introduzione

Rilevanza del problema in studio. La pianificazione gioca un ruolo di primo piano nel sistema di gestione dell'organizzazione. Questo è un assioma che è stato a lungo messo alla prova nella pratica nei paesi sviluppati. Tuttavia, a seguito delle trasformazioni del mercato dell’economia russa, la pianificazione come istituzione è stata praticamente eliminata a tutti i livelli di gestione. Ma la vita ha dimostrato che questo è uno degli errori strategici della riforma. E oggi la questione della pianificazione è diventata acuta a tutti i livelli di gestione. Migliorare il sistema di gestione di un'organizzazione moderna è una delle direzioni principali per aumentare l'efficienza della produzione sociale.

Quindi, migliorando la gestione organizzazioni moderne varie industrie è un problema urgente, la cui soluzione richiede la creazione di sistemi di gestione efficaci qualitativamente nuovi: questi dovrebbero essere sistemi in tempo reale, sistemi di “risposta rapida”, sistemi per la gestione operativa delle organizzazioni e infine sistemi per la gestione dell'innovazione operativa.

Lo scopo di questo lavoro è analizzare e migliorare la gestione dell'impresa.

Esplora gli aspetti teorici attività di gestione imprese; - valutare le attività gestionali dell'impresa; - sviluppare decisioni gestionali per migliorare le attività dell'impresa.

Oggetto dello studio è lo sviluppo di misure per migliorare l'efficienza delle attività di gestione di un'impresa. Oggetto dello studio era la società Virtek LLC.

Fondamenti teorici per il miglioramento del sistema di gestione

L'attività gestionale come fenomeno socio-economico

L'attività di gestione è un fenomeno socioeconomico complesso e diversificato e presenta una serie di caratteristiche che la distinguono come oggetto specifico della ricerca economica. Il lavoro manageriale, da un lato, agisce come mezzo di produzione sociale e dipende dal livello di sviluppo delle forze produttive, e dall'altro esprime le relazioni sociali delle persone in condizioni di cooperazione lavorativa, riflettendo così le specificità natura dei rapporti di produzione di una data formazione. Fino a poco tempo fa, nella letteratura economica non esisteva un approccio unificato per definire l’essenza del lavoro manageriale. Quindi N.P. Belyatsky sottolinea che "il lavoro manageriale è il processo di consumo delle qualità di un manager, dell'attività creativa positiva, e il suo contenuto" può essere rappresentato come la struttura del dispendio di energia mentale e fisiologica dei lavoratori nello svolgimento delle funzioni lavorative. la definizione di O.S. Vikhansky, A.I. Naumova definisce il lavoro manageriale come il processo di implementazione di un certo tipo di azioni correlate per formare e utilizzare le risorse di un'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi. Comprende quelle funzioni e azioni associate al coordinamento e alla creazione di interazione all'interno dell'organizzazione, con l'incentivo a svolgere attività di produzione, con l'orientamento al target di questa attività... B. Il contenuto del lavoro manageriale di Milner include l'abilità e la capacità di sviluppare obiettivi, determinare valori, coordinare l'attuazione di compiti e funzioni , formare i dipendenti e ottenere risultati efficaci dalle loro attività.

"Il contenuto del lavoro manageriale è fornire una gestione generale del processo di funzionamento e sviluppo del sistema di gestione e adempiere alle sue funzioni in relazione all'oggetto della gestione - produzione", scrive G.Kh. Popov. L'attività di gestione, secondo Fayol, contiene previsione, organizzazione, gestione, coordinamento e controllo; è l'attuazione delle funzioni di gestione che, dal suo punto di vista, è la fonte dell'efficacia del sistema di gestione. Altri scienziati danno una definizione simile, che include “il processo di pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo necessario per formulare e raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione”. La definizione del contenuto del lavoro di un manager si trasforma gradualmente nella definizione stessa del management, in particolare, secondo P. Drucker: “Il management è tipo speciale attività che trasformano una folla disorganizzata in un gruppo efficace, concentrato e produttivo."

La gestione è la capacità di trovare la soluzione migliore in ogni situazione specifica, utilizzando un sistema multivariato per influenzare gli altri.

Le diverse opinioni che ancora esistono su questo tema indicano che il lavoro manageriale è una tipologia attività lavorativa, che è caratterizzato principalmente dalla difficoltà di determinare risultati immediati, poiché è associato all'organizzazione e alla gestione dei lavoratori che creano direttamente valori materiali.

Il lavoro manageriale presuppone le attività congiunte del personale dirigente, esprime la necessità di stabilire determinati collegamenti tra loro e i lavoratori direttamente coinvolti nel processo produttivo, nonché i rapporti tra il personale dirigente stesso impegnato nel campo della gestione sotto la guida di un unico organizzatore centro, che non solo collega tutti i lavoratori coinvolti in questo lavoro in un unico insieme, ma coordina anche le loro attività. Il lavoro manageriale è un tipo specifico di attività mentale (parzialmente fisica), finalizzata alla gestione delle persone mediante determinati metodi e, attraverso di essi, all'avanzamento del processo produttivo.

Il lavoro produttivo e manageriale hanno lo stesso obiettivo e risultato. Tuttavia, il lavoro manageriale ha le sue specificità. Le funzioni e le operazioni che costituiscono il contenuto del lavoro manageriale, indipendentemente dal livello gerarchico di gestione, possono essere presentate sotto forma di un diagramma ciclico, comprendente tre fasi.

Nella fase iniziale, il lavoro manageriale è associato allo sviluppo di una strategia, al raggiungimento degli obiettivi e ai modi per giustificarli. Qui, la capacità dei manager di coinvolgere il team in questo processo è di particolare importanza. Nella seconda fase, esiste un processo sistematico di organizzazione dell'attuazione dell'obiettivo prefissato (dividendo l'obiettivo in fasi, elementi e portandoli a ciascun dipartimento ed esecutore, motivandoli). Nella terza fase, l'attenzione principale è rivolta alla regolamentazione, al coordinamento del lavoro e al loro controllo. In questa fase, viene attribuita grande importanza agli aggiustamenti e al chiarimento tempestivo degli obiettivi, ecc. Oggi, la trasformazione del lavoro manageriale avviene non solo sotto l’influenza del progresso scientifico e tecnologico e dei cambiamenti radicali nell’economia come il passaggio alle relazioni di mercato, la denazionalizzazione, ecc. Tutto ciò apporta cambiamenti significativi al contenuto del lavoro manageriale:

Il processo di crescente complessità del lavoro manageriale, la crescita del suo orientamento creativo, causato principalmente dall'introduzione apparecchiature informatiche;

Attuazione senza documentazione della tecnologia informatica, la cui possibilità è fornita dalla tecnologia informatica;

Aumentare il valore delle informazioni;

Una forte riduzione della durata del ciclo di gestione causata dalla diffusione di tipologie di apparecchiature e tecnologie software.

IN condizioni moderne Si è formato un nuovo sistema di divisione del lavoro nella gestione, che sta acquisendo un orientamento collettivo:

I produttori diretti acquisiscono lo status di soggetto del lavoro manageriale e partecipano a tutte le fasi del ciclo gestionale;

Viene creata la base materiale per la cooperazione unica del lavoro manageriale, perché Esiste una stretta interdipendenza tra gestori e produttori diretti. È proprio questa forma socioeconomica di lavoro manageriale che può essere considerata adeguata alla natura delle relazioni di mercato, poiché è in grado di garantire l'attuazione efficace ed efficiente delle funzioni di gestione di azioni collettive congiunte per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

introduzione

1. Fondamenti teorici per il miglioramento del sistema di gestione aziendale

1.1 Caratteristiche dell'organizzazione della gestione dell'impresa

1.2.Struttura organizzativa del management delle imprese industriali

2. Caratteristiche organizzative ed economiche di Novokubanskoye CJSC

2.1. Condizioni organizzative e giuridiche della produzione

2.2. Caratteristiche economiche generali dell'impresa

2.3. Struttura organizzativa gestionale

3. Analisi delle caratteristiche gestionali della JSC "Novokubanskoye"

3.1. Analisi struttura organizzativa produzione e gestione

3.2. Analisi del lavoro e dei salari della JSC "Novokubanskoye"

4. Modi per migliorare il sistema di gestione organizzativa di JSC Novokubanskoye

4.2. Possibilità di implementare un servizio di marketing in un'impresa

4.3. Efficienza economica migliorare la struttura di gestione organizzativa presso ZAO Novokubanskoye

Conclusione

Elenco della letteratura usata

ASTRATTO

pagine, tabelle, figure, fonti

GESTIONE, SISTEMA DI GESTIONE, METODI E PRINCIPI DI GESTIONE, STRUTTURA ORGANIZZATIVA, STRUTTURA PRODUTTIVA, ATTIVITÀ ECONOMICHE

Lo scopo della tesi è studiare il problema della gestione aziendale in condizioni di mercato e svilupparlo raccomandazioni pratiche per il suo miglioramento.

L'oggetto dello studio è JSC "Novokubanskoye". La tesi copre questioni teoriche della gestione aziendale in condizioni di mercato e analizza la gestione dell'impresa e i suoi indicatori di prestazione per il periodo 2001-2003. Sono state sviluppate raccomandazioni per migliorare la gestione dell'impresa ZAO Novokubanskoye in condizioni moderne.

introduzione

La transizione verso le relazioni di mercato e la ristrutturazione dell'intero sistema economico pone nuove esigenze agli specialisti che lavorano nella gestione e nei servizi economici. Devono essere abili organizzatori, prudenti gestori della produzione ed essere in grado di identificare chiaramente le principali vie per aumentare l'efficienza dell'azienda.

Un'organizzazione più razionale dei servizi economici e delle unità produttive, un approccio scientifico alla gestione e al miglioramento continuo, nonché il miglioramento della tecnologia di produzione e della gestione del personale daranno risultati tangibili nell'aumento dell'efficienza dell'impresa e contribuiranno a migliorare la sua situazione economica.

Nell'ambito della struttura di gestione si svolge un processo di gestione (il flusso di informazioni e l'adozione di decisioni di gestione), tra i cui partecipanti sono distribuiti compiti e funzioni di gestione, e quindi i diritti e le responsabilità per la loro attuazione. Da queste posizioni, la struttura di gestione può essere considerata come una forma di separazione e cooperazione delle attività di gestione, all'interno della quale si svolge il processo di gestione, finalizzato al raggiungimento degli obiettivi di gestione previsti.

Pertanto, la struttura di gestione comprende tutti gli obiettivi distribuiti tra varie unità, le cui connessioni assicurano il coordinamento delle singole azioni per la loro attuazione. Pertanto può essere considerato come rovescio caratteristiche del meccanismo di funzionamento (come processo di implementazione delle connessioni strutturali del sistema di controllo). La connessione della struttura con i concetti chiave della gestione - i suoi obiettivi, funzioni, processi, meccanismo di funzionamento, persone e i loro poteri - indica la sua enorme influenza su tutti gli aspetti del lavoro dell'organizzazione. Ecco perché i manager a tutti i livelli prestano grande attenzione ai principi e ai metodi di formazione, scegliendo il tipo o la combinazione di tipi di strutture, studiando le tendenze nella loro costruzione e valutando la loro conformità con gli scopi e gli obiettivi da risolvere.

A questo proposito, oggi è rilevante il tema del progetto di diploma “Migliorare la struttura gestionale di JSC Novokubanskoye”.

L'obiettivo del progetto di diploma è quello di sviluppare un sistema di gestione olistico, focalizzato sui risultati finali e basato sull'uso del potenziale creativo della forza lavoro, nuovi metodi e tecniche di gestione.

Gli obiettivi della ricerca:

Considerare gli elementi e le connessioni della struttura gestionale;

Determinare la relazione della struttura con gli scopi, gli obiettivi e le funzioni di gestione;

Mostrare i principi della costruzione della struttura di gestione di un'organizzazione;

Oggetto dello studio è la struttura organizzativa della gestione dell'impresa industriale.

L'oggetto dello studio è ZAO Novokubanskoye.

Il progetto del diploma è composto da un'introduzione, quattro capitoli e una conclusione.

Il primo capitolo fornisce i fondamenti teorici della struttura organizzativa della gestione, rivela gli obiettivi, le funzioni, i metodi di gestione e le basi per la costruzione delle strutture organizzative. Nel secondo capitolo vengono illustrate le caratteristiche organizzative ed economiche dell'impresa. Il terzo capitolo analizza la struttura organizzativa della direzione della Novokubanskoye CJSC, l'organizzazione dei salari e la garanzia della sua dipendenza dalla quantità e qualità del lavoro. Le raccomandazioni per migliorare il sistema di gestione della JSC Novokubanskoye sono presentate nel quarto capitolo.

1. fondamenti teorici per MIGLIORARE il sistema di GESTIONE D'IMPRESA

1.1. Caratteristiche dell'organizzazione della gestione dell'impresa

L'attività di gestione è uno dei fattori più importanti nel funzionamento e nello sviluppo delle forme industriali in un'economia di mercato. Questa attività viene costantemente migliorata in conformità con i requisiti oggettivi della produzione e vendita di beni, la complicazione delle relazioni economiche e il ruolo crescente del consumatore nella formazione dei parametri tecnici, economici e di altro tipo dei prodotti. Anche i cambiamenti nelle forme organizzative e nella natura delle attività delle imprese svolgono un ruolo importante.

Una caratteristica dell'economia moderna è la sua attenzione nel garantire una gestione razionale a livello aziendale in condizioni di scarsità di risorse, la necessità di ottenere risultati finali elevati con costi minimi, superare la scarsa efficienza della regolamentazione della produzione con metodi amministrativi, accelerare la transizione verso carattere intensivo dello sviluppo produttivo. Nelle condizioni moderne, l'impresa si trova ad affrontare condizioni economiche difficili. Da un lato, la legislazione imperfetta, le tasse elevate e la rottura dei legami di produzione sia con i fornitori che con gli acquirenti hanno destabilizzato la situazione del mercato. D'altro canto c'è l'obsolescenza delle attrezzature, il logorio morale e materiale, la mancanza di fondi per riparazioni, sostituzioni e ammodernamenti.

Il cambiamento delle condizioni dell'attività produttiva e la necessità di adattare adeguatamente il sistema di gestione ad esso influiscono non solo sul miglioramento della sua organizzazione, ma anche sulla ridistribuzione delle funzioni di gestione in base ai livelli di responsabilità e alle forme della loro interazione.

Si tratta, innanzitutto, di un sistema di gestione (principi, funzioni, metodi, struttura organizzativa), che è generato dalla necessità oggettiva e dalle leggi del sistema economico di mercato, associato al soddisfacimento, innanzitutto, dei bisogni individuali, garantendo l'interesse dei lavoratori per i risultati finali più alti, l'aumento dei redditi della popolazione, la regolamentazione dei rapporti merce-denaro, l'uso diffuso dei risultati ottenuti rivoluzione scientifica e tecnologica. Tutto ciò richiede che le imprese industriali si adattino alle nuove condizioni di mercato e superino le contraddizioni emergenti nel progresso economico, scientifico e tecnologico.

In queste condizioni, le questioni relative allo studio della costruzione delle organizzazioni diventano rilevanti. Un'economia di mercato richiede una risposta rapida ai cambiamenti della domanda, al miglioramento e alla modifica di prodotti, tecnologie e metodi di gestione e costruzione delle organizzazioni. Non è un segreto che ogni organizzazione nasce e vive in modo diverso, reagisce in modo diverso ai cambiamenti che si verificano. Il miglioramento delle forme organizzative di gestione è uno dei compiti più importanti che il management deve affrontare.

Una funzione importante della gestione è la funzione dell'organizzazione, che è quella di stabilire relazioni permanenti e temporanee tra tutte le divisioni dell'azienda, determinare l'ordine e le condizioni per il funzionamento dell'azienda.

La funzione organizzativa si attua nell'azienda mediante la redazione di regolamenti sui dipartimenti e sui servizi economici dell'organizzazione. Questo è molto processo importante, richiedendo una costante attenzione da parte della direzione. Un'organizzazione ben ponderata dei servizi economici previene situazioni di conflitto e promuove un lavoro fruttuoso ed efficiente. D’altro canto, gli errori nell’organizzazione danno origine a “forze” che cercano di fare a pezzi l’organizzazione e creare ostacoli nel lavoro.

La funzione dell'organizzazione si attua in due modi: attraverso la gestione amministrativa e organizzativa e attraverso la gestione operativa.

La gestione amministrativa e organizzativa comporta la definizione della struttura della società, la creazione di rapporti e la distribuzione delle funzioni tra tutte le divisioni, la concessione di diritti e la definizione di responsabilità tra i dipendenti dell'apparato gestionale.

Ciò presuppone che sia formata la struttura organizzativa della società, siano determinati i fattori e i metodi per costruire la struttura organizzativa. Cioè, c'è un processo di creazione o miglioramento della struttura organizzativa, dell'interconnessione dei suoi servizi economici, della loro integrazione e disintegrazione. In questa fase avviene anche il collocamento del personale dirigente dei servizi economici e delle divisioni, il processo di formazione delle descrizioni delle mansioni, nonché la delimitazione dei poteri e delle responsabilità e l'identificazione dei servizi economici di linea e di staff.

La gestione operativa garantisce il funzionamento dell'azienda secondo il piano approvato. Consiste nel confronto periodico o continuo dei risultati effettivi ottenuti con i risultati previsti dal piano, e nel loro successivo adeguamento. La gestione operativa è strettamente correlata alla pianificazione attuale.

Questo modo di implementare la funzione dell’organizzazione presuppone che l’organizzazione crei un sistema di risposta rapida ai cambiamenti breve periodo tempo. Questo sistema può includere servizi o dipartimenti economici, quali: servizio di spedizione, dipartimento di pianificazione, dipartimento economico, contabilità e simili. Caratteristica distintiva A questo sistema servirà il fatto che il manager avrà informazioni costanti sullo stato delle cose nei dipartimenti e, se necessario, una serie di misure necessarie che dovrebbero essere adottate in un determinato caso.

La struttura gestionale comprende tutti gli obiettivi distribuiti tra varie unità, le cui connessioni assicurano il coordinamento delle singole azioni per la loro attuazione (Diagramma 1.1).

Schema 1.1. Fattori che determinano la struttura organizzativa

Gli obiettivi sono una specificazione della missione dell’organizzazione in una forma accessibile per gestire il processo della loro implementazione. Sono caratterizzati dalle seguenti caratteristiche e proprietà:

Chiaro orientamento verso un intervallo di tempo specifico;

Specifico e misurabile;

Coerenza e coerenza con altri obiettivi e risorse;

Mirato e controllabile.

Di norma, le organizzazioni stabiliscono e implementano non uno, ma diversi obiettivi importanti per il loro funzionamento e sviluppo. Insieme agli scopi e agli obiettivi strategici, devono risolvere un numero enorme di quelli attuali e operativi. Oltre a quelli economici, affrontano compiti sociali, organizzativi, scientifici e tecnici. Oltre ai problemi tradizionali che si ripresentano regolarmente, devono prendere decisioni su situazioni impreviste, ecc. Classificazione degli obiettivi (uno dei possibili opzioni presentato nella Tabella 1.1) consente di specificare il compito di definizione degli obiettivi e di utilizzare i meccanismi e i metodi appropriati sviluppati per diversi gruppi di obiettivi.

Tabella 1.1 Classificazione degli obiettivi

Criterio di classificazione	Gruppi di obiettivi
Periodo di costituzione	Strategico Tattico	Operativo
Contenuto	Economico Scientifico Organizzativo	Sociale Tecnico Politico
Funzionale struttura	Marketing Innovativo Personale	Finanziario manifatturiero Amministrativo
Mercoledì	Interno	Esterno
Priorità	Particolarmente prioritario Priorità	Altri
Misurabilità	Quantitativo	Qualità
Ripetibilità	Permanente (ripetuto)
Gerarchia	Organizzazioni	Divisioni
Fasi ciclo vitale	Progettazione e realizzazione di un oggetto Crescita degli oggetti	Maturità dell'oggetto Fine del ciclo di vita di un oggetto

Ad esempio, di seguito viene considerato il processo di definizione degli obiettivi per i sottosistemi funzionali più spesso identificati nelle organizzazioni (marketing, innovazione, produzione, personale, finanza e gestione generale) e la Tabella 1.2 fornisce formulazioni approssimative degli obiettivi per questi sottosistemi. In condizioni reali, questi obiettivi devono essere specificati e quantificati utilizzando indicatori appropriati.

Tabella 1.2. Formulazioni degli obiettivi dei sottosistemi funzionali nelle organizzazioni commerciali

Sottosistema funzionale	Obiettivo chiave
Marketing	Occupare il primo posto nella vendita di prodotti (di un certo tipo) in un mercato specifico
Produzione	Raggiungere il massimo livello di produttività del lavoro nella produzione di tutti (o alcuni) tipi di prodotti
Ricerca e sviluppo (innovazione)	Ottieni posizioni di leadership nell'introduzione di nuovi tipi di prodotti (servizi), utilizzando una certa percentuale del reddito derivante dalle vendite (vendite) per ricerca e sviluppo
Finanza	Preservare e mantenere al livello richiesto tutti i tipi di risorse finanziarie
Personale.	Fornire le condizioni necessarie per sviluppare il potenziale creativo dei dipendenti e aumentare il livello di soddisfazione e interesse per il lavoro
Gestione generale	Identificare le aree critiche di impatto gestionale e i compiti prioritari che garantiscono il raggiungimento dei risultati pianificati

Gli scopi e gli obiettivi del management e dei manager sono il punto di partenza per determinare il volume e le tipologie di lavoro di gestione che ne garantiscono il raggiungimento. Stiamo parlando di funzioni che sono componenti di qualsiasi processo di gestione, indipendentemente dalle caratteristiche (dimensione, scopo, forma di proprietà, ecc.) di una particolare organizzazione. Pertanto si chiamano generali e comprendono la pianificazione, l'organizzazione, il coordinamento, il controllo e la motivazione. La relazione tra loro può essere rappresentata da un grafico a torta che mostra il contenuto di qualsiasi processo di gestione (Figura 1.1). Le frecce nel diagramma mostrano che il passaggio dalla fase di pianificazione al controllo è possibile solo eseguendo il lavoro relativo all'organizzazione del processo e alla motivazione dei lavoratori. Al centro del diagramma c'è la funzione di coordinazione, che garantisce il coordinamento e l'interazione di tutte le altre.

Figura 1.1. Interrelazione delle funzioni di controllo

L'esecuzione delle funzioni di controllo richiede sempre una certa quantità di tempo e impegno, a seguito della quale l'oggetto controllato viene portato in uno stato dato o desiderato. Questo è il contenuto principale del concetto di “processo di gestione”. Intendono un certo insieme di azioni di gestione che sono logicamente collegate tra loro per garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati convertendo le risorse all '"input" in prodotti o servizi all'"output" del sistema.

Questa definizione sottolinea la natura finalizzata del processo svolto dall'apparato gestionale dell'organizzazione, nonché la sua connessione con le funzioni, gli obiettivi e le risorse necessarie per la loro attuazione. Il processo di gestione è presentato come un insieme di azioni cicliche legate all'identificazione dei problemi, alla ricerca e all'organizzazione dell'attuazione delle decisioni prese. Schematicamente, questo approccio si riflette nella Figura 1.2, dove il processo di produzione è presentato sotto forma di una “scatola nera” con “input” e “output”, e il processo di gestione è considerato 6 in tre blocchi: M - modellazione dello stato dell'oggetto di controllo in base alle informazioni da esso ricevute; R – sviluppo e adozione di decisioni gestionali; B – organizzazione dell'attuazione delle decisioni prese. L'ultimo blocco è collegato tramite canali informativi agli “input” del processo produttivo e garantisce quindi le modifiche previste dal sistema gestionale.

Figura 1.2. Processo decisionale gestionale

Non ci sono contraddizioni tra questi due approcci nel determinare l'essenza del processo di gestione; si completano a vicenda, formando una continuità di processi decisionali che si ripetono ciclicamente associati allo svolgimento delle funzioni di gestione. Nel processo di svolgimento delle funzioni di gestione, i manager devono accettare un gran numero di decisioni, realizzazione della pianificazione, organizzazione del lavoro, motivazione delle persone impiegate nell'organizzazione, controllo e coordinamento di tutti i processi che si verificano in essa.

L'impulso iniziale per il processo decisionale è dato dalle informazioni sullo stato dei parametri controllati dell'oggetto controllato e l'influenza viene effettuata dopo lo sviluppo e l'adozione di una decisione appropriata, che sotto forma di una o l'altra informazione (comando, ordine, ordine, piano, ecc.) viene sottoposto all'oggetto gestito “input”. Il processo decisionale di gestione è di natura ciclica, inizia con il rilevamento della non conformità dei parametri rispetto agli obiettivi o agli standard pianificati e termina con l'adozione e l'attuazione di decisioni che dovrebbero eliminare questa discrepanza.

Per problema si intende una discrepanza tra lo stato attuale di un oggetto gestito (ad esempio, la produzione) e quello desiderato o specificato (pianificato). È proprio in connessione con le deviazioni dagli stati pianificati (o normativi), che vengono rilevate in un determinato momento o previste per il futuro, che spesso sorgono problemi nelle organizzazioni. Ma la loro fonte può anche essere un cambiamento negli obiettivi o negli standard stessi.

La descrizione di una situazione problematica, di regola, contiene due parti: una descrizione del problema stesso (il luogo e il tempo in cui si è verificato, l'essenza e il contenuto, i confini della distribuzione del suo impatto sul lavoro dell'organizzazione o dei suoi parti) e i fattori situazionali che hanno portato all’emergere del problema (possono essere esterni ed interni all’organizzazione).

I fattori interni che dipendono maggiormente dall’impresa stessa comprendono gli obiettivi e la strategia di sviluppo, lo stato del portafoglio ordini, la struttura della produzione e della gestione, le risorse finanziarie e lavorative, il volume e la qualità del lavoro, compresa la ricerca e sviluppo, ecc.

Formano l'impresa come un sistema, la cui interconnessione e interazione dei suoi elementi garantisce il raggiungimento dei suoi obiettivi. Pertanto, il cambiamento simultaneo di uno o più fattori rende necessaria l'adozione di misure gestionali volte a preservare le proprietà del sistema come entità integrale. Ad esempio, se si è verificato un cambiamento nella direzione strategica nello sviluppo dell'organizzazione, è necessario determinare in che modo ciò influenzerà le attività di sottosistemi come produzione, progresso scientifico e tecnologico, personale, ecc. In altre parole, il sistema di controllo deve elaborare un piano cambiamenti organizzativi finalizzato al raggiungimento dell’obiettivo di una nuova strategia di sviluppo.

I fattori esterni sono meno suscettibili all'influenza da parte dei manager dell'organizzazione, poiché modellano l'ambiente in cui opera l'organizzazione. Nelle condizioni moderne, è caratterizzato da grande complessità, dinamismo e incertezza, che complica significativamente la considerazione dei fattori ambientali quando si prendono decisioni organizzative. E i fattori stessi hanno un impatto diverso sul lavoro dell'organizzazione. Ad esempio, fornitori, consumatori, concorrenti, autorità di regolamentazione, creditori, altre organizzazioni e istituzioni della società direttamente correlate all'area di attività in cui è impegnata questa organizzazione hanno un impatto diretto sul suo lavoro, sulla natura dei problemi che si presentano e la loro risoluzione.

Anche il cambiamento dei gusti e delle priorità dei consumatori causa molti problemi in un'organizzazione che in precedenza concentrava la propria produzione sul soddisfacimento dei loro bisogni.

Secondo gruppo fattori esterniè praticamente incontrollabile da parte dei manager dell’organizzazione, ma ha un impatto indiretto (mediato) sulle sue attività di cui bisogna tenere conto. Comprende lo stato dell'economia del paese (o regione), il livello di sviluppo scientifico, tecnico e sociale, la situazione socioculturale e politica, eventi significativi per questa organizzazione in altri paesi, ecc. Ad esempio, lo stato economico di un paese (regione) influenza il lavoro di un'organizzazione attraverso parametri ambientali quali la disponibilità di capitale e lavoro, i livelli di prezzo e inflazione, la produttività del lavoro, il reddito dei clienti, le politiche finanziarie e fiscali del governo, ecc. , l'inflazione porta ad una riduzione delle capacità di potere d'acquisto e riduce la domanda di prodotti fabbricati dall'organizzazione. Un aumento del livello dei prezzi per i prodotti delle industrie correlate provoca un corrispondente aumento dei costi di produzione nell'organizzazione, che si traduce in un aumento dei prezzi dei suoi prodotti e può causare un "deflusso" di un determinato gruppo di consumatori. Man mano che i loro redditi diminuiscono, gli acquirenti modificano la composizione e la struttura dei consumi, il che può influenzare anche la domanda. Il livello di sviluppo scientifico e tecnologico nel Paese ha un forte impatto sulla struttura dell'economia, sui processi di automazione della produzione e della gestione, sulla tecnologia con cui vengono fabbricati i prodotti, sulla composizione e struttura del personale delle organizzazioni e , soprattutto, sulla competitività dei prodotti e delle tecnologie. Tenendo conto di numerosi e diversi fattori ambientali, selezionando quelli principali e anticipando possibili cambiamenti nella loro influenza reciproca è il compito più difficile che devono affrontare leader e manager.

Una decisione gestionale è un'espressione concentrata del processo gestionale nella sua fase finale, agisce come una formula unica per l'influenza gestionale sull'oggetto gestito e quindi predetermina le azioni necessarie per apportare modifiche al suo stato.

Le soluzioni devono soddisfare determinati requisiti. I principali tra questi sono validità, chiarezza di formulazione, fattibilità reale, tempestività, economia (determinata dall'importo dei costi), efficienza (come grado di raggiungimento degli obiettivi prefissati rispetto ai costi delle risorse). Di norma, le decisioni dovrebbero essere prese laddove si presenta una situazione problematica; Per fare ciò, ai manager del livello appropriato deve essere data autorità e assegnata la responsabilità per lo stato delle cose nella struttura gestita. Una condizione molto importante per l'impatto positivo di una decisione sul lavoro di un'organizzazione è la sua coerenza con le decisioni precedentemente prese, sia verticalmente che orizzontalmente (a meno che, ovviamente, la decisione successiva non miri a un cambiamento radicale nell'intera politica di sviluppo) .

Le organizzazioni prendono un gran numero di un'ampia varietà di decisioni che differiscono per contenuto, durata dell'azione e sviluppo, direzione e portata dell'impatto, livello di adozione, disponibilità delle informazioni, ecc. La loro classificazione consente di identificare classi o tipologie di decisioni che richiedono un diverso approccio all'organizzazione del processo di gestione e dei metodi decisionali, nonché una diversa quantità di tempo e altre risorse.

1.2. Struttura organizzativa del management delle imprese industriali

Le strutture organizzative di gestione delle imprese industriali sono molto diverse e sono determinate da molti fattori e condizioni oggettivi. Questi possono includere, in particolare, la dimensione delle attività produttive dell’azienda:

Profilo produttivo dell'azienda;

La natura dei prodotti e la tecnologia della loro produzione;

Ambito di attività della società;

La portata dell'attività e le forme della sua attuazione;

La natura dell'associazione monopolistica.

Ogni impresa ha una propria struttura, cioè le relazioni logiche tra livelli gestionali e aree funzionali, costruite in una forma che consenta di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione nel modo più efficace. Quasi ogni impresa moderna ha una divisione del lavoro. Una caratteristica è la divisione specializzata del lavoro: l'assegnazione di questo lavoro a specialisti, ad es. chi sa farlo al meglio dal punto di vista organizzativo. In tutte le organizzazioni, ad eccezione di quelle più piccole, esiste una divisione orizzontale del lavoro secondo linee specializzate. Se l'organizzazione è di dimensioni sufficientemente grandi, gli specialisti sono generalmente raggruppati tutti all'interno di un'area funzionale. La scelta delle aree funzionali determina le basi della struttura dell'impresa e, in larga misura, la possibilità del suo funzionamento di successo. L'efficienza e l'adeguatezza del modo in cui il lavoro è suddiviso tra le persone - dai vertici fino al primo livello dell'organizzazione - determina in molti casi quanto un'azienda può essere produttiva rispetto ai suoi concorrenti. Non meno importante è il modo in cui viene effettuata la divisione verticale del lavoro, vale a dire. separazione del lavoro di coordinamento dall’effettiva esecuzione dei compiti. La deliberata divisione verticale del lavoro in un'impresa dà luogo a una gerarchia di livelli gestionali, la cui caratteristica centrale è la subordinazione formale degli individui a ciascun livello. Una persona al più alto livello di gestione può avere diversi manager di medio livello che gli riportano, che rappresentano diverse aree funzionali. A questi dirigenti intermedi possono essere subordinati anche diversi manager di linea. Il numero di persone subordinate a un manager rappresenta la sua sfera di controllo. Se un gran numero di persone riportano a un manager, allora stiamo parlando di un ampio raggio di controllo, che si traduce in una struttura gestionale piatta. Se la sfera di controllo è ristretta, la struttura gestionale è multilivello o alta.

Le funzioni di gestione delle attività di un'impresa sono implementate da divisioni dell'apparato gestionale e da singoli dipendenti, che allo stesso tempo entrano tra loro in rapporti economici, organizzativi, sociali, psicologici e di altro tipo. Le relazioni organizzative che si sviluppano tra i dipartimenti e i dipendenti dell'apparato gestionale dell'impresa determinano la sua struttura organizzativa.

La varietà di connessioni funzionali e le possibili modalità della loro distribuzione tra dipartimenti e dipendenti determina la varietà di possibili tipi di strutture organizzative per la gestione della produzione. Tutti questi tipi si riducono principalmente a quattro tipi di strutture organizzative: lineare, funzionale, divisionale e adattiva.

L'essenza di una struttura di gestione lineare (gerarchica) è che le influenze di controllo su un oggetto possono essere trasmesse solo da una persona dominante: il manager, che riceve informazioni ufficiali solo dalle sue persone direttamente subordinate e prende decisioni su tutte le questioni relative alla parte di l'oggetto che gestisce ed è responsabile del suo operato nei confronti di un manager superiore (Figura 1.3).

Figura 1.3 Struttura di gestione lineare

R - manager, L - controlli lineari (lineari

manager), I-performer

Questo tipo di struttura di gestione organizzativa viene utilizzata nel contesto del funzionamento di piccole imprese con produzione semplice in assenza di ampi legami di cooperazione con fornitori, consumatori, organizzazioni scientifiche e di progettazione, ecc. Attualmente, tale struttura viene utilizzata nel sistema di gestione dei siti di produzione, dei piccoli laboratori individuali e delle piccole imprese con tecnologia omogenea e semplice.

I vantaggi della struttura lineare sono dovuti alla sua facilità d'uso. Tutte le responsabilità e i poteri sono qui chiaramente distribuiti, e quindi si creano le condizioni per un processo decisionale operativo, per mantenere la necessaria disciplina nel team.

Tra gli svantaggi della struttura lineare di un'organizzazione si notano solitamente rigidità, inflessibilità e incapacità di ulteriore crescita e sviluppo dell'impresa. La struttura lineare si concentra su una grande quantità di informazioni trasmesse da un livello gestionale all'altro, limitando l'iniziativa dei dipendenti ai livelli gestionali inferiori. Pone requisiti elevati sulle qualifiche dei manager e sulla loro competenza in tutte le questioni di produzione e gestione dei subordinati.

L'aumento della scala della produzione e della sua complessità è accompagnato da un approfondimento della divisione del lavoro e dalla differenziazione delle funzioni del sistema produttivo. Allo stesso tempo, la crescita del volume del lavoro gestionale è accompagnata da un approfondimento della divisione funzionale del lavoro manageriale, dall'isolamento delle funzioni e dalla specializzazione delle unità gestionali. Ciò crea una struttura gestionale di tipo funzionale.

La struttura funzionale (Figura 1.4) si è sviluppata come inevitabile risultato della crescente complessità del processo di gestione. Peculiarità struttura funzionale sta nel fatto che, nonostante venga mantenuta l'unità di comando, per alcune funzioni gestionali vengono formate divisioni speciali, i cui dipendenti hanno conoscenze e competenze per lavorare in quest'area della gestione

Figura 1.4. struttura di gestione funzionale

R - manager, F - organi di gestione funzionale (responsabili funzionali), I - esecutori

In linea di principio, la creazione di una struttura funzionale si riduce al raggruppamento del personale in base agli ampi compiti che svolgono. Le caratteristiche e le caratteristiche specifiche delle attività di una particolare divisione (blocco) corrispondono alle aree di attività più importanti dell'intera impresa .

I tradizionali blocchi funzionali di un’impresa sono i dipartimenti di produzione, marketing e finanza. Queste sono le ampie aree di attività, o funzioni, che ogni impresa ha per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi.

Se la dimensione dell'intera organizzazione o di un determinato dipartimento è grande, i principali dipartimenti funzionali possono, a loro volta, essere suddivisi in unità funzionali più piccole. Si chiamano secondari o derivati e l’idea principale è massimizzare i benefici della specializzazione ed evitare un sovraccarico gestionale. In questo caso, è necessario esercitare una certa cautela affinché tale dipartimento (o divisione) non metta i propri obiettivi al di sopra degli obiettivi generali dell'intera impresa

Nella pratica si utilizza solitamente una struttura lineare-funzionale, o di sede, che prevede la creazione di unità funzionali in corrispondenza degli anelli principali della struttura lineare (Figura 1.5), il cui ruolo principale è quello di predisporre progetti di decisione, che entrano in vigore previa approvazione da parte dei superiori gerarchici competenti

Figura 1.5 Struttura lineare-funzionale della pressione

R - manager, F - organi di gestione funzionale (responsabili funzionali), L - organi di gestione lineare, I-esecutori

Oltre ai responsabili di linea (direttori, capi di filiali e officine), ci sono i responsabili dei dipartimenti funzionali (dipartimenti di pianificazione, tecnici, finanziari, contabilità) che preparano bozze di piani e relazioni, che si trasformano in documenti ufficiali dopo la firma dei superiori di linea.

Questo sistema ha due varietà: una struttura gestionale di negozio, caratterizzata dalla creazione sotto la direzione di un negozio di unità funzionali per le funzioni produttive più importanti, e una struttura di gestione non-negozio, utilizzata nelle piccole imprese e caratterizzata dalla divisione dei negozi, ma in sezioni.

Il vantaggio principale di questa struttura è che, pur mantenendo il focus della struttura lineare, consente di specializzare lo svolgimento delle singole funzioni e quindi di aumentare la competenza del management nel suo insieme.

I vantaggi di una struttura funzionale includono il fatto che stimola la specializzazione aziendale e professionale, riduce la duplicazione degli sforzi e il consumo di risorse materiali nelle aree funzionali e migliora il coordinamento delle attività.

Allo stesso tempo, la specializzazione dei dipartimenti funzionali è spesso un ostacolo al buon funzionamento di un'impresa, poiché complica il coordinamento delle influenze gestionali.

I dipartimenti funzionali potrebbero essere più interessati al raggiungimento degli scopi e degli obiettivi dei propri dipartimenti che agli obiettivi generali dell'organizzazione. Ciò aumenta la probabilità di conflitti tra i dipartimenti funzionali. Inoltre, in una grande impresa, la catena di comando dal manager all'esecutore diretto diventa troppo lunga.

L'esperienza dimostra che è consigliabile utilizzare una struttura funzionale in quelle imprese che producono una gamma relativamente limitata di prodotti e operano in modo stabile condizioni esterne e per garantire il loro funzionamento richiedono la risoluzione di problemi gestionali standard. Esempi di questo tipo possono essere le imprese che operano nell'industria metallurgica, della gomma e nelle industrie produttrici di materie prime.

La struttura funzionale non è adatta per le imprese con una gamma di prodotti ampia o in continua evoluzione, così come per le imprese che operano su ampia scala internazionale, contemporaneamente in diversi mercati in paesi con sistemi socioeconomici e legislazioni diversi.

Per imprese di questo tipo sono più adatte strutture divisionali.

I primi sviluppi del concetto e l'inizio dell'introduzione di strutture gestionali divisionali risalgono agli anni '20, mentre il picco del loro utilizzo industriale si è verificato negli anni '60 -'70.

La necessità di nuovi approcci all'organizzazione della gestione è stata causata da un forte aumento delle dimensioni delle imprese, dalla diversificazione delle loro attività e dalla crescente complessità processi tecnologici nelle condizioni di un ambiente esterno in continua evoluzione, le organizzazioni più grandi furono le prime ad iniziare a ristrutturare la struttura secondo questo modello, che, nell'ambito delle loro gigantesche imprese (corporazioni), iniziarono a creare dipartimenti di produzione, conferendo loro una certa indipendenza nello svolgimento delle attività operative. Allo stesso tempo, l'amministrazione si è riservata il diritto di esercitare uno stretto controllo sulle questioni aziendali generali relative alla strategia di sviluppo, ricerca e sviluppo, investimenti, ecc. Pertanto, questo tipo di struttura è spesso caratterizzata come una combinazione di coordinamento centralizzato e controllo decentralizzato (decentralizzazione mantenendo coordinamento e controllo).

Le figure chiave nella gestione delle organizzazioni con struttura divisionale non sono i capi dei dipartimenti funzionali, ma i manager (manager) che dirigono i dipartimenti di produzione. La strutturazione di un'organizzazione in dipartimenti viene solitamente effettuata secondo uno dei tre criteri: per prodotti realizzati e servizi forniti (specializzazione di prodotto), per orientamento al cliente (specializzazione del consumatore), per territori serviti (specializzazione regionale). L’organizzazione delle divisioni lungo le linee di prodotto (Figura 1.6) è una delle prime forme di struttura divisionale, e oggi la maggior parte dei maggiori produttori di beni di consumo con prodotti diversificati utilizza una struttura organizzativa di prodotto.

Divisioni generali Divisioni produttive

Figura 1.6. Struttura di gestione del prodotto

Quando si utilizza una struttura di gestione del prodotto per divisione, vengono creati dipartimenti per i prodotti principali. La gestione della produzione e della commercializzazione di qualsiasi prodotto (servizio) viene trasferita a una persona responsabile di un determinato tipo di prodotto. A lui riferiscono i capi dei servizi di supporto.

Alcune aziende producono un'ampia varietà di prodotti o servizi che soddisfano le esigenze di diversi grandi gruppi di clienti o mercati. Ciascun gruppo o mercato ha esigenze chiaramente definite o specifiche. Se due o più di questi elementi diventano particolarmente importanti per un'impresa, essa può utilizzare una struttura organizzativa orientata al cliente, in cui tutte le sue unità sono raggruppate attorno a specifici gruppi di clienti (Figura 1.7).

Figura 1.7. Struttura organizzativa incentrata sul cliente

Questo tipo di struttura organizzativa viene utilizzata in ambiti abbastanza specifici, ad esempio nel campo dell'istruzione, dove Ultimamente Insieme ai tradizionali programmi di istruzione generale, sono emersi dipartimenti speciali per l'educazione degli adulti, la formazione avanzata, ecc. Esempio uso attivo La struttura organizzativa orientata al consumatore è quella delle banche commerciali. I principali gruppi di consumatori che utilizzano i loro servizi sono i clienti individuali (privati), i fondi pensione, le società fiduciarie e le organizzazioni finanziarie internazionali. Le strutture organizzative orientate all'acquirente sono ugualmente caratteristiche delle forme di commercio all'ingrosso e al dettaglio.

Se le attività dell’impresa coprono aree geografiche vaste, soprattutto su scala internazionale, allora può essere opportuna una struttura organizzativa secondo un principio territoriale, ovvero nella posizione di tutte le unità (Figura 1.6). Una struttura regionale facilita la risoluzione dei problemi legati alle leggi locali, alle consuetudini e alle esigenze dei consumatori. Questo approccio semplifica la connessione tra l'azienda e i suoi clienti, nonché la comunicazione tra le sue divisioni.

Un noto esempio di strutture organizzative regionali sono le divisioni commerciali delle grandi imprese. Tra di essi si possono spesso trovare unità le cui attività coprono aree geografiche molto vaste, che a loro volta vengono suddivise in unità più piccole, suddivise in blocchi ancora più piccoli.

Figura 1.8. Struttura organizzativa regionale

Diversi tipi di struttura divisionale hanno lo stesso obiettivo: garantire una risposta più efficace dell'impresa a un particolare fattore ambientale.

La struttura del prodotto semplifica la gestione dello sviluppo di nuovi prodotti in base alla concorrenza, al miglioramento della tecnologia o alle esigenze dei clienti. La struttura regionale consente una considerazione più efficace della legislazione locale, dei sistemi socioeconomici e dei mercati man mano che le aree di mercato si espandono geograficamente. Per quanto riguarda la struttura orientata al consumatore, consente di tenere conto nel modo più efficace delle esigenze di quei consumatori da cui dipende maggiormente l'impresa. Pertanto, la scelta della struttura divisionale dovrebbe basarsi su quale di questi fattori è più importante in termini di garanzia dell'attuazione dei piani strategici dell'impresa e del raggiungimento dei suoi obiettivi.

La struttura divisionale accelera notevolmente la risposta dell'impresa ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno. Come risultato dell’ampliamento dei confini dell’indipendenza operativa ed economica, i dipartimenti sono considerati centri di profitto che utilizzano attivamente la libertà loro concessa per aumentare l’efficienza operativa.

Allo stesso tempo, le strutture di gestione divisionale hanno portato ad un aumento della gerarchia, ad es. gestione verticale. Chiesero la formazione di livelli intermedi di gestione per coordinare il lavoro di dipartimenti, gruppi, ecc. La duplicazione delle funzioni gestionali a diversi livelli ha portato infine ad un aumento dei costi di mantenimento dell'apparato gestionale.

Le strutture di gestione adattive o organiche garantiscono una rapida risposta dell'impresa ai cambiamenti dell'ambiente esterno e facilitano l'introduzione di nuove tecnologie di produzione. Queste strutture sono focalizzate sull'attuazione accelerata di programmi e progetti complessi e possono essere utilizzate nelle imprese, nelle associazioni, a livello di industrie e mercati. Solitamente esistono due tipi di strutture adattive: progetto e matrice

La struttura del progetto si forma quando un'organizzazione sviluppa progetti, intesi come qualsiasi processo di cambiamento mirato nel sistema, ad esempio ammodernamento della produzione, sviluppo di nuovi prodotti o tecnologie, costruzione di strutture, ecc. La gestione del progetto comprende la definizione dei suoi obiettivi, la formazione di una struttura, la pianificazione e l'organizzazione del lavoro e il coordinamento delle azioni degli artisti.

Una delle forme di gestione del progetto è la formazione di un'unità speciale: un gruppo di progetto che lavora su base temporanea. Di solito include gli specialisti necessari, compreso il management. Al project manager sono attribuiti i cosiddetti poteri di progetto. Questi includono la responsabilità della pianificazione del progetto, dello stato del programma e dell'avanzamento dei lavori, della spesa delle risorse assegnate, compresi gli incentivi materiali per i lavoratori. A questo proposito, grande importanza è attribuita alla capacità del manager di formulare un concetto di gestione del progetto, distribuire i compiti tra i membri del team, definire chiaramente priorità e risorse e adottare un approccio costruttivo alla risoluzione dei conflitti. Al termine del progetto, la struttura si disintegra e i dipendenti si spostano in una nuova struttura di progetto o ritornano alla loro posizione permanente (in caso di lavoro a contratto, si licenziano). Questa struttura ha una grande flessibilità, ma se ci sono più programmi o progetti mirati, porta alla frammentazione delle risorse e complica notevolmente il mantenimento e lo sviluppo della produzione e del potenziale scientifico e tecnico dell'organizzazione nel suo complesso. Allo stesso tempo, il project manager è tenuto non solo a gestire tutte le fasi del ciclo di vita del progetto, ma anche a tenere conto della posizione del progetto nella rete di progetti di questa organizzazione.

Per facilitare i compiti di coordinamento, le organizzazioni creano organi di gestione centrale da project manager o utilizzano le cosiddette strutture a matrice.

Figura 1.9 Struttura di gestione della matrice

La struttura a matrice (Figura 1.9) è un'organizzazione reticolare costruita sul principio della doppia subordinazione degli esecutori: da un lato, al capo immediato del servizio funzionale, che fornisce personale e assistenza tecnica al responsabile del progetto, dall'altro, al responsabile del progetto (programma target), al quale sono conferiti i poteri necessari per svolgere il processo di gestione nel rispetto delle scadenze, delle risorse e della qualità pianificate. Con una tale organizzazione, il project manager collabora con due gruppi di subordinati: con i membri permanenti del team di progetto e con altri dipendenti dei dipartimenti funzionali che gli riferiscono temporaneamente e su una gamma limitata di questioni. Allo stesso tempo, rimane la loro subordinazione ai capi divisione, dipartimento e servizio immediati.

L'autorità del project manager può variare dall'autorità completa su tutti i dettagli del progetto a semplici uffici di autorità. Il project manager controlla il lavoro di tutti i dipartimenti su questo progetto, i capi dei dipartimenti funzionali controllano il lavoro del loro dipartimento (e delle sue divisioni) su tutti i progetti

La struttura a matrice è un tentativo di sfruttare sia i principi funzionali che quelli progettuali della struttura organizzativa e, se possibile, evitarne gli svantaggi.

La struttura gestionale a matrice consente una certa flessibilità che non è mai presente nelle strutture funzionali, poiché in esse tutti i dipendenti sono assegnati a determinati dipartimenti funzionali. Nelle strutture a matrice, il personale può essere ridistribuito in modo flessibile a seconda delle esigenze specifiche di ciascun progetto. L'organizzazione a matrice offre maggiori opportunità di coordinamento del lavoro, tipiche delle strutture divisionali. Ciò si ottiene creando la posizione di project manager, che coordina tutte le comunicazioni tra i partecipanti al progetto che lavorano in diversi dipartimenti funzionali.

Tra gli svantaggi di un'organizzazione a matrice si sottolinea solitamente la complessità e talvolta l'incomprensibilità della sua struttura, l'imposizione di poteri verticali e orizzontali mina il principio di unità di comando, che spesso porta a conflitti e difficoltà nel processo decisionale. Quando si utilizza una struttura a matrice, c'è una maggiore dipendenza del successo dalle relazioni personali tra i dipendenti rispetto alle strutture tradizionali

Nonostante tutte queste difficoltà, l'organizzazione a matrice viene utilizzata in molti settori, soprattutto in quelli ad alta intensità di conoscenza (ad esempio, nella produzione di apparecchiature elettroniche), nonché in alcune organizzazioni non produttive.

I poteri di un manager a qualsiasi livello sono limitati non solo da fattori interni, ma anche da fattori ambientali, dal livello di cultura e orientamenti di valore società, le sue tradizioni e norme accettate. In altre parole, la struttura gestionale deve corrispondere all'ambiente socio-culturale e, nel costruirla, è necessario tenere conto delle condizioni in cui opererà. In pratica, ciò significa che i tentativi di copiare ciecamente le strutture gestionali che operano con successo in altre organizzazioni sono destinati al fallimento se le condizioni operative sono diverse. È inoltre importante attuare il principio di corrispondenza tra funzioni e poteri, da un lato, e qualifiche e livello di cultura, dall'altro.

Figura 1.10. Schema della struttura dell'apparato di gestione aziendale

Qualsiasi ristrutturazione della struttura gestionale deve essere valutata principalmente dal punto di vista del raggiungimento degli obiettivi prefissati. In condizioni di un'economia normalmente in via di sviluppo (non di crisi), la riorganizzazione è spesso finalizzata ad aumentare l'efficienza dell'organizzazione migliorando il sistema di gestione, mentre i principali fattori di miglioramento sono la crescita della produttività del lavoro, l'accelerazione dello sviluppo tecnico, la cooperazione nel prendere e attuare le decisioni gestionali, ecc. Durante un periodo di crisi, i cambiamenti nelle strutture gestionali mirano a creare le condizioni per la sopravvivenza dell'organizzazione attraverso un uso più razionale delle risorse, costi inferiori e un adattamento più flessibile alle esigenze dell'ambiente esterno.

In generale, una struttura organizzativa razionale della gestione aziendale deve soddisfare i seguenti requisiti:

Avere idoneità funzionale, garantire affidabilità e fornire gestione a tutti i livelli;

Essere tempestivi, tenere il passo con l'avanzamento del processo produttivo;

Avere un numero minimo di livelli gestionali e collegamenti razionali tra gli organi gestionali;

Essere economici, minimizzare i costi per l'esecuzione delle funzioni di gestione.

1.3. Principali indirizzi per la ristrutturazione degli assetti gestionali organizzativi

Attualmente, sono state individuate le seguenti direzioni principali per la ristrutturazione delle strutture di gestione organizzativa nella fase attuale:

1. Nei principi di gestione: la relazione periodica tra centralizzazione e decentramento nella gestione in connessione con i cambiamenti nelle priorità strategiche, l'intensificazione o l'indebolimento dell'efficacia dell'interazione tra le divisioni, il rafforzamento della gestione mirata al programma per consolidare le risorse dell'azienda in aree più avanzate di ricerca o sviluppo scientifico e tecnico e la realizzazione di progetti su larga scala che richiedono la combinazione di specialisti dello stesso profilo in un unico dipartimento.

2. Nell'apparato gestionale: raggruppamento di unità; cambiamenti nei rapporti tra loro, la natura dell'interazione, la distribuzione dei poteri e delle responsabilità; riorganizzazione delle strutture interne a seguito di acquisizione di altre aziende o vendita imprese manifatturiere, che non vi rientrano; la suddivisione dei gruppi di progetto di natura imprenditoriale mirati a programmi in unità aziendali indipendenti o la creazione di nuove unità sulla base di esse; modifica della natura dei rapporti infragruppo mediante compenetrazione parziale, partecipazione al capitale sociale; rafforzare l’integrazione delle realtà formalmente indipendenti piccole aziende ai complessi di ricerca e produzione di grandi aziende; rafforzamento dell'attività nella riorganizzazione dei complessi di ricerca e produzione delle industrie ad alta intensità di conoscenza; creazione nell'apparato gestionale di un numero crescente di intermediari livelli gestionali unità specializzate che presidiano unità produttive in cui le vendite dei prodotti e i profitti non crescono e che hanno problemi di interazione con altre business unit e servizi amministrativi.

3. Nelle funzioni di gestione: rafforzare la pianificazione strategica e le previsioni, basate sullo sviluppo di politiche economiche e tecniche a lungo termine; rafforzare il controllo sulla qualità del prodotto in tutte le fasi, dallo sviluppo del prodotto al rilascio in serie; dare priorità all’informatica e all’analisi economica delle attività aziendali basata sul miglioramento della contabilità e del reporting basato sull’uso completo della tecnologia informatica elettronica; dare maggiore importanza rispetto a prima ai temi della produzione e della gestione del personale; attrarre i dipendenti a partecipare al capitale sociale della società acquistando azioni, partecipando alla risoluzione delle questioni nelle riunioni del Consiglio di amministrazione; incoraggiare i dipendenti a sviluppare nuove idee nel campo del miglioramento della tecnologia di produzione, della creazione e dell'introduzione di nuovi prodotti; maggiore attenzione agli aspetti socio-psicologici della gestione; maggiore attenzione nel campo delle attività di marketing allo sviluppo di attività, forme e metodi per raggiungere i risultati finali delineati nel programma di marketing per il prodotto e per il reparto produttivo, per rafforzare i rapporti economici con le altre divisioni dell'azienda e con i servizi funzionali ; aumentare l’efficienza in termini di costi delle attività di marketing.

4. Nelle attività economiche: cambiamenti nel processo tecnologico; l'uso di tecnologie automatizzate flessibili, l'uso diffuso di robot, macchine a controllo numerico; approfondire la cooperazione interaziendale a livello internazionale nel campo della specializzazione e della cooperazione nella produzione, attuazione di grandi programmi congiunti di ricerca e produzione e accordi di cooperazione economica, scientifica e tecnica; creazione di imprese miste di produzione non solo nel campo dello sviluppo risorse naturali, ma, in particolare, nelle industrie promettenti ad alta intensità di conoscenza nei paesi sviluppati.

Secondo la teoria organizzativa classica, la struttura di un’organizzazione dovrebbe essere progettata dall’alto verso il basso. Non sorprende che la sequenza di sviluppo di una struttura organizzativa sia simile alla sequenza di elementi del processo di pianificazione. In primo luogo, i manager devono dividere l'organizzazione in ampie aree, quindi fissare obiettivi specifici, proprio come formulano inizialmente nella pianificazione compiti generali, e poi elaborare norme specifiche.

La sequenza delle azioni della struttura organizzativa è la seguente:

1. Dividere orizzontalmente l'organizzazione in ampi blocchi corrispondenti alle aree di attività più importanti per attuare la strategia.

2. Stabilire l'equilibrio dei poteri tra le varie posizioni.

3. Definire le responsabilità lavorative come un insieme di compiti e funzioni specifici e assegnare la loro attuazione a individui specifici.

La struttura organizzativa emersa come risultato dello sviluppo non è una forma congelata. Poiché le strutture organizzative sono basate su piani, modifiche significative ai piani possono richiedere corrispondenti modifiche alla struttura.

La gestione operativa della produzione è caratterizzata dal processo decisionale da parte del personale dirigente nella situazione di produzione reale. In queste condizioni, i compiti pianificati sviluppati o le decisioni dei capi dei reparti di produzione devono garantire una procedura rigorosa e limitata nel tempo per l'attuazione del lavoro pianificato.

A livello internegozio, la gestione operativa viene effettuata per risolvere le questioni fondamentali relative alla rimozione e alla sostituzione dei prodotti messi in produzione, compresi i nuovi prodotti nel programma di produzione, garantendo forniture esterne di componenti e utilizzando materiali interni, manodopera e risorse finanziarie.

Attualmente, le procedure di gestione operativa sono sempre più intrecciate con la tecnologia e la regolamentazione (dispacciamento) della produzione.

La gestione operativa della produzione viene effettuata sulla base del monitoraggio continuo dell'avanzamento della produzione, esercitando un impatto mirato sui team.

Ciò si ottiene:

Rigorosa distribuzione del lavoro per brevi periodi di tempo;

Chiara organizzazione della raccolta ed elaborazione delle informazioni sull'andamento della produzione;

Uso integrato della tecnologia informatica per preparare le opzioni per le decisioni gestionali;

Analisi quotidiana e conoscenza da parte del personale dirigente della situazione produttiva in ciascun anello dell’impresa;

Processo decisionale e organizzazione del lavoro tempestivi per prevenire violazioni durante la produzione o per ripristinarla rapidamente in caso di deviazione dalla traiettoria di controllo pianificata.

La struttura gestionale è influenzata da un numero significativo di fattori, i più importanti dei quali comprendono: il settore dell'impresa, la scala e la gamma di produzione, le caratteristiche dei processi tecnologici utilizzati, il livello di specializzazione, cooperazione e combinazione dei impresa. Il livello degli indicatori tecnici ed economici della produzione dipende in gran parte dal grado di razionalità della struttura gestionale. Una struttura di gestione aziendale adeguatamente costruita crea i prerequisiti per un'elevata efficienza gestionale e un lavoro coordinato delle sue divisioni strutturali.

2. CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE ED ECONOMICHE della JSC "NOVOKUBANSKOE"

2.1.Condizioni organizzative e legali della produzione

La società per azioni chiusa "Novokubanskoye" è stata costituita dal collettivo di lavoro dell'azienda agricola statale "Novokubansky" nell'ordine della sua riorganizzazione in conformità con il decreto del governo della Federazione Russa del 4 settembre 1992 n. 708, registrato con risoluzione del il capo dell'amministrazione del distretto di Novokubansky n. 243 del 17 marzo 1997.

CJSC Novokubanskoe si trova nella periferia di Novokubansk e 225 km dal centro regionale di Krasnodar. L'uso del territorio della JSC è composto da tre sezioni. L'azienda agricola ha tre team di produzione. La comunicazione con la stazione ferroviaria di Armavir, la seconda divisione e il centro regionale avviene lungo strade asfaltate, e tra le altre divisioni e masse terrestri lungo strade sterrate e migliorate strade sterrate. I punti di consegna dei prodotti agricoli e le basi di approvvigionamento si trovano a Novokubansk.

Il territorio aziendale è compreso nella seconda regione agroclimatica, caratterizzata da un clima continentale temperato. In termini di quantità di precipitazioni, il territorio agricolo appartiene alla zona di umidità instabile; in termini di fornitura di calore – a moderato-caldo.

CJSC Novokubanskoe opera secondo le modalità prescritte dalla legge federale “sulle società per azioni” del 25 dicembre 1995, dal codice civile della Federazione Russa e dai documenti costitutivi.

La società opera secondo principi di indipendenza economica e risponde delle proprie obbligazioni con tutto il suo patrimonio.

La Società esercita in modo indipendente i diritti di proprietà, utilizzo e disposizione dei propri beni, costituiti da immobilizzazioni e capitale circolante, beni materiali e immateriali e fondi trasferiti dai soci, redditi percepiti e altri beni acquisiti legalmente.

Le principali attività di JSC Novokubanskoye sono:

Produzione, trasformazione, approvvigionamento e commercializzazione dei prodotti agricoli;

Produzione di materiali enologici, alcol, cognac, cognac e altri prodotti vitivinicoli da scarti di vinificazione;

Riempimento di cognac, bevande, vini in bottiglie di varie dimensioni e forme;

Organizzazione e gestione di spacci aziendali, bar, sale degustazione.

La forma di proprietà di ZAO Novokubanskoe è privata (quota comune). Il terreno appartiene alla società in diritto di proprietà collettiva e condominiale secondo la normativa vigente.

Non viene effettuata l'assegnazione in natura di quote fondiarie e quote patrimoniali alle persone che hanno lasciato l'azienda, ma viene effettuato il pagamento del loro valore in termini monetari. Capitale autorizzato formato dai contributi dei suoi fondatori e ammonta a 273.378 mila rubli ed è suddiviso in 273.378 azioni del valore nominale di 1.000 rubli.

Tutte le azioni della società sono nominative e distribuite tra i fondatori in proporzione ai loro contributi al capitale autorizzato.

I ricavi delle vendite vengono determinati al momento della spedizione dei prodotti. Entrate a fini fiscali – come pagate.

La rivalutazione delle immobilizzazioni viene effettuata secondo la normativa, utilizzando coefficienti e coinvolgendo professionisti specializzati.

Costi per corrente, media e importante ristrutturazione le immobilizzazioni completate in modo economico vengono ammortizzate al costo di produzione senza costituzione di fondi di riserva.

Al fine di garantire l'affidabilità dei dati contabili e di rendicontazione, JSC Novokubanskoye esegue un inventario una volta all'anno, entro e non oltre dicembre dell'anno in corso.

Presso il deposito oli e magazzini carburanti e lubrificanti, prodotti vitivinicoli, nel reparto imbottigliamento prodotti finiti l'inventario viene effettuato mensilmente.

La cancellazione degli articoli di magazzino in produzione viene effettuata utilizzando il metodo del costo medio.

CJSC Novokubanskoe crea un fondo di riserva, un fondo di accumulazione e un fondo di consumo.

Colture principali: uva, cereali, mais, ortaggi, meloni, girasoli. L'allevamento del bestiame è rappresentato da due categorie principali: l'allevamento di bovini e l'allevamento di suini. Inoltre, ZAO Novokubanskoye produce cognac: Novokubansky, Bolshoy Priz, Great Rus', ecc.

Due terzi dei prodotti vengono forniti tramite contratti diretti a lungo termine. I principali consumatori dei prodotti sono: Kubarus-Moloko OJSC, Novokubanskoye OJSC, l'amministrazione del distretto rurale di Verkhnekubansky, Armavir Food Processing Plant LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Chaos CJSC, ecc.

Il massimo organo di gestione della Novokubanskoye CJSC è l’assemblea generale degli azionisti, che modifica e integra lo statuto della società, elegge i membri del Consiglio degli azionisti e della Commissione di audit, approva relazione annuale, bilanci.

L'organo che esercita la direzione generale dell'attività sociale è il Consiglio dei soci della società, che determina gli indirizzi strategici dell'attività aziendale, crea divisioni strutturali, determina gli indirizzi e i partecipanti specifici nelle relazioni economiche a lungo termine, determina le regole per lavorare con il personale, comprese le normative interne sul lavoro.

Tra gli azionisti elegge l’assemblea generale direttore generale. Il Direttore Generale assicura l'attuazione delle decisioni dell'assemblea generale dei soci e provvede alla gestione operativa dell'attività sociale.

2.2. Caratteristiche economiche generali dell'impresa

I principali indicatori di prestazione di Novokubanskoye CJSC sono mostrati nella Tabella 2.2.1.

Tabella 2.2.1 – Analisi dei principali indicatori di performance di Novokubanskoe CJSC

NO.		Indicatori				Tasso di crescita
NO.		Indicatori				2002 come percentuale del 2001	2003 in % rispetto al 2002
1		2	3	4	5	6	7
1		- Entrate dalla vendita di beni, prodotti, lavori, servizi, migliaia di rubli.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Costo della merce venduta, migliaia di rubli.	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Costo medio annuo delle immobilizzazioni, migliaia di rubli.	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Numero medio annuo di dipendenti, persone.	480	484	515	100,8	106,4
5		Fondo buste paga, migliaia di rubli.	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Produttività del lavoro, migliaia di rubli.	140	168	216	120,0	128,6
7		Stipendio mensile medio dei dipendenti, strofinare.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Costi per 1 rublo prodotti venduti, strofinare.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Produttività del capitale, strofina.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Continuazione della tabella 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Intensità di capitale, strofina.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Rapporto capitale-lavoro, migliaia di rubli.		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Attuale rapporto di liquidità e solvibilità		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Coefficiente di autonomia		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Rapporto di dipendenza finanziaria		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Profitto dalle vendite migliaia di rubli.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Utile prima delle imposte, migliaia di rubli.		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Redditività delle attività svolte, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Ritorno sulle vendite,%		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Analizzando i dati nella tabella 2.2.1, possiamo concludere che i ricavi delle vendite nel 2003 sono aumentati rispetto al 2002, il suo tasso di crescita è del 136,9%. L’aumento dei ricavi derivanti dalla vendita dei prodotti è stato influenzato dai seguenti indicatori:

Nel 2003 sono stati venduti 19.950 centesimi di grano invernale e nel 2002 ne sono stati venduti 16.385, cioè 1,2 volte di più; le uve vendute nel 2003 ammontavano a 14.265 quintali, nel 2002 a 12.971 quintali.

Nel 2003 sono stati venduti prodotti vitivinicoli per un valore di 64.952 mila rubli.

CJSC Novokubanskoye produce cognac "Rus the Great", "Novokubansky", "Bolshoy Priz", "Yubileiny -25", brandy "Prometheus".

Nel 2003 sono stati prodotti 11.150 cognac in più rispetto al 2002. Nel 2002, rispetto al 2001, sono aumentati anche i ricavi delle vendite. Il suo tasso di crescita è stato del 120,7%. A causa della siccità del suolo e dell'aria, nel periodo giugno-luglio 2002, si è verificata una perdita parziale dei raccolti agricoli: mais per insilato, graminacee annuali e perenni, meloni per foraggio, che ha portato ad una carenza di raccolto e al mancato rispetto il piano di produzione di fieno (88,0%), insilato (87,0%), meloni da foraggio (80%).

La redditività nel 2002 rispetto al 2001 è diminuita del 29%. Ciò è accaduto a causa della diminuzione del prezzo di vendita del grano di 59-92 rubli. per 1 centesimo. Se nel 2001 il prezzo di vendita del grano era di 162-73 rubli, nel 2002 era solo di 102-81 rubli. In generale, la perdita sulle vendite di grano ammontava a 442 mila rubli. Il girasole rimane redditizio, il profitto delle sue vendite ammonta a 664 mila rubli. la redditività è stata del 94,4%. L'uva ha generato un profitto di 221mila rubli, nonostante una diminuzione della resa nel 2002 rispetto al 2001 di 46,9 centesimi. 1 ettaro. In generale, per la produzione agricola, l'utile nel 2002 è diminuito rispetto al 2001 di 3.176 mila rubli.

L’allevamento del bestiame resta particolarmente non redditizio. Per la prima volta negli ultimi 10 anni, l'intero settore dell'allevamento ha subito una perdita di 1.407 mila rubli nelle vendite di prodotti. Comprese le vendite di latte: 403mila rubli. per la vendita di carne bovina 649mila rubli, per la vendita di carne suina 336mila rubli. Il costo della carne bovina in peso vivo era di 3008-45 rubli e della carne di maiale 5685-60 rubli.

Il profitto principale proveniva dalla vendita dei prodotti vitivinicoli. Il profitto dalla vendita del cognac è stato di 37.358 mila rubli, dalla vendita del brandy di 2.798 mila rubli.

Il numero medio annuo dei dipendenti nel 2003 è aumentato di 31 unità rispetto al 2002, e nel 2002 rispetto al 2001 è aumentato di 4 unità.

Nel 2001, i salari sono stati maturati e pagati per un importo di 15.821 mila rubli, nel 2002 - 19.612 mila rubli, lo stipendio mensile medio di un dipendente è stato di 2.747 rubli nel 2001, nel 2002 3.377 rubli, con un aumento del 22,9%.

Il fondo salariale annuale di tutte le fonti nel 2003 rispetto al 2002 è aumentato del 19,4% ovvero di 3.802 mila rubli. Di conseguenza, il salario medio mensile è aumentato. Nel 2003, il salario medio mensile era di 3.788 rubli» contro 3.377 rubli, cioè è aumentato di 411 rubli, pari all'11,3%.

La produttività del lavoro (produzione media annua per dipendente) è aumentata da 140 mila rubli nel 2001 a 216 mila rubli nel 2003, ovvero 1,5 volte. La crescita della produttività del lavoro è stata influenzata da un aumento della produzione agricola.

La produttività del capitale (il rapporto tra il ricavo delle vendite e il costo delle immobilizzazioni) è aumentata da 1,27 rubli a 1,76 rubli. Nel 2003 sono state acquistate macchine agricole e attrezzature per la vinificazione per un importo di 2.388 mila rubli.

L’intensità di capitale (il rapporto tra il costo medio annuo delle immobilizzazioni e il costo dei prodotti manifatturieri) è diminuita da 0,78 rubli nel 2001 a 0,58 rubli nel 2003.

L'indicatore del rapporto totale capitale-lavoro caratterizza il livello di fornitura di un'impresa con immobilizzazioni nel 2002 rispetto al 2001 è aumentato del 5,7% e nel 2003 rispetto al 2002 - 4,9%.

L'attuale rapporto di liquidità e solvibilità caratterizza la fornitura complessiva di un'impresa con capitale circolante per lo svolgimento di attività commerciali e il rimborso dei suoi obblighi urgenti. Nel 2001, allo ZAO Novokubanskoye questo coefficiente era 6,9, nel 2002 – 15,2 e nel 2003 – 26,0.

Il coefficiente di autonomia esprime in quale misura il patrimonio utilizzato dall'impresa è costituito da capitale proprio. Nel 2001 e nel 2002 ammontava al 96% e nel 2003 il 93% del patrimonio di Novokubanskoye CJSC era costituito dal proprio capitale, il che indica la stabile posizione finanziaria dell'impresa.

L’indice di dipendenza finanziaria mostra in che misura un’impresa dipende da fonti di finanziamento esterne, vale a dire quanti fondi presi in prestito ha attirato la società per rublo di capitale proprio. Nel 2001, per un rublo di capitale proprio, Novokubanskoye CJSC ha attirato 0,08 rubli di capitale preso in prestito, nel 2002 - 0,04 rubli, nel 2003 - 0,03 rubli, il che dimostra l'indipendenza dell'impresa dai creditori.

La redditività delle attività produttive (il rapporto tra l'utile delle vendite e l'importo dei costi dei prodotti venduti) nel 2003 è stata del 94,5%, nel 2001 - 88,8%. Mostra quanto profitto ricava l'azienda da ogni rublo speso per la produzione e la vendita di prodotti.

L'utile sulle vendite (utile prima delle imposte rispetto all'importo delle entrate ricevute) è aumentato dal 44,5% nel 2001 al 50,9% nel 2003.

In conclusione, possiamo concludere che la situazione finanziaria di Novokubanskoe CJSC nel corso di tre anni è caratterizzata da stabilità. L'azienda è alla ricerca di ulteriori opportunità per ampliare la gamma di prodotti, trovare nuovi mercati e prestare la dovuta attenzione alla qualità dei prodotti.

2.3. Struttura organizzativa e gestionale della JSC "Novokubanskoe"

La struttura organizzativa della gestione aziendale è un insieme di reparti e divisioni produttive, dipartimenti e servizi funzionali e produttivi con un sistema ordinato di interconnessione e interdipendenza. Lo scopo del sistema di organizzazione e gestione è risolvere diversi problemi: organizzativi, tecnici, finanziari ed economici, di marketing, motivazionali e socio-psicologici. Risolvere questi problemi è necessario per raggiungere la missione dell'organizzazione, vale a dire il suo principale obiettivo strategico. L'essenza di questo obiettivo è garantire una riproduzione ampliata generando profitti, adempiendo agli obblighi nei confronti dello Stato di pagare pagamenti e tasse, nonché soddisfacendo i bisogni sociali e di vita dei dipendenti dell'impresa.

Nello specifico, la struttura organizzativa della JSC Novokubanskoye è un sistema gerarchico a quattro livelli: impresa, officina, sito, squadra. La struttura produttiva e il sistema di gestione sono organizzati in conformità con la tecnologia di base della società, vale a dire produzione e trasformazione dei prodotti agricoli. La struttura dell'organizzazione gestionale dà un'idea delle sue divisioni, servizi, funzionari, subordinazione e del rapporto tra loro (orizzontalmente e verticalmente). In totale la struttura produttiva e gestionale è composta da 48 divisioni strutturali. Queste divisioni includono: 14 dipartimenti senior, 3 laboratori di produzione principali e 11 laboratori ausiliari, 3 siti e dipartimenti di produzione, 20 squadre e altre divisioni e servizi dell'apparato di gestione e di produzione di servizi. Tra i principali laboratori di produzione figurano il laboratorio di invecchiamento, il laboratorio di imbottigliamento e il laboratorio di materiali enologici.

Officine, dipartimenti e servizi ausiliari includono: laboratorio di produzione; officina riparazioni meccaniche; officina di riparazione e costruzione; officina trasporti; negozio di materiale elettrico; box auto; strutture di stoccaggio.

Per assicurare e svolgere le attività della Società sono stati costituiti gli organi di amministrazione e controllo:

Consiglio di Amministrazione;

L'unico organo esecutivo è il Direttore Generale.

Il Consiglio di amministrazione della società viene eletto dall'assemblea degli azionisti. Il Consiglio di Amministrazione è composto da 7-10 membri. Le riunioni si tengono secondo necessità, ma almeno una volta al mese. Una delle riunioni si tiene entro tre mesi dalla chiusura dell'esercizio finanziario per esaminare il progetto di conto profitti e perdite e la relazione del revisore.

Il Direttore Generale svolge la gestione operativa ed è dotato, ai sensi della legislazione della Federazione Russa, di tutti i poteri necessari per lo svolgimento di tale compito.

Il Direttore Generale svolge gli atti per conto della società nell'ambito delle competenze stabilite dal Consiglio dei Soci. Nel risolvere le questioni operative del funzionamento del Novokubanskoye CJSC, il Direttore generale agisce sulla base dell'unità di comando. Il Direttore Generale assicura l'attuazione delle decisioni dell'assemblea generale dei soci (Figura 2.1).

Le divisioni produttive di JSC Novokubanskoe sono officine, aree, strutture di servizio e servizi (direttamente o indirettamente coinvolti nel processo di produzione), le connessioni tra loro costituiscono una struttura organizzativa che determina il livello di produttività del lavoro e l'efficienza del funzionamento delle apparecchiature tecnologiche.

Le unità di produzione strutturali comprendono officine, aree in cui viene prodotto il cognac e subisce il processo tecnologico di produzione del cognac. Le operazioni di produzione del cognac vengono effettuate nei laboratori principali. L'area di imbottigliamento riempie il cognac in bottiglie. Aree ausiliarie: officina riparazioni meccaniche, sezione riparazioni e costruzioni, officina elettrica, ufficio tecnico, reparto materie prime, laboratorio produttivo.

Il laboratorio di produzione svolge un ruolo inestimabile nella struttura produttiva di JSC Novokubanskoe. Affina i processi tecnologici, conduce lavori sperimentali e porta i marchi di cognac alla piena conformità con le esigenze del mercato.

Nei workshop principali viene utilizzata una struttura tematica: in ogni workshop avviene un determinato processo tecnologico (Figura 2.2).

La struttura tematica presenta grandi vantaggi. Semplifica e limita le forme dei rapporti produttivi tra officine, accorcia il percorso di movimento delle materie prime, semplifica e riduce i costi di trasporto tra negozi e negozi e aumenta la responsabilità dei lavoratori per la qualità del lavoro.

La struttura tematica dei workshop consente di disporre le attrezzature lungo il processo tecnologico. Tutto ciò garantisce un aumento della produzione, un aumento della produttività del lavoro e una riduzione dei costi.

La struttura gestionale è influenzata da un numero significativo di fattori. i più importanti dei quali includono: la scala e la gamma di produzione, le caratteristiche dei processi tecnologici utilizzati. Una struttura gestionale adeguatamente costruita crea i prerequisiti per un'elevata efficienza gestionale e un lavoro coordinato di tutte le sue unità strutturali.

Il reparto contabilità di ZAO Novokubanskoe provvede all'elaborazione dei documenti e al mantenimento razionale delle registrazioni contabili nei registri contabili. Sulla base di essi, vengono compilati rapporti. La ricezione tempestiva di informazioni contabili sulla produzione e sulle attività economiche di un'impresa consente di influenzare rapidamente l'andamento della produzione e applicare misure adeguate per aumentare la performance economica dell'impresa (produttività del lavoro, profitti).

Il reparto contabilità di ZAO Novokubanskoye ha:

Il dipartimento di contabilità, i cui dipendenti, sulla base dei documenti primari, effettuano tutti i calcoli per i salari e le detrazioni da essi, monitorano l'utilizzo del fondo salari e del fondo consumi, tengono registri dei calcoli per i contributi all'assicurazione sociale e della sicurezza per i contributi al Fondi pensione;

Contabilità dei materiali, i cui dipendenti tengono traccia dell'acquisizione di beni materiali, degli accordi con i fornitori di materiali, della ricezione e del consumo di materiali, del loro stoccaggio e utilizzo, ecc.;

Contabilità delle materie prime, i cui dipendenti tengono traccia dei costi per tutti i tipi di produzione, calcolano il costo effettivo dei prodotti fabbricati e redigono relazioni, determinano la composizione dei costi per i lavori in corso;

Contabilità generale, i cui dipendenti registrano altre transazioni, mantengono la contabilità generale e preparano i rendiconti finanziari;

Contabilità delle vendite, i cui dipendenti tengono traccia dei fondi e degli accordi con imprese, organizzazioni e individui.

Il reparto contabilità è direttamente correlato a tutti i laboratori e dipartimenti dell'impresa. Riceve da loro alcuni dati necessari per la contabilità.

Una delle unità strutturali più importanti dell'apparato gestionale è il servizio di gestione operativa, le cui funzioni comprendono il supporto informativo e la regolamentazione del processo produttivo.

Regolazione operativa, ovvero lo sviluppo e l'attuazione delle decisioni di gestione sviluppate e adottate dai soggetti di gestione in conformità con la situazione specifica. Il processo di gestione operativa della raccolta delle informazioni viene effettuato con l'ausilio della gestione contabile centralizzata. Questo dipartimento comprende 6 specialisti, di cui 3 specialisti programmatori, che eseguono il processo di gestione del software e la manutenzione tecnica delle apparecchiature informatiche. Attualmente sono stati sviluppati e sono in fase di implementazione 6 programmi: "Programma manager", "Programma di pianificazione", "Calcolo buste paga", "Contabilità materie prime", "Contabilità vendite", "Programmi peso". Agli specialisti di gestione vengono forniti computer per implementare tutti questi programmi. Il numero di computer nell'azienda è di 14 unità. Al fine di garantire l'efficacia del controllo sull'attuazione dei programmi, al dipartimento è stato assegnato un gruppo informatico subordinato al capo contabile.

3. ANALISI DELLE CARATTERISTICHE DI GESTIONE DELLA JSC "NOVOKUBANSKOE"

3.1. Analisi della struttura organizzativa produttiva e gestionale

Analizzando la struttura organizzativa della produzione e della gestione, va notato che si tratta di un sistema tradizionalmente stabilito, ingombrante, non razionale e non adatto alle mutevoli nuove condizioni di mercato e ai volumi di produzione.

La struttura organizzativa della gestione aziendale appartiene al classico lineare sistema funzionale gestione. L'essenza di questo sistema è che i manager (direttore generale, direttori di negozio, capisquadra e personale di cantiere) sono singoli manager e sono pienamente responsabili di tutte le questioni di organizzazione e gestione della struttura sotto la loro giurisdizione.

Lo sviluppo e la risoluzione dei problemi funzionali in conformità con i compiti e le loro responsabilità lavorative sono svolti da servizi funzionali, dipartimenti e altre divisioni insieme ai dipartimenti di produzione.

Capi dipartimento e servizi che riportano al generale. al direttore dell'impresa: ingegnere capo dell'impresa, vicedirettore (capo tecnologo), vicedirettore, capo economista, capo del dipartimento del personale. Dipartimenti funzionali: ufficio commerciale, ufficio contabilità principale, art. caporeparto, capi dipartimento.

Servizi e reparti dipendenti dall'ingegnere capo: ufficio tecnico e produttivo, ufficio meccanico capo, magazzino carburanti e lubrificanti, distributore di benzina, officina trasporti.

Reparti e laboratori subordinati al vicedirettore (capo tecnologo): produzione di cognac, negozio di invecchiamento, negozio di imbottigliamento, negozio di materiali enologici, laboratorio, reparto forniture.

Dipartimenti e laboratori subordinati al vicedirettore: magazzino centrale, asilo nido, mensa.

Il Dipartimento di Economia si sta sviluppando piani finanziari, che rappresentano le previsioni per il volume della produzione e delle vendite dei prodotti, lo sviluppo del progresso scientifico e tecnologico, l'introduzione di nuove decisioni gestionali e risorse finanziarie e la loro fornitura. I principali indicatori nel processo di pianificazione finanziaria: profitto, investimenti di capitale.

Prende le decisioni più appropriate nel processo di investimento, determina il tasso di crescita ottimale delle vendite, la struttura dei fondi raccolti, i metodi della loro mobilitazione; metodi di investimento.

Coordina le attività finanziarie con tutti i servizi.

Il lavoro analitico del dipartimento di economia di ZAO Novokubanskoe è finalizzato all'identificazione e alla mobilitazione delle riserve, al risparmio sui costi e all'aumento dell'efficienza nell'utilizzo di tutte le risorse disponibili.

Il dipartimento effettua un monitoraggio sistematico delle entrate in entrata, dei livelli di costo e dei profitti, che è la chiave per una posizione finanziaria stabile e la normale circolazione delle risorse aziendali. Confronta i saldi effettivi degli articoli di inventario con i valori calcolati di norme e standard nel contesto di singoli articoli standardizzati, garantisce la gestione dell'inventario e la liquidità delle attività correnti.

L'impresa attribuisce grande importanza al controllo e al lavoro analitico, poiché la sua efficacia determina in gran parte il risultato delle attività finanziarie. Il Dipartimento di Economia e Finanza di ZAO Novokubanskoe monitora costantemente l'attuazione dei piani finanziari, di liquidità e di credito, dei piani di profitto e redditività, monitora l'uso previsto del capitale proprio e del capitale preso in prestito e l'uso mirato dei prestiti bancari.

A seguito di stretti contatti con il dipartimento di contabilità, i piani di produzione, gli elenchi dei creditori e dei debitori, nonché i documenti sul pagamento dei salari ai dipendenti vengono presentati al dipartimento di economia e finanza.

3.2. Analisi del lavoro e dei salari di ZAO Novokubanskoe

L'analisi dell'utilizzo delle risorse lavorative deve essere considerata in stretta connessione con le retribuzioni. Il lavoro del personale è un oggetto di gestione e i salari sono la principale forma materiale di remunerazione del lavoro e un modo per motivare i dipendenti.

La motivazione è uno dei principali fattori che determinano l’efficacia del lavoro. A questo proposito, gioca un ruolo importante il miglioramento dell’organizzazione dei salari, della sua dipendenza diretta dalla quantità e qualità del lavoro e dai risultati finali della produzione. Nel processo di analisi, vengono individuate riserve per creare le risorse necessarie per aumentare i salari, introdurre forme progressive di remunerazione per i lavoratori e garantire un controllo sistematico sul livello del lavoro e dei consumi.

Compiti di analisi dell'utilizzo del fondo salari:

Valutazione dell'utilizzo dei fondi per le retribuzioni;

Determinazione dei fattori che influenzano l'utilizzo del fondo salari per categorie di personale e tipologie di salario;

Valutazione dell'efficacia delle forme di remunerazione applicate e tipologie di retribuzione, sistemi di bonus per i dipendenti;

Individuazione di riserve per l'utilizzo razionale dei fondi salariali, garantendo una crescita più rapida della produttività del lavoro rispetto all'aumento dei salari.

L'analisi inizia con la determinazione dell'importo in eccesso (diminuzione) del costo del lavoro per il personale dell'impresa impegnato nell'attività principale, incluso nel costo dei servizi venduti rispetto al loro valore standardizzato. In questo caso, l'importo normalizzato del costo del lavoro viene calcolato in conformità con la legge sulle imposte sulle imprese, associazioni e organizzazioni, che prevede un aumento o una diminuzione dell'utile imponibile per l'importo dell'eccesso o della diminuzione del costo del lavoro rispetto al costo del lavoro normalizzato quantità. L'importo normalizzato del costo del lavoro è determinato sulla base delle spese per questi scopi nell'anno precedente, tenendo conto della crescita del volume delle vendite di servizi e del tasso di crescita del costo del lavoro stabilito dal governo.

Il costo del lavoro viene analizzato non solo per l'impresa nel suo insieme, ma anche per le singole officine. Allo stesso tempo, vengono identificati i dipartimenti che hanno consentito a questi costi di superare il valore standard, se ne studiano le ragioni e si sviluppano soluzioni efficaci per prevenirli.

Poiché l'oggetto della tassazione è l'importo dei fondi in eccesso destinati al consumo (costo del lavoro incluso nel costo dei servizi, vari pagamenti da profitti, redditi da azioni e altri fondi raccomandati per il consumo), rispetto all'importo non imponibile di questi fondi , determinato secondo le modalità previste dalla legge. In queste condizioni, oggetto di analisi dell’utilizzo della cassa salari diventa anche la determinazione della corrispondenza dell’importo dei fondi destinati al consumo con la quota non imponibile di tali fondi, individuando le ragioni che hanno causato il superamento di tale importo. e lo sviluppo di raccomandazioni per migliorare il sistema e le forme di remunerazione. Per l'analisi vengono utilizzati i dati provenienti dal calcolo dell'imposta che regola la spesa dei fondi destinati al consumo.

Nel processo di analisi, la deviazione del fondo salariale effettivo per categoria di personale rispetto all'anno precedente viene determinata sotto l'influenza delle variazioni nel numero dei dipendenti e dello stipendio medio di un dipendente, e delle riserve per il risparmio del fondo salariale relative al vengono rivelate le cause che hanno causato un aumento ingiustificato del numero e delle retribuzioni dei dipendenti.

Presso ZAO Novokubanskoe, determinano la deviazione del fondo rendicontante dal piano per determinati tipi di salari, stabiliscono le ragioni delle deviazioni e identificano le riserve per il risparmio del fondo salariale a seguito dell'eliminazione dei pagamenti improduttivi e degli aumenti ingiustificati. Per l'analisi vengono utilizzati i dati dell'attuale fondo buste paga.

L'analisi delle riserve di risparmio per il costo del lavoro si ottiene principalmente come risultato della riduzione dell'intensità di lavoro nella produzione di servizi e prodotti, dell'introduzione di una forma di organizzazione e remunerazione di squadra, della revisione di standard di produzione e prezzi obsoleti, di standard di servizio, dell'eliminazione degli eccessi di personale e dell'adozione altre misure per aumentare la produttività del lavoro, nonché a causa dell'eliminazione dei pagamenti improduttivi e dell'eliminazione degli aumenti ingiustificati dei salari dei singoli dipendenti. Pertanto, il calcolo dell'importo del possibile risparmio del fondo si basa sui risultati di un'analisi delle riserve per la crescita della produttività del lavoro.

Analizzando la relazione tra la crescita della produttività del lavoro e il suo pagamento, lo stipendio medio di un dipendente viene determinato in base al fondo salariale dei lavoratori coinvolti nella produzione di beni e servizi e al loro numero. Il rapporto tra la crescita della produttività del lavoro e la sua remunerazione è giudicato dal coefficiente di anticipo.

Nel processo di analisi, non solo determinano la relazione tra il tasso di crescita della produttività del lavoro e il salario medio, ma stabiliscono anche l'attuazione della relazione pianificata tra loro.

Tabella 3.2.1. Analisi del lavoro e dei salari presso ZAO Novokubanskoe

2001	2002	2003	Deviazione, ±
2001	2002	2003	2002 dal 2001		2003 dal 2002
1	2	3	4	5		6
1. Numero medio annuo di dipendenti, persone. Compresi i lavoratori, le persone.
2. Fondo salariale annuale, migliaia di rubli. incl. lavoratori, migliaia di rubli di cui costanti, migliaia di rubli. stagionale e temporaneo, migliaia di rubli
Stipendio mensile medio dei dipendenti, strofinare.	2747	3377	3788	+630	+411
Stipendio mensile medio dei lavoratori, strofinare.	2711	3229	3621	+518	+392

La tabella 3.2.1 mostra che nel 2003 l'importo totale del fondo salari è aumentato. Nel 2003 ammontava a 23.414 mila rubli, con un aumento di 3.802 mila rubli; nel 2002 l'aumento è stato di 376,4 mila rubli rispetto al 2001, il cui importo era di 15.821 mila rubli. rubli

Lo stipendio medio mensile dei dipendenti nel 2003 è aumentato di 411 rubli e ammontava a 3.788 rubli, mentre nel 2001 lo stipendio era di 2.747 rubli.

I salari dei lavoratori sono aumentati da 2.711 rubli nel 2001 a 3.621 rubli nel 2003.

Nel contesto della transizione verso un sistema economico di mercato, in conformità con i cambiamenti nello sviluppo economico e sociale del paese, anche la politica nel campo dei salari, del sostegno sociale e della protezione dei lavoratori cambia in modo significativo. Molte funzioni dello Stato per l'attuazione di questa politica sono trasferite direttamente alle imprese, che stabiliscono autonomamente le forme, i sistemi e gli importi delle remunerazioni e degli incentivi materiali per i suoi risultati. Il concetto di “salario” è stato arricchito di nuovi contenuti e copre tutti i tipi di guadagni (nonché premi, pagamenti aggiuntivi, indennità e benefici sociali) maturati in contanti e in natura (indipendentemente dalle fonti di finanziamento), compresi gli importi maturati a dipendenti in conformità con la legislazione sul tempo non lavorato (ferie annuali, vacanze eccetera.).

Pertanto, il reddito da lavoro di ciascun dipendente è determinato dai contributi personali, tenendo conto dei risultati finali dell'impresa, è regolato dalle tasse e non è limitato a importi massimi (Tabella 3.2.2).

Analizzando i dati nella tabella 3.2.2 per Novokubanskoe CJSC, possiamo concludere che nel 2003, i dipendenti impiegati in tutti i settori dell’economia hanno lavorato 3mila giorni-uomo e 48mila ore-uomo in più rispetto al 2001.

Tabella 3.2.2 Analisi dell'importo totale del fondo salari della JSC Novokubanskoe

2001	2002	2003	Deviazione, ±
2001	2002	2003	2002 dal 2001	2003 dal 2002
1. Calcolato dai lavoratori occupati in tutti i settori dell’economia, totale: Mille giorni-uomo Mille ore lavorative
2. È costituito dall'elenco dei dipendenti alla fine dell'anno – totale, persone. Di cui donne, persone
3. Dall'importo totale del fondo salari maturato in contanti e in natura: Pagamento a tariffe tariffarie, stipendi, cottimi (senza indennità di ferie, pagamenti aggiuntivi e indennità) Premi (indennità) per anzianità di servizio, anzianità di servizio Bonus da tutte le fonti, inclusa la remunerazione basata sui risultati del lavoro dell'anno Ferie pagate Pagamento delle spese alimentari per i dipendenti Assistenza finanziaria, compresi importi aggiuntivi per le ferie

Dell'importo totale del fondo salari, il pagamento delle tariffe tariffarie, degli stipendi e dei cottimi è aumentato da 10.442,8 mila rubli. nel 2001 a 14.237 mila rubli. nel 2003.

Le retribuzioni (indennità) per l'anzianità di servizio e l'esperienza lavorativa sono aumentate nel 2003 rispetto al 2002 di 920 mila rubli e nel 2002 rispetto al 2001 - di 3.044,4 mila rubli.

Nel 2003, i bonus da tutte le fonti sono aumentati, compresa la retribuzione in base ai risultati di lavoro dell'anno, di 251mila rubli, e nel 2002 rispetto al 2001 di 662,7mila rubli. Le ferie pagate nel 2001 ammontavano a 1.762,4 mila rubli, nel 2002 a 1.862 mila rubli, nel 2003 a 2.680 mila rubli.

L'aiuto finanziario, compresi gli importi aggiuntivi per le ferie, è aumentato di 285 mila rubli nel 2003 rispetto al 2002 e di 434,2 mila rubli nel 2002 rispetto al 2001.

Per valutare il livello di produttività del lavoro, viene utilizzato un sistema di indicatori generalizzati, specifici e ausiliari.

Gli indicatori generali comprendono la produzione media annua, media giornaliera e media oraria per lavoratore in termini di valore. Gli indicatori parziali sono il tempo impiegato per produrre un'unità di un certo tipo di prodotto in termini fisici per giornata lavorativa o ora lavorativa. Gli indicatori ausiliari caratterizzano il tempo impiegato per eseguire un'unità di un determinato tipo di lavoro o la quantità di lavoro svolto per unità di tempo.

L’indicatore più generale della produttività del lavoro è la produzione media annua di un lavoratore. Il suo valore dipende non solo dalla produzione dei lavoratori, ma anche dalla quota di questi ultimi nel numero totale del personale, nonché dal numero di giorni lavorati e dalla durata della giornata lavorativa.

La tabella 3.2.3 ci aiuterà a valutare questo indicatore più oggettivo

Tabella 3.2.3 Analisi della produttività del lavoro della JSC Novokubanskoe

La produzione media annua per lavoratore nel 2001 è stata di 140mila rubli a persona, nel 2002 è aumentata a 168mila rubli a persona, nel 2003 è aumentata in modo piuttosto significativo e ammontava a 216mila rubli a persona.

4. MODI PER MIGLIORARE IL SISTEMA DI GESTIONE ORGANIZZATIVO DI ZAO Novokubanskoye

4.1. Misure proposte per migliorare la struttura di gestione organizzativa

Uno dei fattori più importanti per il successo del funzionamento di un'impresa nelle condizioni di mercato è una struttura di gestione organizzativa ben consolidata che si adatta liberamente ai vari cambiamenti.

Nelle condizioni di mercato del funzionamento dell’impresa, la struttura gestionale dovrebbe:

Soddisfare i requisiti della struttura produttiva e promuoverne lo sviluppo in conformità con le mutevoli condizioni di produzione;

Assicurare l’attuazione di tutte le funzioni gestionali oggettivamente necessarie;

Soddisfare gli standard di controllabilità e i requisiti di comunicazione razionale delle informazioni;

Avere un numero minimo ma sufficiente di fasi di controllo;

Rafforzare tutte le funzioni dell'apparato gestionale;

Garantire elevata adattabilità, affidabilità, efficienza, qualità, convenienza ed efficienza gestionale.

Attualmente esistono diversi tipi di strutture di gestione organizzativa, tuttavia non esiste ancora una struttura razionale che sia ugualmente adatta a tutti i tipi di organizzazioni. Una struttura organizzativa razionale di un'impresa non dovrebbe consentire la duplicazione delle stesse funzioni a diversi livelli decisionali.

Tra tutti gli elementi strutturali del sistema di gestione devono essere chiaramente delineati poteri e ambiti di responsabilità. Tuttavia, queste distinzioni non dovrebbero basare l’iniziativa delle unità di gestione. I criteri principali per una struttura gestionale razionale sono:

Interazione dei collegamenti di gestione;

Concentrazione dei collegamenti funzionali in unità funzionali, ma soggette alla loro parziale indipendenza, vale a dire opportunità reali per la partecipazione di ciascun anello in un processo di gestione unificato;

Il minor numero di fonti di “ricezione” e “emissione” di comandi per ciascun collegamento di controllo;

La capacità della struttura gestionale di adattarsi alle mutevoli condizioni esterne ed interne dell'impresa.

Lo scopo di qualsiasi struttura organizzativa è garantire il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Poiché gli obiettivi dell'impresa cambiano nel tempo, è necessario apportare modifiche corrispondenti nella struttura organizzativa della gestione aziendale:

Le divisioni dovrebbero concentrarsi sul sistema dominante (ad esempio, il mercato, un'organizzazione superiore);

Le unità di base dovrebbero essere gruppi di specialisti e team di singoli manager;

Dobbiamo tendere ad un numero minimo di livelli gestionali;

Ogni dipendente deve essere responsabile e avere la possibilità di prendere iniziative.

Un'analisi della struttura di gestione organizzativa esistente di Novokubanskoe CJSC ha mostrato che presenta una serie di carenze, tra cui:

La dualità della subordinazione e la possibilità che i subordinati ricevano istruzioni opposte;

Incapacità di adattarsi ai rapidi cambiamenti dell'ambiente esterno ed interno;

Difficoltà nel passaggio delle informazioni tra dipartimenti e servizi.

Secondo gli standard ottimali di controllabilità basati su basi scientifiche, il numero di unità strutturali o manager subordinati dell'uno e dell'altro livello di gestione per manager o specialista non deve superare le 5-7 unità.

Nel sistema di gestione esistente vi è una duplicazione di funzioni e un carico disomogeneo sull'esecuzione dei compiti e delle responsabilità gestionali e organizzativi da parte dei principali specialisti. Pertanto, l'ingegnere capo è subordinato a 5 divisioni strutturali, il vice. direttore di problemi generali Anche 7 divisioni sono subordinate, 10 divisioni sono subordinate al direttore generale. Uno degli svantaggi, oltre a quelli elencati, è la duplicazione delle responsabilità da parte dei principali specialisti.

La mancanza di un servizio di marketing è uno dei principali svantaggi della struttura gestionale organizzativa, perché La gestione in condizioni di mercato non può risolvere con successo i problemi di approvvigionamento di materie prime e vendite. Da quanto sopra si può concludere che il problema dell'ottimizzazione e del miglioramento della struttura organizzativa della produzione aziendale è rilevante e richiede una soluzione immediata.

Per eliminare queste carenze nella struttura gestionale di ZAO Novokubanskoye, è necessario attuare una serie di misure per migliorarla. A nostro avviso, quando si migliora la struttura gestionale, è necessario seguire i seguenti principi:

Il principio dell’unità del comando e della responsabilità personale. Elimina la dualità della subordinazione e la possibilità di ricevere istruzioni contrastanti;

Il principio della prevalenza del controllo. Il numero di subordinati che possono essere gestiti efficacemente da una persona dovrebbe essere determinato correttamente, ad es. standard di controllabilità;

Il principio della chiara delimitazione funzionale. Ogni collegamento produttivo e funzionale deve avere funzioni limitate che non incidono sulle funzioni di altre funzioni allo stesso livello gestionale;

Il principio di corrispondenza dei diritti, doveri e responsabilità di ogni livello dirigenziale e funzionario. Tale conformità crea condizioni reali per prendere e attuare decisioni ottimali;

Il principio di flessibilità ed economia. La struttura di gestione organizzativa deve rispondere ai cambiamenti dell’ambiente interno ed esterno al minor costo, vale a dire possedere la proprietà di autoadattamento razionale.

Oltre a questi principi, quando si migliora la struttura gestionale, è necessario tenere conto dell'influenza di fattori interni ed esterni.

Per migliorare l'efficienza della struttura di gestione organizzativa di JSC Novokubanskoye, si propone di svolgere le seguenti attività:

2. Creare un dipartimento informativo e analitico.

3. Introdurre un servizio sociologico.

4. Ridurre il personale dell'apparato gestionale e il numero totale del personale amministrativo.

5. Creare un sistema di adattamento presso l'impianto che contribuirebbe a migliorare l'efficienza dell'apparato di gestione in condizioni operative interne ed esterne in costante cambiamento dell'impresa.

Consideriamo più in dettaglio le misure proposte per migliorare il sistema di gestione di JSC Novokubanskoye.

L'efficacia dell'apparato gestionale dipende nella massima misura dal lavoro dei servizi lineari e funzionali dell'impresa. Analizzando il lavoro di vari servizi e dipartimenti della struttura gestionale, è emerso che unità funzionali come il servizio di spedizione e il reparto vendite e fornitura non adempiono adeguatamente alle responsabilità loro assegnate. Spesso è colpa loro se l'impianto ha difficoltà a vendere i prodotti, così come i tempi di inattività delle apparecchiature a causa di azioni non coordinate del servizio di spedizione dell'impianto. Analizzando le attività del servizio di dispacciamento aziendale, sono state individuate una serie di carenze significative:

Il responsabile di questo servizio è una persona che non possiede le adeguate qualifiche ed esperienza in questo campo;

Non è prevista la memorizzazione delle informazioni;

L'analisi delle informazioni viene eseguita manualmente, il che rallenta la velocità e l'accuratezza della loro elaborazione;

Le informazioni fornite dal servizio sono spesso obsolete;

Nessuna interazione con vari dipartimenti, servizi e reparti produttivi dello stabilimento.

Per eliminare queste carenze, si propone di creare un dipartimento informativo e analitico invece del servizio di spedizione. Sarà un'unità strutturale indipendente e sarà subordinata al direttore generale dello stabilimento.

Le responsabilità di questo dipartimento saranno le seguenti:

Ricevere informazioni da tutti i reparti produttivi ed economici sullo stato di avanzamento e sullo stato effettivo dei lavori, nonché fornire informazioni in qualsiasi momento della giornata;

Esercitare il controllo operativo sull'avanzamento della produzione, garantendo il massimo utilizzo della capacità produttiva, consegna dei prodotti finiti, ritmo e spedizione tempestiva dei prodotti finiti, coordinare le azioni per la ricezione e la vendita delle materie prime;

Controllare l'approvvigionamento di materie prime alla produzione principale,

Materiali necessari, attrezzature di carico e scarico;

Redigere rapporti di reporting e altre informazioni sull'andamento della produzione, partecipare al lavoro di analisi e valutazione delle attività delle divisioni dello stabilimento e di identificazione delle riserve di produzione interne.

I principali vantaggi del reparto informazioni e analisi rispetto al servizio di spedizione saranno i seguenti:

Elevata velocità e accuratezza dell'elaborazione delle informazioni;

Ricerca rapida delle informazioni necessarie;

Accesso gratuito alle informazioni direttamente dai dipartimenti e dai servizi;

Ridurre il tempo di lavoro perso;

Tagli di posti di lavoro, che ridurranno il costo del lavoro.

L'introduzione di un reparto informativo e analitico nello stabilimento porterà alla riduzione di un numero significativo di dipendenti dirigenti.

In ogni dipartimento e servizio dell'apparato di gestione aziendale, ci sono una serie di funzioni eseguite manualmente dai lavoratori, questo porta al fatto che questi lavori vengono eseguiti lentamente, spesso non qualificati, con un gran numero di errori grossolani.

La documentazione che passa attraverso tutti questi reparti molto spesso non raggiunge in tempo il destinatario giusto. Per questo motivo si verifica una grande perdita di orario di lavoro per un certo numero di dipendenti dell'impresa. Con l'introduzione di un dipartimento informativo e analitico, non è necessario svolgere una serie di funzioni. Tutte queste funzioni verranno svolte nel dipartimento, il che comporterà l'inevitabile riduzione di un certo numero di dirigenti. Propongo di apportare le seguenti riduzioni:

1. Ridurre un progettista nel reparto produzione e tecnico.

2. Nel dipartimento dell'ingegnere capo dell'energia, ridurre il responsabile della strumentazione e dell'automazione.

3. Nel laboratorio di produzione del vino: maestro operatore e ingegnere meccanico.

4. Nel reparto contabilità è necessario ridurre il contabile junior e il contabile calcolatore, poiché le loro funzioni saranno sostituite da un computer.

5. Reparto approvvigionamenti: caporeparto e quattro spedizionieri.

6. Il servizio di spedizione viene completamente eliminato, con il licenziamento di 4 persone.

7. Nel reparto Risorse umane: cronometrista.

8. Nel dipartimento economico non è necessario un ingegnere per l'organizzazione e la regolamentazione del lavoro.

COSÌ, totale Saranno licenziate 17 persone. Tali riduzioni non comporteranno una diminuzione dell’efficienza nella gestione dell’impianto, anzi contribuiranno a:

Ridurre le barriere burocratiche;

Ridurre i costi per il personale dirigente;

Aumentare la velocità del flusso di informazioni;

Ridurre le ore di lavoro perse a causa del pesante carico di lavoro dei lavoratori.

L'efficace funzionamento di qualsiasi impresa, in particolare la sua struttura organizzativa, dipende dallo stato e dallo sviluppo delle risorse lavorative. L'efficacia dei dipendenti dipende dallo stato del clima socio-psicologico nella squadra. Considerando l'importanza dello sviluppo sociale della squadra nelle condizioni moderne, si propone di introdurre nello stabilimento un servizio di psicologo, le cui funzioni comprenderanno tutte le questioni relative alla selezione del personale, alla risoluzione dei conflitti emergenti insieme ai capi dipartimento; prendendo parte alla formazione di squadre e collettivi di lavoro, consigliando i dirigenti aziendali sui problemi socio-psicologici della gestione della produzione.

Migliorare la struttura organizzativa della gestione del personale di un'impresa solo nei suoi singoli elementi non porterà al raggiungimento del risultato desiderato, ad es. capacità di adattamento della struttura vari tipi cambiamenti e contribuire a migliorare l’efficienza produttiva. Affinché la struttura di gestione del personale di un'impresa possa adattarsi liberamente alle condizioni esterne ed interne in costante cambiamento del funzionamento dell'organizzazione, è necessario il suo miglioramento globale.

Per raggiungere questo obiettivo, si prevede di introdurre un sistema di adattamento per migliorare l'efficienza della gestione aziendale.

L'essenza del sistema di adattamento è aumentare l'efficienza dell'impresa adattando la struttura di gestione alle nuove condizioni di mercato. Questo sistema coprirà tutti i livelli dell'impresa: unità produttive, dipartimenti, aree, luoghi di lavoro.

L'obiettivo principale del sistema è sviluppare la capacità di adattare la struttura di gestione organizzativa alle condizioni operative in continua evoluzione dell'impresa. Questo obiettivo può essere raggiunto attraverso le seguenti attività principali:

Decentramento della gestione;

Aumentare la responsabilità personale dei dipendenti aziendali;

Organizzazione di comitati per il processo decisionale collegiale, che uniscono dipartimenti e servizi dell'impresa in conformità con la loro affiliazione funzionale.

A mio avviso nello stabilimento si possono distinguere i seguenti comitati:

Comitato per la Gestione delle Risorse Umane;

Comitato di gestione sviluppo scientifico e tecnologico produzione;

Comitato per la Gestione della Qualità del Prodotto;

Comitato per la Gestione del Capitale Circolante, delle Risorse Materiali e Finanziarie;

Comitato per la Gestione delle Immobilizzazioni e degli Investimenti Capitali;

Comitato per la gestione dello sviluppo sociale della squadra.

Il compito principale di questi comitati è il coordinamento interfunzionale, vale a dire considerazione sistematica delle questioni relative alla funzione competente e coinvolgimento di quei manager da cui dipende in gran parte l'adozione e l'attuazione di determinate decisioni.

I comitati devono operare su base volontaria. La composizione del comitato è determinata dai compiti che devono affrontare, ma non meno di 5 persone. Lavorano costantemente, ma si incontrano per discutere i problemi una volta alla settimana. Ogni commissione avrà un coordinatore. L'efficacia delle attività di questi comitati sarà valutata in base all'effetto ottenuto a seguito dell'attuazione delle attività da essi proposte. Per formare e controllare il funzionamento di questi comitati, è necessario nominare una persona responsabile nella persona dell'ingegnere capo dell'impresa.

Uno di fattori importanti Il funzionamento del sistema di adattamento è il suo supporto informativo. Nel processo di funzionamento del sistema di adattamento, è necessario garantire l'unità delle fonti di informazione e la formazione di canali praticamente più brevi, se possibile diretti, per la circolazione dei flussi di informazioni. Ciò consentirà di coordinare l'interazione tra il sistema di adattamento, l'apparato di gestione e processo produttivo in generale, e questo, a sua volta, porterà ad una maggiore efficienza produttiva.

4.2. Possibilità di implementare un servizio di marketing in un'impresa

Il miglioramento della struttura organizzativa della direzione della JSC Novokubanskoye includerà l'introduzione di un servizio di marketing invece del reparto vendite.

Le responsabilità del responsabile del reparto vendite includono:

Controllo sulla preparazione tempestiva e di alta qualità del laboratorio delle materie prime e accettazione ininterrotta delle materie prime, lavorazione part-time di alta qualità e sicurezza delle materie prime in entrata;

Risolve problemi di logistica e vendita dei prodotti;

Risolve i problemi di funzionamento ininterrotto del trasporto, incl. utilizzo efficace vagoni ferroviari, evitando tempi di inattività eccessivi;

Fornisce condizioni di lavoro sicure per i lavoratori dei reparti subordinati;

Gestisce le operazioni di magazzino.

Come si può vedere dalla descrizione del lavoro del responsabile delle vendite, la maggior parte delle sue responsabilità non sono legate alle sue attività, il che comporta difficoltà nella vendita dei prodotti dell’azienda. A causa dell'elevato carico di lavoro e del basso livello professionale e qualificato, la mancanza di esperienza lavorativa ha portato al fatto che l'impianto ha smesso di monitorare le condizioni dei suoi consumatori. Dal 2000 Il reparto vendite non ha condotto alcuna ricerca di mercato per i suoi prodotti. Per questo motivo lo stabilimento ha avuto grandi difficoltà con le vendite, che hanno influito sui suoi indicatori di prestazione. A questo proposito, presso ZAO Novokubanskoye, naturalmente, la situazione è matura per la formazione di un servizio di marketing.

I compiti del servizio marketing presso lo stabilimento saranno:

Studiare il consumatore e il suo comportamento nel mercato; – analisi delle opportunità di mercato;

Ricerca sul prodotto;

Analisi delle forme e dei canali di vendita;

Ricerca e selezione di attività promozionali;

Studiare i concorrenti.

In definitiva, l’intera funzione marketing sarà finalizzata ad espandere le proprie attività. Il manager deve essere una persona con un'istruzione adeguata e almeno 3 anni di esperienza lavorativa in questo campo. Utilizzando un metodo esperto, è stato stabilito che con l'introduzione del servizio di marketing, la quota di mercato di Novokubanskoye CJSC aumenterà del 16% e ammonterà al 32%, quindi aumenterà il margine di profitto.

Consideriamo la dipendenza del tasso di profitto dalla quota di mercato di ZAO Novokubanskoye nel grafico seguente (Fig. 3.1).

profitto,% 40

10 20 30 Quota di mercato, %

A è la situazione attuale, B è la situazione dopo l'introduzione del servizio di marketing.

Figura 4.1. Dipendenza del tasso di profitto dalla quota di mercato

JSC "Novokubanskoe"

La figura mostra che il margine di profitto per un aumento della quota di mercato del 16% sarà del 28%.

In condizioni di intensa concorrenza, l'aumento della quota di mercato sarà molto difficile per l'impianto. Per raggiungere questo compito, proponiamo di utilizzare un approccio differenziale al mercato, tenendo conto dei suoi consumatori specifici.

Un serio ostacolo all'efficace attività di Novokubanskoye CJSC è l'assenza di un servizio di marketing nella struttura organizzativa. Pertanto, alcune funzioni di marketing sono svolte dal reparto vendite e dal reparto acquisti.

Le funzioni principali del reparto forniture di ZAO Novokubanskoye sono:

1. Nella pianificazione: previsione e determinazione delle esigenze dell'impresa in termini di risorse materiali; studiare il mercato dei singoli beni e identificare le fonti per coprire questa esigenza; instaurazione di rapporti commerciali con i fornitori.

2. Nel lavoro di approvvigionamento operativo - controllo e coordinamento dei tempi di spedizione dei prodotti da parte dei fornitori dell'impresa; ricevimento e organizzazione dell'impianto dei prodotti in arrivo dalla stazione ferroviaria.

3. Nel fornire materiali ai laboratori: pianificare le esigenze e fissare un limite alla fornitura di materiali ai laboratori; organizzarne la consegna presso officine e luoghi di lavoro; controllo dei costi nella produzione.

4. Nell'organizzazione magazzinaggio – controllo dell'ingresso per la qualità dei materiali in entrata, la loro accettazione e il corretto stoccaggio, la preparazione dei materiali per il consumo di produzione, il loro rilascio alle officine.

Le principali funzioni del reparto vendite di ZAO Novokubanskoe sono:

1. Pianifica, fissa obiettivi, previsioni, sviluppa strategie e tattiche per ottenere i migliori risultati sul mercato;

2. Determina gli obiettivi di vendita, assume, seleziona dipendenti idonei per le esigenze attuali e future dell'impresa;

3. Ispeziona, controlla e valuta i risultati delle attività di vendita;

4. Organizza informazioni di gestione efficaci e altri sistemi di supporto alle vendite;

5. Fa buoni affari

La differenza tra attività di marketing e attività ordinarie di produzione e vendita:

Marketing	Saldi
Attenzione principale prestata
Tenendo conto dei gusti e delle richieste dei reali potenziali consumatori;	Per un'eventuale riduzione dei costi di produzione;
La ricerca scientifica è finalizzata a:
Analisi di mercato (consumatori, concorrenti);	Vendere i prodotti secondo il piano;
La politica dei prezzi è formata tenendo conto:
Condizioni di mercato	Listini prezzi attuali e costi dei prodotti
Lo sviluppo di nuovi prodotti si basa sull’analisi:
Consumatori di prodotti e capacità produttive, altri fattori di mercato.
Processo di fabbricazione:
Massima flessibilità	Generalmente difficile
L’imballaggio è considerato un mezzo:
Generazione della domanda	Conservazione dei beni
La competitività di un prodotto è vista attraverso il prisma di:
Prezzi al consumo; la corruzione gioca un ruolo subordinato	Prezzo di vendita
Filosofia della produzione e dell'intero team
Produrre ciò che si vende, non vendere ciò che si produce	Vendere ciò che si produce senza prestare attenzione al consumatore

Un'analisi comparativa in questa forma permette di affermare con sicurezza che tali differenze sono significative per tutte le porzioni elencate. La cosa principale nel marketing è l'enfasi sull'analisi e sul soddisfacimento delle richieste dei consumatori di beni e servizi; è anche adattabile al cambiamento. Secondo la filosofia del marketing, la vendita è un mezzo di comunicazione e di studio della domanda dei consumatori. Il marketing ricerca le reali differenze nei gusti dei consumatori e sviluppa offerte mirate a soddisfarli. È focalizzato sul lungo termine, i suoi obiettivi riflettono gli obiettivi generali dell’impresa e, infine, il marketing considera le esigenze dei consumatori in senso ampio piuttosto che in senso stretto.

Le persone consumano determinati beni e servizi. Il marketing permette loro di diventare più informati e selettivi, influenzando a sua volta la cultura generale della produzione e dello stile di vita. A questo proposito, gli esperti di marketing credono di rispondere semplicemente ai desideri delle persone e di produrre il meglio ai prezzi che le persone sono disposte a pagare.

L’ambito del marketing è estremamente ampio. Si occupa di prezzi, magazzinaggio, imballaggio, distribuzione, trasporto e molto altro.

Sulla base dell'analisi della produzione, possiamo dire che la transizione delle attività di produzione e di marketing ai principi di marketing ha due conseguenze correlate.

Innanzitutto, quando ci si concentra sul marketing l'elemento più importante La gestione delle vendite diventa la pianificazione e la gestione delle operazioni commerciali al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi di vendita dei prodotti programmati, nonché dei profitti. Ciò include: la previsione dei volumi di vendita dei prodotti rilevanti, lo sviluppo di stime finanziarie delle vendite, la segmentazione del mercato, l'elaborazione e l'attuazione di piani di vendita e incarichi per rivenditori e negozi di marca, l'organizzazione dei rapporti informativi con loro, l'introduzione di operazioni statistiche di vendita e l'analisi statistica delle vendite di prodotti a consumatori finali, valutazione del lavoro del personale di vendita.

In secondo luogo, le funzioni del reparto vendite stanno cambiando in modo significativo. Da semplice esecutore di ordini, questo dipartimento si trasforma essenzialmente in un responsabile coordinatore e consulente per la produzione e i servizi tecnici, da un lato, e per i rivenditori, dall'altro. In questo caso, i suoi compiti includono, in particolare, la consulenza di quest'ultimo su questioni di conformità dei prodotti fabbricati in termini di esigenze del mercato e domanda del pubblico, il miglioramento dei prodotti in termini di parametri estetici e funzionali, imballaggio, livelli di prezzo e una gamma di servizi . Ciò è particolarmente importante quando si tratta di entrare nel mercato estero, dove le esigenze dei clienti sono molto elevate e la concorrenza non lascia speranza per la vendita di prodotti “deboli”. A questo proposito, l'impresa deve considerare la questione relativa alla creazione di un'organizzazione razionale della gestione del marketing.

Creazione di un servizio di marketing presso Novokubanskoye JSC, che svolgerà le seguenti funzioni:

Organizzare attività di studio dei mercati (acquirenti, concorrenti, prodotti) e dell'ambiente esterno in generale;

Esercitare un'influenza attiva sulle attività di produzione e vendita dell'impresa, in particolare sullo sviluppo, sullo sviluppo e sulle vendite di prova di nuovi prodotti;

Prevedere gli sviluppi del mercato e determinare i volumi di produzione dei beni in base alla situazione di mercato prevista;

Sviluppo di una strategia di mercato, compresa la selezione dei canali di distribuzione del prodotto e l'organizzazione della distribuzione del prodotto.

4.3. Efficienza economica del miglioramento della struttura di gestione organizzativa presso ZAO Novokubanskoye

Un aspetto importante della valutazione dell'efficacia della gestione è determinare l'efficacia delle misure volte a migliorare la struttura di gestione. Le misure sopra proposte per migliorare la struttura gestionale sono volte a migliorare i parametri economici delle attività produttive ed economiche dello stabilimento. Calcoliamo l'effetto economico delle misure per ridurre il numero dei dipendenti della direzione. I dati necessari per il calcolo sono presentati nella Tabella 3.1.

Tabella 4.1. Dati iniziali sul numero del personale per le misure di riduzione presso JSC Novokubanskoye

L’effetto economico viene calcolato in più fasi:

1. Il risparmio sul fondo salari sarà

Ephot = 3400 x 17 = 51000 sfregamenti.

Per un mese, il risparmio sulla cassa salariale ammonterà a 51.000 rubli, per un anno a 612 mila rubli.

2. Risparmio sulle spese per contributi a fondi fuori bilancio

Evn.funds = 965,6 x 17 = 16415,2 rubli, per l'anno - 196,9 mila rubli.

3. Effetto economico annuo sul costo del lavoro e contributi ai fondi fuori bilancio

Ad esempio = 612 mila rubli. + 196,9 t sfreg. = 808,9 t.sfregamento.

4. L'aumento della produttività per l'impresa in% viene calcolato utilizzando la formula:

(3.1)

dove Chs è il numero di lavoratori rilasciati a seguito dell'evento proposto,

NPP è il numero stimato del personale di produzione industriale dell'impresa.

Il calcolo mostra che l'effetto economico annuale derivante dal rilascio dei dipendenti dirigenti sarà di 808,9 mila rubli, tuttavia, con l'introduzione dei servizi che offriamo, diminuirà dell'importo dei costi associati all'assunzione di nuovi dipendenti per un importo di 6 persone con uno stipendio di 3800 rubli. al mese, che ammonterà a 273,6 mila rubli all'anno. Pertanto il salario dei lavoratori sarà:

Zu.p. = Z p(f) - Eef. + Z,

dove Z p(f) è lo stipendio effettivo dei dirigenti,

Ef. - l'effetto del rilascio del personale dirigente,

C - costi legati all'assunzione di nuovi dipendenti.

5. Fornitura di risorse lavorative da parte dell’impresa ed efficienza del loro utilizzo:

VP = CR × GV (3.2)

RP = CR × GW × DV (3.3)

dove CR – numero medio dipendenti dell'impresa;

GV – produzione media annua di un dipendente;

DV – quota dei prodotti venduti sulla produzione lorda.

Prima di implementare le attività proposte:

VP = 515 × 216 = 111478 (t. sfreg.)

Dopo l'implementazione:

VP = 504 × 241 = 121464 (t. rubli)

6. Aumentare la velocità del flusso di informazioni porterà a un turnover più rapido del capitale circolante:

dove VP sono i ricavi delle vendite;

Il succo è il costo medio annuo del capitale circolante.

Il rapporto di fatturato diretto mostra la quantità di prodotti venduti per rublo di capitale circolante. Un aumento di questo rapporto significa un aumento del numero di fatturato e porta ad un aumento del volume delle vendite per ciascun rublo di capitale circolante investito.

L'introduzione delle misure elencate consentirà a Novokubanskoe CJSC di ricevere profitti aggiuntivi, presentati nella tabella 4.2.

Tabella 4.2. Effetto economico delle attività proposte di Novokubanskoe JSC

Analizzando i dati nella tabella, è chiaro che aumentando la produttività del lavoro, i ricavi delle vendite sono aumentati di 9.986 mila rubli, riducendo il numero dei dipendenti di 11 persone, il fondo salari è diminuito di 338,4 mila rubli, aumentando la velocità del flusso di informazioni , il rapporto di fatturato è aumentato di 0,13, l'utile prima delle imposte aumenterà a 75,0 mila rubli.

La struttura organizzativa della gestione dopo l'attuazione delle raccomandazioni proposte è presentata nella Figura 4.2.

Conclusione

Transizione dell'economia nazionale a economia di mercato, la privatizzazione delle imprese statali, l'attività imprenditoriale delle strutture produttive di varie forme di proprietà, lo sviluppo di relazioni multilaterali tra loro, il rifiuto di una rigorosa regolamentazione dei prezzi richiedono un miglioramento significativo dell'intero sistema organizzativo della gestione aziendale.

Ciò determina in gran parte la necessità di aumentare il livello e l'orientamento agli obiettivi della formazione avanzata del personale nel campo ingegneristico ed economico (in termini di padronanza delle moderne tecniche e metodi di organizzazione della gestione della produzione).

Il miglioramento delle qualifiche degli specialisti nel campo dell'organizzazione è strettamente correlato alle attività delle imprese nella loro indipendenza nella scelta e nel prendere decisioni organizzative ed economiche.

Ha lo scopo di attivare il fattore umano, focalizzato sull'introduzione di attività socialmente significative e sul coinvolgimento razionalmente possibile e necessario dei lavoratori nella gestione della produzione.

La struttura gestionale di un'organizzazione è un insieme ordinato di elementi interconnessi che sono in relazioni stabili tra loro, garantendone il funzionamento e lo sviluppo come un tutt'uno. Gli elementi della struttura sono i singoli dipendenti, i servizi e altre parti dell'apparato gestionale, e le relazioni tra loro sono mantenute grazie a collegamenti che solitamente si dividono in orizzontali e verticali. Le connessioni orizzontali hanno natura di coordinamento e sono, di regola, a livello singolo. Le connessioni verticali sono connessioni di subordinazione e la loro necessità sorge quando la gestione è gerarchica, cioè con più livelli di gestione. Inoltre, i collegamenti nella struttura gestionale possono essere di natura lineare e funzionale. Le connessioni lineari riflettono il movimento delle decisioni gestionali e delle informazioni tra i cosiddetti manager di linea, cioè i manager di linea. persone che sono pienamente responsabili delle attività dell'organizzazione o delle sue divisioni strutturali. Le connessioni funzionali avvengono lungo il flusso delle informazioni e delle decisioni gestionali per determinate funzioni gestionali.

La versatilità del contenuto delle strutture gestionali predetermina la molteplicità dei principi per la loro formazione. Innanzitutto, la struttura deve riflettere gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione, e quindi essere subordinata alla produzione e al cambiamento insieme ai cambiamenti che si verificano in essa. Dovrebbe riflettere la divisione funzionale del lavoro e l'ambito di autorità dei dipendenti dirigenti; questi ultimi sono determinati da politiche, procedure, regole e descrizioni delle mansioni e vengono estesi, di regola, verso livelli gestionali più elevati. Allo stesso tempo, i poteri di un manager a qualsiasi livello sono limitati non solo da fattori interni, ma anche da fattori ambientali, dal livello di cultura e dagli orientamenti di valore della società, dalle tradizioni e dalle norme in essa accettate. In altre parole, la struttura gestionale deve corrispondere all'ambiente socio-culturale e, nel costruirla, è necessario tenere conto delle condizioni in cui opererà. In pratica, ciò significa che i tentativi di copiare ciecamente le strutture gestionali che operano con successo in altre organizzazioni sono destinati al fallimento se le condizioni operative sono diverse. È inoltre importante attuare il principio di corrispondenza tra funzioni e poteri, da un lato, e qualifiche e livello di cultura, dall'altro.

Nella tesi è stata effettuata un'analisi della struttura organizzativa esistente della direzione della JSC Novokubanskoe. Le attività principali di JSC Novokubanskoye sono la produzione, la lavorazione, l'approvvigionamento e la vendita di prodotti agricoli, la produzione di cognac, bevande, ecc.

Il salario medio mensile è aumentato da 2.711 rubli nel 2001 a 3.621 rubli nel 2003, e anche la produttività del lavoro è aumentata di 48mila rubli.

L’analisi della struttura organizzativa di gestione ha evidenziato una serie di carenze, quali:

Passaggi e collegamenti non necessari nel sistema di controllo;

Dualità dei subordinati e possibilità che i subordinati ricevano istruzioni opposte;

Elevato grado di centralizzazione della gestione;

Bassa efficienza dell'apparato di controllo dovuta a elevato numero i suoi dipendenti;

Incapacità di adattarsi ai rapidi cambiamenti dell'ambiente interno ed esterno;

Difficoltà nel passaggio delle informazioni tra dipartimenti e servizi.

Per eliminare queste carenze nella struttura gestionale, sono previste una serie di misure per migliorarla.

Per migliorare l'efficienza della struttura di gestione organizzativa di JSC Novokubanskoye, si propone di attuare le seguenti misure:

1. Creare un servizio di marketing presso lo stabilimento.

2. Introdurre un servizio sociologico.

3. Ridurre il personale dirigente.

4. Creare un sistema di adattamento presso l'impianto che contribuirebbe a migliorare l'efficienza dell'apparato di gestione in condizioni operative interne ed esterne in costante cambiamento dell'impresa.

Aumentando la produttività del lavoro, i ricavi delle vendite aumenteranno di 9.986 mila rubli, riducendo il numero dei dipendenti di 11 persone, il fondo salari diminuirà di 338,4 mila rubli, aumentando la velocità del flusso di informazioni, il rapporto di turnover aumenterà di 0,13, l'utile prima delle imposte aumenterà di 75,0 mila rubli.

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Un prerequisito oggettivo per l'intensificazione delle attività degli organi degli affari interni nell'attuale fase di sviluppo della società è una divulgazione più completa e dettagliata delle riserve di gestione e del suo elemento centrale: le attività di gestione basate sull'introduzione delle tecnologie informatiche.

L'attività di gestione, attraverso le sue funzioni, funge da principale base informativa delle attività intraorganizzative di qualsiasi organizzazione, della sua strategia e tattica. Lo scopo principale è quello di preparare le informazioni per prendere decisioni gestionali.

Le attività gestionali coprono tutte le tipologie di informazioni contabili necessarie per la gestione all'interno della divisione stessa, e rappresentano pertanto un processo estremamente complesso e ad alta intensità di lavoro, la cui organizzazione razionale determina l'efficacia delle attività sostanziali.

Molta attenzione è stata a lungo prestata alle questioni dell'organizzazione razionale del lavoro negli organi degli affari interni. Allo stesso tempo, viene costantemente sottolineata la necessità di un approccio integrato, che implica l'attuazione di tutta una serie di misure organizzative nei seguenti settori: miglioramento delle condizioni di lavoro, attrezzatura dei luoghi di lavoro, razionalizzazione dell'orario di lavoro, riabilitazione fisica e psicofisiologica durante la giornata lavorativa , razionalizzazione delle operazioni lavorative, cooperazione e divisione del lavoro, razionamento, incentivazione del lavoro, innalzamento del livello culturale e professionale 2.

Le attività di gestione basate sull'introduzione delle tecnologie informatiche sono attualmente una delle aree importanti di vari tipi di attività umana, poiché comportano l'introduzione di risultati scientifici e pratici nel processo lavorativo, la sua regolamentazione, nonché la protezione dei diritti e interessi legittimi dell’individuo. Luogo di lavoro della maggioranza specialisti moderniÈ già impensabile senza un assistente affidabile: un computer.

Attualmente nella Federazione Russa c'è la consapevolezza della necessità di diffondere processi innovativi a tutti gli aspetti della società, comprese le forze dell'ordine. L'organizzazione scientifica di questi processi, così come il lavoro dei dipendenti degli organi degli affari interni, si riflette in parte nella sequenza e nel ritmo della riforma legale, nel miglioramento della struttura degli organi degli affari interni e delle loro funzioni, nel garantire la protezione sociale e le condizioni di lavoro , nell'ammodernamento delle attrezzature tecniche e in altri settori. Il significato principale e determinante dell'organizzazione scientifica del lavoro è l'adattamento di un particolare sistema alle mutevoli relazioni attraverso l'utilizzo dei risultati nel campo del progresso scientifico e tecnologico.

La qualità delle attività di contrasto degli organi di affari interni è espressa utilizzando il concetto di "efficienza". Questo concetto comprende molti elementi, tra cui il risparmio dell'orario di lavoro, la razionalizzazione del lavoro con i documenti, l'utilizzo di vari mezzi tecnici, l'organizzazione scientifica dei luoghi di lavoro, l'utilizzo di metodi più avanzati di attività operative, ecc. L'organizzazione scientifica del lavoro negli organi degli affari interni garantisce l'efficacia della risoluzione dei problemi elencati sulla base delle moderne conquiste della scienza e della pratica.

Così, attività di gestione basate sull'introduzione delle tecnologie informatiche negli organi degli affari interni-Si tratta di un'attività progettata per garantire la soluzione efficace dei compiti assegnati basata sull'applicazione dei risultati scientifici e delle migliori pratiche nel rigoroso rispetto delle norme legali.

Nelle attività degli organi degli affari interni, l'introduzione delle tecnologie informatiche contribuisce al miglioramento dei metodi di attività operative e ufficiali e all'introduzione dei risultati della tecnologia moderna. Aspetti come la creazione di condizioni di lavoro moderne, il miglioramento dello stile e dei metodi di gestione, la selezione del personale organizzata scientificamente e la stimolazione delle loro attività hanno un impatto significativo sull'aumento dell'efficienza delle attività. In generale, l'introduzione delle tecnologie informatiche crea le condizioni per la formazione di forme e metodi di attività degli organi degli affari interni che soddisfino i requisiti moderni.

Il processo di introduzione della tecnologia informatica si basa sul fatto che le attività, comprese quelle negli organi degli affari interni, consistono in operazioni e processi lavorativi in cui sono coinvolti sia i singoli lavoratori che i loro team. Determina l’introduzione della tecnologia informatica approccio differenziato all'ottimizzazione per diverse categorie, sia dipendenti ordinari che dirigenti. L'informatizzazione dei processi lavorativi consente di risolvere una serie di problemi volti a migliorare le attività degli organi degli affari interni.

I compiti principali dell’introduzione delle tecnologie informatiche nelle forze dell’ordine sono:

obiettivi economici;

compiti psicofisiologici;

obiettivi sociali;

compiti legali.

Compiti economici implicano il risparmio di risorse materiali e finanziarie, nonché il risparmio di tempo di lavoro, risorse psicofisiologiche di una persona e il suo costo del lavoro in aree specifiche di attività.

Compiti psicofisiologici sono associati alla creazione di condizioni di lavoro favorevoli, al mantenimento dei parametri ottimali dell'ambiente di lavoro, nonché alla garanzia di salute e prestazioni elevate.

Obiettivi sociali devono creare le condizioni per la crescita professionale, l’istruzione, lo sviluppo personale completo e armonioso, aumentando il contenuto e l’attrattiva del lavoro, per la crescita della carriera, nonché promuovendo un atteggiamento coscienzioso nei confronti dei doveri ufficiali.

Compiti legali hanno un significato speciale e un contenuto specifico. Da un lato, l'organizzazione scientifica del lavoro nelle forze dell'ordine deve rispettare pienamente la legge. D'altra parte, i processi di innovazione sono determinati dalle leggi dello sviluppo sociale, il che implica oggettivamente la necessità di migliorare la legislazione tenendo conto del contenuto delle attività pratiche.

Negli organi degli affari interni, l'introduzione delle tecnologie informatiche è subordinata agli scopi e agli obiettivi delle attività di contrasto. Di conseguenza, i principi dell'introduzione delle tecnologie informatiche negli organi degli affari interni possono essere considerati insieme ai principi dell'applicazione della legge (legalità, trasparenza, rispetto dei diritti umani e altri). I principi di base per l'introduzione delle tecnologie informatiche nei dipartimenti di polizia includono quanto segue:

Priorità dei diritti umani rispetto ad altri obiettivi migliorare gli organi degli affari interni, vale a dire in questa attività è possibile solo quell'innovazione che corrisponde alle norme generalmente accettate di protezione dei diritti umani e civili.

Il primato del diritto sull’innovazione tecnologica, quelli. Per le attività di contrasto, ciò che è più importante non è il beneficio materiale ricevuto dall'innovazione, ma la sua conformità ai requisiti di legge che regolano questo tipo di attività.

Unità dei mezzi e dei metodi a livello di sistema delle attività di contrasto. Ciò significa che l'innovazione non può essere prerogativa di un anello strutturale nel sistema del Ministero degli affari interni russo.

Divisione di competenza tra lo sviluppatore di un'innovazione e il cliente di prodotti scientifici (ad esempio, tra un'organizzazione scientifica e il Ministero degli affari interni della Russia), che si basa su una forma contrattuale di rapporti giuridici in conformità con la legislazione della Federazione Russa.

Responsabilità per le conseguenze dell’applicazione dell’innovazioneè una componente obbligatoria. A questo proposito, di norma, le innovazioni negli organi degli affari interni devono essere sottoposte a test preliminari.

Pubblicità delle forme e dei mezzi di introduzione delle tecnologie informatiche. Questo principio risiede nel fatto che, da un lato, le attività di contrasto sono aperte al controllo e alla discussione pubblica e, dall’altro, la trasparenza aiuta a eliminare qualsiasi tipo di incoerenza o innovazione accidentale.

Continuità delle forme e dei metodi di introduzione delle tecnologie informatiche comporta il costante miglioramento delle attività di contrasto, tenendo conto delle innovazioni precedentemente introdotte.

I compiti di introduzione delle tecnologie informatiche sono rivelati in modo più completo nelle aree pertinenti di questa attività:

divisione e cooperazione del lavoro;

razionalizzazione dei processi lavorativi;

introduzione di tecniche e metodi di lavoro avanzati;

miglioramento degli standard lavorativi;

ottimizzazione delle modalità di incentivazione;

garantire le condizioni di lavoro;

utilizzo razionale dell'orario di lavoro;

sviluppo dell'attività creativa dei suoi partecipanti.

La divisione del lavoro è associata alle funzioni delle unità strutturali, dei singoli dipendenti ed è determinata dai diversi compiti degli organi degli affari interni. Il concetto di cooperazione è più spesso utilizzato nel significato di interazione, poiché la cooperazione lavorativa viene utilizzata quando sono necessarie la conoscenza e l'esperienza di vari specialisti per eseguire un lavoro. Gli esempi mostrano che la scelta delle forme di divisione del lavoro e di cooperazione, nonché i loro limiti ragionevoli, non sono sempre ovvi. Inoltre, è necessario tenere conto degli aspetti gestionali, legali, sociali, tecnologici, psicologici, fisiologici e di altro tipo dell'attività. È noto che un'eccessiva specializzazione dei singoli elementi del sistema può portare a una complicazione ingiustificata del processo di gestione e ad una diminuzione della sua efficienza. D'altra parte, un'eccessiva cooperazione del lavoro può causare l'inerzia dei singoli partecipanti all'interazione, oltre a "spostare" la responsabilità reciproca.

La razionalizzazione dei processi lavorativi, l'introduzione di tecniche e metodi di lavoro avanzati, è una delle direzioni principali per l'introduzione delle tecnologie informatiche per molti tipi di attività umana, poiché il miglioramento dei metodi di lavoro contribuisce al progresso tecnico. La razionalizzazione delle attività delle forze dell'ordine e dei suoi metodi ha le sue direzioni. In primo luogo, si stanno sviluppando forme organizzative e giuridiche delle attività operative e ufficiali, che sono associate al miglioramento della legislazione e all'introduzione delle migliori pratiche. In secondo luogo, il progresso scientifico e tecnologico offre alle attività operative e ufficiali campioni e modelli sempre più avanzati di mezzi tecnici che consentono di risolvere in modo più efficace i compiti assegnati agli organi degli affari interni.

La standardizzazione del lavoro per i dipendenti degli organi degli affari interni presenta diversi aspetti: regolamentazione dell'orario di lavoro; razionamento del personale e delle armi; standardizzazione delle retribuzioni dei dipendenti; razionamento delle indennità di vestiario e delle razioni alimentari; standardizzazione delle responsabilità lavorative; standardizzazione della giornata lavorativa, ecc. I principali parametri degli standard sono stabiliti da atti legali per le autorità distrettuali cittadine, per le divisioni strutturali, per le categorie di posizioni e gradi speciali. Tali standard sono convenienti per l'apparato gestionale, ma non sempre soddisfano le esigenze del dipendente. Pertanto, il lavoro di un lavoratore pratico a volte risulta non essere standardizzato in base alla durata della giornata lavorativa, non in tutti i casi gli sono forniti mezzi di comunicazione e trasporto, e non in tutti i servizi lo stato degli uffici e il collocamento dei dipendenti in essi corrisponde agli standard. Inoltre, non esistono standard per molte operazioni lavorative nelle forze dell'ordine. Per singole categorie Persino gli standard di qualificazione non sono stati sviluppati per le posizioni. Questi e alcuni altri problemi sono noti. Essi indicano l’esistenza di questioni irrisolte riguardanti le norme del lavoro.

Gli organi degli affari interni dispongono di un sistema di misure di incentivazione del lavoro, compresi incentivi disciplinari, materiali e morali. Tuttavia, la pratica dimostra che il ruolo degli incentivi nelle attività organizzative e gestionali è sottovalutato. Gli incentivi sono spesso identificati con la motivazione, oppure l'efficacia degli incentivi è considerata proporzionale ai termini monetari. Nel frattempo, i meccanismi di incentivazione per ciascuna tipologia sono vari. Va tenuto presente che il principio principale del loro utilizzo è Un approccio complesso.

L'efficienza del lavoro dipende in gran parte dalle condizioni in cui viene svolto il lavoro. Per garantire adeguatamente le condizioni di lavoro, è necessario tenere conto di molte circostanze: l'area dei locali di lavoro, le condizioni di temperatura, l'illuminazione, il livello di rumore; comfort domestico e psicologico, nonché alcuni altri componenti. Le condizioni di lavoro del dipendente creano i prerequisiti per un lavoro di qualità, salvaguardano le risorse psicofisiologiche della persona e garantiscono la salute e la capacità di lavorare a lungo termine. La risoluzione dei problemi legati all'adeguata garanzia delle condizioni di lavoro negli organi degli affari interni è associata, innanzitutto, alla necessità di sviluppare progetti standard per edifici e uffici, nonché le loro attrezzature, basati su requisiti moderni.

Nella scienza, l'uso razionale dell'orario di lavoro è identificato come una direzione indipendente nell'organizzazione scientifica del lavoro. Sembra che questo non sia del tutto vero, poiché quest'area è soggetta al razionamento della manodopera e delle operazioni lavorative. Allo stesso tempo, l'organizzazione dell'orario di lavoro per determinate categorie di dipendenti può essere un atto di gestione individuale, associato al concetto di "autogoverno". Con questo approccio l’autogestione dovrebbe essere considerata come una capacità di organizzare il proprio lavoro, che si basa su determinati standard. Stabiliscono il quadro generale per il budget dell'orario di lavoro e il suo utilizzo razionale consente di ridurre al minimo la perdita di tempo e completare completamente la quantità di lavoro specificata. I principali metodi di autogestione sono: analisi delle responsabilità per priorità, pianificazione personale (individuale) dell'orario di lavoro e autocontrollo. Nelle attività del personale dirigente, così come di altre categorie di dipendenti degli organi degli affari interni, l'autogoverno funge da mezzo affidabile per stabilire qualità aziendali e crescita professionale. Oltre all’autogestione, svolgono un ruolo importante anche le misure a livello organizzativo volte ad un utilizzo razionale dell’orario di lavoro dei dipendenti.

Una condizione necessaria per aumentare l'efficienza dei dipartimenti di polizia è l'introduzione della tecnologia informatica. Lo sviluppo e l'implementazione di forme scientifiche di organizzazione del lavoro si svolgono nel processo di innovazione: il miglioramento mirato delle attività degli organi degli affari interni. Allo stesso tempo, la peculiarità del processo è quella in relazione agli scopi e agli obiettivi delle attività di contrasto processo di innovazione sempre secondario. Pertanto, l'introduzione delle tecnologie informatiche deve rispettare pienamente la legislazione che regola le attività degli organi degli affari interni.

Le attività di gestione riflettono il sistema di comunicazione all'interno dell'unità. Il suo obiettivo è fornire informazioni rilevanti ai manager responsabili del raggiungimento di risultati specifici e indicatori di prestazione. Le attività di gestione implicano la registrazione, la raccolta e l'elaborazione delle informazioni ai fini della pianificazione, gestione e controllo all'interno di una determinata organizzazione.

Da più di mezzo secolo esistono e si sviluppano i cosiddetti sistemi di controllo automatizzato per oggetti complessi: imprese, sistemi energetici, industrie, aree produttive complesse, varie organizzazioni e dipartimenti.

Un sistema di controllo automatizzato (ACS) è un complesso di strumenti tecnici e software, insieme a strutture organizzative ( da individui o un team) che fornisce la gestione di un oggetto (complesso) in un ambiente produttivo, scientifico o pubblico.

L'obiettivo dello sviluppo e dell'implementazione di sistemi di controllo automatizzati è quello di migliorare la qualità della gestione di vari tipi di sistemi, che si ottiene in due aree principali:

fornitura tempestiva con l'ausilio di sistemi di controllo automatizzato di informazioni complete e affidabili al personale dirigente per il processo decisionale;

applicazione di metodi e modelli matematici per prendere decisioni ottimali.

Attualmente nella letteratura scientifica, al posto del termine ACS, viene più spesso utilizzato il termine sistemi informativi di gestione (MIS).

L'introduzione di un IMS porta solitamente al miglioramento delle strutture organizzative e dei metodi di gestione, a una regolamentazione più flessibile del flusso di documenti e delle procedure di gestione, alla razionalizzazione dell'uso e alla creazione di standard e al miglioramento dell'organizzazione della produzione. I MIS si distinguono per le funzioni svolte e le capacità del servizio informativo. I MIS vengono utilizzati più attivamente nella produzione, ma nei dipartimenti degli affari interni è possibile introdurre MIS per risolvere problemi di gestione.

I sistemi informativi gestionali sono sistemi uomo-macchina che comprendono, oltre agli specialisti, un insieme di software e hardware, sistemi per la trasmissione delle informazioni, l'elaborazione e l'utilizzo, con l'aiuto dei quali il processo di gestione viene eseguito con il controllo delle sue singole fasi e risultati finali.

Attualmente, i MIS sono ampiamente utilizzati in varie aree delle attività di gestione. L'automazione della gestione degli organi degli affari interni è un tipo di sistema di controllo automatizzato speciale. Negli organi degli affari interni, così come in altri sistemi simili, l'anello principale dell'IMS è la persona, cioè Ogni attività eseguita utilizzando strumenti di automazione è controllata passo dopo passo da una persona autorizzata.

Tra gli attuali problemi di gestione che IMS può risolvere con successo utilizzando moderni Tecnologie informatiche nelle unità di esperti forensi degli organi di affari interni, includono quanto segue:

analisi e valutazione della situazione operativa;

esecuzione di calcoli per l'uso ottimale di forze e mezzi durante l'esecuzione di compiti operativi e di servizio;

manutenzione e utilizzo di informazioni centralizzate e banche dati di riferimento;

regolamentare il flusso delle informazioni gestionali in appositi canali di comunicazione e garantire l'accesso alle informazioni;

* organizzazione dell'archiviazione e di alcune altre attività.

L'introduzione pratica dell'IMS è possibile con una decisione nel sistema degli organi

questioni di affari interni relative all'elaborazione complessa di informazioni operative e ufficiali. L'elaborazione complessa delle informazioni (CIP) è un processo razionale, coordinato e continuo. Le COI forniscono una base logica per la raccolta, la sistematizzazione e l'elaborazione delle informazioni gestionali e richiedono una chiara strutturazione delle informazioni in conformità con i livelli gestionali. Ogni collegamento deve corrispondere ad un determinato insieme di dati necessari e sufficienti per la gestione.

L'uso di personal computer per l'elaborazione scientifica delle informazioni di gestione consente l'introduzione di una tale forma di organizzazione scientifica del lavoro di gestione (NOUT) come postazioni di lavoro automatizzate nei dipartimenti forensi degli organi degli affari interni.

Automatizzato posto di lavoro(AWS) è un insieme di attrezzature tecniche dotate di un posto di lavoro individuale di un dipendente del dipartimento forense, che gli consente di svolgere pienamente i suoi compiti funzionali. Un tale sistema di organizzazione del lavoro aumenta l'efficienza delle attività operative e di servizio significative, ad es. contribuisce alla soluzione efficace di una serie di problemi soggetti.

Le direzioni tecnologiche e sociali dell'introduzione di NOUT nelle attività delle unità forensi (ECU) degli organi degli affari interni si accompagnano ampiamente a vicenda e risolvono problemi comuni. Informatizzazione dei luoghi di lavoro, condizioni di lavoro negli uffici, mobilità nelle attività dei dipendenti, riduzione del flusso di documenti, sicurezza del dipartimento, pronta risposta alle informazioni sugli incidenti e alcuni altri aspetti dell'attuazione sviluppi scientifici migliorare le loro prestazioni.

L'essenza di NUT risiede nel graduale miglioramento del processo di gestione, ogni fase risolve i propri problemi e ha le proprie forme organizzative e legali di attività. La soluzione coerente di tutti i problemi è la base per il successo dell'implementazione di NLUT nell'ATS ECP.

Grazie all'informatizzazione della gestione, la NUT nell'ATS ECP consente di raggiungere i seguenti obiettivi:

aumentare la validità scientifica e la qualità delle decisioni prese attraverso l’uso di metodi e modelli matematici;

aumentare la flessibilità gestionale e la sua capacità di rispondere ai cambiamenti nelle condizioni operative degli organi di affari interni;

aumentare l'efficienza gestionale attraverso la predisposizione tempestiva e mirata delle informazioni per l'assunzione delle decisioni gestionali;

aumentare la produttività del lavoro dei decisori gestionali;

riduzione dei costi per le attività di gestione 3.

In connessione con lo sviluppo della scienza gestionale e l'applicazione dei principi dell'organizzazione scientifica del lavoro, attualmente, negli organi degli affari interni, ci sono due direzioni per migliorare le attività: organizzativa e tattica, che copre una serie di misure che aiutano a migliorare la efficienza lavorativa dei dipendenti degli organi degli affari interni attraverso la migliore organizzazione e attuazione tattica delle operazioni lavorative e tecniche, che consiste nell'uso di vari mezzi tecnici per ridurre il tempo necessario per completare il lavoro ed eliminare movimenti non necessari dei lavoratori.

Indicazioni per migliorare le attività di gestione (stile di gestione) del capo di OLIMPIS LLC

Lo sviluppo moderno della società lo dimostra attività di successo L'organizzazione dipende in gran parte da un leader abile e competente. A sua volta, è necessario ricordare che qualsiasi organizzazione è un tutt'uno e se il lavoro del manager stesso non è adeguatamente organizzato, il manager non sarà in grado di lavorare in modo efficace, il che influenzerà senza dubbio il lavoro dell'intera organizzazione. .

Se il manager non pianifica e non organizza adeguatamente il proprio lavoro, ciò comporterà una perdita di tempo lavorativo, uno sforzo eccessivo non necessario e, in ultima analisi, influirà sulla qualità della gestione. Il manager ha una certa quantità di tempo lavorativo durante il giorno. La durata della giornata lavorativa di un manager non è limitata, ma è necessario pianificare il proprio lavoro in modo tale che la giornata lavorativa non si estenda per 14-15 ore.

Innanzitutto va notato che la produttività di un manager varia durante la giornata lavorativa. Quindi il picco di produttività si verifica tra le 10 e le 11. Quindi la produttività diminuisce. Dopo il pranzo (tra le 12 e le 13), la produttività aumenta leggermente, ma dopo le 14 diminuisce notevolmente. In base a ciò, è necessario prendere decisioni importanti durante il periodo di massima prestazione.

Il manager deve pianificare attentamente la sua giornata lavorativa. Gli orari di lavoro sono i più adatti a questo. In tali grafici viene immediatamente assegnato certo tempo durante la giornata per eseguire eventuali azioni ripetitive.

Orario di lavoro approssimativo:


	Familiarizzazione con l'elenco dei compiti della giornata compilato dal segretario
	Analisi delle segnalazioni ricevute dai responsabili di reparto
	Conduzione di un incontro di pianificazione con i manager
	Visita al sito/magazzino/
	Lavorare con corrispondenza commerciale, corrispondenza commerciale
	Incontro con gli altri capi dipartimento
	Stabilire contatti commerciali verso nuovi canali di vendita /ingrosso/
	Monitoraggio dello stato attuale del settore, adeguamento delle azioni
	Tempo di riposo, pausa pranzo
	Firma di contratti conclusi, documentazione amministrativa, altri lavori con documenti
	Accoglienza di clienti e dipendenti per questioni personali
	Scrivere una relazione su stato attuale attività dell’azienda al top management

Seguire un programma non è strettamente necessario, ma aiuta a pianificare saggiamente il proprio tempo di lavoro. Il manager deve monitorare costantemente il modo in cui vengono completate le attività pianificate, nonché analizzare l'utilizzo dell'orario di lavoro e scoprire se viene perso per gli stessi motivi. Di conseguenza, il manager conoscerà meglio se stesso, in futuro potrà concentrarsi sulla risoluzione dei compiti più importanti e sarà in grado non solo di lavorare, ma di ottenere risultati elevati.

Inoltre, il manager deve migliorare le proprie capacità e capacità partecipando a varie conferenze e seminari sul miglioramento delle attività di gestione.

Poiché Nikolai Vasilyevich, il capo di OLISPIS LLC, ha uno stile di gestione democratico, a mio avviso non sono richiesti miglioramenti significativi nello stile, sa come trovare linguaggio reciproco con i subordinati, ascolta le loro opinioni, a volte affida un lavoro responsabile ai subordinati senza interferire nel processo, il che aumenta l'autostima dei subordinati e iniziano a rispettare il leader. Nikolai Vasilyevich non approfondisce i piccoli dettagli del lavoro del suo subordinato, non gli impone una meschina supervisione e controllo, ma formula costantemente obiettivi, sottolinea il suo interesse per il lavoro del suo subordinato, fornisce consigli se necessario, offre possibili soluzioni e sistematicamente controlli.

Dal punto di vista della necessità di migliorare la gestione, un'impresa è obbligata a migliorare costantemente la propria struttura, ottenendo riduzione massima spese per la gestione del processo commerciale e tecnologico basato sull'uso degli schemi di gestione più progressisti, l'introduzione della moderna tecnologia informatica, la meccanizzazione e l'automazione del lavoro di ingegneria e gestione, tutto ciò dipende certamente dall'organizzazione di qualità del lavoro del manager. I leader di oggi, più che mai, devono preoccuparsi della produttività e garantire che la propria organizzazione operi nel modo più efficiente e produttivo possibile rispetto alla concorrenza.

in diritto e giurisprudenza sul tema "Migliorare le attività di gestione degli organi di affari interni sulla base dello sviluppo e dell'attuazione di programmi mirati"

Come manoscritto ¿7/. M.^

Dubinina Natalya Mikhailovna ^ ^ ^

MIGLIORAMENTO DELLE ATTIVITÀ DI GESTIONE

DEGLI ORGANI DI AFFARI INTERNI BASATI SULLO SVILUPPO E L'ATTUAZIONE DI PROGRAMMI MIRATI (Aspetti METODOLOGICI, METODOLOGICI, ORGANIZZATIVI E GIURIDICI)

Nazionalità: 12.00.13 - gestione dei sistemi sociali ed economici (aspetti giuridici); informatica giuridica;

Applicazione dei metodi matematici e delle tecnologie informatiche nella pratica legale

tesi di laurea in scienze giuridiche

Mosca-2000

La tesi è stata completata presso il Dipartimento di Management e Informatica dell'Istituto di Diritto di Mosca del Ministero degli Affari Interni della Russia

Consulente scientifico -

Scienziato onorato del dottore in giurisprudenza della Federazione Russa, il professor Vadim Dmitrievich Malkov

Avversari ufficiali -

Avvocato onorato della Russia Dottore in Giurisprudenza

scienze, professore

Vitsin Sergey Efimovich

Avvocato onorato della Russia, candidato in scienze giuridiche, professor Alexander Pavlovich Ipakyan

Organizzazione leader -

Istituzione statale "Istituto panrusso di ricerca scientifica" M1 della Russia

La difesa avrà luogo "¿^" ^ 2000 alle ore "/^" per<

dal consiglio di tesi D.052.04.02 presso l'Istituto giuridico di Mosca del Ministero degli affari interni della Russia (117437, Mosca, Volgina St., 12).

La tesi può essere trovata nella biblioteca speciale dell'Istituto di diritto di Mosca del Ministero degli affari interni della Russia. Estratto inviato "gch

»¿2<-С 1999 года.

Segretario scientifico del consiglio di tesi, candidato di scienze giuridiche, ricercatore senior

IV. Golovan

DESCRIZIONE GENERALE DEL LAVORO

Pertinenza dell'argomento. Una delle riserve più importanti per aumentare l'efficacia e la qualità delle attività operative e di servizio degli organi degli affari interni, che attualmente operano in condizioni di radicali trasformazioni socio-economiche e politiche, fenomeni di crisi su larga scala in tutte le sfere della vita nella nostra società, e una forte complicazione della situazione criminale, sono misure attuate nel sistema del Ministero degli affari interni russo per migliorare la gestione. Aumentare l'efficienza del funzionamento degli organi degli affari interni sulla base del miglioramento della gestione è una necessità oggettiva dell'attuale fase del loro sviluppo, confermata dai requisiti degli atti normativi dipartimentali. A questo proposito, il compito urgente della scienza e della pratica è quello di cercare modi e mezzi specifici per intensificare le attività degli organi degli affari interni sulla base di una divulgazione più completa e dettagliata delle riserve di gestione e del suo elemento centrale: l'attività manageriale.

Analisi di numerosi lavori scientifici dedicati al tema della gestione degli organi degli affari interni (G.A. Avanesova, A.I. Alekseeva, L.Sh. Berekalili, N.I. Budenko, V.Z. Vesely, S.E. Vitsina, V.N. Vorobyova, G.M. Voskre-iHCKoro, G.P. Gerta, A.P. Gerasimova, Ipakya-1, JIM Kolodkina, O.P. Koreneva, A.N. Kosachev, S.S. Mailyan, A.F. Mandat, V.D. Malkova, V.A. Malyutkina, E.P. Maslennikova, A.H. Mindagulova,.B. Mikhailovskaya, A.P. Polezhaev, A.N. Roshi , V.F. Sukharev, G.A. Tumanov, S. Chernyavsky, N.D. Shelyakin, E.F. Yaskov, ecc.), indica dolore: attenzione ai problemi di miglioramento della gestione, copertura approfondita delle sue questioni generali. Allo stesso tempo, a nostro avviso, questi lavori non rivelano sufficientemente gli aspetti metodologici, tecnologici, organizzativi e legali del miglioramento della gestione. Non vengono fornite definizioni operative dei concetti utilizzati, mancano modelli e algoritmi di polizia testati sperimentalmente, il che rende difficile garantire l'uso più efficace delle forze e dei mezzi a disposizione delle autorità interne nella lotta contro i reati, complica la ricerca per sistemi e metodi ottimali della loro attività, non consente di formulare chiaramente obiettivi e

migliorare il lavoro organizzativo degli organi degli affari interni nelle condizioni specifiche del loro funzionamento, identificare direzioni e sviluppare attività specifiche in questo settore. La considerazione teorica di questi problemi e l'implementazione pratica dei risultati della ricerca aumenteranno il livello complessivo delle attività di gestione degli organi degli affari interni, ad es. permetterci di analizzare più in profondità, fare previsioni più attendibili e quindi influenzare più efficacemente i processi di lotta alla criminalità e di tutela dell’ordine e della sicurezza pubblica1.

Il miglioramento delle attività di gestione dovrebbe essere considerato nel quadro dell'organizzazione e del funzionamento di un sistema di gestione integrale e basarsi sull'uso di un approccio integrato che consenta alla gestione di essere vista non solo nell'unità dei suoi obiettivi, risorse e risultato finale delle attività , ma anche, cosa particolarmente importante, organizzarlo praticamente in modo uniforme in tutti i suoi elementi. È un dato di fatto, un tale approccio dovrebbe essere inerente a qualsiasi sistema di gestione sociale che combini il meccanismo (obiettivo, compiti! funzioni, metodi), la struttura (sottosistemi gestiti e di controllo e la loro relazione nella statica, personale, tecnologia) e la gestione processi (il funzionamento reale, cioè il sistema in dinamica).

La complessità dei compiti risolti nel processo di organizzazione e funzionamento degli organi degli affari interni porta ad un'oggettiva necessità di profondità< ботки комплексных проблем совершенствования их управленческой деятельш сти на плановой основе. При этом важно учитывать общие закономерности ра: вития государственного аппарата в целом, повышение требований к аппарат управления, необходимость более рациональной его организации на основе вн(ярения современных информационных технологий. В Послании Президеш Российской Федерации Федеральному Собранию от 17 февраля 1998 года осво(ние современный технологий управления названо одним из важных направлени преобразований. "«Они должны привноситься в практику исполнительной власт и государственной службы в процессе реформирования, которое само должв строиться на базе этих технологий. Другим каналом освоения новых управле!

"Nella tesi" l'espressione "attività gestionali degli organi degli affari interni" viene utilizzata per caratterizzare le attività intraorganizzative legate all'attuazione delle principali funzioni di gestione. Nei regolamenti del Ministero degli affari interni della Russia le espressioni “attività gestionali degli organi degli affari interni”. affari" e "attività manageriali negli organi degli affari interni" sono usati in modo intercambiabile.

(un sistema di istruzione e formazione avanzata dei dipendenti pubblici dovrebbe diventare una nuova tecnologia"2.

Una delle direzioni promettenti per risolvere problemi complessi di miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni può essere l'uso diffuso della metodologia del programma-obiettivo, la cui idea principale è determinare gli obiettivi di sviluppo di un particolare sistema e sviluppare programmi correlati che garantiscono il raggiungimento di questi obiettivi. Sono stati compiuti alcuni progressi nello sviluppo del metodo di pianificazione degli obiettivi del programma e nella sua applicazione pratica. È stata accumulata molta esperienza nello sviluppo e nell'attuazione di programmi regionali globali per combattere la criminalità, ma non è stato ancora sfruttato tutto il potenziale del metodo degli obiettivi programmatici e non vi è esperienza nella sua applicazione per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni. . In larga misura, ciò è spiegato dalla natura irrisolta di una serie di problemi metodologici, metodologici e organizzativi della pianificazione degli obiettivi del programma in relazione al miglioramento dei sistemi informativi e delle tecnologie di gestione.

Senza porsi il compito di risolvere tutti questi problemi complessi, l'autore tenta di considerare le possibilità di utilizzare metodi mirati al programma per migliorare le attività di gestione esistenti degli organi degli affari interni.

Numerosi lavori di scienziati nazionali e stranieri (R. Akoff, G.V. Atamanchuk, V.G. Afanasyev, L.H. Berg, L.Sh. Berekashvili, I.) sono dedicati allo studio di problemi generali e applicati della gestione organizzativa basata su un approccio sistemico. Blauberg, N.H. Brushlinsky, V.N. Burko, V.Z. Vesely, S.E. Vitsin, A.P. Gerasimov, N.N. Ivanov, A.P. Ipakyan, Sh. Korenev, A.F. Maidykova, V.D. Malkova, E.P. Petrovsky, A.P. Polezhaev, V.F. Su-Areva, G.A. Tumanova, V.V. Chernikova, ecc.). Allo stesso tempo, purtroppo, le questioni relative all'applicazione della metodologia mirata al programma per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni non sono state sufficientemente studiate.

Messaggio del Presidente della Federazione Russa all'Assemblea Federale del 17.02.1998 "Con forze comuni - verso l'ascesa della Russia (Sulla situazione nel Paese e le principali direzioni della politica della Federazione Russa)" // “Rossiyskaya Gazeta” del 24/02/1998 n. 36.

Pertanto, la riforma in corso del sistema del Ministero degli affari interni della Russia, che ha oggettivamente causato la necessità di migliorare le attività di gestione e gestione basate sull'uso di metodi scientifici, compresi metodi mirati al programma, uno sviluppo insufficiente di quadri teorici, normativi e giuridici , nonché questioni pratiche relative allo sviluppo e all'attuazione di programmi per migliorare le attività di gestione negli organi degli affari interni e predeterminare la scelta dell'argomento della ricerca di tesi.

Lo scopo dello studio è sviluppare basi teoriche, metodologiche, organizzative e giuridiche per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni utilizzando una metodologia mirata al programma.

Gli obiettivi della ricerca:

Divulgazione dell'essenza e del contenuto delle attività di gestione degli organi degli affari interni;

Determinazione, sulla base di un'analisi delle attività di gestione dell'agenzia per gli affari interni, i principali problemi del suo miglioramento;

Giustificazione della necessità di sviluppare programmi mirati per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni;

Determinare il contenuto e la struttura dei programmi target per migliorare le attività di gestione;

È stata migliorata la formazione delle principali disposizioni di supporto organizzativo e legale per lo sviluppo e l'attuazione di programmi mirati!! attività di gestione degli organi interni;

Ricerca sulle possibilità di utilizzare metodi di modellizzazione per migliorare le attività di gestione della sede del Ministero degli affari interni e della direzione degli affari interni;

Oggetto e soggetto della ricerca.

Oggetto di questo studio sono le attività di gestione degli organi di affari interni.

Oggetto dello studio è il contenuto delle attività di gestione dell'agenzia per gli affari interni, il supporto metodologico e organizzativo-giuridico per il suo miglioramento basato sullo sviluppo e l'attuazione di programmi mirati.

Al fine di concretizzare la ricerca nel lavoro di tesi, prenderemo in considerazione le questioni relative al miglioramento delle attività di gestione della sede del Ministero degli Affari Interni, Affari Interni utilizzando concetti modello.

Metodologia e basi empiriche dello studio.

La base metodologica della ricerca di tesi è costituita da: i principi filosofici più importanti sulla natura e l'essenza delle attività di gestione, il suo approccio al sistema di carattere oggettivamente necessario, opportuno e creativo, fornendo uno studio completo delle attività di gestione; modellazione matematica e simulativa e metodi formali per lo studio dei processi di miglioramento delle attività gestionali in generale e dei suoi singoli elementi; metodi sociologici e comparativi->giuridici.

Il quadro normativo dello studio è costituito da atti legislativi della Federazione Russa, atti giuridici delle autorità e della direzione statali e regolamenti del Ministero degli affari interni della Russia.

La base empirica della ricerca di tesi sono i materiali dell'analisi giuridica comparativa introdotta dall'autore dei principali documenti normativi degli organi degli affari interni sui problemi dell'organizzazione delle attività di persecuzione; i risultati di una specifica ricerca sociologica condotta dall'autore tra i capi dei servizi e delle divisioni del Ministero degli Affari Interni, della Direzione degli Affari Interni, della Direzione degli Affari Interni delle entità costituenti della Federazione Russa (più di sessanta regioni), che hanno studiato ai Corsi Accademici Superiori nel 1997-1999, e anche tra gli alti e alti comandanti degli organi interni;l, che ha studiato presso la prima, seconda e quarta facoltà dell'Accademia di Management del Ministero degli Affari Interni della Russia nel 1998 -1999. Lo studio sociologico ha coinvolto un totale di 167 intervistati. Le opinioni degli esperti e le valutazioni del lavoro pratico sono servite come base per identificare i problemi e le aree prioritarie per migliorare le attività di gestione negli organi degli affari interni.

La tesi riflette i materiali di ricerca di altri autori sullo sviluppo e l'implementazione di programmi mirati per risolvere problemi prioritari in vari ambiti della società.

Il lavoro ha utilizzato anche materiali provenienti da conferenze scientifiche e pratiche! zioni, letteratura scientifica sul tema di ricerca.

La novità scientifica dello studio risiede nel fatto che, in sostanza, per la prima volta:

Si è tentato di adottare un approccio integrato allo studio dei problemi relativi al miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni nello sviluppo e nell'attuazione di programmi mirati;

Vengono presi in considerazione gli aspetti organizzativi, giuridici e metodologici della sezione. lavoro e attuazione di programmi mirati per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni;

Un approccio per migliorare le attività di gestione della sede del Ministero degli affari interni e della direzione degli affari interni è formulato sulla base di concetti modello.

Principali provvedimenti presentati a difesa:

Caratteristiche del contenuto delle attività di gestione e della loro attuazione negli organi degli affari interni nel contesto dell'uso di tecnologie moderne e formative;

Fattori che influenzano il miglioramento della gestione< деятельности;

Il concetto di un programma target per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni come un tipo di decisione di gestione, la sua struttura e contenuto;

Organizzazione e supporto legale per lo sviluppo e l'attuazione degli obiettivi! programmi per migliorare le attività di gestione degli organi di affari interni;

Formazione di un approccio per risolvere il problema del miglioramento delle attività di gestione della sede del Ministero degli affari interni e della direzione degli affari interni basato sulla modellizzazione;

Significato teorico e pratico della ricerca.

Il significato teorico di questo lavoro è determinato dallo sviluppo globale dei problemi di miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni sulla base dello sviluppo e dell'attuazione di programmi target, che in una certa misura colma il divario nella comprensione teorica di questi problemi .

Nello sviluppo e nell'attuazione di una serie di misure volte ad aumentare l'efficienza delle attività di gestione dell'apparato gestionale del Ministero degli affari interni,

Nello sviluppo di documenti normativi del sistema del Ministero degli affari interni russo per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni a vari livelli sulla base di una metodologia mirata al programma;

Nella preparazione e conduzione di giochi di simulazione gestionale nel sistema degli organi degli affari interni;

Nell'aumentare il livello di formazione manageriale dei dipendenti degli organi degli "affari mattutini", nonché nel processo educativo delle istituzioni educative del Ministero degli affari interni della Russia quando si insegnano i corsi "Fondamenti di gestione negli organi degli affari interni", "Organizzazione della gestione delle attività degli organi degli affari interni”, “Tecnologie dell'informazione della gestione degli organi degli affari interni” e altre discipline.

Approvazione dei risultati della ricerca.

I principali risultati della ricerca di tesi e le disposizioni presentate per la difesa sono stati testati in due conferenze scientifiche e pratiche.<, состоявшихся в Московском юридическом институте МВД России («Вопро-л совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних;л», апрель 1997 года; «Проблемы совершенствования правоохранительной гятельности органов внутренних дел», апрель 1998 года); на трех Международ-ых конференциях «Информатизация правоохранительной деятельности», проченных в Академии управления МВД России в 1996-1999 годах.

I risultati del lavoro di tesi, le proposte e le raccomandazioni metodologiche dell'autore vengono utilizzati nelle attività pratiche della Direzione principale degli affari interni della regione di Novosibirsk, della Direzione degli affari interni della regione di Kamchatka, del Dipartimento degli affari interni della città di Kislovodsk, nonché come nel processo educativo dell'Istituto di diritto di Mosca del Ministero degli affari interni della Russia (nello sviluppo di una metodologia privata per l'insegnamento della disciplina accademica "Fondamenti di gestione negli affari interni degli organismi"). Il candidato alla tesi ha preso parte a un lavoro di ricerca sul tema: "Sviluppo di un sistema informatico modello per la gestione degli organi degli affari interni" (clausola 1.23 del piano dell'Istituto di ricerca scientifica dell'Accademia di gestione del Ministero degli affari interni di Russia per il 1998/1999).

Ambito e struttura della tesi.

La tesi è completata in un volume che soddisfa i requisiti della Commissione di attestazione superiore della Russia: consiste di un'introduzione, tre capitoli (sei paragrafi), una conclusione, un elenco bibliografico di riferimenti e appendici.

L'introduzione comprova la pertinenza dell'argomento scelto; vengono determinati gli scopi e gli obiettivi del lavoro, il suo oggetto e il suo soggetto; delinea i metodi della ricerca, i suoi fondamenti metodologici ed empirici; vengono rivelate disposizioni che comprovano la novità scientifica, il significato teorico e pratico dei risultati; vengono formulati i principali provvedimenti presentati a difesa; vengono fornite informazioni sulla verifica scientifica e pratica dei risultati della ricerca.

Il primo capitolo, "Fondamenti teorici degli approcci moderni al miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni", analizza i principali problemi del miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni, comprova l'uso e rivela il contenuto di un approccio sistematico nello studio di questi problemi.

L'autore mostra che una delle linee guida concettuali per la riforma attualmente in corso degli organi degli affari interni può essere associata allo sviluppo e all'implementazione della tecnologia dell'informazione (

sistemi per il miglioramento continuo delle attività gestionali. Questo approccio prevede la creazione di un meccanismo speciale che garantisce lo sviluppo e il miglioramento del sistema di gestione, l'ottimizzazione della sua struttura e dei processi di gestione in conformità con le condizioni in costante cambiamento. Pertanto, stiamo parlando di abbandonare misure episodiche per migliorare le attività di gestione e di passare ad approcci dinamici più moderni di pianificazione e gestione adattiva in conformità con il contesto in evoluzione. Allo stesso tempo, i requisiti di razionalità ed efficienza nel funzionamento degli organi degli affari interni non perdono la loro conoscenza, poiché allo stesso tempo avviene la selezione delle migliori innovazioni al fine di raggiungere stabilità e sviluppo del sistema di gestione.

I risultati dello studio sociologico hanno mostrato che gli approcci attualmente esistenti per migliorare le attività gestionali e amministrative negli organi degli affari interni sono in gran parte di natura soggettiva (questa risposta è stata data dall'87,4% degli intervistati). In ciascun caso specifico, le questioni relative al miglioramento dell'organizzazione e del funzionamento del sistema vengono risolte in base alle capacità dell'agenzia per gli affari interni e all'iniziativa dei dipendenti. Le misure adottate per questi scopi, essendo il risultato di un'attività consapevole e mirata, di norma non soddisfano i requisiti di complessità e continuità, vengono eseguite sporadicamente (71,3% degli intervistati) e le raccomandazioni scientifiche non vengono pienamente utilizzate. Il miglioramento delle attività gestionali, per contenuto, supporto metodologico e organizzativo-giuridico, non ha ancora la necessaria unità di tutti i suoi elementi e non è sempre chiaramente collegato con altre misure che assicurino lo sviluppo complessivo del sistema del Ministero delle Politiche Sociali. Affari interni della Russia.

Questo stato di cose è determinato dalla presenza di una serie di problemi irrisolti, i principali, secondo l'autore, sono associati alla mancanza di un meccanismo di miglioramento, allo scarso sviluppo del sistema di supporto intellettuale per la finalizzazione delle soluzioni in questo area sulla base di indicatori oggettivamente misurabili e criteri formalizzati per valutare lo stato delle attività gestionali delle funzioni affari interni. Ciò porta, in particolare, al fatto che il problema viene valutato in base allo stato esistente (attuale) e target (auspicabile) delle attività di gestione e viene risolto in casi specifici dai capi degli organi

affari interni, nonché apparati appositamente creati per l’attuazione di “funzioni gestionali, sulla base di caratteristiche e preferenze soggettive”. Lo stesso si può dire per quanto riguarda la determinazione delle priorità, la scelta di modi, metodi e mezzi per migliorare le attività di gestione. La situazione è aggravata dalla naturale mancanza di esperienza e conoscenza tra i manager nello sviluppo e nell'attuazione di programmi per migliorare le attività di gestione (grandi progetti). Inoltre, le decisioni per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni, di norma, vengono attualmente prese in condizioni di incertezza e le difficoltà esistenti vengono superate sulla base di metodi euristici. Va notato che questo processo si svolge in condizioni di evidente carenza di sviluppi scientifici sui problemi di miglioramento della gestione basata sulla modellizzazione, che ci consente di porre e risolvere i problemi di miglioramento delle attività di gestione in un modo nuovo.

La considerazione del problema dell'aumento dell'efficienza delle attività di gestione richiede la creazione di modelli basati su teorie di funzioni e compiti di gestione, l'introduzione di chiare definizioni operative di termini e concetti generali di gestione. Nel contesto dell’affrontare questi problemi a livello manageriale; l'attività viene alla ribalta come uno degli oggetti di studio più importanti.

Esistono varie aree di studio delle attività di gestione: alcune di esse sono associate ad un approccio matematico (ad esempio, la teoria della ricerca operativa, la modellazione di simulazione, l'ingegneria dei sistemi, ecc.), altre - con le tradizioni delle scienze umane o sociali (ad esempio, psicologia dell'ingegneria (ergonomia), sociologia specifica, ecc.). Allo stesso tempo, al momento, le attività di gestione non sono state ancora identificate come oggetto di studio indipendente.

Dopo essersi soffermati in dettaglio sulle questioni della considerazione sistemica e strutturale delle attività di gestione e di gestione negli organi degli affari interni, il lavoro ha perseguito l'obiettivo di ottenere una risposta a importanti domande metodologiche sul contenuto e sui vettori delle attività di gestione, nonché sul processo e sul risultato delle attività erano differenziate. L'attività di gestione è considerata un elemento centrale dell'intero sistema di gestione degli organi interni!

affari marci. È questa attività che determina lo stato e il livello di efficacia del lavoro congiunto di vari servizi e dipartimenti nella risoluzione dei compiti loro assegnati.

La base delle attività di gestione è una certa metodologia, tecnologia e logica. Il contenuto di questa attività è considerato come un complesso di azioni dei manager e di altri soggetti gestionali che organizzano >il successo dei team a loro subordinati, e può essere presentato operativamente: attraverso la procedura per lo sviluppo e l'attuazione di varie decisioni gestionali che >stabiliscono obiettivi, utilizzare risorse lavorative e materiali,1, modi e mezzi per raggiungere gli obiettivi, nonché forme di organizzazione delle attività: sia soggetti che oggetti di gestione nell'attuazione delle decisioni. La base delle attività di gestione dei soggetti gestionali sono le azioni dei dirigenti dei dipendenti di un apparato appositamente creato per svolgere le funzioni di base della gestione. Le attività gestionali degli organi degli affari interni sono finalizzate all'organizzazione delle loro attività sostanziali.

L'attività di gestione è un sistema complesso costituito da elementi estranei interconnessi (scopo, obiettivi, funzioni, metodi, mezzi, risultato e il processo stesso), ognuno dei quali ha una propria speciale legge di sviluppo, implementata con l'aiuto meccanismi specifici. Avendo appreso le leggi e i modelli di sviluppo delle attività di gestione, possiamo pianificarle, progettarle e gestirle, ad es. impostare e risolvere il problema del suo miglioramento. In questo caso, dovrebbero essere prese in considerazione le specificità dell'implementazione delle funzioni manageriali. condizioni moderne, quando parte di esse viene trasferita alla tecnologia organizzativa (inclusa l'informatica). Ciò porta a cambiamenti nella struttura, nei meccanismi e nei processi delle attività di gestione. In senso più ampio: cosa si dovrebbe dire sulla progettazione e distribuzione delle attività in un sistema informativo uomo-macchina per la gestione degli organi interni.

Sulla base dell'analisi dell'essenza e del contenuto delle attività di gestione nei dipartimenti degli affari interni, il primo capitolo conclude che le trasformazioni progressive nell'organizzazione del lavoro manageriale sono strettamente legate alla creazione di un'infrastruttura informativa, che copre la tecnologia informatica, i mezzi di comunicazione, metodologico e software, flusso di informazioni, metodi di elaborazione dei dati, banche dati e conoscenze, modelli, me-

Metodi e metodi per analizzare le informazioni e sviluppare decisioni di gestione. A questo proposito, l'uso della tecnologia informatica e delle comunicazioni è considerato la base delle tecnologie informatiche automatizzate per le attività di gestione, compreso un insieme di strumenti, metodi e tecniche per la raccolta, l'elaborazione, la trasmissione, l'archiviazione e il recupero dei dati necessari agli specialisti e ai manager per prendere decisioni informate in tutte le fasi del ciclo di gestione.

Gli approcci moderni al miglioramento delle attività di gestione dovrebbero basarsi sull'uso della ricerca teorica e applicata sia sui problemi generali della gestione organizzativa che sui problemi della gestione degli organi degli affari interni. Una revisione della letteratura dedicata all'analisi delle attività di gestione e delle relazioni di gestione indica che la ricerca di nuovi approcci che garantiscano l'efficacia della gestione degli organi di affari interni dovrebbe basarsi sulla modellizzazione del sistema informativo dei processi di gestione a diversi livelli e diversi collegamenti di i sistemi del Ministero degli Affari Interni russo. Utilizzando i principi di base e gli algoritmi per risolvere i problemi di miglioramento delle attività di gestione, la modellazione funge da base metodologica per lo sviluppo di soluzioni progettuali in quest'area. Fornisce in pratica aspetti legali scientifici, metodologici, tecnici e organizzativi risoluzione della contraddizione principale, la cui essenza è la non conformità della pratica consolidata di gestione degli organi degli affari interni con i requisiti di intensificazione delle loro attività.

Lo sviluppo di nuovi approcci comporta la giustificazione di nuove tecnologie, metodi e procedure per aumentare l'efficienza delle attività di gestione. Tali procedure dovrebbero riflettere l'aspetto sostanziale delle varie fasi di progettazione dei sistemi informativi e delle tecnologie di gestione. Una valutazione approfondita dei sistemi e dei processi di gestione progettati consentirà di evitare molti errori e problemi nel migliorare le attività di gestione. Sfortunatamente, al momento, gli organi interni non dispongono di tecnologie per progettare sistemi e processi informativi basati su algoritmi, metodi, tecniche e strumenti chiari. Le metodologie ampiamente pubblicizzate da varie aziende sono state riprogettate!! le attività in oggetto (ad esempio, reingegnerizzazione dei processi aziendali).

Xia "know-how" di società straniere e non dispongono di test nazionali diffusi nelle grandi agenzie governative.

L'autore era consapevole che una seria formulazione e soluzione dei problemi identificati può essere raggiunta solo da un team di sviluppatori in presenza dei seguenti componenti: un cliente, un concetto di miglioramento, un compito per lo sviluppo di un programma, lo sviluppo delle opzioni del programma e la selezione dei migliore e sviluppare la documentazione necessaria. Pertanto, nel lavoro di tesi viene prestata maggiore attenzione agli aspetti teorici dei problemi sollevati.

Tra le principali difficoltà che sorgono per i responsabili degli organi degli affari interni quando prendono decisioni sull'intera gamma di questioni relative al miglioramento delle attività di gestione, si possono identificare quanto segue:

Mancanza di approccio metodologico e sviluppi metodologici, nonché sufficiente esperienza pratica nel miglioramento;

Mancanza di criteri e metodi di valutazione formalizzati condizione esistente attività di gestione;

Difficoltà nella scelta delle aree prioritarie, degli scopi e degli obiettivi di miglioramento;

La necessità di interconnessione di soluzioni organizzative, legali e tecniche per migliorare le attività di gestione;

Ricerca di fondi (finanziari, tecnici, informativi, ecc.) e di esecutori qualificati;

Formazione di un quadro normativo per lo sviluppo e il funzionamento di nuovi sistemi informativi e tecnologie di gestione;

Determinare i tempi di sviluppo e attuazione dei programmi di miglioramento.

Le difficoltà elencate non ci consentono di prendere decisioni ottimali per migliorare le attività di gestione negli organi degli affari interni. La linea guida metodologica per risolvere i problemi che sorgono qui dovrebbe essere un approccio sistematico che utilizza tecnologie e metodi speciali per lo sviluppo e l'attuazione di programmi mirati. L’idea principale di questo approccio nel nostro caso è: identificare obiettivi di miglioramento; sviluppare programmi interconnessi per raggiungere questi obiettivi; definire

ricerca sulla sequenza delle attività del programma e sui loro attuatori; allocazione delle risorse orientata agli obiettivi.

Il secondo capitolo, "Metodologia e supporto organizzativo e legale per lo sviluppo e l'attuazione di programmi target per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni", esamina la struttura e il contenuto approssimativi dei programmi target per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni, come nonché il supporto organizzativo e legale per il loro sviluppo e attuazione.

I programmi mirati per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni soddisfano al meglio i requisiti per una soluzione globale ai problemi urgenti di riorganizzazione del processo di gestione. La natura globale del contenuto del programma risiede, innanzitutto, nel fatto che le principali direzioni per migliorare le attività di gestione dovrebbero essere direttamente collegate allo sviluppo di forme organizzative e metodi di gestione e coprire tutte le funzioni di gestione di base. Allo stesso tempo, un programma obiettivo dovrebbe essere inteso come un insieme di misure concordate in termini di risorse, attuatori e scadenze di attuazione volte a migliorare il supporto globale per le attività di gestione degli organi degli affari interni. L'insieme di misure sviluppate e implementate per migliorare le attività di gestione, le forme, i metodi e la tecnologia per la sua attuazione è destinato a contribuire a:

Aumentare l'efficienza delle attività di contrasto degli organi di affari interni in generale;

Regolazione razionale delle attività di gestione e creazione di condizioni ottimali per la sua attuazione (informative e tecnologiche, materiali e tecniche, organizzative e legali, psicologiche, ecc.);

Introduzione di forme, metodi e tecniche razionali delle attività di gestione basate sull'uso di approcci scientifici per l'impostazione e la risoluzione dei problemi, l'uso della tecnologia informatica, dei mezzi e dei sistemi di comunicazione;

Aumentare la produttività del lavoro del personale dirigente;

Rafforzare la disciplina della prestazione, creando le condizioni per lavoro creativo, trasferendo le operazioni di routine agli strumenti di automazione;

Migliorare la selezione, la qualità della formazione e la certificazione regolare del personale dirigente, garantendo un clima psicologico sano nel team.

Il programma deve avere un obiettivo chiaramente definito, concentrarsi sulla soluzione efficace dei compiti assegnati ed essere caratterizzato da risultati finali specifici (se possibile espressi quantitativamente), il cui raggiungimento è sufficiente per risolvere il problema del programma.

I problemi in questo caso fungono da condizioni oggettive per la definizione degli obiettivi, che non si concentrano solo sul raggiungimento dei risultati finali, ma predeterminano anche l'insieme dei modi e dei mezzi necessari per raggiungere gli obiettivi. Tra i mezzi bisogna distinguere tra risorse e mezzi organizzativi e, soprattutto, il programma target stesso, che prevede l'uno o l'altro meccanismo organizzativo per raggiungere l'obiettivo. Tale meccanismo prevede la creazione di organismi speciali per gestire i processi di sviluppo e attuazione dei programmi. Lo sviluppo e l'attuazione di misure per migliorare le attività di gestione possono portare a cambiamenti (chiarimento) dei compiti e delle competenze degli organi di gestione e alla loro ristrutturazione organizzativa.

La selezione e la giustificazione degli obiettivi presenta alcune difficoltà causate dalle seguenti circostanze.

Possibili distorsioni soggettive nella percezione dei bisogni, quando non esiste una risposta chiara alla domanda su quale bisogno non è soddisfatto nella pratica delle attività di gestione;

Possibile discrepanza tra lo scopo dell'attività di gestione e i criteri con cui viene valutata. Questo tipo di incoerenza, ad esempio, può sorgere nei casi in cui il contenuto dell'obiettivo è associato ad un cambiamento nello stato delle attività di gestione come oggetto di influenza e miglioramento, e il criterio di valutazione sono i parametri quantitativi e qualitativi di vari aspetti del funzionamento della struttura organizzativa progettata per realizzare questo obiettivo;

La contraddizione degli obiettivi intermedi (sotto-obiettivi e obiettivi), determinata come risultato della scomposizione dell'obiettivo principale, sia con l'obiettivo generale che tra loro. Un difetto nella scomposizione degli obiettivi può portare a conflitti

complessi vocali dei sottoprogrammi e delle attività (compiti) che li implementano, i tempi della loro attuazione, risorse, artisti e risultati attesi;

L’irrealtà del raggiungimento incondizionato degli obiettivi prefissati nei sistemi sociali in cui operano leggi e modelli probabilistici. Pertanto, quando si considerano i problemi di miglioramento delle attività di gestione, si dovrebbe parlare di raggiungimento dell'obiettivo in categorie probabilistiche, il che implica la necessità di giustificare e selezionare una "regola decisiva", ad es. condizioni alle quali l’obiettivo può considerarsi raggiunto.

Oltre a queste difficoltà, ci sono altri fattori che rendono difficile trasformare le esigenze di miglioramento delle attività di gestione negli organi degli affari interni negli scopi e negli obiettivi del programma. Uno dei modi per superare queste difficoltà è l'esecuzione di calcoli multivariati basati su modelli matematici appositamente sviluppati che tengono conto della varietà di forme di soddisfazione delle esigenze di miglioramento delle attività di gestione. L'elemento attivo dei modelli appositamente sviluppati dovrebbero essere i soggetti della struttura organizzativa con la propria percezione e comprensione degli obiettivi, dei modi per raggiungerli, ecc. In sostanza, si tratta dello sviluppo e dell'utilizzo di modelli di simulazione e giochi aziendali per migliorare le attività di gestione degli organi interni.

Lo sviluppo di programmi per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni dovrebbe essere preceduto dalla formazione di un concetto appropriato contenente le idee, le direzioni e gli obiettivi principali per risolvere i problemi del programma, la gamma di compiti per ciascuna area di attuazione e miglioramento di attività di gestione, la composizione di risorse materiali, tecniche, informative, di tempo e di altro tipo, nonché supporto metodologico e organizzativo-legale per migliorare le attività di gestione. In altre parole, il concetto rappresenta un unico concetto, formulazione del contenuto e modi per risolvere i problemi identificati.

Il concetto di miglioramento delle attività di gestione dovrebbe, secondo l’autore, essere formalizzato sotto forma di un unico documento normativo, “approvato per ordine del relativo manager. Comprende un preambolo (disposizioni generali) e contenuti per i seguenti blocchi strutturali: lo stato e i problemi delle attività di gestione; scopi e obiettivi di miglioramento

conoscenza delle attività gestionali; prerequisiti e principi base per il miglioramento delle attività gestionali; principali indicazioni per il miglioramento delle attività gestionali; organizzazione del miglioramento delle attività di gestione; Risultati aspettati.

Una delle questioni principali affrontate dal concetto di miglioramento delle attività di gestione dovrebbe essere l'identificazione delle restrizioni sulle risorse e il coordinamento di queste ultime con l'obiettivo di sviluppare gli organi degli affari interni e migliorare i loro sistemi di gestione. A questo proposito diventa importante confrontare gli obiettivi e gli standard target che li caratterizzano con le previsioni di sviluppo delle risorse impiegate e degli stessi organi interni. È con l'aiuto dei programmi che gli obiettivi di miglioramento vengono collegati alle risorse necessarie a tal fine. Allo stesso tempo, il concetto dovrebbe riflettere ed equilibrare l'elenco dei programmi pianificati per lo sviluppo che interessano le principali aree di miglioramento delle attività di gestione.

Le caratteristiche principali dell'approccio del programma alla risoluzione dei problemi relativi al miglioramento delle attività di gestione saranno le seguenti:

Il programma occupa un posto centrale nel complesso delle misure volte a migliorare il sistema di gestione degli organi interni;

Il programma è focalizzato sul risultato finale: aumentare il livello delle attività di gestione;

Il programma è considerato come oggetto integrale di sviluppo e attuazione ed è dotato delle necessarie risorse finanziarie, materiali, umane e di altro tipo;

Lo sviluppo e la gestione del programma vengono effettuati da un organismo appositamente creato o ridistribuendo i diritti e le responsabilità delle strutture di gestione esistenti.

Le caratteristiche specifiche dei programmi per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni consentono di definirli come decisioni gestionali strategiche, globali e normative attuate in un intervallo di tempo specifico al fine di soddisfare le esigenze degli organi degli affari interni per un cambiamento positivo significativo in lo stato delle proprie attività gestionali, risolvendo problemi urgenti di riorganizzazione dei sistemi informativi e di gestione delle tecnologie.

In conformità con la varietà di problemi e compiti di miglioramento delle attività di gestione, metodi e mezzi per risolverli, a nostro avviso, si possono distinguere diversi tipi di programmi a seconda di:

L'ampiezza della copertura dei livelli e dei collegamenti del sistema di gestione (programmi per migliorare le attività di gestione del sistema del Ministero degli affari interni russo, i suoi singoli livelli e collegamenti, servizi e divisioni);

Orientamento funzionale, determinato dalle principali funzioni gestionali (pianificazione, controllo, organizzazione del sistema, ecc.);

Termini di attuazione (breve termine, medio termine, lungo termine);

Iniziatori dello sviluppo (Ministero degli affari interni della Russia, Ministero degli affari interni, Direzione centrale degli affari interni, Dipartimento degli affari interni, Ferrovie cittadine), ecc.

In ciascun caso specifico, il programma può essere sottoposto a dettagli, che alla fine portano allo sviluppo di un albero di sottoprogrammi (con la propria struttura e interconnessioni di elementi), rivelando il contenuto del problema originale di miglioramento delle attività di gestione.

Un'analisi dell'esperienza di sviluppo di programmi target, della letteratura scientifica su questioni organizzative e metodologiche di preparazione e attuazione dei programmi ci consente di proporre le seguenti sezioni di programmi per migliorare le attività di gestione: 1) il contenuto di un problema complesso e la necessità di risolverlo utilizzando metodi di programma; 2) scopi e obiettivi principali, tempi e fasi di attuazione del programma; 3) le principali indicazioni per risolvere il problema e il sistema di attività del programma; 4) supporto delle risorse per il programma; 5) le modalità e i tempi di attuazione delle attività del programma; 6) organizzare la gestione del programma e monitorare lo stato di avanzamento della sua attuazione; 7) valutazione dell'efficacia attesa del programma; 8) programmi di passaporti.

Un elenco approssimativo delle principali sezioni dei programmi per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni in ciascun caso specifico è soggetto a chiarimenti in base alla formulazione iniziale del problema, ai soggetti e agli oggetti del sistema di gestione, ai suoi livelli e collegamenti, alla gestione complessa problemi risolti con il metodo del target del programma. Il contenuto delle sezioni stesse è in gran parte determinato dal fatto che il programma appartenga all'uno o all'altro tipo di programma secondo la classificazione proposta e assume una forma specifica durante lo sviluppo del programma.

Il miglioramento delle attività di gestione sulla base di programmi adeguati richiede un certo supporto organizzativo e giuridico. .

Nella ricerca di tesi, il supporto organizzativo e legale per lo sviluppo e l'attuazione di programmi per migliorare le attività di gestione è considerato come un insieme di mezzi organizzativi e giuridici volti a creare determinate condizioni per lo sviluppo e l'attuazione dei programmi. Lo studio delle questioni organizzative e giuridiche in conformità con i periodi preparatori e principali di sviluppo del programma, nonché la fase della sua attuazione, ci ha permesso di trarre una conclusione sulla possibilità e fattibilità della preparazione di uno speciale atto normativo presso il Ministero della Salute. Affari interni della Russia - "Disposizioni di base per lo sviluppo e l'attuazione di programmi per il miglioramento delle attività di gestione negli organi degli affari interni". I contenuti di questo documento dovrebbero includere: una definizione generale di programmi; principi del loro sviluppo e attuazione; criteri per la scelta delle principali direzioni e compiti per il miglioramento delle attività di gestione. Questo documento deve anche riflettere ordine generale sviluppo e attuazione dei programmi, il loro supporto metodologico, organizzativo e legale, compresa la procedura per il coordinamento e l'approvazione del progetto di programma sviluppato. È particolarmente importante consolidare in esso le relazioni dei partecipanti (cliente e sviluppatore, responsabili dei lavori e unità specializzate, gruppi di lavoro e operativi, strutture temporanee di programma-obiettivo) nello sviluppo e nell'attuazione del programma, i loro diritti, doveri e responsabilità .

Le questioni di supporto organizzativo e legale per l'applicazione della metodologia mirata al programma nel miglioramento delle attività di gestione esaminate dall'autore della tesi gli hanno permesso di proporre un progetto di raccomandazioni metodologiche per lo sviluppo e l'attuazione di programmi target per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni .

Il terzo capitolo, "Migliorare le attività di gestione della sede del Ministero degli Affari Interni e della Direzione degli Affari Interni sulla base della modellizzazione", esamina le possibilità di migliorare le attività di gestione sulla base delle rappresentazioni del modello, in particolare, le caratteristiche dell'uso di un modello vengono rivelati modelli strutturali-probabilistici

formulare un concetto per migliorare le attività di gestione della sede del Ministero degli affari interni e della direzione degli affari interni.

Le sedi del Ministero degli Affari Interni e la Direzione degli Affari Interni, essendo organi di gestione incaricati, nei limiti delle loro competenze, di garantire a livello organizzativo l'attuazione dei compiti a livello di sistema, devono formulare raccomandazioni scientificamente fondate per migliorare le loro attività. La necessità oggettiva di cercare approcci fondamentalmente nuovi alla formazione di un concetto moderno delle attività degli apparati del personale è dettata sia dalla mancanza di sviluppo di questo problema in teoria sia da compiti di natura puramente pratica.

Nel migliorare le attività di gestione della sede del Ministero degli Affari Interni e della Direzione degli Affari Interni, si possono distinguere due modi: miglioramento selettivo dei suoi singoli elementi e un approccio integrato alla risoluzione dei problemi urgenti. Nel primo caso, i problemi puramente privati vengono risolti prevalentemente senza intaccare in alcun modo le basi già stabilite del processo di gestione nel suo insieme. Un approccio integrato (sistemico) alla risoluzione dei problemi di miglioramento delle attività di gestione può essere raggiunto attraverso lo sviluppo e la successiva attuazione di programmi mirati che, ove necessario, prevedano l'introduzione di seri adeguamenti ai sistemi di gestione esistenti e al processo di gestione generale.

A seconda dell'approccio scelto per migliorare le attività di gestione, possono essere utilizzati vari strumenti analitici: modelli matematici e di simulazione; analisi del rapporto costo-efficacia; sceneggiatura; teoria delle decisioni; Combinazione di metodi euristici approcci scientifici con l’intuito e l’esperienza dei lavoratori pratici.

Lo sviluppo di modelli di strutture funzionali ci consente di identificare i problemi nelle attività di gestione della sede del Ministero degli Affari Interni e della Direzione degli Affari Interni e di delineare le modalità per superarli. In generale, sono note varie forme di tali modelli: verbale, tabellare, grafico, ecc. Il lavoro di tesi propone una forma matriciale di un frammento di un modello della struttura funzionale della sede, che consente, compilando le sue celle, di specificare le tipologie di attività gestionali e stimare il volume di lavoro per ciascuna di esse. Ciò consente di vedere i "colli di bottiglia" dell'attività, evidenziare i problemi e delineare le direzioni

superarli, risolvere tutta una serie di problemi legati al razionamento delle attività, alla determinazione del numero del personale amministrativo, ecc.

La risoluzione di problemi complessi di miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni sulla base dello sviluppo e dell'attuazione di programmi target dovrebbe essere preceduta dalla formazione di un unico documento - un concetto che definisce le idee, le direzioni e gli obiettivi principali per la riorganizzazione dei processi di gestione in un vero e proprio sistema di gestione.

Secondo l'autore, nello sviluppo del concetto di miglioramento delle attività di gestione della sede del Ministero degli Affari Interni e della Direzione degli Affari Interni, l'uso di modelli che possono essere implementati sotto forma di matematica (analitica e simulazione) e visiva ( diagrammi, grafici, diagrammi, ecc.) i modelli sono molto promettenti.

Dopo aver analizzato le possibilità di utilizzo della modellazione per migliorare le attività di gestione, si è concluso che oltre ai metodi mirati al programma, è consigliabile utilizzare giochi di simulazione gestionale e modelli probabilistici strutturali.

I giochi gestionali di simulazione sono un metodo per simulare il processo di sviluppo di decisioni gestionali in varie situazioni problematiche. Una simulazione di gioco dei processi gestionali comprese le funzioni di pianificazione, organizzazione, regolamentazione, controllo e contabilità, utilizzando la base informativa appropriata, consente di coprire in modo completo tutte le componenti di una situazione problematica, delle relazioni, dei suoi elementi e di collocare i partecipanti al gioco in una situazione ambiente della pratica condizionale. L'uso di giochi di simulazione ti consente di tenerne conto in anticipo possibili conseguenze misure per migliorare i sistemi e i processi di gestione sia per il team nel suo complesso che per i singoli dipendenti.

L'approccio sviluppato sulla base dell'uso di un modello strutturale-probabilistico può essere utilizzato per determinare congiuntamente obiettivi e una serie di misure per migliorare le attività di gestione della sede del Ministero degli Affari Interni e della Direzione degli Affari Interni.

L'approccio strutturale-probabilistico consente, in particolare, di porre il problema del miglioramento in modo nuovo e di discutere questioni relative al suo supporto informativo e analitico. A tal fine è in fase di sviluppo: un set di modelli stati possibili oggetto di controllo; scenari per lo sviluppo di problematiche

situazioni gestionali. L'esperienza della partecipazione del candidato alla tesi allo sviluppo di un sistema informatico per la gestione delle agenzie degli affari interni, nonché la conduzione di esperimenti modello (come parte del lavoro di ricerca) confermano pienamente la correttezza delle conclusioni secondo cui l'approccio sviluppato può essere utilizzato con successo nella formazione un concetto per migliorare le attività di gestione della sede del Ministero degli affari interni e della direzione degli affari interni.

Alla conclusione della tesi vengono formulate le principali conclusioni e disposizioni, le più significative delle quali sono esposte nel testo di questo abstract, e vengono presentate anche le proposte dell'autore per migliorare le attività di gestione degli organi degli affari interni.

Le principali disposizioni dei risultati della tesi sono state pubblicate nei seguenti lavori:

1. Aspetti organizzativi del miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni // Problemi di miglioramento delle attività di contrasto degli organi degli affari interni: raccolta interuniversitaria di lavori scientifici di aggiunti e candidati. - M.: MJI Ministero degli affari interni della Russia, 1998. Parte 1. - 0,2 pp.

2. Problemi di miglioramento delle attività di gestione degli organi degli affari interni sulla base dello sviluppo di programmi target // Problemi di miglioramento delle attività di applicazione della legge degli organi degli affari interni: raccolta interuniversitaria di lavori scientifici di aggiunti e candidati. - M.: MJI Ministero degli affari interni della Russia, 1998. Parte 2. - 0,3 pp.

3. Migliorare le attività di gestione degli organi di affari interni // Conferenza internazionale “Informatizzazione dei sistemi di applicazione della legge”: sab. abstract di lavori scientifici. - M.: Dipartimento di Informatizzazione dei Sistemi di Applicazione della Legge dell'Accademia Internazionale di Informatizzazione, 1998. Parte 1. - 0,1 a.a.

4. Raggiungere un obiettivo non è importante quanto lottare per raggiungerlo (sul valore dello sforzo) // Vita giuridica: una visione filosofica. Raccolta di articoli scientifici di collaboratori e richiedenti. - M., 1998. - 0,2 p.l.

5. Metodi privati di insegnamento della disciplina accademica “Fondamenti di gestione negli organi degli affari interni”. - M .: MJI Ministero degli affari interni della Russia, 1999. (partecipazione al team di autori).

6. Problemi di progettazione dei sistemi di gestione organizzativa negli organi degli affari interni // Conferenza internazionale "Informatizzazione dei sistemi di applicazione della legge": sab. abstract di lavori scientifici. - M.: Dipartimento di Informatizzazione dei Sistemi di Applicazione della Legge dell'Accademia Internazionale di Informatizzazione, 1999. -0.1 pp. (coautore).

7. Supporto informatico per le decisioni di gestione™ nel fornire assistenza pratica agli organi subordinati degli affari interni // Modellazione nella gestione degli organi degli affari interni: Atti dell'Accademia di gestione. - M.: Accademia di Management del Ministero degli Affari Interni della Russia, 1998. - 0,6 pp. (coautore).

8. Problemi di progettazione delle moderne tecnologie informatiche al servizio delle attività degli organi degli affari interni // Conferenza internazionale “Informatizzazione dei sistemi delle forze dell'ordine”: sab. abstract di lavori scientifici. - M.: Accademia del Ministero degli affari interni della Russia, 1995. - 0,1 p.l. (coautore).

9. Alcune questioni relative allo sviluppo del supporto informativo per un sistema automatizzato per supportare le decisioni gestionali nell'apparato del Ministero degli Affari Interni, Direzione Affari Interni // Conferenza scientifica e tecnica interuniversitaria “Problemi attuali di automazione della gestione dei sistemi organizzativi e tecnici in ambito interno organi di affari”: Collezione. materiali di lavori scientifici. - San Pietroburgo, 1994. -4.2. - 0,1 p.l. (coautore).

10. L'uso di giochi di simulazione per migliorare la gestione degli organi di affari interni. // Accettato per la pubblicazione sabato. Atti dell'Accademia di Management del Ministero degli Affari Interni della Russia. - 0,7 p.l. (coautore).

11. Migliorare l'organizzazione delle attività di gestione degli organi degli affari interni sulla base dello sviluppo di programmi target // Accettato per la pubblicazione nella raccolta. Atti dell'Accademia del Ministero degli affari interni della Russia. 0,5 p.l.

Firmato per la pubblicazione // //_

Volume/p.l. Ordine n. 8UZ. Diffusione ¿(In copia.

UOP MUI Ministero degli affari interni della Russia

Migliorare le attività di gestione nell’organizzazione. Aspetti teorici dello studio delle attività gestionali di un'organizzazione

introduzione

Fondamenti teorici per il miglioramento del sistema di gestione

L'attività gestionale come fenomeno socio-economico

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