1 TEORETIČNI VIDIKI ORGANIZACIJSKE KULTURE V SISTEMU VODENJA

1.1 Pojem in bistvo organizacijske kulture

1.2 Razvoj oblik organizacijske kulture.

1.3 Razmerje med organizacijsko kulturo in organizacijsko uspešnostjo

2 METODOLOŠKA OKVIRJA ZA RAZISKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE IN NJENEGA VPLIVA

NA UČINKOVITOST ORGANIZACIJE.

2.1 Določitev prevladujočega tipa organizacijske kulture.

2.2 Identifikacija najpomembnejših značilnosti organizacijske kulture.

2.3 Vpliv organizacijske kulture na učinkovitost organizacije

3 APROBACIJA METOD ZA OCENJEVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE IN NJENEGA VPLIVA NA UČINKOVITOST ORGANIZACIJE NA PRIMERU

POTROŠNIŠKA DRUŠTVA IN ZVEZE

3.1 Značilnosti organizacij potrošniškega sodelovanja

3.2 Analiza in ocena organizacijske kulture.

3.3 Ugotavljanje vpliva kulturnih značilnosti na organizacijsko učinkovitost.;.

Uvod v disertacijo (del povzetka) na temo "Organizacijska kultura kot dejavnik povečanja učinkovitosti organizacije"

Relevantnost raziskovalne teme disertacije. V kontekstu korenitih družbeno-ekonomskih preobrazb je organizacijska kultura postala pomemben dejavnik, ki vpliva na učinkovitost in konkurenčnost organizacij. Tuji raziskovalci ugotavljajo, da je za uspešne organizacije značilna visoka stopnja razvitosti organizacijske kulture.

domov posebnost ta uspešna podjetja, njihova najpomembnejša konkurenčna prednost"Najmočnejši dejavnik, ki ga vsi poudarjajo kot ključno komponento svojega uspeha, je njihova kultura."

Organizacijska kultura združuje vse dejavnosti in vsa razmerja znotraj organizacije ter vpliva na njeno učinkovitost. Sposobnost analiziranja in ocenjevanja organizacijske kulture vodjem omogoča sprejemanje odločitev, ki zagotavljajo njihovo visoko učinkovitost. Če se torej ne boste namensko in vztrajno ukvarjali z vprašanji organizacijske kulture, potem »se ne bo zgodilo nič, ne glede na to, kako radikalno hierarhične odnose zamenjajo s tržnimi, ne glede na to, kako skrbno se razvijajo novi sistemi. Mehčanje, atrofija kulture kot orodja upravljanja, neupoštevanje le-te – to je pot v propad v novih razmerah.«

Nesporno dejstvo je tudi, da sodobni ruski podjetniki čutijo potrebo po razvoju metodoloških pristopov k analizi in ocenjevanju organizacijske kulture za namene več učinkovito upravljanje vaše podjetje.

Stopnja razvoja problema. Med pripravo disertacije so bila proučena dela tujih in domačih avtorjev, proučen je bil razvoj pristopov k določanju bistva organizacijske kulture v kombinaciji z razvojem šol managementa. V njih so bila obravnavana vprašanja oblikovanja, razvoja, določanja vrste organizacijske kulture in njene ocene znanstvena dela tuji raziskovalci: R. Ackoff, R. Amstrong, C. Barnard, P.JI. Daft, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J. Newstrom, W.G. Ouchi, R. Ruettinger, J. Stoner, C. Handy, F. Harris, G. Hofstaedt, E. Shane, et al.

Vpliv organizacijske kulture na učinkovitost organizacij je predstavljen v publikacijah tujih znanstvenikov: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sathe, R. Waterman, K. Fey . Toda hkrati niso razkrili tehnologije in metodoloških pristopov k ugotavljanju vpliva značilnosti organizacijske kulture na kazalnike uspešnosti.

Pomemben prispevek k razvoju teorije in prakse organizacijske kulture so prispevali naslednji raziskovalci: P.B. Weill, O.S. Vikhansky, V. Groshev, S.A. Ilinih, O.V. Kozhevina, G.K. Kopejkin, M.I. Magura, M.A. Makarchenko,

A. Maksimenko, E.D. Malinin, I.V. Minaeva, A.I. Naumov, L.E. Nikiforova,

B.A. Pogrebnjak, H.H. Pusenkova, Yu.M. Reznik, O.A. Rodin, J.I.C. Savčenko, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak, O.E. Steklova, J.I.E. Teplova, O.G. Tihomirov, V.V. Tomilov, M.V. Udaltsova, A.D. Čanko idr.

Vsi ti avtorji so proučevali posamezne probleme, ki so neposredno ali posredno povezani z organizacijsko kulturo. Hkrati analiza in ocena organizacijske kulture, njen vpliv na uspešnost ruskih organizacij, zahteva nadaljnje raziskave. Pomanjkanje metod za analizo in ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost organizacij, praktična potreba po njih je določila namen in cilje raziskave disertacije.

Namen in cilji raziskave disertacije. Namen disertacijske raziskave je izboljšati metodološka orodja za ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost organizacije. Za dosego tega cilja so bile zastavljene naslednje naloge: proučevanje konceptualnih osnov organizacijske kulture kot dejavnika povečanja učinkovitosti organizacije;

Utemeljitev potrebe po izboljšanju znanstvenih in praktičnih orodij za ocenjevanje učinkovitosti dejavnosti organizacije ob upoštevanju tržne razmere;

Modifikacija metodologije za določanje prevladujočega tipa organizacijske kulture na podlagi razširitve kriterijev;

Razvoj metodologije za identifikacijo najpomembnejših značilnosti organizacijske kulture na podlagi spremembe pristopa k ocenjevanju;

Razvoj metodološkega pristopa k ocenjevanju vpliva kulture organizacije na organizacijsko učinkovitost.

Predmet proučevanja je proces upravljanja organizacijske kulture.

Predmet študija so metodološki pristopi k ocenjevanju organizacijske kulture v sistemu vodenja organizacije.

Predmeti opazovanja so bili trgovski podjetji LLC "Sibirskaya Chasha" in LLC "Merkuri" v Novosibirsku, potrošniška društva in sindikati regij Irkutsk in Novosibirsk.

Področje študija. Vsebina disertacije ustreza študijskemu področju 10.14. “Organizacijska kultura. Vpliv organizacijske kulture na ekonomsko in socialno vedenje ljudi. Sociokulturni, sociopolitični in socioekonomski dejavniki v razvoju organizacijske kulture. Metodološka vprašanja pri preučevanju organizacijske kulture" Potni listi nomenklature specialnosti znanstvenih delavcev (ekonomske vede).

Teoretične in metodološke osnove študije. Teoretična podlaga študija so bila znanstvena določila, vsebovana v temeljnih delih vodilnih domačih in tujih znanstvenikov s področja raziskovanja organizacijske kulture, teorije sistemov in ekonomske analize. Metodološka osnova študija je dialektična metoda spoznavanja. Raziskovanje temelji na splošnih znanstvenih metodah: indukcija in dedukcija, analiza in sinteza, analogija, sistemski pristop, opazovanje, primerjava, modeliranje, uporabne ekonomske in statistične metode, sumiranje in grupiranje podatkov, preučevanje dinamike in odnosov). Za zbiranje, shranjevanje, obdelavo in predstavitev raziskovalnih rezultatov so bile uporabljene sodobne računalniške tehnologije.

Informag (ionske osnove raziskav so normativni in pravni akti Ruska federacija, notranji regulativni dokumenti anketiranih organizacij, ki omogočajo preučevanje značilnosti ekonomskega in organizacijsko-pravnega oblikovanja ter razvoja organizacijske kulture, znanstvene objave, materiali znanstvenih in praktičnih konferenc, referenčni podatki, računovodska in statistična poročila ter dejanski podatki, pridobljeni iz rezultatov vprašalnikov in anket anketirancev.

Znanstvena novost rezultatov disertacijske raziskave je naslednja: pojasnjen je koncept uspešnosti organizacije kot organizacijskega indikatorja, ki upošteva stopnjo zadovoljstva vseh subjektov, ki jih zanima uspešnost organizacije;

Metodologija OCA1 K. Camerona in R. Quinna za določanje prevladujočega tipa kulture organizacije je modificirana na podlagi razširitve nabora ključnih kriterijev in spremembe algoritma za razdeljevanje točk med konkurenčnimi trditvami;

Metodologija BOSM D. Denison za ocenjevanje kulture organizacije je modificirana na podlagi prepoznavanja ključnih značilnosti in uvedbe integralnega indikatorja; Predlagan je algoritem za ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost organizacije na podlagi korelacijske analize.

Aprobacija rezultatov raziskav. Disertacija odraža rezultate testiranja izboljšanih metod OCA1 K. Cameron in R. Quinn, D. Denison v trgovinskih organizacijah Mercury LLC in Siberian Bowl LLC v Novosibirsku ter v 29 potrošniških društvih in zvezah regij Irkutsk in Novosibirsk za analizo. ter ocenjevanje njihove organizacijske kulture, učinkovitosti organizacije in vzpostavitev komunikacije med njimi.

O glavnih določbah in rezultatih študije so poročali in razpravljali na znanstveni in praktični konferenci SibUPK " Dejanske težave Ekonomija in upravljanje" (Novosibirsk, 2001), mednarodne znanstvene konference: "Mladi ekonomisti za prihodnost Rusije" (Stavropol, 2009), "Socialno-politični vidiki reforme gospodarskega sistema sodobne družbe" (Saratov, 2009), " Aktualna vprašanja ekonomskih znanosti" (Novosibirsk, 2010).

Preizkušene metode, rezultati raziskav in priporočila, vsebovana v raziskavi disertacije, so bili uvedeni v prakso potrošniških društev in zvez Novosibirske regije (akt o izvajanju upravnega odbora Novosibirske regionalne zveze potrošniških društev z dne 02.12.09 št. 11 ), Irkutska regija (izvedbeni akt potrošniških društev Irkutske regionalne unije z dne 24. 2. 2010 št. 16), trgovska mreža "Siberian Chasha" (Siberian Chasha LLC) (izvedbeni akt z dne 24. 12. 2009 št. 24/12), družba z omejeno odgovornostjo "Merkur" (akt o izvedbi iz

22.12.09 št. 42), kot tudi v izobraževalni proces Novosibirska podružnica AHO "Ruska akademija podjetništva" (potrdilo o izvajanju od

15.02.10 št. 30).

Število in obseg publikacij. Na podlagi rezultatov raziskave disertacije je bilo objavljenih 10 del s skupnim obsegom 12,2 pp, vključno z avtorskimi deli - 6,8 pp. tri znanstveni članki objavljeno v znanstvenih publikacijah, ki jih priporoča Višja atestacijska komisija, obseg 1,8 str., vključno z avtorjem - 1,3 str.

Obseg in struktura disertacije sta oblikovana ob upoštevanju logičnega zaporedja predstavitve gradiva, vzpostavljanja vzročno-posledične zveze in interakcije dejavnikov in elementov problemov in predmetov, ki se preučujejo. Disertacija je sestavljena iz uvoda, treh poglavij, zaključka, bibliografije, ki obsega 135 naslovov, in 17 prilog. Diplomsko delo obsega 142 strani tipkanega besedila, vsebuje 35 tabel in 30 slik.

Zaključek disertacije na temo "Ekonomija in upravljanje nacionalnega gospodarstva: teorija upravljanja gospodarskih sistemov; makroekonomija; ekonomija, organizacija in upravljanje podjetij, industrij, kompleksov; upravljanje inovacij; regionalna ekonomija; logistika; ekonomija dela", Nepomnyashchy, Anatolij Vasilijevič

Rezultati študije za posamezno potrošniško družbo in za vse potrošniške družbe nasploh so predstavljeni v obliki tabel vrednosti dvanajstih indikatorjev in štirih značilnosti organizacijske kulture (organizacijska prilagodljivost, strateški management, koordinacija delovanja in razvoj). človeški kapital), indeksi organizacijske kulture in njeni grafični profili.

Spodaj so rezultati študije kulture v potrošniških družbah regije Irkutsk. V tabeli Na sliki 15 so prikazani rezultati ankete respondentov o značilnosti »organizacijska prilagodljivost«, obdelani po prej opisani metodologiji.

ZAKLJUČEK

Med raziskovalci organizacijske kulture teče debata o tem, ali je kakršen koli metodološki pristop h kvantitativnemu ocenjevanju organizacijske kulture sploh možen in ali bo splošno sprejet ali pa je kulturo mogoče ocenjevati na podlagi kvalitativnih pristopov? Danes nobena od obstoječih metod za ocenjevanje organizacijske kulture ne ponuja načina za identifikacijo njene prevladujoče vrste, najpomembnejših značilnosti in mehanizma za ugotavljanje vpliva kulturnih značilnosti na kazalnike uspešnosti organizacije.

Raziskava disertacije rešuje obstoječa protislovja in probleme, povezane z ocenjevanjem organizacijske kulture in ugotavljanjem njenega vpliva na kazalnike uspešnosti organizacije. Med raziskavo disertacije je bil dosežen zastavljeni cilj, izboljšanje metodoloških orodij za ocenjevanje vpliva organizacijske kulture na učinkovitost organizacije.

V procesu raziskave smo v skladu s cilji pridobili naslednje rezultate. Na podlagi analize definicij in interpretacij organizacijske kulture so identificirani elementi, ki so splošno priznani in najbolj uporabljeni. Takšni elementi so vrednote, poslanstvo, cilji, norme obnašanja, tradicije in obredi. Pojasnjeno je, da je organizacijska kultura skupek materialnih, duhovnih in družbenih vrednot, ki odražajo individualnost in značilnosti določene organizacije.

Ugotovljeno je bilo, da je kultura organizacije večnamenski sistem. Prioriteta in pomen posameznih funkcij organizacijske kulture se spreminja glede na njene značilnosti, cilje, stopnjo razvoja, vpliv parametrov. zunanje okolje. Bistvo organizacijske kulture se razkriva skozi izvajanje devetih funkcij: identifikacijske, ocenjevalno-normativno-regulativne, reproduktivne, kognitivne, vrednostno-tvorne, komunikacijske, rekreacijske, motivacijske in stabilizacijske. Ugotovljeno je bilo, da je imela organizacijska kultura na določeni zgodovinski stopnji svojega razvoja naslednje oblike: mehanicistična, racionalistična, birokratska, liberalna, pragmatična, socialno usmerjena, realistična ali voditeljska.

Po kritični analizi in presoji obstoječih tujih in domačih metod in metodoloških pristopov k ocenjevanju organizacijske kulture in organizacijske učinkovitosti je disertacija ugotovila, da na njihovi podlagi ni mogoče zanesljivo oceniti stopnje razvitosti organizacijske kulture, identificirati prevladujočega tipa kulture in določiti najpomembnejše značilnosti kulture, ki najbolj vplivajo na kazalnike uspešnosti. Zato je doktorant modificiral metodi OCA1 in EOSM.

Spremenjena metodologija OCA1 je postala primernejša za ocenjevanje in analizo kulture ruskih organizacij. Od prvotne metodologije se razlikuje po tem, da namesto šestih ključnih dimenzij organizacijske kulture (najpomembnejše značilnosti organizacije, celostni stil vodenja v organizaciji, vodenje zaposlenih, povezovalno bistvo organizacije, strateški cilji in kriteriji uspeha) navajamo, da je organizacijska kultura bolj pomembna. , sta predstavljeni dve ključni karakteristiki (»fleksibilnost-stabilnost« in »notranja usmerjenost – eksterna usmerjenost«) in pet značilnosti (povezovalno bistvo organizacije, strateški cilji, splošni stil vodenja, stil vodenja pri vodenju zaposlenih in merila uspešnosti), razvrščenih kot dodatno. Dodelitev 100 točk za vsako od 24 trditev med štirimi alternativami, ki predstavljajo štiri tekmovalne tipe organizacijske kulture (klan, adhokracija, tržna in birokratska), je bila nadomeščena s 100-odstotno dodelitvijo med po paru konkurenčnimi tipi kulture (klan in trg, adhokracija). in birokratsko). Konkurenčni vrednostni okvir, ki ima štirikotno obliko in vsebuje dve osi, je nadomeščen s krogom z 12 osemi (dvema glavnima in desetimi dodatnimi), ki so enakomerno razporejene pod kotom 15 stopinj in potekajo skozi središče kroga. Dolžina polmera kroga ustreza 100 %, rezultati porazdelitve 100 % med dvema konkurenčnima tipoma pa so narisani na vsaki osi. Struktura in vsebina vprašalnika sta bili korenito spremenjeni. Sedem štirikotnih profilov organizacijske kulture, ki jo ločeno označujejo, je zamenjal en dvajsetštirikotni profil, ki kulturo organizacije označuje bolj celovito in informativno. Prevladujoča vrsta posevka je določena z indeksom vrste posevka, ki se izračuna kot razmerje med površino vsakega dela profila posevka, ki ustreza določeni vrsti posevka, in površine celotnega profila posevka, in ne z največje število točk, dodeljenih določeni vrsti kulture v anketi.

Spremenjena metodologija BOSM se od prvotne metodologije razlikuje po tem, da uvaja integralni kazalnik stopnje razvitosti organizacijske kulture (indeks kulture), izračunan kot povprečje aritmetična vrednost indeksi značilnosti organizacijske kulture, ki se spreminjajo. Namesto prilagodljivosti, poslanstva, interakcije in vključenosti se uvajajo naslednje značilnosti: organizacijska prilagodljivost, strateški management, doslednost delovanja in razvoj človeškega kapitala. Ta imena kulturnih značilnosti so postala anketirancem bolj razumljiva. Vsaka značilnost kulture v vprašalniku ustreza 15 vprašanjem, katerih ocena temelji na izbiri kvalitativne možnosti odgovora izmed petih predlaganih, ki se nato s posebno tabelo pretvorijo v točke od 0 do 1.

Identifikacija najpomembnejših značilnosti organizacijske kulture se zvede tako, da jih najprej ocenimo na podlagi modificirane metodologije BOSM, nato pa določimo njihov pomen kot relativno težo posamezne kulturne značilnosti v skupnem seštevku vseh značilnosti.

Za preučevanje organizacijske kulture potrošniških društev in zvez v regijah Irkutsk in Novosibirsk smo uporabili spremenjene in prilagojene metode. Na podlagi modificirane metodologije OCA1 je bil identificiran prevladujoč tip organizacijske kulture v potrošniških družbah Irkutske regije, to je birokratski tip. Rezultati uporabe modificirane metodologije BOSM so pokazali, da se je v potrošniških družbah in zvezah regij Irkutsk in Novosibirsk organizacijska kultura povečala. povprečna raven Razvoja sta najpomembnejši značilnosti organizacijske kulture »strateško upravljanje« in »razvoj človeškega kapitala«.

Metode, uporabljene v tej študiji, imajo visoko zanesljivost, ki je bila ugotovljena na podlagi izračuna Cronbachovega koeficienta alfa. Zanesljive metode so tiste, pri katerih je Cronbachov koeficient alfa večji od 0,5. Izboljšana tehnika D. Denisona ima visoko zanesljivost, povprečni Cronbachov koeficient alfa je 0,96. Izboljšana tehnika OCA1 je imela povprečno Cronbachovo alfa 0,65 (Dodatek U).

Organizacijsko učinkovitost potrošniških društev in zvez regij Irkutsk in Novosibirsk določajo štirje kazalniki: stopnja rasti bruto dobička, prihodkov, kapitala in rezerv ter zadovoljstvo zaposlenih. Za oceno stopnje organizacijske učinkovitosti je bil uporabljen indeks učinkovitosti, ki je bil določen na podlagi normativnega sistema indikatorjev in matematičnih izračunov korelacijskih koeficientov ranga Spearman in Kendall. Te organizacije veljajo za učinkovite, če je njihov indeks organizacijske učinkovitosti enak 1. Povprečna vrednost indeksa organizacijske učinkovitosti v potrošniških društvih Irkutske regije je 0,60, v potrošniških društvih in zvezah Novosibirske regije pa 0,47. Na splošno potrošniška društva in sindikati niso učinkovite organizacije.

V disertaciji so predlagana orodja za ugotavljanje vpliva kulturnih značilnosti na kazalnike organizacijske učinkovitosti. Takšni orodji sta izračun Spearmanovih korelacijskih koeficientov ranga in predstavitev rezultatov izračuna v obliki tabel in grafičnega profila. Ugotovljeno je bilo, da imajo značilnosti organizacijske kulture določen vpliv na spremembe kazalnikov uspešnosti potrošniških društev in zvez. Največji vpliv na kazalnike organizacijske učinkovitosti imajo kulturne značilnosti v potrošniških družbah Irkutske regije »organizacijska prilagodljivost« in »strateško upravljanje« ter v potrošniških društvih in zvezah Novosibirske regije - »strateško upravljanje« in »skladnost dejanja«.

Seznam referenc za raziskavo disertacije Kandidat ekonomskih znanosti Nepomnyashchiy, Anatolij Vasilijevič, 2011

1. Akimova T.A. Organizacijska teorija. M .: Enotnost, 2003. - 367 str.

2. Ackoff R. Načrtovanje prihodnosti korporacije. M;: Sirin, 2002.255 str.

3. Armstrong M. Strateško upravljanje človeških virov: trans. iz angleščine -M .: Infra-M, 2002. 327 str.

4. Balašov A.P. Vodenje razvoja organizacij potrošniškega sodelovanja. Novosibirsk: SibUPES, 2007. - 172 str.

5. Barnard Ch. Funkcije vodje: moč, spodbude in vrednote v organizaciji / trans. iz angleščine V. Koškina. M.: Socium, 2008. - 332 str.

6. Bernwald A.R. Povzemimo // Sibirsko sodelovanje. Novosibirsk, 2010.-№26.

7. Veliki enciklopedični slovar / ur. A.M. Prokhorova. - 2. izd. -M .: Velika ruska enciklopedija, 1998. - 1433 str.

8. Veliki ekonomski slovar / ur. A.N. Azrilijana. - 4. izd., dod. in predelano - M .: Inštitut za novo ekonomijo, 1999. - 1248 str.

9. Veliki komercialni slovar. -M .: Eks-Mo, 1996. 588 str.

10. Weber M. Priljubljene. Podoba družbe. -M., 1994. 569 str.

11. Veil Peter. Umetnost vodenja / prev. iz angleščine Kozyreva I.B. - M .: Novice, 1993. 224 str.

12. Vico J. Temelji nove znanosti o splošni naravi narodov. M. - K.: REEL - BOOR ISA, 1994. - 656 str.

13. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. - M.: Gardariki, 2003. - 527 str.

14. Gastev A.K. Kako delati. Praktični uvod v vedo o organizaciji dela. - M.: Ekonomija, 1972. 279 str.

15. Gvishiani D.M. Organizacija in vodenje. M.: Nauka, 1972. - 185 str.

16. Gibson J. L., Ivantsevič D. M., Donnelly D. H. Jr. Organizacije: vedenje, struktura, procesi: trans. iz angleščine 8. izd. -M .: Infra-M, 2000. - 662 str.

17. Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuryev V.M. Organizacijska kultura. M.: Unity-Dana, 2004. - 288 str.

18. Groshev I.V. Organizacijska kultura v sistemu upravljanja sodobnega ruskega podjetništva: dis. . doktor ekonomije znanosti: 08.00.05. Tambov: RSL, 2007.-493 str.

19. Daft R. Management. Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 823 str.

20. Daft R. Teorija organizacije / trans. iz angleščine uredil EM. Korotkova. -M .: Enotnost, 2006. 736 str.

21. Deming E. Izhod iz krize: Nova paradigma za upravljanje ljudi, sistemov in procesov. -M.: Alpina poslovne knjige, 2007. 418 str.

22. Diehl T., Kennedy A. Korporacijske klike: definiranje kultur // Učinkovit menedžer: pogledi in ilustracije / ur. izd. D. Billsberry. -M .: MIM Link, 1999. 364 str.

23. Drucker P. Učinkovito upravljanje. Ekonomski problemi, optimalne rešitve / prev. iz angleščine Kotelnikova. M .: Fair Press, 2002. - 288 str.

24. Ermolaev O.Yu. Matematična statistika za psihologe. - M.: FLINTA, 2003.-336 str.

25. Ilyinykh S.A. Spolni koncept organizacijske kulture: Monografija. Novosibirsk: NGUEU, 2009. - 234 str.

26. Kazantsev A.K., Krupanin A.A. Etika in kultura podjetništva. -M .: Infra-M, 2003. 230 str.

27. Cameron K., Quinn R. Diagnoza in sprememba organizacijske kulture. Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 320 str.

28. Kant I. Kritika čistega uma / prev. z njim. N. Lossky. M.: Eksmo, 2007.-734 str.

29. Kant I. Kritika sposobnosti presojanja. M.: Umetnost, 1994. - 365 str.

30. Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. Od strategije do akcije. -M .: Olimp-Business, 2003. 304 str.

31. Karpov A.B., Skityaeva I.M., Volkova N.V., Yamshchikov I.A. Organizacijska kultura: koncept in realnost: učbenik. dodatek. - M.: Inštitut za psihologijo RAS, 2002. 152 str.

32. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko vedenje: učbenik. -M .: Infra-M, 2007. 382 str.

33. Kovalev V.V. Finančna analiza: metode in postopki. M .: Finance in statistika, 2002. - 560 str.

34. Kozhevina O.V. Upravljanje organizacijskega razvoja: teorija, metodologija, praksa. Barnaul, 2008. - 237 str.

35. Kozlov V.D. Upravljanje organizacijske kulture. - M.: Založba Moskovske državne univerze, 2001.-297 str.

36. Kozlov V.V. Korporativna kultura: izkušnje, problemi in možnosti razvoja: monografija. -M .: Infra-M, 2001. 324 str.

37. Kopeikin G.K. Organizacijska kultura kot orodje za upravljanje korporativnega vedenja osebja // Kadrovski management. Znanstveni zapiski. Knjiga 1. Sankt Peterburg: Peter, 2003. - str. 62-68.

38. Lutens F. Vedenje podjetij. - M.: Infra-M, 1999. 264 str.

39. Magura M.I. Organizacijska kultura kot sredstvo uspešnega izvajanja organizacijskih sprememb // Kadrovski management. 2002. - št. 1. - str. 24-29.

40. Magura M.I., Kurbatova M.B. Sodobne kadrovske tehnologije. -M .: JSC "Poslovna šola" Intel-Sintez ", 2003. 388 str.

41. Mayorov A.N. Teorija in praksa oblikovanja testov za izobraževalni sistem. M.: Intelekt Center, 2001. - 296 str.

42. Makarchenko M.A. Študija organizacijske kulture podjetij v Sankt Peterburgu // Bilten Univerze v Sankt Peterburgu. Ser. 8. Zv. 3 (št. 24). 2004. - 220 str.

43. Makarchenko M.A. Teorija in metodologija oblikovanja organizacijske kulture kot dejavnika razvoja strukture in metod upravljanja podjetja: dis. . doktor ekonomije znanosti: 08.00.05. Sankt Peterburg: RSL, 2005.-354 str.

44. Makarchenko M.A. Metodologija in tehnike oblikovanja kulture podjetja v procesu oblikovanja fleksibilnih organiziranih struktur. Sankt Peterburg: SPbUEiF, 2004. - 159 str.

45. Makeeva V.G. Kultura podjetništva : učbenik. dodatek. M .: Infra-M, 2002.-218 str.

46. ​​​​Maksimenko A. Organizacijska kultura: sistemski psihološki opis. Kostroma: KSU poimenovana po. NA. Nekrasova, 2003. - 168 str.

47. Malinin E.D. Organizacijska kultura in podjetniška etika. Novosibirsk: NSU, 2001. - 176 str.

48. Menard K. Ekonomika organizacij. M.: INFRA-M, 1996. Str. 127-134.

49. Merton R. Referenčna skupina in socialna struktura. M .: Inštitut za mladino, 1991. - 256 str.

50. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa. M.: Delo, 1997.-494 str.

51. Minaeva I.V. Oblikovanje in razvoj organizacijske kulture velikega trgovsko podjetje: dis. . dr. ekon. znanosti: 08.00.05. Sankt Peterburg: RSL, 2006. - 166 str.

52. Mintzberg G. Struktura v pesti: Ustvarjanje učinkovite organizacije / trans. iz angleščine uredil Yu.N. Kapturevsky. Sankt Peterburg: Peter, 2002. - 512 str.

53. Mitin A.N. Kultura upravljanja: učbenik. dodatek. - UAGS-Ekaterinburg: Uralvneshtorgizdat, 2000. 526 str.

54. Moll E.G. Organizacijsko vedenje. - M .: Finance in statistika, 2000.- 154 str.

55. Neely Andy, Adam Chris, Kennerly Mike. Prizma učinkovitosti: uravnotežen kazalnik za merjenje in upravljanje poslovnega uspeha: per. iz angleščine Dnepropetrovsk: Balance-Club, 2003 - 400 str.

56. Najnovejše filozofski slovar. 3. izdaja, rev. - Mn .: Knjiga. hiša. 2003.- 1280 str.

57. Newstrom J., Davis K. Organizacijsko vedenje / prev. iz angleščine uredil Yu.N. Kapturevsky. Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 406 str.

58. Organizacijsko vedenje v tabelah in diagramih / pod znanstvenim. izd. G.R. Latfullina, O.N. Gromoglasen. -M .: Iris-press, 2002. - 288 str.

59. Ouchi U. Metode organiziranja proizvodnje: Teorija "Z": japonski in ameriški pristopi: okraj. vozni pas iz angleščine -M .: Ekonomija, 1984. 183 str.

60. Parsons T. Sistemi sodobnih družb / prev. iz angleščine J.I.A. Sedova, A.D. Kovaleva. -M .: Aspect-press, 1997. 270 str.

61. Parsons T. Koordinatni sistem delovanja in splošna teorija akcijskih sistemov: kultura, osebnost in mesto družbenih sistemov // O družbenih sistemov/ pod splošno izd. V.F. Chesnokova, S.A. Belanovskega. - M.: Akademski projekt, 2002. 832 str.

62. Peters T., Waterman Jr. R. V iskanju učinkovitega managementa. M.: Napredek, 1986.-418 str.

63. Peters T., Waterman Jr. R. V iskanju popolnosti. Lekcije najuspešnejših ameriških podjetij. -M .: Williams, 2008. - 558 str.

64. Pogoradze A.A. Proizvodna kultura: bistvo in dejavniki razvoja. -Novosibirsk: Znanost. Sib. oddelek, 1990. -208 str.

65. Pogrebnjak V.A. Organizacijska kultura kot predmet rednega upravljanja // Vprašanja upravljanja podjetij. 2005. - št. 1(13) - str. 59.

66. Popova E.P. Problem meril organizacijskega razvoja: preživetje ali učinkovitost // SOCIS. 2004. - Št. 5. - Str. 108-116.

67. Prigozhy A.I. Metode razvoja organizacij. M .: MCFR, 2003. -863 str.

68. Prigozhy A.I. Poslovna kultura: primerjalna analiza// SOCIS. - 1995. - št. 9. - S. 74-80.

69. Pusenkova N.H. Korporacijska kultura // Eco. - 1991. - št. 36. Str. 42-53.

70. Pufendorf S. Uvod v zgodovino najimenitnejših evropskih držav z opombami in političnimi premisleki. 2. del / per. z njim. B. Volkov. SPb.: Pri Imp. Akademik znanosti, 1777. - 632 str.

71. Radchenko A.I. Osnove vlade in občinska vlada: sistemski pristop. Rostov n/d: “MarT”, 2007. - 608 str.

72. Reznik Yu.M., Kravchenko K.A. Bistvo korporativne kulture v sodobna organizacija// Upravljanje osebja. 1998. - Št. 8. - Str. 63-69.

73. Rodin O.A. Koncept organizacijske kulture: izvor in bistvo // Management. - 1998. - št. 7. Str. 69.

74. Rumyantseva Z.P. Splošno vodenje organizacije. Teorija in praksa: Učbenik. M.: Infra - M, 2007. - 304 str.

75. Rousseau J. O družbeni pogodbi: Razprave. -M.": Kanon-press-C. Klub Terra-Kn., 2000. 542 str.

76. Ruettinger R. Kultura podjetništva. - M.: Ekom, 1992. 228 str.

77. Savchenko JI.C. Dejavniki pri oblikovanju učinkovite organizacijske kulture // Ekonomija in upravljanje. 2004. - Št. 1. - Str. 138-141.

78. Simon G., Smithsburg D., Thompson V. Management v organizaciji. -M .: Ekonomija, 1995. 335 str.

79. Semenov G.V., Nikolaev M.V., Saveličev M.V. Raziskovanje in ocenjevanje organizacijske učinkovitosti sistemov vodenja. - Kazan: Založba Kazan, Univerza, 2004. 184 str.

80. Sidorenko E.V. Metode matematične obdelave v psihologiji. - St. Petersburg: Rech LLC, 2001. 349 str.

81. Umivalnik D.S. Upravljanje uspešnosti: načrtovanje, merjenje in vrednotenje, nadzor in izboljšanje. -M .: Napredek. 1989. - 528 str.

82. Sobolevskaya A.A. Organizacijska kultura in upravljanje dela // Delo v tujini. 2003. - Št. 1. - Str. 71-91.

83. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura podjetja. M .: Upravljanje osebja, 2007. - 623 str.

84. Solomanidina T.O. Organizacijska kultura kot družbeno-ekonomski prostor upravljanja s človeškimi viri: dis. . doktor ekonomije znanosti: 08.00.05. -M .: RSL, 2003.-356 str.

85. Solomanidina T.O., Volgina O.N. Organizacijska kultura v tabelah, testih, primerih in diagramih. - M.: Infra-M, 2007. 393 str.

86. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Upravljanje motivacije kadrov (v tabelah, diagramih, testih, primerih). M .: LLC "Revija - Upravljanje osebja", 2005. - 128 str.

87. Sorokina M.V. Vodenje trgovskega podjetja. Sankt Peterburg: Peter, 2003.-528 str.

88. Spivak V.A. Kultura podjetja. Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 352 str.

89. Spivak V.A. Organizacijsko vedenje in upravljanje s kadri. - Sankt Peterburg: Peter, 2000. 416 str.

90. Steklova O.E. Organizacijska kultura. Uljanovsk: UlSTU, 2007. - 127 str.

91. Sukhorukova M. "Vrednote kot ključni element organizacijske kulture" // Upravljanje osebja. 2000. - Št. 11(53). - Str. 39^12.

92. Syroezhin I.M. Izboljšanje sistema kazalnikov učinkovitosti in kakovosti. -M .: Ekonomija, 1980. 192 str.

93. Syroezhin I.M. Teoretične osnove za analizo uspešnosti (učinkovitosti) ekonomskih sistemov. L.: LFEI, 1981. - 74 str.

94. Tylor E.B. Primitivna kultura. - M.: Politizdat, 1989. 572 str.

95. Taylor F.W. Načela znanstvenega upravljanja / trans. iz angleščine A.I. Zach. -M .: Revija "Controlling". Založba standardov, 1991. 104 str.

96. Teplova L.E. Potreba po razvoju koncepta za razvoj organizacijske kulture potrošniškega sodelovanja // Ekonomski bilten Rostovske državne univerze. - 2005. - T. 3, št. 1. - Str. 128-135.

97. Teplova L.E. Teorija in metodologija obvladovanja razvoja organizacijske kulture potrošniškega sodelovanja: dis. . doktor ekonomije znanosti: 08.00.05. -M .: RSL, 2005. 504 str.

98. Tihomirova O.G. Organizacijska kultura: oblikovanje, razvoj in ocenjevanje. Sankt Peterburg: ITMO, 2008. - 154 str.

99. Tomilov V.V. Podjetniška kultura. Sankt Peterburg: Peter, 2004. -368 str.

100. Tanek A.C. Modeliranje učinkovitega upravljanja financ podjetja. Monografija. Ekaterinburg - Iževsk: Ekonomski inštitut Uralske podružnice Ruske akademije znanosti, 2006.-200 str.

101. Tanek A.S. Oblikovanje referenčne razvojne dinamike kot podlage za prepoznavanje slabosti v finančne dejavnosti podjetja // Finance in kredit. -2005. -Št. 21. Str. 46-54.

102. Fayol A. Splošno in industrijsko upravljanje. M .: Revija "Controlling", 1992. -111 str.

103. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Management je znanost in umetnost. -M .: Republika, 1992. - 349 str.

104. Fey K., Denison D. Organizacijska kultura in učinkovitost: ruski kontekst // Ekonomska vprašanja. 2005. - Št. 4. - Str. 15-32.

105. Hall R.H. Organizacije: strukture, procesi, rezultati. Sankt Peterburg: Peter, 2001.-Str. 396-431.

106. Čanko A.D. Izkušnje pri diagnosticiranju organizacijske kulture ruskih podjetij // Russian Journal of Management. 2005. - T. 3, št. 4. - Str. 29-54.

107. Čerednikova JI.E. Strateško upravljanje sprememb: metodološki pristopi in orodja. Novosibirsk: SAFBD, 2009. - 362 str.

108. Shane E. Organizacijska kultura in vodenje / prev. iz angleščine S. Žiltsova. SPb .: Peter: Tiskarno dvorišče poimenovano po. A. M. Gorky, 2007. - 330 str.

109. Shekshnya S.V. Kadrovski management sodobne organizacije. -M .: Poslovna šola. "Intel-sinteza", 1997. -328 str.

110. Scholz K. Organizacijska kultura: med iluzijo in resničnostjo // Problemi teorije in prakse upravljanja. 1995. - Št. 3. - Str. 111-114.

111. Elvesson M. Organizacijska kultura: prev. iz angleščine X.: Humanitarni center, 2005. - 460 str.

112. Enciklopedični slovar Brockhausa in Efrona. T. 17. Sankt Peterburg: “Terra”, 1992. - 473 str.

113. Janz T. Merjenje in ustvarjanje učinkovite delovne kulture: frontalni napad ali bočni manever. -M .: Ekonomija, 1991.-181 str.

114. Dalton M. Man Who Manage, N.Y., Wiley, 1959.

115. Denison D.R. Korporativna kultura in organizacijska učinkovitost. - New York: John Wiley & Sons, 1990. 237 str.

116. Hampton D. Organizacijsko vedenje in praksa vodenja.: Scott, Foresman in družba, 1968. 758 str.

117. Handy Ch. Bogovi managementa: spreminjajoče se delo organizacij. Oxford University Press, ZDA, 1993. - 272 str.

118. Harris P.R., Moran R.T. Obvladovanje kulturnih razlik. Houston: Gulf Publishing Co., 1991.

119. Hofstede G. Kulturne omejitve v teorijah upravljanja // Academy of Management Executive. 1993. Vol. 7. -Št. 1.

120. Jagues E. Spreminjajoča se kultura tovarne. -Routlede, 2007. 368 str.

121. Kotter T. Heskett J., Korporativna kultura: kritični pregled konceptov in definicij, N-Y: Vintag Books, 1952.

122. Likert R., Roslow S., Murphy G. Preprosta in zanesljiva metoda ocenjevanja Thurstonove lestvice odnosa // Journal of Social Psychology. 1934. - Zv. 5. -P. 228-238.

124. Porter M. Konkurenčna strategija. New York: Free Press, 1998. - 368 str.

125. Quinn Robert E., Rohrbaugh John. Prostorski model kriterijev učinkovitosti: K pristopu konkurenčnih vrednot k organizacijski analizi. Management Science, 1983.

126. Sathe V. Kultura in sproščena korporativna resničnost. Richard. Irvin, Inc., 1985.

127. Stoner J., Freeman E. Management. Prentice Hall. 1922. - Str. 226.

128. Thomas E. Dawson. Osnovni pojmi v klasični teoriji testov.

129. Trise H., Beyer J. Preučevanje organizacijskih kultur skozi obrede in slovesnosti. Academy of Management Review. 1984. - letn. 9, št. 4. - Str. 653-669.132. www.denisonconsulting.com133. www.e-survevs.ru134. www.maguru.ru135. www.rus.coop

Upoštevajte, da so zgoraj predstavljena znanstvena besedila objavljena zgolj v informativne namene in so bila pridobljena s prepoznavanjem besedila originalne disertacije (OCR). Zato lahko vsebujejo napake, povezane z nepopolnimi algoritmi za prepoznavanje. V datotekah PDF disertacij in povzetkov, ki jih dostavljamo, teh napak ni.

Ključ do učinkovite spremembe so naslednji parametri kulture organizacije.

1. Podpora in spodbujanje ustvarjalne dejavnosti in inovativnosti zaposlenih.

2. Spremljanje dinamike razvoja industrije za izbiro optimalnega tempa in ritma sprememb v lastni organizaciji.

3. Oblikovanje kreda podjetja (poslanstvo organizacije, namen dejavnosti, osnovna načela, stil dela, obveznosti do strank, delničarjev, partnerjev, zaposlenih, družbe).

Mnoge vrste podjetij ne morejo biti uspešne, če ni mogoče ustvariti ustrezne korporativne kulture. To velja predvsem za storitveni sektor (hoteli, banke, gostinstvo) in za masovno proizvodnjo tehnično in tehnološko zahtevnejših izdelkov (zabavna elektronika, avtomobili).

Raziskave menedžmenta v zadnjih letih kažejo, da so za vodilna podjetja značilni skupni elementi njihovih korporativnih kultur, kar jim omogoča, da jih prepoznamo kot dejavnike visoke uspešnosti.

T. Peters in R. Waterman sta vzpostavila neposredno povezavo med kulturo in uspehom v organizaciji. Po vzoru uspešnih ameriških podjetij in opisovanju vodstvenih praks so identificirali številne vrednote organizacijske kulture, ki so ta podjetja pripeljale do uspeha:

Vera v dejanja (odločitve se sprejemajo tudi brez informacij; odlaganje odločitev je enako nesprejemanju);

Komunikacija s potrošnikom (informacije, ki prihajajo od potrošnika, t.i. fokus na potrošnika – vrednost za vse zaposlene);

Spodbujanje avtonomije in podjetništva (velika in srednje velika podjetja so pogosto sestavljena iz hčerinskih družb, ki imajo določeno mero avtonomije, da omogočijo ustvarjalnost in sprejemljivo tveganje);

Upoštevanje ljudi kot glavnega vira produktivnosti in učinkovitosti (ljudje so najpomembnejše bogastvo podjetja, zato so v središču pozornosti in predmet naložb);

Poznavanje tega, kar upravljate (vodje ne upravljajo iz svojih pisarn, ampak z nenehnim obiskom spletnih mest);

Koncentracija okoli osnovne dejavnosti (prevelika diverzifikacija stran od osnovne dejavnosti je nesprejemljiva);

Preprosta struktura in majhno vodstveno osebje (minimalno število zaposlenih je dobrodošlo na najvišjem nivoju upravljanja);

Hkratna kombinacija fleksibilnosti in togosti v organizaciji (fleksibilnost in prilagodljivost v konkretnih akcijah se doseže z dokaj inercijskim in togim sistemom skupnih kulturnih vrednot).

Kulturo organizacije kot dejavnik učinkovitosti sprememb in razvoja je treba obravnavati veliko širše, in sicer v kontekstu poslovne kulture, t.j. kultura poslovnih odnosov, kultura dobička. V zvezi s tem je primerno govoriti o vlogi države pri oblikovanju in razvoju poslovne kulture. Če parafraziram znan rek Sovjetski fizik B. Artsimovich glede znanosti lahko trdimo, da je tudi organizacijska kultura »na dlani države in jo greje toplota te dlani«.

Od države in njenih uradnikov družba pričakuje ne le racionalizacijo odnosov med podjetji in oblastjo, temveč tudi razumno stopnjo regulacije gospodarstva; izvajanje etični standardi v prakso podjetništva; zagotavljanje podpore podjetništvu v mednarodni dejavnosti; usmerjenost v razvoj organizacijske kulture celotnega izobraževalnega sistema; morda ustanovitev posebne nagrade - državne nagrade za podjetnike "Za služenje domovini."

Več na temo Organizacijska kultura kot dejavnik učinkovitosti:

1. 3.2.2. Dejavniki učinkovitega upravljanja organizacijskih procesov
2. Korporativna kultura kot potreba in dejavnik kriznega upravljanja

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Podobni dokumenti

Fenomen organizacijske kulture, njeno raziskovanje v znanosti. Pristopi k proučevanju organizacijske kulture. Koncept organizacijske kulture. Sestavine organizacijske kulture. Ohranjanje in razvijanje organizacijske kulture. Organizacijsko vedenje.

povzetek, dodan 18.01.2008


Pojem in viri organizacijske kulture. Večnivojski model organizacijske kulture. Značilnosti in principi organizacijske kulture, strukture in vrste. Sprememba in priporočila za spremembo organizacijske kulture. Kulturni menedžment.

tečajna naloga, dodana 11/02/2008


Pojem organizacijske kulture, vrednote in norme. Pristopi k proučevanju organizacijske kulture. Metode za oblikovanje organizacijske kulture. Oblikovanje ideologije organizacijske kulture na podlagi sektorskega pristopa v podjetju FermaStroyKomplekt LLC.

diplomsko delo, dodano 2. 5. 2012


Osnovni pojmi organizacijske kulture, njeno bistvo, funkcije in struktura. Metode in pristopi k diagnosticiranju organizacijske kulture. Utemeljitev potrebe po razvoju organizacijske kulture v CJSC KAMAZzhilbyt. Osnutek kodeksa organizacijske kulture.

diplomsko delo, dodano 21.11.2010


Kaj je organizacija? Analitični pristop k organizacijski kulturi. Struktura in vsebina organizacijske kulture. Oblikovanje organizacijske kulture. Vpliv kulture na organizacijsko učinkovitost. Spreminjanje organizacijske kulture.

tečajna naloga, dodana 09.10.2006


Značilnosti koncepta, študij elementov, opis dejavnikov in razkritje bistva organizacijske kulture. Določitev ravni in analiza elementov organizacijske kulture posameznih podjetnikov Reshetnikov N.F. Navodila za optimizacijo organizacijske kulture podjetij.

diplomsko delo, dodano 29.08.2012


Struktura in vsebina organizacijske kulture. Oblikovanje organizacijske kulture. Struktura organizacijske kulture OAO Sibneft. Kulturni menedžment. Izvajanje sprememb. Priporočila za spremembo organizacijske strukture.

tečajna naloga, dodana 17.08.2004

Ključ do učinkovite spremembe so naslednji parametri kulture organizacije.

1. Podpora in spodbujanje ustvarjalne dejavnosti in inovativnosti zaposlenih.

2. Spremljanje dinamike razvoja industrije za izbiro optimalnega tempa in ritma sprememb v lastni organizaciji.

3. Oblikovanje kreda podjetja (poslanstvo organizacije, namen dejavnosti, osnovna načela, stil dela, obveznosti do strank, delničarjev, partnerjev, zaposlenih, družbe).

Mnoge vrste podjetij ne morejo biti uspešne, če ni mogoče ustvariti ustrezne korporativne kulture. To velja predvsem za storitveni sektor (hoteli, banke, gostinstvo) in za masovno proizvodnjo tehnično in tehnološko zahtevnejših izdelkov (zabavna elektronika, avtomobili).

Raziskave menedžmenta v zadnjih letih kažejo, da so za vodilna podjetja značilni skupni elementi njihovih korporativnih kultur, kar jim omogoča, da jih prepoznamo kot dejavnike visoke uspešnosti.

T. Peters in R. Waterman sta vzpostavila neposredno povezavo med kulturo in uspehom v organizaciji. Po vzoru uspešnih ameriških podjetij in opisovanju vodstvenih praks so identificirali številne vrednote organizacijske kulture, ki so ta podjetja pripeljale do uspeha:

Vera v dejanja (odločitve se sprejemajo tudi brez informacij; odlaganje odločitev je enako nesprejemanju);

Komunikacija s potrošnikom (informacije, ki prihajajo od potrošnika, t.i. fokus na potrošnika – vrednost za vse zaposlene);

Spodbujanje avtonomije in podjetništva (velika in srednje velika podjetja so pogosto sestavljena iz hčerinskih družb, ki imajo določeno mero avtonomije, da omogočijo ustvarjalnost in sprejemljivo tveganje);

Upoštevanje ljudi kot glavnega vira produktivnosti in učinkovitosti (ljudje so najpomembnejše bogastvo podjetja, zato so v središču pozornosti in predmet naložb);

Poznavanje tega, kar upravljate (vodje ne upravljajo iz svojih pisarn, ampak z nenehnim obiskom spletnih mest);

Koncentracija okoli osnovne dejavnosti (prevelika diverzifikacija stran od osnovne dejavnosti je nesprejemljiva);

Preprosta struktura in majhno vodstveno osebje (minimalno število zaposlenih je dobrodošlo na najvišjem nivoju upravljanja);

Hkratna kombinacija fleksibilnosti in togosti v organizaciji (fleksibilnost in prilagodljivost v konkretnih akcijah se doseže z dokaj inercijskim in togim sistemom skupnih kulturnih vrednot).

Kulturo organizacije kot dejavnik učinkovitosti sprememb in razvoja je treba obravnavati veliko širše, in sicer v kontekstu poslovne kulture, t.j. kultura poslovnih odnosov, kultura dobička. V zvezi s tem je primerno govoriti o vlogi države pri oblikovanju in razvoju poslovne kulture. Če parafraziramo znamenito izjavo sovjetskega fizika B. Artsimoviča o znanosti, lahko trdimo, da je tudi organizacijska kultura »na dlani države in jo greje toplota te dlani«.

Od države in njenih uradnikov družba pričakuje ne le racionalizacijo odnosov med podjetji in oblastjo, temveč tudi razumno stopnjo regulacije gospodarstva; uvajanje etičnih standardov v poslovno prakso; zagotavljanje podpore podjetništvu v mednarodni dejavnosti; usmerjenost v razvoj organizacijske kulture celotnega izobraževalnega sistema; morda ustanovitev posebne nagrade - državne nagrade za podjetnike "Za služenje domovini."

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

ORGANIZACIJSKA KULTURA KOT FAKTOR POVEČANJA UČINKOVITOSTI VODENJA

Vsebina

• Uvod
• 1.1 Sistem upravljanja
• 3.2 Ekonomska ocena in družbena učinkovitost predlogov za izboljšanje organizacijske kulture
• Zaključek
• Seznam uporabljenih virov

Uvod

Organizacija je kompleksen organizem, katerega temelj življenjskega potenciala je organizacijska kultura - za kaj so ljudje postali člani organizacije, kako se gradijo odnosi med njimi, katere stabilne norme in načela življenja organizacije delijo, kaj, v njihovo mnenje, ali je v organizaciji dobro ali slabo. Vse to ne le razlikuje eno organizacijo od druge, ampak pomembno določa uspešnost delovanja in dolgoročno preživetje organizacije.

Nosilci organizacijske kulture smo ljudje. Toda v organizacijah z vzpostavljeno organizacijsko kulturo se zdi, da se loči od ljudi in postane atribut organizacije, njen del, ki aktivno vpliva na člane organizacije, spreminja njihovo vedenje v skladu z normami in vrednotami. ki tvorijo njeno osnovo.

Ker ima organizacijska kultura pomembno vlogo v življenju organizacije, bi morala biti predmet velike pozornosti vodstva. Management ne le ustreza organizacijski kulturi, je od nje odvisen, ampak lahko vpliva na oblikovanje in razvoj organizacijske kulture.

Razvita organizacijska kultura danes ni le v ponos podjetju (organizaciji, podjetju, podjetju) in sredstvo za privabljanje vrhunskih strokovnjakov, temveč omogoča ustvarjanje družbeno-ekonomskega prostora znotraj organizacije, ki zagotavlja najvišja produktivnost, uspešnost organizacije in predanost zaposlenih njej. To določa ustreznost teme tečajno delo.

Vodje katere koli organizacije razumejo ogromne prednosti močne organizacijske kulture, vendar se le redki med njimi ukvarjajo z njeno gradnjo in razvojem. Vprašanja oblikovanja organizacijske kulture so sporna, saj je sama organizacijska kultura v veliki meri subjektivna kategorija: vsak zaposleni, vodja in vodja ima svojo predstavo o tem, kakšna bi morala biti in kaj bi bilo treba storiti, da bi jo razvili. Razlika v inteligenci, izobrazbi in percepciji zaposlenih določa raznolikost pristopov in zahtev do organizacijske kulture organizacije in njenih posameznih elementov.

Namen predmeta je preučiti teoretične in praktične vidike organizacijske kulture podjetja. Cilji tečaja so:

upoštevanje sistema vodenja podjetja;

določitev panožnih značilnosti delovanja in upravljanja Lestorg-Service LLC;

preučevanje vloge organizacijske kulture v sistemu vodenja;

analiza kazalnikov uspešnosti finančnih, gospodarskih in vodstvenih dejavnosti Lestorg-Service LLC, ocena organizacijske strukture podjetja;

preučevanje organizacijske kulture upravljanja tega podjetja;

razvoj predlogov za izboljšanje organizacijske kulture podjetja.

Predmet raziskave pri predmetu je Lestorg-Service LLC, predmet pa je organizacijska kultura tega podjetja. Poročevalski podatki, analizirani v predmetnem delu, so predstavljeni za 2006-2008.

1. Sodobni koncepti vodenja

1.1 Sistem upravljanja

Vodenje s položajev ekonomska teorija je enak vir kot drugi, katerega uporaba poteka v okviru (meja) korelacije rezultatov in stroškov. Zato je problem povečanja učinkovitosti upravljanja v praktično letalo se pojavi v naslednji obliki: ugotoviti je treba rezultat uporabe upravljanja in s tem povezane stroške ter ju primerjati. Posledično je vodstvo na eni strani vir pridobivanja dodatnih rezultatov v dejavnostih organizacije, na drugi strani pa so z njim povezani dodatni stroški.

To vodi do temeljnih zaključkov: upravljanje samo po sebi ne zagotavlja povečanja učinkovitosti organizacije, ni vedno in ne povsod potrebno uporabljati upravljanje kot način za racionalizacijo dela organizacije.

Na splošno lahko področje dejavnosti, imenovano upravljanje podjetja, razdelimo na ločene funkcije, ki so koncentrirane v treh glavnih skupinah:

splošno vodenje (vzpostavitev regulativnih zahtev in politik upravljanja, inovacijske politike, načrtovanje, organizacija dela, motivacija, koordinacija, nadzor, odgovornost);

upravljanje strukture podjetja (njegov nastanek, predmet dejavnosti, pravne oblike, povezave z drugimi podjetji, teritorialna vprašanja, organizacija, rekonstrukcija, likvidacija);

specifična področja upravljanja (trženje, raziskave in razvoj, proizvodnja, kadri, finance, osnovna sredstva).

V okviru sistemskega pristopa k znanosti o upravljanju ločimo naslednje vrste in definicije sistemov.

Sistem je skupek posameznih elementov, ki jih v interakciji obravnavamo kot enotno celoto. Nadzorni sistem pa je sistem, ki izvaja proces za dosego cilja. Sistem upravljanja je sistem za razvoj politik in ciljev ter doseganje teh ciljev.

Sistem upravljanja je torej sistem za upravljanje ljudi in tehničnih sredstev kot objektov upravljanja za doseganje vnaprej določenih ciljev s temi predmeti upravljanja. Sodobni sistemi sistemi vodenja v organizacijah so sestavljeni iz sklopov nadzornih sistemov po določeni značilnosti, na primer po tipu upravljanega sistema. Razdelitev sistema vodenja organizacije na več sestavnih sistemov vodenja se izvede z namenom zmanjšanja kompleksnosti splošnega vodenja in povečanja vodljivosti nastalih podsistemov. Kakovost upravljanja celotne organizacije je pogosto odvisna od stopnje medsebojnega delovanja teh (ločenih) sistemov vodenja pri doseganju skupnih ciljev.

Funkcionalna smer v managementu, ki sta jo ustanovila E. Fayol in O. Shildon, je menila, da je management univerzalni proces, ki vključuje izvajanje naslednjih funkcij:

načrtovanje,

organizacija,

upravljanje,

koordinacija,

nadzor.

V okviru te smeri znanstvene misli managementa so te funkcije imenovali elementi, danes pa so v klasičnih učbenikih managementa elementi managementa opredeljeni s stališča notranje organizacije podjetja.

Strukturiranje sistema vodenja se lahko izvaja po različnih merilih, odvisno od namenov njegovega preučevanja. Na splošno obstajajo štirje podsistemi sistema upravljanja:

ciljni podsistem, vključno z:

izboljšanje kakovosti proizvedenih izdelkov in storitev,

varčevanje z viri,

širitev trga izdelkov,

organizacijski in tehnični razvoj proizvodnje,

socialni razvoj tima in varstvo okolja;

zagotavlja podsistem, vključno z:

metodološka podpora,

zagotavljanje virov,

Informacijska podpora;

pravna podpora;

funkcionalni podsistem, vključno z:

trženje,

načrtovanje,

organizacija procesov,

računovodstvo in nadzor,

motivacija;

ureditev.

nadzorni podsistem, vključno z:

upravljanje kadrov,

sociologija in psihologija managementa,

razvoj in izvajanje upravljavskih odločitev,

analiza in napovedovanje pri odločanju.

Izobraževalne publikacije najpogosteje analizirajo funkcionalno organizacijo sistema vodenja in izpostavljajo pomembne elemente.

Nekateri znanstveniki predlagajo razlikovanje treh podsistemov v sistemu upravljanja:

strukturno-funkcionalni podsistem;

informacijsko-vedenjski podsistem;

samorazvojni podsistem krmilnega sistema.

Mednarodni standard ISO 72 »Skupni elementi sistemov vodenja« zagotavlja naslednjo strukturo sistema vodenja:

enotna politika organizacije;

optimalna uporaba virov;

celovit operativni nadzor in celotno upravljanje dokumentov;

splošni informacijski in podporni sistemi;

splošni sistem usposabljanja in razvoja osebja;

organizacijska struktura in struktura poročanja;

merilni in nadzorni sistemi;

evidence in poročanje;

enotna revizija.

Tako je sistem upravljanja sistem za razvoj politik in ciljev ter doseganje teh ciljev. Element sistema vodenja je funkcionalni del sistema vodenja (podsistema) podjetja, ki uresničuje svoje specifične cilje v organizaciji in skupaj z drugimi elementi tvori celovit sistem vodenja.

1.2 Panožne značilnosti delovanja podjetja

Lestorg-Service LLC se je sprva ukvarjal z veleprodajno dobavo materialov in opreme gradbenim organizacijam, opravljal storitve za izbiro materialov, izdelavo osnovnih izračunov potreb po njih, pa tudi izbiro najučinkovitejše in ekonomične gradnje. izdelkov. Danes je glavna dejavnost podjetja proizvodnja suhih gradbenih mešanic. Tako ali drugače to podjetje deluje na področju podporne proizvodnje gradbene industrije, zato je močno odvisno od povpraševanja na trgu prodaje gradbenih materialov.

Dinamiko te panoge določajo spremembe v ponudbi in povpraševanju na trgu nepremičnin. V tabeli 1 so prikazani podatki o zagonu stanovanjskih stavb (po podatkih Ruske statistične službe).

Tabela 1 - Zagon stanovanjskih stavb, tisoč kvadratnih metrov. m skupna površina

Če analiziramo tabelo, je treba opozoriti na heterogenost nepremičninskih trgov v različnih upravno-teritorialnih enotah Ruske federacije. Tako je v osrednjem zveznem okrožju, zlasti na trgu moskovske regije, največji razkorak med povpraševanjem po stanovanjih in njihovo ponudbo. Glavno mesto privablja potencialne potrošnike iz drugih regij. Praksa moskovskega trga je razkrila prenapihnjene stroške in prenapihnjene dobičke, kar vodi v diktat neupravičeno visokih cen.

Omeniti velja, da se je rast tega kazalnika v letu 2008 v osrednjem zveznem okrožju umaknila zmanjšanju, v drugih zveznih okrožjih pa je bil kazalnik pozitiven trend.

Skupna površina stanovanjskih prostorov na povprečnega prebivalca Rusije je konec leta 2006 znašala 21,2 kvadratnih metrov. m, leta 2007 21,5 kvadratnih metrov. m., leta 2008 - 22 kvadratnih metrov. m Omeniti velja, da je v osrednjem zveznem okrožju ta številka dosledno višja od povprečja Ruske federacije (22,9, 23,5 in 24 kvadratnih metrov), v regiji Oryol pa nekoliko nižja od povprečja za Rusko federacijo. Centralno Zvezno okrožje(22,1, 22,6 in 23,1 m²/osebo). Ti kazalniki so jasno predstavljeni na sliki 1.

Slika 1 - Skupna površina stanovanjskih prostorov na povprečnega prebivalca Rusije, kvadratnih metrov. m.

Tako se je do leta 2008 gradbena industrija tako v Rusiji kot v regiji Oryol hitro razvijala. Vendar pa je med finančno krizo povpraševanje po gradbenih in zaključnih materialih začelo upadati, kar je podjetja v dobavnih panogah postavilo pred težko izbiro.

Očitno je, da danes panožne značilnosti upravljanja podjetij v podpornih panogah zahtevajo široko diverzifikacijo dejavnosti in osredotočenost na potrebe zasebne gradnje.

Seveda je v razmerah sodobnega ruskega gospodarstva, kjer je trg nasičen z najrazličnejšimi dobrinami, tako po poreklu kot po kakovosti, vsak proizvodno podjetje, da bi dosegla učinek svojih poslovnih dejavnosti, je dolžna pridobiti kupca, zato se je vodstvo na prvih stopnjah uvajanja proizvodnje v dejavnosti organizacije odločilo za uporabo najnovejših polimernih dodatkov v proizvodnji izdelkov, razvitih nemškega podjetja WACKERS za izboljšanje blagodejnih lastnosti gradbenih mešanic. Tako so med dobavitelji podjetja tudi tuji partnerji, ki sodelujejo preko svojega predstavništva v Rusiji. Število izvajalcev-dobaviteljev podjetja ni veliko, saj sodelovanje poteka predvsem z zaupanja vrednimi organizacijami, ki vključujejo LLC PromStroyServis - proizvodnja in prodaja visokokakovostnega cementa, LLC MC KRAFT - proizvodnja papirne embalaže - vrečk, LLC Kartush - tiskarna" in drugi.

Krog nasprotnih strank - kupcev je precej raznolik, med njimi posebno mesto zavzema največja baza v regiji Orjol, baza gradbenih izdelkov MUP Lesotorgovaya, trgovine iz te baze Umelets in StroyDvor, številne manjše trgovine ne samo v mestu Orel, ampak tudi po vsej regiji Orel, kot tudi podjetja, ki nudijo storitve za rutinska popravila prostorov, in velika gradbena podjetja v mestu Oryol.

Tako ima Lestorg-Service LLC danes svoj prodajni trg, zato bi se morala stopnja rasti proizvodnje s takšnim povpraševanjem po izdelkih povečati.

1.3 Organizacijska kultura v sistemu vodenja

Podjetja obstajajo za proizvodnjo materialnih dobrin in storitev. Ta proizvodnja je povezana z določeno tehnološko verigo. Za aktiviranje vseh členov v tej verigi ima podjetje upravni ali upravljavski sistem, v katerem vse osebje opravlja funkcije vodij in podrejenih. Dejavnosti organizacije pa ni mogoče izvajati le na podlagi tehnologije ali hierarhije upravljanja. V podjetjih in organizacijah ljudje delujejo, kar pomeni, da jih vodijo določene specifične vrednote, izvajajo določene rituale itd. V tem smislu je vsako podjetje ali podjetje kulturni prostor. Sama organizacijska kultura je osnova življenja vsakega podjetja, razlog, zaradi katerega ljudje postanejo člani organizacije; kako je zgrajen odnos med njimi; katere trajnostne norme in načela delovanja podjetja si delijo; kaj mislijo, da je dobro in kaj slabo, in še veliko več, kar se nanaša na vrednote in norme.

Torej organizacijsko kulturo sestavljajo:

najprej iz osnovnih predpostavk, ki se jih člani organizacije držijo v svojem vedenju in delovanju. Te predpostavke so povezane predvsem z vizijo okolja, ki posameznika obdaja, in spremenljivk, ki ga uravnavajo (narava, prostor, čas, delo itd.);

drugič, od vrednot, ki vodijo posameznika, kakšno vedenje naj se šteje za sprejemljivo ali nesprejemljivo. Sposobnost organizacije, da ustvari temeljne vrednote, ki bodo združile prizadevanja vseh njenih struktur, je eden najglobljih virov uspeha za podjetje. Oblikovanje ključnih vrednot podjetja ima za glavni cilj ustvarjanje okolju in v očeh svojih zaposlenih ultimativno podobo ali »podobo podjetja«.

Organizacijska kultura podjetja ne vključuje le globalnih norm in pravil, temveč tudi veljavne predpise poslovanja. Odstopanje od teh norm zelo vpliva na človeka, tako pozitivno kot negativno. To je posledica organizacije dela na delovnem mestu, sistema materialnih in moralnih spodbud, sloga vodenja, sistema nadzora, oblačil in odnosa do značajskih lastnosti. Organizacijska kultura temelji predvsem na kulturi moči, vloge, vedenja in osebnosti. Kulturo moči določata strokovnost vodstva in lojalnost podrejenih. Organizacijska kultura delovanja temelji na potrebah in interesih posameznika in družbe, na prednosti osebnega pred javnim. Kultura vloge zaposlenega je določena z vrsto delovnih navodil in predpisov. Vsi ti vidiki organizacijske kulture igrajo pomembno vlogo pri uspehu podjetja, razmerje med kulturo in organizacijsko uspešnostjo pa je odvisno predvsem od vsebine vrednot, ki jih posamezno podjetje afirmira.

Organizacijsko kulturo običajno delimo na subjektivno in objektivno. Subjektivna organizacijska kultura izhaja iz skupnih zglednih predpostavk, prepričanj in pričakovanj zaposlenih ter skupinskega dojemanja organizacijskega okolja z njegovimi vrednotami, normami in vlogami, ki obstajajo zunaj posameznika. To vključuje številne elemente "simbolike": junake organizacije, mite, zgodbe o podjetju in njegovih voditeljih, organizacijske tabuje, rituale, dojemanje jezika komunikacije in sloganov. Subjektivna organizacijska kultura služi kot osnova za oblikovanje kulture upravljanja, tj. sloge vodenja ter kako vodje rešujejo probleme in njihovo vedenje nasploh. To je tisto, kar ustvarja razlike med na videz podobnimi organizacijskimi kulturami.

Objektivna organizacijska kultura je običajno povezana s fizičnim okoljem, ustvarjenim v organizaciji: sama stavba in njena zasnova, lokacija, oprema in pohištvo, barve in prostornina prostora, udobje, kavarne, sprejemne sobe, parkirišča in sami avtomobili.

Obstaja veliko pristopov k prepoznavanju različnih lastnosti, ki označujejo določeno kulturo tako na makro kot mikro ravni. Na primer, F. Harris in R. Moran obravnavata organizacijsko kulturo na podlagi desetih značilnosti:

zavedanje sebe in svojega mesta v organizaciji. Nekatere kulture cenijo prikrivanje notranjih razpoloženj s strani zaposlenega, druge pa spodbujajo njihovo izražanje navzven; ponekod se samostojnost in ustvarjalnost kažeta s sodelovanjem, ponekod z individualizmom;

komunikacijski sistem in jezik komunikacije (uporaba ustne, pisne, neverbalne komunikacije, stopnja njene odprtosti, pa tudi žargon, okrajšave, geste se razlikujejo glede na panogo, funkcionalno in teritorialno pripadnost organizacije);

odnosi med ljudmi (po starosti in spolu, statusu in moči, modrosti in inteligenci, izkušnjah in znanju, rangu in protokolu, veri in državljanstvu; stopnja formalizacije odnosov, prejeta podpora, načini reševanja konfliktov);

vrednote in norme, ki jih ljudje cenijo v svojem organizacijskem življenju (njihov položaj, naslovi ali samo delo);

prepričanje v nekaj in odnos ali razpoloženje do nečesa (vera v vodenje, uspeh, v lastne moči, v medsebojno pomoč, v etično vedenje, v pravičnost itd.; odnos do sodelavcev, do strank in tekmecev, do agresije; vpliv vere in morala);

proces razvoja in učenja zaposlenih (nepremišljeno ali zavestno opravljanje dela, opiranje na inteligenco ali moč, postopki obveščanja zaposlenih, pristopi k pojasnjevanju razlogov);

delovna etika in motivacija (odnos do dela in odgovornost za delo, delitev in nadomeščanje dela, čistoča delovnega mesta, kakovost dela, njegovo vrednotenje in nagrajevanje, napredovanje na delovnem mestu);

zavest o času, odnos do njega in njegova raba (stopnja točnosti in relativnosti časa med delavci, upoštevanje urnikov in spodbujanje k temu);

videz, oblačenje in predstavitev sebe pri delu (raznolikost uniform in delovnih oblačil, poslovni stili, urejenost, kozmetika ipd. potrjujejo prisotnost številnih mikrokultur);

kaj in kako ljudje jedo, navade in tradicije na tem območju (organizacija prehrane za delavce, vključno s prisotnostjo ali odsotnostjo takšnih prostorov v podjetju; subvencije za hrano, pogostost in trajanje obrokov; ali zaposleni različnih ravni jedo skupaj ali ločeno) .

Zgoraj navedene značilnosti kulture organizacije skupaj odražajo in dajejo pomen konceptu organizacijske kulture.

Člani organizacije skozi skupne izkušnje razvijajo skupne pristope, ki jim pomagajo pri njihovem delu. Ljudje morajo poznati pravo poslanstvo podjetja, to jim bo pomagalo razviti razumevanje svojega prispevka k podjetju. Naslednja skupina vprašanja se nanašajo na postavljanje ciljev in izbiro sredstev za njihovo doseganje, ko lahko zaposleni bodisi sodelujejo v teh procesih bodisi ostanejo ob strani.

Proces notranje integracije se ukvarja z vzpostavljanjem in vzdrževanjem učinkovitih delovnih odnosov med člani organizacije. Je proces iskanja načinov za sodelovanje in sobivanje znotraj podjetja. S komuniciranjem in interakcijo si njeni člani prizadevajo sami opisati organizacijski svet okoli sebe. Sami lahko potegnejo določene zaključke in morda naredijo nekaj inovacij, če verjamejo, da bodo lahko naredili pomembne spremembe v okolju.

Organizacijska kultura je zelo fleksibilna kategorija, odvisna od številnih dejavnikov, med drugim tudi od razvitosti države in podjetja. Njena vsebina je odgovor na probleme, ki jih za organizacijo postavlja zunanje in notranje okolje, zato bi morala biti kultura predmet velike pozornosti vodstva.

Na vseh stopnjah razvoja organizacije lahko upravljavska kultura njenega vodje (njegova osebna prepričanja, vrednote in slog) v veliki meri določajo kulturo same organizacije. V zelo veliki meri se vpliv vodje ali ustanovitelja podjetja na organizacijsko kulturo čuti, če je močna osebnost in podjetje šele nastaja.

Obstajajo naslednje metode ohranjanja kulture v organizaciji, ki se ne spuščajo le v zaposlovanje pravih ljudi in odpuščanje nepotrebnih ljudi:

predmeti in subjekti pozornosti, vrednotenje, nadzor s strani menedžerjev. To je eden najmočnejših načinov vzdrževanja kulture v organizaciji, saj vodja s ponavljajočimi dejanji zaposlenim da vedeti, kaj je pomembno in kaj se od njih pričakuje.

odziv vodstva na kritične situacije in organizacijske krize. Globina in obseg takšnih situacij lahko zahtevata, da organizacija okrepi obstoječo kulturo ali uvede nove vrednote in norme, ki jo do določene mere spremenijo. Vodje in njihovi podrejeni hkrati odkrijejo druge kvalitete organizacijske kulture.

vzor, ​​poučevanje in usposabljanje. Podrejeni ponotranjijo vidike organizacijske kulture skozi to, kako naj bi opravljali svoje vloge. Vodje lahko namenoma vgradijo pomembne »kulturne« namige v programe usposabljanja in v dnevno pomoč podrejenim pri delu. Tako lahko izobraževalni film usmeri pozornost na čistočo delovnega mesta. Vodja sam lahko svojim podrejenim pokaže na primer določen odnos do strank ali sposobnost poslušanja drugih.

merila za določanje prejemkov in statusa. Kultura v organizaciji vključuje sistem nagrad in privilegijev. Slednji so običajno vezani na določene vzorce vedenja in tako zaposlenim postavljajo prioritete ter nakazujejo vrednote, ki jih imajo višja vrednost za posamezne vodje in organizacijo kot celoto. V isti smeri deluje tudi sistem statusnih položajev v podjetju.

merila za zaposlovanje, napredovanje in odpuščanje. To je eden glavnih načinov ohranjanja kulture v organizaciji. Iz česa podjetje in njegovo vodstvo izhajata pri urejanju celotnega kadrovskega procesa, člani hitro spoznajo z gibanjem zaposlenih znotraj organizacije. Merila za kadrovske odločitve lahko pomagajo ali pa ovirajo krepitev obstoječe kulture podjetja.

organizacijski simboli in rituali. Mnoga prepričanja in vrednote, ki so podlaga za kulturo organizacije, se ne izražajo le v legendah in sagah, ki postanejo del organizacijske folklore, temveč tudi v različnih ritualih, obredih, tradicijah in obredih. Rituali vključujejo standardne in ponavljajoče se skupinske dogodke, ki potekajo ob določenih urah in ob posebnih priložnostih, da bi vplivali na vedenje zaposlenih in razumevanje organizacijskega okolja. Rituali so sistem obredov. Tudi nekatere vodstvene odločitve lahko postanejo organizacijski rituali, ki si jih zaposleni razlagajo kot del organizacijske kulture. Takšni obredi delujejo kot organizirana in načrtovana dejanja, ki imajo pomemben »kulturni« pomen. Upoštevanje ritualov, obredov in ceremonij krepi samoodločbo delavcev.

Organizacijska kultura ima torej pomembno vlogo v dejavnostih vsakega podjetja, vendar lahko postane njegova glavna prednost le, če je skladna s strategijo podjetja.

2. Celovita analiza finančnih in gospodarskih dejavnosti Lestorg-service LLC

2.1 Organizacijske in ekonomske značilnosti podjetja

Družba z omejeno odgovornostjo "Lestorg-Service" deluje na trgu relativno nedavno - od konca leta 2006. Glavna dejavnost organizacije je trgovina na debelo industrijsko blago, les, sanitarna oprema (OKVED 51.53). Leta 2007 Podjetje se je ukvarjalo z veleprodajno dobavo materialov in opreme gradbenim organizacijam, zagotavljalo storitve izbire materialov, izdelavo osnovnih izračunov potreb po njih, pa tudi izbiro najučinkovitejših in ekonomičnih gradbenih izdelkov.

Vendar pa se je v začetku leta 2008 sestanek ustanoviteljev družbe skupaj z direktorjem odločil za spremembo glavne vrste dejavnosti organizacije, pa tudi za spremembo ustanovnih dokumentov v zvezi z vstopom drugega udeleženca. v podjetje. Po sprejetju odločitve je bila izdana nova izdaja Listine Lestorg-Service LLC, ki je opredelila dva ustanovitelja, nova vrsta dejavnosti (proizvodnja suhih gradbenih mešanic), kot tudi odobreni kapital v višini 20.000 rubljev.

Davčni režim je priznan kot splošni režim obdavčitve pravnih oseb, v skladu s katerim je podjetje plačnik davka na dodano vrednost, dohodnine, enotnega socialnega davka in davka od dohodkov pravnih oseb.

Računovodstvo se izvaja samodejno z licenčno različico 1C: Osnovna različica 8.0.

Za oceno proizvodne in gospodarske dejavnosti je potrebno analizirati spremembe v strukturi bilance stanja (prilogi A, B) v letih 2007-2008 (slika 2).

Slika 2 - Dinamika premoženjske strukture podjetja v letih 2007-2008

Slika prikazuje dinamiko sredstev podjetja. V letu 2008 je prišlo do zmanjšanja vrednosti kratkoročnih sredstev podjetja, medtem ko je kazalnik dolgoročnih sredstev relativno stabilen. To lahko pomeni zmanjšanje gospodarske dejavnosti podjetja.

Struktura obveznosti v obdobju 2007-2008 je prikazana na sliki 3.

Tako lastniški kapital predstavlja večino obveznosti organizacije. Treba je opozoriti, da se je znatno zmanjšal obseg izposojenega kapitala organizacije.

Opozoriti je treba, da je v letu 2008 v primerjavi z letom 2007 prišlo do splošnega povečanja skoraj vseh bilančnih postavk. V letu 2008 so se glede na leto 2007 povečala nekratkoročna sredstva podjetja in zmanjšala kratkoročna sredstva ter zmanjšal izposojeni kapital in povečal kapital, kar je pozitivno vplivalo na neodvisnost podjetja. podjetje.

Slika 3 - Dinamika strukture obveznosti podjetja v letih 2007-2008.

Za oceno finančnega stanja podjetja bomo izračunali koeficiente agilnosti, plačilne sposobnosti, avtonomije, tekoče in absolutne likvidnosti ter koeficient finančne stabilnosti. Za izračune uporabljamo podatke iz računovodskih izkazov Lestorg-Service LLC (Priloge A-D).

Koeficient agilnosti je ob koncu poročevalskega obdobja leta 2007 znašal 0,7, ob koncu poročevalnega obdobja 2008 pa je ta vrednost znašala 0,97. Posledično je delež lastnega kapitala podjetja v obliki, ki jim ne omogoča prostega manevriranja, povečanja nabave surovin.

Koeficient finančne avtonomije je ob koncu poročevalskega obdobja v letu 2007 znašal 0,27, v letu 2008 pa 0,37. Stabilna rast tega razmerja za 0,1 % kaže na določeno, čeprav ne bistveno povečanje finančne neodvisnosti organizacije.

Koeficient obračanja kapitala je v letu 2008 znašal 2,269, kar je za 0,17 % manj kot v enakem obdobju leta 2007.

Koeficient tekoče likvidnosti je v letu 2008 znašal 1,58, kar je za 1,61 % več kot v letu 2007.

(1)

Vrednost koeficienta plačilne sposobnosti v letu 2007 ni dosegala standarda (>1). To pomeni, da mora organizacija povečati trgovinski promet in voditi razumno kreditno in finančno politiko, nato pa se bo v naslednjih obdobjih ponovno vzpostavila plačilna sposobnost. Leta 2008 je bil ta koeficient nad ena.

Izračunane kazalnike povzemamo v tabeli 2.

Tabela 2 - Analiza razmerij finančnega stanja Lestorg-Service LLC

Tako lahko na podlagi izračunanih koeficientov sklepamo, da je finančno stanje organizacije stabilno. Vendar koeficient finančne avtonomije, koeficient tekoča likvidnost ne izpolnjujejo standarda. Z zmanjšanjem nekaterih bilančnih postavk se nekoliko zvišajo glavni kazalniki finančnega stanja. To je lahko posledica izboljšane strukture bilance stanja.

Končni rezultat finančne dejavnosti podjetja je dobiček, ki predstavlja realizirani del dobičkonosno ustvarjenega čistega dobička.

V poslovni praksi se uporabljajo naslednji kazalniki dobička:

1. Dobiček od prodaje = (2)

2. Knjigovodski dobiček = (3)

3. Čisti dobiček = (4)

Izračunajmo te kazalnike za obdobje poročanja 2007:

V letu 2008 je dobiček od prodaje znašal 1.509 tisoč rubljev, bilančni dobiček 1.263 tisoč rubljev, čisti dobiček 1046 tisoč rubljev

Dinamika kazalnikov dobička Lestorg-Service LLC je prikazana na sliki 4.

Kazalnik donosnosti označuje stopnjo donosnosti (nedonosnosti) proizvodnih dejavnosti podjetja.

Razlikujemo naslednje vrste donosnosti:

Donosnost prodaje = (5)

Dobičkonosnost proizvodnje = (6)

Donosnost kapitala = (7)

Slika 4 - Dinamika kazalnikov dobička Lestorg-Service LLC

Izračunajmo te koeficiente za obdobje poročanja 2007:

donosnost prodaje

donosnost proizvodnje =

donosnost kapitala

V letu 2008 so bili ti kazalniki:

donosnost prodaje - 41,6%

donosnost proizvodnje izdelkov - 71,2%

donosnost kapitala - 109%

Dinamika kazalnikov donosnosti je jasno prikazana na sliki 5.

Dobičkonosnost proizvodnje kaže učinkovitost porabe obratnih sredstev v letu 2007 za 9,8, v letu 2008 pa za 71,2 %.

Donosnost prodaje je kvalitativni kazalnik, ki kaže, da je delež dobička v vsakem ustvarjenem rublju v letu 2008 znašal 41,6 %, kar je 32,64 % več kot v letu 2007.

Donosnost kapitala kaže povečanje učinkovitosti uporabe lastniškega kapitala za 140 % v letu 2008 glede na enako obdobje leta 2007.

Slika 5 - Dinamika kazalnikov dobičkonosnosti podjetja

Povečanje stopnje donosnosti se doseže z naslednjimi metodami:

zvišanje veleprodajnih cen zaradi izboljšane kakovosti izdelkov;

povečanje obsega proizvodnje zaradi notranjih proizvodnih rezerv brez privabljanja dodatnih kapitalskih naložb:

z izboljšanjem uporabe in obratnega kapitala OPF.

Tako lahko sklepamo na visoko donosnost kapitala, ki je v letu 2007 znašala 39 %, v letu 2008 pa se je povečala na 109 %. Donosnost prodaje se je v letu 2008 glede na leto 2007 povečala z 8,96 % na 41,6 %, kar kaže na visok delež dobička v vsakem zasluženem rublju.

Razmislimo o strukturi in dinamiki stroškov v podjetju v primerjavi z upravnimi stroški v letih 2007–2008, ki so jasno predstavljeni v tabeli 3.

Tabela 3 - Struktura stroškov za Lestorg-Service LLC, tisoč rubljev.

Iz te tabele je razvidno, da se stroški podjetja znižujejo, kar pozitivno vpliva na dobiček podjetja, katerega dinamika je lepo vidna na sliki 6. V letu 2008 so se stroški v primerjavi z letom 2007 znižali. za 15 %.

Analizirali bomo ponudbo podjetja z delovnimi sredstvi ter produktivnost dela in plačni sklad podjetja. Izračunane kazalnike povzemamo v tabelah 4 in 5.

Tako je iz tabele 5 razvidno, da stopnja fluktuacije osebja v podjetju Lestorg-Service LLC ne presega norme, stopnja zadrževanja osebja pa se nagiba k eni. Hkrati se spremembe v številu osebja zgodijo le na lastno željo zaposlenih. Iz kadrovske razpredelnice (priloga D) je razvidno, da prihaja do sprememb na delovnih mestih splošnega delavca in nakladalca. Delo, ki se opravlja na teh delovnih mestih, je fizično težko in glede na specifiko izdelkov, ki se proizvajajo v tem podjetju, prašno, kar delavcem otežuje dihanje. To osebje ni ustrezno opremljeno z respiratorji in zaščitno obleko.

Izračunajmo kazalnik produktivnosti dela v letu 2007 po formuli:

kjer je Q obseg proizvodnje, tisoč rubljev.

Tako je iz te tabele razvidno, da je bilo v letu 2007 4.181 rubljev proizvodnje na zaposlenega. Hkrati je dinamika stopnje rasti produktivnosti dela v letu 2008 v primerjavi z letom 2007 višja od stopnje rasti sklada plač za 3 %.

Tabela 4 - Analiza ponudbe delovne sile podjetja

Indikatorji			Abs. izklopljeno	Rel. izklopljeno (08/07)
1. Število delavcev na začetku leta
2. Sprejeti delavci
3. Upokojeni delavci, vključno z: na lastno željo
4. Število delavcev ob koncu leta
5. Povprečna sestava
6. Število zaposlenih na plačilni listi za celotno leto
7. Stopnja fluktuacije osebja za sprejem
8. Fluktuacija kadrov po upokojitvi
9. Stopnja zadrževanja osebja

Kvalitativni kazalniki porabe virov Lestorg-Service LLC se izboljšujejo zaradi povečane učinkovitosti porabe delovnih virov (produktivnost dela delavcev se je povečala s 4181 tisoč rubljev na 4818 tisoč rubljev), vendar pa je opazna upočasnitev obrat obratnih sredstev.

Za finančno stanje podjetja je značilna relativna stabilnost. Vendar pa razmerje finančne avtonomije Lestorg-Service LLC in razmerje trenutne likvidnosti ne ustrezata standardu.

2.2 Upravljavska analiza sistema vodenja

Trenutno strukturo Lestorg-Service LLC sestavljajo naslednji oddelki:

oddelek za upravljanje

finančni oddelek

nabavni oddelek

oddelek za trženje.

Vodstveno službo sestavljajo direktor, njegova tajnica in vodja kadrovske službe.

Direktor opravlja določene naloge, ki jih določa opis delovnega mesta, vključno z vodenjem v skladu z veljavno zakonodajo, proizvodno, gospodarsko in finančno-gospodarsko dejavnostjo podjetja, odgovornostjo za posledice sprejetih odločitev, varnostjo in učinkovito uporabo premoženja podjetja, organizacijo delo in učinkovito medsebojno delovanje vseh strukturnih oddelkov, trgovin in proizvodnih enot, usmeritev njihovih dejavnosti v razvoj in izboljšanje proizvodnje ob upoštevanju družbenih in tržnih prioritet, povečanje učinkovitosti podjetja, povečanje obsega prodaje in povečanje dobička, kakovost in konkurenčnost proizvedenih izdelkov in drugo.

Vodja kadrovske službe je odgovoren za kadrovsko politiko podjetja, izbor novih zaposlenih za prosta delovna mesta, razvoj opisov delovnih mest ob upoštevanju posebnosti podjetja, vzdrževanje proizvodnih časovnih listov za zaposlene, prijavo zaposlenih pri zaposlovanju. , vodenje osebne izkaznice delavca, spremlja pa tudi spoštovanje veljavne delovne zakonodaje.

Glavni računovodja spada v kategorijo vodij in predstavlja finančno službo podjetja. Je v stalnem stiku neposredno z direktorjem in vsemi službami. Njegove delovne obveznosti vključujejo izvedbo in organizacijo računovodstvo gospodarske in finančne dejavnosti podjetja, pa tudi nadzor nad gospodarno porabo materiala, dela in finančnih virov, varnost premoženja podjetja, oblikovanje računovodskih usmeritev v skladu z zakonodajo o računovodstvu, ki temelji na strukturi in značilnostih dejavnosti podjetja, potrebo po zagotavljanju njegove finančne stabilnosti, sestavljanje in predložitev davčnih poročil za obdobje, ki ga določa zakon, izvajanje inventure itd.

Direktor trženja usklajuje delovanje marketinške službe in v njej vključene prodajne službe. Odgovornosti direktorja trženja so naslednje:

1. Razvoj tržne politike podjetja na podlagi analize potrošniških lastnosti izdelka in napovedovanja povpraševanja potrošnikov po izdelku.

2. Zagotavljanje sodelovanja oddelkov pod neposrednim nadzorom v skladu z dolgoročnimi in tekočimi načrti nabave in prodaje blaga.

3. Identifikacija novih trgov in novih potrošnikov izdelka.

4. Priprava predlogov za oblikovanje blagovne znamke

5. Izvajanje postopkov načrtovanja in poročanja za prodajo in marketing.

Tako je zgornja struktura podjetja predstavljena na sliki 6.

Število zaposlenih v Lestrog-Service LLC je majhno. Število vodstvenih delavcev v letu 2008 je bilo 4: generalni direktor, glavni računovodja, direktor marketinga, vodja kadrovske službe.

Slika 6 - Organizacijska struktura Lestorg-Service LLC

Analizirajmo glavne kazalnike učinkovitosti upravljanja Lestorg-Service LLC v letih 2006-2008. Dinamika in struktura stroškov upravljanja podjetja je predstavljena v tabeli 5.

Analiza podatkov tabele nam omogoča, da sklepamo, da se je v obravnavanem obdobju delež stroškov dela v strukturi stroškov upravljanja povečal, medtem ko so se v absolutnem smislu stroški upravljanja Lestroh-Service LLC zmanjšali. To je posledica zmanjšanja števila vodstvenih delavcev (delovanje glavnega inženirja je bilo zaradi reorganizacije proizvodnje leta 2008 črtano iz kadrovske razpredelnice) in premestitve glavnega računovodje s polnega delovnega časa na del -časna služba.

Tabela 5 - Dinamika in struktura stroškov upravljanja Lestrog-Service LLC v letih 2006-2008.

Znižanje stroškov nabave in amortizacije opreme za upravljanje v letu 2008 je posledica dejstva, da je bila družba ustanovljena leta 2006, zato je tehnična opremljenost upravljavskega aparata dobila ključno vlogo. Kasneje je bila izvedena kadrovska popolnitev, nabava tehnične opreme, namestitev in pravilno delovanje programske opreme, ki ni zahtevala dodatnih vlaganj.

Na splošno je delež plač in socialnih prispevkov iz plačnega sklada vodstvenih delavcev Lestorg-Service LLC leta 2006 znašal 86%, leta 2007 93%, leta 2008 pa 99%.

Slika 7 nazorno prikazuje dinamiko spreminjanja vrednosti polni stroški proizvodov podjetja v zadnjih treh letih glede na nabavno vrednost prodanega blaga in administrativne stroške.

Slika 7 - Dinamika stroškov pri Lestorg-Service LLC

Tabela 6 - Delež stroškov upravljanja v prihodkih

Analiza podatkov iz tabele kaže, da se delež stroškov upravljanja v prihodkih giblje na ravni 6-7 %, pri čemer se je v celotnem obravnavanem obdobju nekoliko znižal. To kaže na njihovo relativno stalno naravo, odvisno od obsega proizvodnje in prodaje.

Da bi količinsko opredelili učinkovitost sistema upravljanja Lestorg-Service LLC, bomo izračunali obseg bilančnega dobička na enoto stroškov upravljanja - ekonomsko učinkovitost upravljanja.

Določimo vrednosti tega kazalnika za 2006-2008:

EM 2006 = 115 tisoč. drgnite. / 395 tisoč rubljev. = 0,29 rub. / rub.;

EM 2007 = 59 tisoč rubljev. / 338 tisoč rubljev. = 0,17 rub. / rub.;

EM 2008 = 1263 tisoč rubljev. /234 tisoč rub. = 5,40 rub. / rub.

Rezultate združimo v tabelo 7.

Tabela 7 - Ekonomska učinkovitost gospodarjenja

Z analizo kazalnikov tabele lahko ugotovimo, da se je učinkovitost upravljanja v letu 2008 povečala, kar je posledica povečanja bilančnega dobička ob zniževanju stroškov upravljanja.

Tako je za sistem upravljanja Lestorg-Service LLC značilna visoka učinkovitost. Zmanjšanje obsega stroškov upravljanja, ki jih sestavljajo predvsem stroški za prejemke menedžerjev družbe, pa lahko privede do povečanja fluktuacije vodstvenih delavcev družbe, zmanjšanja stopnje njihovega interesa za doseganje ciljev družbe. dejavnosti Lestorg-Service LLC in druge negativne manifestacije.

2.3 Organizacijska kultura vodenja podjetja

Majhna velikost Lestorg-Service LLC kaže na povečano vlogo organizacijske kulture kot dejavnika učinkovitosti sistema upravljanja podjetja.

Ena od možnosti za izvedbo raziskav organizacijske kulture je anketiranje vodstva organizacije. Ta metoda je bila uporabljena v proučevanem podjetju Lestorg-Service LLC. Pri izvajanju te ankete so bile zastavljene naslednje naloge:

pridobiti podatke o tem, kakšne informacije o organizacijski kulturi ima vodstvo podjetja;

pridobiti objektivne informacije o pozitivnih in negativnih vidikih organizacijske kulture v danem podjetju;

predlagati načine za učinkovitejše upravljanje organizacijske kulture.

V raziskavi je v okviru tečaja sodelovalo osem oseb, tako vodstvenega osebja kot izvajalcev. Značilnost ankete je bil konstruktiven, uravnotežen odnos vodstva do zastavljenih vprašanj ter njihovo prepričanje o koristnosti in nujnosti nenavadnega dogodka.

Rezultati raziskave kažejo, da se vodstvo podjetja zaveda prisotnosti organizacijske kulture kot dejavnika povečanja učinkovitosti sistema vodenja podjetja, pravilno razume razloge za njen nastanek in oblikovanje ter meni, da jo je potrebno izboljšati. .

Raziskava, opravljena v podjetju Lestorg-Service LLC, je pokazala, da ima upravljanje organizacijske kulture v tej organizaciji naslednje pozitivne vidike:

vodstvo podjetja verjame, da lahko organizacijska kultura pomaga formalni organizaciji doseči njene cilje;

velika večina anketirancev pred sprejetjem vodstvene odločitve izračuna možnost negativnega vpliva na druge člane tima in se v skladu s tem tudi odloči;

Podjetje ima klub vodstvenih delavcev, zanje potekajo konference in srečanja o različnih vprašanjih. Odnos vodstva do izvajalcev je nekoliko "mehkejši" kot do vodstvenega osebja podjetja.

Ekipa Lestorg-Service LLC verjame, da samo zato, ker ni bilo mogoče doseči lojalnosti vodje "srednjega vodstva", ga ni treba zamenjati. Ta problem se v upravljavski praksi še ni pojavil. Če pa lojalnost vodje "srednjega vodstva" do njegovih podrejenih moti dejavnosti podjetja, bo vodstvo organizacije menilo, da ga je treba zamenjati.

Podjetniška ekipa meni, da je premestitev zaposlenih iz enega delovnega mesta v drugega (tako na teritorialnem kot hierarhičnem nivoju) eden od načinov za učinkovito upravljanje organizacijske kulture. Ta metoda se uporablja v podjetju. Tako prodajalci občasno opravljajo funkcije glavnega računovodje v njegovi odsotnosti, izpolnjujejo ustrezno dokumentacijo in obvladujejo avtomatizirani računovodski sistem.

Negativni vidiki upravljanja organizacijske kulture v Lestorg-Service LLC so:

V proučevanem podjetju ni organiziranih ali načrtovanih javnih dogodkov. Vodstvo organizacije meni, da za to ni potrebe in bo le odvrnilo ljudi od njihovih lastnih zadev;

za kakršno koli odločitev so nekateri anketiranci odgovorili, da članov organizacije ne vključujejo v razprave o teh vprašanjih, drugi jih vključujejo, ko menijo, da je to potrebno zase;

osebje podjetja meni, da namestitev pisarn ne bo vplivala na vedenje članov organizacije in zato ne uporablja tega načina upravljanja v podjetju - vse vodstveno osebje, razen direktorja, se nahaja v eni pisarni ;

vodstvo organizacije pozna naravne vodje neformalnih skupin v podjetju, vendar ne uporablja nobenih metod sodelovanja z njimi;

Vodstvo družbe Lestorg-Service LLC meni, da je mogoče okrepiti svoj vpliv na oblikovanje organizacijske kulture s prožno uporabo različnih kanalov za prenos informacij, vendar se neformalni kanali za prenos informacij ne uporabljajo za vplivanje na organizacijsko kulturo.

Značilnosti organizacijske kulture Lestorg-Service LLC vključujejo oblikovanje mikroskupin v ekipi, vključno z:

udeleženci in aktivni uporabniki internetne strani "Odnoklassniki";

skupina, ki jo tvorijo računovodje in prodajalci (primeri neformalnih dogodkov - obisk fitnesa, skupni dopust, izmenjava knjig).

Tako v podjetju Lestorg-Service LLC upravljanje organizacijske kulture ni rednega značaja, temveč se oblikuje spontano kot posledica neformalne interakcije med zaposlenimi in komunikacije v zvezi z opravljanjem delovnih nalog.

3. Izboljšanje organizacijske kulture Lestorg-service LLC

3.1 Predlogi za izboljšanje organizacijske kulture

Analiza je pokazala, da v Lestorg-Service LLC praktično ni elementov neformalne organizacijske kulture.

To ne ustreza zahtevam nove paradigme vodenja, vodi v zmanjšanje učinkovitosti vodenja podjetja in zmanjšuje stopnjo zainteresiranosti zaposlenih za doseganje končnih ciljev organizacije. Za izboljšanje učinkovitosti upravljanja bomo oblikovali osnovna priporočila za izboljšanje organizacijske kulture Lestorg-Service LLC. Priporočila povzemamo v tabeli 7.

Tabela 7 - Značilnosti atributov organizacijske kulture, ki jih priporoča Lestorg-Service LLC

Lastnosti
1. Vrednote in norme	Vodstvo mora dati prednost motivaciji zaposlenih. Zagotavljanje razmeroma prilagodljivega delovnega urnika, opaženega v Lestorg-Service LLC, ob upoštevanju znižanja ravni materialnih spodbud, lahko privede do odpuščanja vodstvenih delavcev
2. Proces razvoja in učenja zaposlenih	Izboljšanje veščin prodajalcev pri uporabi avtomatiziranih računovodskih in analitičnih programov, sodelovanje zaposlenih na seminarjih, sejmih in razstavah, naročanje na strokovno literaturo.
3. Delovna etika in motivacija	Zaposlenim v Lestorg-Service LLC je priporočljivo, da več pozornosti namenijo čistoči delovnega mesta.
4. Zavedanje sebe in svojega mesta v organizaciji	Organizacija vodenja, ki temelji na timskem pristopu in širokem delegiranju pooblastil, kjer ima vsak član tima pravico izraziti svoje stališče do problema organizacije.
5. Komunikacijski sistem in sporazumevalni jezik	Razširitev meja uporabe ustnega govora, da se zmanjša pretok dokumentov v upravljavski praksi
6. Odnosi med ljudmi	Usmerjena prizadevanja vodstva za oblikovanje konstruktivno interaktivnih neformalnih skupin ob upoštevanju skupin, identificiranih med raziskavo
7. Vera v nekaj in nagnjenost do nečesa	Vera v vodenje, uspeh, lastne moči, medsebojno pomoč, etično vedenje, pravičnost itd.; odnos do sodelavcev in strank
8. Videz, oblačila in samopredstavitev v službi	Upoštevanje mnenj zaposlenih pri naročanju uniform, vzdrževanje poslovnega stila oblačenja vodstvenih delavcev
9. Kaj in kako ljudje jedo, navade in običaji na tem območju	Priporočljivo bi bilo, da vodstvo podjetja razmisli o vprašanju organiziranja skupne prehrane zaposlenih v času kosila v bližnji menzi.
10. Zavedanje časa, odnos do njega in njegova raba	Povečanje natančnosti upoštevanja časovnih razporedov, ukrepi za boj proti zamudam

Pri razvoju ukrepov za oblikovanje organizacijske kulture Lestorg-Service LLC je bilo načrtovano, da bo v sistemu upravljanja opravljal naslednje funkcije:

varnostna funkcija. Sestoji iz ustvarjanja pregrade, ki ščiti organizacijo pred nezaželenimi zunanjimi vplivi;

integracijsko funkcijo. Oblikuje občutek pripadnosti organizaciji, ponos nanjo in željo zunanjih sodelavcev, da se ji pridružijo. Tako lažje rešujemo kadrovske probleme;

regulativna funkcija. Podpira potrebna pravila in norme obnašanja članov organizacije, njihove odnose, stike z zunanjim svetom, kar zagotavlja njeno stabilnost in zmanjšuje možnost neželenih konfliktov;

Podobni dokumenti

Organizacijska kultura v sodobnem managementu kot dejavnik vodenja organizacije. Značilnosti upravljanja korporativne kulture v nacionalnih modelih upravljanja. Oblikovanje sistema upravljanja organizacijske kulture v ruski organizaciji.

povzetek, dodan 24.08.2010


Značilnosti elementov organizacijske kulture. Analiza modelov organizacijske kulture in njihov vpliv na učinkovitost podjetja. Model organizacijske kulture teritorialnega upravljanja urbanih naselij. Gramoteino, načine za izboljšanje učinkovitosti njegovega dela.

tečajna naloga, dodana 23.04.2012


Funkcije in vrste organizacijske kulture, njeni elementi in ravni. Vpliv kulture na notranje procese, ki zagotavljajo učinkovitost podjetja. Analiza prednosti in slabosti organizacijske kulture ruske državne službe.

tečajna naloga, dodana 20.11.2013


Bistvo in pojem organizacijske kulture. Njegove funkcije, elementi, značilnosti oblikovanja in lastnosti. Sodobne informacijske tehnologije organizacijske kulture. Metode za spreminjanje. Organizacijska kultura in strategije upravljanja podjetja.

tečajna naloga, dodana 14.02.2012


Pojem in značilnosti organizacijske kulture v novih gospodarskih razmerah. Proces zunanjega prilagajanja in preživetja. Problemi notranje integracije. Metode vzdrževanja organizacijske kulture. Organizacijska kultura podjetja Coca-Cola.

tečajna naloga, dodana 01.06.2014


Teoretični vidiki, vsebina in struktura organizacijske kulture. Značilnosti vpliva kulture na organizacijsko učinkovitost podjetja. Splošne značilnosti dejavnosti LLC PF "TTS-5". Analiza organizacijske kulture v danem podjetju.

tečajna naloga, dodana 21.10.2011


Vsebinski vidik organizacijske kulture. Modeli organizacijske kulture. Sodobna ruska organizacijska kultura: izvor in vsebina. Kultura podjetja. Tipologija organizacijskih kultur. Predrevolucionarna organizacijska kultura.

predavanje, dodano 25.02.2009


Koncept "organizacijske kulture". Organizacijska kultura in strategije upravljanja podjetja. Organizacijska kultura v zunanjegospodarskem sodelovanju. Mesto in vloga organizacijske kulture v protikriznem upravljanju podjetja.

tečajna naloga, dodana 09/12/2006


Pojem učinkovitosti in uspešnosti upravljanja ter dejavniki, ki nanju vplivajo. Družbena odgovornost in organizacijska kultura. Kazalniki ekonomske učinkovitosti in produktivnost upravljanja. Problemi učinkovitosti upravljanja.

predmetno delo, dodano 12/09/2016


Diagnoza ekonomske kulture podjetja, njen pomen. Značilnosti modelov in tipov organizacijske kulture podjetja v kontekstu tuje in ukrajinske literature. Orodja za ocenjevanje organizacijske kulture, izbor meril in meritev.