Важно е да се осъзнае, че стратегията определя посоката на движение на компанията към постигане на нейните цели. Не съдържа конкретен алгоритъм от действия и отговори на проблемни въпроси. Например една иновативна програма за развитие ще помогне за преодоляване на трудностите на съществуваща стратегия.

Обща информация за иновационната стратегия

Съвременните стратегически иновации са набор от правила, действия, междинни цели и методи за увеличаване на финансовия капитал и оперативната ефективност.

Тази стратегия отваря нова перспектива за мениджърите върху съществуващ проблем и помага за разрешаването му с нови, повече по ефективни начини. Отчита се както спецификата на сферата на дейност, така и работата на самата организация.

Характеристиките на иновативното стратегическо поведение на предприятието са следните:

• Промени на всички нива на управление и производство.
• Повишаване нивото на риск на компанията.
• Повишени рискове, свързани с инвестициите.

Най-доброто решение на мениджър, избрал програма за иновации, ще бъде умело съчетаване на стабилност и постепенно въвеждане на иновации.

Класификация на стратегическите иновации

Експертите идентифицират определени видове иновационни стратегии.

Отбранителна

Този тип стратегия се използва от компании, които имат постоянен пазарен дял, имат прилична производствена технология и компетентен персонал.

Организация, която е избрала отбранителна програма, дава приоритет на запазването и укрепването на съществуващите позиции.

Имитация

Идеята е да се „имитира“ продуктите на конкурентите. Предпоставка е въвеждането на иновации в стари продукти (нови компоненти, дизайн, технология на производство), които трябва да привлекат нови потребители.

Тази програма е търсена сред предприятия, които са се утвърдили на пазара и имат възможност да спестят пари. Действайки според специфичен алгоритъм, компанията ще може да спечели клиенти и да победи конкурента.

Обидно

Корици подробен анализиндустриален пазар върху рентабилността на производството на високотехнологични продукти. Той е популярен сред големи организации, които са способни на ожесточена конкуренция и имат персонал от високо компетентни служители.

Малките компании също могат да изберат тази програма, но трябва да положат много усилия, за да постигнат положителни резултати.

Междинен

При избора на тази стратегия компанията трябва да извърши анализ на пазара и в резултат на това да намери силни и слаби странисъстезатели. Следващата задача на предприятието е умело да използва откритите „пропуски“ и да ги запълни със собствени продукти (услуги).

Разбойнически

Програмата е различна висока ефективноств началния етап от развитието на предприятието. Това включва освобождаване голямо количествостандартен продукт с някои новости, въведени в неговата разработка. Основната задача е да се удължи експлоатационният живот на продуктите.

За това може да се използва продукт на конкурент, но подобряването изисква сериозна техническа база.

Абсорбиращ

Абсорбционната система често се използва в комбинация с други. Като произвеждате свои собствени продукти, стратегията включва използването и на вашите собствени научни разработки, и непознати (с обратно изкупуване на всички права). Лесно е да купите чужди идеи, ако те не отговарят на изискванията на компанията, която ги е създала. Понякога това носи резултати.

Методи за избор

Има няколко метода за избор на стратегически иновации:

1. Анализ на речника и термините. Анализира се възможността за прехвърляне на терминологични единици от една сфера на дейност в друга, което ни позволява да говорим за възможността за развитие на нов бизнес отрасъл и да съставим неговата стратегия.
2. Определяне на параметрите на публикационната дейност. Публикациите за предприятието се изучават като цялостен организъм, въз основа на което се правят изводи и се дават подходящи препоръки.
3. Метод на пропорциите. Изучават се документи за динамичното движение на показателите на глобалните технологични системи, въз основа на които се формират препоръки за развитие.
4. Структурно-морфологичен анализ. Проследяване на иновациите, записването им и създаване на бизнес принципи на тази основа.
5. Метод на патентните аналози. Взет е предвид световният опит; преглеждат се концепции, патентовани през отчетния период и се определят тенденции, в съответствие с които се избира пътят на развитие.

Развитие на стратегически иновации

При разработването на стратегия е необходимо да се вземат предвид етапите жизнен цикълпродукти: произход на идея, раждане на продукт, неговото одобрение на конкурентен пазар, стабилизиране, опростяване, спад в търсенето, изселване, пълно отмяна на пускането и търсене на нова идея.

При стратегическото планиране е важно ясно да се определи резултатът от производството на един продукт и появата на друг. За да направи това, предприемачът трябва да е наясно с новите тенденции на пазара и да инвестира капитал в тях.

Разработването на програма за иновации може да се извърши както от специални служители (дори има длъжност на директор по иновации), така и от самия ръководител на компанията. В последния случай са възможни два сценария:

1. Стратегията се разработва „отгоре“ и нейните разпоредби се съобщават на отделите.
2. Отделите сами формулират пакет от предложения към ръководството, въз основа на които се формира стратегия.

Всяка версия включва отчитане на рисковете и временните фактори.

Успешната работа на една организация зависи от компетентността на нейния персонал, стила на управление на мениджъра и много други фактори. Правилно избраната стратегия за развитие на предприятието ще направи този механизъм хармоничен. Познавайки видовете стратегии и начините за тяхното прилагане, описани в тази статия, за основателя е по-лесно да направи избор в полза на една или друга програма.

В широк смисъл иновацията се отнася до прилагането на промени чрез въвеждане на нещо ново. Въз основа на този подход различни изследователи смятат, че иновацията е резултат от творческа практическа дейност. В резултат на въвеждането на иновациите настъпват промени във функционирането на системата. Иновацията може да се разбира и като въвеждане на нещо ново, съществуващо преди, но остаряло Андрейчиков, А. В. Стратегическо управление в иновативни организации: системен анализ и вземане на решения, 2013. 12 с.

Въз основа на тесен подход, иновацията е ново техническо решение, което може да се използва практически.

Много мениджъри възприемат иновацията като процес на създаване на нови продукти/услуги, навлизане на нов пазар или изграждане на нови бизнес процеси.

Според Наръчника от Осло могат да се разграничат четири вида иновации. Препоръки за събиране и анализ на данни за иновации. Трето издание. 2014. 105 с.:

1. Продуктова иновация (въвеждане на стоки и услуги, които ще бъдат нови или значително подобрени по отношение на свойствата или методите на използване). Продуктовите иновации могат да бъдат свързани с използването на нови знания и технологии. Терминът „продукт“ се отнася както за стока, така и за услуга.

2. Иновация на процеса (въвеждане на нов или значително подобрен метод за производство или доставка на продукт). Иновациите в процесите включват промени в технологията, производството и/или софтуера. Те могат да имат следните цели: намаляване на разходите за доставка на продукти, подобряване на качеството на продукцията, доставяне на нови или значително подобрени продукти.

3. Маркетингови иновации (насочени към по-добро задоволяване на нуждите на клиентите, отваряне на нови пазари или спечелване на нови позиции за продукти с цел увеличаване на продажбите).

Разликата между маркетинговата иновация и другите промени в маркетинговите инструменти е, че маркетинговата иновация е въвеждането на нов маркетингов метод, който преди това не е бил използван от други предприятия. Тази промяна трябва да бъде част нова стратегиямаркетинг и трябва да представлява значителна разлика от предишните методи, използвани в предприятието.

4. Организационна иновация (въвеждане на нов метод в организацията бизнес практикипредприятия). Те могат да бъдат насочени към повишаване на ефективността на предприятието чрез намаляване на административните или оперативните разходи, повишаване на нивото на удовлетвореност на служителите от състоянието на техните работни места.

Ръководството обаче не разглежда конкретно концепцията за стратегически иновации (SI). SI е иновация в BM. Те са свързани с нови стратегии и бизнес концепции. Ако сравним SI с процесните иновации, тогава първите са очевидни за клиента, защото добавят нова стойност към него, за разлика от процесните иновации Стрекалова Н.Д. По въпроса за стратегическите иновации в компанията. Материали от Тринадесетия общоруски симпозиум. Москва,. 2012. стр. 140-142.

Има различни подходи за определяне на SI. В табл 1.6. Представени са авторите и тяхната интерпретация на понятието SI.

Таблица 1.6 – Различни подходи към концепцията за стратегическа иновация

съставен от:

1. Стрекалова Н. Д. По въпроса за стратегическите иновации в компанията. Материали от Тринадесетия общоруски симпозиум. 2012. стр. 140-142.

2. Палмър Д., Каплан С. Рамка за стратегически иновации: Смесване на стратегия и творческо изследване за откриване на бъдещи бизнес възможности. 2007. 4 стр.

За да си осигурят конкурентно предимство, руските и чуждестранните компании трябва да търсят нови начини за управление на бизнеса.

Разликата между стратегическите иновации и всички останали, според чужди автори, е резултатът от тяхното въздействие върху пазара. Така изследователят A. Affuah вярва, че стратегическите иновации могат да се нарекат иновации, които променят „правилата на играта“ чрез пускане на нов продукт/услуга, усвояване на нови бизнес процеси и промяна на стратегическата позиция по отношение на конкурентната среда на A. Affuah . Стратегическа иновация: Нови стратегии за игра за конкурентоспособност. Stephen M. Ross School of Business University of Michigan.. 2009.p. 40.

Стратегическите иновации се основават на стратегията „нова игра". Действията, включени в тази стратегия, създават и разпределят нова добавена стойност на определен пазар. Може да се каже, че стратегическата иновация влияе върху промяната в цялата верига на стойността, като добавя нови връзки или трансформира съществуващи връзки във веригата.

Според A. Affuah една компания може да не е лидер във въвеждането на стратегически иновации, т.е. не е задължително нов продукт/услуга да се появи на пазара за първи път, нито може да се използва нов бизнес процес за първи път и т.н. Трябва да се отбележи, че иновацията сама по себе си не е толкова важна, колкото извличането на печалба и други ползи от стратегическата иновация.

Има много примери на пазара, когато последователите са по-успешни от пионерите. Те използват по-добре техники и методи за внедряване на стратегически иновации и въплъщават идеите на по-добри от себе си изобретатели 23 .

A. Affuah вярва, че за да се постигне конкурентни предимства, не е важно въвеждането на самата стратегия за „нова игра“, важно е да можете да играете по правилата на тази игра и да постигнете положителни резултати. Според същия изследовател стратегическата иновация може да се разбира не само като нов продукт, услуга, бизнес процес или друго; по същество стратегическата иновация е комплекс от трансформации, които предполагат промени в много бизнес компоненти едновременно. Например, ако една компания иска да представи нов продукт на пазара, тогава това действие трябва да бъде придружено от иновативно решение за неговото популяризиране. Това води до промени в цялата верига на стойността.

На подобна позиция са и други автори Д. Палмър и С. Каплан. Изследователите вярват, че стратегическата иновация може да се разбира като създаване на нови стратегии за растеж, нови продукти или услуги и нови бизнес модели. Тези иновации допринасят за промяна на пазарната ситуация и ще създадат нови потребителски ценности за клиентите и самата компания Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategijа и творческо изследване за откриване на бъдещи бизнес възможности. 2007. 12 стр.

D. Palmer и S. Kaplan., както и A. Affuah, твърдят, че концепцията за стратегическа иновация може да обхваща както нов продукт/услуга, реорганизация на съществуващ бизнес модел, така и въвеждането на нови бизнес процеси. Така можем да говорим за промяна на „правилата на играта“. Тези изследователи са консултанти, така че техният подход може да се нарече практичен. Те не насочват вниманието си към различни концепции за стратегическа иновация, авторите се опитват да намерят определени методи за стратегическо управление.

Д. Палмър и С. Каплан, подобно на А. Афуа, казват, че стратегическата иновация е интегративна, мултидисциплинарна система.

В табл 1.7 представя сравнение на концепциите за традиционно стратегическо управление и стратегическа иновация.

Таблица 1.7 – Сравнение на традиционното стратегическо управление и стратегическите иновации.

Общата стратегическа ориентация на предприятието оказва пряко влияние върху формирането на иновационна стратегия. Системата от иновационни стратегии трябва да отчита различни варианти иновационна дейностпредприятия и фактори, които го влияят. Те включват:

• научно-технически потенциал;
• ниво на развитие на експерименталната база;
• състоянието на нематериалните активи и наличието на бланки за резултатите от вече завършени НИРД;
• структура на произвежданите продукти, като се вземат предвид пазарните дялове, етапите на жизнения цикъл;
• заплаха от технологично и функционално заместване.

Нека да разгледаме стратегиите за иновации по-широко, отколкото в предишния параграф.

През 2013 г., както и преди 15 години, иновационните стратегии на предприятията могат да бъдат разделени на две основни групи:

• 1) стратегия за научноизследователска и развойна дейност;
• 2) стратегии за въвеждане и адаптиране на иновации (фиг. 5.1).

Стратегиите за научноизследователска и развойна дейност са свързани с научноизследователската и развойна дейност на предприятието. Те определят естеството на заимстване на идеи, инвестиране в научноизследователска и развойна дейност, връзката им с съществуващи видовепродукти и процеси.

Стратегиите за адаптиране на иновациите са свързани със системата за актуализиране на производството, извеждане на продукти на пазарите и използване на технологични предимства.

Стратегиите за научноизследователска и развойна дейност се разделят на следните основни типове.

Ориз. 5.1.

Лицензионна стратегияизползва се, когато едно предприятие основава своите научноизследователски и развойни дейности върху придобиването на изследователски лицензи за резултатите от научноизследователска и развойна дейност от научни, технически или други организации. В същото време както незавършените, така и завършените разработки се придобиват с цел тяхното по-нататъшно развитие и използване в процеса на извършване на собствена научноизследователска и развойна дейност. В резултат на това компанията получава собствени резултати в много повече кратко времеи често на по-ниска цена.

Стратегия за лидерство в научните изследванияе насочена към постигане на дългосрочна позиция на предприятието в челните редици в областта на определени НИРД. Тази стратегия предполага желанието да бъдете на пазара за повечето видове продукти. начални етапирастеж. Това обаче изисква постоянни инвестиции в нови изследвания и разработки, което за мнозина руски предприятияе невъзможно в условията на недостиг на финансови ресурси.

Стратегия на жизнения цикълозначава, че научноизследователската и развойната дейност е строго обвързана с жизнения цикъл на произведените продукти и процеси, използвани от предприятието. Той позволява непрекъснато натрупване на резултати от научноизследователска и развойна дейност, които могат да се използват за замяна на оттеглени продукти и процеси.

Стратегия за паралелно развитиевключва придобиването на технологичен лиценз за завършен продукт или процес. В същото време целта е да се ускори експерименталната им разработка и да се реализират собствени разработки, като се има предвид това. Тази стратегия може да се използва, ако целта е да се ускори разработването на нови продукти и процеси при наличие на разработки, които могат да бъдат закупени извън предприятието, а също и ако способността на конкурентите да развиват тези иновации е намалена. Позволява иновативно развитие на собствена основа, допринася за растежа на пазарния дял на предприятието и съответно повишава ефективността на дейността му.

Стратегия за напреднал интензитет на знаниятаизползва се, ако предприятието се характеризира с желание да увеличи интензивността на знанието на своите продукти над средното за индустрията. Може да се използва в условия на интензивна конкуренция, когато моментът на навлизане на нов продукт на пазара е важен или в периоди, когато е важно да изпреварите други предприятия в областта на намаляване на цените и производствените разходи.

Стратегиите за въвеждане и адаптиране на иновациите се разделят на следните основни типове.

Стратегия за поддръжка на продуктовата гамасе крие в желанието на предприятието да подобри потребителските свойства на произведените традиционни стоки, които не са обект на силно остаряване.

Стратегията за ретро иновации се прилага за остарели, но търсени и използвани продукти. Например, производството на резервни части за сложно оборудване с дълъг експлоатационен живот. Иновациите тук ще бъдат насочени към подобряване на техните производствени процеси.

Стратегия за поддържане на технологични позицииизползван от предприятия, които заемат силни конкурентни позиции, но по определени причини на определени етапи от развитието си изпитват силен и неочакван натиск от конкуренти и нямат възможност да инвестират необходими средствав обновяването на производството и продуктите. Не може да има успех в дългосрочен план.

Стратегия за имитация на продукти и процесисе свежда до факта, че предприятието заема технологии отвън. Такова заемане се извършва по отношение както на продуктите, така и на процесите на тяхното производство. Ако се придобият вече използвани технологии, съществува опасност от производство на остарели продукти. Тази стратегия може да бъде ефективна в случаите, когато предприятието изостава значително от конкурентите в своя научен и технически потенциал или навлиза в нова бизнес област.

Стратегия за справяне етап по етапвключва преход към най-високите етапи на технологичното развитие, заобикаляйки по-ниските. Тя е тясно свързана със стратегиите за подражание, както и със стратегията за напреднали интензивност на знанията, които се използват като методи за изпълнение.

Стратегия за трансфер на технологиисе реализира от предприятията майки на вертикално интегрирани структури, които трансферират вече доказани технологии към малки предприятия, включени в структурата. Те, като правило, работят за по-големи и затова са принудени да използват предлаганите им технологии. Стратегията на такива „получаващи“ предприятия се нарича вертикална стратегия за заемане.

Стратегия за технологична свързаностизползва се, когато предприятието извършва технологично свързани иновации, т.е. произвежда технологично свързани продукти (ако делът на технологично свързаните продукти представлява повече от 70% от продукцията).

Стратегия за следене на пазаранасочва предприятието към производството на най-печелившите продукти, които се търсят на пазара в даден момент. Може да се използва в началните етапи на развитие на предприятието, когато приоритетите за пускане на продукта все още не са определени.

Стратегия за вертикално заеманее характерно за малките предприятия като част от големи вертикално интегрирани структури, които са принудени да приемат и заемат технологии от предприятия, които са лидери на тези структури.

Стратегия за радикален напредъкизразява действията на предприятието и желанието му да бъде първият, който ще излезе на пазара с радикално нов продукт (или ще го произведе по нов начин). В редица случаи се предполага, че ще бъдат приложени две стратегии за научноизследователска и развойна дейност: лидерство в научните изследвания и интензивност на напреднали знания. Стратегията за радикално превенция е много скъпа и има голям дялриск. Въпреки това е оправдано, когато се използва в млади компании с напреднали разработки на продукти и процеси.

Стратегия за изчакване на лидерприемат се от големи водещи компании в периоди, когато на пазара навлизат нови продукти, търсенето на които все още не е определено. Първоначално на пазара излиза малка компания, а след това при успех лидерът поема инициативата.

В груповата производствено-икономическа система (GPES), в допълнение към разглежданите стратегии, се идентифицират специфични, които отразяват факта на сливането на предприятия. Тук също има две групи стратегии: стратегии за научноизследователска и развойна дейност и стратегии за внедряване. Всяка група се състои от комплекси от частни стратегии (фиг. 5.2).

Ориз. 5.2.

Стратегиите за научноизследователска и развойна дейност се разделят на следните видове.

Предконкурентна стратегияконсолидацията се използва от предприятията на GPES в ранните етапи на научноизследователска и развойна дейност, когато е необходимо временно да се комбинират усилията за получаване на необходимите научни резултати. Този тип стратегия може да бъде представена от две подстратегии: преференциално лицензиране и пропорционален достъп.

Субстратегията на преференциалното лицензиране се състои в предоставяне на участници в съвместна научноизследователска и развойна дейност на лицензи на преференциални цени. В този случай GPES като цяло става собственик на патента, а участващите предприятия получават лицензи или безплатно, или с намалени плащания. Достъпът до получаване на лицензи е еднакъв за всички предприятия, участващи в предконкурентната програма.

Субстратегията на пропорционалния достъп включва балансиране на ползите и приноса на предприятието към НИРД.

Стратегията на централизация е типична за асоциации, в които научноизследователската и развойна дейност се извършва от една или повече научно-технически организации, чиито основни области на дейност се определят от ръководните органи на държавната електроцентрала.

Стратегията на субцентрализация се използва от производствени асоциации, където научноизследователската и развойната дейност е разделена на отделни подсектори, всеки от които формира собствена стратегия за научно и технологично развитие.

Стратегията за децентрализация се използва, когато предприятията самостоятелно формулират стратегии за развитие, сами организират процесите на изследване и развитие, или чрез свои собствени научни и технически отдели, или чрез създаване на специализирани отделни центрове, или чрез външно поръчване на научноизследователска и развойна дейност.

Сега, по аналогия с нивото на предприятието, нека да преминем към разглеждане на стратегии за въвеждане и адаптиране на асоциации на предприятия.

Стратегията за пълен жизнен цикъл цели системата за иновации GPES да извършва изследвания през целия жизнен цикъл на иновацията. При прилагането на тази стратегия в рамките на асоциацията се извършва не само научноизследователска и развойна дейност, но и тяхното внедряване, разпространение и рутинизиране.

Стратегията на последния етап се използва, когато асоциацията е фокусирана само върху етапа на внедряване и последващата научноизследователска и развойна дейност се извършва извън групата.

Стратегията за вертикално интегрирана иновация се прилага в случай на изграждане на държавна електроцентрала на нейната иновационна система по такъв начин, че предприятията от групата да се допълват взаимно в иновационния процес. Най-голямата ефективност в този случай се постига чрез допълване на иновациите на предприятията производители краен продукт, иновации в междинните и компонентните продукти. Тази стратегия трябва да се комбинира с централизирани и субцентрализирани стратегии за научноизследователска и развойна дейност.

Стратегията на хоризонтална диференциация е характерна за групови предприятия, които въвеждат изолирани иновации.

По правило предприятието прилага няколко взаимосвързани или допълващи се иновационни стратегии. Портфолиото от иновативни стратегии се формира в зависимост от зададения общ социално-икономическицели за развитие на предприятието, произтичащите от тях иновационни задачи, както и фактори, влияещи върху иновативното развитие на предприятието.

Формирането на портфолио от иновативни стратегии (Таблица 5.1) се основава на общите социално-икономически цели и иновативни цели на предприятието. Получаването на печалба и нейното максимизиране са основните цели на предприятията в пазарни условия. Трябва да се формира портфолио за конкретни цели, като се вземе предвид нивото на иновативно развитие. Може да има много от тези нива и техният брой зависи от конкретните условия на прилагане на стратегията.

При поставяне на цел за увеличаване на мащаба на производството може да се посочи неговото ниво. Иновативните цели на предприятието ще зависят от целевото ниво на растеж. При бърз растеж (обикновено стойност над 20% годишно) говорим за сериозна реконструкция на предприятието, разширение или ново строителство. Иновационните задачи ще бъдат свързани с проектиране и придобиване на ново оборудване, разработване на нови видове продукти и технологични процеси. Много висок (20%) и висок (10%) ръст са характерни за периоди на въвеждане на нов продукт на пазара и развитие на вече създадени и пуснати в експлоатация мощности. Тук иновативните задачи възникват от необходимостта от подобряване на съществуващите технологични процеси и модифициране на продуктите, както и от научна и техническа подготовка за бъдещи периоди.

Таблица 5.1

Формиране на портфейли от иновативни стратегии

При условия на среден до нисък растеж (5% и по-ниски) обикновено има продукт, който е в началото на етапа на зрялост (т.е. в края на етапа на растеж). В този случай основната иновационна задача става осигуряването на подобряване на съществуващите технологични процеси с цел намаляване на разходите, подобряване на продукта и подготовка за пускане на нов продукт на пазара.

Портфолиото от иновативни стратегии се формира под влияние различни факторииновативно развитие. Нивото им се определя за всяко предприятие поотделно. За увеличаване на мащаба на производството се използват различни стратегии при високи и ниски нива на фактори за иновативно развитие.

При високо нивоПрепоръчително е да се използват стратегии за напреднал интензитет на знанията, изследователско лидерство, радикален напредък, т.е. насърчаване на интензивното развитие. Компанията трябва да инвестира значителни средства в научноизследователска и развойна дейност, насочена към завоюване на водещи позиции в индустрията.

При ниско ниво на фактори за иновативно развитие, наборът от стратегии става различен - преобладаващите стратегии са имитация на продукти и процеси, лицензиране и вертикално заемане. Това обикновено се дължи на липсата на достатъчно научен и технически кадрови потенциал и опитно производство в предприятието. Предприятието в този случай заема нисък пазарен дял, а позицията му се характеризира с липсата на заплаха от технологично и функционално заместване.

Нарастването на пазарния дял до известна степен се определя от увеличаването на мащаба на производството. Увеличаването на пазарния дял също трябва да се случи в група от взаимосвързани продукти и да бъде придружено от изместването на конкурентите от пазара или по-висок растеж на производството от техния. В същото време предприятието ще се сблъска с такива иновативни задачи като повишаване на техническото ниво на производство, научна и техническа подкрепа за извеждане на пазара на продукти с характеристики, по-добри от тези на конкурентите. Освен това е необходимо да се вземе предвид задачата за разработване на иновации за устойчиво намаляване на производствените разходи до повече ниско нивоотколкото конкуренти.

Ако целта е да се увеличи пазарният дял на всяко ниво на фактори за иновативно развитие на предприятието, тогава трябва да се приложи стратегия за технологична свързаност, която ще позволи концентриране на усилията върху свързани продукти.

Стабилизирането на пазарната ситуация до голяма степен включва следене на жизнения цикъл на продукта, своевременно пускане на продукти на пазара и поддържане на ниски разходи за продукти. Следователно иновативните задачи са свързани главно с постигане на високо техническо ниво на продуктите и технологиите, осигурявайки съответствие на жизнения цикъл на продукта с циклите на научноизследователска и развойна дейност.

Такава постановка на общата социално-икономическа цел на предприятието, както на високо, така и на ниско ниво на фактори за иновативно развитие, го принуждава да прилага стратегия за следване на пазара, което му позволява да запази завоюваните позиции. На високо ниво предприятието също така дава предпочитание на стратегиите за следване на жизнения цикъл, напреднал интензитет на знания и чакане на лидера. На ниски нива – стратегии за поддържане на технологични позиции, лицензиране, технологична свързаност и вертикални заеми.

Стратегическото управление на една организация е в основата на съвременния мениджмънт в условията на постоянни промени в средата и нарастваща конкуренция. В същото време най-трудни за управление са иновативните стратегии за развитие на една организация.

Иновационна стратегия- едно от средствата за постигане на целите на организация (корпорация, фирма), което се различава от другите средства по своята новост, предимно за дадена организация и, вероятно, за индустрията, потребителите.

Стратегиите като цяло и в частност иновативните са насочени към развитие и използване на потенциала на организацията и се разглеждат като отговор на промените във външната среда. Следователно разнообразието от иновационни стратегии се определя от състава на компонентите на вътрешната среда на предприятието.

1.1. Специални иновационни стратегии

По отношение на вътрешната среда иновационните стратегии се разделят на няколко големи групи:

продукт (портфолио, предприемачески или бизнес стратегии, насочени към създаване и прилагане Нови продукти, технологии и услуги);

функционални (научно-технически, производствени, маркетингови, сервизни);

ресурс (финансов, трудов, информационен, материално-технически);

организационно-управленски (технологии, структури, методи, системи за управление).

1.2. Основни иновационни стратегии

Теорията и практиката на стратегическото и проектно управление са разработили редица универсални стратегии, които са станали широко известни. Такива стратегии обикновено се наричат ​​основни или референтни. Те са насочени към развитие на конкурентните предимства на компанията, поради което се наричат ​​още стратегии за развитие или стратегии за растеж на компанията.

Основните стратегии за развитие най-често се разделят на следните групи:

стратегии за интензивно развитие;

стратегии за развитие на интеграцията;

стратегии за диверсификация;

стратегии за намаляване.

Всяка от тези групи има директни иновационни стратегии. Други стратегии имат един или друг новаторски аспект. Основните стратегии отразяват общоприетите насоки за развитие на конкурентните предимства на компанията. Те се използват като стандартни каталози при избор на алтернативни стратегии.

1. Със стратегия за интензивен растежорганизацията постепенно увеличава своя потенциал чрез по-добро използване на неговия вътрешни силии оптимално използване на възможностите, предоставяни от външната среда.

Известни са три стратегии за интензивен растеж.

В първия от тях, насочен към по-дълбоко навлизане на даден пазар с даден продукт, иновативният компонент е незначителен.

Втората стратегия, насочена към развитие на пазара, е да се намери нов пазар за даден продукт и да се консолидира на него. Съдържа основно маркетингови иновации.

Третата стратегия - развитие на продукта - се състои в модернизиране или създаване на нов продукт за продажбата му на даден пазар.

2. Интегрирани стратегии за растеж -

това са стратегии за интеграция с доставчици и структури на доставки (низходяща вертикална интеграция);

стратегия за интеграция с индустриални потребители и търговски структури (възходяща вертикална интеграция);

стратегия за интеграция с организации за развитие на индустрията и производство (хоризонтална интеграция).

И трите интегративни стратегии за растеж са свързани с организационната иновация.

3. Към групата за стратегия за диверсификациявключени стратегия за диверсификация на дизайна(наричан още „центриран“, защото технологията, индустрията и пазарът не се променят). Тя е насочена към намиране и използване на допълнителни възможности в съществуващ бизнес за производство на конструктивно нови продукти. В същото време съществуващото производство остава в центъра на въпроса, а новото производство възниква въз основа на възможностите, съдържащи се в развития пазар, използваната технология (технологията трябва да бъде „плодотворна“) и разчитането на други силни страни на предприятието . Това е стратегия за вътрешноиндустриални и вътрешнопазарни продуктови иновации, която се възползва от синергиите.

Друг стратегия за диверсификация- Това е конгломеративна („чиста” или пълна) диверсификация.Фирмата овладява дейности, които не са свързани с нейния традиционен профил нито технически, нито търговски. Продуктовото портфолио се актуализира радикално. Възниква ситуация „нов продукт – нов пазар“: налични са продуктова и маркетингова иновация; рискът и сложността на управлението се удвояват.

4. Стратегии за намаляване на персоналаса да идентифицират и намалят ненужните разходи, които могат да доведат до иновативни дейности: използването на нови ефективни материали, технологии, методи на управление и организационни структури.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Понятие, значение и характеристики на иновационната стратегия, проблеми на нейното формиране и етапи на развитие. Видове иновационни стратегии и техните особености. Анализ на иновационните стратегии за 2007-2014 г. на примера на BMW Group, тяхното практическо приложение.

тест, добавен на 12/09/2015


Характеристика на основните видове иновационни стратегии, техните характеристики и условия за прилагане. Стратегии за провеждане на НИРД и стратегии за въвеждане и адаптиране на иновации. Изчисляване на лизингови вноски по лизингов договор за изпълнение на иновативен проект.

тест, добавен на 01.02.2012 г


Концепции и значение на иновационните дейности. Съвременни концепции на теорията на иновациите. Концепция за жизнения цикъл. Понятие и видове иновационни стратегии. Иновативен аспект на основните стратегии. Класификация, дефиниране на видове конкурентно поведение.

cheat sheet, добавен на 20.02.2010 г


Понятието иновация, нейните основни разлики и прилики с иновацията. Класификация на иновативните стратегии въз основа на видовете конкурентно поведение. Иновациите като ключ към успеха: практиката на иновациите в организацията, използвайки примера на федералния PS на района на Нижни Новгород.

курсова работа, добавена на 19.06.2010 г


Понятие и видове иновационни стратегии. Иновативни цели на организацията и оценка на иновативната позиция на Argon LLC. Анализ на степента на внедряване на иновациите в технологичен процеспредприятия. Планиране на процеса на иновативни промени в организацията.

дисертация, добавена на 01.09.2012 г


Характеристика на видовете иновационни стратегии. цели стратегическо планиране. Система от икономически показатели, отразяващи привлекателността на проекта. Критерии за обосноваване на ефективността на иновационните процеси и методи за нейната оценка.

тест, добавен на 23.03.2011 г


Концепцията за иновация и иновационен процес. Видове иновации и организационни структуриуправление на иновациите. Създаване и разпространение на иновации в материалното производство. Основи на развитието и основни видове стратегии за иновативно предприятие.

курсова работа, добавена на 08.04.2014 г