Анализ на дейността на предприятието

Както беше отбелязано по-горе, материалите са основата за производството на продукти, извършването на работа и предоставянето на услуги. Това са тъкани, метал, дърво, брашно, захар, памук и др.

Анализ ценова политикапредприятия LLC "Феникс"

Продуктът е неразривно единство от самия продукт и набор от услуги, които компанията предлага на целевия пазар. Съвременният успешен продукт е по същество сложен набор от социално-икономически отношения...

Организационни жизнени цикли

Фаза на жизнения цикъл – динамика на производството. Фазите от жизнения цикъл на компанията могат да бъдат описани и с помощта на динамиката на производствените обеми. Постигане на равновесие на фирмата - този обем на производството, когато печалбата стане максимална...

Жизнен цикълорганизации

Организациите се раждат, развиват се, постигат успех, отслабват и в крайна сметка престават да съществуват. Малко от тях съществуват за неопределено време; никой не живее без промяна. Всеки ден се създават нови организации...

Жизнен цикъл на една организация

Жизнен цикъл на продукта на пазара: фази на развитие, разновидности, прогнози

Всеки продукт, който има свои собствени специални отличителни свойства, все още има свой ограничен период на пазарна стабилност. Той е изтласкан от пазара от друг, по-евтин...

Жизнен цикъл на услугата и асортиментна политика

Модели на функциониране на системата

Терминът "цикъл" се използва в биологията и други науки, за да обозначи поредица от събития, които се повтарят постоянно, но не непременно в същата степен или в точно същия период от време. Хансен Е...

Методика за анализ на жизнения цикъл на организацията

От време на време всяка организация, дори и най-успешната, е принудена да спре работата си, за да се погледне отстрани, да оцени текущата ситуация...

Методи за анализ на дизайна по етапи от жизнения цикъл на недвижим имот

Анализът на проекта е анализ на рентабилността на капиталов проект, базиран на сравнение на разходите по проекта и ползите, които ще бъдат получени от него...

Оценка на икономическата ефективност на инвестиционен проект с отчитане на рисковия фактор

Жизненият цикъл на инвестиционния проект е периодът от време между момента на възникване на проекта и момента на неговата ликвидация. Етапите на жизнения цикъл са състояния, през които преминава проектът в своето развитие...

Теоретична основа, техники и методи на икономически анализ

Линията осигурява автоматичен цикъл на производство на сирене. Жизненият цикъл на проекта е набор от последователни фази, чийто брой и състав се определят от нуждите за управление на проекта на организацията или организациите, участващи в проекта...

Управление на проект „Разширяване на производството и внедряване нова технологияпроизводство на сирене" на предприятието "Благовещенски млекопреработвателен завод"

1. Формиране на концепцията 2. Разработване на търговско предложение 3. Проектиране 4. Производство 5. Доставка на обекта 6. Завършване на проекта Списъкът на проектните работи е даден в таблица 4...

Функция на личното потребление в Украйна въз основа на тримесечни данни за 2006-2011 г.

Тази теория за потреблението е представена през 1954 г. от икономистите А. Андро, Ф. Модилиани и Р. Брумерг. Основава се на твърдението, че потреблението във всеки период зависи не от текущия доход, а от дохода през целия живот...

Важността на избора на критерии за определяне на етапа от жизнения цикъл на организацията определя вниманието към този проблем от страна на учените и практиците в разглежданата област. Имайте предвид, че при формирането финансова политикаАктуален е проблемът за избора на критерии не само за определяне на етапа на развитие на организацията, но и за избор и оценка на финансови и икономически решения. Критериите за управление на финансово-икономическите аспекти на дейността на икономическия субект са обобщени в преглед на методите за формиране на финансовата политика на организацията. Индикаторите за избор и оценка на решенията, според автора, съответстват на критериите за анализ на жизнеспособността на организацията.

Според И. В. Ивашковская и Д. О. Янгел в почти всички случаи остава открит въпросът кой параметър най-точно отразява конкретното състояние на компанията: формиране, растеж, стабилност или упадък на бизнеса. Необходимо е да се вземе решение за избора на критерий, чиято динамика на промяна ще ни позволи да дадем по-правилна оценка на самия процес на развитие на компанията.

Някои автори диференцират състава на критериите според етапите от жизнения цикъл на организацията. Така че, по мнението на M.V. Куранова в началния етап Специално вниманиетрябва да се даде на промените в структурата на активите. Етапът на растеж се характеризира в по-голяма степен с показатели за използване на ресурси и инвестиции (оборот), които имат най-голямо влияние върху промените в обемите, темповете на растеж на производството и продажбите, печалбите, възвръщаемостта на продажбите, активите, собствения капитал, и т.н. Етапът на спад се определя от редица показатели, характеризиращи финансовото състояние на предприятията. Според О. Н. Лихачева и С. А. Щуров през периода на „детство“ финансовата стабилност играе най-голяма роля за предприятието. По време на юношеството целите трябва да се изместят от финансова стабилност към икономически растеж. През периода на „старостта” организацията отново се стреми да осигури финансова стабилност. Имайте предвид, че диференцирането на критериите според етапите от жизнения цикъл на организацията не е придружено от подходяща обосновка.

В специализираната литература, за да се определи позицията на продукт и организация на кривата на жизнения цикъл, се предлага използването на единни набори от показатели на всички етапи. М.В. Куранов за оценка Финансово състояниеорганизацията използва следните критерии: динамика на печалбата от продажби, дял на собствените средства, коефициенти текуща ликвидност, осигуряване на резерви с източници на формиране, автономност. В работата на V.L. Поздеев идентифицира факторите, които са в основата на моделите на равновесие, като фактори, формиращи цикъл. В това число - производствени показатели (резултат и разходи); търсене и предлагане; пари и кредит (сумата от всички плащания и сумата от цените на всички стоки); инвестиции и спестявания; очакванията на предприемачите. Въз основа на матрицата на J. Franchon и I. Romanet, позицията на организацията в цикъла на жизнения цикъл се определя главно въз основа на показатели за икономически (RHD), финансови (RFD) и финансово-икономически (RFHD) показатели. ) дейности. RHD се определят чрез сумиране на печалби, амортизация, увеличаване на дължимите сметки и изваждане на инвестициите от получената сума, увеличаване на запасите, промяна вземания. RFD се изчислява чрез изваждане на върнатите заемни средства и възнаграждението на собствениците от сумата на заемите. RFHD се определят чрез сумиране на резултатите от икономическите и финансови дейности. Разпространението на стойностите на посочените показатели за ефективност на организацията ни позволява да идентифицираме нейната позиция в цикъла на жизнения цикъл.

За оценка на развитието на една организация И. В. Ивашковская и Д. О. Янгел препоръчват използването на следните показатели, в зависимост от спецификата на бизнеса: увеличаване на пазарния дял, включително по сегменти; темп на нарастване на продажбите; повишаване на ефективността; показатели за текуща бизнес стойност, капиталова структура, ликвидност, инвестиционен риск. Авторите също така предложиха агрегиран критерий за оценка на развитието на бизнеса, комбиниращ ключови фактори и съответните динамично променящи се тегла в зависимост от етапите от жизнения цикъл на организацията. Ключовите фактори, по-специално, включват: пазарен дял, обем на продажбите, свободен паричен поток, стойности на оперативна, нетна и икономическа печалба, проценти на инвестиционни инвестиции и плащания на дивиденти от сумата чиста печалба(коефициенти на инвестиции и изплащане на дивиденти). Тежестта на всеки фактор определя неговата значимост и степента на влияние върху темпа на растеж на бизнеса на конкретен етап от жизнения цикъл на компанията. Сумата от продуктите на специфичните тегла и действителните стойности на ключовите фактори характеризира интегралната стойност на критерия за растеж, свързан с определен период, съответстващ на етапа от жизнения цикъл.

Използването на евристични методи за анализ, включително метода на йерархичния анализ (HAI), дава възможност да се обоснове съставът на ключовите фактори за формирането на интегрални съвкупни критерии, както и да се определят стойностите на теглото на факторите в зависимост от етап от жизнения цикъл на организацията. Документът разглежда възможността за използване на MAI за конструиране на многофакторни критерии за оценка на жизнеспособността на една организация.

IN научна работаредактиран от Г. К. Тал характеризира характеристиките на формирането на разходите и производствените разходи на всеки етап от жизнения цикъл. Етапът на зараждане се характеризира с високи първоначални (инвестиционни) разходи. На етапа на растеж обикновено се определя структурата на разходите фиксирани цени, можем да очакваме спад на цените. На етапа на зрялост разходите могат да се увеличат поради опитите за получаване на конкурентно предимство и необходимостта от усъвършенстване на продукта. Етапът на рецесия се характеризира с нарастващи разходи. В този момент са необходими значителни разходи за разработване на нов продукт. В същото време обемът на производството и продажбите се използва в разглежданата работа като критерии за идентифициране на промените в етапите на жизнения цикъл.

Трябва да се отбележи, че в специализираната литература, като част от критериите за оценка на дейността на стопанските субекти, сравнително рядко се обръща внимание на съотношението на разходите и приходите от продажби.

Систематичното наблюдение на показателите за приходи и разходи ви позволява да наблюдавате траекторията на движението на организацията по кривата на жизнения цикъл, което е важно за предприемането не само на краткосрочни, но и на дългосрочни мерки за предотвратяване на неплатежоспособност.

Опитите за уеднаквяване на състава на критериите за оценка на позицията на организацията по отношение на жизнения цикъл доведоха до важно, според автора, методологично заключение: цикличните колебания се характеризират не толкова с комбинация от показатели, колкото с комбинация от техните стойности. Това заключение се потвърждава от подходи, реализирани на базата на матрици за избор на стратегии за организационно развитие както в продуктов, така и в финансов сектор. М. В. Куранов представи стойностите на критериите за динамиката на печалбата от продажби, съотношението на текущата ликвидност, осигуряването на резерви с източници на формиране, коефициента на автономност, дела на собствените средства, които според автора позволяват , според автора, за идентифициране съответно на криза, нестабилно състояние, нормална и абсолютна стабилност на етапите на раждане, младост, растеж, зрялост и старост. Необходими са обаче допълнителни изследвания на количествените стойности на критериите за етапите на жизнения цикъл.

Почти всички автори включват приоритетни обекти на управление, които определят финансовите и икономическите решения в началния етап маркетингово проучване, инвестиционни процеси, причинени от инвестиции в нетекущи активи, формиране на парични потоци, установяване на взаимоотношения с доставчици и кредитори. В същото време правилно се изтъква необходимостта от овладяване на производственото производство, управление на оборотния капитал, оптимизиране на производствените разходи, завоюване и поддържане на пазарен дял. В същото време ресурсите трябва да бъдат насочени към надеждни и перспективни продукти (видове дейност).

На етапа на бърз растеж е необходимо да се подобрят позициите, да се увеличат пазарните дялове, обемите на продажбите, инвестициите в развитието и поддръжката на бизнеса, диверсификацията на продуктовото портфолио и насочването на усилията за развитие на иновациите. Това определя вниманието към организацията на логистичните процеси, производството и продажбите, инвестиционната дейност, управлението на разходите и оборотния капитал и подобряването на качеството на продуктите на труда.

На етапа на забавяне на растежа, както е посочено от I.V. Ivashkovskaya и D.O. Янгел, обектите и решенията са диференцирани по следните направления: инвестиции в оборотен капитал за разширяване мащаба на дейността; увеличаване на дългосрочните капиталови инвестиции за ускоряване на развитието; финансиране на растежа на ефективността с цел поддържане на конкурентоспособността. В същото време е необходимо да се подобрят процесите на доставка, производство и продажба, да се минимизират производствените разходи и разходите за продукти и да се развият взаимоотношения с доставчици и клиенти. От първостепенно значение е политиката за управление на оборотния капитал, разходите и финансовите резултати. М.В. Куранов посочва необходимостта от преразглеждане на маркетинговата стратегия и политиката за заеми на организацията.

Работата на O. N. Likhacheva и S. A Shchurov подчертава, че на етапа на зрялост всички аспекти на дейността на организацията се считат за обекти на управление. Включително - маркетингови, изследователски и развойни процеси с цел усъвършенстване на продукта, поддържане на пазарен дял и конкурентно предимство, инвестиционни дейности, производство и продажби, управление на оборотния капитал, разходи, финансови резултати, включително бизнес стойност. Необходимо е обаче да се установи строг контрол върху капиталовите инвестиции в развиваните дейности, тъй като основната цел на развитието на последните трябва да бъде тяхната рентабилност, а не растеж. Нека обърнем внимание на справедливото изложение на авторите на произведението, изд. Г. К. Тал: ако такива дейности като търсене на нова бизнес идея, разработване и пускане на нови конкурентни продукти на пазара, търсене на нови пазарни сегменти, промяна на стратегията за създаване на търсене и стимулиране на продажбите са извършени през периода на зрялост на организацията , тогава определено би било възможно да се избегне периодът на старост и големи загуби.

На етапа на рецесия се препоръчва да се прилагат стратегии за дезинвестиране, намаляване или ликвидация към дейности с ниска привлекателност. В същото време са актуални проблеми, подобни на началния етап: управление на инвестиции в нови проекти; привличане на източници на финансиране, развитие на производството, маркетинг, логистика; подобряване на други аспекти от дейността на организацията.

По отношение на инструментите за изпълнение на финансови и икономически решения по етапи от жизнения цикъл, специалната литература се фокусира върху източниците на финансиране на дейността на икономическия субект. По този начин в началния етап се препоръчва да се набират средства чрез вноски от учредителите, емитиране на ценни книжа, дългосрочни банкови заеми и заеми и инвестиционен данъчен кредит. На етапа на бърз растеж източниците на финансиране включват дългосрочни и краткосрочни заеми и заеми, както и средства от нови учредители. На етапа на забавяне на растежа решаването на проблемите с разширяването на мащаба и постигането на необходимото ускорение чрез увеличаване на кредитните инжекции влошава капиталовата структура; собствениците поставят повишени изисквания за рентабилност поради повишени рискове. На етапа на падежа, наред с краткосрочните заеми и заеми, се препоръчва да се прибягва до такива финансови инструменти като наем, лизинг, форфетиране и др.

На етапа на рецесия е препоръчително да се привличат средства от дългосрочно кредитиране, данъчни кредити, преструктуриране на дълга, както и средства от партньори. Включително при условията на съвместна дейност, факторинг, корпоративен кредит, задължения, менителници и други инструменти.

Някои произведения показват тенденции в промените в размера на заемните средства: голям дял- на етапите на възникване и бърз растеж; намаляване на дела - на етапа на забавяне на растежа; увеличение на дела - на етапа на спад. Нека обърнем внимание на факта, че в произведението на изд. Г. К. Тал отбелязва ценообразуването като инструмент за управление на почти всички етапи от живота на една организация. В началния етап една фирма може да се опита бързо да завладее пазарен дял чрез ценова стратегия за проникване, с очакването, че ниските цени ще генерират обеми на продажби, които скоро ще възстановят високите първоначални разходи.

Разработването на методология за формиране на финансовата политика на компанията по етапи от жизнения цикъл, според автора, предполага: унификация на терминологията. Това ще намали субективизма и неяснотата при определяне на позицията на организацията върху кривата на жизнения цикъл, разбирайки интерпретациите и предлаганите решения, използвани от различни автори.

Заключение

По този начин жизненият цикъл на една организация е набор от предвидими промени с определена последователност от състояния във времето. Пълният жизнен цикъл на организацията задължително включва такива етапи като формирането на организацията, нейния интензивен растеж или „възпроизвеждане“, стабилизация и криза (рецесия). Във връзка с организационното развитие оригинални модели на жизнения цикъл на организацията са предложени от Л. Грайнер и И. Адизес. И. Адизес описва „нормалните“ и „патологичните“ проблеми на предприятието на всеки етап от развитието на организацията, които най-общо формират четири основни етапа от функционирането на компанията: създаване, растеж, зрялост и упадък, всеки от които е свързан с особености при формирането на целите и механизмите за взаимодействие на персонала в компанията. Л. Грейнър идентифицира пет цикъла на организационно развитие, разделени един от друг от моменти на организационни кризи. Кризата, като правило, се характеризира с намаляване на оперативната ефективност под границите на рентабилността, загуба на място на пазара и възможността за смърт на организацията.

1.3 Методология за анализ на жизнения цикъл на организацията

От време на време всяка организация, дори и най-успешната, е принудена да спре работата си, за да се погледне отвън, да оцени текущата ситуация и да разбере собствен опити отговори на серията важни въпроси:

– Каква е нашата организация днес?

– Какво постигнахме и какво не?

– Какви противоречия и трудности сме натрупали?

– Защо не могат да бъдат напълно преодолени?

– Какво трябва да се промени, за да се преодоляват по-лесно и по-бързо тези проблеми и трудности?

Жизнен цикъл на организацията (OLC) – „повратни точки”: причини и антикризисни (иновативни) действия. Методологията за анализ на жизнения цикъл се използва за определяне посоката на промените в дейността на организацията. Моделът на жизнения цикъл е един от инструментите за управление, който най-обективно отразява процеса на развитие на предприятието. Според концепцията за жизнения цикъл на организацията нейната дейност преминава през пет основни етапа:

1. раждане на организация: основната цел е оцеляването; управлението се извършва от едно лице; основната задача е навлизането на пазара;

2. детство и юношество: основната цел е реализиране на печалба в краткосрочен план и ускоряване на растежа; стилът на лидерство е труден; основната задача е укрепване на позициите и завладяване на пазара; задача в областта на организацията на труда - планиране на печалбата, увеличаване заплати, предоставяне на различни придобивки на персонала;

3. зрялост: основната цел е систематичен балансиран растеж, формиране на индивидуален образ; ефектът на лидерството се постига чрез делегиране на правомощия; основната задача е растеж в различни области на дейност, завладяване на пазара; задачата в областта на организацията на труда е разделението и сътрудничеството на труда, бонуси в съответствие с индивидуалните резултати;

4. остаряване на организацията: основната цел е запазване на постигнатите резултати; ефектът на лидерството се постига чрез координация на действията, основната задача е да се осигури стабилност, свободна организация на труда, участие и печалби;

5. възраждане или изчезване: основната цел е да се осигури възраждането на всички функции; растежът на организацията се постига чрез сплотяване на персонала и колективизъм; Основната задача е подмладяване, въвеждане на иновативен механизъм, въвеждане на научна организация на труда и колективни бонуси.

Организационната диагностика се извършва на няколко етапа с помощта на специални методи:

1. Анализ на характеристиките на организацията

2. Експертна оценка

3. Проучете и обсъдете етапите на жизнения цикъл

4. Обработка и анализ на резултатите

5. Коментари и заключения. Анализ на управленските грешки.

1.4 Механизъм за управление на организация по етапи от нейния жизнен цикъл

Мениджърът трябва да познава закона за цикличното развитие на организацията и да взема решения в съответствие с характеристиките на етапа, на който се намира организацията. Всяка компания или фирма постоянно се променя в процеса на своето развитие, но това са предвидими промени. Печелят тези, които могат да предвидят системното поведение на организацията.

Фазите от жизнения цикъл на компанията могат да бъдат описани и с помощта на динамиката на производствените обеми. Постигането на равновесие на компанията - този обем на производството, когато печалбата стане максимална - е пряк път към прехода към ново качество. Нерешаването на този проблем означава движение в посока на умиране на икономическата организация, каквато е фирмата.

Дори най-много успешни компании, „живеещи” дълго време, не могат да се похвалят, че след всеки жизнен цикъл стават все по-големи и бизнесът им се разраства. Големите компании са най-стабилни в сравнение с малките, които имат по-малко ресурси. Периодите, свързани с получаването на загуби, не са изключение в техния „живот“. Основното за тях е да реализират печалба в крайна сметка, тоест за целия период от жизнения цикъл (днешните загуби могат да бъдат покрити от предишни печалби и капитал, натрупан в предишни цикли). Трябва да се каже, че в жизнения цикъл на една компания има много важно мястопринадлежи към четвъртата (последна) фаза. Появяващата се „вилица“ или дава възможност на компанията да се развива в бъдеще, или води до смъртта на икономическата организация.

Има голямо разнообразие от възможности за организационно развитие. Това са сливания и придобивания на компании, създаване на финансово-монополни и финансово-промишлени групи. В резултат се появява нова вътрешнофирмена структура, различна от досегашната. Тя може да бъде или по-висока йерархия (увеличава се броят на управленските „етажи“ и съответно разходите за координация) или по-плоска (създаване на финансови и индустриални групи, преход към мрежови структури и др.). Основната насока при обосноваването на избора на посока за развитие на производството все още е техническите възможности на предприятието, а не промените в пазарните условия. В тези условия е необходимо да се разработят инструменти за управление, които да осигурят навременна и адекватна реакция на предприятието на промените във външната среда.

Управлението на развитието на предприятието, основано на модела на жизнения цикъл, позволява да се развие посоката на необходимите трансформации и последователно и целенасочено да се извършват промени. Понастоящем в икономическите науки описанието на жизнените цикли е предимно качествено, в практическите дейности използването на модела е доста ограничено поради недостатъчна разработка на някои методологични аспекти.

Ако преструктурирането се провали, тогава нищо не може да спаси компанията. Тя престава да съществува, поне, като независим участник на пазара. 1.3 Анализ на жизнения цикъл на организацията По този начин от всички анализирани явления, които обективно влияят върху стойността на оценяваните бизнес обекти, най-важна е оценката на фазите и периодите на жизнения цикъл...

Извършва се, за да се определи посоката на промените в дейността на организацията. Моделът на жизнения цикъл е един от инструментите за управление, който най-обективно отразява процеса на развитие на предприятието. Според концепцията за жизнения цикъл на организацията нейната дейност преминава през пет основни етапа: 1. раждане на организацията: основната цел е оцеляването; ръководството се осъществява от един...

Произход на цикъла + + + Растеж + + Зрялост + + Спад + + + + Въз основа на показателите за ефективност можем да направим заключение за степента на ефективност на предприятието на различни етапи от жизнения цикъл. Следователно за ефективно управлениефинансово-икономическо състояние на предприятието, критерии за оценка на различни етапи от жизнения цикъл...

Изключително високо. Световната практика показва, че в пазарна икономикаот 100 новосъздадени фирми не повече от 20 оцеляват до 5-годишна възраст (половината умират през първата година.) 3. Жизнен цикъл на фирма: 3.1 Възникване на фирма. Фирмите възникват доброволно, защото представляват по-ефективен метод за организиране на производството. На първия етап от развитието си компанията се държи като „...

ВЪВЕДЕНИЕ 3

1. Жизнен цикъл на една организация 5

1.1 Етап на предприемачество. Ставайки 5

1.2 Етап на развитие. Етап на колегиалност 6

1.3 Етап на зрялост. Етап на формализиране на дейностите 7

1.4 Фаза на преструктуриране 8

1.5 Етап на старост. Етап на спад 8

2. Методика за анализ на жизнения цикъл на една организация 9

3. механизъм за управление на организацията по етапи

неговия жизнен цикъл и неговата посока

подобрение 11

4. Жизненият цикъл на организацията на примера на възникването на предприятието Ford 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

ЛИТЕРАТУРА 34

Въведение

В теорията на управлението се развива посока, в която изследователите разглеждат организацията като обект, развиващ се във времето с жизнен цикъл. Предполага се, че дизайнът, развитието и поведението на организациите могат да бъдат описани с помощта на модели, които се основават на една от теориите за процесите - теорията на жизнения цикъл. Теорията за организационните жизнени цикли (OLC) се основава на аналогия с биологичните обекти. Въпреки това, както отбелязват руските изследователи, трябва да се подчертае ограничеността на тази аналогия. Биологични организмизапочват да умират от първата минута на раждането си. Смъртта е неизбежното бъдеще на един биологичен обект. Но същото не може да се каже за организацията, тъй като нито един организационен живот сам по себе си не предполага неизбежната смърт на организацията.

Жизненият цикъл на една организация е нейните предвидими промени с определена последователност от състояния във времето. Чрез прилагане на концепцията за жизнения цикъл може да се види, че има различни етапи, през които една организация преминава и че преходите от един етап към друг са предвидими, а не случайни.

Организационният жизнен цикъл се използва, за да обясни как даден продукт преминава през етапите на раждане или формиране, растеж, зрялост и упадък. Организациите имат някои изключителни характеристики, които изискват известна модификация на концепцията за жизнения цикъл. Един от вариантите за разделяне на жизнения цикъл на организацията в подходящ период от време включва определени етапи:

По този начин моделът на жизнения цикъл приема следната форма: възникване и формиране на организация, развитие, което предполага запълване на избрания пазар, зрялост, което се състои в запазване на завладяната част от пазара и стареене, придружено от изместване от пазара. от конкуренти или изчезването на пазара.

Краят на жизнения цикъл може да се състои не само в упадъка и изчезването на даден вид/организация, но и в разпадането на нови видове/организации, които, в зависимост от първоначалните условия, могат веднага да се окажат на етапа на зрялост или развитие.

1. Жизнен цикъл на една организация

1.1. Етап на предприемачеството. Ставайки

Организацията е в начален стадий, жизненият цикъл на продукта се формира. Целите все още са неясни, творческият процес протича свободно, напредъкът към следващия етап изисква стабилна подкрепа.

Този етап включва следните явления: раждане на идея, търсене на съмишленици, подготовка за изпълнение на идеята, правна регистрация на организацията, набиране на оперативен персонал и пускане на първата партида от продукта. Вече на този етап организацията е социосистема, тъй като се състои от хора, принадлежащи към една и съща или сходна парадигма. Всеки член на организацията има свои собствени културни вярвания и ценностна система. Съвместните дейности, които членовете на организацията започват да провеждат, стартират процеси на формиране на знания на индивидуално онтологично ниво, когато опитът, натрупан от всеки член на организацията, се обработва в съответствие с личните убеждения и идеи. На същия етап започва „панаир“ на знанията, когато в хода на съвместни дейности всеки член на екипа, доброволно или неволно, демонстрира собствена система от идеи, умения и способности. Фирмите възникват доброволно, защото представляват по-ефективен метод за организиране на производството. В първия етап от развитието си компанията се държи като „сива мишка” – прибира зърна, които са пренебрегнати от по-големите пазарни структури.

На етапа на възникване на компанията е много важно да се определи конкурентна стратегия: Първата стратегия е силовата, действаща в областта на мащабното производство на стоки и услуги. Втората стратегия е адаптивна: целите на такива фирми са да задоволят индивидуалните нужди конкретно лице. Третата стратегия е нишова дълбока специализация на производството - нещо, което една организация може да направи по-добре от другите.

1.2 Етап на развитие. Етап на колегиалност

Етап на колегиалност – период бърз растежорганизация, осъзнаване на своята мисия и формиране на стратегия за развитие (неформални комуникации и структура, висока ангажираност).

Компанията расте: пазарът се развива активно, растежът на интеграцията е особено интензивен. Успехът на развитието на организацията на този етап зависи от:

· доколко членовете на организацията разбират идеите на лидера;

· от степента, в която членовете на организацията обогатяват лидера с идеи;

· за готовността на членовете на организацията да изпълняват решенията на лидера;

· колко ефективно е структурирана екипната работа.

Ако отхвърлим индивидуалните характеристики както на лидера, така и на членовете на организацията, тогава всички тези фактори се определят от групови идеи и ценности - това, което формира основата на организационната култура. Този етап условно може да се нарече период на формиране на основата на организационната култура. На него успехите и неуспехите на организацията се обработват активно на всички нива на организацията: индивидуално, групово, организационно. Натрупаният на предишния етап опит преминава през активна обработка. Процесите на екстернализация и комбиниране на знания надхвърлят индивидуалното онтологично ниво и се издигат до групово и организационно ниво: ценностите на отделните членове на екипа се трансформират в групови ценности, целите се съгласуват, визията на организацията като отделна образува се субект, формира се осъзнаване на връзката му с външната среда, формират се правила за взаимно съвместно съществуване както на членовете на организацията помежду си, така и по отношение на субектите на външната среда. За най-многостранното и бързо развитие на организацията на този етап трябва да се обърне специално внимание на процесите на комбиниране и интернализация на знанията на организационно ниво. Това ще гарантира, че елементите на организационната култура се разпространяват сред всички членове на организацията.

1.3 Етап на зрялост. Етап на формализиране на дейностите

Етапът на формализация на дейността е период на стабилизиране на растежа (развитие) (формализация на ролите, стабилизиране на структурата, акцент върху ефективността). Компанията стига до този етап с багажа от минал опит. Представления, които са показали своята адекватност и ефективност, са свързани в една картина на света, обхващаща различни аспекти социален живот. На този етап, на организационно онтологично ниво, процесите на интернализация са най-интензивни, когато знанията, придобити и обработени от организацията на предишни етапи, се изразяват чрез прокламираните ценности: мисия на организацията, цели и символи (артефакти) и преминават през процес на индивидуално осъзнаване.

Зрелостта на една организация означава, че тя успява да поддържа стабилна позиция във външната среда; показва, че останалите процеси на обработка на опит и интегрирането му в съществуваща системаидеите са ясно изразени в основните идеи на организационната култура и са подкрепени от артефакти, които силно влияят на членовете на организацията. Тези артефакти гарантират, че парадигмите на организацията са широко разпространени сред нейните членове и се предават на новодошлите като история на успеха. Ако на предишните етапи на развитие организационната култура е силно податлива на всяко влияние от културата на лидерите и външната среда, то на етапа на зрялост тя става обичайно право, оказвайки влияние върху всички аспекти от живота на организацията.

1.4 Етап на преструктуриране -период на забавяне на растежа и структурни промени, диференциация на стоки (пазари), очакване на нови потребности (стремеж към комплексност, децентрализация, диверсификация на пазарите).

1.5 Етап на старост. Етап на упадък

Етапът на рецесия е период, характеризиращ се с рязък спад в продажбите и намаляване на печалбите; организацията търси нови възможности и начини за задържане на пазари (високо текучество на персонала, нарастващи конфликти, централизация).

Етапът на старост на организацията се определя като противоречие между нея и околната среда, което се изразява или в появата на конкуренти, които изместват организацията от заетия пазар, или в изчезването на пазара.

В такава ситуация организацията получава реален опитне е записано в съществуващи знанияорганизации. В резултат на това основните идеи вече не се интерпретират адекватно реални събития, а прокламираните ценности от членовете на екипа не се възприемат като ценности.

Това означава, че механизмите, които осигуряват трансформацията на знанията на организацията, изчезват по някаква причина и възниква прекъсване във веригите на формиране на знания. Има натрупване на неформално знание, което междувременно по никакъв начин не е интегрирано в съществуващата система от идеи.

2. Методика за анализ на жизнения цикъл на организацията

От време на време всяка организация, дори и най-успешната, е принудена да спре работата си, за да се погледне отвън, да оцени текущата ситуация, да разбере собствения си опит и да отговори на редица важни въпроси: - Какво е нашето организация днес?
- Какво постигнахме и какво не?

Какви противоречия и трудности сме натрупали?

Защо не могат да бъдат напълно преодолени?

Какво трябва да се промени, за да се преодоляват по-лесно и по-бързо тези проблеми и трудности?

Жизнен цикъл на организацията (OLC) – „повратни точки”: причини и антикризисни (иновативни) действия. Методологията за анализ на жизнения цикъл се използва за определяне посоката на промените в дейността на организацията. Моделът на жизнения цикъл е един от инструментите за управление, който най-обективно отразява процеса на развитие на предприятието. Според концепцията за жизнения цикъл на организацията нейната дейност преминава през пет основни етапа:

1. раждане на организация: основната цел е оцеляването; управлението се извършва от едно лице; основната задача е навлизането на пазара;

2. детство и юношество: основната цел е реализиране на печалба в краткосрочен план и ускоряване на растежа; стилът на лидерство е труден; основната задача е укрепване на позициите и завладяване на пазара; задача в областта на организацията на труда - планиране на печалбата, повишаване на заплатите, предоставяне на различни придобивки на персонала;

3. зрялост: основната цел е систематичен балансиран растеж, формиране на индивидуален образ; ефектът на лидерството се постига чрез делегиране на правомощия; основната задача е растеж в различни области на дейност, завладяване на пазара; задачата в областта на организацията на труда е разделението и сътрудничеството на труда, бонуси в съответствие с индивидуалните резултати;

4. остаряване на организацията: основната цел е запазване на постигнатите резултати; ефектът на лидерството се постига чрез координация на действията, основната задача е да се осигури стабилност, свободна организация на труда, участие и печалби;

5. възраждане или изчезване: основната цел е да се осигури възраждането на всички функции; растежът на организацията се постига чрез сплотяване на персонала и колективизъм; Основната задача е подмладяване, въвеждане на иновативен механизъм, въвеждане на научна организация на труда и колективни бонуси.

Организационната диагностика се извършва на няколко етапа с помощта на специални методи.

1.Анализ на характеристиките на организацията

2. Експертна оценка

3. Проучете и обсъдете етапите на жизнения цикъл

4. Обработка и анализ на резултатите

5. Коментари и заключения. Анализ на управленските грешки.

3. Механизъм за управление на организация по етапи от жизнения й цикъл и насоки за неговото усъвършенстване

Жизнен цикъл на организацията (материална основа, фази на цикъла, среден срокживот на икономическата организация, преминаване на организацията в ново качество Масовото обновяване на основния капитал е материалната основа на икономическия цикъл и жизнения цикъл на организацията. Възникване, формиране, развитие, смърт или преминаване в ново качество като фази на жизнения цикъл.

Типичен жизнен цикъл на една организация е показан на фиг.

Фазите от жизнения цикъл на компанията могат да бъдат описани и с помощта на динамиката на производствените обеми. Постигането на равновесие на компанията - този обем на производството, когато печалбата стане максимална - е пряк път към прехода към ново качество. Нерешаването на този проблем е движение в посока на умиране на икономическата организация, каквато е фирмата.

Дори най-успешните компании, които „живеят” дълго време, не могат да се похвалят, че след всеки жизнен цикъл стават все по-големи и бизнесът им се разраства. Големите компании са най-стабилни в сравнение с малките, които имат по-малко ресурси. Периодите, свързани с получаването на загуби, не са изключение в техния „живот“. Основното за тях е да реализират печалба в крайна сметка, тоест за целия период от жизнения цикъл (днешните загуби могат да бъдат покрити от предишни печалби и капитал, натрупан в предишни цикли).

Трябва да се каже, че в жизнения цикъл на една компания много важно място принадлежи на четвъртата (последната) фаза. Появяващата се „вилица“ или дава възможност на компанията да се развива в бъдеще, или води до смъртта на икономическата организация.

Има голямо разнообразие от възможности за организационно развитие. Това са сливания и придобивания на компании, създаване на финансово-монополни и финансово-промишлени групи.В резултат на това се появява нова вътрешнофирмена структура, различна от предишната. Тя може да бъде или по-висока йерархия (увеличава се броят на управленските „етажи“ и съответно разходите за координация) или по-плоска (създаване на финансови и индустриални групи, преход към мрежови структури и др.).

Основната насока при обосноваването на избора на посока за развитие на производството все още е техническите възможности на предприятието, а не промените в пазарните условия. В тези условия е необходимо да се разработят инструменти за управление, които да осигурят навременна и адекватна реакция на предприятието на промените във външната среда.

Един от добре познатите инструменти, използвани за описване на процеса на разработка на всеки икономическа система, е модел на жизнения цикъл. Управлението на развитието на предприятието, основано на модела на жизнения цикъл, позволява да се развие посоката на необходимите трансформации и последователно и целенасочено да се извършват промени. Понастоящем в икономическите науки описанието на жизнените цикли е предимно качествено, в практическите дейности използването на модела е доста ограничено поради недостатъчна разработка на някои методологични аспекти.

Ситуацията на хармоничен пазар;

Ситуацията на нарушаване на пазарната хармония в сферата на продажбите;

Ситуацията на нарушаване на пазарната хармония в производствения сектор;

Ситуацията на нарушаване на пазарната хармония в сферата на производството и продажбите;

Ситуацията на нарушаване на пазарната хармония в сферата на продажбите при липса на търсене;

Ситуация на нарушаване на пазарната хармония в сферата на производството и продажбите при липса на търсене.

Разработен е механизъм за управление на развитието на предприятието, базиран на модел на жизнения цикъл. Прилагането на механизма включва използването на метода QFD (разгръщане на функцията за качество) и експертни оценкикато инструмент за управление на вътрешноорганизационни промени. Използването на механизма ви позволява да осигурите информиран избор управленски решениявърху развитието на индустриално предприятие в съответствие с променящите се екологични изисквания.

Моделът на жизнения цикъл е един от добре познатите инструменти, използвани за описание на процеса на развитие на всяка икономическа система. Въз основа на модела на жизнения цикъл е възможно да се анализират отделни фактори, влияещи организационна ефективност. Разнообразието от типове жизнени цикли позволява да се анализират промените, настъпващи на различни нива на управление на индустриално предприятие.

Маса 1.

Възможности и ограничения на модела на жизнения цикъл

Възможности

Ограничения

1. Позволява да прогнозирате продажбите и да планирате производствена програма. 2. Позволява ви да определите основни стратегии на различни етапи на развитие. 3. Позволява ви да характеризирате качествено всеки етап от развитието 4. Позволява ви да определите последователността от етапи на развитие на предприятието

1. Трудността при определяне на продължителността на различните етапи от жизнения цикъл и на целия жизнен цикъл като цяло. 2. Невъзможност за еднозначна идентификация отделни етапижизнен цикъл. 3. Трудности при определяне на момента на настъпване специфичен етап от жизнения цикъл 4. Трудност при определяне на границите между етапите на жизнения цикъл. 5. Невъзможност точно определениеначалото и края на всеки тип жизнен цикъл.

Таблица 2.

Класификация на видовете жизнени цикли по нива на управление

По аналогия с добре позната класификация, се идентифицират три йерархични нива на управление на индустриалното предприятие. На всяко ниво предприятието се влияе от определени групи фактори:

1. Макроравнище – фактори на околната среда с непряко въздействие;

2. Мезо ниво – фактори на околната среда с пряко въздействие;

3. Микрониво – фактори на вътрешната среда.

Степента на контролируемост на факторите за различни видовежизнени цикли. Разработената класификация отразява необходимостта от отчитане на връзката между различните видове жизнени цикли и факторите на околната среда при разработването и прилагането на стратегически решения от ръководството на предприятието.

4. Условията за развитие на предприятието се формулират, като се отчита връзката на различните видове жизнени цикли. Разгледани са основните ситуации на взаимодействие между жизнените цикли на търсене, технология и стоки.

Комбинациите от жизнени цикли на търсене, технология и стоки най-обективно отразяват промените на различни нива на управление на индустриално предприятие. За осигуряване на конструктивен анализ на връзката между категориите „търсене“, „технология“ и „продукт“ в рамките на дисертационното изследване са формулирани ограничения, дължащи се на дефинициите на тези категории:

1) Кривата на жизнения цикъл на продукта отразява количеството продадени (и произведени) стоки в определен периодвреме.

2) Кривата на жизнения цикъл на технологията отразява способността за производство на продукт, който отговаря на изискванията на потребителите за определен период от време.

3) Кривата на търсенето отразява потенциалния обем на продажбите на определен продукт.

4) Търсенето през целия жизнен цикъл се задоволява от един вид продукт, който от своя страна се реализира в рамките на определена технология.

5) Продължителностите на жизнените цикли на търсене, технология и продукт са равни, т.е. са елементи от един цикъл на развитие.

6) Кривата на жизнения цикъл на продукта не може да бъде по-висока от кривата на жизнения цикъл на технологията.

7) Продължителността на етапите на различните видове жизнени цикли може да не съвпада във времето.

Разглеждат се основните ситуации на взаимно влияние на жизнените цикли на търсенето, технологията и стоките:

Ситуация 1.Произвежда се и се продава необходимото и достатъчно количество продукт, който може да се консумира от определен пазар. В този случай кривите на жизнения цикъл на търсенето, технологията и продукта съвпадат.

Ориз. 1. - Хармоничен пазар

Предвид ситуацията на пазара ефективно развитиеорганизация е възможна през целия цикъл, ако е участник в този цикъл от самото начало. Бариерите за навлизане в този цикъл обаче са високи поради жестоката конкуренция, тъй като от момента, в който се появи търсенето, то се задоволява напълно от количеството произведени и продадени стоки.

Ситуация 2.Произвежда се необходимото и достатъчно количество стоки, които по някаква причина не могат да бъдат реализирани изцяло. В този случай кривите на търсенето и жизнения цикъл на технологията съвпадат и се намират над кривата на жизнения цикъл на продукта.

Фиг. 2 – Нарушаване на пазарната хармония в сферата на продажбите

В тази ситуация има проблеми в процеса на продажба на стоки: произведени в необходимо количествопродуктът не достига до крайния потребител. Предприятията може да имат затруднения при плащането на изпратените стоки. Ефективността на развитието се осигурява чрез подобряване на процеса на продажба.

Ситуация 3.Състояние на недостиг: Произвеждат се недостатъчни количества от даден продукт, за да задоволят нуждите на определен пазар. В този случай кривите на жизнения цикъл на технологията и продукта съвпадат и се намират под кривата на жизнения цикъл на търсенето.

Ориз. 3 - Нарушаване на пазарната хармония в производствения сектор

Ситуацията дава възможност за ефективно развитие както на търговските, така и на производствените организации през целия цикъл. Основният проблем обаче е увеличаването на мащаба на производството.

Ситуация 4.Състояние на недостиг, причинено от невъзможността да се произведе достатъчно продукт, за да задоволи нуждите на определен пазар и неефективността на процеса на продажба. Кривите на жизнения цикъл на търсенето, технологията и продукта не съвпадат и са подредени в следната последователност: крива на жизнения цикъл на търсенето, крива на жизнения цикъл на технологията, крива на жизнения цикъл на продукта.

Ориз. 4 - Нарушаване на пазарната хармония в сферата на производството и продажбите

Възможността за увеличаване на производствените обеми гарантира ефективно развитие на компанията. Най-ниската позиция на кривата на жизнения цикъл на продукта (неограничено търсене и наличност на произведени стоки) показва проблеми в областта на продажбите.

Ситуация 5.Състоянието на пазара може да се характеризира като „липса на търсене“. Потенциалните потребители може да нямат информация за съществуването на определен продукт или да не се интересуват от него.

В този случай кривите на търсенето и жизнения цикъл на продукта съвпадат и се намират под кривата на жизнения цикъл на технологията.

Ориз. 6 - Нарушаване на пазарната хармония в сферата на продажбите и производството при липса на търсене

При това положение, от една страна, има свръхпроизводство на стоки, т.е. се произвежда повече, отколкото пазарът може да консумира. От друга страна, бяха продадени по-малко стоки, отколкото пазарът можеше да консумира. Източникът на проблема може да бъде, от една страна, неразвитото търсене на даден продукт, а от друга - неефективната работа на търговските служби на предприятието.

По време на жизнения цикъл може да възникне една от идентифицираните ситуации или ситуациите могат да се променят една друга.

5. Разработен е метод за определяне на етапите от жизнения цикъл на „елементарна стокова единица” въз основа на критерия за рентабилност на продукта. Въвеждането на понятието „жизнен цикъл на елементарна стокова единица“ е оправдано.

4. Жизнен цикъл на една организация на примера на възникването на предприятието Форд

1. Раждането на предприятието и неговото детство

IN теоретичен аспектетапът „раждане на предприятието и неговото зачаване” се разглежда по следния начин: това опасен период, тъй като най-голямото числонеуспехите възникват през първите години от възникването на организацията. От световната статистика е известно, че огромен брой малки организации се провалят поради некомпетентност и неопитност на ръководството. Всяко второ предприятие на малък бизнес фалира през първите две години, четири от предприятията фалират в рамките на пет години от съществуването си. Целта на този период е постигане на бърз успех, като неговите цели са здравословно съществуване и развитие, а не просто оцеляване. Често цялата работа се извършва до границата на възможностите, за да не се загуби инерцията на нарастващия успех. Управлението се осъществява от активен и обучен лидер и първоначалния му екип.

Нека да видим как се случи всичко, използвайки примера за появата на предприятието Ford. Всичко започна така:

Малкълмс предложи на Форд да организира Ford Automobile Company и да раздели помежду си петдесет и един процента от акциите й... Търговецът на въглища внесе седем хиляди долара за покриване на организационните разходи. Бяха наети повече акционери; Чиновникът на Малкълмсън, Джеймс Казънс, събра хиляда долара, а неговият счетоводител направи същото. В предприятието влезе и дърводелец, чийто цех фирмата нае, а двамата братя Додж, собственици на механичен цех, се съгласиха да доставят двигатели за нови автомобили и да получат компенсация в акции. Те поканиха двама млади юристи да разработят харта и също поеха риска да вземат дял. Новата компания започна дейност с капитал от двадесет и осем хиляди долара." Това означава, че компанията е създадена от „... хора, които в по-голямата си част са спестявали пари, за да купуват акции от заплатите си и са познавали Форд лично или чрез приятели.“

Но „предприятието... не беше по същество автомобилен завод. Нямаше машини за производство на части; почти всичко беше възложено на външни изпълнители според спецификациите на г-н Форд, а бившият дърводелски цех беше просто цех за сглобяване. През първата година беше планирано да се сглобят 1708 автомобила, тоест шест автомобила на работен ден - цифра, нечувана за новата автомобилна индустрия. Задачата на главния директор беше да раздели тази работа на няколко части, така че всяка част да запълни десетчасов работен ден с максимално натоварване на работника.“ И можем да кажем, че младото предприятие стартира успешно.

2. Етап на развитие

Теоретично този етап се описва по следния начин: по време на този преходен период растежът на организацията се случва, като правило, несистематично, на тласъци. Организацията все повече набира сила, но координацията е под оптималните нива. По-организираните процедури постепенно изместват рискованата страст към успеха. Установява се планиране, разработване на бюджети и прогнози. Разширява се наемането на специалисти, което предизвиква търкания с предишния състав. Основателите на организацията са принудени да играят по-скоро ролята на непосредствени мениджъри, отколкото на предприемачи, извършващи систематично планиране, координация, управление и контрол. Как това се случи с организацията на Г. Форд може да се научи от следните цитати от книгата на Е. Синклер „Кралят на автомобилите. Приказката за Америка на Форд“: предприятието наистина се развива: „Хенри Форд от своя страна също изпитва гордостта на баща си; неговото въображение е триетажна сграда на тухлена фабрика на ъгъла на улиците Pickett и Beaubien, построена изцяло от печалбите на компанията. Когато дойде време да се премести от дърводелската работилница, която беше едва три десети от акра, в нова луксозна сграда, заемаща повече от два и половина акра, и с оборудване, струващо четвърт милион, Хенри Форд беше извънредно щастлив ..."

„Всичко в новото пространство беше планирано предварително; подът беше маркиран с тебешир за поставяне на всяка част от оборудването. Веднага след приключване на монтажа на последния автомобил в старото помещение, машините и инструментите бяха транспортирани до новото; работниците се преместиха сами и скоро започнаха да сглобяват нови автомобили на ново място. Хенри беше точно там и държеше под око всяко малко нещо; „Той си пъха носа навсякъде“, казаха някои работници за него, но така постигна резултати.

Освен това предприятието се развива не само благодарение на добре организирания работен процес, но и самият Г. Форд също търси начини да подобри своите продукти. Това се доказва от следния инцидент, описан от Синклер: един ден Хенри Форд отиде на автомобилно състезание във Флорида, там се случи инцидент - френска кола катастрофира, „... г-н Форд взе парче от него и си помисли, че никога не е държал в ръцете си по-лек и по-здрав метал... беше ванадиева стомана... Това беше подходящ метал за коли, поне за Форд; Хенри изпрати човек от Англия, който знаеше много за това, и след известни трудности той установи производството на нова стомана. Това беше началото на нова ера; колите ще бъдат по-леки, по-здрави, по-евтини.” Тоест Форд направи всичко, за да гарантира, че предприятието му отговаря на неговите цели, обсъдени по-горе, тоест да работи не само за печалба, но и в името на потребителите, които се нуждаят от висококачествен и не много скъп продукт.

3. Етап на зрялост

Ранна зрялост

Теорията казва това ХарактеристикаТози период е за разширяване, диференциация и евентуално диверсификация. Създават се структурни подразделения, чиито резултати се измерват с получената печалба. Използват се много общоприети методи за оценка на ефективността, длъжностни характеристики, делегиране на правомощия, стандарти за изпълнение, експертиза, организация на обучение и развитие. Започват обаче да се проявяват тенденции към бюрокрация и борба за власт, локализъм и желание за постигане на успех на всяка цена.

И това е практически потвърдено, наистина Г. Форд разшири производството, убеди потребителите, че колата е необходимо и много удобно нещо в домакинството и дори периодът на президентските избори не засегна компанията Ford, докато тази година засегна други компании съвсем сериозно: „Трудният Хенри Форд беше леко повлиян от времето. Той намали цената на една кола до 600 долара и продаваше над петстотин коли дневно. На следващата година той сваля цената до 550 долара и продава почти хиляда всеки ден. Този процес на понижаване на цените и увеличаване на продажбите ще продължи, твърди Хенри; и очевидно клиентите харесаха идеята.“

„Малки черни бръмбари пълзяха по пътищата и започнаха да ги наричат ​​с галени имена... За тях се пишеха вицове, навсякъде можеше да се чуе „вицове на Форд“. … Всяка такава шега беше безплатна реклама.“

Разцвет

Този етап теоретично се разглежда по следния начин: имайки акционери в борда, организацията си поставя за цел балансиран растеж на този етап. Структурата, координацията, стабилността и контролът трябва да бъдат толкова важни, колкото иновациите, подобренията във всички части на организацията и децентрализацията. Възприема се концепцията за структурни подразделения, резултатите и дейността на които се измерват с получената печалба. Трябва да се управляват нови продукти, пазари и технологии, а квалифицираните умения на управленския персонал трябва да се изострят. Тъй като темповете на растеж се ускоряват в сравнение с предишни етапи, една организация често надценява своите успехи и възможности.

Не бих казал, че развитието на компанията Ford в случая следва теория. Това може да се съди по цитати от Синклер:

„Производителите на автомобили са изправени пред проблем. Колкото повече работници наемаха, толкова повече работници губеха време, движейки се от една машина на друга и пречейки си на пътя. В General Motors някой излезе с гениална идея: защо работникът трябва да ходи на работа, няма ли да е по-добре да прехвърлите работата на работника? Компанията General Motors започна да провежда експерименти и скоро скаутите на Хенри го информираха за това. Не можеше да си позволи да го изпревари, така че направи същото. Тоест растежът на производството се случи по-скоро неравномерно, отново на скокове, където създаването на конвейер може да се счита за скок в развитието на производството: „Инсталирана беше движеща се платформа и различни части от шасито пристигнаха или с помощта на окачени куки на вериги или на малки моторизирани колички. Скоро поточната линия беше вдигната до кръста, а след това бързо се появиха два конвейера - един за високи хора и един за ниски. ... След като този производствен метод беше установен, се появи непреодолимо желание да се увеличи скоростта на конвейера. ... Никога досега не е имало толкова подобрен апарат за ускоряване на темпото на работа. Достатъчно беше да завъртите ключа и хиляди работници ускориха движението си.

Но пазарът на продажби все още се контролира от специално подразделение на компанията: „Отделът по продажбите постоянно изискваше увеличаване на производството на автомобили.“ И компанията на Г. Форд постепенно преминава към следващата фаза от жизнения цикъл, наречена „пълна зрялост“.

4. Етап на преструктуриране

Как този етап се обяснява теоретично може да се види от следното обяснение. Имайки компетентно, но не винаги отговорно ръководство, организацията действа практически сама. Доста често се установява нежелано състояние на общо самодоволство. Въпреки факта, че нивата на доходите са доста приемливи, темповете на растеж се забавят. Една организация може да се отклони от първоначалните си цели под влияние на общественото мнение. В същото време слабостите са твърде очевидни. Тези симптоми често се пренебрегват от ръководството. Може би това е вярно. Но въз основа на примера с дейността на Форд това дори изглежда все по-впечатляващо: „Скоро той произведе десетмилионния Форд и отиде на поклонение из Съединените щати с него; отлична реклама, тъй като навсякъде го посрещаха с шествия с оркестри, а гордите собственици на най-старите фордове...“ го приветстваха. … Стотици „Президентски клубове на Форд“ бяха създадени в цяла Америка и пробите … показаха Хенри далеч пред другите кандидати … нямаше по-добра реклама за автомобил от бюлетината на общите избори. ... Американската индустрия, следвайки политиката на Форд за масово производство и ниски цени, даде възможност всеки да има своя дял в общото благополучие. ... Търсенето на колите на Хенри изглеждаше неизчерпаемо. Неговото предприятие наемаше над двеста хиляди работници и плащаше четвърт милиард заплати годишно. Той създаде петдесет и три различни индустрии, започвайки - по азбучен ред - с производството на самолети и завършвайки с производството на електрическа енергия. Купил е унищожен железопътна линияи го направи печеливш; той купува въглищни мини и утроява производството. Той подобри нови производствени процеси - дори димът, който някога излизаше от комините на неговите фабрики, сега се използва за производство на автомобилни части. Но не може да се каже, че като лидер Форд беше „удобен“, той продължи да работи нон-стоп в полза на идеята и производството си, но въпреки това още на този етап може да се забележат симптоми, предвещаващи производствена криза, която ще бъдат обсъдени в следващия параграф.

5. Стареене. Криза, свързана с повишена конкуренция.

Първо, малко теория: Този етап никога не би настъпил, ако ръководството на организацията беше постоянно наясно с необходимостта от обновяване. Конкурентите неизменно се състезават за пазарния дял на организацията. Бюрократична бюрокрация, не винаги оправдана стратегия, неефективна система за мотивация, тромава система за контрол, близост до нови идеи - всичко това, взето заедно, създава условия за „запушване на артериите“. Както показва практиката, е много трудно да спрете и да спрете да вършите непродуктивна работа. В резултат на това организацията започва постепенно да се разпада. Тя е принудена или да приеме твърда система на обновяване, или да загине като независима структура, сливайки се с корпорацията, която я придобива. Организацията се връща назад и борбата за нейното оцеляване започва отново.

По принцип всичко се случи така; затвореността към нови идеи, тоест отказът на Форд да признае, че е време да се създадат нови модели автомобили, можеше да доведе компанията до колапс: „В продължение на осемнадесет години Хенри произвежда модела на Форд Т. Отначало той трябваше да се бори за това с целия свят, сега войната започна отново. Продавачите казаха, че моделът е остарял; публиката поиска нови модели, нови стилове, нови цветове и Хенри отговори, като годишно произвеждаше два милиона копия на Model T във всеки цвят, при условие че този цвят беше черен. ... Всички тези коли се движат и ще продължат да се движат още добри двадесет години, това е, от което се нуждаят американците, каза Хенри Форд. Но съперниците на Хенри мислеха различно; те смятаха, че американците искат да вървят в крак със съседите си, ако не и да ги изпреварят. Те вярваха в това модерен святизисква изящество, шик, стил, блясък, „черен пипер“, „нокът“ - огромното разнообразие от тези думи показва колко много хора мислят за това. … Това е, което Хенри нарича „подъл ориентализъм“; и той положи всички усилия да защити приличното си предприятие от него. Той произвежда петнадесетмилионното черно "дамско боне" и го изпраща на триумфално пътуване из Америка. Той изхвърли тези служители, които предложиха промяна на модела. Година след година той ги изхвърляше всеки път, когато се осмеляваха да се противопоставят на волята му.

Но имаше един авторитет дори по-могъщ от Хенри - потребителят на автомобили. Малко по малко Chevrolet и Plymouths се изкачват нагоре, а Fords се спускат надолу и Хенри е принуден да намали производството и да съкрати десетки хиляди работници. Най-упоритият от известните мъже на Америка все още настояваше, че моделът на колата му никога няма да бъде променен; но през пролетта на следващата година той осъзна, че картите му са разбити и че е време да помисли за нов Ford.

Актуализация. Изход от кризата .

Организацията е в състояние да възкръсне от пепелта като феникс. Това може да бъде направено от нов управленски екип, упълномощен да извърши реорганизацията и да приложи планирана програма за вътрешно организационно развитие.

Както се случи на практика, както казахме, Форд призна, че „картата му е победена и че е време да помислим за нов Ford“. И „Автомобилният крал беше изправен пред гигантска задача. Повечето от неговите четиридесет и пет хиляди машини произвеждаха една определена част; или трябваше да бъдат преработени, или изхвърлени. Но въпреки това Форд реши да го направи и обновяването и реорганизацията на предприятието беше в разгара си, защото ако Форд се заемеше с нещо, той го правеше с пълна отдаденост, което изискваше от всички останали: „... огромен много работа се извършва около ... електрически кранове грабнаха огромните машини и ги спуснаха на камиони, които ги откараха до фабрики за реконструкция или до река Руж за монтаж. Част от оборудването е натоварено на кораби – цяло тракторен заводпрехвърлен в Ирландия. ... Бяха произведени нови машини с безпрецедентна мощност. В стария завод рамките бяха щамповани с преса от двеста хиляди паунда; пресата, направена за новия завод, беше два пъти и половина по-голяма. Изминаха пет месеца, преди цялата тази работа да бъде завършена; Междувременно автомобилният свят си блъскаше главата над най-голямата мистерия на своето време. Какъв ще бъде новият Ford? Смятам, че това внимателно прикриване на нечии планове е хитър тактически похват, който привлича общественото внимание, което обяснява следният цитат: „Тайната беше пазена до последния момент. Нови коли вече бяха в производство; мостри, зашити в платнени торби, бяха изпратени в демонстрационните помещения. Бяха получени четиристотин хиляди предварителни поръчки - купиха прасе в чувал. В продължение на пет поредни дни, след като новата кола беше пусната на пазара, автомобилната компания Ford отпечата огромни реклами в пет хиляди вестника в цяла Америка. Хенри каза, че новият модел A... е "елегантен стил" и "леко европеизиран..."

„Подлият ориентализъм“ спечели; новият модел имаше такъв успех, че Хенри трябваше да произведе милион коли през първите шест месеца. И от този момент започна нов кръг от развитие на предприятието на Ford. Разбира се, можете да го обмислите бъдеща съдба, но се опасявам, че след смъртта на Форд компанията беше управлявана доста некадърно и по принцип е дори трудно да се разглеждат следващите периоди като етапи на развитие, така че динамиката на развитие е много спазматична, само в последните годиникомпанията се развива стабилно и най-вероятно може да се нарече „могъщ слон“ в бурния етап на развитие.

В заключение, множество проучвания показват, че организациите процъфтяват през целия си жизнен цикъл, когато имат стабилна стратегия и използват ресурсите ефективно; преструктурират, когато вече не отговарят на избраните цели; умират, когато не могат да изпълняват задачите си. Използвайки примера на дейността на компанията Ford, това може да се види доста ясно; можем да кажем, че неговото предприятие се развива по „правилния“ теоретичен път и може да бъде поставено в учебниците като пример за класическо развитие на предприятието. Самият Г. Форд е талантлив изобретател и оригинален дизайнер. В епоха, когато целият цивилизован свят беше възхитен от парната машина и новомодното тогава електричество, той беше първият, който използва идеята за безшумен газов двигател, заимствана от английско списание, за да създаде прототипа на модерен автомобил през 1892-1893г. Сред иновациите на Х. Форд може да се припише създаването в неговите предприятия на специална служба за социологически изследвания с персонал от 60 души, както и изучаването на живота и свободното време на неговите служители, което многократно се споменава в книгата на Синклер. Не е трудно да се види в това естественото внимание на един интелигентен капиталист към това, което днес наричаме човешки фактор на общественото производство. Но това не е всичко. В процес на разработване на оперативен модулен технологични схемипоточно-конвейерно производство, Форд по същество създава предпоставки за бъдеща автоматизация, роботизация и компютъризация, както и много далечни подходи по това време към тенденцията за трансформиране на електрификацията на общественото производство в неговата електронизация. С една дума, в края на индустриалната революция Г. Форд сякаш предвиждаше контурите на някои траектории на научно-техническата революция, която латентно зрееше по това време. Също така предзнаменование на времето беше сътворението цялата системапроизводство, вътрешният кръг на самозадоволяване с всичко необходимо и производство само на продукти от този кръг.

Но Хенри Форд беше нещо повече от милиардер капиталист. Той беше изключителен и мъдър капиталист. Редица решения на Ford не могат да не учудват с дълбочината на социалния си дизайн и елегантността на икономичното му изпълнение. Колко гениално, например, Форд предвиди широчината на социалния спектър на въвеждането на колата, която все още се раждаше в експерименти, в живота на общество, което не знаеше за това и освен това не изпитваше нужда от то! Форд всъщност успя да убеди човечеството, че колата не е забавление, не е лукс, а средство за придвижване и освобождаване на време.

Човек може да се пее дълго време за мъдрите и разумни действия на Форд, но основното не е това, основното е, че въпреки факта, че е минало толкова много време, повече от 100 години, опитът на Г. Форд все още е безценен, тъй като отчита икономическите, социалните и много други фактори на производството. Разбира се, не можем да наречем използването на опита на Ford наш руски предприятияпанацея за болести, но все пак много може и дори трябва да се използва в нашата икономика.

Заключение

По този начин пет етапа са ясно разграничени в жизнения цикъл на една организация:

I. Предприемаческият етап е периодът на формиране на организацията, осъзнаване на нейните цели, творчески растеж (целите са двусмислени, висок творчески ентусиазъм).

II. Етапът на колегиалност е период на бърз растеж на организацията, осъзнаване на нейната мисия и формиране на стратегия за развитие (неформални комуникации и структура, високи ангажименти).

III. Етапът на формализация на дейността е период на стабилизиране на растежа (развитие) (формализация на ролите, стабилизиране на структурата, акцент върху ефективността).

IV. Етапът на преструктуриране е период на забавяне на растежа и структурни промени, диференциация на стоки (пазари), очакване на нови потребности (стремеж към сложност, децентрализация, диверсификация на пазарите).

V. Етап на спад - период, характеризиращ се с рязък спад на продажбите и намаляване на печалбата; организацията търси нови възможности и начини за задържане на пазари (високо текучество на персонала, нарастващи конфликти, централизация).

Кривата на жизнения цикъл характеризира основната тенденция на промяна (историческо развитие) на организацията. Този модел трябва да се вземе предвид при разработването на стратегически и тактически планове за развитие на организация, подобряване на нейната структура и система за управление.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

1. Акулов, В.Б. Теория на организацията / V.B. Акулов. – Петрозаводск, 2005 г.

2. AktShraegg, G. Остаряла ли е организационната структура? // Проблеми на теорията и практиката на управлението / G. AktShraegg, K. Noss. - 2005 г.

3. Мескон, М. Основи на управлението / М. Мескон, М. Алберт, Ф. Кедури. - М.: Дело, 2005.

4. Милнър, Б.З. Теория на организацията / B.Z. Милнър. - М.: Инфра-М, 2006.

5. Минцберг, Г. Структура в юмрука: Прев. от английски / Г. Минцберг. - Санкт Петербург: Питър, 2005.

6. Хенри Форд. Живота ми. Моите постижения. Серия "Как да работим". М.: Финанси и статистика, 1989

7. Синклер Е. Автомобилен крал. Приказката за Америка на Форд. пер. от англ., М.: Госиздат чл. лит., 1957

Акулов, В.Б. Теория на организацията / V.B. Акулов. – Петрозаводск, 2002 г.

Мескон, М. Основи на управлението / М. Мескон, М. Алберт, Ф. Кедури. - М.: Дело, 2002.

Милнър, Б.З. Теория на организацията / B.Z. Милнър. - М.: Инфра-М, 2001.

Хенри Форд. Живота ми. Моите постижения. Серия "Как да работим". М.: Финанси и статистика, 1989

Синклер Е. Автомобилен крал. Приказката за Америка на Форд. пер. от англ., М.: Госиздат чл. лит., 1957

жизненоважен цикъл организациине изглежда толкова много важен факторв развитието на предприятието, защото всичко върви както обикновено, компанията се развива, просто трябва да работите. Но на практика всяка организация, както и човек, преминава през определени цикли. Това е способността да определяме текущата ситуация, която ни позволява да разберем текущата ситуация и да предвидим нейното бъдещо развитие.

Концепция живот циклитова е определен модел на развитие на компанията, позволява да се направи прогноза за бъдещо събитие и неговото възникване, тоест вероятността да бъдете подготвени за такъв тип ситуация в бъдеще. Също така, използвайки този модел, можете да видите какво се случва вътре в компанията, да откриете отклонения, които позволяват на мениджъра да решава реални проблеми.

Общ модел на жизнения цикъл на организацията

Жизненият цикъл е представен с прекъсната линия с инфлексни точки - етапи, които се делят на дълги, къси и междинни.

Представен модел 4етапи:

1. Възникване;

2. Растеж;

3. Стабилност;

4. Рецесия;

5. Ликвидация.

сцена създаване предполага регистрация на фирма. В този момент се определя в коя област ще работи компанията, избират се стратегия и цел, разработва се структурата на предприятието и се избират персонал, оборудване и материали.

сцена растеж възниква във връзка с разширяването на дейността на предприятието, продуктът вече заема определена позиция на пазара, разработва се клиентска база, изберете своя пазарен сегмент и вземете мерки за осигуряване на рентабилност.

сцена зрелост или стабилност означава успешна работа, базирана на вече използвани технологии, форми и методи на управление и активно развитие на маркетинговата дейност. Ако една компания бързо реагира на промените и също така се адаптира към променящите се нужди, тогава тя за дълго времеможе да не се страхува от фалит и да функционира успешно.

Условия, при екзекуция който Мога престой На на повърхността И Не да стане фалирал:

• Реалистично е да гледате на ситуацията и да не приемате всичко твърде оптимистично, дори ако всичко в компанията е страхотно.
• Важно е да се подчертаят маркетинговите дейности и да се определят целите.
• Извършване на прогнози за парични приходи и разходи.
• Активно изучавайте нуждите на пазара.
• Опитайте се бързо да идентифицирате моменти, които допринасят за появата на заплахи за дейността на компанията.

На етапи рецесия Има различни варианти за неговото проявление. Ще бъде най-малко грубо реорганизация- с цел съживяване дейността на дружеството. Разработва се план за излизане от критично състояние, което може да бъде сливане, присъединяване или преобразуване на предприятие, в резултат на което се променя организационно-правната форма на дружеството.

Една форма на реорганизация би била преструктуриране- мерки, насочени към подобряване на управлението, ефективността на производството, конкурентоспособността, производителността на труда, намаляване на производствените разходи и оптимизация финансови резултати. Този процес помага за възстановяване на платежоспособността и ликвидността на предприятието.

Ако компанията се приближава към фалит, тогава компанията се реорганизира. Саниране- това са мерки, насочени към предотвратяване на фалит и ликвидация на предприятие. Същността на този процес е прехвърлянето на функциите по управление на предприятието на упълномощен държавен орган.

Саниране насърчава:

• Гарантиране, че компанията може да остане на повърхността;
• Сключване на сделка между кредитори и длъжници;
• Постигането на продажба на имуществото на дружеството е по-добро от ликвидацията.

Методи изпълнение рехабилитация:

• Организационни - променя се съставът на управлението, намаляват се нерентабилните структурни подразделения.
• Финансови - издаване на акции за набиране на капитал, увеличаване на сумите на заемите, намаляване на лихвите по акциите, прехвърляне на краткосрочен дълг в дългосрочен дълг.

Ако реорганизацията се окаже невалидна, тогава се провежда процедура по несъстоятелност. Фалитсе нарича невъзможност за плащане на задълженията към кредиторите, както и към държавата за изчисляване на данъци и задължителни плащания към бюджета и извънбюджетните фондове.

сцена ликвидация предприятие означава прекратяване на дейности поради фалит по решение на собственика на дружеството или по съдебно решение.

Метод на Greiner

Този модел е описан през 1972 г. от Лари Грейнер; той вярва, че 5 фактора влияят върху изграждането на модела на жизнения цикъл на организацията:

• възраст на предприятието;
• размер на организацията;
• етапи на еволюция;
• етапи на революция;
• скоростта на нарастване на обхвата на действие.

Грейнър идентифицира 5 етапа на растеж, всеки от тези етапи е следствие от предишния и причина за бъдещия етап.

сцена 1. Височина през креативност . Предприемачът проявява креативност при представянето и осъществяването на своята идея. След известно време на работа предприятието се развива и расте и в този момент само креативността не е достатъчна, необходимо е професионално ръководство. Необходимостта от разпределение на отговорностите и правомощията става все по-важна. И на този етап настъпва лидерска криза.

сцена 2. развитие базиран На ръководство . Този етап се характеризира с това, че ръководството определя функциите на подчинените, както и определя областите на отговорност в организационна структура. Започва да се оформя система от комуникации, награди и наказания и система за контрол. Тази твърда структура започва да губи позиции с течение на времето и се появяват нейните отрицателни страни. Ниските нива на организацията стават неинформирани и спират да реагират бързо на промените. В резултат на това възниква криза на автономията, която може да бъде разрешена само чрез правилно делегиране на правомощия.

сцена 3. Височина през делегация . В развиваща се компания се появяват нови системи за мотивиране на работниците, това са бонуси и участие в печалбите на компанията. Средният мениджмънт, структурните мениджъри, имат достатъчно власт да разработват нови продукти и да навлизат на нови пазари. Ръководството на предприятието се опитва да определи стратегическото развитие и постепенно губи контрол над организацията. Мениджърите, като правило, отнемат повече време, за да извършат работата си за постигане на целите на компанията и в резултат на тези действия възниква криза на контрола, решението на която ще бъде прилагането на координация.

сцена 4. развитие през координация . Този етап се характеризира с обособяването на стратегически структурни, независими подразделения, които са строго контролирани при използването на ресурсите на компанията. Това е своеобразен тласък за развитие, но същевременно и фактор, водещ до формирането на граници между щаба и структурните подразделения, които водят до гранична криза.

сцена 5. развитие през сътрудничество . Компанията вижда колко бюрократична е системата за управление, затова я прави по-гъвкава, като въвежда консултанти и персонал, който да помага на мениджърите с професионални съвети. Компанията ще се развива, ако в компанията се появят съмишленици. Този етап няма да бъде последният, а само завършването на жизнения цикъл на предприятието. Този етап може да завърши, според Грейнер, с криза на психологическа умора, когато персоналът се умори да работи като единен екип.

Модел Adizes

IN това модели разпределя десет етапи живот цикъл организации.

1) Произход . Този етап се характеризира с факта, че основателят се обгражда с хора, които подкрепят идеята му, съгласни са да помогнат и да я осъществят.

2) Детска възраст . На този етап предприятието все още няма организационна структура и не разпределени правомощия и отговорности между персонала. Този период е преходът от идея към действие. Вземат се предвид резултатите от производството и задоволяването на потребителските нужди.

3) Детство . Фирмата все още е без разпределение на задълженията и отговорностите между структурните звена. В същото време се появяват първите трудности, с които предприятието се справя. Хората виждат, че идеята е започнала да работи за нейния основател, така че мнението им за бъдещата дейност на компанията се променя.

4) Младост . Този етап е важен, тъй като организаторът разбира, че не може сам да управлява управлението на компанията, така че е необходимо да се промени структурата и да се делегират правомощия. Компанията се разраства благодарение на нови служители и професионални мениджъри. Има конфликт между нови работници и стари специалисти.

5) Блум . Организацията вече е представена структурно, очертани са функции, както и системи за награди и наказания. Успехът на дейността се изразява в задоволяване на нуждите на потребителите и постигане на стратегически цели. На този етап дъщерните дружества могат да бъдат създадени и да преминат през жизнения цикъл от самото начало.

6) Стабилизиране . От този етап започва остаряването на предприятието. Компанията не иска да се стреми към промяна и затова обръща внимание междуличностни отношенияв екип, отколкото на рисковете, възникващи в бизнеса.

7) Аристократизъм . Дружеството вече има натрупан капитал, който се използва за укрепване на системата за контрол и организиране на дейността му. Правилата се разработват, свързани с традициите на обществото и съществуват само защото другите ги имат. Предприятието купува нови идеи, поглъща компании, разположени в ранни стадиижизнен цикъл.

8) Рано бюрокрация . Във фирмата започват да се появяват структурни конфликти, които се решават чрез освобождаване на персонал, а не чрез промяна на самата структура. Създаването на вътрешни проблеми е това, което отвлича вниманието на компанията от задоволяване на изискванията на потребителите.

9) Късно бюрокрация . Организацията се опитва да реши проблемите си и спазва всички необходими принципи и процедури. Компанията не е склонна към ефективна работа или промени, прилага строга система за контрол, която по никакъв начин не допринася за ефективността на труда.

10) Смърт . След като клиентите спрат да използват услугите на компанията, настъпва смърт. Това е дълъг процес, който е съпроводен с изтегляне на инвестиции.

Бъдете в крак с всички важни събития на United Traders - абонирайте се за нашия