Strateginen suunnittelu perustuu strategian käsitteeseen. Se heijastaa yrityksen päätavoitteita, kuten markkinaosuuden kasvattaminen, voittojen kasvattaminen, korkean kilpailukyvyn takaavan edistyneen tieteellisen ja teknisen tutkimuksen tekeminen jne. A. Chandlerin (A. B. Chandler) mukaan strategia on pääpitkän määritelmä. -organisaation aikavälin tavoitteet ja tavoitteet, toimintatavan hyväksyminen ja näiden tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavien resurssien allokointi.

Strateginen suunnitelma palvelee tarkoitustaan, jos sillä varmistetaan, että yrityksen toiminta pysyy mahdollisimman joustavana. Se muodostaa yleiskäsityksen tulevaisuudesta vaikuttamatta sen yksityiskohtiin ja komponentteihin.

Strateginen suunnittelu on tulevaisuuden mallinnusprosessia, johon sisältyy tavoitteiden määrittely ja pitkän aikavälin kehityksen käsitteen muotoilu. Sitä voidaan pitää myös osana johtamisprosessia, jonka tavoitteena on luoda ja ylläpitää strateginen tasapaino yrityksen tavoitteiden, sen mahdollisten ja todennäköisten kehitysnäkymien välillä. Strateginen suunnitelma on joustava ja mahdollistaa:

a) säännölliset mukautukset suunnitelman tavoitteisiin;

b) näiden suunnitelmien toimeenpanon toimenpidejärjestelmän tarkistaminen yhtiön toiminnassa tapahtuvien muutosten jatkuvan seurannan ja arvioinnin perusteella.

Strategisessa suunnitelmassa on määrättävä seuraavantyyppisten resurssien tarjoamisesta:

1) taloudelliset, jotka ovat välttämättömiä pääoman ja vaihto-omaisuuden muodostamiseksi; yritykset käyttävät lähteitä, kuten pääomaa, pankkilainoja, joukkovelkakirjojen myyntiä;

2) inhimillisillä resursseilla edustavat työntekijät, joilla on ammatillinen koulutus; ne lisäävät valmistettujen tuotteiden kannattavuutta ja suorittavat johtamisprosessin (markkinoijat, johtajat, insinööri- ja tekninen henkilöstö ja muut työntekijät); näiden resurssien lähde on työmarkkinat;

3) aineelliset resurssit - maa, rakennukset, teollisuustilat, laitteet, varastot jne.;

4) henkiset resurssit - osaaminen, patentit, lisenssit, tuotemerkit, patentoidut mallit, logot, salaiset kaavat ja reseptit, kaupalliset viestintäverkot, tietokannat jne.

Strategisen suunnitelman perustana on yrityksen mission, yleisten tavoitteiden ja globaalien toimintaohjelmien määrittely. Strategisen tason tavoitteet liittyvät yritykseen kokonaisuutena, luonteeltaan ne ovat yleisluonteisia, muodostuvat yrityksen olemassaolon merkityksen perusteella ja määrittävät sen paikan liiketoimintaympäristössä.

Markkinataloudessa strateginen suunnittelu tulee tehdä ottaen huomioon ulkoisen ympäristön vaikutukset, jolle on ominaista erilaiset nopeat muutokset: markkinaolosuhteet, myyntimarkkinoiden kyllästyminen, uusien tavaroiden (palvelujen) ilmaantuminen. . Nämä vaihtelut luovat suuren epävarmuuden yritykselle milloin päätöksenteko. Näin ollen taloudelliset riskit kasvavat.

Vain strategisen suunnitelman läsnä ollessa voidaan välttää sellaiset negatiiviset ilmiöt kuin tilanne, jossa jokainen yrityksen rakenneyksikkö alkaa etsiä omia tapojaan ratkaista ongelmia, jotka eivät ole johdonmukaisia ​​yrityksen yleisen toiminnan kanssa. Esimerkiksi yhtenäisen strategisen suunnitelman puuttuessa eri tavoitteiden välillä voi olla epäsuhta rakenteelliset jaot.

On aina olemassa vaara, että strateginen suunnitelma muuttuu byrokraattisen prosessin muodolliseksi asiakirjaksi, kun sen potentiaaliset kyvyt eivät ilmene ja yrityksen henkilöstön osallistuminen sen toteuttamiseen muuttuu mekaaniseksi ilman, että tietyt suorittajat saavuttavat luovia tavoitteita. Tällaisten tapahtumien estämiseksi on tarpeen ryhtyä asianmukaisiin ennaltaehkäiseviin toimenpiteisiin strategisen suunnittelun kaikissa vaiheissa.

Strategisten suunnittelumenetelmien arvo on erityisen korkea, kun:

a) yrityksen monimutkainen sisäinen rakenne ja monimuotoisuus;

b) ulkoisen ympäristön merkittävä epävarmuus ja intensiivinen dynamiikka.

Strateginen suunnittelu mahdollistaa kohdennetumman ja yhteenliitetymmän resurssienhallinnan, mikä vähentää aineellisia ja taloudellisia menetyksiä tavoitteiden saavuttamisessa.

Se perustuu useisiin käsitteellisiin perussäännöksiin:

¦ strategisen suunnitelman laatimisen alustava ohjenuora on yrityksen tehtävä (tarkoitus), eli tiivistelmä yrityksen päätarkoituksesta riittävän pitkältä kehitysjaksolta;

¦ strateginen suunnitelma edistää yrityksen tehtävää tehokkaimmalla tavalla;

¦ eniten yleisnäkymä voidaan kuvitella, että strategisen suunnitelman sisältö, sen keskeiset osat ovat seuraavat osat - joukko annettuja strategisia tavoitteita, hankkeita ja toimintaohjelmia pitkällä aikavälillä;

¦ strateginen suunnittelu perustuu tavoitepuun alustavaan rakentamiseen, yleisten toimintasuuntien määrittelyyn, jotka varmistavat yhtiön pitkän aikavälin kehityksen ja aseman vahvistumisen;

¦ strateginen suunnitelma laaditaan olosuhteissa, joissa kehitysvaihtoehdoista ei ole täydellistä tietoa, kun on mahdotonta ennakoida kaikkia tiettyjen ehtojen mahdollisuuksia; konkretisointi saavutetaan keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnitelmien kehittämisessä;

¦ strateginen suunnitelma sisältää yleiset suuntaviivat tavoitteiden muodossa, joista on sovittava keskenään;

¦ lupaavin on periaate työskennellä yrityksen laajuisten strategisten suunnitelmien laatimiseksi suunnitelman mukaan "tulevaisuudesta nykypäivään", eli ajan virtaa vastaan. Tämä johtuu siitä, että strateginen suunnittelu on työkalu, joka tarjoaa mahdollisuuden viedä yritys laadullisesti uuteen tilaan ottaen huomioon uudet liiketoimintaolosuhteet ja uudet pääomasijoitusalueet strategiasuunnitelman aikana;

¦ Perinteisen strategisen suunnittelun periaatteen säilyttäminen ekstrapolointimenetelmään perustuvan suunnitelman mukaan "menneisyydestä tulevaisuuteen" on mahdollista yrityksille, joilla on vakaa tuote- ja teknologiavalikoima. Näiden yritysten on oltava elinkaaren vaiheissa, kuten kasvussa tai kyllästymisessä, ja niiden on oltava markkinoilla tunnettuja;

¦ tehokkain on strateginen suunnitelma, joka keskittyy hyödyntämättömien alueiden (niches) tunnistamiseen koti- ja ulkomaisilla markkinoilla, mikä on luotettava perusta yrityksen kasvupotentiaalille. Näin saavutetaan uusien arvojen muodostuminen sekä yrityksen pääoman ja muiden resurssien tehokkaampi käyttö ja uudelleenjako.

Kaikesta strategisen suunnittelun kiistattomasta merkityksestä huolimatta ulkomaisten yritysten kokemus on osoittanut, että sen käyttöönottoon johtamiskäytäntöön liittyi usein paitsi onnistumisia myös epäonnistumisia. Pääasialliset syyt tähän tulokseen olivat yleensä seuraavat:

¦ yrityksen linjajohtajien ja suunnitteluosastojen välisen vallan ja vastuun tasapainon rikkominen strategisen suunnitelman laatimisessa;

¦ strategisessa suunnitelmassa ei ole mekanismeja sen käytännön toteuttamiseksi, eli strategisten ohjelmien toteuttamiselle ei ole olemassa täysimittaista organisatorista tukea;

¦ hyväksynnän koordinointi johdon päätöksiä strategisen suunnitelman sisällön kanssa;

¦ johtamisen eri tasojen johtajien riittämätön ammattitaito, kyvyttömyys ohjata toimintaansa strategisen suunnitelman kohdista;

¦ nykyisen toiminnan epäjärjestynyt rytmi vaikeuttaa johdonmukaista keskittymistä strategiseen suunnitelmaan kirjattuihin pitkän aikavälin tehtäviin, eli huomio strategisten suunnitelmien toteuttamiseen vähenee;

¦ itse strategisen suunnitelman puutteet, joissa ei ole määritelty konkreettisia, selkeitä, käytännössä saavutettavissa olevia, hallittavia tavoitteita.

Strateginen suunnitelma on pitkän tähtäimen toimintaohjelma, joka ottaa huomioon markkinatilanteen muuttumisen näkymät, kilpailun luonteen ja omien resurssien kyvyn muutokset. Se on yleinen malli yrityksen käyttäytymisestä pitkällä aikavälillä. Strategisessa suunnitelmassa määritellään yrityksen päätavoitteet, yleiset toiminnot ja päätavat niiden saavuttamiseksi.

Strategisen suunnittelun ydin paljastuu sen toiminnallisissa ominaisuuksissa. Strateginen suunnitelma on:

¦ keino saavuttaa yrityksen lopputulos;

¦ työkalu, joka varmistaa kaikkien organisaation osien ja yrityksen toiminnan pääpiirteiden yhdistämisen yhdeksi kokonaisuudeksi;

¦ asiakirja, jossa määritellään yrityksen asema ympäristöön;

¦ yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien analyysin ja yrityksen tulevan kehityksen mahdollisuuksien ja esteiden arvioinnin tulos;

¦ ennakoiva projekti yrityksen reagoinnista ulkoisen ympäristön muutoksiin.

Strategisessa suunnitelmassa on seuraavat ominaisuudet:

¦ on monimutkainen, ja se kattaa erilaisia ​​yrityksen suunniteltuja toimintoja;

¦ on innovatiivinen;

¦ toimii perustana toimintasuunnitelmien, liiketoimintasuunnitelmien laatimiselle;

¦ yhdistää yhdeksi kokonaisuudeksi yrityksen johtamisen eri osa-alueet: rahoitus, tuotanto, markkinointi jne.;

¦ perustuu systemaattiseen lähestymistapaan yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien arvioinnissa;

¦ määrittää vaiheittaiset ohjausparametrit myöhempää valvontaa varten;

¦ tarjoaa palautemekanismeja suunnitelman toteuttamisprosessissa.

Strategisten suunnitelmien koko kirjo erottuu ensisijaisesti yrityksen valitseman kehittämisstrategian tyypin mukaan. Valintaprosessissa organisaatio keskittyy tietynlaiseen käyttäytymiseen kilpailun alalla, uusien teknologioiden kehittämiseen, investointeihin ja hinnoittelupolitiikka jne.

Tyypillisistä yritysstrategioista on olemassa monenlaisia ​​näkökulmia ja kirjoittajan käsityksiä. Tarkastellaanpa joitain niistä.

Strategioilla on luokitus, jossa erotetaan seuraavat tyypit:

¦ haaran sisäinen;

¦ alojen välinen;

¦ sisäinen yhtiö;

¦ kansainvälinen.

M. Porter (Michael E. Porter) tarkastelee viittä tärkeintä kilpailustrategiaa yrityksen käyttäytymisen alalla markkinoilla:

1) kustannusjohtajuusstrategia, joka keskittyy tuotteen tai palvelun tuotannon kokonaiskustannusten vähentämiseen;

2) laaja eriyttämisstrategia, jonka tavoitteena on luoda tuotteita, joilla on yksilölliset ominaisuudet, jotka erottavat ne kilpailevien yritysten vastaavista tuotteista ostajien houkuttelemiseksi;

3) kustannustehokas strategia, jonka avulla ostajat voivat saada enemmän vastinetta rahoilleen; samalla yritys pyrkii tarjoamaan alhaisten kustannusten ja alhaisempien hintojen yhdistelmän kuin ominaisuuksiltaan ja laadultaan samanlaisten tuotteiden valmistajat;

4) fokusoitu strategia tai alhaisiin kustannuksiin rakennettu markkinarakostrategia, joka on keskittynyt kapeaan ostajasegmenttiin, jossa yritys on kilpailijoitaan edellä alhaisempien tuotantokustannusten ansiosta;

5) fokusoitu strategia tai tuotteiden eriyttämiseen perustuva markkinarakostrategia; Yhtiön tavoitteena on tarjota valitun markkinasegmentin ostajille heidän makuun ja tarpeitaan parhaiten vastaavat tavarat tai palvelut.

A. A. Thompson (Arthur A. Thompson Jr.) ja A. J. Strickland (A. J. Strickland) ehdottavat eron seuraavien strategioiden välillä: hyökkäävät strategiat, puolustusstrategiat, vertikaaliset integraatiostrategiat, kilpailustrategiat ja yritysten monipuolistamisstrategiat.

Hyökkääviä strategioita käytetään kilpailuedun säilyttämiseen, ja ne voidaan keskittyä:

¦ toimet, joiden tarkoituksena on vastustaa kilpailijan vahvuuksia tai ylittää ne;

¦ toimet, joilla pyritään hyödyntämään kilpailijan heikkouksia;

¦ samanaikainen hyökkäys useilla rintamilla;

¦ tyhjien tilojen talteenotto;

¦ sissisota;

¦ ennalta ehkäisevät lakot.

Puolustusstrategiat on suunniteltu suojelemaan kilpailuetua ja pyrkimään säilyttämään yrityksen markkina-asema, vähentämään hyökkäyksen riskiä, ​​kestämään kilpailijan hyökkäyksen pienemmillä tappioilla ja painostamaan haastajia suuntaamaan heidät taistelemaan muita kilpailijoita vastaan.

Vertikaalisen integraation strategiana on, että yritys voi laajentaa toimintaansa suhteessa tavarantoimittajiin (taaksepäin) ja (tai) suhteessa kuluttajaan (eteenpäin).

Kilpailustrategiassa voi olla seuraavat vaihtoehdot alan kilpailutilanteesta riippuen.

1. Varhaisessa kehitysvaiheessa, alkuvaiheessa olevat uusille toimialoille kuuluvat yritykset joutuvat suuren epävarmuuden olosuhteisiin. Yritysten on määritettävä kilpailustrategiassaan:

a) tapoja rahoittaa yritystä markkinoille tulon alkuvaiheessa;

b) millä markkinasegmenteillä tuotteita markkinoidaan ja mitä kilpailuetuja hyödyntää johtavan aseman saavuttamiseksi.

2. Kypsymisasteella oleville toimialoille kuuluvien yritysten on käytettävä aggressiivisia kilpailumenetelmiä. Näiden yritysten valmistamilla tuotteilla ei ole suurta kulutuskysyntää, mikä aiheuttaa yritysten välistä kovaa kilpailua markkinaosuuksista. Yleinen malli tämän tyyppisille organisaatioille on innovaatioprosessin monimutkaisuus, lisääntynyt kansainvälinen kilpailu, laskeva kannattavuus jne.

3. Jos yritys kuuluu toimialalle, joka on pysähtyneenä, niin sopivin strategia on "korjuu", joka tarjoaa maksimaalisen määrän käteistä lyhyessä ajassa.

4. Niin sanottuihin pirstoutuneisiin toimialoihin kuuluvien yritysten tulee noudattaa strategiaa, joka takaa kilpailukyvyn matalilla markkinoille pääsyn esteillä, mahdottomuus säästää kustannuksia tuotannon mittakaavassa ja maantieteellisesti rajoitetut tavaroiden myyntimarkkinat jne.

5. On melko vaikeaa valita tehokasta strategiaa yrityksille, jotka ovat "syrjässä". Heidän strategiansa tulisi keskittyä vapaan markkinaraon löytämiseen ja täyttämiseen jne.

6. Strategian heikon, kriisin ja kilpailukyvyttömän liiketoiminnan tulee olla erittäin varovainen ja tasapainoinen. Tällaiset radikaalit strategiset päätökset ovat mahdollisia, kuten "itsensä myyminen" toiselle yritykselle tai toiminnan tyypin muuttaminen siirtymällä toiseen toimialaan.

Yritysten monipuolistamisstrategiat voivat olla strategioita:

¦ siirtyminen uudelle toimialalle hankintamekanismien kautta, työskentely tyhjästä, yhteisyrityksen perustaminen;

¦ monipuolistaminen siihen liittyville aloille;

¦ monipuolistaminen etuyhteydettömille teollisuudenaloille;

¦ uudelleenjärjestely, elpyminen ja säästöt;

¦ monikansallinen monipuolistaminen.

AI Panov, IO Korobeinikov pitävät tarpeellisena erottaa seuraavat neljä liiketoiminnan kehittämisstrategioiden ryhmää.

Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat keskittyneet kasvustrategiat, joiden yhteisenä ominaisuutena on suuntautuminen tuote- ja (tai) markkinoiden muutoksiin. Näiden strategioiden toteuttamismekanismit ovat markkinoiden politiikan muuttaminen tai vanhan parantaminen tai uuden tuotteen kehittäminen säilyttäen samalla sen kuuluvuus vanhaan toimialaan. Tämä ryhmä sisältää seuraavat strategiat:

¦ strategia aseman vahvistamiseksi markkinoilla, kun yritys ryhtyy päättäväisiin toimenpiteisiin parhaan aseman saavuttamiseksi tuotteen toteutuessa;

¦ "markkinoiden kehittämisstrategia", jonka tavoitteena on löytää uusia markkinoita jo valmistetulle tuotteelle ja jonka tarkoituksena on varmistaa myynnin kasvu tuomalla olemassa olevia tuotteita uusille markkinoille;

¦ "tuotekehityksen" strategia, johon kuuluu uuden tuotteen tuotannon järjestäminen, joka myydään yrityksen aiemmin hallitsemilla markkinoilla.

Toinen ryhmä yhdistää integroidut kasvustrategiat, jotka voivat olla menestyneimpiä yrityksille, jotka ovat "vahvaa liiketoimintaa". Integroidun kasvun erityisiä mekanismeja ovat uuden kiinteistön hankinta tai tuotannon sisäinen laajentaminen. Molemmat vaihtoehdot tarjoavat muutoksen yrityksen asemaan toimialalla. Tämä ryhmä sisältää seuraavat strategiat:

¦ varmistetaan käänteinen vertikaalinen integraatio, joka on suunnattu yrityksen kasvuun hankkimalla tai perustamalla tytäryhtiö, joka suorittaa toimitustehtävän;

¦ eteenpäin suuntautuvan vertikaalisen integraation muodostuminen, joka koostuu yrityksen kasvusta hankkimalla tai vahvistamalla määräysvaltaa yrityksen ja loppukuluttajan välillä sijaitsevissa rakenteissa; tällaiset rakenteet ovat välittäjäorganisaatioita.

Kolmas ryhmä yhdistää monipuoliset kasvustrategiat. Niitä käyttävät yritykset, jotka eivät pysty jatkamaan menestyksellistä toimintaa tietyillä markkinoilla tietyn tuotteen kanssa tietyllä toimialalla. Tämä ryhmä sisältää seuraavat strategiat:

¦ samankeskisen monipuolistamisen strategia, joka perustuu lisämahdollisuuksien etsimiseen ja käyttöön uusien tuotteiden tuotantoon;

¦ horisontaalisen hajauttamisen strategia, johon kuuluu yrityksen kehitysmahdollisuuksien etsiminen olemassa olevilla markkinoilla uusilla tuotteilla, jotka edellyttävät uutta, käytetystä poikkeavaa teknologiaa;

¦ ryhmittymien monipuolistamisen strategia, joka koostuu siitä, että yritys laajenee uusilla tuotteilla, jotka eivät liity jo valmistettuihin teknologisesti ja joita myydään uusille markkinoille.

Neljänteen ryhmään kuuluvat "kohdennetut vähentämisstrategiat". Näitä strategioita toteutetaan, kun yrityksen on ryhmitettävä voimia uudelleen pitkän kasvujakson jälkeen tai tehostamistarpeen vuoksi taantumien ja dramaattisten muutosten taloudessa. Kohdennettuja vähentämisstrategioita on neljää tyyppiä:

¦ likviditeettistrategia - toteutetaan, kun yritys ei voi harjoittaa liiketoimintaa;

¦ "sadonkorjuu" -strategia - pitkän aikavälin näkemyksen hylkääminen liiketoiminnasta tulojen maksimoimiseksi lyhyellä aikavälillä; sovelletaan lupaamattomaan liiketoimintaan, jota ei voida myydä kannattavasti, mutta joka voi tuottaa tuloja "sadonkorjuun" aikana;

¦ vähentämisstrategia - yritys sulkee tai myy jonkin divisioonansa tai liiketoiminnoistaan ​​toteuttaakseen pitkän aikavälin muutoksen liiketoiminnan rajoissa; sitä toteutetaan myös silloin, kun on tarpeen hankkia varoja lupaavampien liiketoimintojen kehittämiseen tai uuden, yrityksen pitkän aikavälin tavoitteita paremmin vastaavan liiketoiminnan aloittamiseen;

¦ kustannussäästöstrategia on melko lähellä säästöstrategiaa, koska sen pääideana on etsiä mahdollisuuksia kustannusten alentamiseksi ja toteuttaa asianmukaisia ​​toimenpiteitä kustannusten vähentämiseksi.

Käytännössä yritys voi toteuttaa samanaikaisesti useita strategioita; tässä tapauksessa yrityksen sanotaan noudattavan yhdistettyä strategiaa.

I. V. Lyasko ehdottaa strategioiden luokittelua seuraavien tyyppien mukaan.

1. Yrityksen kasvustrategia - tähtää markkinoiden tarjoamien mahdollisuuksien hyödyntämiseen. Nämä mahdollisuudet voidaan toteuttaa työskentelemällä vanhan tuotteen kanssa vanhoilla markkinoilla tai siirtymällä uudelle markkinoille olemassa olevalla tuotteella tai kehittämällä uutta tuotetta. Yrityksen kasvustrategiaa toteutetaan tietyssä muodossa pienissä, keskisuurissa ja suurissa yrityksissä.

2. Vakautusstrategia - tarkoittaa, että organisaatio rajoittaa tuotannon mittakaavaa hitaalla, tiukasti kontrolloidulla kehityksellä, eli yksinkertaisella liiketoiminnan jatkamisella.

3. Ylläpitostrategia - tavoitteena on ylläpitää vakautta. Tämän strategian menestys saavutetaan parantamalla tuotteen ja palvelun laatua, sopeuttamalla tavaroiden hintoja siinä määrin kuin on tarpeen myyntivolyymin tai markkinaosuuden ylläpitämiseksi.

4. Yrityksen toiminnan vähentämisstrategia - käytetään tapauksissa, joissa yrityksen selviytyminen on uhattuna. Vähentämisstrategiat sisältävät pääsääntöisesti toimenpiteitä, joilla pyritään parantamaan yrityksen taloudellista asemaa. Tällaiset toimet ovat osa kriisinhallintaa. Yrityksen toiminnan vähentämisstrategialla on seuraavat lajikkeet.

"Kääntymisstrategia" - käytetään yrityksen tehottoman toiminnan olosuhteissa, se koostuu kannattamattomien tuotteiden tuottamisesta kieltäytymisestä, ylimääräisen työvoiman vähentämisestä ja lisää etsimisestä tehokkaita tapoja resurssien käyttö. Jos tällainen strategia antaa positiivisen tuloksen, yritys siirtyy tulevaisuudessa kasvustrategiaan.

"Secessiostrategia" koostuu tehottoman liiketoiminnan (rakenneyksikön) myynnistä. Tätä strategiaa kutsutaan myös supistusstrategiaksi. Käytännössä sen toteutuessa luovutaan omistuksesta eli yrityksen keskeisestä roolista lakanneen yrityksen myyntiin. Tämä strategia sisältää yrityksen omaisuuden myynnin. Sillä kerätään varoja yrityksen jäljellä olevan toiminnan ylläpitämiseen ja vahvistamiseen.

Likvidaatiostrategiassa yritys myydään hintaan, joka vastaa sen varojen jäännösarvoa, mikä tarkoittaa yrityksen olemassaolon päättymistä.

"Portfolion elvytys- ja uudelleenjärjestelystrategioita" käytetään taloudellisten indikaattoreiden heikkenemisen yhteydessä tietyillä yrityksen toiminnan alueilla. Yrityksen heikko tehokkuus voi johtua yhden tai useamman toiminnan merkittävästä kannattamattomuudesta, mikä johtaa koko yrityksen taloudellisen tuloksen heikkenemiseen.

5. Kilpailustrategiat - toteutetaan valitsemalla yrityksen taloudellisen salkun muodostustapa. Yrityksen toiminnan tulos riippuu tuotteen kilpailukyvystä, jota voidaan säädellä seuraavan kolmentyyppisen kilpailustrategian avulla:

Hintakilpailustrategia on tarkoituksenmukaisin silloin, kun yritys toimii vakailla pitkälle standardoitujen raaka-aineiden markkinoilla;

Tuotteiden eriyttäminen tarkoittaa ainutlaatuisten ominaisuuksien antamista valmistetuille tuotteille, eli uuden laadun luomista, tuotteen käyttöiän muuttamista, palvelutason nostamista, takuuehtojen parantamista, tuotteen imagon parantamista, uusien kanavien luomista tuotteen edistämiseen. markkinoille;

Keskittymisstrategia toteutetaan tietyn markkinasegmentin intensiivisen kehittämisen muodossa tietyllä maantieteellisellä alueella; voidaan toteuttaa alentamalla hintoja tai soveltamalla eriyttämispolitiikkaa.

6. Hinnoittelustrategia - koostuu siitä, että yritys valitsee tietyn taktiikan tavaroiden hinnan muuttamiseksi, mikä varmistaa yrityksen tavoitteiden saavuttamisen.

7. Toiminnalliset strategiat - suunniteltu toteuttamaan tärkeimmät ja kilpailulliset strategiat ja sisältävät seuraavan tyyppisiä strategioita:

Markkinointi;

tuotanto;

Henkilökunta;

Rahoittaa;

Hankinnat;

Tapoja markkinoida tuotteita markkinoille.

8. Yritysrahoituksen strateginen suunnittelu - koostuu strategian laatimisesta alku- ja käynnistyspääoman muodostamiseksi, strategian määrittämisestä yrityksen kehityksen ja laajentumisen rahoittamiseksi sekä strategisten päätösten tekemisestä yrityksen rahoittamiseksi. yrityksen siirtyminen korkeampaan juridiseen muotoon. Näiden strategioiden toteuttaminen voidaan suorittaa ratkaisemalla seuraavat tehtävät:

Taloudellisen tilanteen parantaminen myymällä osakkeita;

Osakkeiden käyttö absorptioon, eli muiden yritysten arvopapereiden hankintaan;

Osakkeiden käyttö keinona kannustaa työntekijöitä ja houkutella johtavia asiantuntijoita;

Yrityksen arvostuksen kasvattaminen sijoittajien ja yritysten edustajien keskuudessa.

L.P. Vladimirova ehdottaa yrityksen strategioiden erottamista seuraavien avainominaisuuksien mukaan: johtamisen taso, kehityksen suunta, markkinoiden ja tavaroiden ikä, vaikutuksen ja kehityksen luonne, toimintojen valinta, taso kilpailusta jne.

1. Johtamisen tason mukaan strategiatyypit on jaettu seuraaviin.

Yritysstrategia, joka on yrityksen johtamisen yleinen suunnitelma ja jota sovelletaan pääasiassa hajautetussa yrityksessä. Sen kehittäminen sisältää toimenpiteitä investointien painopisteiden luomiseksi, parantamiseksi yleisindikaattoreita yrityksen toimintaan, saamalla synergiavaikutus toisiinsa liittyvien yritysten kesken ja muuttamalla tämä vaikutus kilpailueduksi.

Liiketoimintastrategia, jonka tavoitteena on vakiinnuttaa ja vahvistaa yrityksen pitkän aikavälin kilpailuasemaa markkinoilla. Sille on tunnusomaista seuraavat toiminta-alueet: oikea-aikainen reagointi muutoksiin teollisuudessa, koko taloudessa, politiikassa; kilpailukykyisten toimenpiteiden ja toimien kehittäminen, jotka voivat tarjota kestävän edun kilpailijoihin nähden; toiminnallisten osastojen strategisten aloitteiden yhdistäminen.

Johdon toimintasuunnitelman mukaisesti toteutettu toimintastrategia yksikössä tai keskeisellä toiminta-alueella: markkinointi, myynti, tuotanto, palvelu, tarjonta, talous, henkilöstö jne. Erillinen toimintastrategia on yleensä toimintasuunnitelma tavoitteiden saavuttamiseksi. liiketoiminta- ja toimintastrategioista.

Toimintastrategia, joka viittaa entistä tarkempiin lähestymistapoihin yrityksen keskeisten toiminnallisten yksiköiden johtamisessa ajankohtaisten strategisesti tärkeiden tehtävien (mainoskampanjat, raaka-aineiden hankinta, varastonhallinta, ennakoiva huolto, tuotteiden kuljetukset jne.) ratkaisemisessa. Nämä strategiat täydentävät ja täydentävät yrityksen yleistä liiketoimintasuunnitelmaa.

2. Kehityksen suunnan mukaan yrityksen strategia voi olla teknologinen ja tuote.

Teknologiselle strategialle on ominaista yrityksen suuntautuminen pääosin teknologisiin vipuihin yrityksen kilpailukyvyn varmistamiseksi ja se sisältää: a) tuotannon nykyisen teknologisen tason analysoinnin ja arvioinnin, erityistoimenpiteiden määrittämisen sellaisten teknologioiden valitsemiseksi, joilla voidaan varmistaa. tuotteiden kilpailukyky koti- ja maailmanmarkkinoilla; b) mekanismin muodostaminen teknologia-alan strategisten päätösten muuntamiseksi erityisiksi toimien luetteloiksi.

Tuotestrategia liittyy suoraan uuden tuotteen kehittämiseen. Se sisältää: a) uuden tuotteen luonteen tutkimuksen (sen uutuuden mitta, laatu, tuotteiden erilaistumisaste); b) tunnistaa uuden tuotteen toteuttamiseen tarvittavat markkinatyypit ja kuluttajien kokoonpano (markkinasuhteiden laajentamismahdollisuudet, kilpailun tasot jne.); c) teknologian kehittäminen tämän tuotteen tuotantoa varten; d) uuden tuotteen kehittämisohjelman tehokkuuden arviointi.

3. Markkinoiden ja tuotteen iästä riippuen yrityksen strategia voi olla seuraavan tyyppistä:

Syvän tunkeutumisen strategia - käytetään olosuhteissa, joissa markkinat eivät ole vielä kyllästyneet;

Markkinoiden laajentamisstrategia - auttaa yritystä lisäämään olemassa olevien tuotteiden myyntiä uusilla markkinoilla;

Tuotekehitysstrategia on tehokas, kun yrityksellä on useita menestyneitä brändejä;

Hajautusstrategia - käytetään poistamaan yrityksen riippuvuus mistä tahansa markkinoiden tuotteesta.

4. Vaikutuksen luonteen mukaan yrityksen strategia voi olla:

Hyökkäävä strategia, jolla pyritään saamaan ja laajentamaan markkinaosuutta;

Puolustusstrategia, jonka tavoitteena on säilyttää nykyinen markkinaosuus;

Irtautumisstrategia, joka koostuu markkinoilta poistumisesta tai tämäntyyppisen liiketoiminnan lopettamisesta.

5. Kehittämisen luonteen mukaan yrityksen strategia voi olla:

a) rajoitettu kasvu;

c) lyhenteet;

d) edellä mainittujen kolmen strategian yhdistelmät.

Tämä luokittelu on samanlainen kuin edellinen, mutta se ei ole keskittynyt markkinaosuuden muuttamiseen, vaan toiminnan määrän ja pääoman säätelyyn.

6. Toimintasuunnan valinnan mukaan yrityksen strategiat on jaettu seuraaviin.

Erottautumisstrategia, jolle on tunnusomaista tuotteen kuluttajaominaisuuksien muuttaminen ja joka toteutetaan vahvan markkinoinnin, tuotesuunnittelun, yrityskuvan vahvistamisen ja vahvan yhteistyön pohjalta.

Keskittymisstrategia, joka on kokemusten ja resurssien pohjalta toimenpiteiden kehittämistä pitkälle erikoistuneelle ja kapeasti fokusoituneelle markkinasegmentille. Tämän tyyppiset tärkeimmät organisaatiovaatimukset sisältävät edellä mainittujen strategioiden yhdistelmän tietyn tavoitteen saavuttamiseksi.

7. Kansainväliset mallistrategiat sisältävät toimia, kuten:

a) teknologialisenssien myynti ulkomaisille yrityksille;

b) kansallisen tuotantopohjan luominen yhteen maahan ja tavaroiden vienti ulkomaisille markkinoille;

c) kilpailustrategioiden käyttö monien maiden kotimarkkinoilla;

d) alhaisten kustannusten maailmanlaajuisen strategian käyttö;

e) globaalin markkinaraon strategian käyttäminen.

8. Markkinoinnin suhteen yrityksen strategia voi olla:

a) massa;

b) hyödykekohtaisesti eriytetty;

c) kohde;

d) toiminnallinen;

e) yhteensä jne.

9. Kilpailun tason mukaan yrityksen strategia voi olla:

a) uuden tuotteen oikea-aikainen kehittäminen;

b) keskittyä homogeenisten tuotteiden tuotantoon;

c) keskittyä tavaroiden ja markkinoiden eriyttämiseen, kuluttajien tarpeiden tunnistamiseen;

d) tuotteiden keinotekoinen vanheneminen, tuotteiden uusiminen, markkinoiden segmentointi.

R. A. Fatkhutdinov tunnistaa seuraavat strategiat:

¦ markkinointi;

¦ yhtiön kansainvälinen toiminta;

¦ laadun parantaminen;

¦ hinnoittelu ja resurssien säästäminen;

¦ yrityksen organisatorinen, tekninen ja sosiaalinen kehitys;

¦ henkilöstöhallinnon parantaminen.

a) tuotestrategia;

b) toiminnalliset strategiat, mukaan lukien:

Markkinointistrategia;

Rahoitusstrategia;

Innovaatiostrategia;

Tuotantostrategia;

Sosiaalinen strategia;

Organisaation muutosstrategia;

Ekologinen strategia.

Yllä oleva (kaukana ei täydellinen) luettelo strategioiden luokitteluvaihtoehdoista osoittaa, että itse lähestymistavat erottamiseen monenlaisia strategioita. Strategian määrittelyyn liittyvien teoreettisten lähestymistapojen taustalla strategisen suunnittelun käytännölle on ominaista yksiselitteiset ja konkreettiset päätökset, eli yritykset valitsevat käytännön toiminnassaan strategian järkevimmät ja oleellisimmat näkökohdat.

Strateginen suunnittelu tulee ymmärtää joukkona päätöksiä, jotka yrityksen johto tekee kehittääkseen erityisiä strategioita, jotka on suunniteltu yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Strateginen suunnittelu on siis työkalu, jolla pyritään parantamaan yrityksen tehokkuutta.

Yrityksen kehitysnäkymien arviointi tehdään taloudellisten ennusteiden perusteella, jotka ovat pohjana suunnittelulle ja siten kaikenlaisten johtamispäätösten tekemiselle - operatiivisesta erittäin pitkäkestoiseen. Strateginen suunnittelu perustuu pitkän aikavälin ennusteisiin, joita edustaa yleinen ennuste yrityksen kehityksestä kokonaisuutena sekä yksityiset ennusteet yrityksen yksittäisille toiminta-alueille ja rakenteellisille jaloille.

On myös ennustetyyppejä, jotka on luokiteltu ennusteen tarkoituksen ja laajuuden mukaan. Tarkoituksensa mukaan ennusteet voidaan jakaa: tieteellisiin ja teknisiin (T&K-toiminnan kehittäminen, uusien materiaalien tai tuotetyyppien luominen); yrityksen rahoitustoiminta; henkilöstöjohtaminen; resurssien tuki; tuotannon materiaalisen ja teknisen perustan kehittäminen; Tuotos jne. Tarkoituksensa poikkeavat ennusteet ovat yksittäisiä ennusteita, jotka kokonaisuutena muodostavat yhden kokonaisvaltaisen ennusteen organisaation kehitykselle ja eroavat toiminnan laajuudeltaan: nämä ovat ennusteita kullekin toiminnalliselle yksikölle.

Tieteellisesti perustellun ennustamisen edellytyksenä on tulevaisuuden kehityssuuntien määrittelyn perusperiaatteiden noudattaminen, jota on jo käsitelty riittävän yksityiskohtaisesti kohdassa 2.2.

Keskeinen vaihe ennustamisessa on ennustavan mallin valinta. Nykytiede tarjoaa laajan valikoiman erilaisia ​​malleja: muodollisia matemaattisia, ekonometrisiä, simulaatioita, asiantuntija- ja tilannemalleja. Yrityksen kehityksen ennustaminen tapahtuu yleensä haku- tai normatiivisten menetelmien perusteella.

Hakuennusteet perustuvat analyysiin yrityksen toiminnasta aikaisempina vuosina ja sen pohjalta muodostetaan hypoteeseja tulevaisuuden trendeistä ja kehitysmekanismeista. Tutkivat ennusteet ovat luonteeltaan ekstrapolatiivisia, ja ne toteutetaan matemaattisilla mallinnusmenetelmillä.

Normatiivinen ennustaminen perustuu siihen, että organisaation kehityksen lopullinen tavoite asetetaan alustavasti ennustehorisontin päättymispäivänä. Ennusteen sisältö on yksityisten tapojen, keinojen ja ajoituksen määrittely tämän tavoitteen saavuttamiseksi sekä ennustettujen indikaattoreiden arvojen laskeminen välipäiville: nykyisestä hetkestä päättymispäivään. Ennustaminen suoritetaan tässä tapauksessa tietystä tavoitteesta (indikaattorien loppuarvot) ikään kuin kohti ajan kulumista. Normatiiviset ja selvittävät ennusteet liittyvät toisiinsa, koska selvittävä ennuste määrittää mahdollisen mahdollisuuden asetetun tavoitteen saavuttamiseen.

Ennuste tekijöiden vaikutuksesta organisaation kehitykseen sisältää luettelon määrittelyn niistä merkittävimmistä ja viestinnän kvantitatiivisten mittareiden laskennan. Organisaation kehityksen tärkeimmät ulkoiset tekijät, jotka otetaan huomioon tällä kaudella ja ennustetaan tulevaisuutta varten, ovat:

¦ yleinen tila maan talous;

¦ maan rahoitusjärjestelmän tila ja rahoitusmarkkinoiden tilanne (inflaatio, korko, valuuttakurssi, osakemarkkinoiden ja sijoitusmarkkinoiden tila);

¦ kansallisten ja kansainvälisten markkinoiden tila, mukaan lukien tavaroiden ja palveluiden todellisen kysynnän taso, työmarkkinat;

¦ yrityksen imago kansallisilla ja kansainvälisillä markkinoilla jne.

Tärkeimmät sisäiset tekijät ovat seuraavat ryhmät:

¦ taloudelliset olosuhteet ja tuotannon edellytykset, mukaan lukien: tuotantomäärä; tällaisten resurssien, kuten kiinteän ja käyttöpääoman, turvallisuus ja käyttöaste, yrityksen henkilöstö; tuotantokustannusten taso;

¦ yrityksen organisaatiorakenne - organisaatio- ja oikeudellinen muoto, rakenteiden liiketoiminnallisen vuorovaikutuksen luonne, yrityksen toiminnallisten osastojen organisatorisen valmiuden aste tavoitteiden saavuttamiseksi;

¦ taloudellinen, yrityksen turvallisuuden määrittäminen taloudellisilla resursseilla, taloudellisen vakauden taso, luottokelpoisuus jne.

¦ innovatiiviset ohjelmat, mukaan lukien tuotteiden uusimisen intensiteetti, T&K-menojen taso jne.;

¦ tekninen ja teknologinen - tekniikan ja laitteiden edistysaste, työntekijöiden pääoma-työsuhde jne.;

¦ tiedot - tieto- ja viestintätekniikan taso sisäisessä asiakirjavirrassa jne.

Muodostuneen tekijäjoukon perusteella tehdään taloudellisia ja matemaattisia laskelmia, joilla mitataan kunkin tekijän ja tekijäryhmän vaikutusta yrityksen tuloksiin erikseen. Voidaan käyttää erilaisia ​​monimutkaisia ​​malleja ja eri tasoisia tiedon aggregaatiota.

Tekijöiden tutkimisen jälkeen määritetään ennustusmallin tyyppi, kehitetään hypoteeseja tulevaisuuden toimista ja tehdään menettely kehitysskenaarioiden vaihtoehtojen kehittämiseksi. Ennustavaa skenaariota laadittaessa toistetaan yrityksen odotettu tilanne tulevaisuudessa ottaen huomioon aikaisempien vuosien kehityssuunta ja syy-yhteydet sekä mahdolliset muutokset ulkoisen ympäristön ominaisuuksissa.

Yleisesti ottaen skenaario on pohjana organisaation strategisen suunnitelman kehittämiselle. Skenaarion tarkkuus ja yksityiskohtaisuus riippuu ennusteen läpimenoajasta. Pidemmällä ennustehorisontilla sen epävarmuusaste on merkittävämpi. Tämä määrittää tarpeen kehittää useita vaihtoehtoja mahdolliselle kehitysskenaariolle keskipitkän ja pitkän aikavälin ennusteille. Yrityksen tulevan kehityksen pääasialliset epävarmuustekijät ovat ehdot ja rajoitukset, joissa yrityksen kehittämisen tulee olla. Tuotettu matemaattinen mallinnus tärkeimpien ulkoisten ja sisäisten tekijöiden vaikutus asetettujen strategisten tavoitteiden saavuttamiseen.

Ennusteen muodostusprosessissa valitaan sopivia ennustemenetelmiä, joista riippuvat ennusteen luottamusväli ja ennustevirheiden suuruus. Ratkaisun tähän ongelmaan määrää ennustettujen prosessien luonne, ennustehorisontti ja lähtötietojen laatu. Ennustemenetelmien joukkoon kuuluu muun muassa faktografisia, asiantuntija-, yhdistettyjä jne.

Faktografiset menetelmät eroavat suhteellisen yksinkertaisuuden ja objektiivisuuden vuoksi ja perustuvat tosiasialliseen tietoaineistoon yrityksen menneisyydestä ja nykyisestä kehityksestä. Useimmiten käytetty hakuennusteissa. Faktografisia ennustamismenetelmiä käytetään edullisesti olosuhteissa, joissa tekijöiden vaikutuksen vakaus on korkea. Faktamenetelmiin perustuvien ennusteiden luotettavuutta ja tarkkuutta voidaan lisätä yhdistämällä niitä asiantuntijamenetelmiin.

Faktografisia menetelmiä on kaksi päätyyppiä: tilastollinen ja johtava. Jälkimmäisillä on tukirooli ja ne perustuvat analyysiin tieteellisiä julkaisuja Tutkittavana olevasta yrityskehityksen ongelmasta, jossa voidaan heijastaa vain uusia suuntauksia.

Tilastolliset menetelmät perustuvat aikasarjojen analysointiin, ekstrapolointi- ja interpolointimenetelmiin, korrelaatio- ja regressioanalyysiin sekä ekonometrisiin menetelmiin. Matemaattisten tilastojen menetelmät ovat laajasti käytössä tilastoissa: pienimmän neliösumman menetelmä ja sen muunnelmat, eksponentiaalinen tasoitusmenetelmä, todennäköisyysmallinnusmenetelmä ja adaptiivinen tasoitusmenetelmä. Parhaan dynamiikan trendiyhtälön oikea valinta on olennainen rooli. Trendiyhtälön perusteella määritetään ennusteen luottamusväli. Yksinkertaisempi tapa trendin tunnistamiseen on laskea liukuvat keskiarvot ja eksponentiaaliset keskiarvot aikasarjojen tasoittamiseksi.

Yrityksen kehitysennusteen muodostus on kuvan 2 kaavion mukainen. 2, monimutkainen operaatiosarja, joka perustuu taloudellisiin ja matemaattisiin laskelmiin. Kaikki laskentatoimet on jaettu kahteen lohkoon. Ensimmäinen laskentalohko koostuu useiden aikaisempien vuosien numeeristen tietojen analyyttisestä käsittelystä. Saadut tulokset kuvaavat suhteiden kehitysmalleja ja suuntauksia takautuvasti. Toinen laskentalohko on tulevien vuosien indikaattorijärjestelmän määritteleminen. Lähtökohtana ovat lähtötilanteen määrittävät numeeriset ominaisuudet, asiantuntijoiden asiantuntija-arviot prosessien odotettavissa olevasta intensiteetistä tulevaisuudessa sekä retrospektiivisen analyysin materiaalit.

Näitä laskelmia suoritettaessa käytetään taloudellisia ja matemaattisia malleja ja algoritmeja indikaattoreiden muodostamiseen, jotka on kehitetty sellaisilla tieteenaloilla kuin matemaattinen tilasto, ekonometria ja tilastoteoria.

Tietyn matemaattisen laitteiston valinnan määräävät ennustamisen ongelmat. Ennuste tehdään pääsääntöisesti, jotta saadaan kattava kuvaus yrityksen tulevasta tilasta. Perusennusteet sisältävät yleensä:

¦ tiedot kunkin tuotetyypin tuotannosta fyysisesti;

¦ tuotteiden myynnistä saatu kokonaistulo;

¦ tavaroiden (palvelujen, töiden) tuotannon ja myynnin kustannusten määrä;

¦ voitto tuotteiden myynnistä;

¦ taseen voitto;

¦ nettotulos;

¦ tuotteiden kannattavuus;

¦ kiinteän pääoman kustannukset;

¦ kiinteän pääoman tuotto jne.

Indikaattorijärjestelmän tarkentaminen saavutetaan yksittäisten toimialojen, yrityksen divisioonien erityisominaisuuksien avulla.

Jokaiselle indikaattorille suoritetaan seurantaa, jonka aikana tunnuslukujen arvot kirjataan useiden aikaisempien vuosien ajalta. Tämän avulla voit mitata tapahtuvien muutosten voimakkuutta. Tärkeimmät indikaattorit, jotka kuvaavat dynamiikan voimakkuutta aikaisempina vuosina:

¦ keskimääräinen vuotuinen absoluuttinen kasvu (A);

¦ keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti (T);

¦ keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti (T - 1);

¦ keskimäärin itseisarvo 1 % lisäys (A);

¦ lyijykerroin (Ko).

Näiden yleistävien dynamiikan indikaattoreiden laskemiseen käytetään seuraavia matemaattisia kaavoja:

missä y n on indikaattorin arvo lopetuspäivänä; y 1 on indikaattorin arvo aloituspäivänä; n on alkamis- ja päättymispäivän välisten vuosien lukumäärä; T 1 - ensimmäisen indikaattorin keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti; T 2 - toisen indikaattorin keskimääräinen vuotuinen kasvuvauhti.

Harkitse näiden indikaattoreiden laskemista numeerisessa esimerkissä. Olkoon yrityksen nettovoitto vuonna 2001 85 miljoonaa ruplaa ja kiinteän pääoman keskimääräiset kustannukset - 121 miljoonaa ruplaa. Vuoden 2005 tulosten mukaan - 105 ja 140 miljoonaa ruplaa. vastaavasti. Tehdään laskelmia muutosten voimakkuuden indikaattoreista vuoden keskiarvolla.

Laskentatulosten perusteella voimme tehdä seuraavat johtopäätökset. Yrityksen nettotulos viimeisen neljän vuoden aikana on kasvanut keskimäärin 5 miljoonaa ruplaa vuodessa eli 5,4 % vuodessa. Kiinteä pääoma kasvoi vuosittain 4,75 miljoonaa ruplaa eli 3,7 % vuodessa. Johtokerroin osoittaa, että nettotuloksen kasvu on voimakkaampaa kuin kiinteän pääoman kasvu, mikä viittaa tuotantoresurssien käytön tehostumiseen yrityksessä. Nämä olivat yrityksen tulevien vuosien kehitysmalleja. Nämä tiedot voivat toimia oppaana tulevien vuosien trendien määrittämisessä.

Oletetaan, että haluat tehdä ennusteen yrityksen tärkeimmistä tuotantoindikaattoreista ajanjaksolle 2008 saakka ekstrapolointimenetelmän perusteella, joka koostuu siitä, että menneiden vuosien trendit ulotetaan tuleville vuosille. Yksinkertaistettuna ennustemenetelmänä voidaan käyttää trendin ekstrapolointimenetelmää, joka perustuu keskimääräisen vuosittaisen absoluuttisen kasvun tai keskimääräisen vuotuisen kasvuvauhdin indikaattoreihin.

Oletuksena, että seuraavan kolmen vuoden aikana yrityksen nettotuloksen ja kiinteän pääoman kasvuvauhti säilyy ennallaan, tulee käyttää seuraavaa laskenta-algoritmia:

Lasketaan odotettu nettotulos.

Päätetään osakepääoman koko seuraavalle kolmelle vuodelle.

Näin ollen ennusteen mukaan jatkuvan kasvun hypoteesin perusteella yritys saa vuonna 2008 nettovoittoa 122,95 miljoonaa ruplaa. ja nostaa kiinteän pääoman määrä 156,12 miljoonaan ruplaan. Samalla käy ilmi, että vuosien 2005–2008 indikaattoreiden keskimääräinen vuotuinen absoluuttinen nousu. korkeampi kuin kaudella 2001–2005, minkä vahvistavat seuraavat laskelmat:

Se kasvaa myös vuosina 2005–2008. itseisarvo 1 % keskimääräisestä vuosikasvusta:

Vastaavasti kehityssuunnat voidaan ekstrapoloida keskimääräisen vuosittaisen absoluuttisen kasvun indikaattorin perusteella:

Käyttämämme trendin ekstrapolointimenetelmä, joka perustuu keskimääräisiin kasvunopeuksiin ja keskimääräiseen vuosittaiseen absoluuttiseen kasvuun, on yksinkertaisin algoritmi ennustavia laskelmia, joita voidaan käyttää vain rajoitetussa kronologisessa kehyksessä. Ennustehorisontin pidentyessä taloudellisten prosessien intensiteetin muutosten todennäköisyys kasvaa. Näissä olosuhteissa pitäisi kääntyä edistyneempien taloudellisten ja matemaattisten mallien puoleen.

Taloudellinen ja matemaattinen mallinnus sisältää kaksi regressiomenetelmien ryhmää: staattisen ja dynaamisen mallinnuksen. Staattisessa mallintamisessa mitataan useiden tekijöiden (x 1, x 2, x 3 ... x n) vaikutusta tutkittuun indikaattoriin (Y). Jos nettovoiton indikaattoria tutkitaan, niin tekijöinä toimivat sellaiset ominaisuudet kuin tuotannon yksikkökustannustaso, tuotteiden markkinahintojen taso, verokannat, transaktiokustannusten taso jne. Tämä riippuvuus ilmaistaan matemaattisena funktiona Y = f(х 1, x 2, x 3 ... x n), jonka avulla saadaan kvantitatiivinen mitta kunkin tekijän vaikutusvoimakkuudesta. Yhteyden vahvuuden ominaisuudet, joita kutsutaan regressiokertoimiksi, määritetään muodostettaessa regressioyhtälöitä ja ne osoittavat kuinka monta yksikköä tutkitun indikaattori-seurauksen (Y) arvo muuttuu indikaattoritekijän (x) arvon kasvaessa. ) yhdellä. Regressioyhtälöiden rakentaminen tapahtuu tietotekniikan pohjalta sovellusohjelmistopakettien (APP) avulla. Konkreettinen kuvaus tällaisten laskelmien metodologisista piirteistä on Econometrics-kurssilla.

Ottaen huomioon saadut regressiokertoimet asiantuntija-arviointimenetelmä muodostaa hypoteeseja kunkin tekijän vaikutuksen odotetusta vahvuudesta ennustejakson kullekin vuodelle. Jos korvaamme nämä hypoteettiset regressiokertoimien arvot regressioyhtälöön ja teemme asianmukaiset laskelmat, saamme Y-indikaattorin odotetun arvon jokaiselle tulevalle vuodelle ennustehorisontin sisällä.

Taloudellisen ja matemaattisen mallinnuksen dynaamiset menetelmät perustuvat aikasarjojen muodossa esitetyn tiedon käyttöön. Dynaamisten sarjojen tasoja tarkastellaan trendin (trendin) ja erilaisten vaihteluiden funktiona. Dynaamisen alueen vaihtelujen tasoitusprosessissa on mahdollista mitata parametrit, jotka määrittävät kohteen kehitystrendin. Tämän seurauksena lasketaan tulevien päivämäärien ennustettujen indikaattoreiden arvot. Erityisen matemaattisen laitteiston avulla valitaan matemaattinen funktio, joka parhaiten kuvaa kunkin tietyn aikasarjan trendiä. Yksinkertaisin on lineaarinen funktio:

jossa a 0, a1 ovat regressioyhtälön kertoimet; t on aika; y t on tutkittavan parametrin arvo.

Trendiä voidaan myös karakterisoida käyttämällä toisen asteen paraabelia, kolmannen asteen paraabelia ja muita funktioita.

Analyyttisten materiaalien valmistuksen ja ennustettujen indikaattoreiden arvojen laskemisen aikana käytetään korrelaatio- ja regressiomenetelmien lisäksi useita muita taloudellisia ja matemaattisia menetelmiä. Hyödyllinen työkalu on klusterianalyysimenetelmä, joka mahdollistaa tutkittavien kohteiden luokittelun. Kun viitataan ominaisuuksiin, joilla ei ole numeerista ilmaisumuotoa (ammatti, toimiala, toiminnan tyyppi), käytetään ei-parametrisia analyysimenetelmiä.

Aiemmin sanottiin, että ennustemenetelmien joukkoon kuuluu muun muassa faktografisia, asiantuntija-, yhdistettyjä jne. Faktografisten menetelmien kompleksia tarkasteltiin joidenkin tilastollisten mallien esimerkin avulla. Käytännössä ennustamisessa käytetään tilastollisia menetelmiä yhdessä asiantuntijamenetelmien kanssa.

Asiantuntija(intuitiiviset) menetelmät perustuvat asiantuntija-asiantuntijoiden arvioiden käyttöön. Ennustaminen asiantuntija-arvioinnilla on johdonmukaisempaa yritysten kehitysprosessien normatiivisen ennustamisen kanssa. Asiantuntijaennustemenetelmät perustuvat asiantuntijoiden arvioihin, jotka muodostavat johtopäätöksensä käyttämällä kertyneitä tieteellinen tietämys ja yleisin asiatieto. Asiantuntijoina ovat mukana arvovaltaisimmat toimijat ja tiedemiehet. Asiantuntijaryhmiä voidaan muodostaa eri määrin. Asiantuntijoina voivat toimia sekä yrityksen työntekijät että ulkopuoliset asiantuntijat. Tuloksena saadun tiedon tiivistämiseen on useita menetelmiä.

Yleensä asiantuntijamenetelmiä käytetään olosuhteissa, joissa tutkittavat prosessit eivät sovellu matemaattiseen formalisointiin, eli niille on vaikea kehittää sopivaa mallia. Asiantuntijaennustemenetelmistä tunnetuin on Delphi-menetelmä.

Delphi-menetelmän ominaisuus on, että asiantuntijoiden kyselytutkimus tehdään useissa kierroksissa. Jokaisella kierroksella asiantuntijat, tutustuttuaan edellisen kierroksen tuloksiin, suorittavat arvioinnin uudelleen. Vähitellen saadaan aikaan suurempi vastausten johdonmukaisuus ja muodostuu lopullinen arvio, joka vastaa asiantuntijoiden enemmistön mielipidettä. Arviointiprosessissa asiantuntijoita ohjaa tiukasti looginen analyysi, intuitio ja kokemus. Tämä menetelmä ei vaadi asiantuntijoiden henkilökohtaista yhteydenpitoa. Suorat keskustelut korvataan peräkkäisillä yksittäisillä kyselyillä huolellisesti suunnitellun ohjelman mukaisesti. Delphi-menetelmän haittana on kyselylomakkeen kysymysten muotoilun vaikeus, tutkimusajanjakson pituus.

Yhdistelmämenetelmä on mahdollinen, joka toteutetaan asiantuntija- ja faktografisten menetelmien yhteiskäytöllä.

Mikä tahansa ennuste on luonteeltaan todennäköisyyspohjainen, ja saadut lopulliset indikaattorit sisältävät tietyn virheen, jonka lähde voi olla: lähtötietojen epätarkkuus, valitun ennustemenetelmän riittämättömyys, laskentavirheet, satunnaiset virheet. Ennustevirheen arvioinnin lisäksi yleinen asiantuntemus ennusteen laatu yleensä erityisten arviointikriteerien perusteella.

Länsimaiset yritykset pitävät käytännössä erittäin tärkeänä talousennusteen toimintaa ja luovat yrityksen kehityksen ennustamiseen erikoispalveluja, jotka käyttävät toiminnassaan kontrollointimenetelmiä. Tämä tarjoaa joustavan yrityksen hallinnan.

Ennustevaihtoehdot ovat ennustetoiminnan lopputuote. Tilannemallinnuksen tuloksena saadaan useita kehitysskenaarioiden muunnelmia: korkea, keskitaso ja matala. Niiden vertaileva analyysi tehdään, jotta voidaan arvioida niiden yhteensopivuutta organisaation strategisten tavoitteiden kanssa, yrityksen tulevan kehityksen päätekijöitä ja edellytyksiä eli organisaation toiminnan odotettavissa olevia olosuhteita ja rajoituksia. Seuraavaksi niistä valitaan suosituin. Ennustavan kehitysskenaarion tehokkuus määritetään tulevaisuuden investointien odotetun tuoton arvioinnin ja valitun skenaarion strategisten tavoitteiden saavuttamisen odotetun vaikutuksen tunnistamisen perusteella.

Erityinen suunta kehitysskenaarioiden vaihtoehtojen analysoinnissa on niiden todentaminen suhteessa riskitekijöihin - mahdollisiin tulevaisuuden sisäisen ja ulkoisen ympäristön ääritilanteisiin. Saadut johtopäätökset ovat välttämätön näkökohta skenaariovaihtoehdon valinnan perustelemisessa. Skenaarion lopullisen valinnan jälkeen määritetään tarvittavat toimenpiteet yrityksen taloudellisen turvallisuuden varmistamiseksi tulevaisuutta varten.

Strategisen suunnittelun tarve yrityksen johtamisen funktiona huomattiin ensimmäisen kerran yleisen talouskriisin aikana, kun joidenkin organisaatioiden heikkoudet ja toisten vahvuudet tulivat ilmi. Kriisin aikana kilpailu kiristyy äärimmäisen rajusti, jolloin voittajat ovat yritykset, jotka ovat onnistuneet saavuttamaan suuria kilpailuetuja. Tehottomalla yritysjohtamisella tuhlataan valtavia resursseja ilman, että odotettuja tuloksia saavuteta.

Jos lännessä kilpailutaistelun ja yritysten selviytymisen menetelmät markkinatalouden ankarissa olosuhteissa muodostuivat vuosikymmenten aikana, niin Venäjän liike-elämä astui markkinasuhteiden piiriin ilman käytännön kokemusta tai luotettavaa teoreettista perustaa. Siksi 90-luvulla. Venäläiset yritykset työskentelivät keskittyen vain operatiivisten ongelmien ratkaisemiseen. Suurin ongelma oli se, että yritysten taloudellisen riippumattomuuden ja ulkoisen ympäristön epävakauden olosuhteissa on mahdotonta rajoittua taktisiin päätöksiin keskittymättä strategisiin suunnitelmiin. Venäjän yritysjohtajat ymmärsivät pian, että strategista suunnittelua on käytettävä kiireellisesti. Strategisen suunnittelun merkityksen tunnistamisen lisäksi on tärkeää määrittää optimaalinen lähestymistapa strategisen suunnitelman sisällön muodostukseen.

Strateginen suunnittelu on suhteellisen uusi elementti venäläisten yritysten johtamisessa. Neuvostoliiton pitkän aikavälin suunnittelun käytäntö helpotti jossain määrin venäläisten yrittäjien ymmärtämistä tarpeesta hallita strategisen suunnittelun menetelmät ja määrittää strategisen suunnitelman rakenne. Lisäksi oli hyödyllistä tutkia ulkomaisten kirjailijoiden strategisen suunnittelun teoriaa koskevia teoksia, jotka antavat hyödyllisiä suosituksia resurssien jaon suunnitteluun, kilpailuetujen saavuttamiseen. Kuitenkin sisään ulkomaista kirjallisuutta Strategisesta suunnittelusta, sen menetelmistä ja sisällöstä ei ole yhtenäistä tulkintaa.

Aiemmissa länsimaisten kirjoittajien teoksissa esitettiin klassista lähestymistapaa, jossa strategisen suunnitelman pääsisällöksi oletettiin yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien arviointia asiantuntijatiedon ja empiiristen riippuvuuksien perusteella. Käytäntö ei kuitenkaan vahvistanut tämän lähestymistavan tehokkuutta, ei antanut paljastaa sekä organisaation heikkouksia että vahvuuksia, koska tästä teoriasta puuttui systemaattisen lähestymistavan käsite.

Vain systemaattisen lähestymistavan puitteissa, kun yritystä tarkastellaan avoimena järjestelmänä, on mahdollista tutkia kokonaisuutena yhtenäisyydessä kaikki yrityksen rakenteelliset elementit ja kaikki sisäiset suhteet sekä sen ja ympäristön väliset vaihtoprosessit. . Suurin ongelma systemaattisen lähestymistavan toteuttamisessa yrityksen johtamisessa on sellaisen strategisen suunnittelun metodologian muodostaminen, joka varmistaisi systemaattisen lähestymistavan mahdollisten kykyjen järkiperäisimmän käytön. Strategisen suunnitelman sisällön tulee systemaattisen lähestymistavan periaatteiden mukaisesti kattaa kaikki yrityksen tärkeimmät rakenteelliset elementit, mukaan lukien toiminnot, resurssityypit, johtamissuhteiden tila, yrityksen rakenteelliset jaot.

Strategisen suunnittelun eri käsitteiden joukossa esitetään lähestymistapa, jossa keskitytään ulkoisen ja sisäisen liiketoimintaympäristön tutkimuksen tuloksiin. Tällaisen analyysin tulosten pitäisi auttaa yritystä hyödyntämään vahvuuksiaan ja minimoimaan heikkoutensa. Optimaalisen strategian kehittämisen pääkriteeri on niiden tuotantotoimintojen korostaminen, joita organisaatio suorittaa erityisen menestyksekkäästi.

Strategista suunnitelmaa laadittaessa on siis tarkoitus valita kaikista yritystoiminnoista vain sellaisia, jotka tarjoavat kilpailuetuja. Yrityksen vahvuuksien huomioiminen on siis tärkeää seuraavista syistä:

a) mahdollistaa aikaisemman kokemuksen maksimaalisen käytön;

b) tarjoaa mahdollisuuden saada kilpailuetuja;

c) on koko yrityksen strategian perusta.

Tällä lähestymistavalla strategisen suunnitelman tulisi mahdollistaa systemaattisen lähestymistavan toteuttaminen, toisin sanoen ottaa huomioon kaikki yrityksen toiminnan pääasiat.

Strategisen suunnittelun teoriassa esitetään yksi lähestymistavasta, jota kutsutaan yhtenäiseksi 7C-malliin perustuvaksi yrityksen kehittämisstrategiaksi. Tämä malli tarjoaa mekanismeja seitsemän tärkeimmän sosioekonomisen tekijän vuorovaikutukselle, joita ovat:

¦ kehitysstrategia;

¦ yhteiset arvot;

¦ joukko kykyjä;

¦ rakenne;

¦ järjestelmä;

¦ työntekijät;

Näiden seitsemän elementin vuorovaikutukseen tulisi turvata tarvittavat sisäiset resurssit ja riittävän suotuisat ulkoiset olosuhteet. Esimerkiksi taloudellisten resurssien on täytettävä seuraavat vaatimukset:

1) varmistaa valitun strategian toteuttaminen;

2) oltava riittävä yrityksen muiden tarpeellisten hankkeiden toteuttamiseen;

3) oltava houkutteleva sijoittajille ja muille rahoituspiireille.

Strategisessa suunnitelmassa rahoitussuunnitelman osa on etusijalla, koska taloudelliset resurssit määräävät toiminnan keskeisten lopputulosten saavuttamisen. Tämä lähestymistapa vaatii kuitenkin varovaisuutta, koska on olemassa vaara, että nykyisten ja pitkän aikavälin finanssipoliittisten päätösten välinen tasapaino horjuu. Kun keskitytään ensisijaisesti taloudellisiin indikaattoreihin, ei pidä unohtaa kilpailukyvyn säilyttämistä ja johtajuuden saavuttamista pitkällä aikavälillä. Siksi myös tietyn strategisen tehtävän prioriteetin yhteydessä tulee säilyttää visio yrityksen kehityksestä kokonaisuutena ja ottaa huomioon kaikki tärkeimmät sisäiset ja ulkoiset suhteet.

Strategisen suunnitelman sisällön kokonaisvaatimuksia määritettäessä on syytä pitää mielessä seuraava.

1. Strategisen suunnitelman tulee antaa täsmälliset vastaukset kysymyksiin, mitä tuloksia ja milloin saavutetaan ja kuka tästä vastaa. Suunniteltujen tulosten ominaisuuksien tulee olla mitattavissa, vain tällä ehdolla voidaan hallita taloudellisia prosesseja yrityksessä.

2. Strategista suunnitelmaa laadittaessa tulee ottaa huomioon, että mikä tahansa uusi strategia aiheuttaa "aineellista vastustusta", eli se liittyy yrityksen suhteiden tyypin muutokseen, auktoriteettirakenteen muutokseen, ja saattaa jopa olla ristiriidassa perinteisen johtamispolitiikan kanssa. Tämä vaikutus voi haitata strategisen suunnitelman onnistunutta toteuttamista. Siksi strategisessa suunnitelmassa on tärkeää huolehtia tällaisen kielteisen vaikutuksen neutraloinnista.

3. Strategisen suunnitelman tulee sisällöltään vastata olemassa olevaa tietotuen tasoa. Suunnitelman tunnuslukujen tulee olla tieteellisesti perusteltuja ja luotettavaan tietoon perustuvia, mikä varmistaa strategisten tavoitteiden todellisuuden ja saavutettavuuden.

4. Strategisen suunnitelman sisältöä määritettäessä on otettava huomioon yrityksen nykyinen ja tuleva saatavuus pätevillä asiantuntijoilla, jotka kykenevät toteuttamaan strategian nykyisissä olosuhteissa.

5. Strategista suunnitelmaa laadittaessa ja sen sisältöä määriteltäessä on varauduttava mahdollisuuteen konkretisoida se taktisissa suunnitelmissa. Pitkän aikavälin tavoitteet toteutuvat vain taktisilla suunnitelmilla.

6. Suunnitelmaa laadittaessa on otettava huomioon yrityksen sisäisten valmiuksien ja resurssien lisäksi myös ulkoisen ympäristön olosuhteet, mukaan lukien makrotaloudelliset ominaisuudet (BKT, inflaatio, työttömyys, korot, vienti ja tuonti, valuuttakurssi, julkinen velka). Vain tällainen lähestymistapa helpottaa markkinatilanteen ymmärtämistä, mikä on erityisen tärkeää pitkän aikavälin suunnitelmia laadittaessa.

7. Strategisen suunnitelman tulee kattaa kaikki yrityksen osa-alueet. Siksi käytännössä on olemassa suunnitelmajärjestelmä, joka sisältää suunnitelmat tietyille toimille, osastoille. Esimerkiksi kattava yrityksen kehittämissuunnitelma sisältää markkinointisuunnitelman. Markkinointisuunnitelma puolestaan ​​edustaa joukkoa yksityisiä markkinointisuunnitelmia (tuotanto, myynti, mainonta jne.). Yksityiset suunnitelmat muodostavat yhden järjestelmän, ja ne on koordinoitava ajan, paikan, tapahtumien ja esiintyjien suhteen. Markkinointisuunnitelman perustana ovat markkinoinnin tavoitteet ja tavoitteet.

8. Suunniteltujen indikaattoreiden rakenteessa on tarpeen säätää tiettyjen standardien mukaisista reserviresursseista kompensoimaan riskejä, jotka liittyvät lopputulosten saamisen epävarmuuteen ja tarpeeseen sopeutua joustavasti muuttuviin olosuhteisiin tulevaisuudessa.

9. Strategisen suunnitelman laatimisen voivat tehdä sekä yrityksen työntekijät että konsulttien tai ulkopuolisten asiantuntijoiden kanssa. Suunnitelman tekeminen vaatii korkeaa ammattitaitoa suunnittelupalveluiden työntekijöiltä, ​​koska suunnittelun laatu riippuu pitkälti työntekijöiden älyllisestä tasosta ja osaamisesta.

Strategisen suunnittelun käytännön hallinta Venäjän liiketoiminnassa markkinatalouden luomisen alkuvaiheessa oli melko monimutkainen ja kiistanalainen. Eri organisaatioryhmät eri aikoina hallitsivat strategisen suunnittelun menetelmät. Tämä johtui yritysten taloudellisen tilanteen erityispiirteistä, jotka riippuivat strategisen suunnittelun menetelmiä koskevien tietolähteiden saatavuudesta, kyvystä osoittaa tarvittavat taloudelliset resurssit tähän sekä koulutetun alan asiantuntijoiden saatavuudesta. taloustiede. Esiintyi puhtaasti käytännöllisiä vaikeuksia, kuten kyvyttömyys jakaa suunnittelutoimintoja työntekijöiden kesken ja määrittää tästä työstä vastuullisia, kyvyttömyys käyttää strategisen suunnittelun ammattilaisten palveluita jne.

Vähitellen niiden yritysten joukko, joiden strategisesta suunnittelusta on tullut olennainen osa johtamista, alkoi laajentua. Nykyinen strategisen suunnittelun käytäntö paljastaa merkittäviä eroja tässä prosessissa eri yrityksissä. Näin ollen omistajan itsensä johtamissa pienissä yrityksissä strategian kehittäminen tapahtuu rajoitetusti, eikä se sisällä kaikkia suunnittelumenettelyjä kokonaisuudessaan, ja itse suunnitelma on melko lyhyt yrityksen suhteellisen yksinkertaisen rakenteen vuoksi. ja rajoitetut toimintatyypit. Suurissa yrityksissä laaditaan tarkempia strategisia suunnitelmia, joissa määritellään yksityiskohtaisesti suunniteltujen indikaattoreiden järjestelmä, tavat saavuttaa suunniteltuja tuloksia sekä määräajat yksittäisten työvaiheiden toteuttamiselle. Suuryritysten johtajien tulisi keskittyä vaihtoehtoisten strategioiden vertailevaan analyysiin ja tietoon perustuvaan optimaalisen strategian valintaan tietyn yrityksen erityisolosuhteisiin.

Strategisen suunnitelman muodostamiseen on useita peruslähestymistapoja.

1. "Tärkein strateginen lähestymistapa", jossa johtava rooli strategisen suunnitelman valmistelussa organisaatiossa on yrityksen johtajalla tai omistajalla. Tässä tapauksessa suunnittelujärjestelmä on tiukasti keskitetty. Tällaisen suunnitteluorganisaation tulos riippuu suurelta osin "ensimmäisen henkilön" ammattitaidosta, mikä on tämän lähestymistavan merkittävä haittapuoli.

2. "Toimivallan siirron" lähestymistapa. pääominaisuus Tämä lähestymistapa koostuu siitä, että vastuullinen johtaja uskoo strategisen suunnitelman kehittämisen asiantuntijatiimille, mutta samalla hän seuraa systemaattisesti strategisen suunnitelman laatimistyön etenemistä ja osallistuu suunnittelua koskevien perustavanlaatuisten päätösten tekemiseen. ongelmia.

3. "Yhteinen lähestymistapa". Tämän lähestymistavan ydin on, että strategisen suunnitelman kehittämistä ja sen täytäntöönpanon organisointia suorittaa sama asiantuntijaryhmä. Tämä on suuri etu, koska suunnitelman kehittäjät ovat suoraan kiinnostuneita siitä, että kaikki sen toteuttamisen ehdot ja mahdollisuudet otetaan mahdollisimman kattavasti huomioon. Samaan aikaan tämä lähestymistapa strategisen suunnitelman muodostamiseen liittyy tiettyyn riskiin, joka koostuu kompromissiaseman "kannustamisesta", rohkean luovan aloitteen puutteesta, joka johtuu kiusauksesta yksinkertaistaa suunnitelman toteuttamista. itselleen.

4. "Aloituslähestymistapa". Tämä lähestymistapa edellyttää, että kaikki strategisen suunnitelman valmistelun toiminnot ja vastuu on delegoitu kehitystiimille. Strategisen suunnitelman korkeasta laadusta kiinnostunut johtaja rohkaisee johtajia kaikilla tasoilla työskentelemään ennakoivasti ja luovasti suunnitelman valmistelussa alemmista organisaatiorakenteista alkaen. Tässä tapauksessa suunnitelman kehitysprosessi ohjataan alhaalta ylöspäin. Tämän lähestymistavan vaikutus vähenee, mikä johtuu osittain siitä, että yrityksen eri osastoilta tulevia aloitteellisia ideoita on erittäin vaikea integroida yhdeksi, loogisesti yhtenäiseksi malliksi.

Nykyisen globaalin strategisen suunnittelun analyysi osoittaa, että suunnitelman sisällössä on yleensä useita rajoituksia sen ideaaliseen malliin verrattuna. Yleisimmät rajoitukset ovat seuraavat.

1. Yleensä strategiset suunnitelmat tähtäävät vain yhden strategian toteuttamiseen tulevia toimia varten. Pääsääntöisesti ei ole olemassa ohjelmia, jotka tarjoaisivat mahdollisia ratkaisuja, jos alkuperäistä strategiaa muutetaan.

2. Strategiset suunnitelmat perustuvat vain tärkeimpien kokonaisindikaattoreiden ennustetietoihin, ennusteet eivät yleensä sisällä tarkempia tunnusmerkkejä tulevaisuuden odotettavissa olevasta tilanteesta.

3. Strategiset suunnitelmat tarjoavat harvoin tietoa riskinarvioinneista ja hankkeista mahdollisista toimintavaihtoehdoista riskitapahtumien varalta.

4. Merkittävä haittapuoli on organisaation strategisia tavoitteita koskevien määräysten sisällön liiallinen virallistaminen. Seurauksena on, että strategisen suunnitelman toteuttamisesta ei saada toivottua vaikutusta, varsinkin jos se toteutetaan byrokraattisin menetelmin.

Seuraavaa voidaan pitää myönteisinä elementteinä yleisesti hyväksytystä strategisen suunnittelun käytännöstä nykyaikaisissa olosuhteissa.

1. Strategiset suunnitelmat perustuvat yrityksen kaikkien vahvuuksien ja heikkouksien arviointiin, mahdollisten suotuisten näkymien tai ympäristön vaarallisten tapahtumien analysointiin.

2. Strategiset suunnitelmat rakennetaan yrityksen suunniteltujen strategisten tavoitteiden pohjalta, joiden joukossa yrityksen taloudellisen suorituskyvyn tärkeimmät indikaattorit ovat johtavassa asemassa.

3. Strategiset suunnitelmat sisältävät tietoa tulevaisuuden investoinneista, odotettavissa olevista tuotoista ja kuluista sekä tulevista osingonmaksuista pitkällä aikavälillä.

4. Strateginen suunnitelma sisältää osion, joka sisältää hankkeita yrityksen monipuolistamiseksi, joita voi syntyä markkinoiden mahdollisten yritysfuusioiden ja yritysostojen seurauksena.

Strategisen suunnitelman muodostamisen ja toteuttamisen organisointi ja toimintojen jakaminen vaatii erityistä huomiota. Ensinnäkin on oletettava, että strateginen suunnitteluprosessi vaatii sekä virallisia että epävirallisia täytäntöönpanomenettelyjä. Suunnitelman kehittämisessä ja toteutuksessa on tärkeää valita paras vaihtoehto liiketoimintayksiköiden osallistumiselle ja vuorovaikutukselle näiden toimintojen suorittamisessa. Suunnitelman kehittäjien lisäksi tähän työhön tulisi osallistua keskijohtajia, jotka eivät kuitenkaan ole kovin halukkaita joutumaan strategisten ongelmien ratkaisemiseen.

Integroidussa muodossa strategisen suunnitteluryhmän suorittamien toimintojen ja tehtävien kokonaisuus voidaan esittää tyypillisen kuvailevan mallin muodossa. Tämän mallin menestynein versio oli Yu. P. Aniskin ja A. M. Pavlova. Tämän kirjoittajan kehityksen perusteella on mahdollista esittää lyhyesti strategisen suunnitteluryhmän tärkeimmät toiminnot ja tehtävät seuraavasti.

1. Strategisen suunnitelman laatiminen yrityksen kehittämiseksi. Strategisen suunnitelman pääkohdat:

a) analyysi kohdemarkkinoiden tilanteesta, näkymistä ja tilasta;

b) yrityksen olemassa olevan taloudellisen potentiaalin arviointi;

c) tavoitepuun muodostaminen strategisten tehtävien toteuttamiseksi yrityksen päätoimialoilla;

d) markkinointitoiminnan strategisten tavoitteiden järjestelmän määrittäminen;

e) suunnitelman laatiminen myynnin kokonaismäärästä, sen jakautumisesta tuotetyypeittäin ja myyntimarkkinoiden mukaan - kansallisesti ja kansainvälisesti;

f) yrityksen markkinointi- ja tukipalveluiden, verkostojen sisällön ja työn laadun arviointiperusteiden määrittäminen tekninen tuki strategian täytäntöönpanoa.

2. Strategisen suunnitelman osien kehittäminen päätoiminta-alueille:

a) kohdennettujen ohjelmien kehittäminen strategisten tavoitteiden toteuttamiseksi;

b) vertailuarvojen numeeristen arvojen muodostaminen yrityksen pääominaisuuksille - tuotannon määrä, kustannusten määrä jne.;

c) arviointi monimutkaisia ​​sisäisiä ja ulkoiset olosuhteet strategisen suunnitelman toteuttamiseksi;

d) muodostettujen osien yhdistäminen yhdeksi, konsolidoiduksi strategiasuunnitelmaksi.

3. Yrityksen potentiaalin tutkiminen strategisen suunnitelman tai arvioinnin toteuttamiseksi:

a) tuotannon organisatorinen ja teknologinen valmius strategisten tehtävien toteuttamiseen;

b) yrityksen tuotantopotentiaalin kasvumahdollisuudet;

c) taloudelliset ja kaupalliset mahdollisuudet strategisen suunnitelman toteuttamiseksi;

d) mahdollisen vaikutuksen ulkoiset tekijät vaikutus yrityksen toimintaan;

e) taloudellinen riski, joka on eriytetty yrityksen strategisten suuntaviivojen mukaan.

4. Strategisten päätösten toteuttamisen resurssien tarpeen määrittäminen:

a) vaatimusten määrittäminen tarvittavien resurssien laadulle ja määrälle;

b) rahoitusmäärien ja -lähteiden määrittäminen;

c) resurssien hankintalähteiden muodostaminen ottaen huomioon taloudellinen riski;

d) resurssien jakautuminen yrityksen strategisten tavoitteiden mukaisesti.

5. Strategisen suunnitelman organisatorisen ja taloudellisen tuen toteuttaminen:

a) toimenpidejärjestelmän muodostaminen suunnitelman toteuttamiseksi;

b) strategisen valvonnan organisointi;

c) maatilojen välisten suhteiden luominen resurssien hankkimiseksi (yhteistyö, sopimukset jne.);

d) strategiasuunnitelman toteuttamiseen osoitettujen taloudellisten resurssien käyttömenettelyn määrittäminen;

e) kaikkien toimintojen aikataulut;

f) valvontatoimenpiteiden järjestelmän kehittäminen, jossa määritellään määräajat, tehtävät ja vastuuhenkilöt;

g) strategisen suunnitelman toteuttamisen ylemmän tason tavoitteiden yhdistäminen yrityksen toimialojen strategisiin tavoitteisiin suunnitteluprosessiin osallistumisen luonteen mukaan; suunnittelun ja budjetoinnin välisestä suhteesta.

Esitetty strategisen suunnitteluprosessin toteuttamisalgoritmi on tyypillinen kaava, joka ei kuitenkaan edellytä pakollista tiukkaa noudattamista strategisen suunnitelman laatimisessa. Tehokkain on sellainen työn organisointi, joka varmistaa suunnitelman kaikissa kohdissa tehtyjen päätösten keskinäisen johdonmukaisuuden. Tämä tarkoittaa suunnitelmakohtien rinnakkaisen kehittämisen tarkoituksenmukaisuutta, mahdollisuutta muuttaa jo tehtyjä päätöksiä ja jopa muuttaa (lisätä, pienentää) strategisen suunnitelman hyväksyttyä rakennetta. Joten esimerkiksi Yu. P. Aniskin ja A. M. Pavlova ehdottavat, että seuraavat erityiset menettelyt strategisen suunnitelman laatimiseksi ja muodostamiseksi suoritettaisiin samanaikaisesti useiden esiintyjien toimesta:

1) ulkoista ympäristöä (markkinat, kuluttajat, toimittajat jne.) ja yrityksen sisäistä tilaa koskevien tietojen kerääminen ja käsittely;

2) strategian ja vaihtoehtoisten suuntaviivojen kehittäminen yrityksen kehittämiseksi;

3) tilanteen analysointi, strategisten tavoitteiden ja menestymisen avainedellytysten määrittäminen kullakin liiketoiminta-alueella;

4) yrityksen kilpailukyvyn analysointi ja strategian kehittäminen suhteessa kilpailijoihin;

5) kilpailuympäristössä menestymiseen tarvittavien resurssien analysointi ja arviointi;

6) ulkoisten tekijöiden vaikutuksen mallinnus ja analysointi toiminnan kehittämiseen ja taloudellisten riskien arviointi;

7) strategisten suunnitelmien vaihtoehtojen kehittäminen ottaen huomioon mahdolliset muutokset keskeisissä olosuhteissa;

8) suunnitelmavaihtoehtojen analysointi ja strategisen suunnitelman optimaalisen vaihtoehdon valinta;

9) analyysi strategisen suunnitelman odotetusta tehokkuudesta;

10) strategisen suunnitelman toteuttamisen organisatorisen ja taloudellisen tuen suunnittelu.

Yrityksillä, joilla on erilaiset taloudelliset mahdollisuudet, on erilaiset mahdollisuudet järjestää reittiliikennettä. Suuressa yrityksessä suunnittelupalvelulla on tärkeä rooli strategisessa suunnitteluprosessissa. Tämä palvelu toimii yhteydessä linjapalveluiden päälliköihin. Hän avustaa johtoa resurssien jakamisessa liiketoimintayksiköiden välillä, on pääkehittäjä ja konsultti strategisen suunnitelman toteuttamisessa. Yrityksen suunnittelujärjestelmän organisoinnin tulee varmistaa osastojen johdonmukaisuus ja vuorovaikutus suunniteltujen tavoitteiden toteuttamisessa.

Strategisten suunnitelmien toteuttaminen tapahtuu nykyisten suunnitelmien kautta. Siten toisaalta strateginen suunnitelma on keskeinen työkalu yrityksen pitkän aikavälin strategian toteuttamisessa. Toisaalta tällainen toteutus on mahdollista vain toteuttamalla strategisia tavoitteita nykyisten suunnitelmien järjestelmässä. Ottaen huomioon nykyisen suunnittelun tärkeyden strategisen suunnitelman toteuttamismekanismina, koulutuskäsikirjassa on erillinen luku tälle aiheelle.

1. Muotoile strategian käsite.

2. Millaisia ​​resursseja tarvitaan strategisen suunnitelman toteuttamiseen?

3. Mitkä ympäristötekijät vaikuttavat yrityksen toimintaan?

4. Laajenna strategisen suunnitelman rakentamisen käsitteellistä perustaa.

5. Mitkä olosuhteet voivat aiheuttaa vaikeuksia strategisen suunnitelman toteuttamisessa?

6. Listaa strategisen suunnitelman päätoiminnot.

7. Listaa tärkeimmät kilpailustrategiat.

8. Tunnista keskittyneiden kasvustrategioiden tyypilliset ominaisuudet.

9. Mitkä ovat "kohdennettujen vähennysten" strategiaryhmän piirteet?

10. Laajenna hyökkäävien ja puolustavien strategioiden ydintä.

11. Laajenna yrityksen kasvustrategian ydintä, yrityksen toiminnan vakauttamista, ylläpitoa ja vähentämistä.

12. Miten ennusteet luokitellaan niiden tarkoituksen mukaan?

13. Mitä ominaisuuksia sääntely- ja hakuennusteilla on?

14. Mikä on taloudellisten ja matemaattisten laskelmien tarkoitus?

15. Mitkä ulkoiset tekijät tulee ottaa huomioon ennustetta laadittaessa?

16. Kuvaa ulkoisten tekijöiden kompleksi, jonka vaikutusta mitataan taloudellisilla ja matemaattisilla menetelmillä.

17. Mitä tilastollisia menetelmiä voidaan käyttää ennustamisessa?

18. Mitkä dynamiikan indikaattorit mittaavat ominaisuuksien muutosten voimakkuutta ajan kuluessa?

19. Mitä tarkoitetaan taloudellisten indikaattoreiden ekstrapolointimenetelmällä?

20. Mitä edistyneillä ja asiantuntevilla ennustemenetelmillä tarkoitetaan?

21. Mikä on Delphi-menetelmän ydin?

22. Mitä strategisen suunnittelun käsite tarkoittaa?

23. Mikä on 7C-mallin sisältö?

24. Määrittele strategisen suunnitelman päävaatimukset.

25. Mikä on "vallan delegointi" -menetelmän ydin strategisen suunnitelman muodostamisessa?

26. Mikä voi estää strategisen suunnitelman ihanteellisen mallin toteuttamisen?

27. Mitä kohtia strategisessa suunnitelmassa tulisi korostaa?

28. Mitä vaihtoehtoja on suunnittelupalvelujen järjestämiseen yrityksessä?

Luento, abstrakti. Strategisen suunnittelun olemus ja sisältö - käsite ja tyypit. Luokittelu, olemus ja ominaisuudet.

Strategisten suunnitelmien rakenne ja sisältö

Strateginen suunnittelu on yksi strategisen johtamisen toiminnoista, joka on prosessi, jossa valitaan organisaation tavoitteet ja keinot niiden saavuttamiseksi. .

Strateginen suunnittelu muodostaa perustan kaikille johdon päätöksille. Organisaatio-, motivaatio- ja ohjaustoiminnot keskittyvät strategisten suunnitelmien kehittämiseen. Strategista suunnittelua hyödyntämättä organisaatio kokonaisuudessaan ja yksittäisiä ihmisiä heiltä riistetään selkeä tapa arvioida tarkoitusta ja suuntaa yritysyritys. Strateginen suunnitteluprosessi tarjoaa puitteet organisaation jäsenten johtamiselle.

Strategisen suunnittelujärjestelmän avulla osakkeenomistajat ja yrityksen johto voivat määrittää liiketoiminnan kehityksen suunnan ja tahdin, hahmotella globaaleja markkinatrendejä, ymmärtää, mitkä organisaatiot ja rakenteellisia muutoksia Yrityksessä on tapahduttava, jotta se tulee kilpailukykyiseksi, mitkä ovat sen edut, mitä työkaluja se tarvitsee onnistuneeseen kehitykseen Strateginen suunnittelu oli viime aikoihin asti suurten kansainvälisten konsernien etuoikeus. Tilanne alkoi kuitenkin muuttua, ja kuten selvitykset osoittavat, yhä useammat keskisuuria yrityksiä edustavat yritykset ryhtyvät strategiseen suunnitteluun.

Strategisen suunnittelun prosessi yrityksessä koostuu useista vaiheista:

• 1. Organisaation tehtävän ja tavoitteiden määrittely.
• 2. Ympäristön analyysi, joka sisältää tiedon keräämisen, yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien sekä sen mahdollisten mahdollisuuksien analysoinnin käytettävissä olevan ulkoisen ja sisäisen tiedon perusteella.
• 3. Strategian valinta.
• 4. Strategian toimeenpano.
• 5. Toteutuksen arviointi ja valvonta.

Organisaation tehtävän ja tavoitteiden määrittely. Tavoitetoiminto alkaa yrityksen mission määrittelemisellä, joka ilmaisee sen olemassaolon filosofian ja tarkoituksen.

Tehtävä on käsitteellinen aikomus siirtyä tiettyyn suuntaan. Siinä kuvataan yleensä yrityksen asema, kuvataan sen toiminnan perusperiaatteet, johdon todelliset aikomukset ja määritellään myös yrityksen tärkeimmät taloudelliset ominaisuudet. Missio ilmaisee pyrkimystä tulevaisuuteen, näyttää mihin organisaation ponnistelut suunnataan, mitkä arvot ovat tässä tapauksessa etusijalla. Siksi tehtävän ei pitäisi riippua yrityksen nykyisestä tilasta, sen ei pitäisi heijastaa taloudellisia ongelmia jne. Tehtävässä ei ole tapana ilmoittaa organisaation perustamisen päätavoitteeksi voiton tuottamista, vaikka voiton tekeminen on yrityksen toiminnassa tärkein tekijä.Tavoitteena on määritellä organisaation missio muodossa. hallita niiden täytäntöönpanoprosessia. Strategisen suunnittelun tarkoituksen pääpiirteet ovat seuraavat:

• 1) selkeä suuntautuminen tiettyyn aikaväliin;
• 2) spesifisyys ja mitattavuus;
• 3) johdonmukaisuus ja johdonmukaisuus muiden tehtävien ja resurssien kanssa;
• 4) kohdistus ja ohjattavuus.

Organisaation olemassaolon mission ja tavoitteiden pohjalta rakennetaan kehittämisstrategioita ja määritellään organisaation politiikka.

Strateginen analyysi tai kuten sitä kutsutaan myös "portfolioanalyysiksi" (hajautetun yritysanalyysin tapauksessa) on strategisen suunnittelun pääelementti. Kirjallisuudessa on todettu, että portfolioanalyysi toimii strategisen johtamisen työkaluna, jonka avulla yrityksen johto tunnistaa ja arvioi toimintaansa investoidakseen kannattavimmille ja lupaavimmille alueille. Pääasiallinen portfolioanalyysimenetelmä on kaksiulotteisten matriisien rakentaminen. Tällaisten matriisien avulla verrataan tuotantoja, osastoja, prosesseja, tuotteita asiaankuuluvien kriteerien mukaan.

Matriisien muodostamiseen on kolme lähestymistapaa:

• 1. Taulukkomalli, jossa muuttuvien parametrien arvot kasvavat, kun ne siirtyvät pois näiden parametrien nimisarakkeesta. Tässä tapauksessa portfolioanalyysi suoritetaan vasemmasta yläkulmasta oikeaan alakulmaan.
• 2. Koordinaattilähestymistapa, jossa muuttujien parametrien arvot kasvavat etäisyyden mukaan koordinaattien leikkauspisteestä. Portfolioanalyysi tehdään tässä vasemmasta alakulmasta oikeaan yläkulmaan.
• 3. Looginen lähestymistapa, jossa portfolio analysoidaan oikeasta alakulmasta vasempaan yläkulmaan. Tällainen kampanja on yleisimmin käytössä ulkomaisessa käytännössä.

Ympäristöanalyysi on olennainen strategisen analyysin toteuttamisessa, koska. sen tuloksena saadaan tietoa, jonka perusteella tehdään arvioita yrityksen nykyisestä asemasta markkinoilla.

Ympäristön strateginen analyysi sisältää sen kolmen osatekijän tutkimuksen:

• 1. Ulkoisen ympäristön analyysi.
• 2. Organisaation sisäisen ympäristön analyysi.

Organisaation ulkoisella ympäristöllä tarkoitetaan kaikkia niitä olosuhteita ja tekijöitä, jotka syntyvät ympäristössä, riippumatta tietyn yrityksen toiminnasta, mutta joilla on tai voi olla vaikutusta sen toimintaan ja jotka siksi edellyttävät johdon päätöksiä.

Suoran vaikutuksen ulkoinen ympäristö. Suoran vaikutuksen ympäristöä kutsutaan myös organisaation suoraksi liiketoimintaympäristöksi. Tämä ympäristö muodostaa sellaisia ​​ympäristön subjekteja, jotka vaikuttavat suoraan tietyn organisaation toimintaan. Nämä sisältävät:

1. Toimittajat. Järjestelmälähestymistavan näkökulmasta organisaatio on mekanismi, jolla panokset muunnetaan tuotoksiksi. Tärkeimmät panostyypit ovat materiaalit, laitteet, energia, pääoma ja työ. Toimittajat syöttävät nämä resurssit. Resurssien vastaanottaminen muista maista voi olla kannattavampaa hintojen, laadun tai määrän osalta, mutta samalla vaarallisesti lisätä ympäristötekijöitä, kuten valuuttakurssien vaihtelua tai poliittista epävakautta. Kaikki toimittajat voidaan jakaa useisiin ryhmiin - materiaalien, pääoman, työvoiman toimittajat.

Materiaalit. Jotkut organisaatiot ovat riippuvaisia ​​jatkuvasta materiaalivirrasta, eli ne ovat riippuvaisia ​​hinnoista, määräajoista, rytmistä, laadusta jne. Lisäksi tämä riippuvuus on viime aikoina lisääntynyt työnjaon syvenemisen ja yhteistyön kehittymisen myötä. Yritykset keskittyvät yhä enemmän komponenttien ensisijaiseen hankintaan kumppaneilta, ja vain tietyt toiminnot tehdään yrityksille itselleen, mikä on tyypillistä sekä valmistus- että palveluyrityksille. Siksi voimme puhua niiden riippuvuuden vahvistumisesta tavarantoimittajista tulevaisuudessa. Samaan aikaan yritysten-ostajien ja yritysten-toimittajien välisissä suhteissa tapahtuu muutoksia, jotka perustuvat japanilaiseen alihankintajärjestelmään, organisaatioon. tehokas järjestelmä tarvikkeet. Samalla toimittajille siirretään lisävaltuuksia ja -vastuita sekä suunnittelun että tuotannon saralla, jolloin voidaan puhua toimittajajohtamisesta.

Iso alkukirjain. Kasvatakseen ja menestyäkseen yritys tarvitsee materiaalitoimittajien lisäksi myös pääomaa. On olemassa useita potentiaalisia sijoittajia: pankit, liittovaltion lainaohjelmat, osakkeenomistajat ja yksityishenkilöt, jotka hyväksyvät yrityslaskuja tai ostavat yritysten joukkovelkakirjoja. Pääsääntöisesti mitä paremmin yrityksellä menee, sitä parempi on sen kyky neuvotella tavarantoimittajien kanssa edullisin ehdoin ja saada tarvittava määrä varoja. Pienillä yrityksillä, erityisesti riskipääomasijoittajilla, on nyt suuria vaikeuksia saada tarvittavat varat.

Työvoimaresurssit. Asetettujen tavoitteiden saavuttamiseen liittyvien tehtävien toteuttaminen eli organisaation tehokkuus sinänsä on välttämätöntä, että henkilöstöllä on riittävästi tarvittavia erikoisuuksia ja pätevyyttä. Ilman ihmisiä, jotka pystyvät käyttämään tehokkaasti monimutkaista teknologiaa, pääomaa ja materiaaleja, kaikesta yllä olevasta on vain vähän hyötyä. Useiden toimialojen kehitystä rajoittaa tällä hetkellä oikeiden asiantuntijoiden pula. Käytännössä jokainen tietokoneteollisuuden ala toimii esimerkkinä, ja tämä pätee erityisesti yrityksiin, jotka tarvitsevat korkeasti koulutettuja teknikoita, kokeneita ohjelmoijia ja järjestelmäsuunnittelijoita.

• 2. Lait ja valtion elimet. Ne muodostavat lailliset rajoitukset ja ehdot organisaation toiminnalle.
• 3. Kuluttajat. Tunnettu johtamisasiantuntija Peter F. Drucker, puhuessaan organisaation tarkoituksesta, nosti esiin hänen mielestään liiketoiminnan ainoan todellisen tarkoituksen - kuluttajan luomisen. Tämä tarkoittaa seuraavaa: organisaation selviytyminen ja olemassaolon oikeutus riippuu sen kyvystä löytää toimintansa tuloksista kuluttaja ja tyydyttää tarpeitaan.
• 4. Kilpailijat. Kilpailun kaltaisen tekijän vaikutusta organisaatioon ei voida kiistää. Jokaisen yrityksen johto ymmärtää selvästi, että jos kuluttajien tarpeita ei täyty yhtä tehokkaasti kuin kilpailijat, yritys ei pysy pinnalla pitkään. Monissa tapauksissa kilpailijat eivät kuluttajat määräävät, millaista suorituskykyä voidaan myydä ja mitä hintaa voidaan pyytää.
• 5. Osakkeenomistajat. Usein ne vaikuttavat organisaation politiikkaan ja joissain tapauksissa nykyiseen toimintaan.

Sisäinen ympäristö. Organisaation sisäinen ympäristö on se osa yleistä ympäristöä, joka on organisaation sisällä. Sillä on pysyvä ja suorin vaikutus organisaation toimintaan.

Sisäistä ympäristöä analysoidaan seuraavilla alueilla:

• 1. Organisaation tavoitteet ovat tietyt lopputilat tai haluttu tulos, jonka organisaatio pyrkii saavuttamaan toiminnallaan.
• 2. Organisaation rakenne on johtamistasojen ja toiminta-alueiden looginen suhde, joka on rakennettu sellaiseen muotoon, että organisaation tavoitteet voidaan saavuttaa tehokkaimmin.
• 3. Tehtävät ovat määrättyä työtä, työsarjaa tai työtä, joka on suoritettava ennalta määrätyllä tavalla ennalta määrätyssä ajassa.
• 4. Teknologia on keino muuntaa raaka-aineet halutuiksi tuotteiksi tai palveluiksi. Teknologia organisaation tehokkuuteen voimakkaasti vaikuttavana tekijänä vaatii huolellista tutkimista ja luokittelua. Luokittelutapoja on useita, kuvailen luokituksen Thompsonin ja Woodwardin mukaan.

Joan Woodwardin teknologian luokittelu on tunnetuin. Se erottaa kolme teknologialuokkaa:

Yksittäinen, pienimuotoinen tai yksittäinen tuotanto, jossa valmistetaan vain yksi tuote kerrallaan.

Valmistuksessa käytetään massa- tai suurtuotantoa suuri numero identtisiä tai hyvin samankaltaisia ​​tuotteita.

Jatkuvassa tuotannossa käytetään automatisoituja laitteita, jotka pyörivät vuorokauden ympäri ja tuottavat jatkuvasti samaa tuotetta suuria määriä. Esimerkkejä ovat öljynjalostus, voimalaitosten toiminta.

Sosiologi ja organisaatioteoreetikko James Thompson ehdottaa kolmea muuta teknologialuokkaa, jotka eivät ole ristiriidassa kolmen edellisen kanssa:

• 1) monilinkkiteknologiat, joille on ominaista sarja itsenäisiä tehtäviä, jotka on suoritettava peräkkäin. Tyypillinen malli on massatuotannon kokoonpanolinjat;
• 2) välittäjäteknologioille on ominaista ihmisryhmien, kuten asiakkaiden tai ostajien, tapaamiset, jotka ovat tai haluavat olla riippuvaisia ​​toisistaan;
• 3) intensiiviselle teknologialle on ominaista erityisten tekniikoiden, taitojen tai palvelujen käyttö tiettyjen muutosten tekemiseksi tiettyyn tuotantoon tulevaan materiaaliin.
• 5. Ihmiset ovat minkä tahansa organisaation selkäranka. Ilman ihmisiä ei ole organisaatiota. Organisaation ihmiset luovat sen tuotteen, he muokkaavat organisaation kulttuuria, sen sisäistä ilmapiiriä, määrittelevät mikä organisaatio on.

Strategian valinta. Strateginen valinta sisältää vaihtoehtoisten suuntien muodostamisen organisaation kehittämiselle, niiden arvioinnin ja parhaan strategisen vaihtoehdon valintaa toteutettaviksi. Tässä tapauksessa käytetään erikoistyökaluja, mukaan lukien kvantitatiiviset ennustemenetelmät, tulevaisuuden kehitysskenaarioiden kehittäminen, portfolioanalyysi (BCG-matriisi, McKinsey-matriisi, SWOT-analyysi jne.). Strategia on pitkäaikainen, laadullisesti määritelty suuntaus organisaation kehittämisessä, joka liittyy sen toiminnan laajuuteen, keinoihin ja muotoon, organisaation sisäiseen suhdejärjestelmään sekä organisaation asemaan ympäristössä, johtaa organisaatiota sen päämääriin.

Strategia valitaan ottaen huomioon:

• 1) yhtiön kilpailuasema tällä strategisella liiketoiminta-alueella;
• 2) strategisimman talousvyöhykkeen kehitysnäkymät;
• 3) joissain tapauksissa ottaen huomioon yrityksen teknologia.

Strategian toimeenpano on kriittinen prosessi, koska hän on se, joka onnistuneen täytäntöönpanon tapauksessa johtaa yrityksen saavuttamaan tavoitteensa. Strategian toimeenpano toteutetaan kehittämällä ohjelmia, budjetteja ja menettelytapoja, joita voidaan pitää keskipitkän ja lyhyen aikavälin suunnitelmina strategian toteuttamiseksi. Strategian onnistuneen toteuttamisen pääkomponentit:

• - strategian ja suunnitelmien tavoitteet välitetään työntekijöille, jotta he ymmärtäisivät, mihin organisaatio pyrkii, ja osallistuvat strategian toteutusprosessiin;
• - johto varmistaa oikea-aikaisesti kaikkien strategian toteuttamiseen tarvittavien resurssien saamisen, muodostaa strategian toteuttamista koskevan suunnitelman tavoitteiden muodossa;
• - strategian toimeenpanoprosessissa jokainen johtamistaso ratkaisee tehtävänsä ja suorittaa sille määrätyt toiminnot.

Valitun (toteutetun) strategian arviointi koostuu vastaamisesta kysymykseen: johtaako valittu strategia siihen, että yritys saavuttaa tavoitteensa? Jos strategia täyttää yrityksen tavoitteet, sen jatkoarviointi suoritetaan seuraavilla alueilla:

• - valitun strategian vastaavuus ympäristön tilan ja vaatimusten kanssa;
• - valitun strategian yhteensopivuus yrityksen mahdollisuuksien ja kykyjen kanssa;
• - strategiaan sisältyvän riskin hyväksyttävyys.

Strategian toimeenpanon tuloksia arvioidaan ja palautejärjestelmän avulla seurataan organisaation toimintaa, jonka aikana voidaan muokata aikaisempia vaiheita. I. Ansoff kirjassaan "Strategic Management" muotoilee seuraavat strategisen ohjauksen periaatteet:

• 1. Laskelmien epävarmuuden ja epätarkkuuden vuoksi strateginen projekti voi helposti muuttua tyhjäksi yritykseksi. Tätä ei pidä sallia, vaan kustannusten tulee johtaa suunniteltuihin tuloksiin. Mutta toisin kuin tavanomaisessa tuotannon valvonnassa, painopisteen tulisi olla kustannusten kattamisessa, ei budjetin hallinnassa.
• 2. Jokaisessa virstanpylväässä on tarpeen tehdä arvio kustannusten kattamisesta uuden tuotteen elinkaaren aikana. Niin kauan kuin takaisinmaksukyky ylittää kontrollitason, projektia tulee jatkaa. Kun se laskee tämän tason alapuolelle, tulee harkita muita mahdollisuuksia, mukaan lukien hankkeen lopettaminen.

Ylimmän johdon tehtävät strategisessa suunnitteluprosessissa:

• 1. Syväoppiminen ympäristön tila, tavoitteet ja strategioiden kehittäminen: tiettyjen tavoitteiden olemuksen lopullinen ymmärtäminen ja strategioiden ideoiden ja tavoitteiden laajempi viestintä yrityksen työntekijöille.
• 2. Päätösten tekeminen yrityksen käytettävissä olevien resurssien käytön tehokkuudesta.
• 3. Päätökset organisaatiorakenteesta.
• 4. Tarvittavien muutosten toteuttaminen yhtiössä.
• 5. Strategian toteutussuunnitelman tarkistaminen odottamattomien olosuhteiden varalta.

Strategioiden toteuttamisprosessissa tehtyjä muutoksia kutsutaan strategisiksi muutoksiksi. Organisaation rakennemuutos voi olla sellaisina kuin radikaali muutos, maltillinen muutos, tavanomaiset muutokset ja pienet muutokset uuden valtion quo. Vaihda tyylejä: kilpailullinen, itsensä poistava, kompromissi, majoitus, yhteistyö. Valvonnan tehtävänä on selvittää, johtaako strategian toteuttaminen tavoitteiden saavuttamiseen.

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Strategisen suunnittelun ydin, merkitys ja periaatteet, prosessi ja kehitysnäkymät. Tutkittavan yrityksen toiminnan yleiset ominaisuudet, sen tärkeimpien taloudellisten indikaattoreiden analyysi, strategisen suunnittelun kehittäminen.

lukukausityö, lisätty 14.9.2015


Organisaation strategisen suunnittelun perusteet. Strategisen suunnittelun tyypit ja rakenne. Strateginen suunnittelu holdingyhtiöissä: RAO "UES of Russia" -käytäntö. Skenaarioanalyysi organisaation strategisen suunnittelun perustana.

lukukausityö, lisätty 16.5.2011


Strategisen suunnittelun ydin ja paikka johtamisjärjestelmässä. Strategisen suunnitteluprosessin vaiheet. Lähestymistavat kehitysstrategian kehittämiseen. Yrityksen teknisen, taloudellisen ja taloudellisen suorituskyvyn dynamiikan analyysi.

lukukausityö, lisätty 8.4.2011


Strategisen suunnittelun tasot, prosessi ja menettelytapa. Keinot parantaa organisaation strategista suunnittelua. Yrityksen strateginen suunnittelu JSC "Pyramid" esimerkillä: SWOT-analyysimatriisi, strategian kehittäminen, tarvittavat muutokset.

lukukausityö, lisätty 31.5.2010


Strategisen suunnittelun päätavoitteet ja sen kehittämisen metodologia. Perinteisten strategiakehitysmenetelmien analyysi. Matriisimenetelmän ominaisuudet. Strateginen suunnittelusuunnitelma. Strategisen suunnittelun toteuttaminen todellisessa johtamisessa.

lukukausityö, lisätty 16.5.2014


Strategisen suunnittelun kehittämisen käsitteen, tyyppien ja menetelmien tutkiminen. Strategisen suunnittelun käytön arviointi. Operatiivisen analyysin soveltaminen. Yleisaasialaisen keittiön ravintolan "Zuma" suunniteltujen indikaattorien ominaisuudet.

lukukausityö, lisätty 12.7.2013


Strategisen suunnittelun ydin ja tehtävät. Strategisen suunnittelun vaiheiden ominaispiirteet: organisaation tavoitteet, ulkoisen ja sisäisen ympäristön arviointi ja analysointi, strategisten vaihtoehtojen tutkiminen ja strategian valinta. Yritysstrategian kehittäminen.

lukukausityö, lisätty 10.11.2010

Strateginen suunnittelu on yrityksen tärkein johtamistoiminnan muoto. Suuren liiketoiminnan kehittäminen edellyttää hyvin suunniteltujen suunnitelmien laatimista, niiden antamien päätösten tehokasta toimeenpanoa sekä työn tulosten riittävää arviointia. Mitkä ovat strategisen suunnittelun päävaiheet? Mitkä tekijät voivat vaikuttaa niiden sisältöön?

Mitä on strateginen suunnittelu?

Ennen kuin tarkastellaan strategisen suunnittelun vaiheita yrityksen johtamisen tärkeimpänä elementtinä, pohditaan tutkijoiden lähestymistapoja vastaavan termin olemuksen ymmärtämiseen.

On laajalle levinnyt näkemys, jonka mukaan strateginen suunnittelu voidaan ymmärtää prosessina, jossa kehitetään ja ylläpidetään mekanismeja, joilla varmistetaan tasapaino pitkän aikavälin liiketoiminnan tavoitteiden ja niiden saavuttamismahdollisuuksien välillä vallitsevissa markkinaolosuhteissa. Strategisen suunnittelun päätehtävänä on perusresurssien tunnistaminen johdolla, minkä ansiosta yrityksen tuleva kehitys on mahdollista.

Tärkeimmät suunnitteluvaiheet

Strategisen suunnittelun päävaiheet voidaan tutkijoiden mukaan kirjata seuraavaan luetteloon:

• liiketoiminnan keskeisten tavoitteiden määrittely;
• analyysi sosiaalinen ympäristö jossa yritys toimii (markkinoiden, oikeudellisten, poliittisten näkökohtien osalta);
• tehokkaan strategian valinta;
• strategian määräysten täytäntöönpano;
• arvioida asetettujen tehtävien ratkaisun tuloksia.

Tarkastellaan nyt merkittyjen kohtien yksityiskohtia yksityiskohtaisemmin.

Suunnitteluvaiheet: Tavoitteiden asettaminen

Joten strategisen suunnittelun ensimmäinen vaihe on keskeisten tavoitteiden muodostaminen. Jos puhumme kaupallisena pidetystä ja vapailla markkinoilla toimivasta yrityksestä, niin suunnitelman vastaava kohta saattaa liittyä markkinoiden laajentumisprosessiin. Siten keskeiset liiketoiminnan kehittämistavoitteet voivat liittyä:

• jolla on tietty markkinaosuus,
• tulojen kasvaessa tiettyihin indikaattoreihin
• tarjoamalla tuotemerkin edustuksen sellaisella ja sellaisella markkinoiden maantieteellisellä alueella.

Tavoitteiden asettaminen riippuu pitkälti liiketoiminnan nykyisestä kehitysvaiheesta. Aloittavalle yritykselle voi siis olla etusijalla vain sama pääomitus, johon liittyy tulojen tai käyttöomaisuuden arvon kasvu. Isommissa yrityksissä kehittämisen painopiste muodostuu luultavasti tarpeesta laajentaa sen läsnäolon maantieteellistä aluetta markkinoilla.

Strategisen suunnittelun ensimmäinen vaihe voi sisältää toiminnan, joka sisältää joitain filosofisia näkökohtia yrityksen kehityksestä. Toisin sanoen yritys voi asettaa itselleen tavoitteen, joka ei ole vain taloudellisten indikaattoreiden saavuttaminen, vaan myös esimerkiksi suunniteltu ratkaisemaan merkittävä sosiaalinen, ideologinen ongelma. Kuten esimerkiksi alueen tieteen edistäminen tai minkä tahansa koulutuksen erikoisalojen suosion kasvu luomalla työntekijöiltä asianmukaista pätevyyttä edellyttäviä työpaikkoja. Voidaan todeta, että jotkut yritykset eivät yleensä huomioi kannattavuuteen liittyviä näkökohtia sopivaa tavoitetta asettaessaan. Liiketoiminnan kehittämisen filosofinen, ideologinen osa tulee heille prioriteetiksi.

Riippumatta tavoitteiden asettamismenetelmistä niiden on täytettävä useita kriteerejä. Nimittäin: orientoituminen tiettyyn ajanjaksoon, mitattavuus (valuuttayksiköissä, tietyn erikoisalan asiantuntijoiden lukumäärässä), johdonmukaisuus muiden tavoitteiden kanssa, yrityksen resurssit, hallittavuus (on keinoja seurata prosesseja, jotka liittyvät tavoitteen saavuttamiseen). tavoite, sekä puuttua niihin tarvittaessa).

Kun tavoitteet on asetettu, yritys voi aloittaa strategisen suunnitteluprosessin seuraavien vaiheiden toteuttamisen. Erityisesti sosiaalisen ympäristön analyysi. Katsotaanpa sen tärkeimpiä ominaisuuksia.

Suunnitteluvaiheet: sosiaalisen ympäristön analyysi

Strategisen suunnittelun vaiheet sisältävät ne, jotka liittyvät, kuten edellä totesimme, yrityksen toimintaympäristön analyysiin. Tämän komponentit voivat olla: markkina-, oikeudellinen-, sosioekonominen sekä poliittisella alalla.

Mitkä ovat sosiaalisen ympäristön ensimmäisen osan tärkeimmät ominaisuudet? Näistä:

• kilpailun taso (joka voidaan arvioida esimerkiksi tietyllä segmentillä toimivien toimijoiden lukumäärän perusteella);
• kysynnän nykyinen ja mahdollinen intensiteetti;
• infrastruktuurin ominaisuudet (yritysten käyttämän liikenneviestinnän laatu vuorovaikutuksessa toimittajien kanssa sekä tavaroiden toimittamisessa loppukuluttajalle).

Jos puhumme sosiaalisen infrastruktuurin oikeudellisesta osasta, sen tärkeimpiä ominaisuuksia voidaan kutsua:

• verotuksen intensiteetti, joka määräytyy asiaa koskevissa säädöksissä - esimerkiksi Venäjän federaation verolaissa, liittovaltion lait, alueelliset ja kunnalliset oikeuslähteet, jotka määräävät veron kantamisen kriteerit jollakin tasolla;
• oikeudellisten esteiden olemassaolo liiketoiminnan aloittamiselle (tämä voi ilmaista tarpeessa saada lisenssit, todistukset, muut luvat);
• eri oikeuslähteiden määräysten, tarkastusten ja valvontamenettelyjen intensiteetin, ilmoitusvelvollisuuden liittovaltion veroviranomaisille ja muille viranomaisille määräävät ennalta.

Mitä tulee sosioekonomiseen sfääriin, joka on yksi sosiaalisen ympäristön komponenteista, on syytä sanoa, että sen keskeiset ominaisuudet voivat olla seuraavat:

• väestön ostovoiman taso (jos kohdeyleisö on yksilöitä);
• kohdeasiakkaiden vakavaraisuus oikeushenkilön asemassa;
• nykyinen työttömyysaste;
• kohdeasiakasryhmän sosiokulttuuriset ominaisuudet;
• toimittajien vakavaraisuus ja luotettavuus.

Toinen tärkeä osa sosiaalista ympäristöä, jossa yritys tulee toimimaan ja jonka suhteen on tarpeen tehdä analyyseja, on poliittinen sfääri. Joissakin tapauksissa strategisen suunnittelun vaiheisiin osallistuvien yritysten kannattaa analysoida merkitty alue ensisijaisesti. Tapahtuu, että politiikan tilanne vaikuttaa liiketoimintaan paljon enemmän kuin tietyt taloudelliset laskelmat. Poliittisen sfäärin tärkeimmät ominaisuudet osana sosiaalista ympäristöä, jossa yritys kehittyy, ovat:

• rajojen avoimuus, tiettyjen ulkomaisten markkinoiden saatavuus;
• demokraattisten menettelyjen kehitystaso maassa;
• poliittinen vakaus yleensä (ennakolta määräytyy esimerkiksi julkisen viranomaisluottamuksen tason perusteella).

Jotkut analyytikot uskovat, että tähän luetteloon tulisi sisällyttää vielä yksi kohta - poliittisen kilpailun taso, toisin sanoen sellaisten kanavien läsnäolo poliittisten instituutioiden järjestelmässä, joiden kautta kuka tahansa voi osallistua vaaleihin ja muuhun poliittiseen viestintään. Siksi vaalipätevyys on millä tahansa perusteella vähennettävä minimiin. Tälle näkemykselle on kuitenkin vasta-argumentti, joka on se tehokasta kehitystä Talous ja liiketoiminta voidaan hyvinkin toteuttaa minimaalisella poliittisella kilpailulla - kuten esimerkiksi Kiinassa tai Singaporessa.

Sosiaalisen ympäristön analysointimenetelmät

Tärkein tarkastelemiamme strategisen suunnittelun vaiheita kuvaava vivahde ovat menetelmät, joita yritysjohtajat voivat käyttää tiettyjen ongelmien ratkaisemisessa. Oikeat johtamistyökalut ovat erityisen tärkeitä yrityksen toimintaympäristön analyysissä. Tutkitaan vastaavia menetelmiä yksityiskohtaisemmin.

Nykyaikaiset tutkijat pitävät yhtenä tehokkaimmista SWOT-analyysistä. SWOT on lyhenne sanoista englanninkielisiä sanoja vahvuudet - "vahvuudet", heikkoudet - "heikkoudet", mahdollisuudet - "mahdollisuudet", samoin kuin uhat - "uhat". Siten jokaista edellä mainituista sosiaalisen ympäristön komponenteista - markkinoista, oikeudellisesta, sosioekonomisesta ja poliittisesta sfääristä - voidaan tutkia yrityksen vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia, jotka luonnehtivat yritysviestintää vuorovaikutuksessa: kilpailijoiden kanssa, jos puhumme markkina-analyysistä, valtion kanssa lainvalvontakäytännöistä, jos puhumme oikeudellisesta alueesta, kuluttajien ja tavarantoimittajien kanssa, jos puhumme sosioekonomisesta alueesta, poliittisista rakenteista.

Toinen merkittävä menetelmä, jota yritysjohtajat voivat käyttää kehittäessään strategisen suunnitteluprosessin vaiheita, on portfolioanalyysi. Se on erityisen tehokas sen sosiaalisen ympäristön markkinakomponentin tutkimuksessa, jossa yritys kehittyy. Portfolioanalyysin avulla yrityksen johto voi analysoida liiketoimintamalliaan ja tunnistaa lupaavimmat ja vähiten lupaavat kommunikaatioalueet ulkopuolisten toimijoiden kanssa, tehokkaimmat sijoitusvaihtoehdot, houkuttelevimmat ideat ja konseptit yrityksen kehittämiseen.

Joten kun käsiteltävänä oleva ongelma, joka sisältää strategisen suunnittelun vaiheet - sosiaalisen ympäristön analyysin, on ratkaistu, yrityksen johtajat voivat siirtyä seuraavaan - tehokkaan liiketoiminnan kehittämisstrategian valintaan. Tarkastellaanpa sitä tarkemmin.

Suunnittelun vaiheet: strategian valinta

Mitkä voivat olla yrityksen johtajien harkitsemat strategiset suunnitelmat? Käsittelemämme strategisen suunnittelun vaiheet voivat, kuten edellä totesimme, asettua linjaan yrityksen eri kehitysvaiheissa.

Näin ollen juuri markkinoille tulleen yrityksen suunnittelun erityispiirteet ja jo merkittäväksi tulleen yrityksen johtajien määrittämät prioriteetit voivat vaihdella merkittävästi. Siksi yrityksen kehitysstrategian valinta voi olla pitkälti sen mukaan, missä vaiheessa yritys rakentaa liiketoimintaa. Tietysti merkittävä tekijä Mukana on myös SWOT-menetelmällä, portfoliolähestymistavalla tai muilla työkaluilla tehtyjen analyyttisten tutkimusten tulokset.

Nykyaikaiset asiantuntijat erottavat seuraavat tärkeimmät liiketoiminnan kehittämisstrategiat: vakaus, kasvu, vähentäminen. Niitä on myös mahdollista yhdistää - tässä tapauksessa rakennetaan yhdistetty strategia. Tutkitaanpa niiden erityispiirteitä.

Vakausstrategia

Yksi yrityksen kehittämisen prioriteettien valintaa määräävistä tekijöistä voi olla, kuten edellä totesimme, strategisen suunnittelun kehitysvaiheisiin sisältyvä yrityksen sosiaalisen ympäristön analyysi. Mikäli hän osoittaa, että nykyiset olosuhteet, joissa yrityksen on työskenneltävä, eivät edistä sen aktiivista kasvua, johto voi päättää valita vakausstrategian. Vastaava skenaario on mahdollinen, jos esimerkiksi analyyttisessä työssä selviää, että markkinasegmentti, jolla yritys kehittyy, on riittävän kyllästynyt, kohdeasiakkaiden ostovoimataso on keskimääräinen ja poliittinen tilanne ei salli brändin laajentamista. läsnäolo ulkomaisilla markkinoilla. Vakausstrategian ominaisuudet, jos puhumme nykyaikaisesta kaupallisesta yrityksestä, voivat olla:

• yhtiön omien varojen käytön etusija;
• luottovarojen ja portfoliosijoitusten houkuttelemisen rajallinen intensiteetti;
• keskittyä kustannusten vähentämiseen ja sen seurauksena yrityksen kannattavuuden lisäämiseen;
• Liikevaihdon kasvun varmistaminen - mahdollisuuksien mukaan nykyisen tuotantotoiminnan optimointi.

Yleisesti ottaen kehitysprioriteettien määrittelyyn liittyvien strategisen suunnittelun vaiheiden ominaisuudet heijastavat yrityksen halua kehittyä keskimääräistä tahtia, käyttää liikkeenjohdossa pääosin konservatiivisia lähestymistapoja ja kieltäytyä investoimasta konsepteihin, jotka ovat erittäin todennäköisiä. olla tehottomia kaiken ulkoisen houkuttelevuuden vuoksi.

Kasvustrategia

Yrityksen toimintaympäristön analyysi voi osoittaa esimerkiksi, että kilpailu nykyisellä markkinasegmentillä on alhainen, poliittinen ympäristö suosii vuorovaikutusta ulkomaisten toimittajien kanssa ja kohdeasiakkaiden ostovoima on korkea.

Tässä tapauksessa lähestymistavat, joilla johto rakentaa organisaation strategisen suunnittelun vaiheita, voidaan luonnehtia yrityksen johtajien halulla varmistaa:

• intensiivisemmät tulot, joihin mahdollisesti liittyy kustannusten nousu ja kannattavuuden heikkeneminen, mutta absoluuttisesti mitattuna pystyvät tuottamaan enemmän voittoa;
• aktiivinen luotonanto, sijoittajien houkutteleminen;
• investoinnit lupaaviin innovatiivisiin konsepteihin.

Vähennysstrategia

Toinen mahdollinen skenaario on, että analyyttisen työn tulokset osoittavat, että yrityksen sosiaaliset työolosuhteet ovat kaukana optimaalisista. Tämä voi ilmaista esimerkiksi työttömyyden kasvuna ja sen seurauksena yrityksen kohdeasiakkaiden ostovoiman heikkenemisenä.

Tässä tapauksessa liiketoiminnan nykyinen laajuus voi olla kannattamatonta. Tämän seurauksena johto, rakentaen strategisen suunnittelun kehitysvaiheita, voi päättää valita strategian liiketoiminnan vähentämiseksi. Sen tärkeimmät ominaisuudet:

• kieltäytyminen sijoittamasta suuriin hankkeisiin;
• tuotemerkin maantieteellisen läsnäolon vähentäminen alueilla, joilla liiketoiminnan kannattavuus on alhainen;
• kustannussäästöjä yhtiön kannattavuuden parantamiseksi nykyisellä liikevaihdolla;
• lainojen ennenaikainen takaisinmaksu.

Mikä voi olla yhdistetty liiketoiminnan kehittämisstrategia? Sen soveltaminen tarkoittaa pääsääntöisesti sitä, että tiettyjen lähestymistapojen käyttö määräytyy tietyn liiketoiminta-alueen tai erillisen brändin esiintymisalueen tilanteen mukaan.

Voi hyvinkin käydä niin, että yhdessä osavaltiossa, jossa yritys toimii, on talouskriisi, kun taas toisessa kansantalous kasvaa tasaisesti. Tämän seurauksena strategisen suunnittelun kehittämisen vaiheita rakentava johto voi päättää soveltaa kasvustrategiaa ensimmäisessä maassa, vakautta tai vähentämistä toisessa. Sama päätöksentekoperiaate voi päteä eri tuotantoalueille. Esimerkiksi voi käydä niin, että televisioiden tuotanto on vähemmän kannattavaa kuin silitysraudan toimittaminen markkinoille. Tämän seurauksena yrityksen strategisen suunnittelun vaiheita määrittäessään johto voi päättää vähentää televisioiden tuotantoa, mikä vähentää investointeja tähän liiketoiminnan osaan, ja mitä tulee rautatoimituksiin, lähettää lisärahoitusta tälle segmentille.

Strategisen suunnittelun seuraava vaihe on yrityksen johdon suunnittelemien skenaarioiden varsinainen toteuttaminen. Päätehtävänä tässä tapauksessa on määrittää yrityksen vastuuhenkilöt ja rakenteet, jotka ovat suoraan mukana ylimmän johdon tasolla omaksuttujen menetelmien ja lähestymistapojen käytännön toteutuksessa. Tutkitaanpa sitä tarkemmin.

Suunnitteluvaiheet: Strategian toteuttaminen

Strategisen suunnittelun vaiheiden järjestys ei siis sisällä vain teoreettista osaa, vaan myös käytännön toteuttaa ne päätökset, jotka yrityksen johto on kehittänyt. Kuten edellä totesimme, keskeinen tehtävä tässä tapauksessa on vastuuhenkilöiden nimeäminen, jotka osallistuvat suoraan käsiteltävänä olevaan toimintaan. Yhtiön johto delegoi ensin pätevästi tarvittavat valtuudet alisteisten rakenteiden tasolle. Tässä haasteessa johtajien on kiinnitettävä huomiota:

• tarvittavien toimien rahoitusmekanismien määrittäminen;
• sisäisen valvonnan ja raportointimenettelyjen kehittäminen;
• määritetään valitun strategian toteuttamiseen osallistuvien vastuuhenkilöiden työn laatukriteerit ja organisaation rakenteet.

Sen jälkeen, kun johtajien tekemät päätökset on pantu käytäntöön, on tarpeen jäljittää niiden tehokkuutta, arvioida esimiesten työn tuloksia.

Suunnitteluvaiheet: tulosten arviointi

Tarkastelun vaiheen sisältö on hyvin yksinkertainen. Itse asiassa johtajien tai niiden rakenteiden, jotka ovat vastuussa liiketoiminnan kehittämisen lähestymistapojen käytännön toteutuksen tulosten arvioinnista, tarvitsee vain verrata tuloksia ensimmäisessä vaiheessa asetettuihin tavoitteisiin. Joissakin tapauksissa voi myös olla tarpeen tulkita tulokset oikein - jos me puhumme raportoinnista yrityksen omistajille tai sijoittajille.

Strateginen suunnittelu sisältää siis vaiheet, jotka on järjestetty tiettyyn loogiseen järjestykseen. Esimiehille tärkeintä on noudattaa järjestystä jokaisen työskentelyssä. Tämä kriteeri on yksi avaintekijöistä haluttujen tulosten saavuttamisen kannalta liiketoiminnan kehittämisessä.