Персоналът е важна част от всяка организация. Успехът на едно предприятие в крайна сметка може да зависи от персонала, неговата квалификация, лични нагласи, знания и умения. В тази връзка изглежда много уместно да се разработи такъв модел за оценка на персонала на организацията, който може да се използва в различни области на управление на персонала: подбор и наемане на персонал, тяхното сертифициране, повишаване и др.

Според нас професионалните качества, знания и умения на специалиста могат да бъдат най-пълно определени на базата на компетентностен подход, т.е. въз основа на идентифициране на компетенциите на всеки отделен служител и оценка на тяхното ниво.

Компетентността като основен елемент на компетентностния подход е многостепенна и многоаспектна концепция.

Основният подход за определяне на компетенциите се основава на съпоставянето на това понятие с конкретна област на дейност на субекта и характеризиране на границите на тази дейност, т.е. д. условия за извършване на дейности.

Според Ю.Г. Компетентността за татуиране е неразделна собственост на човек, характеризираща неговото желание и способност да реализира своя потенциал успешни дейностив определен район. Или, както следва от определението на S. Whiddett и S. Halliford, компетентността е описание на работните задачи. А според Р. Бояцис компетентността е сборът от способностите, които дадено лице притежава.

Повечето обща дефинициякомпетентност е дадена от A.V. Растянников. Той разглежда компетентността като „способността на субекта да действа адекватно, в съответствие с условията на ситуацията, и в посока на получаване на резултати с определена стойност“.

Обобщавайки горното, отбелязваме, че компетентността има ресурсен характер, т.е. д. е компонент на съвкупност от комбинации от свойства на предмета на дейност, чрез използването на които се постига поставената цел. Компетентността, от една страна, има условен характер, т.е. обозначава условията на функциониране на субекта на дейност, тъй като е характеристика на взаимодействието между средата и субекта, а от друга страна, тя е на резултатен характер, т.е. това е резултат от проявата и използването на ресурси от субекта на дейност, определящ ефективността на тази дейност. Както се вижда от анализа, компетентността и компетентността са взаимосвързани и взаимозависими понятия, но не и идентични. Въз основа на това ще обозначим връзката между категориите компетентност и компетенции (фиг. 1).

Ориз.

Компетентността е система от знания, умения и способности, които при определени условия на работа със зададени параметри, т.е. д. в резултат на тази дейност се проявяват ограничения на компетентността (обхват на правомощията на субектите на дейност) с необходимото ниво на мотивация, въз основа на оценка на ефективността което може да се характеризира с предмета на дейност чрез оценка на нивото на неговата компетентност. Компетентността се характеризира с конгруентност, целенасоченост, дискретност, лоялност към организацията и е един от основните инструменти на системата за управление на персонала.

Същността и разликите между понятията компетентност и компетентност, подчертани в процеса на анализ, ще позволят компетентно да се изгради взаимовръзката на подсистемите за управление на персонала, за да се създаде единна ефективна системауправление на персонала.

Според автора понятието компетентност трябва да се разглежда цялостно, като съчетава два подхода в един субективен и обективен, тъй като компетентността включва, наред с наличието на знания, умения, мотивационни, етични, социални и поведенчески компоненти по отношение на работното място. Ако знания, способности, умения, които включват действие по аналогия с модел, тогава компетентността предполага опит от независима дейност, основана на универсално знание.

Компетентността е понятие, свързано с компетентността. Повечето учени разбират компетентността като набор от компетенции. От гледна точка на автора компетентността е резултатен параметър, получен в резултат на взаимодействието на два елемента: набор от компетенции и мотивационен компонент.

Има много класификации на компетенциите, описани в литературата. За различни дейности има различни видовекомпетенции (Н.В. Кузмина, А.К. Маркова, Л.А. Петровская и др.). Въпреки това И.А. Зимняя в статията „Социална и професионална компетентност като цялостен резултат“ професионално образование(идеализиран модел“ подчертава, че никоя от класификациите не може да бъде перфектна.

Най-често се разграничават професионални (професионално ориентирани) и общи (ключови, основни, универсални, надпрофесионални и др.). Този подход е отразен в образователните стандарти висше образованиев Русия. В новия Федерален държавен образователен стандарт за висше образование компетенциите са разделени на три групи: общокултурни, професионални, общопрофесионални.

Според автора горната класификация е типична за образователната среда. При преминаване от образователна среда към производствена среда, индивидът се сблъсква със специфична компетентна среда. Считаме за подходящо да класифицираме компетенциите, често срещани в производствената среда. По този начин в производствената среда има основни компетенции, специфични компетенции, управленски компетенции.

Основните компетенции са набор от знания, умения и способности, необходими за изпълнение на прости трудови функции. Получаването на такива умения се потвърждава от официални документи (диплома, сертификат, сертификат и др.), които работодателите изискват при наемане. Основните умения са тясно свързани с умствените характеристики и социалните умения. Те ви помагат да постигнете успех в кариерата си.

Специфични компетенции – набор от необходими за изпълнение професионална дейност. Специфичните компетенции включват знанията, уменията и способностите на служител, например знания чужди езици, компютърни умения и други придобити способности.

Управленските компетенции са набор от знания, умения и способности, необходими за осъществяване на професионалното и кариерно израстване. Личните качества също могат да бъдат класифицирани като управленски компетенции.

В този контекст Специално вниманиезаслужава управленски компетенции като набор от качества, необходими за кариерно израстване. Често университетите не обръщат нужното внимание на целенасоченото развитие на тази група компетенции сред студентите.

Управлението е процес на разработване, приемане и прилагане управленски решенияи е насочена към оптимизиране на дейността на хората чрез икономически, административни, психологически и педагогически въздействия върху потребностите, ценностни ориентации, нагласи на индивида, групата, екипа и в крайна сметка повишаване на ефективността на професионалните дейности.

Управленската компетентност става все по-актуална, а формирането управленски компетенциие една от задачите на професионалното образование, изпълнявана при разработването на различни образователни програми.

Управленската компетентност позволява на млад специалист периодично да фокусира собствените си кариерни постижения в своето възприятие, а след това правилно да изчисли и навреме да направи пробив в кариерата, който да го изведе до очакваното ниво в кариерата му. Това го прави успешен в кариерата в сравнение с тези, които имат по-ниско ниво на управленска компетентност. Комбинацията от управленски компетенции на дадено лице определя неговите по-нататъшен пътразвитие, включително конкретен сценарий за кариера.

Моделът на управленските компетенции включва редица компетенции, като: комуникация; способност за възприемане и обработка на информация; високо ниво на мобилност и адаптация; организация; увереност; целенасоченост; устойчивост на стрес; способност за работа в екип, способност за делегиране на правомощия, креативност.

В съвременната икономическа наука съществува проблем с оценката на компетентността на персонала.

Съществуващите методи са трудоемки. По време на изследването авторът се опита да разработи универсален методически инструментариум, насочен към оценка на управленските компетенции. Тази техникасе базира на рейтинговия метод. Значимостта на компетенциите се оценява от експерти. Окончателните рейтингови стойности се определят чрез сумиране на произведението от стойностите на критерия и неговата експертна оценка.

Оценката на управленските компетенции се извършва не само от служителя, но и от работодателя (непосредствен ръководител). Впоследствие се изгражда профил на съответствие между мненията на служителя и работодателя. Разработената методика е тествана във водещи предприятия в Бийск. В проучването са участвали над 60 души - служители на предприятието.

Резултатите от изследването са представени в таблица 2

Таблица 1 - Резултати от изследването "Х"служител

Графиката показва профила на компетентност на служителя (по-специално управленски компетенции) и въз основа на това се определя кандидат за кариерно израстване.

Според проучването можем да заключим, че най-важните компетенции са като високо ниво на мобилност и адаптация; устойчивост на стрес; способност за работа в екип, способност за делегиране на правомощия, креативност.

Модерният университет има възможност да създаде условия за формиране на система за развитие на универсална компетентност сред студентите още в процеса на обучение, като се започне от първата година

Литература

1. Демин В.А. Професионална компетентностспециалист: понятие и видове // Мониторинг на образователния процес. 2000. № 4.
2. Растянников А.В., Степанов С.Ю., Ушаков Д.В. Рефлексивно развитие на компетентността в съвременното творчество. М.: ПЕРС, 2002. 320 с.
3. Шишов С.Е., Агапов И.Г. Базиран на компетентности подход към образованието: прищявка или необходимост? // Стандарти и мониторинг в образованието. № 2. С. 58-62.
4. Рейвън Дж. Компетентност в модерно общество: идентифициране, разработване и внедряване. пер. от английски М.: Когито-Център, 2002. 396 с.
5. Лабунски Л.В. Ролята на баланса на интересите и отговорностите в развитието на компетенциите на персонала // Управление на персонала. № 4. С. 40-41.

В нашето общество има широко разпространено оплакване от лошото качество на управлението. Бизнес организациите не са изключение. Често чувам висши ръководители да се оплакват от*:

• избягване на отговорност;
• преобладаването на формалното над полезното;
• пасивна позиция на мениджърите;
• пропуски между решенията и изпълнението;
• затворени отделения;
• дублиране на функции, пропуски в отговорността;
• търсене на виновни, вместо решаване на проблеми.

Консултантите предлагат редовно управление като решение. Но често формалното отношение към процеса на внедряване само създава купчина документи на рафта на мениджъра. В промяна управленски дейностиВажна роля играе организацията на процеса на обучение на мениджърите. Последното изречение звучи твърде сухо и не разкрива цялата същност на назованото явление. Нека му дадем пълнота и практичност. Или можете да разгледате инфографиката

Характеристики на развитието на управленските компетенции

Работата на мениджъра е коренно различна от инженерните професии, където много е кодифицирано, има ясни формули, регулира се от наръчници и уменията могат да бъдат прехвърлени чрез формално обучение. Според Г. Минцбърг, „откакто Фредерик Тейлър (1916) провъзгласи своя „ научен метод» „най-доброто“, ние търсим този „Светия Граал“ на управлението в науката и професионализма. Днес тези търсения продължават в простите формули на популярната литература под формата на „ стратегическо планиране“, „ценности за акционерите“ и др. Но отново и отново лесните отговори не успяват, създавайки илюзията за напредък, докато истинските проблеми се влошават. » „Ефективното управление се осъществява там, където изкуството, занаятите и науката се срещат.“ Ето защо винаги е лесно да се разбере дали учителят по мениджмънт е теоретик или практик. Компетентността на мениджъра се придобива само в процеса на практическа дейност, където:

• голяма спешност и липса на време за задълбочен анализ на ситуацията;
• голям елемент на несигурност;
• подчинените не са пасивни елементи, а хора, които се адаптират към всяка нова ситуация;
• висока ситуационна чувствителност и необходимост от вземане на интуитивни решения.

Развитието на управленските компетенции се усложнява от факта, че засяга взаимоотношенията между хората. След като сте изградили отношения с някои служители, не можете да управлявате други по същия начин - ще трябва да отделите време за установяване на отношения на доверие, разработване на общ език на комуникация, координиране на роли и т.н. Оказва се, че управленската компетентност не е толкова умение на мениджъра, колкото на екипа и организацията като цяло. И ако организацията има високо качество на управление, напускането на един от мениджърите не води до значително влошаване на управлението на организацията, за разлика от уволнението на служител, който е ключов в някаква функционална област.

Класическите подходи за обучение на мениджъри са изградени върху формирането на мениджъри в изолация от работното място. MBA образованието и традиционните корпоративни институции не помагат за изграждането на мостове между теорията и практиката чрез трансфер на знания и анализ на казуси.

Оставени сами с тази задача, мениджърите, завърнали се от бизнес училищата, се сблъскват със следните основни трудности:

• Повечето от придобитите знания се губят „по пътя“, т.к предаваният обем просто не може да се побере „вътре в мениджъра“, а липсата на опит в използването им се възприема от несъзнаваното като маловажна информация;
• колеги и организационна културакато цяло се противопоставят на нови управленски подходи с ценности, които противоречат на установените традиции на компанията;
• Потокът от оперативна работа и постоянната спешност не оставят място за експериментиране с нови методи и време за анализ на управленския опит.

Всичко гениално е просто

Ако сте съгласни с написаното по-горе, тогава се предлага просто решение - да развивате управленски компетенции в процеса на практическа дейност заедно с колеги. Зад нейната простота се крият особеностите на всяка от организациите, което не ни позволява да дадем точни съвети задочно как да стане това. Въз основа на изследване, че управленските компетенции се придобиват в три съотношения (10% знания, 20% анализ, 70% практика), аз идентифицирам следните характеристики за себе си, на които разчитам, когато търся решения за конкретна организация:

• участие на служителите само от личен интерес;
• вплитане на знания в практика, превръщането им в умения за сътрудничество;
• дозирано вливане на знания: способността да ги „смиламе“;
• помощ в работата, а не разсейване от нея;
• последователност на учебния процес;
• развиване на уменията на организацията, а не на отделния мениджър;
• създаване на условия за отразяване на опита.

Като цяло това представлява следващ процес: за решаване на конкретни важни управленски проблеми, мениджърите получават нови знания. Те анализират протичащите процеси, не само въз основа на установения опит и взаимоотношения в компанията, но като вземат предвид възможностите и заплахите, които сега са се отворили. Придобитите знания се вплитат в работата на мениджърите. Анализират се дейностите и резултатите.

В резултат на това придобити опитът става не собственост на отделния мениджър, а конкурентно предимствокомпании.
Загубено време

Традиционно организацията използва методи на управление, насочени към преодоляване на трудностите и намиране на решения. С течение на времето определен установен набор от полезни методикойто направи компанията успешна. Зад кулисите ревизията им, от една страна, се възприема като съмнение в професионализма на ръководството, от друга, „нещата трябва да се правят и няма време да се разсейвате с глупости“. Но външната и вътрешната среда се променят и без анализ на съществуващите управленски навици успехът няма да се види. И дори желанието на ръководството да започне " нов животот понеделник“ може да се окаже временен и да бъде победен от оперативни дейности. За тази цел Хейфец и Лински в своето ръководство за оцеляване за лидери съветват да се намери надеждна подкрепа за движението, което може да бъде приятелство с хора, които ще подкрепят лидера в най-противоречивите ситуации и конфликти (в случай на авторитарен стилЗа предпочитане е да се търси подкрепа от ръководството извън организацията).

Винаги ли е необходимо да се развиват управленските компетенции на една организация? Нямам ясен положителен отговор на този въпрос. Например, оплаквайки се от персонала, към мен се обърна шефът на сервизна фирма, действаща като изпълнител на държавния монополист. Работихме заедно две седмици, за да намерим решение. И по чиста случайност скритата информация беше разкрита - бизнес моделът на компанията е изграден върху връзки между двама мениджъри, които всъщност са ключови служители, а показателите за ефективност на организацията зависят 90% от техните възможности. Компетенциите на останалите служители съответстват ниско нивотехен заплати. Подобряването на управленските умения в този случай е не само неефективно, т.к тяхното значение за цялостния успех не си струва да се фиксира, но също така ще предизвика сериозна съпротива на организацията, тъй като няма практическа полза.

На семинари по разглеждания въпрос предлагам на студентите работен лист за бърза оценка на нуждата на организацията от управленски знания и опит**.

Извън обхвата на тази статия са следните: важни въпроси, като условия за провеждане ефективни класове, подходи за ангажираност на служителите, начини за определяне на способността за учене, съществуващи методиразвитие на управленски компетенции и др., за които ще говорим следващия път.

————————————————

* можете да маркирате тези явления, които са присъщи на вашата компания
** работен лист за експресна оценка на нуждата на организацията от нови знания и опит

• Какви първи стъпки трябва да се направят за придобиване на нови знания и опит? Поставете крайни срокове.
• Какви са възможните пречки пред изпълнението на тези стъпки?
• С кого трябва да обсъдя прилагането на стъпките?

Как да развиваме компетенциите на служителите с примери е написано в бележката „“.

Какви стратегии за развитие на компетенциите съществуват, какви са предимствата и ограниченията на всяка от тях, как да подобрим уменията на персонала в най- по ефективни начини, каза сайтът на порталаЮлия Синицина, Директор на консултациите, Talent Q.

Какво представляват компетенциите?

През 1973 г. Дейвид К. Макклеланд публикува статия, в която твърди, че традиционните тестове за способности и знания и образователни удостоверения не предсказват успех в работата и живота. Той призова да се търсят „компетенции“ в свойствата, мотивацията и поведението на човека, които да определят основните качества на индивида, които предопределят ефективното човешко поведение на работното място. Всеки знае ситуации, когато отличен професионалист и признат експерт е поставен начело на колеги, но той не може да се справи с нови задачи. Това е точно случаят, когато въпреки наличието професионални познанияи умения, които лицето не притежава модели на управлениеповедение (компетенции).

В книгата си Компетентният мениджър (1982) Ричард Бояцис дефинира компетентността като: „основна характеристика на човек, която може да бъде мотивирана,

личностна черта, умение, аспект на представата за себе си, социална роляили знанието..." С други думи, компетентността е резултат от взаимодействието на такива качества на служителите като:

Възможности

Характеристики на личността

Знания и умения

Мотивация

Можем да предложим универсален модел, който съдържа компетенции, свързани с три области:

Управление на взаимоотношенията – отразява как човек взаимодейства с другите.

Управление на задачите - отразява подхода на човек към организиране на дейности и решаване на бизнес проблеми.

Самоуправлението отразява характеристиките на емоционално-волевата и мотивационната сфера.

Развитие на компетенции и стратегии за тяхното развитие

Всеки човек е индивидуален. Въпреки това, има известно сходство във факта, че не е лесно за всеки от нас да осъзнае и да се съгласи с необходимостта от промени в обичайното поведение - нашата „представа за себе си“ се поддържа и укрепва от обичайните представи.

Компанията може да предостави доста ценна методическа информация за развитието на компетентността. Важно е обаче да се разбере, че служителят е този, който носи пълна отговорност за собственото си развитие.

Когато възнамерявате да развиете една от компетенциите (или някаква съставна част от нея), на първо място е важно да прецените колко остро служителят усеща липсата на развитие на тази компетентност за ефективна работа или кариерно развитие.

Факт е, че мотивацията е „моторът на компетентността“, без който е невъзможно да „отидете“ никъде. Мотивацията практически не е развита. Най-лесният начин е да придобиете и усвоите нови знания и умения. Личностните характеристики и способности също се развиват, но в по-малка степен.

По правило процесът на развитие на компетентност отнема 2 години активно използванена работа, но можете да развиете отделни компоненти, по-специално тези, свързани със знания и умения (например алгоритъм за поставяне на цели), за по-кратък период.

Развиването на компетентност от минимално ниво до необходимото ниво, още по-малко довеждането й до автоматизм, е много трудна задача. Има няколко стратегии за развитие на компетенции, всяка от които има своите предимства и ограничения:

Стратегии за развитие на компетенциите

1. Развитие Слабости

Особености:

Подобряването на най-слабо развитите компетенции, за да ги „издърпате“ до нивото, необходимо за ефективното изпълнение на професионалните задачи, позволява да се намали вероятността от критични грешки в работата.

Ограничения:

Не е приложимо за компетенции, които се развиват трудно, в които преобладаваща роля играе такъв компонент като „Мотивация“.

2. Компенсация на слабости чрез активно използванесилен

Особености:

Компетенциите, развити на високо ниво, се използват за компенсиране на липсата на развитие на други компетенции.

Ограничения:

Тенденцията да се придържате към познат стил на поведение ограничава способността за адаптиране към променящите се условия.

Преобладаването на поведенчески прояви на която и да е компетентност носи рискове (описани подробно в Приложение № 1 „Типични рискове от прекомерна концентрация върху развитието на компетентността” и Приложение № 2 „Деструктори на кариерата”).

3. Комплексен подходкъм развитието на компетенциите

Особености:

Комбинацията от действия за „издърпване“ на слабостите и компенсирането им с най-развитите компетенции ви позволява да постигнете най-добри резултати поради баланса в подобряването на всички компетенции.

По този начин цялостната стратегия е най-ефективна, тъй като ви позволява не само да разчитате на силните си страни, но и да работите върху най-слабо развитите компетенции, постигайки баланс и хармония в развитието, както и ефективност в поведението.

ПЪРВИ принципи на развитие

За да бъде процесът на развитие на компетенциите ефективен, е необходимо да се спазва принципът непрекъснато развитиеПЪРВО:

Фокусирайте се върху приоритетите(фокусирайте се върху приоритетите) - определете целите за развитие възможно най-точно, изберете конкретна област за подобрение;

Прилагайте нещо всеки ден(практикувайте редовно) - редовно извършвайте действия, които насърчават развитието, прилагане на нови знания и умения на практика, решаване на по-сложни проблеми, които надхвърлят „зоната на комфорт“;

ОтразетеНаКаквослучва се(оценявайте напредъка) - постоянно наблюдавайте промените, настъпващи във вашето поведение, анализирайте вашите действия и постигнатите резултати, причините за успехите и неуспехите;

Търсете обратна връзка и подкрепа(търсете подкрепа и обратна връзка) - използвайте обратна връзка и подкрепа при учене от експерти, опитни колеги, слушайте техните мнения и препоръки;

Трансферизучаване навследващиястъпки(поставете си нови цели) - непрекъснато се подобрявайте, постоянно си поставяйте нови цели за развитие, не спирайте дотук.

Методи за развитие на компетенциите

Компетенциите могат да бъдат развити чрез няколко метода. За да се осъществи най-ефективно подобряването на компетенциите, е необходимо да се използват методи за развитие от три основни категории, всяка от които включва свой собствен начин за овладяване на модели на успешно поведение, характеризира се със своите предимства, както и някои ограничения :

1. Разкажете (изучаването на теорията) - идентифициране на модели на успешно поведение в процеса самоподготовкатеоретичен материал (бизнес литература, видео курсове, търсене на материали в интернет и др.), както и по време на участие в тематични образователни програми(обучения, семинари, курсове, получаване на второ висше образование по друга специалност, MBA степени и други образователни програми).

2. Показване (учене от опита на другите) - идентифициране на модели на успешно поведение чрез наблюдение на хора в работни ситуации, които имат високо ниворазвиване на тези компетенции, обсъждане с тях на начини и техники, които им позволяват да постигнат високи резултати; както и подобряване на компетенциите с участието на коуч, ментор и получаване на обратна връзка от хора с опит.

3. Правете (прилагане на практика) - усвояване на модели на успешно поведение чрез редовно прилагане на придобитите теоретични знания в реални дейности, както при изпълнение на задачи, които са част от преките отговорности на служителя, така и при изпълнение на специални задачи и проекти, които са допълнителни към основни отговорности или несвързани с професионални дейности.

Предимства и ограничения при употреба различни методиразвитие

1. Разкажете (изучаване на теория)

1.1. Самообразование

(бизнес литература, видео курсове, интернет и др.)

Предимства:

Предоставя възможност за получаване на необходимите за развитие теоретични знания в удобно време

Позволява ви да разберете задълбочено и да обработите теоретичния материал, необходим за развитие.

Редовността на дейностите по самообучение е тест за личната мотивация

Ограничения:

Не винаги има достатъчно време за самостоятелно изучаване на теоретичен материал.

Трудно е да се оцени спешността на саморазвитието поради липсата на обратна връзка от други хора.

Не винаги е ясно как тази или онази техника или подход може да се приложи в реалния живот.

1.2. Посещение на обучения, семинари и други образователни програми

Предимства:

Позволява ви да придобиете основни знания и умения по интересуваща ви тема.

Предоставя възможност за консултации с обучители на учители, които са експерти в тази област.

Помага за организиране на знанията и уменията, които вече притежавате.

Ограничения:

По време на обучението се използват задачи, които симулират конкретни работни ситуации, но не отразяват сложността на реалните проблеми.

По време на обучението новите умения не се консолидират напълно, те трябва да бъдат практикувани в реални практически дейности.

2.1. Наблюдение на действията на другите

Предимства:

Възможност да получите информация за конкретни практически техники, които са ефективни в реални бизнес ситуации (включително във вашата компания).

Способност за овладяване на модели на успешно поведение чрез наблюдение на поведението на хора с високо ниво на развитие на компетентност, независимо дали са служители на компанията.

Позволява ви да се консултирате с опитни колеги, да поискате техните мнения и конкретни препоръки относно най-добрите начинивърши работата.

Ограничения:

Не винаги е възможно да намерите хора във вашето обкръжение, които са еталон в областта, в която сте фокусирани да се развивате.

По-опитни колеги или други идеални модели на поведение могат да постигнат успех, използвайки методи, които не са подходящи лично за вас и вие няма да можете да ги приложите.

Опитните изпълнители не винаги са в състояние да говорят подробно за методите и техниките, които използват за постигане на успех, или да обяснят схемата на действие.

2. Покажете (учете се от опита на другите)

2.2. Получаване на обратна връзка, развитие с участието на ментор, коучинг развитие с участието на ментор, треньор

Предимства:

Позволява ви да разберете мнението на хората, с които най-често общувате в професионалните си дейности, за вашето поведение (колеги, подчинени, ръководител).

Възможност да обсъдите и заедно с опитен ментор или коуч да разработите планове за действие, които отговарят на спецификата на вашата дейност.

Предполага индивидуален подход, предоставя възможност за по-целенасочени корекции на вашите компетенции.

Ограничения:

Обратната връзка, получена от колеги, не винаги е обективна.

Необходима е вътрешната ви готовност да чуете критични оценки.

Може да е трудно да намерите служители в компанията, които да ви помогнат да се развивате системно и редовно,
осигуряват наставничество.

3. Правете (практическо приложение)

3.1. Развитие на работното място

Предимства:

Предоставя възможност за затвърждаване на знанията и уменията, които сте придобили чрез самостоятелно изучаване на литература, преминаване на обучения и образователни програми, наблюдение на поведението на други хора и др.

Позволява ви редовно да практикувате необходимите умения и стилове на поведение в познати работни ситуации.

Осигурява високо участие в развитието, т.к Можете да забележите увеличение на резултатите от работата, когато прилагате нови знания и умения.

Ограничения:

Няма да е достатъчно ефективно без предварителна теоретична подготовка.

Ефективен, когато се използва в комбинация с други методи за индивидуално развитие.

Използването на недостатъчно развити и практикувани умения в реални работни ситуации може да доведе до грешки и временно намаляване на ефективността.

Вашият текущ служебни задълженияи задачите може не винаги да ви позволяват да практикувате нови знания и умения на практика.

3.2 Специални задачи/проекти

Предимства:

Дава възможност за упражняване на необходимите умения и поведение, когато в професионалната Ви дейност няма подходящи условия за това.

Позволява ви да практикувате необходимите умения и поведение в нетипични ситуации.

Ограничения:

Такъв проект трябва да е необходим и полезни за организациятаили на вас лично.

Специалните задачи и проекти не ви позволяват редовно да практикувате умения, защото... появяват се от време на време.

Бизнес организациите не са изключение. Често чувам висши ръководители да се оплакват от*:

• избягване на отговорност;
• преобладаването на формалното над полезното;
• пасивна позиция на мениджърите;
• пропуски между решенията и изпълнението;
• затворени отделения;
• дублиране на функции, пропуски в отговорността;
• търсене на виновни, вместо решаване на проблеми.

Консултантите предлагат редовно управление като решение. Но често формалното отношение към процеса на внедряване само създава купчина документи на рафта на мениджъра. Играе важна роля при промяна на управленските дейности. Последното изречение звучи твърде сухо и не разкрива цялата същност на назованото явление. Нека му дадем пълнота и практичност.

Характеристики на развитието на управленски компетенции от гледна точка на обучението на мениджъри

Работата на мениджъра е фундаментално различна от инженерните професии, където много е кодифицирано, има ясни формули, регулира се от наръчници и уменията могат да бъдат прехвърлени чрез формално обучение по мениджмънт. Според G. Mintzberg, „Откакто Фредерик Тейлър (1916) обяви своя „научен метод“ за „най-добрия“, ние търсим този „Свещен Граал“ на управлението в науката и професионализма. Днес това търсене продължава в прости формули от популярната литература, под формата на „стратегическо планиране“, „акционерна стойност“ и т.н. Но отново и отново лесните отговори не успяват, създавайки илюзията за напредък, докато истинските проблеми се влошават. » „Ефективното управление се осъществява там, където изкуството, занаятите и науката се срещат.“ Ето защо винаги е лесно да се разбере дали учителят по мениджмънт е теоретик или практик. Компетентността на мениджъра се придобива само в процеса на практическа дейност, където:

• голяма спешност и липса на време за задълбочен анализ на ситуацията;
• голям елемент на несигурност;
• подчинените не са пасивни елементи, а хора, които се адаптират към всяка нова ситуация;
• висока ситуационна чувствителност и необходимост от вземане на интуитивни решения.

Развитието се усложнява от факта, че засяга отношенията между хората. След като сте изградили отношения с някои служители, не можете да управлявате други по същия начин - ще трябва да отделите време за установяване на отношения на доверие, разработване на общ език на комуникация, координиране на роли и т.н. Оказва се, че управленската компетентност не е толкова умение на мениджъра, колкото на екипа и организацията като цяло. И ако организацията има високо качество на управление, напускането на един от мениджърите не води до значително влошаване на управлението на организацията, за разлика от уволнението на служител, който е ключов в някаква функционална област.

Класическите подходи за обучение на мениджъри са изградени върху формирането на мениджъри в изолация от работното място. MBA образованието и традиционните корпоративни институции не помагат за изграждането на мостове между теорията и практиката чрез трансфер на знания и анализ на казуси.

Оставени сами с тази задача, мениджърите, завърнали се от бизнес училищата, се сблъскват със следните основни трудности:

• Повечето от придобитите знания се губят „по пътя“, т.к предаваният обем просто не може да се побере „вътре в мениджъра“, а липсата на опит в използването им се възприема от несъзнаваното като маловажна информация;
• колегите и организационната култура като цяло се противопоставят на нови управленски подходи с ценности, които противоречат на установените традиции в компанията;
• Потокът от оперативна работа и постоянната спешност не оставят място за експериментиране с нови методи и време за анализ на управленския опит.

Ефективно обучение за мениджъри - всичко гениално е просто

Ако сте съгласни с написаното по-горе, тогава възниква просто решение - разработете го в процеса на практическа дейност заедно с колеги. Зад нейната простота се крият особеностите на всяка от организациите, което не ни позволява да дадем точни съвети задочно как да стане това. Въз основа на изследване, че управленските компетенции се придобиват в три съотношения (10% знания, 20% анализ, 70% практика), аз идентифицирам следните характеристики за себе си, на които разчитам, когато търся решения за конкретна организация:

• участие на служителите само от личен интерес;
• вплитане на знания в практика, превръщането им в умения за сътрудничество;
• дозирано вливане на знания: способността да ги „смиламе“; помощ в работата, а не разсейване от нея;
• последователност в процеса на обучение на мениджъри;
• развиване на уменията на организацията, а не на отделния мениджър;
• създаване на условия за отразяване на опита.

Най-общо това представлява следния процес: за решаване на конкретни важни управленски проблеми мениджърите придобиват нови знания. Те анализират протичащите процеси, не само въз основа на установения опит и взаимоотношения в компанията, но като вземат предвид възможностите и заплахите, които сега са се отворили. Придобитите знания се вплитат в работата на мениджърите. Анализират се дейностите и резултатите.

В резултат на това придобити опитът става не собственост на отделен мениджър, а конкурентно предимство на компанията.

Загуба на време ли е обучението на мениджъри?

Традиционно организацията използва методи на управление, насочени към преодоляване на трудностите и намиране на решения. С течение на времето се разработва определен установен набор от полезни методи, които правят компанията успешна. Зад кулисите ревизията им, от една страна, се възприема като съмнение в професионализма на ръководството, от друга, „нещата трябва да се правят и няма време да се разсейвате с глупости“. Но външната и вътрешната среда се променят и без анализ на съществуващите управленски навици успехът няма да се види. И дори желанието на ръководството да започне „нов живот в понеделник“ може да се окаже временно и да бъде победено от оперативни дейности. За тази цел Хейфец и Лински в своето ръководство за оцеляване за лидери съветват да се намери надеждна подкрепа за движението, което може да бъде приятелство с хора, които ще подкрепят лидера в най-противоречивите ситуации и конфликти (в случай на авторитарно управление стил, за предпочитане е да се търси подкрепа извън организацията).

Винаги ли е необходимо да се развиват управленските компетенции на една организация? Нямам ясен положителен отговор на този въпрос. Например, оплаквайки се от персонала, към мен се обърна шефът на сервизна фирма, действаща като изпълнител на държавния монополист. Работихме заедно две седмици, за да намерим решение. И по чиста случайност скритата информация беше разкрита - бизнес моделът на компанията е изграден върху връзки между двама мениджъри, които всъщност са ключови служители, а показателите за ефективност на организацията зависят 90% от техните възможности. Компетенциите на останалите служители съответстват на ниското ниво на техните заплати. Подобряването на управленските умения в този случай е не само неефективно, т.к тяхното значение за цялостния успех не си струва да се фиксира, но също така ще предизвика сериозна съпротива на организацията, тъй като няма практическа полза.

На семинари по разглеждания въпрос предлагам на студентите работен лист за бърза оценка на нуждата на организацията от управленски знания и опит**.

• Какви първи стъпки трябва да се направят за придобиване на нови знания и опит? Поставете крайни срокове.
• Какви са възможните пречки пред изпълнението на тези стъпки?
• С кого трябва да обсъдя прилагането на стъпките?

* можете да маркирате тези явления, които са присъщи на вашата компания

** работен лист за експресна оценка на нуждата на организацията от нови знания и опит

Извън обхвата на статията бяха такива важни въпроси като условията за провеждане на ефективни класове, подходи за ангажиране на служителите, методи за определяне на способността за учене, съществуващи методи за развитие на управленски компетенции и др., За които ще говорим следващия път.

Шефът е в противоречие с шефа (народна мъдрост)

Темата вече не е нова, но все още е актуална: успехът на една организация зависи от компетентността на нейните ръководители. Не само по време на криза е много важно да се разчита на способността на мениджърите да се концентрират върху ефективността при постигане на целите; по време на периоди на усложнения в управлението се добавя необходимостта от умение за управление на емоционалното състояние на екипа (емоционална интелигентност). към умението за ефективност. Тези умения са важни по всяко време, но сега без тях е особено трудно да се постигнат резултати.

И в същото време голям процент от мениджърите не винаги могат ясно да формулират цел, да не говорим за оценка на ефективността на процеса на нейното постигане. Дори не говоря за наличието на емоционална интелигентност. За съжаление, доскоро украинските компании обръщаха малко внимание на развитието на управленските умения на мениджърите. Може би е време да пораснем.

Ако и вие мислите същото, нека обсъдим идеалния образ на лидер, който всяка компания би искала да има. Разбира се, има характеристики на мениджърите в различни индустрии (мениджърът на производство ще бъде различен от мениджъра на отдела за продажби или услуги), а изискванията за мениджър от най-високо ниво и мениджър от средно ниво ще бъдат различни. Затова предлагам сега да обсъдим само общи тенденции, като използваме примера на среден мениджър. В зависимост от нивото на работа или изискванията на индустрията, този модел на компетентност може да бъде разширен или опростен.

На първо място, мениджърът трябва да е професионалист в своята област и да притежава професионални познания . Именно заради професионализма му подчинените ще го уважават. Следователно често професионалистите в своята област са повишени в мениджъри. Например „самият той се справя добре, може да организира другите добре“. За съжаление това правило не винаги работи. Защото професионалните и управленските умения са на различни нива. И понякога способността да се организира добре даден процес е по-важна от способността да се изпълняват добре отделни подпроцеси.

Слабият лидер е потенциална заплаха за компанията: Той не само не може да подобри ефективността на отдела, но често му е трудно да поддържа нивото на производителност, което е било преди него. Понякога новоназначен ръководител започва да използва рязко авторитарни методи - издаване на команди и инструкции, което силно демотивира подчинените му. Понякога, напротив, мениджърът се страхува да усложни отношенията с подчинените си и следва техния пример. Често срещам мениджъри, които толкова се страхуват да не загубят прехвърления им персонал, че в резултат попадат под „контрол“ чрез манипулации на служители от по-ниско ниво. Ясно е, че когато една компания трябва да направи промени или да преразгледа процесите, или да намали броя на операциите (което може да доведе до съкращения на хора), такива мениджъри активно възпрепятстват извършваните промени. Слабите мениджъри се страхуват да вземат решения и да поемат отговорност и съответно забавят или саботират необходимите промени, което може да доведе до финансови загуби за цялата компания. И накрая, слабите лидери се страхуват да не изглеждат слаби - често те не са готови да се учат от колегите си, по-скоро се състезават и се стремят да покажат, че колегите им грешат. Това води до нездравословна конкурентна среда в компанията и увеличава описаните по-горе загуби.

Как да подобрите здравето на екипа си и да укрепите лидерите си? Първо, трябва ясно да разберем какви мениджъри искаме да видим в нашата компания и за това можем да използваме модела на компетентност на мениджъра.

Така че, освен че владее професията си, е добър среден мениджър трябва да знам :

— основи на финансовата грамотност и икономика. Той трябва да разбере какво е оборот, печалба, заплати, ROI, EBITDA и т.н.

— инструменти за анализ на „настоящата ситуация“ и планиране на „желаното“

Лидерът трябва приложете следните умения :

— умение за планиране (дълбочината на планиране зависи от бизнеса, структурата на компанията и мястото на мениджъра в структурата) и бюджетиране предстоящи периоди;

—умения за организация на процеса постигане на вашите цели. Това умение включва, но не се ограничава до:

- Поставяне на цели

— контрол и обратна връзка със служителя

— коригиране на плановете

- взимам решения

— умение за постигане на очакваните резултати с оптимален разход на ресурси. Това умение включва и управление на времето и умения за самоуправление.

— умения за управление на хора:

— формиране на ефективно звено (вземане на ефективни кадрови решения, подбор, развитие, управление на комуникациите)

— мотивация и вдъхновение на подчинените, избор на правилен стил на управление

- комуникационни умения

— за външни комуникации: провеждане на преговори, срещи, презентации

— и за вътрешни: провеждане на срещи, изграждане на междуличностни отношения, взаимодействие с други фирмени структури

И накрая добрият лидер има следното лични качества :

- той е отговорен – приемайки дадена задача, той поема отговорност за нейното изпълнение, за намирането на всички ресурси за изпълнението й, той ясно очертава сроковете за изпълнение на задачата, като се фокусира върху реални възможности;

- той е проактивен и ориентиран към резултатите (а не на процеса). Това означава, че търси начини за постигане на целите си, предлага нови решения и начини за реализирането им, в момента, когато среща усложнения – сменя тактиката, но не сменя целта;

- той е гъвкав и мисли позитивно , което означава, че във всяка ситуация е готов да види възможности за своето развитие и развитието на своето звено. Такъв човек е готов за промяна и постоянно самоусъвършенстване и учене;

- той е отборен играч -познава целите на колегите си, дава приоритет на екипните цели пред своите, готов е да установява работни връзки между отделите, цени и оказва взаимопомощ;

- има силно развита емоционална интелигентност – разбира чувствата на колегите си, управлява емоциите си, като избира конструктивни за дадена ситуация, умее да дава и получава обратна връзка и влияе върху емоционалното състояние на колегите си.

Разбира се, това не са всички необходими умения за един лидер. Всяка организация може да има свои собствени допълнителни изисквания към мениджърите. Също така извън обхвата на прегледа бяха такива качества като честност, благоприличие и др.

И, гледайки този списък с умения и лични качества, естествено възниква въпросът: „Къде мога да взема такъв?“ В следващите статии ще разгледаме принципите за подбор на мениджъри и начините за тяхното развитие в компанията.

Експертни коментари:

Марина го разкри добре основни компетенциилидер.

Бих искал да добавя малко подробности към компетентността „професионализъм“.

Обичам да наричам тази компетентност малко по-различно – „Вълнение в работата“. Вярвам, че лидерът трябва да обича работата си повече от живота. За него на първо място трябва да стои желанието да се реализира в кариерата житейски приоритет. Защо така? Един лидер трябва да има повече енергия от всичките си служители. Той трябва да бъде техният „вятър в техните платна“.

Това не означава непременно, че мениджърът прекарва повече от 12 часа на работа. Но такъв лидер наистина ще мисли за работа 24 часа в денонощието, 7 дни в седмицата.

Михаил Притула,

И около. HR- директор на СТБ

Тази статия перфектно отразява общия портрет на мениджър от средно ниво.

Съгласен съм с автора, че мениджърът е преди всичко лидер, който знае как да мисли стратегически и да ръководи екип. И второ, той е добър професионалист в своята област. Не всеки висококвалифициран специалист ще може компетентно да постави задача, да мотивира колеги и да постигне благодарение на това положителни резултати. За да направи това, той трябва да притежава лични качества, които му позволяват да прави това успешно. Възможно ли е да развиете лидерски качества в себе си? Това е друг въпрос.

Марина подчертава и важността на емоционалната интелигентност за един лидер. И в тази гледна точка съм готов да подкрепя автора. В края на краищата мениджърът, като човек, който взема решения, редовно се сблъсква със ситуации, които изискват наблюдение на емоционалното състояние на себе си и неговите подчинени.

Струва си да се добави, че нестабилността на настоящата икономическа ситуация в страната изисква от днешните мениджъри да развият умения за управление на кризи. Той трябва да има не само добро аналитично мислене, но и способността бързо да взема решения в трудна ситуация, способността да „слуша и чува“ събеседниците в конфликтни ситуациии не се страхуват да вземат непопулярни трудни решения.

Юлия Кирилова

старши консултант

ANCOR Персонал Украйна

Въпросът дали един мениджър има дълбоки професионални познания по специалността си е риторичен и няма едно правилно решение. Може би всичко зависи от сферата на дейност. Например, на лидерска позиция в техническата или ИТ сферата е трудно да си представим човек, който няма задълбочени познания по темата. В края на краищата, от една страна, той трябва да може да оцени ефективността на работата на своите подчинени, а това е невъзможно без професионални познания, от друга страна, да спечели техния авторитет, и от трета страна, да действа като посредник между неговия отдел и други, които по правило не правят нищо, не разбират спецификата на работата на техническите специалисти. Такъв мениджър понякога трябва да действа като защитник на своите подчинени и да обяснява на другите отдели пълното значение на работата на неговия отдел. В същото време има функционални области, в които комуникационните и управленски умения на мениджъра играят много по-голяма роля. В нашата практика имаше пример за много успешен ръководител на правния отдел, който имаше малко по-малко познания по закона от своите подчинени. Но в същото време този мениджър успя да структурира работата си много компетентно, да вземе предвид интересите на всички заинтересовани страни и да се увери, че вътрешният клиент е доволен, а това може да бъде много трудно да се направи в голям мащаб голяма компаниякъде са интересите различни групии отделите могат да си противоречат. Той е олицетворение на брилянтен комуникатор и преговарящ.

Освен това е много важно мениджърът да е добре запознат с бизнеса на компанията и да разбира как работата на неговия отдел влияе върху картината като цяло. Лидерът трябва да бъде гъвкав и много отзивчив към всякакви промени външна среда. Той трябва да е готов да взема нестандартни и понякога непопулярни решения в силно конкурентна и бързо променяща се среда.

Има няколко вида лидери (Адизес писа за това и не само). Някои имат много силен компонент за управление на процесите. Този тип лидер е необходим на компанията в период на стабилен, спокоен растеж, когато е необходимо да се осигури последователност и подреденост на всички процеси. При други иновативният компонент е силно изразен. Не можете без такива хора, когато една компания трябва да достигне нови хоризонти или да преодолее криза. Въз основа на целите на компанията компетенциите на мениджъра ще бъдат малко по-различни. Размахът на неговото лидерство също оставя отпечатък върху изискванията към лидера. Например търговски директор или финансов директорще имат в профила си както общи управленски компетенции, така и такива, които ще бъдат продиктувани от спецификата на професията.

Мария Михайлюк

Старши консултант

Агенция за подбор на персонал ПЕРСОНАЛ Изпълнителен директор