V jedru strateško načrtovanje je koncept strategije. Odraža glavne cilje podjetja, kot so širitev tržnega deleža, povečanje dobička, izvajanje naprednih znanstvenih in tehničnih raziskav, ki zagotavljajo visoko konkurenčnost itd. Po A. Chandlerju (A. B. Chandler) je strategija opredelitev glavnega dolgega -termične cilje in cilje organizacije, sprejetje smeri delovanja in dodelitev sredstev, potrebnih za izpolnitev teh ciljev.

Strateški načrt služi svojemu namenu, če zagotavlja, da vedenje podjetja ostane čim bolj prilagodljivo. Oblikuje splošno predstavo o prihodnosti, ne da bi vplival na njene podrobnosti in komponente.

Strateško načrtovanje je proces modeliranja prihodnosti, vključno z opredelitvijo ciljev in oblikovanjem koncepta dolgoročnega razvoja. Lahko ga razumemo tudi kot element procesa upravljanja, katerega cilj je ustvarjanje in vzdrževanje strateškega ravnovesja med cilji podjetja, njegovim potencialom in verjetnimi razvojnimi obeti. Strateški načrt je prilagodljiv in omogoča:

a) redne prilagoditve planskih ciljev;

b) revizija sistema ukrepov za uresničevanje teh načrtov na podlagi stalnega spremljanja in ocenjevanja tekočih sprememb v dejavnostih družbe.

Strateški načrt naj predvideva zagotavljanje naslednjih vrst virov:

1) finančne, ki so potrebne za oblikovanje kapitala in obratnih sredstev; podjetja uporabljajo vire, kot je lastniški kapital, bančna posojila, prodaja obveznic;

2) kadri, ki jih predstavljajo strokovno usposobljeni delavci; zagotavljajo povečanje donosnosti proizvedenih izdelkov in izvajajo proces upravljanja (tržniki, vodje, inženirsko-tehnično osebje in drugi zaposleni); vir teh sredstev je trg dela;

3) materialna sredstva - zemljišča, zgradbe, industrijski prostori, oprema, zaloge itd.;

4) intelektualni viri - znanje in izkušnje, patenti, licence, blagovne znamke, patentirani dizajni, logotipi, tajne formule in recepti, komercialna komunikacijska omrežja, baze podatkov itd.

Osnova strateškega načrta je opredelitev poslanstva podjetja, njegovih splošnih ciljev in globalnih programov delovanja. Cilji strateške ravni se nanašajo na podjetje kot celoto, po svoji naravi so splošni, se oblikujejo na podlagi smisla obstoja podjetja in določajo njegovo mesto v poslovnem okolju.

V tržnem gospodarstvu je treba strateško načrtovanje izvajati ob upoštevanju vpliva zunanjega okolja, za katerega so značilne različne vrste hitrih sprememb: tržni pogoji, stopnja zasičenosti prodajnih trgov, pojav novih dobrin (storitev) . Ta nihanja ustvarjajo visoko stopnjo negotovosti za podjetje pri sprejemanju odločitev. Tako se povečujejo gospodarska tveganja.

Samo ob prisotnosti strateškega načrta se je mogoče izogniti takšnim negativnim pojavom, kot je situacija, v kateri vsaka strukturna enota podjetja začne iskati svoje načine reševanja problemov, ki niso v skladu s splošnimi dejavnostmi podjetja. Na primer, če ni enotnega strateškega načrta, lahko pride do neskladja med cilji različnih strukturnih enot.

Vedno obstaja nevarnost, da se strateški načrt spremeni v formalni dokument birokratskega procesa, ko se njegove potencialne zmožnosti ne manifestirajo in sodelovanje osebja podjetja pri njegovem izvajanju postane mehansko, brez kreativnega doseganja ciljev s strani določenih izvajalcev. Da bi preprečili tak potek dogodkov, je potrebno ustrezno preventivno ukrepanje v vseh fazah strateškega načrtovanja.

Vrednost metod strateškega načrtovanja je še posebej velika, ko:

a) kompleksna notranja struktura in raznolikost dejavnosti podjetja;

b) velika negotovost in intenzivna dinamika zunanjega okolja.

Strateško načrtovanje omogoča bolj ciljno in med seboj povezano upravljanje z viri, kar zmanjšuje materialne in finančne izgube pri doseganju ciljev.

Temelji na številnih osnovnih konceptualnih določbah:

¦ izhodiščno vodilo za izdelavo strateškega načrta je poslanstvo (namen) podjetja, to je povzetek glavnega namena podjetja za dovolj dolgo obdobje njegovega razvoja;

¦ strateški načrt na najučinkovitejši način prispeva k poslanstvu podjetja;

¦ v večini splošni pogled lahko si predstavljamo, da so vsebina strateškega načrta, njegove ključne sestavine naslednje sestavine - nabor zadanih strateških ciljev, projektov in akcijskih programov za dolgoročno obdobje;

¦ strateško načrtovanje temelji na predhodni izdelavi drevesa ciljev, opredelitvi splošnih usmeritev delovanja, ki zagotavljajo razvoj in krepitev položaja podjetja na dolgi rok;

¦ strateški načrt se razvija v pogojih nepopolne obveščenosti o razvojnih alternativah, ko ni mogoče predvideti vseh možnosti konkretnih razmer; dosežena je konkretizacija pri izdelavi srednjeročnih in kratkoročnih načrtov;

¦ strateški načrt vsebuje splošne usmeritve v obliki ciljev, ki jih je treba medsebojno uskladiti;

¦ najbolj obetaven je princip dela pri izdelavi strateških načrtov celotnega podjetja po shemi »iz prihodnosti v sedanjost«, torej proti toku časa. To je posledica dejstva, da je strateško načrtovanje orodje, ki omogoča, da podjetje pripeljemo v kakovostno novo stanje ob upoštevanju novih pogojev poslovanja in novih področij kapitalskih naložb v obdobju strateškega načrta;

¦ Ohranjanje tradicionalnega načela strateškega načrtovanja po shemi "iz preteklosti v prihodnost", ki temelji na metodi ekstrapolacije, je možno za podjetja s stabilno ponudbo izdelkov in tehnologij. Ta podjetja bi morala biti na teh stopnjah življenski krog kot stopnja rasti ali zasičenosti in biti dobro znan na trgu;

¦ najučinkovitejši je strateški načrt, usmerjen v identifikacijo neizkoriščenih področij (niš) na domačem in tujih trgih, kar je zanesljiva osnova za potencialno rast podjetja. Tako se doseže oblikovanje novih vrednosti ter učinkovitejša uporaba in prerazporeditev kapitala in drugih virov podjetja.

Ob vsej nedvomni pomembnosti strateškega načrtovanja so izkušnje tujih podjetij pokazale, da so njegovo uvedbo v prakso upravljanja pogosto spremljali ne le uspehi, ampak tudi neuspehi. Glavni razlogi za ta rezultat so bili običajno naslednji:

¦ kršitev ravnotežja moči in odgovornosti za razvoj strateškega načrta med linijskimi vodji in oddelki za načrtovanje podjetja;

¦ strateški načrt ni opremljen z mehanizmi za njegovo praktično izvajanje, to pomeni, da ni celovite organizacijske podpore za izvajanje strateških programov;

¦ ni zagotovljena usklajenost sprejetih upravnih odločitev z vzdrževanjem strateškega načrta;

¦ nezadostna raven strokovnosti vodij različnih ravni upravljanja, njihova nezmožnost, da bi pri svojih dejavnostih upoštevali točke strateškega načrta;

¦ neurejen ritem tekočih aktivnosti otežuje dosledno osredotočanje na dolgoročne naloge, zapisane v strateškem načrtu, tj. zmanjšana je pozornost uresničevanju strateških načrtov;

¦ pomanjkljivosti samega strateškega načrta, ki ne opredeljuje konkretnih, jasnih, praktično uresničljivih, obvladljivih ciljev.

Strateški načrt je dolgoročni akcijski program, ki upošteva možnosti za spreminjanje tržnih pogojev, naravo konkurence in premike v zmožnostih lastnih virov. Je posplošen model vedenja podjetja na dolgi rok. Strateški načrt določa glavne cilje podjetja, splošne dejavnosti in glavne načine za njihovo doseganje.

Bistvo strateškega načrtovanja se razkriva v njegovih funkcionalnih značilnostih. Strateški načrt je:

¦ sredstvo za doseganje končnega rezultata podjetja;

¦ orodje, ki zagotavlja poenotenje vseh delov organizacije in glavnih vidikov dejavnosti podjetja v eno celoto;

¦ dokument, ki opredeljuje položaj podjetja v okolju;

¦ rezultat analize prednosti in slabosti podjetja ter ocene priložnosti in ovir za razvoj podjetja v prihodnosti;

¦ proaktiven projekt odzivanja podjetja na spremembe v zunanjem okolju.

Strateški načrt ima naslednje značilnosti:

¦ je kompleksen in zajema različne vrste načrtovanih dejavnosti podjetja;

¦ je inovativen;

¦ služi kot podlaga za izdelavo operativnih načrtov, poslovnih načrtov;

¦ povezuje v enotno celoto različna področja upravljanja podjetja: finance, proizvodnjo, trženje itd.;

¦ temelji na sistematičnem pristopu k ocenjevanju prednosti in slabosti podjetja;

¦ vzpostavlja postopne kontrolne parametre za kasnejši nadzor;

¦ zagotavlja mehanizme povratnih informacij v procesu izvajanja načrta.

3.2. Strategija podjetja kot osnova za oblikovanje strateškega načrta

Celotna paleta strateških načrtov se razlikuje predvsem glede na vrsto razvojne strategije, ki jo izbere podjetje. V procesu izbire se organizacija osredotoča na določeno vrsto obnašanja na področju konkurence, razvoja novih tehnologij, investicijske in cenovne politike itd.

Pri vprašanju tipičnih strategij podjetij obstaja veliko različnih stališč in avtorskih konceptov. Razmislimo o nekaterih od njih.

Obstaja klasifikacija strategij z razlikovanjem med naslednjimi vrstami:

¦ znotraj podružnice;

¦ medsektorski;

¦ medpodjetniški;

¦ mednarodni.

M. Porter (Michael E. Porter) obravnava pet glavnih konkurenčnih strategij na področju vedenja podjetja na trgu:

1) strategija stroškovnega vodenja, osredotočena na zmanjšanje skupnih stroškov proizvodnje izdelka ali storitve;

2) široka strategija diferenciacije, katere cilj je ustvariti izdelke z individualnimi značilnostmi, ki jih razlikujejo od podobnih izdelkov konkurenčnih podjetij, da bi pritegnili kupce;

3) stroškovno učinkovita strategija, ki kupcem omogoča večjo vrednost za svoj denar; hkrati pa si podjetje prizadeva zagotoviti kombinacijo nizkih stroškov in nižjih cen od proizvajalcev izdelkov s podobnimi lastnostmi in kakovostjo;

4) usmerjena strategija ali strategija tržne niše, ki temelji na nizkih stroških in je osredotočena na ozek segment kupcev, kjer je podjetje pred konkurenti zaradi nižjih proizvodnih stroškov;

5) osredotočena strategija ali strategija tržne niše, ki temelji na diferenciaciji izdelkov; Cilj podjetja je kupcem izbranega tržnega segmenta zagotoviti blago ali storitve, ki najbolj ustrezajo njihovemu okusu in zahtevam.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) in A. J. Strickland (A. J. Strickland) predlagata razlikovanje med naslednjimi vrstami strategij: ofenzivne strategije, obrambne strategije, strategije vertikalne integracije, konkurenčne strategije in strategije diverzifikacije podjetij.

Ofenzivne strategije se uporabljajo za ohranjanje konkurenčne prednosti in se lahko osredotočijo na:

¦ dejanja, katerih cilj je upreti se prednostim tekmeca ali jih preseči;

¦ dejanja, katerih cilj je izkoriščanje slabosti konkurenta;

¦ hkratna ofenziva na več frontah;

¦ zajem nezasedenih prostorov;

¦ gverilsko bojevanje;

¦ preventivni napadi.

Obrambne strategije so zasnovane tako, da ščitijo konkurenčno prednost in si prizadevajo ohraniti tržni položaj podjetja, zmanjšati tveganje napada, prenesti napad konkurenta z manj izgub in izvajati pritisk na izzivalce, da jih preusmerijo v boj z drugimi konkurenti.

Strategija vertikalne integracije je, da lahko podjetje razširi svoje dejavnosti glede na dobavitelje (nazaj) in (ali) glede na potrošnika (naprej).

Konkurenčna strategija ima lahko naslednje možnosti, odvisno od konkurenčne situacije v industriji.

1. Podjetja, ki pripadajo novim industrijam, ki se nahajajo na v zgodnji fazi razvoj, na stopnji nastanka, v razmerah velike negotovosti. Podjetja morajo v svoji konkurenčni strategiji določiti:

a) načine financiranja podjetja v začetni fazi vstopa na trg;

b) katere tržne segmente promovirati izdelke in katere konkurenčne prednosti uporabiti za pridobitev vodilnega položaja.

2. Podjetja, ki pripadajo industrijam, ki so v fazi zrelosti, morajo uporabljati agresivne metode konkurence. Blago, ki ga proizvajajo ta podjetja, ni v velikem povpraševanju potrošnikov, kar povzroča intenzivno konkurenco med podjetji za tržni delež. Pogost vzorec tovrstnih organizacij je zapletanje inovacijskega procesa, večja mednarodna konkurenca, padajoča dobičkonosnost itd.

3. Če podjetje spada v panogo, ki je v fazi stagnacije, potem je najprimernejša strategija »žetve«, ki zagotavlja največjo količino denarja za kratko obdobječas.

4. Podjetja, ki spadajo v tako imenovane razdrobljene panoge, bi se morala držati strategije, ki bi zagotavljala konkurenčnost ob nizkih vstopnih ovirah, nezmožnosti prihranka stroškov na obsegu proizvodnje in geografsko omejenem prodajnem trgu blaga itd.

5. Za podjetja, ki so "na stranskem tiru", je precej težko izbrati učinkovito strategijo. Njihova strategija naj bo usmerjena v iskanje in zapolnitev proste niše itd.

6. Strategija za šibak, krizen, nekonkurenčen posel mora biti izjemno previdna in uravnotežena. Možne so tako radikalne strateške odločitve, kot je »prodaja sebe« drugemu podjetju ali sprememba vrste dejavnosti s prehodom v drugo panogo.

Strategije diverzifikacije podjetij so lahko strategije:

¦ vstop v novo panogo prek prevzemnih mehanizmov, delo iz nič, ustvarjanje skupnega podjetja;

¦ diverzifikacija v sorodne panoge;

¦ diverzifikacija v nepovezane panoge;

¦ prestrukturiranje, sanacija in varčevanje;

¦ večnacionalna diverzifikacija.

AI Panov, IO Korobeinikov menijo, da je treba razlikovati med štirimi skupinami strategij poslovnega razvoja.

V prvo skupino sodijo strategije koncentrirane rasti, katerih skupna lastnost je usmerjenost k spremembam izdelkov in (ali) trga. Specifični mehanizmi za uresničevanje teh strategij so sprememba politike na trgu ali izboljšanje starega ali razvoj novega izdelka ob ohranjanju njegove pripadnosti stari industriji. Ta skupina vključuje naslednje strategije:

¦ strategija krepitve položaja na trgu, ko podjetje sprejme odločne ukrepe za dobiček najboljši položaji pri prodaji vašega izdelka;

¦ strategija »razvoja trga«, namenjena iskanju novih trgov za že izdelan izdelek, namenjena zagotavljanju rasti prodaje z uvajanjem obstoječih izdelkov na nove trge;

¦ strategija "razvoja izdelka", ki vključuje organizacijo proizvodnje novega izdelka, ki se bo prodajal na trgu, ki ga je podjetje prej obvladalo.

Druga skupina združuje integrirane strategije rasti, ki so lahko najuspešnejše za podjetja, ki so "močna podjetja". Posebni mehanizmi integrirane rasti so pridobitev nove lastnine ali notranja širitev proizvodnje. Obe možnosti zagotavljata spremembo položaja podjetja v panogi. Ta skupina vključuje naslednje strategije:

¦ zagotavljanje obratne vertikalne integracije, ki je usmerjena v rast podjetja, s prevzemom ali ustanovitvijo hčerinske družbe, ki opravlja funkcijo dobave;

¦ oblikovanje naprej usmerjene vertikalne integracije, ki je sestavljena iz rasti podjetja s pridobivanjem ali krepitvijo nadzora nad strukturami, ki se nahajajo med podjetjem in končnim potrošnikom; takšne strukture so posredniške organizacije.

Tretja skupina združuje raznolike strategije rasti. Uporabljajo jih podjetja, ki ne morejo nadaljevati uspešnega delovanja na danem trgu z danim izdelkom v dani panogi. Ta skupina vključuje naslednje strategije:

¦ strategija koncentrične diverzifikacije, ki temelji na iskanju in uporabi dodatnih priložnosti za proizvodnjo novih izdelkov;

¦ strategija horizontalne diverzifikacije, ki vključuje iskanje priložnosti za razvoj podjetja na obstoječem trgu z novimi izdelki, ki zahtevajo novo tehnologijo, drugačno od uporabljene;

¦ strategija konglomeratne diverzifikacije, ki je sestavljena iz dejstva, da se podjetje širi z novimi izdelki, ki niso tehnološko povezani z že proizvedenimi, ki se prodajajo na novih trgih.

Četrta skupina vključuje strategije "ciljno zmanjševanja". Te strategije se izvajajo, ko mora podjetje ponovno združiti sile po dolgem obdobju rasti ali zaradi potrebe po povečanju učinkovitosti, ko pride do recesije in dramatičnih sprememb v gospodarstvu. Obstajajo štiri vrste ciljnih strategij zmanjševanja:

¦ strategija likvidnosti - izvaja se, ko družba ne more več poslovati;

¦ strategija "žetve" - ​​zavračanje dolgoročnega pogleda na poslovanje v korist maksimiranja dohodka na kratek rok; uporablja za neobetavno podjetje, ki ga ni mogoče dobičkonosno prodati, lahko pa ustvari dohodek med "žetvijo";

¦ strategija zmanjševanja - podjetje zapre ali proda eno od svojih divizij ali poslov, da bi izvedlo dolgoročno spremembo meja poslovanja; izvaja se tudi, ko je treba pridobiti sredstva za razvoj perspektivnejših ali za začetek novih, bolj skladnih z dolgoročnimi cilji poslovanja družbe;

¦ strategija zmanjševanja stroškov je precej blizu strategiji zmanjševanja, saj je njena glavna ideja iskanje možnosti za zniževanje stroškov in izvajanje ustreznih ukrepov za zniževanje stroškov.

V realni praksi lahko podjetje hkrati izvaja več strategij; v tem primeru naj bi podjetje sledilo kombinirani strategiji.

I. V. Lyasko predlaga razvrstitev strategij z naslednjimi vrstami.

1. Strategija rasti podjetja - je usmerjena v uporabo priložnosti, ki jih ponuja trg. Te priložnosti je mogoče uresničiti z delom s starim izdelkom na starem trgu ali z vstopom na nov trg z obstoječim izdelkom ali z razvojem novega izdelka. Strategija rasti podjetja se v določeni obliki izvaja v malih, srednjih in velikih podjetjih.

2. Strategija stabilizacije - vključuje organizacijo, ki omejuje obseg proizvodnje s hitrostjo počasnega, strogo nadzorovanega razvoja, to je preprosto nadaljevanje poslovanja.

3. Strategija vzdrževanja - usmerjena v ohranjanje stabilnosti. Uspeh te strategije dosežemo z izboljšanjem kakovosti izdelkov in storitev, prilagajanjem cen blaga v obsegu, ki je potreben za ohranjanje obsega prodaje ali tržnega deleža.

4. Strategija zmanjševanja dejavnosti podjetja – uporablja se v primerih, ko je ogroženo preživetje podjetja. Strategije zmanjševanja običajno vključujejo dejavnosti za promocijo zdravja. finančni položaj podjetja. Takšne aktivnosti so elementi protikriznega upravljanja. Strategija zmanjševanja dejavnosti podjetja ima naslednje sorte.

"Strategija obračanja" - uporablja se v pogojih neučinkovitega delovanja podjetja, sestoji iz zavrnitve proizvodnje nedonosnih izdelkov, zmanjševanja odvečne delovne sile in iskanja učinkovitejših načinov za uporabo virov. Če takšna strategija daje pozitiven rezultat, potem podjetje v prihodnosti preide na strategijo rasti.

»Strategija odcepitve« je prodaja neučinkovitega podjetja (strukturne enote). To strategijo imenujemo tudi strategija zmanjševanja števila zaposlenih. V praksi se ob njegovi uveljavitvi opusti lastništvo, torej prodaja podjetja, ki za podjetje nima več osrednje vloge. Ta strategija vključuje prodajo premoženja podjetja. Uporablja se za zbiranje sredstev za vzdrževanje in krepitev preostalih dejavnosti podjetja.

"Strategija likvidacije" je prodaja podjetja po ceni, ki je enaka preostali vrednosti njegovega premoženja, kar pomeni prenehanje obstoja podjetja.

»Strategije okrevanja in prestrukturiranja portfelja« se uporabljajo v kontekstu slabšanja ekonomskih kazalnikov na določenih področjih dejavnosti podjetja. Nizka učinkovitost podjetja je lahko posledica znatne nedonosnosti ene ali več dejavnosti, kar vodi do zmanjšanja finančne uspešnosti podjetja kot celote.

5. Konkurenčne strategije – izvajajo se z izbiro načina oblikovanja ekonomskega portfelja podjetja. Rezultat dejavnosti podjetja je odvisen od konkurenčnosti izdelka, ki jo je mogoče regulirati z izvajanjem naslednjih treh vrst konkurenčnih strategij:

Strategija cenovne konkurence je najprimernejša, ko podjetje deluje na stabilnih trgih visoko standardiziranih surovin;

Diferenciacija blaga je, da daje proizvedene izdelke edinstvene lastnosti, to je pri ustvarjanju nove kakovosti, spreminjanju življenjske dobe izdelka, povečanju nivoja storitev, izboljšanju garancijskih pogojev, izboljšanju podobe izdelka, ustvarjanju novih kanalov za promocijo izdelka na trg;

Strategija koncentracije se izvaja v obliki intenzivnega razvoja določenega tržnega segmenta na določenem geografskem območju; mogoče uresničiti z nižanjem cen ali s politiko diferenciacije.

6. Strategija oblikovanja cen - je sestavljena iz izbire določene taktike podjetja za spreminjanje cene blaga, ki zagotavlja doseganje ciljev podjetja.

7. Funkcionalne strategije - zasnovane za izvajanje glavnih in konkurenčnih strategij in vključujejo naslednje vrste strategij:

Trženje;

proizvodnja;

Osebje;

Finance;

Nabava;

Načini promocije izdelkov na trg.

8. Strateško načrtovanje financiranja podjetja - obsega razvoj strategije oblikovanja predzagonskega in zagonskega kapitala, določitev strategije financiranja razvoja in širitve podjetja ter sprejemanje strateških odločitev za financiranje prehod podjetja v višjo pravno obliko. Izvajanje teh strategij je mogoče izvesti z reševanjem naslednjih nalog:

Izboljšanje finančnega položaja s prodajo delnic;

Uporaba delnic za absorpcijo, to je pridobitev vrednostnih papirjev drugih podjetij;

Uporaba delnic kot sredstvo za spodbujanje zaposlenih in privabljanje vodilnih strokovnjakov;

Povečanje ugleda družbe med investitorji in predstavniki gospodarstva.

L. P. Vladimirova predlaga razlikovanje strategij podjetja glede na naslednje ključne značilnosti: raven upravljanja, smer razvoja, starost trga in blaga, naravo vpliva in razvoja, izbiro dejavnosti, raven tekmovanja itd.

1. Glede na stopnjo upravljanja se vrste strategij delijo na naslednje.

Korporativna strategija, ki je splošni načrt za vodenje podjetja in se uporablja predvsem v razvejanem podjetju. Njegov razvoj predvideva ukrepe za ustvarjanje naložbenih prioritet, izboljšanje splošne uspešnosti podjetja, pridobivanje sinergij med povezanimi podjetji in spreminjanje tega učinka v konkurenčno prednost.

Poslovna strategija, katere cilj je vzpostavitev in krepitev dolgoročnega konkurenčnega položaja podjetja na trgu. Zanj so značilna naslednja področja delovanja: pravočasen odziv na spremembe v industriji, v gospodarstvu kot celoti, v politiki; razvoj konkurenčnih ukrepov in dejanj, ki lahko zagotovijo trajno prednost pred konkurenti; konsolidacija strateških pobud funkcionalnih oddelkov.

Funkcionalna strategija, ki se izvaja v skladu z akcijskim načrtom upravljanja znotraj enote ali ključnega funkcionalnega področja: trženje, prodaja, proizvodnja, storitve, dobava, finance, kadri itd. Na splošno je ločena funkcionalna strategija akcijski načrt za doseganje ciljev. poslovnih in funkcionalnih strategij.

Operativna strategija, ki se nanaša na še bolj specifične pristope pri vodenju ključnih operativnih področij družbe pri reševanju tekočih nalog strateškega pomena (oglaševalske akcije, nabava surovin, vodenje zalog, preventivno vzdrževanje, transport izdelkov ipd.). Te strategije dopolnjujejo in zaključujejo splošni poslovni načrt podjetja.

2. Glede na smer razvoja je strategija podjetja lahko tehnološka in produktna.

Za tehnološko strategijo je značilna preusmeritev podjetja na pretežno tehnološke vzvode za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja in obsega: a) analizo in oceno trenutne tehnološke ravni proizvodnje, določitev posebnih ukrepov za izbor tehnologij, ki lahko zagotovijo konkurenčnost izdelkov na domačem in svetovnem trgu; b) oblikovanje mehanizma za pretvorbo strateških odločitev na področju tehnologije v določen seznam ukrepov.

Produktna strategija je neposredno povezana z razvojem novega izdelka. Vključuje: a) preučevanje narave novega izdelka (mera njegove novosti, kakovosti, stopnje diferenciacije izdelkov); b) ugotavljanje vrst trgov in sestave potrošnikov, potrebnih za uvedbo novega proizvoda (možnosti za širitev tržnih odnosov, ravni konkurence itd.); c) razvoj tehnologije za proizvodnjo tega izdelka; d) ocena učinkovitosti programa za razvoj novega izdelka.

3. Glede na starost trga in izdelka je lahko strategija podjetja naslednjih vrst:

Strategija globokega prodora - uporablja se v razmerah, ko trg še ni zasičen;

Strategija širjenja trga - pomaga podjetju povečati prodajo obstoječih izdelkov na novih trgih;

Strategija razvoja izdelka je učinkovita, ko ima podjetje več uspešnih blagovnih znamk;

Strategija diverzifikacije - se uporablja za odpravo odvisnosti podjetja od katerega koli izdelka na trgu.

4. Po naravi vpliva je lahko strategija podjetja:

Ofenzivna strategija, namenjena pridobivanju in širjenju tržnega deleža;

obrambna strategija, namenjena ohranjanju obstoječega tržnega deleža;

Izhodna strategija, ki vključuje zapustitev trga ali likvidacijo te vrste poslovanja.

5. Po naravi razvoja je lahko strategija podjetja:

a) omejena rast;

c) okrajšave;

d) kombinacije zgornjih treh strategij.

Ta razvrstitev je podobna prejšnji, vendar ni osredotočena na spreminjanje tržnega deleža, temveč na uravnavanje obsega dejavnosti in kapitala.

6. Glede na izbiro smeri dejavnosti se strategije podjetja delijo na naslednje.

Strategija diferenciacije, za katero so značilne spremembe potrošniških lastnosti izdelka-blaga in se izvaja na podlagi močnega marketinga, produktnega inženiringa, krepitve podobe podjetja in močnega sodelovanja.

Strategija koncentracije, ki je razvoj akcij za visoko specializiran in ozko usmerjen tržni segment in temelji na izkušnjah in virih. Glavne organizacijske zahteve te vrste vključujejo kombinacijo prejšnjih zgoraj navedenih strategij za doseganje določenega cilja.

7. Vzorčne mednarodne strategije vključujejo ukrepe, kot so:

a) prodaja tehnoloških licenc tujim podjetjem;

b) ustvarjanje proizvodne baze na nacionalni ravni v eni državi in ​​izvoz blaga na tuje trge;

c) uporaba konkurenčnih strategij na domačih trgih številnih držav;

d) uporaba globalne strategije nizkih stroškov;

e) z uporabo strategije globalne niše.

8. V zvezi s trženjem je lahko strategija podjetja:

a) masa;

b) blagovno diferencirano;

c) cilj;

d) operativni;

e) skupaj itd.

9. Glede na stopnjo konkurence je lahko strategija podjetja:

a) pravočasen razvoj novega izdelka;

b) osredotočenost na proizvodnjo homogenih izdelkov;

c) osredotočenost na razlikovanje blaga in trgov, na prepoznavanje potreb potrošnikov;

d) umetno zastarevanje izdelkov, prenova izdelkov, segmentacija trga.

R. A. Fatkhutdinov identificira naslednje strategije:

¦ trženje;

¦ mednarodne dejavnosti družbe;

¦ izboljšanje kakovosti;

¦ cene in varčevanje z viri;

¦ organizacijski, tehnični in socialni razvoj podjetja;

¦ izboljšanje upravljanja s kadri.

a) produktna strategija;

b) funkcionalne strategije, vključno z:

Marketinška strategija;

Finančna strategija;

strategija inovacij;

strategija proizvodnje;

Socialna strategija;

Strategija organizacijskih sprememb;

Ekološka strategija.

Zgornji (še zdaleč ne popoln) seznam možnosti za razvrščanje strategij priča o različnih pristopih k razlikovanju med različnimi vrstami strategij. V ozadju tako raznolikih teoretičnih pristopov k opredelitvi strategije so za prakso strateškega načrtovanja značilne nedvoumne in specifične odločitve, to je, da podjetja v svojih praktičnih dejavnostih izberejo najbolj racionalne in ustrezne vidike strategije.

Strateško načrtovanje je treba razumeti kot niz odločitev, ki jih sprejme vodstvo podjetja, da razvije posebne strategije, namenjene doseganju ciljev podjetja. Tako je strateško načrtovanje orodje, namenjeno izboljšanju učinkovitosti podjetja.

3.3. Napovedovanje kot osnova za izdelavo strateškega načrta podjetja

Ocena možnosti za razvoj podjetja se izvaja na podlagi ekonomskih napovedi, ki so osnova za načrtovanje in s tem za sprejemanje vseh vrst upravljavskih odločitev - od operativnih do ultra dolgoročnih. Strateško načrtovanje temelji na dolgoročnih napovedih, ki jih predstavlja splošna napoved razvoja podjetja kot celote, pa tudi zasebne napovedi za posamezna področja dejavnosti in strukturne enote podjetja.

Obstajajo tudi vrste napovedi, ki so razvrščene glede na značilnosti, kot sta namen in obseg napovedi. Glede na namen lahko napovedi razdelimo na: znanstvene in tehnične (razvoj raziskav in razvoja, ustvarjanje novih materialov ali vrst izdelkov); finančne dejavnosti podjetja; upravljanje osebja; podpora virov; razvoj materialne in tehnične baze proizvodnje; output itd. Napovedi, ki se razlikujejo po svojem namenu, so partikularne napovedi, ki v svoji celoti tvorijo enotno celovito napoved razvoja organizacije in se razlikujejo po obsegu delovanja: to so napovedi za vsako funkcionalno enoto.

Predpogoj za znanstveno utemeljeno napovedovanje je upoštevanje osnovnih principov za določanje prihodnjih trendov, o čemer je bilo dovolj podrobno govora že v § 2.2.

Ključni korak pri napovedovanju je izbira napovednega modela. moderna znanost ponuja široko paleto vrst modelov: formalno-matematične, ekonometrične, simulacijske, ekspertne, situacijske. Napovedovanje razvoja podjetja se običajno izvaja na podlagi iskalnih ali normativnih metod.

Napovedi iskanja temeljijo na analizi delovanja podjetja v preteklih letih, na tej podlagi pa se oblikujejo hipoteze o prihodnjih trendih in mehanizmih razvoja. Raziskovalne napovedi so ekstrapolativne narave in se izvajajo z metodami matematičnega modeliranja.

Normativno napovedovanje temelji na dejstvu, da je končni cilj razvoja organizacije vnaprej zastavljen na končnem datumu napovednega horizonta. Vsebina napovedi je opredelitev zasebnih načinov, sredstev in časa za dosego tega cilja ter izračun vrednosti predvidenih kazalnikov za vmesne datume: od trenutnega trenutka do končnega datuma. Napovedovanje v tem primeru poteka od danega cilja (končne vrednosti kazalnikov) kot proti času. Normativne in eksplorativne napovedi so medsebojno povezane, saj eksplorativna napoved določa potencialno možnost doseganja zastavljenega cilja.

Napoved vpliva dejavnikov na razvoj organizacije vključuje opredelitev seznama najpomembnejših med njimi in izračun kvantitativnih meril komunikacije. Glavni zunanji dejavniki razvoja organizacije, ki se upoštevajo v tekočem obdobju in so predvideni za prihodnost, so:

¦ splošno stanje gospodarstva države;

¦ stanje finančnega sistema države in stanje na finančnem trgu (stopnja inflacije, obrestna mera, devizni tečaj, stanje na borznem in investicijskem trgu);

¦ stanje na domačem in mednarodnem trgu, vključno s stopnjo efektivnega povpraševanja po blagu in storitvah, trg dela;

¦ podoba podjetja na domačem in mednarodnem trgu itd.

Predstavljeni so glavni notranji dejavniki naslednje skupine:

¦ ekonomski pogoji in predpogoji za proizvodnjo, vključno z: obsegom proizvodnje; varnost in stopnja uporabe virov, kot sta osnovna in obratna sredstva, osebje podjetja; raven proizvodnih stroškov;

¦ organizacijska struktura podjetja - organizacijska in pravna oblika, narava poslovne interakcije struktur, stopnja organizacijske pripravljenosti funkcionalnih oddelkov podjetja za doseganje ciljev;

¦ finančni, ugotavljanje zavarovanosti podjetja s finančnimi viri, stopnje finančne stabilnosti, kreditne sposobnosti itd.

¦ inovativni programi, vključno z intenzivnostjo prenove izdelkov, višino izdatkov za raziskave in razvoj itd.;

¦ tehnično-tehnološki - stopnja naprednosti tehnologije in opreme, razmerje med kapitalom in delom delavcev itd.;

¦ informacijsko - raven informacijsko-komunikacijskih tehnologij v internem dokumentnem toku itd.

Na podlagi oblikovanega nabora dejavnikov se izvedejo ekonomsko-matematični izračuni za merjenje vpliva vsakega dejavnika posebej in skupine dejavnikov na rezultate podjetja. Uporabijo se lahko modeli različnih stopenj kompleksnosti in različnih stopenj združevanja informacij.

Po preučitvi dejavnikov se določi vrsta napovednega modela, razvijejo se hipoteze o prihodnjih dejanjih in izvede se postopek za razvoj možnosti razvojnega scenarija. Pri izdelavi napovednega scenarija se reproducira pričakovana situacija za podjetje v prihodnosti, ob upoštevanju trenda razvoja v prejšnjih letih in vzročno-posledičnih razmerij ter možnih sprememb značilnosti zunanjega okolja.

Na splošno je scenarij osnova za razvoj strateškega načrta organizacije. Natančnost in stopnja podrobnosti scenarija sta odvisni od časa napovedi. Z daljšim obdobjem napovedi je stopnja njene negotovosti pomembnejša. To določa potrebo po razvoju več možnosti možnega razvojnega scenarija za srednjeročne in dolgoročne napovedi. Glavni dejavniki negotovosti bodočega razvoja podjetja so pogoji in omejitve, znotraj katerih naj bi bil razvoj podjetja. Proizvedeno matematično modeliranje vpliv glavnih zunanjih in notranjih dejavnikov, ki vplivajo na doseganje zastavljenih strateških ciljev.

V procesu oblikovanja napovedi poteka izbira ustreznih metod napovedovanja, od katerih je odvisen interval zaupanja napovedi in velikost napovednih napak. Rešitev tega vprašanja določa narava predvidenih procesov, napovedni horizont in kakovost začetnih podatkov. Nabor metod napovedovanja vključuje metode, kot so faktografske, ekspertne, kombinirane itd.

Faktografske metode odlikuje relativna preprostost in objektivnost ter temeljijo na dejanskem informacijskem gradivu o preteklem in sedanjem razvoju podjetja. Najpogosteje se uporablja pri napovedovanju iskanja. Metode faktografskega napovedovanja se prednostno uporabljajo v pogojih visoke stabilnosti vpliva dejavnikov. Zanesljivost in točnost napovedi, ki temeljijo na stvarnih metodah, je mogoče povečati s kombinacijo teh metod z ekspertnimi metodami.

Obstajata dve glavni vrsti faktografskih metod: statistična in vodilna. Slednji imajo podporno vlogo in temeljijo na analizi znanstvenih publikacij o proučevanem problemu razvoja podjetij, ki lahko odražajo nastajajoče trende.

Statistične metode temeljijo na analizi časovnih vrst, metodah ekstrapolacije in interpolacije, korelacijski in regresijski analizi, ekonometričnih metodah. V statistiki se široko uporabljajo metode matematične statistike: metoda najmanjših kvadratov in njene modifikacije, metoda eksponentnega glajenja, metoda verjetnostnega modeliranja in metoda adaptivnega glajenja. Pravilna izbira najboljše enačbe dinamičnega trenda igra bistveno vlogo. Na podlagi enačbe trenda se določi interval zaupanja napovedi. več preprosta metoda zaznavanje trendov je izračun drsečih in eksponentnih povprečij za izravnavo časovne vrste.

Oblikovanje napovedi razvoja podjetja je, kot je prikazano na diagramu na sl. 2, zapleten niz operacij, ki temeljijo na ekonomskih in matematičnih izračunih. Vsi računski postopki so razdeljeni v dva bloka. Prvi sklop izračunov je sestavljen iz analitične obdelave numeričnih informacij za več preteklih let. Dobljeni rezultati označujejo vzorce razvoja in trende odnosov za nazaj. Drugi sklop izračunov je določitev sistema kazalnikov za prihodnja leta. Osnova so numerične značilnosti, ki določajo izhodiščno stanje, strokovne ocene strokovnjakov o pričakovani intenzivnosti procesov v prihodnosti in gradivo retrospektivne analize.

Pri izvajanju teh izračunov se uporabljajo ekonomski in matematični modeli ter algoritmi za konstruiranje kazalnikov, razvitih na področjih znanosti, kot so matematična statistika, ekonometrija in teorija statistike.

Izbira določenega matematičnega aparata je določena s problemi napovedovanja. Praviloma je napoved narejena z namenom pridobitve celovitega opisa prihodnjega stanja podjetja. Osnovne napovedi običajno vključujejo:

¦ podatki o proizvodnji posamezne vrste proizvoda v fizičnem smislu;

¦ skupni prihodek od prodaje izdelkov;

¦ znesek stroškov proizvodnje in prodaje blaga (storitev, del);

¦ dobiček od prodaje proizvodov;

¦ bilančni dobiček;

¦ čisti dobiček;

¦ dobičkonosnost izdelkov;

¦ stroški stalnega kapitala;

¦ donosnost stalnega kapitala itd.

Podrobnost sistema kazalnikov se doseže s specifičnimi značilnostmi za posamezna področja dejavnosti, za oddelke podjetja.

Za vsak kazalnik se izvaja spremljanje, med katerim se beležijo vrednosti kazalnikov v več preteklih letih. To vam omogoča merjenje intenzivnosti sprememb, ki se dogajajo. Glavni kazalniki, ki označujejo intenzivnost dinamike za prejšnja leta, so:

¦ povprečna letna absolutna rast (A);

¦ povprečna letna stopnja rasti (T);

¦ povprečna letna stopnja rasti (T - 1);

¦ povprečna absolutna vrednost 1 % povečanja (A);

¦ koeficient prednosti (Ko).

Za izračun teh splošnih kazalcev dinamike se uporabljajo naslednje matematične formule:

kjer je y n vrednost indikatorja na končni datum; y 1 je vrednost indikatorja na začetni datum; n je število let med začetnim in končnim datumom; T 1 - povprečna letna stopnja rasti za prvi kazalnik; T 2 - povprečna letna stopnja rasti za drugi kazalnik.

Razmislite o postopku izračuna teh kazalnikov na numeričnem primeru. Naj čisti dobiček podjetja v letu 2001 znaša 85 milijonov rubljev, povprečni stroški stalnega kapitala pa 121 milijonov rubljev. Glede na rezultate za leto 2005 - 105 in 140 milijonov rubljev. oz. Izračunajmo kazalnike intenzivnosti sprememb v povprečju leta.

Rezultati izračuna nam omogočajo naslednje zaključke. Čisti dobiček podjetja se je v zadnjih štirih letih v povprečju letno povečal za 5 milijonov rubljev ali za 5,4% na leto. Osnovni kapital se je letno povečal za 4,75 milijona rubljev ali 3,7% na leto. Vodilni koeficient kaže, da je povečanje čistega dobička intenzivnejše od povečanja stalnega kapitala, kar kaže na povečanje učinkovitosti uporabe proizvodnih virov v podjetju. To so bili vzorci razvoja podjetja v naslednjih letih. Te informacije lahko služijo kot vodilo pri določanju trendov za prihodnja leta.

Predpostavimo, da želite narediti napoved glavnih kazalnikov proizvodnje za podjetje za obdobje do leta 2008 na podlagi metode ekstrapolacije, ki je sestavljena iz dejstva, da se trendi preteklih let razširijo na prihodnja leta. Kot poenostavljen način napovedovanja lahko uporabite metodo ekstrapolacije trenda na podlagi kazalnikov povprečne letne absolutne rasti ali povprečne letne stopnje rasti.

Na podlagi hipoteze, da bo v naslednjih treh letih stopnja rasti čistega dobička in osnovnega kapitala podjetja ostala nespremenjena, je treba uporabiti naslednji algoritem izračuna:

Izračunajmo pričakovani čisti dobiček.

Določimo velikost osnovnega kapitala za naslednja tri leta.

Tako bo po napovedi, ki temelji na hipotezi o stalnih stopnjah rasti, v letu 2008 podjetje prejelo čisti dobiček v višini 122,95 milijona rubljev. in povečati znesek stalnega kapitala na 156,12 milijona rubljev. Hkrati se izkaže, da je povprečno letno absolutno povečanje kazalnikov za obdobje 2005–2008. višji kot v obdobju 2001–2005, kar potrjujejo naslednji izračuni:

Povečuje se tudi v letih 2005–2008. absolutna vrednost 1 % povprečne letne rasti:

Podobno lahko razvojne trende ekstrapoliramo na podlagi kazalnika povprečne letne absolutne rasti:

Metoda ekstrapolacije trenda, ki smo jo uporabili na podlagi povprečnih stopenj rasti in povprečne letne absolutne rasti, je najpreprostejši algoritem napovedni izračuni, ki jih je mogoče uporabiti le v omejenem kronološkem okviru. Z večanjem napovednega horizonta se povečuje verjetnost spremembe intenzivnosti gospodarskih procesov. V teh pogojih se je treba obrniti na naprednejše ekonomske in matematične modele.

Ekonomsko-matematično modeliranje vključuje dve skupini regresijskih metod: statično in dinamično modeliranje. Pri statičnem modeliranju se meri vpliv številnih dejavnikov (x 1, x 2, x 3 ... x n) na proučevani indikator (Y). Če se preučuje kazalnik čistega dobička, bodo kot dejavniki delovale značilnosti, kot so raven proizvodnih stroškov na enoto, raven tržnih cen izdelkov, davčne stopnje, raven transakcijskih stroškov itd.. Ta odvisnost je izražena kot matematična funkcija Y = f(x 1, x 2, x 3 ... x n), s pomočjo katere dobimo kvantitativno merilo jakosti vpliva posameznega faktorja. Značilnosti moči povezave, imenovane regresijski koeficienti, se določijo pri izdelavi regresijskih enačb in kažejo, za koliko enot se bo spremenila vrednost proučevanega indikatorja-posledice (Y) s povečanjem vrednosti indikatorja-faktorja (x ) za enega. Konstrukcija regresijskih enačb poteka na podlagi računalniške tehnologije z uporabo paketov aplikacijske programske opreme (APP). Konkreten opis metodoloških značilnosti tovrstnih izračunov je podan pri predmetu Ekonometrija.

Ob upoštevanju dobljenih regresijskih koeficientov metoda ekspertnih ocen oblikuje hipoteze o pričakovani moči vpliva posameznega dejavnika za vsako leto napovedanega obdobja. Če te hipotetične vrednosti regresijskih koeficientov nadomestimo v regresijsko enačbo in naredimo ustrezne izračune, bomo dobili pričakovano vrednost kazalnika Y za vsako naslednje leto v okviru napovednega obzorja.

Dinamične metode ekonomsko-matematičnega modeliranja temeljijo na uporabi informacij, predstavljenih v obliki časovnih vrst. Ravni dinamične serije se obravnavajo kot funkcija trenda (trenda) in različnih vrst nihanj. V procesu izenačevanja nihanj dinamičnega razpona je mogoče izmeriti parametre, ki določajo trend razvoja objekta. Posledično se izračunajo vrednosti predvidenih kazalnikov za prihajajoče datume. S posebnim matematičnim aparatom se izbere matematična funkcija, ki najbolj natančno opiše trend v posamezni časovni seriji. Najenostavnejša je linearna funkcija:

kjer sta a 0 , a 1 koeficienti regresijske enačbe; t je čas; y t je vrednost proučevanega parametra.

Trend je mogoče označiti tudi s parabolo druge stopnje, parabolo tretje stopnje in drugimi funkcijami.

Pri pripravi analitičnih materialov in izračunu vrednosti predvidenih kazalnikov se poleg metod korelacije in regresije uporabljajo številne druge ekonomske in matematične metode. Uporabno orodje je metoda klastrske analize, ki omogoča razvrščanje proučevanih objektov. Pri sklicevanju na značilnosti, ki nimajo numerične oblike izražanja (poklic, panoga, vrsta dejavnosti), se uporabljajo neparametrične metode analize.

Prej je bilo rečeno, da nabor metod napovedovanja vključuje metode, kot so faktografske, ekspertne, kombinirane itd. Kompleks faktografskih metod smo obravnavali na primeru nekaterih statističnih modelov. V praksi se pri napovedovanju uporabljajo statistične metode v kombinaciji z ekspertnimi metodami.

Ekspertne (intuitivne) metode temeljijo na uporabi ocen strokovnih strokovnjakov. Napovedovanje po metodi strokovnih ocen je bolj skladno z normativnim napovedovanjem razvojnih procesov podjetja. Strokovne metode napovedovanja temeljijo na presojah strokovnjakov, ki oblikujejo svoje zaključke s celostno uporabo zbranih znanstvena spoznanja in najbolj splošne dejanske informacije. Kot strokovnjaki so vključeni najbolj avtoritativni praktiki in znanstveniki. Strokovne skupine se lahko oblikujejo v različnih številih. Kot strokovnjaki lahko delujejo tako zaposleni v podjetju kot zunanji strokovnjaki. Obstajajo različne metode za povzemanje tako pridobljenih informacij.

Običajno se ekspertne metode uporabljajo v pogojih, ko procesi, ki jih preučujemo, niso primerni za matematično formalizacijo, to je, da je zanje težko razviti ustrezen model. Med strokovnimi metodami napovedovanja je najbolj znana metoda Delphi.

Značilnost metode Delphi je, da anketiranje strokovnjakov poteka v več krogih. V vsakem krogu strokovnjaki, potem ko so se seznanili z rezultati prejšnjega, ponovno opravijo oceno. Postopoma se doseže večja konsistentnost odgovorov in oblikuje se končna ocena, ki ustreza mnenju večine strokovnjakov. Strokovnjake pri ocenjevanju vodijo strogo logična analiza, intuicija in izkušnje. Ta metoda ne zahteva osebne komunikacije strokovnjakov. Neposredne debate nadomeščajo sukcesivne individualne ankete po skrbno izdelanem programu. Pomanjkljivost metode Delphi je težava pri oblikovanju vprašanj v vprašalniku, dolžina izpitnega časa.

Možna je kombinirana metoda, ki se izvaja s skupno uporabo ekspertnih in faktografskih metod.

Vsaka napoved ima verjetnostno naravo in dobljeni končni kazalniki vsebujejo določeno napako, katere vir je lahko: netočnost začetnih podatkov, neustreznost izbrane metode napovedi, računske napake, naključne napake. Poleg ocene napake napovedi se na podlagi posebnih kriterijev ocenjevanja izvaja splošen pregled kakovosti napovedi kot celote.

Zahodna podjetja v svoji praksi pripisujejo velik pomen funkciji ekonomske napovedi in ustvarjajo posebne storitve za napovedovanje razvoja podjetja, ki v svojih dejavnostih uporabljajo metode nadzora. To zagotavlja prilagodljivo upravljanje podjetja.

Možnosti napovedi so končni produkt dejavnosti napovedovanja. Kot rezultat situacijskega modeliranja se pridobi več različic razvojnih scenarijev: visoka, srednja in nizka. Njihova primerjalna analiza se izvaja, da se oceni njihova skladnost s strateškimi cilji organizacije, glavnimi dejavniki in pogoji za razvoj podjetja v prihodnosti, to je pričakovanimi pogoji in omejitvami delovanja organizacije. Nato se izvede izbira najprimernejšega od njih. Učinkovitost napovednega scenarija razvoja ugotavljamo na podlagi ocene pričakovane donosnosti bodočih investicij in ugotavljanja pričakovanega učinka od doseganja strateških ciljev za izbrani scenarij.

Posebna usmeritev pri analizi možnosti razvojnih scenarijev je njihovo preverjanje glede na dejavnike tveganja - morebitne bodoče ekstremne situacije notranjega in zunanjega okolja. Pridobljene ugotovitve so nujen vidik utemeljitve izbire možnosti scenarija. Po dokončni izbiri scenarija se določijo potrebni ukrepi za zagotovitev ekonomske varnosti podjetja za prihodnost.

3.4. Glavni pristopi k določanju vsebine strateškega načrta

Potreba po strateškem načrtovanju kot funkciji upravljanja podjetja je bila prvič prepoznana med globalno gospodarska kriza ko so se pokazale slabosti nekaterih organizacij in prednosti drugih. V kriznih obdobjih je konkurenca izjemno zaostrena, v kateri zmagujejo tista podjetja, ki so uspela doseči velike konkurenčne prednosti. Z neučinkovitim upravljanjem podjetja se zapravi ogromno sredstev, ne da bi dosegli pričakovane rezultate.

Če so se na Zahodu metode konkurenčnega boja in preživetja podjetij v težkih razmerah tržnega gospodarstva oblikovale desetletja, je rusko podjetje vstopilo v sfero tržnih odnosov brez kakršnih koli praktičnih izkušenj ali zanesljive teoretične osnove. Zato je v 90. Ruska podjetja so delovala in se osredotočala le na reševanje operativnih težav. Glavna težava je bila, da se v razmerah ekonomske neodvisnosti podjetij in nestabilnosti zunanjega okolja ni mogoče omejiti na taktične odločitve, ne da bi se osredotočili na strateške načrte. Ruski poslovni voditelji so kmalu spoznali nujno potrebo po uporabi strateškega načrtovanja. Poleg prepoznavanja pomena strateškega načrtovanja je pomembno določiti optimalen pristop k oblikovanju vsebine strateškega načrta.

Strateško načrtovanje je relativno nov element v upravljanju ruskih podjetij. Do neke mere je praksa dolgoročnega načrtovanja v ZSSR ruskim podjetnikom olajšala razumevanje potrebe po obvladovanju metod strateškega načrtovanja in določitvi strukture strateškega načrta. Koristno je bilo preučiti tudi dela tujih avtorjev o teoriji strateškega načrtovanja, ki dajejo uporabna priporočila o načrtovanju distribucije virov, o načinih doseganja konkurenčnih prednosti. Hkrati pa v tuji literaturi ni enotne razlage problematike strateškega načrtovanja, njegovih metod in vsebine.

V prejšnjih delih zahodnih avtorjev je bil predstavljen klasičen pristop, ki je kot glavno vsebino strateškega načrta predpostavljal oceno prednosti in slabosti podjetja na podlagi strokovnega znanja in empiričnih odvisnosti. Vendar pa praksa ni potrdila učinkovitosti tega pristopa, ni omogočila razkritja tako slabosti kot prednosti organizacije, saj tej teoriji manjka koncept sistematičnega pristopa.

Le v okviru sistematičnega pristopa, ko je podjetje obravnavano kot odprt sistem, je mogoče celovito in enotno raziskati vse strukturne elemente podjetja in vse notranje odnose ter menjalne procese med njim in okoljem. . Glavna težava uveljavljanja sistemskega pristopa v upravljanju podjetja je oblikovanje takšne metodologije strateškega načrtovanja, ki bi zagotovila najbolj racionalno uporabo potencialnih zmožnosti sistemskega pristopa. V skladu z načeli sistematičnega pristopa mora vsebina strateškega načrta zajemati vse glavne strukturne elemente podjetja, vključno z dejavnostmi, vrstami virov, stanjem vodstvenih odnosov, strukturnimi deli podjetja.

Med različnimi koncepti strateškega načrtovanja je predstavljen pristop, v katerem so v ospredju rezultati proučevanja zunanjega in notranjega poslovnega okolja. Rezultati takšne analize bi morali podjetju pomagati izkoristiti svoje prednosti in zmanjšati slabosti. Glavno merilo za razvoj optimalne strategije je poudarek na tistih vrstah proizvodnih dejavnosti, ki jih organizacija še posebej uspešno izvaja.

Tako naj bi pri izdelavi strateškega načrta med vsemi vrstami dejavnosti podjetja izbrali le tiste, ki zagotavljajo konkurenčne prednosti. Tako je upoštevanje prednosti podjetja pomembno iz naslednjih razlogov:

a) omogoča maksimalno uporabo prejšnjih izkušenj;

b) ponuja priložnost za pridobitev konkurenčnih prednosti;

c) je temelj strategije podjetja kot celote.

S tem pristopom mora strateški načrt zagotoviti izvajanje sistematičnega pristopa, to je upoštevati vse glavne vidike delovanja podjetja.

V teoriji strateškega načrtovanja je predstavljen eden izmed pristopov, imenovan enotna strategija razvoja podjetja po modelu 7C. Ta model zagotavlja zagotavljanje mehanizmov za medsebojno delovanje sedmih glavnih socialno-ekonomskih dejavnikov, ki vključujejo:

¦ strategija razvoja;

¦ skupne vrednote;

¦ nabor sposobnosti;

¦ struktura;

¦ sistem;

¦ zaposleni;

Interakcija teh sedmih elementov mora biti zagotovljena s potrebnimi notranjimi viri in dovolj ugodnimi zunanjimi pogoji. Na primer, finančna sredstva morajo izpolnjevati naslednje zahteve:

1) zagotoviti izvajanje izbrane strategije;

2) zadostuje za izvedbo drugih potrebnih projektov podjetja;

3) biti privlačen za vlagatelje in druge finančne kroge.

V strateškem načrtu ima prednost del finančnega načrta, saj so finančni viri tisti, ki določajo doseganje ključnih končnih rezultatov dejavnosti. Vendar pa tak pristop zahteva nekaj previdnosti, saj obstaja nevarnost porušitve ravnovesja med trenutnimi in dolgoročnimi rešitvami na področju finančna politika. Pri osredotočanju predvsem na finančne kazalnike ne smemo pozabiti na vprašanja ohranjanja konkurenčnosti in doseganja vodilnega položaja na dolgi rok. Tako je treba tudi v okviru prioritete določene strateške naloge ohraniti vizijo razvoja podjetja kot celote in upoštevati vse glavne notranje in zunanje odnose.

Pri določanju splošnih zahtev glede vsebine strateškega načrta je treba upoštevati naslednje.

1. Strateški načrt mora konkretno odgovoriti na vprašanja, kakšne rezultate in kdaj doseči ter kdo je za to odgovoren. Značilnosti načrtovanih rezultatov morajo biti merljive, le pod tem pogojem je mogoče obvladovati gospodarske procese v podjetju.

2. Pri razvoju strateškega načrta je treba upoštevati, da vsaka nova strategija povzroča »materialni odpor«, tj. povezana je s spremembo vrste odnosov v podjetju, s spremembo strukture oblasti, in lahko pride celo v nasprotje s tradicionalno politiko upravljanja. Ta učinek lahko ovira uspešno izvedbo strateškega načrta. Zato je v strateškem načrtu pomembno predvideti nevtralizacijo takšnega negativnega učinka.

3. Strateški načrt mora po vsebini ustrezati obstoječi ravni informacijske podpore. Kazalniki načrta morajo biti znanstveno utemeljeni in temeljiti na zanesljivih informacijah, ki zagotavljajo realnost in dosegljivost strateških ciljev.

4. Pri določanju vsebine strateškega načrta je treba upoštevati trenutno in prihodnjo oskrbo podjetja s kompetentnimi strokovnjaki, ki so sposobni izvajati strategijo v trenutnih razmerah.

5. Pri izdelavi strateškega načrta in določitvi vsebine je treba predvideti možnost njegove konkretizacije v taktičnih načrtih. Dolgoročni cilji se uresničujejo le s taktičnimi načrti.

6. Pri pripravi načrta je treba upoštevati ne le notranje zmožnosti in vire podjetja, temveč tudi pogoje zunanjega okolja, vključno z makroekonomskimi značilnostmi (BDP, inflacija, brezposelnost, obrestne mere, izvoz in uvoz, devizni tečaj, javni dolg). Le s takšnim pristopom bomo lažje razumeli razmere na trgu, kar je še posebej pomembno pri oblikovanju dolgoročnih načrtov.

7. Strateški načrt mora zajemati vse vidike podjetja. Zato v praksi obstaja sistem načrtov, vključno z načrti za posamezne dejavnosti, oddelke. Na primer, celovit razvojni načrt podjetja vključuje načrt trženja. Marketinški načrt pa predstavlja niz zasebnih načrtov trženjskih aktivnosti (proizvodnja, prodaja, oglaševanje itd.). Zasebni načrti tvorijo enoten sistem in morajo biti časovno, prostorsko, prireditveno, izvajalsko usklajeni. Osnova trženjskega načrta so tržni cilji in cilji.

8. V strukturi načrtovanih kazalnikov je potrebno zagotoviti rezervna sredstva po določenih standardih za kompenzacijo tveganj, povezanih z negotovostjo doseganja končnih rezultatov in potrebo po prožnem prilagajanju spreminjajočim se razmeram v prihodnosti.

9. Razvoj strateškega načrta lahko izvajajo tako zaposleni v podjetju kot tudi z vključitvijo svetovalcev ali zunanjih strokovnjakov. Delo na načrtu zahteva visoko strokovno raven zaposlenih v planskih službah, saj je kakovost načrtovanja v veliki meri odvisna od intelektualne ravni in usposobljenosti zaposlenih.

3.5. Praksa strateškega načrtovanja

Proces obvladovanja prakse strateškega načrtovanja v ruskem poslovanju na začetnih stopnjah ustvarjanja tržnega gospodarstva je bil precej zapleten in sporen. Razne skupine Organizacije so v različnih časih obvladale metode strateškega načrtovanja. To je bilo posledica posebnosti gospodarskega položaja podjetij, ki je bilo odvisno od razpoložljivosti virov informacij o metodah strateškega načrtovanja, zmožnosti dodelitve potrebnih finančnih sredstev za to in razpoložljivosti usposobljenega kadra strokovnjakov s področja ekonomija. Pojavile so se težave povsem praktične narave, kot so nezmožnost porazdelitve načrtovalskih funkcij med zaposlenimi in določitev odgovornih za to delo, nezmožnost uporabe storitev strokovnjakov s področja strateškega načrtovanja itd.

Postopoma se je začel širiti krog podjetij, za katera je strateško načrtovanje postalo sestavni element upravljanja. Sedanja praksa strateškega načrtovanja razkriva pomembne razlike v tem procesu v različnih podjetjih. Tako se v malih podjetjih, ki jih vodi sam lastnik, razvoj strategije izvaja v omejenem obsegu in ne vsebuje vseh postopkov načrtovanja v celoti, sam načrt pa je zaradi relativno enostavne strukture podjetja precej kratek. in omejene vrste dejavnosti. V velikih podjetjih se izdelujejo podrobnejši strateški načrti, ki podrobneje opredeljujejo sistem načrtovanih kazalcev, načine doseganja načrtovanih rezultatov in roke za izvedbo posameznih faz dela. Vodje velikih podjetij bi se morali osredotočiti na primerjalno analizo alternativnih strategij in ozaveščeno izbiro optimalne strategije za specifične razmere danega podjetja.

Obstaja več osnovnih pristopov k oblikovanju strateškega načrta.

1. "Glavni strateški pristop", pri katerem ima vodilno vlogo pri pripravi strateškega načrta v organizaciji vodja ali lastnik podjetja. V tem primeru je sistem načrtovanja strogo centraliziran. Rezultat takšne organizacije načrtovanja je v veliki meri odvisen od strokovnosti »prve osebe«, kar je bistvena pomanjkljivost tega pristopa.

2. Pristop "delegiranja pooblastil". glavna značilnost Ta pristop je v tem, da odgovorni vodja zaupa razvoj strateškega načrta skupini strokovnjakov, hkrati pa sistematično spremlja potek dela pri pripravi strateškega načrta in sodeluje pri sprejemanju temeljnih odločitev o načrtovanju. vprašanja.

3. "Skupni pristop". Bistvo tega pristopa je, da funkcijo priprave strateškega načrta in funkcijo organizacije njegovega izvajanja opravlja ista skupina strokovnjakov. To je velika prednost, saj so razvijalci načrta neposredno zainteresirani za najbolj popolno obravnavo vseh pogojev in možnosti za njegovo izvedbo. Hkrati je ta pristop k oblikovanju strateškega načrta povezan z določenim tveganjem, ki je sestavljeno iz "spodbujanja" kompromisnega položaja, pomanjkanja drzne ustvarjalne pobude zaradi skušnjave poenostavitve naloge izvajanja načrta. za sebe.

4. "Iniciativni pristop". Ta pristop predvideva, da se vse funkcije in odgovornost za pripravo strateškega načrta prenesejo na razvojno skupino. Vodja, zainteresiran za visoko kakovost strateškega načrta, spodbuja vodje na vseh ravneh k proaktivnemu in ustvarjalnemu delu pri pripravi načrta, začenši od nižjih organizacijskih struktur. V tem primeru je proces razvoja načrta usmerjen od spodaj navzgor. Učinek tega pristopa je zmanjšan, deloma zaradi dejstva, da je iniciativne ideje, ki prihajajo iz različnih oddelkov podjetja, zelo težko integrirati v enoten, logično koherenten model.

Analiza dosedanje svetovne prakse strateškega načrtovanja kaže, da običajno obstajajo številne omejitve vsebine načrta v primerjavi z njegovim idealnim modelom. Najpogostejše omejitve so naslednje.

1. Običajno so strateški načrti usmerjeni v izvajanje samo ene strategije za prihajajoče ukrepe. Praviloma ni programov, ki bi nudili možne rešitve v primeru spremembe prvotne strategije.

2. Strateški načrti temeljijo na podatkih napovedi le za glavne agregatne kazalnike, napovedi običajno ne vsebujejo podrobnejših karakteristik pričakovanega stanja v prihodnosti.

3. Strateški načrti redko zagotavljajo informacije z ocenami tveganja in projekti opcije ukrepanje v primeru tveganega dogodka.

4. Bistvena pomanjkljivost je razširjenost prakse pretirane formalizacije vsebine določil o strateških ciljih organizacije. Posledica tega je pomanjkanje želenega učinka izvajanja strateškega načrta, še posebej, če se izvaja z birokratskimi metodami.

Kot pozitivne elemente splošno sprejete prakse strateškega načrtovanja v sodobnih razmerah lahko omenimo naslednje.

1. Strateški načrti temeljijo na oceni vseh prednosti in slabosti podjetja, na analizi možnih ugodnih obetov ali nevarnih dogodkov v okolju.

2. Strateški načrti so zgrajeni na podlagi načrtovanih strateških ciljev podjetja, med katerimi imajo vodilno vlogo najpomembnejši kazalniki finančne uspešnosti podjetja.

3. Strateški načrti vsebujejo informacije o potrebnih naložbah v prihodnosti, pričakovanih prihodkih in odhodkih ter prihodnjih dolgoročnih izplačilih dividend.

4. Strateški načrt vsebuje del, ki vsebuje projekte za diverzifikacijo podjetja, ki lahko nastanejo kot posledica morebitnih združitev in prevzemov podjetij na trgu.

Posebno pozornost zahteva vprašanje organizacije in razdelitve funkcij za oblikovanje in izvajanje strateškega načrta. Najprej je treba predpostaviti, da proces strateškega načrtovanja zahteva tako formalne kot neformalne izvedbene postopke. V procesu razvoja in izvajanja načrta je pomembno izbrati najboljšo možnost za sodelovanje in interakcijo poslovnih enot pri opravljanju teh funkcij. Pri tem delu bi morali poleg razvijalcev načrta sodelovati tudi srednji menedžerji, ki pa se zelo neradi odvrnejo od reševanja strateških problemov.

V integrirani obliki je kompleks funkcij in nalog, ki jih izvaja skupina za strateško načrtovanje, mogoče predstaviti v obliki tipičnega opisnega modela. Najuspešnejšo različico tega modela sta oblikovala Yu.P.Aniskin in A.M.Pavlova. Na podlagi tega avtorjevega razvoja je mogoče povzetek predstavite glavne funkcije in naloge, ki jih izvaja skupina za strateško načrtovanje, kot sledi.

1. Razvoj strateškega načrta za razvoj podjetja. Glavni deli strateškega načrta:

a) analizo stanja, obetov in stanja ciljnih trgov;

b) ocena obstoječega gospodarskega potenciala podjetja;

c) oblikovanje drevesa ciljev za izvajanje strateških nalog na glavnih področjih dejavnosti podjetja;

d) določitev sistema strateških ciljev trženjskih dejavnosti;

e) oblikovanje načrta celotnega obsega prodaje, njegove razdelitve po vrstah izdelkov in po prodajnih trgih - nacionalni in mednarodni;

f) določitev meril za ocenjevanje vsebine in kakovosti dela prodajnih in podpornih služb podjetja, mrež tehnične podpore za izvajanje strategije.

2. Razvoj delov strateškega načrta za glavna področja delovanja:

a) razvoj ciljnih programov za uresničevanje strateških ciljev;

b) oblikovanje številčnih vrednosti meril za glavne značilnosti podjetja - obseg proizvodnje, znesek stroškov itd .;

c) oceno niza notranjih in zunanjih pogojev, potrebnih za izvajanje strateškega načrta;

d) povezovanje oblikovanih odsekov v enoten konsolidiran strateški načrt.

3. Preučevanje potenciala podjetja za izvedbo strateškega načrta ali ocena:

a) organizacijsko in tehnološko stopnjo pripravljenosti proizvodnje za izvajanje strateških nalog;

b) priložnosti za rast proizvodnega potenciala podjetja;

c) finančne in poslovne možnosti za izvedbo strateškega načrta;

d) vpliv možnih zunanjih dejavnikov vpliva na dejavnosti podjetja;

e) ekonomsko tveganje, diferencirano glede na strateške usmeritve podjetja.

4. Ugotavljanje potreb po virih za izvajanje strateških odločitev:

a) oblikovanje zahtev glede kakovosti in količine potrebnih virov;

b) določitev obsega in virov financiranja;

c) oblikovanje virov oskrbe s sredstvi ob upoštevanju ekonomskega tveganja;

d) razporeditev virov glede na strateške cilje podjetja.

5. Izvedba organizacijske in finančne podpore strateškega načrta:

a) oblikovanje sistema ukrepov za izvedbo načrta;

b) organizacija strateškega kontrolinga;

c) vzpostavitev odnosov med kmetijami za zagotavljanje virov (sodelovanje, pogodbe itd.);

d) določitev postopka porabe finančnih sredstev, namenjenih za izvajanje strateškega načrta;

e) načrtovanje vseh operacij;

f) razvoj sistema nadzornih ukrepov z opredelitvijo rokov, nalog in odgovornih oseb;

g) povezovanje ciljev zgornje ravni izvajanja strateškega načrta s strateškimi cilji divizij podjetja po naravi sodelovanja v procesu načrtovanja; o razmerju med načrtovanjem in proračunom.

Predstavljeni algoritem za izvedbo procesa strateškega načrtovanja je tipična shema, ki pa ne pomeni obveznega doslednega upoštevanja tega zaporedja postopkov za izdelavo strateškega načrta. Najučinkovitejša je taka organizacija dela, ki zagotavlja medsebojno usklajenost sprejetih odločitev po vseh točkah načrta. To pomeni smotrnost vzporednega razvoja postavk načrta, možnost prilagajanja že oblikovanih odločitev in celo spreminjanje (dodajanje, zmanjševanje) sprejete strukture strateškega načrta. Tako na primer Yu. P. Aniskin in A. M. Pavlova predlagata, da različni izvajalci hkrati izvajajo naslednje posebne postopke za pripravo in oblikovanje strateškega načrta:

1) zbiranje in obdelava informacij o zunanjem okolju (trg, potrošniki, dobavitelji itd.) In o notranjem stanju podjetja;

2) razvoj strategije in alternativnih smeri razvoja podjetja;

3) analiza stanja, določitev strateških ciljev in ključnih pogojev za uspeh na posameznem področju poslovanja;

4) analiza konkurenčnosti podjetja in izdelava strategije v odnosu do konkurentov;

5) analiza in ocena potrebnih virov za uspeh v konkurenčnem okolju;

6) modeliranje in analiza vpliva zunanjih dejavnikov na razvoj dejavnosti in ocenjevanje ekonomskih tveganj;

7) razvoj možnosti strateških načrtov ob upoštevanju možnih sprememb ključnih pogojev;

8) analiza planskih možnosti in izbira optimalne možnosti strateškega načrta;

9) analizo pričakovane učinkovitosti strateškega načrta;

10) načrtovanje organizacijske in finančne podpore za izvajanje strateškega načrta.

Podjetja z različno stopnjo gospodarskega potenciala imajo različne možnosti za organiziranje rednih prevozov. V velikem podjetju ima planska služba pomembno vlogo v procesu strateškega načrtovanja. Ta služba deluje v stiku z vodji linijskih služb. Vodstvu pomaga pri razporejanju sredstev med poslovnimi enotami, je glavni razvijalec in svetovalec pri izvajanju strateškega načrta. Organizacija sistema načrtovanja v podjetju mora zagotavljati doslednost in interakcijo oddelkov pri uresničevanju načrtovanih ciljev.

Izvajanje strateških načrtov poteka preko tekočih načrtov. Tako je po eni strani strateški načrt ključno orodje za uresničevanje dolgoročne strategije podjetja. Po drugi strani pa je taka realizacija mogoča le z implementacijo strateških ciljev v sistem tekočih načrtov. Ob upoštevanju pomena tekočega načrtovanja kot mehanizma za uresničevanje strateškega načrta je temu vprašanju posvečeno posebno poglavje priročnika za usposabljanje.

Kontrolna vprašanja

1. Oblikujte koncept strategije.

2. Katere vrste virov so potrebne za izvedbo strateškega načrta?

3. Kateri dejavniki okolja vplivajo na dejavnosti podjetja?

4. Razširite konceptualne osnove izgradnje strateškega načrta.

5. Katere okoliščine lahko povzročijo težave pri izvajanju strateškega načrta?

6. Naštejte glavne funkcije strateškega načrta.

7. Naštejte glavne konkurenčne strategije.

8. Ugotovite tipične lastnosti strategij koncentrirane rasti.

9. Kakšne so značilnosti skupine strategij za "ciljno zmanjševanje"?

10. Razširite bistvo ofenzivnih in obrambnih strategij.

11. Razširite bistvo strategije rasti podjetja, stabilizacijo, vzdrževanje in zmanjšanje dejavnosti podjetja.

12. Kako so napovedi razvrščene glede na namen?

13. Kakšne so značilnosti regulativnih in iskalnih napovedi?

14. Kaj je namen ekonomsko-matematičnih izračunov?

15. Katere zunanje dejavnike je treba upoštevati pri pripravi napovedi?

16. Opišite kompleks zunanjih dejavnikov, katerih vpliv se meri z ekonomsko-matematičnimi metodami.

17. Katere statistične metode lahko uporabimo pri napovedovanju?

18. Kateri indikatorji dinamike merijo intenzivnost sprememb značilnosti skozi čas?

19. Kaj pomeni metoda ekstrapolacije ekonomskih kazalcev?

20. Kaj pomenijo napredne in strokovne metode napovedovanja?

21. Kaj je bistvo metode Delphi?

22. Kaj pomeni pojem strateško načrtovanje?

23. Kakšna je vsebina modela 7C?

24. Opredelite glavne zahteve za strateški načrt.

25. Kaj je bistvo metode »delegiranja pooblastil« pri oblikovanju strateškega načrta?

26. Kaj lahko ovira uresničitev idealnega modela strateškega načrta?

27. Katera področja je treba izpostaviti v strateškem načrtu?

28. Kakšne so možnosti za organizacijo planerskih služb v podjetju?

Proces strateškega načrtovanja je orodje, ki vodstvu podjetja pomaga sprejemati prave strateške odločitve in v skladu z njimi prilagajati vsakdanje življenje organizacije.

Strateško načrtovanje je niz odločitev in dejanj, ki jih izvaja vodstvo podjetja, da bi dosegli cilje organizacije.

Strateško načrtovanje vključuje štiri glavne vrste dejavnosti upravljanja:

Razporeditev virov: razporeditev razpoložljivih sredstev, visoko usposobljenega osebja ter tehnoloških in znanstvenih izkušenj, ki so na voljo v organizaciji.

Prilagajanje zunanjemu okolju: dejanja, ki izboljšujejo odnos podjetja z zunanjim okoljem, tj. odnosi z javnostjo, vlado, različnimi vladnimi agencijami.

Notranja koordinacija dela vseh oddelkov in oddelkov. Ta stopnja vključuje prepoznavanje prednosti in slabosti podjetja, da bi dosegli učinkovito integracijo operacij znotraj organizacije.

Zavedanje organizacijskih strategij. Upošteva izkušnje preteklih strateških odločitev, kar omogoča napovedovanje prihodnosti organizacije.

Eden ključnih sestavnih delov strateškega upravljanja je strategija, ki je natančen celovit celovit načrt. Razvijati ga je treba z vidika celotne korporacije in ne posameznega posameznika. Redko se zgodi, da si ustanovitelj podjetja lahko privošči združevanje osebnih načrtov z organizacijskimi strategijami. Strategija vključuje razvoj razumnih ukrepov in načrtov za doseganje zastavljenih ciljev, ki morajo upoštevati znanstveno-tehnični potencial podjetja ter njegove proizvodne in tržne potrebe.

Na podlagi analize, opravljene v procesu razvoja strategije, se oblikuje strateško razmišljanje tako, da se z vodstvenim linearnim aparatom obravnava in uskladi koncept razvoja podjetja kot celote, priporočajo nove razvojne strategije, oblikujejo osnutki ciljev, priprava usmeritev za dolgoročno načrtovanje, izdelava strateških načrtov in njihov nadzor.

Strateški management predvideva, da podjetje glede na prioriteto ciljev določi svoje ključne pozicije za prihodnost.

Podjetje se sooča s štirimi glavnimi strateškimi alternativami: omejena rast, rast, zmanjševanje in kombinacija teh strategij.

Omejeni rasti sledi večina organizacij v razvitih državah. Zanjo je značilno postavljanje ciljev iz doseženih, prilagojenih povezav podjetij v nesorodnih panogah.

Manj verjetno je, da se bodo voditelji odločili za strategijo zmanjševanja. V njem je raven zasledovanih ciljev postavljena pod doseženo v preteklosti. Za številna podjetja lahko zmanjševanje pomeni pot k racionalizaciji in preusmeritvi poslovanja. V tem primeru je možnih več možnosti: likvidacija (popolna prodaja zalog in sredstev organizacije); odbitek presežka (ločitev nekaterih svojih oddelkov ali dejavnosti s strani podjetij); zmanjšanje in preusmeritev (zmanjšanje dela dejavnosti zaradi povečanja dobička).

Strategija zmanjševanja se najpogosteje uporablja, ko se uspešnost podjetja še naprej slabša, med gospodarsko recesijo ali preprosto za rešitev organizacije.

Velika podjetja, dejavna v več panogah, bodo sledila strategijam za združevanje vseh alternativ.

Po izbiri določene strateške alternative se mora vodstvo obrniti na določeno strategijo. Glavni cilj: izbira strateške alternative, ki bo maksimizirala dolgoročno učinkovitost organizacije. Za to morajo imeti vodje jasno, skupno vizijo podjetja in njegove prihodnosti. Zavezanost določeni izbiri pogosto omejuje prihodnjo strategijo, zato je treba odločitev natančno preučiti in ovrednotiti. Na strateško izbiro vplivajo različni dejavniki: tveganje (dejavnik v življenju podjetja); poznavanje preteklih strategij; odziv lastnikov kapitala, ki pogosto omejuje fleksibilnost vodstva pri izbiri strategije; časovni faktor, odvisno od izbire pravega trenutka.

Odločanje o strateških vprašanjih lahko poteka v različnih smereh: »od spodaj navzgor«, »od zgoraj navzdol«, v interakciji zgornjih dveh smeri (strategija se razvija v procesu interakcije med najvišjim vodstvom, plansko službo). in operativne enote).

Oblikovanje strategije podjetja kot celote postaja vse bolj pomembno. To zadeva prioriteto problemov, ki jih je treba rešiti, opredelitev strukture podjetja, veljavnost kapitalskih naložb, koordinacijo in integracijo strategij.

Strateški načrt mora biti podprt z obsežnimi raziskavami in dokazi. Zato je potrebno nenehno zbirati in analizirati ogromno informacij o sektorjih nacionalnega gospodarstva, trgu, konkurenci itd. Poleg tega daje strateški načrt podjetju gotovost, osebnost, ki mu omogoča, da pritegne določene vrste zaposlenih in pomaga pri prodaji izdelkov ali storitev.

Samo strateško načrtovanje ne zagotavlja uspeha in organizacija, ki ustvarja strateške načrte, lahko propade zaradi napak v organizaciji, motivaciji in nadzoru. Vendar lahko formalno načrtovanje ustvari številne pomembne ugodne dejavnike za organizacijo podjetja. Poznavanje, kaj želi organizacija doseči, pomaga razjasniti najustreznejši potek ukrepanja.

S sprejemanjem premišljenih in sistematičnih načrtovalskih odločitev vodstvo zmanjša tveganje napačne odločitve zaradi napačnih ali nezanesljivih informacij o zmožnostih organizacije ali zunanjih razmerah. Na ta način načrtovanje pomaga ustvariti enotnost skupnega namena znotraj organizacije.

Oblikovanje strateškega načrta je temeljita, sistematična priprava na prihodnje dejavnosti podjetja (podjetja), ki jo izvaja najvišje vodstvo in vključuje naslednje postavke: izbor poslanstva; oblikovanje ciljev (dolgoročni, srednjeročni, kratkoročni); razvoj podpornih načrtov (politika, strategija, postopki, pravila, proračuni).

Po razvoju strategije organizacije se začne faza njenega izvajanja.

Glavne faze izvajanja strategije so: taktike, politike, postopki in pravila.

Taktika je kratkoročni akcijski načrt, usklajen s strateškim načrtom. Za razliko od strategije, ki jo pogosteje razvija najvišji menedžment, taktiko razvijajo srednji menedžerji; taktika je bolj kratkoročna kot strategija; rezultati taktike se pokažejo veliko hitreje kot rezultati strategije.

Razvoj politike je naslednji korak pri izvajanju strateškega načrta. Vsebuje splošne smernice za ukrepanje in sprejemanje odločitev za lažje doseganje ciljev organizacije. Politika je dolgoročna. Politika je oblikovana z namenom, da se izognemo odstopanju pri sprejemanju vsakodnevnih vodstvenih odločitev od glavnih ciljev organizacije. Prikazuje sprejemljive načine za dosego teh ciljev.

Po oblikovanju politike organizacije vodstvo razvije postopke, pri čemer upošteva predhodne izkušnje pri odločanju. Postopek se uporablja v primeru pogostega ponavljanja situacije. Vključuje opis posebnih ukrepov, ki jih je treba izvesti v dani situaciji.

Kjer je smotrno popolno pomanjkanje svobode izbire, vodstvo razvije pravila. Uporabljajo se za zagotavljanje, da zaposleni natančno opravljajo svoje naloge specifično situacijo. Pravila se za razliko od postopka, ki opisuje zaporedje ponavljajočih se situacij, uporabijo za posamezno specifično situacijo.

Pomembna faza pri načrtovanju je razvoj proračuna. Je način najučinkovitejše alokacije sredstev, izražen v številčni obliki in usmerjen v doseganje določenih ciljev.

Učinkovita metoda upravljanja je metoda upravljanja s cilji.

Sestavljen je iz štirih korakov: oblikovanje jasnih in jedrnatih ciljev; razvoj najboljših načrtov za dosego teh ciljev; kontrola, analiza in vrednotenje rezultatov dela; prilagoditev rezultatov v skladu z načrtovanimi .

Razvoj ciljev se izvaja v padajočem vrstnem redu po hierarhiji od najvišjega vodstva do naslednjih ravni upravljanja. Cilji podrejenega vodje morajo zagotavljati doseganje ciljev njegovega šefa. V tej fazi oblikovanja ciljev je obvezna povratna informacija, to je dvosmerna izmenjava informacij, ki je potrebna za njihovo usklajevanje in zagotavljanje konsistentnosti.

Načrtovanje določa, kaj je treba storiti za dosego danega cilja. Obstaja več stopenj načrtovanja:

Identifikacija nalog, ki jih je treba rešiti za doseganje ciljev;

Vzpostavitev zaporedja operacij, izdelava urnika;

Pojasnitev pooblastil osebja za opravljanje posamezne vrste dejavnosti;

Ocena časovnih stroškov;

Določitev stroškov sredstev, potrebnih za izvajanje dejavnosti z razvojem proračuna;

Prilagoditev akcijskih načrtov.

Odločitev o izbiri organizacijske strukture sprejme najvišje vodstvo organizacije. Srednja in nižja raven vodstva zagotavljata začetne informacije in včasih ponudita svoje možnosti za strukturo svojih podrejenih enot. Najboljša struktura organizacije se šteje za takšno strukturo, ki vam omogoča optimalno interakcijo z zunanjim in notranjim okoljem, zadovoljevanje potreb organizacije in najučinkovitejše doseganje njenih ciljev. Strategija organizacije mora vedno določati organizacijsko strukturo in ne obratno.

Postopek izbire organizacijske strukture je sestavljen iz treh korakov:

Razdelitev organizacije na povečane bloke horizontalno, v skladu z dejavnostmi, ki se izvajajo;

Vzpostavitev razmerja pristojnosti delovnih mest;

Opredelitev delovnih obveznosti in dodelitev njihovega izvajanja določenim osebam.

Vrste organizacijskih struktur:

Funkcionalno (klasično). Takšna struktura vključuje delitev organizacije na ločene funkcionalne elemente, od katerih ima vsak jasno določeno nalogo in odgovornosti. Takšna struktura je značilna za srednje velika podjetja ali organizacije, ki proizvajajo razmeroma omejeno paleto izdelkov, delujejo v stabilnem zunanjem okolju in kjer najpogosteje zadoščajo standardne vodstvene odločitve.

Divizijsko. To je delitev organizacije na elemente in bloke glede na vrsto blaga ali storitev ali po skupinah potrošnikov ali po regijah, kjer se blago prodaja.

Trgovina z živili. S to strukturo se pristojnost za proizvodnjo in trženje katerega koli izdelka prenese na enega vodjo. Ta struktura je najbolj učinkovita pri razvoju, razvoju proizvodnje in organizaciji prodaje novih izdelkov.

Regionalni. Ta struktura zagotavlja najboljšo rešitev za težave, povezane z upoštevanjem posebnosti lokalne zakonodaje, pa tudi tradicije, običajev in potreb potrošnikov. Struktura je zasnovana predvsem za promocijo blaga v oddaljenih regijah države.

Strankam usmerjena struktura. S to strukturo so vsi oddelki združeni okoli določenih skupin potrošnikov, ki imajo podobne ali specifične potrebe. Namen takšne strukture je čim bolj popolna zadovoljitev teh potreb.

Oblikovanje. To je začasno ustvarjena struktura za rešitev določenega problema ali za izvedbo kompleksnega projekta.

Matrix. To je struktura, ki izhaja iz vsiljevanja projektne strukture funkcionalni in implicira načelo »dvojne« podrejenosti (tako funkcionalnemu vodji kot vodji projekta).

konglomerat. Gre za povezovanje različnih divizij in oddelkov, ki delujejo funkcionalno, a osredotočeno na doseganje ciljev drugih organizacijskih struktur konglomerata. Najpogosteje se takšna struktura uporablja v velikih nacionalnih in mednarodnih korporacijah.

Pomembno vlogo igra stopnja centralizacije organizacijske strukture. V centralizirani organizaciji so vse funkcije upravljanja koncentrirane v najvišjem vodstvu. Prednost te strukture je visoka stopnja nadzora in koordinacije dejavnosti organizacije. V decentralizirani organizaciji se nekatere funkcije upravljanja prenesejo na njene podružnice, oddelke itd. Ta struktura se uporablja, ko je za zunanje okolje značilna močna konkurenca, dinamični trgi in hitro spreminjajoča se tehnologija.

Za učinkovitejše delo kadrov v organizaciji je njihova motivacija obvezna. Motivacija je proces spodbujanja drugih ljudi k delovanju, da bi dosegli cilje organizacije.

Sodobne teorije motivacije delimo na dve kategoriji: vsebinsko in procesno. Vsebinske teorije motivacije temeljijo na definiciji potrebe. Potreba je človekov občutek pomanjkanja, odsotnosti nečesa. Za motiviranje zaposlenega k dejanjem vodje uporabljajo nagrade: zunanje (denarne, karierno napredovanje) in notranje (občutek uspeha). Procesne teorije motivacije temeljijo na elementih psihologije v človeškem vedenju.

Nadzor je proces zagotavljanja, da podjetje doseže svoje cilje. Kontrolo lahko razdelimo na: predhodno kontrolo, tekočo kontrolo, končno kontrolo.

Na splošno je kontrola sestavljena iz postavljanja standardov, merjenja doseženih rezultatov, prilagajanja, če so doseženi rezultati, ki se razlikujejo od uveljavljenih standardov.

Predhodni nadzor se izvede pred začetkom dela organizacije. Uporablja se v treh panogah: na terenu človeški viri(zaposlovanje); materialni viri (izbor dobaviteljev surovin); finančni viri (oblikovanje proračuna podjetja).

Tekoči nadzor se izvaja neposredno med delom in vsakodnevnimi dejavnostmi organizacije in vključuje redno preverjanje podrejenega osebja ter razpravo o nastajajočih težavah. Obenem so za uspešno delovanje podjetja nujne povratne informacije med oddelki in višjim vodstvom podjetja.

Končna kontrola se izvede po opravljenem delu. Zagotavlja informacije vodji podjetja za boljše načrtovanje in izvedbo podobnih nalog v prihodnje.

Vedenje zaposlenih, osredotočeno na prisotnost nadzora, daje več učinkovite rezultate. Obstajati pa morajo mehanizmi za nagrajevanje in kaznovanje. Hkrati se je treba izogibati pretiranemu nadzoru, ki lahko moti zaposlene in osebje. Učinkovit nadzor mora biti strateški, odražati splošne prednostne naloge podjetja in podpirati delovanje organizacije. Končni cilj nadzora ni le zmožnost prepoznavanja problema, temveč tudi uspešno reševanje nalog, ki so zadane organizaciji. Nadzor mora biti pravočasen in prilagodljiv. Enostavnost in učinkovitost nadzora ter njegova stroškovna učinkovitost so zelo pomembni. Prisotnost sistema za upravljanje informacij v organizaciji pomaga povečati učinkovitost nadzora in načrtovanja dejavnosti podjetja. Sistem upravljanja z informacijami naj vsebuje informacije o preteklosti, sedanjosti in prihodnosti organizacije. Ti podatki omogočajo vodstvu podjetja sprejemanje optimalnih odločitev.

Mandrik Alina Alexandrovna, študentka 3. letnika Fakultete za ekonomijo in management, predsednica znanstvenega študentskega društva FSBEI HPE "Oryol State Institute of Economics and Trade", Orel [e-pošta zaščitena]

Strateško načrtovanje podjetja

Opomba Najpomembnejša naloga strateškega načrtovanja v tržnem okolju je ustvariti priložnost, da podjetje (podjetje) doseže potrebno prednost pred drugimi konkurenti z uporabo najučinkovitejših sredstev. Članek razkriva koncept strateškega načrtovanja, njegov izvor in aktualnost v današnjem času. Upoštevani so tudi cilji in cilji strateškega načrtovanja v podjetju, njegov proces. Posebna pozornost je namenjena fazam oblikovanja strateškega načrta. Ključne besede: strateško načrtovanje, konkurenca, analiza, potencial podjetja, makro- in mikrookolje podjetja.

Najbolj razvit del strateškega upravljanja v podjetju je strateško planiranje. Opredelitev glavnih dolgoročnih ciljev, odobritev smeri delovanja in dodelitev sredstev, potrebnih za doseganje teh ciljev - vse to je strategija razvoja podjetja. Zato strateško načrtovanje razvoja podjetja enačimo z umetnostjo raziskovanja, napovedovanja, izračunavanja in izbire najboljših alternativ. V tem primeru mora biti strategija podjetja zgrajena na hierarhični osnovi. Še več, preprosta organizacija ima lahko eno strategijo, kompleksna pa več strategij, na različnih ravneh delovanja. Tako je strateško načrtovanje sredstvo za doseganje ciljev podjetja. Tako načrtovanje pomeni nabor ukrepov in odločitev, ki jih sprejme vodstvo in zagotavljajo razvoj posebnih strategij, da bi organizaciji pomagali pri doseganju globalnih ciljev. Naloga strateškega načrtovanja je zagotoviti novosti in spremembe v organizaciji ob pravem času in v potrebnem obsegu. Prav tako je proces strateškega načrtovanja pomočnik pri sprejemanju pravih upravljavskih odločitev. Sam izraz »strateško načrtovanje« se je pojavil na prelomu 60. in 70. let prejšnjega stoletja. da bi razlikovali med trenutnim načrtovanjem na ravni proizvodnje in načrtovanjem na najvišji ravni. To je bilo potrebno za prehod na nov model razvoja organizacije v spreminjajočem se okolju, za zagotovitev njenega učinkovitega in trajnostnega delovanja. Dejavniki, ki določajo relevantnost novega pristopa, so naslednji: - povečanje števila nalog, ki so jih povzročile notranje in zunanje spremembe v drugi polovici dvajsetega stoletja. Posledično jih večine ni bilo mogoče rešiti z tradicionalne metode; - povečana nestabilnost zunanjega okolja, ki je povzročila povečanje verjetnosti nenadnih strateških sprememb, njihovo nepredvidljivost; - širitev geografskega obsega dejavnosti nacionalnih gospodarstev, pridobitev mednarodnega značaja poslovanja; - povišanje cene povračila za napačno strateško izbiro, za napake napačne napovedi za organizacije, ki izberejo brezalternativno pot načrtovanja.

Namen strateškega načrtovanja je določiti najbolj obetavna področja delovanja organizacije, ki zagotavljajo njeno rast in blaginjo. Tudi v tujini so ta izraz uvedli, da bi ta koncept razlikovali od dolgoročnega načrtovanja in odražali razliko med načrtovanjem, ki se izvaja na ravni upravljanja organizacije kot celote ali njenih samostojnih poslovnih enot, od načrtovanja, ki se nahaja na nižjih ravneh upravljanja. "Strateško upravljanje" vključuje tako sestavni del, kot je strateško načrtovanje. V upravljanju običajno ločimo štiri njegove splošne funkcije - načrtovanje, organizacijo, motivacijo in nadzor. V vsakem od njih je v večji ali manjši meri zastopana strateška usmeritev pri strateškem upravljanju. Toda v največji meri to velja prav za načrtovanje, v katerem se razlikuje njegova posebna vrsta - strateško načrtovanje. Sam izraz »strateško planiranje« je bil pri nas odkrit v 70. letih prejšnjega stoletja v prevodih knjig zahodnih strokovnjakov. Pri nas se je uveljavil izraz »dolgoročno vnaprejšnje načrtovanje«. Med tema pojmoma je obstajala temeljna razlika. Glavna ideja, ki je bila podlaga za razvoj dolgoročnih načrtov, je bila: »Danes je bolje kot je bilo včeraj in jutri bo bolje kot danes«, vsaka negotovost pa je bila zavrnjena. Zato sledi glavno načelo načrtovanje - razvoj ciljev načrta "iz doseženega", pogosto v okviru razpoložljivih zmogljivosti virov s preprosto ekstrapolacijo. Hkrati je veljalo, da bolj ko se je povečala proizvodnja tega ali onega izdelka, boljši je bil. Veljalo je tudi, da je sprememba zunanjega okolja praktično nespremenjena. Poudarek je bil na analizi notranjih zmožnosti in virov organizacije. S tem pristopom lahko organizacija določi, koliko izdelka lahko proizvede in kakšne stroške bo imela pri tem. Toda vrednost stroškov in obseg proizvodnje ne zadoščata zahtevi, koliko lahko ustvarjeni izdelek sprejme trg, ki ga takrat pri nas ni bilo. Samo trg lahko določi, koliko se bo kupilo in po kakšni ceni. V netržnem gospodarstvu se o takšnih vprašanjih ni razpravljalo, strateški načrt, ki označuje delovanje organizacij, ki delujejo v tržnem okolju, pa uporablja še eno trditev: »Jutri ne bo nujno bolje kot danes«. In če je situacijska analiza pokazala upad povpraševanja po določenem izdelku, tudi če so na voljo potrebni viri, vodstvo tega podjetja ne bo povečalo proizvodnje, temveč bo izbralo strategije za zmanjšanje proizvodnje ali prehod na proizvodnjo drugih izdelkov. Tako je enostavna ekstrapolacija v prihodnost, kot se je v preteklosti uporabljala pri dolgoročnem načrtovanju, iz preučenih razvojnih trendov, neprimerna. Osnova za izdelavo strateškega načrta je analiza možnosti razvoja organizacije ob določenih predpostavkah o spremembah zunanjega okolja, v katerem deluje. Določitev položaja organizacije v konkurenci za trge za njene izdelke je bistveni element te analize. Na njegovi podlagi se oblikujejo ločena področja proizvodnje in gospodarske dejavnosti ter izberejo strategije za doseganje ciljev. V okviru strateškega načrtovanja se obravnavajo vprašanja, katera od obstoječih območij je treba odpraviti in katera razvijati. Medtem ko dolgoročni in letni načrti organizacije vključujejo načrtovanje izbranih smeri razvoja organizacije. Za strateško načrtovanje je značilna osredotočenost na prilagajanje dejavnosti organizacije nenehno spreminjajočim se razmeram v okolju in na izkoriščanje novih priložnosti.

Na žalost strateško načrtovanje ne more v celoti napovedati prihodnosti. Slika prihodnosti, ki jo oblikuje svoj opis po scenariju, ki je verjetnostne narave. Ni težko ugotoviti, da je nepopolno nepopoln opis prihodnosti veliko boljši od nikakršnega. Na splošno je strateško načrtovanje simbioza intuicije in umetnosti najvišjega vodstva organizacije pri postavljanju in doseganju strateških ciljev, ki temeljijo na razvoju strateških načrtov in posedovanju specifičnih metod predplanske analize in. Pogosto je razvoj strateškega načrta glavna naloga pri izvajanju strateškega načrtovanja. Njena najpomembnejša sestavina je tudi izvajanje strateškega načrta. Kar vključuje, prvič, oblikovanje organizacijske (korporacijske) kulture, ki omogoča doseganje določene fleksibilnosti organizacije, izbrane strategije, oblikovanje sistemov motivacije in organizacije dela, torej uporabo vseh strateških orodja za upravljanje. Glavni cilj vsakega podjetja je doseganje visoke donosnosti naložbe. Da bi bile naložbe donosnejše od naložb konkurentov, mora biti konkurenčna prednost trajna. Blago in storitve, ki se ponujajo potrošnikom, so visoke. Da bi bila donosnost trajnostna, morate vlagati v razvoj proizvodnih zmogljivosti, ki ohranjajo vašo konkurenčno prednost v prihodnosti. Strategija je tako odvisna od definicije konkurenčne prednosti, od razvoja virov in proizvodnih zmogljivosti, ki zagotavljajo trajnostno premoč v tem spreminjajočem se svetu. Strategija je pokazatelj udeležbe podjetja v konkurenci. Strategija ustvarja panožne položaje podjetja in zagotavlja notranjo konsistentnost njegovih politik, ki so usmerjene v doseganje teh položajev. Poleg tega strategija določa smer razvoja in kaj bo podjetje delalo. Domači raziskovalci procesov strateškega načrtovanja pod ekonomsko strategijo podjetja opredeljujejo dinamičen sistem med seboj povezanih pravil in tehnik, ki zagotavljajo učinkovito oblikovanje in dolgoročno ohranjanje konkurenčnih prednosti podjetja na domačem in tujih trgih individualnih in javnih dobrin. moderna zgodovina podjetja, avtor enega od del na področju strateškega načrtovanja A. Chandler, predlaga, da je strategija "opredelitev glavnih dolgoročnih ciljev in ciljev podjetja ter odobritev poteka delovanja, razporeditev virov, potrebnih za doseganje teh ciljev." Ta razlaga je klasičen pogled na samo bistvo strategije. Na strateško načrtovanje lahko gledamo kot na dinamičen sklop med seboj povezanih procesov upravljanja, ki logično izhajajo drug iz drugega. Ob tem je vedno znova opazen obstoj stabilne povratne informacije in vpliv vsakega procesa na druge.Slika 1 prikazuje shematski diagram zasnove strateškega načrtovanja.

Slika 1. Shema konture strateškega načrtovanja

Torej proces strateškega načrtovanja vključuje: 1) opredelitev poslanstva podjetja, organizacije; 2) oblikovanje ciljev in ciljev delovanja podjetja, organizacije; 3) oceno in analizo zunanjega okolja; 4) oceno in analiza notranjega okolja 5) razvoj in analiza strateških alternativ 6) izbira strategije Proces strateškega upravljanja (poleg strateškega načrtovanja) vključuje še: 1) izvajanje strategije 2) vrednotenje in nadzor nad izvajanje strategije Glavne sestavine strateškega načrtovanja so naslednje: 1. Opredelitev poslanstva organizacije. S tem procesom ugotavljamo smisel obstoja podjetja, njegov namen ter kakšno vlogo in mesto ima v tržnem gospodarstvu. S tem procesom je označena smer, v katero so podjetja usmerjena na podlagi potreb trga, narave potrošnikov, lastnosti izdelkov in prisotnosti konkurenčnih prednosti.2. Oblikovanje ciljev in ciljev. Za opis narave in ravni poslovnih zahtevkov se uporabljata izraza »cilji« in »cilji«. Cilji in cilji morajo odražati raven storitev za stranke. Morali bi biti motivacija za ljudi, ki delajo v podjetju. Ciljna slika naj ima vsaj štiri vrste ciljev: - kvalitativne cilje, - kvantitativne cilje, - strateške cilje, cilje za nižje nivoje podjetja štejemo kot naloge. 2) hierarhična struktura; 3) dosegljivost 4) stimulacija za doseganje želenega rezultata; 5) prilagodljivost 6) jasnost besedila.3. Analiza in ocena zunanjega okolja. Strateška analiza zahteva jasno razumevanje, v kateri fazi razvoja je podjetje. Za določitev "trenutnega stanja" in prepoznavanje pogojev za nadaljnje delovanje in razvoj podjetja se uporabljajo metode strateške analize, ki vam omogočajo sistematično analizo dejavnikov zunanjega okolja in potenciala virov podjetja. Glavni namen strateške analize je obveščanje o postopku strateškega načrtovanja in upravljanja. Vrednotenje teh informacij omogoča učinkovito izvedbo procesa postavljanja ciljev in izbire strateških alternativ, ker ta proces predstavlja osnovo za razvoj strategije obnašanja, se šteje za začetni proces strateškega načrtovanja. Analiza okolja vključuje proučevanje njegovih dveh komponent: – makro okolja, – neposrednega okolja. Analiza makro okolja vključuje preučevanje vpliva na podjetje komponent okolja, kot so: - politični procesi, - naravno okolje in viri, - stanje v gospodarstvu, - pravna ureditev, - socialne in kulturne komponente družbe, - socialna in kulturna komponenta družbe. - znanstvena in tehnološka raven;Neposredno okolje analiziramo po naslednjih glavnih komponentah: -kupec;-dobavitelj;-konkurenca;-trg dela.4. Analiza in ocena notranjega okolja Z analizo notranjega okolja ugotavljamo notranje sposobnosti in potenciale, na katere lahko podjetje računa v konkurenci pri doseganju svojih ciljev. Omogoča tudi oblikovanje poslanstva podjetja in boljše razumevanje njegovih ciljev. Notranje okolje raziskujemo na naslednjih področjih: - finance, - marketing, - kadrovski potencial, - proizvodnja, - organizacijska struktura itd.5. Razvoj in analiza strateških alternativ, izbor strategije (faza 5, 6) Na tej stopnji se sprejemajo odločitve o tem, kako bo podjetje doseglo svoje cilje in uresničevalo korporativno poslanstvo. Višji menedžerji morajo imeti skupno vizijo podjetja, da lahko sprejemajo učinkovite strateške odločitve. Strateška izbira mora biti dokončna in nedvoumna.Opozoriti je treba, da na stopnji strateške izbire potekajo: 1) razvoj osnovne (poslovne) strategije razvoja podjetja kot celote; 2) razvoj njegovih funkcionalnih strategij, ki zagotavljajo podporo in izvajanje osnovne strategije.Razvojni cikel podjetja kaže, da v procesu njegovega delovanja pride do situacije, ko se z nekaterimi zunanjimi grožnjami in notranjimi slabostmi premika od uspešnega. razvoja do poslabšanja njegove finančne in gospodarske dejavnosti, tj. gre skozi te faze. Zato je naloga vodstva podjetja čim bolj skrajšati čas za prehod druge in tretje stopnje in čim bolj podaljšati čas gospodarske rasti.

V skladu z razvojnim ciklom podjetja ločimo tri osnovne strategije: rast, stabilizacijo in preživetje.Enostavno strategijo rasti lahko izvajamo z matriko priložnosti I. Ansoffa, ki vključuje uporabo štirih strategij (slika 2).

Slika 2. Matrica priložnosti I.Ansoffa

Strategija stabilizacije se uporablja na stopnji nestabilnosti, je obrambne narave in je usmerjena v prehod v fazo rasti. Njeno izvajanje se najpogosteje zgodi z varčevanjem stroškov in strukturnim prestrukturiranjem finančnih in gospodarskih dejavnosti.Strategija preživetja je izključno obrambne narave in se uporablja na stopnji preživetja, ki si za cilj postavlja doseči stabilen način delovanja. Ta strategija ne more biti dolgoročna, saj zahteva odločne in hitro ukrepanje v pogojih stroge centralizacije upravljanja in je povezana s korenitim prestrukturiranjem celotne dejavnosti podjetja.6. Implementacija strategije. Izvedba strateškega načrta je kritičen proces, saj v primeru pravega načrta vodi podjetje do uspeha. Zgodi se tudi obratno: dobro zasnovan strateški načrt lahko »propade«, če se ne sprejmejo ukrepi za njegovo izvedbo. Veliko je primerov, ko podjetja ne morejo izvajati izbrane strategije. Razlogi za to so lahko: - nepredvidene spremembe v zunanjem okolju, - napačna analiza in napačni sklepi, - nezmožnost podjetja, da vključi svoje notranje potenciale v uresničevanje strategije.Potreben je jasen akcijski načrt za izvajanje strategije, ki predvideva zagotovitev načrta z vsemi potrebnimi viri.7. Ocena in kontrola strategije. Za to fazo je značilno zagotavljanje povratne informacije med procesom doseganja ciljev, ki jih predvideva strateški načrt, in samimi cilji. Glavna naloga takšnega nadzora je ugotoviti, v kolikšni meri izvajanje strategije vodi k doseganju ciljev in poslanstva podjetja. Zato se prilagoditev na podlagi rezultatov strateškega nadzora lahko nanaša tako na cilje podjetja kot na strategijo.V skladu z navedenim lahko ločimo naslednje glavne faze oblikovanja strateškega načrta (Tabela 1).

Tabela 1 Faze oblikovanja strateškega načrta

№ p / p Ime faze 1. Strateška analiza: - analiza zunanjega poslovnega okolja - analiza resursnega potenciala podjetja (notranje zmožnosti) 2. Določitev politike podjetja (postavljanje ciljev) izbira strateških alternativ. 4. Oblikovanje funkcionalnih strategij: - trženjska strategija - finančna strategija - strategija raziskav in razvoja - proizvodna strategija - socialna strategija - strategija organizacijskih sprememb - okoljska strategija 5. Oblikovanje produktne strategije (poslovni projekti).

Korake 13 lahko jasno pripišemo strateškemu načrtovanju, ki vključuje tudi osnovno strategijo podjetja. Proces oblikovanja funkcionalne in produktne strategije lahko pripišemo tudi procesu strateškega managementa (45).Plan je opredeljen kot pripravljen program družbenoekonomskega razvoja podjetja (podjetja) in vseh njegovih divizij za določeno obdobje. . Zato lahko trdimo, da je načrt podjetja tudi končni cilj podjetja, vodilo vedenja osebja, seznam glavnih vrst opravljenih del in storitev, napredna tehnologija in organizacija proizvodnje, potrebna sredstva. V procesu izdelave načrta vodje vsake vodstvene povezave začrtajo skupni program svojih dejanj, določijo glavni cilj in rezultat skupnega dela, določijo sodelovanje vsakega oddelka ali zaposlenega v skupnih dejavnostih, združujejo posamezne delov načrta v enoten gospodarski sistem, usklajuje delo vseh načrtovalcev in razvija odločitve o enotni liniji delovnega vedenja v procesu uresničevanja sprejetih načrtov. Pri razvoju glavnega načrta in izbiri linij vedenja vseh zaposlenih je treba zagotoviti ne le skladnost z določenimi pravili in načeli načrtovanja, temveč tudi doseči sprejete načrte in izbrane cilje v prihodnosti.Vsak načrt mora biti sestavljen čim bolj natančno. kot želi organizacija sama, glede na njeno finančno stanje in položaj na trgu ter številne druge dejavnike. Z drugimi besedami, možna je poljubna stopnja natančnosti načrtov, vendar je pomembno, da ne pozabimo na zagotavljanje sprejemljive učinkovitosti proizvodnje. V večini primerov ga določajo uporabljena strokovna usposobljenost planerjev ekonomistov, metode načrtovanja in natančnost regulativnega okvira. Pri operativnem ali kratkoročnem načrtovanju zahtevajo višjo stopnjo natančnosti načrtovanih kazalnikov (57 %), pri strateškem ali dolgoročnem načrtovanju pa so omejeni na izbiro skupnega cilja in približne izračune z napako (2030 %). Rezultat dela na strateškem načrtovanju podjetja je dokument, imenovan "Strateški načrt podjetja", ki vključuje naslednje razdelke: 1) Cilji in cilji podjetja;

2) Tekoče poslovanje in dolgoročne naloge; 3) Strategija podjetja (osnovna strategija, glavne strateške alternative); 4) Funkcionalne strategije; 5) Najpomembnejši projekti (programi); 6) Negospodarske dejavnosti; 7) Kapitalske naložbe in alokacija virov 8) Načrtovalska presenečenja (oblikovanje rezervnih strategij, »hitroodzivni sistemi«) Študij tuje literature o strateškem načrtovanju je pokazal, da lahko število, vsebina faz izdelave strateškega načrta in tudi njegova oblika se zelo razlikujejo in jih določajo številni dejavniki, med katerimi so glavni: 1) oblika lastništva podjetja; 2) vrsta podjetja (specializirana ali diferencirana); 3) industrijska pripadnost podjetja; 4) velikost 5) Sistem upravljanja, ki obstaja v podjetju Prav tako ni splošnega obzorja strateškega načrtovanja. Kot poudarjata znana strokovnjaka na področju strateškega načrtovanja D. Cleland in W. King, je dolžina intervala strateškega načrtovanja velikega metodološkega pomena. Obdobje načrtovanja bi moralo pogosto temeljiti na ekonomskih projekcijah, ki upoštevajo skupne trende in ne cikličnih nihanj v gospodarstvu. Organizacijo je treba predpostaviti s takšne perspektive, ki je zanjo koristna, vendar ne več kot razumno točna. Velja aksiom: čim dlje v prihodnost sega načrtovanje, manj zanesljiva postaja napoved. British Steel Corporation na primer dela načrte za 10 let, ameriška podjetja večinoma uporabljajo petletne načrte, japonska pa triletne načrte. načrti Ameriški strokovnjaki opozarjajo na dejstvo, da so časovni horizonti načrtov različnih podjetij z enakim namenom odvisni od sektorske pripadnosti slednjih in stopnje njihove tehnične opremljenosti. R. Weber poudarja, da "oblačilno podjetje zahteva dolgoročno načrtovanje za 6 mesecev, tako kot General Motors zahteva desetletni načrt." Na splošno morate razumeti, da je obzorje načrtovanja odvisno od:

povprečni čas od nastanka ideje do njene izvedbe;

trajanje vpliva odločitev;

stopnja predvidljivosti prihodnosti, zato so te sheme oblikovanja in oblika predstavitve strateškega načrta najbolj splošne narave in se lahko spreminjajo glede na značilnosti posameznega podjetja. Poudarjamo le, da smo omejeni na obravnavo strateškega načrta razvoja podjetja kot celote.Pogosto se uporabljajo tri glavne sheme za dolgoročno načrtovanje: 1) od spodaj navzgor (decentralizirano); 2) od zgoraj navzdol (centralizirano). ); 3) interaktivno (v interakciji). Načrtovanje "od spodaj navzgor" (značilno za raznolika podjetja) določa, da cilje oddelkov, njihove razvojne strategije, proizvodne načrte določajo operativni oddelki podjetja. Prednost planskega oddelka podjetja je vzpostavitev oblik planskih dokumentov in razporeditev načrtovanih dejavnosti operativnih enot. Kljub temu glavne elemente strategije (zlasti finančne kazalnike) nekako razvije najvišje vodstvo.Pri načrtovanju "od zgoraj navzdol" (značilno za podjetja, specializirana za proizvodnjo posebnih izdelkov) se upoštevajo osnovne informacije, naloge vseh oddelkov in ključne strategije. se oblikujejo na ravni podjetja kot celote in služijo kot vodilo operativnim enotam. Slednji ustvarjajo v najboljšem primeru srednjeročne načrte lastnega razvoja, interaktivno načrtovanje (trenutno najpogostejše) pa je nekaj vmes med obema zgoraj opisanima shemama. V tem primeru se ideje oblikujejo v procesu interakcije med najvišjim vodstvom, oddelkom za načrtovanje podjetja in njegovimi operativnimi enotami. Najvišje vodstvo nakazuje cilje in usmeritve podjetja. Strategije se oblikujejo v procesu vertikalne interakcije po posebej razvitih postopkih. Ločene strategije, ki jih ni mogoče dodeliti nobeni enoti, izdeluje oddelek za načrtovanje ali razvojni oddelek in se izvajajo na ravni podjetja kot celote D. Hussey je na podlagi svojih praktičnih izkušenj identificiral številna vprašanja, odgovore ki vam bo omogočil preverjanje morebitnih elementarnih napak v strateškem načrtu. Torej lahko zaključimo, da je ustvarjanje priložnosti, da podjetje (podjetje) doseže potrebno prednost pred drugimi konkurenti z uporabo najučinkovitejših sredstev, najpomembnejša naloga strateškega načrtovanja v tržnih razmerah. sposoben vzpostaviti lasten dolgoročni konkurenčni razvojni cikel, bi moral rasti hitreje, kot se bo povečeval potencial njegovih glavnih konkurentov. Potencial podjetja je opredeljen kot niz kazalnikov ali dejavnikov, ki označujejo njegovo moč, zmogljivosti, rezerve, sredstva, vire, sposobnosti, vire in številne druge proizvodne rezerve, ki jih je mogoče uporabiti v gospodarski dejavnosti. Potencial vsakega podjetja ima največji vpliv tako na končne rezultate katere koli njegove dejavnosti, kot tudi na meje gospodarske rasti in strukturnega razvoja celotne organizacije.Izbira smeri oziroma strategije za razvoj potenciala podjetja je odvisna predvsem od o sestavi, strukturi in kakovosti razpoložljivih gospodarskih virov, stopnji konkurenčnosti opravljenega dela in storitev, trenutnem položaju na trgu in prihodnjih ciljih, na primer: postati vodilni, se uveljaviti med konkurenti, izogniti se stečaju.

Povezave do virov 1. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. Strateško upravljanje: učbenik [za univerze] // 4. izdaja, Ster M .: KNORUS, 2012. 496 str. 2.BajazitovT. Strategija: nekateri vidiki formulacije in uporabe [Elektronski vir]

Način dostopa: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Datum dostopa: 02.07.16] 3. Petrova A. N. Strateški management: učbenik za univerze // 5. izdaja Peter, 2013. 368 str.4. Pipko E.G. Vsebina načrtovanja v sistemu strateškega upravljanja // Sodobno podjetništvo: socialno-ekonomska dimenzija / ur. O.I. Kirikov. Knjiga 5. Voronež: Voroneška državna pedagoška univerza, 2012. S. 19325. KruglovaN. Yu Strateško upravljanje [Besedilo]: učbenik za univerze //–2. izdaja, revidirana M .: Visoko šolstvo, 2013. 492 str. 6. Rezvyakov A. V. Strateško indikativno načrtovanje v sistemu upravljanja socialno-ekonomskega razvoja regije. dis. za tekmovanje znanstvenik korak. kand. gospodarstvo znanosti / A.V. Rezvyakov. -Kursk, 2014. -22 str.

Strateško načrtovanje določa obetavne smeri razvoja podjetja, določa glavne vrste njegovih dejavnosti, omogoča povezavo trženja, oblikovanja, proizvodnje in finančnih dejavnosti v en sam sistem. Strateški načrt zagotavlja prilagajanje podjetja zunanjemu okolju, razporejanje virov in notranjo koordinacijo aktivnosti z namenom prepoznavanja prednosti in slabosti. Strateški načrt za velika podjetja je običajno dolgoročen. Toda časovno obdobje strateškega načrta za različna podjetja je lahko različno in kar je dolgoročno za eno podjetje, je lahko za drugo kratkoročno. Strateško načrtovanje podjetij mora biti usmerjeno v njihov dolgoročni razvoj, doseganje visokih stopenj gospodarske rasti. Razvoj je proces, v katerem se povečujeta sposobnost in želja podjetja, da zadovolji svoje želje in potrebe potrošnikov. Tako je strateško načrtovanje zasnovano tako, da zagotavlja potrebno gospodarsko rast in želeno stopnjo razvoja podjetij za prihodnje dolgoročno obdobje.

Prva in najpomembnejša odločitev pri strateškem načrtovanju je izbira poslanstva in ciljev podjetja. Poslanstvo razkriva smisel obstoja podjetja, v katerem se kažejo razlike med tem podjetjem in podobnimi. Z drugimi besedami, poslanstvo je glavni cilj podjetja. Poslanstvo in cilji - služijo kot vodilo za vse nadaljnje faze načrtovanja in hkrati nalagajo določene omejitve pri usmerjanju dejavnosti podjetja pri analizi razvojnih alternativ. Poslanstvo podjetja je lahko osvojitev trga za izdelke, razširitev geografskega ali proizvodnega trga, izboljšanje kakovosti izdelkov ob znižanju cen zanje. Cilji so dolgoročni, srednjeročni in kratkoročni. Oblikujejo se in vzpostavljajo se v okviru poslanstva in v njegovem razvoju. Hkrati so cilji ključni del strateškega načrtovanja.

Strateški načrti so izdelani predvsem za srednji rok, običajno za tri leta. Dolgoročni strateški načrti imajo nizko točnost oziroma zanesljivost, saj odražajo agregirano oceno ciljev in možnosti za njihovo doseganje zaradi pomanjkanja dovolj objektivnih informacij.

Strateški načrt določa obetavno smer razvoja podjetja, opredeljuje glavne dejavnosti, omogoča povezavo vseh glavnih področij dejavnosti v en sam sistem, omogoča pa tudi boljše razumevanje strukture potreb, procesov načrtovanja , promocija in trženje izdelkov, mehanizmi za oblikovanje tržnih cen. Za vsako divizijo podjetja določa specifične in jasne cilje, ki so skladni s celotno razvojno strategijo podjetja. Zagotavlja usklajevanje prizadevanj vseh funkcionalnih služb podjetja. Strateški pristop spodbuja vodje podjetij, da bolje ocenijo svoje prednosti in slabosti v smislu konkurentov, priložnosti, omejitev in sprememb okolja. Načrt opredeljuje alternativne ukrepe podjetja na dolgi rok in ustvarja osnovo za razporeditev omejenih gospodarskih virov. Prikazuje možnost dejanske uporabe osnovnih funkcij načrtovanja, organiziranja, vodenja, spremljanja in vrednotenja dejavnosti podjetja kot enotnega sistema sodobnega upravljanja.

Proces strateškega načrtovanja v podjetju vključuje izvajanje naslednjih med seboj povezanih funkcij:

• 1) določitev dolgoročne strategije, glavnih ciljev in ciljev razvoja podjetja;
• 2) oblikovanje strateških poslovnih enot v podjetju;
• 3) utemeljitev in pojasnitev glavnih ciljev izvajanja tržnih raziskav trga;
• 4) izvajanje situacijske analize in izbira smeri gospodarskega razvoja podjetja;
• 5) razvoj glavne strategije trženja in celostnega načrtovanja proizvodnje;
• 6) izbira taktike in prečiščeno načrtovanje načinov in sredstev za doseganje ciljev;
• 7) nadzor in vrednotenje glavnih rezultatov, prilagoditev izbrane strategije in načinov njenega izvajanja.

V procesu strateškega načrtovanja glavne cilje podjetja določi najvišje vodstvo in se dogovorijo z vsemi oddelki. Po njihovi obravnavi enote podajo svoje predloge in s tem se ustvarijo potrebne predpostavke za razvoj skupnih ciljev strateškega načrtovanja. Potrjeni načrti določajo splošne cilje podjetja, njegovo mesto na trgu, organizacijsko strukturo upravljanja, finančne rezultate itd.

Tako je glavna naloga strateškega načrtovanja v podjetjih utemeljitev najpomembnejših ciljev in razvoj prave strategije za dolgoročni razvoj. V sodobni teoriji načrtovanja je običajno razlikovati osem glavnih področij dejavnosti, v okviru katerih vsako podjetje opredeli svoje glavne cilje. Ta področja so položaj podjetja na trgu, inovativnost, stopnja produktivnosti, razpoložljivost proizvodnih virov, stopnja stabilnosti, sistem vodenja, strokovnost zaposlenih in družbena odgovornost. Strateško načrtovanje je dinamičen proces definiranja poslanstva in ciljev organizacije, iskanja specifičnih strategij za izbiro in pridobivanje potrebnih gospodarskih virov, njihovo razporejanje in uporabo za zagotovitev učinkovitega delovanja organizacije v dogledni prihodnosti.

Glavne naloge načrtovanja dela organizacije so:

izbira optimalne strategije organizacije za prihodnost ob upoštevanju napovedi alternativnih možnosti strateškega trženja. Zagotavljanje stabilnosti delovanja in razvoja organizacije.

Oblikovanje optimalnega portfelja inovacij v smislu nomenklature in asortimana na podlagi znanstvenih pristopov. Strukturiranje ciljev organizacije. Celovita podpora za izvedbo načrtov. Razvoj organizacijskih, tehničnih in socialno-ekonomskih ukrepov za zagotovitev učinkovitega izvajanja načrtov.

Koordinacija izvajanja planov glede rokov, kakovosti dela, sredstev, izvajalcev. Moralne in materialne spodbude za uresničevanje načrtov. Proces strateškega načrtovanja vključuje naslednje korake:

1) Oblikovanje misije.

Glavni splošni cilj organizacije - jasno izražen razlog za njen obstoj - se imenuje njeno poslanstvo. Za izvedbo tega poslanstva so razviti cilji. Vrednosti ustreznega poslanstva, ki je formalno izraženo in učinkovito predstavljeno zaposlenim v organizaciji, ni mogoče preceniti. Cilji, razviti na njegovi podlagi, služijo kot merilo za celoten kasnejši proces sprejemanja managerskih odločitev. Če vodje ne vedo, kaj je glavni namen njihove organizacije, potem ne bodo imeli logičnega izhodišča za izbiro najboljše alternative. Brez definiranja poslanstva kot smernice bi imeli vodje le svoje individualne vrednote kot osnovo za sprejemanje odločitev. Rezultat je lahko velika razpršenost truda in ne enotnost namena, bistvena za uspeh organizacije.

Misija podrobno opisuje status podjetja in zagotavlja usmeritve in merila uspešnosti za določanje ciljev in strategij na različnih organizacijskih ravneh. Izjava o poslanstvu organizacije mora vsebovati naslednje:

• 1. Poslanstvo podjetja v smislu njegovih glavnih storitev ali izdelkov, glavnih trgov in glavnih tehnologij. Z drugimi besedami, s kakšnimi poslovnimi dejavnostmi se podjetje ukvarja?
• 2. Zunanje okolje v odnosu do podjetja, ki določa principe delovanja podjetja.
• 3. Kultura organizacije. Kakšna delovna klima vlada v podjetju? Kakšne ljudi privlači to podnebje?
• 2) Postavljanje ciljev

Cilji podjetja so oblikovani in vzpostavljeni na podlagi splošnega poslanstva organizacije ter določenih vrednot in ciljev, po katerih se vodi najvišje vodstvo. Da bi cilji resnično prispevali k uspehu organizacije, morajo imeti številne značilnosti:

Prvič, cilji morajo biti specifični in merljivi. Z izražanjem svojih ciljev v posebnih, merljivih izrazih vodstvo ustvari jasno osnovo za prihodnje odločitve in napredek. Srednji menedžerji bodo imeli vodilo pri odločanju, ali je treba več truda vložiti v usposabljanje in izobraževanje zaposlenih. Prav tako bo lažje ugotoviti, kako dobro si organizacija prizadeva za doseganje svojih ciljev.

Drugič, cilji morajo biti časovno usmerjeni. Poseben napovedni horizont je še ena značilnost učinkovitih ciljev. Določiti mora ne le, kaj želi organizacija doseči, ampak tudi na splošno, kdaj naj bo rezultat dosežen. Cilji so običajno zastavljeni za daljša ali kratka časovna obdobja.

Tretjič, cilj mora biti dosegljiv, da lahko služi povečanju učinkovitosti organizacije. Postavitev cilja, ki presega zmožnosti organizacije, bodisi zaradi nezadostnih sredstev bodisi zaradi zunanjih dejavnikov, lahko vodi do katastrofalnih posledic.

Nazadnje, da bi bili cilji organizacije učinkoviti, se morajo medsebojno podpirati: dejanja in odločitve, potrebne za doseganje enega cilja, ne smejo ovirati doseganja drugih ciljev.

3) Ocena in analiza zunanjega okolja

Po določitvi svojega poslanstva in ciljev mora vodstvo začeti diagnostično fazo procesa strateškega načrtovanja. Prvi korak je preučevanje zunanjega okolja. Vodje ocenjujejo zunanje okolje po treh parametrih:

• 1. Ocenite spremembe, ki vplivajo na različne vidike trenutne strategije. Naraščajoče cene raketnega goriva so na primer letalskim prevoznikom povzročile vrsto težav. Ta mora v okviru procesa strateškega načrtovanja nenehno ocenjevati dinamiko cen goriv.
• 2. Ugotovite, kateri dejavniki ogrožajo trenutno strategijo podjetja. Nadzor nad aktivnostmi konkurentov omogoča vodstvu, da je pripravljeno na morebitne grožnje.
• 3. S prilagajanjem načrta ugotovite, kateri dejavniki zagotavljajo več možnosti za doseganje ciljev celotnega podjetja.

Analiza okolja je proces, s katerim strateški načrtovalci nadzorujejo dejavnike, ki so zunanji za organizacijo, da prepoznajo priložnosti in nevarnosti za podjetje.

Analiza zunanjega okolja pomaga pridobiti pomembne rezultate. Organizaciji daje čas za predvidevanje priložnosti, čas za načrtovanje nepredvidenih dogodkov, čas za razvoj sistema zgodnjega opozarjanja na morebitne grožnje in čas za razvoj strategij, ki lahko pretekle grožnje spremenijo v vsako donosno priložnost.

Grožnje in priložnosti, s katerimi se srečuje organizacija, lahko na splošno razdelimo na sedem področij. Ta področja so ekonomija, politika, trg, tehnologija, konkurenca, mednarodni položaj in družbeno vedenje.

4) Vodstvena raziskava notranjih prednosti in slabosti organizacije.

Naslednji izziv, s katerim se mora vodstvo soočiti, bo ugotavljanje, ali ima podjetje notranjo moč, da izkoristi zunanje priložnosti, kot tudi prepoznavanje notranjih slabosti, ki lahko povečajo izzive, ki jih predstavljajo zunanje nevarnosti. Postopek, s katerim se postavi diagnoza notranjih težav, se imenuje vodstvena anketa.

Vodstvena raziskava je metodična ocena funkcionalnih področij organizacije, namenjena ugotavljanju njenih strateških prednosti in slabosti.

5) Raziskovanje strateških alternativ

Ko vodstvo pretehta zunanje grožnje in priložnosti ter notranje prednosti in slabosti, lahko določi strategijo, ki ji bo sledilo. Organizacija se sooča s štirimi glavnimi strateškimi možnostmi: omejena rast, rast, zmanjševanje ali kombinacija teh treh strategij.

6) Izbira strategije

Ko vodstvo preuči razpoložljive strateške alternative, se nato obrne na specifično strategijo. Cilj je izbrati strateško alternativo, ki bo povečala dolgoročno uspešnost organizacije. Medtem ko je izbira celotne strategije hkrati pravica in odgovornost najvišjega vodstva, končna izbira močno vpliva na celotno organizacijo. Za sprejemanje učinkovitih strateških odločitev morajo imeti višji vodje jasno skupno vizijo podjetja in njegove prihodnosti. Strateška izbira mora biti dokončna in nedvoumna. Zavezanost določeni izbiri pogosto omejuje prihodnjo strategijo, zato je treba odločitev natančno preučiti in ovrednotiti.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Dobro opravljeno na spletno mesto">

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Uvod

1. Načrtovanje znotraj podjetja kot najpomembnejša funkcija managementa

1.1. Vloga načrtovanja v organizaciji. Vrste načrtov

1.2. Značilnosti načrtovanja v tržnih razmerah

2. Strateško načrtovanje

2.1. Pojem, namen in značilnosti procesa strateškega načrtovanja

3. Taktično načrtovanje

3.1. Koncept, namen, glavne faze taktičnega načrtovanja

Zaključek

Bibliografija

Uvod

Izkušnje kažejo, da organizacije, ki načrtujejo svoje dejavnosti, poslujejo uspešneje od organizacij, ki svojih dejavnosti ne načrtujejo. V organizaciji, ki uporablja načrtovanje, se poveča razmerje med dobičkom in obsegom prodaje, razširi obseg dejavnosti, poveča se stopnja zadovoljstva z delom strokovnjakov in delavcev.

Večina velikih ruskih podjetij ima dolgo zgodovino socialističnega načrtovanja. Praksa tega načrtovanja je imela negativne posledice, povezane predvsem z omejevanjem svobode načrtovanja in svobode delovanja. Ruske gospodarske reforme so utrle pot ekonomski svobodi podjetij. Posledično so se mnogi, ko so začutili zrak svobode, delno ali celo v celoti poskušali osvoboditi »okovov« načrtovanja. Vendar pa improvizacija dejavnosti ni prinesla optimalnih rezultatov. Številna mala podjetja ob ustanovitvi niso opravila niti ene poslovne transakcije. Danes približno tretjina registriranih malih in srednje velikih podjetij ekonomsko ne deluje. Če govorimo o velikih podjetjih, jih je veliko število v insolventnosti. Razlogov za to stanje je veliko, med njimi pa je pomanjkanje kvalificiranega načrtovanja.

Toda vse večja konkurenca, nastanek novih trgov, vključno s finančnimi, in ukrepi finančne stabilizacije, ki se izvajajo v naši državi, vodijo k dejstvu, da so podjetja prisiljena razviti konkurenčne strategije in načrte.

Kaj je načrtovanje?

Načrtovanje je ena od ekonomskih metod upravljanja, ki je glavno sredstvo uporabe ekonomskih zakonitosti v procesu upravljanja. Načrtovanje služi za pripravo odločanja.

1. Načrtovanje znotraj podjetja kot najpomembnejša funkcija upravljanja

Vsebina načrtovanja znotraj podjetja kot funkcije upravljanja velikega industrijskega podjetja je razumna določitev glavnih smeri in deležev razvoja proizvodnje ob upoštevanju materialnih virov njegove podpore in povpraševanja na trgu. Bistvo načrtovanja se kaže v opredelitvi razvojnih ciljev celotnega podjetja in vsake enote posebej na določeno obdobje; določitev gospodarskih nalog, načinov za njihovo doseganje, časovni okvir in zaporedje izvajanja; opredelitev materialnih, delovnih in finančnih virov, potrebnih za reševanje nalog.

Namen načrtovanja kot funkcije menedžmenta je torej, da skuša vnaprej upoštevati, če je le mogoče, vse notranje in zunanje dejavnike, ki zagotavljajo ugodnejše pogoje za normalno delovanje in razvoj podjetij, ki so del podjetja. Predvideva razvoj nabora ukrepov, ki določajo zaporedje doseganja določenih ciljev, ob upoštevanju možnosti za najučinkovitejšo uporabo virov vsake proizvodne enote in celotnega podjetja. Zato je načrtovanje zasnovano tako, da zagotavlja medsebojno povezovanje posameznih strukturnih enot podjetja, vključno s celotno tehnološko verigo: raziskave in razvoj, proizvodnja in trženje. Ta dejavnost temelji na identifikaciji in napovedovanju povpraševanja potrošnikov, analizi in oceni razpoložljivih virov in obetov za razvoj gospodarske situacije. Od tod tudi potreba po povezovanju načrtovanja s trženjem in nadzorom, da se proizvodnja in prodaja nenehno prilagajata spremembam povpraševanja na trgu. Višja kot je stopnja monopolizacije trga, bolj natančno lahko TNC določijo njegovo velikost in vplivajo na njegov razvoj.

Potreba po načrtovanju v sodobnih večnacionalnih korporacijah izhaja iz ogromnega obsega socializacije proizvodnje, ki se izvaja v mednarodnem merilu; specializacija in kooperacija proizvodnje znotraj obsežnih gospodarskih kompleksov industrijskih podjetij; prisotnost številnih strukturnih oddelkov znotraj podjetja; tesne medpodjetniške povezave z dobavitelji surovin, polizdelkov, komponent, vključenih v en sam tehnološki proces, pa tudi iz zahtev znanstvenega in tehnološkega napredka - hitro upoštevati in obvladati najnovejši dosežki Znanost in tehnologija. V isti smeri obstaja tak dejavnik, kot je želja TNC, da podredijo trg, da povečajo svoj vpliv na oblikovanje povpraševanja na potrošniškem trgu.

Razvoj načrtovanja je neposredno povezan z naraščajočim trendom centralizacije pri upravljanju TNC in je zasnovan tako, da povezuje dejavnosti vseh oddelkov in jih podreja enotni razvojni strategiji. Načrtovanje znotraj podjetja v okviru TNC zajema tekoče in dolgoročno načrtovanje, ki se izvaja v obliki napovedovanja in programiranja.

Če je dolgoročno načrtovanje zasnovano tako, da določi splošne strateške cilje in smeri razvoja podjetja, potrebne vire za to in faze reševanja zastavljenih nalog, potem so tekoči načrti, razviti na njegovi podlagi, osredotočeni na dejanski dosežek. načrtovanih ciljev na podlagi posebnih pogojev in tržnih pogojev na vsaki dani stopnji razvoja. Zato trenutni načrti dopolnjujejo, razvijajo in korigirajo obetavne smeri razvoja ob upoštevanju specifične situacije.

Glede na vsebino, cilje in cilje lahko ločimo naslednje oblike načrtovanja in vrste načrtov:

Oblike načrtovanja glede na trajanje planskega obdobja:

dolgoročno načrtovanje (napovedovanje);

srednjeročno načrtovanje;

tekoče (proračunsko, operativno) planiranje.

1.1. Vloga načrtovanja v organizaciji. Vrste načrtov

S splošnega ekonomskega vidika je planiranje mehanizem, ki je v dejavnosti znotraj podjetja (znotraj korporacije) v veliki meri sposoben nadomestiti cene in trg. V okviru tržnega sistema so cene glavni usklajevalec dejanj njegovih udeležencev. Cene so tiste, ki določajo obseg in načine proizvodnje in porabe blaga, ki so koristne za prodajalce in kupce. Podjetje se je kot udeleženec v tržnem sistemu prisiljeno pokoriti cenovnemu mehanizmu, zakonu ponudbe in povpraševanja, saj ne more odpraviti njihovega delovanja. Vendar pa v notranjem okolju vsake gospodarske enote cenovni mehanizem nadomestijo zavestna dejanja in racionalne odločitve podjetnikov in managerjev. Zato notranja narava podjetja temelji na sistemu načrtovanih odločitev.

Uspeh podjetniško dejavnost Organizacija (podjetja, podjetja, podjetja) je vnaprej določena predvsem s tem, kako natančno so premišljeni in opredeljeni cilji poslovanja in sredstva za njihovo doseganje. Načrtovanje je še posebej pomembno za optimizacijo odločitev, saj pomeni sistematičen pristop k delu. Sprejemanje pravilnih upravljavskih odločitev, zagotavljanje njihove učinkovitosti v tržnih razmerah je nemogoče brez uporabe načrtovanja. Ni naključje, da načrtovanje velja za eno ključnih funkcij managementa. Načrtovanje deluje kot niz ukrepov, kot so raziskave, analize in drugi, ki se izvajajo z namenom določitve niza odločitev, namenjenih doseganju ciljev, ki si jih je zastavila organizacija.

Glavna naloga načrtovanja je, kolikor je to mogoče v danih razmerah, najti optimalno rešitev za probleme, s katerimi se srečuje organizacija. Vodja načrtuje, ker mora predvideti in ukrepati vnaprej. Tako se boste izognili številnim napakam in bolje izkoristili razpoložljive priložnosti.

S pomočjo načrtovanja se odpravi negotovost, jasneje so opredeljeni cilji, s katerimi se sooča organizacija, ukrepi za njihovo doseganje; ustvarjeni so pogoji za prepoznavanje in razvoj ustvarjalnega elementa v managementu; napakam se je mogoče izogniti pri prihodnjem delu; povečati konkurenčne prednosti, preprečiti morebitne napake. Načrtovanje pomaga slediti novim trendom v razvoju trga, njegovih inovativnih orodij in jih uporabiti pri svojih dejavnostih; zmanjšati vpliv šibkih točk, pomanjkljivosti v dejavnostih podjetja; pravočasno sprejeti zaščitne ukrepe pred različnimi tveganji; natančneje in v širšem obsegu ovrednotiti rezultate proizvodnih in komercialnih dejavnosti organizacije; predvideti in ukrepati v prihajajoči tržni situaciji.

Vrednost načrtovanja za poslovanje določa tudi dejstvo, da: odpira možnost iskanja upravljavskih rešitev za izkoriščanje ugodnih pogojev v prihodnosti; razjasni in pojasni nastajajoče težave, kar pomaga preprečiti napačne odločitve; usmerja vodje k ​​uresničevanju lastnih vodstvenih odločitev pri nadaljnjem delu; tvori osnovo za iskanje in implementacijo rešitev, ki zagotavljajo koordinacijo dejanj v organizaciji; ustvarja predpogoje za izboljšanje usposobljenosti in kakovosti dela vodij; razširja možnosti pri zagotavljanju potrebnih informacij vodstvu podjetja; prispeva k bolj racionalni porazdelitvi virov; bistveno olajša in izboljša nadzor nad sprejetimi odločitvami v organizaciji.

Na splošno vam prisotnost podrobnega načrta omogoča aktiven razvoj podjetništva, privabljanje vlagateljev, partnerjev in kreditnih virov ter zagotavlja objektivno podlago za izbiro najboljših rešitev.

Vrste načrtov:

1) glede na vsebino gospodarske dejavnosti - raziskovalno-razvojni načrti; proizvodnja; prodaja; logistika; finančni načrt;

2) odvisno od organizacijske strukture podjetja - načrti proizvodnega oddelka; pomožne načrte.

Raven in kakovost načrtovanja določajo naslednji najpomembnejši pogoji: usposobljenost vodstva podjetja na vseh ravneh vodenja; kvalifikacije strokovnjakov, ki delajo v funkcionalnih enotah; prisotnost informacijske baze in zagotavljanje računalniške opreme.

Glede na cilje je nekaj značilnih značilnosti načrtovanja:

v ameriških podjetjih je glavna stvar poenotenje strategij vseh oddelkov in razporeditev virov;

v angleških podjetjih - usmerjenost k distribuciji virov;

v japonskih podjetjih - usmerjenost v inovativnost in izboljšanje kakovosti rešitev.

Načrtovanje vključuje: razumno izbiro ciljev; opredelitev politike; razvoj ukrepov in aktivnosti (način delovanja); metode za doseganje ciljev; zagotavlja podlago za poznejše dolgoročne odločitve.

Načrtovanje se konča pred začetkom ukrepov za izvedbo načrta. Načrtovanje je začetna stopnja upravljanja, vendar ni edino dejanje, temveč proces, ki se nadaljuje do zaključka načrtovanega sklopa operacij.

Načrtovanje je usmerjeno v optimalno uporabo zmogljivosti podjetja, vključno z najboljšo uporabo vseh vrst virov in preprečevanjem napačnih dejanj, ki bi lahko vodila v zmanjšanje učinkovitosti podjetja.

Načrtovanje vključuje določitev:

končni in vmesni cilji;

naloge, katerih rešitev je potrebna za doseganje ciljev;

sredstva in načine za njihovo reševanje;

potrebna sredstva, njihove vire in način razdelitve.

Glede na smer in naravo nalog, ki jih je treba rešiti, obstajajo tri vrste načrtovanja: strateško ali dolgoročno; srednjeročno; taktični ali tekoči (proračun).

Strateško načrtovanje je sestavljeno predvsem iz določanja glavnih ciljev dejavnosti podjetja in je usmerjeno v določanje načrtovanih končnih rezultatov ob upoštevanju sredstev in metod za doseganje ciljev ter zagotavljanje potrebnih virov. Hkrati se razvijajo tudi nove priložnosti za podjetje, na primer širitev proizvodnih zmogljivosti z gradnjo novih obratov ali nakupom opreme, sprememba profila podjetja ali korenita sprememba tehnologije. Strateško načrtovanje zajema obdobje 10-15 let, ima dolgoročne posledice, vpliva na delovanje celotnega sistema upravljanja in temelji na ogromnih virih.

Tekoče načrtovanje je določitev vmesnih ciljev na poti do doseganja strateških ciljev. Hkrati so podrobno razviti sredstva in metode za reševanje problemov, uporabo virov in uvajanje nove tehnologije.

TNC so v sodobnih razmerah začele vse več pozornosti posvečati razvoju dolgoročnega načrtovanja kot orodja za centralizirano upravljanje. Tako načrtovanje, ki zajema obdobje od 10 do 20 let (običajno 10-12 let), predvideva razvoj splošnih izhodišč za usmeritev podjetja v prihodnost (koncept razvoja); določa strateške usmeritve in razvojne programe, vsebino in zaporedje izvajanja najpomembnejših ukrepov, ki zagotavljajo doseganje zastavljenih ciljev. Načrtovanje prihodnosti pomaga sprejemati odločitve o kompleksnih problemih dejavnosti podjetja v mednarodnem merilu:

določitev smeri in velikosti investicij ter virov njihovega financiranja;

uvajanje tehničnih novosti in napredne tehnologije;

diverzifikacija proizvodnje in obnova izdelkov;

oblike tujih investicij v smislu nakupov novih podjetij;

izboljšanje organizacije vodenja posameznih področij in kadrovske politike.

Ker je ocena obetov v razmerah spontanega razvoja svetovnega trga izjemno negotova, dolgoročno načrtovanje ne more usmeriti podjetja v doseganje kvantitativnih kazalnikov in je zato običajno omejeno na razvoj le najpomembnejših kvalitativnih značilnosti, navedenih v programih ali napovedih. . Preko njih se izvaja usklajevanje obetavnih področij razvoja vseh oddelkov podjetja ob upoštevanju njihovih potreb in virov. Na podlagi programa so izdelani srednjeročni načrti, ki že vsebujejo ne le kvalitativne značilnosti, ampak tudi kvantitativne kazalnike, podrobne in konkretizirane v smislu izbire sredstev za doseganje ciljev, začrtanih v okviru dolgoročnega načrtovanja. .

V sistemu dolgoročnega načrtovanja glede na metodologijo in cilje običajno razlikujejo med dolgoročnim in strateškim načrtovanjem.

Sistem dolgoročnega načrtovanja uporablja metodo ekstrapolacije, tj. uporabo rezultatov kazalnikov preteklega obdobja in na podlagi postavljanja optimističnih ciljev razširjanje nekoliko prenapihnjenih kazalcev za prihodnje obdobje. Tu se pričakuje, da bo prihodnost boljša od preteklosti.

V sistemu dolgoročnega načrtovanja so cilji prevedeni v akcijske programe, taktične načrte in proračune (letni načrt), načrte dobička, razvite za vsako od glavnih enot podjetja. Nato te enote izvajajo programe, taktične načrte in proračune ter ugotavljajo odstopanja dejanskih kazalnikov od načrtovanih.

Sistemi dolgoročnega načrtovanja se uporabljajo v 70-80% največjih japonskih korporacij, kjer je načrtovanje organizirano na naslednji način:

* Izbere se 5-10 ključnih strategij in okoli njih se oblikuje dolgoročna razvojna politika;

* hkrati se sprejemajo srednjeročni načrti za združevanje strategij v eno celoto in povezovanje z alokacijo sredstev;

* najvišje vodstvo določi cilje za vsako enoto, slednja pa razvije kvantitativne načrte za doseganje teh ciljev po metodi »od spodaj navzgor«.

Shema dolgoročnega načrtovanja

Namen strateškega načrtovanja je podati celovito znanstveno utemeljitev težav, s katerimi se lahko podjetje sooča v prihodnjem obdobju, in na tej podlagi razviti kazalnike razvoja podjetja za plansko obdobje.

Osnova za izdelavo strateškega načrta je:

* analiza razvojnih možnosti podjetja, katere naloga je identificirati trende in dejavnike, ki vplivajo na razvoj relevantnih trendov;

* analiza položajev v konkurenci, katere naloga je ugotoviti, kako konkurenčni so izdelki podjetja na različnih trgih in kaj lahko podjetje naredi za izboljšanje uspešnosti na posameznih področjih, če sledi optimalnim strategijam v vseh dejavnostih;

* izbira strategije na podlagi analize možnosti razvoja podjetja v različnih dejavnostih in opredelitev prioritet posameznih dejavnosti glede na njeno učinkovitost in razpoložljivost virov;

* analiza usmeritev diverzifikacije dejavnosti, iskanje novih učinkovitejših dejavnosti in opredelitev pričakovanih rezultatov.

Pri izbiri strategije je treba upoštevati, da morajo nove strategije, tako v tradicionalnih panogah kot na novih področjih poslovanja, ustrezati akumuliranemu potencialu podjetja.

Kot je razvidno iz diagrama, so perspektive in cilji povezani za razvoj strategije. Aktualni programi usmerjajo operativne enote pri vsakodnevnem delu za zagotavljanje stalne dobičkonosnosti; strateški programi in proračuni postavljajo temelje prihodnje dobičkonosnosti, kar zahteva oblikovanje sistema izvajanja, ki temelji na vodenju projektov.

Strateški načrt izraža strategija korporacije. Vsebuje odločitve glede področij delovanja in izbire novih usmeritev. Lahko navede glavne projekte in določi njihove prioritete. Razvija se na ravni višjega vodstva. Običajno strateški načrt ne vsebuje kvantitativnih kazalnikov.

Srednjeročni načrti največkrat zajemajo petletno obdobje kot najprimernejše obdobje za prenovo proizvodnega aparata in proizvodnega programa. Oblikujejo glavne naloge za določeno obdobje, na primer proizvodno strategijo podjetja kot celote in posameznega oddelka (rekonstrukcija in širitev proizvodnih zmogljivosti, razvoj novih izdelkov in širitev asortimana); prodajna strategija (struktura prodajne mreže in njen razvoj, stopnja obvladovanja trga in uvajanje na nove trge, izvajanje aktivnosti, ki spodbujajo širitev prodaje); finančna strategija (obseg in smeri naložb, viri financiranja, struktura portfelja vrednostnih papirjev); kadrovska politika (sestava in struktura kadrov, njihovo usposabljanje in uporaba); določitev obsega in strukture potrebnih virov in oblik materialne in tehnične oskrbe ob upoštevanju specializacije znotraj podjetja in kooperativne proizvodnje. Srednjeročni načrti predvidevajo razvoj v določenem zaporedju ukrepov za doseganje ciljev, začrtanih z dolgoročnim razvojnim programom.

Srednjeročni načrt običajno vsebuje kvantitativne kazalnike, tudi v zvezi z razporeditvijo sredstev. Zagotavlja podrobnosti po izdelkih, naložbah in virih financiranja. Razvija se v proizvodnih oddelkih.

Tekoče načrtovanje se izvaja s podrobnim razvojem (običajno za eno leto) operativnih načrtov za podjetje kot celoto in njegove posamezne divizije v mednarodnem merilu, zlasti trženjskih programov, raziskovalnih načrtov, proizvodnih načrtov, logistike. Glavne vezi tekočega proizvodnega plana so koledarski plani (mesečni, trimesečni, polletni), ki so podrobna specifikacija ciljev in ciljev, določenih z dolgoročnim in srednjeročnim planom. Proizvodni načrti so sestavljeni na podlagi podatkov o razpoložljivosti naročil, njihovi razpoložljivosti materialnih virov, stopnji izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti in njihovi uporabi ob upoštevanju predvidenih rokov za izvedbo posameznega naročila. Proizvodni načrti vključujejo izdatke za rekonstrukcijo obstoječih objektov, zamenjavo opreme, gradnjo novih podjetij in usposabljanje delovne sile. Prodajni in servisni načrti vključujejo izvoz izdelkov, prekomorske licence, tehnične storitve in vzdrževanje.

Načrti poslovanja se izvajajo s sistemom predračunov oziroma finančnih načrtov, ki se praviloma sestavijo za eno leto ali krajše obdobje za vsako posamezno enoto – profitni center in nato strnejo v enoten proračun oziroma finančni načrt podjetja. Proračun se oblikuje na podlagi napovedi prodaje (predvsem dobava naročil in razporeditev virov), ki je nujna za doseganje z načrtom načrtovanih finančnih kazalnikov (na primer obseg prodaje, čisti dobiček in stopnja donosnost vloženega kapitala). Pri njegovi pripravi se najprej upoštevajo kazalniki, razviti v dolgoročnih ali operativnih načrtih. S proračunom se izvaja povezava med dolgoročnim, tekočim in drugimi vrstami načrtovanja.

Proračun podjetja je izraz načrta poslovanja v denarnih enotah; zdi se, da povezuje operativni in finančni načrt, kar omogoča predvidevanje končnega rezultata dejavnosti, tj. velikost in stopnja donosa. Proračun običajno izvajajo različne službe ali posebni sektorji. Posebni odbori, sestavljeni iz najvišjih upravljavcev, obravnavajo že pripravljen proračun. Vodja podjetja odobri proračun in je odgovoren za učinkovitost metod za njegov razvoj. Osnova proračuna je napoved prodaje in izračun proizvodnih stroškov. Na podlagi napovedi prodaje se izdelajo načrti proizvodnje, dobave, zalog, raziskav, investicijskih vlaganj, financiranja in denarnih prejemkov. Proračun podjetja zajema vse vidike njegovega delovanja in temelji na operativnih načrtih oddelkov in podjetja podjetja, zato služi tudi kot sredstvo za usklajevanje dela vseh delov podjetja.

1.2. Značilnosti načrtovanja v tržnih razmerah

Metodološka značilnost načrtovanja v okviru TNC je široka uporaba programsko-ciljnega pristopa, ki predvideva potrebo po natančnem oblikovanju ciljev podjetja in njihovi povezavi z viri. Običajno so cilji razviti za dolgoročno perspektivo in določajo glavne usmeritve razvojnega programa podjetja. Hkrati so oblikovane jasne naloge za vsako enoto družbe ter določeno njeno mesto in vloga pri doseganju skupnih ciljev. Zlasti ni določen le skupni znesek dobička in stopnja donosa, temveč tudi različni regulativni kazalniki, povezani z izvajanjem funkcij trženja, financiranja itd.

Tako se v načrtih, ki jih razvijajo podjetja, tako strateških kot tekočih, oblikujejo glavne naloge ekonomske politike za določeno obdobje in konkretni načini za njihovo reševanje: potreben material in finančnih sredstev, kot tudi metode za njihovo najučinkovitejšo uporabo ob upoštevanju prevladujočih razmer v mednarodnem merilu. Z drugimi besedami, metodologija načrtovanja je usmerjena v zagotavljanje povezanosti ciljev z viri, določanje zaporedja sredstev in metod za najučinkovitejše doseganje zastavljenih ciljev in iz njih izhajajočih nalog znotraj posamezne poslovne enote celotnega podjetja.

Organizacijsko se proces centralnega planiranja v večini največjih podjetij izvaja "od zgoraj navzdol". To pomeni, da se smernice načrtovanja razvijajo na najvišji ravni upravljanja. Tu se določijo cilji, glavne usmeritve in glavne gospodarske naloge razvoja podjetja ter se poskušajo povezati vse povezave proizvodnega mehanizma. Nato so na nižjih ravneh upravljanja ti cilji in cilji določeni glede na dejavnosti posamezne divizije, vse do hčerinske družbe in ločenega obrata. To je čisto tehnološko načrtovanje, ki določa razmerja in obseg proizvodnje za vse vrste izdelkov. Po ustreznem usklajevanju planskih ciljev s posameznimi izvajalci načrte dokončno potrdi najvišje vodstvo. Takšna organizacija procesa načrtovanja kaže na centralizacijo najpomembnejših odločitev na področju planiranja v najvišjem vodstvu matičnega podjetja in hkrati zagotavlja določeno neodvisnost proizvodnih oddelkov in hčerinskih podjetij pri razvoju koledarskih načrtov na podlagi kazalnike, ki so skupni celotnemu podjetju.

Da bi lahko pravilno določili cilje in cilje posamezne divizije, mora najvišje vodstvo TNC imeti podatke o stanju in razvoju vsakega posameznega trga in vsakega posameznega izdelka na trgu.

Ti podatki so običajno vsebovani v marketinških programih, ki so osnova za razvoj načrta v vseh oddelkih.

Aparat, ki izvaja načrtovanje znotraj podjetja, vključuje funkcionalne enote na različnih nivojih upravljanja. Najvišjo raven sistema načrtovanja sestavljajo odbori v okviru upravnega odbora. V nekaterih podjetjih so to planski odbori, v drugih razvojni odbori ali centralni razvojni oddelki. Praviloma vključujejo predstavnike najvišjega vodstva podjetja, ki pripravljajo odločitve o najpomembnejših problemih strategije in politike podjetja, opravljajo tehnične, koordinacijske in analitične funkcije ter sodelujejo pri oblikovanju glavnih ciljev in ciljev podjetja za dolgoročno. Priporočila, ki jih pripravijo, posredujejo v obravnavo upravnemu odboru in jih po potrditvi v obliki konkretnih ukrepov vključijo v dolgoročni načrt razvoja družbe. Lahko rečemo, da se na tej ravni upravljanja oblikujejo začetne rezervacije za optimalno porazdelitev virov znotraj podjetja v določenem planskem obdobju.

Naslednji člen planskega aparata je centralna planska služba, katere naloge so izdelava dolgoročnih in tekočih planov, njihovo usklajevanje s proizvodnimi oddelki ali odvisnimi podjetji, prilagajanje in pojasnjevanje načrtovanih kazalcev ter spremljanje njihovega izvajanja. Pripravlja obrazce planske dokumentacije, svetuje višjemu vodstvu pri načrtovanju. Centralna planska služba izvaja svoje dejavnosti v tesnem stiku z drugimi službami ter s planskimi službami v proizvodnih oddelkih in od njih dobiva vse potrebne podatke za izdelavo načrtov.

Storitve centralnega načrtovanja so na voljo v skoraj vseh velikih podjetjih. Vendar pa je organizacijsko in strukturno centralna služba lahko zgrajena na različne načine in se razlikuje po naravi opravljenih funkcij. V nekaterih podjetjih opravljajo naloge centralne planske službe planski oddelki, ki so del drugih centralnih služb. V proizvodnih oddelkih predstavlja planski aparat planski oddelek, katerega naloga je izdelava mesečnih, četrtletnih, polletnih in letnih, zbirnih in tekočih proizvodnih načrtov za celoten oddelek. Običajno ti načrti povzemajo kazalnike, prejete od posamezne enote. V odvisnih družbah ali posameznih obratih naloge načrtovanja praviloma opravljajo službe operativnega in tekočega planiranja in nadzora, katerih naloga je izdelava načrtov za vsako izmeno, dan, teden, mesec, četrtletje, polletje, leto ob upoštevanju omejitev, ki jih so določeni s cilji podjetja (to velja predvsem za kapitalske naložbe, saj imajo proizvodni oddelki, na primer v ameriških podjetjih, običajno pravico do samostojnega odločanja o kapitalskih naložbah v znesku, ki ne presega 100.000 $).

Ker so v proizvodnem oddelku funkcije operativnega načrtovanja in operativnega nadzora nad izvajanjem načrta koncentrirane v enem organu, vam to omogoča pravočasno prepoznavanje odstopanj od načrta in prilagajanje procesa načrtovanja.

Organizacija procesa načrtovanja v različnih TNC ima svoje značilnosti, ki so posledica razlik v organizacijski strukturi upravljanja na splošno in narave proizvodnega in tehničnega procesa. Te razlike se nanašajo tako na časovno razporeditev planskih obdobij kot na sam postopek načrtovanja in funkcije posameznih enot, ki se ukvarjajo z načrtovanjem. Pri razvoju načrtov za prihodnost podjetja pogosto določijo različna obdobja načrtovanja za matično družbo ter za njene čezmorske podružnice in hčerinske družbe, pa tudi različna obdobja za različne vrste načrtov (na primer 15-letni načrt za raziskave in razvoj ter sedemletni strateški načrt). ).

Praksa kaže, da se v ameriških podjetjih načrti praviloma pripravljajo v proizvodnih oddelkih. Po nekaterih podatkih približno 2/3 ameriških podjetij načrtuje "od spodaj navzgor", 1/3 - na podlagi interakcije vseh ravni upravljanja, načrtovanja "od zgoraj navzdol" pa sploh ni.

Načrte, ki jih izdelajo operativne enote, pregleda centralna planska služba, služba za delovna razmerja in nato svet guvernerjev pod vodstvom glavnega upravitelja. Ko ga odobri upravni odbor, dobi načrt direktivni značaj.

V angleških podjetjih prevladuje tudi oblikovanje načrtov v proizvodnih oddelkih, kjer se pripravi začetni načrt. Planski oddelek (služba) podjetja razvija smernice, ki gredo v linearni oddelek za načrtovanje (proizvodni oddelek), da se pri izdelavi prvotnega načrta upošteva njegova uspešnost. Tudi pri nas, tako kot v ameriških podjetjih, poteka načrtovanje po načelu »izvajalec načrtuje«.

Proces sprejemanja strateških odločitev v japonskih podjetjih poteka bodisi »od zgoraj navzdol« ali pa je medsebojno povezan z višjo in nižjo ravnjo menedžmenta.

V japonskih podjetjih se inovacije pogosteje uvajajo od zgoraj navzdol. Hkrati taktiko operativnih dejavnosti običajno razvija oddelek za upravljanje osebja, odločanje pa je skupinske narave.

Centralni oddelek za načrtovanje ima v japonskih podjetjih veliko pomembnejšo vlogo kot v ameriških. Običajno je oddelek za načrtovanje tisti, ki razvije načrt, z nekaj prispevkov oddelkov za linijsko načrtovanje in oddelka za človeške vire. Načrt, ki ga izdela planski oddelek, pregleda upravni odbor, končno odločitev pa sprejmeta upravni odbor in predsednik, ki je hkrati tudi generalni direktor. V japonskih podjetjih je to v veliki meri posledica dejstva, da je njihova stopnja diverzifikacije manjša kot pri ameriških in britanskih podjetjih.

Upravni odbor v japonskih podjetjih - najpomembnejše telo skupinsko odločanje, je na najvišji ravni organizacijske strukture. Značilno je, da se v japonskih podjetjih strateški načrti redko predložijo v obravnavo upravnemu odboru.

Ker je večina članov uprave stalno zaposlenih v japonskih podjetjih, se podvajanje odločitev upravnega odbora ne zdi potrebno.

Za razliko od japonskih podjetij v ameriških in britanskih podjetjih končne odločitve sprejema upravni odbor ali generalni direktor (glavni administrator). Vloga komisij pri sprejemanju končnih odločitev o načrtovanju in razvoju strategije je nepomembna. Imajo pa običajno 1/3 upravnih odborov ljudi, ki niso zaposleni v družbi, zato je njihovo vključevanje v reševanje strateških vprašanj nujno, saj kapitalske naložbe, še posebej pomembne, neposredno posegajo v interese delničarjev, in tvegane naložbene predloge na tej stopnji je mogoče zavrniti.

Če povzamemo povedano, lahko sklepamo, da se načrtovanje znotraj podjetja v TNC spreminja v posebno sfero gospodarske dejavnosti, ki je objektivno potrebna na trenutni stopnji socializacije proizvodnje.

2. Strateško načrtovanje

Trg, ki vpliva na delovanje podjetja, ne zahteva le načrtovanja, temveč strateško načrtovanje, ki vključuje razvoj in izvajanje strategije v odnosu do trga, do konkurentov, do kupcev.

Teorija strateškega načrtovanja se je razvila v 60. letih prejšnjega stoletja. To je bil začetek nove stopnje v razvoju teorije upravljanja in načrtovanja.

Strateško načrtovanje, ki je nadomestilo dolgoročno načrtovanje, je drugačno od njega. Glavna razlika je v razlagi prihodnosti. Sistem dolgoročnega načrtovanja predpostavlja, da je prihodnost mogoče predvideti na podlagi uveljavljenih trendov rasti. Vodje organizacij običajno izhajajo iz dejstva, da se bodo v prihodnosti rezultati dejavnosti izboljšali. Zato se pri načrtovanju postavljajo optimistični cilji.

Sistem strateškega načrtovanja ne predvideva, da bo prihodnost boljša od preteklosti in da jo je mogoče proučevati s projekcijo uveljavljenih trendov v naslednja obdobja. Zato je v strateškem načrtovanju pomembno mesto namenjeno analizi perspektiv organizacije, pojasnjujejo se trendi, nevarnosti, priložnosti, ki lahko spremenijo trenutno in trenutne trende.

Druga razlika je v tem, da strategija ni indikator časa, ampak smer razvoja. Strategija vključuje celoten sklop globalnih idej za razvoj podjetja in se ne osredotoča le na določeno obdobje.

Strateško načrtovanje vzpostavi splošno usmeritev, ki bo zagotovila rast in usmeritev organizacije.

Glavno načelo strateškega načrtovanja je prilagodljivost, kar pomeni obstoj alternativnega načrta in strategije, h kateri se organizacija premika. Je odziv organizacije na spremembe v zunanjem okolju.

2.1. Pojem, namen in značilnosti procesa strateškega načrtovanja

Izraz "strategija" je prišel v posel z vojaškega področja. Po vojski je strategija del vojaške umetnosti, ki določa splošno naravo oboroženega boja z namenom doseganja zmage. Veliki strateg antike je bil Aleksander Veliki.

Strategija je niz pravil, ki vodijo organizacijo pri sprejemanju vodstvenih odločitev. Hkrati strategijo razumemo kot splošen celovit načrt, ki je namenjen zagotavljanju izvajanja poslanstva in doseganja ciljev organizacije.

Podajamo naslednjo definicijo strategije.

Strategija je optimalen niz pravil in tehnik, ki vam omogočajo uresničevanje poslanstva, doseganje globalnih in lokalnih ciljev podjetja.

Kakšno je poslanstvo organizacije?

Poslanstvo podjetja določa njegov status, razglaša načela njegovega delovanja, izjave, dejanske namene njegovih vodij. To je najsplošnejši namen podjetja, ki izraža razlog za njegov obstoj. Izraža težnje organizacije za prihodnost, prikazuje, kam bodo usmerjena prizadevanja in katere vrednote bodo imele prednost.

* opis izdelkov (storitev), ki jih ponuja organizacija;

* opredelitev glavnih potrošnikov, strank, uporabnikov;

* cilji organizacije - preživetje, rast, donosnost itd.;

* tehnologija: značilnosti opreme, tehnološki procesi, novosti v tehnologiji;

* filozofija: izraženi so osnovni pogledi in vrednote organizacije;

* notranji koncept, ki opisuje lastno mnenje podjetja o sebi, virih svoje moči, dejavnikih preživetja;

* zunanjo podobo podjetja, njegovo podobo, s poudarkom na ekonomski in družbeni odgovornosti podjetja do partnerjev, potrošnikov, družbe kot celote.

Poslanstvo ne sme vključevati dobička kot cilja, saj je dobiček interno vprašanje (čeprav zelo pomembno). Nekoč je G. Ford definiral poslanstvo podjetja Ford kot zagotavljanje poceni prevoza ljudem. Opozoril je, da v tem primeru dobiček verjetno ne bo šel mimo. Tukaj je nekaj primerov izjav o poslanstvu:

1) Investicijska družba,

Kapital smo pripravljeni vložiti v vsako področje, ki deluje dobičkonosno in ima potencial za nadaljnjo rast.

2) Mini predelovalnica mleka,

Naš cilj je rešiti probleme prodaje mleka kmetom, zasebnikom, spodbuditi nastanek in razvoj kmetij in zasebnih gospodinjstev.

Naš cilj je zagotoviti prebivalstvu kakovostne, raznolike in cenovno dostopne izdelke.

Pomen poslanstva za dejavnost podjetja je poseben. Leži v tem, da je poslanstvo:

* je osnova za vse načrtovane odločitve podjetja, za nadaljnjo opredelitev njegovih ciljev in ciljev;

* pomaga usmeriti prizadevanja zaposlenih v izbrano smer, združuje njihova dejanja;

* zagotavlja razumevanje in podporo med zunanjimi udeleženci organizacije (socialno okolje). Pri opredelitvi poslanstva je treba določiti tudi rok, v katerem mora biti uresničen. Rok za dokončanje poslanstva mora biti viden, da sedanja generacija delavcev vidi rezultate svojega dela.

Nadaljnji proces strateškega načrtovanja je prikazan na diagramu.

Shema. Faze procesa strateškega načrtovanja

Ta diagram prikazuje, da je proces načrtovanja sestavljen iz zaporednih stopenj.

Če je začetek strateškega načrtovanja izbira poslanstva, potem je na drugem mestu postavljanje ciljev. Vzpostavljeni so znotraj poslanstva in v njegovem razvoju. Izražajo posamezne specifične dejavnosti organizacije; podpira vsako poslovno odločitev; služijo kot vodilo za oblikovanje konkretnih planskih kazalnikov.

Zahteve za cilje so:

* konkretnost in merljivost; cilji morajo odražati specifične ključne vidike proizvodnje in imeti določen številčni izraz;

* orientacija v času; vsi goli morajo biti pobarvani vzdolž črt;

* dosegljivi: cilji naj bodo realni;

* Združljivost ciljev podjetja kot celote in ciljev njegovih oddelkov. V nasprotnem primeru dobite učinek laboda, raka in ščuke.

Ko smo si zastavili strateške cilje, jih je pomembno razvrstiti po prioritetah, rangirati, saj vseh problemov ni mogoče rešiti hkrati.

Eden najpogostejših razlogov za neuspeh pri načrtovanju je pomanjkanje jasnih in premišljenih ciljev.

Glavna naloga strateškega načrtovanja je prilagajanje organizacije zunanjemu okolju. Nujen pogoj uspešne akcije prilagajanja organizacije zunanjemu okolju je jasno poznavanje situacije, njenih priložnosti in nevarnosti, ki prežijo v njej. Uresničevanje ciljev organizacije je tudi nemogoče brez koncentracije sredstev in prizadevanj na najpomembnejših področjih, brez učinkovitega notranjega usklajevanja dejavnosti. Če želite to narediti, morate jasno razumeti situacijo v organizaciji, njene prednosti in slabosti ter aktivne sile.

Pri analizi zunanjega okolja je najprej pozornost namenjena spremembam, ki lahko vplivajo na strategijo organizacije, pa tudi dejavnikom, ki lahko na eni strani ustvarijo resno nevarnost za dejavnosti organizacije, na drugi strani pa , odpira dodatne priložnosti za to. Običajno se upoštevajo ekonomski, tehnološki, konkurenčni, tržni, družbeni, politični, mednarodni dejavniki.

Hkrati se s pomočjo posebnih koeficientov ugotavlja primerjalna pomembnost dejavnikov.

Po opravljeni analizi zunanjega okolja in prejemu podatkov o dejavnikih, ki predstavljajo nevarnost ali odpirajo nove priložnosti, vodstvo preide na analizo notranjega okolja. Ta analiza ocenjuje, ali ima podjetje notranjo moč, da izkoristi priložnosti, in katere notranje slabosti lahko zapletejo prihodnje izzive zunanjih groženj. Analiza temelji na vodstvenem pregledu naslednjih funkcionalnih področij;

* trženje;

* Finance (računovodstvo);

* proizvodnja;

* osebje;

* organizacijska kultura in podoba organizacije, Posledično vodstvo identificira tista področja, ki zahtevajo takojšen poseg; tiste, na katere se je mogoče zanesti pri razvoju in izvajanju strategije organizacije.

Po oceni nevarnosti in priložnosti podjetje z metodami strateške analize oblikuje različne možnosti strategije, razkrije relativni položaj vsake alternativne smeri dejavnosti. Nato izbere najboljšo strategijo glede na poslanstvo in cilje podjetja, razvojne možnosti, notranjo kulturo, okoljske dejavnike, sprejemljivo stopnjo tveganja in razvije končno različico strateškega načrta podjetja.

Možne so naslednje strategije;

* omejena rast;

* zmanjšanje;

* različne kombinacije teh treh alternativ.

Strategija omejene rasti je strateška alternativa, za katero so značilni cilji, postavljeni na ravni pretekle uspešnosti, prilagojene inflaciji. Najpogosteje se uporablja v dobro razvitih panogah s statičnim zunanjim okoljem.

Strategija rasti - strategija, pri kateri se raven kratkoročnih in dolgoročnih ciljev posameznega leta bistveno poveča glede na prejšnje leto.

Strategija redukcije je strateška alternativa, za katero je značilno ugotavljanje dosežene ravni ali izključitev določenih dejavnosti.

Podjetja, dejavna v različnih panogah, običajno uporabljajo kombinacijo različnih strategij.

V naslednjih fazah se pripravljajo srednjeročni načrti in programi.

Na podlagi strateškega načrta in rezultatov srednjeročnega načrtovanja se izdelujejo letni operativni načrti in projekti.

V zaključku so določene predpostavke za oblikovanje novih načrtovanih programov glede na to, kaj je organizaciji uspelo doseči pri izvajanju načrtov in kaj ne.

Načrtovanje je v splošnem zaprta zanka z neposredno povezavo (razvoj strategije – izvajanje in nadzor) in povratno informacijo (obračunavanje rezultatov izvajanja – izpopolnjevanje načrta).

Strateško načrtovanje je smiselno šele takrat, ko je implementirano v vodenje organizacije, ko organizacija svoje akcije poveže s svojimi načrti in razporedi sredstva, ki so potrebna za njihovo izvedbo. Z drugimi besedami, organizacija mora razviti jasen akcijski program in vzpostaviti postopek za izvajanje dejanskega načrta.

Kaj je akcijski program?

To je program, ki vključuje cilj, časovni okvir in postopek izvajanja aktivnosti, smernice za njihovo izvedbo, skupne potrebe po sredstvih, kadrih in virih, dodatne potrebe po virih in opremi, pričakovani dobiček od izvajanja programa, finančne rezultate. Izračuni temeljijo na ciljih strategije, korigirani pa so glede na dejavnike, ugotovljene pri dolgoročnem načrtovanju, ki lahko pozitivno oz. slab vpliv.

Strategija družbe se izvaja v operativnih načrtih. Kratkoročni načrti organizacije, razviti na podlagi strateških načrtov, so taktike organizacije, ki odražajo kratkoročne cilje, skladne z njenimi dolgoročnimi cilji. Taktika običajno zajema kratkoročno in srednjeročno obdobje.

Praviloma taktike razvija srednje vodstvo organizacije.

Operativni načrt označuje delovanje podjetja v konkurenčnem okolju, odraža njegovo obnašanje na trgu, predvideva ukrepe za proizvodnjo izdelkov in dobičkonosnost poslovanja, vzpostavlja okvir za razvoj sistema spodbujanja dela. V operativnem načrtu niso navedeni samo cilji in cilji, ampak je tudi jasno določeno, kako se bodo naloge reševale in kdo je za to konkretno odgovoren. Operativni načrt je podroben in celovit dokument. Njegova vsebina vključuje:

* strategija podjetja;

* postavljanje finančnih ciljev, ki se odražajo v strukturi bilance stanja in računovodskih izkazov;

* strateški cilji;

* podroben akcijski načrt;

* načrt razvoja kadrov.

Sestavni del operativnega načrtovanja so poslovni načrt, finančni načrt, načrt trženja, načrt proizvodnje in načrt nabave.

Načrti poslovanja divizij vključujejo oceno stanja poslovanja, ključne finančne cilje, strategijo divizije, potrebe po podpori drugih divizij in akcijski načrt.

Načrt delovanja enote je sestavljen iz sklopov.

V prvem delu so podane glavne gospodarske in finančne napovedi, ki temeljijo na študiji zunanjega okolja, trgov in konkurence. Ekonomsko, pravno, politično in socialni dejavniki, ki lahko pozitivno in negativno vplivajo na delovanje podjetja v planskem obdobju. Vsaka enota je dolžna najti možnosti za normalno delovanje tudi ob omejitvah in ovirah. Te priložnosti bi se morale odražati v operativnem načrtu.

Drugi del operativnega načrta določa stanje enote, ugotavlja njene prednosti in slabosti ter ranljivost. Določena je produktivnost dela, osebje; ocenjujejo se kadri in vodstveni kader.

V načrtu delovanja enote so oblikovane tudi zahteve za njeno podporo iz drugih služb in oddelkov družbe.

Oddelek za načrtovanje koordinira delo pri organizaciji podpore. Pošilja potrebne informacije ustreznim soodvisnim oddelkom.

Končni del operativnega načrta vsebuje program izvajanja načrta: konkretne naloge, datume njihove izvedbe, nosilce izvedbe nalog, oblike poročanja o poteku dela, pogoje za izvedbo načrta in možne ovire.

Rezultati izvajanja taktičnih načrtov se lahko pokažejo precej hitro. Vrednotenje napredka načrta se izvaja mesečno ali četrtletno.

Tako lahko taktične načrte hitro ovrednotimo in na podlagi rezultatov evalvacije ustrezno prilagodimo akcije in prihodnje načrte organizacije.

Široko uporabljena tehnologija za strateško in taktično načrtovanje je programsko-ciljno načrtovanje. To je v tem, da se pri razvoju ciljnega programa določi njegova sestava, glavne dejavnosti in podprogrami. Nato se oblikujejo cilji in cilji glavnega in podpornih podprogramov. Nato se zaporedno po hierarhičnih ravneh oblikuje drevo ciljev.

Na primer, sestava programa po načelu štirih ravni predvideva: program kot celoto (splošni cilji), podprograme, bloke dejavnosti, posamezne dejavnosti (nižja raven drevesa ciljev).

Vsak dogodek mora ustrezati ciljem višje hierarhične ravni in biti finančno podprt, za vsak dogodek pa morajo biti določeni stroški in pričakovani učinek.

Glavna značilnost ciljnih programov je, da ima vsak določen dogodek določeno vlogo pri doseganju določenega cilja, ki zagotavlja doseganje splošnih ciljev programa.

Poleg strateških in taktičnih načrtov je treba pri vodenju organizacije opredeliti tudi njeno politiko – splošno vodilo za delovanje in odločitve za doseganje ciljev,

Politiko organizacije za daljše obdobje določa najvišje vodstvo. Vsebuje glavne metode in mehanizme za doseganje ciljev, določa politiko na področju tehnološkega razvoja in trženja ter zahteve za kadre. Hkrati pa politika ni togo priporočilo odločitev, ki pušča svobodo izbire dejanj, varuje pred kratkovidnimi odločitvami,

Torej, obravnavali smo model strateškega načrtovanja.V praksi se uporabljajo različne sheme strateškega načrtovanja (zahodna, vzhodna, ameriška, japonska).

Na Japonskem se je na primer razširil štiristopenjski model strateškega načrtovanja.

Faza 1. Oblikovanje predpogojev. Zbiranje informacij o okolju, dejavnostih industrijskih podjetij, konkurentih. Napovedi za prihodnost. Ocena ogroženosti od zunaj. Primerjava pretekle uspešnosti in trenutnega stanja podjetja.

Faza 2. Izjava o težavah. Določitev stopnje rasti podjetja (vsaj 10% letno). Napoved rezultatov ob upoštevanju trenutne politike. Določitev višine terjatev. Primerjava, odkrivanje vrzeli. Razvoj strategije za zapolnitev vrzeli.

Faza 3. Razvoj dolgoročne strategije. Postopek vključuje tri vidike: a) razvoj dolgoročnih ciljev; b) priprava dolgoročnih projektov; c) sprejetje usmeritve dolgoročne politike.

Faza 4. Oblikovanje srednjeročnih načrtov. Spodbujanje srednjeročnih projektov, njihovo povezovanje z viri. Priprava asortimentnih načrtov izdelkov. Priprava razvojnih načrtov (proizvodne zmogljivosti, kadri, dobiček).

Na Japonskem seveda uporabljajo tudi druge modele. Tako je podjetje Hitachi sprejelo petstopenjski model. V prvi fazi se zberejo informacije o okolju in izvede analiza trenutnega stanja podjetja. V drugem so identificirani strateški problemi. V določenem smislu je tukaj uporabljen model »rast podjetja – tržni delež«. Na tretji stopnji se oblikujejo cilji podjetja in njegova proizvodna politika. Četrta faza je namenjena razvoju panožnih načrtov: načrt prodaje posameznega izdelka; proizvodni načrt; načrt za širitev proizvodnih zmogljivosti; kadrovski načrt; načrt dobička. Peta faza je priprava dokumenta, ki uteleša bodočo proizvodno strategijo podjetja.

Vse variacije pa ne vplivajo na strateške zamisli in poglede na prihodnost. V glavnem so vse sedanje sheme podobne: postavljanje ciljev, ocena trenutnega stanja, izbira strategije, priprava in izvedba načrta.

Kar zadeva vrste strategij, izstopajo naslednje:

* cenovno vodstvo, pri katerem se podjetje skuša postaviti na čelo trga z določanjem cen izdelkov pod cenami konkurentov;

* diferenciacija, ko podjetje doseže konkurenčnost z izdajo kakovostnejšega izdelka;

* fokus - koncentracija na določen tržni segment.

Glede na svoj položaj na trgu lahko podjetje sprejme eno od več konkurenčnih strategij. Strategija vodilnega na trgu se uporablja za ohranjanje vodilnega položaja s širitvijo povpraševanja, zaščito trenutnega tržnega deleža in širitvijo trga. Strategijo tržnega izziva uporablja podjetje na drugem mestu, da doseže vodilni položaj s cenovnimi popusti, nadgradnjami izdelkov in selektivno promocijo. Strategijo tržne niše uporablja podjetje, ki ga zanima majhna tržna niša, ki je večja podjetja ne opazijo ali nadomestijo.

Uporabljajo se tudi druge strategije.

Na koncu je treba opozoriti, da je glavni pogoj za učinkovito delovanje strateškega načrtovanja stalna pozornost najvišjih menedžerjev in vključevanje širokega kroga zaposlenih v razvoj in izvajanje strategij.

Podobni dokumenti

Načrtovanje kot pomembna funkcija managementa. Vrste načrtovanja in njihove značilnosti. Naloge, ki jih rešuje načrtovanje v managementu. Značilnosti strateškega in taktičnega načrtovanja. Faze procesa načrtovanja v gospodarski organizaciji.

test, dodan 14.01.2014


Osnove strateškega načrtovanja organizacije. Vrste in struktura strateškega načrtovanja. Strateško načrtovanje v holdingih: praksa RAO "UES Rusije". Analiza scenarijev kot osnova za strateško načrtovanje v organizaciji.

seminarska naloga, dodana 16.05.2011


Bistvo in vsebina procesa načrtovanja, njegova razvrstitev in sorte v organizaciji. Značilnosti strateškega in taktičnega načrtovanja. Ugotavljanje pomena funkcije načrtovanja v procesu upravljanja in odločanja za današnji čas.

seminarska naloga, dodana 20.11.2010


Bistvo strateškega načrtovanja. Pojem, namen in značilnosti procesa strateškega načrtovanja. Načrt razvoja človeških virov. Razvoj poslanstva podjetja. Analiza notranjega in zunanjega okolja. Izboljšanje trenutnega načrtovanja.

seminarska naloga, dodana 10.6.2013


Načrtovanje proizvodnje: načela, metode. Vrste načrtov. Posebnosti strateškega, taktičnega in operativnega načrtovanja. Imenovanje proizvodnega programa in zmogljivosti. Faze priprave nove proizvodnje. Poslovni načrt podjetja.

povzetek, dodan 12.6.2011


Načrtovanje znotraj podjetja kot najpomembnejša funkcija sodobnega modela upravljanja, njegove vrste in pogoji uporabe, značilnosti izvajanja v trgovskih podjetjih. Praksa znotrajpodjetniškega načrtovanja gospodarskih dejavnosti trgovinske organizacije.

seminarska naloga, dodana 12.7.2012


Faze procesa strateškega načrtovanja. Glavne značilnosti strateškega načrtovanja. Razlike med strateškim managementom ter taktičnim in operativnim managementom. Koncept in glavne vrste ciljev. Strategija in cilji. Orodja za analizo zunanjega in notranjega okolja.

predstavitev, dodana 01.05.2016


Preučevanje proračunskih, bilančnih, regulativnih, matematičnih, statističnih in grafičnih metod načrtovanja. Značilnosti strateškega, taktičnega in operativnega načrtovanja. Analiza prakse načrtovanja in napovedovanja v tujih podjetjih.

seminarska naloga, dodana 04.02.2016


Teoretične osnove strateškega načrtovanja v podjetju. Ključni cilji in cilji strateškega načrtovanja. Narava strateških odločitev v podjetju. Sestavine strateškega managementa. Načrtovanje in upravljanje v enotnem podjetju.

diplomsko delo, dodano 20.02.2009


Značilnosti značilnosti strateškega (dolgoročnega) načrtovanja, kot tudi podroben razvoj operativnih (tekočih) načrtov za vsako enoto podjetja. Sistemi oziroma vrste tržnega načrtovanja: strateško, taktično in operativno.