В нашето общество има широко разпространено оплакване от лошото качество на управлението. Бизнес организациите не са изключение. Често чувам как висши ръководителиоплаквам се за*:

• избягване на отговорност;
• преобладаването на формалното над полезното;
• пасивна позиция на мениджърите;
• пропуски между решенията и изпълнението;
• затворени отделения;
• дублиране на функции, пропуски в отговорността;
• търсене на виновни, вместо решаване на проблеми.

Консултантите предлагат редовно управление като решение. Но често формалното отношение към процеса на внедряване само създава купчина документи на рафта на мениджъра. В промяна управленски дейностиВажна роля играе организацията на процеса на обучение на мениджърите. Последното изречение звучи твърде сухо и не разкрива цялата същност на назованото явление. Нека му дадем пълнота и практичност. Или можете да разгледате инфографиката

Характеристики на развитието на управленските компетенции

Работата на мениджъра е коренно различна от инженерните професии, където много е кодифицирано, има ясни формули, регулира се от наръчници и уменията могат да бъдат прехвърлени чрез формално обучение. Според Г. Минцбърг, „откакто Фредерик Тейлър (1916) провъзгласи своя „ научен метод» „най-доброто“, ние търсим този „Светия Граал“ на управлението в науката и професионализма. Днес тези търсения продължават в простите формули на популярната литература под формата на „ стратегическо планиране“, „ценности за акционерите“ и др. Но отново и отново лесните отговори не успяват, създавайки илюзията за напредък, докато истинските проблеми се влошават. » „Ефективното управление се осъществява там, където изкуството, занаятите и науката се срещат.“ Ето защо винаги е лесно да се разбере дали учителят по мениджмънт е теоретик или практик. Компетентността на мениджъра се придобива само в процеса на практическа дейност, където:

• голяма спешност и липса на време за задълбочен анализ на ситуацията;
• голям елемент на несигурност;
• подчинените не са пасивни елементи, а хора, които се адаптират към всяка нова ситуация;
• висока ситуационна чувствителност и необходимост от вземане на интуитивни решения.

Развитието на управленските компетенции се усложнява от факта, че засяга взаимоотношенията между хората. След като сте изградили отношения с някои служители, не можете да управлявате други по същия начин - ще трябва да отделите време за установяване на отношения на доверие, разработване на общ език на комуникация, координиране на роли и т.н. Оказва се, че управленската компетентност не е толкова умение на мениджъра, колкото на екипа и организацията като цяло. И ако организацията има високо качество на управление, напускането на един от мениджърите не води до значително влошаване на управлението на организацията, за разлика от уволнението на служител, който е ключов в някаква функционална област.

Класическите подходи за обучение на мениджъри са изградени върху формирането на мениджъри в изолация от работното място. MBA образованието и традиционните корпоративни институции не помагат за изграждането на мостове между теорията и практиката чрез трансфер на знания и анализ на казуси.

Оставени сами с тази задача, мениджърите, завърнали се от бизнес училищата, се сблъскват със следните основни трудности:

• Повечето от придобитите знания се губят „по пътя“, т.к предаваният обем просто не може да се побере „вътре в мениджъра“, а липсата на опит в използването им се възприема от несъзнаваното като маловажна информация;
• колеги и организационна културакато цяло се противопоставят на нови управленски подходи с ценности, които противоречат на установените традиции на компанията;
• Потокът от оперативна работа и постоянната спешност не оставят място за експериментиране с нови методи и време за анализ на управленския опит.

Всичко гениално е просто

Ако сте съгласни с написаното по-горе, тогава се предлага просто решение - да развивате управленски компетенции в процеса на практическа дейност заедно с колеги. Зад нейната простота се крият особеностите на всяка от организациите, което не ни позволява да дадем точни съвети задочно как да стане това. Въз основа на изследване, че управленските компетенции се придобиват в три съотношения (10% знания, 20% анализ, 70% практика), аз идентифицирам следните характеристики за себе си, на които разчитам, когато търся решения за конкретна организация:

• участие на служителите само от личен интерес;
• вплитане на знания в практика, превръщането им в умения за сътрудничество;
• дозирано вливане на знания: способността да ги „смиламе“;
• помощ в работата, а не разсейване от нея;
• последователност на учебния процес;
• развиване на уменията на организацията, а не на отделния мениджър;
• създаване на условия за отразяване на опита.

Като цяло това представлява следващ процес: за решаване на конкретни важни управленски проблеми, мениджърите получават нови знания. Те анализират протичащите процеси, не само въз основа на установения опит и взаимоотношения в компанията, но като вземат предвид възможностите и заплахите, които сега са се отворили. Придобитите знания се вплитат в работата на мениджърите. Анализират се дейностите и резултатите.

В резултат на това придобити опитът става не собственост на отделния мениджър, а конкурентно предимствокомпании.
Загубено време

Традиционно организацията използва методи на управление, насочени към преодоляване на трудностите и намиране на решения. С течение на времето определен установен набор от полезни методикойто направи компанията успешна. Зад кулисите ревизията им, от една страна, се възприема като съмнение в професионализма на ръководството, от друга, „нещата трябва да се правят и няма време да се разсейвате с глупости“. Но външната и вътрешната среда се променят и без анализ на съществуващите управленски навици успехът няма да се види. И дори желанието на ръководството да започне " нов животот понеделник“ може да се окаже временен и да бъде победен от оперативни дейности. За тази цел Хейфец и Лински в своето ръководство за оцеляване за лидери съветват да се намери надеждна подкрепа за движението, което може да бъде приятелство с хора, които ще подкрепят лидера в най-противоречивите ситуации и конфликти (в случай на авторитарен стилЗа предпочитане е да се търси подкрепа от ръководството извън организацията).

Винаги ли е необходимо да се развиват управленските компетенции на една организация? Нямам ясен положителен отговор на този въпрос. Например, оплаквайки се от персонала, към мен се обърна шефът на сервизна фирма, действаща като изпълнител на държавния монополист. Работихме заедно две седмици, за да намерим решение. И по чиста случайност скритата информация беше разкрита - бизнес моделът на компанията е изграден върху връзки между двама мениджъри, които всъщност са ключови служители, а показателите за ефективност на организацията зависят 90% от техните възможности. Компетенциите на останалите служители отговарят на ниското им ниво заплати. Подобряването на управленските умения в този случай е не само неефективно, т.к тяхното значение за цялостния успех не си струва да се фиксира, но също така ще предизвика сериозна съпротива на организацията, тъй като няма практическа полза.

На семинари по разглеждания въпрос предлагам на студентите работен лист за бърза оценка на нуждата на организацията от управленски знания и опит**.

Извън обхвата на тази статия са следните: важни въпроси, като условия за провеждане ефективни класове, подходи за ангажираност на служителите, начини за определяне на способността за учене, съществуващи методиразвитие на управленски компетенции и др., за които ще говорим следващия път.

————————————————

* можете да маркирате тези явления, които са присъщи на вашата компания
** работен лист за експресна оценка на нуждата на организацията от нови знания и опит

• Какви първи стъпки трябва да се направят за придобиване на нови знания и опит? Поставете крайни срокове.
• Какви са възможните пречки пред изпълнението на тези стъпки?
• С кого трябва да обсъдя прилагането на стъпките?

Как да развиваме компетенциите на служителите с примери е написано в бележката „“.

изпълнителен директор

Луис Карол, "Алиса в огледалото"

Изкривяванията в управлението са резултат от неравномерното развитие на управленските компетенции на мениджъра

на кого:собственици, топ мениджъри, ръководители и тези, които искат да станат такива

Как да се гледате в огледалото, за да ви носи повече пари

Статията предоставя изчерпателна списък на мениджърските компетенции за ефективно управление на подчинените според Александър Фридман. След като прочетете, ще можете да оформите вектора на вашето управленско развитие и като логичен резултат да печелите пари повече париза себе си лично и за вашата компания. Скоро приказката ще се развие, но не скоро делото ще бъде извършено. Първо, малко текстове...

"Ръководител! Има толкова много в този звук...”

"Ръководител! Колко много се е сляло в този звук за руското сърце! Колко отекна в него...”- позволете ми да коригирам една фраза от известната поема на Александър Пушкин.

„Да си лидер е славно и почтено. Опознай себе си, давай заповеди и надувай бузите си.”, - с тези мисли в главите си мнозина мечтаят да станат лидери. Най-лошото е, че са много така се държат, като лидерска позиция.

Познати ли са симптомите: „По-лесно е да се справите сами“, „Блъзгане“, „Пренебрегване на стандартите“?

Не дай си Боже, като си гледате управленските компетенции, да се самозалъгвате!

Вярно е, че с този подход един прекрасен ден във вашата компания/подразделение ще се появи следното: неприятни симптоми: „По-лесно е да го направите сами, отколкото да го делегирате на подчинени“, решаването на елементарни проблеми протича със значително „приплъзване“, подчинените пренебрегват стандартите за качество и технологията за извършване на работа.

Както вече споменах в предишната си статия „ “, в такава ситуация, на първо място трябва да се погледне в огледалотои направете изводи.

„Бих водил другите, нека те ме научат“

Добре, да кажем, че сте съгласни (след като прочетете статията от предходния параграф), че лидерът носи пълна отговорностза всички действия на неговите подчинени. „Добре, той го носи. Но какво да правим с това? Как да коригираме текущата ситуация в компанията/подразделението?“- чуват се нетърпеливи викове от залата.

Мислили ли сте някога, че за да бъдете ефективен лидер, трябва да имате определени управленски компетенции? За съжаление те не се прехвърлят заедно с портфолиото. И има само два варианта - или да разчитате единствено на опита си (както мнозина правят), или - целенасочено развивайте компетенциите си(опитът в този случай ще бъде добро допълнение).

Има само две възможности: или да разчитате единствено на опита си (както мнозина правят), или целенасочено да развивате своите компетенции

Но!.. За да се развива нещо целенасочено, първо трябва да се дефинира. В неговия професионална дейностОпитвам се да избягвам „преоткриването на велосипеди“. Затова взех за основа развитието на мениджъри в „Отворено студио“ Системата на Александър Фридман„Набор от мениджърски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените.“

Управленски компетенции: толкова много ли зависи от тях?

Скромният ми управленски опит го показа веригата работи на 100%.. С негова помощ идентифицирах най-слабо развитите си (и някои, страхувам се да кажа, напълно липсващи) компетенции. И тогава - всичко е просто и сложно едновременно - се заех с тяхното целенасочено развитие. Всъщност продължавам да правя това редовно.

Контролен списък „Три групи мениджърски компетенции за ефективно управление на работата на подчинените според Александър Фридман“

Има смисъл да се работи с групи последователно. Първо започнете да работите върху компетенциите си от „Група № 1“, след това от „Група № 2“ и едва след това – вземете сериозно „Група № 3“.

Как можете да направите материала по-долу възможно най-полезен за себе си? Използвайте го като вид контролен списък. Избройте всичките си умения/компетенции във вашата електронна таблица.. Оценете нивото на владеене на всеки по петобална скала. До всеки елемент посочете следващите си стъпки за развитие на тази компетентност.

За тези, които искат да получат моя личнатекуща таблица, подготвих малка изненада в края на статията.

Група №1 „Управление на собствената ефективност”

1. Разработка на решения
2. Представяне на решения
3. Планиране
4. Саморазвитие

Компетенциите от тази група се определят основно лична ефективностлидер. Предлагам да анализирам всеки от тях подробно.

1.1. Разработка на решения

Най-важното е, че преди да вземете каквото и да е решение, дефинирайте целикоито планирате да постигнете. Избягвайте първото решение, което ви хрумне (винаги отделяйте време за размисъл).

Обмислете няколко алтернативни решения. Направете списък с подходящи критерии

Помислете за няколко алтернативни вариантирешения. Съставете списък със значими критерии, с което ще решите „кой вариант да изберете“. За да се подобри качеството на управленските решения, е полезно да се овладеят основите логично мисленеи методи за качествен анализ на информацията.

1.2. Представяне на решения

Всъщност това „продаване“ на вашето решение: подчинени, колеги, висши ръководители. Защо е необходимо това? „Продадените“ решения се изпълняват с много повече ентусиазъм (ефективност).

При развиването на тази компетентност, материали по провеждане, създаване и логическо структуриранепрезентации.

1.3. Оперативно планиране

Става дума за планиране собствена работа, и относно използването на планиране за всички подчинени. Не бива обаче да забравяме, че контролът върху изпълнението на плановете също е важен. Това е разгледано по-долу в компетенцията „Контрол” от „Група № 2”.

1.4. Саморазвитие

Тук всичко е просто. Трябва постоянно да се усъвършенствате (всеки знае, но никой не го прави), както в управлението на хора, така и в целенасоченото развитие на вашите управленски компетенции. Работете редовно вендузитехните недостатъци.

Научете се да слушате внимателно градивната критика. Само не бъркайте целите си: имате нужда намерете слабите си местас цел по-нататъшното им развитие, а не да се занимават с „душевничене“. В рамките на компетенциите препоръчвам да използвате добри ценности от Владимир Тарасов: „Изберете хоризонтална кариера“ и „Кажете си истината“. Можете да започнете със статията "".

Група № 2 „Управление на действията на подчинените“

1. Управление на групата
2. Регламент
3. Делегиране
4. Координация
5. контрол
6. Оперативна мотивация

Компетенциите от тази група ви позволяват да постигнете необходимото поведение на подчиненитеот гледна точка на системата за управление чрез формиране на “правила на играта” и следене за тяхното спазване.

2.1. Компетентност "Управление на група"

Трябва да се учи правила и модели както на групово поведение, така и на организация на груповата работа. Къде ще бъде полезно? Провеждане на срещи, групови дискусии, управление на колективната работа на подчинените и др.

Редовно възникващи крайности: директивен метод на групово управление или пълна анархия. Ако случаят с вас е такъв, това означава, че мениджърът трябва сериозно да „напомпа“ тази компетентност.

2.2. Регламент

Необходимо е да се развивате както в себе си, така и в подчинените си. Докато нерегламентираните бизнес процеси остават във вашата компания, тяхното изпълнение зависи само от качеството на паметта, знанията и добрата воля на вашите служители.

Всички тайни на настройката системи от регулации„Изгарям“ в статията „“.

2.3. Делегиране

Делегирането е определянето на подробна задача, като се вземе предвид областта на непосредственото развитие на подчинения, а не само кратки думи"направи го..."

Делегиране- прехвърляне на работа, както и отговорност и правомощия на подчинени. При делегирането е необходимо вземете предвид 2 важни фактора:

• сложност на задачата, нейната новост, критичност / важност на резултата.
• знания, опит, лични характеристики на подчинения (с други думи, зоната на непосредствено развитие на служителя).

Важен момент: ако ситуацията е такава, че не можете да делегирате повечето задачи поради ниско нивоконфигурация на посочените фактори в подчинения, след това или трябва да се развиедо необходимото ниво; или, - ако не иска и/или не може да се развива, - огън. Спрете да се самозалъгвате - чудо няма да се случи!

Според мен за ефективно приложениеделегацията е много полезно да бъдат приложенивъв вашата компания/отделение „ “. В противен случай можете да делегирате ефективно, но резултатите от извършената работа ще ви разочароват отново и отново.

2.4. Координация

Възможност за подкрепа режим "обратна връзка".при изпълнение на задачи от подчинени да им оказват подкрепа по време на работния процес. Препоръчвам да се разграничи подкрепата от опитите на подчинените да „трансплантират маймуната“ (да върнат, изцяло или частично, работата, която преди това им е делегирана).

Преместването на „маймуните“ е необходимо пресичат в зародиш. Не трябва да изключвате възможността вашите подчинени да „пресаждат маймуни“, защото така са свикнали (вие сами сте им позволили да го правят преди!). Проста препоръка: Веднага щом срещнете подобен проблем, задайте ясен въпрос: „Искате ли да трансплантирате маймуна за мен или може би по някакъв начин съм разбрал погрешно настоящата ситуация?“

Прочетете повече за това как да не станете „жертва на маймуни“ “.

2.5. контрол

Същността на контрола е оценка на съответствието на параметрите на задачата и получения резултат. Управлението е разделено на 3 основни типа:

• Стартиране на управление:Уверете се още веднъж, че подчиненият има всичко необходимо, за да изпълни задачата и че я е разбрал правилно.
• Междинен контрол:оценка на правилността на изпълнение на задачата междинни етапи(важно е да подредите тези етапи така, че да не е твърде късно да коригирате откритите отклонения).
• Финална контрола:оценка на получения краен резултат. Препоръчвам ви да обърнете внимание на факта, че задачите никога не се изпълняват на 99%. Резултатът от дадена задача може да има само 2 варианта: или да е завършен напълно, или да не е завършен.

Моля свържете се Специално вниманиеза начален и междинен контрол. На финалната линия често е твърде късно да се поправи нещо.

Въз основа на резултатите от контрола трябва да има оценявамкачеството на извършената работа, както и резултатите от нея. Какво да направите, ако резултатът е отрицателен? Първо открийте причината. И чак тогава да се идентифицират и накажат виновните.

2.6. Оперативна мотивация

Лидерът трябва разбират основните мотивационни теории, както и във всички характеристики на корпоративната система за мотивация. Ако подчинените (и особено ръководителят) не разбират мотивационната система, тогава тя просто спира да работи.

Следователно задачата на мениджъра е да предаде на своите подчинени (до етапа на 100% разбиране) всичко нюанси на корпоративната система за мотивация+ добавете лични методи за оперативна мотивация от вашия арсенал като допълнителни. Прочетете повече за един от ефективни методимотивация " ".

Между другото, един бърз въпрос: „Кой е мотивиран служител?“ Хайде, приятелю, не сме на изпит. Мотивиран служител- това е човек, който иска да върши работата си така, както е необходимо на компанията.

Група № 3 „Управление на мисленето на подчинените“

1. Оперативно ръководство
2. Комуникационни техники
3. Коучинг

Мечтата на всеки лидер е да влияе върху действията и действията на подчинените. чрез тяхното мислене. И благодарение на това постигнете желания резултат от работата. Е, защо не приказка?

А, не! Не толкова просто. Компетенциите от “Групи №3”Препоръчвам усвояване и активно използване само след надграждане на компетенциите от “Групи №1”И “Групи №2”. Не, разбира се, можете да започнете от тук. Нека позная кой си: хипнотизатор или гений?

3.1. Оперативно ръководство

Лидерството е способността да се влияе на подчинените без да използва служебните си правомощия. За да изградите компетентност, има смисъл да развиете своя емоционален коефициент (EQ).

Сигурен съм, че мнозина биха искали да разберат по-подробно какво е лидерство. относно лидерски механизмиВладимир Тарасов говори много подробно в аудио курса „Изкуство за управление на личността“. Силно препоръчвам да слушате, да си водите бележки и да слушате отново.

Възможно ли е без оперативно ръководство? Да, можеш. Въпреки това, с „лидерство“ представянето на вашата компания/отдел очаквано ще бъде по-високо, отколкото без него. Между другото, думата „оперативен“ означава ограничен до професионалната рамка на вашите работни взаимоотношения.

3.2. Комуникационни техники

Използва се за укрепване на всички други компетенции(начинът, по който общувате с подчинени, колеги, ръководители, други). Именно комуникацията ще определи ефективността на взаимодействието (оттук и ефективността на вашата работа) с колеги, подчинени и ръководство. Очевидно следствие: колкото по-добре владеете комуникационните техники, толкова Ще постигнете повече в работата и в живота.

Разбира се, има хора, които имат комуникация „от Бога“, но какво да правите, ако това не е за вас. Всичко е наред. Вашата задача е да развиете поне тази компетентност На средно ниво . Това ще бъде повече от достатъчно за успешно изпълнение на задачите на мениджър. Препоръчвам да прочетете "".

3.3. Коучинг

Подпомагане на подчинените както в създаването, така и в за постигане на вашите професионални цели. Но тази компетентност трябва да се използва изключително внимателно. Преди да „вземете някого в коучинг“, е необходимо да се вземат предвид много фактори: моралното и психологическото състояние на човека, неговите възможности, областта на непосредствено развитие, опит и др.

Възползвайте се от компетентността – един служител може да постигне много повече по-голяма ефективност и резултати от работата(малко хора печелят сериозни състезания без треньор).

И служителят, и компанията печелят. И двете правят повече пари и са по-конкурентоспособни на пазара

Според мен с правилен подход получаваме ситуацията „Печеливша“: 1) Стойността на подчинения на пазара на труда се увеличава, той може да постигне повече в живота. 2) Компанията получава допълнителна печалба поради по-опитен и ефективен служител.

Коя е най-важната отговорност на лидера?

Има много спорове коя от отговорностите на мениджъра е по-важна. Според мен една от важните отговорности на лидера е ангажирайте се с редовно развитие и подобряване на вашите управленски компетенции.

Много дисбаланси в управлението на вашата фирма/отдел (а те винаги съществуват под една или друга форма) са следствие от изключително неравномерното съотношение между степента ви на владеене на горните компетенции.

Да приемем, че имате добре установено „Планиране“ във вашата компания/отдел. Ако обаче нямате компетентността „Контрол“, тогава всички предимства на планирането ще бъдат пропилени. И постоянното неизпълнение на планове и поставени задачи, вместо полза, ще подкопае основата на системата за управлениеи вашия авторитет.

Домашна работа за мениджъри

Сега вземете молив в ръката си и запиши си домашното:

1. Направете си таблица със списък на горепосочените управленски компетенции на лидер.
2. Оценете уменията си във всеки от тях по петобална скала.
3. До всеки елемент посочете следващите си стъпки за развитие на тази компетентност. Да, за предпочитане с конкретни срокове.

Давам масата си в добри ръце

Тези, които четат тази статия, също четат

Как да оценим управленските компетенции на топ мениджъри и мениджъри на средно ниво по време на интервю за работа

Стратегия за популяризиране и развитие на уебсайт и БИЗНЕС в Интернет за система за генериране на потенциални клиенти и постоянни допълнителни продажби

„Управленска компетентност

училищни ръководители"

Днес, за да повиши личната си конкурентоспособност, човек е принуден да учи и последователно да повишава професионалната си квалификация през целия си живот. Актуален става въпросът за личностната и професионална самореализация. Експерти от Световната банка отбелязаха още в средата на 90-те години, че в днешния бързо променящ се свят образователната система трябва да развие такова качество като професионален универсализъм, а именно способността за промяна на области и методи на дейност. Те смятат, че един добре обучен професионалист трябва да има характеристики като способност за работа в екип; способност за вземане на самостоятелни решения; да са способни на иновации. В допълнение, добрият професионален специалист трябва да бъде психологически издръжлив, готов за претоварване, стресови ситуации, а също и да можете да се измъкнете от тях. Тези характеристики са в съответствие с характеристиките на професионалната компетентност, която някои автори разглеждат като система от теоретични, методологични, нормативни разпоредби и специални научни знания; организационни, методически, технологични умения, които са обективно необходими на индивида за изпълнение на служебни и функционални отговорности; съответните морални и психологически качества.

Промените в характера на управленската дейност на ръководителя на общообразователна институция също стават решаващи за нашето време. Той трябва все повече да се фокусира върху свободното развитие на личността, върху творческата инициатива, независимостта, професионалния потенциал на служителя, неговите резерви, възможностите за професионално обучение и самообразование. Тоест, съвременният лидер, когато формира комуникациите в организацията, която ръководи, трябва да признае първенството на човека като индивид; вземете предвид не само външни показателитруд (успех, ефективност), но и вътрешното състояние на човека - постоянна специфична мотивация за ефективна работа, за постепенно саморазвитие. Този подход към личността на подчинения изисква от ръководителя не само високо ниво на професионална компетентност, но и доста висока степен на социална зрялост. Изследвайки проблема за развитието на управленските дейности на ръководителите на общообразователни институции, Т. Сорочан отбелязва, че „професионализмът на управленските дейности на училищните ръководители е набор от компетенции, които се формират в следдипломна квалификация учителско образованиеи позволяват на субекта професионално да извършва управленска дейност в съвременните социално-икономически условия, като се вземат предвид характеристиките на обекта на управление, свързани с решаването на педагогически проблеми. Тя отбелязва, че съдържателната същност на професионализма в управленската дейност на училищния ръководител е в следните компетенции:

Функционална компетентност, която се състои в пресъздаване на традиционния учебен ден от управленския цикъл и притежаване на умения за осъществяване на управленски функции;

Социална и педагогическа компетентност, която се състои в управлението на училището като социална система;

Социално-икономическа компетентност – управление на училище в пазарни условия, овладяване на мениджмънт и маркетинг в образованието;

Иновативна компетентност – фокус върху развитието на училищната педагогическа система чрез разработване на иновации;

Фасилитативната компетентност е посоката на творческа дейност на учителите за създаване на оригинална образователна практика.

И така, общата акмеологична основа на професионализма на ръководителя на общообразователна институция са уменията, които отразяват спецификата на управленските дейности на мениджъра на образованието:

Системно виждане на проблемите в училищната работа;

Специални познания, които са необходими конкретно за ефективното изпълнение на управленските функции;

Способността да организира творческите дейности на екипа в иновативните области на работа на училището;

Способността да се създаде среда, която разкрива професионалните качества на служителите и персонала на системата за управление на училището;

Комуникационни умения като способност за работа с хора: да се формират положителни взаимоотношения в екип, а именно: да се влияе, убеждава, обяснява, изслушва, води.

Някои руски изследователи (Вещиков С., Палчик Н., Езерская К.) смятат, че в модерен святКогато промените настъпват много бързо, важно е не текущото владеене на специални умения, а способността бързо да се придобият тези умения, ако е необходимо.

Те смятат, че тази способност не е предоставена професионални познанияи умения, а базови компетенции, които са в основата на овладяване на специализирани знания. Основните компетенции се считат за основа, върху която се изграждат управленските дейности на мениджъра.

Лидерът, който познава бизнеса си, знае как да управлява добре и постига целите си, независимо от външния вид и образованието, е ценен. Това е основният стандарт на истинския лидер. Но дори и с всички горепосочени умения, мениджърът няма да бъде успешен, ако не организира правилно времето и работния си ден. В крайна сметка такъв ресурс като времето стои редом с такива ресурси като хора и финанси. Мениджърът винаги е в три измерения: в реалността, в миналото и в бъдещето. Не можете да върнете времето. Не може да се натрупва, умножава или прехвърля.

За да се разбере цялата дълбочина на проблема с недостига на време, е необходимо да се разберат преди всичко неговите причини, които са:

1. Постоянно бързане. Бързайки, мениджърът дори няма време да се концентрира върху проблема, който изпълнява в момента. В резултат на това той не мисли за други решения, които може да са по-добри от това, което първо му е хрумнало.

2. Натрупване на работа. В същото време мениджърът започва да се занимава с различни дребни и не толкова важни въпроси. Работата му не е ясно разпределена по важност. Той не анализира ключови, далновидни въпроси.

3. Постоянни подобрения на къщата. В същото време времето, определено за почивка, се изразходва за работа, мениджърът няма време за почивка, което се отразява негативно на работата му на следващия ден и в крайна сметка води до влошаване на здравето.

4. Преумора. Причинено от дълга работа в постоянно бързане.

5. Суетене. Това е резултат от лоша организация на работния ден и понякога зависи от импулсивността и характеристиките на мениджъра.

6. Непланирана работа. Това е резултат от начина на живот не само на самия лидер, но и от съвместния живот на тази организация.

7. Слаба мотивация за работа. Последствието от това е ниско ниво на свършена работа, което прераства в хронична липса на време.

Необходимо е да се направи инвентаризация на времето в продължение на няколко работни дни, за да се анализира вашия стил на работа и да се идентифицират причините, които влияят на липсата на време. Тези проблеми могат да бъдат идентифицирани по следните признаци:

Липса на ясен работен график за текущия ден (мениджърът не знае какво трябва да направи първо и какво второ).

Секретар, който не е запознат с делата на своя мениджър (секретарят е преди всичко помощник на своя мениджър).

Късен отговор на бизнес писма.

Продължава работата по делови книжау дома (няма достатъчно време през работния период).

Постоянно вършете работа за вашите подчинени (мениджърът смята, че това е по-надеждно).

Постоянно бързане за изпълнение на задачи от страна на висшето ръководство.

Организацията на работния процес играе важна роля за постигане на поставените цели.

Организацията на работния ден трябва да отговаря на основния принцип: „Работата трябва да ми се подчинява, а не обратното“. Има 14 правила, които могат да бъдат разделени на 3 групи: правила за началото на деня, основната част и края на деня.

Правила за започване на деня:

1. започнете деня с положително настроение;

2. закусете добре и не бързайте за работа;

3. започват работа по едно и също време, когато е възможно;

4. проверка на дневния план;

5. приоритизиране на ключови задачи;

6. Правете сложни и важни неща сутрин.

Правила за основната част от деня:

1. избягвайте действия, които се разпространяват обратна реакция;

2. избягване на непланирани импулсивни действия;

3. рационално довършвайте започнатото;

4. контрол на времето и плановете.

Правила за приключване на работния ден:

1. винаги довършвайте започнатото;

2. наблюдение на резултатите от дейността на подчинените и самоконтрол;

3. Всеки ден трябва да има своята кулминация;

4. трябва да завършите деня с добро настроение.

От всичко казано по-горе можем да кажем, че времето е уникален ресурс за лидера. Всеки мениджър трябва сериозно и съвестно да подхожда към организацията на работния ден и разпределението на работното си време. По този начин трябва да разпределите задачите и времето, отделено за тях, така че да има достатъчно време за всички задачи и, разбира се, не трябва да забравяте за почивката. Следващото нещо, на което трябва да обърнете внимание, е класификацията на делата по важност.

И така, управленската компетентност на ръководителя на общообразователна институция е комплексна характеристика на професионален мениджър, която включва знания, умения, психологически характеристики и определени лични качества. Формира се постепенно. Нарастването на професионализма в управленските дейности и следователно нивото на управленска компетентност от гледна точка на акмеологичния подход се случва:

В резултат на социална зрялост, когато човек е преминал през житейски изпитания и се е научил да действа с максимална отдаденост, без да се надява на успех като награда;

Когато има интелектуални, психологически, комуникативни, както и общи управленски способности;

Когато човек има вътрешна мотивация за професионална дейност, която J. Raven разглежда като компонент на компетентността;

Когато способностите на човек се развиват и подобряват, което му позволява успешно да овладее и усъвършенства определена дейност;

Когато се изучава и възприема опита на успешни мениджъри и се моделират успешни стратегии за развитие лични качества.

Литература

1. Вещиков С., Палчик Н., Езерска К.// Списание “Хората на бизнеса”, Новосибирск, 2005 г., № 10-с.8-9

2. Деркач А.А. Акмеологични основи на професионалното развитие - М.: Издателство на Московския психологически и социален институт; Воронеж: НПО "МОДЕК", 2004-75, стр.253

3. Психологически речник/авт.-съст. В. Н. Копорулина, Н. Н. Смирнова, Н. А. Гордеева, Л. М. Балабанова; Под общата редакция. Й. Л. Неймар - Ростов - на - Дон: Феникс, 2003-640стр.

4. Сорочан Т.М. Подготовка на училищни ръководители за управленски дейности: теория и практика. Монография. – Луганск: Знание, 2005. – 384 с.

5. Хроленко А.Т. Самоуправление: за тези от 16 до 20 години - М.: Икономика, 1996-139с.

Лидерски умения. Какво трябва да може да прави един лидер, за да бъде успешен, уважаван, търсен и авторитетен? Как да спечелим авторитет? Добър шеф, какъв е той? (10+)

Управленски компетенции. Какво прави един добър, успешен лидер?

Какво е "добър лидер"

За ориентир. Добрият среден мениджър е човек, на когото може да бъде поверена задача, като отделя минимум време за настройването й, бъдете сигурни, че човекът ще планира правилно и ще поиска реалистични срокове и ресурси, необходими за изпълнение на проекта, няма да се притеснява за дреболии , но своевременно ще информира за напредъка на проекта, успехите и трудностите, ще изпълни задачата навреме.

За персонала. Добрият лидер ще формулира цели, ще планира и организира работата така, че да няма бърза работа и претоварване. Той няма да ви позволи да започнете бизнеса, той редовно ще наблюдава, натиска и помага, ще следи напредъка на нещата. Ще доведе проекта до успешно завършване. Ще оценим приноса. Организира стимули.

Служителят иска да знае накъде отиваме, по кой път ще поемем и как ще се ориентираме по пътя си. Служителят иска да вярва, че ще стигнем дотам.

За да мотивирате служителите, не е нужно да сте красноречиви, харизматични, пламенни, артистични, не е нужно постоянно да общувате с всеки служител, а просто да сте добър лидер, да притежавате необходимите умения, квалификация и управленски компетенции .

Компетенции, умения на мениджър, супервайзор, шеф

Има само пет от тях:

• Поставяне на цел
• Планиране
• контрол
• Мотивация
• Осигуряване на ресурси

Поставяне на цел

Служителите трябва да знаят къде отиваме, кога трябва да пристигнем, как ще разберем, че сме пристигнали и какво ще се случи там. Имаме нужда от ясна цел. Трябва да се определи краен срок. Трябва да разберем защо всеки служител се нуждае от нас, за да постигне тази цел. Ще има ли бонуси или морално удовлетворение? Трябва да сте сигурни, че служителите разбират целта и крайните срокове.

Ако в момента сте единственият си служител, тогава все още имате нужда от цел, краен срок, отговор на въпроса „Защо?“

Планиране

Пътят трябва да бъде разделен на малки стъпки, разбираеми от гледна точка на обема на работата и сроковете. Всеки служител трябва да знае какво и кога трябва да прави. Идеално е, когато самите служители участват в изготвянето на плана. След това те споделят отговорността за плана. Но не винаги е възможно да се направи това. Във всеки случай служителите трябва да се съгласят с плана.

За себе си, по въпроси, в които участвате само вие, вие също се нуждаете от план.

контрол

Трябва редовно да проверяваме плана и да разберем къде се намираме. Ако някой изостава, нещо е направено в неподходящия момент, тогава това е спешен случай. Трябва да се обсъди, да се вземат мерки и да се коригира ситуацията незабавно.

В моя живот мога да кажа, че най-добрият лидер е този, който не оставя нещата да започнат, редовно проверява и чука. Такива лидери се наричат ​​идеални от повече от 80% от анонимните респонденти. Всичко е много просто. Ако човек не е контролиран, тогава той е склонен да рита, да отлага, да дърпа и да прави мрежи. В резултат на това се натрупват много неща, започва цялата работа, караница, дискомфорт от претоварване, неуспехи, грешки, неуспехи. Но човек никога не е склонен да се самообвинява. Винаги някой друг е виновен. Обикновено лидерът. И ако мениджърът редовно наблюдава, тогава купчината не се натрупва, всичко върви гладко, всичко успява, заплатите и рейтингите растат. Отличен лидер, под такова ръководство се работи лесно и приятно. А тайната е в редовното наблюдение.

Има хора, които категорично се съпротивляват на планирането и изпълнението на план. Най-добре е да се опитате лично да убедите такъв човек, защото има много аргументи в полза на планирането и редовното наблюдение. Вашето ръководство редовно ви следи, трябва да се отчитате по план.

Ако аргументите не работят, трябва да го уволните без съжаление, дори и да е много компетентен и начетен човек. Той ще развали всичко. Ако все още не е възможно да уволните, тогава трябва специално, категорично да не включвате този човек в плана, да го лишите от участие в общата кауза и съответно от радостта от успеха и материалните бонуси. Позицията в този случай трябва да бъде следната: Ако не искате да работите по план, няма да работя с вас. Ако мога, ще те уволня; ако не, просто няма да те включа в работата. Получавайте заплата, тъй като така се развиха нещата, все още не мога да ви уволня, но без бонуси, без стимули, без благодарности, без финансова помощ. Ти просто не съществуваш, ти си празно място за мен, ако не можеш да свършиш нещата навреме.

Мотивация

Разбирането на същността на проекта, неговата осъществимост, стъпки и очаквани резултати само по себе си е силен мотивиращ фактор. Ако вече сте направили нещо успешно с този екип, тогава вярата във вас ще създаде допълнителна мотивация. Освен това се интересувайте от хората, ценете ги и ги уважавайте. Не забравяйте, че те не са само служители, те са съпрузи, родители, пътници, фотографи и т.н. Те имат дейности, грижи и интереси извън работата.

Признавайте и благодарете на хората за тяхната подкрепа, постижения и изпълнение на плана публично и лично, както и в присъствието на по-високи власти. Не забравяйте, че успехът на вашия подчинен в очите на вашите началници е и ваш успех. Не се страхувайте да покажете най-добрия си талант на ръководството. Но в същото време не създавайте конкурент за себе си в очите на ръководството - не е нужно да насърчавате само един човек през цялото време. Трябва да има няколко "звезди".

Осигуряване на ресурси

Проектът трябва да бъде ресурсно обезпечен. Трябва да има достатъчно хора, оборудване, суровини и т.н. Има отделни аварийни ситуации, разбира се, и понякога трябва да направите осцилоскоп сам, но хората не трябва постоянно да живеят на работа и да съсипват здравето си.

Подгответе се да станете лидер

Не е необходимо да демонстрирате изброените умения на ръководна позиция. На всяко работно място, във всеки бизнес, работа или личен живот, човек сам си е мениджър. Ако искате да станете шеф, да израснете в кариерата си или просто да бъдете успешен човек, постоянно действайте като успешен мениджър и демонстрирайте управленски умения. Това просто ще улесни живота ви, ще освободи време и ще донесе допълнителни приходи.

Има една теория, която лично съм проверявал много пъти. Ако човек иска да стане някой, той трябва да изглежда, говори и да се държи като този някой. Веднага щом пасне като ключ към ключалка, веднага ще бъде на правилното място. Така че гледайте, говорете, мислете, действайте като лидер и бързо ще станете такъв.

Ако се нуждаеш индивидуални консултациипо кариерни въпроси, кариерно израстване, ефективен проект и общо управление, Моля свържете се .

За съжаление в статиите периодично се откриват грешки, те се коригират, статиите се допълват, разработват и се подготвят нови. Абонирайте се за новините, за да сте информирани.

Ако нещо не е ясно, питайте задължително!
Задай въпрос. Обсъждане на статията. съобщения.

Пропуснах малко на земята.... защото... Все още не съм лидер, но вървя право към тази цел. Имам нужда от съвет относно кариерата си. На 27 години съм, започнах кариерата си на 18 години като офис мениджър в издателство (работих около 6 месеца). В същото време тя получава висше икономическо образование

Моят хитър метод за контрол и мотивация...
Редовен личен контакт, анализ на проблемите, благодарност за успехите - моят подход...

Ключови показатели за ефективност, kpi, лични качества. Служител, ра...
Списък с показатели за ефективност и лични качества за различни отдели....

Как да гледам на работа? Какво да облека, какво да облека, какво да облека в офиса? Дрехи за...
Кариерно облекло. Как да изглеждате правилно, за да бъдете уважавани и обичани в офиса...

Демотивиращи, демотивиращи, пречещи фактори, условия на труд, работа...
Какви условия пречат на работата, демотивират, демотивират служителите. Демотивуру...

Как да развиете, укрепите и подобрите чувството си за цел. Съвет....
Нека поговорим за решителността, като прочетем книгата "Сила на волята. Как да развием и укрепим...

Лицензиране, сертифициране. Лиценз, разрешение. Получаване, получаване. л...
Как да получите лиценз, сертификат или разрешително? Инструкция стъпка по стъпка....

Много работодатели инвестират значителни суми пари в развитието на служителите на ръководни позиции. Но понякога обученията, семинарите, обучителните програми не носят желания резултат. Ето защо, преди да се разработят ключови, е необходимо да се извърши качествена оценка на уменията и личните качества на кандидат за ръководна позиция. Правилната оценка ще позволи да се развият точно онези качества, които са на ниско ниво, или, обратно, да се откаже избраният кандидат.

Професионални компетенции на мениджъра - какви са необходими?

Преди да изберете метод за оценка на кандидат за ръководна позиция, трябва да решите кои ключови управленски компетенции ще оценявате. Разбира се, във всяка компания наборът от професионални компетенции на мениджъра ще бъде различен. Това ще зависи от позицията, за която наемате кандидата: пряк мениджър, топ мениджмънт или ръководител на проекти, както и обхвата на дейностите на компанията. Например стратегическото и аналитично мислене и способността за управление на представянето и промяната ще бъдат важни умения за висшето ръководство. За пряк ръководител - организационни умения, способност за делегиране и поставяне на задачи, за ръководител на проекти - способност за ясно разделяне на стратегията на тактически задачи и определяне на приоритети. Между другото, колкото по-висока е лидерската позиция, толкова повече лични качества ще влияят върху ефективността Колкото по-висока е лидерската позиция, толкова по-внимателно трябва да подходите към оценката на управленските компетенции и личните качества на мениджъра

Обучения за мениджъри по ключови показателиефективността на служителите се провежда от Алексей Широкопояс, експерт в развитието на управленски компетенции. Треньор-консултант. Главен редактор .

8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Ние определяме нивото на владеене на ключови компетенции на мениджъра

За да разберете какви ключови управленски компетенции ще трябва да развиете, трябва да определите на какво ниво ги притежава кандидатът. За да направите това, трябва да предпишете критерии за високи и ниски нива на владеене за всяка професионална компетентност на мениджъра и след това да оцените уменията и личните качества на кандидата според тях по избрания начин. Предлагаме да разгледаме как ключовите компетенции на мениджъра могат да се проявят на примера на делегиране и устойчивост на стрес.

Делегиране.В управленските функции това е основно умение за лидер. Тези професионални компетенциимениджърите са от съществено значение за развитието на подчинените, повишавайки тяхната ефективност и значение за компанията.

Индикатори за високо ниво на владеене на ключови компетенции на мениджъра: мениджърът не се страхува да даде на служителите възможност да поемат разумни рискове и да изпробват различни решения, насърчава подчинените си да надхвърлят зоната си на комфорт и да работят върху нови задачи, лесно делегира техните авторитет на другите, подкрепа дори ако служител е направил грешка и т.н.

Индикатори за ниско ниво на владеене на професионалните компетенции на мениджъра: мениджърът се намесва в изпълнението на дадена задача или си позволява да отменя решенията на служителите, дава малко пространство за инициатива, делегира само онези задачи, които носят нисък риск, налага мнението си, и т.н.

Говори: Светлана Мелникова - Ръководител на отдел "Човешки ресурси" на INEC (Москва):

„Ефективното делегиране изисква: ясна формулировка на задачата, даване на необходимите правомощия на служителя, определяне на срокове, наблюдение на резултатите и винаги предоставяне на обратна връзка. Наличието на умения за делегиране може да се определи по време на интервюто с кандидата чрез интервюта за ключови управленски компетенции, бизнес казуси или център за оценка. Индикатори за неефективно делегиране и контрол ще бъдат: липса на разбиране от страна на служителя на задачата, задачата не е изпълнена навреме, прекомерен контрол на мениджъра върху всеки етап от задачата, необходимостта мениджърът да коригира извършената работа, липса на обратна връзка от подчинения.”

Когато оценявате ключовите компетенции на мениджъра, препоръчваме да определите и неговия лидерски стил. Това ще помогне да се идентифицират личните характеристики на поведението на лидера в системата на отношенията началник-подчинен. И също така вземете предвид предишния трудов опит и сферата на дейност на компаниите, в които е работил кандидатът

Пример за казус за оценка на уменията за делегиране

Индикатори за високо ниво на владеене на ключовите компетенции на мениджър: кандидатът запазва спокойствие и показва гъвкавост при стрес от всякакъв вид, смята стреса за неизбежен в професионалната сфера и знае как да се адаптира към него, избягва влиянието на стреса върху личния си живот, постига висококачествена работа, дори под напрежение.

Индикатори за ниско ниво на овладяване на професионалните компетенции на мениджъра: стресът обезпокоява, в условия на силен стрес човек става дезорганизиран, оказва ненужен натиск върху другите, отказва да изпълнява приоритетни задачи, всякакви промени в плановете или тяхното нарушаване предизвикват напрежение и тревожност .

Говори: Анна Фомичева - Доктор, доцент, експерт по управление на човешките ресурси (Москва):

„Според мен в процеса на оценяване е полезно да се използва „съвместната“ диагностична работа на мениджъра по човешки ресурси и самия кандидат. Този комплекс включва тестове за определяне на общата ориентация на човек, тестове за самочувствие и методи за изучаване на предишен опит. Така например, кандидатът има успешни стартиращи проекти, по време на изпълнението на които изпълнява няколко роли наведнъж (генерира идеи, формира екип, организира взаимодействие, беше „собственик на процес“ и т.н.) в условия на ограничени ресурси, срокове и постигнат успешен очакван резултат . Може да се предположи, че кандидатът в една или друга степен е бил принуден да демонстрира способност да поема отговорност, бързо да избира основното и да се концентрира върху него, да бъде устойчив на стрес. Ето защо, в процеса на оценката му, е необходимо да се концентрираме върху идентифицирането на степента на мотивация и комфорт, да продължим да работим за повишаване на нивото на собствените качества и развиване на управленските ключови компетенции на лидера.

Примери за проективни въпроси за оценка на устойчивостта на стрес

Избираме метод за оценка на управленските професионални компетенции на мениджъра и неговите лични качества

Първата оценка на управленските умения и личните качества се извършва в процеса на изучаване на автобиография (за вътрешни кандидати - в процеса на изучаване на заявление за участие в конкурс за заемане на свободна позиция). Там кандидатът отразява какво може и знае. Задачата на специалиста по човешки ресурси е да идентифицира степента на владеене на определените ключови компетенции на мениджъра. Разбира се, това не може да стане чрез четене на автобиография и дори събиране на препоръки. Следователно вторият етап на оценяване е интервю с кандидата (не забравяйте да включите проективни въпроси), по време на което могат да му бъдат предложени няколко практически задачи (решаване на казус, участие в ролева играи т.н.). Третият етап на оценка се извършва на изпитателен срок, например чрез наблюдение на работата на мениджъра (въз основа на резултатите се съставя скала за оценка на поведението), както и чрез дейности за оценка, например оценка „360 градуса“ и др.

Говори: Анна ОВЧИННИКОВА - Ръководител служба за подбор на персонал в Teleperformance Русия и Украйна:

„Идеалната ситуация е, в която компанията има възприет модел на управленски професионални компетенции на мениджъра и схема за оценката им, както и практика за изготвяне на профили на управленски длъжности, посочващи специфичните качества, необходими за успешна работа. Както ключовите компетенции на лидера, така и личните качества могат да се определят чрез стандартно биографично интервю с редица малки случаи от поредицата „Представете си, че ...“, „Какво бихте направили?“ или „Опишете реална ситуация в миналото, в която сте показали своята креативност.“ Ако компанията разполага с достатъчно време и ресурси и ръководната позиция принадлежи към висшия ешелон, има смисъл да се извърши пълна оценка на професионалните компетенции на мениджъра, която включва и задачи или ситуации, които помагат да се идентифицират личните качества. Този подход значително ще намали вероятността от грешки при наемане. След като оценката и интервюто приключат, резултатите трябва да бъдат анализирани и съгласувани и след това въз основа на тях трябва да се вземе информирано решение за наемане.“

Говори: Лига празна - Ръководител на отдел "Човешки ресурси" на хипермаркет Globus (Климовск):

„За да оценим кандидатите за ръководни позиции, ние използваме метода „оценка въз основа на ключовите компетенции на мениджър“ и използваме стандартизирани профили на длъжности за това, където са структурирани всички професионални компетенции на мениджъра, както професионални, така и лични. Освен това можете да използвате структурирани интервюта, различни казуси и тестване. Най-пълната процедура за оценяване е оценяването, тъй като такова събитие включва различни тестове, които помагат да се идентифицират не само теоретичните знания, но и поведенческите показатели на определени ключови компетенции на мениджъра. По правило по време на оценяването участниците изпълняват много задачи в група, където комуникационните умения са особено очевидни. В допълнение към различните видове експертни тестове е важно да се вземат предвид препоръките на преки началници, подчинени и колеги, като се използват различни техники (например „360 градуса“). Необходимо е също така да се анализира резултатът от работата, който може да се изрази в икономически или качествени (работа с персонала) показатели, което е доста обективно.”

Когато оценявате управленските професионални компетенции на мениджър, обърнете внимание и на предишния трудов стаж и сферата на дейност на компанията, в която кандидатът е работил

Моля, имайте предвид, че случаите помагат за ефективна оценка на личните качества. Можете да ги съставите сами, основното е ясно да посочите критериите, по които ще оцените степента на изразяване на качествата на кандидата.

Говори: Елдар Салахетдинов - Ръководител на отдела за организация и персонал на ITB BANK (Москва):

„Можете да оцените личните качества на кандидат за ръководна позиция по време на интервю, като му зададете проективни въпроси. Можете също така да поискате от кандидата да реши предварително подготвен управленски казус, където той ще бъде помолен като мениджър да вземе редица решения. След това поискайте подробни коментари за тях. Също така е подходящо да се използва следният инструмент: кандидатът трябва да запомни няколко трудни ситуацииот практиката си, която успешно е разрешил, както и анализ на случай, когато според него не е успял да се справи със ситуацията. Чрез отворени въпроси е необходимо да се установи какво е помогнало или възпрепятствало разрешаването на ситуацията, какви качества е използвал, какви изводи е направил и т.н. Като правило тези инструменти са достатъчни, за да се оцени наличието на лични качества в кандидата за лидерска позиция."

Източник Бизнес свят