وكتب تايلور وجيلبرت في أعمالهما أن "أخبار نظرية سيغموند فرويد عن العقل الباطن انتشرت في جميع أنحاء أوروبا ووصلت أخيرًا إلى أمريكا". ومع ذلك، فإن الفرضية القائلة بأن الناس لا يتصرفون دائمًا بعقلانية كانت متطرفة للغاية، ولم "ينقض" عليها المديرون على الفور. على الرغم من وجود محاولات لتطبيق التحفيز النفسي في الإدارة من قبل، إلا أنه مع ظهور عمل إلتون مايو أصبح واضحًا ما هي الفوائد المحتملة التي وعد بها هذا، وأيضًا أن حافز العصا والجزرة لم يكن كافيًا.

كان إلتون مايو واحدًا من القلائل أكاديميًا اشخاص متعلمونمن عصره، الذي كان لديه فهم سليم للإدارة العلمية وخلفية في علم النفس. اكتسب شهرته وسمعته من خلال تجربة أجريت في مصنع نسيج في فيلادلفيا عام 1923-1924. سيولة قوة العملوبلغت النسبة في قسم الغزل في هذا المطحن 250%، بينما بلغت في الأقسام الأخرى 5-6% فقط. لم يكن من الممكن أن تؤثر الطرق المادية لتحفيز الإنتاج، التي اقترحها خبراء الكفاءة، على معدل دوران الموقع وانخفاض إنتاجيته، لذلك لجأ رئيس الشركة إلى Mayo ورفاقه طلبًا للمساعدة.

وبعد دراسة متأنية للموقف، قرر مايو أن ظروف عمل الغزالين توفر فرصة ضئيلة للتواصل مع بعضهم البعض وأن هناك القليل من الاحترام لعملهم. رأى مايو أن الحل لتقليل معدل دوران العمالة يكمن في تغيير ظروف العمل بدلاً من زيادة الأجور. وبإذن من الإدارة، وعلى سبيل التجربة، أنشأ فترتي راحة لمدة 10 دقائق للغزالين. وكانت النتائج فورية ومثيرة للإعجاب. وانخفض معدل دوران العمالة بشكل حاد، وتحسنت معنويات العمال، وزاد الإنتاج بشكل كبير. وعندما قرر المفتش لاحقًا إلغاء هذه الاستراحات، عاد الوضع إلى حالته السابقة، مما يثبت أن ابتكار Mayo هو الذي أدى إلى تحسين الوضع في الموقع.

عززت تجربة الدوار اعتقاد مايو بأنه من المهم للمديرين أن يأخذوا في الاعتبار نفسية العامل، وخاصة بعض "تناقضاتها". وتوصل إلى الاستنتاج التالي: «حتى الآن في الأبحاث الاجتماعية والأبحاث الصناعية، لا يزال من غير المدرك بشكل كافٍ أن مثل هذه الأمور غير المنطقية الصغيرة في ذهن الشخص «العادي العادي» تتراكم في أفعاله. ربما لن تؤدي إلى «انهيار» في نفسه، لكنها ستسبب «انهياراً» فيه نشاط العمل" ومع ذلك، فإن مايو نفسه لم يفهم تمامًا أهمية اكتشافاته في هذا المجال، حيث كان علم النفس حينها لا يزال في مهده.

الدراسات الرئيسية الأولى لسلوك الموظف مكان العملشكلت جزءًا كبيرًا من تجارب هوثورن التي أجراها مايو ورفاقه في أواخر عشرينيات القرن الماضي. بدأ العمل في هوثورن كتجربة إدراة علمية. وانتهى الأمر بعد ثماني سنوات تقريبًا بإدراك أن العوامل البشرية، وخاصة التفاعل الاجتماعي والسلوك الجماعي، تؤثر بشكل كبير على الإنتاجية الفردية. أدت الاستنتاجات التي توصلت إليها مجموعة هوثورن إلى تأسيس اتجاه جديد في الإدارة وهو مفهوم "العلاقات الإنسانية" الذي سيطر على نظرية الإدارة حتى منتصف الخمسينيات من القرن الماضي.

وفي الوقت نفسه، لم تقدم تجارب هوثورن نموذجًا للتحفيز من شأنه أن يفسر بشكل كافٍ حوافز العمل. ظهرت النظريات النفسية لدوافع العمل في وقت لاحق. لقد نشأت في الأربعينيات وتتطور حاليًا.

إن معرفة الناس بدوافع بعضهم البعض، خاصة في الأنشطة المشتركة، أمر مهم للغاية. ومع ذلك، فإن تحديد أسباب تصرفات الشخص وأفعاله ليس بالمهمة السهلة، ويرتبط بالصعوبات الموضوعية والذاتية. غالبًا ما يكون هذا التحديد غير مرغوب فيه بالنسبة للموضوع لأسباب عديدة. صحيح، في عدد من الحالات، تكون دوافع تصرفات الشخص وأنشطته واضحة للغاية لدرجة أنها لا تتطلب دراسة مضنية (على سبيل المثال، أداء محترف لواجباته). من الواضح تمامًا سبب قدومه إلى الشركة، ولماذا يقوم بهذا العمل بالذات وليس بعمل آخر. للقيام بذلك، يكفي جمع بعض المعلومات عنه، والتعرف عليه الدور الاجتماعي. ومع ذلك، فإن مثل هذا التحليل السطحي يوفر القليل جدا لفهم مجاله التحفيزي، والأهم من ذلك، لا يسمح له بالتنبؤ بسلوكه في مواقف أخرى. تتضمن دراسة التركيبة العقلية للإنسان توضيح الأسئلة التالية:

ما هي الاحتياجات (الميول والعادات) التي تعتبر نموذجية؟ هذا الشخص(ما الذي يرضيه أو يحاول إرضاءه في أغلب الأحيان، والرضا الذي يجلب له أكبر فرحة، وفي حالة عدم الرضا - أعظم الحزن، ما لا يحبه، يحاول تجنبه)؛

بأي طرق وبأي وسيلة يفضل إشباع هذه الحاجة أو تلك؛

ما هي المواقف والظروف التي عادة ما تؤدي إلى هذا السلوك أو ذاك؟

ما هي خصائص الشخصية، والمواقف، والتصرفات التي لها التأثير الأكبر على دوافع نوع معين من السلوك؛

هل الشخص قادر على التحفيز الذاتي أم أنه يحتاج إلى تدخل خارجي؟

ما الذي له تأثير أقوى على التحفيز - الاحتياجات الحالية أو الشعور بالواجب والمسؤولية؛

ما هو اتجاه الشخصية؟

لا يمكن الحصول على الإجابة على معظم هذه الأسئلة إلا باستخدام مجموعة متنوعة من الأساليب لدراسة الدوافع والشخصية. في هذه الحالة، من الضروري مقارنة أسباب الإجراءات المعلنة من قبل شخص مع السلوك الملاحظ بالفعل.

طور علماء النفس عدة طرق لدراسة الدوافع والدوافع البشرية: التجربة، الملاحظة، المحادثة، المسح، الاستجواب، الاختبار، تحليل نتائج الأداء، الخ.. يمكن تقسيم كل هذه الأساليب إلى ثلاث مجموعات:

1) إجراء مسح للموضوع بشكل أو بآخر (دراسة دوافعه ودوافعه) ؛

2) تقييم السلوك وأسبابه من الخارج (طريقة الملاحظة)؛

3) الطرق التجريبية.

الطريقة الأكثر خطأ لدراسة دوافع العمل هي في نفس الوقت واحدة من أكثر الطرق شيوعًا في الممارسة الدولية للبحث الاجتماعي. هذا هو استخدام مقاييس الرضا وعدم الرضا مع جوانب مختلفة من حالة الإنتاج ومحتوى العمل.

الرضا الوظيفي هو الموقف التقييمي لشخص أو مجموعة من الأشخاص تجاه نشاط عملهم، والجوانب المختلفة لطبيعته أو ظروفه.

من المقبول عمومًا بين علماء الاجتماع تحديد مؤشرات الرضا عن العمل وجوانبه المختلفة كمؤشرات للدوافع المقابلة.

ومن الخصائص الأخرى لحالة دافع العمل هو الموقف تجاه العمل، والذي يتم دراسته في ثلاثة جوانب:

الموقف من العمل كنوع من النشاط والقيمة الاجتماعية (يعتمد على الشخص والأيديولوجية وثقافة التعليم)؛

الموقف من التخصص (المهنة) كنوع معين من نشاط العمل (يعتمد على الرأي العام، والوضع الموضوعي، والآراء الشخصية)؛

الموقف من العمل ، أي. لنوع معين من العمل في ظروف إنتاج محددة، ضمن فريق معين (حسب ظروف العمل المحددة).

المجموعة الثالثة من أساليب دراسة الدافع للعمل هي دراسة الاستعداد الشخصي للموظف للعمل والاهتمام به، مع تساوي جميع الأشياء الأخرى. يعتمد الدافع على مقدار ما يسمح له هذا العمل بتلبية أهم احتياجات الحياة، ومدى توافق الاهتمام العام بالعمل مع اهتماماته الفردية.

هذه المؤشرات، باعتبارها انعكاسا لدوافع العمل، غير ناجحة، لأنها تحتوي على النتيجة الإجمالية لتأثير مجموعة واسعة من الظروف.

الموقف تجاه العمل هو الخصائص العامةمكانة الشخص في عالم العمل ودوافعه. الممارسة الأكثر شيوعًا في الممارسة العملية هي دراسة مؤشرات محددة للرضا الوظيفي.

مؤشرات الرضا الوظيفي هي الأكثر ملاءمة لوصف استقرار الفريق. يتأثر موقف الموظف تجاه العمل إلى حد كبير بتوجيه عمله ومحتواه وظروف عمله وعلاقاته في الفريق ونوع شخصيته وما إلى ذلك.

إذا نظرنا إلى الرضا الوظيفي بمزيد من التفصيل، فإن المؤشرات المحددة للموقف تجاه العمل ستشمل العديد من الجوانب المحددة لنشاط العمل. وتشمل هذه: مستوى سلامة العمل، والضوضاء، والتلوث، والتصميم الجمالي لأماكن العمل، وتوافر وترتيب المرافق الترفيهية، وساعات العمل وساعات العمل، وخصائص العمل، ومستوى تنظيم العمل، والمناخ الاجتماعي في الفريق، وأسلوب القيادة ، آفاق النمو، المستوى أجورإلخ. يقوم الموظف بتقييم الخصائص الموضوعية للعمل التي تؤثر عليه. ونتيجة لذلك، قد يكون الموظف راضيا أو غير راض عن عمله. باختصار، يعد الموقف تجاه الجوانب الفردية للعمل بمثابة وسيلة لإظهار دوافع العمل.

هناك طريقة أخرى لدراسة دوافع نشاط العمل وهي استخدام مجموعة من التقنيات التي تسجل التسلسل الهرمي لتوجهات القيمة، والاتجاهات الاجتماعية، والاتجاهات الذاتية تجاه العمل وخصائصه.

ومع ذلك، يجب التعامل مع هذه الطريقة للحصول على معلومات حول دوافع النشاط بحذر، لأن هناك خطر تشويه المعلومات الواردة بسبب حقيقة أن الفرد يتأثر بمعايير البيئة الكلية والبيئة المباشرة؛ لا تتوافق الدوافع المعممة لسلوك الأشخاص دائمًا مع الدوافع الظرفية لسلوكهم في العمل. يؤثر على تكوين القيم ومستوى التأمل الذاتي (قد لا يكون الشخص على دراية كافية باحتياجاته وقيمه ويعطي الباحث التمني).

وبالتالي، للحصول على بيانات موثوقة حول دوافع العمل، فمن المستحسن الجمع بين عدة طرق. ومع ذلك، يمكننا القول أن هذه الأساليب يمكن أن تساعد في التفسير والتنبؤ بدوافع سلوك الشخص في موقف معين، لأنه بمساعدتها، يتم اكتشاف احتياجاته واهتماماته وتصرفاته الشخصية وتوجهاته الشخصية الأكثر استقرارًا وهيمنة. تم الكشف عنها.

دراسة الدافع الوظيفي لدى المديرين المتوسطين في دول مختلفة، كشف ثلاثة أهم العواملتحفيز:

1. الرغبة في العمل في شركة مشهورة وناجحة ومرموقة، أي جاذبية الشركة كعلامة تجارية.

2. العمل في حد ذاته، العمل كنشاط مثير للاهتمام ومثير للمدير، والذي يؤديه بسرور، مما يوفر فرصة لتحقيق الذات.

3. الراتب وأنواع أخرى من الدوافع المالية.

من المناسب إنشاء نظام لتقييم وتشكيل الدافع لنشاط عمل موظفي المؤسسة، حيث سيأخذ نظام المكافآت مكانه كأحد وسائل تشجيع العمل.

يجب أن يتم تطوير نظام شامل لإدارة دوافع نشاط العمل لموظفي المؤسسة على مراحل. يجب أن تشمل المراحل الرئيسية لهذا التطوير الأنشطة التالية:

تنظيم وإجراء مراقبة الدافع الحقيقي لنشاط العمل للموظفين في مختلف أقسام المؤسسة بناءً على طرق مطورة خصيصًا لتشخيص الدوافع المخفية والمخفية.

تقييم الداخلية و عوامل خارجيةدوافع نشاط العمل، بما في ذلك احتياجات العمال الأفراد، وتنظيم الإدارة، ونظام الحوافز والأجور، وخصائص ظروف العمل، وعلاقات العمل، وعمل الموظفين، والبنية التحتية الاجتماعية للمؤسسة.

تحديد تأثير دافع العمل على مؤشرات مختلفة لنشاط العمل، بما في ذلك الإنتاجية وجودة العمل وسلامته، وانضباط العمل، ودوران الموظفين، والمراضة، والمؤهلات، والمسؤولية، والمبادرة، والإبداع، وجماعية العمال.

تطوير وتنفيذ نظام من التدابير التنظيمية والموظفين والاجتماعية والنفسية التي تهدف إلى زيادة تحفيز العمل والرضا الوظيفي لمجموعات مختلفة من الموظفين.

تحديد مبادئ نظام الأجور وتحسينه وتنسيقه مع أهداف ومعايير المؤسسة ونتائج عمل المؤسسة والأقسام والموظفين وما إلى ذلك. من أجل زيادة الدافعية للعمل.

تقييم ومراقبة فعالية نظام إدارة تحفيز الموظفين في المؤسسة باستخدام المعايير الموضوعية لنشاط العمل ومؤشرات التحفيز الحقيقي للموظفين.

15. تصنيف الموظفين حسب السلوك العمالي وأهميته في تحفيز العاملين.

وفقًا لهذا التصنيف، في السلوك العام للشخص، والذي يتم تقديمه في شكل مثمن، يمكن تحديد الأنواع (الأشكال) التالية من سلوك العمل والنظر فيها.

1. وظيفيسلوك العمل - أداء واجبات العمل.

2. الهدف الاقتصاديالسلوك هو الرغبة في تحقيق مستوى معين من الرفاهية الاقتصادية. السؤال: كيف؟ الجواب: بطرق مختلفة (انظر الشكل 8). ويتم وصف هذه السلوكيات الاقتصادية المستهدفة المختلفة بصيغ مختلفة.

3. سلوك العمل التفاعلي -السلوك المنظم كرد فعل لنظام الحوافز أو الوثائق التنظيمية أو متطلبات الإدارة أو الفريق.

4. السلوك الطبقي- الرغبة في تغيير الوضع والطبقة. يخطط الشخص لحياته المهنية وتطويره ونموه المهني والتحركات الوظيفية في المنظمة.

5. السلوك المبتكر –البحث عن حلول غير قياسية، وطرق لتحسين المنتج أو الخدمة؛ مجالات التنويع والمحتوى والتنظيم وظروف العمل وما إلى ذلك، وهذا السلوك يضمن تقدم المنظمة ومستقبلها، وبالتالي فهو الأكثر أهمية في المنظمة.

أظهرت الأبحاث أنه في معاهد البحوث السوفيتية، يمثل مولدو الأفكار (المبتكرون) 3٪، والعلماء النشطين - 10٪، والحرفيين - 87٪.

6. السلوك التكيفي.في الوضع الجديد وفي حالة التغيير، يمكن للشخص أن يكون مطابق، أي. التصرف والتفكير وفقًا لما تراه غالبية المجموعة أو الرئيس صحيحًا. أو قد يكون كذلك تقليدي- التصرف على النحو المتفق عليه؛ أو غير ملتزم- التصرف بما يتعارض مع موقف أو رأي المجموعة أو رئيسها.

7. سلوك التبعية الاحتفالية -سلوك يتوافق مع الاحتفالات والطقوس المقبولة وتسلسل القيادة الحالي . هذا السلوك يعيد إنتاج ثقافة المنظمة وخصائصها.

8.السلوك المميز– السلوك وفقًا لشخصية الفرد ومزاجه وما يحب وما يكره والرغبات وما يكره. يعتبر الموظفون الذين لديهم هذا السلوك "صعبين". يتعين على المديرين بذل جهود كبيرة للعمل معهم. قام M. Woodcock و D. Francis، المستشاران الإداريان، بناءً على دراسة استقصائية لمجموعة من المديرين، بتجميع تصنيف فريد لمثل هذه "الصعبة": كسول، غاضب، عاجز، عاطفي، غير أخلاقي، دفاعي، مرير ("الركض" مع المظالم القديمة)، مراوغ وغير حساس(لا "يلمسهم" الآخرون)، غبي وواثق من نفسه(غالبًا ما يعتبرون أنفسهم معصومين من الخطأ)، تخويف(الحد من قدراتهم المحتملة).

16. طرق التأثير على سلوك العمل وجوهرها ومكانها في آلية تحفيز العمل.

السلوك العمالي– هذه هي الإجراءات الفردية والجماعية التي توضح اتجاه وكثافة تنفيذ العامل البشري في منظمة الإنتاج. هذه مجموعة من تصرفات وسلوكيات الموظف المنظمة بوعي والمرتبطة بتوافق القدرات والاهتمامات المهنية مع أنشطة تنظيم الإنتاج لعملية الإنتاج. هذه عملية ضبط ذاتي، وتنظيم ذاتي، وتوفير مستوى معين من الهوية الشخصية.

دافع العمل هو رغبة الموظف في إشباع احتياجاته من فوائد معينة من خلال العمل الذي يهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

ل الإدارة الفعالةيحتاج تحفيز الموظفين إلى البحث وتقييمه. وفي الوقت نفسه، يعد قياس الدافع مشكلة منهجية معقدة. المعلمات عبارة عن تقييمات للموظفين ونتائج محددة قابلة للقياس تتعلق بسلوك العمل وكفاءة العمل.

إن العملية المنظمة والمضبوطة لتحفيز الموظف على النشاط تحدد سلوكه في العمل، والاستخدام المثمر للنشاط الموارد البشريةيحدد إلى حد كبير مزايا تنافسيةشركات.

يتم التعامل مع قضايا تكوين الدافع للعمل من قبل متخصصين في مجال الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس وما إلى ذلك، كما يتضح أولاً من ظهور العديد من النظريات. ومع ذلك، فإن الجهود المشتركة للباحثين تذكرنا بمثل الرجال العميان الثلاثة الذين لم يتمكنوا من التوصل إلى رأي مشترك حول نوع الحيوان الذي كان أمامهم. وفي الوقت نفسه، وصفوا الفيل بشكل صحيح تمامًا، وشعروا بأجزائه المختلفة.

لحل هذه المشاكل، يتم استخدام المبادئ الأساسية التالية: طرق البحث أنظمة التحفيز:

· تحليل المشاكل التنظيمية.

· تحليل الوثائق.

· تحليل العوامل الخارجية.

· المسح الاجتماعي.

· ملاحظة.

تحليل المشاكل التنظيميةيتكون أولاً من جمع معلومات حول خطط المؤسسة وإنتاجية العمل الحالية وحركة الموظفين وثانيًا في تقييم تأثير هذه المؤشرات على النتائج التنظيمية الشاملة. تتم الإشارة دائمًا إلى وجود مشكلات تنظيمية في مجال التحفيز من خلال:

· مستوى التداول، إذا تجاوزت مؤشراته على مدى فترة طويلة بما فيه الكفاية (ستة أشهر على الأقل) 7% إلى 10%؛

· انخفاض ديناميكيات إنتاجية العمل خلال الفترة المحددة إذا لم يكن هذا الاتجاه مرتبطاً بالطبيعة الموسمية لأنشطة المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك، إذا كانت خطط المؤسسة مرتبطة بالتغييرات داخل المنظمة نفسها، فإن هذا يشير مباشرة إلى الحاجة إلى تحسين نظام التحفيز.

تحليل الوثائق.توفر وثائق المؤسسة معلومات رسمية حول جميع عناصر نظام التحفيز. وبالتالي، فإن اللائحة التنظيمية للأجور تكشف عن هيكل الأشكال المطبقة وأنظمة المكافآت المادية، فضلا عن شروط الحصول عليها للموظفين؛ تحدد لوائح إصدار الشهادات الطرق والإجراءات لتحديد النتائج وكفاءة الموظفين؛ تحتوي اللوائح الداخلية على مجموعة من المتطلبات (القواعد) لسلوك الموظف، بالإضافة إلى قائمة العقوبات التأديبية، وما إلى ذلك.

تحليل العوامل الخارجيةيتم تنفيذه من أجل تحديد ظروف البيئة الخارجية في الوقت المناسب (سوق العمل والمؤسسات التنافسية وتشريعات العمل) التي تخلق الظروف المواتية لتنفيذ سياسة تحفيز معينة وتلك التي تعقد تنفيذها.

المسح الاجتماعييهدف إلى دراسة موقف الموظفين من الأشكال والأساليب التطبيقية للحوافز، وأساليب الإدارة الحالية، والعلاقات القائمة، وما إلى ذلك، والتي تتم إما كتابيًا (الاستبيانات) أو شفهيًا (المقابلات) حول موضوعات وأسئلة محددة مسبقًا تتوافق مع هذه المواضيع.

ملاحظةيتكون من دراسة رد فعل الموظفين تجاه الأحداث الجارية، بما في ذلك استخدام أو تقديم حوافز معينة. يتيح لنا جمع المشكلات التي يواجهها الموظفون في عملهم تحديد اتجاهات البحث. على سبيل المثال، قد يشير استياء الموظفين من عدم اهتمام المدير باقتراحاتهم إلى وجود دوافع الإنجاز النشطة، والتي يتم تقييد تنفيذها بأسلوب القيادة الحالي.

أساليب وأدوات التقييم

مستوى المشاهدات.الناس لديهم أفكارهم الخاصة حول دوافعهم. في هذا المستوى، يتم تسجيل الآراء والأحكام والتقييمات الذاتية للموظفين. يمكن تقييم الدافع ككل وجوانبه الفردية.

الشيء الرئيسي الذي يهمنا في هذا المستوى (بأي طرق تقييم) هو الحالة العاطفية للموظفين، والاهتمام، والاهتمام، وتقييمهم للعوامل التحفيزية (العلاقات في الفريق، والمكافآت، حياة مهنية، التطوير المهني).

للحصول على تعليقات يمكنك استخدام - الاستبيانات والاختبارات والاستبيانات الموضوعية وكتابة المقالات.

مستوى العمل.لأن نحن نتحدث عنفيما يتعلق بدوافع العمل، يمكننا تعريفها على أنها الرغبة أو عدم الرغبة في الوفاء بقواعد ومعايير معينة. عندما نتحدث عن "السلوك" فإننا نعني ذلك نتائج السلوك في مكان العملأي تلبية متطلبات الشركات. لذلك، على هذا المستوى، من المهم تقييم مدى توافق الإجراءات مع المعايير في إطار النشاط المهني، وينبغي أيضًا أن يؤخذ في الاعتبار ما إذا كان يتم تنفيذها تحت الإشراف الدقيق للمديرين، أو بمبادرة منهم.

للحصول على بيانات حول الامتثال لمعايير الشركة المعمول بها، يمكنك استخدامها الأساليب غير الرسمية (المراقبة المنظمة، والمراقبة بالفيديو، وحفظ مذكرات العمل، وضرب بطاقات الوقت، وما إلى ذلك).

مستوى الإنتاجية.تستثمر المنظمة في تنمية الدافعية لدى موظفيها من أجل: يزيدإنتاجية العمل و يقللالتكاليف.

ويمكن تقييم تأثير نتائج التحفيز على زيادة كفاءة المنظمة ككل من خلال اتجاهات مختلفة: تمويل; عملاء(مؤشرات التسويق)؛ الجوانب الداخلية(تحسين العمليات التجارية)؛ تعليم(التحولات ثقافة الشركاتوالابتكار والرغبة في النمو الشخصي).

لتنفيذ هذا النوع من التقييم، يمكنك استخدام مؤشرات الأعمال مثل – المبيعات؛ تحسين الجودة؛ تقليل عدد شكاوى أو شكاوى العملاء، ومعدل دوران الموظفين، وعدد النزاعات؛ تشكيل فرق فعالة جديدة، الخ.

ومع انتقالك من المستوى الأول إلى المستوى الثالث، تصبح عملية التقييم أكثر تعقيدًا وتكلفة - من حيث الوقت والتكاليف المالية. ومع ذلك، فإن نتائجها مهمة للغاية. في أغلب الأحيان، يتم تقييم فعالية تحفيز الموظفين فقط على المستوى الأول. وهذا هو أبسط أنواع التقييم ويوفر أقل المعلومات قيمة. يوفر قياس النتائج من المستوى الأول إلى المستوى الثالث تقييماً موضوعياً للأثر التحفيزي.

الإنسان نظام معقد جداً، و وصفات بسيطةفي مجال التحفيز والتحفيز لا يوجد ولا يمكن أن يكون. للحصول على نتائج عملية، ليس عدد الأدوات المستخدمة هو المهم، بل التحديد الصحيح لأهداف البحث وفهم كيفية استخدام النتائج. من المهم فهم مدى تعقيد "موضوع البحث" - الدافع، مع مراعاة العديد من المؤشرات والبيانات التي تم الحصول عليها من خلال الاختبارات ونتيجة للملاحظة العملية وتحليل الأنشطة ونتائج العمل.

الدافع والدوافع إيلين يفغيني بافلوفيتش

منهجية "هيكل دوافع العمل"

تم تطوير هذه التقنية بواسطة K. Zamfir. يتضمن هيكل الدافع لنشاط العمل ثلاثة مكونات: الدافع الداخلي (IM)، والدافع الإيجابي الخارجي (EPM)، والدافع السلبي الخارجي (ENM). وعليه فقد احتوت الاستبيان على 7 فقرات تتعلق بهذه المكونات.

تعليمات

حاول تقييم الأنواع المختلفة للدوافع في الحالات الأربع التالية:

1) كيف تقيم هذه الدوافع لو كنت قائدا؟

2) كيف يقيمهم مديرك؟

3) كيف تقيمهم في عملك؟

4) كيف يقيمهم زملائك؟

استخدم المقياس التالي للإجابة

حساب VM، ILM وPTO على النحو التالي:

أدخل نتائجك في الجدول

معالجة النتائج والاستنتاجات

تتم مقارنة التعبير أنواع مختلفةتحفيز. النسبة المثالية هي: VM > VPM > PTO. كلما زاد تحول القيم إلى اليمين، كلما كان موقف الفرد أسوأ تجاه نشاط العمل المنجز، وأقل قوة الحافز للمجمع التحفيزي.

من كتاب الإدارة العملية. أساليب وأساليب القائد المؤلف ساتسكوف ن.يا.

من كتاب علم النفس مؤلف كريلوف ألبرت الكسندروفيتش

من كتاب علم النفس المهني: ملاحظات المحاضرة المؤلف بروسوفا ن.ف

من كتاب علم نفس العمل المؤلف بروسوفا ن.ف

الفصل 33. الشخص في مجال نشاط العمل § 33.1. التحضير للعمل وتكييف الظروف الداخلية والوسائل الداخلية للنشاط العمل البشري هو شرط لوجود المجتمع. الإنسان هو العنصر الأساسي في نظام القوى المنتجة. كموضوع للعمل

من كتاب علم النفس: ورقة الغش مؤلف المؤلف غير معروف

2. الخصائص النفسيةنشاط العمل في نشاط العمل العملي، يمر الشخص بعدة مراحل نفسية: الاختيار المهنيوالتكيف المهني والتعرف على الذات، وتشكيل مساحة خاصة بك في العمل

من كتاب دراسات في تاريخ السلوك مؤلف فيجوتسكي ليف سيمينوفيتش

4. أسلوب العمل الفردي يمكن تقييم نشاط العمل وفقًا لعدة معايير - الكفاءة، وسرعة الإنتاج، ومشاركة الموظف واهتمامه، والامتثال النفسي، والخصائص الفردية

من الكتاب مشاكل نفسية الأعمال الحديثة: مجموعة مقالات علمية مؤلف إيفانوفا ناتاليا لفوفنا

16. مفهوم العمل الجماعي. الخصائص النفسية لنشاط العمل العمل الجماعي هو مجموعة من الأشخاص متحدين بعمل واحد و النشاط المهنيأو مكان العمل أو الانتماء لنفس المؤسسة أو المؤسسة أو المنظمة. من

من كتاب كيف تدرس ولا تتعب المؤلف ماكيف أ.ف.

من كتاب الدافع والدوافع مؤلف إيلين إيفجيني بافلوفيتش

§ 6. استخدام الأدوات كشرط نفسي لنشاط العمل موجود في أعلى درجةسمات مهمة تجعل من الممكن التمييز بين سلوك القرود والسلوك البشري وتقديم الضوء الصحيح كيف سار خط التنمية البشرية

من كتاب القوة الواهبة للحياة. ساعد نفسك مؤلف سيتين جورجي نيكولاييفيتش

أو تي ميلنيكوفا، ن.ف. تقنيات Shevnina الإسقاطية في البحث النوعي لدوافع العمل أصبحت الأبحاث المخصصة لتحديد دوافع العمل شائعة منذ فترة طويلة في العديد من المنظمات. مديري الشركات، المتخصصين في الموارد البشرية

من كتاب أساسيات علم النفس مؤلف أوفسيانيكوفا إيلينا ألكساندروفنا

من كتاب المؤلف

14.1.الدافع للعمل يمكن تقسيم الدوافع المرتبطة بعمل الشخص إلى ثلاث مجموعات: دوافع العمل، ودوافع اختيار المهنة، ودوافع اختيار مكان العمل؛ يتم تحديد نشاط معين في النهاية من خلال كل هذه الأشياء

من كتاب المؤلف

14.4. ميزات الدافع النشاط الرياديوتحفيز المستهلك في عملية نشاط ريادة الأعمال، تنشأ باستمرار المهام المتعلقة باتخاذ القرار بشأن ما يجب القيام به وكيفية القيام به. ويرافق اتخاذ هذه القرارات عدد من الشروط المحددة،

من كتاب المؤلف

منهجية "تشخيص هيكل دوافع نشاط العمل" تم تطوير الطريقة بواسطة T. L. Badoev وتهدف إلى دراسة الرضا الوظيفي. إجراء استبيان يقوم المجيبون بتقييم موقفهم تجاهه عوامل مختلفةالتأثير على الرضا الوظيفي،

من كتاب المؤلف

2.47. للعمل (التعلم أثناء العمل) استرخت جميع عضلات الوجه، وتم تنعيم الوجه بالكامل، وهدأت تمامًا، وكنت هادئًا تمامًا، مثل سطح مرآة البحيرة. أنا هادئ تمامًا. كل شيء في الجسم كله قد انفتح بالكامل

من كتاب المؤلف

2.3. نشاط. هيكل النشاط. أنواع الأنشطة النشاط هو تفاعل الإنسان النشط مع البيئة التي يحقق فيها هدفًا واعيًا نشأ نتيجة لظهور حاجة أو دافع معين.

تعتمد نظريات محتوى التحفيز على تحديد الدوافع الداخلية، التي تسمى الاحتياجات، الموصوفة في أعمال A. Maslow، D. McCland، F. Herzberg. النظريات الحديثةتعتمد الدوافع على كيفية تصرف الناس بناءً على تصوراتهم وإدراكهم. وعلى الرغم من أن هذه النظريات تختلف في عدد من القضايا، إلا أنها لا تستبعد بعضها البعض. من الواضح أن تطور نظريات التحفيز كان تطوريًا وليس ثوريًا بطبيعته. ومع ذلك، يمكن استخدام هذه النظريات بشكل فعال عند حل مشاكل إدارة شؤون الموظفين في المؤسسة.

الجدول 1: الأحكام الأساسية لنظريات التحفيز

	الأحكام الأساسية لنظرية التحفيز
نظرية رجل اقتصاديأ. سميث	الدور المهيمن للظروف الاجتماعية والاقتصادية التي تؤثر على كفاءة العمل وتحدد طرق التحفيز
نظرية الإدارة السلوكية بقلم إي مايو	ترتبط أساليب التحفيز بالنتائج البحوث النفسيةتحفيز الحوافز للعمل البشري
نظرية ماسلو للاحتياجات	هناك خمسة أنواع من الاحتياجات (الفسيولوجية، الأمنية، الاجتماعية، النجاح، التعبير عن الذات)، والتي تشكل هيكلًا هرميًا وتحدد السلوك البشري.
نظرية ماكلاند	الاحتياجات الاستخدامية: القوة والنجاح والانتماء والتي يمكن إشباعها بالمكافآت
نظرية هيرزبيرج	يتم تحديد العوامل التي تؤثر على العمل وتؤثر على إشباع الاحتياجات: الشعور بالنجاح، والترقية، والتقدير من الآخرين، والمسؤولية، ونمو الفرص.
نظرية التوقع	يقوم على افتراض أن الإنسان يوجه جهوده لتحقيق هدف ما ويشبع احتياجاته من خلال تحقيق الهدف.
نظرية العدالة	من المفترض أن يقوم الأشخاص بإجراء تقييم شخصي لنسبة المكافأة مقابل الجهد المبذول ومقارنتها بما حصل عليه العمال الآخرون مقابل عمل مماثل
نموذج بورتر لولر	ويستند إلى حقيقة أن الدافع هو وظيفة للاحتياجات والتوقعات وإدراك الموظف للمكافأة التي يتلقاها. إنتاجية العمل تولد الرضا عن الأجر

يمكن تمييز عدة مراحل متتالية في آلية تحفيز العمل. المرحلة الأولى والقوة الدافعة لعملية تحفيز العمل هي ظهور الاحتياجات. الاحتياجات هي ما هو داخل الشخص. وهذا شيء مشترك أناس مختلفونولكن في نفس الوقت له مظهر فردي في كل شخص. وهذا ما يريد الإنسان دائمًا أن يحرر نفسه منه. وبما أن هناك حاجة، فإنها تذكر نفسها باستمرار وتتطلب الرضا. يقضي الناس على احتياجاتهم بطرق مختلفة: يرضونها، أو يقمعونها، أو لا يستجيبون لها. تنشأ الاحتياجات بوعي ودون وعي، ولكن لا يتم التعرف على جميع الاحتياجات والقضاء عليها بوعي. يتم تجديد معظم الاحتياجات بشكل دوري، على الرغم من أنها قادرة على تغيير شكل مظهرها، ومستوى الثبات والتأثير على الشخص. جانب مهم من تحليل الاحتياجات هو التسلسل الهرمي. الشرط لظهور الاحتياجات الفكرية والروحية هو الأداء الأنظمة الفسيولوجية جسم الإنسان. تظهر التجربة أن التسلسل الهرمي للاحتياجات هو في الغالب فردي أو جماعي. عند تصنيف الاحتياجات، لا ينبغي أن يؤخذ في الاعتبار أنواعها فحسب، بل أيضًا مستويات رضاها.

أرز. 1- التسلسل الهرمي للاحتياجات

قد تكون لحظة تحديد الحاجة في الوعي، والتي يحددها مصطلح "تحقيق الحاجة". المرحلة الأوليةتحفيز. إن شكل تحقيق الحاجة هو الاهتمام، أي الشكل المحدد الذي يمكن من خلاله التعبير عن الحاجة. وتتزامن هذه المرحلة من عملية الدافع مع مرحلة التفسير النفسي لعملية إشباع الحاجة. يعتقد د. أوزنادزه أن وجود حالة تتوافق مع الحاجة، شرط ضروريمظهر التثبيت. إن مكان الموقف في تكوين الموقف يشبه دور الاهتمام في تكوين الدافع. وكما أن وجود موقف تتخذ فيه الحاجة طابعًا ملموسًا ومحددًا للغاية ضروري لظهور الموقف، فإن وجود الاهتمام هو الرابط بين تكوين الحاجة والدافع. الفائدة يمكن أن تكون مادية أو معنوية. يمكن أن يجمع الاهتمام بين عناصر الخصائص الأخلاقية والمادية. على سبيل المثال، قد تكون الجائزة غير ذات أهمية من الناحية النقدية، ولكن توقع تقديمها في جو مهيب، من يدي شخص محترم وموثوق، مع كلمات الامتنان، وما إلى ذلك، يمكن أن يصبح في الغالب مصلحة أخلاقية. العلاقة بين الحاجة والمصلحة مطابقة للعلاقة بين الوجود والوعي. فالحاجة، مثل الوجود، موجودة بداهة؛ وبالمثل، فإن العلاقة بين الوعي والاهتمام هي حاجة ذات معنى، وتعبير عن الجانب النوعي للحاجة. المرحلة التالية الأكثر صعوبة وأهمية في عملية التحفيز هي تكوين الدافع لأي نشاط. لا يمكن أن تكون المصلحة في حد ذاتها قوة قادرة على جعل الإنسان يعمل إذا لم تكن هناك فرصة لتحقيق ذلك. الدافع هو العامل الذي يمكن أن يجبر الشخص على القيام بهذا العمل أو ذاك. يلعب التحفيز دورًا مهمًا وأحيانًا رئيسيًا في عملية التحفيز. فولجين ن. يلاحظ أن الحافز هو حافز على العمل، والسبب في ذلك هو الفائدة. وفي هذه الحالة، يكون الحافز مفهوما أضيق من الدافع، والذي قد لا يستند إلى المصلحة فحسب، بل أيضا إلى قرار إداري أو سبب شخصي آخر.

بشكل عام، يتشكل السلوك البشري من خلال تفاعل متناغم ومستقر بين الحوافز والدوافع. الحوافز هي تأثيرات خارجية، حث الموضوع على التصرف بطريقة معينة. يمكنك تقديم حوافز عالية، ولكن إذا لم تكن متسقة مع الدوافع الداخلية للشخص، فستكون غير فعالة، أو، أفضل سيناريو، فإن نتائجهم ستكون أقل بكثير من المتوقع. مروراً بالوعي، تتحول المحفزات إلى أسباب محفزة داخلية، أي إلى دوافع للسلوك البشري. علاوة على ذلك، بين الدوافع والحوافز هناك مجموعة كاملة من الروابط الوسيطة - هذه هي المصالح، توجهات القيمةوالتوقعات الاجتماعية والفرص والقدرات على تنفيذها، وما إلى ذلك. في ظل ظروف معينة، تصبح دوافع للعمل. قاموس كلمات اجنبيةيفسر هذا المفهوم على النحو التالي: "التحفيز (التحفيز اللاتيني، أشعل. عصا مدببة كانت تستخدم لقيادة الحيوانات، المداعبة) هو حافز على العمل، وهو سبب محفز." وبالتالي فإن الحافز هو سبب محفز خارجي لأي نشاط لا يعتمد على الموظف. تتمثل مهمة المدير في تهيئة ظروف العمل بحيث يكون الحافز يهدف إلى ظهور دافع، أي. داخلي وذو أهمية ذاتية ويلبي احتياجات موضوع حافز نشاط العمل. في هذه الحالة، سيكون هناك أقصى قدر من الاهتمام للموظفين بأداء العمل عالي الجودة والفعال والفعال.

يمكن للشكلين الأخيرين فقط من الحوافز المشاركة في عملية التحفيز، حيث لا يمكن أن يصبح الإكراه دافعًا لنشاط العمل. بشكل غير مباشر، يمكن أن يكون لللوم تأثير محفز، لأن اللوم يمكن أن يسبب، من ناحية، الانزعاج، وعدم الرضا عن نفسه، والارتباك، ولكن من ناحية أخرى، الرغبة في التصرف. لذلك يعطي هذا اللوم نتيجة ايجابيةومعرفة العمال وخصائصهم الأخلاقية والنفسية ضرورية. في هذه الحالة، سيكون اللوم هو الدافع لنشاط العمل. التطوير الإضافي لهذا الاعتماد هو السلوك النفسي للشخص، والنتيجة المحددة للنشاط المنجز لتحقيق حاجة معينة. نحن مهتمون على وجه التحديد بالسلوك النفسي للشخص، حيث أن تحديد درجة تأثير الدوافع على نتيجة محددة للنشاط، فإن السلوك الواعي للموظف يمكن أن يعطي نتيجة إيجابية للمؤسسة ويساهم في إدارة التحفيز. في مرحلة تكوين الدافع يصبح سلوك الموظف إراديًا، أي. فهو يحدد ما إذا كان أي عمل يستحق القيام به؛ إذا كان الأمر كذلك، كيف؛ يقوم بتقييم جميع "الإيجابيات" و "السلبيات" لنشاطه المقترح. من أجل إثارة اهتمام الموظف بالعمل بتفان كامل، من الضروري في مرحلة عملية التفكير إعطاء دفعة للنشاط في شكل حافز مناسب للموظف في هذا الموقف بالذات، والذي سيصبح دافعًا للنشاط للموظف.

وبالتالي فإن الدافع هو حافز للنشاط من أجل تلبية احتياجات معينة. يتم الدافع على عدة مراحل: ظهور الاحتياجات، وتحديد الاحتياجات في الوعي، وتشكيل الدافع للأنشطة لتلبية الاحتياجات.

وبطبيعة الحال، فإن النماذج التحفيزية المذكورة أعلاه ليست خالية من العيوب ويمكن انتقادها بسبب عيوبها من الناحية النظرية والتطبيقية الجوانب العملية. وهكذا، توصل J. O'Shaughnessy، بالإشارة إلى L. Porter، إلى الاستنتاج ويجادل بأن نموذج ماسلو، على سبيل المثال، له العيوب التالية:

فئات ماسلو ليست مناسبة للحل مشاكل عملية. لا يمكننا أن نفسر السلوك الملاحظ دون قيد أو شرط بدافع أو بآخر. ومن ثم، باعتبار تسلسل ماسلو الهرمي بمثابة فرضية، فمن الصعب فهم الملاحظات التي يجب إجراؤها لدحضها. ينطبق هذا النقد على جميع أنواع الدوافع. لا يمكن دائمًا استنتاج الدافع منطقيًا من السلوك، نظرًا لعدم وجود مراسلات فردية بينهما: يمكن إرضاء الدافع الواحد بأفعال مختلفة. وبالتالي، فإن السلوك المنسق والسلوك التنافسي يمكن أن يكون سببهما نفس الدافع.

من الممكن الإشارة إلى السلوكيات التي تتعارض مع نظرية ماسلو. وعلى هذا فإذا افترضنا أن الدين يعود لأحدهما مستويات أعلىيتجاهل التسلسل الهرمي حقيقة أن الناس على استعداد للموت أثناء أداء واجبهم وغالبًا ما يضعون الفخر فوق السلامة أو الحاجة الفسيولوجية.

وعلى الرغم من أن هذا التسلسل الهرمي له شكل نموذج العملية، إلا أنه لم يتم الكشف عن آلية الانتقال من مستوى إلى آخر.

ربما يكون من الأفضل النظر إلى نظرية التسلسل الهرمي باعتبارها مفهومًا منظمًا، وإلى حد ما، ساهم غموضها في قبولها على نطاق واسع.