V naši družbi je razširjeno objokovanje o slabi kakovosti upravljanja. Gospodarske organizacije niso izjema. Pogosto slišim, kako višji voditelji Pritoževati se o*:

• izogibanje odgovornosti;
• prevlado formalnega nad uporabnim;
• pasiven položaj menedžerjev;
• vrzeli med rešitvami in izvedbo;
• tesnost delitev;
• podvajanje funkcij, vrzeli v odgovornosti;
• iskanje krivcev namesto reševanje problemov.

Kot rešitev svetovalci predlagajo vzpostavitev rednega upravljanja. Toda pogosto formalen odnos do izvedbenega procesa ustvari le kup papirjev na upraviteljevi polici. V spremembi dejavnosti upravljanja pomembno vlogo igra organizacija procesa usposabljanja vodij. Zadnji stavek zveni preveč suhoparno in ne razkrije vsega bistva imenovanega pojava. Dajmo mu polnost in praktičnost. Lahko pa si ogledate infografiko

Značilnosti razvoja vodstvenih kompetenc

Delo menedžerja se bistveno razlikuje od inženirskih poklicev, kjer je veliko kodificiranega, ima jasne formule, urejeno s priročniki, veščino pa je mogoče prenašati s formalnim izobraževanjem. Po mnenju G. Mintzberga, "odkar je Frederick Taylor (1916) razglasil svojo" znanstvena metoda» »najboljši«, iščemo ta »sveti gral« menedžmenta v znanosti in strokovnosti. Danes se to iskanje nadaljuje v preprostih formulah popularne literature v obliki " strateško načrtovanje«, »vrednosti za delničarje« itd. Toda vedno znova preprosti odgovori ne uspejo in pojavi se le iluzija napredka, resnične težave pa se medtem še poslabšajo. » »Učinkovito upravljanje nastane tam, kjer se srečajo umetnost, obrt in znanost.« Zato je vedno lahko razumeti, ali je učitelj managementa teoretik ali praktik. Usposobljenost vodje se pridobi samo v okviru praktičnih dejavnosti, kjer:

• velika nujnost in ni časa za poglobljeno analizo situacije;
• velik element negotovosti;
• podrejeni niso pasivni elementi, ampak ljudje, ki se prilagajajo vsaki novi situaciji;
• velika situacijska odvisnost in potreba po sprejemanju intuitivnih odločitev.

Razvoj vodstvenih kompetenc otežuje dejstvo, da vpliva na odnose med ljudmi. Ko ste vzpostavili odnose z nekaterimi zaposlenimi, drugih ne morete upravljati na enak način - morali boste porabiti čas za vzpostavljanje odnosov zaupanja, razvoj skupnega jezika komunikacije, usklajevanje vlog itd. Izkazalo se je, da vodstvena kompetenca ni toliko veščina vodje kot ekipe in organizacije kot celote. In če ima organizacija visoko kakovost upravljanja, odhod enega od vodij ne vodi do bistvenega poslabšanja upravljanja organizacije, v nasprotju z odpustitvijo zaposlenega - ključnega na nekem funkcionalnem področju.

Klasični pristopi k usposabljanju vodij temeljijo na oblikovanju vodij v izolaciji od delovnega mesta. Izobraževanje MBA in tradicionalne korporativne institucije ne pomagajo graditi mostov med teorijo in prakso s prenosom znanja in študijami primerov.

Ker ostanejo sami s to nalogo, se managerji, ki se vrnejo iz poslovnih šol, soočajo z naslednjimi glavnimi težavami:

• večina pridobljenega znanja se izgubi "na poti", saj preneseni obseg se preprosto ne more prilegati "znotraj upravitelja", pomanjkanje izkušenj pri njihovi uporabi pa nezavedno dojema kot nepomembno informacijo;
• kolegi in organizacijska kultura na splošno se upirajo novim pristopom upravljanja, vrednotam, ki so v nasprotju s tradicijami, ki so se razvile v podjetju;
• potek operativnega dela, nenehna nujnost ne pušča prostora za eksperimentiranje z novimi metodami in časa za analizo vodstvenih izkušenj.

Vse genialno je preprosto

Če se strinjamo z zgoraj napisanim, potem se predlaga preprosta rešitev - razvijati vodstvene kompetence v procesu praktičnih dejavnosti skupaj s sodelavci. Za njegovo preprostostjo se skrivajo posebnosti vsake od organizacij, ki ne omogočajo natančnega nasveta v odsotnosti, kako to storiti. Glede na raziskavo, da se vodstvene kompetence pridobivajo v treh razmerjih (10 % znanje, 20 % analiza, 70 % praksa), zase izpostavljam naslednje lastnosti, na katere se opiram pri iskanju rešitev za posamezno organizacijo:

• sodelovanje zaposlenih le iz osebnega interesa;
• tkanje znanja v prakso, spreminjanje v veščine skupnega delovanja;
• dozirana infuzija znanja: sposobnost njihovega "prebave";
• pomoč pri delu, ne odvračanje od njega;
• stalnost učnega procesa;
• razvijanje veščin organizacije, ne posameznega vodje;
• ustvarjanje pogojev za refleksijo izkušenj.

Na splošno to predstavlja naslednji proces: za reševanje določenih pomembnih managerskih nalog dobijo managerji nova znanja. Analizirajo tekoče procese, ne le na podlagi vzpostavljenih izkušenj in odnosov v podjetju, temveč upoštevajoč priložnosti in nevarnosti, ki so se zdaj odprle. Pridobljeno znanje je vtkano v delo vodij. Izdelano je razumevanje dejavnosti in rezultatov.

Posledično pridobljeno izkušnje ne postanejo last posameznega menedžerja, temveč konkurenčna prednost podjetja.
Zapravljen čas

Tradicionalno delo organizacije uporablja metode upravljanja, namenjene premagovanju težav, iskanju rešitev. Sčasoma se določen niz uporabne metode zaradi česar je podjetje uspelo. V zakulisju se njihova revizija po eni strani dojema kot dvom v strokovnost vodstva, po drugi strani pa »delo je treba opraviti in ni časa, da bi se motili z neumnostjo«. A zunanje in notranje okolje se spreminjata in brez analize ustaljenih vodstvenih navad sreče ni videti. In celo pripravljenost vodstva za začetek " novo življenje od ponedeljka" je lahko začasen in ga bodo premagale operativne dejavnosti. V ta namen Heifetz in Lynskey v voditeljskem vodniku za preživetje svetujeta iskanje zanesljive opore za gibanje, ki je lahko prijateljstvo z ljudmi, ki bodo podprli vodjo v najbolj kontroverznih situacijah in konfliktih (v primeru avtoritarni slog podporo vodstva je po možnosti poiskati zunaj organizacije).

Ali je vedno treba razvijati vodstvene kompetence organizacije? Na to vprašanje nimam dokončnega pozitivnega odgovora. Na primer, ko sem se pritoževal nad osebjem, me je obrnil vodja storitvenega podjetja, ki deluje kot izvajalec državnega monopolista. Dva tedna smo skupaj iskali rešitev. In čisto po naključju so se razkrile skrite informacije – poslovni model podjetja je zgrajen na povezavah dveh menedžerjev, ki sta pravzaprav ključna zaposlena in od njunih sposobnosti so v 90 odstotkih odvisni kazalniki uspešnosti organizacije. Kompetence drugih zaposlenih ustrezajo nizki ravni njihovih plače. Izboljšanje vodstvenih sposobnosti v tem primeru ni le neučinkovito, saj njihov pomen v splošnem uspehu ni vreden »popravljanja«, ampak bo povzročil tudi resen odpor organizaciji, saj nima praktične uporabnosti.

Na seminarjih na to temo udeležencem ponudim delovni list za hitro oceno potreb organizacije po vodstvenih znanjih in izkušnjah**.

Izven obsega članka so pomembna vprašanja, kot pogoje za držanje učinkoviti razredi, pristopi k entuziazmu zaposlenih, načini določanja učenja, obstoječe metode razvoj managerskih kompetenc itd., o čemer bomo govorili prihodnjič.

————————————————

* lahko opazite pojave, ki so neločljivo povezani z vašim podjetjem
** delovni list za hitro oceno potreb organizacije po novih znanjih in izkušnjah

• Kateri so prvi koraki za pridobivanje novega znanja in izkušenj? Postavite roke.
• Katere so možne ovire za izvedbo teh korakov?
• S kom bi se morali pogovoriti o izvajanju korakov?

Kako s primeri razvijati kompetence zaposlenih je zapisano v opombi »«.

direktor

Lewis Carroll, "Alice Through the Looking Glass"

Izkrivljanja v vodenju so posledica neenakomernega razvoja vodstvenih kompetenc managerja

komu: lastniki, top managerji, managerji in tisti, ki to želijo postati

Kako se pogledati v ogledalo, da bo prineslo več denarja

Članek ponuja izčrpno seznam managerskih kompetenc za učinkovito vodenje podrejenih po Alexandru Fridmanu. Po branju boste lahko oblikovali vektor svojega vodstvenega razvoja in kot naravni rezultat zaslužili več denarja zase in za svoje podjetje. Kmalu se pravljica razvije, dejanje pa še ne kmalu. Začnimo z nekaj besedili ...

»Nadzornik! Koliko v tem zvoku ... "

»Nadzornik! Koliko se je zlilo v tem zvoku za rusko srce! Kako zelo je odmevalo ..."- naj popravim stavek iz znane pesmi Aleksandra Puškina.

»Biti vodja je veličastno in častno. Spoznaj se, ukazuj in napihni lica", - s temi mislimi mnogi sanjajo, da bi postali voditelji. Najhuje je, da jih je veliko tako se obnašajo, ob vodilni položaj.

Znani simptomi: »Lažje narediš sam«, »Zdrs«, »Neupoštevanje standardov«?

Bog ne daj, da bi se ob pogledu na svoje vodstvene kompetence zavajali!

Res je, s tem pristopom se bo nekega lepega dne v vašem podjetju / oddelku pojavilo naslednje: neprijetni simptomi: "lažje je to narediti sam kot zaupati podrejenim", reševanje elementarnih nalog prihaja s precejšnjim "zdrsom", podrejeni zanemarjajo standarde kakovosti in tehnologije za uspešnost dela.

Kot sem omenil v svojem prejšnjem članku "", v takšni situaciji najprej se je treba pogledati v ogledalo in naredi zaključke.

"Druge bi vodil, oni naj me učijo"

V redu, recimo, da se strinjate (po prebranem članku iz prejšnjega odstavka), da upravnik nosi polno odgovornost za vsa dejanja svojih podrejenih. »No, no, nosi se. Toda kaj storiti z njim? Kako popraviti trenutno stanje v podjetju/diviziji?«- slišal nestrpne vzklike občinstva.

Ste kdaj razmišljali o tem, da za učinkovito vodenje potrebujete določene vodstvene kompetence? Žal, niso preneseni skupaj s portfeljem. In obstajata samo dve možnosti - ali se zanašajte samo na svoje izkušnje (kot mnogi) ali - namensko razvijajo svoje kompetence(izkušnje bodo v tem primeru dober dodatek).

Možnosti sta le dve: ali se zanašati zgolj na svoje izkušnje (kot mnogi) ali pa namensko razvijati svoje kompetence.

Ampak!.. Da bi nekaj namensko razvijali, je treba to najprej definirati. V njegovem poklicna dejavnost Poskušam se izogniti »ponovnemu odkrivanju kolesa«. Zato sem vzel za osnovo razvoja vodij v “Odprtem studiu” Sistem Aleksandra Fridmana“Nabor vodstvenih kompetenc za učinkovito vodenje dela podrejenih.”

Vodstvene kompetence: koliko je odvisno od njih?

To so pokazale moje skromne vodstvene izkušnje vezje 100% deluje. Z njim sem identificiral svoje najbolj nerazvite (in nekatere, bojim se reči, popolnoma odsotne) kompetence. In potem - vse je preprosto in zapleteno hkrati - se je lotil njihovega namenskega razvoja. Pravzaprav to še naprej počnem redno.

Kontrolni seznam "Tri skupine vodstvenih kompetenc za učinkovito vodenje dela podrejenih po Aleksandru Fridmanu"

Smiselno je delati s skupinami zaporedno. Najprej začnite delati na svojih kompetencah iz »Skupine št. 1«, nato iz »Skupine št. 2« in šele nato - jemljite resno »Skupino št. 3«.

Kako narediti spodnje gradivo kar se da koristno zase? Uporabite ga kot nekakšen kontrolni seznam. V tabeli navedite vse veščine/kompetence. Ocenite stopnjo obvladovanja vsakega na petstopenjski lestvici. Zraven vsakega elementa navedite svoje naslednje korake za razvoj te sposobnosti.

Za tiste, ki želijo dobiti moje osebno trenutno tabelo, sem na koncu članka pripravila majhno presenečenje.

Skupina št. 1 "Upravljanje lastne učinkovitosti"

1. Odločanje
2. Predstavitev rešitve
3. Načrtovanje
4. Razvoj samega sebe

Kompetence iz te skupine določa predvsem osebna učinkovitost vodja. Predlagam, da vsako podrobno analiziramo.

1.1. Odločanje

Najpomembneje je, da preden sprejmete kakršno koli odločitev, določite cilje ki jih nameravate doseči. Izogibajte se prvi odločitvi, ki vam pride na misel (vedno si vzemite čas za razmislek).

Razmislite o več alternativnih rešitvah. Naredite seznam pomembnih meril

Pomislite nekaj alternativne možnosti rešitve. Pobotati se seznam pomembnih kriterijev, po katerem se boste odločili, »katero od možnosti izbrati«. Za izboljšanje kakovosti upravljavskih odločitev je koristno obvladati osnove logično razmišljanje in metode kvalitativne analize informacij.

1.2. Predstavitev rešitve

Pravzaprav to »prodaja« vaše rešitve: podrejeni, sodelavci, nadrejeni. Zakaj je to potrebno? “Prodane” rešitve se izvajajo z veliko večjim entuziazmom (učinkovitostjo).

Pri razvijanju te kompetence gradiva na vodenje, ustvarjanje in logično strukturiranje predstavitve.

1.3. operativno načrtovanje

To je kot načrtovanje lastno delo, in o uporabi načrtovanja za vse podrejene. Ne pozabite pa, da je pomembno tudi spremljanje izvajanja načrtov. Več o tem spodaj v kompetenci »Kontrola« iz »Skupine št. 2«.

1.4. Razvoj samega sebe

Tukaj je vse preprosto. Nenehno se morate izpopolnjevati (vsi vedo, a nihče ne), tako pri vodenju ljudi kot pri ciljnem razvoju njihovih vodstvenih kompetenc. Delajte redno cupping njihove pomanjkljivosti.

Naučite se pozorno prisluhniti konstruktivni kritiki. Samo ne zamenjujte ciljev: potrebujete poiščite svoje slabosti z namenom njihovega nadaljnjega razvoja, ne pa da se ukvarjajo s »samokopanjem«. V okviru kompetenc priporočam uporabo dobrih vrednot Vladimirja Tarasova: "Izberi horizontalno kariero" in "Povej si resnico." Začnete lahko s člankom "".

Skupina št. 2 "Upravljanje dejanj podrejenih"

1. Vodenje skupine
2. Uredba
3. Delegacija
4. Usklajevanje
5. Nadzor
6. Operativna motivacija

Kompetence iz te skupine vam omogočajo doseganje zahtevano vedenje podrejenih z vidika sistema vodenja zaradi oblikovanja »pravil igre« in nadzora nad njihovim upoštevanjem.

2.1. Kompetencija "Vodenje tima"

Treba se je učiti pravila in vzorci tako skupinskega obnašanja kot organizacije skupinskega dela. Kje bo uporaben? Vodenje sestankov, skupinskih razprav, vodenje kolektivnega dela podrejenih itd.

Ekstremi, ki se redno pojavljajo: direktivna metoda upravljanja skupine ali popolna anarhija. Če je tako pri vas, to pomeni, da mora vodja resno "črpati" to kompetenco.

2.2. Uredba

Treba se je razvijati tako pri sebi kot pri svojih podrejenih. Dokler v vašem podjetju ostajajo neurejeni poslovni procesi, je njihovo izvajanje odvisno le od kakovosti spomina, znanja in dobre volje vaših zaposlenih.

Vse skrivnosti uglaševanja sistem predpisov"požar" v članku "".

2.3. Delegacija

Delegiranje je oblikovanje podrobne naloge ob upoštevanju področja bližnjega razvoja podrejenega in ne samo kratke besede"naredi..."

Delegacija- prenos dela na podrejene ter odgovornosti in pooblastil. Pri delegiranju, upoštevajte 2 pomembna dejavnika:

• zahtevnost naloge, njena novost, kritičnost / pomembnost rezultata.
• znanje, izkušnje, osebne lastnosti podrejenega (z drugimi besedami, področje bližnjega razvoja zaposlenega).

Pomembna točka: če je situacija taka, da večine nalog NE morete prenesti zaradi nizka stopnja konfiguracijo teh dejavnikov pri podrejenem, potem bodisi ga je treba razviti na zahtevano raven; ali, - če se ne želi in/ali ne more razvijati, - ogenj. Nehajte se ukvarjati s samoprevaro - čudež se ne bo zgodil!

Po mojem mnenju za učinkovita uporaba delegacija je zelo koristno izvajati v vašem podjetju/oddelku “ “. Sicer lahko delegirate učinkovito, le rezultati opravljenega dela vas bodo vedno znova razočarali.

2.4. Usklajevanje

Sposobnost podpore povratni način pri opravljanju nalog podrejenih, jih podpirati v procesu dela. Priporočam razlikovanje podpore od poskusov podrejenih, da "presadijo opico" (da v celoti ali delno vrnejo delo, ki jim je bilo prej preneseno).

Premikanje "opic" je potrebno izkoreniniti. Ne gre izključiti, da vaši podrejeni »presajajo opice«, ker so tega tako navajeni (sami ste jim prej dovolili!). Preprosto priporočilo: takoj, ko naletite na podobno težavo, postavite neposredno vprašanje: "Ali želite, da presadim opico, ali pa sem morda nekako narobe razumel trenutno situacijo?"

Preberite več o tem, kako ne postati "žrtev opic" "".

2.5. Nadzor

Bistvo nadzora je ocena ujemanja med parametri naloge in dobljenim rezultatom. Nadzor je razdeljen na 3 glavne vrste:

• Začni nadzor:še enkrat se prepričajte, da ima podrejeni vse, kar je potrebno za dokončanje naloge, in da jo je tudi pravilno razumel.
• Vmesna kontrola: ocena pravilnosti naloge na vmesne stopnje(pomembno je te faze razporediti tako, da ne bo prepozno za odpravo ugotovljenih odstopanj).
• Končna kontrola: ocena končnega rezultata. Priporočam, da ste pozorni na to, da naloge niso 99% opravljene. Rezultat izvedbe naloge ima lahko le 2 možnosti: ali je dokončana v celoti ali pa ni dokončana.

plačaj Posebna pozornost za štartno in vmesno kontrolo. Na cilju je pogosto prepozno, da bi karkoli popravili.

Kot rezultat nadzora mora biti ocenjeno kakovost opravljenega dela, pa tudi njegov rezultat. Kaj pa, če je rezultat negativen? Najprej poiščite vzrok. In šele nato identificirati in kaznovati odgovorne.

2.6. Operativna motivacija

Vodja mora razumeti osnovne motivacijske teorije, kot tudi v vseh značilnostih sistema korporativnega motiviranja. Če podrejeni (še bolj pa vodja) ne razumejo motivacijskega sistema, potem preprosto preneha delovati.

Zato je naloga vodje posredovati podrejenim (do stopnje 100-odstotnega razumevanja) vse nianse korporativnega motivacijskega sistema+ dodajte osebne metode operativne motivacije iz svojega arzenala kot komplementarne. Več o enem od učinkovite metode motivacija "".

Mimogrede, kočljivo vprašanje "Kdo je motiviran zaposleni?" Daj no, prijatelj, nisva na izpitu. Motiviran zaposleni- To je oseba, ki želi svoje delo opravljati tako, kot podjetje potrebuje.

Skupina št. 3 "Upravljanje razmišljanja podrejenih"

1. Operativno vodstvo
2. Komunikacijske tehnike
3. coaching

Sanje vsakega vodje so vplivati ​​na dejanja in dejanja podrejenih. skozi njihovo razmišljanje. In zahvaljujoč temu doseči želeni rezultat dela. No, zakaj ne pravljica?

An, ne! Ni tako preprosto. Pristojnosti iz “Skupina #3” Priporočam obvladovanje in aktivno uporabo šele po nadgradnji kompetenc iz “Skupina #1” in “Skupina #2”. Ne, no, seveda lahko začneš od tukaj. Naj uganem, kdo ste: hipnotizer ali genij?

3.1. Operativno vodstvo

Vodenje je sposobnost vplivanja na podrejene ne da bi izvajali svoja pooblastila. Da bi zgradili kompetenco, je smiselno razviti svoj čustveni kvocient (EQ).

Prepričan sem, da bi mnogi želeli podrobneje razumeti, kaj je vodenje. Pro mehanizmi vodenja Vladimir Tarasov zelo podrobno pripoveduje v avdio tečaju "Umetnost osebnega upravljanja". Toplo priporočam poslušanje, pregled in ponovno poslušanje.

Je mogoče brez operativnega vodenja? Ja lahko. Vendar pa bo z "vodstvom" vaše podjetje/oddelek predvidljivo bolj učinkovito kot brez njega. Mimogrede, beseda »operativno« pomeni omejeno s strokovnim obsegom vaših službenih odnosov.

3.2. Komunikacijske tehnike (komunikacija)

Uporablja se za krepitev vseh ostalih kompetenc(način komunikacije s podrejenimi, sodelavci, vodji, drugimi). Komunikacija je tista, ki bo določala učinkovitost interakcije (torej učinkovitost vašega dela) s sodelavci, podrejenimi in vodstvom. Očitna posledica: bolje ko obvladate tehnike komunikacije, tem več boste dosegli pri delu in v življenju.

Seveda obstajajo ljudje, ki imajo komunikacije "od Boga", a kaj storiti, če ne gre za vas. V redu je. Vaša naloga je, da to kompetenco vsaj razširite na povprečna raven . To bo več kot dovolj za uspešno opravljanje nalog vodje. Priporočam branje "".

3.3. coaching

Pomoč podrejenim tako pri uprizarjanju kot pri doseganju poklicnih ciljev. Toda to sposobnost je treba uporabljati zelo previdno. Preden nekoga vzamete v coaching, je treba upoštevati veliko dejavnikov: moralno in psihološko stanje osebe, njegove zmožnosti, področje bližnjega razvoja, izkušnje itd.

Prednosti kompetenc – zaposleni lahko doseže veliko večjo učinkovitost in rezultate(malokdo zmaguje na resnih tekmovanjih brez trenerja).

Koristi imata tako zaposleni kot podjetje. Oba služita več denarja in sta bolj konkurenčna na trgu

Po mojem mnenju s pravim pristopom dobimo situacijo "Zmaga-zmaga": 1) Stroški podrejenega na trgu dela rastejo, v življenju lahko doseže več. 2) Podjetje prejme dodaten dobiček zaradi bolj izkušenega in učinkovitega zaposlenega.

Kaj je najpomembnejša odgovornost vodje?

Veliko je sporov o tem, katere naloge vodje so pomembnejše. Po mojem mnenju je ena najpomembnejših dolžnosti vodje redno razvijati in izpopolnjevati svoje vodstvene kompetence.

Številna izkrivljanja v vodenju vašega podjetja/oddelka (in vedno obstajajo v takšni ali drugačni obliki) so posledica izjemno neenakomernega razmerja med vašo stopnjo posedovanja zgoraj navedenih kompetenc.

Recimo, da imate v podjetju/oddelku dobro vzpostavljeno "Načrtovanje". Če pa hkrati nimate kompetence »Nadzor«, bodo vse koristi načrtovanja »šle v nič«. In nenehno neizpolnjevanje načrtov in nalog, namesto koristi, bo spodkopalo temelje sistema upravljanja in tvoja avtoriteta.

Domača naloga za voditelje

Zdaj vzemite svinčnik in zapiši domačo nalogo:

1. Sestavite si tabelo s seznamom zgornjih vodstvenih kompetenc vodje.
2. Vsakega od njih ocenite na petstopenjski lestvici.
3. Zraven vsakega elementa navedite svoje naslednje korake za razvoj te sposobnosti. Da, po možnosti z določenimi roki.

Svojo mizo dam v dobre roke

Bralci tega članka tudi berejo

Kako na zaposlitvenem razgovoru oceniti vodstvene kompetence top managerjev in srednjih managerjev

Spletna stran in POSLOVNA strategija promocije in razvoja na internetu za sistem pridobivanja vodilnih strank in stalno dodatno prodajo

»Upravne sposobnosti

vodje šol"

Danes je človek za povečanje osebne konkurenčnosti prisiljen študirati, vse življenje dosledno izboljševati svoje poklicne kvalifikacije. Vprašanje osebne in poklicne samouresničitve postane aktualno. Že sredi devetdesetih let prejšnjega stoletja so strokovnjaki Svetovne banke ugotovili, da bi moral izobraževalni sistem v današnjem hitro spreminjajočem se svetu oblikovati takšno kakovost, kot je poklicni univerzalizem, in sicer sposobnost spreminjanja področij in metod delovanja. Izrazili so mnenje, da mora imeti dobro usposobljen strokovnjak lastnosti, kot so sposobnost timskega dela; sposobnost samostojnega odločanja; biti sposoben inovativnosti. Poleg tega mora biti dober specialist-strokovnjak psihično stabilen, pripravljen na preobremenitve, stresne situacije in biti sposoben izstopiti iz njih. Te značilnosti so skladne z znaki strokovne usposobljenosti, ki jo posamezni avtorji obravnavajo kot sistem teoretičnih, metodoloških, regulativnih določb, posebnega znanstvenega znanja; organizacijske, metodološke, tehnološke sposobnosti, ki so objektivno potrebne za opravljanje uradnih in funkcijskih nalog; ustrezne moralne in psihološke lastnosti.

Spremembe v naravi vodstvene dejavnosti vodje splošne izobraževalne ustanove postajajo odločilne za naš čas. Vse bolj se mora osredotočati na svoboden razvoj osebe, na ustvarjalno pobudo, neodvisnost, poklicni potencial zaposlenega, njegove rezerve, možnosti za strokovno usposabljanje in samoizobraževanje. To pomeni, da mora sodoben vodja, ki oblikuje komunikacije v organizaciji, ki jo vodi, prepoznati primarnost osebe kot osebe; upoštevati ne le zunanji indikatorji delo (uspeh, učinkovitost), ampak tudi notranje stanje osebe - stalna specifična motivacija za učinkovito delo, za postopen samorazvoj. Takšen pristop k osebnosti podrejenega od vodje zahteva ne le visoko stopnjo strokovne usposobljenosti, temveč tudi dovolj visoko stopnjo socialne zrelosti. Ko raziskuje problem razvoja vodstvene dejavnosti vodij splošnih izobraževalnih ustanov, T. Sorochan ugotavlja, da je »strokovnost vodstvene dejavnosti vodij šol skupek kompetenc, ki se oblikujejo v podiplomskem študiju. izobraževanje učiteljev in subjektu omogočiti profesionalno opravljanje dejavnosti upravljanja v sodobnih družbeno-ekonomskih razmerah, ob upoštevanju značilnosti predmeta upravljanja, povezanih z reševanjem pedagoških problemov. Ugotavlja, da je vsebinsko bistvo strokovnosti vodstvene dejavnosti ravnatelja šole v naslednjih kompetencah:

Funkcionalna kompetenca, ki je sestavljena iz poustvarjanja tradicionalnega šolskega dne vodstvenega cikla in posedovanja veščin za izvajanje vodstvenih funkcij;

Socialno-pedagoška kompetenca, ki je vodenje šole kot družbeni sistem;

Socialno-ekonomska kompetenca - vodenje šole v razmerah tržnih odnosov, obvladovanje managementa in trženja v izobraževanju;

Inovativna kompetenca - usmerjenost v razvoj pedagoškega sistema šole z razvojem inovacij;

Facilitativna kompetenca je usmeritev ustvarjalne dejavnosti učiteljev za ustvarjanje izvirne izobraževalne prakse.

Torej, splošna akmeološka osnova strokovnosti vodje splošne izobraževalne ustanove so veščine, ki odražajo posebnosti vodstvene dejavnosti vodje izobraževanja:

Sistemsko videnje problemov pri delu šole;

Posebna znanja, ki so potrebna posebej za učinkovito izvajanje vodstvenih funkcij;

Sposobnost organiziranja ustvarjalne dejavnosti tima v inovativni smeri šole;

Sposobnost ustvarjanja okolja, ki razkriva strokovne kvalitete zaposlenih v sistemu upravljanja šole in zaposlenih;

Komunikacijske veščine kot sposobnost dela z ljudmi: oblikovati pozitivne odnose v timu, in sicer: vplivati, prepričevati, pojasnjevati, poslušati, voditi.

Nekateri ruski raziskovalci (Veščikov S., Palčik N., Ezerskaya K.) menijo, da je v sodobni svet Ko pride do sprememb zelo hitro, ni več pomembno trenutno obvladovanje posebnih veščin, temveč sposobnost, da se teh veščin po potrebi hitro naučimo.

Menijo, da ta sposobnost ni zagotovljena strokovno znanje in spretnosti, temveč osnovne kompetence, ki so osnova za obvladovanje specialnih znanj. Temeljne kompetence veljajo za osnovo, na kateri je zgrajena vodstvena dejavnost managerja.

Dragocen je tisti vodja, ki pozna svoj posel, zna dobro gospodariti in doseže svoj cilj, ne glede na videz in izobrazbo. To je glavno merilo pravega vodje. A tudi z vsemi naštetimi znanji vodja ne bo uspešen, če si ne bo pravilno organiziral časa in delovnega dne. Konec koncev je tak vir, kot je čas, skupaj z viri, kot so ljudje in finance. Manager je vedno v treh dimenzijah: v realnosti, v preteklosti in v prihodnosti. Ne boste dobili časa nazaj. Ni ga mogoče kopičiti, množiti ali prenašati.

Da bi razumeli celotno globino problema pomanjkanja časa, je treba najprej razumeti njegove vzroke, ki so:

1. Nenehna naglica. Vodja v naglici nima niti časa, da bi se osredotočil na problem, ki ga trenutno opravlja. Zato ne razmišlja o drugih načinih reševanja, ki so morda boljši od tistega, ki mu je prvi prišel na misel.

2. Kopičenje dela. Hkrati se vodja začne ukvarjati z različnimi majhnimi in manj pomembnimi stvarmi. Dela ne kategorizira jasno po pomembnosti. Ne analizira ključnih, obetavnih vprašanj.

3. Nenehne izboljšave doma. Hkrati se čas, namenjen počitku, porabi za delo, vodja nima časa za počitek, kar negativno vpliva na njegovo uspešnost naslednji dan in na koncu vodi v slabo zdravje.

4. Preobremenjenost. Zaradi dolgega dela v pogojih stalne naglice.

5. Napetost. To je posledica slabe organizacije delovnega dne, včasih je odvisno od impulzivnosti in lastnosti vodje.

6. Nenačrtovano delo. Je rezultat življenjskega sloga ne le vodje samega, ampak tudi skupnega življenja te organizacije.

7. Šibka delovna motivacija. Posledica tega je nizek nivo opravljenega dela, ki se razvije v kronično pomanjkanje časa.

Potrebno je opraviti popis časa za več delovnih dni, da analiziramo svoj način dela in ugotovimo vzroke, ki vplivajo na pomanjkanje časa. Te težave je mogoče prepoznati po naslednjih znakih:

Pomanjkanje jasnega urnika dela za tekoči dan (vodja ne ve, kaj mora narediti danes najprej in kaj drugo).

Tajnik se ne zaveda poslov svojega vodje (tajnik je predvsem pomočnik svojega vodje).

Pozen odgovor na poslovna e-poštna sporočila.

Nadaljevanje dela na poslovni papirji doma (med delovnim časom ni dovolj časa).

Nenehno opravljanje dela za svoje podrejene (vodji se zdi, da je tako bolj zanesljivo).

Nenehna naglica pri opravljanju nalog s strani višjega vodstva.

Pomembno vlogo pri doseganju ciljev igra organizacija poteka dela.

Organizacija delovnega dne mora biti v skladu z osnovnim načelom: "Delo mora ubogati mene in ne obratno." Obstaja 14 pravil, ki jih lahko razdelimo v 3 skupine: pravila za začetek dneva, glavni del in konec dneva.

Pravila za začetek dneva:

1. začnite dan z pozitivno razpoloženje;

2. dobro zajtrkujte in ne hitite v službo;

3. delo začeti ob istem času, kadar je to mogoče;

4. preveriti načrt dneva;

5. prednostno določiti ključne naloge;

6. zjutraj narediti težke in pomembne stvari.

Pravila za glavni del dneva:

1. izogibajte se dejanjem, ki se širijo povratni udarec;

2. izogibajte se nenačrtovanim impulzivnim dejanjem;

3. racionalno dokončaj začeto;

4. nadzor časa in načrtov.

Pravila za konec delovnega dne:

1. vedno dokončaj, kar si začel;

2. nadzor nad rezultati dejavnosti podrejenih in samokontrola;

3. vsak dan naj ima svoj vrhunec;

4. dan morate končati s dobro razpoloženje.

Iz vsega navedenega lahko rečemo, da je čas edinstven vir vodje. Vsak vodja mora resno in vestno pristopiti k organizaciji svojega delovnega dne in razporeditvi delovnega časa. Tako je treba primere in čas zanje razporediti tako, da bo tega časa dovolj za vse, seveda pa ne smemo pozabiti na ostalo. Naslednja stvar, na katero morate biti pozorni, je razvrstitev primerov po pomembnosti.

Torej je vodstvena usposobljenost vodje splošnega izobraževalnega zavoda kompleksna značilnost strokovnega vodje, ki vključuje znanja, spretnosti, psihološke značilnosti in nekatere osebne lastnosti. Razvija se postopoma. Rast profesionalizma v vodstveni dejavnosti in s tem raven vodstvene usposobljenosti z vidika akmeološkega pristopa se pojavi:

Kot rezultat družbene zrelosti, ko je oseba šla skozi življenjske preizkušnje in se naučila delovati z največjo predanostjo, ne da bi upala, da bo za nagrado prejela uspeh;

če ima intelektualne, psihološke, komunikativne in tudi splošne sposobnosti za vodstvene dejavnosti;

Ko ima oseba notranjo motivacijo za poklicno dejavnost, ki jo J. Raven obravnava kot komponento kompetence;

Ko se človekove sposobnosti razvijajo in izboljšujejo, kar ji omogoča uspešno obvladovanje določene dejavnosti in izpopolnjevanje v njej;

Ko se preučujejo in prevzemajo izkušnje uspešnih vodij ter modelirajo uspešne razvojne strategije osebne kvalitete.

Literatura

1. Veščikov S., Palčik N., Ezerska K.// Revija “Ljudje dela”, Novosibirsk, 2005, št. 10-p.8-9

2. Derkach A.A. Akmeološki temelji za razvoj strokovnjaka - M .: Založba Moskovskega psihološkega in socialnega inštituta; Voronež: NPO "MODEK", 2004-75, str.253

3. Psihološki slovar / ed.-comp. V.N.Koporulina, N.N.Smirnova, N.A.Gordeeva, L.M.Balabanov; Pod splošnim uredništvom. Yu.L. Neimara - Rostov - na - Donu: Phoenix, 2003-640s.

4. Sorochan T.M. Priprava vodij šol na dejavnosti upravljanja: teorija in praksa. Monografija. - Lugansk: Znanje, 2005. - 384 str.

5. Khrolenko A.T. Samoupravljanje: za tiste od 16 do 20 let - M .: Ekonomija, 1996-139s.

Voditeljske sposobnosti. Kaj mora vodja znati narediti, da bo uspešen, spoštovan in zahtevan, avtoritativen? Kako pridobiti avtoriteto? Kakšen je dober šef? (10+)

Vodstvene kompetence. Kaj lahko naredi dober, uspešen vodja?

Kaj je "dober vodja"

Za napotke. Dober srednji vodja je nekdo, ki mu lahko zaupate nalogo, pri čemer porabite najmanj časa za nastavitev, prepričani ste, da bo oseba pravilno načrtovala in zahtevala pravi čas in sredstva, potrebna za izvedbo projekta, ne bo se obremenjevala z malenkostmi. , vendar bo pravočasno obveščal o poteku projekta, uspehih in težavah, pravočasno opravil nalogo.

Za osebje. Dober vodja si bo zastavil cilje, načrtoval, organiziral delo tako, da ne bo hitenja in preobremenitev. Ne bo vam pustil, da začnete s poslom, redno bo spremljal, potiskal in pomagal, spremljal napredek stvari. Vodite projekt do uspešnega zaključka. Cenim prispevek. Organizira incentive.

Zaposleni želi vedeti, kam gremo, po kateri cesti, kako bomo navigirali na poti. Zaposleni želi verjeti, da bomo dosegli.

Če želite motivirati zaposlene, vam ni treba biti zgovoren, karizmatičen, vnetljiv, umetniški, ni vam treba nenehno komunicirati z vsakim zaposlenim, morate biti le dober vodja, imeti potrebne veščine, kvalifikacije in vodstvene sposobnosti.

Kompetence, veščine vodje, šefa, šefa

Samo pet jih je:

• postavljanje ciljev
• Načrtovanje
• Nadzor
• Motivacija
• Zagotavljanje virov

postavljanje ciljev

Zaposleni morajo vedeti, kam gremo, kdaj moramo priti, kako bomo vedeli, da smo prispeli, kaj se bo tam zgodilo. Potrebujete jasno zastavljen cilj. Določiti morate rok. Razumeti moramo, zakaj nas vsak zaposleni potrebuje za dosego tega cilja. Bodo bonusi ali moralno zadoščenje? Zagotoviti morate, da zaposleni razumejo cilj in roke.

Če ste za zdaj vaš edini zaposleni, potem še vedno potrebujete cilj, rok, odgovor na vprašanje "Zakaj?".

Načrtovanje

Pot je treba razčleniti na majhne korake, razumljive glede na obseg dela in roke. Vsak zaposleni mora vedeti, kaj in kdaj mora narediti. Idealno, ko pri pripravi načrta sodelujejo zaposleni sami. Nato si delita odgovornost za načrt. Vendar to ni vedno mogoče. V vsakem primeru se morajo zaposleni strinjati z načrtom.

Zase, v primerih, ko sodelujete samo vi, potrebujete tudi načrt.

Nadzor

Načrt moramo redno preverjati, razumeti, kje smo. Če je nekdo v zaostanku, nekaj ni narejeno pravočasno, potem je to nujno. Treba se je pogovoriti, sprejeti ukrepe in stanje takoj popraviti.

V življenju lahko rečem, da je najboljši tisti vodja, ki ne pusti stvari na plan, redno preverja in zabija. Takšne voditelje idealne imenuje več kot 80 % anonimno anketiranih. Vse je zelo preprosto. Če oseba ni nadzorovana, potem je nagnjena k brcanju, odlaganju za pozneje, vlečenju, zdrsu. Posledično se kopiči veliko primerov, začne se hitenje, težave, nelagodje zaradi preobremenjenosti, neuspehi, napake, neuspehi. Toda človek ni nikoli nagnjen k temu, da bi krivil samega sebe. Vedno je nekdo drug kriv. Običajno vodja. In če vodja redno spremlja, potem se kup ne kopiči, vse se prepira, vse deluje, plače in ocene rastejo. Odličen vodja, pod takim vodstvom je lahko in prijetno delati. In skrivnost - v rednem nadzoru.

Obstajajo ljudje, ki se načrtovanju in izvedbi načrta kategorično upirajo. Najbolje je, da takšno osebo poskušate prepričati osebno, saj obstaja veliko argumentov v prid načrtovanju in rednemu spremljanju. Vaše vodstvo vas redno spremlja, poročati morate po načrtu.

Če argumenti ne delujejo, morate brez obžalovanja odpustiti, tudi če gre za zelo kompetentno in dobro nabrano osebo. Uničil bo vse. Če še ni možnosti za odpuščanje, je treba posebej poudariti, da te osebe ne vključite v načrt, da mu odvzamete sodelovanje v skupni stvari in s tem veselje do uspeha in materialne nagrade. Stališče v tem primeru bi moralo biti: Če nočeš delati po planu, ne bom delal s teboj. Če bom lahko, bom odpustil, če ne, pa se preprosto ne bom vključil v delo. Prejemajte plačo, saj se je tako zgodilo, dokler vas ne odpustim, vendar brez bonusov, brez nagrad, brez zahvale, brez finančne pomoči. Enostavno te ni, zame si prazno mesto, če dela ne moreš opraviti do roka.

Motivacija

Razumevanje bistva projekta, njegove izvedljivosti, korakov in pričakovanih rezultatov je samo po sebi močan motivacijski dejavnik. Če ste s to ekipo že nekaj uspešno naredili, bo vera vase ustvarila dodatno motivacijo. Poleg tega skrbite za ljudi, jih cenite in spoštujte. Ne pozabite, da niso le zaposleni, so zakonci, starši, popotniki, fotografi itd. Imajo stvari, ki jih morajo početi, imajo skrbi in interese zunaj službe.

Prepoznajte in se zahvalite ljudem za njihovo podporo, dosežke in uresničitev načrta v javnosti, osebno in v prisotnosti nadrejenih. Ne pozabite, da je uspeh vašega podrejenega v očeh nadrejenih tudi vaš uspeh. Ne bojte se pokazati svojih najboljših strelov pred vodstvom. Toda hkrati si ne ustvarite tekmeca v očeh vodstva - ni vam treba ves čas spodbujati samo ene osebe. "Zvezd" mora biti več.

Zagotavljanje virov

Projekt mora imeti vire. Moralo bi biti dovolj ljudi, opreme, surovin itd. Seveda obstajajo izolirana delovna mesta in včasih morate sami izdelati osciloskop, vendar ljudje ne bi smeli nenehno živeti v službi in si uničiti zdravje.

Pripravite se, da postanete vodja

Naštetih veščin ni nujno izkazovati na vodilnem položaju. Na katerem koli delovnem mestu, v katerem koli poslu, v službi ali v osebnem življenju je človek sam menedžer. Če želite postati šef, rasti v karieri ali le biti uspešna oseba, nenehno delovati kot uspešen manager, pokazati vodstvene sposobnosti. Preprosto vam bo olajšalo življenje, sprostilo čas in prineslo dodaten dohodek.

Obstaja teorija, ki sem jo osebno večkrat preizkusil. Če človek želi postati nekdo, potem mora izgledati, govoriti in se obnašati kot ta nekdo. Takoj, ko se začne približevati, kot ključ do ključavnice, bo takoj na pravem mestu. Zato glej, govori, razmišljaj, obnašaj se kot vodja in hitro boš to postal.

Če potrebujete individualna svetovanja o kariernih vprašanjih, kariernem napredovanju, učinkovitem projektu in splošno vodstvo, kontakt .

Na žalost se v člankih občasno pojavljajo napake, ki se popravljajo, članki se dopolnjujejo, razvijajo, pripravljajo se novi. Naročite se na novice, da boste obveščeni.

Če kaj ni jasno, obvezno vprašajte!
Postavi vprašanje. Razprava o članku. sporočila.

Malo sem zgrešil na tleh....ker. Nisem še vodja, a sem na poti k temu cilju. Potrebujem nasvet glede svoje kariere. Stara sem 27 let, svojo dejavnost sem začela pri 18 letih kot vodja pisarne v založbi (delala je približno 6 mesecev). Hkrati je pridobila višjo ekonomsko izobrazbo.

Moja zvita metoda nadzora in motivacije...
Reden osebni stik, analiza problemov, hvaležnost za uspeh je moj pristop ...

Ključni kazalniki uspešnosti, kpi, osebne lastnosti. Zaposleni, ra...
Seznam kazalnikov uspešnosti in osebnih lastnosti za različne oddelke....

Kako gledati na delo? Kaj obleči, obleči, obleči v pisarno? Oblačila za...
Karierna oblačila. Kako izgledati na pravi način, da vas bodo spoštovali in imeli radi v pisarni ...

Demotivacijski, destimulativni, moteči dejavniki, delovni pogoji, delo...
Kakšne razmere ovirajo delo, demotivirajo, destimulirajo zaposlene. Demotiviran...

Kako razviti, okrepiti in izboljšati namenskost. nasvet....
Pogovorimo se o namenskosti z branjem knjige "Moč volje. Kako razviti in okrepiti ...

Licenciranje, certificiranje. Licenca, dovoljenje. Sprejemanje, prejemanje. L...
Kako pridobim licenco, potrdilo ali dovoljenje? Navodila po korakih....

Mnogi delodajalci veliko vlagajo v razvoj zaposlenih na vodilnih položajih. Toda včasih usposabljanja, seminarji, programi usposabljanja ne prinesejo želenega rezultata. Zato je treba pred razvojem ključnih opraviti kvalitativno oceno sposobnosti in osebnih lastnosti kandidata za vodilni položaj. Pravilna ocena bo omogočila razvoj točno tistih lastnosti, ki so na nizki ravni, ali, nasprotno, zavrnitev izbranega kandidata.

Strokovne kompetence vodje - kaj potrebujemo?

Preden izberete način ocenjevanja kandidata za vodstveno funkcijo, se morate odločiti, katere ključne kompetence vodje boste ocenjevali. Seveda bo v vsakem podjetju nabor strokovnih kompetenc vodje drugačen. Odvisno bo od položaja, za katerega zaposlujete kandidata: linijski vodja, top management ali projektni vodja, pa tudi od obsega podjetja. Na primer, za višje vodstvo bo pomembna veščina strateško in analitično razmišljanje, sposobnost upravljanja uspešnosti in sprememb. Za linijskega vodjo - organizacijske sposobnosti, sposobnost delegiranja in postavljanja nalog, za vodjo projekta - sposobnost jasne delitve strategije na taktične naloge in določanja prioritet. Mimogrede, višji kot je vodstveni položaj, bolj bodo osebne lastnosti vplivale na učinkovitost.Višji kot je vodstveni položaj, bolj skrbno bi morali pristopiti k oceni managerjevih vodstvenih kompetenc in osebnih lastnosti

Izobraževanja za vodje na ključni kazalci uspešnosti zaposlenih vodi Aleksej Širokopojas, strokovnjak za razvoj vodstvenih kompetenc. Trener-svetovalec. Urednik .

8-926-210-84-19. [e-pošta zaščitena]

Ugotavljamo stopnjo obvladovanja ključnih kompetenc vodje

Da bi razumeli, katere ključne vodstvene kompetence boste morali razviti, morate ugotoviti, na kateri ravni jih ima kandidat. Da bi to naredili, je treba za vsako strokovno usposobljenost vodje predpisati merila za visoko in nizko stopnjo strokovnosti ter nato po njih na izbran način ovrednotiti veščine in osebnostne lastnosti kandidata. Predlagamo, da razmislimo, kako se lahko ključne sposobnosti vodje manifestirajo na primeru delegiranja in odpornosti na stres.

Delegacija. Na vodstvenih funkcijah je to osnovna veščina vodje. te strokovne kompetence vodje so najpomembnejši za razvoj podrejenih, povečanje njihove učinkovitosti in pomena za podjetje.

Kazalniki visoke stopnje obvladovanja ključnih kompetenc vodje: vodja se ne boji zaposlenim dovoliti razumnega tveganja in preizkušanja različnih rešitev, spodbuja podrejene, da presežejo cono udobja in delajo na novih nalogah, zlahka prenese svoja pooblastila. drugim, podpira, tudi če delavec naredi napako itd.

Indikatorji nizke ravni vodstvenih kompetenc: vodja posega v izvedbo naloge ali si dovoli preklic odločitev zaposlenih, daje malo pobude, delegira le tiste naloge, ki nosijo malo tveganja, vsiljuje svoje mnenje itd.

govori: Svetlana Melnikova - Vodja kadrovske službe INEK (Moskva):

»Učinkovito delegiranje zahteva: jasno navedbo naloge, opolnomočenje zaposlenega s potrebnimi pooblastili, postavljanje rokov, spremljanje rezultatov in nujno povratne informacije. Prisotnost veščin delegiranja je mogoče ugotoviti med razgovorom s kandidatom z uporabo intervjujev o ključnih kompetencah vodje, poslovnih primerih ali ocenjevalnem centru. Indikatorji neučinkovitega delegiranja in nadzora bodo: nerazumevanje naloge s strani zaposlenega, naloga ni bila opravljena pravočasno, pretiran nadzor vodje nad vsako fazo naloge, potreba, da vodja popravi opravljeno delo, pomanjkanje povratnih informacij. od podrejenega.

Pri ocenjevanju ključnih kompetenc vodje priporočamo, da ugotovite tudi njegov stil vodenja. To bo pomagalo prepoznati osebne značilnosti vedenja vodje v sistemu odnosov med šefom in podrejenim. Upoštevajte tudi prejšnje delovne izkušnje in področje dejavnosti podjetij, v katerih je vlagatelj delal

Študija primera sposobnosti delegiranja

Indikatorji visoke stopnje obvladovanja ključnih vodstvenih kompetenc: kandidat ostaja miren in prilagodljiv v vseh vrstah stresa, meni, da je stres neizogiben v poklicni sferi in se mu je sposoben prilagoditi, izogiba se vplivu stresa na osebno življenje, dosega visoke kakovostno delo, tudi pod pritiskom.

Indikatorji nizke obvladanosti vodstvenih kompetenc: stres vznemirja, v pogojih visokega stresa oseba postane neorganizirana, po nepotrebnem pritiska na druge, noče opravljati prednostnih nalog, kakršne koli spremembe načrtov ali njihove motnje povzročajo napetost in tesnobo.

govori: Anna Fomičeva - Kandidat pediatričnih znanosti, izredni profesor, strokovnjak za človeške vire (Moskva):

»Po mojem mnenju je v procesu ocenjevanja koristno uporabiti »skupno« diagnostično delo kadrovika in kandidata samega. Ta kompleks vključuje teste za določitev splošne usmerjenosti osebnosti, teste samospoštovanja, metode za preučevanje prejšnjih izkušenj. Tako ima na primer kandidat uspešne start-up projekte, pri izvajanju katerih je opravljal več vlog hkrati (generiral ideje, oblikoval ekipo, organiziral interakcijo, bil »lastnik procesa« itd.) v pogojih omejenih sredstev, rokov in doseženega uspešnega pričakovanega rezultata . Lahko domnevamo, da je bil kandidat v eni ali drugi meri prisiljen pokazati sposobnost prevzemanja odgovornosti, hitro izbrati glavno stvar in se osredotočiti nanjo ter biti odporen na stres. Zato se je v procesu ocenjevanja treba osredotočiti na ugotavljanje stopnje motivacije in ugodja, nadaljevati delo z dvigom ravni lastnih kvalitet in razvojem managerskih ključnih kompetenc vodje«

Primeri projektivnih vprašanj za oceno tolerance na stres

Izberemo metodo za ocenjevanje vodstvenih strokovnih kompetenc vodje in njegovih osebnostnih kvalitet

Prva ocena vodstvenih sposobnosti in osebnih lastnosti poteka v procesu preučevanja življenjepisov (za interne kandidate - v procesu preučevanja prijave za sodelovanje v natečaju za zaprtje prostega delovnega mesta). Tam kandidat odraža, kaj zmore in zna. Naloga kadrovika je ugotoviti stopnjo obvladovanja navedenih ključnih kompetenc vodje. Seveda se z branjem življenjepisov in celo z zbiranjem referenc tega ne da narediti. Zato je druga stopnja ocenjevanja razgovor s kandidatom (vključite projektivna vprašanja), na katerem mu lahko ponudite več praktičnih nalog (rešitev primera, sodelovanje pri igranje vlog itd.). Tretja stopnja ocenjevanja se izvaja na Poskusna doba, na primer s spremljanjem dela vodje (na podlagi rezultatov se sestavi ocenjevalna lestvica vedenja), pa tudi s pomočjo ocenjevalnih aktivnosti, na primer 360-stopinjsko ocenjevanje itd.

govori: Anna OVCHINNIKOVA - Vodja službe za zaposlovanje pri Teleperformance Rusija in Ukrajina:

»Idealna situacija je, da ima podjetje sprejet model vodstvenih strokovnih kompetenc vodje in shemo za njihovo ocenjevanje ter prakso sestavljanja profilov vodstvenih položajev, ki nakazujejo specifične lastnosti, potrebne za uspešno delo. Tako ključne kompetence vodje kot osebne lastnosti je mogoče določiti s standardnim biografskim intervjujem s številnimi majhnimi primeri iz serije "Predstavljajte si, da ...", "Kaj boste storili?" ali "Opišite resnično situacijo v preteklosti, v kateri ste pokazali svojo ustvarjalnost." Če ima podjetje dovolj časa in sredstev, vodstveni položaj pa sodi na najvišjo raven, je smiselno opraviti popolno oceno strokovnih kompetenc vodje, ki vključuje tudi naloge ali situacije, ki pomagajo prepoznati osebnostne lastnosti. Ta pristop bo znatno zmanjšal verjetnost napak pri zaposlovanju. Ko so ocenjevanje in razgovori opravljeni, je treba rezultate analizirati in se o njih dogovoriti, nato pa na njihovi podlagi sprejeti informirano odločitev o zaposlitvi.«

govori: Prazna liga - vodja kadrovske službe hipermarketa Globus (Klimovsk):

»Za ocenjevanje kandidatov za vodstveni položaj uporabljamo metodo »ocenjevanje po ključnih kompetencah vodje« in za to uporabljamo standardizirane profile položajev, kjer so strukturirane vse strokovne kompetence vodje, tako poklicne kot osebne. Poleg tega lahko uporabite strukturiran intervju, različne primere, testiranje. Najpopolnejši ocenjevalni postopek je ocenjevanje, saj tak dogodek vključuje različne teste, ki pomagajo prepoznati ne le teoretično znanje, temveč tudi vedenjske kazalnike določenih ključnih kompetenc vodje. Pri ocenjevanju udeleženci praviloma veliko nalog opravijo v skupini, kjer pridejo do izraza predvsem komunikacijske sposobnosti. Poleg različnih vrst strokovnih testov je pomembno upoštevati priporočila neposrednih nadrejenih, podrejenih, sodelavcev z uporabo različnih metod (na primer "360 stopinj"). Prav tako je treba analizirati rezultat dela, ki se lahko izrazi v ekonomskih ali kvalitativnih (delo s kadri) kazalnikih, kar je precej objektivno.”

Pri ocenjevanju vodstvenih strokovnih kompetenc vodje bodite pozorni tudi na prejšnje delovne izkušnje in področje dejavnosti podjetja, v katerem je kandidat delal

Upoštevajte, da študije primerov pomagajo učinkovito oceniti osebne lastnosti. Lahko jih naredite sami, glavna stvar je, da jasno navedete merila, po katerih boste ocenili stopnjo izražanja lastnosti kandidata.

govori: Eldar Salakhetdinov - Vodja organizacijskega in kadrovskega oddelka BANK ITB (Moskva):

»Osebnostne lastnosti kandidata za vodstveno mesto lahko ocenite na razgovoru tako, da mu postavite projektivna vprašanja. Od prijavitelja lahko zahtevate tudi, da reši kakšen vnaprej pripravljen vodstveni primer, kjer bo od njega kot vodje zahtevano, da sprejme številne odločitve. Nato prosite za podrobne komentarje o njih. Prav tako je primerno uporabiti takšno orodje: prosilec mora nekaj priklicati težke situacije iz svoje prakse, ki jo je uspešno rešil, pa tudi za analizo primera, ko po njegovem mnenju ni bil kos situaciji. Z odprtimi vprašanji je treba ugotoviti, kaj je pomagalo ali oviralo rešitev situacije, katere lastnosti je uporabil, kakšne zaključke je naredil itd. Ta orodja so praviloma dovolj za oceno prisotnosti osebnih kvalitet pri kandidatu. za vodilni položaj.

Vir Poslovni svet