Основата на стратегическото планиране е концепцията за стратегия. Тя отразява основните цели на компанията, като разширяване на пазарния дял, увеличаване на печалбите, провеждане на напреднали научни и технически изследвания, които осигуряват висока конкурентоспособност и т.н. Според формулировката на A. B. Chandler стратегията е дефиницията на основните дългосрочни цели и целите на организацията, приемане на курс на действие и разгръщане на ресурсите, необходими за постигане на тези цели.

Стратегическият план изпълнява целта си, ако гарантира, че поведението на фирмата остава възможно най-гъвкаво. Той формира общата представа за бъдещето, без да засяга неговите детайли и компоненти.

Стратегическото планиране представлява процес на моделиране на бъдещето, включително дефиниране на цели и формулиране на концепция за дългосрочно развитие. Може да се разглежда и като елемент от процеса на управление, насочен към създаване и поддържане на стратегически баланс между целите на компанията, нейните потенциални възможности и вероятни перспективи за развитие. Стратегическият план е гъвкав и позволява:

а) редовни корекции на планираните цели;

б) преразглеждане на системата от мерки за изпълнение на тези планове въз основа на непрекъснат мониторинг и оценка на текущите промени в дейността на компанията.

Стратегическият план трябва да предвижда осигуряването на следните видове ресурси:

1) финансови, които са необходими за формирането на капитал и текущи активи; предприятията използват източници като собствен капитал, банкови заеми и продажба на облигации;

2) от човешки ресурсипредставлявано от служители с професионална подготовка; осигуряват повишаване на рентабилността на произвежданите продукти и осъществяват процеса на управление (маркетолози, мениджъри, инженерно-технически персонал и други служители); източникът на тези ресурси е пазарът на труда;

3) материални ресурси - земя, сгради, производствени съоръжения, оборудване, материални запаси и др.;

4) интелектуални ресурси - ноу-хау, патенти, лицензи, марки, патентовани дизайни, лога, тайни формули и рецепти, търговски комуникационни мрежи, бази данни и др.

Основата на стратегическия план е да се определи мисията на предприятието, неговите общи цели и глобални програми за дейност. Целите на стратегическо ниво са свързани с предприятието като цяло, те имат общ характер, формират се въз основа на смисъла на съществуването на предприятието и определят неговото място в бизнес средата.

В условията на пазарна икономика стратегическото планиране трябва да се извършва, като се вземе предвид влиянието на външната среда, която се характеризира с различни видове бързи промени: пазарни условия, ниво на насищане на пазарите на продажби, появата на нови стоки (услуги) . Тези колебания създават висока степен на несигурност за предприятието кога вземане на решение. Така се увеличават икономическите рискове.

Само със стратегически план можете да избегнете такива негативни явления като ситуация, в която всяко структурно подразделение на компанията започва да търси свои собствени начини за решаване на проблеми, които не са в съответствие с цялостната дейност на предприятието. Например, при липса на единен стратегически план, може да има несъответствие между целите на различните структурни подразделения.

Винаги съществува опасност стратегическият план да се превърне във формален документ на бюрократичен процес, когато неговите потенциални възможности не се разкриват и участието на персонала на компанията в неговото изпълнение става механично, без творческо постигане на целите от конкретни изпълнители. За да се предотврати подобен ход на събитията, е необходимо да се предприемат подходящи превантивни мерки на всички етапи на стратегическото планиране.

Стойността на методите за стратегическо планиране е особено висока, когато:

а) сложната вътрешна структура и разнообразие от дейности на предприятието;

б) значителна несигурност и интензивна динамика на външната среда.

Стратегическото планиране позволява по-целенасочено и взаимосвързано управление на ресурсите, намалявайки материалните и финансови загуби при постигане на целите.

Тя се основава на редица основни концептуални положения:

¦ отправната точка за разработване на стратегически план е мисията (целта) на предприятието, т.е. кратко изложение на основната цел на предприятието за достатъчно дълъг период от неговото развитие;

¦ стратегическият план допринася за изпълнението на мисията на предприятието по най-ефективен начин;

¦ в най-много общ изгледможе да си представим, че съдържанието на стратегическия план, неговите ключови компоненти, са следните компоненти - набор от конкретни стратегически цели, проекти и програми за действие в дългосрочен план;

¦ стратегическото планиране се основава на предварителното изграждане на дърво от цели, определяне на общи насоки на действие, които осигуряват развитието и укрепването на позицията на компанията в дългосрочен план;

¦ стратегическият план се разработва в условия на непълна информация за алтернативите за развитие, когато е невъзможно да се предвидят всички възможности на конкретни условия; постига се конкретизация при разработване на средносрочни и краткосрочни планове;

¦ стратегическият план съдържа общи насоки под формата на целеви индикатори, които трябва да бъдат взаимно договорени;

¦ най-обещаващият принцип е изготвянето на корпоративни стратегически планове по схемата „от бъдещето към настоящето“, т.е. срещу течението на времето. Това се дължи на факта, че стратегическото планиране е инструмент, който дава възможност за привеждане на компанията в качествено ново състояние, като се вземат предвид новите бизнес условия и новите области на капиталовложения през периода на валидност на стратегическия план;

¦ запазването на традиционния принцип на стратегическо планиране по схемата „от миналото към бъдещето“, базирано на метода на екстраполация, е възможно за компании със стабилна гама от продукти и технологии. Тези фирми трябва да са на етапи от своя жизнен цикъл, като етап на растеж или насищане, и да бъдат добре познати на пазара за продажби;

¦ най-ефективен е стратегическият план, фокусиран върху идентифицирането на неизползвани области (ниши) на вътрешния и външния пазар, което е надеждна основа за потенциалния растеж на компанията. Така се постига формирането на нови ценности и по-ефективно използване и преразпределение на капитала и другите ресурси на предприятието.

Въпреки несъмнената значимост на стратегическото планиране, опитът на чуждестранните компании показва, че внедряването му в управленската практика често е придружено не само от успехи, но и от неуспехи. Основните причини за този резултат обикновено са следните:

¦ дисбаланс на властта и отговорността за разработването на стратегически план между линейните мениджъри и плановите отдели на предприятието;

¦ стратегическият план не е осигурен с механизми за практическото му изпълнение, т.е. липсва пълна организационна подкрепа за изпълнението на стратегическите програми;

¦ съгласуване на приетите управленски решениясъс съдържанието на стратегическия план;

¦ недостатъчно ниво на професионализъм сред мениджърите на различни нива на управление, неспособността им да се ръководят в дейността си от точките на стратегическия план;

¦ нарушеният ритъм на текущите дейности затруднява последователното фокусиране върху дългосрочните цели, заложени в стратегическия план, т.е. намалява вниманието към изпълнението на стратегическите планове;

¦ недостатъци на самия стратегически план, който не дефинира конкретни, ясни, практически постижими, контролируеми цели.

Стратегическият план е дългосрочна програма за действие, която отчита перспективите за промени в пазарните условия, естеството на конкуренцията и промените в собствените ресурси. Той представлява обобщаващ модел на поведение на предприятието в дългосрочен план. Стратегическият план определя основните цели на предприятието, общите насоки на дейност и основните начини за постигането им.

Същността на стратегическото планиране се разкрива в неговите функционални характеристики. Стратегическият план е:

¦ средство за постигане на крайния резултат от дейността на предприятието;

¦ инструмент, който осигурява интегрирането в едно цяло на всички части на организацията и основните аспекти на дейността на компанията;

¦ документ, определящ позицията на предприятието в заобикаляща среда;

¦ резултатът от анализ на силните и слабите страни на предприятието и оценка на възможностите и пречките пред развитието на предприятието в бъдеще;

¦ проактивен проект за реакция на компанията към промени във външната среда.

Стратегическият план има следните характеристики:

¦ е всеобхватен, обхващащ разнообразието от видове планирани дейности на фирмата;

¦ има новаторски характер;

¦ служи като основа за разработване на оперативни планове и бизнес планове;

¦ интегрира в едно цяло различни области на управление на фирмата: финанси, производство, маркетинг и др.;

¦ се основава на систематичен подход за оценка на силните и слабите страни на дейността на компанията;

¦ установява поетапни контролни параметри за последващ мониторинг;

¦ осигурява механизми за обратна връзка по време на изпълнението на плана.

Цялото разнообразие от стратегически планове се диференцира главно в зависимост от избраната от предприятието стратегия за развитие. В процеса на подбор организацията се фокусира върху определен тип поведение в областта на конкуренцията, развитието на нови технологии, инвестициите и ценова политикаи т.н.

Съществува голямо разнообразие от гледни точки и авторски концепции по въпроса за типичните фирмени стратегии. Нека разгледаме някои от тях.

Съществува класификация на стратегиите, като се разграничават следните видове:

¦ вътрешноотраслови;

¦ междусекторни;

¦ вътрешнофирмени;

¦ международни.

М. Портър (Michael E. Porter) разглежда пет основни конкурентни стратегии в областта на поведението на компанията на пазара:

1) стратегия за лидерство в разходите, насочена към намаляване на общите разходи за производство на продукт или услуга;

2) стратегия за широка диференциация, насочена към създаване на продукти с индивидуални характеристики, които ги отличават от подобни продукти на конкурентни компании, за да привлекат купувачи;

3) стратегия за най-добра цена, която позволява на купувачите да получат повече стойност за парите си; в същото време компанията се стреми да осигури комбинация от ниски разходи и по-ниски цени от производителите на продукти с подобни свойства и качество;

4) целенасочена стратегия или стратегия за пазарна ниша, изградена върху ниски разходи и насочена към тесен сегмент от купувачи, където компанията изпреварва своите конкуренти поради по-ниски производствени разходи;

5) фокусирана стратегия, или стратегия за пазарна ниша, базирана на диференциация на продукта; Целта на компанията е да предостави на купувачите от избран пазарен сегмент стоки или услуги, които най-добре отговарят на техните вкусове и изисквания.

А. А. Томпсън (Arthur A. Thompson Jr.) и А. Дж. Стрикланд (A. J. Strickland) предлагат да се прави разлика между следните видове стратегии: нападателни стратегии, отбранителни стратегии, стратегии за вертикална интеграция, конкурентни стратегии и стратегии за корпоративна диверсификация.

Офанзивните стратегии се използват за поддържане на конкурентно предимство и могат да бъдат фокусирани върху:

¦ действия, насочени към противодействие или надминаване на силните страни на конкурента;

¦ действия, насочени към използване на слабостите на конкурента;

¦ едновременно настъпление на няколко фронта;

¦ улавяне на незаети пространства;

¦ партизанска война;

¦ превантивни удари.

Защитните стратегии са предназначени да защитят конкурентното предимство и имат за цел да запазят пазарната позиция на предприятието, да намалят риска от атака, да издържат на атаката на конкурент с по-малко загуби и да окажат натиск върху конкурентите, за да ги преориентират към борба с други конкуренти.

Стратегията на вертикалната интеграция е, че една фирма може да разшири дейността си по отношение на доставчиците (назад) и (или) по отношение на потребителите (напред).

Една конкурентна стратегия може да има следните опции в зависимост от конкурентната ситуация в индустрията.

1. Предприятия, принадлежащи към нови индустрии, които са в ранен етап на развитие, в начален етап, се намират в условия на голяма несигурност. Фирмите трябва да определят в своята конкурентна стратегия:

а) методи за финансиране на бизнес в началния етап на навлизане на пазара;

б) към кои пазарни сегменти да се рекламират продуктите и какви конкурентни предимства да се използват, за да се заемат водещи позиции.

2. Предприятията, принадлежащи към отрасли, които са в етап на зрялост, трябва да използват агресивни методи на конкуренция. Стоките, произведени от тези предприятия, не се радват на голямо потребителско търсене, което води до силна конкуренция между компаниите за пазарен дял. Често срещан модел за организации от този тип е усложняването на иновационния процес, засилената международна конкуренция, спадащата рентабилност и др.

3. Ако предприятието принадлежи към индустрия, която е в етап на стагнация, тогава най-адекватната стратегия е стратегията „реколта“, която осигурява получаването на максимален размер на паричните средства за кратък период от време.

4. Предприятията, принадлежащи към така наречените фрагментирани индустрии, трябва да се придържат към стратегия, която би осигурила конкурентоспособност в условия на ниски бариери за навлизане, невъзможност за спестяване на разходи в мащаба на производството и ограничен географски пазар за продажба на стоки и др.

5. За компаниите, които са на „второстепенни роли“ е доста трудно да изберат ефективна стратегия. Тяхната стратегия трябва да бъде насочена към идентифициране и заемане на свободна ниша и т.н.

6. Стратегията за слаб, кризисен, неконкурентоспособен бизнес трябва да бъде изключително внимателна и балансирана. Възможни са такива радикални стратегически решения като „да се продадеш“ на друга компания или да промениш вида дейност и да се преместиш в друга индустрия.

Корпоративните стратегии за диверсификация могат да включват:

¦ навлизане в нова индустрия чрез механизми за придобиване, работа от нулата, създаване на съвместно предприятие;

¦ диверсификация в свързани отрасли;

¦ диверсификация в несвързани отрасли;

¦ преструктуриране, възстановяване и спестявания;

¦ многонационална диверсификация.

А. И. Панов, И. О. Коробейников считат за необходимо да се разграничат следните четири групи стратегии за развитие на бизнеса.

Първата група включва стратегии за концентриран растеж, общата черта на които е фокусът върху промяната на продукта и (или) пазара. Специфичните механизми за прилагане на тези стратегии се състоят в промяна на пазарните политики или подобряване на съществуващ или разработване на нов продукт, като същевременно се запази принадлежността им към предишната индустрия. Тази група включва следните стратегии:

¦ стратегия за укрепване на пазарните позиции, когато фирмата предприема решителни мерки за завоюване на по-добри позиции при продажбата на своя продукт;

¦ стратегия за „развитие на пазара“, насочена към намиране на нови пазари за вече произведен продукт, предназначена да осигури растеж на продажбите чрез въвеждане на съществуващи продукти на нови пазари;

¦ Стратегия за „развитие на продукта“, която включва организиране на производството на нов продукт, който ще се продава на пазар, предварително разработен от компанията.

Втората група съчетава интегрирани стратегии за растеж, които могат да бъдат най-успешни за фирми, класифицирани като „силни бизнеси“. Специфичните механизми за интегриран растеж се състоят от придобиване на нова собственост или вътрешно разширяване на производството. И двата варианта осигуряват промяна в позицията на фирмата в индустрията. Тази група включва следните стратегии:

¦ осигуряване на обратна вертикална интеграция, която е насочена към растеж на компанията, чрез придобиване или създаване на дъщерно дружество, което изпълнява функцията на доставка;

¦ формирането на напредваща вертикална интеграция, състояща се в растеж на компанията чрез придобиване или укрепване на контрол върху структурите, разположени между компанията и крайния потребител; такива структури са посреднически организации.

Третата група съчетава диверсифицирани стратегии за растеж. Те се използват от фирми, които не са в състояние да продължат да работят успешно на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия. Тази група включва следните стратегии:

¦ стратегия за концентрична диверсификация, която се основава на търсенето и използването на допълнителни възможности за производство на нови продукти;

¦ стратегия за хоризонтална диверсификация, която включва търсене на възможности за развитие на компанията на съществуващия пазар чрез нови продукти, които изискват нова технология, различна от използваната;

¦ стратегия за конгломеративна диверсификация, която се състои в това, че компанията се разширява чрез нови продукти, технологично несвързани с вече произведените, които се продават на нови пазари.

Четвъртата група включва стратегии за „целенасочено намаляване“. Тези стратегии се прилагат, когато една компания трябва да прегрупира силите си след дълъг период на растеж или поради необходимостта от повишаване на ефективността, когато има рецесии и драматични промени в икономиката. Има четири вида целеви стратегии за намаляване:

¦ стратегия за ликвидност - прилага се, когато компанията не може да извършва по-нататъшна дейност;

¦ Стратегия „жътва“ – отказ от дългосрочен поглед върху бизнеса в полза на максимизиране на приходите в краткосрочен план; прилага се към безперспективен бизнес, който не може да бъде продаден изгодно, но може да генерира доход по време на „жътвата“;

¦ стратегия за съкращаване - компания закрива или продава едно от своите подразделения или бизнеси, за да осъществи дългосрочна промяна в границите на правене на бизнес; Прилага се и когато е необходимо да се набавят средства за развитие на по-перспективни или за стартиране на нови, които са по-съобразени с дългосрочните цели на компанията;

¦ стратегията за намаляване на разходите е доста близка до стратегията за намаляване, тъй като основната й идея е да се търсят възможности за намаляване на разходите и да се предприемат подходящи мерки за намаляване на разходите.

В реалната практика една компания може едновременно да прилага няколко стратегии; в този случай се казва, че фирмата следва комбинирана стратегия.

И. В. Ляско предлага да се класифицират стратегиите, като се подчертаят следните видове.

1. Стратегия за растеж на предприятието – насочена към използване на възможностите, предоставяни от пазара. Тези възможности могат да бъдат реализирани чрез работа със стар продукт на стар пазар или чрез навлизане на нов пазар със съществуващ продукт, или чрез разработване на нов продукт. Стратегията за растеж на предприятието се прилага в специфична форма в малки, средни и големи компании.

2. Стратегия за стабилизиране - включва организацията да ограничи мащаба на производството, като същевременно разчита на бавно, строго контролирано развитие, т.е. просто продължаване на бизнеса.

3. Стратегия за поддръжка – насочена към поддържане на стабилност. Успехът на тази стратегия се постига чрез подобряване на качеството на продукта и услугата, коригиране на цената на стоките до степента, необходима за поддържане на обема на продажбите или пазарния дял.

4. Стратегия за намаляване дейността на предприятието – използва се в случаите, когато оцеляването на фирмата е застрашено. Стратегиите за намаляване, като правило, включват мерки, насочени към подобряване на финансовото състояние на предприятието. Такива събития представляват елементи на управление на кризи. Стратегията за намаляване на дейността на предприятието има следните разновидности.

„Стратегия на преобръщане“ - използва се в условия на неефективна работа на предприятието, се състои в изоставяне на производството на нерентабилни продукти, намаляване на излишния труд и търсене на повече ефективни начиниизползване на ресурси. Ако такава стратегия даде положителен резултат, тогава компанията впоследствие преминава към стратегия за растеж.

„Стратегията за отделяне“ се състои в продажба на неефективен бизнес (структурна единица). Тази стратегия се нарича още стратегия за намаляване. На практика, когато се прилага, се извършва отказ от собственост, т.е. продажба на бизнес, който е престанал да играе централна роля за компанията. Тази стратегия включва продажба на активите на компанията. Използва се с цел акумулиране на средства за запазване и укрепване на останалите сфери на дейност на дружеството.

„Стратегията за ликвидация“ се състои в продажба на бизнеса на цена, равна на остатъчната стойност на неговите активи, което означава, че бизнесът престава да съществува.

„Стратегии за възстановяване и преструктуриране на портфейла“ се прилагат в условията на влошени икономически показатели в определени области от дейността на предприятието. Ниската ефективност на предприятието може да бъде причинена от значителна нерентабилност на един или повече видове дейности, което води до намаляване на финансовите резултати на предприятието като цяло.

5. Конкурентни стратегии - реализират се чрез избор на метод за формиране на бизнес портфолиото на компанията. Резултатът от дейността на предприятието зависи от конкурентоспособността на продукта, която може да се регулира чрез прилагане на следните три вида конкурентни стратегии:

Стратегията на ценовата конкуренция е най-подходяща, когато предприятието работи на стабилни пазари за високо стандартизирани суровини;

Продуктовата диференциация се състои в придаване на уникални свойства на произведените продукти, т.е. създаване на ново качество, промяна на живота на продукта, повишаване на нивото на обслужване, подобряване на гаранционните условия, подобряване на имиджа на продукт, създаване на нови канали за популяризиране на продукта към Пазарът;

Стратегията за концентрация се осъществява под формата на интензивно развитие на конкретен пазарен сегмент в определен географски район; може да се приложи чрез намаляване на цените или използване на политики за диференциация.

6. Ценова стратегия - състои се в това, че предприятието избира конкретна тактика за промяна на цената на продукта, осигуряваща постигане на целите на предприятието.

7. Функционални стратегии - предназначени за изпълнение на основната и конкурентна стратегия и включват следните видове стратегии:

маркетинг;

производство;

Персонал;

Финанси;

Доставяне;

Начини за рекламиране на продуктите на пазара.

8. Стратегическо планиране на финансирането на предприятието - състои се от разработване на стратегия за формиране на предварителен и начален капитал, определяне на стратегия за финансиране на развитието и разширяването на компанията, както и вземане на стратегически решения за финансиране на прехода на компанията към по-висока организационно-правна форма. Прилагането на тези стратегии може да се осъществи чрез решаване на следните задачи:

Подобряване на финансовото състояние чрез продажба на акции;

Използване на акции за придобиване, т.е. закупуване на ценни книжа на други компании;

Използване на акции като средство за стимулиране на служителите и привличане на водещи специалисти;

Повишаване престижа на компанията сред инвеститорите и представителите на бизнеса.

Л. П. Владимирова предлага да се разграничат стратегиите на компанията според следните ключови характеристики: ниво на управление, посока на развитие, възраст на пазара и продуктите, характер на въздействието и развитието, избор на посока на дейност, ниво на конкуренция и др.

1. Според нивото на управление видовете стратегии се делят на следните.

Корпоративна стратегия, която е общият план за управление на фирма и се използва предимно в диверсифицирана компания. Неговото развитие включва действия за създаване на инвестиционни приоритети, подобряване общи показателидейности на компанията, получаване на синергичен ефект между свързаните фирми и превръщане на този ефект в конкурентно предимство.

Бизнес стратегия, която има за цел да установи и укрепи дългосрочната конкурентна позиция на фирмата на пазара. Характеризира се със следните области на дейност: своевременно реагиране на промените, настъпващи в индустрията, в икономиката като цяло, в политиката; разработване на конкурентни мерки и действия, които могат да осигурят трайно предимство пред конкурентите; обединяване на стратегически инициативи на функционални отдели.

Функционална стратегия, изпълнявана съгласно управленски план за действие в рамките на отдел или ключова функционална област: маркетинг, продажби, производство, обслужване, доставки, финанси, персонал и т.н. Като цяло, отделна функционална стратегия е план за действие за постигане на цели на бизнес и функционални стратегии.

Оперативна стратегия, която се отнася до още по-специфични подходи към управлението на ключови оперативни звена на компанията при решаване на текущи проблеми от стратегическо значение (рекламни кампании, закупуване на суровини, управление на запасите, превантивна поддръжка, транспортиране на продукти и др.). Тези стратегии допълват и завършват общия оперативен план на фирмата.

2. Според посоката на развитие стратегията на фирмата може да бъде технологична и продуктова.

Технологичната стратегия се характеризира с преориентирането на компанията към предимно технологични лостове за осигуряване на конкурентоспособността на компанията и включва: а) анализ и оценка на текущото технологично ниво на производството, определяне на специални мерки за избор на технологии, които могат осигуряват конкурентоспособността на продуктите на вътрешния и световния пазар; б) формиране на механизъм за трансформиране на стратегически решения в областта на технологиите в определен списък от действия.

Продуктовата стратегия се отнася пряко до разработването на нов продукт. Тя включва: а) изучаване на естеството на нов продукт (мярка за неговата новост, качество, степен на диференциация на произвежданите продукти); б) идентифициране на видовете пазари и състава на потребителите, необходими за продажбата на нов продукт (възможност за разширяване на пазарните отношения, нива на конкуренция и др.); в) разработване на производствена технология за този продукт; г) оценка на ефективността на програмата за разработване на нов продукт.

3. В зависимост от възрастта на пазара и продукта стратегията на компанията може да бъде от следните видове:

Стратегия за дълбоко проникване – използва се в условия, когато пазарът все още не е наситен;

Стратегия за разширяване на пазара - помага на компанията да увеличи продажбите на съществуващи продукти на нови пазари;

Стратегията за развитие на продукта е ефективна, ако компанията има редица успешни марки;

Стратегията за диверсификация се използва за премахване на зависимостта на фирмата от който и да е продукт на пазара.

4. Според характера на въздействието стратегията на фирмата може да бъде:

Офанзивна стратегия, насочена към завоюване и разширяване на пазарен дял;

Отбранителна стратегия, насочена към запазване на съществуващия пазарен дял;

Стратегия за отстъпление, състояща се в напускане на пазара или ликвидиране на този вид бизнес.

5. Според естеството на развитие стратегията на фирмата може да бъде:

а) ограничен растеж;

в) намаления;

г) комбинация от горните три стратегии.

Тази класификация е подобна на предишната, но се фокусира не върху промяната на пазарния дял, а върху регулирането на обема на дейността и капитала.

6. Въз основа на избора на посока на дейност, стратегиите на компанията се разделят на следните.

Стратегия за диференциация, характеризираща се с промени в потребителските свойства на даден продукт и проведена на базата на силен маркетинг, продуктов инженеринг, подобряване на имиджа на компанията и силно сътрудничество.

Стратегия за концентрация, която представлява развитие на действия за високоспециализиран и тясно фокусиран пазарен сегмент и се основава на опит и ресурси. Основните организационни изисквания от този тип включват комбинация от горните стратегии за реализиране на определена цел.

7. Типичните международни стратегии включват действия като:

а) продажба на лицензи за използване на технологии на чуждестранни фирми;

б) създаване на производствена база на национално ниво в една държава и износ на стоки на външни пазари;

в) използването на стратегии за конкуренция на вътрешните пазари на много страни;

г) използване на глобална стратегия за ниски разходи;

д) използване на стратегия за глобална ниша.

8. Във връзка с маркетинга стратегията на фирмата може да бъде:

а) маса;

б) продуктово диференциран;

в) цел;

г) оперативен;

г) общо и др.

9. Според нивото на конкуренцията стратегията на компанията може да бъде:

а) своевременно разработване на нов продукт;

б) ориентация към производство на хомогенни продукти;

в) ориентация към диференциация на стоки и пазари, към идентифициране на потребностите на потребителите;

г) изкуствено остаряване на продуктите, обновяване на продуктите, сегментиране на пазара.

Р. А. Фатхутдинов идентифицира следните стратегии:

¦ маркетинг;

¦ международна дейност на фирмата;

¦ подобряване на качеството;

¦ ценообразуване и пестене на ресурси;

¦ организационно, техническо и социално развитие на фирмата;

¦ подобряване на управлението на персонала.

а) продуктова стратегия;

б) функционални стратегии, включително:

Маркетингова стратегия;

Финансова стратегия;

Иновационна стратегия;

Производствена стратегия;

Социална стратегия;

Стратегия за организационна промяна;

Екологична стратегия.

Даденият (далеч не пълен) списък с варианти за класификация на стратегиите показва многопосочността на подходите за диференциация. различни видовестратегии. На фона на такова разнообразие от теоретични подходи за определяне на стратегията, практиката на стратегическото планиране се характеризира с недвусмислени и конкретни решения, т.е. в своята практическа дейност фирмите избират най-рационалните и подходящи аспекти на стратегията.

Стратегическото планиране трябва да се разбира като набор от решения, взети от ръководството на предприятието с цел разработване на специфични стратегии, предназначени за постигане на целите на компанията. По този начин стратегическото планиране е инструмент, насочен към повишаване на ефективността на предприятието.

Оценката на перспективите за развитие на предприятието се извършва въз основа на икономически прогнози, които са основа за планиране и следователно за вземане на всички видове управленски решения - от оперативни до свръхдългосрочни. Стратегическото планиране се основава на дългосрочни прогнози, представени от обща прогноза за развитието на компанията като цяло, както и частни прогнози за отделни области на дейност и за структурните подразделения на компанията.

Има и видове прогнози, класифицирани според такива характеристики като цел и мащаб на прогнозата. Според предназначението си прогнозите се разделят на: научно-технически (развитие на НИРД, създаване на нови материали или видове продукти); финансова дейност на фирмата; Управление на човешките ресурси; ресурсно осигуряване; развитие на материално-техническата база на производството; освобождаване на продукта и т.н. Прогнозите, които се различават по своята цел, са частни прогнози, които заедно съставляват една цялостна прогноза за развитието на организацията и се различават по мащаба на действие: това са прогнози за всяка функционална единица.

Предпоставка за научно обосновано прогнозиране е спазването на основните принципи за определяне на бъдещите тенденции, което вече беше обсъдено достатъчно подробно в § 2.2.

Ключовата стъпка в работата по прогнозиране е изборът на прогнозен модел. Съвременната наука предоставя голям избор от типове модели: формални математически, иконометрични, симулационни, експертни, ситуационни. Прогнозирането на развитието на предприятието обикновено се извършва въз основа на търсещи или нормативни методи.

Прогнозите за търсене се основават на анализ на функционирането на предприятието през предходни години и на тази база се формират хипотези за бъдещи тенденции и механизми на развитие. Прогнозите за търсене са екстраполативни по природа и се изпълняват с помощта на методи за математическо моделиране.

Регулаторното прогнозиране се основава на факта, че крайната цел на развитието на организацията е предварително зададена в крайната дата на прогнозния хоризонт. Съдържанието на прогнозата е определянето на частни начини, средства и срокове за постигане на тази цел и изчисляване на стойностите на прогнозните показатели за междинни дати: от текущия момент до крайната дата. Прогнозирането в този случай се извършва от дадена цел (крайни стойности на показателите) сякаш към изтичането на времето. Нормативните и търсещите прогнози са взаимосвързани, тъй като прогнозата за търсене определя потенциалната възможност за постигане на поставената цел.

Прогнозирането на влиянието на факторите върху развитието на организацията включва определяне на списък с най-значимите от тях и изчисляване на количествени мерки за комуникация. Основните външни фактори за развитие на организацията, които се вземат предвид в настоящия период и се прогнозират за бъдещето, са:

¦ общо състояниеикономиката на страната;

¦ състоянието на финансовата система на страната и ситуацията на финансовия пазар (ниво на инфлация, лихвен процент, обменен курс, състояние на фондовия пазар и инвестиционния пазар);

¦ състоянието на националните и международните пазари, включително нивото на ефективно търсене на стоки и услуги, пазара на труда;

¦ имиджа на предприятието на националния и международния пазар и др.

Основните вътрешни фактори са представени от следните групи:

¦ икономически условия и предпоставки за производство, включително: обем на производството; сигурност и степен на използване на такива ресурси като основен и оборотен капитал, персонал на предприятието; ниво на производствените разходи;

¦ организационна структура на предприятието - организационна и правна форма, естеството на бизнес взаимодействието между структурите, степента на организационна готовност на функционалните подразделения на предприятието за постигане на целите;

¦ финансови, определящи обезпечеността на предприятието с финансови ресурси, нивото на финансова стабилност, кредитоспособност и др.

¦ иновационни програми, включително интензивността на обновяване на продукта, нивото на разходите за научноизследователска и развойна дейност и др.;

¦ технико-технологични – степента на прогресивност на технологията и оборудването, фондообезпечеността на работниците и др.;

¦ информация – нивото на информационни и комуникационни технологии във вътрешния документооборот и др.

Въз основа на формираната съвкупност от фактори се извършват икономически и математически изчисления, за да се измери влиянието на всеки фактор поотделно и на група фактори върху резултатите на предприятието. Могат да се използват модели с различна степен на сложност и различни нива на агрегиране на информация.

След проучване на факторите се определя видът на прогнозния модел, разработват се хипотези за бъдещи действия и се провежда процедурата за разработване на варианти на сценарии за развитие. При конструирането на прогнозен сценарий се възпроизвежда очакваната ситуация за предприятието в бъдеще, като се вземат предвид тенденцията на развитие през предходните години и причинно-следствените връзки, както и възможните промени в характеристиките на външната среда.

Като цяло сценарият е основата за разработване на стратегическия план на организацията. Точността и нивото на детайлност на сценария зависят от времето на прогнозата. При по-дълъг прогнозен хоризонт степента на несигурност е по-значима. Това обуславя необходимостта от разработване на няколко варианта за възможен сценарий за развитие на средносрочни и дългосрочни прогнози. Основните фактори на несигурността в бъдещото развитие на предприятието са условията и ограниченията, в които предприятието ще се развива. Произведено математическо моделираневлияние на основните външни и вътрешни фактори, влияещи върху постигането на поставените стратегически цели.

В процеса на формиране на прогноза се извършва избор на подходящи методи за прогнозиране, от които зависи доверителният интервал на прогнозата и големината на прогнозните грешки. Решението на този проблем се определя от характера на прогнозираните процеси, прогнозния хоризонт и качеството на изходните данни. Наборът от методи за прогнозиране включва методи като фактографски, експертен, комбиниран и др.

Фактологичните методи се отличават със своята относителна простота и обективност и се основават на фактически информационен материал за миналото и настоящето развитие на предприятието. Най-често се използва при прогнозиране на търсенето. Фактическите методи за прогнозиране се използват за предпочитане в условия на висока стабилност на влиянието на факторите. Надеждността и точността на прогноза, базирана на фактически методи, може да се повиши чрез комбинирането й с експертни методи.

Има два основни вида фактически методи: статистически и антиципационен. Последните играят спомагателна роля и се базират на анализ научни публикациивърху проблема за развитието на предприятията, който се изследва, което може да отразява нововъзникващите тенденции.

Статистическите методи се основават на анализ на времеви редове, екстраполационни и интерполационни методи, корелационен и регресионен анализ и иконометрични методи. В статистиката методите на математическата статистика се използват широко: методът на най-малките квадрати и неговите модификации, методът на експоненциалното изглаждане, методът на вероятностното моделиране и методът на адаптивното изглаждане. Правилният избор на най-доброто уравнение на динамичната тенденция играе съществена роля. Въз основа на уравнението на тенденцията се определя доверителният интервал на прогнозата. По-прост метод за идентифициране на тенденция е да се изчислят движещи се и експоненциални средни, за да се изгладят времеви серии.

Формирането на прогноза за развитието на предприятието е представено, както е показано на диаграмата на фиг. 2, сложен набор от операции, базирани на икономически и математически изчисления. Всички изчислителни процедури са разделени на два блока. Първият блок от изчисления се състои от аналитична обработка на числена информация за редица предходни години. Получените резултати характеризират ретроспективно моделите на развитие и тенденциите във взаимоотношенията. Вторият блок от изчисления се състои в определяне на системата от показатели за следващите години. В основата са цифровите характеристики, които определят изходната ситуация, експертните оценки на специалистите за очакваната интензивност на процесите в бъдеще и материали от ретроспективен анализ.

При извършването на тези изчисления се използват икономически и математически модели и алгоритми за конструиране на показатели, разработени в такива области на науката като математическа статистика, иконометрия и статистическа теория.

Изборът на конкретен математически апарат се определя от задачите за прогнозиране. По правило се съставя прогноза, за да се получи цялостно описание на бъдещото състояние на предприятието. Основните прогнозни показатели обикновено включват:

¦ данни за производството на всеки вид продукт в натурално изражение;

¦ общи приходи от продажба на продукти;

¦ размера на разходите за производство и продажба на стоки (услуги, работи);

¦ печалба от продажби на продукти;

¦ балансова печалба;

¦ нетна печалба;

¦ рентабилност на продукта;

¦ цена на основния капитал;

¦ възвръщаемост на основния капитал и др.

Детайлизирането на системата от показатели се постига чрез специфични характеристики за отделните сфери на дейност и подразделения на предприятието.

За всеки показател се извършва мониторинг, по време на който се записват стойностите на показателите през редица предходни години. Това ви позволява да измервате интензивността на настъпващите промени. Основните показатели, характеризиращи интензивността на динамиката през предходните години са:

¦ средногодишен абсолютен прираст (А);

¦ средногодишен темп на растеж (T);

¦ средногодишен темп на растеж (T – 1);

¦ средно абсолютна стойност 1% увеличение (A);

¦ коефициент на изпреварване (Ko).

За изчисляване на тези общи динамични показатели се използват следните математически формули:

където y n е стойността на индикатора към крайната дата; y 1 – стойност на показателя към началната дата; n – брой години между началната и крайната дата; T 1 – средногодишен темп на прираст по първия показател; T 2 – средногодишен темп на прираст по втория показател.

Нека разгледаме процедурата за изчисляване на тези показатели, като използваме числен пример. Да приемем, че нетната печалба на предприятието през 2001 г. е 85 милиона рубли, а средната цена на основния капитал е 121 милиона рубли. Въз основа на резултатите за 2005 г. - 105 и 140 милиона рубли. съответно. Нека изчислим показатели за интензивността на промените средно на година.

Резултатите от изчисленията ни позволяват да направим следните изводи. Нетната печалба на компанията през последните четири години се увеличава годишно средно с 5 милиона рубли, или 5,4% годишно. Основният капитал се увеличава годишно с 4,75 милиона рубли, или 3,7% годишно. Водещият коефициент показва, че увеличението на нетната печалба е по-интензивно от увеличението на основния капитал, което показва повишаване на ефективността на използването на производствените ресурси в предприятието. Това бяха моделите на развитие на предприятието през последните години. Тази информация може да служи като ориентир при определяне на тенденциите за следващите години.

Да предположим, че искате да направите прогноза за основните производствени показатели на предприятието за периода до 2008 г. въз основа на метода на екстраполация, който се състои в това, че тенденциите от минали години се простират до следващите години. Като опростен метод за прогнозиране можете да използвате метода на екстраполиране на тенденции въз основа на среден годишен абсолютен растеж или среден годишен темп на растеж.

Ако изхождаме от хипотезата, че през следващите три години темпът на растеж на нетната печалба и основния капитал на предприятието ще остане непроменен, тогава трябва да се приложи следният алгоритъм за изчисление:

Нека изчислим очаквания размер на нетната печалба.

Да определим размера на основния капитал за следващите три години.

Така, според прогнозата, базирана на хипотезата за постоянни темпове на растеж, през 2008 г. компанията ще получи нетна печалба от 122,95 милиона рубли. и ще увеличи размера на основния капитал до 156,12 милиона рубли. Оказва се, че средногодишното абсолютно увеличение на показателите за периода 2005–2008 г. по-високи в сравнение с периода 2001–2005 г., което се потвърждава от следните изчисления:

Увеличава се и през 2005–2008 г. абсолютна стойност от 1% средногодишен ръст:

По подобен начин тенденциите на развитие могат да бъдат екстраполирани въз основа на средния годишен абсолютен темп на растеж:

Методът, който използвахме за екстраполиране на тенденциите въз основа на средните темпове на растеж и средния годишен абсолютен растеж, е най-простият алгоритъмпрогнозни изчисления, които могат да се използват само в ограничена хронологична рамка. С увеличаването на прогнозния хоризонт се увеличава вероятността от промени в интензивността на икономическите процеси. В тези условия трябва да се обърнем към по-напреднали икономически и математически модели.

Икономико-математическото моделиране включва две групи регресионни методи: статично и динамично моделиране. При статичното моделиране се измерва влиянието на редица фактори (x 1, x 2, x 3 ... x n) върху изследвания показател (Y). Ако се изследва показателят за нетната печалба, тогава факторите ще бъдат такива характеристики като нивото на производствените разходи за единица продукция, нивото на пазарните цени на продуктите, данъчните ставки, нивото на транзакционните разходи и др. Тази зависимост се изразява във формата на математическа функция Y = f(x 1, x 2, x 3 ... x n), с помощта на която се получава количествена мярка за силата на влияние на всеки фактор. Характеристиките на силата на връзката, наречени регресионни коефициенти, се определят при конструирането на регресионни уравнения и показват колко единици ще се промени стойността на изследвания индикатор за следствие (Y), когато стойността на факторния индикатор (x) се увеличи с единица. Изграждането на регресионни уравнения се извършва на базата на компютърна технология с помощта на приложни софтуерни пакети (APP). Конкретно описание на методологичните особености на такива изчисления е дадено в курса по иконометрия.

Като се вземат предвид получените регресионни коефициенти, по метода на експертните оценки се формират хипотези за очакваната сила на влияние на всеки фактор за всяка година от прогнозния период. Ако заместим тези хипотетични стойности на коефициентите на регресия в уравнението на регресията и направим съответните изчисления, ще получим очакваната стойност на показателя Y за всяка следваща година в рамките на прогнозния хоризонт.

Динамичните методи на икономическо и математическо моделиране се основават на използването на информация, представена под формата на времеви редове. Нивата на времевите редове се разглеждат като функция на тенденция (тренд) и различни видове колебания. В процеса на изравняване на колебанията на динамичната серия е възможно да се измерват параметрите, които определят тенденцията на развитие на обекта. В резултат на това се изчисляват стойностите на прогнозните индикатори за предстоящи дати. С помощта на специален математически апарат се избира математическа функция, която най-точно описва тенденцията във всяка конкретна динамична серия. Най-простата е линейна функция:

където a 0 , a 1 – коефициенти на регресионното уравнение; t – време; y t – стойност на изследвания параметър.

Също така е възможно да се характеризира тенденцията с помощта на парабола от втора степен, парабола от трета степен и други функции.

В процеса на изготвяне на аналитични материали и изчисляване на стойностите на прогнозните показатели, в допълнение към методите на корелация и регресия, се използват редица други икономически и математически методи. Полезен инструмент е методът на клъстерния анализ, който дава възможност за класифициране на изследваните обекти. Когато се говори за характеристики, които нямат цифрова форма на изразяване (професия, индустрия, вид дейност), се използват непараметрични методи за анализ.

Беше казано по-рано, че наборът от методи за прогнозиране включва методи като фактически, експертни, комбинирани и т.н. Разгледахме набора от фактически методи, използвайки примера на някои статистически модели. На практика при прогнозиране се използват статистически методи в комбинация с експертни методи.

Експертните (интуитивните) методи се основават на използването на експертни оценки. Прогнозирането с помощта на метода на експертните оценки е по-съвместимо с нормативното прогнозиране на процесите на развитие на предприятието. Експертните методи за прогнозиране се основават на преценките на специалисти, които формулират своите заключения чрез интегрирано използване на натрупаните научно познаниеи най-обща фактическа информация. Като експерти участват най-авторитетните практици и учени. Експертните групи могат да се формират в различен количествен състав. Като експерти могат да действат както служители на компанията, така и външни специалисти. Съществуват различни методи за обобщаване на получената в резултат информация.

Обикновено към експертните методи се прибягва в условия, когато изследваните процеси не могат да бъдат формализирани математически, т.е. трудно е да се разработи адекватен модел за тях. Сред експертните методи за прогнозиране най-известният е методът Делфи.

Особеността на метода Delphi е, че анкетното проучване на експертите се извършва в няколко кръга. Във всеки кръг експертите, след като са се запознали с резултатите от предишния, провеждат оценката отново. Постепенно се постига по-висока последователност на отговорите и се формира крайна оценка, която съответства на мнението на мнозинството експерти. В процеса на оценяване експертите се ръководят от строго логически анализ, интуиция и опит. Този метод не изисква лична комуникация между експерти. Директните дебати се заменят с последователни индивидуални анкети по внимателно разработена програма. Недостатъкът на метода Делфи е трудността при формулиране на въпроси от въпросника и продължителността на изпитния период.

Възможен е комбиниран метод, реализиран чрез комбинираното използване на експертни и фактически методи.

Всяка прогноза има вероятностен характер и получените крайни показатели съдържат определена грешка, чийто източник може да бъде: неточност на първоначалните данни, неадекватност на избрания метод за прогнозиране, изчислителни грешки, случайни грешки. В допълнение към оценката на грешката на прогнозата, общ прегледкачеството на прогнозата като цяло въз основа на специални критерии за оценка.

Западните компании в своята практика отдават голямо значение на функцията за икономическо прогнозиране и създават специални служби за прогнозиране на развитието на компанията, които използват методи на контрол в своята дейност. Това гарантира гъвкаво управление на предприятието.

Крайният продукт на прогнозните дейности са прогнозните опции. В резултат на ситуационното моделиране се получават няколко сценария на развитие: висок, среден и нисък. Техният сравнителен анализ се извършва, за да се оцени съответствието им със стратегическите цели на организацията, основните фактори и условия за развитие на предприятието в бъдеще, т.е. очакваните условия и ограничения за функционирането на организацията. След това се избира най-предпочитаният. Ефективността на прогнозния сценарий за развитие се определя въз основа на оценка на очакваната доходност от бъдещи инвестиции и идентифициране на очаквания ефект от постигане на стратегическите цели съгласно избрания сценарий.

Специално направление в анализа на вариантите на сценарии за развитие е тяхната проверка по отношение на рисковите фактори - възможни екстремни ситуации във вътрешната и външната среда в бъдеще. Получените изводи представляват необходим аспект за обосноваване на избора на сценариен вариант. След окончателния избор на сценария се определят необходимите мерки за осигуряване на икономическата сигурност на предприятието в бъдеще.

Необходимостта от стратегическо планиране като функция на управлението на предприятието беше осъзната за първи път в периода на общата икономическа криза, когато станаха очевидни слабостите на едни организации и силните страни на други. В периоди на криза конкуренцията става изключително интензивна, в която печелят онези предприятия, които са успели да постигнат по-големи конкурентни предимства. Когато едно предприятие се управлява неефективно, се губят огромни ресурси, без да се постигнат очакваните резултати.

Ако на Запад методите за конкуренция и оцеляване на предприятията в суровите условия на пазарна икономика се формират от десетилетия, тогава руският бизнес влезе в сферата на пазарните отношения, без да има нито практически опит, нито надеждна теоретична основа. Затова през 90-те години. Руските предприятия работеха, като се фокусираха само върху решаването на оперативни проблеми. Основният проблем беше, че в условията на икономическа независимост на предприятията и нестабилност на външната среда е невъзможно да се ограничи само до тактически решения, без да се фокусира върху стратегически планове. Руските бизнес лидери скоро осъзнаха спешната необходимост от използване на стратегическо планиране. В допълнение към признаването на уместността на стратегическото планиране е важно да се определи оптималният подход за разработване на съдържанието на стратегическия план.

Стратегическото планиране е сравнително нов елемент в управлението на руски предприятия. До известна степен практиката на дългосрочно планиране в СССР улесни руските предприемачи да разберат необходимостта от овладяване на методите на стратегическо планиране и определяне на структурата на стратегическия план. Също така се оказа полезно да се проучат трудовете на чуждестранни автори по теория на стратегическото планиране, които дават полезни препоръки за планиране на разпределението на ресурсите и начините за постигане на конкурентни предимства. Въпреки това, в чужда литератураНяма единно тълкуване на въпроса за стратегическото планиране, неговите методи и съдържание.

В по-ранни разработки на западни автори беше представен класически подход, който включва оценка на силните и слабите страни на една компания въз основа на експертни знания и емпирични зависимости като основно съдържание на стратегическия план. Практиката обаче не потвърди ефективността на този подход и не позволи да се разкрият както слабите, така и силните страни на организацията, тъй като в тази теория липсва концепцията за систематичен подход.

Само в рамките на системния подход, когато едно предприятие се разглежда като отворена система, е възможно да се изследват напълно в единство всички структурни елементи на предприятието и всички вътрешни връзки, както и процесите на обмен между него и заобикаляща среда. Основният проблем при прилагането на системния подход в управлението на предприятието е формирането на методология за стратегическо планиране, която да гарантира най-рационалното използване на потенциалните възможности на системния подход. В съответствие с принципите на системния подход съдържанието на стратегическия план трябва да обхваща всички основни структурни елементи на предприятието, включително видове дейности, видове ресурси, състоянието на управленските отношения и структурните подразделения на предприятието.

Сред различните концепции на стратегическото планиране е представен подход, при който фокусът е върху резултатите от изследването на външната и вътрешната бизнес среда. Резултатите от такъв анализ трябва да помогнат на компанията да се възползва от силните си страни и да минимизира слабостите си. Основният критерий за разработване на оптимална стратегия е акцентът върху тези видове производствени дейности, които се извършват особено успешно от организацията.

По този начин, когато се разработва стратегически план, се предполага, че от всички видове дейности на предприятието се избират само тези, които осигуряват конкурентни предимства. По този начин вземането под внимание на силните страни на предприятието е важно поради следните причини:

а) ви позволява да използвате максимално предишния опит;

б) дава възможност за получаване на конкурентни предимства;

в) е в основата на стратегията на предприятието като цяло.

При този подход стратегическият план трябва да осигури прилагането на систематичен подход, т.е. да вземе предвид всички основни аспекти на функционирането на предприятието.

Теорията на стратегическото планиране представя един от подходите, наречен единна стратегия за развитие на компанията, базирана на модела „7C”. Този модел предвижда осигуряването на механизми за взаимодействие на седем важни социално-икономически фактора, които включват:

¦ стратегия за развитие;

¦ споделени ценности;

¦ набор от способности;

¦ структура;

¦ система;

¦ служители;

Взаимодействието на тези седем елемента трябва да бъде осигурено от необходимите вътрешни ресурси и достатъчно благоприятни външни условия на околната среда. Например финансовите средства трябва да отговарят на следните изисквания:

1) осигуряване на изпълнението на избраната стратегия;

2) да са достатъчни за изпълнение на други необходими проекти на предприятието;

3) да бъдат привлекателни за инвеститори и други финансови среди.

В стратегическия план разделът на финансовия план има приоритет, тъй като именно финансовите средства определят постигането на ключови крайни резултати от дейността. Този подход обаче изисква известна предпазливост, тъй като съществува риск от дисбаланс между текущите и дългосрочните решения на финансовата политика. Когато се съсредоточаваме предимно върху финансовите показатели, не бива да изпускаме от поглед въпросите за поддържане на конкурентоспособността и постигане на лидерство в дългосрочен план. По този начин, дори в условията на приоритет на частна стратегическа задача, трябва да се запази визията за развитието на предприятието като цяло и да се вземат предвид всички основни вътрешни и външни връзки.

При определяне на общите изисквания към съдържанието на стратегическия план е необходимо да се има предвид следното.

1. Стратегическият план трябва да даде конкретни отговори на въпросите какви резултати трябва да бъдат постигнати и кога, и кой е отговорен за това. Характеристиките на планираните резултати трябва да бъдат количествено измерими, само при това условие могат да се управляват икономическите процеси в предприятието.

2. При разработването на стратегически план трябва да се има предвид, че всяка нова стратегия предизвиква „материална съпротива“, т.е. тя е свързана с промяна във вида на взаимоотношенията в компанията, с промяна в структурата на властта и дори може да противоречи на традиционните политики за управление. Този ефект може да попречи на успешното изпълнение на стратегическия план. Ето защо в стратегическия план е важно да се предвиди неутрализиране на такъв негативен ефект.

3. По своето съдържание стратегическият план трябва да съответства на съществуващото ниво на информационно осигуряване. Индикаторите на плана трябва да са научно обосновани и базирани на надеждна информация, която да гарантира реалността и постижимостта на стратегическите цели.

4. При определяне съдържанието на стратегическия план е необходимо да се вземе предвид текущото и бъдещото осигуряване на предприятието с компетентни специалисти, способни да реализират стратегията в настоящите условия.

5. При съставяне на стратегически план и определяне на съдържанието е необходимо да се предвиди възможността за конкретизирането му в тактически планове. Само чрез тактически планове се реализират дългосрочни цели.

6. При изготвянето на план е необходимо да се вземат предвид не само вътрешните възможности и ресурси на предприятието, но и условията на външната среда, включително макроикономически характеристики (обем на БВП, процент на инфлация, безработица, лихвен процент, обем на износа и вноса, валутен курс, публичен дълг). Само този подход ще улесни разбирането на пазарните условия, което е особено важно при разработването на дългосрочни планове.

7. Стратегическият план трябва да обхваща всички аспекти на предприятието. Следователно на практика съществува система от планове, която включва планове за конкретни видове дейности и подразделения. Например цялостен план за развитие на предприятието включва маркетингов план. Маркетинговият план от своя страна представлява множество частни планове за маркетингови дейности (производство, продажби, реклама и др.). Частните планове образуват единна система и трябва да бъдат координирани по време, място, събития и изпълнители. В основата на маркетинговия план са маркетинговите цели и планираните задачи.

8. В структурата на планираните показатели е необходимо да се предвидят резервни ресурси по определени стандарти за компенсиране на рисковете, свързани с несигурността при получаване на крайни резултати и необходимостта в бъдеще от гъвкаво адаптиране към променящите се условия.

9. Разработването на стратегически план може да се извърши както от служители на компанията, така и с участието на консултанти или външни специалисти. Работата по план изисква високо професионално ниво на служителите в планирането, тъй като качеството на планирането до голяма степен зависи от интелектуалното ниво и компетентността на служителите.

Процесът на овладяване на практиката на стратегическо планиране в руското предприемачество в началните етапи на създаване на пазарна икономика беше доста сложен и противоречив. Различни групи организации са усвоили методите на стратегическо планиране по различно време. Това се дължи на особеностите на икономическото състояние на предприятията, от които зависи наличието на източници на информация за методите на стратегическо планиране, способността да се разпределят необходимите финансови ресурси за това и наличието на обучени кадрови специалисти в областта на икономиката. . Възникнаха трудности от чисто практически характер като невъзможност за разпределяне на функциите по планиране между служителите и определяне на отговорните за тази работа, невъзможност за използване на услугите на професионалисти в областта на стратегическото планиране и др.

Кръгът от предприятия, за които стратегическото планиране се превърна в неразделна част от управлението, постепенно започна да се разширява. Установената практика на стратегическо планиране разкрива значителни различия в този процес в различните предприятия. По този начин в малките предприятия, управлявани от самия собственик, разработването на стратегия се извършва в ограничен мащаб и не съдържа всички процедури за планиране изцяло, а самият план е доста кратък поради сравнително простата структура на предприятието и ограничените видове дейности. Големите предприятия разработват по-подробни стратегически планове, които определят подробно системата от планирани показатели, начините за постигане на планираните резултати и сроковете за изпълнение на отделните етапи на работа. Мениджърите на големи предприятия трябва да се съсредоточат върху сравнителен анализ на алтернативни стратегии и разумен избор на оптимална стратегия за специфичните условия на дадено предприятие.

Очертаха се няколко основни подхода за формиране на стратегически план.

1. „Основен стратегически подход“, при който водещата роля при изготвянето на стратегически план в организацията принадлежи на мениджъра или собственика на предприятието. В този случай системата за планиране е строго централизирана. Резултатът от такава организация на планиране до голяма степен зависи от професионализма на „първото лице“, което е съществен недостатък на този подход.

2. Подходът на “делегиране на правомощия”. основна характеристикаТози подход се състои във факта, че отговорният ръководител поверява разработването на стратегически план на екип от специалисти, но в същото време той систематично наблюдава напредъка на работата по изготвянето на стратегическия план и участва във вземането на основни решения по въпроси на планирането. .

3. „Подход на сътрудничество“. Същността на този подход е, че функцията за разработване на стратегически план и функцията за организиране на неговото изпълнение се изпълняват от една и съща група специалисти. Това е голямо предимство, тъй като разработчиците на плана са пряко заинтересовани от най-пълното разглеждане на всички условия и възможности за неговото изпълнение. В същото време този подход към формирането на стратегически план е свързан с известен риск, който се състои в „насърчаване“ на компромисна позиция, в липса на смела творческа инициатива поради изкушението да се опрости задачата за изпълнение на плана. .

4. „Проактивен подход“. Този подход предполага, че всички функции и отговорности за изготвяне на стратегически план са делегирани на екипа за разработка. Мениджър, който се интересува от висококачествен стратегически план, насърчава мениджърите на всички нива, като се започне от по-ниските организационни структури, да работят проактивно и креативно при изготвянето на плана. В този случай процесът на разработване на плана се насочва отдолу нагоре. Ефектът от този подход е намален, отчасти поради факта, че проактивните идеи, идващи от различни отдели на предприятието, са много трудни за интегриране в единен, логически холистичен модел.

Анализът на настоящата световна практика на стратегическо планиране показва, че обикновено има редица ограничения в съдържанието на плана в сравнение с идеалния му модел. Най-честите ограничения са:

1. Обикновено стратегическите планове са насочени към прилагане само на една стратегия за предстоящи действия. По правило няма програми, които да предоставят възможни решения в случай на промяна на първоначалната стратегия.

2. Стратегическите планове се основават на прогнозни данни само за основни съвкупни показатели, прогнозите обикновено не съдържат по-подробни характеристики на очакваната ситуация в бъдещето.

3. Стратегическите планове рядко предоставят информация с оценки на риска и проекти за възможни курсове на действие в случай на рискови събития.

4. Значителен недостатък е разпространението на практиката на прекомерна формализация на съдържанието на разпоредбите относно стратегическите цели на организацията. Последицата от това е липсата на желания ефект от изпълнението на стратегическия план, особено ако той се осъществява с бюрократични методи.

Като положителни елементи на общоприетата практика на стратегическо планиране в съвременните условия могат да се отбележат следните.

1. Стратегическите планове се основават на оценка на всички силни и слаби страни на компанията, на анализ на възможни благоприятни перспективи или опасни събития в околната среда.

2. Стратегическите планове се изграждат въз основа на планираните стратегически цели на предприятието, сред които водеща роля играят най-важните показатели за финансовото състояние на компанията.

3. Стратегическите планове съдържат информация за инвестиции, необходими в бъдеще, очаквани приходи и разходи и предстоящи плащания на дивиденти в дългосрочен план.

4. Стратегическият план съдържа раздел, съдържащ проекти за диверсификация на предприятията, които могат да възникнат в резултат на възможни сливания и придобивания на фирми на пазара.

Особено внимание изисква въпросът за организацията и разпределението на функциите по формирането и изпълнението на стратегическия план. На първо място, трябва да се приеме, че процесът на стратегическо планиране изисква както официални, така и неформални процедури за изпълнение. В процеса на разработване и изпълнение на плана е важно да се избере оптималният вариант за участие и взаимодействие на отделите на предприятието при изпълнение на тези функции. В допълнение към разработчиците на плана, в тази работа трябва да участват средни мениджъри, които обаче много не са склонни да се разсейват от решаването на стратегически проблеми.

В интегрирана форма комплексът от функции и задачи, изпълнявани от групата за стратегическо планиране, може да бъде представен под формата на стандартен описателен модел. Най-успешната версия на този модел е създадена от Ю. П. Анискин и А. М. Павлова. Въз основа на тази авторска разработка можем накратко да представим основните функции и задачи, изпълнявани от групата за стратегическо планиране, както следва.

1. Разработване на стратегически план за развитие на предприятието. Основни раздели на стратегическия план:

а) анализ на пазарната ситуация, перспективите и състоянието на целевите пазари;

б) оценка на съществуващия икономически потенциал на предприятието;

в) формиране на дърво на целите за изпълнение на стратегическите цели в основните области на дейността на предприятието;

г) определяне на система от стратегически цели за маркетинговата дейност;

д) формиране на план за общия обем на продажбите, разпределението му по видове продукти и по пазари на продажби - национални и международни;

е) определяне на критерии за оценка на съдържанието и качеството на работа на услугите и мрежите за продажби и поддръжка на предприятието техническа поддръжкаизпълнение на стратегията.

2. Разработване на раздели от стратегическия план за основните области на дейност:

а) разработване на целеви програми за изпълнение на стратегическите цели;

б) формиране на числени стойности на контролни показатели за основните характеристики на дейността на предприятието - обем на производството, размер на разходите и др.;

в) оценка на комплекса от вътрешни и външни условиянеобходими за изпълнението на стратегическия план;

г) обединяване на формираните участъци в единен, консолидиран стратегически план.

3. Проучване на потенциалните възможности на предприятието за изпълнение на стратегическия план или оценка:

а) организационно-технологично ниво на готовност на производството за изпълнение на стратегически цели;

б) възможности за растеж на производствения потенциал на предприятието;

в) финансови и търговски възможности за изпълнение на стратегическия план;

г) влияние на възможно външни факторивъздействие върху дейността на предприятието;

д) икономически риск, диференциран според стратегическите насоки на дейността на предприятието.

4. Определяне на необходимостта от ресурси за изпълнение на стратегически решения:

а) формиране на изисквания към качеството и количеството на необходимите ресурси;

б) определяне на обеми и източници на финансиране;

в) формиране на източници на ресурсно осигуряване с отчитане на икономическия риск;

г) разпределение на ресурсите според стратегическите цели на предприятието.

5. Осъществяване на организационно и финансово осигуряване на стратегическия план:

а) формиране на система от мерки за изпълнение на плана;

б) организиране на стратегически контролинг;

в) установяване на междустопански връзки за осигуряване на ресурси (сътрудничество, договори и др.);

г) определяне на реда за използване на финансовите средства, предназначени за изпълнение на стратегическия план;

д) съставяне на календарни графици за извършване на всички операции;

е) разработване на система от контролни дейности с дефиниране на срокове, задачи и отговорности;

ж) свързване на целите на най-високото ниво на изпълнение на стратегическия план със стратегическите цели на отделите на предприятието по характер на участие в процеса на планиране; относно връзката между планиране и разработка на бюджета.

Представеният алгоритъм за осъществяване на процеса на стратегическо планиране е стандартна схема, която обаче не изисква стриктно спазване на тази последователност от процедури за разработване на стратегически план. Най-ефективната организация на работа е тази, която осигурява взаимна съгласуваност на взетите решения по всички точки на плана. Това означава целесъобразността на паралелното разработване на елементи от плана, възможността за коригиране на вече формирани решения и дори промяна (добавяне, дезагрегиране) на приетата структура на стратегическия план. Така например Ю. П. Анискин и А. М. Павлова предлагат различни изпълнители едновременно да извършват следните специфични процедури за подготовка и формиране на стратегически план:

1) събиране и обработка на информация за външната среда (пазар, потребители, доставчици и др.) И вътрешното състояние на предприятието;

2) разработване на стратегия и алтернативни насоки за развитие на предприятието;

3) анализ на ситуацията, определяне на стратегически цели и ключови условия за успех във всяка област на бизнеса;

4) анализ на конкурентоспособността на компанията и разработване на стратегия по отношение на конкурентите;

5) анализ и оценка на необходимите ресурси за успех в конкурентна среда;

6) моделиране и анализ на въздействието на външни фактори върху развитието на областите на дейност и оценка на икономическите рискове;

7) разработване на варианти на стратегически планове, като се вземат предвид възможни промени в ключови условия;

8) анализ на варианти на план и избор на оптимален вариант на стратегически план;

9) анализ на очакваната ефективност на стратегическия план;

10) планиране на организационна и финансова подкрепа за изпълнението на стратегическия план.

Предприятията с различни нива на икономически потенциал имат различни възможности за организиране на планирана услуга. В голяма компания функцията на планиране играе важна роля в процеса на стратегическо планиране. Тази услуга работи в контакт с линейни мениджъри на услуги. Тя подпомага ръководството при разпределянето на ресурсите между отделите на предприятието и е основният разработчик и консултант по изпълнението на стратегическия план. Организацията на системата за планиране в предприятието трябва да осигури последователност и взаимодействие на отделите при изпълнението на планираните задачи.

Изпълнението на стратегическите планове се осъществява чрез текущи планове. Така, от една страна, стратегическият план е ключов инструмент за изпълнение на дългосрочната стратегия на предприятието. От друга страна, такова изпълнение е възможно само чрез внедряване на стратегическите цели в системата на текущите планове. Отчитайки значението на текущото планиране като механизъм за изпълнение на стратегическия план, на този въпрос е посветена отделна глава в учебника.

1. Формулирайте понятието стратегия.

2. Какви видове ресурси са необходими за изпълнение на стратегическия план?

3. Какви фактори на околната среда влияят върху дейността на предприятието?

4. Разширете концептуалната рамка за изграждане на стратегически план.

5. Какви обстоятелства могат да създадат трудности в процеса на изпълнение на стратегическия план?

6. Избройте основните функции на стратегическия план.

7. Избройте основните конкурентни стратегии.

8. Идентифицирайте типичните свойства на стратегиите за концентриран растеж.

9. Какви са характеристиките на групата стратегии за „целенасочено намаляване”?

10. Разкрийте същността на нападателните и отбранителните стратегии.

11. Разкрийте същността на стратегията за растеж на предприятието, стабилизиране, поддържане и намаляване на дейностите на предприятието.

12. Как се класифицират прогнозите според предназначението им?

13. Какви са характеристиките на нормативните и търсещите прогнози?

14. Каква е целта на икономико-математическите изчисления?

15. Какви външни фактори трябва да се вземат предвид при разработването на прогноза?

16. Опишете комплекса от външни фактори, чието влияние се измерва с помощта на икономико-математически методи.

17. Какви статистически методи могат да се използват при прогнозиране?

18. Какви показатели за динамика измерват интензивността на промените в характеристиките във времето?

19. Какво се разбира под метода на екстраполация на икономически показатели?

20. Какво се разбира под съвременни и експертни методи за прогнозиране?

21. Каква е същността на метода Delphi?

22. Какво се разбира под понятието стратегическо планиране?

23. Какво е съдържанието на модела “7C”?

24. Идентифицирайте основните изисквания за стратегически план.

25. Каква е същността на метода „делегиране на правомощия” при формиране на стратегически план?

26. Какво може да попречи на прилагането на модел на идеален стратегически план?

27. Какви раздели трябва да бъдат подчертани в стратегическия план?

28. Какви са възможните варианти за организиране на услуги за планиране в предприятието?

Лекция, резюме. Същност и съдържание на стратегическото планиране – понятие и видове. Класификация, същност и особености.

Структура и съдържание на стратегическите планове

Стратегическото планиране е една от функциите на стратегическото управление, което е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. .

Стратегическото планиране осигурява основата за всички управленски решения. Функциите на организацията, мотивацията и контрола са насочени към разработването на стратегически планове. Без да се възползват от предимствата на стратегическото планиране, организацията като цяло и лицаще липсва ясен начин за оценка на целта и посоката корпоративно предприятие. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамката за управление на членовете на организацията.

Системата за стратегическо планиране позволява на акционерите и ръководството на компанията да определят посоката и темпа на развитие на бизнеса, да очертаят световните пазарни тенденции, да разберат какви организационни и структурни променитрябва да се случи в една компания, за да стане конкурентоспособна, кое е нейното предимство, какви инструменти са й необходими за успешното развитие Доскоро стратегическото планиране беше прерогатив на големи международни концерни. Ситуацията обаче започна да се променя и, както показват проучванията, все повече компании, представляващи среден бизнес, започват да се занимават с въпроси на стратегическото планиране.

Процесът на стратегическо планиране в една компания се състои от няколко етапа:

• 1. Определяне на мисията и целите на организацията.
• 2. Анализ на околната среда, който включва събиране на информация, анализиране на силните и слабите страни на компанията, както и нейните потенциални възможности въз основа на наличната външна и вътрешна информация.
• 3. Избор на стратегия.
• 4. Изпълнение на стратегията.
• 5. Оценка и контрол на изпълнението.

Определяне на мисията и целите на организацията. Целевата функция започва с установяване на мисията на предприятието, изразяваща философията и смисъла на неговото съществуване.

Мисията е концептуално намерение за движение в определена посока. Обикновено той подробно описва състоянието на предприятието, описва основните принципи на неговото функциониране, действителните намерения на ръководството, а също така определя най-важните икономически характеристики на предприятието. Мисията изразява стремежи за бъдещето, показва къде ще бъдат насочени усилията на организацията и какви ценности ще бъдат приоритетни. Следователно мисията не трябва да зависи от текущото състояние на предприятието, не трябва да бъде засегната от финансови проблеми и т.н. Не е обичайно в мисията да се посочва печалбата като основна цел за създаване на организация, въпреки че получаването на печалба е най-важният фактор за функционирането на предприятието. Целта е да се конкретизира мисията на организацията във форма достъпни за управление на процеса на изпълнението им. Основните характеристики на целта на стратегическото планиране са следните:

• 1) ясна ориентация към определен интервал от време;
• 2) конкретност и измеримост;
• 3) последователност и съгласуваност с други мисии и ресурси;
• 4) насочване и контролируемост.

Въз основа на мисията и целите на съществуването на организацията се изграждат стратегии за развитие и се определят политиките на организацията.

Стратегическият анализ, или както се нарича още „портфолио анализ” (в случай на анализ на диверсифицирана компания) е основният елемент на стратегическото планиране. В литературата се отбелязва, че анализът на портфейла действа като инструмент за стратегическо управление, с помощта на който ръководството на предприятието идентифицира и оценява дейността си, за да инвестира средства в своите най-печеливши и обещаващи области. Основният метод за анализ на портфейла е изграждането на двумерни матрици. С помощта на такива матрици се сравняват производството, подразделенията, процесите и продуктите по съответни критерии.

Има три подхода за формиране на матрици:

• 1. Табличен подход, при който стойностите на вариращите параметри се увеличават, когато имената на тези параметри се отдалечават от колоната. В този случай анализът на портфейла се извършва от горния ляв ъгъл до долния десен.
• 2. Координатен подход, при който стойностите на вариращите параметри нарастват с отдалечаване от координатната пресечна точка. Анализът на портфолиото тук се извършва от долния ляв ъгъл към горния десен ъгъл.
• 3. Логически подход, при който анализът на портфейла се извършва от долния десен ъгъл към горния ляв. Този подход е най-разпространен в чуждестранната практика.

Анализът на околната среда е необходим при извършване на стратегически анализ, т.к неговият резултат е получаването на информация, въз основа на която се правят оценки относно текущото положение на предприятието на пазара.

Стратегическият анализ на околната среда включва изучаване на неговите три компонента:

• 1. Анализ на външната среда.
• 2. Анализ на вътрешната среда на организацията.

Външната среда на организацията се отнася до всички условия и фактори, които възникват в околната среда, независимо от дейността на конкретна компания, но които имат или могат да окажат влияние върху нейното функциониране и следователно изискват управленски решения.

Външна среда на пряко влияние. Средата с пряко въздействие се нарича още непосредствена бизнес среда на организацията. Тази среда формира такива екологични субекти, които пряко влияят върху дейността на определена организация. Те включват:

1. Доставчици. От гледна точка на системния подход организацията е механизъм за трансформиране на входовете в изходи. Основните видове вложени ресурси са материали, оборудване, енергия, капитал и труд. Доставчиците предоставят входа на тези ресурси. Получаването на ресурси от други страни може да бъде изгодно по отношение на цена, качество или количество, но в същото време опасно да увеличи факторите на околната среда като колебания на обменния курс или политическа нестабилност. Всички доставчици могат да бъдат разделени на няколко групи – доставчици на материали, капитал, трудови ресурси.

Материали. Някои организации зависят от непрекъснат поток от материали, т.е. има зависимост от цени, време, ритъм, качество и т.н. Освен това тази зависимост напоследък се засилва със задълбочаването на разделението на труда и развитието на кооперацията. Фирмите все повече се фокусират върху основното закупуване на компоненти от партньори, а самите фирми извършват само определени операции и това е характерно както за производствените, така и за фирмите, работещи в сектора на услугите. Следователно можем да говорим за увеличаване на зависимостта им от доставчици в бъдеще. В същото време настъпват промени в отношенията между фирмите купувачи и фирмите доставчици, базирани на японската система на подизпълнители, организация ефективна системаконсумативи. В същото време на доставчиците се прехвърлят допълнителни правомощия и отговорности, както в областта на проектирането, така и в производството, което ни позволява да говорим за управление на доставчици.

Капитал. За растеж и просперитет една компания се нуждае не само от доставчици на материали, но и от капитал. Има няколко такива потенциални инвеститори: банки, федерални програми за заеми, акционери и лица, които приемат облигации на компанията или купуват нейни облигации. Като правило, колкото по-добре се справя компанията, толкова по-висока е нейната способност да договори изгодни условия с доставчиците и да получи необходимото количество средства. Малките предприятия, особено рисковите, днес изпитват големи трудности при набавянето на необходимите средства.

Трудови ресурси. Адекватното осигуряване на работна сила с необходимите специалности и квалификации е необходимо за изпълнение на задачите, свързани с постигане на поставените цели, т.е. за ефективността на организацията като такава. Без хора, които могат ефективно да използват сложни технологии, капитал и материали, всичко изброено по-горе е малко полезно. Развитието на редица отрасли в момента е затруднено от липсата на необходимите специалисти. Това се отнася за почти всеки сектор на компютърната индустрия и това е особено вярно за фирми, които се нуждаят от висококвалифицирани техници, опитни програмисти и разработчици на системи.

• 2. Закони и държавни органи. Те формират правни ограничения и условия за функциониране на организацията.
• 3. Потребители. Известният специалист по мениджмънт Питър Ф. Дракър, говорейки за целта на организацията, изтъква, според него, единствената истинска цел на бизнеса - създаването на потребител. Под това имаме предвид следното: самото оцеляване и оправданието на съществуването на една организация зависи от нейната способност да намира потребители на резултатите от своята дейност и да задоволява техните нужди.
• 4. Състезатели. Влиянието на такъв фактор като конкуренцията върху организацията не може да бъде оспорено. Ръководството на всяко предприятие ясно разбира, че ако не задоволява нуждите на потребителите толкова ефективно, колкото го правят конкурентите, предприятието няма да остане дълго на повърхността. В много случаи конкурентите, а не потребителите, са тези, които определят какъв вид изпълнение може да бъде продаден и каква цена може да бъде таксувана.
• 5. Акционери. Често влияят върху организационните политики и, в някои случаи, върху текущите операции.

Вътрешна среда. Вътрешната среда на организацията е тази част от общата среда, която се намира в организацията. Има постоянно и пряко въздействие върху функционирането на организацията.

Вътрешната среда се анализира в следните области:

• 1. Целите на една организация са специфични крайни състояния или желани резултати, които организацията се стреми да постигне чрез извършване на своята дейност.
• 2. Структурата на организацията е логическа връзка между нивата на управление и функционалните области, изградена във форма, която позволява най-ефективно постигане на целите на организацията.
• 3. Задачите са предписана работа, поредица от работа или част от работа, която трябва да бъде завършена по предварително определен начин в рамките на предварително определен период от време.
• 4. Технологията е средство за превръщане на суровините в желани продукти или услуги. Технологията, като фактор, който значително влияе върху ефективността на организацията, изисква внимателно проучване и класификация. Има няколко метода за класификация, ще опиша класификацията според Томпсън и според Удуърд.

Класификацията на технологията на Джоан Удуърд е най-известната. Той ще подчертае три категории технологии:

Производство от една бройка, малък мащаб или индивидуално производство, при което се произвежда само един продукт наведнъж.

В производството се използва масово или широкомащабно производство голямо количествопродукти, които са идентични или много подобни един на друг.

Непрекъснатото производство използва автоматизирано оборудване, което работи денонощно, за да произвежда непрекъснато един и същ продукт в големи обеми. Примери - рафиниране на нефт, експлоатация на електроцентрали.

Социологът и теоретик на организацията Джеймс Томпсън предлага три други категории технологии, които не противоречат на предишните три:

• 1) технологии с множество връзки, характеризиращи се с поредица от независими задачи, които трябва да се изпълняват последователно. Типичен пример са поточните линии за масово производство;
• 2) посредническите технологии се характеризират със срещи на групи от хора, като клиенти или клиенти, които са или искат да бъдат взаимозависими;
• 3) интензивната технология се характеризира с използването на специални техники, умения или услуги, за да се направят определени промени в конкретен материал, влизащ в производството.
• 5. Хората са в основата на всяка организация. Без хора няма организация. Хората в една организация създават нейния продукт, те формират културата на организацията, нейния вътрешен климат и от тях зависи каква е организацията.

Избор на стратегия. Стратегическият избор включва формирането на алтернативни насоки за развитие на организацията, тяхната оценка и избор на най-добрата стратегическа алтернатива за реализация. В този случай се използват специални инструменти, включително методи за количествено прогнозиране, разработване на сценарии за бъдещо развитие, анализ на портфолио (BCG матрица, матрица McKinsey, SWOT анализ и др.). Стратегията е дългосрочна, качествено определена посока на развитие на организацията, свързана с обхвата, средствата и формата на нейната дейност, системата от взаимоотношения в организацията, както и позицията на организацията в средата, водеща организация към нейните цели.

Стратегията се избира, като се вземат предвид:

• 1) конкурентната позиция на компанията в дадена стратегическа бизнес област;
• 2) перспективи за развитие на самата зона за стратегическо управление;
• 3) в някои случаи, като се вземе предвид технологията, с която разполага компанията.

Прилагането на стратегията е критичен процес, тъй като това е процесът, който, ако се приложи успешно, води предприятието към постигане на целите му. Стратегията се изпълнява чрез разработване на програми, бюджети и процедури, които могат да се разглеждат като средносрочни и краткосрочни планове за изпълнение на стратегията. Основните компоненти на успешното прилагане на стратегията:

• - целите на стратегията и плановете се съобщават на служителите, за да се постигне от тяхна страна разбиране към какво се стреми организацията и да се въвлекат в процеса на изпълнение на стратегията;
• - ръководството осигурява навременното получаване на всички ресурси, необходими за изпълнението на стратегията, формира план за изпълнение на стратегията под формата на цели;
• - в процеса на изпълнение на стратегията всяко ниво на управление решава собствените си проблеми и изпълнява възложените му функции.

Оценката на избраната (изпълнена) стратегия се състои в отговор на въпроса: ще доведе ли избраната стратегия компанията до постигане на нейните цели? Ако стратегията отговаря на целите на компанията, нейната по-нататъшна оценка се извършва в следните области:

• - съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на средата;
• - съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на фирмата;
• - приемливост на риска, присъщ на стратегията.

Резултатите от изпълнението на стратегията се оценяват и с помощта на система за обратна връзка се наблюдават дейностите на организацията, по време на които могат да настъпят корекции на предишни етапи. И. Ансоф в книгата си „Стратегическо управление” формулира следните принципи на стратегически контрол:

• 1. Поради несигурност и неточност на изчисленията, един стратегически проект може лесно да се превърне в глупава задача. Това не може да се допусне, разходите трябва да водят до планираните резултати. Но за разлика от нормалните практики за контрол на производството, фокусът трябва да бъде върху възстановяването на разходите, а не върху бюджетния контрол.
• 2. Във всяка контролна точка е необходимо да се оцени възстановяването на разходите по време на жизнения цикъл на новия продукт. Докато възвръщаемостта надвишава контролното ниво, проектът трябва да продължи. Когато падне под това ниво, трябва да се обмислят други възможности, включително прекратяване на проекта.

Роли на висшето ръководство в процеса на стратегическо планиране:

• 1. Задълбочено проучванесъстояние на околната среда, цели и развитие на стратегии: окончателно разбиране на същността на определени цели и по-широко съобщаване на идеите на стратегиите и значението на целите на служителите на компанията.
• 2. Вземане на решения относно ефективността на използване на ресурсите, с които разполага компанията.
• 3. Решения относно организационната структура.
• 4. Извършване на необходимите промени във фирмата.
• 5. Преглед на плана за изпълнение на стратегията в случай на непредвидени обстоятелства.

Промените, които се правят в процеса на изпълнение на стратегиите, се наричат ​​стратегически промени. Преструктурирането на една организация може да бъде в такива форми като радикална трансформация, умерена трансформация, обикновени промени и незначителни промени.За да извършите промени, трябва да разкриете, анализирате и предвидите каква съпротива може да срещнете, когато планирате промени, да намалите тази съпротива срещу възможно най-малко и установяване на статуквото на новата държава. Стилове на промяна: състезание, самоелиминиране, компромис, адаптация, сътрудничество. Задачата на контрола е да се определи дали изпълнението на стратегията ще доведе до реализиране на целите.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Същността на стратегическото планиране, неговото значение и принципи, процес и перспективи за подобряване. Обща характеристика на дейността на изследваното предприятие, анализ на основните му икономически показатели, разработване на стратегическо планиране.

курсова работа, добавена на 14.09.2015 г


Основи на стратегическото планиране на дейността на организацията. Видове и структура на стратегическото планиране. Стратегическо планиране в холдинги: практика на РАО "ЕЕС на Русия". Сценарният анализ като основа за стратегическо планиране в една организация.

курсова работа, добавена на 16.05.2011 г


Същност на стратегическото планиране и мястото му в системата на управление. Етапи на процеса на стратегическо планиране. Подходи за разработване на стратегия за развитие. Анализ на динамиката на техническите, икономическите и финансовите показатели на предприятието.

курсова работа, добавена на 08/04/2011


Нива, процес и процедура на стратегическо планиране. Начини за подобряване на стратегическото планиране на една организация. Стратегическо планиране на компания на примера на Pyramida OJSC: SWOT матрица за анализ, разработване на стратегия, необходими промени.

курсова работа, добавена на 31.05.2010 г


Основните цели на стратегическото планиране и методологията за неговото разработване. Анализ на традиционните методи за разработване на стратегия. Характеристики на матричния метод. Схема за стратегическо планиране. Внедряване на стратегическото планиране в реалното управление.

курсова работа, добавена на 16.05.2014 г


Изучаване на концепцията, видовете и методите за разработване на стратегическо планиране. Оценка на използването на стратегическо планиране. Приложение на оперативния анализ. Характеристики на планираните показатели за изпълнение на паназиатския ресторант "Зума".

курсова работа, добавена на 12/07/2013


Същност и функции на стратегическото планиране. Характеристика на етапите на стратегическото планиране: организационни цели, оценка и анализ на външната и вътрешна среда, проучване на стратегически алтернативи и избор на стратегия. Разработване на стратегия на предприятието.

курсова работа, добавена на 10.11.2010 г

Стратегическото планиране е най-важният вид управленска дейност в предприятието. Развитието на голям бизнес изисква изграждането на добре разработени планове, ефективното прилагане на решенията, които те предоставят, както и адекватна оценка на резултатите от работата. Кои са основните етапи на стратегическото планиране? Какви фактори могат да повлияят на тяхното съдържание?

Какво е стратегическо планиране?

Преди да разгледаме етапите на стратегическото планиране като най-важен елемент от управлението на предприятието, нека разгледаме подходите на изследователите за разбиране на същността на съответния термин.

Съществува широко разпространена гледна точка, според която стратегическото планиране може да се разбира като процес на разработване и поддържане на механизми за осигуряване на баланс между дългосрочните бизнес цели и възможностите за постигането им в текущите пазарни условия. Основната задача на стратегическото планиране е да идентифицира от ръководството основните ресурси, чрез които е възможно дългосрочното развитие на предприятието.

Основни стъпки на планиране

Основните етапи на стратегическото планиране, според изследователите, могат да бъдат записани в следния списък:

• идентифициране на ключови бизнес цели;
• анализ социална средав която работи предприятието (в пазарен, правен, политически аспект);
• избор на ефективна стратегия;
• изпълнение на разпоредбите на стратегията;
• провеждане на оценка на резултатите от решаването на поставените задачи.

Нека сега разгледаме по-подробно спецификата на отбелязаните точки.

Етапи на планиране: поставяне на цели

И така, първият етап от стратегическото планиране е формирането на ключови цели. Ако говорим за компания, която се счита за търговска и работи на свободен пазар, тогава съответната точка в плана може да бъде свързана с процеса на разширяване на пазара. По този начин ключовите цели за развитие на бизнеса могат да бъдат свързани с:

• със заемане на определен пазарен дял,
• с увеличаване на приходите до конкретни показатели,
• осигуряване на представителство на марката в такава или такава пазарна география.

Поставянето на цели до голяма степен ще зависи от текущия етап на развитие на бизнеса. Така че за стартиращо предприятие може би приоритетът ще бъде капитализацията, придружена от увеличаване на приходите или цената на дълготрайните активи. За по-големите предприятия е вероятно акцентът в развитието да се формира въз основа на необходимостта от разширяване на географията на присъствието му на пазара.

Първият етап на стратегическото планиране може да включва дейност, включваща използването на определени философски аспекти на развитието на компанията. Тоест, една компания може да си постави цел, която е не само да постигне някои икономически показатели, но също така, например, предназначена да реши значим социален, идеологически проблем. Като например стимулиране на науката в региона или увеличаване на популярността на всякакви образователни специализации чрез създаване на работни места, които изискват подходяща квалификация от служителите. Може да се отбележи, че някои предприятия по принцип не вземат предвид аспекти, свързани с рентабилността, когато си поставят подходяща цел. Философският и идеологическият компонент на развитието на бизнеса става приоритет за тях.

Въпреки това, независимо от методиката за определяне на целите, те трябва да отговарят на редица критерии. А именно: ориентация към определен период от време, измеримост (в парични единици, в брой специалисти в конкретна специализация), съгласуваност с други цели, ресурси на компанията, контролируемост (има начини за наблюдение на процесите, съпътстващи постигането на целта) , както и да се намеси в тях при необходимост) .

След като целите са определени, фирмата може да започне да изпълнява следващите стъпки в процеса на стратегическо планиране. По-специално анализ на социалната среда. Нека проучим основните му характеристики.

Етапи на планиране: анализ на социалната среда

Етапите на стратегическото планиране включват тези, които са свързани, както отбелязахме по-горе, с анализ на социалната среда, в която работи компанията. Нейните компоненти могат да бъдат: пазарни, правни, социално-икономически, както и политическа сфера.

Кои са най-важните характеристики на първата част от социалната среда? Между тях:

• ниво на конкуренция (което може да бъде оценено например въз основа на броя на играчите, работещи в даден сегмент);
• текуща и потенциална интензивност на търсенето;
• инфраструктурни характеристики (качество на транспортните комуникации, използвани от бизнеса по време на взаимодействие с доставчици, както и при доставка на стоки до крайния потребител).

Ако говорим за правния компонент на социалната инфраструктура, основните му характеристики могат да бъдат наречени:

• данъчна интензивност, определена от съответните правни актове - например Данъчния кодекс на Руската федерация, федерални закони, регионални и общински източници на правото, които определят критериите за събиране на данъци на едно или друго ниво;
• наличието на правни пречки за започване на бизнес (това може да се изрази в необходимостта от получаване на лицензи, сертификати и други разрешения);
• интензивността на проверките и надзорните процедури, предопределени от разпоредбите на различни източници на законодателството, задълженията за докладване пред Федералната данъчна служба и други органи.

Що се отнася до социално-икономическата сфера, като един от компонентите на социалната среда, заслужава да се каже, че нейните основни характеристики могат да бъдат както следва:

• ниво на покупателна способност на населението (ако целевата аудитория е физически лица);
• платежоспособност на целевата категория клиенти в качеството на юридически лица;
• текущи нива на безработица;
• социокултурни характеристики на целевата клиентска група;
• платежоспособност и надеждност на доставчиците.

Друг критичен компонент на социалната среда, в която една компания трябва да работи и във връзка с която трябва да се извърши анализ, е политическата сфера. В някои случаи е препоръчително компаниите, участващи в етапите на стратегическо планиране, да анализират идентифицираната област като приоритет. Случва се състоянието на нещата в политиката да се отразява на бизнеса в много по-голяма степен, отколкото някои икономически изчисления. Като основни характеристики на политическата сфера като елемент от социалната среда, в която ще се развива компанията, се считат:

• степента на отвореност на границите, достъпността на определени външни пазари;
• нивото на развитие на демократичните процедури в страната;
• политическата стабилност като цяло (предопределена например от нивото на обществено доверие към властите).

Някои анализатори смятат, че този списък трябва да включва още един елемент - нивото на политическа конкуренция, тоест наличието в системата на политическите институции на канали, чрез които всеки може да участва в избори и други политически комуникации. Следователно избирателните цензи, основани на каквито и да е критерии, следва да бъдат сведени до минимум. Има обаче контрааргумент на тази гледна точка, който е следният ефективно развитиеикономиката и бизнесът могат да се извършват с минимална политическа конкуренция - както например в Китай или Сингапур.

Методи за анализ на социалната среда

Най-важният нюанс, характеризиращ етапите на стратегическото планиране, които разглеждаме, са методите, които мениджърите на компанията могат да използват при решаването на определени проблеми. Правилните инструменти за управление са особено важни при анализиране на социалната среда, в която функционира предприятието. Нека проучим по-подробно съответните методи.

Съвременните изследователи смятат SWOT анализа за един от най-ефективните. SWOT е акроним за английски думисилни страни - "силни страни", слабости - "слаби страни", възможности - "възможности", както и заплахи - "заплахи". По този начин всеки от горните компоненти на социалната среда - пазарната, правната, социално-икономическата и политическата сфера - може да бъде разгледан за силните и слабите страни на компанията, възможностите и заплахите, които характеризират бизнес комуникацията при взаимодействие: с конкуренти, ако говорим за анализ на пазара, с държавата по отношение на правоприлагащата практика, ако говорим за правната сфера, с потребителите и доставчиците, ако говорим за социално-икономическата сфера, с политическите структури.

Друг забележителен метод, който бизнес мениджърите могат да използват, когато разработват стъпки в процеса на стратегическо планиране, е анализът на портфолиото. Особено ефективен е при изследване на пазарния компонент на социалната среда, в която ще се развива фирмата. С помощта на анализа на портфейла ръководството на компанията може да анализира нейния бизнес модел и да идентифицира най- и най-малко перспективните области за комуникация с външни играчи, най-ефективните възможности за инвестиране и най-атрактивните идеи и концепции за развитие на компанията.

Така че, след като бъде решена разглежданата задача, която включва етапите на стратегическо планиране - анализ на социалната среда, мениджърите на предприятията могат да преминат към следващия - избор на ефективна стратегия за развитие на бизнеса. Нека го разгледаме по-отблизо.

Етапи на планиране: избор на стратегия

Какви могат да бъдат стратегическите планове, обмислени от мениджърите на предприятието? Етапите на стратегическото планиране, които разглеждаме, могат, както отбелязахме по-горе, да бъдат изградени на различни етапи от развитието на компанията.

По този начин спецификата на планиране за компания, която току-що е навлязла на пазара, и приоритетите, определени от мениджърите на компания, която вече се е превърнала в основен играч, могат да се различават значително. Следователно изборът на стратегия за развитие на компанията до голяма степен може да се определи от това на какъв етап от развитието на бизнеса се намира. Разбира се значим факторЩе има и резултати от аналитични проучвания, проведени с помощта на метода SWOT, портфолио подход или други инструменти.

Съвременните експерти идентифицират следните основни стратегии за развитие на бизнеса: стабилност, растеж, намаляване. Възможно е и комбинирането им – в този случай се изгражда комбинирана стратегия. Нека проучим техните специфики.

Стратегия за стабилност

Един от факторите, определящи избора на приоритети в развитието на една компания, може да бъде, както отбелязахме по-горе, анализът на социалната среда на предприятието, включен в етапите на развитие на стратегическото планиране. Ако покаже, че текущите условия, в които компанията ще работи, не са благоприятни за нейния активен растеж, тогава ръководството може да реши да избере стратегия за стабилност. Такъв сценарий е възможен, ако например аналитичната работа разкрие, че пазарният сегмент, в който се развива компанията, е достатъчно наситен, нивото на покупателната способност на целевите клиенти е средно и политическата ситуация не ни позволява да разчитаме на разширяване присъствие на марката на външните пазари. Характеристиките на стратегията за стабилност, ако говорим за модерно търговско предприятие, могат да бъдат следните:

• приоритет на използване на собствените средства на дружеството;
• ограничен интензитет на привличане на кредитни средства и портфейлни инвестиции;
• акцент върху намаляване на разходите и в крайна сметка увеличаване на рентабилността на предприятието;
• осигуряване на растеж на приходите - ако е възможно, оптимизиране на текущите производствени операции.

Като цяло, характеристиките на етапите на стратегическото планиране, свързани с определянето на приоритетите за развитие, ще отразяват желанието на компанията да се развива със средно темпо, да използва предимно консервативни подходи към управлението на бизнеса и да откаже да инвестира в концепции, които е много вероятно да бъдат неефективни въпреки цялата им външна привлекателност.

Стратегия за растеж

Анализът на социалната среда, в която ще работи предприятието, може да покаже например, че нивото на конкуренция в текущия пазарен сегмент е ниско, политическата ситуация е благоприятна за взаимодействие с чуждестранни доставчици и покупателната способност на целевите клиенти е Високо.

В този случай подходите, чрез които ръководството изгражда етапите на стратегическо планиране на организацията, могат да се характеризират с желанието на лидерите на компанията да гарантират:

• по-интензивни приходи, може би придружени от нарастващи разходи и намаляваща рентабилност, но в абсолютно изражение способни да генерират повече печалба;
• активно кредитиране, привличане на инвеститори;
• инвестиции в обещаващи иновативни концепции.

Стратегия за намаляване

Друг възможен сценарий е, че резултатите от аналитичната работа показват, че социалните условия на компанията са далеч от оптималните. Това може да се изрази например в увеличаване на безработицата и в резултат на това намаляване на покупателната способност на целевите клиенти на компанията.

В този случай сегашният мащаб на бизнеса може да се окаже нерентабилен. В резултат на това ръководството, изграждайки етапите на развитие на стратегическото планиране, може да реши да избере стратегия за намаляване на бизнеса. Основните му характеристики:

• отказ от инвестиране в големи проекти;
• намаляване на географското присъствие на марката в региони, където рентабилността на бизнеса е ниска;
• намаляване на разходите с цел повишаване на рентабилността на фирмата при текущ оборот;
• предсрочно погасяване на кредити.

Каква може да бъде комбинирана стратегия за развитие на бизнеса? По правило използването му означава, че използването на определени подходи е предопределено от състоянието на нещата в конкретна област на бизнеса или в определен регион на присъствие на марката.

Може да се окаже, че в една държава, в която работи компанията, има икономическа криза, а в друга има стабилен растеж на националната икономика. В резултат на това ръководството, изграждайки етапите на разработване на стратегическо планиране, може да реши да приложи стратегия за растеж в първата страна и стабилност или намаляване във втората. Същият принцип на вземане на решения може да се прилага за различни области на производство. Например, може да се окаже, че производството на телевизори е по-малко рентабилно от предлагането на пазара на ютии. В резултат на това ръководството, определяйки етапите на стратегическо планиране в предприятието, може да реши да направи производството на телевизори по-малко интензивно, съответно да намали инвестициите в тази част от бизнеса, а що се отнася до доставката на ютии, ще насочи допълнително финансиране към този сегмент.

Следващият етап от стратегическото планиране е действителното изпълнение на онези сценарии, които са замислени от ръководството на предприятието. Основната задача в този случай е да се идентифицират отговорни лица и фирмени структури, които ще участват пряко в практическото прилагане на методите и подходите, възприети на ниво топ мениджъри. Нека го проучим по-подробно.

Етапи на планиране: изпълнение на стратегията

Следователно последователността от етапи на стратегическото планиране включва не само теоретичната част, но и практиката за прилагане на решенията, разработени от ръководството на предприятието. Както отбелязахме по-горе, ключова задача в случая е назначаването на отговорници, които пряко да участват във въпросните дейности. Ръководството на компанията на първо място ще трябва компетентно да делегира необходимите правомощия на нивото на подчинените структури. При решаването на този проблем мениджърите ще трябва да обърнат внимание на:

• определяне на механизми за финансиране на необходимите дейности;
• изграждане на вътрешни процедури за контрол и отчетност;
• определяне на критериите за качество на работата на отговорните лица и организационните структури, които участват в изпълнението на избраната стратегия.

След като решенията, взети от мениджърите, се прилагат на практика, е необходимо да се следи тяхната ефективност и да се оценяват резултатите от работата на мениджърите.

Етапи на планиране: оценка на резултатите

Разглежданият етап има много просто съдържание. Всъщност всичко, което трябва да направят мениджърите или тези структури, отговорни за оценката на резултатите от практическото прилагане на подходите за развитие на бизнеса, е да сравнят резултатите с целите, поставени на първия етап. В някои случаи може да се наложи и правилното тълкуване на резултатите - ако ние говорим заотносно докладването на собствениците или инвеститорите на компанията.

И така, стратегическото планиране включва етапи, подредени в определена логическа последователност. Най-важното за мениджърите е да поддържат ред в работата по всеки един от тях. Този критерий е един от ключовите за постигане на желаните резултати в развитието на бизнеса.