Уралски социално-икономически институт

Академия по труда и социалните отношения

Катедра по управление

Тест

по темата: " Формиране Корпоративна култура »

Завършено

студент от група МСЗ 302

Новиков В.А

Челябинск 2012 г

Въведение

Видове организационни култури

Видове организационни култури, субкултури

Методи за предаване на културата

Промяна на културата на организацията

Формиране на корпоративна култура

Казус

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Целта на писането тестова работае да консолидира теоретичните знания за корпоративната култура, нейния произход и приложение в руски условия.

Само допреди няколко години фразата корпоративна култура беше малко позната, въпреки че всъщност, разбира се, тя винаги е съществувала. Тя обаче беше. И елементи от корпоративната култура на много западни компании с богати традиции имаха своите аналози в СССР: съвети на трудовите лидери, значки, почетни грамоти и т.н. са класически израз на корпоративната култура.

Корпоративната култура е набор от най-важните предположения, приети от членовете на една организация и изразени в обявените ценности на организацията, които дават на хората насоки за тяхното поведение и действия.

Корпоративната култура (понякога наричана организационна култура) се състои от идеите, нагласите и основните ценности, които се споделят от членовете на дадена организация. Общоприето е, че ценностите са ядрото, което определя корпоративната култура като цяло. Ценностите определят поведенчески стилове, стилове на общуване с колеги и клиенти, ниво на мотивация, активност и др. Следователно не може да се приеме за корпоративна култура само набор от определени външни признаци, като униформи, ритуали и др.

Разглеждането на организациите като общности, споделящи общо разбиране за тяхната цел, значение и място, ценности и поведение, доведе до концепцията организационна култура.Организацията формира свой собствен имидж, който се основава на специфичното качество на произвежданите продукти и предоставяните услуги, правилата за поведение и морални принципислужители, репутация в света на бизнеса и др.

Терминът "организационна култура" обхваща повечето от феномените на духовния и материалния живот на екипа: материалните ценности, които доминират в него и морални стандарти, приет кодповедение и вкоренени ритуали, начинът на обличане на персонала и установените стандарти за качество на продукта. Срещаме прояви на организационна култура веднага щом прекрачим прага на едно предприятие: тя определя адаптацията на новодошлите и поведението на ветераните и се отразява в определена философия ниво на управление, особено на висшите мениджъри, се внедрява в конкретната стратегия на организацията.

1.Видове организационни култури

Силова култура. В тази организационна култура особена роля играе лидерът, неговите лични качества и способности. Организациите с този вид култура са склонни да имат твърда йерархична структура. Набирането и издигането по йерархичната стълбица често се извършват според критериите за лична лоялност. Този тип култура позволява на организацията бързо да реагира на променящите се ситуации, бързо да взема решения и да организира тяхното изпълнение.

Ролева културахарактеризиращ се със строго функционално разпределение на ролите и специализация на областите. Този тип организация функционира на базата на система от правила, процедури и стандарти за изпълнение, спазването на които трябва да гарантира нейната ефективност. Основният източник на енергия е не лични качества, а позициязаети в йерархичната структура. Такава организация е в състояние да работи успешно в стабилна среда.

Култура на задачите.Този тип култура е насочена преди всичко към решаване на проблеми и изпълнение на проекти. Ефективността на организациите с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и кооперативния групов ефект. По-голяма власт в такива организации принадлежи на тези, които в момента са експерти във водещата област на дейност и които разполагат с максимално количество информация. Тази култура е ефективна в случаите, когато ситуационните изисквания на пазара са определящи в дейността на организацията.

Култура на личността.Организация с такъв тип култура обединява хората не за решаване на някакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Силата се основава на близостта до ресурсите, професионализма и способността за преговори. Силата и контролът са координиращи по природа.

2. Видове организационни култури, субкултури

Организациите могат да бъдат разделени на доминиращи култури и субкултури. Доминираща култура изразява основните (централни) ценности, които се приемат от мнозинството членове на организацията. Субкултури са разработени в големи организации и отразяват често срещани проблеми, ситуации, пред които са изправени служителите, или опит при разрешаването им.

Характеристиките на субкултурата на всяка структурна единица на организацията си влияят взаимно и формират общата част от културата на организацията.

Необходимо е да се прави разлика между силна и слаба култура. Силна култура характеризира се с основните (основни) ценности на организацията, които са интензивно поддържани, ясно дефинирани и широко разпространени. Колкото повече членове на една организация споделят тези основни ценности, признават важността им и са отдадени на тях, толкова по-силна е културата. Имат млади организации или организации, характеризиращи се с постоянна ротация на мнения (концепции) сред своите членове слаба култура . Членовете на такива организации нямат достатъчно споделен опит, за да формират общоприети ценности.

3. Методи за културно предаване

В допълнение към очевидната ориентация и програми за обучение, културата се съобщава на служителите и по други начини. Най-ефективни са информацията, традициите, символите и езикът.

Информациясъдържа описание на събития, свързани с формирането на организацията; ключови решения, които определят стратегията на организацията в бъдеще; висше ръководство. Тя позволява сравнение на миналото с настоящето и дава обяснение за текущата практическа дейност на организацията.

традиции.Спазването на установените традиции е средство за предаване на култура, тъй като основните ценности на организацията са свързани с традициите.

Символи.Дизайнът и оформлението на територията и сградите, мебелите, стилът на управление, облеклото са материални символи, които се предават на служителите. Степента на равенство в организацията, осигурена от висше ръководство, видовете и видовете поведение, които се считат за приемливи.

език.Много организации и техните подразделения използват езика като начин за идентифициране на членовете на организацията с нейната култура или субкултура. Изучавайки я, членовете на организацията демонстрират приемането на тази култура и по този начин помагат за нейното запазване. Терминологията на организацията действа като общ знаменател, който обединява членовете на организацията въз основа на призната култура или субкултура.

4. Промяна на културата на организацията

Културата на организацията може да бъде приемлива за определен периодвреме и условия. Променящите се условия на външна конкуренция, държавно регулиране, бързите икономически промени и новите технологии изискват промени в културата на организацията, което спъва подобряването на нейната ефективност. Създаването на нова организационна култура отнема много време, защото старата организационна култура се вкоренява в съзнанието на хората, които остават ангажирани с нея.

Следните фактори влияят върху възможността за промяна на културата:

Организационна криза.Той поставя под въпрос съществуващите практики и отваря възможности за възприемане на нови ценности. Примери за криза могат да бъдат влошаване на позицията на организацията, нейното финансово поглъщане от друга организация, загуба на основните й клиенти или внезапен пробив на конкуренти на пазара на организацията.

Смяна на ръководството.Тъй като висшето ръководство е основен фактор при оформянето на културата на една организация, смяната на нейните висши ръководители помага за въвеждането на нови ценности. Но новото управление само по себе си не е гаранция, че служителите ще приемат новите ценности. Новите лидери трябва да имат ясна алтернативна визия за това каква може да бъде организацията и да имат авторитет.

Етапи от жизнения цикъл на организацията.По-лесно е да се промени културата на една организация по време на периоди на преход от нейното създаване към растеж и от зрялост към упадък. Когато една организация навлезе в етап на растеж, ще са необходими големи промени в организационната култура. Културата на организацията все още не е вкоренена и служителите ще приемат промените, ако:

· предишен успех на организацията не съответства съвременни условия;

· служителите не са доволни от общото състояние на нещата в организацията;

· имиджът на основателя (основателя) на организацията и неговата репутация са под съмнение.

Друга възможност за промяна на културата възниква, когато една организация навлезе в етап на упадък. На този етап обикновено се налага съкращаване на персонала, намаляване на разходите и други подобни мерки, които драматизират настроението на служителите и показват, че организацията преживява криза.

Възраст на организацията.Независимо от етапа от жизнения цикъл на една организация, колкото по-млада е тя, толкова по-малко установени ще бъдат нейните ценности. Културната промяна е по-вероятна в млада организация.

Размер на организацията.По-лесно е да се промени културата в малка организация, тъй като има по-тясна комуникация между мениджъри и служители, което увеличава възможността за разпространение на нови ценности.

Ниво на култура.Колкото по-разпространена е културата в една организация и колкото по-голяма е сплотеността на екипа, който споделя общи ценности, толкова по-трудно е да се промени културата. Слабата култура е по-податлива на промяна от силната.

5. Формиране на корпоративна култура

организационна култура корпоративна етика

Връзки с обществеността в последните годиниса успешно разработени и активно използвани в практиката, особено от големи организации. Те допринасят за оцеляването на компаниите на пазара, спомагат не само за поддържането, но и за увеличаването на пазарния сегмент, в който предприятието работи. Самите собственици и мениджъри на малък бизнес често действат като специалисти по връзки с обществеността. Те участват в процеса на взаимодействие с медиите, обществото, служителите, клиентите, доставчиците, финансистите, както и в политическите взаимоотношения.

Усилия като тези насърчават и защитават малките предприятия и увеличават тяхната рентабилност и доходност. Връзките с обществеността трябва да действат като получател на фина информация, която сигнализира за обществените нужди и трябва да предоставя информация, която помага за подобряване на ефективността на корпорацията. Връзките с обществеността имат за цел да подобрят представата на обществото за определена организация; предназначени да покажат, че компанията заслужава доверие; са предназначени да отразяват отношението на корпорацията към индивида в мащаба на цялото общество; са предназначени да предадат желанието и волята на организацията да води обществото към благоприятни промени.

Технологиите за връзки с обществеността се използват най-широко и често от големите корпорации. Бизнесът е принуден да се справя и да се адаптира към динамична и все по-сложна среда. Връзките с обществеността управляват връзките с различни сегменти на обществото и се стремят да постигнат баланс между конкуриращите се нужди. Те се сблъскват с редица сложни и постоянно наболели въпроси: бизнес етика, равни възможности, качество на условията на труд, потребление, защита заобикаляща среда, глобална търговия и много други.

Големите корпорации разполагат със значителни ресурси, които могат да подкрепят усилията за връзки с обществеността. Те обаче няма да инвестират пари, докато не се убедят, че вложените средства ще донесат по-голяма възвращаемост.

Техниките за връзки с обществеността се използват от всички мениджъри в тяхната дейност, а не само от тези, за които това е професия. Висшите ръководители отделят огромно количество време и усилия за въпроси, свързани с връзките с обществеността. Въпреки това, докато статусът на връзките с обществеността в бизнес средите се издигаше, специалистите в тази област, притежаващи само традиционни умения, рискуваха да бъдат ограничени в изпълнението на дейността си до степен да изпълняват чисто технически функции.

В сферата на бизнеса се използват:

връзки с медиите - посреднически отношения (получаване на подкрепа и одобрение на пазара за продажби на печатни и телевизионни продукти; създаване на положителен рекламен имидж; създаване на легенда; минимизиране на негативните реакции) mmunity отношения - отношения с обществото (набор от техники и дейности за подкрепа продавачът, привличане на служители, подобряване на качеството на предоставяните услуги, подкрепа и укрепване на бизнес инициативи, подобряване на качеството на живот на служителите и мениджърите).mer отношения - отношения с потребителите (подпомагане на създаването на положителни взаимоотношения с потребителите, осигуряване на бърз и ефективен отговор на оплаквания, проблеми и нужди на потребителите, подпомагане на усилията продажби и маркетинг).отношения - финансови отношения (създаване на възможности за привличане на капитал при минимален лихвен процент, осигуряване на съответствие с нуждите на инвеститора, гарантиране на компетентна работа с финансови средства). дела - отношения със правителствени агенции(взаимодействие с властите държавна властна различни нива). Регламенти, данъчни политики, трудови закони и търговски политики са само част от действията на правителството, които могат да повлияят на вземането на бизнес решения и успешната работа. ployee relationships - отношения със служителите ( работни отношения, съдействие при привличане и наемане на компетентни служители, осигур ефективна комуникациямежду служителите, развиване на креативността сред служителите и стимулиране на продукцията и подобряване на качеството на продукта, повишаване на морала и подобряване на нагласите за работа, повишаване на нивото на обслужване на клиентите, повишаване на производителността).

Връзките с обществеността (в тесен смисъл) са средствата, чрез които бизнесът се стреми да подобри способността си да работи и да оформи желаната среда. Ефективността на връзките с обществеността допринася за прогресивното развитие на компанията, увеличава продажбите и улеснява адаптирането на компанията към изискванията и нуждите на обществото.

Изискванията към големите корпорации са значителни и разнообразни.

Дейностите на организациите трябва да отговарят на определени стандарти и в същото време компанията трябва успешно да се конкурира на вътрешния и външния пазар.

За да бъдат ефективни усилията за връзки с обществеността за създаване и поддържане на желаното обществено отношение към частните корпорации, корпоративните усилия за връзки с обществеността трябва да се съсредоточат върху следните фактори:

доверие в корпорацията и корпоративното управление;

по-задълбочено разбиране от обществото на икономическите реалности на корпоративния живот, включително печалби, производителност, ценообразуване и емитиране на пари;

желанието на част от бизнеса да допринесе за решаване на проблемите на обществото;

демонстрация на интереса на корпорацията към всеки човек.

Всяка компания, независимо дали току-що се е появила на пазара или работи отдавна и е добре позната, е заинтересована да донесе информация (разбира се, положителна) за себе си на преките си клиенти. Компетентният ръководител на организация ще използва и най-малката информационна причина за това.

Например в бизнес издания, наред с усмихнати фотомодели, винаги можете да намерите няколко снимки на генерални директори на компании с техните изявления.

Междувременно, когато инвестират много пари в имиджова реклама, мениджърите често забравят, че техните служители също са носители на информация за компанията, а в някои случаи те са тези, които представляват компанията в ситуации на обслужване на клиенти. Разбира се, такова пренебрежително отношение към потребителите като времето преди перестройката вече не може да се намери почти никъде. Но, както и преди, чистачката в супермаркета може да избърше обувките на клиента с мръсен парцал, охраната, проверявайки документите, може да докара посетителя „до бяло нажежаване“... Примерите могат да бъдат продължени. И изглежда, че руският персонал никога няма да забрави как да обсъжда своите лични и семейни проблеми, докато работи в присъствието на непознати. Защо постоянно се сблъскваме с това? Каква е причината за такова безразличие към вашите потенциални клиенти? Поведението на персонала към клиентите като огледало отразява какви правила са установени в компанията.

Ако психологическият климат оставя много да се желае и има много противоречия и конфликти между началници и подчинени, това неизбежно ще се отрази на отношението към клиентите и в резултат на това на имиджа на компанията. Как лидер на една организация може да определи, че вътрешният имидж на компанията се нуждае от по-сериозно внимание? Проявите могат да бъдат различни, но се виждат с просто око:

намаляване на лоялността на персонала (служителите спират да остават след работа, за да довършат незавършени задачи, склонни са да си тръгват по-рано, да идват по-късно, напълно незаинтересовани от работата и плановете, чаши, химикалки и др., дадени за случая, веднага изчезват или се прибират вкъщи) ;

работата, която изисква координация и съгласувани действия на представители на няколко отдела, се извършва много лошо, различни отдели„дърпайте одеялото“ върху себе си, работете така, сякаш другите не съществуват или са им конкуренти;

заповедите на ръководството, издадени от компанията, са безнадеждно „в застой“, персоналът ги обсъжда дълго и внимателно, активно се съпротивлява, в крайна сметка ръководството просто ги „разговаря“;

служителите отиват на работа в тъмни монашески одежди с мрачни лица, мрачни и неприветливи, бързо се уморяват или често боледуват и т.н.

Може да има голям брой причини за такова поведение на персонала в една организация, много от тях са свързани с провежданата кадрова политика и непознаването на основните принципи на цивилизования бизнес.

Аксиомата на успешния цивилизован бизнес е проста: основното постижение на компанията е нейният персонал. Винаги са се опитвали да насърчават служителите да работят по-добре. В съветската епоха се използват почетни табла, безплатни пътувания, бонуси и тринадесета заплата. В момента много мениджъри отново започват да осъзнават, че квалифицираният персонал е богатство, което трябва да се защитава и увеличава.

Има много теории за мотивацията. Традиционно те се разделят на теории за съдържанието и теории за процеса. Първите анализират стимулите и не вземат предвид процеса на мотивация. Последните изследват процеса на мотивация, описват и прогнозират неговите резултати, но не засягат конкретното съдържание на мотивите.

Една от най-известните теории принадлежи на А. Маслов. Той предполага, че човешката дейност се определя от множество потребности, които могат да бъдат подредени в определен ред. Маслов идентифицира пет вида такива конструкции:

Физиологичните нужди са най-основните. Работодателят трябва да вземе предвид фактори като нуждата от топлина, въздух и заплати, за да осигури оцеляване.

Потребността от сигурност се изразява в желанието за комфортни и здравословни физически и емоционално условия на живот и труд. Това желание може да бъде удовлетворено чрез периодично насърчаване и гаранция за заетост.

Необходимостта от принадлежност към определен социален кръг. Човек има нужда от признание от екип, шеф, иска да има приятели, да бъде обичан.

Нуждата от оценка е желанието да имаме положителна представа за себе си, която да се възприема добре от другите. За да подобри имиджа си, човек е готов да поеме повече отговорност и в замяна очаква благодарност и насърчение.

Една от активно развиващите се области в връзките с обществеността е вътрешнокорпоративният PR и формирането на корпоративна култура.

Понятието „корпоративна култура“ се използва в развитите страни през 20-те години на този век, когато имаше нужда от рационализиране на взаимоотношенията в големите фирми и корпорации, както и от осъзнаване на тяхното място в инфраструктурата на икономиката, търговията и индустриални отношения.

Формирането на корпоративна култура се улеснява от използването на уникални стандарти на корпоративна етика, задължителни стандарти на поведение за всички служители. Формирането на корпоративна култура включва създаване на социални, ежедневни, психологически и други условия за човек, работещ във фирма, в който той се чувства комфортно. За целта, наред с материалните стимули, е необходимо да се признае важността на ролята на всеки служител в общите дела, да се разшири участието му в управлението и да се включи в преговорите за договор. Това включва и лоялността на служителя към компанията, нейната идеология и практически дейности. Безразличието на компанията към нейните служители ще доведе до безразличието на тези служители към самата компания, което ще доведе до намаляване на ефективността на цялата й работа.

Корпоративната култура не може да се сведе само до външни или дори до някои организационни аспекти; нейната същност включва и онези ценностни системи, които мениджърите и всички служители на компанията следват в своята работа. Дейностите на компанията задължително се основават на корпоративна философия - цялостно, подробно, детайлно изложение на морални, етични и бизнес норми, принципи и креда, които ръководят служителите на компанията. Корпоративната философия изпълнява функцията на вътрешен организационен принцип, формализиран чрез обществен договор.

В много креда ключовите понятия са „качество“, „доверие“, „превъзходство“, „гордост“, „грижа“, „внимание“. Нека изброим петте принципа, които ръководят Mars Corporation в своята работа:

качество. Нашият собственик и директор е потребителят, нашата работа е свързана с качеството и нашата цел е да произвеждаме продукти, които си струват парите, които плащаме за тях.

Отговорност. Като личности ние изискваме пълна отговорност от себе си; Като партньори ние държим другите отговорни.

Взаимна изгода. Взаимната полза е разпределена полза и такава полза става постоянна.

Ефективност. Ние използваме пълноценно нашите ресурси, не пилеем излишни пари и правим само това, което можем да правим по-добре от другите.

Свободата. Имаме нужда от свобода, за да градим бъдещето си, имаме нужда от печалба, за да останем свободни.

Каквито и да са принципите, те няма да бъдат приложени сами, трябва да се създаде атмосфера на ангажираност към тях. Служителите трябва да научат за тях, да ги разберат, да ги ценят и подкрепят, само тогава хората ще следват тези принципи. В това трябва да им помогне PR мениджър, който ще обедини тези позиции в едно цяло и ще планира изпълнението им.

Едно от важните средства за такава връзка е корпоративното обучение, което включва непрекъснато обучение на служителите за по-добро разбиране на принципите и последващото им използване на практика, както и способността за лесно и безболезнено адаптиране към промените. По този начин компанията Procter and Gamble има програма за корпоративно наблюдение, която включва повече от 20 образователни курсове.

Трябва да се отбележи, че корпоративните правила и закони не трябва да противоречат на съществуващите държавни закони и разпоредби, въпреки че доста често корпоративната философия насочва служителите да изпълняват изисквания, които са по-строги от тези, предвидени в кодекса на законите.

Например, ПРАВИЛАТА ЗА БИЗНЕС ЕТИКА НА СЛУЖИТЕЛИТЕ на Procter & Gamble гласят, че тези правила в някои отношения „надхвърлят изискванията на закона и практиката в индустрията“. Например, ако лица в услугата са получили подкупи или са дали определена сума пари на лица в услуга на клиента, те ще бъдат строго наказани според законите на компанията, дори в тези държави, където „такива действия от формално гледна точка не може да се счита за незаконна“.

И освен това, „при никакви обстоятелства нямате право да приемате, във връзка с вашата работа, каквито и да било покани за развлечения, пътувания, спортни събития или да приемате подаръци, билети, платени отпуски, лични подаръци в брой и т.н. Разбира се, това не се отнася за предмети с ниска стойност като евтини химикалки и календари. Можете да приемете билети, ако ги платите сами. Възможни са бизнес срещи в ресторанти, ако в някои случаи служител на Procter & Gamble плати сметката ... "

Правилата също така гласят, че „служителят и най-близкото му семейство не трябва да имат имуществени или финансови интереси в дейностите на която и да е конкурентна компания или в дейностите на компания доставчик или клиент, с която този служител взаимодейства в хода на работата си. .”.

Служителят на компанията е длъжен да уведоми ръководството, че всеки служител нарушава закона или принципите на компанията. Ако желае да остане анонимен, може да се обади на " Гореща линия...“ По изложения факт ще бъде извършена служебна проверка.

Този вид твърдост на изискванията определя силата на „корпоративната къща“, която PR мениджърът е призван да поддържа чрез формирането на корпоративна култура.

. Казус

Начини за формиране на нови ценности на корпоративната култура по примера на компанията Mirax Group

Описание на ситуацията

Успешната десетгодишна история на компанията Mirax Group е история на нейното реализиране "подпис" стил на работа: фокус върху уникални/супер сложни задачи, силна енергия, невероятно темпо на работа. Този стил е проява на корпоративна култура, която първоначално се формира под определящо влияние личностни характеристикиоснователи на компанията. Тази култура се основава на ценностите на активност и енергия, конкуренция с лидери, нестандартни решения и фокус върху резултатите. Лоша странапредимствата му са отхвърляне на регулацията, нестабилност на процесите на дейност и склонност към „аварийност“, подвижен емоционален фон на атмосферата, слаб контрол. Интензивното развитие на компанията и нивото на бизнес предизвикателствата пред нея изискваха значителни вътрешни промени. На езика на организационните теории, е необходим преход от предприемаческия период на развитие на организацията към етапа на редовно управление. Цели и задачи на проекта

Задачата на управлението на персонала беше да измести акцента в корпоративната култура от предприемаческите ценности към ценностите на технологичната стабилност и ефективната работа в екип . Имидж на компанията като " приятелско семействозвезди" във възприятието на служителите трябва да се трансформира в образа на "един супер-професионален екип". В същото време е важно да се поддържа високата енергийна и творческа атмосфера на компанията, т.к.

тези характеристики на корпоративната култура предоставят на компаниите конкурентни предимства

те са характеристики на стила на управление на президента на компанията и висшия мениджърски екип.

Реализирането на такъв проект, от наша гледна точка, е единствено възможно въз основа на принципите на приемственост на нови културни елементи по отношение на предишния етап на развитиекорпоративна култура и системен подход към изпълнението на програмите, които трябва да обхващат всички ключови елементи на корпоративната култура: основни стойности; стандарти на поведение и дейности на служителите, традиции и символи.

Кратко описаниепроект

Проектът стартира в началото на 2004 г. и в момента продължава. Като част от проект в компанията изпълняват се следните програми:

1. Ребрандиране на компанията, проведени във вътрешна и външна среда, за да отбележат прехода на компанията към нов етап на развитие. Промяната на марката доведе до промяна в корпоративните символи. Новите символи се използват максимално в корпоративните сувенири (върху якета - ветровки, тениски, бейзболни шапки, канцеларски материали, подаръци за деца).

2. Създаване на оригинален наръчник на служителитекато основен документ, установяващ основни стандарти и норми. Справочникът включва текстовете на устава на компанията, корпоративните правила за бизнес взаимодействие и колекция от мотивиращи афоризми. Нови елементи от съдържанието на корпоративните ценности и норми са формулирани в енергична и емоционална форма, активно използвайки хумор, който поддържа традиционния стил на комуникация в компанията.

3. Създаване на вътрешен уебсайт (Интранет)като виртуална комуникационна среда, която позволява на служителите на компанията да получат положителния ефект от междуличностното взаимодействие без значителни разходи за време и лични контакти. Интранетът осигурява достъп до форуми за неформална комуникация, корпоративни новини и филми, общи бази данни (телефонен указател, рождени дни на служители, кратка информацияза служители с техните снимки, корпоративна документация компютърни програми, менюто на фирмената столова за текущия ден и снимка от уеб камера, инсталирана в столовата) и др.

4. Създаване на корпоративна "Кунсткамера", който представя примери за некомпетентност и непрофесионализъм на служителите на компанията. Така се въвежда стандарт за задължително качество на работа.

5. Използване на конкурентни модели при подбор на кандидати за позиции.Компанията е създала професионални тестове (програма MiraxTestPro) и активно използва бизнес игри. Конкурентният подбор, освен чисто икономически ползи, дава на новите служители представа за изискванията на компанията към тяхното ниво на професионална подготовка.

6. Програма за въвеждащ семинар за нови служители, който включва разказ за нормативи и стандарти, обиколка на обекти в процес на изграждане, прожекция на видеозаписи за историята и дейността на компанията и корпоративно свободно време.

7. Привличане на талантливи висшисти за работа в компанията. Завършилите и студентите от 4-та година се записват в стажантски програми чрез конкурсен подбор, след успешно завършване на който се взема решение за приемане в персонала. Стажантските компании ви позволяват да „влеете“ млада енергия в компанията, както и да повлияете на формирането на професионална и лична компетентност на стажантите в съответствие с изискванията на компанията.

8. Формиране на лична ангажираност на служителитекъм цялостното представяне на компанията. Сред най-успешните идеи са съвместен „ден за почистване“ на служители и собственици на обект (жилищен комплекс) и Съвет на младите професионалисти, създаден да влияе върху формирането на корпоративни норми и стандарти в интерес на младите хора. В интранет, с помощта на съвременните ИТ технологии, събитията в компанията се обсъждат активно и искрено, служителите започнаха да спазват правилата на дрескода през четирите дни от работната седмица и признават, че сега изпитват голямо удоволствие отивам на работа в „свободен“ петък.

9. Поддържане на корпоративната традиция- ярки, престижни, нестандартни празници. Уникалните сценарии включват изненади (театрални представления с участието на служители, пристигането на „двойници“ на известни личности, любимата музикална група на героя на деня и т.н.), които се помнят дълго време и формират емоционално участие в компанията.

Постигнати резултати.

В момента можем да говорим за постигане на основния резултат - изяснен е вътрешният ценностен контекст на компанията. Ключовите ценности са преформулирани, като се вземе предвид новият етап от неговото развитие:

1.активност и енергия за технологично стабилна работа,

2.конкуренция с лидери за вашето собствено развитие,

.фокус върху качествени резултати,

.нестандартни решения за подобряване на технологията,

.диалектика на личната и общата отговорност.

Запазени са динамичната атмосфера и позитивните компоненти на неформалното общуване между служителите. Клиентите и партньорите на компанията отбелязват, че атмосферата в офиса е динамична и весела, но в същото време делова, професионална компетентности престиж.

заключения

Ефективността на прехода към нов етап от развитието на компанията е пряко свързана не само с икономическите и технологични промени, но и с обновяването на ценностния контекст на корпоративната култура. Практиката потвърждава теорията!

Заключение

Организационна култура- това е система от социално прогресивни формални и неформални правила и норми на дейност, обичаи и традиции, индивидуални и групови интереси, характеристики на поведението на персонала на дадена организационна структура, стил на лидерство, показатели за удовлетвореност на служителите от условията на труд, ниво на взаимно сътрудничество и съвместимост на служителите помежду си и с организацията, перспективи за развитие. Организационната култура на човек се влияе от навици и наклонности, нужди и интереси, Политически възгледи, професионални интереси, морални ценности, темперамент. Елементите на компонентите на организационната култура включват следните лични качества: положителна реакция към хората на властта, желание за конкуренция, способност за убеждаване, желание да играе ролята на неформален лидер, толерантност към рутинната административна работа.

Организационната култура в една организация може да се формира по четири начина:

· дългосрочна практическа дейност.

· дейности на управителя или собственика (собствен ОК).

· изкуствено формиране на организационна култура от специалисти на консултантски фирми,

· естествен подбор най-добрите стандарти. правила и стандарти, въведени от лидера и екипа.

Организационната култура може да има характеристики в зависимост от вида на дейността, формата на собственост, позицията на пазара или в обществото. Има предприемаческа, държавна организационна култура, организационна култура на лидер, организационна култура при работа с персонала и др.

Списък на използваната литература

1.Ансоф И. Нова корпоративна стратегия. - Санкт Петербург: ПитерКом, 1999.

2.Гончаров В.В. В търсене на по-добро управление: Ръководство за висшия управленски персонал. - М .: Сувенир, 1999.

.Дракър П. Управленски предизвикателства през 21 век. - М.: Уилямс, 2000.

.Кравченко В.Ф. Организационно инженерство: Урок. - М.: ПРИОР, 1999.

.Фатхутдинов Р.А. Организация на производството. - М.: ИНФРА-М, 2000.

.Интернет страница: #"justify">. Кузнецов I.N. Бизнес етика. - М.: Дашков и К, 2007.

.Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Бизнес етика. - М.: Дело, 2004.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Корпоративната култура е колективният опит, натрупан от една организация през цялата история на нейното развитие. Корпоративната култура е присъща на всяка организация и се проявява чрез знаци, символи, митове, истории, табута, структура, начини на организация на работата и много други неща, които отличават една организация от друга. Появява се заедно с организацията, когато съзнателно или по-често несъзнателно се установяват специфични корпоративни норми, ценности и типични модели на поведение.

Силна корпоративна култура:

предоставя на служителите ясни насоки;

позволява ефективна комуникация;

насърчава ефективното вземане на решения;

намалява разходите за контрол;

мотивира служителите;

повишава лоялността на персонала;

допринася за стабилността на организацията.

Когато корпоративната култура е бариера пред компанията да постигне стратегическите си цели, тя трябва да се промени и развие.

Промяната на корпоративната култура на компанията е дълъг и труден процес. Нови ценности и норми не могат да се въвеждат по заповед. Те трябва да бъдат представени по такъв начин, че всички служители да постигнат еднакво разбиране, да могат да ги приемат и да осъзнаят, че тяхното спазване допринася за ефективната работа на Cherny E.A. Организационната култура на предприятието в системата за управление на персонала: докторска дисертация. н. -- MSU: 2006 г.

Всички служители на компанията и със сигурност неформалните лидери трябва да участват във формирането на културата. В крайна сметка те са тези, върху които се фокусира мнозинството. Ето защо разработването на корпоративния кодекс до ключ (без участието на персонала на компанията), практикувано от някои консултанти, особено западни, дава толкова ниски резултати. При този подход компанията плаща парите си за мъртъв документ, който след това се съхранява от управителя, без по никакъв начин да се засяга реалността извън стените на неговия офис. Промяната на корпоративната култура изисква интегриран подход. Дугина О. Корпоративна култура и организационни промени // Управление на персонала. 2006. - № 12.

Има смисъл да се развива корпоративна култура от момента на създаването на бизнеса. В края на краищата, както се казва, е по-лесно да отгледате дете, когато „лежи през пейката“. Но ако вашата компания е на много години, културата също може да бъде променена, въпреки че ще бъде по-трудно.

Единственото нещо, което е важно да направите, преди да развиете култура, е да вземете решение за ключовите параметри на бизнеса за неговите собственици, т.е. формулира визията и мисията на компанията, поставя цели и предписва стратегия. Защото една банка и един нощен клуб се нуждаят от много различни култури.

Най-често използваният от организациите подход включва:

Проучване, използващо различни методи за оценка на „реалното“ състояние на корпоративната култура на организацията. Задачата на организацията на този етап е да идентифицира тези културни характеристики, които съответстват стратегически целикомпании и тези, които са бариери за постигането им.

Формулиране, съвместно с мениджърите и служителите на компанията, на нови ценности и норми на поведение, които съответстват на новата визия на компанията и нейната стратегия.

Разработване на различни инструменти, които правят възможно консолидирането на нови ценности и норми, включително създаването на Корпоративен кодекс на компанията.

Планиране и осъществяване на действия, насочени към развитие на нова корпоративна култура и провеждане на събития (конференции, обучения), които предоставят на служителите възможност да се научат как да работят по нов начин.

Използват се следните методи за развитие на корпоративната култура:

диагностициране и решаване на проблеми на отдел или организация като цяло чрез въпросници, обучения и др.;

разкриване на способностите на служителите, помагайки им да определят начини за самореализация;

създаване на топла и творческа атмосфера в екипа;

диагностика на кандидатите за съответствие с изискванията на корпоративната култура;

адаптиране на новите служители към нормите, правилата и традициите на компанията;

работа на системата “Анонимен високотехнологичен център”.

Всеки служител на организацията ясно знае какви норми и принципи на поведение трябва да следва; спазването на корпоративните норми е вкоренена традиция за нас. Предсказуемостта, подредеността и последователността на дейностите на служителите се осигуряват или чрез висока степенформализация или (както в нашата компания) - поради участието на служителя в „културната среда“ на организацията. Освен това този резултат се постига с минимално количество документация. Освен това традицията на добросъвестно отношение към работата се оказва по-ефективна от всеки формален контрол. Подкрепата на такива традиции е пряка отговорност на топ мениджърите, но всички политики и процедури в областта на управлението на персонала, включително методите за подбор, адаптиране и обучение на новодошлите, също допринасят за участието на хората в общата кауза и развиват чувство за гордост от тяхната компания.

Една от най-важните задачи при набирането на персонал за компания с вече изградена корпоративна култура е намирането на хора, които не само притежават необходимите знания и умения за изпълнение на работата, но и споделят нейните основни ценности. Окончателният избор на кандидат се основава на субективната оценка на вземащия решение и следователно е предопределен от корпоративната култура на организацията. Спивак В.А. Корпоративна култура: теория и практика. - М .: Петър, 2005.

Положителната корпоративна култура повишава лоялността на служителите, за които работата е жизненоважна ценност.

Служителите, отдадени на своята компания, са „икономически изгодни“ за нея: работят съвестно, независимо, с голяма отдаденост, без веднага да изискват допълнително възнаграждение, докато нелоялните служители изискват постоянен контрол, те трябва да бъдат допълнително стимулирани, мотивирани и т.н.

И така, от всичко по-горе, трябва да се отбележи:

Развитието на корпоративната култура дава на компанията редица предимства:

• 1. Конфликтите намаляват и бизнес отношенията се подобряват.
• 2. Намалява се непродуктивното прекарано време.
• 3. Бизнесът и отделните работници стават по-адекватни.
• 4. Расте икономическа ефективностбизнес.

Основните принципи на формиране на корпоративна култура от екипа от автори на тази книга включват следното:

- сложността на сценария за развитие на компанията, който изразява не само отношенията между членовете на дружеството, но и идеи за целите на дружеството като цяло и неговите членове, цели, характер на продукта и пазара, които определят ефективността на производствената и търговската дейност;

- определящи ценности, приемливи и желани за тази фирма;

- уважение към традициите, които до голяма степен определят характера на икономическата система и стила на управление;

- отказ от сила, според който е невъзможно изкуствено да се имплантира слаба култура в силна и обратно, или да се коригира. Ефективността на силната култура, подобно на слабата, зависи от конкретни условия;

- цялостна оценка, според които оценката на влиянието на културата върху представянето на компанията трябва да се основава на интегриран подход. Този принцип включва не само отчитане на начините, по които културата пряко влияе върху ефективността на определената система, но и отчитане на много невидими косвени начини на влияние.

Корпоративната култура се формира в съответствие с нейната същност от определени организационни атрибути (явни и скрити норми, модели на поведение, исторически произход и др.), При условие че те се възприемат от мнозинството членове на компанията и влияят върху поведението на тези членове. Ето защо при формирането и развитието на организационната култура, наред с основните принципи, е необходимо да се вземат предвид и редица нейни специфични особености (фиг. 2.5).

Фигура 2.5 - Основни признаци на формиране на корпоративна култура

В процеса на формиране и развитие на корпоративната култура е от немалко значение да се идентифицират и вземат предвид факторите, които оказват най-съществено влияние върху нея. Корпоративната култура е включена и в следните основни елементи на икономическата култура:

Цел на организацията (мисия, цели, цели). Безцелното съществуване е разрушително, а мисията изразява основния смисъл, цел и принципи на живота. Ако тя е ясно формулирана (и заедно с екипа) и нейните разпоредби се следват ежедневно, такава организация може да се счита за безусловен новатор. В идеалния случай целта на една компания трябва да бъде формулирана преди нейното създаване. Още по-погрешно е обаче да се измисля мисия само защото е прието класически мениджмънт, или защото други го имат. Лидерът трябва да почувства вътрешната потребност да създаде мисия – само тогава тя ще продължи напред;

Средства, включително дейността на членовете на организацията, система за стимулиране, информационна подкрепа и др.;

Критерии за постигане на целите и оценка на резултатите;

Средства за вътрешна интеграция, които включват методи за включване на нови членове в организацията, начини за споделяне на властта, стил на взаимоотношения, система от награди и наказания, церемонии (почитане на герои, символи, митове на организацията), ритуали (символични събития, предназначени да напомня на работниците за поведението, което се изисква от тях) и др.

Организацията няма монопол върху правото да създава обща атмосфера. Културата не може да бъде наложена на социален механизъм като организацията, но може да бъде модернизирана. В същото време формирането на мисия винаги остава прерогатив на ръководството. Властта, дадена на лидера, му осигурява предимства както при формирането на корпоративни ценности, така и при избора на стил на поведение, макар и само поради причината, че формалният лидер има достъп до лостове на власт, с които може да влияе на ключови процеси. И аз трябва да го направя.

Работата за формиране на корпоративна култура в една компания трябва да се извършва в две основни и тясно свързани посоки: първо - взаимодействие с външна среда, второто е взаимодействие с вътрешни отдели.

Специфика на взаимодействие с вътрешни отделипоради два основни фактора.

Фигура 2.6 - Схема за класификация на факторите, влияещи върху целите на корпоративната култура

От една страна, за служителите на една организация нейните дейности са неразделна и значима част от собствената им дейност и следователно стават значими за тях. Това означава, че те са най-„заредени” за взаимодействие с него, най-чувствителни към всяко негово действие.

От друга страна, тъй като те всъщност са носители и проводници на тази дейност, те, както никой друг, могат да видят доколко прокламираното в организацията и това, което реално се извършва в нея, съответстват едно на друго.

Чрез сравняване на заявените ценности с начина, по който се прилагат, служителите започват да разбират по-добре истинските ценности, които характеризират дадена компания. В резултат те правят изводи какво, защо и как се прави в компанията. На този етап възниква или чувството на удовлетворение от членството в дадена организация, или, обратно, неудовлетвореност от работата в нея.

Ако една организация провъзгласява стойността на високотехнологичното производство, това трябва да бъде придружено от оборудване на работните места с подходящо оборудване и трябва да се създадат условия за неговата ефективна и компетентна работа. Ако ние говорим заза да се произвеждат висококачествени продукти, трябва да се осигури контрол на качеството. Ако се каже, че професионализмът на служителите е една от най-важните ценности на организацията, тогава на ниво осезаеми действия трябва да се осигурят възможности за тяхното професионално израстване и реализация на техните професионални способности. Безсмислено е да се говори за морални стандарти, ако съответното поведение на служителите не получава положително подкрепление или поведението на ръководството ги дискредитира.

Всъщност всяка дейност, извършвана в организацията - както производствена, така и непроизводствена - поражда едно или друго отношение на служителите на организацията към нея и следователно може да стане предмет на дискусия. Разбирането на това ви позволява да усетите сложността и многостранността на дейностите за формиране и развитие на корпоративната култура.

Взаимодействието с вътрешните подразделения започва с набор от мерки за разбиране, формулиране и консолидиране в документи на основите на корпоративната идеология, тоест целта (мисията) на организацията, основните цели и принципите на нейната дейност.

Откриването на целта на организацията предполага подробен отговор на въпроса: „Защо съществува тази организация?“ Всъщност това е дефиниция на кръга от хора, които се интересуват от дейността му.

Отговорът на въпроса: „Накъде отива организацията?“ ви позволява да формулирате ключови цели, които показват основните насоки на дейността на организацията в рамките на нейната мисия. Насоки на дейност, а не конкретни резултати. За разлика от стъпковите цели, те насочват служителите към намиране на решения, а не самите решения. Основната им задача е да ръководят и обединяват, а не да постигат.

След като се определи защо и къде се движи организацията, е необходимо да се установи и как се движи. Така се формулират основните принципи на дейност. Принципите описват приоритетните качества на дейността (естеството на правене на бизнес), с помощта на които организацията постига целите си, а също така очертават зоната на нейната отговорност при взаимодействие със заинтересовани групи (акционери, служители, потребители, общество ). Всъщност тази система ограничава дейностите в определени области и определя насоки за персонала да се движи в избраната посока.

В същото време формулираната по този начин позиция се превръща в най-важното условие служителите да определят компетентно собствените си цели. Той задава определена посока в индивидуалната дейност, позволява ви да изграждате индивидуални стратегии, да формирате собствени критерии за поведение и да прогнозирате качеството на определени действия. И в резултат на това е условие за повишаване на чувството на сигурност и стабилност на служителите в отношенията с организацията, а това са най-важните фактори за повишаване на мотивацията. Разбира се, не е достатъчно просто да се разработи идеология, тя трябва да бъде предадена и на служителите.

Като се имат предвид горните обстоятелства, както и концепцията за формиране на икономически модел на производствени и икономически системи, моделът за формиране на корпоративна култура в общ изгледможе да се представи със следната диаграма (фиг. 2.7).

Нека разгледаме формирането на корпоративната култура на холдинговите организации, чиято корпоративна култура до голяма степен се определя от нивото на развитие на региона или региона, в който се намират конкретни предприятия. Отчитането на регионалните руски специфики е особено важно, ако основните производствени подразделения на холдинга са отдалечени един от друг.

Фигура 2.7 - Модел на формиране на корпоративна култура

Да вземем за пример формирането на социален пакет. Разликите в икономическото развитие на регионите, в системата от основни ценности на служителите, цените и благосъстоянието на населението налагат определени изисквания към социалната политика, провеждана от компанията. Не е целесъобразно да се предлага еднакъв набор от обезщетения и обезщетения в метрополия и провинциален град, включително поради двусмисленото отношение на самите служители към елементите на социалния пакет.

Дневникът за управление на компанията описва следната ситуация. Голям холдингово дружествокупи завод в един от регионите на Волга федерален окръг. След една година успешна работа беше решено да се формира единен социален пакет за служителите на клоновете и компанията майка. Един от компонентите му в столицата беше организирането на фризьорски салон на базата на предприятието. Въпреки това по-голямата част от работниците в регионалните клонове бяха мъже, които бяха свикнали да подстригват жените, приятелките си или майките си. В резултат на това инициативата на централния офис не получи подкрепа и бяха изразени желания към ръководството за монетизиране на тази услуга, тоест за увеличаване на заплатите.

Симбиоза на формална и неформална корпоративна култура в рамките на едно холдингово дружество;

Взаимодействието на отрицателните и положителните аспекти на корпоративната култура;

Конфронтация между културите на клоновете и предприятието майка на холдинга.

Руските социални и трудови отношения се отличават с факта, че наред с множеството формализирани процедури има неформални правила, които влияят върху формирането на корпоративната култура. Това често се дължи на наличието на формални и неформални лидери в компанията и може да доведе до най-неочаквани последствия. Например мениджърът - формален лидер - се интересува служителите да се обличат строго и класически. Но неформалният лидер е привърженик на спортния стил и всички усилия за обединяване външен видперсоналът е сведен до нищо. Друг пример: официалният лидер реши да въведе дух на конкуренция в компанията и назначи резервни конкуренти за повечето от ключовите служители. Неформалният лидер, след като обедини недоволните, състави свой собствен план за действие, насочен към сплашване на дублерите, и планът на лидера се провали. Подобни ситуации възникват в много предприятия. Новите служители се опитват преди всичко да разберат неформалните, неписани правила и изобщо не се интересуват от инструкциите, разпоредбите и разпоредбите на компанията.

Въз основа на горното, нека формулираме основните въпроси, които възникват в процеса на структуриране на корпоративната култура на съвременен промишлен холдинг.

Първо, как да пренесем културата на компанията майка в отдалечени клонове?

Второ, как да се премахне отрицателното влияние на отделните служители върху културата на предприятието като цяло?

Корпоративната култура може да бъде както положителна, така и отрицателна. Неговото качество може да бъде диагностицирано чрез мониторинг, по време на който служителите оценяват корпоративната култура на своето предприятие, като използват следните определения: смели, млади, консервативни, уважавани, скучни, сиви и др. Характеристики надежден, млад, смелговорим за положителен имидж на корпоративната култура; сиво, плътно, скучно- за негативното. Обстоятелствата могат да се развият по такъв начин, че формалната корпоративна култура да се окаже негативна, а неформалната - положителна. В този случай е необходимо спешно да се вземат сериозни мерки: организацията е изправена пред смърт. Ако една неформална култура стане негативна (което се случва много по-рядко), всички усилия трябва да бъдат концентрирани върху разработването на мерки, които ще допринесат за нейния колапс и елиминирането на неформалния лидер.

Както беше отбелязано по-горе, корпоративната култура зависи не само от сектора на икономиката, в който работи компанията, но и от вида на производството. Например иновативен научен екип се характеризира с култура на хармония и успех, докато завод или фабрика се характеризират с култура на правила.

Както отбелязахме по-рано, в момента има традиционни и иновативни екипи. Традиционен наричаме екип, който се формира преди много години в определена социално-икономическа и социално-психологическа среда, живеещ според установените правила на „управление по руски, управление по съветски“. Съвременните мениджъри се сблъскват с подобни работни екипи, когато собственикът на голяма столична или регионална холдингова компания разширява бизнеса си чрез закупуване на индустриални предприятия в регионите. След приключване на успешна транзакция, управлението, което има няколко юридически лица, академични степени, включително MBA, открива, че както шефовете, така и другите служители на новопридобитите организации не разбират нито формите, методите, нито технологиите за правене на бизнес в съвременните условия. Опитвайки се да установи работа, да опише и моделира бизнес процеси, които са се доказали в компанията майка, ръководството започва с процедура за сертифициране.

Следващият основен проблем е сблъсъкът на културите между компанията майка и отделното регионално подразделение. Подобни ситуации възникват например, когато големи корпорации придобиват активи и производствени обекти в различни региони на страната. Ситуацията може да се усложни от факта, че придобитата структурно подразделениесъществува дълго време като самостоятелна производствена единица и успя да развие своя собствена уникална култура и специален социално-психологически климат. Типична черта на такива култури е покровителството на служители, които са работили в предприятието дълго време. Сблъсъкът между старата култура на бранша и новата - компанията майка - се проявява ясно, когато последната се опитва да разбере нивото на професионално обучение на персонала, да проведе сертифициране, да се отърве от баласта на персонала и да повиши производителността на труда.

При оценката на ефективността на дейностите по персонала службата за персонал се сблъсква с открито отхвърляне на нови форми на работа, открито саботаж на цялата процедура: „Защо е необходимо това?“, „Кой измисли тази караница?“ и т.н.

Заключение: мениджърите и специалистите на компаниите майки трябва да помнят, че живеят и извършват своя бизнес в Русия. И у нас, особено в регионите, където индустриалците са толкова нетърпеливи, има много неписани закони. Може, разбира се, да се оцени строго професионалното ниво на главен счетоводител, чийто близък роднина е мениджър местна администрация, уволнете некомпетентния главен счетоводител и поканете специалист, който ще работи по нови методи и технологии, но... ще трябва да забравите за правенето на бизнес в този регион. Местните власти няма да простят „грешното“ отношение към своя роднина и няма да позволят на новия екип да работи.

В този случай е необходимо ясно да формулирате целите: не оценявайте, не уволнявайте предишни служители, за да приведете екипа си, а разклатете екипа, дефинирайте го болезнени точки, очертават стъпки за по-нататъшно развитие и принуждават специалистите да подобрят уменията си.

Всяка компания е изправена пред въпросът дали нейните стратегии отговарят на съществуващата култура на организацията. За да се отговори на този въпрос, е необходимо да се разложи стратегията на нейните съставни части (задачи), които формират широка програма от стратегически действия. Като вземем тези задачи като основа за анализ, препоръчително е да ги разгледаме от две позиции:

важността на всяка задача за успеха на тази стратегия;

съвместимост между задачата и аспекта на корпоративната култура, който е предназначен да я постигне.

Г. Шварц и С. Дейвис предложиха да се изгради матрица на базата на двете горепосочени променливи, показваща степента на риск от прилагането на избраната стратегия в контекста на преобладаващата култура в организацията. При този подход всяка задача се позиционира в матричното поле, използвайки управленски опит и интуиция. Това помага да се отговори на въпроса какво трябва да се направи в случай на сериозна несъвместимост между стратегия и култура.

Има няколко основни подхода за разрешаване на проблема с несъвместимостта между стратегия и култура в една организация:

Игнорира се култура, която сериозно възпрепятства ефективното прилагане на избраната стратегия;

Системата за управление се адаптира към съществуващата култура в организацията. Идентифицират се бариерите, които културата поставя пред изпълнението на желаната стратегия и се разработват алтернативи за заобикаляне на тези бариери, без да се правят големи промени в самата стратегия;

Правят се опити за промяна на културата, така че да е подходяща за избраната стратегия. Това е най-трудният подход, отнема много време и ресурси. Има обаче ситуации, когато това може да е единственият начин за постигане на дългосрочен успех на компанията.

Опитът от създаването на корпоративната култура на холдинга ОПТИМА ИНВЕСТ не е безинтересен. Той обединява няколко вида бизнес наведнъж, различни като строителство, управление на недвижими имоти, рискови инвестиции в иновации, производство на нефтохимически продукти и др. Всяка организация е общество в миниатюра и следователно културата, тоест субкултурата, има своя собствени характеристики. Дори различни професионални групи (например финансисти, адвокати или търговци) се различават по собствения си мироглед и разбиране за същността на бизнеса, с който се занимава холдингът.

Имаше заплаха от несъвместимост между субкултурите на различни области на стопанството, което можеше да доведе до несъвместимост на стратегията и културата в организацията. Ето защо беше важно да се разработи обща стратегия за корпоративна култура, която да обедини всички субкултури на компанията и след това да се използва този монолит, за да се създаде екип от съмишленици - не тези, които мислят еднакво, а тези, които се стремят към обща цел.

Тук е необходимо да се управлява ефективно корпоративната култура (виж Глава 3.1).

Изглежда уместно да се даде пример за формирането на конкурентна корпоративна култура, която отговаря на каноните на православието. Процесът на създаване на култура в една организация се състои от няколко повтарящи се етапа:

Формулиране на проблема, определяне на „цената на емисията”;

Описание на окончателното решение;

Разработване и изпълнение на плана.

На първия етап ръководството на компанията формулира за себе си списък от необходими характеристики на организационната култура, които отговарят на каноните на православието, което гарантира нейната конкурентоспособност в дългосрочен план. Ето някои от тях:

Яснота на целите и стратегията на компанията, които се основават на вечните православни ценности и закони;

Познаване и споделяне от страна на служителите на целите, стратегията и принципите на работа на компанията;

Здрав духовен, морален и психологически климат в екипа;

Силни лични и професионални връзки между бивши и настоящи служители и др.

Модел на управленско поведение (залегнал в няколко вътрешни стандарта, отразяващи правилата за наемане, развитие и освобождаване на персонал, възнаграждения и вземане на решения);

Модел на поведение на ръководители на отдели и водещи специалисти (стандарти, регулиращи процесите на маркетинг и управление на производството, вътрешногрупови процеси на взаимодействие и разрешаване на конфликти);

Модел на „организационен живот“ (работна рутина, правила за почивка, идентифициране и развитие на непрофесионални хобита/способности на служителите).

Планът се изпълнява на два етапа. Първо- оперативен - състои се от провеждане на разяснителни и образователни събития („кръгли маси“ с участието на духовно опитни специалисти по професионални и лични въпроси, съвместни срещи на православни празници, оказване на помощ на православни организации в нужда и др.).

Втора фаза- стратегически. Основните раздели на плана за дългосрочно развитие на организационната култура са дейности за духовна оценка на дейността на компанията и отделните служители, разясняване на професионалната общност позицията на ръководството на компанията (чрез публикуване на статии, обсъждане на въпроси на Православна организационна култура по време на публични семинари, кръгли маси), участие в живота на Православната църква.

В момента фирма „Н” се развива доста успешно и извършва активна търговска и социална дейност. Православната организационна култура на компанията се вкоренява добре в регионалните клонове и се разбира на почти всички нива на административна и икономическа власт.

Юрасов, И. Корпоративна култура на място // Вестник за управление на компанията - 2006. - № 5. - С. 51-55.

Наумов, М. Организационна култура като фактор за дългосрочна конкурентоспособност // Списание Управление на компанията - 2002. - № 7. - С.69.

Предишен

В тази статия ще прочетете

• Какво е корпоративна култура
• Правила за формиране на корпоративна култура
• Как да предадем фирмените ценности на подчинените
• Защо корпоративният дух умира

Много бизнесмени бяха изправени пред ситуация, в която, след като придобиха печеливш бизнес, инвестираха значителни средства в компанията и планираха да получат стабилен доход, но почти всички служители решиха да се откажат и напуснаха компанията. Изглежда, че им е осигурен мотивационен пакет и добра заплата, но решението им не се променя. Въпреки цялата си парадоксалност, такива ситуации са напълно реални - както ще потвърди опитът на Euroset. Компанията придоби мрежата от комуникационни магазини на СССР - и всичко изглеждаше перфектно. В крайна сметка мрежата работеше гладко, не би трябвало да има проблеми. На практика обаче всичко беше съвсем различно - служителите бяха информирани за перспективата да работят в един от лидерите на европейския пазар, бяха им обещани стабилни заплати, кариераи актуални мотивационни програми. Но все пак се сблъскахме със сериозно недоверие от страна на служителите. В резултат на това от 250 служители за 2 седмици напуснаха около 230.

За да избегне сериозен недостиг на служители, ръководството на компанията Euroset трябваше спешно да прехвърли повече от 200 души във Воронеж, за да работят в клон на мрежата. Отне около 3 месеца, за да се стабилизира ситуацията. Причината за това положение са драстичните промени в корпоративната култура/

Когато е необходимо да се формализира корпоративната култура на компанията

Ако формирането на корпоративна култура първоначално е изградено на неформален принцип (от категорията „правете като мен“), то с течение на времето, с разширяването на компанията, тя ще бъде ерозирана. Появяват се нови служители, така че мениджърът вече не може да влияе на всички с личен пример. Вместо личния пример на режисьора се появяват различни неписани правила, истории, корпоративни традиции и анекдоти. През този период е необходимо да се формализира корпоративната култура.

Практикуващият разказва Александър Резник, С развитието на компанията възниква необходимостта от структуриране на всички корпоративни процеси, включително управлението на персонала. Топ мениджърите и специалистите по човешки ресурси трябва да помогнат на изпълнителния директор по този въпрос. От мениджъра се изисква да формира такъв управленски екип, с вдъхновение за работа и поставяне на стратегически цели. В развиваща се компания е необходимо увеличаване на дистанцията между ръководството и служителите. Разбира се, най-трудно се поддават на такива промени дългогодишните служители - един колега става шеф, друг остава подчинен. Може да има недоволство сред старите служители, но новите служители бързо се приемат установени правилаигри при поддържане на дадено разстояние. А старата, установена култура се разрушава. В екипа възникват стари и нови екипи - генералният директор трябва да избере с коя от групите да работи или да вземе необходимите мерки за обединяването им. Само общата цел ще ни позволи да обединим отбора. Изпълнителният директор ще трябва да създаде тази цел и да я предаде на своите служители.

Александър Веренков, Депутат Генералният директорЗАО БДО Юникон, Москва Най-трайната ценностна система се счита за тази, основана на лидерство. В крайна сметка такава система съчетава авторитет, видимост и административна поддръжка. Ключовият аспект при формирането на положителна социално-психологическа атмосфера е лидерската роля. Но ще може ли такава система да се трансформира и развива в бъдеще в контекста на бързия растеж на индустрията? Едва ли. В нашата практика имаше ситуация, когато много служители започнаха да напускат организация с отлична корпоративна култура. Честата смяна на чуждестранни партньори просто не ги устройваше - всеки от тях бързо унищожи много неща, но просто нямаше време да създаде нови.

Какви мерки трябва да се изоставят при създаването на корпоративна култура?

1. Административен контрол. С въвеждането на система от глоби, контрол върху служителите и други възпиращи мерки. В резултат на това бизнесът се изгражда върху определени условни рефлекси, като основно място заема култът към властта. Въпреки минималната бюрокрация, този подход включва много фактори на емоционалност и субективизъм при вземането на решения. Обикновено има проблем с недостатъчната подготовка на средните мениджъри, с голямо текучество на персонала и произволно назначаване на мениджъри. В работата на такива компании често се чуват твърдения за неформални ценности и колективизъм. В действителност ценностите в една компания се характеризират със субективност, интерпретирана всеки път по най-удобния начин. Всички опити за формиране на корпоративна култура са неуспешни. Интересното е, че отслабването на центъра води до разрушителни последици за компанията – нарушава се нормалната работа на системата. Търсенето на нов център на власт не дава резултати. Компанията стагнира или се срива, или ще има сериозни последствия при възстановяване от кризата.
2. Назначаване на служители, които отговарят за създаването и интегрирането на корпоративната култура. Често се формират цели отдели, чиито служители започват ясно да дефинират понятието „корпоративна култура“ и да развиват нейните принципи. Разработените принципи на корпоративната култура са посочени в официални документи. Но прилагането на подобни мерки среща сериозни пречки. При недостатъчно разбиране на тази тема мерките на служителите се ограничават до създаване на псевдокултура, която няма да бъде напълно приета от екипа. След известно време просто трябва напълно да намалите или преструктурирате този бизнес и идеята за създаване на корпоративна култура е изоставена за дълго време.
3. Привличане на външни специалисти, които ще решават вътрешни проблеми на компанията. Признавайки недостатъците на корпоративната култура, но не разбирайки как да ги компенсира, изпълнителният директор започва да привлича външни консултанти. Но дори един отличен идеолог няма да може да създаде идеална корпоративна култура. В края на краищата, тя ще изгради своите принципи върху собствените си идеи, които могат да се различават коренно от мнението на генералния директор. Коригирането на грешките, допуснати при формирането на мисия или идеология, се оказва доста продължителен и труден процес с невинаги предвидими резултати.

Генералният директор говори

Александър Резник,Генерален директор на Trial Market LLC, Москва

Промените във формирането на корпоративната култура са доста деликатна задача, за която е необходим специалист по човешки ресурси. Не можете просто да назначите някой, отговорен за създаването на корпоративна култура; просто шефът и лидерът на мисълта не могат да споделят една и съща концепция. Водещата роля трябва да бъде поверена на топ мениджъра, който ще може да „зарежда“ своите подчинени. Тази задача не се изпълнява само от администратор. Той трябва да бъде интегратор във взаимоотношенията и предприемач по дух. Тази роля се поема от собственика на етапа на формиране на компанията. В бъдеще това може да се направи от генералния директор, който споделя ценностите на собственика на бизнеса.

Като главен изпълнителен директор считам за необходимо да направя оценка на микроклимата в екипа. Ако една компания има 100-200 служители, всички те остават видими - особеностите на комуникацията на хората, техните конфликти и това, кого слушат, ще бъдат забележими. За да използва формализирани инструменти с персонала, компанията трябва да достигне определено ниво. Нашата компания има поне 100 служители. Въпреки че тази сума е индивидуална, зависи от бизнеса. Според мен някои компании изискват ясна дефиниция на всичко дори и с 20 служители. Основното условие е да се поддържа духът на предприемачеството в компанията.

Обобщавайки, мога да говоря за развитието на корпоративната култура на компанията на всеки етап според собствените си закони. При по-голяма компания трябва да има по-формализирана и структурирана работа с нея.

Формиране на корпоративна култура в една организация стъпка по стъпка

Ролята на изпълнителния директор във формирането на корпоративната култура

Изпълнителният директор и основателите на компанията трябва да действат като идеолог и носител на корпоративната култура. Според мен този начин за формиране на корпоративна култура и запазване на корпоративния дух е най-ефективен и естествен.

Основни принципи за формиране на корпоративна култура

Свободата.Всеки човек има мечти за свобода и търсене на истината. Въпреки това, колкото по-високо е нивото на знания, толкова повече човек ще зависи от него. Когато придобиете повече свобода, нейната степен в живота само намалява. Този парадокс стана основата на първия принцип за създаване на корпоративна култура. С по-голямо чувство за свобода в компанията, толкова по-верен ще бъде на принципите на екипа.

справедливост.Корпоративната култура е предназначена да обедини общност от хора. Личната им свобода е ограничена от общите ценности и цели на компанията. Това ограничение обаче не трябва да преминава границата, преодолявайки която се появява усещане за липса на свобода. Такава едва забележима граница се счита за несправедливост.

Корпоративната култура се основава не само на справедливостта и свободата, но и на други универсални духовни ценности, които са необходими на човек в обществото.

Полюсни принципи на формиране на корпоративна култура

Работата на Дъглас Макгрегър отбелязва 2 основни принципа, на които се основава теорията на управлението:

1. Всички хора по дефиниция изначално са крадливи, мързеливи и неработещи. Следователно те изискват абсолютен контрол. Формирането на корпоративна култура в този случай се извършва според принципите на морковите и пръчките.
2. Човекът е разумно същество. За изпълнение най-добри качествана човек трябва да се осигурят подходящите условия, които благоприятстват това.

Тези два принципа определят крайните полюси, а истината винаги се крие по средата.

Практикуващият разказва Нина Литвинова, Корпоративната култура на нашата компания се основава на принципа „професионализъм във всичко“. Това правилои се превърна в кредото на компанията, обединяващо всички служители. В работата на компанията отношението към служителите става важен компонент на корпоративната култура. Инвестира се в развитието на персонала. Може би нашата компания ще бъде първата, която ще предложи въвеждането на опции за всеки служител. За успешното функциониране на компанията е важно корпоративните ценности да бъдат напълно приети от целия екип. Възникнаха ситуации, когато беше решено да се раздели със служителите само поради неспазване на нормите на корпоративната култура на компанията.

Александър Веренков,Заместник генерален директор на CJSC BDO Unicon, Москва Корпоративната култура може да се основава на принципа на индивидуализма - отчитане на индивидуалните характеристики на служителите на компанията. Съвременният бизнес е на върха на индивидуализма, така че изпълнителният директор трябва да разбира човешката психология. Само отделните хора могат да формират истински екип, така че е важно да уважавате и цените своите служители. В същото време, ако е възможно, е по-добре да се отървете от невнимателни служители, които не заслужават уважение. В динамична среда модерен бизнесВреме за превъзпитание практически няма. Необходимо е да се мотивират служителите. Понякога се изказва мнение, че известната марка възпитава патриотизъм в компанията, но това се оказва погрешно. Един общ корпоративен дух ще се формира и укрепи, когато целият екип разбере постигнатите резултати.

Александър Резник,Генерален директор на Trial Market LLC, Москва Когато се работи върху корпоративната култура, важно значение се отдава на формирането на подходящ микроклимат. Хората трябва да имат желание да работят в организацията, трябва да имат чувство на гордост от работата си и чувство на комфорт. Удовлетворението от работата се демонстрира чрез лоялност към компанията, въпреки друго място на работа, и удоволствие от ходенето на работа и изпълнението на задачите. Докато микроклиматът в отбора ще бъде важен факторза човек, той ще остане в компанията. Когато приоритетът започне да се дава на други фактори (включително социален статус или заплата), се отбелязва търсене на други оферти. В корпоративната култура взаимното разбирателство между служителите е важно. Трудно е да се очаква успех в условията на редовни конфликти и липса на съгласие.

Как типът компания влияе върху корпоративната култура

При формирането на корпоративните ценности трябва да се има предвид вида на дейност на компаниите. По-специално, на пазара на услуги отношението към хората е от основно значение. Освен всичко друго, важна е искрената любов към клиентите. Само в този случай клиентът наистина може да се влюби в компанията, за да търси редовно нейните услуги. Компаниите на пазара на услуги трябва да имат атмосфера на творчество, взаимно уважение и инициатива. За да се поддържа това състояние на нещата, са необходими постулати, които ще уловят ценностите на компанията. Когато наемате нови служители, трябва да сте сигурни дали те ще споделят подобни ценности.

За служителите на производствените организации стабилността е най-важна. Причината за този приоритет е, че в производството персоналът е фокусиран предимно върху процесите. И стабилността се превръща в основен фактор за успех.

За компании в пазарен сегмент със значителна конкуренция ще бъде полезно да се слеят на фона на външна заплаха. По-специално, възможно е да се обединят служители срещу конкурент, превръщайки се в истински добре координиран екип в името на обща цел.

Как да накарате корпоративната култура да работи за вашата компания

За да работи корпоративната култура, е необходимо да се променят нейните основни принципи. Това условие е изключително важно за големите организации. Трансформациите се появяват в резултат на постоянен контакт между мениджъри и служители, поради неформални условия на комуникация. Ако има чувство за последователно, справедливо прилагане на принципите на корпоративната култура, когато действията съответстват на думите, можете да разчитате на успеха на такива промени. Предстои наистина упорита работа, но резултатът напълно оправдава подобни мерки.

Примери за корпоративна култура в Япония, САЩ и Русия Япония и Съединените американски щати: Корпоративно адаптиране за новодошлите, за да им помогне да разберат работния процес. Поставяне на корпоративни културни ценности, правила и слогани в различни съобщения, брошури, щандове и медийни страници. Ръководството на компанията редовно организира речи, по време на които се обсъждат подробно корпоративните ценности, правила и цели на организацията. Методи за вдъхновяване на служителите за работа - чрез представяне на най-добрите служители, подчертаване на целите пред екипа, пеене на химна и др. Русия: Честване на федерални празници - в офиса или ресторанта на фирмата. Пеене на корпоративния химн. Провеждане на спортни събития. Съвместни обиколки. Видеоклипове, посветени на хобитата на служителите. Съвместни дейности за свободното време - включително боулинг, лов, кърлинг и др. Специални традиции в компанията - например организиране на скитове в чест на рождения ден на организацията. По материали от книгата: Самукина Н. Ефективна мотивация на персонала с минимални финансови разходи. М.: Вершина

Практикуващият разказва

Нина Литвинова,Директор на отдел "Човешки ресурси" в Арпиком, Москва

Обучението може да бъде едно от ефективните средства за създаване на корпоративна култура. Основното изискване е служителят, получил тези знания, да може да ги използва на практика. Както вече отбелязах, корпоративната култура в нашата компания се основава на професионализма. За да приложим този принцип, преди около година започнахме да прилагаме програмата за обучение на генерални мениджъри. Програмата се провежда от генералния мениджър, като целта е служителите да се обучат да се гордеят с професията си. Като инструмент за това използваме информационни листове, корпоративен вестник, корпоративни събития и др.

Генералният директор говори

Александър Резник,Генерален директор на Trial Market LLC, Москва

Най-ефективният (макар и не винаги лесен) начин за формулиране на нови правила в една компания е да поканите нови служители. Защото всички нови служители обикновено следват установените изисквания. В собствената си практика съм виждал много подобни примери - служител, който не е доволен от определени процедури, напуска компанията и бива заменен от нов служителкойто е готов да следва тези стандарти. Причината е, че той не е принуден да се конфронтира с новата корпоративна култура, а веднага се превръща в един от градивните елементи в организацията. Необходимо е първоначално да се наемат служители, които се вписват в настоящата корпоративна култура.

При разпространението на корпоративната култура в отдалечените отдели ще е необходимо да се вземат предвид 3 фактора:

1. Обществени основни ценности и идеология.
2. Ключовите служители на клоновете трябва редовно да посещават централния офис, за да поемат енергията му. Все пак на тях е поверена ролята на агенти за въвеждане на обща корпоративна култура в работата на клона.
3. Корпоративните принципи трябва да бъдат формализирани (описани в документацията). В противен случай прехвърлянето на нормите на корпоративната култура към клоновете ще се извърши с изкривявания. В допълнение, тази формализирана документация е необходима за запознаване на новите служители с правилата на поведение и характеристиките на корпоративната култура на компанията.

Ролята на корпоративната култура в компанията

1. Трябва редовно да съобщавате на служителите си информация относно корпоративните ценности, правила и т.н. Речи на ключови служители, трибуни или корпоративни медии са подходящи за това.
2. Ако започне процесът на ерозия на корпоративната култура в компанията или работят няколко силни групи различни правила, трябва да решите с коя група ще бъде по-удобно да работите.
3. Необходим е контрол върху неформалната корпоративна култура - вземете предвид неформалните лидери, които трябва да станат ваши помощници за насърчаване на инициативи в организацията.
4. Не е нужно да прибягвате само до административни лостове, за да управлявате корпоративната култура. В крайна сметка всяка инструкция или заповед трябва да бъде придружена от обяснителна комуникация със служителите.
5. Няма нужда да назначавате хора, отговорни за корпоративната култура - топ мениджърът трябва да се занимава с този въпрос по призвание.
6. Нищо не може да укрепи екипа по-добре от съвместните корпоративни събития. Ето защо не забравяйте за организирането на съвместни спортни състезания, празници, скеч партита, различни пътувания и др.
7. Трябва да бъдете справедлив лидер. Трябва да има предвидими, обективни решения за санкции срещу служители.
8. Корпоративното обучение трябва да се използва за съобщаване на ценностите и целите на организацията на нейните служители.

• Кадрова политика, Корпоративна култура