Uvod

Poglavje 1. Splošne značilnosti učinkovitega vodje

1 Merila za učinkovito dejavnosti upravljanja

2 Strokovna usposobljenost managerja kot temelj kakovosti vodenja dejavnosti

Poglavje 2. Povečanje konkurenčnosti organizacije na podlagi vodstvene kompetence managerja

1 Modeli vodstvene kompetence vodje

2 Načela vodstvene usposobljenosti vodje

Zaključek

Seznam uporabljenih virov in literature

Uvod

Pomen študije je posledica dejstva, da je za sedanjo fazo razvoja Rusije značilna inovativna gospodarska rast, procesi modernizacije proizvodnje, razvoj in uporaba najnovejših tehnologij ter uporaba rezultatov raziskovalnega in razvojnega dela. Vodje podjetij se soočajo z vprašanjem zagotavljanja visoke stopnje konkurenčnosti svojih izdelkov (storitev). Reševanje zastavljenih nalog bo zahtevalo uvedbo inovativnih pristopov vodenja pri delu s timom, intelektualni potencial in poznavanje smeri sodobnega znanstvenega in tehnološkega napredka. V tem obdobju ima menedžer vlogo ključne vezi, preko katere se izvajajo vsa nadaljnja dejanja in rešujejo sodobni problemi upravljanja.

Vodja se mora v življenju pogosto soočati s situacijo, ko se kup problemov nenehno povečuje, saj podrejeni, partnerji, konkurenti, državni organi postavljajo vedno več novih nalog, na menedžerja pa padajo ogromni tokovi informacij, kar vodi do do napetega stanja, nenehnega strahu, da - pozabiti ali zamuditi čas in ne sprejeti ustreznih odločitev. Simptomi kroničnega pomanjkanja časa so živčnost, razdražljivost, izguba sposobnosti določanja prednosti med nastajajočimi nalogami in težavami.

Znano je, da je ključ do učinkovitosti celotnega podjetja, konkurenčnosti celotnega podjetja, kompetentno vodenje podrejenih. Včasih pa mora vodja prenoviti delo svojih podrejenih, odpraviti pomanjkljivosti, prenoviti organizacijsko strukturo vodenja in spremeniti pravila igre. Včasih se je treba s tem preprosto sprijazniti ali poiskati nove, idealne podrejene. Vendar je bolje iti po poti izpopolnjevanja svojih vodstvenih sposobnosti in doseči boljše rezultate z vodenjem navadnih ljudi, s katerimi ste že sodelovali. Znano je, da je vedenje 80% podrejenih v celoti odvisno od kakovosti vodstvenega operativnega vodenja.

Vse našteto določa relevantnost študije.

Predmet študija so dela znanstvenikov, ki se posvečajo vodstvenim kompetencam vodje.

Predmet študije je strokovna usposobljenost vodij in strokovnjakov sodobnih organizacij.

Namen študije je preučiti vodstvene kompetence vodje.

Za dosego tega cilja je potrebno rešiti naslednje naloge:

raziskati merila za učinkovite dejavnosti upravljanja;

upoštevati strokovno usposobljenost vodje kot osnovo za kakovost vodenja dejavnosti;

analizirati modele vodstvene kompetence vodja;

upoštevati načela vodstvenih kompetenc vodje.

Poglavje 1. Splošne značilnosti učinkovitega vodje

.1 Merila za učinkovite dejavnosti upravljanja

Družbeno-ekonomske spremembe v Rusiji so še poslabšale problem nezadostne strokovne usposobljenosti vodij različnih podjetij ali organizacij. V zvezi s tem so se začele postavljati vse višje zahteve po strokovnih sposobnostih, znanju, sposobnostih in veščinah vodij. Vodstvena praksa kaže, da menedžerji z nezadostno stopnjo usposobljenosti doživljajo negotovost pri sprejemanju odločitev. poklicne težave, kar vodi v neodločna in nepravilna ravnanja pri sprejemanju vodstvenih odločitev in zmanjševanje učinkovitosti vodstvenega vpliva.

Vodja je oseba, ki ji je uradno zaupana funkcija vodenja tima in organiziranja dejavnosti.

Trenutno se potreba po znanstvenih raziskavah strokovne usposobljenosti seveda povečuje. Kompetenca je potencialna pripravljenost za reševanje problemov z znanjem, nenehno posodabljanje znanja, posedovanje novih informacij za uspešno uporabo tega znanja v specifičnih razmerah.

Številni raziskovalci na tem področju znanja so preučevali strokovno usposobljenost, vendar v sodobni znanstveni literaturi ni enotnosti v opredelitvi tega pojava. Sodobni pristopi razlaga pojma »strokovna usposobljenost« je različna.

Na podlagi razlage različnih pogledov raziskovalcev strokovne usposobljenosti je možno interpretirati pojem »strokovne kompetence« s stališča managementa. Strokovna usposobljenost vodje je sestavna značilnost poklicnih in osebnih lastnosti vodje, ki temeljijo na znanju, spretnostih, zmožnostih in izkušnjah, ki jih je pridobil v poklicnih dejavnostih, ki prispevajo k učinkovitemu upravljavskemu reševanju organizacijskih problemov.

Učinkovitost managerjevega vodstvenega delovanja je odvisna od njegove sposobnosti hitrega in pametnega reševanja številnih strokovnih problemov, kakovost managerjevega managerskega delovanja pa je odvisna od nabora potrebnih kompetenc oziroma kvalitet, ki jih ima pri svojem poklicnem managerskem delovanju.

Za presojo, kako učinkovit je vodja, so potrebni določeni kriteriji. To je najbolj v celoti formuliral A. I. Kitov, ki meni, da »dejavnosti vodje ni mogoče oceniti samo z nekaterimi lastnimi parametri. Pravo merilo za njegovo vrednotenje je končni rezultat dela celotne ekipe, v katerem so organsko združeni rezultati dela tako vodje kot izvajalcev.” Za resnično učinkovito vodenje ekipe mora imeti vodja osebne in poslovne kvalitete. Najpogosteje omenjene osebnostne lastnosti vodje v raziskavah so: dominantnost, samozavest, čustvena uravnoteženost, odpornost na stres, ustvarjalnost, želja po doseganju ciljev, podjetnost, odgovornost, zanesljivost, neodvisnost, družabnost. Poslovne lastnosti, ki jih zahteva uspešen vodja, so: dolgoročna daljnovidnost, odločnost, sposobnost jasnega oblikovanja ciljev, pripravljenost prisluhniti mnenju drugih, nepristranskost, nesebičnost, lojalnost in sposobnost pravilne uporabe svojega časa.

Glede na stopnjo združljivosti teh in številnih drugih lastnosti, ki so lastne vsakemu vodji, so znanstveniki identificirali tri stile vodenja, ki so postali klasični: avtoritarni, demokratični, nevtralni. Za avtoritarni (direktivni) slog je značilno togo individualno odločanje, pa tudi šibko zanimanje za zaposlenega kot posameznika. Z demokratičnim (kolegialnim) načinom vodenja si vodja prizadeva razvijati kolektivne odločitve, hkrati pa izkazuje zanimanje za neformalni, človeški vidik odnosov. Nevtralen (permisiven) slog pomeni popoln umik vodje iz zadev ekipe. Seveda se ne pojavljajo vedno v čisti, tako rekoč »akademski« obliki.

Z vprašanjem povezave med stili vodenja in učinkovitostjo skupine (v različnih raziskavah so najpogosteje vzeli parametre, kot sta produktivnost skupine in zadovoljstvo njenih članov pri delu) so se ukvarjali številni domači in tuji znanstveniki. Splošni rezultat, do katerega so prišli raziskovalci, je naslednji: demokratično in avtoritarno (ta stila predvsem preučujeta in primerjata) vodenje praviloma povzročita približno enake kazalnike produktivnosti, glede zadovoljstva na delovnem mestu pa je tu prednost za demokratični slog priročniki.

Za pomembno lastnost vodje je treba šteti njegov vpliv med ljudmi okoli sebe, tj. njegova avtoriteta. Ločimo naslednje tri oblike vodstvene avtoritete.

Formalno (uradno, službeno) avtoriteto določa nabor pristojnosti in pravic, ki jih položaj, ki ga zaseda, daje vodji. Jasno je, da so priložnosti v zvezi s tem za menedžerje različnih rangov in v različne organizacije so zelo različni in obseg njihovih manifestacij je precej širok. Kar zadeva sposobnost vplivanja na podrejene, je uradna oblast sposobna zagotoviti največ 65% tega vpliva. Vodja lahko od zaposlenega dobi 100-odstotni donos le, če se dodatno opre na njegovo psihološko avtoriteto, sestavljeno iz moralnih in funkcionalnih avtoritet. Osnova moralne avtoritete so ideološke in moralne lastnosti osebnosti vodje. Jedro funkcionalne avtoritete sestavljajo človekova usposobljenost, njegove različne poslovne lastnosti in njegov odnos do njegovih poklicnih dejavnosti.

A psihološka avtoriteta vodje ni le pogoj za učinkovitost njegovega dela. To je hkrati rezultat njegovih osebnih, slogovnih in drugih življenjskih (organizacijskih) manifestacij v kolektivu, ki ga vodi, eden od pokazateljev njegove vodstvene učinkovitosti.

Osnova psihološkega portreta vodje so tri pomembne spremenljivke: osebnost, stil vodenja in avtoriteta. Biti sprejet s strani drugih kot posameznika in se jim čutiti pomembnega je cilj, h kateremu bi moral stremeti vsak vodja.

1.2 Strokovna usposobljenost managerja kot temelj kakovosti vodenja dejavnosti

Eno od meril za učinkovito upravljanje vodstvenih dejavnosti je povečanje njegove strokovne usposobljenosti s kopičenjem pomembnih osebnih in poslovnih lastnosti.

Večina strokovnjakov, ki preučujejo učinkovitost managerskih dejavnosti, se strinja, da je osebnost managerja predvsem osebnost vodje, saj nezmožnost izkazovanja vodstvenih sposobnosti v določenih situacijah očitno vodi v zmanjšanje avtoritete in učinkovitosti poklicnih dejavnosti.

Obstajajo trije glavni koncepti izvora managerjevih vodstvenih lastnosti. Po prvem - karizmatičnem - se človek rodi z vodjo, predpisano mu je, da vodi ljudi. Drugi koncept - teorija lastnosti - vztraja, da posameznik sam pridobi potreben nabor vodstvenih lastnosti: visoko inteligenco, obsežno znanje, zdrav razum, pobudo, močno samozavest, odločnost in odgovornost v kombinaciji s svobodo in samoodločanjem.

Oba imenovana "ekstremna" koncepta sta bila združena v "sintetično" teorijo, po kateri učinkovitost vodenja ne določajo toliko osebne lastnosti vodje, temveč stil njegovega vedenja v odnosu do podrejenih, oblikovan na temelji na potrebnih individualnih lastnostih in odraža nabrane življenjske izkušnje. Učinkovitost in kakovost upravljanja pa sta odvisni od osebnosti menedžerja samega, njegovih sposobnosti, lastnosti, sposobnosti iskanja medsebojni jezik s podrejenimi in organizira delo.

Močnega vodjo odlikuje visoka stopnja heterogenosti v uporabljenih tehnikah in metodah vodenja ter vodstvenih sposobnostih. Sposobnost opravljanja vodstvenih dejavnosti predpostavlja prisotnost številnih vodstvenih lastnosti in veščin, ki so značilne za močne vodje. To je sposobnost reševanja nestandardnih problemov, velikega razmišljanja, sposobnost zagotavljanja pozitivne samoregulacije sistema vodenja in izboljšanja funkcionalne umestitve kadrov. Izpostavimo lahko tudi psihološke lastnosti: sposobnost prevlade v ekipi, samozavest, čustveno ravnovesje, odgovornost, družabnost in neodvisnost.

Če so prisotne vse te lastnosti, bo vodja sposoben postati vodja in avtoriteta za svoje podrejene, pravilno organizirati delovni proces, zgraditi strukturo organizacije, vzpostaviti kroženje informacij in komunikacijski proces ter poiskati načine za zagotavljanje organizacija s potrebnimi sredstvi in ​​tehnologijami.

V teoriji managementa je pozornost namenjena preučevanju dejavnikov, ki vplivajo na doseganje pozitivnih rezultatov managementa. Tukaj bomo govorili o dejavnikih, ki vplivajo na produktivnost vodstvenih dejavnosti. Ti objektivni dejavniki vključujejo velikost organizacije (podjetja) in število zaposlenih. Te vključujejo tudi značilnosti proizvodnih dejavnosti. Industrijsko podjetje, borza, kmetijska zadruga, veleblagovnica ali raziskovalni inštitut se objektivno razlikujejo po naravi dela, kakovosti delovne sile in posebnostih mehanizmov upravljanja. Na upravljanje vplivajo značilnosti proizvodnih nalog, ki se izvajajo, pogoji za njihovo izvajanje, metode in sredstva dejavnosti. Ko govorimo o dejavnikih, ki vplivajo na produktivnost in kakovost vodstvenih dejavnosti, ne moremo mimo omeniti rezultatov dejavnosti celotne ekipe, ki so merilo njene neposredne produktivnosti, pri čemer ima pomembno vlogo strokovna usposobljenost vodje.

Tabela 1

Razlaga pojma "strokovna usposobljenost"

Avtorji Pristopi Razlaga pojma "poklicna usposobljenost" A.A. Derkach Funkcionalna dejavnost Glavna sestavina podsistemov profesionalnosti osebnosti in dejavnosti, obseg strokovne usposobljenosti, obseg vprašanj, ki jih je treba rešiti, nenehno širi sistem znanja, ki omogoča opravljanje poklicnih dejavnosti z visoko produktivnostjo E.F. Zeer Stopnja in vrsta strokovne usposobljenosti zaposlenega, prisotnost znanja, spretnosti in sposobnosti, potrebnih za opravljanje določenega dela. V.G. GorbPoklicne in statusne možnosti človeka za izvajanje državnih, družbenih in osebnih pooblastil v poklicnih dejavnostih.G.A. Bronevitsky Strokovna pripravljenost in sposobnost subjekta dela za opravljanje nalog in odgovornosti na položaju A.G. Pashkov Osebna dejavnost Integralna značilnost poslovnih in osebnih lastnosti specialista, ki odraža raven znanja, sposobnosti, spretnosti, izkušenj, ki zadostujejo za doseganje ciljev poklicne dejavnosti ter socialni in moralni položaj posameznika. Markova Duševno stanje, ki omogoča neodvisno in odgovorno delovanje, človekovo posedovanje sposobnosti in sposobnosti za opravljanje določenih delovnih funkcij, ki so sestavljene iz rezultatov človeškega dela. KodzhaspirovaPosedovanje specialista potrebne količine znanja, veščin in sposobnosti, ki so osnova za oblikovanje poklicne dejavnosti, komunikacije in osebnosti strokovnjaka - nosilca določenih vrednot, idealov, zavesti.E.P. Tongonogaya Integralne osebnostne lastnosti, spoj izkušenj, znanja, sposobnosti in veščin A.V. KhutorskoySklop medsebojno povezanih osebnostnih lastnosti (znanja, sposobnosti, veščine, metode dejavnosti), določenih v zvezi z določenim obsegom predmetov in procesov in potrebnih za kvalitativno produktivno delovanje v zvezi z njimi. N.I. Zaprudsky je sistem znanja, sposobnosti in veščin, strokovno pomembnih osebnostnih lastnosti, ki omogočajo opravljanje poklicnih nalog na določeni ravni.

riž. 1. Ključne kompetence, ki sestavljajo strokovno usposobljenost

Če povzamemo 1. poglavje, je treba opozoriti na naslednje.

Opredelitev strokovne usposobljenosti vključuje številne medsebojno povezane značilnosti, kot so: gnostične ali kognitivne, ki odražajo prisotnost potrebnega strokovnega znanja; regulativni, ki omogoča uporabo obstoječih strokovno znanje za reševanje strokovnih problemov; refleksivni status, ki s priznavanjem avtoritete daje pravico delovati na določen način; normativne značilnosti, ki odražajo naloge, obseg strokovne vizije; komunikativne lastnosti, saj dopolnjevanje znanja ali praktična dejavnost se vedno izvaja v procesu komunikacije ali interakcije.

Strokovna usposobljenost vodje je najpomembnejše merilo kakovosti vodstvenih dejavnosti in se razume kot sposobnost in pripravljenost vodje za vodstvene dejavnosti, ki temelji na strokovno pomembnih in osebnih lastnostih.

strokovna vodstvena usposobljenost konkurenčnost

Poglavje 2. Povečanje konkurenčnosti organizacije na podlagi vodstvene kompetence managerja

.1 Modeli managerskih kompetenc vodje

Vodja, ki je usmerjen v doseganje zastavljenih ciljev in uspešno uresničevanje izdelanih načrtov, se neizogibno sooča z vprašanjem, kako doseči načrtovano. Izkušnje izjemnih managerjev kažejo, da so mnogi od njih dosegli uspeh tako, da so se zanašali le na svojo moč, inteligenco in intuicijo.

Trenutno veliko število del o upravljanju in osebni učinkovitosti menedžerjev opisuje izkušnje velikih menedžerjev, kot so Lee Iacocca, Henry Ford, Akio Morita itd. Primer najboljših zahodnih in domačih menedžerjev kaže, da uspeh pride tistim, ki delajo. ne le postavlja nalog podrejenim in dosega njihovo izvajanje, hkrati pa ima sposobnost navdihovanja osebja, združevanja s skupno idejo in oblikovanja ekipe podobno mislečih.Vsak vodja se pri svojih upravljavskih dejavnostih opira na lastne vire - psihološke značilnosti posameznika, karizma, njegov inherentni stil interakcije s podrejenimi in seveda osebne izkušnje in naučene tehnike.

Poleg tega za reševanje nalog, ki so mu dodeljene in ekipi, ki mu je zaupana, vodja uporablja vire svojih podrejenih, svoje ekipe: značilnosti organizacijske kulture podjetja, zaupanje podrejenih, skupne vrednote in sistem odnosov, ki so se razvili v timu. Podrobnejši opis teh virov je predstavljen v tabeli. 2.

tabela 2

Sredstva upravitelja

Managerjevi viri IndividualniSkupinskiPsihološki: kaj je inherentno posamezniku; Kar se samodejno uporablja, pogosto ni realizirano Karizma, zdravje, inteligenca, Vodstveni potencial, Komunikacijski stil Osebne lastnosti Spretnosti delegiranja, načrtovanja, upravljanja s časom itd. Sistem odnosov Želja po timskem delu Kohezija Zaupanje Neformalno vodenje Tehnološke tehnike, tehnike, metode , itd. P.; Nekaj, kar se uporablja povsem zavestno in se ga je mogoče naučiti Komunikacijske tehnologije Tehnike vplivanja Pozicioniranje vodje Sistem vrednot Splošni cilj Pravila interakcije v skupini Norme organizacijske kulture

Po mnenju raziskovalcev sodobnega managementa, kot je M.B. Kurbatova, M.I. Magura in V.V. Travin, uspešno vodenje temelji na treh ključnih dejavnikih: želji, razumevanju in priložnosti.

Želja je povezana z motivacijo po izboljšanju delovanja celotne organizacije, z željo po doseganju zastavljenih ciljev.

Razumevanje je vedeti, kaj in kako narediti, da dosežete svoje cilje. Izhaja iz izkušenj, ki jih ljudje pridobijo med delom v organizaciji, in iz usposabljanja. Poznavanje osnovnih vzorcev vedenja ljudi v organizaciji in kakšno bi moralo biti vodenje, da bi kar najbolje izkoristili zaposlene, vodjem omogoča namensko delo in postavlja temelje za prihodnje zmage.

Priložnosti so na eni strani prisotnost povsem materialnih priložnosti (finance, intelektualni potencial ekipe, edinstvene tehnologije itd.), na drugi strani pa stopnja zaupanja in sodelovanja med vodstvom in zaposlenimi.

Želja, razumevanje in priložnost niso le kontekst, v katerem poteka proces vodenja, temveč osnova za prihodnji uspeh, ki jo oblikujejo in namensko postavljajo strokovnjaki za upravljanje in upravljanje s kadri ob upoštevanju ciljev, s katerimi se organizacija sooča. Za uspešno opravljanje tega dela je potrebno dosledno poznavanje pravil, načel in tehnologij upravljanja ljudi.

Ko govorimo o potencialu vodje, o njegovi sposobnosti v prihodnosti reševati bolj zapletene probleme upravljanja od tistih, s katerimi se je srečal, je najprej treba oceniti stopnjo razvoja vodstvenih kompetenc. Najpomembnejše vodstvene kompetence, ki v veliki meri določajo poklicno uspešnost managerja, so predstavljene v tabeli. 3.

Tabela 3

Model vodstvenih kompetenc

Širina pogleda, potrebna za dobro obveščenost Vidi omejitve; Ustvarja in vzdržuje mreže in formalne komunikacijske kanale znotraj podjetja in z njim zunanji svet; Spremlja aktivnosti tekmovalcev; Ima splošna ideja kaj se dogaja in kaj se bo zgodilo Ostrina analize in zaznavanja, potrebna za jasno razumevanje Jasno vidi skupno opravilo; natančno in hitro zajema informacije; Povezuje različne informacije; Vidi priložnostne, nestabilne odnose; Pride do korena problema; Upošteva vse dejavnike, ki vplivajo na vprašanje; Vidi omejitve; Prilagodi se spremembam, ki nastanejo kot posledica prejemanja novih informacij Organiziran za zagotavljanje delovne produktivnosti Določi prioritete; Načrti »od konca« od trenutka, ko je projekt zapadel; Določa sestavine nalog; Razporedi njihovo izvedbo skozi čas; Predvidi potrebe po virih; Razporeja sredstva med naloge; Zaposlenim postavlja cilje; Upravlja s svojim in njihovim časom. Samozavest, da greste svojo pot. Izraža in sporoča samozavest; Pripravljeni sprejemati in podpirati odločitve; Samozavestno komunicira z vodji; Prizadeva si za premišljeno tveganje; Pripravljen priznati svojo napako; Kritiko sprejema z dostojanstvom; Ve, na katerih področjih nima dovolj izkušenj Želja po doseganju rezultatov Pripravljenost tvegati za doseganje rezultatov Časovno določi trenutek odločanja; Inovira ali prilagaja obstoječe postopke za doseganje rezultatov; Loti se reševanja problemov; Osebno skrbi za reševanje problemov; Ponuja nove ideje; Postavlja si zahtevne cilje; Postavlja si visoke cilje; Vidi področja, kjer je potreben samorazvoj; Pridobiva nova znanja in veščine

.2 Načela vodstvene usposobljenosti vodje

Eden od virov vodje, ki mu omogoča doseganje zastavljenih ciljev s kreativno organizacijo dejavnosti podrejenih, interakcijo in komunikacijo s sodelavci in partnerji, je seveda proces delegiranja. Ker se obseg vodstvenih nalog širi in postaja vse bolj kompleksen, se pojavi objektivna potreba po prenosu na zaposlene v organizaciji ne le posameznih del in funkcij, ampak tudi obseg pristojnosti in odgovornosti, vključno s sposobnostjo samostojnega delovanja in odločanja.

Delegiranje je prenos dela njegovih uradnih funkcij s strani vodje na podrejene brez aktivnega vmešavanja v njihova dejanja. To tehniko optimizacije običajno imenujemo metoda delegiranja pooblastil, katere vloga pri upravljanju je tako velika, da jo mnogi raziskovalci in praktiki nagibajo k temu, da jo obravnavajo kot ločeno načelo upravljanja.

Načelo prenosa pooblastil je prenos dela pooblastil, pravic in odgovornosti, ki so mu dodeljene, s strani vodje na njegove pristojne zaposlene. Upravitelj obdrži odgovornost za celotno shemo upravljanja. Delegiranje se lahko izvaja za daljše obdobje ali pa je omejeno na enkratne naloge.

Pri tem je treba upoštevati naslednje pogoje: izbor ustreznih delavcev (zaposleni mora imeti kompetence, ki bodo prispevale k reševanju naloge); zagotavljanje nalog, ciljev, zahtevanih rezultatov, sredstev in rokov; porazdelitev odgovornosti; usklajevanje izvajanja dodeljenih nalog; spodbujanje in svetovanje podrejenih; redne povratne informacije (ocena uspehov in neuspehov zaposlenih); zatiranje poskusov obratnega delegiranja.

Običajno se delegirajo naslednje vrste dela: rutinsko; specializirane dejavnosti; zasebne in manjše zadeve; pripravljalni

Ni predmet prenosa: določanje strateških in dolgoročnih ciljev organizacije; razvoj in sprejemanje strateških odločitev; razvoj organizacijske politike; vodenje in motivacija zaposlenih; naloge z visokim tveganjem; naloge strogo zaupne narave.

Prednosti delegiranja pooblastil: zmožnost vključitve v naloge, ki zahtevajo osebno sodelovanje vodje; osredotočanje na strateške cilje in dolgoročne načrte za razvoj organizacije; postopek delegiranja - Najboljši način motivacija ustvarjalnih in aktivnih delavcev; proces delegiranja je eden od učinkovitih načinov učenja; proces delegiranja je način za razvoj poklicne kariere.

Načelo prenosa pooblastil bo učinkovito, če: podrejeni resnično vedo in razumejo, katere nove odgovornosti so bile prenesene nanje. Pritrdilni odgovor zaposlenega na vprašanje, ali vse razume, ni vedno resničen: morda se moti ali pa se boji priznati, da ni razumel vsega; Zaposleni, na katerega so prenesena pooblastila, je vnaprej pripravljen na opravljanje novih funkcij, obstaja zaupanje v njegovo sposobnost dokončanja naloge, zagotovljen je mehanizem spodbude in motivacije; izvajalec jasno in v celoti pozna svoje pravice in obveznosti; izvajalec je svoboden pri svojih dejanjih: manj opazna je udeležba vodje pri izbiri načinov za izvajanje dodeljenih nalog, tem bolje.

Človek, ki je prejel avtoriteto, mora vedeti, da bo moral odgovarjati ne samo za svoje odločitve, ampak tudi za svoje nedelovanje. Ta določba je še posebej pomembna v primeru izrednih situacij, v kriznih razmerah, ko človeški dejavnik pridobi poseben pomen, zato je treba, če povzamemo 2. poglavje, opozoriti na naslednje.

Kompetenčni model omogoča ustvarjanje nabora meril, ki neposredno povezujejo široko paleto specifičnih dejavnosti z upravljanjem organizacije. Vsaka kompetenca je niz povezanih vedenjskih indikatorjev, ki so združeni v enega ali več blokov, odvisno od semantičnega obsega kompetence.

Zgoraj naštete kompetence ne zajemajo celotne vsebine vodstvenega dela. V nekaterih primerih lahko delo vodje zahteva dodatne kompetence, povezane s specifičnimi dejavnostmi organizacije ali oddelka, ki ga vodi.

Praktična vrednost načela delegiranja je v tem, da vodja osvobodi svoj čas manj zapletenih vsakdanjih zadev, rutinskih operacij in se lahko osredotoči na reševanje problemov na bolj kompleksni ravni upravljanja; hkrati pa je, kar je za upravljavca zelo pomembno, zagotovljena skladnost z normo obvladljivosti. Poleg tega je uporaba načela delegiranja namenska oblika izboljšanja sposobnosti zaposlenih, prispeva k motivaciji za njihove dejavnosti, manifestaciji pobude in neodvisnosti.

Zaključek

Vodstvena usposobljenost managerja za izboljšanje konkurenčnosti podjetja je vnaprej določena s kombinacijo številnih komponent. Vodja se mora znebiti hitenja in stresa, povezanega s kroničnim pomanjkanjem časa. Namesto da poskušate slediti vsemu v vedno večjem toku informacij, se morate naučiti ločiti pomembno od drugotnega in nato postaviti jasne prednostne naloge, s katerimi boste osredotočili svoja prizadevanja in dejanja svojih podrejenih. To izboljša vodljivost organizacijska struktura, pa tudi zadovoljstvo s procesom in rezultati dela.

Vodstvena usposobljenost vodje je odvisna tudi od sposobnosti vodenja intervjujev in ocene motivacijskih dejavnikov za vsakega podrejenega.

Vodja mora imeti potrebno vztrajnost, za katero je značilna samozavestna in odločna želja po doseganju strateških ciljev.

Vse te temeljne točke so povezane z upravljanjem organizacije in so namenjene zagotavljanju jasnega in organiziranega dela celotne ekipe, ki je zasnovano za uresničevanje ciljev. strateški cilji, mora biti prisoten v praksi razvoja človeških potencialov v vsaki organizaciji. In zmožnost njegove racionalne uporabe vam bo zagotovo omogočila doseganje visokih ravni proizvodne učinkovitosti in dodala določene konkurenčne prednosti. Če vodje podjetij in njihove službe za upravljanje osebja obvladajo sodobna orodja za oblikovanje in učinkovito uporabo človeškega potenciala, bo problem vzpostavljanja odnosov in spodbujanja organizacije v konkurenci veliko učinkoviteje rešen.

Seznam uporabljenih virov in literature

1.Ayupov R.G. Strokovna usposobljenost vodje kot osnova za kakovost vodstvenih dejavnosti // Intelekt. Inovativnost. Naložbe. 2012. št. 4. strani 112-114.

2.Woodcock, M. Osvobojeni menedžer: za praktičnega menedžerja: prev. iz angleščine M.: Delo, 2014. 320 str.

.Goneev, A.D. Pedagogika poklicno izobraževanje. Poklicno izobraževanje kot pedagoški sistem: učbenik. dodatek. M.: IC Academy, 2014. 368 str.

.Gruzina Yu.M. Povečanje konkurenčnosti organizacije na podlagi vodstvene kompetence vodje // Dosežki univerzitetne znanosti. 2013. št. 6. strani 178-183.

.Derkač, A.A. Akmeološke osnove poklicnega razvoja. M.: MODEK, 2014. 752 str.

.Zaprudsky, N.I. Učinkovito vodenje šole. M.: Spark, 2014. 345 str.

.Zeer, E.F. Kompetenčni pristop k modernizaciji poklicnega izobraževanja // Visoko šolstvo v Rusiji. 2014. št. 4. strani 23-30.

.Kitov A.I. Psihologija gospodarskega vodenja. M.: NORM, 2014. 470 str.

.Kodžaspirova, G.M. Pedagoški slovar. M.: MaRT, 2014. 354 str.

.Kurbatova M.B. Razvoj vodstvenega potenciala. M. Avangard, 2014. 845 str.

.Markova, A.K. Psihologija profesionalizma. M.: Znanje, 2014.308 str.

.Mitin M.I.. Oblikovanje vodstvene kompetence vodje v novih socialno-ekonomskih razmerah // Izobraževanje učiteljev in znanost. 2012. št. 12. str. 4-8.

.Mihaleva I.M. Psihološka in vodstvena usposobljenost bodočega vodje // Almanah moderna znanost in izobraževanje. 2014. št. 1. strani 163-165.

.Morozova E.N. Usposabljanje za razvoj vodstvenih virov M.: Prior-izdat, 2014. 445 str.

.Tongonogaya E.P. Problemi strokovnega razvoja vodij šol. M.: Zertsalo, 2014. 127 str.

mentorstvo

Potrebujete pomoč pri študiju teme?

Naši strokovnjaki vam bodo svetovali ali nudili storitve mentorstva o temah, ki vas zanimajo.
Oddajte prijavo navedite temo prav zdaj, da izveste o možnosti pridobitve posvetovanja.

Ko govorimo o vrstah kompetenc, je treba opozoriti na dve pomembni točki:

• 1) vrstna raznolikost kompetenc v odsotnosti ///^-standardov;
• 2) obstoj več klasifikacij, tj. vrstna pestrost. Enotne klasifikacije vrst kompetenc ni, veliko jih je različne klasifikacije Avtor: zaradi različnih razlogov. Zelo težko je krmariti po tej raznolikosti vrst. Številne klasifikacije so neprijetne in nejasne, kar otežuje njihovo uporabo v praksi. Toda tako ali drugače trenutne razmere vplivajo na prakso gradnje kompetenčnega modela.

V različnih teoretičnih in praktičnih gradivih, posvečenih temi kompetenc, je mogoče najti najrazličnejše tipologije. V svetovni praksi obstajajo primeri poskusov razvoja univerzalnih tipologij in modelov kompetenc, ki trdijo, da so svetovni standard. Torej, na primer, podjetje SHL- vodilni v svetu na področju psihometričnega ocenjevanja in razvoja rešitev - je že leta 2004 razglasil oblikovanje univerzalne osnovne strukture kompetenc s strani skupine svetovalcev pod vodstvom profesorja D. Bartrama. Osnovna struktura je vključevala 112 komponent, na čelu s tako imenovanimi velikimi osmimi kompetencami. Povsem mogoče je, da bodo globalni trendi poenotenja kmalu pripeljali do tega, da bo takšen svetovni standard postal enoten v //^-praksi. Toda danes model D. Bartrama ne izpolnjuje vseh posebnih zahtev za strukture kompetenc podjetij. Poleg tega so kompetence korporativno orodje, zato je skoraj nemogoče ustvariti enoten nabor kompetenc, ki bi ga lahko uporabljalo katero koli podjetje, ob upoštevanju vseh specifičnih zahtev za delovna mesta.

Ogledali si bomo vrste kompetenc glede na korporativno lestvico (v kolikšni meri je kompetenca porazdeljena) in organizacijsko raven (raven organizacijske strukture, na kateri kompetenca deluje): korporativne, strokovne in vodstvene. Ta klasifikacija je bila izbrana kot najbolj optimalna za izdelavo kompetenčnega modela in njegovo uporabo na različnih področjih ///^-dejavnosti. Poleg tega omogoča izbiro tehnoloških orodij za ocenjevanje kompetenc in temu primerno naredi sistem kompetenc bolj dostopen za uporabo.

Ko govorimo o modelu kompetenc, je treba identificirati vrste kompetenc.

1. Korporacija (ali ključ) kompetence so uporabne za kateri koli položaj v organizaciji. Kompetence podjetja izhajajo iz vrednot organizacije, ki so zapisane v korporativnih dokumentih, kot so strategija, kodeks korporativne etike itd. Razvijanje korporativnih kompetenc je del dela s korporativno kulturo organizacije. Optimalno število korporativnih kompetenc je 5-7. Ta raven vključuje podjetja standardi obnašanja- poslovne in osebne lastnosti, ki jih mora imeti vsak zaposleni v organizaciji, ne glede na položaj. Kompetence podjetja so ponavadi najbolj jasne, jedrnate in zlahka prepoznavne. Prispevajo k oblikovanju korporativne kulture in uresničevanju strateških ciljev organizacije.

Korporativna kompetenca predstavlja usposobljenost osebja na ravni, ki je potrebna, da organizacija doseže svoje glavne cilje: ekonomske, znanstvene, tehnične, proizvodne, komercialne in socialne (slika 2.5).

riž. 2.5.

Sistem korporativnih kompetenc (notranje zahteve za kandidate) v celoti odraža specifike posamezne organizacije, cilje in cilje njenih proizvodnih in vodstvenih struktur, organizacijsko kulturo in vrednote organizacije ter druge vidike njenega organizacijskega vedenja.

Pristojnosti so praviloma urejene z začrtanimi projektnimi nalogami in pravnimi aktivnostmi nosilca pristojnosti. Morda to izhaja iz ustanovnih dokumentov ali drugih notranjih korporativnih pravil, deloma iz zakonskih in podzakonskih aktov, deklarativnih ciljev določenega podjetja, iz imenik kvalifikacij ali opisi del, predpisi, odredbe ipd.

G. Cannac (Francija) opredeljuje kompetentnost podjetja kot »racionalno kombinacijo znanja in sposobnosti, obravnavanih v kratkem časovnem obdobju, ki jih imajo zaposleni v dani organizaciji«.

• 2. Vodstveno (ali vodstveni) kompetence so potrebne vodjem za uspešno doseganje poslovnih ciljev. Razviti so za zaposlene, ki opravljajo vodstvene dejavnosti in imajo zaposlene v linearni ali funkcionalni podrejenosti. Vodstvene kompetence so lahko podobne za vodje v različnih panogah in vključujejo na primer strateško vizijo, vodenje poslovanja, delo z ljudmi itd. Ta vrsta kompetence so najbolj lokalizirana in kompleksna vrsta. Najpogosteje podjetja razvijajo večnivojske vodstvene kompetence. Na najvišji ravni - kompetence, ki jih morajo imeti vsi vodstveni delavci organizacije. Naprej - vodstvene kompetence, ki ustrezajo ravni upravljanja organizacije. Nazadnje v tej hierarhiji so posebne vodstvene kompetence, ki so značilne za določeno specifično vodstveno mesto. Razvijanje vodstvenih kompetenc je kompleksno. Obstaja velika nevarnost in skušnjava, da bi ustvarili model idealnega supermanagerja, ki ga je v praksi težko uresničiti. Zato je pri razvoju priporočljivo vključiti v seznam vodstvenih kompetenc optimalen nabor po načelu potrebnih in zadostnih kompetenc.
• 3. Profesionalno (ali tehnično) kompetence so uporabne za določeno skupino delovnih mest. Oblikovanje strokovnih kompetenc za vse skupine delovnih mest v organizaciji je zelo delovno intenziven in dolgotrajen proces. Tovrstna kompetenca je skupek osebnih lastnosti ter znanj, spretnosti in sposobnosti, potrebnih za učinkovito delo na določenem delovnem mestu. Treba je razlikovati med strokovnimi kompetencami delovnega mesta in strokovnimi kompetencami dejavnosti oziroma strokovnih področij. Strokovne kompetence vrste dejavnosti in področja so posplošeni. In strokovne kompetence položaja so omejene v okviru določene organizacije.

Strokovna usposobljenost - To je "integrirana značilnost poslovnih in osebnih lastnosti zaposlenega, ki odraža raven specializiranih znanj, veščin in izkušenj, ki zadostujejo za dosego cilja, pa tudi njegov ustvarjalni potencial, ki omogoča postavljanje in reševanje potrebnih nalog. V skladu z naravo dejavnosti zaposlenega in značilnostmi njegovega delovnega procesa se razlikujejo naslednje vrste poklicne usposobljenosti" (tabela 2.3).

Vrste strokovne usposobljenosti

Tabela 2.3

pristojnosti	Vključuje
Delujoč (profesionalno, poseben)	Strokovna znanja, veščine, izobrazba, poslovna zanesljivost, sposobnost uspešnega in natančnega opravljanja službenih dejavnosti ter načrtovanja nadaljnjega strokovnega razvoja.
In intelektualno	Sposobnost analitičnega mišljenja, logike, analize in sinteze, postavljanje hipotez, obvladovanje metod osebnega samoizražanja in samorazvoja, sposobnost znanstvene utemeljitve in kreativnega reševanja problemov.
Situacijski	Prilagodljiva sposobnost ravnanja v skladu s situacijo, izbira med različnimi načini vedenja, ki so najučinkovitejši v danih situacijskih proizvodnih pogojih.
Socialno	Komunikacijske veščine in zmožnosti nekonfliktne komunikacije, sposobnost sodelovanja, ohranjanja dobrih odnosov z ljudmi, zagotavljanja socialnih in psihološka pomoč, učinkovito komunicirajo v timu, izkazujejo prilagodljivost in umetnost vplivanja, izvajajo neformalno vodenje

Individualna usposobljenost»označuje obvladovanje tehnik samouresničevanja in individualnega razvoja v poklicu, pripravljenost za poklicno rast, sposobnost individualne samoohranitve, neobčutljivost na poklicno staranje, sposobnost racionalne organizacije dela brez preobremenitve časa in truda. ”

Zgoraj navedene vrste kompetenc pomenijo zrelost osebe v poklicni dejavnosti, poklicno komunikacijo, oblikovanje osebnosti strokovnjaka, njegovo individualnost. Morda ne sovpadajo v eni osebi, ki je lahko dober strokovnjak, vendar ne more komunicirati, ne more opravljati nalog svojega razvoja. V skladu s tem lahko trdimo, da ima visoko specialno kompetenco in nižjo socialno ali osebnostno kompetenco. Tako je potrebno certificiranje usposobljenosti kadra, ki vključuje ocenjevanje in potrjevanje skladnosti specialne, socialne, osebne in individualne usposobljenosti specialista z uveljavljenimi normami, zahtevami in standardi. Po analogiji s procesom oblikovanja spretnosti lahko ločimo:

• A) nezavedna nesposobnost- nizka zmogljivost, pomanjkanje zaznavanja razlik v komponentah ali dejanjih. Zaposleni ne ve, česa ne zna, katera znanja in veščine potrebuje;
• b) zavestna nesposobnost- nizka uspešnost, prepoznavanje pomanjkljivosti in slabosti. Zaposleni spozna, kaj mu manjka za uspešno delo;
• V) zavestno usposobljenost- izboljšano delovanje, zavestno prizadevanje za učinkovitejše delovanje. Zaposleni je sposoben zavestno prilagoditi svoje aktivnosti;
• G) nezavedna kompetenca- naravna, integrirana, avtomatska dejavnost z večjo produktivnostjo. Zaposleni je sposoben dejanje prenesti v nov kontekst in ga spremeniti ob upoštevanju spreminjajoče se situacije. Pridobljene kompetence ne bodo prinesle želenega učinka, če njihovi nosilci ne bodo zainteresirani za čim večjo uporabo teh kompetenc. Tako zaposleni glede na svojo individualno usposobljenost zasledujejo naslednje cilje:
  • prilagajanje osebnih kvalifikacij zahtevam delovnega mesta (delovnega mesta);
  • jamstva za ohranitev položaja (delovnega mesta);
  • osnove za poklicno napredovanje;
  • povečanje lastne mobilnosti na trgu dela;
  • zagotavljanje visokega dohodka iz dela;
  • povečevanje lastnega prestiža.

Najširši po obsegu in najvišji na organizacijski ravni (korporacijske kompetence kot vrsta so neločljivo povezane z vsemi položaji organizacije, ki se nahajajo na vseh ravneh organizacijske strukture, vključno z najvišjimi) so korporativne kompetence. Ta vrsta vključuje podjetja standardi obnašanja- poslovne in osebne lastnosti, ki jih morajo imeti vsi zaposleni v organizaciji, ne glede na njihove položaje in odgovornosti. Z drugimi besedami, to so kompetence, ki jih mora imeti vsak zaposleni v tej organizaciji. Kompetence podjetja so ponavadi najbolj jasne, jedrnate in lahko prepoznavne; so namenjene identifikaciji zaposlenega s korporativnimi vrednotami in korporativno kulturo organizacije. Prispevajo k oblikovanju korporativne kulture in uresničevanju strateških ciljev organizacije. Ko berete dokumente korporativne politike, korporativne kodekse in preprosto oglase za zaposlovanje, lahko pogosto vidite fraze, kot so "naši zaposleni imajo aktiven življenjski slog, stremijo k osebnemu razvoju, so zvesti strankam itd." Pravzaprav so prav te korporativne kompetence, o katerih govorimo, »zvezane« v takšne fraze.

Kot pravi primer korporativnih kompetenc, lahko navedete izsek iz etičnega kodeksa podjetja n.

»Družba posebej ceni:

• 1) spoštovanje osebne pravice in interese naših zaposlenih, zahteve strank in pogoje sodelovanja naših poslovnih partnerjev in družbe;
• 2) nepristranskost, ki vključuje nagrajevanje v skladu z doseženimi rezultati in zagotavlja enake pravice za strokovno rast;
• 3) poštenost pri poslovanju in pri zagotavljanju vseh informacij, potrebnih za naše delo;
• 4) učinkovitost kot trajnostno doseganje najboljših možnih rezultatov v vsem, kar počnemo;
• 5) pogum soočiti se z nesprejemljivim in prevzeti odgovornost za posledice svojih odločitev;
• 6) oskrba, ki se kaže v prizadevanjih za zaščito ljudi pred kakršno koli škodo ali ogrožanjem njihovega življenja in zdravja ter varovanje okolja;
• 7) zaupanje zaposlenih, kar nam omogoča delegiranje pooblastil in odgovornosti za odločitve in način njihovega izvajanja.«

Ti odstavki navajajo korporativne pristojnosti organizacije. Ta primer jasno kaže, da se kompetence podjetij v njihovem dojemanju po pomenu pogosto zamenjujejo s korporativnimi vrednotami. Poleg tega je njihov nabor skoraj enak v podjetjih s popolnoma različnimi korporativnimi kulturami, vrednotami in poslovnimi stili. Pri razvoju korporativnih kompetenc je treba ločiti resnično potrebne kompetence od sloganov in preveriti tudi nekonfliktnost kompetenc med seboj (ne smejo si nasprotovati).

Korporativne kompetence imajo skupno porazdelitev, tj. mora biti značilno za vsakega zaposlenega v organizaciji, kar pomeni, da morate vedeti, kaj seznam več te kompetence, težje je zagotoviti, da ima vsak zaposleni celoten nabor. Zato je priporočljivo narediti nabor korporativnih kompetenc optimalen: kratek, jedrnat, ki odraža le tisto, brez česar bo zaposleni zelo težko učinkovito delal v dani organizaciji.

Poleg tega ne smemo pozabiti, da mora biti kompetenca merljiva, to pomeni, da je pri uvajanju kompetence potrebno preveriti njeno sposobnost ocenjevanja. To je pomembno zapomniti pri razvoju korporativnih kompetenc, saj pogosto obstaja velika skušnjava, da bi vključili osebne lastnosti socialne narave, na primer poštenost. Merjenje prisotnosti te kompetence pri zaposlenem je zelo problematično, saj je pojem »pošteno« v veliki meri relativen in težko prepoznaven.

Strokovne kompetence so manj široke (ne pokrivajo širokega nabora položajev, ampak so vezane na določene položaje, vse do kompetenc, značilnih za posamezen položaj) in lokalizirane. Običajno so lokalizirane na določena delovna mesta (morda na enega določenega), vendar je določen nabor poklicnih kompetenc neločljivo povezan s katerim koli delovnim mestom. Tovrstna kompetenca je skupek osebnih lastnosti ter znanj, spretnosti in sposobnosti, potrebnih za učinkovito delo na določenem delovnem mestu. Glede na to, da je naša klasifikacija kompetenc omejena na korporativni okvir, strokovnih kompetenc delovnega mesta ne smemo zamenjevati s strokovnimi kompetencami dejavnosti ali strokovnih področij.

Strokovne kompetence dejavnosti in področij so bolj posplošene. In strokovne kompetence položaja so omejene v okviru določene organizacije. Na primer, lahko obstajajo kompetence zaposlenega v pedagoški sferi - značilne so za vse strokovnjake, ki vodijo pedagoška dejavnost, ne glede na organizacijo, v kateri delajo, in so lahko poklicne kompetence učitelja v posamezni organizaciji za usposabljanje. Ko govorimo o strokovnih kompetencah kot vrsti kompetenc, mislimo prav nanje. Najpogosteje je nabor poklicnih kompetenc v organizaciji formaliziran v t.i delovni profil.

Vodstvene kompetence- najbolj lokalizirana in kompleksna vrsta kompetenc. To so kompetence, ki jih vodja potrebuje za opravljanje vodstvenih nalog. Najpogosteje podjetja razvijajo večnivojske vodstvene kompetence. Na najvišji ravni - kompetence, ki jih morajo imeti vsi vodstveni delavci organizacije. Naprej - vodstvene kompetence, ki ustrezajo ravni upravljanja organizacije. Na primer vodstvene kompetence najvišjih menedžerjev, srednjih menedžerjev itd. Nazadnje v tej hierarhiji so posebne vodstvene kompetence, ki so značilne za določeno specifično vodstveno mesto. Nenavadno je, da je razvoj vodstvenih kompetenc najtežji - skušnjava, da bi ustvarili model idealnega supermanagerja, je prevelika, kar je malo verjetno, da bi se izvajalo v praksi. Zato je priporočljivo na seznam vodstvenih kompetenc vključiti optimalen nabor po načelu nujnosti in zadostnosti.

Razmislimo o nekaterih priložnostih, ki jih ponuja pristop, ki temelji na kompetencah, za organizacijo učinkovitega upravljanja osebja.

1. Zapomniti si je treba verigo "cilj - dejavnost" - kompetence" in ta model uporabiti pri strateškem upravljanju s človeškimi viri. Ta veriga pomeni, da večji cilji običajno zahtevajo bolj zapletene dejavnosti za doseganje. Kompleksnejše dejavnosti zahtevajo višjo strokovno usposobljenost. Pridobivanje višje usposobljenosti zahteva čas, pogosto precej časa. Navsezadnje se celo preprosta veščina oblikuje v povprečju 21 dni in potrebnih veščin je lahko več. Poleg tega razvoj osebnih lastnosti zahteva veliko več časa - včasih traja leta.

Načini za rešitev te težave so lahko naslednji:

• v organizacijo uvesti sistem strateškega upravljanja in sistem strateškega upravljanja s kadri. In potem, če veste, kakšne cilje bo imel zaposleni čez nekaj let in kako jih bo dosegel, lahko načrtujete dolgoročni program za njegovo usposabljanje in razvoj;
• obravnavajte trenutne dejavnosti zaposlenega ne le kot praktične, ampak tudi kot izobraževalne. V tem primeru se lahko obrnemo na izkušnje velikega športa in videli bomo, da so vsa tekmovanja, razen glavnih (svetovna prvenstva, olimpijske igre), pripravljalna za večja tekmovanja, tj. Med treningom športnik trenira neposredno v pogojih, v katerih bo v prihodnje tekmoval in osvajal nove dosežke. Tako oblikuje in razvija nabor kompetenc, ki jih bo potreboval. Na primer, tekmovanja so izobraževalna. In naloga športnika ni le zmagati, ampak tudi izboljšati svojo raven spretnosti. Poleg tega je miselnost zmagovanja na vseh tekmovanjih že dolgo preteklost - bolj donosno je izgubiti na preprostih tekmovanjih, hkrati pa študirati in se pripravljati, da bi zmagali na glavnih tekmovanjih.

Če uporabimo ta koncept za poslovanje, lahko rečemo tole: »Naj moj zaposleni dela napake, če gre za napake pri izobraževanju in ne zaradi malomarnosti. Škoda zaradi teh napak bo v prihodnosti večkrat pokrita. Konec koncev, ko bo zaposleni izboljšal svoje kompetence, bo začel prinašati dobiček, neizmerno večji, kot ga prinaša zdaj (tudi če zdaj ne dela napak).«

2. Upravljanje talentov lahko formuliramo na naslednji način: če kompetenca nadarjenega zaposlenega vsaj v enem od parametrov presega usposobljenost njegovega položaja, se zaposleni počuti nezadovoljnega in njegova usposobljenost začne upadati.

Še več, da bi se tak zaposleni počutil srečnega, je treba pred njim postaviti zahteve nad njegovo trenutno usposobljenostjo (vsaj v enem od parametrov) za njegovo delovno mesto. Seveda obstaja vrsta pogojev: presežek mora biti primeren položaju, trenutnim nalogam organizacije in psihološkemu tipu zaposlenega; tega neskladja se mora zavedati in delati z njim itd. To neskladje je območje njegovega razvoja.

Kljub vsem težavam pa ta sklep odpira celo vrsto možnosti za motiviranje in ohranjanje kadrov. Najbolj presenetljiv (celo paradoksalen) primer: namesto da bi povečali znesek plačil, lahko zapletete poklicno dejavnost zaposlenega. Seveda je treba znati komplicirati in koliko? Za odgovor na to vprašanje je treba analizirati kompetenčni profil tega zaposlenega.

Ta sklep odmeva z idejo o uresničitvi človeškega potenciala. Ideja je, da se strateške usmeritve in cilji določajo ne le na podlagi odločitev vodilnih v organizaciji, ampak tudi na podlagi obstoječih neuresničenih kompetenc kadrov (k čemur si spet lahko pomaga analiza kompetenc zaposlenih). Če ljudje menijo, da jim organizacija ne zagotavlja samo življenjskega standarda, temveč jim omogoča tudi popolnejšo realizacijo, potem se bo pojavil pojav, ki so ga nedavno poimenovali »vpletenost osebja«. A angažiranost zaposlenih ne zagotavlja le psihološkega, ampak tudi ekonomskega učinka. Neizpodbitno je že dokazano, da organizacije zaradi nizke zavzetosti zaposlenih izgubljajo ogromne količine denarja, po velikosti neprimerljive s stroški kakovostnega upravljanja s kadri.

Privlačnost kompetenčnega pristopa je po našem mnenju v posebnem načinu analiziranja in ocenjevanja razvoja kompetenc kadrov, predvsem vodstvenih, na vsaki ravni hierarhije v organizaciji, zaradi česar so te lastnosti ki določajo dobro opravljanje določenega dela.

Kompetenčni pristop pomeni, da glavni poudarek ni zgolj na pridobivanju znanja in veščin študentov, temveč na celovitem razvoju kompetenc vodstvenih kadrov.

To je jasno razvidno iz sl. 2.6.

riž. 2.6.

Motivacijske kompetence Vodstveni kadri vključujejo ciljno usmerjenost, iniciativnost, samozavest, zanimanje za delo posameznika, odgovornost, samokontrolo, samouresničevanje, fleksibilnost pri delu, vplivanje na kadre.

Intelektualne kompetence vodstveni kadri temeljijo na znanju, ki se nanaša na osnovne principe, pa tudi na informacijsko tehnologijo, tehnologije odločanja in hitro zaznavanje novosti.

Funkcionalne kompetence vodstveni kadri se kažejo v naboru veščin vodstvenega kadra (samozavedanje, vodenje, medosebne komunikacije, pogajanja, veščine odločanja, delegiranje, team building, obvladovanje konfliktov, učinkovita uporabačas).

Medosebne kompetence vodstveno osebje prispeva k oblikovanju uravnoteženih odnosov, medosebnega razumevanja, lojalnosti podjetju, pripravljenosti pomagati, usmerjenosti k strankam, optimizma zaposlenih itd.

Številne organizacije ne uporabljajo že pripravljenih razvojev, temveč gredo v bistvu svojo pot in razvijajo lastne strukture kompetenc. To je lahko upravičeno le, če razvoj izvajajo izkušeni strokovnjaki, saj za razvijalce začetnike, ki so pogosto HR- menedžerjev v organizaciji ta naloga bodisi presega njihove zmožnosti bodisi grozi z ustvarjanjem nepravilne in neučinkovito delujoče strukture kompetenc.

• Glej: Kibanov L.Y. Osnove upravljanja s kadri: učbenik. M.: INFRA-M, 2009.
• Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Babynina L.S. Ekonomika dela: učbenik: v 2 zvezkih /ur. JUG. Odegova. M.: Alfa-press, 2007. T. 1. Str. 678.
• Ksenofontova Kh.Z. Kompetence vodstvenega osebja in oblikovanje konkurenčnih prednosti podjetja // Človek in delo. 2010. № 7. str. 63-65.

Gospodarske organizacije niso izjema. Pogosto slišim, kako višji menedžerji pritoževati se o*:

• izogibanje odgovornosti;
• prevlado formalnega nad uporabnim;
• pasiven položaj menedžerjev;
• vrzeli med odločitvami in izvajanjem;
• zaprti oddelki;
• podvajanje funkcij, vrzeli v odgovornosti;
• iskanje krivcev namesto reševanja problemov.

Svetovalci kot rešitev ponujajo redno vodenje. Toda pogosto formalen odnos do procesa izvajanja le ustvari kup papirjev na upraviteljevi polici. Igra pomembno vlogo pri spreminjanju dejavnosti upravljanja. Zadnji stavek zveni preveč suhoparno in ne razkrije vsega bistva imenovanega pojava. Dajmo mu polnost in praktičnost.

Značilnosti razvoja vodstvenih kompetenc z vidika usposabljanja managerjev

Delo menedžerja se bistveno razlikuje od inženirskih poklicev, kjer je veliko kodificiranega, ima jasne formule, je urejeno s priročniki, veščino pa je mogoče prenašati s formalnim usposabljanjem za vodenje. Po besedah ​​G. Mintzberga, "odkar je Frederick Taylor (1916) razglasil svojo " znanstvena metoda» »najboljši«, iščemo ta »sveti gral« menedžmenta v znanosti in strokovnosti. Danes se ta iskanja nadaljujejo v preprostih formulah popularne literature v obliki » strateško načrtovanje«, »vrednosti za delničarje« itd. Toda vedno znova preprosti odgovori ne uspejo, kar ustvarja iluzijo napredka, medtem ko se resnične težave poslabšajo. » »Učinkovito upravljanje nastane tam, kjer se srečajo umetnost, obrt in znanost.« Zato je vedno lahko razumeti, ali je učitelj managementa teoretik ali praktik. Usposobljenost vodje se pridobi le v procesu praktične dejavnosti, kjer:

• velika nujnost in ni časa za poglobljeno analizo situacije;
• velik element negotovosti;
• podrejeni niso pasivni elementi, ampak ljudje, ki se prilagajajo vsaki novi situaciji;
• visoka situacijska občutljivost in potreba po sprejemanju intuitivnih odločitev.

Razvoj otežuje dejstvo, da vpliva na odnose med ljudmi. Ko ste vzpostavili odnose z nekaterimi zaposlenimi, drugih ne morete upravljati na enak način - morali boste porabiti čas za vzpostavljanje odnosov zaupanja, razvoj skupnega jezika komunikacije, usklajevanje vlog itd. Izkazalo se je, da vodstvena kompetenca ni toliko veščina managerja, temveč tima in organizacije kot celote. In če ima organizacija kakovostno vodenje, odhod enega od vodij ne povzroči bistvenega poslabšanja vodenja organizacije, v nasprotju z odpustitvijo zaposlenega, ki je ključen na nekem funkcionalnem področju.

Klasični pristopi k usposabljanju managerjev temeljijo na oblikovanju managerjev v izolaciji od delovnega mesta. Izobraževanje MBA in tradicionalne korporativne institucije ne pomagajo graditi mostov med teorijo in prakso s prenosom znanja in analizo primerov.

Če ostanejo sami s to nalogo, se managerji, ki se vrnejo iz poslovnih šol, soočajo z naslednjimi glavnimi težavami:

• Večino pridobljenega znanja izgubimo »spotoma«, saj preneseni obseg se preprosto ne more prilegati "znotraj upravitelja", pomanjkanje izkušenj pri njihovi uporabi pa nezavedno dojema kot nepomembno informacijo;
• kolegi in organizacijska kultura na splošno se upirajo novim pristopom upravljanja z vrednotami, ki so v nasprotju z ustaljeno tradicijo podjetja;
• Pretok operativnega dela in nenehna urgentnost ne puščata prostora za eksperimentiranje z novimi metodami in časa za analizo vodstvenih izkušenj.

Učinkovito usposabljanje za managerje - vse genialno je preprosto

Če se strinjate z zgoraj napisanim, potem se predlaga preprosta rešitev - razviti jo v procesu praktične dejavnosti skupaj s kolegi. Za njeno preprostostjo se skrivajo posebnosti vsake od organizacij, ki nam ne omogočajo, da bi v odsotnosti dali natančen nasvet, kako to storiti. Na podlagi raziskave, da se vodstvene kompetence pridobivajo v treh razmerjih (10% znanje, 20% analiza, 70% praksa), zase prepoznavam naslednje lastnosti, na katere se opiram pri iskanju rešitev za določeno organizacijo:

• sodelovanje zaposlenih le iz osebnega interesa;
• tkanje znanja v prakso, njegovo spreminjanje v sodelovalne veščine;
• dozirana infuzija znanja: sposobnost, da ga "prebavimo"; pomoč pri delu in ne odvračanje od njega;
• doslednost v procesu usposabljanja vodij;
• razvijanje veščin organizacije, ne posameznega vodje;
• ustvarjanje pogojev za refleksijo izkušenj.

Na splošno to predstavlja naslednji proces: za reševanje določenih pomembnih problemov upravljanja dobijo managerji nova znanja. Analizirajo tekoče procese, ne le na podlagi vzpostavljenih izkušenj in odnosov v podjetju, temveč upoštevajoč priložnosti in nevarnosti, ki so se zdaj odprle. Pridobljeno znanje je vtkano v delo vodij. Aktivnosti in rezultati so analizirani.

Posledično pridobljeno izkušnje ne postanejo last posameznega menedžerja, temveč konkurenčna prednost podjetja.

Ali je usposabljanje menedžerjev izguba časa?

Organizacija tradicionalno uporablja metode vodenja, namenjene premagovanju težav in iskanju rešitev. Sčasoma se razvije določen nabor uporabnih metod, ki so naredile podjetje uspešno. V zakulisju se njihova revizija po eni strani dojema kot dvom v strokovnost vodstva, po drugi strani pa »stvari je treba narediti in ni časa, da bi se motili z neumnostmi«. A zunanje in notranje okolje se spreminjata in brez analize obstoječih vodstvenih navad uspeha ne bo. In tudi pripravljenost vodstva, da v ponedeljek začne »novo življenje«, se lahko izkaže za začasno in jo porazijo operativne aktivnosti. V ta namen Heifetz in Linsky v vodniku za preživetje za vodje svetujeta, da najdemo zanesljivo oporo gibanju, ki je lahko prijateljstvo z ljudmi, ki bodo podprli vodjo v najbolj kontroverznih situacijah in konfliktih (v primeru avtoritarnega upravljanja). stil, je bolje poiskati podporo zunaj organizacije).

Ali je vedno treba razvijati vodstvene kompetence organizacije? Na to vprašanje nimam jasnega pozitivnega odgovora. Na primer, ko se je pritoževal nad osebjem, se je name obrnil vodja storitvenega podjetja, ki deluje kot izvajalec državnega monopolista. Dva tedna smo delali skupaj, da smo našli rešitev. In čisto po naključju so se razkrile skrite informacije - poslovni model podjetja je zgrajen na povezavah med dvema menedžerjema, ki sta pravzaprav ključna zaposlena, in kazalniki uspešnosti organizacije so v 90 odstotkih odvisni od njunih sposobnosti. Kompetence ostalih zaposlenih ustrezajo nizka stopnja njihov plače. Izboljšanje vodstvenih sposobnosti v tem primeru ni le neučinkovito, saj njihov pomen pri splošnem uspehu ni vreden ugotavljanja, ampak bo povzročil tudi resen odpor organizaciji, ker nima praktične uporabnosti.

Na seminarjih na obravnavano problematiko študentom ponudim delovni list za hitro oceno potreb organizacije po vodstvenih znanjih in izkušnjah**.

• Katere prve korake je treba narediti za pridobivanje novega znanja in izkušenj? Postavite roke.
• Katere so možne ovire pri dokončanju teh korakov?
• S kom naj se pogovorim o izvajanju korakov?

* lahko označite tiste pojave, ki so značilni za vaše podjetje

** delovni list za ekspresno oceno potreb organizacije po novih znanjih in izkušnjah

Izven obsega člena so pomembna vprašanja, kot so pogoji za vodenje učinkoviti razredi, pristopi k zavzetosti zaposlenih, načini ugotavljanja učne sposobnosti, obstoječe metode za razvoj vodstvenih kompetenc itd., o čemer bomo govorili naslednjič.

Osebje je pomemben del vsake organizacije. Uspeh podjetja je lahko na koncu odvisen od osebja, njegove usposobljenosti, osebnega odnosa, znanja in veščin. V zvezi s tem se zdi zelo relevantno razviti takšen model ocenjevanja osebja organizacije, ki bi ga lahko uporabili za različna področja upravljanja s kadri: selekcijo in najemanje osebja, njihovo certificiranje, napredovanje itd.

Strokovne lastnosti, znanja in veščine strokovnjaka je po našem mnenju mogoče najpopolneje določiti na podlagi kompetenčnega pristopa, tj. na podlagi prepoznavanja kompetenc vsakega posameznega zaposlenega in ocene njihove ravni.

Kompetenca kot glavni element kompetenčnega pristopa je večnivojski in večvidni koncept.

Glavni pristop k opredelitvi kompetenc temelji na povezovanju tega koncepta s specifičnim področjem dejavnosti subjekta in opredelitvi meja te dejavnosti, tj. e) pogoje za opravljanje dejavnosti.

Po mnenju Yu.G. Sposobnost tetovaže je sestavni del človeka, ki označuje njegovo željo in sposobnost, da uresniči svoj potencial za uspešno delovanje na določenem področju. Ali kot izhaja iz definicije S. Whiddetta in S. Halliforda, je kompetenca opis delovnih nalog. In po R. Boyatzisu je kompetenca vsota sposobnosti, ki jih ima določena oseba.

večina splošna definicija pristojnosti daje A.V. Rastyannikov. Kompetence razume kot »sposobnost subjekta, da deluje ustrezno, v skladu s pogoji situacije in v smeri doseganja rezultatov določene vrednosti«.

Če povzamemo zgoraj navedeno, ugotavljamo, da je kompetenca virske narave, tj. je sestavni del nabora kombinacij lastnosti predmeta dejavnosti, z uporabo katerih se doseže zastavljeni cilj. Kompetencija je po eni strani pogojne narave, tj. označuje pogoje delovanja subjekta dejavnosti, saj je značilnost interakcije med okoljem in subjektom, po drugi strani pa je je rezultat manifestacije in uporabe virov s strani subjekta dejavnosti, ki določa učinkovitost te dejavnosti. Kot je razvidno iz analize, sta kompetenca in kompetenca med seboj povezana in soodvisna pojma, vendar ne enaka. Na podlagi tega bomo označili razmerje med kategorijama kompetence in kompetencami (slika 1).

riž.

Kompetenca je sistem znanj, veščin in zmožnosti, ki pod določenimi pogoji delovanja z danimi parametri, t.j. e) omejitve kompetenc (obsega pooblastil subjektov dejavnosti) z zahtevano stopnjo motivacije se kažejo kot rezultat te dejavnosti na podlagi ocene učinkovitosti. ki jih je mogoče označiti s predmetom dejavnosti z oceno stopnje njegove usposobljenosti. Kompetence označuje skladnost, ciljnost, diskretnost, lojalnost organizaciji in je eno glavnih orodij sistema upravljanja s kadri.

Bistvo in razlike med pojmoma kompetentnost in kompetentnost, izpostavljene v procesu analize, bodo omogočile kompetentno izgradnjo medsebojnega odnosa podsistemov upravljanja s kadri, da bi ustvarili enotno učinkovit sistem upravljanje osebja.

Po mnenju avtorja je treba pojem kompetence obravnavati celovito, z združevanjem dveh pristopov v en sam subjektivni in objektivni, saj kompetenca poleg prisotnosti znanja, veščin vključuje tudi motivacijske, etične, socialne in vedenjske komponente v zvezi z delovnim mestom. Če znanje, sposobnosti, veščine, ki vključujejo delovanje po analogiji z modelom, potem kompetenca predpostavlja izkušnjo neodvisne dejavnosti, ki temelji na univerzalnem znanju.

Kompetentnost je s kompetenco povezan pojem. Večina znanstvenikov razume kompetenco kot skupek kompetenc. Z vidika avtorja je kompetenca rezultatski parameter, ki nastane kot rezultat interakcije dveh elementov: niza kompetenc in motivacijske komponente.

V literaturi je opisanih veliko klasifikacij kompetenc. Za različne dejavnosti se razlikujejo različne vrste kompetenc (N.V. Kuzmina, A.K. Markova, L.A. Petrovskaya itd.). Vendar pa je I.A. Zimnyaya v članku »Socialno-poklicna kompetenca kot holistični rezultat poklicnega izobraževanja (idealizirani model«) poudarja, da nobena od klasifikacij ne more biti popolna.

Najpogosteje ločimo strokovne (profesionalno usmerjene) in splošne (ključne, osnovne, univerzalne, nadprofesionalne itd.). Ta pristop se odraža v izobraževalnih standardih višja izobrazba v Rusiji. V novem Zveznem državnem izobraževalnem standardu za visoko šolstvo so kompetence razdeljene v tri skupine: splošne kulturne, strokovne, splošne strokovne.

Po mnenju avtorja je zgornja razvrstitev značilna za izobraževalno okolje. Pri prehodu iz izobraževalnega okolja v proizvodno okolje se posameznik sreča s specifičnim kompetentnim okoljem. Menimo, da je primerno razvrstiti kompetence, ki so običajne v proizvodnem okolju. Tako v proizvodnem okolju obstajajo osnovne kompetence, specifične kompetence, vodstvene kompetence.

Temeljne kompetence so nabor znanj, spretnosti in sposobnosti, potrebnih za opravljanje preprostih delovnih nalog. Pridobitev tovrstnih znanj potrjujejo uradni dokumenti (diploma, spričevalo, potrdilo ipd.), ki jih delodajalci zahtevajo ob zaposlovanju. Osnovne veščine so tesno povezane z duševnimi lastnostmi in socialnimi veščinami. Pomagajo vam doseči uspeh v karieri.

Specifične kompetence so skupek potrebnih za opravljanje poklicne dejavnosti. Specifične kompetence vključujejo znanja, veščine in sposobnosti zaposlenega, na primer znanje tujih jezikov, računalniško znanje in druge pridobljene sposobnosti.

Vodstvene kompetence so skupek znanj, veščin in zmožnosti, potrebnih za izvajanje poklicne in karierne rasti. Osebne lastnosti lahko uvrščamo tudi med vodstvene kompetence.

V tem kontekstu si zaslužijo posebno pozornost vodstvene kompetence kot nabor lastnosti, potrebnih za karierno rast. Univerze pogosto ne posvečajo ustrezne pozornosti ciljnemu razvoju te skupine kompetenc med študenti.

Management je proces razvijanja, sprejemanja in izvajanja upravljavskih odločitev in je usmerjen v optimizacijo dejavnosti ljudi z ekonomskimi, upravnimi, psihološkimi in pedagoškimi vplivi na potrebe, vrednotne usmeritve, stališča posameznika, skupine, tima in navsezadnje povečanje učinkovitosti poklicne dejavnosti.

Vodstvene kompetence postajajo zelo aktualne, oblikovanje vodstvenih kompetenc pa je ena od nalog strokovnega izobraževanja, ki se uresničuje pri razvoju različnih izobraževalnih programov.

Vodstvena usposobljenost mlademu strokovnjaku omogoča, da občasno osredotoči svoje karierne dosežke v svojem dojemanju in nato pravilno izračunati in pravočasno narediti karierni preboj, ki ga popelje na pričakovano raven v karieri. Zaradi tega je uspešen v svoji karieri v primerjavi s tistimi, ki imajo nižjo raven vodstvenih kompetenc. Kombinacija vodstvenih kompetenc posameznika določa njegovo nadaljnjo razvojno pot, vključno s specifičnim kariernim scenarijem.

Model vodstvenih kompetenc vključuje številne kompetence, kot so: komuniciranje; sposobnost zaznavanja in obdelave informacij; visoka stopnja mobilnost in prilagajanje; organizacija; zaupanje; namenskost; odpornost na stres; sposobnost timskega dela, sposobnost delegiranja pooblastil, kreativnost.

V sodobni ekonomski znanosti obstaja problem ocenjevanja usposobljenosti kadrov.

Obstoječe metode so delovno intenzivne. Med študijo je avtor poskušal razviti univerzalno metodološko orodje za ocenjevanje vodstvenih kompetenc. Ta tehnika temelji na metodi ocenjevanja. Pomen kompetenc ocenjujejo strokovnjaki. Končne bonitetne vrednosti se določijo tako, da seštejejo zmnožek merilnih vrednosti in njihove strokovne ocene.

Oceno vodstvenih kompetenc ne izvaja le zaposleni, ampak tudi delodajalec (neposredni vodja). Nato se zgradi profil korespondence med mnenji zaposlenega in delodajalca. Razvita metodologija je bila testirana v vodilnih podjetjih v Biysku. V študiji je sodelovalo več kot 60 ljudi - zaposlenih v podjetjih.

Rezultati študije so predstavljeni v tabeli 2

Tabela 1 - Rezultati študije "X" zaposleni

Graf prikazuje kompetenčni profil zaposlenega (predvsem vodstvene kompetence) in na podlagi tega se določi kandidat za karierno rast.

Glede na študijo lahko sklepamo, da so najpomembnejše kompetence, kot so visoka stopnja mobilnosti in prilagajanja; odpornost na stres; sposobnost timskega dela, sposobnost delegiranja pooblastil, kreativnost.

Sodobna univerza ima možnost ustvariti pogoje za oblikovanje sistema za razvoj univerzalne kompetence med študenti že v učnem procesu, začenši s prvim letnikom.

Literatura

1. Demin V.A. Strokovna usposobljenost specialista: koncept in vrste // Spremljanje izobraževalnega procesa. 2000. № 4.
2. Rastyannikov A.V., Stepanov S.Yu., Ushakov D.V. Refleksivni razvoj kompetenc v sodobni ustvarjalnosti. M.: PERSE, 2002. 320 str.
3. Shishov S.E., Agapov I.G. Kompetenčni pristop k izobraževanju: kaprica ali nuja? // Standardi in spremljanje v izobraževanju. št. 2. Str. 58-62.
4. Raven J. Kompetence v sodobni družbi: prepoznavanje, razvoj in implementacija. per. iz angleščine M.: Cogito-Center, 2002. 396 str.
5. Labunski L.V. Vloga ravnovesja interesov in odgovornosti pri razvoju kadrovskih kompetenc // Kadrovski management. št. 4. Str. 40-41.

Lukašenko M. A. D. ekv. sc., prof., podpredsednica in vodja oddelka za korporativno kulturo in PR, MFP
Revija "Moderna konkurenca"

Z vidika poslovnih praktikov so strokovne kompetence sposobnost subjekta poklicne dejavnosti, da opravlja delo v skladu z zahtevami delovnega mesta. Slednje predstavljajo naloge in standarde za njihovo izvajanje, sprejete v organizaciji ali panogi. To stališče je zelo skladno s stališčem predstavnikov britanske šole psihologije dela, ki se zavzemajo predvsem za funkcionalni pristop, po katerem strokovne kompetence razumemo kot sposobnost delovanja v skladu s standardi delovne uspešnosti. Ta pristop ni osredotočen na osebne lastnosti, temveč na standardih uspešnosti in temelji na opisu nalog in pričakovanih rezultatov. Predstavniki ameriške šole psihologije dela pa so praviloma zagovorniki osebnega pristopa - dajejo prednost lastnostim posameznika, ki ji omogočajo doseganje rezultatov pri delu. Z njihovega vidika je mogoče ključne kompetence opisati s standardi KSAO, ki vključujejo:

• znanje;
• spretnosti;
• zmožnosti;
• druge značilnosti (drugo).

Strokovnjaki ugotavljajo, da je uporaba tako preproste formule za opis ključnih kompetenc povezana s težavami pri definiranju in diagnosticiranju dveh njenih elementov: znanja in spretnosti (KS) je veliko lažje določiti kot sposobnosti in druge značilnosti (AO) (zlasti, zaradi abstraktnosti slednjega ). Poleg tega je črka "A" v različnih obdobjih in med različnimi avtorji pomenila različne koncepte (na primer odnos), črka "O" pa je bila popolnoma odsotna v kratici (uporablja se za označevanje fizičnega stanja, vedenja itd. ).

Vendar se nameravamo posebej osredotočiti na veščine in sposobnosti, ker:

• imajo veliko vlogo pri zagotavljanju konkurenčnosti podjetja, ki ga vodi ta manager;
• Bodisi se tega na univerzah sploh ne poučuje (za razliko od znanja), ali pa se uvaja na posameznih univerzah - na tako imenovanih podjetniških univerzah. Posledično je trg izobraževalnih storitev preplavljen s strukturami izobraževanja in usposabljanja, ki kompenzirajo vrzeli v univerzitetnem izobraževanju. Mimogrede, korporativne univerze poleg izvajanja posebnih programov usposabljanja, vezanih na strokovne posebnosti, usposabljajo tudi tako imenovane mehke veščine (dobesedno prevedeno - "mehke veščine" ali, z drugimi besedami, življenjske veščine). Primeri so komunikacijske veščine - komunikacijske veščine, pogajalske veščine - pogajalske veščine itd.

Ključne kompetence sodobnega top managerja

Učinkovito postavljanje ciljev

Torej, prva ključna kompetenca je postavljanje ciljev. Vsak tečaj menedžmenta – naj bo to splošni menedžment, projektni menedžment ali menedžment blagovne znamke – uči postavljanja ciljev. Nikjer pa ne učijo osebne in korporativne samoidentifikacije, prepoznavanja smisla življenja in smisla obstoja podjetja ali oblikovanja vrednostne osnove tako osebnega življenja kot dejavnosti podjetja. Od tod krize in razočaranja srednjih let v osebnem življenju, ko človek misli: zdi se, da je dosegel vse, a zakaj je živel in kaj bom pustil za seboj, ni jasno. Kar zadeva dejavnosti podjetja, se v zahodnem pristopu raison d'être podjetja odraža v njegovem poslanstvu. Vendar pa v Ruska praksa Poslanstvo podjetja se pogosto dojema kot formalna iznajdba privlačnih oblikovalcev podob, objavljena na spletni strani. Nihče si ga ne more zapomniti, še manj pa reproducirati. Takšno poslanstvo ničesar ne cementira in nikogar ne motivira. Na njeni podlagi je nemogoče postaviti svetle strateške cilje, ki bi lahko podžgali in združili ekipo. Medtem pa je po mnenju praktikov ena najtežjih nalog najvišjega vodstva podjetij organizirati izvajanje taktičnih ciljev oddelkov tako, da bodo na koncu doseženi strateški cilji organizacije. A kako jih uresničiti, ko pa strateški cilji pogosto niso neznani ne samo zaposlenim, ampak tudi vodstvu samemu. Dogaja se, da ima vsak najvišji vodja svojo vizijo strateških ciljev podjetja in splošnih usmeritev za njegov razvoj. Ne »združeni« lahko takšni cilji povzročijo klasično situacijo v podjetju: »labod, rak in ščuka«.

Brez oblikovanja vrednostne podlage za delovanje podjetja je nemogoče oblikovati njegovo korporativno kulturo. To je očitno, ker je korporativna kultura sistem vrednot in manifestacij, ki je neločljivo povezan s skupnostjo podjetja, ki odraža njegovo individualnost in dojemanje sebe in drugih na trgu in družbenem okolju ter se kaže v vedenju in interakciji s tržnimi deležniki. Bistvo korporativne kulture je zagotoviti, da vrednote podjetja in zaposlenih sovpadajo. To ni samo sebi namen in v tem ni nič vzvišenega. Toda to je najvišja raven vodenja, kajti če se cilji in vrednote ujemajo, bo zaposleni "vlekel" celotno podjetje naprej, da bi dosegel svoje cilje in v imenu svojih vrednot. Podjetje pa bo za doseganje svojih tržnih ciljev ustvarilo vse pogoje za strokovni razvoj in osebnostno rast zaposlenih.

Cilj korporativne kulture je zagotoviti konkurenčnost podjetja na trgu, visoko donosnost njegovih dejavnosti z oblikovanjem podobe in dobrega ugleda na eni strani ter izboljšanje upravljanja s človeškimi viri za zagotavljanje lojalnosti zaposlenih vodstvu in njegovim odločitvam. , negovanje pri zaposlenih odnosa do podjetja kot do lastnega doma – na drugi. Od česa je odvisna korporativna kultura? Očitno najprej od vodstva. Nič čudnega, da slavni ruski pregovor pravi: »Kakršen duhovnik, taka župnija«.

Tako je prva ključna kompetenca najvišjega managerja sposobnost dela s cilji in vrednotami podjetja.

Komunikacijska usposobljenost in delo s ključnimi zaposlenimi

Druga ključna kompetenca je komunikacijska kompetenca. Analiza dnevnih aktivnosti najvišjih menedžerjev velikih korporacij je razkrila zanimivo dejstvo: od 70 do 90 % svojega delovnega časa preživijo v interakciji z drugimi ljudmi znotraj in zunaj organizacije. Obstajal je celo poseben izraz: »upravljanje hoje«. Tako se poklicna dejavnost najvišjega managerja izvaja prek komunikacij. V zvezi s tem dva ključni problemi povečanje učinkovitosti vodstvenih komunikacijskih aktivnosti. Prvi je povezan z zagotavljanjem celovitosti komunikacij, njihove konsistentnosti in nadzorljivosti. Drugi je neposredno odvisen od komunikacijskih sposobnosti najvišjega vodje, njegove sposobnosti, da poslovno komuniciranje iz poznavanja komunikacijskih tehnologij in sposobnosti njihove uporabe v pravem kontekstu.

Tako se komunikacijska kompetenca top managerja oblikuje na dva načina: na eni strani je povečanje učinkovitosti upravljanja komuniciranja kot poslovnega procesa interakcije med podjetjem in tržnimi deležniki; na drugi strani pa je razvoj osebnih komunikacijskih veščin, sposobnosti poslušanja, prepričevanja in vplivanja na sogovornika. Vodja mora jasno razumeti strukturo lastnega poslovnega komuniciranja: s kom mora komunicirati, zakaj in kako. Nenavadno je, da ravno ta na videz preprosta vprašanja dajejo vodstvenim slušateljem na poslovnih izobraževanjih misliti in oblikujejo osebni sistem vodenja zunanjega in notranjega komuniciranja. Komunikativna kompetenca predpostavlja, da ima vodja psihološko znanje v obsegu, ki je potreben in zadosten, da pravilno razume sogovornika, zagotovi njegov vpliv nanj in, kar je najpomembneje, da se upre vplivu drugih.

V praksi je odnos menedžerja do opravljanja komunikacijskih, vključno z reprezentativnimi funkcijami, zelo dvoumen - od osredotočanja poslovnih stikov nase do prenosa teh funkcij na namestnike. To ni presenetljivo, saj vodje, tako kot drugi zaposleni, pripadajo različnim psihološkim tipom in kar je nekaterim v veselje, drugim povzroča veliko nelagodje. V slednjem primeru oseba, ki želi čim bolj zmanjšati (če ne celo preprečiti) negativna čustva, skuša zmanjšati vlogo komunikacij kot takih (v vsakem primeru pa vlogo osebnih komunikacij). Ker se v tržnem okolju procesi sodelovanja in konkurence uresničujejo s komuniciranjem, najvišji menedžer, ki poskuša v svojih dejavnostih čim bolj zmanjšati poslovno komuniciranje, ogroža konkurenčnost svojega podjetja. V zvezi s tem je treba pozornost posvetiti pristopu, v katerem so natančno izdelani strategija in taktika vseh komunikacij podjetja, identificirani predmeti komunikacijskega vpliva in imenovani odgovorni izvajalci. Oblikuje se zbirka stikov, za katere je neposredno odgovoren najvišji vodja, ostali so delegirani, vendar pod nadzorom. Določen je tudi seznam komunikacijskih aktivnosti s sodelovanjem najvišjega vodje.

Kot veste, so komunikacije konvencionalno razdeljene na zunanje in notranje. Zunanje komuniciranje vključuje komuniciranje najvišjega managerja z deležniki na trgu – partnerji, konkurenti, naročniki, državnimi in vodstvenimi organi. Te komunikacije bi morale biti najprej predmet postavljanja strateških ciljev. Notranje (znotraj podjetja) komuniciranje odraža vertikalne in horizontalne procese interakcije med najvišjim managerjem ter sodelavci in podrejenimi. Da bi bili čim bolj učinkoviti in hkrati vodji vzeli čim manj časa, je priporočljivo regulirati komunikacijske procese. Za to mora podjetje najprej doseči dogovore o komuniciranju, nato pa na njihovi podlagi razviti predpise (standarde) korporativnega komuniciranja. Oblike in metode dodeljevanja navodil podrejenim, oblikovanje nalog, določanje rokov za izvedbo navodil in datumov za vmesni nadzor so lahko predmet standardizacije. Na treningih na primer pogosto slišimo »glas jokajočega v puščavi«, da se nujna naloga redno »spušča« po vodji tik pred koncem delovnega dne.

Ogromno časa tako vodje kot njegovih podrejenih izgubimo zaradi neučinkovite priprave in vodenja sestankov. Jasna tipologija sestankov, razvoj in kasnejše upoštevanje ustreznih standardov za pripravo in vodenje, vključno z uporabo novih informacijskih in komunikacijskih tehnologij, na primer programskega izdelka Skype, lahko bistveno povečajo učinkovitost komuniciranja znotraj podjetja najvišjega vodje. .

S komunikacijsko kompetenco je tesno povezana tretja, čisto vodstvena kompetenca - sposobnost natančne izbire ključnih zaposlenih v podjetju in izkoriščanje njihovih največjih prednosti pri poslovanju. Ta kompetenca je še posebej pomembna v adhokratični korporativni kulturi, ki vključuje oblikovanje mobilnih timov in aktivne projektne aktivnosti. Ob tem se spet postavlja vprašanje: v kolikšni meri naj bo ta kompetenca značilna za najvišjega vodjo, če obstaja služba za upravljanje s kadri? Vendar bi morali biti uspešni vrhunski menedžerji po našem mnenju podobni gledališkemu ali filmskemu režiserju: bolj skrbno se izvaja iskanje izvajalcev za glavne vloge, natančnejša je predstava in večji so prihodki v blagajni. Zato je priporočljivo, da vodja posveti veliko pozornosti procesu zaposlovanja osebja na ključnih položajih, kar ne izključuje resnega pripravljalnega dela kadrovskih strokovnjakov.

Upravljanje osebnega in korporativnega časa

Četrta ključna kompetenca vodje je učinkovita organizacija lastnega časa in časa zaposlenih v podjetju, t.j. upravljanje osebnega in korporativnega časa. Sposobnost načrtovanja svojega časa tako, da imate čas za reševanje najpomembnejših, prednostnih nalog za podjetje, sposobnost sistematizacije in strukturiranja dela, motivacija za dokončanje zapletenih, obsežnih in včasih zelo neprijetnih nalog - to je ni popoln seznam rezultatov obvladovanja tehnologij upravljanja osebnega časa. Je odlično orodje za povečanje osebne učinkovitosti, ni pa dovolj za zagotavljanje konkurenčnosti podjetja. Dejstvo je, da lahko vrhunski menedžerji poskušajo optimizirati svoj čas, kolikor dolgo želijo. Toda učinkovitost izrabe našega časa na žalost ni odvisna samo od nas samih. Če delamo z ljudmi, ki svojega in tujega časa ne znajo ali nočejo obravnavati kot najpomembnejšega neobnovljivega vira, bo ves naš trud zaman. Zato je potrebno ne le osebno, ampak tudi korporativno upravljanje časa. In to je zelo težka naloga, saj je že leta 1920 direktor Centralnega inštituta za delo A.K. Gastev je prepričljivo dokazal, da je ljudi skoraj nemogoče prisiliti, da povečajo svojo osebno učinkovitost. Ampak ... jih je mogoče navdihniti, "okužiti" s to idejo in potem bodo ljudje sami, brez kakršne koli prisile, začeli optimizirati porabo svojega časa. A.K. Gastev je celo skoval izraz »organizacijski delovni bacil«, ki so ga 80 let kasneje prevzeli ustvarjalci ruske skupnosti za upravljanje s časom in ga preoblikovali v »bacil za upravljanje s časom«.

Sposobnost kompetentnega in "brezkrvnega" izvajanja "pravil igre" v podjetju, optimizacije časa, ki ga porabijo vsi zaposleni v podjetju, je še ena pomembna kompetenca najvišjega vodje. Vendar upravljanje časa ni rešitev. V naši izobraževalni praksi so pogosto primeri, ko so vodje prepričani, da zaposleni stvari organizirajo narobe. delovni čas, med izobraževanjem pa se izkaže, da ni problem v upravljanju časa, temveč v neučinkoviti organizaciji poslovnih procesov oziroma kaotični komunikaciji. Opažamo pa, da tak problem, glede na vsaj, zlahka prepoznamo s tehnikami upravljanja s časom.

Kot veste, si mora vodja pri vsakdanjih opravilih poleg reševanja velikega števila problemov zapomniti ključne dogovore, sestanke in naloge, da hitro najde potrebne informacije. Da bi se osredotočil na najpomembnejše naloge, ki služijo strateškim ciljem podjetja, mora vodja pravilno organizirati izvajanje rutinskih nalog, tako da se zanje porabi čim manj časa. To se doseže z delegiranjem nalog in racionalizacijo dela sekretariata. Če ima vodja kompetenco informacijske tehnologije (to je peta kompetenca), si to nalogo zelo poenostavi z uvedbo orodij za upravljanje s časom v običajnih pisarniških programih (kot sta Outlook/Lotus Notes).

riž. 1. Interakcija najvišjega vodje s sekretariatom

Diagram interakcije med najvišjim menedžerjem in sekretariatom, ki zmanjšuje čas, ki ga vodja porabi za rutinske operacije, je prikazan na sliki. 1.

Celoten tok dohodnih informacij, ki jih prejme uslužbenec sekretariata, beleži na podlagi "Pravilnikov sekretariata" v enoten sistem Outlook/Lotus Notes. Vodja v času, ki mu ustreza, dostopa do enotnega sistema, pregleduje informacije o klicih, sestankih, navodilih in daje povratne informacije sekretariatu ter izvaja ustrezne spremembe. Zaposleni v tajništvu takoj vidijo vse narejene spremembe v enotnem sistemu, kar jim daje možnost, da sestanek ustrezno potrdijo ali ne, opozorijo na izvedbo naloge, organizirajo sestanek ipd.

Kot veste, so stiki valuta poslovanja. Programi Microsoft Outlook/Lotus Notes imajo poseben razdelek za shranjevanje kontaktnih podatkov. Tajnice, ki od upravitelja prejmejo nove vizitke, svoje podatke takoj vnesejo v razdelek »Stiki«. Pravila za beleženje informacij morajo biti določena s »Pravilniki za obdelavo in shranjevanje kontaktnih podatkov«. Rezultat te dejavnosti je oblikovanje baze kontaktov za upravitelja in zmanjšanje časa za iskanje potrebnega kontakta. Poleg tega takšna zbirka podatkov praviloma vsebuje celotno ozadje stika: v kakšnih okoliščinah sta se srečala, o čem sta se pogovarjala in začrtala, katere dokumente sta poslala itd.

Če ima podjetje sprejet standard za razporejanje časa v koledarju Microsoft Outlook/Lotus Notes, potem lahko vodja pri načrtovanju sestanka s ključnimi zaposlenimi, katerih čas je za podjetje zelo drag, z odpiranjem njihovih koledarjev razporedi optimalen čas sestankov ob upoštevanju razpoložljivosti vseh udeležencev. Razvoj "Pravilnik za načrtovanje delovnega dne vodje" se je izkazal za zelo koristnega, s pomočjo katerega sekretarji, ne da bi ponovno prekinili vodjo, optimizirajo njegov delovni čas, organizirajo potrebne sestanke in zagotovijo potreben počitek.

Sposobnost sprostitve in sposobnost ustvarjanja

Da, da, točno počitek. In s tem povezana šesta ključna kompetenca – sposobnost za managersko ortobiozo. Ortobioza (gr. orthos - raven, pravilen + bios - življenje) je zdrav, razumen življenjski slog. Nobena skrivnost ni, da je poklic menedžerja zaradi povečanja poklicne obremenitve, povečanja števila nalog, ki jih je treba rešiti, nenehne preobremenjenosti in preobremenjenosti, stresa in pomanjkanja spanja postal eden najbolj tveganih in nevarnih za zdravje. Ob koncu 20. stol. V japonščini se je pojavil celo nov izraz »Karoshi sindrom«, ki označuje smrt zaradi preobremenjenosti na delovnem mestu. In pred nekaj leti se je pojavil še en izraz - "downshifting" - prehod z visoko plačane službe, vendar povezane z nenehnim stresom in izgorelostjo, na slabo plačano službo, vendar mirno, ki ne zahteva ogromnega napora. V bistvu gre za izbiro med na eni strani zaslužkom in stresom ter na drugi duševnim ugodjem za manjšo nagrado. Downshifter je oseba, ki je dosegla konec svoje vrvi (živčni zlomi, depresija, poslabšanje kroničnih bolezni, ko zdravila ne pomagajo in življenje samo ni veselje). Naj opozorimo, da se downshifting v podjetju ne pojavi čez noč, ampak ga pravzaprav izzovejo stališča najvišjega vodstva. Kot primer vzemimo usposabljanje na temo obdelave. Izrazili smo dokaj trdno stališče o neučinkovitosti stalnih nadur zaposlenih za podjetje, saj nimajo časa za okrevanje, postopoma zapuščajo stanje virov, učinkovitost njihovega dela pa vztrajno upada. Predlagali smo organizacijo delovnega časa na način, da bi pravočasno odšli z dela in se primerno spočili. Med odmorom za kavo je k nam pristopil top manager, ki je bil prisoten na izobraževanju, in nas prosil, naj spremenimo poudarke: »Namesto da razmišljamo o optimizaciji dela z vidika njene implementacije v več kratek čas, poudarimo večkratno povečanje dohodka z enakim večkratnim povečanjem časovnih stroškov.« To je vse managerska ortobioza!

Vendar pa je treba povedati, da so trenutno v poslovanju opažene zelo resne pozitivne spremembe. Tako so številna podjetja sprejela korporativne standarde, ki urejajo čas zamude pri delu: za vodje - ne več kot eno uro, za navadne zaposlene - ne več kot pol ure. Celo (čeprav je to še vedno precej izjema od pravila) se uvajajo športni odmori, podobni industrijski gimnastiki, ki je bila v sovjetskih časih in so jo delavci, žal, večinoma ignorirali.

Kot smo že omenili, je vse v podjetju odvisno od najvišjega vodje, zato se osredotočamo na razvoj njegove sposobnosti ne le za pravilno in učinkovito počitek, temveč tudi za vključitev ustreznega počitka v sistem korporativne kulture. Sicer pa »streljajo pregnane konje, kajne?«

In končno, sedma, najpomembnejša kompetenca je sposobnost najvišjega managerja, da najde nestandardne, netrivialne rešitve. Danes ni nujno, da je ta lastnost prirojena. Obstajajo tehnologije za iskanje novih, nenavadnih rešitev. To so na primer tehnologije TRIZ (teorija inventivnega reševanja problemov), splošno znane med tehničnimi strokovnjaki, vendar malo znane v vodstvenih krogih, pa tudi TRTL (teorija kreativnega osebnostnega razvoja). Pravzaprav je sposobnost iskanja novih rešitev neločljivo povezana s sposobnostjo učenja in prekvalifikacije nasploh. In slednje so ameriški strokovnjaki že v zgodnjih 90. letih prejšnjega stoletja prepoznali kot najpomembnejšo kompetenco vsakega sodobnega človeka.

O sodelovanju univerz pri oblikovanju ključnih kompetenc

V kolikšni meri se vodilni menedžerji zavedajo potrebe po razvoju teh strokovnih kompetenc? Sodeč po prisotnosti velikega števila ponudb za opravljanje izobraževalnih storitev, objavljenih na internetu, je povpraševanje po programih za oblikovanje mehkih veščin (življenjskih veščin) zelo veliko. V velikih podjetjih to povpraševanje zadovoljuje korporativna univerza s pomočjo notranjih ali zunanjih virov. Mala podjetja preprosto nimajo takšnih notranjih virov. Zato podjetje izvaja naslednje ukrepe:

• ustvari se zahteva za določene programe usposabljanja;
• obstajajo ponudniki (ne univerze!), ki zagotavljajo zahtevane izobraževalne ali svetovalne storitve;
• paket ponudb ponudnikov se pregleda in po potrebi izvede razpis;
• usposabljanje in povratne informacije.

Večina usposabljanj se izvaja za najvišje menedžerje, srednje vodje in strokovnjake iz zainteresiranih oddelkov.

Bodimo pozorni na starostno sestavo udeležencev izobraževalnih seminarjev: večina je mladih menedžerjev, ki so pred kratkim končali fakulteto. Če pa so te kompetence objektivno potrebne in iskane, lahko univerza zagotovi njihovo oblikovanje neposredno med študijem. izobraževalni program višje ali podiplomsko strokovno izobraževanje ali ustvariti izobraževalni produkt, namenjen korporativnim univerzam, in organizirati promocijo tega produkta v tem segmentu trga. V slednjem primeru je treba ustvariti izobraževalne zveze med univerzo in korporativnimi univerzami različnih podjetij. Treba je opozoriti, da predmet interakcije niso le kratkoročni programi, temveč tudi drugi visokošolski programi, vključno z MBA, pa tudi usposabljanje vodstvenih delavcev podjetij v podiplomski šoli na univerzi. Praksa kaže, da podatki izobraževalne potrebe so precej pogosti, vendar jih ne morejo zadovoljiti ne korporativne univerze, še bolj pa izobraževalne strukture, ki delujejo na trgu.

Zaključek

Tako med ključne kompetence top managerja štejemo:

• sposobnost dela s cilji in vrednotami podjetja;
• sposobnost učinkovitega zunanjega in notranjega komuniciranja;
• sposobnost natančne izbire ključnih zaposlenih v podjetju in izkoriščanje njihovih največjih prednosti v poslovanju.

Najpomembnejše kompetence vodje, ki so neposredno povezane z vprašanji zagotavljanja konkurenčnosti podjetja, so danes sposobnost učinkovite organizacije lastnega časa in časa zaposlenih v podjetju, tj. upravljanje osebnega in korporativnega časa. Očitno je, da je dolgoročno plodno in produktivno delo nemogoče brez sposobnosti sprostitve, inovacije pa so izjemno problematične brez sposobnosti najvišjega vodje, da najde netrivialne rešitve.

Če zaključimo našo obravnavo ključnih kompetenc najvišjega vodje, ki prispevajo k povečanju konkurenčnosti podjetja, ugotavljamo, da je bila že dolgo nazaj v sovjetskem filmu "Čarovniki" oblikovana glavna - sposobnost prehoda skozi zid. In celo priporočila so bila podana - natančna, učinkovita in drzna: "Če želite priti skozi zid, morate videti cilj, verjeti vase in ne opaziti ovir!" Zelo relevantno, kajne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Najdi idejo: uvod v TRIZ - teorijo reševanja inventivnih problemov. M.: Poslovne knjige Alpina, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Upravljanje delovnega časa: Enciklopedija rešitev. M.: Poslovne knjige Alpina, 2008.

3. Sidorenko E.V. Usposabljanje komunikativne kompetence v poslovni interakciji. Sankt Peterburg: Reč, 2007.

4. Vodstvena učinkovitost vodje / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Strokovne kompetence. Gradivo iz izobraževalnega portala Smart 23.01.09. Način dostopa: http://www.smart-edu.com

Ti in poznejši predpisi so korporativni standardi, ki so posebej razviti v samem podjetju ob upoštevanju posebnosti njegovih dejavnosti. Pravila dela, opisana v predpisih, postanejo zaradi svoje ukoreninjenosti v družbi elementi njene korporativne kulture.

Karoshi je ime japonskega mesta, v katerem so zabeležili prvi primer smrti delavca zaradi preobremenjenosti. 29-letnega zaposlenega v veliki založbi so našli mrtvega na delovnem mestu. Ta primer ni bil edini, poleg tega se je sčasoma število smrti zaradi prekomernega dela samo povečevalo, zato japonsko ministrstvo za delo že od leta 1987 vodi statistiko o manifestacijah tega sindroma. Na leto jih je od 20 do 60.

Glej npr.: Altshuller G. Najdi idejo: uvod v TRIZ – teorijo reševanja inventivnih problemov. M.: Poslovne knjige Alpina, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genij: življenjska strategija ustvarjalne osebe. Belorusija, 1994.