תיאוריות תהליךהמוטיבציות, המאפיינים שלהן.

תיאוריות תהליך של מוטיבציה(תיאוריות תהליכי מוטיבציה)להראות כיצד תהליך המוטיבציה בנוי וכיצד ניתן להניע אנשים להשיג את התוצאות הרצויות. על פי גישת התהליך, אדם מקבל החלטה לגבי פעולות אקטיביות או חוסר מעש, תוך התחשבות לא רק בצרכים, אלא גם בתפיסת המצב, בציפיות הקשורות בו, ביכולותיו וההשלכות של סוג ההתנהגות הנבחר.

1. תורת הציפיות

תורת התוחלת הוצעה על ידי ויקטור ורום. היא מתארת ​​את התלות של המוטיבציה בשתי נקודות: כמה אדם היה רוצה לקבל וכמה מאמץ הוא מוכן להשקיע בשביל זה. תיאוריה זו משקפת את האינטראקציה של שלושה בלוקים: מאמץ, ביצוע ותוצאה. מַאֲמָצִים- זוהי תוצאה, תוצאה של מוטיבציה. ביצוע- זו תוצאה של אינטראקציה של מאמצים, יכולות אישיות ומצב הסביבה. תוֹצָאָההיא פונקציה שתלויה בביצוע ובמידת הרצון להשיג תוצאות מסוג מסוים. תוצאות ברמה הראשונהמרמזים על התוצאות בפועל של ביצוע עבודה, ביצוע פעולות (איכות וכמות המוצר המיוצר, כמות הזמן שהושקעה, כמות הזמן האבוד וכו'). תוצאות ברמה השנייההקשורים לתגמול או עונש אפשריים (עלייה או ירידה בשכר, קידום או הורדה בדרגה, תגובה חיובית או שלילית מהצוות. Valenceמשקף את סדרי העדיפויות של אדם עם תוצאות מסוימות. ערכיות היא חיובית אם התוצאה מוערכת מאוד על ידי האדם; ערכיות היא שלילית אם התוצאה לא מתקבלת על ידי האדם; ערכיות היא אפס אם אדם אדיש תוצאה זו. תוֹחֶלֶתמשקף את הרעיון של אדם לגבי המידה שבה מעשיו יובילו לתוצאות מסוימות. הציפייה היא אפס אם אדם מאמין שביצועים ותוצאות אינם תלויים במאמציו. ציפייה שווה לאחד כאשר אדם מאמין שהתוצאה והביצועים נקבעים לחלוטין על ידי מאמציו. בהתבסס על תורת התוחלת, מידת המוטיבציה(M) יכול להיות מיוצג על ידי הנוסחה: M = (Z → P)*(P → V)*V, כאשר Z - עלויות; ב' - פרס; P – תוצאה; V - ערכיות. לפיכך, על פי תורת הציפיות של V. Vroom, אנשים מבצעים את פעולותיהם, תוך התמקדות בהשלכות האפשריות של פעולות אלו ובהתבסס על המאמצים שלהם יצטרכו להשקיע כדי להשיג את התוצאה הצפויה.

2. תורת הצבת יעדיםהצבת יעדים היא תהליך מודע, ומטרות מודעות הן הבסיס לקביעת ההתנהגות האנושית.

על פי תיאוריית הצבת יעדים, רמת הביצועים בעבודה תלויה במידה רבה במאפיינים הבאים של יעדים:

· קשיים, כלומר מידת המקצועיות ורמת הביצוע הנדרשות להשגת המטרה;

· ספֵּצִיפִיוּת, מה שמרמז על בהירות כמותית של המטרה, דיוקה וודאותה;

· קבילות -המידה שבה אדם תופס את המטרה כשלה שלו;

· מְחוּיָבוּת, המוגדרת כנכונות להשקיע רמה מסוימת של מאמץ כדי להשיג מטרה.

לפי תיאוריית הצבת יעדים, ביצועים תלויים את הגורמים הבאים: מאמץ עובדים, גורמים ארגוניים, יכולות עובדים.

שביעות רצון מהתוצאה נקבעת על ידי פנימי ו גורמים חיצוניים. תהליכים פנימייםלהראות כיצד אדם מעריך את התוצאה המתקבלת מנקודת המבט של מתאם אותה עם המטרה המיועדת. ל תהליכים חיצוניים מתייחס לתגובה לתוצאות העבודה מהסביבה. השגת תוצאות מגבירה את המוטיבציה.

3. דגם פורטר-לולר

תורת התהליך המשולב כוללת אלמנטים של תורת הציפיות ותיאוריית ההון.

פורטר ולולר למדו מה קובע את התוצאות שהושגו על ידי העובדים. המודל שלהם כולל חמישה משתנים: מאמץ, תפיסה, תוצאות שהושגו, תגמול ושביעות רצון.

בהתאם למודל זה ניתן לקבוע את הקשר הבא: "תוצאות העבודה שהושגו תלויות במאמצים שעשה העובד, ביכולותיו וביכולותיו. תכונות מאפיינות, כמו גם מתוך מודעותו לתפקידו. רמת המאמץ שתופעל תיקבע לפי ערך התגמול ומידת הביטחון שרמת מאמץ נתונה תגרור בפועל רמת תגמול מוגדרת היטב.

גם בתיאוריית פורטר-לולר נוצר קשר בין תגמול לתוצאות, כלומר. העובד מספק את צרכיו באמצעות תגמולים המתקבלים עבור התוצאות שהושגו. אחת המסקנות החשובות ביותר של תיאוריית פורטר-לולר היא שעבודה פרודוקטיבית מובילה לסיפוק.

4. תורת הניהול המשתפת

קרוב לתורת הצבת היעדים עומד תפיסת הניהול השיתופי, המבוסס על כך שאדם מקבל סיפוק מהשתתפות בענייני הארגון.

הרעיון של ניהול משתף(מאנגלית - משתתף) כרוך בשיתוף עובדים בניהול הארגון. היא מתבססת על הנחת היסוד שאם עובד מעוניין להשתתף בפעילות פנים-חברית וזוכה לסיפוק מעבודתו, הרי שהוא עובד בצורה פרודוקטיבית ויעילה יותר. כתוצאה מכך, העובד גם ממקסם את יכולותיו ויכולותיו.

ישנן שלוש דרגות של השתתפות בפעילויות פנים-ארגוניות:

1. הגשת הצעותאינו מצריך שינויים מהותיים בארגון המסורתי וניתן לביצוע על ידי המנהל.

2. פיתוח חלופהכרוכה בהקמת ועדות וועדות זמניות או קבועות האמונים על ביצוע עבודה זו (לדוגמה, ועדות סכסוך במפעלים מקומיים, ועדות לגיוס כוח אדם לקבוצות עבודה בחברות אמריקאיות, מעגלי איכות בארגונים יפניים).

3. בחירת הפתרון הסופימניח שההשתתפות בניהול מאורגנת בצורה של עבודת מועצות מיוחדות: מדעית, טכנית, טכנית, כלכלית וניהולית. החלטות מועצות כאלה עשויות להיות מחייבות את ראשי הארגונים שבמסגרתם הן נוצרות.

ניהול משתף מאפשר לחבר בין המניעים, התמריצים והצרכים של אנשים העובדים בקבוצות, על בסיס צורות שונות של שלטון עצמי של קולקטיבים בעבודה. השתתפות בניהול מניעה אדם לעשות עבודה טובה יותר, מה שמשפיע על התפוקה והאיכות. על ידי מתן גישה לעובד לקבלת החלטות על פעילותו בארגון, הניהול המשתף, ראשית, מניע אותו לעשות את עבודתו טוב יותר, ושנית, הוא מקדם השפעה רבה יותר, תרומה גדולה יותר של העובד הבודד לחיי הארגון. . כך, הודות לניהול משתף, הפוטנציאל של משאבי אנושארגונים.

5. תורת השוויון (תורת הצדק)

סטייסי אדמס, בהתבסס על מחקר שערך בג'נרל אלקטריק, ניסחה את הוראות המפתח של תיאוריה זו. הרעיון המרכזי של תורת השוויון הוא שבתהליך העבודה אדם משווה את האופן שבו פעולותיו הוערכו עם האופן שבו הוערכו פעולותיהם של אחרים. ועל סמך השוואה זו, תלוי אם הוא מרוצה משלו הערכה השוואתיתאו לא, אדם משנה את התנהגותו:

צֶדֶק

היציאה והכניסה שלך = יציאה וכניסה של הקולגות שלך,

כאשר התפוקה היא שכר, הכרה, קידום;

הקלט הוא השכלה, ניסיון, מאמץ ויכולת.

אדם מרגיש סיפוק כשיש שוויון. אם אדם מחשיב את התגמול שלו כמוגזם או לא מספיק, אזי מתעוררת תחושת חוסר שביעות רצון.

אדמס זיהה את הדרכים הבאות לחסל אי צדק:

1. שינוי הפלט.

2. שינוי הקלט.

3. שינוי רעיונות לגבי צדק.

4. שינוי מקום עבודה.

תיאוריות תהליך של מוטיבציהלהסתכל על הבעיה מנקודת מבט אחרת. הם אינם דוחים את התפקיד המניע של הצרכים, אלא מתמקדים במה שמניע אדם לעשות מאמצים להשגת מטרות. תיאוריות התהליך כוללות את תיאוריית התוחלת של V. Vroom, תיאוריית הצדק של פורטר-לולר, תיאוריית ה-"X" וה-"Y" של ד' מקגרגור ואחרות.

תיאוריות המוטיבציה הידועות ביותר של קבוצה זו הן:

תורת הצרכים של מאסלו;

תורת הקיום, הקשר והצמיחה של אלדרפר;

תיאוריית הצרכים הנרכשים של מקללנד;

תיאוריית שני הגורמים של הרצברג.

תורת הצרכים של מאסלו

מאסלו הוא אחד המדענים הגדולים בתחום המוטיבציה והפסיכולוגיה. התיאוריה שלו לגבי הנעת כוח אדם כוללת את הרעיונות העיקריים הבאים:

צרכים בלתי מסופקים מניעים לפעולה;

אם צורך אחד מסופק, אז אחר תופס את מקומו;

צרכים הממוקמים קרוב יותר לבסיס ה"פירמידה" דורשים סיפוק עדיפות.

על פי התיאוריה של מאסלו, ישנן חמש קבוצות של צרכים:

צרכים פסיכולוגיים;

צורך באבטחה;

הצורך להשתייך לקבוצה חברתית;

הצורך בהכרה ובכבוד;

הצורך בביטוי עצמי.

תיאוריית צרכים זו מראה כיצד צרכים מסוימים יכולים להשפיע על המוטיבציה של האדם ופעילויותיו, וכיצד לספק לאדם את האפשרות לממש ולספק את צרכיו.

תורת הקיום, הקשר והצמיחה של אלדרפר

אלדרפר מאמין שניתן לשלב את הצרכים האנושיים קבוצות נפרדות. הוא מאמין שיש שלוש קבוצות כאלה:

צרכי קיום;

צרכי תקשורת;

צרכי צמיחה.

תיאוריית הצרכים הנרכשים של מקללנד

התיאוריה של מקללנד קשורה לחקר ולתיאור השפעת הצרכים על התנהגות אנושית:

צורך בהישג;

הצורך בהשתתפות;

הצורך לשלוט.

מבין שלוש תיאוריות הצרכים הנבדקות, החשובה ביותר להצלחתו של מנהל היא הצורך המפותח בכוח.

תיאוריית שני הגורמים של הרצברג

תיאוריה זו מיוצגת על ידי שני גורמים: תנאי עבודה וגורמים מניעים.

גורמי תנאי עבודה:

מדיניות החברה;

תנאי עבודה;

שָׂכָר;

יחסים בין אישיים בצוות;

מידת שליטה ישירה על העבודה.

גורמים מניעים:

• קידום בקריירה;

  הכרה ואישור של תוצאות עבודה;

  רמה גבוהה של אחריות;

  הזדמנויות לצמיחה יצירתית ועסקית.

גורמי תנאי עבודה קשורים לסביבה בה מתבצעת העבודה, וגורמי מוטיבציה קשורים לעצם מהות העבודה ומהותה.

תיאוריות תהליכים של מוטיבציה קובעות לא רק צרכים, אלא גם פונקציה של תפיסות וציפיות של אדם הקשורות למצב נתון השלכות אפשריותסוג התנהגות נבחר.

ישנן שלוש תיאוריות תהליכיות עיקריות של מוטיבציה:

תיאוריית התוחלת של ורום:

תורת הצדק של אדמס;

מודל מוטיבציה של פורטר-לולר.

תיאוריית התוחלת של ורום

תורת התוחלת מתבססת על כך שצורך אקטיבי אינו התנאי ההכרחי היחיד להנעת אדם להשיג מטרה מסוימת. אדם חייב לקוות שסוג ההתנהגות שהוא בוחר יוביל לסיפוק או רכישה של מה שהוא רוצה. עובדים יוכלו להגיע לרמת הביצועים הנדרשת לקבלת תגמולים יקרי ערך אם רמת הסמכות והכישורים המקצועיים שלהם מספיקים להשלמת המשימה.

תורת הצדק של אדמס

תיאוריית השוויון קובעת שאנשים קובעים באופן סובייקטיבי את היחס בין התגמול המתקבל למאמץ שהושקע ואז מקשרים אותו לתגמול של אנשים אחרים שעושים עבודה דומה.

המסקנה העיקרית של התיאוריה היא שעד שאנשים יתחילו להאמין שהם מקבלים פיצוי הוגן, הם יפחיתו את עוצמת העבודה.

מודל מוטיבציה של פורטר-לולר

ל' פורטר וא' לולר פיתחו תיאוריית תהליכים מקיפה של מוטיבציה, הכוללת אלמנטים של תורת הציפיות ותיאוריית השוויון.

בעבודתם מופיעים חמישה משתנים: השקעת מאמץ, תפיסה, תוצאות שהושגו, תגמול, מידת שביעות רצון. על פי התיאוריה, התוצאות שהושגו תלויות במאמצים, ביכולות ובאופי של העובד וביצירת תפקידו. רמת המאמץ שתופעל תיקבע לפי ערך התגמול ומידת הביטחון שרמת מאמץ נתונה תגרור בפועל רמת תגמול מאוד מסוימת. התיאוריה מבססת קשר בין תגמול לתוצאות, כלומר אדם מספק את צרכיו באמצעות תגמול על תוצאות שהושגו.

המסקנה של מודל פורטר-לולר היא שעבודה פרודוקטיבית מובילה לסיפוק צרכים.

התיאוריות שהוצגו לעיל מאפשרות לנו להסיק שאין הוראה קנונית שמסבירה מה עומד בבסיס המוטיבציה האנושית וכיצד נקבעת המוטיבציה.

לכל אחת מהתיאוריות יש משהו מיוחד, ייחודי, שנתן לה הזדמנות לזכות בהכרה רחבה בקרב תיאורטיקנים ועוסקים ולתרום תרומה משמעותית לפיתוח הידע על מוטיבציה. למרות ההבדלים המהותיים, לכל התיאוריות יש משהו משותף המאפשר לנו לקבוע הקבלות מסוימות ביניהן. מאפיין אופייני לכל התיאוריות הוא שהן חוקרות צרכים ומספקות את הסיווג שלהן, מה שמאפשר להסיק מסקנות לגבי מנגנון המוטיבציה האנושית. "בהשוואת הסיווגים של כל התיאוריות, ניתן לציין שקבוצות הצרכים והמנגנונים שזוהו בעבודות שונות משלימות זו את זו במידה מסוימת".

ישנם שני סוגים של תמריצים: כלכליים ולא כלכליים. תמריצים כלכליים תמריצים כלכליים מתייחסים להטבות הנוספות שאנשים מקבלים כתוצאה מעמידה בדרישות המוטלות עליהם. הטבות אלו יכולות להיות ישירות (הכנסה במזומן) או עקיפה (זמן פנוי, המאפשר להרוויח כסף במקומות אחרים). הסוג העיקרי של תמריצים כלכליים הוא משכורות בסיסיות ונוספות, בונוסים וכו'. עקרונות כללייםתגמול: – גידול בשכר עם הגדלת תפוקת העובדים – עמידה בתרומה אישית – בהירות ותקפות קריטריונים לתשלום – שינוי בשיעור התגמול בהתאם למצב – שימוש במערכות מתקדמות (למשל חלוקת רווחים) – קביעת גובה השכר בחוזה ניתן לבצע תשלום שכר: – לפי מודל תעריפים המבוסס על הקצאת משכורת רשמית מסוימת לכל תפקיד, תוך התחשבות באפשרות של תשלום משכורות נוספות, בונוסים וכו'. (לעיתים לפי זמן וחתיכה) - לפי מודל לא תעריף בו מתבצע התשלום לפי הסכום הסופי של התוצאה, למשל עסקה, עמלת עבודה וכו'. גם עם סבירות לקבל בונוסים, קצבאות וכו'. (לעיתים עמלה או בתעריפים משתנה) האלמנט המגרה העיקרי של השכר הוא ההזדמנות לקבל בונוסים פרופורציונליים לתוצאה שהושגה, מדגישים (צומח מהר יותר מהתוצאה) או פילוס (גדל לאט יותר מהצמיחה של התוצאה).

עקרונות הבונוסים: - תגמול לכל תוצאה, אפילו הקטנה ביותר - ערך בלתי מוגבל פוטנציאלי של הבונוס - קשר ברור בין התוצאות לסכום התשלומים - חריגה מגובה הבונוס מעל הרף המינימלי הנתפס - תוך התחשבות ב מאפיינים פסיכולוגיים של הנבדק בעת חישוב ושינוי הבונוס שלו גודל הבונוס יכול להתייחס לעבודת התוצאות: – במישרין (בשיתוף העובד ברווח, ברכוש, ביזמות) – בעקיפין (שמונה על ידי המנהל על סמך המטרה הסובייקטיבית-מטרה שלו). הערכה) יתרונות וחסרונות של תמריצים כלכליים: ? קלות היישום של שיטות תמריצים? מתאים לכל קבוצת עובדים? קשר ברור בין תוצאות לתגמולים? אדם תמיד מאמין שהתגמול אינו מספיק, כי... מעריך את העבודה לא רק מנקודת המבט של התוצאות שהושגו, אלא גם מנקודת המבט של המאמץ, הזמן וכו' שהושקע בה. ? אם היה פרס במצב מסוים בעבר, האם האדם ישאף לשחזר אותו שוב? האם התגמול משמש כתמריץ רק עד לגבולות מסוימים (וקשים להגדרה)? רמת שכר גבוהה יכולה למשוך כוח אדם לא מיומן תמריצים לא כלכליים תמריצים לא כלכליים כוללים תמריצים ארגוניים ומוסריים-פסיכולוגיים.

תמריצים ארגוניים: – מעורבות עובדים בהשתתפות בענייני הארגון – רכישת ידע ומיומנויות חדשים על ידי העובד – העשרת העבודה תמריצים מוסריים ופסיכולוגיים: – גאווה מקצועית – קיומו של אתגר להראות את יכולותיו – הכרה ב מחבר התוצאה - הערכה אישית וציבורית גבוהה - מטרות גבוהות, מעוררות השראה לעבודה אפקטיבית או אפילו חסרת אנוכיות - אווירה פסיכולוגית - מתן הזדמנויות שוות לכולם למימוש עצמי, ללא קשר לתפקיד, הכשרון האישי, תרומות העבר וכו'. החיבור בין מוטיבציה כלכלית ללא כלכלית הוא חובה. דוגמה בולטת לכך היא קידום לתפקיד בו צמיחת התמריצים הלא כלכליים (גאווה, כוח וכו') מלווה בתמריץ כלכלי של גידול בשכר.

ל לִשְׁלוֹט

לִשְׁלוֹטהוא תהליך להבטיח שארגון משיג את מטרותיו. תהליך הבקרה מורכב מקביעת סטנדרטים, שינוי התוצאות שהושגו בפועל וביצוע התאמות אם התוצאות שהושגו שונות באופן משמעותי מהסטנדרטים שנקבעו.

שלבי בקרה עיקריים

שלב ראשון בתהליך הבקרה- הגדרת סטנדרטים, כלומר יעדים ספציפיים ניתנים למדידה. לניהול יש ליצור סטנדרטים בצורה של מדדי ביצוע של אובייקט הניהול על כל תחומיו העיקריים.

שלב שני- מדידת התוצאות בפועל שהושגו על ידי הארגון והצוות.

שלב שלישי– השוואת מדדי ביצוע לתקנים שנקבעו, קביעת סולם הסטיות המותרות מהסטנדרטים שנקבעו.

רק חריגות משמעותיות מהסטנדרטים שנקבעו אמורות להוביל לפעולה מתקנת. פעולות כאלה כוללות: שינויים במשתני מערכת פנימיים, שינוי תקנים או אי הפרעה בתפעול המערכת.

בעת יישום הליך הבקרה, על המנהל לקחת בחשבון את התנהגות האנשים. מעקב אחר פעולות העובדים יכול להיות גם חיובי וגם השפעה רעה. במקרים מסוימים, ניטור עלול לגרום למתן מידע שגוי.

כתוצאה מהשליטהישנן שלוש נקודות עיקריות:

- יצירת תקנים וקריטריונים;

- מדידת תוצאות ביצועים בפועל;

– השוואה בין תוצאות אמיתיות לבין מתוכננות. מאפיינים בסיסיים של בקרה יעילה.

1. מיקוד אסטרטגי של בקרה – הצגת ושמירה על סדרי העדיפויות הכוללים של הארגון.

2. עמידה בתהליך. בקרה חייבת למדוד ולהעריך ללא משוא פנים את מה שחשוב לארגון בשלב מסוים של התפתחותו.

3. התמקד בתוצאות. המטרה הסופית של הבקרה היא איסוף מידע, הגדרת תקנים ואיתור בעיות על מנת לפתור את הבעיות העומדות בפני הארגון. שליטה אפקטיבית תורמת להשגת היעדים שנקבעו.

4. פשטות. בקרות אפקטיביות חייבות להתאים לצרכים וליכולות של הצוות המתקשר עם מערכת הבקרה ומיישם אותה.

5. השליטה חייבת להיות גמישה מספיק כדי להסתגל לשינויים המתרחשים ב סביבהובתוך הארגון.

6. יישום בזמן של מדידות או הערכות.

7. חסכוני. יש צורך במעקב ברור אחר עלויות הבקרה בארגון.

8. השליטה צריכה להתבצע לא רק על ידי המנהל, אלא גם על ידי צוות הארגון, כלומר. י. השליטה הטובה ביותר היא שליטה עצמית. כדי להגביר את מהימנות הבקרה, יש להרחיב את גבולות סמכות כוח האדם

שלושה סוגי בקרה עיקריים:

מקדים;

נוֹכְחִי;

סופי.

בקרה ראשונית. סוג זה של בקרה נקרא ראשוני מכיוון שהוא מתבצע לפני תחילת העבודה בפועל בשלב התכנון והיצירה של מבנים ארגוניים

האמצעי העיקרי לביצוע בקרה מקדימה הוא יישום (לא יצירה, אלא יישום) של כללים, נהלים וקווי התנהגות מסוימים.

בארגונים נעשה שימוש בשליטה מוקדמת בשלושה תחומים מרכזיים – ביחס למשאבים אנושיים, חומריים וכספיים.

בקרה מקדימה בתחום משאבי אנוש מושגת בארגונים באמצעות ניתוח מדוקדק של אותם ידע ומיומנויות עסקיים ומקצועיים הדרושים לביצוע אחריות בעבודה ובחירת האנשים המיומנים והכשירים הטובים ביותר.

שיטות בקרה ראשונית על משאבים חומריים כוללים גם הבטחת עתודותיהם בארגון ברמה מספקת כדי למנוע מחסור.

האמצעי החשוב ביותר לבקרה מקדימה על משאבים כספיים הוא התקציב, המאפשר גם את הפונקציה התכנונית.

בקרה שוטפת מתבצעת ישירות במהלך העבודה. לרוב, מטרתו היא עובדים כפופים, והיא עצמה נחלתו של הממונה המיידי עליהם. בדיקה שוטפת של עבודת הכפופים, דיון בבעיות צצות והצעות לשיפור העבודה ימנעו חריגות מהתוכניות וההנחיות המתוכננות. בקרה שוטפת מבוססת על מדידת תוצאות בפועל שהושגו לאחר ביצוע עבודה שמטרתה השגת היעדים הרצויים. על מנת לבצע בקרה שוטפת בדרך זו, מנגנון הבקרה דורש משוב.

שליטה סופית. הניטור משתמש במשוב מהעבודה עצמה כדי להשיג את המטרות הרצויות ולפתור בעיות לפני שהן עולות מדי. במסגרת הבדיקה הסופית, נעשה שימוש במשוב לאחר סיום העבודה. או מיד עם השלמת הפעילות המבוקרת, או לאחר פרק זמן שנקבע מראש, התוצאות שהתקבלו בפועל מושוות לאלו הנדרשות.

למרות שהשליטה הסופית מתרחשת מאוחר מכדי להגיב לבעיות כשהן מתעוררות, בכל זאת יש לה שתי פונקציות חשובות:

אחת מהן היא שהבקרה הסופית מספקת להנהלת הארגון את המידע הדרוש לתכנון למקרה שעבודות דומות צפויות להתבצע בעתיד.

התפקיד השני של השליטה הסופית הוא לקדם מוטיבציה. אם הנהלת ארגון מקשרת בין תגמול מוטיבציה להשגת רמת ביצוע מסוימת, אז ברור, יש למדוד את הביצועים שהושגו בפועל בצורה מדויקת ואובייקטיבית.

שליטה בארגוןמחולק ב פְּנִיםו חיצוני.

בְּתוֹך שליטה פנימיתהמבצעים עצמם עוקבים אחר עבודתם ותוצאותיה ומבצעים התאמות בפעילותם שלהם לפי הצורך.

חיצונימבוצע על ידי ההנהלה או עובדים מיוחדים - בקרים.

שליטה חיצוניתמבוסס על העובדה שאנשים, לפחות פורמלית, מבצעים את תפקידם טוב יותר אם הם יודעים שהם נמצאים בפיקוח מנהל או נציגו.

פסיכולוגים מאמינים שיש לכך כמה סיבות. הברור ביותר הוא שבהתבסס על תוצאות הבקרה, עובדים מוערכים ומבצעים תגמולים, עונשים וקידום מכירות. שליטה צמודה עשויה גם לגרום לכך שההנהלה מייחסת חשיבות רבה לתחום הפעילות הזה, ולכן כדאי להיאחז בו ולגלות לפחות חריצות ראוותנית כדי להתבלט מהשאר. לבסוף, מכיוון שתוצאות השליטה בדרך כלל מתפרסמות באופן נרחב בצוות, רבים מנסים לעבוד טוב יותר כדי להתפרסם. במילים אחרות, באה לידי ביטוי כאן להט נוסף בשל שאפתנות. לכן, מערכת הבקרה חייבת להיות מתוכננת כך שתמנע התנהגות המכוונת אליה.

הצלחה של שליטה חיצוניתתלוי במספר נסיבות.

קוֹדֶם כֹּל, יש לספק את מה שנקרא "הגנה מפני ערמומיות", כלומר ממי שבלי לעשות דבר, מנסה ליצור מראית עין של עבודה פעילה ומצפונית, להראות להנהלה לא מה היא באמת, אלא מה היא תעשה. אוהב לראות. למען כיסוי חלונות שכזה, עניינים חשובים והכרחיים באמת ננטשים, מידע חשוב, מטיל ספק ב"הישגים". לרוב, זה נעשה על ידי מניפולציה של אינדיקטורים, זלזל או הערכת יתר של ערכם האמיתי.

ככל שמידת הביורוקרטיזציה של הנהלת הארגון גבוהה יותר, כך מתרחשת לעתים קרובות יותר התנהגות דומה של עובדים מוכוונת שליטה, והם מבלים יותר זמן בהונאת הממונים עליהם מאשר בביצוע תפקידיהם. זה קורה לעתים קרובות במיוחד אם אין תקני עבודה מוגדרים בבירור והתוצאה לא עוברת את הערכת השוק על ידי הצרכן.

שנית, היעדים שמוגדרים לאנשים במערכת הבקרה החיצונית חייבים להיות די קשים, מונעים מהמבצעים "להירדם תוך כדי תנועה", אבל לא משאירים פרצות לעצלנים. מאמינים שהם מעוררים במידה הרבה ביותר כאשר למבצע יש 50% אמון בהישגיהם.

שְׁלִישִׁי, התוצאות של שליטה חיצונית חייבות להיות בעקבות עידוד, ובמידת הצורך, ענישה.

כדי להבטיח את מילוי התנאים הללו, מערכת הבקרה החיצונית חייבת להיות מוחלטת בעצם, הדורשת עלויות חומר ועבודה אדירות. עם המורכבות ההולכת וגוברת של הפעילויות, היא הופכת ללא קיימא מבחינה כלכלית וטכנית אפילו עבור ארגונים גדולים. הדרך לצאת ממצב זה טמונה ביישום, במידת האפשר, שיטות בקרה פנימית, או שליטה עצמית.

המאפיין העיקרי של האחרון הוא שהמבצעים עצמם יגלו את הבעיה בזמן ויחפשו דרכים לפתור אותה. המטרה כאן היא לא לתפוס מישהו ביד ולהעניש אותו כדי שאחרים יבזו. בתנאים אלו, מבצעים עובדים בקלות ובחופשיות, לוקחים חלק פעיל בגיבוש יעדי פעילותם ובעצמם שולטים בביצועם.

מאחר והתנאי להכנסת שליטה עצמית הוא דומיננטיות של צורות עבודה וקבלת החלטות קבוצתיות, אקלים מוסרי ופסיכולוגי בריא וצורות מנהיגות דמוקרטיות, שאינן מצויות בכל מקום. בפועל, נעשה שימוש בשליטה פנימית וחיצונית ביחס מסוים, בהתאם ל:

סגנון ניהול הארגון(בסמכותיות, כאשר המנהיג מתנהג רודנות כלפי הכפופים לו, השליטה החיצונית שולטת; בדמוקרטית - שליטה עצמית);

הזדמנויות לקבל אומדן אמיןתוצאות ביצועים של עובדים ולבקש מהם באופן אישי את העבודה שהוקצתה (אם קיימת אפשרות כזו, עדיפה בקרה חיצונית; אחרת, בקרה פנימית);

אופי של כפיפים(שליטה חיצונית מתאימה יותר לאנשים חסרי מצפון ומרושלים; שליטה פנימית מתאימה יותר לאנשים מצפוניים ופדנטים);

מיקרו אקלים בצוות(אם חיובית, שליטה פנימית עדיפה; אם לא חיובית, שליטה חיצונית טובה יותר, המאפשרת שליטה מרצון להחליק או למנוע קונפליקטים אפשריים);

אימצה מערכת של תגמול עבור תוצאות ביצועים(בתנאים של דומיננטיות של צורות אינדיבידואליות, שליטה חיצונית קודמת; בצורות קולקטיביות, שליטה פנימית קודמת).

תיאוריות תהליכיות של מוטיבציה – התמקדו בהסבר תהליך בחירת התנהגויות שיכולות להוביל לתוצאות רצויות. תיאוריות התהליך מסבירות כיצד אדם מחלק מאמצים להשגת מטרות שונות וכיצד הוא בוחר סוג ספציפיהתנהגות. על פי תיאוריות פרוצדורליות, התנהגותו של הפרט נקבעת, מחד, על פי צרכיו (התואם את התיאוריות המהותיות), ומאידך, על ידי תפיסת הציפיות שלו הקשורות למצב נתון וההשלכות האפשריות שלו. סוג התנהגות נבחר.

תורת הצדק של ג'יי אדמס, כלומר מושא המחקר הוא תפיסת העובדים לגבי האופן שבו ההנהלה מעריכה באופן אובייקטיבי את תרומת העבודה שלהם בהשוואה לעובדים אחרים. על פי תורת ההון, אדם מעריך את התגמול שהוא מקבל בהשוואה לתגמולים של קטגוריות אחרות של עובדים שהשיגו תוצאות דומות. יחד עם זאת, אם מובטח שוויון מבחינת "כניסה ויציאה", אזי העובד תופס את יחס ההנהלה כלפיו כהוגן (כנה וללא פניות). במקרה זה, הקלט מתייחס להשכלה, ניסיון, מאמצים ויכולות, והתפוקה היא שכר, הכרה, קידום ועוד הטבות. אם האיזון של יחס הקלט/תפוקה מופר, אז לעובד יש תחושה של חוסר צדק. למשל, אם עובד עם יותר משכילים מאודוניסיון בעבודה מקבל שכר זהה לעמיתיו. או להיפך, לעובד שקיבל פיצוי גבוה יותר מעמיתיו על תוצאה דומה עשוי להיות רצון לתקן את העוול הזה.

רוב תיאוריות התהליך המודרניות של מוטיבציה רואות מוטיבציה כתהליך של שליטה בבחירה. הגדרה זו של מוטיבציה ניתנה לראשונה על ידי V. Vroom.

הוא טען שאנשים נמצאים כל הזמן במצב של מוטיבציה. לפיכך, לפי V. Vroom, על מנת להיות מנהל מצליח, יש צורך להראות לכפופים כי הכוונת מאמציהם להשגת יעדי הארגון תוביל להשגה מהירה של מטרותיהם האישיות. על פי תיאוריית התוחלת של Vroom, הכפופים הם פרודוקטיביים ביותר כאשר הם בטוחים שהם יעמדו בציפיותיהם בשלושה תחומים:

1) ציפיות לגבי "תשומות עבודה - תוצאות" - זהו היחס בין המאמצים שהושקעו לתוצאות שהושגו;

2) ציפיות לגבי "תוצאות - תגמולים" - אלו ציפיות לתגמול או תמריץ מסוים בתגובה לרמת התוצאות שהושגו;

3) הגורם השלישי הקובע את המוטיבציה בתורת הציפיות הוא ערך התמריץ או התגמול המתקבל.

ציפיות לגבי "תשומות עבודה - תוצאות". כאשר אדם שואל את עצמו: "באיזו מידה אני יכול לצפות למאמצי להפיק את התוצאות הכמותיות והאיכותיות שהמנהל שלי חפץ בהן?", התשובה מתבטאת במונח "ציפיות תשומה-תפוקה". ככל שהציפייה חזקה יותר שמאמציו של מישהו יובילו לתוצאה הרצויה, כך גדלה הסבירות שאדם זה יבצע את המשימה שהוטלה עליו ביעילות. נניח שלעובד יש שתי הזדמנויות קידום.

אם נניח ששתי המשרות זהות לחלוטין מכל הבחינות האחרות, הרי שתיאוריית התוחלת מנבאת שהעובד יבחר בתפקיד שבו הוא מאמין שיש לו סיכוי גדול יותר להצליח.

ציפיות לגבי "תוצאות - תגמולים" העובד יעריך את הבהירות לאחר מה שהוא יכול לבצע העבודה הזובהצלחה, הוא שואל את עצמו (לעיתים קרובות זה קורה בתת מודע): "אם אני עושה את העבודה הזאת כמו שצריך, איזה סוג של תגמול אני יכול לצפות, האם זה סוג התגמול שאני רוצה לקבל?" אי ודאות מתעוררת כאשר עובד נאלץ לסמוך על אחרים כדי לספק תגמולים שהובטחו. ככל שהביטחון של העובד חזק יותר שהמנהל ישלם את התגמול שהובטח לו, כך יגדל הסיכוי שהעובד יבצע בשקידה את המשימה שנתן המנהל. בתורת הציפיות, הסתברות זו נקראת "ציפיית ביצועים לתגמול".

כאשר קובעים עד כמה העובד בטוח שהמנהל ישלם לו פרס, ממלאים תפקיד חשוב במספר גורמים (אני רוצה להדגיש מיד שלא מדובר רק בתמריצים מהותיים). ראשית, הביטחון עולה אם הבטחות המנהל ברורות וספציפיות. מנהלים צריכים לדעת שהם חייבים להיות ספציפיים בעת ניסוח ההבטחות שלהם ואת התנאים המשפיעים עליהם. שנית, הביטחון עולה אם העובד יודע שלמנהל יש למעשה הסמכות לספק את התגמול הרצוי. לפיכך, על מנהלים לזכור שבאמצעות מעשיהם הם יוצרים לעצמם מוניטין ותדמית שיש להגן עליהם או במידת הצורך לשפר אותם כדי להצליח להניע את הכפופים להם.

"ערך תגמול" - עובדים בטוחים שהם יכולים לעשות את העבודה שהמנהל שלהם מצפה מהם ושהם יקבלו את התגמולים שהובטחו להם, אבל הם עדיין שואלים את עצמם אולי את השאלה הקשה ביותר: "אם אקבל מה התגמול שאני רוצה לקבל, האם הוא יהיה בעל ערך מספיק עבורי והאם אוכל לספק באמצעותו את הצרכים הבסיסיים שלי? על פי תורת התוחלת, התשובה לשאלה זו טמונה במדידת ערך התגמול.

תיאוריית התוחלת של V. Vroom מציעה כמה עצות מעשיותלשפר את פעולות המנהלים.

1. תהליך השוואת הצרכים של הכפופים לתגמול שהם מקבלים מהארגון חייב להיות שיטתי, אם כי לעיתים רחוקות הוא רציונלי לחלוטין. יש לעודד את הכפופים לנסח את צרכיהם בצורה מדויקת יותר ולסייע למנהליהם בפיתוח תוכניות שבאמצעותן הארגון יכול ללמוד כיצד הצרכים הספציפיים של הכפופים מסופקים.

2. הכפופים לרוב זקוקים לעזרה כדי להבין את הקשר בין מאמץ, תוצאות, תגמולים וסיפוק צרכים. הביטחון שלהם עולה אם הם רואים שהמנהל מקדיש תשומת לב רבה לקשר הזה ומעודד את הכפופים לו להתחייב לדרך פעולה מסוימת.

3. מאז עבור אנשים שוניםמכיוון שמגוון רחב של צרכים עומד בראש סדר העדיפויות, ולכן, ערך התגמול המתקבל מהארגון אינו זהה עבור כולם, מנהל יכול להגביר את פוטנציאל המוטיבציה של תגמולים אם הוא מבין אילו תמריצים הם היעילים ביותר עבור כל כפוף.

4. מנהלים חייבים להגביר את פוטנציאל המוטיבציה של העבודה עצמה שהם מציעים לפקודיהם. בנוסף, עליהם להפגין ללא הרף את יכולתם כמנהלים לספק תגמול משמעותי כאשר מטרות הארגון מושגות.

תיאוריית הצבת היעדים של E. Lock יוצאת מהעובדה שאנשים באופן סובייקטיבי, במידה זו או אחרת, תופסים את מטרת הארגון כשלהם ושואפים להשיגה, ומקבלים סיפוק מביצוע העבודה הנדרשת לכך. יתרה מכך, האפקטיביות שלו נקבעת במידה רבה על ידי מאפיינים כאלה של מטרות כמו מחויבות האדם אליהן, קבילותן, מורכבותן וכו'. אם המטרות הן אמיתיות, אז ככל שהן גבוהות יותר, כך התוצאות שאדם משיג בתהליך ההשגה גדולות יותר. אוֹתָם; אחרת, מטרות מפסיקות להיות אמצעי מוטיבציה. בהירות וקביעת יעדים, דיוק וספציפיות בהצבתם מביאים לתוצאות גבוהות. ככל שהקבילות של יעדים עבור עובד גבוהה יותר, כך הוא יעקוב אחריהם בהתמדה, למרות המורכבות, הספציפיות והמכשולים האחרים.

בהתאם לתיאוריית הגדרת היעדים, לתוצאה שהושגה יש השפעה משמעותית גם על המוטיבציה של העובד. אם זה חיובי, המבצע נשאר מרוצה מעצמו והמוטיבציה שלו עולה, אבל במקרה ההפוך קורה ההיפך.

שביעות רצון או חוסר שביעות רצון מהתוצאות שהושגו מושפעות מההערכה הפנימית והחיצונית שלו. קונפליקטים מסוימים עשויים להיות קשורים להערכה חיצונית. כך למשל, במאמץ לקבל הערכה גבוהה, מבצע עלול לקחת על עצמו התחייבויות מוערכות, ובמקביל, למרות העבודה הרבה שנעשתה, אי השלמתה במלואה, גם בשל קשיים אובייקטיביים, מפחיתה את ההערכה ו לפיכך, מוביל להפחתת המוטיבציה של האדם.

פלט הדרכה:

יסודות הניהול. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., פרופ. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. פרופ' I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - עורך-קומפ., הוצאה לאור: ITK "Dashkov and K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

4. תיאוריות תהליך של מוטיבציה: תורת הצדק, תורת הציפיות; דֶגֶם

גורמים בהתנהגות אנושית נלקחים בחשבון על ידי תיאוריות תהליך של מוטיבציה. הם מתארים כיצד אנשים בוחרים את סוג ההתנהגות שתוביל לסיפוק הצורך וכיצד הם קובעים אם הבחירה הזו הייתה מוצלחת. המפורסמות ביותר הן תיאוריית ההון, תיאוריית התוחלת ומודל התיאוריה-המוטיבציה המשולבת של פורטר-לולר.

תיאוריית השוויון, שפותחה על ידי סטייסי אדמס (1963), מתמקדת בתפיסות של אנשים לגבי ההוגנות של התגמולים שלהם ביחס לאחרים. המהות של תיאוריית השוויון היא שעובדים משווים את המאמצים שלהם (תשומות עבודה, תרומות) והתגמולים עם המאמצים והתגמולים של אחרים במצבי עבודה דומים. התיאוריה מבוססת על ההנחה שאנשים שעובדים תמורת תגמול המתקבל מארגון מונעים מהרצון לקבל תמורה הוגנת עבור העבודה שהם מבצעים. עובדים מעריכים את הגינות התגמול שלהם לפי התאמת העלויות (המאמצים) והתוצאות.

עלויות הקשורות לעבודה כוללות השכלה, ניסיון, כישורים, יכולות, מאמץ עבודה, משך שירות, מחויבות לארגון וכו'.

התוצאות כוללות שכר, חלוקת רווחים, הכרה, קידום, הטבות נלוות וכו'. יחס העלות-תועלת מושווה לזה של אנשים אחרים. הוגנות נוצרת כאשר הקשר בין תוצאות לעלויות זהה עבור אנשים שונים.

אם האיזון בין עלות-תוצאה מופר, למשל, עובד מאמין שעמית קיבל יותר עבור עבודה דומה, הוא מפתח תחושת חוסר צדק, טינה, חוסר שביעות רצון ומתח פסיכולוגי.

כדי להשיב את הצדק, העובד לוקח פעולות מסוימות: הוא יכול להפחית את המאמץ שהושקע, או מנסה להעלות את רמת השכר שלו, או מחליט להפסיק ומחפש עבודה חדשה, שבו יהיה יחס הוגן יותר בין עלויות לתוצאות. על המנהל להקדים את העובד ולהניע אותו באופן שיתקן את חוסר האיזון בין העלויות והתוצאות ויבטל חוסר צדק. אנשים צריכים לשקול את התגמול שהם מקבלים כהוגן ושווה ערך למאמץ שהושקע. אחרת, המוטיבציה לעבוד יורדת.

תורת התוחלת. אחד מהסברי התוחלת הפופולריים ביותר למוטיבציה פותח על ידי Victor Vroom (1964). Vroom הגדיר מוטיבציה כתהליך השולט בבחירה מתוך צורות חלופיות של פעילות רצונית. לדעתו, רובסוגי התנהגות נמצאים תחת שליטה רצונית של הפרט, ולכן, מונעים.

תורת הציפיות מציעה שהמוטיבציה תלויה בציפייה של הפרט שביצוע עבודה מסוימת יוביל לתגמולים רצויים. על פי התיאוריה, נוכחות של צורך אקטיבי אינה היחידה תנאי הכרחילהניע אדם להשיג מטרה מסוימת. אדם צריך גם לקוות שסוג ההתנהגות שהוא בוחר יביא למעשה לסיפוק או לרכישת מה שהוא רוצה.

ציפייה היא הערכתו של אדם לגבי הסבירות שלפעולה מסוימת תגרור תוצאה מסוימת. כאשר מנתחים מוטיבציה, תורת הציפיות מדגישה את החשיבות של שלושה מערכות יחסים:

1) עלויות עבודה - פרודוקטיביות, רמת מילוי משימות העבודה (תוצאות רמה ראשונה). תוצאות אלו כוללות פרודוקטיביות, איכות, היעדרות, תחלופה וכו' (Z-R);

2) ביצועים-תגמול (תוצאות רמה שנייה). אלו הם פרסים או עונשים שצפויים לנבוע מתוצאות ברמה הראשונה, כגון תוספת שכר ראויה, הכרה או דחייה בקבוצה, קידום (P-B);

3) ערכיות - ערכו של פרס מסוים. זה אמור לתת לך תחושת סיפוק. אם פרס מוערך מאוד על ידי אדם, אז יש לו ערכיות חיובית, אבל אם הפרס אינו בעל ערך עבור אדם, אז יש לו ערכיות שלילית עבורו. ערכו של פרס עשוי להיות אפס אם אדם אדיש אליו.

אם אנשים מצפים שהגברת המאמץ תוביל לתוצאה הרצויה ברמה הראשונה, אז הם יגבירו את המאמץ (לשפר את הכישורים שלהם בתקווה לתפוס מקום גבוה יותר). אם אנשים ירגישו שאין קשר ישיר בין עלויות העבודה לביצועים, אז המוטיבציה תיחלש.

אם אנשים מצפים להתאמה בין ביצועים לתגמול, אז המוטיבציה עולה (תפקיד גבוה יותר יוביל להגדלת המעמד, לעלייה במספר הכפופים והטבות נוספות נוספות). אבל אם אין קשר ברור בין ביצועים לתגמול, אז המוטיבציה נחלשת (העמדה החדשה, מלבד טרחה, לא הביאה כלום - לא כסף ולא מעמד). בנוסף, התגמול צריך לספק תחושת סיפוק. אנשים שונים מרגישים כך צורות שונותתגמולים. אם ערכיות התגמול נמוכה, אז המוטיבציה נחלשת.

הקשר בין גורמים אלו במוטיבציה יכול לבוא לידי ביטוי בנוסחה:

מוטיבציה = (Z-R) X (R-V) X ערכיות.

כדי ליישם תיאוריה זו הלכה למעשה, יש צורך להשוות תגמולים עם צרכי העובדים, לזכור שלאנשים שונים יש צרכים שונים, ולכן הם מעריכים תגמול בצורה שונה. בנוסף, חייבת להיות התאמה בין הושגה רמהביצוע עבודה, השגת יעדים ארגוניים (יעילות) ותגמול.

תיאוריית המודל של מוטיבציה של פורטר-לולר (1968). לימן פורטר ואדוארד לולר פיתחו מודל מקיף של מוטיבציה הכולל אלמנטים של תורת הציפיות ותיאוריית ההון. לא תיאוריה חדשה, אלא מודל חדש של מוטיבציה שתרם תרומה גדולה להבנתו. המסקנה החשובה ביותר שלהם היא שעבודה פרודוקטיבית מביאה לסיפוק. ממצא זה הוא ההפך מבית הספר ליחסי אנוש ומדעי ההתנהגות, שסבר כי שביעות רצון מובילה לביצועים גבוהים.

המודל של מחברים אלה מראה את הצורך והחשיבות למוטיבציה של שילוב גורמים רבים המשפיעים על ההתנהגות האנושית. גורמים אלו כוללים מאמץ, יכולת, תוצאות, תגמולים, סיפוק, תפיסות, ציפיות, תנאי עבודה, ערכים ועמדות. הבה נשקול את מנגנון המוטיבציה במודל זה. התוצאות שהשיג עובד תלויות בשלושה משתנים:

1) המאמץ שהושקע;

2) יכולות, ערכים והשקפות של אדם;

3) גורמי סביבת עבודה.

רמת המאמץ המושקע, בתורה, תלויה בערך התגמול. אלה יכולים להיות תגמולים פנימיים וחיצוניים. העובד מעריך את הגינותם, ואם לדעתו הם הוגנים, אז הם מביאים לשביעות רצון. זה ישפיע על תפיסתו של אדם לגבי מצבים עתידיים.

הרעיון של ניהול משתף. אדם בארגון מתבטא לא רק כמבצע. הוא שואף להשתתף בתהליכים המתרחשים בארגון הקשורים לפעילותו, אך חורגים מתחום כשירותו, מעבר להיקף העבודה שהוא מבצע, מתפקדים ומשימות שיש לפתור.

התפיסה של ניהול משתף מבוססת על כך שאם אדם בארגון לוקח חלק מעוניין בפעילויות ארגוניות שונות, אז הוא זוכה לסיפוק, עובד ביעילות רבה יותר, באיכות וביעילות טובה יותר. זאת בשל העובדה כי ראשית, העובד מקבל גישה לקבלת החלטות בנושאים הקשורים לעבודתו, והדבר מניע אותו לביצועים טובים יותר. שנית, ניהול משתף לא רק תורם לביצועים טובים יותר של העבודה, אלא גם מוביל להגדלת התרומה של העובד הבודד לחיי הארגון, כלומר ישנו שימוש מלא יותר בפוטנציאל המשאב האנושי בארגון. .

ניתן ליישם ניהול השתתפותי בתחומים הבאים:

1) העובדים מקבלים את הזכות לקבל באופן עצמאי החלטות לגבי אופן ביצוע הפעילות שלהם (שעות עבודה, בחירת אמצעי ליישומו);

2) עובדים מעורבים בקבלת החלטות לגבי העבודה שהם עושים. במקרה זה, המנהל מתייעץ עם העובד מה ואיך לעשות, כלומר העובד מעורב בהגדרת מטרות ומשימות שיצטרך לפתור;

3) לעובדים ניתנת הזכות לשלוט בפעילות השוטפת, איכות וכמות העבודה שבוצעה ונקבעת אחריות לתוצאה הסופית;

4) צפויה השתתפות רחבה של עובדים בפעילויות רציונליזציה, בהצעת הצעות לשיפור עבודתם ועבודת הארגון בכללותו;

5) לעובדים ניתנת הזכות להקים צוותי עבודה מאותם חברי הארגון איתם הם ירצו לעבוד יחד, כלומר ניתנת להם הזכות לקבל החלטות לגבי שיתוף פעולה בקבוצה.

בפועל, תחומים אלה של ניהול השתתפותי משמשים בדרך כלל בשילוב, מכיוון שהם קשורים זה לזה ומשלימים זה את זה. הדוגמה הברורה ביותר לכך היא מעגלי האיכות היפניים.

ניתן לתאם את הרעיונות של ניהול השתתפותי עם הרעיונות של תיאוריות מהותיות של מוטיבציה. השתתפות בקבלת החלטות ובהצבת יעדים עוזרת לספק צרכי הישגים. השתתפות רחבה יותר בפתרון סוגיות בחיי הארגון מסייעת לספק את הצרכים למימוש עצמי ואישור עצמי. קיים קשר מסוים בין ניהול משתף לתורת הציפיות, שכן השתתפות בקבלת החלטות הופכת את ציפיות העובד לגבי תוצאת עבודתו ולתגמולה למציאותיות וברורות יותר.

תורת החיזוק משאירה בצד סוגיות של צרכי עובדים וחשיבה ומפנה את תשומת לב ההנהלה לניתוח הקשרים בין התנהגות העובדים הארגוניים והשלכותיה. חיזוק הוא עיקרון חשובהַדְרָכָה. חיזוק מוגדר ככל פעולה הגורמת לחזרה או דיכוי של דפוסי התנהגות מסוימים. ישנם ארבעה סוגים עיקריים של חיזוק: חיזוק חיובי, נסיגה, ענישה והכחדה.

חיזוק חיובי הוא תגמול להתנהגות רצויה של עובד, המעודד את העובד לחזור על ההתנהגות. תגמולים כספיים אינם הצורה היחידה של חיזוק חיובי שהוכח כיעיל. ניתן להשתמש גם בתמריצים לא פיננסיים (הכרה בהצטיינות, חופשה, חופשה, מתנות). כבוד מצד עמיתים, תחושת שייכות וגאווה יכולים להביא את אותן התוצאות הרצויות כמו תמריצים כספיים. גורם מוטיבציה רב עוצמה הוא שילוב של תמריצים כספיים ומוסריים.

סירוב למוסר פירושו שההתנהגות הרצויה של העובד מובילה לכך שהמנהל מסרב ליישם כל השפעות שליליות. השיטה הזאתנקרא חיזוק שלילי. חיזוק כזה משפר את התגובה הרצויה מכיוון שהוא מבטל או עוזר להימנע מכמה גירויים כואבים או לא נעימים. לדוגמה, עלייה במאמץ העבודה עשויה להתחזק לרעה על ידי חוסר רצון להקשיב להערות ולנדנוד של הבוס. על ידי עבודה חרוצה, העובד יכול להיפטר מהמוסר שלו.

ענישה היא התוצאה השלילית של מעשיו של עובד כאשר הוא מתנהג באופן שאינו רצוי ביותר עבור הארגון. שימוש בעונש נותן הוראה (משדר מסר) לא לעשות משהו. כמובן שזו שיטה שנויה במחלוקת לשינוי התנהגות. יש אנשים המאמינים שעונש הוא ההפך משכר והוא יעיל באותה מידה בשינוי התנהגות. אחרים רואים בענישה שיטת הוראה גרועה ומסבירים אותה כך:

1) תוצאות הענישה אינן צפויות כמו תוצאות הפרס;

2) השפעת העונש פחות קבועה מהשפעת השכר;

3) ענישה מלווה פעמים רבות ביחס שלילי של העובד כלפי המנהל שהעניש אותו וכלפי הפעילות, שכשל בה הוביל לעונש;

4) העובד הנענש אינו מקבל מידע כיצד היה עליו להתנהג.

הכחדה כרוכה בסירוב מוחלט של המנהל להחיל תגמולים חיוביים. לפיכך, דפוס ההתנהגות שהפגין העובד נותר ללא חיזוק, מה שאומר שאין סיכוי שהוא יחזור על עצמו. אם מעובד שמאחר כל הזמן לעבודה נמנע ממנו תמריץ (בונוס או קידום), הוא יבין במהרה שהתנהגותו אינה מאפשרת לו להגיע לתוצאות הרצויות. הכחדה מפחיתה את התדירות של התנהגות לא רצויה.

הבסיס המהותי של ארבעת סוגי החיזוק הללו הוא חוק ההשפעה של Thorndike: "מבין מספר תגובות לאותו מצב, סבירות גבוהה יותר שיחזרו על אותן תגובות אשר מלוות או לאחר מכן בקרוב בסיפוק (חיזוק) ...; תגובות המלוות או במהירות בעקבות אי נוחות (עונש) נוטות להתרחש פחות."

התיאוריות הנחשבות של מוטיבציה מאפשרות לנו לקבוע שיטות ניהול. השילוב שלהם נקבע על פי מטרות הניהול, מאפיינים של אובייקטים ונושאי ניהול, כמו גם המצב.

מתוך הספר ניהול המחברת Dorofeeva L I

32. תיאוריות תהליכים של מוטיבציה גורמים בהתנהגות אנושית מתייחסים לתיאוריות תהליכיות של מוטיבציה. תיאוריית השוויון, שפותחה על ידי סטייסי אדמס (1963), מתמקדת בתפיסה של אנשים לגבי ההוגנות של התגמולים שלהם בהשוואה ל

מתוך הספר ניהול: הערות הרצאה המחברת Dorofeeva L I

מתוך הספר ניהול משאבי אנוש מְחַבֵּר דוסקובה לודמילה

40. תיאוריות תהליכיות של מוטיבציה תיאוריות תהליכיות מודרניות יותר של מוטיבציה בוחנות בעיקר את התנהגותם של אנשים, תוך התחשבות בתפיסה וההכרה שלהם.תיאוריית הציפיות של Vroom. ציפיות יכולות להיחשב כהערכת אדם נתון לגבי אירוע מסוים.

מתוך הספר Infobusiness בתפוסה מלאה [הכפלת מכירות] מְחַבֵּר פרבלום אנדריי אלכסייביץ'

מתוך הספר ניהול הסופר צווטקוב א.נ.

שאלה 44 מהן ה"תיאוריה x" ו"התיאוריה y" של ד. מקגרגור? תשובה דוקטור לפילוסופיה דאגלס מקגרגור (1906–1964) האמין שמישהו החלטת הנהלהאו שהפעולה קודמת על ידי הנחות מסוימות לגבי טבע האדם והתנהגות האדם,

מתוך הספר שלושה מעגלי מנהיגות מְחַבֵּר סודרקין אלכסנדר

שאלה 126 אילו גישות למוטיבציה (תיאוריות של מוטיבציה) קיימות? תשובה ישנן ארבע גישות למוטיבציה: מסורתית, מנקודת המבט של יחסי אנוש, מנקודת המבט של משאבי אנוש, גישה מודרנית.הגישה המסורתית חוזרת לימי קדם ומוצאת

מתוך ספר מילה טובהוהאקדח של המנהל מְחַבֵּר מוחורטין קונסטנטין

שאלה 128 אילו תיאוריות פרוצדורליות של מוטיבציה הן המפורסמות ביותר? תשובה 1. תורת התוחלת של Vroom. התיאוריה מניחה שלאנשים יש מוטיבציה כל הזמן מכיוון שהם כל הזמן מצפים למשהו מהמנהל שלהם או מהעבודה שלהם. המנהל חייב להראות

מתוך הספר The Practice of Human Resource Management מְחַבֵּר ארמסטרונג מייקל

מודל מנהיגות: תיאוריה ופרקטיקה נפוליאון אמר פעם את זה: "לא אתן פקודה אחת עד שאשתכנע שהיא תתבצע." כשאתה מכיר את המתודולוגיה של מנהיגות מצבית, אתה עלול למצוא את עצמך רוצה לקבל תשובה לשאלה פשוטה אחת: "טוב

מתוך הספר MBA ב-10 ימים. התוכניות החשובות ביותר מבתי הספר לעסקים המובילים בעולם מְחַבֵּר סילביגר סטיבן

תורת הציפיות של Vroom העיקרון הבסיסי הוא שהמוטיבציה של העובדים תלויה לא רק בצרכים, אלא גם בציפיות (כסף, הכרה, התפתחות וכו'). ככל שהציפייה חזקה יותר, כך המוטיבציה חזקה יותר, ואם הציפייה לא מתממשת,

תיאוריות תוכן של מוטיבציה מבוססות על צרכים וגורמים קשורים שקובעים את התנהגותם של אנשים. תיאוריות תהליכיות רואות מוטיבציה מנקודת מבט אחרת. הם מנתחים כיצד אדם מחלק מאמצים להשגת מטרות שונות וכיצד הוא בוחר סוג מסוים של התנהגות. תיאוריות התהליך אינן חולקות על קיומם של צרכים, אלא מאמינות שהתנהגותם של אנשים נקבעת לא רק על ידם. לפי תיאוריות התהליך, התנהגותו של הפרט היא גם פונקציה של תפיסותיו וציפיותיו הקשורות למצב נתון, וההשלכות האפשריות של סוג ההתנהגות הנבחר שלו. ישנן חמש תיאוריות תהליכיות עיקריות של מוטיבציה: תורת הציפיות, תורת ההון, תורת הצבת יעדים, ניהול משתף ומודל פורטר-לולר.

במסגרת גישת התהליך, יש צורך להדגיש תורת הציפיות של V. Vroom.הוא האמין שבנוסף לצרכים הנתפסים, אדם מונע על ידי התקווה לתגמול הוגן. בתפיסה שלו, Vroom ניסה להסביר מדוע אדם עושה בחירה מסוימת כאשר הוא עומד בפני מספר אפשרויות, וכמה מאמץ הוא מוכן להשקיע כדי להשיג את התוצאה. יחד עם זאת, הם התייחסו לתוצאה עצמה בשני אופנים: כתוצר מסוים של פעילות אנושית וכאל ההשלכות הכרוכות בקבלתה ( צורות שונותפרס או עונש).

מידת הרצויות, האטרקטיביות והעדיפות לאדם של תוצאה ספציפית במסגרת מושג זה נקראת ערכיות. אם לתוצאה יש ערך, אז הערכיות חיובית, אם היחס אליה שלילי, הערכיות שלילית; אם זה אדיש, ​​זה אפס.

יחד עם זאת, הערכיות תוצאה כוללתהוא, כביכול, תוצאה של תוצאות מסוימות. זה מאוד סובייקטיבי, אז זה לא אותו דבר עבור אנשים שונים. זה ניכר מאוד בדוגמה שכר, ערך כלשהו שחלקם רואים כבלתי ראויים לעצמם ואינם מסכימים לעבוד כדי להשיגו, בעוד שאחרים מוכנים לעבוד ללא לאות.

רעיונות של אנשים לגבי המידה שבה מעשיהם יובילו לתוצאות מסוימות נקראים ציפיות. היא נקבעת על סמך ניתוח המצב, הידע, הניסיון, האינטואיציה, היכולת להעריך את המצב ויכולותיו, ויש לה השפעה משמעותית על פעילותו של האדם ורצונו להשיג את מטרתו.

הציפייה יכולה להתייחס הן לסוג הראשון והן לתוצאות השניות, כלומר לאפשרות לעשות עבודה כלשהי ולאפשרות לקבל על כך תגמול הוגן. ההערכה הסופית, הקובעת את מידת המוטיבציה של אדם לפעילות מסוימת, משלבת הערכות לגבי הסבירות שראשית, העובד יוכל לעמוד במשימה (צפי לתוצאות מהסוג הראשון); שנית, שהמנהל יבחין בהצלחתו ותתגמל כראוי (ציפייה לתוצאות מהסוג השני) ושלישית, הערכה של התגמול האפשרי ככזה (ערכיות התוצאה מהסוג השני).

בהתאם לתיאוריה זו, מוטיבציה כללית לפעילות תיקבע כתוצר של מניעים פרטיים. אם הערך של לפחות אחד מהם קטן, המוטיבציה הכללית תהיה חלשה, ולהיפך. לפיכך, להצלחת המוטיבציה, היחס האופטימלי בין היכולות האישיות של אנשים, התגמול הצפוי ומידת הערך שלו חשוב (איור 3)

מושג נוסף בגישת התהליך הוא תורת הצדק מאת ג'יי אדמס,אשר טוענת כי המוטיבציה של אדם מושפעת באופן משמעותי מהוגנות הערכת פעילותו הנוכחית ותוצאותיה, הן בהשוואה לתקופות קודמות והן, והכי חשוב, להישגים של אנשים אחרים. אם אדם יראה שמתייחסים אליו באותם סטנדרטים כמו אחרים, הוא ירגיש סיפוק ויהיה פעיל, ולהיפך. יחד עם זאת, תחושת חוסר שביעות רצון יכולה להתעורר גם עם רמת תגמול מוחלטת גבוהה.

לפי אדמס, כל נושא תמיד מעריך מנטלית את הגישה:

יחד עם זאת, העלויות כוללות לא רק את המאמצים של אדם לבצע עבודה זו, אלא גם את ניסיונו בארגון, רמת הכישורים, הגיל, המעמד החברתי וכדומה. הערכת העלויות והתוצאות היא סובייקטיבית, וסובייקטיביות. גבוה במיוחד ביחס לאנשים אחרים שאדם יכול לשפוט לגביהם רק על סמך ניחושים ומידע מקוטע.

אם כתוצאה מכל ההערכות וההשוואות הוא מגיע למסקנה שאין הפרות, אז גורמים מניעים פועלים כרגיל, אך אם הם מתגלים, ועוד יותר מכך הופכים לכרוניים, אזי מתרחשת ירידה במוטיבציה של הפרט, כתוצאה מכך. יעילות העבודה יורדת והאדם מתחיל "להחזיר את הצדק" - לצמצם את הפעילות העסקית, לדרוש תוספת שכר ושיפור תנאי העבודה, קידום, שימוש בשיטות לא חוקיות שונות להגדלת ההכנסה, עובר למחלקה אחרת או מתפטר. אותם עובדים הסבורים שמקבלים שכר יתר ישאפו לשמור על עצימות עבודה באותה רמה או אפילו להגדיל אותה.

מכיוון שסוגי הערכות אלו הינם סובייקטיביים ביותר, יש צורך בקריטריונים ברורים לתגמול העובדים, המבוססים על מחקר מדויק ובהתחשב בפסיכולוגיה של אנשים, מה שעוזר למתן קונפליקטים במקרה של דעות שונות. בנוסף, הזדמנות לדון בגלוי נושאים שנויים במחלוקתהקשורים לתגמול, ביטול כל סודות לגבי גובהו עבור כל עובד, יצירת אקלים מוסרי ופסיכולוגי נוח.

גישת התהליך כוללת גם את התיאוריה של הצבת יעדים,המחבר הראשי שלו הוא אדווין לוק. התיאוריה יוצאת מכך שאנשים באופן סובייקטיבי, במידה זו או אחרת, תופסים את מטרת הארגון כשלהם ושואפים להשיגה, ומקבלים סיפוק מעשיית העבודה הנדרשת לכך. יתרה מכך, האפקטיביות שלו נקבעת במידה רבה על ידי מאפיינים כאלה של מטרות כמו המחויבות של האדם אליהן, מקובלותן, מורכבותן וכו'.

אם המטרות הן אמיתיות, אז ככל שהן גבוהות יותר, כך משיג אדם בתהליך השגתן תוצאות גדולות יותר; אחרת, מטרות מפסיקות להיות אמצעי מוטיבציה. בהירות וקביעת יעדים, דיוק וספציפיות בהצבתם מביאים לתוצאות גבוהות. יחד עם זאת, עמימותם גורמת לפיזור מאמצים, ולפיכך לתוצאה מקבילה. ככל שהקבילות של יעדים עבור עובד גבוהה יותר, כך הוא יעקוב אחריהם בהתמדה, למרות המורכבות, הספציפיות והמכשולים האחרים. אבל תפקיד המחויבות אליהם, כמו גם ארגון העבודה הנכון ויכולות המבצעים, חשוב במיוחד ביישום מוצלח של יעדים.

בהתאם לתיאוריית הגדרת היעדים, לתוצאה שהושגה יש השפעה משמעותית גם על המוטיבציה של העובד. אם זה חיובי, המבצע נשאר מרוצה מעצמו והמוטיבציה שלו עולה, אבל במקרה ההפוך קורה ההיפך.

שביעות רצון או חוסר שביעות רצון מהתוצאות שהושגו מושפעות מההערכה הפנימית והחיצונית שלו. קונפליקטים מסוימים עשויים להיות קשורים להערכה חיצונית. כך למשל, במאמץ לקבל הערכה גבוהה, מבצע עלול לקחת על עצמו התחייבויות מוערכות, ובמקביל, למרות העבודה הרבה שנעשתה, אי השלמתה במלואה, גם בשל קשיים אובייקטיביים, מפחיתה את ההערכה ו , לפיכך, מוביל אדם דה מוטיבציה

אדם בארגון מתבטא לא רק כמבצע תפקיד מסוים או תפקיד מסוים. הוא מגלה עניין כיצד מאורגנת עבודתו, באילו תנאים הוא עובד, כיצד עבודתו משפיעה על פעילות הארגון. כלומר, יש לו רצון טבעי להשתתף בתהליכים המתרחשים בארגון הקשורים לפעילותו בארגון, אך יחד עם זאת חורגים מתחום כשירותו, מעבר להיקף העבודה שהוא מבצע והמשימות. הוא פותר.

הרעיון של ניהול משתף יוצא מכך שאם אדם בארגון לוקח חלק מעוניין בפעילויות פנים ארגוניות שונות, אז, ובכך, מקבל סיפוק מכך, הוא עובד ביעילות רבה יותר, טוב יותר, באיכות ובפרודוקטיביות יותר. ראשית, מאמינים שניהול שיתופי, על ידי מתן גישה לעובד לקבלת החלטות בנושאים הקשורים לתפקודו בארגון, מניע את האדם לעשות את עבודתו טוב יותר. שנית,ניהול משתף לא רק מסייע לעובד להתמודד טוב יותר עם עבודתו, אלא גם מוביל להשפעה גדולה יותר, תרומה גדולה יותר של העובד הבודד לחיי הארגון, כלומר ישנו ניצול מלא יותר של הפוטנציאל של האדם בארגון. אֶמְצָעִי

ניתן ליישם ניהול משתף בתחומים הבאים. קוֹדֶם כֹּל , לעובדים ניתנת הזכות לקבל החלטות משלהם לגבי אופן ביצוע פעילותם. עצמאות עשויה להתייחס, למשל, להיבטים של פעילותם כמו שעות עבודה או בחירת אמצעי ביצוע העבודה. שנית , עובדים יכולים להיות מעורבים בהחלטות לגבי העבודה שהם עושים. במקרה זה, המנהל מתייעץ עם העובד מה לעשות וכיצד לבצע את המשימות שהוטלו עליו. כלומר, בניסוח שונה, העובד מעורב בהצבת יעדים אותם הוא יצטרך להשיג ובהגדרת המשימות שיצטרך לפתור. שלישית, לעובדים ניתנת הזכות לשלוט על איכות וכמות העבודה שהם מבצעים ובהתאם לכך נקבעת אחריות לתוצאה הסופית. רביעי , ניהול שיתופי מניח השתתפות רחבה של העובדים בפעילויות רציונליזציה, בהצעת הצעות לשיפור עבודתי שליועבודת הארגון בכללותו, כמו גם חטיבותיו האישיות. חמישית , כיוון אפשרי ליישום ניהול שיתופי הוא מתן זכות לעובדים להקים קבוצות עבודה מאותם חברי הארגון איתם הם היו רוצים לעבוד יחד. במקרה זה, הזכות לקבל החלטות ניתנת לא רק לגבי עבודתו של חבר הארגון עצמו, אלא גם לגבי מי לשתף פעולה בפעילות הקבוצה.

בפועל, כל התחומים הללו של ניהול שיתופי משמשים בדרך כלל בשילוב מסוים, מאחר שהם קשורים מאוד זה לזה ומשלימים זה את זה היטב. יתרה מכך, בשילוב זה עם זה כיוונים בודדים אלו יכולים להתבטא ביעילות, והשילובים הבודדים המבוססים של כיוונים אלו משמשים כצורות ספציפיות של ניהול השתתפותי.

לימן פורטר ואדוארד לולר פיתחו תיאוריית תהליכים מקיפה של מוטיבציה הכוללת אלמנטים של תורת הציפיות ותיאוריית ההון. המודל שלהם כולל חמישה משתנים: מאמץ שהושקע, תפיסה, תוצאות שהושגו, תגמול ושביעות רצון. על פי מודל פורטר-לולר, התוצאות שהושגו תלויות במאמצים שעשה העובד, ביכולותיו ובמאפייניו וכן במודעותו לתפקידו. רמת המאמץ שתופעל תיקבע לפי ערך התגמול ומידת הביטחון שרמת מאמץ נתונה תגרור בפועל רמת תגמול מאוד מסוימת. יתרה מכך, תיאוריית פורטר-לולר מבססת קשר בין תגמול לתוצאות, כלומר. אדם מספק את צרכיו באמצעות תגמולים עבור תוצאות שהושגו.

על מנת להבין טוב יותר כיצד פורטר ולולר הסבירו את מנגנון המוטיבציה, ננתח את המודל שלהם אלמנט אחר אלמנט. המספרים המופיעים בטקסט בסוגריים לקוחים מאיור 4. על פי מודל פורטר-לולר, התוצאות שהעובד משיג תלויות בשלושה משתנים: המאמץ שהושקע (3), יכולותיו ומאפייניו של האדם (4), וכן מודעותו לתפקידו בתהליך העבודה (5). . רמת המאמץ המושקע תלויה בתורה בערך התגמול (1) ובמידת האמונה של האדם בקיומו של קשר חזק בין הוצאת המאמץ לתגמול האפשרי (2). השגת רמת הביצוע הנדרשת (6) עשויה לגרור תגמולים פנימיים (7א), כגון תחושת סיפוק מהעבודה שבוצעה, תחושת מסוגלות והערכה עצמית, וכן תגמולים חיצוניים (76), כגון שבחים מפי מנהל, בונוס, קידום.

הקו המקווקו בין ביצוע לתגמול חיצוני משמעו שייתכן שיש קשר בין ביצועי עובד לבין התגמולים שניתנו לו. העובדה היא שתגמול זה משקף את הזדמנויות התגמול שנקבעו על ידי המנהל לעובד הנתון ולארגון כולו. הקו המקווקו בין ביצועים לתגמולים הנתפסים כהוגנים (8) משמש כדי להראות שלפי תיאוריית ההון, לאנשים יש הערכה משלהם לגבי ההוגנות של התגמול שניתן עבור תוצאות מסוימות. שביעות רצון (9) היא תוצאה של תגמולים חיצוניים ופנימיים, תוך התחשבות בהגינותם (8). שביעות רצון היא מדד למידת הערך של תגמול בפועל (1). הערכה זו תשפיע על תפיסת האדם את המצבים העתידיים.

במסגרת תיאוריות תהליכיות של מוטיבציה, מונח התפקיד המניע של הצרכים; מוטיבציה נחשבת מנקודת המבט של מה שגורם לאדם לכוון מאמצים להשגת מטרות שונות.

תורת הציפיות מבוססת על ההנחה שאדם מכוון את מאמציו להשגת מטרה רק כאשר הוא בטוח בסבירות הגבוהה לסיפוק צרכיו או השגת המטרה. מוטיבציה היא פונקציה של גורם הציפייה "תשומות עבודה - תוצאות", ציפיות - "תוצאות - תגמולים" וערכיות (כלומר מידת שביעות הרצון היחסית). המוטיבציה היעילה ביותר מושגת כאשר אנשים מאמינים שהמאמצים שלהם בהחלט יאפשרו להם להשיג את המטרה ויובילו לקבלת תגמול יקר במיוחד. המוטיבציה נחלשת אם הסבירות להצלחה או ערך התגמול מוערכים על ידי אנשים כנמוכים.

תיאוריית ההון מציעה שאנשים מעריכים באופן סובייקטיבי את היחס בין תגמול למאמץ ומשווים אותו למה שהם מאמינים שעובדים אחרים קיבלו עבור עבודה דומה. שכר לא הוגן, על פי הערכותיהם, מוביל ללחץ נפשי. באופן כללי, אם אדם מחשיב את עבודתו לא מוערכת, הוא יקטין את המאמץ שהושקע. אם הוא רואה בעבודתו מוערכת יתר על המידה, אז, להיפך, הוא ישאיר את כמות המאמץ שהושקע באותה רמה או אפילו יגדיל אותה.

מודל פורטר-לולר מבוסס על הרעיון שמוטיבציה היא פונקציה של הצרכים, הציפיות והתפיסות של העובדים לגבי שכר הוגן. התפוקה של עובד תלויה במאמצים שהוא משקיע, בתכונותיו וביכולותיו וכן בהערכת תפקידו. היקף המאמץ שהושקע תלוי בהערכת העובד לגבי שווי התגמול ובאמון שהוא יתקבל. על פי מודל פורטר-לולר, ביצוע עבודה מייצר סיפוק, ולא להיפך, כפי שמאמינים תומכי התיאוריה של יחסי אנוש.

תורת הצבת המטרות יוצאת מהעובדה שהתנהגותו של אדם נקבעת על פי המטרות שהוא מציב לעצמו, שכן לשם השגת המטרות שהציב לעצמו הוא מבצע פעולות מסוימות. ההנחה היא שהגדרת מטרות היא תהליך מודע, ומטרות וכוונות מודעות הן שעומדות בבסיס קביעת ההתנהגות האנושית.

ניתן לתאם את הרעיונות של ניהול משתף עם הרעיונות של תיאוריות מוטיבציה המבוססות על ניתוח הצרכים האנושיים. השתתפות בקבלת החלטות, בהגדרת יעדים וביישומה לאחר מכן עוזרת לספק את הצורך בהישג. באופן דומה, השתתפות רחבה יותר בפתרון בעיות בחיי הארגון מסייעת לספק את הצרכים למימוש עצמי ואישור עצמי. קיים קשר מסוים בין ניהול השתתפותי לתורת הציפיות, שכן השתתפות בקבלת החלטות הופכת לעובד יותר אמיתי וברור למה לצפות כתוצאה מפעילותו ומה עשוי להיות התגמול עבור פעילותו.