Организационна структура медицински центърможе да се представи под формата на тази таблица. След това ще разгледаме всяка категория по-подробно.
Директор
Отговаря за безпроблемната работа на центъра. Включително отговорност за рисковете, свързани с работата на центъра като цяло и лекарите в частност. Изберете този служител внимателно, защото именно той ще бъде посочен в лиценза за предоставяне на медицински услуги.
Работно време: понеделник до петък от 08:00 до 17:00 часа. Събота - от 10:00 до 14:00 часа.
Заплата - 50 000 рубли на месец.
Заместник директор по финансите (главен счетоводител)
Наблюдава работата на счетоводния отдел, извършва инвентаризации и извършва финансов анализ на дейността на предприятието.
Заплата - 30 000 рубли на месец.
Заместник-директор по техническите въпроси ( главен лекар)
Желателно е тази позиция да бъде заета от най-квалифицирания специалист във вашата клиника. С безупречната си репутация, той ще създаде статут на вашия медицински център. Ето защо постоянното професионално развитие, научната степен, както и организационните умения на главния лекар са вашите конкурентни предимства. Този специалист също трябва да има определен имунитет при комуникацията с фармакологичните компании и да може да лобира за интересите на пациентите. Благодарение на комуникационните умения на вашия медицински директор, вашият медицински център може да получи максимални отстъпки за най-новите лекарства.
Работно време: делнични дни от 08:00 до 17:00 часа.
Медицински персонал (лекари)
Всички специалисти във вашия център трябва да имат диплома за медицинско образование, най-малко 3 години трудов стаж и отлични отзиви от клиенти. За да работят ефективно, лекарите от вашия център трябва постоянно да повишават квалификацията си и по този въпрос трябва да им осигурите всичко необходимите условия: финансови стимули, специализирана литература.
Работен график: индивидуален.
Заплата - 40 000 рубли.
Медицински персонал (медицински сестри)
Тъй като сестрата има най-голямо взаимодействие с клиента, тя трябва да бъде компетентна, учтива и толерантна към всеки пациент. Трудов стаж и положителни препоръки от предишно място на работа са задължителни условия преди подписване трудов договор. Броят на медицинския персонал се определя в съотношение 1:2, като първата цифра е броят на лекарите в центъра.
График на работа: 2 работни дни на всеки 2 почивни дни, работно време: от 08:00 до 20:00 часа.
Заплата - 25 000 рубли на месец.
Младши медицински персонал (медицинска сестра)
Осигурява чистота и ред във всички помещения на центъра.
Работен график: 2 работни дни на всеки 2 почивни дни. Работно време - от 08:00 до 20:00 часа.
Заместник-директор по техническите въпроси (главен инженер)
Оборудването, осветлението и други технически въпроси трябва да бъдат под юрисдикцията на едно лице. Разбира се, поддръжката на специфично медицинско оборудване трябва да се извършва от наети специалисти. Въпреки това, наблюдението на изправността на оборудването, търсенето на работници и управлението на процеса на отстраняване на неизправности трябва да се извършва от главния инженер. В допълнение, дребните неизправности, които не изискват намеса на специалист, се решават от този служител независимо.
Работният график на инженера е през делничните дни от 08:00 до 17:00 часа.
Заплата - 25 000 рубли.
Регистрация (администратори)
В началния етап на откриване на център тези служители имат много отговорности: отговарят на обаждания, регистрират пациенти, информират лекарите за записване на часове, срещат пациенти. Ето защо е необходимо внимателно да се следи тяхната натовареност: ако в началния етап на работа администраторите могат дори да заменят касиера, тогава, когато капацитетът на центъра достигне пълния капацитет, всички тези отговорности трябва да бъдат споделени от трима служители: администратор, касиер, и рецепционистката.
График на работа на администратора: 2 почивни дни след 2 работни дни, работно време - от 08:00 до 20:00 часа.
Заплата - 18 000 рубли.
Каса (касиер)
Рецепция Париза пациенти по документи, осчетоводяване на средства и инкасиране. Работен график: 2 работни дни на всеки 2 почивни дни. Работно време - от 08:00 до 20:00 часа.
Заплата - 20 000 рубли.
Моля, имайте предвид, че абсолютно всички служители на медицинския център трябва да имат лични медицински досиета. Това условие е задължително при получаване на заключение от SES (санитарна и епидемиологична станция).
| Фиксирани разходи | Заплата | Броят на служителите | Сума |
| Директор | 50 000 | 1 | 50 000 |
| Главен лекар | 40 000 | 1 | 40 000 |
| Главен счетоводител | 30 000 | 1 | 30 000 |
| Заместник-директор по техническите въпроси въпроси | 25 000 | 1 | 25 000 |
| Лекар | 40 000 | 2 | 80 000 |
| Медицинска сестра | 25 000 | 2 | 50 000 |
| Медицинска сестра | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Администратор | 18 000 | 2 | 36 000 |
| Касиер | 20 000 | 1 | 20 000 |
| Общо ведомост | 477 100 |
Във финансовия модел е представено пълното изчисление на ведомостта, като се вземат предвид осигурителните вноски.
изпълнителен директорръководи работата на клиниката, решава всички финансови въпроси, свързани с текущата дейност на институцията, а финансовите и организационни въпроси, свързани с използването на част от печалбата и насоките за развитие на клуба, се решават съвместно с учредителите на компания. Сключва договори с клиенти за предоставяне на услуги.
Депутат Генералният директор изпълнява функциите на директор по време на негово отсъствие. Организира работата на всички служители на фирмата. Извършва покупки на определени цени на предварително определени места за доставка.
Финансов директор води счетоводството на дружеството, премахва касовия апарат, изготвя финансови отчети съвместно със заместник генералния директор и изплаща заплати.
АдминистраторКлиниката приема заявки от частни клиенти и предприятия, съставя списък на всичко необходимо за закупуване и го предава на заместник-генерала. директор. Предоставя информация за работата на клиниката, ако е необходимо, и извършва плащания на посетителите.
ЛекарКлиниката предоставя списък от услуги, които предлага клиниката. Изготвя компютърна база данни, в която се въвежда информация за собствениците, медицинска история на животното, предоставени услуги и заболявания. Както и извършване на санитарна и епидемиологична работа при клиента.
Пчелен мед. сестра и асистентпомагайте на лекаря, провеждайте изследвания заедно с него, извършвайте прости манипулации, изписвайте рецепти и, ако лекарят е зает, предоставяйте необходимите консултации.
Продавач в магазинаизвършва продажба на стоки, в края на деня предава приходите на счетоводителя и съставя списък на необходимото за покупка в магазина и предава този списък на администратора.
Чистачкаизвършва почистване на всички помещения на клиниката, изнасяне на използвани материали и инструменти от кабинетите. Извършва постоянно почистване на тоалетните, подава заявки за необходимите консумативи за помещенията на мениджъра по доставките.
ГардеробникПриема и издава връхни дрехи на клиенти и се наема да работи от септември до май.
Работното време на клиниката е от 10.00 до 19.00 часа.
Всички служители, работещи директно с клиенти, трябва да имат спретнат външен вид, както и лекарят и другият медицински персонал трябва да имат външен видсъответстваща на позицията, която заемат. Ръководният персонал и счетоводителите идват на работа всеки ден. Медицинският персонал идва на работа в съответствие с работния си график. Предложени са високи квалификационни изисквания както към медицинския персонал, така и към лицата, организиращи и осигуряващи работата на клиниката.
Всички служители получават определена заплата в зависимост от позицията им.
Както често се случва, при откриването на медицински център неговите основатели не са си направили труда да създадат система за планиране.
Ето най-важните елементи на тази система:
Планиране на системата за управление, т.е. Управлението на медицински център започва с определяне на неговата мисия.
Следващата стъпка трябва да бъде определяне на организационната структура на медицинския център/клиника.
Резултатът от определянето на организационната структура е документ, отразяващ административното подчинение на служителите на медицинския център на Центъра/клиниката - Схема на организационната структура на медицинския център.
Център/клиника. Щатното разписание трябва да съответства на организационната схема.
В съответствие със сферите на дейност на мед. Центърът/клиниката определя медицинските процеси и процедури. Център/клиника и се разработва карта на процесите и процедурите, на базата на която се разработват организационни стандарти за процеси и процедури. За всеки процес се назначава отговорник – собственик на процеса, назначават се и лицата, отговорни за наблюдение на изпълнението на процедурите.
Пример за карта на процесите и процедурите на медицински център
Въз основа на стандартите за процеси и процедури и организационната структура на мед. Развиват се центрове/клиники
Разработване на план за продажби на медицински услуги. Центърът/клиниката определя видовете услуги и тяхната цена (ценоразпис на услугите на медицинския център/клиника), планира зареждането на стаите на медицинския център/клиника и разработва работен график за медицинския персонал.
За ефективно управлениемедицински работници Център/клиника ще бъде определен ключови показателиза всяка категория медицински работници. Център/клиника и Правилник за заплащане на медицинските работници се разработват. Център/клиника, като се вземат предвид показателите за ефективност.
Показателите за изпълнение са посочени в длъжностните характеристики на медицинските работници. Център/клиника в параграф „Отговорност“ (виж Пример, разработен, като се вземат предвид процесите и процедурите на системата за управление на медицинския център).
Полученият документ на системата за планиране на медицинския център е, който се отнася до финансово планиранеработа на медицински център или клиника.
За да помогнем на мениджърите на медицински центрове/клиники правилно да изградят система за управление на медицински центрове, ние разработихме
Организационен стандарт „Управление на търговски медицински център/клиника“
Съдържание на стандарта „Управление на търговски медицински център/клиника:
Този стандарт описва подробно всички основни процедури за управление на търговски медицински център/клиника в основните области:
Планиране и наблюдение на работата на медицински център/клиника.
Медицински център/клиника финансов мениджмънт и управленско счетоводство
Блок „Планиране и наблюдение на работата на медицински център“
— Анализ и планиране на заетостта на офисите.
— Изготвяне на план за продажба на услуги на медицински център.
— Изготвяне на лични планове за продажба на услуги за лекари.
— Определяне на показатели за ефективност на персонала на медицинския център/клиника.
— Разработване на система за възнаграждение на медицинския персонал и администраторите на медицински центрове, като се вземат предвид показателите за ефективност.
— провеждане на оперативни срещи с медицинския персонал
— провеждане на оперативни срещи с администраторите на медицински центрове.
Блок „Финансово управление и управленски контрол на Медицински център”
Предоставени са формуляри на документи и са дадени описания за следните процедури:
— Разработване на бюджета на приходите и разходите (I&C) на медицински център/клиника.
— Мониторинг на изпълнението и коригирането на BDR
— Формиране на оперативна справка за управленско счетоводство за дейността на медицински център/клиника.
Предоставени са формуляри на документи и са дадени описания за следните процедури:
— Бързо търсене и наемане на ефективен персонал: предоставени са примери за следните документи
- Инструкции: „Обява за наемане на работа“
- Инструкции: Телефонно интервю с кандидат за работа
- Инструкции за „Провеждане на първоначално интервю“
- Инструкции „Провеждане на интервю за компетенции за администратор на медицински център“
- Инструкции. „Вземане на решение при избор на кандидат.“
- Инструкции „Отказ за наемане на кандидат, който не е преминал квалификационния конкурс“
- Инструкция „Покана и регистрация на избран кандидат за работа“
- Указания за преоценка на компетентностите на медицинските служители. Център
- Длъжностни характеристики на персонала на медицински център/клиника.
Процедурата за адаптиране на персонала включва следните материали:
Планирайте подготвителни дейностипреди да дойде нов служител
Подготвителни дейности преди пристигането на нов служител
Програма за адаптиране на персонала
Инструкции „Провеждане на дейности в първия ден от адаптацията.“
Провеждане на събития за първата седмица на адаптация на служителите - „Въведение в позицията“
Въвеждащ план
Инструкции „Извършване на дейности за първия месец на адаптация на служителите“
Оценъчен лист за първия месец на адаптация
Инструкции „Провеждане на оценка на работата на нов служител.“
- „Въпросник за начинаещи“.
Инструкции Повторна оценка на компетенциите
— Система за мотивация на персонала на медицинския център/клиниката.
Цената на стандарта е 10 400 рубли
На модерен етапсоциално-икономическото развитие на здравеопазването в цялостната му система, ролята на първичното здравеопазване V общ процесподобряване на здравето на хората, от което в крайна сметка зависи съвкупният растеж на производителността на труда на цялото общество. Основата за решаването на този проблем трябва да бъде ефективната организация на управлението на здравеопазването и преди всичко на неговите по-ниски нива - лечебно-профилактични институции.
Съществуващата организационна структура за управление на дейността на многопрофилна болница е типична система на твърд административно-команден стил на управление. С тази система за управление функционалните комуникационни линии се отклоняват от центъра към периферните звена (вертикални връзки). Подразделенията нямат изградени връзки помежду си, което означава, че практически липсват линии за хоризонтална комуникация.
Текущите въпроси на дейността на екипа се регулират от официални наредби за всички видове стационарни институции и наредби за длъжностните лица, работещи в тях. Управлението на болницата, редът за приемане и изписване на пациенти, правата и отговорностите на медицинския персонал се регулират от специални държавни разпоредби, наредби и инструкции. Тези документи обаче оказват организиращо влияние най-вече върху производствената (лечебната) дейност на колектива вътре в болницата. Въпроси, свързани с текущите дейности на звеното, които надхвърлят настоящите разпоредби, могат да бъдат разрешени само чрез свързване с по-висш орган. Повечето от тези въпроси са от ресурсно естество. Освен това отношенията между отделните екипи практически не могат да бъдат решени без намесата на висшестоящите органи. По този начин вертикалните линии на управленска комуникация при настоящата организационна система са ненужно претоварени. Значителна част от това натоварване представляват въпроси, които могат да бъдат решени между медицински работници или отдели въз основа на взаимни задължения, тоест активното развитие на хоризонталните връзки и вертикалните управленски връзки ще бъдат разтоварени.
От своя страна, освободеното време на мениджъри от различен ранг може да бъде насочено към решаване на обещаващи проблеми, като подобряване на организацията на работа на здравните работници, въвеждане на най-добри практики, разширяване на контактите с други организации и предприятия и формиране на бизнес отношения със сродни и други възможни партньори.
Според установената традиция многопрофилната болница има 4 основни функционални звена: управление, болница, клиника и административна част. Всяка функционална единица от своя страна се състои от множество структурни единици. По този начин ръководството на болницата, в допълнение към главния лекар и неговите заместници (за болницата, клиниката, организационната и методическата работа, административната и икономическата част), включва счетоводството, отдела за персонала, регистратурата, службата на главния и старши медицински сестри и др. Болницата се състои от приемно отделение, спец отделения отделения, операционна и др., поликлиника - от лечебно-консултативни кабинети на специалисти и терапевтични направления, както и дневен стационар. Лечебно-диагностичните услуги са представени отделно както за болницата, така и за клиниката и включват различни видовелаборатории и кабинети: диагностична, рентгенова, клинична лаборатория, физиотерапевтична служба и др. АХЦ включва ремонтно-обслужваща група, кетъринг, пералня, складове, МТС, гараж, комендатура и др. Във връзка с възлагането на многопрофилната болница на функциите за управление на всички медицински и превантивни институции в региона, в нейната структура беше допълнително въведен организационен и методичен отдел, който включва методологични, статистически кабинети и архив. Основата за създаването на нова организационна структура за управление на многопрофилна болница в условията на нов медицински и икономически механизъм се основава на следните основни принципи:
Принципът на ограничаване на броя на йерархичните нива. Замяната на три- и четиристепенната система на управление (главен лекар - заместник-лекарски отдел - началник на отделение - лечебно отделение) с двустепенна система (администрация - лечебно отделение) може значително да опрости сегашната система за управление. Същевременно отношенията между администрацията и лечебното отделение на болницата се регулират на основата на взаимни договорни задължения;
Принципът на оптимизиране на контрола или управлението. Основната идея на този принцип е да се повиши ефективността на управлението чрез оптимизиране на броя на преките подчинени. Според приетите стандарти обща сумаподчинените за ръководители на AUP и функционални служби не трябва да надвишават 7-9 души и да бъдат най-малко 5 (т.нар. число на Мюлер 7+ (-)2), а за началници на болнични отделения трябва да бъдат определени от 6 до 12 души, в зависимост от обема и спецификата на работа;
Принцип на единоначалие: никой не трябва да получава заповеди от или да докладва на повече от един ръководител;
Принципът на оптимално разделение на труда. Всички оперативни функции на болницата трябва да бъдат ясно разделени между всички структурни звена, за да се елиминира тяхното дублиране, както и наличието на „ничии” функции. Следователно, за ефективно управление и премахване на дублирането на управленски органи на различни нива, е необходимо да се разработят нормативни материали - правилници за институциите, техните поделения, както и длъжностни характеристики(правилник) за всички служители на болницата.
В новите условия, в сравнение с настоящата система на организация на управление, се откриват качествено нови възможности за решаване на проблемите, които стоят пред екипа от медицински работници. Мащабът на тези възможности не е постоянно зададена стойност и с развитието на повърхностните резерви на ефективността на труда постепенно ще се разкрият последващи дълбоки възможности за нейното подобряване и постигане на качествено нови ефективни подходи. Ако такъв механизъм за развитие бъде правилно разбран от всеки служител на институцията, тогава желанието на работните колективи бързо да реализират резерви за ефективност на всяко работно място ще се развива обективно.
От своя страна, развитието на инициативата и активността на трудовите колективи към високоефективна работа не може да се осъществи в рамките на твърда административно-командна система за управление, когато всяко движение или въпрос трябва да се съгласува и да се иска разрешение за неговото изпълнение от по-висока организация. Тези бариери трябва да бъдат премахнати и трябва да се осигури оперативно пространство за развитие на независимостта. В това отношение ролята на демократичните основи на самоуправлението нараства с постепенното прехвърляне на управленските функции от администрацията към медицинските и помощните отделения на болницата.
Важна структурна единица на многопрофилна болница е медицинският съвет към главния лекар, който включва: главния лекар, неговите заместници, ръководители на отделения, както и член на заместник-групата по здравеопазване или представител на градската администрация. , както и представители на предприятия, организации и сдружения от региона.
Медицинският съвет под ръководството на главния лекар е призван да решава следните задачи, насочени към развитието на здравеопазването на града:
1. Определяне на перспективите за развитие на организационни форми на лечение и профилактика на заболявания,
2. Установяване на връзки и координиране на основните дейности с дейността на сродни институции, създаване на връзки между болницата и предприятията и организациите на базата на творческо сътрудничество и споразумения.
3. Въвеждане на постиженията на научно-техническия прогрес в практиката на болницата,
4. Решаване на въпросите за развитието на материално-техническата база на болницата, включително поставяне на заявления за ново медицинско оборудване.
На този етап на развитие такава болнична структура с включването на медицински съвет под ръководството на главния лекар е най-прогресивната и е в състояние да мобилизира усилията на екипа като цялостен орган за повишаване на ефективността на медицинските дейности. Представената структура на медицинския съвет ще бъде гъвкава и динамична, ако е въоръжена с правилник за неговото функциониране, елиминиращ елементите на дублиране, гарантиращ запазването на независимостта на всеки от структурни подразделения.
Постепенното усъвършенстване на самоуправлението осигурява активното функциониране на хоризонталните връзки, което означава взаимодействие на отделите без намесата на администрацията. Тези взаимоотношения трябва да се основават на обективни, легализирани норми и стандарти и да бъдат придружени от строго обмислена система на отчетност и контрол. Важно условие за ефективното функциониране на новата система е сравнително ясното разбиране от всеки член на голямата работна сила за условията на труд и осъществяването на взаимоотношенията в новата система.
Необходимо е да се пренесе центърът на тежестта на организацията и управлението от административно-командната система към икономически методиуправление.
Една от основните точки за подобряване на работата на болницата и разширяване на правата на болницата ще бъде създаването на ремонтно-поддържаща кооперация. В този случай взаимоотношенията между болницата и кооперацията се осъществяват на базата на споразумение за определени видове работа под прякото управление и участие на AHC. От своя страна, реорганизацията и съкращаването на ACh във връзка с делегирането на някои функции на кооперацията дава възможност на персонала на болницата да използва спестените средства за развитие на материално-техническата база на болницата.
Напълно оправдано е, според нас, създаването на независима експертна комисия и правна служба в структурата на болницата за проучване на въпросите на правната и социална защита на населението на региона.
Във връзка с прехода към икономически методи на управление, организационните структури за управление трябва непрекъснато да се подобряват и да допринасят за постепенното преодоляване на управленската неграмотност на всички членове на болничния екип.
Списък на използваната литература:
1. Байда В.Д. Система за управление на качеството лечебен процесв болница // Научна организация в голяма многопрофилна болница: Резюме: Всесъюзна конференция. Вроенеж, 1981.
2. Байда В.Д., Пшеничкина В.Д., Смелянчук Л.И. и др.. Система за бездефектен труд в болница. Киев: Здраве 1984-54 с.
3. Жужанов O.T. Реформите в здравеопазването на република казахстан през пазарни условия. Дисертация за конкурс научна степенДоктор на медицинските науки.- Оренбург, 1992.-48 с.
4. Мирзабеков О.М., Ашимбаев Б.У., Томпиев М.К. и други Проблеми на отчитането на разходите и ефективността стоматологични клиникиМинистерство на здравеопазването на Казахската ССР, Алма-Ата, КазНИИНТИ.-1990-№ 75-20с.
5. Проблеми на подобряване на управлението и повишаване на ефективността на производството. Сборник с научни трудове.-М:АНХ при Министерския съвет на СССР-1983-234 с.
6. Реорганизация на структурата на здравеопазването в нови икономически условия / Кучеренко В. З., Мильникова /, Съветска медицина.- 1990. - № 5. - стр. 60-63.
Резюме: Статията разглежда и анализира основните принципи на организиране на структурата на управление на дейността на многопрофилните лечебни заведения в пазарни условия.
Резюме: Докладът разглежда и анализира основните принципи на структурната организация, управлението на мултидисциплинарните доставчици на здравни услуги, пазарните условия.
Tuyin: Makalada naryktyk zhagdaydagi kop profili medicinaly k mekemelerdin qyzmetin baskar kurylymn yimdastyrudyn negizgi kagidalary talkylangan.
Категорията “организация” е неделима от понятието “система”. Използването на термина „организация” в съвременната наука и практика е колкото общоприето, толкова и разнообразно. По-често обаче виждаме не организацията като цяло, а нейните продукти, услуги, служители, помещения. За самата организация имаме само най-много Главна идея.
Междувременно всичко, което ни заобикаля или какво можем да си представим, ние по един или друг начин разглеждаме от гледна точка на системата и организацията. При разбирането на термина "организация" могат да се идентифицират определен брой независими и най-често срещани определения, отразяващи доста широк спектър от общоприети идеи и приложения. Терминът "организация", на първо място, може да се разглежда от гледна точка на статиката и динамиката: училище, университет, аптека, клиника, болница, държавна агенция.
В ежедневна (всекидневна) употреба организация означава официална институция или социална структура, т.е. реално съществуваща, целенасочено функционираща социално-икономическа система.
В същото време, докато изследваме, анализираме и описваме целите, формите, вътрешната структура на структурата, процедурите и механизмите за формиране, функциониране и взаимодействие на такава организация с други субекти, използваме израза „системна организация“, т.е. нещо различно от самия даден обект. В този смисъл понятието организация се използва за отразяване на вътрешната структура на една институция, за представяне на нейните компоненти в техните взаимоотношения и зависимости.
Изборът и използването на това разбиране на термина “организация” е насочено към дефиниране и представяне вътрешна структура, структура, функционално-процесуална обособеност, разпределение, специализация, връзка и взаимодействие на съставните елементи и подсистеми на разглежданата система, включително здравеопазването.
От друга страна, организацията изглежда най-често срещаният вид целенасочена човешка дейност, която трябва да осигури в една или друга степен ефективно решениевсяка задача, която стои пред него. Всичко, което се извършва от човек, по един или друг начин е организирано от него или други субекти по отношение на него. В този смисъл организацията е процес на установяване на отношения, връзки, зависимости, конструиране на форми и процедури, планирани и реализирани от човек, специалист, по определен начин. самия процес на управление (цел - ситуация - проблем - решение).
Именно установяването на количествени, качествени, времеви, пространствени и други връзки между отделните компоненти представлява същността на организацията като процес. Ясно е, че основният субект на определяне и установяване на такива връзки, в съответствие с конкретни представи за необходимия ред, става мениджърът специалист, внасяйки в тях своето субективно, интелектуално начало.
В процеса на търсене, натрупване, изграждане и прилагане на системата научно познаниеизследователят целенасочено изучава организацията на създаденото без негово участие и против волята му. Той определя и изучава външните форми, структури, свойства на обектите във външната среда от гледна точка на изясняване, формализиране и класифициране на тяхната организация.
Вече такъв доста повърхностен, първичен анализ води до извода, че изключително широкото и разнообразно възприемане, разбиране и приложение на понятието „организация” отразява явления и събития. Те могат да представляват както процес, така и система, имат както субективен, така и обективен, смесен характер; се проявява в материални, интелектуални и смесени форми.
Така медицинската организация е относително автономна група от специалисти от определен профил с ясно структурирани съвместни дейности и установени граници, която е създадена или съществува за постигане на мисия и обща(и) цел(и) – диагностика, лечение, осъществяване на рехабилитация и здравеопазване. процеси. Така че, независимо от обекта на управление, било то здравна организация, аптечна верига или предприятие за медицинска индустрия, е необходимо да имате общо разбиране за организационните управленски структури като мощен и ефективен лост за контрол за мениджър от всякакъв ранг.
Всяка организация, когато проектира или променя своята организационна структура, трябва да изпълнява определени правилаили да отговарят на принципите на тяхното изграждане, както и да отчитат факторите на вътрешната и външната среда.
Вътрешна среда на организацията- съществена част от професионалната бизнес среда, в която се намира организацията. Именно тя има постоянно и пряко въздействие върху всички дейности на организацията. Вътрешната среда на организацията включва набор от ключови процеси и елементи на организацията, чието състояние и съвкупност определя нейния потенциал.
Основните елементи на вътрешната среда и нейните ресурси са, така да се каже, напълно проникнати от организационната (етико-деонтологична) култура. За да работи една организация ефективно, от гледна точка на управлението, е необходимо да се предвидят както трудностите, така и появата на нови възможности, което изяснява стратегическото управление.
Потенциалът на организацията, неговите основни елементи.От гледна точка на статично и динамично състояние вътрешната среда на една организация има определен потенциал. Мениджърите трябва да разпознаят този потенциал и да го превърнат в реални ресурси за постигане на целите на организацията. Най-важните елементи от потенциала на организацията са представени на фиг. 6.
Ориз. 6.Ключови елементи на организационния капацитет
Основа на организацията- потенциал на човешките ресурси - специалисти и техните групи с ценностни системи. През последните 20-30 години отношението на ръководството към човешките ресурси се е променило значително, което е отразено в много управленски концепции и теории. За да работят ефективно, организациите са усвоили огромен арсенал от инструменти и методи за комуникация с персонала, „балансирайки“ между технократични и хуманистични подходи.
Големият потенциал и привлекателност на технократския подход се основава на компютъризацията, автоматизацията и роботизацията, които са свързани с изместване от производството работна силаи не се оправдават адекватно.
Въпреки че хуманистичният подход е по-„скъп“ и не винаги е удобен (и понякога дори противоречив), именно този подход позволява по-ефективна подкрепа и подобряване на ефективността на организационните структури.
Ето защо в реалната практика всеки лидер е принуден да балансира между технократски и хуманистичен подход.
Индивид, група, организация и естеството на тяхното взаимодействие.Различни аспекти на това взаимодействие са свързани със съответните интереси: какво, кога, къде, до каква степен във времето и пространството (количествено и качествено), при какви условия ще работи специалистът и какво ще получи от групата и организацията? Тези и други фактори определят степента на удовлетвореност на дадено лице от взаимодействието с организацията и нейните субекти, както и отношението му към тях.
Несъмнено различията на индивидите се проявяват в цялото многообразие на техните характеристики. Всеки човек има стабилен набор от черти и качества, които формират неговата индивидуалност. Но с течение на времето стабилността на индивидуалността на човека може да се промени значително под влиянието на колектива.
В този сложен процес са ангажирани представители на много научни дисциплини. В същото време експертите подчертават следните групифактори:
Наследственост и физиологични характеристики на индивида;
Образователна среда (семейство, култура, членство в определени групи и организации);
Активната роля на индивида в собственото му развитие.
Конфликтите, скандалите и трудностите в комуникацията и взаимодействието на хората често се основават на неправилните заключения на мениджъра за индивидуалността на служителя, което е изпълнено както за него, така и за организацията като цяло.
Група служители в организация.Човек в една организация изпълнява работата си във взаимодействие с хората, като е член на съответната група.
Група- относително изолирана асоциация от хора, които са в доста стабилно взаимодействие за доста дълъг период от време. Взаимодействието на членовете на групата се основава на общи интереси и е свързано с конкретна цел. Освен това групата има синергичен потенциал.
Състоянието и функционирането на група служители се определя от нейните структурни и ситуационни характеристики, както и от характеристиките на отделните индивиди.
Накратко структурни характеристикигрупите обхващат:
Нейните комуникации и норми на поведение;
Статус и роли;
Лични симпатии и антипатии както между отделните членове на групата, така и между нейните формални и неформални лидери;
Сила на влияние и съответствие.
Груповите ситуационни характеристики включват:
Размер на лентата;
Пространствено разположение на членовете на групата;
Естеството на задачите, които се решават;
Групови системи за възнаграждение.
Един от основните резултати от взаимодействието на член на екипа с организацията, с групите, техните мениджъри и лидери е осъзнаването на неговия статус. Това обстоятелство се отразява в поведението му, степента на адаптираност към организацията с една или друга мотивация.
Социално-психически климат в екипа- много сложно явление, което има своя собствена структура, взаимодействие на социално-демографски и професионално-квалификационни характеристики, вероятностни динамични връзки и взаимодействия между членовете и отделни групиекип. Всеки индивид обогатява колектива и обогатява себе си.
Социално-психологическият климат в екипа е система от морални и етични (деонтологични) отношения между членовете на екипа, които възникват по отношение на производствените и непроизводствените отношения.
Ако лидерът не обръща необходимото внимание на социално-психологическия климат в екипа, възникват различни видове конфликти. Като цяло социално-психологическият климат се оценява по сумата конфликтни ситуациии ниво на дисциплина.
Конфликт- това е открит сблъсък на страни, мнения и сили, свързани с различията в ценностите, идеите за целите, начините и методите за постигането им, за естеството на задачите и методите за тяхното решаване. Конфликтите са много разнообразни по сила, продължителност, брой работници, участващи в тях, и последствия (както разрушителни, така и евентуално творчески).
Стимулираща мотивация.Една от най-важните задачи на лидера е да мотивира, т.е. организирайте процеса на творческо въздействие върху служителя по такъв начин, че да предизвикате у него определени мотиви за реализиране на целите и задачите на организацията.
Мотивация- това е желанието да се постигне нещо, набор от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават служителя да изпълнява определени задачи.
В допълнение към традиционните икономически стимули (като бонуси, прогресивна система на заплащане, разпределение на печалбата и др.), Мениджърът има възможност да насърчава всеки служител на организацията по такъв начин, че да чувства уважение към себе си и участието си в общите дела на организацията.
Система от методи за управление е предназначена да улесни решаването на тези проблеми. Емпирично разработени концепции и съответните подходи за решаване на проблемите на мотивацията, съдържанието на това сложен процес. В този случай основното внимание се обръща на това как различните групи потребности влияят върху характеристиките на поведението на хората.
Лидерският потенциал като ресурс.Ефективното прилагане на концепцията за управление на човешките ресурси в дадена организация до голяма степен се определя от степента, в която се реализира лидерският потенциал както на мениджърите, така и на служителите.
лидер- това е човек, който знае как да убеди служителите в необходимостта от постигане на общи цели и решаване на поставените задачи, независимо от собствените им първоначални намерения. Всяка организация има лидерски потенциал, тъй като всеки член на екипа, при определени условия и ситуации, е в състояние да повлияе на другите служители. проблем
се състои в отключването на този потенциал, използването му по подходящ начин и превръщането му в ресурс. Изкуството на лидерството не е просто даденост или придобито. В същото време то се дава от раждането и се придобива в процеса на съвместна работа с екип, както и обучение в системата на непрекъснато образование и самообразование. Но дори наличието на знания и оптимален набор от професионални качества не гарантира лидерство. В мениджмънта, в професионална и бизнес среда (като „вряща вода”) не по-малко важна е възможността, възможността да демонстрираш своите знания и качества. А задачата на мениджъра е да създаде възможности и условия за самореализация на служителите и те да демонстрират своя потенциал.
Човекът е социално същество и един от най-мощните психологически мотиви и резултати, които му носи работата, е чувството за съпричастност към процеса на дейност. Свързаните интереси и нужди могат да бъдат задоволени чрез стил на лидерство, ориентиран към служителите.
Стил на лидерство- това е система от установени отношения между мениджъра и екипа относно осъществяването на управленския процес. Няма готови рецепти за стилове на управление: всяка ситуация и всеки лидер са уникални. Съществуват различни класификации на стиловете на управление като насоки. Но вашият собствен и адекватен (подходящ) стил зависи преди всичко от лидера като индивид и от ситуацията, мащаба на организацията, нивото на дисциплина и нейната фаза жизнен цикъл. В този случай говорим за разновидности на стилове на управление като авторитарен (превъзходен), либерален (покровителствен) или демократичен (консултативен и партиципативен).
Медицинската организация е отворена система, която се развива, адаптирайки се към бързо променяща се вътрешна и външна среда под въздействието на съответните фактори и условия. Системният подход помага да се разбере многообразието от организации и предприятия в здравната индустрия и особеностите на нейното функциониране.
Системният подход позволява на мениджъра да създава различни организации за постигане на определени цели, като взема предвид най-важните закони и принципи на системите. При този подход всяко явление и структурна формация се разглеждат като цяло, като се вземат предвид всичките им взаимовръзки; Целите и задачите на системата са ясно формулирани и се вземат предвид всички обстоятелства, свързани с решаването на тези цели. Системният подход се основава на общата цел на системата и последователно подчинениетази цел на много подсистеми в тяхното развитие.
Организацията като отворена система взаимодейства с професионалната бизнес среда. Така той получава ресурси от околната среда под формата на човешки потенциал, финанси, енергия, информация и др. Ресурсите, базирани на определени технологии (терапевтични и диагностични, производствени), се трансформират в организации под формата на услуги, продукти, информация и се прехвърлят във външната среда (фиг. 7). Така във всяка организация се изпълняват три процеса: получаване на ресурси от външната среда, производство на продукт и прехвърлянето му във външната среда. В същото време производственият процес включва повече от просто производство на продукти: към това, което се обработва, се добавя стойност (ефект или ползи).
Ориз. 7.Медицинската организация като отворена система
Създадени от много елементи (подразделения), самите организации са подсистеми на по-големи системи (служби, звена, сектори). Има и суперсистеми (суперсистеми): икономически, социални, екологични, технически и др. В същото време една организация може да образува подсистема на всяка асоциация (медицинска, застрахователна, медицинска) или асоциация (изследователска и производствена).
Мениджър от всякакъв ранг и ниво на здравеопазване се занимава с различни системи: медицински и биологични (пациентът в неговата клинична и биологична концепция, биотехнологични), социално-икономически (организации, федерални и общински образувания, министерства и др.), технически (компютри, оборудване).
Основната връзка на системата е елемент - обект, който не подлежи на по-нататъшно разделяне на части. От своя страна самият елемент може да се разглежда като вид система. В една медицинска организация могат да се разграничат следните най-важни елементи: персонал, оборудване, лекарстваи материали, финанси, енергия, информация.
Наборът от елементи на организацията представлява определена подсистема:
Управляван (обект) и контролиращ (субект);
Социални - набор от работници, заети в организация със сложен набор от взаимоотношения между тях. В основата на тази подсистема е процесът на работа с персонала: набиране, подбор, подбор и разположение на персонала; тяхното обучение и развитие, заплащане и осигуряване на подходящи условия на труд;
Производствено-технологично - материално и финансови ресурси, лечебно, диагностично и лабораторно оборудване, материали, инструменти, енергия. Подсистемата осигурява обработката на входящите ресурси под формата на услуги (продукти), предлагани на външната среда;
Информация - набор от организационни и технически средства, които осигуряват каналите и мрежите на организацията, като се вземе предвид нейната външна професионална и бизнес среда, с подходяща информация за ефективни комуникациив управлението на организацията;
Медико-икономически - набор от икономически процеси, протичащи в една организация: паричен поток, съотношение разходи-ползи, други клинични и икономически показатели;
Маркетинг - задоволяване на нуждите на пациентите от услуги (продукти) медицински цели) чрез изучаване на медицинския и фармацевтичния пазар, създаване на система за тяхното прилагане, организиране на оптимално ценообразуване и ефективна реклама, както и чрез активно въздействие върху съществуващото търсене за увеличаване на пазарния дял и увеличаване на рентабилността на продажбите. Вътрешната среда на организацията е органична комбинация от такива компоненти или вътрешни променливи като цели, структура, лечение, диагностични и рехабилитационни технологии, персонал, организационна етична и деонтологична култура и средства.
Основните елементи на вътрешната среда и нейните ресурси са, така да се каже, проникнати от организационна етична и деонтологична култура и професионални принципи. За да може една организация ефективно да оцелее в бъдеще, тя трябва да предвиди както трудностите, така и появата на нови. иновативни възможности. Следователно стратегическото управление, когато изучава външната среда, идентифицира както възможни заплахи, така и допълнителни възможности за подобряване на вътрешната среда.
Целта на организацията.Препоръчително е организацията да се разглежда като средство за постигане на целите, което позволява на персонала да осъзнае колективно това, което всеки индивид не може да постигне поотделно. Целта е крайното състояние или желания резултат от функционирането на организацията.
Организацията и нейните подразделения имат различни високоспециализирани (профилни) цели. Ръководителят на организацията координира и ръководи изпълнението на целите на отделите за постигане на целите на цялата организация, като предотвратява тяхното противоречие.
Ресурси на вътрешната среда на организацията.За да може една организация да постигне целите си, е необходимо да изразходва ресурси, получени от външната среда. Ресурси- най-важната част от вътрешната среда на организацията; оказват най-пряко влияние върху ефективността на нейното функциониране.
Вътрешната среда на организацията е относително автономна и зависи от външната среда. Идвайки от външната среда, ресурсите определят вътрешната среда, действайки като нейни вътрешни променливи. Следователно компоненти като персонал, технологии за диагностика и лечение, финанси и т.н. се анализират чрез ресурсите на организацията.
Организационни ресурси - налични или необходими средства, възможности, оборудване, ценности, които осигуряват стабилна работа на организацията за постигане на нейните основни цели. Само човешките ресурси са в състояние да осигурят социално-икономически резултати. Други видове ресурси се подчиняват на законите на механиката. Те могат да бъдат използвани по-добре, но тяхната продукция никога няма да бъде по-голяма от сбора на техните вложени ресурси. Организацията разполага най-малко със следните видове ресурси: кадрови, материално-финансови, медицински и технологични, информационни, времеви и др.
Човешките ресурси могат да бъдат определени като потенциал на валеогенна и творческа енергия, професионални познанияи умения. Затова те се разглеждат от различни гледни точки: мотивационна, интелектуална, управленска, организационна, комуникативна, информационна,
състезателна, социално-психологическа, еколого-хигиенна, демографска, дейностна, стратегическа, научно-иновативна.
Сред другите видове ресурси информацията трябва да бъде особено подчертана. Това е колекция от данни и знания, които представляват мярка за организацията на системата. Ефективността на системата за управление на организацията зависи от нивото на организация на процесите на събиране, натрупване, съхранение, търсене, предаване и методите за обработка на информация.
Движението и формирането на паричните ресурси като цяло, тяхното разпределение между подсистемите и елементите на организацията, финансирането на инвестиционни проекти, разплащанията с потребителите и доставчиците и т.н. са ежедневна задача на управлението в условията на недостиг на финансови ресурси.
Възможността за използване на определени видове дълготрайни активи (оборудване и материални ресурси) зависи от Финансово състояниеорганизации. В същото време делът на разходите за тези видове ресурси в себестойността на услугите (продуктите) рязко се увеличава през последния период.
Развитието на медицинския технологичен процес води до разширяване на мащаба на производство на услуги и медицински продукти. Ефективността на използването на всички видове ресурси на организацията зависи от нивото на прилаганите технологии за производство на услуги и управление, което се определя от нейните технологични ресурси. Клиничната технология включва набор от лекарства в определена комбинация. Появата на напълно нови технологии (биоинженерни, информационни и др.) изисква иновативни подходи в управлението. Не по-малко важно е влиянието на технологиите върху климата в една организация и нейната организационна култура.
Времето е същият ограничен източник като материалите, финансите и суровините. Това е необратимо; не може да се разтяга или ремонтира. Ето защо е фундаментално важно лидерът да управлява както собственото си време, така и времето на другите хора. И следователно управлението на времето е повече за организиране на работното време, отколкото за неговото спестяване.
Мениджърът ще трябва да управлява разхода на ресурси в кризисна ситуация, стабилност и перспективи по различни начини. Но в конкретна ситуациянеговата задача е да постигне такова съотношение и мобилизиране на ресурсите, което да доведе до постигане на целта с минимални разходи. Решението на този проблем е възложено на ръководството.
Системата от мерки за намаляване на разходите (разходите) в организацията се осъществява съгласно следния алгоритъм.
1. Постановка на проблема. Проблемът се решава както за организацията като цяло и нейните подразделения, така и за всички видове услуги (продукти). В този случай времевият период на анализ е важен за идентифициране на сезонните отклонения.
2. Анализ на структурата на разходите, идентифициране на позиции с най-голям дял. Най-често срещаният метод е да се съставят диаграми по разходни позиции. Най-простият анализ ясно показва кои разходни позиции имат най-голям дял. По правило няма много значими статии; разходите доминират заплати, оборудване, комунални услуги, материали, енергийни ресурси в зависимост от вида на предоставяните услуги (произведени продукти).
3. Разработване на мерки за намаляване на разходите. Поставената задача, извършеният анализ и идентифицираните статии с най-висок дял
разходите позволяват да се очертаят основните мерки за тяхното намаляване и да се разработи постоянен механизъм за управление на разходите за ресурси (като се вземе предвид „ефектът на малките неща“).
Структурата отразява структурата на системата (организацията), т.е. съставът на неговите елементи, нивото на тяхната интеграция и на тази основа степента на взаимодействие, методът на свързване. Всички тези качества заедно характеризират нивото на организация на здравното заведение.
Структурност- свойство на всяка система, чиито елементи образуват едно цяло поради връзките между тях. Структурата на една организация винаги съчетава променливите на нейната вътрешна и външна среда. Организационна структура- това е набор от управленски звена, между чиито служители е изградена система от взаимоотношения, предназначена да осигури изпълнението на различни видове работа, управленски функции и процеси за постигане на целите на конкретен здравен субект (институция, орган) ).
В организационната структура се разграничават следните елементи: звена (отдели, отдели, лаборатории и др.), нива (нива на управление) и връзки - хоризонтални и вертикални. Хоризонталните връзки имат координационен характер и по правило са едностепенни. Вертикалните връзки са връзки на подчинение. Необходимостта от тях възниква, когато има няколко нива или нива на управление (йерархия). Връзките в структурата могат да бъдат линейни и функционални, формални и неформални.
Фактори при изграждането на организационни структури.Проектирането или създаването на организация включва съчетаване по определен начин на видове дейности и техните изпълнители. Тази връзка има статичен аспект, проявяващ се в организационната структура, и динамичен аспект, изразяващ се в процеса на медико-фармацевтични и промишлено производство, управление.
Във функциониращите организации процесът на промяна на организационната структура трябва да се третира като постоянна реорганизация, която изисква търсене на най-ефективната комбинация от организационни и икономически променливи, т. фактори и условия. Тези променливи или фактори (условия) не са постоянни и имат ситуационен характер.
Препоръчително е да се идентифицират следните основни групи взаимосвързани ситуационни фактори, влияещи върху организационната структура, определящи нейния тип, състав на звената, степен на централизация и други характеристики:
Състоянието на външната професионална и бизнес среда, т.е. всичко, което заобикаля организацията;
Технология на управление и предоставяне на услуги (фармако-промишлено производство);
Стратегически избор на ръководството на организацията по отношение на нейните цели и задачи;
Организационно поведение на служителите.
При проектирането или промяната на организационната структура всяка организация трябва да спазва определени правила или да следва принципите на тяхното изграждане и да вземе предвид факторите на вътрешната и външната среда. Те включват класическите принципи на изграждане на бюрокрация
йерархични (йерархични) структури, които са формулирани в началото на миналия век и според които се изграждат големи и свръхголеми организационни структури и до днес. Основните са следните:
1. Принципът на разделението на труда.Разделението или специализацията (професионализацията) на труда е особено важен и естествен метод за здравеопазване, позволяващ предоставянето на по-качествени и по-големи услуги при по-ниски разходи. Специализацията ви позволява да намалите броя на обектите (пациентите), към които трябва да бъдат насочени усилията на медицинския персонал. В същото време разделението на труда има своите граници.
2. Принципът на централизация и децентрализация- изисква оптимална комбинация от централизация и децентрализация, отчитайки конкретната ситуация и възможностите на ръководителя, назначен да координира дейността на здравните органи, поделения, отдели на организацията.
3. Принципът на властта и отговорността- е тясно свързан с предходния принцип и утвърждава необходимостта от тясна връзка и равенство между властта на лидера и неговата отговорност. Изискванията на принципа са особено важни при делегиране на правомощия по управленската вертикала.
4. Принципът на единството на целите и лидерството.Видовете работа, които се разпределят в процеса на разделение на труда (1-ви принцип), трябва да бъдат координирани и насочени към обща цел. Принципът показва необходимостта от определяне на лидер, който да координира взаимозависимите дейности.
5. Принцип на веригатадейства в резултат на изискванията на горните 4 принципа; установява необходимостта от създаване на подчинена верига от лидери „от най-високите ешелони на властта до най-ниските“, т.е. път за вертикални връзки в една организация. Важно е всички комуникации от по-ниското ниво да минават през всеки мениджър в командната верига.
Разгледаните принципи определят основните изисквания при създаване или преразглеждане (реформиране на организационни структури) на комбинацията от задачи и правомощия. Разбира се, те не са строго фиксирани правила, но подчертават основните проблеми и очертават основните насоки в дейността на мениджърите.
Проектирането и промяната на организационната структура е насочена към постигане на основните цели и решаване на проблемите на организацията и се основава на нейните стратегически планове. Отправната точка за изграждане на структурата е дизайнът на труда и работните места, който зависи от формата на организация на труда. Идентифицирането на структурни единици, които са йерархично свързани и в постоянно производствено взаимодействие, е следващата стъпка при формирането на структурата на организацията. Важната роля на ръководството, лидера, е да определя организационните измерения на структурните звена (институции, предприятия), техните права, задължения и отговорности. Системата за взаимодействие и комуникация с други отдели е важна, както и правилното определяне на целите и задачите, както и оборудването на структурите с необходимите ресурси.
В процеса на проектиране на организационни структури се разграничават следните етапи:
1. Хоризонтално разделяне на организацията на широки блокове, съответстващи на най-важните области на нейната дейност в стратегическия план. Разпределение на дейностите между линейните и щабните звена.
2. Регулиране на взаимоотношенията на правомощията на различните длъжности на персонала, като се вземат предвид стандартите за контрол.
3. Определяне на конкретни лица на набор от конкретни задачи и функции.
В процеса на дейността на организацията възниква необходимост от промяна (реформиране) на организационната структура под въздействието на външни и вътрешни условия. Решаващият фактор за ефективността на една организация често е рационалността на нейната структура. Следователно понятия като реорганизация, преструктуриране, реформа се отнасят предимно до категорията на структурата на организацията като цяло. Това не изключва преструктурирането на отделни елементи (персонал, оборудване) и подсистеми на организацията (икономическо-технологични, информационни и др.).
Превъртете типични проблемиструктуриращи организации
1. Структурирането на една организация не се основава на проектиране на работа в нея.
2. Разнообразието на организацията (степен на диверсификация) затруднява управлението.
3. Не се спазват или анализират стандартите за контролируемост.
4. Не се изпълняват или дублират отделни управленски функции.
5. Липсват или са остарели правилници за отделите и длъжностните лица.
6. Структурата е много „твърда“, не показва гъвкавост и реагира слабо на промени.
7. Диспропорция в броя и натовареността на звената.
Ако има подобни или друг вид проблеми, свързани с организационния характер на структурите, се препоръчва:
Периодично актуализиране на „бюрократичния апарат”;
Пренаредете персонала, като промените функциите му, за да получите необходимата мобилност (мобилност);
Отстранете причините за намаляването на активността в системата за управление - в нейната структура.
Докато някои организации са по-скоро като твърдо структурирани механизми, други приличат на жив организъм. Това зависи преди всичко от вида на организационната структура (Таблица 6).
Таблица 6.Сравнителна характеристика на организационните управленски структури
Край на масата. 6
Линейни организационни структури
Според добре познатия принцип, при достатъчно време и достатъчен брой стъпала по йерархичната стълбица, всеки служител се изкачва до своето ниво на некомпетентност и упорито остава там. Това обстоятелство до голяма степен се дължи на естеството и характеристиките на т. нар. линейни организационни структури.
Разглежданите структури са от бюрократичен (механичен) тип. Концепцията за линейна структура се свързва с вертикалното разделение на организацията отгоре надолу, основано на стриктното подчинение на по-ниското ниво на управление на най-високото (фиг. 8). Характеризират се с ясно изразено единоначалие – всеки ръководител, всеки служител е подчинен само на едно висше лице.
Ориз. 8.Линейна структура на управление
Следователно ръководителят носи пълна отговорност за резултатите от дейността на подчинените му звена. Доминиращият принцип на изграждане на линейни структури е вертикалната йерархия, която осигурява простота и яснота на подчинението. Следователно всеки ръководител в такава структура трябва да бъде висококвалифициран специалист, притежаващ многостранни, а не само тесни професионални познания.
В условията на пазарни отношения линейните структури не винаги са в състояние да предоставят решения на сложни проблеми, свързани с увеличаване на броя на нивата на управленската йерархия, броя на подчинените звена и тяхната различна функционална ориентация. При такива условия, естествено, използването на линейни структури в чист вид е ограничено, дори и в различни комбинации. Липсата на гъвкавост и адаптивност не позволява на тези структури да решават сложни проблеми на реформирането на индустрията.
