neposredno vključeni v proizvodni proces, pa tudi odnose med samim vodstvenim osebjem, ki se ukvarja s področjem upravljanja pod vodstvom enotne organizacije. center, ki ne le povezuje vse delavce, ki sodelujejo pri tem delu, v enotno celoto, ampak tudi usklajuje njihovo delovanje. Vodstveno delo je posebna vrsta duševne dejavnosti (delno fizične), namenjene upravljanju ljudi z določenimi metodami in prek njih napredovanju proizvodnega procesa.

Proizvodno in vodstveno delo imata isti cilj in rezultat. Vodstveno delo pa ima svoje specifike. Funkcije in operacije, ki sestavljajo vsebino vodstvenega dela, ne glede na hierarhično raven upravljanja, lahko predstavimo v obliki cikličnega diagrama, ki vključuje tri stopnje.

Na začetni stopnji je vodstveno delo povezano z razvojem strategije, doseganjem ciljev in načini njihove utemeljitve. Pri tem je še posebej pomembna sposobnost managerjev, da v ta proces vključijo ekipo. Na drugi stopnji je sistematičen proces organizacije izvajanja zastavljenega cilja (razdelitev cilja na stopnje, elemente in njihovo približevanje posameznemu oddelku in izvajalcu, njihovo motiviranje). Na tretji stopnji je glavna pozornost namenjena regulaciji, koordinaciji dela in njihovemu nadzoru. Na tej stopnji je velik pomen pripisan prilagajanju in pravočasni razjasnitvi ciljev itd. Preobrazba menedžerskega dela danes ne poteka le pod vplivom znanstveno-tehnološkega napredka in korenitih sprememb v gospodarstvu, kot so prehod na tržna razmerja, denacionalizacija itd. Vse to bistveno spreminja vsebino vodstvenega dela:

Proces zapletanja vodstvenega dela, rast njegove ustvarjalne usmerjenosti, ki jo povzroča predvsem uvedba računalniška oprema;

Izvedba brez dokumentacije informacijske tehnologije, katere možnost omogoča računalniška tehnologija;

Povečanje vrednosti informacij;

Močno zmanjšanje trajanja cikla upravljanja, ki ga povzroča širjenje vrst programske opreme, opreme in tehnologije.

V sodobnih razmerah se je oblikoval nov sistem delitve dela v upravljanju, ki dobiva kolektivno usmeritev:

Neposredni proizvajalci pridobijo status subjekta vodstvenega dela, sodelujejo v vseh fazah menedžerskega cikla;

Ustvarja se materialna osnova edinega sodelovanja menedžerskega dela, saj obstaja tesna soodvisnost menedžerjev in neposrednih proizvajalcev. Prav to družbeno-ekonomsko obliko vodstvenega dela lahko štejemo za ustrezno naravi tržnih odnosov, saj je sposobna zagotoviti učinkovito izvajanje funkcij upravljanja s skupnimi, kolektivnimi dejanji pri doseganju zastavljenih ciljev.

Uvod

1. Teoretične osnove za izboljšanje sistema upravljanja podjetja

1.1 Značilnosti organizacije upravljanja v podjetju

1.2 Organizacijska struktura upravljanja industrijskih podjetij

2. Organizacijske in ekonomske značilnosti ZAO Novokubanskoye

2.1. Organizacijski in pravni pogoji proizvodnje

2.2. Splošne ekonomske značilnosti podjetja

2.3. Organizacijska struktura upravljanja

3. Analiza značilnosti upravljanja CJSC Novokubanskoye

3.1. Analiza organizacijska struktura proizvodnja in upravljanje

3.2. Analiza dela in plač JSC "Novokubanskoye"

4. Načini za izboljšanje organizacijskega sistema upravljanja CJSC "Novokubanskoye"

4.2. Možnost uvedbe marketinške storitve v podjetju

4.3. Ekonomska učinkovitost izboljšanja organizacijske strukture upravljanja v CJSC "Novokubanskoye"

Zaključek

Seznam uporabljene literature

POVZETEK

strani, tabele, slike, viri

VODENJE, SISTEM VODENJA, METODE IN NAČELA VODENJA, ORGANIZACIJSKA STRUKTURA, PROIZVODNA STRUKTURA, GOSPODARSKA DEJAVNOST

Namen diplomske naloge je preučiti problem upravljanja podjetij na trgu in razvoju praktična priporočila za njegovo izboljšanje.

Predmet študije je JSC "Novokubanskoye". V diplomski nalogi so zajeta teoretična vprašanja upravljanja podjetja v tržnih razmerah, izvedena je analiza upravljanja podjetja in kazalnikov uspešnosti za obdobje 2001-2003. Razvita so bila priporočila za izboljšanje upravljanja podjetja CJSC Novokubanskoye v sodobnih razmerah.

Uvod

Prehod na tržne odnose in prestrukturiranje celotnega gospodarskega sistema postavljata nove zahteve strokovnjakom, ki delajo v vodstvenih in ekonomskih službah. Biti morajo spretni organizatorji, preudarni vodje proizvodnje in biti sposobni jasno opredeliti glavne načine za povečanje učinkovitosti podjetja.

Racionalnejša organizacija gospodarskih služb in proizvodnih enot, znanstveni pristop k upravljanju in nenehno izboljševanje ter izboljšanje proizvodne tehnologije in upravljanja osebja bodo dali oprijemljive rezultate pri povečanju učinkovitosti podjetja in prispevali k izboljšanju njegovega gospodarskega položaja.

V okviru upravljavske strukture poteka upravljavski proces (pretok informacij in sprejemanje upravljavskih odločitev), med udeležence katerega so razdeljene naloge in funkcije upravljanja ter s tem pravice in odgovornosti za njihovo izvajanje. S teh stališč lahko strukturo upravljanja obravnavamo kot obliko ločevanja in sodelovanja upravljavskih dejavnosti, v okviru katere poteka proces upravljanja, usmerjen v doseganje zastavljenih ciljev upravljanja.

Struktura upravljanja torej vključuje vse cilje, razporejene po različnih enotah, katerih povezave zagotavljajo koordinacijo posameznih dejanj za njihovo uresničevanje. Zato se lahko šteje za hrbtna stran značilnosti mehanizma delovanja (kot proces izvajanja strukturnih povezav krmilnega sistema). Povezanost strukture s ključnimi koncepti managementa – njegovimi cilji, funkcijami, procesom, mehanizmom delovanja, ljudmi in njihovimi pooblastili – kaže na njen ogromen vpliv na vse vidike delovanja organizacije. Zato menedžerji na vseh ravneh posvečajo veliko pozornost načelom in načinom oblikovanja, izbiri vrste ali kombinaciji vrst objektov, proučevanju trendov v njihovi gradnji in oceni njihove skladnosti s cilji, ki jih je treba postaviti. rešeno.

V zvezi s tem je tema diplomskega projekta "Izboljšanje strukture upravljanja CJSC Novokubanskoye" danes pomembna.

Namen diplomske naloge je razviti holistični sistem vodenja, usmerjen v končne rezultate, ki temelji na izkoriščanju ustvarjalnega potenciala delovne sile, novih metod in tehnik vodenja.

Raziskovalni cilji:

Upoštevati elemente in povezave vodstvene strukture;

Določite odnos strukture s cilji, cilji in funkcijami upravljanja;

Prikaz principov gradnje strukture upravljanja organizacije;

Predmet študija je organizacijska struktura upravljanja industrijskih podjetij.

Predmet študije je ZAO Novokubanskoye.

Diplomsko nalogo sestavljajo uvod, štiri poglavja in zaključek.

V prvem poglavju podajamo teoretične osnove organizacijske strukture upravljanja, razkrivamo cilje, funkcije, metode vodenja in osnove konstruiranja organizacijskih struktur. V drugem poglavju so podane organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja. Tretje poglavje analizira organizacijsko strukturo uprave Novokubanskoye CJSC, organizacijo plač in zagotavljanje njene odvisnosti od količine in kakovosti dela. Priporočila za izboljšanje sistema upravljanja JSC Novokubanskoye so predstavljena v četrtem poglavju.

1. teoretične osnove za IZBOLJŠANJE sistema UPRAVLJANJA PODJETJA

1.1. Značilnosti organizacije upravljanja v podjetju

Upravljavska dejavnost je eden najpomembnejših dejavnikov delovanja in razvoja industrijskih oblik v tržnem gospodarstvu. Ta dejavnost se nenehno izpopolnjuje v skladu z objektivnimi zahtevami proizvodnje in prodaje blaga, zapletom gospodarskih odnosov in naraščajočo vlogo potrošnika pri oblikovanju tehničnih, ekonomskih in drugih parametrov izdelkov. Pomembno vlogo igrajo tudi spremembe organizacijskih oblik in narave dejavnosti podjetij.

Značilnost sodobnega gospodarstva je njegova osredotočenost na zagotavljanje racionalnega upravljanja na ravni podjetja v razmerah pomanjkanja virov, potreba po doseganju visokih končnih rezultatov z minimalnimi stroški, premagovanje nizke učinkovitosti regulacije proizvodnje z administrativnimi metodami, pospeševanje prehoda na intenzivna narava razvoja proizvodnje. V sodobnih razmerah se podjetje sooča s težkimi gospodarskimi razmerami. Po eni strani so nepopolna zakonodaja, visoki davki in prekinitev proizvodnih vezi tako z dobavitelji kot kupci destabilizirali razmere na trgu. Na drugi strani je zastarelost opreme, moralna in materialna obraba, pomanjkanje sredstev za popravila, zamenjavo in posodobitev.

Spreminjajoči se pogoji proizvodne dejavnosti in potreba po ustreznem prilagajanju sistema upravljanja temu vplivajo ne le na izboljšanje njegove organizacije, temveč tudi na prerazporeditev funkcij upravljanja po stopnjah odgovornosti in oblikah njihovega medsebojnega delovanja.

Najprej govorimo o sistemu upravljanja (načela, funkcije, metode, organizacijska struktura), ki ga ustvarjajo objektivne potrebe in zakonitosti tržnega gospodarskega sistema, povezanega z zadovoljevanjem predvsem individualnih potreb, zagotavljanjem interes delavcev za najvišje končne rezultate, naraščajoči dohodki prebivalstva, ureditev blagovno-denarnih odnosov, široka uporaba dosežkov znanstvena in tehnološka revolucija. Vse to od industrijskih podjetij zahteva, da se prilagodijo novim tržnim razmeram in premagajo nastajajoča nasprotja v gospodarskem, znanstvenem in tehnološkem napredku.

V teh razmerah postanejo vprašanja preučevanja konstrukcije organizacij pomembna. Tržno gospodarstvo zahteva hiter odziv na spremembe v povpraševanju, izboljšave in modifikacije proizvodov, tehnologij in metod vodenja in izgradnje organizacij. Ni skrivnost, da vsaka organizacija nastaja in živi drugače, drugače se odziva na spremembe, ki se dogajajo. Izboljševanje organizacijskih oblik upravljanja je ena najpomembnejših nalog menedžmenta.

Pomembna funkcija upravljanja je funkcija organizacije, ki je vzpostavljanje trajnih in začasnih odnosov med vsemi deli podjetja, določanje reda in pogojev za delovanje podjetja.

Organizacijska funkcija se v podjetju izvaja s pripravo pravilnikov o oddelkih in gospodarskih službah organizacije. To je zelo pomemben proces, ki zahteva stalno pozornost vodstva. Premišljena organizacija gospodarskih služb preprečuje konfliktne situacije ter spodbuja plodno in učinkovito delo. Po drugi strani pa napake v organizaciji porajajo »sile«, ki hočejo razdreti organizacijo in ustvarjati ovire pri delu.

Funkcija organizacije se izvaja na dva načina: z administrativnim in organizacijskim vodenjem ter z operativnim vodenjem.

Administrativno in organizacijsko vodenje vključuje določanje strukture podjetja, vzpostavljanje odnosov in porazdelitev funkcij med vsemi deli, podeljevanje pravic in določanje odgovornosti med zaposlenimi v vodstvenem aparatu.

To predpostavlja, da je oblikovana organizacijska struktura podjetja, določeni so dejavniki in metode za izgradnjo organizacijske strukture. To pomeni, da obstaja proces ustvarjanja ali izboljšanja organizacijske strukture, medsebojnega povezovanja njenih gospodarskih storitev, njihove integracije in razpada. V tej fazi poteka tudi razporejanje vodstvenih kadrov ekonomskih služb in sektorjev, proces oblikovanja opisov delovnih mest ter razmejitev pristojnosti in odgovornosti ter identifikacija linijskih in kadrovskih ekonomskih služb.

Operativno vodstvo zagotavlja delovanje družbe v skladu s sprejetim načrtom. Sestavljen je iz občasnega ali kontinuiranega primerjanja dejanskih rezultatov z rezultati, načrtovanimi v načrtu, in njihovega kasnejšega prilagajanja. Operativno vodenje je tesno povezano s tekočim načrtovanjem.

Ta način izvajanja funkcije organizacije predpostavlja, da mora organizacija v kratkem času ustvariti sistem hitrega odzivanja na spremembe. Ta sistem lahko vključuje ekonomske službe oziroma oddelke, kot so: dispečerska služba, planski oddelek, ekonomski oddelek, računovodstvo ipd. Posebnost Temu sistemu bo služilo to, da bo imel vodja stalne informacije o stanju v oddelkih in po potrebi nabor potrebnih ukrepov, ki jih je treba v danem primeru izvesti.

V okviru vodstvene strukture poteka proces upravljanja (pretok informacij in sprejemanje vodstvenih odločitev), med udeleženci katerega so razdeljene naloge in funkcije upravljanja ter posledično pravice in odgovornost za njihovo izvajanje. . S teh stališč lahko strukturo upravljanja obravnavamo kot obliko ločevanja in sodelovanja upravljavskih dejavnosti, v okviru katere poteka proces upravljanja, usmerjen v doseganje zastavljenih ciljev upravljanja.

Struktura upravljanja vključuje vse cilje, razporejene po različnih enotah, katerih povezave zagotavljajo koordinacijo posameznih akcij za njihovo uresničevanje (diagram 1.1).

Shema 1.1. Dejavniki, ki določajo organizacijsko strukturo

Cilji so specifikacija poslanstva organizacije v obliki, ki je dostopna za upravljanje procesa njihovega izvajanja. Zanje so značilne naslednje značilnosti in lastnosti:

Jasna orientacija na določen časovni interval;

Specifičen in merljiv;

Doslednost in skladnost z drugimi cilji in viri;

Ciljno usmerjen in nadzorovan.

Organizacije si praviloma ne postavljajo in uresničujejo enega, temveč več ciljev, ki so pomembni za njihovo delovanje in razvoj. Ob strateških ciljih morajo rešiti še ogromno tekočih in operativnih. Poleg gospodarskih se soočajo s socialnimi, organizacijskimi, znanstvenimi in tehničnimi nalogami. Ob redno ponavljajočih se tradicionalnih težavah morajo sprejemati odločitve o nepredvidenih situacijah itd. Razvrstitev ciljev (ena od možnih možnosti je predstavljena v tabeli 1.1) vam omogoča, da določite nalogo postavljanja ciljev in uporabite ustrezne mehanizme in metode, razvite za različne skupine ciljev.

Tabela 1.1 Razvrstitev ciljev

Kriterij razvrščanja	Ciljne skupine
Obdobje ustanovitve	Strateško Taktično	Operativno
Vsebina	Gospodarsko Organizacijski znanstveni	Socialno Tehnični Politična
delujoč struktura	Trženje Inovativno Osebje	Manufacturing Financial Administrativni
sreda	Notranji	Zunanji
Prioriteta	Visoka prioriteta Prioriteta	drugi
Merljivost	kvantitativno	kakovosti
Ponovljivost	Trajna (ponavljajoče se)
Hierarhija	Organizacije	Pododdelki
Faze življenjskega cikla	Oblikovanje in izdelava objekta Rast predmeta	Zrelost predmeta Zaključek življenjskega cikla predmeta

Kot primer je v nadaljevanju obravnavan proces postavljanja ciljev za funkcionalne podsisteme, ki so najpogosteje identificirani v organizacijah (trženje, inovacije, proizvodnja, kadri, finance in splošno upravljanje), tabela 1.2 pa podaja približne formulacije ciljev za te podsisteme. V realnih razmerah je treba te cilje specificirati in kvantificirati z ustreznimi indikatorji.

Tabela 1.2. Oblikovanje ciljev funkcionalnih podsistemov v gospodarskih organizacijah

Funkcionalni podsistem	Ključni cilj
Trženje	Zavzemite prvo mesto pri prodaji izdelkov (določene vrste) na določenem trgu
Proizvodnja	Doseči najvišjo stopnjo produktivnosti dela pri proizvodnji vseh (ali določenih) vrst izdelkov
Raziskave in razvoj (inovacije)	Pridobite vodilne položaje pri uvajanju novih vrst izdelkov (storitev) z uporabo določenega odstotka prihodkov od prodaje (prodaje) za raziskave in razvoj.
Finance	Ohranite in vzdržujte na zahtevani ravni vse vrste finančnih virov
Osebje.	Zagotavljati pogoje za razvoj ustvarjalnega potenciala zaposlenih ter dvig zadovoljstva in zanimanja za delo
Splošno vodstvo	Identificirati kritična področja vpliva upravljanja in prednostne naloge, ki zagotavljajo doseganje načrtovanih rezultatov

Cilji in cilji vodenja in menedžerjev so izhodišče za določanje obsega in vrst vodstvenega dela, ki zagotavljajo njihovo doseganje. Govorimo o funkcijah, ki so sestavni del katerega koli procesa upravljanja, ne glede na značilnosti (velikost, namen, lastninska oblika itd.) posamezne organizacije. Zato jih imenujemo splošne in vključujejo načrtovanje, organizacijo, koordinacijo, nadzor in motivacijo. Razmerje med njimi je mogoče predstaviti s tortnim diagramom, ki prikazuje vsebino katerega koli procesa upravljanja (slika 1.1). Puščice v diagramu kažejo, da je prehod iz faze načrtovanja v nadzor možen le z opravljanjem dela, ki je povezano z organizacijo procesa in motiviranjem delavcev. V središču diagrama je koordinacijska funkcija, ki zagotavlja koordinacijo in interakcijo vseh ostalih.

Slika 1.1. Razmerje nadzornih funkcij

Izvajanje krmilnih funkcij vedno zahteva določen čas in trud, zaradi česar se nadzorovani objekt spravi v dano ali želeno stanje. To je glavna vsebina pojma "proces upravljanja". Pomenijo določen nabor upravljavskih akcij, ki so med seboj logično povezane, da zagotovijo doseganje zastavljenih ciljev s pretvorbo virov na »vhodu« v izdelke ali storitve na »izhodu« sistema.

Ta definicija poudarja namensko naravo procesa, ki ga izvaja upravljalni aparat organizacije, kot tudi njegovo povezavo s funkcijami, cilji in viri, potrebnimi za njihovo izvajanje. Proces upravljanja je predstavljen kot niz cikličnih dejanj, povezanih z ugotavljanjem problemov, iskanjem in organizacijo izvajanja sprejetih odločitev. Shematično se ta pristop odraža na sliki 1.2, kjer je proizvodni proces predstavljen v obliki "črne škatle" z "vhodi" in "izhodi", proces upravljanja pa je obravnavan 6 v treh blokih: M - modeliranje stanja nadzornega predmeta na podlagi informacij, prejetih od njega; R – razvoj in sprejemanje upravljavskih odločitev; B – organizacija izvajanja sprejetih odločitev. Zadnji blok je preko informacijskih kanalov povezan z »inputom« proizvodnega procesa in tako zagotavlja spremembe, ki jih načrtuje sistem vodenja.

Slika 1.2. Proces sprejemanja vodstvenih odločitev

Med tema dvema pristopoma k določanju bistva procesa upravljanja ni nobenih protislovij, dopolnjujeta se in tvorita kontinuiteto ciklično ponavljajočih se procesov odločanja, povezanih z opravljanjem funkcij upravljanja. V procesu opravljanja vodstvenih funkcij morajo menedžerji sprejeti veliko število odločitve, izvajanje načrtovanja, organiziranje dela, motiviranje zaposlenih v organizaciji, nadzor in koordinacija vseh procesov, ki se v njej dogajajo.

Začetni impulz za proces odločanja daje informacija o stanju nadzorovanih parametrov nadzorovanega objekta, vpliv pa se izvede po pripravi in sprejetju ustrezne odločitve, ki v obliki ene ali druge informacije (ukaz, povelje, povelje, načrt itd.) se posreduje v “vhodni” upravljani objekt. Proces sprejemanja upravljavskih odločitev je cikličen, začne se z odkrivanjem neskladnosti parametrov z načrtovanimi cilji oziroma standardi in konča s sprejemom in izvedbo odločitev, ki naj bi to neskladje odpravile.

Problem razumemo kot neskladje med dejanskim stanjem upravljanega objekta (na primer proizvodnje) in želenim ali določenim (načrtovanim) stanjem. Prav v zvezi z odstopanji od načrtovanih (ali normiranih) stanj, ki so zaznana v določenem trenutku ali napovedana za prihodnost, se v organizacijah najpogosteje pojavljajo težave. A njihov vir je lahko tudi sprememba samih ciljev ali standardov.

Opis problemske situacije praviloma vsebuje dva dela: opis problema samega (kraj in čas njegovega nastanka, bistvo in vsebina, meje porazdelitve njegovega vpliva na delo organizacije oz. delov) in situacijskih dejavnikov, ki so privedli do nastanka problema (lahko so zunanji in notranji za organizacijo).

Notranji dejavniki, ki so najbolj odvisni od samega podjetja, so razvojni cilji in strategija, stanje portfelja naročil, struktura proizvodnje in upravljanja, finančni in delovni viri, obseg in kakovost dela, vključno z raziskavami in razvojem, itd.

Oblikujejo podjetje kot sistem, katerega medsebojna povezanost in interakcija elementov zagotavlja doseganje njegovih ciljev. Sprememba enega ali več dejavnikov hkrati zahteva sprejetje upravljavskih ukrepov, namenjenih ohranjanju lastnosti sistema kot celovite celote. Na primer, če je prišlo do spremembe strateške usmeritve v razvoju organizacije, je treba ugotoviti, kako bo to vplivalo na dejavnosti podsistemov, kot so proizvodnja, znanstveni in tehnološki napredek, osebje itd. Z drugimi besedami, nadzorni sistem mora razviti načrt organizacijske spremembe usmerjeni v doseganje cilja nove razvojne strategije.

Zunanji dejavniki so manj dovzetni za vpliv vodstva organizacije, saj oblikujejo okolje, v katerem organizacija deluje. V sodobnih razmerah je zanj značilna velika kompleksnost, dinamičnost in negotovost, kar bistveno otežuje upoštevanje dejavnikov okolja pri sprejemanju organizacijskih odločitev. In dejavniki sami imajo drugačen vpliv na delo organizacije. Na primer, dobavitelji, potrošniki, konkurenti, regulativni organi, upniki, druge organizacije in institucije družbe, ki so neposredno povezane s področjem dejavnosti, s katerim se ta organizacija ukvarja, neposredno vplivajo na njeno delo, naravo težav ki nastanejo in njihovo reševanje.

Spreminjanje okusa in prioritet potrošnikov povzroča tudi številne težave v organizaciji, ki je prej osredotočala svojo proizvodnjo na zadovoljevanje njihovih potreb.

Druga skupina zunanji dejavniki vodje organizacije praktično ne obvladujejo, vendar ima posreden (posredovan) vpliv na njene dejavnosti, ki ga je treba upoštevati. Vključuje stanje gospodarstva države (ali regije), stopnjo znanstvenega, tehničnega in družbenega razvoja, socialno-kulturne in politične razmere, dogodke, pomembne za to organizacijo v drugih državah itd. Na primer, gospodarsko stanje države (regije) vpliva na delo organizacije prek okoljskih parametrov, kot so razpoložljivost kapitala in delovne sile, ravni cen in inflacije, produktivnost dela, dohodek strank, vladna finančna in davčna politika itd. , inflacija vodi do zmanjšanja kupne moči in zmanjša povpraševanje po izdelkih, ki jih proizvaja organizacija. Zvišanje ravni cen za izdelke sorodnih panog povzroči ustrezno povečanje proizvodnih stroškov v organizaciji, kar povzroči zvišanje cen njenih izdelkov in lahko povzroči "odliv" določene skupine potrošnikov. Kupci z nižanjem dohodkov spreminjajo sestavo in strukturo potrošnje, kar lahko vpliva tudi na povpraševanje. Znanstvena raven tehnični razvoj v državi močno vpliva na strukturo gospodarstva, na procese avtomatizacije proizvodnje in upravljanja, na tehnologijo izdelave izdelkov, na sestavo in strukturo osebja organizacij in, kar je najpomembneje, na konkurenčnost proizvodov in tehnologij. Upoštevanje številnih in raznolikih dejavnikov okolja, izbira glavnih med njimi in predvidevanje morebitnih sprememb v njihovem medsebojnem vplivu je najtežja naloga, s katero se soočajo vodje in menedžerji.

Upravljavska odločitev je koncentriran izraz procesa upravljanja v njegovi zaključni fazi, deluje kot nekakšna formula za vpliv upravljanja na upravljani objekt in tako vnaprej določa dejanja, potrebna za spremembo njegovega stanja.

Rešitve morajo izpolnjevati določene zahteve. Glavni med njimi so veljavnost, jasnost besedila, izvedljivost, pravočasnost, ekonomičnost (določena z velikostjo stroškov), učinkovitost (kot stopnja doseganja ciljev v primerjavi s stroški virov). Praviloma je treba odločitve sprejemati tam, kjer nastane problematična situacija; za to je treba pooblastiti in prevzeti odgovornost za stanje v upravljanem objektu vodje ustrezne ravni. Zelo pomemben pogoj za pozitiven vpliv odločitve na delo organizacije je njena skladnost s predhodno sprejetimi odločitvami, tako vertikalno kot horizontalno (če seveda ni naslednja odločitev usmerjena v korenito spremembo celotne razvojne politike) .

Organizacije sprejemajo veliko število najrazličnejših odločitev, ki se razlikujejo po vsebini, trajanju in razvoju, smeri in obsegu vpliva, stopnji sprejetosti, informacijski varnosti itd. Njihova razvrstitev omogoča izločanje razredov ali vrst odločitev, ki zahtevajo drugačen pristop k organizaciji procesa upravljanja in načinov odločanja, pa tudi neenake časovne in druge vire.

1.2. Organizacijska struktura upravljanja industrijskih podjetij

Organizacijske strukture upravljanja industrijskih podjetij so zelo raznolike in jih določajo številni objektivni dejavniki in pogoji. Ti lahko vključujejo zlasti velikost proizvodnih dejavnosti podjetja:

Proizvodni profil podjetja;

Narava izdelkov in tehnologija njihove proizvodnje;

Področje dejavnosti podjetja;

Obseg dejavnosti in oblike njenega izvajanja;

Narava monopolnega združenja.

Vsako podjetje ima svojo lastno strukturo, to je logična razmerja med nivoji upravljanja in funkcionalnimi področji, zgrajena v obliki, ki omogoča najučinkovitejše doseganje ciljev organizacije. Skoraj vsako sodobno podjetje ima delitev dela. Značilna lastnost je specializirana delitev dela - dodelitev tega dela strokovnjakom, tj. tisti, ki to z organizacijskega vidika zmorejo najbolje. V vseh organizacijah, z izjemo najmanjših, obstaja horizontalna delitev dela po specializiranih linijah. Če je organizacija dovolj velika, so strokovnjaki običajno vsi združeni znotraj funkcionalnega področja. Izbira funkcionalnih področij določa osnovo strukture podjetja in v veliki meri možnost njegovega uspešnega delovanja. Učinkovitost in primernost načina, kako je delo razdeljeno med ljudi – od vrha do prve ravni organizacije – v mnogih primerih določa, kako produktivno je lahko podjetje v primerjavi s svojimi konkurenti. Nič manj pomembno je, kako se izvaja vertikalna delitev dela, tj. ločitev koordinacijskega dela od dejanskega izvajanja nalog. Premišljena vertikalna delitev dela v podjetju ima za posledico hierarhijo ravni upravljanja, katere osrednja značilnost je formalna podrejenost posameznikov na vsaki ravni. Oseba na najvišji ravni vodstva ima lahko več vodij na srednji ravni, ki mu poročajo in predstavljajo različna funkcionalna področja. Ti srednji menedžerji imajo lahko tudi več podrejenih vodij. Število oseb, ki so podrejene enemu vodji, predstavlja njegovo kontrolno sfero. Če je enemu vodji podrejeno večje število ljudi, potem govorimo o širokem razponu nadzora, kar ima za posledico pavšalno strukturo vodenja. Če je sfera nadzora ozka, je struktura upravljanja večnivojska ali visoka.

Funkcije upravljanja dejavnosti podjetja izvajajo oddelki vodstvenega aparata in posamezni zaposleni, ki hkrati vstopajo med seboj v ekonomske, organizacijske, socialne, psihološke in druge odnose. Organizacijski odnosi, ki se razvijejo med oddelki in zaposlenimi v upravljalnem aparatu podjetja, določajo njegovo organizacijsko strukturo.

Raznolikost funkcionalnih povezav in možnih načinov njihove porazdelitve med oddelki in zaposlenimi določa raznolikost možnih vrst organizacijskih struktur za upravljanje proizvodnje. Vse te vrste se v glavnem spuščajo v štiri vrste organizacijskih struktur: linearne, funkcionalne, divizijske in prilagodljive.

Bistvo linearne (hierarhične) strukture upravljanja je, da lahko nadzorne vplive na objekt prenaša le ena prevladujoča oseba - vodja, ki prejema uradne informacije le od svojih neposredno podrejenih oseb in odloča o vseh vprašanjih, povezanih z delom objekt, ki ga vodi in je za svoje delo odgovoren nadrejenemu vodji (slika 1.3).

Slika 1.3 Linearna struktura upravljanja

R - vodja, L - linearne kontrole (linearne

managerji), I-izvajalci

Ta vrsta organizacijske strukture upravljanja se uporablja v okviru delovanja majhnih podjetij s preprosto proizvodnjo v odsotnosti obsežnih kooperativnih povezav z dobavitelji, potrošniki, znanstvenimi in oblikovalskimi organizacijami itd. Trenutno se takšna struktura uporablja v sistemu upravljanja proizvodnih območij, posameznih majhnih delavnic, pa tudi majhnih podjetij homogene in preproste tehnologije.

Prednosti linearne strukture so zaradi enostavne uporabe. Tu so jasno razdeljene vse odgovornosti in pooblastila, zato so ustvarjeni pogoji za operativno odločanje, za vzdrževanje potrebne discipline v ekipi.

Med pomanjkljivostmi linearne strukture organizacije običajno navajamo togost, nefleksibilnost in nezmožnost nadaljnje rasti in razvoja podjetja. Linearna struktura je osredotočena na veliko količino informacij, ki se prenašajo z ene vodstvene ravni na drugo, kar omejuje pobudo zaposlenih na nižjih vodstvenih ravneh. Postavlja visoke zahteve glede usposobljenosti vodij in njihove usposobljenosti v vseh zadevah proizvodnje in vodenja podrejenih.

Povečanje obsega proizvodnje in njene kompleksnosti spremljata poglabljanje delitve dela in diferenciacija funkcij proizvodnega sistema. Hkrati pa rast obsega vodstvenega dela spremlja poglabljanje funkcionalne delitve vodstvenega dela, izolacija funkcij in specializacija vodstvenih enot. To ustvarja funkcionalno vrsto strukture upravljanja.

Funkcionalna struktura (slika 1.4) se je razvila kot neizogiben rezultat vse večje kompleksnosti procesa upravljanja. Posebnost funkcionalne strukture je, da se kljub ohranjanju enotnosti poveljevanja za posamezne vodstvene funkcije oblikujejo posebni oddelki, katerih zaposleni imajo znanja in sposobnosti za delo na tem področju vodenja.

Slika 1.4. funkcionalna struktura upravljanja

P - vodja, F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni vodje), I - izvajalci

Načeloma se ustvarjanje funkcionalne strukture zmanjša na združevanje osebja glede na široke naloge, ki jih opravljajo.Posebne značilnosti in značilnosti dejavnosti posamezne enote (bloka) ustrezajo najpomembnejšim področjem dejavnosti celotnega podjetja. .

Tradicionalni funkcionalni bloki podjetja so oddelki za proizvodnjo, trženje in finance. To so široka področja delovanja ali funkcije, ki jih ima vsako podjetje, da zagotovi doseganje svojih ciljev.

Če je velikost celotne organizacije ali določenega oddelka velika, se lahko glavni funkcionalni oddelki nato razdelijo na manjše funkcionalne enote. Imenujejo se sekundarni ali izpeljani.Glavna ideja tukaj je povečati prednosti specializacije in preprečiti preobremenitev vodenja. Obenem pa je treba paziti, da tak oddelek (ali divizija) lastnih ciljev ne bi postavil nad splošne cilje celotnega podjetja.

V praksi se običajno uporablja linearno-funkcionalna ali štabna struktura, ki predvideva oblikovanje funkcionalnih enot na glavnih členih linearne strukture (slika 1.5). Glavna vloga teh enot je priprava osnutkov odločitev, ki prihajajo v veljavnosti po odobritvi ustreznih neposrednih vodij

Slika 1.5 Linearno-funkcionalna struktura tlaka

P - vodja, F - funkcionalni organi upravljanja (funkcionalni vodje), L - linearni organi upravljanja, I-izvajalci

Skupaj z vodji (direktorji, vodje poslovalnic in delavnic) so vodje funkcionalnih služb (plan, tehnični, finančni sektor, računovodstvo), ki pripravljajo osnutke načrtov in poročil, ki se po podpisu s strani vodje spremenijo v uradne dokumente.

Ta sistem ima dve različici: strukturo upravljanja trgovine, za katero je značilno ustvarjanje funkcionalnih enot pod vodstvom trgovine za najpomembnejše proizvodne funkcije, in strukturo upravljanja brez trgovine, ki se uporablja v malih podjetjih in za katero je značilno, da deli ne trgovine, ampak na razdelke.

Glavna prednost te strukture je, da ob ohranjanju fokusa linearne strukture omogoča specializacijo opravljanja posameznih funkcij in s tem povečanje usposobljenosti vodstva kot celote.

Prednosti funkcionalne strukture so v tem, da spodbuja poslovno in strokovno specializacijo, zmanjšuje podvajanje truda in porabo materialnih sredstev na funkcionalnih področjih ter izboljšuje koordinacijo dejavnosti.

Hkrati pa je specializacija funkcionalnih oddelkov pogosto ovira za uspešno poslovanje podjetja, saj otežuje koordinacijo vodstvenih vplivov.

Funkcionalni oddelki so morda bolj zainteresirani za doseganje ciljev svojih oddelkov kot za splošne cilje organizacije. To poveča verjetnost konfliktov med funkcionalnimi oddelki. Poleg tega postane v velikem podjetju veriga poveljevanja od vodje do neposrednega izvršitelja predolga.

Izkušnje kažejo, da je priporočljivo uporabiti funkcionalno strukturo v tistih podjetjih, ki proizvajajo razmeroma omejeno paleto izdelkov in delujejo stabilno. zunanje razmere in za zagotavljanje njihovega delovanja zahtevajo reševanje standardnih problemov upravljanja. Primeri te vrste so lahko podjetja, ki delujejo v metalurški, gumarski industriji in v industriji, ki proizvaja surovine.

Funkcionalna struktura ni primerna za podjetja s široko ali pogosto spreminjajočo se ponudbo izdelkov, kot tudi za podjetja, ki delujejo v širšem mednarodnem obsegu, hkrati na več trgih v državah z različnimi socialno-ekonomskimi sistemi in zakonodajo.

Za podjetja te vrste so bolj primerne divizijske strukture.

Prvi razvoj koncepta in začetek uvajanja divizijskih upravljavskih struktur sega v 20. leta, vrhunec njihove industrijske uporabe pa je bil v 60. in 70. letih.

Potreba po novih pristopih k organiziranju upravljanja je nastala zaradi močnega povečanja velikosti podjetij, diverzifikacije njihovih dejavnosti in zapleta tehnoloških procesov v dinamično spreminjajočem se zunanjem okolju. Največje organizacije so bile prve, ki so prestrukturirale strukturo v skladu z ta model, ki so v okviru svojih velikanskih podjetij (korporacij) začeli ustvarjati proizvodne oddelke, ki jim zagotavljajo določeno neodvisnost pri izvajanju operativnih dejavnosti. Obenem si je uprava pridržala pravico do poostrenega nadzora nad splošnimi korporativnimi vprašanji razvojne strategije, raziskav in razvoja, investicij itd. Zato je ta tip strukture pogosto označen kot kombinacija centralizirane koordinacije z decentraliziranim nadzorom (decentralizacija ob ohranjanju koordinacije in nadzora).

Ključne osebe pri upravljanju organizacij z divizijsko strukturo niso vodje funkcionalnih oddelkov, temveč vodje (vodje), ki vodijo proizvodne oddelke. Strukturiranje organizacije v oddelke se običajno izvaja po enem od treh kriterijev: po proizvedenih izdelkih in opravljenih storitvah (proizvodna specializacija), po usmerjenosti k strankam (potrošniška specializacija), po oskrbovanih ozemljih (regionalna specializacija). Organiziranje divizij vzdolž proizvodnih linij (slika 1.6) je ena od prvih oblik divizijske strukture in danes večina največjih proizvajalcev potrošnega blaga z raznolikimi izdelki uporablja strukturo produktne organizacije.

Splošni oddelki Proizvodni oddelki

Slika 1.6. Struktura upravljanja izdelkov

Pri uporabi strukture upravljanja oddelkov izdelkov se oddelki ustvarijo za glavne izdelke. Vodenje proizvodnje in trženja katerega koli izdelka (storitve) se prenese na eno osebo, ki je odgovorna za določeno vrsto izdelka. Njemu poročajo vodje podpornih služb.

Nekatera podjetja proizvajajo veliko različnih izdelkov ali storitev, ki zadovoljujejo potrebe več velikih skupin strank ali trgov. Vsaka skupina ali trg ima jasno opredeljene ali specifične potrebe. Če postaneta dva ali več od teh elementov še posebej pomembni za podjetje, lahko uporabi na stranke usmerjeno organizacijsko strukturo, v kateri so vse njegove enote združene okoli določenih skupin strank (slika 1.7).

Slika 1.7. Na stranko osredotočena organizacijska struktura

Ta vrsta organizacijske strukture se uporablja na precej specifičnih področjih, na primer na področju izobraževanja, kjer so se pred kratkim poleg tradicionalnih splošnih izobraževalnih programov pojavili posebni oddelki za izobraževanje odraslih, izpopolnjevanje itd. Primer aktivne uporabe potrošniško usmerjene organizacijske strukture so poslovne banke. Glavne skupine potrošnikov, ki uporabljajo njihove storitve, so posamezne stranke (zasebne osebe), pokojninski skladi, skrbniška podjetja in mednarodne finančne organizacije. Kupčevo usmerjene organizacijske strukture so enako značilne za oblike trgovine na debelo in drobno.

Če dejavnosti podjetja pokrivajo velika geografska območja, zlasti v mednarodnem merilu, je lahko primerna organizacijska struktura po teritorialnem principu, tj. na lokaciji vseh enot (slika 1.6). Regionalna struktura olajša reševanje težav, povezanih z lokalnimi zakoni, običaji in potrebami potrošnikov. Ta pristop poenostavi povezavo med podjetjem in njegovimi strankami ter komunikacijo med njegovimi oddelki.

Dobro znan primer regionalnih organizacijskih struktur so prodajni oddelki velikih podjetij. Med njimi pogosto najdemo enote, katerih dejavnost pokriva zelo velika geografska območja, ta pa so razdeljena na manjše enote, razdeljene na še manjše bloke.

Slika 1.8. Regionalna organizacijska struktura

Različni tipi divizijske strukture imajo isti cilj - zagotoviti učinkovitejši odziv podjetja na določen dejavnik okolja.

Struktura izdelka olajša razvoj novih izdelkov na podlagi konkurence, tehnoloških izboljšav ali potreb strank. Regionalna struktura omogoča učinkovitejše upoštevanje lokalne zakonodaje, socialno-ekonomskih sistemov in trgov, saj se tržna območja geografsko širijo. Kar zadeva potrošniško usmerjeno strukturo, omogoča najbolj učinkovito upoštevanje potreb tistih potrošnikov, od katerih je podjetje najbolj odvisno. Zato je treba pri izbiri divizijske strukture upoštevati, kateri od teh dejavnikov je pomembnejši za zagotavljanje uresničevanja strateških načrtov družbe in doseganje njenih ciljev.

Divizijska struktura bistveno pospeši odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju. Zaradi širjenja meja operativne in ekonomske neodvisnosti se oddelki obravnavajo kot profitni centri, ki aktivno uporabljajo svobodo, ki jim je dana, za povečanje operativne učinkovitosti.

Hkrati so strukture upravljanja divizij povzročile povečanje hierarhije, tj. vertikalno upravljanje. Zahtevali so oblikovanje vmesnih vodstvenih ravni za koordinacijo dela oddelkov, skupin itd. Podvajanje upravljavskih funkcij na različnih ravneh je v končni fazi vodilo v povišanje stroškov vzdrževanja upravljavskega aparata.

Prilagodljive ali organske strukture upravljanja zagotavljajo hiter odziv podjetja na spremembe v zunanjem okolju, prispevajo k uvajanju novih proizvodnih tehnologij. Te strukture so osredotočene na pospešeno izvajanje kompleksnih programov in projektov in se lahko uporabljajo v podjetjih, v združenjih, na ravni panog in trgov. Običajno obstajata dve vrsti prilagodljivih struktur: projekt in matrika

Struktura projekta se oblikuje, ko organizacija razvija projekte, ki jih razumemo kot kakršne koli procese namenskih sprememb v sistemu, na primer posodobitev proizvodnje, razvoj novih izdelkov ali tehnologij, gradnja objektov itd. Vodenje projekta vključuje opredelitev njegovih ciljev, oblikovanje strukture, načrtovanje in organiziranje dela ter usklajevanje delovanja izvajalcev.

Ena od oblik projektnega vodenja je oblikovanje posebne enote - projektnega tima, ki deluje začasno. Ponavadi vključuje potrebne strokovnjake, vključno z vodstvom. Vodja projekta ima tako imenovana projektna pooblastila. Ti vključujejo odgovornost za načrtovanje projekta, za stanje urnika in napredek dela, za porabo dodeljenih sredstev, vključno z materialnimi spodbudami za delavce. Pri tem je velik pomen pripisan sposobnosti vodje, da oblikuje koncept vodenja projekta, razdeli naloge med člane tima, jasno definira prioritete in vire ter konstruktivno pristopi k reševanju konfliktov. Po zaključku projekta struktura razpade, zaposleni pa preidejo v novo projektno strukturo ali se vrnejo na stalno delovno mesto (v primeru pogodbenega dela odidejo). Ta struktura ima veliko fleksibilnost, vendar če obstaja več ciljnih programov ali projektov, vodi do razdrobljenosti virov in bistveno otežuje vzdrževanje in razvoj proizvodnega in znanstveno-tehničnega potenciala organizacije kot celote. Hkrati mora vodja projekta ne samo upravljati vse faze življenjskega cikla projekta, ampak tudi upoštevati mesto projekta v mreži projektov te organizacije.

Za lažje naloge koordinacije v organizacijah se priznavajo centralna vodstvena telesa iz vodij projektov ali pa se uporabljajo tako imenovane matrične strukture.

Slika 1.9 Struktura upravljanja matrike

Matrična struktura (slika 1.9) je mrežasta organizacija, zgrajena na principu dvojne podrejenosti izvajalcev: na eni strani neposrednemu vodji funkcionalne službe, ki zagotavlja kadrovsko in tehnično pomoč vodji projekta, na drugi strani , vodji projekta (ciljnega programa), ki ima potrebna pooblastila za izvajanje procesa vodenja v skladu s planiranimi roki, viri in kakovostjo. Pri takšni organiziranosti vodja projekta sodeluje z dvema skupinama podrejenih: s stalnimi člani projektne skupine in z drugimi zaposlenimi v funkcionalnih oddelkih, ki mu poročajo začasno in o omejenem krogu vprašanj. Hkrati ostaja njihova podrejenost neposrednim vodjem sektorjev, oddelkov in služb.

Pooblastila vodje projekta lahko segajo od popolne pristojnosti nad vsemi podrobnostmi projekta do preprostih pooblastil. Vodja projekta nadzoruje delo vseh oddelkov na tem projektu, vodje funkcionalnih oddelkov nadzorujejo delo svojega oddelka (in njegovih oddelkov) na vseh projektih.

Matrična struktura je poskus izkoristiti tako funkcionalne kot projektne principe organizacijske strukture in se po možnosti izogniti njihovim pomanjkljivostim.

Matrična struktura vodenja omogoča določeno fleksibilnost, ki je pri funkcionalnih strukturah nikoli ni, saj so v njih vsi zaposleni razporejeni v določene funkcionalne oddelke. V matričnih strukturah je osebje mogoče prožno prerazporediti glede na posebne potrebe posameznega projekta. Matrična organizacija daje večjo možnost koordinacije dela, kar je značilno za divizijske strukture. To dosežemo z oblikovanjem pozicije vodje projekta, ki koordinira vso komunikacijo med udeleženci projekta, ki delajo v različnih funkcionalnih oddelkih.

Med slabostmi matrične organizacije se običajno poudarja zapletenost in včasih nerazumljivost njene strukture, vsiljevanje vertikalnih in horizontalnih pristojnosti spodkopava načelo enotnosti poveljevanja, kar pogosto vodi v konflikte in težave pri odločanju. Pri uporabi matrične strukture obstaja močnejša odvisnost uspeha od osebnih odnosov med zaposlenimi kot pri tradicionalnih strukturah.

Kljub vsem tem težavam se matrična organizacija uporablja v številnih panogah, zlasti v panogah, ki zahtevajo veliko znanja (na primer v proizvodnji elektronske opreme), pa tudi v nekaterih neproizvodnih organizacijah.

Pooblastila menedžerja na kateri koli ravni omejujejo ne le notranji dejavniki, temveč tudi okoljski dejavniki, raven kulture in vrednotne usmeritve družbe, njene sprejete tradicije in norme. Z drugimi besedami, upravljavska struktura mora ustrezati sociokulturnemu okolju, pri njeni konstrukciji pa je treba upoštevati razmere, v katerih bo delovala. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja upravljavskih struktur, ki uspešno delujejo v drugih organizacijah, obsojeni na neuspeh, če so pogoji delovanja drugačni. Pomembno je tudi uresničevanje načela korespondence med funkcijami in pooblastili na eni strani ter kvalifikacijami in kulturo na drugi strani.

Slika 1.10. Shema strukture aparata za upravljanje podjetja

Vsakršno prestrukturiranje vodstvene strukture je treba presojati predvsem z vidika doseganja zastavljenih ciljev.V razmerah normalno razvijajočega se (ne kriznega) gospodarstva je reorganizacija največkrat usmerjena v povečanje učinkovitosti organizacije z izboljšanjem sistem vodenja, glavni dejavniki izboljšave pa so rast produktivnosti dela, pospešitev tehničnega razvoja, sodelovanje pri sprejemanju in izvajanju upravljavskih odločitev itd. V kriznem obdobju so spremembe vodstvenih struktur usmerjene v ustvarjanje pogojev za preživetje organizacije z racionalnejšo rabo virov, nižjimi stroški in prožnejšim prilagajanjem zahtevam zunanjega okolja.

Na splošno mora racionalna organizacijska struktura upravljanja podjetja izpolnjevati naslednje zahteve:

imeti funkcionalno ustreznost, zagotavljati zanesljivost in zagotavljati upravljanje na vseh ravneh;

Bodite hitri, sledite napredku proizvodnega procesa;

imeti minimalno število vodstvenih ravni in racionalno povezanost med organi upravljanja;

Bodite gospodarni, zmanjšajte stroške za opravljanje funkcij upravljanja.

1.3. Glavne usmeritve prestrukturiranja organizacijskih struktur upravljanja

Trenutno so opredeljene naslednje glavne smeri prestrukturiranja organizacijskih struktur upravljanja na sedanji stopnji:

1. V načelih upravljanja: občasno razmerje med centralizacijo in decentralizacijo v upravljanju v povezavi s spremembami strateških prednostnih nalog, krepitev ali oslabitev učinkovitosti interakcije med oddelki, krepitev programsko usmerjenega upravljanja za konsolidacijo virov podjetja na naprednejših področjih znanstvenih in tehničnih raziskav ali razvoja ter izvajanje obsežnih projektov, ki zahtevajo združevanje strokovnjakov istega profila v enem oddelku.

2. V vodstvenem aparatu: pregrupiranje enot; spremembe v odnosih med njimi, naravi interakcije, porazdelitvi pristojnosti in odgovornosti; reorganizacija notranjih struktur zaradi prevzema drugih podjetij ali prodaje proizvodna podjetja, ki vanjo ne sodijo; ločevanje programsko usmerjenih projektnih skupin tveganega značaja v samostojne poslovne enote ali na njihovi podlagi ustvarjanje novih enot; spreminjanje narave medsebojnih odnosov z delno prepletenostjo, udeležbo v osnovnem kapitalu; krepitev integracije formalno neodvisnih mala podjetja v raziskovalne in proizvodne komplekse velikih korporacij; krepitev aktivnosti pri reorganizaciji raziskovalnih in proizvodnih kompleksov znanja intenzivnih panog; ustvarjanje v upravljalskem aparatu vse večjega števila vmesnih vodstvenih enot specializiranih enot, ki nadzorujejo proizvodne enote, v katerih prodaja izdelkov in dobiček ne rasteta ter imajo težave pri interakciji z drugimi poslovnimi enotami in upravnimi službami.

3. V vodstvenih funkcijah: krepitev strateškega načrtovanja in napovedovanja na podlagi razvoja dolgoročnih ekonomskih in tehničnih politik; krepitev nadzora nad kakovostjo izdelkov v vseh fazah od razvoja izdelka do njegove serijske proizvodnje; dajanje prednosti informatiki in ekonomski analizi dejavnosti podjetja na podlagi izboljšanja računovodstva in poročanja na podlagi celovite uporabe elektronske računalniške tehnologije; dajanje večjega pomena kot prej vprašanjem proizvodnje in upravljanja osebja; privabljanje delavcev k udeležbi v osnovnem kapitalu družbe z nakupom delnic, sodelovanje pri reševanju vprašanj na sejah upravnega odbora; spodbujanje zaposlenih za razvoj novih idej na področju izboljševanja proizvodne tehnologije, ustvarjanja in uvajanja novih izdelkov; povečana pozornost socialno-psihološkim vidikom upravljanja; povečana pozornost na področju trženjskih aktivnosti razvoju dejavnosti, oblik in metod za doseganje končnih rezultatov, začrtanih v trženjskem programu za izdelek in proizvodni oddelek, krepitev ekonomskih odnosov z drugimi deli podjetja in s funkcionalnimi službami. ; povečanje stroškovne učinkovitosti trženjskih aktivnosti.

4. V gospodarskih dejavnostih: spremembe v tehnološkem procesu; uporaba prilagodljivih avtomatiziranih tehnologij, široka uporaba robotov, numerično krmiljenih strojev; poglabljanje medpodjetniškega sodelovanja na mednarodni ravni na področju specializacije in kooperacije v proizvodnji, izvajanje velikih skupnih raziskovalnih in proizvodnih programov ter sporazumov o gospodarskem, znanstvenem in tehničnem sodelovanju; ustvarjanje skupnih proizvodnih podjetij ne le na področju razvoja naravni viri, predvsem pa v na znanju intenzivnih obetavnih panogah v razvitih državah.

Po klasični organizacijski teoriji je treba strukturo organizacije oblikovati od zgoraj navzdol. Ni presenetljivo, da je zaporedje razvoja organizacijske strukture podobno zaporedju elementov procesa načrtovanja. Najprej morajo menedžerji razdeliti organizacijo na široka področja, nato pa postaviti specifične cilje – tako kot pri načrtovanju najprej oblikujejo splošne naloge, nato pa sestavite posebna pravila.

Zaporedje dejanj organizacijske strukture je naslednje:

1. Horizontalno razdelite organizacijo na široke bloke, ki ustrezajo najpomembnejšim področjem dejavnosti za izvajanje strategije.

2. Vzpostaviti razmerje moči različnih položajev.

3. Delovne odgovornosti opredelite kot nabor specifičnih nalog in funkcij ter dodelite njihovo izvajanje določenim posameznikom.

Organizacijska struktura, ki je nastala kot rezultat razvoja, ni zamrznjena oblika. Ker organizacijske strukture temeljijo na načrtih, lahko pomembne spremembe načrtov zahtevajo ustrezne spremembe strukture.

Za operativno vodenje proizvodnje je značilno odločanje vodstvenega osebja v dejanski proizvodni situaciji. V teh razmerah morajo izdelane planske naloge oziroma sklepi vodij proizvodnih oddelkov zagotavljati strog in časovno omejen postopek izvajanja načrtovanega dela.

Na medcelinski ravni se operativno vodenje izvaja za reševanje temeljnih vprašanj odstranjevanja in nadomeščanja izdelkov, danih v proizvodnjo, vključno z novimi izdelki v proizvodnem programu, zagotavljanjem zunanjih dobav komponent ter uporabo notranjih materialnih, delovnih in finančnih virov.

Trenutno se postopki operativnega vodenja vedno bolj prepletajo s tehnologijo in regulacijo (dispečiranjem) proizvodnje.

Operativno vodenje proizvodnje poteka na podlagi stalnega spremljanja napredka proizvodnje in ciljno vpliva na ekipe.

To se doseže:

Stroga porazdelitev dela za kratek čas;

Jasna organizacija zbiranja in obdelave informacij o poteku proizvodnje;

Integrirana uporaba računalniške tehnologije za pripravo možnosti za upravljavske odločitve;

Dnevna analiza in poznavanje proizvodne situacije vodstvenega osebja v vsaki povezavi podjetja;

Pravočasno odločanje in organizacija dela za preprečevanje kršitev med proizvodnjo ali njeno hitro vzpostavitev v primeru odstopanja od načrtovane poti nadzora.

Na strukturo upravljanja vpliva veliko število dejavnikov, med katerimi so najpomembnejši: panožna pripadnost podjetja, obseg in obseg proizvodnje, značilnosti uporabljenih tehnoloških procesov, stopnja specializacije, sodelovanje in kombinacija podjetje. Raven tehničnih in ekonomskih kazalnikov proizvodnje je v veliki meri odvisna od stopnje racionalnosti strukture upravljanja. Pravilno zgrajena struktura upravljanja podjetja ustvarja predpogoje za visoko učinkovitost upravljanja, usklajeno delo njegovih strukturnih oddelkov.

2. ORGANIZACIJSKE IN EKONOMSKE ZNAČILNOSTI JSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1.Organizacijski in pravni pogoji proizvodnje

Zaprto delniško družbo Novokubanskoye je ustanovil delovni kolektiv državne kmetije Novokubansky med njeno reorganizacijo v skladu z Uredbo Vlade Ruske federacije z dne 4. septembra 1992 št. 708, registrirano z Odlokom vodje uprave okrožja Novokubansky št. 243 z dne 17. marca 1997.

CJSC Novokubanskoye se nahaja v predmestju mesta Novokubansk in 225 km od regionalnega središča mesta Krasnodar. Raba zemljišč JSC je sestavljena iz treh delov. Kmetija ima tri proizvodne ekipe. Komunikacija z železniško postajo Armavir, drugo divizijo in regionalnim centrom poteka po asfaltnih cestah, med drugimi divizijami in kopnimi masami pa po makadamskih in izboljšanih makadamskih cestah. Dostavne točke za kmetijske proizvode in oskrbovalne baze se nahajajo v Novokubansku.

Območje kmetije je vključeno v drugo agroklimatsko regijo, za katero je značilno zmerno celinsko podnebje. Glede na količino padavin ozemlje kmetije spada v območje nestabilne vlage; glede oskrbe s toploto – do zmerno vroče.

CJSC Novokubanskoe deluje na način, ki ga predpisuje Zvezni zakon "O delniških družbah" z dne 25. decembra 1995, Civilni zakonik Ruske federacije in ustanovni dokumenti.

Družba deluje po načelih ekonomske samostojnosti in za svoje obveznosti odgovarja z vsem svojim premoženjem.

Družba samostojno izvršuje pravice lastništva, uporabe in razpolaganja s svojim premoženjem, ki ga sestavljajo osnovna in obratna sredstva, opredmetena in neopredmetena sredstva ter sredstva družbenikov, prejeti dohodki in drugo zakonito pridobljeno premoženje.

Glavne dejavnosti JSC Novokubanskoe so:

Pridelava, predelava, nabava in trženje kmetijskih pridelkov;

Proizvodnja vinskih materialov, alkohola, konjaka, konjakov in drugih vinskih izdelkov iz vinarskih odpadkov;

Polnjenje konjakov, pijač, vin v steklenice različnih velikosti in oblik;

Organizacija in delovanje trgovin podjetij, kavarn, degustacijskih prostorov.

Oblika lastništva ZAO Novokubanskoe je zasebna (navadna delnica). Zemljišče pripada družbi na kolektivni in skupni lastnini v skladu z veljavno zakonodajo.

Dodelitev v naravi zemljiškega deleža in premoženjskega deleža osebam, ki so zapustile podjetje, se ne izvede, vendar se izvede plačilo njihove vrednosti v denarju. Odobreni kapital nastane iz prispevkov ustanoviteljev in znaša 273.378 tisoč rubljev in je razdeljen na 273.378 delnic z nominalno vrednostjo 1.000 rubljev.

Vse delnice družbe so imenske in se razdelijo med ustanovitelje sorazmerno z njihovimi vložki v odobreni kapital.

Prihodki od prodaje se ugotavljajo, ko so izdelki odposlani. Prihodki za davčne namene – kot plačani.

Prevrednotenje osnovnih sredstev se izvaja v skladu s predpisi z uporabo koeficientov in s sodelovanjem strokovnih delavcev.

Stroški tekočih, srednjih in kapitalskih popravil osnovnih sredstev, opravljenih po ekonomski metodi, se odpišejo na stroške proizvodnje brez oblikovanja rezervnih skladov.

Da bi zagotovili zanesljivost računovodskih in poročevalskih podatkov, se enkrat letno v CJSC Novokubanskoye izvaja inventura najpozneje do decembra tekočega leta.

V skladišču olja in skladiščih goriv in maziv, vinskih izdelkov, v polnilnici končnih izdelkov se inventar izvaja mesečno.

Odpis zalog v proizvodnji se izvaja po metodi povprečne nabavne vrednosti.

CJSC Novokubanskoye ustvarja rezervni sklad, akumulacijski sklad in potrošniški sklad.

Glavni rastlinski pridelki: grozdje, žitarice, koruza, zelenjava, buče, sončnice. Živinorejo predstavljata dve glavni kategoriji: govedoreja in prašičereja. Poleg tega ZAO Novokubanskoye proizvaja konjake: Novokubansky, Bolshoy Priz, Great Rus' itd.

Dve tretjini izdelkov dobavimo po dolgoročnih neposrednih pogodbah. Glavni potrošniki izdelkov so: OJSC Kubarus-Moloko, OJSC Novokubanskoye, uprava podeželskega okrožja Verkhnekubansky, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Družba CJSC, Vostok LLC, Chaos CJSC itd.

Najvišji organ upravljanja družbe Novokubanskoye CJSC je skupščina delničarjev, ki spreminja in dopolnjuje listino družbe, voli člane sveta delničarjev in revizijske komisije, potrjuje letna poročila in bilance stanja.

Organ splošnega upravljanja dejavnosti družbe je upravni odbor družbe, ki določa strateške usmeritve poslovanja družbe, oblikuje strukturne delitve, določa usmeritve in konkretne udeležence v dolgoročnih gospodarskih odnosih, določa pravila za delo s kadri, vključno z notranjimi delovnimi predpisi.

Skupščina izmed delničarjev izvoli generalnega direktorja. Generalni direktor zagotavlja izvrševanje sklepov skupščine delničarjev in zagotavlja operativno vodenje dela družbe.

2.2. Splošne ekonomske značilnosti podjetja

Glavni kazalniki uspešnosti Novokubanskoye CJSC so prikazani v tabeli 2.2.1.

Tabela 2.2.1 – Analiza glavnih kazalnikov uspešnosti Novokubanskoe CJSC

št.		Indikatorji				Stopnja rasti
št.		Indikatorji				2002 kot odstotek leta 2001	2003 v % glede na leto 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Prihodki od prodaje blaga, izdelkov, del, storitev, tisoč rubljev.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Stroški prodanega blaga, tisoč rubljev.	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Povprečni letni stroški osnovnih sredstev, tisoč rubljev.	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Povprečno letno število zaposlenih, oseb.	480	484	515	100,8	106,4
5		Plačni sklad, tisoč rubljev.	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produktivnost dela, tisoč rubljev.	140	168	216	120,0	128,6
7		Povprečna mesečna plača zaposlenih, rub.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Stroški na 1 rubelj prodanih izdelkov, drgnite.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Produktivnost kapitala, rub.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Nadaljevanje tabele 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Kapitalska intenzivnost, rub.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Razmerje med kapitalom in delom, tisoč rubljev.		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Koeficient tekoče likvidnosti in solventnosti		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Koeficient avtonomije		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Razmerje finančne odvisnosti		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Dobiček od prodaje tisoč rubljev.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Dobiček pred obdavčitvijo, tisoč rubljev.		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Dobičkonosnost opravljenih dejavnosti, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Donosnost prodaje, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Z analizo podatkov v tabeli 2.2.1 lahko ugotovimo, da so se prihodki od prodaje v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečali, njihova stopnja rasti je 136,9 %. Na povečanje prihodkov od prodaje izdelkov so vplivali naslednji kazalniki:

V letu 2003 je bilo prodanih 19.950 centnerjev ozimnega žita, v letu 2002 pa 16.385 centnerjev, kar je 1,2-krat več v letu 2003; prodano grozdje v letu 2003 je znašalo 14.265 kvintalov, v letu 2002 - 12.971 kvintalov.

V letu 2003 je bilo prodanih vinskih izdelkov v vrednosti 64.952 tisoč rubljev.

JSC "Novokubanskoye" proizvaja konjak "Rus Velikaya", "Novokubansky", "Big Prix", "Jubilee -25", žganje "Prometheus".

Leta 2003 so proizvedli 11.150 konjakov več kot leta 2002. V letu 2002 so se glede na leto 2001 povečali tudi prihodki od prodaje. Njegova stopnja rasti je bila 120,7-odstotna. Zaradi talne in zračne suše v obdobju od junija do julija 2002 je prišlo do delnega odmiranja kmetijskih pridelkov: koruze za silažo, enoletnih in trajnih trav, krmnih melon, kar je povzročilo pomanjkanje pridelka in neizpolnjevanje načrt pridelave sena (88,0 %), silaže (87,0 %), krmnih melon (80 %).

Dobičkonosnost se je v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 zmanjšala za 29 %. To se je zgodilo zaradi znižanja prodajne cene žita za 59-92 rubljev. za 1 centner. Če je bila leta 2001 prodajna cena žita 162-73 rubljev, je bila leta 2002 le 102-81 rubljev. Na splošno je izguba pri prodaji žita znašala 442 tisoč rubljev. Sončnica ostaja donosna, dobiček od prodaje je znašal 664 tisoč rubljev. dobičkonosnost je bila 94,4-odstotna. Grozdje je dalo dobiček v višini 221 tisoč rubljev, kljub zmanjšanju pridelka v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 za 46,9 centov. 1 ha. Na splošno se je dobiček rastlinske proizvodnje v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 zmanjšal za 3.176 tisoč rubljev.

Zlasti nerentabilna ostaja živinoreja. Prvič v zadnjih 10 letih je bila v živinorejskem sektorju dosežena izguba od prodaje izdelkov v višini 1.407 tisoč rubljev. Vključno s prodajo mleka: 403 tisoč rubljev. za prodajo govejega mesa 649 tisoč rubljev, za prodajo prašičjega mesa 336 tisoč rubljev. Stroški govejega mesa v živi teži so bili 3008-45 rubljev, prašičjega mesa pa 5685-60 rubljev.

Največji dobiček so ustvarili s prodajo vinarskih izdelkov. Dobiček od prodaje konjaka je znašal 37.358 tisoč rubljev, od prodaje žganja 2.798 tisoč rubljev.

Povprečno letno število zaposlenih se je v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečalo za 31 delavcev, v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 pa za 4 osebe.

V letu 2001 so bile obračunane in izplačane plače v višini 15.821 tisoč rubljev, v letu 2002 - 19.612 tisoč rubljev, povprečna mesečna plača enega zaposlenega je bila v letu 2001 2.747 rubljev, v letu 2002 3.377 rubljev, povečanje za 22,9%.

Letni sklad plač iz vseh virov se je v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečal za 19,4% ali za 3802 tisoč rubljev. Temu primerno se je povečala tudi povprečna mesečna plača. Leta 2003 je povprečna mesečna plača znašala 3.788 rubljev proti 3.377 rubljev, kar pomeni, da se je povečala za 411 rubljev ali 11,3 %.

Produktivnost dela (povprečna letna proizvodnja na zaposlenega) se je povečala s 140 tisoč rubljev v letu 2001 na 216 tisoč rubljev v letu 2003 ali 1,5-krat. Na rast produktivnosti dela je vplivala rast kmetijske proizvodnje.

Produktivnost kapitala (razmerje med prihodki od prodaje in stroški osnovnih sredstev) se je povečala z 1,27 rublja na 1,76 rublja. V letu 2003 so bili kupljeni kmetijski stroji in oprema za vinarstvo v vrednosti 2.388 tisoč rubljev.

Kapitalska intenzivnost (razmerje med povprečnimi letnimi stroški osnovnih sredstev in stroški proizvedenih izdelkov) se je zmanjšala z 0,78 rubljev v letu 2001 na 0,58 rubljev v letu 2003.

Kazalnik celotnega razmerja med kapitalom in delom označuje stopnjo preskrbljenosti podjetja z osnovnimi sredstvi v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 povečala za 5,7%, v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 - 4,9%.

Koeficient tekoče likvidnosti in plačilne sposobnosti označuje celotno preskrbljenost podjetja z obratnimi sredstvi za opravljanje dejavnosti in poplačilo nujnih obveznosti. Leta 2001 je bil v ZAO Novokubanskoye ta koeficient 6,9, leta 2002 - 15,2, leta 2003 - 26,0.

Koeficient avtonomije kaže, v kolikšni meri so sredstva, ki jih uporablja podjetje, oblikovana iz lastnega kapitala. V letih 2001 in 2002 je znašal 96%, leta 2003 pa je bilo 93% sredstev CJSC Novokubanskoye oblikovanih iz lastnega kapitala, kar kaže na stabilen finančni položaj podjetja.

Koeficient finančne odvisnosti kaže, v kolikšni meri je podjetje odvisno od zunanjih virov financiranja, tj. koliko izposojenih sredstev je podjetje pritegnilo na rubelj lastniškega kapitala. Leta 2001 je Novokubanskoye CJSC za en rubelj lastniškega kapitala pritegnilo 0,08 rublja izposojenega kapitala, leta 2002 - 0,04 rublja, leta 2003 - 0,03 rublja, kar kaže na neodvisnost podjetja od upnikov.

Dobičkonosnost proizvodnih dejavnosti (razmerje med dobičkom od prodaje in višino stroškov prodanih proizvodov) je v letu 2003 znašala 94,5 %, v letu 2001 pa 88,8 %. Prikazuje, koliko dobička ima podjetje od vsakega rublja, porabljenega za proizvodnjo in prodajo izdelkov.

Donosnost prodaje (dobiček pred obdavčitvijo glede na prejeti prihodek) se je povečala s 44,5 % v letu 2001 na 50,9 % v letu 2003.

Na koncu lahko sklepamo, da je finančno stanje Novokubanskoe CJSC v treh letih stabilno. Podjetje išče dodatne priložnosti za širitev ponudbe, iskanje novih trgov in posveča ustrezno pozornost kakovosti izdelkov.

2.3. Organizacijska struktura upravljanja JSC "Novokubanskoe"

Organizacijska struktura upravljanja podjetja je skupek proizvodnih obratov in oddelkov, funkcionalnih in proizvodnih oddelkov ter služb z urejenim sistemom medsebojne povezanosti in soodvisnosti. Namen sistema organizacije in vodenja je reševanje različnih problemov: organizacijskih, tehničnih, finančno-ekonomskih, marketinških, motivacijskih in socialno-psiholoških. Reševanje teh problemov je nujno za doseganje poslanstva organizacije, tj. njen glavni strateški cilj. Bistvo tega cilja je zagotoviti razširjeno reprodukcijo z ustvarjanjem dobička, izpolnjevanjem obveznosti do države za plačilo plačil in davkov ter zadovoljevanjem socialnih in življenjskih potreb zaposlenih v podjetju.

Natančneje, organizacijska struktura v CJSC Novokubanskoye je štiristopenjski hierarhični sistem: podjetje, delavnica, lokacija, ekipa. Proizvodna struktura in sistem upravljanja je organiziran v skladu z osnovno tehnologijo družbe, tj. pridelava in predelava kmetijskih proizvodov. Struktura upravljavske organizacije daje idejo o njenih oddelkih, službah, uradnikih, podrejenosti in razmerju med njimi (vodoravno in navpično). Skupno proizvodno in vodstveno strukturo sestavlja 48 strukturnih oddelkov. Ti pododdelki vključujejo: 14 višjih oddelkov, 3 glavne proizvodne in 11 pomožnih trgovin, 3 proizvodne lokacije in oddelke, 20 brigad in drugih oddelkov in služb upravnega aparata in storitvene proizvodnje. Med glavnimi proizvodnimi delavnicami so delavnica za staranje, polnilnica in delavnica za vino.

Pomožne trgovine, oddelki in službe vključujejo: proizvodni laboratorij; mehanična delavnica; servisna in gradbena delavnica; transportna delavnica; elektrotrgovina; garaža; skladiščne prostore.

Za zagotavljanje in izvajanje dejavnosti družbe so oblikovani organi vodenja in nadzora:

Upravni odbor;

Edini izvršni organ je generalni direktor.

Upravni odbor družbe je izvoljen na skupščini delničarjev. Upravni odbor šteje 7-10 članov. Srečanja potekajo po potrebi, vendar najmanj enkrat mesečno. Ena od sej je najpozneje v treh mesecih po koncu poslovnega leta za obravnavo predloga izkaza poslovnega izida in revizorjevega poročila.

Generalni direktor izvaja operativno vodenje in ima v skladu z zakonodajo Ruske federacije vsa potrebna pooblastila za opravljanje te naloge.

Generalni direktor opravlja v imenu družbe dejanja iz pristojnosti, ki jih določi svet delničarjev. Pri reševanju operativnih vprašanj delovanja CJSC Novokubanskoye generalni direktor deluje na podlagi enotnega poveljevanja. Generalni direktor skrbi za izvajanje sklepov skupščine delničarjev (slika 2.1).

Proizvodni oddelki JSC Novokubanskoe so delavnice, območja, servisni objekti in storitve (neposredno ali posredno vključeni v proizvodni proces), povezave med njimi sestavljajo organizacijsko strukturo, ki določa raven produktivnosti dela in učinkovitost delovanja tehnološke opreme.

Strukturne proizvodne enote vključujejo delavnice, prostore, v katerih se proizvaja konjak in poteka tehnološki proces izdelave konjaka. Proizvodnja konjaka se izvaja v glavnih delavnicah. Polnilnica polni konjak v steklenice. Pomožni prostori: mehanična delavnica, servisno-konstrukcijski oddelek, elektro trgovina, tehnični oddelek, oddelek surovin, proizvodni laboratorij.

Proizvodni laboratorij igra neprecenljivo vlogo v proizvodni strukturi JSC Novokubanskoe. Izpopolnjuje tehnološke postopke, izvaja eksperimentalno delo in prinaša blagovne znamke konjaka v popolno skladnost z zahtevami trga.

V glavnih delavnicah se uporablja predmetna struktura: v vsaki delavnici poteka določen tehnološki proces (slika 2.2).

Predmetna struktura ima velike prednosti. Poenostavlja in omejuje oblike proizvodnih odnosov med delavnicami, skrajša pot gibanja surovin, poenostavi in poceni medtrgovinske in trgovinske transporte ter poveča odgovornost delavcev za kakovost dela.

Predmetna struktura delavnic omogoča razporeditev opreme po tehnološkem procesu. Vse to zagotavlja povečanje obsega proizvodnje, povečanje produktivnosti dela in zmanjšanje stroškov.

Na strukturo upravljanja vpliva veliko število dejavnikov. med najpomembnejšimi so: obseg in obseg proizvodnje, značilnosti uporabljenih tehnoloških procesov. Pravilno zgrajena struktura upravljanja ustvarja predpogoje za visoko učinkovitost upravljanja in usklajeno delo vseh njegovih strukturnih enot.

Računovodski oddelek ZAO Novokubanskoe zagotavlja obdelavo dokumentov in racionalno vzdrževanje računovodskih evidenc v računovodskih registrih. Na njihovi podlagi se sestavijo poročila. Pravočasen prejem računovodskih informacij o proizvodnih in gospodarskih dejavnostih podjetja vam omogoča, da hitro vplivate na napredek proizvodnje in uporabite ustrezne ukrepe za povečanje gospodarske uspešnosti podjetja (produktivnost dela, dobiček).

Računovodski oddelek ZAO Novokubanskoye ima:

Računovodstvo, katerega delavci na podlagi primarnih listin opravljajo vse obračune plač in odtegljajev od njih, spremljajo porabo sklada plač in sklada porabe, vodijo evidenco obračunov prispevkov za socialno zavarovanje in varščine za prispevke za socialno zavarovanje. Pokojninski sklad;

Materialno knjigovodstvo, katerega zaposleni vodijo evidence o nabavi materiala, obračunih z dobavitelji materiala, prejemu in porabi materiala, njihovem skladiščenju in porabi itd.;

Računovodstvo surovin, katerega zaposleni spremljajo stroške za vse vrste proizvodnje, izračunavajo dejanske stroške proizvedenih izdelkov in sestavljajo poročila, določajo sestavo stroškov za nedokončano proizvodnjo;

Splošno računovodstvo, katerega zaposleni evidentirajo druge posle, vodijo glavno knjigo in pripravljajo računovodske izkaze;

Prodajno računovodstvo, katerega zaposleni vodijo evidenco sredstev in obračunov s podjetji, organizacijami in posamezniki.

Računovodski oddelek je neposredno povezan z vsemi delavnicami in oddelki podjetja. Od njih prejme določene podatke, potrebne za računovodstvo.

Ena najpomembnejših strukturnih enot upravljavskega aparata je služba operativnega upravljanja, katere funkcije vključujejo informacijsko podporo in regulacijo proizvodnega procesa.

Operativno urejanje, kar pomeni razvoj in izvajanje upravljavskih odločitev, ki jih razvijajo in sprejemajo subjekti upravljanja v skladu s specifično situacijo. Proces operativnega vodenja zbiranja informacij poteka s pomočjo centraliziranega vodenja računovodstva. Ta oddelek vključuje 6 strokovnjakov, od tega 3 programerje, ki izvajajo proces upravljanja programske opreme in tehnično vzdrževanje računalniške opreme. Trenutno je razvitih in se izvajajo 6 programov: "Manager's Program", "Program za načrtovanje", "Obračun plač", "Računovodstvo surovin", "Računovodstvo prodaje", "Programi teže". Za izvajanje vseh teh programov so strokovnjaki za upravljanje opremljeni z računalniki. Število računalnikov v podjetju je 14 enot. Za zagotavljanje učinkovitosti nadzora nad izvajanjem programov je oddelku dodeljena računalniška skupina, ki je podrejena glavnemu računovodkinji.

3. ANALIZA ZNAČILNOSTI UPRAVLJANJA CJSC NOVOKUBANSKOE

3.1. Analiza organizacijske strukture proizvodnje in upravljanja

Če analiziramo organizacijsko strukturo proizvodnje in upravljanja, je treba opozoriti, da gre za tradicionalno uveljavljen sistem, okoren, neracionalen in neprilagojen spreminjajočim se novim tržnim razmeram in obsegu proizvodnje.

Organizacijska struktura upravljanja podjetja spada med klasične linearne funkcionalni sistem upravljanje. Bistvo tega sistema je, da so vodje (generalni direktor, vodje delavnic, delovodje in ekipe) edini menedžerji in so v celoti odgovorni za vsa vprašanja organizacije in upravljanja objekta v njihovi pristojnosti.

Razvoj in reševanje funkcionalnih vprašanj v skladu z nalogami in njihovimi delovnimi pristojnostmi izvajajo funkcionalne službe, oddelki in drugi sektorji skupaj s proizvodnimi oddelki.

Vodje oddelkov in služb, ki poročajo gen. direktorju podjetja: glavni inženir podjetja, namestnik direktorja (glavni tehnolog), namestnik direktorja, glavni ekonomist, vodja kadrovske službe. Funkcionalni oddelki: komerciala, glavno računovodstvo, art. delovodja, vodje odd.

Službe in oddelki, podrejeni glavnemu inženirju: proizvodno-tehnični oddelek, oddelek glavnega mehanika, skladišče goriva in maziv, bencinska črpalka, transportna delavnica.

Oddelki in delavnice, podrejeni namestniku direktorja (glavnemu tehnologu): proizvodnja konjaka, trgovina za staranje, polnilnica, trgovina z vinskim materialom, laboratorij, oddelek za oskrbo.

Oddelki in delavnice podrejeni namestniku direktorja: centralno skladišče, vrtec, menza.

Ekonomski oddelek izdeluje finančne načrte, ki predstavljajo napovedi obsega proizvodnje in prodaje izdelkov, razvoja znanstvenega in tehnološkega napredka, uvajanja novih upravljavskih odločitev in finančnih virov ter njihovega zagotavljanja. Glavni kazalniki v procesu finančnega načrtovanja: dobiček, kapitalske naložbe.

Sprejema najustreznejše odločitve v investicijskem procesu, določa optimalno stopnjo rasti prodaje, strukturo zbranih sredstev, načine njihove mobilizacije; načine vlaganja.

Usklajuje finančne aktivnosti z vsemi službami.

Analitično delo ekonomskega oddelka ZAO Novokubanskoe je usmerjeno v prepoznavanje in mobilizacijo rezerv, prihranek stroškov in povečanje učinkovitosti uporabe vseh razpoložljivih virov.

Služba izvaja sistematično spremljanje prihodkov, stroškov in dobička, kar je ključ do stabilnega finančnega položaja in normalnega kroženja sredstev podjetja. Primerja dejanska stanja zalog z obračunskimi vrednostmi normativov in standardov v okviru posameznih normirancev, skrbi za vodenje zalog in likvidnost obratnih sredstev.

Podjetje pripisuje velik pomen nadzoru in analitičnemu delu, saj njegova učinkovitost v veliki meri določa rezultat finančnih dejavnosti. Ekonomsko-finančni oddelek ZAO Novokubanskoe nenehno spremlja izvajanje finančnih, denarnih in kreditnih načrtov, načrtov dobička in dobičkonosnosti, spremlja namensko porabo lastniškega in izposojenega kapitala ter ciljno porabo bančnih posojil.

Zaradi tesnih stikov z računovodstvom se ekonomsko-finančni službi predstavijo proizvodni načrti, seznami upnikov in dolžnikov ter listine o izplačilu plač zaposlenim.

3.2. Analiza dela in plač ZAO Novokubanskoye

Analizo porabe delovnih virov je treba obravnavati v tesni povezavi s plačami. Delo osebja je predmet upravljanja, plača pa je glavna materialna oblika plačila za delo in način motiviranja zaposlenih.

Motivacija je eden glavnih dejavnikov, ki določajo učinkovitost dela. Pri tem igra pomembno vlogo izboljšanje organizacije plač, njene neposredne odvisnosti od količine in kakovosti dela ter končnih proizvodnih rezultatov. V procesu analize so ugotovljene rezerve za ustvarjanje potrebnih virov za povečanje plač, uvedbo progresivnih oblik nagrajevanja delavcev in zagotavljanje sistematičnega nadzora nad stopnjo dela in potrošnje.

Naloge analize porabe sklada plač:

Ocena porabe sredstev za plače;

Določitev dejavnikov, ki vplivajo na porabo sklada plač po kategorijah osebja in vrstah plač;

Ocena učinkovitosti uporabljenih oblik nagrajevanja in vrst plač, sistemov bonusov za zaposlene;

Identifikacija rezerv za racionalno porabo sredstev za plače, zagotavljanje hitrejše rasti produktivnosti dela v primerjavi z rastjo plač.

Analiza se začne z določitvijo zneska presežka (zmanjšanja) stroškov dela za osebje podjetja, ki se ukvarja z glavno dejavnostjo, vključeno v stroške prodanih storitev v primerjavi z njihovo standardizirano vrednostjo. V tem primeru se normirani znesek stroškov dela izračuna v skladu z zakonom o davkih od podjetij, društev in organizacij, ki predvideva povečanje ali zmanjšanje obdavčljivega dobička za znesek presežka ali zmanjšanja stroškov dela v primerjavi z njihovim normiranim. znesek. Normirani znesek stroškov dela se določi na podlagi izdatkov za te namene v preteklem letu ob upoštevanju rasti obsega prodaje storitev in stopnje rasti stroškov dela, ki jo določi država.

Stroški dela se analizirajo ne samo za podjetje kot celoto, ampak tudi za posamezne delavnice. Hkrati se identificirajo oddelki, ki so dopustili, da so ti stroški presegli normirano vrednost, proučijo se vzroki in razvijejo učinkovite rešitve za njihovo preprečitev.

Ker je predmet obdavčitve znesek presežka sredstev, namenjenih porabi (stroški dela, ki se vštevajo v stroške storitev, razna plačila iz dobička, dohodki iz delnic in druga sredstva, priporočena za porabo), v primerjavi z davčno neobdavčenim zneskom teh sredstev, je treba upoštevati, da je predmet obdavčitve znesek presežka sredstev, namenjenih porabi. , določeno na način, ki ga določa zakon. V teh pogojih postane predmet analize porabe sklada plač tudi ugotavljanje skladnosti obsega sredstev, namenjenih porabi, z neobdavčenim zneskom teh sredstev, ugotavljanje razlogov, zaradi katerih je bil ta znesek presežen. , ter oblikovanje priporočil za izboljšanje sistema in oblik nagrajevanja. Za analizo so uporabljeni podatki iz izračunov davka, ki ureja porabo sredstev, namenjenih porabi.

V procesu analize se ugotavlja odstopanje dejanskega sklada plač po kategorijah kadrov od preteklega leta pod vplivom sprememb števila zaposlenih in povprečne plače enega zaposlenega ter rezerve za varčevanje sklada plač v zvezi z odprava vzrokov, ki so povzročili neupravičeno povečanje števila in plač zaposlenih.

V ZAO Novokubanskoe ugotavljajo odstopanje sklada za poročanje od načrta za nekatere vrste plač, ugotavljajo razloge za odstopanja in ugotavljajo rezerve za varčevanje sklada plač zaradi odprave neproduktivnih plačil in neupravičenih povečanj. Za analizo se uporabljajo podatki tekočega sklada plač.

Analiza rezerv prihrankov pri stroških dela je dosežena predvsem kot posledica zmanjševanja delovne intenzivnosti proizvodnje storitev in izdelkov, uvajanja timske oblike organizacije in nagrajevanja, revidiranja zastarelih proizvodnih standardov in cen, standardov storitev, odpravljanja presežkov kadrov in sprejemanja drugih ukrepov za povečanje produktivnosti dela, pa tudi zaradi odprave neproduktivnih izplačil in odprave neupravičenega dviga plač posameznih zaposlenih. Zato izračun višine možnih prihrankov sredstev temelji na rezultatih analize rezerv za rast produktivnosti dela.

Če analiziramo razmerje med rastjo produktivnosti dela in njenim plačilom, se povprečna plača enega zaposlenega določi na podlagi sklada plač delavcev, vključenih v proizvodnjo blaga in storitev, ter njihovega števila. Razmerje med rastjo produktivnosti dela in njegovim nagrajevanjem ocenjujemo z akontacijskim koeficientom.

V procesu analize ne ugotavljajo le razmerja med stopnjo rasti produktivnosti dela in povprečnimi plačami, temveč ugotavljajo tudi uresničevanje načrtovanega razmerja med njima.

Tabela 3.2.1. Analiza dela in plač v CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odstopanje, ±
2001	2002	2003	2002 od leta 2001		2003 od leta 2002
1	2	3	4	5		6
1. Povprečno letno število zaposlenih, oseb. Vključno z delavci, ljudmi.
2. Letni sklad plač, tisoč rubljev. vklj. delavcev, tisoč rubljev od tega stalne, tisoč rubljev. sezonsko in začasno, tisoč rubljev
Povprečna mesečna plača zaposlenih, rub.	2747	3377	3788	+630	+411
Povprečna mesečna plača delavcev, rub.	2711	3229	3621	+518	+392

Iz tabele 3.2.1 je razvidno, da se je v letu 2003 skupni znesek plač povečal. V letu 2003 je znašal 23.414 tisoč rubljev, kar je povečanje za 3.802 tisoč rubljev, v letu 2002 pa je povečanje v primerjavi z letom 2001 znašalo 376,4 tisoč rubljev, kar je 15.821 tisoč rubljev. rubljev

Povprečna mesečna plača zaposlenih se je v letu 2003 povečala za 411 rubljev in je znašala 3.788 rubljev, v letu 2001 pa je znašala 2.747 rubljev.

Plače delavcev so se povečale z 2.711 rubljev v letu 2001 na 3.621 rubljev v letu 2003.

V okviru prehoda v tržni gospodarski sistem se v skladu s spremembami v gospodarskem in socialnem razvoju države bistveno spreminja tudi politika na področju plač, socialne podpore in zaščite delavcev. Številne funkcije države za izvajanje te politike se prenašajo neposredno na podjetja, ki samostojno določajo oblike, sisteme in višino plačila ter materialne spodbude za svoje rezultate. Pojem »plače« je dopolnjen z novo vsebino in zajema vse vrste prejemkov (kot tudi bonuse, dodatke, dodatke in socialne ugodnosti), obračunane v denarju in naravi (ne glede na vire financiranja), vključno z zneski, obračunanimi na delavcem v skladu z zakonodajo prosti čas (letni dopust, počitnice itd.).

Tako je dohodek od dela vsakega zaposlenega določen z osebnimi prispevki ob upoštevanju končnih rezultatov podjetja, urejen z davki in ni omejen na najvišje zneske (tabela 3.2.2).

Če analiziramo podatke v tabeli 3.2.2 za Novokubanskoe CJSC, lahko sklepamo, da so leta 2003 zaposleni v vseh sektorjih gospodarstva opravili 3 tisoč delovnih dni in 48 tisoč delovnih ur več kot leta 2001.

Tabela 3.2.2 Analiza skupnega zneska plačilne liste CJSC Novokubanskoye

2001	2002	2003	Odstopanje, ±
2001	2002	2003	2002 od leta 2001	2003 od leta 2002
1. Izdelali delavci, zaposleni v vseh sektorjih gospodarstva, skupaj: tisoč oseba-dnevi tisoč delovnih ur
2. Sestavljen je iz seznama zaposlenih ob koncu leta – skupaj, oseb. Od tega ženske, osebe
3. Od celotnega zneska sklada plač, obračunanega v denarju in naravi: Plačilo po tarifnih stopnjah, plačah, kosih (brez regresa, dodatkov in dodatkov) Nagrade (dodatki) za delovno dobo, delovna doba Bonusi iz vseh virov, vključno s prejemki na podlagi rezultatov dela za leto Plačilo za dopust Plačilo stroškov prehrane za zaposlene Finančna pomoč, vključno z dodatnimi zneski za dopust

Od celotnega zneska sklada plač se je plačilo tarifnih postavk, plač in kosov povečalo z 10.442,8 tisoč rubljev. leta 2001 na 14.237 tisoč rubljev. leta 2003.

Prejemki (dodatki) za delovno dobo in delovne izkušnje so se v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečali za 920 tisoč rubljev, v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 - za 3044,4 tisoč rubljev.

V letu 2003 so se bonusi povečali iz vseh virov, vključno s prejemki na podlagi rezultatov dela za leto za 251 tisoč rubljev, v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 pa za 662,7 tisoč rubljev. Počitnice so leta 2001 znašale 1.762,4 tisoč rubljev, leta 2002 - 1.862 tisoč rubljev, leta 2003 - 2.680 tisoč rubljev.

Finančna pomoč, vključno z dodatnimi zneski za dopust, se je v letu 2003 v primerjavi z letom 2002 povečala za 285 tisoč rubljev, v letu 2002 v primerjavi z letom 2001 pa za 434,2 tisoč rubljev.

Za oceno stopnje produktivnosti dela se uporablja sistem splošnih, posebnih in pomožnih kazalnikov.

Splošni kazalniki obsegajo vrednostno povprečno letno, povprečno dnevno in povprečno urno proizvodnjo na delavca. Delni kazalniki so čas, porabljen za proizvodnjo enote izdelka določene vrste v fizičnem smislu za en delovni dan ali delovno uro. Pomožni kazalniki označujejo čas, porabljen za opravljanje enote določene vrste dela, ali količino opravljenega dela na enoto časa.

Najsplošnejši kazalec produktivnosti dela je povprečna letna proizvodnja izdelkov enega delavca. Njegova vrednost ni odvisna samo od proizvodnje delavcev, temveč tudi od deleža slednjih v skupnem številu zaposlenih, pa tudi od števila dni, ki jih delajo, in dolžine delovnega dne.

Tabela 3.2.3 nam bo v pomoč pri oceni tega najbolj objektivnega kazalnika

Tabela 3.2.3 Analiza produktivnosti dela JSC Novokubanskoye

Povprečna letna proizvodnja na delavca je leta 2001 znašala 140 tisoč rubljev na osebo, leta 2002 se je povečala na 168 tisoč rubljev na osebo, leta 2003 pa se je precej povečala in je znašala 216 tisoč rubljev na osebo.

4. NAČINI ZA IZBOLJŠANJE ORGANIZACIJSKEGA SISTEMA UPRAVLJANJA CJSC Novokubanskoye

4.1. Predlagane ukrepe za izboljšanje organizacijske strukture upravljanja

Eden najpomembnejših dejavnikov za uspešno delovanje podjetja v tržnih razmerah je dobro vzpostavljena, različnim spremembam prosto prilagodljiva organizacijska struktura upravljanja.

V tržnih razmerah delovanja podjetja mora vodstvena struktura:

Izpolnjevati zahteve proizvodne strukture in prispevati k njenemu razvoju v skladu s spreminjajočimi se proizvodnimi pogoji;

Zagotoviti izvajanje vseh objektivno potrebnih funkcij upravljanja;

Izpolnjevati standarde vodljivosti in zahteve racionalnih informacijskih komunikacij;

Imeti minimalno, a zadostno število kontrolnih stopenj;

Okrepiti vse funkcije upravljavskega aparata;

Zagotavljajo visoko prilagodljivost, zanesljivost, učinkovitost, kakovost, stroškovno učinkovitost in učinkovitost upravljanja.

Trenutno obstajajo različne vrste struktur upravljanja organizacij, vendar še vedno ni racionalne strukture, ki bi bila enako primerna za vse vrste organizacij. Racionalna organizacijska struktura podjetja ne sme dopuščati podvajanja istih funkcij na različnih ravneh sprejemanja določene odločitve.

Vsi strukturni elementi sistema vodenja morajo imeti jasno razmejene pristojnosti in odgovornosti. Vendar te razlike ne bi smele temeljiti na pobudi vodstvenih enot. Glavna merila za racionalno strukturo upravljanja so:

Interakcija upravljavskih povezav;

Koncentracija funkcionalnih enot v funkcionalnih enotah, vendar pod pogojem njihove delne neodvisnosti, tj. realne možnosti za sodelovanje vsake povezave v enotnem procesu upravljanja;

Najmanjše število virov "sprejemanja" in "izhoda" ukazov za vsako krmilno povezavo;

Sposobnost vodstvene strukture, da se prilagodi spreminjajočim se zunanjim in notranjim razmeram podjetja.

Namen vsake organizacijske strukture je zagotoviti doseganje ciljev organizacije. Ker se sčasoma cilji podjetja spreminjajo, je potrebno izvesti ustrezne spremembe v organizacijski strukturi upravljanja podjetja:

Enote naj bodo osredotočene na prevladujoči sistem (na primer trg, višja organizacija);

Osnovne enote naj bodo skupine strokovnjakov in timi posameznih vodij;

Prizadevati si moramo za minimalno število ravni upravljanja;

Vsak zaposleni mora biti odgovoren in imeti možnost prevzemanja pobude.

Analiza obstoječe organizacijske strukture upravljanja družbe Novokubanskoe CJSC je pokazala, da ima številne pomanjkljivosti, kot so:

Dvojnost podrejenosti in možnost, da podrejeni prejmejo nasprotna navodila;

Nezmožnost prilagajanja hitrim spremembam v zunanjem in notranjem okolju;

Težave pri prenosu informacij med oddelki in službami.

V skladu z optimalnimi znanstveno utemeljenimi standardi nadzora število strukturnih enot ali podrejenih vodij ene in druge ravni upravljanja na vodjo ali strokovnjaka ne sme presegati 5-7 enot.

V obstoječem sistemu vodenja prihaja do podvajanja funkcij in neenakomerne obremenitve opravljanja vodstvenih in organizacijskih nalog in odgovornosti s strani vodilnih strokovnjakov. Tako je glavni inženir podrejen 5 strukturnim oddelkom, namestniku. direktorica splošna vprašanja Podrejenih je tudi 7 oddelkov, 10 oddelkov je podrejenih generalnemu direktorju. Ena od pomanjkljivosti, poleg naštetih, je podvajanje odgovornosti vodilnih strokovnjakov.

Pomanjkanje marketinške službe je ena glavnih pomanjkljivosti organizacijske strukture upravljanja, saj Vodstvo v tržnih razmerah ne more uspešno reševati vprašanj oskrbe s surovinami in prodaje. Iz zgoraj navedenega lahko sklepamo, da je problem optimizacije in izboljšanja organizacijske strukture proizvodnje podjetja pomemben in zahteva takojšnjo rešitev.

Da bi odpravili te pomanjkljivosti v upravljavski strukturi ZAO Novokubanskoye, je treba izvesti številne ukrepe za njeno izboljšanje. Po našem mnenju je treba pri izboljševanju strukture upravljanja upoštevati naslednja načela:

Načelo enotnosti poveljevanja in osebne odgovornosti. Odpravlja dvojnost podrejenosti in možnost prejemanja nasprotujočih si navodil;

Načelo prevalence nadzora. Treba je pravilno določiti število podrejenih, ki jih lahko učinkovito vodi ena oseba, tj. stopnja nadzora;

Načelo jasne funkcionalne razmejitve. Vsaka proizvodna in funkcionalna povezava mora imeti omejene funkcije ki ne vplivajo na funkcije drugih enot na isti ravni upravljanja;

Načelo skladnosti pravic, dolžnosti in odgovornosti vsake ravni upravljanja in uradnika. Takšna skladnost ustvarja realne pogoje za sprejemanje in izvajanje optimalnih odločitev;

Načelo fleksibilnosti in ekonomičnosti. Organizacijska struktura vodenja se mora odzivati na spremembe v notranjem in zunanjem okolju z najnižjimi stroški, t.j. imajo lastnost racionalnega samoprilagajanja.

Poleg teh načel je treba pri izboljševanju strukture upravljanja upoštevati vpliv notranjih in zunanjih dejavnikov.

Za izboljšanje učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja JSC Novokubanskoye se predlaga izvajanje naslednjih dejavnosti:

2. Ustvariti informacijsko analitični oddelek.

3. Uvesti sociološko službo.

4. Zmanjšati osebje vodstvenega aparata in skupno število administrativnega osebja.

5. Ustvarite sistem prilagajanja v obratu, ki bi pomagal izboljšati učinkovitost upravljavskega aparata v nenehno spreminjajočih se notranjih in zunanjih pogojih delovanja podjetja.

Oglejmo si podrobneje predlagane ukrepe za izboljšanje sistema upravljanja JSC Novokubanskoye.

Učinkovitost upravljavskega aparata je v največji meri odvisna od dela linearnih in funkcionalnih služb podjetja. Pri analizi dela različnih služb in oddelkov vodstvene strukture je bilo ugotovljeno, da funkcionalne enote, kot sta dispečerska služba in oddelek prodaje in oskrbe, ne izpolnjujejo ustrezno nalog, ki so jim dodeljene. Pogosto je njihova krivda, da ima tovarna težave s prodajo izdelkov, pa tudi izpadi opreme zaradi neusklajenega delovanja dispečerske službe tovarne. Pri analizi dejavnosti dispečerske službe podjetja so bile ugotovljene številne pomembne pomanjkljivosti:

Vodja te službe je oseba, ki nima ustreznih kvalifikacij in izkušenj na tem področju;

Ni shranjevanja informacij;

Analiza informacij poteka ročno, kar upočasnjuje hitrost in natančnost njihove obdelave;

Informacije, ki jih zagotavlja storitev, so pogosto zastarele;

Brez interakcije z različne oddelke, storitve in proizvodni deli tovarne.

Za odpravo teh pomanjkljivosti se namesto dispečerske službe predlaga ustanovitev informacijsko analitičnega oddelka. To bo samostojna strukturna enota in bo podrejena generalnemu direktorju tovarne.

Pristojnosti tega oddelka bodo naslednje:

Prejemanje informacij iz vseh proizvodnih in gospodarskih oddelkov o poteku in dejanskem stanju dela ter zagotavljanje informacij kadar koli v dnevu;

Izvajati operativni nadzor nad potekom proizvodnje, zagotavljanje maksimalne uporabe proizvodnih zmogljivosti, dobavo končnih izdelkov, ritem in pravočasno odpremo končnih izdelkov, usklajevanje ukrepov za sprejem in prodajo surovin;

Nadzor dobave surovin glavni proizvodnji,

Potrebni materiali, oprema za nakladanje in razkladanje;

Sestavite poročila in druge informacije o napredku proizvodnje, sodelujte pri analizi in ocenjevanju dejavnosti oddelkov tovarne ter ugotavljanju notranjih proizvodnih rezerv.

Glavne prednosti informacijsko analitičnega oddelka v primerjavi z dispečersko službo bodo naslednje:

Visoka hitrost in natančnost obdelave informacij;

Hitro iskanje potrebnih informacij;

Prost dostop do informacij neposredno iz oddelkov in služb;

Zmanjšanje izgubljenega delovnega časa;

Zmanjšanje števila delovnih mest, kar bo zmanjšalo stroške dela.

Z uvedbo informacijsko-analitičnega oddelka v obratu se bo znatno zmanjšalo število vodstvenih delavcev.

V vsakem oddelku in službi aparata za upravljanje podjetja obstaja več funkcij, ki jih delavci opravljajo ročno, kar vodi v dejstvo, da se ta dela izvajajo počasi, pogosto nekvalificirano, z velikim številom hudih napak.

Dokumentacija, ki gre skozi vse te oddelke, zelo pogosto ne pride pravočasno do pravega naslovnika. Zaradi tega obstaja velika izguba delovnega časa za številne zaposlene v podjetju. Z uvedbo informacijsko analitičnega oddelka ni več potrebe po opravljanju številnih funkcij. Vse te funkcije se bodo izvajale v oddelku, kar bo povzročilo neizogibno zmanjšanje števila vodstvenih kadrov. Predlagam naslednja znižanja:

1. Zmanjšati enega projektantja v proizvodno-tehničnem oddelku.

2. V oddelku glavnega inženirja energetike zmanjšajte vodjo instrumentacije in avtomatizacije.

3. V vinarski delavnici: mojster operater in inženir strojništva.

4. V računovodskem oddelku je treba zmanjšati nižjega računovodjo in računovodjo kalkulatorja, saj bo njihove funkcije nadomestil računalnik.

5. Oddelek oskrbe: vodja oddelka in štirje špediterji.

6. Popolnoma se ukinja dispečerska služba, odpuščajo se 4 osebe.

7. V kadrovski službi: časomerilec.

8. V gospodarskem oddelku ni potreben inženir za organizacijo in urejanje dela.

Torej, skupaj Odpuščenih bo 17 ljudi. Ta zmanjšanja ne bodo povzročila zmanjšanja učinkovitosti upravljanja obrata, nasprotno, prispevala bodo k:

Zmanjšanje birokratskih ovir;

Zmanjšanje stroškov za vodstveno osebje;

Povečanje hitrosti pretoka informacij;

Zmanjšanje izgubljenega delovnega časa zaradi velike obremenjenosti delavcev.

Učinkovito delovanje katerega koli podjetja, zlasti njegove organizacijske strukture, je odvisno od stanja in razvoja delovnih virov. Učinkovitost zaposlenih je odvisna od stanja socialno-psihološke klime v kolektivu. Glede na pomen socialnega razvoja ekipe v sodobnih razmerah se predlaga uvedba psihološke službe v obratu, katere naloge bodo vključevale vsa vprašanja, povezana z izbiro osebja, reševanjem nastajajočih konfliktov skupaj z vodji oddelkov; sodelovanje pri oblikovanju timov in delovnih kolektivov, svetovanje vodjem podjetij o socialno-psiholoških problemih vodenja proizvodnje.

Izboljšanje organizacijske strukture upravljanja osebja podjetja samo po posameznih elementih ne bo vodilo do doseganja želenega rezultata, tj. sposobnost strukture, da se prilagodi različnim vrstam sprememb in prispeva k izboljšanju učinkovitosti proizvodnje. Da bi se kadrovska struktura podjetja lahko prosto prilagajala nenehno spreminjajočim se zunanjim in notranjim pogojem delovanja organizacije, je potrebno njeno celovito izboljšanje.

Za to je načrtovana uvedba prilagodljivega sistema za izboljšanje učinkovitosti upravljanja podjetja.

Bistvo sistema prilagajanja je povečanje učinkovitosti podjetja s prilagajanjem vodstvene strukture novim tržnim razmeram. Ta sistem bo zajemal vse nivoje podjetja: proizvodne enote, oddelke, lokacije, delovna mesta.

Glavni cilj sistema je razviti sposobnost prilagajanja organizacijske strukture upravljanja nenehno spreminjajočim se razmeram v podjetju. Ta cilj je mogoče doseči z naslednjimi glavnimi nalogami:

Decentralizacija upravljanja;

Povečanje osebne odgovornosti zaposlenih v podjetju;

Organizacija komisij za kolegialno odločanje, združevanje oddelkov, služb podjetja v skladu z njihovo funkcionalno pripadnostjo.

Po mojem mnenju je v obratu mogoče razlikovati naslednje komisije:

Odbor za upravljanje s človeškimi viri;

Odbor za vodenje znanstvenega in tehničnega razvoja proizvodnje;

Odbor za upravljanje kakovosti izdelkov;

Komisija za upravljanje z obratnimi sredstvi, materialnimi in finančnimi viri;

Komisija za upravljanje osnovnih sredstev in kapitalskih naložb;

Odbor za vodenje družbenega razvoja kolektiva.

Glavna naloga teh odborov je medfunkcionalna koordinacija, tj. sistematično obravnavo vprašanj v zvezi z zadevno funkcijo in vključevanje tistih vodij, od katerih je sprejem in uresničitev določenih odločitev v največji meri odvisna.

Odbori morajo delovati prostovoljno. Sestava komisije je določena glede na naloge, ki jih čakajo, vendar ne manj kot 5 oseb. Delajo nenehno, vendar se enkrat tedensko srečujejo in razpravljajo o težavah. Vsaka komisija bo imela koordinatorja. Učinkovitost delovanja teh komisij se bo ocenjevala po učinku, doseženem z izvedbo dejavnosti, ki jih predlagajo. Za oblikovanje in nadzor delovanja teh komisij je treba imenovati odgovorno osebo v imenu glavnega inženirja podjetja.

Eden od pomembni dejavniki Delovanje prilagoditvenega sistema je njegova informacijska podpora. V procesu delovanja sistema prilagajanja je treba zagotoviti enotnost informacijskih virov in oblikovanje praktično najkrajših, če je mogoče neposrednih kanalov za gibanje informacijskih tokov. To bo omogočilo uskladitev interakcije med sistemom prilagajanja, upravljalnim aparatom in proces produkcije na splošno, kar bo posledično vodilo k večji učinkovitosti proizvodnje.

4.2. Možnost uvedbe marketinške storitve v podjetju

Izboljšanje organizacijske strukture upravljanja JSC Novokubanskoye bo vključevalo uvedbo marketinške službe namesto prodajnega oddelka.

Odgovornosti vodje prodajnega oddelka vključujejo:

Nadzor nad pravočasno in kakovostno pripravo surovin in nemotenim prevzemom surovin, kakovostno občasno obdelavo in varnostjo vhodnih surovin;

Rešuje vprašanja logistike in prodaje izdelkov;

Rešuje vprašanja nemotenega delovanja prevoza, vklj. učinkovita uporaba železniških vagonov, preprečevanje predolgih izpadov;

Zagotavlja varne delovne pogoje za delavce v podrejenih oddelkih;

Vodi skladiščno poslovanje.

Kot je razvidno iz opisa delovnega mesta vodje prodaje, večina njegovih obveznosti ni povezana z njegovimi dejavnostmi, kar povzroča težave pri prodaji izdelkov podjetja. Zaradi velike obremenitve, pa tudi nizke strokovne in kvalificirane ravni je pomanjkanje delovnih izkušenj povzročilo dejstvo, da je obrat prenehal spremljati stanje svojih potrošnikov. Od leta 2000 Prodajna služba za svoje izdelke ni izvajala tržnih raziskav. Zaradi tega je imel obrat velike težave s prodajo, kar je vplivalo na kazalnike poslovanja. V zvezi s tem so v ZAO Novokubanskoye seveda razmere zrele za oblikovanje marketinške službe.

Naloge službe za trženje v obratu bodo:

Preučevanje potrošnika in njegovega vedenja na trgu; – analiza tržnih priložnosti;

Študija blaga;

Analiza prodajnih oblik in poti;

Raziskovanje in izbor promocijskih dejavnosti;

Preučevanje tekmovalcev.

V končni fazi bo celotna marketinška funkcija usmerjena v širitev dejavnosti. Vodja mora biti oseba z ustrezno izobrazbo in najmanj 3 leti delovnih izkušenj na tem področju. Z uporabo strokovne metode je bilo ugotovljeno, da se bo z uvedbo marketinške storitve tržni delež Novokubanskoye CJSC povečal za 16% in znašal 32%, zato se bo stopnja dobička povečala.

Oglejmo si odvisnost stopnje dobička od tržnega deleža ZAO Novokubanskoye v naslednjem grafu (slika 3.1).

dobiček, % 40

10 20 30 Tržni delež, %

A - dejansko stanje, B - stanje po uvedbi marketinške storitve.

Slika 4.1. Odvisnost stopnje dobička od tržnega deleža

ZAO Novokubanskoye

Iz slike je razvidno, da bo stopnja dobička pri povečanju tržnega deleža za 16 % znašala 28 %.

V razmerah hude konkurence bo povečanje tržnega deleža za tovarno zelo težko. Za dosego te naloge predlagamo uporabo diferencialnega pristopa do trga ob upoštevanju njegovih specifičnih potrošnikov.

Resna ovira za učinkovito delovanje Novokubanskoye CJSC je odsotnost marketinške službe v organizacijski strukturi. Zato nekatere marketinške funkcije opravljata oddelek prodaje in oddelek oskrbe.

Glavne funkcije oddelka za dobavo v ZAO Novokubanskoye so:

1. Pri načrtovanju - napovedovanje in določanje potreb podjetja po materialnih virih; preučevanje trga za posamezno blago in ugotavljanje virov za pokrivanje te potrebe; vzpostavljanje poslovnih odnosov z dobavitelji.

2. Pri operativnem nabavnem delu - nadzor in usklajevanje časa odpreme izdelkov s strani dobaviteljev v podjetje; sprejem in organiziranje obrata vhodnih izdelkov z železniške postaje.

3. Pri oskrbi delavnic z materiali - načrtovanje potreb in omejitev dobave materialov delavnicam; organiziranje njihove dostave v delavnice in na delovna mesta; nadzor nad stroški v proizvodnji.

4. Pri organizaciji skladiščenja - vhodni nadzor kakovosti vhodnih materialov, njihov sprejem in pravilno skladiščenje, priprava materialov za proizvodno porabo, sprostitev v delavnice.

Glavne funkcije prodajnega oddelka ZAO Novokubanskoye so:

1. načrtuje, postavlja cilje, napoveduje, razvija strategijo in taktike za doseganje najboljših rezultatov na trgu;

2. Določa prodajne cilje, zaposluje, izbira ustrezne kadre za trenutne in bodoče potrebe podjetja;

3. Pregleduje, kontrolira in ocenjuje rezultate prodajnih aktivnosti;

4. Organizira učinkovito upravljanje informacijskih in drugih sistemov za podporo prodaji;

5. Dobi dobre ponudbe

Razlika med trženjem in običajnimi proizvodno-prodajnimi dejavnostmi:

Trženje	Prodaja
Glavna pozornost namenjena
Upoštevanje okusov in zahtev resničnih potencialnih potrošnikov;	Za morebitno znižanje proizvodnih stroškov;
Znanstveno raziskovanje je namenjeno:
Analiza trga (potrošniki, konkurenti);	Prodaja izdelkov po načrtu;
Cenovna politika je oblikovana ob upoštevanju:
Tržne razmere	Aktualni ceniki in stroški izdelkov
Razvoj novih izdelkov temelji na analizi:
Potrošniki izdelkov in proizvodnih zmogljivosti, drugi tržni dejavniki.
Proizvodni proces:
Največja prilagodljivost	Na splošno težko
Embalaža se šteje kot sredstvo:
Generiranje povpraševanja	Ohranjanje blaga
Konkurenčnost izdelka gledamo skozi prizmo:
cene porabe; pokvarjen igra podrejeno vlogo	Prodajna cena
Filozofija produkcije in celotne ekipe
Proizvajajte, kar se prodaja, ne prodajajte, kar je proizvedeno	Prodajajte tisto, kar je proizvedeno, ne da bi bili pozorni na potrošnika

Primerjalna analiza v tej obliki nam omogoča, da z gotovostjo trdimo, da so te razlike pomembne za vse naštete dele. Glavna stvar pri trženju je poudarek na analiziranju in zadovoljevanju povpraševanja potrošnikov blaga in storitev; je tudi prilagodljiv na spremembe. Po filozofiji marketinga je prodaja sredstvo komuniciranja in preučevanja povpraševanja potrošnikov. Marketing išče resnične razlike v okusih potrošnikov in razvija ponudbe, namenjene njihovemu zadovoljevanju. Osredotočen je na dolgi rok, njegovi cilji odražajo splošne cilje podjetja in končno trženje upošteva potrebe potrošnikov v širšem in ne v ožjem smislu.

Ljudje porabijo določeno blago in storitve. Trženje jim omogoča, da postanejo bolj informirani, selektivni, posledično pa vplivajo na splošno kulturo proizvodnje in življenjski slog. V zvezi s tem tržniki verjamejo, da se preprosto odzivajo na želje ljudi in proizvajajo najboljše po cenah, ki so jih ljudje pripravljeni plačati.

Obseg trženja je izjemno širok. Ukvarja se s cenami, skladiščenjem, pakiranjem, trženjem, transportom itd.

Na podlagi analize proizvodnje lahko rečemo, da ima prehod proizvodne in tržne dejavnosti na načela trženja dve medsebojno povezani posledici.

Prvič, ko se osredotočamo na trženje najpomembnejši element vodenje prodaje postane načrtovanje in vodenje trgovskega poslovanja z namenom zagotavljanja doseganja programiranih kazalnikov prodaje izdelkov, pa tudi dobička. Sem spadajo: napovedovanje obsega prodaje ustreznih izdelkov, izdelava finančnih ocen prodaje, segmentacija trga, izdelava in izvedba prodajnih načrtov in nalog za prodajalce in prodajalne podjetja, organiziranje informacijskih povezav z njimi, uvedba statističnega poslovanja prodaje in statistične analize prodaje oz. izdelkov do končnih potrošnikov, ocenjevanje dela prodajnega osebja.

Drugič, bistveno se spreminjajo funkcije prodajnega oddelka. Iz enostavnega izvajalca naročil se ta oddelek v bistvu spremeni v odgovornega koordinatorja in svetovalca proizvodno-tehničnih storitev na eni strani ter prodajalcev na drugi strani. V tem primeru njegove naloge vključujejo zlasti svetovanje slednjim o vprašanjih skladnosti proizvedenih izdelkov z vidika potreb trga in javnega povpraševanja, izboljšanje izdelkov v smislu estetskih in funkcionalnih parametrov, embalaže, ravni cen in nabora storitev. . To je še posebej pomembno, ko gre za vstop na tuji trg, kjer so zahteve kupcev zelo visoke, konkurenca pa ne pušča upanja za prodajo »šibkih« izdelkov. V zvezi s tem mora podjetje razmisliti o vprašanju oblikovanja racionalne organizacije upravljanja trženja.

Ustanovitev službe za trženje pri Novokubanskoye JSC, ki bo opravljala naslednje funkcije:

Organiziranje aktivnosti za proučevanje trgov (kupcev, konkurentov, izdelkov) in zunanjega okolja nasploh;

Aktivno vplivanje na proizvodne in prodajne aktivnosti podjetja, predvsem na razvoj, razvoj in poskusno prodajo novih izdelkov;

Napovedovanje dogajanja na trgu in določanje proizvodnih količin blaga glede na pričakovano situacijo na trgu;

Razvoj tržne strategije, vključno z izbiro distribucijskih kanalov izdelkov in organizacijo distribucije izdelkov.

4.3. Ekonomska učinkovitost izboljšanja organizacijske strukture upravljanja v ZAO Novokubanskoye

Pomemben vidik ocenjevanja učinkovitosti upravljanja je ugotavljanje učinkovitosti ukrepov za izboljšanje strukture upravljanja. Zgoraj predlagani ukrepi za izboljšanje upravljavske strukture so namenjeni izboljšanju ekonomskih parametrov proizvodnih in gospodarskih dejavnosti obrata. Izračunajmo ekonomski učinek ukrepov za zmanjšanje števila zaposlenih v vodstvu. Potrebni podatki za izračun so prikazani v tabeli 3.1.

Tabela 4.1. Začetni podatki o številu osebja za ukrepe zmanjšanja v JSC Novokubanskoye

Ekonomski učinek se izračuna v več fazah:

1. Prihranki na skladu plač bodo

Ephot = 3400 x 17 = 51000 rub.

Za en mesec bodo prihranki v skladu za plače znašali 51.000 rubljev, za leto - 612 tisoč rubljev.

2. Prihranki pri izdatkih za prispevke v zunajproračunske sklade

Evn.funds = 965,6 x 17 = 16415,2 rubljev, za leto - 196,9 tisoč rubljev.

3. Letni ekonomski učinek na stroške dela in prispevke v zunajproračunske sklade

Npr = 612 tisoč rubljev. + 196,9 t rub. = 808,9 t rub.

4. Povečanje produktivnosti za podjetje v % se izračuna po formuli:

(3.1)

kjer je Chs število delavcev, ki se sprostijo zaradi predlaganega dogodka,

NPP je ocenjeno število industrijske proizvodnje osebja podjetja.

Izračun kaže, da bo letni gospodarski učinek od sprostitve vodstvenih delavcev 808,9 tisoč rubljev, vendar se bo z uvedbo storitev, ki jih ponujamo, zmanjšal za znesek stroškov, povezanih z najemom novih delavcev v višini 6 ljudi. s plačo 3800 rubljev. na mesec, kar bo znašalo 273,6 tisoč rubljev na leto. Tako bodo plače delavcev:

Zu.p. = Z p(f) - Eef. + Z,

kjer je Z p(f) dejanska plača vodstvenih delavcev,

Ef. - učinek odpuščanja vodstvenih kadrov,

C - stroški, povezani z zaposlovanjem novih delavcev.

5. Zagotavljanje delovnih virov podjetja in učinkovitost njihove uporabe:

VP = CR × GV (3.2)

RP = CR × GW × DV (3.3)

kjer je CR povprečno število zaposlenih v podjetju;

GV – povprečna letna proizvodnja enega zaposlenega;

DV – delež prodanih proizvodov v bruto proizvodnji.

Pred izvedbo predlaganih dejavnosti:

VP = 515 × 216 = 111478 (t. rub.)

Po izvedbi:

VP = 504 × 241 = 121464 (t. rubljev)

6. Povečanje hitrosti pretoka informacij bo vodilo do hitrejšega obrata obratnega kapitala:

kjer je VP prihodek od prodaje;

Sok je povprečni letni strošek obratnih sredstev.

Koeficient neposrednega prometa kaže količino prodanih izdelkov na rubelj obratnih sredstev. Povečanje tega razmerja pomeni povečanje števila prometa in vodi do povečanja obsega prodaje za vsak vloženi rubelj obratnega kapitala.

Uvedba naštetih ukrepov bo Novokubanskoe CJSC omogočila dodatni dobiček, predstavljen v tabeli 4.2.

Tabela 4.2. Gospodarski učinek predlaganih dejavnosti Novokubanskoe JSC

Če analiziramo podatke v tabeli, je jasno, da se je s povečanjem produktivnosti dela prihodek od prodaje povečal za 9.986 tisoč rubljev, z zmanjšanjem števila zaposlenih za 11 ljudi se je sklad plač zmanjšal za 338,4 tisoč rubljev, s povečanjem hitrosti pretoka informacij , koeficient prometa se je povečal za 0,13, dobiček pred obdavčitvijo se bo povečal na 75,0 tisoč rubljev.

Organizacijska struktura upravljanja po implementaciji predlaganih priporočil je prikazana na sliki 4.2.

Zaključek

Prehod nacionalnega gospodarstva v tržno gospodarstvo, privatizacija državnih podjetij, podjetniška dejavnost proizvodnih struktur različnih oblik lastništva, razvoj večstranskih odnosov med njimi, zavrnitev stroge regulacije cen zahteva znatno izboljšanje celotnega organizacijskega sistema upravljanja podjetij.

To v veliki meri določa potrebo po povečanju ravni in ciljne usmeritve naprednega usposabljanja osebja na inženirskem in ekonomskem področju (v smislu njihovega obvladovanja). sodobne tehnike in metode organiziranja vodenja proizvodnje).

Izpopolnjevanje strokovnjakov na področju organizacije je tesno povezano z dejavnostmi podjetij v njihovi neodvisnosti pri izbiri in sprejemanju organizacijskih in ekonomskih odločitev.

Usmerjen je v aktiviranje človeškega dejavnika, usmerjen v uvajanje družbeno pomembnih ukrepov ter racionalno možno in potrebno vključevanje zaposlenih v vodenje proizvodnje.

Upravljavska struktura organizacije je urejen niz medsebojno povezanih elementov, ki so med seboj v stabilnih odnosih, kar zagotavlja njihovo delovanje in razvoj kot celote. Elementi strukture so posamezni zaposleni, službe in drugi deli vodstvenega aparata, razmerje med njimi pa se vzdržuje s povezavami, ki jih običajno delimo na horizontalne in vertikalne. Horizontalne povezave so koordinacijske narave in so praviloma enonivojske. Vertikalne povezave so vezi podrejenosti, potreba po njih pa se pojavi, ko je upravljanje hierarhično, tj. z več nivoji upravljanja. Poleg tega so povezave v strukturi upravljanja lahko linearne in funkcionalne. Linearne povezave odražajo gibanje vodstvenih odločitev in informacij med tako imenovanimi linijskimi vodji, tj. osebe, ki so v celoti odgovorne za dejavnosti organizacije ali njenih strukturnih oddelkov. Funkcionalne povezave potekajo ob pretoku informacij in upravljavskih odločitev za določene funkcije upravljanja.

Vsestranskost vsebine vodstvenih struktur vnaprej določa množico načel za njihovo oblikovanje. Najprej mora struktura odražati cilje in cilje organizacije, zato mora biti podrejena proizvodnji in spremembam skupaj s spremembami, ki se v njej dogajajo. Odražati naj bi funkcionalno delitev dela in obseg pooblastil vodstvenih delavcev; slednji so določeni s politikami, postopki, pravili in opisi del ter se praviloma širijo proti višjim nivojem upravljanja. Hkrati pooblastila vodje na kateri koli ravni omejujejo ne le notranji dejavniki, ampak tudi dejavniki okolja, raven kulture in vrednotne usmeritve družbe, tradicije in norme, sprejete v njej. Z drugimi besedami, upravljavska struktura mora ustrezati sociokulturnemu okolju, pri njeni konstrukciji pa je treba upoštevati razmere, v katerih bo delovala. V praksi to pomeni, da so poskusi slepega kopiranja upravljavskih struktur, ki uspešno delujejo v drugih organizacijah, obsojeni na neuspeh, če so pogoji delovanja drugačni. Pomembno je tudi uresničevanje načela korespondence med funkcijami in pooblastili na eni strani ter kvalifikacijami in kulturo na drugi strani.

V diplomski nalogi je bila narejena analiza obstoječe organizacijske strukture upravljanja JSC Novokubanskoye. Glavne dejavnosti JSC Novokubanskoye so proizvodnja, predelava, nabava in prodaja kmetijskih proizvodov, proizvodnja konjaka, pijač itd.

Povprečna mesečna plača se je povečala z 2.711 rubljev v letu 2001 na 3.621 rubljev v letu 2003, povečala pa se je tudi produktivnost dela za 48 tisoč rubljev.

Analiza organizacijske strukture upravljanja je pokazala številne pomanjkljivosti, kot so:

Nepotrebni koraki in povezave v nadzornem sistemu;

Dvojnost podrejenih in možnost, da podrejeni prejmejo nasprotna navodila;

Visoka stopnja centralizacije upravljanja;

Nizka učinkovitost vodstvenega aparata zaradi velikega števila zaposlenih;

Nezmožnost prilagajanja hitrim spremembam v notranjem in zunanjem okolju;

Težave pri prenosu informacij med oddelki in službami.

Za odpravo teh pomanjkljivosti v upravljavski strukturi so predvideni številni ukrepi za njeno izboljšanje.

Za izboljšanje učinkovitosti organizacijske strukture upravljanja JSC Novokubanskoye se predlaga izvajanje naslednjih ukrepov:

1. Ustvarite marketinško službo v obratu.

2. Uvesti sociološko službo.

3. Zmanjšajte vodstveno osebje.

4. Ustvarite sistem prilagajanja v obratu, ki bi pomagal izboljšati učinkovitost upravljavskega aparata v nenehno spreminjajočih se notranjih in zunanjih pogojih delovanja podjetja.

S povečanjem produktivnosti dela se bodo prihodki od prodaje povečali za 9.986 tisoč rubljev, z zmanjšanjem števila zaposlenih za 11 ljudi se bo sklad plač zmanjšal za 338,4 tisoč rubljev, s povečanjem hitrosti pretoka informacij se bo koeficient prometa povečal za 0,13, dobiček pred obdavčitvijo se bo povečal za 75,0 tisoč rubljev.

Seznam uporabljene literature:

1. Antoshev V.A., Uvarova G.V. – Ekonomski svetovalec upravnika. – Minsk, 2003

2. Balabanov I.T. Osnove finančnega upravljanja. M.: Finance in statistika, 2000.

3. Wendelin A.G. Priprava in sprejemanje poslovodnih odločitev. – M.: ENOTNOST, 2001.

4. Vissema H. Upravljanje v oddelkih podjetja: Per. iz angleščine – M.: Infra-M, 2003.

5. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. – M.: Podjetje Gardarika, 2002.

6. Gerchikova I.P. Upravljanje. – M.: Banke in menjalnice, 2002.

7. Gruzinov V.P. Podjetniško gospodarstvo. – M.: Banke in menjalnice, 2003.

8. Gončarov V.V. V iskanju odličnosti upravljanja. – M.: MNIIPU, 2001.

9. Dumačev A.P. Učinkovit sistem organizacije proizvodnje. – M.: Ekonomija, 2001.

10. Zaitsev N.L. Ekonomika industrijskega podjetja. Učbenik, 2. izd., prenov. in dodatno – M.: Infra-M, 2000.

11. Zavyalov P.S., Demidov V.E. Formula uspeha: marketing. – M.: Mednarodni odnosi, 2001.

12. Kibanov A.Ya. Organizacija upravljanja osebja v podjetju. – M.: Delo, 2003.

13. Kotler F. Osnove trženja. – M.: Napredek, 2002.

14. Kerashev M.A. Ekonomika industrijske proizvodnje. – K., 2001.

15. Kovalev V.V. Finančne analize: Upravljanje kapitala. Izbira naložb. Analiza poročanja. – 2. izd., predelana in dopolnjena. – M.: Finance in statistika, 2002.

16. Kovalev V.V. Finančni management: učbenik. – M.: FBK-PRESS 2001. – 160 str.

17. Kovalev A.I., Privalov V.P. Analiza finančno stanje podjetja. – M.: Center za ekonomijo in trženje, 2003. –192 str.

18. Lvov Yu.A. Osnove ekonomije in organizacije poslovanja. - Sankt Peterburg: GMP "Formix", 2003.

19. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa. – M.: Delo, 2001.

21. Omarov A.A. Ekonomika proizvodnega združenja, - M.: Ekonomika, 2001.

22. Organizacijske strukture vodenja proizvodnje. / Pod splošno izd. B.Z. Milner. – M.: Infra-M, 2002.

23. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Akberdin R.Z. in drugi Upravljanje organizacije. Vadnica. – M.: INFRA-M, 2003.

24. Rumyantseva Z.P., Solomatina N.A., Organizacijski management – M.: INFRA-M, 2003.

25. Savitskaya G.V. Analiza gospodarske dejavnosti podjetja. – Minsk: New Knowledge LLC, 2003.

26. Solovjev B.A. Trženje. – M.: Založba Ros. gospodarstvo Akademija, 2003.

27. Solomatin N.A. Operativno vodenje proizvodnje. M.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Utkin E.A. Vodstvo podjetja. – M.Yu: “Apalis”, 2003.

29. Organizacijski management / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infra-M, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Strateško upravljanje. – M.: Delo, 2001.

31. Franchuk V.I. Osnove sodobne teorije organizacije. – M.: Akademija organizacijskih znanosti, 2002.

32. Finančni management: teorija in praksa: učbenik. / Ed. E.S. Stojanova. – 4. izd., predelana in dopolnjena. - M .: Založba "Perspektiva", 2003.

33. Finance podjetij. / Ed. E.I. Borodina. - M .: Banke in menjalnice, UNITI, 2002.

34. Heddervik K. Finančna in ekonomska analiza podjetja. – M.: INFRA-M, 2001.

35. Sheremet A.D., Sayfulin R.S. Finance podjetij. – M.: INFRA-M, 2002

36. Ekonomika podjetja. / Ed. V.Ya. Gorfinkel. – M.: UNITI-DANA, 2000.

Objektivni predpogoj za okrepitev dejavnosti organov za notranje zadeve na sedanji stopnji razvoja družbe je popolnejše in podrobnejše razkritje rezerv upravljanja in njegovega osrednjega elementa - dejavnosti upravljanja, ki temelji na uvajanju računalniških tehnologij.

Upravljavska dejavnost s svojimi funkcijami deluje kot glavni informacijski temelj znotrajorganizacijskih dejavnosti katere koli organizacije, njene strategije in taktike. Glavni namen je priprava informacij za sprejemanje upravljavskih odločitev.

Upravljavske dejavnosti zajemajo vse vrste računovodskih informacij, ki so potrebne za upravljanje znotraj same divizije, zato predstavljajo izredno kompleksen in delovno intenziven proces, od katerega racionalne organizacije je odvisna učinkovitost vsebinskega delovanja.

Veliko pozornosti se že dolgo posveča vprašanjem racionalne organizacije dela v organih za notranje zadeve. Ob tem se vseskozi poudarja potreba po celostnem pristopu, ki pomeni izvajanje cele vrste organizacijskih ukrepov na naslednjih področjih: izboljšanje delovnih pogojev, opremljanje delovnih mest, racionalizacija delovnega časa, fizična in psihofiziološka rehabilitacija med delovnikom. , racionalizacija delovnega poslovanja, sodelovanje in delitev dela, racioniranje, stimulacija dela, dvig kulturne in strokovne ravni 2.

Dejavnosti upravljanja, ki temeljijo na uvajanju računalniških tehnologij, so trenutno eno od pomembnih področij različnih vrst človeške dejavnosti, saj vključujejo uvajanje znanstvenih in praktičnih dosežkov v delovni proces, njegovo ureditev, pa tudi varstvo pravic in legitimnih interesov posameznika. Delovno mesto večine sodobni strokovnjaki Brez zanesljivega pomočnika - računalnika je že nepredstavljivo.

Trenutno se v Ruski federaciji zavedajo potrebe po širjenju inovativnih procesov na vse vidike družbe, vključno s kazenskim pregonom. Znanstvena organiziranost teh procesov, pa tudi dela zaposlenih v organih za notranje zadeve, se delno odraža v zaporedju in hitrosti zakonodaje, v izboljšanju strukture organov za notranje zadeve in njihovih funkcij, v zagotavljanju socialnega varstva in delovnih pogojev. , pri posodabljanju tehnične opreme in na drugih področjih. Glavni in odločilni pomen znanstvene organizacije dela je prilagajanje določenega sistema spreminjajočim se odnosom z uporabo dosežkov na področju znanstvenega in tehnološkega napredka.

Kakovost dejavnosti kazenskega pregona organov za notranje zadeve je izražena s pojmom »učinkovitost«. Ta koncept vključuje številne elemente, vključno s prihrankom delovnega časa, racionalizacijo dela z dokumenti, uporabo različnih tehničnih sredstev, znanstveno organizacijo delovnih mest, uporabo naprednejših metod operativnih dejavnosti itd. Znanstvena organizacija dela v organih za notranje zadeve zagotavlja učinkovitost reševanja naštetih problemov na podlagi sodobnih dosežkov znanosti in prakse.

torej dejavnosti upravljanja na podlagi uvajanja računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve-To je dejavnost, namenjena zagotavljanju učinkovitega reševanja dodeljenih nalog na podlagi uporabe znanstvenih dosežkov in najboljših praks ob strogem upoštevanju pravnih norm.

V dejavnosti organov za notranje zadeve uvajanje računalniških tehnologij prispeva k izboljšanju metod operativnega in uradnega delovanja ter uvajanju dosežkov sodobne tehnologije. Vidiki, kot so ustvarjanje sodobnih delovnih pogojev, izboljšanje stila in metod upravljanja, znanstveno organizirana selekcija osebja in spodbujanje njihove dejavnosti, pomembno vplivajo na povečanje učinkovitosti dejavnosti. Na splošno uvedba računalniških tehnologij ustvarja pogoje za oblikovanje oblik in metod delovanja organov za notranje zadeve, ki ustrezajo sodobnim zahtevam.

Proces uvajanja računalniške tehnologije temelji na dejstvu, da so dejavnosti, tudi tiste v organih za notranje zadeve, sestavljene iz delovnih operacij in procesov, v katere so vključeni tako posamezni delavci kot njihove ekipe. Uvedba računalniške tehnologije določa diferenciran pristop k optimizaciji za različne kategorije, tako navadne zaposlene kot vodstvo. Informatizacija delovnih procesov omogoča reševanje različnih problemov izboljšanja dejavnosti organov za notranje zadeve.

Glavne naloge uvajanja računalniških tehnologij v kazenski pregon so:

ekonomski cilji;

psihofiziološke naloge;

socialni cilji;

pravne naloge.

Ekonomski cilji vključujejo prihranek materialnih in finančnih virov, pa tudi prihranek delovnega časa, psihofizioloških virov osebe in njegovih stroškov dela na določenih področjih dejavnosti.

Psihofiziološke naloge so povezani z ustvarjanjem ugodnih delovnih pogojev, vzdrževanjem optimalnih parametrov delovnega okolja, pa tudi z zagotavljanjem zdravja in visoke učinkovitosti.

Socialni cilji so ustvarjanje pogojev za strokovno rast, izobraževanje, celovit in skladen osebnostni razvoj, povečevanje vsebine in privlačnosti dela, za karierno rast ter negovanje vestnega odnosa do službenih dolžnosti.

Pravne naloge imajo poseben pomen in posebno vsebino. Po eni strani mora biti znanstvena organizacija dela v organih pregona v celoti v skladu z zakonom. Po drugi strani pa so inovacijski procesi določeni z zakoni družbenega razvoja, kar objektivno pomeni potrebo po izboljšanju zakonodaje ob upoštevanju vsebine praktičnih dejavnosti.

V organih za notranje zadeve je uvajanje računalniških tehnologij podrejeno ciljem in ciljem dejavnosti pregona. V skladu s tem lahko načela uvajanja računalniških tehnologij v organe za notranje zadeve obravnavamo v povezavi z načeli kazenskega pregona (zakonitost, transparentnost, spoštovanje človekovih pravic in drugo). Osnovna načela uvajanja računalniških tehnologij v policijske uprave so naslednja:

Prednost človekovih pravic pred drugimi cilji izboljšanje organov za notranje zadeve, tj. v tej dejavnosti je možna le tista inovacija, ki ustreza splošno sprejetim normam varstva človekovih in državljanskih pravic.

Nadvlada prava nad tehnološkimi inovacijami, tiste. Za dejavnosti kazenskega pregona ni pomembnejša materialna korist, pridobljena z inovacijo, temveč njena skladnost z zahtevami zakona, ki ureja to vrsto dejavnosti.

Enotnost sistemskih sredstev in metod dejavnosti kazenskega pregona. To pomeni, da inovacije ne morejo biti prerogativ ene strukturne povezave v sistemu ruskega ministrstva za notranje zadeve.

Delitev pristojnosti med razvijalcem inovacije in naročnikom znanstvenih izdelkov (na primer med znanstveno organizacijo in Ministrstvom za notranje zadeve Rusije), ki temelji na pogodbeni obliki pravnih odnosov v skladu z zakonodajo Ruske federacije.

Odgovornost za posledice uporabe inovacije je obvezna komponenta. V zvezi s tem morajo biti novosti v organih za notranje zadeve praviloma predhodno testirane.

Oglaševanje oblik in sredstev uvajanja računalniških tehnologij. To načelo je v tem, da so po eni strani dejavnosti kazenskega pregona odprte za javni nadzor in razpravo, po drugi strani pa transparentnost pomaga odpraviti kakršne koli nedoslednosti ali naključne novosti.

Kontinuiteta oblik in metod uvajanja računalniških tehnologij vključuje dosledno izboljševanje dejavnosti kazenskega pregona ob upoštevanju predhodno uvedenih novosti.

Naloge uvajanja računalniških tehnologij so najbolj razkrite na ustreznih področjih te dejavnosti:

delitev in sodelovanje dela;

racionalizacija delovnih procesov;

uvajanje naprednih tehnik in metod dela;

izboljšanje delovnih standardov;

optimizacija metod spodbujanja;

zagotavljanje delovnih pogojev;

racionalna izraba delovnega časa;

razvoj ustvarjalne dejavnosti njenih udeležencev.

Delitev dela je povezana s funkcijami strukturnih enot, posameznih delavcev in je določena z različnimi nalogami organov za notranje zadeve. Koncept sodelovanja se pogosteje uporablja v pomenu interakcije, saj se delovno sodelovanje uporablja, ko je za opravljanje nekega dela potrebno znanje in izkušnje različnih strokovnjakov. Primeri kažejo, da izbira oblik delitve dela in sodelovanja ter njihove razumne meje niso vedno očitne. Poleg tega je treba upoštevati vodstvene, pravne, socialne, tehnološke, psihološke, fiziološke in druge vidike delovanja. Znano je, da lahko pretirana specializacija posameznih elementov sistema povzroči neupravičeno zapletanje procesa upravljanja in zmanjšanje njegove učinkovitosti. Po drugi strani pa lahko prekomerno sodelovanje dela povzroči inertnost posameznih udeležencev v interakciji, pa tudi »prelaganje« odgovornosti drug na drugega.

Racionalizacija delovnih procesov, uvedba naprednih tehnik in metod dela je ena od vodilnih smeri uvajanja računalniških tehnologij v številne vrste človeških dejavnosti, saj izboljšanje delovnih metod prispeva k tehničnemu napredku. Racionalizacija dejavnosti kazenskega pregona in njenih metod ima svoje usmeritve. Prvič, razvijajo se organizacijske in pravne oblike operativnih in uradnih dejavnosti, kar je povezano z izboljšanjem zakonodaje in uvajanjem najboljših praks. Drugič, znanstveni in tehnološki napredek ponuja operativnim in uradnim dejavnostim vedno več naprednih vzorcev in modelov tehničnih sredstev, ki omogočajo učinkovitejše reševanje nalog, dodeljenih organom za notranje zadeve.

Normiranje dela delavcev organov za notranje zadeve ima več vidikov: ureditev delovnega časa; racioniranje ravni osebja, pa tudi orožja; normiranje plač zaposlenih; racioniranje dodatkov za obleko in obrokov hrane; standardizacija delovnih obveznosti; standardizacija delovnega dne itd. Glavni parametri standardov so določeni s pravnimi akti za organe mestnih okrožij, za strukturne oddelke, za kategorije položajev in posebne stopnje. Takšni standardi so primerni za vodstveni aparat, vendar ne zadovoljujejo vedno potreb zaposlenega. Tako se včasih izkaže, da delo praktičnega delavca ni normirano glede na dolžino delovnega dne, da nima v vseh primerih zagotovljenih komunikacijskih in transportnih sredstev, da pri vseh službah ni upoštevano stanje pisarniških prostorov in razporeditev zaposlenih v njih ustreza standardom. Prav tako ni standardov za številne delovne operacije v organih pregona. Za nekatere kategorije delovnih mest niso bili razviti niti standardi kvalifikacij. Ti in nekateri drugi problemi so znani. Kažejo na obstoj nerešenih vprašanj glede standardov dela.

Organi za notranje zadeve imajo sistem ukrepov za spodbujanje dela, vključno z disciplinskimi, materialnimi in moralnimi spodbudami. Vendar pa praksa kaže, da je vloga spodbud v organizacijskih in vodstvenih dejavnostih podcenjena. Spodbude se pogosto identificirajo z motivacijo ali pa se učinkovitost spodbud obravnava v sorazmerju z denarnimi izrazi. Medtem pa so mehanizmi spodbud za vsako vrsto različni. Upoštevati je treba, da je glavno načelo njihove uporabe Kompleksen pristop.

Učinkovitost dela je v veliki meri odvisna od pogojev, v katerih se delo opravlja. Za ustrezno zagotavljanje delovnih pogojev je treba upoštevati številne okoliščine: območje delovnih prostorov, temperaturne razmere, osvetlitev, raven hrupa; gospodinjstvo in psihološko udobje, pa tudi nekatere druge komponente. Delovni pogoji delavca ustvarjajo predpogoje za kakovostno delo, varčujejo s človekovimi psihofiziološkimi viri ter zagotavljajo zdravje in dolgotrajno zmožnost za delo. Reševanje problemov ustreznega zagotavljanja delovnih pogojev v organih za notranje zadeve je povezano predvsem s potrebo po razvoju standardnih projektov zgradb in pisarniških prostorov ter njihove opreme, ki temelji na sodobnih zahtevah.

V znanosti je racionalna raba delovnega časa opredeljena kot samostojna usmeritev v znanstveni organizaciji dela. Zdi se, da to ne drži povsem, saj je to področje podvrženo racioniranju dela in delovnih operacij. Hkrati je lahko organizacija delovnega časa za nekatere kategorije zaposlenih posamezen akt upravljanja, ki je povezan s pojmom "samoupravljanje". Pri tem pristopu je treba samoupravljanje razumeti kot veščino organiziranja lastnega dela, ki temelji na določenih standardih. Postavljajo splošen okvir za proračun delovnega časa, njegova racionalna uporaba pa vam omogoča, da zmanjšate izgubo časa in v celoti opravite dano količino dela. Glavne metode samoupravljanja so: analiza odgovornosti po prioritetah, osebno (individualno) načrtovanje delovnega časa, pa tudi samokontrola. V dejavnostih vodstvenega osebja, pa tudi drugih kategorij zaposlenih v organih za notranje zadeve, samoupravljanje služi kot zanesljivo sredstvo za vzpostavitev poslovnih lastnosti in karierne rasti. Poleg samoupravljanja imajo pomembno vlogo tudi vseorganizacijski ukrepi, usmerjeni v racionalno izrabo delovnega časa zaposlenih.

Nujen pogoj za povečanje učinkovitosti policijskih uprav je uvedba računalniške tehnologije. Razvoj in uveljavljanje znanstvenih oblik organizacije dela se izvaja v procesu inovacij - ciljnega izboljševanja dejavnosti organov za notranje zadeve. Hkrati je posebnost postopka ta, da v zvezi s cilji in cilji dejavnosti kazenskega pregona inovacijski proces vedno drugotnega pomena. Zato mora biti uvajanje računalniških tehnologij v celoti usklajeno z zakonodajo, ki ureja delovanje organov za notranje zadeve.

Vodstvene aktivnosti odražajo komunikacijski sistem znotraj enote. Njegov cilj je zagotoviti ustrezne informacije vodjem, odgovornim za doseganje določenih rezultatov in kazalnikov uspešnosti. Upravljavske dejavnosti vključujejo beleženje, zbiranje in obdelavo informacij za namene načrtovanja, upravljanja in nadzora znotraj dane organizacije.

Že več kot pol stoletja obstajajo in se razvijajo tako imenovani avtomatizirani nadzorni sistemi za kompleksne objekte: podjetja, energetske sisteme, industrije, kompleksna proizvodna področja, različne organizacije in oddelke.

Avtomatiziran nadzorni sistem (ACS) je niz tehničnih in programskih orodij, skupaj z organizacijskimi strukturami (posamezniki ali skupine), ki zagotavljajo nadzor nad objektom (kompleksom) v proizvodnem, znanstvenem ali javnem okolju.

Cilj razvoja in implementacije avtomatiziranih sistemov vodenja je izboljšanje kakovosti upravljanja različnih vrst sistemov, kar se dosega na dveh glavnih področjih:

pravočasno zagotavljanje popolnih in zanesljivih informacij vodstvenemu osebju s pomočjo avtomatiziranih nadzornih sistemov za odločanje;

uporaba matematičnih metod in modelov za sprejemanje optimalnih odločitev.

Trenutno se v znanstveni literaturi namesto izraza ACS pogosteje uporablja izraz upravljavski informacijski sistem (MIS).

Uvedba IMS praviloma vodi v izboljšanje organizacijskih struktur in metod upravljanja, fleksibilnejšo ureditev dokumentnega toka in postopkov upravljanja, racionalizacijo uporabe in oblikovanja standardov ter izboljšanje organizacije proizvodnje. IMS odlikujejo opravljene funkcije in zmogljivosti informacijskega servisa. IMS se najbolj aktivno uporabljajo v proizvodnji, vendar je v oddelku za notranje zadeve mogoče uvesti IMS za reševanje vodstvenih problemov.

Informacijski sistemi za upravljanje so kompleksi človek-stroj, ki poleg strokovnjakov vključujejo nabor programske in strojne opreme, sisteme za prenos informacij, obdelavo in uporabo, s pomočjo katerih se izvaja proces upravljanja z nadzorom njegovih posamezne etape in končni rezultati.

Trenutno imajo IMS najširšo uporabo na različnih področjih upravljanja. Avtomatizacija vodenja organov za notranje zadeve je neke vrste IMS za posebne namene. V organih za notranje zadeve, pa tudi v drugih podobnih sistemih, je glavna povezava IMS oseba, tj. vsako opravilo, ki se izvaja z orodji za avtomatizacijo, po stopnjah nadzoruje pooblaščena oseba.

Med nujne naloge upravljanja, ki jih lahko IMS uspešno rešuje z uporabo sodobnih informacijskih tehnologij v forenzičnih enotah organov za notranje zadeve, sodijo:

analiza in ocena operativne situacije;

izvajanje preračunov o optimalni uporabi sil in sredstev pri izvajanju operativnih in službenih nalog;

vzdrževanje in uporaba centraliziranih informacijskih in referenčnih bank podatkov;

urejanje tokov upravljavskih informacij v posebnih komunikacijskih kanalih in zagotavljanje dostopa do informacij;

* organiziranje arhivske hrambe in nekatera druga opravila.

Uvedba IMS v prakso je možna z odločitvijo v sistemu organov

notranje zadeve vprašanja kompleksne obdelave operativnih informacij. Integrirana obdelava informacij (ICP) je racionalen, usklajen in kontinuiran proces. KOI zagotavlja logično podlago za zbiranje, sistematizacijo in obdelavo informacij o upravljanju, zahteva jasno strukturiranje informacij v skladu z nivoji upravljanja. Vsaka povezava mora ustrezati določenemu nizu podatkov, potrebnih in zadostnih za upravljanje.

Uporaba osebnih računalnikov za znanstveno utemeljeno obdelavo vodstvenih informacij omogoča uvedbo v forenzične oddelke organov za notranje zadeve takšne oblike znanstvene organizacije vodstvenega dela (SUT), kot so avtomatizirane delovne postaje.

Avtomatizirano delovnem mestu(AWP) je kompleks tehnične opreme, ki opremlja posamezno delovno mesto zaposlenega v forenzičnem oddelku, kar mu omogoča, da v celoti opravlja svoje funkcionalne naloge. Takšen sistem organizacije dela povečuje učinkovitost smiselnih operativnih in storitvenih dejavnosti, t.j. prispeva k uspešni rešitvi številnih predmetnih problemov.

Tehnološke in družbene usmeritve uvajanja NUT v delovanje forenzičnih enot (EKP) organov za notranje zadeve se v veliki meri medsebojno spremljajo in rešujejo skupne probleme. Informatizacija delovnih mest, delovni pogoji v pisarniških prostorih, mobilnost pri dejavnostih zaposlenih, zmanjšanje delovnega toka, varnost delovanja enote, hiter odziv na informacije o incidentih in nekateri drugi vidiki izvajanja znanstveni razvoj izboljšajo svojo učinkovitost.

Bistvo NUT je postopno izboljšanje procesa upravljanja, vsaka stopnja rešuje svoje naloge in ima svoje organizacijske in pravne oblike delovanja. Dosledno reševanje vseh nalog je osnova za uspešno implementacijo NUT v ATC ECP.

LOUT v ECP ATS zaradi informatizacije upravljanja omogoča doseganje naslednjih ciljev:

povečanje znanstvene veljavnosti in kakovosti odločitev z uporabo matematičnih metod in modelov;

povečanje fleksibilnosti vodstva in njegove sposobnosti odzivanja na spremembe pogojev delovanja organov za notranje zadeve;

povečanje učinkovitosti upravljanja s pravočasno in ciljno pripravo informacij za sprejemanje upravljavskih odločitev;

povečevanje delovne produktivnosti nosilcev vodstvenih odločitev;

zmanjšanje stroškov za dejavnosti upravljanja 3.

V povezavi z razvojem vodstvene znanosti in uporabo načel znanstvene organizacije dela se danes v organih za notranje zadeve pojavljata dve smeri izboljšanja delovanja: organizacijska in taktična, ki zajema niz ukrepov, ki pomagajo izboljšati Učinkovitost dela zaposlenih v organih za notranje zadeve z najboljšo organizacijo in taktiko izvajanja delovnih operacij ter tehnična, ki je sestavljena iz uporabe različnih tehničnih sredstev za skrajšanje časa, potrebnega za dokončanje dela, in odpravo nepotrebnih gibanj delavcev.

Navodila za izboljšanje vodstvenih dejavnosti (slog vodenja) vodje OLIMPIS LLC

Sodobni razvoj družbe to kaže uspešno delovanje Organizacija je v veliki meri odvisna od spretnega in kompetentnega vodje. Po drugi strani pa se je treba spomniti, da je vsaka organizacija ena sama celota in če delo vodje samega ni pravilno organizirano, potem vodja ne bo mogel učinkovito delati, kar bo nedvomno vplivalo na delo celotne organizacije. .

Če vodja ne načrtuje in pravilno organizira svojega dela, bo to povzročilo izgubo delovnega časa, nepotrebno preobremenitev in na koncu vplivalo na kakovost vodenja. Vodja ima čez dan določen delovni čas. Dolžina delovnega dne vodje ni omejena, vendar je treba svoje delo načrtovati tako, da delovni dan ne traja 14-15 ur.

Najprej je treba opozoriti, da se produktivnost vodje med delovnim dnem spreminja. Največja produktivnost se torej pojavi med 10. in 11. uro. Potem produktivnost pade. Po kosilu (med 12. in 13. uro) se produktivnost nekoliko poveča, po 14. uri pa opazno upade. V skladu s tem je v obdobju največje uspešnosti potrebno sprejemati pomembne odločitve.

Vodja mora skrbno načrtovati svoj delovni dan. Za to so najbolj primerni delovni urniki. V takih grafih je takoj dodeljena določen časčez dan za izvajanje kakršnih koli ponavljajočih se dejanj.

Primer urnika dela:


	Seznanitev s seznamom nalog za dan, ki ga sestavi tajnik
	Analiza poročil, prejetih od vodij oddelkov
	Vodenje načrtovalnega sestanka z vodji
	Obisk dobaviteljeve lokacije/skladišča/
	Delo s poslovno korespondenco, poslovna korespondenca
	Sestanek z drugimi vodji oddelkov
	Vzpostavljanje poslovnih stikov v smeri novih prodajnih poti /veleprodaja/
	Spremljanje trenutnega stanja panoge, prilagajanje ukrepov
	Čas za počitek, odmor za kosilo
	Podpisovanje sklenjenih pogodb, administrativne dokumentacije, ostalo delo z dokumenti
	Sprejem strank in zaposlenih v osebnih zadevah
	Pisanje poročila o trenutno stanje dejavnosti podjetja višjemu vodstvu

Upoštevanje urnika ni nujno potrebno, vendar pomaga pametno načrtovati svoj delovni čas. Vodja mora ves čas spremljati izpolnjevanje načrtovanih nalog, analizirati porabo delovnega časa in ugotavljati, ali se izgublja iz istih razlogov. Posledično bo menedžer bolje spoznal samega sebe, v prihodnosti se bo lahko osredotočil na reševanje najpomembnejših nalog in bo lahko ne samo delal, ampak dosegal visoke rezultate.

Prav tako mora vodja izboljšati svoje veščine in sposobnosti z udeležbo na različnih konferencah in seminarjih o izboljšanju dejavnosti upravljanja.

Ker ima Nikolaj Vasiljevič, vodja OLISPIS LLC, demokratičen slog vodenja, po mojem mnenju pomembne izboljšave sloga niso potrebne, zna najti skupni jezik s podrejenimi, posluša njihova mnenja, včasih zaupa odgovorno delo podrejenim brez vmešavanja v proces, kar poveča samospoštovanje podrejenih in začnejo spoštovati vodjo. Nikolaj Vasiljevič se ne poglablja v malenkosti dela svojega podrejenega, mu ne vsiljuje malenkostnega nadzora in nadzora, ampak nenehno oblikuje cilje, poudarja zanimanje za delo podrejenega, po potrebi svetuje, ponuja možne rešitve in sistematično kontrole.

Z vidika potrebe po izboljšanju upravljanja je podjetje dolžno nenehno izboljševati svojo strukturo, doseganje maksimalno zmanjšanje izdatki za vodenje trgovskega in tehnološkega procesa, ki temelji na uporabi najnaprednejših shem upravljanja, uvajanju sodobne računalniške tehnologije, mehanizaciji in avtomatizaciji inženiringa in vodstvenega dela, vse to je vsekakor odvisno od kakovostne organizacije dela managerja. Današnji voditelji morajo bolj kot kdaj koli prej skrbeti za produktivnost in zagotoviti, da njihova organizacija deluje čim bolj učinkovito in produktivno kot njena konkurenca.

iz prava in sodne stroke na temo "Izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve na podlagi razvoja in izvajanja ciljnih programov"

Kot rokopis ¿7/. M.^

Dubinina Natalija Mihajlovna ^ ^ ^

IZBOLJŠANJE AKTIVNOSTI UPRAVLJANJA

ORGANOV NOTRANJIH ZADEV NA PODLAGI RAZVOJA IN IZVAJANJA CILJNIH PROGRAMOV (METODOLOŠKI, METODOLOŠKI, ORGANIZACIJSKI IN PRAVNI VIDIKI)

Državljanstvo: 12.00.13 - management v družbenih in ekonomskih sistemih (pravni vidiki); pravna informatika;

uporaba matematičnih metod in računalniške tehnologije v pravni praksi

disertacija za diplomo kandidata pravnih znanosti

Moskva-2000

Disertacija je bila izdelana na Oddelku za upravljanje in informatiko Moskovskega pravnega inštituta Ministrstva za notranje zadeve Rusije.

Znanstveni svetnik -

Častni znanstvenik Ruske federacije, doktor prava, profesor Vadim Dmitrijevič Malkov

Uradni nasprotniki -

Častni pravnik Rusije, doktor prava

znanosti, prof

Vitsin Sergej Efimovič

Častni pravnik Rusije, kandidat pravnih znanosti, profesor Aleksander Pavlovič Ipakjan

Vodilna organizacija -

Državna ustanova "Vseruski znanstveno-raziskovalni inštitut" M1 Rusije

Zagovor bo "¿^" ^ 2000 ob "/^" uri za<

iz sveta disertacije D.052.04.02 na Moskovskem pravnem inštitutu Ministrstva za notranje zadeve Rusije (117437, Moskva, Volgina St., 12).

Disertacijo je mogoče najti v posebni knjižnici Moskovskega pravnega inštituta Ministrstva za notranje zadeve Rusije. Povzetek razposlan "gch

» ¿2<-С 1999 года.

Znanstveni tajnik disertacijskega sveta, kandidat pravnih znanosti, višji raziskovalec

I.V. Golovan

SPLOŠNI OPIS DELA

Relevantnost teme. Ena najpomembnejših rezerv za povečanje učinkovitosti in kakovosti operativno-službenih dejavnosti organov za notranje zadeve, ki trenutno delujejo v razmerah korenitih družbeno-ekonomskih in političnih preobrazb, obsežnih kriznih pojavov na vseh področjih življenja naše družbe, je in ostro zapletanje kriminalne situacije so ukrepi, ki se izvajajo v sistemu Ministrstva za notranje zadeve Rusije za izboljšanje upravljanja. Povečanje učinkovitosti delovanja organov za notranje zadeve na podlagi izboljšanja upravljanja je objektivna potreba sedanje stopnje njihovega razvoja, ki jo potrjujejo zahteve resornih regulativnih pravnih aktov. V zvezi s tem je nujna naloga znanosti in prakse iskanje konkretnih načinov in sredstev za krepitev delovanja organov za notranje zadeve na podlagi popolnejšega in podrobnejšega razkritja vodstvenih rezerv in njegovega osrednjega elementa - vodstvene dejavnosti.

Analiza številnih znanstvenih del, posvečenih temi vodenja organov za notranje zadeve (G.A. Avanesova, A.I. Alekseeva, L.Sh. Berekalili, N.I. Budenko, V.Z. Vesely, S.E. Vitsina, V.N. Vorobyova, G.M. Voskre-iHCKoro, G.P. Gerta, A.P. Gerasimova, G. G. Zuikova, N. N. Ivanova, A. P. Ipakya-1, JIM. Kolodkina, A. P. Koreneva, A. N. Kosačev, S. S. Mailyan, A. F. Mandat, V. D. Malkova, V. A. Malyutkina, E. P. Maslennikova, A. H. Mindagulova, .B. Mikhailovskaya, A. P. Poležajev, A. N. Roshi , V. F. Sukharev, G. A. Tumanov, S. Chernyavsky, N. D. Shelyakin, E. F. Yaskov itd.), kaže na bolečino - pozornost do težav pri izboljšanju upravljanja, poglobljena pokritost njegovih splošnih vprašanj. Hkrati pa po našem mnenju ta dela ne razkrivajo dovolj metodoloških, tehnoloških, organizacijskih in pravnih vidikov izboljšanja upravljanja. Operativne definicije uporabljenih pojmov niso podane, primanjkuje eksperimentalno preizkušenih policijskih modelov in algoritmov, kar otežuje zagotavljanje čim učinkovitejše uporabe sil in sredstev, s katerimi razpolagajo notranji organi v boju proti prekrškom, otežuje iskanje za optimalne sisteme in metode njihovega delovanja, vam ne omogoča jasno oblikovanje ciljev in

izboljšati organizacijsko delovanje organov za notranje zadeve v specifičnih razmerah njihovega delovanja, določiti usmeritve in oblikovati konkretne ukrepe na tem področju. Teoretična obravnava teh vprašanj in implementacija rezultatov študije v prakso bo v splošnem dvignila raven vodenja delovanja organov za notranje zadeve, t.j. omogočilo globlje analiziranje, zanesljivejše napovedovanje in s tem učinkovitejše vplivanje na procese boja proti kriminalu, varovanja javnega reda in varnosti1.

Izboljšanje dejavnosti upravljanja je treba obravnavati v okviru organizacije in delovanja celovitega sistema vodenja, ki temelji na uporabi celostnega pristopa, ki omogoča vodstvu, da vidi ne le enotnost svojih ciljev, virov in končnega rezultata dejavnosti. , predvsem pa ga praktično enotno organizirati v vseh njegovih elementih. Strogo gledano je treba takšen pristop pripisati vsakemu sistemu družbenega upravljanja, ki združuje mehanizem (cilj, naloge! funkcije, metode), strukturo (upravljani in upravljalni podsistemi in njihova razmerja v statiki, kadrih, tehnologiji) in procese upravljanja (resnične fushing, tj. sistem v dinamiki).

Kompleksnost nalog, ki se rešujejo v procesu organiziranja in delovanja organov za notranje zadeve, vodi do objektivne potrebe po globokem< ботки комплексных проблем совершенствования их управленческой деятельш сти на плановой основе. При этом важно учитывать общие закономерности ра: вития государственного аппарата в целом, повышение требований к аппарат управления, необходимость более рациональной его организации на основе вн(ярения современных информационных технологий. В Послании Президеш Российской Федерации Федеральному Собранию от 17 февраля 1998 года осво(ние современный технологий управления названо одним из важных направлени преобразований. "«Они должны привноситься в практику исполнительной власт и государственной службы в процессе реформирования, которое само должв строиться на базе этих технологий. Другим каналом освоения новых управле!

"V disertaciji" se izraz "vodstvene dejavnosti organov za notranje zadeve" uporablja za označevanje znotrajorganizacijskih dejavnosti, povezanih z izvajanjem glavnih funkcij upravljanja. V predpisih Ministrstva za notranje zadeve Rusije so izrazi "vodstvene dejavnosti organov za notranje zadeve". zadeve« in »vodstvene dejavnosti v organih za notranje zadeve« se uporabljata izmenično.

(sistem izobraževanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev naj postane nova tehnologija«2.

Ena od obetavnih usmeritev za reševanje kompleksnih problemov izboljšanja dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve je lahko široka uporaba programsko-ciljne metodologije, katere glavna ideja je določitev razvojnih ciljev določenega sistema in razvoj med seboj povezanih programov, ki zagotoviti doseganje teh ciljev. Nekateri uspehi so bili doseženi pri razvoju programsko-ciljne metode načrtovanja in njeni praktični uporabi. Pri razvoju in izvajanju regionalnih celovitih programov za boj proti kriminalu je bilo nabranih veliko izkušenj, vendar še ni izkoriščen celoten potencial programsko-ciljne metode, ni izkušenj z njeno uporabo pri izboljšanju dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve. . V veliki meri je to razloženo z nerešenostjo številnih metodoloških, metodoloških in organizacijskih problemov programsko-ciljnega načrtovanja v zvezi z izboljšanjem informacijskih sistemov in tehnologij upravljanja.

Ne da bi si zadal nalogo reševanja vseh teh kompleksnih problemov, avtor poskuša razmisliti o možnostih uporabe programsko usmerjenih metod za izboljšanje obstoječih upravljavskih dejavnosti organov za notranje zadeve.

Številna dela domačih in tujih znanstvenikov (R. Akoff, G. V. Atamanchuk, V. G. Afanasyev, L. H. Berg, L. Sh. Berekashvili, I.) so posvečena preučevanju splošnih in uporabnih problemov organizacijskega upravljanja na podlagi sistemskega pristopa. Blauberg, N. H. Brushlinsky, V. N. Burko, V. Z. Vesely, S. E. Vicin, A. P. Gerasimov, N. N. Ivanov, A. P. Ipakyan, Sh. Korenev, A. F. Maidykova, V. D. Malkova, E. P. Maslennikova, B. Z. Milera, V. A. Minaev, A. Ya Minin, A. M. Petrovsky, A.P. Polezhaev, V.F. Su-Areva, G.A. Tumanova, V.V. Černikova itd.). Hkrati pa na žalost niso dovolj proučena vprašanja uporabe programsko usmerjene metodologije za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve.

Sporočilo predsednika Ruske federacije Zvezni skupščini z dne 17.02.1998 "S skupnimi močmi - do vzpona Rusije (o razmerah v državi in glavnih usmeritvah politike Ruske federacije)" // “Rossiyskaya Gazeta” z dne 24.02.1998 št. 36.

Tako poteka reforma sistema Ministrstva za notranje zadeve Rusije, ki je objektivno povzročila potrebo po izboljšanju upravljanja in upravljavskih dejavnosti, ki temeljijo na uporabi znanstvenih, vključno s programsko ciljnimi metodami, nezadostnim razvojem teoretičnih, regulativnih in pravnih okvirov. , kot tudi praktična vprašanja, povezana z razvojem in izvajanjem programov za izboljšanje vodstvenih dejavnosti v organih za notranje zadeve, so vnaprej določila izbiro teme raziskave disertacije.

Namen študija je s programsko usmerjeno metodologijo razviti teoretične, metodološke in organizacijsko-pravne podlage za izboljšanje upravljanja dejavnosti organov za notranje zadeve.

Raziskovalni cilji:

Razkrivanje bistva in vsebine dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve;

Ugotavljanje, na podlagi analize dejavnosti upravljanja organa za notranje zadeve, glavnih problemov njegovega izboljšanja;

Utemeljitev potrebe po razvoju ciljnih programov za izboljšanje delovanja organov za notranje zadeve;

Določitev vsebine in strukture ciljnih programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja;

Izboljšano je oblikovanje glavnih določb organizacijske in pravne podpore za razvoj in izvajanje ciljnih programov!! dejavnost upravljanja organov za notranje zadeve;

Raziskovanje možnosti uporabe metod modeliranja pri izboljšanju vodenja dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve;

Objekt in predmet raziskave.

Predmet študije je dejavnost upravljanja organov za notranje zadeve.

Predmet študija je vsebina dejavnosti upravljanja organa za notranje zadeve, metodološka in organizacijsko-pravna podpora za njeno izboljšanje na podlagi razvoja in izvajanja ciljnih programov.

Za konkretizacijo raziskave v disertacijskem delu bomo obravnavali vprašanja izboljšanja vodenja dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve, notranje zadeve z uporabo modelnih konceptov.

Metodologija in empirične osnove raziskave.

Metodološko osnovo raziskave disertacije sestavljajo: najpomembnejša filozofska načela o naravi in bistvu menedžerske dejavnosti, njen objektivno nujni, smotrni in ustvarjalno-sistemski pristop, ki zagotavlja celovito študijo menedžerske dejavnosti; matematično in simulacijsko modeliranje ter formalne metode za proučevanje procesov izboljševanja menedžerske dejavnosti nasploh in njenih posameznih elementov; sociološke in primerjalno->pravne metode.

Regulativni okvir študije sestavljajo zakonodajni akti Ruske federacije, pravni akti državnih organov in upravljanja ter predpisi Ministrstva za notranje zadeve Rusije.

Empirična podlaga raziskave disertacije so materiali avtorjeve primerjalne pravne analize glavnih regulativnih dokumentov organov za notranje zadeve o problemih organiziranja protiukrepov; rezultati posebne sociološke raziskave, ki jo je avtor izvedel med vodji služb in oddelkov Ministrstva za notranje zadeve, Direktorata za notranje zadeve, Direktorata za notranje zadeve sestavnih subjektov Ruske federacije (več kot šestdeset regij), ki so študirali na Višji akademski tečaji v letih 1997–1999 ter med osebami najvišjih in višjih poveljniških organov notranje zadeve; l, ki so študirali na prvi, drugi in četrti fakulteti Akademije za upravljanje Ministrstva za notranje zadeve Rusije v letih 1998–1999 . V sociološko raziskavo je bilo vključenih skupno 167 anketirancev. Strokovna mnenja in ocene praktičnega dela so bila podlaga za identifikacijo problemov in prednostnih področij za izboljšanje delovanja upravljanja v organih za notranje zadeve.

Disertacija odraža raziskovalno gradivo drugih avtorjev o razvoju in izvajanju ciljnih programov za reševanje prednostnih problemov na različnih področjih družbe.

Pri delu so bili uporabljeni tudi materiali iz znanstvenih in praktičnih konferenc! znanstvena literatura o raziskovalni temi.

Znanstvena novost študije je v tem, da v njej v bistvu: woo, prvič:

Poskušalo se je celostno pristopiti k preučevanju problematike izboljšanja upravljanja dejavnosti organov za notranje zadeve na podlagi razvoja in izvajanja ciljnih programov;

Obravnavana so organizacijska, pravna in metodološka vprašanja sekcije. botki in izvajanje ciljnih programov za izboljšanje vodstvene dejavnosti: dejavnosti organov za notranje zadeve;

Pristop k izboljšanju dejavnosti upravljanja sedeža ministrstva za notranje zadeve, oddelka za notranje zadeve je oblikovan na podlagi modelnih idej.

Glavne določbe, predložene v zagovor:

Značilnosti vsebine vodstvenih dejavnosti in njihovega izvajanja v organih za notranje zadeve v kontekstu uporabe sodobnih in formacijskih tehnologij;

Dejavniki, ki vplivajo na izboljšanje upravljanja< деятельности;

Koncept ciljnega programa za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve kot vrste upravljavskega odločanja, njegova struktura in vsebina;

Organizacija in pravna podpora za razvoj in izvajanje ciljev! programi za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve;

Oblikovanje pristopa k reševanju problematike izboljšanja vodenja dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve na podlagi modeliranja;

Teoretični in praktični pomen raziskave.

Teoretični pomen tega dela določa celovit razvoj problematike izboljšanja upravljanja dejavnosti organov za notranje zadeve na podlagi razvoja in izvajanja ciljnih programov, ki v določeni meri zapolnjuje vrzel v teoretičnem razumevanju teh vprašanj. .

Pri razvoju in izvajanju nabora ukrepov za povečanje učinkovitosti upravljavskih dejavnosti vodstvenega aparata Ministrstva za notranje zadeve,

Pri razvoju regulativnih dokumentov sistema ruskega ministrstva za notranje zadeve za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve na različnih ravneh na podlagi programsko usmerjene metodologije;

Pri pripravi in izvedbi simulacijskih iger upravljanja v sistemu organov za notranje zadeve;

Pri povečanju ravni vodstvenega usposabljanja zaposlenih v jutranjih organih za zadeve, pa tudi v izobraževalnem procesu izobraževalnih ustanov Ministrstva za notranje zadeve Rusije pri poučevanju predmetov »Osnove upravljanja v organih za notranje zadeve«, »Organizacija upravljanja dejavnosti organov za notranje zadeve«, »Informacijske tehnologije upravljanja v organih za notranje zadeve« in druge stroke.

Aprobacija rezultatov raziskav.

Glavni rezultati raziskave disertacije in določbe, predložene za zagovor, so bili preizkušeni na dveh znanstvenih in praktičnih konferencah.<, состоявшихся в Московском юридическом институте МВД России («Вопро-л совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних;л», апрель 1997 года; «Проблемы совершенствования правоохранительной гятельности органов внутренних дел», апрель 1998 года); на трех Международ-ых конференциях «Информатизация правоохранительной деятельности», проченных в Академии управления МВД России в 1996-1999 годах.

Rezultati disertacije, predlogi in metodološka priporočila avtorja se uporabljajo v praksi Centralnega direktorata za notranje zadeve Novosibirske regije, Direktorata za notranje zadeve Kamčatske regije, Oddelka za notranje zadeve mesta Kislovodsk, pa tudi v izobraževalnem procesu Moskovskega pravnega inštituta Ministrstva za notranje zadeve Rusije (pri razvoju zasebne metodologije za poučevanje akademske discipline "Osnove upravljanja v organih notranjih zadev"). Študentka disertacije je sodelovala pri raziskovalnem delu na temo: »Razvoj modela računalniškega nadzornega sistema za organe za notranje zadeve« (točka 1.23 načrta Inštituta za raziskave in razvoj Akademije za upravljanje Ministrstva za notranje zadeve Rusije za leto 1998/1999).

Obseg in struktura disertacije.

Disertacija je bila dokončana v obsegu, ki ustreza zahtevam Višje atestacijske komisije Rusije: sestavljena je iz uvoda, treh poglavij (šest odstavkov), zaključka, bibliografskega seznama referenc in prilog.

Uvod utemelji ustreznost izbrane teme; določeni so cilji in cilji dela, njegov predmet in predmet; oriše raziskovalne metode, njihove metodološke in empirične osnove; razkrite so določbe, ki utemeljujejo znanstveno novost, teoretični in praktični pomen rezultatov; oblikovane so glavne določbe, predložene v zagovor; zagotavlja informacije o znanstvenem in praktičnem testiranju rezultatov študije.

V prvem poglavju »Teoretične osnove sodobnih pristopov k izboljševanju dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve« so analizirani glavni problemi izboljševanja dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve, utemeljena je uporaba in vsebina sistemskega pristopa v sistemu upravljanja. je razkrita študija teh problemov.

Avtor pokaže, da lahko eno od konceptualnih usmeritev potekajoče reforme organov za notranje zadeve povežemo z razvojem in uveljavitvijo informacijske tehnologije (

sistemi za nenehno izboljševanje dejavnosti upravljanja. Takšen pristop vključuje oblikovanje posebnega mehanizma, ki zagotavlja razvoj in izboljšanje sistema upravljanja, optimizacijo njegove strukture in procesov upravljanja v skladu s stalno spreminjajočimi se pogoji. Tako govorimo o zavračanju epizodnih ukrepov za izboljšanje dejavnosti upravljanja in prehodu na sodobnejše dinamične pristope prilagodljivega načrtovanja in upravljanja v skladu s spreminjajočim se okoljem. Pri tem pa zahteve po racionalnosti in učinkovitosti delovanja organov za notranje zadeve ne izgubijo znanja, saj hkrati poteka izbor najboljših novosti za doseganje stabilnosti in razvoj sistema upravljanja.

Rezultati sociološke raziskave so pokazali, da so sedanji pristopi k izboljšanju vodenja in vodstvenega delovanja v organih za notranje zadeve v veliki meri subjektivni (tak odgovor je podalo 87,4 % vprašanih). V vsakem konkretnem primeru se glede na zmožnosti organa za notranje zadeve in iniciativnost zaposlenih odpirajo vprašanja izboljšanja organiziranosti in delovanja sistema. Ukrepi, sprejeti v te namene, ki so rezultat zavestne in namenske dejavnosti, praviloma ne izpolnjujejo zahtev kompleksnosti in kontinuitete, se izvajajo občasno (71,3% vprašanih), znanstvena priporočila pa niso v celoti uporabljena. Izboljšanje dejavnosti upravljanja po svoji vsebini, metodološki in organizacijsko-pravni podpori še nima potrebne enotnosti vseh svojih elementov in ni vedno jasno povezano z drugimi ukrepi, ki zagotavljajo celovit razvoj sistema ministrstva za Notranje zadeve Rusije.

To stanje določa prisotnost številnih nerešenih problemov, glavni pa so po mnenju avtorja povezani s pomanjkanjem mehanizma za izboljšanje, slab razvoj sistema intelektualne podpore za dokončanje rešitev v tem področje na podlagi objektivno merljivih kazalnikov in formaliziranih kriterijev za ocenjevanje stanja delovanja upravljanja služb za notranje zadeve. To vodi predvsem v to, da se problem ocenjuje z obstoječim (trenutnim) in ciljnim (zaželenim) stanjem upravljavskih aktivnosti in ga v konkretnih primerih rešujejo predstojniki organov.

notranjih zadev, kot tudi posebej ustvarjen aparat za izvajanje!“menedžerskih funkcij, ki temelji na subjektivnih lastnostih in preferencah. Enako lahko rečemo glede določanja prioritet, izbire načinov, metod in sredstev za izboljšanje dejavnosti upravljanja. Situacijo otežuje naravno pomanjkanje izkušenj in znanja med menedžerji pri razvoju in izvajanju programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja (veliki projekti). Poleg tega se odločitve za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve praviloma trenutno sprejemajo v razmerah negotovosti, obstoječe težave pa se premagujejo na podlagi hevrističnih metod. Treba je opozoriti, da se ta proces izvaja v pogojih očitnega pomanjkanja znanstvenih dosežkov o problemih izboljšanja upravljanja na podlagi modeliranja, kar nam omogoča, da postavljamo in rešujemo probleme izboljšanja upravljavskih dejavnosti na nov način.

Upoštevanje problematike povečanja učinkovitosti upravljavskih dejavnosti zahteva oblikovanje teoretično utemeljenih modelov upravljavskih funkcij in nalog, uvedbo jasnih operativnih opredelitev splošnih pojmov in konceptov upravljanja. V kontekstu obravnavanja teh vprašanj menedžersko; dejavnost pride v ospredje kot eden najpomembnejših predmetov proučevanja.

Obstajajo različna področja preučevanja dejavnosti upravljanja: nekatera so povezana z matematičnim pristopom (na primer teorija operacijskih raziskav, simulacijsko modeliranje, sistemski inženiring itd.), Drugi - s tradicijo humanistike ali družbenih ved. (na primer inženirska psihologija (ergonomija), specifična sociologija itd.). Hkrati pa trenutno dejavnosti upravljanja še niso opredeljene kot samostojen predmet proučevanja.

Ob podrobnejši obravnavi vprašanj sistemske in strukturne obravnave vodenja in upravljavske dejavnosti v organih za notranje zadeve je delo zasledovalo cilj dobiti odgovor na pomembna metodološka vprašanja o vsebini in nosilcih poslovodne dejavnosti ter procesu in rezultatu. aktivnosti so bile diferencirane. Vodstvena dejavnost je osrednji element celotnega sistema upravljanja notranjih organov!

slabe stvari. Prav ta dejavnost določa stanje in stopnjo učinkovitosti skupnega dela različnih služb in oddelkov pri reševanju nalog, ki so jim dodeljene.

Osnova upravljavskih dejavnosti je določena metodologija, tehnologija in logika. Vsebina te dejavnosti je obravnavana kot kompleks dejanj menedžerjev in drugih subjektov upravljanja, ki organizirajo uspeh timov, ki so jim podrejeni, in jo je mogoče operativno predstaviti: skozi postopek razvoja in izvajanja različnih upravljavskih odločitev, ki > postavljajo cilje, uporaba delovnih in materialnih virov,1 načinov in sredstev za doseganje ciljev, pa tudi oblik organiziranja dejavnosti: tako subjektov kot objektov upravljanja pri izvajanju odločitev. Osnova dejavnosti upravljanja subjektov upravljanja so dejanja vodij zaposlenih v posebej ustvarjenem aparatu za opravljanje osnovnih funkcij upravljanja. Upravljavsko delovanje organov za notranje zadeve je usmerjeno v organiziranje njihove vsebinske dejavnosti.

Dejavnost upravljanja je kompleksen sistem, sestavljen iz med seboj povezanih elementov (cilj, cilji, funkcije, metode, mediji, rezultat in sam proces), od katerih ima vsak svoj poseben zakon razvoja, ki se izvaja s pomočjo posebne mehanizme. Ko spoznamo zakonitosti in vzorce razvoja upravljavskih dejavnosti, jih lahko načrtujemo, oblikujemo in vodimo, tj. postaviti in rešiti problem njegove izboljšave. Pri tem je treba upoštevati posebnosti izvajanja vodstvenih funkcij. sodobnih razmerah, ko se del le-teh prenese v organizacijsko tehnologijo (tudi računalništvo). To vodi do sprememb v strukturi, mehanizmih in procesih upravljanja dejavnosti. V širšem smislu: kaj naj povemo o oblikovanju in razporeditvi dejavnosti v informacijskem sistemu človek-stroj za vodenje organov za notranje zadeve.

Na podlagi analize bistva in vsebine menedžerske dejavnosti v organih za notranje zadeve je v prvem poglavju ugotovljeno, da so progresivne transformacije v organizaciji vodstvenega dela tesno povezane z oblikovanjem informacijske infrastrukture, ki zajema računalniško tehnologijo, sredstva komuniciranja, metodološka in programska oprema, pretok informacij, metode obdelave podatkov, baze podatkov in znanja, modeli, me-

Metode in metode za analizo informacij in razvoj upravljavskih odločitev. V zvezi s tem se uporaba računalniške tehnologije in komunikacij šteje za osnovo avtomatiziranih informacijskih tehnologij za upravljavske dejavnosti, vključno z naborom orodij, metod in tehnik za zbiranje, obdelavo, prenos, shranjevanje in pridobivanje podatkov, potrebnih strokovnjakom in menedžerjem za sprejemati premišljene odločitve v vseh fazah cikla upravljanja.

Sodobni pristopi k izboljševanju dejavnosti upravljanja bi morali temeljiti na uporabi teoretičnih in aplikativnih raziskav tako o splošnih problemih upravljanja organizacij kot o problemih upravljanja organov za notranje zadeve. Pregled literature, posvečene analizi upravljavskih aktivnosti in upravljavskih odnosov, kaže, da mora iskanje novih pristopov, ki zagotavljajo učinkovitost upravljanja organov za notranje zadeve, temeljiti na sistemsko-informacijskem modeliranju procesov upravljanja na različnih ravneh in različnih povezavah organov za notranje zadeve. sistemi ruskega Ministrstva za notranje zadeve Z uporabo osnovnih načel in algoritmov za reševanje problemov izboljšanja upravljavskih dejavnosti modeliranje deluje kot metodološka osnova za razvoj oblikovalskih rešitev na tem področju.V praksi zagotavlja znanstveno, metodološko, tehnično in organizacijsko pravno rešitev glavnega protislovja, katerega bistvo je neskladnost ustaljene prakse upravljanja organov za notranje zadeve z zahtevami poostritve njihovih dejavnosti.

Pri razvoju novih pristopov gre za utemeljitev novih tehnologij, metod in postopkov za povečanje učinkovitosti upravljavskih aktivnosti, ki naj odražajo vsebinsko plat različnih faz oblikovanja informacijskih sistemov in tehnologij upravljanja. Ena temeljita presoja zasnovanih sistemov in procesov vodenja vam bo omogočila, da se izognete številnim napakam in težavam pri izboljšanju dejavnosti upravljanja. Žal organi za notranje zadeve trenutno nimajo tehnologij za oblikovanje informacijskih sistemov in procesov, ki bi temeljili na jasnih algoritmih, metodah, tehnikah in orodjih. Široko oglaševane metodologije različnih podjetij so bile prenovljene!! predmetne dejavnosti (na primer prenova poslovnih procesov) so

Xia "know-how" tujih podjetij in nimajo razširjenega domačega testiranja v velikih vladnih agencijah.

Avtor se je zavedal, da resno oblikovanje in rešitev identificiranih problemov lahko doseže le ekipa razvijalcev ob prisotnosti naslednjih komponent: naročnik, koncept izboljšave, naloga za razvoj programa, razvoj programskih možnosti in izbira najboljši in pripraviti potrebno dokumentacijo. Zato je v disertaciji več pozornosti namenjeno teoretičnim vidikom obravnavanih problemov.

Med glavnimi težavami, ki se pojavljajo pri vodjih organov za notranje zadeve pri odločanju o celotnem nizu vprašanj, povezanih z izboljšanjem dejavnosti upravljanja, je mogoče ugotoviti naslednje:

Pomanjkanje metodoloških in metodološki razvoj, pa tudi zadostne praktične izkušnje pri izboljšavah;

Pomanjkanje formaliziranih meril in metod za ocenjevanje trenutnega stanja dejavnosti upravljanja;

Težave pri izbiri prednostnih področij, ciljev in ciljev za izboljšanje;

Potreba po povezovanju organizacijskih, pravnih in tehničnih rešitev za izboljšanje dejavnosti upravljanja;

Iskanje sredstev (finančnih, tehničnih, informacijskih itd.) in usposobljenih izvajalcev;

Oblikovanje regulativnega okvira za razvoj in delovanje novih informacijskih sistemov in tehnologij upravljanja;

Določitev časovne razporeditve razvoja in izvajanja programov izboljšav.

Naštete težave nam ne omogočajo sprejemanja optimalnih odločitev za izboljšanje delovanja upravljanja v organih za notranje zadeve. Metodološko vodilo za reševanje nastalih problemov bi moral biti sistematičen pristop, ki uporablja posebne tehnologije in metode za razvoj in izvajanje ciljnih programov. Glavna ideja tega pristopa v našem primeru je: določiti cilje izboljšave; razvoj med seboj povezanih programov za dosego teh ciljev; opredeli-

raziskovanje zaporedja programskih aktivnosti in njihovih izvajalcev; ciljno usmerjeno dodeljevanje sredstev.

V drugem poglavju »Metodologija ter organizacijska in pravna podpora za izdelavo in izvajanje ciljnih programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve« je obravnavana okvirna struktura in vsebina ciljnih programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve, kot ter organizacijsko in pravno podporo za njihov razvoj in izvajanje.

Ciljni programi za izboljšanje delovanja upravljanja organov za notranje zadeve najbolj izpolnjujejo zahteve za celovito rešitev perečih problemov reorganizacije procesa upravljanja. Celovitost vsebine programa je predvsem v tem, da bi morale biti glavne usmeritve za izboljšanje menedžerske dejavnosti neposredno povezane z razvojem organizacijskih oblik in metod vodenja ter zajemati vse osnovne funkcije menedžmenta. Pri tem je treba pod ciljnim programom razumeti skupek sredstev, izvajalcev in rokov izvedbe dogovorjenih ukrepov za izboljšanje celovite podpore upravljanju dejavnosti organov za notranje zadeve. Razvit in izveden nabor ukrepov za izboljšanje dejavnosti upravljanja, oblik, metod in tehnologije za njegovo izvajanje naj bi prispeval k:

Povečanje učinkovitosti dejavnosti kazenskega pregona organov za notranje zadeve na splošno;

Racionalno urejanje dejavnosti upravljanja in ustvarjanje optimalnih pogojev za njegovo izvajanje (informacijske in tehnološke, materialne in tehnične, organizacijske in pravne, psihološke itd.);

Uvajanje racionalnih oblik, metod in tehnik vodenja dejavnosti, ki temeljijo na uporabi znanstvenih pristopov k postavljanju in reševanju problemov, uporabi računalniške tehnologije, sredstev in komunikacijskih sistemov;

Povečanje delovne produktivnosti vodstvenega osebja;

Krepitev storilnostne discipline ustvarjanje pogojev za ustvarjalno delo, s prenosom rutinskih operacij na orodja za avtomatizacijo;

Izboljšanje izbire, kakovosti usposabljanja in rednega certificiranja vodstvenega osebja, zagotavljanje zdrave psihološke klime v ekipi.

Program mora imeti jasno opredeljeno ciljno naravo, osredotočen na učinkovito reševanje zastavljenih nalog in mora biti značilen po specifičnih (če je mogoče kvantitativno izraženih) končnih rezultatih, katerih doseganje zadostuje za rešitev programskega problema.

Problemi v tem primeru delujejo kot objektivni pogoji za postavljanje ciljev, ki se ne osredotočajo le na doseganje končnih rezultatov, temveč tudi vnaprej določajo nabor potrebnih načinov in sredstev za doseganje ciljev. Med sredstvi je treba razlikovati med virskimi in organizacijskimi, predvsem pa sam ciljni program, ki predvideva tak ali drugačen organizacijski mehanizem za doseganje cilja. Takšen mehanizem vključuje ustanovitev posebnih organov za upravljanje procesov razvoja in izvajanja programov. Razvoj in izvajanje ukrepov za izboljšanje delovanja upravljanja lahko povzroči spremembe (razčiščevanje) nalog in pristojnosti organov upravljanja ter njihovo organizacijsko prestrukturiranje.

Izbira in utemeljitev ciljev predstavlja določene težave, ki jih povzročajo naslednje okoliščine.

Možna subjektivna izkrivljanja v zaznavanju potreb, ko ni jasnega odgovora na vprašanje, katera potreba ni zadovoljena v praksi vodenja;

Možno neskladje med namenom vodstvene dejavnosti in merili, po katerih se ocenjuje. Tovrstna nedoslednost se lahko na primer pojavi v primerih, ko je vsebina cilja povezana z neko spremembo stanja upravljavskih dejavnosti kot predmeta vpliva in izboljšav, merilo ocenjevanja pa so kvantitativni in kvalitativni parametri različnih vidikov. delovanja organizacijske strukture, namenjene uresničevanju tega cilja;

Protislovje vmesnih ciljev (podciljev in ciljev), določenih kot rezultat razgradnje glavnega cilja, tako s splošnim ciljem kot med seboj. Napaka v razčlenjevanju ciljev lahko povzroči konflikt

govorni kompleksi podprogramov in dejavnosti (naloge), ki jih izvajajo, časovni okvir njihovega izvajanja, sredstva, izvajalci in pričakovani rezultati;

Nerealnost brezpogojnega doseganja zastavljenih ciljev v družbenih sistemih, kjer delujejo verjetnostni zakoni in vzorci. Zato je treba pri obravnavi problemov izboljšanja upravljavskih dejavnosti govoriti o doseganju cilja v verjetnostnih kategorijah, kar pomeni potrebo po utemeljitvi in izbiri »odločilnega pravila«, tj. pogoji, pod katerimi se lahko šteje, da je cilj dosežen.

Poleg teh težav obstajajo tudi drugi dejavniki, ki otežujejo preoblikovanje potreb po izboljšanju delovanja upravljanja v organih za notranje zadeve v cilje in cilje programa. Eden od načinov za premagovanje teh težav se vidi v izvajanju multivariantnih izračunov na podlagi posebej razvitih matematičnih modelov, ki upoštevajo različne oblike zadovoljevanja potreb po izboljšanju dejavnosti upravljanja. Aktivni element posebej razvitih modelov bi morali biti subjekti organizacijske strukture z lastnim dojemanjem in razumevanjem ciljev, načinov za njihovo doseganje itd. V bistvu gre za razvoj in uporabo simulacijskih modelov in poslovnih iger za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve.

Pred razvojem programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve je treba oblikovati ustrezen koncept, ki vsebuje glavne ideje, usmeritve in cilje za reševanje programskih problemov, nabor nalog za vsako področje izvajanja in izboljšave. dejavnosti upravljanja, sestava materialnih, tehničnih, informacijskih, časovnih in drugih virov ter metodološka in organizacijsko-pravna podpora za izboljšanje dejavnosti upravljanja. Z drugimi besedami, koncept predstavlja enoten koncept, vsebinsko formulacijo in načine reševanja ugotovljenih problemov.

Koncept izboljšanja upravljavskih dejavnosti bi moral biti po avtorjevem mnenju formaliziran v obliki enotnega regulativnega dokumenta, »ki ga potrdi ukaz ustreznega vodje. Vsebuje preambulo (splošna določila) in vsebino za naslednje strukturne sklope: stanje in problemi upravljavske dejavnosti; cilji

dejavnosti upravljanja; predpogoji in temeljna načela za izboljšanje dejavnosti upravljanja; glavne smeri izboljšanja dejavnosti upravljanja; organizacija izboljšav dejavnosti upravljanja; Pričakovani rezultati.

Eno izmed osrednjih vprašanj, ki jih obravnava koncept izboljševanja upravljavske dejavnosti, bi moralo biti prepoznavanje omejitev sredstev in usklajevanje slednjih s cilji razvoja organov za notranje zadeve in izboljšanja njihovih sistemov upravljanja. V zvezi s tem postane pomembna primerjava ciljev in ciljnih standardov, ki jih označujejo, z napovedjo razvoja uporabljenih virov in samih organov za notranje zadeve. Prav s pomočjo programov se cilji izboljšav povezujejo s sredstvi, ki so za to potrebna. Hkrati mora koncept odražati in uravnotežiti seznam programov, načrtovanih za razvoj, ki vplivajo na glavna področja izboljšanja dejavnosti upravljanja.

Glavne značilnosti programskega pristopa k reševanju problemov izboljšanja dejavnosti upravljanja bodo naslednje:

Program zavzema osrednje mesto v celotnem naboru ukrepov za izboljšanje sistema upravljanja organov za notranje zadeve;

Program je usmerjen h končnemu rezultatu – dvigu ravni vodstvenih aktivnosti;

Program se obravnava kot celovit predmet razvoja in izvajanja ter je opremljen s potrebnimi finančnimi, materialnimi, človeškimi in drugimi viri;

Razvoj in upravljanje programa izvaja bodisi posebej ustanovljeno telo bodisi s prerazporeditvijo pravic in odgovornosti obstoječih vodstvenih struktur.

Specifične značilnosti programov za izboljšanje delovanja organov za notranje zadeve nam omogočajo, da jih opredelimo kot strateške, celovite, normativne upravljavske odločitve, ki se izvajajo v določenem časovnem intervalu z namenom zadovoljevanja potreb organov za notranje zadeve po bistveni pozitivni spremembi v stanje njihovih vodstvenih dejavnosti, reševanje perečih problemov reorganizacije informacijskih sistemov in upravljanja tehnologij.

Glede na raznolikost problemov in nalog izboljšanja upravljavskih dejavnosti, metod in sredstev za njihovo reševanje lahko po našem mnenju ločimo več vrst programov glede na:

Obseg ravni in povezav sistema upravljanja (programi za izboljšanje dejavnosti upravljanja sistema ruskega ministrstva za notranje zadeve, njegovih posameznih ravni in povezav, služb in oddelkov);

Funkcionalna usmerjenost, ki jo določajo glavne funkcije upravljanja (načrtovanje, nadzor, organizacija sistema itd.);

Roki izvedbe (kratkoročni, srednjeročni, dolgoročni);

Pobudniki razvoja (Ministrstvo za notranje zadeve Rusije, Ministrstvo za notranje zadeve, Glavni oddelek za notranje zadeve, Oddelek za notranje zadeve, mestne železnice) itd.

V vsakem posameznem primeru je program mogoče podrobno razčleniti, kar na koncu pripelje do razvoja drevesa podprogramov (z lastno strukturo in medsebojnimi povezavami elementov), ki razkrijejo vsebino prvotnega problema izboljšanja upravljavskih dejavnosti.

Analiza izkušenj pri razvoju ciljnih programov, znanstvena literatura o organizacijskih in metodoloških vprašanjih priprave in izvajanja programov nam omogoča, da predlagamo naslednje dele programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja: 1) vsebina kompleksnega problema in potreba po njegovem reševanju uporaba programskih metod; 2) glavne cilje in cilje, pogoje in faze izvajanja programa; 3) glavne usmeritve reševanja problematike in sistem programskih dejavnosti; 4) virska podpora za program; 5) postopek in časovni okvir izvajanja programskih dejavnosti; 6) organiziranje vodenja programa in spremljanje poteka njegovega izvajanja; 7) ocena pričakovane učinkovitosti programa; 8) programi potnih listov.

Približen seznam glavnih delov programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve v vsakem posameznem primeru je predmet1 pojasnitve glede na začetno navedbo problema, subjektov in predmetov sistema upravljanja, njegovih ravni in povezav, kompleksne probleme upravljanja, ki jih rešuje programsko-ciljna metoda. Sama vsebina sklopov je v veliki meri določena s pripadnostjo programa eni ali drugi vrsti programa v skladu s predlagano klasifikacijo in dobi konkretno obliko med razvojem programa.

Izboljšanje dejavnosti upravljanja na podlagi ustreznih programov zahteva določeno organizacijsko in pravno podporo. .

V disertacijski raziskavi se organizacijska in pravna podpora za razvoj in izvajanje programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja obravnava kot niz organizacijskih in pravnih sredstev, katerih cilj je ustvarjanje določenih pogojev za razvoj in izvajanje programov. Študija organizacijskih in pravnih vprašanj v skladu s pripravljalnimi in glavnimi obdobji razvoja programa ter stopnjo njegovega izvajanja nam je omogočila, da sklepamo o možnosti in izvedljivosti priprave posebnega regulativnega pravnega akta v ministrstvu za Notranje zadeve Rusije - "Osnovne določbe za razvoj in izvajanje programov za izboljšanje vodstvenih dejavnosti v organih za notranje zadeve." Vsebina tega dokumenta mora vsebovati: splošno opredelitev programov; načela njihovega razvoja in izvajanja; merila za izbiro glavnih usmeritev in nalog za izboljšanje dejavnosti upravljanja. Ta dokument mora odražati tudi splošni red razvoj in izvajanje programov, njihovo metodološko, organizacijsko in pravno podporo, vključno s postopkom usklajevanja in odobritve izdelanega osnutka programa. Posebej pomembno je, da se v njem utrdijo razmerja udeležencev (naročnik in razvijalec, vodje del in specializirane enote, delovne in operativne skupine, začasne programsko-ciljne strukture) pri razvoju in izvajanju programa, njihove pravice, dolžnosti in odgovornosti. .

Vprašanja organizacijske in pravne podpore za uporabo programsko usmerjene metodologije pri izboljšanju dejavnosti upravljanja, ki jih je preučil avtor disertacije, so mu omogočila, da predlaga osnutek metodoloških priporočil za razvoj in izvajanje ciljnih programov za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve. .

V tretjem poglavju »Izboljšanje dejavnosti upravljanja sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve na podlagi modeliranja« so preučene možnosti izboljšave dejavnosti upravljanja na podlagi modelnih predstavitev, zlasti značilnosti uporabe razkriti so strukturno-verjetnostni modeli

izdelati koncept izboljšave upravljanja dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve.

Sedež Ministrstva za notranje zadeve in Uprava za notranje zadeve, kot organa upravljanja, ki sta v okviru svojih pristojnosti namenjena organizacijskemu zagotavljanju izvajanja sistemskih nalog, morata oblikovati znanstveno utemeljena priporočila za izboljšanje svojega delovanja. Objektivno potrebo po iskanju bistveno novih pristopov k oblikovanju sodobnega koncepta dejavnosti kadrovskih aparatov narekuje tako pomanjkanje razvoja tega problema v teoriji kot naloge povsem praktične narave.

Pri izboljševanju dejavnosti upravljanja sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve je mogoče ločiti dva načina: selektivno izboljšanje njegovih posameznih elementov in celovit pristop k reševanju perečih problemov. V prvem primeru se rešujejo predvsem čisto zasebni problemi, ne da bi kakorkoli vplivali na že postavljene temelje procesa upravljanja kot celote. Celostni (sistemski) pristop k reševanju problemov izboljšanja dejavnosti upravljanja je mogoče doseči z razvojem in kasnejšim izvajanjem ciljnih programov, ki po potrebi zagotavljajo uvedbo resnih prilagoditev obstoječih sistemov upravljanja in splošnega procesa upravljanja.

Glede na izbrani pristop k izboljševanju dejavnosti upravljanja se lahko uporabljajo različna analitična orodja: matematično in simulacijsko modeliranje; analiza razmerja med stroški in učinkovitostjo; pisanje scenarijev; teorija odločanja; hevristične metode, ki združujejo znanstvene pristope z intuicijo in izkušnjami praktikov.

Razvoj modelov funkcionalnih struktur nam omogoča, da prepoznamo težave pri vodenju dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve ter začrtamo načine za njihovo odpravo. Na splošno poznamo različne oblike takih modelov: besedne, tabelarične, grafične itd. V disertaciji je predlagana matrična oblika fragmenta modela funkcionalne strukture sedeža, ki omogoča, da z izpolnjevanjem njegovih celic določite vrste vodstvenih dejavnosti in ocenite obseg dela za vsako od njih. To vam omogoča, da vidite "ozka grla" dejavnosti, poudarite težave in orišete navodila

za njihovo premagovanje, reševanje cele vrste vprašanj v zvezi z racionalizacijo dejavnosti, določanjem števila administrativnega osebja itd.

Pred reševanjem kompleksnih problemov izboljšanja dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve na podlagi razvoja in izvajanja ciljnih programov je treba oblikovati enoten dokument - koncept, ki opredeljuje glavne ideje, usmeritve in cilje za reorganizacijo procesov upravljanja v pravi sistem upravljanja.

Po mnenju avtorja je pri razvoju koncepta izboljšanja upravljavske dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve pomembna uporaba modelov, ki jih je mogoče implementirati v obliki matematičnih (analitičnih in simulacijskih) in vizualnih ( diagrami, grafi, diagrami itd.) modeli zelo obetajo.

Po analizi možnosti uporabe modeliranja pri izboljševanju dejavnosti upravljanja je bilo ugotovljeno, da je poleg programsko usmerjenih metod priporočljiva uporaba simulacijskih iger upravljanja in strukturnih verjetnostnih modelov.

Simulacijske igre upravljanja so metoda simulacije procesa razvijanja upravljavskih odločitev v različnih problemskih situacijah. Igra simulacije procesov upravljanja, vključno s funkcijami načrtovanja, organizacije, regulacije, nadzora in računovodstva, z uporabo ustrezne informacijske baze vam omogoča, da celovito pokrijete vse komponente problemske situacije, odnosov, njenih elementov in postavite udeležence igre v okolje pogojne prakse. Uporaba simulacijskih iger vam omogoča, da vnaprej upoštevate možne posledice ukrepe za izboljšanje sistemov vodenja in procesov tako za ekipo kot celoto kot za posamezne zaposlene.

Pristop, razvit na podlagi uporabe strukturno-verjetnostnega modela, se lahko uporablja za skupno določanje ciljev in nabora ukrepov za izboljšanje upravljanja dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve.

Strukturno-verjetnostni pristop omogoča zlasti, da na nov način postavimo problem izboljšave in razpravljamo o vprašanjih njegove informacijske in analitične podpore. V te namene se razvijajo: modelni set možna stanja predmet nadzora; scenarijev za razvoj problematičnih

situacije upravljanja. Izkušnje s kandidatovim sodelovanjem pri razvoju računalniškega sistema za vodenje organov za notranje zadeve ter izvajanje modelnih eksperimentov (v okviru raziskovalnega dela) v celoti potrjujejo pravilnost zaključkov, da je razviti pristop mogoče uspešno uporabiti pri oblikovanju koncept za izboljšanje vodenja dejavnosti sedeža Ministrstva za notranje zadeve in Uprave za notranje zadeve.

V zaključku disertacije so oblikovani glavni sklepi in določbe, od katerih so najpomembnejše navedene v besedilu tega povzetka, predstavljeni pa so tudi avtorjevi predlogi za izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve.

Glavne določbe rezultatov disertacije so bile objavljene v naslednjih delih:

1. Organizacijski vidiki izboljšanja dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve // Problemi izboljšanja dejavnosti pregona organov za notranje zadeve: Meduniverzitetna zbirka znanstvenih del adjunktov in prijaviteljev. - M .: MJI Ministrstva za notranje zadeve Rusije, 1998. 1. del. - 0,2 str.

2. Problemi izboljšanja dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve na podlagi razvoja ciljnih programov // Vprašanja izboljšanja dejavnosti pregona organov za notranje zadeve: Meduniverzitetna zbirka znanstvenih del adjunktov in prijaviteljev. - M .: MJI Ministrstva za notranje zadeve Rusije, 1998. 2. del. - 0,3 str.

3. Izboljšanje dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve // Mednarodna konferenca "Informatizacija sistemov kazenskega pregona": sob. povzetki znanstvenih del. - M .: Oddelek za informatizacijo sistemov kazenskega pregona Mednarodne akademije za informatizacijo, 1998. 1. del. - 0,1 y.l.

4. Doseganje cilja ni tako pomembno kot prizadevanje zanj (o vrednosti truda) // Pravno življenje: filozofski pogled. Zbirka znanstvenih člankov adjunktov in prijaviteljev. - M., 1998. - 0,2 str.

5. Zasebne metode poučevanja akademske discipline "Osnove upravljanja v organih za notranje zadeve." - M .: MJI Ministrstva za notranje zadeve Rusije, 1999. (sodelovanje v avtorski skupini).

6. Vprašanja oblikovanja organizacijskih sistemov upravljanja v organih za notranje zadeve // Mednarodna konferenca “Informatizacija sistemov kazenskega pregona”: sob. povzetki znanstvenih del. - M .: Oddelek za informatizacijo sistemov kazenskega pregona Mednarodne akademije za informatizacijo, 1999. -0,1 str. (v soavtorstvu).

7. Računalniška podpora upravljavskim odločitvam™ pri zagotavljanju praktične pomoči podrejenim organom za notranje zadeve // Modeliranje pri upravljanju organov za notranje zadeve: Zbornik Akademije za management. - M .: Akademija za upravljanje Ministrstva za notranje zadeve Rusije, 1998. - 0,6 str. (v soavtorstvu).

8. Problemi oblikovanja sodobnih informacijskih tehnologij za servisiranje dejavnosti organov za notranje zadeve // Mednarodna konferenca “Informatizacija sistemov kazenskega pregona”: sob. povzetki znanstvenih del. - M .: Akademija Ministrstva za notranje zadeve Rusije, 1995. - 0,1 str. (v soavtorstvu).

9. Nekatera vprašanja razvoja informacijske podpore za avtomatiziran sistem za podporo upravljavskim odločitvam v aparatu Ministrstva za notranje zadeve, Direktorat za notranje zadeve // Meduniverzitetna znanstveno-tehnična konferenca »Aktualni problemi avtomatizacije upravljanja organizacijskih in tehničnih sistemov v notranjih zadevah«. organi za zadeve«: Zb. materiali znanstvenih del. - Sankt Peterburg, 1994. -4.2. - 0,1 p.l. (soavtor).

10. Uporaba simulacijskih iger pri izboljšanju upravljanja organov za notranje zadeve. // Sprejeto v objavo v sob. Zbornik Akademije za upravljanje Ministrstva za notranje zadeve Rusije. - 0,7 p.l. (soavtor).

11. Izboljšanje organizacije dejavnosti upravljanja organov za notranje zadeve na podlagi razvoja ciljnih programov // Sprejeto za objavo v zbirki. Zbornik Akademije Ministrstva za notranje zadeve Rusije. 0,5 p.l.

Podpisano za objavo // //_

Prostornina / p.l. Naročilo št. 8UZ. Naklada ¿(V izvodu.

UOP MUI Ministrstvo za notranje zadeve Rusije

Izboljšanje dejavnosti upravljanja v organizaciji. Teoretični vidiki proučevanja dejavnosti upravljanja organizacije

Uvod

Teoretične osnove za izboljšanje sistema vodenja

Upravljavska dejavnost kot družbeno-ekonomski pojav

Navodila za izboljšanje vodstvenih dejavnosti (slog vodenja) vodje OLIMPIS LLC

Nastanek in razvoj pisave – povzetek

Skladatelj Raymond Pauls: biografija, osebno življenje, ustvarjalnost Raymond Pauls - biografija