Въведение

Глава 1. Общи характеристики на ефективния лидер

1 Критерии за ефективна управленски дейности

2 Професионалната компетентност на мениджъра като основа за качеството на управленската дейност

Глава 2. Повишаване на конкурентоспособността на организацията въз основа на управленската компетентност на мениджъра

1 Модели на управленска компетентност на лидера

2 Принципи на управленската компетентност на лидера

Заключение

Списък на използваните източници и литература

Въведение

Актуалността на изследването се дължи на факта, че настоящият етап от развитието на Русия се характеризира с иновативен икономически растеж, процеси на модернизация на производството, разработване и прилагане на най-новите технологии и внедряване на резултатите от научноизследователската и развойна дейност. Ръководителите на предприятията са изправени пред въпроса за осигуряване на високо ниво на конкурентоспособност на техните продукти (услуги). Решаването на поставените задачи ще изисква въвеждането на иновативни управленски подходи, използвани при работа с екип, интелектуален потенциал и познаване на посоките на съвременния научен и технологичен прогрес. През този период мениджърът играе ролята на ключова връзка, чрез която се извършват всички последващи действия и се решават съвременни проблеми на управлението.

В живота мениджърът често трябва да се справя със ситуация, в която купчина проблеми непрекъснато нараства, тъй като подчинени, партньори, конкуренти, държавни органи поставят все повече и повече нови задачи и огромни потоци от информация падат върху мениджъра, което води до напрегнато състояние, постоянен страх, че -да забравите или да пропуснете време и да не вземете подходящи решения. Симптомите на хроничния дефицит на време са нервност, раздразнителност, загуба на способност за приоритизиране на възникващи задачи и проблеми.

Известно е, че ключът към ефективността на цялата компания, конкурентоспособността на цялото предприятие е компетентното управление на подчинените. Понякога обаче мениджърът трябва да преработи работата на своите подчинени, да отстрани недостатъците, да преустрои организационната структура на управление и да промени правилата на играта. Понякога просто трябва да се примирите или да потърсите нови, идеални подчинени. Въпреки това е по-добре да следвате пътя на подобряване на вашите управленски умения и да постигнете по-добри резултати, като управлявате обикновени хора, с които вече сте работили. Известно е, че поведението на 80% от подчинените зависи изцяло от качеството на оперативното управление на мениджъра.

Всичко посочено по-горе определя релевантността на изследването.

Предмет на изследване са трудовете на учени, посветени на управленската компетентност на лидера.

Обект на изследването е професионалната компетентност на мениджърите и специалистите на съвременните организации.

Целта на изследването е да се разгледа управленската компетентност на мениджъра.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

изследват критериите за ефективна управленска дейност;

разглеждат професионалната компетентност на мениджъра като основа за качеството на управленските дейности;

анализира модели управленски компетенцииуправител;

разгледайте принципите на управленските компетенции на лидера.

Глава 1. Общи характеристики на ефективния лидер

.1 Критерии за ефективна управленска дейност

Социално-икономическите трансформации в Русия изостриха проблема с недостатъчната професионална компетентност на мениджърите на различни предприятия или организации. В тази връзка започнаха да се поставят по-високи изисквания към професионалните умения, знания, способности и умения на мениджърите. Управленската практика показва, че мениджърите с недостатъчно ниво на компетентност изпитват несигурност при вземането на решения. професионални проблеми, което води до нерешителни и неправилни действия при вземане на управленски решения и намаляване на ефективността на управленското въздействие.

Мениджърът е лице, на което са официално поверени функциите по управление на екип и организиране на дейности.

В момента необходимостта от научни изследвания върху професионалната компетентност естествено нараства. Компетентността е потенциална готовност за решаване на проблеми със знания, постоянно актуализиране на знанията, притежаване на нова информация за успешното прилагане на тези знания в конкретни условия.

Много изследователи в тази област на знанието са изследвали професионалната компетентност, но в съвременната научна литература няма единство в дефиницията на това явление. Съвременни подходитълкуването на понятието „професионална компетентност” е различно.

Въз основа на тълкуването на различни възгледи на изследователите на професионалната компетентност е възможно да се тълкува понятието „професионална компетентност“ от позицията на управлението. Професионалната компетентност на мениджъра е неразделна характеристика на професионалните и личностните качества на мениджъра, основана на знанията, уменията, способностите и опита, които е придобил в професионалните дейности, които допринасят за ефективното управленско решаване на организационни проблеми.

Ефективността на управленската дейност на мениджъра зависи от способността му бързо и разумно да решава редица професионални проблеми, а качеството на управленската дейност на мениджъра зависи от набора от необходими компетенции или качества, които той притежава в своята професионална управленска дейност.

За да се прецени колко ефективен е един лидер, са необходими определени критерии. Това е най-пълно формулирано от А. И. Китов, който смята, че „дейността на лидера не може да се оценява само по някои от неговите параметри. Истинският критерий за оценката му е крайният резултат от работата на целия екип, в който органично се съчетават резултатите от работата както на ръководителя, така и на изпълнителите.” За да управлява наистина ефективно екип, лидерът трябва да притежава лични и бизнес качества. Най-често споменаваните личностни черти на лидера в изследванията включват: доминантност, самоувереност, емоционален баланс, устойчивост на стрес, креативност, желание за постигане на цели, предприемчивост, отговорност, надеждност, независимост, общителност. Бизнес качествата, които се изискват от успешния лидер, включват: дългосрочна далновидност, решителност, способност за ясно формулиране на цели, желание да се вслушва в мнението на другите, безпристрастност, безкористност, лоялност и способност за правилно използване на времето.

В зависимост от степента на съвместимост на тези и много други качества, присъщи на всеки лидер, учените са идентифицирали три стила на лидерство, които са станали класически: авторитарен, демократичен, неутрален. Авторитарният (директивен) стил се характеризира с твърдо индивидуално вземане на решения, както и със слаб интерес към служителя като личност. С демократичен (колегиален) стил на управление лидерът се стреми да разработва колективни решения, като същевременно проявява интерес към неформалния, човешки аспект на отношенията. Неутрален (разрешителен) стил означава пълното оттегляне на лидера от делата на екипа. Естествено, те не винаги се появяват в чист, така да се каже, „академичен“ вид.

Въпросът за връзката между лидерските стилове и ефективността на групата (в различни изследвания най-често се вземат параметри като производителност на групата и удовлетворение от работата на нейните членове) е изследван от много местни и чуждестранни учени. Общият резултат, до който стигнаха изследователите, е следният: по правило демократичното и авторитарното (тези стилове се изследват и сравняват основно) лидерство водят до приблизително еднакви показатели за производителност, но по отношение на удовлетвореността от работата предимството тук е за демократичен стилръководства.

Важна характеристика на лидера трябва да се счита за неговото влияние сред хората около него, т.е. неговия авторитет. Разграничават се следните три форми на лидерска власт.

Формалната (служебна, служебна) власт се определя от съвкупността от правомощия и права, които длъжността, която заема, дава на ръководителя. Ясно е, че възможностите в това отношение за ръководители от различен ранг и в различни организацииса много различни и диапазонът на техните прояви е доста широк. Що се отнася до способността за влияние върху подчинените, официалният авторитет е в състояние да осигури не повече от 65% от това влияние. Мениджърът може да получи 100% възвръщаемост от служител само като разчита допълнително на неговия психологически авторитет, състоящ се от морални и функционални авторитети. В основата на моралния авторитет са идеологическите и морални качества на личността на лидера. Ядрото на функционалната власт се състои от компетентността на дадено лице, неговите различни бизнес качества и отношението му към професионалните дейности.

Но психологическият авторитет на лидера е не само условие за ефективността на неговата работа. Това е същевременно резултат от неговите лични, стилови и други житейски (организационни) изяви в екипа, който ръководи, един от показателите за неговата управленска ефективност.

Три важни променливи формират основата на психологическия портрет на лидера: личност, стил на лидерство и авторитет. Да бъдеш приет от другите като индивид и да се чувстваш важен за тях е целта, към която всеки лидер трябва да се стреми.

1.2 Професионалната компетентност на мениджъра като основа за качеството на управленската дейност

Един от критериите за ефективна управленска дейност на мениджъра е повишаването на неговата професионална компетентност чрез натрупване на важни лични и бизнес качества.

Повечето експерти, които изучават ефективността на управленските дейности, са съгласни, че личността на мениджъра е преди всичко личността на лидера, т.к. невъзможността да се демонстрират лидерски способности в определени ситуации ясно води до намаляване на авторитета и ефективността на професионалните дейности.

Има три основни концепции за произхода на лидерските качества на мениджъра. Според първия - харизматичен - човек се ражда със заложби на лидер, той е предписан да води хората. Втората концепция – теория на чертите – настоява самият индивид да придобие необходимия набор от лидерски качества: висок интелект, широки познания, здрав разум, инициативност, силно самочувствие, решителност и отговорност, съчетани със свобода и самоопределение.

Двете назовани „крайни“ концепции бяха обединени в „синтетична“ теория, според която ефективността на лидерството се определя не толкова от личните качества на лидера, колкото от стила на поведението му спрямо подчинените, формиран на базата на на необходимите индивидуални свойства, и отразява натрупания житейски опит. Ефективността и качеството на управлението обаче зависят от личността на самия мениджър, неговите способности, качества, способност да намира взаимен езикс подчинени и организира работа.

Силният лидер се отличава с висока степен на разнородност в използваните управленски техники и методи и управленски умения. Способността за извършване на управленска дейност предполага наличието на редица управленски качества и умения, присъщи на силните лидери. Това е способността да се решават нестандартни проблеми, да се мисли мащабно, способността да се осигури положителна саморегулация на системата за управление и да се подобри функционалното разположение на персонала. Психологическите качества също могат да бъдат подчертани: способност за доминиране в екип, самоувереност, емоционален баланс, отговорност, общителност и независимост.

Ако всички тези качества са налице, мениджърът ще може да се превърне в лидер и авторитет за своите подчинени, да организира правилно работния процес, да изгради структурата на организацията, да установи циркулацията на информация и комуникационния процес и да намери начини да осигури организацията с необходимите ресурси и технологии.

В теорията на управлението се обръща внимание на изучаването на факторите, влияещи върху постигането на положителни управленски резултати. Тук ще говорим за факторите, които влияят върху производителността на управленските дейности. Тези обективни фактори включват размера на организацията (предприятието) и броя на служителите в нея. Те включват и характеристики на производствените дейности. Промишлено предприятие, фондова борса, земеделска кооперация, универсален магазин или изследователски институт обективно се различават по естеството на труда, качеството на работната сила и спецификата на механизмите на управление. Управлението се влияе от характеристиките на изпълняваните производствени задачи, условията за тяхното изпълнение, методите и средствата на дейност. Говорейки за факторите, които влияят върху производителността и качеството на управленските дейности, не можем да не споменем резултатите от дейността на целия екип, които са критерий за неговата непосредствена производителност, където професионалната компетентност на мениджъра играе важна роля.

маса 1

Тълкуване на понятието „професионална компетентност”

Авторски подходи. Тълкуване на понятието „професионална компетентност“ A.A. Деркач Функционална дейност Основният компонент на подсистемите на професионализма на личността и дейността, обхватът на професионалната компетентност, обхватът на проблемите, които трябва да бъдат решени, непрекъснато разширяващата се система от знания, която позволява извършване на професионални дейности с висока производителност E.F. ZeerСтепента и видът на професионалното обучение на служителя, наличието на знания, умения и способности, необходими за изпълнение на определена работа. GorbПрофесионални и статусни възможности на лицето да упражнява държавни, обществени и лични правомощия в професионални дейности.G.A. Броневицки Професионална подготовка и способност на субекта на труда да изпълнява задачите и отговорностите на заеманата длъжност. Пашков Лична дейност Интегрална характеристика на бизнес и личностни качества на специалист, отразяваща нивото на знания, способности, умения, опит, достатъчни за постигане на целите на професионалната дейност и социалната и морална позиция на индивида. Маркова Психическо състояние, което позволява на човек да действа независимо и отговорно, притежаването на способността и способността на човек да изпълнява определени трудови функции, които се състоят в резултатите от човешкия труд. Коджаспирова Притежаване от специалист на необходимото количество знания, умения и способности, които представляват основата за формиране на професионална дейност, комуникация и личност на специалист - носител на определени ценности, идеали, съзнание. E.P. Tongonogaya Интегрални качества на личността, комбинация от опит, знания, способности и умения. Khutorskoy Набор от взаимосвързани качества на личността (знания, способности, умения, методи на дейност), определени по отношение на определен набор от обекти и процеси и необходими за действие по качествено продуктивен начин по отношение на тях. Н.И. ZaprudskyСистема от знания, способности и умения, професионално значими качества на личността, които осигуряват възможност за изпълнение на професионални задължения на определено ниво.

Ориз. 1. Ключови компетенции, които съставляват професионалната компетентност

Следователно, за да обобщим глава 1, трябва да се отбележи следното.

Дефиницията за професионална компетентност включва редица взаимосвързани характеристики, като: гностични или когнитивни, отразяващи наличието на необходимите професионални знания; регулаторни, позволяващи използването на съществуващи професионални познанияза решаване на професионални проблеми; рефлексивен статус, който дава право, чрез признаване на авторитет, да се действа по определен начин; нормативна характеристика, отразяваща техническото задание, обхвата на професионалното виждане; комуникативни характеристики, т.к попълването на знания или практическа дейност винаги се извършва в процеса на комуникация или взаимодействие.

Професионалната компетентност на мениджъра е най-важният критерий за качеството на управленските дейности и се разбира като способността и готовността на мениджъра да извършва управленски дейности въз основа на професионално значими и лични качества.

професионална управленска компетентност конкурентоспособност

Глава 2. Повишаване на конкурентоспособността на организацията въз основа на управленската компетентност на мениджъра

.1 Модели на управленска компетентност на лидера

Мениджър, който е насочен към постигане на поставените цели и успешно изпълнение на разработените планове, неизбежно се изправя пред въпроса как да постигне планираното. Опитът на изключителни мениджъри показва, че много от тях са постигнали успех, разчитайки само на своята сила, интелигентност и интуиция.

В момента голям брой произведения за управление и лична ефективност на мениджърите описват опита на велики мениджъри като Лий Якока, Хенри Форд, Акио Морита и др. Примерът на най-добрите западни и местни мениджъри показва, че успехът идва при онези, които го правят не просто поставя задачи на подчинените и постига тяхното изпълнение, а в същото време има способността да вдъхновява персонала, да се обединява с обща идея и да формира екип от съмишленици.Всеки мениджър в своята управленска дейност разчита на собствените си ресурси - психологически характеристики на индивида, харизма, присъщият му стил на взаимодействие с подчинените и, разбира се, личен опит и научени техники.

Заедно с това, за решаване на възложените му задачи и на поверения му екип, мениджърът използва ресурсите на своите подчинени, своя екип: характеристиките на организационната култура на компанията, доверието на подчинените, общите ценности и системата на отношенията, които са се развили в екипа. По-подробно описание на тези ресурси е представено в табл. 2.

таблица 2

Мениджър ресурси

Ресурси на мениджъра Индивидуални Групови Психологически: това, което е присъщо на индивида; Това, което се използва автоматично, често не се осъзнава Харизма, здраве, интелигентност, Лидерски потенциал, Стил на общуване Лични качества Умения за делегиране, планиране, управление на времето и др. Система за взаимоотношения Желание за работа в екип Сплотеност Доверие Неформално лидерство Технологични техники, техники, методи и др. П.; Нещо, което се използва напълно съзнателно и може да се научи Комуникационни технологии Техники на влияние Позициониране на лидер Ценностна система Обща цел Правила за взаимодействие в група Норми на организационна култура

Според такива изследователи на съвременния мениджмънт като M.B. Курбатова, М.И. Магура и В.В. Травин, успешното лидерство се основава на три ключови фактора: желание, разбиране и възможност.

Желанието е свързано с мотивация за подобряване на работата на цялата организация, с желание за постигане на поставените цели.

Разбирането означава да знаете какво и как да направите, за да постигнете целите си. Това идва както от опита, който хората придобиват, докато работят в организация, така и от обучението. Познаването на основните модели на поведение на хората в една организация и какво трябва да бъде управлението, за да се извлече максимума от персонала, позволява на лидерите да работят целенасочено, полагайки основата за бъдещи победи.

Възможностите са, от една страна, наличието на чисто материални възможности (финанси, интелектуален потенциал на екипа, уникални технологии и др.), а от друга, нивото на доверие и сътрудничество между ръководството и служителите.

Желанието, разбирането и възможността са не просто контекстът, в който протича управленският процес, а основата за бъдещ успех, формирана и целенасочено положена от специалистите по управление и управление на персонала, съобразявайки се с целите пред организацията. За успешното изпълнение на тази работа е необходимо последователно запознаване с правилата, принципите и технологиите за управление на хора.

Говорейки за потенциала на мениджъра, за способността му в бъдеще да решава по-сложни управленски проблеми от тези, с които се е сблъскал, на първо място е необходимо да се оцени нивото на развитие на управленските компетенции. Най-важните управленски компетенции, които до голяма степен определят професионалния успех на един мениджър, са представени в табл. 3.

Таблица 3

Модел на управленски компетенции

Широчината на зрението, необходима за добра информираност Вижда ограниченията; Създава и поддържа мрежи и официални комуникационни канали в компанията и с нея външен свят; Следи дейността на състезателите; То има Главна идеякакво се случва и какво предстои да се случи Остротата на анализа и възприятието, необходими за ясното разбиране Вижда ясно обща задача; схваща информацията точно и бързо; Свързва разнородна информация; Вижда случайни, нестабилни връзки; Стига до корена на проблема; Отчита всички фактори, влияещи върху проблема; Вижда ограничения; Адаптира се към промените, които възникват в резултат на получаване на нова информация Организиран за осигуряване на производителност на работата Определя приоритети; Планове „от края“ от момента на изтичане на проекта; Дефинира компонентите на задачите; Разпределя изпълнението им във времето; Предвижда нуждите от ресурси; Разпределя ресурсите между задачите; Поставя цели на служителите; Управлява вашето и тяхното време Самоувереност да вървите по свой собствен път Изразява и предава самоувереност; Готов да взема и подкрепя решения; Комуникира уверено с мениджърите; Стреми се да поема пресметнати рискове; Готов съм да призная грешката си; Приема критиката с достойнство; Знае в кои области няма достатъчно опит Желание за постигане на резултати Желание да поема рискове за постигане на резултати; Определя момента на вземане на решение във времето; Обновява или адаптира съществуващите процедури за постигане на резултати; Заема се с решаването на проблеми; Лично се тревожи за решаване на проблеми; Предлага нови идеи; Поставя си предизвикателни цели; Поставя си високи цели; Вижда области, в които е необходимо саморазвитие; Придобива нови знания и умения

.2 Принципи на управленската компетентност на ръководителя

Един от ресурсите на мениджъра, който му позволява да постигне поставените цели чрез творческа организация на дейността на подчинените, взаимодействие и комуникация с колеги и партньори, разбира се, е процесът на делегиране. С разширяването и усложняването на обхвата на управленските задачи възниква обективна необходимост от делегиране на служителите на организацията не само на индивидуална работа и функции, но и на набор от правомощия и отговорности, включително способността за самостоятелно действие и вземане на решения.

Делегирането е прехвърляне от ръководителя на част от служебните му функции на подчинени без активна намеса в техните действия. Тази техника за оптимизация обикновено се нарича метод на делегиране на правомощия, чиято роля в управлението е толкова голяма, че много изследователи и практици са склонни да я разглеждат като отделен принцип на управление.

Принципът на делегиране на правомощия се състои в прехвърляне от ръководителя на част от правомощията, правата и отговорностите, които са му възложени, на неговите компетентни служители. Мениджърът носи отговорност за цялостната схема на управление. Делегирането може да се извърши за дълъг период от време или да се ограничи до еднократни задачи.

В този случай трябва да се спазват следните условия: подбор на подходящи служители (служителят трябва да притежава компетенции, които ще допринесат за решаване на задачата); предоставяне им на задачи, цели, необходими резултати, средства и срокове; разпределение на отговорностите; координиране изпълнението на възложените задачи; стимулиране и консултиране на подчинените; редовна обратна връзка (оценка на успехите и неуспехите на служителите); потискане на опитите за обратно делегиране.

Обикновено се делегират следните видове работа: рутинна; специализирани дейности; лични и второстепенни въпроси; подготвителна

Не подлежат на делегиране: установяване на стратегически и дългосрочни цели на организацията; разработване и приемане на стратегически решения; разработване на организационна политика; управление и мотивация на служителите; високорискови задачи; задачи от строго поверителен характер.

Предимства на делегирането на правомощия: възможност за ангажиране със задачи, които изискват личното участие на мениджъра; фокусиране върху стратегически цели и дългосрочни планове за развитие на организацията; процес на делегиране - По най-добрия начинмотивация на творчески и активни работници; процесът на делегиране е един от ефективните начини за учене; процесът на делегиране е начин за развитие на професионална кариера.

Принципът на делегиране на правомощия ще бъде ефективен, ако: подчинените наистина знаят и разбират какви нови отговорности са им прехвърлени. Утвърдителният отговор на служителя на въпроса дали той разбира всичко не винаги е верен: той може да греши или може да се страхува да признае, че не е разбрал всичко; служителят, на когото са делегирани правомощия, е готов предварително да изпълнява нови функции, има увереност в способността му да изпълни задачата и е осигурен механизъм за стимулиране и мотивация; изпълнителят познава ясно и пълно своите права и задължения; изпълнителят е свободен в действията си: колкото по-малко забележимо е участието на мениджъра в избора на начини за изпълнение на възложените задачи, толкова по-добре.

Човек, получил власт, трябва да знае, че ще трябва да отговаря не само за решенията си, но и за бездействието си. Тази разпоредба е особено важна в случай на екстремни ситуации, в условия на криза, когато човешкият фактор придобива особено значение.Така, обобщавайки глава 2, е необходимо да се отбележи следното.

Моделът на компетентност дава възможност да се създаде набор от критерии, които директно свързват широк спектър от специфични дейности с управлението на организацията. Всяка компетентност е набор от свързани поведенчески индикатори, които са комбинирани в един или няколко блока в зависимост от семантичния обхват на компетентността.

Изброените по-горе компетенции не покриват цялото съдържание на работата на мениджъра. В някои случаи работата на мениджъра може да изисква допълнителни компетенции, свързани със специфичните дейности на организацията или ръководения отдел.

Практическата стойност на принципа на делегиране е, че мениджърът освобождава времето си от по-малко сложни ежедневни дела, рутинни операции и може да концентрира усилията си върху решаването на проблеми на по-сложно ниво на управление; в същото време, което е много важно за мениджъра, се осигурява съответствие с нормата за контролируемост. Наред с това използването на принципа на делегиране е целенасочена форма за подобряване на уменията на служителите, допринася за мотивацията на тяхната дейност, проявата на инициатива и независимост.

Заключение

Управленската компетентност на мениджъра за подобряване на конкурентоспособността на предприятието се предопределя от комбинация от редица компоненти. Мениджърът трябва да се отърве от бързата работа и стреса, свързан с хроничната липса на време. Вместо да се опитвате да сте в крак с всичко в непрекъснато нарастващия поток от информация, трябва да се научите да отделяте важното от второстепенното и след това да зададете ясни приоритети, за да фокусирате вашите усилия и действията на вашите подчинени. Това подобрява контролируемостта организационна структура, както и удовлетворение от процеса и резултатите от работата.

Управленската компетентност на лидера зависи и от способността за провеждане на интервюта и оценка на мотивационните фактори за всеки подчинен.

Лидерът трябва да притежава необходимата постоянство, което се характеризира със самоуверено и напористо желание за постигане на стратегически цели.

Всички тези основни моменти, свързани с управлението на организацията и насочени към осигуряване на ясна и организирана работа на целия екип, предназначена да реализира на практика целите стратегически цели, трябва да присъства в практиката за развитие на човешкия потенциал във всяка организация. И способността да го използвате рационално със сигурност ще ви позволи да постигнете високи нива на ефективност на производството и да добавите определени конкурентни предимства. Ако мениджърите на предприятията и техните служби за управление на персонала овладеят съвременни инструменти за формиране и ефективно използване на човешкия потенциал, тогава проблемът с изграждането на взаимоотношения и насърчаването на организацията в конкуренция ще бъде решен много по-ефективно.

Списък на използваните източници и литература

1.Аюпов Р.Г. Професионалната компетентност на мениджъра като основа за качеството на управленските дейности // Интелект. Иновация. Инвестиции. 2012. № 4. стр. 112-114.

2.Уудкок, М. Освободеният мениджър : за практическия мениджър : прев. от английски М.: Дело, 2014. 320 с.

.Гонеев, A.D. Педагогика професионално образование. Професионалното образование като педагогическа система: учебник. надбавка. М.: IC Academy, 2014. 368 с.

.Грузина Ю.М. Повишаване на конкурентоспособността на организацията въз основа на управленската компетентност на лидера // Постижения на университетската наука. 2013. № 6. стр. 178-183.

.Деркач, А.А. Акмеологични основи на професионалното развитие. М.: МОДЕК, 2014. 752 с.

.Запрудски, Н.И. Ефективно управление на училището. М.: Искра, 2014. 345 с.

.Zeer, E.F. Подход, основан на компетентностите към модернизацията на професионалното образование // Висше образование в Русия. 2014. № 4. стр. 23-30.

.Китов А.И. Психология на икономическото управление. М.: НОРМА, 2014. 470 с.

.Коджаспирова, Г.М. Речник по педагогика. М.: MaRT, 2014. 354 с.

.Курбатова М.Б. Развитие на управленския потенциал. М. Авангард, 2014. 845 с.

.Маркова, А.К. Психология на професионализма. М .: Знание, 2014.308 стр.

.Mitin M.I.. Формиране на управленска компетентност на лидер в нови социално-икономически условия // Учителско образованиеи наука. 2012. № 12. стр. 4-8.

.Михалева И.М. Психологическа и управленска компетентност на бъдещия лидер // Алманах съвременна наукаи образование. 2014. № 1. стр. 163-165.

.Морозова E.N. Обучение за развитие на управленски ресурси М.: Приор-издат, 2014. 445 с.

.Тонгоногая Е.П. Проблеми на професионалното развитие на училищните ръководители. М.: Зерцало, 2014. 127 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Говорейки за видовете компетенции, трябва да се отбележат два важни момента:

• 1) видово разнообразие от компетенции при липса на ///^-стандарти;
• 2) наличието на няколко класификации, т.е. видово разнообразие. Няма единна класификация на видовете компетенции, те са много различни класификацииот поради различни причини. Много е трудно да се ориентирате в това многообразие от видове. Много класификации са неудобни и неясни, което прави приложението им на практика изключително трудно. Но, по един или друг начин, настоящата ситуация засяга практиката за изграждане на модел на компетентност.

В различни теоретични и практически материали, посветени на темата за компетенциите, можете да намерите голямо разнообразие от типологии. В световната практика има примери за опити за разработване на универсални типологии и модели на компетентности, претендиращи за световен стандарт. Така, например, компания SHL-световен лидер в областта на психометричната оценка и разработване на решения - още през 2004 г. обяви създаването на универсална базова компетентностна структура от група консултанти, ръководени от професор Д. Бартрам. Базовата структура включваше 112 компонента, оглавявани от така наречените Big Eight компетентности. Напълно възможно е глобалните тенденции за унификация скоро да доведат до факта, че такъв световен стандарт ще стане единен в //^-практиката. Но днес моделът на Д. Бартрам не отговаря на всички специфични изисквания за структурите на корпоративната компетентност. Освен това компетенциите са корпоративен инструмент, така че е почти невъзможно да се създаде единен набор от компетенции, който всяка компания да може да използва, като се вземат предвид всички специфични изисквания за позициите.

Ще разгледаме видовете компетенции въз основа на корпоративния мащаб (степента, до която дадена компетентност е разпределена) и организационното ниво (нивото на организационна структура, на която действа дадена компетентност): корпоративни, професионални и управленски. Тази класификация е избрана като най-оптималната за изграждане на модел на компетентност и използването му в различни области на ///^-дейност. Освен това ви позволява да изберете технологични инструменти за оценка на компетенциите и съответно да направите системата за компетентност по-достъпна за използване.

Говорейки за модела на компетенциите, е необходимо да се идентифицират видовете компетенции.

1. Корпоративен (или ключ)компетенциите са приложими за всяка позиция в организацията. Корпоративните компетенции произтичат от ценностите на организацията, които са записани в корпоративни документи като стратегия, кодекс на корпоративната етика и др. Развитието на корпоративни компетенции е част от работата с корпоративната култура на една организация. Оптималният брой корпоративни компетенции е 5-7. Това ниво включва корпоративни стандарти на поведение- бизнес и лични качества, които трябва да притежава всеки служител на организацията, независимо от заеманата длъжност. Корпоративните компетенции обикновено са най-ясни, кратки и лесно разпознаваеми. Те допринасят за формирането на корпоративна култура и изпълнението на стратегическите цели на организацията.

Корпоративната компетентност представлява компетентността на персонала на нивото, необходимо на организацията за постигане на основните й цели: икономически, научни, технически, производствени, търговски и социални (фиг. 2.5).

Ориз. 2.5.

Системата от корпоративни компетенции (вътрешни изисквания към кандидатите) напълно отразява спецификата на всяка организация, целите и задачите на нейните производствени и управленски структури, организационната култура и ценности на организацията и други аспекти на нейното организационно поведение.

Компетенциите обикновено се регулират чрез очертаното задание и правни дейности на носителя на компетентността. Може би това следва от уставните документи или други вътрешни корпоративни правила, отчасти от законови и подзаконови актове, декларативните цели на конкретно предприятие, от квалификационен указателили длъжностни характеристики, правилници, заповеди и др.

G. Cannac (Франция) определя корпоративната компетентност като „рационална комбинация от знания и способности, разглеждани за кратък период от време, притежавани от служителите на дадена организация“.

• 2. Управленски (или управленски)компетенциите са необходими на мениджърите за успешно постигане на бизнес цели. Разработени са за служители, които извършват управленска дейност и имат служители на линейно или функционално подчинение. Управленските компетенции могат да бъдат сходни за мениджърите в различни индустрии и да включват например стратегическа визия, управление на бизнеса, работа с хора и др. Този видкомпетенциите са най-локализираният и сложен тип. Най-често компаниите развиват многостепенни управленски компетенции. На най-високо ниво - компетенции, които трябва да притежават всички ръководни служители на организацията. Следва - управленски компетенции, съответстващи на управленските нива на организацията. Последни в тази йерархия са специфичните управленски компетенции, които са характерни за конкретна конкретна управленска позиция. Развитието на управленски компетенции е сложно. Съществува голяма опасност и изкушение да се създаде модел на идеален супермениджър, който едва ли е осъществим на практика. Ето защо при разработването се препоръчва в списъка на управленските компетенции да се включи оптимален набор, основан на принципа на необходимите и достатъчни компетенции.
• 3. Професионален (или технически)компетенциите са приложими за конкретна група позиции. Съставянето на професионални компетенции за всички групи длъжности в една организация е много трудоемък и продължителен процес. Този вид компетентност е съвкупност от личностни характеристики, както и знания, умения и способности, необходими за ефективна работа на конкретна длъжност. Трябва да се прави разлика между професионалните компетенции на длъжност и професионалните компетенции на дейности или професионални области. Професионални компетенцииобобщават се видове дейности и области. А професионалните компетенции на длъжността са ограничени в рамките на конкретна организация.

Професионална компетентност -това е „интегрирана характеристика на бизнес и личните качества на служителя, отразяваща нивото на специализирани знания, умения и опит, достатъчни за постигане на целта, както и неговия творчески потенциал, което позволява да се поставят и решават необходимите задачи. В съответствие с естеството на дейността на служителя и характеристиките на неговия работен процес се разграничават следните видове професионална компетентност" (Таблица 2.3).

Видове професионална компетентност

Таблица 2.3

компетентност	Включва
Функционален (професионален, специален)	Професионални знания, умения, образование, бизнес надеждност, способност за успешно и точно изпълнение на служебните дейности и планиране на по-нататъшното професионално развитие
И интелектуална	Способност за аналитично мислене, логика, анализ и синтез, изграждане на хипотези, владеене на методи за личностно себеизразяване и саморазвитие, способност за научна обосновка и творческо решаване на проблеми
Ситуационен	Адаптивна способност да действа в съответствие със ситуацията, като избира от различни методи на поведение най-ефективните в дадени ситуационни производствени условия
Социални	Комуникативни умения и способности за безконфликтно общуване, способност за сътрудничество, поддържане на добри взаимоотношения с хората, предоставяне на социални и психологическа помощ, взаимодействат ефективно в екип, демонстрират гъвкавост и изкуството на влияние, упражняват неформално лидерство

Индивидуална компетентност„характеризира владеене на техники за самореализация и индивидуално развитие в рамките на професията, готовност за професионален растеж, способност за индивидуално самосъхранение, неподатливост на професионално стареене, способност за рационално организиране на работата без претоварване на време и усилия.“

Посочените по-горе видове компетентност означават зрелостта на човек в професионалната дейност, професионалната комуникация, формирането на личността на професионалист, неговата индивидуалност. Те може да не съвпадат в един човек, който може да е добър специалист, но да не може да общува, да не може да изпълнява задачите на своето развитие. Съответно може да се твърди, че той има висока специална компетентност и по-ниска социална или личностна компетентност. По този начин се изисква сертифициране на компетентността на персонала, което включва оценка и потвърждаване на съответствието на специалната, социална, лична и индивидуална компетентност на специалиста с установените норми, изисквания и стандарти. По аналогия с процеса на формиране на умения можем да различим:

• а) неосъзната некомпетентност- ниска производителност, липса на възприемане на разликите в компонентите или действията. Служителят не знае какво не знае, какви знания и умения са му необходими;
• б) съзнателна некомпетентност- ниска производителност, признаване на недостатъци и слабости. Служителят осъзнава какво му липсва за успешна работа;
• V) съзнателна компетентност- подобрена производителност, съзнателни усилия за по-ефективно действие. Служителят е в състояние съзнателно да коригира дейността си;
• G) несъзнателна компетентност- естествена, интегрирана, автоматична дейност с по-висока продуктивност. Служителят може да прехвърли действие в нов контекст и да го промени, като вземе предвид променящата се ситуация. Придобитите компетенции няма да донесат желания ефект, ако притежателите им не са заинтересовани от максималното използване на тези компетенции. По този начин служителите по отношение на тяхната индивидуална компетентност преследват следните цели:
  • адаптиране на личната квалификация към изискванията на длъжността (работното място);
  • гаранции за запазване на позицията (работата);
  • основи за професионално развитие;
  • повишаване на собствената мобилност на пазара на труда;
  • осигуряване на високи доходи от труд;
  • повишаване на собствения престиж.

Най-широки по обхват и най-високи по организационно ниво (корпоративните компетенции като вид са присъщи на всички позиции в организацията, разположени на всички нива на организационната структура, включително и на най-високите) са корпоративни компетенции.Този тип включва корпоративни стандарти на поведение- бизнес и лични качества, които трябва да притежават всички служители на организацията, независимо от техните длъжности и отговорности. С други думи, това са компетенциите, които трябва да притежава всеки служител на тази конкретна организация. Корпоративните компетенции обикновено са най-ясни, кратки и лесно разпознаваеми; са предназначени да идентифицират служителя с корпоративните ценности и корпоративната култура на организацията. Те допринасят за формирането на корпоративна култура и изпълнението на стратегическите цели на организацията. Когато четете документи за корпоративна политика, корпоративни кодекси и просто обяви за наемане на работа, често можете да видите фрази като „нашите служители имат активен начин на живот, стремят се към лично развитие, лоялни са към клиентите и т.н.“ Всъщност самите корпоративни компетенции, за които говорим, са „свързани“ в такива фрази.

Като реален примеркорпоративни компетенции, можете да цитирате извадка от Етичния кодекс на компанията Н.

„Компанията особено цени:

• 1) уважениеличните права и интереси на нашите служители, изискванията на клиентите и условията за сътрудничество, предложени от нашите бизнес партньори и обществото;
• 2) безпристрастност, което включва възнаграждение в съответствие с постигнатите резултати и предоставя равни права за професионално израстване;
• 3) честноств отношенията и в предоставянето на всякаква информация, необходима за нашата работа;
• 4) ефективносткато устойчиво постигане на възможно най-добрите резултати във всичко, което правим;
• 5) куражизправете се срещу това, което е неприемливо и поемете отговорност за последствията от вашите решения;
• 6) грижа, изразяващо се в усилия за защита на хората от всякакви вреди или заплахи за техния живот и здраве и опазване на околната среда;
• 7) увереностслужители, което ни позволява да делегираме правомощия и отговорност за решенията и как да ги изпълняваме.“

Тези параграфи изброяват корпоративните компетенции на организацията. Този пример ясно показва, че корпоративните компетенции често се бъркат по смисъл с корпоративните ценности в тяхното възприемане. Освен това техният набор е почти идентичен в компании с напълно различни корпоративни култури, ценности и бизнес стилове. При разработването на корпоративни компетенции е необходимо да се отделят наистина необходимите компетенции от лозунгите, както и да се проверят компетенциите за неконфликт помежду си (те не трябва да си противоречат).

Корпоративни компетенцииимат общо разпределение, т.е. трябва да е характерно за всеки служител на организацията, което означава, че трябва да знаете какво повече списъктези компетенции, толкова по-трудно е да се гарантира, че всеки служител разполага с пълен набор. Ето защо се препоръчва наборът от корпоративни компетенции да бъде оптимален: кратък, кратък, отразяващ само това, без което служителят ще бъде изключително трудно да работи ефективно в дадена организация.

Освен това не трябва да забравяме, че компетентността трябва да бъде измерима, т.е. когато се въвежда компетентност, е необходимо да се провери дали е способна да бъде оценена. Това е важно да запомните, когато развивате корпоративни компетенции, тъй като често има голямо изкушение да се включат лични качества от социален характер, например справедливост. Измерването на наличието на тази компетентност у даден служител е много проблематично, тъй като понятието „справедливо“ е до голяма степен относително и трудно за идентифициране.

Професионални компетенцииса по-малко широки по мащаб (не покриват широк спектър от позиции, но са обвързани с конкретни позиции, до компетенциите, характерни за всяка една конкретна позиция) и локализирани. Обикновено те са локализирани за конкретни позиции (може би за една конкретна), но определен набор от професионални компетенции е присъщ на всяка длъжност. Този вид компетентност е съвкупност от личностни характеристики, както и знания, умения и способности, необходими за ефективна работа на конкретна длъжност. Като се има предвид, че нашата класификация на компетенциите е ограничена до корпоративна рамка, не трябва да бъркаме професионалните компетенции на длъжност с професионалните компетенции на дейности или професионални области.

Професионалните компетенции по дейности и области са по-обобщени. А професионалните компетенции на длъжността са ограничени в рамките на конкретна организация. Например, може да има компетенции на служител в педагогическата сфера - те са характерни за всички специалисти, водещи педагогическа дейност, независимо от организацията, в която работят, и могат да бъдат професионалните компетенции на учител в определена обучаваща организация. Когато говорим за професионални компетенции като вид компетенции, имаме предвид именно тях. Най-често набор от професионални компетенции в една организация се формализира в т.нар работен профил.

Управленски компетенции- най-локализираният и сложен вид компетенции. Това са компетенциите, необходими на мениджъра за изпълнение на лидерски отговорности. Най-често компаниите развиват многостепенни управленски компетенции. На най-високо ниво - компетенции, които трябва да притежават всички ръководни служители на организацията. Следва - управленски компетенции, съответстващи на управленските нива на организацията. Например управленски компетенции на топ мениджъри, средни мениджъри и др. Последни в тази йерархия са специфичните управленски компетенции, които са характерни за конкретна конкретна управленска позиция. Колкото и да е странно, най-трудно е развитието на управленски компетенции - твърде голямо е изкушението да се създаде модел на идеален супермениджър, който едва ли ще бъде приложен на практика. Ето защо се препоръчва в списъка на управленските компетенции да се включи оптимален набор, основан на принципа на необходимост и достатъчност.

Нека разгледаме някои от възможностите, които подходът, основан на компетентности, предоставя за организиране на ефективно управление на персонала.

1. Необходимо е да запомните веригата „цел - дейност“ - компетентност“ и прилага този модел към стратегическото управление от човешки ресурси. Тази верига означава, че по-големите цели обикновено изискват по-сложни дейности за постигане. По-сложните дейности изискват по-висока специализирана компетентност. Придобиването на по-висока компетентност изисква време, често значително време. В крайна сметка дори едно просто умение се формира средно за 21 дни и може да има няколко необходими умения. Освен това развитието на личните качества изисква много повече време – понякога отнема години.

Начините за решаване на този проблем могат да бъдат следните:

• въвеждане на система за стратегическо управление и система за стратегическо управление на персонала в организацията. И тогава, знаейки какви цели ще има служителят след няколко години и как ще ги постигне, можете да планирате дългосрочна програма за неговото обучение и развитие;
• разглеждайте текущите дейности на служителя не само като практически, но и като образователни. В този случай можем да се обърнем към опита от големия спорт и ще видим, че всички състезания, с изключение на основните (Световни първенства, Олимпийски игри), са подготвителни за по-големи състезания, т.е. По време на обучението си спортистът тренира директно в условията, в които ще се състезава в бъдеще и ще печели нови постижения. Така той формира и развива набор от компетенции, които ще са му необходими. Например състезанията са образователни. И задачата на спортиста е не само да ги спечели, но и да подобри нивото си на умения. Освен това мисленето за спечелване на всички състезания отдавна е нещо от миналото - по-изгодно е да губите на прости състезания, но в същото време да учите и да се подготвяте, за да спечелите основните състезания.

Прилагайки тази концепция към бизнеса, можете да кажете следното: „Нека моят служител прави грешки, ако те са образователни грешки, а не поради небрежност. Щетите от тези грешки ще се покриват многократно в бъдеще. В края на краищата, когато един служител подобри своята компетентност, той ще започне да носи печалба, неизмеримо по-голяма от тази, която носи сега (дори ако сега не прави никакви грешки).“

2. Управление на талантиможе да се формулира по следния начин: ако компетентността на талантлив служител надвишава компетентността на неговата позиция поне по един от параметрите, тогава служителят се чувства неудовлетворен и неговата компетентност започва да намалява.

Освен това, за да се чувства щастлив такъв служител, е необходимо да му се поставят изисквания над текущата му компетентност (поне по един от параметрите) за неговата позиция. Естествено, има редица условия: излишъкът трябва да е адекватен на длъжността, текущите задачи на организацията и психологическия тип на служителя; той трябва да осъзнава това несъответствие и да работи с него и т.н. Това несъответствие е зоната на неговото развитие.

И все пак, въпреки всички трудности, този извод разкрива цял набор от възможности за мотивиране и задържане на персонала. Най-яркият (дори парадоксален) пример: вместо да увеличите размера на плащанията, можете да усложните професионалната дейност на служителя. Разбира се, трябва да знаете как да го усложните и колко? За да отговорите на този въпрос, е необходимо да анализирате профила на компетентност на този служител.

Това заключение резонира с идеята за реализиране на човешкия потенциал. Идеята е стратегическите насоки и цели да се определят въз основа не само на решенията на висшите служители на организацията, но и на съществуващите нереализирани компетенции на персонала (което отново може да бъде подпомогнато от анализ на компетенциите на служителите). Ако хората смятат, че организацията не само осигурява стандарта им на живот, но и им позволява да се реализират по-пълно, тогава ще възникне феномен, който напоследък се нарича „включване на персонала“. Но ангажираността на служителите осигурява не само психологически, но и икономически ефект. Вече е неопровержимо доказано, че поради ниската ангажираност на служителите организациите губят огромни суми пари, несравними по размер с разходите за качествено управление на персонала.

Привлекателността на подхода, базиран на компетентности, според нас се състои в специален метод за анализиране и оценка на развитието на компетенциите на персонала, в частност управленските, на всяко ниво на йерархията в организацията, благодарение на което тези качества са определени, които определят доброто изпълнение на конкретна работа.

Подходът, базиран на компетентности, предполага, че основният акцент е не просто върху придобиването на знания и умения от студентите, а върху цялостното развитие на компетенциите на управленския персонал.

Това може ясно да се види на фиг. 2.6.

Ориз. 2.6.

Мотивационни компетенцииУправленският персонал включва целенасоченост, инициативност, самоувереност, интерес към работата на индивида, отговорност, самоконтрол, самореализация, гъвкавост в работата, влияние върху персонала.

Интелектуални компетенцииуправленският персонал се основава на познания, свързани с основните принципи, както и на информационните технологии, технологиите за вземане на решения и бързото възприемане на иновациите.

Функционални компетенцииуправленски персонал се проявяват в набор от умения на управленския персонал (самосъзнание, лидерство, междуличностни комуникации, преговори, умения за вземане на решения, делегиране, изграждане на екип, управление на конфликти, ефективно използваневреме).

Междуличностни компетенцииуправленският персонал допринася за формирането на балансирани взаимоотношения, междуличностно разбирателство, лоялност към компанията, желание за помощ, ориентация към клиента, оптимизъм на персонала и др.

Много организации не използват готови разработки; те основно вървят по собствен път и развиват свои собствени структури на компетентност. Това може да бъде оправдано само ако разработката се извършва от опитни специалисти, тъй като за начинаещи разработчици, които често са HR-мениджъри в организацията, тази задача или е извън техните възможности, или заплашва да създаде неправилна и неефективно функционираща структура на компетентности.

• Виж: Кибанов Л.Я. Основи на управлението на персонала: учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.
• Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабинина Л.С. Икономика на труда: учебник: в 2 тома /съст. ЮГ. Одегова. М.: Алфа-прес, 2007. Т. 1. С. 678.
• Ксенофонтова Х.З. Компетенциите на управленския персонал и формирането на конкурентни предимства на предприятието // Човек и труд. 2010. № 7. стр. 63-65.

Бизнес организациите не са изключение. Често чувам как висши ръководителиоплаквам се за*:

• избягване на отговорност;
• преобладаването на формалното над полезното;
• пасивна позиция на мениджърите;
• пропуски между решенията и изпълнението;
• затворени отделения;
• дублиране на функции, пропуски в отговорността;
• търсене на виновни, вместо решаване на проблеми.

Консултантите предлагат редовно управление като решение. Но често формалното отношение към процеса на внедряване само създава купчина документи на рафта на мениджъра. Играе важна роля при промяна на управленските дейности. Последното изречение звучи твърде сухо и не разкрива цялата същност на назованото явление. Нека му дадем пълнота и практичност.

Характеристики на развитието на управленски компетенции от гледна точка на обучението на мениджъри

Работата на мениджъра е фундаментално различна от инженерните професии, където много е кодифицирано, има ясни формули, регулира се от наръчници и уменията могат да бъдат прехвърлени чрез формално обучение по мениджмънт. Според Г. Минцбърг, „откакто Фредерик Тейлър (1916) провъзгласи своя „ научен метод» „най-доброто“, ние търсим този „Светия Граал“ на управлението в науката и професионализма. Днес тези търсения продължават в простите формули на популярната литература под формата на „ стратегическо планиране“, „ценности за акционерите“ и др. Но отново и отново лесните отговори не успяват, създавайки илюзията за напредък, докато истинските проблеми се влошават. » „Ефективното управление се осъществява там, където изкуството, занаятите и науката се срещат.“ Ето защо винаги е лесно да се разбере дали учителят по мениджмънт е теоретик или практик. Компетентността на мениджъра се придобива само в процеса на практическа дейност, където:

• голяма спешност и липса на време за задълбочен анализ на ситуацията;
• голям елемент на несигурност;
• подчинените не са пасивни елементи, а хора, които се адаптират към всяка нова ситуация;
• висока ситуационна чувствителност и необходимост от вземане на интуитивни решения.

Развитието се усложнява от факта, че засяга отношенията между хората. След като сте изградили отношения с някои служители, не можете да управлявате други по същия начин - ще трябва да отделите време за установяване на отношения на доверие, разработване на общ език на комуникация, координиране на роли и т.н. Оказва се, че управленската компетентност не е толкова умение на мениджъра, колкото на екипа и организацията като цяло. И ако организацията има високо качество на управление, напускането на един от мениджърите не води до значително влошаване на управлението на организацията, за разлика от уволнението на служител, който е ключов в някаква функционална област.

Класическите подходи за обучение на мениджъри са изградени върху формирането на мениджъри в изолация от работното място. MBA образованието и традиционните корпоративни институции не помагат за изграждането на мостове между теорията и практиката чрез трансфер на знания и анализ на казуси.

Оставени сами с тази задача, мениджърите, завърнали се от бизнес училищата, се сблъскват със следните основни трудности:

• Повечето от придобитите знания се губят „по пътя“, т.к предаваният обем просто не може да се побере „вътре в мениджъра“, а липсата на опит в използването им се възприема от несъзнаваното като маловажна информация;
• колеги и организационна културакато цяло се противопоставят на нови управленски подходи с ценности, които противоречат на установените традиции на компанията;
• Потокът от оперативна работа и постоянната спешност не оставят място за експериментиране с нови методи и време за анализ на управленския опит.

Ефективно обучение за мениджъри - всичко гениално е просто

Ако сте съгласни с написаното по-горе, тогава възниква просто решение - разработете го в процеса на практическа дейност заедно с колеги. Зад нейната простота се крият особеностите на всяка от организациите, което не ни позволява да дадем точни съвети задочно как да стане това. Въз основа на изследване, че управленските компетенции се придобиват в три съотношения (10% знания, 20% анализ, 70% практика), аз идентифицирам следните характеристики за себе си, на които разчитам, когато търся решения за конкретна организация:

• участие на служителите само от личен интерес;
• вплитане на знания в практика, превръщането им в умения за сътрудничество;
• дозирано вливане на знания: способността да ги „смиламе“; помощ в работата, а не разсейване от нея;
• последователност в процеса на обучение на мениджъри;
• развиване на уменията на организацията, а не на отделния мениджър;
• създаване на условия за отразяване на опита.

Като цяло това представлява следващ процес: за решаване на конкретни важни управленски проблеми, мениджърите получават нови знания. Те анализират протичащите процеси, не само въз основа на установения опит и взаимоотношения в компанията, но като вземат предвид възможностите и заплахите, които сега са се отворили. Придобитите знания се вплитат в работата на мениджърите. Анализират се дейностите и резултатите.

В резултат на това придобити опитът става не собственост на отделния мениджър, а конкурентно предимствокомпании.

Загуба на време ли е обучението на мениджъри?

Традиционно организацията използва методи на управление, насочени към преодоляване на трудностите и намиране на решения. С течение на времето се разработва определен установен набор от полезни методи, които правят компанията успешна. Зад кулисите ревизията им, от една страна, се възприема като съмнение в професионализма на ръководството, от друга, „нещата трябва да се правят и няма време да се разсейвате с глупости“. Но външната и вътрешната среда се променят и без анализ на съществуващите управленски навици успехът няма да се види. И дори желанието на ръководството да започне „нов живот в понеделник“ може да се окаже временно и да бъде победено от оперативни дейности. За тази цел Хейфец и Лински в своето ръководство за оцеляване за лидери съветват да се намери надеждна подкрепа за движението, което може да бъде приятелство с хора, които ще подкрепят лидера в най-противоречивите ситуации и конфликти (в случай на авторитарно управление стил, за предпочитане е да се търси подкрепа извън организацията).

Винаги ли е необходимо да се развиват управленските компетенции на една организация? Нямам ясен положителен отговор на този въпрос. Например, оплаквайки се от персонала, към мен се обърна шефът на сервизна фирма, действаща като изпълнител на държавния монополист. Работихме заедно две седмици, за да намерим решение. И по чиста случайност скритата информация беше разкрита - бизнес моделът на компанията е изграден върху връзки между двама мениджъри, които всъщност са ключови служители, а показателите за ефективност на организацията зависят 90% от техните възможности. Компетенциите на останалите служители съответстват ниско нивотехен заплати. Подобряването на управленските умения в този случай е не само неефективно, т.к тяхното значение за цялостния успех не си струва да се фиксира, но също така ще предизвика сериозна съпротива на организацията, тъй като няма практическа полза.

На семинари по разглеждания въпрос предлагам на студентите работен лист за бърза оценка на нуждата на организацията от управленски знания и опит**.

• Какви първи стъпки трябва да се направят за придобиване на нови знания и опит? Поставете крайни срокове.
• Какви са възможните пречки пред изпълнението на тези стъпки?
• С кого трябва да обсъдя прилагането на стъпките?

* можете да маркирате тези явления, които са присъщи на вашата компания

** работен лист за експресна оценка на нуждата на организацията от нови знания и опит

Извън обхвата на статията такива важни въпроси като условията за провеждане ефективни класове, подходи за ангажираност на служителите, начини за определяне на способността за учене, съществуващи методи за развитие на управленски компетенции и др., за които ще говорим следващия път.

Персоналът е важна част от всяка организация. Успехът на едно предприятие в крайна сметка може да зависи от персонала, неговата квалификация, лични нагласи, знания и умения. В тази връзка изглежда много уместно да се разработи такъв модел за оценка на персонала на организацията, който може да се използва в различни области на управление на персонала: подбор и наемане на персонал, тяхното сертифициране, повишаване и др.

Според нас професионалните качества, знания и умения на специалиста могат да бъдат най-пълно определени на базата на компетентностен подход, т.е. въз основа на идентифициране на компетенциите на всеки отделен служител и оценка на тяхното ниво.

Компетентността като основен елемент на компетентностния подход е многостепенна и многоаспектна концепция.

Основният подход за определяне на компетенциите се основава на съпоставянето на това понятие с конкретна област на дейност на субекта и характеризиране на границите на тази дейност, т.е. д. условия за извършване на дейности.

Според Ю.Г. Компетентността за татуиране е неразделно свойство на човек, характеризиращо неговото желание и способност да реализира потенциала си за успешна дейност в определена област. Или, както следва от определението на S. Whiddett и S. Halliford, компетентността е описание на работните задачи. А според Р. Бояцис компетентността е сборът от способностите, които дадено лице притежава.

Повечето обща дефинициякомпетентност е дадена от A.V. Растянников. Той разглежда компетентността като „способността на субекта да действа адекватно, в съответствие с условията на ситуацията, и в посока на получаване на резултати с определена стойност“.

Обобщавайки горното, отбелязваме, че компетентността има ресурсен характер, т.е. д. е компонент на съвкупност от комбинации от свойства на предмета на дейност, чрез използването на които се постига поставената цел. Компетентността, от една страна, има условен характер, т.е. обозначава условията на функциониране на субекта на дейност, тъй като е характеристика на взаимодействието между средата и субекта, а от друга страна, тя е на резултатен характер, т.е. това е резултат от проявата и използването на ресурси от субекта на дейност, определящ ефективността на тази дейност. Както се вижда от анализа, компетентността и компетентността са взаимосвързани и взаимозависими понятия, но не и идентични. Въз основа на това ще обозначим връзката между категориите компетентност и компетенции (фиг. 1).

Ориз.

Компетентността е система от знания, умения и способности, които при определени условия на работа със зададени параметри, т.е. д. в резултат на тази дейност се проявяват ограничения на компетентността (обхват на правомощията на субектите на дейност) с необходимото ниво на мотивация, въз основа на оценка на ефективността което може да се характеризира с предмета на дейност чрез оценка на нивото на неговата компетентност. Компетентността се характеризира с конгруентност, целенасоченост, дискретност, лоялност към организацията и е един от основните инструменти на системата за управление на персонала.

Същността и разликите между понятията компетентност и компетентност, подчертани в процеса на анализ, ще позволят компетентно да се изгради взаимовръзката на подсистемите за управление на персонала, за да се създаде единна ефективна системауправление на персонала.

Според автора понятието компетентност трябва да се разглежда цялостно, като съчетава два подхода в един субективен и обективен, тъй като компетентността включва, наред с наличието на знания, умения, мотивационни, етични, социални и поведенчески компоненти по отношение на работното място. Ако знания, способности, умения, които включват действие по аналогия с модел, тогава компетентността предполага опит от независима дейност, основана на универсално знание.

Компетентността е понятие, свързано с компетентността. Повечето учени разбират компетентността като набор от компетенции. От гледна точка на автора компетентността е резултатен параметър, получен в резултат на взаимодействието на два елемента: набор от компетенции и мотивационен компонент.

Има много класификации на компетенциите, описани в литературата. За различните дейности се разграничават различни видове компетенции (Н. В. Кузмина, А. К. Маркова, Л. А. Петровская и др.). Въпреки това И.А. Зимняя в статията „Социално-професионалната компетентност като холистичен резултат от професионалното образование (идеализиран модел“) подчертава, че нито една от класификациите не може да бъде перфектна.

Най-често се разграничават професионални (професионално ориентирани) и общи (ключови, основни, универсални, надпрофесионални и др.). Този подход е отразен в образователните стандарти висше образованиев Русия. В новия Федерален държавен образователен стандарт за висше образование компетенциите са разделени на три групи: общокултурни, професионални, общопрофесионални.

Според автора горната класификация е типична за образователната среда. При преминаване от образователна среда към производствена среда, индивидът се сблъсква със специфична компетентна среда. Считаме за подходящо да класифицираме компетенциите, често срещани в производствената среда. По този начин в производствената среда има основни компетенции, специфични компетенции, управленски компетенции.

Основните компетенции са набор от знания, умения и способности, необходими за изпълнение на прости трудови функции. Получаването на такива умения се потвърждава от официални документи (диплома, сертификат, сертификат и др.), които работодателите изискват при наемане. Основните умения са тясно свързани с умствените характеристики и социалните умения. Те ви помагат да постигнете успех в кариерата си.

Специфичните компетенции са набор от необходими за извършване на професионални дейности. Специфичните компетенции включват знания, умения и способности на служител, например владеене на чужди езици, компютърни умения и други придобити способности.

Управленските компетенции са набор от знания, умения и способности, необходими за осъществяване на професионалното и кариерно израстване. Личните качества също могат да бъдат класифицирани като управленски компетенции.

В този контекст специално внимание заслужават управленските компетенции като набор от качества, необходими за кариерно израстване. Често университетите не обръщат нужното внимание на целенасоченото развитие на тази група компетенции сред студентите.

Управлението е процесът на разработване, вземане и прилагане на управленски решения и е насочен към оптимизиране на дейността на хората чрез икономически, административни, психологически и педагогически въздействия върху потребностите, ценностните ориентации, нагласите на индивида, групата, екипа и в крайна сметка повишаване на ефективността на професионални дейности.

Управленската компетентност става все по-актуална, а формирането на управленски компетентности е една от задачите на професионалното образование, изпълнявана при разработването на различни образователни програми.

Управленската компетентност позволява на млад специалист периодично да фокусира собствените си кариерни постижения в своето възприятие, а след това правилно да изчисли и навреме да направи пробив в кариерата, който да го изведе до очакваното ниво в кариерата му. Това го прави успешен в кариерата в сравнение с тези, които имат по-ниско ниво на управленска компетентност. Комбинацията от управленски компетенции на дадено лице определя по-нататъшния му път на развитие, включително конкретен сценарий за кариера.

Моделът на управленските компетенции включва редица компетенции, като: комуникация; способност за възприемане и обработка на информация; високо нивомобилност и адаптация; организация; увереност; целенасоченост; устойчивост на стрес; способност за работа в екип, способност за делегиране на правомощия, креативност.

В съвременната икономическа наука съществува проблем с оценката на компетентността на персонала.

Съществуващите методи са трудоемки. По време на изследването авторът се опита да разработи универсален методически инструментариум, насочен към оценка на управленските компетенции. Тази техника се основава на метода на оценка. Значимостта на компетенциите се оценява от експерти. Окончателните рейтингови стойности се определят чрез сумиране на произведението от стойностите на критерия и неговата експертна оценка.

Оценката на управленските компетенции се извършва не само от служителя, но и от работодателя (непосредствен ръководител). Впоследствие се изгражда профил на съответствие между мненията на служителя и работодателя. Разработената методика е тествана във водещи предприятия в Бийск. В проучването са участвали над 60 души - служители на предприятието.

Резултатите от изследването са представени в таблица 2

Таблица 1 - Резултати от изследването "Х"служител

Графиката показва профила на компетентност на служителя (по-специално управленски компетенции) и въз основа на това се определя кандидат за кариерно израстване.

Според проучването можем да заключим, че най-важните компетенции са като високо ниво на мобилност и адаптация; устойчивост на стрес; способност за работа в екип, способност за делегиране на правомощия, креативност.

Модерният университет има възможност да създаде условия за формиране на система за развитие на универсална компетентност сред студентите още в процеса на обучение, като се започне от първата година

Литература

1. Демин В.А. Професионална компетентност на специалист: понятие и видове // Мониторинг на образователния процес. 2000. № 4.
2. Растянников А.В., Степанов С.Ю., Ушаков Д.В. Рефлексивно развитие на компетентността в съвременното творчество. М.: ПЕРС, 2002. 320 с.
3. Шишов С.Е., Агапов И.Г. Базиран на компетентности подход към образованието: прищявка или необходимост? // Стандарти и мониторинг в образованието. № 2. С. 58-62.
4. Рейвън Дж. Компетентност в съвременното общество: идентифициране, развитие и реализация. пер. от английски М.: Когито-Център, 2002. 396 с.
5. Лабунски Л.В. Ролята на баланса на интересите и отговорностите в развитието на компетенциите на персонала // Управление на персонала. № 4. С. 40-41.

Лукашенко М. А. D. екв. н.с., професор, зам.-председател и ръководител на катедрата по корпоративна култура и PR, МФПА
Списание "Модерна конкуренция"

От гледна точка на практикуващите бизнесмени, професионалните компетенции са способността на субект на професионална дейност да извършва работа в съответствие с изискванията на работата. Последните представляват възприетите в дадена организация или индустрия задачи и стандарти за тяхното изпълнение. Тази гледна точка е много в съответствие с позицията на представители на британската школа по трудова психология, които се придържат главно към функционалния подход, според който професионалните компетенции се разбират като способността да се действа в съответствие със стандартите за изпълнение на работата. Този подход не е фокусиран върху личностни характеристики, но на стандарти за изпълнение и се основава на описание на задачите и очакваните резултати. От своя страна представителите на американската школа по трудова психология като правило са привърженици на личния подход - те дават приоритет на характеристиките на индивида, които му позволяват да постига резултати в работата. От тяхна гледна точка, основните компетенции могат да бъдат описани от стандартите на KSAO, които включват:

• знания;
• умения;
• способности;
• други характеристики (други).

Експертите отбелязват, че използването на такава проста формула за описване на ключови компетенции е свързано с трудности при дефинирането и диагностицирането на два от нейните елементи: знанията и уменията (KS) са много по-лесни за определяне от способностите и другите характеристики (AO) (по-специално, поради абстрактността на последното ). Освен това в различни времена и сред различни автори буквата „А“ означаваше различни понятия (например отношение), а буквата „О“ напълно отсъстваше от съкращението (използва се за обозначаване на физическо състояние, поведение и др. ).

Ние обаче възнамеряваме да се съсредоточим конкретно върху уменията и способностите, защото:

• те играят огромна роля в осигуряването на конкурентоспособността на компанията, ръководена от този мениджър;
• Или това изобщо не се преподава в университетите (за разлика от знанието), или се въвежда в отделни университети – в т. нар. предприемачески университети. В резултат на това пазарът на образователни услуги е наводнен с образователни и обучителни структури, които компенсират пропуските в университетското образование. Между другото, корпоративните университети, в допълнение към провеждането на специални програми за обучение, обвързани с професионалната специфика, също обучават така наречените меки умения (буквално преведени - „меки умения“, или, с други думи, житейски умения). Примери за това са комуникационни умения, умения за преговори и др.

Ключови компетенции на съвременния топ мениджър

Ефективно поставяне на цели

И така, първата ключова компетентност е поставянето на цели. Всеки курс по мениджмънт – независимо дали е общ мениджмънт, управление на проекти или управление на марка – преподава поставяне на цели. Въпреки това никъде не преподават лична и корпоративна самоидентификация, идентифициране на смисъла на живота и смисъла на съществуването на компанията или формиране на ценностна основа както за личния живот, така и за дейността на компанията. Оттук и кризите и разочарованията на средната възраст в личния живот, когато човек си мисли: изглежда, че е постигнал всичко, но защо е живял и какво ще оставя след себе си, не е ясно. Що се отнася до дейността на компанията, в западния подход raison d'être на компанията се отразява в нейната мисия. Въпреки това, в Руска практикаМисията на компанията често се възприема като официално изобретение на привлечени имиджмейкъри, публикувано на уебсайта. Никой не може да го запомни, още по-малко да го възпроизведе. Такава мисия не бетонира нищо и не мотивира никого. На негова основа е невъзможно да се поставят ярки стратегически цели, които да запалят и сплотят екипа. Междувременно, според практиците, една от най-трудните задачи за висшия мениджмънт на компаниите е организирането на изпълнението на тактическите цели на подразделенията по такъв начин, че в крайна сметка да бъдат постигнати стратегическите цели на организацията. Но как да бъдат изпълнени, когато стратегическите цели често са непознати не само за персонала, но и за самото ръководство. Случва се всеки топ мениджър да има собствена визия за стратегическите цели на компанията и общите насоки за нейното развитие. Не „събрани заедно“, такива цели могат да доведат до класическа ситуация в една компания: „лебед, рак и щука“.

Без създаване на ценностна основа за дейността на компанията е невъзможно да се формира нейната корпоративна култура. Това е очевидно, тъй като корпоративната култура е система от ценности и прояви, присъщи на фирмената общност, която отразява нейната индивидуалност и възприемане на себе си и другите в пазарната и социалната среда и се проявява в поведението и взаимодействието със заинтересованите страни на пазара. Смисълът на корпоративната култура е да гарантира, че ценностите на компанията и нейните служители съвпадат. Това не е самоцел и в това няма нищо възвишено. Но това е най-високото ниво на управление, защото ако целите и ценностите съвпадат, служителят ще „дърпа“ цялата компания напред, за да постигне целите си и в името на своите ценности. От своя страна компанията, за да постигне своите пазарни цели, ще създаде всички условия за професионалното развитие и личностното израстване на служителя.

Целта на корпоративната култура е да осигури конкурентоспособност на компанията на пазара, висока рентабилност на нейната дейност чрез формиране на имидж и добра репутация, от една страна, и подобряване на управлението на човешките ресурси, за да се гарантира лоялността на служителите към ръководството и неговите решения , култивиране у служителите на отношение към компанията като към собствен дом – от друга. От какво зависи корпоративната култура? Очевидно, на първо място, от ръководството. Нищо чудно, че известната руска поговорка гласи: „Какъвто свещеникът, такава е и енорията“.

По този начин първата ключова компетентност на топ мениджъра е способността да работи с целите и ценностите на компанията.

Комуникационна компетентност и работа с ключови служители

Втората ключова компетентност е комуникационната. Анализът на ежедневните дейности на топ мениджърите на големи корпорации разкрива интересен факт: от 70 до 90% от работното си време те прекарват във взаимодействие с други хора както вътре, така и извън организацията. Имаше дори специален термин: „управление на ходене“. По този начин професионалната дейност на топ мениджъра се осъществява чрез комуникации. В тази връзка две ключови въпросиповишаване на ефективността на комуникационните дейности на мениджъра. Първият е свързан с осигуряване на пълнота на комуникациите, тяхната последователност и контролируемост. Второто зависи пряко от комуникационните умения на топ мениджъра, способността му да бизнес комуникациякато такива, от познаване на комуникационните технологии и способността да ги прилагате в правилния контекст.

По този начин комуникативната компетентност на топ мениджъра се формира по два начина: от една страна, това е повишаване на ефективността на управлението на комуникациите като бизнес процес на взаимодействие между компанията и заинтересованите страни на пазара; от друга страна, това е развитието на лични комуникационни умения, способността да слушате, убеждавате и влияете на събеседника. Мениджърът трябва да има ясно разбиране за структурата на собствените си бизнес комуникации: с кого трябва да общува, защо и как. Колкото и да е странно, точно тези на пръв поглед прости въпроси карат изпълнителните слушатели на бизнес обучения да се замислят и помагат за формирането на лична система за управление на външни и вътрешни комуникации. Комуникативната компетентност предполага, че мениджърът има психологически познания в размер, необходим и достатъчен, за да разбере правилно събеседника, да осигури неговото влияние върху него и най-важното - да устои на влиянието на другите.

На практика отношението на мениджъра към изпълнението на комуникативни, включително представителни, функции е много двусмислено - от фокусиране на бизнес контактите върху себе си до делегиране на тези функции на заместници. Това не е изненадващо, тъй като мениджърите, както и другите служители, принадлежат към различни психологически типове и това, което е удоволствие за някои, причинява голям дискомфорт за други. В последния случай, човек, който иска да минимизира (ако не и да избегне напълно) негативните чувства, е склонен да омаловажава ролята на комуникацията като такава (във всеки случай, ролята на личната комуникация). Поради факта, че в пазарна среда процесите на сътрудничество и конкуренция се осъществяват чрез комуникации, топ мениджърът, който се опитва да сведе до минимум бизнес комуникациите в своята дейност, застрашава конкурентоспособността на своята компания. В тази връзка заслужава внимание подход, при който стратегията и тактиката на всички фирмени комуникации са стриктно разработени, идентифицирани са обектите на комуникационно въздействие и са назначени отговорни изпълнители. Създава се пул от контакти, за които пряко отговаря топ мениджърът, останалите са делегирани, но са под контрол. Определя се и списък с комуникационни дейности с участието на топ мениджъра.

Както знаете, комуникациите условно се разделят на външни и вътрешни. Външните комуникации включват комуникациите на топ мениджъра със заинтересованите страни на пазара - партньори, конкуренти, клиенти, държавни и управленски органи. Тези комуникации трябва да бъдат преди всичко обект на стратегическо целеполагане. Вътрешните (вътрешнофирмени) комуникации отразяват вертикалните и хоризонталните процеси на взаимодействие между топ мениджъра и колегите и подчинените. За да бъдат те възможно най-ефективни и в същото време да отнемат минимално време от мениджъра, е препоръчително да се регулират комуникационните процеси. За да направи това, компанията трябва първо да постигне споразумения по отношение на комуникациите и след това, въз основа на тях, трябва да се разработят правила (стандарти) за корпоративни комуникации. Формите и методите за възлагане на инструкции на подчинените, формулирането на задачите, определянето на сроковете за изпълнение на инструкциите и датите за междинен контрол могат да бъдат предмет на стандартизация. Например, на обучения често чуваме „гласа на викащ в пустинята“, че спешна задача редовно се „спуска“ от мениджъра непосредствено преди края на работния ден.

Огромно количество време както на мениджъра, така и на неговите подчинени се губи поради неефективна подготовка и провеждане на срещите. Ясната типология на срещите, развитието и последващото спазване на подходящи стандарти за подготовка и провеждане, включително използването на нови информационни и комуникационни технологии, например софтуерния продукт Skype, може значително да повиши ефективността на вътрешнофирмената комуникация на топ мениджъра .

Тясно свързана с комуникативната компетентност е и третата, чисто управленска, компетентност - способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса. Тази компетентност придобива особено значение в една адхократична корпоративна култура, която включва формирането на мобилни екипи и активни проектни дейности. В същото време отново възниква въпросът: до каква степен тази компетентност трябва да бъде характерна за топ мениджър, ако има служба за управление на персонала? Въпреки това, успешните топ мениджъри, според нас, трябва да бъдат като театрален или филмов режисьор: колкото по-внимателно се търси изпълнител на главните роли, толкова по-точно е представянето и толкова по-големи са приходите в боксофиса. Ето защо е препоръчително мениджърът да обърне голямо внимание на процеса на набиране на персонал за ключови позиции, което не изключва сериозна подготвителна работа от специалисти по човешки ресурси.

Управление на лично и корпоративно време

Четвъртата ключова компетентност на мениджъра е ефективната организация на собственото време и времето на служителите на компанията, т.е. управление на личното и корпоративното време. Способността да планирате времето си по такъв начин, че да имате време за решаване на най-важните, приоритетни задачи за компанията, способността да систематизирате и структурирате работата, да се мотивирате да изпълнявате сложни, обемни и понякога много неприятни задачи - това е не е пълен списък на резултатите от овладяването на личните технологии за управление на времето. Той е отличен инструмент за повишаване на личната ефективност, но не е достатъчен, за да гарантира конкурентоспособността на една компания. Факт е, че топ мениджърите могат да се опитват да оптимизират времето си толкова дълго, колкото искат. Но ефективността на използването на нашето време, за съжаление, зависи не само от нас самите. Ако работим с хора, които не могат или не желаят да третират своето и чуждото време като най-важния невъзобновяем ресурс, всичките ни усилия ще бъдат напразни. Затова е необходимо не само лично, но и корпоративно управление на времето. И това е много трудна задача, защото още през 1920 г. директорът на Централния институт по труда А.К. Гастев убедително доказа, че е почти невъзможно да се принудят хората да повишат личната си ефективност. Но... те могат да бъдат вдъхновени, „заразени“ с тази идея и тогава хората сами, без никаква принуда, ще започнат да оптимизират изразходването на времето си. А.К. Гастев дори въвежда термина „бацил на организационния труд“, който 80 години по-късно е възприет от създателите на руската общност за управление на времето и се трансформира в „бацил на управлението на времето“.

Способността за компетентно и „безкръвно“ прилагане на „правилата на играта“ в компанията, оптимизиране на времето, прекарано от всички служители на компанията, е друга важна компетентност на топ мениджъра. Управлението на времето обаче не е панацея. В нашата обучителна практика често има случаи, когато мениджърите са убедени, че служителите организират нещата неправилно. работно време, а по време на обучението се оказва, че проблемът не е в управлението на времето, а в неефективната организация на бизнес процесите или хаотичните комуникации. Отбелязваме обаче, че подобен проблем, според поне, се идентифицира лесно с помощта на техники за управление на времето.

Както знаете, в ежедневните си дейности мениджърът трябва, освен да решава голям брой проблеми, да помни ключови споразумения, срещи и задачи, да намира бързо необходимата информация. За да се концентрира върху най-важните задачи, които служат на стратегическите цели на компанията, топ мениджърът трябва правилно да организира изпълнението на рутинни задачи, така че да отделя минимално време за тях. Това се постига чрез делегиране на задачи и рационализиране на работата на секретариата. Ако мениджърът има компетентност в областта на информационните технологии (това е петата компетентност), тази задача е значително опростена чрез въвеждане на инструменти за управление на времето в общите офис програми (като Outlook/Lotus Notes).

Ориз. 1. Взаимодействие на топ мениджъра със секретариата

Диаграмата на взаимодействие между топ мениджъра и секретариата, която минимизира времето, прекарано на мениджъра в рутинни операции, е представена на фиг. 1.

Целият поток от входяща информация, получен от служител на секретариата, се записва от него въз основа на „Правилника на секретариата“ в единна система Outlook/ Lotus Notes. Мениджърът в удобно за него време влиза в единната система, преглежда информация за обаждания, срещи, инструкции и дава обратна връзка на секретариата, като прави съответните промени. Служителите на секретариата виждат незабавно всички направени промени в единна система, което им дава възможност съответно да потвърдят или не срещата, да им напомнят за изпълнението на задачата, да организират среща и т.н.

Както знаете, контактите са валутата на бизнеса. Програмите Microsoft Outlook/Lotus Notes имат специален раздел за съхраняване на информация за контакт. Секретарите, получаващи нови визитни картички от мениджъра, незабавно въвеждат данните си в секцията „Контакти“. Правилата за записване на информация трябва да се определят от „Правилата за обработка и съхранение на информация за контакт“. Резултатът от тази дейност е формирането на база данни с контакти за мениджъра и минимизиране на времето за търсене на необходимия контакт. В допълнение, такава база данни, като правило, съдържа цялата история на контакта: при какви обстоятелства са се срещнали, какво са обсъдили и очертали, какви документи са изпратили и т.н.

Ако компанията е възприела стандарта за планиране на времето в календара на Microsoft Outlook/Lotus Notes, тогава мениджърът, когато насрочва среща с ключови служители, чието време е много скъпо за компанията, може, отваряйки техните календари, да планира оптимално времесрещи, като се вземе предвид наличността на всички участници. Разработването на „Правила за планиране на работния ден на мениджъра“ се оказва много полезно, с помощта на което секретарите, без да прекъсват отново мениджъра, оптимизират работното му време, организират необходимите срещи и осигуряват необходимата почивка.

Способността да се отпуснете и способността да създавате

Да, да, точно почивка. И свързана с това е шестата ключова компетентност - способността за управленска ортобиоза. Ортобиозата (гр. orthos - прав, правилен + bios - живот) е здравословен, разумен начин на живот. Не е тайна, че поради увеличаването на професионалното натоварване, увеличаването на броя на задачите за решаване, постоянната преумора и преумора, стреса и недоспиването, професията на мениджъра се превърна в една от най-рисковите и опасни за здраве. В края на 20в. В японски дори се появи нов термин „синдром на Кароши“, който обозначава смърт от преумора на работното място. И преди няколко години се появи друг термин - „downshifting“ - преход от високоплатена работа, но свързана с постоянен стрес и прегаряне, към нископлатена работа, но спокойна, не изискваща огромни усилия. По същество това е избор между, от една страна, доходи и стрес, и от друга, душевен комфорт срещу по-малко възнаграждение. Дауншифтър е човек, който е стигнал до края на въжето си (нервни сривове, депресия, обостряне на хронични заболявания, когато лекарствата не помагат и самият живот не е радост). Нека отбележим, че дауншифтингът не се появява в една компания за една нощ, а всъщност е провокиран от нагласите на висшето ръководство. Като пример, нека вземем обучителна сесия по темата за обработката. Изразихме доста твърда позиция относно неефективността на постоянния извънреден труд за служителите за компанията, тъй като те нямат време да се възстановят, постепенно напускат ресурсното състояние и ефективността на тяхната работа непрекъснато намалява. Предложихме да организираме работното време по такъв начин, че да излизаме от работа навреме и да си почиваме пълноценно. По време на кафе пауза, топ мениджър, който присъства на обучението, се обърна към нас и ни помоли да променим акцента: „Вместо да разглеждаме оптимизацията на работата от гледна точка на нейното прилагане в повече кратко време, нека подчертаем многократното увеличение на доходите със същото многократно увеличение на разходите за време.“ Това е цялата управленска ортобиоза!

Но трябва да се каже, че в момента се наблюдават много сериозни положителни промени в бизнеса. Така редица компании са приели корпоративни стандарти, регулиращи времето за забавяне на работа: за мениджъри - не повече от един час, за обикновени служители - не повече от половин час. Дори (въпреки че това все още е по-скоро изключение от правилото) се въвеждат паузи за физическо възпитание, подобно на индустриалната гимнастика, която беше в съветско време и, уви, беше предимно игнорирана от работниците.

Както беше отбелязано по-рано, всичко в компанията зависи от топ мениджъра, така че ние се фокусираме върху развитието на способността му не само да си почива правилно и ефективно, но и да интегрира правилната почивка в системата на корпоративната култура. Иначе „те стрелят по карани коне, нали?“

И накрая, седмата, най-важна компетентност е способността на топ мениджъра да намира нестандартни, нетривиални решения. Днес тази черта не е задължително да е вродена. Има технологии за намиране на нови, необичайни решения. Например, това са технологиите TRIZ (теория за решаване на изобретателски проблеми), широко известни сред техническите специалисти, но малко известни в управленските среди, както и TRTL (теория за развитие на творческата личност). Всъщност способността за намиране на нови решения е неразривно свързана със способността за учене и преквалификация като цяло. И последното още в началото на 90-те години на миналия век беше признато от американски специалисти за най-важната компетентност на всеки съвременен човек.

За участието на университетите във формирането на ключови компетентности

До каква степен топ мениджърите осъзнават необходимостта от развитие на тези професионални компетенции? Съдейки по наличието на голям брой оферти за предоставяне на образователни услуги, публикувани в Интернет, търсенето на програми за формиране на меки умения (житейски умения) е много високо. В големите компании това търсене се посреща от корпоративния университет с помощта на вътрешни или външни ресурси. Малките фирми просто нямат такива вътрешни ресурси. Поради това компанията извършва следните действия:

• генерира се заявка за определени програми за обучение;
• има доставчици (не университети!), предоставящи необходимите образователни или консултантски услуги;
• разглежда се пакетът от предложения на доставчиците и при необходимост се провежда търг;
• предоставят се обучение и обратна връзка.

Повечето обучения се провеждат за топ мениджъри, средни мениджъри и специалисти от заинтересованите отдели.

Нека обърнем внимание на възрастовия състав на участниците в обучителните семинари: повечето от тях са млади мениджъри, наскоро завършили висше образование. Въпреки това, ако тези компетенции са обективно необходими и търсени, университетът може да осигури тяхното формиране директно по време на курса. образователна програмависше или следдипломно професионално образование или създаване на образователен продукт, предназначен за корпоративни университети, и организиране на популяризирането на този продукт в този пазарен сегмент. В последния случай е необходимо да се създадат образователни съюзи между университета и корпоративните университети на различни компании. Трябва да се отбележи, че предметът на взаимодействие са не само краткосрочни програми, но и програми за второ висше образование, включително MBA, както и обучение на ръководители на компании в аспирантура в университета. Практиката показва, че данните образователни потребностиса доста често срещани, но не могат да бъдат задоволени нито от корпоративните университети, нито още повече от образователните структури, работещи на пазара.

Заключение

Ето защо считаме, че сред ключовите компетенции на топ мениджъра са следните:

• способност за работа с целите и ценностите на компанията;
• способност за ефективна външна и вътрешна комуникация;
• способността за прецизен подбор на ключови служители на компанията и използване на техните най-силни страни в бизнеса.

Най-важните компетенции на мениджъра, които са пряко свързани с въпросите за осигуряване на конкурентоспособността на компанията, днес са способността за ефективно организиране на собственото време и времето на служителите на компанията, т. управление на личното и корпоративното време. Очевидно е, че дългосрочната ползотворна и продуктивна работа е невъзможна без способността да се отпуснете, а иновациите са изключително проблематични без способността на топ мениджъра да намира нетривиални решения.

Завършвайки разглеждането на ключовите компетенции на топ мениджъра, които допринасят за повишаване на конкурентоспособността на компанията, отбелязваме, че преди много време в съветския филм „Магьосници“ беше формулирана основната - способността да се преминава през стена. И дори бяха дадени препоръки - точни, ефективни и смели: „За да преминеш през стената, трябва да видиш целта, да вярваш в себе си и да не забелязваш препятствията!“ Много уместно, нали?

Библиография

1. Altshuller G. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М.: Alpina Business Books, 2007.

2. Архангелски Г.А. Корпоративно управление на времето: Енциклопедия на решенията. М.: Alpina Business Books, 2008.

3. Сидоренко Е.В. Обучение на комуникативна компетентност в бизнес взаимодействието. Санкт Петербург: Реч, 2007.

4. Управленска ефективност на лидер / Чуркина М., Жадко Н.М.: Alpina Business Books, 2009.

5. Професионални компетенции. Материали от Smart Education Portal 23.01.09. Режим на достъп: http://www.smart-edu.com

Тези и следващите разпоредби са корпоративни стандарти, които са специално разработени в самата компания, като се вземат предвид спецификите на нейната дейност. Правилата на работа, описани в правилника, в резултат на тяхното вкореняване във фирмата стават елементи на нейната корпоративна култура.

Кароши е името на японския град, в който е регистриран първият случай на смърт на работник от преумора. 29-годишен служител на голямо издателство е намерен мъртъв на работа. Този случай не беше единственият, освен това с течение на времето броят на смъртните случаи от преумора само се увеличи, така че от 1987 г. японското министерство на труда води статистика за проявите на този синдром. Те са от 20 до 60 на година.

Вижте например: Алтшулер Г. Намерете идея: въведение в TRIZ - теорията за решаване на изобретателски проблеми. М .: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Как да станеш гений: Житейска стратегия на творческа личност. Беларус, 1994 г.