Kako zgraditi zemljevid toka vrednosti.

to vodnik po korakih za izdelavo zemljevida trenutno stanje tok vrednosti, prvi korak pri vašem delu odlično stanje vaš tok vrednosti in resnično vitek sistem vodenja. Vaš trenutni zemljevid toka vrednosti je rezultat skupinskega truda, ki ga sestavljajo ljudje, vključeni v proces, resnični proces, ne strokovnjak, zaklenjen v sobi s kupi procesnih dokumentov.

• izbor izdelka (družine izdelkov) za izdelavo zemljevida
• zapis karte toka vrednosti
• opredelitev meje procesa
• korake postopka
• informacijskih tokov
• procesne podatke
• izračune za zapolnitev časovne lestvice
• več ponudnikov in potrošnikov
• interpretacija podatkov
• naslednji koraki (idealne in bodoče državne karte)

Kaj je zemljevid toka vrednosti (VSM)

Vaš zemljevid toka vrednosti je predstavitev toka materialov od dobavitelja do kupca skozi vašo organizacijo, pa tudi tok informacij. Omogoča vam, da na prvi pogled vidite zamude v procesu, morebitne ovire in odvečne zaloge. Vaš trenutni zemljevid toka vrednosti je prvi korak pri doseganju idealnega stanja vaše organizacije.

Kako zgraditi zemljevid toka vrednosti?

Izdelava zemljevida toka vrednosti je timsko delo in mora vključevati ljudi iz vseh delov opisanega procesa. To delo bi moral usmerjati in voditi strokovnjak, ki ima izkušnje s preslikavo toka vrednosti. Zemljevid toka vrednosti je izdelan ročno, "s svinčnikom" (morda boste morali pogosto spreminjati in prilagajati) na listu A3. Bolje je, da to storite ročno in se vključite v to delo. polna ekipa, namesto da bi dali vse informacije strokovnjaku in čakali, da se vrne s končnim rezultatom.

Vodnik po korakih za izdelavo zemljevida toka vrednosti

Izberite izdelek ali družino izdelkov

Najprej se morate odločiti, kateri tok želite preslikati, v podjetju z več izdelki pa morate opraviti nekaj pripravljalnega dela, da določite, za kateri izdelek ali družino izdelkov boste preslikali. Lahko se odločimo, da bomo zgradili zemljevid za izdelke, ki imajo največji obseg proizvodnje ali največ prihodkov, ali pa pogledamo na portfelj izdelkov s strateškega vidika, da razumemo, na čem bomo morali v prihodnosti največ delati, ali lahko vodijo želje naših potrošnikov. .

Če imamo obsežno paleto izdelkov, bomo morda želeli začeti z analizo družine izdelkov, ki je preprost pregled naših izdelkov in procesov, skozi katere gredo. Ni potrebno analizirati celotne ponudbe, za odločitev, katere izdelke analizirati, uporabite Paretov princip (za proizvodnjo v kosih, v denarju ali oboje). Ta analiza nam lahko pomaga združiti izdelke, ki se premikajo skozi naše procese po istih poteh. Nato lahko naš zemljevid toka vrednosti osredotočimo bodisi na en izdelek bodisi na družino izdelkov, ki sledijo isti poti.

Zapis zemljevida toka vrednosti

Slika prikazuje najpogosteje uporabljene simbole zemljevida toka vrednosti in njihov pomen. Ni vam treba uporabljati teh posebnih znakov. Če imate simbole, ki so bolj primerni za vaše procese in bolj razumljivi, jih uporabite.

Meje procesa

Določiti moramo meje zemljevida, večina zemljevidov toka vrednosti gre skozi organizacijo od dobavitelja do kupca in to bi morali biti prvi bloki, ki jih postavite na zemljevid, da omejite proces. Možno je zgraditi zemljevid toka vrednosti za celotno dobavno verigo, v tem primeru so lahko začetne in končne točke za vaš zemljevid procesa surovine in končni uporabniki; v tem primeru boste namesto blokov, ki opisujejo korake procesa, uporabili bloke, ki opisujejo posamezna podjetja.

Koraki postopka

Ko določite meje procesa, morate določiti korake procesa za svoj zemljevid. Nekateri priporočajo, da greste skozi postopek od potrošnika nazaj do dobavitelja ali kako drugače, a odkrito povedano, pravzaprav ni pomembno, na kakšen način to storite.

Koraki postopka so razne operacije, ki se izvajajo na izdelku, ki običajno potekajo na enem mestu in imajo eno vstopno mesto za surovine in eno izstopno mesto za končni polizdelek oz. Vsake operacije ne razdelimo na ločene naloge, obstajajo druge tehnike opisa procesa, kot je diagram poteka, ki je primernejši za analizo te stopnje podrobnosti.

Dodajte pretok informacij na vaš zemljevid toka vrednosti

Ena značilnost, ki razlikuje VSM od večine drugih metod opisovanja procesov, je vključitev pretoka informacij v zemljevid. Zemljevidu moramo dodati informacije o tem, kako stranka naroči izdelek, kako pogosto in kako se informacije sporočajo ter kako to naprej sporočamo našim dobaviteljem. Dodamo tudi podrobnosti o tem, kako nato posredujemo informacije o zahtevah našim procesom, da zagotovimo, da izdelamo točno to, kar stranka želi.

Zbiranje procesnih podatkov

Zdaj moramo malo razmisliti in delati, da zagotovimo, da ekipa zbira podatke o uspešnosti vsake stopnje procesa. Tukaj so tipični podatki, ki se običajno zbirajo:

• rezerve
• čas cikla (koliko časa traja izdelava ene izdaje / enega izdelka
• čas prehoda (od zadnjega dobrega predmeta do naslednjega dobrega predmeta)
• razpoložljivost (pripravljenost opreme za delovanje)
• število operaterjev
• izmensko delo
• neto razpoložljive delovne ure
• odstotek zakonske zveze
• velikost paketa / velikost palete
• velikost zemljišča

Izberite meritve, ki so pomembne za vaš proces, in zabeležite resnične podatke na delovnih mestih, poskusite se izogniti "zgodovinskim" podatkom, kjer je to mogoče, zbirajte podatke sami. Če uporabljate podatke o časovnih obdobjih in druge podatke iz "sistema", da si prihranite čas, izolirajte te podatke in poskrbite, da se med delom vrnete in potrdite te informacije. Te podatke zapišite v "podatkovni blok" na zemljevidu toka vrednosti.

Zaloge

Zaloge in prekomerna proizvodnja sta dve največji od sedmih vrst odpadkov in se pojavita, ko imamo težave v proizvodnem procesu. Odvečne zaloge uporabljamo za zaščito pred težavami v procesu, zato je treba pri zbiranju podatkov o zalogah biti previden. Ko skrbno štejete zaloge, da bi zapolnili svoj zemljevid, ni presenetljivo, da najdete palete z zalogami na nenavadnih mestih zaradi že obstoječih težav ali nepredvidenih okoliščin.

časovna lestvica

Časovno lestvico izpolnimo za pridobitev podatka o skupnem trajanju procesa in obratu zalog v procesu; uporabljamo inventar med vsakim parom mejnikov in dnevno povpraševanje, da izračunamo število dni inventarja in te podatke postavimo na vrh časovnice, kar nam bo omogočilo izračun skupnega časa izvedbe. Nato so časi ciklov za posamezen artikel (izdelek) za vsako stopnjo navedeni na dnu časovne lestvice in vse jih je mogoče sešteti, da se izračuna čas obdelave.

V tem trenutku tipičen rezultat dobavni roki bodo trajali od nekaj dni do nekaj tednov, čas izvedbe pa le nekaj minut, kar bo pokazalo, koliko odpadkov je v našem sistemu.

To nam bo dalo popoln zemljevid trenutnega stanja toka vrednosti. Zdaj se pravo delo lahko začne.

Več dobaviteljev in strank na zemljevidu toka vrednosti

Zgornji zemljevid toka vrednosti je samo vadniški primer zemljevida z eno stranko in enim dobaviteljem. Veliko pogosteje imamo opravka s številnimi dobavitelji in kupci, zato bo morda treba črpati več kot eno nasprotno stranko. V tem primeru postopek ostane enak, vendar ko izračunate čas glede na časovno lestvico, uporabite najslabši možni inventar. Če imate veliko dobaviteljev, se je smiselno osredotočiti na najpomembnejše dobavitelje in jih združiti v podobne skupine, kot so "pritrdilni elementi".

Najverjetneje boste še vedno lahko prikazali številne kupce kot enega ali, če želite, kot skupine kupcev s podobnimi zahtevami, kot je "tedensko naročilo" ali "mesečno naročilo".

Razlaga zemljevida toka vrednosti

Podatkovni bloki stopenj in časovnica vsebujejo veliko informacij o našem procesu, v enem dokumentu si lahko ogledate lokacijo problematičnih področij, kot so:

• presežne zaloge
• velik čas cikel
• nizka razpoložljivost
• presežek časa menjave
• nizka kakovost / veliko predelav

Kartiranje idealnega in prihodnjega stanja toka vrednosti

Zgoraj omenjene probleme je mogoče reševati enega za drugim, vendar resnično potrebujemo vizijo stanja, v katerega želimo priti, da bomo lahko svoje napore usmerili v doseganje dogovorjenega »idealnega stanja«. Ekipa, ki jo vodijo strokovnjaki, mora načrtovati idealno stanje toka vrednosti. Ta zemljevid bi moral prikazati, kaj bi moral biti absolutni ideal procesa, ki ga želite doseči, in o tem se morate dogovoriti z najvišjim vodstvom kot o končnem cilju vašega dela pri načrtovanju toka vrednosti. To idealno stanje bo postalo ena sama celica, v nasprotju s funkcionalnimi enotami, ki so med seboj izolirane različne dele obrat z dnevno (lahko tudi več) dostavo do kupca in od dobavitelja. Kanbane je mogoče uporabiti za odpravo potrebe po načrtovanju in razporejanju, obstaja pa še veliko drugih idej, ki jih je vredno upoštevati.

Ko vzpostavite idealno stanje, lahko začnete načrtovati, da dosežete svojo splošno vizijo o tem, kakšen bi moral biti proces. Najlažji način za to bi bil, da načrtujete niz izboljšav, od katerih bi vsaka trajala 2-3 mesece, in lahko uporabite svoj zemljevid toka vrednosti, da sporočite, kaj želite narediti. Uporabite simbol za izboljšanje kaizen na zemljevidu trenutnega stanja, da označite področja, ki jih želite izboljšati, na primer skrajšajte končni čas nastavitve testa z 20 minut na 5 minut, vaša želja po uvedbi načrtovanih izboljšav bo postala prihodnje stanje vrednosti zemljevid potoka. Morda boste potrebovali več iteracij zemljevida prihodnjega stanja, preden končno dosežete idealno stanje.

Zapišite svoja vprašanja in komentarje v spodnje komentarje.

Izvirni članek "Creating a Value Stream Map". Podatki o avtorju so na voljo na isti strani.

Podjetje se osredotoča na povečanje vrednosti za stranke in odpravo korakov, ki ne dodajajo vrednosti (odpadkov). Kartiranje toka vrednosti (VSM) se uporablja v podjetjih, ki so sprejela filozofijo vitkosti.

Ta zemljevid izrisuje in nato analizira dejavnosti, ki izdelku dodajajo in ne dodajajo vrednosti za kupce, ter poudarja posamezne korake v informacijskih tokovih in procesih. Z drugimi besedami, tak zemljevid jasno prikazuje, katere dejavnosti povečajo potrošniško vrednost izdelka in katere ne. Ta metoda zaradi svoje toge strukture pogosto pomaga bistveno optimizirati delo in prepoznati dejavnosti, ki so za to potrebne.

Kdaj uporabiti model

VSM se uporablja, kot je bilo že omenjeno, v podjetju, kjer je filozofija vitkosti zelo razširjena, da bi prepoznali priložnosti za zmanjšanje skupnega proizvodni cikel in izključitev dejavnosti, ki so odvečne, nepotrebno drage ali ne dodajajo vrednosti izdelku. Kartiranje takšnih procesov vključuje uporabo standardnih simbolov in simbolov (več o tem glej Rother in Shook, 2003), ki prikazujejo materialne tokove in druge pomembne podatke (npr. ravni zalog, časi obdelave, velikosti serij). Ta zemljevid služi kot izhodišče za načrtovanje želenega prihodnjega toka vrednosti podjetja, ki je sam po sebi vitek.

Kako uporabljati ta model

Prvi korak v VSM je preslikava trenutnega stanja. Rezultati trenutne analize toka materiala zagotavljajo informacije o dejavnostih, ki dodajajo vrednost, in dejavnostih, ki ne dodajajo vrednosti (npr. čas obdelave, izgubljeni prostor, ponavljajoče se delo, prevožena razdalja in neučinkovita območja).

V drugem koraku se informacije, pridobljene iz trenutne karte stanja, uporabijo za preslikavo prihodnjega stanja, v katerem so odpravljene vse izgube in zmanjšano število dejavnosti, ki ne dodajajo vrednosti. V tej fazi bo verjetno treba odgovoriti na številna vprašanja.

• Kaj je "takt time"?
• Ali je mogoče zagotoviti nemoteno proizvodnjo?
• Ali je možno nadzorovati proizvodnjo s sistemom »pull«?

»Takt čas« (iz angleškega takt-čas) je čas proizvodnje, deljen s hitrostjo, s katero potrošnik zahteva prejem blaga, tj. če potrošnik želi 100 enot blaga, tovarna pa dela 400 minut na dan, potem je »časovni utrip« enak 4 minutam.

Med tem korakom se morate vedno spomniti proizvodni sistem zadovoljuje potrebe potrošnikov in jih v celoti zadovoljuje, zato morajo biti procesi fleksibilni.

Tretji in najpomembnejši korak je prinašanje proces produkcije v stanje, ki čim bolj ustreza želenemu. Po tem se lahko celoten proces načrtovanja začne znova.

Načrt po korakih bi lahko izgledal takole:

1. Ugotovite, kateri izdelek (skupina izdelkov) ali storitev (nabor storitev) je treba analizirati. Oblikujte ekipo odgovornih za procese in zaposlenih, ki so vključeni v različne dele procesov.
2. Analizirajte trenutno stanje in ga nato navedite v obrazcu splošna shema procesov.
3. Zberite podatke, potrebne za celoten diagram procesa (na primer skupna količina izdelka na proizvodni liniji, skupni čas, da izdelek preide skozi celotno proizvodno linijo, število zaposlenih delavcev).
4. Oblikujte bistvo idealnega procesa, ki temelji na potrebah potrošnikov. (V tem koraku uporabite parametre, kot so najmanjši WIP, skrajšani čas nastavitve in seznam izboljšav, ki jih je treba narediti, da dosežete idealno prihodnje stanje.)
5. Naredite načrt ukrepov za izboljšanje, ki jih je treba dokončati, da pridete do prihodnjega stanja. Ta načrt bi moral upoštevati prednostne naloge, določene za različni tipi izboljšave: ukrepi, ki jih izvajajo določeni strokovnjaki; jasno določeni časovni parametri za prehod celotne poti; sodelovanje sponzorjev.
6. Spremljajte napredek proti danemu cilju. Ko ga dosežete, začnite znova od 1. koraka.

zaključki

VSM je več kot le odstranjevanje odpadkov. Pomaga tudi pri doseganju uravnotežene obremenitve opreme. Glavni cilj pri uporabi te metode je s pomočjo procesov ustvariti točno to, kar potrošnik želi prejeti. Zato moramo začeti s preučevanjem in vrednotenjem zahtev in želja potrošnikov. Podatki, potrebni za analizo toka vrednosti, morda niso vedno na voljo ali morda sploh niso na voljo, tudi zato, ker se ti podatki ne zbirajo vedno sistematično ali ker se je podjetje najprej odločilo, da bo svoj proces upravljanja analiziralo na ta način. Zaradi dodatnega zbiranja podatkov lahko analiza traja dlje, kot je bilo prvotno načrtovano.

Upoštevati je treba še en pomemben pogoj: vsi imajo raje konsistenten način dela, v katerem zasnovan idealen proces vodi do želenih rezultatov. Z besedami se vse to sliši preprosto, v praksi pa je pogosto resne težave povezana predvsem z dejstvom, da so ljudje navajeni na določeno svobodo pri opravljanju svojega dela. Zaradi tega se včasih morate zateči k drugi možnosti. Toda namesto improvizacije na podlagi obstoječe metode delo, bi bilo bolje razmisliti o tem, kako bi lahko te metode nenehno izboljševali.

Določanje želenega prihodnjega stanja je pomemben korak: njegovi rezultati postanejo izhodišče za nadaljnje izboljšave. Akcijski načrt določa splošno usmeritev in prikazuje korake, ki jih je treba sprejeti za doseganje želenih rezultatov. Nove razmere pa pogosto zahtevajo nova pravila in včasih novo vedenje. Če ti dve komponenti nista dobro premišljeni in ustrezno vključeni v načrt (in ne pozabljeni pri njegovem izvajanju), obstaja nevarnost vrnitve na prejšnje stanje. Če nadaljnji koraki ne bodo izvedeni, kot bi morali biti, bo kartiranje sedanjega in prihodnjega stanja izguba časa.

Tok vrednosti so vse dejavnosti (tako z dodajanjem vrednosti kot brez dodajanja vrednosti), ki so potrebne za premikanje izdelka skozi naslednje glavne poteke dela:

potek projekta - od koncepta do izdaje prvega izdelka.

tok proizvodnje – od surovin do končnih izdelkov;

Vitka proizvodnja se nanaša na tok proizvodnje, ki se začne z zahtevami strank in sega nazaj do surovin.

Za vizualni prikaz toka vrednosti se uporabljajo posebni zemljevidi. Zemljevid toka vrednosti je orodje, ki vam pomaga videti in razumeti materialne in informacijske tokove med ustvarjanjem vrednosti.

Preslikava toka vrednosti zajema vse procese - od odpreme izdelka do prevzema surovin ali zahteve za akcijo. Zemljevid toka vrednosti vam bo omogočil, da pogosto prepoznate skrite izgube večina strošek izdelka ali storitve.

Vendar bi bilo težko začeti takoj z zemljevidom celotnega toka stvarjenja. Začeti morate s tokom, ki zajema celoten proizvodni proces znotraj tovarne (kar se imenuje "od vrat do vrat"), od odpreme izdelkov do notranjega potrošnika v obratu in konča z dostavo komponent in materialov. V tem procesu lahko oblikujete vizijo prihodnjega stanja in jo takoj začnete izvajati.

Funkcije zemljevida toka vrednosti:

pomaga vizualizirati celoten tok vrednosti.

vam omogoča, da vidite vire odpadkov v toku vrednosti.

služi kot "univerzalni jezik" za vse strokovnjake, v katerem lahko razpravljajo o proizvodnih procesih.

naredi veliko odločitev, povezanih s tokom, jasnimi, razumljivimi in o njih lahko razpravljamo.

povezuje koncepte vitke proizvodnje in metode, ki pomagajo preprečiti učenje »po zrnu«.

služi kot podlaga za izdelavo izvedbenega načrta t.j. postane načrt za uvedbo vitke proizvodnje.

prikazuje razmerje med informacijskimi in materialnimi tokovi.

Izdelava zemljevida toka vrednosti vključuje naslednje obdobja:

Izberite družino izdelkov ali posamezen izdelek, za katerega bo izdelan zemljevid.

Procesu "preslikave toka vrednosti" dodelite upravitelja toka.

Določite njegovo vrednost za potrošnika.

Določite proizvodne procese, skozi katere gre izdelek od surovine do končan izdelek ta trenutek.

Grafično prikažite trenutno stanje niti.

Izvedite analizo procesov in njihovih značilnosti na zemljevidih.

Ustvarite zemljevid stanja prihodnosti z orodji vitke proizvodnje.

Izvedite organizacijo gibanja toka v skladu z zemljevidi prihodnjega stanja.

1. korak: izberite družino izdelkov

Preden začnete kartirati, morate natančno ugotoviti, na katero družino izdelkov se boste osredotočili. Potrošnike zanimajo določeni izdelki, ne vsi izdelki podjetja. Zato na zemljevidu ni treba odražati vseh tokov, ki potekajo skozi proizvodni proces.

družina je skupina izdelkov, ki gredo skozi podobne korake obdelave na istih strojih.

Ni vam treba poskušati iskati družin izdelkov s preučevanjem predelave surovin v "navzgor" tokov, ker se lahko ista surovina, ki prihaja v serijah, uporabi za proizvodnjo različnih družin izdelkov. Iskanje mora biti osredotočeno na "izhod" tokov: tukaj lahko jasno določite kvalitativne povezave izdelkov.

Izbrano družino izdelkov je treba najprej jasno opisati. Nato določite, koliko različnih delov uporablja, koliko izdelka potrošnik potrebuje in kako pogosto.

Kartiranje toka vrednosti

Preslikava toka vrednosti je dokaj preprost in nazoren grafični diagram, ki prikazuje materialne in informacijske tokove, potrebne za zagotavljanje izdelka ali storitve končnemu potrošniku. Zemljevid toka vrednosti omogoča takojšen vpogled v ozka grla toka in na podlagi analize prepozna vse neproduktivne stroške in procese ter razvije načrt izboljšav.

Preslikava toka vrednosti vključuje naslednje korake:
1. Dokumentiranje zemljevida trenutnega stanja
2. Analiza toka proizvodnje
3. Ustvarite zemljevid bodočega stanja
4. Razvijte načrt izboljšav

Nit Ariadne

Vrednost za kupca je temeljno načelo Lean, v skladu s katerim je cilj uvedbe sistema Lean prepoznati in odstraniti odpadke, ki izdelku in/ali storitvi ne dodajo vrednosti z vidika naročnika. Skladno s tem, če se odločite za pot vitke proizvodnje, potem se morate le naučiti videti celoto med seboj povezanih in medsebojno delujočih procesov podjetja skozi oči vaše stranke. Toda kako je to mogoče storiti? Kako enostavno in jasno lahko prikažete razmerje materialnih in informacijskih tokov podjetja in kako jih analizirati za izgube?

Če pogledamo podjetje z vidika tradicionalnega pristopa, ki ga opisuje kot hierarhično, funkcionalna struktura, nato pa bomo videli pravi labirint, ki ga je z vidika učinkovitosti delovanja povsem nemogoče ovrednotiti. Zato potrebujemo nekakšno Ariadnino nit, ki bi nam omogočila, da bi v eno samo sliko povezali vse člene proizvodne verige ustvarjanja. končni izdelek. Takšna nit je procesni pristop k opisu dejavnosti podjetja. Proces je določeno logično razmerje dejanj za pridobitev končnega izdelka in/ali storitve. Logično je, da je nemogoče videti vsa ta dejanja hkrati, saj so časovno in prostorsko ločena.

Zato je za analizo celotnega toka vrednosti in njegovih sestavnih procesov potrebna uporabna metodologija, ki omogoča natančno proučevanje in natančen opis vsakega od procesov, hkrati pa nakazuje njihov odnos. Procese in njihove medsebojne odnose je sicer mogoče opisati z besedami (kar se pravzaprav izvaja v tovarniških predpisih, ki jih je izjemno težko nedvoumno razumeti), vendar bo to povečalo verjetnost napak pri analizi toka, saj različni ljudje razumeti besede drugače, vendar lahko isto stvar opišete shematično z orodji za vizualizacijo. Zato potrebujemo orodje, ki nam omogoča ustvarjanje vizualnega opisa procesov ob upoštevanju njihovega odnosa. V vitki proizvodnji je takšno orodje mapa toka vrednosti (včasih jo imenujemo VSM – to je okrajšava za angleško Value Stream Map).

Zemljevid toka vrednosti (VSM)

Zemljevid toka vrednosti je dokaj preprost in nazoren grafični diagram, ki prikazuje osnovne kazalnike in razmerje materialnih in informacijskih tokov za ustvarjanje končnega izdelka in/ali storitve. Uporaba orodja VSM je ključna točka pri uvajanju vitke proizvodnje v podjetje. Prvič, zemljevid toka vrednosti stranki omogoča ogled celotnega toka vrednosti »od vrat do vrat« in posamezne procese. To vam omogoča, da prepoznate problematična področja, povezana z izgubami: na primer dejavnosti, ki ne ustvarjajo vrednosti z vidika stranke; presežne zaloge surovin, nedokončane proizvodnje in končnih izdelkov; izguba časa zaposlenih; neenakomeren in preobremenjen tok vrednosti; nepravilno organiziran sistem načrtovanja in organizacije proizvodnje itd. Včasih se pri izdelavi pretočnih kart opravijo posvetovanja s potrošniki, da se ugotovijo njihove dejanske zahteve in želje, da se nato v skladu s temi zahtevami dogovorijo o načelih organizacije proizvodnje. Navsezadnje se ne moremo osredotočati le na lastno mnenje o potrebah kupca: znano je, da podjetje nemalokrat proizvede več izdelkov, kot jih kupec dejansko potrebuje, pri tem pa tem izdelkom pripiše lastnosti, ki z vidika nimajo vrednosti. pogled potencialnega potrošnika. Praviloma se izkaže, da naročnika zanima dodana vrednost v realnem času, ki je le 2-5 % celotnega časa izdelave izdelka in/ali storitve.

Prihodnje stanje toka vrednosti

Ne smemo pozabiti, da zemljevid toka vrednosti trenutnega stanja ni sam sebi namen metodologije VSM, je orodje za analizo toka, ki zagotavlja medsebojni jezik za sprejemanje odločitev na vseh ravneh podjetja in za njihovo nadaljnjo implementacijo. Zato se po izdelavi zemljevida trenutnega stanja v nobenem primeru ne bi smeli ustaviti tam. Naslednji korak pri kartiranju je oceniti stanje na ključnih področjih toka, prepoznati glavna problematična področja in razviti optimalne rešitve za njihovo izboljšanje. Po analizi se ustvari zemljevid prihodnjega stanja, ki prikazuje možnosti izboljšav za doseganje več visoka stopnja učinkovitost pretoka na neki točki v prihodnosti. Vzporedno se razvija podroben načrt za izvedbo sprememb izboljšav.

Včasih je smiselno zgraditi zemljevid idealnega stanja toka vrednosti, ki definira vektor postopnih izboljšav toka. Ta zemljevid prikazuje stanje pretoka, ki ga je mogoče doseči s celovito uvedbo Lean.

Tako vam delo z zemljevidi toka omogoča povečanje učinkovitosti celotnega podjetja in izogibanje pogoste napake izbor Lean orodij in področij njihove uporabe, ki običajno vodijo do ustvarjanja neučinkovitih izoliranih področij izboljšav.

Vrhunec kartiranja toka vrednosti je integrirano delo z vsemi proizvodnimi in administrativnimi tokovi v podjetju ter analiza interakcij z dobavitelji in kupci, kar vam omogoča zagon in nadaljnji razvoj principa nenehnega izboljševanja v celotni vrednostni verigi. , tako znotraj kot zunaj podjetja , - in to je izjemno pomembno, saj v razmerah sodobni trg ne tekmujejo več posamezni proizvajalci, temveč verige dobaviteljev in proizvajalcev.

Opomnik o izdelavi zemljevida vrednosti kupca

1. Izbira izdelka za kartiranje (izdelek mora biti izdelan v času kartiranja)

2. Predstavitev opazovalca vodstvu delavnice, delavcem za razjasnitev ciljev dela in vzpostavitev stikov

3. Priprava na kartiranje: natisnite potrebne obrazce, kartografski papir, svinčnike, štoparico itd.

4. Pojdite navzdol od potrošnika izdelka (lahko je skladišče končnih izdelkov ali montažno mesto), proizvodnje, surovin in do skladišča kovin ali surovin

5. Izdelajte aplikacijo "Zemljevid standardiziranega dela" št. 1, ki odraža dejansko gibanje dela skozi delovno mesto, delovišče, delavnico, obrat (Spaghetti Diagram)

6. Za vsako operacijo opravite meritve in izpolnite aplikacijo št. 2 "Kartica za beleženje časa".

7. Na podlagi meritev izpolnite obrazec "Karta beleženja časa" Dodatek št. 2 (seznam operacij, povprečni čas izdelave operacij, uporabljena oprema)

8. Izpolnite obrazec "Karton beleženja časa" Dodatek št. 2 za vse procese (čas cikla, čas obdelave, čas odmora itd.)

9. Na list papirja razporedite operacije v skladu z izvedbo procesa

10. Določite število surovcev in končnih delov, ki se nahajajo na delovnem mestu in označite na listu v obliki trikotnika in navedite količino

11. Premike na zemljevidu razporedite v obliki puščice in označite: razdaljo, čas in način premikanja (žerjav z nosilcem, na vozičku ipd.)
Čas hrambe zalog se določi tako, da se količina zalog pomnoži s časom cikla naslednje operacije.

12. Na dnu zemljevida označite časovnico in narišite čas z dodano vrednostjo in čas brez dodane vrednosti
- brez dodane vrednosti: gibanja, zaloge, pričakovanja itd.
- dodajanje: čas obdelave dela

13. Na vrhu zemljevida označite tok informacij.

14. Izpolnite tabelo na listu "Kazalniki trenutnega stanja."

15. Analizirajte zemljevid trenutnega stanja, da prepoznate ozka grla (mesta za odpravo izgub) in jih označite z zvezdico

16. Na podlagi analize sestavite zemljevid prihodnjega stanja ob upoštevanju ciljev (zmanjšanje zalog, povečanje izkoriščenosti opreme, zmanjšanje površine, čas takta itd.) in izpolnite »indikatorje prihodnjega stanja«.

17. Zgradite "špageti grafikon" prihodnjega obdobja

18. Preliminarno verzijo uskladiti z vodstvom delavnice in kustosom projekta

19. Make up, dogodki za postopni prehod iz trenutnega stanja v prihodnost, določimo kontrolne točke z rokom zapadlosti

20. Izračunajte ekonomski učinek za vsako postavko dejavnosti

21. Končan projekt potrdite s kustosom projekta

PRIMER
Zemljevid toka vrednosti: kaj je izdelek toka?

Vrungel: Oprostite, Lom je rekel, da znate razumeti karte?
Fuchs: Oh, to je vse, kar hočeš. Karte so moj kruh. Samo ne morske, ampak igralne karte.
"Pustolovščine kapitana Vrungela"

Prvič, ko sem prejel nalogo “sestaviti zemljevid toka”, sem pomislil: preprosto kot luščenje hrušk. Znam določiti različne podrobnosti proizvodnega procesa, vem, kje začeti in kako nadaljevati ... Navsezadnje sem poslovne procese za podjetniške standarde narisal v svojem “ prejšnje življenje«, tukaj pa so še druge ikone in določeni pogoji. In to je to.

Zabavne podrobnosti so se začele, ko so stranke vprašale: "Kako podrobno naj bo zemljevid narisan?" Tu se je začelo ... V zadnjih nekaj letih so tako preprosti in težka vprašanja v zvezi z zemljevidi toka se je nabralo veliko ...

Da pa ne bom nedosleden, bi rad začel z drugim vprašanjem.

Pravzaprav vas prva "past" čaka v trenutku, ko poskušate ugotoviti, kateri izdelek naj se odraža v toku.

Kaj je "izdelek"? Začnimo z definicijami.

Preslikava toka vrednosti (VSM)

Preprost diagram, ki prikazuje vsak korak v toku materialov in informacij, potrebnih za izpolnitev naročila stranke. (Ilustrirani glosar vitke proizvodnje, ur. C. Marchwinski in D. Shuk, Poslovne knjige Alpina, 2005, str. 51)

Ni zelo jasno. Toda logično je, da zemljevid toka vrednosti prikazuje tok vrednosti. Vzemimo definicijo toka:

Tok vrednosti
Vse dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost in ne ustvarjajo vrednosti, ki omogočajo izdelku, da gre skozi vse procese od razvoja koncepta do začetka proizvodnje in od sprejema naročila do dostave. Te dejavnosti vključujejo obdelavo informacij, prejetih od stranke, kot tudi operacije za preoblikovanje izdelka, ko se premika k stranki. (Ilustrirani glosar vitke proizvodnje, ur. C. Marchwinski in D. Schuk, Poslovne knjige Alpina, 2005, str. 78)

Tukaj je že povezava do izdelka. Toda v glosarju ni definicije izdelka - preveč preprost koncept, da bi ga dali v slovar. Jasno pa je, da če tok vključuje vse aktivnosti od zasnove do sprostitve v proizvodnjo in od sprejema naročila do dobave, potem mora biti izdelek primeren za končnega potrošnika – t.j. imeti mora lastno vrednost za tiste, ki jim ga prodajamo.

Izpuščam definicijo vrednosti, sicer bomo šli predaleč na stran.

Pri izdelkih v konvencionalni proizvodnji se torej prva vprašanja začnejo, ko gradimo zemljevid toka vrednosti. Kaj velja za produkt toka - en izdelek, skupina izdelkov, na podlagi česa združevati izdelke in tako naprej ... Pravzaprav se vse začne še prej - navsezadnje ima vsak izdelek svojega potrošnika, kar pomeni, da združujete lahko samo izdelke, ki imajo iste potrošnike. Ampak to je spet odmik.

Ni veliko industrij, ki izdelujejo le enega ali dva ali tri podobne izdelke. Če delaš v takšni proizvodnji, imaš srečo. Kaj pa, če je več tisoč modelov in je delno njihova proizvodnja medsebojno povezana - če želite narediti en "izdelek A", potem morate narediti tri "izdelek B" hkrati?

Recimo, da narišemo zemljevid proizvodnje nagrobnikov iz naravnega granita. Vzame se velik granitni blok, razžaga na kose, dobimo nekaj nagrobnikov, druge le robnike. In od zelo majhnih - obtežilnik za papir. Obtežilnik za papir ni le kos granita, ampak tudi majhna litoželezna figurica-ročaj, ki je izdelana na ločeni opremi. In brušenje obtežilnikov za papir, nagrobnikov in pločnikov poteka na isti opremi. Kako v tem primeru narisati potek proizvodnje nagrobnikov?

To še ni zemljevid, je le skica in se je že pojavilo veliko vprašanj.

Idealna rešitev je razvozlati zaplet poti, ločiti skupine izdelkov med seboj in lansirati posamezne izdelke ločeno - najprej »Produkt A«, nato po potrebi »Produkt B«. In toliko, kot je potrebno, in ne toliko, kot se izkaže.

Toda včasih tako idealna rešitev zahteva revizijo koncepta proizvodnje ali celo popolno zamenjavo strojnega parka. Kaj storiti?

Spomnimo se, zakaj potrebujemo zemljevid toka vrednosti = Value Stream Map. Tukaj sta dva glavna cilja:

1. Oglejte si celoten tok kot celoto (in omogočite managerjem, da govorijo isti jezik o problemih različnih »faz« toka).
2. Oglejte si vse izgube, ki so v toku.

Že vemo, da imamo "klub težav", povezanih z zvitim usmerjanjem, in da je ta klobčič treba razvozlati. podroben zemljevid kajti to bo koristno, vendar je mogoče prve korake narediti brez njega.

Kaj je potem mogoče žrtvovati »idealu«, da bo karta še vedno imela vrednost?

Točno definicija "izdelka" ali, natančneje, "osnovnega produkta karte toka".

Recimo, da vzamemo nekaj netipičnega kot "osnovni izdelek" ali celo ne celoten izdelek, ampak njegov del, ne da bi nas zanimalo, kako poteka proizvodnja preostalega dela tega izdelka do trenutka, ko se združijo.

Bomo lahko videli celoten tok tega "netipičnega izdelka" ali ta del nekega izdelka?

Vzemimo za primer osnovni izdelek obtežilnika za papir. In nariši njegovo pot. Kaj se bo zgodilo? Operacije, povezane z obdelavo "pločnikovih plošč", bodo izpadle iz naše pozornosti. Toda hkrati bomo videli vse zamude, povezane s fazami ločevanja kosov obtežilnika za papir od celotne granitne mase, videli bomo, da polizdelki čakajo na vrsto pred mletjem in pred spajanjem figurice. -ročaj, serije obtežilnikov za papir zdrobijo na koščke, da se ujemajo s serijami, s katerimi se ulijejo figurice.

Bomo lahko videli celoten tok od začetka do konca? Del, ki je povezan s proizvodnjo obtežilnikov za papir – da. Ostalo - ne. Bomo lahko videli izgube – da, tiste, povezane s proizvodnjo obtežilnikov za papir. Ostalo - ne. Je ta kartica uporabna? Jejte. Kako nevarna je ta kartica? Z optimizacijo dela pretoka tvegamo še večje izgube v obsegu celotnega pretoka. Kako zmanjšati to nevarnost? Sedemkrat za merjenje tistih sprememb v tem toku, ki lahko vplivajo na vse, kar ostane "onstran".

Z odločitvijo, da polizdelke vedno najprej brusimo obtežilnike za papir, upočasnjujemo proizvodnjo »nagrobnikov« in »pločnikov«. Takšne odločitve je treba natančno analizirati.

Vendar je treba najti nek kompromis. Včasih se moraš, da si bližje realnosti, dovolj oddaljiti od »akademskih« definicij toka ali produkta. Na primer, pri opisu proizvodnje korpusnega pohištva ne moremo izolirati toka "kabinet" ali "kabinet", saj se celoten tedenski obseg proizvodnje hkrati izreže iz iste laminirane iverne plošče, detajli različnih kosov pohištva pa so mešati, da zmanjšamo neuporabljene ostanke laminirane iverne plošče (v skladu z Naloga razreza laminirane iverne plošče je pravzaprav kombinatorna naloga - kako razporediti dele po ploščah tako, da porabimo čim manj ivernih plošč, in da gre čim manj ostankov plošč v smeti). Posledično je bil zemljevid poteka zgrajen samo za eno od skupin podrobnosti. Celotna slika toka se ni izkazala, vendar so meritve kazalnikov za izbrano skupino delov omogočile dokumentiranje glavnih problemov toka in preusmeritev dela na njihovo rešitev.

Določanje produkta toka je lahko zelo kočljivo vprašanje, sprememba procesa ustvarjanja produkta pa lahko privede do revizije razumevanja tokov in s tem do revizije združevanja produktov in s tem do spremembe v odgovor na vprašanje "kaj je produkt tega toka?"

Vitka, osnovni pojmi

Vitka(LeanProduction) - sistem za organizacijo in vodenje razvoja izdelkov, poslovanja, odnosov z dobavitelji in kupci, v katerem so izdelki izdelani v strogem skladu s potrebami potrošnikov in z manj napakami v primerjavi z izdelki, izdelanimi po tehnologiji množične proizvodnje. S tem se zmanjšajo stroški dela, prostora, kapitala in časa.

vitko podjetje(Lean Enterprise) je poslovni sistem za organizacijo in upravljanje razvoja izdelkov, poslovanja, odnosov z dobavitelji in kupci, z uporabo načel, praks in orodij vitke proizvodnje za ustvarjanje natančno opredeljene vrednosti za kupca (blago in storitve z višjo kakovostjo in manj napakami). ). , z manj dela, na manjšem proizvodnem območju, z manj kapitala in v krajšem času v primerjavi s tradicionalnim sistemom množične proizvodnje).

Vitka podjetja, ki se ukvarjajo s proizvodnjo določene družine izdelkov, delujejo na podlagi dogovora, po katerem določajo vrednost izdelkov z vidika končnega potrošnika, izločajo neproizvodne dejavnosti iz toka vrednosti in izvajajo dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost v neprekinjenem toku, ko »vlečejo« izdelke s strani naročnika. Sodelujoča podjetja naštete postopke izvajajo kontinuirano skozi celoten življenjski cikel te družine izdelkov.

Predstavljena definicija sistema vitke proizvodnje zelo jedrnato izraža bistvo tega koncepta. Poskusimo razkriti nekatere določbe te definicije.

Pomembno načelo koncepta vitke proizvodnje je nenehno izboljševanje in sodelovanje celotne ekipe v tem procesu.

"Ustvarjanje dobro definirane vrednosti za kupca" vključuje razumevanje, kaj je vrednost za potrošnika. In tukaj se ne morete zanesti samo na svoje znanje. Opraviti je treba delo za identifikacijo vseh komponent vrednosti za kupca, včasih neposredno s končnim potrošnikom izdelka/storitve. To je zagotovilo, da bodo zahteve potrošnika zadovoljene najbolj v celoti in z najnižjimi stroški (čezmerno delo je izključeno).

Če se podjetje ukvarja z vitko proizvodnjo, potem v ospredje postavlja interese kupca, kupca, naročnika, partnerja in lastnih zaposlenih, od tega imajo korist vsi. Zato je uvedba vitke proizvodnje najboljša vizitka za predstavitev podjetja partnerjem in kupcem.

"Z manj dela, v manj prostora, z manj kapitala in v krajšem času"- v konceptu vitke proizvodnje to pomeni izjemo vse vrste izgub(prekomerna proizvodnja, prekomerna obdelava, izgube pri čakanju, izgube pri transportu, premiki osebja, izgube zaradi napak/ponovnih del itd.).

2. Koncept vitke proizvodnje temelji na petih načelih, ki vodijo managerje pri prehodu na vitko proizvodnjo:

Opredelitev vrednosti vsako družino izdelkov z vidika stranke.

Opredelitev vseh stopnjah toka vrednosti za vsako družino izdelkov in v največji možni meri odpravi dejavnosti, ki ne dodajajo vrednosti.

Usklajevanje operacij, ki ustvarjajo vrednost v strogo zaporedje, ki zagotavlja gladko gibanje izdelka v toku, usmerjen na stranko.

Na koncu oblikovanja toka - ustvarjanje možnosti "vlečenja" cenijo stranke iz prejšnje stopnje.

Ko je vrednost določena, prepoznavanje tokov vrednosti, odprava stopenj, ki povzročajo odpadke in oblikovanje risarskega sistema- ponovitev celotnega procesa na novo tolikokrat, kot je potrebno, da se doseže stanje popolnosti, v katerem se ustvarja absolutna vrednost in ni odpadkov.

Treba je pojasniti, kaj je push production in pull production.

Potisna proizvodnja - predelava izdelkov v velikih serijah z največjo hitrostjo glede na predvideno povpraševanje, čemur sledi premik izdelkov v naslednjo fazo proizvodnje ali skladišče, ne glede na dejansko hitrost naslednjega procesa ali potrebe kupca (potrošnika). Znotraj takšnega sistema je skoraj nemogoče implementirati orodja vitke proizvodnje.

Pull proizvodnja- način vodenja proizvodnje, pri katerem poznejše operacije signalizirajo svoje potrebe prejšnjim operacijam.

Obstajajo tri vrste vlečne proizvodnje:

Sistem za vleko supermarketa (sistem povračila/popolnitve) je tip sistema za iztegovanje.

Zaporedni vlečni sistem - tip c vlečni sistem.

Mešani vlečni sistem – vlečni sistem tipa c.

Vlečni sistem supermarketa- najbolj popularen. Pri tem je na vsaki proizvodni stopnji skladišče - supermarket, v katerem je shranjena določena količina izdelkov, proizvedenih na tej stopnji. Na vsaki stopnji se proizvede toliko izdelkov, kot jih je bilo umaknjenih iz supermarketa. Praviloma, ko je izdelek umaknjen iz supermarketa z naknadnim procesom - potrošnikom, slednji pošlje predhodnemu procesu informacijo o umiku s posebno kartico (kanban) ali kako drugače.

Vsak proces je odgovoren za obnavljanje zalog v svojem supermarketu, zato operativno vodenje in iskanje predmetov nenehnega izboljševanja (kaizen) ni velik zalogaj. Vendar pa je njegova uporaba zapletena zaradi prisotnosti veliko število vrste izdelkov

Sistem sekvenčnega vleka priporočljivo je uporabljati pri široki paleti izdelkov, proizvedenih z enim postopkom, tj. ko je težko ali skoraj nemogoče vzdrževati zaloge posamezne vrste izdelkov v supermarketu. Izdelki so v bistvu narejeni po naročilu, skupna zaloga v sistemu pa je minimalna. Dosleden sistem zahteva kratke in predvidljive dobavne roke ter dobro razumevanje toka naročil od stranke. Delovanje takšnega sistema zahteva zelo močno vodstvo.

Mešani vlečni sistem- gre za kombinacijo obeh naštetih sistemov. Priporočljivo je, da ga uporabite, ko velja pravilo 80/20, tj. ko majhen delež vrst izdelkov (približno 20 %) predstavlja največji del dnevne proizvodnje (približno 80 %).

Vse vrste izdelkov so razdeljene v skupine glede na obseg proizvodnje: velika količina, srednja količina, majhna količina in redka naročila. Za skupino "redka naročila" je priporočljiva uporaba sistema sekvenčnega vleka. Za druge skupine - vlečni sistem supermarketa. Pri mešanem vlečnem sistemu bo morda težje upravljati z izboljšavami in odkrivati ​​odstopanja.

3. Orodja vitke proizvodnje.

Koncept vitke proizvodnje je namenjen maksimiranju prihrankov virov v proizvodnem procesu, predvsem začasnih. Osnovno načelo tega koncepta je prepoznavanje in odpravljanje procesov, ki ne prinašajo Dodana vrednost ali zmanjšati (na primer procesi, ki vodijo do presežka zalog, procesi čakanja, procesi prekomernega transporta, procesi prekomerne obdelave, procesi, ki ustvarjajo napake itd.).

Za določitev in odpravo neproduktivnih stroškov virov pri optimizaciji notranjih procesov Ruskih železnic je priporočljivo uporabiti orodja koncepta vitke proizvodnje.

Pod tokom vrednosti razumeti vse dejavnosti – tako tiste, ki ustvarjajo vrednost, kot tiste, ki ne ustvarjajo vrednosti –, ki izdelku omogočajo, da gre skozi vse stopnje procesa:

1) od razvoja koncepta do izdaje prvega izdelka,

2) od sprejema naročila do dostave. Te dejavnosti vključujejo obdelavo informacij, prejetih od stranke, kot tudi operacije za preoblikovanje izdelka, ko se premika k stranki.

Ko je bila vitka proizvodnja na široko uvedena v prakso upravljanja, se je izkazalo, da nujno potrebuje opis poslovnega procesa.

Poslovanje lahko označimo kot niz medsebojno povezanih in medsebojno delujočih procesov. Potem, če natančno opišemo vsak proces in preučimo medsebojne odnose procesov, potem bomo razumeli, kako deluje kateri koli posel, in ta opis lahko uporabimo za različne namene.

Za praktična uporaba Sistemi vitke proizvodnje morajo znati sistematično opisati poslovne procese, torej najpomembnejše poslovne procese, ki nam prinašajo denar kot plačilo za naše izdelke ali storitve.

Kako se naučiti videti procese? V podjetju najprej vidimo stroje, aparate, transportne sisteme, ljudi, ki se ukvarjajo s svojim delom.

Proces je zaporedje dejanj, katerih cilj je pridobitev nekega izdelka in/ali storitve. Poleg tega so ta dejanja porazdeljena v času in prostoru. Redko je videti ta dejanja naenkrat z ene točke. "Pa kaj?" - Ti rečeš. Procesi tečejo, vse deluje. Zakaj bi jih dokumentirali, opisovali, ali ni dovolj imeti vse v glavi, kot je zdaj?

Prvič, opis procesa pospeši izmenjavo informacij in zmanjša tveganje za sprejemanje nepravočasnih in napačnih odločitev in dejanj.

Procese lahko opišemo z besedami, a besede razumemo drugače. V tem pogledu je najbolj očitna in dostopna vizualizacija poslovnih procesov z uporabo vizualne slike procesa.

Najprej potrebujemo opis procesa, kot trenutno obstaja, da dobimo izhodišče za nadaljnje izboljšave. Ob trenutnem opisu procesa lahko zgradimo "idealni" proces in začrtamo načrt prehoda nanj. In šele nato se začnejo stalne izboljšave procesov po konceptu vitke proizvodnje.

Orodja vitke proizvodnje so:

Odprava skritih izgub.

Hitra menjava (SMED).

Just-In-Time (JIT) sistem.

Oznaka (kanban).

Preprečevanje napak.

Kartiranje toka vrednosti.

In drugi.

Odprava skritih izgub

V vsakem sistemu, v katerem koli procesu – od proizvodnje in montaže do gostinstva, zdravstva, transporta in socialnih storitev – so skrite izgube. Prepoznavanje in odpravljanje teh izgub vsako leto prihrani milijone dolarjev za organizacije, ki redno ocenjujejo svojo uspešnost glede na standarde vitke proizvodnje. V Lean se odpadki nanašajo na vsako dejavnost, ki porablja vire, vendar ne ustvarja vrednosti za stranko. Obstajata dve vrsti izgub.

Izgube prve vrste ne ustvarjajo vrednosti, vendar se jim z obstoječimi tehnologijami in osnovnimi sredstvi ne moremo odpovedati.

Izgube druge vrste ne ustvarjajo vrednosti, vendar jih je mogoče hitro odpraviti.

Skriti odpadki, ki jih lahko najdemo v masovni proizvodnji, so razdeljeni v sedem kategorij:

Prekomerna proizvodnja

Pričakovanje

Premikanje

Prevozništvo

Prekomerna obdelava

Popravki

Te izgube povečujejo proizvodne stroške, ne da bi dodale potrošniško vrednost, ki jo stranka resnično potrebuje. Prav tako podaljšujejo vračilno dobo naložb in vodijo v zmanjšanje motivacije delavcev. Za vsakogar, ki želi racionalizirati procese v proizvodnji, je naštetih sedem skritih izgub najhujši sovražnik.

Te izgube je treba prepoznati in nato odpraviti.

Izguba prekomerne proizvodnje

Izgube zaradi prekomerne proizvodnje nastanejo, ko proizvedemo več, kot je potrebno. Pomanjkanje načrtovanja, veliki zaostanki, dolgi menjalni časi, premalo tesen stik s kupcem (potrošnikom) (to moti razumevanje njihovih nenehno spreminjajočih se zahtev) vodi v podaljševanje trajanja proizvodnih ciklov. Skrbi nas, da naše stranke morda potrebujejo več, zaradi česar trpimo stroške proizvodnje blaga in storitev, ki se ne uporabljajo ali jih ni mogoče prodati.

Da bi odpravili izgube zaradi prekomerne proizvodnje, je treba najti procese, ki med katerim se proizvede več, kot kupec »potegne ven«, zato so odvečni proizvodi potrebni dodatni ukrepi za njihovo skladiščenje.

Sprostitev več izdelkov hitreje ali prej, kot je potrebno za naslednji proizvodni korak, velja za najnevarnejšo obliko odpadkov v vitki proizvodnji, saj prekomerna proizvodnja ustvarja in skriva druge odpadke, kot so zaloge, napake in pretirano gibanje.

Z uvedbo pull proizvodnje želimo preprečiti prekomerno proizvodnjo, ki je tudi ena od treh najpomembnejših komponent proizvodnega sistema. "ravno pravi čas".

Izguba čakalnega časa

Ta vrsta izgube nastane zaradi izpada operaterja med delovanjem stroja zaradi okvare opreme, zaradi nepravočasnega prejema potrebnih delov itd. Izgube lahko odpravimo z izravnavo in sinhronizacijo posameznih procesov.

Izgube v tranzitu

Ta vrsta odpadkov je povezana s premikanjem delov in izdelkov po nepotrebnem, na primer iz proizvodnje v skladišče naslednje proizvodne stopnje, namesto da bi naslednjo fazo postavili v neposredno bližino prejšnje.

Treba je zgraditi in analizirati tok transporta materialov, delov itd. Odpadki se zmanjšajo z zmanjšanjem fizične razdalje transporta materiala in premikov vozil z razdelitvijo na cone in ponovnim načrtovanjem.

Odpadki zaradi prekomerne predelave

Te izgube so praviloma povezane z izvajanjem nepotrebne ali prekomerne obdelave, ko se izdajajo izdelki in storitve z višjimi potrošniškimi lastnostmi, kot jih potrošnik zahteva. Dodajanje funkcij in funkcij, ki nimajo vrednosti za kupca, ne izboljša izdelka in procesa, ki ga proizvaja. Pomanjkanje informacij o tem, kako potrošnik uporablja določen izdelek, pogosto prispeva k dodajanju nepotrebnih lastnosti in funkcij izdelku, ki so po mnenju proizvajalca za potrošnika nujne (vendar se to ne ve natančno). Odpadke je mogoče zmanjšati tako, da ugotovimo, katere lastnosti in funkcije potrošnik resnično potrebuje in za kaj je pripravljen plačati.

Zaloge

Odpadki zaradi zadrževanja več zalog, kot je potrebno za dobro načrtovano delovanje vlečnega sistema. Presežne zaloge so enakovredne zamrznitvi kapitala, kar zmanjšuje donosnost naložbe v delovna sila in surovine.

Ugotoviti je treba presežne proizvodne zmogljivosti, presežne zaloge surovin, nedokončane proizvodnje ali končnih izdelkov s prometom, manjšim od 10-krat letno. Pravočasno uporabite in označite (kanban).

Potovalne izgube

Izgube, ki jih povzročijo premiki operaterja, ki jih izvaja zunaj obsega produktivnega dela ali pri katerih ni potrebe, na primer iskanje delov, orodij, dokumentov itd. Medtem ko je bila večina proizvodnih procesov prvotno zasnovana za zmanjšanje nepotrebnega gibanja, je to na splošno eden največjih virov odpadkov, ki se zgodi neopaženo in povzroči okvare.

Izgube je mogoče zmanjšati z analizo zemljevidov toka vrednosti in/ali zemljevidov fizičnega toka za vsak proces.

Izgube zaradi popravkov

Ta vrsta izgube se pojavi, če ni zanesljivega krmilnega sistema in vgrajene zaščite pred napakami.

Vsakič, ko pri delu z izdelkom naredimo napako in jo prenesemo na naslednji korak v procesu ali na kupca, se sprijaznimo s predelavo kot sestavnim delom procesa. Vsakič, ko preuredimo in popravimo, dvakrat izgubimo denar.

Izgube je mogoče zmanjšati z izboljšanjem vizualnega pregleda. Razvoj popolnejših standardnih operativnih postopkov, implementacija vgrajenega sistema za zaščito pred napakami in sistema "fool protection" (npr. fotocelice, zaustavitev v primeru nepravilne vgradnje dela itd.).

5S sistem organizacije delovnega mesta.

Organizacija delovnega mesta po sistemu 5S vključuje izvajanje naslednjih aktivnosti:

Razvrsti: Znebite se tistega, česar ne potrebujete

Ohranite red: vsaki stvari določite mesto.

Vsebuje delovnem mestučisto.

Standardizirati postopke za vzdrževanje reda in čistoče.

Izboljšajte red. Spodbujajte vzdrževanje.

Sistem 5 S je način organiziranja delovnega mesta, ki bistveno poveča učinkovitost in obvladljivost delovnega območja, izboljšanje kultura podjetja, in prihrani čas.

Nekateri zagovorniki vitkosti uvajajo šesti koncept – razvoj in vzdrževanje varnostnih postopkov na delovnem mestu

3. Hitra menjava (SMED).

Danes stranke zanima hitra in kakovostna izvedba njegovega naročila. Zato hitrejše menjave na manjši in bolj prilagodljivi menjalni opremi olajšajo odzivanje na zahteve strank in zmanjšajo stroške zadrževanja velikih zalog med čakanjem na prava naročila.

Bo , Večje stranke zahtevajo več , več delnic. Bo , Večje zaloge bolj zamrznejo , višje zneske denarja in povzročijo, da stranke dlje čakajo. Tako velike serije zmanjšajo ROI (ROI).

Postopek rekonfiguracije proizvodne opreme za prehod iz proizvodnje ene vrste izdelka v drugo v največji možni meri kratek čas. Glavne ideje hitrega prehoda so naslednje (slika 5.1.):

dodelitev notranjih preklopnih operacij, ki jih je mogoče izvesti samo z zaustavitvijo opreme (na primer namestitev novega kalupa),

dodelitev operacij zunanjega preklopa, ki se lahko izvajajo med delovanjem opreme (na primer dostava novega kalupa v stroj)

naknadno preoblikovanje notranjih menjalnih operacij v zunanje.

Če večino nekdanjih notranjih operacij prenesemo na zunanje, jih je zdaj mogoče izvajati pred in po dejanskem prehodu. Naslednji korak je skrajšanje časa za preostale interne operacije. Razvijalec orodja za hitro menjavo je Shigeo Shingo (1950-1960) za menjavo tiska. Menil je, da je treba čas prehoda meriti v minutah kot eno samo število, tj. biti manj kot 10 min.

4. Just in time (JIT) sistem.

Proizvodni sistem, ki proizvaja in dostavlja le tiste artikle, ki so potrebni ob točno pravem času in v točno pravi količini. Just in Time uporablja tri ključne elemente: vlečno proizvodnjo, takt čas in neprekinjen tok. Čeprav je sistem Just-in-Time preprost, zahteva strogo disciplino za njegovo izvajanje.

Takt time enak razpoložljivemu proizvodnemu času, deljenemu z obsegom povpraševanja potrošnikov.

Namen takt time je natančno uskladiti stopnjo proizvodnje s stopnjo porabe. Določa »utrip« sistema vitke proizvodnje.

Hitrost procesa se običajno meri s taktnim časom. (na primer, podjetje deluje 480 minut na dan, povpraševanje potrošnikov je 240 kosov tega izdelka na dan. Taktni čas je 2 minuti.)

Takt time je bil prvič uporabljen kot nadzorno orodje v Nemčiji v tridesetih letih prejšnjega stoletja v letalski industriji.

Neprekinjen tok- proizvodnja in premik posameznega izdelka (ali manjše homogene serije izdelkov) skozi več faz predelave z največjo možno kontinuiteto. Hkrati se na vsaki prejšnji stopnji naredi samo tisto, kar zahteva naslednja stopnja.

Slika 5.1.

Shema hitrega preklopa

Imenuje se tudi neprekinjen tok tok posameznih izdelkov in "naredil izdelek - predal izdelek." V neprekinjenem procesu je WIP med stopnjami procesa in/ali na njihovih začetnih točkah minimaliziran.

5. Oznaka (kanban).

Oznaka (kanban) je komunikacijsko orodje, ki daje dovoljenje ali indikacijo za proizvodnjo ali umik (prenos) izdelkov v sistemu vleka. Obstaja šest pravil za učinkovito uporabo oznake:

Procesi - potrošniki naročajo izdelke v celoti, označene na etiketi.

Procesi dobavitelja proizvajajo izdelke v natančni količini in zaporedju, ki sta navedena na etiketi.

Brez oznake se izdelki ne proizvajajo ali premikajo.

Na vse dele in materiale je vedno pritrjena oznaka.

Okvarjeni deli in deli v netočnih količinah se nikoli ne prenesejo v nadaljnjo fazo proizvodnje.

Če želite zmanjšati zaloge in odkriti nove težave, morate dosledno zmanjševati število oznak.

Uporaba orodij Kanban je smotrna pri organizaciji proizvodnje, upravljanju zalog in organizaciji logistike v remontnih in industrijskih strukturnih enotah Ruskih železnic.

6. Preprečevanje napak.

Ta metoda odpravlja samo možnost napake. Delavci, inženirji in menedžerji sami razvijajo postopke in naprave za preprečevanje napak, kjer se lahko pojavijo. Preprečevanje napak, kjer in ko se pojavijo, je najbolj ekonomičen in najcenejši način za izogibanje težavam.

Pokliče se kontrolnik, ki odkrije napake, vendar ne zagotovi povratne informacije ocenjevalni.

Informativni nadzor– nadzor, ki zagotavlja podatke in informacije o tem, kje in kdaj pride do napak. Lahko je koristno za preprečevanje prihodnjih napak.

Imenuje se nadzor, ki odkrije, popravi in/ali prepreči napake, preden se pojavijo tam, kjer bi lahko ali so se pojavile nadzor vira. Le nadzor na izvoru preprečuje, da bi napake prešle v naslednje faze procesa, in zagotavlja podatke za preprečevanje ali popravljanje napak. Imenuje se tudi nadzor vira medprocesno kontrolo.

7. Kartiranje toka vrednosti.

Celostni pogled na proces izdelave izdelka daje celotno sliko toka vrednosti, celote vseh njegovih komponent.

Zemljevid toka vrednosti je preprost diagram, ki prikazuje vsak korak v toku materialov in informacij, potrebnih za izpolnitev naročila stranke.

Večina procesov se začne z zahtevo po izvedbi nekega dejanja ali dobavi izdelka in konča šele z dostavo potrošniku.

Kartiranje toka vrednosti zajema vse procese, od odpreme izdelka do prejema surovin ali zahteve za dejanje.

Kartiranje toka vrednosti vam bo omogočilo, da prepoznate izgube, skrite v procesu, ki pogosto predstavljajo velik del stroškov izdelka ali storitve.

Na poti od prijave do dostave blaga/storitve gre materialni tok skozi številne delavce in opremo (stroje). Tok informacij poteka tudi od začetne zahteve po izdelku/storitvi do sprejema s strani stranke.

Kartiranje toka vrednosti vključuje opis materialnih in informacijskih tokov.

Najprej sestavi se zemljevid dejanskega, trenutnega stanja procesa ustvarjanja vrednosti.

Potem s pomočjo tega zemljevida se oblikuje vizija procesa ob upoštevanju izboljšav - zemljevid prihodnjega stanja procesa ustvarjanja vrednosti.

8. Nenehne izboljšave (kaizen)