Проблемите на управлението на персонала се обсъждат отдавна. Вътрешната история на теорията за управление на персонала датира от 80 години назад и през това време са направени не само важни открития, много закономерности са открити и статистически доказани, но също така е натрупан богат опит в практическото разрешаване на различни проблеми, както в система за общо и в системата за пряко управление на персонала. На фона на тези обстоятелства фактът, че по-голямата част от руските специалисти с постоянна работа изглежда доста особен, е, че те работят в предприятия и организации, чийто брой не надвишава 50 души. Във всеки квартал на града се появяват по 2-3 сгради на година, предназначени изцяло или частично за непроизводствени предприятия. Териториите на стари промишлени предприятия и складове са кошер от малки и средни наематели, заемащи цех, етаж или малка сграда. Всички те са малки и средни компании, дори ако оборотът на тези компании е значителен, тъй като такива организации имат малък брой служители. Нарастването на броя на малките организации, завладяващи все по-голям обем от пазара на труда, противоречи на традиционния стремеж на теорията на организациите и теорията за управление на персонала да изследват закономерностите на развитие на големите предприятия и компании. Засилването на тази потребност до голяма степен е допринесло за това, че в напоследъкУвеличи се броят на публикациите в списанията, адресирани до собственици на бизнес, които самостоятелно управляват своите компании и посветени на проблемите на управлението на персонала. Тези факти показват, че мениджърите на малки организации все повече се интересуват от подобряване на ефективността чрез компетентно управление на човешките ресурси.

Проблемите на управлението на персонала в малкия и среден бизнес могат да бъдат разделени на няколко основни блока - правен, организационен, управленски. Според нас основните фактори, определящи тези проблеми са два – формата на собственост и структурата на персонала. В същото време в организациите започнаха да се появяват нелегални трудови отношения, които са следствие от социалния срив, настъпил на територията на бившия Съветски съюз. Именно отхвърлянето на формално установените правно валидни отношения и прехвърлянето им в сферата на неформалните споразумения позволява на двете страни да имат достатъчна свобода за взаимно влияние и бързо постигане на целите. Всъщност, ние говорим заче извънправните трудови отношения дават възможност за бързо разрешаване на конфликти, за които правната уредба предвижда дълги и скъпи процедури. Отказът от правни процедури за разрешаване на тези конфликти прави възможно решаването на основния проблем на управлението на малки организации - намаляване на общите организационни разходи. За служителите основната полза е, че имат възможността да влияят на работодателя със своите методи, които гарантирано дават резултати. Създава се уникална система за взаимно изнудване, при която служителят има риск да не получи заплата, а работодателят има риск да не получи обезщетения поради неизпълнение на работата. Желанието да се избегне данъчното бреме тласка и двете страни в трудовите отношения към неправни форми на взаимодействие. Така взаимното изнудване се компенсира от взаимни тайни споразумения.

Ориентираният към клиента бизнес намира особено отражение в структурата на персонала. В организации за обслужване на клиенти Специално внимание, като правило, се плаща за подбор на служители. Служителите предпочитат да останат като уникални специалисти, които притежават „специални тайни“, опитват се да останат единствените носители на професионални технологии, настоявайки за тяхната „непрехвърляемост“. Към организацията се присъединяват опитни специалисти, способни да постигнат резултати. Малкият размер на организацията и ограниченият брой служители са причина за особена форма на зависимост на клиент-ориентирана компания от служителя. Всеки служител, работещ със собствена група клиенти, се превръща в доставчик на услуги за тези клиенти. В крайна сметка за потребителя става по-малко важно с коя компания работи, тъй като всичките му проблеми се решават от конкретен мениджър.

Обективен фактор също прави този проблем особено остър - наистина в малките организации почти всички специалисти са уникални. В компания с до 20 души, половината от служителите имат не само специален опит, но и специален професионален и организационен статус. Липсата на масово участие превръща всички служители в специалисти, те престават да се чувстват и реално да бъдат изпълнители, което създава допълнителни трудности при управлението. Проблемите на управлението на малките организации показват, че в малките компании ефективността на дейността се осигурява само от индивидуалните характеристики на служителите. Всъщност въпросът е, че в малките организации, както никъде другаде, връзката между общото и управлението на персонала е очевидна. Ето защо действителните кадрови подходи за решаване на управленски проблеми не дават резултати и специалистите в областта на управлението на персонала са принудени да търсят професионална подкрепа от колеги, компетентни по въпросите на общото (организационно) управление.

Един от проблемите е проблемът с дисбаланса функционална структурамалки фирми, несъответствие между разпределението на функциите и структурата на бизнес процесите и организационната структура (работни граници). В малка организация някои служители (понякога половината от персонала) всъщност заемат 2-4 позиции и са принудени самостоятелно да определят съотношението на тези позиции при определяне на приоритети и планиране на дейности. Последицата от това явление е както горепосочената зависимост на организацията от служителя (уникален специалист), така и невъзможността да се определят факторите за успех на организационно ниво (включително икономически). В резултат на това малките фирми създават и специални форми на натиск върху пазара на труда, изразяващи се в промени в основата за определяне на адекватното на позицията ниво на заплащане и изискванията за съчетаване на компетенциите от различни професионални области в един специалист.

Малките организации са насочени към придобиване на „готови“ специалисти, инвестициите в чието развитие са направени или от други работодатели, или от самите специалисти, които развиват компетенции за своя сметка. Развитието на персонала става задача на компаниите само когато ръководството открие признаци на влошаване на позицията на организацията на основния пазар или когато има ясни нужди от нови компетенции сред служителите. В този случай компаниите прибягват до имплицитни форми на развитие на персонала.

Основният проблем е проблемът на общото управление. Липсата на ясна структура на управление и нежеланието да се използват инструменти за управление за решаване на организационни проблеми води до факта, че в организации с малък брой служители, психологически фактор. Недостатъците на системата за управление се компенсират от мотивацията на служителите, осигурена от особеностите на изграждане на взаимоотношения.

В малките организации служителите се оказват в ситуация на липса на гаранции и повишена несигурност, което води до повишена тревожност и желание за намиране на адаптивни форми на организационно поведение. Това от своя страна насочва работодателите към търсене на стабилни, надеждни служители и въвеждане на инструменти за подобряване на ефективността на тяхната дейност (оценки на психологическите характеристики на служителите, които формират специални очаквания, всъщност освобождават организацията като работодател от отговорност за развитието на персонала като организационен ресурс).

Предмет на управление на персонала на големи организации несъмнено е структурата на персонала (професионална, възрастова, квалификационна, длъжностна). Темата за управлението на персонала трябва да е по-разбрана, да има „повече управление” в нея, да е разбираема преди всичко за собствениците на фирми, от които зависи обемът на бюджета за разходи за персонал. Тези обстоятелства показват, че предмет на управление на персонала на малки организации е ефективността на персонала.

Анализ на работата.

Анализът на работата традиционно се извършва от няколко различни начини, тъй като организационните нужди и ресурси за извършване на такива анализи варират. Изборът на конкретен метод трябва да се основава на целите, за които ще се използва информацията (оценка на работата, увеличения на заплатите, развитие на предприятието и т.н.) и като се вземе предвид подходът, който е най-подходящ за конкретна организация. Нека опишем най-често срещаните методи за анализ на работата на персонала.

Въпросници (въпросници).Анализаторът може да изпрати структурирани въпросници на служителите, които посочват какви задачи изпълняват. В някои случаи работниците може да нямат умения за словесно описание и това обстоятелство намалява ефективността на използването на метода. Освен това някои служители може да са склонни да представят погрешно значимостта на своите задачи, като претендират за по-голяма отговорност, отколкото съществува в действителност.

Наблюдение.Когато използва метода на наблюдение, анализаторът обикновено наблюдава работника, изпълняващ работни задачи, и записва своите наблюдения. Този метод се използва предимно за събиране на информация за видовете работа, при които физическите умения (ръчни умения), подобни на тези на механика, са особено важни. Този метод може също така да помогне на анализатора да установи връзки между физически и умствени задачи. Самото наблюдение обаче обикновено не е достатъчно, за да се анализира работата, особено когато умствените умения преобладават в работата (особено когато става въпрос за интелектуална работа). Наблюдаването на финансов анализатор на работа не разкрива много за изискванията и естеството на работата.

Интервю. Можете също така да разберете същността на работата, като проведете интервюта както със служители, така и с ръководството. Обикновено анализаторът първо интервюира работниците, като им помага да опишат задълженията си. След това анализаторът обикновено се обръща към мениджъра за Допълнителна информацияда провери информацията, получена от служителите, и да изясни определени точки.

Описание на работата от самите работници. В някои случаи информацията за анализ на работата се извлича от описания на ежедневните работни дейности на служителите, които те самите записват в дневник или дневник. Използването на този метод ни позволява да преодолеем проблема със служителите, които преувеличават важността на работата, която извършват. По този начин е възможно да се получи например ценна информация за високоспециализирани видове работа.

Комбинация от методи. Обикновено анализаторът не използва само един метод за анализ на работата. Комбинацията от методи често дава най-добри резултати. Когато анализира чиновническата и административна работа, анализаторът може да използва въпросници, които включват интервюта и ограничено наблюдение. Когато изучавате производството на продукти, необходимите данни могат да бъдат предоставени чрез интервюта, към които ще бъдат добавени голям брой наблюдения. По същество анализаторът трябва да използва комбинация от техники, необходими за създаване на точни длъжностни характеристики/квалификационни изисквания.

©2015-2019 сайт
Всички права принадлежат на техните автори. Този сайт не претендира за авторство, но предоставя безплатно използване.
Дата на създаване на страницата: 2016-02-12

Анализирахме данни от 600 проучвания, които проведохме между 2012 и 2014 г. Използвана е информация, събрана от пет милиона служители от повече от 400 компании, работещи в различни страни. След проучване на данните четири проблеми в управлението на персонала,еднакво характерни за всички страни.

Статията предоставя данни само за Русия. Въз основа на резултатите по-долу служителите и изпълнителните директори имат противоположни мнения. Мениджърите са уверени, че компанията прави всичко правилно, докато техните подчинени чувстват и виждат обратното всеки ден.

Най-добрите служители са предприемчивите служители. Те са пълни с нови идеи, готови са да работят здраво и да поемат отговорност. Но те са и най-опасните – рано или късно решават да работят за себе си. В най-добрия случай те просто ще напуснат и ще създадат свой собствен бизнес, в най-лошия случай ще грабнат вашата информация, набор от клиенти и ще станат конкуренти.

Ако вече сте абонат на списание Генерален директор, прочетете статията

Нарекохме несъответствията предизвикателства, защото те показват посоки за развитие на бизнеса. Описаните проблеми на управлението на персонала, наред с други неща, се отразяват негативно на неговата ангажираност. Равнището на растеж на печалбите в организации с най-високи показатели за ангажираност на служителите в работата и условия за успех е 4,5 пъти по-високо, отколкото в компаниите, където тези показатели са най-ниски. Успешните компании имат 54% по-ниско текучество на служители.

Проблем №1. Сътрудничество

Преобладаващата част от руските мениджъри (81%) смятат, че силата на техните екипи е способността да работят хармонично в екип. Въпреки това 38% от служителите казват, че екипът им не получава подкрепа от други отдели. Други 32% от анкетираните отбелязват, че сътрудничеството и обменът на нови идеи не предизвикват ентусиазъм в компанията. Това предизвикателство в областта на човешките ресурси само ще се влоши през следващите години, тъй като работната сила се превръща в няколко поколения и включва хора, които са свикнали да работят от разстояние.

Пример за установяване на сътрудничество. Aujan Coca-Cola в Саудитска Арабия стартира програма „Ден от живота“. Служителите работят един ден в нова роля и след това споделят своите наблюдения и идеи с колеги и мениджър. Служителите, които са преминали стажа, отбелязват, че им е станало по-лесно да разбират другите екипи и задачите, които стоят пред тях.

Подобен опит прилага руската компания „220 волта”. Веднъж годишно всеки служител се оказва в ролята на изпълнител в друг отдел. Счетоводители, адвокати и служители на сервизния отдел отиват в командировки в магазини. Директорът на компанията успя да работи в отделите за франчайзинг, логистика и контактен център. Между другото, всеки новодошъл е длъжен да работи в контактния център за една седмица.

• 8 слаби управленски звена, които съществуват във всяка компания
l>

Проблем №2. Честност и откритост

Само 46% от служителите забелязват ясна връзка между резултатите от работата и размера на заплащането, 47% са убедени, че получават несправедливо възнаграждение за труда си. Освен това 41% се оплакват от липса на яснота относно възможните кариерни пътища, а 36% не вярват, че техният работодател съобщава честно промените на персонала.

Пример за това как се става честна и отворена компания. Ръководството на американската инвестиционна банка UBS изпрати на служителите си доклад за резултатите, както положителни, така и отрицателни, от последното проучване на персонала. Екипът хареса тази откровеност. Служителите отбелязаха, че никога не са получавали толкова открита и честна информация от директора. Шефът на банката реши да не се ограничава до доклада. Той лично оглави проекта „Работим заедно като екип“, назначи по един топ мениджър за всяко направление и постави краен срок за решаване на всяка задача - за сто дни. Проектът включва шест направления.

1. Голямо защо. Защо служителите искат да работят и да останат дългосрочно в една компания?
2. Страшно умен подход към работата. Действия в отговор на проблеми с баланса между професионалния и личния живот, идентифицирани чрез проучването.
3. Партньорска култура. Обединяване на различни екипи за изграждане на силни взаимоотношения с клиенти.
4. Далновидно лидерство. Развитие на вдъхновяващи лидери в екипа, които знаят как да ръководят хората.
5. Компания за таланти. Как една компания може да се разграничи от своите конкуренти, като предлага на служителите изключителни възможности за развитие и кариера?
6. Лесен процес за клиенти. Премахване на бюрокрацията при обслужване на клиенти.

В руската IT компания SoftBalance служителите имат достъп до всякаква информация, включително финансова, от печалбата от конкретна сделка до заплатите на мениджърите и Генералният директор. Вратите на всички стаи са прозрачни и отворени, заключват се само сървърните и вентилационните помещения. Един от най-гледаните документи от персонала е отчетът за приходите и разходите. Служителите виждат от какво се състоят приходите на отделите, какви са разходите, оперативната и нетната печалба. Служителят разбира как работата му влияе върху успеха на компанията.

Проблем #3. Култура на иновациите

Повече от една трета (39%) от анкетираните отбелязват, че тяхната компания не насърчава нови начини и методи на работа. Освен това 31% от служителите казват, че им липсва възможност да приложат идеите си на практика.

Пример за това как да се развие култура на иновации. американски Застрахователно дружество Aegon стартира програма за клиентски лиценз. Всеки служител трябва да работи една седмица на една от позициите за обслужване на клиенти. След това служителите говорят за своя опит и предлагат идеи как по-добре да задоволят нуждите на клиентите.

В руската мебелна фабрика "Мария" всеки нов топ мениджър е длъжен лично да премине през всеки етап от работата с клиента: да направи измервания, да обсъди проекта на кухнята с клиента в студиото, да посети производството, да участва в монтажа на кухнята, комуникация с купувача при рекламация, обаждане след продажбата. След приключване на всеки етап, топ мениджърът попълва онлайн отчет в рамките на три работни дни, където описва откритите проблеми и предлага идеи за тяхното разрешаване.

• Неформални лидери в екип: как да ги управляваме

Проблем #4. производителност

Според 47% от анкетираните броят на персонала в техния отдел не е оптимален, а 43% са уверени, че структурата на компанията е нерационална.

Пример за това как да увеличите производителността. Luck Companies издаде iPad на складови работници и шофьори на доставки. Преди това служителите в склада не знаеха кога или какво трябва да се натовари на камион, докато не влезе в товарната платформа. Сега шофьорите на камиони могат да се свържат предварително със складови работници, а товарачите имат време да подготвят материали за товарене навреме. Благодарение на добре изградената автоматизация, мениджърите на магазини наблюдават работата на персонала от домашния си компютър. Това фундаментално промени баланса между професионалния и личния живот и елиминира извънредния труд, прегарянето и намалената производителност.

В руската компания Dodo-Pizza таблетите са прикрепени към стените или върху маси в ключови производствени точки (кухнята и стаята, където се получават и издават поръчки). На всеки производствен обект се показва интерфейс на таблет с информацията, необходима на този етап. Само реалното завършване на една операция (натиснат е бутон „Край”) дава възможност за започване на следващата. Благодарение на това служителите не поемат няколко задачи наведнъж, а ефективно решават една след друга.

• Как да се възползвате максимално от изпитателния период в полза на компанията

„Тих“ начин за включване на служителите в работата

Австралийската компания Navy превключи своя екип на четиридневна работна седмица благодарение на ежедневния „тих час“ от обяд до края на работния ден. Без разсейване, в тишина, персоналът работеше една четвърт по-ефективно. Пречи ли шумът на работата на служителите на руските компании? Искат ли период от време без срещи и бърборене? Порталът HeadHunter помогна да разбере това, анкетирайки 3 хиляди души. Служителите признават, че са свикнали с шума, но мечтаят за ежедневни тихи часове за обмислена работа. В същото време те не вярват, че подобна идея може да бъде реализирана в тяхната компания.

1. Чувствайте се свободни да въведете „тих час“. 58% от анкетираните са за ежедневен „тих час“. Тази идея е най-популярна сред представителите на сектора за производство и продажба на храни (66%), медиите (65%) и сектора на информационните технологии (62%).

2. Прекарайте тихо време следобед. По това време 42% от всички служители и 50% от новодошлите работят концентрирано. Хората не искат да се разсейват от срещи и разговори. Според служителите първите сутрешни часове са най-неудобното време за „тих час“.

3. Въведете „тих час“ за новодошли и стари хора. Нуждата от тишина зависи от трудовия стаж във фирмата. Тишината е особено необходима за начинаещи. След една година работа служителите започват да се чувстват комфортно в шумни офиси. Но тъй като трудовият стаж нараства до три до шест години, необходимостта от мълчание става по-силна, отколкото в началото на работата в компанията.

4. Ако ръководите женски отбор, не забравяйте да организирате „тих час“. Шумът притеснява жените повече от мъжете. Следователно те искат „тихо време“ повече от мъжете (46% срещу 35%). Въпреки това, те могат да намерят ежедневното време на спокойствие като тежест – опция, която получи по-голяма подкрепа сред мъжете (60% срещу 57%). За да не станете жертва на женската логика, експериментирайте с редовността на „тихите часове“ и се спрете на опцията, която създава най-благоприятната атмосфера.

Копирането на материал без разрешение е разрешено, ако има връзка dofollow към тази страница

Управлението на персонала най-общо може да се определи като система за икономическо управление на производството, която включва набор от принципи, методи, форми и техники на управление. Управлението на персонала включва теория на управлението и практически примери за ефективно лидерство, което се отнася до изкуството на управлението.

Стратегията за функциониране и развитие на всяко предприятие (организация) е немислима без насоченост към персонала. За да се гарантира ефективното функциониране на едно предприятие, то трябва да разполага със силен екип, способен да поддържа високия си професионален авторитет.

Доскоро самото понятие „управление на персонала“ отсъстваше в нашата управленска практика. Вярно е, че системата за управление на всяка организация имаше функционална подсистема за управление на персонала и социалното развитие на екипа, но по-голямата част от работата по управлението на персонала се извършваше от линейните ръководители на отдели.

Основната структурна единица за управление на персонала в организацията е отделът по персонала, на който са поверени функциите по наемане и освобождаване на персонал, както и организиране на обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала. За изпълнение на последните функции често се създават отдели за обучение на персонала или отдели за техническо обучение.

Отделите по човешки ресурси не са нито методически, нито информационен, нито координационен център за работа с персонала. Те са структурно отделени от отделите по управление на труда и заплатите, отделите по здравословни и безопасни условия на труд, правните отдели и други отдели, които изпълняват функции по управление на човешките ресурси. За решаване на социални проблеми в организациите се създават услуги за социални изследвания и услуги.

Службите за управление на човешките ресурси като правило имат нисък организационен статус и са слаби професионално. Поради това те не изпълняват редица задачи по управление на персонала и осигуряване на нормални условия на труд. Най-важните сред тях: социално-психологическа диагностика;

анализ и регулиране на групови и лични взаимоотношения, управленски взаимоотношения; управление на производствени и социални конфликти и стрес; информационна поддръжка на системата за управление на персонала; управление на заетостта; оценка и подбор на кандидати за свободни позиции; анализ на човешки ресурси и потребности от персонал; маркетинг на персонала; планиране и контрол на бизнес кариера; професионална и социално-психическа адаптация на работещите; управление на трудовата мотивация; правни въпроси на трудовите отношения; психофизиология, ергономия и естетика на труда.

Ако в условията на командно-административна система тези задачи се считат за второстепенни, то при прехода към пазара те излязоха на преден план и всяка организация е заинтересована от решаването им.

По този начин, като вземем предвид горното, смятаме, че изследването на ролята на човешкия фактор в управлението, анализът на политиката за персонала, както и стилът и методите на управление в конкретно предприятие е доста уместно и изисква внимание.

Глава 1 . Проблеми на управлението на персонала в една организация

1.1. Значението на HR службата в управлението на персонала

Основата на управлението е човешкият фактор, който се крие в познанията на субекта за неговия бизнес, способността да организира собствената си работа и работата на екипа, интерес към саморазвитие и творческа дейност. Централната фигура на управлението е професионален мениджър, който е в състояние да види перспективите за развитие на бизнеса, в който участва, който е в състояние бързо да оцени реалната ситуация и да намери оптималното решение за постигане на целта. В тази връзка мениджърът трябва да притежава определени професионални и личностни качества: висока компетентност, гъвкавост на мисленето, способност за поемане на рискове, увереност, способност да изпълнява планове и да бъде лидер в екип.

Основата на човешкия фактор е личността - психологическият облик на човек като способен член на обществото, осъзнаващ своята роля в обществото.

При управлението на персонала и при решаването на социални проблеми на екипа е необходимо да се ръководим от следната схема: за да:

Да заинтересува всеки служител в повишаване на квалификацията, непрекъснато учене и усвояване на нови знания и области на дейност;

Извършете индивидуален подход към всеки член на екипа, което ви позволява да увеличите максимално техния потенциал;

Съсредоточете се върху здравословния психологически климат в екипа.

Основата на концепцията за управление на персонала на организацията в момента е нарастващата роля на личността на служителя, познаването на неговите мотивационни нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, пред които е изправена организацията.

Промените в икономическата и политическа система у нас носят едновременно големи възможности и сериозни заплахиза всеки индивид, стабилността на неговото съществуване, въвеждат значителна степен на несигурност в живота на почти всеки човек. Управлението на персонала в такава ситуация придобива особено значение, тъй като ни позволява да реализираме и обобщаваме цял набор от въпроси за адаптиране на индивида към външни условия, като вземем предвид личния фактор при изграждането на системата за управление на персонала на организацията.

В обобщение можем да различим три фактора, които влияят на хората в една организация.

Първо- йерархична структура на организацията, където основните средства за влияние са отношенията на власт - подчинение, натиск върху човек отгоре, чрез принуда, контрол върху разпределението на материалните блага.

Второ- култура, т.е. общи ценности, социални норми, насоки за поведение, разработени от общество, организация, група хора, които регулират действията на индивида, принуждават индивида да се държи по един начин, а не по друг начин, без видима принуда.

трето- пазар - мрежа от равни отношения, основани на покупко-продажба на продукти и услуги, отношения на собственост, баланс на интересите на продавача и купувача.

Тези влияещи фактори са доста сложни понятия и на практика рядко се прилагат отделно. На кой от тях се дава приоритет е формата на икономическата ситуация в организацията.

По време на прехода към пазар се наблюдава бавно преминаване от йерархично управление, твърда система на административно влияние и практически неограничена изпълнителна власт към пазарни отношения, отношения на собственост, основани на икономически методи. Следователно е необходимо да се разработят принципно нови подходи към приоритета на ценностите. Основното нещо вътре в организацията са служителите, а извън организацията са потребителите на продуктите. Необходимо е да се обърне съзнанието на работника към потребителя, а не към шефа: към печалбата, а не към отпадъците; на инициатора, а не на необмисления изпълнител. Преминете към социални норми, основани на здравия икономически разум, без да забравяте за морала. Йерархията ще избледнее на заден план, отстъпвайки място на културата и пазара.

Новите служби за управление на персонала се създават, като правило, на базата на традиционни услуги: отдел за персонала, отдел за организация на труда и заплати, отдел за защита на труда и безопасност и др. Задачите на новите служби са да внедряват персонал политики и координиране на дейностите по управление на трудовите ресурси в организацията. В тази връзка те започват да разширяват обхвата на своите функции и да преминават от чисто кадрови въпроси към разработването на системи за стимулиране на трудовата дейност, управление на професионалното развитие, предотвратяване на конфликти, изучаване на пазара на труда и др.

Разбира се, структурата на службата за управление на персонала до голяма степен се определя от характера и размера на организациите и характеристиките на произвежданите продукти. В малките и средни организации много функции по управление на персонала се изпълняват предимно от линейни мениджъри, а в големите се формират независими структурни звена, които изпълняват функциите.

В редица организации се формират структури за управление на персонала, които обединяват под единното ръководство на заместник-директора по управление на персонала всички отдели, свързани с работата с персонала.

В зависимост от размера на организацията, съставът на отделите ще се променя: в малки организации един отдел може да изпълнява функциите на няколко подсистеми, а в големите организации функциите на всяка подсистема по правило се изпълняват от отделна разделение.

Обобщаването на опита на местни и чуждестранни организации ни позволява да формулираме основната цел на системата за управление на персонала: осигуряване на персонал, организирането им ефективно използване, професионално и социално развитие. В съответствие с тези цели се формира системата за управление на персонала на организацията. Като основа за изграждането му се използват принципи, т.е. правила и методи, разработени от науката и тествани в практиката. Системата за управление на персонала на конкретно предприятие (организация) обикновено се прилага въз основа на разработването на концепцията за политиката за персонала на предприятието.

Политиката за персонала на организацията обосновава необходимостта от използване на практика на определени специфични методи за набиране, разполагане и използване на персонал, но не се занимава с подробен анализ на тяхното съдържание и спецификата на практическата работа с персонала.

Когато говорим за кадрова политика, тя не може да се отъждествява с управление на персонала. Понятията „управление на персонала“ и „политика“ сами по себе си далеч не са идентични; „Управление“ е много по-широк термин, един от компонентите на който е политиката, в случая политиката за персонала.

Като се има предвид горното, политиката за персонала може да се определи като система от цели, принципи и произтичащи от тях форми, методи и критерии за работа с персонала, приложими за всички категории служители.

Кадровата политика на организацията е холистична стратегия за работа с персонала, съчетаваща различни елементи и форми на работа с персонала, с цел създаване на високопродуктивен и високопрофесионален, сплотен, отговорен екип, способен гъвкаво да реагира на промените във външната и вътрешната среда. .

Първо, осигуряване на висококачествена работна сила, включително планиране, подбор и наемане, освобождаване (пенсиониране, съкращения), анализ на текучеството на персонала и др.;

На второ място, развитие на служителите, кариерно ориентиране и преквалификация, сертифициране и оценка на нивата на умения, организиране на кариерно развитие;

На трето място, подобряване на организацията и стимулирането на труда, осигуряване на безопасност и социални придобивки.

Основните цели на политиката за персонала трябва да съответстват на мисията на организацията и напълно да съответстват на концепцията за нейното развитие. Самата концепция за развитие трябва да обхваща най-много различни посокидейности на организацията и определят задачите на управлението, като вземат предвид анализа на реалната ситуация, развиваща се във фирмата и на пазара.

1.2 Функцията на службите за персонал в организациите

Системата за управление на персонала е в основата на управлението на организацията, тъй като изпълнява основната задача на управлението - организиране на дейностите. Ефективността на управлението пряко зависи от качеството на управление на персонала.

За да се повиши ефективността на управлението в управлението на персонала, въпросите за оптимизиране на състава на персонала, които са особено важни за организации, преминаващи през фази на криза или в рецесия, излизат на преден план.

Нека разгледаме основните положения, принципи и състав на системата за управление на персонала от гледна точка на ефективното управление на организацията.

Управлението на персонала е подсистема в една по-глобална система за управление на бизнеса, осъществявана в рамките на определена организационна йерархична структура (фиг. 1).

Персоналът е хора, които в рамките на определена организационна структура извършват установени взаимосвързани дейности.

Основната цел на управлението на персонала във всяка организация е да осигури ефективната дейност на служителите в организацията и формирането на персонала като личности с висока отговорност, колективна психология, висока квалификация, развито чувство за бизнес партньорство, корпоративна и организационна култура.

Управлението на персонала е система от взаимосвързани организационни, икономически и социални мерки за създаване на условия за нормално функциониране, развитие и ефективно използване на потенциала на човешките ресурси на организацията. Системата за управление на персонала включва подсистеми като планиране на персонала, набиране и освобождаване, обучение и развитие, мотивация и възнаграждение, организация на дейностите, оценка и сертифициране на персонала.

Ефективността на управлението на персонала се определя от степента на изпълнение на общите цели на организацията. Ефективността на всеки отделен работник зависи от способността му да изпълнява необходимите функции и от мотивацията, с която тези функции се изпълняват.

Организацията трябва да създаде специфични методи, процедури, програми за управление на процесите, свързани с човешките ресурси, и да осигури тяхното непрекъснато подобряване. Взети заедно, тези методи, процедури, програми съставляват система за управление на персонала, която се характеризира със следните параметри:

Съответствие на персонала с целите и мисията на компанията (ниво на образование, квалификация, разбиране на мисията, отношение към работата);

Ефективността на системата за управление на персонала - съотношението на разходите и ползите, необходимостта от инвестиции, изборът на критерии за оценка на резултатите от работата с персонала;

Съкращаване или недостиг на персонал, изчисляване на нуждите, планиране на количествата;

Баланс на персонала в определени групи професионални дейности и социално-психологически характеристики;

Структурата на интересите и ценностите, преобладаващи в групите на управленския персонал, тяхното влияние върху отношението към работата и нейните резултати;

Ритъмът и интензивността на дейността, които определят психологическото състояние и качеството на работа;

Интелектуалният и творчески потенциал на управленския персонал, отразяващ подбора и използването на персонала, организацията на системата за тяхното развитие.

Структурата на системата за управление на човешките ресурси, ориентирана към бизнеса в организацията, е показана на фиг.

На фиг. Фигура 2 показва състава на функционалните подсистеми на системата за управление на персонала на организацията, съчетаващи еднородни функции.

1.3. Ролята на мениджъра в управлението на персонала

Оценка на компетентността и професионалната пригодност на персонала

Персоналът на компанията е един от най-важните ресурси за успешно развитие на бизнеса. Наред с финансовите и материалните ресурси, той също е обект на управление, което трябва да бъде структурирано по такъв начин, че постигането на стратегическите и тактически цели на компанията да бъде подкрепено от адекватни и навременни мерки за промяна на организационната структура, рационализиране на отговорностите на мениджърите и служители, своевременно професионално ориентиране на служителите и правилното им обучение. Условието за успешното развитие на едно предприятие е балансът на интересите на неговите собственици, персонал и клиенти. Ето защо организационно подобрениеи управлението на персонала става едно от най-важните функцииуправление на организацията, осигуряване на нейната ефективност.

Естествено, системата за управление на персонала зависи от структурата на управление на предприятието - дали предприятието е независимо или е холдингова структура, състояща се от компания майка и много подчинени компании. Но дори и в стопанските структури, които използват различни моделиуправление - от концентрация в рамките на компанията майка на холдинга на редица общи функциии съответно оперативното управление на процесите в своите предприятия до „акционерния“ модел на управление, когато предприятията са основно независими, а холдингът контролира само рентабилността и ефективността на предприятията, включени в него. Тези модели диктуват своите изисквания към системата за управление на персонала. Въпреки това, наред със специфичните, във всяко предприятие има основни елементи на управление на персонала.

Тези основни елементи включват:

Дело на оперативния персонал;

Организационно подобряване;

Оценка на компетентността на персонала и мониторинг на производителността на труда;

Контрол на трудовата дисциплина.

Ако счетоводството на персонала е напълно ясна и справедливо регламентирана задача, тогава организационното подобряване, наблюдението на професионалното съответствие на персонала и производителността на труда изискват експертен подход, анализ на много фактори и следователно обработка голямо количествоинформация. Очевидно е, че е невъзможно да се решат такива проблеми без специални инструменти (което означава софтуер) ефективно и на най-ниска цена. Трябва също да се отбележи, че от информационна гледна точка горните елементи на управлението на персонала трябва да бъдат интегрирани възможно най-много. Счетоводството на персонала (заедно със заплатите) е ядрото на системата; служи като доставчик на информация за други елементи на управление

Периодичната оценка на бизнес качествата на персонала (компетентност, отговорност, ефективност на работата и др.) Чрез провеждане на сертифициране и полагане на изпити в курсове за преквалификация дава възможност да се анализира работата на отделите през призмата на качеството на персонала и да се оптимизира неговия брой.

Можете да изучавате бизнес качествата на персонала, като сравнявате квалификациите на различни служители в рамките на професионални групи. Размерът на реалните знания на всеки служител определя нивото (профила) на неговата квалификация. Обемът на необходимите знания, посочени в длъжностната характеристика, определя нивото (профила) на изискванията към служителя. Оценката на професионалното съответствие на персонала се основава на сравнение на нивата (профилите) на изискванията и квалификациите на всеки служител.

Оценката на професионалната пригодност на персонала в рамките на една професионална група с помощта на коефициента на годност служи като основа за разработване на текущи мерки, насочени към подобряване на техните качествени характеристики (обучение, ротация, съкращаване и др.).

След като разработи методология за изчисляване на коефициента на годност на служителя, като вземе предвид изискваното (измерено в точки и установено в длъжностната характеристика) и действителното (получено от резултатите от проучване на качеството на персонала) качество, директорът по човешки ресурси ще може да управлява качествения състав на служителите в професионални групи, поделения и клонове.

Сравняването на бизнес качествата на различните служители на отделите в цялата корпорация като цяло е основата за вземане на такива управленски решения като подмяна на линейни мениджъри, организиране на помощ на ръководството при работа с персонала и укрепване на надзорните дейности.

Анализът на качеството на персонала ще помогне да се оцени ефективността на съществуващата организационна структура и система за управление като цяло.

По този начин резултатите от оценката на качеството на персонала служат като основа за следните области на работа с персонала:

Професионална тренировка. Непрекъснатото обучение на служителите, особено в съвременните динамично развиващи се области, ще позволи на компанията да реагира своевременно на промените на пазара и да коригира своя бизнес. Бързото идентифициране на служители, които имат действителна оценка по-ниска от необходимата в определени области на знанието, ще помогне за правилното формулиране на календарен тематичен план, установяване и обосноваване на бюджета за обучение. Без разбиране какво трябва да се преподава и кой трябва да се преподава, е невъзможно да се провежда ефективно обучение.

Ротация на персонала. Основната цел на системата за ротация на персонала е оптималното разположение на персонала на различни нива в цялата компания за продуктивно развитие на бизнеса. Ротацията на персонала е вътрешно пренареждане на персонала в съответствие с кариерата и професионалното израстване на персонала. Той служи за подобряване на работата на конкретни отдели, които по отношение на показателите за бизнес развитие не постигат целите си и чиито ръководители не могат да се справят със своите отговорности. Ротационната система също така позволява да се реши проблемът с кариерното израстване на мениджърите на различни нива и им дава възможност да реализират своя личен и професионален потенциал.

Ротацията се основава на подбор на кандидати, които по отношение на квалификация, опит и професионална подготовка отговарят на изискванията, определени в длъжностната характеристика.

Формиране на кадрови резерв и планиране на кариерата. Въз основа на резерва на персонала (външен или вътрешен) се извършва ротация на персонала по отношение на определени длъжности. Специалистите, включени в кадровия резерв, се класират по ниво на квалификация (или коефициенти на годност). Така по всяко време можете да изберете служител, чиято квалификация най-добре отговаря на изискванията, установени в длъжностната характеристика.

Ако квалификационните изисквания за дадена позиция са общоизвестни, планирането на кариерата може да се извърши въз основа на обективни критерии и правила, известни на всеки служител.

Ако длъжностните характеристики установяват стандарти за изпълняваните функции (като количество, обем, парично изражение и други показатели), а за конкретен служител действителното натоварване на производствените функции, тогава е възможно да се анализира и контролира производителността на труда. Този подход позволява не само да се приеме управленски решенияза персонала, но и за създаване на система за мотивация в предприятието в зависимост от производителността на труда.

Като се вземе предвид обемът на разходите за персонал, стандартните показатели за изпълняваните функции и описаните бизнес процеси (като последователност от функции), е възможно да се извърши функционално-разходен анализ на бизнес процесите, продуктите и клиентите на предприятието. . Фигура 10 показва логическа диаграма на разпределение на разходите за функционален анализ на разходите на бизнес процеси.

Разликата между приходите и разходите ви позволява да оцените рентабилността на даден бизнес процес (рентабилност на продукта) и да разпределите печалбите на клиентите (рентабилност на клиента).

Както се вижда от фиг. 10, за да извършите оценка на функционалната цена на бизнес процесите, трябва да имате:

Описанието им като последователност от изпълнявани функции;

Длъжностни характеристики като списък на изпълняваните функции на работното място;

Коефициентът за разпределение на разходите на работно място (щатна бройка) според изпълняваните функции (реална натовареност по функции);

Алгоритми за разпределение по видове разходи.

Ориз. 3. Логическа схема на функционално-разходния анализ на бизнес процесите:

1 - консолидиране на разходите за длъжност на пълен работен ден (заплата, пътни разходи, обучение, цена на работно място и др.);

2 - разпределение на неоперативни разходи (наем, телефонни разходи, охрана и др.) между отделите според подходящите алгоритми в зависимост от видовете разходи; 3 - разпределение на общите извъноперативни разходи по длъжности; 4 - разпределение на консолидираните разходи за редовни позиции по производствени функции в зависимост от действителното натоварване; 5 — консолидиране на разходите по производствени функции за бизнес процеси; b - консолидация на приходите (по сметки, транзакции) по продукти за бизнес процесите, които ги реализират

Важни елементи на системата за управление на персонала са персоналът

политики и кадрови стратегии.

Кадровата политика е система от цели, принципи и произтичащите от тях форми и методи, правила, норми и критерии за работа с персонала, възприети в организацията и съответстващи на бизнес стратегията.

Стратегията за персонала е набор от основни принципи, правила и цели за работа с персонала, като се вземат предвид бизнес стратегията, организационната структура, кадровия потенциал и кадровата политика.

Целта на политиката за персонала е да осигури оптимален баланс на процесите на актуализиране, поддържане и развитие на необходимия качествен и количествен състав на персонала на организацията в съответствие с нуждите на бизнеса.

Стратегията за персонала или стратегията за управление на персонала се основава на политиката за персонала и стратегията за развитие на организацията и има дългосрочен характер. Разработването на стратегия за управление на персонала се състои в определяне на основните насоки на действие, ресурси, времеви параметри и набор от мерки за изпълнение на избрания курс на действие.

Трябва да се отбележи, че кадровата стратегия значително зависи от етапа жизнен цикълорганизации. Функционирането на една организация като цяло преминава през редица етапи, включително формирането на организацията, нейния интензивен растеж, период на стабилна работа, известен упадък (изискващ определена трансформация, реформа, преструктуриране както на структурата, така и на бизнеса) ) и последния етап - преобразуване (възраждане) или ликвидация. Бизнес стратегиите и стратегиите за човешки ресурси се променят според тези етапи от жизнения цикъл на организацията. В табл Таблица 2 показва общите подходи за съпоставяне на етапите от жизнения цикъл на организацията, бизнес стратегията и изискванията към стратегията за персонала.

Глава 2. Анализ на дейността на службата за персонал на Stell CJSC

2.1. Организационно-икономическа характеристика на предприятието

Руското предприятие "Стел" е основано на 18 май 1993 г. като Акционерно дружество(JSC) затворен тип (N 3462 от 18.05.93 г. Регистрационна камара на кметството на Санкт Петербург). В резултат на приемането на новия Граждански кодекс на Руската федерация, JSC Stell претърпя пререгистрация и в резултат на това придоби ново име, CJSC Stell, съответстващо на Гражданския кодекс на Руската федерация.

В момента Стел АД има следните структурни подразделения: издателство; печатница; HR отдел, маркетинг и продажби; счетоводство

В началото на 1995 г. по договор с австрийската фирма Brüder Henn е доставено и монтирано издателско-печатарско оборудване на стойност 1 млн. 300 хил. DM:

Двуцветна печатна машина "Роланд";

Издателство компютърна системас комплект за разделяне на цветовете;

Оборудване за изработка на снимки и печатни форми;

довършително оборудване.

Нивото на качество на продуктите, произведени на това оборудване, е сравнимо с подобно производство в развитите страни по света.

Уставният капитал на Stell JSC към момента на основаването му е 50 милиона рубли, балансовата стойност на имуществото към момента на приватизацията (декември 1993 г.) е 1,6 милиона рубли.

Основните продукти на Стел АД са висококачествени цветни художествени албуми, списания, брошури, рекламни издания, цветни детски книжки.

В момента АД "Стел" работи със следното

състав на специалистите:

Административно-управленски апарат

генерален директор - 1 човек.

търговски директор - 1 човек.

секретар-референт - 1 бр.

главен счетоводител - 1 човек.

счетоводител - 2 души

инженер-икономист - 2 души.

ръководител на бранд сервиз

тинг и продажби - 1 човек.

маркетинг специалист - 3 души

мениджър продажби - 4 човека.

адвокат - 1 човек

началник служба за управление

персонал - 1 човек.

Специалист HR – 2 човека.

Издател: директор - 1 човек.

депутат директори - 1 човек.

техн. редактор - коректор - 1 бр.

художник редактор - 1 човек

ръководител издателска система - 1 човек.

художник-дизайнер - 1 човек.

оператор на компютърна мрежа - 1 човек.

Печатница: директор (известен още като технолог) - 1 човек.

Главен инженер - 1 човек.

снабдител - 1 човек.

принтер (2 екипа от по 2 души) - 4 души.

финишър - 2 човека.

технолог довършително производство - 1ч.

копирна машина на бланки - 1 човек.

монтажник - 1 човек

фотограф - 1 човек

шофьор - 2 човека

Чистачка - 1 човек.

ОБЩО: - 44 души.

Тази структура може да се използва като основа при разширяване на Stell JSC с увеличаване на производствените обеми.

Анализът на състава на работната сила показа, че в момента има 70% от специалистите, които преди това са работили в печатарската индустрия, и 30% в други сектори на националната икономика.

За повечето поръчки печатната работа се извършва на 2 смени, други услуги работят на една смяна.

Като се има предвид затвореният производствен цикъл, е възможно да се разширят функциите на работниците, което ще осигури мобилност на персонала и взаимозаменяемост на персонала в технологичните операции.

При организиране на материално стимулиране на работниците

предприятията вземат предвид следните фактори:

Нивото на заплатите за подобни работни места в други предприятия;

Система за заплащане на подобна работа в други предприятия;

Ниво на квалификация за работа, свързана с артистичната част на продукта;

фактор време за изпълнение;

Факторът за непрекъсната работа на оборудването и технологията, който осигурява производствения процес.

Решено е, че е целесъобразно да се разработи комбинирана система за възнаграждение:

премия на базата на време за работа по поддръжката на оборудването и машините;

Бонуси на парче за работни места, където е възможно нормиране на труда;

заплата и премия за инженери и други категории работници.

Концепция на кадровата политика на Стел АД

Развитието на Стел АД непрекъснато изисква изпълнението на множество функции по управление на персонала: планиране на нуждите от служители, набиране на персонал, адаптиране на нови служители в организацията, повишаване на перспективни служители, уволнение поради професионална непригодност или възраст и др.

2.2.° С смърч и резултатите от кадровата политика

Политиката по персонала на Стел АД е система от мерки за управление на персонала, съзнателно възприети от ръководството и действащи в предприятието.

Целта на разработването на политика за персонала:

Създаване на система за движение на персонала в организацията и разработване на специфични (собствени) методи за взаимодействие с персонала;

Подобряване на психологическия климат и повишаване на съгласуваността на работата в екипа, стабилизиране на персонала, повишаване на нивото на неговото функциониране.

Кадровата политика включва следните аспекти:

общи принципи и приоритети на целите;

организационна и кадрова политика (планиране на нуждите, набиране, повишаване, преместване, уволнение, създаване на резерв от служители); организационна и трудова политика (условия на труд, предпазни мерки);

информационна политика (принципи на системата за информационни потоци);

финансова политика (принципи на разпределение на средствата, основи на системата за компенсация);

политика за развитие на персонала (принципи за изготвяне на програми за развитие на персонала);

оценка на изпълнението.

Методи: социално-психологическо изследване (анкетни карти, интервюта, индивидуална психологическа диагностика на служители);

събиране на информация за съществуващите традиции на кадровата политика в предприятието; провеждане на бизнес срещи за решаване на проблеми; Подготовка учебни материали

Резултати:

• План за действие в областта на човешките ресурси и финансов план 3, 6 или 12 месеца предварително;
• материали за кадровата политика в АД STELL: длъжностни характеристики, професионограми, тестови програми и др.;
• адекватен избор на методи за работа с персонала;
• намаляване на текучеството на персонала;
• максимално използване на потенциала на служителите на всички нива;
• повишаване на производителността на труда чрез оптимално използване на професионалния потенциал на служителите;
• намаляване на времето и материалните разходи при освобождаване и наемане на служители, както и тези, свързани с адаптирането на нов служител;
• помощ на мениджъра при вземане на решения за наемане и освобождаване;

Организацията е разработила, възприела и прилага адекватни методи за планиране човешки ресурсии подбор на персонал по ясна система от критерии; връзката между планирането на човешките ресурси и организационното представяне е ясно разбрана; осъзнава се важността на различни позиции в организационната структура.

2.3. Дейности по управление на персонала в организацията

В Стел АД има определени правилаповедение на служителите. Те могат да бъдат, както е заложено в различни регулаторни документи (например в трудов договорможете да посочите, че за неизползване на отпуск по болест през годината на служител се изплаща премия в размер на половината от официалната заплата) и може да съществува „в съзнанието“ на служителите (например „прието е за ние да даваме подаръци на служителите на техните рождени дни“).

Управлението на персонала е документ, който определя правилата (набор от основни норми) за поведение на служителите в различни житейски ситуации както в екипа, така и извън него.

Взаимоотношения в екипа:

вертикални взаимоотношения (с началници и подчинени;

хоризонтални взаимоотношения (с колеги;

взаимоотношения служител-организация).

Връзки с външната среда:

• клиенти;
• партньори;
• състезатели

Целта на развитието на управлението на персонала: Да се ​​даде на служителите ясно разбиране на правилата и разпоредбите, които трябва да следват като служители на тази организация.

Основни раздели на Наръчника за персонала:

трудови отношения - процедурата за наемане и освобождаване на служители;

работно време на служителите - дни и часове работа, закъснения, отсъствия и неприсъствия;

отношения между началник и подчинен - ​​"портрет" на шеф и подчинен, принципи на делегиране на правомощия и отговорност, кариерно и професионално израстване, разглеждане на трудови спорове;

финансова дисциплина на служителите;

сигурност - поверителност на информацията и отговорност за нейното разкриване, режими на достъп до помещенията на организацията, мерки за безопасност;

условия на труд и придобивки за служителите - годишни празници, медицинско и пенсионно осигуряване, образование; система за поддържане и подобряване на дейността - процедурата за изготвяне и разглеждане на предложения, решаване на проблеми, възнаграждение.

Ръководството за персонала е разработено на базата на принципите, заложени в корпоративната философия и е тяхното органично продължение.

Методи: социално-психологическо изследване (интервю, анкетиране и др.); обучителни семинари.

Резултати:

• улеснява адаптирането на новите служители към екипа; служителите на организацията осъзнават себе си като единен екип;
• подобрява се организационната култура;
• екипът по-лесно се адаптира към промените във външната и вътрешната среда на организацията;

появява се система от критерии за оценка на поведението на служителите, което е особено важно при разрешаването конфликтни ситуации; по-малко енергия на управленския персонал се изразходва за управление на екипа

Системата за развитие на персонала е важно условие за поддържане на конкурентоспособността на организацията. Дори и при най-високо качество на стоките или услугите, произвеждани от една компания, за постигане на успех е необходимо всички части на компанията да работят бързо, гладко и професионално. Това е особено вярно в контекста на бързо променящата се външна среда на организацията и невъзможността да се предвиди нейното развитие в дългосрочен план.

Всичко това изисква високо ниво на квалификация на персонала на организацията, способността на хората, особено на мениджърите, да вземат правилни решения, ясно да взаимодействат помежду си, използвайки най-съвременните знания в различни области на организационната дейност. Неслучайно се признава, че висококвалифицираният персонал е най-ценният капитал на всяка организация.

Програмите за напреднало обучение са съставени за служители на различни нива на йерархията:

• обикновени служители на организацията;
• средни мениджъри;
• висши ръководители.

• страст към производството на стоки или услуги чрез интензивния (а не екстензивен) път на развитие на организацията;
• повишаване на качеството на работа;

повишаване на нивото на редовно управление на организацията.

Програмите за повишаване на квалификацията се съставят, като се вземат предвид спецификите на всеки служител и областта на неговата професионална дейност и могат да бъдат разработени за:

• типични работни места (например мениджъри продажби и мениджъри договори за продажба);
• групи служители (например търговския отдел като цяло); лично.

Програмите за напреднало обучение могат да обхващат следните области: управление на персонала, управление на времето, изграждане на екип, управление на проекти, външна среда на организацията, управление на дейности, системен анализ (основи на системното управление на организация, анализ на проблеми и т.н.

Програмите за повишаване на квалификацията се разработват, като се вземат предвид резултатите от сертифицирането на персонала и служат като един от инструментите за прилагане на кадровата политика на Stell АД.

Методи:курс от лекции по различни дисциплини; обучения, семинари; индивидуална консултация.

Резултати:повишаване ефективността на персонала; подобряване качеството на продукта; подобряване на организационната култура въз основа на по-квалифициран подход за решаване на организационни проблеми; повишаване на нивото на редовно управление; стабилизиране на кадровата обезпеченост на база осигуряване; организиране на възможности за професионално, кариерно и личностно израстване на служителите.

IV. Провеждане на сертифициране на персонала

Сертифицирането на персонала е набор от дейности, по време на които ръководителят на организацията получава ясно разбиране за силните и слабите страни на наличния персонал в организацията.

Резултатите от сертифицирането носят много ценна информация, въз основа на която можете да задавате и коригирате изискванията за квалификация на персонала, компетентно да планирате допълнителни дейности за обучение и да избирате служители, които са най-подходящи за организацията.

Мишена:

• Редовна оценка на професионалните и бизнес качества на служителите, оценка на ефективността на труда и професионалното развитие на служителите.

Методи:

социално-психологическо изследване, за да се определят целите на сертифицирането, да се изясни отношението на служителите към него, да се разработят параметри за сертифициране и т.н., да се разработи система от критерии за сертифициране, да се планират процедури за сертифициране в конкретни отдели, да се подготвят методически материали, да се организират и провеждат сертификационни събития, съставят доклади и изготвят препоръки за резултатите от сертифицирането.

Резултати:

получаване на многоизмерна информация за всеки служител на организацията

оптимално използване на възможностите на всеки служител

идентифициране на кандидати за повишение, преместване, уволнение

оптимално разпределение на отговорностите и определяне на степента на отговорност на служителя, получаване на основа за планиране на дейностите за повишаване на квалификацията в организацията.

Нека анализираме резултатите от прилагането на концепцията за кадрова политика на Стел АД. Първо, нека анализираме използването на трудовите ресурси в предприятието.

Анализираме промените в числеността и структурата на индустриално-производствения персонал на Stell АД за 1998 и 1999 г. в таблица 1.

Таблица 1. Брой и структура на промишлено производствения персонал.

Индикатори	Среден брой служители (душа)			Структура на промишлено производствения персонал, % от общия брой
	предишен период	отчетен период	отклонение	предишен период	отчетен период	отклонение
1. Работници
2. Лидери
3. Специалисти
Общ промишлен производствен персонал

Както се вижда от представените данни, броят на промишлено-производствения персонал в „Стел“ АД се е увеличил от 37 на 44 души, тоест със 7 души, което се обяснява с разрастването на предприятието и увеличаването на обема на работа. . През отчетния период структурата на промишлено производствения персонал се променя - делът на работниците се увеличава с 4,79%, делът на специалистите леко намалява, броят на ръководителите, въпреки че остава същият, но делът им намалява с 3,87%.

Кадровата политика на „Стел“ АД може да бъде оценена и чрез показатели за ефективност на човешките ресурси.

Състоянието на персонала в предприятието може да се определи с помощта на следните коефициенти:

Степента на изтичане на персонала Kvk се определя от съотношението на броя на служителите, уволнени по всички причини за даден период Ruv. Да се среден бройслужители за същия период P:

Kvk = Ruv/P*100%,

Използвайки наличните данни, изчисляваме процента на пенсиониране за 1999 г. на Стел АД:

Kvk = 4/44*100 = 0,0009%

Коефициентът на набиране на Kpk се определя от съотношението на броя на наетите служители за даден период на Rpk. и средния брой служители за същия период P:

Kpk = Ppk/P*100%

Коефициентът на набиране на персонал за 1999 г. е 0,0025%.

Ksk = 1 - (Ruv/R + Rp) * 100%,

където Ruv е броят на служителите, напуснали предприятието по собствено желание и поради нарушение на трудовата дисциплина през отчетния период;

P е средносписъчният брой на заетите в дадено предприятие за периода, предхождащ отчетния период;

Рп - броят на новонаетите работници през отчетния период.

Коефициентът на стабилност е 92,73%, като се вземат предвид следните данни:

Рув - 4 души;

Р - 44 души;

Rp - 11 души.

Този коефициент показва достатъчно високо нивоорганизация на управлението на предприятието. В идеалния случай коефициентът на стабилност на персонала трябва да бъде близо до 90-95%.

Но най-показателното е текучеството на персонала.

Нивото на текучество на персонала (Utk) се оценява чрез съотношението на броя на служителите, напуснали предприятието по собствено желание или по инициатива на администрацията (Ruv), и среден бройработници (P).

Utk = Ruv/ P * 100%

За Стел АД Utk възлиза на 9,1%, което е ниска стойност.

Предприятието има разработени длъжностни характеристики за всяка категория ПЧП. Предвид обхвата на тази работа, не сме в състояние да предоставим примери за тези длъжностни характеристики.

В предприятието са разработени и мерки за развитие на персонала и повишаване на квалификацията му.

Глава 3. Промени в работата и отделите по човешки ресурси

При осъществяване на кадровата политика на „Стел“ АД приоритет са интересите на производството. Интересите на служителя почти не се вземат предвид. Индивидуалният подход към служителите на предприятието не е приоритет на кадровата политика (фиг. 4). Това обаче има както отрицателни, така и положителни черти(таблица 2).

Фиг.4. Приоритет на кадровата политика на Стел АД

Отрицателните черти допринасят за унищожаването на персонала в предприятието, което значително влияе върху по-нататъшната работа на персонала (служителите) на компанията.

Положителните качества могат да имат благоприятен ефект върху бъдещата работа на персонала и неговата производителност. Освен това положителните черти могат да бъдат стимуланти както за отделен служител на компанията, така и за целия екип като цяло, което значително ще повлияе на бъдещата производителност на персонала.

В първичните работни екипи, освен ръководителя, лидерът влияе върху поведението на работниците. Лидерството е процесът на спонтанно, спонтанно ръководство на екип отвътре, от най-авторитетните членове на екипа. Най-инициативните, енергични, общителни и информирани служители стават лидери. В различни ситуации от живота на екипа различни работници могат да бъдат лидери.

Лидерството възниква само когато в екипа има служители със склонност към лидерство. Ако в организацията няма такива работници, екипът остава без лидер. Екипите без лидери са по-малко ефективни и имат по-ниски нива на сплотеност. Най-голяма работоспособност и сплотеност постигат онези екипи, в които мениджърът е и лидер. В този случай той може да повлияе на екипа не само чрез административни мерки, но и да използва социално-психологически санкции. Съчетаването на мениджър и лидер в едно лице обаче не винаги е възможно да се постигне.

Специалистите по икономика и социология на труда, изучавайки социално-психологическата структура на екипа, трябва да идентифицират лидери, за да разчитат на тях при организиране на колективни дейности. Екипът трябва да се влияе преди всичко чрез лидери. Въпреки това мениджърите, които по някаква причина не отговарят на позициите си, се страхуват от появата на лидери в своите екипи, считайки ги за свои съперници. Противопоставянето и скритата конфронтация между мениджър и лидер може да доведе до конфликти в екипа.

Особеностите на взаимодействие между членовете на екипа по отношение на вземането, изпълнението на решения и наблюдението на служителите оформят стила на лидерство.

Стилът на лидерство се определя от характеристиките на властово-административните отношения и се състои от редица елементи. Сред тях са разпределението на правомощията между ръководители и подчинени, предоставянето на независимост за тях, участие в информирането на екипа; отношението на ръководителя към съветите, изявленията и критиките от страна на подчинените; използваните тактики за въздействие върху подчинените; преобладаващи форми на обръщение към подчинените; характеристики на социалния контрол в екип; естеството на взаимодействието с обществените организации, включително трудовия съвет; лидерска позиция в конфликтни ситуации.

В зависимост от съчетанието на тези елементи се разграничават три основни типа лидерски стилове: административен; демократичен; коварство.

За административенСтилът на лидерство се характеризира с изключване на подчинените от участие в разработването и приемането на решения, липсата на възможност подчинените да проявяват инициатива и независимост, липсата на взаимно разбирателство между лидера и подчинените.

ДемократиченСтилът на лидерство е точно обратното на административния.

Коварствостил означава, че мениджърът по същество се оттегля от процеса на лидерство, оставя го да върви по своя път, като цяло цялата работа се извършва от заместници.

Комбинацията от разрешителен и административен стил поражда бюрокрация, т.е. неорганизирана работа, безотговорност на работниците, разминаване между думи и дела, бумащина от страна на ръководителите, уважение към ранга сред обикновените работници, сервилност.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Така в резултат на нашето изследване могат да се направят следните основни изводи.

Специфичната задача на всеки анализ на трудовите ресурси на предприятието е да се открият слабостите, свързани с използването на работна сила, и целта му е да разработи препоръки, които няма да позволят на предприятието да намали обема и качеството на своите търговски продукти.

След като анализирахме методите и принципите на поддържане на кадровата политика на Stell АД, можем да заключим, че компанията има целенасочена кадрова политика и е разработена концепция за кадрова политика.

Съставът на персонала на предприятието е стабилен, което ясно се вижда от изчисляването на показателя (коефициента) на стабилност на персонала, който възлиза на 92,73%.

Стабилността на персонала води до повишаване на производителността, подобряване на морално-психологическия климат в екипа и допринася за по-добрата адаптация на новите служители към екипа.

Необходимо е обаче да се вземат мерки за активизиране на персонала и мотивирането му за работа, т.к Интересът на всеки служител към общата кауза на предприятието е слабо забележим. В крайна сметка една от подзадачите на политиката за персонала е изборът на най-ефективните методи за мотивиране на персонала. Да мотивираш означава да засегнеш най-важните им интереси, да им дадеш шанс да се реализират в процеса на работа.

Съвременното състояние на образованието и наличието на елементи на кризисни явления по време на формирането на пазарните отношения поставя специални изисквания към политиката за управление на персонала на всяко предприятие. В тези условия е необходимо значително да се повиши фокусът на управлението на персонала, да се засили трудовата дисциплина, да се осигури въвеждането на съвременни методи за стимулиране на трудовата мотивация, мониторинг на резултатите и качеството на работата и да се постигне по-тясно взаимодействие на този тип управление с управление на предприятието като цяло. Модернизацията на управлението трябва да бъде насочена към консолидиране на потенциала на предприятието, повишаване на производителността и ефективността на труда, както в краткосрочен, така и в дългосрочен план.

Определящият фактор, влияещ върху конкурентоспособността, икономическия растеж и ефективността на производството, е наличието в предприятието на човешки ресурси, способни професионално да решават възложените производствени задачи. За ефективно управлениеперсонал, едно предприятие се нуждае от холистична система за работа с персонала, която позволява управлението му от момента на наемане до края на кариерата му.

Списък на използваната литература:

1) Бизюкова И.В. Управленски персонал: подбор и оценка. - М.: издателство "Икономика", 1998. - 150 с.

2) Василиев Ю.С., Глухов В.В., Федоров М.П., ​​Федотов А.В. Икономика и организация на управлението на университета. Санкт Петербург: Издателство "Лан", 1999. - 448 с.

3) Веснин В.Р. Основи на управлението. - М.: Институт по международно право и икономика на името на. Грибоедова, 1999. - 480 с.

4) Галкович Р.С., Набоков В.И. Основи на управлението. - М.: ИНФРА-М, 1998.

5) Герчикова I.N. Управление. - М.: Банки и борси, UNITY, 1997. - 501 с.

6) Глухов В.В. Управление. - Санкт Петербург: Специална литература, 1999. - 700 с.

7) Горфинкел В.Я., Купряков Е.М. Икономика на предприятието. - М.: Единство, 1996. - 368 с.

8) Грузинов В.П., Грибов В.Д. Икономика на предприятието. - М.: Финанси и статистика, 1999. - 208 с.

9) Дорошева М.В. Имате ли нужда от такива служители? - М .: АД "Бизнес училище "Интел-Синтез", 1997. - 48 с.

10) Книга на служител на персонала / Изд. Е.В. Охотски,

В.М. Анисимова. - М.: Издателска къща "Икономика", 1998. - 494 с.

11) Управление / Изд. Максимцова М.М., Игнатиева А.В. - М.: Банки и борси, UNITY, 1998. - 343 с.

12) Прокушев Е.Ф. Управление на първично ниво. - М.: "Дашков и К", 1999. - 329 с.

13) Румянцева З.П. и други Управление на организацията. - М.: INFRA-M, 1997. - 432 с.

14) Старобински E.E. Как да управляваме персонала. - М .: АД "Бизнес училище" "Интел-Синтез", 1999 - 384 с.

15) Организационно управление / Под редакцията на Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. - М.: INFRA-M, 1999. - 669 с.

16) Управление на персонала на организацията/Изд. И АЗ. Кибанова. - М.: INFRA-M, 1999. - 296 с.

17) Управление на персонала на организацията/Изд. И АЗ. Кибанова. - М.: INFRA-M, 1998. - 512 с.

18) Управление на персонала/Изд. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановская. - М.: ПРИОР, 1999. - 352 с.

19) Управление на персонала./Изд. Б.Ю. Сербиновски и С.И. Самигина. М .: „Предишно издателство“, 1999. - 432 с.

20) Щетин В.П. и др.. Икономика на образованието. - М.: Руска педагогическа агенция, 1998. - 306 с.

21) Шипунов В.Г., Кишкел Е.Н. Основи на управленската дейност. - М.: Висше училище, 1999. - 304 с.

22) Икономика на предприятието/Изд. Аврашина Л.Я. и други - М.: Банки и борси, UNITY, 1998. - 742 с.

23) Икономика на предприятието/Изд. Волкова O.I. - М.: INFRA-M, 1998. - 416 с.

За края на XX – началото на XXI век. се характеризира с нестабилно състояние на икономиката. Но пазарната позиция вече е доста силна. В тази връзка изследователите в областта на науките за труда и персонала са изправени пред фундаментално нови проблеми, които изискват собствено разбиране. Основните включват следното:

кризисното състояние на икономиката, което много автори оценяват като криза на труда.

наличието на реален пазар на труда и като следствие - появата на нови отношения между служител и работодател, значителни разлики в заплатите по отрасли и региони, маркетинг на персонала, конкурентен подбор, обработка на информация, която е принципно нова за кадровите услуги в форма на автобиография, появата на нови форми на работа с кандидати за свободни работни места.

Промени в изискванията за професионална квалификация на служителите в службата за персонал. Мениджърът по човешки ресурси се смята за една от професиите на бъдещето.

зависимостта на заплатите от състоянието на пазара на труда, т.е. върху качеството на работната сила, нивото на търсене на определени професионални и квалификационни групи работници в конкретен момент или период от време.

Промени в дефиницията на дохода. Сега не само заплатите, но и допълнителните доходи, като лихва върху акции, също трябва да се вземат предвид, когато общ анализдоходите на служителите.

Принципно нови форми за оценка на работата на персонала, основани на използването на обективни методи и свободни от всякаква идеологическа ориентация.

Нуждата на предприятието от повече квалифицирани работници. За осигуряване на високо професионално ниво са необходими ефективни програми за обучение и подобрени алгоритми за планиране на персонала.

по-интензивно развитие на персонала, вкл. кариерното му израстване. Това се дължи на интензификацията на труда и постоянно актуализираните производствени технологии; намаляване на възрастта за пенсиониране; отрицателни последици от демографската ситуация поради намаляване на естествения прираст на населението.

Нарастващата роля на компютърните технологии при решаването на управленски проблеми, включително управление на персонала.

Промяна на качественото съдържание на традиционно решаваните проблеми на управлението на персонала.

Промяна в организационната структура на предприятията, както и принципно нов подход към концепцията за работното място, което води до проблеми с наблюдението и оценката на дейността на персонала.

Промяна на взаимоотношенията между предприятията, вкл. отчитайки участието на чуждестранни компании.

Прекратяване на съществуването на централизирани методически центрове, участващи в подготовката на съответните материали по проблемите на управлението на персонала и управлението на персонала. Сега всички методологични въпроси, свързани с управлението на персонала, са отговорност на службите за персонал на отделните предприятия, с изключение на нормативните материали за законодателни цели и някои материали на ниво индустрия.

По този начин може да се каже, че към момента все още не е разработен единен подход по отношение на управлението на персонала и управлението на персонала.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

проблемите на управлението на персонала в съвременни условия

Кайнова А.А., студентка от 3-та година на Федералната държавна бюджетна образователна институция за висше образование "Башкирски държавен аграрен университет"

Русия, Уфа

Резюме: в тази статия дадохме примери за управление, идентифицирахме проблемите на управлението на персонала и намерихме начини за тяхното решаване.

Ключови думи: персонал, предприятия, работна сила, предприемачи, мениджмънт, служители.

Управлението на хората има огромно влияние върху резултатите стопанска дейностпредприятия. Увеличавайки броя на служителите си, предприятията се излагат на известен риск. Ще бъде ли възможно да осигури на служителите си подходящо ниво на възнаграждение за доста дълго време? Някои предприемачи предпочитат да не поемат рискове и в резултат на това да загубят допълнителна печалба.

Други бизнесмени поемат рискове и печелят, като разширяват мащаба на икономическата дейност на своето предприятие, което осигурява увеличаване на печалбите.

За да се решат възникващите проблеми, е необходимо да се разбере колективната психология.

Обикновено предприемачите са увлечени в работата си и имат малко свободно време, за да правят нещо друго.

Много хора работят по-добре в екип, отколкото сами, защото там могат да разчитат на подкрепата, приятелството, признанието и уважението, от което се нуждаят.

За всичко това обаче трябва да платите. Като член на всеки трудов колектив хората са длъжни да спазват определени колективни норми и правила.

Всеки трудов колектив има свои собствени представи за произвежданите продукти, тяхното качество и взаимопомощ. Ако членовете на работния екип искат да останат в екипа и да получат подкрепа от своите колеги, те трябва да спазват определени правила и разпоредби. В противен случай те ще бъдат изключени от този трудов колектив.

Когато управлявате работна сила, трябва да направите определени избори. Колективните норми и правила не винаги съответстват на норми и правила. Отношенията с ръководството също често се изграждат въз основа на съществуващи идеи в работната сила.

Работната сила ще има собствено мнение по всеки въпрос: как да работи, какво трябва да се разбира под думата „гъвкавост“, какво трябва да бъде качеството на стоките и услугите, как трябва да бъде структуриран работният ден, как да общуват с клиенти и какво да правим с конкурентите.

Може би персоналът е напълно съобразен и всички работят заедно за постигане на максимални бизнес резултати.

Въпреки това, както показва практиката, за повечето предприемачи подобна картина е далечна мечта. Те знаят към какво трябва да се стремят, но просто не могат да го постигнат.

По правило има „огромна дистанция“ между собствените идеи на работния колектив за принципите на управление на предприятието и класическата теория на управлението.

Често предприемачите развиват погрешно отношение към своите служители, свързано с подценяване на тяхната роля в процеса на търговска дейност. В резултат на това предприемачът се сблъсква с мощно и организирано синдикално сдружение. Това е типично за големите предприятия.

Не е лесно за отделен служител. От една страна, той трябва да поддържа добри отношения с ръководството, а от друга страна, трябва да намери общ език с колегите си.

По правило в работния екип някои хора зависят от други. Най-сериозното наказание е нежелание за съвместна работа или изпращане на нежелан служител в чести командировки. Но нежелан служител може да бъде „възпитан“ и по друг начин, превръщайки го например в „изкупителна жертва“, обект на постоянен присмех от всички

В резултат на това този служител ще трябва да се примири с условията, диктувани от останалата част от работния екип.

Разбира се, можете да заемете твърда позиция: публикувайте локално регламентии изискват безпрекословното им изпълнение. Въпреки това, както показва практиката, за успешното развитие на бизнеса е необходимо да се правят определени компромиси в отношенията с персонала, да се търси някаква „златна среда“.

За ръководителя на малко предприятие е особено важно да може да управлява своите подчинени, тъй като поради спецификата на малкия бизнес той е склонен да бъде много по-активен в собствените си дела, отколкото в организирането на работата на своя персонал. Опасността от този подход е, че той постепенно се всмуква в текущите дела. В резултат на това се отделя толкова много време за тях, че е невъзможно да се мисли за подобряване на работата на вашето предприятие.

Много видове работа са тясно свързани и изискват взаимодействието на всички служители. Един малък бизнес не може да си позволи отделни служители да не работят заедно за постигане на обща цел. търговска цел. Принципът „един за всички и всички за един“ е най-доброто мото не само за големите компании, но и за малкия бизнес. Но ще трябва да отделите много време и усилия, за да превърнете всичките си служители в екип от съмишленици. Просто няма да стане така. Всичко това ще стане възможно само на базата на вашето тясно и редовно взаимодействие с вашия персонал, установявайки постоянна двупосочна комуникация.

Всички служители работят за задоволяване на специфичните си нужди. Освен това тези нужди не се свеждат непременно само до заплатата. Не на последно място за тях може да бъде чувството на удовлетворение от постигнатата цел, от общуването с колегите, от извършването на необходимата и важна работа.

И така, третата задача като ръководител на работен екип е да създаде трудови стимули за всеки служител. Успехът в бизнеса е добър стимул за повечето хора, така че високите, но реалистични цели, редовните комуникации за постигнати бизнес резултати, както и различните видове награди могат да събудят активност и творческа енергия във вашите служители. Чувствително улавяйки мнението и настроението на работната сила, мениджърите трябва да постигнат единство на своите търговски цели и целите на работната сила. В този случай те ще могат да събудят активност и творческа енергия в служителите, което ще бъде ключът към успешното развитие на предприятието.

Освен това обърнете специално внимание на вашия стил на управление на персонала. Правилният стил на работа ще бъде в основата на бизнес успеха. В същото време не трябва да забравяме, че когато общуваме с различни служители и в зависимост от ситуацията, е необходимо да се държим различно. Трябва да имате доста гъвкавост и да не се страхувате да използвате авторитарни методи на лидерство, ако е необходимо, и на следващия ден да се появите пред служителите си под маската на демократичен лидер.

Винаги е необходимо да се помни за решаването на триединната задача: постигане на общи търговски цели; превръщане на всички служители в екип от съмишленици; създаване на трудови стимули за всеки служител.

Успехът в бизнеса до голяма степен зависи от това колко ефективно използвате ресурсите си, включително труда, тоест вашия персонал.

управление на служители малък бизнес

БИБЛИОГРАФСКИ СПИСЪК

1. Кузнецова А.Р. ПОДОБРЯВАНЕ НА СИСТЕМАТА ЗА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА // Изд. А.Р. Кузнецова, Н.И. Журавленко В сборника: Проблеми на икономическото, социалното и информационното развитие модерно обществоМатериали от Всеруската научно-практическа конференция. - 2012. С. 188-190.

2. Кузнецова А.Р. // ПРОБЛЕМИ НА ОСИГУРЯВАНЕТО С КВАЛИФИЦИРАН ПЕРСОНАЛ В ЗЕМЕДЕЛСКИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ // Изд. А.Р. Кузнецова, Н.И. Журавленко В колекцията: Проблеми на икономическото социално и информационно развитие на съвременното общество Материали на Всеруската научно-практическа конференция. - 2012. с. 291-293.

3. Кузнецова А.Р. // ПРОБЛЕМИ НА УПРАВЛЕНИЕТО НА ПЕРСОНАЛА В РУСИЯ // Изд. А.Р. Кузнецова, Н.И. Журавленко В колекцията: Проблеми на икономическото социално и информационно развитие на съвременното общество Материали на Всеруската научно-практическа конференция. - 2012. С. 89-92.

4. Кузнецова А.Р. // БЕЗРАБОТИЦА В РУСИЯ // Изд. А.Р. Кузнецова, Н.И. Журавленко В колекцията: Проблеми на икономиката и управлението в селскостопанското предприемачество на Република Башкортостан Кликич Л.М., Галиев Р.Р. министерство селско стопанство RF; Стопански факултет. - Уфа, 2010. С. 207-209.

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Характеристики на управлението на персонала на малко предприятие. Аналитична основа за подобряване на системата за управление на персонала на малко предприятие. Подобряване на методите за управление на персонала в малки предприятия. План за работа с персонала на предприятието.

курсова работа, добавена на 13.12.2007 г


Характеристики на управлението в съвременните икономически условия. Еволюция и специфика на руския мениджмънт. Стилове, методи, стратегия и тактика на управление на персонала. Организация отделни процесии методи за посрещане на нуждите на служителите.

дисертация, добавена на 17.04.2009 г


Теоретична основаорганизиране на дейността на службата за управление на персонала в предприятието, подбор на служители за службата по персонала. Методи за подбор и управление на персонала в съвременни условия, икономическа и социална ефективност на управленските услуги.

дисертация, добавена на 28.09.2010 г


Специфика на управлението на персонала в организациите на малкия бизнес: съвременни тенденции. Характеристики на подбора, наемането, обучението и адаптирането на работниците. Взаимодействие между ръководителя на предприятието и персонала. Анализ и оценка на управлението на персонала в Денталиум ООД.

курсова работа, добавена на 01/04/2015


Разглеждане на концепцията за лидерство и стилове на управление на персонала в една организация. Характеристика на предприятието, анализ на показателите за ефективност и кадровия потенциал. Разработване на мерки за подобряване на системата за управление на персонала в организацията.

курсова работа, добавена на 13.01.2011 г


Система за управление на персонала в системата на държавното регулиране на трудовите отношения. Анализ на дейността на службата за управление на персонала на примера на Междуобластния център за електронни комуникации на OJSC Sterlitamak. Организационна структура на управление.

дисертация, добавена на 08/12/2010


Понятие и класификация на лидерските стилове. Ефективност на управлението на персонала. Характеристики на избор на лидерски стил, който би допринесъл за устойчивото развитие на предприятието. Създаване на благоприятна атмосфера в екипа, стимулиране на персонала.

резюме, добавено на 05/10/2014


Същност и концепция на процедурните теории за мотивацията от Дж. Адамс, В. Врум. Мотивацията на трудовите отношения като набор от стимули, които насърчават служителите да бъдат активни в работата. Процесни теории за мотивация. Проблеми на управлението на персонала.

курсова работа, добавена на 01.07.2014 г


Проучване на системата за управление на персонала в предприятието ZAO PZ "Semenovsky". Анализ на показателите за числеността и структурата на трудовите ресурси на предприятието. Подобряване на методите за управление на персонала. Начини за стимулиране и развитие на мотивацията сред служителите.

тест, добавен на 16.03.2015 г


Управление на персонала в Русия. Съответствие на системата за управление на персонала със състоянието на външната среда и културата на организацията. Участие на ръководството на организацията в процеса на управление на персонала. Принципи на управление в теорията на администрацията на Анри Файол.