חשוב להבין שהאסטרטגיה קובעת את כיוון התנועה של החברה לקראת השגת היעדים. הוא אינו מכיל אלגוריתם ספציפי של פעולות ותשובות לשאלות בעייתיות. לדוגמה, תוכנית פיתוח חדשנית תסייע להתמודד עם הקשיים של אסטרטגיה קיימת כבר.

סקירה כללית של אסטרטגיית חדשנות

חידושים אסטרטגיים מודרניים הם סט של כללים, פעולות, יעדי ביניים ושיטות להגדלת ההון הפיננסי ויעילות העבודה.

אסטרטגיה זו פותחת למנהלים ראייה חדשה של הבעיה הקיימת, עוזרת לפתור אותה עם חדש, יותר דרכים יעילות. נלקחים בחשבון גם הפרטים הספציפיים של תחום הפעילות וגם עבודת הארגון עצמו.

תכונות ההתנהגות האסטרטגית החדשנית של הארגון הן כדלקמן:

• שינוי של כל הדרגים הניהוליים והייצוריים.
• הגדלת רמת הסיכון של החברה.
• גידול של סיכונים הקשורים להשקעות.

ההחלטה הטובה ביותר של המנהיג שבחר בתכנית חדשנות תהיה שילוב מיומן של יציבות והחדרה הדרגתית של חידושים.

סיווג חידושים אסטרטגיים

מומחים מזהים סוגים מסוימים של אסטרטגיות חדשניות.

הֲגַנָתִי

סוג זה של אסטרטגיה משמש חברות בעלות נתח שוק קבוע, בעלות טכנולוגיית ייצור ראויה וכוח אדם מוכשר.

ארגון שבחר בתוכנית הגנתית נותן עדיפות לשימור וחיזוק עמדות קיימות.

חיקוי

השורה התחתונה היא "לחקות" את המוצרים של המתחרים. תנאי מוקדם הוא הכנסת חידושים במוצרים ישנים (רכיבים חדשים, עיצוב, טכנולוגיית ייצור), שאמורים למשוך צרכנים חדשים.

תוכנית זו מבוקשת בקרב מפעלים שהתבססו בשוק ויש להם הזדמנות לחסוך בתקציב. פועל לפי אלגוריתם מסוים, החברה תוכל לזכות בלקוחות ולעקוף את המתחרה.

הֶתקֵפִי

מכסים ניתוח מפורטשוק התעשייה על הרווחיות של ייצור מוצרי היי-טק. הוא פופולרי בקרב ארגונים גדולים המסוגלים לתחרות עזה ויש להם צוות עובדים מוכשר ביותר.

חברות קטנות יכולות לבחור בתוכנית זו, אך נדרשת מאמץ רב כדי להשיג אותה תוצאות חיוביות.

ביניים

בבחירת אסטרטגיה זו, החברה חייבת לנתח את השוק וכתוצאה מכך למצוא חזקה ו צדדים חלשיםמתחרים. המשימה הבאה של הארגון היא להשתמש במיומנות ב"פערים" שנמצאו ולמלא אותם במוצרים (שירותים) משלהם.

נוכל

התוכנית שונה יעילות גבוההבשלב הראשוני של פיתוח ארגוני. זה כרוך בשחרור מספר גדולמוצר סטנדרטי עם הכנסת חידוש כלשהו לפיתוחו. המשימה העיקרית היא להאריך את תקופת התפעול של המוצרים.

ניתן להשתמש במוצר של מתחרה לשם כך, אך יש צורך בבסיס טכני רציני כדי לשפר אותו.

סוֹפֵג

מערכת הספיגה משמשת לעתים קרובות בשילוב עם אחרים. ייצור המוצרים שלה, האסטרטגיה כוללת שימוש בשני המוצרים שלה התפתחויות מדעיות, ואנשים זרים (עם הגדלת כל הזכויות). רכישת רעיונות של מישהו אחר אינה קשה אם הם אינם מתאימים לדרישות החברה שיצרה אותם. לפעמים זה מביא לתוצאות.

שיטות בחירה

ישנן מספר שיטות לבחירת חידושים אסטרטגיים:

1. ניתוח אוצר מילים ומונחים. מנותחת אפשרות מעבר של יחידות טרמינולוגיות מתחום פעילות אחד למשנהו, המאפשרת לדבר על האפשרות לפתח ענף יזמי חדש ולגבש את האסטרטגיה שלו.
2. קביעת פרמטרים של פעילות פרסום. פרסומים על המיזם נלמדים כאורגניזם אינטגרלי, שעל בסיסם מוסקות מסקנות וניתנות המלצות מתאימות.
3. שיטת פרופורציה. מסמכים נלמדים על תנועה דינמית של אינדיקטורים של מערכות טכנו עולמיות, שעל בסיסן נוצרות המלצות לפיתוח.
4. ניתוח מורפולוגי מבני. מעקב אחר חידושים, תיקונם ויצירת עקרונות עסקיים על בסיס זה.
5. שיטת אנלוגים לפטנטים. הניסיון העולמי נלקח בחשבון; מושגים שנרשמו כפטנט בתקופת הדוח נשקלים ונקבעות מגמות בהתאם לבחירת מסלול הפיתוח.

פיתוח חידושים אסטרטגיים

כאשר מפתחים אסטרטגיה, יש צורך לקחת בחשבון את השלבים מעגל החייםמוצרים: הולדת רעיון, הולדת מוצר, אישורו בשוק תחרותי, ייצוב, פישוט, ירידה בביקוש, יציאה, ביטול מוחלט של ייצור וחיפוש רעיון חדש.

בתכנון אסטרטגי, חשוב להגדיר בצורה ברורה את תוצאת הייצור של מוצר אחד ואת הופעתו של אחר. לשם כך על היזם להיות מודע למגמות חדשות בשוק ולהשקיע בהן.

פיתוח תכנית חדשנות יכול להיעשות הן על ידי עובדים מיוחדים (יש אפילו תפקיד של מנהל חדשנות), והן על ידי ראש החברה עצמו. במקרה האחרון, שני תרחישים אפשריים:

1. האסטרטגיה מפותחת "מלמעלה", והוראותיה מועברות למחלקות.
2. המחלקות עצמן יוצרות חבילת הצעות להנהלה, שעל בסיסה מתגבשת האסטרטגיה.

כל גרסה כוללת התחשבות בסיכונים ובגורמי זמן.

הצלחתו של ארגון תלויה בכשירות הצוות, בסגנון הניהול של המנהל ובגורמים רבים נוספים. אסטרטגיה שנבחרה היטב לפיתוח המיזם תהפוך את המנגנון הזה לקוהרנטי. לדעת את סוגי האסטרטגיות והדרכים ליישם אותן, המתוארות במאמר זה, קל יותר למייסד לבחור לטובת תוכנית מסוימת.

במובן הרחב, חדשנות מתייחסת ליישום שינויים באמצעות הכנסת משהו חדש. בהתבסס על גישה זו, חוקרים שונים מאמינים כי חדשנות היא תוצאה של פעילות מעשית יצירתית. כתוצאה מהכנסת החדשנות מתרחשים שינויים בתפקוד המערכת. ניתן להבין חדשנות גם כהקדמה של משהו חדש, יחד פעלו בעבר, אך מיושן. Andreychikov, A. V. ניהול אסטרטגי בארגונים חדשניים: ניתוח מערכת וקבלת החלטות, 2013. 12 עמ'.

בהתבסס על גישה צרה, חדשנות היא פתרון טכני חדש שניתן להשתמש בו באופן מעשי.

מנהלים רבים תופסים חדשנות כתהליך של יצירת מוצרים/שירותים חדשים, כניסה לשוק חדש או בניית תהליכים עסקיים חדשים.

על פי מדריך אוסלו, ניתן להבחין בין ארבעה סוגים של חידושים. המלצות לאיסוף וניתוח נתונים על חדשנות. מהדורה שלישית. 2014. 105 עמ':

1. חדשנות במוצר (הכנסת סחורות ושירותים חדשים או משופרים משמעותית מבחינת מאפיינים או שימושים). חידושים במוצר יכולים להיות קשורים לשימוש בידע וטכנולוגיות חדשות. המונח "מוצר" מתייחס גם למוצר וגם לשירות.

2. חדשנות תהליכית (הכנסת דרך חדשה או משופרת משמעותית לייצור או אספקת מוצר). חידושי תהליכים כוללים שינויים בטכנולוגיה, ייצור ו/או תוכנה. עשויות להיות להם המטרות הבאות: להפחית את עלות אספקת המוצרים, לשפר את איכות הייצור, לספק מוצרים חדשים או משופרים משמעותית.

3. חידושים שיווקיים (שמטרתם שביעות רצון טובה יותר של לקוחות, פתיחת שווקים חדשים או השגת עמדות חדשות למוצרים על מנת להגדיל את המכירות).

ההבדל בין חדשנות שיווקית לשינויים אחרים בכלים שיווקיים הוא שחדשנות שיווקית היא הכנסת שיטת שיווק חדשה שלא הייתה בשימוש בעבר על ידי ארגונים אחרים. השינוי הזה צריך להיות חלק ממנו אסטרטגיה חדשהשיווק ואמור לייצג סטייה משמעותית משיטות קודמות שהיו בשימוש בארגון.

4. חידושים ארגוניים (הכנסת שיטה חדשה בארגון שיטות עסקיותמפעלים). הם יכולים להיות מכוונים להגברת היעילות של הארגון עקב הפחתת עלויות הניהול או עלויות התפעול, להגדיל את רמת שביעות הרצון של העובדים ממצב מקום העבודה.

עם זאת, המדריך אינו עוסק בנפרד במושג חדשנות אסטרטגית (SI). SI הוא חדשנות ב-BM. הם קשורים לאסטרטגיות ומושגים חדשים לעשיית עסקים. אם נשווה SI לחידושי תהליכים, הרי שהראשונים ברורים ללקוח, כי הם מוסיפים לו ערך חדש, בניגוד לחידושי התהליכים Strekalova ND לשאלת החידושים האסטרטגיים בחברה. ההליכים של הסימפוזיון הכל-רוסי השלושה עשר. מוסקבה,. 2012, עמ' 140-142.

ישנן גישות שונות להגדרה של SI. בשולחן. 1.6. מוצגים המחברים והפרשנות שלהם למושג SI.

טבלה 1.6 - גישות שונות למושג חדשנות אסטרטגית

חובר על ידי:

1. Strekalova N. D. בנושא החידושים האסטרטגיים בחברה. ההליכים של הסימפוזיון הכל-רוסי השלושה עשר. 2012. עמ' 140-142.

2. Palmer D., Kaplan S. מסגרת לחדשנות אסטרטגית: מיזוג אסטרטגיה וחקירה יצירתית כדי לגלות הזדמנויות עסקיות עתידיות. 2007. 4 עמ'.

על מנת להבטיח לעצמן יתרונות תחרותיים, חברות רוסיות וזרות צריכות לחפש דרכים חדשות בניהול עסקי.

ההבדל בין חידושים אסטרטגיים לחידושים אחרים, על פי סופרים זרים, הוא תוצאות ההשפעה שלהם על השוק. לפיכך, החוקר א.עפואה סבור שניתן לכנות חידושים אסטרטגיים חידושים המשנים את "כללי המשחק" באמצעות שחרור מוצר/שירות חדש, פיתוח תהליכים עסקיים חדשים ושינוי בעמדה האסטרטגית ביחס ל. הסביבה התחרותית א.עפואה. חדשנות אסטרטגית: אסטרטגיות משחק חדשות עבור תחרותיים. סטיבן מ. רוס בית הספר לעסקים אוניברסיטת מישיגן.. 2009.p. 40.

חידושים אסטרטגיים מבוססים על אסטרטגיית "משחק חדש" הפעולות הכלולות באסטרטגיה זו יוצרות ומפיצות ערך מוסף חדש בשוק מסוים. ניתן לומר שחידושים אסטרטגיים משפיעים על שינויים בכל שרשרת הערך, באמצעות הוספת חוליות חדשות או שינוי חוליות קיימות בשרשרת.

לדברי א. עפואה, ייתכן שחברה אינה מובילה בהחדרת חדשנות אסטרטגית; מוצר/שירות חדש לא בהכרח חייב להופיע בשוק בפעם הראשונה, ייתכן שזו גם לא הפעם הראשונה שבה נעשה שימוש בתהליך עסקי חדש, וכן הלאה. יש לציין כי חדשנות אינה חשובה כשלעצמה כמו הפקת רווחים ויתרונות נוספים מחדשנות אסטרטגית.

ישנן דוגמאות רבות בשוק כאשר עוקבים מגיעים להצלחה גדולה יותר מאשר "המובילים הראשונים". הם משתמשים טוב יותר בטכניקות ובשיטות ליישום חידושים אסטרטגיים, מגלמים את הרעיונות של ממציאים טוב יותר מהם 23 .

א' עפואה סבור כי על מנת להשיג יתרון תחרותי, זה לא הצגת אסטרטגיית "המשחק החדש" שחשובה, חשוב להיות מסוגל לשחק לפי חוקי המשחק הזה ולהשיג תוצאות חיוביות. לפי אותו חוקר, ניתן להבין חדשנות אסטרטגית לא רק כמוצר חדש, שירות, תהליך עסקי או משהו אחר; במהותה, חדשנות אסטרטגית היא קבוצה של טרנספורמציות הכוללות שינויים במרכיבים עסקיים רבים בו-זמנית. למשל, אם חברה רוצה להכניס מוצר חדש לשוק, אזי לפעולה זו יש לצרף פתרון חדשני לקידומו. זה מוביל לשינויים בכל שרשרת הערך.

מחברים אחרים ד' פאלמר וס' קפלן דבקים בעמדה דומה. חוקרים מאמינים שניתן להבין חדשנות אסטרטגית כיצירת אסטרטגיות צמיחה חדשות, מוצרים או שירותים חדשים, כמו גם מודלים עסקיים חדשים. חידושים אלו משנים את השוק וייצרו ערך לקוחות חדש עבור הלקוחות ועבור Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: שילוב של אסטרטגיה ומחקר יצירתי כדי לגלות הזדמנויות עסקיות עתידיות. 2007. 12 עמ'.

ד' פאלמר וש' קפלן, וכן א' עפואה טוענים שהתפיסה של חדשנות אסטרטגית יכולה להסתיר הן מוצר/שירות חדש, והן ארגון מחדש של מודל עסקי קיים והכנסת תהליכים עסקיים חדשים. לפיכך, נוכל לדבר על שינוי "כללי המשחק". חוקרים אלו הם יועצים, כך שניתן לקרוא לגישה שלהם מעשית. הם אינם מתמקדים במושגים שונים של חדשנות אסטרטגית, המחברים מנסים למצוא שיטות מסוימות של ניהול אסטרטגי.

ד' פאלמר וש' קפלן, בדומה לא' עפואה, אומרים כי חדשנות אסטרטגית היא מערכת משולבת ורב-תחומית.

בשולחן. 1.7 משווה בין המושגים של ניהול אסטרטגי מסורתי וחדשנות אסטרטגית.

טבלה 1.7 - השוואה בין ניהול אסטרטגי מסורתי לחדשנות אסטרטגית.

לאוריינטציה האסטרטגית הכוללת של המיזם יש השפעה ישירה על גיבוש אסטרטגיית חדשנות. מערכת אסטרטגיות החדשנות צריכה לקחת בחשבון אפשרויות שונות פעילויות חדשנותמפעלים והגורמים המשפיעים עליהם. אלה צריכים לכלול:

• פוטנציאל מדעי וטכני;
• רמת הפיתוח של בסיס הניסוי;
• מצב הנכסים הבלתי מוחשיים וזמינות החסר של תוצאות מו"פ שכבר הושלם;
• מבנה המוצרים המיוצרים, תוך התחשבות בנתחי שוק, שלבי מחזור החיים;
• האיום של החלפה טכנולוגית ופונקציונלית.

שקול אסטרטגיות חדשנות בצורה רחבה יותר מאשר בפסקה הקודמת.

בשנת 2013, בדיוק כמו לפני 15 שנה, ניתן לחלק את האסטרטגיות החדשניות של מיזם לשתי קבוצות עיקריות:

• 1) אסטרטגיות מו"פ;
• 2) אסטרטגיות להחדרה והתאמת חידושים (איור 5.1).

אסטרטגיות מו"פ קשורות לביצוע מחקר ופיתוח על ידי המיזם. הם קובעים את אופי ההשאלה של הרעיונות, ההשקעה במו"פ, היחסים שלהם עם מינים קיימיםמוצרים ותהליכים.

אסטרטגיות התאמה לחדשנות מתייחסות למערכת לעדכון ייצור, הוצאת מוצרים לשוק ושימוש ביתרונות טכנולוגיים.

אסטרטגיות מו"פ מחולקות לסוגים העיקריים הבאים.

אורז. 5.1.

אסטרטגיית רישוימשמש כאשר מיזם מבסס את פעילות המו"פ שלו על רכישת רישיונות מחקר לתוצאות מחקר ופיתוח מארגונים מדעיים, טכניים או אחרים. במקביל, נרכשים פיתוחים לא גמורים וגם פיתוחים שהושלמו לצורך המשך פיתוחם ושימושם בתהליך ביצוע מו"פ משלהם. כתוצאה מכך, המיזם מקבל תוצאות משלו בהרבה יותר זמן קצרולעתים קרובות בעלות נמוכה יותר.

אסטרטגיית מנהיגות מחקרמכוון להשגת שהות ארוכת טווח של המיזם בחזית בתחום מו"פ מסוים. אסטרטגיה זו כוללת את הרצון להיות על רוב המוצרים בשלבים הראשוניםצְמִיחָה. עם זאת, זה דורש השקעה מתמדת במו"פ חדש, אשר עבור רבים מפעלים רוסייםבלתי אפשרי בהתחשב בהיעדר משאבים כספיים.

אסטרטגיית מחזור חייםהמשמעות היא שמו"פ קשור באופן הדוק למחזורי החיים של מוצרים ותהליכים מיוצרים המשמשים את הארגון. זה מאפשר לך לצבור כל הזמן את התוצאות של מו"פ, אשר ניתן להשתמש בהם כדי להחליף מוצרים ותהליכים שיצאו מעבודה.

אסטרטגיית פיתוח מקבילהכרוכה ברכישת רישיון טכנולוגי למוצר או תהליך מוגמר. יחד עם זאת, המטרה היא להאיץ את הפיתוח הניסיוני שלהם ולבצע פיתוחים משלהם תוך התחשבות בכך. אסטרטגיה כזו יכולה לשמש אם המטרה היא להאיץ את הפיתוח של מוצרים ותהליכים חדשים בנוכחות פיתוחים שניתן לרכוש מחוץ לארגון, וגם אם יכולתם של המתחרים לשלוט בחידושים הללו פוחתת. היא מאפשרת פיתוח חדשני על בסיסה, תורמת לצמיחת נתח השוק של החברה ובהתאם, מגדילה את יעילות פעילותה.

אסטרטגיה של אינטנסיביות מדעית מתקדמתמשמש אם הארגון מאופיין ברצון להגביר את עוצמת הידע של מוצרים מעל הממוצע בתעשייה. זה יכול לשמש בסביבות תחרותיות מאוד שבהן זמן היציאה לשוק חשוב, או כאשר חשוב להקדים לעסקים אחרים בהפחתת מחירים ועלויות הייצור.

אסטרטגיות להחדרה והתאמה של חידושים מחולקות לסוגים העיקריים הבאים.

אסטרטגיית תמיכה בקו מוצריםהוא רצונו של המיזם לשפר את המאפיינים הצרכניים של מוצרים מסורתיים מיוצרים שאינם נתונים להתיישנות חזקה.

אסטרטגיית החדשנות הרטרו מיושמת על מוצרים מיושנים, אך בביקוש ובשירות. לדוגמה, ייצור חלקי חילוף לציוד מורכב עם חיי שירות ארוכים. החידושים כאן יהיו מכוונים לשיפור תהליכי הייצור שלהם.

אסטרטגיה לשמירה על עמדות טכנולוגיותמשמש על ידי ארגונים אשר תופסים עמדה תחרותית חזקה, אך מסיבות מסוימות, בשלבים מסוימים של התפתחותם, הם חווים מתקפה חזקה ובלתי צפויה של מתחרים ואין להם הזדמנות להשקיע הכספים הדרושיםבחידוש ייצור ומוצרים. זה לא יכול להצליח בטווח הארוך.

אסטרטגיית חיקוי מוצר ותהליךמסתכם בעובדה שהחברה שואלת טכנולוגיה מבחוץ. הלוואה כזו מתבצעת הן ביחס למוצרים והן ביחס לתהליכי הייצור שלו. אם נרכשות טכנולוגיות שכבר נמצאות בשימוש, קיימת סכנה לשחרור מוצרים מיושנים. אסטרטגיה זו יכולה להיות יעילה במקרים בהם החברה נמצאת הרחק מאחורי מתחרותיה מבחינת הפוטנציאל המדעי והטכני שלה או נכנסת לתחום עסקי חדש עבורה.

אסטרטגיית התמודדות בשלביםכרוך במעבר לשלבים גבוהים יותר של התפתחות טכנולוגית, תוך עקיפת הנמוכים יותר. זה קשור קשר הדוק לאסטרטגיות חיקוי, כמו גם לאסטרטגיה של אינטנסיביות מדעית מתקדמת, המשמשות כשיטות יישום.

אסטרטגיית העברת טכנולוגיהמיושם על ידי מפעלי האם של מבנים משולבים אנכית המעבירים טכנולוגיות מוכחות למפעלים קטנים שהם חלק מהמבנה. הם נוטים לעבוד עבור חברות גדולות יותר ולכן נאלצים להשתמש בטכנולוגיות המוצעות להם. האסטרטגיה של מפעלים "מקבלים" כאלה נקראת האסטרטגיה של הלוואה אנכית.

אסטרטגיית קישוריות טכנולוגיתמשמש כאשר ארגון מבצע חידושים הקשורים טכנולוגית, כלומר. מייצרת מוצרים הקשורים טכנולוגית (במקרה שמוצרים הקשורים טכנולוגית מהווים יותר מ-70% מהתפוקה).

שוק בעקבות אסטרטגיהמנחה את המיזם לייצר את המוצרים החסכוניים והסחירים ביותר בזמן נתון. ניתן להשתמש בו בשלבים הראשונים של הפיתוח של המיזם, כאשר עדיין לא נקבעו סדרי עדיפויות בייצור מוצרים.

אסטרטגיית הלוואה אנכיתאופייני למפעלים קטנים כחלק ממבנים גדולים משולבים אנכית שנאלצים לקבל ולשאול טכנולוגיות ממפעלים - המובילים של מבנים אלה.

אסטרטגיית הובלה רדיקליתמבטא את פעולות המיזם ואת רצונו להיות הראשון לשווק עם מוצר חדש באופן קיצוני (או לייצר אותו בדרך חדשה). במקרים מסוימים, היא אמורה ליישם שתי אסטרטגיות מו"פ - מנהיגות מחקר ועוצמה מדעית מתקדמת. אסטרטגיית הקדמה הרדיקלית היא מאוד יקרה ויש לה נתח גדוללְהִסְתָכֵּן. עם זאת, היא מצדיקה את עצמה במקרים של יישום בחברות צעירות עם פיתוחי מוצרים ותהליכים מתקדמים.

אסטרטגיית המתנה למנהיגאומצו על ידי חברות מובילות גדולות בתקופות של כניסת מוצרים חדשים לשוק, שהביקוש להם טרם נקבע. בתחילה, חברה קטנה נכנסת לשוק, ולאחר מכן, אם מצליחה, המנהיג מיירט את היוזמה.

במערכת הייצור והכלכלה הקבוצתית (GPES), בנוסף לאסטרטגיות הנחשבות, מזוהות אסטרטגיות ספציפיות המשקפות את עובדת מיזוג הארגונים. קיימות גם שתי קבוצות של אסטרטגיות: אסטרטגיות מו"פ ואסטרטגיות יישום. כל אחת מהקבוצות מורכבת ממכלולים של אסטרטגיות מסוימות (איור 5.2).

אורז. 5.2.

אסטרטגיות מו"פ מחולקות לסוגים הבאים.

אסטרטגיה קדם-תחרותיתקונסולידציה משמשת על ידי מפעלי GPES בשלבים מוקדמים של מו"פ, כאשר יש צורך לשלב מאמצים זמנית להשגת התוצאות המדעיות הנחוצות. סוג זה של אסטרטגיה יכול להיות מיוצג על ידי שתי אסטרטגיות משנה: רישוי מוזל וגישה פרופורציונלית.

אסטרטגיית המשנה של רישוי זכיי מורכבת ממתן רישיונות למשתתפי מו"פ משותפים במחירים מוזלים. במקביל, ה-GPES בכללותו הופך לבעל הפטנט, והמפעלים המשתתפים מקבלים רישיונות ללא תשלום או בתשלום תשלומים בסכומים מופחתים. הגישה לקבלת רישיונות זהה עבור כל הארגונים המשתתפים בתוכנית הקדם-תחרותית.

אסטרטגיית המשנה של גישה פרופורציונלית כרוכה בהתאמת הטבות ותרומתו של המיזם למו"פ.

אסטרטגיית הריכוזיות אופיינית לאגודות שבהן מו"פ מבוצע על ידי ארגון מדעי וטכני אחד או כמה, שעיקר פעילותם נקבעת על ידי גופי הניהול של GPES.

אסטרטגיית התת-ריכוזיות משמשת את איגודי הייצור, כאשר המו"פ מחולק לתת-מגזרים נפרדים, שכל אחד מהם מהווה אסטרטגיה משלו לפיתוח מדעי וטכנולוגי.

אסטרטגיית הביזור משמשת כאשר ארגונים יוצרים באופן עצמאי אסטרטגיות פיתוח, מארגנים בעצמם תהליכי מחקר ופיתוח, או על ידי שימוש בחטיבות המדעיות והטכניות שלהם, או על ידי יצירת מרכזים מבודדים מיוחדים, או על ידי הזמנת מו"פ בצד.

כעת, באנלוגיה לרמת הארגון, נעבור לשקול אסטרטגיות להחדרה והתאמת התאגדויות ארגוניות.

אסטרטגיית מחזור החיים המלא מכוונת למערכת החדשנות GPES לבצע מחקר לאורך מחזור החיים של חדשנות. בעת יישום אסטרטגיה זו, במסגרת העמותה, מתבצע לא רק מו"פ, אלא גם יישומם, הפצתם והשגרה שלהם.

אסטרטגיית השלב הסופי משמשת כאשר העמותה מתמקדת רק בשלב היישום והמחקר והפיתוח שלאחר מכן כבר מבוצע מחוץ לקבוצה.

האסטרטגיה של חידושים משולבים אנכית מיושמת במקרה של בניית GPES של מערכת החדשנות שלה בצורה כזו שהארגונים של הקבוצה משלימים זה את זה בתהליך החדשנות. היעילות הגדולה ביותר במקרה זה מושגת על ידי השלמת החידושים של ארגונים המייצרים מוצר סופי, חידושים במוצרי ביניים ורכיבים. יש לשלב אסטרטגיה זו עם אסטרטגיות מו"פ ריכוזיות ותת-ריכוזיות.

האסטרטגיה של בידול רוחבי אופיינית למפעלים קבוצתיים שמציגים חידושים מבודדים.

ככלל, ארגון משתמש במספר אסטרטגיות חדשנות הקשורות זו בזו או משלימות. תיק האסטרטגיות החדשניות נוצר בהתאם לסט הכללי סוציו אקונומימטרות הפיתוח של המיזם, המשימות החדשניות הנובעות מהן וכן הגורמים המשפיעים על הפיתוח החדשני של המיזם.

היווצרות תיק של אסטרטגיות חדשניות (טבלה 5.1) מבוססת על המטרות החברתיות-כלכליות הכלליות ועל המשימות החדשניות של המיזם. השגת רווח ומקסום הם המטרות הבסיסיות של ארגונים ב תנאי השוק. יש ליצור תיק עבודות למטרות ספציפיות תוך התחשבות ברמת הפיתוח החדשני. יכולות להיות רבות מהרמות הללו, ומספרן תלוי בתנאים הספציפיים ליישום האסטרטגיה.

כאשר מציבים את המטרה של הגדלת היקף הייצור, ניתן לקבוע את רמתו. המשימות החדשניות של הארגון יהיו תלויות ברמת היעד של הצמיחה. במקרה של צמיחה מהירה (בדרך כלל נלקח ערך של יותר מ-20% בשנה), זה צריך להיות שחזור רציני של המיזם, הרחבה או בנייה חדשה. משימות חדשניות יהיו קשורות לתכנון ורכישת ציוד חדש, פיתוח סוגים חדשים של מוצרים ותהליכים טכנולוגיים. צמיחה גבוהה מאוד (20%) וגבוהה (10%) אופייניות לתקופות של השקת מוצר חדש בשוק ושליטה ביכולות שכבר נוצרו והוזמנו. כאן, משימות חדשניות נובעות מהצורך לשפר תהליכים טכנולוגיים קיימים ולשנות מוצרים, וכן לבצע הכנות מדעיות וטכניות לתקופות עתידיות.

טבלה 5.1

גיבוש תיקים של אסטרטגיות חדשניות

בתנאים של גידול בינוני וקטן (5% ומטה), ככלל, ישנו מוצר שנמצא בתחילת שלב הבשלות (כלומר, בסוף שלב הגידול). במקרה זה, משימת החדשנות העיקרית היא להבטיח את שיפור התהליכים הטכנולוגיים הקיימים על מנת להוזיל עלויות, לשפר את המוצר ולהתכונן להכנסת מוצר חדש לשוק.

תיק האסטרטגיות החדשניות נוצר בהשפעת גורמים שוניםפיתוח חדשני. רמתם נקבעת לכל מיזם בנפרד. לצורך הגדלת היקף הייצור, נעשה שימוש באסטרטגיות שונות עם רמות גבוהות ונמוכות של גורמי פיתוח חדשניים.

בְּ רמה גבוההכדאי להשתמש באסטרטגיות של אינטנסיביות מדעית מתקדמת, מנהיגות מחקרית, התקדמות רדיקלית, כלומר. תורם לפיתוח אינטנסיבי. מיזם צריך להשקיע רבות במחקר ופיתוח במטרה להשיג עמדה מובילה בתעשייה.

עם רמה נמוכה של גורמי פיתוח חדשניים, מערך האסטרטגיות הופך להיות שונה - האסטרטגיות של חיקוי המוצר והתהליך, הרישוי והשאלות האנכיות הן השולטות. זה נובע בדרך כלל מהיעדר פוטנציאל מספיק של כוח אדם מדעי וטכני וייצור פיילוט בארגון. המיזם במקרה זה תופס נתח שוק נמוך, ומיקומו מאופיין בהיעדר איום של החלפה טכנולוגית ופונקציונלית.

הצמיחה בנתח השוק נקבעת במידה מסוימת על ידי הגידול בהיקף הייצור. הגידול בנתח השוק אמור להתרחש גם במשפחה של מוצרים קשורים ולהיות מלווה בעקירת מתחרים מהשוק או גבוה מהגידול שלהם בהיקפי הייצור. במקביל, המיזם יעמוד בפני משימות חדשניות כמו הגברת רמת הייצור הטכנית, תמיכה מדעית וטכנית להבאת מוצרים לשוק בעלי מאפיינים העולים על אלו של המתחרים. בנוסף, יש צורך לקחת בחשבון את המשימה של פיתוח חידושים להפחתה בת קיימא של עלויות הייצור ליותר רמה נמוכהמאשר מתחרים.

אם המטרה היא להגדיל את נתח השוק בכל רמה של גורמים של פיתוח חדשני של מיזם, אז יש ליישם אסטרטגיה של קישוריות טכנולוגית, שתאפשר ריכוז מאמצים במוצרים קשורים.

ייצוב המיקום בשוק כרוך במידה רבה במעקב אחר מחזור החיים של מוצרים, הוצאת מוצרים לשוק בזמן ושמירה על רמת עלויות ייצור נמוכה. לכן, משימות חדשניות קשורות בעיקר להשגת רמה טכנית גבוהה של מוצרים וטכנולוגיות, תוך הבטחה שמחזור חיי המוצר תואם את מחזורי המו"פ.

הצהרה כזו על המטרה החברתית-כלכלית הכללית של המיזם, הן עם רמה גבוהה והן נמוכה של גורמי פיתוח חדשני, מאלצת אותו ליישם אסטרטגיה של מעקב אחר השוק, המאפשרת לו לשמור על עמדותיו שזכה. ברמה גבוהה, המיזם מעדיף גם את האסטרטגיות של מעקב אחר מחזור החיים, קידום עוצמת הידע, המתנה למנהיג. בשפל - אסטרטגיות לשמירה על עמדות טכנולוגיות, רישוי, קישוריות טכנולוגית, הלוואה אנכית.

ניהול אסטרטגי של ארגון הוא הבסיס לניהול מודרני מול שינויים מתמידים בסביבה ותחרות מתגברת. יחד עם זאת, אסטרטגיות חדשניות לפיתוח ארגון הן הקשות ביותר לניהול.

אסטרטגיית חדשנות- אחד האמצעים להשגת מטרות הארגון (תאגיד, פירמה), השונה מאמצעים אחרים בחידושו, בעיקר עבור ארגון זה ואולי גם עבור התעשייה, הצרכנים.

אסטרטגיות בכלל וחדשניות בפרט מכוונות לפיתוח וניצול הפוטנציאל של הארגון ונחשבות כתגובה לשינוי בסביבה החיצונית. לכן, המגוון של אסטרטגיות חדשניות נקבע על ידי הרכב המרכיבים של הסביבה הפנימית של המיזם.

1.1. אסטרטגיות חדשנות מיוחדות

לגבי הסביבה הפנימית, אסטרטגיות החדשנות מחולקות למספר קבוצות גדולות:

מוצר (פורטפוליו, אסטרטגיות יזמיות או עסקיות שמטרתן יצירה ויישום מוצרים חדשים, טכנולוגיות ושירותים);

פונקציונלי (מדעי וטכני, ייצור, שיווק, שירות);

משאב (פיננסי, עבודה, מידע, חומר וטכני);

ארגוני וניהולי (טכנולוגיות, מבנים, שיטות, מערכות ניהול).

1.2. אסטרטגיות חדשנות בסיסיות

התיאוריה והפרקטיקה של ניהול אסטרטגי ופרויקטים פיתחו מספר אסטרטגיות אוניברסליות שהפכו ידועות. אסטרטגיות כאלה נקראות בדרך כלל בסיסית או התייחסות. הם מכוונים לפיתוח היתרונות התחרותיים של החברה, ולכן הם נקראים גם אסטרטגיות פיתוח או אסטרטגיות צמיחה של החברה.

אסטרטגיות פיתוח בסיסיות מחולקות לרוב לקבוצות הבאות:

אסטרטגיות פיתוח אינטנסיביות;

אסטרטגיות פיתוח אינטגרציה;

אסטרטגיות גיוון;

אסטרטגיות הפחתה.

לכל אחת מהקבוצות הללו יש אסטרטגיות חדשניות ישירות. לאסטרטגיות אחרות יש היבט חדשני. אסטרטגיות בסיסיות משקפות כיוונים מקובלים לפיתוח היתרונות התחרותיים של הפירמה. הם משמשים כקטלוגים סטנדרטיים בבחירת אסטרטגיות חלופיות.

1. עם אסטרטגיית צמיחה אינטנסיביתהארגון בונה בהדרגה את יכולתו באמצעות שימוש טוב יותר בה כוחות פנימייםוניצול מיטבי של ההזדמנויות שמציגה הסביבה החיצונית.

שלוש אסטרטגיות לצמיחה אינטנסיבית ידועות.

בראשון שבהם, שמטרתו חדירה עמוקה יותר לשוק זה עם מוצר זה, המרכיב החדשני אינו משמעותי.

האסטרטגיה השנייה שמטרתה לפתח את השוק היא למצוא שוק חדש למוצר זה ולהשיג בו דריסת רגל. הוא מכיל בעיקר חדשנות שיווקית.

האסטרטגיה השלישית - פיתוח מוצר - מורכבת משדרוג או יצירת מוצר חדש ליישומו בשוק נתון.

2. אסטרטגיות צמיחה באינטגרציה -

אלו הן אסטרטגיות אינטגרציה עם ספקים ומבני אספקה ​​(שילוב אנכי כלפי מטה);

אסטרטגיית אינטגרציה עם צרכנים תעשייתיים ומבני מכירות (אינטגרציה אנכית כלפי מעלה);

אסטרטגיית אינטגרציה עם ארגוני פיתוח וייצור בתעשייה (אינטגרציה אופקית).

כל שלוש אסטרטגיות הצמיחה של האינטגרציה קשורות לחדשנות ארגונית.

3. אסטרטגיות גיוון קבוצתיכלול אסטרטגיית גיוון עיצוב(זה נקרא גם "מרוכז" כי הטכנולוגיה, התעשייה והשוק לא משתנים). מטרתו היא למצוא ולהשתמש בהזדמנויות הנוספות הכלולות בעסק הקיים (העסק) לייצור מוצרים חדשים בצורה בונה. יחד עם זאת, הייצור הקיים נשאר במרכז העניין, והחדש נוצר על סמך ההזדמנויות הגלומות בשוק המפותח, הטכנולוגיה המשמשת (הטכנולוגיה חייבת להיות "פוריה"), תוך הסתמכות על נקודות חוזק אחרות של המיזם. זוהי אסטרטגיה לחדשנות תוך-תעשייתית ובתוך-שוק, תוך שימוש באפקט הסינרגיה.

עוד אחד אסטרטגיית גיוון- זהו גיוון קונגלומרטיבי ("טהור", או מלא).המשרד מפתח פעילויות שאינן קשורות לפרופיל המסורתי שלה, לא מבחינה טכנית או מסחרית. סל המוצרים מעודכן באופן קיצוני. יש מצב של "מוצרים חדשים - שוק חדש": זמינים גם חידושים במוצר וגם בשיווק; הסיכון והמורכבות של הניהול מוכפלים.

4. אסטרטגיות הפחתההם לזהות ולהפחית עלויות בלתי הולמות, עשויות לגרור פעילויות חדשניות: שימוש בחומרים יעילים חדשים, טכנולוגיות, שיטות ניהול, מבנים ארגוניים.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מסמכים דומים

הרעיון, המשמעות והמאפיינים של אסטרטגיית החדשנות, בעיות היווצרותה ושלבי הפיתוח שלה. סוגי אסטרטגיות חדשניות ותכונותיהן. ניתוח של אסטרטגיות חדשניות לשנים 2007-2014 על הדוגמה של קבוצת BMW, היישום המעשי שלהן.

מבחן, נוסף 12/09/2015


מאפיינים של הסוגים העיקריים של אסטרטגיות חדשניות, תכונותיהם ותנאי היישום שלהם. אסטרטגיות לביצוע מו"פ ואסטרטגיות להחדרה והתאמת חידושים. חישוב תשלומי חכירה במסגרת הסכם חכירה לביצוע פרויקט חדשני.

עבודת בקרה, נוסף 02/01/2012


מושגים ורלוונטיות של פעילות חדשנות. מושגים מודרניים של תורת החדשנות. מושג מחזור החיים. הרעיון והסוגים של אסטרטגיות חדשניות. ההיבט החדשני של אסטרטגיות בסיסיות. סיווג, הגדרת סוגי התנהגות תחרותית.

גיליון הונאה, נוסף 20/02/2010


מושג החדשנות, ההבדלים והדמיון העיקריים שלו עם חדשנות. סיווג אסטרטגיות חדשניות המבוססות על סוגי התנהגות תחרותית. חידושים כמפתח להצלחה: תרגול חידושים בארגון על דוגמה של FPS של אזור ניז'ני נובגורוד.

עבודת קודש, נוספה 19/06/2010


הרעיון והסוגים של אסטרטגיות חדשניות. מטרות חדשניות של הארגון והערכת העמדה החדשנית של ארגון LLC. ניתוח מידת היישום של חידושים ב תהליך טכנולוגימפעלים. תכנון תהליך השינויים החדשניים בארגון.

עבודת גמר, נוספה 09/01/2012


מאפיינים של סוגי אסטרטגיות חדשנות. מטרות תכנון אסטרטגי. מערכת האינדיקטורים הכלכליים המשקפים את האטרקטיביות של הפרויקט. קריטריונים לביסוס יעילותם של תהליכים ושיטות חדשניות להערכתו.

מבחן, נוסף 23/03/2011


הרעיון של חדשנות ו תהליך חדשנות. סוגי חדשנות ו מבנים ארגונייםניהול חדשנות. יצירה והפצה של חידושים בייצור חומרים. יסודות הפיתוח וסוגים עיקריים של אסטרטגיות חדשניות של הארגון.

עבודת קודש, התווסף 04/08/2014