Въведение

Актуалност на изследвания проблем. Планирането играе водеща роля в системата за управление на организацията. Това е аксиома, която отдавна е проверена на практика в развитите страни. Въпреки това, в резултат на пазарните трансформации на руската икономика, планирането като институция беше практически елиминирано на всички нива на управление. Но животът показа, че това е една от стратегическите грешки на реформата. И днес въпросът за планирането е остър на всички нива на управление. Подобряването на системата за управление на съвременната организация е едно от основните направления за повишаване на ефективността на общественото производство.

По този начин подобряването на управлението на съвременните организации в различни индустрии е неотложен проблем, чието решение изисква създаването на качествено нови ефективни системи за управление: това трябва да бъдат системи в реално време, системи за „бърза реакция“, системи за оперативно управление на организации , и накрая системи за оперативно иновативно управление.

Целта на тази работа е да анализира и подобри управлението в предприятието.

Разгледайте теоретичните аспекти управленски дейностипредприятия; - оценява управленската дейност на предприятието; - разработване на управленски решения за подобряване на дейността на предприятието.

Предмет на изследването е разработването на мерки за подобряване на ефективността на управленските дейности на предприятието. Обект на изследването беше компанията Virtek LLC.

Теоретични основи за усъвършенстване на системата за управление

Управленската дейност като социално-икономическо явление

Управленската дейност е сложно и разнообразно социално-икономическо явление и има редица особености, които я обособяват като специфичен обект на икономическо изследване. Управленският труд, от една страна, действа като средство за обществено производство и зависи от нивото на развитие на производителните сили, а от друга страна, той изразява социалните отношения на хората в условията на трудово сътрудничество, като по този начин отразява специфичните характер на производствените отношения на дадена формация. Доскоро в икономическата литература нямаше единен подход за определяне на същността на управленския труд. Така Н.П. Беляцки подчертава, че „управленската работа е процесът на използване на качествата на мениджър, положителна творческа дейност и нейното съдържание „може да бъде представено като структурата на разхода на умствена и физиологична енергия на работниците при изпълнение на трудовите функции“. определението на О. С. Вихански, А. И. Наумова определя управленската работа като процес на изпълнение на определен тип взаимосвързани действия за формиране и използване на ресурсите на организацията за постигане на целите й. Той включва тези функции и действия, които са свързани с координацията и установяването на взаимодействие вътре в организацията, със стимула за извършване на производствени дейности, с целевата ориентация на тази дейност... Съдържанието на управленската работа на Б. Милнър включва способността и способността да се развиват цели, да се определят ценности, да се координира изпълнението на задачи и функции , обучават служители и постигат ефективни резултати от дейността си.

„Съдържанието на управленската работа е да осигури общо управление на процеса на функциониране и развитие на системата за управление и да изпълнява функциите си по отношение на обекта на управление - производството“, пише Г.Х. Попов. Управленската дейност, според Файол, включва предвиждане, организация, управление, координация и контрол; именно изпълнението на управленските функции, от негова гледна точка, е източникът на ефективността на системата за управление. Други учени дават подобно определение, което включва „процес на планиране, организиране, мотивиране и контрол, необходими за формулиране и постигане на целите на организацията“. Дефиницията на съдържанието на работата на мениджъра постепенно се превръща в дефиницията на самия мениджмънт, по-специално Дракър П. смята: „Мениджмънтът е специален вид дейност, която превръща неорганизираната тълпа в ефективна, фокусирана и продуктивна група.“

Управлението е способността да се намери най-доброто решение във всяка конкретна ситуация, като се използва многовариантна система за влияние върху другите.

Различните мнения, които все още съществуват по този въпрос, показват, че управленската работа е вид трудова дейност, което се характеризира преди всичко с трудността да се определят непосредствените резултати, тъй като е свързано с организацията и управлението на работниците, които пряко създават материални ценности.

Управленската работа предполага съвместната дейност на управленския персонал, изразява необходимостта от установяване на определени връзки между тях и работниците, пряко участващи в производствения процес, както и отношенията между самите управленски служители, ангажирани в областта на управлението под ръководството на единна организация. център, който не само свързва всички работещи в този труд в едно цяло, но и координира тяхната дейност. Управленският труд е специфичен вид умствена дейност (отчасти физическа), насочена към управление на хората с помощта на определени методи и чрез тях - върху хода на производствения процес.

Производствената и управленската работа имат една и съща цел и резултат. Управленската работа обаче има своите специфики. Функциите и операциите, които съставляват съдържанието на управленската работа, независимо от йерархичното ниво на управление, могат да бъдат представени под формата на циклична диаграма, включваща три етапа.

В началния етап управленската работа е свързана с разработването на стратегия, постигането на целите и начините за тяхното оправдаване. Тук особено важно е умението на мениджърите да въвлекат екипа в този процес. На втория етап има систематичен процес на организиране на изпълнението на поставената цел (разделяне на целта на етапи, елементи и довеждането им до всеки отдел и изпълнител, мотивирането им). На третия етап основното внимание се обръща на регулирането, координацията на работата и техния контрол. На този етап се отдава важно значение на корекциите и навременното изясняване на целите и др. Днес трансформацията на управленския труд се извършва не само под влияние на научно-техническия прогрес и радикални промени в икономиката като преход към пазарни отношения, денационализация и др. Всичко това внася значителни промени в съдържанието на управленската работа:

Процесът на нарастваща сложност на управленската работа, нарастването на нейната творческа ориентация, причинени предимно от въвеждането компютърно оборудване;

Внедряване без документиране на информационни технологии, чиято възможност се осигурява от компютърни технологии;

Повишаване стойността на информацията;

Рязко намаляване на продължителността на цикъла на управление, причинено от разпространението на софтуерни видове оборудване и технологии.

В съвременните условия се формира нова система на разделение на труда в управлението, която придобива колективна насоченост:

Преките производители придобиват статут на субект на управленския труд и участват във всички фази на управленския цикъл;

Създава се материалната основа за уникалното сътрудничество на управленския труд, т.к Съществува тясна взаимозависимост между мениджърите и преките производители. Именно тази социално-икономическа форма на управленска работа може да се счита за адекватна на естеството на пазарните отношения, тъй като е в състояние да осигури ефективно и ефикасно изпълнение на функциите за управление на съвместни, колективни действия за постигане на поставените цели.

Въведение

1. Теоретични основи за подобряване на системата за управление на предприятието

1.1 Характеристики на организацията на управлението в предприятието

1.2.Организационна структура на управление на индустриални фирми

2. Организационно-икономическа характеристика на ЗАО Новокубанское

2.1. Организационни и правни условия на производство

2.2. Обща икономическа характеристика на предприятието

2.3. Организационна структура на управление

3. Анализ на управленските характеристики на АД "Новокубанское"

3.1. Анализ организационна структурапроизводство и управление

3.2. Анализ на труда и заплатите на АО "Новокубанское"

4. Начини за подобряване на организационната система за управление на АО Новокубанское

4.2. Възможност за внедряване на маркетингова услуга в предприятие

4.3. Икономическата ефективност на подобряването на организационната структура на управление в ZAO Novokubanskoye

Заключение

Списък на използваната литература

РЕЗЮМЕ

страници, таблици, фигури, източници

УПРАВЛЕНИЕ, СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ, МЕТОДИ И ПРИНЦИПИ НА УПРАВЛЕНИЕ, ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА, ПРОИЗВОДСТВЕНА СТРУКТУРА, ИКОНОМИЧЕСКИ ДЕЙНОСТИ

Целта на дипломната работа е да проучи и развие проблема за управлението на предприятието в пазарни условия практически препоръкиза подобряването му.

Обект на изследването е АД "Новокубанское". Дипломната работа обхваща теоретичните въпроси на управлението на предприятието в пазарни условия и анализира управлението на предприятието и показателите за неговата ефективност за 2001-2003 г. Разработени са препоръки за подобряване на управлението на предприятието ЗАО Новокубанское в съвременни условия.

Въведение

Преходът към пазарни отношения и преструктурирането на цялата икономическа система поставя нови изисквания към специалистите, работещи в управлението и икономическите услуги. Те трябва да бъдат умели организатори, разумни производствени ръководители и да могат ясно да определят основните начини за повишаване на ефективността на компанията.

По-рационалната организация на икономическите услуги и производствените единици, научният подход към управлението и непрекъснатото усъвършенстване, подобряването на производствената технология и управлението на персонала ще дадат осезаеми резултати в повишаването на ефективността на предприятието и ще допринесат за подобряване на икономическото му състояние.

В рамките на управленската структура протича процес на управление (поток от информация и приемане на управленски решения), между участниците в който се разпределят задачите и управленските функции, а оттам и правата и отговорностите за тяхното изпълнение. От тези позиции структурата на управление може да се разглежда като форма на разделяне и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които се осъществява процесът на управление, насочен към постигане на планираните управленски цели.

По този начин структурата на управление включва всички цели, разпределени между различни звена, връзките между които осигуряват координацията на отделните действия за тяхното изпълнение. Следователно може да се счита за обратна странахарактеристики на механизма на функциониране (като процес на осъществяване на структурните връзки на системата за управление). Връзката на структурата с ключовите концепции на управлението - нейните цели, функции, процес, механизъм на функциониране, хора и техните правомощия - показва нейното огромно влияние върху всички аспекти на работата на организацията. Ето защо мениджърите на всички нива обръщат голямо внимание на принципите и методите на формиране, избирайки типа или комбинацията от типове структури, изучавайки тенденциите в тяхното изграждане и оценявайки тяхното съответствие с целите и задачите, които се решават.

В тази връзка темата на дипломния проект „Подобряване на структурата на управление на JSC Novokubanskoye” е актуална днес.

Целта на дипломния проект е да се разработи холистична система за управление, фокусирана върху крайните резултати и основана на използването на творческия потенциал на работната сила, нови методи и техники за управление.

Цели на изследването:

Разгледайте елементите и връзките на управленската структура;

Определяне на връзката на структурата с целите, задачите и функциите на управлението;

Покажете принципите за изграждане на структурата за управление на организацията;

Предмет на изследването е организационната структура на управлението на индустриалното предприятие.

Обект на изследването е ЗАО Новокубанское.

Дипломният проект се състои от увод, четири глави и заключение.

Първата глава предоставя теоретичните основи на организационната структура на управлението, разкрива целите, функциите, методите на управление и основите на изграждането на организационните структури. Втората глава дава организационно-икономическа характеристика на предприятието. Третата глава анализира организационната структура на управлението на ЗАО Новокубанское, организацията на заплатите и осигуряването на нейната зависимост от количеството и качеството на труда. Препоръки за подобряване на системата за управление на АО Новокубанское са представени в четвърта глава.

1. теоретични основи за ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

1.1. Характеристики на организацията на управлението в предприятието

Управленската дейност е един от най-важните фактори за функционирането и развитието на индустриалните форми в условията на пазарна икономика. Тази дейност непрекъснато се усъвършенства в съответствие с обективните изисквания на производството и продажбата на стоки, усложняването на икономическите отношения и нарастващата роля на потребителя при формирането на технически, икономически и други параметри на продуктите. Промените в организационните форми и естеството на дейността на фирмите също играят важна роля.

Характеристика на съвременната икономика е нейният фокус върху осигуряването на рационално управление на ниво фирма в условията на недостиг на ресурси, необходимостта от постигане на високи крайни резултати с минимални разходи, преодоляване на ниската ефективност на регулирането на производството с административни методи, ускоряване на прехода към интензивен характер на развитие на производството. В съвременните условия предприятието е изправено пред трудни икономически условия. От една страна, несъвършеното законодателство, високите данъци и прекъсването на производствените връзки както с доставчиците, така и с купувачите дестабилизираха пазарната ситуация. От друга страна, има остаряване на оборудването, морално и материално износване, липса на средства за ремонт, подмяна и модернизация.

Променящите се условия на производствена дейност и необходимостта от адекватно адаптиране на системата за управление към нея засягат не само подобряването на нейната организация, но и преразпределението на управленските функции според нивата на отговорност и формите на тяхното взаимодействие.

Говорим преди всичко за система за управление (принципи, функции, методи, организационна структура), която е породена от обективната необходимост и закономерностите на пазарната икономическа система, свързана със задоволяване преди всичко на индивидуалните потребности, осигуряване на интересът на работниците в най-високите крайни резултати, нарастващите доходи на населението, регулирането на стоково-паричните отношения, широкото използване на постиженията научно-техническа революция. Всичко това изисква индустриалните фирми да се адаптират към новите пазарни условия и да преодолеят възникващите противоречия в икономическия, научно-техническия прогрес.

В тези условия въпросите за изучаване на изграждането на организациите стават актуални. Пазарната икономика изисква бърза реакция на промените в търсенето, подобряване и модифициране на продуктите, технологиите и методите за управление и изграждане на организации. Не е тайна, че всяка организация възниква и живее по различен начин, реагира по различен начин на настъпващите промени. Усъвършенстването на организационните форми на управление е една от най-важните задачи пред ръководството.

Важна функция на управлението е функцията на организацията, която е да установява постоянни и временни връзки между всички подразделения на компанията, да определя реда и условията за функциониране на компанията.

Организационната функция се осъществява във фирмата чрез изготвяне на правила за отделите и икономическите служби на организацията. Това е много важен процес, изискваща постоянно внимание от ръководството. Добре обмислената организация на икономическите услуги предотвратява конфликтни ситуации и насърчава ползотворната и ефективна работа. От друга страна, грешките в организацията пораждат „сили“, които се стремят да разкъсат организацията и да създават пречки в работата.

Функцията на организацията се осъществява по два начина: чрез административно-организационно управление и чрез оперативно управление.

Административното и организационно управление включва определяне на структурата на компанията, установяване на взаимоотношения и разпределение на функциите между всички подразделения, предоставяне на права и установяване на отговорности между служителите на управленския апарат.

Това предполага да се формира организационната структура на фирмата, да се определят факторите и методите за изграждане на организационната структура. Това означава, че има процес на създаване или подобряване на организационната структура, взаимосвързаността на нейните икономически услуги, тяхната интеграция и дезинтеграция. На този етап се извършва и разполагането на ръководния персонал на икономическите служби и отдели, процесът на формиране на длъжностни характеристики, както и разграничаването на правомощията и отговорностите, както и идентифицирането на линейни и персонални икономически служби.

Оперативното ръководство осигурява функционирането на дружеството в съответствие с утвърдения план. Състои се от периодично или непрекъснато сравняване на реално получените резултати с планираните от плана резултати и тяхното последващо коригиране. Оперативното управление е тясно свързано с текущото планиране.

Този начин на изпълнение на функцията на организацията предполага, че организацията трябва да създаде система за бърза реакция на промените в кратък период от време. Тази система може да включва такива икономически служби или отдели, като: диспечерска служба, планов отдел, икономически отдел, счетоводство и други подобни. Отличителна чертаТази система ще се обслужва от факта, че ръководителят ще има постоянна информация за състоянието на отделите и, ако е необходимо, набор от необходими мерки, които трябва да бъдат предприети в даден случай.

Структурата на управление включва всички цели, разпределени между различни звена, връзките между които осигуряват координацията на отделните действия за тяхното изпълнение (диаграма 1.1).

Схема 1.1. Фактори, които определят организационната структура

Целите са спецификация на мисията на организацията във форма, достъпна за управление на процеса на тяхното изпълнение. Те се характеризират със следните характеристики и свойства:

Ясна ориентация към определен времеви интервал;

Конкретни и измерими;

Последователност и съгласуваност с други цели и ресурси;

Целенасочен и контролируем.

По правило организациите си поставят и изпълняват не една, а няколко цели, които са важни за тяхното функциониране и развитие. Наред със стратегическите цели и задачи те трябва да решават огромен брой текущи и оперативни. Освен икономически, пред тях стоят социални, организационни, научни и технически задачи. Наред с редовно повтарящи се, традиционни проблеми, те трябва да вземат решения за непредвидени ситуации и т.н. Класификацията на целите (една от възможните опции е представена в таблица 1.1) ви позволява да определите задачата за поставяне на цели и да използвате подходящите механизми и методи, разработени за различни групи цели.

Таблица 1.1 Класификация на целите

Критерий за класификация	Целеви групи
Период на установяване	Стратегически тактически	Оперативен
Съдържание	Икономически Организационни научни	Социални Технически Политически
Функционален структура	Маркетинг Иновативен Персонал	Производствени финансови Административни
сряда	Вътрешен	Външен
Приоритет	Особено приоритетно Приоритет	други
Измеримост	Количествени	качество
Повторяемост	Постоянно (повтаря се)
Йерархия	организации	Деления
Етапи на жизнения цикъл	Проектиране и създаване на обект Растеж на обекта	Падеж на обекта Прекратяване на жизнения цикъл на обект

Като пример, по-долу е разгледан процесът на определяне на цели за функционални подсистеми, най-често идентифицирани в организации (маркетинг, иновации, производство, персонал, финанси и общо управление), а таблица 1.2 предоставя приблизителни формулировки на целите за тези подсистеми. В реални условия тези цели трябва да бъдат конкретизирани и количествено изразени чрез подходящи показатели.

Таблица 1.2. Формулировки на целите на функционалните подсистеми в търговските организации

Функционална подсистема	Ключова цел
Маркетинг	Заемете първо място в продажбата на продукти (от определен тип) на определен пазар
производство	Постигане на най-високо ниво на производителност на труда при производството на всички (или определени) видове продукти
Научноизследователска и развойна дейност (иновации)	Спечелете лидерски позиции при въвеждането на нови видове продукти (услуги), като използвате определен процент от приходите от продажби (продажби) за научноизследователска и развойна дейност
Финанси	Съхранявайте и поддържайте на необходимото ниво всички видове финансови ресурси
Персонал.	Осигуряване на необходимите условия за развитие на творческия потенциал на служителите и повишаване нивото на удовлетвореност и интерес от работата
Общо управление	Идентифицирайте критични области на въздействие на управлението и приоритетни задачи, които гарантират постигането на планираните резултати

Целите и задачите на управлението и ръководителите са отправна точка за определяне на обема и видовете управленска работа, които осигуряват тяхното постигане. Говорим за функции, които са компоненти на всеки процес на управление, независимо от характеристиките (размер, предназначение, форма на собственост и т.н.) на конкретна организация. Затова се наричат общи и включват планиране, организация, координация, контрол и мотивация. Връзката между тях може да бъде представена чрез кръгова диаграма, показваща съдържанието на всеки процес на управление (Фигура 1.1). Стрелките на диаграмата показват, че преминаването от етапа на планиране към контрола е възможно само чрез извършване на работа, свързана с организиране на процеса и мотивиране на работниците. В центъра на диаграмата е координационната функция, която осигурява координацията и взаимодействието на всички останали.

Фигура 1.1. Взаимовръзка на контролните функции

Изпълнението на контролни функции винаги изисква определено време и усилия, в резултат на което контролираният обект се привежда в дадено или желано състояние. Това е основното съдържание на понятието „управленски процес”. Те означават определен набор от управленски действия, които са логически свързани помежду си, за да осигурят постигането на поставените цели чрез преобразуване на ресурсите на „входа“ в продукти или услуги на „изхода“ на системата.

Това определение подчертава целенасочения характер на процеса, осъществяван от управленския апарат на организацията, както и връзката му с функциите, целите и ресурсите, необходими за тяхното изпълнение. Процесът на управление се представя като съвкупност от циклични действия, свързани с идентифициране на проблеми, търсене и организиране изпълнението на взетите решения. Схематично този подход е отразен на фигура 1.2, където производственият процес е представен под формата на „черна кутия“ с „входове“ и „изходи“, а процесът на управление е разгледан 6 в три блока: M - моделиране на състоянието на обекта на управление въз основа на получената от него информация; R – разработване и приемане на управленски решения; Б – организация на изпълнение на взетите решения. Последният блок е свързан чрез информационни канали с „входа” на производствения процес и по този начин осигурява промени, планирани от системата за управление.

Фигура 1.2. Процес на вземане на управленски решения

Между тези два подхода за определяне на същността на управленския процес няма противоречия, те се допълват взаимно, образувайки непрекъснатост на циклично повтарящи се процеси на вземане на решения, свързани с изпълнението на управленските функции. В процеса на изпълнение на управленските функции мениджърите трябва да приемат голям бройрешения, извършване на планиране, организиране на работата, мотивиране на хората, заети в организацията, контролиране и координиране на всички процеси, протичащи в нея.

Първоначалният импулс за процеса на вземане на решение се дава от информация за състоянието на контролираните параметри на контролирания обект, а въздействието се осъществява след разработване и приемане на подходящо решение, което под формата на една или друга информация (команда, заповед, инструкция, план и др.) се подава към управлявания обект „вход“. Процесът на вземане на управленски решения има цикличен характер, започва с откриване на несъответствие на параметрите с планираните цели или стандарти и завършва с приемането и изпълнението на решения, които трябва да премахнат това несъответствие.

Проблемът се разбира като несъответствие между действителното състояние на управляван обект (например производство) и желаното или определено (планирано). Именно във връзка с отклонения от планираните (или нормативните) състояния, които са отбелязани в даден момент или са прогнозирани за бъдещето, най-често възникват проблеми в организациите. Но техният източник може да бъде и промяна в самите цели или стандарти.

Описанието на проблемна ситуация като правило се състои от две части: описание на самия проблем (мястото и времето на възникването му, същността и съдържанието, границите на разпределението на въздействието му върху работата на организацията или нейната части) и ситуационните фактори, довели до възникването на проблема (те могат да бъдат външни и вътрешни за организацията).

Вътрешните фактори, които са най-зависими от самото предприятие, включват цели и стратегия за развитие, състояние на портфейла от поръчки, структура на производството и управлението, финансови и трудови ресурси, обем и качество на работа, включително научноизследователска и развойна дейност и др.

Те формират предприятието като система, взаимовръзката и взаимодействието на елементите на която осигурява постигането на неговите цели. Следователно промяната в един или повече фактори едновременно налага приемането на управленски мерки, насочени към запазване на свойствата на системата като цялостно цяло. Например, ако е настъпила промяна в стратегическата посока в развитието на организацията, е необходимо да се определи как това ще се отрази на дейността на такива подсистеми като производство, научен и технологичен прогрес, персонал и др. С други думи, системата за контрол трябва да разработи план организационни променинасочени към постигане на целта на нова стратегия за развитие.

Външните фактори са по-малко податливи на влияние от страна на мениджърите на организацията, тъй като те оформят средата, в която организацията работи. В съвременните условия тя се характеризира с голяма сложност, динамичност и несигурност, което значително затруднява отчитането на факторите на средата при вземане на организационни решения. А самите фактори оказват различно влияние върху работата на организацията. Например доставчици, потребители, конкуренти, регулаторни органи, кредитори, други организации и институции на обществото, пряко свързани със сферата на дейност, в която се занимава тази организация, оказват пряко влияние върху нейната работа, естеството на проблемите които възникват и тяхното разрешаване.

Промяната на потребителските вкусове и приоритети също причинява много проблеми в организация, която преди това е фокусирала производството си върху задоволяване на техните нужди.

Втора група външни факторие практически неконтролируемо от ръководителите на организацията, но има непряко (опосредствано) въздействие върху нейните дейности, което трябва да се вземе предвид. Той включва състоянието на икономиката на страната (или региона), нивото на научно, техническо и социално развитие, социално-културната и политическата ситуация, значими за тази организация събития в други страни и др. Например, икономическото състояние на дадена страна (регион) влияе върху работата на една организация чрез такива параметри на околната среда като наличието на капитал и работна ръка, нивата на цените и инфлацията, производителността на труда, доходите на клиентите, държавната финансова и данъчна политика и т.н. , инфлацията води до намаляване на покупателната способност и намалява търсенето на продукти, произвеждани от организацията. Увеличаването на нивото на цените на продуктите от свързани индустрии води до съответно увеличение на производствените разходи в организацията, което води до повишаване на цените на нейните продукти и може да доведе до „отлив“ на определена група потребители. С намаляване на доходите купувачите променят състава и структурата на потреблението, което също може да повлияе на търсенето. Научно ниво техническо развитиев страната оказва силно влияние върху структурата на икономиката, върху процесите на автоматизация на производството и управлението, върху технологията, с която се произвеждат продуктите, върху състава и структурата на персонала на организациите и, най-важното, върху конкурентоспособност на продуктите и технологиите. Отчитането на многобройни и разнообразни фактори на околната среда, избирането на основните сред тях и предвиждането на възможни промени във взаимното им влияние е най-трудната задача пред лидерите и мениджърите.

Управленското решение е концентриран израз на управленския процес в неговия краен етап.То действа като уникална формула за управленско въздействие върху управлявания обект и по този начин предопределя необходимите действия за извършване на промени в неговото състояние.

Решенията трябва да отговарят на определени изисквания. Основните сред тях са валидност, яснота на формулировката, реална осъществимост, навременност, икономичност (определена от размера на разходите), ефективност (като степен на постигане на поставените цели в сравнение с разходите за ресурси). По правило решенията трябва да се вземат при възникване на проблемна ситуация; За да направят това, на мениджърите на съответното ниво трябва да бъдат дадени правомощия и да им бъде възложена отговорност за състоянието на нещата в управляваното съоръжение. Много важно условие за положителното въздействие на дадено решение върху работата на организацията е неговата последователност с предишни решения, както вертикално, така и хоризонтално (освен ако, разбира се, следващото решение не е насочено към радикална промяна в цялата политика на развитие) .

Организациите вземат голям брой от голямо разнообразие от решения, които се различават по съдържание, продължителност на действие и развитие, посока и мащаб на въздействие, ниво на приемане, наличност на информация и др. Тяхната класификация ни позволява да идентифицираме класове или типове решения, които изискват различен подход към организирането на процеса на управление и методите за вземане на решения, както и неравностойно количество време и други ресурси.

1.2. Организационна структура на управление на индустриални фирми

Организационните управленски структури на индустриалните фирми са много разнообразни и се определят от много обективни фактори и условия. Те могат да включват по-специално размера на производствените дейности на компанията:

Производствен профил на фирмата;

Естеството на продуктите и технологията на тяхното производство;

Предмет на дейност на фирмата;

Мащабът на дейността и формите на нейното изпълнение;

Същност на монополното сдружение.

Всяко предприятие има своя собствена структура, тоест логическите връзки между управленските нива и функционалните области, изградени във форма, която позволява най-ефективно постигане на целите на организацията. Почти всяко съвременно предприятие има разделение на труда. Характерна особеност е специализираното разделение на труда - възлагане на тази работа на специалисти, т.е. тези, които могат да го направят най-добре от организационна гледна точка. Във всички организации, с изключение на най-малките, има хоризонтално разделение на труда по специализирани линии. Ако организацията е достатъчно голяма по размер, специалистите обикновено се групират в една функционална област. Изборът на функционални области определя основата на структурата на предприятието и до голяма степен възможността за успешното му функциониране. Ефективността и целесъобразността на начина, по който работата е разпределена между хората – от горе до най-първото ниво на организацията – в много случаи определя колко продуктивен може да бъде даден бизнес в сравнение с неговите конкуренти. Не по-малко важно е как се осъществява вертикалното разделение на труда, т.е. отделяне на координационната работа от реалното изпълнение на задачите. Преднамереното вертикално разделение на труда в едно предприятие води до йерархия на нивата на управление, чиято централна характеристика е формалното подчинение на индивидите на всяко ниво. Едно лице на най-високо ниво на управление може да има няколко ръководители на средно ниво, които да му се отчитат, представляващи различни функционални области. Тези средни мениджъри могат да имат и няколко линейни мениджъри, подчинени на тях. Броят на лицата, подчинени на един ръководител, представлява неговата сфера на контрол. Ако голям брой хора се отчитат на един мениджър, тогава говорим за широк обхват на контрол, което води до плоска структура на управление. Ако сферата на контрол е тясна, тогава структурата на управление е многостепенна или висока.

Функциите за управление на дейността на предприятието се изпълняват от отдели на управленския апарат и отделни служители, които в същото време влизат в икономически, организационни, социални, психологически и други взаимоотношения помежду си. Организационните отношения, които се развиват между отделите и служителите на управленския апарат на предприятието, определят неговата организационна структура.

Разнообразието от функционални връзки и възможните начини за тяхното разпределение между отделите и служителите определя разнообразието от възможни видове организационни структури за управление на производството. Всички тези типове се свеждат главно до четири типа организационни структури: линейни, функционални, дивизионни и адаптивни.

Същността на линейната (йерархична) структура на управление е, че контролните въздействия върху даден обект могат да се предават само от едно доминиращо лице - мениджърът, който получава официална информация само от своите пряко подчинени лица и взема решения по всички въпроси, свързани с част от обекта, който управлява и отговаря за работата му пред висшестоящ ръководител (Фигура 1.3).

Фигура 1.3 Линейна структура на управление

R - мениджър, L - линейни контроли (линейни

мениджъри), аз-изпълнители

Този тип организационна управленска структура се използва в контекста на функционирането на малки предприятия с просто производство при липса на широки кооперативни връзки с доставчици, потребители, научни и дизайнерски организации и др. Понастоящем такава структура се използва в системата за управление на производствени обекти, отделни малки цехове, както и малки фирми с хомогенна и проста технология.

Предимствата на линейната структура се дължат на лекотата на използване. Тук са ясно разпределени всички отговорности и правомощия, поради което се създават условия за оперативно вземане на решения, за поддържане на необходимата дисциплина в екипа.

Сред недостатъците на линейната структура на организацията обикновено се отбелязват твърдостта, негъвкавостта и неспособността за по-нататъшен растеж и развитие на предприятието. Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго, ограничавайки инициативата на служителите на по-ниските нива на управление. Той поставя високи изисквания към квалификацията на ръководителите и тяхната компетентност по всички въпроси на производството и управлението на подчинените.

Увеличаването на мащаба на производството и неговата сложност е съпроводено със задълбочаване на разделението на труда и диференциация на функциите на производствената система. В същото време нарастването на обема на управленската работа се съпровожда от задълбочаване на функционалното разделение на управленския труд, изолация на функциите и специализация на управленските звена. Това създава функционален тип структура на управление.

Функционалната структура (Фигура 1.4) се е развила като неизбежен резултат от нарастващата сложност на процеса на управление. Особеността на функционалната структура е, че въпреки запазването на единството на командването, за отделните управленски функции се формират специални подразделения, чиито служители имат знания и умения за работа в тази област на управление.

Фигура 1.4. функционална структура на управление

R - ръководител, F - функционални органи за управление (функционални ръководители), I - изпълнители

По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява.Специфичните характеристики и особености на дейността на отделно подразделение (блок) съответстват на най-важните области на дейност на цялото предприятие .

Традиционните функционални блокове на предприятието са отделите за производство, маркетинг и финанси. Това са широките области на дейност или функции, които всяко предприятие трябва да гарантира, че целите му са постигнати.

Ако размерът на цялата организация или даден отдел е голям, тогава основните функционални отдели могат от своя страна да бъдат подразделени на по-малки функционални звена. Те се наричат вторични или производни.Основната идея тук е да се максимизират ползите от специализацията и да се избегне претоварването на управлението. В този случай е необходимо да се прояви известна предпазливост, така че такъв отдел (или отдел) да не поставя собствените си цели над общите цели на цялото предприятие

На практика обикновено се използва линейно-функционална или щабна структура, която предвижда създаването на функционални звена в основните връзки на линейната структура (Фигура 1.5).Основната роля на тези звена е да подготвят проекти на решения, които влизат в сила след утвърждаване от съответните преки ръководители

Фигура 1.5 Линейно-функционална структура на налягането

R - ръководител, F - функционални органи за управление (функционални ръководители), L - линейни органи за управление, I-изпълнители

Наред с преките ръководители (директори, началници на клонове и цехове) има ръководители на функционални отдели (планиране, технически, финансови отдели, счетоводство), които изготвят проекти на планове и доклади, които се превръщат в официални документи след подписване от преките ръководители.

Тази система има две разновидности: структура за управление на цех, характеризираща се със създаването под ръководството на цех на функционални звена за най-важните производствени функции, и структура за управление извън цеха, използвана в малки предприятия и характеризираща се с разделяне на магазини, но на раздели.

Основното предимство на тази структура е, че при запазване на фокуса на линейната структура, тя позволява да се специализира изпълнението на отделни функции и по този начин да се повиши компетентността на управлението като цяло.

Предимствата на функционалната структура включват факта, че тя стимулира бизнес и професионалната специализация, намалява дублирането на усилия и потреблението на материални ресурси във функционалните области и подобрява координацията на дейностите.

В същото време специализацията на функционалните отдели често е пречка за успешното функциониране на предприятието, тъй като усложнява координацията на управленските влияния.

Функционалните отдели може да са по-заинтересовани от постигането на целите и задачите на своите отдели, отколкото от общите цели на организацията. Това увеличава вероятността от конфликти между функционалните отдели. Освен това в едно голямо предприятие командната верига от мениджъра до прекия изпълнител става твърде дълга.

Опитът показва, че е препоръчително да се използва функционална структура в предприятията, които произвеждат сравнително ограничен асортимент от продукти и работят стабилно външни условияи за да се осигури тяхното функциониране, те изискват решаване на стандартни управленски проблеми. Примери от този вид могат да бъдат предприятия, работещи в металургичната промишленост, каучуковата промишленост и в отраслите, произвеждащи суровини.

Функционалната структура не е подходяща за предприятия с широк или често променящ се асортимент от продукти, както и за предприятия, работещи в широк международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различни социално-икономически системи и законодателство.

За предприятия от този тип дивизионните структури са по-подходящи.

Първите разработки на концепцията и началото на въвеждането на дивизионни управленски структури датират от 20-те години на миналия век, а пикът на тяхното промишлено използване настъпва през 60-70-те години.

Необходимостта от нови подходи за организиране на управлението беше причинена от рязкото увеличаване на размера на предприятията, диверсификацията на тяхната дейност и усложняването на технологичните процеси в динамично променяща се външна среда.Най-големите организации бяха първите, които преструктурираха структурата според този модел, които в рамките на своите гигантски предприятия (корпорации) започнаха да създават производствени отдели, осигурявайки им известна независимост при извършване на оперативни дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол по общите корпоративни въпроси на стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др. Поради това този тип структура често се характеризира като комбинация от централизирана координация с децентрализиран контрол (децентрализация при запазване на координация и контрол).

Ключовите фигури в управлението на организации с дивизионна структура не са ръководителите на функционални отдели, а мениджъри (мениджъри), ръководещи производствени отдели. Структурирането на организацията в отдели обикновено се извършва по един от трите критерия: по произвеждани продукти и предоставяни услуги (продуктова специализация), по ориентация към клиента (потребителска специализация), по обслужвани територии (регионална специализация). Организирането на отдели по продуктови линии (Фигура 1.6) е една от първите форми на дивизионна структура и днес повечето от най-големите производители на потребителски стоки с разнообразни продукти използват продуктова организационна структура.

Общи отдели Производствени отдели

Фигура 1.6. Структура за управление на продукта

При използване на дивизионно-продуктова структура за управление се създават отдели за основните продукти. Управлението на производството и маркетинга на всеки продукт (услуга) се прехвърля на едно лице, което отговаря за даден вид продукт. Ръководителите на службите за поддръжка му се отчитат.

Някои предприятия произвеждат голямо разнообразие от продукти или услуги, които отговарят на нуждите на няколко големи групи клиенти или пазари. Всяка група или пазар има ясно дефинирани или специфични нужди. Ако два или повече от тези елементи станат особено важни за едно предприятие, то може да използва ориентирана към клиента организационна структура, в която всички негови звена са групирани около специфични групи клиенти (Фигура 1.7).

Фигура 1.7. Организационна структура, ориентирана към клиента

Този тип организационна структура се използва в доста специфични области, например в областта на образованието, където напоследък, наред с традиционните общообразователни програми, се появиха специални отдели за обучение на възрастни, повишаване на квалификацията и др. Пример за активно използване на потребителски ориентирана организационна структура са търговските банки. Основните групи потребители, ползващи техните услуги, са индивидуални клиенти (частни лица), пенсионни фондове, доверителни фирми и международни финансови организации. Организационните структури, ориентирани към купувача, са еднакво характерни за търговските форми на едро и дребно.

Ако дейността на предприятието обхваща големи географски области, особено в международен мащаб, тогава може да е подходяща организационна структура на териториален принцип, т.е. на мястото на всички единици (Фигура 1.6). Регионалната структура улеснява разрешаването на проблеми, свързани с местните закони, обичаи и нужди на потребителите. Този подход опростява връзката между предприятието и неговите клиенти, както и комуникацията между неговите подразделения.

Добре известен пример за регионални организационни структури са отделите за продажби на големи предприятия. Сред тях често можете да намерите единици, чиято дейност обхваща много големи географски области, които от своя страна са разделени на по-малки единици, разделени на още по-малки блокове.

Фигура 1.8. Регионална организационна структура

Различните видове дивизионна структура имат една и съща цел - да осигурят по-ефективен отговор на предприятието на конкретен фактор на околната среда.

Продуктовата структура улеснява разработването на нови продукти въз основа на конкуренция, подобрение на технологиите или нужди на клиента. Регионалната структура позволява по-ефективно разглеждане на местното законодателство, социално-икономически системи и пазари, тъй като пазарните зони се разширяват географски. Що се отнася до структурата, ориентирана към потребителите, тя дава възможност най-ефективно да се вземат предвид нуждите на тези потребители, от които предприятието зависи най-много. По този начин изборът на дивизионна структура трябва да се основава на това кой от тези фактори е по-важен по отношение на осигуряването на изпълнението на стратегическите планове на предприятието и постигането на неговите цели.

Дивизионната структура значително ускорява реакцията на предприятието на промените, настъпващи във външната среда. В резултат на разширяването на границите на оперативна и икономическа независимост, отделите се считат за центрове за печалба, които активно използват предоставената им свобода за повишаване на оперативната ефективност.

В същото време дивизионните управленски структури доведоха до повишаване на йерархията, т.е. вертикално управление. Те поискаха формирането на междинни нива на управление, които да координират работата на отдели, групи и др. Дублирането на управленски функции на различни нива в крайна сметка доведе до увеличаване на разходите за поддръжка на управленския апарат.

Адаптивните или органични структури на управление осигуряват бърза реакция на предприятието към промените във външната среда и улесняват въвеждането на нови производствени технологии. Тези структури са фокусирани върху ускореното изпълнение на сложни програми и проекти и могат да се използват в предприятия, в асоциации, на ниво индустрии и пазари. Обикновено има два вида адаптивни структури: проектни и матрични

Структурата на проекта се формира, когато организацията разработва проекти, които се разбират като всякакви процеси на целенасочени промени в системата, например модернизация на производството, разработване на нови продукти или технологии, изграждане на съоръжения и др. Управлението на проекта включва определяне на неговите цели, формиране на структура, планиране и организиране на работата и координиране на действията на изпълнителите.

Една от формите за управление на проекти е формирането на специално звено - екип по проекта, работещ на временна основа. Обикновено включва необходимите специалисти, включително ръководство. Ръководителят на проекта е натоварен с така наречените проектни правомощия. Те включват отговорност за планирането на проекта, за състоянието на графика и напредъка на работата, за изразходването на разпределените ресурси, включително за материални стимули за работниците. В това отношение голямо значение се придава на способността на мениджъра да формулира концепция за управление на проекти, да разпределя задачите между членовете на екипа, ясно да дефинира приоритети и ресурси и да възприема конструктивен подход към разрешаването на конфликти. След завършване на проекта структурата се разпада и служителите се преместват в нова структура на проекта или се връщат на постоянната си позиция (в случай на работа по договор те напускат). Тази структура има голяма гъвкавост, но ако има няколко целеви програми или проекти, това води до фрагментация на ресурсите и значително усложнява поддържането и развитието на производствения и научно-техническия потенциал на организацията като цяло. В същото време ръководителят на проекта е длъжен не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да вземе предвид мястото на проекта в мрежата от проекти на тази организация.

За да улеснят координационните задачи, организациите създават органи за управление на централата от ръководители на проекти или използват така наречените матрични структури.

Фигура 1.9 Матрична структура за управление

Матричната структура (Фигура 1.9) е решетъчна организация, изградена на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на непосредствения ръководител на функционалната служба, която осигурява персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, от друга, на ръководителя на проекта (целевата програма), който е натоварен с необходимите правомощия за осъществяване на процеса на управление в съответствие с планираните срокове, ресурси и качество. При такава организация ръководителят на проекта си сътрудничи с две групи подчинени: с постоянни членове на екипа на проекта и с други служители на функционални отдели, които му докладват временно и по ограничен кръг от въпроси. В същото време остава тяхната подчиненост на непосредствените ръководители на отдели, отдели и служби.

Правомощията на ръководителя на проекта могат да варират от пълна власт над всички детайли на проекта до прости офиси на власт. Ръководителят на проекта контролира работата на всички отдели по този проект, ръководителите на функционалните отдели контролират работата на своя отдел (и неговите отдели) по всички проекти

Матричната структура е опит да се възползват както от функционалните, така и от проектните принципи на организационната структура и, ако е възможно, да се избегнат техните недостатъци.

Матричната структура на управление позволява известна гъвкавост, която никога не присъства във функционалните структури, тъй като в тях всички служители са разпределени към определени функционални отдели. В матричните структури персоналът може да бъде гъвкаво преразпределян в зависимост от специфичните нужди на всеки проект. Матричната организация дава по-голяма възможност за координация на работата, характерна за дивизионните структури. Това се постига чрез създаване на длъжността ръководител на проекта, който координира всички комуникации между участниците в проекта, работещи в различни функционални отдели.

Сред недостатъците на матричната организация обикновено се подчертава сложността и понякога неразбираемостта на нейната структура, налагането на вертикални и хоризонтални правомощия подкопава принципа на единство на командването, което често води до конфликти и трудности при вземането на решения. Когато се използва матрична структура, има по-силна зависимост на успеха от личните взаимоотношения между служителите, отколкото в традиционните структури

Въпреки всички тези трудности, матричната организация се използва в много отрасли, особено в индустрии с интензивно знание (например в производството на електронно оборудване), както и в някои непроизводствени организации.

Правомощията на мениджъра на всяко ниво са ограничени не само от вътрешни фактори, но и от фактори на околната среда, нивото на култура и ценностни ориентации на обществото, неговите приети традиции и норми. С други думи, управленската структура трябва да съответства на социокултурната среда и при нейното изграждане е необходимо да се вземат предвид условията, в които ще функционира. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които работят успешно в други организации, са обречени на провал, ако условията на работа са различни. Важно е и прилагането на принципа на съответствие между функциите и правомощията, от една страна, и квалификацията и нивото на култура, от друга.

Фигура 1.10. Схема на структурата на апарата за управление на предприятието

Всяко преструктуриране на управленската структура трябва да се оценява преди всичко от гледна точка на постигане на поставените за него цели.В условията на нормално развиваща се (а не кризисна) икономика реорганизацията най-често е насочена към повишаване на ефективността на организацията чрез подобряване на системата за управление, докато основните фактори за подобряване са растеж на производителността на труда, ускоряване на техническото развитие, сътрудничество при вземане и изпълнение на управленски решения и др. По време на кризисен период промените в управленските структури са насочени към създаване на условия за оцеляване на организацията чрез по-рационално използване на ресурсите, по-ниски разходи и по-гъвкаво адаптиране към изискванията на външната среда.

Като цяло рационалната организационна структура на управлението на предприятието трябва да отговаря на следните изисквания:

Притежават функционална пригодност, гарантират надеждност и осигуряват управление на всички нива;

Бъдете бързи, бъдете в крак с напредъка на производствения процес;

Имат минимален брой нива на управление и рационални връзки между органите на управление;

Бъдете икономични, минимизирайте разходите за изпълнение на управленски функции.

1.3. Основни насоки за преструктуриране на организационните управленски структури

Понастоящем са идентифицирани следните основни направления за преструктуриране на организационните управленски структури на настоящия етап:

1. В принципите на управление: периодичната връзка между централизацията и децентрализацията в управлението във връзка с промени в стратегическите приоритети, засилване или отслабване на ефективността на взаимодействието между отделите, укрепване на програмно-насоченото управление за консолидиране на ресурсите на компанията в по-напреднали области на научни и технически изследвания или разработки и извършване на мащабни проекти, които изискват комбиниране на специалисти от един и същи профил в един отдел.

2. В апарата за управление: прегрупиране на звена; промени във взаимоотношенията между тях, характера на взаимодействието, разпределението на правомощията и отговорностите; реорганизация на вътрешни структури в резултат на придобиване на други компании или продажба производствени предприятия, които не се вписват в него; отделяне на програмно насочени проектни групи от рисков характер в независими бизнес единици или създаване на нови единици на тяхна база; промяна на характера на вътрешнофирмените отношения чрез частично взаимно проникване, участие в акционерния капитал; укрепване на интеграцията на формално независими малки компаниикъм изследователски и производствени комплекси на големи корпорации; засилване на дейността по реорганизацията на научно-производствените комплекси на индустриите с интензивно използване на знания; създаването в управленския апарат на все по-голям брой междинни управленски звена на специализирани звена, контролиращи производствени звена, в които продажбите на продукти и печалбите не растат и които имат проблеми при взаимодействието с други бизнес звена и административни служби.

3. В управленските функции: укрепване на стратегическото планиране и прогнозиране, основано на разработването на дългосрочни икономически и технически политики; засилване на контрола върху качеството на продукта на всички етапи от разработването на продукта до неговото серийно пускане; даване на приоритет на компютърните науки и икономическия анализ на дейността на компанията, основан на подобряване на счетоводството и отчетността, основани на цялостното използване на електронни компютърни технологии; придаване на по-голямо значение от преди на въпросите за управление на производството и персонала; привличане на служители за участие в акционерния капитал на дружеството чрез закупуване на акции, участие при решаване на въпроси на заседанията на съвета на директорите; насърчаване на служителите за разработване на нови идеи в областта на усъвършенстване на производствените технологии, създаване и въвеждане на нови продукти; повишено внимание към социално-психологическите аспекти на управлението; повишено внимание в областта на маркетинговите дейности към разработването на дейности, форми и методи за постигане на крайните резултати, очертани в маркетинговата програма за продукта и за производствения отдел, за укрепване на икономическите връзки с други подразделения на компанията и с функционални служби ; повишаване на разходната ефективност на маркетинговите дейности.

4. В стопански дейности: промени в технологичния процес; използването на гъвкави автоматизирани технологии, широкото използване на роботи, машини с цифрово управление; задълбочаване на междуфирменото сътрудничество на международно ниво в областта на специализацията и кооперирането на производството, изпълнение на големи съвместни изследователски и производствени програми и споразумения за икономическо, научно и техническо сътрудничество; създаване на съвместни производствени предприятия не само в областта на разработката природни ресурси, но по-специално в перспективни индустрии с интензивно знание в развитите страни.

Според класическата теория на организацията структурата на една организация трябва да се проектира отгоре надолу. Не е изненадващо, че последователността на разработване на организационна структура е подобна на последователността от елементи на процеса на планиране. Първо, мениджърите трябва да разделят организацията на широки области, след което да поставят конкретни цели - точно както при планирането те първо формулират общи задачи, и след това да съставите конкретни правила.

Последователността на действията на организационната структура е следната:

1. Разделете организацията хоризонтално на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност за изпълнение на стратегията.

2. Установете баланса на силите на различните позиции.

3. Дефинирайте длъжностните отговорности като набор от конкретни задачи и функции и възложете тяхното изпълнение на конкретни лица.

Организационната структура, възникнала в резултат на развитието, не е замразена форма. Тъй като организационните структури се основават на планове, значителни промени в плановете може да изискват съответните промени в структурата.

Оперативното управление на производството се характеризира с вземане на решения от управленския персонал в действителната производствена ситуация. В тези условия разработените планови задачи или решения на ръководителите на производствените отдели трябва да осигурят строга и ограничена във времето процедура за изпълнение на планираната работа.

На междуцехово ниво се извършва оперативно управление за решаване на основни въпроси за премахване и замяна на продукти, пуснати в производство, включително нови продукти в производствената програма, осигуряване на външни доставки на компоненти и използване на вътрешни материални, трудови и финансови ресурси.

Понастоящем процедурите за оперативно управление все повече се преплитат с технологията и регулирането (диспечирането) на производството.

Оперативното управление на производството се осъществява на базата на непрекъснат мониторинг на хода на производството, като се оказва целенасочено въздействие върху екипите.

Това се постига:

Строго разпределение на работата за кратки периоди от време;

Ясна организация на събиране и обработка на информация за хода на производството;

Интегрирано използване на компютърни технологии за изготвяне на варианти за управленски решения;

Ежедневен анализ и познаване на управленския персонал на производствената ситуация във всяко звено на предприятието;

Навременно вземане на решения и организация на работата за предотвратяване на нарушения по време на производството или бързото му възстановяване в случай на отклонение от планираната траектория на контрол.

Структурата на управление се влияе от значителен брой фактори, най-важните от които включват: отрасъла на предприятието, мащаба и обхвата на производството, характеристиките на използваните технологични процеси, нивото на специализация, сътрудничество и комбинация от предприятие. Нивото на техническите и икономическите показатели на производството до голяма степен зависи от степента на рационалност на структурата на управление. Правилно изградената структура за управление на предприятието създава предпоставки за висока ефективност на управлението и координирана работа на неговите структурни подразделения.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ИКОНОМИЧЕСКА ХАРАКТЕРИСТИКА НА АД "НОВОКУБАНСКОЕ"

2.1.Организационни и правни условия на производство

Затворено акционерно дружество "Новокубанское" е създадено от трудовия колектив на държавното стопанство "Новокубански" по реда на неговата реорганизация в съответствие с Постановление на правителството на Руската федерация от 4 септември 1992 г. № 708, регистрирано с Резолюция на ръководителят на администрацията на Новокубанския район № 243 от 17 март 1997 г.

ЗАО Новокубанское се намира в предградията на Новокубанск и на 225 км от областния център Краснодар. Земеползването на АД се състои от три раздела. Фермата разполага с три производствени екипа. Комуникацията с жп гара Армавир, втора дивизия и областния център се осъществява по асфалтови пътища, а между други дивизии и земни масиви - по чакълени и подобрени черни пътища. Пунктовете за доставка на селскостопански продукти и бази за доставки се намират в Новокубанск.

Територията на стопанството е включена във втория агроклиматичен район, който се характеризира с умереноконтинентален климат. По отношение на количеството на валежите територията на фермата принадлежи към зоната на нестабилна влага; по топлоподаване – до умерено-горещо.

CJSC Novokubanskoe работи по начина, предписан от Федералния закон „За акционерните дружества“ от 25 декември 1995 г., Гражданския кодекс на Руската федерация и учредителните документи.

Дружеството работи на принципите на икономическа самостоятелност и отговаря за задълженията си с цялото си имущество.

Дружеството самостоятелно упражнява правата на собственост, ползване и разпореждане със своето имущество, което се състои от дълготрайни активи и оборотен капитал, материални и нематериални активи и средства, прехвърлени от акционерите, получени доходи и друго имущество, придобито по законен начин.

Основните дейности на АД Новокубанское са:

Производство, преработка, заготовка и маркетинг на селскостопанска продукция;

Производство на виноматериали, алкохол, коняк, коняци и други лозаро-винарски продукти от отпадъци от винопроизводството;

Пълнене на коняци, напитки, вина в различни по големина и форма бутилки;

Организация и експлоатация на фирмени магазини, кафенета, дегустационни зали.

Формата на собственост на ЗАО Новокубанское е частна (обикновена акция). Земята принадлежи на обществото на правото на колективна и споделена собственост в съответствие с действащото законодателство.

Разпределението в натура на поземлен дял и имуществен дял на лица, напуснали дружеството, не се извършва, но се извършва изплащане на стойността им в парично изражение. Уставният капиталформира се от вноските на неговите учредители и възлиза на 273 378 хиляди рубли и е разделена на 273 378 акции с номинална стойност 1000 рубли.

Всички акции на дружеството са поименни и се разпределят между учредителите пропорционално на техните вноски в уставния капитал.

Приходите от продажби се определят, когато продуктите се доставят. Приходи за данъчни цели – както са платени.

Преоценката на дълготрайните активи се извършва в съответствие с разпоредбите, като се използват коефициенти и с участието на професионални специалисти.

Разходите за текущ, среден и основен ремонт на дълготрайни активи, извършени по икономически начин, се отписват към себестойността на продукцията без формиране на резервни фондове.

За да се гарантира надеждността на счетоводните и отчетните данни, JSC Novokubanskoye извършва инвентаризация веднъж годишно, не по-късно от декември на текущата година.

В нефтобазата и складовете за горива и смазочни материали, лозаро-винарски продукти и в цеха за бутилиране на готови продукти инвентаризацията се извършва ежемесечно.

Отписването на материални запаси в производството се извършва по метода на средната цена.

CJSC Novokubanskoe създава резервен фонд, фонд за натрупване и фонд за потребление.

Основни култури: грозде, зърнени култури, царевица, зеленчуци, пъпеши, слънчоглед. Животновъдството е представено от две основни категории: говедовъдство и свиневъдство. В допълнение, ZAO Novokubanskoye произвежда коняци: Novokubansky, Bolshoy Priz, Great Rus' и др.

Две трети от продуктите се доставят по дългосрочни директни договори. Основните потребители на продуктите са: OJSC Kubarus-Moloko, OJSC Novokubanskoye, администрацията на Верхнекубанския селски район, Armavir Food Processing LLC LLC, KSP Druzhba CJSC, Vostok LLC, Chaos CJSC и др.

Най-висшият орган на управление на Novokubanskoye CJSC е общото събрание на акционерите, което променя и допълва устава на дружеството, избира членове на Съвета на акционерите и Одитната комисия, одобрява годишни отчети и баланси.

Органът, който осъществява общо ръководство на дейността на дружеството, е Съветът на акционерите на дружеството, който определя стратегическите насоки на дейността на дружеството, създава структурни подразделения, определя направленията и конкретните участници в дългосрочните икономически отношения, определя правилата за работа с персонала, включително правилник за вътрешния трудов ред.

Общото събрание избира генерален директор измежду акционерите. Генералният директор осигурява изпълнението на решенията на общото събрание на акционерите и осигурява оперативното ръководство на работата на дружеството.

2.2. Обща икономическа характеристика на предприятието

Основните показатели за ефективност на ЗАО "Новокубанское" са показани в таблица 2.2.1.

Таблица 2.2.1 – Анализ на основните показатели за ефективност на ЗАО Новокубанское

Не.		Индикатори				Скорост на растеж
Не.		Индикатори				2002 г. като процент от 2001 г	2003 г в % спрямо 2002г
1		2	3	4	5	6	7
1		- Приходи от продажба на стоки, продукти, работи, услуги, хиляди рубли.	67477	81446	111478	120,7	136,9
2		Цената на продадените стоки, хиляди рубли.	35742	42238	57301	118,2	135,7
3		Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди рубли.	53076	56592	63211	106,6	111,7
4		Средногодишен брой служители, души.	480	484	515	100,8	106,4
5		Фонд за заплати, хиляди рубли.	15821	19612	23414	123,9	119,4
6		Производителност на труда, хиляди рубли.	140	168	216	120,0	128,6
7		Средна месечна заплата на служителите, rub.	2747	3377	3788	122,9	111,3
8		Разходи за 1 рубла продадени продукти, търкайте.	0,53	0,52	0,51	98,1	98,0
9		Капиталова производителност, руб.	1,27	1,44	1,76	113,3	122,2
Продължение на таблица 2.2.1
1	2		3	4	5	6	7
10	Капиталова интензивност, руб.		0,78	0,69	0,58	88,5	84,1
11	Съотношението капитал-труд, хиляди рубли.		110,6	116,9	122,7	105,7	104,9
12	Коефициент на текуща ликвидност и платежоспособност		6,9	15,2	26,0	220,3	171,0
13	Коефициент на автономност		0,96	0,96	0,93	100,0	96,9
14	Коефициент на финансова зависимост		0,08	0,04	0,03	60,0	75,0
15	Печалба от продажби хиляди рубли.		31735	39192	54162	123,5	138,2
16	Печалба преди данъци, хиляди рубли.		30036	38419	56791	127,9	147,8
17	Рентабилност на извършените дейности, %		88,8	97,8	94,5	110,1	96,6
18	Възвръщаемост на продажбите, %		44,5	47,2	50,9	106,1	107,8

Анализирайки данните в таблица 2.2.1, можем да заключим, че приходите от продажби през 2003 г. са се увеличили в сравнение с 2002 г., темпът на растеж е 136,9%. Увеличението на приходите от продажби на продукти е повлияно от следните показатели:

През 2003 г. са продадени 19 950 ц зимни зърна, а през 2002 г. - 16 385, т.е. през 2003 г. са продадени 1,2 пъти повече; продаденото грозде през 2003 г. възлиза на 14 265 центнера, през 2002 г. - 12 971 кинтала.

През 2003 г. са продадени винарски продукти на стойност 64 952 хиляди рубли.

CJSC Novokubanskoye произвежда коняк "Rus the Great", "Novokubansky", "Bolshoy Priz", "Yubileiny -25", ракия "Prometheus".

През 2003 г. са произведени 11 150 коняка повече от 2002 г. През 2002 г. спрямо 2001 г. нарастват и приходите от продажби. Ръстът му е 120,7%. В резултат на почвено и въздушно засушаване през периода от юни до юли 2002 г. се наблюдава частична загуба на земеделски култури: царевица за силаж, едногодишни и многогодишни треви, пъпеши за фураж, което доведе до недостиг на реколта и неизпълнение планът за производство на сено (88,0%), силаж (87,0%), фуражни пъпеши (80%).

Рентабилността през 2002 г. спрямо 2001 г. намалява с 29%. Това се случи поради намаляване на продажната цена на зърното с 59-92 рубли. за 1 центнер. Ако през 2001 г. продажната цена на зърното беше 162-73 рубли, то през 2002 г. беше само 102-81 рубли. Като цяло загубата от продажбите на зърно възлиза на 442 хиляди рубли. Слънчогледът остава печеливш, печалбата от продажбите му възлиза на 664 хиляди рубли. рентабилността е 94,4%. Гроздето генерира печалба от 221 хиляди рубли, въпреки намалението на добива през 2002 г. в сравнение с 2001 г. с 46,9 центнера. 1 ха. Като цяло за растениевъдството печалбата през 2002 г. намалява в сравнение с 2001 г. с 3176 хиляди рубли.

Особено нерентабилно остава животновъдството. За първи път през последните 10 години животновъдната индустрия като цяло претърпя загуба в размер на 1407 хиляди рубли за продажба на продукция. Включително продажбите на мляко: 403 хиляди рубли. за продажба на говеждо месо 649 хиляди рубли, за продажба на свинско месо 336 хиляди рубли. Цената на говедото месо в живо тегло беше 3008-45 рубли, а свинското месо - 5685-60 рубли.

Основната печалба идва от продажбата на винени продукти. Печалбата от продажбата на коняк е 37 358 хиляди рубли, от продажбата на бренди 2798 хиляди рубли.

Средногодишният брой на заетите през 2003 г. спрямо 2002 г. нараства с 31 души, а през 2002 г. спрямо 2001 г. се увеличава с 4 души.

През 2001 г. са начислени и изплатени заплати в размер на 15 821 хил. Рубли, през 2002 г. - 19 612 хил. Рубли, средната месечна заплата на един служител е 2747 рубли през 2001 г., през 2002 г. 3377 рубли, увеличение от 22,9%.

Годишният фонд за заплати от всички източници през 2003 г. в сравнение с 2002 г. се е увеличил с 19,4% или с 3802 хиляди рубли. Съответно нараства и средната месечна заплата. През 2003 г. средната месечна заплата е била 3788 рубли” срещу 3377 рубли, т.е. тя се е увеличила с 411 рубли, или 11,3%.

Производителността на труда (средната годишна продукция на служител) се е увеличила от 140 хиляди рубли през 2001 г. до 216 хиляди рубли през 2003 г., или 1,5 пъти. Ръстът на производителността на труда е повлиян от нарастването на селскостопанската продукция.

Капиталовата производителност (съотношението на приходите от продажби към цената на дълготрайните активи) се увеличи от 1,27 рубли на 1,76 рубли. През 2003 г. са закупени селскостопански машини и оборудване за винопроизводство на стойност 2388 хиляди рубли.

Капиталоемкостта (съотношението на средната годишна цена на дълготрайните активи към себестойността на произведените продукти) е намаляла от 0,78 рубли през 2001 г. до 0,58 рубли през 2003 г.

Показателят обща фондообезпеченост характеризира степента на осигуреност на предприятието с дълготрайни активи през 2002 г. спрямо 2001 г. се увеличава с 5,7%, а през 2003 г. спрямо 2002 г. - 4,9%.

Коефициентът на текуща ликвидност и платежоспособност характеризира цялостното осигуряване на предприятието с оборотен капитал за извършване на стопанска дейност и погасяване на неотложните задължения. През 2001 г. в ЗАО Новокубанское този коефициент е 6,9, през 2002 г. – 15,2, а през 2003 г. – 26,0.

Коефициентът на автономност показва до каква степен използваните от предприятието активи са формирани от собствения му капитал. През 2001 г. и 2002 г. той възлиза на 96%, а през 2003 г. 93% от активите на ЗАО "Новокубанское" са формирани от собствения му капитал, което показва стабилното финансово състояние на предприятието.

Коефициентът на финансова зависимост показва степента, в която предприятието зависи от външни източници на финансиране, т.е. колко заемни средства е привлякла компанията на рубла собствен капитал. През 2001 г. за една рубла собствен капитал ЗАО Новокубанское привлече 0,08 рубли заемен капитал, през 2002 г. - 0,04 рубли, през 2003 г. - 0,03 рубли, което показва независимостта на предприятието от кредиторите.

Рентабилността на производствените дейности (съотношението на печалбата от продажби към размера на разходите за продадени продукти) през 2003 г. възлиза на 94,5%, през 2001 г. - 88,8%. Той показва колко печалба прави компанията от всяка рубла, изразходвана за производството и продажбата на продукти.

Възвръщаемостта на продажбите (печалба преди данъци към сумата на получените приходи) се е увеличила от 44,5% през 2001 г. на 50,9% през 2003 г.

В заключение можем да заключим, че финансовото състояние на ЗАО Новокубанское в продължение на три години се характеризира като стабилно. Компанията търси допълнителни възможности за разширяване на гамата от продукти, намира нови пазари и обръща необходимото внимание на качеството на продуктите.

2.3. Организационна структура на управление на АО "Новокубанское"

Организационната структура на управлението на предприятието е съвкупност от производствени цехове и отдели, функционални и производствени отдели и служби със стройна система на взаимовръзка и взаимозависимост. Целта на системата за организация и управление е да решава различни проблеми: организационни, технически, финансово-икономически, маркетингови, мотивационни и социално-психологически. Решаването на тези проблеми е необходимо за постигане на мисията на организацията, т.е. неговата основна стратегическа цел. Същността на тази цел е да се осигури разширено възпроизводство чрез генериране на печалба, изпълнение на задължения към държавата за плащане на плащания и данъци, както и задоволяване на социалните и битови нужди на служителите на предприятието.

По-конкретно, организационната структура на JSC Novokubanskoye е четиристепенна йерархична система: предприятие, цех, обект, екип. Производствената структура и системата за управление са организирани в съответствие с основната технология на обществото, т.е. производство и преработка на селскостопанска продукция. Структурата на управленската организация дава представа за нейните подразделения, служби, служители, подчинение и връзката между тях (хоризонтално и вертикално). Общо производствено-управленската структура се състои от 48 структурни звена. Тези подразделения включват: 14 старши отдела, 3 основни производствени и 11 спомагателни цеха, 3 производствени обекта и отдела, 20 екипа и други отдели и служби на апарата за управление и обслужващо производство. Цехът за отлежаване, цехът за бутилиране и цехът за виноматериали са сред основните производствени цехове.

Спомагателните цехове, отдели и служби включват: производствена лаборатория; механичен цех; ремонтно-строителен цех; транспортна работилница; електро магазин; гараж; складови помещения.

За осигуряване и осъществяване дейността на дружеството са създадени органи за управление и контрол:

Борд на директорите;

Едноличен изпълнителен орган е генералният директор.

Съветът на директорите на дружеството се избира на събрание на акционерите. Управителният съвет се състои от 7-10 члена. Заседанията се провеждат при необходимост, но най-малко веднъж месечно. Едно от заседанията се провежда не по-късно от три месеца след края на финансовата година за разглеждане на проекта на отчета за приходите и разходите и одиторския доклад.

Генералният директор осъществява оперативното управление и е надарен, в съответствие със законодателството на Руската федерация, с всички необходими правомощия за изпълнение на тази задача.

Генералният директор извършва действия от името на дружеството в рамките на компетентността, определена от Съвета на акционерите. При решаването на оперативните въпроси на функционирането на ЗАО "Новокубанское" генералният директор действа на базата на единоначалие. Генералният директор осигурява изпълнението на решенията на общото събрание на акционерите (Фигура 2.1).

Производствените подразделения на АО "Новокубанское" са цехове, зони, обслужващи съоръжения и услуги (пряко или косвено участващи в производствения процес), връзките между тях представляват организационна структура, която определя нивото на производителност на труда и ефективността на работа на технологичното оборудване.

Структурните производствени единици включват цехове, зони, в които се произвежда коняк и се подлага на технологичния процес на производство на коняк. Операциите по производство на коняк се извършват в основните цехове. Зоната за бутилиране пълни коняк в бутилки. Спомагателни помещения: механичен цех, ремонтно-строителен участък, електроцех, технически отдел, отдел суровини, производствена лаборатория.

Производствената лаборатория играе неоценима роля в производствената структура на АД Новокубанское. Той усъвършенства технологичните процеси, провежда експериментална работа и привежда марките коняк в пълно съответствие с изискванията на пазара.

В основните цехове се използва предметна структура: във всеки цех се извършва определен технологичен процес (Фигура 2.2).

Предметната структура има големи предимства. Опростява и ограничава формите на производствени взаимоотношения между цеховете, съкращава пътя на движение на суровините, опростява и намалява разходите за междуцехов и цехов транспорт, повишава отговорността на работниците за качеството на работата.

Предметната структура на цеховете позволява разполагане на оборудването по технологичния процес. Всичко това осигурява увеличаване на производството, повишаване на производителността на труда и намаляване на разходите.

Управленската структура се влияе от значителен брой фактори. най-важните от които включват: мащаба и обхвата на производството, характеристиките на използваните технологични процеси. Правилно изградената управленска структура създава предпоставки за висока ефективност на управлението и координирана работа на всички негови структурни звена.

Счетоводният отдел на ЗАО Новокубанское осигурява обработка на документи и рационално поддържане на счетоводните записи в счетоводните регистри. Въз основа на тях се съставят отчети. Навременното получаване на счетоводна информация за производствените и икономическите дейности на предприятието ви позволява бързо да повлияете на напредъка на производството и да приложите подходящи мерки за повишаване на икономическите резултати на предприятието (производителност на труда, печалби).

Счетоводният отдел на ZAO Novokubanskoye разполага с:

Счетоводен отдел, чиито служители въз основа на първични документи извършват всички изчисления на заплатите и удръжките от тях, следят за използването на фонда за заплати и фонда за потребление, водят записи на изчисленията за вноски за социално осигуряване и осигуровки за вноски за Пенсионен фонд;

Счетоводство на материалите, чиито служители водят записи за придобиването на материални активи, разплащанията с доставчиците на материали, получаването и потреблението на материали, тяхното съхранение и използване и др.;

Счетоводство на суровини, чиито служители следят разходите за всички видове продукция, изчисляват действителната себестойност на произведените продукти и изготвят отчети, определят състава на разходите за незавършено производство;

Главно счетоводство, чиито служители записват други операции, водят Главна книга и изготвят финансови отчети;

Счетоводство по продажбите, чиито служители водят отчет на парични средства и разплащания с предприятия, организации и физически лица.

Счетоводният отдел е пряко свързан с всички цехове и отдели на предприятието. Той получава от тях определени данни, необходими за счетоводството.

Едно от най-важните структурни звена на управленския апарат е службата за оперативно управление, чиито функции включват информационна поддръжка и регулиране на производствения процес.

Оперативно регулиране, което означава разработване и прилагане на управленски решения, разработени и приети от субектите на управление в съответствие с конкретната ситуация. Процесът на оперативно управление на събирането на информация се осъществява с помощта на централизирано счетоводно управление. Този отдел включва 6 специалисти, включително 3 специалисти програмисти, които осъществяват процеса на управление на софтуера и техническа поддръжка на компютърна техника. В момента са разработени и се изпълняват 6 програми: „Програма на мениджъра“, „Програма за планиране“, „Изчисляване на заплатите“, „Счетоводство на суровините“, „Счетоводство на продажбите“, „Програми за тегло“. Специалистите по управление са осигурени с компютри, за да реализират всички тези програми. Броят на компютрите в предприятието е 14 бр. За да се гарантира ефективността на контрола върху изпълнението на програмите, към отдела е разпределена компютърна група, която е подчинена на главния счетоводител.

3. АНАЛИЗ НА ХАРАКТЕРИСТИКИТЕ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА АД "НОВОКУБАНСКОЕ"

3.1. Анализ на организационната структура на производството и управлението

Анализирайки организационната структура на производството и управлението, трябва да се отбележи, че това е традиционно установена система, тромава, нерационална и неадаптирана към променящите се нови пазарни условия и обеми на производство.

Организационната структура на управлението на предприятието принадлежи към класическата линейна функционална системауправление. Същността на тази система е, че мениджърите (генерален директор, началници на магазини, майстори на обекти и екипи) са еднолични ръководители и носят пълна отговорност за всички въпроси на организацията и управлението на съоръжението под тяхна юрисдикция.

Разработването и разрешаването на функционални въпроси в съответствие със задачите и техните длъжностни отговорности се извършват от функционални служби, отдели и други отдели заедно с производствените отдели.

Началници на отдели и служби, подчинени на общ. на директора на предприятието: главен инженер на предприятието, заместник-директор (главен технолог), заместник-директор, главен икономист, началник на отдела за персонал. Функционални отдели: търговски отдел, главен счетоводен отдел, чл. бригадир, ръководители на отдели.

Служби и отдели, подчинени на главния инженер: производствено-технически отдел, отдел главен механик, склад за горива и смазочни материали, бензиностанция, транспортна работилница.

Отдели и цехове, подчинени на заместник-директора (главен технолог): производство на коняк, цех за стареене, цех за бутилиране, цех за виноматериали, лаборатория, отдел за доставки.

Отдели и цехове на подчинение на заместник-директора: централен склад, детска градина, столова.

Икономическият отдел разработва финансови планове, които представляват прогнози за обема на производството и продажбите на продукцията, развитието на научно-техническия прогрес, въвеждането на нови управленски решения и финансови ресурси и тяхното осигуряване. Основните показатели в процеса на финансово планиране: печалба, капиталови инвестиции.

Взема най-подходящите решения в инвестиционния процес, определя оптималния темп на нарастване на продажбите, структурата на привлечените средства, начините за тяхното мобилизиране; инвестиционни методи.

Координира финансовата дейност с всички служби.

Аналитичната работа на икономическия отдел на ЗАО Новокубанское е насочена към идентифициране и мобилизиране на резерви, спестяване на разходи и повишаване на ефективността на използването на всички налични ресурси.

Отделът извършва систематичен мониторинг на входящите приходи, нивата на разходите и печалбите, което е ключът към стабилното финансово състояние и нормалната циркулация на ресурсите на предприятието. Сравнява действителните салда на инвентарните позиции с изчислените стойности на нормите и стандартите в контекста на отделните стандартизирани позиции, осигурява управление на инвентара и ликвидност на текущите активи.

Предприятието отдава голямо значение на контролната и аналитичната работа, тъй като нейната ефективност до голяма степен определя резултата от финансовата дейност. Икономическият и финансов отдел на ZAO Novokubanskoe непрекъснато следи изпълнението на финансовите, касовите и кредитните планове, плановете за печалба и рентабилност, следи целевото използване на собствения и заемния капитал и целевото използване на банковите заеми.

В резултат на тесни контакти със счетоводния отдел, производствените планове, списъци на кредитори и длъжници и документи за изплащане на заплатите на служителите се представят на отдела по икономика и финанси.

3.2. Анализ на труда и заплатите на ZAO Novokubanskoye

Анализът на използването на трудовите ресурси трябва да се разглежда в тясна връзка със заплащането. Трудът на персонала е обект на управление, а работната заплата е основна материална форма на възнаграждение за труда и начин за мотивиране на служителите.

Мотивацията е един от основните фактори, определящи ефективността на работата. В това отношение важна роля играе подобряването на организацията на работната заплата, нейната пряка зависимост от количеството и качеството на труда и крайните производствени резултати. В процеса на анализ се идентифицират резерви за създаване на необходимите ресурси за повишаване на заплатите, въвеждане на прогресивни форми на заплащане на работниците и осигуряване на систематичен контрол върху нивото на труд и потребление.

Задачи за анализ на използването на фонда за работна заплата:

Оценка на използването на средствата за работна заплата;

Определяне на факторите, влияещи върху използването на фонда за работна заплата по категории персонал и видове заплати;

Оценка на ефективността на прилаганите форми на възнаграждение и видове заплати, бонусни системи за служителите;

Идентифициране на резерви за рационално използване на средствата за заплати, осигуряващи по-бърз растеж на производителността на труда в сравнение с увеличението на заплатите.

Анализът започва с определяне на размера на излишъка (намалението) на разходите за труд за персонала на предприятието, ангажиран в основната дейност, включен в себестойността на продадените услуги в сравнение с тяхната стандартизирана стойност. В този случай нормализираният размер на разходите за труд се изчислява в съответствие със Закона за данъците върху предприятията, сдруженията и организациите, който предвижда увеличение или намаление на облагаемата печалба с размера на превишението или намалението на разходите за труд спрямо техните нормализирани количество. Нормализираният размер на разходите за труд се определя въз основа на разходите за тези цели през предходната година, като се вземе предвид растежът на обема на продажбите на услуги и темпът на растеж на разходите за труд, установен от правителството.

Разходите за труд се анализират не само за предприятието като цяло, но и за отделни цехове. В същото време се идентифицират отделите, допуснали тези разходи да надхвърлят стандартната стойност, проучват се причините и се разработват ефективни решения за предотвратяването им.

Тъй като обект на данъчно облагане е сумата на излишните средства, предназначени за потребление (разходи за труд, включени в себестойността на услугите, различни плащания от печалби, доходи от акции и други средства, препоръчани за потребление), в сравнение с необлагаемата сума на тези средства , определени по предвидения от закона ред. При тези условия обект на анализ на използването на фонда за работна заплата също става определянето на съответствието на размера на средствата, разпределени за потребление, на необлагаемия размер на тези средства, идентифицирайки причините, довели до превишаването на този размер и разработване на препоръки за подобряване на системата и формите на заплащане. За анализа се използват данни от изчисления на данъка, регулиращ разхода на средствата, предназначени за потребление.

В процеса на анализ се определя отклонението на фактическия фонд работна заплата по категории персонал от предходната година под влияние на промените в броя на служителите и средната работна заплата на един служител и резервите за запазване на фонд работна заплата, свързани с отстраняване на причините, довели до необосновано увеличение на броя и заплатите на служителите.

В ZAO Novokubanskoe определят отклонението на отчетния фонд от плана за определени видове заплати, установяват причините за отклоненията и идентифицират резерви за запазване на фонда за заплати в резултат на премахване на непродуктивни плащания и неоправдани увеличения. За анализ се използват данни от текущия фонд за заплати.

Анализът на резервите за спестяване на разходите за труд се постига главно в резултат на намаляване на трудоемкостта на производството на услуги и продукти, въвеждане на екипна форма на организация и възнаграждение, преразглеждане на остарелите производствени стандарти и цени, стандарти за обслужване, премахване на излишъците на персонала и вземане на други мерки за повишаване на производителността на труда, както и поради премахването на непродуктивните плащания и премахването на неоснователното увеличение на заплатите на отделните служители. Следователно изчисляването на размера на възможните икономии на средства се основава на резултатите от анализа на резервите за растеж на производителността на труда.

Анализирайки връзката между растежа на производителността на труда и нейното заплащане, средната заплата на един служител се определя въз основа на фонда за заплати на работниците, участващи в производството на стоки и услуги, и техния брой. За връзката между нарастването на производителността на труда и неговото заплащане се съди по коефициента на аванс.

В процеса на анализ те не само определят връзката между темпа на растеж на производителността на труда и средната работна заплата, но и установяват изпълнението на планираната зависимост между тях.

Таблица 3.2.1. Анализ на труда и заплатите в ЗАО Новокубанское

2001 г	2002 г	2003 г	Отклонение, ±
2001 г	2002 г	2003 г	2002 г от 2001г		2003 г от 2002г
1	2	3	4	5		6
1. Средногодишен брой служители, души. Включително работници, хора.
2. Годишен фонд за заплати, хиляди рубли. вкл. работници, хиляди рубли от които са постоянни, хиляди рубли. сезонни и временни, хиляди рубли
Средна месечна заплата на служителите, rub.	2747	3377	3788	+630	+411
Средна месечна заплата на работниците, rub.	2711	3229	3621	+518	+392

Таблица 3.2.1 показва, че през 2003 г. общият размер на фонд работна заплата нараства. През 2003 г. той възлиза на 23 414 хил. Рубли, което е увеличение от 3 802 хил. Рубли, през 2002 г. увеличението възлиза на 376,4 хил. Рубли в сравнение с 2001 г., чиято сума е 15 821 хил. рубли

Средната месечна заплата на служителите през 2003 г. се е увеличила с 411 рубли и възлиза на 3788 рубли, а през 2001 г. заплатата е била 2747 рубли.

Заплатите на работниците се увеличиха от 2711 рубли през 2001 г. до 3621 рубли през 2003 г.

В контекста на прехода към пазарна икономическа система, в съответствие с промените в икономическото и социалното развитие на страната, политиката в областта на заплатите, социалното подпомагане и защитата на работниците също се променя значително. Много функции на държавата по прилагането на тази политика се прехвърлят директно на предприятията, които самостоятелно установяват формите, системите и размерите на възнагражденията и материалните стимули за нейните резултати. Понятието „заплати“ е изпълнено с ново съдържание и обхваща всички видове доходи (както и бонуси, допълнителни плащания, надбавки и социални придобивки), начислени в брой и в натура (независимо от източниците на финансиране), включително суми, начислени служители в съответствие със законодателството неотработено време (годишен отпуск, почивни днии т.н.).

По този начин трудовият доход на всеки служител се определя от личните вноски, като се вземат предвид крайните резултати на предприятието, регулира се от данъци и не се ограничава до максимални суми (таблица 3.2.2).

Анализирайки данните в таблица 3.2.2 за Novokubanskoye CJSC, можем да заключим, че през 2003 г. служителите, заети във всички сектори на икономиката, са работили с 3 хиляди човекодни и 48 хиляди човекочаса повече, отколкото през 2001 г.

Таблица 3.2.2 Анализ на общия размер на фонда за заплати на JSC Novokubanskoe

2001 г	2002 г	2003 г	Отклонение, ±
2001 г	2002 г	2003 г	2002 г от 2001г	2003 г от 2002г
1. Разработено от работници, заети във всички сектори на икономиката, общо: хиляда човеко-дни хиляда човеко часове
2. Състои се от списъка на служителите в края на годината – общо, души. От които жени, лица
3. От общия размер на фонда за работна заплата, начислен в пари и в натура: Заплащане по тарифни ставки, заплати, ставки на парче (без заплащане за отпуск, допълнителни плащания и надбавки) Награди (надбавки) за трудов стаж, трудов стаж Бонуси от всички източници, включително възнаграждение въз основа на резултатите от работата за годината Плащане за отпуск Заплащане на разходите за храна на служителите Финансова помощ, включително допълнителни суми за почивка

От общата сума на фонда за заплати заплащането на тарифни ставки, заплати и частни ставки се увеличи от 10 442,8 хиляди рубли. през 2001 г. до 14 237 хиляди рубли. през 2003 г.

Възнагражденията (надбавките) за трудов стаж и трудов стаж са се увеличили през 2003 г. в сравнение с 2002 г. с 920 хиляди рубли, а през 2002 г. в сравнение с 2001 г. - с 3044,4 хиляди рубли.

През 2003 г. бонусите са се увеличили от всички източници, включително възнаграждение въз основа на резултатите от работата за годината с 251 хиляди рубли, а през 2002 г. в сравнение с 2001 г. с 662,7 хиляди рубли. Плащанията за отпуск през 2001 г. възлизат на 1762,4 хиляди рубли, през 2002 г. - 1862 хиляди рубли, през 2003 г. - 2680 хиляди рубли.

Финансовата помощ, включително допълнителни суми за почивка, се е увеличила с 285 хиляди рубли през 2003 г. в сравнение с 2002 г. и с 434,2 хиляди рубли през 2002 г. в сравнение с 2001 г.

За оценка на нивото на производителността на труда се използва система от обобщаващи, специфични и спомагателни показатели.

Общите показатели включват средногодишна, среднодневна и средночасова продукция на работник в стойностно изражение. Частичните показатели са времето, изразходвано за производство на единица от определен вид продукт във физическо изражение на човеко-ден или човеко-час. Спомагателните показатели характеризират времето, изразходвано за извършване на единица от определен вид работа или количеството извършена работа за единица време.

Най-общият показател за производителността на труда е средната годишна продукция на един работник. Стойността му зависи не само от продукцията на работниците, но и от дела на последния в общия брой на персонала, както и от броя на дните, през които са работили, и продължителността на работния ден.

Таблица 3.2.3 ще ни помогне да оценим този най-обективен показател

Таблица 3.2.3 Анализ на производителността на труда на АД Новокубанское

Средната годишна продукция на работник през 2001 г. е 140 хил. Рубли на човек, през 2002 г. се увеличава до 168 хил. Рубли на човек, през 2003 г. се увеличава доста сериозно и възлиза на 216 хил. Рубли на човек.

4. НАЧИНИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА ОРГАНИЗАЦИОННО УПРАВЛЕНИЕ НА ЗАО Новокубанское

4.1. Предложени мерки за подобряване на организационната структура на управление

Един от най-важните фактори за успешното функциониране на предприятието в пазарни условия е добре изградената организационна структура на управление, която свободно се адаптира към различни промени.

В пазарните условия на функциониране на предприятието структурата на управление трябва:

Отговарят на изискванията на производствената структура и насърчават нейното развитие в съответствие с променящите се производствени условия;

Осигурява изпълнението на всички обективно необходими управленски функции;

Отговарят на стандартите за управляемост и изискванията за рационални информационни комуникации;

Имат минимален, но достатъчен брой контролни етапи;

Укрепване на всички функции на управленския апарат;

Гарантиране на висока адаптивност, надеждност, ефективност, качество, рентабилност и ефективност на управление.

В момента има различни видове организационни управленски структури, но все още няма такава рационална структура, която да е еднакво подходяща за всички видове организации. Рационалната организационна структура на предприятието не трябва да позволява дублиране на едни и същи функции на различни нива на вземане на решения.

Между всички структурни елементи на системата за управление трябва ясно да се разграничат правомощията и областите на отговорност. Въпреки това, тези разграничения не трябва да основават инициативата на управленските звена. Основните критерии за рационална структура на управление са:

Взаимодействие на управленските връзки;

Концентрация на функционални връзки във функционални единици, но при условие на тяхната частична самостоятелност, т.е. реални възможности за участие на всяко звено в единен процес на управление;

Най-малък брой източници на "приемане" и "извеждане" на команди за всяка връзка за управление;

Способността на управленската структура да се адаптира към променящите се външни и вътрешни условия на предприятието.

Целта на всяка организационна структура е да осигури постигането на целите на организацията. Тъй като целите на предприятието се променят с времето, е необходимо да се направят съответните промени в организационната структура на управлението на предприятието:

Подразделенията трябва да бъдат фокусирани върху доминиращата система (например пазар, по-висока организация);

Основните звена трябва да бъдат групи от специалисти и екипи от единични мениджъри;

Трябва да се стремим към минимален брой нива на управление;

Всеки служител трябва да е отговорен и да има възможност да поема инициатива.

Анализът на съществуващата организационна структура на управление на ЗАО "Новокубанское" показа, че тя има редица недостатъци, като например:

Двойствеността на подчинението и възможността подчинените да получават противоположни инструкции;

Неспособност за адаптиране към бързи промени във външната и вътрешната среда;

Трудности при предаването на информация между отдели и служби.

Според оптималните научно обосновани стандарти за контрол, броят на структурните звена или подчинените ръководители на едно и друго ниво на управление на един ръководител или специалист не трябва да надвишава 5-7 единици.

В съществуващата система за управление е налице дублиране на функции и неравномерно натоварване при изпълнение на управленски и организационни задължения и отговорности от водещи специалисти. Така главният инженер е подчинен на 5 структурни подразделения, зам. Директор на общи въпроси 7 отдела също са подчинени, 10 отдела са подчинени на генералния директор. Един от недостатъците, освен изброените, е дублирането на отговорност от водещи специалисти.

Липсата на маркетингова служба е един от основните недостатъци на организационната структура на управление, т.к Мениджмънтът в пазарни условия не може успешно да реши проблемите на доставката на суровини и продажби. От горното можем да заключим, че проблемът за оптимизиране и подобряване на организационната структура на производството на предприятието е актуален и изисква незабавно решение.

За да се премахнат тези недостатъци в структурата на управление на ЗАО Новокубанское, е необходимо да се извършат редица мерки за нейното подобряване. Според нас при подобряване на структурата на управление е необходимо да се следват следните принципи:

Принципът на единоначалие и лична отговорност. Елиминира двойствеността на подчинението и възможността за получаване на противоречиви инструкции;

Принципът на преобладаване на контрола. Трябва правилно да се определи броят на подчинените, които могат да бъдат ефективно управлявани от едно лице, т.е. стандарт за управляемост;

Принципът на ясно функционално разграничение. Всяка производствена и функционална връзка трябва да притежава ограничени функциикоито не засягат функциите на други отдели на същото ниво на управление;

Принципът на съответствие на правата, задълженията и отговорностите на всяко ниво на управление и длъжностно лице. Това съответствие създава реални условия за вземане и изпълнение на оптимални решения;

Принципът на гъвкавост и икономичност. Организационната управленска структура трябва да реагира на промените във вътрешната и външната среда с най-ниска цена, т.е. притежава свойството за рационална самоадаптация.

В допълнение към тези принципи, при подобряване на структурата на управление е необходимо да се вземе предвид влиянието на вътрешни и външни фактори.

За подобряване на ефективността на организационната структура на управление на АО Новокубанское се предлага да се извършат следните дейности:

2. Създаване на информационно-аналитичен отдел.

3. Въвеждане на социологическо обслужване.

4. Намаляване на щата на управленския апарат и общия брой на административния персонал.

5. Създаване на система за адаптиране в завода, която ще спомогне за подобряване на ефективността на апарата за управление при постоянно променящи се вътрешни и външни условия на работа на предприятието.

Нека разгледаме по-подробно предложените мерки за подобряване на системата за управление на JSC Novokubanskoye.

В най-голяма степен ефективността на управленския апарат зависи от работата на линейните и функционалните служби на предприятието. При анализа на работата на различни служби и отдели на управленската структура беше установено, че такива функционални звена като диспечерската служба и отдела за продажби и доставки не изпълняват адекватно възложените им отговорности. Често по тяхна вина заводът има затруднения с продажбата на продукти, както и прекъсване на оборудването поради некоординирани действия на диспечерската служба на завода. Анализирайки дейността на диспечерската служба на предприятието, бяха идентифицирани редица съществени недостатъци:

Ръководителят на тази служба е лице, което няма необходимата квалификация и опит в тази област;

Няма съхранение на информация;

Анализът на информацията се извършва ръчно, което забавя скоростта и точността на нейната обработка;

Предоставената от услугата информация често е остаряла;

Без взаимодействие с различни отдели, услуги и производствени отдели на завода.

За отстраняване на тези недостатъци се предлага вместо диспечерската служба да се създаде информационно-аналитичен отдел. То ще бъде самостоятелно структурно звено и ще е на подчинение на генералния директор на завода.

Отговорностите на този отдел ще бъдат както следва:

Получавайте информация от всички производствени и икономически отдели за напредъка и действителното състояние на работата, както и предоставяйте информация по всяко време на деня;

Упражняване на оперативен контрол върху хода на производството, осигуряване на максимално използване на производствения капацитет, доставка на готовата продукция, ритъм и навременно изпращане на готовата продукция, координиране на действията за получаване и продажба на суровини;

Контролирайте доставката на суровини за основното производство,

Необходими материали, товаро-разтоварна техника;

Изготвя отчетни доклади и друга информация за напредъка на производството, участва в работата по анализиране и оценка на дейностите на отделите на завода и идентифициране на вътрешни производствени резерви.

Основните предимства на информационно-аналитичния отдел в сравнение с диспечерската служба ще бъдат следните:

Висока скорост и точност на обработка на информацията;

Бързо търсене на необходимата информация;

Безплатен достъп до информация директно от отдели и служби;

Намаляване на загубеното работно време;

Съкращаване на работни места, което ще намали разходите за труд.

Въвеждането на информационно-аналитичен отдел в завода ще доведе до намаляване на значителен брой ръководни служители.

Във всеки отдел и служба на апарата за управление на предприятието има редица функции, изпълнявани от работници ръчно, което води до факта, че тези работи се извършват бавно, често неквалифицирано, с голям брой груби грешки.

Документацията, минаваща през всички тези отдели, много често не достига навреме до точния получател. Поради това има голяма загуба на работно време за редица служители на предприятието. С въвеждането на информационно-аналитичен отдел отпада необходимостта от изпълнение на редица функции. Всички тези функции ще се изпълняват във ведомството, което ще доведе до неизбежно съкращаване на брой ръководни кадри. Предлагам да направя следните намаления:

1. Намалете един инженер-конструктор в производствено-техническия отдел.

2. В отдела на главния енергетик намалете ръководителя на КИП и автоматизацията.

3. Във винопроизводствен цех: магистър оператор и машинен инженер.

4. В счетоводния отдел е необходимо да се намалят младши счетоводител и счетоводител калкулатор, тъй като техните функции ще бъдат заменени от компютър.

5. Отдел снабдяване: началник отдел и четирима спедитори.

6. Диспечерската служба се премахва напълно, като се съкращават 4 човека.

7. В отдел "Човешки ресурси": хронометрист.

8. В икономическия отдел не е необходим инженер по организация и нормиране на труда.

Така, обща сумаЩе бъдат съкратени 17 души. Тези намаления няма да доведат до намаляване на ефективността на управлението на централата, а напротив, те ще допринесат за:

Намаляване на бюрократичните бариери;

Намаляване на разходите за управленски персонал;

Увеличаване скоростта на информационния поток;

Намаляване на загубеното работно време поради голямото натоварване на работниците.

Ефективното функциониране на всяко предприятие, по-специално на неговата организационна структура, зависи от състоянието и развитието на трудовите ресурси. Ефективността на служителите зависи от състоянието на социално-психическия климат в екипа. Като се има предвид важността на социалното развитие на екипа в съвременните условия, се предлага да се въведе психологическа служба в завода, чиито функции ще включват всички въпроси, свързани с подбора на персонала, разрешаването на възникващи конфликти заедно с ръководителите на отдели; участие в формирането на екипи и работни колективи, съветване на ръководителите на предприятия по социално-психологически проблеми на управлението на производството.

Подобряването на организационната структура на управлението на персонала на предприятието само в отделните му елементи няма да доведе до постигане на желания резултат, т. способността на структурата да се адаптира към различни видове промени и да допринесе за повишаване на ефективността на производството. За да може структурата за управление на персонала на предприятието да се адаптира свободно към постоянно променящите се външни и вътрешни условия на функциониране на организацията, е необходимо нейното цялостно подобряване.

За да се постигне това, се планира да се въведе система за адаптиране за подобряване на ефективността на управлението на предприятието.

Същността на системата за адаптиране е да се повиши ефективността на предприятието чрез адаптиране на управленската структура към новите пазарни условия. Тази система ще обхване всички нива на предприятието: производствени звена, отдели, зони, работни места.

Основната цел на системата е да развие способността за адаптиране на организационната структура на управление към постоянно променящите се условия на работа на предприятието. Тази цел може да бъде постигната чрез следните основни задачи:

Децентрализация на управлението;

Повишаване на личната отговорност на служителите в предприятието;

Организиране на комисии за колегиално вземане на решения, обединяващи отдели и служби на предприятието в съответствие с тяхната функционална принадлежност.

Според мен в завода могат да се разграничат следните комисии:

Комитет по управление на човешките ресурси;

Комитет за управление на научно-техническото развитие на производството;

Комитет за управление на качеството на продуктите;

Комитет по управление на оборотните средства, материалните и финансовите ресурси;

Комитет по управление на дълготрайните активи и капиталовите инвестиции;

Комисия за управление на социалното развитие на колектива.

Основната задача на тези комитети е междуфункционална координация, т.е. системно разглеждане на въпросите, свързани със съответната функция и участието на тези ръководители, от които до голяма степен зависи приемането и изпълнението на определени решения.

Комисиите трябва да работят на доброволен принцип. Съставът на комисията се определя съобразно стоящите пред нея задачи, но не по-малко от 5 души. Работят постоянно, но веднъж седмично се срещат, за да обсъждат проблемите. Всяка комисия ще има координатор. Ефективността от дейността на тези комисии ще се оценява по ефекта от изпълнението на предлаганите от тях дейности. За формирането и контрола на работата на тези комитети е необходимо да се назначи отговорно лице в лицето на главния инженер на предприятието.

Един от важни факториФункционирането на системата за адаптация е нейната информационна поддръжка. В процеса на функциониране на системата за адаптация е необходимо да се осигури единството на информационните източници и формирането на практически най-кратките, по възможност директни канали за движение на информационните потоци. Това ще позволи да се координира взаимодействието между системата за адаптация, апарата за управление и производствен процескато цяло, а това от своя страна ще доведе до повишаване на ефективността на производството.

4.2. Възможност за внедряване на маркетингова услуга в предприятие

Подобряването на организационната структура на управлението на JSC Novokubanskoye ще включва въвеждането на маркетингова служба вместо отдел продажби.

Отговорностите на ръководителя на търговския отдел включват:

Контрол върху навременната и качествена подготовка на цеха за суровини и непрекъснато приемане на суровини, висококачествена частична обработка и безопасност на входящите суровини;

Решава проблеми с логистиката и продажбата на продукти;

Решава въпроси за непрекъсната работа на транспорта, вкл. ефективно използване на железопътните вагони, предотвратяване на прекомерен престой;

Осигурява безопасни условия на труд на работниците в подчинените отдели;

Ръководи складовата дейност.

Както се вижда от длъжностната характеристика на мениджъра по продажбите, повечето от неговите отговорности не са свързани с неговите дейности, което води до трудности при продажбата на продуктите на компанията. Поради високата си натовареност, както и ниското професионално и квалификационно ниво, липсата на трудов стаж доведе до факта, че заводът спря да следи състоянието на своите потребители. От 2000г Отделът по продажбите не е провеждал пазарни проучвания за своите продукти. Поради тази причина заводът имаше големи затруднения с продажбите, което се отрази на показателите за ефективност. В тази връзка, в ZAO Novokubanskoye, естествено, ситуацията е узряла за формирането на маркетингова служба.

Задачите на маркетинговата служба в завода ще бъдат:

Изучаване на потребителя и неговото поведение на пазара; – анализ на пазарните възможности;

Проучване на продукта;

Анализ на формите и каналите за продажба;

Проучване и избор на промоционални дейности;

Проучване на конкуренти.

В крайна сметка цялата маркетингова функция ще бъде насочена към разширяване на дейността си. Управителят трябва да е лице с подходящо образование и най-малко 3 години трудов стаж в тази област. С помощта на експертен метод беше установено, че с въвеждането на маркетингова услуга пазарният дял на ЗАО Новокубанское ще се увеличи с 16% и ще достигне 32%, следователно маржът на печалбата ще се увеличи.

Нека разгледаме зависимостта на нормата на печалба от пазарния дял на ZAO Novokubanskoye в следната графика (фиг. 3.1).

печалба, % 40

10 20 30 Пазарен дял, %

А е реалната ситуация, Б е ситуацията след въвеждането на маркетинговата услуга.

Фигура 4.1. Зависимост на нормата на печалба от пазарния дял

АД "Новокубанское"

Фигурата показва, че нормата на печалба при увеличение на пазарния дял от 16% ще бъде 28%.

В условията на силна конкуренция увеличаването на пазарния дял ще бъде много трудно за завода. За да постигнем тази задача, предлагаме да използваме диференциран подход към пазара, като вземем предвид неговите специфични потребители.

Сериозна пречка за ефективната дейност на ЗАО Новокубанское е липсата на маркетингова служба в организационната структура. Следователно някои маркетингови функции се изпълняват от отдела по продажбите и отдела за доставки.

Основните функции на отдела за доставки в ZAO Novokubanskoye са:

1. В планирането - прогнозиране и определяне на потребностите на предприятието от материални ресурси; проучване на пазара за отделни стоки и идентифициране на източници за покриване на тази нужда; установяване на бизнес отношения с доставчици.

2. В оперативната работа по снабдяването - контрол и координация на времето за доставка на продукти от доставчици на предприятието; получаване и организиране на завода за входящи продукти от ж.п.

3. При осигуряване на цеховете с материали - планиране на нуждите и определяне на лимит за доставка на материали на цеховете; организиране на доставката им до цехове и работни места; контрол на разходите в производството.

4. В организацията на складовата дейност - входящ контрол на качеството на входящите материали, тяхното приемане и правилно съхранение, подготовка на материалите за производствена консумация, освобождаване в цеховете.

Основните функции на търговския отдел на ZAO Novokubanskoye са:

1. Планира, поставя цели, прогнозира, разработва стратегия и тактика за постигане на най-добри резултати на пазара;

2. Определя целите на продажбите, наема, подбира подходящи служители за настоящите и бъдещи нужди на предприятието;

3. Проверява, контролира и оценява резултатите от търговската дейност;

4. Организира ефективни управленски информационни и други системи за подпомагане на продажбите;

5. Получава добри сделки

Разликата между маркетинга и обикновените дейности по производство и продажба:

Маркетинг	Продажби
Обърнато основно внимание
Отчитане на вкусовете и исканията на реални потенциални потребители;	За възможно намаляване на производствените разходи;
Научните изследвания са насочени към:
Анализ на пазара (потребители, конкуренти);	Да продава продукти по план;
Ценовата политика се формира, като се вземат предвид:
Пазарни условия	Актуални ценови листи и цена на продукта
Разработването на нови продукти се базира на анализ:
Потребители на продукти и производствени възможности, други пазарни фактори.
Производствен процес:
Максимална гъвкавост	Общо взето трудно
Опаковката се счита за средство:
Генериране на търсене	Съхраняване на стоки
Конкурентоспособността на даден продукт се разглежда през призмата на:
Консумативни цени; корумпираният играе подчинена роля	Продажна цена
Философия на производството и на целия екип
Произвеждайте това, което се продава, а не продавайте това, което е произведено	Продайте това, което е произведено, без да обръщате внимание на потребителя

Сравнителният анализ в тази форма ни позволява да кажем с увереност, че тези разлики са значими за всички изброени порции. Основното в маркетинга е акцентът върху анализирането и задоволяването на нуждите на потребителите на стоки и услуги; също е адаптивен към промяна. Според маркетинговата философия продажбата е средство за комуникация и изучаване на потребителското търсене. Маркетингът търси реални различия във вкусовете на потребителите и разработва оферти, насочени към тяхното задоволяване. Той е фокусиран в дългосрочен план, целите му отразяват общите цели на предприятието и накрая маркетингът разглежда нуждите на потребителите в широк, а не в тесен смисъл.

Хората консумират определени стоки и услуги. Маркетингът им позволява да станат по-информирани и селективни, което на свой ред влияе върху общата култура на производство и начин на живот. В това отношение търговците вярват, че те просто отговарят на желанията на хората и произвеждат най-доброто на цените, които хората са готови да платят.

Обхватът на маркетинга е изключително широк. Занимава се с ценообразуване, складиране, опаковане, дистрибуция, транспорт и много други.

Въз основа на производствения анализ можем да кажем, че преходът на производствените и маркетинговите дейности към маркетинговите принципи има две взаимосвързани последици.

Първо, когато се фокусирате върху маркетинга най-важният елементУправлението на продажбите се превръща в планиране и управление на търговски операции, за да се гарантира постигането на програмираните цели за продажби на продукти, както и печалби. Това включва: прогнозиране на обемите на продажбите на съответните продукти, разработване на финансови оценки на продажбите, сегментиране на пазара, изготвяне и изпълнение на планове за продажби и задачи за дистрибутори и магазини на марки, организиране на информационни връзки с тях, въвеждане на статистически операции по продажбите и статистически анализ на продажбите на продукти към крайни потребители, оценка на работата на търговския персонал.

Второ, функциите на търговския отдел се променят значително. От обикновен изпълнител на поръчки, този отдел по същество се превръща в отговорен координатор и консултант за производствено-технически услуги, от една страна, и дистрибутори, от друга. В този случай неговите задачи включват по-специално консултиране на последния по въпросите на съответствието на произвежданите продукти по отношение на пазарните нужди и общественото търсене, подобряване на продуктите по отношение на естетически и функционални параметри, опаковка, ценови нива и набор от услуги . Това е особено важно, когато става въпрос за навлизане на външния пазар, където изискванията на клиентите са много високи и конкуренцията не оставя надежда за продажба на „слаби“ продукти. В тази връзка предприятието трябва да разгледа въпроса, свързан със създаването на рационална организация на управлението на маркетинга.

Създаване на маркетингова служба в Новокубанское АД, която ще изпълнява следните функции:

Организиране на дейности за проучване на пазари (купувачи, конкуренти, продукти) и външната среда като цяло;

Оказване на активно влияние върху производствената и търговската дейност на предприятието, по-специално върху разработването, разработването и пробните продажби на нови продукти;

Прогнозиране на развитието на пазара и определяне на обемите на производство на стоки в зависимост от очакваната пазарна ситуация;

Разработване на пазарна стратегия, включително избор на канали за дистрибуция на продукта и организация на дистрибуцията на продукта.

4.3. Икономическата ефективност на подобряването на организационната структура на управление в ZAO Novokubanskoye

Важен аспект на оценката на ефективността на управлението е определянето на ефективността на мерките, насочени към подобряване на структурата на управление. Предложените по-горе мерки за подобряване на структурата на управление са насочени към подобряване на икономическите параметри на производствено-икономическата дейност на завода. Нека изчислим икономическия ефект от мерките за намаляване на броя на управленските служители. Необходимите данни за изчислението са представени в таблица 3.1.

Таблица 4.1. Първоначални данни за числеността на персонала за мерки за съкращаване на АО "Новокубанское".

Икономическият ефект се изчислява на няколко етапа:

1. Икономии от фонда за заплати ще бъдат

Ephot = 3400 x 17 = 51000 rub.

За един месец спестяванията от фонда за заплати ще възлизат на 51 000 рубли, за година - 612 000 рубли.

2. Икономия на разходи за вноски в извънбюджетни фондове

Evn.funds = 965,6 x 17 = 16415,2 рубли, за годината - 196,9 хиляди рубли.

3. Годишен икономически ефект върху разходите за труд и вноските в извънбюджетните фондове

Например = 612 хиляди рубли. + 196,9 т. търкайте. = 808,9 т. търкайте.

4. Увеличението на производителността за предприятието в % се изчислява по формулата:

(3.1)

където Chs е броят на освободените работници в резултат на предложеното събитие,

NPP е прогнозният брой на индустриално производствения персонал на предприятието.

Изчислението показва, че годишният икономически ефект от освобождаването на управленски служители ще бъде 808,9 хиляди рубли, но с въвеждането на предлаганите от нас услуги той ще намалее с размера на разходите, свързани с наемането на нови служители в размер на 6 души със заплата от 3800 рубли. на месец, което ще възлиза на 273,6 хиляди рубли на година. Така заплатите на работниците ще бъдат:

Зу.п. = Z p(f) - Eef. + Z,

където Z p(f) е действителната заплата на управленските служители,

Еф. - ефектът от освобождаването на управленския персонал,

C - разходи, свързани с наемането на нови служители.

5. Осигуреността на предприятието с трудови ресурси и ефективността на тяхното използване:

VP = CR × GV (3.2)

RP = CR × GW × DV (3.3)

където CR е средният брой служители на предприятието;

GV – средногодишно производство на един служител;

DV – дял на продадената продукция в брутната продукция.

Преди изпълнение на предложените дейности:

VP = 515 × 216 = 111478 (t. rub.)

След изпълнение:

VP = 504 × 241 = 121464 (т. рубли)

6. Увеличаването на скоростта на информационния поток ще доведе до по-бърз оборот на оборотния капитал:

където VP е приходите от продажби;

Сокът е средната годишна цена на оборотния капитал.

Коефициентът на директен оборот показва количеството продадени продукти на рубла оборотен капитал. Увеличаването на този коефициент означава увеличаване на броя на оборотите и води до увеличаване на обема на продажбите за всяка инвестирана рубла оборотен капитал.

Въвеждането на изброените мерки ще позволи на ЗАО Новокубанское да получи допълнителна печалба, представена в таблица 4.2.

Таблица 4.2. Икономически ефект от предлаганите дейности на Новокубанское АД

Анализирайки данните в таблицата, става ясно, че чрез увеличаване на производителността на труда приходите от продажби се увеличават с 9 986 хиляди рубли, чрез намаляване на броя на служителите с 11 души, фондът за заплати намалява с 338,4 хиляди рубли, чрез увеличаване на скоростта на информационния поток , коефициентът на оборот се е увеличил с 0,13, печалбата преди данъци ще се увеличи до 75,0 хиляди рубли.

Организационната структура на управление след изпълнението на предложените препоръки е представена на фигура 4.2.

Заключение

Преходът на националната икономика към пазарна икономика, приватизация на държавни предприятия, предприемаческа дейност на производствени структури от различни форми на собственост, развитие на многостранни връзки между тях, отказ от строго регулиране на цените изисква значително подобряване на цялата организационна система за управление на предприятието.

Това до голяма степен определя необходимостта от повишаване на нивото и целевата ориентация на повишаване на квалификацията на кадри в инженерната и икономическата област (по отношение на тяхното овладяване модерни техникии методи за организиране на управлението на производството).

Повишаването на квалификацията на специалистите в областта на организацията е тясно свързано с дейността на предприятията в тяхната независимост при избора и вземането на организационни и икономически решения.

Той е насочен към активиране на човешкия фактор, фокусиран върху въвеждането на социално значими дейности и рационално възможното и необходимо участие на работниците в управлението на производството.

Управленската структура на организацията е подреден набор от взаимосвързани елементи, които са в стабилни взаимоотношения помежду си, осигурявайки тяхното функциониране и развитие като единно цяло. Елементите на структурата са отделни служители, служби и други части на управленския апарат, а връзките между тях се поддържат благодарение на връзки, които обикновено се разделят на хоризонтални и вертикални. Хоризонталните връзки имат координационен характер и по правило са едностепенни. Вертикалните връзки са връзки на подчинение и необходимостта от тях възниква, когато управлението е йерархично, т.е. с множество нива на управление. Освен това връзките в управленската структура могат да бъдат линейни и функционални по своя характер. Линейните връзки отразяват движението на управленски решения и информация между т. нар. линейни ръководители, т.е. лица, които носят пълна отговорност за дейността на организацията или нейните структурни подразделения. Функционалните връзки се осъществяват по потока от информация и управленски решения за определени управленски функции.

Разнообразието на съдържанието на управленските структури предопределя множеството принципи за тяхното формиране. На първо място, структурата трябва да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и промяната заедно с промените, настъпващи в нея. Тя трябва да отразява функционалното разделение на труда и обхвата на правомощията на управленските служители; последните се определят от политики, процедури, правила и длъжностни характеристики и се разширяват, като правило, към по-високи нива на управление. В същото време правомощията на мениджъра на всяко ниво са ограничени не само от вътрешни фактори, но и от фактори на околната среда, нивото на култура и ценностни ориентации на обществото, традициите и нормите, приети в него. С други думи, управленската структура трябва да съответства на социокултурната среда и при нейното изграждане е необходимо да се вземат предвид условията, в които ще функционира. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които работят успешно в други организации, са обречени на провал, ако условията на работа са различни. Важно е и прилагането на принципа на съответствие между функциите и правомощията, от една страна, и квалификацията и нивото на култура, от друга.

В дипломната работа беше направен анализ на съществуващата организационна структура на управление на АД Новокубанское. Основните дейности на АО "Новокубанское" са производство, преработка, доставка и продажба на селскостопанска продукция, производство на коняк, напитки и др.

Средната месечна заплата се е увеличила от 2711 рубли през 2001 г. на 3621 рубли през 2003 г., а производителността на труда също се е увеличила с 48 хиляди рубли.

Анализът на организационната структура на управление показа редица недостатъци, като например:

Ненужни стъпки и връзки в системата за управление;

Двойственост на подчинените и възможността подчинените да получават противоположни инструкции;

Висока степен на централизация на управлението;

Ниска ефективност на управленския апарат поради големия брой служители в него;

Неспособност за адаптиране към бързи промени във вътрешната и външната среда;

Трудности при предаването на информация между отдели и служби.

За отстраняване на тези недостатъци в управленската структура са предвидени редица мерки за нейното подобряване.

За подобряване на ефективността на организационната структура на управление на АД Новокубанское се предлага да се извършат следните мерки:

1. Създайте маркетингова служба в завода.

2. Въвеждане на социологическо обслужване.

3. Намаляване на ръководния персонал.

4. Създаване на система за адаптиране в завода, която да спомогне за подобряване на ефективността на апарата за управление при постоянно променящи се вътрешни и външни условия на работа на предприятието.

Чрез увеличаване на производителността на труда, приходите от продажби ще се увеличат с 9 986 хиляди рубли, чрез намаляване на броя на служителите с 11 души, фондът за заплати ще намалее с 338,4 хиляди рубли, чрез увеличаване на скоростта на информационния поток коефициентът на текучество ще се увеличи с 0,13, печалбата преди данъци ще се увеличи с 75,0 хиляди рубли.

Списък на използваната литература:

1. Антошев В.А., Уварова Г.В. – Икономически съветник на управителя. – Минск, 2003 г

2. Балабанов И.Т. Основи на финансовия мениджмънт. М.: Финанси и статистика, 2000.

3. Wendelin A.G. Подготовка и приемане на управленски решения. – М.: ЕДИНСТВО, 2001.

4. Vissema H. Мениджмънт в поделенията на компанията: Per. от английски – М.: Инфра-М, 2003.

5. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление. – М.: Фирма Гардарика, 2002.

6. Герчикова И.П. Управление. – М.: Банки и борси, 2002.

7. Грузинов В.П. Икономика на предприятието. – М.: Банки и борси, 2003.

8. Гончаров В.В. В търсене на превъзходство в управлението. – М.: МНИИПУ, 2001.

9. Думачев А.П. Ефективна система за организация на производството. – М.: Икономика, 2001.

10. Зайцев Н.Л. Икономика на индустриално предприятие. Учебник, 2-ро изд., прер. и допълнителни – М.: Инфра-М, 2000.

11. Завялов П.С., Демидов В.Е. Формула за успех: маркетинг. – М.: Международни отношения, 2001.

12. Кибанов А.Я. Организация на управлението на персонала в предприятието. – М.: Дело, 2003.

13. Котлър Ф. Основи на маркетинга. – М.: Прогрес, 2002.

14. Керашев М.А. Икономика на индустриалното производство. – К., 2001.

15. Ковальов В.В. Финансов анализ: Управление на капитала. Избор на инвестиции. Отчетен анализ. – 2-ро изд., преработено и доп. – М.: Финанси и статистика, 2002.

16. Ковальов В.В. Финансов мениджмънт: учебник. – М.: ФБК-ПРЕС 2001. – 160 с.

17. Ковальов А.И., Привалов В.П. Анализ Финансово състояниепредприятия. – М.: Център за икономика и маркетинг, 2003. –192 с.

18. Лвов Ю.А. Основи на икономиката и организацията на бизнеса. – Санкт Петербург: GMP “Формикс”, 2003.

19. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управлението. – М.: Дело, 2001.

21. Омаров А.А. Икономика на производствена асоциация, - М.: Икономика, 2001.

22. Организационни структури за управление на производството. / Под общ изд. Б З. Милнър. – М.: Инфра-М, 2002.

23. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и други Управление на организацията. Урок. – М.: ИНФРА-М, 2003.

24. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Управление на организацията – М.: ИНФРА-М, 2003.

25. Савицкая Г.В. Анализ на стопанската дейност на предприятието. – Минск: New Knowledge LLC, 2003.

26. Соловьов B.A. Маркетинг. – М.: Издателство Рос. икономика Академия, 2003г.

27. Соломатин Н.А. Оперативно управление на производството. М.: GAU, Rotaprint, 2001.

28. Уткин Е.А. Управление на фирмата. – М.Ю: „Апалис”, 2003 г.

29. Организационно управление / Изд. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. – М.: Инфра-М, 2000.

30. Fatkhuddinov R.A. Стратегическо управление. – М.: Дело, 2001.

31. Франчук В.И. Основи на съвременната теория на организацията. – М.: Академия на организационните науки, 2002.

32. Финансов мениджмънт: теория и практика: учеб. / Ед. Е.С. Стоянова. – 4-то изд., преработено и доп. – М.: Издателство „Перспектива“, 2003 г.

33. Финансиране на предприятието. / Ед. Е.И. Бородина. – М.: Банки и борси, UNITY, 2002.

34. Хедеруик К. Финансово-икономически анализ на дейността на предприятието. – М.: ИНФРА-М, 2001.

35. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансиране на предприятието. – М.: ИНФРА-М, 2002

36. Икономика на предприятието. / Ед. В.Я. Горфинкел. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Обективна предпоставка за активизиране на дейността на органите на вътрешните работи на съвременния етап от развитието на обществото е по-пълното и подробно разкриване на управленските резерви и неговия основен елемент - управленските дейности, основани на въвеждането на компютърни технологии.

Управленската дейност чрез своите функции действа като основна информационна основа на вътрешноорганизационните дейности на всяка организация, нейната стратегия и тактика. Основната цел е да подготви информация за вземане на управленски решения.

Управленските дейности обхващат всички видове счетоводна информация, необходима за управление в самото подразделение, поради което представляват изключително сложен и трудоемък процес, чиято рационална организация определя ефективността на основните дейности.

Отдавна се обръща много внимание на въпросите за рационалната организация на труда в органите на вътрешните работи. В същото време непрекъснато се подчертава необходимостта от интегриран подход, който предполага прилагането на цял набор от организационни мерки в следните области: подобряване на условията на труд, оборудване на работните места, рационализиране на работното време, физическа и психофизиологична рехабилитация през работния ден. , рационализиране на трудовите операции, коопериране и разделение на труда, нормиране, стимулиране на труда, повишаване на културното и професионално ниво 2.

Управленските дейности, основани на въвеждането на компютърни технологии, в момента са една от важните области на различни видове човешка дейност, тъй като включват въвеждането на научни и практически постижения в трудовия процес, неговото регулиране, както и защитата на правата и законни интереси на личността. Работно място на мнозинството съвременни специалистиВече е немислимо без надежден помощник - компютър.

В момента в Руската федерация има осъзнаване на необходимостта от разпространение на иновативни процеси във всички аспекти на обществото, включително правоприлагането. Научната организация на тези процеси, както и работата на служителите на органите на вътрешните работи, се отразява отчасти в последователността и темповете на правната реформа, в подобряването на структурата на органите на вътрешните работи и техните функции, в осигуряването на социална защита и условия на труд. , в модернизирането на техническото оборудване и други области. Основното и определящо значение на научната организация на труда е адаптирането на определена система към променящите се отношения чрез използване на постиженията в областта на научно-техническия прогрес.

Качеството на правоприлагащата дейност на органите на вътрешните работи се изразява с помощта на понятието „ефективност“. Тази концепция включва много елементи, включително спестяване на работно време, рационализиране на работата с документи, използване на различни технически средства, научна организация на работните места, използване на по-модерни методи за оперативна дейност и др. Научната организация на труда в органите на вътрешните работи осигурява ефективността на решаването на изброените проблеми въз основа на съвременните постижения на науката и практиката.

По този начин, управленски дейности, базирани на въвеждането на компютърни технологии в органите на вътрешните работи-Това е дейност, предназначена да гарантира ефективното решаване на възложените задачи въз основа на прилагането на научни постижения и най-добри практики при стриктно спазване на правните норми.

В дейността на органите на вътрешните работи въвеждането на компютърни технологии допринася за усъвършенстване на методите на оперативна и служебна дейност и внедряване на постиженията на съвременните технологии. Аспекти като създаване на съвременни условия на труд, подобряване на стила и методите на управление, научно организиран подбор на персонал и стимулиране на дейността им оказват значително влияние върху повишаването на ефективността на дейностите. Като цяло въвеждането на компютърни технологии създава условия за формиране на форми и методи на дейност на органите на вътрешните работи, които отговарят на съвременните изисквания.

Процесът на въвеждане на компютърни технологии се основава на факта, че дейностите, включително тези в органите на вътрешните работи, се състоят от трудови операции и процеси, в които участват както отделни работници, така и техните екипи. Въвеждането на компютърни технологии определя диференциран подход към оптимизацията за различни категории, както обикновени служители, така и ръководство. Компютъризацията на трудовите процеси позволява решаването на различни проблеми за подобряване на дейността на органите на вътрешните работи.

Основните задачи на въвеждането на компютърни технологии в правоприлагането са:

икономически цели;

психофизиологични задачи;

социални цели;

правни задачи.

Икономически задачивключват спестяване на материални и финансови ресурси, както и спестяване на работно време, психофизиологични ресурси на човек и неговите разходи за труд в конкретни области на дейност.

Психофизиологични задачиса свързани със създаването на благоприятни условия на труд, поддържане на оптимални параметри на работната среда, както и осигуряване на здраве и висока работоспособност.

Социални целиса създаване на условия за професионално израстване, образование, цялостно и хармонично развитие на личността, повишаване съдържанието и привлекателността на труда, за кариерно израстване, както и възпитание на добросъвестно отношение към служебните задължения.

Правни задачиимат особено значение и специфично съдържание. От една страна, научната организация на труда в правоохранителните органи трябва да отговаря напълно на закона. От друга страна, иновационните процеси се определят от законите на общественото развитие, което обективно предполага необходимостта от подобряване на законодателството, като се вземе предвид съдържанието на практическите дейности.

В органите на вътрешните работи въвеждането на компютърни технологии е подчинено на целите и задачите на правоприлагащата дейност. Съответно принципите на въвеждане на компютърни технологии в органите на вътрешните работи могат да се разглеждат във връзка с принципите на правоприлагането (законност, прозрачност, зачитане на правата на човека и други). Основните принципи за въвеждане на компютърни технологии в полицейските управления включват следното:

Приоритет на правата на човека пред други целиподобряване на органите на вътрешните работи, т.е. в тази дейност е възможно само това нововъведение, което отговаря на общоприетите норми за защита на правата на човека и гражданина.

Върховенството на закона над технологичните иновации,тези. За правоприлагащата дейност по-важна е не материалната полза, получена от иновацията, а нейното съответствие с изискванията на закона, който регулира този вид дейност.

Единство на общосистемни средства и методи на правоприлагаща дейност. Това означава, че иновациите не могат да бъдат прерогатив на едно структурно звено в системата на руското Министерство на вътрешните работи.

Разпределение на компетентносттамежду разработчика на иновация и клиента на научни продукти (например между научна организация и Министерството на вътрешните работи на Русия), което се основава на договорна форма на правоотношения в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Отговорност за последствията от прилагането на иновациитее задължителен компонент. В тази връзка по правило нововъведенията в органите на вътрешните работи трябва да преминат предварителна проверка.

Публичност на формите и средствата за въвеждане на компютърни технологии.Този принцип се състои в това, че, от една страна, правоприлагащите дейности са отворени за обществен контрол и обсъждане, а от друга страна, прозрачността помага да се елиминират всякакви несъответствия или случайни нововъведения.

Приемственост на формите и методите за въвеждане на компютърни технологиивключва последователно подобряване на правоприлагащите дейности, като се вземат предвид въведените по-рано нововъведения.

Задачите на въвеждане на компютърни технологии са най-пълно разкрити в съответните области на тази дейност:

разделение и коопериране на труда;

рационализиране на трудовите процеси;

въвеждане на съвременни техники и методи на работа;

подобряване на трудовите стандарти;

оптимизиране на методите за стимулиране;

осигуряване на условия на труд;

рационално използване на работното време;

развитие на творческата активност на участниците.

Разделението на труда е свързано с функциите на структурните звена, отделните служители и се определя от различните задачи на органите на вътрешните работи. Понятието сътрудничество се използва по-често в смисъла на взаимодействие, тъй като трудовото сътрудничество се използва, когато са необходими знания и опит на различни специалисти за извършване на определена работа. Примерите показват, че изборът на форми на разделение на труда и коопериране, както и техните разумни граници, не винаги са очевидни. Освен това е необходимо да се вземат предвид управленски, правни, социални, технологични, психологически, физиологични и други аспекти на дейността. Известно е, че прекомерната специализация на отделни елементи на системата може да доведе до неоправдано усложняване на процеса на управление и намаляване на неговата ефективност. От друга страна, прекомерното сътрудничество на труда може да предизвика инертност на отделните участници във взаимодействието, както и „прехвърляне“ на отговорност един към друг.

Рационализирането на трудовите процеси, въвеждането на модерни техники и методи на работа е едно от водещите направления за въвеждане на компютърни технологии в много видове човешка дейност, тъй като подобряването на методите на труда допринася за техническия прогрес. Рационализирането на правоприлагащата дейност и нейните методи има свои насоки. На първо място, развиват се организационни и правни форми на оперативна и служебна дейност, което е свързано с подобряване на законодателството и въвеждането на най-добрите практики. Второ, научно-техническият прогрес предлага на оперативните и служебните дейности все по-модерни образци и модели на технически средства, които позволяват по-ефективно решаване на задачите, възложени на органите на вътрешните работи.

Стандартизирането на работата на служителите на органите на вътрешните работи има няколко аспекта: регулиране на работното време; нормиране на щатния състав, както и на оръжията; стандартизиране на заплащането на служителите; нормиране на надбавките за облекло и хранителните дажби; стандартизиране на трудовите задължения; стандартизация на работния ден и др. Основните параметри на стандартите се установяват с нормативни актове за градските районни власти, за структурни подразделения, за категории длъжности и специални звания. Такива стандарти са удобни за управленския апарат, но не винаги задоволяват нуждите на служителя. Така понякога работата на практическия работник се оказва ненормирана според продължителността на работния ден, не във всички случаи той е осигурен със средства за комуникация и транспорт, а не във всички служби състоянието на служебните помещения и разположението на служителите в тях отговаря на стандартите. Липсват и стандарти за много трудови операции в правоохранителните органи. Дори не са разработени стандарти за квалификация за определени категории длъжности. Тези и някои други проблеми са известни. Те показват наличието на нерешени проблеми по отношение на трудовите норми.

Органите на вътрешните работи имат система от мерки за стимулиране на труда, включително дисциплинарни, материални и морални стимули. Практиката обаче показва, че ролята на стимулите в организационната и управленската дейност се подценява. Стимулите често се идентифицират с мотивация или ефективността на стимулите се разглежда пропорционално на парично изражение. Междувременно механизмите за стимулиране за всеки тип са различни. Трябва да се има предвид, че основният принцип на тяхното използване е Комплексен подход.

Ефективността на труда до голяма степен зависи от условията, в които се извършва работата. За да се осигурят правилно условията на труд, е необходимо да се вземат предвид много обстоятелства: площта на работните помещения, температурните условия, осветлението, нивото на шума; битов и психологически комфорт, както и някои други компоненти. Условията на труд на служителя създават предпоставки за качествена работа, запазват психофизиологичните ресурси на човека, осигуряват здраве и дългосрочна работоспособност. Решаването на проблемите с правилното осигуряване на условията на труд в органите на вътрешните работи е свързано преди всичко с необходимостта от разработване на типови проекти за сгради и офис помещения, както и тяхното оборудване, въз основа на съвременните изисквания.

В науката рационалното използване на работното време се определя като самостоятелно направление в научната организация на труда. Изглежда, че това не е съвсем вярно, тъй като тази област е обект на нормиране на труда и трудовите операции. В същото време организацията на работното време за определени категории служители може да бъде индивидуален акт на управление, който се свързва с понятието „самоуправление“. При този подход самоуправлението трябва да се разглежда като умение за организиране на собствената работа, което се основава на определени стандарти. Те определят общата рамка за бюджета на работното време, а рационалното му използване ви позволява да сведете до минимум загубата на време и напълно да завършите зададеното количество работа. Основните методи на самоуправление са: анализ на отговорностите по приоритет, лично (индивидуално) планиране на работното време, както и самоконтрол. В дейностите на ръководния персонал, както и на други категории служители на органите на вътрешните работи, самоуправлението служи като надеждно средство за установяване на бизнес качества и кариерно израстване. В допълнение към самоуправлението важна роля играят и мерките за цялата организация, насочени към рационално използване на работното време на служителите.

Необходимо условие за повишаване ефективността на полицейските управления е въвеждането на компютърни технологии. Разработването и прилагането на научни форми на организация на труда се извършва в иновационния процес - целенасоченото подобряване на дейността на органите на вътрешните работи. В същото време особеността на процеса е, че във връзка с целите и задачите на правоприлагащата дейност иновационен процесвинаги второстепенно. Ето защо въвеждането на компютърни технологии трябва да е в пълно съответствие със законодателството, регулиращо дейността на органите на вътрешните работи.

Управленските дейности отразяват комуникационната система в звеното. Неговата цел е да предостави подходяща информация на мениджърите, отговорни за постигането на конкретни резултати и показатели за изпълнение. Управленските дейности включват записване, събиране и обработка на информация за целите на планиране, управление и контрол в дадена организация.

Повече от половин век съществуват и се развиват така наречените автоматизирани системи за управление на сложни обекти: предприятия, енергийни системи, индустрии, сложни производствени зони, различни организации и отдели.

Автоматизираната система за управление (ACS) е набор от технически и софтуерни средства, заедно с организационни структури (индивиди или екипи), които осигуряват управление на обект (комплекс) в производствена, научна или обществена среда.

Целта на разработването и внедряването на автоматизираните системи за управление е подобряване качеството на управление на различни видове системи, което се постига в две основни направления:

своевременно предоставяне с помощта на автоматизирани системи за управление на пълна и надеждна информация на управленския персонал за вземане на решения;

прилагане на математически методи и модели за вземане на оптимални решения.

Понастоящем в научната литература вместо термина ACS по-често се използва терминът управленски информационни системи (MIS).

Въвеждането на IMS обикновено води до подобряване на организационните структури и методи на управление, по-гъвкаво регулиране на документооборота и процедурите за управление, рационализиране на използването и създаването на стандарти и подобряване на организацията на производството. МИС се отличават с изпълняваните функции и възможностите на информационното обслужване. MIS се използват най-активно в производството, но в отделите на вътрешните работи е възможно да се въведе MIS за решаване на управленски проблеми.

Управленските информационни системи са човеко-машинни системи, които включват освен специалисти набор от софтуер и хардуер, системи за предаване на информация, обработка и използване, с помощта на които се осъществява процесът на управление с контрол на отделните му етапи. и крайни резултати.

В момента MIS се използват широко в различни области на управленската дейност. Автоматизацията на управлението на органите на вътрешните работи е вид автоматизирана система за управление със специално предназначение. В органите на вътрешните работи, както и в други подобни системи, основната връзка на IMS е човекът, т.е. Всяка задача, изпълнявана с помощта на инструменти за автоматизация, се контролира стъпка по стъпка от упълномощено лице.

Сред текущите управленски проблеми, които IMS може успешно да реши с помощта на съвременните информационни технологии в криминалистичните отдели на органите на вътрешните работи, са следните:

анализ и оценка на оперативната обстановка;

провеждане на разчети за оптимално използване на силите и средствата при изпълнение на оперативни и служебни задачи;

поддържане и използване на централизирани информационни и справочни бази данни;

регулиране на потока от управленска информация по специални комуникационни канали и осигуряване на достъп до информация;

* организиране на архивно съхранение и някои други задачи.

Въвеждането на ИСУ в практиката е възможно с решение в системата от органи

въпроси на вътрешните работи на комплексна обработка на оперативна и служебна информация. Комплексната обработка на информация (CIP) е рационален, координиран и непрекъснат процес. COI осигурява логическа основа за събиране, систематизиране и обработка на информация за управление и изисква ясно структуриране на информацията в съответствие с нивата на управление. Всяка връзка трябва да съответства на определен набор от данни, необходими и достатъчни за управление.

Използването на персонални компютри за научнообоснована обработка на управленска информация позволява въвеждането на такава форма на научна организация на управленската работа (NOUT) като автоматизирани работни станции в криминалистичните отдели на органите на вътрешните работи.

Автоматизирано работно място(AWS) е набор от техническо оборудване, което е оборудвано с индивидуално работно място на служител на криминалистичния отдел, което му позволява да изпълнява напълно функционалните си задължения. Такава система на организация на труда повишава ефективността на значимите оперативни и обслужващи дейности, т.е. допринася за успешното решаване на редица предметни проблеми.

Технологичните и социални насоки за въвеждане на NOUT в дейността на криминалистичните звена (ECU) на органите на вътрешните работи до голяма степен се придружават взаимно и решават общи проблеми. Компютъризация на работните места, условия на работа в офис помещения, мобилност в дейностите на служителите, намаляване на документооборота, безопасност на отдела, бърза реакция на информация за инциденти и някои други аспекти на внедряването научни разработкиподобрят представянето си.

Същността на NUT се състои в постепенното подобряване на процеса на управление, като всеки етап решава свои собствени проблеми и има свои собствени организационни и правни форми на дейност. Последователното решаване на всички проблеми е основата за успешното внедряване на NLUT в ATS ECP.

Благодарение на компютъризацията на управлението, NUT в ATS ECP ви позволява да постигнете следните цели:

повишаване на научната валидност и качеството на вземаните решения чрез използването на математически методи и модели;

повишаване на гъвкавостта на управлението и способността му да реагира на промените в условията на работа на органите на вътрешните работи;

повишаване ефективността на управлението чрез навременна и целенасочена подготовка на информация за вземане на управленски решения;

повишаване на производителността на труда на лицата, вземащи управленски решения;

намаляване на разходите за управленски дейности 3.

Във връзка с развитието на науката за управление и прилагането на принципите на научната организация на труда, в момента в органите на вътрешните работи има две направления за подобряване на дейността: организационна и тактическа, която обхваща набор от мерки, които спомагат за подобряване на Ефективността на труда на служителите на органите за вътрешни работи чрез най-добрата организация и тактика на изпълнение на трудовите операции и технически, който се състои в използването на различни технически средства за намаляване на времето, необходимо за завършване на работата и премахване на ненужните движения на работниците.

Насоки за подобряване на управленските дейности (стил на управление) на ръководителя на OLIMPIS LLC

Съвременното развитие на обществото показва това успешна дейностОрганизацията до голяма степен зависи от умел и компетентен лидер. От своя страна е необходимо да се помни, че всяка организация е едно цяло и ако работата на самия мениджър не е правилно организирана, тогава мениджърът няма да може да работи ефективно, което несъмнено ще се отрази на работата на цялата организация. .

Ако мениджърът не планира и организира правилно работата си, това ще доведе до загуба на работно време, ненужно пренапрежение и в крайна сметка ще се отрази на качеството на управление. Управителят има определено работно време през деня. Продължителността на работния ден на мениджъра не е ограничена, но е необходимо да планирате работата си по такъв начин, че работният ден да не се простира за 14-15 часа.

На първо място, трябва да се отбележи, че производителността на мениджъра варира през работния ден. Така че пиковата производителност настъпва между 10 и 11 часа. Тогава производителността пада. След обяд (между 12 и 13 ч.) производителността се повишава леко, но след 14 ч. забележимо спада. В съответствие с това е необходимо да се вземат важни решения през периода на максимална ефективност.

Мениджърът трябва внимателно да планира работния си ден. Работните графици са най-подходящи за това. В такива графики веднага се разпределя определено времепрез деня да извършва всякакви повтарящи се действия.

Приблизителен работен график:


	Запознаване със списъка със задачи за деня, съставен от секретаря
	Анализ на доклади, получени от ръководители на отдели
	Провеждане на среща за планиране с мениджъри
	Посещение на обект/склад на доставчика
	Работа с бизнес кореспонденция, бизнес кореспонденция
	Провеждане на среща с други ръководители на отдели
	Установяване на бизнес контакти в посока нови канали за продажба /на едро/
	Мониторинг на текущото състояние на индустрията, коригиране на действията
	Време за почивка, почивка за обяд
	Подписване на сключени договори, административна документация, друга работа с документи
	Приемане на клиенти и служители по лични въпроси
	Писане на доклад за сегашно състояниедейностите на компанията към висшето ръководство

Следването на график не е строго необходимо, но помага да планирате разумно работното си време. Мениджърът трябва постоянно да следи как се изпълняват планираните задачи, както и да анализира използването на работното време и да установи дали то се губи по същите причини. В резултат на това мениджърът ще опознае себе си по-добре, в бъдеще ще може да се съсредоточи върху решаването на най-важните задачи и ще може не само да работи, но и да постига високи резултати.

Също така мениджърът трябва да подобри своите умения и способности, като посещава различни конференции и семинари за подобряване на управленските дейности.

Тъй като Николай Василиевич, ръководител на OLISPIS LLC, има демократичен стил на управление, според мен не са необходими значителни подобрения в стила, той знае как да намери общ език с подчинени, изслушва мнението им, понякога поверява отговорна работа на подчинени без да се намесва в процеса, което повишава самочувствието на подчинените и те започват да уважават лидера. Николай Василиевич не се задълбочава в дребните подробности от работата на своя подчинен, не му налага дребен надзор и контрол, а постоянно формулира цели, подчертава интереса си към работата на своя подчинен, дава съвети, ако е необходимо, предлага възможни решения и систематично контроли.

От гледна точка на необходимостта от подобряване на управлението, предприятието е длъжно непрекъснато да подобрява структурата си, постигайки максимално намалениеРазходите за управление на търговския и технологичния процес въз основа на използването на най-прогресивните схеми за управление, въвеждането на съвременни компютърни технологии, механизацията и автоматизацията на инженерната и управленската работа, всичко това със сигурност зависи от качествената организация на работата на мениджъра. Днешните лидери, повече от всякога, трябва да се грижат за производителността и да гарантират, че тяхната организация работи възможно най-ефективно и продуктивно от своите конкуренти.

по право и юриспруденция на тема „Подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи въз основа на разработването и изпълнението на целеви програми“

Като ръкопис ¿7/. М.^

Дубинина Наталия Михайловна ^ ^ ^

ПОДОБРЯВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКАТА ДЕЙНОСТ

НА ОРГАНИТЕ НА ВЪТРЕШНИТЕ РАБОТИ ВЪЗ ОСНОВА НА РАЗРАБОТВАНЕТО И ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ЦЕЛЕВИ ПРОГРАМИ (МЕТОДИЧЕСКИ, МЕТОДИЧЕСКИ, ОРГАНИЗАЦИОННИ И ПРАВНИ АСПЕКТИ)

Националност: 12.00.13 - управление в социалните и икономическите системи (правни аспекти); правна информатика;

приложение на математическите методи и компютърните технологии в правната практика

дисертация за научна степен кандидат на юридическите науки

Москва-2000

Дисертацията е завършена в катедрата по управление и информатика на Московския юридически институт на Министерството на вътрешните работи на Русия

Научен ръководител -

Заслужил учен на Руската федерация, доктор по право, професор Вадим Дмитриевич Малков

Официални опоненти -

Заслужил юрист на Русия, доктор по право

науки, професор

Вицин Сергей Ефимович

Заслужил юрист на Русия, кандидат на юридическите науки, професор Александър Павлович Ипакян

Водеща организация -

Държавна институция "Всеруски научноизследователски институт" М1 на Русия

Защитата ще се проведе "¿^" ^ 2000 в "/^" часа за<

от дисертационния съвет D.052.04.02 в Московския правен институт на Министерството на вътрешните работи на Русия (117437, Москва, ул. Волгина, 12).

Дисертацията може да бъде намерена в специалната библиотека на Московския юридически институт на Министерството на вътрешните работи на Русия. Изпратено резюме " gch

» ¿2<-С 1999 года.

Научен секретар на дисертационния съвет, кандидат на юридическите науки, ст.н.с

И.В. Голован

ОБЩО ОПИСАНИЕ НА РАБОТАТА

Уместност на темата. Един от най-важните резерви за повишаване на ефективността и качеството на оперативно-служебната дейност на органите на вътрешните работи, действащи в условията на радикални социално-икономически и политически трансформации, мащабни кризисни явления във всички сфери на живота на нашето общество, и рязко усложняване на престъпната ситуация, са мерки, които се извършват в системата на Министерството на вътрешните работи на Русия за подобряване на управлението. Повишаването на ефективността на функциониране на органите на вътрешните работи въз основа на подобряване на управлението е обективна необходимост на настоящия етап от тяхното развитие, потвърдено от изискванията на ведомствените нормативни правни актове. В тази връзка неотложната задача на науката и практиката е търсенето на конкретни начини и средства за активизиране на дейността на органите на вътрешните работи въз основа на по-пълно и подробно разкриване на управленските резерви и неговия централен елемент - управленската дейност.

Анализ на множество научни трудове, посветени на темата за управление на органите на вътрешните работи (G.A. Avanesova, AI Alekseeva, L.Sh. Berekalili, N.I. Budenko, V.Z. Vesely, S.E. Vitsina, V.N. Vorobyova, G.M. Voskre-iHCKoro, G.P. Gerta, A.P. Герасимова, Г. Г. Зуйкова, Н. Н. Иванова, А. П. Ипакия-1, Ж. И. М. Колодкина, А. О. П. Коренева, А. Н. Косачев, С. С. Майлян, А. Ф. Мандат, В. Д. Малкова, В. А. Малюткина, Е. П. Масленникова, А. Х. Миндагулова, .Б. Михайловская, А. П. Полежаев, А. Н. Роши , В. Ф. Сухарев, Г. А. Туманов, С. Чернявски, Н. Д. Шелякин, Е. Ф. Ясков и др.), показва болка - внимание към проблемите на подобряването на управлението, задълбочено отразяване на общите му въпроси. В същото време, по наше мнение, тези произведения не разкриват в достатъчна степен методологическите, технологичните, организационните и правните аспекти на подобряването на управлението. Не са дадени оперативни дефиниции на използваните понятия, има недостиг на експериментално тествани полицейски модели и алгоритми, което затруднява осигуряването на най-ефективното използване на силите и средствата, с които разполагат вътрешните органи в борбата с правонарушенията, усложнява търсенето за оптимални системи и методи на тяхната дейност, не ви позволява ясно да формулирате цели и

подобряване на организационната работа на органите на вътрешните работи в специфичните условия на тяхното функциониране, набелязване на насоки и развитие на конкретни дейности в тази област. Теоретичното разглеждане на тези въпроси и прилагането на резултатите от изследването в практиката ще повиши общото ниво на управленската дейност на органите на вътрешните работи, т.е. ни позволяват да анализираме по-задълбочено, да правим по-надеждни прогнози и по този начин да влияем по-ефективно върху процесите на борба с престъпността и защита на обществения ред и сигурност1.

Подобряването на управленските дейности трябва да се разглежда в рамките на организацията и функционирането на интегрирана система за управление и да се основава на използването на интегриран подход, който позволява управлението да се разглежда не само в единството на неговите цели, ресурси и крайния резултат от дейността , но и, което е особено важно, практически да го организираме еднакво във всички негови елементи. Всъщност такъв подход трябва да е присъщ на всяка система за социално управление, която съчетава механизма (цел, задачи! функции, методи), структурата (управляеми и контролни подсистеми и техните взаимоотношения в статика, персонал, технология) и управление. процеси (реално функциониране, т.е. системата в динамика).

Сложността на задачите, които се решават в процеса на организиране и функциониране на органите на вътрешните работи, води до обективна необходимост от дълбоки< ботки комплексных проблем совершенствования их управленческой деятельш сти на плановой основе. При этом важно учитывать общие закономерности ра: вития государственного аппарата в целом, повышение требований к аппарат управления, необходимость более рациональной его организации на основе вн(ярения современных информационных технологий. В Послании Президеш Российской Федерации Федеральному Собранию от 17 февраля 1998 года осво(ние современный технологий управления названо одним из важных направлени преобразований. "«Они должны привноситься в практику исполнительной власт и государственной службы в процессе реформирования, которое само должв строиться на базе этих технологий. Другим каналом освоения новых управле!

„В дисертацията“ изразът „управленска дейност на органите на вътрешните работи“ се използва за характеризиране на вътрешноорганизационни дейности, свързани с изпълнението на основните функции на управлението. В наредбите на Министерството на вътрешните работи на Русия изразите „управленска дейност на органите на вътрешните работи. работи" и "ръководни дейности в органите на вътрешните работи" се използват като синоними.

(системата за обучение и повишаване на квалификацията на държавните служители трябва да стане нова технология”2.

Едно от обещаващите направления за решаване на сложни проблеми за подобряване на управленските дейности на органите на вътрешните работи може да бъде широкото използване на програмно-целева методология, чиято основна идея е да се определят целите за развитие на определена система и да се разработят взаимосвързани програми които гарантират постигането на тези цели. Известен напредък е постигнат в развитието на метода на програмно-целевото планиране и неговото практическо приложение. Натрупан е голям опит в разработването и прилагането на регионални комплексни програми за борба с престъпността, но все още не е използван пълният потенциал на програмно-целевия метод, липсва опит в прилагането му за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи. . До голяма степен това се обяснява с нерешения характер на редица методологични, методически и организационни проблеми на програмно-целевото планиране във връзка с усъвършенстването на информационните системи и технологиите за управление.

Без да си поставя задачата да реши всички тези сложни проблеми, авторът прави опит да разгледа възможностите за използване на програмно-насочени методи за подобряване на съществуващата управленска дейност на органите на вътрешните работи.

Многобройни трудове на местни и чуждестранни учени (Р. Акоф, Г. В. Атаманчук, В. Г. Афанасиев, Л. Х. Берг, Л. Ш. Берекашвили, И.) са посветени на изучаването на общи и приложни проблеми на организационното управление въз основа на системен подход. Блауберг, Н. Х. Брушлински, В. Н. Бурко, В. З. Весели, С. Е. Вицин, А. П. Герасимов, Н. Н. Иванов, А. П. Ипакян, Ш. Коренев, А. Ф. Майдикова, В. Д. Малкова, Е. П. Масленникова, Б. З. Милера, В. А. Минаев, А. Я. Минин, А. М. Петровски, А. П. Полежаев, В. Ф. Су-Арева, Г. А. Туманова, В. В. Черникова и др.). В същото време, за съжаление, не са достатъчно проучени въпросите за прилагане на програмно-целева методология за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи.

Послание на президента на Руската федерация до Федералното събрание от 17.02.1998 г. „С общи сили - към възхода на Русия (За ситуацията в страната и основните насоки на политиката на Руската федерация)“ // „Российская газета” от 24.02.1998 г. № 36.

По този начин текущата реформа на системата на Министерството на вътрешните работи на Русия, която обективно предизвика необходимостта от подобряване на управлението и управленските дейности, основани на използването на научни, включително програмно-целеви методи, недостатъчно развитие на теоретичните, регулаторните и правните рамки , както и практически въпроси, свързани с разработването и прилагането на програми за усъвършенстване на управленската дейност в органите на вътрешните работи и предопределиха избора на тема на дисертационното изследване.

Целта на изследването е да се разработят теоретични, методологични и организационно-правни основи за усъвършенстване на управленската дейност на органите на вътрешните работи с помощта на програмно-целева методология.

Цели на изследването:

Разкриване на същността и съдържанието на управленската дейност на органите на вътрешните работи;

Определяне, въз основа на анализ на управленската дейност на агенцията за вътрешни работи, основните проблеми за нейното усъвършенстване;

Обосновка на необходимостта от разработване на целеви програми за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи;

Определяне съдържанието и структурата на целеви програми за подобряване на управленската дейност;

Подобрено е формирането на основните разпоредби за организационна и правна подкрепа за разработването и изпълнението на целеви програми!! управленска дейност на органите на вътрешните работи;

Проучване на възможностите за използване на методите на моделиране при усъвършенстване на управленската дейност на щабовете на МВР и ОД на МВР;

Обект и предмет на изследване.

Обект на изследването е управленската дейност на органите на вътрешните работи.

Предмет на изследването е съдържанието на управленската дейност на агенцията за вътрешни работи, методическата и организационно-правната подкрепа за нейното усъвършенстване въз основа на разработването и изпълнението на целеви програми.

За да конкретизираме изследването в дисертационния труд, ще разгледаме въпросите за усъвършенстване на управленската дейност на щаба на МВР, вътрешните работи с помощта на моделни концепции.

Методология и емпирична основа на изследването.

Методологическата основа на дисертационното изследване се състои от: най-важните философски принципи за природата и същността на управленската дейност, нейния обективно необходим, целесъобразен и творчески характер-системен подход, осигуряващ цялостно изследване на управленската дейност; математическо и симулационно моделиране и формални методи за изследване на процесите на усъвършенстване на управленската дейност като цяло и нейните отделни елементи; социологически и сравнително->правни методи.

Нормативната рамка на изследването се състои от законодателни актове на Руската федерация, правни актове на държавни органи и управление и наредби на Министерството на вътрешните работи на Русия.

Емпиричната основа на дисертационното изследване са материалите на сравнително-правен анализ, въведен от автора на основните нормативни документи на органите на вътрешните работи по проблемите на организирането на дейността по преследване; резултатите от специфични социологически изследвания, проведени от автора сред ръководителите на служби и подразделения на Министерството на вътрешните работи, Дирекцията на вътрешните работи, Дирекцията на вътрешните работи на съставните образувания на Руската федерация (повече от шестдесет региона), които са изследвали във Висшите академични курсове през 1997-1999 г., както и сред старши и старши командири на вътрешните органи, които са учили в първи, втори и четвърти факултет на Академията по управление на Министерството на вътрешните работи на Русия през 1998 г. -1999. Социологическото проучване обхваща общо 167 респонденти. Експертни становища и оценки на практическата работа послужиха като основа за идентифициране на проблеми и приоритетни направления за подобряване на управленската дейност в органите на вътрешните работи.

В дисертацията са отразени научните материали на други автори за разработването и прилагането на целеви програми за решаване на приоритетни проблеми в различни сфери на обществото.

В работата са използвани и материали от научни и практически конференции! ции, научна литература по изследваната тема.

Научната новост на изследването се състои в това, че по същество за първи път:

Направен е опит за интегриран подход към изучаването на проблемите за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи при разработването и изпълнението на целеви програми;

Разгледани са организационните, правните и методически въпроси на секцията. работа и изпълнение на целеви програми за усъвършенстване на управленската дейност на органите на вътрешните работи;

На базата на моделни концепции е формулиран подход за усъвършенстване на управленската дейност на щабовете на МВР и СДВР.

Основни положения, представени за защита:

Характеристики на съдържанието на управленските дейности и тяхното изпълнение в органите на вътрешните работи в контекста на използването на съвременни и формационни технологии;

Фактори, влияещи върху подобряването на управлението< деятельности;

Концепцията за целева програма за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи като вид управленско решение, нейната структура и съдържание;

Организация и правна подкрепа за разработване и изпълнение на цели! програми за усъвършенстване на управленската дейност на органите на вътрешните работи;

Формиране на подход за решаване на проблема за усъвършенстване на управленската дейност на ЩАБ на МВР и СДВР на базата на моделиране;

Теоретично и практическо значение на изследването.

Теоретичната значимост на тази работа се определя от цялостното развитие на проблемите за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи въз основа на разработването и прилагането на целеви програми, което до известна степен запълва празнината в теоретичното разбиране на тези въпроси. .

При разработването и прилагането на комплекс от мерки, насочени към повишаване на ефективността на управленската дейност на апарата за управление на МВР,

При разработването на нормативни документи на системата на Министерството на вътрешните работи на Руската федерация за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи на различни нива въз основа на програмно-целенасочена методология;

При подготовката и провеждането на управленски симулационни игри в системата на органите на вътрешните работи;

При повишаване на нивото на управленска подготовка на служителите на органите за сутрешни работи, както и в учебния процес на образователните институции на Министерството на вътрешните работи на Русия при преподаване на курсове „Основи на управлението в органите на вътрешните работи“, „Организация на управлението на дейността на органите на вътрешните работи”, „Информационни технологии на управление в органите на вътрешните работи” и други дисциплини.

Апробация на резултатите от изследването.

Основните резултати от дисертационното изследване и изложените за защита разпоредби бяха тествани на две научно-практически конференции.<, состоявшихся в Московском юридическом институте МВД России («Вопро-л совершенствования правоохранительной деятельности органов внутренних;л», апрель 1997 года; «Проблемы совершенствования правоохранительной гятельности органов внутренних дел», апрель 1998 года); на трех Международ-ых конференциях «Информатизация правоохранительной деятельности», проченных в Академии управления МВД России в 1996-1999 годах.

Резултатите от дисертационния труд, предложенията и методическите препоръки на автора се използват в практическата дейност на Главната дирекция на вътрешните работи на Новосибирска област, Дирекцията на вътрешните работи на Камчатска област, градското управление на вътрешните работи на Кисловодск, както и като в учебния процес на Московския юридически институт на Министерството на вътрешните работи на Русия (при разработването на частна методика за преподаване на академичната дисциплина „Основи на управлението в органите на вътрешните работи“). Кандидатът на дисертацията участва в изследователска работа на тема: „Разработване на моделна компютърна система за управление на органите на вътрешните работи“ (точка 1.23 от плана на Научно-изследователския институт на Академията по управление на МВР на Русия за 1998/1999 г.).

Обхват и структура на дисертационния труд.

Дисертацията е завършена в обем, който отговаря на изискванията на Висшата атестационна комисия на Русия: Състои се от въведение, три глави (шест параграфа), заключение, библиографски списък с препратки и приложения.

Във въведението се обосновава актуалността на избраната тема; определят се целите и задачите на работата, нейният обект и предмет; очертава методите на изследване, неговите методологични и емпирични основи; разкриват се разпоредби, които обосновават научната новост, теоретичната и практическата значимост на резултатите; формулирани са основните положения, представени за защита; предоставя се информация за научната и практическа проверка на резултатите от изследването.

Първата глава „Теоретични основи на съвременните подходи за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи“ анализира основните проблеми на усъвършенстването на управленската дейност на органите на вътрешните работи, обосновава използването и разкрива съдържанието на системния подход в изследването на тези проблеми.

Авторът показва, че една от концептуалните насоки за провежданата в момента реформа на органите на вътрешните работи може да бъде свързана с развитието и внедряването на информационните технологии (

системи за непрекъснато подобряване на управленската дейност. Този подход включва създаването на специален механизъм, който осигурява развитие и усъвършенстване на системата за управление, оптимизиране на нейната структура и процеси на управление в съответствие с постоянно променящите се условия. По този начин говорим за отказ от епизодични мерки за подобряване на управленската дейност и преминаване към по-модерни динамични подходи за адаптивно планиране и управление в съответствие с променящата се среда. В същото време изискванията за рационалност и ефективност при функционирането на органите на вътрешните работи не губят знанието си, тъй като в същото време се извършва изборът на най-добрите иновации, за да се постигне стабилност и развитие на системата за управление.

Резултатите от социологическото проучване показаха, че съществуващите в момента подходи за подобряване на управлението и административната дейност в органите на вътрешните работи имат до голяма степен субективен характер (този отговор е даден от 87,4% от анкетираните). Във всеки конкретен случай въпросите за подобряване на организацията и функционирането на системата се решават в зависимост от възможностите на органа на вътрешните работи и инициативата на служителите. Мерките, предприети за тези цели, като резултат от съзнателна и целенасочена дейност, като правило не отговарят на изискванията за сложност и непрекъснатост, се извършват спорадично (71,3% от анкетираните), а научните препоръки не се използват напълно. По отношение на своето съдържание, методологическа и организационно-правна подкрепа, подобряването на управленската дейност все още няма необходимото единство на всички негови елементи и не винаги е ясно свързано с други мерки, които осигуряват цялостното развитие на системата на Министерството на Вътрешни работи на Русия.

Това състояние на нещата се определя от наличието на редица нерешени проблеми, основните от които, според автора, са свързани с липсата на механизъм за подобрение, слабото развитие на системата за интелектуална подкрепа за финализиране на решенията в това област въз основа на обективно измерими показатели и формализирани критерии за оценка на състоянието на управленската дейност на органите на вътрешните работи. Това води по-специално до факта, че проблемът се оценява от съществуващите (текущи) и целеви (желани) състояния на управленските дейности и се разрешава в конкретни случаи от ръководителите на органи

вътрешните работи, както и специално създаден апарат за осъществяване на управленски функции, основани на субективни характеристики и предпочитания. Същото може да се каже и по отношение на определянето на приоритетите, избора на начини, методи и средства за подобряване на управленската дейност. Ситуацията се утежнява от естествената липса на опит и знания сред мениджърите при разработването и прилагането на програми за подобряване на управленската дейност (големи проекти). Освен това решенията за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи по правило се вземат в условия на несигурност, а съществуващите трудности се преодоляват въз основа на евристични методи. Трябва да се отбележи, че този процес се извършва в условия на ясен недостиг на научни разработки по проблемите на подобряването на управлението, основано на моделиране, което ни позволява да поставяме и решаваме проблемите на подобряването на управленските дейности по нов начин.

Разглеждането на проблема за повишаване на ефективността на управленските дейности изисква създаването на теоретично обосновани модели на управленски функции и задачи, въвеждането на ясни оперативни дефиниции на общи управленски термини и понятия. В контекста на управленското справяне с тези проблеми; дейността излиза на преден план като един от най-важните обекти на изследване.

Има различни области на изследване на управленските дейности: някои от тях са свързани с математически подход (например теорията на изследването на операциите, симулационно моделиране, системно инженерство и др.), Други - с традициите на хуманитарните или социалните науки (например инженерна психология (ергономия), специфична социология и др.). В същото време в момента управленските дейности все още не са идентифицирани като независим обект на изследване.

След като се спря подробно на въпросите на системното и структурно разглеждане на управлението и управленската дейност в органите на вътрешните работи, работата преследва целта да получи отговор на важни методически въпроси относно съдържанието и носителите на управленската дейност, както и процеса и резултата. дейности бяха диференцирани. Управленската дейност се разглежда като централен елемент от цялата система за управление на вътрешните органи!

гнили дела. Именно тази дейност определя състоянието и нивото на ефективност на съвместната работа на различни служби и отдели при решаване на възложените им задачи.

Основата на управленските дейности е определена методология, технология и логика. Съдържанието на тази дейност се разглежда като комплекс от действия на мениджъри и други управленски субекти, организиращи успеха на подчинените им екипи и може да бъде оперативно представено: чрез процедурата за разработване и изпълнение на различни управленски решения, които > поставят цели, използване на трудови и материални ресурси1, начини и средства за постигане на целите, както и форми на организиране на дейности: както субекти, така и обекти на управление при изпълнение на решенията. Основата на управленските дейности на субектите на управление са действията на ръководителите на служителите на специално създаден апарат за изпълнение на основните функции на управление. Управленската дейност на органите на вътрешните работи е насочена към организиране на тяхната основна дейност.

Управленската дейност е сложна система, състояща се от външни взаимосвързани елементи (цел, цели, функции, методи, средства, резултат и самия процес), всеки от които има свой собствен специален закон на развитие, реализиран с помощта на специфични механизми. След като научихме законите и моделите на развитие на управленските дейности, ние можем да ги планираме, проектираме и управляваме, т.е. постави и реши проблема за неговото подобряване. В този случай трябва да се има предвид спецификата на изпълнение на управленските функции. съвременни условия, когато част от тях се пренасят в организационните технологии (включително компютърни). Това води до промени в структурата, механизмите и процесите на управленската дейност. В по-широк смисъл: какво трябва да се каже за проектирането и разпределението на дейностите в човеко-машинната информационна система за управление на органите на вътрешните работи.

Въз основа на анализа на същността и съдържанието на управленската дейност в органите на вътрешните работи, първата глава заключава, че прогресивните трансформации в организацията на управленския труд са тясно свързани със създаването на информационна инфраструктура, обхващаща изчислителната техника, средствата за комуникация, методология и софтуер, информационен поток, методи за обработка на данни, бази данни и знания, модели, ме-

Методи и методи за анализ на информация и разработване на управленски решения. В тази връзка използването на компютърни технологии и комуникации се разглежда като основа на автоматизираните информационни технологии за управленски дейности, включително набор от инструменти, методи и техники за събиране, обработка, предаване, съхраняване и извличане на данни, необходими на специалистите и мениджърите за взема информирани решения на всички етапи от управленския цикъл.

Съвременните подходи за подобряване на управленските дейности трябва да се основават на използването на теоретични и приложни изследвания както по общи проблеми на организационното управление, така и по проблеми на управлението на органите на вътрешните работи. Прегледът на литературата, посветена на анализа на управленските дейности и управленските отношения, показва, че търсенето на нови подходи, които осигуряват ефективността на управлението на органите на вътрешните работи, трябва да се основава на системно-информационното моделиране на управленските процеси на различни нива и различни връзки на системите на Министерството на вътрешните работи на Русия Използвайки основните принципи и алгоритми за решаване на проблемите за подобряване на управленските дейности, моделирането действа като методологична основа за разработване на дизайнерски решения в тази област.Той осигурява на практика научни, методологични, технически и организационни разрешаване на основното противоречие, чиято същност е несъответствието на установената практика на управление на органите на вътрешните работи с изискванията за интензифициране на тяхната дейност.

Разработването на нови подходи включва обосноваване на нови технологии, методи и процедури за повишаване на ефективността на управленските дейности, които трябва да отразяват съдържателната страна на различните етапи на проектиране на информационни системи и технологии за управление. Една задълбочена оценка на проектираните системи и процеси за управление ще ви позволи да избегнете много грешки и проблеми при подобряване на управленските дейности. За съжаление, в момента органите на вътрешните работи не разполагат с технологии за проектиране на информационни системи и процеси, основани на ясни алгоритми, методи, техники и инструменти. Широко рекламираните методики от различни фирми са преработени!! предметните дейности (например реинженеринг на бизнес процеси) са

Xia "ноу-хау" на чуждестранни компании и нямат широко разпространено вътрешно тестване в големи държавни агенции.

Авторът е наясно, че сериозно формулиране и решаване на идентифицираните проблеми може да бъде постигнато само от екип от разработчици при наличието на следните компоненти: клиент, концепция за подобрение, задача за разработване на програма, разработване на програмни опции и избор на най-доброто и разработване на необходимата документация. Ето защо в дисертационния труд се обръща повече внимание на теоретичните аспекти на поставените проблеми.

Сред основните трудности, които възникват пред ръководителите на органите на вътрешните работи при вземането на решения по целия набор от въпроси, свързани с подобряването на управленската дейност, могат да бъдат идентифицирани следните:

Липса на методически и методически разработки, както и достатъчен практически опит в подобряването;

Липса на формализирани критерии и методи за оценка на текущото състояние на управленската дейност;

Трудност при избора на приоритетни области, цели и задачи за подобрение;

Необходимостта от взаимовръзка на организационни, правни и технически решения за подобряване на управленската дейност;

Търсене на средства (финансови, технически, информационни и др.) и квалифицирани изпълнители;

Формиране на нормативна база за разработване и експлоатация на нови информационни системи и технологии за управление;

Определяне на времето за разработване и внедряване на програми за подобряване.

Изброените трудности не позволяват да се вземат оптимални решения за подобряване на управленската дейност в органите на вътрешните работи. Методическата насока за решаване на възникващите тук проблеми трябва да бъде систематичен подход, който използва специални технологии и методи за разработване и прилагане на целеви програми. Основната идея на този подход в нашия случай е: да се идентифицират целите за подобряване; разработване на взаимосвързани програми за постигане на тези цели; дефинирам

проучване на последователността на програмните дейности и техните изпълнители; целево ориентирано разпределение на ресурсите.

Втората глава „Методология и организационно-правно осигуряване на разработването и изпълнението на целеви програми за усъвършенстване на управленската дейност на органите на вътрешните работи” разглежда приблизителната структура и съдържание на целевите програми за усъвършенстване на управленската дейност на органите на вътрешните работи, като както и организационната и правна подкрепа за тяхното разработване и изпълнение.

Целевите програми за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи най-добре отговарят на изискванията за цялостно решаване на неотложните проблеми на реорганизацията на управленския процес. Цялостният характер на съдържанието на програмата се състои преди всичко във факта, че основните насоки за подобряване на управленската дейност трябва да бъдат пряко свързани с развитието на организационните форми и методи на управление и да обхващат всички основни управленски функции. В същото време целевата програма трябва да се разбира като набор от мерки, съгласувани по отношение на ресурсите, изпълнителите и сроковете за изпълнение, насочени към подобряване на цялостната подкрепа за управленската дейност на органите на вътрешните работи. Разработеният и реализиран комплекс от мерки за усъвършенстване на управленската дейност, формите, методите и технологията за нейното изпълнение има за цел да допринесе за:

Повишаване ефективността на правоприлагащата дейност на органите на вътрешните работи като цяло;

Рационално регулиране на управленските дейности и създаване на оптимални условия за тяхното изпълнение (информационни и технологични, материално-технически, организационно-правни, психологически и др.);

Въвеждане на рационални форми, методи и техники на управленски дейности, основани на използването на научни подходи за поставяне и решаване на проблеми, използване на компютърни технологии, средства и комуникационни системи;

Повишаване производителността на труда на управленския персонал;

Укрепване на изпълнителската дисциплина, създаване на условия за творческа работа, чрез прехвърляне на рутинни операции към инструменти за автоматизация;

Подобряване на подбора, качеството на обучението и редовното сертифициране на ръководния персонал, осигуряване на здравословен психологически климат в екипа.

Програмата трябва да има ясно дефиниран целеви характер, да се фокусира върху ефективното решаване на поставените задачи и да се характеризира с конкретни (по възможност количествено изразени) крайни резултати, постигането на които е достатъчно за решаване на програмния проблем.

Проблемите в този случай действат като обективни условия за поставяне на цели, които не само се фокусират върху постигането на крайни резултати, но и предопределят набора от необходими начини и средства за постигане на целите. Сред средствата трябва да се разграничат ресурсни и организационни и преди всичко самата целева програма, която предвижда един или друг организационен механизъм за постигане на целта. Такъв механизъм включва създаването на специални органи за управление на процесите на разработване и изпълнение на програмите. Разработването и прилагането на мерки за подобряване на управленската дейност може да доведе до промени (изясняване) на задачите и компетентността на управленските органи и тяхното организационно преструктуриране.

Изборът и обосновката на целите представлява определени трудности, причинени от следните обстоятелства.

Възможни субективни изкривявания във възприемането на потребностите, когато няма ясен отговор на въпроса коя потребност не е задоволена в практиката на управленската дейност;

Възможно несъответствие между целта на управленската дейност и критериите, по които тя се оценява. Този вид несъответствие, например, може да възникне в случаите, когато съдържанието на целта е свързано с някаква промяна в състоянието на управленските дейности като обект на въздействие и подобрение, а критерият за оценка са количествените и качествените параметри на различни аспекти на функционирането на организационната структура, предназначена да реализира тази цел;

Противоречието на междинните цели (подцели и цели), определени в резултат на разлагането на основната цел, както с общата цел, така и помежду си. Дефект в декомпозицията на целта може да доведе до конфликт

речеви комплекси от подпрограми и дейностите (задачите), които ги изпълняват, времето за тяхното изпълнение, ресурси, изпълнители и очаквани резултати;

Нереалността на безусловното постигане на планираните цели в социални системи, където действат вероятностни закони и модели. Следователно, когато се разглеждат проблемите на подобряването на управленските дейности, трябва да се говори за постигане на целта във вероятностни категории, което води до необходимостта от обосновка и избор на „решаващо правило“, т.е. условия, при които целта може да се счита за постигната.

В допълнение към тези трудности има и други фактори, които затрудняват превръщането на потребностите от подобряване на управленската дейност в органите на вътрешните работи в целите и задачите на програмата. Един от начините за преодоляване на тези трудности се вижда в извършването на многовариантни изчисления въз основа на специално разработени математически модели, които отчитат разнообразието от форми за задоволяване на нуждите от подобряване на управленските дейности. Активният елемент на специално разработените модели трябва да бъдат субектите на организационната структура със собствено възприемане и разбиране на целите, начините за постигането им и др. По същество става дума за разработване и използване на симулационни модели и бизнес игри за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи.

Разработването на програми за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи трябва да бъде предшествано от формирането на подходяща концепция, съдържаща основните идеи, насоки и цели за решаване на програмните проблеми, набора от задачи за всяка област на изпълнение и подобряване на управленски дейности, състав на материални, технически, информационни, времеви и други ресурси, както и методическа и организационно-правна подкрепа за подобряване на управленските дейности. С други думи, концепцията представлява единна концепция, формулировка на съдържание и начини за решаване на идентифицираните проблеми.

Концепцията за подобряване на управленските дейности, според автора, трябва да бъде формализирана под формата на единен нормативен документ, „одобрен със заповед на съответния ръководител. Той включва преамбюл (общи положения) и съдържание за следните структурни блокове: състояние и проблеми на управленската дейност; цели и задачи на подобряването

познаване на управленските дейности; предпоставки и основни принципи за усъвършенстване на управленската дейност; основни насоки за усъвършенстване на управленската дейност; организация на усъвършенстване на управленските дейности; Очаквани резултати.

Един от основните въпроси, които се разглеждат от концепцията за подобряване на управленските дейности, трябва да бъде идентифицирането на ограниченията на ресурсите и координирането на последните с целите за развитие на органите на вътрешните работи и подобряване на техните системи за управление. В тази връзка става важно съпоставянето на целите и целевите стандарти, които ги характеризират, с прогнозата за развитието на използваните ресурси и самите органи на вътрешните работи. Именно с помощта на програми целите на подобрението се свързват с необходимите за това ресурси. В същото време концепцията трябва да отразява и балансира списъка от програми, планирани за развитие, които засягат основните области на подобряване на управленските дейности.

Основните характеристики на програмния подход за решаване на проблемите за подобряване на управленските дейности ще бъдат както следва:

Програмата заема централно място в общия комплекс от мерки за усъвършенстване на системата за управление на органите на вътрешните работи;

Програмата е насочена към крайния резултат – повишаване нивото на управленските дейности;

Програмата се разглежда като цялостен обект на разработване и изпълнение и е обезпечена с необходимите финансови, материални, човешки и други ресурси;

Разработването и управлението на програмата се осъществява или от специално създаден орган, или чрез преразпределяне на правата и отговорностите на съществуващите управленски структури.

Специфичните характеристики на програмите за усъвършенстване на управленската дейност на органите на вътрешните работи позволяват те да бъдат определени като стратегически, всеобхватни, нормативни управленски решения, изпълнявани на определен интервал от време, за да отговорят на нуждите на органите на вътрешните работи за значителна положителна промяна в състоянието на техните управленски дейности, решаване на неотложни проблеми на реорганизацията на управлението на информационните системи и технологиите.

В съответствие с разнообразието от проблеми и задачи за подобряване на управленските дейности, методите и средствата за тяхното решаване, според нас могат да се разграничат няколко вида програми в зависимост от:

Ширината на обхвата на нивата и връзките на системата за управление (програми за подобряване на управленските дейности на системата на Министерството на вътрешните работи на Руската федерация, нейните отделни нива и връзки, служби и отдели);

Функционална насоченост, обусловена от основните управленски функции (планиране, контрол, организация на системата и др.);

Срокове за изпълнение (краткосрочни, средносрочни, дългосрочни);

Инициатори на разработката (Министерство на вътрешните работи на Русия, Министерство на вътрешните работи, Централна дирекция на вътрешните работи, Министерство на вътрешните работи, Градски железници) и др.

Във всеки конкретен случай програмата може да бъде подложена на детайлизиране, което в крайна сметка води до разработването на дърво от подпрограми (със собствена структура и взаимовръзки на елементи), разкриващи съдържанието на първоначалния проблем за подобряване на управленските дейности.

Анализът на опита от разработването на целеви програми, научната литература по организационни и методически въпроси на подготовката и изпълнението на програми ни позволява да предложим следните раздели на програми за подобряване на управленските дейности: 1) съдържанието на сложен проблем и необходимостта от решаване то с помощта на програмни методи; 2) основни цели и задачи, срокове и етапи на изпълнение на програмата; 3) основните насоки за решаване на проблема и системата от програмни дейности; 4) ресурсно осигуряване на програмата; 5) процедурата и сроковете за изпълнение на програмните дейности; 6) организиране на управлението на програмата и наблюдение на хода на нейното изпълнение; 7) оценка на очакваната ефективност на програмата; 8) паспортни програми.

Приблизителен списък на основните раздели на програмите за подобряване на управленските дейности на органите на вътрешните работи във всеки конкретен случай подлежи на изясняване в зависимост от първоначалното изложение на проблема, субектите и обектите на системата за управление, нейните нива и връзки, комплексното управление проблеми, решени чрез програмно-целевия метод. Самото съдържание на разделите до голяма степен се определя от това дали програмата принадлежи към един или друг тип програма в съответствие с предложената класификация и придобива специфична форма по време на разработването на програмата.

Подобряването на управленските дейности на базата на подходящи програми изисква определена организационна и правна подкрепа. .

В дисертационното изследване организационната и правна подкрепа за разработването и прилагането на програми за подобряване на управленските дейности се разглежда като набор от организационни и правни средства, насочени към създаване на определени условия за разработване и изпълнение на програми. Проучването на организационни и правни въпроси в съответствие с подготвителния и основния период на разработване на програмата, както и етапа на нейното изпълнение, ни позволи да направим заключение за възможността и осъществимостта на изготвянето на специален регулаторен правен акт в Министерството на Вътрешни работи на Русия - „Основни разпоредби за разработване и прилагане на програми за подобряване на управленската дейност в органите на вътрешните работи“. Съдържанието на този документ трябва да включва: обща дефиниция на програмите; принципи на тяхното разработване и прилагане; критерии за избор на основните насоки и задачи за усъвършенстване на управленската дейност. Този документ също трябва да отразява общ редразработване и изпълнение на програми, тяхната методическа, организационна и правна подкрепа, включително процедурата за съгласуване и одобрение на разработения проект на програма. Особено важно е да се консолидират в него взаимоотношенията на участниците (клиент и разработчик, ръководители на работа и специализирани звена, работни и оперативни групи, временни програмно-целеви структури) в разработването и изпълнението на програмата, техните права, задължения и отговорности. .

Разгледаните от автора на дисертацията въпроси на организационната и правната подкрепа за прилагането на програмно-целева методология за подобряване на управленските дейности му позволиха да предложи проект на методически препоръки за разработване и прилагане на целеви програми за подобряване на управленските дейности на органите на вътрешните работи .

В третата глава „Усъвършенстване на управленската дейност на щабовете на МВР и ДВР въз основа на моделиране“ се разглеждат възможностите за усъвършенстване на управленската дейност въз основа на моделни представяния, по-специално особеностите на използването на разкриват се структурно-вероятностен модел

да се формулира концепция за усъвършенстване на управленската дейност на ЦУ на МВР и ОД на МВР.

Щабовете на МВР и ДВР, като органи на управление, предназначени в рамките на своите правомощия да осигуряват организационно изпълнението на общосистемни задачи, е необходимо да формулират научнообосновани препоръки за подобряване на дейността си. Обективната необходимост от търсене на принципно нови подходи за формиране на съвременна концепция за дейността на персонала е продиктувана както от липсата на теоретично развитие на този проблем, така и от задачи от чисто практически характер.

При усъвършенстване на управленската дейност на щабовете на МВР и СДВР могат да се разграничат два пътя: избирателно усъвършенстване на отделните й елементи и интегриран подход за решаване на наболели проблеми. В първия случай се решават предимно чисто частни проблеми, без по някакъв начин да се засягат вече изградените основи на управленския процес като цяло. Интегриран (системен) подход за решаване на проблемите за подобряване на управленските дейности може да бъде постигнат чрез разработване и последващо прилагане на целеви програми, които, когато е необходимо, предвиждат въвеждането на сериозни корекции в съществуващите системи за управление и общия процес на управление.

В зависимост от избрания подход за подобряване на управленската дейност могат да се използват различни аналитични инструменти: математическо и симулационно моделиране; анализ на съотношението цена-ефективност; писане на сценарий; теория на решенията; евристични методи, съчетаващи научни подходи с интуиция и опит на практиците.

Разработването на модели на функционални структури ни позволява да идентифицираме проблемите в управленската дейност на щабовете на МВР и ОД на МВР и да начертаем пътищата за тяхното преодоляване. По принцип са известни различни форми на такива модели: вербални, таблични, графични и др. В дисертационния труд е предложена матрична форма на фрагмент от модел на функционалната структура на централата, която позволява чрез попълване на нейните клетки да се уточнят видовете управленски дейности и да се оцени обемът на работа за всяка от тях. Това ви позволява да видите „тесните места“ на дейността, да подчертаете проблемите и да очертаете посоките

за тяхното преодоляване, за решаване на цял кръг въпроси, свързани с нормиране на дейностите, определяне числеността на административния персонал и др.

Решаването на сложни проблеми за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи въз основа на разработването и изпълнението на целеви програми трябва да бъде предшествано от формирането на единен документ - концепция, която определя основните идеи, насоки и цели за реорганизация на процесите на управление в реална система за управление.

Според автора при разработването на концепцията за усъвършенстване на управленската дейност на щабовете на МВР и СДВР е необходимо използването на модели, които могат да бъдат реализирани под формата на математически (аналитични и симулационни) и визуални ( диаграми, графики, диаграми и т.н.) модели е много обещаващо.

След анализ на възможностите за използване на моделиране за подобряване на управленските дейности се стигна до заключението, че в допълнение към програмно-насочените методи е препоръчително да се използват симулационни игри за управление и структурни вероятностни модели.

Симулационните управленски игри са метод за симулиране на процеса на разработване на управленски решения в различни проблемни ситуации. Игрова симулация на процеси на управление, включително функциите на планиране, организация, регулиране, контрол и счетоводство, използвайки подходяща информационна база, ви позволява да обхванете изчерпателно всички компоненти на проблемна ситуация, взаимоотношения, нейните елементи и да поставите участниците в играта в среда на условна практика. Използването на симулационни игри ви позволява да вземете предвид предварително възможни последствиямерки за подобряване на системите и процесите за управление както на екипа като цяло, така и на отделните му служители.

Разработеният въз основа на използването на структурно-вероятностен модел подход може да се използва за съвместно определяне на цели и комплекс от мерки за подобряване на управленската дейност на щабовете на МВР и ОД на МВР.

Структурно-вероятностният подход позволява по-специално да се постави проблемът за подобряването по нов начин и да се обсъдят проблемите на неговата информационна и аналитична подкрепа. За тези цели се разработват: комплект модели възможни състоянияконтролен обект; сценарии за развитие на проблемни

управленски ситуации. Опитът от участието на дисертанта в разработването на компютърна система за управление на органите на вътрешните работи, както и провеждането на моделни експерименти (като част от изследователската работа) напълно потвърждават правилността на изводите, че разработеният подход може успешно да се използва при формирането на концепция за усъвършенстване на управленската дейност на ЦУ на МВР и ОД на МВР.

В заключение на дисертацията са формулирани основните изводи и положения, най-важните от които са изложени в текста на този автореферат, както и са представени предложенията на автора за подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи.

Основните положения на резултатите от дисертацията са публикувани в следните трудове:

1. Организационни аспекти на подобряване на управленската дейност на органите за вътрешни работи // Проблеми на подобряването на правоприлагащите дейности на органите за вътрешни работи: Междууниверситетски сборник от научни трудове на сътрудници и кандидати. - М.: MJI Министерство на вътрешните работи на Русия, 1998. Част 1. - 0,2 стр.

2. Проблеми за подобряване на управленската дейност на органите за вътрешни работи въз основа на разработването на целеви програми // Въпроси за подобряване на правоприлагащите дейности на органите за вътрешни работи: Междууниверситетска колекция от научни трудове на сътрудници и кандидати. - М .: MJI Министерство на вътрешните работи на Русия, 1998. Част 2. - 0,3 стр.

3. Подобряване на управленската дейност на органите на вътрешните работи // Международна конференция „Информатизация на системите за правоприлагане”: сб. резюмета на научни трудове. - М .: Катедра по информатизация на системите за правоприлагане на Международната академия по информатизация, 1998. Част 1. - 0,1 y.l.

4. Постигането на цел не е толкова важно, колкото стремежът към нея (за стойността на усилията) // Правен живот: философски поглед. Сборник с научни статии на сътрудници и кандидати. - М., 1998. - 0,2 с.л.

5. Частни методи на преподаване на учебната дисциплина „Основи на управлението в органите на вътрешните работи.” - М.: MJI Министерството на вътрешните работи на Русия, 1999. (участие в авторския колектив).

6. Въпроси на проектирането на системи за организационно управление в органите на вътрешните работи // Международна конференция „Информатизация на системите за правоприлагане”: сб. резюмета на научни трудове. - М .: Катедра по информатизация на системите за правоприлагане на Международната академия по информатизация, 1999. -0,1 стр. (съавтор).

7. Компютърна поддръжка за управленски решения™ при предоставяне на практическа помощ на подчинените органи на вътрешните работи // Моделиране в управлението на органите на вътрешните работи: Сборници на Академията за управление. - М .: Академия по управление на Министерството на вътрешните работи на Русия, 1998. - 0,6 стр. (съавтор).

8. Проблеми на проектирането на съвременни информационни технологии за обслужване на дейността на органите на вътрешните работи // Международна конференция „Информатизация на системите за правоприлагане”: сб. резюмета на научни трудове. - М.: Академия на Министерството на вътрешните работи на Русия, 1995. - 0,1 стр. (съавтор).

9. Някои въпроси на разработването на информационна поддръжка на автоматизирана система за подпомагане на управленски решения в апарата на МВР, дирекция на вътрешните работи // Междууниверситетска научно-техническа конференция „Актуални проблеми на автоматизацията на управлението на организационни и технически системи във вътрешните работи органи по делата”: Сб. материали от научни трудове. - Санкт Петербург, 1994. -4.2. - 0,1 p.l. (съавтор).

10. Използването на симулационни игри за подобряване на управлението на органите на вътрешните работи. // Приети за публикуване в сб. Сборници на Академията по управление на Министерството на вътрешните работи на Русия. - 0,7 p.l. (съавтор).

11. Подобряване на организацията на управленските дейности на органите на вътрешните работи въз основа на разработването на целеви програми // Приети за публикуване в сборника. Сборници на Академията на Министерството на вътрешните работи на Русия. 0,5 p.l.

Подписано за публикуване // //_

Обем / p.l. Поръчка № 8UZ. Тираж ¿(В копие.

UOP MUI Министерство на вътрешните работи на Русия

Подобряване на управленската дейност в организацията. Теоретични аспекти на изучаване на управленската дейност на организацията

Въведение

Теоретични основи за усъвършенстване на системата за управление

Управленската дейност като социално-икономическо явление

Насоки за подобряване на управленските дейности (стил на управление) на ръководителя на OLIMPIS LLC

Възникване и развитие на писмеността – автореферат

Композитор Реймънд Паулс: биография, личен живот, творчество Реймънд Паулс - биография