Оперативни рискове: причини за възникване

Операционният риск заема специално място сред рисковете на компанията и се формулира като риск от преки и непреки загуби поради изкривен дизайн на бизнес процеси, неефективност на процедурите за вътрешен контрол, технологични отклонения, неразрешени действия на персонала и външни влияния. Тъй като тези фактори, генериращи риск, са частично в сферата на влияние на ръководството на компанията, съществува възможност за ограничено влияние върху източника на операционен риск. Поради тази причина основната посока при управлението на оперативните рискове на компанията е тяхното минимизиране, а не оптимизиране, което е характерно за другите видове риск.

Доминираща роля при възникването на операционния риск играе вътрешната несигурност на процеса на функциониране на компанията, която е свързана с невъзможността за точно прогнозиране на човешкото поведение по време на работа (човешка несигурност), със сложността на използваната технология, нивото на надеждността на оборудването, темповете на техническо преоборудване на производството и др. (техническа несигурност) и с желанието на хората да формират социални връзки и групи, да се държат в съответствие с приетите взаимни задължения, роли, традиции (социална несигурност).

Потенциалната възможност за повишаване на конкурентоспособността на компанията е в областта на управлението на оперативния риск чрез минимизиране на рисковете, свързани с използваните технологии, но преди всичко със собствения персонал.

Процесът на управление на трудовите ресурси на компанията е непрекъснат и трябва да включва: формулиране на цели, задачи и изисквания към персонала, подбор и наемане на работници, оценка на работата, развитие и обучение, движение на персонала, рационализиране на системата за трудова мотивация, възнаграждение и стимули. Необходимо е да се вземе предвид фактът, че на всеки етап от процеса на управление възникват съответни рискове, но в същото време съществуват условия за тяхното минимизиране. Например, на етапа на разработване на изисквания към персонала, рисковете за работа могат да възникнат като несъответствие между конкретна позиция и видове дейности, функции, цели, задачи, технология. Причината за риска на работа трябва да се търси в нерационалното разпределение на функционалните отговорности в щатното разписание на фирмата или в изкривена длъжностна характеристика. За да се минимизира този риск, трябва да се създаде разумна структура на длъжности, правомощия и отговорности и инструментът да се използва не длъжностна характеристика, описваща основните функции на служителя, а описание (модел) на работното място - основният документ, който позволява, наред с други неща, да се прецени дали даден кандидат е способен да заеме свободна позиция и да изпълнява съответните функции.

Ръководството на компанията разглежда едновременната работа като „икономично” (подчинено на необходимостта от изпълнение на възложената работа срещу определено материално възнаграждение), „психологично” (психологически готово за работа), „технологично” (подчинено на работните операции) и „етично” (при спазване на изискванията на професионалната етика). В същото време в организационна среда работещият човек едновременно „действа“ и „комуникира“. „Действащият“ човек се проявява във взаимодействия и реакции, а „комуникиращият“ се чувства включен или отчужден в комуникативното пространство на компанията. Взаимодействието в организационната среда и участието на човек в организацията създават условия за развитие на сътрудничество, а отчуждението от организацията предизвиква конфронтация. Участието или отчуждението на дадено лице от организация е до голяма степен резултат от неговата социализация в организационната среда, която може да бъде от естеството на сливане с околната среда, сътрудничество или конфликт. Сливанепоказва лоялното поведение на служителя. Сътрудничествое свързано с необходимостта служителят да влезе в организационната среда за участие в съвместни дейности и постигане на лични цели, но не гарантира лоялно отношение към организацията. Конфликтлишава човек от възможността безусловно да влезе в организационната среда.

Липсата или ниското ниво на ангажираност на служителите в организацията е една от основните причини за възникване на рискове за персонала. Многобройни проучвания на корпоративните отношения показват, че не повече от 30% от служителите са абсолютно лоялни към своята компания, но около 50% от служителите са готови на незаконно поведение и са способни да причинят щети на компанията си, ако това не доведе до негативни последици, а 20% се стремят да ощетят компанията, за да задоволят нуждите си, дори с риск за себе си. Управленската практика гласи, че само 20% от опитите за неоторизиран достъп до поверителна фирмена информация се извършват отвън, а хакването на компютърни мрежи се извършва еднакво както от независими хакери, така и от недоволни служители на компанията. Около 80% от материалните щети на компаниите са причинени от собствения им персонал.

Оперативните рискове възникват в резултат на действия или бездействия на персонала на компанията. Сред причините за възникването им могат да се разграничат три основни:

· недостатъчно (или прекомерно за някои представители) ниво на човешки капитал на персонала;

· човешкият фактор като отражение на психологическия портрет на индивида, неадекватен на функционални или служебни задължения;

· ниско ниво на ангажираност на човек в организационната среда в резултат на отсъствието (или неприемливостта за всички) на единна бизнес култура на компанията.

Формиране на системата за вътрешен контрол на фирмата

Изходната предпоставка за създаване на ефективен механизъм за минимизиране на всички видове операционен риск е формирането на система за вътрешен контрол (одит на персонала) на компанията, която трябва да гарантира:

· единство на системата за одит на персонала в рамките на организационната структура на фирмата;

· непрекъснат мониторинг на текущата дейност на персонала на компанията;

· своевременно идентифициране и оценка на рисковите фактори;

· наличие на надеждна, навременна и пълна информация за оценка на текущата дейност и вземане на решения.

Поради факта, че в основата на конкурентните предимства на всяка компания са нейните ключови и уникални компетенции, отразяващи нивото на знания, умения и способности на нейния персонал, системата за вътрешен одит на персонала допринася за:

• реална оценка на пазарната стойност на фирмата;
• оценка на мястото на компанията в конкурентната среда и пазарните перспективи;
• подобряване на методите за управление;
• динамична реакция на промени в конкурентната среда;

· своевременно освобождаване от „кадровия баласт” и повишаване на производителността на труда.

Изграждане на профил на персонала на фирмата

Системата за одит на персонала трябва да се основава на профила на персонала на компанията, който, въз основа на разбирането на организацията като социално-техническа система, трябва да бъде изграден отделно за производствения и управленския персонал на компанията (бизнес единица). Според нас изграждането на профила на персонала на компанията трябва да се основава на теориите за специфична представа за обекта на мотивация от Д. Макгрегър (теории „X” и „Y”) и В. Оучи (теория „Z” “). Следвайки тези теории, профилът на персонала на всяка компания, независимо от сферата на дейност, възприетата система за управление, сложността на организационната структура и др. могат да бъдат представени от три категории персонал:

• категория “Х” (резистентни работници), неспособни и нежелаещи да работят;

Това предположение се потвърждава от ситуационния модел на лидерство на Harsay и Blanchard, който оперира с концепцията за „зрялост на последователя“ като степента, в която хората имат способността и желанието да изпълнят задачата, поставена от лидера. Моделът идентифицира четири етапа на зрялост на последователите:

М1 - групата не може и не желае да работи поради своята некомпетентност или липса на самочувствие;

М2 - групата не може, но иска да работи, има мотивация за действие, но няма умения и способности;

M3 - групата е способна, но не иска да работи, тъй като не е привлечена от предложената работа;

M4 - групата е способна и желае да направи това, което й е предложено от лидера.

Профилът на персонала на компанията може да се разглежда като комбинация от четири категории персонал: персонал, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в които е лесно да се проследи съответствието на етапите на зрялост на последователите.

Поради факта, че зрелостта на човек в група е стабилна, бавно се променя под влияние на инвестициите в човешкия капиталхарактеристика, може да се каже, че:

• категория “X” съответства на група M1 (рамки);
• категория “Y” съответства на групи М2 и М3 (персонал и ресурсен персонал);
• Категория “Z” отговаря на група М4 (персонал-капитал).

Рационалният профил на персонала на персонала на компанията трябва да отразява ниво на квалификация на персонала, достатъчно за изпълнение на работни функции и висока степенмотивация за продуктивна работа при минимизиране на броя на работниците, които не могат и не желаят да работят. Тези характеристики на групата служители от категория "Х" не са стабилна характеристика, а са присъщи на всеки служител по време на периода на индустриална и социална адаптация към организационната среда. Квалификационните и образователните рискове в този случай са с най-голяма вероятност, но с незначителна степен на въздействие поради факта, че новият служител е под наблюдението на наставник и нивото на служебно влияние на служителя е изключително ниско. Основните условия за успешна адаптация на служител трябва да бъдат да се гарантира, че служителят се слива с групата, да преодолее стереотипа за избягваща мотивация в съзнанието си и да консолидира моделите на стимулираща мотивация.

Ядрото на работната сила на компанията се състои от служители от категория "Y" - това обикновено са хора на средна възраст, които активно изграждат своя човешки капитал, знания и умения. Нивото на вероятност и степента на въздействие на квалификационните и образователните рискове в тази група са средни.

Общоприето е, че служителите от категория „Z“, които са способни и желаят да работят, трябва да включват висококвалифицирани работници и висш управленски персонал, а броят на тези служители е ограничен от списъка на съществуващите позиции в щатното разписание на компанията. Поради високата квалификация, вероятността от риск в тази група е относително ниска, но степента на експозиция е изключително висока. Според нас работниците от тази категория са неравномерно разпределени на всички нива на управление на компанията, без да се отчита тяхното разположение в организационната структура на управление. Това са поощрителни лица, наставници и членове на кадровия резерв на всички нива. В допълнение, съдържанието на работата с персонала, насочено към предотвратяване на рисковете за персонала, трябва да допринесе за професионалното и социално развитие на всеки служител, да внуши в него интерес към работата, способността и желанието за работа. Принципът „Ако знаете, вие сте предупреден“ насърчава положителното възприятие на служителите за технологична дисциплина, което намалява вероятността от възникване на рискови ситуации. Поради тази причина, колкото по-широко са представени служителите от категория „Z“ във всички подразделения на компанията на всички нива на управление, толкова по-висока е конкурентоспособността на персонала на компанията като цяло.

Метод за цялостна оценка на персонала "център за оценка"

За да съставите профил на персонала на персонала на компанията, можете да използвате различни методи за оценка на персонала, които са широко тествани в практиката. Въпреки факта, че ръководството на компанията разполага с множество научнообосновани методи за първоначална и последваща оценка на персонала, в руската практика се използва само ограничена част от тях, предимно интервюта и тестове. Струва ни се, че когато изготвя профил на рисковия персонал, компанията трябва да се съсредоточи върху метода за цялостна оценка на персонала, наречен „център за оценка“. Психологическата оценка при подбора и разположението на персонала е сравнително нова форма на работа с управленския персонал. Особеността на този метод е, че ви позволява едновременно да решавате такива специфични управленски проблеми като идентифициране на оптимални кандидати за ръководни позиции, разработване на препоръки за подобряване на стила на лидерство, намаляване на риска от загуба на ценни служители и мотивационни рискове. Според чуждестранни психолози валидността на критерия на центъра за оценка достига 0,75.

Структурата на центъра за оценка включва три групи методи:

· фонови диагностични методи, т.е. диагностика на общи поведенчески черти (личностни и интелектуални тестове, тестове за интереси и постижения и др.);

· методи, фокусирани върху „миналото“ поведение (интервюта за изследване на нагласите, анализ на библиографски данни, използване на резултатите от наблюденията на оценяваното лице от колеги от най-близкото обкръжение, т.е. анализ на препратки - преценки на колеги);

· методи, насочени към реалното поведение (наблюдение на поведението на оценяваните в специално създадени ситуации - бизнес игри, анализ на трудовото поведение в реални дейности).

Изборът на конкретни диагностични показатели, диагностични методи и критерии за оценка се извършва на базата на професионограма (списък с изисквания), съответстваща на конкретната длъжност на оценяваното лице в организационната структура на управлението на фирмата. Професионограмите формират системната основа на центъра за оценка и са основа за проектиране на процедури за оценка. Технологията на центъра за оценка включва следните основни методологични етапи:

· анализ на изискванията, поставени от длъжността (професията) и съставяне на професионални карти;

· избор на метод за правене на ценностни преценки;

· планиране и провеждане на център за оценка;

· агрегиране и интерпретация на получените данни.

Резултатите от изграждането на рисков персонален профил на персонала на компанията ни позволяват да разработим набор от кадрови стратегии за предотвратяване (минимизиране) на рисковете. Валидността на взетите решения относно стратегиите за персонала се определя от използването на подходящи методи за управление на риска и персонално ориентирана система за мотивация на персонала. Добре известните методи за управление на риска, всеки от които може да бъде свързан със специфична стратегия за персонала, включват: укриване (избягване), трансфер, разделяне, самозастраховане, консолидация, локализация, диверсификация, ограничаване, компенсация, превенция. Според нас в съвременните руски условия Специално вниманиеръководството на компанията трябва да обърне внимание на разработването и прилагането на стратегии за предотвратяване (минимизиране) на демографски, квалификационни, образователни и мотивационни рискове за персонала.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

3.1 Оценка на факторите на околната среда

3.3 Оценка на вероятността от риск

3.6 Метод на словесната функция

Въведение

В условията на образуване пазарна икономикау нас е достатъчно планиране на нуждите от персонал на едно предприятие сложен видпрогноза, защото изисква отчитане на: нивото на образование, професионалните умения и способности на персонала, от който се нуждае предприятието.

В системата от мерки за провеждане на икономическата реформа се отдава особено значение на повишаването на нивото на работа с персонала, поставянето на тази работа на солидна научна основа и използването на местния и чуждестранен опит, натрупан в продължение на много години.

Планирането на персонала се дефинира като „процес на гарантиране, че една организация разполага с необходимия брой квалифициран персонал, назначен за правилните позиции в точното време" Според друга дефиниция планирането на персонала е „система за подбор на квалифициран персонал, използваща два вида източници – вътрешни (наличните в организацията служители) и външни (намерени или привлечени от външната среда), с цел задоволяване на нуждите на организацията. за необходимия брой специалисти в определен срок“.

Планирането на персонала, като една от важните функции на управлението на персонала, се състои в количествено, качествено, времево и пространствено определяне на необходимостта от персонал, необходим за постигане на целите на организацията. Планирането на персонала се основава на стратегията за развитие на организацията и нейната кадрова политика. Функцията за планиране на работната сила става все по-важна в подкрепа на стратегията на организацията, тъй като точното отчитане на бъдещите нужди позволява ясни насоки при разработването на планове за напреднало обучение и работа с резерва. Все пак трябва да се отбележи, че планираните програми за икономически растеж на организацията все повече не се подкрепят от подходящ управленски персонал и се обръща повече внимание на въпросите на финансирането и инвестициите.

Актуалността на темата е свързана с особеностите на руския манталитет, тъй като в нашата страна, ако дейностите по управление на персонала не извършват точно планиране в съответствие с неговите нужди, тогава тази дейност е по-малко ефективна. Само с правилна организация на кадровото досие и наблюдение на резултатите от труда на служителите може да се постигне висока производителност и качество на работа и в резултат на това конкурентоспособна компания.

1. Концепцията за персоналния риск. Видове рискове за персонала, тяхната класификация

персонален риск вероятност заплаха

В практическите дейности съвременните предприятия, за да рационализират бизнес процесите, свързани с персонала, формират система за управление на персонала. Важен компонент на една ефективно функционираща система за управление на персонала на една организация е механизмът за управление на рисковете за персонала.

Персоналният риск е ситуация, която отразява опасността от нежелано развитие на събития, които пряко или косвено засягат функционирането и развитието на организацията, персонала, обществото като цяло и възникването на които е свързано с обективно съществуваща несигурност поради редица причини. : неефективност на системата за управление на персонала; поведение, действие (бездействие) на персонала; външна среда на организацията.

Въз основа на горната дефиниция могат да се разграничат субективни и обективни рискове за персонала. Обективните рискове за персонала възникват независимо от действията и против волята на персонала на организацията. В случай на субективни рискове за персонала, възникването на неблагоприятни събития зависи от действията на конкретен служител на предприятието. Рисковете за персонала заемат важно място в системата на бизнес рисковете, което се дължи на редица техни особености. Първо, пряката връзка между нивото на риска за персонала и нормата на печалбата не е очевидна, тоест увеличаването на нивото на риск за персонала не води до максимизиране на функцията за печалба на предприятието. Второ, източникът или обектът на рисковете за персонала е персоналът на организацията или отделен служител. Трето, невъзможността за пълно прехвърляне на рисковете от персонала към други участници на пазара.

Разработен е подход към класификацията на рисковете за персонала, който отразява социално-икономическата същност на рисковете за персонала и позволява да се планира и организира процесът на тяхното управление на систематична основа.

В съвременната теория и практика няма систематичен подход за решаване на проблемите на класификацията на рисковете за персонала. В същото време надеждността на сигурността на организацията е пряко свързана с пълнотата на разбирането на рисковете за персонала, което от своя страна изисква изчерпателна, систематично представена класификация на рисковете за персонала. Класификацията на рисковете за персонала, която включва разделянето им на групи по определени критерии, дава възможност да се оцени мястото на всеки риск в цялостната система и създава потенциал за избор на най-ефективните подходящи методи и техники за управление на риска.

Въз основа на горното се предлага класификация на рисковете за персонала под формата на таблица.

Таблица 1. Класификация на рисковете за персонала (CR)

По област на локализация
Вътрешни рискове	Външни рискове
По източник на риск
Рискове за персонала	Рискове на системата за управление на персонала
По рисков обект
Рискове за служителите	Рискове на организацията	Държавни рискове
Според систематичността на проявление
Системни рискове	Несистематични рискове
По вид дейност на организацията
Рискове от производствените дейности	Рискове във финансовите дейности	Рискове в търговската дейност	Рискове при иновационни дейности	Рискове в управлението и др.
	Въз основа на резултатите от изпълнението
Чисти рискове	Спекулативни рискове
	Според възможния размер на щетите
Местен		Значително	Глобален (стратегически)
	Според степента на редовност на потенциалното проявление
Еднократни (случайни) рискове	Редовни рискове	Постоянни рискове
	Според степента на чувствителност към КИ на различни групи заинтересовани страни
Приемливи рискове	Приемливи рискове	Неприемливи рискове
	Според степента на законност
Оправдани рискове	Неоправдани рискове
	По причини на възникване
Случайни (непреднамерени) рискове	Неслучайни (насочени рискове)

2. Анализ на рисковите проблеми на персонала

Анализът на риска започва с качествен анализ. Количествените методи разчитат на математически, предварително дефинирани, строги зависимости и правила. Например, по отношение на основните фактори, влияещи върху възникването на рисковете за персонала, M.Yu. Хромов включва: квалификационната асиметрия на хората, които искат да получат работа, професионалният дисбаланс на търсенето и предлагането на пазара на труда, размити морални и ценностни нагласи на отделните работници, действия от страна на криминални елементи; ниско ниво на квалификация на работниците, - ниско ниво и качество на живот на хората. След това той разделя на вътрешни и външни фактори, случайни и неслучайни. Същата ситуация се наблюдава и при класификацията на системата за управление на персонала. В тази презентация за практическите служители на организацията е трудно да се ориентират в управлението на риска, тъй като те са неадресирани и безпочвени по природа. Анализът на трудовете по управление на риска от местни и чуждестранни автори ни позволява да заключим, че дейностите по управление на риска в момента са добре структурирани, което включва следните основни области: качествен анализ на риска, неговото идентифициране, количествена оценка на риска, избор на метод за управление на риска и инструмент, превенция и контрол на риска, финансиране на риска, оценка на резултатите. Рисковете при управлението на персонала в една организация могат да се наблюдават още при подбора на служителите на организацията. Рискът от създаване на негативен имидж може да възникне още на етапа на търсене на кандидат, например поради неграмотно съдържание и форма на обява за свободна позиция.

Теорията и практиката са разработили различни методи за управление на риска: избягване или избягване на рискове, разсейване на риска, диверсификация на риска, застраховане на риска, поемане на риск, прехвърляне (прехвърляне) на рискове към друг стопански субект, ограничаване на риска.

Процесът на управление на риска включва: планиране на управлението на риска; диагностика на рисковете, оценка и класиране на рисковете, избор на мерки и анализ на ефективността, мониторинг на дейностите на всички етапи. В процеса на управление на риска трябва да се съсредоточите върху следните принципи: мащаб, минимизиране (ограничаване, хеджиране и застраховане), адекватност на реакцията, разумно приемане на риска. Интегрирането на управлението на риска в цялостния процес на управление се изразява по-специално във факта, че почти всички подразделения на компанията участват в управлението на риска: представители на функционалните отдели участват в идентифицирането и анализа на рисковете като експерти, те са също участват в разработването на мерки за управление на техните рискове и самото управление на риска, управление на тези рискове, наблюдение на нивото им, прилагане на мерки за предотвратяване на възникването и отстраняване на последствията от рискови събития. В същото време службата за управление на риска запазва функциите на координация и контрол, както и консолидиране и анализ на информация за рискови събития и разработване на необходимите коригиращи действия въз основа на получените данни. Поради това е необходимо в програмите за вътрешно обучение на организацията да се включат раздели за анализ на рисковете за персонала и рисковете в управлението на персонала в системата за управление на персонала на организацията.

3. Методика за анализ на рисковете за персонала и тяхната оценка

За целите на тази глава целевата аудитория ще се разбира като руски компаниикоито използват информационни технологии (ИТ) за капитализиране на производството, както и организации, за които информационната война е един от механизмите да останат конкурентоспособни на международния пазар.

Нека да разгледаме какви свойства трябва да притежава методологията за анализиране и оценка на рисковете на една организация:

Лесно разбиране от ръководството и служителите;

Ниски разходи за труд за изпълнение и експлоатация;

Гъвкавост, позволяваща промяна на изпълнението, когато организацията расте или се свива;

Възможност за непрекъснат мониторинг;

Възможност за интегриране в система за корпоративна информационна сигурност (ИС), базирана на процесния подход;

Отговаря на изискванията на международните стандарти;

Отчитане на човешкия фактор;

Толерантност към грешки.

Основаният на риска подход е в основата на съвременното корпоративно управление. Оценката на риска ви позволява да вземате информирани решения, като избирате правилните механизми за защита и определяте приоритети. Оценката на риска ви позволява да избегнете много кризисни ситуации. След кризата остават онези, които са управлявали правилно рисковете, като се имат предвид малките и средни организации на руския пазар, заслужава да се отбележи тяхното разнообразие, свързано с голям брой различни култури и икономически условия и, съответно, нужди. Сред съществуващите продукти за анализ на риска за почти всяка организация е възможно да се намери продукт с редица предимства и ползи, но днес няма универсален продукт.

Методологията за анализ на риска за персонала трябва да вземе предвид следните аспекти:

Видове рискове за персонала;

Вероятност и ниво на рискове за персонала;

Потенциални загуби от прилагането на кадрови рискове;

Мерки за управление на рисковете за персонала;

Бюджет за управление на риска в човешките ресурси;

Източници на финансиране на дейности по управление на риска на персонала;

График и отговорност за прилагане на мерките за управление на риска за персонала.

Предложената методология за анализ на кадровите рискове при работа с персонала на организацията има отличителна чертатрансформация на самата система за управление на риска за персонала, нейният фокус върху превенцията и предотвратяването на рисковете за персонала (Фигура 2).

Фигура 2. Логическа схема на методологията за анализ на рисковете за персонала

Централно място в разработената методика е анализът и оценката на рисковете за персонала, базирани на метода на експертната оценка.

За оценка на рисковете за персонала се предлага да се използват два критерия:

1) резултатът (мащабът на последствията) от проявата на риска;

2) вероятността за възникване на риска.

За да се управляват рисковете, те първо трябва да бъдат идентифицирани, т.е. трябва да се извърши оценка и измерване на риска. Анализът на риска, т.е. оценката на степента на рисковете, осигурява тяхното минимизиране и включва оценка на въздействието на факторите на околната среда, оценка на вероятността от заплахи и оценка на икономическите щети от прилагането на заплахи. Оценката на риска с помощта на апарата на теорията на вероятностите е доста трудоемка. Нека дадем серия прости техникиизползвани в практиката.

3.1 Оценка на факторите на околната среда

Оценката на факторите на околната среда се основава на отчитане на два компонента: силата на въздействието на фактора в настоящето и вероятността това въздействие да се увеличи в близко бъдеще. В този случай добри резултати се получават с помощта на метода на J. Wilson (Таблица 1).

Маса 1 . Матрица на Уилсън

3.2 Оценка на вероятността от заплахи

Оценката на вероятността от възникване на заплахи се основава на определяне на честотата на тяхното прилагане. Тук се използва методът за класиране на риска, т.е. избор на "теглови" коефициенти (Таблица 2).

3.3 Оценка на вероятността от риск

При оценка на вероятността от риск се използва матрицата на Харингтън (Таблица 3).

Таблица 3. Вербално-числова скала на Харингтън

Интервал на промяна на риска от HR	Ниво на риск за персонала	Описание на риска за персонала
1.0/0.8 Средна оценка -0.9	Критично (много високо)	Вероятността от възникване на риск за персонала е максимална; последствията от риска за персонала са много големи
0,8/0,63 Средна оценка - 0,71		Вероятността от възникване на риск за персонала е висока; последствията от риска за персонала са значителни
0.63/0.37 Средна оценка - 0.5		Вероятността от възникване на риск за персонала е средна; последствията от риска за персонала са незначителни
0.37/0.2 Средна оценка - 0.28		Вероятността от възникване на риск за персонала е ниска; последствията от риска за персонала са малки
0.2/0 Средна оценка - 0.1	Минимум (много нисък)	Рискът за персонала е малко вероятен; последствията от риска за персонала са минимални

Възможните икономически щети (големината на риска) се определят от произведението на щетите от прилагането на конкретна заплаха, включително пропуснати ползи, и вероятността за изпълнение на тази заплаха. Както отбеляза А. Артемьев, както работодателите, така и служителите управляват рисковете за живота и здравето на работниците, свързани с производствените дейности, откакто понятието „безопасност на труда“ съществува като цяло. Само тази преценка беше интуитивна, несъзнателна. Освен това безотговорният лозунг за „приоритета на живота и здравето на работниците“ пред задачите на производствената дейност беше и все още остава в употреба, т.е. е възможно извършването на производствена дейност без риск за живота и здравето. Аксиомите за безопасност на живота единодушно заявяват, че това е невъзможно. Ето защо съществуват услугите за безопасност и здраве при работа и управление на риска. Понякога се казва, че терминът „управление на риска“ е погрешно наименование, тъй като рискът има смисъл само да бъде намален. За съжаление не е така. В някои случаи работодателят може съзнателно да повиши приемливото ниво на риск за работниците, например при реагиране на извънредни ситуации, при изпълнение на спешни, но много изгодни поръчки или като изостави някои предварително установени изисквания за защита на труда, ако след оценка на риска Оказва се, че тези ограничения са свързани с незначителни рискове (но все пак рискове). По какво се различава несъзнателната (имплицитна) оценка на риска от оценката на риска в рамките на съвременната система за управление на безопасността на труда? Първо, оценката на риска не трябва да бъде спонтанен (подсъзнателен) процес, а резултат от съзнателна, целенасочена дейност, в която трябва да бъдат заинтересовани както служителят, така и работодателят. Второ, оценката на риска трябва да бъде количествена, тъй като размерът на риска е пряко свързан с размера на заплатите (рисковата премия), а дейностите за намаляване на риска също трябва да бъдат количествено оценени, тъй като изискват разходи. Трето, оценката на риска трябва да бъде обективна, основана на признати както от работодателя, така и от служителя принципи, методи, подходи и пр. Това означава, че подходът към оценката на риска на работното място трябва да бъде прост, разбираем, включително и за обикновените служители. Следователно методологията за оценка на професионалния риск от професионална злополука или професионална болест (наричана по-нататък професионален риск) трябва да отговаря на следните изисквания: 1) методологията трябва да предоставя данни за оценка на риска в количествена форма (в този случай различни количествени скали могат да се използват: интервал, ранг, отношение и др. ); 2) методологията трябва да бъде проста и ясна, т.е. да гарантира възможността за нейното прилагане от представители на младшия мениджмънт на предприятията (бригадир, бригадир, ръководител на обекта, бригадир), т.е. тези мениджъри, които всъщност управляват рисковете; 3) методологията трябва да отговаря на изискването за възпроизводимост на получените оценки с определена точност (например в случай на трудови спорове, при потвърждаване на съответствието, както и при оценка на ефективността на предприетите мерки за намаляване на рисковете).

3.4 Количествени оценки на вероятностите и рисковете

Оценката на риска позволява да се финансират рискове на застрахователна основа, което предполага възможността за тяхната количествена оценка. За да се оцени рискът, е необходимо да се знае очакваният размер на щетите и вероятността за тяхното възникване или честотата на щетите.

Вероятността или честотата на увреждане. Най-често се оценява на базата на статистически данни за броя на случаите на щети за набор от обекти, изложени на даден риск.

Очаквана стойност на щетите E(x).

Ако X1 и X2 са два възможни резултата, имащи съответно вероятности P1 и P2, тогава

E(X)=P1 (X1)+P2 (X2)

Директните методи за оценка на риска включват идентифициране на потенциални опасности, оценка на вероятността за възникване на всяка опасност в различни опции P*i и очакваната тежест C*i на последствията от прилагането на всяка i-та опция:

където R* е рискът от щети, свързан с възможното изпълнение на i-тия вариант на една от идентифицираните опасности. Такива изчисления трябва да се правят за всяка от идентифицираните опасности на всяко работно място.

Максималният размер на щетата се определя за конкретен притежател на полица, за да се установи максималния възможен размер на парична претенция към застрахователя при настъпване на застрахователно събитие. Индикатори за отклонения на действителните резултати от очакваните. Вероятностният характер на застрахователните събития определя възможността за отклонение на действителната статистика на щетите от очакваната. Разпространението или степента на променливост на възможните резултати се измерва чрез мерки за дисперсия, стандартно отклонение и дисперсия. Връзката между честотата и големината на щетите може да варира за различните рискове. Най-често срещаните видове комбинации са два. Първият тип е типичен за повечето рискови ситуации и се характеризира с относително висока честота и малък размер на щетите. Това са рискове от загуба или унищожаване на имущество, производствени наранявания и др. Вторият тип съчетава ниска честота и значителни щети. Пример за това са авиационни и морски инциденти. Вероятността им не е значителна, но ако се случат тези събития, водят до много големи щети. Рисковете като разпределение на вероятностите за щети могат да се прехвърлят между бизнес субекти.

За тази цел предприемачът има на разположение различни видове договори, включително застрахователен договор. Прехвърлянето на риска към застраховката се нарича прехвърляне на риск. Проблемът не е само в това, че такива редки (от статистическа гледна точка) събития като промишлена (работна) злополука е практически невъзможно да се оцени вероятността от тяхното възникване с приемлива точност. Освен това е необходимо да се изчисли вероятността за възникване на една от опциите за прилагане на всяка опасност. В същото време преките материални щети за работодателя и за работника в резултат на определен резултат могат да бъдат оценени доста точно. Например, когато бояджия работи върху скеле, той може да падне. С каква вероятност? И каква е вероятността в резултат на падане да си изкълчи ръката (малка повреда) и каква е вероятността да си счупи крака (по-голяма повреда)? Каква е вероятността служител да умре в резултат на падане? В този случай стойностите на вероятността ще варират от етаж на етаж.

3.5 Метод за оценка на риска, базиран на матрицата „вероятност от щети“.

Способността за директно количествено определяне на риска без директно изчисляване на вероятностите за събитие е внедрена в добре познатия метод за оценка на риска, базиран на матрицата вероятност-щета.

Същността на метода е, че експертът за всяка ситуация определя вероятностния ранг e? събитие (например: ниска вероятност, средна вероятност, висока вероятност) и потенциалните щети, съответстващи на тази ситуация (например: малки, средни, големи).

В пресечната точка на съответната колона и ред намираме необходимата условна стойност на риска. В този случай величината на риска може да бъде представена и в количествено изражение (табл. 4).

Таблица 4. Матрица „Вероятност - щета“

Този метод е най-често използваният в развитите страни поради своята простота. Освен това, тъй като в повечето развити страни оценката на риска на работното място е законова отговорност на работодателя, използването на такъв прост метод позволява на работодателя да спазва държавното нормативно изискване за безопасност и здраве при работа на най-ниска цена. Очевидният недостатък на този метод е неговата абсолютна субективност. Ясно е, че различните експерти ще оценят една и съща ситуация по различен начин, въз основа на лични познания, опит, чувства, дори лично настроение. Не е факт, че един и същ експерт известно време по-късно може да оцени същия риск на същото работно място по различен начин.

3.6 Метод на словесната функция

Този подход позволява на практика да се елиминира субективизмът при оценката на вероятностите от събития и техните последствия, но изисква много внимателна предварителна работа и висококвалифицирани експерти, които съставят устни описания на различни ситуации. Същността на този подход е, че всяка количествена стойност на вероятността за настъпване на събитие се свързва с вербално описание на добре дефинирана ситуация (Таблица 5). Освен това, всеки път, когато описвате определена вероятност, е необходимо да следвате правилата:

1. Всяка ситуация, която не отговаря на това описание, отговаря на друго описание.

2. Нито една реална или виртуална ситуация не може едновременно да съответства на две или повече описания.

3. Формулирането на определено условие за възникване на опасна ситуация трябва да бъде свързано с определена защитна мярка, която трябва да се предвиди, за да се елиминира напълно това условие.

4. При прилагане на защитна мярка, свързана с елемент от описанието (в резултат на елиминиране на едно от условията за настъпване на събитие), ситуацията преминава на по-високо ниво (вероятността за настъпване на събитие намалява).

В този случай подобряването на дизайна (защитните свойства) на оборудването (от „елиминиране на възможността за експозиция на работник“ със съществуващата възможност за нейното възникване до пълно „елиминиране на възможността за развитие на експозиция“ в околната среда) намалява вероятност за експозиция от 0,2 до 0,1.

Ясно е, че една и съща ситуация може да доведе до различни резултати: от леко нараняване до смърт (събитието „без злополука“ не се взема предвид). За да не се объркате в изобилието от възможни опции, можете да използвате подхода, използван при оценката на рисковете, свързани с експлоатацията на опасни производствени съоръжения, т.е. вземете предвид само два изхода: най-вероятния и най-неблагоприятния. Рисковете се оценяват за всеки резултат. Взема се предвид по-големият риск. Ако трябва да се приложат различни защитни мерки за намаляване на двата риска, трябва да се вземат предвид и двата риска.

Таблица 5

Символ на вероятността	Вероятност	Описанието на условието за настъпване на събитието е изключително малко
Изключително малък		1. Приложени са конструктивни мерки за изключване на възможността от опасен производствен фактор (ОПФ); 2. Теоретично е възможно OPF да възникне в резултат на изключително малко вероятна авария или повреда на оборудването; 3. Няма информация за съответни злополуки или повреди и свързани с тях аварии в самата организация или в други организации
Много малък		1. Не е изключена възможността за проява на ОПФ, но са приложени конструктивни мерки за изключване на възможността ОПФ да повлияе на служителя, включително намерението на самия служител; 2. Известно е, че съответни инциденти са настъпили в други организации.

Отличителна черта на предложения подход е неговата подчертана проактивност (фокус върху овладяването на ситуацията за постигане на целта). В този случай рискът се оценява, без да се оценява честотата на очакваното събитие. Основната същност на подхода е следната: ако не е гарантирано изключването на неблагоприятен изход, то този изход определено ще настъпи рано или късно. Задачата е само да се оцени размерът на потенциалните щети от резултати, които не са напълно изключени. Изчислената вероятност за настъпване на събитие всъщност е реципрочната стойност на интервала от време, който може да бъде планиран за предприемане на мерки за управление на риска.

Разбира се, получената оценка не е „риск“, точно както е дефиниран. Освен това може да се твърди, че тази оценка ще бъде умишлено надценена и пълното елиминиране на риска може да бъде постигнато (в съответствие с аксиомите за безопасност на живота) само в резултат на елиминиране на източника на риск.

4. Рискове за персонала на примера на петролна компания. Разработване на мерки за минимизиране на рисковете

Тази глава е посветена на рисковете за персонала на петролните компании, като разглежда концепциите за риск за персонала, неговите видове и свързаните с тях последици. Рисковете за персонала са вероятността от причиняване на материални или морални щети на предприятието в процеса на вземане и изпълнение на решения за персонала. И ситуацията, която се е развила на вътрешния пазар на труда в нефтената и газовата индустрия, е такава, че задачата да се осигури бизнеса с необходимите човешки ресурси в контекста на текущия дисбаланс на пазара на труда се превръща в един от най-високите приоритети за всяка компания . Следователно на дейностите, свързани с човешките ресурси, трябва да се обръща по-прецизно и непрекъснато внимание.

Главата подчертава основните видове рискове за повечето петролни компании в Русия и представя тяхното минимизиране.

Петролната индустрия е перфектен пример за високорисков бизнес. Основните рискове за персонала, които могат да бъдат приписани на индустрията, включват: възникване на аварии и извънредни ситуации в полетата, информационна сигурност и защита на търговските тайни, текучество на персонал и липса на квалифицирани ресурси и намалена мотивация на служителите. Когато разглеждаме пазара на труда в руския нефтен и газов сектор, си струва да обърнем внимание на факта, че спецификата на нефтената и газовата индустрия е наличието на доста голям брой еднопромишлени градове, които са изградени около гигантски петрол и газови находища, предимно в Западен Сибир. В тази връзка при привличането на млади работници възникват редица допълнителни проблеми по отношение на мобилността на персонала, кариерните и финансови очаквания и психологически фактори.

Ситуацията на вътрешния пазар на труда е такава, че задачата да осигури на бизнеса необходимите човешки ресурси в контекста на текущия дисбаланс на пазара на труда се превръща в един от най-приоритетните за всяка компания.

В същото време проблемът с недостига на кадри и непрекъснато нарастващата конкуренция за висококвалифицирани кадри излиза извън границите на отделни отрасли или региони.

Но въпреки факта, че търсенето на висококвалифициран персонал в индустрията непрекъснато нараства, изискванията към нивото на професионализъм на петролните работници стават все по-строги.

Скоростта на промяна във външната среда се е увеличила толкова много, че корпорациите вече не могат да си позволят да не се променят: те търсят най-ефективните подходи за управление, преразглеждат организационната структура, разширяват обхвата на дейността си и подобряват системата за обучение. специалисти. Съществуват обаче бариери пред промяната, които включват главно:

Съпротива от служители (от обикновени изпълнители до топ мениджъри);

Липса на корпоративна култура, която подкрепя промяната;

Лоша комуникация между служителите;

Неизпълнение на възложените задачи;

Неуспех в изготвянето на стратегия.

За много петролни компании в Русия могат да се разграничат следните видове рискове за персонала; на първо място, основните включват риска от недостиг на персонал, а именно:

1. Липса на квалифицирани ресурси;

2. Рискът от преминаване на квалифицирани работници към други компании или най-„модерните“ сектори, по-специално към производството на възобновяеми енергийни източници.

3. Риск от необходимост от по-зрял персонал. Тъй като много старши инженери, старши мениджъри и други професионалисти наближават възрастта за пенсиониране, може да има риск в бъдеще организацията да няма достатъчно млади специалисти, които да ги заместят и да заемат техните места. Освен това при привличането на млади работници възникват редица допълнителни проблеми по отношение на мобилността на персонала, кариерните и финансови очаквания и психологически фактори.

4. Трябва да се отбележи и рискът, свързан с неправилна оценка на личните и професионални качества на кандидат за работа, т.е. квалификационен и образователен риск. В тази връзка има възможност за финансови и временни загуби.

5. Необходимо е да се подчертае рискът от намаляване на мотивацията на служителите, което е свързано със спад в неговата производителност, което може да повлияе на резултатите от изпълнението на функционалните задължения, включително отрицателно въздействие върху служителите, които взаимодействат до такъв служител. Съществува висока степен на риск, ако ключов служител на Компанията загуби мотивация, тогава косвените загуби от реализирането на такъв риск могат да се увеличат многократно.

6. Много компании дават приоритет на развитието на научноизследователската и развойна дейност и инвестират много в това, което е свързано с риск за информационната сигурност и защитата на търговските тайни.

7. Несъмнено съществува и друг кадрови риск, свързан с отдалечеността на полетата, рискът от адаптиране на служителите към трудни условия на околната среда и липсата на кадри за работа на ротационен принцип. Всичко това се дължи на негативните фактори на Далечния север: дълъг период на ниски температури, дневни колебания атмосферно налягане, силни ветрове, недостиг на ултравиолетови лъчи, силни ветрове, характеристики на водата, радиационен фон и много други, всичко това се характеризира със значителен стрес върху основните системи на тялото: сърдечно-респираторна, ендокринна, вегетативна, нервна.

8. Тъй като основните петролни ресурси са съсредоточени в Западносибирската нефтена и газова провинция, където, както беше отбелязано по-горе, има трудни природни и климатични условия и работа в не напълно проучени райони, следователно за персонала, работещ в находищата, има риск от злополуки и извънредни ситуации по време на работни условия (риск за здравето и безопасността на персонала), които не позволяват лесно излизане от опасната зона, т.к. Този персонал се намира в непосредствена близост до производствената зона.

Преди да се направят препоръки за минимизиране на рисковете, е необходимо да се установи кои рискове за персонала могат да повлияят най-съществено на дейността на Компанията. Така таблица 6 представя анализ на рисковете с помощта на експертна оценка и идентифицира най-значимите от тях.

Таблица 6. Колекция от експертни оценки за рисковете за персонала на петролните компании в Русия

Име на риска					Средна стойност
Липса на квалифицирани ресурси
Текучеството на персонала
Намалена мотивация на служителите
Информационна сигурност и защита на търговската тайна
Адаптиране на служител към трудни условия на околната среда
Възникване на аварии и извънредни ситуации

Чрез експертна оценка беше установено, че най-критичният риск, свързан с персонала, е възникването на злополуки и извънредни ситуации. Вторият по важност е липсата на квалифициран персонал, което може да доведе до различни загуби и да доведе до други, например оперативни рискове. От представените рискове може да се идентифицира връзка, например намаляването на мотивацията на служителите може да доведе до текучество на персонала към други компании, в резултат на което съществува риск или от недостиг на квалифициран персонал, или от липса на право кандидат изобщо. Неудовлетвореният персонал, след като напусне компанията, може да допринесе за разкриването на търговски тайни.

Минимизирането на рисковете за персонала може би трябва да започне с тези рискове за персонала, които имат най-голямо въздействие върху дейността на компанията.

1. От таблица 6 първият риск е свързан с персонала, работещ на полето, има риск от аварии и извънредни ситуации по време на работа (риск за здравето и безопасността на персонала), за да избегнете сериозни отрицателни резултати, трябва:

o внимателен подбор на кандидати, които познават преди всичко всички теоретични основи на специалността;

o професионално обучение и образование;

o помощ от ментори на млади специалисти;

o постоянен мониторинг на състоянието на технологичните инсталации, програма за обновяване на оборудването;

o повишаване нивото на автоматизация на контрола на процеса, така че персоналът да се държи в непосредствена близост до производствената зона до минимум;

o поддържане на архиви за работата на оборудването и създаване на отчети.

2. Вторият не по-малко важен и възможен кадрови риск е липсата на квалифицирани ресурси. Този риск е свързан не само с преминаването на квалифицирани работници към други компании или най-модерните сектори, по-специално в производството на възобновяеми енергийни източници, но и с факта, че много служители на компанията скоро ще достигнат пенсионна възраст и следователно ще напуснат работата си. За да се изложите на този риск, трябва:

o защото много компании си сътрудничат с много образователни институции, тогава си струва редовно да провеждате събития, насочени към популяризиране на професии и специалности в нефтения и газовия комплекс. За да направите това, провеждайте тематични занятия по областите на дейност на компаниите, организирайте учебни обиколки в производствените мощности.

o поддържане на целево обучение на персонала;

o ежегодно провеждане на научно-техническа конференция на млади учени и специалисти, което позволява привличане на млади кадри за усъвършенстване технологични процеси, въвеждане на нови технологии, повишаване на ефективността на производството;

o поддържане на ефективна система за заплащане и мотивация на персонала;

o формиране на кадрови резерв;

o професионална преквалификация и обучение.

3. Текучеството на персонала е третият анализиран риск. За да го намалите, се предлагат следните опции за минимизиране:

o поддържане на корпоративна култура и приятелски настроен екип, който ясно разбира целите и стратегията на компанията;

o провеждане на изследвания за удовлетвореността от работата и условията на труд на служителите, като по този начин ще бъде възможно да се разбере какво не удовлетворява служителите, което в бъдеще ще помогне да се избегне освобождаването на персонал по тяхно желание;

o идентифициране на причините за уволнението на всеки служител и поддържане на статистика на тези причини и в резултат на това формиране на нова система за подбор и адаптиране на служителите. За ефективна система за подбор и оценка е необходимо наличието на: длъжностни характеристики, правилник за структурните звена, ясни критерии за подбор и оценка на кандидатите, валидни и надеждни методи за оценка на кандидатите, квалифицирани специалисти по подбор и оценка;

o поддържане на имиджа на компанията.

4. Следващият разглеждан риск е адаптирането на персонала в трудни условия на околната среда, по-специално природни и климатични фактори и липсата на инфраструктура в отдалечени полета. Нереалистично е да се влияе върху околната среда, а именно природните и климатичните условия. Трябва обаче да обмислите някои възможности за намаляване на този риск:

o важен фактор, влияещ върху хода на адаптацията, е субективно възприетата способност на хората да реализират своите потребности („социални очаквания“), като се вземе предвид времето на тяхното изпълнение.

o широка география на местата за набиране на персонал, например ротационни екипи, корелира с постоянното подобряване на организационната инфраструктура. По този начин транспортната система трябва да осигурява доставка на персонал до градовете на базата и на смени с автомобилен, железопътен и въздушен транспорт.

o ако считаме, че ротационният метод е най-популярен за работа в отдалечени полета, тогава ротационните лагери трябва да бъдат снабдени с необходимия инвентар и оборудване и да бъдат оборудвани с обслужващ персонал.

o решение на официално ниво по въпроса за специално обучение на преки линейни ръководители на ротационни екипи: бригадири, ръководители на участъци и работилници.

5. От анализираните рискове рискът от намаляване на мотивацията на служителите за компаниите е на предпоследно място. Това се дължи на факта, че компаниите отдават голямо значение на това. За привличане и задържане на висококвалифицирани специалисти и осигуряване на интереса им към трудовия процес фирмата използва ефективна системавъзнаграждение и мотивация на персонала. Материалният интерес на служителите на дружеството се основава на система за възнаграждение с годишна индексация, система от годишни и тримесечни бонуси за постигане на производствени и технико-икономически показатели, както и на методи за стимулиране на рационализаторската работа и иновативна дейност, разработване на нови технологични процеси. Рискът обаче все още съществува, така че не трябва да се пренебрегва. Най-ефективният вариант за минимизиране на риска: редовно провеждайте различни състезания за професионални умения, където служителите ще получават организационни, общински, областни и областни, ведомствени, както и държавни награди за победа. Тази система е един от стимулите за повишаване на ефективността и производителността на труда и допринася за активно участиеработници в производствената дейност на фирмите.

6. Последният разгледан риск е свързан с информационната сигурност и защитата на търговските тайни. Минимизиране:

o дисциплинарна, материална, административнонаказателна и гражданска отговорност за разкриване и загуба на информация, представляваща търговска тайна.

o организиране на контрол върху обработката на информацията на служителите на компанията. Постоянен вътрешен и външен контрол. Правни, етични, психологически и технически проблеми на организирането на контрола. Съдържание на правилата за наблюдение на използването от служители на средства за съхранение, обработка и предаване на информация.

Библиография

1. Слободской А.Л. Рискове в управлението на персонала, Санкт Петербург, 2011 г

2. Митрофанова A.E. Разработване на методология за управление на рисковете за персонала в системата за управление на персонала на организацията // Интернет списание "Науковедение". 2013 г. № 1.

3. Митрофанова A.E. Концепцията за управление на риска на персонала при работа с персонала на организацията // Компетентност. 2013. № 3.

4. Митрофанова A.E. Класификация на рисковете за персонала в системата за управление на персонала на организация // Бюлетин на университета (SUU). 2013. № 7.

5. Гайфулина М.М., Сосина Н.В. Икономически науки. Рискове за персонала. Минимизиране на рисковете за персонала // Интернет ресурс

6. Евтушенко Е.В. Управление на персонала. Урок. Уфа: издателство "Нефтен и газов бизнес", 2004 г. 173 с.

Публикувано на Allbest.ur

Подобни документи

Изучаване на същността на инвестициите и инвестиционните рискове. Източници на информация, необходима за оценка на риска. Дефиниране на критерии и методи за техния анализ. Разработване на мерки за намаляване на рисковете и тяхното наблюдение. Експертен метод за оценка на инвестиционните рискове.

тест, добавен на 10/04/2014


Общото понятие за лихвен риск и мястото му в банковата система. Хеджиране на лихвения риск. Метод за оценка и управление на риска, базиран на продължителността. Изчисляване на лихвения риск по методологията за управление на GAP на примера на търговска банка.

курсова работа, добавена на 13.06.2014 г


Разглеждане на теоретичните аспекти на рисковете за персонала в предприятието. Описание на общата концепция за управление на риска при персонала. Рискове в подсистемата за управление на персонала в организацията. Основи за оценка на ефективността на системата за управление на персонала на предприятието.

курсова работа, добавена на 30.05.2015 г


Понятие, причини, функции и класификация на бизнес рисковете. Характеристики на детерминистични, стохастични, лингвистични и игрови модели за оценка на последствията от рискове. Методи за управление на риска, използвайки примера на Taurus LLC.

дисертация, добавена на 13.12.2011 г


Ролята на държавата в системата за управление на риска в бизнеса. Проблемът с рисковете в условията на денационализация на важни сектори на икономиката. Цялостна оценка на рисковете, методи за диверсификация, намаляване на несигурността на резултатите от работата на субектите.

тест, добавен на 10/05/2009


Понятие и класификация на бизнес рисковете. Характеристики на управлението на бизнес риска в ресторантьорството. Обща характеристика и оценка на факторите, влияещи върху резултатите от дейността на Green-House LLC. Мерки за минимизиране на рисковете.

дисертация, добавена на 31.05.2015 г


Оценката на риска като задължителен структурен елемент на процеса на анализ на инвестиционните проекти. Общо понятие и класификация на рисковете. Методи за оценка на вероятността от възникване на рискове. Оценка на вътрешнофирмените рискове. Мерки за намаляване на рисковете.

тест, добавен на 08/08/2013


Икономическо съдържание и класификация на бизнес рисковете, характеристики на техните функции (иновативни, регулаторни, защитни, аналитични). Методи за оценка на степента на бизнес риска. Анализ на корпоративните рискове и методи за тяхното минимизиране.

дисертация, добавена на 25.01.2014 г


Икономическа същности значението на инвестициите, инвестиционната политика на предприятието. Класификация и управление на риска. Динамика на притока на преки инвестиции в Русия. Методи за формиране на инвестиционни рискове. Компоненти на оценката на инвестиционния риск.

резюме, добавено на 25.12.2012 г


Понятието фактор, вид рискове и загуби от настъпване на рискови събития. Оценка на ефективността на действията за минимизиране на рисковете. Анализ на проектните рискове, тяхната класификация и идентифициране. Управление на риска на примера на дялово строителство на жилищна сграда.

Рискове за персонала и методи за тяхното управление

Персоналният риск се характеризира като опасност от възможна загуба на ресурси на компанията или недостиг на доходи в сравнение с вариант, предназначен за рационално използване на човешките ресурси, в резултат на възможни грешни изчисления и грешки в управлението на човешките ресурси.

Според проучванията основните рискове за международните компании сега са тези, свързани конкретно с човешкия фактор: недостатъчната квалификация на служителите, проблемът с подмяната на стария персонал с нов и опасенията за напускането на особено ценни служители. Тези проблеми сега представляват по-голяма заплаха за бизнеса от рисковете за репутацията, които се възприемаха като ключови преди година, както и политическите рискове и рисковете от използването на най-новите технологии. информационни технологии. Това, което прави ситуацията още по-належаща е, че само 32% от анкетираните вярват, че са в състояние ефективно да управляват рисковете, свързани с човешкия капитал. Само тероризмът (31%) и заплахата от глобално изменение на климата (23%) карат мениджърите на риска да се чувстват по-малко уверени в своите способности. Има няколко причини, поради които компаниите смятат, че рисковете за човешкия капитал са най-голямата заплаха за техния бизнес. Най-важният от тях е острият недостиг на кадри в определени отрасли и региони, например в машиностроенето и здравеопазването. А в Китай има сериозен недостиг на талантливи мениджъри. В развитите страни проблемът с „разходите за таланти“ е остър - компаниите се оказват в ситуация, в която трябва да плащат все повече и повече, за да гарантират услугите на топ мениджърите. В Русия възникват проблеми с ИТ специалистите, защото информацията за това как работят ИТ системите на компанията е ограничена до главата на един човек и ако той напусне, тогава нов специалист трябва да научи всичко отначало. Друг риск е свързан с факта, че много компании започват да се занимават с дейности в Русия, за които няма образователно обучение, например рисково консултиране или нанотехнологии. Има и проблеми с миграцията на населението и застаряването на персонала.

Собственикът и мениджърите по човешки ресурси са готови да поемат определени рискове за персонала, тъй като наред с риска от загуби съществува възможност за допълнителни приходи. Тази възможност се основава на признаването на фундаменталните разлики между човешките ресурси на организацията и други материални, природни или финансови ресурси. Тези разлики са както следва:

1. наличието на интелигентност в служителя и, следователно, възможността за качествени трансформации на други видове ресурси и технологии за тяхното използване;
2. способност за постоянно самоусъвършенстване и саморазвитие;
3. възможността за дългосрочна връзка между организация и човек, основана на сближаване на интереси и формиране на лоялност към компанията;
4. уникалността на всеки човек, творчески способности, които правят възможно създаването на уникална иновативна култура във взаимодействие с други служители.
5. синергичен ефект от компетенциите на служителя, който възниква, когато той получи второ (трето) образование или специалност

Трябва да се признае, че дейностите по управление на човешките ресурси са именно областта, която като никоя друга е изложена на най-много рискове, които трудно могат да бъдат предвидени и оценени. Основната причина за това е, че самият бизнес се промени значително напоследък. Значението на икономиката на знанието се крие във факта, че уменията и опитът на служителите са най-ценният актив в много компании. В резултат на този обрат на събитията имаше осъзнаване откъде идват основните рискове - за разлика от други активи, тези могат просто да затръшнат вратата и да прехвърлят знанията и уменията си на друга компания.

В същото време е много важно за всяка компания да осигури обективно, адекватно разбиране на съвкупността от рискове за персонала, засягащи нейната дейност. Това е важно поради редица причини. Първо, вземането на оптимално решение изисква информация за рисковете, свързани с неговото проектиране и изпълнение. Второ, въздействието на непълната информация и несигурността трябва да бъде смекчено чрез разширяване на обхвата от предвидими управляеми рискове. И накрая, ясното разбиране на рисковете и заплахите за работната сила ви позволява да идентифицирате ефективни практики за управление на риска. Нека да разгледаме рисковете за персонала на компанията от различни гледни точки:

Класификация на рисковете за персонала на фирмата.

Прогноза и точност на оценката	Проектиран	Рискове, които могат да бъдат предвидени въз основа на икономическа теорияи бизнес практики и оценяват с голяма точност
	Трудно за прогнозиране	Рискове, за които е невъзможно да се предвиди моментът на тяхното проявление и могат да бъдат приблизително оценени
	Не е предвидено	Рискове, за които не се знае нищо, поради което е невъзможно да се оцени тяхното въздействие и размер
Изчислимост	Изчислено	Рисковете могат да бъдат изразени като числени стойности, които се обработват с помощта на статистически методи и математически модели
	Не може да се изчисли	Рисковете се изразяват под формата на словесно описание или ценностна преценка за даден обект или процес
Управляемост	Управлявана	Рискове, чието ниво може да бъде сведено до минимум на организационно ниво
	Условно нерегулиран	Рискове, които могат да бъдат взети предвид само в дейностите
	Неконтролируема	Форсмажорни обстоятелства, които не могат да бъдат предвидени и взети предвид
Същност на възможните загуби	Материал	Рискове от загуби, които се изразяват в допълнителни разходи, непредвидени в плана или преки загуби на имущество, оборудване и др.
	Труд	Проявява се във високо текучество и ниска производителност на персонала в резултат на неудовлетвореност и нелоялност
	Финансови	Рискове, свързани с преки парични щети, причинени от непредвидени плащания, плащане на глоби, неполучаване на средства от предвидени източници и др.
	Загуба на време	Рискове, свързани със загуба на работно време, причинени от случайни, непредвидени обстоятелства
	Специален	Рискове, свързани с възможността за увреждане на човешкото здраве и живот
Вид щети от риск	Преки щети	Рискове, водещи до пряка загуба на финансови ресурси или унищожаване на материални обекти
	Непреки загуби	Рискове, свързани със загуба на приходи, увеличаване на оперативните разходи и други последствия
Рискове на етапите на работа с персонала	Рискове при набиране и подбор	Нелоялно наемане, набиране на хора от рискови групи, ненадеждност на наетите служители, непроверена агенция за подбор на персонал
	Рискове от адаптацията	Неподходящ наставник, твърде много делегирани правомощия наведнъж, липса на система за адаптиране, осъзнаване на грешната работа (компания), разочарование, стрес
	Рискове при обучение и развитие	Риск от претоварване (на работното място), студена работа (на работното място), нежелание за връщане след получаване на образование, неизползване на придобитите знания на работното място, ниска ефективност на обучението
	Рискове на мотивацията	Неразбрани трудови мотиви, липса на добре обмислена политика за възнаграждение, усещане за несправедливост на заплащането, недостатъчни средства в компанията за поддържане на висока мотивация за работа
	Оценъчни рискове	Рискове от пристрастност, неподходящи разходи, манипулиране на оценители, безполезност поради прекъсване на връзката с наградата, възприятие за несправедливост на оценката и негодувание
	Контролирайте рисковете	Причинени от съпротива на персонала срещу процедурите за контрол, липса на развитие на системата, методите, процедурите и средствата за контрол.
	Рискове от уволнение	Прехвърляне към конкурент, прехвърляне на бази данни, клиенти, фирмено ноу-хау, разкриване на поверителна информация, жалби до Инспекцията по труда, напрежение сред останалите служители
Същност на рисковите разходи	При вземане на решения в рискови условия	Разходите включват разходи, свързани с оценка на рисковете и организиране на процедури за управление на риска, както и плащания за услуги на експерти и мениджъри
	При минимизиране на рисковете	Разходите са предназначени да минимизират рисковете и свързаните с тях щети
	При отстраняване на последствията от рисковете	Разходите включват покриване на настъпилите икономически щети (за сметка на собствени средства, застрахователни плащания и др.)
Естество на възникване	Обективен	Рискове, породени от обективни обстоятелства: липса на информация, природни бедствия, промени в пазарните условия, инвестиционни условия
	Субективно	Рискове, свързани с личността: неразвити способности за поемане на риск, липса на опит, нарушаване на правилата за поведение, психологическа несъвместимост и др.
Източници на риск (опасност)	Икономически	Рискове, причинени от неблагоприятни промени в икономиката на страната или в икономиката на самата организация: колебания в цените на производствените фактори, валутни курсове, инфлация,
	Политически	Рискове, свързани с политическата ситуация и дейността на правителството, причинени от промени в политическия режим, данъчни, бюджетни, кредитни, валутни системи, административна корупция и влияние на индустриални групи
	Технически	Рискове, причинени от използването на нови техники и технологии, иновативни проекти при липса на обучение на служителите за тях, риск от въвеждане на промени.
	Екологични	Вероятността от гражданска отговорност за увреждане на околната среда, живота и здравето на трети лица
	Социални	Принадлежност към рискова група, престъпна група, ненадеждност на персонала, неблагоприятни социални външни ефекти: социално напрежение, криминализация на региона
	Законни	Рискове, свързани с нестабилност на законодателството, нерегламентирано трудово законодателство, което води до промени в условията на икономическа дейност: правна регистрация на договори, липса на лицензи, нарушаване на авторски и патентни права и др.
	Информация	Рискове, причинени от непълнота, неточност, изкривяване на различни видове информация
	Морален	Рискове, свързани с моралната отговорност за решения, взети в рискова ситуация и за последствията от тези взети решения (когнитивен дисонанс)
Преднамереност на възникване на риска	Случайно (не умишлено)	Неосъзнаване на същността на случващото се и последствията от действията; небрежност, невнимание, нарушение или липса на съответните правила и разпоредби; непознаване на норми и разпоредби, ниска квалификация; собствена визия за ситуацията (добри намерения), необмислено делегиране.
	Не случайно (целенасочено).	Определя се от лична изгода, желание за отмъщение, индивидуални ценности, различни от ценностите на организацията; липса на интерес към развитието на организацията; вътрешнокорпоративни интриги, междугрупови конфликти; несправедлива оценка, демотивация, атмосфера на недоверие и затвореност.
Причина за риска	Рискове от нелоялност	Рискове, произтичащи от недобре обмислена мотивация и липса на участие и удовлетворение на служителите
	Рискове от взаимодействието на служителите	Рискове от ниски комуникативни умения и непредвидимост на поведението на персонала, ролеви конфликти, предизвикване на вътрешногрупови конфликти, мобинг
	Рискове от липса на информация	Рискове, причинени от непълнота, неточност, изопачаване или ненавременно получаване на информация за вземане на информирано решение
	Рискове от непрофесионален HR мениджър	Водят до ниско ниво на кадрова работа, недобре измислена система за управление на човешките ресурси, процедури в Инспекцията по труда, жалби и конфликти
	Рискове, свързани с лидер	Автократ: пристрастия, голяма дистанция на властта, Разрешаване: криза на системите за контрол, хаос, Демократ: риск от делегиране на власт и отговорност
	Рискове, породени от конкуренти	Умишлено подкупване, бракониерство на служители, кражба на тайни, конкурентно разузнаване, дискредитиране на компания, увреждане на репутацията
Място на произход	Външен	Неочаквани промени в икономическата политика, бизнес процесите, пазара на труда, появата на мощен конкурент, заплахата от поглъщане, дестабилизация на компанията отвън
	Домашни	Рискове, свързани със специализацията на организацията, нейната организационна култура, политики за персонала, стил на лидерство, отношение към персонала и техните проблеми
Степен на оправдаване на риска	Оправдано	Поведение, основано на оценка и отчитане на рисковете при вземане на решения и разработване на мерки за намаляване на възможните негативни последици
	Неоснователно	Рискове, насочени към постигане на целта въпреки здрав разуми обективни причини
Степен на поносимост (ниво на загуба)	минимум	Рискове, при които максималната щета е малка - в рамките на 0-25%
	Приемливо	Рискове, за които максималната щета се оценява като средна - не повече от 25-50%
	Критичен	Рискове, характеризиращи се с високо ниво на щети - в рамките на 50-75%
	Катастрофално	Рискове, при които възможните загуби са близки до размера на собствените средства на организацията, което е изпълнено с фалит. Рисковете са от порядъка на 75-100%
Възможност за застраховка	Осигурени рискове	Рискове, които са количествено измерими и застраховаеми
	Не е застрахован	Форсмажорни рискове, чието ниво не може да бъде оценено, или мащабни рискове, които не се приемат за застраховане

Една компания е изправена пред рискове за персонала на различни етапи от своята дейност и, естествено, може да има много причини за възникването на конкретна рискова ситуация. Обикновено причината за възникването се отнася до някакво състояние, което причинява несигурност в изхода от ситуацията. За рисковете за персонала такива източници могат да бъдат фактори от различно естество: икономически, политически, екологични, правни, социални, технически и дори морални, тъй като имаме работа с човешкия производствен фактор. За съжаление, колкото и човечеството да се стреми към рационалност в поведението и решенията си, факторът ирационалност винаги ще присъства в поведението на работниците. Това се обяснява както с обективни, така и с субективни причини. Обективно възприемането и оценката на ситуациите от хората са различни: някои виждат опасности и рискове в промените, докато други виждат същите промени като източник на нови възможности. Съдбите на хората, социалните кръгове, ценностите и мирогледите, предпочитанията и интересите са различни. Но субективно всеки човек се стреми към уникалност, уникалност и специалност. Затова той често съзнателно се опитва да заобиколи рационалния ортодоксален път на решение и избира парадоксална посока на движение. С право се смята, че който не поема рискове, не печели. По-високият риск е свързан с вероятностно възстановяване и по-висока възвръщаемост. С други думи, за получаване на икономическа печалба често е необходимо съзнателно да се вземе рисково решение. Разчитайки на стандартното човешко поведение, много често се излагаме на значителни рискове, които внасят елементи на непредвидимост и нестабилност в работата на компанията. Естествено, ръководството има право частично да прехвърли риска за персонала към други икономически субекти (агенции за подбор на персонал, застрахователни компании), но не може напълно да го избегне.

Как да измерим риска?
Необходимо е да се прибегне до вероятностни категории. Вероятността за събитие е число между нула и едно и колкото по-голямо е това число до едно, толкова по-голяма е вероятността събитие да се случи или да не се случи при условия на несигурност . Тази вероятност може да се оцени субективно (от експерт) или да се използват по-фини, макар и не винаги по-точни методи. Един обективен метод за определяне на вероятността се основава на изчисляване на честотата, с която се случват определени събития. Честотата се изчислява въз основа на действителни данни. Така например честотата на възникване на определено ниво на загуби по време на изпълнението на инвестиционен проект може да се изчисли по формулата:
f(A)=n(A)/n;
където f е честотата на възникване на определено ниво на загуби;
n(A) - броят на случаите на възникване на това ниво на загуба;
н- общ бройслучаи в статистическа извадка, включващи както успешно реализирани, така и неуспешни инвестиционни проекти.

Но само вероятността не е достатъчна, за да се опишат рисковете. Когато изследваме риска, трябва да разберем уязвимостите и заплахите за организацията. Заедно тези компоненти формират основата на риска и връзката им е показана на фигурата:

Уязвимостта показва слабости в стратегията, структурата, кадровата политика на компанията и се характеризира ссложността и нивото на различни умения и инструменти, необходими, за да се възползвате от него. Уязвимост, която лесно може да се използва и позволява на атакуващ да получи пълен контрол над системата, е уязвимост с висок риск. Уязвимост, която би изисквала от атакуващия да направи значителна инвестиция в оборудване и персонал и би позволила достъп само до информация, която не е особено ценна, се счита за уязвимост с нисък риск.

Заплаха- Това е действие или събитие, което може да застраши сигурността на компанията. Той има три компонента: цели, агенти и събития.

цели са онези компоненти за сигурност (активи, информация, хора, услуги), които са атакувани. При заплахите за персонал целта, като правило, е служител или мениджър, който има правомощия или ресурси, които представляват интерес за атакуващия агент.

Агенти Заплахите са хора, които се стремят да причинят вреда на организация. За да направят това, те трябва да имат достъпна правилния служител (пряк или непряк), необходимото знанияили компрометираща информация за него, както и мотивацияза извършване на необходимите действия (алчност, зли намерения, отмъщение, жажда за слава и др.).

Агентите на заплаха могат да бъдат:

• Служители на организацията. Имат необходимия достъп и познания за системите, поради спецификата на тяхната работа. Основният въпрос тук е наличието на мотивация. Служителите не трябва да бъдат подозирани във всеки случай, но би било глупаво да не бъдат включени в анализ на риска.
• Бивши служители. Те също имат познания за системите. Причината за напускане може да генерира мотивация.
• Състезателите винаги са мотивирани да получат ценна информация или да причинят вреда в зависимост от конкурентните условия. Те имат определени познания за компанията, тъй като работят в същата област. Ако имат правилната уязвимост, те могат да получат необходимата информация и да получат достъп.
• Престъпниците имат собствена мотивация, те обикновено се интересуват от ценни обекти (както виртуални, така и физически). Достъпът до обекти със стойност, като активи на компанията, е ключов моментпри идентифициране на престъпниците като заплаха за компанията.
• Обществеността трябва да се разглежда като възможен източник на заплаха, ако дадена организация извърши престъпление общсрещу цивилизацията, замърсява околната среда, произвежда опасни за здравето стоки.
• Бизнес партньорите имат подробни познания и достъп до персонала на компанията и специфични ресурси. Може да няма мотивация, но компаниите доставчици на услуги трябва да се разглеждат като възможен източник на заплаха поради техните интереси.
• Клиентите също имат достъп до системите на организацията и известни познания за нейната работа. Поради техния потенциален достъп, те трябва да се считат за възможен източник на заплаха. Мотивацията може да бъде създадена от неудовлетвореност от работата на компанията или желание за изнудване.
• Посетителите имат достъп до организацията въз основа на факта, че посещават организацията. Следователно е възможно да получите информация или да влезете във фирмените системи. Следователно посетителите също се считат за потенциален източник на заплахи.

събития -това са начините, по които заплахите могат да навредят на организацията. Например кражба, измама, подправяне на документи, унищожаване на имущество, физическа намеса в системи или операции, неоторизиран достъп до информация и активи, прекъсване на вътрешни или външни комуникации, бракониерство на служители и клиенти, изнудване за сключване на неизгоден договор и др.

Неразделна част от всяко събитие е възможност. Тази възможност съществува във всяка компания само защото служителите оставят врати отворени, не спазват правилата за сигурност, не са бдителни и като цяло не се интересуват от заплахите, пред които е изправена компанията.

Рискът е комбинация от заплаха и уязвимост. Заплахите без уязвимости не са рискове, както и уязвимостите без заплахи. Следователно оценката на риска е определянето на вероятността да се случи неочаквано събитие.

Рискът се характеризира качествено с три нива:

• Къс.Има малък шанс да възникне заплаха. Ако е възможно, трябва да се предприемат действия за премахване на уязвимостта, но цената трябва да се претегли спрямо ниската цена на риска.
• Средно аритметично.Уязвимостта е значително ниво на риск за сигурността на компанията и нейните служители. Съществува реална възможност за възникване на такова събитие. Действията за премахване на уязвимостта са подходящи и необходими.
• Високо.Уязвимостта е реална заплахаза сигурността на компанията, нейната стратегия, структури, процеси и хора. Трябва незабавно да се предприемат действия за отстраняване на тази уязвимост.

Освен това трябва да се има предвид, че в една компания по правило съществува не един, а много различни рискове. Всеки от тях има своя собствена вероятност за възникване и възможен размер на загубите. Следователно, за да разберете правилно и оцените бъдещите перспективи, трябва да съставите „карта на риска“ на компанията, която ще ви позволи да сравните рисковете според посочените параметри:

Ориз. „Карта на риска” на фирмата.
Идентифициране на рисковете за персонала на компанията.

Идентифицирането на рисковете означава идентифициране на уязвимости и заплахи. Към идентифицирането и оценката на рисковете за персонала може да се подходи от два аспекта: инвестиционен и ресурсен.

Инвестиционен подходразглежда управлението на персонала като риск от необходими инвестиции за покриване на загубите от непрофесионални дейности на персонала. В същото време етапите на дейността на персонала могат да се разглеждат под формата на определени проекти: обучение, подбор, мотивация, оценка и др. Последователността на оценка на проекта започва с качествен анализ.

Качествен анализ на риска

Качественият анализ ни позволява да идентифицираме и идентифицираме възможни видове рискове, присъщи на определен етап от работата на персонала; също така се определят и описват причините и факторите, влияещи върху нивото на този вид риск. Освен това е необходимо да се опише и да се даде оценка на разходите за всички възможни последици от хипотетичното прилагане на идентифицираните рискове и да се предложат мерки за минимизиране и/или компенсиране на тези последствия, като се изчисли оценката на разходите за тези мерки.

1. Първата стъпка в провеждането на качествен анализ на риска е ясно идентифициране на всички уязвимости в системата за управление на човешките ресурси.Да кажем от какво сме уязвими на етапа на набиране на персонал: 1) колко надеждна е агенцията за подбор на персонал, с която работим, 2) извършват ли се всички необходими видове проверка на кандидатите, 3) изучаваме ли надеждността на бъдещия служител, 4) съвместим ли е кандидатът с нашата култура, нейните норми и ценности, 5) дали използваме изпитателен срок и др. Предложената по-горе класификация на рисковете може да осигури значителна практическа помощ при систематизиране на знанията за уязвимостите.
2. След това определяме реалността на заплахите. Това не е лесно да се направи, тъй като по правило съществуващите заплахи не се проявяват, докато не възникне инцидент. Можем да идентифицираме насочени заплахи. Насочена заплаха е комбинацията от известен агент, който има известен достъп и мотивация, и известно събитие, насочено към известна цел. Например, има злонамерен служител (агент), който иска да знае за най-новите проекти, по които компанията работи (мотивация). Този служител има достъп до информационните системи на организацията (достъп) и знае къде се намира тази информация (знание). Неговите действия са насочени към поверителността на новия проект и той може да се опита да получи необходимите файлове (събитие). Но идентифицирането на всички целеви заплахи отнема много време и е предизвикателство, така че е по-добре да оцените общото ниво на заплаха въз основа на идентифицираните уязвимости.
3. Предлагаме контрамерки. За всяка точка за достъп на заплаха в организацията трябва да се дефинира противодействие.
В този пример контрамерките могат да включват следното: контрол на достъпа; двуфакторна система за удостоверяване; бадж (лична карта); биометрия; устройства за четене на смарт карти на входа на помещенията; сигурност; контрол на достъпа до файлове; криптиране; съвестни, добре обучени работници; системи за откриване на проникване; автоматизирано получаване на актуализации и политики за управление.

След като се идентифицират уязвимостите, заплахите и противодействията, може да се определи дали рискът е висок, среден или нисък.
След това трябва да опишете възможните последици от прилагането на идентифицираните рискове и да дадете тяхната оценка на разходите, т.е. оценка на цената на щетите в случай на атака чрез дадена уязвимост с налични контрамерки. Това ще ни позволи да проучим възможностите за управление на риска на качествено ниво: диверсификация на риска; избягване на риска; обезщетение за риск; локализиране на рисковете.

Основният метод на качествен анализ е методът на експертните оценки. Методите за експертна оценка включват набор от логически и математико-статистически методи и процедури, свързани с дейността на експерта по обработка на информацията, необходима за анализ и вземане на решения. Централната „фигура” на експертната процедура е самият експерт – анализаторът, който използва своите способности (знания, умения, опит, интуиция и др.), за да намери най-ефективното решение.

Експертите, участващи в оценката на риска, трябва:

• имат достъп до цялата налична за мениджъра информация за човешките ресурси на компанията;
• притежават достатъчно ниво на творческо мислене и необходимите познания в съответната предметна област;
• бъдете свободни от лични предпочитания по отношение на персонала (не лобирайте за интереси).

Качественото измерване на риска може да се използва за класифициране на рисковете и за определяне на непосредствени приоритети (напр. първо трябва да се обърне внимание на рисковете от високо ниво). Качествената оценка обаче не работи, ако започнем да задаваме въпроса: „Колко трябва да похарчим, за да коригираме този риск?“ Без допълнителна информация, като например размера на разходите на организацията, отговорът на този въпрос не е лесен.

Количествен анализ на риска

Количествен анализ на рискавключва оценка на разходите за щетите от отделни рискове и общото ниво на риск като цяло. В много случаи този тип анализ е много труден, тъй като някои разходи ще останат неизвестни, докато инцидентът действително не се случи, и едва тогава могат да бъдат оценени.
Когато говорим за количествен анализ на риска, трябва да си отговорим на въпроса какво можем да загубим в резултат на една успешна атака?

Пари, време, репутация.
Най-очевидният начин за оценка на риска е да се определи парични разходиорганизация в случай на успешна атака. Тези разходи се състоят от следното:

• намалена производителност или престой;
• откраднато оборудване или пари;
• разходи за разследване;
• разходите за наемане на нов служител, обучение и адаптация;
• разходи за експертна помощ;
• извънреден труд на служителите;
• разходите за привличане на допълнителни човешки ресурси за отстраняване на последствията от нападението и др.

За да направите това, можете да използвате различни информационни и аналитични системи (например Oracle Application), за да получите обобщен анализ. Например изчисляване на пропуснати ползи от напускане на специалисти и др.
Оценка Изгубено времедостатъчно трудно. Това трябва да включва всяко време, когато служителите не са могли да изпълнят ежедневните си задачи поради инцидент със сигурността. В този случай разходите за време се изчисляват като почасова заплата на персонала. Това също е време на забавяне на доставката на продукти на компанията или предоставянето на услуги, което е изпълнено с глоби за нарушаване на условията на договора. Загубата трябва да включва и времето, прекарано в разследване на инцидента, среща с правоприлагащите органи, писане на доклади и обяснителни бележки и др.

Загубена репутация
Загубата на репутация е най-уязвимата точка за една компания: по-лесно е да се създаде нова организация, отколкото да се възстанови доверието в стара, която се е дискредитирала. Щетите от загубата на репутация могат да бъдат измерени с броя на клиентите, служителите, доставчиците, които са напуснали компанията и стойността на договорите, които са нарушили. Загубените договори са нереализиран потенциал, който е почти невъзможно да се измери, тъй като е трудно да се оцени въздействието на прилагането на заплахи върху загубата на потенциални възможности.

Ако вземем предвид рисковете за персонала като рискове на определени проекти за персонала,тогава към тях може да се приложи количествен анализ на проектните рискове, базиран на теорията на вероятностите и разработен достатъчно подробно. Задачите на количествения анализ на риска са разделени на три вида:

• директен, при който нивото на риска се оценява на базата на предварително известна вероятностна информация;
• обратно, когато е зададено приемливо ниво на рисковете и са определени стойностите (диапазон от стойности) на първоначалните параметри, като се вземат предвид установените ограничения за един или повече променливи първоначални параметри;
• задачи за изследване на чувствителността, стабилността на ефективните, критериални показатели по отношение на изменението на първоначалните параметри (разпределение на вероятностите, области на промяна на определени величини и др.). Това се налага поради неизбежната неточност на първоначалната информация и отразява степента на достоверност на резултатите, получени при анализа на рисковете по проекта.

Таблицата показва характеристиките на методите за анализ на риска.
Таблица. Методи за анализ на риска на проекта

№	Име на метода	Същност на метода	Обхват на приложение
1	Методи за експертна оценка	Съвкупност от логически и математико-статистически методи и процедури за обработка необходимата информациясвързани с дейността на експерта	Идентифициране на риска, класиране на риска, качествена оценка
2	SWOT анализ	Таблица, която ви позволява ясно да контрастирате силни и слаби странипроект, неговите възможности и заплахи	Експертна оценка на риска
3	Роза (звезда), спирала на рисковете	Илюстративна експертна оценка на рисковите фактори	Класиране на риска
4	Метод на аналогиите или консервативни прогнози	Проучване на натрупания опит по подобни проекти с цел изчисляване на вероятностите от загуби	Оценка на риска от често повтарящи се проекти
5	Метод на критичната стойност	Намиране на тези стойности на променливи (фактори), тествани за риск, които довеждат изчислената стойност на съответния критерий за ефективност на проекта до критичната граница	Мониторинг на рисковете в процеса на управление на проекти в условията на риск от несигурност
6	"Дървета на решенията"	Метод за вземане на статистически решения при избор на един от алтернативните варианти и формиране на оптималния стратегии	Анализ на риска на виртуален проект. Управление на проекти
7	Анализ на сценария	Анализ на поведението на критериите на проекта в резултат на промени в диапазона от рискови фактори (многофакторен анализ)	Количествен подход за анализ и управление на риска
8	Метод на симулация	Използване на числена оценка на риска	Количествена оценка на интегралната рисковост на целия проект като цяло
9	Планиране на експеримента	Изграждане на матрици за планиране на експерименти за количествено определяне на въздействието на компонентите на проекта върху ефективността на проекта	Количествен анализ на риска. Управление на проекти

Ресурсен подходвключва разпознаване на характеристиките на човешките ресурси и разработване на стратегия за тяхното управление с цел управление на рисковете за персонала на всеки етап от работата с персонала. Основната цел на такава стратегия е да се определят начини за развитие на ефективно производствено поведение сред целия персонал на организацията и всеки от нейните служители поотделно, както и да се разработят планове за организационни и технически мерки (ОТМ) за премахване на несъответствието между желаните поведение и съществуващото чрез мотивация, обучение, адаптиране и т.н.

Ориз. Формиране на ресурсна стратегия за оценка на кадровите рискове.

Методи за управление на риска при персонала
Управлението на риска за персонала е дейност, насочена към разработване на стратегически и тактически мерки за анализ на риска, разработване и предприемане на подходящи мерки за оптимизиране на управлението при рискови условия на всички етапи на работа с човешките ресурси на компанията.

Стратегията за управление на риска в човешките ресурси включва няколко етапа. На първия етап се наблюдават различни потенциални рискове и се възприема тяхното ниво чрез анализиране на заплахи и уязвимости. Анализът ви позволява да идентифицирате рисковете по източник, причина за възникване, преднамереност на риска, естество и ниво на загубите, потенциални действия за реализиране на риска.

Качествената и количествена оценка на рисковете ни позволява да преминем към етапа на управление на риска.
1. Първо се определят принципите, върху които компанията изгражда своята стратегия за управление на риска. Те могат да бъдат следните: 1). Не можете да поемате повече рискове, отколкото собственият ви капитал може да позволи (съпоставимост на нивото на поетите рискове с възможностите и доходността на компанията); 2). Необходимо е да се мисли за последствията от риска: всяка практика, която излага живота на индивида на прекомерен риск, е неприемлива; 3). Не можете да рискувате много за малко; 4). Необходим е интегриран подход към управлението на риска, тъй като едни и същи уязвимости могат да доведат до заплахи не за една, а за няколко фирмени системи; 5) Службите за сигурност трябва да бъдат независими, безпристрастни и да не са свързани с други звена, като стриктно се придържат към специални политики и разпоредби; 6) Моралните аспекти, за разлика от други, играят важна роля при вземането на решения относно рисковете за персонала.
2. Тогава всички рискове се делят на управляеми, слабо управляеми и неконтролируеми.
Ако не можем да управляваме риска, трябва да разработим система, която да се адаптира към него.

За управляеми и слабо управляеми рискове могат да се използват следните методи за управление на риска:

1. Избягването или минимизирането на риска е съзнателно решение да не се излагате на определен вид риск, да откажете рискови проекти, партньори, служители, мениджъри или да получите гаранции.

2. Поемане на рискове и покриване на загуби чрез специални схеми или собствени ресурси (създаване на застрахователни резерви, предпазни спестявания), т.е. обезщетение за риск, самоосигуряване. Резервите могат да бъдат под различни форми: финансови, материални, информационни, човешки. Финансови резерви могат да бъдат създадени чрез разпределяне допълнителни средстваза покриване на непредвидени разходи. Чуждестранният опит позволява увеличение на цената на проекта с 2-7% поради резервиране на средства за непреодолима сила и Руска практикаизисква значително увеличение на този показател (10 - 20%).

Материалните резерви означават създаването на специален запас от суровини и материали за осигуряване на непрекъснато производство за определено време без допълнителни доставки. Придобиването на допълнителна „резервна“ информация може да се счита за информационен резерв. Човешките резерви представляват временно излишък от нещатен персонал в случай на непредвидено развитие. Определянето на необходимостта от човешки ресурси се основава на стратегическото прогнозиране на дейността на компанията. Търсенето на временни работници или работници чрез агенции почти се удвоява всяка година. Освен това работата на свободна практика все повече изисква не сини якички, а напълно бели якички, които да извършват неосновни операции за работодателя. Причините, поради които компаниите прибягват до работа чрез агенции, като правило са донякъде принудителни: временна неработоспособност на служител на пълен работен ден, сезонна бизнес дейност (по време на празниците се увеличава нуждата от продавачи и мениджъри за обслужване на клиенти, през периода на затваряне на финансовата година - за допълнителни счетоводители за работа с финансови отчети).

Директните разходи за персонала на агенцията винаги са по-високи от разходите за постоянните, тъй като крайната сметка при всички случаи включва таксата на агенцията, но работодателят спестява, като намалява административните разходи с до 40%. Основното притеснение на потенциалните работодатели по отношение на временния персонал е липсата на отдаденост към компанията. Но от друга страна, специалист, който предпочита да работи на временен договор, очевидно има по-широка перспектива от човек, който е работил дълги години в една индустрия или в една компания. В допълнение, използването на временни работници ви позволява да решавате по-сложни проблеми.

Благодарение на тях "италианската" стачка в завода на Ford във Всеволожск затихна. Причината за това са служителите на свободна практика, които компанията набира през последните няколко месеца. През есента на 2005 г. синдикатът на завода на Ford поиска от ръководството да увеличи заплатите на работниците с 30%, да изравни заплатите за работници с различна квалификация, изпълняващи една и съща работа, и също така да позволи на синдиката достъп до фондовете на фонда за социално осигуряване. През ноември работниците проведоха едночасова предупредителна стачка и едноседмична „италианска“ стачка. През това време на фирмата липсват около 100 автомобила. Ръководството на компанията направи отстъпки. Първо профсъюзът беше приет в социалноосигурителната каса, а през декември ръководството одобри система за изчисляване на заплатите и бонусите, съобразена с желанията на синдикатите. Единственият въпрос, който остана нерешен, беше въпросът за увеличението на заплатите. В края на февруари работниците напуснаха преговорите и на 13 март отново започнаха „италианската” стачка. Но стачката се провали. Администрацията се подготви за това, като назначи около 200 работници на свободна практика от всички специалности, благодарение на което стачката нямаше ефект. Леко намаление на производството е регистрирано само в първите два дни от стачката, а още във вторник и сряда производството работи по план. Фрилансерите са ефективно средство за борба със стачките.

3. Диверсификация - ерозия, разпределение на риска между различни области на дейност, индустрии, държави, доставчици, потребители, агенции за подбор на персонал, служители, контрольори. Например диверсификацията на контролните рискове възниква чрез разделяне на задълженията или двоен контрол: функциите по издаване на чекове, извършване на плащания, проверка на банкови извлечения, получаване на пари в брой не трябва да се изпълняват от един служител, едно лице не трябва да има неконтролиран достъп до финанси, трябва не работи сам с клиенти. Диверсификацията на рисковете може да се прилага и за инвестиции в човешки капитал: разпределение на рисковете в различни проекти в областта на управлението на персонала, социални програми, видове обучение и др. Диверсификацията може да засегне и системата за делегиране на правомощия и отговорности: разделение на правомощия и отговорности, делегиране на правомощия и части от отговорности.

Друга област на диверсификация на риска е създаването на единна банка данни, бази от знания, корпоративна библиотека, единно информационно пространство, което намалява риска от „увисване“ на бизнеса с напускането на всеки един ценен служител. В същото време компанията трябва да разполага с процедури и технологии, които автоматично записват нови знания и методи на работа за последващото им използване от всички служители.

Големи възможности за намаляване на кадровите рискове създава системата за вертикална и хоризонтална ротация и създаването на кадрови резерв.

Най-напредналият тип диверсификация на рисковете за човешките ресурси е аутсорсингът и аутстафингът.
По схемата аутсорсингМного западни компании наемат персонал: приблизително 70% от големите западни компании са преместили поне една бизнес функция в друга държава (или планират да го направят в близко бъдеще). Аутсорсинг индустрията получи най-голямо развитие в Индия, Южна Корея и Китай, където компаниите са щастливи да прехвърлят своите кол центрове, научноизследователска и развойна дейност, финансови и счетоводни услуги и др. Наред с тези региони, американски и европейски корпорации активно преместват бизнеса процеси към страни с подобен манталитет: Ирландия, Израел, Канада, Турция, Русия. Служителите на Siemens по целия свят не знаят за съществуването на град Воронеж. Но именно там се изпълняват значителен брой от техните поръчки за електронно архивиране на документи, решава се задачата за поддръжка на потребителите, счетоводна поддръжка на покупки, създаване на презентации и т. н. Много московски компании прехвърлят производствени и сервизни процеси от Москва към регионите. След като вече сте изминали петдесет километра от столицата, можете да постигнете двойни спестявания от персонал и разходи за наем. Местните пазари на труда и недвижимите имоти са окуражаващи с предсказуема динамика; важно е тези градове да са лесно достъпни от централния офис: въпросите за качеството на пътищата и комуникациите се разглеждат почти преди другите.

Междувременно прехвърлянето на процеси на чуждестранен изпълнител почти винаги е свързано с риск. В края на 2003 г., в отговор на множество оплаквания от потребители, Dell Computers спря да работи с изнесен кол център, разположен в Бангалор, Индия. Причината за недоволството на клиентите беше лошото владеене на английски от индийските оператори, които постоянно искаха „да повторят последната фраза“ и „мълчаха дълго време по телефона“. Друг проблем е управляемостта на служителите от отдалечения отдел. Въпреки развитието на транспортните и комуникационните технологии, експертите все по-често говорят за тревожна връзка между липсата на контрол на персонала и дистанцията, която ги дели от правилата и етикета на централния офис. Така през април 2005 г. бяха арестувани трима служители на Mphasis, които предоставяха услуги за обработка на разговори на най-голямата банкова група Citibank. Тези служители са използвали позициите си, за да излъжат клиентите на Citibank за техните ПИН номера и да прехвърлят пари от клиентските сметки към своите собствени. Според изследователската компания TowerGroup през 2005 г. около 20% от финансовите компании, които са използвали аутсорсинг, са решили да не прехвърлят бизнес функции на фирми на трети страни. Че. опитите да избегнем едни рискове ни водят до появата на други.

Аутстафинге услуга в областта на управлението на персонала за отстраняване на персонал от персонала на фирмата клиент и записването им в персонала на фирмата доставчик. В този случай доставчикът поема пълната правна отговорност за персонала, включително поддържане на кадрово дело и счетоводство, изплащане на заплати, данъци, социални и медицински осигуровки, организиране на почивки, командировки, бонуси и др. Уволнените служители продължават да работят на предишното си място и да изпълняват предишните си задължения, но фирмата доставчик изпълнява отговорностите на работодателя спрямо тях. Това ви позволява да диверсифицирате рисковете на компанията, като ги прехвърлите частично към доставчика. Какви са основните рискове?

Първо, аутстафингът се превърна в решение на проблеми, породени от разходите на правно регулирания пазар, в който броят на законите и разпоредбите, регулиращи трудовите отношения, нараства с невъобразими темпове, в резултат на което компаниите са принудени да се справят с тях и прекарват поне 25% от времето си. Изоставането по този въпрос е свързано с проверки на инспекциите по труда и данъчните с последващи решения. Доставчикът поема рисковете за наблюдение на текущи промени и предоставяне на точна документална и правна подкрепа за персонала. Придобиването на допълнително време ще позволи на отделите по човешки ресурси да преразпределят работното време, да усвоят и прилагат най-новите методи за обучение и управление на персонала.

На второ място, много малки и средни фирми нямат възможност да осигурят на служителите си т. нар. бенефиси – пакети от социални помощи и осигуровки поради високата цена на договорите със застрахователите. Доставчикът поема рисковете от неудовлетвореност на персонала от тези аспекти и решава този вид проблем.

Трето, в условията на конкуренция за персонал, обещаващите кандидати за свободни работни места диктуват на работодателя своите понякога прекалено завишени изисквания, които работодателят може да задоволи само с помощта на компанията доставчик. По този начин намаляваме риска да не намерим ценен служител за нашата свободна позиция.

И накрая, доставчикът поема рисковете от конфликти и спорни ситуации с персонала, рисковете от проверка на персонала при наемане и уволнение.

4. Застраховкарискът представлява отношение за защита на имуществените интереси на физически и юридически лица при настъпване на определени събития (застрахователни събития) за сметка на парични средства, формирани от внесените от тях осигурителни вноски (застрахователни премии).

Застрахователните компании имат строги изисквания към рисковете, които могат да поемат по застрахователен договор, тъй като, както всяко друго търговско предприятие, застрахователното дружество се стреми да се защити от загуби и да реализира печалба.

Застраховката има очевидни предимства:
привличане на застрахователен капитал за компенсиране на загуби;
намаляване на несигурността във финансовото планиране на предприятието (по-лесно бюджетиране);
освобождаване на средства за по-ефективно използване (няма нужда от резервиране);
намаляване на разходите за управление на риска чрез използване на опита на застрахователни експерти за оценка и управление на риска.

Програмите за застраховане на персонала в компаниите като правило се отнасят до здравно и животозастраховане на персонала, предоставяне на различен набор от медицински и стоматологични услуги в зависимост от ранга на служителя. Те могат да се извършват както изцяло за сметка на работодателя, така и чрез вноски от самите служители (спестявания за пенсионно осигуряване).

Какви са целите на застраховката живот и здраве на служителите:

Застрахователен продукт	Мишена
Доброволно здравно осигуряване	Покриване на разходите за получаване на качествена и навременна медицинска помощ
Застраховка за временно пребиваване извън града на постоянно пребиваване	Покриване на неочаквани разходи за медицинско обслужване
Застраховка живот за ключови служители	Защита на финансовите интереси на компанията
Застраховка при смърт, инвалидност, неработоспособност в резултат на злополука	Защита на финансовото благополучие на семейството на служителя в случай на загуба на доход
Застраховка за хоспитализация или операция	Компенсация за пропуснати доходи и косвени разходи за лечение, които не се покриват от полицата на VHI
Осигуровки за временна неработоспособност с болнични	Добавка към плащане от социалноосигурителния фонд
Застраховка при диагностициране на критично заболяване (рак, инфаркт, парализа и др.)	Позволява ви да плащате за лечение навреме

Приоритетните програми за професии, които представляват заплаха за здравето и живота, включват програми за животозастраховане.

Насоките за тяхното прилагане са разнообразни, например в международната корпорация ZM те са както следва:

1. На базата на общото осигуряване при злополука се изплаща сума, равна на годишния доход на служителя, а ако в резултат на злополуката настъпи смърт, плащанията на семейството се удвояват.
2. Ако повече от един човек е ранен при катастрофа и един от тях загине, се изплащат допълнителни суми на оцелелите.
3. По искане на служителя, при увеличени ставки на неговия принос към фондовете на осигурителната програма, размерът на застраховката се удвоява.
4. Със символични вноски ($1 на месец) можете да застраховате живота на вашия съпруг в размер на $5 хиляди и дете под 21-годишна възраст в размер на $1,5 хиляди.
5. В рамките на 24 часа след фатален инцидент се изплащат от 20 до 250 хиляди долара, но не повече от десет пъти годишния доход на загиналия работник.
6. В случай на загуба на прехраната се изплащат 25 годишно % годишния доход на пострадалия за детето му до навършване на 19 години.

Вноските в животозастрахователния фонд варират от 0,5 до 1% от годишния доход на служителя.

На служителите се дава увереност в бъдещето и в тяхното сигурно пенсионно съществуване чрез пенсионни програми, които им гарантират сигурна старост и изплащане на корпоративна пенсия в пълен или ограничен размер в зависимост от възрастта, трудовия стаж и броя на годините работа в дадена корпорация.

Проблемите, с които се сблъскват компаниите при застраховане на рискове, включват трудността при определяне на адекватно застрахователно покритие, липсата на опит със застрахователно покритие за специфични рискове, желанието на застрахователя да се „застрахова“ и да увеличи размера на застрахователната премия, както и трудността на сравняване на условията на конкурентни застрахователни компании.

Уникален инструмент за застраховане на рисковете за персонала може да се признае като установяването от агенция за подбор на персонал на гаранционен срок за предложения специалист. Гаранционният период, през който кандидатът, нает за работа, се замества безплатно, обикновено се определя равен на изпитателен срокпосочени от клиента в заявлението за избор на специалист. Гаранцията за замяна е валидна при условие, че самият клиент не е нарушил условията на работа на кандидата, описани в заявлението за избор на специалист. При избора на топ мениджъри, когато ние говорим заО високо нивоотговорност и цена на проекта, гаранцията може да достигне 1 година. По подразбиране се приема, че изпълнителят ще представи минимум 3 кандидата, отговарящи най-много на профила на позицията, предварително договорена или посочена в заявлението. Но броят на замените не е ограничен.

Етапи на управление на риска при персонала.
И така, работата на компанията по управление на риска за персонала преминава през следните основни етапи:

Мениджърите на риска са отговорни за оценката и управлението на рисковете в компанията. Успешното внедряване и функциониране на система за управление на риска е възможно, когато разбирането на ръководството за необходимостта от този вид дейност е подкрепено от наличието на риск мениджъри с подходящи качества като: висока производителност, устойчивост на стрес, адаптивност, самообучение, аналитичност мислене и чувствителност към риск. При липса на култура за управление на риска в една организация, служителите, които извършват оценка на риска, от гледна точка на останалата част от персонала са „допълнителни хора“, които пречат на получаването на свръхпечалби и забавят навлизането на нови пазари. Липсата на подкрепа от персонала на компанията създава допълнителни пречки; по-специално бизнес единиците често упражняват неподходящо влияние върху мениджъра на риска, насочено към вземане на необходимите решения или ускоряване на процеса на вземане на решения в ущърб на качеството на анализа.

В същото време наличието на надеждна система за управление на риска става не само инструмент за самата компания, но и показател, който влияе върху нейната репутация. Ето защо редица компании, по-специално Standard & Poor’s, предлагат услугите си за анализ на системата за управление на риска (ERM) на компаниите и на тази база оценка на тяхната корпоративна кредитоспособност. Новите условия за оценка на компаниите могат значително да повлияят на техните рейтинги. Независимо от компанията и сектора, всички предприятия и организации ще бъдат изследвани по четири основни аналитични критерия:

1.Култура за управление на риска.
За да се даде рейтинг на този компонент, се анализират организационната структура, ролите, отговорностите и квалификациите на служителите, участващи в процеса на управление на риска. Един от най-важните аспекти на анализа ще бъде степента, в която системата за управление на риска е интегрирана в процесите на вземане на решения. Също така е важно да се оцени дали нивото на толерантност към риска се взема предвид в процесите на вземане на решения. Наличието на процеси за обмен на информация за риска във и извън компанията ще се счита за значително.

2. Контрол на риска.
Процесите на контрол на риска се оценяват, като се вземат предвид рисковете, характерни както за индустрията като цяло, така и тези, идентифицирани от ръководството на компанията. Степента на съгласуваност между допустимия риск и ограниченията на риска ще бъде важен елементоценки. Оценката на контрола на риска ще включва и елемент като анализ на значимите програми за управление на риска на компанията.

3. Управление на критични ситуации
Използваните от някои компании методи осигуряват покритие на риска от кризисни ситуации. Такива методи включват анализ на околната среда, анализ на сценарии и стрес тестове, както и планиране при извънредни ситуации. След оценка на качеството на антикризисното планиране, специалистите ще получат информация за нивото на излагане на компанията на загуби от възникване на неблагоприятни събития, за бързата реакция и възможността за намаляване на тези загуби. Ще бъдат направени и изводи доколко адекватно компанията може да направи необходимите корекции при планиране на неблагоприятни събития и мерки за противодействие на тях.

4. Стратегическо управление на риска
Стратегическото управление на риска е интегрирането на управлението на риска в процесите на стратегическо планиране на компанията. Анализът на управлението на стратегическия риск включва анализ на картата на риска на компанията и получаване на обяснения от ръководството за нейното текущо и прогнозно състояние. Анализират се и програмите за отчитане на оценките на риска при разпределяне на капитала, както и ефектът от използването на рисков капитал във вече взети стратегически решения.

Въз основа на резултатите от анализа на системата за управление на риска на компанията ще бъде определено определено ниво (таблица).

Ниво на развитие на системата за управление на риска	Характеристика
« слаб"	Предприятието няма достатъчен контрол върху един или повече значими рискове. Това често се дължи на ограничената способност на компанията систематично да идентифицира, оценява и контролира заплахите, което води до непоследователно и некоординирано управление на риска. Щетите от настъпването на рискови събития могат да засегнат няколко области от дейността на компанията. Проблемите с управлението на риска и заплахите рядко се разглеждат при вземането на корпоративни решения.
"Адекватен"	Управлението на риска е насочено главно към предотвратяване на най-значимите опасности. Компанията има способността да идентифицира, оценява и контролира най-значимите заплахи, но методологията в областта на управлението на риска е слабо развита. Загубите при възникване на рискове се отнасят до тези области, които не са обхванати от системата за управление на риска. Потенциалните заплахи се вземат предвид при вземането на корпоративни решения.
"Надежден"	Компанията контролира значителни рискове, има координирани процеси за идентифициране и оценка на заплахите и регулаторна система в рамките на предварително установени граници на толерантност към риска. Вероятността от възникване на неочаквани загуби извън нивото на толерантност към риска е ниска. Управлението на компанията до голяма степен се основава на система за управление на риска.
"Страхотен"	Предприятието има всички характеристики на предишното ниво. Процесите за управление на риска са интегрирани

Препис

1 УДК Н. А. Катаргина, Т. В. Белтюкова РИСКОВЕ ЗА ПЕРСОНАЛА И МЕТОДИ ЗА ТЯХНОТО УПРАВЛЕНИЕ В съвременните условия на пазарна икономика управлението на риска за персонала е важен компонент за повишаване на конкурентоспособността на всяка организация, осигуряване на нейната кадрова сигурност и изисква включването на раздели за анализ на рисковете за персонала и особеностите на тяхното управление във вътрешните програми за развитие на организацията. Статията разкрива значението на рисковете в системата за управление на персонала на организацията. Съдържанието на понятието риск за персонала се определя като ситуация, отразяваща опасността от нежелано развитие, което пряко засяга функционирането и развитието на организацията и персонала. Въз основа на анализа на съществуващите възгледи за същността на рисковете за персонала е представен авторският подход към тяхното дефиниране и класификация. Изследвани са теоретико-методическите аспекти на управлението на риска при персонала и най-разпространените методи за оценка на риска. Определено е съдържанието на етапите на разработване на система за управление на риска за персонала при работа с персонала на организацията. Представено е кратко описание на такива инструменти за управление на риска за персонала като диверсификация, аутсорсинг и аутстафинг и застраховка на риска. Ключови думи: рискове за персонала, управление на риска, класификация, човешки ресурси, карта на риска. През последните няколко години се наблюдава повишено внимание към рисковете, на които са изложени организациите и, следователно, към практиките за управление на риска. Анализът на теорията и практиката на управление на риска показва, че в местните предприятия тази работа не винаги се извършва ефективно, главно защото не е създадена пълноценна научна, методологична и информационна база в тази област на управление и там е липсата на ефективен опит в управлението на риска в организацията и техния одит. Катаргина Н. А., Белтюкова Т. В., 2017 г

2 Дейностите на всеки стопански субект са преди всичко дейностите на работещия в него персонал. Човешкият капитал все повече се превръща в източник на развитие на всяко предприятие. Следователно ръководството на икономическия субект трябва да вземе предвид рисковете, пряко свързани с персонала, тъй като те могат да окажат влияние върху: здравето и живота на служителите, комуникациите и взаимоотношенията между служителите, делова репутацияфирмата, доходите на всички работещи в организацията и др. В тази връзка е необходимо да се провежда своевременно обучение на персонала в организацията за отстраняване на неблагоприятни заплахи за компанията, за качествена и количествена оценка на риска. Нека разгледаме същността на понятието риск за персонала и неговата класификация. Класическата дефиниция на персоналния риск, използвана в икономическия анализ, е рискът от загуби, свързани с възможни грешки на служителите, неизпълнение на установени работни функции, професионална некомпетентност, нарушения на етиката и злоупотреби с персонала. Като цяло рискът за персонала трябва да се разбира като вероятността една организация да загуби ресурсите си или да загуби доход в резултат на действията или бездействието на собствения си персонал. На теория има много различни класификации на това явление. Така редица учени подразделят рисковете за персонала в зависимост от етапа на работа с персонала: рискове, свързани с наемането на служител в организация (избор на служител, който отговаря на изискванията на организацията); рискове, възникващи, когато служителят извършва своите дейности в организацията (злополуки, кражби, грешки); рискове, възникващи след уволнението на служител от организацията (прехвърляне на производствени тайни на конкуренти и др.). Разграничава се и следната класификация на рисковете за персонала: рискове, свързани пряко с персонала (смърт, пенсиониране, увреждане и др.); рискове, причинени от поведението на персонала (изтичане

3 информация, наранявания по време на работа, престъпления и др.). На свой ред А.Р. Алавердов разделя кадровите рискове в зависимост от формата на тяхното реализиране на количествени, качествени и рискове от нелоялност на персонала. Количествените рискове са свързани с недостиг или излишък на персонал в даден икономически субект. Изпълнението на тези рискове е свързано или с увеличаване на разходите за заплати на персонала, или с неспазване на производствените стандарти и неспазване на условията за нормално функциониране на персонала на организацията, което от своя страна води до морална неудовлетвореност на персонала. персонала на организацията и оставя отпечатък върху дейността на организацията като цяло. Качествените рискове са свързани с несъответствие с квалификацията на служителите и изискванията към тях в резултат на неквалифицирана проверка на кандидатите при наемане. Реализирането на тези рискове може да доведе или до допълнителни разходи за организацията за преквалификация или преквалификация на вече нает персонал, или до допълнителни разходи за подбор на подходящ персонал за организацията. Качествените рискове започват да действат още по време на подбора на служители на организацията. При избора ръководството на организацията трябва да очертае за себе си на какви изисквания трябва да отговаря този служител. Сред тези изисквания могат да бъдат идентифицирани следните: ниво на образование, трудов стаж, прегледи от предишни места на работа, медицински характеристики, психологически характеристики, социален статус, възраст и др. Има и категория като рисковете от нелоялност на персонала. Тези рискове се проявяват във факта, че ръководителите на организациите се доверяват твърде много на персонала си, което може да доведе до разкриване от служители на част от поверителна информация за организацията, да допринесе за разкриването на производствени тайни, да доведе до кражба и др.

4 За ефективно управлениерисковете за персонала, което позволява адекватно определяне на местоположението на всеки риск и насочване на усилията за разработване на мерки за защита на предприятието от отрицателни въздействия, препоръчително е да се класифицират рисковете за персонала в зависимост от етапа на възникване. Въз основа на това авторите предлагат следната класификация на рисковете за персонала (Фигура 1). Предложеният подход за класификация на рисковете за персонала отразява спецификата на организационните и трудовите отношения на всеки етап от жизнения цикъл на предприятието и позволява планиране на процеса на управление на сигурността на персонала на систематична основа. Рискове при управлението на персонала Рискове, възникващи по време на формирането на структурата на персонала: несъответствие в качествения и/или количествения състав на персонала, неефективност на процедурите за подбор на служители, проблеми с адаптацията, високо текучество на персонала Рискове, възникващи в процеса на използване на човешките ресурси: нисък труд производителност, неефективно използване на работното време, неизпълнение на установените работни функции, нарушаване на трудовата и производствената дисциплина, увреждане на имуществото на предприятието, измама, ненужни разходи и злоупотреба с персонала Рискове, възникващи в процеса на развитие на персонала неефективност на обучението, подценяване на аспектите на творческото развитие, грешки в управлението на професионалната кариера, ниска мотивация на персонала, неефективна работа с кадрови резерв Рискове, възникващи на етапа на освобождаване на персонала: съдебни производства, изтичане на поверителна информация, влошаване на морално-психологическия климат в екипа , отрицателни последици за репутацията Фиг. 1. Класификация на рисковете за персонала по етап на възникване Въз основа на съвременния подход към управлението на риска и отчитайки характеристиките на риска за персонала ще определим в какво се състои управлението

5 кадрови рискове на организацията. Управлението на риска за персонала е процес на идентифициране, оценка и контрол на всички вътрешни и външни рискови фактори за персонала, промяната на които може да повлияе негативно на дейността на организацията и нейния персонал. Управлението на риска за персонала започва на етапа на разработване на стратегия за управление на персонала и обхваща цялата система за управление на персонала на организацията на всички нейни нива. Анализът на дейността на различни организации показа, че в момента управлението на риска за персонала не се идентифицира като независима функция на управлението на персонала. В същото време всички функции на управлението на персонала са насочени към развитие на организацията и нейния персонал, осигуряване на защита на техните интереси и следователно осигуряване на сигурност на персонала. Нека опишем накратко основните етапи на управлението на риска за персонала в една организация. 1. Управлението на риска за персонала включва преди всичко търсенето и идентифицирането на рисковете за персонала. В същото време търсенето на рискове не трябва да се превръща в пълен контрол върху дейността на служителите на организацията. Например, опитвайки се да избегне грешки в дейността на служителя, ръководството на организацията може да анулира всичките му опити да поеме инициатива, да участва в нещо ново или да направи каквито и да било творчески предложения на ръководството на организацията. И от това следва както моралното неудовлетворение на служителя, така и влошаването на психологическия климат в работния екип, когато всеки служител знае, че всичките му действия са под контрола на ръководството. 2. Следва етапът на формализиране на рисковете за персонала, тоест изчисляват се и се оценяват количествените характеристики на рисковете. За да постигнат това, организациите могат да използват различни процедури и методи. Така сред инструментите и методите за оценка на рисковете за персонала съвременните изследователи включват карти на риска, изграждане на профили на персонала, класиране на риска, рискови спирали, метод за анализ на йерархии, аналогии,

6 изграждане на рисковия спектър на системата за управление на персонала и др. Например метод за класиране на рисковете в зависимост от вероятността за възникване и очакваните последствия. Една организация може да използва скала за вероятност от последствие, за да визуализира риска. Също така, за да анализира рисковете, една организация може да използва матрицата на риска за персонала, представена в таблица 1. Последици Матрицата на риска за персонала е висока Вероятността е ниска Значителна A B Малка C D Таблица 1 Ако рискът принадлежи към група A, тогава той изисква незабавни действия от управлението на организацията, тъй като има вероятност да доведе до негативни последици. Ако рискът е сред рисковете от група Б, тогава организацията трябва да разработи мерки за управление на този риск, тъй като в състояние на несигурност във външната среда е невъзможно точно да се определи какво може да провокира увеличаване на вероятността от този риск и настъпването на нежелани последици от този риск. Риск C може да не доведе до значителни последствия, но организацията трябва да го контролира, за да постигне стабилност в дейността си. Рисковете от група D са малко вероятни и неразрушителни, но организацията трябва да ги преглежда периодично, за да получи възможно най-много информация и да избегне загубата на контрол върху риска. Изготвянето на матрица на рисковете за персонала е най-евтиният начин и позволява на ръководството да планира собствените си действия за неутрализирането им.

7 г, размер на загубите 50% 25% Зона на критичен риск Зона на приемлив риск 0,35 0,7 Фиг. 2. Карта на риска x, вероятност на риска Като алтернатива на матрицата на риска можем да предложим използването на метода на картографиране. С помощта на карта на риска можете графично да изобразите всички възможни рискове, да посочите вероятността от тяхното възникване, както и границите на толерантност към риска. Фигура 2 показва карта на рисковете за персонала, която е съставена чрез експертна оценка на тяхната вероятност и значимост. Рискът се счита за приемлив, ако вероятността за неговото въздействие е от 0 до 0,35, а размерът на загубите не надвишава 25%. Рискът се счита за среден (критичен), ако вероятността от неговото въздействие е от 0,36 до 0,7, размерът на възможните загуби е от 26 до 50%. Ако вероятността за възникване на риска е по-голяма от 0,71 и нивото на загуба е по-голямо от 51%, тогава рискът се счита за неприемлив. 3. Планирането за противодействие и неутрализиране на рисковете за персонала е третият етап от управлението на риска за персонала. В този случай се изготвя план за действие за управление на риска: формулиране на риска, дефиниране на последствията от него, описание на стратегията за управление на риска, последователност от действия за нейното прилагане, идентифициране на лицата, отговорни за изпълнението на стратегията за управление на риска, разработване на резервна стратегия, в случай че първоначалната стратегия се окаже неефективна.

8 4. И накрая, последният етап е контрол и мониторинг на ефективността на управлението на риска за персонала. В същото време е препоръчително контролът върху рисковете за персонала да се раздели на три групи, а именно: контрол върху очаквани рискове, контрол върху реализирани рискове и контрол върху съществуващи рискове. За рискове, които са управляеми и лошо управлявани в практически дейности, предприятията могат да използват следните инструменти за управление на риска за персонала. 1. Диверсификация, ерозия, разпределение на риска между различни области на дейност, доставчици, потребители, агенции за подбор на персонал, служители. Например диверсификацията на контролните рискове възниква чрез разделяне на задълженията или двоен контрол: функциите по издаване на чекове, извършване на плащания, проверка на банкови извлечения, получаване на пари в брой не трябва да се изпълняват от един служител, едно лице не трябва да има неконтролиран достъп до финанси, трябва не работи сам с клиенти. Диверсификацията на рисковете може да се прилага и за инвестиции в човешки капитал: разпределение на рисковете в различни проекти в областта на управлението на персонала, социалните програми, видовете обучения и др. Друга област на диверсификация на риска е създаването на единна банка данни, бази от знания, корпоративна библиотека, единно информационно пространство, което намалява риска от „увисване“ на бизнеса с напускането на всеки един ценен служител. В същото време компанията трябва да разполага с процедури и технологии, които автоматично записват нови знания и методи на работа за последващото им използване от всички служители. Най-напредналият тип диверсификация на рисковете, свързани с човешките ресурси, е аутсорсингът и аутстафингът на персонал: 1) аутстафингът включва отстраняване на служители от персонала на компанията и едновременното им настаняване в персонала на компанията доставчик

9 (частна агенция за подбор на персонал), като служителите запазват обичайното си (предишно) работно място и служебни задължения. 2) аутсорсинг (аутсорсинг) наемане на служители от специализирана компания с последващото им предоставяне на работна ръка на други компании клиенти за извършване на определена работа (услуги), предвидена в договора за предоставяне на труд на служителя (персонал). Аутсорсингът и аутстафингът са нови технологии за работа с персонала, което предполага, че политиката за персонала на организацията трябва да бъде насочена към повишаване на ефективността на използването на човешките ресурси, прилагането на такива дейности и технологии, които ще позволят на персоналния потенциал на организацията да се използва по-продуктивно. В случая по-голям интерес представлява аутстафингът, тъй като тази форма на агентски труд е сравнително нова и най-привлекателна за страната ни. Според работодателите аутстафингът им позволява да се освободят от тежестта на допълнителните разходи, тъй като включва отстраняване от персонала на постоянни служители, които, въпреки че са подчинени и изпълняват трудовите задължения на предишния работодател, все още имат всички проблеми, свързани с плащането на заплати, данъчни удръжки към бюджета, управлението на кадровото дело се поема от новия работодател, частна агенция по заетостта, към чийто персонал се прехвърля персоналът. Това ви позволява да диверсифицирате рисковете на компанията, като ги прехвърлите частично на частна агенция по заетостта, за да може новият работодател да изпълни оттеглената част от служителите. Първо, аутстафингът се превърна в решение на проблеми, породени от разходите на правно регулирания пазар, в който броят на законите и разпоредбите, регулиращи трудовите отношения, нараства с невъобразими темпове, в резултат на което компаниите са принудени да се справят с тях и прекарват поне 25% от времето си. Частна агенция по заетостта поема рисковете за проследяване на текущите промени и осигуряване на коректни документи и правни документи

10 души поддръжка. Придобиването на допълнително време ще позволи на HR отделите на самото предприятие да преразпределят работното време, да усвоят и прилагат най-новите методи за обучение и управление на персонала. Второ, много малки и средни фирми нямат възможност да осигурят на служителите си т. нар. пакети от социални помощи и осигуровки поради високата цена на договорите със застрахователите. И тук частна агенция поема рисковете от недоволството на персонала от тези аспекти и решава този вид проблем. На трето място, доставчикът поема рисковете от конфликти и спорни ситуации с персонала, рисковете от проверка на персонала при наемане и уволнение. 2. Рисковото застраховане е отношение по защита на имуществените интереси на физически и юридически лица при настъпване на определени събития (застрахователни събития) за сметка на парични средства, формирани от внесените от тях осигурителни вноски (застрахователни премии). Програмите за застраховане на персонала в компаниите като правило се отнасят до здравно и животозастраховане на персонала, предоставяне на различен набор от медицински и стоматологични услуги в зависимост от ранга на служителя. Те могат да се извършват както изцяло за сметка на работодателя, така и чрез вноски от самите служители (спестявания за пенсионно осигуряване). Уникален инструмент за застраховане на рисковете за персонала може да се признае като установяването от агенция за подбор на персонал на гаранционен срок за предложения специалист. Гаранционният срок, през който кандидатът, нает за работа, се замества безплатно, обикновено се определя равен на изпитателния срок, посочен от клиента в заявлението за избор на специалист. Гаранцията за замяна е валидна при условие, че самият клиент не е нарушил условията на работа на кандидата, описани в заявлението за избор на специалист. При подбор на топ мениджъри, когато става въпрос за високо ниво

11 отговорност и цена на проекта, гаранцията може да достигне 1 година. По подразбиране се приема, че изпълнителят ще представи минимум 3 кандидата, отговарящи най-много на профила на позицията, предварително договорена или посочена в заявлението. Приоритетните програми за професии, които представляват заплаха за здравето и живота, включват програми за животозастраховане. Вноските в животозастрахователния фонд варират от 0,5 до 1% от годишния доход на служителя. На служителите се дава увереност в бъдещето и в тяхното сигурно пенсионно съществуване чрез пенсионни програми, които им гарантират сигурна старост и изплащане на корпоративна пенсия в пълен или ограничен размер в зависимост от възрастта, трудовия стаж и броя на годините работа в дадена организация. И така, работата на компанията по управление на риска за персонала преминава през следните основни етапи. Заплаха Уязвимост Риск: идентифициране на риска, определяне на източника, причините, естеството и нивото на загубите Оценка на риска: качествена и количествена Управление на риска: разработване на стратегия, принципи, методи Неконтролируеми рискове Лошо контролируеми рискове Управляеми рискове Създаване на система за адаптиране към риск и последствията от него Управление на риска: диверсификация, аутсорсинг, аутстафинг, застраховане Анализ на резултатите от предприетите действия и перспективи за използването им в бъдеще Фиг. 3. Етапи на управление на риска при персонала

12 Според авторите естеството на дейността на предприятието ще съответства на пазарната среда, ако предприятието е в състояние да произвежда и продава продукти, които се търсят на пазара, и постигнатият резултат ще съответства на целите на предприятието. Това състояние се осигурява от висококачественото и навременно изпълнение на всички управленски функции в предприятието, както и от подходящото ниво на необходимия потенциал: квалификацията на служителите, наличието на материално-техническа база и социално-икономически гаранции. За да обобщим, рискът и несигурността са неразделна част от бизнеса днес. Персоналът на организацията е както най-важният ресурс за предприемаческа дейност, така и източник на големи загуби, включително фалит и ликвидация на компанията, т.е. те действат като основен източник на риск. Според автора руските компании трябва да обърнат повече внимание на такива аспекти на развитието на персонала като системно, проактивно и иновативно обучение и повишаване на квалификацията на персонала. Очевидно е, че иновативното подобряване на системата за управление на персонала и по-специално рисковете за персонала, търсенето на нови подходи за управление на риска стават все по-важни като фактор за повишаване на ефективността на икономиката на предприятието и са необходими атрибути за успешното му функциониране. Управлението на риска за персонала е важен компонент за повишаване на конкурентоспособността на всяка организация, осигуряване на нейната сигурност на персонала и изисква включването на раздели за анализ на рисковете за персонала и характеристиките на управлението на такива рискове във вътрешните програми за обучение на организацията. 304 стр. Литература 1. Алавердов А. Р. Управление на персонала: учебник. надбавка. М.: „Пазар DS“, 2009 г.

13 2. Борзунов А. А. По въпроса за същността на понятието „персонал риск“ // Икономика и съвременен мениджмънт: теория и практика: сборник. Изкуство. по материали от XL international. научно – практически конф. Новосибирск: СибАК, (40). S Катаргина N.A. Формиране на иновативен кадрови потенциал като фактор за повишаване на конкурентоспособността на предприятието // Бюлетин на Волжския държавен университет за услуги. сер. "Икономика". Толиати: Издателство-полиграф. PVGUS център, (27). S Катаргина N.A. Аутсорсинг и аутстафинг на персонал: същност и правни последици // Развитие на науката и образованието в модерен свят: сб. научен тр. по материали от междунар научно-практически конф., 31 март 2015 г. II част. М .: AR-Consult, С. Митрофанова А. Е. Концепцията за управление на риска на персонала при работа с персонала на организацията // Компетентност С. Панфилова Е. А. Концепцията за риск: разнообразие от подходи и определения // Теория и практика на социалното развитие С Сенникова И. Л., Катаргина Н. А. Иновативно управление на развитието на човешките ресурси като конкурентно предимство на организацията // Алманах на световната наука: сборник. научен тр. по материали от междунар научно-практически конф., 31 януари 2016 г. М.: АР-Консулт, (4). S Solomanidin T. O. Кадрова сигурност на компанията. М.: Алфа-Прес, стр. КАТАРГИНА Наталия Александровна старши преподавател в катедрата по държавна и общинска администрация, Вятски държавен университет, Киров, ул. Московская, БЕЛТЮКОВА Татяна Василиевна студентка четвърта година, Вятски държавен университет, Киров, ул. Москва,

ПРИМЕРНИ ТЕМИ НА ДИПЛОМНИ РАБОТИ ЗА БАКАЛАВРИ, ОБУЧАВАЩИ В НАПРАВЛЕНИЕ „УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА“ ЗА УЧЕБНАТА 2014/15 ГОДИНА 1. Анализ на персонала на организацията като обект на управление. 2. Изграждане на системата

Служители „под прикритие“ Олга Баландинская, мениджър развитие Coleman Services Всяка година популярността на такива услуги за персонал като аутстафинг, лизинг на персонал, предоставяне на временен персонал

ПАРИЧНА ПОЛИТИКА M.N. РИСКЪТ ОТ ОБЕЗПЕЧЕНИЕ В СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА КРЕДИТНИЯ ПОРТФЕЙЛ НА БАНКАТА Ситуацията в областта на банковото кредитиране в момента се характеризира с висок дял на проблемни кредити,

40 УПРАВЛЕНИЕ Концепцията за управление на риска на персонала при работа с персонала на организацията Разгледани са теоретичните аспекти на формирането на концепцията за управление на риска на персонала в организацията. Показано местоположение

УДК 005.334 УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА НА ЖИЗНЕНИЯ ЦИКЪЛ НА ПРОЕКТА Старкова А.С. Научен ръководител проф. Мошкович Л.И. Инвестиционното решение на Сибирския федерален университет е един от най-важните бизнеси

Системата („рамка“) за компетентност на пълнолетното население на Руската федерация, създадена по време на изпълнението на съвместния проект на Министерството на финансите по предмета на приходите и разходите на Русия и Световната банка „Помощ за увеличаване на

Система („рамка“) за компетентност на възрастното население В рамките на проекта „Насърчаване на нивото на населението и развитието на финансовото образование в Руската федерация“ беше разработена система (рамка)

Речник Пасивност на агенцията. Ситуация, в която хората нямат пълен контрол върху действията на своите агенти. Пасивността на агенцията възниква, когато агентът не е склонен да положи необходимите усилия.

Финанси, парично обръщение и кредит 77 КОМПЛЕКСНА ОЦЕНКА НА РИСКА НА ИНОВАЦИОННАТА ДЕЙНОСТ НА ТЪРГОВСКА БАНКА НА ОСНОВА НА МОРФОЛОГИЧНАТА МАТРИЦА 2013 Ю.В. Управител на клон Ерошкин на OJSC BINBANK в града.

Методи за управление на финансовите рискове и проблемите на тяхното осигуряване. Черникова M.F. Ростовски държавен икономически университет RGEU (RINH) Ростов на Дон, Русия Релевантността на тази тема е определена

ОДОБРЕНО със заповед на Министерството на труда и социалната защита на Руската федерация от 06 октомври 2015 г. 691n ПРОФЕСИОНАЛЕН СТАНДАРТ Човешки специалист 559 Регистрационен номерСъдържание

Теми на направленията на катедра "Труд и управление на персонала" подзаглавие Заглавие на темата 1. Съвременна кадрова политика, планиране на персонала и корпоративна култура на компанията Съдържание на направлението Стратегическо

NovaInfo.Ru - 28, 2014 Икономически науки 1 УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА ОТ ЗАГУБА НА БИЗНЕС РЕПУТАЦИЯ В КРЕДИТНА ИНСТИТУЦИЯ Никитина Наталия Викторовна Шабаева Анастасия Александровна Репутационен риск - риск

ПРИМЕРНА ТЕМА НА ДИПЛОМНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА, специалност 080400.62 „Управление на персонала” за бакалавърска степен, профил „Управление на организационния персонал” Човешки ресурси трудова дейност

NovaInfo.Ru - 55, 2016 Икономически науки 1 ТЕОРЕТИЧНИ АСПЕКТИ НА СИГУРНОСТТА НА ПЕРСОНАЛА Яшкова Наталия Вячеславовна Сигурността на персонала играе важна роля по въпросите на икономическата сигурност на предприятието.

СПИСЪК С КОНТРОЛНИ И ДОМАШНИ ЗАДАЧИ Програмата предвижда изпълнението на тестове по темите: „Функции на системата за управление на персонала”; „Организационна структура на системата за управление на персонала и

ЛЕКЦИЯ 2. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ НА СЛУЖБАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА Основната цел на функционирането на службата за управление на персонала е да повиши ефективността на използването на трудовите ресурси в процеса на изпълнение на стратегията

Семинари Moscow Business School URL на източника: https://mbschool.ru/seminars/8091 Управление на персонала в съвременна организация По време на процеса на обучение в тази програма за напреднало обучение ще научите

Застраховка Гражданска отговорност на оценителите Законодателна регламентация на дейността на оценителите Законодателна рамкаСъгласно изискванията на чл.24.6., 24.7. Закон от 29 юли 1998 г. N 135-FZ „За оценката

UDC 331.548 O.M.VINOGRADSKAYA, S.A.TUTOVA Харков Национална академия за общинско стопанство ТЕХНОЛОГИЯ НА ПЛАНИРАНЕ НА КАРИЕРАТА НА МЕНИДЖЪРА Съществуващите методи на подходи за планиране на кариерата представляват

АВТОНОМНА ОРГАНИЗАЦИЯ С НЕСТОПАНСКА ЦЕЛ ЗА ВИСШЕ ОБРАЗОВАНИЕ "РУСКИ НОВ УНИВЕРСИТЕТ" АНО ВО "Руски нов университет" Факултет по икономика, управление и финанси ТЕМАТИКА НА МАГИСТЪРСКИ ДИСЕРТАЦИИ

ПРОЕКТ версия 8.0 ПРОФЕСИОНАЛЕН СТАНДАРТ Специалист по управление на човешките ресурси I. Обща информация Организационно управление на персонала (име на вид професионална дейност) Основна цел на вида

Допълнение към Глава 2: Социална защита Това допълнение разглежда различните организационни структури, използвани от правителствата за осигуряване социални осигуровки,

Семинари Moscow Business School URL на източника: https://mbschool.ru/seminars/7433 HR директор: система за управление на персонала в организацията HR директорът е мениджър, който е в състояние да създаде

А. Г. Мункуева, А. А. Суворова (студенти) Сибирско-американски факултет по мениджмънт, Байкалско международно бизнес училище, Иркутски държавен университет. ПРОЦЕСИ НА РАЗРАБОТВАНЕ И ПРИЕМАНЕ НА КОРЕКТИВИТЕ

Икономика на предприятието 1. Предмет на икономиката на предприятието. Същност и значение 2. Стандартизация. Неговите цели, задачи, функции 3. Видове предприятия. Класификационни характеристики. Организационни и правни форми на предприятието

Електронно списание Cloud of Science. 2013. 4 http://cloudofscience.ru Проблеми на руските предприятия при определяне на заплатите Т. С. Туманова Московски технологичен институт "ВТУ" Резюме. Формиране

308 И. И. Турсукова Южноуралски държавен университет, филиал в Златоуст Научен ръководител: А. П. Багирова, доктор по икономика н.с., професор Трудова мобилност като специфичен механизъм на човешкото развитие

Агенция за подбор на персонал: роли и място в цялостния механизъм за вземане на кадрови решения в организацията. Чилипенок Ю.Ю. Проблем с оптимизацията управленски решенияв една организация е един от основните елементи на теорията

ПОЯСНИТЕЛНА ЗАПИСКА Целта на обучението по дисциплината „Управление на персонала” е да развие теоретичните знания на студентите в областта на управлението на персонала на съвременна организация, както и да придобие

ПУБЛИЧНО АКЦИОНЕРНО ДРУЖЕСТВО "СБЕРБАНК НА РУСИЯ" ДОГОВОРЕНО ОТ Комитета на Профсъюза на обществените работници акционерно дружество"Сбербанк на Русия" Решение от 23 октомври 2015 г. 11 ОДОБРЕНО от Надзорния съвет

1. Общи сведения за дисциплината 1.1. Наименование на дисциплината: Управление на персонала 1.2. Трудоемкостта на дисциплината е 144 часа (4 ЗЕТ), от които редовна форма на обучение: лекции 0 практически занятия 68 часа контрол

Федерален закон на Руската федерация от 28 декември 2013 г. N 422-FZ „За гарантиране на правата на осигурените лица в системата за задължително пенсионно осигуряване на Руската федерация по време на формирането и инвестирането

ДЕПАРТАМЕНТ НА ​​ЗДРАВЕОПАЗВАНЕТО НА ПРИМОРСКИ КРАЙ ТЕРИТОРИЯ ДЪРЖАВНА БЮДЖЕТНА ПРОФЕСИОНАЛНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ "УСУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИ КОЛЕЖ" (KGB НОУ "УССУРИЙСКИЙ МЕДИЦИНСКИ КОЛЕЖ")

ОРГАНИЗАЦИЯ В СФЕРАТА НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В БАНКОВОТО ДЕЛО Volodina M.A., Knyaginina N.A. Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование "Ивановска държава

ТЪРГОВСКО ПРЕДЛОЖЕНИЕ “HR Consulting” CHOICE US Уважаеми клиенти! Много сме доволни, че можем да Ви предложим услугите на HR Consulting. Нашата компания е на пазара на услуги от 2013 г. Ние представяме

Дами и господа! Предлагам на Вашето внимание специализиран 6-дневен семинар „СТРАТЕГИЯ ПО ЧОВЕСКА ПОЛИТИКА И УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА“, проведен от ДДИ ПРОДАКТС ООД от 02 до

Всичко за аутстафинг в Русия www.jobfor.me МОДЕРЕН АУТСТАФИНГ В РУСИЯ В Русия малко хора знаят за тази форма на трудови отношения като аутстафинг. И малко хора знаят за ефективността на използването на outstaffing.

Вирясова Е. В., студент от групата BTDKO12, Държавен университет за услуги в Поволжския регион, Русия, Толиати Туркина О. В., студент от групата BTDMC12, Държавен университет за услуги в Поволжието, Русия,

Финанси и кредит 1. Анализ на дейността на кредитна организация и начини за нейното подобряване. 2. Подобряване на организацията на междубанковите кореспондентски сетълменти. 3. Подобряване на управлението на ликвидността

АКЦИОНЕРНА ТЪРГОВСКА БАНКА "НОВАЦИЯ" (ОТКРИТО АКЦИОНЕРНО ДРУЖЕСТВО) Одобрено от протокола на Съвета на директорите от 01.09.2014 г. 3 ПРАВИЛНИК ЗА СЛУЖБАТА ЗА ВЪТРЕШЕН КОНТРОЛ Майкоп 2014 г. СЪДЪРЖАНИЕ

РАЗГЛЕЖДАНО от Протокол на Отрасловия съвет от 2014 г. ПРИЕМО от Директор А.В. Бандурист 2014 Тема на заключителната квалификационна работа за посоката на обучение 38.03.02 Мениджмънт за 2014-2015 учебна година. Upp r

Резюме 080114 Икономика и счетоводство (по отрасли) Общи разпоредби Федерален държавен образователен стандарт за средно професионално образование по специалност 080114 Икономика

Тестове по дисциплината “Банкова сигурност” 1. За банки, фокусирани върху обслужването на високодоходоносни предприятия (отрасли), най-подходящият вариант за стратегия за сигурност е

За учене и живот ВСИЧКО ЗА БЪДЕЩАТА ПЕНСИЯ КАК Е СТРУКТУРИРАНА ПЕНСИОННАТА СИСТЕМА НА РУСИЯ ТРЯБВА ДА: вземете осигурителен сертификат, да го пазите и да го представяте при поискване от притежателя на полицата или служителите на пенсионните органи;

СТАНДАРТИ ЗА ДОСТОЕН ТРУД Стандарти за достоен труд в областта на заплащането Достойно заплащане, заплащане, което осигурява разширено възпроизводство на човешкия и трудов потенциал,

1. Общи сведения за дисциплината 1.1. Наименование на дисциплината: Управление на персонала 1.. Трудоемкост на дисциплината 7 часа (ЗЕТ) от които редовно обучение: лекции 14 часа практика 18 часа контрол

Проблеми с персонала модерно предприятиеГолямо текучество на персонала; редовни разходи за предприятието за намиране на нови служители: Масово набиране на специалисти на ниво линия: 1,2-1,5 от бъдещата заплата на служителя;

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА RF FSBEI HPE "Уралски държавен икономически университет" ИКОНОМИЧЕСКА СИГУРНОСТ НА ОРГАНИЗАЦИЯ: ТЕКУЩО СЪСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВИ ЗА УКРЕПВАНЕ (на примера на LLC

Доброволното медицинско осигуряване като инструмент за мотивиране на персонала Любов Юриевна Ельцова, изпълнителен директорЗастрахователна компания Soglasie LLC Съдържание 1. Руската здравна система: източници

Недържавна образователна институция за висше професионално образование "Институт по мениджмънт" Стопански факултет Катедра "Държавна и общинска администрация и управление на организацията"

UDC 330.131.7 МЕТОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ИНОВАЦИОННИТЕ РИСКОВЕ Федотова Гилян Василиевна, кандидат на икономическите науки, доцент Людмила Владимировна Морозова, магистър Волгоградски държавен университет

ПРОФЕСИОНАЛЕН СТАНДАРТ Специалист по управление на човешките ресурси I. Обща информация Организационно управление на персонала (наименование на вида професионална дейност) Основната цел на вида професионална дейност:

12 февруари 2016 г. 69 За одобряване на Инструкциите за установяване на изисквания за организацията на вътрешния контрол и управлението на риска във валутните компании, Националният валутен център На основание параграф трети

Приложение 1 към резолюцията на Изпълнителния комитет на FNPR от 22.08.2012 г. 5-1 СТАНДАРТИ ЗА ДОСТОЕН ТРУД Стандарти за достоен труд в областта на заплатите Достойни заплати заплати, които осигуряват

Възнаграждение, оценка на работата и бюджетиране 13 октомври 2015 г. Съдържание I. Концепцията за възнаграждение II. Основно възнаграждение III. Променливо възнаграждение IV. Облаги и нематериални награди

Идентифициране и оценка на корпоративните рискове Павел Иванов Началник отдел „Управленско консултиране“ Рискът е заплахата, че дадено събитие, действие или невъзможност за действие

Какво е важно да знаем за животозастраховането? ЗАЩО имате нужда от застраховка живот? Всеки човек в живота си рано или късно си задава въпроси, свързани с планирането на бъдещето, например: Как да си осигурим прилично

Подобряване на системата за управление на промишлени предприятия с помощта на съвременни информационни технологии Mullagaleeva D.V. SFU IUBPE Красноярск, Русия подобряване на системата за управление

Министерство на образованието и науката на Краснодарския край Държавна бюджетна образователна институция за средно професионално образование "КРАСНОДАРСКИ МАШИННОТЕХНИЧЕСКИ КОЛЕЖ" на Краснодар

Тази глава е посветена на рисковете за персонала на петролните компании, като разглежда концепциите за риск за персонала, неговите видове и свързаните с тях последици. Рисковете за персонала са вероятността от причиняване на материални или морални щети на предприятието в процеса на вземане и изпълнение на решения за персонала. И ситуацията, която се е развила на вътрешния пазар на труда в нефтената и газовата индустрия, е такава, че задачата да се осигури бизнеса с необходимите човешки ресурси в контекста на текущия дисбаланс на пазара на труда се превръща в един от най-високите приоритети за всяка компания . Следователно на дейностите, свързани с човешките ресурси, трябва да се обръща по-прецизно и непрекъснато внимание.

Главата подчертава основните видове рискове за повечето петролни компании в Русия и представя тяхното минимизиране.

Петролната индустрия е перфектен пример за високорисков бизнес. Основните рискове за персонала, които могат да бъдат приписани на индустрията, включват: възникване на аварии и извънредни ситуации в полетата, информационна сигурност и защита на търговските тайни, текучество на персонал и липса на квалифицирани ресурси и намалена мотивация на служителите. Когато разглеждаме пазара на труда в руския нефтен и газов сектор, си струва да обърнем внимание на факта, че спецификата на нефтената и газовата индустрия е наличието на доста голям брой еднопромишлени градове, които са изградени около гигантски петрол и газови находища, предимно в Западен Сибир. В тази връзка при привличането на млади работници възникват редица допълнителни проблеми по отношение на мобилността на персонала, кариерните и финансови очаквания и психологически фактори.

Ситуацията на вътрешния пазар на труда е такава, че задачата да осигури на бизнеса необходимите човешки ресурси в контекста на текущия дисбаланс на пазара на труда се превръща в един от най-приоритетните за всяка компания.

В същото време проблемът с недостига на кадри и непрекъснато нарастващата конкуренция за висококвалифицирани кадри излиза извън границите на отделни отрасли или региони.

Но въпреки факта, че търсенето на висококвалифициран персонал в индустрията непрекъснато нараства, изискванията към нивото на професионализъм на петролните работници стават все по-строги.

Скоростта на промяна във външната среда се е увеличила толкова много, че корпорациите вече не могат да си позволят да не се променят: те търсят най-ефективните подходи за управление, преразглеждат организационната структура, разширяват обхвата на дейността си и подобряват системата за обучение. специалисти. Съществуват обаче бариери пред промяната, които включват главно:

Съпротива от служители (от обикновени изпълнители до топ мениджъри);

Липса на корпоративна култура, която подкрепя промяната;

Лоша комуникация между служителите;

Неизпълнение на възложените задачи;

Неуспех в изготвянето на стратегия.

За много петролни компании в Русия могат да се разграничат следните видове рискове за персонала; на първо място, основните включват риска от недостиг на персонал, а именно:

1. Липса на квалифицирани ресурси;

2. Рискът от преминаване на квалифицирани работници към други компании или най-„модерните“ сектори, по-специално към производството на възобновяеми енергийни източници.

3. Риск от необходимост от по-зрял персонал. Тъй като много старши инженери, старши мениджъри и други професионалисти наближават възрастта за пенсиониране, може да има риск в бъдеще организацията да няма достатъчно млади специалисти, които да ги заместят и да заемат техните места. Освен това при привличането на млади работници възникват редица допълнителни проблеми по отношение на мобилността на персонала, кариерните и финансови очаквания и психологически фактори.

4. Трябва да се отбележи и рискът, свързан с неправилна оценка на личните и професионални качества на кандидат за работа, т.е. квалификационен и образователен риск. В тази връзка има възможност за финансови и временни загуби.

5. Необходимо е да се подчертае рискът от намаляване на мотивацията на служителите, което е свързано със спад в неговата производителност, което може да повлияе на резултатите от изпълнението на функционалните задължения, включително отрицателно въздействие върху служителите, които взаимодействат до такъв служител. Съществува висока степен на риск, ако ключов служител на Компанията загуби мотивация, тогава косвените загуби от реализирането на такъв риск могат да се увеличат многократно.

6. Много компании дават приоритет на развитието на научноизследователската и развойна дейност и инвестират много в това, което е свързано с риск за информационната сигурност и защитата на търговските тайни.

7. Несъмнено съществува и друг кадрови риск, свързан с отдалечеността на полетата, рискът от адаптиране на служителите към трудни условия на околната среда и липсата на кадри за работа на ротационен принцип. Всичко това е свързано с негативните фактори на Далечния север: дълъг период на ниски температури, дневни колебания в атмосферното налягане, силни ветрове, недостиг на ултравиолетови лъчи, силни ветрове, водни характеристики, фонова радиация и много други, всичко това е характеризира се със значителен стрес върху основните системи на тялото: сърдечно-респираторна, ендокринна, вегетативна, нервна.

8. Тъй като основните петролни ресурси са съсредоточени в Западносибирската нефтена и газова провинция, където, както беше отбелязано по-горе, има трудни природни и климатични условия и работа в не напълно проучени райони, следователно за персонала, работещ в находищата, има риск от злополуки и извънредни ситуации по време на работни условия (риск за здравето и безопасността на персонала), които не позволяват лесно излизане от опасната зона, т.к. Този персонал се намира в непосредствена близост до производствената зона.

Преди да се направят препоръки за минимизиране на рисковете, е необходимо да се установи кои рискове за персонала могат да повлияят най-съществено на дейността на Компанията. Така таблица 6 представя анализ на рисковете с помощта на експертна оценка и идентифицира най-значимите от тях.

Таблица 6. Колекция от експертни оценки за рисковете за персонала на петролните компании в Русия

Име на риска					Средна стойност
Липса на квалифицирани ресурси
Текучеството на персонала
Намалена мотивация на служителите
Информационна сигурност и защита на търговската тайна
Адаптиране на служител към трудни условия на околната среда
Възникване на аварии и извънредни ситуации

Чрез експертна оценка е установено, че най-критичният риск, свързан с персонала, е възникването на аварии и извънредни ситуации. Вторият по важност е липсата на квалифициран персонал, което може да доведе до различни загуби и да доведе до други, например оперативни рискове. От представените рискове може да се идентифицира връзка, например намаляването на мотивацията на служителите може да доведе до текучество на персонала към други компании, в резултат на което съществува риск или от недостиг на квалифициран персонал, или от липса на право кандидат изобщо. Неудовлетвореният персонал, след като напусне компанията, може да допринесе за разкриването на търговски тайни.

Минимизирането на рисковете за персонала може би трябва да започне с тези рискове за персонала, които имат най-голямо въздействие върху дейността на компанията.

1. От таблица 6 първият риск е свързан с персонала, работещ на полето, има риск от аварии и извънредни ситуации по време на работа (риск за здравето и безопасността на персонала), за да избегнете сериозни отрицателни резултати, трябва:

o внимателен подбор на кандидати, които познават преди всичко всички теоретични основи на специалността;

o професионално обучение и образование;

o помощ от ментори на млади специалисти;

o постоянен мониторинг на състоянието на технологичните инсталации, програма за обновяване на оборудването;

o повишаване нивото на автоматизация на контрола на процеса, така че персоналът да се държи в непосредствена близост до производствената зона до минимум;

o поддържане на архиви за работата на оборудването и създаване на отчети.

2. Вторият не по-малко важен и възможен кадрови риск е липсата на квалифицирани ресурси. Този риск е свързан не само с преминаването на квалифицирани работници към други компании или най-модерните сектори, по-специално в производството на възобновяеми енергийни източници, но и с факта, че много служители на компанията скоро ще достигнат пенсионна възраст и следователно ще напуснат работата си. За да се изложите на този риск, трябва:

o защото Тъй като много компании си сътрудничат с много образователни институции, си струва редовно да провеждате събития, насочени към популяризиране на професиите и специалностите на нефтения и газовия комплекс. За да направите това, провеждайте тематични занятия по областите на дейност на компаниите, организирайте учебни обиколки в производствените мощности.

o поддържане на целево обучение на персонала;

o ежегодно провеждане на научно-техническа конференция на млади учени и специалисти, която дава възможност за привличане на млади кадри за подобряване на технологичните процеси, въвеждане на нови технологии и повишаване на ефективността на производството;

o поддържане на ефективна система за заплащане и мотивация на персонала;

o формиране на кадрови резерв;

o професионална преквалификация и обучение.

3. Текучеството на персонала е третият анализиран риск. За да го намалите, се предлагат следните опции за минимизиране:

o поддържане на корпоративна култура и приятелски настроен екип, който ясно разбира целите и стратегията на компанията;

o провеждане на изследвания за удовлетвореността от работата и условията на труд на служителите, като по този начин ще бъде възможно да се разбере какво не удовлетворява служителите, което в бъдеще ще помогне да се избегне освобождаването на персонал по тяхно желание;

o идентифициране на причините за уволнението на всеки служител и поддържане на статистика на тези причини и в резултат на това формиране на нова система за подбор и адаптиране на служителите. За ефективна система за подбор и оценка е необходимо наличието на: длъжностни характеристики, правилник за структурните звена, ясни критерии за подбор и оценка на кандидатите, валидни и надеждни методи за оценка на кандидатите, квалифицирани специалисти по подбор и оценка;

o поддържане на имиджа на компанията.

4. Следващият разглеждан риск е адаптирането на персонала в трудни условия на околната среда, по-специално природни и климатични фактори и липсата на инфраструктура в отдалечени полета. Нереалистично е да се влияе върху околната среда, а именно природните и климатичните условия. Трябва обаче да обмислите някои възможности за намаляване на този риск:

o важен фактор, влияещ върху хода на адаптацията, е субективно възприетата способност на хората да реализират своите потребности („социални очаквания“), като се вземе предвид времето на тяхното изпълнение.

o широка география на местата за набиране на персонал, например ротационни екипи, корелира с постоянното подобряване на организационната инфраструктура. По този начин транспортната система трябва да осигурява доставка на персонал до градовете на базата и на смени с автомобилен, железопътен и въздушен транспорт.

o ако считаме, че ротационният метод е най-популярен за работа в отдалечени полета, тогава ротационните лагери трябва да бъдат снабдени с необходимия инвентар и оборудване и да бъдат оборудвани с обслужващ персонал.

o решение на официално ниво по въпроса за специално обучение на преки линейни ръководители на ротационни екипи: бригадири, ръководители на участъци и работилници.

5. От анализираните рискове рискът от намаляване на мотивацията на служителите за компаниите е на предпоследно място. Това се дължи на факта, че компаниите отдават голямо значение на това. За привличане и задържане на висококвалифицирани специалисти и осигуряване на интереса им към трудовия процес, компанията използва ефективна система за възнаграждение и мотивация на персонала. Материалният интерес на служителите на компанията се основава на система на заплатите с годишна индексация, система от годишни и тримесечни бонуси за изпълнение на производствени и технико-икономически показатели, както и на методи за стимулиране на рационализация на работата и иновационни дейности, разработване на нови технологични процеси. Рискът обаче все още съществува, така че не трябва да се пренебрегва. Най-ефективният вариант за минимизиране на риска: редовно провеждайте различни състезания за професионални умения, където служителите ще получават организационни, общински, областни и областни, ведомствени, както и държавни награди за победа. Тази система е един от стимулите за повишаване на ефективността и производителността на труда и насърчава активното участие на работниците в производствените дейности на компаниите.

6. Последният разгледан риск е свързан с информационната сигурност и защитата на търговските тайни. Минимизиране:

o дисциплинарна, материална, административнонаказателна и гражданска отговорност за разкриване и загуба на информация, представляваща търговска тайна.

o организиране на контрол върху обработката на информацията на служителите на компанията. Постоянен вътрешен и външен контрол. Правни, етични, психологически и технически проблеми на организирането на контрола. Съдържание на правилата за наблюдение на използването от служители на средства за съхранение, обработка и предаване на информация.