organizacijska struktura zdravstveni dom je mogoče predstaviti v tej tabeli. Nato si bomo podrobneje ogledali vsako kategorijo.
Direktor
Odgovoren za nemoteno delovanje centra. Vključno z odgovornostjo za tveganja, povezana z delom centra na splošno in zdravnikov posebej. Izberite tega zaposlenega z vso skrbnostjo, saj bo prav on naveden v dovoljenju za opravljanje dejavnosti za opravljanje zdravstvenih storitev.
Delovni čas od ponedeljka do petka od 08:00 do 17:00. Sobota - od 10.00 do 14.00.
Plača - 50 000 rubljev na mesec.
Namestnik direktorja za finance (glavni računovodja)
Nadzoruje delo računovodstva, izvaja inventure, izvaja finančno analitiko podjetja.
Plača - 30 000 rubljev na mesec.
Namestnik direktorja za tehnična vprašanja ( glavni zdravnik)
Zaželeno je, da to mesto zasede najbolj usposobljen specialist v vaši kliniki. S svojim brezhibnim ugledom bo ustvarila status vašega zdravstvenega centra. Zato so nenehno strokovno izpopolnjevanje, akademska diploma, pa tudi organizacijske sposobnosti glavnega zdravnika vaša konkurenčna prednost. Ta specialist bi moral imeti tudi določeno imuniteto pri poslovanju s farmacevtskimi podjetji, biti sposoben lobirati za interese bolnikov. Zahvaljujoč komunikacijskim sposobnostim glavnega zdravnika ima lahko vaš zdravstveni center največje popuste na najnovejša zdravila.
Delovni čas: ob delavnikih od 08:00 do 17:00.
Zdravstveno osebje (zdravniki)
Vsi strokovnjaki vašega centra morajo imeti diplomo o medicinski izobrazbi, najmanj 3 leta delovnih izkušenj, odlične ocene strank. Za učinkovito delo morajo zdravniki vašega centra nenehno izboljševati svoje kvalifikacije, vi pa jim morate zagotoviti vse v tej zadevi. potrebne pogoje: denarne spodbude, strokovna literatura.
Delovni čas: individualno.
Plača - 40.000 rubljev.
Paramedicinsko osebje (medicinske sestre)
Ker je medicinska sestra tista, ki največ komunicira s pacientom, mora biti do vsakega pacienta kompetentna, vljudna in strpna. Delovne izkušnje in pozitivne reference iz prejšnjega kraja dela so obvezni pogoji pred sklenitvijo pogodba o zaposlitvi. Število reševalnega osebja je določeno v razmerju 1:2, kjer je na prvem mestu število zdravnikov v centru.
Urnik: 2 delovna dneva po 2 prostih dneh, delovni čas: od 08:00 do 20:00.
Plača - 25.000 rubljev na mesec.
Mlajše zdravstveno osebje (medicinska sestra)
Skrbi za čistočo in red v vseh prostorih centra.
Urnik: 2 delovna dneva po 2 prostih dneh. Odpiralni čas - od 08:00 do 20:00.
Namestnik direktorja za tehnična vprašanja (glavni inženir)
Oprema, razsvetljava in druge tehnične zadeve naj bodo v pristojnosti ene osebe. Seveda morajo vzdrževanje specifične medicinske opreme izvajati najeti strokovnjaki. Vendar pa mora nadzor nad zdravjem opreme, iskanjem delavcev in vodenjem postopka odpravljanja napak izvajati glavni inženir. Poleg tega ta uslužbenec samostojno odpravi manjše okvare, ki ne zahtevajo posredovanja strokovnjakov.
Urnik dela inženirja je ob delavnikih od 8.00 do 17.00.
Plača - 25.000 rubljev.
Register (administratorji)
V začetni fazi odpiranja centra imajo ti zaposleni številne obveznosti: sprejemanje klicev, snemanje bolnikov, obveščanje zdravnikov o terminih, srečanje z bolniki. Zato je treba skrbno spremljati njihovo delovno obremenitev: če lahko administratorji na začetni stopnji dela celo zamenjajo blagajnika, potem ko center doseže polno zmogljivost, naj si vse te naloge razdelijo trije zaposleni: administrator, blagajnik, receptor.
Urnik dela administratorja: 2 prosta dneva po 2 delovnih dneh, delovni čas - od 8.00 do 20.00.
Plača - 18.000 rubljev.
Blagajnik (blagajnik)
Sprejem denar pri pacientih na podlagi listin, obračuna sredstev in zbiranja. Urnik: 2 delovna dneva po 2 prostih dneh. Odpiralni čas - od 08:00 do 20:00.
Plača - 20.000 rubljev.
Ne pozabite, da morajo vsi zaposleni v zdravstvenem domu imeti osebne zdravstvene knjižice. Ta pogoj je obvezen pri pridobitvi zaključka SES (sanitarno-epidemiološke postaje).
| stalni stroški | Plača | Število zaposlenih | vsota |
| Direktor | 50 000 | 1 | 50 000 |
| glavni zdravnik | 40 000 | 1 | 40 000 |
| glavni računovodja | 30 000 | 1 | 30 000 |
| Namestnik direktorja za tehn. vprašanja | 25 000 | 1 | 25 000 |
| zdravnik | 40 000 | 2 | 80 000 |
| medicinska sestra | 25 000 | 2 | 50 000 |
| medicinska sestra | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Administrator | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Blagajnik | 20 000 | 1 | 20 000 |
| Skupna plačilna lista | 477 100 |
Celoten izračun plače z upoštevanjem zavarovalnih premij je predstavljen v finančnem modelu.
direktor vodi delo klinike, rešuje vsa finančna vprašanja v zvezi s stalnim delom zavoda, finančna in organizacijska vprašanja v zvezi z uporabo dela dobička in usmeritvami razvoja kluba pa rešuje skupaj z ustanovitelji. podjetje. S strankami sklepa pogodbe za opravljanje storitev.
Namestnik direktor V času njegove odsotnosti opravlja naloge direktorja. Organizira delo vseh zaposlenih v podjetju. Izvaja nakupe po določenih cenah na vnaprej določenih nabavnih mestih.
finančni direktor vodi računovodske evidence družbe, odstrani blagajno, skupaj z namestnikom generalnega direktorja pripravlja računovodska poročila in izplačuje plače.
Administrator Klinika sprejema prijave zasebnih strank, podjetij, sestavi seznam vsega, kar je potrebno za nakup, in ga posreduje namestniku generala. direktorica. Po potrebi posreduje informacije o delu klinike in izvaja obračune z obiskovalci.
zdravnik Klinika nudi seznam storitev, ki jih ponuja klinika. Pripravi računalniško bazo podatkov, ki vsebuje podatke o lastnikih, zgodovini živali, opravljenih storitvah in boleznih. Kot tudi izvajanje sanitarnih in epidemioloških del pri stranki.
srček sestra in pomočnica pomagati zdravniku, opravljati teste z njim, izvajati preproste manipulacije, pisati recepte in ko je zdravnik zaseden, opraviti potrebna posvetovanja.
Prodajalec v trgovini izvaja prodajo blaga, ob koncu dneva preda izkupiček računovodji in sestavi seznam potrebnega za nakup v trgovini ter ta seznam prenese skrbniku.
Čistilkačiščenje vseh prostorov klinike, odvoz rabljenega materiala in orodja iz ordinacij. Izvaja stalno čiščenje toaletnih prostorov, oddaja zahteve za potreben pribor za prostore po vodji oskrbe.
Garderober izvaja sprejem in dostavo vrhnjih oblačil strank in je vključen v delo od septembra do maja.
Ambulanta je odprta od 10.00 do 19.00.
Vsi prvi delavci morajo biti urejeni, zdravnik in ostalo zdravstveno osebje pa morajo biti urejeni videz ustreza njihovemu položaju. Vodstvo in računovodja prihajajo na delo vsak dan. Zdravstveno osebje prihaja na delo v skladu z urnikom dela. Visoke zahteve glede usposobljenosti so naložene tako zdravstvenemu osebju kot tistim, ki organizirajo in zagotavljajo delo klinike.
Vsi zaposleni prejemajo fiksno plačo glede na zasedeno delovno mesto.
Kot se pogosto zgodi, ustanovitelji ob odprtju zdravstvenega centra niso poskrbeli za oblikovanje sistema načrtovanja.
Tukaj so najpomembnejši elementi tega sistema:
Načrtovanje sistema vodenja, tj. Vodenje zdravstvenega centra se začne z opredelitvijo njegovega poslanstva.
Naslednji korak bi morala biti opredelitev organizacijske strukture zdravstvenega doma/ambulante.
Rezultat določitve organizacijske strukture je dokument, ki odraža upravno podrejenost zaposlenih v zdravstvenem centru Centra / klinike - Shema organizacijske strukture medicinskega.
center/klinika. Kadrovska zasedba mora biti skladna z organizacijsko shemo.
V skladu z dejavnostmi med. Center/klinika določa procese in postopke zdravstvenega. Center/klinika ter se razvije zemljevid procesov in postopkov, na podlagi katerega se razvijejo standardi organizacije za procese in postopke. Za vsak proces je določena odgovorna oseba - lastnik procesa, imenovane so tudi odgovorne osebe za nadzor nad izvajanjem postopkov.
Primer zemljevida procesov in postopkov zdravstvenega centra
Na podlagi standardov procesov in postopkov ter organizacijske strukture med. Centri/klinike se razvijajo
Izdelati načrt prodaje zdravstvenih storitev. Center/klinika določa vrste storitev in njihovo ceno (cenik storitev zdravstvenega centra/klinike), načrtuje obremenitev prostorov zdravstvenega centra/klinike in razvija urnik dela za medicinsko osebje.
Za učinkovito upravljanje zdravstveni delavci. Center/klinika bo še določen ključni kazalci za vsako kategorijo delavcev med. Center/klinika in Pravilnik o nagrajevanju zaposlenih v med. Center/klinika, ob upoštevanju kazalnikov uspešnosti.
Kazalniki uspešnosti so navedeni v opisu delovnih mest zdravstvenih delavcev. Center / klinika v odstavku "Odgovornost" (glej Primer, razvit ob upoštevanju procesov in postopkov sistema upravljanja zdravstvenega centra).
Nastali dokument sistema načrtovanja zdravstvenega doma je , ki se nanaša na finančno načrtovanje delovanje zdravstvenega centra ali klinike.
Da bi vodjem zdravstvenih domov/klinik pomagali pravilno zgraditi sistem upravljanja za vodenje zdravstvenega doma, smo razvili
Standard organizacije "Upravljanje komercialnega medicinskega centra / klinike"
Vsebina standarda "Upravljanje komercialnega zdravstvenega centra / klinike:
Ta standard podrobno opisuje vse glavne postopke za upravljanje komercialnega zdravstvenega centra/klinike na glavnih področjih:
Načrtovanje in nadzor dela zdravstvenega doma / ambulante.
Medicinski center/klinika finančno vodenje in poslovodno računovodstvo
Blok "Načrtovanje in nadzor dela zdravstvenega doma"
— Analiza in načrtovanje zasedenosti pisarn.
- Izdelava načrta prodaje storitev zdravstvenega doma.
— Izdelava osebnih načrtov prodaje storitev za zdravnike.
— Določitev kazalnikov uspešnosti za osebje zdravstvenega centra/klinike.
– Razvoj sistema nagrajevanja zdravstvenega osebja in upravnikov zdravstvenega doma ob upoštevanju kazalnikov uspešnosti.
- izvajanje operativnih sestankov z zdravstvenim osebjem
- izvajanje operativnih sestankov z upravniki zdravstvenega doma.
Blok "Finančno vodenje zdravstvenega doma in vodstveni nadzor"
Podani so obrazci dokumentov in podan je opis naslednjih postopkov:
— Razvoj proračuna prihodkov in odhodkov (BDR) zdravstvenega centra/klinike.
— Nadzor nad izvajanjem in prilagoditvijo BDR
— Oblikovanje operativnega povzetka poslovodnega računovodstva dejavnosti zdravstvenega doma/klinike.
Podani so obrazci dokumentov in podan je opis naslednjih postopkov:
— Hitro iskanje in zaposlovanje učinkovitega osebja: predstavljeni so primeri naslednjih dokumentov
- Navodilo: "Razpis zaposlitve"
- Navodila: Telefonski razgovor s kandidatom za zaposlitev
- Navodila "Vodenje začetnega razgovora"
- Navodilo "Opravljanje razgovora o kompetencah za skrbnika zdravstvenega doma"
- Navodilo. "Odločanje pri izbiri kandidata."
- Navodilo "Zavrnitev zaposlitve kandidata, ki ni opravil kvalifikacijskega natečaja"
- Navodilo »Vabilo in prijava izbranega kandidata na delo«
- Navodilo za ponovno presojo usposobljenosti zdravstvenega osebja. Center
- Opisi delovnih mest osebja zdravstvenega doma/klinike.
Postopek kadrovske prilagoditve vsebuje naslednje materiale:
Načrtujte pripravljalne dejavnosti pred prihodom novega sodelavca
Pripravljalne aktivnosti pred prihodom novega sodelavca
Program prilagajanja osebja
Navodilo "Vodenje dogodkov prvega dne prilagajanja."
Izvedba aktivnosti prvega tedna prilagajanja zaposlenega – »Uvajanje v delovno mesto«
Indukcijski načrt
Navodilo "Izvedba dogodkov za prvi mesec prilagajanja zaposlenega"
Ocenjevalni list prvega meseca prilagajanja
Navodilo "Izvedba ocene dela novozaposlenega."
- Vprašalnik za novince.
Inštrukcija Ponovna ocena kompetenc
— Sistem motivacije osebja zdravstvenega centra / klinike.
Stroški standarda so 10400 rubljev
Vklopljeno sedanji fazi družbenoekonomski razvoj zdravstva v njegovem splošnem sistemu, vloga primar skrb za zdravje V skupni proces izboljšanje zdravja ljudi, od katerega je na koncu odvisna splošna rast produktivnosti dela celotne družbe. Osnova za reševanje tega problema bi morala biti učinkovita organizacija upravljanja zdravstva in predvsem njegovih nižjih ravni - zdravstvenih in preventivnih ustanov.
Sedanja organizacijska struktura vodenja dejavnosti multidisciplinarne bolnišnice je značilen sistem togega administrativno-komandnega stila vodenja. S tem sistemom upravljanja se funkcionalne linije komunikacije razhajajo od centra do perifernih oddelkov (vertikalne povezave). Oddelki med seboj nimajo vzpostavljenih povezav, kar pomeni, da horizontalnih komunikacijskih linij praktično ni.
Aktualna vprašanja dejavnosti ekipe urejajo uradni predpisi o vseh vrstah stacionarnih ustanov in predpisi o uradnikih, ki delajo v njih. Vodenje bolnišnice, postopek sprejema in odpusta pacientov, pravice in obveznosti zdravstvenega osebja ureja poseben pravilnik vladni predpisi, predpisi in navodila . Imajo pa ti dokumenti organizacijski vpliv predvsem na proizvodno (zdravilno) dejavnost kolektiva v bolnišnici. Vprašanja tekočega delovanja enote, ki presegajo veljavne predpise, je možno rešiti le z obrnitvijo na višji organ. Večina teh vprašanj je virske narave. Poleg tega odnosov med skupinami pododdelkov praktično ni mogoče rešiti brez posredovanja višjih organov. Tako so vertikale vodstvenih povezav ob sedanjem organizacijskem sistemu po nepotrebnem preobremenjene. Pomemben del te obremenitve predstavljajo vprašanja, ki jih je mogoče rešiti med zdravstvenimi delavci ali oddelki na podlagi medsebojnih obveznosti, to je aktiven razvoj horizontalnih vezi, vertikalne vodstvene vezi pa bodo razbremenjene.
Po drugi strani pa se prosti čas menedžerjev različnih rangov lahko usmeri v reševanje problemov perspektivne narave, kot so izboljšanje organizacije dela zdravstvenih delavcev, uvajanje najboljših praks, širjenje stikov z drugimi organizacijami in podjetji, oblikovanje poslovnih odnosov s sorodniki. in drugi možni partnerji.
V skladu z ustaljeno tradicijo ima multidisciplinarna bolnišnica 4 glavne funkcionalne enote: vodstvo, bolnišnico, polikliniko in upravno-gospodarski del. Vsaka funkcionalna enota je sestavljena iz več strukturnih enot. Torej, poleg glavnega zdravnika in njegovih namestnikov (za bolnišnico, polikliniko, organizacijsko in metodološko delo, administrativno-ekonomski del), vodstvo bolnišnice vključuje računovodstvo, kadrovsko službo, registracijo, službo glavnega in višjega. medicinske sestre itd. Bolnišnico sestavljajo sprejemni oddelek, specializiran oddelčni oddelki, operacijski blok ipd., poliklinika - od zdravstvenih posvetovalnic specialistov in terapevtskih področij ter dnevna bolnišnica. Zdravstvene in diagnostične storitve so predstavljene ločeno za bolnišnične in ambulantne klinike in vključujejo različne vrste laboratoriji in pisarne: diagnostični, rentgenski, klinični laboratorij, fizioterapevtska služba itd. AHS vključuje skupino za popravila in vzdrževanje, gostinsko enoto, pralnico, skladišča, MTS, garažo, poveljništvo itd. V zvezi z dodelitvijo funkcij upravljanja vseh medicinskih in preventivnih ustanov regije multidisciplinarni bolnišnici je bil v njeni strukturi dodatno uveden organizacijski in metodološki oddelek, ki vključuje metodološke, statistične sobe in arhiv. Kot osnova za oblikovanje nove organizacijske strukture za upravljanje multidisciplinarne bolnišnice v pogojih novega medicinsko-ekonomskega mehanizma so bila postavljena naslednja osnovna načela:
Načelo omejevanja števila hierarhičnih ravni. Zamenjava tri- in štirinivojskega sistema vodenja (glavni zdravnik-namestnik za zdravstveni del - vodja oddelka - zdravilni oddelek) z dvonivojskim (uprava - zdravilni oddelek) lahko bistveno poenostavi obstoječi sistem vodenja. Hkrati se razmerje med upravo in terapevtsko enoto bolnišnice ureja na podlagi medsebojnih pogodbenih obveznosti;
Načelo optimizacije nadzora ali upravljanja. Glavna ideja tega načela je izboljšati učinkovitost upravljanja z optimizacijo števila neposrednih poročil. Po sprejetih standardih skupaj podrejeni za vodje AMS in funkcionalnih služb ne smejo presegati 7-9 ljudi in jih je najmanj 5 (tako imenovano Mullerjevo število 7+ (-) 2), za vodje zdravilnih oddelkov bolnišnice pa od Glede na obseg in posebnosti dela je treba določiti od 6 do 12 ljudi;
Načelo enotnega poveljevanja: nihče ne sme prejemati ukazov in poročati več kot enemu vodji;
Načelo optimalne delitve dela. Vse operativne funkcije bolnišnice je treba jasno razdeliti med vse strukturne enote, da se izključi njihovo podvajanje, pa tudi prisotnost "ničesar" funkcij. Zato je za učinkovito upravljanje in odpravo podvajanja organov upravljanja na različnih ravneh potrebno razviti regulativna gradiva - predpise o institucijah, njihovih oddelkih, kot tudi opisi delovnih mest(predpisi) za vse bolnišnično osebje.
V novih razmerah se v primerjavi s sedanjim sistemom organizacije vodenja odpirajo kakovostno nove možnosti za reševanje problemov, s katerimi se sooča kolektiv zdravstvenih delavcev. Obseg teh priložnosti ni trajno določena vrednost in z razvojem površinskih rezerv delovne učinkovitosti se bodo postopoma razkrile kasnejše globoke možnosti za njeno izboljšanje in doseganje kakovostno novih učinkovitih pristopov. Če tak razvojni mehanizem pravilno razume vsak zaposleni v instituciji, se bo objektivno razvila želja delovnih kolektivov po čim hitrejšem izvajanju rezerv učinkovitosti na vsakem delovnem mestu.
Po drugi strani pa razvoja iniciative in dejavnosti delovnih kolektivov za visoko učinkovito delo ni mogoče izvajati v okviru togega administrativno-komandnega sistema vodenja, ko je treba vsako gibanje ali zadevo koordinirati in zahtevati dovoljenje za njihovo izvajanje od višja organizacija. Takšne ovire je treba odpraviti in zagotoviti operativni prostor za razvoj samostojnosti. V zvezi s tem se povečuje vloga demokratičnih temeljev samouprave s postopnim prenosom funkcij upravljanja z uprave na zdravstvene in pomožne oddelke bolnišnice.
Pomemben strukturni oddelek multidisciplinarne bolnišnice je zdravstveni svet pod vodstvom glavnega zdravnika, ki vključuje: glavnega zdravnika, njegove namestnike, vodje oddelkov, pa tudi člana poslanske skupine za zdravstvo ali predstavnika mestne uprave. , kot tudi predstavniki podjetij, organizacij v združenjih določene regije.
Zdravniški svet pod vodstvom glavnega zdravnika je pozvan, da reši naslednje naloge, namenjene razvoju zdravstvenega varstva mesta:
1. Določite možnosti za razvoj organizacijskih oblik zdravljenja in preprečevanja bolezni,
2. Vzpostavljati odnose in usklajevati glavne dejavnosti z dejavnostmi sorodnih ustanov, povezovati bolnišnico s podjetji in organizacijami na podlagi ustvarjalne skupnosti in pogodb.
3. Implementirati dosežke NTP v prakso bolnišnice,
4. Rešiti vprašanja razvoja materialne in tehnične baze bolnišnice, vključno z dajanjem aplikacij za novo medicinsko opremo.
Na tej stopnji razvoja je takšna struktura bolnišnice z vključitvijo zdravniškega sveta pod vodstvom glavnega zdravnika najbolj napredna in je sposobna mobilizirati prizadevanja kolektiva kot celostnega telesa za izboljšanje učinkovitosti zdravstvene dejavnosti. . Predstavljena struktura zdravniškega sveta bo prožna in dinamična, če bo oborožena z uredbo o njegovem delovanju, ki bo odpravila elemente podvajanja, zagotovila ohranitev neodvisnosti vsakega od strukturne delitve.
Postopno izboljševanje samouprave zagotavlja aktivno delovanje horizontalnih odnosov, kar pomeni medsebojno delovanje oddelkov brez posredovanja uprave. Ta razmerja morajo temeljiti na objektivnih, uzakonjenih normah in standardih ter jih spremljati strogo premišljen sistem računovodstva in nadzora. Pomemben pogoj za učinkovito delovanje novega sistema je dokaj jasna predstava vsakega od članov velikega delovnega kolektiva o pogojih dela in izvajanju odnosov v novem sistemu.
Potrebno je prenesti težišče organizacije in vodenja iz upravno-komandnega sistema v ekonomske metode upravljanje.
Ena od glavnih točk za izboljšanje dela ACCHh in razširitev pravic bolnišnice bo ustanovitev zadruge za popravilo in vzdrževanje pod njim. Hkrati se razmerje med bolnišnico in zadrugo izvaja na podlagi dogovora za določene vrste del pod neposrednim nadzorom in sodelovanjem AHS. Po drugi strani pa reorganizacija in zmanjšanje ACH v povezavi s prenosom nekaterih funkcij na zadrugo omogoča bolnišničnemu osebju, da prihranjena sredstva uporabi za razvoj materialne in tehnične baze bolnišnice.
Po našem mnenju je povsem smiselna ustanovitev neodvisne strokovne komisije in pravne službe v okviru bolnišnice za preučevanje vprašanj pravne in socialne zaščite prebivalstva regije.
V povezavi s prehodom na ekonomske metode upravljanja je treba organizacijske strukture upravljanja nenehno izboljševati in prispevati k postopnemu premagovanju vodstvene nepismenosti vseh članov bolnišničnega tima.
Seznam uporabljene literature:
1. Baida V.D. Sistem vodenja kakovosti medicinski proces v bolnišnici // Znanstvena organizacija v veliki multidisciplinarni bolnišnici: Povzetek: Vseslovenska konferenca. Vroenež, 1981.
2. Baida V.D., Pšeničkina V.D., Smeljančuk L.I. in drugi Sistem dela brez napak v bolnišnici. Kijev: Zdravje 1984-54 str.
3. Zhuzzhanov O.T. Reforme zdravstvenega varstva v Kazahstanu tržne razmere. Diplomsko delo za tekmovanje stopnja doktorji medicinskih znanosti - Orenburg, 1992.-48s.
4. Mirzabekov O.M., Ashimbaev B.U., Tompiev M.K. itd. Vprašanja stroškovnega računovodstva in učinkovitosti zobne klinike Ministrstvo za zdravje Kazahstanske SSR, Alma-Ata, KazNIINTI.-1990-št. 75-20s.
5. Problemi izboljšanja upravljanja in povečanja učinkovitosti proizvodnje. Zbirka znanstvenih del.-M: Akademija za narodno gospodarstvo pri Svetu ministrov SSR-1983-234 str.
6. Reorganizacija zdravstvene strukture v novih gospodarskih razmerah / Kucherenko VZ, Mylnikova /, Sovjetska medicina.-1990.-№5.-p.60-63.
Povzetek: V članku so obravnavana in analizirana osnovna načela organizacije strukture upravljanja dejavnosti multidisciplinarnih zdravstvenih ustanov v tržnih razmerah.
Povzetek: Prispevek je pregledal in analiziral osnovne principe strukturne organiziranosti, management multidisciplinarnih izvajalcev zdravstvenih storitev, tržne razmere.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaidagy kөp profieldi medicinelyk mekemelerdin қyzmetin baskaru құrylymn ұyimdastyrudyң negizgi қagidalary talқylanғan.
Kategorija "organizacija" je neločljiva od pojma "sistem". Uporaba pojma »organizacija« je v sodobni znanosti in praksi tako splošno sprejeta kot raznolika. Vendar pogosteje ne vidimo organizacije kot celote, temveč njene izdelke, storitve, zaposlene, prostore. O sami organizaciji imamo le največ splošna ideja.
Medtem pa vse, kar nas obdaja, ali kar si lahko predstavljamo, nekako obravnavamo s stališča sistema in organizacije. Pri razumevanju pojma "organizacija" je mogoče izločiti določeno število neodvisnih in najpogostejših definicij, ki odražajo precej široko paleto splošno sprejetih idej in aplikacij. Izraz "organizacija" je najprej mogoče obravnavati z vidika statike in dinamike: šola, univerza, lekarna, klinika, bolnišnica, vladna agencija.
Pod organizacijo tako v vsakdanji (domači) rabi razumemo uradno institucijo ali družbeno strukturo, tj. resnično obstoječi, namensko delujoč družbenoekonomski sistem.
Hkrati pri raziskovanju, analizi in opisovanju ciljev, oblik, notranje strukture strukture, postopkov in mehanizmov za oblikovanje, delovanje in interakcijo takšne organizacije z drugimi subjekti uporabljamo besedno zvezo "organizacija sistema" , kar pomeni nekaj drugega kot dejanska tvorba sama. V tem smislu se koncept organizacije uporablja za odraz notranje strukture institucije, za predstavitev njenih komponent v njihovih odnosih in odvisnostih.
Izbira in uporaba tega razumevanja pojma "organizacija" je namenjena definiranju in predstavljanju notranja struktura, strukturo, funkcionalno in postopkovno delitev, distribucijo, specializacijo, medsebojno povezovanje in interakcijo sestavnih elementov in podsistemov obravnavanega sistema, vključno z zdravstvenim varstvom.
Po drugi strani pa se zdi, da je organizacija najpogostejša vrsta namenske človeške dejavnosti, ki mora tako ali drugače zagotoviti, učinkovita rešitev katero koli nalogo, ki je pred njim. Vse, kar izvaja človek, nekako organizira sam ali drugi subjekti v odnosu do njega. V tem smislu je organizacija določen način, ki ga načrtuje in izvaja oseba, strokovnjak, proces vzpostavljanja odnosov, povezav, odvisnosti, gradnje oblik in postopkov, tj. sam proces vodenja (cilj – situacija – problem – rešitev).
Prav vzpostavljanje kvantitativnih, kvalitativnih, časovnih, prostorskih in drugih povezav med posameznimi komponentami je bistvo organizacije kot procesa. Jasno je, da postane glavni subjekt opredeljevanja in vzpostavljanja takšnih povezav v skladu s posebnimi predstavami o potrebnem redu vodja specialist, ki vanje vnaša svoj subjektivni, intelektualni začetek.
V procesu iskanja, kopičenja, gradnje in uporabe sistema znanstvena spoznanja raziskovalec namenoma proučuje organizacijo tistega, kar je nastalo brez njegove udeležbe in proti njegovi volji. Opredeljuje in preučuje zunanje oblike, strukture, lastnosti objektov zunanjega okolja s stališča razjasnitve, formalizacije in klasifikacije njihove organizacije.
Že tako precej površna, primarna analiza vodi do zaključka, da izjemno široko in raznoliko dojemanje, razumevanje in uporaba pojma »organizacija« odražajo pojave in dogodke. Lahko so proces in sistem, imajo subjektivno in objektivno, mešano naravo; se kaže v materialni, intelektualni in mešani obliki.
Tako je zdravniška organizacija razmeroma avtonomna skupina specialistov določenega profila z jasno strukturiranimi skupnimi aktivnostmi in postavljenimi mejami, ki je ustvarjena ali obstaja za doseganje poslanstva in skupnega(-ih) cilja(-ov) – diagnostike, zdravljenja, izvajanja rehabilitacije in postopke za izboljšanje zdravja. Torej, ne glede na predmet upravljanja, pa naj bo to zdravstvena organizacija, lekarniška mreža ali podjetje medicinske industrije, je treba imeti splošno predstavo o organizacijskih upravljavskih strukturah kot močnem in učinkovitem upravljavskem vzvodu za vodja katerega koli ranga.
Vsaka organizacija mora pri snovanju ali spreminjanju organizacijske strukture opraviti določena pravila ali upoštevajte načela njihove gradnje, pa tudi upoštevajte dejavnike notranjega in zunanjega okolja.
Notranje okolje organizacije- bistveni del poklicnega poslovnega okolja, v katerem je organizacija. Prav ona ima stalen in neposreden vpliv na vse dejavnosti organizacije. Notranje okolje organizacije vključuje nabor ključnih procesov in elementov organizacije, katerih stanje in celota določata njen potencial.
Glavni elementi notranjega okolja, njegovi viri so tako rekoč popolnoma prežeti z organizacijsko (etično-deontološko) kulturo. Za učinkovito delovanje organizacije v perspektivi vodenja je potrebno predvideti tako težave kot pojav novih priložnosti, kar ugotavlja strateški management.
Potencial organizacije, njeni glavni elementi. Z vidika statičnega in dinamičnega stanja ima notranje okolje organizacije določen potencial. Vodje bodo morali prepoznati ta potencial in ga spremeniti v realne vire za doseganje ciljev organizacije. Najpomembnejši elementi potenciala organizacije so predstavljeni na sl. 6.
riž. 6. Ključni elementi organizacijske zmogljivosti
Osnova organizacije- potencial človeških virov - strokovnjakov in njihovih skupin z vrednostnimi usmeritvami. V zadnjih 20-30 letih se je odnos vodstva do človeških virov močno spremenil, kar se odraža v številnih konceptih in teorijah managementa. Za učinkovito delo so organizacije obvladale ogromen arzenal orodij in metod za komuniciranje z osebjem, ki »uravnotežijo« med tehnokratskimi in humanističnimi pristopi.
Velik potencial in privlačnost tehnokratskega pristopa temelji na informatizaciji, avtomatizaciji in robotizaciji, ki so povezani z izpodrivanjem iz proizvodnje. delovna sila in se ne opravičujejo v pravi meri.
Čeprav je humanistični pristop bolj "drag" in ni vedno priročen (in včasih nasprotujoč), je on tisti, ki vam omogoča učinkovitejše vzdrževanje in izboljšanje delovanja organizacijskih struktur.
Zato je v realni praksi vsak vodja prisiljen nekakšno ravnotežje med tehnokratskimi in humanističnimi pristopi.
Posameznik, skupina, organizacija in narava njihove interakcije. Različni vidiki te interakcije so povezani z ustreznimi interesi: kaj, kdaj, kje, v kakšnih količinah v času in prostoru (kvantitativno in kvalitativno), v kakšnih pogojih bo specialist deloval in kaj bo prejel od skupine in organizacije? Ti in drugi dejavniki določajo stopnjo zadovoljstva osebe zaradi interakcije z organizacijo in njenimi subjekti, pa tudi njegov odnos do njih.
Nedvomno se različnost posameznikov kaže v vsej pestrosti njihovih lastnosti. Vsaka oseba ima stabilen nabor lastnosti in kvalitet, ki tvorijo njegovo osebnost. Toda sčasoma se lahko stabilnost človekove individualnosti pod vplivom kolektiva bistveno spremeni.
V ta kompleksen proces so vključeni predstavniki številnih znanstvenih disciplin. Hkrati strokovnjaki razlikujejo naslednje skupine dejavniki:
Dednost in fiziološke značilnosti posameznika;
Vzgojno okolje (družina, kultura, pripadnost določenim skupinam in organizacijam);
Aktivna vloga posameznika v lastnem razvoju.
V središču konfliktov, škandalov in težav pri komunikaciji in interakciji ljudi so pogosto napačni sklepi vodje o individualnosti zaposlenega, ki je obremenjen tako zanj kot za organizacijo kot celoto.
Skupina zaposlenih v organizaciji. Oseba v organizaciji opravlja svoje delo v interakciji z ljudmi, saj je član ustrezne skupine.
skupina- razmeroma izolirano združenje ljudi, ki so v dokaj stabilni interakciji precej dolgo časovno obdobje. Interakcija članov skupine temelji na skupnih interesih in je povezana z določenim ciljem. Hkrati ima skupina sinergijski potencial.
Stanje in delovanje skupine zaposlenih določajo njene strukturne in situacijske značilnosti ter lastnosti posameznih posameznikov.
Na kratko strukturne značilnosti skupine pokrivajo:
Njena komunikacija in norme obnašanja;
status in vloge;
Osebna simpatije in antipatije med posameznimi člani skupine ter njenimi formalnimi in neformalnimi vodji;
Moč vpliva in konformizem.
Značilnosti situacijske skupine vključujejo:
Velikost traku;
Prostorska razporeditev članov skupine;
Narava nalog, ki jih je treba rešiti;
Skupinski sistemi nagrajevanja.
Eden glavnih rezultatov interakcije člana ekipe z organizacijo, s skupinami, njihovimi voditelji in voditelji je zavedanje svojega statusa. Ta okoliščina se odraža v njegovem vedenju, stopnji njegove prilagoditve organizaciji s takšno ali drugačno motivacijo.
Socialno-psihološka klima v ekipi- najkompleksnejši pojav, ki ima svojo strukturo, interakcijo sociodemografskih in poklicno kvalifikacijskih značilnosti, verjetnostne dinamične povezave in interakcije med člani in posamezne skupine ekipa. Vsak posameznik bogati kolektiv in bogati sebe.
Socialno-psihološko ozračje v kolektivu je sistem moralnih in etičnih (deontoloških) odnosov med člani tima, ki izhajajo iz proizvodnih in neproizvodnih odnosov.
Če vodja ne posveča potrebne pozornosti socialno-psihološkemu vzdušju v timu, se pojavijo različni konflikti. Na splošno se socialno-psihološka klima ocenjuje po številu konfliktne situacije in stopnjo discipline.
Konflikt- to je odprt spopad strank, mnenj in sil, povezanih z razliko v vrednotnih odnosih, idejah o ciljih, načinih in metodah za njihovo doseganje, o naravi nalog in načinih za njihovo reševanje. Konflikti so zelo raznoliki po moči, trajanju, številu zaposlenih, ki so vanje vpleteni, posledicah (tako destruktivnih kot možnih ustvarjalnih).
Spodbujanje motivacije. Ena najpomembnejših nalog vodje je motiviranje, t.j. organizirati proces ustvarjalnega vpliva na zaposlenega tako, da v njem vzbudi določene motive za uresničevanje ciljev in ciljev organizacije.
Motivacija- to je želja doseči nekaj, skupek notranjih in zunanjih gonilnih sil, ki spodbujajo zaposlenega k izvajanju določenih nalog.
Poleg tradicionalnih ekonomskih spodbud (kot so bonusi, progresivni plačni sistem, delitev dobička ipd.) ima vodja možnost spodbujati vsakega zaposlenega v organizaciji tako, da čuti spoštovanje do sebe, svoje vključenosti v splošne zadeve organizacije.
Sistem metod vodenja naj bi prispeval k rešitvi teh problemov. Empirično razviti koncepti in ustrezni pristopi k reševanju problemov motivacije, vsebina le-tega zapleten proces. Hkrati je glavna pozornost namenjena temu, kako različne skupine potreb vplivajo na vedenje ljudi.
Vodstveni potencial kot vir. Učinkovita uporaba koncepta upravljanja s človeškimi viri v določeni organizaciji je v veliki meri odvisna od stopnje, do katere je uresničen vodstveni potencial tako vodij kot zaposlenih.
Vodja- to je oseba, ki zna zaposlene prepričati o potrebi po doseganju skupnih ciljev in reševanju nalog, ne glede na lastne prvotne namere. Vsaka organizacija ima vodstveni potencial, saj lahko vsak član ekipe v določenih pogojih in situacijah vpliva na druge zaposlene. Težava
sestoji iz razkritja tega potenciala, njegove ustrezne uporabe in preoblikovanja v vir. Umetnost vodenja ni samo danost ali pridobitev. Hkrati je dana od rojstva in pridobljena v procesu skupnega dela s timom ter usposabljanja v sistemu stalnega izobraževanja in samoizobraževanja. Toda tudi posedovanje znanja, optimalnega nabora poklicnih lastnosti ne zagotavljajo vodstva. V menedžmentu, v profesionalnem poslovnem okolju (kot "kipi voda"), ni nič manj pomembna priložnost, priložnost, da pokažeš svoje znanje in kvalitete. In naloga vodje je ustvariti priložnosti in pogoje za samouresničitev zaposlenih, manifestacijo njihovega potenciala.
Človek je družbeno bitje in eden najmočnejših psiholoških motivov in rezultatov, ki mu jih prinaša delo, je občutek pripadnosti procesu dejavnosti. Ustrezne interese in potrebe je mogoče zadovoljiti s stilom vodenja, osredotočenim na zaposlene.
Stil vodenja- to je sistem obstoječih odnosov med vodjo in timom glede izvajanja procesa upravljanja. Pripravljenih receptov za stile vodenja ni: vsaka situacija in vsak vodja je edinstven. Obstajajo različne klasifikacije stilov upravljanja kot smernice. Toda lasten in ustrezen (primeren) stil je odvisen predvsem od vodje kot osebe in od situacije, obsega organizacije, stopnje discipline in faze njenega razvoja. življenski krog. Hkrati govorimo o različicah stilov upravljanja, kot so avtoritarni (prevladujoči), liberalni (zaščitni) ali demokratični (posvetovalno-participativni).
Zdravstvena organizacija je odprt sistem, ki se razvija in prilagaja hitro spreminjajočemu se notranjemu in zunanjemu okolju pod vplivom ustreznih dejavnikov in pogojev. Sistematičen pristop pomaga razumeti celotno raznolikost organizacij in podjetij v zdravstveni industriji, značilnosti njihovega delovanja.
Sistemski pristop omogoča vodji, da ustvari različne organizacije za doseganje določenih ciljev, pri čemer upošteva najpomembnejše zakonitosti in principe sistemov. S tem pristopom se vsak pojav in strukturna tvorba obravnavata kot celota ob upoštevanju vseh njihovih odnosov; cilji in cilji sistema so jasno oblikovani, upoštevane so vse okoliščine, povezane z reševanjem teh problemov. Sistemski pristop temelji na splošnem cilju sistema in zaporedno podrejanje ta cilj številnih podsistemov pri njihovem razvoju.
Organizacija kot odprt sistem je v interakciji s profesionalnim poslovnim okoljem. Torej iz okolja prejema vire v obliki človeškega potenciala, financ, energije, informacij itd. Viri, ki temeljijo na določenih tehnologijah (medicinsko diagnostičnih, industrijskih), se transformirajo v organizacije v obliki storitev, izdelkov, informacij in prenesejo v zunanje okolje (slika 7). Tako se v vsaki organizaciji izvajajo trije procesi: pridobivanje virov iz zunanjega okolja, izdelava izdelka in njegov prenos v zunanje okolje. Hkrati proizvodni proces vključuje več kot le proizvodnjo izdelkov: temu, kar je predelano, se dodajo vrednosti (učinek ali koristi).
riž. 7. Zdravstvena organizacija kot odprt sistem
Ustvarjene iz številnih elementov (divizij) so same organizacije podsistemi večjih sistemov (službe, enote, sektorji). Obstajajo tudi supersistemi (supersistemi): ekonomski, socialni, okoljski, tehnični itd. Hkrati je lahko organizacija podsistem katerega koli združenja (medicinskega, zavarovalniškega, zdravstvenega) ali združenja (znanstvenega in industrijskega).
Vodja katerega koli ranga in ravni zdravstvenega varstva se ukvarja z različne sisteme: biomedicinski (pacient v njegovem kliničnem in biološkem konceptu, biotehnološki), socialno-ekonomski (organizacije, zvezne in občinske enote, ministrstva itd.), tehnični (računalniki, oprema).
Primarna povezava sistema je element - predmet, ki ni predmet nadaljnje delitve na dele. Po drugi strani pa lahko sam element obravnavamo kot določen sistem. V zdravstveni organizaciji lahko ločimo naslednje najpomembnejše elemente: osebje, oprema, zdravila in materiali, finance, energija, informacije.
Niz elementov organizacije sestavlja določen podsistem:
Upravljano (objekt) in gospodarjenje (subjekt);
Družba - niz zaposlenih, zaposlenih v organizaciji s kompleksnim nizom odnosov med njimi. Osnova tega podsistema je proces kadrovskega dela: rekrutiranje, izbor, izbor in razporejanje kadrov; njihovo usposabljanje in razvoj, nagrajevanje in zagotavljanje ustreznih delovnih pogojev;
Proizvodno tehnološko - materialno in finančnih sredstev, medicinsko-diagnostična in laboratorijska oprema, materiali, orodja, energija. Podsistem zagotavlja obdelavo vhodnih virov v obliki opravljenih storitev (izdelkov), ponujenih zunanjemu okolju;
Informacije - niz organizacijskih in tehničnih sredstev, ki zagotavljajo kanale in mreže organizacije, ob upoštevanju njenega zunanjega poklicnega in poslovnega okolja, z ustreznimi informacijami za učinkovite komunikacije pri upravljanju organizacije;
Medicinsko-ekonomski - niz ekonomskih procesov, ki se pojavljajo v organizaciji: denarni tok, razmerje med stroški in koristmi, drugi klinični in ekonomski kazalci;
Trženje - zadovoljevanje potreb pacientov po storitvah (izdelkih medicinski namen) s preučevanjem medicinskega in farmacevtskega trga, ustvarjanjem sistema za njihovo izvajanje, organizacijo optimalnih cen in učinkovitega oglaševanja ter z aktivnim vplivanjem na obstoječe povpraševanje za povečanje tržnega deleža in povečanje donosnosti prodaje. Notranje okolje organizacije je organska kombinacija komponent ali notranjih spremenljivk, kot so cilji, struktura, zdravljenje, diagnostične in rehabilitacijske tehnologije, kadri, organizacijska etična in deontološka kultura ter sredstva.
Glavni elementi notranjega okolja, njegovi viri so tako rekoč prežeti z organizacijsko etično in deontološko kulturo, strokovnimi načeli. Da bi organizacija dolgoročno učinkovito preživela, mora predvideti tako težave kot pojav novih. inovativne priložnosti. Zato strateški management pri proučevanju zunanjega okolja identificira tako možne nevarnosti kot dodatne priložnosti za izboljšanje notranjega okolja.
Namen organizacije. Priporočljivo je, da organizacijo obravnavamo kot sredstvo za doseganje ciljev, ki zaposlenim omogoča, da skupaj spoznajo, česa vsak posameznik ne more doseči. Cilj je končno stanje oziroma želeni rezultat delovanja organizacije.
Organizacija, njeni oddelki imajo različne visoko specializirane (profilne) cilje. Vodja organizacije usklajuje in usmerja izvajanje ciljev oddelkov za doseganje ciljev celotne organizacije, pri čemer se izogiba njihovemu nasprotju.
Viri notranjega okolja organizacije. Da bi organizacija dosegla svoje cilje, so potrebni stroški virov, ki jih prejme iz zunanjega okolja. Viri- najpomembnejši del notranjega okolja organizacije; neposredno vplivajo na učinkovitost njegovega delovanja.
Notranje okolje organizacije je relativno avtonomno in odvisno od zunanjega okolja. Viri, ki prihajajo iz zunanjega okolja, določajo notranje okolje in delujejo kot njegove notranje spremenljivke. Zato se komponente, kot so osebje, tehnologije diagnostike in zdravljenja, finance itd., analizirajo prek virov organizacije.
Organizacijski viri - razpoložljiva ali potrebna sredstva, zmogljivosti, oprema, vrednote, ki zagotavljajo stabilno delovanje organizacije za doseganje njenih glavnih ciljev. Samo človeški viri so sposobni zagotoviti socialno-ekonomske rezultate. Druge vrste virov se podrejajo zakonom mehanike. Lahko jih je bolje uporabiti, vendar njihov rezultat nikoli ne bo večji od vsote vložkov. Organizacija ima vsaj naslednje vrste virov: kadrovske, materialno-finančne, medicinsko-tehnološke, informacijske, časovne itd.
Človeške vire lahko definiramo kot potencial valeogene in ustvarjalne energije, strokovno znanje in spretnosti. Zato jih obravnavamo z različnih vidikov: motivacijskega, intelektualnega, vodstvenega, organizacijskega, komunikacijskega, informacijskega,
konkurenčno, socialno-psihološko, ekološko higiensko, demografsko, dejavnostno, strateško, znanstveno in inovativno.
Med drugimi vrstami virov je treba izpostaviti informacije. Je zbirka podatkov in znanja, ki je merilo organiziranosti sistema. Učinkovitost sistema vodenja organizacije je odvisna od stopnje organiziranosti procesov zbiranja, kopičenja, shranjevanja, iskanja, prenosa in obdelave informacij.
Gibanje in oblikovanje finančnih virov nasploh, njihova razdelitev med podsisteme in elemente organizacije, financiranje investicijskih projektov, obračuni s potrošniki in dobavitelji itd. so vsakodnevna naloga menedžmenta v razmerah pomanjkanja finančnih sredstev.
Možnost uporabe določenih vrst osnovnih sredstev (opreme in materialnih virov) je odvisna od finančno stanje organizacije. Hkrati se je delež stroškov za te vrste virov v stroških storitev (proizvodov) v zadnjem obdobju močno povečal.
Razvoj medicinsko-tehnološkega procesa vodi v širitev proizvodnje storitev in medicinskih izdelkov. Učinkovitost uporabe vseh vrst virov organizacije je odvisna od stopnje uporabljenih tehnologij za proizvodnjo storitev in upravljanja, ki jo določajo njeni tehnološki viri. Klinična tehnologija vključuje nabor orodij v določeni kombinaciji. Pojav povsem novih tehnologij (bioinženiringa, informacijskih itd.) zahteva inovativne pristope k upravljanju. Nič manj pomemben ni vpliv tehnologije na klimo v organizaciji, njeno organizacijsko kulturo.
Čas je enako omejen vir kot materiali, finance, surovine. To je nepovratno; ni ga mogoče raztegniti ali obnoviti. Zato je bistveno, da vodja upravlja tako s svojim časom kot s časom drugih ljudi. In upravljanje s časom se torej bolj nanaša na organizacijo delovnega časa kot na njegovo ekonomičnost.
Upravljavec bo moral na različne načine obvladovati stroške virov v kriznih razmerah, stabilnosti in obetih. Ampak v specifično situacijo njegova naloga je doseči takšno razmerje in mobilizacijo sredstev, ki bi vodila k doseganju cilja z minimalnimi stroški. Rešitev tega problema je dana vodstvu.
Sistem ukrepov za zmanjšanje stroškov (stroškov) v organizaciji se izvaja po naslednjem algoritmu.
1. Izjava problema. Naloga je rešena tako za organizacijo kot celoto in njene oddelke kot za vse vrste storitev (izdelkov). Hkrati je časovno obdobje analize pomembno za ugotavljanje sezonskih odstopanj.
2. Analiza strukture stroškov, opredelitev postavk z največjim deležem. Najpogostejša metoda je grafikon po stroškovnih postavkah. Najenostavnejša analiza jasno pokaže, katere stroškovne postavke imajo največji delež. Pomembnih člankov praviloma ni toliko; prevladujejo stroški plače, oprema, javne službe, materiali, energenti, odvisno od vrste opravljenih storitev (proizvodov).
3. Razvoj ukrepov za znižanje stroškov. Zastavljena naloga, opravljena analiza in identificirani članki z največjim deležem
stroški vam omogočajo, da začrtate glavne ukrepe za njihovo zmanjšanje in razvijete trajni mehanizem za upravljanje stroškov virov (ob upoštevanju "učinka majhnih stvari").
Struktura odraža strukturo sistema (organizacije), tj. sestava njegovih elementov, stopnja njihove integracije in na tej podlagi stopnja interakcije, način povezovanja. Vse te lastnosti skupaj označujejo raven organiziranosti zdravstvene ustanove.
Strukturirano- lastnost katerega koli sistema, katerega elementi tvorijo celoto zaradi povezav med njimi. Struktura organizacije vedno združuje spremenljivke njenega notranjega in zunanjega okolja. Organizacijska struktura- to je skupek vodstvenih enot, med zaposlenimi katerih je vzpostavljen sistem odnosov, ki zagotavljajo izvajanje različnih vrst del, funkcij upravljanja in izvajanje procesov za doseganje ciljev posameznega izobraževanja (institucije, organa) zdravstvenega varstva.
V organizacijski strukturi ločimo naslednje elemente: povezave (divizije, oddelki, laboratoriji itd.), ravni (ravni upravljanja) in povezave - horizontalne in vertikalne. Horizontalne povezave so koordinacijske narave in so praviloma enonivojske. Vertikalne povezave so povezave podrejenosti. Potreba po njih se pojavi, ko obstaja več nivojev oziroma ravni upravljanja (hierarhije). Povezave v strukturi so lahko linearne in funkcionalne, formalne in neformalne.
Dejavniki pri gradnji organizacijskih struktur. Oblikovanje oziroma ustvarjanje organizacije vključuje na določen način povezovanje vrst dejavnosti in njihovih izvajalcev. Ta povezava ima statični vidik, ki se kaže v organizacijski strukturi, in dinamični vidik, ki se izraža v procesu medicinsko-farmacevtskega in industrijske proizvodnje, nadzor.
V delujočih organizacijah je treba proces spreminjanja organizacijske strukture obravnavati kot trajno reorganizacijo, ki zahteva iskanje najučinkovitejše kombinacije organizacijskih in ekonomskih spremenljivk, tj. dejavniki in pogoji. Te spremenljivke ali dejavniki (pogoji) niso stalni in so situacijske narave.
Priporočljivo je izpostaviti naslednje glavne skupine medsebojno povezanih situacijskih dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko strukturo, določajo njeno vrsto, sestavo oddelkov, stopnjo centralizacije in druge značilnosti:
Stanje zunanjega strokovnega in poslovnega okolja, tj. vse, kar obdaja organizacijo;
Tehnologija vodenja in zagotavljanja storitev (farmacevtska proizvodnja);
Strateška izbira vodstva organizacije glede na njene cilje in cilje;
Organizacijsko vedenje zaposlenih.
Vsaka organizacija mora pri načrtovanju ali spreminjanju organizacijske strukture upoštevati določena pravila oziroma upoštevati načela njihove izgradnje, upoštevati dejavnike notranjega in zunanjega okolja. Sem spadajo klasična načela gradnje birokracije
hierarhičnih (hierarhičnih) struktur, ki so bile oblikovane v začetku prejšnjega stoletja in na njih še danes gradijo velike in supervelike organizacijske strukture. Glavne so naslednje:
1. Načelo delitve dela. Delitev oziroma specializacija (profesionalizacija) dela je še posebej pomembna in naravna metoda za zdravstveno varstvo, ki omogoča zagotavljanje boljših in več storitev z nižjimi stroški. Specializacija vam omogoča, da zmanjšate število predmetov (pacientov), na katere je treba usmeriti prizadevanja zdravstvenega osebja. Hkrati pa ima delitev dela svoje meje.
2. Načelo centralizacije in decentralizacije- zahteva optimalno kombinacijo centralizacije in decentralizacije, ob upoštevanju specifične situacije in sposobnosti vodje, imenovanega za usklajevanje dejavnosti zdravstvenih organov, oddelkov, oddelkov organizacije.
3. Načelo moči in odgovornosti- je tesno povezano s prejšnjim načelom in potrjuje potrebo po tesni povezanosti in enakosti med močjo vodje in njegovo odgovornostjo. Zahteve načela so še posebej pomembne pri delegiranju pooblastil po vertikali nadzora.
4. Načelo enotnosti namena in smeri. Vrste dela, ki se razlikujejo v procesu delitve dela (načelo 1), morajo biti usklajene in usmerjene k enemu cilju. Načelo kaže na potrebo po vodji, da usklajuje soodvisne dejavnosti.
5. Načelo vezja deluje kot rezultat zahtev zgornjih 4 načel; vzpostavlja potrebo po ustvarjanju podrejene verige vodij "od najvišjih nivojev oblasti do najnižjih", tj. pot za vertikalne povezave v organizaciji. Pomembno je, da vse komunikacije z najnižje ravni potekajo prek vsakega vodje v verigi poveljevanja.
Obravnavana načela določajo glavne zahteve za oblikovanje ali revizijo (reformiranje organizacijskih struktur) kombinacije nalog in pooblastil. Seveda ne gre za strogo določena pravila, ampak poudarjajo glavna vprašanja in orišejo glavne usmeritve v dejavnostih menedžerjev.
Oblikovanje in spreminjanje organizacijske strukture je usmerjeno v doseganje glavnih ciljev in reševanje problemov organizacije na podlagi njenih strateških načrtov. Izhodišče za gradnjo strukture je zasnova dela in delovnih mest, ki je odvisna od oblike organiziranosti dela. Razporeditev strukturnih enot, hierarhično povezanih in v stalni proizvodni interakciji, je naslednji korak pri oblikovanju strukture organizacije. Pomembna vloga vodstva, vodja je določitev organizacijske velikosti strukturnih enot (ustanov, podjetij), njihovih pravic, dolžnosti in odgovornosti. Pomemben je sistem interakcije in komunikacije z drugimi enotami ter pravilna opredelitev ciljev in ciljev, opremljanje struktur s potrebnimi sredstvi.
V procesu oblikovanja organizacijskih struktur ločimo naslednje faze:
1. Horizontalna razdelitev organizacije na širše bloke, ki ustrezajo najpomembnejšim področjem njenih dejavnosti v strateškem načrtu. Razporeditev dejavnosti po linijah in kadrovskih enotah.
2. Ureditev razmerja pristojnosti različnih kadrovskih položajev ob upoštevanju norm vodljivosti.
3. Določitev nabora specifičnih nalog in funkcij za določene posameznike.
Med delovanjem organizacije se pojavi potreba po spremembi (reformi) organizacijske strukture pod vplivom zunanjih in notranje razmere. Odločilni dejavnik učinkovitosti organizacije je pogosto racionalnost njene strukture. Zato koncepti, kot so reorganizacija, prestrukturiranje, reforma, v prvi vrsti spadajo v kategorijo strukture organizacije kot celote. To ne izključuje prestrukturiranja posameznih elementov (kadri, oprema) in podsistemov organizacije (ekonomsko-tehnološki, informacijski itd.).
Pomikanje tipične težave strukturiranje organizacij
1. Strukturiranje organizacije ne temelji na zasnovi dela v njej.
2. Multidisciplinarna narava organizacije (stopnja diverzifikacije) otežuje upravljanje.
3. Norme vodljivosti niso upoštevane in analizirane.
4. Posamezne nadzorne funkcije se ne izvajajo ali podvajajo.
5. Predpisi o pododdelkih in uradnikih niso ali so zastareli.
6. Struktura je zelo »toga«, ne kaže prožnosti in se slabo odziva na tekoče spremembe.
7. Nesorazmerje v številu in obremenitvi enot.
Če obstajajo podobne ali druge težave, povezane z organizacijsko naravo struktur, se priporoča:
Občasno posodobiti "birokratski aparat";
Prerazporedite osebje, spremenite njihove funkcije, da pridobite potrebno mobilnost (mobilnost);
Odpravite razloge za zmanjšanje aktivnosti v sistemu upravljanja - v njegovi strukturi.
Če so nekatere organizacije bolj podobne togo strukturiranim mehanizmom, so druge podobne živemu organizmu. Odvisen je predvsem od vrste organizacijske strukture (Tabela 6).
Tabela 6 Primerjalne značilnosti organizacijskih struktur upravljanja
Konec mize. 6
Linearne organizacijske strukture
Po znanem principu se ob dovolj časa in dovolj stopnicah na hierarhični lestvici vsak zaposleni povzpne na svojo raven nesposobnosti in na njej trmasto tudi ostane. Ta okoliščina je v veliki meri posledica narave in značilnosti tako imenovanih linearnih organizacijskih struktur.
Obravnavane strukture so birokratskega (mehanističnega) tipa. Koncept linearne strukture je povezan z vertikalno delitvijo organizacije od zgoraj navzdol, ki temelji na strogi podrejenosti nižje ravni upravljanja najvišji (slika 8). Zanje je značilna jasna enotnost poveljevanja - vsak vodja, vsak zaposleni je podrejen samo eni nadrejeni osebi.
riž. 8. Linearna krmilna struktura
Vodja torej nosi polno odgovornost za rezultate delovanja svojih podrejenih enot. Prevladujoče načelo gradnje linearnih struktur je vertikalna hierarhija, ki zagotavlja preprostost in jasnost podrejenosti. Zato mora biti vsak vodja v taki strukturi visoko usposobljen specialist, imeti vsestransko in ne le ozko strokovno znanje.
V razmerah tržnih odnosov linearne strukture še zdaleč niso sposobne rešiti zapletenih problemov, povezanih s povečanjem števila ravni hierarhije upravljanja, števila podrejenih enot in njihove različne funkcionalne usmeritve. V takih pogojih je uporaba čistih linearnih struktur seveda omejena tudi v različnih kombinacijah. Pomanjkanje prožnosti in prilagodljivosti tem strukturam ne omogoča reševanja kompleksnih nalog reforme industrije.
