Įmonės veiklos analizė

Kaip minėta aukščiau, medžiagos yra gaminių gamybos, darbų atlikimo ir paslaugų teikimo pagrindas. Tai audiniai, metalas, mediena, miltai, cukrus, medvilnė ir kt...

Analizė kainų politikaįmonės LLC "Phoenix"

Prekė yra neatsiejama paties produkto ir paslaugų spektro, kurį įmonė siūlo tikslinei rinkai, vienybė. Šiuolaikinis sėkmingas produktas iš esmės yra sudėtingas socialinių ir ekonominių santykių rinkinys...

Organizacijos gyvavimo ciklai

Gyvavimo ciklo fazė – gamybos dinamika. Įmonės gyvavimo ciklo fazes galima apibūdinti ir naudojant gamybos apimčių dinamiką. Įmonės pusiausvyros pasiekimas – ta gamybos apimtis, kai pelnas tampa maksimalus...

Gyvenimo ciklas organizacijose

Organizacijos gimsta, vystosi, pasiekia sėkmės, susilpnėja ir galiausiai nustoja egzistuoti. Nedaug iš jų egzistuoja neribotą laiką; Kasdien kuriasi naujos organizacijos...

Organizacijos gyvavimo ciklas

Prekės gyvavimo ciklas rinkoje: kūrimo fazės, veislės, prognozės

Bet kuris produktas, turintis savo ypatingų išskirtinių savybių, vis dar turi savo ribotą rinkos stabilumo laikotarpį. Ją iš rinkos išstumia kitas, pigesnis...

Paslaugos gyvavimo ciklo ir asortimento politika

Sistemos veikimo modeliai

Terminas „ciklas“ vartojamas biologijoje ir kituose moksluose, kad apibūdintų įvykių seką, kuri nuolat kartojasi, bet nebūtinai tokiu pačiu mastu ar lygiai tuo pačiu laikotarpiu.

Organizacijos gyvavimo ciklo analizės metodika

Kartkartėmis bet kuri organizacija, net ir pati sėkmingiausia, yra priversta pristabdyti savo veiklą, kad pažvelgtų į save iš šalies, įvertintų esamą situaciją...

Projektavimo analizės metodai pagal nekilnojamojo turto gyvavimo ciklo etapus

Projekto analizė – tai kapitalinio projekto pelningumo analizė, paremta projekto kaštų ir iš jo gaunamos naudos palyginimu...

Investicinio projekto ekonominio naudingumo įvertinimas atsižvelgiant į rizikos veiksnį

Investicinio projekto gyvavimo ciklas – tai laikotarpis nuo projekto atsiradimo iki jo likvidavimo momento. Gyvavimo ciklo etapai yra būsenos, kurias išgyvena projektas vystydamas...

Teorinis pagrindas, ekonominės analizės metodai ir metodai

Linija užtikrina automatinį sūrio gamybos ciklą. Projekto gyvavimo ciklas – tai visuma vienas po kito einančių fazių, kurių skaičių ir sudėtį lemia projekte dalyvaujančios organizacijos ar organizacijų projekto valdymo poreikiai...

Projekto valdymas „Gamybos išplėtimas ir įgyvendinimas nauja technologija sūrio gamyba“ įmonės „Blagoveščenskio pieno kombinatas“

1. Koncepcijos formavimas 2. Komercinio pasiūlymo rengimas 3. Projektavimas 4. Gamyba 5. Objekto pristatymas 6. Projekto užbaigimas Projekto darbų sąrašas pateiktas 4 lentelėje...

Asmeninio vartojimo funkcija Ukrainoje, remiantis 2006–2011 m. ketvirčio duomenimis.

Šią vartojimo teoriją 1954 metais iškėlė ekonomistai A. Andro, F. Modigliani ir R. Brumergas. Jis pagrįstas teiginiu, kad vartojimas kiekvienu laikotarpiu priklauso ne nuo einamųjų pajamų, o nuo pajamų per visą gyvenimą...

Organizacijos gyvavimo ciklo etapo nustatymo kriterijų pasirinkimo svarba lemia šios srities mokslininkų ir praktikų dėmesį šiai problemai. Atkreipkite dėmesį, kad formuojant finansų politika Aktuali yra kriterijų pasirinkimo problema ne tik nustatant organizacijos raidos etapą, bet ir parenkant bei įvertinant finansinius ir ekonominius sprendimus. Ūkio subjekto veiklos finansinių ir ekonominių aspektų valdymo kriterijai apibendrinami organizacijos finansinės politikos formavimo metodų apžvalgoje. Pasirinkimo ir sprendimų vertinimo rodikliai, autoriaus nuomone, atitinka organizacijos gyvybingumo analizės kriterijus.

Pasak I. V. Ivaškovskajos ir D. O. Yangelio, beveik visais atvejais lieka atviras klausimas, kuris parametras tiksliausiai atspindi konkrečią įmonės būklę: verslo formavimąsi, augimą, stabilumą ar nuosmukį. Būtina apsispręsti dėl kriterijaus, kurio kitimo dinamika leistų teisingiau įvertinti patį įmonės plėtros procesą, pasirinkimą.

Kai kurie autoriai kriterijų sudėtį išskiria pagal organizacijos gyvavimo ciklo etapus. Taigi, M. V. nuomone. Kuranova pradiniame etape Ypatingas dėmesys turėtų būti atsižvelgta į turto struktūros pokyčius. Augimo etapui labiau būdingi išteklių naudojimo ir investicijų (apyvartos) rodikliai, kurie turi didžiausią įtaką apimčių pokyčiams, gamybos ir pardavimų augimo tempams, pelnui, pardavimų grąžai, turtui, nuosavam kapitalui, ir tt Nuosmukio stadiją lemia daugybė įmonių finansinę būklę apibūdinančių rodiklių. Pasak O. N. Lichačiovos ir S. A. Ščurovo, „vaikystės“ laikotarpiu įmonėje didžiausią vaidmenį vaidina finansinis stabilumas. Paauglystėje tikslai turėtų pereiti nuo finansinio stabilumo prie ekonomikos augimo. „Senatvės“ laikotarpiu organizacija vėl stengiasi užtikrinti finansinį stabilumą. Atkreipkite dėmesį, kad kriterijų diferencijavimas pagal organizacijos gyvavimo ciklo etapus nėra lydimas atitinkamo pagrindimo.

Specializuotoje literatūroje, norint nustatyti produkto ir organizacijos padėtį gyvavimo ciklo kreivėje, siūloma visuose etapuose naudoti vienodus rodiklių rinkinius. M.V. Kuranovui įvertinti finansinė būklė organizacija taiko šiuos kriterijus: pelno iš pardavimų dinamika, nuosavų lėšų dalis, rodikliai dabartinis likvidumas, atsargų aprūpinimas formavimo šaltiniais, savarankiškumas. Darbe V.L. Pozdejevas nustatė veiksnius, kuriais grindžiami pusiausvyros modeliai, kaip ciklą formuojančius veiksnius. Įskaitant - gamybos rodiklius (produkcijos ir kaštų); pasiūla ir poreikis; pinigai ir kreditas (visų mokėjimų suma ir visų prekių kainų suma); investicijos ir santaupos; verslininkų lūkesčius. Remiantis J. Franchon ir I. Romanet matrica, organizacijos padėtis gyvavimo ciklo cikle nustatoma daugiausia remiantis ekonominių (RHD), finansinių (RFD) ir finansinių-ekonominių (RFHD) rezultatų rodikliais. ) veikla. RHD nustatomi sumuojant pelną, nusidėvėjimą, didinant mokėtinas sumas ir iš gautos sumos atimant investicijas, didinant atsargas, keičiant gautinos sumos. RFD apskaičiuojamas iš skolintų paskolų sumos atimant grąžintas skolintas lėšas ir atlygį savininkams. RFHD nustatomi susumavus ekonominių ir finansinė veikla. Įvardytų organizacijos veiklos rodiklių verčių sklaida leidžia nustatyti jos poziciją gyvavimo ciklo cikle.

Organizacijos plėtrai įvertinti I. V. Ivaškovskaja ir D. O. Yangel rekomenduoja naudoti šiuos rodiklius, priklausomai nuo verslo specifikos: rinkos dalies didėjimas, įskaitant pagal segmentus; pardavimų augimo tempas; efektyvumo padidėjimas; einamosios verslo vertės, kapitalo struktūros, likvidumo, investavimo rizikos rodikliai. Taip pat autoriai pasiūlė apibendrintą verslo plėtros vertinimo kriterijų, apjungiant pagrindinius veiksnius ir atitinkamus dinamiškai kintančius svorius, priklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapų. Pagrindiniai veiksniai, visų pirma, yra: rinkos dalis, pardavimų apimtis, laisvi pinigų srautai, veiklos vertės, grynasis ir ekonominis pelnas, investicijų procentas ir dividendų išmokėjimas nuo sumos. grynasis pelnas(investicijų ir dividendų išmokėjimo koeficientai). Kiekvieno veiksnio svoris lemia jo reikšmę ir įtakos verslo augimo tempui laipsnį konkrečiame įmonės gyvavimo ciklo etape. Konkrečių svorių ir pagrindinių veiksnių faktinių verčių sandaugų suma apibūdina augimo kriterijaus integralią vertę, susijusią su tam tikru laikotarpiu, atitinkančiu gyvavimo ciklo etapą.

Euristinių analizės metodų, įskaitant hierarchinės analizės (HAI) metodą, naudojimas leidžia pagrįsti pagrindinių veiksnių sudėtį formuojant integralinius agregatinius kriterijus, taip pat nustatyti veiksnių svorio reikšmes, priklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapas. Straipsnyje nagrinėjama galimybė naudoti MAI kuriant daugiafaktorinius organizacijos gyvybingumo vertinimo kriterijus.

IN mokslinis darbas Redaguota G.K. Tal charakterizuoja kaštų ir gamybos kaštų formavimosi ypatumus kiekviename gyvavimo ciklo etape. Besiformuojanti stadija pasižymi didelėmis pradinėmis (investicinėmis) sąnaudomis. Augimo stadijoje paprastai nustatoma sąnaudų struktūra fiksuotos išlaidos, galime tikėtis, kad kainos mažės. Brandos stadijoje išlaidos gali padidėti dėl bandymų įgyti konkurencinį pranašumą ir būtinybės tobulinti produktą. Recesijos stadijai būdingos didėjančios išlaidos. Šiuo metu naujo produkto kūrimas reikalauja didelių išlaidų. Tuo pačiu metu gamybos ir pardavimų apimtis nagrinėjamame darbe naudojama kaip kriterijai gyvavimo ciklo etapų pokyčiams nustatyti.

Pažymėtina, kad specializuotoje literatūroje, kaip dalis verslo subjektų veiklos vertinimo kriterijų, gana retai dėmesys kreipiamas į sąnaudų ir pardavimo pajamų santykį.

Sistemingas pajamų ir kaštų rodiklių stebėjimas leidžia stebėti organizacijos judėjimo gyvavimo ciklo kreive trajektoriją, o tai svarbu imantis ne tik trumpalaikių, bet ir ilgalaikių nemokumo prevencijos priemonių.

Bandymai suvienodinti organizacijos pozicijos gyvavimo ciklo atžvilgiu vertinimo kriterijų sudėtį leido padaryti svarbią, autoriaus nuomone, metodologinę išvadą: cikliniai svyravimai pasižymi ne tiek rodiklių, kiek jų vertybių deriniu. Šią išvadą patvirtina metodai, įgyvendinti remiantis matricomis, pasirenkant organizacijos plėtros strategijas tiek gaminiuose, tiek finansų sektoriuje. M. V. Kuranovas pateikė pelno iš pardavimų dinamikos kriterijų reikšmes, esamą likvidumo koeficientą, rezervų aprūpinimą formavimo šaltiniais, autonomijos koeficientą, nuosavų lėšų dalį, kuri, pasak autoriaus, leidžia. , anot autoriaus, nustatyti atitinkamai krizę, nestabilią būseną, normalų ir absoliutų stabilumą gimimo, jaunystės, augimo, brandos ir senatvės stadijose. Tačiau reikia toliau tirti gyvavimo ciklo etapų kriterijų kiekybines vertes.

Beveik visi autoriai įtraukia prioritetinius valdymo objektus, lemiančius finansinius ir ekonominius sprendimus pradiniame etape rinkodaros tyrimai, investavimo procesai, sąlygoti investicijų į ilgalaikį turtą, pinigų srautų formavimas, santykių su tiekėjais ir kreditoriais užmezgimas. Kartu pagrįstai atkreipiamas dėmesys į poreikį suvaldyti gamybos gamybą, valdyti apyvartines lėšas, optimizuoti gamybos sąnaudas, įgyti ir išlaikyti rinkos dalį. Tuo pačiu metu ištekliai turėtų būti nukreipti į patikimus ir perspektyvius produktus (veiklos rūšis).

Spartaus augimo stadijoje būtina gerinti pozicijas, didinti rinkos dalis, pardavimo apimtis, investuoti į verslo plėtrą ir priežiūrą, diversifikuoti produktų portfelį, nukreipti pastangas plėtoti inovacijas. Tai lemia dėmesį logistikos procesų organizavimui, gamybai ir pardavimui, investicinei veiklai, kaštų ir apyvartinių lėšų valdymui, darbo produktų kokybės gerinimui.

Augimo lėtėjimo stadijoje, kaip teigė I.V.Ivaškovskaja ir D.O. Yangel, objektai ir sprendimai diferencijuojami pagal šias sritis: investicijos į apyvartinį kapitalą veiklos mastui plėsti; ilgalaikių kapitalo investicijų didinimas plėtrai paspartinti; finansuoti efektyvumo augimą, siekiant išlaikyti konkurencingumą. Kartu būtina tobulinti tiekimo, gamybos, pardavimo procesus, minimalizuoti gamybos kaštus ir gaminių kaštus, plėtoti ryšius su tiekėjais ir klientais. Apyvartinių lėšų, išlaidų ir finansinių rezultatų valdymo politika yra itin svarbi. M.V. Kuranovas atkreipia dėmesį į būtinybę peržiūrėti organizacijos rinkodaros strategiją ir skolinimosi politiką.

O. N. Likhačiovos ir S. A. Ščurovo darbe pabrėžiama, kad brandos stadijoje visi organizacijos veiklos aspektai laikomi valdymo objektais. Įskaitant - rinkodaros, tyrimų ir plėtros procesus, siekiant patobulinti produktą, išlaikyti rinkos dalį ir Konkurencinis pranašumas, investicinė veikla, gamyba ir pardavimas, apyvartinių lėšų valdymas, sąnaudos, finansiniai rezultatai, įskaitant verslo vertę. Tačiau būtina nustatyti griežtą kapitalo investicijų į išplėtotas veiklos rūšis kontrolę, nes pagrindinis pastarosios plėtros tikslas turėtų būti jų pelningumas, o ne augimas. Atkreipkime dėmesį į teisingą darbo autorių pareiškimą, red. G.K. Tal: jei organizacijos brandos laikotarpiu buvo vykdoma tokia veikla kaip naujos verslo idėjos paieška, naujų konkurencingų produktų kūrimas ir įvedimas į rinką, naujų rinkos segmentų paieška, paklausos kūrimo strategijos keitimas ir pardavimų skatinimas. , tuomet tikrai pavyktų išvengti senatvės periodo ir didelių netekčių.

Recesijos stadijoje mažo patrauklumo veiklai rekomenduojama taikyti neinvestavimo, mažinimo ar likvidavimo strategijas. Kartu aktualios problemos, panašios į pradinį etapą: investicijų į naujus projektus valdymas; finansavimo šaltinių pritraukimas, gamybos plėtra, rinkodara, logistika; kitų organizacijos veiklos aspektų tobulinimas.

Kalbant apie finansinių ir ekonominių sprendimų įgyvendinimo priemones pagal gyvavimo ciklo etapus, specialioje literatūroje daugiausia dėmesio skiriama ūkio subjekto veiklos finansavimo šaltiniams. Taigi pradiniame etape rekomenduojama lėšas pritraukti per steigėjų įnašus, vertybinių popierių emisiją, ilgalaikes banko paskolas ir paskolas bei investicinio mokesčio kreditą. Spartaus augimo stadijoje finansavimo šaltiniai yra ilgalaikės ir trumpalaikės paskolos bei skolos, taip pat naujų steigėjų lėšos. Lėtėjančio augimo stadijoje sprendžiant masto plėtimosi problemas ir siekiant reikiamo pagreitinimo didinant kredito injekcijas, savininkai dėl padidėjusios rizikos kelia didesnius pelningumo reikalavimus. Išpirkimo stadijoje kartu su trumpalaikėmis paskolomis ir skolinimais rekomenduojama griebtis tokių finansinių priemonių kaip nuoma, lizingas, netesyba ir kt.

Recesijos stadijoje lėšas patartina pritraukti iš ilgalaikio skolinimo, mokesčių kreditų, skolų restruktūrizavimo, taip pat partnerių lėšų. Įskaitant - dėl jungtinės veiklos sąlygų, faktoringo, įmonių kredito, skolų, vekselių ir kitų priemonių.

Kai kuriuose darbuose nurodomos skolintų lėšų kiekio kitimo tendencijos: didelė dalis- atsiradimo ir greito augimo stadijose; dalies sumažėjimas - augimo sulėtėjimo stadijoje; dalies padidėjimas – nuosmukio stadijoje. Atkreipkime dėmesį į tai, kad darbe red. G.K. Tal pažymi kainodarą kaip valdymo įrankį beveik visuose organizacijos gyvenimo etapuose. Besikuriančioje stadijoje įmonė gali bandyti greitai užimti rinkos dalį, taikydama skverbties kainodaros strategiją, tikėdamasi, kad žemos kainos sukurs pardavimų apimtis, kurios greitai susigrąžins dideles pradines išlaidas.

Įmonės finansinės politikos formavimo pagal gyvavimo ciklo etapus metodikos sukūrimas, autoriaus nuomone, suponuoja: terminijos suvienodinimą. Tai sumažins subjektyvumą ir dviprasmiškumą nustatant organizacijos poziciją gyvavimo ciklo kreivėje, suprantant įvairių autorių naudojamas interpretacijas ir siūlomus sprendimus.

Išvada

Taigi organizacijos gyvavimo ciklas yra nuspėjamų pokyčių visuma su tam tikra būsenų seka laikui bėgant. Visas organizacijos gyvavimo ciklas būtinai apima tokius etapus kaip organizacijos formavimasis, jos intensyvus augimas arba „atgaminimas“, stabilizavimas ir krizė (recesija). Kalbant apie organizacijos plėtrą, originalius organizacijos gyvavimo ciklo modelius pasiūlė L. Greiner ir I. Adizes. I. Adizes aprašė „normalias“ ir „patologines“ įmonės problemas kiekviename organizacijos vystymosi etape, kurios apskritai sudaro keturis pagrindinius įmonės funkcionavimo etapus: kūrimąsi, augimą, brandą ir nuosmukį, kurių kiekvienas yra susijęs su ypatumai formuojant tikslus ir sąveikos mechanizmus personalo įmonėje. L. Greineris išskiria penkis organizacijos raidos ciklus, kuriuos vieną nuo kito skiria organizacijos krizių momentai. Krizei, kaip taisyklė, būdingas veiklos efektyvumo sumažėjimas žemiau pelningumo ribos, vietos praradimas rinkoje ir organizacijos mirties galimybė.

1.3 Organizacijos gyvavimo ciklo analizės metodika

Kartkartėmis bet kuri organizacija, net ir pati sėkmingiausia, yra priversta pristabdyti savo veiklą, kad pažvelgtų į save iš šalies, įvertintų esamą situaciją ir suprastų. savo patirtį ir atsakyti į seriją svarbius klausimus:

– Kokia mūsų organizacija šiandien?

– Ko pasiekėme, o ko ne?

– Kokių prieštaravimų ir sunkumų susikaupėme?

– Kodėl jų negalima visiškai įveikti?

– Ką reikėtų keisti, kad šios problemos ir sunkumai būtų įveikiami lengviau ir greičiau?

Organizacijos gyvavimo ciklas (OLC) – „lūžio taško“ taškai: priežastys ir antikriziniai (novatoriški) veiksmai. Gyvavimo ciklo analizės metodika naudojama organizacijos veiklos pokyčių krypčiai nustatyti. Gyvavimo ciklo modelis yra vienas iš valdymo įrankių, objektyviausiai atspindinčių įmonės plėtros procesą. Pagal organizacijos gyvavimo ciklo sampratą jos veikla pereina penkis pagrindinius etapus:

1. organizacijos gimimas: pagrindinis tikslas – išlikimas; valdymą vykdo vienas asmuo; pagrindinė užduotis – patekti į rinką;

2. vaikystė ir paauglystė: pagrindinis tikslas – gauti pelną per trumpą laiką ir paspartinti augimą; vadovavimo stilius yra griežtas; pagrindinė užduotis – sustiprinti pozicijas ir užimti rinką; užduotis darbo organizavimo srityje – pelno planavimas, didinimas darbo užmokesčio, suteikiant įvairias lengvatas darbuotojams;

3. branda: pagrindinis tikslas – sistemingas subalansuotas augimas, individualaus įvaizdžio formavimas; lyderystės efektas pasiekiamas deleguojant įgaliojimus; pagrindinė užduotis – augimas įvairiose veiklos srityse, rinkos užkariavimas; užduotis darbo organizavimo srityje – darbo pasidalijimas ir bendradarbiavimas, priedai pagal individualius rezultatus;

4. organizacijos senėjimas: pagrindinis tikslas – išlaikyti pasiektus rezultatus; lyderystės efektas pasiekiamas koordinuojant veiksmus, pagrindinis uždavinys – užtikrinti stabilumą, laisvą darbo organizavimą, dalyvavimą ir pelną;

5. atgaivinimas arba išnykimas: pagrindinis tikslas – užtikrinti visų funkcijų atgaivinimą; organizacijos augimas pasiekiamas per personalo sanglaudą ir kolektyvizmą; Pagrindinė užduotis yra atjauninimas, naujoviško mechanizmo įdiegimas, mokslinio darbo organizavimo ir kolektyvinių premijų įvedimas.

Organizacinė diagnostika atliekama keliais etapais naudojant specialius metodus:

1. Organizacijos charakteristikų analizė

2. Ekspertinis vertinimas

3. Studijuokite ir aptarkite gyvavimo ciklo etapus

4. Rezultatų apdorojimas ir analizė

5. Pastabos ir išvados. Valdymo klaidų analizė.

1.4 Organizacijos valdymo pagal jos gyvavimo ciklo etapus mechanizmas

Vadovas turi žinoti apie organizacijos ciklinės raidos dėsnį ir priimti sprendimus atsižvelgdamas į etapo, kuriame yra organizacija, ypatybes. Bet kuri įmonė ar firma nuolat keičiasi savo vystymosi procese, tačiau tai yra nuspėjami pokyčiai. Laimi tie, kurie gali numatyti sisteminį organizacijos elgesį.

Įmonės gyvavimo ciklo fazes galima apibūdinti ir naudojant gamybos apimčių dinamiką. Įmonės pusiausvyros – tos gamybos apimties, kai pelnas tampa maksimalus – pasiekimas yra tiesioginis kelias į perėjimą prie naujos kokybės. Nesugebėjimas išspręsti šios problemos reiškia judėjimą ekonominės organizacijos, kuri yra įmonė, žūties kryptimi.

Net labiausiai sėkmingų įmonių, „gyvena“ ilgą laiką, negali pasigirti, kad po kiekvieno gyvavimo ciklo didėjo ir jų verslas augo. Didelės įmonės yra stabiliausios, palyginti su mažomis, turinčiomis mažiau išteklių. Laikotarpiai, susiję su nuostolių gavimu, nėra išimtis jų „gyvenime“. Jiems svarbiausia – gauti pelną pabaigoje, tai yra per visą gyvavimo ciklo laikotarpį (šiandieninius nuostolius galima padengti ankstesniais pelnais ir ankstesniais ciklais sukauptu kapitalu). Reikia pasakyti, kad įmonės gyvavimo cikle yra labai svarbi vieta priklauso ketvirtajai (paskutinei) fazei. Atsirandanti „šakė“ arba suteikia įmonei galimybę vystytis ateityje, arba veda prie ekonominės organizacijos mirties.

Yra daug įvairių organizacinio tobulėjimo galimybių. Tai įmonių susijungimai ir įsigijimai, finansinių-monopolinių ir finansinių-pramoninių grupių kūrimas. Dėl to atsiranda nauja įmonės vidaus struktūra, kuri skiriasi nuo ankstesnės. Tai gali būti aukštesnė hierarchija (padidėja valdymo „aukštų“ skaičius ir atitinkamai koordinavimo kaštai), arba plokštesnė (finansinių ir pramonės grupių kūrimas, perėjimas prie tinklo struktūrų ir pan.). Pagrindinė gairė, pagrindžianti gamybos plėtros krypties pasirinkimą, vis dar yra įmonės techninės galimybės, o ne rinkos sąlygų pokyčiai. Esant tokioms sąlygoms, reikia sukurti valdymo priemones, kurios užtikrintų savalaikį ir adekvatų įmonės reagavimą į išorinės aplinkos pokyčius.

Įmonių plėtros valdymas, paremtas gyvavimo ciklo modeliu, leidžia plėtoti būtinų pertvarkų kryptį ir nuosekliai bei kryptingai vykdyti pokyčius. Šiuo metu ekonomikos moksluose gyvavimo ciklų aprašymas vyrauja kokybinėje veikloje, modelio panaudojimas yra gana ribotas dėl nepakankamo tam tikrų metodologinių aspektų išplėtojimo.

Jei restruktūrizavimas nepavyks, niekas negali išgelbėti įmonės. Jis nustoja egzistuoti iki bent jau, kaip nepriklausomas rinkos dalyvis. 1.3 Organizacijos gyvavimo ciklo analizė Taigi iš visų analizuojamų reiškinių, kurie objektyviai įtakoja vertinamų verslo objektų vertę, svarbiausias yra gyvavimo ciklo fazių ir laikotarpių įvertinimas...

Ji atliekama siekiant nustatyti organizacijos veiklos pokyčių kryptį. Gyvavimo ciklo modelis yra vienas iš valdymo įrankių, objektyviausiai atspindinčių įmonės plėtros procesą. Pagal organizacijos gyvavimo ciklo sampratą jos veikla pereina penkis pagrindinius etapus: 1. organizacijos gimimas: pagrindinis tikslas – išlikimas; vadovavimą vykdo vienas...

Ciklo kilmė + + + Augimas + + Branda + + Mažėjimas + + + + Remdamiesi veiklos rodikliais galime padaryti išvadą apie įmonės efektyvumo laipsnį įvairiais gyvavimo ciklo etapais. Todėl už efektyvus valdymas finansinė ir ekonominė įmonės būklė, vertinimo kriterijai įvairiais gyvavimo ciklo etapais...

Itin aukštai. Pasaulio praktika rodo, kad rinkos ekonomika iš 100 naujai sukurtų įmonių iki 5 metų išgyvena ne daugiau kaip 20 (pusė miršta pirmaisiais metais.) 3. Įmonės gyvavimo ciklas: 3.1 Įmonės atsiradimas. Įmonės atsiranda savanoriškai, nes jos yra efektyvesnis gamybos organizavimo būdas. Pirmajame savo vystymosi etape įmonė elgiasi kaip „...

ĮVADAS 3

1. Organizacijos gyvavimo ciklas 5

1.1 Verslumo etapas. Tampa 5

1.2 Vystymo etapas. Kolegialumo 6 etapas

1.3 Brandos etapas. Veiklos įforminimo etapas 7

1.4 Restruktūrizavimo etapas 8

1.5 Senatvės stadija. 8 atmetimo etapas

2. Organizacijos gyvavimo ciklo analizės metodika 9

3. organizacijos valdymo etapais mechanizmas

jo gyvavimo ciklas ir kryptis

tobulinimas 11

4. Organizacijos gyvavimo ciklas naudojant Ford įmonės atsiradimo pavyzdį 22

IŠVADA 33

NUORODOS 34

Įvadas

Vystosi vadybos teorijos kryptis, pagal kurią tyrėjai į organizaciją žiūri kaip į objektą, besivystantį laikui bėgant su gyvavimo ciklu. Daroma prielaida, kad organizacijų projektavimą, plėtrą ir elgesį galima apibūdinti naudojant modelius, kurie yra pagrįsti viena iš procesų teorijų – gyvavimo ciklo teorija. Organizacijos gyvavimo ciklų (OLC) teorija remiasi analogija su biologiniais objektais. Tačiau, kaip pastebi rusų tyrinėtojai, reikėtų pabrėžti šios analogijos ribotumą. Biologiniai organizmai pradeda mirti nuo pirmos gimimo minutės. Mirtis yra neišvengiama biologinio objekto ateitis. Tačiau to negalima pasakyti apie organizaciją, nes joks organizacijos gyvenimas savaime nereiškia neišvengiamos organizacijos mirties.

Organizacijos gyvavimo ciklas – tai numatomi jos pokyčiai su tam tikra būsenų seka laikui bėgant. Taikant gyvavimo ciklo sampratą, matyti, kad yra atskiri etapai, per kuriuos organizacija juda, ir kad perėjimai iš vieno etapo į kitą yra nuspėjami, o ne atsitiktiniai.

Organizacijos gyvavimo ciklas naudojamas paaiškinti, kaip produktas pereina gimimo ar formavimosi, augimo, brandos ir nuosmukio etapus. Organizacijos turi keletą išskirtinių savybių, dėl kurių reikia šiek tiek modifikuoti gyvavimo ciklo koncepciją. Vienas iš variantų, kaip padalinti organizacijos gyvavimo ciklą į atitinkamą laikotarpį, apima tam tikrus etapus:

Taigi gyvavimo ciklo modelis įgauna tokią formą: organizacijos atsiradimas ir formavimasis, vystymasis, kuris reiškia pasirinktos rinkos užpildymą, branda, kuri susideda iš užgrobtos rinkos dalies išlaikymo ir senėjimo, lydimo išstūmimo iš rinkos. dėl konkurentų arba rinkos išnykimo.

Gyvavimo ciklo pabaiga gali pasireikšti ne tik rūšies/organizacijos nykimu ir išnykimu, bet ir suirimu į naujas rūšis/organizacijas, kurios, priklausomai nuo pradinių sąlygų, gali iš karto atsidurti brandos ar plėtra.

1. Organizacijos gyvavimo ciklas

1.1. Verslumo etapas. Tampa

Organizacija formuojasi gaminio gyvavimo ciklas. Tikslai dar neaiškūs, kūrybinis procesas teka laisvai, pereiti į kitą etapą reikia stabilaus palaikymo.

Šis etapas apima tokius reiškinius: idėjos gimimas, bendraminčių paieška, pasirengimas idėjos įgyvendinimui, teisinis organizacijos registravimas, operatyvinio personalo įdarbinimas ir pirmosios gaminio partijos išleidimas. Jau šiame etape organizacija yra socialinė sistema, nes ją sudaro žmonės, priklausantys tai pačiai ar panašiai paradigmai. Kiekvienas organizacijos narys turi savo kultūrinius įsitikinimus ir vertybių sistemą. Bendra veikla, kurią pradeda vykdyti organizacijos nariai, pradeda žinių formavimo procesus individualiame ontologiniame lygmenyje, kai kiekvieno organizacijos nario įgyta patirtis apdorojama pagal asmeninius įsitikinimus ir idėjas. Tame pačiame etape prasideda žinių „mugė“, kai, vykdydamas bendrą veiklą, kiekvienas komandos narys savo noru ar nevalingai demonstruoja savo idėjų, įgūdžių ir gebėjimų sistemą. Įmonės atsiranda savanoriškai, nes jos yra efektyvesnis gamybos organizavimo būdas. Pirmajame savo vystymosi etape įmonė elgiasi kaip „pilka pelė“ – renka grūdus, kurių nepastebi didesnės rinkos struktūros.

Įmonės atsiradimo stadijoje labai svarbu nustatyti konkurencinę strategiją: Pirmoji strategija yra priverstinė, veikianti didelės apimties prekių ir paslaugų gamybos srityje. Antroji strategija yra prisitaikanti: tokių firmų tikslai yra tenkinti individualius poreikius konkretus asmuo. Trečioji strategija yra gili nišinė gamybos specializacija – tai, ką organizacija gali padaryti geriau nei kitos.

1.2 Vystymo etapas. Kolegialumo etapas

Kolegialumo etapas – laikotarpis staigus augimas organizacija, jos misijos suvokimas ir plėtros strategijos formavimas (neformali komunikacija ir struktūra, didelis įsipareigojimas).

Įmonė auga: rinka aktyviai vystoma, ypač intensyvus integracijos augimas. Organizacijos plėtros sėkmė šiame etape priklauso nuo:

· apie tai, kaip visapusiškai organizacijos nariai supranta lyderio idėjas;

· apie tai, kiek organizacijos nariai praturtina lyderį idėjomis;

· apie organizacijos narių pasirengimą įgyvendinti vadovo sprendimus;

· apie tai, kaip efektyviai struktūrizuotas komandinis darbas.

Jei atsisakome individualių tiek vadovo, tiek organizacijos narių savybių, tai visus šiuos veiksnius lemia grupės idėjos ir vertybės – tai, kas sudaro organizacijos kultūros pagrindą. Šį etapą sąlyginai galima pavadinti organizacijos kultūros pagrindų formavimosi laikotarpiu. Joje organizacijos sėkmė ir nesėkmės aktyviai apdorojamos visuose organizacijos lygiuose: individualiame, grupiniame, organizaciniame. Ankstesniame etape sukaupta patirtis aktyviai apdorojama. Eksternalizacijos ir žinių derinimo procesai peržengia individualų ontologinį lygmenį ir pakyla į grupės ir organizacijos lygmenį: atskirų komandos narių vertybės transformuojamos į grupės vertybes, susitariama dėl tikslų, organizacijos kaip atskiros vizijos. formuojasi esybė, formuojasi jos santykio su išorine aplinka suvokimas, formuojasi abipusio sambūvio taisyklės tiek organizacijos narių tarpusavyje, tiek išorinės aplinkos subjektų atžvilgiu. Tam, kad organizacija šiame etape būtų kuo universalesnė ir sparčiausia, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas žinių derinimo ir internalizavimo procesams organizacijos lygmeniu. Taip bus užtikrinta, kad organizacinės kultūros elementai būtų skleidžiami tarp visų organizacijos narių.

1.3 Brandos etapas. Veiklos įforminimo etapas

Veiklos formalizavimo etapas – augimo (plėtros) stabilizavimosi laikotarpis (vaidmenų formalizavimas, struktūros stabilizavimas, efektyvumo akcentavimas). Į šį etapą įmonė ateina su praeities patirties bagažu. Represijos, kurios parodė savo tinkamumą ir efektyvumą, yra susietos į vieną pasaulio vaizdą, apimantį įvairius aspektus. Socialinis gyvenimas. Šiame etape, organizacijos ontologiniame lygmenyje, intensyviausi yra internalizacijos procesai, kai ankstesniuose etapuose organizacijos įgytos ir apdorotos žinios išreiškiamos per skelbiamas vertybes: organizacijos misiją, tikslus ir simbolius (artefaktus) ir išgyvena. individo sąmoningumo procesas.

Organizacijos branda reiškia, kad jai pavyksta išlaikyti stabilią poziciją išorinėje aplinkoje; rodo, kad likę patirties apdorojimo procesai ir integravimas į esama sistema idėjos aiškiai išreikštos pagrindinėse organizacijos kultūros idėjose ir palaikomos artefaktais, kurie stipriai veikia organizacijos narius. Šie artefaktai užtikrina, kad organizacijos paradigmos būtų plačiai paskleistos tarp jos narių ir perduotos naujokams kaip sėkmės istorija. Jei ankstesniais vystymosi etapais organizacijos kultūra yra labai jautri bet kokiai lyderių kultūros ir išorinės aplinkos įtakai, tai brandos stadijoje ji tampa įprasta, įtakojančia visus organizacijos gyvenimo aspektus.

1.4 Restruktūrizavimo etapas - augimo ir struktūrinių pokyčių lėtėjimo laikotarpis, prekių (rinkų) diferenciacija, naujų poreikių numatymas (kompleksiškumo, decentralizavimo, rinkų diversifikavimo siekimas).

1.5 Senatvės stadija. Nuosmukio stadija

Recesijos stadija – tai laikotarpis, kuriam būdingas staigus pardavimų ir pelno sumažėjimas; organizacija ieško naujų galimybių ir būdų, kaip išlaikyti rinkas (didelė darbuotojų kaita, didėjantys konfliktai, centralizacija).

Organizacijos senatvės stadija apibrėžiama kaip prieštaravimas tarp jos ir aplinkos, kuris išreiškiamas arba konkurentų, išstumiančių organizaciją iš užimtos rinkos, atsiradimu, arba rinkos išnykimu.

Tokioje situacijoje organizacija gauna tikra patirtis neįrašyta į turimas žinias organizacijose. Dėl to pagrindinės idėjos nebėra adekvačiai interpretuojamos tikrų įvykių o komandos narių skelbiamos vertybės nėra suvokiamos kaip vertybės.

Tai reiškia, kad mechanizmai, kurie užtikrino organizacijos žinių transformaciją, kažkodėl išnyksta ir žinių formavimo grandinėse įvyksta lūžis. Čia kaupiasi neformalizuotos žinios, kurios tuo tarpu niekaip nėra integruotos į esamą idėjų sistemą.

2. Organizacijos gyvavimo ciklo analizės metodika

Retkarčiais bet kuri organizacija, net ir pati sėkmingiausia, yra priversta pristabdyti savo veiklą, kad pažvelgtų į save iš šalies, įvertintų esamą situaciją, suvoktų savo patirtį ir atsakytų į keletą svarbių klausimų: - Kas yra mūsų organizacija šiandien?
– Ko pasiekėme, o ko ne?

Kokių prieštaravimų ir sunkumų prisikaupėme?

Kodėl jų negalima visiškai įveikti?

Ką reikėtų keisti, kad šios problemos ir sunkumai būtų įveikiami lengviau ir greičiau?

Organizacijos gyvavimo ciklas (OLC) – „lūžio taško“ taškai: priežastys ir antikriziniai (novatoriški) veiksmai. Gyvavimo ciklo analizės metodika naudojama organizacijos veiklos pokyčių krypčiai nustatyti. Gyvavimo ciklo modelis yra vienas iš valdymo įrankių, objektyviausiai atspindinčių įmonės plėtros procesą. Pagal organizacijos gyvavimo ciklo sampratą jos veikla pereina penkis pagrindinius etapus:

1. organizacijos gimimas: pagrindinis tikslas – išlikimas; valdymą vykdo vienas asmuo; pagrindinė užduotis – patekti į rinką;

2. vaikystė ir paauglystė: pagrindinis tikslas – gauti pelną per trumpą laiką ir paspartinti augimą; vadovavimo stilius yra griežtas; pagrindinė užduotis – sustiprinti pozicijas ir užimti rinką; užduotis darbo organizavimo srityje - pelno planavimas, darbo užmokesčio didinimas, įvairių išmokų skyrimas personalui;

3. branda: pagrindinis tikslas – sistemingas subalansuotas augimas, individualaus įvaizdžio formavimas; lyderystės efektas pasiekiamas deleguojant įgaliojimus; pagrindinė užduotis – augimas įvairiose veiklos srityse, rinkos užkariavimas; užduotis darbo organizavimo srityje – darbo pasidalijimas ir bendradarbiavimas, priedai pagal individualius rezultatus;

4. organizacijos senėjimas: pagrindinis tikslas – išlaikyti pasiektus rezultatus; lyderystės efektas pasiekiamas koordinuojant veiksmus, pagrindinis uždavinys – užtikrinti stabilumą, laisvą darbo organizavimą, dalyvavimą ir pelną;

5. atgaivinimas arba išnykimas: pagrindinis tikslas – užtikrinti visų funkcijų atgaivinimą; organizacijos augimas pasiekiamas per personalo sanglaudą ir kolektyvizmą; Pagrindinė užduotis yra atjauninimas, naujoviško mechanizmo įdiegimas, mokslinio darbo organizavimo ir kolektyvinių premijų įvedimas.

Organizacinė diagnostika atliekama keliais etapais naudojant specialius metodus.

1.Organizacijos charakteristikų analizė

2. Ekspertinis vertinimas

3. Studijuokite ir aptarkite gyvavimo ciklo etapus

4. Rezultatų apdorojimas ir analizė

5. Pastabos ir išvados. Valdymo klaidų analizė.

3. Organizacijos valdymo pagal jos gyvavimo ciklo etapus ir jos tobulinimo kryptis mechanizmas

Organizacijos gyvavimo ciklas (materialinė bazė, ciklo fazės, vidutinis terminasūkinės organizacijos gyvenimas, organizacijos perėjimas prie naujos kokybės masinis pagrindinio kapitalo atnaujinimas yra organizacijos ekonominio ciklo ir gyvavimo ciklo materialus pagrindas. Atsiradimas, formavimasis, vystymasis, mirtis arba perėjimas į naują kokybę kaip gyvavimo ciklo fazės.

Tipiškas organizacijos gyvavimo ciklas parodytas fig.

Įmonės gyvavimo ciklo fazes galima apibūdinti ir naudojant gamybos apimčių dinamiką. Įmonės pusiausvyros – tos gamybos apimties, kai pelnas tampa didžiausias – pasiekimas yra tiesioginis kelias į perėjimą prie naujos kokybės. Šios problemos neišsprendimas yra judėjimas ekonominės organizacijos, kuri yra įmonė, žūties kryptimi.

Net sėkmingiausios, ilgai „gyvenančios“ įmonės negali pasigirti, kad po kiekvieno gyvavimo ciklo jos didėjo ir jų verslas augo. Didelės įmonės yra stabiliausios, palyginti su mažomis, turinčiomis mažiau išteklių. Laikotarpiai, susiję su nuostolių gavimu, nėra išimtis jų „gyvenime“. Jiems svarbiausia – gauti pelną pabaigoje, tai yra per visą gyvavimo ciklo laikotarpį (šiandieninius nuostolius galima padengti ankstesniais pelnais ir ankstesniais ciklais sukauptu kapitalu).

Reikia pasakyti, kad įmonės gyvavimo cikle labai svarbi vieta tenka ketvirtajai (paskutinei) fazei. Atsirandanti „šakė“ arba suteikia įmonei galimybę vystytis ateityje, arba veda prie ekonominės organizacijos mirties.

Yra daug įvairių organizacinio tobulėjimo galimybių. Tai įmonių susijungimai ir įsigijimai, finansinių-monopolinių ir finansinių-pramoninių grupių kūrimas Dėl to atsiranda nauja įmonės vidaus struktūra, kitokia nei ankstesnė. Tai gali būti aukštesnė hierarchija (padidėja valdymo „aukštų“ skaičius ir atitinkamai koordinavimo kaštai), arba plokštesnė (finansinių ir pramonės grupių kūrimas, perėjimas prie tinklo struktūrų ir pan.).

Pagrindinė gairė, pagrindžianti gamybos plėtros krypties pasirinkimą, vis dar yra įmonės techninės galimybės, o ne rinkos sąlygų pokyčiai. Esant tokioms sąlygoms, reikia sukurti valdymo priemones, kurios užtikrintų savalaikį ir adekvatų įmonės reagavimą į išorinės aplinkos pokyčius.

Vienas iš gerai žinomų įrankių, naudojamų bet kurio kūrimo procesui apibūdinti ekonominė sistema, yra gyvavimo ciklo modelis. Įmonių plėtros valdymas, paremtas gyvavimo ciklo modeliu, leidžia plėtoti būtinų pertvarkų kryptį ir nuosekliai bei kryptingai vykdyti pokyčius. Šiuo metu ekonomikos moksluose gyvavimo ciklų aprašymas vyrauja kokybinėje veikloje, modelio panaudojimas yra gana ribotas dėl nepakankamo tam tikrų metodologinių aspektų išplėtojimo.

Darnios rinkos situacija;

Rinkos harmonijos pažeidimo situacija pardavimo srityje;

Rinkos harmonijos sutrikimo gamybos sektoriuje situacija;

Rinkos harmonijos pažeidimo situacija gamybos ir pardavimo srityse;

Rinkos harmonijos sutrikimo situacija pardavimo sferoje, kai nėra paklausos;

Rinkos harmonijos sutrikimo situacija gamybos ir pardavimo sferoje, kai nėra paklausos.

Sukurtas gyvavimo ciklo modeliu pagrįstas įmonės plėtros valdymo mechanizmas. Įgyvendinant mechanizmą naudojamas QFD metodas (kokybės funkcijos diegimas) ir ekspertų vertinimai kaip įrankį organizacijos viduje vykstantiems pokyčiams valdyti. Mechanizmo naudojimas leidžia užtikrinti pagrįstą pasirinkimą valdymo sprendimai dėl pramonės įmonės plėtros pagal kintančius aplinkosaugos reikalavimus.

Gyvavimo ciklo modelis yra vienas iš gerai žinomų įrankių, naudojamų apibūdinti bet kurios ekonominės sistemos vystymosi procesą. Remiantis gyvavimo ciklo modeliu, galima analizuoti atskirus įtakojančius veiksnius organizacinis efektyvumas. Gyvenimo ciklų tipų įvairovė leidžia analizuoti pokyčius, vykstančius įvairiuose pramonės įmonės valdymo lygiuose.

1 lentelė.

Gyvavimo ciklo modelio galimybės ir apribojimai

Galimybės	Apribojimai
1. Leidžia prognozuoti pardavimus ir planuoti gamybos programą. 2. Leidžia nustatyti pagrindines strategijas įvairiuose vystymosi etapuose. 3. Leidžia kokybiškai apibūdinti kiekvieną raidos etapą 4. Leidžia nustatyti įmonės plėtros etapų seką	1. Įvairių gyvavimo ciklo etapų ir viso gyvavimo ciklo trukmės nustatymo sunkumai. 2. Vienareikšmiško identifikavimo neįmanoma atskiri etapai gyvenimo ciklas. 3. Sunkumai nustatant pradžios momentą konkretus gyvavimo ciklo etapas 4. Sunkumai nustatant ribas tarp gyvavimo ciklo etapų. 5. Neįmanomybė tikslus apibrėžimas kiekvieno gyvavimo ciklo tipo pradžia ir pabaiga.

2 lentelė.

Gyvenimo ciklų tipų klasifikavimas pagal valdymo lygius

Pagal analogiją su gerai žinoma klasifikacija, išskiriami trys pramonės įmonių valdymo hierarchiniai lygiai. Kiekviename lygyje įmonei įtakos turi tam tikros veiksnių grupės:

1. Makro lygmuo – netiesioginio poveikio aplinkos veiksniai;

2. Mezo lygis – tiesioginio poveikio aplinkos veiksniai;

3. Mikrolygis – vidinės aplinkos veiksniai.

Veiksnių valdomumo laipsnis už įvairių tipų gyvavimo ciklai. Sukurta klasifikacija atspindi poreikį atsižvelgti į įvairių gyvavimo ciklų tipų ir aplinkos veiksnių ryšį kuriant ir įgyvendinant įmonės vadovybės strateginius sprendimus.

4. Suformuluojamos įmonės plėtros sąlygos, atsižvelgiant į įvairių rūšių gyvavimo ciklų ryšį. Nagrinėjamos pagrindinės sąveikos tarp paklausos, technologijų ir prekių gyvavimo ciklų situacijos.

Paklausos, technologijų ir prekių gyvavimo ciklų deriniai objektyviausiai atspindi pokyčius įvairiuose pramonės įmonės valdymo lygiuose. Siekiant užtikrinti konstruktyvią kategorijų „paklausa“, „technologija“ ir „produktas“ ryšio analizę, disertacijos tyrimo rėmuose suformuluojami apribojimai dėl šių kategorijų apibrėžimų:

1) Produkto gyvavimo ciklo kreivė atspindi parduotų (ir pagamintų) prekių kiekį tam tikras laikotarpis laikas.

2) Technologijos gyvavimo ciklo kreivė atspindi galimybę per tam tikrą laikotarpį pagaminti produktą, atitinkantį vartotojų reikalavimus.

3) Paklausos kreivė atspindi galimą tam tikros prekės pardavimo apimtį.

4) Paklausa per visą gyvavimo ciklą tenkinama vieno tipo gaminiu, kuris savo ruožtu įgyvendinamas konkrečios technologijos rėmuose.

5) Paklausos, technologijos ir produkto gyvavimo ciklų trukmės yra vienodos, t.y. yra vieno vystymosi ciklo elementai.

6) Produkto gyvavimo ciklo kreivė negali būti aukštesnė už technologijos gyvavimo ciklo kreivę.

7) Įvairių rūšių gyvavimo ciklų etapų trukmė gali nesutapti laike.

Nagrinėjamos pagrindinės paklausos, technologijų ir prekių gyvavimo ciklų tarpusavio įtakos situacijos:

1 situacija. Gaminamas ir parduodamas reikalingas ir pakankamas produkto kiekis, kurį gali suvartoti konkreti rinka. Šiuo atveju paklausos, technologijos ir produkto gyvavimo ciklo kreivės sutampa.

Ryžiai. 1. – Darni rinka

Atsižvelgiant į situaciją rinkoje efektyvus vystymasis Organizacija galima per visą ciklą, jei jis yra šio ciklo dalyvis nuo pat pradžių. Tačiau kliūtys patekti į šį ciklą yra didelės dėl aršios konkurencijos, nes nuo paklausos atsiradimo momento paklausa visiškai patenkinama pagamintų ir parduodamų prekių kiekiu.

2 situacija. Pagaminamas reikiamas ir pakankamas kiekis prekių, kurių dėl kažkokių priežasčių nepavyksta parduoti pilnai. Šiuo atveju paklausos ir technologijos gyvavimo ciklo kreivės sutampa ir yra virš produkto gyvavimo ciklo kreivės.

2 pav. – Rinkos harmonijos pažeidimas pardavimo srityje

Esant tokiai situacijai, kyla problemų parduodant prekes: pagaminta reikalingas kiekis produktas nepasiekia galutinio vartotojo. Įmonėms gali kilti sunkumų mokant už išsiųstas prekes. Plėtros efektyvumas užtikrinamas tobulinant pardavimo procesą.

3 situacija. Trūkumas: gaminamas nepakankamas produkto kiekis tam tikros rinkos poreikiams patenkinti. Šiuo atveju technologijos ir gaminio gyvavimo ciklo kreivės sutampa ir yra po paklausos gyvavimo ciklo kreive.

Ryžiai. 3 - Rinkos harmonijos pažeidimas gamybos sektoriuje

Situacija suteikia galimybę efektyviai vystytis tiek prekybos, tiek gamybinėms organizacijoms viso ciklo metu. Tačiau pagrindinė problema yra gamybos masto didinimas.

4 situacija. Trūkumo būsena, kurią sukelia nesugebėjimas pagaminti pakankamai produkto tam tikros rinkos poreikiams patenkinti ir pardavimo proceso neefektyvumas. Paklausos, technologijos ir produkto gyvavimo ciklo kreivės nesutampa ir yra išdėstytos tokia seka: paklausos gyvavimo ciklo kreivė, technologijos gyvavimo ciklo kreivė, produkto gyvavimo ciklo kreivė.

Ryžiai. 4 - rinkos harmonijos pažeidimas gamybos ir pardavimo srityje

Galimybė didinti gamybos apimtis garantuoja efektyvią įmonės plėtrą. Žemiausia prekės gyvavimo ciklo kreivės padėtis (neribota pagamintų prekių paklausa ir prieinamumas) rodo problemas prekybos srityje.

5 situacija. Rinkos būklę galima apibūdinti kaip „paklausos stoką“. Potencialūs vartotojai gali neturėti informacijos apie tam tikros prekės egzistavimą arba juo nesidomėti.

Šiuo atveju paklausos ir produkto gyvavimo ciklo kreivės sutampa ir yra po technologijos gyvavimo ciklo kreive.

Ryžiai. 6 - rinkos harmonijos pažeidimas pardavimo ir gamybos srityse, kai nėra paklausos

Šioje situacijoje, viena vertus, yra prekių perprodukcija, t.y. pagaminama daugiau, nei rinka gali suvartoti. Kita vertus, prekių buvo parduota mažiau, nei rinka galėjo suvartoti. Problemos šaltinis gali būti, viena vertus, nesuprantama tam tikro produkto paklausa, kita vertus, neefektyvus įmonės pardavimo paslaugų darbas.

Per gyvavimo ciklą gali įvykti viena iš nustatytų situacijų arba situacijos gali keisti viena kitą.

5. Sukurtas „elementaraus prekės vieneto“ gyvavimo ciklo etapų nustatymo metodas, pagrįstas produkto pelningumo kriterijumi. Sąvokos „elementaraus prekės vieneto gyvavimo ciklas“ įvedimas pagrįstas.

4. Organizacijos gyvavimo ciklas naudojant Ford įmonės atsiradimo pavyzdį

1. Įmonės gimimas ir vaikystė

IN teorinis aspektas stadija „įmonės gimimas ir jos pradžia“ vertinama taip: tai pavojingas laikotarpis, nes didžiausias skaičius nesėkmių pasitaiko pirmaisiais organizacijos atsiradimo metais. Iš pasaulio statistikos žinoma, kad daugybė mažų organizacijų žlunga dėl nekompetencijos ir valdymo nepatyrimo. Kas antra smulkaus verslo įmonė žlunga per pirmuosius dvejus metus, keturios įmonės žlunga per penkerius metus nuo savo gyvavimo. Šio laikotarpio tikslas – greita sėkmė, o jo tikslai – sveikas egzistavimas ir vystymasis, o ne paprastas išgyvenimas. Dažnai visi darbai atliekami iki galimybių ribos, kad neprarastų didėjančios sėkmės pagreitis. Valdymą vykdo aktyvus ir apmokytas vadovas bei jo pradinė komanda.

Pažiūrėkime, kaip viskas atsitiko, naudodamiesi „Ford“ įmonės atsiradimo pavyzdžiu. Viskas prasidėjo taip:

Malkolmsas pasiūlė Fordui organizuoti Ford Automobile Company ir padalyti tarpusavyje penkiasdešimt vieną procentą jos akcijų... Anglies pirklys įnešė septynis tūkstančius dolerių organizacinėms išlaidoms padengti. Buvo įdarbinta daugiau akcininkų; Malcolmsono tarnautojas Jamesas Cousinsas sukrapštė tūkstantį dolerių, o jo buhalteris padarė tą patį. Į įmonę įėjo ir stalius, kurio dirbtuves įmonė nuomojosi, o du broliai Dodžai, mechaninių dirbtuvių savininkai, susitarė tiekti variklius naujiems automobiliams ir gauti kompensaciją akcijomis. Jie pakvietė du jaunus teisininkus parengti chartiją ir taip pat surizikavo paimti dalį. Naujoji įmonė veiklą pradėjo turėdama dvidešimt aštuonių tūkstančių dolerių kapitalą. Tai yra, kompaniją sukūrė „... žmonės, kurie dažniausiai taupė pinigus, kad iš savo atlyginimų pirktų akcijas ir pažinojo Fordą asmeniškai arba per draugus“.

Tačiau „įmonė... iš esmės nebuvo automobilių gamykla. Nebuvo mašinų dalims gaminti; beveik viskas buvo perduota pagal pono Fordo specifikacijas, o buvusi dailidė buvo tik surinkimo cechas. Pirmaisiais metais planuota surinkti 1708 automobilius, tai yra šešis automobilius per darbo dieną – tai negirdėtas skaičius naujojoje automobilių pramonėje. Vyriausiojo direktoriaus užduotis buvo suskirstyti šį darbą į kelias dalis, kad kiekviena dalis užimtų dešimties valandų darbo dieną su maksimaliu darbuotojo darbo krūviu. Ir galime pasakyti, kad jauna įmonė pradėjo sėkmingai.

2. Vystymosi stadija

Teoriškai šis etapas apibūdinamas taip: šiuo pereinamuoju laikotarpiu organizacijos augimas, kaip taisyklė, vyksta nesistemingai, spurtais. Organizacija vis stiprėja, tačiau koordinavimas yra žemiau optimalaus lygio. Rizikingą sėkmės aistrą pamažu keičia organizuotesnės procedūros. Rengiamas planavimas, biudžetų rengimas ir prognozės. Plečiasi specialistų samdymas, o tai sukelia trintį su ankstesniais darbuotojais. Organizacijos steigėjai yra priversti atlikti tiesioginių vadovų, o ne verslininkų, sistemingą planavimą, koordinavimą, valdymą ir kontrolę, vaidmenį. Kaip tai atsitiko su G. Fordo organizacija, galima sužinoti iš šių citatų iš E. Sinclair knygos „Automobilių karalius. Pasaka apie Fordo Ameriką“: įmonė tikrai vystėsi: „Henry Fordas savo ruožtu taip pat jautė tėvo pasididžiavimą; jo sumanymas buvo trijų aukštų plytų gamyklos pastatas Pickett ir Beauben gatvių kampe, pastatytas vien iš įmonės pelno. Kai atėjo laikas kraustytis iš vos trijų dešimtųjų arų ploto dailidės į naują prabangų pastatą, užimantį daugiau nei du su puse hektaro, o įranga kainuojanti ketvirtį milijono, Henris Fordas labai apsidžiaugė. ..."

„Naujoje erdvėje viskas buvo suplanuota iš anksto; grindys buvo pažymėtos kreida, kad būtų galima įdėti kiekvieną įrangą. Vos baigus paskutinio automobilio surinkimą senose patalpose, mašinos ir įrankiai buvo vežami į naują; darbininkai persikraustė patys ir netrukus pradėjo rinkti naujus automobilius naujoje vietoje. Henris buvo čia pat, stebėjo kiekvieną smulkmeną; „Jis visur kiša nosį“, – apie jį sakė kai kurie darbuotojai, bet taip jis pasiekė rezultatų.

Be to, įmonė vystėsi ne tik dėl gerai organizuoto darbo proceso, bet ir pats G. Fordas ieškojo būdų, kaip patobulinti savo gaminius. Tai liudija toks Sinclairo aprašytas įvykis: vieną dieną Henris Fordas išvyko į automobilių lenktynes ​​Floridoje, ten įvyko avarija – prancūziškas automobilis partrenkė, „... Ponas Fordas paėmė jo gabalėlį ir pagalvojo, kad jis niekada rankose nelaikė lengvesnio ir tvirtesnio metalo... tai buvo vanadžio plienas... Tai tiko metalas automobiliams, bent jau Ford; Henris atsiuntė vyrą iš Anglijos, kuris daug apie tai žinojo, ir po tam tikrų sunkumų pradėjo naujo plieno gamybą. Tai buvo naujos eros pradžia; automobiliai bus lengvesni, stipresni, pigesni“. Tai yra, „Ford“ padarė viską, kad jo įmonė atitiktų aukščiau aptartus tikslus, tai yra dirbti ne tik dėl pelno, bet ir dėl vartotojų, kuriems reikia aukštos kokybės ir nelabai brangaus produkto.

3. Brandos tarpsnis

Ankstyva branda

Teorija sako, kad funkcijosŠis laikotarpis yra susijęs su plėtra, diferenciacija ir galbūt diversifikacija. Formuojami struktūriniai padaliniai, kurių rezultatai matuojami gautu pelnu. Naudojama daug visuotinai pripažintų veiklos vertinimo metodų, pareigybių aprašymai, įgaliojimų delegavimas, veiklos standartai, kompetencija, mokymų organizavimas ir tobulinimas. Tačiau ima ryškėti biurokratizmo ir kovos dėl valdžios tendencijos, lokalizmas ir noras bet kokia kaina pasiekti sėkmės.

Ir tai praktiškai pasitvirtina, išties G. Fordas išplėtė gamybą, įtikino vartotojus, kad automobilis yra būtinas ir labai patogus daiktas buityje, o net prezidento rinkimų laikotarpis Ford kompanijai nepalietė, o šie metai palietė kitas įmones. gana rimtai: „Sunkųjį Henry Fordą laikai paveikė tik šiek tiek. Jis sumažino automobilio kainą iki 600 USD ir kasdien pardavė per penkis šimtus automobilių. Kitais metais jis sumažino kainą iki 550 USD ir kasdien pardavė beveik tūkstantį. Šis kainų mažinimo ir pardavimų didinimo procesas tęsis, tvirtino Henris; ir, matyt, klientams ši idėja patiko“.

„Visais keliais šliaužė maži juodi vabaliukai, juos imta vadinti naminiais vardais... Anekdotai apie juos buvo rašomi visur; ... Kiekvienas toks pokštas buvo nemokama reklama.

Klestėjimas

Šis etapas teoriškai vertinamas taip: turėdama akcininkus valdyboje, organizacija šiame etape išsikelia subalansuoto augimo tikslą. Struktūra, koordinavimas, stabilumas ir kontrolė turi būti tokie pat svarbūs kaip inovacijos, visų organizacijos dalių tobulinimas ir decentralizacija. Priimama struktūrinių padalinių koncepcija, kurių rezultatai ir veikla matuojami gautu pelnu. Turi būti valdomi nauji produktai, rinkos ir technologijos, ugdomi kvalifikuoti vadovaujančio personalo įgūdžiai. Augimo tempams spartėjant, palyginti su ankstesniais etapais, organizacija dažnai pervertina savo sėkmę ir galimybes.

Nepasakyčiau, kad „Ford“ kompanijos vystymasis šiuo atveju sekė teorija. Tai galima spręsti iš Sinclair citatų:

„Automobilių gamintojai susiduria su problema. Kuo daugiau darbuotojų jie pasamdė, tuo daugiau darbuotojų sugaišo laiko pereidami nuo vienos mašinos prie kitos ir trukdydami vieni kitiems. Bendrovėje „General Motors“ kažkas sugalvojo genialią idėją: kodėl darbuotojas turėtų eiti į darbą, ar ne geriau darbą nustumti darbuotojui? „General Motors“ kompanija pradėjo vykdyti eksperimentus, o netrukus Henrio skautai jam apie tai pranešė. Jis negalėjo sau leisti aplenkti jo, todėl padarė tą patį. Tai yra, gamybos augimas vyko gana netolygiai, vėlgi spurtais, kur konvejerio sukūrimas gali būti laikomas šuoliu gamybos plėtroje: „Buvo sumontuota judanti platforma, o įvairios važiuoklės dalys atkeliavo arba naudojant pakabintus kablius. ant grandinių arba ant mažų motorinių vežimėlių. Netrukus surinkimo linija buvo pakelta iki juosmens, o tada greitai atsirado du konvejeriai – vienas aukštiems, kitas žemiems. ... Nusistovėjus šiam gamybos būdui, atsirado nenugalimas noras padidinti konvejerio greitį. ... Dar niekada nebuvo tokio patobulinto aparato darbo tempui pagreitinti. Užteko pasukti jungiklį, ir tūkstančiai darbuotojų pagreitino judesius.

Tačiau pardavimo rinką vis dar kontroliavo specialus įmonės padalinys: „Pardavimų skyrius atkakliai reikalavo padidinti automobilių gamybą“. O G. Fordo įmonė pamažu pereina į kitą gyvavimo ciklo etapą, vadinamą „pilna branda“.

4. Restruktūrizavimo etapas

Kaip šis etapas paaiškinamas teoriškai, matyti iš tolesnio paaiškinimo. Turėdama kompetentingą, bet ne visada atsakingą vadovavimą, organizacija veikia praktiškai savarankiškai. Gana dažnai nustatoma nepageidautina bendro pasitenkinimo būsena. Nepaisant to, kad pajamų lygis yra gana priimtinas, augimo tempai lėtėja. Organizacija gali nukrypti nuo savo pirminių tikslų veikiama visuomenės nuomonės. Tuo pačiu metu trūkumai yra pernelyg akivaizdūs. Į šiuos simptomus vadovybė dažnai nepaiso. Galbūt tai tiesa. Tačiau remiantis Fordo veiklos pavyzdžiu, tai netgi atrodo vis įspūdingiau: „Netrukus jis pagamino dešimt milijoninį Fordą ir su juo išvyko į piligriminę kelionę po JAV; puiki reklama, nes visur jį pasitiko procesijos su orkestrais, o išdidūs seniausių Fordų savininkai...“ – pasveikino jį. ... Šimtai „Ford Prezidentūros klubų“ susikūrė visoje Amerikoje ir sausas bėgimas... parodė, kad Henris gerokai lenkė kitus kandidatus... nebuvo geresnės reklamos automobiliui nei visuotinis rinkimų biuletenis. ... Amerikos pramonė, laikydamasi Ford masinės gamybos politikos ir žemos kainos, leido kiekvienam turėti savo dalį bendrai gerovei. ... Henrio automobilių paklausa atrodė neišsemiama. Jo įmonėje dirbo per du šimtus tūkstančių darbuotojų ir kasmet mokėjo ketvirtį milijardo atlyginimų. Jis įsteigė penkiasdešimt tris skirtingas pramonės šakas, pradedant – abėcėlės tvarka – nuo ​​lėktuvų ir baigiant elektros energijos gamyba. Jis nusipirko sugadintą geležinkelis ir padarė tai pelninga; jis nusipirko anglies kasyklas ir tris kartus padidino gamybą. Jis patobulino naujus gamybos procesus – net dūmai, kurie kažkada skrisdavo iš jo gamyklų kaminų, dabar buvo panaudoti automobilių detalėms gaminti. Tačiau negalima teigti, kad Fordui kaip lyderiui buvo „patogu“ ir toliau be perstojo dirbo savo idėjos ir produkcijos labui, tačiau vis dėlto jau šiame etape buvo galima pastebėti gamybos krizę pranašaujančius simptomus; bus aptarta kitoje pastraipoje.

5. Senėjimas. Krizė, susijusi su padidėjusia konkurencija.

Pirma, šiek tiek teorijos: šis etapas niekada nebūtų atėjęs, jei organizacijos vadovybė nuolat žinotų, kad reikia atsinaujinti. Konkurentai visada konkuruoja dėl organizacijos rinkos dalies. Biurokratinė našta, ne visada pagrįsta strategija, neefektyvi motyvavimo sistema, gremėzdiška kontrolės sistema, artumas naujoms idėjoms – visa tai kartu sudaro sąlygas „užkimšti arterijas“. Kaip rodo praktika, labai sunku sustoti ir nustoti dirbti neproduktyvų darbą. Dėl to organizacija pradeda palaipsniui irti. Ji priversta arba susitaikyti su griežta atsinaujinimo sistema, arba žūti kaip savarankiška struktūra, susiliejanti su ją įgyjančia korporacija. Organizacija atsitraukia ir vėl prasideda kova už jos išlikimą.

Iš principo taip ir atsitiko uždarumas naujoms idėjoms, tai yra Fordo atsisakymas pripažinti, kad atėjo laikas kurti naujus automobilių modelius, galėjo paskatinti įmonę žlugti: „Aštuoniolika metų Henry gamino „Ford“ modelį; T. Iš pradžių už tai teko pakovoti su visu pasauliu, dabar vėl prasidėjo karas. Pardavimo agentai sakė, kad modelis buvo pasenęs; visuomenė reikalavo naujų modelių, naujų stilių, naujų spalvų, o Henry atsakė kasmet pagamindamas po du milijonus bet kokios spalvos modelio T kopijų, su sąlyga, kad ši spalva būtų juoda. ... Visi šie automobiliai juda ir važiuos dar gerus dvidešimt metų, štai ko reikia amerikiečiams, – sakė Henris Fordas. Tačiau Henrio varžovai manė kitaip; jie manė, kad amerikiečiai nori žengti koja kojon su kaimynais, jei ne juos aplenkti. Jie tuo tikėjo modernus pasaulis reikalauja grakštumo, prašmatnumo, stiliaus, blizgesio, „pipirų“, „vinis“ - didžiulė šių žodžių įvairovė parodė, kiek žmonių apie tai galvoja. … Štai ką Henris pavadino „niekšišku orientalizmu“; ir jis dėjo visas pastangas, kad apsaugotų nuo to savo padorią įmonę. Jis pagamino penkiolika milijonų juodą „moterų variklio dangtį“ ir išsiuntė jį į triumfo bėgimą visoje Amerikoje. Jis išmetė tuos darbuotojus, kurie pasiūlė keisti modelį. Metai iš metų jis išmesdavo juos lauk, kai tik jie išdrįsdavo pasipriešinti jo valiai.

Tačiau buvo vienas autoritetas, dar galingesnis už Henriką – automobilių vartotojas. Po truputį Chevrolet ir Plymouth kilo į kalną, o Fordai slydo žemyn, o Henris buvo priverstas sumažinti gamybą ir atleisti dešimtis tūkstančių darbuotojų. Atkakliausi iš garsių Amerikos vyrų vis dar tvirtino, kad jo automobilio modelis niekada, niekada nebus pakeistas; bet kitų metų pavasarį jis suprato, kad jo kortelės sulaužytos ir kad laikas pagalvoti apie naują Fordą.

Atnaujinti. Išeitis iš krizės .

Organizacija gali pakilti iš pelenų kaip Feniksas. Tai gali padaryti nauja vadovų komanda, įgaliota atlikti reorganizaciją ir įgyvendinti suplanuotą vidinės organizacijos plėtros programą.

Kaip tai atsitiko praktiškai, kaip sakėme, Fordas pripažino, kad „jo korta buvo sumušta ir atėjo laikas galvoti apie naują Fordą“. Ir „Automobilių karalius susidūrė su milžiniška užduotimi. Dauguma jo keturiasdešimt penkių tūkstančių mašinų pagamino vieną konkrečią dalį; juos arba reikėjo perdaryti, arba išmesti“. Bet vis dėlto Fordas to siekė, o įmonės atnaujinimas ir reorganizavimas įsibėgėjo, nes jei Fordas kažko imdavosi, tai darė su visišku atsidavimu, ko ir reikalavo iš visų kitų: „...didžiulė daug darbų vyksta aplink... elektriniai kranai sugriebė didžiules mašinas ir nuleido ant sunkvežimių, kurie nuvežė į gamyklas rekonstrukcijai arba į River Rouge montuoti. Dalis technikos buvo pakrauta į laivus – visa traktorių gamykla perkeltas į Airiją. ... Buvo pagamintos naujos, neregėtos galios mašinos. Senojoje gamykloje rėmai buvo štampuojami dviejų šimtų tūkstančių svarų presu; naujai gamyklai pagamintas presas buvo du su puse karto didesnis. Praėjo penki mėnesiai, kol visi šie darbai buvo baigti; Tuo tarpu automobilių pasaulis mįslingas dėl didžiausios savo amžiaus paslapties. Koks bus naujasis „Ford“? Šį kruopštų planų slėpimą laikau gudriu, visuomenės dėmesį patraukiančiu taktiniu prietaisu, kurį paaiškina tokia citata: „Paslaptis buvo saugoma iki paskutinės minutės. Nauji automobiliai jau buvo gaminami; pavyzdžiai, susiūti į drobinius maišelius, buvo išsiųsti į demonstracines patalpas. Buvo gauti keturi šimtai tūkstančių išankstinių užsakymų – jie pirko kiaulę maiše. Penkias dienas iš eilės po to, kai buvo pristatytas naujasis automobilis, „Ford Automobile Company“ spausdino didžiulius skelbimus penkiuose tūkstančiuose laikraščių visoje Amerikoje. Henris sakė, kad naujasis modelis A... yra „elegantiško stiliaus“ ir „šiek tiek europietiškas...“

Nugalėjo „Piktas orientalizmas“; naujasis modelis sulaukė tokios sėkmės, kad per pirmuosius šešis mėnesius Henris turėjo pagaminti milijoną automobilių“. Ir nuo to momento prasidėjo naujas „Ford“ įmonės plėtros etapas. Žinoma, galite tai apsvarstyti ateities likimas, bet bijau, kad po Ford mirties įmonė buvo valdoma gana netinkamai, o iš principo vėlesnius laikotarpius net sunku laikyti vystymosi etapais, todėl plėtros dinamika yra labai spazminė, tik m. pastaraisiais metaisįmonė nuolat vystosi ir greičiausiai ją galima pavadinti „galingu drambliu“ smurtinio vystymosi stadijoje.

Apibendrinant galima pasakyti, kad daugybė tyrimų rodo, kad organizacijos klesti visą savo gyvavimo ciklą, kai turi patikimą strategiją ir efektyviai naudoja išteklius; pertvarkyti, kai nebeatitinka pasirinktų tikslų; miršta, kai negali atlikti savo užduočių. Pasitelkiant Ford kompanijos veiklos pavyzdį, galima teigti, kad jo įmonė vystėsi „teisingu“ teoriniu keliu ir gali būti pateikiama vadovėliuose kaip klasikinės įmonės plėtros pavyzdys. Pats G. Fordas buvo talentingas išradėjas ir originalus dizaineris. Epochoje, kai visas civilizuotas pasaulis buvo sužavėtas garo variklio ir tuomet naujai atsiradusios elektros, jis pirmasis panaudojo tylaus dujinio variklio idėją, pasiskolintą iš angliško žurnalo, kurdamas modernaus automobilio prototipą. 1892-1893 metais. Prie H. Fordo naujovių galima priskirti specialios 60 žmonių sociologinių tyrimų tarnybos sukūrimą jo įmonėse, taip pat jo darbuotojų gyvenimo ir laisvalaikio tyrimą, kuris ne kartą minimas Sinclairo knygoje. Čia nesunku įžvelgti natūralų protingo kapitalisto dėmesį tam, ką šiandien vadiname žmogiškuoju socialinės gamybos veiksniu. Bet tai dar ne viskas. Kuriant operacinį modulinį technologines schemas srauto konvejerio gamyba, Ford iš esmės sukūrė prielaidas būsimam automatizavimui, robotizavimui ir kompiuterizavimui, taip pat labai tolimus požiūrius į tendenciją visuomeninės gamybos elektrifikavimą paversti jos elektronizavimu. Žodžiu, pramonės revoliucijos pabaigoje G. Fordas tarsi numatė kai kurių tuo metu latentiškai bręstančios mokslo ir technologijų revoliucijos trajektorijų kontūrus. Taip pat laiką numatė kūryba visa sistema gamyba, vidinis apsirūpinimo viskuo reikalinga ratas ir gaminant tik iš šio rato produktus.

Tačiau Henry Fordas buvo ne tik milijardierius kapitalistas. Jis buvo puikus ir išmintingas kapitalistas. Kai kurie „Ford“ sprendimai stebina socialinio dizaino gilumu ir ekonominio įgyvendinimo elegancija. Kaip puikiai, pavyzdžiui, „Ford“ numatė socialinio spektro platumą – į visuomenę, kuri apie tai nežinojo ir, be to, nejautė poreikio, įvesti automobilį, kuris dar tik gimsta eksperimentuose. tai! Fordui, tiesą sakant, pavyko įtikinti žmoniją, kad automobilis – ne pramoga, ne prabanga, o susisiekimo ir laiko atlaisvinimo priemonė.

Galima tarytum ilgai giedoti šloves apie išmintingus ir pagrįstus Fordo veiksmus, tačiau svarbiausia ne tai, svarbiausia, kad nepaisant to, kad praėjo tiek daug laiko, daugiau nei 100 metų, G. Fordo patirtis vis dar neįkainojama tuo, kad atsižvelgiama į ekonominius, socialinius ir daugelį kitų gamybos veiksnių. Žinoma, Ford patirties panaudojimo negalime vadinti mūsų Rusijos įmonės panacėja nuo negerovių, tačiau mūsų ekonomikoje vis tiek galima ir net reikia panaudoti daug.

Išvada

Taigi organizacijos gyvavimo cikle aiškiai išskiriami penki etapai:

I. Verslumo etapas – organizacijos formavimosi, jos tikslų suvokimo, kūrybinio augimo laikotarpis (tikslai dviprasmiški, didelis kūrybinis entuziazmas).

II. Kolegialumo etapas – tai spartaus organizacijos augimo, misijos suvokimo ir plėtros strategijos (neformalios komunikacijos ir struktūros, didelių įsipareigojimų) formavimo laikotarpis.

III. Veiklos formalizavimo etapas – augimo (plėtros) stabilizavimosi laikotarpis (vaidmenų formalizavimas, struktūros stabilizavimas, efektyvumo akcentavimas).

IV. Restruktūrizavimo etapas – augimo lėtėjimo ir struktūrinių pokyčių, prekių (rinkų) diferenciacijos, naujų poreikių numatymo (kompleksiškumo, decentralizacijos, rinkų diversifikavimo) laikotarpis.

V. Nuosmukio stadija – laikotarpis, kuriam būdingas staigus pardavimų kritimas ir pelno sumažėjimas; organizacija ieško naujų galimybių ir būdų, kaip išlaikyti rinkas (didelė darbuotojų kaita, didėjantys konfliktai, centralizacija).

Gyvavimo ciklo kreivė apibūdina pagrindinę organizacijos pokyčių (istorinės raidos) tendenciją. Į šį modelį reikia atsižvelgti kuriant strateginius ir taktinius organizacijos plėtros planus, tobulinant jos struktūrą ir valdymo sistemą.

NAUDOTŲ NUORODOS SĄRAŠAS

1. Akulovas, V.B. Organizacijos teorija / V.B. Akulovas. – Petrozavodskas, 2005 m.

2. AktShreegg, G. Ar organizacinė struktūra paseno? // Vadybos teorijos ir praktikos problemos / G. AktShraegg, K. Noss. – 2005 m.

3. Meskon, M. Vadybos pagrindai / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2005 m.

4. Milneris, B.Z. Organizacijos teorija / B.Z. Milneris. - M.: Infra-M, 2006 m.

5. Mintzberg, G. Struktūra kumštyje: Trans. iš anglų kalbos / G. Mintzbergas. – Sankt Peterburgas: Petras, 2005 m.

6. Henris Fordas. Mano gyvenimas. Mano pasiekimai. Serialas „Kaip dirbti“. M.: Finansai ir statistika, 1989 m

7. Sinclair E. Automobilių karalius. Pasaka apie Fordo Ameriką. Per. iš anglų kalbos, M.: Gosizdat art. lit., 1957 m

Akulovas, V.B. Organizacijos teorija / V.B. Akulovas. – Petrozavodskas, 2002 m.

Meskon, M. Vadybos pagrindai / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2002 m.

Milneris, B.Z. Organizacijos teorija / B.Z. Milneris. - M.: Infra-M, 2001 m.

Henris Fordas. Mano gyvenimas. Mano pasiekimai. Serialas „Kaip dirbti“. M.: Finansai ir statistika, 1989 m

Sinclair E. Automobilių karalius. Pasaka apie Fordo Ameriką. Per. iš anglų kalbos, M.: Gosizdat art. lit., 1957 m

Gyvybiškas ciklas organizacijose neatrodo tiek daug svarbus veiksnysįmonės plėtroje, nes viskas vyksta kaip įprasta, įmonė vystosi, tik reikia dirbti. Tačiau praktiškai kiekviena organizacija, kaip ir žmogus, pereina tam tikrus ciklus. Būtent gebėjimas nustatyti esamą situaciją leidžia suprasti esamą situaciją ir numatyti tolesnę jos raidą.

Koncepcija gyvenimą ciklai tai yra tam tikras įmonės plėtros modelis, leidžiantis numatyti būsimo įvykio ir jo atsiradimo prognozę, ty tikimybę būti pasiruošus tokio tipo situacijai ateityje. Taip pat naudojant šį modelį galima matyti, kas vyksta įmonės viduje, aptikti nukrypimus, kurie įgalina vadovą spręsti realias problemas.

Bendras organizacijos gyvavimo ciklo modelis

Gyvenimo ciklas vaizduojamas laužta linija su vingio taškais - etapais, kurie skirstomi į ilgą, trumpą ir tarpinį.

Modelis pristatytas 4 etapai:

1. Atsiradimas;

2. Augimas;

3. Stabilumas;

4. Recesija;

5. Likvidavimas.

Scena kūryba reiškia įmonės registraciją. Šiuo metu nustatoma, kurioje srityje įmonė veiks, parenkama strategija ir tikslas, kuriama įmonės struktūra, parenkamas personalas, įranga, medžiagos.

Scena augimas atsiranda dėl įmonės veiklos plėtros, produktas jau užima tam tikrą poziciją rinkoje, yra kuriamas klientų bazę, pasirinkite savo rinkos segmentą ir imkitės priemonių pelningumui užtikrinti.

Scena branda arba stabilumas reiškia sėkmingą darbą, pagrįstą jau naudojama technologija, valdymo formomis ir metodais bei aktyviu rinkodaros veiklos vystymu. Jei įmonė greitai reaguoja į pokyčius ir taip pat prisitaiko prie kintančių poreikių, tada ji ilgam laikui gali nebijoti bankroto ir sėkmingai funkcionuoti.

Sąlygos, adresu egzekucija kurios Gali likti įjungta plūduriuoti Ir Ne tapti bankrutavo:

• Realu žiūrėti į situaciją ir nežiūrėti į viską pernelyg optimistiškai, net jei įmonėje viskas puiku.
• Svarbu išryškinti rinkodaros veiklą ir apibrėžti tikslus.
• Atlikti grynųjų pinigų pajamų ir išlaidų prognozes.
• Aktyviai studijuoti rinkos poreikius.
• Pasistenkite greitai nustatyti momentus, kurie prisideda prie grėsmių įmonės veiklai atsiradimo.

Įjungta etapai nuosmukis Yra įvairių jo pasireiškimo variantų. Bus mažiausiai žiauru reorganizacija- siekiant atgaivinti įmonės veiklą. Rengiamas planas išeiti iš kritinės būklės, kurią gali reikšti įmonės susijungimas, įstojimas ar pertvarka, dėl ko pasikeičia įmonės organizacinė ir teisinė forma.

Viena iš reorganizavimo formų būtų restruktūrizavimas- tai yra priemonės, skirtos gerinti valdymą, gamybos efektyvumą, konkurencingumą, darbo našumą, sumažinti gamybos kaštus ir optimizuoti finansinius rezultatus. Šis procesas padeda atkurti įmonės mokumą ir likvidumą.

Jei įmonė artėja prie bankroto, tada įmonė reorganizuojama. Sanitarija- tai priemonės, skirtos užkirsti kelią įmonės bankrotui ir likvidavimui. Šio proceso esmė – įmonės valdymo funkcijų perdavimas valstybės įgaliotai institucijai.

Sanitarija skatina:

• Užtikrinti, kad įmonė galėtų išsilaikyti;
• Sandorio sudarymas tarp kreditorių ir skolininkų;
• Parduoti įmonės turtą yra geriau nei likviduoti.

Metodai įgyvendinimas reabilitacija:

• Organizacinis – keičiasi vadovų sudėtis, mažinami nuostolingi struktūriniai padaliniai.
• Finansinis – akcijų išleidimas kapitalui pritraukti, paskolų sumų didinimas, akcijų palūkanų mažinimas, trumpalaikės skolos perkėlimas į ilgalaikę skolą.

Jeigu paaiškėja, kad reorganizavimas negalioja, pradedama bankroto procedūra. Bankrotas vadino negalėjimu apmokėti savo įsipareigojimų kreditoriams, taip pat valstybei už mokesčių ir privalomų įmokų į biudžetą ir nebiudžetinius fondus apskaičiavimą.

Scena likvidavimas įmonė – veiklos nutraukimas dėl bankroto įmonės savininko sprendimu arba teismo sprendimu.

Greinerio metodas

Šį modelį 1972 m. aprašė Larry Greineris, jo manymu, 5 veiksniai turi įtakos organizacijos gyvavimo ciklo modeliui:

• įmonės amžius;
• organizacijos dydis;
• evoliucijos etapai;
• revoliucijos etapai;
• veiksmų apimties augimo tempas.

Greineris nustatė 5 augimo stadijas, kiekviena iš šių stadijų yra ankstesnės pasekmė ir būsimo etapo priežastis.

Scena 1. Aukštis per kūrybiškumas . Verslininkas suteikia kūrybiškumo pristatydamas ir įgyvendindamas savo idėją. Po tam tikro veikimo laiko įmonė vystosi ir auga, o šiuo metu neužtenka tik kūrybiškumo, reikia profesionalaus vadovavimo. Poreikis paskirstyti atsakomybę ir įgaliojimus tampa vis svarbesnis. Ir šiame etape ištinka lyderystės krizė.

Scena 2. Plėtra pagrįstas įjungta vadovas . Šiam etapui būdinga vadovybė, apibrėžianti pavaldinių funkcijas, taip pat atsakomybės sritis organizacinė struktūra. Pradeda formuotis ryšių, apdovanojimų ir bausmių sistemos bei valdymo sistema. Ši standi struktūra laikui bėgant pradeda prarasti pozicijas ir atsiranda neigiamų jos pusių. Žemesni organizacijos lygiai tampa neinformuoti ir nustoja greitai reaguoti į pokyčius. Dėl to kyla autonomijos krizė, kurią galima išspręsti tik tinkamai delegavus įgaliojimus.

Scena 3. Aukštis per delegacija . Besivystančioje įmonėje atsiranda naujų darbuotojų motyvavimo sistemų, tai premijos ir dalyvavimas įmonės pelne. Vidurinės grandies vadovai, struktūrų vadovai, turi pakankamai įgaliojimų kurti naujus produktus ir patekti į naujas rinkas. Įmonės vadovybė bando nustatyti strateginę plėtrą ir palaipsniui praranda organizacijos kontrolę. Vadovai, siekdami įmonės tikslų, paprastai užtrunka ilgiau, o dėl šių veiksmų ištinka kontrolės krizė, kurios sprendimas bus koordinavimo įgyvendinimas.

Scena 4. Plėtra per koordinacija . Šiam etapui būdingas strateginių struktūrinių, savarankiškų padalinių paskirstymas, kurie griežtai kontroliuojami įmonės išteklių panaudojime. Tai savotiškas postūmis vystytis, bet kartu ir veiksnys, lemiantis sienų tarp štabų ir struktūrinių padalinių formavimąsi, o tai lemia pasienio krizę.

Scena 5. Plėtra per bendradarbiavimą . Įmonė mato, kokia biurokratiška yra valdymo sistema, todėl ji tampa lankstesnė, įvesdama konsultantus ir personalą, kurie padės vadovams profesionaliais patarimais. Įmonė vystysis, jei įmonėje atsiras bendraminčių. Šis etapas bus ne paskutinis, o tik įmonės gyvavimo ciklo užbaigimas. Šis etapas, pasak Greinerio, gali baigtis psichologinio nuovargio krize, kai personalas pavargs nuo darbo kaip viena komanda.

Adizes modelis

IN tai modeliai paskirstyti dešimt etapai gyvenimą ciklas organizacijose.

1) Kilmė . Šiam etapui būdinga tai, kad įkūrėjas supa save žmonėmis, kurie palaiko jo idėją, sutinka padėti ir ją įgyvendinti.

2) Kūdikystė . Šiame etape įmonė dar neturi organizacinės struktūros ir nepaskirsto galių bei pareigų darbuotojams. Šis laikotarpis yra perėjimas nuo idėjos prie veiksmo. Atsižvelgiama į gamybos rezultatus ir vartotojų poreikių tenkinimą.

3) vaikystė . Bendrovė vis dar nepaskirsto pareigų ir atsakomybės tarp struktūrinių padalinių. Tuo pačiu metu iškyla pirmieji sunkumai, su kuriais įmonė susidoroja. Žmonės mato, kad idėja pradėjo veikti jos įkūrėjui, todėl jų nuomonė apie tolesnę įmonės veiklą keičiasi.

4) Jaunimas . Šis etapas reikšmingas, nes organizatorius supranta, kad negali savarankiškai valdyti įmonės valdymo, todėl būtina keisti struktūrą ir deleguoti įgaliojimus. Įmonė auga dėl naujų darbuotojų ir profesionalių vadovų. Kyla konfliktas tarp naujų darbuotojų ir senų specialistų.

5) žydėti . Organizacija jau pateikta struktūriškai, nubrėžtos funkcijos, atlygio ir bausmių sistemos. Veiklos sėkmę reprezentuoja vartotojų poreikių tenkinimas ir strateginių tikslų siekimas. Šiame etape dukterinės įmonės gali būti sukurtos ir išgyventi visą gyvavimo ciklą nuo pat pradžių.

6) Stabilizavimas . Nuo šio etapo prasideda įmonės senėjimas. Įmonė nenori siekti pokyčių, todėl atkreipia dėmesį tarpasmeniniai santykiai komandoje, nei į versle kylančią riziką.

7) Aristokratizmas . Įmonė jau turi sukauptą kapitalą, kuris naudojamas kontrolės sistemai stiprinti ir veiklai organizuoti. Taisyklės kuriamos susijusios su visuomenės tradicijomis ir egzistuoja tik todėl, kad jas turi kiti. Įmonė perka naujas idėjas, įsisavina įsikūrusias įmones ankstyvosios stadijos gyvenimo ciklas.

8) Anksti biurokratija . Įmonėje ima ryškėti struktūros konfliktai, kurie sprendžiami atleidžiant personalą, bet ne keičiant pačią struktūrą. Būtent vidinių problemų kūrimas atitraukia įmonės dėmesį nuo vartotojų poreikių tenkinimo.

9) pavėluotai biurokratija . Organizacija stengiasi spręsti savo problemas ir laikosi visų reikiamų principų bei procedūrų. Įmonė nėra linkusi į efektyvų darbą ar pokyčius, taiko griežtą kontrolės sistemą, kuri niekaip neprisideda prie darbo efektyvumo.

10) Mirtis . Kai klientai nustoja naudotis įmonės paslaugomis, įvyksta mirtis. Tai ilgas procesas, kurį lydi investicijų atšaukimas.

Gaukite naujausią informaciją apie visus svarbius United Traders įvykius – užsiprenumeruokite mūsų