Biznesa procesu analīze

1. tēma.Vadības domas evolūcija

Galvenās skolas, kas parasti tiek identificētas vadības teorijā, ir parādītas 1. tabulā.

1. tabula. Vadības zinātnes attīstības posmi

Virziena ieguldījums	Pārstāvji
Empīriskā skola (kopš 1885. gada) Vadība ir māksla, nevis zinātne. Efektīvi veidi To var pateikt tikai praktiskā pieredze un intuīcija.	P. Drukers Simons Fords
"Viendimensijas" vadības mācības
Skola zinātniskā vadība (1885-1920) 1. Zinātniskā pamata izveide, lai aizstātu vecās tīri praktiskās darba metodes. 2. Katra atsevišķa darba aktivitātes veida zinātniskā izpēte. 3. Izmantojot zinātnisko analīzi, lai noteiktu optimālos veidos uzdevuma izpilde. 4. Nodrošinot darbiniekus ar resursiem, kas nepieciešami, lai efektīvi veiktu uzdevumus. 5. Vadības apstiprināšana kā neatkarīga forma aktivitātes, zinātne. 6. Racionāla uzņēmuma vadība no apakšas. 7. Sistemātiska materiālo stimulu izmantošana. 8. Strādnieku atlase un viņu apmācība. 9. Plānošanas, koordinācijas un kontroles nodalīšana no paša darba.	F. Teilors F. Gilberts G. Gants Vēbers G. Emersons G. Fords G. Grants O.A. Jermanskis
Klasiskā (administratīvā) vadības skola (1920-1950) 1. Vadības principu izstrāde. 2. Vadības funkciju attīstība. 3. Sistemātiska pieeja visas organizācijas vadīšanai.	A. Fayols L. Urviks D. Mūnijs A. Slouns A.Ginsburga A. G a stev
Cilvēku attiecību skola un Uzvedības zinātņu skola (1930-1950) 1. Starppersonu attiecību vadīšanas paņēmienu izmantošana. 2. Cilvēka uzvedības zinātņu pielietojums.	M. Folets E. Mejo Maks Gregors Likārts
Kvantitatīvā pieeja 1. Matemātisko modeļu izstrāde un pielietošana vadībā. 2. Kvantitatīvo metožu izstrāde lēmumu pieņemšanā.	S. Forests E. Rife S. Saimons
Sintētiskās mācības par vadību
Procesa pieeja (1920. gada līdz mūsdienām) Pārvaldības kā procesa izskatīšana, t.i. virkne nepārtrauktu savstarpēji saistītu darbību (kontroles funkcijas)	F. Teilors R. Čērčmanis V. Vudforts
Sistēmiskā pieeja (1950. gada līdz mūsdienām) Organizāciju uzskatīšana par noteiktu integritāti, kas sastāv no savstarpēji saistītām daļām, no kurām katra veicina kopuma attīstību. Sistēmas pieeja uzsver, ka vadītājiem ir jāņem vērā organizācija kā savstarpēji atkarīgu elementu, piemēram, cilvēki, struktūra, mērķi, uzdevumi un tehnoloģija, kopums, kas ir vērsti uz dažādu mērķu sasniegšanu mainīgā ārējā vidē.	A. Slouns P. Duponts R. Skots
Situācijas pieeja (1960. gada līdz mūsdienām) Konkrētu vadības paņēmienu un koncepciju sasaiste ar noteiktām konkrētām situācijām, lai maksimāli sasniegtu organizācijas mērķus efektīvos veidos. Šī pieeja ir vērsta uz to, ka dažādu vadības metožu piemērotību nosaka situācija. Tā kā gan pašā organizācijā, gan vidē ir tik daudz faktoru, nav viena “labākā” veida, kā vadīt organizāciju. Visvairāk efektīva metode V konkrēta situācija ir metode, kas vislabāk atbilst konkrētajai situācijai.	P. Drukers V. marts R. Tompsons
Procesu globalizācija (no 1990.g. līdz mūsdienām) Inovācijas un starptautiskie procesi - cilvēka darbības un augsto tehnoloģiju sintēze (telekomunikāciju un interneta tehnoloģiju attīstība; tīkla organizāciju rašanās u.c.), vadības liberalizācija, strādnieku līdzdalība peļņas gūšanā no kapitāla; pārvaldības starptautiskā rakstura stiprināšana.

Zinātniskās vadības skola (1885-1920)

Neskatoties uz seno vadības prakses rašanās un attīstības vēsturi, vadības teorija ir salīdzinoši jauna parādība. Galu galā, pirms starta XX gadsimtā pat efektīvas pārvaldības priekšrocību pragmatiskā izpausme neizraisīja pētnieku patiesu interesi par līderības veidu un līdzekļu izpēti.

Piemēram, pašā sākumā XIX gadsimtā Roberts Ouens Skotijā izveidoja rūpnīcu, kas tajā laikā izmantoja revolucionāras metodes darbinieku motivēšanai ( mājokļa nodrošināšana, labi darba apstākļi, elastīga materiālās stimulēšanas sistēma). Taču, lai arī rūpnīca bija ārkārtīgi ienesīga, neviens no pārējiem uzņēmējiem viņa piemēram nesekoja.

XX sākumā gadsimtā tikai Amerikas Savienotajās Valstīs cilvēks varēja pārvarēt ar savu izcelsmi saistītās grūtības, demonstrējot personīgo kompetenci. Miljoniem eiropiešu, cenšoties uzlabot savu stāvokli, imigrēja uz Ameriku, izveidojot milzīgu darba tirgu sastāv no strādīgiem cilvēkiem. Gandrīz no paša pastāvēšanas sākuma ASV atbalstīja ideju par izglītību visiem, Kas veicināja to cilvēku skaita pieaugumu, kuri intelektuāli spēj vadīt uzņēmējdarbību.

beigās uzbūvētas starpkontinentālās dzelzceļa līnijas XIX gadsimtiem, pārvērta Ameriku par lielāko vienoto tirgu pasaulē. Valsts neiejaukšanās ļāva veiksmīgiem uzņēmējiem izveidot lielus monopolus ar sarežģītu vadības struktūru.

Šie un citi faktori ļāva izveidot formalizētas vadības metodes un pirmos lielākos teorētiskos sasniegumus šajā jomā.

1911. gadā Frederiks Teilors (1856-1915) publicēja savu grāmata "Zinātniskās vadības principi"", tradicionāli uzskatīts par zinātnes vadības un patstāvīga studiju virziena atzīšanas sākumu.

Frederiks Teilors ir pirmās vadības skolas dibinātājs, ko sauc par “zinātniskās vadības skolu”. . Viņu pamatoti uzskata par mūsdienu vadības tēvu.

Teilors ierosināja stingru zinātnisku zināšanu sistēmu par racionālas darba organizācijas likumiem.

Viņa pētījuma galvenā ideja: izpildītāju darbs jāpēta, izmantojot zinātniskas metodes.

Teilora galvenās inovācijas :

1. Diferencēta darba samaksas sistēma (gabaldarba alga).

Tas vadībai deva iespēju noteikt sasniedzamus ražošanas standartus un piemaksāt tiem, kas pārsniedza minimumu. Šīs pieejas galvenais elements bija tas, ka cilvēki, kuri ražoja vairāk, tika atalgoti vairāk.

2. Laika un kustības metode (laiks), ražošanas standartu izstrāde.

Teilors un viņa sekotāji uzskatīja, ka, izmantojot novērojumus, mērījumus, loģiku un analīzi, daudzas roku darba darbības var uzlabot, padarot tās efektīvākas. Zinātniskās vadības metodoloģijas pirmais posms bija darba satura analīze un tā galveno sastāvdaļu noteikšana.

Piemērs1. Teilors, piemēram, rūpīgi izmērīja dzelzsrūdas un ogļu daudzumu, ko cilvēks spēj pacelt ar dažāda izmēra lāpstām. Piemēram, Teilors atklāja, ka maksimālo dzelzsrūdas un ogļu daudzumu varētu pārvietot, ja strādnieki izmantotu lāpstu ar ietilpību līdz 21 mārciņai. Salīdzinot ar vairāk agrīna sistēma tas deva patiesi fenomenālu ieguvumu.

3. Profesionāla cilvēku atlase, viņu apmācība. Zinātniskās vadības darbu autori arī atzina, ka ir svarīgi atlasīt cilvēkus, kuri ir fiziski un intelektuāli piemēroti darbam, ko viņi veic; viņi arī uzsvēra liela nozīme apmācību.

4. Stimulācijas metodes un atpūta . Zinātniskā vadība neņēma vērā cilvēcisko faktoru. Svarīgs šīs skolas ieguldījums bija sistemātiska stimulu izmantošana, lai motivētu darbiniekus palielināt produktivitāti un ražīgumu. Tika paredzēta arī īsas atpūtas iespēja un neizbēgami pārtraukumi ražošanā.

5. Instrukciju kartes (darba veikšanas noteikumi) un daudz ko citu, kas vēlāk kļuva par daļu no tā sauktā zinātniskās vadības mehānisma.

6. Sadalīšanas un racionalizācijas metode darba prakse,vadības funkciju nodaļas organizēšana un plānošana no faktiskās darba izpildes. Teilors un viņa laikabiedri būtībā atzina, ka vadības darbs ir specialitāte un ka organizācija kopumā gūtu labumu, ja katra darbinieku grupa koncentrētos uz to, kas tai padodas vislabāk. Šī pieeja bija krasā pretstatā vecajai sistēmai, kurā darbinieki paši plānoja savu darbu.

Teilors uzskatīja, ka tradicionālās vadības funkcijas aprobežojas ar plānošanas un kontroles darbībām.

Teilora sistēma efektīva zemākai vadībai Un piemēroti, pārejot uz liela mēroga un masveida ražošanu. A augstākajos valdības līmeņos ir ieteicams ievērot varas un atbildības apvienošanas principu.

Frenks un Liliāna Gilbreti izgudroja ierīci un nosauca to par mikrohronometru. Viņi to izmantoja kopā ar filmu kameru, lai precīzi noteiktu, kādas kustības tika veiktas noteiktās operācijās un cik ilgi katra no tām aizņēma. Izmantojot nekustīgus attēlus, Gilbreti spēja identificēt un aprakstīt 17 pamata rokas kustības. Viņi šīs kustības sauca par terbligām. Šis vārds cēlies no uzvārda Gilbreth, lasot to atpakaļ. Pamatojoties uz saņemto informāciju, viņi mainīja darba procedūras, lai novērstu nevajadzīgas, neproduktīvas kustības un, izmantojot standarta procedūras un aprīkojumu, centās uzlabot darbības efektivitāti. Gilbrets tika piedāvāts jauna metode, pamatojoties uz vienkāršu darbību izpēti, kas noveda pie radīšanas standarti noteiktiem darba veidiem.

F. Gilbrits grupēja faktorus, kas ietekmē strādnieku produktivitāti, trīs kategorijās:

· mainīgie darbinieka faktori (ķermeņa uzbūve, veselība, dzīvesveids, kvalifikācija, kultūra, izglītība utt.);

· mainīgie vides, aprīkojuma un instrumentu faktori (apkure, apgaismojums, apģērbs, izmantoto materiālu kvalitāte, vienmuļība un darba grūtības, noguruma pakāpe u.c.);

· mainīgie kustības faktori (ātrums, veiktā darba apjoms, automātisms, kustību virziens un to iespējamība, darbu izmaksas u.c.).

Pētot katru faktoru atsevišķi un identificējot tā ietekmi uz darba ražīgumu, Frenks nonāca pie secinājuma, ka vissvarīgākā kategorija ir kustības faktori.

Darba standartizācijas izmantošana ir ievērojami palielinājusi darba ražīgumu, un tagad to plaši izmanto daudzās valstīs.

Teilora attīstību teorētiski pamatoja sociologs un inženieris Makss Vēbers(1864-1920).

Viņš izvirzīja un sistematizēja racionālas organizācijas veidošanas principus:

1. Viss ir uzbūvēts racionāli;

2. Visas funkcijas nosaka instrukcijas;

3. Viss darbs ir standartizēts;

4. Darba dalīšana un vadības personāla specializācija;

5. Funkciju regulēšana un vadītāju skaita ierobežošana;

6. Personāla mijiedarbība ir pakārtota mērķiem, un katrs ir atbildīgs par savu rīcību savu priekšnieku priekšā.

Teilora principi tika papildināti ar praktiskiem sasniegumiem Henrijs Fords, kas:

1. veikta visu ražošanas procesu standartizācija,

2. darbību sadalīšana mazos komponentos,

3. mehanizācija,

4. sinhronizācija,

5. nepārtrauktas ražošanas organizēšana, pamatojoties uz konveijeru ar noteiktu taktiku vai kustības ritmu.

Sakarā ar to viņš saņēma zemas izmaksas, kas saistītas ar zemu nepieciešamo nekvalificētu darbaspēku tarifu kategorija, un ietaupīja uz apmācībām, kas ļāva viņam maksāt labas algas katram darbiniekam (vismaz 6 USD dienā), samazināt darba grafiku (ne vairāk kā 48 stundas nedēļā); Uzturēt vislabāko aprīkojuma stāvokli, tīrību un kārtību darba vietā. Tas viss samazināja izmaksas 9 reizes.

2. tabula. Zinātnes pozitīvās un negatīvās iezīmes

Pieeja organizācijas vadīšanai.

Zinātniskās vadības skola

Pozitīvās īpašības: · Strādnieku un vadītāju atlase pēc zinātniskiem kritērijiem, viņu profesionālā atlase un arodapmācība. · Funkciju specializācija ražošanā, katrs darbinieks veic tikai tās funkcijas, kurām viņš ir vispiemērotākais, viņa apmācība. · Materiālo stimulu sistēma strādājošajiem, lai palielinātu savu produktivitāti (nauda, ​​sociālās inovācijas utt.). · Veikto darbu uzskaite un kontrole. · Administratīvā un izpilddarba nodalīšana. Strādnieku pārraudzības maģistra institūta ieviešana. · Sadarbība starp administrāciju un darbiniekiem par inovāciju praktisko ieviešanu. · Vienlīdzīga atbildības sadale starp darbiniekiem un vadītājiem.

Negatīvās īpašības: · Stimulējošu mirkļu samazināšana līdz cilvēku utilitāro vajadzību apmierināšanai. · Mehāniskā pieeja kontrolei.

Klasiskā (administratīvā) vadības skola (1920-1950)

Autori, kuri rakstīja par zinātnisko vadību, galvenokārt veltīja savus pētījumus tam, ko sauc par ražošanas vadību. Viņi nodarbojās ar efektivitātes uzlabošanu līmenī, kas ir zemāks par vadību.

Ar rašanos administratīvā skola speciālisti sāka pastāvīgi izstrādāt pieejas organizācijas pārvaldības uzlabošanai kopumā.

Anrī Faiols, kura vārds saistās ar šīs skolas rašanos un kuru dažkārt dēvē par menedžmenta tēvu, gandrīz visu savu pieaugušo mūžu (58 gadus) nostrādājis franču ogļu un dzelzsrūdas pārstrādes uzņēmumā. Dindāls Urviks bija vadības konsultants Anglijā. Džeimss D. Mūnijs, kurš rakstīja darbus kopā ar A. C. Reilly, strādāja Alfrēda P. Slouna vadībā General Motors.

Šīs skolas galvenais mērķis bija efektivitāte šī vārda plašākā nozīmē – attiecībā uz visas organizācijas darbu.

"Klasiķi" mēģināja paskatīties uz organizācijām no plaša perspektīvas, mēģinot noteikt organizāciju kopīgās iezīmes un modeļus.

Klasiskās skolas mērķis bija Radīšana universālie vadības principi. To darot, viņa balstījās uz domu, ka šo principu ievērošana neapšaubāmi novedīs pie organizācijas panākumiem.

Fayol uzskatīja organizāciju par vienotu organismu, ko raksturo 6 veidu darbības:

1. Tehnoloģiskās\tehniskās darbības;

2. Komerciāls (pirkšana, pārdošana, maiņa);

3. Finanšu (kapitāla meklēšana un tā efektīva izmantošana);

4. Grāmatvedības darbības (īpašumu, izejvielu, materiālu inventarizācija un uzskaite);

5. Aizsardzības funkcija (īpašuma un personības aizsardzība);

6. Administratīvā (ietekme uz personālu).

Fayol galvenais ieguldījums vadības teorijā bija tas, ka viņa grāmatā “Vispārējā un rūpnieciskā administrācija” (1923) uzskatīja vadību kā universālu procesu, kas sastāv no vairākām savstarpēji saistītām funkcijām, piemēram, plānošana, organizēšana, motivēšana, regulēšana un kontrole.

Fayol identificēja 14 vadības principus:

1. Darba dalīšana, kas paaugstina kvalifikāciju un darba izpildes līmeni. Darba dalīšanas mērķis ir ar vienādām pūlēm veikt vairāk un labāk darbu. Tas tiek panākts, samazinot to mērķu skaitu, uz kuriem jāvērš uzmanība un pūles.

2. Autoritāte un atbildība Autoritāte ir tiesības dot rīkojumus, un atbildība ir tās pretstats. Tur, kur tiek dotas pilnvaras, rodas atbildība.

3. Disciplīna. Disciplīna ietver paklausību un cieņu pret līgumiem, kas noslēgti starp uzņēmumu un tā darbiniekiem. Disciplīna paredz arī piemēroto sankciju taisnīgumu.

4. Komandas vienotība. Darbiniekam rīkojumi jāsaņem tikai no viena tiešā priekšnieka.

5. Virziena vienotība. Katra grupa, kas darbojas viens mērķis, jābūt vienotam plānam un vienam vadītājam.

6 Personīgo interešu pakārtošana vispārējām. Viena darbinieka vai darbinieku grupas interesēm nevajadzētu prevalēt pār uzņēmuma vai organizācijas interesēm.

7. Personāla atalgojums. Lai nodrošinātu darbinieku lojalitāti un atbalstu, viņiem ir jāsaņem godīga samaksa par viņu darbu.

8. Centralizācija. Atbilstošā centralizācijas pakāpe mainīsies atkarībā no konkrētajiem apstākļiem. Ir jāatrod pareizās proporcijas starp centralizāciju un decentralizāciju.

9. Skalārā ķēde jeb mijiedarbības ķēde sastāv no vadības līdz padotajiem komandu ķēžu skaidras konstrukcijas.

10. Kārtība – katram jāzina sava vieta organizācijā.

11. Taisnīgums ir laipnības un taisnīguma kombinācija.

12. Personāla darba vietas stabilitāte un personāla noturība (sliktas kvalitātes personāla mainība).

13. Iniciatīva, t.i. iedrošināt darbiniekus, kad viņi izstrādā jaunas idejas.

14. Korporatīvais gars slēpjas korporatīvās kultūras veidošanā ar tās normām, noteikumiem un filozofiju.

Fayola galvenais sasniegums - mēģinājums izpētīt organizatorisko struktūru un secinājumus par nepieciešamību izveidot horizontālos savienojumus, pretējā gadījumā hierarhiskā struktūra ievērojami sarežģīs koordināciju un lēmumu pieņemšanu.

“Fajols izvirzīja uzdevumu mācīt rūpniecības administratoriem, kā vadīt uzņēmumā nodarbinātos darbiniekus, kas nodrošinātu vislielāko individuālo un kolektīvo darba ražīgumu, koncentrējot viņu “gribu” vienā, stingri noteiktā virzienā, ko norāda uzņēmējs. Pēdējais prasa izveidot cilvēku vadības zinātni, kuras pamatā ir “rūpīga izpēte un zinātniski eksperimenti”.

Fayols attīstījās vadītāja personīgo īpašību saraksts nepieciešami darbam ar personālu:

· fiziskā veselība;

· intelektuālās spējas;

· morālās īpašības;

· izglītība;

· prasme strādāt ar cilvēkiem;

· kompetence uzņēmuma darbībā.

Fayol ir sagatavojis vairākus padomus un ieteikumus iesācēju vadītājiem:

· papildināt savas tehniskās zināšanas ar vadības prasmēm;

· iegūt papildu zināšanas komunikācijas procesā ar vadītājiem;

· kontrolējiet savus vārdus un darbības, sazinoties ar padotajiem, neizsakiet negodīgus komentārus;

· neizmantojiet ļaunprātīgi sava priekšnieka uzticību;

· centies pēc iespējas objektīvāk pieiet apkārtējo cilvēku vērtējumam, un, ja iespējams, savos spriedumos izvairies no kritikas;

· Pastāvīgi izglītojieties, mēģiniet sekot līdzi jaunākajiem zinātnes sasniegumiem.

3. tabula. Pozitīvās un negatīvās īpašības

klasiskā vadības skola.

Klasiskā (administratīvā) vadības skola

Pozitīvās īpašības: Ø Jautājums par nepieciešamību izcelt savas vadības aktivitātes kā īpašu izpētes objektu. Ø Nepieciešamība pēc vadītāja kompetences un zināšanām. Ø Holistiskas organizācijas vadības sistēmas izveide. Ø Uzņēmuma vadības un organizācijas struktūra, ko veic darbinieki, pamatojoties uz komandas vienotības principu. Ø Vadības principu sistēmas izveide, kas ved organizāciju uz panākumiem.

Negatīvās īpašības: ü Uzmanības trūkums vadības sociālajiem aspektiem. ü Neuzmanība pret cilvēcisko faktoru uzņēmumā. ü Jaunu darba veidu apgūšana, balstoties uz personīgo pieredzi, nevis izmantojot zinātniskas metodes.

Klasiskās vadības skolas iezīmes:

· Racionāla uzņēmuma vadība “no augšas”

· Pārvaldības uzskatīšana par universālu procesu, kas sastāv no vairākām savstarpēji saistītām operācijām: tehniskās, komerciālās, finanšu, apdrošināšanas, grāmatvedības, administratīvās

· Pārvaldības pamatprincipu izklāsts: darba dalīšana, vara un atbildība, disciplīna, pavēles vienotība, vadības vienotība, atalgojums, centralizācija, skalārā ķēde, iniciatīva, korporatīvais gars, taisnīgums u.c.

· Visas organizācijas vadības sistemātiskas teorijas formulēšana, izceļot vadību kā īpašu darbības veidu

· Vispārējo vadības jautājumu izstrāde

· Sistematizētas visas organizācijas vadības teorijas formulēšana ar vadības nodalīšanu īpašā darbības veidā

· Brīvprātības momenta izolācija ražošanas organizēšanā un attīstībā

Cilvēku attiecību skola (neoklasicisma skola) (1930-1950)

Cilvēku attiecību kustība aizsākās, reaģējot uz nespēju pilnībā atzīt cilvēcisko elementu kā organizācijas efektivitātes pamatelementu. Tā kā tas radās kā reakcija uz klasiskās pieejas trūkumiem, cilvēcisko attiecību skola dažreiz sauc neoklasicisma skola.

Divi zinātnieki - Mērija Pārkere Foleta(1868-1933) un Eltons Mejo(1880-1949) var saukt par lielākajām autoritātēm cilvēcisko attiecību skolas attīstībā vadībā.

Tieši jaunkundze Follett bija pirmais, kas definēja vadība kā “darba veikšana ar citu palīdzību”. Viņa tam ticēja Veiksmīgai vadībai vadītājam ir jāatsakās no formālas mijiedarbības ar padotajiem (t.i., jāpārtrauc paļauties uz oficiālu autoritāti) un jākļūst par darbinieku atzītu vadītāju.

Mayo atklāja, ka labi izstrādātas darba procedūras un labas algas ne vienmēr palielina produktivitāti, kā uzskatīja zinātniskās vadības skolas pārstāvji. Spēki, kas radās cilvēku savstarpējās mijiedarbības gaitā, varēja un bieži vien pārsniedza līdera centienus. Dažkārt darbinieki daudz spēcīgāk reaģēja uz grupas kolēģu spiedienu, nevis uz vadības vēlmēm un materiālajiem stimuliem.

Empīrisko datu vispārināšana ļāva viņam izveidot vadības sociālo filozofiju (cilvēku attiecību sistēmu).

Eksperimenti Western Electric Company Hortonas rūpnīcā 13 gadu laikā (1927-1939) parādīja, ka Jūs varat ietekmēt cilvēku psiholoģiju un mainīt viņu attieksmi pret darbu, organizējot nelielu neformālu grupu. Mayo aicināja aktivizēt katram cilvēkam raksturīgos garīgos stimulus, no kurām spēcīgāko viņš uzskatīja cilvēka vēlme pēc pastāvīgas saiknes ar saviem biedriem darbam.

“Eksperimenta sākumā pētnieku grupa izvirzīja uzdevumu noteikt apgaismojuma, pārtraukumu ilguma un virkni citu darba apstākļus veidojošo faktoru ietekmi uz darbinieku produktivitāti. Tika atlasīta sešu strādnieku grupa, kuri tika ievietoti novērošanai speciālā telpā un ar kuriem tika veikti dažādi eksperimenti. Eksperimentu rezultāti izrādījās pārsteidzoši un no skatu punkta neizskaidrojami zinātniskā vadība. Izrādījās, ka darba ražīgums saglabājās virs vidējā un bija gandrīz neatkarīgs no apgaismojuma izmaiņām un citiem pētītajiem faktoriem. Zinātnieki, kas piedalījās pētījumā Mejo vadībā, nonāca pie secinājuma, ka augsta produktivitāte skaidrojama ar īpašajām attiecībām starp cilvēkiem, viņu komandas darbu. Šis pētījums arī parādīja, ka cilvēka uzvedība darbā un viņa darba rezultāti pamatā ir atkarīgi no sociālajiem apstākļiem, kādos viņš atrodas darbā, kādas ir darbinieku attiecības savā starpā, kā arī kādas ir attiecības starp darbiniekiem un vadītājiem. . Šie secinājumi būtiski atšķīrās no zinātniskās vadības noteikumiem, fokusam pārejot no darbinieka uzdevumiem, operācijām vai funkcijām uz attiecību sistēmu, uz cilvēku, kas vairs netiek uzskatīts par mašīnu, bet gan kā sociālu būtni. Atšķirībā no Teilores, Mejo neticēja, ka strādnieks pēc savas būtības ir slinks. Gluži pretēji, viņš apgalvoja, ka, ja tiks izveidotas atbilstošas ​​attiecības, cilvēks strādās ar interesi un entuziasmu. Mayo teica, ka vadītājiem ir jāuzticas darbiniekiem un jākoncentrējas uz pozitīvu attiecību veidošanu komandā."

Sākās Hortona eksperimenti:

1. daudzi pētījumi par attiecībām organizācijās,

2. ņemot vērā psiholoģiskās parādības grupās,

3. noteikt motivāciju strādāt

4. pētot starppersonu attiecības,

5. uzsvēra indivīda un mazās grupas lomu organizācijā.

Pamatojoties uz šiem atklājumiem, psiholoģijas pētnieki uzskatīja, ka, ja vadība izrāda lielākas rūpes par saviem darbiniekiem, tad jāpaaugstinās darbinieku apmierinātības līmenim, kas veicinātu produktivitātes pieaugumu. Viņi ieteica izmantot cilvēku attiecību vadības paņēmienus, tostarp efektīvākus vadītājus, konsultēties ar darbiniekiem un nodrošināt viņiem lielākas komunikācijas iespējas darbā.

Uzvedības zinātņu skola

Aptuveni Kopš 50. gadu beigām cilvēcisko attiecību skola ir pārtapusi par uzvedības zinātņu skolu, kura galvenais postulāts ir nevis metodes starppersonu attiecību nodibināšanai, bet gan atsevišķa darbinieka un visas organizācijas efektivitātes paaugstināšana. Pētījumi šajā virzienā veicināja īpašas vadības funkcijas rašanos 60. gados, ko sauc par “personāla vadību”. Transformācija bija saistīta ar tādu zinātņu kā psiholoģija, socioloģija attīstību un pētniecības metožu pilnveidošanu pēc Otrā pasaules kara, padarot uzvedības izpēti darbavietā stingrāk zinātnisku.

Starp lielākajiem skaitļiem vēlākā attīstības periodā uzvedības (biheivioristu) virziens var minēt Kriss Ārgiriss, Rensis Likerts, Duglass Makgregors un Frederiks Hercbergs. Šie un citi pētnieki pētīja:

· dažādi sociālās mijiedarbības aspekti, motivācija, varas un autoritātes raksturs, organizatoriskā struktūra,

· komunikācija organizācijās,

· vadība,

· izmaiņas darba saturā un darba dzīves kvalitātē.

Uzvedības zinātņu skola ievērojami atkāpās no cilvēku attiecību skolas, kas galvenokārt koncentrējās uz starppersonu attiecību veidošanas metodēm. Jaunā pieeja centās sniegt lielāku palīdzību darbiniekam, lai viņš izprastu savas spējas, izmantojot uzvedības zinātnes koncepcijas organizāciju veidošanā un vadībā.

Vispārīgākajā izteiksmē, šīs skolas galvenais mērķis bija organizācijas efektivitātes paaugstināšana, palielinot tās efektivitāti cilvēku resursi .

Ievērojams uzvedības skolas pārstāvis ir Duglass Makgregors(1906-1964), kurš izstrādāja “X” un “Y” teoriju, saskaņā ar kuru ir divi vadības veidi, kas atspoguļo divu veidu attieksmi pret darbiniekiem.

“X” tipa organizācijai ir raksturīgi šādi priekšnoteikumi:

· cilvēkam ir iedzimta nepatika pret darbu un viņš cenšas no tās izvairīties;

· nevēlēšanās strādāt dēļ lielākā daļa cilvēku nepieciešamās darbības var veikt tikai, draudot ar sodu;

· cilvēks dod priekšroku būt kontrolētam, nevēloties uzņemties atbildību.

Pamatojoties uz šiem sākotnējiem pieņēmumiem autokrāts parasti:

· pēc iespējas vairāk centralizē pilnvaras,

· strukturē padoto darbu un nedod viņiem gandrīz nekādu brīvību lēmumu pieņemšanā,

· cenšas vienkāršot mērķus, sadalīt tos mazākos, uzdot katram padotajam savu konkrētu uzdevumu, kas ļauj viegli kontrolēt tā izpildi, t.i. cieši vada visus darbus savas kompetences ietvaros

· var izdarīt psiholoģisku spiedienu (draudus), lai nodrošinātu darba pabeigšanu.

Teorijas "U" telpas ir šādas:

· ir diezgan dabiski, ka cilvēks darbā pauž fizisku un emocionālu piepūli;

· atbildība pret organizāciju ir atkarīga no darbinieka saņemtā atalgojuma;

· noteiktā veidā audzināts cilvēks ir gatavs ne tikai uzņemties atbildību, bet pat uz to tiekties.

Organizācijām, kurās dominē demokrātiskais stils, ir šādas īpašības:

· augsta pilnvaru decentralizācijas pakāpe;

· padotie aktīvi piedalās lēmumu pieņemšanā;

· vadītājs izvairās uzspiest savu gribu saviem padotajiem;

· Tā vietā, lai stingri kontrolētu padotos viņu darba procesā, zemākā līmeņa vadītājs parasti nogaida, līdz darbs ir pabeigts līdz galam, lai to novērtētu;

· vadītājs, izskaidrojis organizācijas mērķus, ļauj padotajiem noteikt savus mērķus saskaņā ar tiem, ko viņš formulēja;

· Vadītājs darbojas kā saikne, nodrošinot ražošanas grupas mērķu saskaņošanu ar visas organizācijas mērķiem un nodrošinot, ka grupa saņem tai nepieciešamos resursus;

· izbaudiet plašu brīvību uzdevumu veikšanā.

Makgregors nonāca pie secinājuma, ka "U" tipa vadība ir daudz efektīvāka un ka vadītāju uzdevums ir radīt apstākļus, kuros darbinieks, tērējot spēkus organizācijas mērķu sasniegšanai, vienlaikus optimāli sasniedz savus personīgos mērķus. .

Psihologs sniedza lielu ieguldījumu uzvedības virziena attīstībā vadībā Ābrahāms Maslovs(1908-1970), kurš izstrādāja vajadzību teoriju, kas pazīstama kā "vajadzību piramīda".

Saskaņā ar šo doktrīnu katram cilvēkam ir hierarhiski sakārtota sarežģīta vajadzību struktūra, un vadītājam šīs vajadzības ir jāidentificē, izmantojot atbilstošas ​​motivācijas metodes.

Maslovs šīs vajadzības sadalīja pamata (vajadzība pēc pārtikas, drošuma) un atvasinātās vajadzības. Pamatvajadzības ir nemainīgas, bet atvasinājumi mainās.

Atvasināto vajadzību vērtība ir vienāda, tāpēc tām nav hierarhijas. Un galvenie, gluži pretēji, ir sakārtoti pēc hierarhijas principa no “zemākā” (materiālā) uz “augstāko” (garīgo):

· fizioloģiska;

· eksistenciālas – vajadzības pēc drošības, pārliecības par nākotni;

· sociāla – nepieciešamība piederēt komandai;

· prestižs – vajadzības pēc cieņas, pašcieņas;

· garīgās – pašizpausmes, radošuma vajadzības.

Maslova vajadzību teorija ir izmantota kā pamats daudziem mūsdienu motivācijas modeļiem.

Rancis Likertsun viņa kolēģi Mičiganas Universitātē izstrādāja sistēmu, salīdzinot augstas veiktspējas grupas ar zemas veiktspējas grupām dažādās organizācijās.

1. attēls. Organizācijas līderības orientācija.

Vadītājs koncentrējās uz darbu , zināms arī kā uz uzdevumu orientēts vadītājs galvenokārt rūpējas par uzdevuma izstrādi un atlīdzības sistēmas izstrādi, lai uzlabotu produktivitāti.

Kā turpinājumu savam pētījumam Likerts ierosināja četri pamata vadības stili.

4. tabula. Likerta vadības stili.

1. sistēma	2. sistēma	3. sistēma	4. sistēma
		Konsultatīvs demokrātiska	Balstoties uz
Līderiem ir autokrāta īpašības.	Vadītāji var uzturēt autoritāras attiecības ar padotajiem, taču tie ļauj padotajiem, kaut arī ierobežoti, piedalīties lēmumu pieņemšanā. Motivāciju rada atalgojums un dažos gadījumos arī sods.	Vadītāji izrāda būtisku, bet ne pilnīgu uzticību padotajiem. Starp vadītājiem un padotajiem ir divvirzienu komunikācija un zināma uzticēšanās. Svarīgus lēmumus pieņem augšgalā, bet daudzus konkrētus lēmumus pieņem padotie.	Grupas lēmumi un darbinieku līdzdalība lēmumu pieņemšanā. Pēc Likerta domām, tas ir visefektīvākais. Šie vadītāji pilnībā uzticas saviem padotajiem. Attiecības starp vadītāju un padotajiem ir draudzīgas un savstarpēji uzticamas. Lēmumu pieņemšana iekšā augstākā pakāpe decentralizēts. Komunikācija ir divvirzienu un netradicionāla. Viņi ir arī orientēti uz cilvēkiem, atšķirībā no System 1 vadītājiem, kuri ir orientēti uz darbu.

Tādās nozarēs kā pakalpojumi, izglītība, grāmatvedība un līdzīgi uzņēmumi, medicīna un tirdzniecība prasa vadītājus, kas strādā, pamatojoties uz otro pieeju. Rūpnieciskajā ražošanā uzsvars uz pareizāku un efektīvāku ražošanas procesu.

Vadot pēc pirmā principa (koncentrēšanās uz ražošanu), traumu, slimību un darba kavējumu līmenis ir daudz augstāks nekā ar citu pieeju vadībai, bet komandās, kur nav skaidras struktūras un saliedētības, stingrs vadības stils ir pozitīvs faktors.

Īpatnības:

· Starppersonu attiecību vadīšanas metožu izstrāde un pielietošana produktivitātes un apmierinātības ar darbu paaugstināšanai.

· Vajadzību teorijas izstrāde.

· Cilvēka uzvedības zinātņu izmantošana organizācijas vadīšanā un veidošanā, lai darbinieks varētu pilnībā izmantot savu potenciālu.

· Metožu izmantošana pārvaldībā, kas vērsta uz starppersonu attiecību īpašībām.

5. tabula. Zinātnes pozitīvās un negatīvās iezīmes

Cilvēku attiecību skola un Uzvedības zinātņu skola.

Cilvēku attiecību skola un Uzvedības zinātņu skola

Pozitīvās īpašības: Ø Identificējot nepieciešamību aktivizēt katram cilvēkam raksturīgos garīgos stimulus. Ø Izmaksas uz vienu personu ir uzņēmuma aktīvi, kas jāizmanto pareizi. Ø Pamatprasību formulēšana cilvēku atlasei vadošiem amatiem. Ø Vadītājs koncentrējas uz saviem darbiniekiem. Ø Sociālās vadības teorijas attīstība. Ø Vēlme palīdzēt darbiniekam izprast savas spējas. Ø Ideja par harmoniju starp darbu un kapitālu, kas sasniegta ar pienācīgu motivāciju un ņemot vērā visu ieinteresēto pušu intereses.

Negatīvās īpašības: ü Stingru matemātisko metožu un konkrētu aprēķinu trūkums. ü Citu vadības metožu nepieņemamība, izņemot uzvedības zinātnes pielietojumu.

Procesa pieeja

Šis jēdziens, kas iezīmē lielu pavērsienu vadības domāšanā, mūsdienās tiek plaši izmantots (biznesa procesu vadības veidā).

Procesa pieeju pirmie ierosināja administratīvās vadības skolas piekritēji, kuri mēģināja aprakstīt vadītāja funkcijas. .

Vadība tiek uzskatīta par procesu, jo darbs, lai sasniegtu mērķus ar citu palīdzību, nav vienreizēja darbība, bet gan nepārtrauktu, savstarpēji saistītu darbību virkne. . Šīs darbības, katra pati par sevi ir process, ir būtiskas organizācijas panākumiem. Tos sauc par vadības funkcijām. Katra pārvaldības funkcija ir arī process, jo tā sastāv arī no virknes savstarpēji saistītu darbību. Pārvaldības process ir visu funkciju kopums.

Anrī Faiols, kuram tiek piešķirta šī koncepcijas sākotnējā izstrāde, uzskatīja, ka bija 5 oriģinālās funkcijas. Viņaprāt, “vadīt nozīmē paredzēt un plānot, organizēt, motivēt, koordinēt un kontrolēt».

Zinātniskās vadības skolas pamatprincipi:

1. Racionāla darba organizācija - ietver tradicionālo darba metožu aizstāšanu ar vairākiem noteikumiem, kas izveidoti, pamatojoties uz darba analīzi, un pēc tam pareizu darbinieku izvietojumu un viņu apmācību optimālās darba metodēs.

2.Organizācijas formālās struktūras izveide.

3. Pasākumu noteikšana vadītāja un darba ņēmēja sadarbībai, t.i., izpildvaras un vadības funkciju diferencēšana.

Šīs skolas galvenie nosacījumi:

1. Zinātniskās analīzes izmantošana, lai noteiktu labākos veidus, kā izpildīt uzdevumu.

2. Problēmu risināšanai vispiemērotāko darbinieku atlase un apmācība.

3. Nodrošināt darbiniekus ar resursiem, kas nepieciešami, lai efektīvi izpildītu uzdevumus.

4. Sistemātiska un pareiza finansiālo stimulu izmantošana produktivitātes paaugstināšanai.

5. Plānošanas nošķiršana no citiem darba veidiem.

F. Teilors (1865-1915) – zinātniskās menedžmenta skolas dibinātājs, amerikāņu praktiskais inženieris un vadītājs. Pēc Teilora teiktā, vadības galvenajam uzdevumam vajadzētu būt uzņēmēja vislielākās labklājības nodrošināšanai kopā ar katra darbinieka maksimālu labklājību. Viņš formulēja galvenos zinātniskās vadības noteikumus un četrus vadības principus, izstrādāja savu vadības sistēmu. Teilora sistēma tika ieviesta rūpnīcās un nesa rezultātu - augstu strādnieku produktivitāti. Teilors uzskatīja, ka domāšanas un plānošanas funkcijas ir jānodala no darba izpildes.

Zinātniskās menedžmenta skolas veidošana balstījās uz trim galvenajiem punktiem, kas kalpoja par vadības attīstības sākumprincipiem:

1. Racionāla darba organizācija; 2. Organizācijas formālās struktūras izveide;

3. Pasākumu noteikšana sadarbībai starp vadītāju un strādnieku.

Skolas pamatnoteikumi:

1. Strādnieku materiālo stimulu izmantošana produktivitātes un ražošanas apjoma palielināšanai. 2. Zinātniskās analīzes izmantošana, lai noteiktu labākos veidus, kā veikt uzdevumus (darbus). 3. Nodrošināt darbiniekus ar resursiem, kas nepieciešami uzdevumu veikšanai. 4. Strādnieku atlase konkrētiem uzdevumiem un viņu apmācība. 5. Vadības funkciju nodalīšana patstāvīgā darbības veidā.

6. Racionālu vadīšanas metožu apstiprināšana, pierādījums tam, ka zinātniskā vadība ir iespējama.

Zinātniskās vadības jēdziens bija būtisks pagrieziena punkts, pateicoties kuram vadība kļuva plaši atzīta par neatkarīgu zinātniskās pētniecības jomu.

Klasiskā (tradicionālā) menedžmenta skola: F. V. Teilors, H. Emersons, G. Gants, L. Gilbrets, F. Gilbrets, Dž. Fords, H. Hetavejs, S. Tompsons, A. Faiols, L. Guliks un L. Urviks, J. Mūnijs, A. Railijs, E. Breks, L. Alens, M. Vēbers, M. Folets, R. Šeltons.

Šīs zinātniskās skolas pētnieku galvenā uzmanība tika pievērsta darba efektivitātes jautājumiem galvenokārt zemākajos vadības līmeņos:

Produktivitātes un darba efektivitātes paaugstināšana; darba normēšana;

Darbs ar personālu (personāla atlase, atlase, pārkvalifikācija); strādnieku motivācija;

Sociālo problēmu risināšana.

Es izcēlos no šīs skolas atsevišķa grupa zinātnieki, kuru uzmanību piesaistīja vispārējās vadības funkcijas un principi, vadītāju un vadītāju funkcijas visos uzņēmuma vadības līmeņos. Slavenākie administratīvās un funkcionālās vadības skolas pārstāvji ir A. Fayol, J. Mooney, A. Reilly, L. Gulik un L. Urwick, R. Davis, G. Coonts, S. 0" Donnell, M. Weber , C. Bernard, kas izskatīja šādus jautājumus:

Vadības pamatprincipi; vadības pamatfunkcijas;

Procesu pieeja vadībai; organizācijas veidošana;

Zemākās, vidējās un augstākās vadības vadītāju darba principi;

Varas centralizācija un decentralizācija; vara un atbildība; kontrole.

Darba motivācija un personāla stabilitāte; darba dalīšana; maksāt taisnīgumu;

50. gadu beigās. daži tās pārstāvji iedalījās “biheiviorisma” zinātņu skolā (biheiviorisma skola), kas pēta ne tikai starppersonu attiecības, bet pašu cilvēku.

“Cilvēku attiecību skola” ir parādā savu slavu tādu zinātnieku darbiem kā G. Minsterbergs (1863-1916), M. Follets (1868-1933), E. Mayo (1880-1949), K. Bernards (1887-). 1961), F. Rētlisbergers, G. Saimons, A. Raiss, D. Makgregors, A. Maslovs, K. Ārgiriss, R. Likerts, D. Domma, Dž. Balantins, R. Čērčmens, R. Akofs, E. Arnofs .

Pētnieku galveno uzmanību piesaistīja šādas problēmas:

Uzņēmējdarbības sociālā atbildība pret darbiniekiem;

Cilvēka vajadzības; darbinieku psiholoģija un motivācija;

Konflikti (funkcionāli un disfunkcionāli);

Nodrošināsim komandas dalībnieku mērķu un centienu vienotību;

Formālās un neformālās organizācijas; komandas dalībnieku statusi un lomas;

Sociālo, dzimuma, vecuma, etnisko un citu darba efektivitāti ietekmējošo faktoru loma; autoritāte un līderība komandā;

Sākās “sociālo sistēmu” skolas veidošanās, kas radās T. Pārsonsa, R. Mertona izstrādāto strukturāli funkcionālās analīzes koncepciju, kā arī vispārējās sistēmu teorijas ietekmē (L. Bertalanfijs, A. Rapoport). Tādi pārstāvji kā C. Bernard (1887-1961), F. Selznick, G. Simon (dz. 1916), D. March, A. Etcioni, M. Heira, industriālie sociologi E. Trists sociālo organizāciju uzskatīja par sarežģītu organizāciju sistēmu ar vairākas sastāvdaļas:

Individuāls; organizācijas formālā struktūra;

Organizācijas neformālā struktūra; organizācijas biedru statusi un lomas;

Ārējā vide (valsts struktūras, piegādātāji, pircēji, partneri, konkurenti u.c.); tehniskie darba līdzekļi.

Šīs skolas pārstāvji pētīja šo komponentu savstarpējo mijiedarbību, nepievienošanos, komunikācijas saiknes un organizāciju sistēmu līdzsvaru, darba motivācijas jautājumus (“ieguldījuma” un “apmierinātības” līdzsvars), līderību, stratēģiskā plānošana, lēmumu pieņemšana, cilvēka un mašīnas mijiedarbība (industriālā socioloģija). Pragmatiski orientēti “praktiķi” (lielu firmu un uzņēmumu, valsts aģentūru vadītāji) uzskatīja, ka vadība jābalsta uz pagātnes darba pieredzes vispārināšanu, izmantojot ekonomikas zinātņu, psiholoģijas, socioloģijas, statistikas, matemātikas metodes (tā saukto “empīrisko”). virziens jeb “menedžerisms”). Empīristi bieži runāja par nepieciešamību izveidot vienotu vadības darbības teoriju. “Empīriskās” vadības skolas pārstāvji ir R. Deiviss, L. Eplijs, E. Deils, A. Slouns, A. Čendlers, Dž. Saimonds, V. Ņūmens, E. Pītersens, E. Plomens, A. Kauels, A. Svensons, T. Levits, V. Beniss, P. Drukers u.c.

Attīstoties matemātikai un ekonomiski matemātiskajām metodēm, sistēmu teorijai un kontrolei, kibernētikai, datortehnoloģijām kopš 50. gadu sākuma. pamazām sāka veidoties “jauna menedžmenta skola”, kurā ietilpa L. Bertalanfi, D. Foresters, A. Rapoports, K. Boldings, S. Bērs, E. Arnofs, R. Akofs, D. Ekmans, R. Kalmans, L. Zadehs, M. Mesarovičs, J. Tipbergens, L. Kleins, A. Goldbergers, V. Ļeontjevs u.c.

“Jaunās skolas” pārstāvju uzmanība tika pievērsta:

Tīkla plānošana; plānošanas grafiku (resursu saņemšana un patēriņš, krājumi, tehnoloģisko procesu virzība); organizācijas resursu optimizācija un sadale (lineārās, nelineārās un dinamiskās metodes); resursu rezervju pārvaldība un optimizācija; “spēles teorijas” izmantošana, pieņemot lēmumus nenoteiktības un risku apstākļos (kas vēlāk izvērtās par neatkarīgu matemātikas jomu – “lēmumu teoriju”); prognozēšana; izmantojot “rindu teoriju”, lai aprēķinātu rindu iespējamību un tās minimizētu; sistēmas analīze (izmantojot mērķu “koku”, mērķu nozīmīguma kritērijus un to sasniegšanas varbūtības); ekonometrija (dažādu makroekonomisko modeļu un “izlaides izmaksu” tipa modeļu konstruēšana, izmantojot matemātiskos rīkus); operāciju izpēte kā atsevišķa zinātniska disciplīna lēmumu pieņemšanas, optimizācijas un prognozēšanas plānošanas problēmu risināšanai; dažādu situāciju analīzes un novērtēšanas statistiskās metodes (vienfaktora, divfaktoru, klasteru, korelācijas analīze uc).

Sistemātiska pieeja vadībai ir ieguvusi vislielāko nozīmi. Sistēmas analīzes mērķis ir novērtēt organizācijas darbību ietekmi ar minimāliem tās iztērētajiem resursiem. Sistēmas analīzes galvenie posmi ietver:

Mērķu formulēšana (parasti demonstratīvā formā);

ja nepieciešams, tiek veidots mērķu koks ar visu mērķu nozīmīguma koeficientiem;

Alternatīvu variantu izstrāde mērķa(-u) sasniegšanai;

Risinājumu alternatīvu novērtējumi (digitālā formā);

Katras alternatīvas ietekmes un izmaksu aplēses;

Izvēlēties labāko variantu, kas nodrošina minimālas izmaksas ar maksimālu efektu.

Tādējādi visas mācības par vadību var iedalīt divās lielās grupās – viendimensijas un sintētiskās.

Viendimensionālās mācības atsevišķi aplūko darba, cilvēku, administrācijas uc procesus, savukārt sintētiskās mācības pēta vadību kā daudzpusīgu, sarežģītu un mainīgu parādību, kas saistīta ar organizācijas iekšējo un ārējo vidi.

Sintētiskās mācības ietver, piemēram:

“sociālo sistēmu skola”; sistēmas pieeja; vadība pēc P. Drukera mērķiem (MBO);

Situācijas teorijas (vadības metodes mainās atkarībā no situācijas, un tāpēc vadība ir māksla);

Teorija "7-S" (T. Peters, R. Waterman, R. Pascal, E. Athos). Efektīva organizācija tiek veidota, pamatojoties uz 7 savstarpēji saistītām sastāvdaļām, no kurām katras izmaiņas prasa atbilstošas ​​izmaiņas pārējās sešās: vadības stratēģija, organizācijas struktūra, organizācijas procesi, personāla komplektēšana, vadības stils, personāla kvalifikācija, kopīgās vērtības. Vadības galvenais uzdevums ir šo septiņu komponentu saskaņošana;

Teorija Z. Balstoties uz Japānas vadības pieredzes analīzi, U. Ouči atvasināja organizācijas veiksmes formulu: ilgtermiņa pieņemšana darbā, lēmumu pieņemšana grupā, individuālā atbildība, personāla novērtējums un to mērena paaugstināšana, kontroles metožu formalizēšana nespecializēta karjera, visaptveroša darbinieku aprūpe. Z teorija ir alternatīva D. Makgregora biheiviorisma koncepcijai (kurš izšķīra divus vadības veidus atkarībā no vadītāja uzskatiem par padotajiem: X un Y). Līderis, kurš vadās pēc X teorijas, uzskata, ka cilvēki pēc dabas ir slinki, pakļauti piespiešanai un izvairās no atbildības, kas prasa autoritāra vadības stila izmantošanu. Līderis, vadoties pēc Y teorijas, uzskata, ka labvēlīgos apstākļos cilvēks tiecas pēc radošuma, viegli uzņemas atbildību un īsteno paškontroli, kas nozīmē, ka adekvātākais vadības stils ir liberāldemokrātiskais stils. D. Makgregors uzskatīja, ka Y tipa vadība ir efektīvāka.

Zinātniskās vadības skola

Atzīmēts, ka organizācija un vadība kļūst par patstāvīgu zinātnes studiju priekšmetu laikā, kad tehnoloģiju un inženierzinātņu attīstības līmenis nonāk krasā pretrunā ar pastāvošo darba attiecību sistēmu. Tas skaidri atklājās klasiskā kapitālisma pārejas laikmetā uz augstāko, monopolistisko posmu, t.i. laikā, kad radās objektīvie priekšnoteikumi zinātniskās menedžmenta rašanās ASV un tās vadītāja F.U. Teilors.

Mūsdienu vadības zinātnes rašanās aizsākās 20. gadsimta sākumā. Un ir saistīts ar F. W. Taylor, Frank un Lilia Gilbreath un Henry Gantt vārdiem. Būtisks šīs skolas nopelns bija nostāja, ka vadība var būt “zinātniska”, paļaujoties uz ekonomisku, tehnisku un sociālu eksperimentu, kā arī uz vadības procesa parādību un faktu zinātnisku analīzi un to vispārināšanu.

Pirmo reizi šo pētījumu metodi vienā uzņēmumā izmantoja amerikāņu inženieris F.W. Teilors, kurš jāuzskata par zinātniskās ražošanas vadības pamatlicēju.

Terminu "zinātniskā vadība" 1910. gadā pirmo reizi ierosināja L. Brides. Pēc Teilora nāves vārds ieguva vispārēju piekrišanu viņa koncepcijai.

Teilora pētniecības metode sastāvēja no fiziskā darba procesa un tā organizācijas sadalīšanas tā sastāvdaļās (izpildvaras darbs un vadības darbs) un šo daļu turpmāka analīze. Teilora mērķis bija izveidot darba zinātniskās organizācijas sistēmu, pamatojoties uz eksperimentāliem datiem un fiziskā darba un tā organizācijas procesu analīzi.

Veidojot savu sistēmu, Teilors neaprobežojās tikai ar strādnieku darba racionalizācijas jautājumiem. Teilors lielu uzmanību pievērsa uzņēmuma ražošanas līdzekļu labākai izmantošanai. Racionalizācijas prasība attiecās arī uz uzņēmuma un darbnīcu izkārtojumu.

Ražošanas elementu mijiedarbības īstenošanas funkcijas tika uzticētas uzņēmuma plānošanas vai izplatīšanas birojam, kuram tika piešķirta centrālā vieta Teilora sistēmā.

Teilora nozīmīgais ieguldījums bija viņa atzīšana, ka vadības darbs ir specialitāte. Teilors uzskatīja, ka viņa piedāvātās sistēmas galvenais mērķis ir visu uzņēmuma darbinieku interešu konverģence.

Teilora sistēmas filozofiskais pamats bija tajā laikā plaši izplatītais tā sauktā ekonomiskā cilvēka jēdziens. Šīs koncepcijas pamatā bija ideja, ka cilvēku vienīgā motivācija ir viņu vajadzības. Teilors uzskatīja, ka ar atbilstošas ​​algu sistēmas palīdzību var sasniegt maksimālu produktivitāti. Vēl viens nepatiess Teilora sistēmas princips bija strādnieku un vadītāju ekonomisko interešu vienotības pasludināšana. Mērķi netika sasniegti.

F. Teilora idejas attīstīja viņa sekotāji, kuru vidū, pirmkārt, jānosauc viņa tuvākais skolnieks Henrijs Gants. Gants sniedza nozīmīgu ieguldījumu līderības teorijas attīstībā.

Frenks Gilbrīts un viņa sieva Liliana Gilbrita nodarbojās ar strādnieku darba racionalizāciju un izpētīja iespējas palielināt ražošanas izlaidi, palielinot darba ražīgumu.

G. Emersons sniedza nozīmīgu ieguldījumu Teilora sistēmas attīstībā. Emersons pētīja darba darbības principus saistībā ar jebkuru ražošanu neatkarīgi no tās darbības veida.

Henrijs Fords turpināja Teilora idejas ražošanas organizācijas jomā. Teilora sistēmā galveno vietu ieņēma fiziskais darbs. Ford roku darbu aizstāja ar mašīnām, t.i. veica nākamo soli Teilora sistēmas attīstībā.

19. gadsimta otrā puse. - būtisku izmaiņu laikmets biznesa uzņēmējdarbības struktūrā un organizācijā Amerikas Savienotajās Valstīs: milzīgu nacionālu un starptautisku korporāciju izveidošana transporta un rūpniecības jomā, kas absorbēja visu jauno un progresīvo.

Gluži pretēji, izmaiņas darba organizācijā darbnīcā un uzņēmumā notika ārkārtīgi lēni. Šī bija viena no pretrunām, kas noteica nepieciešamību pēc zinātniskās vadības rašanās. Tomēr pašā rūpnīcas sistēmā radās ne mazāka pretruna. Pāreja no amatniecības ražošanas 18. gadsimtā uz mašīnu ražošanu 19. gadsimtā bija nevienmērīga un ilgstoša. Līdz 19. gadsimta otrajai pusei kopumā izveidojās rūpniecības sistēma, ko vēsturnieki sauc par pirmo jeb veco rūpnīcu sistēmu (otro rūpnīcu sistēmu sauc par 20. gadsimta sākuma līniju ražošanu). Tiesa, līdz 20. gadsimta sākumam tas vairs neapmierināja sociālās ražošanas vajadzības un neatbilda jaunākie sasniegumi Zinātne un tehnoloģijas. Novecojis un sociālā organizācija darbaspēks uzņēmumā, kura galvenā figūra bija brigadieris.

Teilora un viņa skolas pamatprincipus var formulēt šādi:

Zinātniskas pieejas (metodoloģijas) izveide konkrēta darba īstenošanas organizēšanai. Šī pieeja ietvēra darba sadalīšanu atsevišķos elementos un zinātniski pamatota tā veikšanas veida definēšanu, pamatojoties uz kuru zinātniskie pētījumi katrs elements, aizstājot vecās tradicionālās un praktiski iedibinātās darba metodes.

Strādnieku atlase konkrēta darba veikšanai, pamatojoties uz zinātniskiem kritērijiem, viņu apmācība un jaunu veidu mācīšana, kā to darīt.

Administrācijas un strādnieku sadarbība zinātniski izstrādātas darba organizācijas sistēmas praktiskajā ieviešanā.

Vienlīdzīga darba un atbildības sadale starp administrāciju un darbiniekiem.

Svarīgs šīs skolas ieguldījums bija sistemātiska stimulu izmantošana, lai motivētu darbiniekus palielināt produktivitāti un ražīgumu. Šīs pieejas galvenais elements bija tas, ka cilvēkiem, kuri ražo vairāk, vajadzētu saņemt lielāku atlīdzību.

Tādējādi zinātniskās vadības jēdziens kļuva par sākuma posmu vadības kā zinātnes un patstāvīgas studiju jomas veidošanā un atzīšanai. Zinātniskās vadības skolas attīstība sākās ar Teilora grāmatu "Zinātniskās vadības principi".

Viņa vara bija praktiski neierobežota: viņš bija atbildīgs par ražošanas vadību, ražošanas izmaksām un personāla vadību. Meistars viens pats pieņēma darbā un atlaida strādniekus, paaugstināja vai pazemināja amatā, kontrolēja strādnieku apmācības sistēmu, uzdevumu sadali, bija atbildīgs par disciplīnas ievērošanu, noteica darba laiku, klātbūtnes laiku un ražošanas standartus. Ir skaidrs, ka viņa patiesā loma ražošanā bija nedaudz zemāka par menedžera lomu.

Klasiskā (administratīvā) skola menedžmentā

Klasiskā jeb administratīvā vadības skola aizņem laika posmu no 1920. līdz 1950. gadam. Par šīs skolas dibinātāju tiek uzskatīts franču kalnrūpniecības inženieris Anrī Faiols, izcils menedžeris-praktiķis, viens no vadības teorijas pamatlicējiem.

Atšķirībā no zinātniskās vadības skolai, kas galvenokārt risināja jautājumus par atsevišķa darbinieka darba racionālu organizēšanu un ražošanas efektivitātes paaugstināšanu, klasiskās skolas pārstāvji sāka izstrādāt pieejas organizācijas pārvaldības uzlabošanai kopumā.

Klasiskās skolas mērķis bija radīt universālus vadības principus. Fayols un citi piederēja organizāciju administrācijai, tāpēc klasisko skolu bieži sauc par administratīvo.

Fayola nopelns ir tajā, ka viņš visas vadības funkcijas sadalīja vispārīgās, kas saistītas ar jebkuru darbības jomu, un specifiskās, kas saistītas tieši ar rūpniecības uzņēmuma vadību.

Faiola sekotāji, kas izstrādāja un padziļināja viņa doktrīnas galvenos nosacījumus, ir Lindals Urviks, L. Guliks, M. Vēbers, D. Mūnijs, Alfrēds P. Slouns, G. Čērčs.

Balstoties uz Fayola un viņa sekotāju sasniegumiem, tika izveidots klasisks organizācijas modelis, kura pamatā bija galvenie principi:

Darba dalīšana. Specializācija ir lietu dabiskā kārtība. Darba dalīšanas mērķis ir ar vienādām pūlēm veikt vairāk un labāk darbu. Tas tiek panākts, samazinot to mērķu skaitu, uz kuriem jāvērš uzmanība un pūles.

Autoritāte un atbildība. Vara ir tiesības dot pavēles, un atbildība ir tās pretstats. Tur, kur tiek dotas pilnvaras, rodas atbildība.

Disciplīna. Disciplīna liecina par paklausību un cieņu pret līgumiem, kas noslēgti starp uzņēmumu un tā darbiniekiem. Šo līgumu noslēgšanai starp firmu un darbiniekiem, no kuriem izriet disciplinārās formalitātes, jāpaliek vienam no vadītāju galvenajiem uzdevumiem. Disciplīna ietver arī taisnīgu sankciju piemērošanu.

Pavēles vienotība. Darbiniekam rīkojumi jāsaņem tikai no viena tiešā priekšnieka.

Virziena vienotība. Katrai grupai, kas darbojas viena mērķa ietvaros, jābūt vienotam plānam un vienam vadītājam.

Personīgo interešu pakārtošana vispārējām. Viena darbinieka vai darbinieku grupas interesēm nevajadzētu prevalēt pār uzņēmuma vai lielas organizācijas interesēm.

Personāla atalgojums. Strādniekiem par darbu ir jāsaņem taisnīga alga.

Centralizācija. Tāpat kā darba dalīšana, centralizācija ir lietu dabiskā kārtība. Tomēr atbilstošā centralizācijas pakāpe mainīsies atkarībā no īpašiem apstākļiem. Tāpēc rodas jautājums par pareizu centralizācijas un decentralizācijas proporciju. Tā ir problēma, kā noteikt pasākumu, kas dos vislabākos rezultātus.

Skalārā ķēde. Skalārā ķēde ir cilvēku virkne, kas stāv uz vadošos amatos, sākot no personas, kas ieņem augstāko amatu šajā ķēdē, līdz zemākā līmeņa vadītājam. Būtu kļūda bez vajadzības atteikties no hierarhiskas sistēmas, bet vēl lielāka kļūda būtu saglabāt šo hierarhiju, ja tā kaitē biznesa interesēm.

Pasūtiet. Visam ir sava vieta, un viss ir savās vietās.

Taisnīgums. Taisnīgums ir laipnības un taisnīguma kombinācija.

Darba stabilitāte darbiniekiem. Augsta personāla mainība samazina organizācijas efektivitāti. Viduvējs vadītājs, kurš turas pie sava darba, noteikti ir labāks par izcilu, talantīgu vadītāju, kurš ātri aiziet un neturas pie sava darba.

Iniciatīvs. Iniciatīva nozīmē plāna izstrādi un tā veiksmīgas īstenošanas nodrošināšanu, tas dod organizācijai spēku un enerģiju.

Korporatīvais gars. Arodbiedrība ir spēks, kas izriet no darbinieku harmonijas.

Tādējādi, pēc A. Faiola domām, vadība ir universāls process, kas sastāv no vairākām savstarpēji saistītām funkcijām. Vadības pamatprincipu īstenošana palīdz paaugstināt ražošanas vadības efektivitāti.

Visi iepriekš minētie organizācijas veidošanas principi ir spēkā arī mūsdienās, neskatoties uz to, ka zinātnes un tehnikas progresa sasniegumi tajos ir atstājuši zināmu nospiedumu. Tādējādi elektronisko datortehnoloģiju plašā izmantošana praktiskajās darbībās ir vienkāršojusi saziņu starp vadības struktūrām (struktūrvienībām) organizācijā, paātrinot informācijas apstrādi.

Kopumā klasiskajai vadības skolai ir raksturīga cilvēku un viņu vajadzību ignorēšana. Par to skolas pārstāvji tiek pakļauti godīgai vadības teorētiķu un praktiķu kritikai.

Psiholoģijas un cilvēku attiecību skola

Viens no zinātniskās vadības skolas un klasiskās skolas trūkumiem bija tas, ka viņi pilnībā neizprata cilvēciskā faktora lomu un nozīmi, kas galu galā ir galvenais organizācijas efektivitātes elements. Tāpēc psiholoģijas un cilvēku attiecību skola, kas novērsa klasiskās skolas trūkumus, bieži tiek saukta par neoklasicisma skolu.

Pirmo reizi psiholoģisko analīzi pielietot praktiskām ražošanas problēmām veica ASV Hārvarda universitātes profesors G. Minsterbergs.

Mūsu gadsimta 20-30 gados radās cilvēcisko attiecību skola, kuras centrā ir cilvēks. "Cilvēku attiecību" doktrīnas rašanās parasti tiek saistīta ar amerikāņu zinātnieku E. Mayo un F. Roethlisberger vārdiem, kuri ir pazīstami ar saviem pētījumiem industriālo attiecību socioloģijas jomā.

Viena no galvenajām atšķirībām starp psiholoģijas skolu un cilvēku attiecībām ir biheiviorisma ieviešana tajā, t.i. cilvēka uzvedības teorijas.

Viens no psiholoģijas un cilvēku attiecību skolas dibinātājiem ir Hārvardas Biznesa skolas profesors Eltons Mejo.

“Cilvēku attiecību” skolas pārstāvji, pārstrukturējot organizācijas formālo struktūru, ieteica nopietnu uzmanību pievērst neformālās struktūras maiņai. Formālajam vadītājam jācenšas kļūt par neformālu vadītāju, uzvarot “cilvēku pieķeršanos”. Nav vienkāršs uzdevums, bet "sociālā māksla".

Psiholoģijas un cilvēku attiecību skolas trūkumi ietver ražošanas darbinieku pašpārvaldes un pašorganizācijas jautājumu ignorēšanu, zinātnieki nepārprotami pārvērtēja ietekmes līmeni uz darbiniekiem, izmantojot sociāli psiholoģiskās metodes.

Tomēr, neskatoties uz kritiku, kurai tika pakļauta psiholoģijas un cilvēku attiecību skola, tās galvenie noteikumi vēlāk tika atspoguļoti jaunās, sarežģītākās un modernākās vadības koncepcijās.

Lielu vietu ar psiholoģijas skolu un cilvēku attiecību skolu saistīto zinātnieku pētniecībā ieņem cilvēku motivēšanas problēmas organizācijās. Starp pētniekiem, kuri pievērsa ievērojamu uzmanību šīm problēmām, ir: A. Maslovs, F. Hercbergers, D. Makklelands, K. Alderfers.

Motivācijas jēdzienu viskonsekventāk attīstīja ievērojams psiholoģijas un cilvēku attiecību skolas pārstāvis, Mičiganas Universitātes Menedžmenta skolas profesors Duglass Makgregors. Makgregors sniedza nozīmīgu ieguldījumu cilvēkresursu teorijas satura veidošanā, koncentrējot uzmanību uz līderības, vadības stila un cilvēku uzvedības jautājumiem organizācijās.

Uzvedības zinātņu un cilvēkresursu teorijas skola. Uzvedības zinātņu skola radās pagājušā gadsimta trīsdesmitajos gados. Skolas darbība aktivizējās 20. gadsimta 50. un 60. gados. Skola savu nosaukumu ieguvusi no labi zināmajiem psiholoģiskajiem terminiem “uzvedība”, “biheiviorisms” (uzvedība, uzvedības zinātne). Sākotnējais biheiviorisma priekšnoteikums ir tāds, ka ir jāpēta nevis apziņa, bet gan cilvēka uzvedība, kas ir reakcija uz stimulu.

Vadībā šī pieeja tika pārnesta uz strādājošo personu un īpaši attiecībām starp vadītājiem un darbiniekiem. Šo attiecību būtība ir balstīta uz to, ka strādnieks, saņemot labu atlīdzību (materiālo un morālo) no vadītāja, reaģē uz to ar pozitīvu reakciju - labu darbu.

Uzvedības zinātņu skolu var attēlot kā cilvēcisko attiecību jēdziena attīstību un padziļināšanu, taču tajā pašā laikā jaunās skolas ietvaros radās arī citi jēdzieni, kas būtiski atšķīrās no cilvēcisko attiecību skolas.

Jaunas koncepcijas sākumu vadībzinātnē lika V. Barnards, kurš 1938. gadā publicēja darbu “Administratora funkcijas”. No vēlākajiem šīs koncepcijas piekritējiem jāatzīmē: R. Likerts, F. Hercbergs, A. Maslovs, D. Makgregors. Šie un citi pētnieki pievērsās jautājumiem par sociālo mijiedarbību uzņēmumā, vajadzību motivāciju, vadības būtību, komunikācijas formām komandā, līderību organizatoriskā struktūra. Šīs skolas galvenais mērķis bija atrast veidus, kā uzlabot organizācijas efektivitāti, palielinot tās cilvēkresursu efektivitāti. Tāpēc jauno koncepciju sauc par cilvēkresursu teoriju. Jaunā pieeja bija vērsta uz tādu vadības paņēmienu izstrādi, kas veicinātu cilvēka apziņu par savām spējām, balstoties uz uzvedības zinātņu pamatjēdzienu pielietošanu organizācijas vadībā.

Šīs teorijas ietvaros tika izstrādāti vairāki jēdzieni un nosacījumi par indivīdu un “sadarbību”, formālajām un neformālajām sistēmām, motivāciju un vajadzībām, līderību organizācijā.

Tādējādi skolas nopelns ir motīvu un vajadzību problēmas izpēte, kā arī to efektīvas izmantošanas iespējas vadībā. Darbinieku motivācijai ir trīs līmeņi: vajadzības, mērķi, atlīdzība. Lai efektīvi izmantotu darbinieku, jāņem vērā vēl divi faktori: indivīda pūles un spēju faktori.

Šīs skolas secinājums, ka cilvēka darbs būs veiksmīgs, ja pozitīvu motivāciju pavadīs pietiekama piepūle un noteiktas spējas, ir kļuvis par efektīvas darba vadības programmu, un zinātniskā koncepcija ir kļuvusi pazīstama kā cilvēkresursu teorija.

Skolas 1940.-1960

1940.-1960 ko raksturo vadības attīstība vairākās skolās, kas atšķiras no uzvedības zinātņu skolas. Šīs skolas bija: empīriskā vai pragmatiskā vadības skola, skolas, kas saistītas ar tehnokrātiskās vadības teorijām un vadības zinātnes skola. Šīs skolas atstāja zināmu nospiedumu vadības domas attīstībā, taču pamatā tām bija atsevišķu jomu un organizāciju vadības problēmu privātās attīstības raksturs.

Empīriskā (pragmatiskā) vadības skola. Skolas dibinātāji: E. Petersens, G. Simons, R. Deiviss u.c.. Skolas attīstībā piedalījās lielo uzņēmumu pārstāvji. Šīs skolas speciālisti nenoliedza teorētisko principu nozīmi un konkrētu zinātņu sasniegumu izmantošanu, bet par svarīgāku uzskatīja tiešās vadības pieredzes analīzi. Skolas galveno ieguldījumu vadības domas attīstībā var definēt šādi:

• 1. Uzņēmuma iekšējās vadības attīstība, tai skaitā ieteikumu izstrāde par vadības struktūrām, līniju un funkcionālo pakalpojumu organizēšanu, tehniskajām un informācijas vadības sistēmām un citiem vadības jautājumiem.
• 2. jaunu, efektīvas metodes apmācību vadītājiem (piemērs: Sloan School of Managers).
• 3. Skolas ideologi centās izstrādāt vairākas problēmas, kas īpaši aktuālas kļuva 70.-80. gados (vadības centralizācijas un decentralizācijas jautājumi, mērķvadības ieviešana, vadības funkciju klasifikācija, vadītāju darba organizācija u.c.) .
• 4. Vadības profesionalizācija.

Tehnokrātiskās vadības teorijas. 1950.-1960. slavenākie jēdzieni (skolas): elites teorija, tehnokrātijas teorija un industriālās sabiedrības teorija.

• 1. Elites teorija. Šīs koncepcijas pamatā ir sabiedrības sadalīšana visvarenajā elitē un pakļautajā pūlī, vadībā šī pieeja atbilst kvalificētu līderu un nekvalificētu masu nodalīšanai.
• 2. Tehnokrātijas teorija. Koncepcijas būtība: nākošais laikmets būs inženierzinātņu un tehniskās inteliģences valsts laikmets. Nākotnes vadība kļūs par tehnokrātijas vadību (zinātnes un tehnikas pārstāvji).
• 3. Industriālās sabiedrības teorija. Teorija ietver divus galvenie punkti: pretrunas sabiedrībā tiek skaidrotas ar cilvēku dažādajām izglītības pakāpēm, un vadošā loma vadībā tiek atvēlēta tehnokrātiskajai vadībai. Sabiedrības ekonomiskajā dzīvē izglītības faktors ir pamats. Risinot efektīvas vadības problēmu, priekšroka tiek dota grupas risinājumam.

Tehnokrātiskās vadības teorijas ir ieviesušas jaunus elementus vadības domāšanā, koncentrējoties uz sabiedrības un vadības kvalitātes (izglītības) līmeņa uzlabošanu.

Vadības zinātnes skola. Tā tika izstrādāta 50. gados lietišķās matemātikas un inženierzinātņu sasniegumu izmantošanas rezultātā vadības domas attīstībā. Jāpievērš uzmanība atšķirībai abu jēdzienu zinātniskā menedžmenta tulkojumos, kas amerikāņu literatūrā ir tieši saistīti ar Teilora un viņa sekotāju skolu, un vadības zinātne, kas saistīta ar kvantitatīvo metožu izmantošanu vadībā.

Otrā pasaules kara laikā lietišķo problēmu risināšanai tika izstrādātas kvantitatīvās metodes ar vispārēju nosaukumu "operāciju izpēte". efektīva izmantošana pretgaisa aizsardzības sistēmas, zemūdeņu karadarbība konvoju pavadīšanas laikā, Japānas ostu kalnrūpniecība utt.).

Operāciju izpētes pamatā bija zinātnisko pētījumu metožu izmantošana vadības problēmu risināšanai, pamatojoties uz situāciju modeļiem. Modeļu izmantošana ir ļāvusi vienkāršot sarežģītas problēmas dziļākai izpētei un izpratnei.

Vadības zinātnes skolas galvenā iezīme ir matemātisko modeļu izmantošana, lai kvantitatīvi noteiktu un analizētu pētāmos procesus un problēmas. Attīstība datortehnika būtiski ietekmēja kvantitatīvo metožu attīstību vadībā, kas ļāva tās izstrādāt un izmantot praktiskajā pētniecībā matemātiskie modeļi pieaugošo sarežģītību, tuvojoties reāliem procesiem.

Tādējādi no aplūkotās nodaļas varam izdarīt šādu secinājumu: būtisku ietekmi uz vadības veidošanos atstāja: zinātniskās vadības skola, klasiskā (administratīvā) skola, psiholoģijas un cilvēku attiecību skola, vadības skola. zinātne (kvantitatīvā skola), kā arī izcili šo skolu pārstāvji, piemēram, F. Teilors, A. Fayols, E. Mayo u.c.

1. Ievads.

2. Zinātniskās vadības skola (F. Taylor., G. Gantn, F. and L. Gilbert.)

2.1. Teilora 4 zinātniskie principi.

3. Administratīvā vai klasiskā skola (G. Fayol, G. Emerson)

3.1. Faila 14 pārvaldības principi.

3.2. Emersona 12 vadības principi.

4. Cilvēku attiecību skola (M. Follett, E. Mayo).

5. Uzvedības attiecību skola (A. Maslovs).

5.1 Vajadzību piramīda.

6. Mūsdienu vadības teorijas (D. Makgregora teorijas “X” un “Y”, V. Ouči teorijas “A” un “Z”.

7. Secinājums.

8. Literatūra.

Ievads

Visa vadības attīstības vēsture ir saistīta ar divām vadības pieejām:

pirmais no tiem bija vērsts uz operāciju vadību (ražošanas procesa tehnisko pusi)

otrs ir par darbaspēka resursu pārvaldību, prioritāti piešķirot psiholoģiskajiem faktoriem, cilvēka darbības motivācijai un stimulēšanai. Apskatīsim galvenās vadības teorijas skolas un slavenāko vadības teorijas un prakses pārstāvju ieguldījumu vadības attīstībā. Vadības teorija kā zinātne radās pagājušā gadsimta beigās un kopš tā laika ir piedzīvojusi būtiskas izmaiņas.

Zinātniskās vadības skola (F. Teilors, G. Fords. G. Gants u.c.)

Frederiks Vinslovs Teilors(1856-1915) tiek uzskatīts par mūsdienu menedžmenta pamatlicēju. Atšķirībā no daudziem speciālistiem, kas veido vadības teorijas, Teilors nebija zinātnieks – pētnieks vai biznesa skolas profesors, bet gan praktiķis. Plašu slavu Teilore ieguva 1912. gadā. pēc viņa runas Amerikas Kongresa Pārstāvju palātas īpašās komitejas uzklausīšanā veikalu vadības sistēmu izpētei. Teilora sistēma ieguva skaidrāku izklāstu darbā “Cycle Management”. un tika tālāk attīstīts grāmatā “Zinātniskās vadības principi”. Pēc tam Teilors pats plaši izmantoja šo jēdzienu

« vadība ir patiesa zinātne, atbalstot precīzi definētiem likumiem, noteikumiem un principiem».

Pirms Teilora produktivitātes palielināšanas dzinējspēks bija burkānu princips. Tā Teilors nāca klajā ar ideju par darba organizēšanu, kas ietver daudzu noteikumu, likumu un formulu izstrādi, kas aizstāj katra darbinieka personīgos spriedumus un kurus var lietderīgi izmantot tikai pēc statistiskās uzskaites, mērījumiem utt. viņu darbības ir veiktas. Līdz ar to gadsimta sākumā neizmērojami pieauga vadītāja loma, izlemjot, kas izpildītājam jādara, kā darīt un cik lielā mērā, un izpildītāja darba regulējums veica ārkārtējus mērus.

F. Teilors sadalīja visu izpildītāja darbu tā sastāvdaļās. Savā klasiskajā darbā, kas pirmo reizi publicēts 1911. gadā. , viņš sistematizēja visus sasniegumus, kas tajā laikā bija pieejami ražošanas procesa organizēšanas jomā. Individuāliem sasniegumiem tika noteikts laiks, un darba diena tika ieplānota sekundēs. Tādējādi F. W. Teilors praksē vairākos gadījumos atrada darba apjomu, kuru pareizi veicot, strādnieks var visracionālāk atdot savu darba spēku uz ilgu laiku. Viņš ierosināja zinātnisku zināšanu sistēmu par racionālas darba organizācijas likumiem, kuras elementi ir matemātiskā izmaksu aprēķināšanas metode, diferenciālā atalgojuma sistēma, laika un kustības izpētes metode, darba tehnikas racionalizācijas metode, instrukciju kartes utt., kas vēlāk kļuva par daļu no tā sauktā zinātniskās vadības mehānisma.

Taylorism balstās uz 4 zinātniskiem principiem

1. Zinātniskā pamata izveide, aizstājot vecās, tīri praktiskas darba metodes, katras atsevišķas sugas zinātnisko izpēti. darba aktivitāte.

2. Strādnieku un vadītāju atlase pēc zinātniskiem kritērijiem, viņu atlase un profesionālā apmācība.

3. Sadarbība starp administrāciju un darbiniekiem NOT praktiskajā ieviešanā.

4. Vienlīdzīga un taisnīga pienākumu (atbildību) sadale starp darbiniekiem un vadītājiem.

Atnāca Teilors līdz svarīgam secinājumam ka galvenais zemās produktivitātes iemesls ir nepilnīgā darbinieku stimulu sistēma. Viņš izstrādāja materiālo stimulu sistēmu. Viņš pasniedza atlīdzību ne tikai kā naudas atlīdzību, bet arī ieteica uzņēmējiem piekāpties.

Viens no Teilora nozīmīgākajiem studentiem, amerikāņu inženieris Henrijs Lorenss Gants(1861-1919) vairs neinteresēja atsevišķas darbības, bet gan ražošanas procesi kopumā. Saskaņā ar Ganta teikto: "Galvenās atšķirības starp mūsdienu labākajām sistēmām un pagātnes sistēmām ir veids, kā plānots sadalīt uzdevumus un sadalīt atlīdzību par "to izpildi". Gants ir pionieris uzņēmumu operatīvās vadības un plānošanas jomā, viņš izstrādāja veselu sistēmu. plānotie grafiki(Ganta diagrammas), kas, pateicoties viņa augstajam informācijas līmenim, ļauj viņam kontrolēt plānoto un sastādīt kalendāra plānus nākotnei. Ganta organizatoriskie tēli ietver viņa algu sistēmu ar laika un gabala likmes maksājumu veidu elementiem. Šī darbinieku atalgojuma sistēma strauji palielināja viņu interesi par augstu standartu ievērošanu un pārsniegšanu (ja plānotais standarts netika izpildīts, darbiniekiem tika maksāta stundas likme). Laulātie Frenks un Lilija Gilberti analizēts galvenokārt fiziskais darbs ražošanas procesos, t.i., "kustību izpēte", izmantojot mērīšanas metodes un instrumentus.

L. Gilberts lika pamatus vadības jomai, ko tagad sauc par “personāla vadību”. Viņa pētīja tādus jautājumus kā atlase, izvietošana un sagatavošana. Zinātniskā vadība neņēma vērā cilvēcisko faktoru.

Svarīgs šīs skolas ieguldījums bija sistemātiska stimulu izmantošana, lai motivētu darbiniekus palielināt produktivitāti un ražīgumu. Teilors un viņa laikabiedri efektīvi atzina, ka vadības darbs ir specialitāte un ka organizācija kopumā gūtu labumu, ja katra darbinieku grupa koncentrētos uz to, kas tai padodas vislabāk.

Šī skola nodarbojās ar efektivitātes uzlabošanu līmenī, kas ir zemāks par vadību, tā sauktajā ne-vadības līmenī. Zinātniskās vadības skolas izvirzītās idejas izstrādāja un piemēroja organizācijas vadībai kopumā, galvenokārt administratīvās vadības skolas pārstāvji.

Administratīvā vai klasiskā skola.

Šīs skolas attīstība notika divos virzienos - ražošanas racionalizācijā un vadības problēmu izpētē. Šīs skolas pārstāvju galvenās rūpes bija efektivitāte attiecībā uz visas organizācijas darbu kopumā. Šīs skolas mērķis bija radīt universālus vadības principus. Varam izcelt G.Emersona darbus. (1853-1931), A. Fayol (1841-1925).

F. Teilora ideju attīstību turpināja izcilais franču inženieris Anrī Faiols.

Teilors bija "tehniķis" un zināja problēmas no iekšpuses. Fayols bija līderis un atšķirībā no Teilora stāvēja uz vairāk augsts līmenis vadība. Savā darbā "Vispārējā un rūpnieciskā administrācija" Fayol iezīmēja administrācijas jomu, ko var attēlot sešu jomu veidā:

1tehnisks(tehnoloģiskās) darbības;

2 reklāma darbības (pirkšana, pārdošana un maiņa);

3 finanšu darbība (kapitāla meklēšana un tā efektīva izmantošana);

4 aizsargājošs darbība (personīgā īpašuma aizsardzība);

5 grāmatvedība darbības (inventarizācija, bilances, izmaksas, statistika);

6 administrācija(skar tikai personālu, tieši neietekmējot ne materiālus, ne mehānismus).

Fayol uzskatīja, ka galvenā vadības funkcija, tās vissvarīgākā daļa, ir administrēšana. Viņš atšķirībā no citiem šīs funkcijas izpētei pievērsa nesamērīgi lielu uzmanību. Viņš radīja "administratīvo zinātni", kuras pamatā bija 14 principi.

Henri Fayol vadības principi.

1. Darba dalīšana. Specializācija ir lietu dabiskā kārtība. Darba dalīšanas mērķis ir ar tādu pašu piepūli veikt darbu, kas apjomīgāks un kvalitatīvāks. Tas tiek panākts, samazinot to mērķu skaitu, uz kuriem jāvērš uzmanība un pūles.

2. Autoritāte un atbildība. Vara ir tiesības dot pavēles, un atbildība ir tās pretstats. Tur, kur tiek dotas pilnvaras, rodas atbildība.

3. Disciplīna. Ietver paklausību un cieņu pret līgumiem, kas noslēgti starp uzņēmumu un tā darbiniekiem. Šo firmu un strādniekus saistošo līgumu noslēgšanai, no kuriem izriet disciplinārās formalitātes, jāpaliek vienam no nozares vadītāju galvenajiem uzdevumiem. Disciplīna ietver arī taisnīgu sankciju piemērošanu.

4. Pavēles vienotība. Darbiniekam ir jāsaņem rīkojums tikai no viena tiešā vadītāja. Tas nodrošina viedokļu vienotību, darbības vienotību un vadības vienotību.

5. Virzienu vienotība. Katrai grupai, kas darbojas viena mērķa ietvaros, jābūt vienotam plānam un vienam vadītājam. Duālā vadība var rasties tikai nepamatotas funkciju sajaukšanas un nepilnīgas struktūrvienību nošķiršanas rezultātā.

6. Personīgo interešu pakārtošana vispārējām. Viena darbinieka vai darbinieku grupas interesēm nevajadzētu prevalēt pār uzņēmuma vai lielākas organizācijas interesēm .

7. Personāla atalgojums. Lai nodrošinātu darbinieku lojalitāti un atbalstu, viņiem ir jāsaņem godīga samaksa par viņu darbu.

8. Centralizācija. Tāpat kā darba dalīšana, tā ir lietu dabiskā kārtība. Tomēr atbilstošā centralizācijas pakāpe būs atkarīga no konkrētajiem apstākļiem. Tāpēc rodas jautājums par pareizu centralizācijas un decentralizācijas proporciju. Tā ir problēma, kā noteikt pasākumu, kas dos vislabākos iespējamos rezultātus.

9. Skalārā ķēde-- šī ir personu virkne vadošos amatos, sākot no personas, kas ieņem augstāko amatu, līdz zemākā līmeņa vadītājam. Būtu kļūda atteikties no hierarhiskas sistēmas, ja vien pēc tās nav skaidras vajadzības, bet vēl lielāka kļūda būtu saglabāt šo hierarhiju, ja tā kaitē biznesa interesēm.

10. Pasūtiet. Vieta visam un visam savās vietās.

11. Taisnīgums. Šī ir laipnības un taisnīguma kombinācija. Personāla lojalitāte un centība ir jānodrošina ar cieņpilnu un godīgu administrācijas attieksmi pret padotajiem.

12. Darba stabilitāte darbiniekiem. Augsta personāla mainība samazina organizācijas efektivitāti. Viduvējs vadītājs, kurš turas pie sava darba, noteikti ir labāks par izcilu, talantīgu vadītāju, kurš ātri maina darbu.

13. Iniciatīvs. Tas nozīmē darbinieka vai darbinieku grupas brīvprātīgu pasākuma plāna izstrādi un tā veiksmīgas īstenošanas nodrošināšanu. Tas piešķir organizācijai spēku un enerģiju.

14. Korporatīvais gars. Arodbiedrība ir spēks, kas ir saskaņas starp personālu un uzņēmuma vadību rezultāts.

A. Fayols uzskatīja 14 noteikumu sistēmu ne tikai elastīgu, bet arī atvērtu, t.i. pieļaujot iespēju ieviest jaunus noteikumus, ņemot vērā jaunāko praksi. Vairākos gadījumos A. Faiola principi ne tikai turpināja un attīstīja Teilora postulātus, bet arī bija tiem pretrunā.

Teilors sadalīja izpildītāja darbu astoņās sastāvdaļās, un darbinieks saņēma norādījumus no astoņiem funkcionāliem speciālistiem, no kuriem katrs bija pilnībā atbildīgs par viņa pārraudzīto jomu.

Atšķirībā no Teilores, Fayol noliedza nepieciešamību piešķirt administratīvās tiesības funkcionāliem darbiniekiem un pirmo reizi norādīja uz nepieciešamību izveidot štābu, kuram nevajadzētu būt vadītāja tiesībām, bet gan sagatavoties nākotnei un apzināt iespējamos veidus, kā uzlabot organizāciju. . Īpaša uzmanība Fayols veltīja sevi plāna un prognozes sastādīšanai. Faiola nopelns ir arī secinājums, ka ne tikai inženiertehniskajiem darbiniekiem, bet arī ikvienam sabiedrības loceklim tādā vai citādā mērā ir vajadzīgas zināšanas par administratīvās darbības principiem.

Svarīgu vietu Faiola uzskatos ieņem viņa attieksme pret organizācijas plānošanas jēdzienu. Uzskatot plānošanu par veiksmīgas organizācijas un vadības priekšnoteikumu, viņš norādīja uz plānošanas grūtībām pastāvīgi mainīgajos tirgus apstākļos. Plānam jābūt balstītam nevis uz jau notikušu notikumu atkārtošanos, bet gan uz ideju par iespējamām izmaiņām, gan dabiskām, gan nejaušām. Šis princips šobrīd ir pamatā biznesa un ražošanas darbību plānošanai ne tikai atsevišķu korporāciju, bet arī valstu līmenī kopumā.

Jāpiebilst, ka Fayols ievērojami apsteidza savu laiku, saprotot vadību rūpnieciskā ražošana jāveido, ņemot vērā pastāvīgās tirgus attiecībām raksturīgās izmaiņas.

Rezultātā Fayol pētījumi noveda ne tikai pie Teilora sistēmas uzlabošanas, bet arī pie kontroles teorijas sadalīšanas. divos virzienos:

¨ paša ražošanas procesa, darba procesu un tā tālāk organizēšana un vadīšana, t.i., kā to var saukt tehniskais virziens;

¨ vadības organizācijas vispārīgo problēmu izpēte.

G. Emersons savā darbā “Divpadsmit produktivitātes principi” (1911) apskata un formulē uzņēmuma vadības principus un pamato tos ar piemēriem ne tikai par rūpniecības organizācijām. Viņš bija pirmais, kas izvirzīja jautājumu par ražošanas efektivitāti plašā nozīmē. Efektivitāte ir jēdziens, ko viņš pirmo reizi ieviesa un kas nozīmē vislabvēlīgāko attiecību starp kopējām izmaksām un ekonomiskajiem rezultātiem. G.Emersons izvirzīja un pamatoja jautājumu par integrētas, sistemātiskas pieejas izmantošanas nepieciešamību un lietderību sarežģītu daudzpusīgu risināšanā. praktiskas problēmas ražošanas vadības un visu darbību organizēšana kopumā.

G.Emersona vadības principi:

1. Precīzi izvirzīti ideāli vai mērķi, uz kuru sasniegšanu tiecas ikviens vadītājs un viņa padotie visos vadības līmeņos.

2. Veselais saprāts, t.i., veselā saprāta pieeja katra jauna procesa analīzē, ņemot vērā ilgtermiņa mērķus;

3. Kompetenta konsultācija, t.i. nepieciešamība pēc īpašām zināšanām un kompetentiem padomiem visos ar ražošanu un vadību saistītos jautājumos. Patiesi kompetenta padome var būt tikai koleģiāla;

4. Disciplīna - visu komandas dalībnieku pieteikšanās noteiktajiem noteikumiem un rutīna;

5. Godīga attieksme pret personālu.

6. Ātra, uzticama, pilnīga, precīza un pastāvīga uzskaite, nodrošinot vadītājam nepieciešamo informāciju;

7. Nosūtot, nodrošinot skaidru komandas darbības operatīvo vadību;

8. Normas un grafiki, kas ļauj precīzi izmērīt visus trūkumus organizācijā un samazināt to radītos zaudējumus;

9. Apstākļu normalizēšana, nodrošinot tādu laika, apstākļu un izmaksu kombināciju, lai tiktu sasniegti vislabākie rezultāti;

10. Operāciju normēšana, iesakot noteikt katras operācijas laiku un secību;

11. Rakstiskas standarta instrukcijas, kas nodrošina, ka visi darba veikšanas noteikumi ir skaidri formulēti;

12. Atlīdzība par darba ražīgumu, kas vērsta uz katra darbinieka darba veicināšanu.

Kopumā Teilora, Faiola un citu nopelns slēpjas šādos zinātniskās vadības principos:

1. Zinātniskās analīzes izmantošana, lai noteiktu vairumtirdzniecības veidus, kā izpildīt uzdevumu.

2. Atsevišķu uzdevumu veikšanai piemērotāko strādnieku atlase un viņu apmācība.

3. Nodrošināt darbiniekus ar resursiem, kas nepieciešami, lai efektīvi izpildītu uzdevumus.

4. Sistemātiska un pareiza finansiālo stimulu izmantošana produktivitātes paaugstināšanai.

5. Uzsveriet plānošanu un apspriedi atsevišķs process. Vadības kā patstāvīgas zinātniskās darbības formas apstiprināšana. Vadības funkciju veidošana.

Cilvēku attiecību skola.

Klasiskā skola, izgājusi noteiktus attīstības posmus, lieliski izpētījusi ražošanas procesa tehnisko pusi, lielā mērā ir izsmēlusi savas iespējas.

Uzvedības skolas uzmanības centrā bija cilvēks, t.i., darba vadīšanas vietā priekšplānā tika izvirzīta personāla veidošanas vadība. Veiksmīgākai, konkurētspējīgākai attīstībai vadītājiem vajadzēja izpētīt cilvēku, viņa psiholoģiskās īpašības, adaptīvās spējas. Sāka veidoties “cilvēku attiecību skola”, kas pētīja cilvēka uzvedību ražošanas vidē un darba ražīguma atkarību no izpildītāja morālā un psiholoģiskā stāvokļa. Šīs skolas pētnieki uzskatīja, ka, ja vadība izrāda lielākas rūpes par saviem darbiniekiem, tad palielinās darbinieku apmierinātības līmenis, kas likumsakarīgi izraisa produktivitātes pieaugumu. Šīs skolas atbalstītāju mērķis bija mēģināt kontrolēt, ietekmējot sociāli psiholoģisko faktoru sistēmu. "Cilvēku attiecību" skola bija vadības mēģinājums uzskatīt katru organizāciju par " sociālā sistēma" Šis virziens sākās Eltons Mejo, kurš pie atklājuma nonācis, pētot darba ražīguma atkarību no darba vietas apgaismojuma līmeņa.

Mayo palielināja apgaismojuma līmeni darba vietā un atzīmēja būtisku produktivitātes pieaugumu. Tad iekšā zinātniskiem nolūkiem viņš samazināja apgaismojuma līmeni, bet veiktspēja atkal palielinājās. Pēc daudziem pētījumiem tika secināts, ka darba ražīgums palielinās nevis apgaismojuma līmeņa dēļ, bet gan tāpēc, ka vienkārši tika pievērsta uzmanība izpildītājiem. Mayo atklāja, ka labi izstrādātas darba procedūras un labas algas ne vienmēr palielina produktivitāti, kā uzskatīja klasiskās skolas pārstāvji. Spēki, kas rodas cilvēku savstarpējās mijiedarbības gaitā, varēja un bieži pārsniedza līdera centienus. Dažkārt darbinieki daudz spēcīgāk reaģēja uz grupas kolēģu spiedienu, nevis uz vadības vēlmēm un materiālajiem stimuliem. Pirmais nopietnais uzvedības skolas sasniegums bija pierādījums tam, ka izpildītāja produktivitāti ietekmē ne tikai un dažkārt tikpat daudz materiālie, kā arī psiholoģiskie un daļēji sociālie faktori.

Šajā sakarā tiek parādīts eksperiments, ko Mejo veica 1923.–1924. tekstilrūpnīcā. Vērpšanas sekcijā gada apgrozījuma rādītājs bija 250% un produktivitāte zemāka nekā citās sekcijās. Turklāt nekādi materiālie stimuli nevarētu labot pašreizējo situāciju. Speciālu pētījumu rezultātā Mejo nonācis pie secinājuma, ka šādas situācijas cēloņi ir komunikācijas iespēju izslēdzošā darba organizācija un profesijas prestiža trūkums.Tomēr, tiklīdz divas desmit minūšu atpūtas pauzes tika ieviesti, situācija nekavējoties mainījās: strādnieku mainība strauji samazinājās, un izlaide pieauga. Un vadības uzdevums ir papildus formālām atkarībām starp organizācijas locekļiem izveidot auglīgus neformālus sakarus, kas lielā mērā ietekmē darbības rezultātus. Tādējādi formālā organizācija tiktu papildināta ar neformālu struktūru, kas tika uzskatīta par organizācijas efektīvas darbības nepieciešamu un būtisku sastāvdaļu. Organizāciju salīdzina ar aisbergu, kura zemūdens daļā ir dažādi neformālās sistēmas elementi, bet augšējā daļā – organizācijas formālie aspekti. Tas uzsver šīs sistēmas prioritāti pār oficiāli izveidotajām attiecībām organizācijā, organizācijas sociāli psiholoģisko īpašību dziļāku noteicošo raksturu.

E. Mayo savus secinājumus galvenokārt pamatoja ar slavenajiem Hotorna eksperimentiem, kas tika veikti darba grupās Western Electric rūpnīcā. Šos secinājumus var izklāstīt šādi:

1. Strādnieka produkciju vairāk nosaka grupas normas, nevis viņa fiziskās iespējas. Visas normas, kas raksturo noteiktus uzvedības standartus vai personas stāvokli, tiek atbalstītas ar grupu sankcijām. Grupas normas būtībā ir nerakstīti noteikumi, kas regulē neformālu organizāciju.

2. Darbinieki daudz biežāk rīkojas vai pieņem lēmumus kā grupas locekļi, nevis kā indivīdi: viņu uzvedību vairumā gadījumu nosaka grupas normas.

3. Neformālo līderu īpašā nozīme grupas mērķu sasniegšanā, grupas normu noteikšanā un uzturēšanā Grupas vadītājs ir persona, kuras darbība visciešāk sakrīt ar grupas normām, tas ir, persona, kuras uzvedība tiek uztverta kā visatbilstošākā grupai. grupas mērķu sasniegšanai.

Pamatojoties uz to, vadītājs veic divas funkcijas: ekonomisko un sociālo. Pirmais mērķis ir maksimāli palielināt organizācijas mērķus, otrais ir vērsts uz darba biedrību un grupu izveidi un vadīšanu, kas efektīvi strādā kopā. Neformālās struktūras analīzes progress bija pierādījums nepieciešamībai paplašināt organizācijas analīzes robežas ārpus struktūras pozīciju robežām. Pamatojoties uz šiem atklājumiem, psiholoģijas pētnieki uzskatīja, ka, ja vadība izrāda lielākas rūpes par saviem darbiniekiem, darbinieku apmierinātībai vajadzētu palielināties, tādējādi palielinot produktivitāti.

Pat pirms Mayo saņēma praktiskus rezultātus, tie teorētiski bija paredzami Mērija Foleta. Viņas apsvērto jautājumu lokā bija tādas kategorijas kā “vara” un “autoritāte”, to norobežošana un neformālā uztvere, atbildība, atbildības deleģēšana u.c. Viņa izvirzīja ideju par harmoniju starp darbaspēku un kapitālu, ko varētu panākt ar pareizu motivāciju un ņemot vērā visu ieinteresēto pušu intereses. Foleta nopelns ir tas, ka viņa mēģināja apvienot 3 skolas vienā veselumā: skolā. zinātniskā vadība, administratīvās un cilvēku attiecības. Viņa uzskatīja, ka veiksmīgai vadībai vadītājam ir jāatsakās no formālas mijiedarbības ar darbiniekiem un jābūt viņu atzītam līderim, nevis augstāku iestāžu ieceltam. Viņa uzskatīja, ka vadītājam jārīkojas atbilstoši situācijai.

Foletts definēja vadību kā “darba veikšanu ar citu palīdzību.

Uzvedības zinātņu skola.

Vēlāk veikti pētījumi Ābrahams Maslovs un citi psihologi, palīdzēja izprast šīs parādības cēloņus. Tie parādīja, ka cilvēku rīcības motīvi nav ekonomiskie spēki, bet gan dažādas vajadzības, kuras ar naudas palīdzību var apmierināt tikai daļēji. Runa bija par to, ka strādājošo produktivitāte varētu pieaugt ne tik daudz darba samaksas pieauguma dēļ, bet gan darbinieku un vadītāju attiecību izmaiņu rezultātā, palielinoties darbinieku apmierinātībai ar darbu un attiecībām kolektīvā.

Devis lielu ieguldījumu vadības attīstībā A. Maslovs kurš izstrādāja vajadzību teoriju, kas vēlāk tika plaši izmantota vadībā, pazīstama kā uz "vajadzību piramīdu" »

pašrealitāte

nepieciešamība pēc pašcieņas.

piederība kādai sociālajai grupai.

nepieciešamība pēc drošības.

pamata vai galvenais posms.

Saskaņā ar Maslova mācību, cilvēkam ir sarežģīta hierarhiski sakārtotu vajadzību struktūra. Saskaņā ar šo teoriju indivīda mērķi tiek sarindoti svarīguma secībā.

Pamatvajadzības(nepieciešamība pēc pārtikas, drošības utt.) un ražošanas jeb meta-vajadzības (vajadzība pēc taisnīguma, labklājības u.c.) Pamata ir nemainīga, bet ražošanas – mainās. Meta-vajadzību vērtība ir tāda pati.

Pamata ir sakārtotas pēc hierarhijas principa augošā secībā no “zemākā” (materiālā) uz “augstāko” (garīgo).

1. fizioloģiskās un seksuālās vajadzības.

2. eksistenciālās vajadzības– savas eksistences drošībā, pārliecībā par nākotni, apstākļu stabilitāti, dzīves aktivitāti, zināmu apkārtējās sabiedrības pastāvību un regulējumu, un darba jomā – garantētā nodarbinātībā, nelaimes gadījumu apdrošināšanā.

3. sociālās vajadzības– pieķeršanās, piederība kolektīvam, rūpes par citiem un uzmanība sev.

4. prestižas vajadzības- attiecībā uz "nozīmīgām personām", karjeras izaugsmi, statusu (prestižs, aicinājums un augsta atzinība).

5. garīgās vajadzības--- pašizpausmē caur radošumu.

Pamatvajadzības ir motivācijas mainīgie, kas, cilvēkam augot un realizējoties kā nepieciešamība indivīda sociālās eksistences apstākļiem, seko viens otram. Primārā (iedzimta), pārējās 3 ir sekundāras (iegūtas).

Saskaņā ar vajadzību hierarhijas principu katrs jauns līmenis indivīdam kļūst aktuāls tikai pēc iepriekšējo pieprasījumu apmierināšanas. Maslova vajadzību hierarhija ļauj izdarīt svarīgus secinājumus par naudas motivējošo spēku. Nauda nav noteicošais motivētājs produktīvam un kvalitatīvam darbam. Visspēcīgākais faktors darba procesu motivēšanā ir apmierinātība ar darbu: prieks no darba, personīgā izaugsme, rīcības brīvības izvēle, cieņa no vadības.

Gadījumos, kad cilvēks nav apmierināts ar savu darbu, ja tas viņam ir apgrūtinājums, viņš piedzīvo trauksmi arī tad, kad ir apmierinātas viņa pamatvajadzības. Tāpēc ir tik svarīgi izvēlēties pareizo profesiju, atrast sevi darbā un tiekties pēc pašizpausmes tajā. Ņemot vērā, ka cilvēka potenciāls aug un paplašinās, vajadzību pēc pašizpausmes nekad nevar pilnībā apmierināt. Tāpēc mēs varam ar pārliecību teikt: cilvēka uzvedības motivēšanas process caur vajadzībām ir bezgalīgs.

Līdz ar to secinājums: Vadītājam rūpīgi jāizpēta savi padotie un skaidri jāsaprot, kādas aktīvās vajadzības viņus virza. Ņemot vērā cilvēka vajadzību dinamisko raksturu, vadītājam ir ļoti svarīgi pamanīt šo vajadzību izmaiņas un attiecīgi mainīt vajadzību apmierināšanas metodes.

Šī teorija ir izmantota kā pamats daudziem mūsdienu darba motivācijas modeļiem.

Mūsdienu vadības teorijas

Uzskati par E. Mayo et al. tika tālāk attīstīti darbos Duglass Makgregors. Viņš analizēja izpildītāja darbību darba vietā un atklāja, ka vadītājs var kontrolēt šādus parametrus, kas nosaka izpildītāja darbības:

uzdevumi, ko saņem padotais

uzdevuma izpildes kvalitāte

uzdevuma saņemšanas laiks

paredzamais uzdevuma izpildes laiks

uzdevuma izpildei pieejamie līdzekļi

komanda, kurā strādā padotais

padotā saņemtie norādījumi

padotā pārliecināšana par uzdevuma iespējamību un atlīdzību par veiksmīgu darbu.

atlīdzības apmērs par veikto darbu

padotā iesaistes līmenis virknē ar darbu saistītu problēmu.

visi šie faktori, kas vienā vai otrā pakāpē ir atkarīgi no vadītāja, ietekmē strādnieku un nosaka viņa darba kvalitāti un intensitāti. Makgregors formulēja, ka, pamatojoties uz šiem faktoriem, var izmantot divas dažādas vadības pieejas, kuras viņš nosauca par X teoriju un Y teoriju.

Teorija "U".

1. Cilvēkam sākotnēji nepatīk strādāt un viņš no darba izvairīsies.

2. Tā kā cilvēkam nepatīk strādāt, viņš ir jāpiespiež, jākontrolē, jādraud ar sodu, lai piespiestu viņu strādāt organizācijas mērķu sasniegšanai.

3. Vidējais cilvēks dod priekšroku būt vadītam: viņš dod priekšroku izvairīties no atbildības, viņam ir maz ambīciju, viņam nepieciešama drošība.

X teorija.

1. Darbs cilvēkam ir tikpat dabisks kā spēle.

2. Ārējā kontrole nav vienīgais līdzeklis, kā apvienot centienus, lai sasniegtu organizācijas mērķus. Cilvēks var izrādīt pašcieņu un paškontroli, kalpojot mērķiem, kuriem viņš ir apņēmies: apņemšanās veidojas ar mērķa sasniegšanu saistīto atlīdzību rezultātā.

3. Vidējais cilvēks tiecas pēc atbildības, viņa vēlme izvairīties no atbildības parasti ir pagātnes vilšanās rezultāts un to izraisa slikta vadība no augšas.

Teorija "Y" ir demokrātiskais stils menedžmentu un ietver pilnvaru deleģēšanu, attiecību uzlabošanu kolektīvā, ievērojot atbilstošu izpildītāju motivāciju un viņu psiholoģiskās vajadzības, bagātinot darba saturu.

Makgregora teorijas tīrā veidā nav atrodamas parastās ražošanas darbībās, taču tām bija spēcīga ietekme uz vadības teorijas attīstību kopumā. Teorijas "X" un "Y" tika izstrādātas attiecībā uz atsevišķu personu.

Viljams Ouči ierosināja savu izpratni par aplūkojamo jautājumu, ko sauca par "A" un "Z" teorijām, ko lielā mērā veicināja Japānas un Amerikas ekonomikas atšķirības vadībā.

Mūsdienu prakse dod priekšroku teorijām “Y” un “X”. Teorijas "X" un "Z", teorijas "A" un "Z" var saukt arī par mīkstajiem un cietajiem vadības stiliem, kas ir diezgan precīzi raksturoti: stingrais vadības stils ir visefektīvākais vai nu ļoti labvēlīgā, vai ļoti nelabvēlīga situācija.

Smags stils: vadītājs ir apveltīts ar lielāku varu, viņam ir neformāls padoto atbalsts, grupas uzdevumi ir ārkārtīgi skaidri, un tas tikai gaida norādījumus.

Mīksts stils: domubiedru grupa, kas izlemj principiāli jauna problēma. Šeit uzdevumi nav līdz galam definēti, vadītāju var neatbalstīt visi, vēlams rosināt diskusiju attīstību.

Secinājums.

Vadības teorijas un prakses evolūcija ir atradusi savu pielietojumu dažādos virzienos. Bet visas šīs jomas izceļas ar vēlmi apvienot atsevišķu uzņēmumu vadības organizatorisku un tehnisko problēmu zinātniskos pētījumus ar tirgus ekonomikas sistēmas fundamentālo problēmu risinājumu: stabilitātes panākšanu. ekonomiskā attīstība, sociāli ekonomisko konfliktu pārvarēšana.

Literatūra

1. I.N. Gerčikova "vadība"

2. R.A. Fatkhutdinovs "Vadības sistēma"

3. P.A. Kokhno "Vadība" "Finanses un statistika" 1993

4. Popovs A.V. Teorija un organizatoriskā vadība. M., 1991. gads

5. Dankans Džeks V. Vadības pamatidejas. M., Delo, 1995. gads

2. TĒMA VADĪBAS TEORIJAS ATTĪSTĪBA

Mērķis. Pastāstiet skolēniem, kad radās vadība, kad cilvēks juta nepieciešamību pēc menedžmenta, kā tā attīstījās un kādas izmaiņas tajā notika, kā tas ietekmēja paša cilvēka attīstību, viņa ražošanas darbību un sabiedrību kopumā. Savā attīstībā vadība izgāja vairākus periodus un izmantoja noteiktas pētniecības metodes.

Tēmas jautājumi:

1. Zinātniskās vadības skola.

2. Administratīvā (klasiskā) skola.

3. Cilvēku attiecību skola.

4. Uzvedības zinātņu skola.

Zinātniskās vadības skola.

Divdesmitā gadsimta sākumā viens no pirmajiem, kas parādījās zinātniskās vadības skola. Par tās radītājiem tiek uzskatīti Frederiks Vinslovs Teilors, Frenks un Liliāns Gilberti, Henrijs Gants, Henrijs Fords. (1885-1920)

Viņi uzskatīja, ka gandrīz jebkuru manuālo darbību var uzlabot, izmantojot novērojumus, mērījumus, loģiku un analīzi. Vispirms analizēja darba saturu un noteica tā galvenās sastāvdaļas (operācijas, pārejas, paņēmienus, individuālās kustības. Pēc tam mērīja darba operācijas: likvidēja nevajadzīgas, neproduktīvas kustības, ieviesa tajās standarta procedūras un aprīkojumu. Parasti ieguvumi No darbības uzlabošanas bija acīmredzama.Ar nosacījumu, ka noteiktu uzdevumu veikšanai atvēlētajam laikam jābūt reālam un jāparedz iespēja nedaudz atpūsties, kamēr ražošanas standarti bija izpildāmi, un tie, kas tos pārsniedz, tika atalgoti vairāk.

Šī skola atzina, ka ir svarīgi atlasīt veiktajam darbam fiziski un intelektuāli piemērotus cilvēkus, un lielu nozīmi piešķīra apmācībai; tika atbalstīta domāšanas un plānošanas vadības funkciju nodalīšana no tiešas darba izpildes (tas bija krasā pretrunā ar iepriekšējo sistēmu, kurā darbinieki paši plānoja savu darbu). Pateicoties šai skolai, vadība kļuva plaši atzīta par neatkarīgu zinātniskās pētniecības jomu.

Zinātniskās vadības skolas ieguldījums:

· zinātniskās analīzes izmantošana, lai noteiktu labākos veidus, kā izpildīt uzdevumu;

· darbu veikšanai vispiemērotāko darbinieku atlase un apmācība;

· nodrošināt darbiniekus ar resursiem, kas nepieciešami viņu uzdevumu efektīvai veikšanai;

· sistemātiska un pareiza materiālo stimulu izmantošana produktivitātes paaugstināšanai;

Ja zinātniskās vadības skola galvenokārt bija saistīta ar efektivitātes uzlabošanu darba vietas līmenī, tad klasiskā (administratīvā) skola (1920-1950) pievērsa uzmanību efektivitātei plašākā nozīmē – saistībā ar visas organizācijas darbu. “Klasika”, kurā ietilpa Anrī Fayols, Lindalls Urviks, Džeimss Mūnijs (1920-1950), mēģināja raudzīties uz organizāciju no plaša perspektīvas, cenšoties noteikt organizāciju vispārīgos raksturlielumus un modeļus.

Anrī Faiols vadīja lielu Francijas ogļu ieguves uzņēmumu un tiek saukts par "vadības tēvu". Lyndall Urwick ir vadības konsultants Anglijā. Džeimss Mūnijs strādāja General Motors. Šīs skolas piekritēji, tāpat kā iepriekšējā, nebija īpaši norūpējušies par vadības sociālajiem aspektiem. Viņu darbs lielā mērā bija balstīts uz personīgiem novērojumiem un nebija balstīts uz zinātnisku metodoloģiju. Klasiskās skolas mērķis bija radīt universālus vadības principus, kas neapšaubāmi vadītu organizāciju uz panākumiem. Fayol galvenais ieguldījums vadības teorijā bija tas, ka viņš uzskatīja vadību kā universālu procesu, kas sastāv no savstarpēji saistītām funkcijām. Lai izveidotu organizācijas struktūru, viņš izstrādāja 14 vadības principus. Daudzi no tiem joprojām ir noderīgi.

Klasiskās skolas mērķis bija radīt universālie vadības principi.

Fayol vadības principi:

1. Darba dalīšana; (Specializācija ir lietu dabiskā kārtība. Darba dalīšanas mērķis ir ar vienādām pūlēm paveikt vairāk un labāk darbu. Tas tiek panākts, samazinot mērķu skaitu, uz kuriem jāvērš uzmanība un pūles.)

2. Autoritāte un atbildība; (Autoritāte ir tiesības dot pavēli, un atbildība ir tās pretstats. Kur tiek dota autoritāte, rodas atbildība.)

3. Disciplīna; (Disciplīna ietver paklausību un respektu attiecībā uz līgumiem, kas noslēgti starp firmu un tā darbiniekiem. Tā ietver arī taisnīgu sankciju piemērošanu.)

4. Komandas vienotība;(Darbiniekam jāsaņem rīkojums tikai no viena tiešā vadītāja.)

5. Virziena vienotība; (Katrai grupai, kas darbojas viena mērķa ietvaros, jābūt vienotam plānam un vienam vadītājam.)

6. Personīgo interešu pakārtošana kopīgām interesēm; (Viena darbinieka vai darbinieku grupas interesēm nevajadzētu prevalēt pār uzņēmuma vai lielākas organizācijas interesēm).

7. Atlīdzības persona la; (Lai nodrošinātu darbinieku lojalitāti un atbalstu, viņiem par darbu jāsaņem taisnīga alga.)

8. Centralizācija; (Centralizācija ir lietu dabiskā kārtība. Atbilstošā centralizācijas pakāpe mainīsies atkarībā no konkrētiem apstākļiem. Tāpēc rodas jautājums par pareizu proporciju starp centralizāciju un decentralizāciju. Tā ir problēma, kā noteikt pasākumu, kas nodrošinās labākos iespējamos rezultātus .)

9. Skalārā ķēde– vairākas personas vadošos amatos, sākot no personas, kas ieņem augstāko amatu, līdz zemākā līmeņa vadītājam;

10. Pasūtījums;(Vieta visam un visam savā vietā.)

11. Taisnīgums;(Laipnības un kārtības kombinācija.)

12. Darba stabilitāte darbiniekiem; (Liela darbinieku mainība samazina organizācijas efektivitāti. Viduvējs vadītājs, kurš turas pie sava darba, noteikti ir labāks nekā izcils, talantīgs, kurš ātri aiziet un nenotur savu darbu.)

13. Iniciatīvs;(Nozīmē plāna izstrādi un tā veiksmīgas īstenošanas nodrošināšanu. Tas dod organizācijai spēku un enerģiju.)

14. Korporatīvais gars. (Savienība ir spēks. Un tas ir darbinieku saskaņas rezultāts.)

Klasiskās skolas ieguldījums: vadības principu izstrāde; vadības funkciju apraksts; sistemātiska pieeja visas organizācijas vadīšanai.

Cilvēku attiecību skola 1930-1950 (Mary Parker Follett, Elton Mayo) 1930. gadi radās, reaģējot uz (citu skolu) nespēju pilnībā atzīt cilvēcisko faktoru kā organizācijas efektivitātes pamatelementu.

Eksperimentāli tika atklāts, ka skaidri izstrādātas darba operācijas un labas algas ne vienmēr izraisīja produktivitātes pieaugumu (kā iepriekš uzskatīja zinātniskās vadības skolas pārstāvji). Spēki, kas rodas cilvēku savstarpējās mijiedarbības gaitā, varēja un bieži pārsniedza līdera centienus. Dažkārt darbinieki spēcīgāk reaģēja uz grupas kolēģu spiedienu, nevis uz vadības vēlmēm un materiālajiem stimuliem. Šo parādību cēlonis, kā izrādījās, galvenokārt ir nevis ekonomiskie spēki (kā uzskatīja zinātniskās vadības skolas atbalstītāji), bet gan dažādas vajadzības, kuras ar naudas palīdzību var apmierināt tikai daļēji un netieši.

Pētnieki no šīs skolas uzskatīja, ka, ja vadība izrādītu lielākas rūpes par saviem darbiniekiem, palielināsies viņu motivācija, kā rezultātā palielināsies produktivitāte. Viņi ieteica izmantot cilvēku attiecību vadības paņēmienus, tostarp efektīvākus vadītājus, konsultēties ar darbiniekiem un nodrošināt viņiem lielākas komunikācijas iespējas darbā.

Uzvedības zinātņu skola(1950. gada līdz mūsdienām) (Kriss Alžīris, Rensis Likerts, Duglass Makgregors, Frederiks Hercbergs) ievērojami atkāpās no cilvēcisko attiecību skolas, kas galvenokārt koncentrējās uz starppersonu attiecību veidošanas metodēm. Jaunā pieeja centās sniegt lielāku palīdzību darbiniekam, lai viņš izprastu savas spējas, izmantojot uzvedības zinātnes koncepcijas organizāciju veidošanā un vadībā. Galvenais mērķis ir palielināt organizācijas efektivitāti, palielinot tās cilvēkresursu efektivitāti. Tāpat kā iepriekšējās skolas, šī pieeja atbalstīja "vienīgo labākais veids» vadības problēmu risinājumi. Viņa galvenais postulāts bija tāds pareizs pielietojums uzvedības zinātne vienmēr veicinās gan atsevišķa darbinieka, gan visas organizācijas efektivitātes uzlabošanu. Taču izrādījās, ka tādas šīs skolas metodes kā darba satura maiņa un darbinieku līdzdalība uzņēmuma vadībā ir efektīvas tikai daļai darbinieku.

Cilvēku attiecību skolas un Uzvedības zinātņu skolas ieguldījums:

· Starppersonu attiecību vadības paņēmienu pielietošana apmierinātības un produktivitātes paaugstināšanai;

· Cilvēka uzvedības zinātņu pielietošana organizāciju vadīšanā un veidošanā, lai katrs darbinieks varētu pilnībā izmantot savu potenciālu.

Būtisku ieguldījumu vadības teorijā, īpaši pēckara periodā, sniedza matemātika, statistika, inženierzinātnes un zināšanas kvantitatīvo metožu jomā, kas grupētas zem vispārīgā nosaukuma: operāciju izpēte. Pēdējais būtībā ir zinātnisko pētījumu metožu pielietošana organizācijas darbības problēmām. Kad problēma ir noteikta, operāciju izpētes grupa izstrādā situācijas modeļus.

Šis modelis vienkāršo sarežģītas problēmas, samazinot vērā ņemamo mainīgo skaitu līdz pārvaldāmam skaitam. Vadības zinātnes (un tāda paša nosaukuma zinātniskās vadības skolas) galvenā iezīme ir verbālās argumentācijas un aprakstošās analīzes aizstāšana ar modeļiem, simboliem un kvantitatīvajām vērtībām. Līdz ar datora parādīšanos operāciju pētnieki sāka konstruēt arvien sarežģītākus matemātiskos modeļus, kas vairāk atbilst realitātei un tādējādi ir precīzāki.

Procesa pieeja.

Šis jēdziens, kas iezīmē lielas pārmaiņas vadības domāšanā, tiek plaši izmantots mūsdienās. Procesa pieeju pirmie ierosināja klasiskās (administratīvās) skolas piekritēji, kuri mēģināja aprakstīt vadītāja funkcijas. Tomēr šie autori sliecās uzskatīt, ka šādas funkcijas ir neatkarīgas viena no otras. Turpretim procesa pieeja vadības funkcijas uzskata par savstarpēji saistītām.

Vadība tiek uzskatīta par procesu, jo darbs, lai sasniegtu mērķus ar citu palīdzību, nav vienreizējs pasākums, bet gan nepārtrauktu, savstarpēji saistītu darbību virkne. Šīs aktivitātes, katra pati par sevi ir process, ir ļoti svarīgas organizācijas panākumiem. Tos sauc par vadības funkcijām. Katra vadības funkcija ir arī process, jo tā arī sastāv no virknes savstarpēji saistītu darbību. Pārvaldības process ir visu funkciju kopums.

Sistēmiskā pieeja.

Sistēmiskā pieeja aplūko visus procesus un parādības noteiktu integrālu sistēmu veidā, kurām ir jaunas īpašības un funkcijas, kas nav raksturīgas to veidojošajiem elementiem. Visām sistēmām ir stabila iekšējā struktūra un tās sastāv no savstarpēji saistītiem elementiem (apakšsistēmām) ar noteiktām funkcijām.

Sistēmas iedala slēgtās sistēmās, kas funkcionē neatkarīgi no ārējās vides izmaiņām (piemēram, pulksteņi) un atvērtās sistēmās, kas saistītas ar ārpasauli (visi sociāli ekonomiskie objekti - uzņēmumi, organizācijas, komandas utt.).

Sistēmiskā pieeja uzskata organizāciju kā atvērtu sistēmu.

Ievada konversijas izejas

Pirmais lielākais speciālists sistēmu pieejas jomā bija Česters I. Barnards (1886-1961), kurš bija cieši saistīts ar uzvedības vadības skolu. Viņa pamatprincips bija tāds, ka organizācija ir "apzināti koordinētas darbības sistēma, kurā līderis ir vissvarīgākais stratēģiskais faktors".

IN sistemātiska pieeja uzsver, ka vadītājiem organizācija jāuztver kā savstarpēji saistītu elementu kopums, piemēram, cilvēki, struktūra, uzdevumi un tehnoloģijas, kas ir vērsti uz dažādu mērķu sasniegšanu mainīgā ārējā vidē.